METÓDY MERANIA VÝKONNOSTI PODNIKU ZALOŽENÉ NA ... · všetkých zmyslov, prípadne Paretovo pravidlo 80:20 na naučenie (80 % najdôležitejších informácií potrebujeme len

WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018

PERFORMANCE 2018 237

THE BUSINESS PERFORMANCE MEASUREMENT METHODS BASED ON THE SYSTEMATIC PROBLEM SOLVING

METÓDY MERANIA VÝKONNOSTI PODNIKU ZALOŽENÉ NA SYSTEMATICKOM RIEŠENÍ PROBLÉMOV

MÁRIA VRÁBLIKOVÁ Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Prešov, Slovenská republika,

e-mail: [email protected]

Abstract The presented contribution contains theoretical definition of the differences between systematic and unsystematic problem solving in management. Then is the systematic approach to problem solving applied to chosen business performance measurement methods (BSC, business performance index, effectiveness and efficiency of innovations) and corresponding indicators (e. g. KPI). Within these methods there are suggested some ways to monitoring of measured values, too. The contribution benefit is to review the meaning of the systematic problem solving for business performance measurement, what is important mostly for fulfilling of the business development plans and innovative intentions. Key words: systematic problem solving, business performance measurement, planning, innovations JEL codes: M19, O21, O31

Abstrakt Predkladaný príspevok obsahuje teoretické vymedzenie rozdielov medzi systematických a nesystematickým riešením problémov v manažmente. Následne je systematický prístup k riešeniu problémov aplikovaný do podoby vybraných metód merania výkonnosti podniku (BSC, index výkonnosti podniku, efektívnosť a účinnosť inovácií) a príslušných ukazovateľov (napr. KPI). Taktiež sú v rámci týchto metód navrhnuté aj spôsoby monitorovania nameraných hodnôt. Prínosom príspevku je zhodnotiť význam systematického riešenia problémov pre meranie výkonnosti podniku, čo je dôležité predovšetkým pre plnenie plánov rozvoja podniku a návrhy inovácií. Kľúčové slová: systematické riešenie problémov, meranie výkonnosti podniku, plánovanie, inovácie



1. ÚVOD

„Inteligentný plán je prvým krokom k úspechu. Podnik musí vedieť svoj smer,

sledovať pokrok a predstaviť si výsledok. Plánovanie je otvorená cesta k cieľu.“

(Basil S. Walsh)

Plánovanie je nevyhnutné pre akúkoľvek aktivitu, ktorá má byť úspešná. Je považované za

jednu z najstarších ľudských činností založených na schopnosti ľudí predvídať budúcnosť. Plán

je mapa, sprievodca, návod, ktorý vytyčuje ciele a stanovuje úlohy, zdroje, cesty či prostriedky

vedúce k cieľom. Hovorí vám, kadiaľ ísť, aby ste v určitú dobu niekam došli, niečo urobili

alebo niekde boli. Dáva vášmu životu štruktúru a tvar, vážnosť a moc. Keď necháte život plynúť

len tak, ani neviete a odnesie vás prúd. Jasné, nie všetky plány fungujú, nie všetky mapy vedú

k pokladu. Ale vždy na tom budete lepšie, keď budete mať plán a lopatu, ako keď budete len

naslepo kopať do zeme.

V oblasti plánovania rozvoja podniku Kobulnický, Kádárová a Kalafusová (2013) rozlišujú

v manažmente podnikov proaktívny a reaktívny prístup. Proaktívne riadenie založené na

proaktívnom myslení predstavuje myslenie dopredu, predvídanie udalostí (trhy, požiadavky

zákazníkov, konkurencia), pripravenosť na zmeny a krízy. Reaktívne riadenie založené na

reaktívnom myslení predstavuje reakciu na zmenu alebo krízu a vyznačuje sa nedostatkom

plánovacích aktivít. Podľa nich sú práve proaktívne podniky lepšie odolné voči rizikám,

dlhodobo plánujú a je v nich výraznejšia podpora inovácií a účinných marketingových

nástrojov.

Jedným z hlavných prvkov proaktívneho prístupu k manažmentu podniku je systematické

riešenie problémov a jeho následná aplikácia do metód merania výkonnosti podniku tak, aby

merali, čo merať majú a aby boli jednoducho kontrolovateľné v čase. Práve tejto problematike

venujeme tento príspevok.

2. ZÁKLADNÉ TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ

Madzík (2017, s. 13) definuje problém ako „vnímaný rozdiel medzi existujúcim a želaným

stavom.“ Veľkosť vnímaného problému je daná subjektivitou vnímania jednej alebo viacerých

osôb (napr. stakeholderov). Ak nie je možná eliminácia problému – stav, kedy je rozdiel medzi

existujúcim a želaným stavom nulový, je nutné pristúpiť k redukcii problému. Problémy

môžeme riešiť systematicky alebo nesystematicky (Madzík 2017).

2.1 Systematické a nesystematické riešenie problémov

Nesystematické riešenia problémov sú často laicky opisované ako „pozriem a vidím“. Teda ide

o prvé riešenia, ktoré nám napadnú. Niekedy je najlepšie nepremýšľať zbytočne nad

jednoduchými problémami, avšak pri riešení zložitých ekonomických a manažérskych

problémov (napr. migračná kríza, vysoká nezamestnanosť, nízka kvalita vzdelávania, vysoká

fluktuácia a pod.) (Madzík 2017).

Na otázku „Čo robíte s vašimi problémami?“ väčšina zamestnancov odpovie nasledovne:

„Nahrávame ich do informačného systému. Je to jednoduché – zachytíme problém, napríklad

nekvalitu, a uložíme túto informáciu do informačného systému. Na otázku „Čo nasleduje?“

odpovedajú nasledovne: „väčšinou nič, iba ak sa stane naozaj veľká chyba – vtedy sa na nás



vyrúti riaditeľ a hľadáme rýchlo riešenie, to je jedno aké – hlavne rýchlo, pretože riaditeľ kričí.“

Títo zamestnanci však k svojej práci pristupujú nesystematicky, a to nasledovne:

1. Máme veľa problémov v našej firme.

2. Pretože máme veľa problémov, evidujeme ich v informačnom systéme.

3. Problémov je tak veľa, že väčšinou nemáme čas ich riešiť.

4. Výsledkom je, že sa nám opakujú neustále rovnaké problémy.

5. Keď už problém prepukne do neudržateľného stavu, riešime ho, ale obyčajne v časovom

tlaku, nesystémovo a s rizikom, že sme nenašli to najlepšie riešenie a problém sa možno

objaví znova (Košturiak 2007).

Príklady nesystematického riešenia problémov v praktickom živote môžeme nájsť v Tabuľke 1

(Madzík 2017).

Tabuľka 1 Možné riešenia problémov získané nesystematickým spôsobom

(Zdroj: Madzík, 2017, s. 16)

Manažérske problémy by sme mali riešiť systematickým spôsobom a zaradiť medzi problém

a riešenie analýzu. Pre lepšie pochopenie myšlienkových pochodov spojených so

systematickým riešením problémov slúži Obrázok 1.

Obrázok 1 Nesystematické vs. systematické riešenia problémov


Košturiak (2007) opisuje správny postup systematického riešenia problémov nasledovne:

1. Zachytenie problému.

2. Popis, definovanie a meranie problému (na toto obyčajne nie je čas).

3. Analýza príčin problému (aj toto sa niekedy urobí veľmi povrchne).



4. Hľadanie a overenie riešení.

5. Realizácia riešenia, štandardizácia a zaistenie procesu proti navráteniu do pôvodného

stavu.

6. Sledovanie riešenia v prevádzke a prípadné korekcie.

V súvislosti s praktickým životom a uvedenými problémami v tabuľke 1 uvádzame aj príklady

systematického riešenia týchto problémov:

Kvapkajúci vodovodný kohútik: Ako dlho kvapká? Kedy to začalo? Aká je intenzita

kvapkania? Odkiaľ kvapká? Zmení sa intenzita kvapkania, ak kohútik otvorím? Je

kvapkajúca voda čistá?

Dlhé čakanie u lekára: Čaká sa dlho každý deň? Existujú počas dňa hodiny, kedy je

čakanie veľmi dlhé/krátke? Je možné objednať sa na presný čas? Ak áno, je to platené?

Má lekár vyhradený špeciálny čas na pacientov s určitým typom diagnózy? Existujú

poblízku ďalší podobní špecialisti? Ak áno, je možné sa u nich objednať?

Neposlušné deti: Správajú sa tak stále? Je možné odhadnúť čas, kedy zvyknú bývať

poslušné? Líši sa správanie detí v prítomnosti rôznych ľudí? Ak áno, čím to môže byť

spôsobené? Čo na nich platí? Majú podobné problémy aj moji známi? (Madzík 2017).

2.2 Aplikácie systematického riešenia problémov v osobnom a manažérskom živote

Sú mnohé oblasti života, v ktorých sa môžeme stretnúť so systematickým riešením problémov.

Novým trendom v rozvoji ľudských zdrojov je koučovanie, ktoré sa na rozdiel od poradenstva

či mentorovania snaží prejsť k podstate problémov zamestnancov tak, aby na možné riešenia

prišli sami a takto formovali svoj potenciál. Kouč je len určitým sprievodcom, ktorý pomáha

koučovanému dostať sa z bodu A do bodu B. Na zachytenie problému používa rôzne metódy,

napr. škálovanie (Na škále od 1 do 10, kde 10 znamená dosiahnutie vášho cieľa a 1 úplný opak,

kde stojíte teraz? Čo spôsobuje ten rozdiel, že ste na škále už na ... a nie len na 1? atď.).

O systematickosti koučovania svedčí aj najznámejší model koučovania - Whitmorov model

GROW pozostávajúci z nasledovných krokov:

G (goal = cieľ) – nutnosť vyjadriť ciele v merateľných požiadavkách (napr. SMART),

ktoré predstavujú krok k rozvoju,

R (reality = realita) – špecifikácia súčasného stavu,

O (options = možnosti) – otvorenie možností, zdrojov,

W (will = vôľa, resp. wrapping up = zhrnutie, zabalenie) – zadefinovanie konkrétnych

krokov SMART, kouč zistí, že koučovaný je pripravený k akcii (Whitmore 2005).

Ďalšou oblasťou života, do ktorej preniká systematické riešenie problémov, je aj medicína.

Často vyhľadávanými lekármi sú v súčasnosti práve tí, ktorí uplatňujú celostný, prípadne

psychosomatický postup. Štandardným postupom je vyšetrenie najmodernejšími prístrojmi

a následné predpísanie liekov, resp. liečenie jednotlivých orgánov bez nadväznosti na psychiku.

Príkladom môže byť dieťa, ktoré je často choré a preto sú mu nadmerne predpisované

antibiotiká. Je však známe, že psychický stav ovplyvňuje imunitný systém viac než dosť. Lekár

aplikujúci psychosomatický postup sa bude zaujímať, aká udalosť tomu predchádzala, čo sa

v živote dieťaťa alebo rodičov zmenilo, aké je jeho postavenie v kolektíve a pod., čiže niečo

podobné ako koučovacie otázky (Hnízdil 2015).

V oblasti vzdelávania pri učení sa často študenti opakujú tie isté chyby, učia sa nasilu,

neefektívne a vedomosti sú „fúrikové“. Veľký dôraz sa v súčasnosti kladie na metakogníciu

(poznanie toho, ako spoznávame) a na metaučenie (učenie o tom, ako sa učiť). Keď pri učení



rozoberieme náš problém do hĺbky, spoznáme náš učebný štýl, spoznáme, čo nám pri učení

pomáha, aj učenie bude efektívnejšie. Hlinka (2013) odporúča rôzne metódy systematického

prekonávania problémov pri učení sa, a to napríklad: stanovenie cieľa (učím sa pre prax? pre

známky? pre prehĺbenie vedomostí?), myšlienkové mapy, pamäťové paláce, využívanie

všetkých zmyslov, prípadne Paretovo pravidlo 80:20 na naučenie (80 % najdôležitejších

informácií potrebujeme len 20 % celkovo vynaloženého času na učenie).

Čo najviac ohrozuje prosperitu podniku? V minulosti by sme povedali, že zníženie zisku,

zvýšenie nákladov, či zadlženosť, teda ak sa z finančného hľadiska nachádza podnik

v červených číslach. Ak sa nad tým systematicky zamyslíme, prídeme na to, že v červených

číslach sa môžeme nachádzať napríklad z dôvodu poklesu dopytu, nízkej inovatívnosti alebo

nezodpovedného prístupu zamestnancov k svojej práci. Tieto oblasti nejde od seba oddeliť,

pretože podnik taktiež funguje ako živý organizmus.

Podľa Sabola a Tkáča (2012) v slovenských podnikoch ešte stále prevláda klasický spôsob

merania výkonnosti, a to pomocou minulých finančných výkazov, nakoľko účtovníctvo

a financie sú len jednou z mnohých zložiek podnikania. Pre hodnotenie výkonnosti podniku sa

používajú rôzne metódy finančnej analýzy (ex post a ex ante), analýzy postavenia podniku na

trhu (PESTE, SWOT, benchmarking), v prípade zisťovania marketingových ukazovateľov

napríklad portfólio matice (BCG, GE).

Ako prví začali na meranie výkonnosti podniku v 80-tych rokoch minulého storočia používať

nefinančné ukazovatele Peters a Waterman (1982) vo forme 8 ukazovateľov úspechu a Rockart

(1981) a Chung (1987) vo forme analýzy kritických faktorov úspešnosti (Horváthová,

Mokrišová 2017).

Pre potreby komplexného hodnotenia výkonnosti, nielen tej finančnej bol Nortonom

a Kaplanom (2004) vyvinutý koncept Balanced Scorecard (BSC) pozostávajúci zo 4

perspektív. Každá z perspektív disponuje určitým počtom ukazovateľov (KPI = Key

Performace Indicators) a cieľovými hodnotami, pričom návrhy ukazovateľov a cieľových

hodnôt vychádzajú z hlavného strategického cieľa. Vidíme tu taktiež podobnosť aj s magickým

makroekonomickým štvoruholníkom (tempo hospodárskeho rastu, zamestnanosť, cenová

stabilita, rovnováha obchodných vzťahov so zahraničím) v tom, že je náročné jednotlivé ciele

vyplývajúce z perspektív zosúladiť. Perspektívy a ukazovatele BSC môžu vyzerať napríklad

takto:

finančná (ukazovatele finančnej a ekonomickej analýzy, zisku a cash flow...),

zákaznícka (spokojnosť zákazníkov, doplnkové služby, podiel na trhu...),

interných procesov (inovačné, výrobné, logistické procesy...),

učenia sa a rastu (motivácia, fluktuácia, spokojnosť zamestnancov, počet a kvalita

inovačných návrhov zamestnancov...).

Pri návrhoch ukazovateľov konceptu BSC je však potrebné navrhovať ukazovatele tak, aby

merali, čo merať majú, aby boli reálne a aby bol ich počet optimálny. Pri nefinančných

problémoch sa často môžeme stretnúť s ťažšou merateľnosťou (napr. Ako odmerať kreativitu

zamestnanca? Ako odmerať interakciu medzi učiteľom a žiakom?...). Gallileo Galliei koncom

minulého storočia povedal: „Meraj to, čo merateľným je. A urob merateľným to, čo

merateľným nie je“. Fantázii sa medze nekladú. Američania sa takto vysporiadali s meraním

problému hriešnosti krajiny (7 hlavných hriechov) a vytvorili tak systém ukazovateľov

hriešnosti (Obrázok 2) (Madzík 2017).



Obrázok 2 Meranie netechnických problémov (7 hlavných hriechov)


Pre podnik je však veľmi dôležité nielen zlepšovanie sa vzhľadom na svoju predošlú

výkonnosť, ale aj pravidelné sledovanie zmien vo vonkajšom prostredí, hlavne vedomosti

o konkurencii, ich silných a slabých stránkach. V rámci jedného odvetvia môžeme konkurentov

deliť na: silných alebo slabých, blízkych alebo vzdialených, dobrých alebo zlých. Ak sa

zameriame na tieto skupiny konkurentov, budeme sa s najväčšou pravdepodobnosťou snažiť

dosiahnuť také úspechy, aké dosahujú silní, prípadne blízki konkurenti (Kotler, Keller 2007).

Aby sme sa neustále zlepšovali, musíme vedieť nielen to, aké sú naše hlavné nedostatky

v porovnaní s najlepšími, ale aj presné rozdiely. Pre vysokú presnosť je ideálne využiť

kvantitatívnu metódu benchmarking. Jej cieľom nie je však imitácia konkurentov, ale učenie sa

od nich, čo sa môže premietnuť do inovačných zámerov.

V minulosti sa podnikateľský život točil okolo krátkych výbuchov tvorivosti a dlhých,

niekoľko desaťročí trvajúcich období ich využívania, nová éra prináša skracovanie monopolu

konkurenčnej výhody, vyššiu rýchlosť šírenia inovácií a zároveň aj vyššiu rýchlosť imitácie.

Preto je nutné aj k inovačným procesom pristupovať systematicky a holisticky vo forme

využívania nových inovačných metód, a to napríklad: Kaizen (trvalé zlepšovanie), Six Sigma

(znižovanie odchýlok smerom k želanému stavu), Lean (eliminácia plytvania), TQM (Total

Quality Management ako obohatenie ISO noriem o mäkké zložky). Taktiež je prejavom

systematického prístupu v manažmente kvality PDCA cyklus (Plan – Naplánuj, Do – Urob,

Check – Over rozdiely, Act – Vykonaj nápravu) (Chaľ 2011; Madzík 2017).

Inovačnú výkonnosť firiem je možné merať 2 spôsobmi. Prvým spôsobom je meranie pridanej

hodnoty inovácií, teda efektívnosti inovácií (Effectiveness). Druhým spôsobom merania je

účinnosť inovácií (Efficiency), teda akú výkonnosť dosahuje inovačný proces vo firme meraný

cez produktivitu, čas, kvalitu a úspešnosť produktov. Podľa toho rozlišuje Chaľ (2011) 4

diagnózy firiem vo väzbe na inovácie, a to:

diagnóza typu EE (Effectiveness & Efficiency) – prinášajú na trh vysoko hodnotné

inovácie a majú dostatok prostriedkov na investovanie do nich,



diagnóza typu Ee (Effectiveness & efficiency) – inovačné projekty sú hodnotné

a prepracované, avšak nemajú rozvinutú schopnosť ich realizácie,

diagnóza typu eE (effectiveness & Efficiency) – majú vysoko rozvinuté procesy spojené

s realizáciou inovácií, ale chýba im kreativita a flexibilita pri tvorbe nových návrhov,

diagnóza typu ee (effectiveness & efficiency) – majú veľké medzery v tvorbe inovačných

návhov a ich aplikácii do praxe, ide o pasívnu firmu.

Ako je možné aplikovať holistický postup k inováciám? Chaľ (2011) taktiež vypracoval 8

základných otázok, na ktoré by si mali podnikatelia predtým, než sa pustia do riešenia zložitých

inovačných problémov:

1. Kto je (sú) subjektom (stakeholderom) firemných inovácií?

2. Čo je predmetom firemných inovácií?

3. Aká je kvalita požiadaviek na firemné inovácie?

4. Aká je kvantita požiadaviek na firemné inovácie?

5. Kde je pozícia firemných inovácií v podnikateľskom prostredí?

6. Kedy je časová pozícia firemných inovácií?

7. Ako fungujú väzby vo vnútri inovácií a k podnikateľskému okoliu?

8. Prečo je potrebné venovať sa firemným inováciám?

3. DÁTA A METODOLÓGIA

Cieľom príspevku je zhodnotiť význam systematického riešenia problémov pre meranie

výkonnosti podniku, čo je dôležité predovšetkým pre plnenie plánov rozvoja podniku a návrhy

inovácií. V príspevku využívame metodiku Balanced Scorecard (BSC) s návrhom

ukazovateľov, ktoré merajú, čo merať majú vzhľadom na dlhodobý strategický cieľ. Taktiež

navrhujeme aj možnosti výpočtu plnenia plánu v jednotlivých ukazovateľoch a možnosti

výpočtu výkonnosti každej perspektívy a podniku ako celku. Systematický prehľad o každej

perspektíve nám odhalí slabé miesta, resp. inovačný potenciál. Na podobnom prístupe je

založený aj benchmarking, kde slabými miestami sú tie kritériá hodnotenia, ktoré dosahujú

horšie hodnotenie v porovnaní s konkurenciou. Taktiež využívame v príspevku metodiku

merania indexu výkonnosti tak, aby boli podnikové ciele ešte v priebehu ich plnenia

jednoducho monitorované. Takto je možno dotiahnuť stanovené ciele do úspešného konca,

resp. ovplyvniť priebeh ich plnenia zvýšeným úsilím.

V rámci holistického prístupu k inováciám („správne inovácie správne“) navrhujeme možnosti,

ako môžu podniky diagnostikovať, či u nich prevláda efektívnosť alebo účinnosť vo vzťahu

k inováciám. Keďže za inováciami stoja konkrétni zamestnanci a manažéri firmy, navrhujeme

zistiť, aké je ich postavenie v inovačných procesoch. V príspevku sú využité nasledovné

metódy: analýza, syntéza, indukcia, dedukcia, komparatívna analýza, metódy deskriptívnej

štatistiky, prípadové štúdie.

4. VÝSLEDKY A DISKUSIA

Prínos systematického riešenia problémov pre výkonnosť podniku uvádzame v 3 rovinách, a to

v zavedení metodiky BSC a mechanizmu na kontrolu plnenia cieľov v jednotlivých

perspektívach, v zavedení indexu výkonnosti na zlepšenie kontroly plnenia plánu v priebehu

jeho realizácie (Madzík 2017) a v zavedení diagnostiky na efektívnosť a účinnosť inovácií.



4.1 Balanced Scorecard

Metodiku merania výkonnosti Balanced Scorecard (BSC) aplikujeme na príklade rodinného

drevárskeho podniku, ktorý je známy poskytovaním svojich služieb pre interiéry hotelov

a iných ubytovacích zariadení. Podnik sídli v podtatranskom regióne.

Keďže ide o rodinný podnik, musíme si najskôr stanoviť strategický cieľ, a ten znie:

„Dlhodobým cieľom podniku je stať sa do 5 rokov lídrom na trhu v segmente hotelových

spoločností a zvýšiť takto svoju podnikateľskú atraktivitu pre nastupujúce generácie.“ Ako

príklad uvádzame pre každú oblasť možné meradlá tak, aby merali to, čo merať majú a mali

súvislosť so strategickým cieľom. Taktiež uvádzame aj cieľové hodnoty po dohode

s obchodnými manažérmi.

Tabuľka 2 Návrh BSC na príklade rodinného drevárskeho podniku

Perspektíva Cieľ Meradlo (KPI) Cieľová

hodnota

Merná

jednotka

Fin

ančn

á Znížiť zadlženosť podniku Koeficient zadlženosti

(cudzie zdroje/pasíva) 30 %

Zvýšiť podiel nákladov na

inovácie na celkových N.

Podiel nákladov na

inovácie za rok 50 %

Zák

azníc

ka

Zvýšiť tržby zo strany

podnikov cestovného ruchu

Podiel podnikov cestovného

ruchu na celkových tržbách 60 %

Zjednodušiť vstupnú

konzultáciu so zákazníkmi

požadujúcimi typové

riešenia interiéru

Podiel zákazníkov typového

riešenia interiéru

s konkrétnou predstavou

75 %

Inte

rných

pro

ceso

v

Zaviesť nové spôsoby

spracovania dreva

Počet nových spôsobov

spracovania dreva do roka 1 počet

Zlepšiť logistické procesy Priemerná doba dodania 15 dní

Uče

nia

sa

a ra

stu Zvýšiť záujem mladej

generácie o stolárske

remeslo

Počet duálne vzdelávaných

žiakov v podniku do roka 7 počet

Zvýšiť kreativitu

zamestnancov a ich

záujem zamestnancov

o nové trendy v odvetví

Počet navštívených výstav

a absolvovaných

školení do roka

4 počet

(Zdroj: vlastné spracovanie)

Ukazovatele BSC musia byť vzájomne prepojené a nadväzujúce na strategický cieľ. Zníženie

koeficientu zadlženosti zabezpečí udržateľnosť podniku pre ďalšie generácie nakoľko ide

o rodinný podnik. Taktiež je pre podnik dôležité poznať štruktúru svojich nákladov a zvýšiť

v rámci celkových nákladov percentuálny podiel nákladov na inovácie a inú zlepšovateľskú

činnosť, resp. znížiť percentuálny podiel nákladov na nekvalitu a na odstraňovanie chýb. Na

dosiahnutie tohto cieľa môžeme využiť tzv. PAF model merania nákladov na kvalitu. Tento

cieľ určite ovplyvní aj inovačné procesy a spokojnosť zákazníkov. Keďže je cieľom podniku

zamerať sa na segment cestovného ruchu, bude vhodné, aby sa podiel na tržbách zo strany



týchto podnikov zvýšil. Keďže práve hotelové spoločnosti vyžadujú dôkladnú vstupnú

konzultáciu svojich potrieb pred realizáciou atypických zákaziek, je nutné zjednodušiť vstupnú

konzultáciu s „menšími zákazníkmi“, ktorí často požadujú typový nábytok. Aby mohli

konkretizovať svoje predstavy, mohli by využívať možnosti on-line návrhov na webovej

stránke podniku, kde by si zákazku sami navrhli, čo by takisto optimalizovalo aj logistické

procesy a dobu dodania. V rámci inovačných procesov je pre podnik dôležité riadiť sa novými

trendmi v odvetví a zaviesť tak aspoň raz do roka nový spôsob spracovania dreva. Za

spokojnosťou zákazníkov, inovačnými návrhmi a finančnou prosperitou stoja však kvalitné

ľudské zdroje. Podnik pociťuje úpadok záujmu mladých ľudí o stolárske remeslo a preto chce

si mladých a kreatívnych zamestnancov vychovať pomocou realizácie duálneho vzdelávania.

Na konci sledovaného obdobia je však potrebné dosiahnuté ukazovatele vyhodnotiť, porovnať

skutočné hodnoty s cieľovými a zistiť výkonnosť v rámci jednotlivých perspektív. Na základe

teoretických východísk o metodike BSC navrhujeme využiť nasledovný postup (Tabuľka 3 –

skutočné hodnoty sú názorné, keďže metodika nebola doposiaľ v tomto podniku realizovaná):

1. určenie dôležitosti jednotlivých perspektív metodiky BSC prostredníctvom váh

(rovnomerne po 25 bodov, pretože perspektívy by mali byť vyvážené);

2. určenie dôležitosti jednotlivých cieľov prostredníctvom váh v rámci perspektív tak, aby

súčet týchto váh sa rovnal dôležitosti jednotlivých perspektív (napr. 15+10=25), váhy

odporúčame určiť podľa priorít manažérov alebo podľa toho, do akej miery daný

čiastkový cieľ ovplyvňuje hlavný strategický cieľ;

3. určenie charakteru ukazovateľov podľa toho, či chceme ukazovateľ maximalizovať (napr.

podiel nákladov na inovácie za rok, počet nových zákaziek hotelov za rok…) alebo

minimalizovať (koeficient zadlženosti, priemerná doba dodania);

4. výpočet plnenia jednotlivých cieľov (skutočná hodnota/cieľová hodnota pri

maximalizácii ukazovateľa, cieľová hodnota/skutočná hodnota pri minimalizácii

ukazovateľa);

5. výpočet výkonnosti jednotlivých perspektív ako vážený priemer plnenia cieľov za každú

perspektívu (napr. (15 . 0,86 + 10 . 1,04) / 25 = 0,932, teda 93,2 %);

6. zhodnotenie výkonnosti v rámci cieľov a perspektív (ak je hodnota plnenia cieľa menšia

ako 1 a hodnota výkonnosti niektorej perspektívy menšia ako 100 %, odporúčame

vykonať nápravné opatrenia, prípadne upraviť cieľové hodnoty pre ďalšie obdobie);

7. celková výkonnosť podniku je určená aritmetickým priemerom výkonnosti perspektív (v

našom prípade je to 119,73 %).

Tabuľka 3 Názorný výpočet výkonnosti v metodike BSC

Perspektíva Váhy KPI Charakter Cieľ Skut. Plnenie

cieľov

Výkonnosť

perspektívy

Finančná 25 15 1. - 30 35 0,86

93,2 % 10 2. + 50 52 1,04

Zákaznícka 25 14 3. + 60 65 1,08

101,4 % 11 4. + 75 70 0,93

Interných

procesov 25

16 5. + 1 2 2,00 157,88 %

9 6. - 15 18 0,83

Učenia sa

a rastu 25

12 7. + 7 9 1,28 126,44 %

13 8. + 4 5 1,25

(Zdroj: vlastné spracovanie)



4.2 Index výkonnosti podniku

Ako je možné efektívnejšie naplniť naše stanovené podnikové ciele? Jednou z možností je

priebežné monitorovanie ich plnenia. Poznáme to napríklad z Extrémnych premien, kde

pravidelné váženie súťažiacich viedlo k efektívnejšej redukcii hmotnosti. Tieto aktivity nám

pomôžu spoznať odchýlky a reagovať na ne, čím sa priblížime k želanému stavu. Je však

potrebné poznať, či sú dané ukazovatele minimalistické alebo maximalistické a či ide

o rovnomernú, progresívnu alebo degresívnu zmenu.

Štandardnou metodikou na výpočet indexu výkonnosti je rozdeliť si časový úsek (napr. rok) na

10 rovnako dlhých období (napr. 36 dní). Medzi východiskovou (0.) a cieľovou (10.) hodnotou

sú referenčné hodnoty pre každé obdobie. Zohľadňujeme tu aj váhy ukazovateľov, aktuálnu

výkonnosť, váženú výkonnosť a celkový index výkonnosti je súčtom vážených výkonností

ukazovateľov. V prípade ukazovateľov napr. finančnej výkonnosti by to mohlo vyzerať takto,

ak je zmena ukazovateľov rovnomerná (Tabuľka 4):

Tabuľka 4 Index finančnej výkonnosti na základe ukazovateľov BSC

Referenčná úroveň Koeficient zadlženosti (min.) % N na inovácie (max.)

0 (východisko) 70 20

1 66 23

2 62 26

3 58 29

4 54 32

5 50 35

6 46 38

7 42 41

8 38 44

9 34 47

10 (cieľ) 30 50

Váha ukazovateľa 60 % 40 %

Aktuálna výkonnosť 4 7

Vážená výkonnosť (súčin) 240 280

Index výkonnosti (súčet) 520 (52 %)

(Zdroj: vlastné spracovanie podľa Madzíka 2017)

Ak by sme hodnotili finančnú výkonnosť v polovici sledovaného obdobia (5.) a hodnota

koeficientu zadlženosti (s váhou 60 %) by dosahovala referenčnú úroveň 4 a hodnota

percentuálneho podielu nákladov na inovácie (s váhou 40 %) by dosahovala referenčnú hodnotu

7, celkový index výkonnosti by bol 520. Ciele vo finančnej perspektíve BSC by boli splnené

na 52 %, čo je o 2 % viac, ako by mal mať v polovici sledovania (50 %). To znamená, že sme

s ukazovateľmi mierne nad plánom s lepším hodnotením v oblasti % nákladov na inovácie.

Podnik teda musí viac popracovať na znížení koeficientu zadlženosti, pretože v tejto oblasti

dosahuje podpriemer a taktiež má aj vyššiu váhu (60 %).

4.3 Efektívnosť a účinnosť inovácií

Pre podnik je dôležité poznať svoje postavenie v inovačných procesoch a diagnostikovať, či

u neho prevláda nápaditosť, originalita a využiteľnosť inovačných návrhov pre potenciálneho



zákazníka (efektívnosť inovácií Effectiveness) alebo finančné, organizačné a procesné

zabezpečenie inovácií (účinnosť inovácií Efficiency). Na základe teoretických východísk

navrhujeme maticu, do ktorej sa môže príslušný podnik zaradiť podľa tejto diagnostiky (EE,

Ee, eE, ee). Pre podniky odporúčame zostaviť dotazník hodnotenia efektívnosti a účinnosti

inovácií. Otázky v dotazníku by mali byť rozdelené do 2 skupín. Otázky týkajúce sa

efektívnosti inovácií by mali hovoriť predovšetkým o mäkkých zložkách podniku, teda o

kvalite ľudských zdrojov, kreativite, organizačnej štruktúre a kultúre. Otázky týkajúce sa

účinnosti inovácií by mali hovoriť predovšetkým o tvrdých zložkách, teda o dostupnosti

finančných zdrojov, znalostiach o možnostiach financovania inovácií, prípadne o spôsoboch

uvedenia inovácie na trh. Bodové hodnotenie (áno = 1 bod, nie = 0 bodov) navrhujeme

v prípade analýzy efektívnosti nanášať na os x a bodové hodnotenie účinnosti inovácií na os y.

Ak je v podniku nadpolovičný počet odpovedí „áno“ v určitej oblasti, môžeme túto oblasť

hodnotiť písmenom „E“.

Na Obrázku 3 uvádzame túto schému a názorne aj postavenie podniku, ktorý má nízku

efektívnosť a vysokú účinnosť inovácií. To znamená, že by sa mal vo svojich plánoch zamerať

viac na mäkké zložky, kreativitu a potenciál zamestnancov, avšak finančné a organizačné

zabezpečenie je na veľmi dobrej úrovni, resp. podnik vie dotiahnuť inovácie do konca.

Obrázok 3 Efektívnosť a účinnosť inovácií

(Zdroj: vlastné spracovanie podľa Chaľa, 2011)

Cieľom každého podniku je taktiež aj bezproblémový priebeh inovácií, čo sa týka efektívnosti

a účinnosti. Taktiež je potrebné mať obraz aj o efektívnosti a účinnosti nášho najsilnejšieho

konkurenta a aj o benchmarku v odvetví. Ak máme slabé miesta v efektívnosti alebo účinnosti

inovácií, je na mieste sa nad problémom systematicky zamyslieť, čím je to spôsobené a aké

opatrenia treba robiť, aby sa obidva ukazovatele dostali na čo najvyššiu úroveň. S najväčšou

pravdepodobnosťou budeme na odstránenie problému vykonávať organizačné zmeny (napr.

zmeny pracovných pozícií).

V princípe platí, že každý človek je svojím spôsobom kreatívny, avšak sú zamestnanci, ktorí sa

zameriavajú viac na nápady a tí, čo sa viac zameriavajú na realizáciu. Taktiež sú zamestnanci,

ktorí sa viac zameriavajú na obchod a kontakty s ľuďmi a tí, ktorí sa viac zameriavajú na

technológiu a systémy. Je potrebné zistiť štruktúru našich zamestnancov a ich pracovné

zaradenie, rovnako postupovať aj pri pracovných pohovoroch. Keď zamestnanci robia to, na čo



majú predpoklady a čo ich baví, sú viac motivovaní a spokojní, čo zvyšuje výkonnosť celého

podniku. Nástrojom na hodnotenie týchto čŕt osobnosti môže byť napríklad typológia

„Dynamika bohatstva“ (http://profildynamikybohatstvi.cz/) vytvorená Rogersom Jamesom

Hamiltonom zložená z 8 typov osobnosti (znázornené aj na obrázku), a to:

1. Tvorca – vytvára inovatívne produkty,

2. Hviezda – buduje vplyvnú značku,

3. Podporovateľ – buduje výkonné tímy,

4. Spojovateľ – podporuje obchodné príležitosti,

5. Obchodník – výhodne nakupuje a predáva,

6. Akumulátor – nakupuje a zhodnocuje majetok,

7. Lord – má pod kontrolou aktíva, ktoré zarábajú,

8. Mechanik – vytvára systémy.

Obrázok 4 Štvorec dynamiky bohatstva

(Zdroj: http://profildynamikybohatstvi.cz/)

5 ZÁVER

Systematické riešenie problémov je účinným nástrojom pre moderný manažment, pretože je

proaktívne a vedie rýchlejšie k dosiahnutiu stanoveného cieľa. Zároveň je prejavom kritického

a tvorivého myslenia, ktoré sa stále viac dostáva do popredia v rôznych oblastiach života

človeka 21. storočia (Hlinka 2013).

Cieľom príspevku bolo zhodnotiť význam systematického riešenia problémov pre meranie

výkonnosti podniku, čo je dôležité predovšetkým pre plnenie plánov rozvoja podniku a návrhy

inovácií. V príspevku boli využité nasledovné metódy: analýza, syntéza, indukcia, dedukcia,

komparatívna analýza, metódy deskriptívnej štatistiky, prípadové štúdie.

V rámci teoretických východísk sme sa zaoberali rozdielmi medzi systematickým

a nesystematickým riešením problémov, ich aplikáciou v osobnom (napr. riešenie bežných

problémov v domácnosti, psychosomatická medicína, metakogícia/metaučenie a pod.)



a manažérskom živote (napr. koučovanie, manažment kvality, BSC, benchmarking a pod.).

Taktiež sme zdôraznili význam hodnotenia efektívnosti a účinnosti inovácií a holistický prístup

k inovačným procesom.

V analytickej časti príspevku sme využili metodiku Balanced Scorecard (BSC) s návrhom

ukazovateľov, ktoré merajú, čo merať majú vzhľadom na dlhodobý strategický cieľ nami

zvoleného rodinného drevárskeho podniku. Taktiež sme navrhli aj možnosti výpočtu plnenia

plánu v jednotlivých ukazovateľoch a možnosti výpočtu výkonnosti každej perspektívy

a podniku ako celku. Druhým prejavom systematického riešenia problémov je aj monitoring

hodnôt ukazovateľov v čase pomocou indexu výkonnosti. Ako príklad sme využili monitoring

finančnej perspektívy z BSC.V rámci holistického prístupu k inováciám („správne inovácie

správne“) sme navrhli možnosti, ako môžu podniky diagnostikovať, či u nich prevláda

efektívnosť alebo účinnosť vo vzťahu k inováciám. Keďže za inovačnými procesmi stoja ľudia,

zamerali sme sa aj na možnosť odhalenia osobnostných charakteristík, ktoré nám môžu

napovedať o tom, či zamestnanec pristupuje k inováciám efektívne alebo účinne, či sú naši

zamestnanci na tých správnych pracovných pozíciách a či dokážu zo seba vydať maximum.

Jedným z takýchto testov je „Dynamika bohatstva“.

Veríme, že tento príspevok pomôže podnikom a jednotlivcom zamyslieť sa nad tým, či riešia

svoje problémy systematicky a proaktívne alebo či len pasívne reagujú na vzniknuté situácie,

taktiež aj či využívajú na hodnotenie svoje výkonnosti tie správne ukazovatele a či robia

„správne inovácie správne“, pretože práve dokonalé plány a inovácie sú veľkou výzvou do

budúcnosti.

Tento príspevok vznikol ako súčasť riešenia grantového projektu VEGA č. 1/0887/17 -

Zvyšovanie konkurencieschopnosti Slovenska v rámci EÚ zvyšovaním efektívnosti a

výkonnosti produkčných systémov.

POUŽITÁ LITERATÚRA

HLINKA, M. 2013. Poraz školu! (e- book). Dostupné na internete: [online] [cit.2018-04-17].

< http://www.ako-sa-naucit-skor.com/poraz-skolu.html>. 99 s.

HNÍZDIL, J. 2015. Signály těla. [online] [cit.2018-04-17]. Dostupné na internete: <http://www.moje-

pravdy.cz/z-jinych-zdroju/zajimave-clanky/jan-hnizdil/1537-signaly-tela >.

HORVÁTHOVÁ, J., MOKRIŠOVÁ, M. 2017. Innovative approaches and their application in

measuring business performance. In CBU International conference on innovations in science and

education [cit.2018-04-17]. Dostupné na internete: <https://www.researchgate.net/

publication/320497903_INNOVATIVE_APPROACHES_AND_THEIR_APPLICATION_IN_ME

ASURING_BUSINESS_PERFORMANCE>. ISSN 1805-9961, s. 178-183.

CHAĽ, J. 2011. Správne inovácie správne : Nový prístup k inováciám vo firme. In Průmyslové

inženýrství. 2011, č. 4. ISBN: MK ČR E 18734.

KAPLAN, S. R., NORTON, D. P. 2004. Strategy Maps : Converting intangible assets into tangible

outcomes. Boston: Harward Business School Publishing Corporation, 2004. 454 s. ISBN 1- 59139-

134-2.

KOBULNICKÝ, J., KÁDÁROVÁ, J., KALAFUSOVÁ, L. 2013. Proaktívny prístup v manažmente. In

Transfer inovácií [online], roč. XVI., 2013, č. 28 [cit.2018-04-14]. Dostupné na internete:

<http://www.sjf.tuke.sk/transferinovacii/ pages/archiv/transfer/28-2013/pdf/162-164.pdf>. ISSN

1337-7094, s. 162-164.



KOŠTURIAK, J. 2007. Systematické riešenie problémov. [online] [cit.2018-04-16]. Dostupné na

internete: <https://www.ipaslovakia.sk/sk/blogy/jan-kosturiak/systematicke-riesenie-problemov >.

KOTLER, PH., KELLER, K. L. 2007. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 2007. 792 s.

ISBN 978-80-247-1359-5.

MADZÍK, P. 2017. Nástroje systematického riešenia problémov. Ružomberok: Verbum, 2017. 163 s.

ISBN 978-80-561-0478-1.

SABOL, J., TKÁČ, M. 2012. Multikriteriálne hodnotenie výkonnosti a Balanced Scorecard In

Výkonnosť podniku [online], roč. II., 2015, č.2 [cit.2018-04-14]. Dostupné na internete:

<http://www.vusem.sk/public/userfiles/files/ VP20122.pdf>. ISSN 1338-435X, s. 95-106.

VRÁBLIKOVÁ, M. 2017. The business performance measurement as a tool of creation of the

innovative intentions In Conference Proceedings from International Scientific Conference PEMF

2017, [online], roč. I. [cit.2018-04-14]. Ružomberok: Verbum, 2017. Dostupné na internete:

<http://www.manazmentpp.sk/wp-content/uploads/2018/01/Zborn%C3%ADk-PEMF2017.pdf>.

s.37- 47. ISBN 978-80-561-0519-1.

WHITMORE, J. 2005. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press,

2005. 185 s. ISBN 80-7261-101-1.

http://profildynamikybohatstvi.cz/

KONTAKTNÁ ADRESA:

Ing. Mária Vrábliková

Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Katedra manažmentu,

Konštantínova 16, 080 01 Prešov, Slovenská republika

E-mail: [email protected]

Documents

METÓDY MERANIA VÝKONNOSTI PODNIKU ZALOŽENÉ NA ... · všetkých zmyslov, prípadne Paretovo pravidlo 80:20 na naučenie (80 % najdôležitejších informácií potrebujeme len