Embed Size (px)
Citation preview
METODE I SOFTVERI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
1. METODE PLANIRANJA PROJEKATA ............................................. 1
1.1. METODE LINIJSKOG PLANIRANJA ........................................................... 5 1.1.1. GANTOGRAM ............................................................................................. 5
1.2. METODE MREŽNOG PLANIRANJA ............................................................ 6 1.2.1. CPM............................................................................................................... 7 1.2.2. PERT ............................................................................................................. 9 1.2.3. PERT/COST ................................................................................................ 14
2. SOFTVERI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ............................ 21
2.1. UPOZNAVANJE SA MS PROJECT-om 2003 .............................................. 22 2.1.1. UVOD.......................................................................................................... 22 2.1.2. POČETAK RADA U MS PROJECT-u ...................................................... 23 2.1.3. DEFINIRANJE DATUMA, KALENDARA I RADNOG VREMENA..... 24 2.1.4. UNOS ZADATAKA U TABLICU............................................................. 26 2.1.5. VREMENSKI SLIJED................................................................................ 28 2.1.6. RAD S RESURSIMA.................................................................................. 33 2.1.7. SPREMANJE PLANA PROJEKTA I PRAĆENJE ODVIJANJA ............. 35 2.1.8. IZVJEŠTAJI ................................................................................................ 35
1. METODE PLANIRANJA PROJEKATA
Iako je upravljanje projektima relativno mlado područje razvija se neopisivom brzinom. Tako se do danas razvilo više metoda i tehnika planiranja projekata, koje možemo klasificirati u dvije skupine:
1. Metode linijskog planiranja 2. Metode mrežnog planiranja
Kao što im i sam naziv kaže, metode linijskog planiranja se služe linijama da bi pokazale odnose među aktivnostima, a metode mrežnog planiranja koriste mrežne dijagrame. Ovdje ćemo objasniti najčešće korištene metode iz obje skupine, a to je metoda gantograma iz skupine linijskih metoda i CPM, PERT i PERT/COST metode iz skupine mrežnih metoda.
Prije nego krenemo sa objašnjavanjem ovih metoda, moramo objasniti neke osnovne pojmove koji se koriste u njihovoj primjeni, a to su aktivnost, događaj, tablica popisa aktivnosti, matrica međuovisnosti aktivnosti i mrežni dijagram.
Aktivnost je dio projekta koji se može promatrati kao posebna cjelina, svaki projekt
se sastoji od niza aktivnosti, tj. poslova koje treba obaviti ovisnih jednih o drugima. Svaka aktivnost ima svoj početak, trajanje i završetak. Imamo dva tipa aktivnosti:
1. Realne aktivnosti – mogu biti dio radnog procesa za čije izvršenje su potrebna sredstva i vrijeme ili proces čekanja za što je potrebno samo vrijeme.
2. Prividne ili fiktivne aktivnosti – iskazuju se kao zavisnosti od drugih aktivnosti, njihovo vremensko trajanje je 0.
Aktivnost koja uvjetuje početak neke druge aktivnosti naziva se prethodnom, a aktivnost koja slijedi iza prethodne naziva se nasljednom. Grafička oznaka realne aktivnosti je strelica: , a fiktivne aktivnosti isprekidana strelica: .
Događaj je vremenski trenutak početka ili završetka jedne ili više aktivnosti ali pak cijelog projekta. Događaj može biti :
1. početni – trenutak kada aktivnost ili projekt može početi, i 2. završni – trenutak završetka aktivnosti ili cijelog događaja.
Grafička oznaka događaja je kružnica:
Tablica popisa aktivnosti se koristi za lakšu izradu dijagrama. Pravi se tako da se u prvom stupcu navedu sve aktivnosti, a u drugom prethodne aktivnosti. Može biti proširena sa još par stupaca, npr. za trajanje i resurse. Primjer jedne jednostavne tablice popisa aktivnosti je dan u tablici 3-1. U ovoj tablici smo radi primjera naveli neke imaginarne aktivnosti i njihove međuovisnosti.1
1 Napomena: U ovom poglavlju koristi se ovaj jednostavni primjer radi jednostavnijeg razumijevanja principa rada metoda i tehnika planiranja projekata, a u 5. poglavlju će na konkretnom primjeru biti detaljno prikazana njihova primjena. Za ovaj primjer ćemo koristiti naziv Primjer1
1
Aktivnost Prethodnaaktivnost Trajanje
A - 3
B - 2
C B 3
D C 2
E A 4
Tablica 1-1 Jednostavna tablica međuovisnosti aktivnosti za Primjer1
Matrica međuovisnosti aktivnosti je matrica koja omogućava sistematizaciju aktivnosti i olakšava crtanje mrežnog dijagrama. Formira se tako da se u prvom retku abecednim redom popišu promatrane aktivnosti odnosno one aktivnosti kojima želimo odrediti ovisnosti, a u prvom stupcu se popišu one aktivnosti o kojima ovise promatrane aktivnosti. I ako postoji ovisnost između aktivnosti u presjek odgovarajućeg stupca i retka upisujemo znak 1, a ako ovisnost ne postoji znak 0. Tako bi matrica za prethodni primjer izgledala ovako:
Slika 1-1 Matrica međuovisnosti aktivnosti za Primjer1
Mrežni dijagram je grafički prikaz strukture projekta, odnosno povezanosti aktivnosti i događaja, tako da ima izgled niza strelica povezanih kružnicama. Prilikom formiranja mrežnog dijagrama postoje određena pravila kojih se treba pridržavati2:
2 Majstorović V., op. cit. pod 1., str. 105.
2
1. Smjer strelice je slijeva na desno.
2. Svaka aktivnost mora početi i završiti događajem.
Neispravno: Ispravno:
Slika 1-2 Prikaz aktivnosti
3. Ako aktivnost B ne može početi prije nego završi aktivnost A ona se stavlja u red tako da završni događaj prethodne aktivnosti A postaje početni događaj nasljedne aktivnosti B.
Slika 1-3 Uzastopne aktivnosti
4. Ako npr. aktivnost C može početi tek kada završe aktivnosti A i B, to izgleda
ovako:
Slika 1-4 Aktivnost C ovisi o završetku aktivnosti A i B
5. Ako je takva ovisnost da B i C mogu početi tek kada završi aktivnost A, onda će to
izgledati kao na sljedećoj slici:
Slika 1-5 Aktivnosti B i C ovise o završetku aktivnosti A
3
6. Kada imamo slučaj da aktivnosti B i C mogu početi kada se završi aktivnost A, a aktivnost D tek kada se završe B i C, tada B i C imaju isti početni i završni događaj, odnosno one su usporedne aktivnosti:
Slika 1-6 Paralelne aktivnosti
Međutim u mrežnom dijagramu ne mogu dvije aktivnosti imati isti početi i završni događaj, već samo jedan od njih, pa se za ispravno iskazivanje ovisnosti uvodi fiktivna ili prividna aktivnost.
Slika 1-7 Uvođenje fiktivne aktivnosti
7. Kada u jednom događaju završava i iz njega počinje više aktivnosti koje nisu
međusobno ovisne, onda se te ovisnosti također prikazuju pomoću fiktivnih aktivnosti, npr. da aktivnost D može početi čim završi B, a aktivnost C kad završe i A i B:
Slika 1-8 Ovisnosti aktivnosti
8. Ako neke druge aktivnosti mogu početi prije potpunog završetka prethodne, onda tu aktivnost treba raščlaniti na dijelove:
Slika 1-9 Raščlamba aktivnosti
4
Jednostavan mrežni dijagram prethodnog primjera bi onda izgledao ovako:
Slika 1-10 Mrežni dijagram za Primjer1
Numeriranje mrežnog dijagrama vrši se tako da se svakom događaju pridruži jedan broj. Početni događaj ima broj (1), završni neki broj (n), a svi ostali događaji su iz intervala (1, n) i to tako raspoređeni da bude zadovoljen uvjet da neki događaj (j) koji je nastao poslije događaja (i) ne može imati broj manji ili jednak broju (i), odnosno mora biti zadovoljen uvjet (i<j). Kada ovo primijenimo na naš primjer dobijemo sljedeću situaciju:
Slika 1-11 Numeriranje mrežnog dijagrama
1.1. METODE LINIJSKOG PLANIRANJA
1.1.1. GANTOGRAM
1917. godine Henry Gantt prvi uvodi metodu prikaza aktivnosti na projektu preko linija (redaka), danas poznata kao gantogram ili Gantt-ov dijagram. Ova metoda izgleda poput tablice, aktivnosti su poredane po recima odozgo prema dolje, a vrijeme trajanja u stupcima s lijeva nadesno. Npr. ako za prethodni primjer nacrtamo gantogram, on će izgledati kao na slici 3-12:
5
Slika 1-12 Gantogram – Primjer1
Gantogram je vrlo jednostavan dijagram i relativno lako se čita, tako da svi sudionici mogu brzo doći do informacija o aktivnostima na projektu. Međutim, ovakav prikaz je i ograničen, naročito kad se radi o većim i opsežnijim projektima. Tada je teško na ovakvom prikazu ucrtavati i pratiti stalne promjene, međuovisnosti aktivnosti se teško vide, a i crtanje gantograma složenijih projekata je nepregledno. Danas većina softverskih paketa za upravljanje projektima ima opciju za kreiranje gantograma, pa priprema gantograma pomoću računala olakšava njegovo razumijevanje, tumačenje i izradu u skladu sa zahtjevima korisnika.
1.2. METODE MREŽNOG PLANIRANJA
Danas postoji cijeli niz metoda mrežnog planiranja, koje se temelje na mrežnim dijagramima, teoriji algebre i matematičke statistike. Ove metode omogućuju dovoljno jasan pregled cijelog projekta, logički prikaz međuovisnosti aktivnosti, preciznu i točnu procjenu vremena odvijanja projekta i sl. U odnosu na gantograme ove metode omogućuju precizno odvajanje analize strukture od analize vremena, odnosi prioriteta su jasno prikazani, pa to olakšava izradu konačnog plana projekta.
Sve metode mrežnog planiranja projekata su većinom zasnovane na dvije osnovne
koje ćemo objasniti u ovom radu: metodi kritičnog puta – CPM (Critical Path Method) i tehnici procjene i revizije programa – PERT (Project Evaluation and Review Tehnique). Ove metode pored dijagrama primjenjuju i metodologiju izračuna trajanja pojedinih aktivnosti i ukupno trajanje projekta.
Pored ove dvije metode, postoji još jedna metoda koju je potrebno spomenuti –
PERT/COST metoda ili PERT troškovi. Ova metoda se koristi za analizu troškova u ovisnosti o analizi vremena, pa se smatra značajnom pri izradi konačnog plana projekta.
6
1.2.1. CPM
CPM metoda se koristi pri planiranju onih projekata kod kojih se vrijeme izvršenja aktivnosti može precizno utvrditi (normirati). Za analizu vremena ovom metodom potrebno je odrediti: vrijeme trajanja aktivnosti, vrijeme zbivanja događaja i vrijeme trajanja projekta. Pri tome se koriste sljedeće oznake:
Slika 1-13 Oznake CPM metode
• jiA , – aktivnost sa početnim (i) i završnim (j) događajem • jit , – procijenjena duljina trajanja aktivnosti jiA , • i – oznaka početnog događaja aktivnosti jiA , • j – oznaka završnog događaja aktivnosti jiA ,
• )0(it – najraniji početak aktivnosti jiA ,
• )1(it – najkasniji početak aktivnosti jiA ,
• )0(
jt – najraniji završetak aktivnosti jiA ,
• )1(
jt – najkasniji završetak aktivnosti jiA , Vrijeme trajanja aktivnosti se određuje u nekoj vremenskoj jedinici (sat, dan, tjedan, mjesec itd.). Ovo vrijeme je potrebno prethodno odrediti kako bismo na osnovu njega mogli odrediti vrijeme zbivanja događaja.
jit ,
Svaka aktivnost ima četiri vremena zbivanja događaja: • Najraniji početak aktivnosti jiA , – )0(
it – ovisi o završetku one prethodne aktivnosti, koja mora završiti da bi aktivnost jiA , počela, odnosno o ostvarenju događaja (i). Ako nema aktivnosti koja prethodi aktivnosti jiA , , znači da aktivnost jiA , ne ovisi ni o
jednoj drugoj aktivnosti i prilikom računanja uzimamo da je za aktivnost jiA , : 0)0( =it . • Najraniji završetak aktivnosti jiA , – )0(
jt – dobiva se po formuli: jii , odnosno jednak je zbroju najranijeg početka i vremena trajanja aktivnosti jiA , . Ako u događaj (j) vodi više aktivnosti, onda se najraniji završetak računa:
) ; 0)0( =it ;
j ttt ,)0()0( +=
max( ,)0()0(
jiij ttt += ji < ; nj ,...,4,3,2= .
7
Najranija vremena početka i završetka računaju se redom, počevši od događaja (1) pa sve do završnog događaja (n). Ako imamo unaprijed zadan rok završetka projekta , možemo proračunom dobiti dva slučaja: da će se projekt realizirati u zadanom roku: , ili da se projekt ne može realizirati u zadanom roku: .
PT
Pn Tt ≤)0(
Pn Tt >)0(
Najkasniji početak i završetak aktivnosti se računaju obrnutim redoslijedom, znači od završnog događaja (n) ka početnom događaju (1). • Najkasniji početak aktivnosti jiA , – )1(
it – računa se po formuli: jij , odnosno jednak je razlici najkasnijeg završetka i vremena trajanja aktivnosti jiA , . Iz ovoga
vidimo da je maksimalno dopušteno vrijeme trajanja aktivnosti jiA , : )1()1(ij ,
ono određuje koliko se može razvući vrijeme trajanja jedne aktivnosti a da pri tom ne ugrožava zadani rok završetka projekta.
i ttt ,)1()1( −=
, ji ttt −=
• Najkasniji završetak aktivnosti jiA , – )1(
jt – se dobiva na sličan način kao i najraniji
početak: ) ; )0(nPT = ; (min ,
)1()1(jijji ttt −= )1(
n tt = ji < ; 1,2,...,2,1 −−= nni .
Za aktivnosti kod kojih je razlika najkasnijeg završetka i najranijeg početka jednaka vremenu trajanja aktivnosti kažemo da su kritične aktivnosti, odnosno vrijedi:
, odnosno one ispunjavaju sljedeće uvjete: , ,
. Kritične aktivnosti stvaraju kritičan put – put koji ide od početnog događaja (1) do završnog događaja (n) i ima najduže vrijeme trajanja.
)0()1(, ijji ttt −= )1()0(
ii tt = )1()0(jj tt =
0,)0()1( =−− jiij ttt
Za razliku od kritičnih aktivnosti, one koje nisu kritične imaju ukupnu vremensku rezervu:
. Pored ukupne vremenske rezerve, postoje još i: slobodna vremenska rezerva koja pokazuje za koliko se može pomaknuti rok najranijeg početka aktivnosti a da se pri tom ne ugroze najraniji počeci aktivnosti koje slijede, nezavisna vremenska rezerva određuje za koliko je moguće produžiti vrijeme trajanja aktivnosti bez utjecaja na ukupne vremenske rezerve nasljednih aktivnosti i zavisna vremenska rezerva koja pokazuje vremenski razmak u kojem se može odvijati događaj.
jiijji tttR ,)0()1(
, −−=
Nakon određivanja svih ovih vremena možemo odrediti vrijeme trajanja projekta. Ono je jednako vremenu kritičnog puta, odnosno najranijem (najkasnijem) završetku posljednjeg događaja (n), jer se projekt završava kada završi posljednja njegova aktivnost.
. )1()0(nnZ ttT ==
Sada ćemo primjenu CPM metode pokazati na našem primjeru koristeći postavljene relacije:
8
Slika 1-14 Mrežni dijagram CPM metode za Primjer1
0)0(1 =t ;
3)30max()0(2 =+=t ;
2)20max()0(3 =+=t ;
5)32max()0(4 =+=t ;
[ ] 7)25(),43(max)0(5 =++=t .
7)0(5
)1(5 == tt ;
5)27min()1(4 =−=t ;
2)35min()1(3 =−=t ;
3)47min()1(2 =−=t ;
[ ] 0)22(),33(min)1(1 =−−=t .
Vrijeme izvršenja projekta je . 7)1(
5)0(
5 === ttTZ
Kritične aktivnosti su: A, B, C, D, E, i imamo dva kritična puta: I = A – E; II = B – C – D.
1.2.2. PERT
Metoda PERT je druga najpoznatija klasična metoda analize projektnih trajanja. Isto kao i CPM metoda, provodi se u tri faze: određivanje vremena trajanja aktivnosti, vremena zbivanja događaja i vremena trajanja projekta.
9
Kod određivanja vremena trajanja aktivnosti, za razliku od CPM-a, u ovoj metodi se pretpostavlja da trajanje pojedinih aktivnosti projekta nije unaprijed poznato. PERT tehnika mrežne analize koristi se za procjenu trajanja projekta kada postoji visok stupanj nesigurnosti trajanja pojedinih aktivnosti. Zato se definiranim izrazima za svaku od aktivnosti izračunavaju tri vrijednosti:
1. Optimistično trajanje – a – predstavlja vrijeme za koje se aktivnost može najranije
završiti.
2. Normalno trajanje – m – najvjerojatnije vrijeme za koje će se izvršiti aktivnost u najvećem broju slučajeva.
3. Pesimistično trajanje – b – najduže vrijeme za izvršenje neke aktivnosti, uz
pretpostavku da su se pojavile sve moguće prepreke pri njenom izvršavanju. PERT koristi srednju vrijednost distribucije (očekivanu vrijednost) procijene
vremena (slika 3-15).
Slika 1-15 Računanje PERT (očekivanog) trajanja
Procjena se bazira na računanju očekivanog trajanja svake aktivnosti za tri
procijene trajanja pojedine aktivnosti matematičko-statističkom, tzv. β-razdiobom, i određivanjem varijance vremena koja nam određuje mjeru grubosti vremena trajanja aktivnosti, prema formulama u tablici 3-2.
PERT formula (ti,j):
Standardna devijacija aktivnosti (σ):
Varijanca aktivnosti (σ2):
64 ,,, jijiji bma ++
6
,, jiji ab −
2,,
6 ⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛ − jiji ab
Tablica 1-2 PERT formule
10
Budući da se radi o procjeni, vrijeme trajanja svake aktivnosti može biti bilo gdje između a i b.
Vrijeme zbivanja događaja se određuje slično kao i kod CPM metode, samo s nešto
drugačijim oznakama radi isticanja razlike karaktera vremena, jer se kod PERT metode radi o očekivanim vremenima:
iET )( – najraniji očekivani početak,
iLT )( – najkasniji očekivani početak,
jET )( – najraniji očekivani završetak,
jLT )( – najkasniji očekivani završetak.
Vremenska rezerva odvijanja događaja (i) je: iEiLi TTR )()( −= , ni ,...,2,1= . Pretpostavimo da zbivanje događaja ima zakon normalne razdiobe. Tada dobijemo vjerojatnost zbivanja događaja kao stohastičku veličinu sa standardiziranim normalnim
rasporedom: ( ) ( )∑−
=2, ji
iEiLi
TTZ
σ, gdje je ocjena varijance aktivnosti najdužeg puta koji
polazi od događaja (1) a završava se u događaju (i).
2, jiσ
Očekivano vrijeme trajanja projekta je jednako očekivanom vremenu zbivanja posljednjeg događaja: . Pošto je ovo vrijeme statistička veličina, projekt može završiti i za kraće i za duže vrijeme od očekivanog, pa govorimo o vjerojatnosti izvršenja projekta. Ako označimo planirani rok završetka projekta , a očekivano vrijeme završetka projekta sa ( , tada računamo faktor vjerojatnosti prema
sljedećoj formuli:
( ) ( )nLnE TT =
( )nPT)nET ( nZ )
( ) ( )∑−
=2, ji
nEnPn
TTZ
σ, gdje označava varijance aktivnosti sa kritičnog
puta. Na osnovu ovog utvrđenog faktora iz sljedeće tablice određujemo vjerojatnost realizacije projekta :
2, jiσ
)(ZP
11
Tablica 1-3 Vrijednosti funkcije P(z)
Sada ćemo primjenu PERT metode pokazati na našem primjeru:
Aktivnost Prethodnaaktivnost jia , jim , jib ,
A - 2 3 5
B - 1 2 4
C B 2 3 6
D C 1 2 3
E A 2 4 7
Tablica 1-4 Optimistično, pesimistično i najvjerojatnije vrijeme za Primjer1
12
Potrebno je odrediti kritični put, vjerojatnosti zbivanja događaja i vjerojatnost završetka projekta za 7 vremenskih jedinica (sat, dan, tjedan, mjesec itd.)
Analizu vremena PERT metodom vršimo tako da najprije prema navedenim
formulama izračunamo očekivano vrijeme trajanja aktivnosti i ocjenu varijanci.
17,36
5342=
+⋅+=At , 25,0
625 2
2 =⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ −
=Aσ .
17,26
4241=
+⋅+=Bt , 25,0
614 2
2 =⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ −
=Bσ .
33,36
6342=
+⋅+=Ct , 45,0
626 2
2 =⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ −
=Cσ .
26
3241=
+⋅+=Dt , 11,0
613 2
2 =⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ −
=Dσ .
17,46
7442=
+⋅+=Et , 69,0
627 2
2 =⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ −
=Eσ .
Mrežni dijagram s očekivanim vremenima zbivanja događaja prikazan je na
sljedećoj slici:
Slika 1-16 Mrežni dijagram PERT metode Primjera1
Vidimo da sada imamo samo jedan kritičan put: B – C – D, i samo tri aktivnosti su kritične: B, C, D.
Vjerojatnost zbivanja događaja je:
13
( ) ( )0
000
2,
111 =
−=
−=
∑ ji
EL TTZ
σ, ( ) 50,00 =P
( ) ( )
32,025,0
17,333,32
222 =
−=
−=
∑ A
EL TTZ
σ, ( ) 6255,032,0 ≅P
( ) ( )
00
17,217,22,
333 =
−=
−=
∑ ji
EL TTZ
σ, ( ) 50,00 =P
( ) ( )
045,025,0
5,55,522
444 =
+−
=+
−=∑ CB
EL TTZ
σσ, ( ) 50,00 =P
( ) ( )
011,045,025,0
5,75,7222
555 =
++−
=++
−=∑ DCB
EL TTZ
σσσ, ( ) 50,00 =P
Događaji 1, 3, 4 i 5 će se dogoditi u razmaku očekivanog najranijeg i najkasnijeg
zbivanja sa 50% vjerojatnosti, a događaj 2 sa 62,55% vjerojatnosti.
Vjerojatnost završetka projekta za 7 vremenskih jedinica (sat, dan, tjedan, mjesec itd.) je:
( ) ( )55,0
9,05,0
11,045,025,05,77
222
555 −=
−=
++−
=++
−=
DCB
EP TTZ
σσσ,
( ) 2912,07088,01)55,0(155,0 =−=−=− PP
Znači, ovaj projekt će se završiti za 7 vremenskih jedinica s 29,12% vjerojatnosti.
1.2.3. PERT/COST
PERT/COST metoda ili PERT troškovi je još jedna u nizu metoda koje se koriste za planiranje projekata, ali za razliku od prethodnih ova metoda se koristi u analizi troškova. Pravilno prognoziranje troškova ima značajnu ulogu u planiranju projekata, jer je nužno za postizanje zadanog cilja. Osnovni cilj ove metode je uspostaviti ovisnosti troškova i vremena trajanja nekog projekta stoga se ne može analizirati neovisno od vremena, pa je nužno procijeniti troškove svake aktivnosti u funkciji njezinog vremena trajanja. Znači kod ove metode troškovi se promatraju kao varijabla koja ovisi o vremenu. Prije analize troškova potrebno je definirati osnovne pojmove i oznake koje koristi ova metoda:
14
ujit , - usiljeno (ubrzano) trajanje aktivnosti – najkraće vrijeme za koje se aktivnost
može završiti, i koje se ne može skratiti nikakvim dodatnim mjerama, u
jiC , - usiljeni (ubrzani) troškovi – neophodna ulaganja koja osiguravaju izvršavanje aktivnosti u usiljenom vremenu,
njit , - normalno trajanje aktivnosti – potrebno vrijeme za izvršenje aktivnosti u
normalnim uvjetima, n
jiC , - normalni troškovi – najniži troškovi koji osiguravaju izvršenje aktivnosti u normalnom vremenu.
Odnos ovih definiranih veličina za neku aktivnost prikazan je na sljedećoj slici: jiA ,
Slika 1-17 Linearna aproksimacija ovisnosti vremena i troškova
Oblik veze u intervalu između ubrzane i normalne procjene ( , ) zavisi od aktivnosti koju promatramo, i može biti linearni, eksponencijalni, kvadratni itd. Ako pretpostavimo da je
1B 2B
( )jiji tfC ,, = linearna ovisnost, možemo ovu funkciju napisati u sljedećem obliku: , te ona mora zadovoljiti uvjet da joj pripadaju točke i . jijijiji btaC ,,,, +⋅= 1B 2B
15
Parametar pokazuje promjenu u ovisnosti od promjene , pa moramo odrediti njegovu vrijednost. Prvo ćemo odrediti jednadžbu linearne funkcije kroz točke i :
jia , jiC , jit ,
1B 2B
( ujijiu
jin
ji
uji
njiu
jiji ttttCC
CC ,,,,
,,,, −⋅
−
−=− ), odnosno
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛⋅
−
−−+⋅
−
−−= u
jiuji
nji
uji
njiu
jijiuji
nji
nji
uji
ji tttCC
CtttCC
C ,,,
,,,,
,,
,,, . Odakle je: u
jin
ji
nji
uji
ji ttCC
a,,
,,. −
−=− .
Parametar je koeficijent prirasta troškova i vremena, za svaku vremensku jedinicu skraćenja vremena aktivnosti troškovi rastu za novčanih jedinica. Pošto svakom vremenu izvršenja projekta odgovaraju točno utvrđeni troškovi, potrebno je naći najniže troškove za svako pojedinačno izvršenje projekta, odnosno minimum funkcije:
, uz sljedeće uvjete: , , ,
, gdje su , , , , T i pozitivne veličine.
jia ,
jia ,
∑ +⋅−=jiA
jijiji btaZ,
)( ,,, 0)( ,01 >+− jiij ttt n
jijiu
ji ttt ,,, ≤≤ 001 =t
Ttn =1
jia , jib ,u
jit ,n
jit , jit ,
Proces analize troškova i vremena PERT/COST metodom počinje s izračunavanjem trajanja projekta u normalnim uvjetima i računanjem normalnih troškova. Nakon toga postupno se skraćuje vrijeme čime se povećavaju troškovi, uz sljedeće principe:
1. Skraćivati samo aktivnosti na kritičnim putovima. 2. Skraćivati vrijeme trajanja najjeftinijih aktivnosti, onih aktivnosti koje imaju
najmanji koeficijent prirasta troškova. 3. Kada postoji više kritičnih putova, skratiti vrijeme svakog kritičnog puta za isti broj
vremenskih jedinica (najprije najjeftinije aktivnosti). 4. Skraćivanje obavljati sve dok se ne postigne željeni cilj:
a. traženo trajanje projekta, b. skraćene sve aktivnosti koje su se mogle skratiti (sve aktivnosti na bar
jednom kritičnom putu imaju usiljeno vrijeme). Primjenu PERT/COST metode ćemo pokazati na našem primjeru:
Vrijeme Troškovi Aktivnost Prethodna
aktivnost Usiljeno Normalno Usiljeni Normalni
A - 2 3 65 60
B - 1 2 52 50
C B 2 3 33 30
D C 1 2 61 50
E A 2 4 49 40
Tablica 1-5 Vrijeme i troškovi Primjera1 za PERT/COST metodu
16
PERT/COST analizu počinjemo sa izradom mrežnog dijagrama i računanjem normalnog vremena i troškova:
Prvo rješenje:
Slika 1-18 Mrežni dijagram PERT/COST metode Primjera1– prvo rješenje
Rezultati prvog rješenja: • Vrijeme izvršenja projekta je 7 vremenskih jedinica. • Troškovi izvršenja projekta su: 2304050305060 =++++ novčanih jedinica. • Kritični putovi su: I: A – E; II: B – C – D. Skraćivanju projekta prethodi sljedeća analiza mogućnosti skraćivanja vremena izvršenja projekta: • Prosječni priraštaj troškova kritičnih aktivnosti:
I: 5236065
=−−
=Aa ; 5,4244049
=−−
=Ea .
II: 2125052
=−−
=Ba ; 3233033
=−−
=Ca ; 11125061
=−−
=Da .
• Skratiti treba sljedeće aktivnosti: I: EEA aaa =),min( , znači treba skratiti aktivnost E jer je njen prosječni priraštaj manji. II: , znači treba skratiti aktivnost B na drugom kritičnom putu. BDCB aaaa =),,min(• Aktivnosti možemo maksimalno skraćivati do usiljenog vremena, znači aktivnost E za
22 vremenske jedinice, a aktivnost B za 1124 =− =− vremensku jedinicu. Pošto kada postoji više kritičnih putova sve aktivnosti moramo skraćivati za isto vrijeme, i to ono jeftinije, obje aktivnosti ćemo skratiti za jednu vremensku jedinicu: ( ) 12,1min = .
• Pri ovom skraćenju prirast troškova je: 5,6215,41 =⋅+⋅ novčanih jedinica.
17
Drugo rješenje:
Slika 1-19 Mrežni dijagram PERT/COST metode Primjera1– drugo rješenje
Rezultati drugog rješenja: • Vrijeme izvršenja projekta je 6 vremenskih jedinica. • Troškovi izvršenja projekta su: 5,2365,6230 =+ novčanih jedinica. • Kritični putovi su: I: A – E; II: B – C – D. Analiza mogućnosti skraćivanja vremena izvršenja projekta: • Prosječni priraštaj troškova kritičnih aktivnosti:
I: 5236065
=−−
=Aa ; 5,4244049
=−−
=Ea .
II: 2125052
=−−
=Ba ; 3233033
=−−
=Ca ; 11125061
=−−
=Da .
• Skratiti treba sljedeće aktivnosti: I: EEA aaa =),min( , znači treba opet skratiti aktivnost E. II: , pošto je aktivnost B već na usiljenom vremenu, skraćujemo sljedeću manju a to je aktivnost C.
BDCB aaaa =),,min(
• Aktivnosti možemo maksimalno skraćivati do usiljenog vremena, znači aktivnost E za 123 =− vremensku jedinicu, a aktivnost C za 123 =− vremensku jedinicu. Obje
aktivnosti ćemo skratiti za jednu vremensku jedinicu. • Pri ovom skraćenju prirast troškova je: 5,7315,41 =⋅+⋅ novčanih jedinica.
18
Treće rješenje:
Slika 1-20 Mrežni dijagram PERT/COST metode Primjera1– treće rješenje
Rezultati trećeg rješenja: • Vrijeme izvršenja projekta je 5 vremenskih jedinica. • Troškovi izvršenja projekta su: 2445,75,236 =+ novčanih jedinice. • Kritični putovi su: I: A – E; II: B – C – D. Analiza mogućnosti skraćivanja vremena izvršenja projekta: • Prosječni priraštaj troškova kritičnih aktivnosti:
I: 5236065
=−−
=Aa ; 5,4244049
=−−
=Ea .
II: 2125052
=−−
=Ba ; 3233033
=−−
=Ca ; 11125061
=−−
=Da .
• Skratiti treba sljedeće aktivnosti: I: EEA aaa =),min( , aktivnost E je na usiljenom vremenu, skraćujemo aktivnost A. II: , aktivnosti B i C su na usiljenom vremenu, skraćujemo aktivnost D.
BDCB aaaa =),,min(
• Aktivnosti možemo maksimalno skraćivati do usiljenog vremena, znači aktivnost A za 123 =− vremensku jedinicu, a aktivnost D za 112 =− vremensku jedinicu. Obje
aktivnosti ćemo skratiti za jednu vremensku jedinicu. • Pri ovom skraćenju prirast troškova je: 1611151 =⋅+⋅ novčanih jedinica.
19
Četvrto rješenje:
Slika 1-21 Mrežni dijagram PERT/COST metode Primjera1– četvrto rješenje
Rezultati četvrtog rješenja: • Vrijeme izvršenja projekta je 4 vremenske jedinice. • Troškovi izvršenja projekta su: 26016244 =+ novčanih jedinice. • Kritični putovi su: I: A – E; II: B – C – D. Analiza mogućnosti skraćivanja vremena izvršenja projekta: • Aktivnosti na prvom kritičnom putu I: A – E, imaju usiljena vremena. • Aktivnosti na drugom kritičnom putu II: B – C – D, također imaju usiljena vremena. Zadovoljen je željeni cilj, aktivnosti na bar jednom kritičnom putu su na usiljenom vremenu i daljnje skraćivanje nije moguće. Svako od sljedećih ponuđenih rješenja može biti prihvaćeno, zavisno od kriterija koji odgovaraju za završetak projekta:
Rješenje Vrijeme izvršenja
Ukupni troškovi
1 7 230
2 6 236,5
3 5 244
4 4 260
Tablica 1-6 Popis svih mogućih rješenja
20
2. SOFTVERI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
Planiranje projekata i upravljanje projektima danas je gotovo nezamislivo bez upotrebe računala. Dosad opisane metode i tehnike upravljanja projektima, poput CPM ili PERT metode, ugrađene su u današnje softverske programske pakete za upravljanje projektima, te uz ostale prednosti računalne grafike, kvalitete i brzine ti paketi su postali nezamjenjivi alat svakog projektnog menadžera. Najpoznatiji programski paketi za upravljanje projektima su: Microsoft Project, Primavera Systems, Niku, PeopleSoft, Planview, itd. Svi ovi programi na sličan način rješavaju projektne zadatke. Proces rješavanja se sastoji od unošenja polaznih podataka koji se obrađuju i dobivaju se konačni rezultati u obliku različitih izvješća, grafičkog pregleda vremenskog slijeda aktivnosti, prikaza mrežnog plana projekta, resursa, i sl. Pored toga, ovi programi omogućavaju paralelno praćenje i vođenje većeg broja projekata, te razmjenu podataka sa drugim programima kao što su tekst editori, programi za rad s tablicama, bazama podataka, itd. Projektni menadžer samo mora odabrati onaj program koji mu najviše odgovara svojim karakteristikama, sučeljem, cijenom, i ostalim kriterijima.
Malo je vjerojatno da će na tržištu pronaći komercijalni programski paket koji pruža 100% podršku za njegove potrebe upravljanja projektima. Stoga pri izboru softvera treba voditi računa o sljedećim kriterijima: 1. operacijski kriteriji povezani sa softverskim kapacitetima i performansama 2. kriterij za razvoj informacijskog sustava primjenjiv na bilo kojem tipu softverskog
paketa, ne samo softveru upravljanja projektima. Ovaj kriterij je povezan sa hardver opremom, potpunim softverom, kvalitetom itd.
3. kriterij životnog ciklusa troškova. Na sljedećoj slici možemo vidjeti kolika je bila rasprostranjenost na tržištu
najpoznatijih programskih alata za upravljanje projektima u razdoblju 2003./2004. godine:
Slika 2-1 Rasprostranjenost upotrebe softvera na tržištu za razdoblje 2003./2004.3
3 http://www.projektura.org/ , izvor: Gartner Dataquest (Lipanj 2005)
21
Kakva se programska podrška koristi za upravljanje projektima?
Softver 2003. 2004. 2003. (%)
2004. (%)
Microsoft 73,4 80 20,3 19,7
Primavera Systems 41,5 43,8 11,5 10,8
Niku 18,5 30,3 5,1 7,5
PeopleSoft 22,5 23,2 6,2 5,7
Planview 16,3 17,2 4,5 4,2
Drugi 189,7 211,9 52,4 52,1 Tablica 2-1 Podrška za upravljanje projektima u razdoblju 2003./2004.4
Kao što je vidljivo iz tablice 4-1, od najpoznatijih programskih alata za upravljanje projektima najviše se koristi MS Project. To je možda posljedica sličnosti sa ostalim Microsoftovim alatima, što olakšava korisniku upoznavanje i rad sa softverom. Zbog istog razloga i mi ćemo odabrati ovaj programski alat.
2.1. UPOZNAVANJE SA MS PROJECT-om 2003
2.1.1. UVOD
MS Project je alat za praćenje rada na projektu. Korištenjem MS Projecta dobivamo određenu razinu detaljiziranosti, ali isto tako i fleksibilnosti u radu. Praćenje raznih troškova, količine rada, opterećenosti resursa, vremenskih ograničenja i opsega posla u velikoj je mjeri olakšano primjenom ovog alata. Jednostavnim unosom aktivnosti, resursa i njihovim usklađivanjem dobivamo veću preglednost i jasniju sliku napredovanja kroz projekt u vremenu.
Osim samog planiranja, velika pažnja je posvećena i praćenju izvođenja posla svakog člana projektnog tima u bilo kojem trenutku. Raznim izvještajima i drugim programibilnim rješenjima ovaj alat nam nudi potpuno automatizirani pristup radu gdje je problem projekta u prvom i jedinom planu, a sve pomoćne radnje su implementirane za automatsko izvršavanje.
4 http://www.projektura.org/ , op.cit.
22
2.1.2. POČETAK RADA U MS PROJECT-u Osnovni prozor Na samom početku rada u MS Projectu, prvo dođemo u doticaj s osnovnim
prozorom. Ovaj prozor se pojavi svaki put kada uđemo u program. Podijeljen na 3 glavna dijela:
Prvi dio je horizontalna traka s izbornicima koja se nalazi u gornjem dijelu ekrana. To je traka koja uz standardne izbornike Microsoftovih programa sadrži također i specifične opcije potrebne za rad na projektima.
Drugi dio, najveći dio je lista zadataka. To je tabela u koju unosimo zadatke s njihovim pripadajućim trajanjima i još nekim podacima vezanim za njih.
Potpuno desno nalazi se četvrti dio – Ganttov dijagram. Kako se tabela sa zadacima popunjava, u ovom dijelu se iscrtava Ganttov dijagram radi boljeg pregleda cijelog projekta. Također je moguće na Ganttovom dijagramu raditi i izmjene trajanja zadataka.
Slika 2-2 Osnovni prozor MS Projecta
23
Početak rada na projektu Na samom početku rada u MS Projectu potrebno je definirati neke osnovne
informacije o projektu na kojem radimo kao što su naziv projekta, autor projekta, glavna odgovorna osobu, naziv organizacije za koju se projekt radi i slično. To radimo preko prozora Properties, do kojeg dolazimo preko izbornika File Properties Summary. Opcije Category, Keyword i Comments su korisne kada se pretražuju ranije napravljeni dokumenti. Hyperlink može npr. biti veza s nekim drugim dokumentom važnim za naš projekt.
Nakon unosa osnovnih informacija o projektu, dobro je spremiti projekt po prvi put. Odabere se neko prepoznatljivo ime po kojem je lako prepoznati o kojem se projektu radi i spremi se. Datoteka će dobiti nastavak .mpp.
Slika 2-3 Properties prozor
2.1.3. DEFINIRANJE DATUMA, KALENDARA I RADNOG VREMENA
Sljedeći korak u razvoju plana projekta je definiranje početnog ili završnog datuma
projekta. To radimo u izborniku Project Project Information. Definira se samo jedan, dakle ili početni ili završni datum projekta. Definira se također tzv. Status date – datum provjere statusa projekta, (najčešće ostaje nedefiniran; i tada MS Project koristi današnji datum kao statusni datum).
Nakon toga određujemo i vrstu kalendara koji ćemo primjenjivati u toku rada na projektu (standardni, 24 satno radno vrijeme ili rad u noćnim smjenama).
Posljednja stvar je prioritet projekta koji tek dobiva značaj kod rada na više projekata (kada se dijeli neki skup resursa u više projekata; razina prioriteta može biti od 0 do 1000).
24
Za projekt je najbolje kao početni datum koristi današnji datum, jer se tada sve aktivnosti planiraju unaprijed, dok bi se sa završnim datumom planirale unatrag. Ako i definiramo završni datum, sve aktivnosti su fiksirane, raspored se ne može suziti ili proširiti.
Slika 2-4 Definiranje početnog/završnog datuma i vrste kalendara
Project Information sadrži i polje Statistics koje prikazuje sumarne informacije o projektu.
Slika 2-5 Polje Statistics
Zadnja promjena koju moramo napraviti kod početka rada na projektu je definirati radno vrijeme. Radno vrijeme rada na projektu se određuje preko izbornika Tools Change Working Time.
25
Slika 2-6 Određivanje radnog vremena
2.1.4. UNOS ZADATAKA U TABLICU
U tablicu prvo unosimo sve zadatke i podzadatke, bez obzira na njihovu razinu u strukturi. Nakon unosa, pošto svi zadaci nemaju istu važnost, a neki se sastoje i od više podzadataka, oni se strukturiraju (outlining), te se kreira struktura zadataka. Uvlačenjem pojedinih zadataka grupiramo ih u cjeline, dok je onaj zadatak koji se nalazi iznad njih sumarni zadatak. Uvlačenje se obavlja odabirom zadatka i klikom na gumb Indent (strelica desno). Ako zadatak želimo vratiti na razinu više, klikne se gumb Outdent (strelica lijevo). Grupiranje se može izvršiti u 9 razina. Svaku od razina je moguće uključivati u pregled na ekranu gumbom Show, pa odabirom razine koju želimo prikazati.
Slika 2-7 Indent, Outdent i Show
Ako je moguće zadatke unosimo u tablicu prema vremenskom slijedu. Svakom
zadatku barem okvirno određujemo trajanje (znak ? na kraju trajanja), koje kasnije možemo mijenjati po potrebi. Trajanje zadataka može se izraziti u sljedećim vremenskim jedinicama: minute (m), sati (h), dani (d), tjedni (w), mjeseci (mo), godine (y). Na osnovu početnog datuma projekta i vremena trajanja pojedinih zadataka MS Project sam izračunava početne i završne datume samih zadataka.
Pošto trajanje svakog zadatka ovisi o broju ljudskih resursa koji su mu dodijeljeni, MS Project će sam automatski skratiti vrijeme izvođenja zadatka kada tom zadatku dodijelimo više resursa. To je effort driven scheduling metoda. Svakoj pojedinoj zadaći se može isključiti ova opcija na jedan od dva sljedeća načina: da se klikne na zadatak i u izborniku odabere Project Task Information kartica Advanced, te isključi Effort
26
driven opcija ili da se klikne na Tools Options kartica Schedule i isključi New tasks are effort driven.
Slika 2-8 Prva opcija isključivanja effort driven metode
Slika 2-9 Druga opcija isključivanja effort driven metode
27
Ponavljajući zadaci Ponavljajući zadaci su zadaci koji se ponavljaju u nekom određenom ritmu (tjedno,
mjesečno itd.). MS Project omogućuje da se ovakvi zadaci unesu jednom i ne moraju se unositi ponovno za svako njihovo ponavljanje. Moguće im je odrediti vrijeme trajanja, zaključno s određenim datumom koji izaberemo. U praksi se ovaj oblik zadatka najčešće koristi za sastanke o provjeri statusa projekta.
Odabere se Insert Recurring Task. Unesu se potrebni podaci, a da bi se ponavljajući zadatak vidio na Gantt-ovom dijagramu, klikne se plus pokraj njegovog naziva.
Slika 2-10 Određivanje ponavljajućih zadataka
Polje occurrences pokazuje koliko puta se zadatak pojavljuje unutar zadanog vremenskog okvira. Od specifičnih mogućnosti, moguće je povezivati podzadatke sastanka tima s nekim drugim aktivnostima.
Uređivanje liste zadataka U svakom projektu bit će potrebno unijeti neke naknadne izmjene u listu zadataka
(unos novih zadataka, preseljenje postojećih, grupiranje, brisanje, kopiranje i sl.). Za brisanje i kopiranje koriste se naredbe Cut, Copy i Delete. Da bi kopirali
zadatak najprije kliknemo na zadatak iznad kojeg želimo postaviti kopirane zadatke i odaberemo operaciju Paste. Ako pak želimo dodati novi zadatak, opet kliknemo na zadatak iznad kojeg želimo dodati zadatak i odaberemo New Task prilikom desnog klika ili na izbornik Insert New Task.
2.1.5. VREMENSKI SLIJED
Često se događa da jedan zadatak ne može početi prije nego neki drugi završi. Nakon unosa zadataka i postavljanja strukture potrebno je odrediti njihovu vremensku međuovisnost. Postoji nekoliko vrsta ovisnosti među zadacima :
28
• Finish-to-start (FS) – zadatak B ne može početi prije završetka zadatka A (završni datum prethodnika, određuje početni datum sljedbenika)
• Start-to-Start (SS) – zadatak B ne može početi prije početka zadatka A • Finish-to-Finish (FF) – zadatak B ne može završiti prije završetka zadatka A • Start-to-Finish (SF) – zadatak B ne može završiti prije početka zadatka A
Ovakvo povezivanje nam osigurava međusobno vremensko sinkroniziranje bez
obzira na promjene u pojedinom zadatku ili kašnjenje. MS Project automatski pri kreiranju zadatka stvara ovisnost Finish-to-Start, a to se može promijeniti dvostrukim klikom na vezu u Gantt-ovom dijagramu. Kad se klikne na vezu otvara se prozor Task Dependency u kojem se može odabrati vrsta veze.
Slika 2-11 Odabir vrste veze među zadacima
Polje Lag nudi mogućnost definiranja vremena koliko će neki zadatak kasniti u odnosu na izračunato vrijeme. S tim vremenom možemo optimizirati vremenski raspored i pokušati se pridržavati rokova.
Ako želimo prekinuti vezu među nekim zadacima, kliknemo na ikonicu Unlink Tasks. Zadaci će biti oslobođeni veze, a njihov vremenski slijed preračunat će se na temelju drugih ovisnosti.
Slika 2-12 Raskidanje veza među zadacima
Klikom na ikonu Task Information i karticu Advanced ili iz izbornika Project Task Information Advanced možemo odrediti razna vremenska ograničenja za pojedine zadatke (As Soon As Possible, As Late As Possible, Finish No Later Than, Start No Later Than, Finish No Earlier Than, Must Finish On, Must Start On).
Po defaultu MS Project za svaki zadatak postavlja As Soon As Possible. Ograničenja s datumom koristimo samo kad je to stvarno nužno jer mogu unijeti zbrku u vremenski slijed.
29
Slika 2-13 Odabir vremenskih ograničenja za zadatke
Korekcije vremenskog slijeda Nakon unošenja veza i vremenskih ograničenja, fino podešavanje vremenskog
slijeda možemo vršiti preko vremenskog preklapanja (overlap) između pojedinih zadataka unošenjem vremena vođenja (lead time) i vremena kašnjenja (lag time). Kliknemo na zadatak, pa Task Information Predecessors i unosimo u polje Lag negativni broj za vrijeme vođenja ili pozitivni za vrijeme kašnjenja.
Slika 2-14 Unošenje vremena kašnjenja/vođenja
U toku rada na projektu može se dogoditi situacija da se trebaju izvršavati 2 zadatka istovremeno. To se u MS Projectu može izvesti tako da se u Task Information prozoru dodijeli određenom zadatku Lag vrijeme. Ako želimo da zadatak počne ranije od predviđenog unesemo negativnu vrijednost, a za kasnije unesemo pozitivnu. Možemo
30
unijeti i deadline ili rok završetka pojedinog zadatka, Task Information Advanced Deadline.
Slika 2-15 Unošenje roka završetka određenog zadatka
Ako neki zadaci moraju započeti na točno određeni datum zadaju im se ograničenja (constraint). U izborniku View Table More tables odaberemo Constraint Dates i kliknemo Apply. To se odnosi na sve zadatke. Ukoliko samo neki zadaci moraju početi točno na vrijeme, klikne se na zadatak pa Project Task Information Advanced.
Slika 2-16 Zadavanje ograničenja
31
Za svaki zadatak treba provjeriti da li mu odgovara vrsta ograničenja i da li je moguće postaviti neku drugu vrstu. Posebnu pozornost treba obratiti na prethodnika i sljedbenika svakog zadatka. I na kraju treba razmisliti o preraspodjeli resursa i samim time skraćivanju rokova.
Ako na nekom zadatku privremeno prekinemo rad, možemo cjelokupni zadatak podijeliti klikom na ikonu Split Task (desni klik na zadatak). Zadatak se može prekinuti onoliko puta koliko je to potrebno.
Slika 2-17 Privremeno prekidanje zadatka
Kritični put Ako postoje problemi s rokovima, najbolje je prvo analizirati projekt u globalu, pa
zatim prelaziti na pojedinosti. Dobar pristup je pogled preko Gantt-ovog dijagrama i izbornika View Zoom Entire Project. Ikonama Zoom In i Zoom Out krećemo se iz više razine u nižu i obrnuto.
Većina zadataka u projektu ima određenu vremensku slobodu (slack) i smije malo kasniti, ali postoje zadaci koje ne smiju kasniti jer bi mogli utjecati na odvijanje projekta u cjelini, i njih nazivamo kritičnim zadacima. U izborniku Format GanntChartWizard slijedimo upute da bi Gantt-ov dijagram oblikovali da prikazuje zadatke kritičnog puta. Nakon toga još možemo odabrati da se filtriraju dijelovi projekta koji sadrže kritične zadatke preko izbornika Project Filtered Critical. Identificiranje kritičnih zadataka je važan način za uštedu vremena u upravljanju projektom.
Odabirom opcije AutoFilter (lijevak) iznad stupaca u polju za unos podataka dobivamo strelice koja nam pomažu kod brzog filtriranja.
Slika 2-18 AutoFilter
Sortiranje je opcija koja nam omogućava da naše aktivnosti u projektu sortiramo po
nekim kriterijima koji nam tada najviše odgovaraju. Do te opcije dolazi se preko izbornika Project Sort.
32
Grupiranjem informacija služimo se kad želimo jednostavno usporediti neke podatke, npr. želimo grupirati sve podatke koji imaju istu duljinu trajanja i sl. Do te opcije dolazimo preko izbornika Project Group by.
2.1.6. RAD S RESURSIMA
Zadacima dodjeljujemo određene resurse kako bi mogli pratiti količinu posla koju obavljaju ljudi i oprema te nadgledati potrošnju pojedinih materijala. Dodjela resursa daje i novu fleksibilnost u određivanju vremenskog slijeda, a ako zadacima ne pridružimo resurse MS Project će vremenski slijed izračunavati isključivo na temelju zadanih trajanja i ograničenja. Rad s resursima odvija se u pogledu Resource Sheet, gdje se unose resursi koji se žele koristiti, određuje im se tip, cijena i ostali parametri.
Slika 2-19 Odabir pogleda za rad s resursima
Postoje 2 osnovne vrste resursa – radni (ljudski) i materijalni. Za radne resurse
određuje se njihova satnica i prekovremena satnica. Materijalni se resursi definiraju samo u slučaju ako nose troškove po jedinici vremena, kada su u uporabi definiramo i cijenu sata rada za njih.
Za pojedine resurse može se odrediti radno vrijeme neovisno o radnom vremenu koje je određeno kod definiranja projekta. To se zove resource calendar. U pogledu Resource Sheet, klikom na željeni resurs pa u izborniku Project Resource Information Change Working Time odaberu se datumi u kojima se želi promijeniti radno vrijeme resursa. U pogledu Resource Sheet u polju Base Calendar za svaki resurs se može postaviti koji će se bazni kalendar na njega primjenjivati.
Kolona Max Units kod radnih resursa označava koliko jedinica pojedinog resursa imamo na raspolaganju. Ova veličina je izražena u postocima jer mogu se javiti slučajevi kad se nekog člana može dobiti samo na pola radnog vremena. U tom slučaju stavlja se Max Units 50%. Za materijalne resurse se ne unosi količina jer se to radi direktno u Gantt Chart pogledu pri dodjeli resursa zadatku.
33
Slika 2-20 Postavljanje radnog vremena resursa
Pri dodjeli resursa treba voditi računa o tome da se vrijeme potrebno za izvršenje određenog zadatka smanjuje proporcionalno s brojem resursa koji dodajemo zadatku. Ako to želimo izbjeći u Task Information prozoru trebamo isključiti opciju Effort driven kako je već objašnjeno.
Kontrola zaduženja Da bi kontrolirali zaduženja resursa koristi se pogled Resource Usage. U ovom
pogledu se može analizirati koliko je koji resurs angažiran, koji je preopterećen i sl. Također se može vidjeti koliko pojedini resurs ima još slobodnog vremena u koje mu se mogu dodijeliti neki zadaci. U izborniku View Table mogu se odabrati podaci koji će se prikazivati. Ako nekom zadatku hoćemo dodijeliti novi resurs, jednostavno se klikne na ID polje zadatka i nakon toga se odvuče na dio tabele koji pripada željenom resursu.
Troškovi Želi li se projekt privesti kraju bez probijanja zadanog proračuna od izuzetne je
važnosti precizno i ažurno vođenje podataka o troškovima. Postoji mogućnosti unosa cijene rada za sve resurse koji će se dodavati u projekt na način da se klikne na izbornik Tools Options kartica General do polja Default standard rate i Default overtime rate. Ako je za pojedini zadatak poznat točan iznos troška može se unijeti tako da se u Gantt-ovom dijagramu u izborniku View Table Cost u polje Fixed cost unese iznos.
Da bi kontrolirali da li troškovi prelaze proračun ili ne, odaberemo izbornik View More view Task sheet i nakon toga View Table Cost .
U Task Usage pogledu može se vidjeti kako su troškovi raspoređeni po vremenu trajanja određenog zadatka, u izborniku odaberemo Format Details Cost. Task Usage pogled pokazuje kako koji zadatak koristi resurse i vrijeme. Dakle, tablica je podijeljena po
34
fazama, faze po zadacima, a ispod svakog zadatka navedeni su resursi koji su mu dodijeljeni. Pregled vremena, troškova ili nekog drugog parametra je ovdje vrlo dobar.
Isto tako više podataka o troškovima resursa može se saznati na pogledu Resource Usage i na izborniku odaberete Format Details Cost.
Sumarne podatke o troškovima možemo pregledati i u grafičkom obliku na pogledu Resource Graph i to na izborniku Format Details Cost ili Cumulative cost.
Troškovi cijelog projekta automatski se ažuriraju svaki put kada projekt preračunavamo. Da bi vidjeli te troškove kliknemo na izbornik Project Project Information Statistics.
2.1.7. SPREMANJE PLANA PROJEKTA I PRAĆENJE ODVIJANJA
Spremanje plana Po završetku unosa osnovnih informacija (zadaci, resursi i troškovi) možemo
napraviti snimku tog izvornog plana koja se zove baseline. U kasnijim fazama planiranja projekta možemo snimati kontrolne točke (checkpoint), te dobiti privremeni plan i uspoređivati ga s osnovnim planom.
Dakle, kad smo spremni za stvarni rad na projektu, spremamo baseline u izborniku Tools Tracking Save baseline. Za spremanje cijelog projekta odabiremo Entire project, a da bi dodali nove zadatke u osnovni plan odabiremo Selected tasks.
Naziv Gantt-ovog dijagrama Aktivnosti namijenjene za print moraju imati neki zajednički naziv. To ćemo
uraditi na način da odemo na View Header and Footer i upišemo naziv. Ako odemo na Print Preview pokazat će nam se i legenda.
2.1.8. IZVJEŠTAJI
MS Project dolazi s dvadesetak već pripremljenih izvještaja koje možemo koristiti. U izborniku odaberemo View Reports pa vrstu izvještaja koju želimo. Prije ispisa možemo provjeriti kako će budući ispis izgledati na Print Preview opciji.
Slika 2-21 Pregled izvještaja
35
