Laboratorio

Dott.ssa Daniela PutzuCollabora Isabella Parodo

METODI DI GESTIONE DEL CONFLITTO NEI GRUPPI DI

LAVORO

IL CONFLITTO: lo scenario

Scuola ClassicaScuola ClassicaFenomeno negativo da sopprimere in maniera scientifica e razionale

Scuola delle Scuola delle relazioni relazioni umane umane

Fenomeno indesiderabile da controllare attraverso

strumenti sociali

Scuola Scuola interazionista e interazionista e

sistemica sistemica

Fenomeno inevitabile, in certe condizioni

desiderabile, da gestire in maniera efficace

• va gestito al fine di massimizzare i benefici organizzativi• può avere anche conseguenze conseguenze positive• può, in certe condizioni, essere può, in certe condizioni, essere indotto

FONTI DEL CONFLITTO

PERCEZIONE DELLE RISORSE IN GIOCO COME SCARSE

Il conflitto è generato dalla scarsità

non è sempre un dato oggettivospesso è frutto di una rappresentazione soggettiva

Divergenza interessi(futuro)

Rancore(passato)

SONO PRODUTTIVI I CONFLITTI BASATISU QUESTIONI COGNITIVE

(ad es. risorse scarse, procedure, ruoli, ecc.)

stimolano strategie di gestione basate sul problem-solvingmigliorano le performance e la soddisfazione

SONO DISFUNZIONALI I CONFLITTI BASATISU QUESTIONI EMOTIVE

(ad es. principi, valori, identità di gruppo, ecc.)

spingono a strategie di contesa e da esse sono alimentateelicitano emozioni spesso negative

IL CONFLITTO ORGANIZZATIVO

MODELLO DI DE DREU

METODI PER RISOLVERE CONFLITTI

- LOTTA- GIUDIZIO DELL’AUTORITÀ- NORME

contrastanol’ambiguità

ambiguità del dominioambiguità del dominio ambiguità della relazione

ambiguità della relazione

assenza di norme chiaree condivise

si ricorre alle norme implicite

- equità- uguaglianza- necessità

assenza di norme chiaree condivise

si ricorre alle norme implicite

- equità- uguaglianza- necessità

necessità di individuarequale delle parti

ha maggior autorità e potere

necessità di individuarequale delle parti

ha maggior autorità e potere

È spesso il solo mezzo che

consente la manifestazione

dei problemi

È spesso il solo mezzo che

consente la manifestazione

dei problemi

Accresce, nei casi di esito positivo, il senso di autoefficacia

individuale e collettiva

Accresce, nei casi di esito positivo, il senso di autoefficacia

individuale e collettiva

Spinge ad una ricerca più attenta delle

soluzioni alternative

Spinge ad una ricerca più attenta delle

soluzioni alternative

Accresce la coesione del gruppo nel confronto

con una forza esterna

Accresce la coesione del gruppo nel confronto

con una forza esterna

È il mezzo attraverso il quale è

possibile verificare, valutare, individuare o

migliorare le relazioni organizzative

È il mezzo attraverso il quale è

possibile verificare, valutare, individuare o

migliorare le relazioni organizzative

Indica la presenza nell’organizzazione di risorse diversificate

determinanti per la sua sopravvivenza sul

lungo periodo

Indica la presenza nell’organizzazione di risorse diversificate

determinanti per la sua sopravvivenza sul

lungo periodo

I BENEFICI DEL CONFLITTO

A un ritiro dell’investimento

emotivo (motivazioneverso la relazione e i

risultati)

A burn-out e mobbing

A relazioni ulteriormente disagevoli

fra gli individui e le parti, quali evitamento,

“ripicche”…

A un deterioramento delle competenze

professionali sia sul piano tecnico sia gestionale

A deterioramento del clima e conseguente

riduzione della produttività organizzativa nel suo

complesso

A rabbia, tensione, frustrazione, paura di fallire,

demotivazione, senso di inadeguatezza, stress …

CONSEGUENZE NEGATIVE DEL CONFLITTOLa mancata gestione del conflitto può portare …

Intensità del conflitto

Pre

sta

zion

i

TOTALE ASSENZA DI CONFLITTOAbbattimento delle performance perché non induce stress positivo

(assopisce il senso di urgenza, il desiderio di miglioramento,la necessità di cercare nuove opportunità di crescite, la flessibilità)

ELEVATA CONFLITTUALITÀAbbattimento delle performance perché produce stress distruttivo(pressione emotiva ingestibile che spinge a distorsioni di giudizio,

rigidità cognitiva e comportamentale, atteggiamenti relazionali difensivi e aggressivi)

IL CONFLITTO ORGANIZZATIVO

MODELLO DI WALTON

Dovete prendere una decisione. Da mesi state progettando di prendervi due settimane di vacanza in una popolare località turistica balneare, ma il/la vostro/a partner ha bruscamente infranto questo sogno; detesta infatti vivamente questa località e vuole prendere in affitto una casetta in una tranquilla località di montagna per fare lunghe escursioni, pescare e godersi un magnifico panorama. 

Dovete prendere una decisione. Da mesi state progettando di prendervi due settimane di vacanza in una popolare località turistica balneare, ma il/la vostro/a partner ha bruscamente infranto questo sogno; detesta infatti vivamente questa località e vuole prendere in affitto una casetta in una tranquilla località di montagna per fare lunghe escursioni, pescare e godersi un magnifico panorama. 

Esercizio n. 1AFFRONTARE IL CONFLITTO

Quale strategia potete impiegare per affrontare questa divergenza di interessi originata da una risorsa scarsa (le ferie)? 

ASTENSIONE Il conflitto si risolve da sé o rimane irrisolto e può riemergere

IMPOSIZIONE Rischio di perdita del senso di appartenenza all’organizzazione

MINIMIZZAZIONE Relazioni amichevoli ed evitamento del conflitto. Conflitti irrisolti che possono riemergere o trasformarsi in problemi per l’organizzazione

COMPROMESSO Implica un processo di mediazione tra le parti. Non sempre questo stile rappresenta la soluzione migliore

COLLABORAZIONE Rappresenta una strategia negoziale aperta e fondata sulla fiducia.Si ottengono risultati massimi per i singoli e per il gruppo

STILI DI GESTIONE DEL CONFLITTO

LA GESTIONE DEL CONFLITTO

Intervento di terzi

MEDIAZIONE ARBITRATO

Controllo della fase del processo del contenzioso

Controllo della fase decisionale del contenzioso

Il mediatore controllerà il comportamento delle parti al

momento dell’interazione negoziale favorendo la ricerca delle soluzioni (tempo, luogo,

obiettivi, formule, procedure …)

L’arbitrante raccoglierà autonomamente le ragioni e le problematiche di entrambe le

parti ed elaborerà una decisione finale che sarà poi

comunicata alle parti

FENOMENOLOGIA DEL CONFLITTO

INTELLETTO

RELAZIONE

EMOZIONE

COMPITO

VITTORIA COMPROMESSO

versus

versus

versus

(Pinkley, 1990)

IL CONFLITTO COME PROCESSO

DEFINIZIONI

Due orientamenti generali

Conflitto come scambio isolato di emozioni negative

fra persone

Conflitto non come evento isolato, ma come processo comprendente una serie di

eventi precedenti e successivi, quindi diffuso nel tempo

Fenomeno quale l’interferenza deliberata e contingente con

gli obiettivi di un’altra persona

5 fasi tra loro in interazione dinamica

IL CONFLITTO COME PROCESSO

DIFFUSO NEL TEMPO

LATENZA

RICONOSCIMENTO

PERCEZIONE EMOZIONALE

MANIFESTAZIONE APERTA

CONSEGUENZE

(Pondy,1970)

IL CONFLITTO COME PROCESSO PSICOSOCIALE

Dimensionirelazionali

Dimensioni organizzative

Implica …

Stili comunicativi, di problem solving,

attribuzionali decisionali, negoziali …

Regole e procedure,eterogeneità,

interdipendenza, cultura e clima organizzativi …

Stai venendo a lezione con un/a tuo/a collega.Un anziano signore, molto distinto, vi ferma e propone una questione allettante, ma di non facile soluzione: costui vi offre 10.000 euro se riuscirete a decidere come dividervi il denaro in meno di tre minuti…Le istruzioni che vi da sono le seguenti: tu singolarmente dovrai decidere in che proporzione dividere la somma e alla fine il/la tuo/a collega dovrà semplicemente decidere se “prendere o lasciare”.Solo se lui/lei decide di accettare, l’anziano signore vi consegnerà i 10.000 euro nelle porzioni stabilite.  

Esercizio n. 2L’ULTIMATUM

Soggetto A: decidi come dividere la sommaSoggetto B: “prendi o lasci?”  

nelle contrattazioni gli individui manifestano una tendenza molto distante

da un comportamento guidato da un criterio preciso di equità ESEMPIO: dividere 10.000 euro in tre minuti…

SOLUZIONE: qualsiasi offerta fatta da una parte dovrebbe essere accettata dall’altra   

le condotte adottate in situazioni in cui viene imposto un ultimatum sono legate alla percezione di equità da parte degli individui

 distribuzione può essere basata su: uguaglianza - meriti – bisogni

   

Gli individui dimostrano:una straordinaria resistenza all’ineguaglianzauna ingiustificata generosità

IL GIOCO DELL’ULTIMATUM: PRENDERE O LASCIARE

… se si potesse applicare in maniera “sistematica”,alle diverse situazioni conflittuali,

la teoria dei giochi formalizzata da Von Neumann e Morgenstern,

i conflitti potrebbero essere risolti facilmente,sicuramente con celerità … 

DECISIONI IN SITUAZIONI DI INCERTEZZAIL “GIOCO A SOMMA ZERO”

IL “DILEMMA DEL PRIGIONIERO”IL “GIOCO DEL POLLO”

L’ULTIMATUMWINNER’S CURSE

… purtroppo, le teorie standard dei giochi non possono essere considerate teorie

psicologicamente valide, ovvero in grado di spiegare e di predire

il comportamento degli individui …

ESERCITAZIONE 

GIOCOA

SQUADRE

IL “DILEMMA DEL PRIGIONIERO” 

le parti possono o competere o cooperare a distanza 

impossibilità di comunicare direttamenteimpossibilità di incontrarsi una seconda volta

i contendenti possono considerare solo ciò che è meglio per lorosulla base della comparazione degli esiti delle mosse reciproche 

La strategia ottimale dovrebbe essere quella di competere

ma se entrambi scegliessero di cooperare otterrebberoun punteggio complessivo maggiore rispetto al caso in cui

competano

Paradosso: conflitto tra razionalità individuale e razionalità

collettiva

 A LIVELLO INDIVIDUALE

le strategie basate sulla competizione sono quelle dominanti

A LIVELLO COLLETTIVOuna strategia cooperativa assicura un esito preferibile

per entrambi 

Paradosso: conflitto tra razionalità individuale e razionalità

collettiva

 A LIVELLO INDIVIDUALE

le strategie basate sulla competizione sono quelle dominanti

A LIVELLO COLLETTIVOuna strategia cooperativa assicura un esito preferibile

per entrambi 

LA NEGOZIAZIONE

È un processo di interazione tra due o più parti in cui si cerca di stabilire cosa ognuna dovrebbe dare e ricevere

in una transizione reciproca finalizzata al raggiungimento di un accordo mutuamente vantaggioso

(Rubin, Brown, 1975)

CONDIZIONI NECESSARIE PER L’AVVIO DI UNA EFFICACE NEGOZIAZIONE

1) Le parti devono credere di avere obiettivi e posizioni contrastanti

2) La comunicazione tra le parti deve essere possibile

3) Le parti devono possedere una anche minima prospettiva motivazionale orientata alla ricerca delle soluzioni

4) Vi deve essere la possibilità di formulare offerte e controfferte provvisorie

LA NEGOZIAZIONE

… DI CONSEGUENZA I NEGOZIATORI SONO …

1) Soggetti che hanno riconosciuto l’esistenza del conflitto

2) Soggetti che esprimono la volontà di superare il conflitto

3) Persone capaci di formulare alternative che possano rappresentare un possibile punto di accordo tra le parti

4) Portatori di interessi

LA NEGOZIAZIONE

ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE

LA PARTE NEGOZIALE

portatore di interessi circa la modalità di distribuzione di risorse scarse

oggetto del conflitto e che viene riconosciuto da tutte le parti come

avente diritto alla spartizione

CONCEDERE

operare una riduzione delle proprie richieste iniziali. Le parti dovrebbero esser disposte a fare concessioni ma mai in modo facile e gratuito, per ogni concessione data, ci deve essere una concessione ricevuta

STRATEGIE EFFICACI NEL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE

ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE

STRUTTURA DEI RENDIMENTI

utilità che si associano a tutti i possibili esiti negoziali. Acquisireconsapevolezza di ciò che si vuole ottenere e quindi aumentare il proprio controllo sulla trattativa

LE QUESTIONI

risorse scarse oggetto della

trattativa

LE ALTERNATIVE

opzioni di accordo

LE UTILITÀ

valore soggettivo attribuito a ciascuna

alternativa

soggetto “A” soggetto “B”

AREA DI “A” AREA DI “B”AREA

NEGOZIALE

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DELLA POSIZIONE DEI NEGOZIATORI

Richiesta di apertura di APunto di indifferenza di B Punto di indifferenza di A

Richiesta di apertura di B

ORIENTAMENTO MOTIVAZIONALE DEI

NEGOZIATORI

INDIVIDUALISTICO: interesse esclusivo per i propri risultati

ALTRUISTICO: interesse esclusivo per i risultati dell’altra parte

COOPERATIVO: interesse per gli esiti di entrambi

COMPETITIVO: desiderio di fare meglio dell’altro

ANTAGONISTI COOPERATIVI

si impegnano a ricercare un compromesso aspettandosi che ciascuna

parte cercherà di massimizzare esclusivamente i propri interessi

ANTAGONISTI STRIDENTI

appaiono indisponenti, inaffidabili malevoli, sfruttano al massimo il loro potere facendo minacce e ricatti

TOTALMENTE COOPERATIVI

completamente aperti verso la controparte dalla quale si aspettano un atteggiamento fiducioso, non manipolativo

STILE DEI NEGOZIATORI

LA NEGOZIAZIONE

Compromesso e imposizione

Collaborazione

È la situazione in cui vi è da distribuire una risorsa scarsa

comune dove i negoziatori mirano al minor svantaggio

È la situazione della ricerca del massimo vantaggio reciproco. Attraverso il negoziato si va alla ricerca di un vantaggio

comune

Negoziazione distributiva

Negoziazione integrativa

LA NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA

concedere - una riduzione delle proprie richieste inizialiabbandonare il negoziato - se le parti non

soddisfano le richieste minime

non agire – per innervosire e indebolire la controparte

richiedere - per ottenere senza concedere nulla

concedere - una riduzione delle proprie richieste inizialiabbandonare il negoziato - se le parti non

soddisfano le richieste minime

non agire – per innervosire e indebolire la controparte

richiedere - per ottenere senza concedere nullaminacciare esercitare

pressioni

posizione irremovibil

e

persuadere

unico obiettivo è quello di spartire la risorsa cercando di ottenere la fetta più grande a discapito

della controparte

STRATEGIE DISTRIBUTIVESTRATEGIE DISTRIBUTIVE

Le tattiche che possono usarsi nella negoziazione distributiva sono:

chiedere di piùchiedere di più

indugiare al sì indugiare al sì

argomentareargomentare

temporeggiaretemporeggiare

colpo bassocolpo basso

giocare al buone e al cattivogiocare al buone e al cattivo

strategia tattica obiettivo azione

dominio

coalizione/alleanza ottenere sostegno

agire attraverso la pressione sociale

autorità/perentorietà imporre/obbligare posizioni irrevocabili

gerarchia superiore far arrendere/costringere

ricorso al potere formale

sanzioni/premi minacciare/promettere ventilare conseguenze negative o positive

allettamento

premio/promessa allettare

alludere a favori e identificare conseguenze future positive non legati alla negoziazione

baratto/scambio scambiare

rammentare reciproci favori non legati alla negoziazione

persuasione

cordialità piacere/compiacere

atteggiamenti amichevoli, accattivanti, disponibilità

ragione convincere

argomentazioni logiche esclusione delle emozioni

strategia tattica obiettivo azione

NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA

le parti esplorano la possibilità di accrescere

la dimensione del capitale da dividere:

è il meccanismo di coordinamento più evoluto che gli esseri umani hanno sviluppato per risolvere i problemi;

è l’unica modalità di coordinamentoin grado di generare risorse;

è un gioco a somma variabile in cui il rendimento comune può aumentare rispetto a quello che si poteva prevedere prima del negoziato

per avviare una negoziazione integrativa è indispensabile un atteggiamento cooperativo fra le parti

LA COLLABORAZIONE È QUINDI: un processo attraverso il quale le parti esplorano il

problema sotto ogni punto di vista al fine di giungere ad una soluzione costruttiva che vada oltre la visione

individuale.

ENERGIE INFORMAZIONI

CREATIVITÀ

RISORSE

È domenica mattina. Anna e Maria, due sorelle, si svegliano di buon ora e si precipitano insieme in cucina. Entrambe hanno un preciso desiderio: vogliono un'arancia. Con disappunto scoprono presto che in casa ne è rimasta una soltanto. Come fare? Il ricorso a strategie di lotta rovinerebbe la piacevole atmosfera domenicale, mentre il ricorso all'autorità, la mamma, si rivela improduttivo perché lei non vuole prendere posizione.Non resta quindi che negoziare o fare appello all'autorità suprema rappresentata dal "caso“. Le due sorelle optano per la prima alternativa e dopo qualche minuto di discussione trovano una semplice soluzione di compromesso: metà arancia a testa. A questo punto Anna prende la sua mezza arancia, la strizza nello spremiagrumi per farne una spremuta e butta via la buccia; all'altro angolo della cucina Maria prende la sua mezza arancia, ne grattugia la buccia per insaporire la torta che ha intenzione di preparare e quindi butta via la polpa!

Un guerriero della luce non ripete sempre la stessa lotta: soprattutto quando nota di non andare né avanti né indietro.Se il combattimento non progredisce, comprende che è necessario sedersi con il nemico e discutere una tregua: hanno praticato entrambi l’arte della spada, e adesso hanno bisogno di capirsi …

Paulo Coelho “Manuale del guerriero della luce”

VANTAGGI DELLA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA

Produce soluzioni di qualità superiore frutto dell’analisi operata da più attori portatori di diverse prospettive

Assicura a ciascuna parte la piena partecipazione

al processo negoziale

Consente la creazione di soluzioni alternative

che il singolo non sarebberiuscito mai a realizzare

Migliora la qualità della

relazione

SVANTAGGI DELLA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA

Richiede tempo

È richiesta a priori una relazione di

fiducia fra le parti

Richiede un notevole sforzo emotivo in quanto le parti non lavorano in maniera indipendente

PROMUOVERE LA COMUNICAZIONE

la quantità di scambi comunicativi è fortemente correlatacon la qualità dell’accordo finale

Tattiche negoziali per acquisire informazioni e consolidare la fiducia:

1) atteggiamento empatico

2) porre domande

3) ascolto attivo

4) aprirsi per primi

5) approfondire la posizione negoziale generale della controparte

6) atteggiamento esplorativo/creativo

7) proporre contemporaneamente varie soluzioni negoziali

8) invitare la controparte a preparare i documenti e l’agenda dei lavori

FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE

Arricchimento del

tavolo negoziale

Arricchimento del

tavolo negoziale

• bridging

• allargamento verticale

• allargamento

orizzontale

• compensazioni

specifiche

• compensazioni

aspecifiche

FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE

approccio alle questioni negoziali

• item per

item

• a testo

unico

• per

pacchetti

UNA BUONA PIANIFICAZIONE SI BASA SUL

prevedere le possibili reazioni della controparte alle proprie mosse

È IMPORTANTE

definire in modo preciso e chiaro l’obiettivo finale in modo da averlo sempre a fuoco durante il percorso

È NECESSARIO

ad ogni tappa del processo, controllare i risultati ottenuti rispettoall’obiettivo finale in modo da poter apporre eventuali correzioni

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Rumiati R., Pietroni D. (2001), La negoziazione, Raffaello

Cortina

Gulotta G., Boi T., (1994), L’intelligenza sociale, Giuffrè

Spaltro E., De Vito Piscicelli P. (2002), Psicologia per le

Organizzazioni, Carocci

Lucarelli G. (1999), L’arte di rendere creativo un gruppo,

Edizioni Quattroventi

De Bono E. (2003), Essere creativi, Il Sole 24 Ore Pirola

Amadori A., Piepoli N. (1997), Creatività in azione, Sperling e

Kupfer Editori

Ciuffoli F. (2002), Problem solving con creatività, Franco

Angeli

Raudsepp E., Hough G. Jr (2002), Giochi per sviluppare la

creatività, Franco Angeli