MéTodo Mar Para RediseñAr Procesos

Gestión de procesos,Gestión de procesos,Método MARMétodo MAR20112011

©2011, Juan Bravo CarrascoDoctor por la Universidad de Lleida

Presidente Evolución, Centro de Estudios Avanzados

1

Nota: esta presentación está convertida desde Powerpoint 2007 (.pptx)

Es posible que algunas láminas (pocas) varíen su formato. En todo caso no se pierde texto.

Apoya con los modelos correspondientes lo indicado en el libro Gestión de procesos, cuarta edición, 2011

Propuesta de rediseño:Propuesta de rediseño:Reducir tiempo de despacho Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de Linhogarinmediato a clientes de Linhogar

Equipo Carpe DiemJuan Cubillos

Hernán OsorioVíctor SilvaJuan Bravo

2Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

MAR

MAR: Método de Acción Rápida sobre un ámbito de un proceso

Resumen EjecutivoResumen Ejecutivo Proceso: Comercializar (del negocio) Alcance: Etapa Despachar Síntoma: Reclamos y pérdida de clientes Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente (49

m.) Objetivo: Reducir tiempo de ciclo a 6 minutos Solución: Integralidad y tecnología Inversión: 150 millones VAN (3 años, tasa de descuento: 10%, en millones $)• Interno visible : $ 429• Interno sumergido : $ 893 Total interno: $ 1.322• Social : $ 358 Total VAN : $ 1.680

Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 3

Ubicación en el proceso Ubicación en el proceso


Proceso del negocioComercializar

VenderComprar Despachar


CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR

GD3’

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4 OE

GD’s

GD1’GD2’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO CUADRAR

ETAPA VENDER

Entregar

Preparardespacho

V

V

FI actualFI actual

Tiempo total: 49 min.Espera cliente: 44 min.Tiempo de acción: 15 min.

1410

3

22

Resumen de tiempos: Etapa DespacharResumen de tiempos: Etapa Despachar

Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Actividad Reposo

antes

Duracióntotal

Duracióntareas

Reposotareas

Esperacliente

Accióncliente

Preparar despacho

10 3 3 0 12 1

Entregar 14 22 12 10 32 3

Total 24 25 15 10 44 4

6

Tiempo total de ciclo: 49 min (reposo total: 34 min. Tiempo de acción: 15 min.)Cliente: espera: 44 min. Actúa: 4 min. Se retira antes de concluir el proceso: 1 min.

Notas:Reposo antes: tiempo antes de la actividadDuración total: de la actividad Duración tareas: cuando se está trabajando en la tareaReposo tareas: es el reposo entre tareasEspera del cliente: aplica cuando el cliente está esperando en el lugar de los hechosAcción del cliente: cuando el cliente interviene en una tarea.

Nota: todos los tiempos en minutos


LISTA DE TAREAS

ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO ROL: ADMINISTRATIVOTAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA

saludando según protocolo y recibir la OE

en el sistema de ventas y confirma que existe el stock

en el archivador del área administrativa de la bodega (punto de control)

en 4 ejemplares, los 3 primeros para el despacho y el 4 para archivar

en la carpeta del mesón de despacho, ejemplares 1 a 3.

Imprimir GD

Guardar GD

Archivar OE y GD

Ingresar OE

Recibir al cliente

OBSERVACIONES: 2.Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera3.Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco


Tareas Reposoentre tareas

Duracióntarea

Esperadel cliente

Recibir al cliente 0 1c 0

Ingresar OE 0 0.5 0.5

Imprimir GD 0 0.5 0.5

Archivar OE y GD 0 0.5 0.5

Guardar GD 0 0.5 0.5

Total tiempos 0 3 2

8

Carta de tiempos actividad Preparar despachoCarta de tiempos actividad Preparar despacho

c: junto con el cliente.


LISTA DE TAREAS

ACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR

TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO

en la bodega según ubicación indicada en la misma GD

en el mesón de despacho, usa el lector de código de barras

en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto

junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control)

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto

a través del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente

Entregar al cliente

Enviar a finanzas

Registrar

Verificar producto

Rebajar stock

Buscar producto

Tomar GD

OBSERVACIONES:1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs

Carta de tiempos actividad EntregarCarta de tiempos actividad Entregar


Tareas Reposo antesde la tarea

Duracióntarea

Espera del cliente

Tomar GD 1 1

Buscar producto 0 4 4

Registrar 0 1 1

Rebajar stock 7 2 9

Verificar producto 3 2c 3

Entregar al cliente 0 1c 0

Enviar a finanzas 0 1 0

Total tiempos 10 12 18

c: junto con el cliente. Todos los tiempos en minutos

10

Datos del ámbito y de la propuestaDatos del ámbito y de la propuesta

Cliente del proceso: el cliente Dueño: Gerente de sucursales (MAR aprobado

por él) Volumen de transacciones: 1200 ventas al mes

por tienda, 200 son en horas peak. Variable crítica principal: tiempo de entrega

Tiempo total: 49 min. Cliente: espera 44. Interactúa 4. No está en la tienda: 1 min. Tiempo de acción: 15 min.

Sponsor del proyecto: Gerente General


Investigación del problemaInvestigación del problema

Síntoma: Reclamos y pérdida de clientes Libros de reclamos, baja de ventas y detección personal

Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente en el despacho inmediato, en horas punta

49 minutos es el ciclo del proceso (44 minutos sólo espera) Se identificó a través de encuestas de satisfacción

Causas principales: forma obsoleta de la entrega, con especialización innecesaria de los empleados y falta de apoyo tecnológico

En anexos el detalle (Ishikawa, Pareto, hechos y 5 por qué)

Costo anual del problema: $ 592 millones Costo visible: horas perdidas de empleados, 192 millones al año

(puede ser un ahorro concreto) Costo sumergido: 400 millones anuales por ventas no realizadas


Idealización e investigación de solucionesIdealización e investigación de soluciones

Ideal de la variable crítica: Cero tiempo de entrega Ideas Imposibles:

Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente

Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de selección de música): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua

Ideas no factibles:1. Uso de cinta transportadora para mover los productos2. Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio

Ideas factibles:1. Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas2. Un computador más por bodega (uno por bodeguero)

Mejores prácticas en el medio:1. Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega: bodeguero2. Todo electrónico, excepto documentos legales


Revisión de soluciones desde el MICRevisión de soluciones desde el MIC


Estrategia Elaborar y comunicar una directriz respecto al

despacho de productos

Personas Capacitar en su propia labor Mejorar ambiente laboral

Procesos Rediseñar el proceso correspondiente

Estructura Incrementar el trabajo en equipo Infraestructura más adecuada: mesones y otros

Tecnología Un computador para cada bodeguero Correcciones al software

Propuesta de valorPropuesta de valor Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo desde 49 a 6

minutos y a cero la espera del cliente Solución (valor de $ 150 millones, 2 meses plazo)

Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas Empoderamiento y participación de los bodegueros Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega:

bodeguero integral (no se liberan personas) Un computador más por bodega para que cada

bodeguero tenga uno propio (y renovación de los antiguos)

Una pantalla grande en cada bodega (señale lo pendiente) Aviso a bodega tipo McDonald (al mismo tiempo que el

cliente paga, se les avisa el pedido) Directriz estratégica que apoya: excelencia en el

servicio al cliente. También el empoderamiento.


Nuevo mapa del procesoNuevo mapa del proceso



VenderComprar

Ahora la etapa Vender incluye la entrega al cliente


VenderComprar Despachar

Anterior

FI comparadoFI comparado

Proceso Actual

Proceso Nuevo


CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR

GD3’

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD’s

GD1’GD2’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO CUADRAR

ETAPA VENDER

Entregar

Preparardespacho

V

V


1410

3

22

CLIENTE BODEGUERO ANALISTA FINANZAS

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

Atender

NV


6

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER

CP1’NV

CP1’

OE

CP2

GD2’OE

OE

GD1’GD3’

GD2’

FI propuestoFI propuesto




Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

Atender

NV


6

18


CP1’NV

CP1’

OE

CP2

GD2’OE

OE

GD1’GD3’

GD2’

Entregar

Cuadrar

Recaudar

Atender

NV

6CP1’NV

CP1’

OE

CP2

GD2’OE

OE

GD1’GD3’

GD2’

FI propuesto con detalle de cambiosFI propuesto con detalle de cambios




VENDEDOR CAJERO


19


Recibe el pago y reserva el

producto en el proceso anterior

Después de pagar en el proceso VENDER, el cliente se dirige al mesón de retiro

El producto está indicado en su

pantalla y en otra grande en la

misma bodega

Cada bodeguero tiene su propio

computador

Se le pide el CP al cliente, quien

firma la GD

Imprime la GD mientras busca el producto en la bodega, así elimina el

ejemplar 4

Cuadra la caja y la OE con la OE. Guarda el ejemplar 2 de la GD

ConclusionesConclusiones

¡Para este proceso el cambio es significativo!


Anexo 1. Anexo 1. Ámbito de trabajoÁmbito de trabajo Proceso: Comercializar Finalidad del proceso: La más pronta entrega del

producto y la más alta satisfacción del cliente Ámbito: La venta (con la entrega del producto al

cliente) en las 40 tiendas de la empresa, en las horas punta. La empresa ha tenido una historia de alrededor de 60 años, siempre en crecimiento, aunque en los últimos años la utilidad ha bajado y han aumentado los reclamos de clientes. Venta promedio alrededor de US $ 50 por transacción.

Síntomas: Reclamos y pérdida de clientes, también desmotivación de los colaboradores. Para el caso se consideró la relación con el cliente en primer lugar


Anexo 2. Datos para cálculo del VANAnexo 2. Datos para cálculo del VAN

Monto de la inversión: $ 150 millones por una vez VAN visible Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a

$ 4.000 hora son 192 millones al año

VAN sumergido Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su

permanencia como cliente Se pierden 100 clientes al año por la demora (total $ MM 200) Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes perdidos

(no clientes que no vendrán nunca, otros $ MM 200)

VAN social Ingreso promedio de $ 2.000 hora 150 clientes pierden una hora al mes por tienda Total anual $ 144 millones (150x12x40x2000)


Anexo 3. Estudio del problemaAnexo 3. Estudio del problema


Técnicas:1. Confirmar los hechos2. Los 5 por qué3. Relación causal de Ishikawa4. Priorizar con Pareto

Evolución de los enunciados1. Insatisfacción de clientes debido a excesiva

duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta

2. Tiempo excesivo de espera de clientes (49 minutos)

23

Anexo 3a. Anexo 3a. Técnica confirmar los hechosTécnica confirmar los hechosCuestiona cada palabra del enunciadoCuestiona cada palabra del enunciado Insatisfacción de clientes debido a excesiva

duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta

¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes ¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer ¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el

estándar definido de 10 minutos como máximo ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario

que exista este proceso en los locales de venta al detalle ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta

en determinados horarios.


Anexo 3b. Técnica de los 5 por quéAnexo 3b. Técnica de los 5 por quéPregunta por la frase completa, como los niñosPregunta por la frase completa, como los niños

¿Por qué insatisfacción de clientes? Por la excesiva duración del proceso.

¿Por qué excesiva duración del proceso? Porque el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas

¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas? Porque nunca fue diseñado y en las empresa hay una cultura de dependencia

¿Por qué…?


Anexo 3c. Relación causal de IshikawaAnexo 3c. Relación causal de Ishikawa

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos)

Estrategia

Obsoleta

InformalesRotación alta

Cargosobsoletos

Objetivos

desconocidos

Causas Efecto


Bodega desordenada

Especialización innecesariaCompetencias inadecuadas

Desmotivación

26

Anexo 3d. ParetoAnexo 3d. Pareto Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera excesivo

de clientes” (lista con % según panel de expertos) Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

CAUSAS %

% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

ACUMULADO %

27

Anexo 4. Fuente de datos Anexo 4. Fuente de datos

Encuesta de satisfacción de clientes Balance de la empresa Estadísticas de ventas por horario Mediciones tomadas por el equipo de trabajo

según informe adjunto Los requisitos de clientes fueron tomados

desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes internos y externos


Anexo 5. Detalle de la inversiónAnexo 5. Detalle de la inversión Equipos y mantención a 3 años

Por cada tienda (40): dos computadores (uno con pantalla extra grande) y una impresora

1 millón cada tienda, total $ 40 millones

Desarrollo de software e instalación Con capacitación personalizada a 120 personas y mejora a

tres años, total $ 50

Desarrollo de personas y estructura Preparación de 120 personas en el nuevo proceso y en la

mejora del mismo (incluye coaching), en servicio al cliente y en procesos comerciales (80 horas promedio, $ 36 millones)

Diseño e implantación del nuevo proceso y de cargos, remodelación de cada bodega y reordenamiento de flujos físicos ($ 24 millones)

Total $ 150 millones


Anexo 6. Uso de recursosAnexo 6. Uso de recursos Horas perdidas de empleados

100 horas al mes por tienda (son 40 tiendas), A $ 4.000 hora son 192 millones al año En promedio son 2 bodegueros por tienda, 50 horas por

bodeguero al mes, sin considerar horas perdidas de los vendedores y el jefe de la tienda ayudando en el despacho inmediato en la situación anterior.

El tiempo ahorrado de los bodegueros se invertirá en:

Mejorar servicio al cliente: vitrinas y apoyo a ventas (aprovechando su mejor preparación e integralidad)

Aprobado por el Gerente de Sucursales


Anexo 7. Relación con otros proyectos Anexo 7. Relación con otros proyectos

Ventas Apoyo de los bodegueros en preparación de vitrinas

y en la venta Mejor servicio al cliente

Renovación tecnológica Adquisición masiva de equipos

Ampliación de locales Facilita la apertura de nuevos locales y ampliaciones


Anexo 8. Valor que agrega la propuestaAnexo 8. Valor que agrega la propuesta

Cliente Disminuir tiempo desde 49 a 6 minutos Énfasis en su satisfacción

Clientes internos Dirección: Menores costos del proceso, más

rentabilidad Gerencia de sucursales: Mayor cantidad de ventas Operadores del proceso: Mejor calidad de vida,

mayor renta por bonos


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