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Hoyos Torres, William; García Sierra, Bertha

Estructura metodológica para gestionar de manera integrada la medición, evaluación y

seguimiento de los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y salud

ocupacional

Revista Universidad EAFIT, vol. 45, núm. 155, julio-septiembre, 2009, pp. 60-73

Universidad EAFIT

Medellìn, Colombia

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60

REVISTA Universidad EAFITVol. 45. No. 155. 2009. pp. 60-73

R e c e p c i ó n : 0 5 d e a g o s t o d e 2 0 0 8 I A c e p t a c i ó n : 2 5 d e f e b r e r o d e 2 0 0 9

William Hoyos Torres, MBA.Magíster en Administración, Tulane University.Docente del Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad Pontifi cia Bolivariana, Bucaramanga, Colombia. [email protected]

Bertha García Sierra, Esp.Especialista en sistemas integrados de gestión,Universidad Pontifi cia Bolivariana, Seccional Bucaramanga.Consultora en Sistemas de Gestió[email protected]

ResumenEl objetivo consiste en construir una estructura metodológica de medición que permita evaluar el desempeño de la organización en función de los sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y salud ocupacional. Se parte de la identifi cación de los requisitos de medición exigidos en los tres referenciales y se propone una estructura metodológica conformada por un sistema de indicadores establecido por categorías, considerando el nivel de desagregación que requiere el personal que monitorea el Sistema Integrado. Para la estructuración de la metodología se aprovechó la experiencia de los

Estructura metodológica para gestionarde manera integrada la medición, evaluación y

seguimiento de los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y salud ocupacional*

* Este trabajo fue elaborado como requisito de la Especialización en Sistemas Integrados de Gestión de la Universidad Pontifi cia Bolivariana, Seccional Bucaramanga.

61GARCÍA S, B.: HOYOS, W. | Estructura metodológica para gestionar de manera integrada la medición, evaluación y seguimiento...

l propósito de este trabajo es proponer una estructura integrada de medición de los resultados de la organización, que aproveche los indicadores imple-

mentados para los sistemas de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional que pueda ser utilizado por la alta dirección en la realización de una efectiva gestión integral orientada al control de obtención de los objetivos y metas de la organización. De esta manera el nivel superior, puede conocer el grado de desempeño de la organización con un número mínimo de indicadores que pueden ser ampliados a un nivel más detallado a medida en

Palabras clave

Medición integradaSistema integrado de gestión

E

Key wordsIntegrated Measurement, Management Integrated Systems

Introducción

autores en el campo de la consultoría en sistemas de Gestión y los modelos propuestos en la bibliografía referenciada. Como resultado del trabajo se obtuvo una estructura metodológica teórica que utiliza las variables dimensionales utilizadas por los propios autores y por otros autores que han investigado sobre la medición de sistemas Integrados de Gestión.

A methodological structure for the integrated management of measurement, assessment and follow-up of the quality, environmental and occupational health management systems

AbstractThe objective is to build a methodological measurement structure that allows assessing the organization performance taking into account the quality management systems, the environment and the occupational health. The process starts with the identifi cation of the measurement requirements called for in the three systems and a methodological structure is proposed which is constituted by a system of indicators established according to categories, taking into account the level of disintegration required by the staff that monitors the Integrated System. To structuring the methodology, the author’s experience in the management system consultancy fi eld was used, as well as the models proposed in the referenced literature. As a result, a theoretical methodological structure was obtained that uses the dimensional variables used by these authors as well as by others who have done some research about the measurement of Management Integrated Systems.

que se desciende en la estructura jerárquica de la empresa. La estructura metodológica considera las siguientes variables:

1. Procesos2. Productos3. Máquinas4. Mano de obra5. Recursos asignados6. Productividad

La estructura establece la relación y cuantifi cación entre cada una de estas variables, en lo referente a los aspectos de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional y los indicadores de gestión

62 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 45. No. 155 | julio, agosto, septiembre 2009

seleccionados para medir el impacto de estos sistemas en el resultado fi nal de las organizaciones en un periodo dado.

La estructura puede indicar con precisión y exac-titud, en un momento de análisis, en qué sitio y qué variables están o no afectando los resultados esperados (objetivos y metas) en la gestión de la organización, para planear y llevar a cabo los correctivos, refuerzos o asignación de los recursos necesarios para obtener los logros deseados.

La estructura también proporciona la información referente a las relaciones costo/benefi cio de imple-mentar las acciones planeadas de mejoramiento.

De otra parte la estructura se plantea como una herramienta para la solución a la falta de segui-miento periódico del resultado de los sistemas de Gestión, ocasionada por la ausencia de conexión o relación directa entre los indicadores que miden el desempeño organizacional y los utilizados para evaluar el desempeño de los sistemas de Gestión considerados en ésta.

Otra problemática que pretende solucionar la estructura es la poca importancia dada por algu-nas organizaciones a la revisión de los sistemasde gestión, establecida como requi -sitos en los refe renciales corres pon dien tes, “ase-gu rarse de la con ve-niencia, ade cuación y efi cacia continua” (ISO 9001:2008, re qui sito 5.6.1, ISO 14001:2004, requisito 4.6 y OHSAS 18001:2007, requisito 4.6).

La estructura propues-ta se apoya en una de las causas de la problemática planteada en los párrafos ante - riores expuesta por Rodríguez

(1) y que dice textualmente “cuando revisamos los indicadores de la mayoría de las organizaciones, vemos que hay dos características que se repiten: suelen ser predominantemente fi nancieros y normalmente no han sido modifi cados en mucho tiempo” (p. 75). Si la organización concentra la medición de la gestión en este tipo de indicadores excluye del análisis los indicadores de calidad, SISO y ambientales, llegando a considerar la revisión del desempeño de los sistemas de gestión como una actividad al margen de la gestión de la organización.

1. Marco Teórico

La norma ISO 9001:2000, en el NUMERAL 5.6 Revisión por la Dirección establece como requisito la revisión periódica de la conveniencia, adecuación y efi cacia continuas del sistema de gestión de la calidad como uno de los compromiso de la alta dirección de la organización. Por su parte, OHSAS 18001 establece en el numeral 4.6 el mismo requisito en los mismos términos. Igualmente en numeral 4.6 de la ISO 14001, se exige que la dirección evalué la efi cacia del desempeño ambiental. Para realizar estas revisiones, la alta dirección debe evaluar el cumplimiento de las metas de calidad, SISO y ambientales y para hacerlo

requiere los valores logrados de los indicadores de gestión establecidos para el control

del cumplimiento de los objetivos de calidad, los objetivos SISO,

los del desempeño ambiental y los indicadores de cada uno de los procesos que conforman la organización.

Además de estos requisitos que establecen la revi sión de

los sistemas de gestión de


manera global, se han identifi cado otros requisitos espe cífi cos que defi nen la necesidad de establecer mediciones, los cuales se han contemplado en la estructura propuesta. Ver [TABLA 1].

Tabla 1. Identifi cación de los requisitos de medición para Iso 9001. Iso 14001 y Ohsas 18001

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

Ítem Requisito Ítem Requisito Ítem Requisito

5.4.1 Objetivos de Calidad 4.3.3 Objetivos, metas y programas 4.3.3 Objetivos y programas

8.2.1 Satisfacción del cliente ------ ------------- ------ ------------

8.2.3Seguimiento y medición

de los procesos4.5.1 Seguimiento y medición 4.5.1

Medición y seguimiento del desempeño

8.2.4Seguimiento y medición

del producto

Fuente: Autores a partir de NTC ISO 9001: 2008, NTC ISO 14001:2004 y NTC OHSAS 18001: 2007

Integración

Eliecer Sánchez Silva (2) (2008, p. 9-10) en las memorias del CICLO I de la Especialización en Sistemas Integrados de Gestión de la Universidad Pontifi cia Bolivariana, seccional de Bucaramanga plantea lo siguiente: Para entender el concepto de integración, conviene introducir antes el de diferenciación (Ver fi gura 1).

Figura 1. Diferenciación Vs. Integración

Fuente: Elaboración propia


Según Chiavenato (3) (2001, p. 86 – 87), podemos decir que:

Diferenciación es la división de la organización en subsistemas, departamentos, funciones o sub-procesos, cada uno de los cuales desempeña una tarea especializada en un contexto o entorno también especializado.

Cada subsistema, departamento, función o sub-proceso se diferencia de los demás y tiende a enfocar únicamente aquella parte del entorno que le es relevante para su propia tarea especializada.

La integración opuesta a la diferenciación, corres-ponde al proceso generado por las fuerzas del entorno para alcanzar la unidad de esfuerzos y la coordinación entre los diferentes subsistemas, departamentos, funciones o subprocesos de la empresa.

Como el entorno o el ambiente se caracteriza por un cambio incesante, los diversos subsistemas, departamentos, funciones o subprocesos necesi-tan realizar un esfuerzo convergente y unifi cado para lograr los objetivos empresariales. Como consecuencia surge el proceso de integración en donde la adaptación y la fl exibilidad de la empresa son vitales para el éxito buscado.

En el mismo sentido y de acuerdo con el Standards Australia Internacional Ltda., integración es la unión de los componentes o aspectos comunes de sistemas individuales, con el fi n de evitar duplicación y mejorar la efi cacia y efi ciencia de las organizaciones.

Sistema

La palabra sistema denota un conjunto de ele-mentos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.

Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (NTC - ISO 9000:2008).

Stoner, Freeman y Gilbert Jr. (4) (1996, p. 49 – 50), nos dicen que el enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio.

El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados la actividad de todos sus otros segmentos.

A través del tiempo, se ha defi nido sistema como el conjunto de elementos interrelacionados que logran un objetivo especifi cado o propuestos Castillo y Martínez, (5) (2006, p 13), tales como:

• Ganar dinero• Prevenir la contaminación ambiental• Satisfacer al cliente• Mejorar las condiciones de los trabajadores• Garantizar la seguridad de sus productos• Responder a los compromisos con la sociedad

Sistema integrado de gestión

Sistema de gestión en el cual se integran bajo un solo sistema las políticas y objetivos de varios campos de gestión de responsabilidad de la gerencia. Toda operación de tipo industrial está propensa a sufrir una serie de fallas, las cuales pueden tener efectos negativos en la calidad del producto, en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el ambiente. Aunque es posible también que, actividades que aumentan la calidad, repercutan negativamente en el ambiente y la salud de los trabajadores o viceversa. En consecuencia, las empresas deben buscar alternativas que garanticen la seguridad y la protección del ambiente aumentando a su vez la productividad y la calidad. Normalmente las empresas con sistemas de gestión de la calidad o ambientales implantados, son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud ocupacional.


La preparación de un sistema integrado de gestión de la calidad, gestión ambiental y gestión de la seguridad y salud laboral exige adoptar una táctica determinada, ya que, a pesar de que las normas correspondientes a cada uno de los aspectos ofrecen ciertas similitudes, no señalan una metodología común para el desarrollo de un sistema integrado, salvo el modelo PHVA de mejora continua (Figura 2). Al momento de implementar un Sistema Integrado de Gestión deben tenerse en cuenta tres aspectos fundamentales: los organizativos, los dinámicos y los estáticos.

Figura 2. Manejo integrado operacional en: Calidad, Medio Ambiente, Seguridad Industrial y Salud ocupacional.

Los aspectos organizativos son los referidos a la descripción de la empresa y a la preparación del sistema. Defi nen los procesos que han de llevarse a cabo para que la organización cumpla sus fi nes, los objetivos que debe alcanzar y la forma como está estructurado el personal y los cuadros directivos, así como las condiciones de competencia y formación de dicho personal y las relaciones de comunicación internas.

Los aspectos dinámicos contemplan la preparación y ejecución de los procesos y son característicos de

la gestión de calidad, ya que defi nen las actividades del personal, tanto en la realización de los trabajos como en el control de los resultados.

Los aspectos estáticos son característicos de la gestión ambiental y de la seguridad y salud ocupa-cional. Describen fundamentalmente la situación en que deben encontrarse las instalaciones a fi n de que no sean agresivas para el personal ni para el entorno circundante y las protecciones que han de ser utilizadas para eliminar o disminuir dicha agresividad.

Fuente: DSA Seminario de evaluadores “CASSO” Bogotá, octubre 4 de 1999


Las normas

• Sistema de gestión de calidad con base a las normas ISO-9001. Entradas: requisitos del cliente; Salidas: producto conforme y satisfacción del cliente.

Figura 3. Propósito de ISO-9001

Fuente: Compañía SGS

• Sistema de gestión ambiental con base a las normas ISO-14001. Entradas: aspectos am-bientales signifi cativos; Salidas: mejoras en el desempeño ambiental.

Figura 4. Propósito de ISO-14001


• Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional con base a las normas OSHAS 18001. Entradas: riesgos; Salidas: Mejora en el desempeño en seguridad y salud ocupacional.

Figura 5. Propósito de OSHAS 18001


Integración de los tres sistemas de gestión

Gestión Integral de los Sistemas de gestión de calidad con base a las normas ISO-9001, de gestión ambiental con base a las normas ISO-14001 y de gestión de seguridad y salud ocupacional con base a las normas OSHAS 18001. Entradas: requerimientos del cliente, riesgos y aspectos ambientales signifi cativos; Salidas: Mejora en satisfacción del cliente, en desempeño ambiental y en desempeño en seguridad y salud ocupacional.

Figura 6. Propósito de un sistema integrado de gestión: ISO 9901, ISO 14001 y OHSAS 18001


2. Antecedentes

Serna (6), plantea un método para diseñar un sistema integral de medición de gestión, el aporte del autor es precisamente obtener como resultado una medición “integral” de la gestión, de esta manera se evita tener subsistemas de medición independientes para cada uno de los sistema de gestión existentes en las organizaciones, este método ha sido construido a partir del análisis de ocho perspectivas.

1. Perspectiva externa2. Perspectiva competitiva (Modelo de Porter)3. Perspectiva de referenciamiento competitivo

(Benchmark)4. Perspectiva de mercado y cliente


5. Perspectiva interna6. Perspectiva capital intelectual7. Perspectiva responsabilidad social8. Perspectiva fi nanciera

Por otra parte Castillo y Martínez (5), plantea un modelo de gestión integral enmarcada en cuatro factores:

1. La prevención de pérdidas2. La rentabilidad3. El aprovechamiento de oportunidades 4. El crecimiento organizacional

Finalmente en el modelo planteado por Rodríguez (1) “Modelo de Medición y Gestión de la Calidad” se destaca la importancia de gestionar la estruc-tura, las entradas y los procesos para obtener dos productos fundamentales “lealtad del cliente” y “leal tad del personal”, obteniendo estos dossali das claves, se podrán alcanzar los resultados esperados por la organización que fundamen -

tal mente son fi nancieros, participación de mer -ca do, etc.

Al hacer el análisis de la estructura propuesta se observa la concordancia con los indicadores propuestos por los estudios anteriores.

3. Estructura metodológica propuesta

La estructura propuesta, integra la gestión tomando como eje la evaluación y seguimiento al desempeño de los sistemas; para ello es necesario planifi car la medición como un sistema, para realizarla de manera integrada. Partiendo de la identifi cación de los requisitos comunes a los Sistemas de Gestión objeto del estudio, se realiza la planifi cación de la medición a nivel de la estructura, se complementa con la defi nición de metas establecidas por la supraestructura y se despliega en el nivel de la infraestructura responsable de generar los datos que permiten el análisis y la correspondiente toma de acciones. Ver (Figura 7):

Figura 7. Fundamento de la estructura de Integración propuesto

Fuente: Autores a partir de Villamizar (2007)

Aprovechando el modelo propuesto por Rodríguez (1), que analiza los productos de la organización como estrategia para el logro de los resultados esperados, se adoptan como productos claves la lealtad del cliente y la lealtad del empleado, que apoyan la aplicación responsable de los sistemas de calidad y SISO respectivamente y se adiciona un tercer producto, protección del medio ambiente, para involucrar


la gestión ambiental, adicionalmente y para lograr el compromiso de la dirección con la implementación y mejora de los tres anteriores sistemas de gestión, se propone asumir tres de los cuatro factores propuestos por Castillo y Martínez, así: prevención de pérdidas, rentabilidad y crecimiento organizacional. Ver tabla 2.

Tabla 2. Indicadores propuestos

Productos de la OrganizaciónResultados para la organización

Prevención de Pérdidas Rentabilidad Crecimiento

Organizacional

Lealtad del cliente X X X

Lealtad del empleado X X

Protección del medio ambiente X

Fuente: Elaboración propia

Si comparamos el anterior modelo con el método propuesto por Serna (2), podemos establecer una relación directa entre el producto lealtad del cliente con la perspectiva del mercado y cliente, en lealtad del empleado se involucran las perspectivas interna y capital intelectual y en el producto Protección del medio ambiente se consideran las perspectiva externa y responsabilidad social. Las perspectivas fi nanciera, competitiva y de referenciamiento se asocian a los resultados esperados por la orga-nización, es decir prevención de pérdida, rentabilidad y crecimiento organizacional.

Bajo el anterior análisis se propone establecer solamente tres indicadores de resultado que midan el desempeño de la organización involucrando el logro de los productos claves de la organización considerados en la estructura como los indicadores causa.

Indicadores de resultado:• IPP: Indicador de prevención de pérdidas• IR: Indicador de rentabilidad• ICO: Indicador de crecimiento organizacional

Indicadores causa:• IC: Indicador de calidad o lealtad del cliente• ISE: Indicador de satisfacción del empleado• IRA: Indicador de responsabilidad ambiental

Cada indicador causa tendrá un porcentaje de ponderación y será a su vez la sumatoria de los indicadores correspondientes a los procesos y los productos, involucrando las máquinas, la mano de obra, los recursos y la productividad.

El resultado debe ser una estructura en red que refl eje el aporte de los diferentes indicadores de gestión establecidos en la organización, a los indicadores estratégicos de la empresa.


Figura 8. Estructura metodológica de medición Integrada

Fuente: Autores

IR1: Indicador de resultado 1PA: Proceso AIA1: Indicador de gestión 1 del proceso APr 1: Producto 1Ipr11: Indicador de medición del producto 1.M1: Máquina número 1.IC1: Indicador de calidad de la máquina 1.ISE1: Indicador de Satisfacción del empleado

máquina 1IRA: Indicador de responsabilidad ambiental

máquina 1K, L, M: Factor de ponderación correspondiente.MO: Mano de obra requeridaR: Recursos requeridos (calidad, SISO, Medio

Ambiente)

Estructura matemática para el cálculo:

IRi = ∑(Kj* IPj) J=1, 2, 3… n

IPj = ∑(Lk* Ipjk) K= 1, 2, 3… m

Ipjk = ∑ ml (ml ICjkl + ISEjkl + IRAjkl) l=1, 2, 3… t

La red de indicadores planteada en la fi gura 8, corresponde a la representación gráfi ca del des-pliegue de los indicadores a través de los diferentes niveles de la organización. La estructura representa la esquematización de la planeación de la medición


indicada en la estructura de integra ción planteada en la fi gura 7, la generación y alimentación de los datos corresponde al nivel de infraestructura, fase “hacer” y el análisis de la información y la toma de acciones en cada uno de los niveles de la organización corresponde al Verifi car y Actuar en la Supraestructura.

4. Metodología para evaluar el grado de integración de la medición

1. Realizar el diagnóstico en la empresa para obtener el listado de los indicadores de medición establecidos para cada una de los tres sistemas en estudio.

2. Identifi car los indicadores de gestión utilizados por la dirección para evaluar las metas o resultados organizacionales

3. Realizar una matriz cruzada para identifi car el grado de relación existente entre los indica -dores para las metas organizacionales y los indicadores de gestión para los sistemas de gestión de calidad, ambiente y salud ocupa-cional. Ver tabla 3.

4. Asignar el grado de relación alto, medio y bajo (10, 5, 0).

5. Calcular el valor promedio de relación, totalizando los indicadores con relación alta y multiplicándolos por 10 más el total de indicadores con relación media, multiplicándolos por 5. Dividir el total por el número de indicadores identifi cados.

6. Clasifi car el grado de integración teniendo en cuenta el valor del promedio obtenido, alto (superior a 8), medio (entre 5 y 7) y bajo (inferior a 5).

Tabla 3. Cruce de metas estratégicas con indicadores de los sistemas de gestión

Indicadores calidad, ambiente y S&SO

Rumbo de la organización Indicadores Estratégicos

Ind 1 Ind 2 Ind 3 Ind 4

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

.

.

.

Indicador n

Fuente: Autores

5. Propuesta para mejorar la integración

1. Revisar aquellos indicadores de gestión que carecen de una relación alta o media con los indicadores estratégicos.

2. Analizar la posibilidad de establecer un objetivo estratégico que jalone el logro de estos indi-cadores de los sistemas de gestión o tomar la decisión de eliminarlos, siempre que se mantenga el cumplimiento de los requisitos de la norma técnica relacionada.

3. Establecer con la participación de la alta dirección los indicadores de resultado que desea obtener.

4. Asociar a cada nuevo indicador de resultado propuesto los indicadores de gestión existentes.

5. Agrupar los indicadores de gestión identifi cados con los indicadores de resultado propuestos para consolidar en la estructura, ver Tabla 4.

6. Construir la estructura metodológica de red propuesta en la fi gura 2, asignando del grado de ponderación y la composición de los indicadores. Identifi car igualmente los recursos


necesarios para el logro de los resultados esperados en cada producto generado por los correspondientes procesos.

7. Para facilitar la construcción de la estructura, este deberá realizarse inicialmente mediante una hoja de Excel u otra herramienta que facilite el procesamiento de los datos con el fi n de evitar traumatismos en los usuarios de la herramienta por la aparente complejidad del cálculo.

Tabla 4. Consolidación de los indicadores estratégicos

Indicadores de Resultado

Indicadores Estratégicos

Ind 1 Ind 2 Ind 3 Ind 4

Prevención de pérdidas

Rentabilidad

Crecimiento organizacional

Fuente: Autores

6. Benefi cios e impacto esperados

Con la estructura metodológica propuesta se crea una herramienta que permite consolidar la medición de la gestión con unos pocos indicadores que es lo que fi nalmente direcciona la empresa hacia el conocimiento del grado de desempeño en los diferentes sistemas de gestión implementados.

Igualmente el líder de cada proceso utiliza la información resumida de la gestión de su proceso y podrá identifi car con mayor certeza el punto y la causa que produzca un incumplimiento o desviación del indicador con relación a las metas establecidas.

Conclusiones

La estructura tiene validez de constructo puesto que mide y está representado en un soporte teórico de las variables utilizadas.

Su validez de contenido como estructura metodológica se refl eja en que utiliza las variables relacionadas con las dimensiones utilizadas por otros autores que buscan la medición de Sistemas Integrados.

Es sencillo de aplicar para pequeñas y grandes empresas y no requiere de software especializado para su implementación.

Permite el seguimiento de los líderes en los diferentes niveles de la empresa al nivel de desagregación que lo requiera.

La gestión se evalúa en forma integral, facilitando la identifi cación de las causas de los incumplimientos y la toma de acciones de manera oportuna en el proceso que lo requiera.

La estructura propuesta encuadra dentro del sistema viable porque involucra inteligencia, control, monitoreo y coordinación.


La estructura propuesta tiene la calidad de sistema porque posee propiedades como la recursividad y la sinergia.

La estructura propuesta es por ahora un modelo teórico por tanto falta probarlo con casos reales o pilotos a fi n de evaluar su efi cacia.

El tema del artículo presenta una problemática que aún está muy incipiente y en sus inicios en la industria Colombiana, y es la medición del aporte que los Sistemas Integrados de Gestión pueden hacer en los resultados de las empresas.

Uno de los objetivos del artículo es que algunos sectores de la comunidad académica puedan reforzar y nutrir esta temática tan importante, con nuevos y mejores planteamientos. La idea central es hacer la medición, por ejemplo, de qué tanto impacta un resultado cualquiera en calidad, seguridad o ambiental en los objetivos incluidos en la planeación estratégica de las empresas y cuál es la relación benefi cio costo de implementación y mantenimiento de estos Sistemas Integrados.

Cuando se habla de efi ciencia se hace referencia a la óptima utilización de los recursos, cualquiera que estos sean. Cuando se habla de efi cacia se refi ere a la satisfacción de las partes interesadas, cualquiera que estas sean. El término lealtad del cliente se refi ere al logro de cautivar las partes interesadas, llámense gobierno, accionistas, comunidades, clientes, proveedores, etc.

Cuando se hace referencia al diagnóstico de la empresa para conocer los indicadores utilizados en cada sistema no se apunta a la estrategia de la organización si no al conocimiento de cómo miden los resultados de dichos sistemas.

Recomendaciones

Continuar trabajando en el tema con las otras cohortes de la especialización para:

- Diseñar software para el manejo de la estructura propuesta.

- Aplicarlo en una empresa piloto para determinar sus resultados y los ajustes que se requieran.


Bibliografía

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Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Séptima Edición. Bogotá Mc Graw Hill. pp. 86-87.

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