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A.A 2017/2018 METRICHE DELLA COMUNICAZIONE 1

Lezione n. 5 -  Romenti_Capitolo 3_La misurazione dell’identità organizzativa -  Romenti_Capitolo 4_Il modello di valutaizone del Communication Capital

Performance Measurement (CCPM) -  Romenti_Capitolo 5_Una tassonomia dei KPI di comunicazione -  Realizzazione di un questionario CAWI

METRICHE DELLA COMUNICAZIONE A.A. 2017/2018


Il concetto di identità aziendale possiede due principali accezioni: •  l’accezione ristretta che la identifica come l’insieme dei simboli visivi di

un’organizzazione

•  l’accezione estesa che la definisce come il modo in cui l’organizzazione sceglie di identificarsi con i suoi pubblici e dipende da come la sua personalità viene manifestata. Il concetto di personalità è dunque il cuore della corporate identity.

I modelli di valutazione dell’identità possono essere distinti in due gruppi: 1.  i modelli integrati che valutano il concetto complessivo di corporate identity 2.  i modelli che valutano ciascuna delle modalità con le quali la corporate personality

viene espressa: la comunicazione, i comportamenti, il simbolismo aziendale

Romenti – Capitolo 3

La misurazione dell’identità organizzativa


1. IL MODELLO COBWEB (Barnstein, 1984) Coinvolge i componenti del management aziendale a.  Ai componenti del management aziendale viene chiesto di individuare gli attributi che

hanno giocato un ruolo decisivo nello sviluppo passato dell’organizzazione e che saranno altrettanto importanti per raggiungere i suoi traguardi futuri

b.  Vengono estrapolati gli otto attributi considerati i più rilevanti c.  Viene chiesto ai manager come pensano che il pubblico generico classifichi

l’organizzazione in base agli attributi estrapolati su una scala che va da 0 a 9. d.  Le valutazioni espresse dai manager e la loro stima del giudizio del pubblico vengono

messi a confronto Questo modello è utile per stimolare una discussione fra i manager su cosa pensano dell’ identità aziendale e come la vorrebbero modificare. Il punto di debolezza è legato al fatto che non valuta l’identità dell’organizzazione presso tutti i dipendenti e i principali stakeholder.

La misurazione dell’identità organizzativa I modelli integrati



2. IL MODELLO LUX (Van Riel, 1995) Gli attributi dell’organizzazione sono predefiniti dal valutatore e consistono in sette caratteristiche della personalità dell’organizzazione. Sulla base di queste dimensioni vengono intervistati i dipendenti e vengono osservati i comportamenti dell’organizzazione per delinearne l’identità Le 7 caratteristiche sono: 1.  le motivazioni interne ed esterne: rappresentano il fondamento dei comportamenti

dell’organizzazione e possono essere esemplificati nella crescita, sicurezza, nella piacevole atmosfera di lavoro

2.  le competenze: si riferiscono al know how e alle abilità che determinano il vantaggio competitivo di una organizzazione

3.  l’atteggiamento: consiste nei valori guida della filosofia aziendale che guidano l’operato quotidiano dei membri dell’organizzazione

4.  la costituzione: coincide con la struttura fisica e organizzativa 5.  il temperamento: riguarda l’intensità, la forza e la velocità con cui l’organizzazione

compie le sue azioni quotidiane 6.  le origini: esplorano il legame tra la personalità dell’organizzazione e la sua storia 7.  gli interessi: coincidono con gli obiettivi nel medio e nel lungo periodo che

l’organizzazione persegue




3. IL MODELLO LADDERING (Van Rekom, 1997) Ha l’obiettivo di censire i comportamenti dell’organizzazione e di capire quali valori e obiettivi sono alla loro base e quali sono le relazioni reciproche. Capire come dipendenti percepiscono la propria attività e quali sono le motivazioni che sono alla base delle loro scelte lavorative quotidiane è indispensabile per valutare l’identità di organizzazione. La corporate identity è infatti l’insieme dei significati attribuiti dai dipendenti all’organizzazione Consiste nel chiedere ai dipendenti:

-  le attività che svolgono -  le modalità con le quali le svolgono -  perché impiegano quelle specifiche modalità

Questa ricerca si basa su un questionario che attribuisce un punteggio alle singole caratteristiche, gli obiettivi e i valori associati all’organizzazione per misurare il loro grado di rappresentatività. I risultati (caratteristiche, obiettivi e valori dell’organizzazione) ottenuti da questa analisi devono essere testati da una ulteriore ricerca quantitativa




4. IL KELLER’S MANNHEIMER CI TEST (Keller 1993) Questo modello misura gli effetti della corporate identity sui meccanismi di identificazione di membri interni ed esterni all’organizzazione. È molto utile quando il management percepisce elementi di crisi a livello di clima ma non riesce ad individuarne le cause. Il modello identifica 5 dimensioni in grado di influire sul grado di identificazione dei membri interni: 1.  Gli skill e identificativi: consistono nel bisogno, nella disponibilità o nella reticenza dei

dipendenti a identificarsi con l’organizzazione 2.  La performance: è la la disponibilità e la motivazione dei membri interni a raggiungere

dei risultati positivi nell’ambito dell’organizzazione 3.  La soddisfazione: attiene al percorso di carriera e ai contenuti del lavoro svolto. 4.  Il clima organizzativo: consiste in un insieme di elementi come l’atmosfera lavorativa e

lo stile di leadership 5.  L’esempio organizzativo: corrisponde al grado in cui i membri interni considerano

rilevante e di valore identificarsi con l’organizzazione A ciascuna dimensione viene associato un punteggio che viene calcolato attraverso la somministrazione di un questionario ai membri dell’organizzazione. Il punteggio ottenuto indica le aree di debolezza nei meccanismi di identificazione e fornisce le indicazioni sulle dimensioni da correggere




Sono modelli che possono avere importanti influenze sui comportamenti dei soggetti organizzativi 1. OCIPO (Organizational Climate Index for Profit Organization) Valuta il clima organizzativo di un’azienda in base a 2 dimensioni: 1.  l’orientamento prevalente che può essere:

•  people-oriented, quando alle persone sono offerte opportunità di crescita e di sviluppo •  organization-oriented, quando il perseguimento degli obiettivi organizzativi è prevalente

2.  il controllo esercitato sull’ambiente: un’organizzazione può essere flessibile nel gestire le relazioni con gli stakeholder oppure può tendere a esercitarvi un costante controllo.

Dall’incrocio delle due dimensioni emergono 4 tipi di clima organizzativo: 1.  Di supporto 2.  Innovativo 3.  Di rispetto per le regole 4.  Di flusso informativo efficiente Attraverso la somministrazione di un questionario a gruppi rappresentativi degli stakeholder aziendali, l’organizzazione viene collocata nel quadrante ottenuto dall’incrocio delle due dimensioni e viene tracciato il profilo del suo clima organizzativo.

La misurazione dell’identità organizzativa I modelli di misurazione legati alle variabili comportamentali



2. ROIT (Rotterdam Organizational Identification Test) Valuta il grado di identificazione dei membri nell’organizzazione. I risultati sono rilevati attraverso un questionario che contiene 225 affermazioni sull’organizzazione, in base alle quali gli intervistati esprimono il proprio grado di accordo su una scala likert che va da 1 a 5.

Il livello di identificazione dei membri dell’organizzazione viene valutato in base ai principali fattori che lo influenzano:

•  Il prestigio organizzativo percepito •  La soddisfazione nei confronti del lavoro svolto •  La cultura organizzativa •  I valori diffusi •  La qualità della comunicazione interna




3. OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Consente di identificare il tipo di cultura prevalente in un’organizzazione e quella che sarebbe auspicabile sviluppare in futuro per rispondere alle sfide che l’organizzazione dovrà affrontare. Consiste in 6 domande: 1.  Caratteristiche dominanti 2.  Leadership organizzativa 3.  Gestione delle risorse umane 4.  Allineamento organizzativo 5.  Priorità strategiche 6.  Criteri di successo Ogni domanda ha quattro alternative. Ai rispondenti viene chiesto di suddividere il punteggio complessivo di 100 punti tra le quattro alternative a seconda di quanto l’alternativa descrive fedelmente l’organizzazione I punteggi sono calcolati sia per la cultura attuale sia per identificare la cultura auspicabile per il futuro




1. LA COMPONENTE SIMBOLICA Per valutare la componente simbolica della Corporate Identity può essere utile stilare un inventario di tutti i materiali di comunicazione e gli oggetti in cui sono riportati elementi grafici che esprimono l’identità dell’organizzazione. Possono essere valutati: •  i materiali di comunicazione tradizionali, per esempio logo e slogan dell’organizzazione •  quale tipo di identità comunichino i oggetti comuni come gli arredamenti delle aree di

lavoro, i loro colori, la loro disposizione.

La misurazione dell’identità organizzativa Modelli di misurazione legati alla componente simbolica e comunicativa



2. LA COMPONENTE COMUNICAZIONALE Fin dagli anni ‘70 si sono diffusi i modelli di communication audit con l’obiettivo di analizzare le componenti di qualità dei processi di comunicazione interna delle organizzazioni. Il termine audit perde l’accezione burocratica di controllo dei processi per assumere un significato più valutativo che comprendono una attività di giudizio della situazione esistente. I principali modelli esistenti valutano la qualità di 3 tipi di componenti dei processi di comunicazione interna: •  I flussi di comunicazione esistenti: la qualità dipende dalla loro direzionalità, dalla quantità

e dal tipo di di informazioni trasmesse e ricevute e dai canali di comunicazione esistenti •  I messaggi di comunicazione diffusi: la qualità viene valutata sulla base delle

caratteristiche e dei contenuti dei messaggi (es. rapidità di trasmissione, il fatto che vertano su contenuti topici per i soggetti dell’organizzazione)

•  Il clima della comunicazione: la qualità può dipendere per esempio dalle relazioni con i propri superiori e con i propri colleghi




Uno dei modelli della componente comunicazionale IL MODELLO COMMUNICATION SATISFACTION QUESTIONNAIRE (CSQ), 1977_Dows e Hazem Si basa su un questionario composto da 51 domande che indagano 8 dimensioni della soddisfazione nei confronti della comunicazione interna. I risultati sono in grado di fornire un utile barometro del funzionamento organizzativo. 1. Il clima comunicazionale: dall’analisi di questa dimensione è possibile capire il livello di soddisfazione dell’atmosfera comunicazionale: •  a livello organizzativo: se l’organizzazione motiva e stimola i dipendenti a raggiungere gli

obiettivi organizzativi e a identificarsi con l’organizzazione stessa •  a livello individuale: se gli atteggiamenti dei dipendenti nei confronti della comunicazione

sono positivi

2. I rapporti con i superiori: include la comunicazione verso il basso dai superiori ai collaboratori. Le domande hanno l’obiettivo di valutare: •  se i superiori sono aperti mentalmente •  se ascoltano e prestano attenzione alle esigenze dei collaboratori •  se sono disponibili ad aiutare collaboratori nel risolvere i problemi sul lavoro




3. L’integrazione organizzativa: riguarda la circolazione delle informazioni sui progetti in corso e futuri della funzione. Più i dipendenti si sentono informati in modo adeguato e tempestivo sugli aspetti più significativi dell’organizzazione tanto maggiore è il senso di appartenenza 4. La qualità dei canali di comunicazione: valuta le modalità di funzionamento dei principali strumenti di comunicazione interna in particolare: •  l’organizzazione delle riunioni •  la chiarezza e sinteticità delle direttive aziendali •  l’adeguatezza dell’ammontare di comunicazione all’interno dell’organizzazione

5. La comunicazione orizzontale: indica l’esistenza e il grado di funzionamento delle reti formali di comunicazione. Misura l’ammontare di informazioni scambiate e di dialogo tra i collaboratori e il grado di accuratezza e di libertà di questi flussi di comunicazione

6. La comunicazione dell’organizzazione: indica se circolano in modo adeguato e tempestivo le informazioni sull’organizzazione. Viene valutato se sono comunicati a tutti i membri: •  I cambiamenti aziendali •  Le performance finanziarie •  Le strategie e le politiche aziendali

• 




7. La comunicazione dei subordinati: riguarda la capacità dei subordinati di: •  anticipare i bisogni dei superiori •  sviluppare i flussi di comunicazione verso i superiori qualora questo sia necessario

8. I feedback personali: riguardano la capacità dei dipendenti di conoscere le valutazioni sulle proprie performance e il progressivo raggiungimento degli obiettivi individuali e organizzativi




La reputazione è oggetto di studio di diverse discipline accademiche e manageriali perché contribuisce alla creazione del valore dell’organizzazione. Una buona reputazione: •  aumenta la credibilità di una organizzazione •  aiuta l’organizzazione ad essere più fiduciosa nelle sue capacità •  protegge l’organizzazione dalle crisi •  supporta l’organizzazione durante le crisi Una buona reputazione trasforma le percezioni intangibili in benefici tangibili che sviluppano il valore complessivo. I benefici tangibili si traducono nella capacità dell’organizzazione di: •  fissare il “premium price” sui propri prodotti •  attirare i migliori talenti •  ottenere più fedeltà dai clienti e dipendenti •  avere entrate più stabili •  correre pochi rischi di crisi Per questi motivi i vantaggi competitivi basati sulla reputazione sono più durevoli rispetto a quelli provenienti dalle tradizionali strategie di posizionamento

La valutazione della reputazione



Il concetto di reputazione è l’oggetto di studio di 7 discipline accademiche e manageriali: 1. I micro-economisti: considerano la reputazione un segnale informativo sulle caratteristiche dell’impresa e dei suoi prodotti indirizzato a tutti gli stakeholder. Quando la qualità dei prodotti e dei servizi non è osservabile in modo diretto dagli stakeholder, le imprese devono investire in strategie di sviluppo della reputazione che possano segnalare indirettamente la qualità. 2. Gli economisti aziendali: considerano la reputazione una risorsa immateriale che riveste un ruolo fondamentale nella costruzione del vantaggio competitivo e pertanto nel processo di generazione del valore dell’impresa. 3. I sociologi: considerano la reputazione un indicatore del grado di legittimazione di cui l’organizzazione gode all’interno del contesto in cui opera e della rete di relazioni che ha intessuto con i suoi stakeholder. 4. Gli studiosi di strategia aziendale: considerano la reputazione una barriera all’imitazione da parte dei concorrenti.




5. Il marketing: considera la reputazione come sinonimo di immagine di marca. È definita come quell’insieme di significati cognitivi e affettivi attribuiti dai consumatori ai segnali ricevuti su un prodotto con il quale sono entrati in contatto diretto oppure indiretto 6. La teoria dell’organizzazione: considera la reputazione il riflesso esterno dell’identità organizzativa. 7. Gli studiosi di corporate communication: definiscono la reputazione come l’insieme delle immagini, delle aspettative, delle percezioni, delle opinioni sviluppate nel tempo rispetto ad un’organizzazione da parte di clienti, dipendenti, fornitori, investitori, pubblico in generale. La reputazione dipende dalla qualità e dalle caratteristiche: •  dei prodotti e dei servizi offerti dall’organizzazione •  dei suoi comportamenti La reputazione si sviluppa attraverso: •  l’esperienza personale •  il passaparola •  la comunicazione diretta




Le definizioni di reputazione presenti in letteratura insistono sulle seguenti componenti del concetto: A. La reputazione nasce dalla storia dell’organizzazione. Si basa sulla coerenza e continuità nel tempo dei suoi attributi e dei suoi comportamenti. È un concetto dinamico che si costruisce e si gestisce nel lungo periodo. Nasce dalla capacità dell’organizzazione di realizzare un insieme di attività in modo ripetuto, di reiterare dei comportamenti che contribuiscono al proprio successo. B. I comportamenti dell’organizzazione sono una delle principali fonti di generazione della reputazione. Se un’organizzazione si comporta in modo etico, trasparente, coerente rispetto alla propria missione possiede una buona reputazione. Se i comportamenti sono eticamente corretti nel tempo la comunicazione finalizzata a renderli trasparenti e ben visibili contribuisce allo sviluppo della reputazione. C. La reputazione riassume le percezioni degli stakeholder. Comprende il loro giudizio di valore sugli attributi che un’organizzazione possiede, sulle sue azioni passate e future e sulle sue performance di business. La reputazione è la percezione che dell’identità aziendale hanno i collaboratori, i clienti, gli investitori, l’opinione pubblica in generale.




Le caratteristiche distintive del concetto di reputazione influenzano la configurazione dei modelli di valutazione più adeguati per valutarla. •  In primo luogo la valutazione deve essere riferita comportamenti concreti

dell’organizzazione nelle aree di business nelle quali opera. •  In secondo luogo un modello di valutazione della reputazione deve possedere un forte

orientamento agli stakeholder I modelli di valutazione della reputazione più diffusi, non finanziari, riconducibili a tre filoni concettuali, sono tre: aspettative sociali, corporate character, trust.




Il filone delle aspettative sociali raggruppa modelli di VALUTAZIONE che si basano sulle ASPETTATIVE CHE GLI STAKEHOLDER NUTRONO NEI CONFRONTI DEI COMPORTAMENTI DELL'ORGANIZZAZIONE, per esempio la qualità dei prodotti offerti, la performance finanziaria, la responsabilità sociale. I tipi di comportamenti organizzativi su cui si basano le aspettative degli stakeholder sono generalmente relativi a comportamenti concreti dell’organizzazione, come per esempio le modalità di gestione delle risorse umane e la responsabilità sociale e ambientale. I modelli di misurazione più conosciuti sono: 1.  La survey sulle Most Admired Companies pubblicata da Fortune International (Rivista che

fa parte della casa editrice americana con sede a NY Time Inc, tra cui si annovera anche il Time)

2.  Il RepTrack Pulse del Reputation Institute (https://www.reputationinstitute.com/reputation-measurement-services/reptrak-framework)

Un efficace modello di valutazione della reputazione dovrebbe considerare le percezioni di un campione il più rappresentativo possibile degli stakeholder aziendali che possano esprimere il proprio giudizio su tutte le aree di business.

La valutazione della reputazione Il filone delle aspettative sociali



Most Admired Companies •  Svolta ogni anno •  Principali aziende americane (con il maggiore fatturato) e principali filiali di aziende

straniere. Le aziende appartengono a settori industriali diversi •  Vengono intervistati: amministratori delegati, manager di alto livello, analisti finanziari •  Le aziende vengono classificate in base a otto criteri:

-  Innovazione -  Qualità del management -  Talento dei dipendenti -  Stabilità finanziaria -  Utilizzo dei corporate assets -  Valore dell’investimento di lungo periodo -  Responsabilità sociale -  Qualità dei prodotti e servizi

Le principali critiche a questo modello riguardano il campione degli intervistati: vengono trascurati significativi stakeholder aziendali con i clienti, dipendenti. Il focus della ricerca privilegia la performance finanziaria e trascura le percezioni diffuse tra gli stakeholder relativi ad altre aree di business.




RepTrackPulse Il Reputation Institute ha sviluppato un modello che valuta sia le componenti razionali sia quelle emotive che concorrono a formare la reputazione. •  Le componenti razionali: l’innovazione, la qualità dei prodotti e servizi, il luogo di lavoro,

la performance finanziaria, la visione e la leadership, la cittadinanza sociale, la governance. •  Le componenti emotive: la stima, l’ammirazione, la fiducia, i sentimenti che gli

stakeholder provano i confronti delle aziende valutate.

•  L’intervistato attribuisce un punteggio che va da 1 (= per niente) a 7 (= totalmente) a seconda del grado di accordo tra le sue aspettative e le affermazioni relative a comportamenti dell’organizzazione e al suo attaccamento emotivo

•  Il campione include: manager, investitori, dipendenti, consumatori che hanno un minimo livello di familiarità con l’organizzazione

•  Viene calcolato Reputation Quotient (RQ) dell’azienda sommando i punteggi che gli intervistati hanno attribuito agli indicatori

•  In base agli RQ ottenuti vengono stilate delle classifiche delle organizzazioni con la migliore reputazione




La valutazione della reputazione Il filone del corporate character


Il filone del corporate character È BASATO SULLA METAFORA DEL CONCETTO DI PERSONALITÀ DELL’ORGANIZZAZIONE L’organizzazione viene assimilata a un organismo vivente e suoi stakeholder la giudicano sulla base di attributi tratti della personalità degli individui. Gli studi, che partono dall’ipotesi che le persone guardano le organizzazioni come se fossero degli esseri vivent,i sono molto numerosi nel campo del marketing (es. brand personality).

Personalità organizzazione

gradevolezza

iniziativa

competenza

prestigio autoritarietà

machismo

informalità

Il principale modello è stato elaborato da Davies et al. (2004)

•  La valutazione avviene attraverso una survey su un campione rappresentativo di clienti e di dipendenti (il modo di vedere l’organizzazione da parte dei dipendenti influenza le impressioni che clienti se ne formano).

•  Un questionario misura le percezioni degli stakeholder riguardo a 49 items che specificano le 7 dimensioni del carattere di un’organizzazione.

•  Le risposte vengono posizionate su una scala Likert che va da 1 a 5




GRADEVOLEZZA: indica quanto l’organizzazione si comporti in modo socialmente responsabile (leale, onesta, sincera, integra, trasparente). L’organizzazione è gradevole se riesce a creare un rapporto empatico con gli stakeholder perché riesce a dimostrarsi rassicurante e interessata a costruire relazioni con essi. INIZIATIVA: indica il grado di innovatività dell’organizzazione e il suo essere in sintonia con le tendenze in corso. Questa dimensione comprende la caratteristica di modernità cioè l’essere trendy e giovane. Un’organizzazione con iniziativa è audace e osa essere precursore dei tempi COMPETENZA: indica la capacità di essere percepiti come affidabili, sicuri, caratterizzati da un solido know how e da capacità distintive. È una dimensione che influenza la soddisfazione sia dei clienti sia dei dipendenti. Un’organizzazione competente è ambiziosa, orientata risultati sempre più significativi, leader di settore PRESTIGIO: si riferisce all’esclusività, alla raffinatezza, all’eleganza dell’organizzazione e dei suoi prodotti e dei suoi servizi. Questa dimensione comprende anche una componente che è percepita come poco positiva legata allo snobismo e all’elitarismo.




AUTORITARIETA’: indica le componenti di arroganza, aggressività, egoismo, egocentrismo ed è correlata negativamente con la soddisfazione dei clienti e dei dipendenti. È la dimensione più negativa del carattere di una organizzazione. MACHISMO: pone l’enfasi sulla mascolinità, la durezza, la ruvidezza delle modalità con cui l’organizzazione comunica, si rappresenta, si comporta. INFORMALITA’: si riferisce al modo semplice in cui dipendenti di un’organizzazione si relazionano tra loro, si vestono e si interfacciano con i clienti.




DIMENSIONI ITEMS GRADEVOLEZZA amichevole, piacevole, aperta, schietta, onesta,

sincera, socialmente responsabile INIZIATIVA trendy, giovane, eccitante, innovativa, estroversa,

fantasiosa, sfidante COMPETENZA ambiziosa, orientata agli obiettivi, affidabile, sicura,

tecnica, gran lavoratrice PRESTIGIO elegante, affascinante, prestigiosa, esclusiva,

elitaria, snob, raffinata AUTORITARIETA’ arrogante, aggressiva, egoista, dominante,

introversa MACHISMO mascolina, resistente, dura

INFORMALITA’ casual, semplice, affabile


La valutazione della reputazione Il filone della “trust”


Il filone della “trust” si BASA SUL CONCETTO DI FIDUCIA CHE GLI STAKEHOLDER NUTRONO NEI CONFRONTI DELL’ORGANIZZAZIONE. La fiducia consente di predire i comportamenti futuri di un’organizzazione perché è influenzata dalle percezioni che i soggetti hanno del suo livello di: 1.  affidabilità, capacità di mantenere le promesse più o meno

esplicite 2.  onestà, convinzione che un’organizzazione mantiene la parola

data ed è sincera

3.  benevolenza, disponibilità dell’organizzazione a comportarsi nell’interesse di entrambi le parti

Il principale modello di misurazione è quello elaborato da Newell e Goldsmith (2001) che scompone il costrutto di credibilità organizzativa in due dimensioni: l’esperienza e la lealtà. Per valutare il livello di credibilità aziendale gli intervistati esprimono il proprio grado di accordo su alcuni item associati alle due dimensioni.

convinzione che un’organizzazione manterrà le sue promesse esplicite

convinzione che si comporterà in un modo cooperativo, indipendentemente dalle promesse fatte


La misurazione dei risultati della comunicazione ha attinto da tre filoni disciplinari che hanno fornito stimoli e indicazioni operative/metodologiche che i comunicatori possono prendere come punto di riferimento I 3 filoni disciplinari sono le basi concettuali del modello di CCPM e sono: -  la ricerca valutativa -  la misurazione delle performance -  la misurazione degli intangibili

Il modello parte dagli approcci alla valutazione già esistenti e ne valorizza i principi di fondo con particolare riferimento a 3 aspetti: 1.  Situazionale 2.  Relazionale 3.  Manageriale Ogni metodo di valutazione non viene applicato in un “vuoto” organizzativo ma in un contesto ricco di fattori intervenienti, aspettative reciproche, esigenze informative. La situazione organizzativa e le relazioni con i soggetti che sono interessati al processo di misurazione sono fondamentali per la buona riuscita del processo stesso.

Il modello di valutazione del Communication Capital Performance Measurement (CCPM)



Impostando una attività di misurazione, si pensa subito alle metodologie e al rigore scientifico, ma il successo di un processo di valutazione si basa anche su altri fattori critici, tra cui quelli temporali, relazionali e comunicativi. Il CCPM: 1.  Presuppone un forte orientamento relazionale e organizzativo 2.  Insiste sul concetto di attribuzione di causalità tra comunicazione e suoi effetti 3.  Attribuisce un ruolo fondamentale ai tempi della misurazione e alle teorie scientifiche

che spiegano i meccanismi di funzionamento della comunicazione.

Il modello di valutazione del Communication Capital Performance Measurement (CCPM)



Nella PRIMA FASE del CCPM ci si concentra sul COSA MISURARE nella convinzione che l’impostazione strategica di un processo di misurazione sia fondamentale per non disperdere risorse nella raccolta di dati poco funzionali agli obiettivi organizzativi. Questa fase pone l’enfasi sul fatto che ogni processo di valutazione è: 1.  Situazionale: deve essere adattato alle caratteristiche del contesto organizzativo in cui

avviene 2.  Relazionale: deve rispondere alle aspettative dei soggetti che utilizzeranno i risultati

della misurazione prendendo delle decisioni Questa fase include: a.  L’audit della cultura della misurazione dominante nel contesto organizzativo e la

mappatura dei soggetti coinvolti nel processo di migrazione b.  La definizione in termini misurabili degli obiettivi della strategia di comunicazione c.  La ricostruzione di un modello logico di ogni strumento/piano/campagna di

comunicazione in cui vengano evidenziati i rapporti di causa effetto tra le diverse componenti di valore della comunicazione

d.  La ricostruzione delle mappe narrative del capitale comunicativo creato


Il CCPM_Prima fase L’assessment del contesto comunicativo


A. AUDIT L’audit è indispensabile perché la misurazione è un’attività situazionale e quindi la sua impostazione e realizzazione sono condizionate dalla situazione organizzativa in cui avvengono. Ogni contesto organizzativo possiede una cultura più o meno esplicita della misurazione. Essa riguarda: -  le misure che il management ai vari livelli ritiene importanti -  il modo in cui la valutazione viene vissuta (punitiva o migliorativa) -  quali risultati il management si attende di conoscere in merito agli investimenti della

comunicazione L’analisi della cultura della valutazione dovrà prendere in considerazione i seguenti elementi: 1. Livello della committenza: se la committenza è alta significa che il top management pone molta enfasi sui risultati e sul loro utilizzo per la presa di decisioni

2. Mappatura delle aspettative degli stakeholder interni: oltre al top management, anche altri soggetti sono interessati al processo di valutazione. Questi soggetti (manager della comunicazione, tecnici della comunicazione, detentori delle info e stakeholder) devono ricevere una adeguata informazione e le loro esigenze devono essere soddisfatte.

Il CCPM_Prima fase L’assessment del contesto comunicativo_L’AUDIT DELLA CULTURA DELLA MISURAZIONE



3. Momento organizzativo della misurazione: è importante valutare in quale momento organizzativo il processo di misurazione si colloca. Per esempio se un’impresa sta vivendo un momento strategico di cambiamento valoriale e identitario il piano di misurazione sarà influenzato da questo momento organizzativo in cui l’azienda si trova. 4. Orientamento command&control vs enabled learing enviroment -  command&control: l’azienda ha un orientamento a concentrarsi solo sui risultati senza

preoccuparsi di attivare i circoli virtuosi di apprendimento. Un approccio di questo tipo può condurre a comportamenti sbagliati e frustranti per i dipendenti perché ricevono giudizi sul loro operato ma non le indicazioni su come migliorare la propria performance

-  enabled learing enviroment: significa lavorare sui risultati ottenuti per elaborare un feedback che migliori l’apprendimento di tutti. Questo è un approccio costruttivo.

5. Livello di propensione alle analisi quantitative: esistono aziende in cui il top management predilige i numeri e qualsiasi attività di valutazione dovrà cercare di produrre un risultato numerico. Esistono invece altre realtà dove l’aspetto qualitativo è molto valorizzato.




6. Importanza attribuita alle diverse aree della performance organizzativa: è importante capire quale tipo di KPI di performance è ritenuto più significativo dal top management, saranno quelli sui quali dovrà essere dimostrato e reso visibile l’impatto delle attività di comunicazione. Capire le misure di performance più utilizzate dal top management per misurare il successo dell’impresa aiuta ad impostare un piano di misurazione che incontri le aspettative dei committenti 7. Esistenza delle competenze interne e risorse utili al processo di valutazione: ci sono realtà organizzative dotate di uffici di ricerca preposti all’analisi di dati e risultati delle attività svolte. In altre aziende invece i comunicatori cercano tali competenze all’esterno. 8. Processi di valutazione già in essere: è importante capire cosa è già in essere, quali attività e processi sono stati valutati in passato e come questo è avvenuto. Non si deve mai trascurare l’esistente perché potrebbero andare perse pietre di paragone rispetto alle quali interpretare i risultati e perché alcuni processi di valutazione potrebbero essere mantenuti (tendenze storiche). 9. Finalità del processo di misurazione da impostare: il piano di misurazione deve tener conto delle finalità che la comunicazione intende perseguire 10. Modelli scientifici esistenti: è opportuno verificare l’esistenza di studi scientifici e case histories di altre organizzazioni sui temi da misurare. Capire se altre organizzazioni si sono poste le stesse domande e quali risposte hanno fornito consente di individuare pratiche da imitare o rispetto alle quali discostarsi Romenti – Capitolo 4



B. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI La ricerca valutativa suggerisce l’impiego dell’acronimo SMART (specifici; misurabili, realistici, prioritari, definiti temporalmente) per identificare le caratteristiche degli obiettivi di comunicazione. Il modello CCPM mette in evidenza un aspetto trascurato dall’acronimo SMART = il link è con il business. Ciò costringe il comunicatore a un ribaltamento delle logiche di ragionamento ponendo gli obiettivi di business come il punto di partenza anziché di arrivo delle attività di comunicazione. Tale modello suggerisce l’acronimo VALUES per sintetizzare le caratteristiche degli obiettivi di comunicazione devono possedere: V= VALIDI PER IL BUSINESS A= ADEGUATI, non solo realistici in base alle risorse dell’organizzazione ma anche in base alle caratteristiche e alle specificità del contesto in cui la valutazione avviene L= LUNGO, MEDIO, BREVE TERMINE, gli obiettivi devono avere dei riferimenti temporali precisi e quelli di lungo periodo devono essere scomposti in sotto obiettivi U= UNITA’ DI ANALISI, ovvero pubblici di riferimento E= EFFETTI, attesi sui pubblici di riferimento in termini di cambiamenti di percezioni, emozioni, opinioni, conoscenze, comportamenti S= STORIA, è cruciale la scelta dei parametri di riferimento rispetto ai quali confrontare i risultati ottenuti dal processo di valutazione (competitor o passato) Romenti – Capitolo 4

Il CCPM_Prima fase L’assessment del contesto comunicativo_LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI


C. Il MODELLO LOGICO È il modello di funzionamento ideale dell’attività di comunicazione posta in essere e costringe il comunicatore a scomporre la sua attività in 6 componenti: 1.  Input (risorse investite) 2.  Obiettivi di implementazione (attività svolte) 3.  Output (risultati immediatamente visibili raggiunti dalle attività svolte) 4.  Outcome (gli effetti sui pubblici nel breve, medio e lungo periodo) 5.  Variabili ponte (gli intangibili di comunicazione) 6.  L’impatto sulle aree di performance L’operazione deve essere compiuta per ciascuna attività di comunicazione D. MAPPA NARRATIVA Rappresenta le interconnessioni e gli intrecci di reciproche influenze tra le misure e gli indicatori da monitorare. Il modello CCPM parte dal presupposto che le storie rappresentino uno dei più potenti mezzi di comunicazione e sfrutta le storie rappresentate graficamente in mappe concettuali per raccontare come un’attività crea valore. Le mappe hanno 2 vantaggi: 1.  Prevedono che tra le misure ci siano connessioni non solo casuali ma anche di natura diversa 2.  Consentono in modo più diretto ed efficace di visualizzare elementi del contesto organizzativo

che possono avere effetto sulle singole misure.


Il CCPM_Prima fase L’assessment del contesto comunicativo_IL MODELLO LOGICO E LE MAPPE NARRATIVE


Nella SECONDA FASE del CCPM ci si concentra sul COME raccogliere le misure, interpretarle, tradurle in azioni. La seconda fase è detta anche di Performance Management e collega le misure individuate con: 1. I KPI del business (conseguenze del capitale comunicativo= l’impatto che la comunicazione ha avuto su business) Il comunicatore deve familiarizzare con il linguaggio del management e confrontarsi con KPI propri del business. E’ il livello rendicontativo, perché consente di raccogliere misure utili a rendicontare agli stakehlder interni ed esterni quale contributo la comunicazione abbia apportato al business. Tale calcolo presuppone l’isolamento degli effetti della comunicazione rispetto ad altri fattori intervenienti, isolamento spesso difficile da prevedere


Il CCPM_Seconda fase


2. La costruzione di un piano di misurazione Un piano di comunicazione deve indicare per ogni misura selezionata: •  Il metodo di misurazione scelto •  La base di indagine (individui da intervistare, miglia da analizzare, eccetera) •  Il momento temporale della rilevazione •  La pietra di paragone da impiegare •  Il soggetto responsabile della misura •  Le risorse dedicate alla misura (economiche, software) •  I soggetti interessati a quella misura. Questo ultimo punto è molto importante perché tutti soggetti a vario titolo interessati al processo di valutazione devono essere informati dei risultati ottenuti. Le modalità principali per comunicare i risultati della comunicazione sono tre: -  la costruzione di “performance stories” -  la visualizzazione grafica di cruscotti sintetici -  L’engagement degli stakeholder sui risultati




La costruzione di “performance stories” Deve riportare dati quantitativi, raccontarli, avendo cura di contestualizzarli in modo che i lettori sappiano attribuire a essi un significato adeguato. Deve essere in grado di convincere lettori che le attività di comunicazione realizzate abbiano prodotto specifici risultati di valore per il contesto Le parti in cui una storia di performance dovrebbe comporsi sono: -  Le caratteristiche del contesto, la descrizione del progetto di comunicazione, dei suoi

obiettivi, delle risorse investite e dei rischi associati -  I risultati attesi, l’esplicitazione del modello logico ovvero di come ci si aspetta che il

progetto di comunicazione possa aver funzionato -  I risultati raggiunti in collegamento con quelli attesi, la spiegazione degli output più

rilevanti e dei costi sostenuti per raggiungerli, gli effetti ottenuti sui pubblici e loro collegamento con le aspettative. In generale l’evidenza che a tali effetti abbia contribuito l’attività di comunicazione svolta

-  Le lezioni apprese e i prossimi passi, la discussione di cosa si sarebbe potuto fare diversamente

-  La qualità dei dati raccolti, l’insieme dei criteri di qualità applicati per assicurare la validità dei dati raccolti




L’engagement degli stakeholder sui risultati È una valutazione partecipativa e prevede il coinvolgimento attivo degli stakeholder della valutazione in una o più fasi dei processo. Gli stakeholder possono essere coinvolti: •  nella definizione degli obiettivi della valutazione •  nello sviluppo della metodologia •  nella raccolta dei dati •  nell’interpretazione finale. In molti casi un approccio partecipativo alla valutazione può consentire di produrre risultati più orientati all’utilizzo per la presa di decisioni rilevanti.




L’ULTIMA FASE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE È METTERE IN ATTO QUEI CAMBIAMENTI SUGGERITI DAI RISULTATI. I risultati non devono rimanere parole impresse sulla carta ma devono tradursi in azioni chiarimenti non circolo virtuoso e coinvolgano a tutti


Il CCPM_Ultima fase


I diversi livelli dei KPI di comunicazione sono: 1.  misure del livello formativo

2.  misure del livello sommativo

3.  livello rendicontativo e KPI di business

Una tassonomia dei KPI di comunicazione



Le misure formative si suddividono in misure relative a: 1. I RISCONTRI: misure superficiali immediatamente rilevabili appena l’iniziativa di comunicazione è stata svolta (outcome e out-take). ES: per una iniziativa di comunicazione interna capire quanti dipendenti hanno preso parte a quali famiglie professionali appartenevano etc. 2. L’EFFICIENZA in relazione ai rapporti di: •  Input/attività= rapporto tra il numero di ore di lavoro e il numero di comunicati stampa •  Input/output= rapporto tra i costi per organizzare un evento e il numero di partecipanti •  Attività/output= rapporto tra il numero di inviti inviati e numero di partecipanti a un evento •  Input/outcome= calcolare il costo di un punto percentuale di aumento della conoscenza di un

messaggio a chiave comunicato tramite un evento •  Output/outcome= numero di uscite e media e i punti percentuali di conoscenza del messaggio

da parte dei pubblici di riferimento •  Attività/outcome= rapporto tra il numero di comunicati stampa inviati e percentuale di

cambiamento della conoscenza di un messaggio 3. GLI EFFETTI SUI PUBBLICI: relative ai cambiamenti avvenuti nei pubblici (outcome) nel medio e lungo termine (conoscenza, ricordo, atteggiamenti, opinioni, comportamenti, etc.) 4. L’ADEGUATEZZA DEGLI STRUMENTI E DELLE ATTIVITA’ DI COMUNICAZIONE: come per esempio il livello di leggibilità di testi scritti, l’orientamento relazionale dei siti Web

Una tassonomia dei KPI di comunicazione Le misure del livello formativo



Il livello sommativo comprende le dimensioni del capitale comunicativo e le relative misure corrispondenti alle aree: 1.  Organizzativa e Umana

2.  Relazionale e Sociale

3.  Reputazionale e Narrativa


Una tassonomia dei KPI di comunicazione Le misure del livello sommativo

A.A 2017/2018 METRICHE DELLA COMUNICAZIONE 44 Romenti – Capitolo 5

KPI DEL CAPITALE COMUNICATIVO INTERNO ORGANIZZATIVO Stile comunicativo manageriale, esistenza/qualità strutture di comunicazione formale/informale, cultura comunicativa, diffusione comprensione valori Grado di stili di leadership dei manager

Livello di leadership trasformativa esistente all’interno dell’organizzazione

Livello di efficacia delle reti comunicative interne

Livello di accuratezza delle informazioni ricevute dei capi e dai collaboratori

Grado di soddisfazione dei dipendenti rispetto alla comunicazione

Modalità di funzionamento delle reti comunicative interne

% di tempo medio speso dei dipendenti nelle attività relazionali

Grado di traduzione dei valori identitari in azioni

Grado di conoscenza della cultura, valori, strategia da parte dei dipendenti

Tipo di identità e cultura organizzativa

Livello di identificazione organizzativa


KPI DEL CAPITALE COMUNICATIVO UMANO Qualità delle competenze comunicazionali, stili socio comunicativi, benessere all’interno dell’organizzazione Grado di abilità di supporto, narrative, persuasive, relative alla gestione dei conflitti

Grado di sensibilità interculturale

Grado di competenze comunicative interpersonali

Livello di orientamento all’ascolto

Indice di grado di dissenso organizzativo

Grado di flessibilità comunicativa

% di presenza dei diversi stili di comunicazione interna, % di presenza dei diversi stili socio comunicativi tra i dipendenti

Indice di assimilazione organizzativa

Framework comunicativi prevalenti

Livello di motivazione, engagement e senso di appartenenza dei dipendenti

Livello di qualità del benessere organizzativo, clima interno


KPI DEL CAPITALE SOCIALE E RELAZIONALE Qualità delle relazioni tra l’organizzazione e i suoi stakeholder, distanza relazionale, capacità di coltivare le relazioni (comprese quelle on-line) Numero e tipo di nuove relazioni attivate attraverso l’iniziativa di comunicazione

Grado di engagment degli stakeholder

Tasso di Net Promoter Score (tasso di fedeltà impresa/cliente)

Livello di qualità della relazione con gli stakeholder

Indice di distanza relazionale tra organizzazione e stakeholder

Livello di utilizzo di strategie di mantenimento delle relazioni con gli stakeholder

Indice di dialogo sui social network

Tipo di strategie di gestione del conflitto


KPI DEL CAPITALE REPUTAZIONALE E NARRATIVO Capacità dell’organizzazione di raccontarsi e qualità delle percezioni che si formano nei pubblici Livello di qualità della reputazione aziendale

Profilo di immagine Corporate e Brand

Livello del di qualità della reputazione media


KPI AREA PERFORMANCE RELATIVA AL MERCATO E AI CLIENTI Gruppo più corposo di KPI

Entrate in euro guadagnate dei clienti top nella settimana, mese, anno

Tasso di errore negli ordini, ordini cancellati per un motivo, frequenza degli ordini

Effettiva data di consegna del prodotto servizio versus data promessa

Problemi di qualità rilevati durante i controlli di prodotto sul campo, rimborsi per servizio Scarso

Tempo medio intercorso dalla richiesta del cliente alla risposta del team delle vendite

Soddisfazione dei clienti, rinnovo degli affari con la categoria top clienti, tasso di abbandono clienti

Costo delle modifiche di qualità e delle lamentele Vendite concluse sulla percentuale delle proposte di vendita totali

Tasso di acquisizione di nuovi clienti e andamento quota mercato Spese di servizio per categoria di clienti

Indice di fedeltà del cliente, clienti persi Chiamate prese per la prima volta, chiamate in attesa più di XX secondi, tempo che le persone attendono in linea

Numero di iniziali richieste alle servizio clienti che richiedono azioni aggiuntive

Lamentele non risolte in due ore, lamentele non risolte alla prima chiamata

Numero merci difettose Progetti in ritardo per manager

Numero di incidenti in cui il top management ha dovuto intervenire per azioni correttive

Ordini spediti completi e in tempo, richieste di servizio in sospeso

Numero di crediti e restituzioni dai clienti chiave, numero di prodotti e servizi ricomprati dai clienti chiave

Progetti di attuali clienti in tempo e costo versus budget

Una tassonomia dei KPI di comunicazione Le misure del livello rendicontativo e KPI di business

Il livello rendicontativo consente di individuare le misure relative alle diverse aree della performance organizzativa rispetto alle quali la comunicazione può dimostrare il proprio contributo



KPI AREA DIPENDENTI Consente di monitorare la soddisfazione e il benessere dei dipendenti e la capacità dell’organizzazione di attrarre e trattenere talenti Numero di candidature per l’impiego nell’azienda Numero di eventi e premi di riconoscimento per lo staffa

pianificati per le prossime quattro settimane e le prossime otto settimane

Percentuale di personale che lavora con orario flessibile Numero di potenziali assunti che arriva da referenze dei dipendenti

Analisi dell’assenteismo Tasso di assunzione

Efficacia e cronologia della risoluzione delle lamentele del dipendente

Soddisfazione relativa all’equilibrio tra vita lavorativa e nonna

Soddisfazione generale del dipendente Numero di partecipanti alle survey sul personale

Numero di dipendenti che hanno ricevuto riconoscimenti Turn-over del personale per tipo

Indice di miglioramento delle performance lavorative dei dipendenti

Durata delle servizio del personale che ha lasciato



KPI AREA AMBIENTE E COMUNITA’ Consente di monitorare l’orientamento alla responsabilità sociale ambientale e il grado di legittimazione ad agire che possiede all’interno della comunità di riferimento Indice di soddisfazione relativo all’ambiente e alla community da indagini esterne

Mantenimento, assunzione di volontari

Emissioni della produzione nell’ambiente e energia consumata per unità

Percentuale di materiali riciclati usati come materie prime, percentuale di spreco generato/riciclo

Consumo o scarico di acqua per unità di produzione

Numero di dipendenti coinvolti in attività della comunità

Soldi donati alla comunità

Percentuale dei residenti locali sulla forza lavoro totale

Numero di lamentele relative all’ambiente ricevute in una settimana

Numero di volontari per beneficenza esterni formati dal personale dell’organizzazione

Percentuale di progetti attuali che sono eco-friendly

KPI AREA FINANZIARIA Sono quelli più difficili da misurare mai fondamentali rispetto ai quali i manager desiderano riscontri

% offerte di successo, profittabilità del cliente, valore aggiunto economico per dipendente, margine lordo, stese marketing per cliente, etc

KPI PROCESSI INTERNI Aiutano a monitorare il buon funzionamento efficace ed efficiente dei processi organizzativi

Fatture processate entro la settimana, completezza degli ordini, numero di miglioramenti fatti e prodotti esistenti, precisione dei prezzi, problemi di qualità dovute a difetti delle attrezzature, etc

KPI RELATIVI ALL’APPRENDIMETO E CRESCITA Capacità dell’organizzazione di creare nuova conoscenza, di alimentare i processi virtuosi di innovazione

%delle revisioni delle performance completata in tempo, media annuale dei giorni di formazione dei team chiave, etc


Costruiamo insieme una CAWI su due spot pubblicitari

Documents

METRICHE DELLA COMUNICAZIONE - lumsa.it 5.pdf · Per valutare la componente simbolica della Corporate Identity può essere utile stilare un inventario di tutti i materiali di comunicazione