UPRAVLJANJE PROMJENAMA

MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA

Doc.dr Senad Softić

Uvod (već poznato)

Vrijeme velikih i brzih promjenaPromjene su preduvjet opstankaOkolina se neprestalno mijenjaMnoštvo uzroka promjena (tehnološki progres, konkurencija,...)Savremeni menadžment mora biti u stanju da brzo uoči potrebu i provede promjene Promjene u organizacijskoj strukturi, strategiji, načinu upravljanja, obuci,...

Modeli promjena

1. Lewinov model promjena2. Kotterov model promjena3. Model upravljanja promjenam 7S4. Opšti modeli upravljanja promjenama5. Organizacioni modeli za upravljanje

promjenama6. Model planiranih promjena

LEWINOV MODEL

Najednostavniji modelPreduzeće mora biti pripremljeno za promjene (što podrazumijeva “odmrzavanje”)Tri osnovne faze modela:

OdmrzavanjePromjenaZamrzavanje

OdmrzavanjeCilj faze je da se preduzeće i zaposleni pripreme za promjene kako bi sljedeća faza bila efikasno izvedena.Sila inercije (zadržavanje postojećeg stanja) i sila promjeneProcesi u okviru faze odmrzavanja:

Sazrijevanje i širenje svijesti o mogućim izvorima promjena i neophodnosti izvršenja promjenaSazrijevanje vizije novog stanja preduzeća koje promjenama treba dostićiStvaranje koalicije za promjene i njeno jačanje da može da se izvrši promjena

Promjene (uvođenje promjene)

Proces:1. Priprema za uvođenje promjena (plan promjena,

formiranje tima i obezbijeđenje potrebnih resursa)

2. Neposredno uvođenje promjena (u ciklusima od najvišeg do najnižeg uticaja) – vođenje organizacije ka zacrtanoj viziji

3. Savladavanje otpora promjenama i promjena ponašanja zaposlenih

ZamrzavanjeStabilizacija novog stanja i normalno poslovanjeProces:1. Isticanje povezanosti izvršenih promjena i uspjeha

preduzeća (ugrađivanje novih stavova i vrijednosti u kulturu organizacije)

2. Analiza i ocjena obavljenih promjena i utvrđivanje potrebnih izmjena i poboljšanja

3. Stvaranje uvjeta za obezbjeđenje sukcesije (zamjena-premještanje) menadžmenta koji će nastavi promjene

KOTTEROV MODEL – 8 faza1. Stvoriti osjećaj (svijest) hitnosti 2. Stvoriti predvodničku koaliciju (za pokretanje i viđenje promjene)

3. Razviti viziju i strategiju4. Prenijeti viziju o promjeni 5. Osnažiti zaposlenike za široko djelovanje6. Ostvariti kratkoročne uspjehe (vidljiva poboljšanja)

7. Konsolidirati postignuto te i dalje ostvarivati promjene

8. Ukorijeniti nove pristupe u kulturi (institucionalizirati-dokumentirati promjenu)

“Dinamika promjene neće se tako brzo usporiti . Naprotiv, konkurencija u mnogim

industrijskim granama vjerovatno će se jošviše ubrzati u nekoliko sljedećih desetljeća.”

VoVođđenje promjenaenje promjenaJohn P. Kotter

VoVođđeni proces promjenaeni proces promjena

PerformanseConsultanti

Prijedlog nove situacije

Prevođenje zahtjeve posla u nadležnosti

Primjeniti nauku učenja i ljudskog ponašanja

Generiranje mogućih rješenja i mjerenja

Provesti analizu učinkovitosti i troškova

(K, S, A, T)

1. Stvoriti osjećaj hitnosti 2. Stvoriti predvodničku koaliciju3. Razviti viziju i strategiju4. Prenijeti viziju o promjeni 5. Osnažiti zaposlenike za široko djelovanje6. Ostvariti kratkoročne uspjehe7. Konsolidirati postignuto te i dalje ostvarivati

promjene8. Ukorijeniti nove pristupe u kulturi

Source: Leading Change, John P. Kotter, 1998

Osam koraka procesa ostvarivanja velikih promjena

Ostvarivanje velike promjeneOstvarivanje velike promjene

Stvoriti osjećaj hitnosti• Istraživanje tržišta i stvarne konkurencije• Identificiranje i razgovor o krizama, potencijalnim krizama ili

velikim prilikama

Koncepti-načini podizanja nivoa osjećaja hitnosti:• Stvaranje krize: istaknuti glavne slabosti, dopustiti pogreške a ne ispravke • Ukloniti očigledne primjere pretjeranosti (luksuzne objekte, usluge, idr.)• Postaviti nerelano visoke ciljeve (koji se uobičajenim poslovanjem ne mogu ostvariti)

• Upoznati više zaposlenika s informacijama o zadovoljstvu kupaca i finansijskim rezultatima, naročito a informacijama o slabostima

• Inzistirati na redovnim razgovorima s nezadovoljnim "kupcima, dobavljačima, dioničarima."

• Koristiti konsultante (relevantnost, objektivnost)• Zasipanje ljudi informacijama o budućim mogućnostima, očekivane

koristi od tih mogućnosti , i potencijal “izgubljene prilike.”

Source: Leading Change, John P. Kotter, 1998

Ostvarivanje velike promjeneOstvarivanje velike promjene

Stvoriti predvodničku koaliciju• Okupiti grupu dovoljne snage za provođenje promjena • Ostvariti rad grupe kao tima

4 ključne karakteristike predvodničke (vođenja) koalicije:• Pozicija moći: Jesu li uklkjučeno dovoljno ključnih igrača, posebno na

glavnim linijama menadžmenta, tako da svi koji nisu dio tima ne mogu lako blokirati napredak?

• Znaje-Ekspertiza: Jesu li primjereno zastupljena različita mišljenja važna za provedbu zadatka, te je stoga omogućeno donošenje informativnih i inteligentnih odluka?

• Vjerodostojnost: Ima li grupa sastavljena od dovoljno (uglednih, s reputacijom u kompaniji) ljudi, tako da će ostali zaposlenici ozbiljno shvatiti njihove preporuke?

• Vodstvo: Je li grupa sastavljena od dovoljno dokazanih lidera koji su sposobni predvoditi proces promjene?

Source: Leading Change, John P. Kotter, 1998

Ostvarivanje velike promjeneOstvarivanje velike promjene

Razviti viziju i strategiju• Razviti viziju koja pomaže usmjeriti pokušaje promjene• Razviti strategiju ostvarivanja te vizije

Karakteristike učinkovite vizije• Zamisliva: Prenosi sliku izgleda budućnosti.• Poželjna: Privlačna je dugoročnim interesima zaposlenika,

kupaca, dioničara i ostalim zainteresiranih strana..• Održiva-ostvariva: Sastavljena je od realnih i ostvarivih ciljeva• Fokusirana: Dovoljno jasna u davanju smjernica za donošenje odluka• Flexibilna: Dovoljno je općenita i kao takva omogućuje

pojedinačna inicijative i alternativne reakcije u sklopu promjenljivih okolnosti.

• Komunikativna-prenosiva: Lako se prenosi; uspješno se objašnjava za samo pet minuta.

Source: Leading Change, John P. Kotter, 1998

Ostvarivanje velike promjeneOstvarivanje velike promjene

Prenijeti viziju o promjeni• Upotrijebiti sva raspoloživa sredstva za neprekidni prijenos vizije i strategije• Predvodnička koalicija mora biti model ponašanja koji očekujete od zapolenika

Ključni elementi u prenošenju (komuniciranju) vizije:• Jednostavnost. Uklanjanje žargona i tehničkih iuzraza.• Metafora, Analogija&Primjer. Usmeni prikaz moćniji od hiljadu riječi.• Višestruki forumi. Veliki i mali sastanci, dopisi i novine, formalni i

neformalni sastanci ....• Ponavljanje. Ideje se ukorjenjuju samo nakon učestalog ponavljanja.• Vodstvo primjerom. Nesljednost u ponašanje važnih u odnosu na

viziju nadjačava ostale načine komuniciranja.• Objašnjenje mogućih nedosljednosti. Nerješene nedosljednosti

narušavaju vjerodostojnost cijele komunikacije.• Uzimanje i davanje. Dvosmjerno komuniciranje uvijek je snažnije od

jednosmjerne.

Source: Leading Change, John P. Kotter, 1998

Ostvarivanje velike promjeneOstvarivanje velike promjene

Osnažiti zaposlenike za široko djelovanje• Ukloniti zapreke• Promjeniti sisteme ili strukture koji narušavaju viziju promjene • Poticati rizike i netradicionalne ideje, aktivnosti i djelovanja/akcija

Osnaživanje ljudi za ostvarivanje učinkovite promjene

• Prenosite zaposlenicima razumnu viziju (ciljeve). • Uskladite strukturu s vizijom.• Zaposlenima osigurajte potrebnu obuku.• Uskladite IT i ljudske resurse s vizijom.• Suočiti se s menadžerima koji narušavaju potrebnu

promjenu.

Source: Leading Change, John P. Kotter, 1998

Ostvarivanje velike promjeneOstvarivanje velike promjene

Ostvariti kratkoročne uspjehe• Planirati vidljiva poboljšanja rezultat rada ili “pobjede”• Ostvariti te pobjede• Javno pohvaliti i nagraditi zaposlenike koji su pridonijeli uspjehu

Uloga kratkoročnih uspjeha

1. Pružiti dokaze o vrijednosti žrtve.2. Nagraditi pokretače promjena.3. Pomoći u prilagodbi vizije i strategija.4. Narušiti uticaj cinika i sebičnih sila otpora.5. Zadržite šefove. (imati gazde uz sebe-na brodu).6. Izgradite zamah. (pretvara neutralce u zagovornike)

Source: Leading Change, John P. Kotter, 1998

Ostvarivanje velike promjeneOstvarivanje velike promjene

Konolidirati postignuto te i dalje ostvariti promjene• Koristiti se osnaženom vjerodostojnošću za promjenu svih sistema, struktura i

politika koje nisu međusobno kompatibilne niti odgovaraju viziji transformacije• Zaposliti, unaprijediti i razvijati zaposlenike koji mogu provesti viziju promjene• Osnažiti proces novim projektima, temama i zagovornicima promjene

• Više, a ne manje promjene: Predvodnička koalicija koristi vjerodostojnost stvorenu kratkoročnim uspjesima za provedbu dodatnih i većih projekata promjene.

• Više pomoći: Uvode se, nagrađuju i razvijaju dodatni zaposlenici kao pomoću provedbi svih promjena.

• Vodstvo višeg menadžmenta: Direktori usmjeravaju pozornost na održavanje jasnoće zajedničkog cilja i visokog nivoa hitnosti.

• Upravljanje projektom i vođenje nižih struktura: Niže hijerarhijske strukture vode i upravljaju određenim projektima.

• Smanjivanje nepotrebne međuovisnosti: Radi kratkoročnog i dugoročnog olakšavanja provedbe promjene, menadžeri identificiraju i uklanjaju nepotrebne međuovisnosti.

Source: Leading Change, John P. Kotter, 1998

Napomena: Otpor promjeni nikad posve ne nestaje!

Ostvarivanje velike promjeneOstvarivanje velike promjene

Ukorijeniti nove pristupe u kulturi• Ostvariti bolje rezultate ponašanjem orijentiranim na kupce i produktivnost,

boljim vodstvom i učinkovitijim upravljanjem • Jasno izraziti povezanost između novog ponašanja i organizacionog uspjeha• Izgraditi sredstava koja osiguravaju razvoj i nastanak vodstva/liderstva

Koncepti:• Provodi se posljednja, a ne prva. Većina promjena u normi i zajedničkim

vrijednosti provodi se na kraju transformacijskog procesa.• Ovisi o rezultatima. Novi se pristupi obično ukorjenjuju u kulturi tek nakon što

postane jasno da oni postižu rezultate i da su bolji od starih metoda.• Zahtjeva puno razgovora. Bez uputa i potpore ljudi nisu skloni priznati

vrijednost novih metoda.• Može uključivati fluktuaciju radnika. Ponekad se kultura može promjeniti

samo promjenom ključnih zaposlenika.• Odluke o budućnosti su odlučujuće. Ako se procesi unapređivanja ne usklade

s novim praksama rada, stara će kultura ponovo zavladati.

Source: Leading Change, John P. Kotter, 1998

Ostvarivanje velike promjeneOstvarivanje velike promjene

Glavne greške u vođenju promjena po Kotteru

Prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu (samodopadnosti)

Propusti u formiranju dovoljno moćne koalicijePodcjenjiti snage vizijeNeuspješno prenošenje vizije Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju Nepostizanje kratkoročnih uspjehaPrijevremena (prerana) objava pobjedeNeukorijenjenost promjena čvrsto u korporativnu kulturu

Uvođenje promjena primjenom "Modela 7 S"

Menaderima su potrebni planovi kako bi bili uspješni u integriranju raznovrsnih komponenti svoje organizacije i pokrenuli ih prema ostvarenju strateških ciljeva.Tim profesora Sveučilišta Harvard i Stanford uz konzultantsku tvrtku McKinsey & Company razradili su "model 7 S” - pomagalo za menadžersku analizu i akciju u cilju kvalitetnog organiziranja i vođenja kompanije radi stjecanja prednosti pred konkurencijom.Prema tom modelu sedam ključnih elemenata organizacije presudno je za razumijevanje njezine efikasnosti:1. Strategy (Strategija) 2. Structure (Struktura) 3. Systems (Sistemi) 4. Staff (Kadrovi) 5. Skills (Vještine) 6. Style (Stil)7. Shared values (Zajedničke vrijednosti)

“Model 7 S”Efikasnoj organizaciji potreban je visok stepen interne uslađenosti tih sedamelemenata. Svaki element mora biti u skladu s ostalim i pojačavati ih.

1. StrategijaStrategija je plan kojim organizacija nastoji steći odrivu prednost pred konkurentima. Pitanja koje trebaju postaviti u svezi sa strategijom:a) Koji su izvori održive prednosti pred konkurencijom:

troškovi, kvaliteta, karakteristike proizvoda ili usluge, metode prodaje i pružanje usluge itd.

b) Koji su ključni strateški prioriteti: prodor na nova trišta, razvoj novih proizvoda, brzina izlaska na trišta, poboljšanje usluge kupcima.

2. StrukturaStruktura se odnosi na okvir u kojem se usklađuju aktivnosti članova organizacije.

Ključna funkcija strukture jest usmjeravanje pažnje zaposlenih na potrebne poslove (definiranjem posla i određivanjem potrebnih saradnika). Jedan od uobičajenih problema jest pomanjkanje prave koordinacije među zaposlenicima u proizvodnji imarketingu. Struktura pomaže da riješimo taj problem kao i ostale.Postoje četiri osnovna oblika strukture: funkcionalni, sektorski (proizvodni, teritorijalni), matrični i mrežni.

3. SistemiSistemi značajno utječu na organizacijsku efikasnost jer usmjeravaju pažnju menadžera. Mnoge organizacije uvode višenamjenske timove. Uspješan preustroj kompanije mora uključiti "remont" postojećeg sistema naknada, upravljačkih informacija i raspodjele kapitala, kako bi oni bili u mogućnosti da podrže nove radne procese.Pitanja o sistemima:– ima li kompanija sistem potreban za poslovanje?– koje sisteme menadžment primjenjuje u vođenju?– kojim se sistemima poklanja najveća pažnja?

4. Kadrovi (Kadrovska politika)

Kadrovska politika odnosi se na izobrazbu novih kadrova, njihovo uključivanje u firmu i vođenje njihovih karijera. Česta uzrečica: "Ljudi su naše najveće bogatstvo".

Efikasnost organizacije je u velikoj mjeri određena tim ljudima.Pitanja u svezi kadrovske politike:– kako organizacija zapošljava i osposobljava kadrove,– koje su demografske karakteristike menaderskog tima

(obrazovanje, porijeklo,dob i dr.)– na kojim funkcijama se nalazi najjači lider, gdje se nalaze najslabiji.

5. VještineVještine se odnose na sposobnost iskorištavanja određenih stručnih kapaciteta u organizaciji – ljudi, upravljačka praksa sistema i/ili tehnologija.Vještine pružaju kompaniji šanse u kojoj mjeri se mogu primijeniti na nova tržišta.Pitanja o vještinama:– koje su djelatnosti u vašoj kompaniji izrazito učinkovite,– koje su nove sposobnosti potrebne kompaniji kako bi

se razvila.

6. StilStil je sveukupno ponašanje članova menadžerskog tima (liderski pristup top menadžmenta).Pitanja o stilu:– kako top menadžment donosi odluke

(autoritativno, analitički i sl.),– čemu menadžeri posvećuju vrijeme i pažnju

(formalnim sastancima, neformalnim razgovorima, razgovorima sa skupinom i sl.)

7. Zajedničke vrijednostiZajedničke vrijednosti vodeći su primjer u organizaciji. Obuhvaćaju ono što je ljudima važno u organizaciji.Pitanja o zajedničkim vrijednostima:– da li svi shvaćaju zašto kompanija postoji,– da li svi prihvaćaju viziju kompanije,– koje pitanje privlači najveću panju: kratkoročno ili dugoročno,

unutarnje ili vanjsko?– kako ljudi opisuju prepoznatljiv karakter kompanije

(usredotočenost na kvalitetu, naglasak na ljude).

Zajedničke vrijednosti jedan su od najvanijih elemenata korporacijske kulture.

Utvrđivanje prilika za poboljšanje pomoću "modela 7 S"

Menadžeri i konsultanti koriste "model 7 S" u ovladavanju faktorima koji oblikuju ponašanje i učinak organizacije.Primjena tog modela za dijagnosticiranje problema u organizaciji uključuje analizu stepena usklađenosti svih sedam elemenata sistema. Na primjer:– podržava li kadrovska politika određene vještine

koje kompanija želi razviti,– odgovara li struktura strategiji.

Važno kod primjene modela 7SKada se primjenjuje "model 7 S" u predlaganju o ocjeni planova o promjeni organizacije treba uzeti u obzir i sljedeće:– Sve su varijable modela međusobno povezane. Često je nemoguće postići napredak s jednom varijablom bez usklađivanja ostalih elemenata.

– Model ne pretpostavlja da jedan element više utječe na efikasnost nego neki drugi element. U nekom slučaju bit će presudna kadrovska politika, u drugom moda sistem, što se utvrđuje dijagnozom.

Teški i lakši elementi “modela 7S”

Analiza pomoću "modela 7 S" obuhvaća istraživanje: usklađenost organizacije s vanjskim okruženjem, usklađenost strategije i ostalih faktora, usklađenost proizvoda i strategije, moguće područje neusklađenosti, zašto je do toga došlo i definiranje mogućih rješenja problema.Nije podjednako lako mijenjati elemente modela.

"Teški" elementi: strategija, struktura i sistemi – lakše će se mijenjati nego drugi elementi."Lakši" elementi: kadrovska politika, vještine, stil i zajedničke vrijednosti – teže se izravno mijenjaju i njihova promjena zahtijeva više vremena, ali istraživanja pokazuju da efikasne kompanije poklanjaju istu panju i "lakšim" i "teškim“ elementima.

Opšti modeli upravljanja promjenama

Mentalni modeli upravljanja promjenamaOvakvi opšti modeli upravljanja promjenama koji se baziraju na nekim opštim teorijskim postavkama menadžmenta i organizacije omogućavaju da se istraže i definišu osnovni elementi ili komponente vezane za promjene i za upravljanje promjenama. Tu se prije svega misli na identifikaciju uzroka promjena, zatim na vođenje promjena od strane menadžera, uticaj na odvijanje i uvođenje promjena i sagledavanje i otklanjanje nepredviđenih okolnosti i otpora promjenama.

Faze u rješavanju problema u upravljanju promjenama:

a.) Prikupljanje podataka - koje obuhvata potrebna istraživanja i utvrđivanje performansi.b.) Analiziranje podataka - gdje se dijagnosticiraju uzroci promjena, važnost promjena i ciljevi promjena.c.) Identifikacija rješenja - gdje se pronalaze potrebne aktivnosti koje će se preduzeti, mijenjaju poslovi i modifikuje politika i strategija i uvode novemetode i tehnike.d.) Planiranje dijelovanja - gdje se određuje potrebno vrijeme, određuju ljudski resursi i dodeljuje budžet.e.) Praćenje i kontrola odvijanja - gdje se vrši praćenje i kontrola realizacije planiranih aktivnosti

Opšti modeli za upravljanje promjenama

Lewinov trofazni model, Beckhardov i Harrisov model, Beerov model kritičnog puta i Kontigencijski pristup upravljanju promjenama.

Organizacioni (inetegrirani) modeli za upravljanje promjenama - uvod

U razmatranju promjena i upravljanja promjenama treba poći od istraživanja i definisanja sadržaja promjene, odnosno od identifikovanja i utvrđivanja šta treba mijenjati, i posebno, od definisanja načina kako će promjena biti izvedena. U ovom poslu nam mogu pomoći organizacioni modeli koji daju prikaz osnovnih elemenata jedne organizacije i koji mogu da posluže za efikasnije planiranje i izvođenje promjena u organizaciji. Organizacioni modeli nam služe da analiziramo i dijagnosticiramo organizaciju da bi je bolje razumjeli, i da bi je lakše i efikasnije mijenjali, odnosno da bi lakše i efikasnije uvodili promjene.

Organizacioni modeli za upravljanje promjenama

a) Harold Leavittov model (modela organizacionog sistema prikazan u obliku dijamanta: struktura, zadatak, tehnologija, ljudi),b) Weisbord-ov model (šest blokova: svrhe, strukturu, vodstvo, nagrade, mehanizme i veze)c) Nadler-Tushman-ov modeld) Tichy-jev TPC modele) Burke-Litwin-ov model upravljanja promjena

Model planiranih promjenaDa bi odgovorile na izazove i promjene u okruženju organizacije planiraju i uvode određene promjene u okolini. Efikasno upravljanje promjenama zahtjeva da se pripremi odgovarajući model uvođenja planiranih promjena, kako bi proces upravljanja promjenama bio efikasan. Model planiranih promjena sadrži četiri faze:

identifikacija sila koje izazivaju promjeneuočavanje potreba za promjenompokretanje promjenesprovođenje promjene