Modelo de Profesionalización del ... - rrhh.salud.gob.sv · El tpico ejemplo es si haces más de lo establecido en el plan individual de trabajo asignado a tu puesto. Desempeño:

Apuestas y Procesos Claves 2018

Modelo de Profesionalización del Talento Humano

PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO

PLAN QUINQUENAL DE DESARROLLO 2014-2019PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• Por Resultados

• Competencias

Organización del Trabajo

“Clasificación y

Ordenamiento de Puestos”

• D.P.T y Def. de Perfiles de competencias.

• Valoración dePuestos.

• Ordenamiento(Vertical y Horizontal)

Gestión del Empleo

• Portal empleospublicos.gob.sv para la Dotación y Selección de Personal.

Gestión del Desempeño

Gestión Retributiva

• Política salarial.

Capacitación y

Desarrollo

• Escuela Nacional de Formación Pública. ENAFOP.

CONDICIONES DE TRABAJO Y RELACIONES HUMANAS


Clima Laboral

Relaciones Laborales

SAPT

Higiene y Seguridad Ocupacional


Formato Estandarizado para la Descripción de Puesto Funcional generado del SAPT

PuestosTipos

Y

Tipología de

Puestos

Clasificación de puestos de Trabajo

Descripción y Defnición de Funciones de

Puestos

Defnición de Perfles de Puestos

Valoración de Puestos

Ordenamiento de Puestos

Descripción,Clasifcación, Valoración y Perfles de

Puestos


Nivel 18Nivel 18

Nivel 17Nivel 17

Nivel 16Nivel 16

Nivel 15Nivel 15

Nivel 14Nivel 14

Nivel 13Nivel 13

Nivel 11Nivel 11

Nivel 9Nivel 9

Nivel 8Nivel 8

Nivel 6Nivel 6

Nivel 4Nivel 4

Nivel 3Nivel 3

Nivel 2Nivel 2

Nivel 1Nivel 1

Nivel 19Nivel 19

Nivel 5Nivel 5

Nivel 7Nivel 7

Nivel 10Nivel 10

Nivel 12Nivel 12

Mag

nit

ud

del

Pu

esto

Mag

nit

ud

del

Pu

esto

Niveles de Clasifcación

Personal Directvos

Personal Gerencial

Personal Técnico

Personal Administratvo y

de Apoyo

Segmentos de Clasifcación

Familias de Puestos

Comunes

Familias de Puestos

Especifcas

Clasifcación por Familias

NaturalezaNaturaleza

Puestos Funcionales



• Por Resultados

• Competencias


“Clasificación y





Gestión del Empleo





Capacitación y

Desarrollo




Clima Laboral


SAPT


Gestión del EmpleoDotación y Selección

1. Funcionando a través del portal de empleos públicos desde diciembre de 2015.

Concursos fnalizados: 1316Publicaciones de MINSAL y 30 Hospitales: 577



• Por Resultados

• Competencias


“Clasificación y





Gestión del Empleo





Capacitación y

Desarrollo




Clima Laboral


SAPT



1. Propuesta de Polítca salarial, prestaciones y benefcios

La implementación de este Subsistema no afectará la aplicación de los sistemas de escalafón actualmente vigentes.

Permita corregir gradualmente las inequidades salariales existentes a nivel insttucional, interinsttucional y sectorial



• Por Resultados

• Competencias


“Clasificación y





Gestión del Empleo





Capacitación y

Desarrollo




Clima Laboral


SAPT



¿Para que Gestonamos el Desempeño?

Para conseguir que los Objetivos Estratégicos Institucional se haga realidad.

Para evaluar y reconocer de forma justa y equitativa, la contribución de cada persona con los Objetivos Estratégicos y Operativos Institucionales.

Para ser utilizada como herramienta motivadora del proceso de mejora continua.

Para Crear un canal de comunicación entre Evaluador y Evaluado, estimulando y apoyando para conseguir resultados que generen valor público al ciudadano.

Para construir una cultura, orientada hacia el ciudadano, que busca:

Efectividad: Impacto en la ciudadanía

Equidad: Trato y acceso igualitario de los ciudadanos

Excelencia: Calidad adecuada de los servicios, mediante la búsqueda de la mejora continua en los servicios proporcionados.

Sostenibilidad: Mantenimiento de las mejoras obtenidas

Transparencia y ética: En su actuación y utilización de recursos

LA GESTION DEL DESEMPEÑO

Es una herramienta de gestón directva que permite la efectva comunicación e interacción entre el evaluado y evaluador, donde se declaran las expectatvas del desempeño, tanto en términos de resultados (objetvos cuanttatvos) y comportamientos (objetvos cualitatvos).

.

LA GESTION DEL DESEMPEÑO

Se promueve el desempeño de las personas para que logren sus metas individuales alineadas con las metas de la unidad a la que pertenecen en la insttución.

Se fortalece el proceso de comunicación entre evaluador y evaluado

Se identfcan de manera partcipatva las oportunidades de mejora y desarrollo profesional de la persona servidora pública.

.

Es una herramienta de gestón que permite elevar la actuación individual del personal y fortalecer la cultura organizacional, con la cual:

¿Desempeño o rendimiento?

Rendimiento: Representa el CUÁNTO, y esta relacionado con la obtención de los objetvos y resultados individuales y estos debería estar relacionado con incentvos, remuneración ligados al salario variable. El tpico ejemplo es si haces más de lo establecido en el plan individual de trabajo asignado a tu puesto.

Desempeño: Representa el CÓMO, y está más relacionado con la forma de hacer el trabajo, independientemente del rendimiento. Por lo tanto tene más que ver con las habilidades, capacidades, acttudes y apttudes de la persona y cómo ésta las utliza, hablamos del desarrollo de competencias y el desarrollo profesional, los planes de carrera.

MODELO CONCEPTUAL DEL SISTEMADe este modo, defniremos “Desempeño Laboral” como el “conjunto de conductas que una persona realiza en un contexto laboral, y que consttuyen un aporte al cumplimiento de los objetvos y metas insttucionales”.

La gestón del desempeño permite alinear a las personas con las necesidades de la insttución, de modo que el aporte de las personas sea crecientemente mejor, y permita dar cumplimiento exitoso a los desafos insttucionales.

Plan Quinquenal de

Desarrollo

Presupuesto por Resultados

Gestón del Desempeño

Individual por Resultados.

Plan Estratégico y

Operatvo Insttucional.

“Acuerdos de Compromisos

de Desempeño”

Acuerdos de Compromisos

de Desempeño

Acuerdos de Compromisos

de Desempeño ¿QUÉ SE CONSIGUE?

Resultados

¿QUÉ SE CONSIGUE?

Resultados¿CÓMO SE CONSIGUE?

Competencias

¿CÓMO SE CONSIGUE?

Competencias

Grado de Compromiso con el Servicio Público.

Grado de Compromiso con el Servicio Público.

Seguimiento y Apoyo

Plan Estratégico Insttucional

Plan Anual Operatvo

Actvidades

Metas cuanttatvas y cualitatvas

Indicadores

Descripciones de Puestos

Resultados

Conocimientos

Habilidades

Comportamientos o Acttudes

Estlos de Dirección¿CON QUÉ COMPROMISO?

¿CON QUÉ COMPROMISO?

Res

ult

ado

s C

uan

tita

tivo

s Resu

ltado

s Cu

alit ativos

Apreciación Subjetiva

N° ObjetivoActividades y Sub

Actividades a RealizarMeta

Acordada

Avance de Cumplimento Mensual

Resultado Final de Avance

Nivel de cumplimiento1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 0

0 0

2 0

0 0

3 0

0 0

4 0 0

5 0

0 0

6 0 0

0 0.0

ACUERDO DE COMPROMISO DE DESEMPEÑO PARA LA EVALUACION Y GESTION DEL RENDIMIENTO

I. DATOS DE IDENTIFICACION

Nombre del Empleado: Cargo:Unidad a la que pertenece:Período a Evaluar: del: al

II. EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Firma Evaluador: ______________________________ Firma Evaluado: ______________________________

“Acuerdos Individuales de Compromisos de Desempeño”

Se establecen metas y actvidades que sean sujetas de medición cuanttatva y/o cualitatva, para determinar el grado de cumplimiento.

Se establecen actvidades y metas realista.

Los objetvos y metas de desempeño ha de suponer para su cumplimiento un aprendizaje e innovación para hacer las cosas de manera diferente que generan valor.

Hay que establecer un tempo realista para su cumplimiento: ni tan pronto que te agobie ni tan tarde que deje de ser inspirador.

Cuanto mas claro y detallado sea la defnición de lo que se espera y debe hacer para alcanzarlo es mejor.

Alcanzable

Retadores

Tiempo

Específco

Medible

“Seguimiento y Apoyo”

El seguimiento a los acuerdos de compromisos de desempeño es mucho más que una serie de reuniones formales, que son un aspecto de mucha importancia para los resultados.

Sin embargo, el Sistema debe potenciar el desarrollo profesional de los subordinados, mucho más que su control.

Gestionar recursos materiales, funciones/proceso

Controla, dirige, mejora,

establece...

procedimientos y operaciones para conseguir resultados

EXISTE

UNA

GRAN

DIFERENCIA

Gestionar a las personas

Orienta, Motiva, fomenta la participación, desarrolla, lidera,

ayuda... a las personas del equipo para conseguir resultados

Evaluación Conjunta

Elaboración

Acuerdos

de

Compromis

o Mutuos

Auto

Evaluación

Se debe realizar una reunión periódica de evaluación y seguimiento considerando el

nivel o grado de cumplimiento de objetvos y actvidades defnidas en los acuerdos

de compromiso de desempeño

“Revisión y Evaluación”

Evaluación del Evaluador

EVALUACION PERIODICA

¿CÓMO SE CONSIGUE? Competencias¿CÓMO SE CONSIGUE? Competencias

• Para tener una fotografa de la situación laboral de las personas servidoras públicas, en cuanto a sus conocimientos, habilidades y conductas en el cumplimiento y resolución de problemas que se presentan en sus respectvos puestos de trabajo.

• Para identfcar los défcit de conocimientos que los trabajadores pueden tener en la ejecución de sus funciones y tareas y dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas

La evaluación de competencias, se utliza durante la ejecución de sus vida laboral.

Dotación y Selección de Personal

Durante la Gestón del Desempeño Laboral se

determinan Brechas de Conocimientos y Comportamientos.

Para el diseño del Plan de Capacitación y

evaluación de impacto del procesos de

enseñanza/aprendizaje y su retro digno de la

Insttución.

¿ PARA QUÉ EVALUAR LAS COMPETENCIAS?

Modos de gestionar correctamente el talento humanos y orientarlos a la consecución de los fines individuales y/o colectivos.

COERCITIVO Cumplimiento inmediato de tareas, a través de órdenes

ORIENTATIVOORIENTATIVO Dotar y orientar a los empleados de una visión a largo plazo

AFILIATIVO Crear armonía en el grupo

PARTICIPATIVOPARTICIPATIVO Construir un compromiso entre los empleados y generar nuevas ideas

IMITATIVO Cumplimiento inmediato de tareas, a través de ejemplos

CAPACITADORCAPACITADOR Desarrollo de personas a largo plazo

Estilos de Dirección ¿CÓMO SE CONSIGUE?¿CÓMO SE CONSIGUE?

Ponderación de los elementos en la evaluación del desempeño

XIXXVIIIXVIIXVIXVXIVXIIIXIIXIXIXVIIIVIIVIVIVIIIIII

Nivel de Responsabilidad

Ponderación de RESULTADOS

30%

50%

70%

Ponderación de CALIDAD DIRECTIVA Y OPERATIVA

70%

50%

30%

Personal Administratvo y de Apoyo CON Personal a su Cargo

Personal Técnico CON Personal a su Cargo

Personal Gerencial

Personal DirectvoCalidad

Directva

CalidadOperatva

Evaluación Ciudadana del Servicio Público

Personal Técnico SIN Personal a su Cargo

Personal Administratvo y de Apoyo SIN Personal a su Cargo

50% 50%

40% 60%

60% 40%

1 Mi jefe evita afrontar las tensiones que surgen en mi grupo de trabajo

Mi jefe se esfuerza por reducir las tensiones en mi grupo de trabajo siempre que surgen

2 Mi jefe exige a los subordinados que presentemos informes detallados acerca de nuestras actividades

Mi jefe no exige a los subordinados que presentemos informes detallados acerca de nuestras actividades

3

Mi jefe espera de los subordinados que acatemos las decisiones y que comprendamos por nosotros mismos lo que podemos ganar con ellas

Mi jefe trata de reducir la resistencia a seguir las decisiones explicando a los subordinados qué podemos ganar con ellas

4 Mi jefe establece el nivel de trabajo que debemos alcanzar los subordinados

Mi jefe permite a los subordinados establecer nuestros propios niveles de calidad en el trabajo a realizar

5 Para dar a entender a los subordinados lo que debemos hacer, mi jefe se basa en dar ejemplo

Para dar a entender a los subordinados lo que debemos hacer, mi jefe explica con detalle cómo deben hacerse las cosas

La afirmación de la izquierda

la describe totalmente

La afirmación de la izquierda la describe en gran medida

La afirmación de la izquierda la describe en alguna medida

La afirmación de la derecha la describe en alguna medida

La afirmación de la derecha la describe en gran medida

La afirmación de la derecha


Cuestonario de Calidad Directva

Describe pares de comportamientos que refejan conductas o formas de comportarse en el trabajo

1 Actúa de forma autónoma, sin tener en cuenta las formas de trabajo de la Institución

Se esfuerza por adaptarse y encajar en la Institución, respetando sus normas y procedimientos habituales

2 Muestra dificultades a la hora de identificar las distintas partes que componen una determinada situación o problema

Es capaz de desglosar los problemas en partes sin atribuir valoraciones concretas ni conclusiones

3 A la hora de identificar una situación nueva o problema no utiliza sus conocimientos ni recurre a otros casos iguales

Identifica un problema o una situación haciendo uso de sus conocimientos y experiencias vividas

4 Realiza su trabajo sin mostrar preocupación por hacerlo correctamente en calidad y en tiempo.

Se esfuerza por realizar correctamente su trabajo y cumplir sus objetivos y compromisos

5 Se muestra reacio a responder a las preguntas o solicitudes que su cliente interno o el ciudadano puedan plantearle

Responde de buen grado a las preguntas o solicitudes que su cliente interno o el ciudadano puedan plantearle

6 Actúa sin manifestar preocupación por la imagen o impacto que produzca ante los demás

Muestra preocupación por la imagen y apariencia que esta se refleje ante los demás

Cuestonario de Evaluación de Competencias

La afirmación de la izquierda


La afirmación de la izquierda la describe en gran medida

La afirmación de la izquierda la describe en alguna medida

La afirmación de la derecha la describe en alguna medida

La afirmación de la derecha la describe en gran medida

La afirmación de la derecha


Describe pares de comportamientos que refejan conductas o formas de comportarse en el trabajo

0

1.5

3

Axis Title

DATOS DEL TRABAJADOR:

Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde:

1 2 3 4

2

3

3

2

2

Cargo:Título o profesión:Apellidos y Nombre del jefe Inmediato o superior inmediato (Evaluador):

EVALUACIÓN POR ALCANCE DE COMPETENCIAS GENÉRICASPERSONAL TÉCNICO

FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN POR ALCANCE DE COMPETENCIAS PARA USO DEL JEFE INMEDIATO

Apellidos y Nombres del Trabajador (Evaluado):

COMPETENCIAS DEL PUESTONIVEL

REQUERIDOCOMPORTAMIENTO OBSERVABLE

NIVEL OBTENIDO

Hasta:

Pensamiento Analítico

Identifica relaciones múltiples. Desglosa un problema complejo en varias partes. Escapaz de establecer vínculos causales complejos. Reconoce varias posibles causasde un hecho, o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos(A causa B causa C causa D). Analiza las relaciones entre las distintas partes de unproblema o situación. Antici¬pa los obstáculos y planifica los siguientes pasos(Codificar con el nivel 2 si no se está seguro de la complejidad del problema o de lasituación).

Compromiso con el Serivicio Público Es leal con la Institución. Muestra disponibilidad a ayudar a sus compañeros. Respetay acepta lo que la autoridad considera importante. Puede expresar lazos afectivos conla Institución o preocupación acerca de la imagen de ésta.

Trabajo en EquipoCoopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya las decisiones del mismo, es un“buen jugador del equipo”, realiza la parte del trabajo que le corresponde. Comomiembro de un equipo, mantiene a los demás miembros in¬formados y al corriente detemas que les afecten (procesos, acciones individuales o acontecimientos). Compartecon ellos toda la información importante o útil.

Orientación a Resultados

Se fija objetivos ambiciosos y se esfuerza por alcanzarlos. Ambiciosos significa quehay un 50% de posibilidades de alcanzar el objetivo, lo cual es difícil pero noimposible. O bien realiza comparaciones de su rendimiento actual con otros pasados(por ejemplo: "cuan¬do me hice cargo de esto, la eficacia era del 25%, actualmente esde un 85%”). (Los objetivos que no sean a su vez retadores y alcanzables deberáncodificarse como nivel1, como evidencia de que se preocupa por superar un estándar.Si se codifica con nivel 3, no codificar con nivel 3 las acciones o actividades dentro dela misma historia).

Impacto e Influencia Utiliza una única acción para persuadir. Utiliza directamente la persuasión en unadiscusión o presentación sin llegar a adaptar los argumentos al nivel o a los interesesde su interlocutor (por ejemplo: hace referencia a razones, datos, sus motivacionespersonales, usa ejemplos concretos, gráficos, demostraciones, etc.).

¿Qué significa ser jefe/a?

En pocas palabras DIRIGIR

Sin embargo, es frecuente escuchar de los jefes comentarios siguientes:

Esto de estar evaluando el desempeño es un problema y un trabajo adicional… me quita mucho tiempo para hacer mi trabajo

Mira, yo no me meto en problemas, prefiero ponerle a todos buena nota, y hacer esto rápido.

- Si todos/as mis colaboradores/as los evaluamos como excelentes, y mis compromiso o meta no se han cumplido de manera exitosa, ¿De quién es la responsabilidad?

- ¿Cómo se puede fundamentar de manera coherentes decisiones en relación a la desvinculación, movilidad o capacitación de las personas si el ejercicio de evaluación es asumido como una carga adicional?

- En definitiva, ser jefe/a consiste en liderar personas para el logro de objetivos y desafíos institucionales, esto implica una doble responsabilidad:

• Su propio desempeño; y

• Los resultados del desempeño de su equipo.

¿Cuál es el problema de estas afirmaciones?

Por lo tanto, la evaluación y gestión del Desempeño NO ES…….…

Una mera notificación de

resultadosUn ajuste

de cuentas Un desquite o desahogo personal



• Por Resultados

• Competencias


“Clasificación y





Gestión del Empleo





Capacitación y

Desarrollo




Clima Laboral


SAPT


Estudio del Clima Laboral para las Instituciones del Órgano Ejecutivo

Fase II Socialización y prueba piloto de estudio de Clima Laboral

Fase I Diseño de sistema informátco partcipatvo

Porque el nombre de Clima.

Tiene su origen en el hombre cuando observaba el tempo y posteriormente utliza esta observación para hacer predicciones sobre el mismo. Y antciparse a predecir las condiciones meteorológicas y desarrollar acciones para reducir los efectos.

OBSERVAR

ESTUDIAR

PREDECIRENTENER SUS

CAUSAS

APROVECHAR

Clima OrganizacionalRepresentan el conjunto de factores que afectan positva o negatvamente el desempeño y los resultados insttucionales, la calidad de los bienes y servicios al ciudadano, la imagen y credibilidad de la Insttución.

•SOCIALIZACIÓNAMBIENTE LABORAL generado por las

EMOCIONES de los miembros de una área

organizatva o de la Insttución.

AMBIENTE LABORAL generado por las

EMOCIONES de los miembros de una área

organizatva o de la Insttución.

Infuye en la MOTIVACIÓN, por lo tanto en los

RESULTADOS Insttucionales.

Infuye en la MOTIVACIÓN, por lo tanto en los

RESULTADOS Insttucionales.

Tiene REPERCUSIONES directas en el

COMPORTAMIENTO de las personas en su

trabajo.

Tiene REPERCUSIONES directas en el

COMPORTAMIENTO de las personas en su

trabajo.

Las ACTITUDES refejan comportamientos y

estos son los mejores INDICADORES de un

clima o la ATMOSFERA GRUPAL.

Las ACTITUDES refejan comportamientos y

estos son los mejores INDICADORES de un

clima o la ATMOSFERA GRUPAL.

DEFINICION DE VARIABLES QUE AFECTAN EL CLIMA

1. Ambiente físico y condiciones de trabajo2. Seguridad e Higiene Ocupacional3. Organización, procesos y estrategia4. Carga laboral5. Efectividad organizacional y orientación a resultados6. Calidad7. Liderazgo, orientación y apoyo directivo8. Relaciones, integración y trabajo en equipo9. Comunicación interna y manejo de la información oficial10. Formación11. Oportunidades de desarrollo12. Prestaciones y beneficios13. Estabilidad, sentido de pertenencia y Retención del talento14. Práctica de valores y principios15. Servicio y atención a la ciudadanía

MUCHAS GRACIAS

Gracias

Documents

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