MODELO Y PLAN DE NEGOCIO PARA PROVEER PRODUCTOS YSERVICIOS BASADOS EN BIG DATA A EMPRESAS DEL SECTOR

FARMACEUTICO

Fabian Camilo Pena Lozano - 20081020073

John David Carvajal - 20081020017

Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas

Facultad de Ingenierıa

Bogota D.C. - Colombia

Noviembre de 2015

Trabajo de Grado en la Modalidad de Proyecto de Emprendimiento

Requisito para optar por el tıtulo de Ingeniero de Sistemas

Fabian Camilo Pena Lozano - 20081020073

John David Carvajal - 20081020017

Director:

Juan Manuel Sanchez Cespedes

Profesor Asociado

Facultad de Ingenierıa

Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas

Facultad de Ingenierıa

Bogota D.C. - Colombia

Noviembre de 2015

”Usted realmente tiene que creer en lo que esta haciendo. Dedıquese al cien porcien y estese preparado para recibir algunos golpes en el camino. Si usted va por

algo esperando a que falle, nueve veces de cada diez lo hara.”Richard Branson, CEO Virgin Group.

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Nota de Aceptacion:

Firma del Jurado

Firma del Director del Trabajo de Grado

Bogota, Noviembre de 2015

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A mi magnıfica madre Marıa Jael,quien es la unica que me ha acompanado

en todos y cada uno de los instantes de mi vida.Fabian.

A todas las personas queme acompanaron en este gran logro:

familia, companeros y profesores.John David.

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Resumen

El presente trabajo tenıa como objetivo disenar un modelo y establecer un plan de nego-cio para una startup pionera en Colombia en proveer productos y servicios basados en BigData a empresas del sector farmaceutico, como medio de fortalecimiento de la industria de TIen el paıs. Se decidio enfocarse en este sector debido a que es uno de los mas importantes enColombia a nivel de exportaciones y como en cualquier otro paıs, cumple un rol fundamentalen el sistema de salud.

Realizando una revision en internet de las principales problematicas del sector farmaceuticoa nivel mundial, se identificaron riesgos relacionados con el proceso tradicional de descubri-miento de farmacos y desarrollo de medicamentos, la expiracion de patentes que habilita lacomercializacion de genericos, el cumplimiento de las polıticas de manufactura y distribucion,entre otros, que impactan directamente sobre la productividad y competitividad en el mer-cado.

Con base en varios frameworks ampliamente usados para el diseno de modelos de nego-cio, se identifico una propuesta de valor unica basada en analıtica y agregacion de datosque produzcan conocimiento para la toma de decisiones, y una ventaja competitiva centradaen ”Enfoque”, debido a que no existe ningun competidor en el mercado el cual este 100%enfocado en el sector farmaceutico. Se propusieron tres soluciones basadas en software paraapoyar las areas de R&D, manufactura y marketing.

En el plan de negocio, se abordaron puntos relevantes para su posterior ejecucion como son:Sector y mercado, competitividad, marketing, plan de ventas, estructura organizacional, as-pectos legales, analisis de riesgos y financiero y plan de financiacion. Del analisis financierose identificaron metricas importantes que muestran la viabilidad del plan de negocio como elVAN por un valor de COP$245.029.140 y una TIR del %107.

Se espera que este trabajo se convierta en una base teorica para Proyectos de Emprendimientofuturos en la Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas, que los autores del mismopuedan ejecutar satisfactoriamente el plan de negocio durante el proximo ano y continuenespecializandose en temas relacionados con Big Data, tan relevantes para cualquier industria.

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Agradecimientos

Durante los anos que estuve estudiando en la Universidad Distrital Francisco Jose de Caldastuve la oportunidad de conocer a grandes companeros y profesores quienes me motivarony apoyaron para llegar al punto en el que hoy me encuentro. Principalmente, agradezco alos profesores Miguel Melgarejo, Helbert Espitia y Octavio Salcedo por todo lo que hicieronpor mi a lo largo de todos estos anos, nunca los olvidare ya que para mi son el recurso maspreciado que tiene la Universidad. Agradezco tambien a la Rama Estudiantil IEEE, allı tuvela oportunidad de conocer grandes amigos como Hugo Gutierrez, Carlos Riveros y SergioRamirez, entre muchos otros; con ellos compartı grandes experiencias y sin duda ha sido elespacio que mas ha propiciado mi desarrollo profesional.

Sin ser menos importante, agradezco a mi madre Marıa Jael ya que ella ha sido el prin-cipal soporte que me ha permitido llegar hasta este punto y seguramente me permitira llegarmucho mas lejos.

Fabian.

Ante todo agradezco a todos mis profesores ya que fueron los que me ensenaron a valo-rar mis estudios y a superarme cada dıa con dedicacion y perseverancia. La exigencia ycompromiso en prepararme como profesional se vera reflejada en mi vida diaria, donde siem-pre dejare el nombre de la Universidad Distrital en alto.

Agradezco tambien a mi familia: mis padres que siempre me inculcaron valores para seruna mejor persona, mi hermano que siempre ha sido un ejemplo de vida y mis sobrinos queson la esencia para nunca desistir de ningun proyecto.

Por ultimo, agradezco a todos mis companeros de la universidad con los quienes compartıalrededor de cinco anos de mi vida y siempre los vi como hermanos que me acompanaban enun proyecto en comun.

John David.

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Tabla de Contenidos

1 Introduccion 131.1 Planteamiento del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2 Justificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.3.1 Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.3.2 Objetivos Especıficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.4 Contenido del Libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2 Antecedentes y Marco Referencial 172.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1.1 Empresas de Big Data o Relacionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.1.2 Apoyo al Emprendimiento de Base Tecnologica . . . . . . . . . . . . 21

2.2 Marco Referencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.2.1 Crecimiento de la Informacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.2.2 Sistemas ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.2.3 Inteligencia de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.2.4 Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3 Metodologıa 27

4 Panorama General del Sector Farmaceutico 314.1 Uso del Big Data en el Sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5 Propuesta de Valor y Modelo de Negocio 355.1 Diseno de la Propuesta de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

5.1.1 Perfil del Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365.1.2 Mapa de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5.2 Diseno del Modelo de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395.2.1 Las seis preguntas del DDBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.3 Diseno Complementario del Modelo de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . 45

6 Plan de Negocio 496.1 Proyecto y Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6.1.1 Idea del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496.1.2 Los Promotores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496.1.3 Mision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

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6.1.4 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506.1.5 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

6.2 Sector, Oferta y Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506.2.1 Perspectivas del Sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506.2.2 Oportunidad Real del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516.2.3 Crecimiento del Negocio en los Usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . 526.2.4 Vision General y Ventaja Competitiva de la Oferta . . . . . . . . . . 536.2.5 El Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536.2.6 Targets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 546.2.7 Claves de Futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

6.3 Competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576.3.1 La Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576.3.2 Principales Competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576.3.3 Analisis de la Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 586.3.4 Competitividad: Analisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 586.3.5 Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

6.4 Plan de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636.4.1 DOFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636.4.2 Polıtica de Productos y Servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636.4.3 Polıtica de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 666.4.4 Polıtica de Servicios y Atencion al Cliente . . . . . . . . . . . . . . . 666.4.5 Polıtica de Descuentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 676.4.6 Estrategia de Comunicacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 686.4.7 Estrategia de Penetracion en el Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . 686.4.8 Publicidad y Promocion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

6.5 Plan de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 696.5.1 Estrategia de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 696.5.2 Plan de Ventas Anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 706.5.3 Estimacion de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

6.6 Organizacion y Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726.6.1 Direccion de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726.6.2 Personas Clave del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726.6.3 Organizacion Funcional de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 736.6.4 Condiciones de Trabajo y Remunerativas . . . . . . . . . . . . . . . . 746.6.5 Prevision de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

6.7 Aspectos Legales y Societarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 756.7.1 La Sociedad y Sede Social/Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 756.7.2 Licencias y Derechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 766.7.3 Obligaciones Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.8 Analisis de Riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776.9 Analisis Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

6.9.1 Plan de Establecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 796.9.2 Plan de Lanzamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806.9.3 Presupuesto de Establecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806.9.4 Analisis de Punto de Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

9

6.9.5 Balance General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806.9.6 Estado de Resultados PYG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 846.9.7 Flujo de Caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 846.9.8 Indicadores Financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

6.10 Plan de Financiacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

7 Conclusiones 937.1 Aportes Personales y Profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 947.2 Trabajos Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Bibliografıa 95

10

Lista de Figuras

4.1 Proceso de descubrimiento y desarrollo de medicamentos. Adaptada de [9]. . 324.2 Oportunidades del uso de Big Data en el sector farmaceutico. Tomada de [17]. 33

5.1 Value Proposition Canvas. Derecha: Perfil del Cliente, Izquierda: Mapa deValor. Tomada de [46]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

5.2 Soluciones de software asociadas a la propuesta de valor. Fuente: Elaboracionpropia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

5.3 Representacion grafica del Modelo de Negocio Dirigido a Datos. Tomada de[47]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

5.4 Tipos de Modelos de Negocios Dirigido a Datos. Tomada de [54]. . . . . . . 405.5 Ventajas competitivas del Big Data en diferentes sectores de la industria.

Tomada de [47]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425.6 Principales objetivos funcionales para el Big Data en empresas de 26 sectores

de la industria. Tomada de [23]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435.7 Lean Canvas del modelo de negocio planteado. Fuente: Elaboracion propia. . 45

6.1 Variacion neta a nivel de exportaciones de diferentes sectores de la industria.Primer trimestre de los anos 2014-2015. Tomada de [5]. . . . . . . . . . . . . 51

6.2 Organizaciones gremiales del sector Farmaceutico en Colombia. Tomada de [71]. 546.3 Analisis de las cinco fuerzas de Porter. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . 646.4 Polıtica de satisfaccion del cliente. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . 676.5 Estimacion de ventas a cinco anos. Valores monetarios definidos en miles de

pesos. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726.6 Organigrama de la empresa. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . 736.7 Personal previsto para los primeros cinco anos. Fuente: Elaboracion propia. . 756.8 Clasificacion de los riesgos de acuerdo a probabilidad e impacto. Fuente: Elab-

oracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 786.9 Cronograma para el plan de establecimiento. Fuente: Elaboracion propia. . . 796.10 Punto de equilibrio de la empresa despues de la salida al mercado de los

productos y servicios. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . 826.11 Comportamiento del Valor Actual Neto para diferentes valores de Tasa Interna

de Oportunidad. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

11

Lista de Tablas

6.1 Algunas empresas del sector farmaceutico en Colombia. Adaptada de [72]. . 556.2 Laboratorios farmaceuticos con mayores ingresos operacionales para el ano

2014 en Colombia. Adaptada de [73]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 566.3 Analisis de los principales competidores. Fuente: [27],[24],[74],[75], [76],[77],[78] 596.4 Analisis de los principales competidores, continuacion. Fuente: [27],[24],[74],[75],

[76],[77],[78] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 606.5 Competitividad: Analisis, continuacion. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . 616.6 Competitividad: Analisis, continuacion. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . 626.7 DOFA. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 656.8 Rangos de precios para cada uno de los productos y servicios de la oferta.

Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 666.9 Plan de ventas anual. Valores monetarios definidos en miles de pesos. Fuente:

Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 716.10 Rangos salariales dependiendo del perfil y la experiencia. Fuente: Elaboracion

propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 746.11 Riesgos identificados, clasificacion y estrategia de mitigacion. Version prelim-

inar. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 786.12 Presupuesto de establecimiento de la empresa. Valores monetarios definidos

en miles de pesos. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . 816.13 Balance general de la empresa, proyeccion a cinco anos. Valores monetarios

definidos en miles de pesos. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . 836.14 Estado de resultados I semestre. Valores monetarios definidos en miles de

pesos. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856.15 Estado de resultados II semestre. Valores monetarios definidos en miles de

pesos. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 866.16 Estado de resultados proyectado a cinco anos. Valores monetarios definidos

en miles de pesos. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . 876.17 Flujo de efectivo de inversion para el primer semestre. Fuente: Elaboracion

propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886.18 Flujo de caja proyectado a cinco anos. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . 896.19 Indicadores Financieros. Valores monetarios definidos en miles de pesos. Fuente:

Elaboracion propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 906.20 Plan de financiacion de la empresa. Fuente: Elaboracion propia. . . . . . . . 92

12

Capıtulo 1

Introduccion

El desarrollo de un modelo y un plan de negocio como opcion de grado para optar por untitulo de pregrado de la Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas es, sin duda, unaoportunidad para cultivar en los estudiantes habilidades propias de un emprendedor, el cualhoy juega un rol importante en el paıs. Despues de cursar un total de diez semestres, cualquierestudiante de la Facultad de Ingenierıa, mas especıficamente, cuenta con una conjunto deconocimientos, tecnicos y de administracion, que lo habilitan para desempenarse en el campolaboral colombiano pero, mas importante aun, para participar de forma mas activa en elecosistema de desarrollo tecnologico del paıs en miras de fomentar las polıticas del gobiernonacional como son la reduccion de la brecha tecnologica y el aumento de la competitividadconforme al entorno nacional e internacional, entre otras [1].

Muchas industrias en Colombia, aun al ser ampliamente rentables y con una importantepresencia a nivel internacional, cuentan con problemas a resolver, riesgos a mitigar, peromas importante, resultados a lograr y beneficios por esperar. Como futuros ingenieros desistemas, es natural creer que se puede hacer uso de las tecnologıas de la informacion y lascomunicaciones para lograr lo previamente mencionado. Es por esta razon que se planteoun modelo de negocio el cual permita generar valor a empresas del sector farmaceutico enColombia, ası como un plan de negocio que permita ejecutarlo. Se decidio enfocarse en estaindustria en especıfico debido a que es una de los mas importantes en el paıs y con retosbastante complejos, como se vera en el transcurso de este trabajo.

1.1 Planteamiento del Problema

Durante el ano 2013, el sector farmaceutico tuvo un total de ingresos a nivel mundial quealcanzo la barrera de los USD$980.1 millones [2], con margenes de ganancia promedio del19% [3]. Para Latinoamerica, se espera un total de ingresos por USD$117 billones para el2016 [4]. En Colombia, es uno de los sectores mas importantes y el que mayor crecimientopresento a nivel de exportaciones en el primer trimestre del ano 2015 con una variacion netade USD$26,9 millones y un crecimiento compuesto esperado por encima del 7% para el ano2016 [5]. A pesar de esto, el modelo operativo actual de la industria es insostenible [6],[7].

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Una de las problematicas mas crıticas es el tiempo y los costos requeridos para lanzar unnuevo medicamento al mercado, partiendo del hecho de que un proyecto de este tipo solotiene una tasa de exito entre el 10% y el 12% [6],[8]. El proceso de descubrimiento y desarrollode un nuevo medicamento incluye cinco pasos [9]. El tercer paso (Investigacion clınica enpacientes humanos) incluye cuatro fases que varıan de forma progresiva dependiendo de lacantidad de pacientes y su estado de salud con respecto al padecimiento que se busca tratar.Es en las fases dos y tres donde la mayorıa de candidatos a medicamentos fallan, perdiendosetodo el trabajo llevado a cabo hasta el momento. A esto se le debe sumar el problema dela expiracion de patentes que habilita la comercializacion de medicamentos genericos a uncosto menor [10],[11].

Como cualquier otra industria, a nivel de produccion tambien tienen grandes retos como sonla eficiencia en la cadena de suministros y la optimizacion de los procesos internos [10],[12],y en el area de marketing en todo lo relacionado con el conocimiento del cliente y de lacompetencia, entre otros [8],[11]. Ya en [6] se menciona el hecho de que estos problemas yretos a resolver se deben a la falta de datos o al inexistente o inadecuado analisis de los datosdisponibles.

A nivel nacional, estas empresas tambien enfrentan grandes retos como son ”el control deprecios de los medicamentos, las nuevas polıticas del gobierno nacional, la mejora del accesode sus productos a la poblacion, las adquisiciones y fusiones entre laboratorios, la entrada deproductos biosimilares, entre otros” [13].

Complementariamente, un analisis realizado en [14], muestra que las principales prioridadesdel negocio de las empresas colombianas a ser conducidas a traves de las T.I. son la eficienciaen los procesos de negocio, la innovacion y el mejoramiento de la experiencia del cliente.

Como se introdujo anteriormente, las empresas farmaceuticas deben apoyar sus procesosde negocio, principalmente, en las tecnologıas de la informacion y las comunicaciones, con elobjetivo de aumentar su productividad y competitividad en el mercado. Mas especıficamente,deben hacer uso de los datos que tienen a su disposicion con el fin de generar conocimientopara la toma de decisiones. Por estas razones, se planteo la siguiente pregunta: ¿Como sepuede apoyar la operacion de las empresas farmaceuticas colombianas proporcionando losmedios necesarios para que hagan uso eficiente y efectivo de sus activos de datos mas losproporcionados por terceros y disponibles gratuitamente?

Este planteamiento se desarrollo a partir de cifras y experiencias de farmaceuticas a nivelmundial, por lo que se espera que el resultado de este trabajo en un futuro pueda tener unalcance internacional, ademas de hacia otros sectores de la industria.

1.2 Justificacion

Con el fin de dar respuesta a la pregunta problema, se propuso el diseno de un modelo denegocio y el establecimiento de un plan de negocio para una startup de base tecnologica que

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este enfocada en proveer productos y servicios basados en Big Data a empresas del sectorfarmaceutico en Colombia. Se habla de ofrecer Big Data, que involucra todo lo concernientea conjuntos de datos de gran volumen, complejos y en crecimiento los cuales provienen demultiples fuentes autonomas [15],[16], debido a que una empresa de este tipo debe estar en lacapacidad de integrar y analizar datos provenientes de pruebas clınicas, registros electronicosde salud, resultados de tratamientos medicos, entre otros [10],[17]. Se buscaba plantear unapropuesta de valor atractiva y asequible a empresas del sector farmaceutico colombiano, con elfin de generar conocimiento para la toma de decisiones del negocio que les permita aumentarsu productividad y competitividad en el mercado.

A traves del acuerdo 038 del ano 2015, el Consejo Academico de la Universidad DistritalFrancisco Jose de Caldas modifico los lineamientos de la modalidad de grado definida como”Proyecto de Emprendimiento” para estudiantes de pregrado, con el fin de incentivar laformacion de empresas aprovechando el ecosistema de innovacion y emprendimiento ofrecidopor el gobierno colombiano y multiples organizaciones de caracter nacional e internacional[1]. Organizaciones como Apps.co [18], iNNpulsa [19], Fondo Emprender [20], Parquesoft[21], Wayra [22], entre otras, en los ultimos anos han buscado establecer un ecosistema quefacilite la creacion de startups de base tecnologica a traves de apoyo al fortalecimiento ypuesta en marcha de ideas de negocio, tanto a nivel estrategico como a nivel financiero. Alponerse en ejecucion el plan de negocio, ademas de aportar al desarrollo tecnologico del paıs,tambien se produciran nuevos empleos que contribuiran a la disminucion de los ındices dedesempleo, entre otros.

Se espera que este trabajo sirva de motivacion y base teorica para que estudiantes de laFacultad de Ingenierıa de la Universidad opten por esta modalidad de grado, debido a quecuenta con un componente fundamental de proyeccion profesional mediante la generacion denuevas startups de base tecnologica que aporten al desarrollo del paıs.

Debido a que las tecnologıas asociadas a Big Data han sido poco implementadas en AmericaLatina, e incluso a nivel mundial, requiriendo de un conocimiento especializado para el desar-rollo de productos y servicios de alto valor agregado [23]; ademas de la creacion de empresacomo proyecto profesional, la posibilidad de profundizar en estos temas a nivel de maestrıay doctorado tambien fueron una motivacion importante para el desarrollo de este trabajo.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Disenar el modelo y establecer el plan de negocio para una startup enfocada en proveerproductos y servicios basados en Big Data a empresas del sector farmaceutico, con baseen frameworks como el Value Proposition Canvas (VPC), el Data-Driven Business Model(DDBM), el Lean Canvas (LC), ası como en las guıas y recomendaciones de Ventures y elFondo Emprender, como medio de fortalecimiento de la industria de TI en Colombia.

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1.3.2 Objetivos Especıficos

• Realizar una revision en internet del panorama general de adopcion del Big Data enempresas del sector farmaceutico.

• Disenar la propuesta de valor y el modelo de negocio con apoyo de frameworks comoel Value Proposition Canvas (VPC) de A. Osterwalder, el Data-Driven Business Model(DDBM) de la Universidad de Cambridge y el Lean Canvas (LC) de A. Maurya.

• Establecer el plan de negocio que permita proveer los productos y servicios derivadosde la propuesta de valor con base en las guıas establecidas por Ventures y el FondoEmprender del SENA.

1.4 Contenido del Libro

El presente documento tiene la siguiente estructura: El segundo capıtulo muestra los an-tecedentes del problema planteado en terminos de las empresas en Colombia que ofrecen BigData o tecnologıas relacionadas y el apoyo al emprendimiento de base tecnologica en el paıs.Adicionalmente, se describe un breve marco referencial con la evolucion de algunas de lastecnologıas asociadas a Big Data. El tercer capıtulo describe la metodologıa seguida duranteel desarrollo del trabajo.

Ya entrando en los detalles de la propuesta de empresa realizada, el cuarto capıtulo muestraun panorama general del sector farmaceutico y su estado actual con referencia a la adopciondel Big Data, en terminos muy amplios. El quinto capıtulo detalla la propuesta de valor y elmodelo de negocio disenado a partir de lo dispuesto hasta ese punto. El sexto capıtulo es elmas extenso y muestra cada uno de los diez puntos que conforman el plan de negocio de laempresa. Finalmente, en el ultimo capıtulo se podran encontrar las conclusiones del trabajorealizado.

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Capıtulo 2

Antecedentes y Marco Referencial

2.1 Antecedentes

Para poder direccionar el problema planteado, se realizo una revision en primera instancia dealgunas de las empresas que proveen productos y servicios basados en Big Data o tecnologıasrelacionadas en Colombia. Por otro lado, en la segunda parte de esta seccion se mencionaranlas entidades publicas y privadas mas relevantes que tienen como objetivo apoyar proyectosde emprendimiento de base tecnologica a nivel nacional.

2.1.1 Empresas de Big Data o Relacionadas

2.1.1.1 IBM

Frente a la adopcion del Big Data en las empresas colombianas, IBM hace la invitacion a:”Transforme los datos y la analıtica en una ventaja competitiva” [24] haciendo enfasis en sushabilidades y oferta en el area de la analıtica de datos. Mas especıficamente, sus solucionesestan disenadas para: Incrementar y conservar los clientes, Garantizar la confianza y mejorarla economıa de TI, y Minimizar los riesgos de la empresa.

Las principales oportunidades que se pueden aprovechar con la implementacion de las solu-ciones de IBM son:

• Vision de 360◦ de los clientes

• Optimizacion de operaciones y prevencion de fraudes y amenazas

• Transformacion de los procesos financieros y de gestion

• Gestion de riesgos

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• Maximizacion del conocimiento y la informacion, mejora de la economıa de TI

2.1.1.2 Oracle

Oracle, de acuerdo a [25], impulsa la creacion de estrategias competitivas a partir de arqui-tecturas unificadas basadas en tres pilares: 1) Descubrir y predecir rapido, 2) Simplificar elacceso a los datos, y 3) Controlar y asegurar los datos.

Tambien habla acerca de como algunos miembros de las empresas pueden hacer uso del BigData:

• Gerente de marketing (CMO): Creando nuevas oportunidades para que los clientesinteractuen con la marca.

• Director de informacion: Posibilitando la innovacion y el crecimiento del negocio, en-focando las TI en las estrategias de negocio de mayor prioridad y aprovechando lasinversiones existentes.

• Arquitecto del almacen de datos: Aprovechando las posibilidades que ofrecen los datosno relacionales para brindar al negocio el conocimiento y flexibilidad que necesita.

• Analista de negocios: Aprovechando los datos para tomar decisiones mas inteligentesy mas rapidas, y ofreciendo conocimientos practicos y pronosticos para mejorar losresultados del negocio.

• Cientıfico de datos: Incorporando modelos (basados en datos en tiempo real) en losprocesos para medir el impacto en el valor del negocio.

2.1.1.3 Microsoft

Las soluciones empresariales de Big Data de Microsoft incluyen el almacenamiento de datos(estructurados, sin estructurar y de streaming) desde dentro y fuera de la organizacion, asıcomo su procesamiento en informacion reveladora [26]. Sus fuentes de datos pueden incluirherramientas familiares como Excel u Office 365.

Dentro de las ventajas principales de sus soluciones se encuentran:

• Almacenamiento de datos de todo tipo y tamano a un bajo costo

• Implementacion de clusters Hadoop sin dificultad

• Descubrimiento de nuevas visiones combinando datos relacionales y no relacionales conPolyBase (SQL Server 2012)

• Analisis de datos Hadoop sin dificultad, directamente desde Microsoft Excel

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• Combinado datos internos y externos mediante Power BI y simplificacion de la respuestaa nuevos tipos de preguntas

2.1.1.4 SAS

La firma consultora SAS es una multinacional establecida en Colombia desde 1998 dedicadaa proporcionar software y servicios de analıtica empresarial [27]. Tiene una gran variedadde soluciones como son: Analıtica avanzada, analıtica empresarial, inteligencia de negocios,gestion de datos, gestion de decisiones, entre otras.

Para las ciencias de la vida, SAS presenta un portafolio de soluciones de bastante extenso.Algunas de estas son:

• SAS R© Clinical Data Integration: Incorpore automatizacion a la preparacion de datosde pruebas clınicas.

• SAS R© Data Quality: Mejore el valor de sus datos y mantenga esa excelencia para tomarmejores decisiones basadas en datos.

• SAS R© Enterprise MinerTM: Optimice el proceso de extraccion de datos para crearmodelos predictivos y descriptivos altamente precisos basados en grandes volumenes dedatos.

• SAS R© OnDemand Drug Development: Controle, analice y revise datos de pruebasclınicas a traves de un sistema controlado basado en la Web.

• SAS R© Visual Analytics: Explore visualmente todos los datos, descubra nuevos patronesy publique reportes en la Web y en dispositivos moviles.

2.1.1.5 Datalytics

De acuerdo a su sitio web [28], el objetivo de la empresa es ”Lograr que las organizacionespuedan tomar decisiones mas inteligentes, fundamentadas en la informacion”. Ofrece serviciosde consultorıa, implementacion y todo el apoyo necesario para asegurar una solucion exitosaen los siguientes campos:

• Integracion de datos

• Visualizacion de datos

• Minerıa de datos

• Big Data

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La metodologıa de trabajo SCRUM le permite entregar los proyectos de implementacionen un tiempo reducido, aumentando la productividad, disminuyendo costos y mejorando lacomunicacion.

Con respecto a los servicios ofrecidos en el area de Big Data, Datalytics implementa elsiguiente esquema:

(a) Revision detallada de la arquitectura actual de la informacion

(b) Definicion y homologacion de los objetivos analıticos buscados

(c) Definicion de la arquitectura de informacion necesaria

(d) Definiciones tecnologicas

2.1.1.6 Big Data Solutions

Big Data Solutions [29] ofrece soluciones de consultorıa y de desarrollo que involucran grandesvolumenes de informacion. Tienen experiencia en el uso de Apache Hadoop y bases de datosNoSQL como HBase y DynamoDB. Tambien ofrecen consultorıa en el uso de API’s de losservicios en la nube de Google y Amazon.

• Google App Engine, Compute Engine, Fusion Tables, Maps, Prediction Services.

• Amazon EC2, S3, SES, Dynamo DB, Mechanical Turk.

Ademas tiene un producto denominado BigInvoice el cual permite enviar masivamente fac-turas a sus clientes por correo electronico. El sistema esta disenado para manejar grandesvolumenes de informacion con una capacidad de 300.000 correos o 110 GB de informacion.Esta capacidad se puede ampliar indefinidamente con cargos adicionales a las necesidades delcliente.

2.1.1.7 Indiciumm

La empresa Indiciumm [30] se especializa en servicios con enfoque en el proyecto y las necesi-dades especıficas del cliente, desde la perspectiva consultiva.

Su producto SpagoBI es la unica suite 100% Open Source completa y flexible que soporta eldesa-rrollo de soluciones de Inteligencia de Negocios gracias a la amplia oferta de herramientasanalıticas y su interfaz de usuario. Soporta los aspectos estrategicos del negocio, tanto en latoma de decisiones como a nivel operativo. Algunas de las funcionalidades del software son:

• Generacion de reportes, tableros de control e indicadores de desempeno

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• Analisis multidimensional, geografico, ad-hoc y en memoria

• Minerıa de datos

Todo se desarrolla en un entorno colaborativo que integra las diversas funcionalidades bajouna estructura modular en un unico nucleo del sistema, llamado SpagoBI Server, garanti-zando la capacidad de ajustarse a las diversas necesidades de los clientes.

2.1.2 Apoyo al Emprendimiento de Base Tecnologica

2.1.2.1 MINTIC

El Ministerio de Tecnologıas de la Informacion y las Comunicaciones tiene como mision”promover el acceso, uso efectivo y apropiacion masiva de las TICs en las regiones, a travesde polıticas y programas que apoyen al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacionası como al desarrollo del paıs” [1].

Entre sus objetivos, conforme al artıculo 17 de la ley 1341 del 2009, se encuentran:

(i) Disenar, formular, adoptar y promover las polıticas, planes, programas y proyectos delsector de Tecnologıas de la Informacion y las Comunicaciones, en correspondencia conla Constitucion Polıtica y la ley, con el fin de contribuir al desarrollo economico, socialy polıtico de la nacion y elevar el bienestar de los colombianos.

(ii) Promover el uso y apropiacion de las Tecnologıas de la Informacion y las Comunica-ciones entre los ciudadanos, las empresas, el gobierno y demas instancias nacionalescomo soporte del desarrollo social, economico y polıtico de la nacion.

(iii) Impulsar el desarrollo y fortalecimiento del sector de Tecnologıas de la Informacion y lasComunicaciones, promover la investigacion e innovacion, buscando su competitividady avance tecnologico conforme al entorno nacional e internacional

El Ministerio TIC pone a disposicion diversos programas dirigidos a los emprendimientos debase tecnologica como: Vive Digital Regional, MiPyme, Colciencias Nodos de Innovacion,Centro de Excelencia y Apropiacion de Big Data, entre otros.

2.1.2.2 Apps.co

APPs.co [18] es la comunidad de emprendimiento TIC mas grande de Colombia. Es unainiciativa del MinTIC y su plan Vive Digital para promover y potenciar la creacion de negociosa partir del uso de las TICs.

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Su objetivo es ser mediadores y gestores de emprendimientos digital en el paıs, de tal formaque potencien la generacion de capacidades y conocimiento TIC de forma masiva entre loscolombianos. Propician la conexion entre ideas, talento y mercado, ofreciendo trabajo cola-borativo con los emprendedores para convertir las ideas en negocios.

Sus convocatorias tienen como fin seleccionar propuestas de emprendimiento de la industriaTIC y, a traves del acompanamiento y entrenamiento en su fase de ”Descubrimiento deNegocios TIC”, maximizar su potencial para que se conviertan en negocios exitosos.

2.1.2.3 iNNpulsa Colombia

Fue creada por el Gobierno Nacional en febrero de 2012 para apoyar y promover el crecimientoempresarial extraordinario, es decir, a iniciativas de negocio que puedan crecer de manerarapida, rentable y sostenida [19]. Las tareas para conseguir su objetivo son:

1. Promover un cambio de mentalidad para superar las barreras en la forma de pensarque impiden mas casos de crecimiento empresarial extraordinario.

2. Corregir fallas del mercado inyectando recursos donde hacen falta, conectando y acti-vando oferta y demanda.

3. Fortaleciendo a los actores en las regiones para que promuevan el crecimiento extraor-dinario de las empresas en sus territorios.

2.1.2.4 Fondo Emprender

Es un fondo de capital semilla creado por el Gobierno Nacional por el cual se dictan normaspara apoyar el empleo y ampliar la proteccion social [20]. Es administrado por el Servi-cio Nacional de Aprendizaje (SENA) y su objeto es financiar iniciativas empresariales queprovengan y sean desarrolladas por aprendices, practicantes universitarios o profesionales.

Su presupuesto esta conformado por el 80% de la monetizacion de la cuota de aprendizaje,ası como por los aportes del presupuesto general de la nacion y multiples organizacionesnacionales e internacionales. Sus convocatorias incluyen financiamiento de componentes deinnovacion y desa-rrollo tecnologico, como factor de competitividad y que sean resultado deproyectos y/o procesos de investigacion, desarrollo tecnologico o innovacion.

2.1.2.5 ParqueSoft

Parquesoft es una iniciativa cluster de arte digital, ciencia y tecnologıas de la informacionlıder en Colombia y America Latina [21], y es uno de los principales proveedores de solucionesde conocimiento, TI y asociados. Su ecosistema esta conformado por mas de 200 empresas

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agiles que trabajan en el desarrollo de productos y servicios innovadores. Cuenta con alianzasestrategicas para investigacion y transferencia de tecnologıa con empresas como Microsoft,IBM, Oracle, HP, Google y Apple.

En Colombia, actualmente cuenta con sedes en ciudades como Bogota, Cali, Cartagena,Medellın, Villavicencio, Manizales, entre otras.

2.1.2.6 Wayra

Wayra [22] es una aceleradora de startups de la empresa Telefonica la cual tiene como objetivoapoyar a los mejores emprendimientos en el crecimiento y construccion de negocios exitosos.El programa de aceleracion brinda una financiacion de hasta USD%50,000, un lugar paratrabajar, mentores, socios de negocios, acceso a una red global de talentos y la oportunidadde alcanzar millones de clientes Telefonica.

Wayra tiene programas de aceleracion en China, Argentina, Brasil, Republica Checa, Chile,Alemania, Colombia, Espana, Irlanda, Mexico, Peru, Reino Unido, y Venezuela. Durante sus29 meses de operacion, a diciembre del 2014, habıa recibido 26.986 proyectos con una tasade admision del 1.6%. Para esa misma fecha contaba con 438 startups aceleradas y mas deUSD$23 millones de inversion.

2.2 Marco Referencial

A continuacion se detallara brevemente la evolucion en los ultimos anos de las tecnologıasmas importantes asociadas al Big Data.

2.2.1 Crecimiento de la Informacion

Los avances tecnologicos le permitieron a todos los sectores de la industria beneficiarsen delas nuevas formas de organizar, almacenar y generar datos para tomar mejores decisionesde negocio [31]. En [32] se analizo el crecimiento del volumen de la informacion de 17importantes medios de comunicacion desde el ano 1960 hasta 1977. El enorme crecimientode la informacion se atribuyo a la expansion del sector de las comunicaciones.

En [33] se calcula y pronostica la cantidad de datos digitales que se crearıan y reproducirıancada ano desde el 2006 al 2010. Se muestra que solo en el 2006 se crearon en todo el mundo 161Exabytes (EB) de datos, y se previo que para el 2010 la informacion creada aumentarıa hastamultiplicarse por seis (hasta los 988 EB). En otras palabras, predecıan que la informacion seduplicarıa cada 18 meses durante ese rango de anos. Al consultar los informes de los anos2010 y 2012, la cantidad de datos digitales creados cada ano supero los pronosticos iniciales(1227 EB en 2010 y 2837 EB en 2012). Para el presente ano, se calcula un total de datos de

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7.9 Zetabytes (ZB) y para el 2020 se espera que el volumen aumente a 35 ZB, en donde mas dela tercera parte residira o pasara a traves de la nube [34]. Aunque los calculos y pronosticosdel total de datos existentes son diferentes en cada fuente, si es claro que el volumen y latasa de crecimiento de los mismos es un problema clave requiere de direccionamiento.

2.2.2 Sistemas ERP

De acuerdo a [31], tras el auge de los sistemas de Planificacion de Requerimientos de Material(MRP, por sus siglas en ingles), los cuales desempenaban un papel importante en los procesosde gestion de manufactura, en la decada de 1980 entraron en vigencia los sistemas MRPII, los cuales, ademas de hacer enfasis en la optimizacion de los procesos de fabricacionmediante la sincronizacion de materiales con las necesidades de produccion, incluıan nuevasfuncionalidades como gestion del area de produccion y distribucion, gestion de proyectos,finanzas, recursos humanos e ingenierıa. No paso mucho tiempo para que otros sectores (p.e.agencias gubernamentales y organizaciones del sector servicios) comenzaran a implementarlosy, posteriormente, adoptar los sistemas ERP.

Durante la decada de los 90, los proveedores de sistemas ERP anadieron mas modulos yfunciones como complementos de los modulos basicos, con lo que surgieron los sistemasERP extendidos o ampliados. El numero de opciones de software y hardware aumentoexponencialmente y, a principios de la decada del 2000, comenzaron a surgir importantesempresas de software. Oracle y SAP fueron las principales empresas de software ERP quesobrevivieron a este auge [35]. Ası mismo, estos y otros proveedores como PeopleSoft y JDEdwards comenzaron a centrar sus desarrollos en el uso de servicios web para enlazar suspropios conjuntos de aplicaciones y facilitar a los clientes la creacion de nuevas aplicacionesa partir de datos provenientes de distintas fuentes a traves de XML [36].

Gartner predijo que los datos empresariales crecerıan un 650% durante los proximos cincoanos [31]. Estos datos representan el conglomerado de todos los datos operativos de ERPinternos, ademas de los datos externos que tienen interconexion con las operaciones de laempresa. En [37], Jon Reed, analista independiente y mentor de SAP, no ve demasiadoprobable que Google se lance a crear un conjunto de aplicaciones ERP o a comprar unaempresa de sistemas ERP: ”serıa una decision extrema”, afirma. Sin embargo, si una empresacomo Google fuera capaz de presentar una forma de recopilar toda esa informacion de formaconjunta en un entorno basado en la nube, para posteriormente conectarla de alguna formaa una plataforma estructurada uniendo la informacion estructurada y no estructurada, serıaun hito muy importante.

Netsuite y Lawson Software, entre otras empresas, fueron las primeras que adoptaron lastecnologıas de la nube para los sistemas ERP. Comenzaron a ofrecer a medianas y grandesempresas soluciones de sistemas ERP ligeros, flexibles y asequibles [38].

No todas las organizaciones que han invertido en sistemas ERP han logrado tener exito enla iniciativa, e incluso ha llegado a ser un fracaso total. La implementacion de un ERP esun problema socio-tecnico que necesita una perspectiva diferente a la de otras innovaciones

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informaticas, ya que depende profundamente de una perspectiva equilibrada de toda la or-ganizacion. Uno de los principales factores de exito es la coordinacion entre los procesos denegocio y los procesos ERP integrados, los cuales deben encontrarse bajo la influencia de lacultura organizacional [39].

Mientras que el 47% de las organizaciones encuestadas por Gartner tienen pensando migrarsus sistemas ERP a la nube en un plazo de cinco anos, esta novedad presenta una tasa deaceleracion superior a la prevista inicialmente [31]. Esto es debido a las estrategias ERP dedos niveles que amplıan el sistema existente permitiendo llegar a nuevos mercados y escalara una velocidad mayor.

2.2.3 Inteligencia de Negocios

En 1989, Howard Dresner redefinio el termino Inteligencia de Negocios o Business Intelligence(BI), inicialmente acunado por Hans Peter Luhn en el ano 1958, como los ”conceptos ymetodos que mejoran la toma de decisiones de negocio mediante el uso de sistemas de apoyobasados en datos reales” [40]. Poco tiempo despues, y como respuesta a la necesidad deuna mejor BI, llego el auge de empresas como Business Objects, Actuate, Crystal Reports yMicroStrategy que ofrecıan analisis y reportes basados en los datos de las empresas. El usode los datos a estos nuevos niveles trajo consigo un nuevo problema en su gestion, ademasdel aumento del coste que implicaba almacenarlos. Con el tiempo el almacenamiento digitalempezo a resultar mas rentable que el papel [41].

A finales de los 90, de acuerdo a [42], muchas empresas creıan que sus sistemas de extraccionde datos no funcionaban. Los trabajadores eran incapaces de encontrar respuestas y deacceder a los datos que necesitaban en las busquedas, razon por la cual los departamentosinformaticos eran responsables del 80% del acceso a la BI.

2.2.4 Big Data

En 1941 los academicos comenzaron a hablar de la ’explosion de la informacion’, que hacıareferencia a la dificultad que suponıa gestionar los volumenes de informacion disponibles,lo que trajo como consecuencia el primer aviso del problema del almacenamiento y la recu-peracion de datos [43]. Pero fue hasta 1997 que aparecio el Big Data en [44] como un ”terminoaplicado a conjuntos de datos que superan la capacidad del software habitual para ser cap-turados, gestionados y procesados en un tiempo razonable” [31]. Tanto en 1997 como ahora,ademas del volumen de los datos, tambien es una gran preocupacion la tasa de crecimientode los mismos. Hoy dıa se trabaja Big Data en 4 dimensiones [23]:

• Volumen: Datos a escala. Terabytes, Petabytes y Zetabytes de datos

• Variedad: Datos en muchas formas. Estructurados, no estructurados, en streaming.

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• Velocidad: Datos en movimiento. Analisis de flujos de datos para permitir decisionesen fracciones de segundos.

• Veracidad: Incertidumbre de los datos. Gestion de la confiabilidad y previsibilidadde los tipos de datos intrınsecamente imprecisos.

La produccion de datos aumenta a un ritmo espectacular cada dıa. Se estima un aumentodel 4300% en el total de datos generados para el ano 2020. Los principales causantes de larapida generacion de datos son las redes sociales, el cambio de tecnologıa analogica a digital(Internet de las Cosas o IoT) y la tendencia almacenar casi cualquier tipo de informacionque pueda ser de utilidad en el futuro, tanto por particulares como por organizaciones [34].

Hadoop, una de las tecnologıas mas populares en este campo, se creo en el ano 2006 bajolicencia Open Source a raız de la necesidad de tener un sistema capaz de gestionar la explosionde datos de la web [45]. Hadoop es un sistema tipo cluster que permite el procesamientodistribuido de enormes cantidades de datos en servidores estandar. Una implementacionbasada en esta tecnologıa puede resultar economica al igual que puede escalarse sin lımite.

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Capıtulo 3

Metodologıa

Los alcances del presente trabajo incluyeron desde las fase inicial de maduracion de la ideahasta los detalles relacionados con las necesidades financieras de la startup a corto y medianoplazo, razon por la cual se plantearon las siguientes etapas para su elaboracion:

1. Revision del Panorama General del Sector Farmaceutico

En esta fase se realizo una revision en internet del panorama general de adopcion del BigData en empresas del sector farmaceutico a nivel mundial. Tuvo como finalidad detallarla situacion actual del sector y sus problematicas principales, ası como capturar fuentes dedatos, oportunidades, retos e inhibidores presentes frente a la adopcion de estas tecnologıas.

2. Diseno de la Propuesta de Valor y el Modelo de Negocio

Se plantearon tres etapas de diseno para esta fase: 1) Diseno de la propuesta de valor conbase en el Value Proposition Canvas (VPC) propuesto por A. Osterwalder en [46], 2) Disenodel modelo de negocio a partir del Data-Driven Business Model (DDBM) producto de losestudios realizados por la Service Alliance de la Universidad de Cambridge en [47] y 3) Disenocomplementario del modelo de negocio orientado a startups siguiendo los lineamientos delLean Canvas (LC) propuesto por A. Maurya en [48].

El diseno de la propuesta de valor, el cual fue el insumo principal del modelo de negocio, deacuerdo al VPC, se dividio en:

1. Perfil del Cliente, el cual describira el segmento de mercado objetivo a partir desus actividades, ’dolores’ (malos resultados, riesgos, obstaculos) a mitigar y ganancias(resultados a lograr y beneficios esperados).

2. Mapa de Valor, el cual detallara las caracterısticas de la propuesta de valor para elsegmento de mercado especıfico, a traves de la definicion de los productos y serviciosque giran en torno a la propuesta de valor, los ’analgesicos’ para aliviar los ’dolores’ y

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los creadores de ganancias para el cliente.

El DDBM, framework dirigido a la creacion de valor en las organizaciones a partir delconocimiento que pueda ser extraıdo de los datos, requirio de la definicion de los siguienteselementos:

1. Resultado esperado con el uso del Big Data

2. Segmento de mercado y oferta deseada (Propuesta de Valor)

3. Datos requeridos y forma de adquirirlos

4. Actividades clave para el uso de los datos

5. Forma en la que se obtendran beneficios economicos

6. Inhibidores o barreras para completar los objetivos

Finalmente, en el LC, como una optimizacion para startups del Business Model Canvasinicialmente propuesto por A. Osterwalder en [49], se detallaron los elementos:

1. Segmento de mercado

2. Problema

3. Propuesta de valor unica

4. Solucion

5. Canales

6. Flujo de ingresos

7. Estructura de costos

8. Metricas clave

9. Ventaja competitiva

Esta fase en su totalidad estuvo basada en supuestos definidos por los autores, derivados delas experiencias halladas en internet para casos similares. La validacion de estos supuestosse realizara durante la ejecucion del plan de negocio y, de acuerdo a la filosofıa del modelode negocio, se espera poder adaptarlo de acuerdo a nuevos entornos identificados.

3. Establecimiento del Plan de Negocio

Con base en las guıas y buenas practicas establecidas por Ventures [50] y el Fondo Emprenderdel SENA [51], se establecio el plan de negocio de la startup conformado por los siguienteselementos:

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1. Proyecto y objetivos

2. Sector, oferta y mercado

3. Competitividad

4. Plan de marketing

5. Plan de ventas

6. Organizacion y recursos humanos

7. Aspectos legales y societarios

8. Analisis de riesgos

9. Analisis financiero

10. Plan de financiacion

29

Capıtulo 4

Panorama General del SectorFarmaceutico

Durante el ano 2013, la industria farmaceutica tuvo un total de ingresos a nivel mundial quealcanzo la barrera de los USD$980.1 billones [2], generando un margen de ganancia promediode 19%, en donde Pfizer, como una de las farmaceuticas mas importantes a nivel mundial,alcanzo un margen del 42% en ese mismo ano [3]. En el mercado Latinoamericano se esperaningresos por USD$117 billones para el 2016 [4]. Para el caso colombiano, este sector es unode los mas importantes y el que mayor crecimiento presento a nivel de exportaciones en elprimer trimestre del ano 2015 con una variacion neta de USD$26,9 millones y un crecimientocompuesto esperado por encima del 7% para el ano 2016 [5].

Aun ası, como cualquier otra industria, las companıas farmaceuticas enfrentan grandes pro-blematicas que requieren ser direccionadas. De acuerdo a [6],[7], el modelo operativo actualpara el sector de la salud y las ciencias de la vida es insostenible. Se debe empezar a garantizaruna mejor innovacion con resultados mas predecibles a un menor costo.

La Figura 4.1 muestra el proceso tradicional requerido desde que un nuevo farmaco es de-scubierto hasta que sale al mercado. En promedio, este proceso tiene una duracion de 12anos con un tasa de exito del 10%-12% [8], principalmente debido a que muchos candidatosa medicamentos fallan en las fases 2 y 3 de la investigacion clınica, cuando ya se ha incurridoen altos costos [6]. El costo promedio de un medicamento exitoso alcanza los USD$4 billones[8].

Ademas, las farmaceuticas tambien tienen que lidiar con el problema de la expiracion depatentes que habilitan la comercializacion de medicamentos genericos a un precio menor.Incluso con los ingresos anticipados provenientes de las nuevas entidades moleculares, no selogra compensar el deficit generado por la expiracion de patentes [10],[11].

Ya en [6] se menciona el hecho de que estos problemas se deben a la falta de datos o al noexistente o inadecuado analisis de los datos disponibles.

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Paso 1: Descubrimiento y desarrollo

• La investigación de un nuevo medicamento comienza en el laboratorio

Paso 2: Investigación pre-clínica

• Los medicamentos se someten a pruebas de laboratorio y animales para contestar preguntas básicas sobre su seguridad

Paso 3: Investigación Clínica

• Los medicamentos son probados en personas para asegurarse de su seguridad y efectividad

Paso 4: Revisión por parte de la entidad competente

• El equipo de revisión examina a fondo todos los datos enviados relacionados al medicamento y toma una decisión sobre su aprobación

Paso 5: Monitoreo de seguridad post-marketing

• La entidad competente supervisa la seguridad de los medicamentos una vez están disponibles para su uso por el público

Fas

e 1

Pacientes: 20 a 100 voluntarios saludables o con la enfermedad / condición

Tiempo: Algunos meses

Fas

e 2

Pacientes: Hasta varios cientos de personas con la enfermedad / condición

Tiempo: Algunos meses a dos años

Fas

e 3

Pacientes: 300 a 3000 voluntarios con la enfermedad / condición

Tiempo: 1 a 4 años

Fas

e 4

Pacientes: Varios miles de voluntarios con la enfermedad / condición

Figura 4.1: Proceso de descubrimiento y desarrollo de medicamentos. Adaptada de [9].

4.1 Uso del Big Data en el Sector

Frente a la inclusion de la implementacion de estas nuevas tecnologıas en las empresas sur-gen las siguientes preguntas: ¿Como el Big Data ayuda a superar los retos que enfrentaactualmente la productividad en R&D? [6] ¿Como gestionar de manera eficiente y rentableel volumen, velocidad y variedad de los datos? [10]

Las fuentes de datos, insumo para el analisis y la generacion de conocimiento, incluyen: Prue-bas clınicas obtenidas en programas de descubrimiento de farmacos, registros electronicos desalud no estructurados, resultados de tratamientos medicos, informacion genonima y sensoresde maquinas y otros dispositivos (IoT) que capturan datos en tiempo real [10],[17]. Aun ası,cerca del 70% de recursos y esfuerzo de cualquier proyecto de datos involucra solo almace-namiento, integracion, transformacion y limpieza, previo al analisis y entrega de conocimiento[10].

Como se muestra en la Figura 4.2, se han identificado multiples oportunidades para el usodel Big Data en el sector farmaceutico. Entre las mas importantes:

• Apoyo en el descubrimientos de farmacos y desarrollo de candidatos a medicamentoscon mayor rapidez [6],[10],[12],[17],[52] a traves del monitoreo en tiempo real de pruebasen ejecucion y el analisis de historias clınicas, el perfeccionamiento de los procedimientosde inscripcion de pacientes adecuados con informacion de multiples fuentes (genomica,redes sociales, registros electronicos de salud), la descomposicion de silos de datos

32

R&D

• Modelado predictivo

• Identificación de componentes activos

• Mejora de pruebas clínicas

• Detección de patrones, causas y señales

• Apoyo en la creación de medicinas personalizadas

Operaciones

• Mejora en la integración de datos y colaboración

• Soporte a la toma de decisiones efectivas y en tiempo real

• Monitoreo remoto (suministros, pruebas, etc.)

• Creación de SmartApps para uso móvil

Finanzas

• Optimización del costo-beneficio de medicamentos

• Comprobación de fraudes

• Disminución de sanciones, reclamaciones y pagos legales

• Aumento de la rentabilidad

Clientes

• Aumento de la vigilancia y respuesta

• Detección efectiva de pandemias

• Gestión de medicamentos seguros y protegidos

• Seguimiento del comportamiento y preferencias del cliente

Figura 4.2: Oportunidades del uso de Big Data en el sector farmaceutico. Tomada de [17].

rıgidos y el mejoramiento del modelo predictivo de farmacos y medicamentos ası comode su aplicacion a otras condiciones clınicas [8],[10].

• Seguimiento de la eficiencia de la cadena de suministros y optimizacion de los procesosinternos a partir de datos logısticos [10],[12] mejorando el proceso de manufactura demedicamentos estableciendo relaciones entre los productos finalizados y los materialesrequeridos para el proceso [11].

• Analisis web del comportamiento de pacientes y profesionales de la salud para conocerlas condiciones del mercado, productos similares, entornos regulatorios a nivel global ylocal, posicionamiento de la marca y efectividad de las campanas de mercadeo [8],[11].

La implementacion de nuevas tecnologıas en las empresas, ademas de traer grandes benefi-cios, tambien implican grandes retos. Para la el sector farmaceutico se han identificado lossiguientes retos referentes a la adopcion del Big Data:

• Creacion de un ambiente colaborativo entre las empresas del sector, el sistema de saludy la comunidad academica el cual permita compartir datos relevantes para el area deR&D [6].

• Integracion de nuevas fuentes de informacion con datos heredados (historicos) encon-trados en sistemas anticuados de acceso complejo y costosos en tiempo [10],[11]. Basede conocimiento que recopile datos de multiples fuentes de datos estructurados y noestructurados, y unifique terminologıa y taxonomıa [6].

• Establecimiento de una interoperabilidad semantica entre los diferentes estandares usa-dos por la comunidad de las ciencias de la vida y los sistemas de salud, o creacion de unsistema que pueda absorber la totalidad de estos estandares en un solo formato comun[6].

33

• Gobierno de datos: Acuerdos en la propiedad y gestion de los datos lo que implica elaumento en los procesos administrativos [10],[53].

• Desarrollo de un software de analisis facil de usar por los usuarios finales [10].

De acuerdo a [11], aunque son claves las oportunidades y beneficios que brinda el uso de estastecnologıas, empresas tanto de este como de otros sectores aun estan indecisas a dar el primerpaso e implementar casos de uso pilotos. Existe mucha renuencia para realizar inversionesestrategicas en este aspecto, tambien debido a la escasez de profesionales con las habilidadesrequeridas tanto en Big Data como en el dominio de la actividad. Con esto queda claroque los inhibidores que frenan la adopcion de estas tecnologıas emergentes en las empresasfarmaceuticas son mas culturales que tecnologicos.

En etapas tempranas de evaluacion de factibilidad e implementacion, se debe tener en cuentaque aunque son soluciones que pueden requerir de una alta inversion economica, ayudarana reducir los costos a largo plazo [10]. Ademas, al momento de comparar las nuevas fun-cionalidades que se tendrıan con el sistema actual, no solo los costos de implementacion,sino tambien los de mantenimiento, actualizacion y la disponibilidad de profesionales con lashabilidades requeridas, son puntos importantes a tener en cuenta [11].

34

Capıtulo 5

Propuesta de Valor y Modelo deNegocio

Con base en lo establecido anteriormente, en este capıtulo se disena una propuesta de valordirigida al sector farmaceutico en Colombia, la cual permita suplir algunas de sus necesidadesy aprovechar las oportunidades referentes al uso del Big Data. Adicionalmente, se disena unmodelo de negocio que permita entregar la propuesta de valor a los diferentes clientes yobtener ingresos a partir de los productos y servicios asociados. A continuacion se detallancada una de las etapas propuestas para tal fin las cuales son: Diseno de la propuesta de valor,diseno del modelo de negocio dirigido a datos y, finalmente, diseno complementario de esteultimo optimizado para startups. Se discuten tanto los detalles de las herramientas usadasen cada etapa como los resultados obtenidos para este trabajo en particular.

5.1 Diseno de la Propuesta de Valor

Alexander Osterwalder propone un framework denominado Value Proposition Canvas (VPC)[46] para el diseno de la propuesta de valor, es decir, el valor creado para los clientes a travesde la oferta [54]. De acuerdo a este, mediante la observacion realizada a los clientes, de suscaracterısticas asumidas y verificadas en el mercado, se debe describir la forma en que secreara valor a traves de beneficios que permitan atraer clientes. Mas especıficamente, comose muestra en la Figura 5.1, la propuesta de valor esta conformada por:

1. Perfil del Cliente: Describe el segmento de mercado objetivo a partir de:

• Actividades, procesos de negocio y de administracion del cliente

• ’Dolores’ a mitigar, es decir, malos resultados, riesgos y obstaculos relacionadoscon las actividades

• Ganancias, es decir, resultados a lograr y beneficios esperados

35

Actividades

‘Dolores’

Ganancias

‘Analgésicos’

Creadores

de ganancias

Productos

y servicios

Figura 5.1: Value Proposition Canvas. Derecha: Perfil del Cliente, Izquierda: Mapa de Valor.Tomada de [46].

2. Mapa de Valor: Detalla las caracterısticas de la propuesta de valor para el segmentode mercado especıfico, a traves de la definicion de:

• Productos y servicios que giran en torno a la propuesta de valor

• ¿Como alivian los ’dolores’ del cliente? En otras palabras, los ’analgesicos’

• ¿Como crean ganancias (resultados y beneficios) para el cliente?

5.1.1 Perfil del Cliente

El perfil de las farmaceuticas se establecio con base en lo mencionado en el Capıtulo 4 yen [55],[56],[57],[58]. Se consideraron tres conjuntos de actividades (areas) clave que realizanlas empresas farmaceuticas: Descubrimiento y desarrollo de medicamentos, manufactura demedicamentos y marketing de medicamentos. Se lograron identificar los siguientes ’dolores’relacionados a estos conjuntos de actividades:

• El proceso que por lo general inicia con el descubrimiento de farmacos y continua conel desarrollo y lanzamiento de nuevos medicamentos, requieren de mucho tiempo parasu ejecucion, se debe incurrir en altos costos y cuenta con un bajo porcentaje de exito.

• Muchas patentes estan expirando lo que habilita la produccion y comercializacion demedicamentos genericos que por lo general tienen un costo menor a los originales.

• Cumplimiento de los estandares de calidad y seguridad exigidos en produccion interna ya los outsourcing de manufactura en los mercados emergentes, a nivel de abastecimientode insumos, ingredientes farmaceuticos activos (API) y proceso de fabricacion.

36

• Cumplimiento de las regulaciones con respecto a la distribucion restringida de medica-mentos.

Adicionalmente, algunas ganancias esperadas son:

• Eficiencia en la cadena de suministros y optimizacion de los procesos internos.

• Prevision de las condiciones del mercado, productos similares, entornos regulatoriosinternacionales y locales, posicionamiento de la marca y efectividad de las campanasde mercadeo.

5.1.2 Mapa de Valor

Con base en el perfil establecido, se creo un mapa de valor centrado en tres soluciones desoftware (web services) dirigidas a aliviar los ’dolores’ y generar ganancias para cada uno delos conjuntos de actividades identificados, como se muestra en la Figura 5.2.

Con la primera solucion de software se habilitara una mayor agilidad para el descubrimientode farmacos y el desarrollo de nuevos medicamentos, mitigando de esta forma los dos primerosdolores previamente establecidos. Algunos de los procesos con los que contara la solucionestan orientados al monitoreo en tiempo real ası como al analisis historico de pruebas clınicas,al perfeccionamiento de los procedimientos de inscripcion de pacientes adecuados para prue-bas y al mejoramiento continuo del modelo predictivo de farmacos y medicamentos ası comosu aplicacion a nuevas condiciones clınicas.

Con el fin de vigilar el cumplimiento de los estandares de calidad y seguridad de los medica-mentos y lograr una optimizacion de los procesos asociados a la manufactura de medicamen-tos, se propuso la segunda solucion. A traves del monitoreo y la analıtica en tiempo realde las fuentes de datos asociadas a la manufactura de medicamentos, se buscara establecerriesgos y malas practicas de las fabricas, desarrollar modelos predictivos y prescriptivos delos insumos requeridos y los resultados que se obtendran.

La tercera solucion se establecio con el animo de realizar un analisis sobre todas las fuentesde informacion disponibles en internet relacionadas al comportamiento de pacientes, profe-sionales de la salud y entidades regulatorias con el fin de prever condiciones del mercado,productos similares, entornos regulatorios internacionales y locales, posicionamiento de lamarca y efectividad de las campanas de mercadeo. Los resultados de estos analisis seran deutilidad para la toma de decisiones del area de marketing y ventas.

Como se menciono anteriormente, las soluciones estan conformadas por un conjunto de webservices los cuales podran ser consumidos bajo demanda. Como se muestra en la Figura 5.2,se plantean dos modelos de venta:

• Software-as-a-Service: En donde el cliente paga un valor fijo cada periodo de tiempopor el consumo de los web services. En este modelo el suministro y mantenimiento

37

WS Descubrimiento y

desarrollo

SaaS y Licenciamiento

perpetuo

Infraestructura y monitoreo no

incluidos

Consultoría en implementación con

el sistema actual

Módulos front-end

WS Manufactura

SaaS y Licenciamiento

perpetuo

Infraestructura y monitoreo no

incluidos

Consultoría en implementación con

el sistema actual

Módulos front-end

WS Marketing

SaaS

N/A

Consultoría en implementación con

el sistema actual

Módulos front-endMódulos front-end

Consultoría en implementación con el sistema actual

Infraestructura y monitoreo no incluidos

SaaS y Licenciamiento perpetuo*Modelo de

venta

* Lic. perpetuo

Servicios complemen-

tarios

Figura 5.2: Soluciones de software asociadas a la propuesta de valor. Fuente: Elaboracionpropia.

de la infraestructura requerida ası como el monitoreo del correcto funcionamiento dela solucion son responsabilidad de quien ofrece el servicio, mientras el cliente solo sepreocupa por el consumo. Adicionalmente, el cliente siempre contara con la ultimaversion del software y dispondra de soporte 24/7 del mismo.

• Licenciamiento Perpetuo: Pagando una unica vez al inicio, el cliente dispondra de laversion actual del software para su implementacion en su centro de datos. De igualforma, el monitoreo del correcto funcionamiento de este es responsabilidad del cliente.Tambien incluye un servicio de soporte 24/7 aunque por un tiempo limitado.

Ambos modelos de venta cuentan con ventajas y desventajas y se ajustan mejor dependiendode las necesidades, naturaleza del cliente y tecnologıas actualmente implementadas. Se deseaofrecer una solucion que sea facilmente integrable y ampliamente escalable en el tiempo,independientemente del modelo de venta. Los web services de marketing solo se ofrecerancon el modelo SaaS debido al gran volumen de fuentes de informacion a gestionar, ademasque desde el punto de vista de la startup, la informacion recolectada y analizada puede sersuministrada a multiples clientes.

Finalmente, dependiendo de las necesidades del cliente, la oferta puede incluir servicios com-plementarios como consultorıa para su integracion con el sistema actual (CRM, software a lamedida, etc.), ası como modulos de software front-end si se decide realizar la implementacioncomo sistemas independientes.

38

5.2 Diseno del Modelo de Negocio

En la literatura se encuentran gran variedad de modelos de negocio enfocados en proveerproductos y servicios con base tecnologica. En [59] se presenta el caso de la DELL ComputerCorporation y su innovacion en la industria de los computadores personales. En [60] seafina la definicion del modelo de negocio y su relacion con la estrategia y los procesos delmismo para una organizacion de la ’era digital’. La asociacion internacional ISACA, en [61],proporciona los lineamientos para el diseno de un modelo de negocio de seguridad de lainformacion. En [62] se discuten las implicaciones de la Web 2.0 para la creacion de valor atraves de la Internet. Finalmente, en [63] se presenta una guıa para la creacion de ’modelosde negocio verdes’.

La Service Alliance de la Universidad de Cambridge, en [47],[54] presenta dos frameworksorientados al diseno y a la clasificacion de Modelos de Negocio Dirigidos a Datos (DDBM,por sus siglas en ingles) para empresas que se encuentran en diferentes grados de madurez. Eltrabajo desarrollado en [47], en donde se analizaron 40 empresas, entre startups y maduras,de cinco sectores de la industria (financiero, aseguradoras, publicidad, retails y telecomunica-ciones), permite disenar el modelo de negocio mediante el direccionamiento de seis preguntasfundamentales y la representacion grafica de este como se muestra en la Figura 5.3:

1. ¿Que se desea lograr con el uso de Big Data?

2. ¿Cual es la oferta a entregar?

3. ¿Que datos se requieren y como seran adquiridos?

4. ¿De que forma se van a procesar y aplicar esos datos?

5. ¿Como se obtendran beneficios economicos?

6. ¿Cuales son las barreras para completar los objetivos?

Como complemento a lo mencionado anteriormente, la clasificacion realizada en [54] de seistipos diferentes de DDBMs, como se muestra en la Figura 5.4, permitira profundizar enalgunas de las respuestas con base en los escenarios presentes en las 100 startups que fueronobjeto de este estudio. Los siete tipos de DDBMs identificados son:

• Tipo A: Recoleccion y agregacion de datos gratuitos.

• Tipo B: Analisis como servicio.

• Tipo C: Generacion y analisis de datos.

• Tipo D: Descubrimiento de conocimiento a partir de datos gratuitos.

• Tipo E: Agregacion de datos como servicio.

39

5. Modelo de Ingresos

1. Resultado Esperado

2. Oferta

3. Fuentes de Datos

4. Actividades Clave

6.

Inhibidores

= Severo

= Moderado

= Mínimo

Figura 5.3: Representacion grafica del Modelo de Negocio Dirigido a Datos. Tomada de [47].

Fu

ente

sd

e D

ato

s C

lave

Rast

rea

do

s y

gen

era

dos

Pro

porc

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ente

Dis

pon

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Gra

tuit

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ente

Agregación Análisis Generación de Datos

Actividades Clave

Tipo C

Tipo F

Tipo E Tipo B

Tipo A Tipo D

Figura 5.4: Tipos de Modelos de Negocios Dirigido a Datos. Tomada de [54].

40

• Tipo F: Integracion y analisis de datos de multiples fuentes.

En la siguiente subseccion se dara respuesta a las preguntas planteadas, lo que permitiraconstruir el DDBM con base en la propuesta de [47].

5.2.1 Las seis preguntas del DDBM

5.2.1.1 ¿Que se desea lograr con el uso de Big Data?

De acuerdo a [60], el modelo de negocio debe estar completamente alineado a la estrategiay a los procesos de la startup que se desea constituir. Ya que se desean proveer productosy servicios basados en Big Data, es logico pensar que todo lo que constituye la estructura ynaturaleza misma de la startup, aun cuando no tenga relacion directa con lo que se provee,debe guardar cierta relacion o apoyarse con estas tecnologıas. Ademas de que servira comolaboratorio y permitira generar una retroalimentacion temprana antes de llegar donde elcliente.

A traves de los estudios realizados en [47], como medio para conocer que estan haciendo lasempresas el dıa de hoy con el Big Data, se lograron identificar las ventajas competitivas quebuscan diferentes sectores de la industria al implementar una solucion de este tipo, como semuestra en la Figura 5.5. Mientras que los cinco sectores analizados ven en el Big Data unaoportunidad importante para conocer la percepcion de su marca en el mercado, con mayorproporcion en las empresas del sector de telecomunicaciones y financiero, sectores como elde retails, publicidad y aseguradoras ven una ventaja competitiva en la diferenciacion quepueden lograr con respecto a la competencia. Cabe aclarar que de cada sector, solo se tomouna pequena muestra de empresas, lo que imposibilita una generalizacion de esta situacion.

Para complementar el anterior estudio, la Figura 5.6, tomada de una encuesta realizada porIBM en [23], muestra los principales objetivos funcionales del Big Data en las empresas. Laencuesta fue realizada en el 2012 a 1.144 profesionales procedentes de 95 paıses y 26 sectoresde la industria. Se puede evidenciar que en las empresas hay un gran interes en generarresultados centrados en el cliente y en optimizar operaciones, principalmente, a traves deestas tecnologıas.

Con base en lo anteriormente expuesto y en la naturaleza de la nueva startup, se determinoque se hara uso del Big Data para:

• Crear nuevos productos y servicios orientados a empresas del sector farmaceutico y deciencias de la vida en general, como proyeccion a mediano-largo plazo

• Generar procesos internos que permitan gestionar la mejora continua de los productosy servicios

• Producir conocimiento con respecto a:

41

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Telecomunic. Retails Publicidad Aseguradoras Financiero

Marca Reducción de la cadena

de suministros

Velocidad de

procesamiento

Expansión Diferenciación Consolidación

Figura 5.5: Ventajas competitivas del Big Data en diferentes sectores de la industria. Tomadade [47].

– Preferencias y demandas de los clientes (tanto actuales como potenciales)

– Procesos de la competencia, los cuales son mas importante que los productosmismos, de acuerdo a [64]

5.2.1.2 ¿Cual es la oferta deseada?

De acuerdo a [47], la respuesta a esta pregunta se da en dos etapas:

1. Segmento de Mercado: La segmentacion de mercado viene dada por el modeloBusiness-to-Business (B2B) y la oferta estara dirigida a empresas que conforman laindustria farmaceutica en Colombia, tanto las nacionales como las multinacionales.

2. Propuesta de Valor: Los detalles de la propuesta de valor se definieron en la primeraseccion del presente capıtulo y, de acuerdo a [54], esta oferta esta clasificada comoInformacion o Conocimiento.

5.2.1.3 ¿Que datos se requieren y como seran adquiridos?

A partir de las tres objetivos del uso del Big Data definidos en la primera pregunta, seestablecio que se requerira de los siguientes conjuntos de datos:

42

49%

14%

18%

15%

4%

Resultados centrados

en el cliente

Nuevos modelos

de negocios

Optimización

operacional

Gestión financiera

y de riesgos

Colaboración de

empleados

Figura 5.6: Principales objetivos funcionales para el Big Data en empresas de 26 sectores dela industria. Tomada de [23].

• Informacion de negocio del cliente como insumo principal de la oferta. En el modelode venta de Software-as-a-Service (SaaS), la infraestructura sera responsabilidad delproveedor, lo que indica que se le debe proporcionar al cliente los canales digitalesadecuados que garanticen la transmision segura y confiable de los datos.

• Datos de auditoria de los productos y servicios ofrecidos mediante el monitoreo entiempo real de los mismos y posterior analisis. Esta informacion podra ser util paradetectar problemas, riesgos y nuevas oportunidades a nivel de software.

• Stream de datos provenientes de las redes sociales y demas fuentes publicadas en inter-net las cuales proporcionen conocimiento a nivel de pacientes, profesionales de la salud,competencia, marketing y entornos regulatorios.

5.2.1.4 ¿De que forma se van a procesar y aplicar esos datos?

En [47] se identificaron varias actividades clave que realizan las empresas que ven los datosy el conocimiento que se puede generar a partir de estos como elementos fundamentalesde su modelo de negocio. Se identifico que dentro de ese conjunto de actividades, las masimportantes para esta startup son las de agregacion, analisis y distribucion, las cuales sonfundamentales para poder cumplir con la oferta. Aun ası, es claro que actividades como lasde generacion, adquisicion y visualizacion tambien seran necesarias dentro de los diferentesprocesos de la startup. Mas detalladamente:

• Agregacion: Aunque gran parte de los insumos de datos son proporcionados por el

43

cliente, es seguro que estos no se encuentran preparados para ser procesados, mas auncuando se necesite combinarlos con datos provenientes de internet.

• Analisis: Debido a que la oferta de la startup esta centrada en el conocimiento quepueda ser entregado a las farmaceuticas con respecto a sus procesos de desarrollo, ma-nufactura y marketing de medicamentos, esta es la actividad mas importante a sertenida en cuenta durante toda la puesta en practica de este modelo ya que es la quepermite convertir los datos en conocimiento.

• Distribucion: Para poder entregar el conocimiento producido a los clientes y queposteriormente ellos puedan usarlo para la toma de decisiones, se requiere de canalesde distribucion digitales que permitan la transmision segura y confiable de este haciala infraestructura del cliente.

5.2.1.5 ¿Como se obtendran beneficios economicos?

Durante el diseno de la propuesta de valor, en la seccion anterior se mencionaron los dosmodelos de venta a traves de los cuales seran ofrecidas las tres soluciones de software. Comoproveedor, para la startup es mas importante impulsar el modelo SaaS, ya que de esta formagarantiza el flujo de ingresos en periodos mas cortos de tiempo, ademas de que el serviciono solo esta limitado a proveer software, ya que se incluye tercerizacion de infraestructura ymonitoreo en tiempo real, lo que disminuye la carga de trabajo para el cliente.

Este modelo de ingresos esta sujeto a la vision de los autores de esta propuesta con base ensu experiencia, debido a que en la industria de TI existen gran variedad de modelos de ventasimilares e hıbridos con respecto a este tipo de oferta.

5.2.1.6 ¿Cuales son las barreras para completar los objetivos?

El modelo de negocio planteado en este documento esta basado en supuestos generados apartir de la observacion del entorno, lo que incluye a las barreras o inhibidores que puedenllegar a estar presentes durante todo el proceso de venta de la oferta planteada. Puntualmentese identificaron las siguientes barreras:

• Aunque el termino Big Data cada vez es mas asimilado por los directivos de pequenasy grandes empresas, estos aun se encuentran renuentes a realizar inversiones para laimplementacion de casos de uso piloto.

• Profesionales con perfiles como el de cientıfico de datos y similares aun no son faciles deencontrar en el mercado, por lo que la implementacion y gestion de soluciones basadasen Big Data puede llegar a alcanzar umbrales de alta complejidad al no contar con losrecursos humanos suficientes, al menos a gran escala.

44

• Algunos clientes pueden tener polıticas que restrinjan la salida del paıs de la informaciondel negocio. La Infraestructura como Servicio (IaaS), necesaria para la implementacionde las soluciones planteadas, en un centro de datos nacional puede resultar mas costosoen comparacion con los grandes proveedores de Cloud Computing a nivel mundial. Paraestos casos, los costos del proyecto puede llegar a aumentarse considerablemente.

Habiendo dado respuesta a las seis preguntas del DDBM, se puede clasificar este modelode negocio dentro del Tipo F: Integracion y analisis de datos de multiples fuentes,debido a que dentro de sus actividades principales se encuentra la agregacion y el analisis dedatos proporcionados por el cliente o disponibles gratuitamente.

5.3 Diseno Complementario del Modelo de Negocio

Con el objetivo de definir algunos elementos indispensables para un modelo de negociotradicional, se hizo uso del framework Lean Canvas [48], el cual es una optimizacion delcomunmente usado Business Model Canvas [49]. Como puede verse en la Figura 5.7, elframework consiste de un conjunto de nueve bloques los cuales, similar al DDBM, fuerondefinidos secuencialmente.

3. Propuesta de Valor

Única

Soluciones que brindan

conocimiento para la

toma de decisiones a

partir de la agregación y

el análisis de datos

provenientes de

múltiples fuentes

Concepto a alto nivel:

Analítica

integral

5. Canales

Venta directa

Página y publicidad web:

AdWords

9. Ventaja Competitiva

Enfoque

1. Segmento de

Mercado

Farmacéuticas

Visón:

Ciencias de la vida

Usuarios iniciales:

Empresas nacionales

6. Flujo de Ingresos

Licencias de Software (T = perpetua con soporte limitado)

Software-as-a-Service (T = 1, 3, 6 meses)

Servicios de implementación (única vez)

7. Estructura de Costos

RRHH e infraestructura:

- Desarrollo de productos y servicios (constante)

- Implementación de soluciones (por cliente/proyecto)

2. Problema

Descubrimiento y

desarrollo de

medicamentos: Mucho

tiempo, costoso y bajo

porcentaje de éxito

Expiración de patentes

Cumplimiento de la

calidad y seguridad en

la manufactura de

medicamentos

Cumplimiento de las

regulaciones de

distribución

8. Métricas Clave

Equipo con las habilidades

necesarias,

Prototipo(s) funcionales,

Primeros clientes y

empleados,

Modelo de negocio validado

con clientes recurrentes,

Facturación con rentabilidad

4. Solución

Software centrado en

desarrollo, manufactura y

marketing

Análisis de múltiples

fuentes de información

Figura 5.7: Lean Canvas del modelo de negocio planteado. Fuente: Elaboracion propia.

Los cuatro bloques iniciales ya se habıan venido trabajando a lo largo de este capıtulo. Habıaquedado claro que el segmento de mercado con el que se va a trabajar inicialmente es el

45

farmaceutico, y se planea una expansion a mediano-largo plazo a otros sectores relacionadoscon las ciencias de la vida. El LC en este primer bloque tambien propone definir cuales seranlos usuarios iniciales de la oferta, y en este caso en particular se piensa que las farmaceuticasnacionales estarıan mas abiertas a la implementacion de nuevos prototipos de software, adiferencia de las multinacionales las cuales pueden estar condicionadas por las polıticas yestandares de procesos de su casa matriz.

Se ha estado hablando de la problematica y las expectativas del sector desde el capıtuloanterior: Tiempo requerido, costo y porcentaje de exito en el descubrimiento y desarrollo demedicamentos, expiracion de patentes, cumplimiento de los estandares de calidad y seguridaden los procesos de manufactura ası como el cumplimiento en la regulacion de la distribucionde cierto tipo de medicamentos, eficiencia de la cadena de suministros y los procesos demanufactura y la prevision de las condiciones del mercado. Por esta razon, se plantea unconjunto de soluciones orientadas a las areas de desarrollo, manufactura y marketing demedicamentos, las cuales brinden conocimiento a las empresas como soporte para la toma dedecisiones a partir de la agregacion y el analisis de datos provenientes de multiples fuentesde informacion como pueden ser datos del cliente, de los centros de salud y disponiblesgratuitamente en internet, incluyendo redes sociales, entre otros.

Con respecto a los medios a traves de los cuales se llegara a los clientes, se propuso unaventa directa como principal canal de distribucion. Las soluciones propuestas aun son pococonocidas en el paıs, por lo que se requiere de una importante inversion en tiempo y recursosen las fases de pre-venta, venta y post-venta. Aunque este sera el canal principal, estaraapoyado por canales digitales a traves de los cuales se espera dar a conocer tanto la empresacomo las soluciones ofrecidas y servira como medio de contacto inicial con clientes potenciales.

El flujo de ingresos esta basado en los modelos de margen y recurrencia que seran aplicados alos productos y servicios ofrecidos. El margen de cada solucion entregada debera corresponderal 40% del total de la venta, siendo el 60% restante los costos totales de implementacion. Elmodelo de recurrencia esta basado en lo que comunmente es manejado en la industria de TIa nivel global:

• Licencia de software: A perpetuidad por version adquirida. Aun ası, la version contaracon soporte limitado.

• Software-as-a-Service: Facturacion en periodos de 1, 2, 3 o 6 meses por los serviciosproporcionados durante ese periodo.

Adicionalmente, se debe contemplar por separado los servicios relacionados con la imple-mentacion y aprendizaje por parte del cliente de las soluciones correspondientes.

Los costos mas importantes se encuentran clasificados en recursos humanos e infraestructurade TI. La ejecucion presupuestal se requerira tanto en actividades de desarrollo de productosy servicios, las cuales son continuas, como en otras de implementacion de soluciones para elcliente.

46

En este punto, el LC exige definir un conjunto de metricas las cuales permitan evaluar laejecucion del modelo de negocio en un periodo de tiempo dado y con base en estas tomardecisiones. Durante el DDBM se hablo de la barrera existente en el modelo al no contar conprofesionales con las habilidades necesarias para la implementacion de este tipo de solucionestanto en la startup como en los clientes, razon por la cual esta metrica es una de las masimportantes. Adicionalmente, aunque igual de importante, se requiere realizar seguimientoa los prototipos funcionales que salen al mercado, el tiempo requerido para conseguir losprimeros clientes y empleados, la validacion del modelo de negocio con clientes recurrentes yel grado de rentabilidad de la facturacion.

Los competidores identificados, en su gran mayorıa multinacionales de consultorıa, ofrecensoluciones a empresas de multiples sectores de la economıa. Se desea que la startup secaracterice por ofrecer soluciones especializas al sector farmaceutico. De esta forma se podragenerar un valor mayor. Debido a esto, se definio que la ventaja competitiva, de acuerdo aPorter [65], debe ser de Enfoque.

47

Capıtulo 6

Plan de Negocio

Teniendo clara la propuesta de valor que se ofrecera a los potenciales clientes, es decir, alas empresas del sector farmaceutico en Colombia, y la forma en la que sera entregada yse obtendran ingresos economicos, el siguiente paso consiste en establecer los objetivos de lainiciativa empresarial, su viabilidad, proyeccion a corto-mediano plazo y si existe la necesidadde recurrir a inversiones para lograr las metas propuestas. Cada una de las siguientes sec-ciones aborda un aspecto clave del plan de negocio, con base en las guıas y buenas practicasestablecidas por Ventures [50] y el Fondo Emprender del SENA [51].

6.1 Proyecto y Objetivos

6.1.1 Idea del Proyecto

Como ya se menciono en el planteamiento del problema y en el Modelo de Negocio, se deseaproveer productos y servicios basados en Big Data a empresas del sector farmaceutico enColombia, los cuales les permitan aumentar su productividad en las areas mas crıticas parael negocio ası como su competitividad.

6.1.2 Los Promotores

Los promotores del proyecto ası como los fundadores de la empresa, quienes trabajan desdehace mas de 2 anos en areas relacionadas a las Tecnologıas de la Informacion, son:

Fabian Camilo Pena Estudiante de Ingenierıa de Sistemas de la Universidad DistritalFrancisco Jose de Caldas. Tiene mas de 2 anos de experiencia en analisis de requeri-mientos, desarrollo de software y gestion de proyectos. Es voluntario IEEE desde hace5 anos desempenando roles a nivel local y latinoamericano.

49

John David Carvajal Estudiante de Ingenierıa de Sistemas de la Universidad DistritalFrancisco Jose de Caldas. Tecnologo en Gestion Contable y Financiera del SENA, conmas de 8 anos de experiencia en el sector financiero y contable. Actualmente trabajaen el sector de TI como desarrollador de aplicaciones web.

6.1.3 Mision

Somos una empresa de base tecnologica que provee productos y servicios basados en BigData a empresas del sector farmaceutico en Colombia, los cuales les permiten aumentar suproductividad y competitividad en el mercado. De esta forma esperamos aportar al desarrollotecnologico y a la generacion de empleo calificado en el paıs.

6.1.4 Vision

En siete anos seremos proveedores lıderes en Colombia y Latinoamerica de productos y servi-cios basados en Big Data a empresas de sectores relacionados con ciencias de la vida. Nuestraoferta estara basada en los pilares de R&D, calidad y vigilancia tecnologica, en busca de ase-gurar un alto valor agregado y diferenciador para nuestros clientes.

6.1.5 Objetivos

• Desarrollar un conjunto de productos y servicios que apoyen el area de R&D de nuestrosclientes actuales y potenciales. (1 ano)

• Alcanzar una cuota de mercado del sector farmaceutico en Colombia superior a la delos competidores. (3 anos)

• Expandir la oferta a varios paıses de Latinoamerica y alcanzar nuevos segmentos demercado relacionados. (5 anos)

6.2 Sector, Oferta y Mercado

6.2.1 Perspectivas del Sector

El sector al que va dirigido esta propuesta de empresa es el farmaceutico. Este sector seha venido consolidando en el paıs en los ultimos anos presentando un incremento en laproduccion, las ventas y la generacion de empleo [5], a pesar de la expedicion por parte delGobierno Nacional de diferentes decretos y normas sobre el registro sanitario de medicamentosbiosimilares, la regulacion de los precio de medicamentos, entre otros [66],[67].

50

0 5 10 15 20 25 30

Acuícola y pesquero

Autopartes

Artículos industriales

Flores y plantas vivas

Farmacéutico

Figura 6.1: Variacion neta a nivel de exportaciones de diferentes sectores de la industria.Primer trimestre de los anos 2014-2015. Tomada de [5].

Segun Procolombia [5] y como se muestra en la Figura 6.1, el sector farmaceutico fue elde mayor crecimiento a nivel de exportaciones entre enero y marzo del 2015 presentandouna variacion neta del USD$26,9 millones con respecto al ano anterior. Se espera un cre-cimiento compuesto superior al 7% para el 2016. Los principales paıses de destino de lasexportaciones son Venezuela, Uruguay, Costa Rica y Estados Unidos. Adicionalmente, elmercado farmaceutico en Colombia se encuentra divido en un mercado privado o comercialy un mercado institucional [68]. Aunque son complementarios, se diferencian en sus fuentesde recursos: mientras en el comercial las transacciones se hacen con recursos privados, enel mercado institucional los fondos provienen en su mayorıa del Sistema de Salud. En losestudios de suficiencia del POS del Ministerio de Salud de los ultimos 5 anos, el mayor gastocorrespondio a medicamentos del regimen contributivo con un 17% del total de los gastosmedicos. En terminos generales, el mercado farmaceutico colombiano total (Comercial +Institucional) corresponde a un 16.5% del gasto total en salud el cual asciende a los COP$8.3billones.

Como se especifico en la vision de la empresa, a mediano-largo plazo se espera poder abarcarotros sectores relacionados con las ciencias de la vida, tanto en Colombia como en Lati-noamerica, mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios que permitan suplir lasnecesidades de cada sector en particular.

6.2.2 Oportunidad Real del Negocio

Segun el IMS Health Colombia [68], ”en el sector farmaceutico compiten 377 laboratorioslocales, multilatinos y multinacionales los cuales trabajan en el desarrollo de copias genericase investigacion de nuevos medicamentos”. Debido a esta gran cantidad de clientes potenciales

51

tan solo en Colombia, y al ser una industria de gran complejidad en sus procesos internos,como se mostraba en los capıtulos previos, se puede apreciar una gran oportunidad para unaempresa que ofrezca tecnologıas disruptivas mientras aporta al desarrollo del negocio de susclientes. Mas especıficamente:

• El sector farmaceutico en Colombia diariamente se enfrenta a nuevos retos, no solo encompetitividad si no tambien en el control de precios de medicamentos y las nuevaspolıticas del Gobierno Nacional.

• De acuerdo a [13], la industria farmaceutica en Colombia alcanza cifras por encima delos COP$3 billones, y se espera un crecimiento por encima del 7% en valores de aquıal 2016.

• La cobertura del sistema de salud en la poblacion colombiana (superior al 93 %) situaal paıs en una importante posicion con respecto a otros paıses en Latinoamerica.

• Las empresas farmaceuticas tienen altos margenes de ganancias, y para el caso especıficocolombiano, esta industria esta muy bien posicionada a nivel de exportaciones en variospaıses y se preve un crecimiento continuo para los proximos anos. El problema no serala demanda, sino las estrategias que implementen estas empresas para continuar siendocompetitivas.

Todos los elementos mencionados hasta ahora se traducen para la empresa en una oportu-nidad de negocio de gran potencial en donde, a traves de los productos y servicios ofrecidos,se habilitara a los clientes para mejorar sus procesos internos y mantenersen competitivos enel mercado.

6.2.3 Crecimiento del Negocio en los Usuarios

En [69] se da a conocer el consumo de bienes y servicios en Colombia para el ano 2006,en donde los servicios medicos y farmaceuticos han presentado un aumento en lo referentea medicinas de caracter importado. La curva de consumo mostrada en este trabajo indicala proporcion con que crece el consumo de medicamentos de la poblacion colombiana, sinembargo el acceso a los medicamentos necesarios a un costo razonable y sostenible para loshogares es el objetivo primordial de la polıtica farmaceutica.

Los indicadores mundiales de desarrollo muestran que Colombia se caracteriza por tener unmayor gasto publico en salud, superando a paıses como Chile, Argentina, Mexico y Brasil.Otro factor importante que muestra el crecimiento del negocio farmaceutico en los usuarios seencuentra en las grandes inversiones en el mercado que causan que el gasto de medicamentoscrezca mas que las economıas en su conjunto.

52

6.2.4 Vision General y Ventaja Competitiva de la Oferta

La descripcion general de la oferta establecida se dio a conocer en el Mapa de Valor delcapıtulo anterior. Adicionalmente, la ventaja competitiva principal se definio durante elDiseno Complementario del Modelo de Negocio en el mismo capıtulo.

La empresa actuara en el mercado, en primera instancia, como un integrador de multiplestecnologıas ya disponibles en el mercado, tanto licenciadas como libres, las cuales, en segundainstancia, requeriran de desarrollos complementarios y especializados en el negocio del clientea nivel de infraestructura y software. Esto es importante aclararlo debido a que no se tienecontemplado desarrollar alguna tecnologıa ’desde cero’, partiendo del hecho de que a nivelmundial existen gran variedad de herramientas ampliamente usadas y personalizables parael tratamiento de datos a nivel de agregacion y analisis.

Finalmente, la informacion solicitada por el cliente sera entregada de forma homogenea parasus propositos especıficos. Aunque se presentan dos modelo de venta, se considera que elmodelo de Software-as-a-Service es el mas adecuado, no solo desde el punto de vista del flujode ingresos de la empresa, sino tambien desde el lado del cliente y sus procesos de admi-nistracion de la infraestructura tecnologica. Si este no posee una infraestructura adecuada yrapidamente escalable, ası como profesionales con los conocimientos suficientes, una solucioncomo las ofrecidas puede aumentar considerablemente la complejidad de la operacion deldepartamento de TI.

6.2.5 El Cliente

De acuerdo a datos del portal Ubikate de la Alcaldıa Mayor de Bogota [72], la industriafarmaceutica en Colombia esta conformada por empresas nacionales, que poseen un 67% delmercado nacional, y laboratorios o filiales internacionales que abarcan el porcentaje restante.No obstante, estas industrias extranjeras han desarrollado estrategias de produccion y dis-tribucion que les ha permitido llegar a regiones donde la presencia de la industria era mınima,causando una mayor actividad productiva en el paıs.

En Colombia, de acuerdo a [71], existen tres organizaciones gremiales que representan losintereses de las empresas que conforman el sector farmaceutico, como se muestra en la Figura6.2. Estas organizaciones son:

• AFIDRO: Asociacion de Laboratorios Farmaceuticos de Investigacion y Desarrollo.Conformada por las empresas farmaceuticas de investigacion establecidas en Colom-bia (multinacionales).

• ASINFAR: Asociacion de Industrias Farmaceuticas de Colombia. Conformada por lasempresas productoras colombianas.

• ANDI: Asociacion gremial cuyos miembros son tanto laboratorios multinacionales comoproductores nacionales.

53

AFIDROANDI – Cámara

FarmacéuticaASINFAR

Laboratorios

Multinacionales

Laboratorios

Nacionales

Figura 6.2: Organizaciones gremiales del sector Farmaceutico en Colombia. Tomada de [71].

Es de vital importancia tener presente estas organizaciones gremiales, ya que pueden llegar aconvertirse en un canal de comunicacion efectivo hacia los clientes finales. En asuntos de TI,las farmaceuticas nacionales y mulnitacionales pueden tener polıticas diversas con respectoal tratamiento de informacion, ademas de otros aspectos. Tener un acercamiento con estasagremiaciones durante la ejecucion de este plan de negocio puede tener un impacto positivorespecto a conocer cuales son las necesidades de cada empresa farmaceutica en especıfico.

Las actividades realizadas por las farmaceuticas pueden incluir desarrollo, produccion y dis-tribucion de medicamentos, entre otras. Algunos de los laboratorios, diferenciados por ac-tividad y por tipo (nacional o multinacional) se muestran en la Tabla 6.1. Ası mismo, loslaboratorios con mayores ingresos operacionales para el ano 2014 se muestran en la Tabla6.2.

6.2.6 Targets

Como se mostro anteriormente, existe un gran numero de empresas farmaceuticas con altosingresos operacionales y es muy probable que esten dispuestas a pagar por servicios de TIde alto valor agregado que les permitan continuar siendo competitivos. Aun ası, como paracualquier empresa, la experiencia y el reconocimiento son los factores fundamentales que lespermiten penetrar con exito un segmento de mercado en especıfico. En otras palabras, venderalguna de las tres soluciones establecidas a estas grandes empresas en un principio puede noser tan sencillo, ademas partiendo del hecho de que estas mismas aun no se encuentranvalidadas en el mercado.

Con miras a combatir este reto, se plantea que realizar una division de esfuerzos en promociony ventas que permitan alcanzar clientes pequenos y medianos, paralelamente intentando llegara los grandes de la industria farmaceutica. De esta forma, se pueden empezar a generar flujosde ingresos en un tiempo menor, se va obteniendo validacion real de las soluciones sacadasal mercado y, finalmente, la empresa va ganando reconocimiento en la industria.

Como estrategia puntual de la cual ya se habıa hablado durante el Diseno Complementario delModelo de Negocio, se intentara alcanzar el gremio de las farmaceuticas nacionales, el cual in-

54

Tabla 6.1: Algunas empresas del sector farmaceutico en Colombia. Adaptada de [72].

Laboratorio Actividad TipoReckittBenckiser

Produccion y distribucion nacional y regional (Cali) Multinacional

SanofiAventis

Produccion y distribucion nacional y regional (Cali) Multinacional

Janssen-Cilag

Distribucion nacional y regional Multinacional

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NovartisDistribucion de productos relacionados con 5unidades de negocio.

Multinacional

AstraZeneca Distribucion nacional y regional Multinacional

Bayer

Produccion, distribucion nacional y regional,servicios de investigacion para el desarrollode nuevos productos de la region (Cali yBarranquilla).

Multinacional

MerkProduccion de solidos, efervescentes, lıquidos ysemisolidos no esteriles. Ofrece tercerizacion deservicios de produccion (Bogota).

Multinacional

BoehringerIngelheim

Preparacion farmaceutica, manufactura y ventaal por mayor, ademas ofrece procesos tercerizadosde produccion para los mercados de America Latina(Bogota).

Multinacional

Procaps

Se posiciona como el mas grande laboratoriofarmaceutico fabricante de capsulas blandas de gelatinaen Latinoamerica. Tambien brinda servicios de maquilaa laboratorios como Wyeth, Merck, Bago,GlaxoSmithKline y Sanofi-Synthelabo

Nacional

BiogenProduccion y distribucion nacional y regional,tambien produce bajo la modalidad de maquilapara varios paıses de America Latina

Nacional

GrupoAve

Investiga, desarrolla y produce productosfarmaceuticos para el mercado nacional yexporta a America Latina y Asia

Nacional

CaliforniaDesarrollo, fabricacion , importacion, exportaciony venta de productos farmaceuticos

Nacional

La SanteInvestigacion, desarrollo y comercializacion demedicamentos genericos y de marca

Nacional

GenfarFabrica y desarrollo medicamentos y productos deuso humanos y animal, tanto de venta libre comode prescripcion medica

Nacional

La FracolDesarrollo y fabricacion de medicamentos de marcay genericos que abarcan variados grupos terapeuticos

Nacional

EuroEtika Promueve y comercializa productos farmaceuticos Nacional

55

Tabla 6.2: Laboratorios farmaceuticos con mayores ingresos operacionales para el ano 2014en Colombia. Adaptada de [73].

Empresa Ing. Operacionales (millones)Tecnoquimicas $1.281.708Bayer $874.257Roche $685.032Pfizer $644.057Baxter $598.515Lafrancol $531.611Procaps $506.110Novartis $499.007Sanofi Aventis $491.716Abbot $448.473Glaxo Smithline $410.293Merck Sharp & Dhome $381.694Janssen Cilag $285.783Reckitt Benckinser $217.725Biotoscana $193.281Boehringer Ingelheim $192.674La Sante $170.904Legrand $155.947

cluye empresas de diferentes tamanos ası como actividades primarias variadas incluyendo de-sarrollo, manufactura y distribucion, habilitando las tres soluciones para su implementacion.

6.2.7 Claves de Futuro

Las claves del desarrollo del mercado y nuestro crecimiento como empresa reside en:

1. Factores que determinen la competencia en el sector farmaceutico tanto internos comoexternos.

2. La inversion en la innovacion tecnologica en el sector para aumentar los niveles decompetitividad ante otras empresas.

3. El financiamiento industrial del sector para la ampliacion de fabricas, adquisicionde tecnologıa y mejoramiento del saldo exportable nacional.

4. Capacidad de adaptacion a los cambios tecnologicos, en los habitos de los con-sumidores y en los laboratorios para su expansion.

5. Flexibilidad operativa y tecnologica para desarrollar la empresa en un entornoconstante de evolucion.

56

6. Tiempo de reaccion del mercado para asumir de forma masiva los servicios yproductos ofrecidos ası como las nuevas oportunidades que brindan al negocio.

7. Calidad de los productos y servicios ofrecidos, para que las empresas pionerasen implementarlos los validen exitosamente y poder llegar a mas clientes.

6.3 Competitividad

6.3.1 La Competencia

A continuacion se muestra la clasificacion de los grupos de competidores identificados:

• Empresas que ofrecen servicios de consultorıa e implementacion de Big Data y tec-nologıas relacionadas para el sector farmaceutico en el paıs.

• Profesionales, consultores y desarrolladores independientes que intervienen en el mer-cado, a los cuales acceden las empresas del sector para algun tipo de asesorıa en lamateria.

• Empresas en Colombia que tengan un modelo de negocio enfocado al analisis de datose informacion para la optimizacion operacional y la mejora de la competitividad de susclientes.

Durante el Modelo de Negocio Dirigido a Datos se habıa hablado de los inhibidores quepueden afectar la penetracion en el mercado. Estos inhibidores son los mismos a los quela competencia se enfrenta actualmente. Complementariamente, tanto la empresa como lacompetencia pueden tener problemas que impactan directamente en las ventas debido a:

1. El desconocimiento de las nuevas tecnologıas y su aprovechamiento como una ventajade competitiva.

2. La desconfianza de los clientes para tercerizar actividades claves para el negocio comolo son el analisis de la informacion.

3. La incomprension de nuevos modelos para la prediccion del comportamiento del mer-cado, la competencia, optimizacion operacional, entre otros.

6.3.2 Principales Competidores

En Colombia existen varias empresas que prestan servicios de consultorıa e implementacionde Big data e Inteligencia de Negocios, pero no se logro identificar un competidor el cual

57

estuviera especializado en ofrecer productos y servicios de este tipo a empresas del sectorfarmaceutico y de ciencias de vida en general. Se espera, como ventaja competitiva, ser unaempresa 100% enfocada en este segmento de mercado.

Se tomaron como competidores directos aquellos que tienen una fuerte presencia en el mer-cado en ofrecer soluciones de Big Data e Inteligencia de negocios, como se muestra a conti-nuacion. Se debe tener en cuenta que son empresas de gran trayectoria a nivel mundial.

1. SAS Colombia: Ofrece analisis a empresas que manejan altos volumenes de datos yextrae informacion esencial para facilitar el proceso de toma de decisiones, utilizandomodelos predictivos y descriptivos, pronosticos, simulacion y optimizacion. Como datoadicional, SAS puso en marcha junto con la Universidad Javeriana un diplomado encientıfico de datos [27].

2. Teradata: Es una multinacional con sede en Colombia. Se centran en unificar yanalizar grandes cantidades de datos, especialmente datos cientıficos y de marketing.Su producto mas significativo en el campo es Aster Data [74].

3. IBM: Es una empresa que tiene herramientas de ultima tecnologıa en Big Data &Analytics como Watson, la cual permite a las empresas procesar grandes volumenes dedatos y convertir esa informacion en conocimiento para la toma de decisiones en tiemporeal y ası obtener mejores resultados de negocio [24].

4. SAP: Es una multinacional que hoy en dıa es la mas importante en lo que se conocecomo Enterprise Mobile Software, soluciones analıticas y aplicaciones. Es la mas grandeen soluciones Cloud ası como la de mayor crecimiento en base de datos. Su productomas significativo en Big Data es Hana [75].

5. Stefanini: Es una multinacional de mucha trayectoria en desarrollo de software, peroactualmente ofrece una herramienta llamada DataStorm, descrita como la nueva gene-racion de data analytics, capaz de analizar resultados de una forma eficiente y conmejoras especificas en tres vertientes principales: velocidad de analisis, calidad de lainformacion y aplicacion comercial [76].

6.3.3 Analisis de la Competencia

En las Tablas 6.3 y 6.4 se muestran los puntos fuertes debiles de las empresas consideradascomo la competencia directa.

6.3.4 Competitividad: Analisis

En las Tablas 6.5 y 6.6 se realiza una proyeccion de como se aprovecharan los puntos debilesde la competencia, ası como la forma en la que se hara frente a las fortalezas de la misma.

58

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62

6.3.5 Fuerzas de Porter

Con base en lo establecido hasta el momento, se realizo un analisis de competitividad comple-mentario basado en el framework de las cinco fuerzas de Michael Porter [79], como se muestraen la Figura 6.3. Mientras que se presenta un nivel de competitividad alto con los actualescompetidores directos, los cuales todos son multinacionales de gran trayectoria, se debe teneren cuenta la posibilidad existente de la aparicion de nuevos competidores a mediano plazo loscuales, pueden intentar penetrar el mercado con sus propios productos o servicios enfocadosal sector farmaceutico, o que tambien podrıan buscar sustituir algunas de las soluciones yapresentes con otras genericas adaptadas a esta industria especıfica, principalmente en lasareas de manufactura y marketing de medicamentos.

Esta empresa puede entrar a competir en el mercado a partir de las estrategias de enfoquey precio, debido a que regularmente, durante el momento en el que un cliente tiene variasopciones de soluciones a escoger, tratara de buscar la que mejor relacion costo-beneficio legenere, aun cuando esto pueda implicar tener menos expectativas de la solucion a contratar.

6.4 Plan de Marketing

6.4.1 DOFA

En la Tabla 6.7 se muestran las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades identifi-cadas para la empresa.

6.4.2 Polıtica de Productos y Servicios

Los productos y servicios que se ofreceran a los clientes del sector farmaceutico estan basadosprincipalmente en integracion de software soportado sobre infraestructura altamente escalabley son el resultado de una fase previa de desarrollo. Como ya se ha mencionado en la propuestade valor, la oferta esta conformada por:

1. Web Services para el descubrimiento y desarrollo de medicamentos: En modelo de ventaSaaS y Licenciamiento perpetuo,

2. Web Services para la manufactura de medicamentos: En modelo de venta SaaS yLicenciamiento perpetuo, y

3. Web Services para el marketing de medicamentos: En el modelo de venta SaaS.

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Tabla 6.7: DOFA. Fuente: Elaboracion propia.

Debilidades Fortalezas- La experiencia en areas clave para elnegocio como marketing es muy limitada- El flujo de ingresos proyectado es nulomientras el desarrollo de los productos seencuentre finalizado y se tengan losprimeros clientes. La empresa debe estaren la capacidad de sobrevivir con el capitalinicial de inversion- Por lo general, los clientes prefierenproveedores con experiencia y alcanzarlapuede tomar un tiempo considerable

- Los promotores de la idea cuentan conrelevante experiencia en areas comodesarrollo de software y algoritmos deanalıtica- Los costos de desarrollo del productoy servicio, ası como los operativos anivel de TI, pueden resultar relativamenteeconomicos al hacer uso de nubes publicascomo Amazon Web Services y no incurriren la adquisicion de infraestructura propia

Amenazas Oportunidaes

- La competencia ofrece productos yservicios de amplia gama y que han tenidouna importante penetracion en el mercado- Las farmaceuticas multinacionales puedentener polıticas de TI que les impidanadoptar tecnologıas no contempladas por sucasa matriz

- El sector farmaceutico en Colombia seencuentra en constante fortalecimiento- Los productos y servicios pueden tenerproyeccion internacional con relativafacilidad- Dos de las tres soluciones pueden serfacilmente adaptadas para alcanzarnuevos mercados- En Colombia no existe ningun competidortotalmente enfocado en proveer solucionesde Big Data a empresas farmaceuticas

Un aspecto importante a tener en cuenta es que la empresa contara con un area de R&Dla cual tendra la responsabilidad de hacer mejoras sobre las soluciones continuamente ydesarrollar nuevos modulos los cuales deberan ser adquiridos por separado. En el modelode venta SaaS, cada que salga al mercado una nueva version de alguna solucion, esta estaradisponible para el cliente sin que este deba incurrir en gastos adicionales. Para el modelo deventa de Licenciamiento Perpetuo, el cliente adquiere una version especıfica del software porunica vez, por lo que si requiere hacer la migracion a una version superior requerira cancelarel valor total de la nueva licencia. Adicionalmente, las soluciones estaran en la capacidad desoportar migraciones entre versiones ası como hacer cambios en el modelo de venta sin quese vea afectada la informacion u operacion del cliente.

Otro elemento importante dentro es la garantıa y satisfaccion del cliente. En el momentoen el que es adquirida una solucion en cualquiera de las dos modalidades, es un compromisode la empresa que el cliente se encuentre a conformidad respecto al cumplimiento de suspolıticas de calidad y de cumplimiento. Esto hara parte del servicio de post-venta y cumpleun papel fundamental dentro de la polıtica comercial.

El servicio de post-venta se complementa con el monitoreo constante de la infraestructura quesoporta la solucion, bajo el modelo de venta SaaS, y el soporte 24/7 mientras este contratado

65

el servicio o por tiempo limitado, bajo el modelo de venta de Licenciamiento Perpetuo.

6.4.3 Polıtica de Precios

Para el primer ano, se establecieron unos rangos de precios para los productos y serviciosrelativamente bajos con el fin de penetrar el mercado. De acuerdo al analisis financieroestablecido mas adelante, estos precios, aun con estas caracterısticas, garantizan una utilidadoperacional adecuada en tanto se venda el volumen previsto. La Tabla 6.8 muestra los rangosde precios para el primer ano.

Producto / ServicioRango de Precios (Primer Año)

Mínimo Máximo

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S.W. Descubrimiento y Desarrollo (Licencia) $10.000.000,00

S.W. Manufactura de Medicamentos (SaaS) $500.000,00 $550.000,00

S.W. Manufactura de Medicamentos (Licencia) $5.000.000,00

S.W Marketing de Medicamentos (SaaS) $400.000,00 $440.000,00

Tabla 6.8: Rangos de precios para cada uno de los productos y servicios de la oferta. Fuente:Elaboracion propia.

A peticion del cliente, cada venta estara complementada con un servicio previo de consultorıamediante el cual se evaluara la factibilidad de la solucion. Cualquier actividad adicional dedespliegue en el centro de datos del cliente o de integracion con su sistema de informacionsera responsabilidad del cliente o, en su defecto, se ofrecera como servicio complementario.Finalmente, en el modelo de venta de licenciamiento perpetuo, la extencion del soporte esun servicio adicional a adquirir por parte del cliente.

6.4.4 Polıtica de Servicios y Atencion al Cliente

La excelencia en relacion con los clientes y la fidelizacion de los mismos seran algunos de lospilares para lograr el exito en la empresa y diferenciarnos de los competidores. A continuacion,se nombran los fundamentos sobre los que se sustentara la polıtica de servicio y atencion alcliente:

1. Satisfaccion del cliente: Para evaluar y mejorar la satisfaccion del cliente, se tendranen cuenta parametros como captacion de la expectativa por parte del cliente del servicioque se esta ofreciendo durante la etapa de pre-venta, personalizacion en la atencion,

66

Contacto Inicial

• Presentación frente al cliente

• Detección de las oportunidades que se pueden satisfacer

Pre-Venta

• Ofrecimiento de la mejor solución en relación al costo-beneficio

• Captación de la expectativa del cliente

Ejecución

• Personalización en el servicio de consultoría

• Cumplimiento de los tiempos y alcances establecidos

Post-Venta

• Fiabilidad del producto o servicio vendido

• Cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicio del soporte

Figura 6.4: Polıtica de satisfaccion del cliente. Fuente: Elaboracion propia.

fiabilidad de la solucion entregada durante la post-venta, y el cumplimiento de losacuerdos de niveles de servicio durante el soporte. Mas ampliamente la polıtica desatisfaccion del cliente se muestra en la Figura 6.4

2. Fidelizacion de cliente: Otro factor esencial considerado para el exito de la empresaes consiste en la renovacion de los contratos de servicio con los clientes (recurrencia).Por esta razon, se establecio un programa de fidelizacion basado en los siguientes ele-mentos:

• Incentivos: Descuentos por ampliacion de los servicios y establecimiento de con-tratos superiores a un ano.

• Clientes preferentes: En funcion de la recurrencia y cuantıa del contrato, un clientepuede obtener diferenciales a nivel de servicio y atencion personalizada.

6.4.5 Polıtica de Descuentos

Como ya se menciono previamente, la polıtica de descuentos esta fuertemente relacionadacon la generacion de incentivos frente a clientes que amplıan la cantidad o el tiempo de losservicios. Adicionalmente, cuando se existe una relacion inversa entre el flujo de ingresos y lacantidad de clientes con los cuales se han adquirido o se estan buscando adquirir compromisos(prestacion de servicios) puede tener una reduccion en los costos operacionales de la empresa.

67

Aquellos clientes que contraten servicios a un tiempo superior a un ano, son los que tendranprioridad en la generacion de descuentos aplicables sobre la cuota por pagar cada periodotiempo inicialmente establecido.

6.4.6 Estrategia de Comunicacion

La empresa se posicionara en torno a los siguientes principios estrategicos:

1. Reconocimiento en el mercado: Destinado a dar a conocer la companıa como pio-nera en la inclusion del Big Data en el sector farmaceutico Colombiano. Este principiose ira diluyendo en el tiempo a medida que el mercado evolucione.

2. Compromiso de calidad: A pesar de ser una empresa joven, los productos y serviciosdeben estar garantizados ante los clientes, a partir de un equipo de trabajo compro-metido y con alta experiencia.

3. Especializacion: La empresa se diferenciara de los competidores por tener personalespecializado tanto a nivel tecnico como en el negocio del cliente, y capaz de captaroportunidades y resolver retos.

4. Tecnologıa de punta: Se dispondra ultima tecnologıa para ofrecer el mejor rendimientoy funcionalidad a los clientes.

6.4.7 Estrategia de Penetracion en el Mercado

Durante el primer ano, se realizara un esfuerzo importante en alcanzar clientes a traves dela venta directa y ası ganar un posicionamiento en el mercado. Para lograr este objetivo, secontemplan las siguientes estrategias:

1. Llegar a empresas medianas y pequenas que tengan una debil inclusion de las TIC’spara llevar a cabo sus procesos de negocio. Se requiere que estas empresas entiendancomo es posible aumentar la competitividad mediante las soluciones ofrecidas.

2. Llegar a empresas con un grado de madurez alto y que no esten satisfechas con lassoluciones de TI que actualmente implementan.

3. Dar a conocer la empresa y su portafolio en las agremiaciones que representan lasdiferentes empresas del sector.

Para etapas posteriores, se contempla la estrategia de telemercadeo de forma mas permanentepara alcanzar un mayor numero de clientes potenciales.

68

6.4.8 Publicidad y Promocion

En este aspecto, se tendran en cuenta tres lıneas de trabajo:

1. Marketing directo con los clientes potenciales.

2. Desarrollo de una web corporativa apoyada con redes sociales.

3. Campanas con Google Ad Words que permitan dar a conocer la empresa mediante elmotor de busqueda.

6.5 Plan de Ventas

6.5.1 Estrategia de Ventas

A continuacion se nombran los tres pilares establecidos que regiran la estrategia de ventasde empresa:

1. Inclusion en el mercado: Para los primeros meses, la prioridad de la empresa,ademas de desarrollar los productos y servicios, es obtener contactos del sector clientey concretar reuniones que permitan detectar de una forma mas cercana las necesidadesque tienen los clientes potenciales y dar a conocer el portafolio de productos y servicios.Con el fin de disminuir los costos de operacion, inicialmente esta actividad sera llevadaa cabo por los promotores/socios de la empresa. Para fases posteriores, se requeriraaumentar la fuerza de ventas con ayuda de personal especializado en el area.

2. Captacion de nuevos clientes: Para captar nuevos clientes, se desarrollara un mo-delo estandar de presentacion del portafolio, el cual tendra como objetivo, en primerainstancia, lograr que el nuevo cliente pueda observar un demo de las soluciones queconsidere de utilidad para su operacion. En segundo lugar, dar a conocer como lassoluciones pueden integrarse con el sistema actual de la empresa y, finalmente, losmodelos de venta y estructura de precios actuales.

3. Fidelizacion de los clientes: La estrategia para lograr fidelizar los clientes consisteen mantener una comunicacion constante durante la post-venta y establecer descuentospor volumen de productos o servicios adquiridos. Se realizaran esfuerzos de fidelizaciony soporte mayores sobre aquellos quienes adquieran las soluciones en el modelo de ventaSaaS.

69

6.5.2 Plan de Ventas Anual

El plan de ventas anual se establecio a partir del momento en el que los productos o serviciosdesarrollados se encuentren en la capacidad de salir al mercado. El tiempo estimado pararealizar el desarrollo es de 6 meses.

Para realizar la proyeccion de ventas del primer ano, se tienen en cuenta por separado laslıneas de productos y servicios que se presentaron en el modelo de negocio. Debido a quese propusieron las soluciones de desarrollo y descubrimiento, manufactura y marketing demedicamentos por separado, y que las dos primeras se ofrecen en los modelos de venta delicenciamiento perpetuo y Software-as-a-Service (la tercera solo se ofrece como SaaS), serealizaron cinco proyecciones para el primer ano de venta las cuales suman una venta totalneta de COP$27’208.000, como se muestra en la Tabla 6.9.

6.5.3 Estimacion de Ventas

La presente seccion se encuentra dividida en dos partes: En la primera se encuentran laspremisas donde se dan a conocer los ratios que afectan directamente los ingresos por ventas,y en la segunda se encuentra la estimacion de ventas para los proximos cinco anos, la cualinicia con el acumulado de ventas del primer ano establecido previamente.

1. Premisas

Ratio promedio de venta a nuevos contactos con empresas del sector farmaceutico:20%. Lo que significa que se estima que por cada cinco presentaciones se concretarala adquisicion de un nuevo producto o servicio.

Ratio de renovacion del servicio (con costo mensual) de publicidad y marketing demedicamentos: 50%. Para los servicios de manufactura y de descubrimiento ydesarrollo de medicamentos se estima una ratio de renovacion menor: 30%. Fi-nalmente, la renovacion de las licencias, al ser mas costosas y a perpetuidad, seestima un ratio de renovacion del 20%.

Ratios de ampliacion de los productos y servicios entre 10% y 20%, que implica laampliacion de las soluciones adquiridas por el cliente de acuerdo a sus necesidades.

Importe medio por venta (anual) efectiva del 23%.

2. Estimacion de ventas para los proximos cinco anos: A partir de las premisasanteriores, se estima un crecimiento en las ventas del 30% anual para los proximos cincoanos, como se muestra en la Figura 6.5.

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$450.000,00

2016 2017 2018 2019 2020

Año Valor

2016 $139.317,00

2017 $181.112,10

2018 $235.445,73

2019 $306.079,45

2020 $397.903,28

Figura 6.5: Estimacion de ventas a cinco anos. Valores monetarios definidos en miles depesos. Fuente: Elaboracion propia.

6.6 Organizacion y Recursos Humanos

6.6.1 Direccion de la Empresa

Por ley, la Asamblea General de Accionistas estara constituida por los miembros fundadoresde la empresa. El Gerente General, quien a su vez ejercera como Representante Legal, seraelegido en una reunion previa a la constitucion de la empresa ante a la Camara de Comerciode Bogota.

6.6.2 Personas Clave del Proyecto

Inicialmente, no se requeriran de perfiles adicionales mientras la empresa comienza a generaringresos, por lo que durante ese tiempo las actividades de desarrollo de productos y servicios,marketing, entre otras, estaran a cargo de los miembros fundadores. En un termino seis mesesaproximadamente, se proyecta que sera necesario contar con al menos un profesional respon-sable del desarrollo de software el cual soportara los productos y servicios que conformaran laoferta (Perfil #1). Adicionalmente, se espera que en un ano se requiera un profesional espe-cializados en ventas quien apoye la labor de alcanzar nuevos clientes y aumentar la presenciade la empresa en los actuales (Perfil #2).

72

Asamblea General

Gerente General

Finanzas y Contabilidad

Administración y RRHH

Marketing y Ventas

ProyectosR&D

Figura 6.6: Organigrama de la empresa. Fuente: Elaboracion propia.

Perfil #1: Ingeniero de sistemas con al menos un ano de experiencia en analisis de requeri-mientos y desarrollo de software. Es indispensable que cuente con conocimientos basicoso este interesado en aprender sobre: Business Intelligence, Data Analytics, bases dedatos no relacionales, Cloud Computing, entre otros. Adicionalmente, debe contar conhabilidades para el trabajo autonomo, en equipo y por objetivos.

Perfil #2: Ingeniero de pre-venta con al menos un ano de experiencia en el cargo. Serequiere que halla trabajado en venta de soluciones de software, Business Intelligence oCloud Compunting. Es un valor agregado que tenga conocimientos basicos en gestionde proyectos y servicio post-venta.

6.6.3 Organizacion Funcional de la Empresa

Independientemente de lo especificado en las dos secciones anteriores con respecto a la can-tidad de personas que haran parte del proyecto en sus etapas tempranas, se ha propuestouna estructura funcional, como se muestra en la Figura 6.6, la cual habilite a la DireccionGeneral para un control mas preciso de las diferentes actividades que se llevaran a cabo paraalcanzar los objetivos planteados.

Mas especıficamente, cada organismo dentro de la estructura estara encargado de:

1. Asamblea General: Es la encargada de definir los objetivos, estrategias y demaslineamientos que seguira la empresa en un periodo determinado.

2. Gerente General: A partir de lo establecido por la asamblea general, sera el encargadode asignar los recursos (fısicos, financieros, humanos y tecnologicos) necesarios paralograr los objetivos. Tambien es el encargado de realizar el respectivo seguimiento delos mismos.

73

Tabla 6.10: Rangos salariales dependiendo del perfil y la experiencia. Fuente: Elaboracionpropia.

Nivel de Estudios Experiencia (meses) Rango Salarial (COP)Estudiante de Ingenierıa 0 - 12 $700.000 - $1’000.000Estudiante de Ingenierıa Mas de 12 $1’000.000 - $2’200.000Ingeniero de Sistemas o Afines 0 - 12 $1’500.000 - $2’000.000Ingeniero de Sistemas o Afines 12 - 36 $2’000.000 - $3’500.000Ingeniero de Sistemas o Afines Mas de 36 Mas de $3’500.000

3. R&D: Es el organismo directamente encargado de desarrollar nuevos productos y servi-cios, ası como de realizar mejoras continuas sobre los actuales. La vigilancia tecnologicatambien esta dentro de sus responsabilidades.

4. Proyectos: Al vender un producto o un servicio a un cliente, esta area es la encargadade realizar toda la ejecucion necesaria en terminos tecnicos para entregar al cliente loadquirido.

5. Marketing y Ventas: Sus actividades se pueden agrupar en: Difusion de la empresaası como de los productos y servicios ofrecidos, y brindar servicios tanto de pre-ventacomo de post-venta con clientes actuales y potenciales.

6. Administracion y de Recursos Humanos: Es el organismo responsable de manejartoda la documentacion que genera la empresa durante su operacion diaria, incluyendola contractual y legal, ası como tambien es el encargado de gestionar los procesosrelacionados con la seleccion, contratacion y formacion del personal.

7. Finanzas y Contabilidad: Se encarga de la administracion y control de los recursosfinancieros que la empresa requiere para su operacion. Debe estar en la capacidad deproporcionar los estados financieros de la empresa, ası como de determinar proyeccionesfuturas y evaluar posibilidades de endeudamiento o financiacion.

6.6.4 Condiciones de Trabajo y Remunerativas

Para el primer ano, la polıtica de incorporacion de nuevo personal sera solo bajo requerimientoespecıfico de proyecto adquirido con el cliente, a excepcion del profesional requerido paraapoyar las actividades de desarrollo de productos y servicios (Personas Clave del Proyecto -Perfil #1).

La Tabla 6.10 muestra algunos de los rangos de salariales establecidos. Para los profesionalesde pre-venta, aparte del salario basico se pagara una comision equivalente al 15% del valortotal del contrato logrado.

74

2 2 3 4 42

4

8

15

25

2

2

5

5

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0

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1 2 3 4 5

Dirección Personal Fijo Personal Eventual

Figura 6.7: Personal previsto para los primeros cinco anos. Fuente: Elaboracion propia.

6.6.5 Prevision de Recursos Humanos

Se realizo una estimacion del personal requerido dentro dentro de los primeros cinco anosdiferenciado entre directivo, personal fijo y eventual, como se muestra en la Figura 6.7.

6.7 Aspectos Legales y Societarios

6.7.1 La Sociedad y Sede Social/Operativa

De acuerdo a la ley 1258 de 2008 [80], la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) es eltipo de sociedad mas apropiado para aquellas empresas que cuentan con capital limitadoy que a su vez puede tener desde un miembro fundador. Otro aspecto importante de estetipo de sociedad es que los accionistas no son responsables por las obligaciones laborales,tributarias o de cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad. Para su constitucionante la Camara de Comercio de Bogota, el documento de constitucion requiere de expresaral menos:

1. Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas

2. Razon social o denominacion de la sociedad, seguida de las palabras ”sociedad poracciones simplificada”, o de las letras S.A.S.

75

3. Domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan enel mismo acto de constitucion

4. El termino de duracion, si este no es indefinido. Por defecto, se entendera que lasociedad se ha constituido a termino indefinido

5. Una enunciacion clara y completa de las actividades principales, a menos que se expreseque la sociedad podra realizar cualquier actividad comercial o civil, lıcita. Si nada seexpresa en el acto de constitucion, se entendera que la sociedad podra realizar cualquieractividad lıcita

6. El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, numero y valor nominal de las accionesrepresentativas del capital y la forma y terminos en que estas deberan pagarse

7. La forma de administracion y el nombre, documento de identidad y facultades de susadministradores. En todo caso, debera designarse cuando menos un representante legal

Durante el primer ano, no se incurriran en gastos relacionados con la sede operativa. Antela Camara de Comercio de Bogota, el domicilio principal de la empresa correspondera alpersonal de alguno de los miembros fundadores. Desde allı se realizaran todas las actividadesrequeridas para el funcionamiento de esta.

6.7.2 Licencias y Derechos

Al cumplir un rol de integracion, la oferta de la empresa esta construida a base de softwareprivativo o libre. Para el caso en el que se haga uso de software privativo en el desarrollo delas soluciones o de fuentes de informacion para alimentarlas que no se encuentren disponiblesgratuitamente, los costos asociados de licenciamiento y uso bajo demanda, por ejemplo, debenser considerados dentro del presupuesto de la empresa.

Adicionalmente, las soluciones lanzadas al mercado deberan contar con su respectivo registrode derechos de autor y propiedad intelectual ante la autoridad competente, el cual permitadistribuirlas bajo alguno de los dos modelos de venta: Software-as-a-Service o Licenciamientoperpetuo.

6.7.3 Obligaciones Legales

Salvo el cumplimiento de la legislacion vigente respecto a cuestiones societarias y laborales,la empresa no tiene obligaciones especiales. Para efectos tributarios, la sociedad por accionessimplificada se regira por las reglas aplicables a las sociedades anonimas [80]. Algunas de lasobligaciones son [81]:

• Obligaciones societarias:

76

– Celebracion de la asamblea ordinaria de accionistas los primeros tres meses delano

– Deposito de los estados financieros en la Camara de Comercio dentro del messiguiente a la fecha de celebracion de la asamblea ordinaria de accionistas

– Renovacion de la matricula mercantil dentro de los tres primeros meses del ano

• Obligaciones tributarias:

– Declaracion y pago del impuesto sobre la renta

– Declaracion y pago del impuesto CREE

– Declaracion y pago del impuesto de ganancia ocasional

– Declaracion y pago de la cuota septima y octava del impuesto al patrimonio

– Presentar las declaraciones bimestrales, cuatrimestrales o anuales, segun corres-ponda, del IVA, las declaraciones bimestrales del impuesto al consumo, y lasdeclaraciones mensuales de retencion en la fuente

– Presentacion y pago del Impuesto de Industria y Comercio

– Presentacion y pago del impuesto predial unificado

– Presentacion y pago de las retenciones en la fuente por concepto de impuesto sobrela renta, IVA e impuesto al consumo

– Presentar la informacion en medios magneticos si se esta obligado a ello

6.8 Analisis de Riesgos

Con base en todo lo mencionado hasta este punto, se definieron algunos riesgos que puedellegar a tener la empresa una vez sea lanzada. El objetivo es clasificar cada uno de los riesgosde acuerdo a la Figura 6.8, con el fin de detectar cuales deben evitarse y cuales se puedenasumir.

En la Tabla 6.11 se muestran cada uno de los riesgos identificados hasta el momento consu respectiva clasificacion dada empıricamente y estrategia de mitigacion pertinente. Cadauno de estos riesgos, al menos los evitables (B, C, F), requieren de un monitoreo constantedebido a que su materializacion puede llegar a afectar considerablemente el funcionamientodel negocio.

77

Imp

act

o

Crítico A B C

Moderado D E F

Insignificante G H I

Improbable Probable Inminente

Probabilidad

Figura 6.8: Clasificacion de los riesgos de acuerdo a probabilidad e impacto. Fuente: Elabo-racion propia.

Tabla 6.11: Riesgos identificados, clasificacion y estrategia de mitigacion. Version preliminar.Fuente: Elaboracion propia.

# Riesgo Clasif. Estrategia de Mitigacion

1Factibilidad tecnologica de losproductos o servicios a desarrollar

BDesarrollo temprano de unprototipo funcional

2Dificultad de desplegar la solucionen un ambiente de produccion(modelo de venta SaaS)

E

Se debe aclarar al cliente que eldespliegue sobre centros de datosnacionales incrementaraconsiderablemente los costos delproyecto

3

Aceptacion de la oferta por partedel cliente debido a precio, canalde distribucion, productossustitutos, aversion al cambio,entre otros

B

Se deben lanzar prototiposfuncionales periodicamente loscuales permitan validarconstantemente las solucionesfrente al mercado

4

Modelo de negocio rentable conrespecto al volumen de ventas,escalabilidad del negocio,estructura de costo, reaccion de lacompetencia, entre otros

C

Al plantear una propuesta de valoramplia, se espera mitigar este riesgo.Ofrecer multiples solucionespermitira una respuesta mas agilfrente a fracasos tempranos

5Deficiencia en areas relevantespara la empresa diferentes a latecnologica (p.e. Recursos humanos)

HDependiendo de los ingresos,algunas procesos administrativos sepueden subcontratar bajo demanda

78

6.9 Analisis Financiero

6.9.1 Plan de Establecimiento

A continuacion se nombran los pasos que se van a seguir para llevar a cabo el plan deestablecimiento. En la Figura 6.9 se presenta el cronograma correspondiente.

1. Desarrollo y pruebas de los productos/servicios: Se iniciara con el desarrollode la solucion de Web Services para el Desarrollo y Descubrimiento de Medicamentosdebido a que es la primera que se lanzara al mercado. Se preve un tiempo de desarrollode seis meses aproximadamente y un periodo de pruebas de un mes adicional. Lasactividades de desarrollo y pruebas seran llevadas a cabo por los miembros fundadores.Para el diseno de las interfaces de usuario posiblemente se requiera contar con unprofesional especializado.

2. Desarrollo de la pagina web de la empresa: Se contempla su desarrollo dentrodel plan de establecimiento debido a que sera el medio de comunicacion principal endonde se dara a conocer el portafolio de productos y servicios. Se preve un tiempo dedesarrollo de 2 mes aproximadamente. Este desarrollo sera realizado por los miembrosfundadores.

3. Seleccion y formacion del personal inicial: La seleccion de personal sera respon-sabilidad de los miembros fundadores y se ejecutara cuando se empiecen a generaringresos por ventas. Inicialmente, el personal sera contratado por prestacion de ser-vicios y recibira un curso de formacion de diversa intensidad dependiendo de rol enla empresa. El personal inicial contratado participara en actividades de venta de lassoluciones. A medida de que crezca el numero de clientes, se haran contrataciones paraparticipar en actividades de desarrollo.

4. Inversiones: Con el aporte inicial de los socios, se realizara una inversion en un CTDmientras se lanzan los productos y servicios al mercado (aproximadamente de 6 meses).

PLAN DE ESTABLECIMIENTO – Resumen

CONCEPTO DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO

Desarrollo productos/servicios

Pruebas productos/servicios

Desarrollo de la página web

Selección de personal

Inicio de actividades

Fase de lanzamiento

Figura 6.9: Cronograma para el plan de establecimiento. Fuente: Elaboracion propia.

79

6.9.2 Plan de Lanzamiento

El lanzamiento oficial de la empresa se llevara a cabo con la salida a produccion de la paginaweb (septimo mes aproximadamente), actividad que estara complementada por la campanaen Google Ad Words que propiciara el aumento del trafico en la pagina web. Por la mismafecha, se estara finalizando el desarrollo de la solucion de Descubrimiento y Desarrollo deMedicamentos, con la cual se iniciaran las actividades formales de penetracion en el mercado.

6.9.3 Presupuesto de Establecimiento

En la Tabla 6.12 se encuentran los costos y gastos que se preven para iniciar la operacionde la empresa. Estos se encuentran divididos en gastos amortizables, los cuales afectan elexcedente empresarial durante varios ejercicios, no amortizable, e inmovilizado financiero, loscuales hacen referencia a gastos que se realizaran con terceros, como lo son el deposito paraalquiler de hosting y servidores, honorarios del contador e impuestos para el primer mes deventas.

6.9.4 Analisis de Punto de Equilibrio

En la Figura 6.10 se presenta un consolidado de los diferentes costos de produccion y de nat-uraleza fija en relacion con el volumen de ventas necesario para lograr el punto de equilibrio,el cual se encuentra alrededor de COP$8.000.000, despues de casi seis meses de operacionposteriores a la salida al mercado de los productos y servicios.

6.9.5 Balance General

En el balance general proyectado a 5 anos, mostrado en la Tabla 6.13, se analizaron funda-mentalmente dos indicadores: la razon de liquidez y el nivel de endeudamiento de la empresa.

1. Razon de liquidez: Este indicador da a conocer la capacidad de pago de la empresaa corto plazo. Entre ”mas lıquido” sea el activo corriente, mas significativo es suresultado. El activo corriente de la empresa esta compuesto por el disponible, que esel valor que se tiene en bancos o en caja general, los deudores o la cartera que tiene laempresa, y las inversiones.

En cada ano, el activo corriente supera al pasivo corriente. Realizando la razon cir-culante (Activo Corriente / Pasivo Corriente), se encuentran los siguientes resultados:ano 1 → 0.58, ano 2 → 1.27, ano 3 → 1.88, ano 4 → 2.17, ano 5 → 2.1. A modo deejemplo, para el tercer ano, por cada peso que se adeuda en el corto plazo se tendran1.88 pesos como respaldo para ese endeudamiento.

80

Concepto Valor Observaciones

Gastos Amortizables $1.100,00

Notaria $100,00 Recolección Documentos

Asesorías $200,00 Asesorías Varias

Legalizaciones $250,00 Cámara de comercio, DIAN

Impuestos y varios $50,00 Registro de empresa

Diseño de Marca y Patentes $500,00 Servicios de diseño y publicidad

Gastos no Amortizables $2.100,00

Salarios $1.400,00

Producción/Servicio $300,00 Gastos externos desarrollo

Marketing/Ventas $100,00 Portafolio de producto

Generales y Administración $300,00 Papelería, Transporte

Inmovilizado Financiero $730,00

Depósitos Alquileres $300,00 Hosting servidores

Finanzas $250,00 Honorarios Contador

Impuestos $180,00

Teniendo en cuenta el primer mes

de ventas

Total gastos establecimiento $3.930,00

Tabla 6.12: Presupuesto de establecimiento de la empresa. Valores monetarios definidos enmiles de pesos. Fuente: Elaboracion propia.

81

$-

$2.000,00

$4.000,00

$6.000,00

$8.000,00

$10.000,00

$12.000,00

$14.000,00

2 4 8 15

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES INGRESOS

Figura 6.10: Punto de equilibrio de la empresa despues de la salida al mercado de los pro-ductos y servicios. Fuente: Elaboracion propia.

82

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Activo

Activo Corriente

Disponible $16.571 $37.407 $94.722 $92.926 $107.154

Deudores $9.980 $42.118 $61.650 $66.823 $86.432

Diferidos $0 $10.000 $20.000 $25.000 $38.000

Total Activo Corriente $26.551 $89.525 $176.372 $184.749 $231.586

Activo No Corriente

Propiedad Planta y Equipo $12.360 $15.320 $19.640 $28.380 $31.871

Depreciación Acumulada -$2.472 -$5.536 -$9.464 -$15.140 -$21.514

Total Activo No Corriente $9.888 $9.784 $10.176 $13.240 $10.357

Total Activo $36.439 $99.309 $186.548 $197.989 $241.943

Pasivo y Patrimonio

Pasivo Corriente

Cuentas por pagar $39.359 $46.380 $64.278 $48.320 $64.280

Obligaciones laborales $5.780 $23.360 $28.310 $35.270 $42.780

Otros pasivos $329 $570 $1.260 $1.574 $3.420

Total Pasivo Corriente $45.468 $70.310 $93.848 $85.164 $110.480

Patrimonio

Capital Social $8.000 $12.000 $16.000 $20.000 $24.000

Reserva Legal $350 $420 $530 $870 $1.350

Utilidad Retenida $0 -$17.379 $33.958 $42.212 $49.743

Resultado del Ejercicio -$17.379 $33.958 $42.212 $49.743 $56.369

Total Patrimonio -$9.029 $28.999 $92.700 $112.825 $131.463

Total Pasivo y Patrimonio $36.439 $99.309 $186.548 $197.989 $241.943

Tabla 6.13: Balance general de la empresa, proyeccion a cinco anos. Valores monetariosdefinidos en miles de pesos. Fuente: Elaboracion propia.

83

2. Nivel de endeudamiento: Teniendo en cuenta la discriminacion del pasivo total,la empresa puede tener un endeudamiento alto, siempre y cuando la mayor parte deeste sea a largo plazo. De esta forma, la empresa no tendra las dificultades que ha desuponer un indicador alto.

Para el primer ano, debido a que el nivel de endeudamiento sobre los activos totaleses del 125%, una de las fuentes de financiacion para iniciar el proyecto es un prestamoa corto plazo. Sin embargo, se proyecta una disminucion de este porcentaje para lossiguientes anos reduciendolo a menos del 50% a partir del cuarto ano y haciendolocontrolable.

6.9.6 Estado de Resultados PYG

6.9.6.1 Estado de Resultados (Primer ano)

En los estados de resultados proyectados para el primer ano, Tablas 6.14 y 6.15, se evidencianperdidas acumuladas por COP$17.379.000, debido a que hasta el sexto mes se proyectan lasprimeras ventas.

6.9.6.2 Estado de Resultados (Proyeccion a 5 anos)

En el estado de resultados proyectado a 5 anos, Tabla 6.16, se proyecta que durante el primerano habra una perdida del 38% debido a que no habra ventas durante los primeros seis meses.El margen de costos se mantiene a partir del segundo ano y oscila entre el 62% y el 65%.En el segundo ano habra una utilidad de COP$33.958.000, recuperando el valor total de lainversion inicial.

6.9.7 Flujo de Caja

6.9.7.1 Flujo de Efectivo de Inversion para el Primer Semestre

En la Tabla 6.17 se muestra el flujo de efectivo de inversiones para el primer semestre. Esteinicia con un valor de COP$33.080.000 el cual parte del plan de financiacion que se veraposteriormente. Se debe recordar que el primer semestre estara enfocado en el desarrollo delos productos y servicios, por lo que no se contemplan ingresos por ventas en este periodo.Adicionalmente, se debe cancelar la nomina de los desarrolladores que en este caso serıan losmiembros fundadores, cada uno con sueldo promedio de COP$ 1.400.000, mas la respectivaseguridad social. Al finalizar el primer semestre, quedara un saldo de COP$6.308.800 paralograr las ventas del primer mes y llegar al punto de equilibrio al sexto mes de inicio deoperacion.

84

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ingresos Operacionales $0 $0 $0 $0 $0 $0

(+) Ventas

Costo en Ventas $4.230 $3.880 $3.880 $4.230 $3.880 $3.880

(-) Costos Fijos de

Producción $440 $90 $90 $440 $90 $90

(-) Mano de Obra $3.584 $3.584 $3.584 $3.584 $3.584 $3.584

(-) Depreciacion y Diferidos $206 $206 $206 $206 $206 $206

Utilidad Bruta -$4.230 -$3.880 -$3.880 -$4.230 -$3.880 -$3.880

(-) Gastos Administrativos $340 $50 $50 $340 $50 $50

(-) Gastos de Ventas $0 $0 $0 $0 $0 $0

Utilidad Operacional -$4.570 -$3.930 -$3.930 -$4.570 -$3.930 -$3.930

(+) Ingresos no

Operacionales $0 $0 $0 $0 $0 $0

(-)Gastos no Operacionales $70 $70 $70 $70 $70 $70

Utilidad Antes de Impuesto -$4.640 -$4.000 -$4.000 -$4.640 -$4.000 -$4.000

Impuesto de Renta $0 $0 $0 $0 $0 $0

Utilidad Neta -$4.640 -$4.000 -$4.000 -$4.640 -$4.000 -$4.000

Tabla 6.14: Estado de resultados I semestre. Valores monetarios definidos en miles de pesos.Fuente: Elaboracion propia.

6.9.7.2 Flujo de caja (Proyeccion a 5 anos)

En la proyeccion a cinco anos del flujo de caja, Tabla 6.18, se puede observar que en elprimer ano no se encuentran en su totalidad las ventas previamente mostradas en el estadode resultados. Esto se debe a que la proyeccion que se realizo toma el primer semestre del anodel punto anterior y seis meses del primer ano del estado de resultados, el cual se realizo desdeel primer ano de operacion. A partir del segundo ano se refleja el impuesto de renta que sedebe cancelar de acuerdo a la utilidad del ano anterior, tambien se evidencia un incrementotanto en los ingresos como en los egresos. A pesar de esto, siempre se cuenta con un respaldopor parte de los ingresos para cancelar los egresos.

85

Mes 7 % Mes 8 % Mes 9 % Mes 10 % Mes 11 % Mes 12 %

Ingresos Operacionales $1.235

100

% $2.470 100% $9.500

100

% $5.510

100

% $15.219

100

% $11.362

100

%

(+) Ventas $1.235 $2.470 $9.500 $5.510 $15.219 $11.362

Costo en Ventas $4.230

343

% $4.570 185% $4.960 52% $4.860 88% $6.440 42% $4.625 41%

(-) Costos Fijos de

Producción $440 $780 $1.170 $1.070 $2.650 $835

(-) Mano de Obra $3.584 $3.584 $3.584 $3.584 $3.584 $3.584

(-) Depreciacion y

Diferidos $206 $206 $206 $206 $206 $206

Utilidad Bruta -$2.995

-

243

% -$2.100 -85% $4.540 48% $650 12% $8.779 58% $6.737 59%

(-) Gastos Administrativos $690 56% $314 13% $535 6% $320 6% $570 4% $320 3%

(-) Gastos de Ventas $400 32% $436 18% $1.250 13% $515 9% $1.650 11% $425 4%

Utilidad Operacional -$4.085

-

331

% -$2.850

-

115% $2.755 29% -$185 -3% $6.559 43% $5.992 53%

(+) Ingresos no

Operacionales $0 0,0% $10 0,4% $15 0,2% $160,3% $17 0,1% $180,2%

(-)Gastos no

Operacionales $70 5,7% $70 2,8% $70 0,7% $701,3% $73 0,5% $780,7%

Utilidad Antes de

Impuesto -$4.155

-

336

% -$2.910 -118% $2.700 28% -$239 -4% $6.503 43% $5.932 52%

Impuesto de Renta $0 0% $0 0% $945 10% $0 0% $2.276 15% $0 0%

Utilidad Neta -$4.155

-

336

% -$2.910 -118% $1.755 18% -$239 -4% $4.227 28% $5.932 52%

Tabla 6.15: Estado de resultados II semestre. Valores monetarios definidos en miles de pesos.Fuente: Elaboracion propia.

86

Año 1 % Año 2 % Año 3 % Año 4 % Año 5 %

Ingresos Operacionales $45.296 100% $181.112100% $235.446 100% $306.079 100% $397.903 100%

(+) Ventas $45.296 $181.112 $235.446 $306.079 $397.903

Costo en Ventas $53.665 118% $114.205 63% $151.838 64% $190.348 62% $256.030 64%

(-) Costos Fijos de Producción $8.185 $12.761 $16.616 $35.790 $51.809

(-) Mano de Obra $43.008 $96.380 $125.294 $137.882 $179.247

(-) Depreciacion y Diferidos $2.472 $3.064 $3.928 $5.676 $6.374

(-) Amortizacion $0 $2.000 $6.000 $11.000 $18.600

Utilidad Bruta -$8.369 -18% $66.907 37% $83.608 36% $115.731 38% $141.873 36%

(-) Gastos Administrativos $3.629 8% $5.317 3% $6.923 3% $14.912 5% $21.587 5%

(-) Gastos de Ventas $4.676 10% $8.508 5% $11.077 5% $23.860 8% $34.539 9%

Utilidad Operacional -$16.674 -37% $53.082 29% $65.608 28% $76.959 25% $85.747 22%

(+) Ingresos no Operacionales $76 0,2% $274 0,2% $780 0,3% $1.450 0,5% $3.420 0,9%

(-)Gastos no Operacionales $781 1,7% $1.113 0,6% $1.447 0,6% $1.881 0,6% $2.445 0,6%

Utilidad Antes de Impuesto -$17.379 -38% $52.243 29% $64.941 28% $76.528 25% $86.722 22%

Impuesto de Renta $0 0% $18.285 10% $22.729 10% $26.785 9% $30.353 8%

Utilidad Neta -$17.379 -38% $33.958 19% $42.212 18% $49.743 16% $56.369 14%

Tabla 6.16: Estado de resultados proyectado a cinco anos. Valores monetarios definidos enmiles de pesos. Fuente: Elaboracion propia.

87

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

SALDO $33.080.000 $28.196.000 $23.936.400 $19.692.400 $14.808.400 $10.548.800

INGRESOS

Total Cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0

Ventas $0 $0 $0 $0 $0 $0

S.W. Descubrimiento y Desarrollo (SaaS) $0 $0 $0 $0 $0 $0

S.W. Descubrimiento y Desarrollo

(Licencia) $0 $0 $0 $0 $0 $0

S.W. Manufactura de Medicamentos (SaaS) $0 $0 $0 $0 $0 $0

S.W. Manufactura de Medicamentos

(Licencia) $0 $0 $0 $0 $0 $0

S.W Marketing de Medicamentos (SaaS) $0 $0 $0 $0 $0 $0

Total Ventas $0 $0 $0 $0 $0 $0

Total Inversiones $0 $0 $0 $0 $0 $0

TOTAL INGRESOS $0 $0 $0 $0 $0 $0

SALDO PARCIAL $33.080.000 $28.196.000 $23.936.400 $19.692.400 $14.808.400 $10.548.800

EGRESOS

Impuestos $0 $0 $0 $0 $0 $0

1.Retencion en la Fuente $0 $12.000 $0 $0 $12.000 $0

2. IVA $0 $0 $0 $0 $0 $0

3. Impuesto de Industria y Comercio $0 $3.600 $0 $0 $3.600 $0

4,Impuesto sobre la Renta $0 $0 $0 $0 $0 $0

Total Impuestos $0 $15.600 $0 $0 $15.600 $0

Costos

Costos Fijos de Produccion $440.000 $90.000 $90.000 $440.000 $90.000 $90.000

Mano de Obra $3.584.000 $3.584.000 $3.584.000 $3.584.000 $3.584.000 $3.584.000

Total Costos $4.024.000 $3.674.000 $3.674.000 $4.024.000 $3.674.000 $3.674.000

Gastos Financieros

1, Abono a Capital $450.000 $450.000 $450.000 $450.000 $450.000 $450.000

2, Intereses $42.000 $42.000 $42.000 $42.000 $42.000 $42.000

3, Otros Gastos Financieros $28.000 $28.000 $28.000 $28.000 $28.000 $28.000

Total Gastos Financieros $520.000 $520.000 $520.000 $520.000 $520.000 $520.000

Total Gastos Administrativos $340.000 $50.000 $50.000 $340.000 $50.000 $50.000

Total Gastos de Ventas $0 $0 $0 $0 $0 $0

TOTAL EGRESOS $4.884.000 $4.259.600 $4.244.000 $4.884.000 $4.259.600 $4.244.000

NUEVO SALDO $28.196.000 $23.936.400 $19.692.400 $14.808.400 $10.548.800 $6.304.800

Tabla 6.17: Flujo de efectivo de inversion para el primer semestre. Fuente: Elaboracionpropia.

88

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos Operacionales $0 $45.296 $181.112 $235.446 $306.079 $397.903

(+) Ventas $0 $45.296 $181.112 $235.446 $306.079 $397.903

Costo en Ventas $0 $53.665 $114.205 $151.838 $190.348 $256.030

(-) Costos Fijos de

Producción $0 $8.185 $12.761 $16.616 $35.790 $51.809

(-) Mano de Obra $0 $43.008 $96.380 $125.294 $137.882 $179.247

(-) Depreciación $0 $2.472 $3.064 $3.928 $5.676 $6.374

(-) Amortización $0 $0 $2.000 $6.000 $11.000 $18.600

Utilidad Bruta $0 -$8.369 $66.907 $83.608 $115.731 $141.873

(-) Gastos Administrativos $0 $3.629 $5.317 $6.923 $14.912 $21.587

(-) Gastos de Ventas $0 $4.676 $8.508 $11.077 $23.860 $34.539

Utilidad Operacional $0 -$16.674 $53.082 $65.608 $76.959 $85.747

(+) Ingresos no

Operacionales $0 $76 $274 $780 $1.450 $3.420

(-)Gastos no Operacionales $0 $781 $1.113 $1.447 $1.881 $2.445

Utilidad Antes de

Impuesto $0 -$17.379 $52.243 $64.941 $76.528 $86.722

Impuesto de Renta $0 $0 $18.285 $22.729 $26.785 $30.353

Utilidad Neta $0 -$17.379 $33.958 $42.212 $49.743 $56.369

(+) Depreciación $0 $2.472 $3.064 $3.928 $5.676 $6.374

(+) Amortización $0 $0 $2.000 $6.000 $11.000 $18.600

(+) Prestamos $0 $25.000 $0 $0 $0 $0

Inversion -$8.000 -$12.360 -$12.960 -$24.320 -$33.740 -$41.491

Flujo de Caja -$8.000 -$2.267 $26.062 $27.820 $32.679 $39.852

Tabla 6.18: Flujo de caja proyectado a cinco anos. Fuente: Elaboracion propia.

89

6.9.8 Indicadores Financieros

En la Tabla 6.19 se muestran los indicadores financieros (Valor Actual Neto y Tasa Internade Retorno) que permiten evaluar la rentabilidad del proyecto. Adicionalmente, en la Figura6.11 se muestra el comportamiento del Valor Actual Neto para diferentes valores de TasaInterna de Oportunidad con una relacion inversamente proporcional.

1. Valor actual neto: El VAN o tambien conocido como VPN (Valor presente neto) esun indicador financiero que mide los flujos de futuros ingresos y egresos. El valor paraeste proyecto de empresa es de COP$245.029.140 lo que indica que el proyecto esviable. Para determinarlo se parte del flujo de ingresos de los proximos cinco anos, elcual parte de la proyeccion que se tiene anteriormente.

De acuerdo a ese valor, se estima que se tendra un 85% de flujo de egresos. Con el flujode ingresos y flujo de egresos se calcula el flujo de efectivo neto. La tasa de interes esel %12.5, que es el promedio de la tasa de prestamo de una entidad financiera.

2. Tasa interna de retorno: La tasa interna de retorno TIR es del 107%. Esta indicaque se tiene una gran rentabilidad. Para su calculo se tuvo en cuenta ademas del flujode efectivo neto una inversion inicial de COP$33.080.000 el cual se encuentra en el plande financiacion.

Flujo de Ingresos Flujo de Egresos

Año Valor Año Valor

2016 $45.296,00 2016 $53.665,00

2017 $181.112,00 2017 $112.205,00

2018 $235.446,00 2018 $145.838,00

2019 $306.079,00 2019 $179.348,00

2020 $397.903,00 2020 $237.430,00

Flujo de Efectivo Neto INVERSION INICIAL $33.080,00

Año Valor TIO - TASA DE INTERÉS DE OPORTUNIDAD 12,5%

-$33.080,00

2016 -$8.369,00 VNA/VPN – VALOR PRESENTE NETO $245.029,14

2017 $68.907,00

2018 $89.608,00 TIR - TASA INTERNA DE RETORNO 107%

2019 $126.731,00

2020 $160.473,00 PRI - PERIODO DE RECUPERACIÓN INVERSIÓN AÑO 2

Tabla 6.19: Indicadores Financieros. Valores monetarios definidos en miles de pesos. Fuente:Elaboracion propia.

90

$150.000,00

$170.000,00

$190.000,00

$210.000,00

$230.000,00

$250.000,00

$270.000,00

$290.000,00

$310.000,00

$330.000,00

4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22%

VAN vs TIO

TIO VAN

5% $328.853,67

6% $315.885,89

7% $303.528,87

8% $291.747,59

9% $280.509,35

10% $269.783,65

11% $259.541,97

12,5% $245.029,14

13% $240.405,74

14% $231.462,89

15% $222.907,22

16% $214.718,21

17% $206.876,63

18% $199.364,42

19% $192.164,63

20% $185.261,31

Figura 6.11: Comportamiento del Valor Actual Neto para diferentes valores de Tasa Internade Oportunidad. Fuente: Elaboracion propia.

6.10 Plan de Financiacion

El plan de financiacion hace referencia a la inversion inicial que se requiere para llevar acaboel proyecto de la empresa. Como se observo en el flujo de caja de los primeros seis meses,con esta inversion la empresa se financiara en su primer semestre en el cual se realizara eldesarrollo de los productos y/o servicios. La Tabla 6.20 muestra el plan de financiacionestablecido.

Como primera medida, para el plan de financiacion se tiene un aporte correspondiente aCOP$4.000.000 por cada uno de los socios de la empresa. En el plan de financiacion seencuentran dos prestamos o creditos, uno a corto plazo y el otro a largo plazo. Estos creditosinicialmente hacen referencia en lo posible a un capital semilla que sea expedido por algunaorganizacion como Fondo Emprender o Ventures. Aun ası, mientras esta oportunidad selogra materializar, la fuente de estos creditos sera alguna entidad financiera del paıs comoun banco, entre otros. Es necesario una poliza de credito mediante la cual se garantiza lacondonacion del credito por alguna situacion.

91

Socios Inversión Participación

Fabian Camilo Peña $4.000.000,00 50%

John David Carvajal $4.000.000,00 50%

Total Capital Social $8.000.000,00

Préstamos Previstos

Préstamos a corto plazo $5.000.000,00

Polizas de credito $80.000,00

Prestamos a medio y largo plazo $20.000.000,00

Total Préstamos $25.080.000,00

Total Inversión $33.080.000,00

Tabla 6.20: Plan de financiacion de la empresa. Fuente: Elaboracion propia.

92

Capıtulo 7

Conclusiones

En este trabajo se presento un modelo y plan de negocio que buscaba evaluar la viabilidadde una startup que pudiera ofrecer productos y servicios basados en tecnologıas de puntacomo aporte al fortalecimiento de la industria de TI en Colombia. Mas especıficamente, sepropuso como se pueden ofrecer productos y servicios basados en Big Data a empresas delsector farmaceutico, siendo este uno de los mas importantes en el paıs, habilitandolas para,entre otras cosas, aumentar su productividad y competitividad en el mercado.

Parte de la base conceptual usada para el diseno de la propuesta de valor se genero a par-tir del panorama mundial de la industria de medicamentos, lo que indica una importanteoportunidad de escalamiento del modelo de negocio para alcanzar mercados en otros paıses.Adicionalmente, parte de la oferta puede ser facilmente adaptada para llegar a otros segmen-tos de mercado relacionados.

Aunque se evidenciaron algunas barreras y riesgos que pueden afectar la ejecucion exitosa delmodelo y el plan de negocio, ademas de las estrategias de mitigacion de riesgos planteadas, sedebe tener en cuenta que la industria de TI en Colombia se encuentra en constante evolucion,y que los apoyos desde el Gobierno Nacional y demas organizaciones que tienen presencia enel paıs pueden representar un apoyo de vital relevancia para la puesta en marcha de negociosde alta complejidad como el planteado.

Los productos y servicios planteados se basan fundamentalmente en integracion de software,area de conocimiento en la cual los promotores tienen relevante experiencia profesional. Adi-cionalmente, para su funcionamiento la integracion de software, principalmente hablando deBig Data, requiere de infraestructura de alto rendimiento y facilmente escalable en el tiempo.El uso de nubes publicas como la de Amazon Web Services, lıder en el mercado, pueden re-ducir en gran medida los costos operacionales al no tener que adquirir hardware que soporteareas indispensables para el negocio como las de R&D y Proyectos.

93

A nivel de rentabilidad, en un periodo de cinco anos la empresa muestra importantes indi-cadores financieros como el VAN por un valor de COP$245.029.140 y una TIR del 107%, conlo que se puede deducir que, de cumplirse las ventas, la empresa puede ser economicamenteviable.

7.1 Aportes Personales y Profesionales

Mediante la elaboracion de este trabajo, los autores tuvieron la oportunidad de fortalecerconceptos, mas alla de los tecnicos ensenados en una carrera de ingenierıa, relacionadoscon competitividad, marketing, gestion organizacional y finanzas, ampliamente relevantesdurante el desarrollo integral de un profesional. Sin duda, a traves de esta modalidad degrado, la Universidad Distrital da un paso en el fomento de la creacion de empresa en susestudiantes como proyecto de vida.

Sin ser menos importante, tambien se genero una motivacion para seguir desarrollando estostemas en estudios de posgrado, con el fin de seguir contribuyendo al desarrollo profesional ya la propuesta de valor, basada en tecnologıas de punta, que pueda ofrecer la empresa a losdiferentes segmentos de mercado que tenga pensado alcanzar.

7.2 Trabajos Futuros

Como trabajo futuro, se plantea iniciar la ejecucion del modelo y el plan de negocio enun periodo no superior a seis meses. Debido a que se demostro que la empresa puede sereconomicamente viable sin la necesidad de capital semilla, este tipo de apoyos seran soloconsiderados como medio de aceleracion de la idea.

Finalmente, como se planteo en la vision de la empresa, se espera una expansion en elsegmento de mercado objetivo abarcando otros sectores de las ciencias de la vida comopueden ser hospitales que tengan como actividad la investigacion, entidades prestadoras deservicios de salud, entre muchos otros.

94

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