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Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de

Equipos y Componentes de Automoción

MODELOS LOGÍSTICOS AVANZADOS:

Impacto en las relaciones laborales de los proveedores de la implantación de modelos logísticos avanzados en los

fabricantes

FECHA: Enero 2009

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INDICE

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 3

2. ¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA AVANZADA? ............................................................. 9

2.1. SISTEMA DE PRODUCCIÓN MODULAR ................................................... 12

2.1.1. Configuración modular producto .......................................................... 13

2.1.2. Externalización (outsourcing) ............................................................... 15

2.1.3. Concepto de fabricación modular ........................................................ 16

2.2. SISTEMAS AVANZADOS DE SUMINISTRO .............................................. 18

2.2.1. Concepto síncrono o en secuencia ...................................................... 19

2.2.2. Suministro ―a tiempo‖ ........................................................................... 21

2.2.3. Parques de proveedores ...................................................................... 22

2.2.4. Centros de distribución ........................................................................ 26

2.3. IMPACTO EN LOS MECANISMOD DE FACTURACIÓN ............................ 27

3. RELACIONES LABORALES EN EMPRESAS PROVEEDORAS: REPERCUSIONES DE LA LOGÍSTICA AVANZADA........................................ 29

3.1. HORARIO Y CALENDARIO LABORAL ....................................................... 30

3.2. PAROS TÉCNICOS E INCIDENCIAS ......................................................... 33

3.3. FINALIZACIÓN DE CONTRATOS ............................................................... 34

3.4. HUELGAS EN OEMs, OESs Y TERCEROS ............................................... 35

3.5. EXPEDIENTES DE REGULACIÓN DE EMPLEO ....................................... 37

4. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS ................................................................... 39

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1. INTRODUCCIÓN

En el marco del Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de Equipos y

Componentes para Automoción, MCA—UGT, con la colaboración de José Antonio

Bueno, ha abordado el estudio de los ―Modelos logísticos avanzados: Impacto en las

relaciones laborales de los proveedores de la implantación de modelos logísticos

avanzados en los fabricantes‖

La industria del automóvil se encuentra en una encrucijada que puede ser

fundamental para su desarrollo futuro. Tras años de crecimiento económico sostenido

el mundo entero se enfrenta a un ciclo que puede ser largo de crisis económica,

marcado por problemas de financiación de empresas y particulares y sobre todo, por el

enorme clima de desconfianza que nos invade, retrasando cuando no abortando

cualquier iniciativa de inversión o incluso gasto. Empresas y particulares entienden

que ahora es momento de reducir el gasto o incluso fomentar el ahorro, lo que

aumenta la creciente parálisis del pulso económico. Poco importa que las causas sean

más o menos sofisticadas y que el sistema financiero mundial se haya tambaleado. Lo

que nos espera es recesión y destrucción de empleo. Algo menos sofisticado

intelectualmente que lo ocurrido en 2007 y 2008, pero mucho más real y cercano.

Con un entorno económico tan incierto como el actual la venta de coches se ha

detenido en la mayoría de países. España es uno de los países donde la caída ha sido

más abrupta (-30% en 2008 con retrocesos mensuales de hasta el 50%) pero el

mismo efecto se ha podido observar en el segundo semestre de 2008 en casi todos

los mercados aunque con menor intensidad (-10% en 2008 con caídas mensuales de

hasta el 30%). A este derrumbe de los mercados deben añadirse crecientes tensiones

en la financiación que han hecho que todos los fabricantes traten de aprovechar la

coyuntura para acometer decisiones estructurales, fundamentalmente reducir

capacidad de fabricación y potenciar los países emergentes frente a los tradicionales

aunque, en la mayoría de los casos, preservando las instalaciones en los países de

origen de cada fabricante.

España, tercer productor de automóviles europeo, cuenta con la innegable

desventaja de carecer de centros de decisión en su suelo. Pero a cambio cuenta con

un tejido industrial muy sofisticado que ha demostrado año tras año que sigue siendo

rentable seguir produciendo en España compensando con creces el hecho de que,

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afortunadamente, nuestra sociedad ha evolucionado y los costes laborales unitarios ya

no son los propios de un país en vías de desarrollo (aunque siguen siendo

notablemente menores que en Alemania o Francia). Es interés de todos los actores

lograr que las empresas del sector sigan encontrando en España un lugar óptimo para

desarrollar sus actividades, porque éstas sean rentables, fiables, flexibles y eficientes.

Nos encontramos en un momento en el que debe lograrse la fidelización de

empresas y trabajadores con un sector que vertebra gran parte de nuestra industria.

Para ello España cuenta con una innegable historia de superación y mejora que

permite afirmar que hoy en nuestro país existe suficiente flexibilidad, formación,

profesionalidad, capacidad, eficiencia y, como no, interés para continuar siendo un

actor destacadísimo en la industria global. El que los costes laborales unitarios no son

el único factor que determina la continuidad de las empresas lo atestigua el hecho de

que Portugal ha ido perdiendo su industria automovilística a pesar de que su PIB per

capita continúa por debajo de la media europea (73%), habiendo sido superado por

ejemplo por Chequia (79%) mientras que España ya supera la media (105%). Las

externalidades del sistema productivo global, es decir, la capacidad de mejorar en

conjunto y no solo de forma aislada cada elemento, tienen mucho que ver con el

desarrollo de una pujante industria automotriz.

En estos momentos en los que todos los países compiten para poner en valor

sus capacidades y así lograr atraer inversiones que garanticen el futuro debe

explicitarse y publicitarse que el sector del automóvil español es puntero en la

implementación de modelos logísticos avanzados. Cierto es que puede mejorarse, por

ejemplo, el tráfico ferroviario de mercancías y que existen algunas carencias en

infraestructuras del transporte. Pero no es menos cierto que, en general, España es un

ejemplo para el mundo en el despliegue de novedosos sistemas logísticos que hacen

que las plantas españolas cuenten, en general, con un tejido de proveedores y

operadores logísticos que posibilitan que el coste global y la flexibilidad de las plantas

españolas destaquen frente a sus competidores y concurrentes.

Un coche es una máquina compuesta por más de 2.000 componentes y piezas

de más de 100 familias de materiales que funcionan armónicamente animados por

cerca de doscientas tecnologías. Para que un coche pueda circular por los países de

la Unión Europea debe satisfacer más de 40 normativas relativas a su seguridad,

impacto ambiental y capacidad de reciclaje. Pero por más compleja que sea la

tecnología y por novedosos que sean los materiales que componen un coche, lo que

realmente hace único su proceso de fabricación es que éste tiene lugar en centros de

producción a lo largo de todo el mundo en los que en cada uno de ellos se producen

dos mil o más unidades cada día, con cadencias de terminación inferiores a un coche

por minuto. En todos y cada uno de los minutos del día salen de las fábricas del

mundo camino de sus mercados más de 200 coches, más de 3 por segundo. Y cada

coche tiene que ser fiable y resistente, perfecto, sin fallos.

Por eso las fábricas de coches son centros extraordinariamente complejos, con

una intensa actividad que tiene que estar perfectamente ordenada y sincronizada

haciendo de la logística una actividad fundamental para lograr no ya para que la

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fabricación sea rentable sino ―simplemente‖ para ésta que sea posible. La logística es

como el sistema circulatorio que anima todo el sistema productivo llevando materias

primas, componentes, subconjuntos y módulos de una a otra parte.

Línea montaje Ford T

Los automóviles se han ido complicando exponencialmente con el paso de los

años. Desde aquel Ford T que era del ―color que el cliente quisiese siempre y cuando

fuese negro‖, a los coches de hoy hay un gran cambio en la concepción del coche.

Hoy se componen de la agregación de módulos que en sí mismos recogen avances

tecnológicos de primera magnitud. Además los componentes se diferencian en colores

y texturas, haciendo que el número de referencias distintas que necesita una planta

para su funcionamiento sea de varias decenas, cuando no cientos de miles. A modo

de ejemplo el modelo FIAT 500, un coche al alcance de cualquier persona, publicitaba

en su lanzamiento 500.000 variantes posibles combinando los distintos motores,

terminaciones, colores de carrocería, interiores, llantas y packs de decoración.

La globalización es otro factor en el que el sector de la automoción es pionero.

Un coche fabricado en España puede tener el bloque motor fundido en México, la caja

de cambios montada en Argentina, el cableado en Tánger y otros componentes en

China, Polonia o, evidentemente, en plantas cercanas o incluso vecinas de la fábrica

de montaje que suministran sus piezas a tiempo y en secuencia. Hace años que los

componentes viajan miles de kilómetros antes de llegar a las instalaciones de montaje

de los fabricantes y, además, se logra sincronizar proveedores críticos y fabricante

para que las piezas se entreguen en la cantidad y la secuencia necesaria, justo

cuando se van a montar en el coche.

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Cadena de suministro global

Y la secuencia de fabricación es el tercer ingrediente que conforma el cóctel de

la complejidad del automóvil. Para lograr la máxima productividad en la línea de

montaje los coches se fabrican en secuencia, ordenados según su carga de trabajo. El

equilibrado o balanceado de líneas es una de las técnicas básicas que se aplican para

optimizar las tareas de montaje de los vehículos. La línea de montaje se divide en

tramos iguales (tactos) en los que deben concluirse las tareas encomendadas por uno

o varios operarios asignados a dichos tactos. Como no requiere el mismo tiempo

montar piezas simples o complejas y éstas equipan distintas versiones de los mismos

vehículos los responsables de montaje intercalan coches con distinta carga de trabajo,

lo que hace que casi nunca se fabriquen seguidos dos coches iguales en una línea de

montaje.

Línea de montaje flexible

Complejidad de producto, globalización y secuenciación hacen que miles de

piezas, de orígenes diversos tengan que llegar a la planta en el momento que se les

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necesita, ni antes (no hay sitio suficiente para almacenar todas las variantes) ni

después, la línea de montaje se pararía.

Para resolver esta complejidad de un modo eficiente la logística de la

automoción ha evolucionado muchísimo, creando modelos de suministro cada vez

más sofisticados. Medios físicos, infraestructuras, sistemas, todo se pone al servicio

de la logística para lograr la sincronía perfecta entre la planta de montaje y sus

proveedores, sean estos de proximidad o se encuentren al otro lado del mundo. Las

fábricas hace tiempo que han dejado de ser sistemas cerrados. Más que la planta de

tal o cual proveedor o fabricante podemos considerar la existencia de sistemas

productivos localizados en un territorio. Los distritos industriales cobran todo su

sentido en el sector de automoción. La eficiencia del conjunto es mayor que la de cada

empresa aisladamente, por las externalidades que genera cada empresa para las

demás. Es decir cada empresa genera beneficios tanto para sí como para las demás

empresas del distrito y la mejora de la productividad y de la eficiencia se logra

actuando sobre cada componente de la cadena de suministro pero también sobre el

conjunto. Puede darse el caso que una nueva planta en un país sin tradición ni tejido

de proveedores no logre los niveles de productividad que otra menos sofisticada en un

país que sí la tiene. Es decir, una planta en Marruecos o Rumania no tiene por qué ser

más eficiente que una, por ejemplo, en Valladolid.

Pero todas las fábricas se mueven gracias al trabajo de las personas. Y éstas

tiene también necesitan sincronizar sus calendarios, horarios o festividades. De este

modo las necesidades, y los medios, para lograr la flexibilidad en los fabricantes se

extienden casi sin quererlo a proveedores de primer, segundo y hasta tercer nivel.

Corredores de vacaciones, bolsas de horas, turnos, jornadas industriales…lo que

nació para las grandes empresas se está usando cada vez más en las medianas y

pequeñas. ¿Están preparadas? ¿Tiene sentido? ¿Cómo proteger al eslabón más débil

de la cadena (el trabajador de los proveedores)?

Este trabajo trata de analizar el impacto de los nuevos modelos de logística

avanzada en las relaciones laborales de los proveedores. Tras enumerar los grandes

avances que se han desarrollado en el mundo de la logística del automóvil nos

centraremos en analizar su impacto en las empresas proveedoras y sus trabajadores,

tanto en su gestión diaria (calendarios, festivos, turnos,…) como en los momentos de

singulares como son el ejercicio del derecho de huelga o los expedientes de

regulación de empleo.

Cuando arrancaron los modelos logísticos avanzados se abrieron plantas de

proveedores satélites, cuando no parques industriales completos. En las renovaciones

de modelos hay relaciones cliente-proveedor que se rompen y las plantas de

proveedores concebidas únicamente para dar servicio a un fabricante se quedan sin

carga de trabajo, pues éste pasa a proveedores que a su vez tienen que abrir una

nueva fábrica. ¿Puede mitigarse el problema social de cerrar una planta satélite al

cese de un contrato cuando al minuto siguiente debe abrirse otra similar de un

competidor? ¿Puede preservarse el conocimiento (y los derechos) de los trabajadores

afectados por el cambio de contrato?

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Finalmente y como colofón de este trabajo apuntamos siete iniciativas que

desarrollaremos en el último capítulo de este informe, que tratan de fortalecer o

cuando menos consolidar el desarrollado tejido productivo sectorial y, sobre todo,

reducir el impacto negativo del desarrollo de los modelos logísticos avanzados en las

relaciones laborales de los proveedores. Las iniciativas se agrupan en dos bloques, las

de índole estructural y aquellas que en la coyuntura actual pueden ser de mayor

aplicación.

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2. ¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA AVANZADA?

―Solo se descubre al que nada desnudo cuando baja la marea‖ (Warren Buffet

dixit). En junio de 2008 evidenciamos el impacto de una huelga del transporte en

nuestra economía y en nuestra sociedad, siendo las plantas de coches uno de los

principales focos de atención por su especial sensibilidad ante este tipo de eventos.

Esta fragilidad respecto a la continuidad de suministro la evidencian ante cualquier

percance natural o provocado que corte las vías de acceso a una planta. En un par de

horas la planta entra en situación de alerta y requiere de esfuerzos, y costes,

especiales para poder seguir funcionando, teniendo todas las plantas españolas (y

europeas) muy baja autonomía de funcionamiento. Probablemente ningún centro de

fabricación en España pueda operar más de una semana aislado, aún realizando

costosos y titánicos esfuerzos (sin realizarlos se paran en horas como se demostró en

la citada huelga).

Nos hemos acostumbrado a que todo funcione a nuestro alrededor como un

reloj y solo valoramos la perfección, y la complejidad, de un sistema cuando éste deja

de funcionar. Es como la salud, solo la valoramos cuando la perdemos. Es el pago de

vivir sin stocks, siendo éste el resultado de la filosofía de trabajar en logística tensa, en

―just in time‖

¿Qué es el ―just in time‖? Es una forma de gestionar la producción y la logística

que trata de minimizar el uso de stocks, entregando los materiales ―justo a tiempo‖,

cuando se necesitan. Los objetivos básicos son:

Minimizar tiempos de entrega, los pedidos no pueden esperar. El exceso de

capacidad es una virtud, no un defecto

Minimizar el Stock, no por el ahorro que implica, que también, sino para

mantener la tensión productiva y de calidad en todo el sistema, incluida la

relación con los proveedores

Tolerancia cero a errores, nada debe fabricarse sin la seguridad de poder

hacerlo sin defectos. El trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno

limpio, seguro y permanente.

Cero paradas técnicas, es necesaria la calidad total de piezas y procesos y

aspirar a no cometer ni un solo error.

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En un primer y superficial análisis puede parecer una forma de gestión

arriesgada pero no puede, ni mucho menos, demonizarse a priori, hay que cuantificar

las ventajas que aporta para valorar si el aparente riesgo implícito es o no justificable.

El ―just in time‖ se ―importó‖ en Estados Unidos provinente de Japón en los

primeros años 80 para tratar de dar respuesta a la creciente amenaza de los

fabricantes japoneses que producían coches más baratos y de mejor calidad que los

americanos. Curiosamente este fue un viaje de ida y vuelta. Los japoneses copiaron

de los americanos sus sistemas estadísticos de calidad, mejorándolos para desarrollar

una nueva filosofía de fabricación que perseguía la ausencia de defectos y uno de

cuyos pilares básicos es el ―just in time‖. Y los norteamericanos lo importaron de los

japoneses. Xerox, Harley Davison, Ford, General Motors, Motorola…desarrollaron

modelos de producción basados en la filosofía japonesa y el ―just in time‖ se fue

extendiendo y convirtiéndose en un elemento básico de la forma de entender la

producción en occidente, haciendo que el modelo de producción de Toyota fuese el

referente en la optimización de procesos productivos y logísticos.

Occidente copió de Japón una filosofía de producción y, como en otros

campos, la copia fue incompleta. Una de las cosas que se obviaron fue que en Japón

todas las empresas trabajan en armonía no solo por entender la relación entre

empresas de forma diferente a como lo hacemos en occidente sino porque una gran

parte de los proveedores están participados en su capital por los fabricantes, formando

conglomerados conocidos por keiretsu. En occidente la relación entre fabricantes y

proveedores se basa en la confrontación, en la defensa de los propios intereses, en

especial desde que primero Opel, luego Volkswagen y finalmente el resto de

fabricantes occidentales identificaron a los compradores con commodity managers,

asumiendo que en la base de proveedores de los fabricantes siempre sería posible

encontrar alguno que cediese. Por eso la relación se ha llevado en ocasiones al límite.

No podemos obviar en un análisis de un sistema productivo integral la

contradicción entre la necesaria comunión de intereses y la mejora continua y, por otro

lado, la enorme tensión comercial entre fabricantes y proveedores implantada desde

que los métodos de Ignacio López de Arriortúa se han extendido por toda la industria.

Subastas, renegociaciones, descuentos años tras año tiene que convivir con una

coordinación plena en la logística y, como veremos, en calendarios y horarios.

Sea como sea, gracias al ―just in time‖ (JIT) es posible gestionar de forma

razonable y económica la creciente complejidad de los productos y, además,

incrementar el nivel de subcontratación con lo que se logra ajustar costes. La logística

es, como veremos, un habilitador para la externalización y la subcontratación.

Recordemos algunas cifras para concretar el concepto de complejidad:

Varias de las plantas de fabricación de coches en España tienen su record de

producción diaria por encima de las 2.000 unidades. Esto significa que de la fábrica

sale un coche cada 30 ó 40 segundos. Y un coche se compone de más de 2.000

piezas (ciento arriba, ciento abajo). Cerca de 1.000 millones de piezas entran cada

año en cada fábrica. Cada una de esas piezas tiene varias versiones y muchas son de

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colores o acabados diversos, lo que hace simplemente inviable almacenar semanas

de fabricación en previsión de que algo no funcione. Las plantas cuentan con decenas

de miles de metros cuadrados de almacén pero son, obviamente, insuficientes para un

modelo de fabricación clásico.

Hay piezas que se montan en España que se fabrican en Argentina o China,

otras a unos cientos de metros o a pocos kilómetros. Incluso hay procesos productivos

que se inician en una parte del mundo, viajan a otra y concluyen en una fábrica de

montaje tal vez cerca de la planta donde el proceso comenzó. Sincronizar todos los

flujos de material para que lleguen ―justo a tiempo‖ cuando se necesitan no es tarea

fácil. Pero si esta complejidad logística no existiese solo habría dos alternativas:

reducir drásticamente la complejidad (menos versiones y menos globalización) o apilar

piezas de todas las versiones y colores en almacenes de dimensiones faraónicas para

ir eligiéndolas según se necesite.

Almacenar fruta o pescado en exceso produce pérdidas porque se pudre lo que

no se consume. El exceso de material también conlleva pérdidas por deterioro y

obsolescencia y, además, facilita que los procesos no sean eficientes al ocultar ciertas

carencias. El stock es como la grasa en el cuerpo, sobra y no es buena para la salud.

Un sistema de producción en suministro tenso requiere precisión y, por tanto,

es frágil. Es más que probable que varias plantas de producción en España sigan

abiertas hoy gracias a sus excelentes modelos logísticos. Se diseñaron con unas

premisas que han cambiado sobremanera y las plantas han sido capaces de

adaptarse. Sin un sistema logístico tan complejo y preciso esa enorme flexibilidad no

hubiese sido ni posible ni mucho rentable. Pero el precio a pagar es la fragilidad de

este sistema. No es muy complicado, como se ha demostrado en varios conflictos

laborales de proveedores, parar las plantas ―just in time‖ simplemente bloqueando sus

suministros. Cada día entran y salen de cada planta más de 1.000 camiones y

furgonetas porque las piezas más rabiosamente JIT (normalmente las voluminosas,

caras y con muchas variantes, como los parachoques) tienen un stock en las plantas

de poco más de dos horas. Y por ello se fabrican en la vecindad de las plantas, a

pocas decenas de kilómetros, normalmente en plantas monoproducto y monocliente.

¿Merece la pena gestionar al límite, sin red de seguridad, sin stocks?. En

muchos casos no solo merece la pena sino que es la única alternativa viable para

gestionar la complejidad y en todos los casos es mucho más eficiente. Uno de los

motivos fundamentales para que Opel asignase su modelo Meriva hace un par de

años a la planta de Zaragoza en competencia con la polaca de Gliwice fue la eficiencia

global del sistema productivo de Figueruelas, donde la logística jugó un papel clave. Si

solo se hubiesen considerado los salarios, obviamente el Meriva ya no se fabricaría en

Zaragoza.

En un momento tan convulso como el actual, donde se pone en duda el futuro

industrial de España debería hacerse un esfuerzo para explicar al mundo las virtudes

de los sistemas productivos que se han desarrollado en torno a las plantas de

fabricación de automóviles gracias al desarrollo de los modelos de logística avanzada.

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Las plantas de SEAT en Martorell, Ford en Almussafes, Opel en Figueruelas….deben

analizarse de forma integral con sus proveedores, estén estos ubicados en los

parques dedicados o no. Y no cabe ninguna duda que las externalidades producidas y

aprovechadas hacen que estos centros sean más productivos. Por ello es bueno

resaltar que la rentabilidad y productividad de una planta abierta en un país sin

tradición ni infraestructura para producir automóviles será, necesariamente, inferior a

la rentabilidad y productividad de una planta española. El coste de la mano de obra no

lo es todo.

España puede, y debe, presumir de tener, en condiciones normales,

infraestructuras y estabilidad social, que hace que el ―sistema productivo‖ español

permita producir en ―just time”. Es un activo real que debemos, como sociedad, poner

en valor.

Comenzará nuestro análisis repasando los cambios que se han producido en la

concepción del producto y de los sistemas productivos a lo largo de los años de modo

que, primero progresivamente y luego de forma exponencial, se ha reducido el nivel de

integración vertical de los fabricantes. De esta manera las plantas de montaje de

vehículos son, fundamentalmente, el centro de un complejo e interconectado sistema

de producción en red.

Las plantas españolas, todas ellas, disponen, en mayor o menor medida, de

modelos logísticos avanzados. Estos se estructuran en torno a cuatro figuras clave:

1. Suministro síncrono, enciclado o en secuencia

2. Suministro ―a tiempo‖

3. Parques de proveedores

4. Centros de distribución

Concluiremos el capítulo con unas reflexiones sobre el impacto en los mecanismos de

facturación que conlleva esta forma de fabricar en red.

2.1. SISTEMA DE PRODUCCIÓN MODULAR

La logística hace posible que proveedores de medio mundo trabajen de forma

sincronizada con las plantas de sus clientes de forma que el stock sea el menor

posible en el conjunto del sistema. De este modo se pueden asignar los distintos

componentes a los proveedores más idóneos, sea por calidad o por precio,

prácticamente independientemente de su ubicación geográfica. Pero para que esto

sea posible no solo hacen falta complejos sistemas informáticos y logísticos, también

el producto tiene que estar diseñado de forma que este reparto de tareas sea

coherente cuando no posible.

Para que, por ejemplo, el cockpit pueda ensamblarse fuera del coche éste se

ha diseñar con puertas suficientemente grandes como para que entre el subconjunto

una vez montado; para que las puertas puedan desmontarse para ensamblar el panel

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puerta, las conexiones eléctricas deben diseñarse teniendo muy en cuenta dicha

operación de desmontaje. En definitiva, la logística debe influir en el diseño del coche.

Adicionalmente a la posibilidad física que posibilite la subcontratación de

subconjuntos, deben establecerse mecanismos conceptuales que lo permitan. De

poco sirve un desarrollo logístico avanzado si las compras, el área legal, la seguridad

de planta… no están alineados.

En definitiva, la logística es la sangre que anima un tejido que tiene que estar

preparado para que fluyan los materiales sin problemas. En este apartado veremos

cómo la industria ha evolucionado de un concepto cerrado, donde el fabricante era

proveedor de la mayoría de las piezas y, sobre todo, de los subconjuntos, a uno

absolutamente abierto, donde terceras empresas son responsables no solo de

fabricar, sino también de proveerse de sus componentes, de programar, de suministrar

y, en cada vez más ocasiones, diseñar las piezas de las que son responsables,

cuando no de financiar instalaciones que acabarán siendo propiedad del fabricante.

2.1.1. CONFIGURACIÓN MODULAR PRODUCTO

Para comprender los conceptos clave de la logística avanzada de suministro en

el sector de automoción merece la pena reflexionar aunque sea brevemente en la

estructura del coche y su evolución.

En la actualidad podemos asimilar el montaje de un coche a un complejo proceso

logístico gracias al cual llegan submontajes y subconjuntos de diversas procedencias y

en la planta se produce su unión. La fabricación está, por tanto, muy distribuida. Eso

es así ahora, pero no lo ha sido siempre.

Hace poco más de cien años, cuando comenzó la fabricación en serie de coches

éste se realizaba en plantas con un elevadísimo nivel de integración. Ford, por

ejemplo, poseía plantaciones de caucho en Brasil para garantizarse la estabilidad de

suministro de sus neumáticos. Las plantas eran centros que integraban verticalmente

casi toda la producción. Las piezas se fundían, forjaban, estampaban, soldaban,

torneaban, inyectaban…en la fábrica de coches por obreros del fabricante. El coche se

fabricaba prácticamente de principio a fin en dichas fábricas.

Poco a poco fueron naciendo proveedores dependientes pero autónomos y el

concepto de subcontratación, que luego analizaremos, fue creciendo. Así fases de

producción del coche y/o sus componentes salieron de la fábrica y los componentes

comenzaron a tener vida propia pues había empresas que solo se dedicaban a un

único producto. La especialización trajo la proliferación de soluciones y variantes y

poco a poco el coche fue sofisticándose, mejorándose, pero también complicándose.

El sector del automóvil siempre ha sido muy competitivo, pero tras la primera

crisis del petróleo el sector comenzó a entrar en su fase de madurez en los mercados

tradicionales y se inició la búsqueda de nuevos mercados a lo largo del mundo. Poco a

poco se ha ido creando una sobrecapacidad global estructural una de cuyas

respuestas ha sido incrementar el número de productos y de variantes de los mismos

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para llegar a clientes cada vez más sofisticados. De nuevo crece la complejidad de los

productos.

Para gestionar dicha complejidad creciente los fabricantes comenzaron a

distinguir entre las partes comunes a varios coches y las específicas, naciendo así el

concepto plataforma como agregación de componentes compartidos. Simplificando

dicho concepto la parte inferior del coche (tren cinemático, motor, cambio,

suspensiones..) se comparte y la superior (―sombrero‖) varía.

El concepto plataforma se fue poco a poco universalizando, no solo para los

coches con chasis y bastidor sino también para los autoportantes. Pero fue

Volkswagen bajo la presidencia de Ferdinand Piëch quien popularizó el concepto. De

este modo Audi TT, Audi A3, SEAT Toledo, SEAT León, VW Golf, VW Bora, VW Jetta,

VW Beattle, Skoda Octavia…comparten gran parte de sus piezas, aquellas que el

cliente ―no puede ni ver ni tocar ni sentir‖. Estructura de asientos, de cockpit, de

frontend se añadieron a las piezas más ―evidentes‖ de la plataforma.

El concepto plataforma supuso un gran paso para favorecer la proliferación de

modelos pero simultáneamente supuso también la natural estratificación de los

proveedores. Los proveedores de componentes de plataformas comenzaron a pugnar

por contratos globales, para todas las plantas en las que se montan coches de una

misma plataforma. Los proveedores de primer nivel se vieron así forzados a

globalizarse y a crecer, tanto de forma orgánica como inorgánica (por adquisición).

En la actualidad el concepto plataforma lo usa la práctica totalidad de fabricantes

y es una de las primeras tareas a acometer en los procesos de racionalización de

gama. Pero Volkswagen de nuevo ha dado un paso adelante en la simplificación de

los productos y de sus costes. Para ello ha definido la concepción modular de los

vehículos.

De la plataforma a la configuración modular de los vehículos

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Las plataformas lograron desarrollar sinergias entre vehículos de dimensiones

similares. Los módulos persiguen las sinergias entre todos los vehículos de una marca

mediante soluciones funcionales comunes sea cual sea su tamaño. Así se persigue

que el aire acondicionado de todos los vehículos de un fabricante tenga la misma

solución técnica aunque potencias, dimensiones, acabados e incluso materiales

puedan diferir según los modelos. De esta forma las piezas diferentes por vehículo se

reducen drásticamente. Y ello implica, de nuevo, concentración en pocos y grandes

proveedores, con capacidades de fabricación en todo el mundo que han de ser muy

activos en las fases de desarrollo pues normalmente son responsables del diseño de

los mismos.

2.1.2. EXTERNALIZACIÓN (Outsourcing)

En el apartado anterior veíamos como los fabricantes de automóviles han pasado

de controlar todo el proceso de fabricación en los albores de la industria a desarrollar

un complejo y completo sistema de proveedores que se responsabilizan del desarrollo,

fabricación y montaje de piezas, componentes y subconjuntos.

Pero los fabricantes no solo han cedido parte del proceso productivo a terceras

compañías, también han ido traspasando a terceras compañías actividades y servicios

que pueden considerar no estratégicos. Así la seguridad, limpieza, jardinería, cantina,

mantenimiento, logística interna, logística de expedición,…se han ido traspasando a

diversas compañías especializadas en dichas actividades. Lo que se traspasa y lo que

queda en manos del fabricante no es necesariamente lo mismo en toda la industria ni

en todos los momentos. La externalización se ha convertido en un pulmón para regular

caídas de producción y algunos fabricantes cesan contratos a terceros en los malos

momentos para mantener a la mano de obra propia.

La externalización tiene efectos positivos para la industria, no cabe duda. Permite

aligerar el tamaño de los fabricantes, incrementa su flexibilidad y transfiere

operaciones y servicios a especialistas que pueden mejorar el servicio e innovar. Pero

también la externalización se ha usado de forma incorrecta para precarizar las

condiciones de trabajo, traspasando operaciones a empresas muy pequeñas donde

los salarios son menores y las condiciones de trabajo claramente peores. Por ello no

es de extrañar el rechazo casi automático que genera el incremento del outsourcing en

los trabajadores de las fábricas pues suele venir asociado a pérdida de cantidad y,

sobre todo, de calidad de empleo.

Sea como sea hay que reconocer que el outsourcing es un fenómeno

consolidado en el sector del automóvil y que la relación de los fabricantes con los

proveedores debe considerar, también, a los proveedores de servicio que en muchas

ocasiones tienen su puesto de trabajo en las propias instalaciones del fabricante,

generando unas relaciones muy complejas.

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2.1.3. CONCEPTO DE FABRICACIÓN MODULAR

El mundo del automóvil se ha visto forzado a innovar no sólo en las prestaciones

de los vehículos y en las soluciones técnicas sino, también, en la forma de fabricarlos.

La concepción modular del vehículo más el outsourcing en su máximo exponente

nos lleva a la fabricación modular del coche, una tendencia no muy extendida pero que

refleja hasta donde pueden llegar los fabricantes en su proceso de apertura de la

cadena de suministro.

Varios fabricantes han experimentado con mayor o menor éxito la externalización

máxima. Las fábricas son compartidas entre fabricantes y proveedores desde el

diseño hasta su financiación. Y el riesgo empresarial también se comparte

convirtiéndose proveedores y fabricantes en socios de negocio.

Probablemente fue Ignacio López de Arriourtúa quien desarrolló la primera planta

realmente modular del mundo en 1.996. Fue la planta de Volkswagen en Resende

(estado de Río de Janeiro, Brasil) destinada a fabricar camiones. En ella Volkswagen

se responsabiliza del montaje final y la coordinación pero siete grandes proveedores

asumen desde la fabricación de sus instalaciones a la operación y el riesgo comercial.

Los antecedentes contractuales los desarrolló Arriortúa y su equipo en SEAT, en la

ampliación del taller de pintura de la planta de Martorell para dar cabida a la furgoneta

Inca/Caddy construido y financiado por el proveedor Vanema. En uno y otro caso el

proveedor adelantaba las inversiones y las iba recuperando según se iban fabricando

vehículos mediante un plan de amortizaciones pactado previamente.

El modelo no se ha universalizado por varias razones, destacando entre ellas

que el coste del dinero suele ser menor para los fabricantes que para los proveedores

por ser mayores y tener un mejor rating crediticio y, sobre todo, porque los fabricantes

perderían en el medio plazo tras la universalización de este modelo varias de sus

competencias estratégicas, convirtiéndose en meros tenedores de marca.

Este modelo, innovador cuando no rompedor en el sector de automoción, se

lleva al extremo en otros sectores, como el informático. El diseño y la gestión de marca

es la responsabilidad principal de los ―fabricantes‖, desde IBM a Apple, pero la

producción de los ordenadores la realizan compañías especializadas, normalmente en

países de bajo coste, destacando China en la actividad de ―contract manufacturing‖.

¿Es este un futuro previsible para la fabricación de automóviles?. Ojala no, el primer

mundo necesita un tejido industrial y en muchos países el sector de la automoción

constituye la espina dorsal de dicho tejido.

La experiencia más avanzada de subcontratación plena de la fabricación la

desarrolló Swatch para el vehículo Smart. Pero la idea no llegó a plasmarse y poco a

poco Daimler fue haciéndose con el control técnico e industrial del proceso incluso

antes de la inauguración de la planta. Finalmente queda para la historia industrial un

proyecto que pudo haber sido radicalmente diferente y no lo es. Así la primera

generación de Smart presenta muchas singularidades pero la segunda es una simple

adaptación de un coche normal, basado en la plataforma del Mitshubishi Colt. De todo

Modelos logísticos avanzados 17/45

esto queda, eso sí, una planta modular, gestionada por los proveedores en Hambach,

Francia.

Fábrica modular de Smart

Modelos logísticos avanzados 18/45

2.2. SISTEMAS AVANZADOS DE SUMINISTRO

En este apartado repasaremos los distintos tipos de suministro avanzado,

aquellos que hacen posible el que plantas de proveedores y fabricantes se sincronicen

y sea posible el flujo tenso.

Repasaremos los cuatros sistemas básicos:

o Suministro síncrono o en secuencia

o Suministro ―a tiempo‖

o Parques de proveedores

o Centros de distribución

Estos mecanismos de conexión entre empresas solo son posibles si se dispone

de buenas infraestructuras viarias, tráfico estable, caminos alternativos, comunicación

permanente, soporte telemático, sistemas de información avanzados, seguridad física

y jurídica, estabilidad social, etc. Es decir, la logística avanzada funciona a la

perfección en países desarrollados y se complica sobremanera en los países

emergentes.

Por ello es imprescindible que los fabricantes calculen bien costes y ahorros,

oportunidades y riesgos a la hora de diseñar nuevas plantas. Seguro que los costes

laborales unitarios son menores en los países de bajo coste pero no siempre

permitirán desarrollar un tejido industrial moderno, flexible y seguro de la misma

calidad del que disfrutamos en Europa occidental, y en especial en España.

Varios estudios de ingeniería de planta realizados en Japón demuestran que

una fábrica en un país sin tradición industrial avanzada no logra alcanzar su

productividad total completa hasta, al menos, los quince años de su apertura. Los

riesgos, los errores, las imprecisiones significan un coste oculto que puede superar

fácilmente los supuestos ahorros por costes laborales directos.

La industria automovilística occidental en general y la española en particular se

enfrenta en los próximos meses a momentos decisivos en los que la mala coyuntura

puede llevar a tomar decisiones de índole estructural difícilmente reversibles. La

práctica totalidad de plantas españolas está en riesgo. Es el momento de poner en

valor la experiencia acumulada en más de treinta años siendo uno de los primeros

países en la fabricación de automóviles. Durante muchos años España ha sido el

quinto productor mundial tras Estados Unidos, Japón, Alemania y Francia. Sólo la

irrupción de los países emergentes la ha ido relegando, no por fabricar menos sino

porque China, Brasil y Corea han crecido más que España.

Ser el primer país productor que no es sede de ningún fabricante demuestra que

España sabe fabricar coches de forma eficiente y ahí la logística moderna y las

infraestructuras que la soportan juegan un papel determinante. Ahora que todo está en

duda y en riesgo deberíamos ser capaces de ponerlo en valor. En esta guerra por la

supervivencia nadie va a defender lo que no defiendan los españoles. Señalemos las

áreas de mejora y las oportunidades, pero no digamos al mundo que somos peores de

Modelos logísticos avanzados 19/45

lo que realmente somos. Potenciar nuestra imagen exterior como un país con

capacidades más que sobradas en el despliegue de nuevos modelos logísticos

constituye la primera de nuestras recomendaciones.

2.2.1. CONCEPTO SÍNCRONO O EN SECUENCIA

Se trata del modelo de suministro avanzado por excelencia. En él los materiales

llegan a la línea de montaje ordenados según la necesidad de montaje pocos minutos

antes de ser utilizados. El nivel de stock es mínimo, quedando reducido a un pulmón

para lo que se requiere una máxima coordinación entre el fabricante y sus

proveedores.

Para visualizar este modelo de suministro seguiremos las necesidades de

información y el recorrido de una pieza concreta.

El fabricante notifica a sus proveedores, a todos ellos, los planes de fabricación a

medio plazo, normalmente a tres o seis meses. Con esta información los proveedores

lanzan sus planificaciones y se abastecen de materias primas y componentes de ciclo

largo, sea por su proceso, sea porque se fabrican a gran distancia. Según pasan las

semanas la planificación se va corrigiendo y concretando, disparando nuevos

procesos de suministro o fabricación a lo largo de toda la cadena de suministro.

Nos encontramos así con proveedores de proximidad preparados para fabricar

exactamente lo que necesita su cliente. Este va enviando mensajes telemáticamente

según la planificación avanza y se forman órdenes de trabajo que, finalmente, entran

en fábrica. Cuando el coche sale del almacén de pinturas, cada vez más sofisticado y

automatizado, se lanza un mensaje de secuencia cierta a los proveedores.

Almacén de carrocerías pintadas en planta de montaje coches

Modelos logísticos avanzados 20/45

La señal de secuencia cierta se envía cuando el coche que se está montando

entra en una zona de la fábrica donde ya no puede alterarse dicha secuencia. Con esa

señal los proveedores que trabajan en suministro síncrono o ―just in time‖ comienzan

alguna o todas las fases de sus procesos de fabricación o, como mínimo, lanzan las

órdenes de expedición de sus componentes. De esta forma se cargan los camiones

que se envían al fabricante bien cuando se llenan, bien cuando expira el tiempo límite

de expedición porque hay que recordar lo ajustado del tiempo disponible. Por esta

necesidad temporal los proveedores que trabajan en este tipo de suministro deben

estar cerca de las plantas de los proveedores, preferentemente en parques de

proveedores de proximidad o en vías de acceso rápido a la planta del fabricante.

El tiempo del que disponen los camiones para salir desde los proveedores y

llegar hasta los fabricantes es

T tránsito = T secuencia cierta – (número piezas por camión x T ciclo) - T seguridad

Normalmente el tiempo de tránsito es inferior a la media hora, siendo los envíos

posibles de 30 ó 60 piezas. Es decir, los proveedores deben estar cerca y las piezas

tienen que ser grandes y de alto valor para poder absorber el sobrecoste del

transporte. Parachoques, asientos, ruedas y llantas, tubos de escape y silenciosos,

cockpit, frontend, rearend, puertas completas…son algunos de los módulos, sistemas

y subsistemas susceptibles de utilizar este tipo de suministro.

Los envíos son pieza a pieza según se necesita, lo que implica que éstas no

pasan control de calidad previo y que, lógicamente, no pueden tener ningún fallo. Por

tanto este tipo de suministro implica que los proveedores trabajan en régimen de

calidad total siendo conscientes que un fallo en la entrega supone, en muchas

ocasiones, el paro de toda la línea de montaje del fabricante. Es, sin lugar a dudas, el

régimen de suministro más exigente.

Muchas de las plantas que realizan suministro síncrono a los fabricantes suelen

ser monoproducto y monocliente, teniendo necesariamente su mismo calendario y

horario laboral. Cuanto menor es la empresa más complicado es cumplir con todas las

exigencias del fabricante.

Entre las empresas que realizan este suministro cabe distinguir al menos tres

tipologías:

Responsables plenos de un módulo: Suelen ser plantas de grandes

multinacionales del sector de proveedores que logran contratos globales

asumiendo, en muchas ocasiones, el diseño o incluso la financiación del

módulo del cual son responsables. Tratan de fabricar en sincronía o al

menos diferenciar el producto con la señal del fabricante para reducir al

mínimo posible el stock en su propiedad. Cuentan con varias plantas

similares en todo el mundo y las relaciones con el fabricante son claras, si

pierden un contrato cierran la operación y marchan a otro lugar.

Centros de suministro y secuenciación: la fabricación puede realizarse en

esa misma planta o en otra a cientos de kilómetros de distancia. Lo que

Modelos logísticos avanzados 21/45

se realiza en este tipo de empresas, o de unidades, es el mero

ordenamiento previo al envío. Aquí el proveedor asume un sobrestocaje

en nombre del fabricante. Normalmente dispara su proceso productivo

con una señal de planificación (habitualmente la confirmación de orden en

firme) y envía el material al recibir la señal de secuencia cierta.

Responsables del montaje. Podemos encontrarnos con distintos tipos de

empresa, pero en muchas ocasiones el enfoque se parece más a una

ETT que a una empresa con tecnología propia. Asumen la coordinación

logística de piezas de proveedores en ocasiones mucho mayores que

ellos y siempre con un valor añadido pequeño, realizando las tareas

finales de montaje que son normalmente intensivas en mano de obra no

muy cualificada. La pérdida o terminación de un contrato puede suponer

un serio percance empresarial, llegando al cierre.

Como veremos en el capítulo siguiente la situación de los trabajadores varía

mucho según la tipología de empresa pero, en general, las normas las dicta el

fabricante al proveedor quien necesariamente debe estar en un radio de unos 30

minutos de transporte o menos, proliferando su presencia en parques industriales de

proximidad (parques de proveedores)

2.2.2. SUMINISTRO “A TIEMPO”

En la escala de exigencia logística el suministro ―a tiempo‖ ocuparía el segundo

lugar. Los proveedores se auto programan con información del fabricante y envían a la

planta de éste material en cantidades y calidades exactas para que el stock sea

prácticamente inexistente, hablándose de colchón frente a incidencias más que de

stock. La secuenciación la realiza el fabricante, normalmente en la propia línea de

montaje.

Los envíos también entran en la factoría sin realizarse ningún control de calidad

a priori pero en el proceso se asume que alguna pieza puede rechazarse, bien

problemas de origen, bien por problemas de manipulación.

Al no tener obligación de enviar en secuencia el proveedor tiene mucha más

libertad para organizar sus horarios e incluso para instalarse más lejos. En cualquier

caso se requiere un detallado estudio de disponibilidad para evitar que el fabricante

quede desabastecido. Puede gestionarse algún desacople pero los grandes trazos del

calendario y de los mecanismos de flexibilidad también les afectan.

La sincronización puede darse por mero reabastecimiento (suministro kan ban o

por tarjetas) o utilizando distintos momentos del ciclo del fabricante. Normalmente los

envíos no van tan afinados como los del suministro en secuencia y la proximidad, por

tanto, es una ventaje, pero no un prerrequisito, pudiendo considerarse en unos 200 km

el límite de distancia.

Modelos logísticos avanzados 22/45

La no atadura en distancia y tiempo a una única planta permite que pueda

tratarse de centros multiproducto/multiplanta, aunque el servicio se concentre en solo

dos o tres plantas.

En este caso producción y envío pueden estar totalmente desfasados, lo que

hace que las exigencias de calendario y horario sean mucho más intensas para las

personas de expediciones que para el resto de empleados.

2.2.3. PARQUES DE PROVEEDORES

El suministro síncrono necesita plantas dedicadas muy próximas a los

fabricantes y el suministro a tiempo las recomienda. Eso hace que el terreno industrial

en las proximidades de las fábricas sea muy buscado y poco a poco se han ido

formando en toda Europa polígonos industriales de proximidad donde se han ido

instalando los principales proveedores.

Algunos centros se han diseñado con su parque de proveedores como elemento

integrante (por ejemplo la planta de Fiat en la localidad italiana de Melfi), otros los han

desarrollado inmediatamente a su nacimiento (por ejemplo el parque de Abrera para la

planta de SEAT en Martorell) y otros han tardado un poco más en construirse (por

ejemplo el parque empresarial Juan Carlos I en Almussafes para la planta de Ford)

pero en definitiva las plantas que disponen de un parque de proveedores son plantas

más sólidas respecto a las decisiones de deslocalización porque la evidencia de la

riqueza del tejido industrial de proximidad se visualiza en las instalaciones del parque.

Vista de la planta de FIAT en Melfi

En la actualidad no hay proyecto de nueva planta, especialmente de fabricante

europeo, que se diseñe sin consideraun parque de proveedores anexo. Así

Volkswagen ha comunicado que su nueva planta en Chattanooga (Tenneessee,

Estados Unidos), todavía en fase de diseño, irá acompañada de un parque de

Modelos logísticos avanzados 23/45

proveedores para facilitar que el 80% del os componentes se fabriquen en Estados

Unidos. Dicho parque contará con, al menos, seis edificios a tan solo 1.000 pies de la

línea de montaje.

Un parque de proveedores tal y como se concibe hoy es algo más que un grupo

de empresas en la vecindad de una planta de coches, no es sólo un polígono industrial

al uso. Los fabricantes son conscientes de las elevadas exigencias que recaen sobre

sus proveedores y tratan de aliviar los costes fijos de la operación mediante la captura

de sinergias de los parques. Así el soporte informático, las instalaciones básicas, los

edificios, la seguridad, la limpieza, el mantenimiento básico, los equipamientos

(formación, cantina…) y el transporte se comparte maximizando la eficiencia del

conjunto. Según el entorno algunos costes los paga el fabricante directamente o

incluso llegan a ser subvencionados por los gobiernos locales afectados.

El concepto que anima el espíritu de los parques de proveedores es similar al de

una comunidad de vecinos bien avenida tutelada por el fabricante. Son frecuentes las

asociaciones de proveedores de los parques que pueden convertirse en el germen de

una asociación tipo cluster. En Valencia el cluster de automoción de la comunidad,

AVIA (Asociación Valenciana de Industrias de Automoción), nació como una extensión

de la asociación de usuarios del parque empresarial Juan Carlos I en Almussafes

Dado que los proveedores en los parques de proximidad realizan envíos

normalmente en secuencia como respuesta a una señal del fabricante, éstos requieren

un tratamiento de información fiable y seguro. Por ello, el nodo de comunicaciones

suele gestionarlo una empresa común, en ocasiones la misma que gestiona los

sistemas del fabricante.

Existen costes fijos de diversa naturaleza que pueden compartirse entre

proveedores que aun siendo competidores en sus centrales deben convertirse en

aliados en el servicio a su cliente común. Así seguridad, limpieza, recogida de residuos

industriales o incluso mantenimiento no especializado se llega a contratar en conjunto.

Cada vez más los parques nacen con equipamientos comunes. Es normal que la

cantina se comparta, al igual que el centro de formación. Uno de los casos más

emblemáticos en el área de formación es el parque de proveedores de AutoEuropa,

ahora planta de Volkswagen, en Lisboa. Allí el centro de formación está

subvencionado por el gobierno portugués y gestionado por Volkswagen y sus

proveedores más representativos. Adicionalmente es posible pensar en anillos de fibra

óptica o en redes neumáticas o hidráulicas comunes.

Las ayudas de los gobiernos llegan de diversas formas a los fabricantes. Un

cauce muy sencillo es habilitando suelo público para el desarrollo de estos centros. En

1.996 la Generalitat Valenciana aportó, vía su sociedad de suelo público SEPIVA, 1,4

millones de metros cuadrados creando uno de los parques de referencia en Europa.

Lo que hizo Valencia lo hacen la gran mayoría de los gobiernos. Los proveedores

pueden comprar las instalaciones al promotor o simplemente alquilarlo, haciendo más

evidente que su estancia es temporal, vinculada a la duración del contrato que

gestionan para uno u otro modelo.

Modelos logísticos avanzados 24/45

Y finalmente también existen sinergias en la gestión logística. El transporte entre

el parque y la fábrica suele ser común lo que, en el caso que se realice por camión,

permite cargas parciales y, por tanto, apurar al límite el tiempo disponible para la

fabricación síncrona pues el envío del camión deja de ser un limitante. Evidentemente

para que funcione un transporte compartido la coordinación entre proveedores y entre

estos y el fabricante debe ser total. Si el parque está suficientemente cerca y, sobre

todo, no es necesario circular por vía pública el transporte puede sofisticarse con

carritos adaptados o como en el caso de Valencia con conveyors automáticos que

permiten el envío de piezas una a una.

Plano del Parque Industrial de Ford Valencia

Merece la pena analizar brevemente el parque de proveedores de Valencia. En

esencia puede parecer un parque más pero tiene elementos muy relevantes. Nació en

1.996, cuando la planta ya contaba con 20 años, la administración valenciana apoyó

conceptual y económicamente el proyecto y la construcción del conveyor, difícilmente

justificable solo desde el punto de vista económico, hace del parque una extensión

natural de la planta de Ford. El Conveyor une por un túnel de más de kilómetro y

medio de largo el centro logístico del parque, unido a su vez con proveedores clave,

con la planta. Asientos, tableros, tubos de escape…viajan ―gratis‖ entre el parque y su

punto de destino. El transporte está, estructuralmente, subvencionado. De esta forma

Valencia puede competir en un mundo cada día más complejo.

Modelos logísticos avanzados 25/45

Desde luego en parque proveedores de Valencia no es garantía para evitar que

la planta sufra en momentos de crisis, pero sí que deja muy claro la enorme

vinculación de Ford con el territorio y las empresas de su vecindad.

Los proveedores y el propio parque tienen, lógicamente, un calendario totalmente

sincronizado con la planta de la que son una extensión. En estos casos al menos no

suele haber problemas con las fiestas locales pues lo normal es que pertenezcan,

salvo rarísimas excepciones, a los mismos términos municipales que las fábricas a las

que dan servicio.

Los parques de proveedores comenzaron en España con la planta de SEAT en

Martorell, la última realizada en nuestro país y poco a poco se extendieron a otros

centros, siendo España pionera en la rehabilitación de entornos de las plantas y en la

creación de parques. La práctica totalidad de las plantas de montaje en España

cuentan con parques de proveedores o, cuando menos, de zonas preferentes para la

instalación de sus proveedores de proximidad, en especial los que realizan suministro

síncrono. En la actualidad si bien todas las plantas de nueva construcción contemplan

la creación de un parque adyacente, no todas las plantas europeas han sabido, podido

o querido construir un parque en su vecindad.

La publicación sectorial de referencia ―Automotive News Europe‖ considera la

existencia de 32 parques de proveedores en Europa que merecen esta categoría lo

que se corresponde, aproximadamente, con poco menos del 50% de las plantas en

funcionamiento. En España les concede tal naturaleza a los parques de SEAT,

Renault Palencia, Volkswagen, Opel y Ford. Existen formatos de parque más ligeros

en, por ejemplo, Renault Valladolid o Nissan Barcelona pero carecen de la

infraestructura necesaria para poder considerarse como tales. Es de subrayar que no

todas las nuevas plantas de Europa del Este se han construido con parques asociados

lo cual no deja de ser una debilidad que es de esperar que las plantas españolas

sepan aprovechar. La causa hay que encontrarla en la debilidad de las infraestructuras

y de las comunicaciones de los nuevos países productores de coches.

Modelos logísticos avanzados 26/45

Mapa de parques de proveedores en Europa (Automotive News)

En el apartado de recomendaciones propondremos una serie de medidas que

tienen que ver con el ordenamiento y desarrollo urbanístico para facilitar, mantener o

como mínimo retener las plantas de los proveedores en el entorno de los fabricantes

(punto 2). Estas medidas se complementarán con la potenciación del concepto ―distrito

industrial‖ (punto 3).

2.2.4. CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Para completar el mapa de modelos de logística avanzada los fabricantes

idearon los centros de distribución para aquellas piezas para las que o bien no es

viable el suministro síncrono o a tiempo o, simplemente, no es rentable. Son

instalaciones físicamente similares a los almacenes de fábrica, pero presentan

grandes diferencias conceptuales.

Normalmente estos centros están o en las inmediaciones o en la propia planta

del fabricante, los gestiona un tercero (operador logístico), el material es propiedad del

proveedor hasta que se entrega en línea y previo a la expedición puede haber

operaciones de secuenciación e incluso de montaje simple. Los centros se ordenan

Modelos logísticos avanzados 27/45

internamente según las exigencias logísticas de las piezas, teniendo normalmente

zonas de sincronía, de suministro kan ban o de simple reposición. Las piezas

pequeñas normalizadas (clips, tuercas, tornillos, …) suelen tener un tratamiento

específico tanto de almacenamiento como de abastecimiento a línea.

Poco a poco los centros de consolidación se han ido sofisticando y en la

actualidad existen nodos de concentración a lo largo de la cadena de suministro. De

esta forma el fabricante puede optimizar el transporte sin que el proveedor se libere de

la responsabilidad de la autoplanificación.

Más allá de la sofisticada ingeniería logística que se ha desarrollado en estos

centros tanto en el almacenaje como, y sobre todo, el suministro a línea, destacan por

la materialización de diversas sinergias, similares a las de los parques de los

proveedores, y por ser una de las primeras actividades de valor añadido

externalizadas a terceros pero cuya ejecución se realiza en terrenos de la planta. Los

acuerdos de outsourcing en esta área así como la compleja definición de fronteras en

tareas y, sobre todo, responsabilidades son una referencia a considerar en cualquier

relación avanzada entre clientes y proveedores.

2.3. IMPACTO EN LOS MECANISMOD DE FACTURACIÓN

Para concluir con el repaso de las tendencias tanto en la concepción del

producto como en la estructuración de la cadena de suministro antes de entrar en su

impacto en las relaciones laborales de los proveedores, merece la pena analizar

también el circuito de facturación y cobro de las piezas entregadas en suministro

síncrono para entender hasta donde llega la interrelación entre fabricantes y

proveedores.

El suministro síncrono no solo permite reducir o eliminar stocks sino que ha dado

lugar a nuevos modelos de relación contable y administrativa. Los camiones que

portan piezas encicladas tienen el tiempo justo para acudir al punto de montaje y

enseguida se vio que el circuito normal de recepción física y aceptación precontable

mediante albaranes no podía funcionar. Por ello nacieron conceptos de

autofacturación que consisten en que el fabricante confecciona una factura pro forma

en nombre de sus proveedores utilizando la lógica de producción para cuantificar lo

comprado.

De esta forma como un coche terminado lleva un volante, cuatro ruedas (o cinco

si contamos la de repuesto), un aire acondicionado, etc, etc, el fabricante reconoce

que ha recibido dichos componentes cuando termina el coche. Así cuando el material

entra en la fábrica y se monta es técnicamente del proveedor y solo se reconoce el

traspaso de propiedad al contabilizarse la terminación del coche completo. La

diferencia entre contabilizar la compra en la entrada de la planta o a la entrada del

coche terminado en la campa comercial es, normalmente, cuestión de horas pero

conceptualmente la diferencia es enorme. El proveedor asume riesgos de

manipulación y malos usos dentro de la fábrica y, además, pierde todo control de

entregas.

Modelos logísticos avanzados 28/45

Esta lógica, relativamente sencilla en caso de envíos directos en ―just in time‖ se

complica sobremanera en los casos en los que un proveedor realiza el montaje de

módulos completos o en los centros de consolidación en los que el material sigue

siendo propiedad del proveedor aun mientras está el material almacenado en la planta

del fabricante.

El circuito administrativo muestra, de nuevo, una estrechísima relación entre

fabricante y proveedores basada, eso sí, en una posición de superioridad del más

fuerte, el fabricante. El proveedor no puede ni siquiera elaborar sus propias facturas,

sino que es el propio cliente, el fabricante, el que las elabora. Más allá de que la carga

de la prueba recae en el proveedor en caso de discrepancia o reclamación es de

singular relevancia el que el fabricante compensa habitualmente abonos y cargos,

imputando automáticamente las penalidades que estime oportuno, por ejemplo por

retrasos en la entrega. De esta forma el proveedor siempre negocia en clara

inferioridad de condiciones.

En las actuales circunstancias de tensionamiento de los mercados financieros y

restricciones al crédito cobra especial relevancia la posibilidad de obtener financiación

de los derechos de cobro generados por la autofacturación electrónica. Los

mecanismos clásicos de descuento comercial no son aplicables y es necesaria la

participación de una entidad financiera que opere como plataforma electrónica de

compensación. Adicionalmente en el entorno actual tal vez sería necesario incluso un

aval de una entidad tercera, por ejemplo algún organismo de las Administraciones.

Facilitar la financiación a los proveedores en régimen de autofacturación electrónica

podría ser una medida a analizar bien dentro del paquete de ayudas sectoriales

nacional, bien en los que elaboren los distintos Gobiernos autonómicos. Esta

propuesta la recogemos en el punto 7 de nuestras conclusiones.

Modelos logísticos avanzados 29/45

3. RELACIONES LABORALES EN EMPRESAS PROVEE-DORAS: REPERCUSIONES DE LA LOGÍSTICA AVAN-ZADA

A lo largo de las páginas previas se han revisado los principales conceptos que

definen la logística moderna. Su aplicación solo es posible en un país avanzado y sus

ventajas son evidentes, posibilitando la configuración del sector del automóvil tal y

como lo conocemos ahora.

Pero no podemos olvidar los ―efectos secundarios‖ que produce esta forma de

entender la logística, en especial en los elementos más débiles de la cadena de

suministro, los trabajadores de los proveedores que, en general, parten de una

situación de menor protección a la que deben añadir las presiones que reciben de sus

clientes sus empleadores.

El sistema productivo automotriz está perfectamente estratificado. En lo alto de

la pirámide, como si de un ecosistema perfectamente ordenado se tratase, nos

encontramos con los fabricantes que deciden qué y cuándo fabricar, que eligen a sus

proveedores e imponen sus normas. Sus organizaciones son muy grandes y

poderosas y la representación sindical está bien organizada. Gracias a ello se han

podido desarrollar relaciones laborales complejas que permiten maximizar la

productividad y la flexibilidad mediante el desarrollo de bolsas de horas, corredores de

vacaciones, etc, etc.

A los fabricantes (OEMs (Original Equipment Manufacturers) en la jerga

automotriz) les sirven sus productos proveedores que se ordenan en distintos niveles

(Tier en inglés). Los ―Tier #1‖ son aquellos proveedores que suministran sus productos

(generalmente módulos o subconjuntos) directamente a los fabricantes, muchos de

ellos en secuencia, en régimen de control de garantía de calidad y pagados mediante

mecanismos de autofacturación. Crecientemente se responsabilizan del desarrollo de

los productos y poco a poco se están haciendo con el conocimiento sectorial de

muchos de los módulos de los que son responsables. Son compañías muy grandes

que facturan decenas de miles de millones de dólares al año y que en este momento

tan especial en el sector algunas valen en bolsa más que algún fabricante. Su

implantación es global y su organización también es compleja y flexible. Abren y

Modelos logísticos avanzados 30/45

cierran fábricas con la facilidad que ganan y pierden contratos. Tienen un arraigo

territorial mucho menor que los fabricantes pues saben que su estancia en un lugar u

otro depende de los contratos de sus centrales, normalmente vinculados a la vida de

un modelo, unos cinco años. Un buen número de ellos cotizan en bolsa o son parte de

la cartera de inversiones de firmas de capital riesgo por lo que su gestión está

marcada por claras pautas financieras. Son inquilinos habituales de los parques

industriales y normalmente las unidades de I+D están diferenciadas de las de

producción y suelen concentrarse en los países donde se encuentran los centros de

decisión de ellos o de sus clientes principales. Son pioneros en la apertura de centros

en países emergentes a la sombra de las instalaciones de sus clientes.

A estos proveedores les suministran otros que se catalogan como proveedores

de segundo y tercer nivel (―tier #2 y #3‖), algunos son globales, otros limitan sus

operaciones a un continente y en el nivel tercero normalmente encontramos a

empresas locales. Según bajamos por la pirámide las empresas se van orientando al

proceso y a la tecnología más que al producto, con decreciente capacidad e inversión

en I+D, débiles empresarial y sindicalmente y en muchas ocasiones con sus

trabajadores adscritos a los convenios sectoriales locales o nacionales al carecer de

tamaño y de estructura suficiente para negociar un convenio propio. Como mucho

llegan a pactos de empresa para ajustar temas como el calendario laboral.

De esta forma, y gracias a lo logística, conviven y comparten necesidades

grandes organizaciones multinacionales con pequeños talleres locales. Es evidente

que cuando el gran fabricante se mueve un centímetro los bandazos que recibe quien

está al final de la cadena de suministro son enormes. Merece, por tanto, reflexionar

sobre el impacto en el eslabón más débil de la cadena pues sin él todo el sistema

quebraría. Fortaleciendo al débil se consolida la totalidad.

Analizaremos los principales puntos de interferencia entre fabricantes y

proveedores a través de las exigencias logísticas que pueden concretarse en los

siguientes apartados:

Impactos originados en el desarrollo normal de la actividad

1. Horario y calendario laboral

2. Paros técnicos e incidencias

3. Cesación de contratos

Impactos en situaciones extraordinarias

4. Huelgas en OEMs, OESs y terceros

5. Expedientes de regulación de empleo

3.1. HORARIO Y CALENDARIO LABORAL

Hemos visto que el suministro síncrono, en secuencia o ―just in time‖ implica que

todo el sistema productivo funcione de forma sincronizada, sin márgenes para el error.

Desde que desde la fábrica se envía la señal de secuencia cierta el proveedor tiene

entre dos y cuatro horas para fabricar, ensamblar, cargar en camión, expedir,

Modelos logísticos avanzados 31/45

transportar, descargar y entregar en secuencia en la línea. Esto implica que los

proveedores que trabajan en secuencia necesitan sincronizar sus horarios y

calendarios con los del fabricante.

Tanto si los proveedores se ubican en los parques de proveedores de

proximidad como si lo hacen en otros municipios hasta sus fiestas locales quedan

reemplazadas por las de los fabricantes. Esto afecta a toda la planta en el caso de que

se fabrique de forma síncrona o solo al área de expediciones si el proveedor

desacopla producción y envío mediante un stock de producto terminado por su cuenta.

Además de las incomodidades y dificultades de carecer de capacidad de

decisión para marcar el calendario propio hasta el punto de llegar a tener que

renunciar a las propias fiestas locales en beneficio de las de los fabricantes con las

consiguientes dificultades añadidas para conciliar vida laboral y profesional, los

proveedores se enfrentan con la necesidad de implantar figuras complejas que

nacieron en entornos mucho mayores y sofisticados para incrementar la flexibilidad de

las plantas.

No se trata, en general, de definir figuras muy novedosas sino de analizar cómo

se pueden implantar medidas nacidas en el entorno de los grandes fabricantes en

proveedores que tienen otra escala y que viven otra realidad en sus relaciones

laborales. Las medidas que se van a describir están, en general, ampliamente

recogidas en la mayoría de los convenios de los fabricantes pero no ocurre así en los

proveedores, en especial en los de menor tamaño.

Se trata de implantar de forma estructural y no oportunista como en general

ocurre ahora, medidas de flexibilidad, siendo esta una manera de organizar el trabajo y

no una constante precarización de las condiciones de trabajo. Los proveedores que

adapten de forma estructural los mecanismos descritos que nacieron para el entorno

de los fabricantes también deberán considerar mecanismos de compensación

económica y de las condiciones sociales de sus trabajadores, como en su momento lo

hicieron los fabricantes. Se trata de lograr una mayor estabilidad y seguridad en las

condiciones laborales también para los trabajadores de las empresas más pequeñas

de todo el sistema. De igual forma que los mecanismos de flexibilidad están

inventados y probados, lo mismo ocurre con los mecanismos de compensación.

La gran dificultad radica en la estructura de representación de los trabajadores

en muchos proveedores. Sólo unos pocos, los más grandes, gozan de un nivel de

representación comparable de alguna manera al de los fabricantes, son los que

cuentan con convenio propio y, en general, corresponden a los proveedores de mayor

tamaño. El resto suelen estar adscritos a sus convenios provinciales puesto que no

existe un convenio nacional del metal. Parte de los mecanismos descritos pueden

estar recogidos en pactos de empresa, con compensaciones no siempre suficientes.

Entre las figuras de flexibilidad que podrían implantarse en los proveedores,

como ya ha ocurrido en los fabricantes, destacan:

Bolsas de horas. Este es el mecanismo de flexibilidad más extendido en la

industria del automóvil. En esencia consiste en que cada trabajador tiene

Modelos logísticos avanzados 32/45

una cuenta corriente de horas en las que se anota las horas trabajadas que

debe a la empresa o ésta le debe. Así en momentos de poca carga de

trabajo los trabajadores cobran su retribución normal pero no acuden a su

puesto. Estas horas ―a cuenta‖ se redimen en momentos pico de carga,

donde pueden llegar a convertirse en laborales sábados o festivos. Cada

empresa acuerda con sus trabajadores los mecanismos de compensación

económica de cada tipo de horas y el máximo de horas que empresa o

trabajadores pueden deberse.

Corredor de vacaciones / jornada industrial. Consiste en desacoplar el

calendario laboral personal de cada trabajador del calendario del centro. Así

los trabajadores acuden a sus centros las horas anuales acordadas, pero la

planta puede continuar abierta con distintas configuraciones de la plantilla

muchos más días. Es una figura que apareció para amortiguar el impacto

de las vacaciones en la planificación pero se ha extendido a cualquier

momento del calendario

Esquemas de turnos. La combinación de días operativos de las fábricas con

los calendarios de cada trabajador da origen a un complejo esquema de

turnos individuales y colectivos. Lejos quedan los momentos en los que

todos los trabajadores comenzaban y concluían su turno a la misma hora.

Ahora hablar de tres turnos es una simplificación irreal. La Volkswagen de

hace unos años, con Peter Hartz como vicepresidente de recursos

humanos del Grupo llegó a sumar más de 100 turnos simultáneos por

centro para combinar una jornada de trabajo corta (30 horas semanales)

con necesidades de producción altas (6 días a 24 horas o incluso más).

La sincronización de personas y procesos en los fabricantes es, por tanto, una

tarea muy compleja, que requiere sacrificios y recompensas. Pero la flexibilidad de las

fábricas de automóviles es un hecho, el paradigma de ―la fábrica que respira‖ ya es

una realidad en la industria y en especial en España. Dicha flexibilidad no es una

carencia de las plantas españolas sino más bien un activo resultado de la experiencia

acumulada en el sector.

La complicación, cuando no el problema, llega al trasladar estas exigencias

asumidas por las grandes organizaciones a los proveedores. Cuanto menor el

proveedor mayor es el impacto y el sacrificio no retribuido que tienen que realizar los

proveedores y sus trabajadores simplemente para tener opción a los próximos

contratos. Es este uno de las evidencias de la ley que impera en el sector del

automóvil, la ley del más fuerte. La flexibilidad debería recompensarse a todos los que

participan en el sistema logístico global.

Lo dicho hasta ahora no solo se aplica para el suministro síncrono sino también

para los proveedores ubicados en los parques de proveedores o para los gestores de

los centros de consolidación y los operadores logísticos en general. Solo se puede

relajar algo en los proveedores con suministro ―a tiempo‖ donde el stock, que implica

coste y riesgo, puede desacoplar producción de expedición. Pero, en cualquier caso,

Modelos logísticos avanzados 33/45

todos los proveedores vinculados con los fabricantes tienen sus horarios, calendarios y

turnos interrelacionados. Cuanto más pequeño y débil es el proveedor, más

complicado es que sus trabajadores puedan defender sus derechos. Medidas para

fomentar la flexibilidad a la par que los derechos de los trabajadores de los

proveedores las podremos encontrar en el punto 4 de nuestras recomendaciones.

Finalmente debería fomentarse el que las representaciones sindicales de los

fabricantes y sus proveedores mantuviesen jornadas de intercambio de experiencias y

de coordinación. Esta podría ser una de las tareas a incluir dentro de los mecanismos

de regulación y desarrollo de los distritos industriales (punto 3 de nuestras

recomendaciones).

3.2. PAROS TÉCNICOS E INCIDENCIAS

Hemos visto en el apartado anterior como los proveedores tienen sus

calendarios y horarios necesariamente vinculados estructuralmente con los de sus

fabricantes siendo muy recomendable extender los mecanismos de flexibilidad y de

recompensa por la misma desde los fabricantes a los proveedores de cualquier nivel.

Pero esta vinculación no solo tiene lugar de forma estructurada y planificada sino que

las incidencias también se extienden por toda la cadena de suministro.

Para entender la importancia de la sincronización de procesos debemos

recordar que todos los nuevos conceptos logísticos se basan en la filosofía del ―just in

time‖ y ésta gestiona la relación entre fabricante y proveedores sin stocks que

enmascaren la ineficiencia. El flujo tenso, el trabajar sin red, es la esencia de esta

filosofía. Las excepciones también se deben contemplar y los sistemas síncronos

requieren mecanismos alternativos para activarse en caso de anomalías.

Cada vez que un fabricante necesita parar su producción por cualquier

circunstancia los proveedores se ven afectados, y viceversa. La logística anima todo el

sistema productivo. Sin componentes no se producen coches al igual que sin

evacuación de los coches las plantas se paran. Y sin fabricación de coches los

proveedores no es que no deban, es que no pueden fabricar sus componentes ya que

carecen de la información suficiente.

Dicho queda que la relación entre fabricante y proveedores es una relación

desigual, marcada por el más fuerte, el fabricante. Esta desigualdad de fuerzas se

evidencia también en las consecuencias de los paros no previstos. Si un proveedor

interrumpe de forma no planificada su producción y como consecuencia de ello el

fabricante debe interrumpir la propia, las penalizaciones son enormes, llegando a tener

que abonar al fabricante por el lucro cesante de los vehículos no fabricados durante el

tiempo de paro. Dichas penalizaciones no siempre se materializan porque podrían

llevar a los proveedores penalizados a la quiebra y, adicionalmente, los contratos que

las recogen pueden considerarse como abusivos ante los tribunales de lo mercantil en

la mayoría de las ocasiones. Pero sea como sea ponen en una gran tensión la relación

comercial entre fabricantes y proveedores, en especial porque los fabricantes suelen

descontar de sus pagos a sus proveedores las penalizaciones que consideran

oportuno sin esperar a su consentimiento. Siguiendo con la ola de posibles

Modelos logísticos avanzados 34/45

penalizaciones un proveedor que parase al fabricante también debería indemnizar por

lucro cesante a todos los proveedores síncronos que hubiesen tenido que parar.

Afortunadamente esto no sucede nunca.

Si es el fabricante el que para su producción de forma no planificada toda la

cadena de suministro debe parar, generando ineficiencias en las plantas que están

esperando la reanudación de la actividad, ineficiencias que pueden materializarse en

necesidad de horas extras o en otros sobrecostes explícitos. Normalmente el

fabricante no recompensa a los proveedores por el sobrecoste incurrido por lo que

éstos pierden margen y los resultados empeoran.

Dentro de los mecanismos de flexibilidad descritos anteriormente también

deberían contemplarse cómo retribuir a los trabajadores de los proveedores las horas

fuera de horario habitual que deben realizar para recuperar paros de la cadena

logística.

Adicionalmente debería incrementarse la comunicación de la planificación y sus

variantes entre todos los elementos de la cadena productiva. Por ello en un hipotético

sistema de gestión de un distrito industrial sería conveniente incorporar mecanismos

de sincronización de las planificaciones también en momentos excepcionales. Son

pocos sistemas logísticos que contemplan la modelación de sus nodos para poder

reaccionar ante imprevistos.

3.3. FINALIZACIÓN DE CONTRATOS

La tercera y última figura analizada en el desarrollo normal de la actividad de las

empresas es la terminación de contratos síncronos pues estos vienen, normalmente,

relacionados con un modelo concreto y, por tanto, su finalización es un hecho

absolutamente normal que sucede normalmente cada tres o cinco años.

La externalización de funciones, especialmente el montaje de subconjuntos, la

configuración modular de los coches y la proliferación de parques de proveedores ha

posibilitado la existencia de fábricas de proveedores monocliente y monoproducto.

Estas plantas suelen nacer cuando un nuevo modelo posibilita la externalización de un

subconjunto. Pero todo modelo acaba siendo reemplazado. Y en cada nuevo modelo

los fabricantes tienen todo el derecho de asignar el mismo producto del nuevo modelo

a un proveedor diferente. Y ese derecho lo ejercen habitualmente. En las primeras

renovaciones de modelos que afectaban a proveedores instalados en parques de

proveedores la terminación de contratos podía parecer un evento extraordinario. La

industria española ha aprendido que no es así y que debe convivir con ello.

Fruto de decisiones tomadas en las centrales de los fabricantes, en ocasiones a

miles de kilómetros de las plantas afectadas, algunos proveedores necesitan buscar

nuevos clientes, probablemente ya no en la proximidad de sus plantas. Pero la

mayoría ven como su actividad cesa con el cambio de modelos de sus clientes y se

ven abocadas al cierre. En principio no hay nada que objetar. Las empresas nacen,

crecen y, en ocasiones, mueren. Pero lo más contradictorio es que las piezas que

fabrican las plantas que pierden sus contratos las realizarán en el siguiente modelo

otros proveedores que, necesariamente, deberán ocupar instalaciones similares en la

Modelos logísticos avanzados 35/45

proximidad de sus clientes. Cerrar una planta, despedir a su plantilla, construir otra,

formar a nuevos empleados… no es lo más eficiente ni justo, ni para las personas

afectadas ni para la sociedad en su conjunto.

Cierto tipo de servicios (por ejemplo la limpieza) asumen la subcontratación de

trabajadores en caso de cambio de titularidad de la empresa contratada. No parece

que esta sea la solución más apropiada para los trabajadores que fabrican, por

ejemplo, parachoques o cockpits. Pero sería necesario definir mecanismos que

otorgasen a los trabajadores de la empresa que cierra cierta preferencia para

participar con garantías en la selección de los trabajadores de la nueva empresa. Así

se podría garantizar cierta continuidad de empleo y, sobre todo, el mantenimiento de la

experiencia industrial de una forma eficiente. No podemos olvidar que un trabajador

cualificado con cinco, diez o más años de experiencia, es, en sí mismo, un bien para

todo el sistema productivo. Perder esa experiencia cambiándose, por ejemplo, de

sector es un auténtico desperdicio del capital intelectual y laboral común.

En toda relación empresa-trabajador debe prevalecer la libertad de contratación

por lo que los mecanismos a analizar deberán ser mecanismos que incentiven, no que

impongan. Cabrían, por ejemplo, ciertas deducciones en la cuota empresarial de la

Seguridad Social durante cierto tiempo de los trabajadores recontratados. Así mismo

sería posible definir programas de formación específicos subvencionados para que los

trabajadores puedan reciclarse al nuevo entorno. Estas u otras medidas de corte

similar deberían servir para incentivar a las empresas para que los trabajadores de la

empresa que pierde el contrato tengan cierta preferencia en la selección de nuevos

trabajadores.

Existen modelos internacionales avanzados que intentan combinar más

flexibilidad en la contratación con mayor empleabilidad, es decir, más formación y

ayudas estatales para cambiar de un empleo a otro sin traumas. No es, ni mucho

menos sencillo aplicar un modelo que nace en un entorno de una altísima cobertura

social y un elevado nivel de empleo en toda la Unión Europea, de ahí que debe

evitarse las copias superficiales fuera de contexto de medidas que solo se han

demostrado eficaces en un entorno muy concreto.

En cualquier caso quedémonos con el concepto de mecanismos de incentivación

para la selección preferente de trabajadores de las empresas que cierran a la

conclusión de los contratos con sus clientes. Volveremos a este punto en nuestra

recomendación número cinco del apartado de conclusiones.

3.4. HUELGAS EN OEMs, OESs Y TERCEROS

Un tipo de interrupción de la producción excepcional es el derivado del ejercicio

del derecho de huelga tanto por parte de los trabajadores de los fabricantes (OEM)

como de los proveedores (Original Equipment Supplier – OES) y, también, de terceros

que pueden llegar a interrumpir el flujo tenso de materiales. Este es un derecho

fundamental recogido en nuestra Constitución.

Trabajadores de fabricantes y de proveedores tienen, evidentemente, todo el

derecho que recoge nuestra Constitución a ejercer el derecho de huelga, pero el

Modelos logísticos avanzados 36/45

impacto es asimétrico, como lo es la relación comercial entre fabricantes y

proveedores. Así mismo el flujo tenso de materiales es, per se, frágil y también puede

verse interrumpido por huelgas de terceros, especialmente los transportistas.

Los trabajadores de los fabricantes tienen lógicamente protegidos sus derechos

y la repercusión pública de sus acciones, natural por la relevancia social de los

fabricantes de automóviles, amplifica el impacto de sus protestas. Pero los

proveedores no lo tienen siempre fácil. Si los trabajadores de un proveedor síncrono

ejercen su derecho de huelga la presión a la que se ven sometidos es enorme porque

así lo es la presión que reciben sus empresas. Cierto es que un único proveedor

puede parar las líneas de montaje de su cliente con un único día de paro, pero ni el

proveedor ni mucho menos sus trabajadores son los causantes del suministro tenso.

Por ello debería reflexionarse sobre esta asimetría o incluso desarrollarse medidas

para que los trabajadores de los proveedores puedan ejercer su derecho de huelga sin

la amenaza en ocasiones cierta de un grave quebranto empresarial que puede

terminar con la actividad de su empleador o llevarle a la pérdida de contratos. No son

proporcionales las posibles sanciones de los fabricantes a sus proveedores con los

ingresos que estos pueden recibir en caso de una huelga. Los fabricantes de

automóviles deberían hacer lo posible para que los paros de un proveedor no

bloqueen todo el sistema. Y de hecho lo hacen cuando lo necesitan, en los momentos

altos de ventas. Dichas medidas deberían aplicarse en cualquier caso.

Cabría darse un primer paso en esta dirección anulando las cláusulas de

penalización de los contratos de suministro síncrono en caso de huelga. No tiene

sentido contractual (de hecho hay sentencias internacionales que consideran abusivas

las cláusulas de compensación por lucro cesante) que un proveedor de, por ejemplo,

ruedas que suministra tal y como le ha indicado el fabricante, se vea obligado a pagar

al fabricante una compensación equivalente a todo el lucro cesante de los vehículos

no fabricados si la línea se para por culpa del proveedor, sea cual sea la causa.

Los proveedores también deberían tener cierta protección contractual de cara a

la renovación de contratos para evitar que fuesen represaliados en el medio plazo en

el caso de que sus trabajadores hubiesen ejercido el derecho de huelga a lo largo del

ejercicio del contrato. En definitiva se trataría de llevar al terreno de la normalidad la

relación logística entre fabricantes y proveedores en flujo tenso. Los modelos

logísticos avanzados no deben implicar sacrificios permanentes para quienes los

hacen posibles.

En el caso inverso los trabajadores de los proveedores síncronos deberían

tener una protección económica en caso de que los trabajadores de los fabricantes

ejerciesen su derecho de huelga. Tal vez podría considerarse una figura laboral que

permitiese al trabajador del proveedor percibir íntegro su salario sin que la empresa

proveedora tenga que asumir un sobrecoste. La compensación por parte de la

empresa proveedora la debería asumir el fabricante.

Merece mención especial el que las plantas de coches se han convertido en un

objetivo muy sencillo de bloqueo ante cualquier tipo de protesta. No debe confundirse

Modelos logísticos avanzados 37/45

la fragilidad del sistema logístico moderno ante problemas de orden público con su

conveniencia o no. En una sociedad estable y madura estos problemas, que se dan de

cuando en cuando, deben entenderse como accidentes, por ruidosos que sean, y no

como carencias del sistema en su conjunto. En ese sentido fabricantes y proveedores

deberían ponerlos en contexto para no enviar una imagen equivocada a quienes

deben tomar las decisiones de inversión. No podemos olvidar que el único abandono

de una planta de coches por parte de un fabricante internacional (Suzuki) se debió, en

gran medida, a un cúmulo de desencuentros y de informaciones no siempre centradas

que hicieron que en Japón se viese España como un lugar nada recomendable para

mantener una inversión industrial.

La fragilidad de la cadena de suministro síncrono se pone en evidencia también

en las huelgas del sector del transporte, eslabón imprescindible para mantener el flujo

logístico global.

De igual modo que todo debe ponerse en contexto (no hay huelgas más duras

que las del transporte francés) es necesario que no se utilice la inherente fragilidad del

flujo tenso para parar las plantas por otros motivos, como el exceso de stocks o la

debilidad de ventas. Por ello fabricantes y proveedores deberían declarar a la

autoridad laboral sus tiempos de seguridad en los antecedentes de los Expedientes de

Regulación de Empleo en su modalidad de suspensión así como las medidas

extraordinarias tomadas para evitar el paro de las plantas en el caso que se soliciten

como consecuencia de paros de transporte. El uso de esta relevante figura de nuestro

ordenamiento laboral debería usarse solo en los casos para los que está prevista, ni

uno más. En el caso de huelgas debe quedar muy claro que ha sido una ―fuerza

mayor‖ la que ha hecho parar el sistema productivo y que se han puesto todos los

medios para que no fuese así.

3.5. EXPEDIENTES DE REGULACIÓN DE EMPLEO

La legislación laboral española prevé la suspensión temporal o definitiva de

contratos de forma colectiva en cuatro supuestos:

Despido colectivo fundado en causas económicas, técnicas, organizativas o

de producción

Suspensión o extinción de la relación laboral por fuerza mayor

Suspensión de la relación laboral fundada en causas económicas, técnicas,

organizativas o de producción

Extinción de la relación laboral por extinción de la personalidad jurídica del

contratante

El Expediente se inicia ante la Autoridad Laboral para obtener las garantías

suficientes de aplicación de las normas marcadas por nuestro ordenamiento laboral.

Causas, procedimientos, aplicación quedan circunscritas al ámbito de la empresa

afectada. Pero la interconexión de los proveedores síncronos con sus fabricantes es

tan intensa que, tal vez, debiera reflexionarse sobre la posibilidad de analizar el

Modelos logísticos avanzados 38/45

impacto de la aprobación de los expedientes de los fabricantes en todo el sistema

productivo.

Si un fabricante para o reduce su producción durante un periodo de tiempo los

proveedores síncronos y en especial los monoproducto / monocliente también deberán

parar su producción de forma casi automática. Por ello la Autoridad Laboral debería

contemplar los efectos colaterales de los Expedientes Autorizados para tratar de

proteger al más débil, el trabajador de los proveedores. Este aspecto lo tratamos en la

recomendación sexta del apartado de conclusiones.

Sería muy conveniente mantener cuantificada y actualizada la relación entre

empresas síncronas, bien por las administraciones locales, bien por los órganos

rectores de clusters, asociaciones territoriales o, en definitiva, cualquier figura que

vertebre un distrito industrial. Ahora que la práctica totalidad de fabricantes han

cerrado temporalmente sus centros y que sus proveedores han presentado sus

correspondientes EREs podrían aprovechar las correspondientes administraciones

autonómicas para mapear sus sistemas locales y conocer, al menos

aproximadamente, las relaciones entre todos ellos.

Modelos logísticos avanzados 39/45

4. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS

No hay duda que la experiencia de España como país fabricante de automóviles

se ve reflejada en la densidad y calidad de su tejido de proveedores. Las relaciones

que se han ido desarrollando a lo largo de años de actividad han logrado que el

sistema en su conjunto sea más productivo, eficiente y flexible de lo que es la suma de

las partes. La capacidad de las empresas y sus trabajadores para adaptarse es, sin

lugar a dudas, uno de los motivos por los que los fabricantes han continuado

invirtiendo en España una vez que se han incorporado al mapa internacional de la

automoción países con costes laborales unitarios más bajos.

Este sistema debe mantenerse cuando no reforzarse. Los fabricantes están,

gracias a este tejido, mucho más enraizados en nuestro país de lo que lo están en

aquellos que sólo disponen de plantas a las que se les suministran los componentes

de forma más convencional. Por ello entre nuestras recomendaciones incluimos

aspectos que pueden facilitar la implantación de nuevos proveedores así como otros

que disuadan de la posible realización de operaciones inmobiliarias meramente

especulativas. Adicionalmente incluimos recomendaciones para fortalecer los distritos

industriales y las asociaciones de todo tipo que se desarrollen para su fortalecimiento.

La coyuntura actual marca necesariamente la lista de propuestas de este y de

cualquier trabajo sobre el sector del automóvil. La continuidad de un buen número de

las plantas de fabricantes y proveedores está en entredicho. Cualquier propuesta tiene

que alinearse con el objetivo primero, la supervivencia. Sin garantizar el corto plazo el

largo no será posible. Por ello estas propuestas deberán matizarse, integrarse y

subordinarse a los planes generales de soporte al sector tanto del Gobierno central

como de las distintas autonomías.

Las propuestas que realizamos tratan de minimizar el impacto en las relaciones

laborales de los proveedores por la implantación de modelos logísticos avanzados en

los fabricantes bajo la premisa de que toda la presión del sistema se vuelca sobre los

proveedores y esta recae sobre sus trabajadores, el eslabón más débil de toda la

cadena de suministro. Estas propuestas se ordenan diferenciando las medidas

estructurales y las más relacionadas con la coyuntura actual:

Modelos logísticos avanzados 40/45

1. Promover la imagen de España como país logísticamente eficiente para

la fabricación de automóviles.

No es momento para mostrar discrepancias ni airear las debilidades del

sistema productivo español. Está mucho en juego, ni más ni menos que la

continuidad de muchas empresas.

Por eso Administraciones, empresas y sindicatos deberían transmitir con una

única voz las ventajas de fabricar en España. Y uno de los activos de nuestro

país para fabricar automóviles es el alto grado de desarrollo del sistema

logístico global. Hay aspectos que mejorar, es cierto, pero debemos decir alto

y claro que es más eficiente fabricar coches en España que en Marruecos o

en Rumania. Allí seguro que la mano de obra es más barata, pero deben

considerarse todos los costes. Probablemente si se incluyen todos los costes,

en especial los logísticos, y si se añaden las dificultades de desarrollar

proveedores, de lograr suministros sofisticados y de garantizar continuidad y

estabilidad de flujos la balanza caiga del lado español. Desde luego eso lo

tienen muy claro en Japón que a pesar de los altos salarios saben que

fabricar allí es más rentable que en, por ejemplo, Tailandia.

En las sucesivas convocatorias de mesas nacionales y autonómicas de

automoción deberían incluirse declaraciones institucionales que realcen los

activos de los que cuenta España para seguir siendo un país fabricante de

automóviles. No sólo hay que ofrecer ayudas, también es conveniente

ponerse en valor en una coyuntura como la actual.

2. Potenciar la implantación de los proveedores en las proximidades de los

fabricantes.

Las plantas de los fabricantes y su entorno son elementos vivos, que crecen y

evolucionan. Por ello aunque no es probable que haya muchas nuevas

plantas de fabricantes en nuestro país sí que pueden implantarse nuevos

proveedores por lo que el entorno de las plantas debería tratarse de forma

singular en todos los planes de ordenación urbana. Caben varias actuaciones

de índole urbanístico-inmobiliario para reforzar, mejorar o cuando menos

mantener el tejido productivo sectorial. Esta acción la hemos abierto en tres

apartados:

2.1. Facilitar la creación de suelo industrial en el entorno cercano de los

fabricantes de automóviles en caso de ser necesario. No todas las

plantas de coches están ubicadas en polígonos industriales con espacio

suficiente para su expansión. En un entorno como el actual debe

facilitarse al máximo la consolidación de los fabricantes en nuestro país.

Como ocurre en el caso de las autovías o aeropuertos el bien común se

antepone al particular en algunas ocasiones. Deberíamos aceptar

socialmente que el facilitar que una planta de automoción se desarrolle

es un bien común que debemos potenciar. Por ello podría contemplarse

que en ocasiones muy concretas y con los controles necesarios pudiese

Modelos logísticos avanzados 41/45

expropiarse suelo alrededor de las plantas de coches y que los

ayuntamientos facilitasen la transformación de suelo a suelo industrial

(siempre y cuando fuese para proveedores vinculados a las fábricas)

2.2. Asumir las administraciones la puesta al día y mantenimiento de los

parques de proveedores en caso de ser necesario. Los parques de

proveedores son una extensión de las fábricas de automóviles que

ayuda a mejorar su productividad. Pocas de nuestras plantas fueron

construidas pensando en ellos pues en la época de su diseño no estaba

extendido el diseño modular de los vehículos.

El sector está demandando ayudas en todo el mundo. En el caso de

España solo podemos ayudar haciendo más productivas las plantas.

Por ello las actuaciones que mejoren la gestión de los parques

industriales incidirán no solo en la productividad de los proveedores

sino también de los fabricantes. La puesta al día de los parques

existentes o incluso un intento de creación de parques nuevos puede

ser una línea de actuación más que correcta de las administraciones.

Evidentemente la materialización de estas actuaciones será diferente

según la naturaleza de la propiedad y titularidad de los parques y de

sus órganos de gestión, tales como las juntas de propietarios.

2.3. Endurecer las condiciones de recalificación de suelo industrial en las

proximidades de las plantas de automóviles. Siendo realistas es muy

difícil que se abran nuevas fábricas de coches en España en los

próximos años. Por eso las actuaciones preferentes deberían ser de

mantenimiento de las plantas que ahora tenemos.

Es un hecho que hay países donde es más complicado cerrar plantas

que en otros. Todo el mundo sabe que cerrar una planta en Francia es

caro y en ocasiones casi imposible. En España es demasiado sencillo.

Como mínimo debería prohibirse que las plantas abandonadas por los

proveedores de proximidad pudiesen reconvertirse en viviendas u otro

tipo de equipamientos ya que dicha reconversión podría financiar

cierres que de otra forma no se acometerían. Evidentemente si tras el

cierre existiese la apertura de una nueva planta en las proximidades los

términos deberían ser justo los contrarios, es decir, apoyar la

recalificación para refinanciar la nueva planta

Adicionalmente debe evitarse que las plantas de automóviles queden

―encerradas‖ por casas o equipamientos de todo tipo. Por ello el suelo

entorno a las plantas debería ser permanentemente de uso industrial.

3. Potenciar las actuaciones y ayudas conjuntas a distritos industriales

constituidos entorno a los fabricantes.

Confiamos que haya quedado razonablemente probado a lo largo del trabajo

que las plantas de coches son cada vez más tractores de un sistema

Modelos logísticos avanzados 42/45

complejo e interrelacionado y su productividad no se puede optimizar solo

dentro de los límites de las fábricas de automóviles.

Los distritos industriales existen, se formalicen o no. Es muy recomendable

que se profundice en el apoyo a las Asociaciones Empresariales Innovadoras

que organicen y den sentido a dichos distritos industriales.

Estos distritos formados en torno a las fábricas de automóviles deben ser

tratados como un todo y ayudarles en todo lo posible. Para ello podrían

realizarse algunas de las siguientes acciones:

Elaborar y actualizar un censo de los distintos componentes de los

sistemas productivos integrados y de sus interrelaciones

Construir infraestructuras para actividades y servicios comunes:

centros de proceso de datos, laboratorios, cantinas, …

Definir programas de subvenciones para actuaciones conjuntas entre

proveedores de un mismo distrito industrial tales sistemas de

transporte compartidos

Ayudar a la creación de centros de formación especializados para

todo el distrito industrial

Existen modelos de desarrollo en colaboración en torno a distintos centros

fabriles (PSA VIGO, VW Navarra, Ford Valencia, Renault Valladolid…). La

coyuntura actual puede ser una excelente excusa para poner en común las

mejores prácticas de los distritos industriales constituidos.

4. Implantar de forma estructural y no oportunista medidas de flexibilidad

en los proveedores.

Éstas medidas habrían de ser siendo una manera de organizar el trabajo y

no una constante precarización de las condiciones de trabajo. Los

proveedores que adapten de forma estructural los mecanismos que nacieron

para el entorno de los fabricantes también deberán considerar mecanismos

de compensación económica y de las condiciones sociales de sus

trabajadores, como en su momento lo hicieron los fabricantes.

Se trata de lograr una mayor estabilidad y seguridad en las condiciones

laborales también para los trabajadores de las empresas más pequeñas de

todo el sistema. De igual forma que los mecanismos de flexibilidad están

inventados y probados, lo mismo ocurre con los mecanismos de

compensación.

Hemos tratado de describir sucintamente la fuerte dependencia de los

trabajadores de los proveedores de las decisiones que toman los fabricantes

en su calendario y horario. Cuanto más pequeño es el proveedor más

complicado es aplicar todo lo que requiere el fabricante. Además las

empresas pequeñas carecen, en general, de organización y medios para

desarrollar relaciones laborales más sofisticadas. Según en qué entornos

Modelos logísticos avanzados 43/45

hablar de bolsas de horas, corredores de vacaciones o jornadas industriales

es un concepto muy lejano de la realidad cotidiana.

La solidez y estabilidad de un sistema productivo complejo y completo como

es el que requiere la fabricación de automóviles requiere asegurar y

fortalecer los puntos más débiles del sistema. Por eso deberían comenzar a

extenderse las prácticas acordadas en los fabricantes no solo a sus

proveedores sino incluso a los convenios sectoriales afectados. Si los

trabajadores de los proveedores tienen las mismas obligaciones que los de

los fabricantes deberían tener acceso a compensaciones similares.

Esta recomendación podría complementarse con la elaboración de un

manual de recomendaciones y buenas prácticas de aplicación en

proveedores de aquellos acuerdos de horario y calendario a los que lleguen

los fabricantes de automoción quienes son tractores de toda la cadena de

suministro.

En la medida que no existe un convenio nacional del automóvil ni tan siquiera

del metal, se podría, al menos, introducir un anexo en los convenios

provinciales donde el sector del automóvil tenga peso relevante para recoger

las cláusulas básicas de flexibilidad y sus compensaciones mínimas. De

momento la única alternativa son los pactos de empresa.

Lógicamente la aplicación debería graduarse según el impacto en los

proveedores ocasionado por los conceptos avanzados de logística, en

especial el suministro síncrono o ―just in time‖.

Finalmente facilitar la comunicación y colaboración entre la representación de

los trabajadores de fabricantes y proveedores puede ser una medida que

ayude a extender de forma razonada y eficiente los conceptos de flexibilidad.

5. Desarrollar mecanismos que incentiven a las empresas ganadoras de

nuevos contratos la selección de los trabajadores de los proveedores

satélites que han perdido su contrato de suministro pero su función la

sigue ejerciendo el nuevo adjudicatario en la vecindad de la planta que

ha de cerrar.

La ley laboral protege a los trabajadores de las empresas subcontratadas por

otras para la prestación de servicios. Sabido es que los trabajadores de, por

ejemplo, una empresa de limpieza tienen derecho a cambiar de empresa

cuando el contrato de su empleador cesa y es transferido a un competidor.

Este hecho plenamente asumido por nuestra sociedad no tiene la más

mínima traslación al mundo de los proveedores síncronos. En ausencia de un

cambio tecnológico o de configuración modular, lo normal es que a un

proveedor de parachoques enciclado le suceda otro proveedor que realice

una pieza equivalente. Y si el primero necesitaba estar cerca de la planta del

fabricante, el nuevo proveedor también lo necesitará. Las empresas

proveedoras son, evidentemente, competidoras y no tienen ningún interés en

Modelos logísticos avanzados 44/45

ayudarse pero en el conjunto y socialmente existe un despilfarro evidente.

Una planta se vaciará y otra diferente se tendrá que habilitar. Los

trabajadores de una empresa verán sus contratos extinguidos y la nueva

empresa deberá buscar trabajadores probablemente sin la formación

adecuada y, por tanto, deberá invertir en formarles.

No es sensato en pensar en un mecanismo de subrogación automática como

en el caso de los servicios pues muchos de los puestos son de alta

cualificación y especialización. Pero existen mecanismos intermedios. Por

ejemplo las personas que cesan en el proveedor que pierde el contrato

podían ser reciclados profesionalmente por centros de formación

especializados y en caso de ser contratados automáticamente las posibles

diferencias salariales podrían ir a cargo de un fondo especial que se nutriese,

por ejemplo, de las prestaciones de desempleo que se pudiesen ahorrar.

Es necesario fidelizar al trabajador al sector. El know how adquirido no puede

perderse. Una pieza clave del sistema productivo del que tanto hemos

hablado a lo largo de este informe es la formación y la capacitación de los

trabajadores. Perder personas formadas es un despilfarro que nuestra

sociedad no puede ni debe permitirse.

6. Considerar en la evaluación de los Expedientes de Regulación de

Empleo (EREs), tanto de suspensión como de extinción, de los

fabricantes de coches el impacto en sus proveedores satélite.

Desde octubre de 2007 se han ido sucediendo la presentación de EREs por

parte de la práctica totalidad de fabricantes que desarrollan su actividad en

España, siendo en su mayoría suspensiones temporales de contrato. Las

correspondientes autoridades los han ido analizando y, en general, se han

ido aprobando con el acuerdo más o menos total de las empresas y la

representación sindical. Estamos, no cabe duda, en un momento crítico para

nuestra industria y en estos momentos Administraciones, empresas y

sindicatos debemos estar unidos con un único objetivo, que la industria de

automoción española sea siendo una de las más importantes del mundo, al

menos la tercera de Europa, como hasta ahora.

En muchas ocasiones tras los expedientes de los fabricantes han llegados

los de los proveedores, en otras en paralelo y en ocasiones hasta de forma

anticipada. En todos ellos la base de la justificación es, lógicamente, la

disminución de actividad de sus fabricantes. Sería conveniente que se

estableciese un procedimiento o al menos una guía de buenas prácticas para

el estudio de los EREs de los fabricantes en los que se indique de forma

clara y cuantitativa qué proveedores se ven afectados directamente. Los

nodos del sistema productivo que suministran ―just in time‖ deberían estar

claramente identificados. La Autoridad laboral no tiene por qué saber quienes

son los proveedores de parachoques, cockpit, asientos,…que empresa

gestiona un parque de proveedores y cual el centro de consolidación.

Modelos logísticos avanzados 45/45

7. Establecer líneas de financiación garantizada para “descontar” los

derechos de cobro de los proveedores que están en régimen de

autofacturación o con facturación electrónica en entregas síncronas.

El desarrollo de relaciones logísticas avanzadas entre los fabricantes de

coches y sus proveedores se complementa con modelos avanzados de

facturación. Como hemos visto en el apartado 2.8. los fabricantes no solo

dicen cuando se puede facturar, sino cuanto y hasta elaboran las facturas

que ellos van a pagar.

Disponer de mecanismos de financiación es algo muy necesario para todas

las empresas en los momentos en los que nos encontramos, también para

los proveedores de automoción. Y los mecanismos de autofacturación, muy

eficientes logísticamente, son difícilmente negociables en las instituciones

financieras. Descuento de efectos, factoring o confirming no es sencillo.

Además el riesgo de los fabricantes de coches no es hoy por el mejor.

Podrían establecerse líneas de crédito avaladas por las administraciones

públicas que facilitasen la financiación de los proveedores.