Modulo 1 Desarrollo Gerencial

8/17/2019 Modulo 1 Desarrollo Gerencial

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GERENCIA. (es el poder administrar, ordenar, organizar, y disponer, en una empresao institución)La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus

múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos

a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a n de lograr objetivos

establecidos.

Henry, is! y "ario verdli! #$%&%' e(presa que)

... *l término #gerencia ' es dif+cil de denir) signica cosas diferentes para personasdiferentes. lgunos lo identican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o

supervisores, otros lo reeren a un grupo particular de personas. -ara los trabajadores

gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo..

Leer

m/s) 0ttp)11222.monograas.com1trabajos31gerenylider1gerenylider.s0tml4i(zz5&v65768L

TI!" #E GERENCIA*n la gerencia e(isten cuatro tipos los cuales son)

$a Gerencia atrimonial*ste tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación

de principios de acción y una proporción signicativa de otros cargos superiores de la jerarqu+a

son retenidos por miembros de una familia e(tensa.

$a Gerencia ol%ticaLa gerencia pol+tica es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades

de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella e(iste cuando

la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves est/n asignados

sobre la base. de la aliación y de las lealtades pol+ticas.

$a Gerencia por !&'etiosLa gerencia por objetivos se dene como el punto nal #o meta' 0acia el cual la gerencia dirige

sus esfuerzos. *l establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un

propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en elestablecimiento de la razón de su e(istencia.

$A NECE"I#A# #E $A GERENCIAEn una empresa siempre se da la necesidad de una &uena gerencia y para ello senos ace necesario la *ormulación de dos tipos de preguntas claes tales como +poru- y cundo la gerencia es necesaria/La respuesta a esta pregunta dene, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: Lagerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La armación de que la gerenciaes responsable del é(ito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos unagerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

iempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por denición, consiste de m/s deuna persona, y tal grupo tiene un objetivo, se 0ace necesario, para el grupo, trabajar unidos a

n de lograr dic0o objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, 0asta cierto punto, sus deseos individuales para

alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de

esfuerzos para la acción del grupo.

9e esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requeridasiempre que 0aya un grupo de individuos con objetivos determinados.

$

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml#ixzz47vY4GYBLhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml#ixzz47vY4GYBLhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


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$A" 01NCI!NE" #E $A GERENCIA:uando estudiamos la 7erencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla

como un proceso. :uando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y

descrita en términos de varias funciones fundamentales. in embargo, es necesaria cierta

precaución. l discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y

estudiar cada función del proceso separadamente. :omo resultado, podr+a parecer que el

proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadasajustadamente en un compartimento aparte. *sto no es as+ aunque el proceso, para que

pueda ser bien entendido, deber/ ser subdividido, y cada parte componente discutida

separadamente. *n la pr/ctica, un gerente puede # y de 0ec0o lo 0ace con frecuencia' ejecutar

simult/neamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro

funciones) -laneamiento, organización, dirección y control.

laneamiento2 :uando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primerafunción que se ejecuta. ;na vez que los objetivos 0an sido determinados,

los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de

una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de é(ito

probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que

requieren poco tiempo, a


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función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de

organización y dirección, est/ m/s +ntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los

planes es por ello que muc0os estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones

como parte de un ciclo continuo de planeamiento?control?planeamiento.

3!#E$! #E $A" 01NCI!NE" GERENCIA$E" #E 45ENR5 3INT67ERG

*l libro de 4enry 3intz&erg, @$a naturaleza del tra&a'o directio@, permite conocer m/sa fondo la actiidad directia. *n él clasica las actividades de los directivos en diezcategor+as, desgranando los roles que cada una lleva impl+citos y describiendo los

comportamientos que a ellos se ad0ieren. *n su clasicación pueden diferenciarse tres

grandes /reas)las relaciones interpersonales, los roles in*ormatios y la toma dedecisiones.

Los roles gerenciales son categor+as concretas del comportamiento de los gerentes se

agrupan en tres grupos)

Relaciones interpersonales*n esta /rea se engloban todos los comportamientos que se estructuran en torno a lasasociaciones de dos o m/s personas, en términos de largo plazo. La naturaleza del v+nculo

puede tener car/cter personal, si se basa en sentimientos o emociones o profesional, cuando

implica un interés concreto u alude a un determinado negocio.

*(isten tres roles directios que pueden aglutinarse en el /rea de relaciones interpersonalesque propone 3intz&erg2

• :abeza visible) destaca su faceta de representante de la organización frente a otrascompa


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acciones que de este intercambio bidireccional o multidireccional se requieren, en último

término, para la toma de decisiones. u misión la congura como una de las /reas m/s

importantes del trabajo de cualquiera que ostente un cargo de este tipo.

• "onitor) identica al rol directio como centro neur/lgico de la a=uencia deinformación. La continua búsqueda y recepción de la misma son el elemento necesario

a partir del cual ser/ capaz de alcanzar una completa comprensión de la realidad de la

empresa y su entorno. :on ese conocimiento podr/ emplearse a fondo en la detección

de amenazas y la búsqueda de oportunidades.• 9ifusor) este rol describe su función de comunicar a la organización información

procedente del e(terior desde su posición de e(perto en la materia, que deber/

demostrar a la 0ora de poner en pr/ctica los nuevos conocimientos adquiridos.

Toma de decisionesLa elección es una parte in0erente a la realidad de cualuier directio. *ntre sus funcionesse encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas

las alternativas posibles. *l uso de metodolog+as cuantitativas suele ser 0abitual en esta /rea,

cuando lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muc0as veces, en un plazo

que no deja tiempo para las dudas. La precisión es fundamental para ejecutar cualquier de los

siguientes roles)• *mpresario) esta faceta del directivo 0ace 0incapié en su misión de &8sueda de

oportunidades para la organización. *(plorar opciones y detectar posiblessituaciones adversas es necesario para emprender cualquier cambio. Actuar con elmargen de tiempo su9ciente puede ser la diferencia entre un resultado e(celente yuno desastroso y, por eso, 0oy d+a muc0os directivos preeren apoyarse en laautomatización, evitando subjetividades y errores, empleando para ello alguno de lossoft2are que e(isten en el mercado.

• 7estor de anomal+as y crisis) describe el comportamiento ue el directio adoptaal actuar ante situaciones impreistas. u capacidad para reaccionar,contemporizar, regular y para afrontar circunstancias de este tipo debe ser impecable.

Los focos que las originan son muy variados y pueden provenir de la plantilla, de losclientes, de los recursos, el mercado, etc. nte una situación as+ es necesario contar con

datos ables y actualizados, que conduzcan al -:ito en la toma de decisiones.• signador de recursos) uno de sus roles m/s obvios, ya que en él se engloban las

funciones relativas a la distribución de los recursos 0umanos y materiales en la

empresa. *n relación a él se encontrar+an la gestión de incentios, la plani9caciónde las tareas y el tiempo dedicado a ellas, la gestión de proyectos y las autorizaciones.

• Aegociador) el rol directio interviene como cabeza visible en los procesos denegociación que se trasladan al e(terior de la organización. u papel de portavoz es

necesario.

3!#E$! #E $A" 4A7I$I#A#E" GERENCIA$E" #E R!7ERT ;AT6

:ualquier persona que se dedique al management deber+a presentar al menos tres, tal

como Ro&ert ;atz #$%&5' establece. 9esde su profundo conocimiento de la materia, Batzidenticó las a&ilidades directias &sicas, agrup/ndolas en tres categor+as)

• Cécnicas) son aquéllas desarrolladas con objeto de originar competencias en unatarea concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el !no2 0o2 a un campo

determinado dentro de la empresa, poniendo en pr/ctica los conocimientos y

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transmitiendo la e(periencia. u trascendencia es mayor cuanto m/s se desciende en el

organigrama, y cobra una importancia cr+tica en la interacción con los niveles

operativos.

• Humanas) comprenden las a&ilidades sociales y relacionadas ue ayudan aldirectio en sus %nculos con otras personas. Dmplican la capacidad de trabajar conotros y de, al mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles en la consecución de

logros, tanto individuales como de equipo. *sta 0abilidad es fundamental, ya que las

relaciones interpersonales son una constante para un directivo, y debe ser puesta enpr/ctica junto con las a&ilidades comunicacionales.

• :onceptuales) denen la capacidad para ealuar los pro&lemas de laorganización, tanto internos como e(ternos, de forma sistem/tica los problemas.-ercibir interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados son la otra parte de esta

0abilidad que describe la capacidad para prever y analizar situaciones complejas. la

importancia de esta función crecer/ a medida que se alcancen niveles m/s altos en el

organigrama.

• Administratias2 La regulación de las actividades en curso pueden relacionarse, 0astacierto punto, con la conceptualización pero no pueden atenderse en una situación

dada.

4a&ilidades directias aduiri&les$as a&ilidades directias eolucionan con el tiempo, en función de los cambios que seproducen alrededor de la organización y también de los que tienen lugar en su seno. La

necesidad de adaptarse empuja a los buenos directivos a transformar y actualizar sus

0abilidades, sometiéndolas a una actualización constante que sólo puede comprenderse en

un entorno de me'ora continua.

< !RGANI6ACI!N

E;na organización es una entidadsocial, Fbr 1Gestructurada deliberadamente en divisiones detrabajo cuyo centro es un sistema de actividades coordinado y racional que tiende 0acia

determinados nes comunes y est/ ubicada en un marco de condiciones 0istóricas concretas

que in=uyen en su desenvolvimiento

:I"-L*JI IK7AD:DIAL

ADM*L*) $. -*KIAL, >. DAC*K-*KIAL, 3. 7*K*A:DL.

$a !rganización *s un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos

sus miembros y as+, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinadosobjetivos.

La organización formal) *s el modo de agrupamiento social que se establece de forma

elaborada y con el propósito de establecer un objetivo espec+co. e caracteriza por las reglas,

procedimientos y estructura jer/rquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

Estructura !rganizacional

N


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La nalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que 0an de

desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se

alcancen las metas jadas en la planicación

Ddenticación) clasicación de las actividades

• *specialización) grupación de dic0as actividades para lograr los objetivos de la

organización• 9epartamentalización) coordinación vertical y 0orizontal. *stablecimiento de la cadena

de mando• utoridad) signación de las actividades a administradores con autoridad para

supervisarlas

Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas

b/sicas)

• Irganización por producto1mercado o en forma de matriz.

• Irganización por -roducto1 "ercadeo

• Irganización Ouncional

Elementos de la organización.Los objetivos deben ser vericables, precisos y realizables. -ara que sean precisos deben ser

cuantitativos y para ser vericables deben ser cualitativos.• Ciene que 0aber una clara denición de los deberes, derec0os y actividad de cada

persona.• e tiene que jar el /rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe 0acer

para alcanzar las metas.• aber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. :ada

persona debe saber dónde conseguir la información y le debe ser facilitada

E=!$1CI>N 4I"T!RICA #E$ C!3!RTA3IENT! !RGANI6AI!NA$

ttps2??prezi.com?ut@@Bsesr?eolucionDistoricaDdelDcomportamientoDorganizacional?ttps2??BBB.mindmeister.com?es?@F


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*s un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los grupos y las

estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar

tal conocimiento al mejoramiento de la ecacia de la organización #KI88DA, . $%%%'

*s el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas

actúan dentro de las organizaciones. e trata de una 0erramienta 0umana para benecio de

las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de

organizaciones, de aqu+ se tendr/ la necesidad de comprender el comportamiento

organizacional #9MD y A*QCKI". $%%R'on los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. *l comportamiento

organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dic0os actos y

actitudes. us ra+ces est/n en las disciplinas de las ciencias sociales, a saber) -sicolog+a,

sociolog+a, antropolog+a, econom+a y ciencias pol+ticas #7IK9IA, $%%P'

Intuición =s Estudios "istemticose puede decir que la intuición es un sentimiento que no necesariamente tiene el apoya de la

investigación cient+ca, mientras que el estudio sistem/tico observa las relaciones y trata de

atribuir causas y efectos para llegar a conclusiones evidentes de una manera razonablemente

rigurosa, gracias a la recopilación de información bajo condiciones controladas y medibles.

Restos y !portunidades del Comportamiento !rganizacional• Kespuesta a la globalización.? esta afecta las 0abilidades interpersonales de los

gerentes cuando menos de dos maneras.

o -rimero puede ser transferido a otra división operativa en otro pa+s lo que

conlleva a mayores esfuerzos en cuanto a las necesidades, aspiraciones y

actitudes que sol+a tener en su propio pa+s.

o egundo puede trabajar en conjunto a personas de otra nacionalidad dentro de

su propia empresa lo que conlleva a c0oques de culturas.

• "anejo de la diversidad laboral.? esto signica que las organizaciones tienen que ser

mas 0eterogenias en termino de genero, lo que provoca que los gerentes cambios en su

losof+a de acercamiento y puedan mantener al empleado y la productividad alta sin

discriminación.• "ejoramiento de la calidad y la productividad.? esta 0ace referencia a programas de

mejoramiento de calidad total, lo que implica 0acer constantemente mejoramientos en

los procesos de la organización.

• "ejoramiento del servicio a los clientes.?

• "ejoramiento de las capacidades del personal.?

• Oacultar al personal #empo2erment'.?

• *nfrentamiento de la temporalidad.?

• *st+mulo de la innovación y el cambio.?

• 8alance entre vida personal y trabajo.?

• "ejoramiento de la conducta ética.? es donde se requiere el individuo 0aga referenciade si una conducta esta bien o mal ec0a.

#isciplinas ue an contri&uido en el desarrollo del Comportamiento !rganizacional"IC!$!GHA*s la ciencia que busca medir, e(plicar y a veces cambiar el comportamiento de los 0umanos

y otros animales. Los psicólogos est/n interesados en estudiar y tratar de entender el

comportamiento 0umano.

&


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quellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento 0umano, son los

teóricos del aprendizaje y de la personalidad, los sociólogos de consejo, y lo m/s importante)

los psicólogos industriales y organizacionales.

Los primeros psicólogos industriales y organizacionales se interesaron en problemas de

fatigas, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo, que pudieran

impedir el eciente rendimiento del trabajo. "/s recientemente, sus contribuciones se 0an

ampliado y a0ora incluye el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la ecacia delliderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los

procesos de toma de decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medición de las

actitudes, la técnica de selección del empleado, el dise


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=aria&les del Comportamiento !rganizacional-ara el estudio del :I, la literatura especializada y algunos autores entre ellos Kobbins

#>RR5)>3' y :0iavenato #>RR%)$$', coinciden en recomendar el siguiente modelo b/sico, que

atiende a tres niveles de an/lisis) individual, el cual consiste en la comprensión y dirección del

comportamiento individual. 9e grupo atiende a la comprensión y dirección de grupos y

procesos sociales y el organizacional radica en la comprensión y dirección de procesos

y problemas organizativos. Oigura $.$.3edio Am&iente

0IG1RA . Nieles del Comportamiento !rganizacional. 0uente2 Ela&oración ropia*stos tres niveles de an/lisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro,

bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir insertos en un medio

e(terno todo esto nos lleva al conocimiento de cómo actúan para entender el comportamiento

de la organización.

l pasar del nivel individual al nivel grupal y de all+ a los sistemas de organización, se observa

sistem/ticamente el comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles b/sicos son

an/logos a los bloques de construcción cada uno se construye sobre el anterior y cada nivel

es una consecuencia del anterior. -rimeramente los individuos con sus caracter+sticas propias,

luego el grupo y al nal llegaremos al nivel del sistema organizacional donde se unir/n los

niveles anteriores como un sistema único.

*s una 0erramienta sumamente útil en los estudios de comportamiento organizacional, la gran

virtud de dic0o modelo radica, en que en la medida que se logra interrelacionar el conjunto de

las variables en cada uno de los niveles se tiene certeza de la manifestación de estas en los

resultados 0umanos, que es lo que persigue toda organización sea esta pública o privada.

continuación algunos aspectos m/s relevantes de estos niveles)

Niel indiidual lo largo de la 0istoria las personas 0an sido vistas desde diferentes perspectivas en especial

los conceptos relativos a la manera que actuan o se desempe


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e(tremo los comportamientos que dif+cilmente responden al entrenamiento o a la

e(periencia ejemplo tiempo de reacción y por el otro los que si responden a

la capacitación o la e(periencia como las 0abilidades.

• >. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. *l 0ombre est/

orientado 0acia la actividad, es decir, que el comportamiento de las personas se orienta

al logro de sus aspiraciones y a la satisfacción de sus necesidades. :ada individuo

puede tener m/s de una necesidad prioritaria al mismo tiempo.

• 3. *l 0ombre percibe y evalúa) las e(periencias del ambiente acumuladas por el0ombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que m/s se adecuen a sus

valores y necesidades. La teor+a de las e(pectativas seRR%)>&>'

@;n grupo esta formado por dos o m/s personas que interactúan entre s+, de modo que el

comportamiento y el desempe&3' indica que pueden ser formales e informales.

0ormales2 on aquellos denidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones detrabajo dise


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uno deber+a comprometerse est/n estipulados por y dirigidos 0acia las metas

organizacionales. 9entro de estos grupos formales se encuentran)

• Grupo de 3ando2 e determina por las relaciones formales de autoridad y denidospor el organigrama. *st/ compuesto de subordinados que reportan directamente a

un gerente dado.

• Grupo de Tareas2 *st/n determinados por la organización, representan aquellostrabajadores encargados de una tarea laboral determinada o funciones. in embargo,

las fronteras del grupo de tarea est/n limitadas a su superior inmediato en la jerarqu+a.-uede cruzar relaciones de mando. -or ejemplo, ejecutivos de una

aseguradora, recursos 0umanos de una empresa, mantenimiento y otros empleados,

que en el momento de un incendio u otro percance constituir+an un grupo de tarea.

• Grupos temporales o creados ad oc2 se conciben para realizartareas, proyectos o actividades de car/cter transitorio. *l grupo tiene una duración

limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. e puede

tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité

asesor, etc.

In*ormales2 *n contraste con los formales, los grupos informales son alianzas que no est/n

estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. *stos son formacionesnaturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un

contacto social, entre estos podemos encontrar)

• Grupo de Inter-s2 La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mandocomún o de tarea podr+a aliarse para lograr un objetivo espec+co con el cual esté

interesado. *sto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus

0orarios de vacaciones, para apoyar a un compa


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@;na Irganización es un conjunto de personas que actuan juntas y dividen las actividades de

forma adecuada para alcazar un propósito en común...dependen de las actividades y de los

esfuerzos colectivos de muc0as personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos

0umanos est/n constiuidos por individuos y grupos". :0iavenato #>RR%)>5'. *l estudio de :Idebe comenzar por las Irganizaciones, pues en ella se desarrolla el comportamiento. *stas

agrupaciones funcionan como sistemas abiertos, pues est/ continuamente en interacción con

su entorno@. :0iavenato #>RR%)>N'.

Relaciones de reciprocidad en las !rganizaciones.*ntre los grupos de interés de la organización se encuentran) directores, gerentes, empleados,

obreros, sindicatos, entre otros y la organización e(iste fuerte relación de reciprocidad, es

decir, la organización espera que los grupos de interés 0agan aportaciones y les

otorga incentivos, recompensas para que aporten m/s. -or otra parte los grupos de interés

0acen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. @:ada una

de las partes toma decisiones sobre continuar con sus inversionesT. *ste proceso es

importante para comprender los intercambios que ocurren dentro y fuera de la organización@.

:0iavenato #>RR%)>S'. *stas relaciones de intercambio se visualizan en la gura. $.5.

Leer m/s) 0ttp)11222.monograas.com1trabajos%>1sobre?el?comportamiento?

organizacional1sobre?el?comportamiento?organizacional.s0tml4i(zz5&2Sl:86J

Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

ea cual sea el nivel jer/rquico que ocupe el gerente #supervisor, directivo medio o alto

ejecutivo', su labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La

capacidad para describir, e(plicar, predecir y, 0asta donde sea permitido, controlar la

conducta del 0ombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. *l comportamiento

organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas paraabordar esa compleja tarea.

*l comportamiento organizacional tiene su fundamento losóco en una serie de conceptos

sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Cales conceptos orientan al

gerente en la comprensión de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las

organizaciones. 6, por supuesto, sirven de gu+as orientadoras de su conducta.

$>

http://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos92/sobre-el-comportamiento-organizacional/sobre-el-comportamiento-organizacional.shtml#ixzz47w8lCBYJhttp://www.monografias.com/trabajos92/sobre-el-comportamiento-organizacional/sobre-el-comportamiento-organizacional.shtml#ixzz47w8lCBYJhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos92/sobre-el-comportamiento-organizacional/sobre-el-comportamiento-organizacional.shtml#ixzz47w8lCBYJhttp://www.monografias.com/trabajos92/sobre-el-comportamiento-organizacional/sobre-el-comportamiento-organizacional.shtml#ixzz47w8lCBYJ


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9avis y Ae2strom #op. cit ., pp.$R?$5' proponen nueve conceptos fundamentales delcomportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categor+as) los relacionados con las

personas y los atinentes a las organizaciones.

7.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:

7.1.1. Diferencias individuales

Coda persona es un ser 0umano único e irrepetible. :ada uno tiene su propia personalidad,

formada por la particular+sima combinación de factores 0ereditarios y aprendidos. -or ello,

cada individuo responde a intereses, necesidades, antecedentes y e(pectativas diferentes. ;n

buen gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. 6 evitar la tentación de dar un trato

estandarizado a las personas con las que se relaciona.

7.1.2. Percepcin

:ada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un ltro

formado por sus creencias, valores, necesidades, e(pectativas y e(periencias. *l entorno

f+sico, el conte(to social o la etapa cronológica que est/ viviendo, afectan también la

percepción que cada persona tiene de la realidad. *s importante, entonces, destacar que los

individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Keaccionan, no a una realidad

objetiva, sino a la percepción particular que de ella tienen. *ste 0ec0o es esencial para

comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.

7.1.!. ndividuo integral #o la persona co$o un todo%

Las personas operan como seres 0umanos completos. dem/s de su status ocupacional, el

individuo ocupa otros status y desempe


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*n el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las cuales

puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima

y participar en la toma de decisiones que puedan afectarlas. *s decir, buscan satisfacer

necesidades de orden superior a través del trabajo. ;n gerente moderno reconoce estos

deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando,

paralelamente, benecio para la organización.

7.1.). *alor de la persona

:ada trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un ser 0umano y,

como tal, posee un conjunto de derec0os inalienables. u vida, su salud, su integridad, su

reputación, por ejemplo, deben ser garantizados. Ao puede darse a las personas el mismo

trato que a los dem/s factores de producción. ;n buen gerente asume tal concepción y trata

con respeto y dignidad a toda persona con la que deba interactuar.

7.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:

7.2.1. +iste$as sociales

Las organizaciones son totalidades #sistemas' conformadas por unidades menores

interdependientes #subsistemas'. Las organizaciones, adem/s, est/n insertas en otros

sistemas mayores #suprasistemas' con los cuales mantiene permanente intercambio a través

de un conjunto variado de entradas y salidas. Codo gerente debe prestar atención al juego de

in=uencias entre las partes de la organización, y mantener un permanente escrutinio sobre su

entorno.

7.2.2. nterés $utuo

Las organizaciones necesitan de las personas #son su recurso m/s valioso' y las personas

necesitan de las organizaciones #a través de las cuales satisfacen una amplia gama de

necesidades'. *s responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se

esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus

objetivos personales.

7.2.!. ,tica

Las organizaciones est/n formadas por personas. Cienen, adem/s, un propósito 0umano)producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. -or lo

tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus

trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la

de su grupo en el marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.

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Modulo 1 Desarrollo Gerencial