TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL

Majandusteaduskond

Ärikorralduse instituut

Tanel Kobrusepp

MÜÜGIINIMESTE SISEMISED JA VÄLISED MOTIVAATORID AS LHV GROUP NÄITEL

Bakalaureusetöö

Juhendaja: PhD Anu Virovere

Tallinn 2017

1

Olen koostanud töö iseseisvalt.

Töö koostamisel kasutatud kõikidele teiste autorite töödele,

olulistele seisukohtadele ja andmetele on viidatud.

Tanel Kobrusepp …………………………

(allkiri, kuupäev)

Üliõpilase kood: 113154

Üliõpilase e-posti aadress: tanel.kobrusepp@gmail.com

Juhendaja Anu Virovere:

Töö vastab bakalaureusetööle esitatud nõuetele

……………………………………………

(allkiri, kuupäev)

Kaitsmiskomisjoni esimees:

Lubatud kaitsmisele

……………………………………………

(ametikoht, nimi, allkiri, kuupäev)

2

SISUKORD

ABSTRAKT ............................................................................................................................... 3

SISSEJUHATUS ........................................................................................................................ 4

1. TURUNDUST, MÜÜKI JA MOTIVATSIOONI PUUDUTAV TEOREETILINE

KÄSITLUS ................................................................................................................................. 6

1.1 Turundus ja müük ............................................................................................................ 6

1.2. Otsemüügi olemus ....................................................................................................... 10

1.3 Välised ja sisemised motivaatorid ................................................................................. 13

2. LHV TAUST JA TURUNDUSSTRATEEGIAD ................................................................ 16

2.1 LHV taust ...................................................................................................................... 16

2.2 LHV Turundusstrateegiad ............................................................................................. 19

3. MÜÜGIINIMESTE SISEMISTE JA VÄLISTE MOTIVAATO- RITE METOODIKA JA

TULEMUSED .......................................................................................................................... 23

3.1 Uuringu metoodika ........................................................................................................ 23

3.2 Uuringu tulemused ........................................................................................................ 25

3.3 Uuringu järeldused ja ettepanekud ................................................................................ 38

KOKKUVÕTE ......................................................................................................................... 41

VIIDATUD ALLIKAD ............................................................................................................ 43

SUMMARY ............................................................................................................................. 46

LISAD ...................................................................................................................................... 49

Lisa 1. Intervjuu LHV Panga turundusjuhi Margit Kotkasega ............................................ 49

Lisa 2. Intervjuu LHV Varahalduse turundusjuhi Julia Garanžaga..................................... 59

Lisa 3. Uuringu valimile saadetud e-kiri ............................................................................. 66

Lisa 4. Küsimustik ............................................................................................................... 67

Lisa 5. Küsitluse vastused ................................................................................................... 70

3

ABSTRAKT

Käesolevas bakalaureusetöös on uuritud otsemüügiga tegelevate inimeste motiveerivaid

tegureid. Motivaatoreid on uuritud kommertspangandus- ja investeerimisteenuseid pakkuva

ettevõtte AS LHV Group näitel.

Bakalaureusetöö probleem on selles, et puudub selge arusaam, millised on tegurid, mis

aitaksid otsemüügi valdkonnas tegelevate inimeste motivatsiooni hoida kõrgemal võrreldes

praeguse olukorraga. Käesoleva töö eesmärk on luua parem aursaam müügiinimeste

motivaatoritest otsemüügis, mis aitaks tõsta müügitulemuslikkust.

Autor viis läbi empiirilise uuringu kvantitatiivse küsitluse näol, mida vastajad täitsid

internetis Google Forms platvormil. Küsimustik saadeti 35 LHV otsemüügiga tegelevale

töötjale, kellest vastanuid oli 31. Andmete analüüsil on kasutatud sagedusjaotust ja

korrelatsioonianalüüsi.

Uuringu tulemustest selgus, et müügitöötajate peamised sisemised motivaatorid on soov

areneda oma valdkonnas, huvitav ja pingutust nõudev töö, töö nautimine ja eesmärkide

seadmine ning tunne, et käesolev töö aitab eelnimetatud eesmärkide saavutamisele kaasa.

Välistest motivaatoritest peeti tähtsaimaks tunnustamist ja palka. Töö tulemuslikkuse kasvule

aitaksid kõige enam kaasa palgatõus, hästi tehtud töö tunnustamine, tõus karjääriredelil,

koolitused ja toetavad töökaaslased. Kõige negatiivsemalt mõjuks töö tulemuslikkusele juhi

suurem sekkumine töösse ja vabaduse piiramine rangema reeglistiku rakendamisel.

Bakalaureusetööl on praktiline väärtus. Selgunud tulemuste põhjal on AS LHV Group’l

võimalik müügiinimeste motivatsioonisüsteemi parendada, tõstmaks müügiinimeste töö

tulemuslikkust ja kasumlikkust ettevõtte jaoks.

Võtmesõnad: otsemüük, müügiinimesed, kommertspangandus, motivatsioon, sisemised

motivaatorid, välised motivaatorid, müügtulemuslikkus,

4

SISSEJUHATUS

Otsemüük on turundusstrateegia osa, mis muutub Eestis aina populaarsemaks.

Võrreldes teiste turunduskanalitega on otsemüügi tulusus ettevõttele otseselt ja väga lihtsalt

mõõdetav. Tööjõupuudus antud valdkonnas on Eestis pigem suur, mille tõttu on ka palgad selles

valdkonnas keskmisest kõrgemad.

Käesoleva bakalaureusetöö autor on otsemüügi valdkonnas töötanud üle kuue aasta.

Hetkel töötab autor AS LHV Group-s (edaspidi LHV) otsemüügi valdkonnas. Asudes tööle

LHV-s, tekkis küsimus, et miks olenemata kõrgest palgast otsitakse pidevalt uusi töötajaid.

LHV-l tekkis huvi, kuidas töötajate motivatsiooni tõsta, et nad ettevõttes kauem püsiksid.

Igapäevaselt müügiinimestega kokkupuutumisel ja isiklikest kogemustest viimase kuue aasta

jooksul on tekkinud arusaam, et müügiinimeste motivatsioon on antud valdkonnas väga kõikuv.

Peamiseks põhjuseks on otsemüügi olemus – emotsionaalselt raske ja rusuv töö. Motivatsiooni

mõjutavad ka väga paljud tegurid, mida saab kontrollida nii juht kui ka müügiinimene ise. Kuna

enamikel otsemüügiga tegelevatel töötajatel puudub põhipalk ja saadakse ainult tulemuspalka,

siis motivatsioonil on otsene mõju töö tulemuslikkusele. Bakalaureusetöö teema valiti autori

isiklikust- ja tööalasest huvist oma valdkonna vastu.

Bakalaureusetöö probleem seisneb selles, et puudub selge arusaam, millised on tegurid,

mis aitaksid otsemüügi valdkonnas tegelevate inimeste motivatsiooni hoida kõrgemal võrreldes

praeguse olukorraga. Autor uurib nii sisemisi kui väliseid motivaatoreid ja nende mõju

müügiinimeste motivatsioonile. Peamised uurimisküsimused on: Miks inimesed tegelevad

otsemüügiga? Millised tegurid tõstavad ja millised langetavad motivatsiooni? Mis innustaks

otsemüügiga tegelevaid inimesi tulemuslikumalt töötama? Miks on otsemüük kasvav trend

turunduses?

Toetudes eelkirjeldatud teema taustinformatsioonile ja probleemile, on bakalaureusetöö

eesmärk luua parem aursaam müügiinimeste motivaatoritest otsemüügis, mis aitaks tõsta

müügitulemuslikkust. Püstitatud eesmärgini jõudmiseks tuleb täita järgnevad ülesanded:

x kirjeldada turundusstrateegia põhimudeleid ja nende seost otsemüügiga ning

anda põhiteooriad inimeste sisemist ja välimist motivatsiooni puudutavate

tegurite kohta;

x uurida LHV tausta ja turundusstrateegiaid ning koondada sellealane materjal

käesoleva bakalaureusetöö praktilisse ossa;

5

x teostada uuring LHV tooteid turustavate inimeste seas, et jõuda selgusele,

millised tegurid tõstavad ja millised langetavad kõige enam müügiinimeste

motivatsiooni ning milline on tüüpiline müügitööga tegelev inimene;

x hinnata uuringu tulemusi ja teha ettepanekuid LHV-le.

Müügiinimeste motivatsiooni mõjutavate tegurite uurimiseks viiakse läbi kvantitatiivne

uuring elektroonilise küsitlusankeedi vormis LHV otsemüügiga tegelevate töötajate seas. LHV

turundusstrateegiate uurimiseks viiakse läbi kvalitatiivne uuring LHV Panga turundusjuhi

Margit Kotkasega ja LHV Varahalduse turundusjuhi Julia Garanžaga.

Bakalaureusetöö esimeses peatükis antakse ülevaade turundusest ja selle seosest

otsemüügiga. Seejärel antakse täpsem ülevaade otsemüügi olemusest ja olulisusest ning lõpuks

tuuakse välja müügiinimeste sisemised ja välised motivaatorid ning nende omavaheline seos.

Teises peatükis kirjeldatakse panga- ja investeerimisteenuseid pakkuva LHV tausta,

põhilisi turundusstrateegiaid ja täpsustatakse müügiinimeste töökorraldust.

Kolmas peatükk koosneb empiirilisest uuringust (kvantitatiivne elektrooniline

ankeetküsitlus), kus selgitatakse välja müügiinimeste peamised motivaatorid, nende olulisus ja

muutused motivatsioonistrateegias motivatsiooni tõstmiseks. Tehakse vastavalt küsitluse

tulemustele järeldused ja soovitused LHV-le motivatsioonisüsteemi parendamiseks.

Autor soovib tänada oma bakalaureusetöö juhendajat Anu Viroveret abivalmiduse ja

oma positiivsuse ees. Töö valmimisele kaasa aitamise eest tänab autor LHV müügiinimeste

tiimijuhti Kaisi Kaske, LHV Panga turundusjuhti Margit Kotkast ja LHV Varahalduse

turundusjuhti Julia Garanžat. Autor avaldab tänu ka oma pereliikmetele ja sõpradele, kes

lõputöö kirjutamisel toeks olid.

6

1. TURUNDUST, MÜÜKI JA MOTIVATSIOONI PUUDUTAV TEOREETILINE KÄSITLUS

Käesolevas peatükis antakse ülevaade turunduse ja otsemüügi teooriast ning nende

omavahelisest seosest. Täpsemalt on välja toodud ka sisemiste ja väliste motivaatorite mõju

inimestele.

1.1 Turundus ja müük

Tänapäeval ei tohi turundust vaadata vana arusaama ehk ainult müügi tegemise nurga

alt, vaid tuleb keskenduda inimeste vajaduste rahuldamisele. Müük saab toimuda ainult siis, kui

toode on valmis. Turundus algab oluliselt enne toote valmimist. Seda võib võtta kui kodutööd,

mida juhid teevad eelnevalt, et hinnata vajadusi ja uurida, kas toode või teenus võiks tulus olla.

Turundus jätkub kogu toote elutsükli vältel, proovides saada uusi kliente samas hoides

olemasolevaid kliente tootearenduse abil ja õppides toodete müügist. (Kotler et al 2005, 5)

Ameerika Turundusliit defineerib turundust järgnevalt: ‘’Turundus on organisatsiooni

funktsioon ning protsesside kogum, et luua, kommunikeerida ja edasi anda klientidele väärtust

ning juhtida kliendisuhteid, toomaks kasu ettevõttele ja nende omanikele.’’ ( Kotler, Keller

2006, 6)

Turundaja peab üritama mõista sihtgrupi vajadusi, tahtmisi ja nõudmisi. Vajadused saab

kokku võtta Maslow püramiidi (Maslow 2007, 76) alumise osaga (füsioloogilised vajadused).

Inimesed vajavad ellujäämiseks vett, toitu, riideid ja katust pea kohale ning neil on tugev

vajadus rekreatsiooni, hariduse ja meelelahutuse järele. Lisaks eelnevale on ka vajadusi, mis on

seotud Maslow püramiidi kõrgemate tasemetega (Ibid.). Vajadused muutuvad tahtmisteks, kui

tekib toode, mis võiks neid vajadusi rahuldada. Iga inimene vajab toitu. Eestlane tahab näiteks

seapraadi kartuliga, samas ameeriklane võib tahta hamburgerit ja karastusjooki. Tahte kujundab

inimese ümber olev ühiskond. Nõudmiseks võib nimetada tahet võimalusega toote eest tasuda,

seega peab turundaja alati arvesse võtma ka seda kui paljud inimesed on reaalselt võimelised

vastava toote eest maksma. Turundusega ei looda vajadusi, vaid mõjutatakse inimeste tahtmisi.

Turundaja võib propageerida, et Volvo on kõige turvalisem auto, kuid nad ei loo vajadust

turvalisuse järele. (Kotler, Keller 2006, 24)

7

Paljude loodud turundusmudelite seast on alles jäänud vaid McCarthy 4P mudel (Kotler,

Keller 2006, 19), mis on üldsuse poolt vastu võetud. McCarthy 4P mudel jaguneb neljaks:

toode, hind, asukoht ja esitlus. Esitlus jaguneb omakorda neljaks: reklaam, isiklik müük, avalik

tähelepanu (tasuta reklaam) ja müügi edendamine. Eeldatavasti on sellest saanud enim levinud

ja kasutatud klassifitseerimissüsteem marketing mix’is nii turundustegevuses kui ka kirjanduses

oma sisuka, kuid meeldejääva teooria tõttu. Seepärast võib 4P mudelit nimetada

traditsiooniliseks marketing mix’i mudeliks. (Waterschoot et al 1992, 84)

McCarthy loodud 4P mudel on õpikutes enamasti välja toodud kui tootmisettevõtete

strateegilise planeerimise alusteooriana. Uurimused näitasid, et teenust pakkuvate ettevõtete

turu omapära tõttu on vaja mudelit laiendada 7P mudeliks (Booms, Bitner 1981). Kuigi Kotler

arendas 4P mudelit edasi (vt. Joonis 1), kritiseeriti seda oma liigse lihtsuse tõttu, kuna seal ei

ole välja toodud pikaajalise suhte loomist klientidega (välja arvatud otsemüügi näol). Algne

Bordeni poolt loodud mudel, mida McCarthy edasi arendas, oli pigem suunatud

tootmisettevõtetele ja oli puudulik toomaks välja teenuseid pakkuvate ettevõtete eripärasid.

(Ibid.)

Joonis 1. Edasi arendatud 4P mudel

Allikas : (autori koostatud Kotler, Keller 2006, 19 põhjal)

8

Anitsali (2012) sõnul sai Boomsi ja Bitneri 1981. aastal loodud 7P mudel alternatiivide

hulgast enimkasutatuks. Mitte ainult ei täiustatud olemasoleva 4P elemente, vaid lisati 3P’d

juurde (inimesed, füüsiline tõestus ja protsessid), muutudes 7P mudeliks. (Ibid.)

Paljud inimesed, sealhulgas osad juhid, ei tee siiani vahet müügil ja turundusel (Stanton

et al 1991, 6). Eelnevalt välja toodud 4P mudelist on näha, et müük on vaid üks turunduse

alagruppe, samas olles kõige mõõdetavama investeeringutasuvusega. Müügi ja turunduse

erinevused on esitatud alltoodud tabelis 1.

Tabel 1. Müügi ja turunduse erinevused

Müük Turundus

Fookus on tootel Fookus on kliendi tahetel.

Ettevõte loob esialgu toote ja peale

seda proovib leida lahenduse selle

müümiseks.

Ettevõte selgitab algselt välja kliendi

tahtmised ja seejärel mõtleb välja kuidas luua

ja kliendini viia toode, et need tahtmised

rahuldada.

Juhtkond on keskendunud

müügimahule.

Juhtkond on keskendunud tulule.

Planeerimine on lühiajale

orienteeritud, võttes arvesse tänast turuseisu

ja turul olevaid tooteid.

Planeerimine (strateegiate loomine)

on orienteeritud pika perioodi peale,

arvestades uute toodete, tuleviku turuseisu ja

potentsiaalse kasvuga

Rõhku pannakse müüja vajadustele Rõhku pannakse klientide tahtele

Allikas : (autori koostatud Stanton et al 1991, 6 põhjal)

Kotleri (2006) sõnul on Sigmund Freud öelnud, et inimeste käitumisviisid on

alateadlikud ja nad ei pruugi mõista oma tegevust mõjutavatest motivaatoritest. Inimestel on eri

aegadel väga erinevad vajadused, mille võib jagada kaheks: biogeensed ja psühhogeensed.

Biogeensed vajadused tekivad füsioloogilistes pingeseisundites, näiteks nälg, janu või

ebamugavus. Psühhogeensed vajadused tekivad psühholoogilistest pingeseisunditest, näiteks

9

vajadus tunnustuse, austuse või ühtekuuluvuse järele. Vajadus muutub motiiviks kui see on

piisavalt tugevalt esile kutsutud. Motiiv on piisav ajend, et vastavalt käituda või teha vajalik

otsus vajaduse allasurumiseks. (Kotler, Keller 2006, 184)

Ettevõtted peavad marketing mix’i arendama tuvastatud klientide motiivide ümber,

mida nende tooted ja bränd suudavad rahuldada. Kuna inimeste motiivid tulenevad nende endi

geneetikast ja kogemustest, siis turundajad üldiselt ei loo uusi motiive, vaid loovad nõudluse

oma toodete vastu. (Hawkins, Mothersbaugh 2013, 358)

Turundaja eesmärk on mõista, mis toimub inimese alateadvuses ostuotsuse ja välise

turundusstiimuli vahel. Tarbijakäitumise mudelis (vt. Joonis 2) on näha, et inimese ostuotsust

mõjutavad sisekeskkonnas motivatsioon, tajumine, õppimine, isiklikud kogemused, hoiakud ja

välised muutused (majanduslikud, tehnoloogilised, poliitilised ja kultuurilised). (Kotler, Keller

2006, 184)

Joonis 2. Tarbijakäitumise laiendatud mudel

Allikas : (autori koostatud Kotler, Keller 2006, 18 põhjal)

Suurem osa kliendi käitumisviisidest on eesmärgipärased, näiteks ostetakse arvuti, et

teha raamatupidamist või ühinetakse spordiklubiga, et end paremasse vormi viia. Eelnimetatud

eesmärgipärased ostuotsused on kindla lõpptulemusega, mida on võimalik läbi tarbimise

saavutada. Tarbimisotsused ei ole samas limiteeritud lõppeesmärgiga, vaid võivad ajas

muutuda, tuginedes varasematele kogemustele, näiteks reisi sihtkoha valik võib oleneda

eelnevast reisikogemusest. Seega on eesmärgipärane ostuotsuste tegemine pidevalt jätkuv

protsess (vt. Joonis 3). (Bagozzi, Dholakia 1999, 19)

10

Joonis 3. Eesmärgipärase ostukäitumise mudel

Allikas : (autori koostatud Schiffman, Kannuk 2007, 529 põhjal)

Ostukäitumine algab eesmärgi seadmisest ja eesmärgi põhjuse formuleerimisest, kus

mõtestatakse enda jaoks lahti, millised on eesmärgid ja miks soovitakse neid eesmärke

saavutada. Seejärel pannakse paika parim moodus eesmärkideni jõudmiseks ja alustatakse

vajaliku tegevusega nende saavutamiseks. Eesmärgi saavutamisel hindavad inimesed, kas

eesmärk on saavutatud või läbi kukkunud ja reageeritakse kogemusele, mis on aluseks uute

eesmärkide seadmisele.

1.2. Otsemüügi olemus

Frantsiis on nimetus, mida on kasutatud erinevalt vastavalt valdkonnale. Lihtsustatult

tähendab frantsiis luba frantsiisivõtjal müüa ja turundada ettevõtte tooteid või teenuseid

kokkulepitud kohas, kasutada ettevõtte nime ja kaubamärki. Turunduse vaatenurgast tähendab

frantsiis turustussüsteemi kahe osapoole vahelist koostööd, kes on juriidiliselt iseseisvad.

Osapooled on frantsiisiandja (patendi, toodete- ja teenuste omanik) ja frantsiisivõtja. (Isac, Isac

2006, 151)

Euroopa Otsemüügi Ühing (What is ... ) defineerib otsemüüki vahetult klientideni,

turundusmeetodi- ja kaupade jaemüügina, nende endi kodus või mujal väljaspool jaemüügi

11

asukohta. Toote müük toimub näost-näkku reaalajas toimuva toote omaduste

demonstreerimisega. Demonstratsiooni tehakse individuaalselt üksikisikule või suurematele

potentsiaalsete klientide gruppidele. Teatud olukordades on kliendil võimalus tellimus esitada

ka hiljem, eelnevalt kokku lepitud- või kataloogihinna põhjal. Teiste turunduskanalitega

võrreldes toimub toote müük kliendiga loodud otsese kontakti kaudu. (Ibid.)

Rekola (2015) sõnul on otsemüük tänapäeval järjest kasvav trend, kuna see on kõige

kuluefektiivsem viis tooteid ja teenuseid turundada ilma vajaduseta panustada

tranditsioonilisele turundusele või olemasolevatele jaekaubanduse kanalitele. (Rekola 2015,

56)

Näost-näkku tarbekaupade müük ilma statsionaarse jaemüügi asukohata erineb suurel

määral otseturundusest. Neatu (2016) toob välja Baueri seisukoha, et peamine vahe otsemüügi

ja otseturunduse vahel on fakt, et otsemüügi puhul ettevõte enamjaolt ei tea kes on lõpptarbija,

kuna tooted müüakse müügiinimestele, kes omakorda otsemüügi kaudu edastavad tooted

lõppklientidele. Otseturunduse puhul ostavad kliendid tooteid või teenuseid otse ettevõttelt, kes

on ise otseses suhtluses kliendiga. Otseturunduse alla kuulub näiteks e-maili teel turustamine.

Neatu (2016) tõi Petersoni ja Wotrubai poolt sõnastatud näidetena välja sihitud e-mailid,

telefonimüügi ja reklaamikanalid nagu raadioreklaam, bännerid ja telereklaam. Vastupidiselt

otseturundusele eeldab otsemüük müügipresentatsioone, mitte kaudseid müügi viise. (Neatu et

al 2016, 988)

Neatu (2016) on välja toonud ka Blechi seisukoha, et isiklik tootepresentatsioon ja

müümine otse kliendile nende oma kodus või töökohas võimaldab välja tuua laiema spektri

toote omadusi vastavalt kliendi vajadustele ja muuta ostmise kliendile mugavamaks. (Ibid.)

Müük on kõige tüüpilisemaks näiteks olev turundustegevus. Ilma klientideta ei ole

ettevõtet ja ilma müügita ei ole kliente. Müük ei tähenda pelgalt ühekordse tehingu tegemist

(vahendada toode raha vastu), vaid saada ka rahulolevaid lojaalseid kliente. Selleks on vajalik

õpetada müügiinimesi agressiivse müügi tegemise asemel klienti kuulama ja häid suhteid luues

müüa intelligentselt. (Building ... )

Tänases pidevas muutuses olevas majandusolukorras ja ühiskonnas on üha raskem

ettevõtetel edu saavutada. Ettevõte on avatud süsteem, mis on pidevas seotuses välise

keskkonnaga. Enamikes valdkondades on konkurents niivõrd tugev, et turuosa säilitamiseks ja

kasvatamiseks peab ettevõttesiseselt toimuma pidev suhtlus. Järjekindlalt on vaja pingutada

selle nimel, et välja töötada ja arendada kommunikatsioonisüsteeme, mille tõttu

12

müügiesindajate roll organisatsioonisiseses suhtluses kasvab tänu oma otsesele kontaktile

klientidega. (Brutu, Mihai 2012, 16)

Üks suurimaid probleeme millega müügiesindajad vastamisi seisavad, on püsiklientide

saamine, kelle tähtsust ei saa alahinnata. Kurtz (1994) on välja toonud Rapheli seisukoha, et

enamik ettevõtteid keskenduvad niivõrd palju uute klientide saamisele, unustades juba

olemasolevad kliendid. Kliendid, kes korduvalt ostavad ettevõtte toodet või teenust, on tähtsad,

kuna nad toovad ettevõttele stabiilsust ja tõstavad müügimahtu oma tellimuste suurendamise

näol. Lisaks aitab klientide säilitamine kaasa põhitegevuse arengule. Uuringud on näidanud, et

kui säilitada 2%-5% rohkem kliente, suudaks firma oma tulu märgatavalt kasvatada ja sama

efekt oleks kulude 10% langetamisel. Uute klientide saamine on keskmiselt viis korda kallim

kui olemasolevate klientide säilitamine. Seetõttu on olemasolevate klientide säilitamise

mõistmine ettevõtte eduks kriitilise tähtsusega. (Kurtz, Raimond 1994, 67)

Kliendikäitumist kajastavas kirjanduses on püsikliendid seotud brändi või kaupluse

lojaalsusega. Kliendid muutuvad püsiklientideks üldiselt peale head ostukogemust ja rahulolu

ostu endaga. Kui klient on rahul (kogeb positiivset kinnitust oma ostule), siis on tõenäoline, et

samalt ettevõttelt ostab ta tooteid või teenuseid uuesti. Negatiivse ostukogemuse korral on

püsikliendi saamine vähetõenäoline. Püsikliendiks võib inimene muutuda kui ta on rahul

pakutava tootega või hindab varasemat kogemust positiivseks. Samas ei eksisteeri otsemüügis

kindlat poodi, millele klient saaks muutuda lojaalseks. (Amoako, et al 2016, 38)

Maailma Otsemüügi Federatsiooni hinnangul oli aastal 2015 kõigi maailmas olevate

otsemüügi ettevõtete müügikäive kokku 183,7 miljardit dollarit. Ameerika otsemüügi

ettevõtete müügikäive oli samal aastal 36,1 miljardit dollarit ja Eesti otsemüügist tulnud

müügikäive 33,4 miljonit dollarit. Üks-ühele müügimeetodi osakaal müügikäibest oli 81,1

protsenti ja gruppidele müümine 18 protsenti. (Global ... )

Ameerika Otsemüügi Ühingu sõnul ostis aastal 1991 kõigest 0,9 protsenti otsemüügi

kaudu saadud klientidest ise tooteid otse ettevõttelt. Seetõttu on müügiinimene püsikliendi

saamiselt äärmiselt tähtis. Otsemüügiga tegelevate tööliste voolavus on äärmiselt suur, mille

tõttu läheb kaduma suur osa potentsiaalsest müügikäibest. Isegi kui klient eelistab kindlat

toodet, võib ta ettevõtte jaoks kaduda, kuna ei ole kanalit, kelle kaudu suhet ettevõttega jätkata.

Klientide ostude tegemist otsemüügifirmadelt uuritud töös, toodi välja neilt ostmise

kitsaskohad. Küsitletud 514 inimese seast tõid 26,5 protsenti neist nõrga küljena välja oma

müügihalduri lahkumise otsemüügi firmast. (Kurtz, Raimond 1994, 67)

13

1.3 Välised ja sisemised motivaatorid

Motivatsioon on dünaamiline protsess, mida juhivad omavahel tihedas seoses olevad

isiklikud, sotsiaalsed ja välised tegurid. Hendijani on välja toonud Pinderi seisukoha, et

motivatsiooni mõjutavad inimese sisemaailmast tulenevad tegurid ja välist mõju avaldavad

tegurid. Kokkuvõttes tähendab motivatsioon inimese psühholoogiliste protsesside ja väliste

tegurite koosmõju. Neid on võimalik analüüsida vaid siis kui on arvestatud nii inimese omadusi

kui ka ümbritsevat keskkonda, kus tegevus toimub. (Hendijani et al 2016, 251)

Ryan ja Deci (2000a) jagavad motivatsiooni kolme kategooriasse. Esiteks väline

motivatsioon, mille põhilisteks mõjutavateks teguriteks on tunnustamine, tasud või karistamine.

Teiseks sisemine motivatsioon, mille peamisteks mõjuriteks on iseseisvus, meisterlikkus ja töö

nautimine. Kolmandana toovad Ryan ja Deci (2000a) välja amotivatsiooni, ehk motivatsiooni

puudumise. Väline motivatsioon jaguneb omakorda neljaks (Ryan, Deci 2000a, 235-237):

1. Väline regulatsioon. Väline regulatsioon on kõige klassikalisem välise

motivatsiooni näide, kus inimese käitumine on väliste tegurite poolt otseselt

mõjutatud. Inimesed käituvad vastavalt soovile saada kindlaid hüvesid, või

vältida karistusi. Seda välise motivatsiooni teooriat on väga palju süviti uuritud

ja on üheselt jõutud järeldusele, et väline regulatsioon õõnestab kõige enam

sisemist motivatsiooni.

2. Introjektiivne regulatsioon. Deci sõnul kirjeldasid Fittingly ja Perls

introjektiivset regulatsiooni väliste tegurite alla neelamisena, ilma neid

seedimata. Välise regulatsiooni puhul toimub käitumise kontrollimine teiste

poolt loodud ja juhitud väliste motivaatorite abil. Introjektiivse regulatsiooni

puhul juhib väliseid motivaatoreid inimene ise. Põhilised näited on

enesehinnang (uhkus) või süütunde- ja häbitunde tekkimise oht. Introjektiivne

regulatsioon on tihedalt seotud eneseuhkusega või ujedusega avalikkuse ees

esinemisel.

3. Identifitseeritud regulatsioon. See on protsess läbi mille inimesed mõistavad

kindla käitumisviisi olulisust. Läbi käitumisviisi olulisuse mõistmise kasvab

regulatsiooni aktsepteerimine ja selle omaks võtmine. Näiteks mida rohkem

inimene mõistab trenni tegemise olulisust omaenda tervisele ja üldisele heaolule,

seda rohkem teeksid nad ka trenni. Introjektiivse regulatsiooniga võrreldes on

14

käitumisviiside omaks võtmine suurem ja vastav käitumisviis muutub suurema

tõenäosusega osaks inimese identiteedist.

4. Integreeritud regulatsioon. Integreeritud regulatsiooni puhul võtavad inimesed

väliseid motivaatoreid kõige enam omaks, kuna inimesed ainult ei mõista

kindlate käitumisviiside tähtsust, vaid integreerivaid neid arusaamasid muude

eneseomadustega. Kui regulatsioonid on täielikult omandatud, siis viivad

inimesed need kooskõlla oma ülejäänud väärtustega.

Sisemine motivatsioon kujutab endast kindla tegevuse tegemist sellest naudingu

saamiseks, ilma mõne välise motivataatori olemasoluta. Kui inimene on sisemiselt

motiveeritud, siis ta tahab tegutseda naudingu või väljakutse tõttu, mitte kellegi intsiatiivi-,

materiaalse tasu- või karistuste vältimise pärast. (Ryan, Deci 2000b, 56)

Sisemine motivatsioon avastati loomadega tehtud eksperimentaalsete uuringutega.

Avastati, et paljud loomad olid huvitatud mänglevatest, avastusrikastest ja huvi pakkuvatest

tegevustest ilma tasu või karistuseta. Spontaanseid tegevusi mis aitasid kaasa loomade

kohanemisvõimele, tehti harjutamise ja oma pädevuse arendamise pärast. (Ibid.)

Inimeste puhul ei ole sisemine motivatsioon teadlik, ega ka ainus motivatsiooniallikas,

kuid see on märkimisväärse tähtsusega. Sünnist saati on inimesed aktiivsed, uudishimulikud ja

mänglevad olendid, olles valmis õppima ja avastama. Nendeks tegevusteks ei ole vaja välist

initsiatiivi. (Ibid.)

Premeerimist uuritud 128 eksperimendi põhjal on jõutud järeldusele, et materiaalsetel

hüvedel on tugev negatiivne mõju sisemisele motivatsioonile. Isegi kui materiaalseid hüvesid

pakutakse hea töö tegemise eest, on need üldiselt ikkagi negatiivse mõjuga huvitavate

ülesannete täitmise motivatsioonile. Kuigi tasud mõjutavad inimeste käitumist, mille tõttu seda

motiveerimisviisi nii laialdaselt kasutada, on selle peamine negatiivne mõju inimestele nende

eneseregulatsiooni pidurdamine. Teisisõnu õõnestavad tasud ja karistused inimeste puhul

vastutuse võtmist enda motiveerimise ees. (Deci et al 1999, 658 - 659)

Kui asutused nagu koolid, ettevõtted, spordimeeskonnad ja isegi pered keskenduvad

lühiajaliselt inimeste motiveerimisele ja mõjustamisele väliste tegurite abil, võib sel olla

pikaajaliselt sisemisele motivatsioonile sellegi poolest negatiivne efekt. Deci (1999) toob välja

Kohn’i põhimõtted, et väliste tegurite rakendamine tõstab inimeste käitumise kontrollimiseks

ka töötajate järelvalvet ja nende töö hindamist. See tekitab omakorda töötajates

võistlusmomenti, mis samuti on negatiivse mõjuga sisemisele motivatsioonile. (Ibid.)

15

Uuringud on näidanud, et hariduse omandamisel, spordis ja töökeskkonnas on äärmiselt

tähtis olla sisemiselt motiveeritud. Lisaks on sisemise motivatsiooni kohta tehtud uuringud

suures osas keskendunud iseseisvusele, kompetentsusele, töö tulemuslikkusele ja heaolule.

Paljud sotsiaalsed institutsioonid seisavad probleemide ees, kus toimub inimeste

võõrandumine, mida võib vähemalt osaliselt vähendada põhjalikum keskendumine sisemisele

motivatsioonile. (Ibid.)

Eeeltoodud tulemused kõigi ülesannete puhul siiski ei kehti. Pink tõi välja Amavile ja

teiste järelduse, et välised stiimulid võivad positiivselt mõjuda algoritmiliste ülesannete puhul,

kus loogilise järelduseni jõudmiseks tuleb järgida kindlat plaani ja läbi teha kindel

lahenduskäik. Parema aju poolkera puhul, kus läheb vaja avatumat mõtlemist, leidlikkust ja

kontseptuaalset arusaamist, võivad preemiad olla pigem kahjulikud. Tasustatud inimestel on

tihtipeale raskem piiride taha näha ja originaalseid lahendusi välja mõelda. (Pink 2011, 49)

Motivaatorid on erinevate põlvkondade seas erinevad. Y-generatsioon nõuab

töökeskkonnast kõige enam ja on kõige lihtsamalt nõus lahkuma, kui ootused ei vasta

reaalsusega. Nende soov on olla organisatsiooni poolt hinnatud, kus nende arvamusi võetakse

arvesse. (Ng et al 2010, 283) Ülemused peavad olema rohkem mentori rollis ja töötajatele peab

jääma tunne, et nad on osa ettevõttest. Y-generatsiooni inimesed hindavad ka treeninguid ja

arengut. Ülemuste roll on aidata töötajatel püstitada eesmärke ja välja selgitada parim viis nende

saavutamiseks. Kõrgel kohal on ka lõbu osatähtsus. Lõbutsemine tööl või töökaaslastega on

hea viis stressi langetamiseks ja produktiivsuse tõstmiseks. (Lowe et al. 2008)

Y-generatsioon hindab kõrgelt ka iseseisvust ja töö-elu tasakaalu. Nad on töö ära

tegemiseks nõus aega investeerima, kuid ei tunneta vajadust fikseeritud töögraafiku

olemasolule. Nende enesekindlus ja enesehinnang on keskmisest kõrgemad ning tihtipeale

sisenevad tööturule kõrgete, vahel isegi ebareaalsete ootustega. Lojaalsed ollakse üldiselt tööle

endale ja kolleegidele, mitte organisatsioonile. Y-generatsiooni kuuluvad inimesed ei ole

harjunud kriitikaga ja ei võta väga hästi vastu negatiivset tagasisidet oma töö suhtes. Parim on

anda konkreetset tagasisidet, tuues välja arengukohad ja samal ajal hinnates seda, mis on hästi

tehtud. (Welsh, Brazina 2010, 2)

16

2. LHV TAUST JA TURUNDUSSTRATEEGIAD

Käesolevas peatükis tutvustatakse lähemalt LHV tausta ja ajalugu ning seejärel süvitsi

LHV turundusstrateegiaid, mille hulka kuulub ka otsemüügiga tegelevate töötajate töö

ülesehitus.

2.1 LHV taust

LHV asutati investeerimisühinguna 1991. aasta 9. Veebruaril LHV Direct - ja seejärel

AS Lõhmus, Haavel & Viisemann nime all (Ettevõttest … ), mis on finantsinspektsiooni poolt

sõnastatud kui aktsiaselts ja mille põhitegevuseks on osutada investeerimisteenuseid.

(Investeerimisühingud … ) LHV sai oma nimetähed asutajaliikmete perekonnanimedest: Rain

Lõhmus, Tõnis Haavel ja Andres Viisemann. Rain Lõhmus on LHV Group-i nõukogu esimees.

Andres Viisemann töötab LHV Group’i nõukogu liikmena ja fondijuhina LHV Varahalduses,

olles igapäevaselt seotud pensionifondide investeeringute tegemisega. (Ettevõttest … )

Tänaseks on nimest välja visatud Rain Lõhmus, kes on kohtu poolt karistatud ja korduvalt

tagaotsitud isik. Priit Rumi (2016) sõnul ei ole omanikud näinud põhjust kaubamärgi

muutmiseks, olles kogunud omajagu tuntust ja eristudes teistest pangaturul olevatest

ettevõtetest. Rain Lõhmus ei ole ettevõttega seotud 2006. aastast, peale ettevõtte jagunemist

kaheks investeerimisühiguks. Ettevõtte nimi Lõhmus, Haavel, Viisemann muudeti 2009. aastal

LHV-ks, peale mida seda tähekombinatsiooni pole ühegi asutajaliikme nimega seotud. (Gabral,

2016)

Aastal 1999 alustati ka maakleritegevust ja portfellihaldust ning asutati LHV

Varahaldus, mille üle teostab järelvalvet finantsinspektsioon. Varahalduse peamiseks

eesmärgiks on juhtida investeerimisfondi (Pärsia Lahe Fond), mida pakutakse avalikult ka

Luksemburgis, Rootsis, Soomes ja Norras. Lisaks eelnimetatud riikidele pakutakse Pärsia Lahe

Fondi avalikuld ka Leedus, kus lisaks Eestile toimub LHV Varahalduse tegevus. Varahaldus

juhib veel ühte vabatahtlikku (3. samba) fondi ja kuute kohustusliku teise samba fondi. (LHV

Varahaldus … ) Teise samba pensionifondide valitsemisega alustas LHV Varahaldus 2002.

aastal

17

Viimasena lisandunud fond on LHV Indeks. Indeksfond registreeriti 09. novembril

2016. Indeksfond on passiivselt juhitud fond, mis tähendab, et fondi investeeringud vaadatakse

üle ja tehakse vajalikke muudatusi üks kord aastas. See omakorda võimaldab hoida haldustasu

väga madalal, mis osade klientide jaoks on märkimisväärse tähtsusega.

Fondivalitseja juhatuses on liikmetena Mihkel Oja ja Joel Kukemelk. Mihkel Oja

lõpetas 2004. aastal Riias Stockholmi Kõrgema Majanduskooli, kus ta spetsialiseerus finantsile.

2015. aastal sai Mihkel Oja magistrikraadi, Edinburgh Business School’ist. Joel Kukemelk on

lõpetanud 2008. aastal Tartu Ülikooli, saades majandusteaduste eriala bakalaureuseõppes cum

laude. 2010. aastal lõpetas Joel Kukemelk Tartu Ülikooli magistrantuuri majandusteaduste

erialal cum laudega. (LHV Pensionifond … )

LHV Finantsportaal asutati samuti 1999. Aastal, kus on võimalik tutvuda peamiste

investorite huviorbiiti kuuluvate artiklitega ja Baltikumi börsiettevõtteid puudutavate

analüüsidega.

LHV Group asutati 2005. Aastal, mille tütarettevõteteks on täna LHV Pank, LHV

Varahaldus ja LHV Finance.. LHV Pank ise loodi aastal 2009. Kuna LHV on olemuselt olnud

pigem ettevõtlus- ja investeerimispank, siis alustati 2009. aastal ka ärilaenude pakkumisega,

vahemikus kaks kuni kakskümmend miljonit krooni ja hoiuste teenuse

pakkumisega. Majandussurutise tõttu ei olnud pank nõus laenu andma liiga suurtele ja

populaarsetele projektidele ning välistati võimalus laenuandmiseks kinnisvarasektoris.

Kodulaenude pakkumist siis veel ei alustatud ebasoodsa majandusseisu tõttu. Arveldusteenuste

pakkumist alustati 2010. aastal ja pangakaarte hakati väljastama 2011. aastal.

LHV on algusest peale võtnud teiste kommertspankadega võrreldes teise niši, olles

peamiselt sularahavaba pank. Selle all peetakse silmas, et pangakontorid on sularahavabad ja

kontoreid ei ole plaanis palju avada. Samuti ei plaanita konkureerida teiste kommertspankadega

sularahaautomaatide arvuga. Tänaseks on pangakontoreid avatud kaks (Tallinnas üks ja Tartus

üks). Varasemalt oli kontor olemas ka Riias, kuid see suleti 2016. aastal.

Deebetkaarte on võimalik tellida panga klientidel ilma muude funktsioonideta

erinevates värvides (roosa, valge, must), või lisafunktsioonidega (jalgpallikaart, partnerkaart,

kuldkaart). Partnerkaart on tavaline pangakaart, millele on lisatud juurde partnerkaardi

funktsioonid. Tavalise partnerkaardiga ostes teenib klient 1% boonust, kuid LHV

partnerkaardiga 2% boonust igalt ostult. Klientide jaoks mängib rolli ka mugavus, et kahe

kaardi asemel on nüüd võimalik piirduda ühega. Eesti Jalgpalli Liidu suurtoetajana pakub LHV

18

Pank ka jalgpallikaarte. Jalgpallikaardiga oste tehes maksab pank kümme senti igalt

eelnimetatud kaardiga tehtud ostult kliendi poolt valitud jalgpalliklubile. Lisaks Eesti koondise

kodumängudele kehtiva soodustusega, kehtivad soodustused ka MyFitness spordiklubiga

liitumisel, Baltmanis, Sportlandis ja ABC Motorsis. 2016. Aasta lõpuks kogunes

jalgpallikaartidega Eesti jalgpalliklubide toetamiseks üle 40 000 euro. Sama aasta lõpus hakati

pakkuma ka viipemakse võimalusega pangakaarte, peale mida hakkas kehtima kaardi

haldustasu üks euro, eelneva nulli euro asemel. Ärikliendi pangakaartide haldustasuks sai kaks

eurot. Võrreldes teiste Eestis asuvate kommertspankadega, ei ole LHV-l ülekande tasu ei

Eestisse tehtavatel ülekannetel, ega muudesse Euroopa Liidu liikmesriikides asuvatesse

pankadesse tehtavatel ülekannetel. (Pikkel 2016)

2009. aastal oli LHV-l 35000 klienti, kellest 10 000 olid investeerimiskliendid ja 25 000

pensionifondide ja investeerimisfondide kliendid. (Kilu 2009).

Tänaseks on LHV-l pangakliente üle 100 000 LHV juhitud pensionifondidel üle 170

000 kliendi. Kui 2009. Aastal oli LHV-s töötajaid ligikaudu kuuskümmend, siis tänaseks on see

number kasvanud üle kolmesaja.

2013. Aastal asutati LHV Finance, mille peamiste tegevuste alla kuulub väikelaenude

pakkumise - ja järelmaksu teenus. Peamised väikelaenud, mida hetkel LHV-st võetakse on

remondilaen ja autolaen. LHV Finance-i ainsaks juhatuse liikmeks on algusest peale olnud Nele

Roostalu. Samal aastal omandati osalus ka Leedu liisingufirmas Mokilizingases.

Aastal 2015 sai LHV-st börsiettevõtte ja 2016. aasta 2. mail algas aktsiate märkimise

periood, mis kestis 16. maini. Esmasest aktsiaemissioonist võttis osa 5485 investorit, märkides

6,6 miljonit aktsiat, samas kui emissioonimaht oli 2 miljonit aktsiat märkimishinnaga 6,95

eurot. (LHV IPO-l … ) Aktsiad noteeriti Nasdaq Tallinna börsil mai lõpus, millega algas avalik

kauplemine aktsiaturul. (Täna algab … )

LHV Group-i kasum 2015. Aastal oli 14,8 miljonit eurot ja 2016. Aastal 19,9 miljonit

eurot, mis oli hea uudis enne aktsiaemissiooni. Pank teenis 2016. aastal kogukasumist 13,2

miljonit eurot ja varahaldus teenis 6,1 miljonit eurot. (Rum 2017).

LHV Group-i pikaajalised eesmärgid (Esitlus … ):

x LHV soovib olla parim finantsteenuste pakkuja finantsvara koguvatele ja

investeerivatele eraisikutele ning väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele

x LHV soovib olla atraktiivne ja tunnustatud tööandja, kes pakub arengut,

eneseteostust ja kasvu

19

x LHV soovib teha oma äri nii, et kaasatud omakapitali aastane tootlus ulatuks

20%ni

x LHV soovib saada Eesti hinnatuimaks börsiettevõtteks, millel on suurim

omanike arv

Hetkel on AS LHV Pank Eesti ihaldusväärseimate tööandjate tabelis üheksandal kohal.

(TOP 20 … ) AS LHV Pank valiti uuringufirma Dive läbi viidud uuringus parima

klienditeenindusega pangaks Eestis. Kliendieeninduse koondhindeks saadi 91%, võrreldes teise

koha saanud SEB koondhindega 88% ja kolmanda koha saanud Nordea koondhindega 81%.

(DIVE … )

2.2 LHV Turundusstrateegiad

Autor on käesoleva peatüki kirjutanud intervjuude põhjal, mis on tehtud LHV Panga

turundusjuhi Margit Kotkasega (vt. Lisa 1) ja LHV Varahalduse turundus- ja

kommunikatsiooni-juhi Julia Garanžaga. (vt. Lisa 2)

LHV brändi kujundamisel on eelkõige aluseks ettevõtte üldine ärifilosoofia.

Turundusstrateegiate ja –kampaaniate puhul lähtutakse väga selgelt LHV missioonist, milleks

on: ‘’Me aitame luua Eesti kapitali!’’. Pensionitooteid pakkuva LHV Varahalduse peamisteks

lööklauseteks on: ‘’Me usume ja investeerime Eestisse’’ ja ‘’ Kümne aasta number üks

pensionikasvataja Eestis’’. Vastavalt turu seisule rõhutakse ühele eelnimetatud lööklausetele.

Eestimaisuse üle on LHV väga uhke ja see paistab välja ka ettevõtte reklaamis. Eelneval

aastal toimunud LHV IPO’st said samuti osa võtta vaid eestlased, et omanike ring ei laieneks

välismaale. Teise asjana on brändi kujundamisel väga tähtis lähenemine klienditeenindusele ja

käitumine oma inimestega.

LHV brändi sisu ei ole aja jooksul meeletult muutunud kui võrrelda visuaalse poolega.

Üldiselt muutub sisuline pool suurema ettevõtte poolse muudatusega (täiesti uue kliendigrupi

teenindamisega alustamine või fookuse suunamine muudele teenustele), kuid LHV on siiski

alguse saanud Investeerimisühinguna ja investeerimisteenused on jätkuvalt primaarseks

tegevuseks. Brändi suurem sisuline muutus toimus siis kui LHV’st sai pank, kuna fookus

laienes palju suuremale sihtgrupile. Peamisteks märksõnadeks täna on innovatiivsus, teistmoodi

mõtlemine ja eestimaisus. Visuaalse poolega on katsetatud tihemini. Veel eelneval aastal

20

eksisteerinud Anu Samarüütli joonistused on asendunud minimalistliku visuaaliga. Samuti on

muutunud värvitoonid, mida on kõige enam näha just LHV Varahalduse puhul, kes pakub

pensionitooteid. Toonid on muutunud sinakaks rõhumaks veelgi enam eestimaisuse aspekti.

LHV teise samba pensionifondid on täna investeerinud ligi poole pensionivaradest Balti

turgudele, millest suurema osa moodustavad investeeringud Eestisse. Visuaalse poole

väljatöötamisel lähtutakse väärtustest (lihtsus ja arusaadavus inimestele). Kommunikatsioonis

on sisemine reegel informatsiooni väljaandmisel mitte keerutada, et sõnumid ei oleks kaheti

mõistetavad või inimesele keerulised.

Turundusstrateegia paikapanemisel lähtutakse lühema- ja pikemaajalisest eesmärgist.

Iga tegevus peab olema eesmärgipärane ja numbriliselt mõõdetav. Tavaliselt on LHV

turunduskampaaniad suunatud kindlale tootele ja selle tõttu on nad ka väga lihtsasti

mõõdetavad. Pannakse paika lõppeesmärk, palju võiks olla näiteks kaardikliente aasta lõpuks

ja aasta lõpus vaadatakse üle, kas eesmärk täideti või mitte. Kuna pank on tänaseks suuresti IT-

ettevõte, siis turundus pannakse paika vastavalt IT-osakonnas tehtule. Turunduskampaaniate

paikapanemisel on peamisteks suundadeks olemasolevate klientide hoidmine või uute klientide

aktiveerimine. Vaadatakse üle enda olukord turul, valitakse sihtrühm, analüüsitakse

konkurentide käitumist ja otsustatakse kui suur kampaania luua. Pensionismmaste

reklaamimisel vaadatakse kriitilise pilguga üle pensionifondide tootlused võrreldes

konkurentidega. Peale sihtgrupi paikapanemist selgitatakse välja kus nad võiksid liikuda, mis

kanaleid nad suurema tõenäosusega kasutavad ja mis on nende kogemused või teadmised LHV

kohta. Privaatpaganduse turundus on keeruline just oma laia sihtrühma tõttu. Kõige lihtsam on

pöörduda inimeste poole, kes on ühesuguse sotsiaalse taustaga ja kindla sissetulekuga, kuna

nad on kindlate kanalite kaudu üheskoos kättesaadavad. Paar aastat tagasi oli kõige suurema

mõjuga ja tasuvamaks kanaliks telereklaam. Täna on LHV hakanud telereklaami osakaalu

langetama ja rohkem keskenduma veebireklaamile.

Teise samba pensionifondide turundamisstrateegia suureks osaks on otsemüük, mida on

rakendatud viimased kaheksa aastat. Algul võttis LHV Varahaldus allhanget kolmelt erinevalt

otsemüügiga tegelevalt ettevõttelt, kuid tänaseks on koostöö säilinud vaid Lindomare OÜ-ga.

LHV on otsemüügi seadnud väga tähtsale kohale, kuna nende kliendikontoreid on vaid kaks,

kus klientidega vahetus kontaktis olla.

Aktiivselt pensionifondide turustmisega tegeleb LHV-s keskeltläbi 30 inimest, kes

liiguvad üle Eesti. Suurem osa töötajatest on pärit Tallinnast ja umbes pooled neist töötavad

21

enamuse ajast muudes linnades. Otsemüüki tehakse enamikes poodides ja kaubanduskeskustes

üle Eesti v.a. Maxima ja Coop’i poolt hallatud hoonetes. Töötajatele on antud vabad käed

poodide ja linnade valikul. LHV müügiinimestele makstakse kinni ööbimine ja transport

kodulinnast väljaspool asuvatesse linnadesse. Enamasti ollakse tööl kahekesi ja on antud

võimalus valida, kellega tööl olla tahetakse. Kui poest läbikäivate inimeste hulk on liiga väike

kahe inimese kohalolu jaoks, siis on võimalik nendes kohtades ka üksi töötada. LHV

müügiinimesed panevad nädal aega varem paika oma graafiku valides oma tööpäevade arvu.

Täpselt ei ole paika pandud ka kellaaegasid, millal peab tööl olema, kuid eeldatakse, et tööd

tehakse vähemalt seitse tundi päevas. Iga pensionifondi turustav inimene saab ainult

tulemuspalka ja boonuseid vastavalt LHV-sse suunatud klientide arvu ja nende

pensionifondidesse kogutud rahalise summa arvelt. Paika on pandud kuu jooksul tehtud

minimaalne lepingute arv, mille mitte täitmisel kaotab müügiinimene 25% oma palgast. Samuti

on paika pandud kuu jooksul töötatud päevade minimaalne keskmine klientide arv päevas. Seda

mida mitte täites langeb müügiinimese tasu pensionivahetamise perioodi lõpu seisuga

ületoodud osakute rahalisest vääringust 0,1% võrra. Tänaseks on otsemüügi kaudu LHV teise

pensionisambaga liitunud ligikaudu 80%-90% klientidest. Ülejäänud kliendid on

pensionisamba muutnud iseseisvalt internetis või meie kliendikontoris. Kuigi LHV

müügiinimesed saavad avada ka pangakontosid, siis enamus neist klientidest jõuab siiski LHV-

ni muude kanalite kaudu.

Pensionisammaste otsemüük toimub igapäevaselt ja turunduskampaaniaid LHV

toodetele või teenustele luuakse samuti igakuiselt. Suuremaid turunduskampaaniaid tehakse

kaks korda aastas, kevadel ja sügisel. Üks edukamaid kampaaniaid oli 2015. aasta sügisel, kui

saavutati klientide arvu poolest uus statistiline standard, kust ei ole tagasi alla langetud.

Kampaania lööklauseks oli ‘’Me tahame sind, me armastame sind!’’. Seni on pangaklientide

arv LHV-s igal aastal kasvanud ja ei ole ühtegi perioodi kus see oleks langenud. Turunduse

edukust mõõdetakse lisaks arvulistele näitajatele ka kliendi rahuloluuuringuga ja brändi tuntuse

uuringuga. Kaks aastat järjest on LHV olnud parima teenindusega pank Eestis ja see on samuti

üks faktidest mida turunduses kasutatakse.

LHV jaoks on väga tähtis, et nende klient oleks iseseisev ja võimeline oma toiminguid

läbi interneti tegema. Varsti on valmimas isikusamasuse tuvastamise võimalus internetis

veebikaamera abil. Kliendi jaoks tähendab see võimalust avada pangakonto kodust lahkumata

22

ja kliendikontorit külastamata. LHV ei soovi, et klient endaga ise hakkama ei saaks, sest

nendega on liiga palju probleeme ja on ettevõttele kuluallikaks.

Kommunikatsioonimeeskonna abil on LHV meedias pidevalt kajastatud. Tähtsaks

peatakse ka Facebooki kui kanalit, loomaks otsest sidet kliendiga. Tänaseks on LHV Facebooki

lehte jälgimas lähes kümme tuhat inimest, kes on orgaaniliselt ilma like-kampaaniaid

kasutamata LHV leheni jõudnud.

Uue kliendi saamise suure kulu tõttu pannakse suurt rõhku ka klientide lojaalsuse

tõstmisele. Lisaks igakuistele infokirjadele, on määrava rolliga ka sponsorlusprojektid.

Peamine sponsorluskoostöö on Eesti Jalgapalli liiduga. Ollakse nähtavad kohtades, mis ei ole

ilmtingimata seotud panga teenustega. Klientide jaoks on tehtud elektroonilised pangateenused

k.a. mobiili-äpp võimalikult lihtsaks, et klient ei vahetaks ebamugavuste pärast panka.

Pensionifondide klientide lojaalsuse tõstmine on mõneti keerukam olles väga passiivne toode.

Üldiselt suunavad kliendid oma pensionifondi teise panka väga ebaratsionaalsetel põhjustel,

mida on teise panga kliendikontoris mainitud. Näiteks tuleb inimestele jagada informatsiooni,

et pensionifondi valiku mõjutamine muude hüvedega ei ole seaduslik.

23

3. MÜÜGIINIMESTE SISEMISTE JA VÄLISTE MOTIVAATO- RITE METOODIKA JA TULEMUSED

Bakalaureusetöö kolmandas peatükis on kirjeldatud autori poolt läbi viidud uuringu

metoodikat, tuuakse välja uuringu tulemused ja nende analüüs ning tehakse järeldused.

Uuringus hinnati LHV-s töötavate müügiinimeste sisemist ja välist motivatsiooni mõjutavaid

tegureid. Peatüki lõpus antakse soovitused müügiinimeste paremaks motiveerimiseks.

3.1 Uuringu metoodika

Käesoleva töö probleemiks on üleüldine arusaam, et töötajate motiveerimisel

töötulemuslikkuse tõstmiseks piisab vaid välistest teguritest (rahalised boonused või

karistused) ja ei pöörata tähelepanu inimeste sisemist motivatsiooni tõstvatele teguritele. Uuriti

otsemüügiga tegelevaid inimesi, kelle palgast moodustab sada protsenti tulemustasu.

Tulemustasu tõttu on antud müügiinimestele vabamad käed oma töö aegade valikul ja töö

kvaliteedi isiklikul kontrollil. Suurem vabadus eeldab ka kõrgemat enese motiveerimist, millest

tulenevalt on autori meelest müügiinimesed ideaalne sihtgrupp uuringu läbiviimiseks. Töö

eesmärk on tuvastada tegurid, mis müügiinimesi motiveerib, kuidas nad on rahul praeguse

olukorraga ja mida nad ootaksid tööandjalt motivatsiooni tõstmiseks.

Vastajate kohta koguti andmeid soo, vanuse, haridustaseme ja antud ametipostil

töötamise staaži kohta.

Naiste ja meeste vaheline osakaal valimi liikmete seas (vt. Lisa 5, Joonis 1) on vastavalt

– 25 vastajat mehed ja 6 vastajat naised. Vanuseline koosseis (vt. Lisa 5, Joonis 2) jagunes

järgnevalt: peaaegu pooled ehk 13 vastajat jäävad vanusegruppi 24-26 aastat. Kolmandik – 10

inimest jäävad vanusegruppi 27-29 aastat, 6 inimest on vanuses 21-23 aastat ja üks on 30 või

enam. Isik, kes on märkinud end alla 18 aastaseks oma väära vastuse tõttu siinkohal arvesse ei

võta. Seetõttu võib öelda, et kõik valimi liikmed kuuluvad Y-põlvkonda (Meister, Willyerd

2010, 60) (sündinud 1977-1997 aasta vahemikus) ja saab tuua vastavaid võrdlusi.

Haridustaseme juures (vt. Lisa 5, Joonis 3) välistab autor eelneva väära vastuse andnud isiku

vastuse (algharidus). Ülejäänud vastajad jagunesid vastavalt – 18 inimest, kes on omandanud

kõrghariduse ja 12 inimest on keskharidusega.

24

Joonis 4. Staaž praegusel töökohal, n=31

Allikas : (autor)

Samal ametikohal oldud aastate arvu vahemikud jagunesid vastajate seas üsna võrdselt.

Kõige vähem (2 inimest) on 3-4 aastase staažiga töötajaid. Kõige suurema osakaaluga (9

inimest) on kuni 1 aastase staažiga inimesi. 1-2 aastat samal ametikohal olnud inimesi on 7, 2-

3 aasta vahemikus on 8 inimest ja üle nelja aastase staažiga inimesi on 5. Keskmine staaž

müügitööl on üldiselt madalam, kui see on LHV müügiinimeste seas.

Bakalaureusetöö raames viidi läbi empiiriline uuring kvantitatiivse küsitluse näol, mida

vastajad täitsid internetis Google Forms platvormil.

Bakalaureusetöö on kirjutatud investeerimis- ja pangeteenuseid pakkuva LHV näitel.

Selle tõttu on valimiks võetud LHV müügiinimesed.

Küsimustikule koguti vastuseid vahemikus 18.04.2017-23.04.2017. Andmete kogumine

on läbi viidud veebiuuringu meetodil, kasutades kontakteerumiseks e-posti. Elektroonilise

kirjaga saadeti küsimustik valimi liikmetele koos küsimustiku veebiaadressi- ja kaaskirjaga (vt.

Lisa 3) kahel korral. E-kiri saadeti kolmekümnekuuele aktiivsele LHV tooteid turustavale

töötajale, kellest küsimustikule vastas 31 inimest. Kogutud andmetest selgus, et üks

küsimustikule vastanu on taustaandmete täitmisel määranud ebakorrektse vanuse ja

haridustaseme. Ankeedi analüüsil selgus, et ülejäänud küsimustele on vastatud korrektselt ja

autor otsustas selle analüüsiks kvalifitseerida. Küsimustik oli enne valimi liikmetele saatmist

kooskõlastatud bakalaureusetöö juhendajaga.

25

Autor on teadlik, et seda uuringut ei saa laiendada üldkogumile, ega teha ka üldistusi,

kuid annab siiski piisava arusaama oletuste tegemiseks ja hinnangute andmiseks.

Uuringu küsimustiku koostamiseks kasutati Google poolt pakutavat tasuta lisateenust

Google Forms. Küsimustik koosneb 61 valikvastusega küsimusest (vt. Lisa 4), millest 4 on

taustaküsimused. Küsimused on jaotatud nelja sektsiooni:

1) tegurid, mis motiveerivad küsitletuid töötama,

2) tegurid, mis innustaks küsitletuid veelgi tulemuslikult töötama,

3) rahulolu praeguse olukorraga,

4) taustainfo.

Küsimuste koostamisel on arvestatud uuringu eesmärke ning töö esimeses peatükis

kirjeldatud teoreetilisi seisukoht (vt. alapeatükke 1.2 ja 1.3).

Vastused on anonüümsed, tagamaks ausamad vastused. Valimi liikme kohta on küsitud

vaid üldist informatsiooni (sugu, vanus, haridustase ja staaž). Küsimustiku täitmisel on vastajal

kohustus vastata kõigile 61 küsimusele.

3.2 Uuringu tulemused

Esimeses küsimustiku sektsioonis sai inimestelt küsitud, mis neid motiveerib tööd

tegema. Vastused on välja toodud viie punkti skaalal, kus hinnang üks tähendab ‘’Ei ole üldse

nõus’’ ja hinnang viis tähendab ‘’Olen täiesti nõus’’. Välja on toodud erinevad väited, kus

vastajad peavad neile vastavalt enda tundele andma hinnangu.

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 5. Tahe oma valdkonnas areneda, n=31

Allikas : (autor)

26

Esimese väitega – tahtega oma valdkonnas areneda, oli täiesti nõus 22 inimest. Pigem

nõus väitega 7 inimest ja neutraalseks jäi 2 inimest. Areng on inimeste peamine sisemine

motivaator (vt. alapeatükki 1.3) ja vastustest on näha, et peaaegu kõik soovivad oma

valdkonnas, ehk müügitöös areneda. Kümnes väide (vt. Lisa 5, Joonis 4), kus autor uuris

inimeste tahet leidmaks võimalusi oma töö efektiivsemaks muutmisel joonistub välja sarnane

muster ülaltoodud väitele. Sellega oli täiesti nõus 14 küsitletut, 14 olid pigem nõus ja 3

küsitletut jäid neutraalseks. See annab kinnitust, et inimestel on kindel tahe oma valdkonnas

areneda ja selle nimel nähakse ka vaeva. Kuna LHV müügiinimestele ei ole ette määratud

kohustuslikku tööaega, siis on maksimumi võtmine igast töötatud tunnist neile oluline.

Müügitöös on peamisteks enesearendamise viisideks raamatute lugemine, koolitused edukate

müügiinimeste poolt (kasvõi organisatsioonisisese töötaja poolt) ja õpitud müügistrateegiate

praktiseerimine. Seetõttu uuris autor ka inimeste suhtumist oma valdkonda puudutava

kirjanduse lugemist (vt. Lisa 5, Joonis 5). 31 inimesest kolmele pigem ei meeldi oma valdkonda

puudutavaid raamatuid lugeda, 5 jäid neutraalseks ja ülejäänud 23 inimesele pigem meeldib või

meeldib väga lugeda erialast kirjandust. Autor uuris raamatute lugemise ja arengusoovi vahelist

seost korrelatsioonianalüüsiga. Tulemuseks oli 0.97, mis viitab väga tugevale positiivsele

omavahelisele seosele. Tänapäeva noored, kes kuuluvad Y-generatsiooni, pigem ei ole

igapäevased raamatute lugejad. Eelistatakse elektroonilisi allikaid. LHV müügiinimeste huvi

raamatute lugemise vastu võib tuleneda sellest, et neil on kõrge soov oma valdkonnas areneda.

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 6. Nõusolek väitega, et vastaja seab endale kõrged eesmärgid, n=31

Allikas : (autor)

27

Müügitöö tulemuslikkus on numbriliselt väga lihtsasti mõõdetav. On teada, et

müügiinimesed on keskmisest ambitsioonikamad ja seetõttu oli selle tulemuse teadasaamine ka

vajalik. Nagu eeltoodud jooniselt näha, siis enamus vastajatest pigem seavad endale töö juures

kõrged eesmärgid. Hetkel käesoleva töö ja pikaajaliste eesmärkide omavahelist seost näha (vt.

Lisa 5, Joonis 6) võib näha graafikul, kus on välja toodud inimeste tahe teha tööd, kui see aitab

neil saavutada pikaajalisi eesmärke. 19 vastanut olid väitega täiesti nõus ja 10 olid pigem nõus,

mis annab kinnitust, et müügiinimesed on tugevalt eesmärgipärase käitumisega. Enamus noori

ei ole nõus elus virelema. Müügitöö on ka kõige lähedasem töö ettevõtlusele (peamine viis edu

saavutada). Kuna müügitöö on emotsionaalselt raske, siis peab inimene olema selge visiooniga,

et luua seos praeguse töö ja tuleviku saavutuste vahel. Sellele annab ka kinnitust küsimus, kas

valimi liikmetele meeldib nende töö selle töö enese pärast (vt. Lisa 5, Joonis 7). Väitega jäi

neutraalseks 13 vastanut, pigem oli nõus 8 vastanut, täiesti nõus üks inimene, pigem ei ole nõus

7 vastajat ja üldse ei olnud nõus 2 vastajat. Vastustest oli näha, et need on eelnevaga võrreldes

tugevalt vasakule kaldunud. Kui inimene ei naudi oma tööd ja ei saa selle tegemisest rahuldust,

siis ta seal väga pikalt ka vastu ei pea. Vastanute jaoks on väga tähtis nautida oma tööd, kus 14

inimest olid väitega täiesti nõus, 15 inimest olid pigem nõus ja 2 jäid neutraalseks. (vt. Lisa 5,

Joonis 8) Autor viis läbi korrelatsioonianalüüsi praeguse töö meeldivuse ja töö nautimise

tähtsuse vahelise seose hindamiseks, tulemusega -0.22. Negatiivsest seosest võib eeldada, et

töö enda nautimine ei ole põhjus, miks LHV müügiinimesed seda tööd teevad. Samuti selgus,

et vastanute jaoks on väga tähtis, et nende töö oleks huvitav ja nõuaks pingutust. (vt. Lisa 5,

Joonis 9). Sellest tulenevalt autor pigem ei pea töö enda nautimist piisvaks sisemiseks

motivaatoriks, vaid pigem seost tuleviku eesmärkidega, miks valimi liikmed LHV toodete

turustamisega tegelevad.

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 7. Nõusolek väitega, et vastaja tunneb end töökaaslaste poolt rohkem hinnatuks kui ta

töötulemused on head, n=31

Allikas : (autor)

28

Ülaltoodud küsimus on välise motivatsiooni alagruppi kuuluva introjektiivse

regulatsiooni (vt. alapeatükki 1.3) väga otsene näide. 13 küsitletut olid väitega täiesti nõus ja

13 olid pigem nõus. Neutraalseks jäi 4 inimest ja heade töötulemuste puhul pigem ei tunne end

töökaaslaste poolt rohkem hinnatuks 2 valimi liiget. Järgmine küsimus (vt. Lisa 5, Joonis 10),

kus autor uuris müügiinimeste soovi olla üks tuunustatumatest töötajatest oma üksuses, selgus,

et üle poole (18 inimest) sooviksid seda väga olla. Järgnevalt sai küsitud tunnustuse vajaduse

järgi heade tulemuste saavutamisel (vt. Lisa 5, Joonis 11). Tunnustust vajavad väga 10 vastajat,

pigem vajavad 17 vastajat ja tunnustusele neutraalseks jäi 4 vastajat. Tulemused on veidi

neutraalsemad kui soovi järgi olla üks tunnustatumaist töötajatest LHV-s, seega võib öelda, et

vajadus tunnustuse järgi on suur, aga mitte nii suur, et see oleks osadele väga vajalik. Samuti

kuulub introjektiivse regulatsiooni alla häbi tundmine, mida hindasid järgnevad kaks küsimust.

Esiteks piinlikkuse tundmine kehvade töötulemuste puhul (vt. Lisa 5, Joonis 12), millega

täielikult nõustus 9 vastajat, pigem oli nõus 10 vastajat ja neutraalseks jäi neist 6. Väitega pigem

ei nõustunud 6 inimest ja väitega ei olnud üldse nõus 1 inimene. Teiseks tööl halvasti minemisel

selle lähedaste eest varjamisega (vt. Lisa 5, Joonis 13) oli täielikult nõus 5-, pigem nõus 5- ja

neutraalseks jäi 7 küsitletut. Pigem ei varja lähedaste eest tööl halvasti minemist 10 inimest ja

üldse ei varja 4 inimest. Häbitunne küsitletute seas on märgatavalt väiksem kui soov ja vajadus

tunnustuse järele. Väliste tegurite mõju inimese sisemaailmale hindas ka küsimus kas

küsitletuid häirib kui kolleegidel on paremad töötulemused kui neil (vt. Lisa 5, Joonis 14).

Väitega oli täielikult nõus 4 ja pigem nõus 3 vastajat. Enamus jäid neutraalseks (11) või pigem

ei nõustunud väitega (10). Teiste hästi minemine ei häiri üldse 3 vastajat. Seepärast võib öelda,

et LHV müügiinimestele on tähtsamad nende enda töötulemused ning tunnustus ja ei lase ennast

väga häirida kolleegide tulemustest.

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 8. Tunne, et töö mida vastaja teeb on oluline, n=31

Allikas : (autor)

29

Veidi üle poolte inimestest pidas oma tööd kas väga oluliseks (8 inimest) või pigem

oluliseks (9 inimest). Seega üle poolte tunnetavad oma töö puhul suuremat eesmärki, mis on

samuti üheks sisemiseks motivaatoriks töö tegemisel. 9 inimest jäid väite suhtes neutraalseks

ja pigem ei tunneta töö olulisust 3 ja üldse ei tunneta seda 2 vastajat. Sarnane eelnevale

küsimusele oli ka väide kas vastaja saab oma tööga olla kasulik ühiskonnale (vt. Lisa 5, Joonis

15) ning selle vastuste jagunemine oli üsna sarnane. Vastajaid motiveeriks veelgi

tulemuslikumalt töötama kui nad tunnetaksid oma töö suuremat kasu ühiskonnale (vt. Lisa 5,

Joonis 16). Eelneva väitega nõustus täielikult 7, pigem nõustus 10 ja neutraalseks jäi

vastanutest 8. Väitega pigem ja üldse ei nõustunud kokku 6 inimest. Kuigi tunnetati LHV

toodete turustamise tööd ühiskonnale kasulikuna, siis pigem turustajate endi sõnul ei tee see töö

neid ühiskonnas lugupeetuks (vt. Lisa 5, Joonis 17). Väitega, et küsitletute amet teeb neid

ühiskonnas lugupeetuks ei nõustunud üldse 12 küsitletut pigem ei olnud nõus 4 ja neutraalseks

jäi 11 küsitletut. Samas neist 2 tundsid, et pigem see amet teeb neid ühiskonnas lugupeetuks ja

täielikult nõustus sellega samuti 2 inimest. Veidi, kuid mitte suurel määral, tunnetati rohkem

töökohast tulenevalt võimalust tunda end tähtsana sõprade ja tuttavate ees. (vt. Lisa 5, Joonis

18)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 9. Isikliku rahulolu tundmine töö hästi tegemisel, n=31

Allikas : (autor)

Ryan ja Deci (2000a) on välja toonud, et meisterlikkus on samuti üks suurimaid sisemisi

motivaatoreid. Ülaltoodud diagrammil on näha, et enamus töötajaid tunnevad isiklikku

rahulolu, kui nad teevad oma tööd hästi. Pooled, ehk 15 vastanut on väitega täielikult nõus.

30

Pigem nõus on 11 vastanut ja kõigest neli inimest kolmekümne ühest küsitletust hindasid

isikliku rahulolu tundmist väiksemaks. Kuigi rahulolu saamine töö hästi tegemisest on kõrge,

on reaalne motivatsioon tööülesanete parima täitmise nime endast kõige andmine (vt. Lisa 5,

Joonis 19) veidi madalam. Väitega, et nad annavad endast kõik nõustus täielikult 5, pigem nõus

oli 15 ja neutraalseks jäi 11 küsitletut. Samas sarnasele küsimusele, kus autor uuris kas

küsitletavad teevad tööl vahel rohkem kui neilt oodatakse (vt. Lisa 5, Joonis 20), selgus, et 7

inimest on väitega täiesti nõus, 14 oli pigem nõus ja 9 inimest jäid neutraalseks. Üks inimene

ei tee kunagi rohkem kui temalt oodatakse. Kuna väitega ei oldud väga suuremahuliselt

täielikult nõus, siis võib öelda, et jääb puudu sisemisest motivatsioonist endast rohkem anda.

Küsitlusest on ka näha, et töötajad võtavad omaks väite, et kuidas nad tööd teevad sõltub neist

endist (vt. Lisa 5, Joonis 21). Väitega oli täiesti nõus 20 töötajat ja 11 olid pigem nõus. Väitele,

et vastaja tunneb, et ei saa oma tööülesannetega hakkama (vt. Lisa 5, Joonis 22), anti pigem

väiksed hinnangud. Hinnangu 1 (ei ole üldse nõus) andis kolmandik inimestest, ehk nad

tunnevad, et saavad oma tööülesannetega hakkama. Hinnangu 2 (pigem ei nõustu) andis 13

inimest ja neutraalseks jäi 5 inimestest. Üks inimene tundis, et pigem ei saa tööülesannetega

hakkama ja üks inimene tundis, et ei saa üldse oma tööülesannete täitmisega hakkama.

Järgnevalt uuris autor juhi rolli töö juures.

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 10. Juhilt nõu küsimine karjäärivalikute tegemisel, n=31

Allikas : (autor)

Karjääriotsuste tegemisel küsib suurel määral nõu vaid 2 inimest ja 1 pigem küsib. Üle

kolmandiku, ehk 12 inimest jäid küsimuse vastamisel neutraalseks. Pooled vastanuist pigem ei

küsi või ei küsi üldse juhilt nõu karjääriotsuste tegemisel. Y-generatsiooni kuuluvad inimesed

31

hindavad valikuvabadust ja sõltumatust. Kuna kõik küsitletud Y-generatsiooni kuuluvad, siis

ülaltoodud vastused olid oodatavad. Küsimusele, kas on tähtis täita tööülesandeid vastavalt juhi

tahtele, et need oleks tehtud (vt. Lisa 5, Joonis 23) jäi suurem osa (13 inimest) neutraalseks.

Väitega pigem ei olnud nõus 4, pigem oli nõus 10 ja täiest nõus oli 4 vastanut, seega ei suhtuta

väga kriitliselt ja samas ei olda ka väga jõuliselt selle poolt, et töö tehtud saamiseks on vaja teha

tööd nii nagu juht tahab. Y-generatsioonile on ka omane eneseteostuse tahe, seega järgmise

väite ’’Kui ma ei tee tööd hästi, tunnen, et vean oma juhti alt’’ (vt. Lisa 5, Joonis 24) selget

pooldamist välja ei tulnud. Täiesti nõus oli 1, pigem nõus 9 ja neutraalseks jäi 12 vastanut. Töö

mitte hästi tegemisel juhi alt vedamist pigem ei tunne 8 ja üldse ei tunne 3 inimest. Arvestades

Y-generatsiooni omapärasid võib eeldada, et nad sellises olukorras veavad pigem iseennast alt.

Vaadates inimeste rahulolu tööpäeva jooksul tehtud tööst (vt. Lisa 5, Joonis 25), selgus, et 13

töötajat pigem tunnevad, et tegid piisavalt tööd ja 13 jäid väitega neutraalseks. 3 vastanut

tunnevad, et tööpäeva jooksul tehtud tööst pigem ei piisanud ja 2 tundsid, et piisas täiesti. Kuna

vastused on pigem koondunud keskele, siis võib öelda, et motivatsioon töödistsipliini suhtes ei

ole suur.

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 11. Läheb vähem korda see millist tööd tehakse kui saadud palk, n=31

Allikas : (autor)

Tulemused koonduvad taaskord tugevalt keskele, ega lange selgelt kumbagi

ekstreemsusesse, mis tähendab, et töötajad ei eelista konkreetselt tööd ennast ega palka, vaid

neil on mõlemal võrdse tähtsusega roll. Palk on väline motivaator ja töö ise on sisemine

motivaator. Samas kui töö eest lubatakse lisatasu (vt. Lisa 5, Joonis 26), ollakse kõvasti rohkem

nõus pingutama. 22 vastanut olid väitega täiesti nõus ja 9 olid pigem nõus. Seega ei saa rahalise

32

tasu tähtsust alahinnata. Sisemise motivatsioonina välja toodud ka järgnev küsimus, kus autor

uuris töötajate eelistamist lihtsamatele ülesannetele raskemate ülesannete asemel (vt. Lisa 5,

Joonis 27). Taaskord on näha, et sisemine motivaator väljakutsetele on pigem motiveeriv, kus

väitega täielikult nõus ei olnud mitte keegi, pigem nõus oli 3 inimest ja neutraalseks jäi 14.

Raskemaid ülesandeid pigem eelistab 12 töötajat ja 2 inimest eelistavad täielikult. Pädevust

oma töövaldkonnas (vt. Lisa 5, Joonis 28) hinnati samuti pigem kõrgeks, mis võib tuleneda

sellest, et umbes pooled LHV müügiinimestest on eelnevalt Ameerikas raamatuid müünud ja

seal tugeva müügialaste teadmiste põhja alla saanud. 10 inimest oli väitega täiesti nõus, 15 olid

pigem nõus, neutraalseks jäi 5 ja pigem ei tunne pädevana end 1 vastanu. Järgnevalt sai küsitud,

kas töötajad on endaga rahul kui teised ei mõista teemat, mis on töötajate endi jaoks selge (vt.

Lisa 5, Joonis 29). Pooled jäid selle küsimuse juures neutraalseks ja ei olnud selget

ekstreemsustesse langemist, vaid ülejäänud vastajad jagunesid ülejäänud vastusevariantide

vahel üsnagi võrdselt. Sai ka küsitud kui suureks hindavad töötajad osa, mida nad oma oskustest

ja võimetest praegusel töökohal kasutavad (vt. Lisa 5, Joonis 30). Pooled, ehk 15 vastanut

hindasid, et nad kasutavad oma oksustest ja võimetest 51%-75%. 6 vastajat hindasid, et

kasutavad 76%-100% ulatuses oma võimeid ära ja peaaegu kolmandik vastanuist tunnevad, et

kasutavad 26%-50% ulatuses oma võimetest praeguses töökohas. Tunnetatakse, et pigem töö

ei osuta neile piisavalt väljakutseid.

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 12. Väide, et küsitletu tunneb end vaba ja iseseisvana oma tegevustes, n=31

Allikas: (autor)

Kaks kolmandikku tunnevad end oma tegevustes pigem vabana. 5 inimest tunnetab

täielikku vabadust ja iseseisvust oma tegevustes, ning 6 inimest jäid neutraalseks. Y-põlvkonna

33

jaoks on iseseisvus ja vabadus äärmiselt tähtsad ja LHV oma vaba töögraafiku võimalusega

seda ka pakub. Sarnane oli ka küsimus, kas töötajad saavad ise määrata mida ja kuidas nad

teevad. (vt. Lisa 5, Joonis 31) Üle poolte, ehk 17 inimest olid täiesti nõus, 12 pigem nõus, 1 jäi

neutraalseks ja üks töötaja tunneb, et pigem ei saa ise määrata mida ja kuidas teeb. Selle

küsimuse vastajate suuremahulisele nõustumisele aitab kaasa LHV müügimeeskonna sisene

vähene bürokraatia ja reeglistik. Enamikele meeldib ka oma päeva töö kokku võtta ja olla

saavutatuga rahul (vt. Lisa 5, Joonis 32). Kolmandik vastanuist olid väitega täiesti nõus,

kolmandik oli pigem nõus ja kolmandik jäi neutraalseks. Vaid ühele inimesele pigem ei meeldi

võtta päeva tööd kokku ja olla saavutatuga rahul.

Järgnevas sektsioonis sai uuritud tegureid, mis innustaks LHV müügiinimesi veelgi

tulemuslikumalt töötama. Vastajatel paluti anda hinnang tegurite mõjule nende enda

innustamisel tulemuslikuma töö tegemisele viie punkti skaalal, kus hinnang üks tähendab

‘’Negatiivne’’ ja hinnang viis tähendab ‘’Positiivne’’. Autor kategoriseeris vastused vastavalt

küsimuste olemusele, kas tegu on sisemiste- või väliste motivaatoritega. Esiteks uuris autor

välise regulatsiooni mõju töötajate töö tulemuslikkuse kasvule.

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 13. Palgatõusu mõju tulemuslikuma töö tegemisele, n=31

Allikas: (autor)

Üle kolme neljandiku 24 vastanut tunnevad, et palgatõusul oleks nende töö

tulemuslikumale tegemisele väga positiivne mõju. 6 inimest tunnevad, et oleks pigem positiivne

mõju ja 1 inimene jäi neutraalseks. Välise regulatsiooni alla kuulub ka töötaja tunnustamine ja

kritiseerimine. Hästi tehtud töö tunnustamine (vt. Lisa 5, Joonis 33) on LHV turustajatele

samuti tähtis ja tunnevad, et see aitaks töö tulemuslikkusele kaasa. 21 inimest tunneb, et hea

töö tunnustamine aitaks töö tulemuslikumale tegemisele suurel määral kaasa. 8 inimest tunneb,

34

et see aitaks pigem kaasa ja 2 inimest tunneb, et hea töö tunnustamine ei omaks positiivset ega

negatiivset efekti nende tööle. Negatiivse tagasiside andmise (vt. Lisa 5, Joonis 34) tulemused

ei olnud niivõrd ühte ekstreemsusesse kaldunud kui eelnevate küsimuste puhul. Väga

negatiivselt mõjuks see 3 vastanule, pigem neagtiivselt 13 ja positiivset ega negatiivset mõju ei

tunneks 5 inimest. Veerand vastanuist (8 inimest) tunnevad, et negatiivse tagasiside andmisel

oleks pigem positiivne mõju ja vastanuist 2 tunnevad, et oleks väga positiivne mõju nende tööle.

Negatiivse tagasiside andmine eeldab ka juhi suuremat kontrolli töö üle (vt. Lisa 5, Joonis 35).

2/3 vastanuist tunnevat, et juhi suurem kontroll nende üle mõjuks väga negatiivselt (11 inimest)

või pigem negatiivselt (11 inimest). Negatiivset ega positiivset mõju ei tunneks juhi suurem

kontroll 6 inimest, pigem positiivselt mõjuks see 2 ja väga positiivselt 1 vastanule. Deci (1999)

on öelnud, et suurem järelvalve inimeste üle tekitab võistlusmomenti, mis samuti õõnestab

nende sisemist motivatsiooni ja töö nautimist.

Edasi uuris autor töökeskkonda puudutavate tegurite mõju töö tulemuslikkusele, millest

esimene on toetavad töökaaslased.

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 14. Toetavate töökaaslaste mõju töö tulemuslikkusele, n=31

Allikas: (autor)

Vastustest selgub, et toetavate töökaaslaste mõju tulemuslikuma töö tegemisele oleks

peaaegu sama suur kui kõrgem töötasu. Enamus, ehk 22 vastanut tunnetavad toetavate

töökaslaste mõju väga positiivselt, neljandik (7 inimest) tunnetavad pigem positiivset mõju ja

2 inimest vastasid, et töökaaslaste toetusel ei oleks nende tööle positiivset ega negatiivset efekti.

Ühised tegevused (vt. Lisa 5, Joonis 36) aitavad töökaaslastel omavahel paremini sõbruneda,

mille abil oleks ka nende poolne toetamine tõenäolisem. 13 vastajat tunnevad, et ühised

tegevused töökaaslastega omaksid väga positiivset mõju nende töö tulemuslikkusele ja 12

35

tunnetavad pigem positiivset mõju. Negatiivselt ega positiivselt ei mõjutaks ühised tegevused

5 vastanut ja ühte inimest mõjutaks see pigem negatiivselt. Suhete juures töökaaslastega on

tähtis ka välja tuua suhted oma juhiga. Juhiga heade suhete (vt. Lisa 5, Joonis 37) mõju oma

töö tulemuslikkusele hindasid 19 inimest väga positiivselt ja 9 inimest pigem positiivselt.

Positiivset ega negatiivset mõju ei tunne 3 töötajat.

Autor uuris ka arengut (sisemine motivaator) mõjutavaid tegureid.

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 15. Koolituste mõju töö tulemuslikkusele, n=31

Allikas: (autor)

Koolituste positiivset mõju hindavad oma töö tulemuslikkusele väga kõrgelt 17 inimest

ja pigem kõrgelt 7 inimest. Positiivselt ega negatiivselt ei mõjutaks koolitused 6 inimest ja ühte

inimest mõjutaks need pigem negatiivselt. Üks-ühele koolitamine/mentorlus on müügiinimeste

seas aina kasvav trend, seega pidas autor tähtsaks ka uurida personaalsete arenguvestluste mõju

töö tulemuslikkusele (vt. Lisa 5, Joonis 38). Selle positiivset mõju hindasid väga kõrgelt 10

inimest, pigem kõrgelt 14 inimest ja positiivset ega negatiivset mõju ei tunneta arenguvestluste

puhul 6 inimest. Üks inimene tunneb, et sellel oleks väga negatiivne mõju tema töö

tulemuslikkusele. Arengut puudutab ka tõus karjääriredelil (vt. Lisa 5, Joonis 39). Kuna

karjääriredelit LHV müügimeeskonna jaoks ei eksisteeri (v.a. hiline muudatus, kus töötajad

jagati gruppidesse ja tiimijuhtideks valiti parimate tulemustega ja eeskujulikuimad töötajad),

siis on autori meelest tähtis uurida, kas selle olemasolu töö tulemuslikkust kuidagi parandaks.

Karjääriredelil tõusule andsid väga positiivse hinnangu 19 inimest, pigem positiivse hinnangu

9 inimest ja neutraalseks jäi 2 inimest. Üks inimene tunnetaks selles väga negatiivset mõju oma

töö tulemuslikkusele.

36

Järgnevalt uuris autor otseseid sisemisi motivaatoreid – töö huvitavus, suurem eesmärk

ja töötaja vabadus.

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 16. Huvitava ja pinget pakkuva töö mõju töö tulemuslikkusele, n=31

Allikas: (autor)

Üle poolte, ehk 18 vastanut tunnevad, et nende töö tulemuslikus oleks väga palju

kõrgem kui töö oleks huvitavam ja pinget pakkuvam. 11 inimest tunnevad, et sellel oleks pigem

positiivne mõju ja 2 inimest ei tunnetaks negatiivset ega positiivset mõju oma töö

tulemuslikkuse kasvule. Peaaegu pooli (14 inimest) mõjutaks pigem positiivselt ka töö suurem

eesmärk, mis aitaks ühiskonna arengule kaasa (vt. Lisa 5, Joonis 40). Sama teguri puhul

tunneksid väga posiitivset mõju 10 inimest ja negatiivset ega positiivset mõju töötajatele ei

annaks töö suurem eesmärk 7 inimesele. Vabadus ja iseseisvus on eelnevate küsimuste kõrval

samuti sisemise motivatsiooni musternäidisteks. Seda mõõdab küsimus – milline oleks mõju

vabaduse puhul valida kuidas töötajad tulemuse saavutavad (vt. Lisa 5, Joonis 41). Selgus, et

üle kolmandiku (12 inimest) tunneksid selle puhul väga positiivset mõju ja peaaegu pooled (14

inimest) tunneksid pigem positiivset mõju. Neutraalseks jäi 5 inimest.

Kolmandas sektsioonis uuris autor rahulolu praeguse olukorraga LHV-s töötamisel.

Vastajatel paluti anda hinnang viie punkti skaalal, kus hinnang üks tähendab ‘’Ei ole üldse

rahul’’ ja hinnang viis tähendab ‘’Olen täiesti rahul’’.

Autor jagas vastused vastavalt kategooriale kahte gruppi: sisemised motivatsiooni

allikad ja välised motivatsiooni allikad. Esiteks on välja toodud välised motivaatorid, millest

kõige selgem näide on palk, mis kuulub välise regultsiooni alla (vt. alapeatükk 1.3).

37

1 – Ei ole üldse rahul 5 – Olen täiesti rahul

Joonis 17. Rahulolu töö eest saadava tasuga, n=31

Allikas: (autor)

Töö eest saadava tasuga on väga rahul 1 inimene ja pigem rahul 11 inimest. Neutraalseks

jäi 10 inimest. Pigem ei ole töötasuga rahul 6 inimest ja üldse ei ole rahul 3 inimest. See on

suurel määral tingitud töötasude järsust langusest 2016 aasta Septembrist. Oma otsese juhi ja

tema juhtimisstiiliga (vt. Lisa 5, Joonis 42) on pigem rahul pooled (15 inimest) ja täiesti rahul

5 inimest. Hinnangu kolm andsid 8 vastanut, 2 pigem ei ole rahul ja üks inimene ei ole üldse

rahul. Rahulolu otsese juhi tööga on kõrgem kui rahulolu palga suhtes. Positiivse tagasiside ja

tunnustamisega (vt. Lisa 5, Joonis 43) on väga rahul 3 inimest, pigem rahul pooled, ehk 15

inimest ja neutraalseks jäi 7 inimest. Praeguse tunnustamisega pigem ei ole rahul 5 inimest ja

üldse ei ole rahul 1 inimene. Tunnustamine on introjektiivne regulatsioon. Rahulolu üldise

motivatsioonisüsteemi suhtes (vt. Lisa 5, Joonis 44) ei saa kategoriseerida ei sisemiseks ega

väliseks motivaatoriks, kuna see võtab arvesse mõlemaid motivatsiooniliike. Täiesti rahul ei

olnud vastajatest mitte ükski. Suurem osa vastajatest (13 inimest) on pigem rahul ja hinnangu

kolm andsid 9 inimest. Pigem ei ole rahul motivatsioonisüsteemiga 6 inimest ja üldse ei ole

rahul 3. Viimaseks uuris autor valimi liikmete rahulolu töökollektiivi suhtes (vt. Lisa 5, Joonis

45), mis on väline motivator kuid võib tugevalt mõjutada sisemist motivatsiooni. Peaaegu

pooled (14 inimest) on töökollektiiviga väga rahul. Pigem rahul on 12 inimest ja neutraalseks

oma töökollektiivi suhtes jäi 4 vastanut. Üks inimene pigem ei ole töökollektiiviga rahul.

Selgub, et töökollektiiviga ollakse rahul ja töötajate omavaheline suhe pigem hea.

Järgnevalt toob autor välja sisemist motivatsiooni puudutavate küsimuste tulemused,

millest esimene on rahulolu oma tööga üldiselt.

38

1 – Ei ole üldse rahul 5 – Olen täiesti rahul

Joonis 18. Rahulolu oma tööga üldiselt, n=31

Allikas: (autor)

Täiesti rahul oma tööga on 1 inimene. Pooled vastanuist (15 inimest) on pigem oma

tööga rahul ja neutraalseks jäi 13. Pigem ei ole oma tööga rahul 2 inimest ja täielikku rahulolu

puudumist ei esinenud mitte kellelgi. Iseseisvust ja loovust toetav tööõhkkond (vt. Lisa 5,

Joonis 46) on Y-generatsiooni jaoks samuti ja rahulolu eelnimetatud teguri suhtes on LHV-s

pigem kõrge, kus 6 vastanut on olukorraga väga rahul, 18 on pigem rahul ja 6 küsitletut andsid

hinnanguks 3. Üks inimene ei ole olukorraga üldse rahul. Peamiste sisemiste motivaatorite

hulka kuulub ka areng, mille tõttu autor pidas tähtsaks uurida kuidas on töötajad rahul

potentsiaaliga areneda oma töövaldkonnas (vt. Lisa 5, Joonis 47). Vastuste keskmine hinnang

on eelnevate küsimuste tulemustega võrreldes kõvasti madalam. Arengupotentsiaaliga on

täiesti rahul 4 inimest ja pigem rahul 3 inimest. Hinnangu 3 andis 7 inimest. Peaaegu pooled,

ehk 14 inimest pigem ei ole arengupotentsiaaliga rahul ja 3 inimest ei ole sellega üldse rahul.

3.3 Uuringu järeldused ja ettepanekud

Bakalaureusetöö eesmärk oli välja uurida millised on otsemüügiga tegelevate inimeste

töömotivatsiooni mõjutavad tegurid. Lahendamaks sissejuhatuses välja toodud probleemi –

selge arusaama puudumine, millised tegurid aitaksid müügiinimeste motivatsiooni suurendada,

uuritakse sisemisi ja väliseid motivaatoreid.

39

Uuringus selgus, et müügiinimesi motiveerivad nii sisemised kui ka välised

motivaatorid. Kuna valimis olid Y-põlvkonna inimesed, siis osutusid väliste motivaatorite

kõrval oluliseks ka sisemised motivaatorid.

Peamised tegurid, mis motiveerivad müügiinimesi tööd tegema on sisemised

motivaatorid, mis kujutavad endast kindla tegevuse tegemist sellest naudingu saamiseks, ilma

mõne välise motivataatori olemasoluta. Kui inimene on sisemiselt motiveeritud, siis ta tahab

tegutseda naudingu või väljakutse tõttu, mitte kellegi intsiatiivi-, materiaalse tasu- või

karistuste vältimise pärast. Küsitletute jaoks olid tähtsaimateks teguriteks soov areneda oma

valdkonnas, huvitav ja pingutust nõudev töö, töö nautimine ja eesmärkide seadmine, ning tunne,

et käesolev töö aitab nende saavutamisele kaasa.

Välised tegurid nagu karistused ja palk on sisemisele motivatsioonile pigem laastava

mõjuga, välja arvatud olukordades, kus töö on olemuselt algoritmiline ja ei vaja väga loovat

mõtlemist või leidlikkust. Seda mingil määral LHV toodete turustamine endast ka kujutab, kuna

enamuse ajast järgitakse kindlat müügikõne struktuuri. Samas peab müügiinimene lähtuma

konkreetsest inimesest ja seetõttu nõuab töö loovust, tähelepanelikkust ja inimeste tundmist.

Vastustest tulenevalt hinnati kõrgelt kahte välist motivaatorit, milleks on palk ja tunnustamine.

Sellest tulenevalt, ei saa palga ja tunnustamise osakaalu LHV müügiinimeste seas alahinnata.

Sisemiste motivaatorite ergutamine (nt. töö meeldivamaks muutmine või abi eesmärkide

seadmisel) aitakas kaasa töötajate inimlikkuse säilitamisele müügis, ilma, et igas kliendis

nähtaks vaid palganumbrit, luues üleliigset müügitulemuste langust põhjustavat pinget. Tuleks

leida tasakaal nii sisemiste kui ka väliste motivaatorite vahel.

Pigem negatiivselt mõjuvad välised tegurid, ehk tööülesannete täitmine vastavalt juhi,

mitte enda tahtele ja karjääriotsuste tegemine juhi kaasabil. Sellest tulenevalt võib öelda, et juhi

seotus töö tegemise viiside juures võiks olla pigem väike.

Asjaolu, et müügitööga tegelevad pigem noored (tudengid või ülikooli hiljuti lõpetanud

inimesed) ja vastanute poolt antud kohati kõrged hinnangud välistele motivaatoritele nagu

töötasu, võivad olla seotud kõrgemate eesmärkidega elus (ettevõtte loomine, investeerimine) ja

algkapitali loomine nendes valdkondades alustamiseks. Sellele annab veel kinnitust fakt, et

töötasu müügivaldkonnas on keskmisest kõrgem, töögraafik on vabam – annab võimaluse

kõrvalt tegeleda oma projektidega ja tööle saada on lihtsam, kuna ei nõuta erialast kõrgharidust.

Töö tulemuslikkuse kasvule aitaksid kõige enam kaasa palgatõus, hästi tehtud töö

tunnustamine, tõus karjääriredelil, koolitused ja toetavad töökaaslased. Enamjaolt sai uuritud

40

väliseid ja väga konkreetseid tegureid. Tõus karjääriredelil rahuldab inimese saavutusvajadust

ja arenguvajadust rahuldavad koolitused, läbi mille oleks võimalik töötajaid kauem firmas

hoida. Motivatsiooni langetaksid sarnaselt eelneva sektsiooni küsimustest selgunule juhi

suurem kontroll töö üle ja negatiivse tagasiside andmine. Need on tugevalt seotud, kuna

negatiivset tagasisidet saab anda vaid juhi kontrolli puhul töö üle ja on õõnestavad töötajate

sisemisele motivatsioonile, ehk vajadusele vabaduse järele. Soov vabaduse järele on Y-

generatsiooni inimeste seas üks enim väljatoodud omadusi.

Pigem hinnatakse praeguses olukorras hästi töökollektiivi ja iseseisvust toetavat

tööõhkkonda. Kuna müügimeeskond teeb tööd vaba graafiku alusel ja eelnevalt on selgunud,

et juhi suurem kontroll töö üle langetaks motivatsiooni, siis pigem on see asi, mida ei tasuks

muuta. Hea töökollektiivi tõttu tuleks pingutada selle nimel, et hoida vanu töötajaid, kuna heade

töösuhetega kolleegide lahkumisel on lihtsam ka järgmistel inimestel töölt lahkuda.

Vähem ollakse rahul töö eest saadava tasuga, arenguvõimaluste ja motivatsiooni-

süsteemiga. Motivatsioonisüsteem on hetkel peamiselt tasupõhine ja kuna töötasuga ollakse

keskmiselt rahul, siis tuleks leida viise, kuidas motivatsioonisüsteemi ennast paremaks muuta.

Motivatsioonisüsteemi paremaks muutmiseks on soovitatav luua selgelt määratletud

süsteem, kus müügiinimesed tunneksid arengut karjääriredelil. Sellega on tehtud algust

grupijuhi positsiooni loomisega, mis võiksid olla seotud teatud tingimustega, mille täitmisel on

võimalik grupijuhiks saada ja luua parem seotus praeguse töö ja inimeste endi visiooni vahel.

Tihemini korraldatud koolituste puhul tunneksid inimesed arengut ja annaks uusi

mõtteid ning ideid, mida töö juures proovida, muutes pigem üksluise töö huvitavamaks.

Koolitused aitaksid kaasa ka inimeste arenguvajaduse rahuldamisele, mida töötajad kõrgelt

hindasid.

Tunnustamine toimub hetkel ainult selle põhjal, kes on rohkem lepinguid kuu lõpuks

saanud. Võiks tunnustada ka kontrollitavamaid asju – töötaja on tööl olles alati positiivne, ei

anna kunagi päeva suhtes alla, on varakult tööl, innustab ja kiidab töökaaslasi, ei ole saanud

ühtegi kliendikaebust.

Töö puhul, kus hinnatakse palga suurust kõrgel määral, on palga langetamisel väga

negatiivne mõju töömotivatsioonile. Sellest tulenevalt on ka rahulolu palga suhtes pigem madal.

Väike palgatõus aitaks suurel määral töötajate motivatsiooni tõsta, eriti arvesse võttes, et palgad

peaksidki tõusma arvestades üldist inflatsiooni.

41

KOKKUVÕTE

Turunduskanaleid on palju, kuid üha enam kogub populaarsust otsemüük. Otsemüügiga

tegeleva tööjõu kättesaadavus muutub aina raskemaks kõrge tööpakkumiste mahu tõttu.

Müügiinimeste enda juurde meelitamise, nende hoidmise ja töö tulemuslikkuse tõstmise puhul

mängivad rolli erinevat rolli välised ja sisemised motivaatorid, mis on omavahel tihedas seoses.

Kuigi müügitöö eest pakutav palk on üldjuhul suurel määral üle keskmise, on töötajate

voolavus siiski suur ja selle tagamaad ebaselged. Seega oli käesoleva töö põhiprobleem, et

puudub selge arusaam, millised on tegurid, mis aitaksid motiveerida müügiinimesi ja hoida

töökeskkonda positiivsena. Sisemised motivaatorid on inimesest endast tulenevad

psühholoogilised soovid, teha midagi sellest naudingu saamiseks või väljakutse kogemiseks,

ilma väliste sundivate teguriteta. Välised motivaatorid on teiste poolt ajendatud (karistused,

materiaalne tasu, teiste initsiatiiv) inimeste käitumist mõjutavad tegurid.

Bakalaureusetöö probleem on selles, et puudub selge arusaam, millised on tegurid, mis

aitaksid otsemüügi valdkonnas tegelevate inimeste motivatsiooni hoida kõrgemal, võrreldes

praeguse olukorraga.

Probleemi lahendamiseks ja eesmärgini jõudmiseks on antud ülevaade

turundusstrateegiate ja müügi teoreetilised seisukohad. Erinevate motivaatorite mõju ja

omavahelise seose hindamiseks on toodud välja vastavad teoreetilised arusaamad.

Otsemüügiga tegelevate inimeste jaoks oluliste motivaatorite väljaselgitamiseks on

autor läbi viinud uuringu LHV tooteid turustavate müügiinimeste seas. Uuringu raames

hindasid vastajad erinevate tegurite mõju oma motivatsioonile, kuidas antud tegurid mõjutavad

motivatsiooni töö tulemuslikkuse suhtes ja andsid hinnangu praeguse olukorra rahulolule.

Tulemustest selgus, et kõige enam motiveerivad müügiinimesi sisemised tegurid: eesmärkide

seadmine ja nende seostamine praeguse ametiga, soov areneda ja huvitav töö mille tegemisel

saadakse isiklikku naudingut. Välistest teguritest on peamisteks töötasu ja tunnustamine.

Uuringu käigus said vastuse kõik algselt püstitatud küsimused:

x otsemüük on turunduses kasvav trend, kuna otsemüügis rakendatakse enamasti

tulemustasu ilma suurte püsikuludeta ja see annab võimaluse ettevõttele oma

tooteid või teenuseid potentsiaalsetele klientidele tutvustada, loomata

suuremahulisi ja kalleid turunduskampaaniaid;

42

x müügitööd teevad üldjuhul kahekümnendates eluaastates noored, kes on kõrgete

eesmärkidega ja võtavad müügitööd kui peatust ja raha teenimise võimalust enne

enda projekti alustamist või suuremat isiklikku rahulolu pakkuvamat ametit;

x müügitöötajaid motiveerivad peamiselt sisemised tegurid, nimelt eesmärkide

seadmine ja nende seostamine praeguse ametiga, soov areneda ja huvitav töö

mille tegemisel saadakse isiklikku naudingut;

x välistest motivaatoritest on müügiinimeste jaoks tähtsaimad töötasu ja

tunnustus;

x töö tulemuslikkuse kasvule aitaksid kõige enam kaasa motivaatoritest palgatõus,

hästi tehtud töö tunnustamine, tõus karjääriredelil, koolitused ja toetavad

töökaaslased.

Motivatsioonisüsteemi paremaks muutmiseks on soovitatav luua selgelt määratletud

süsteem, kus müügiinimesed tunneksid arengut karjääriredelil. Sellega on tehtud algust

grupijuhi positsiooni loomisega, mis võiksid olla seotud teatud tingimustega, mille täitmisel on

võimalik grupijuhiks saada ja luua parem seotus praeguse töö ja inimeste endi visiooni vahel.

Tihemini korraldatud koolituste puhul tunneksid inimesed arengut, mis annaksid uusi

mõtteid ning ideid, mida töö juures proovida, muutes pigem üksluise töö huvitavamaks.

Koolitused aitaksid kaasa ka inimeste arenguvajaduse rahuldamisele, mida töötajad kõrgelt

hindasid.

Tunnustamine toimub hetkel ainult selle põhjal, kes on rohkem lepinguid kuu lõpuks

saanud. Võiks tunnustada ka kontrollitavamaid asju – töötaja on tööl olles alati positiivne, ei

anna päevade suhtes alla, on varakult tööl, innustab töökaaslasi, ei ole saanud ühtegi

kliendikaebust.

Töö puhul, kus hinnatakse palga suurust kõrgel määral, on palga langetamisel väga

negatiivne mõju töömotivatsioonile. Sellest tulenevalt on ka rahulolu palga suhtes pigem madal.

Väike palgatõus aitaks suurel määral töötajate motivatsiooni tõsta, eriti arvesse võttes, et palgad

peaksidki tõusma arvestades üldist inflatsiooni.

Eeltoodut arvesse võttes võib öelda, et bakalaureusetöö eesmärk on täidetud. Selgusid

peamised müügiinimeste motivatsiooni mõjutavad sisemised ja välised tegurid, mille põhjal on

võimalik anda soovitusi LHV tooteid turustavale müügiosakonnale, motivatsioonisüsteemi

parendamiseks tõstmaks töötajate tulemuslikkust.

43

VIIDATUD ALLIKAD

Amoako, G. K., Dzogbenuku, R. K., Doe, J. K. (2016). How Service Experience Leads to Brand Loyalty: Perspective from the Telecom Sector in Ghana. – IUP Journal of Brand Management, vol. 13, pp. 33-56.

Anitsal, I., Girard, T., Anitsal M. M. (2012). An Application of Services Marketing Mix Framework: How Do Retailers Communicate Information on their Sales Receipts? – Business Studies Journal, vol. 4, pp.77-90.

Bagozzi, R. P., Dholakia, U. (1999). Goal Setting and Goal Striving in Consumer Behavior.

Journal of Marketing, vol. 63, pp. 19-32.

Bauer, C. L., Miglautsch, J. (1992). A Conceptual Definition of Direct Marketig. – Journal of direct marketing, vol. 6, pp. 7-17

Booms, B. H., Bitner, M. J. (1981). Marketing of Servicces. Chicago: American Marketing

Association

Brutu, M., Mihai, D. (2012). Identifying Key Trends of Direct Sales in the European Union. –Annals of the University of Petrosani Economics, vol. 12, pp. 15-24.

Building customer loyalty. Marketing Donut. http://www.marketingdonut.co.uk/customer care/customer-loyalty/building-customer-loyalty (01.05.2017)

Deci, E. L., Ryan, R. M. (2000a). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. – Psychological Inquiry, vol. 11, pp. 227- 268.

Deci E. L., Ryan, R. M. (2000b). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. – Contemporary Educational Psychology, vol. 25, pp. 54-67.

Deci, E. L., Ryan, R. M., Koestner, R. (1999). A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation. – Psychological Bulletin, vol. 125, pp. 627-668.

DIVE TOP3 pangandussektori uuring 2016. Dive Group. http://www.dive-group.com/et/

dive-top3-pangandussektori-uuring-2016/ (08.04.2017)

Esitlus investoritele. LHV Group AS. https://investor.lhv.ee/assets/files/LHV_Group_ Presentation_2016-05-ET.pdf (05.04.2017)

Ettevõttest. LHV Group AS. https://www.lhv.ee/et/ettevottest (05.04.2017)

Ferrell, O. C., Hartline, M. D., Lucas, G. H. (2002). Marketing Strategy. 2nd ed. Mason: South-Western.

44

Gabral, K. LHV tõukas Haaveli nimest välja. http://www.aripaev.ee/uudised/2016/03/31/lhv toukas-vaikselt-haaveli-tahe-valja (06.04.2017)

Global Statistics. World Federation of Direct Selling Association. http://wfdsa.org/ global-statistics/ (12.03.2017)

Hawkins, D. I., Mothersbaugh, D. L. (2013). Consumer Behavior: Building Marketing Strategy.12th ed. New York: McGraw-Hill

Hendijani, R., Bischak, D. P., Arvai, J., Dugar, S. (2016). Intrinsic Motivation, External Reward, and Their Effect on Overall Motivation and Performance. – Human Performance, vol. 29, pp. 251-274.

Investeerimisühingud. Finantsinspektsioon. http://www.fi.ee/?id=958 (05.04.2017) Isac, C., Isac, A. (2011). About Direct Sales in the World, Europe and Romania.- Annals of

the University of Petrosani Economics, vol. 11, pp. 151-158.

Kilu, E. Online intervjuu: LHV Pank. https://fp.lhv.ee/forum/free/122029?postId=2475694 (05.04.2017)

Kotler, P., Keller, K. L. (2006). Marketing Management. 12th ed. Upper Saddle River: Pearson Pretince Hall.

Kotler, P., Wong, V., Saunders, J., Armstrong, G. (2005). Principles of Marketing. 4th. European ed. Harlow: Pearson Education Limited.

Kurtz, D. L., Raymond, M. L. (1994). Maintaining Customer Relationships in Direct Sales: Stimulating Repeat Purchase Behavior. - Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 14, pp. 67-76.

LHV Pensionifond Indeks. Pensionikeskus. http://www.pensionikeskus.ee/ii-sammas/

fondid/kohustuslikud-pensionifondid/73/ (06.04.2017)

LHV Varahaldus. LHV Group AS. http://persiangulffund.com/et/fondi-haldur/lhv-varahaldus/ (05.04.2017)

Lowe, D., Levitt, K. J., Wilson, T. (2008). Solutions for Retaining Generation Y Employees in the Workplace. – Business Renaissance Quarterly, vol. 3, pp. 43-58.

Maslow, A. H. (2007). Motivatsioon ja Isiksus. 3rd ed. Tallinn: Mantra Kirjastus

Meister, J. C., Willyerd, K. (2010). 2020. Aasta Töökoht: Kuidas Innovatiivne Ettevõte Homseid Töötajaid Kohale Meelitab, Arendab ja Hoiab Juba Täna. Lohkva: Hermes

Ng. E., Schweitzer, L., Lyons, S. (2010). New Generation, Great Expectations: A Field Study

of Millenial Generation. – Journal of Business & Psychology, vol. 25, pp. 281-292.

45

Neatu, A. M., Imbrisca, C. I. (2016). An Overview of the Direct Selling Industry. - Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, vol. 25, pp. 987-994.

Pikkel, S. (2016). Jalgpallikaardiga koguti üle 40 000 toetuseuro. https://www.lhv.ee/corp/news/5071310 (05.04.2017)

Pink, D. H. (2011). Liikumapanev Jõud. Tallinn: Äripäev

Rekola, M. (2015). Otsemüüg Teekond Massidesse. Helsinki: Manu Rekola Ringo, P. (2014). Sisemine Töömotivatsioon ja Juhtimine. EBS Turunduse ja

Kommunikatsiooni õppetool. 89 lk. (Magistritöö)

Rum, P. Algas LHV aktsiate märkimine. https://www.lhv.ee/corp/news/4986238 (05.04.2017)

Rum, P. LHV Group avaldas aastaaruande. https://www.lhv.ee/corp/news/5115424 (05.04.2017)

Rum, P. LHV IPO-l osales 5485 investorit. https://www.lhv.ee/corp/news/4993547 (05.04.2017)

Stanton, W. J., Etzel, M. J., Walker, B. J. (1991). Fundamentals of Marketing. 9th ed. New

York; St. Louis; San Francisco: McGraw-Hill

TOP 20: Eesti ihaldusväärseim tööandja 2017. CV Keskus. https://www.cvkeskus.ee/career.php?menu=2&lastmenu=1439&text_id=2144& career_stle=1 (08.04.2017)

Täna algab LHV aktsiate avalik pakkumine. Postimees. http://majandus24.postimees.ee/ 3677079/tana-algab-lhv-aktsiate-avalik-pakkumine (06.04.2017)

Waterschoot, W. V., Van Den Bulte, C. (1992). The 4P classification of the marketing mix revisited. - Journal of Marketing, vol. 56, pp. 83-93.

Welsh, M. J., Brazina, P. R. (2010). Gen Y Anatomy Lesson - They’re Not Alien, Just Different. – Pennsylvania CPA Journal, vol. 81, pp. 1-5.

What is direct selling? The European Direct Selling Association. http://www.seldia.eu/ index.php?option=com_content&view=article&id=5&Itemid=137 (12.03.2017)

46

SUMMARY

INTRINSIC AND EXTRINSIC MOTIVATORS OF SALES PEOPLE IN THE CONTECT OF AS LHV GROUP Tanel Kobrusepp

There are a lot of marketing channels, out of which one of the fastest growing channels

is direct sales. Return on investment in direct sales is very easily calculable, compared to other

marketing channels. Recruiting direct sales representatives is getting harder due to a growing

number of job offers. A general understanding is that salary is the main factor when it comes to

motivating employees. Intrinsic and extrinsic motivators, which are tightly connected play a

key role, when it comes to attracting sales representatives, keeping them and raising their jobs

results.

Although salary offered for direct sales is usually way higher than the average income,

the workforce turnover is still high, and the cause is unclear. Employee turnover is unprofitable

for a company, since recruiting and training new employees is an expense. Therefore employers

need to find better ways to motivate direct sales representatives, so they would work more

efficiently and in a more profitable way. That is why the current study’s main problem is unclear

understanding of factors, which would help to motivate sales representatives and keep the

working environment positive. Intrinsic motivators are people’s internal psychological desires

to do something for experiencing enjoyment or challenge without the presence of externally

forced factors. Extrinsic motivators are externally prompted factors (punishments, rewards or

the initiative of others), that influence the behavior of people.

The problem of the thesis is unclear understanding of factors, which would help to keep

the people’s motivation higher in direct sales. Another goal is to reach the understanding of

reasons why direct sales among businesses is a growing trend as a marketing strategy. The main

questions of the study are: Why people work in direct sales? Which factors raise and which

factors lower motivation? Which factors would motivate sales representatives to work in a more

efficient way? Why is direct sales a growing trend in marketing?

47

An overview of marketing strategies and theoretical standpoints of direct sales are given

to solve the problem and reach the goal. Corresponding theoretical understandings are brought

out to evaluate the effect of different motivators and their connection.

The author has conducted a survey among salespeople, who market LHV’s products, to

find out the important motivators of direct sales representatives. Respondents evaluated the

effect of different factors on their motivation, how the factors affect the motivation in terms of

work productivity and evaluated the satisfaction of the current situation. The results revealed

that the most motivating factors are intrinsic ones: setting goals and linking them to the current

job, personal growth and an interesting job that grants satisfaction. The main extrinsic factors

are salary and recognition.

All of the originally raised questions got answered during the research:

x direct sales is a growing trend in marketing, since the salary most of the time is

commission based, which excludes big amounts of fixed costs and it gives an

opportunity for the business to introduce their products or services to potential

clients, without creating expensive and large-scale marketing campaigns;

x direct sales is usually done by young people in their twenties, having high goals

and taking the sales job as a mere detour and an opportunity to make money,

before starting their own projects or moving on to a more satisfactory job;

x sales people are mainly intrinsically motivated, with the main intrinsic

motivators being setting goals and linking them to their current job, personal

growth, and having an interesting job that is satisfying to do;

x the main extrinsic motivators for sales representatives are salary and recognition;

x the main motivators that would help to raise job productivity are: a raise in

salary, recognition for a well done job, career growth, coaching and supportive

coworkers.

A specifically defined system, where people feel career growth, is recommended for

improving the motivation system. A group leader’s position has been created as a start, which

could be tied to specific terms when reached, one could become a group leader and help others

find a connection between the current job and their vision.

People would feel growth in knowledge and get new ideas to apply at their job with

more frequent trainings, thus making a rather tedious job more interesting. Trainings would

48

also help satisfy the people’s needs for personal growth, which was highly valued by the

employees.

Recognition is currently result-based and only the person with the best results gets

recognized at the end of the month. More controllable things could also be recognized – the

employee is always positive at work, never gives up on a day, is at work early, praises and

motivates co-workers, did not get a single official complaint.

A decrease in salary has a very negative effect on work motivation, at a job, where salary

is very highly valued. That is the reason, why the level of satisfaction with the salary is rather

low. A small increase in salary would greatly raise motivation, especially taking into

consideration that salary should increase alongside with the inflation rate.

49

LISAD

Lisa 1. Intervjuu LHV Panga turundusjuhi Margit Kotkasega

Mis on peamised lähenemised LHV Brändi kujundamisele? Mis on primaarne ja mis on vähem tähtis LHV brändi kujundamisel?

Nii LHV brändi kujundamisel üldiselt ja nii ka LHV brändi kujundamisel on eelkõige

siis aluseks ettevõtte üldine ärifilosoofia, ehk et kes me oleme, mida me teeme ja kuidas me

teeme. Vastavalt sellele kujuneb ka bränd. LHV puhul lähtume väga selgelt missioonist, milleks

on [.] siis [.] me sõnastame oma missioni selliselt, et meie missioon on aidata luua Eesti kapitali,

me oleme väga selgelt Eestimaine ettevõte, et me oleme selle üle uhked ja ilmselgelt see peab

siis kuidagi ka väga selgelt brändis väljenduma. Teine asi millest me brändi turundamisel

lähtume, on väärtused. Need on meil siis [.] lühikesed sõnad ja need väärtused peaksid siis

andma vastuse [.] nendele küsimustele, et kuidas LHV ja LHV töötajad käituvad oma peamiste

huvigruppide suhtes. Kuidas me teenindame oma klienti, kuidas me suhtume [.] oma

inimestesse, ja milliseid [.] sõnumeid ning kuidas me anname välja avalikkusele. Need on

põhilised asjad millest bränd suuresti koosneb ja [.] meie puhul siis ka, nagu ma hetk tagasi

mainisin, on see eestimaisuse aspekt. Neid ettevõtteid jääb paraku Eestis aina vähemaks, kes

saavad öelda, et nad on [.] sada protsenti Eesti kapitalil põhinevad ja selles osas me täna mingeid

järeleandmisi ei tee. Näiteks IPO’t eelmine aasta me tegime ainult Eesti turule. Me oleksime

võinud ta teha üle baltikumi, mida väga paljud ettevõtted teevad. Me tegime ainult Eestis, et

LHV omanike ringi kuuluksid ainult Eesti inimesed.

Kas ja kuidas on LHV Pank oma brändi muutnud?

Ja muidugi me oleme muutnud. [.] Brändi sisu on natukene muutunud ja muutunud on

ka brändi visuaalne külg. Tavaliselt brändi sisu muutub harvemini. Kui brändi sisu muutub,

tähendab, et ettevõte peab oma strateegias tegema mingisuguse täiesti [.] suure muudatuse, ehk

et kas ettevõte hakkab mingit teist kliendigruppi hoopis teenindama või nad suunavad oma

fookuse mingisugusele teisele asjale. Brändi sisu muutub harvemini, brändi visuaalne pool

50

muutub tihemini. LHV nagu sa tead [.] on alguse saanud investeerimisühingust. LHV algas

sellest, et tegeleti ainult investeerimistoodete- ja investeerimisteenustega ja LHV brändi sisu

muutus siis, kui LHV’st sai pank [.] ehk siis tänaseks üheksa aastat tagasi juba, et [.] see on see,

kus ilmselgelt [.] siis mindi ühelt kindlalt sihtgrupilt palju laiemale sihtgrupile. See brändi sisu

vastavalt ettevõtte kasvule [.] koguaeg laieneb, [.] ehk et kui LHV pangana alustas, siis olidki

siin ainult investeerimisteenused ja hoiused [.] ja sealt edasi hakkasid tulema igal aastal mingid

pangateenused juurde, [.] mis tähendas seda, et sihtgrupp koguaeg aina laienes. Me läksime

koguaeg väiksemast koridorist suuremasse koridori. Tänaseks ma ei ütlegi, et see bränd on

lõplikult paika loksunud, aga LHV brändi kohta kindlasti on võimalik öelda väga selgeid

märksõnu [.] et mis siit on ka täna läbi käinud, ehk eestimaine, innovatiivne [.] teistmoodi

mõtlemisega, selles mõttes, et kui me mõtleme finantssektoris selliseid cool’e brände on ka teisi

[.] nagu Eestis Transferwise või veel mõned suuremad startu-up’id. Brändi visuaalne külg on

kindlasti muutunud rohkem [.] muutsime oma brändi viimati eelmisel aastal, ehk tänasest

umbes täpselt aasta tagasi ja [.] brändi visuaalse külje loomisel lähtume ikkagi oma väärtustest.

See peab olema lihtne, see peab olema inimesele arusaadav, ta ei tohi olla väga mitmekihiline

[.] ja ka sõnumite väljatöötamisel lähtume sellest, et turundussõnumid, mida me välja ütleme,

oleksid lihtsad. Meil on tegelikult [.] sisemine [.] reegelt, et me oleme no-bullshit pank, ehk me

ei aja jama. Kui me midagi ütleme, siis me seda ka mõtleme. Me oleme selliste tärnide vastased,

et meil on sõnum ja seal juures need kaks tärni [.] et egelikult me mõtleme sellega seda ja et

tegelikult [.] sellega kaasnevad veel need-ja-need asjad. Ma toon ühe hästi elulise näite, millega

me võitleme päevast-päeva, et kui me sõnumist räägime [.] meil on hästi selge sõnum, et LHV

Pangas on kõik euromaksed Eesti ja Euroopas tasuta ja inimesed ei saa sellest aru. Nad arvavad,

et kuskil peab olema mingi konks, aga tegelikult ei ole. Tegelikult ongi mingis mõttes väga [.]

keeruline väga lihtsat sõnumit inimesteni viia. Inimesed on harjunud, et kuskil peab olema jõnks

sees, aga meil tegelikult ei ole. Me üritame oma sõnumeid nii kommunikatsioonis, kui ka

turunduses vastavalt sellele koostada, et need oleks võimalikult lihtsad ja me püüame

võimalikult lihtsalt inimest harida, et asju on võimalik väga lihtsalt ühe lausega välja öelda. Me

oleme ju ennast väga selgelt ka positsioneerinud pangana, ehk [.] Tallinnas, Harjumaal ja Tartus

Tartumaal. Seal me suudame oma ATM võrgustiku ja mõlemas linnas oleva kontoriga inimesed

ära teenindada. Täna me oleme liikumas oma niiöelda territooriumilt välja poole ja eks siis

paistab, kuidas see meil õnnestub.

51

Mis on sammud mida läbite turundusstrateegia/turunduskampaania paika panemisel?

Eelkõige see lähtub ikkagi ettevõtte üldisest strateegiast, ehk milline on lühem plaan ja

milline on pikem plaan. Iga tegevus, mida mee teeme, peab olema teatud eesmärgiga [.] ja see

eesmärk peab olema mõõdetav. Kas ta on numbriliselt mõõdetav, kas ta on [.] emoitsionaalsel

tasandil mõõdetav, uuringuga mõõdetav. Ta peab mingil moel olema mõõdetav, sest muidu ei

ole asju mõtet teha, kui sa lihtsalt teed turunduskampaania ära ja sa täpselt ei tea mis selle

tulemusel juhtub või hakkab juhtuma. [.] Turundusstrateegia sõltubki väga paljus ettevõtte

sisesest road-map’ist. Kuna pank on täna suuresti tehnoloogiaettevõte, siis me oleme hästi

sõltuvad oma tegevuses oma IT-osakonnas. Kõigepealt pannaksegi paika need arendused mida

on vaja aasta jooksul ära teha ja meie paneme oma turundusstrateegia vastavalt sellele paika.

[.] Tegelikult on meil suuresti kaks suunda [.] kas meil on uue kliendi hange või on olemasoleva

kliendi aktiveerimine. Nende alla tekivad nimekirjad tegevustest, kuidas ühte või teist asja ellu

viia [.] kuidas me uusi kliente juurde saaksime või kuidas me olemasolevat klienti aktiveerime.

Ma ei teagi, mis sa nende sammude all väga täpselt mõtled, aga [.]

Näiteks, et alustame klientide segmenteerimisega, valime sihtgrupi [.] Eks ta nii ongi, et [.] meil üldiselt on nii, et oleme läbi aktiivsed, aga kaks korda aastas

teeme suurema kampaania [.] iga kevad, iga sügis [.] ehk läheme mingisuguse suurema

eesmärgiga välja, aga igapäevaselt käib meil töö teatud kliendigrupiga, teatud tootega. [.] See

alati sõltub, sest neid tegevusi on hästi palju. See võib olla lihtsalt kirja või e-kirja saatmine

teatud kindlale kliendigrupile, keda võib olla ainult mõni tuhat, aga võib olla ka otsepost [.]

kaubamaja partnerkaardi klientuuri puhul isegi mõnisada tuhat. See on hästi erinev ja see

strateegia [.] lähtubki sellest kliendi grupist, sellest tootest, millised tegevused sellega

kaasnevad. Siis on küsimus, et kas me teeme seda väiksemalt või me teeme seda suuremalt [.]

kas me tahame, et ka uue kliendi hange sinna juurde tuleb, ehk me lähme niiöelda tänavatele

[.] ja meil on üle-Eestiline kampaania, kus meil on outdoor, tele, veebibännerid ja kõik muu

selline. See sõltub sõnumi tugevusest ja vastavalt sellele valitakse ka kanalid, kus seda teha,

kuidas seda teha, millise taktikaga seda teha. Meie, [.] ehk turundusosakonna töö on pakendada

ja ilusaks teha, lipsud peale panna, selliselt, et need oleks ahvatlevad. Klient peab aru saama

52

taustal, et LHV ongi äge pank ja teistmoodi pank. Me oleme teist aastat järjest parima

teenindusega pank. Täna peaks iga inimene Eestis esitama endale küsimuse miks ta ei ole veel

LHV Pangas [.] mis on need põhjused. [.] Kui inimesed leiaksid enda seest sellele küsimusele

vastuse, siis oleks juba väga suur võit.

Mida teete, et turundusstrateegia või turunduskampaania oleks võimalikult edukas? Mingil määral sai seda puudutatud, et ta peab kindlasti olema mõõdetav, ja peab kasutama statistikat.[.]

Mida me teeme, et kampaania oleks edukas [.] eks juba eos sa ei lähe

turunduskampaaniat tegema mõttega, et kui kukub läbi, siis ta kukub läbi. Sa lähed tegema selle

eesmärgiga, et see võimalikult hea tulemuse koju tooks. Mis selleks teha [.] peab hästi selgelt

läbi mõtlema kellele sa seda kampaaniat teed. Vastavalt sellele tuleb sõnum luua. Üks asi on

rääkida olemasoleva kliendiga, kes midagi juba teab LHV-st. Tal siin kas on juba mingi toode

[.] tal on mingisugune emotsionaalne side selle brändiga. Teine variant on, et me läheme

rääkima võõrale inimesele, kes võib-olla LHV-st ei teagi midagi [.] tulebki sihtgrupp [.]

vastavalt sihtgrupile sõnum ja siis mõelda kus ta liigub, mis ta teeb, kes ta on, millised kanalid

me valime kus me teda kõnetame. Näiteks on väga keeruline turundada privaatpangandust, sest

ühte pidi on see inimgrupp, kes privaatpanganduse kliendid on [.] on täiesti tavalised inimesed

meie seast, aga teistpidi on nende mõtteviis ja nende elu teistsugune kui tavalisel inimesel. Seda

sellepärast, et nende vara suurus on nii suur, et nad on mingisugustes asjades palju

iseseisvamad, nad on palju sõltumatumad ja tegelikult ostavad samamoodi poest piima, mida

ostab inimene, kelle kuu sissetulek on 700 eurot. Ometi ei saa me neid kahte gruppi sarnaselt

kõnetada. Privaatpanganduse teenuseid on hästi keeruline turundada, kuna inimesi on hästi vähe

Eestis, [.] kes privaatpanganduse kliendid võiksid olla [.] ja seetõttu nad ei ole kuskil

gruppidena koos. Seetõttu on väga raske valida mis kanalites tema poole pöörduda. Palju

lihtsam on pöörduda inimeste poole, kes on ühesuguse sotsiaalse taustaga, enamasti sarnase

sissetulekuga [.] nemad moodustavad teatud kohtades grupid. Ütleme, et meil on

kampaaniakanaliks sellepärast valitud Delfi, et me teame, et mingisugune n-arv inimesi loeb

Delfit ja me saame nad sealt kätte. Aga nende n-arv inimeste seas näiteks privaatpanganduse

kliente, võib olla ainult 40 tükki [.] võib-olla on nelisada. Me ei tea. Need ongi alati need

küsimuse kohad, et see kanali valik on äärmiselt oluline ja ütleme, et eduka turunduskampaania

53

[.] aluseks on ka see, kui täpselt oled sihtinud seda sihtgruppi, kui täpselt oled sihtinud sõnumit,

kui täpselt oled valinud kanalid ja mida sa teed pärast seda kui kampaania on läbi saanud [.]

kuidas sa seda palli maha ei kukuta. Meie üks läbi aegade edukamaid kampaaniaid oli 2015a.

Sügisel, [.] mis oli uue brändi kampaania, kus sõnum oli äärmiselt pehme ja emotsionaalne. Ma

ei tea, kas sa mäletad seda kampaaniat [.] see oli ’’Me tahame sind, me armastame sind’’. See

kampaania tekitas meil uue statistilise normaalsuse, millest me täna alla poole pole kukkunud.

[.] Muidu oli kliendivoog siin [.] kliendivoog hüppas siia ja siia ta ka jäi [.] ehk ta ei ole täna

siit alla kukkunud. Seda võib nimetada väga edukaks kampaaniaks. Tavaliselt läheb kampaania

käigus asi kõik üles ja kampaania lõpus kukub jälle alla. Seetõttu loen ma seda viimase paari-

kolme aasta kõige edukamaks kampaaniaks.

Kuidas mõõdate turunduskampaania edukust? Kas te ROI’d arvutate?

Me turunduses otse ROI’d ei arvuta. See sõltub hästi kampaaniast. Võtame näiteks selle

uue kliendi hanke kampaania [.] meil oli teatud eesmärk. Kampaania algas augusti lõpus ja

kestis terve septembri kuu [.] ja meil oli hästi selge numbriline eesmärk, kui palju meil peab

olema kliente aasta lõpuks. Seda oli väga lihtne mõõta. Aasta lõpus vaatasime palju meil kliente

on ja [.] vaatasime, et ja, eesmärk on täidetud ja isegi üle selle. Või siis kui me teeme kaartidele

kampaania, siis meil on samamoodi [.] meil on mingi number ees, et meil on vaja, et meie

kaardiportfell oleks sellel hetkel sellise [.] suurusega ja selle järgi saamegi kampaaniat mõõta.

Tegelikult, kuna me teeme üldjuhul turunduskampaania [.] suure kampaania [.] me teeme selle

ikkagi üldjuhul teatud tootele või teenusele ja siis meil ongi seda väga lihtne mõõta. Ka

väiksemate kampaaniate puhul, kus me teeme ainult oma kanalis, siis me vaatame klientide

aktiveerumise protsenti. Ükskõik kas me teeme seda mobiilipangale, kas me teeme seda teatud

kaardi tootele, kas me teeme seda hoiusele [.] millele iganes. Meil on väga hea toode, mida on

võimalik iga kell numbritega mõõta. Lisaks sellele teeme pehmete väärtuste uuringut [.]

rahulolu uuringut, et kuidas klient on rahul meie teenustega ja teenindusega. Me teeme seda

oma klientide seas ja me teeme ka üle-Eestilist uuringut. Samamoodi teeme ka brändi tuntuse

uuringut, mis on hästi oluline. Et sa saaksid normaalses turundusprotsessis olla, pead sa algul

väga palju vaeva nägema, et su bränd oleks tuntud. Keegi ei osta su toodet kui keegi ei tea kes

sa oled või mida sa teed.

54

Millised on olnud peamised turunduskampaaniad? Ühte juba mainiste.

Nagu ma ütlesin, et me teeme iga kuu midagi. Me teeme kõikidele toodetele

kampaaniaid. Me teeme kampaaniaid investeerimistoodetele, me teeme kampaaniaid

kaartidele, me teeme kampaaniaid arveldustele, me teeme kampaaniaid mobiilipangale, me

teeme kampaaniaid oma brändile. [.] Peamised nagu ma ütlesin varem, et kaks korda aastas on

meil suurem kampaania, mis on maine ja numbrilise eesmärgiga mõõdetav kampaania. Mainet

sa numbriga mõõta ei saa. [.] Mainet saad mõõta pärast mingi uuringuga. [.] Näiteks praegu

kohe mais on meil algamas selle kevadine kampaania ja see on ’’Palk üle’’. Me tahame, et

inimesed, kes juba on LHV kliendid [.] tooksid oma sissetuleku üle siia panka. Selle kampaania

mõte on, et nad teeksid LHV-st oma [.] kodupanga. See kui inimesel palk laekub siia panka [.]

see tähendab seda, et siit ta teeb kõik oma igapäevased pangatoimingud. [.] Sügisel oli

kampaania ärikliendile. [.] Meil sai rida teenuseid valmis äriklientidele. [.] Täna on meil olemas

väga hea pakett äriklientidele, [.] just väikeettevõtetele. [.] Eelmine kevad oli meil IPO

kampaania. Kampaaniad on hästi erinevad. Viimane mainekampaania oli Aprillis. Aprilli

alguses tegime kampaania [.] meie ’’Parima teenindusega pank’’ sõnumile. [.]

Millised on LHV peamised eelised teiste Eestis asuvate kommertspankade ees?

Me teenuste poolest oleme suhteliselt sarnased kõikide pankadega. Kolm aastat tagasi

ei olnud meil teatud teenuseid [.] need on meil täna kõik olemas. Meil ei olnud ATM võrgustikku

– done. Meil ei olnud kodulaenu – tehtud. Millised meie eelised võib-olla on [.] teenuste osas

ongi see, et minu teada pole ühelgi pangal mikrolaenu, mis on mõeldud mikroettevõtetele [.] ja

kindlasti on meie investeerimisteenused [.] märksa parema know-how- ja toetusega kui teistel

pankadel. Investeerimine on juba LHV DNA’s sees. See on see kust me oleme välja kasvanud.

Igapäevapanganduses kindlasti see, et ei ole ühelgi teisel pangal tasuta euromakseid. [.] Me

erineme ka oma ATM-võrgustike poolest [.] me oleme ainus pank, kelle kõik automaadid on

sularaha sisse- ja väljamakse võimalusega. [.] Meie mobiilipank on konkurentsitult parim oma

kasutusmugavuse poolest. [.] Swedbank’i app on lähedane, aga kõikide ülejäänud pankade

mobiili-app’id ei kannata kriitikat. Meie pensionistrateegia [.] pensionifondide

haldamisstrateegia on kindlasti väga selgelt ette-vaatav ja väga selgelt tulemusele orienteeritud,

isegi kui see võib mõnel hetkel nii tunduda, et see ei ole. Tegelikult fondihalduses on kindlasti

55

üks targemaid fondihaldureid Eestis. Meil on tegelikult erisusi väga palju, [.] aga lihtsalt

mllisele inimgrupile ja millisele segmendile mis asi korda läheb.

Mis on peamised müügiargumendid, mida kasutate reklaamis, et reklaam oleks

võimalikult edukas. Hetkel on Eesti teema. Mis oleks muud näited?

Parima teenindusega pank Eestis on väga tähtis argument. Keegi teine seda täna öelda

ei saa [.] sellega ilmselgelt eristume. Müügiargument on kindlasti ka tasuta maksed. Küsimus

on lihtsalt, kui paljudele inimestele see korda läheb. Kui paljud inimesed mõtlevad täna selle

peale kui palju nad olemasolevas pangas teenustasudele raha ära maksavad [.] kas nad peavad

seda summat oluliseks või mitte. Ühtepidi on inimestele viiskümmend eurot väga suur raha,

aga teisipidi ta ei oska mõelda seda, et kui ta maksab aasta jooksul kokku 50 eurot

pangatasudeks, siis see pole suur raha. See ongi see, et kuidas see sõnum kohale viia. Kindlasti

see sinu poolt mainitud Eestimaisus, et loomulikult on see täna üks meie väga suur trump ja ma

loodan, et see jääb ka väga pikaks ajaks. See sõltub hästi palju [.] sellest tootest endast. Kui me

võtame partner-pangakaardi, siis ühelgi teisel pangal ei ole nii funktsionaalset ja komplekset

pangakaarti nagu on partner-pangakaart [.] ja võtame jalgpallikaardi [.] kellelgi ei ole sellist

toodet läbi mille omakorda pank toetab Eesti jalgpalli klubisid [.] ükskõik [.] need võivad olla

ka korvpalliklubid või mis tahes klubid. Keegi teine ei ole sellist toodet teinud. Meil on hästi

palju erisusi, aga küsimus ongi, et millisel hetkel ja millisele inimgrupile see sõnu kohale viia.

Ma ei hakka Sinult konkreetselt iga aasta pangaklientide kasvu küsima [.] kas on see pigem sirge kõver või kohati järskude tõusudega.

Nagu ma ütlesin, tegi see hüppe 2015 aasta sügisel [.] ja kuhu tekkis meie jaoks uus

statistiline normaalsus ja nüüd ta seal kasvab koguae orgaaniliselt. Meil ei ole täna ühtegi kuud,

kus meie klientide arv ei kasvaks [.] ta koguaeg kasvab. [.] Eesti puhul loomulikult tuleb ühel

hetkel piir ette. Kui me mõtleme, et Eestis saab panga kliente olla [.] natukene alla miljoni, siis

ühel hetkel tulebki see piir ette ja küsimus ongi selles, et kui suur sa lõpuks tahad olla, ilma, et

sa oma brändi nägu ei kaota. Meie jaoks on hästi oluline, et meie klient on iseseisev [.] et ta

suudab ennast ise teenindada elektroonilistes kanalites. Me oleme selleks kõik võimalused

loonud. Me arendame neid kanaleid pidevalt edasi. Meil tuleb [.] üsna varsti videotuvastus, et

56

inimene ei pea ise enam kontorisse, Selverisse või Euronicsisse minema ennast tuvastama, vaid

ta saab selle kodus arvuti taga ära teha. [.] Me ei taha klienti, kes endaga ise hakkama ei saa,

sest temaga on nii palju muret tegelikult. Meie jaoks ongi oluline, et klient on iseseisev, ise

mõtlev, suudab ise küsimustele vastused leida, seet meie oleme selleks kõik võimalused loonud.

[.] Hästi oluline on ikkagi see, et [.] kliendiväärtused väga suures osas ühtiksid meie oma

väärtustega. See on see, keda me väga ootame LHV-sse.

Kui palju protsentuaalselt pangakonto või kaardi kliente tuleb läbi otsemüügi ja palju muude kanalite kaudu?

Ma seda ei teagi. Selle küsimusega sa peaksid pöörduma kliendikontori juhi Kadri

Kiiseli poole, aga ma tean seda, et umbes 50% meie uutest klientidest tuleb läbi meie kodulehe.

Nad on selles osas väga tublid, et nad täidavad juba avalduse vormi ära veebis ja tulevad siis

ennast ise tuvastama. [.] See, et täpselt palju tuleb läbi partnerkaardi [.] kui sa mõtled

partnerkaardi taotluste puhul [.] kui palju tuleb läbi Kaubamaja Grupi, siis see on väga väike

number [.] seda ma tean. Aga kui palju täpselt pangakliente läbi otsemüügi tuleb [.] seda siis

täpsusta.

Kui suurt rolli mängib LHV klientuuri kasvul või kahanemisel sotsiaalmeedias, artiklites ja muudes artiklites avaldatu?

Ma arvan, et väga palju. Meie kommunikatsiooniinimesed teevad väga head tööd ja

LHV on üle-Eestilises meedias väga korralikult koguaeg pildis. [.] Kuna me oleme kasvavas

faasis ettevõte, siis meil ongi väga palju uudiseid välja öelda [.] kuna meie bränd on väga tuntud

[.] nopitaksegi need uudised ajakirjanduse poolt üles. Sotsiaalmeedia kanal on meil [.] me teeme

põhiliselt kommunikatsiooni Facebookis. [.] See on olnud väga mõnusa orgaanilise kasvuga.

Meil on täna üle kümne tuhande jälgija ja me ei ole kordagi teinud like kampaaniat, et anname

midagi. [.] Need inimesed on kõik ise tulnud. Need inimesed, kes on täna meie Facebooki lehe

jälgijad [.] on huvitatud sellest mida. Nad ei ole lihtsalt vajutanud like’i selle pärast, et me

loosime välja iPhone’i. [.] Selles mõttes nii sotsiaalmeedia kui ka avalik meedia või mis tahes

muud allikad [.] need kindlasti aitavad kaasa tuntusele. Loomulikult tuleb ette ka negatiivseid

57

uudiseid. [.] Siis ongi küsimus, et kuidas me need siit poolt lahendame ja kui avatu me oleme

ajakirjandusele, milliseid vastuseid me anname [.] kas need vastused lõppkokkuvõttes

rahuldavad ajakirjandust, või sa ajad ümmargust juttu nagu meie peaministrile meeldib ajada.

Selge on see, et igas ettevõttes tuleb mingisuguseid negatiivsed asju ette, mida on vaja

lahendada. Lihtsalt alati on küsimus selles, kuidas need lahendatakse [.] kui avatud sa oled

ajakirjanikule ja kas sa räägid ausalt ära. Alati on iga probleemi puhul võimalik pista pea liiva

alla ja öelda, et me ei tea midagi ja me ei ole midagi teinud [.] versus see, et jah, juhtus selline

asi ja me tegeleme selle asja lahendamisega. Loomulikult on igas ettevõttes olemas

kriisiplaanid. Kuna me oleme tehnikast nii palju sõltuvad. Kogu meie töö käib läbi juhtmete,

siis võib igasuguseid asju juhtuda. Meid puudutavad ka asjad mis ei ole meie kontrolli all või

meist sõltuvad. Näiteks Nets Eesti, kes haldab täna kogu [.] pangakaartide süsteemi Eestis [.]

kui Nets’is midagi juhtub, saabad kõik pangad pihta. Kui Mobiil-ID ei tööta saavad kõik

ettevõtted, kus identifitseeritakse end Mobiil-ID’ga, saavad kõik pihta. [.] Mis iganes võib

juhtuda [.] ja neid probleeme peame ka meie kommunikeerima oma kliendile. Oletame näiteks,

et Mobiil-ID ei tööta ja klient tahab ennast panga kodulehel sisse logida, siis ta ei mõtle selle

epale, et see on Mobiil-ID sertifitseerimiskeskuse viga. Ta mõtleb selle peale, et see on panga

viga, sest ma ei saa panka sisse logida ja me peame selle probleemiga tegelema. Lihtsalt nii on

ja see on selle äri üks osa. Kui ATM’id kukuvad maha, siis see ei ole meie süü, et meie partner,

kes ATM’e haldab [.] aga midagi ei ole teha [.] meie peame selle probleemiga tegelema.

Ühtepidi annad sa välja sõnumit kliendile, kus me oma lahendusega oleme ja samal ajal

tegeleme oma partneriga, et asjad jumala eest kiirelt korda saaks. See on alati kahesuunaline [.]

meie jääme tihtipeale teatud asjade puhul selleks keskmeks, kes peab ühtepidi lahendama

partneriga ja teisipidi peab kliendile aru andma.

Mis on peamised viisid klientide lojaalsuse tõstmiseks?

Peamised viisid on ühelt poolt on see mida me igapäevaselt klientidega teeme, et me

saadame neile regulaarselt kuu kirja, et nad oleksid kursis, mis pangas toimub [.] millised on

meie uued teenused, millised on meie uued uudised, millega me oleme seotud olnud. Millega

me oleme seotud olnud, on meie sponsorlusprojektid. Me oleme oma brändiga nähtavad teatud

kohtades, mis otseselt võib-olla ei ole panga teenustega seotud. [.] Sponsorprojektid on kindlasti

sellised [.] mis hoiavad teatud lojaalsustaset. [.] Võtame selle Jalgapalli Liidu. Kui sa armastad

58

jalgpalli, siis sa näed läbi jalgpalli, et sinu pank on sinuga koguaeg kaasas [.] või on need mingid

kontsertid, [.] või mis iganes erinevad asjad. [.] Lojaalsuse tõstmise üks viise on ka see, et meie

panga elektroonilised kanalid on ka alati kliendile hästi lähedal, nad on mugavad kasutada [.]

et sa ei peaks panka vahetama, et see koduleht ajab sind hulluks või internetipank ei tööta

pidevalt või, et pangal ei ole mobiili-äpp’i [.] ’’Mis mõttes teil ei ole mobiili-äpp’i?’’ Me oleme

kõik need võimalused loonud, et inimesel oleks võimalikult hea ja mugav oma igapäevaseid

panga asju ajada. Me näeme selleks väga palju vaeva ja me päriselt ka tahame, et kui inimene

tuleb LHV Panga kliendiks või LHV Varahalduse kliendiks, et tal oleks hea ja mugav olla [.]

et pangateenuste tarbimine ei tekitaks temas asjatut lisastressi.

Kui palju võtate klientide tagasisidest kuulda ja mis on suuremad näited kuidas

olete klientidele vastu tulnud?

Võib-olla suuremaid näited polegi [.] me pole ilmselt nii ämbrisse astunud, [naer] et

peaks midagi kuulda võtma. Ma mäletan, et me aasta tagasi kui me muutsime oma visuaalset

keelt, siis ma mäletan, et üks klient kirjutas, et kuhu kadusid Anu Samarüütli joonistused [.]

kõik see on liiga tehno ja emotsioonitu. See sama klient oli väga tore selles mõttes, et [.] ma

vastasin sellele kliendile ja kirjutasin miks me sellise muudatuse oleme teinud ja mis meie mõte

selle taga on. Umbes kuu või poolteist hiljem kirjutas see sama klient, et võtab oma sõnad

tagasi. Mul on pigem sedapidi näide, kus klient võtab oma sõnad tagasi. [.] Võib-olla see

esimene pilt hirmutas ära, aga nüüd nähes veel erinevaid visuaale on see igati kasuks tulnud ja

jätkuvalt ei ole pangast kaduma läinud see soojus, mis Anu Samarüütli joonistustega tekkis.

Näiteks kui me teeme oma mobiili-äpp’i, siis me teeme väga pikad testperioodid ennem, kui

me välja lükkame midagi. Parandame enne väga palju asju ära, enne kui mõni feature live’i

läheb. [.] Näiteks me muutsime ära ka veebi, aga selle kohta ei ole ka kellelgi midagi öelda

olnud. [.] Mul ei tule ühtegi konkreetset näidet. [.] Pigem on inimestel mingeid probleeme,

millele me ka kindlasti lahenduse leiame, aga et nad tagasisidestavad midagi väga konkreetselt

[.] et see asi võiks olla parem. See tähendab seda tegelikult, et meie poolt tehtud eeltöö on

niivõrd põhjalik olnud, et ei olegi midagi kobiseda.

59

Lisa 2. Intervjuu LHV Varahalduse turundusjuhi Julia Garanžaga

Mis on peamised lähenemised LHV varahalduse brändi kujundamisele. Mis on primaarsed LHV varahalduse maine kujundamisel ja mis vähem tähtsad?

Ärme räägi varahaldusest, räägime tootest pension. Kuvame välja poole [.] olulisi märke

nagu LHV pension, LHV juhitud fondid ja [.] Andres Viisemann on kindlasti ka see isik, kes

fondijuhina selgelt assotsiteerub nende mõistetega. [.] Mis puudutab seda niiöelda mainet, siis

meie jaoks on oluline, et mis puudutab LHV Pensionit oleks lahti selgitatud ja selle mõistega

käiks kaasas ka [.] ütleme siis nii, et kindlatel aegadel oleme kasutanud kahte sõnumit. Meil on

konkureeriv tootlus – kümne aasta parim tootlus. Me oleme selle sõnastanud ‘’Kümne aasta

number üks pensionikasvataja Eestis’’. Teine katussõnum on, et ‘’Usume ja investeerime

Eestisse!’’. [.] Neid kahte sõnumit oleme läbi aegade vastavalt vajadusele kasutanud. [.]

Viimastel aastatel oleme neid mõlemat võrdselt pildis hoidnud. Nüüd järjest rohkem

eksplauteerime ‘’Usume ja investeerime Eestisse!’’, sest [.] siin on omad olulised nüansid.

Mis on sammud, mida läbite turundusstrateegia paikapanemisel?

Strateegia on selline, mis ei ole meil kivisse raiutud. Meil on olulised väärtused, milles

me oleme kokku leppinud. Tahame, et meie fondid pakuksid kogujatele [.] parimat võimalikku

tootlust. [.] Me usume et tulemusi on võimalik saavutada siis kui sa suudad riski ohjeldada. [.]

Oma otsuseid teeme siin Eestis. Me tunneme kohalikku majanduskeskkonda hästi ja me usume,

et see kohalik keskkond on palju pakkumas. Need on peamised märksõnad millest me

juhindume, kui me kommunikeerime oma sõnumit. [.] Strateegiat kokku leppides, et kuidas ja

mis sõnumitega me välja tuleme ja keda me hakkame sihtima [.] me paljuski vaatame

turuolukorda [.] mis olukorras me parasjagu oleme ja kuidas käituvad konkurendid. Ka seda

kuidas meie enda fondide käekäik on olnud [.] et mis sõnumit peaksime rohkem ette poole

tõstma. [.] Selleks on kas tootlusele rõhumine või siis me toome rohkem välja või siis me toome

rohkem välja , et me tunneme kohalikku turgu ja me oleme pensionifondidega väga palju

panustamas Eesti Ühiskonda ja Eesti majandusse. [.]

Kas ja kuidas on LHV Varahaldus oma brändi muutnud?

60

Meie lähenemine brändile on ühtne pangaga. Viimastel aastatel, mis on olnud, on see,

et me oleme mänginud veidi värvidega. Meil on olnud koguaeg üks logo [.] sõnumid on olnud

paigas. Oleme mõnevõrra tuuninud reklaamikeelt ja visuaalset lahendust, ning need on olnud

ühe käekirjaga. Kui meil tekkis Eestisse [.] investeerimise sõnum, siis me oleme rohkem

mänginud sinakate toonidega toomaks välja emotsionaalsel tasemel seost Eestiga, Eesti lipuga

ja Eesti rukilillega, et see seostuks Eestindusega. [.]

Kui te panete paika pensionipoole sõnumit, siis mis sammud te tavaliselt läbite või mida te teete?

Analüüsi põhjal toimuv arutelu, mille käigus me lepime kokku ja me näeme, et lähima

perioodi jooksul [.] on parem minna ja olla seotud nende sõnumitega. Kui me näeme, et fondide

järgmised otsused võivad olla seotud Eestisse investeerimisega ja me sellega selgelt eristume

teistest turul olevatest pensionifondidest, siis me kindlasti kasutame seda ka oma sõnumites.

Siin võib olla ka see moment, et vaatame, kuidas see olukord praegu on. Mis on olnud fondide

tootlused viimasel aja. Kas on põhjust selgelt välja tuua sportlikke saavutusi, või parem on need

hoida järgmisteks perioodideks, et mitte väljas olla sama sõnumiga, millega sa oled enne oled

olnud. [.] Vähem teadliku kliendi jaoks võib tunduda mitte piisavalt arusaadava sõnumina, kui

ta peaks põhinema andmetel, mis puudutavad lühiajalisi tootlusi. See millest me räägime on

pikaajaline tootlus, mida me oleme tõstnud esile. Näiteks vähem kogenud klient [.] inimene,

kes ei ole [.] selle valdkonnaga hästi kursis, siis ta võib sattuda olukorda, kus ta ei mõista seda

sõnumit. Vältimaks olukorda [.] kus me oleme mitmeti mõistetavad, või külvame segadust, siis

oleme väljas selle sõnumiga, mis on üheselt mõistetav.

Mida te teete, et turundusstrateegia või turunduskampaania oleks võimalikult edukas?

Meil on kindlaks määratud [.] klient keda me tahaksime kõnetada. Me teame, et me

tahaksime kõnetada inimesi, kes on teatud vanuses [.] 25-55. Me teame, et üldjuhul need on

inimesed, kelle elukohaks on niinimetatud keskused. Need inimesed on üle keskmise

sissetulekuga [.] me tahame olla nende jaoks nähtavad. Need on põhiprintsiibid, mille järgi me

mõtleme, et mis kanalites me tahaksime olla nende jaoks paremini nähtavad. Siin me kasutame

61

koostööpartnerite abi [.] meediaagentuure, kes aitavad meil paremini sihtida ja valida neid

kanaleid [.] kuidas paremini kohale jõuda. Siin me oleme erinevaid partnereid kasutanud. See

ei pruugi alati ainult üks olla. [.] Me tugineme nendele uuringutele või nendele teadmistele mis

puudutavad, et kes millist meediat tarbib [.] ja me võtame kõige toimivamaid kanaleid. Samas

tuleb tõdeda, et [.] kanalite toimivus on ajas muutuv. Näiteks kaks aastat tagasi oli tele kindlasti

oma mõjukuselt, või oma tulemuslikkuse poolest, suurema kasuteguriga kui ta seda on täna. [.]

Järjest suurema mõjuga on veebi reklaam.

Kas pigem sotsiaalmeedia või pigem muud kanalid? Ma võtaks selle kokku, et sotsiaalmeedia on alati üks tükk sellest, mida me nimetame

veebi reklaamideks. [.] Ma ei käsitleks seda täiesti eraldi, et üldjuhul on ta üks osa kogupaketist.

[.]

Hetkel on pigem teil siis telereklaami maht langenud jah? Ma vaikselt olen hakanud seda korrigeerima jah. [.] Korrektne oleks isegi öelda, et ma

kasvatan veebi-reklaamide mahtu ja võtan vähemaks seda, mis puudutab välimeediat ja

telereklaami, ehk traditsioonilisi reklaamikanaleid [.]

Mis on peamised asjad, mis te kampaania kokkupanemisel võtate konkurentide suhtes arvesse?

Kindlasti seda mis sõnumitega on nad omakorda väljas. Seda missugused on nende

tulemused olnud viimastel perioodidel ja ilmselgelt me vaatame ka seda [.] et mida on toonud

põhjuseks meilt lahkunud kliendid, kellega meil ka pidevalt tehakse tööd. Me vaatame [.] üle

mis on olnud need argumendid, mis on inimesi suunanud. Kahjuks tihti on niimoodi, et

lahkunud kliendi poolt toodud argumendid [.] ei ole kuidagi ratsionaalsed ja mis ei ole [.]

otseselt meie sõnumi korrigeerimiseks või suunamiseks väga suure kaaluga. See annab sellise

62

üldise teadmise, et viisin kõik oma finantsasjad ühte panka või võtsin sealt kodulaenu [.] siis

mida me same teha oma kommunikatsioonis, sotsiaalmeedias [.] rõhutada, et need ei ole kuidagi

omavahel seotud. Hüvede pakkumine [.] pensionifondi valiku mõjutamiseks ei ole kuidagi

seaduslik. [.] Tooks välja ka konkurentide [.] sõnumit turul

Mis on seni olnud kõige edukamad turunduskampaaniad kliendiarvu kasvatamisel? Kas on näiteid?

See kui tulemuslik on olnud üks või teine kampaania, on hästi paljudest teguritest

mõjutatud. Ütleme siis nii, et hästi sihitud turunduskampaania on ainult üks koostisosa. Väga

paljutab meie turul just see, kuidas on fondidel läinud ja mis võimalused on konkurentidel. Me

oleme sellises huvitavas positsioonis, kus meie [.] turustamine toimub teie kaudu, ehk siis meil

on partneriks Lindomare. Kuna meil ei ole suurt kliendikontorite võrgustikku, siis me oleme

läinud seda teed. [.] Mis puudutab konkurente siis, nende peamisteks kanaliteks on

kliendikontorid ja [.] samamoodi nagu meil, on ka internet. [.] Enamus osa otsuseid tehakse

siiski kliendikontorites, mitte internetis [.] veel mitte. Kui hooaeg on käes ja me sihime oma

turundusstrateegiat, siis väga palju aitab kaasa ka see, kui [.] fondide käekäik on olnud hea. Ka

meediatugi on hästi oluline. Ma toon lihtsa näite. Näiteks viimast ja eelviimast pensioni-

hooaega on väga palju mõjutanud ka see, et meie pank oli väga tugevalt pildis. Bränd on

nähtaval, [.] on mitmeid positiivseid sõnumeid : IPO, uued tooted. See kõik annab hästi

positiivse tooni ja [.] see mõjutab ka pensionikampaaniaid. Ainult turunduskampaaniat ma

mingil juhul ei ülehindaks, sest see on ainult üks osa. Palju muid tegureid on ka. Sõnum peab

olema ilmselgelt arusaadav. See peab olema nähtaval, ehk siis kanalid peavad olema õigesti

valitud [.] ajakohased peaksid ka olema.

Kas oskate välja tuua palju protsentuaalselt on tulnud otsemüügi osakonna kaudu pensionikliente ja paljud on iseseisvalt või kontoris liitunud?

Mul peast ei ole sulle andmeid anda, aga ma julgeks öelda, et lõviosa (80-90%

vahemikus) tuleb müügiinimeste turustamise kaudu. Küll, aga viimased kuu aega on näidanud,

et kasvamas on ka [.] internetis tehtud avalduste arv. Mõnevõrra on see kasvanud.

63

Kuidas mõõdate turundusstrateegia edukust või tulusust? Ekstra me seda eraldi ei mõõda. Mis me teeme on, et mõõdame turundustegevusi [.]

nende mahtu ja vaatame palju saame juurde uusi kliente, ning kuidas oleme suutnud hoida oma

olemasolevaid kliente. Seda, et me oleksime otseselt välja arvutanud turundusühik x võrdub

üks klient [.] nii detailset analüüsi me pole teinud.

Mis on LHV fondide peamised eelised teiste Eestis asuvate kommertspankade fondide ees?

Neid sa oskad kindlasti isegi mulle välja tuua [.] investeerimismeeskond on Eestis,

investeerimisotsused tehakse Eestis. Me oleme Eesti usku ja me näeme, et tuleviku mõistes on

siin turul võimalik teenida pensionikogujatele lisaväärtust. Nimetaks seda Eesti geeniks, mida

me oleme enda kogujale selgelt välja toonud [.] pluss me oleme välja toonud, et meie riskitase

on madalam ja pikaajalised tootlused on olnud LHV-l stabiilselt head.

Natukene me sellest juba rääkisime, aga uuriks veidi detailsemalt, et millist rolli mängib LHV klientuuri kasvul või kahanemisel sotsiaalmeedias, artiklites või muudes allikates avaldatu?

Pensionifondide klient on mõnevõrra aeglasema käitumisega, et ei ole otsest seost

tänase positiivse postimehe uudise peale hüppeliselt kasvab klientide arv. [.] Ei, see loob fooni.

See on pikemaajalise realiseerimisega. Kui on üldine foon soodne, siis me näeme, et meilt

lahkub vähem kliente, mis on meile äärmiselt oluline, et hoida olemasolevaid kliente [.] sest

uus klient on kallis klient, kelle kätte saamine on [.] kulukas tegevus. Meie jaoks on üldine

foon pikemaajalise toimega, et ühe-kahe artikliga seda ei saavuta. Kui üldine tonaalsus on

mõnda aega olnud positiivne, siis see aitab hoida olemasoleva kliendi lojaalsust, neil on suurem

usaldus ja selle põhjal on lihtsam saada ka uusi kliente. See ei tule päeva pealt, aga see on period

mis tekitab inimestes usaldust.

64

Mis on peamised viisid klientide lojaalsuse tõstmiseks? Olemasoleva kliendiga on meil võimalus ja õigus suhelda siis, kui nad on selleks loa

andnud. [.] Peamiseks kanaliks on elektroonsed kirjad, vastavalt sellele kuidas kliendid oma

nõusoleku on andnud. Kord kuus saadame ülevaate, mille fondijuht on koostanud. Oleme

kasutanud viimasel paaril aastal ka erinevaid meelde tuletamise vise. Pension on mõnes mõttes

passiivne teenus. Inimene üks kord teeb oma otsuse ja teine kord tahab ta oma teenuse pakkuja

välja vahetada siis kui ta on rahulolematu oma praeguse teenusepakkujaga või ta on leidnud

midagi palju paremat. Teenusepakkujal ei ole väga palju vise kuidas end pidevalt hoida

vajalikuna, sest see teenus ei ole kliendi jaoks pidevalt silmapiiril [.] see ei ole esmatarbe või

esmavajaduse toode. Me oleme rääkinud sellest, et me tahame hoida oma kliente infovoos,

pakume talle investeerimisalast lugemist. [.] Kuukirjadega läheb kaasa paar investeerimisalast

artiklit, mida me soovitame tal lugeda. Lisaks oleme vastavalt kliendisegmendile suunatud

pakkumisi teinud oma koolitustes osalemiseks [.] Investeerimiskoolis. [.] Oleme teinud

kingitusi neile kes on olnud meie pikemaajalisemad klendid ja kelle kohta teame, et ta kogutu

on üle teatud summa, ehk et tegemist on kaaluka kliendiga. Nendele oleme ka suunanud

väikseid sümboolseid kingitusi, mis on läinud Andres Viisemanni allkirjaga ja seotud tema

isikuga. [.] Me oleme korraldanud ‘’Korrasta Andmed’’ kampaaniat, mis on alati seotud olnud

teatud boonustega [.] võimalusega lugeda tasuta Eesti ajalehti või ajakirju nagu näiteks Äripäev

või Eesti Ekspress. [.] Miks me oleme ‘’Korrasta Andmed’’ kampaaniat teinud, on selle pärast,

et pension on passiivne toode ja üsna levinud on probleem, et inimene on kunagi tulnud meile

kliendiks ja tema andmed on meie jaoks juba vananenud [.] inimene on vahetanud oma elukohta

või numbrit. Sellest tulenevalt meie võimalus temaga suhelda on kadunud. Me oleme üritanud

leida võimalusi kuidas suunata klient oma andmeid üle vaatama, et me saaksime teda kõnetada

[.] pakkudes kingitust selle eest. Üldiselt on need kampaaniad väga hästi toiminud. Umbes

veerand on reageerinud oma andmete korrastamise kampaaniale, mis on väga hea arvestades

kirjade üldist avatavust. Lojaalsuse hoidmiseks on meie kohta tulev info meedias, igakuine

suhtlus klientidega ja pakkumised magusamatele kliendigruppidele.

Mis on tavaliselt turundusagentuuride vastutusvaldkond ja mida teete majasiseselt?

65

Majasiseselt teeme ära kõik mis puudutab ideed, loovlahendust ja kujundust. Teostus,

ehk tehnilised pooled (tootmine, paigutamine, reklaamipindade planeerimine), on

kostööpartnerite teha. Üksikutel kordadel oleme ka kasutanud brainstormimiseks välist abi, et

saada värskeid ideid. Laias laastus sünnib siin majas peamine idee [.] kuidas seda realiseerida

haruharva küsime mujalt.

66

Lisa 3. Uuringu valimile saadetud e-kiri

Tere,

Olen Tallinna Tehnikaülikooli turunduse eriala tudeng ja viin seoses oma bakalaureusetööga

läbi uuringut sisemiste ja väliste motivaatorite mõju kohta LHV müügiinimeste näitel. Oleksin

äärmiselt tänulik, kui vastaksid küsimustikule, kus on 61 1-5 punkti hinnanguskaalaga

küsimust. Küsimustikule vastamiseks kulub 10-15minutit. Vastused on anonüümsed ja

kasutatakse vaid üldistuste tegemisel.

Iga vastus on abiks bakalaureusetöö valmimisele ja seeläbi motivatsioonisüsteemide

parendamisele.

Vastuseid saab esitada kuni 23.03.2017 hilisööni.

Küsitlusele saate vastata alloleval lingil ‘’Täida Vorm’’.

Head vastamist!

Parimate soovidega,

Tanel Kobrusepp

+372 5820 5965

Allikas: (autori koostatud)

67

Lisa 4. Küsimustik Miks sa teed tööd? Sa pühendad olulise aja oma päevast tööle. Mis sind motiveerib? Palun hinda, millisel määral iseloomustavad allpool olevad väited sind ja sinu praegust tööd Ei ole üldse nõus 1 -2-3-4-5 Olen täiesti nõus 1. Ma tahan oma valdkonnas areneda 2. Ma sean endale kõrged eesmärgid 3. Kui ma pean tegema oma karjääri suhtes otsuseid, kusin nõu oma juhilt 4. Ma tunnen, et olen töökaaslaste poolt rohkem hinnatud, kui mu töötulemused on head 5. Mu töökoht annab mulle võimaluse end pere ja sõprade ees tähtsana tunda 6. Ma tunnen oma tööd hästi tehes isiklikku rahulolu 7. On tähtis täita oma tööülesandeid nii, nagu juht on tahtnud, et need oleks tehtud 8. Mulle on väga tähtis nautida seda, mida ma teen 9. Ma tunnen, et vajan tunnustust, kui olen saavutanud hea tulemuse 10. Ma püüan leida võimalusi teha oma tööd efektiivselt 11. Töö, mida ma teen, on oluline 12. Kui mul läheb tööl halvasti, püüan seda lähedaste eest varjata 13. Ma eelistan lihtsamaid ülesandeid raskematele 14. Saan oma tööga ühiskonnale kasulik olla 15. Ma kardan, et ei saa oma tööülesannetega hakkama 16. Mulle meeldib võtta päeva töö kokku ja olla saavutatuga rahul 17. Mulle on oluline, et mu töö oleks huvitav ja nõuaks pingutust 18. Mulle läheb vähem korda see, millist tööd ma teen, kui see, kui palju ma palka saan 19. Mulle meeldib mu töö lihtsalt selle töö enese pärast 20. Minu amet teeb mind ühiskonnas lugupeetuks 21. Mulle meeldiks olla üks kõige tunnustatumatest töötajatest oma üksuses 22. Kui ma ei tee oma tööd hästi, tunnen, et vean oma juhti alt 23. Mõnikord teen ma tööl rohkem kui minult oodatakse 24. Mind häirib, kui minu kolleegidel on paremad töötulemused kui minul 25. Mulle meeldib lugeda minu töö valdkonda puudutavat kirjandust 26. Ma olen pädev selles, mida ma teen 27. Tunnen piinlikkust, kui minu töötulemused ei ole head 28. Kuidas ma oma tööd teen, sõltub minust 29. Ma teen kõik, mis ma suudan, et mu tööülesanded oleksid täidetud parimal moel 30. Saan ise määrata, mida ja kuidas teen 31. Ma olen endaga rahul, kui teised ei mõista teemat, mis on minu jaoks selge 32. Olen vaba ja iseseisev oma tegevustes 33. Isegi, kui ma olen töötanud tööpäeva lõpuni, ei tunne ma, et see oleks piisav 34. Teen hea meelega oma tööd, kui see aitab saavutada minu pikaajalisi eesmärke 35. Kui töö eest lubatakse lisatasu, olen valmis selle nimel pingutama 36. Kui suureks hindad osa, mida oskustest ja võimetest praegusel töökohal kasutad kuni 10%, 11-25%, 26-50%, 51-75%, 76*-100%

68

Lisa 4 järg Mis sind innustaks veelgi tulemuslikumalt töötama? Palun anna oma hinnang, milline mõju sinu töömotivatsioonile oleks järgmistel teguritel Negatiivne 1-2-3-4-5 Positiivne 37. Palgatõus 38. Juhi suurem kontroll minu töö üle 39. Vabadus valida, kuidas tulemuse saavutan 40. Hästi tehtud töö tunnustamine 41. Negatiivne tagasiside 42. Huvitav ja pinget pakkuv töö 43. Head suhted juhiga 44. Toetavad töökaaslased 45. Minu töö suurem eesmärk, mis aitab ühiskonna arengule kaasa. 46. Koolitused 47. Personaalsed arenguvestlused 48. Ühised tegevused töökaaslastega 49. Tõus karjääriredelil Kuidas oled rahul praeguse olukorraga? Ei ole üldse rahul 1-2-3-4-5 Olen täiesti rahul 50. Töö eest saadava tasuga 51. Oma otsese juhi ja tema juhtimisstiiliga 52. Iseseisvust ja loovust toetava tööõhkkonnaga 53. Positiivse tagasiside ja tunnustamisega 54. Oma tööga üldiselt. 55. Motivatsioonisüsteemiga üldiselt 56. Potentsiaaliga areneda oma töövaldkonnas 57. Töökollektiiviga Palun märgi mõned andmed enda kohta 58. Sugu

x Mees x Naine

59. Vanus x Kuni 18 x 18-20 x 21-23 x 24-26

69

Lisa 4 järg

x 27-29 x 30 või vanem

60. Haridus x Algharidus x Põhiharidus x Keskharidus x Kutseharidus x Kõrgharidus

61. Staaž x Kuni 1 aasta x 1 aasta – 2 aastat x 2 aastat – 3 aastat x 3 aastat – 4 aastat x Üle 4 aasta

Allikas : (autori koostatud Ringo, P. 2014 põhjal)

70

Lisa 5. Küsitluse vastused

Joonis 1. Sugu, n=31

Allikas : (autor)

Joonis 2. Vanus, n=31

Allikas : (autor)

Joonis 3. Haridus, n=31

Allikas : (autor)

71

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 4. Ma püüan leida võimalusi teha oma tööd efektiivselt, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 5. Mulle meeldib lugeda minu töövaldkonda puudutavat kirjandust, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 6. Teen hea meelega oma tööd, kui see aitab saavutada mu pikaajalisi eesmärke, n=31

Allikas : (autor)

72

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 7. Mulle meeldib mu töö lihtsalt selle töö enese pärast, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 8. Mulle on väga tähtis nautida seda, mida ma teen, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 9. Mulle on oluline, et mu töö oleks huvitav ja nõuaks pingutust, n=31

Allikas : (autor)

73

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 10. Mulle meeldiks olla üks kõige tunnustatumatest töötajatest oma üksuses, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 11. Ma tunnen, et vajan tunnustust, kui olen saavutanud hea tulemuse, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 12. Tunnen piinlikkust kui minu töötulemused ei ole head, n=31

Allikas : (autor)

74

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 13. Kui mul läheb tööl halvasti, püüan seda lähedaste eest varjata, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 14. Mind häirib, kui minu kolleegidel on paremad töötulemused kui minul, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 15. Saan oma tööga ühiskonnale kasulik olla, n=31

Allikas : (autor)

75

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 16. Minu töö suurem eesmärk, mis aitab ühiskonna arengule kaasa, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 17. Minu amet teeb mind ühiskonnas lugupeetuks, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 18. Mu töökoht annab mulle võimaluse end pere ja sõprade ees tähtsana tunda, n=31

Allikas : (autor)

76

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 19. Ma teen kõik, mis ma suudan, et mu tööülesanded oleksid täidetud parimal moel,

n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 20. Mõnikord teen ma tööl rohkem kui minult oodatakse, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 21. Kuidas ma oma tööd teen, sõltub minust, n=31

Allikas : (autor)

77

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 22. Ma kardan, et ei saa oma tööülesannetega hakkama, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 23. On tähtis täita oma tööülesandeid nii, nagu juht on tahtnud, et need oleks tehtud,

n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 24. Kui ma ei tee oma tööd hästi, tunnen, et vean oma juhti alt, n=31

Allikas : (autor)

78

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 25. Isegi, kui ma olen töötanud tööpäeva lõpuni, ei tunne ma, et see oleks piisav, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 26. Kui töö eest lubatakse lisatasu, olen valmis selle nimel pingutama, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 27. Ma eelistan lihtsamaid ülesandeid raskematele, n=31

Allikas : (autor)

79

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 28. Ma olen pädev selles, mida ma teen, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 29. Ma olen endaga rahul, kui teised ei mõista teemat, mis on minu jaoks selge, n=31

Allikas : (autor)

Joonis 30. Kui suureks hindad osa, mida oskustest ja võimetest praegusel töökohal kasutad,

n=31

Allikas : (autor)

80

Lisa 5 järg

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 31. Saan ise määrata, mida ja kuidas ma teen, n=31

Allikas : (autor)

1 -Ei ole üldse nõus 5 - Olen täiesti nõus

Joonis 32. Mulle meeldib võtta päeva töö kokku ja olla saavutatuga rahul, n=31

Allikas : (autor)

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 33. Hästi tehtud töö tunnustamine, n=31

Allikas : (autor)

81

Lisa 5 järg

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 34. Negatiivne tagasiside, n=31

Allikas : (autor)

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 35. Juhi suurem kontroll minu töö üle, n=31

Allikas : (autor)

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 36. Ühised tegevused töökaaslastega, n=31

Allikas : (autor)

82

Lisa 5 järg

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 37. Head suhted juhiga, n=31

Allikas : (autor)

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 38. Personaalsed arenguvestlused, n=31

Allikas : (autor)

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 39. Tõus karjääriredelil, n=31

Allikas : (autor)

83

Lisa 5 järg

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 40. Minu töö suurem eesmärk, mis aitab ühiskonna arengule kaasa, n=31

Allikas : (autor)

1 - Negatiivne 5 - Positiivne

Joonis 41. Vabadus valida, kuidas tulemuse saavutan, n=31

Allikas : (autor)

1 – Ei ole üldse rahul 5 – Olen täiesti rahul

Joonis 42. Oma otsese juhi ja tema juhtimisstiiliga, n=31

Allikas : (autor)

84

Lisa 5 järg

1 – Ei ole üldse rahul 5 – Olen täiesti rahul

Joonis 43. Positiivse tagasiside ja tunnustamisega, n=31

Allikas : (autor)

1 – Ei ole üldse rahul 5 – Olen täiesti rahul

Joonis 44. Motivatsioonisüsteemiga üldiselt, n=31

Allikas : (autor)

1 – Ei ole üldse rahul 5 – Olen täiesti rahul

Joonis 45. Töökollektiiviga, n=31

Allikas : (autor)

85

Lisa 5 järg

1 – Ei ole üldse rahul 5 – Olen täiesti rahul

Joonis 46. Iseseisvust ja loovust toetava tööõhkkonnaga, n=31

Allikas : (autor)

1 – Ei ole üldse rahul 5 – Olen täiesti rahul

Joonis 47. Potentsiaaliga areneda oma töövaldkonnas, n=31

Allikas : (autor)