INGENIERÍA DE

INFORMACIÓN

TEMA:CADENA DE

VALOR

INTEGRANTES:AMAYA

PITA EFRAINMECHATO COTOS JERRYMECHATO SILVA ROSAESTRADA

ENRIQUEZ KEVIN

SUÁREZ REBAZA CAMILO

DOCENTE :

RESUMEN

La generación de valor es un tema fundamental en la gestión de las organizaciones debido a que permite la satisfacción de los consumidores, la dinámica frente a la competencia y la retribución a los dueños o accionistas. Su tratamiento responde tanto al mundo académico como al empresarial; es decir, a docentes, investigadores, ejecutivos y responsables de las empresas, ya sean estas micro, pequeñas, medianas o grandes. Si bien existen diferentes aproximaciones al tema, este trabajo buscará desarrollar un acercamiento desde el punto de vista competitivo y mediante la cadena de valor, debido a que esta puede ser considerada como una herramienta válida para diseñar y analizar cómo las organizaciones generan valor. Asimismo, esta investigación trata de presentar la evolución de la generación de valor, partiendo de los modelos clásicos de McKinsey & Company y de Michael Porter. Luego, se presentan algunos planteamientos y aportes a la cadena de valor de diferentes autores y desde diversos puntos de vista, hasta tener cercanía a la actualidad, de modo que se pueda contar con una serie de ideas adicionales, las cuales el autor considera relevantes para afrontar el diseño y análisis de la mencionada cadena.

CADENA DE VALOR

INICIOS:

Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestión básicos. Zara, empresa española de fabricación y comercialización de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destacó sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitían crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseño, logística y comercialización.

La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus orígenes en EE. UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos más nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En España son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compañía. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.

Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricación está totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el éxito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cómo se coordinen estos entre sí.

DEFINICION:

Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades).

CADENA DE VALOR DE MCKINSEY & COMPANY

McKinsey & Company plantea un modelo que buscó desagregar a la empresa en una cadena de actividades secuenciales construida sobre el concepto de “sistema de negocios” Es un concepto que pone en evidencia el hecho de que todos los negocios son una cadena de actividades que van desde la entrada de insumos, materias primas, entre otros, por medio de compras u otros procesos, hasta el servicio posventa. Cada eslabón debe desempeñar un papel en la contribución de la explotación de las fuentes potenciales de ventajas competitivas sobre los competidores .En el gráfico 1 se puede observar un esquema de ese planteamiento. Este planteamiento es el primigenio en el desarrollo del concepto de la cadena de valor y de los modelos relacionados con ella.

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Michael Porter define la cadena de valor como la herramienta básica para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa, ya que es un medio sistemático que examina todas las actividades que realiza la empresa y su manera de interactuar (Porter 1985). Esta herramienta permite dividir la compañía en función de sus actividades, con la finalidad de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. No se puede entender la ventaja competitiva de una empresa si se examina la empresa en su conjunto, ya que la ventaja nace de cada una de las actividades que la empresa ejecuta al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. Asimismo, el autor define al valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él, al adquirir y usar un producto o servicio. Porter afirma que las diferencias entre las cadenas de valor de las diversas empresas que compiten en una industria, reflejan su desarrollo histórico, sus estrategias y sus éxitos organizacionales. Las divergencias con las de la competencia pueden representar una fuente potencial de ventaja competitiva. Por otro lado, el hecho de atender solo a un segmento de la industria permite adaptar la cadena de valor a él, reduciéndose así los costos o diferenciándose de la competencia. En la ventaja competitiva también influye la ampliación o reducción de los mercados geográficos, al igual que el grado de integración de las actividades.

Porter sostiene que la cadena de valor contiene las actividades físicas y tecnológicas que se llevan a cabo para crear un producto para los compradores. Plantea que en las cadenas de valor de las organizaciones, se puede distinguir entre actividades de margen y actividades de valor. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuar las operaciones. Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos y tecnología. También usa y genera información, y puede generar activos financieros (inventarios y cuentas por cobrar) o pasivos (cuentas por pagar). Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. • Las primarias son las que intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. • Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales.

En el cuadro 1 se presenta la identificación y clasificación de las actividades relacionadas con la generación de valor. Cabe mencionar que cada actividad puede dividirse en sub actividades que dependen de la industria y de la estrategia de la corporación.

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.

La respuesta a este problema se encuentra en poner más énfasis en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

PROCESOS

Algunos de los procesos básicos de la empresa son:

Proceso de diseño de nuevos productos

Proceso de gestión de inventarios

Proceso de gestión de pedidos

Proceso de servicio a clientes.

Otros aspectos que son claves en el éxito de las empresas, son:

LA INFRAESTRUCTURA

La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en una promesa básica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la competencia.

Dentro de la infraestructura, podemos mirar:

Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas según las exigencias del mercado, hay dos públicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cómodos, confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de indicación, la sala de espera, los baños., etc.

Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas de la compañía, es sabido que en el proceso de ventas hoy se está teniendo en cuanta la parte sensible, de ahí el surgimiento del mercadeo sensorial, está demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una venta.

Sistema de distribución, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues es una clave estratégica para ganar clientes, estos clientes, están valorando por encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que pidieron, saber con qué mercancía cuentan y en qué tiempo; en la actualidad se cuenta con unos buenos sistemas de distribución que se pueden aprovechar para superar las expectativas de los clientes, además que se pueden convertir en una barrea de entrada de nuevos competidores.

LA INFORMACIÓN Y LA TECNOLOGÍA

La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el mercadeo uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma de mercadeo es fundamental contar con una buena información como arma competitiva.

Por esto las empresas están trabajando fuertemente en la construcción de unas buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de los clientes, plantear una relación basada en satisfacer sus necesidades y expectativas.

Para este caso es importante definir tres niveles de información: el nivel básico, que se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, dirección, teléfono, correo electrónico, etc., esta información es importante, para tener un contacto permanente con los clientes, saber que quiere y como se está modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia; hay un segundo nivel, que es la información histórica, a través de la cual sabemos cómo han sido las compras de los clientes, que referencias son las más compradas, como es el ciclo de negocios del cliente, cual es la estacionalidad de las compras, etc., esta información es clave, porque a través de ella podemos asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos tenido con él; el tercer nivel es la información estratégica, que consiste en saber hacia dónde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja competitiva o de su total satisfacción, solo a través de esta información podemos garantizar la relación en el largo plazo, objetivo último de mercadeo.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organización hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de su métodos de trabajo o la utilización de tecnología que facilite las relaciones, también, cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeños grupos que están enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relación con los clientes.

En la cultura organizacional también se incluye la comunicación, la cual puede ser un vehículo de éxito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de la comunicación hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso de inducción, capacitación y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y procesos, y de aspectos estratégicos claves en el negocio, com la identificación de clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que afectan la empresa, entre otros aspectos.

Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de conocimiento y puesta en práctica de aspectos como: La misión, la visión, los valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definición del negocio.

MERCADEO Y VENTAS

Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero, es la filosofía de mercadeo, que se refiere al grado de orientación que tiene la compañía hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la mercadotecnia, que es la definición de aspectos claves del mercadeo como la mezcla de mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El producto, la distribución, la definición de precio, la comunicación y promoción de los productos.

En cuanto a las ventas, la definición de métodos y canales de ventas que permitan llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetración del mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee adquirir o utilizar alguno de los productos de la compañía, los pueda encontrar fácil y satisfactoriamente.

Por último, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de la compañía, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los segundos, se debe trabajar más estrechamente, pues determinan el nivel y la calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay que desarrollarlos y mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen corporativa.

En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organización en su interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratégico de la compañía con el mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades, pero no podemos aprovecharlas porque internamente no estamos preparados, o al contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la organización.

Como conclusión, se trata entonces de determinar cuáles son los puntos fuertes y los débiles de la empresa y ver como cada uno está aportando o impidiendo el cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.

CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS

El sector servicios representa la mayor parte del Producto Interno Bruto (PIB) y del empleo en las economías desarrolladas y buena parte del mundo en desarrollo. Asimismo, el comercio internacional de servicios ha crecido sostenidamente, mostrando incluso una mayor resistencia que el intercambio de bienes frente a la crisis. Una parte importante del incremento del comercio mundial de servicios se explica por el despliegue de cadenas globales de valor (CGV) en diferentes áreas, algo que ha estado ocurriendo recientemente, siguiendo la tendencia inaugurada décadas atrás en la producción de bienes. En este escenario, un importante número de países en desarrollo ha logrado incorporarse a este mercado mundial y establecerse como localizaciones atractivas para la radicación de inversiones. Las posibilidades de exportar servicios para los países de América Latina están en gran medida atadas a la participación en CGV, ya sea en el marco de cadenas específicamente de servicios o bien en eslabonamientos de actividades de servicios dentro de cadenas manufactureras. No obstante, si bien esta inserción genera oportunidades para crear nuevas fuentes de ingresos y empleo, no existen garantías de que se concreten otros efectos beneficiosos (derrames de conocimiento, desarrollo tecnológico, etc.). En este contexto, las políticas públicas son claves para potenciar las condiciones internas, procurando alcanzar posiciones menos volátiles dentro de estos entramados productivos globales y fomentar la generación de derrames y encadenamientos.

El rol de los servicios en la economía se ha ido transformando y expandiendo a lo largo del tiempo. En la actualidad, los servicios representan la mayor parte del PIB y del empleo en las economías desarrolladas y buena parte del mundo en desarrollo. Según datos del Banco Mundial, en 1970 el peso de los servicios en el PIB de América Latina y la actual área del Euro era del 50%, llegando al 60% en EEUU. Al presente, esas cifras son 61%, 72% y 77%, respectivamente.

Por otra parte, según datos de la OMC, entre 2000 y 2008 el comercio mundial de servicios pasó de

U$S 1,5 billones a U$S 3,8 billones.1 Si se mira esta evolución con algo más de perspectiva, se ve que entre 1980 y 2009 el intercambio de servicios creció a un ritmo superior al de los bienes (7,9% contra 6,5%, respectivamente).

Aunque en 2009 el comercio de servicios se contrajo, el impacto de la crisis fue menor que en el caso de bienes (-12,4% contra -22,5%). Mientras que los servicios vinculados directamente al intercambio de bienes (ej.el transporte), el turismo y los servicios financieros tuvieron las mayores caídas, los servicios empresariales, profesionales y técnicos siguieron expandiéndose (Borchert y Mattoo, 2009).

Estas tendencias se dan en un contexto donde ciertos servicios antes percibidos como débilmente transables o no transables -salud, educación, contabilidad, servicios jurídicos y de administración, publicidad, investigación y desarrollo (I+D)- muestran altos niveles de comercio y expectativas de fuerte crecimiento. Por su parte, sectores en los que ya existían corrientes de comercio desde hace tiempo -finanzas, construcción e ingeniería han acrecentado su grado de internacionalización. Por último, ciertos segmentos de más reciente nacimiento -como los servicios de software e informáticos- se han convertido rápidamente en industrias donde las transacciones internacionales adquieren un papel central (López et al., 2009).

CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS

Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados, es su dificultad o imprecisión a la hora de aplicarlas en el sector servicios. Para ayudar a resolver este problema, se presenta aquí una variante de la cadena de valor (figura 4), desarrollada en equipo por los profesores del Instituto de Empresa, que permite realizar con más precisión y comodidad, el análisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector servicios.

Los “eslabones” no siguen un diseño lineal, pero con ello se trata de dar una visión más cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos principales: las del “front office” – aquellas que se hacen en unión con el cliente (una característica básica de un servicio)

–; y las del “back office” que son aquellas que mejor se pueden “industrializar” porque tienen un carácter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad sino que puede ser una parte del servicio total que demanda.

Se diferencia “concepto/localización”, ya que una decisión clave en un servicio, es su definición y el lugar donde se interactúa para “hacer a medida” el servicio con el cliente, es decir dónde se le recaba la información necesaria y dónde se le suministra el servicio. Variando los lugares, podemos tener un mismo servicio en el domicilio o en una tienda a la que se desplace el cliente, y los datos se le pueden recoger por teléfono, en una visita o por internet. Los distintos costes y percepción de “servicio” que implica una u otra configuración, son clave para aspectos como el margen y la fidelidad del cliente.

También se destaca el eslabón conjunto Reclutamiento/Compras ya que pueden ser elementos clave de la ventaja competitiva. En el sector servicios, evidentemente, tener una posición ventajosa para reclutar a los mejores es un elemento clave, por ello algunas empresas dedica mucho esfuerzo en asegurarse un acceso privilegiado al talento como puede ser las actividades de presentaciones en Universidades, unos sistemas de selección sofisticados que involucren IE Business School LA CADENA DE VALOR DE2-113 mucho al equipo directivo, cursos que sirvan de filtro, etc. Por otro lado, en las empresas de distribución tener una mejor capacidad negociadora en las compras por el volumen o un acceso exclusivo a una fuente de suministro – material o personal - puede ser un elemento clave en la ventaja competitiva.

En una versión anterior de esta Cadena de Valor, las actividades de Reclutamiento no estaban expresamente indicadas, pero a la vista de su importancia parece más ilustrativo que en vez de reflejarlas como una de las actividades del “Back-office”, situarlas en este eslabón que les da un mayor protagonismo en el análisis estratégico. Una decisión fundamental en una empresa de servicios, es la interacción entre el back office y el front office, la satisfacción del cliente depende de ello. Un vendedor del front office que con gran espíritu de servicio, trata de resolver el problema especial del cliente, no puede evitar la frustración del cliente cuando el back office no responde en los plazos, especificaciones o precios que el vendedor le había asegurado que lograría. La estrategia de la empresa en lo concerniente a flexibilidad de la oferta y estandarización del servicio, es clave para mantener la reputación de la empresa y una cuenta de resultados positiva.

En definitiva, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parámetros que pueden ser fuente de la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en el sector servicios, la estrecha coordinación entre las actividades es más veces la base de la ventaja, que la realización muy diferenciadora o muy barata, de una actividad individual.

Las cadenas globales de valor en el sector servicios

Si bien el enfoque de CGV fue desarrollado originalmente para la producción de bienes, las actividades de servicios sufrieron sus propias transformaciones y procesos de fragmentación que llevaron al surgimiento de CGV también en ellas. De hecho, la propia generación de CGV en distintas industrias posibilitó la aparición de sub-cadenas relacionadas en el área de servicios.4

Una parte importante del incremento del comercio mundial de servicios se explica por el desarrollo de estas CGV. En consecuencia, las posibilidades de exportar servicios para los PED están en gran medida atadas a la inserción que puedan lograr en CGV, ya sea en el marco de cadenas específicamente de servicios (por ejemplo, servicios bancarios, audiovisuales,

publicidad, servicios de salud) o bien en eslabonamientos de actividades de servicios dentro de cadenas manufactureras (como el caso de servicios logísticos, de I+D, empresariales, etc.). A su vez, esa inserción puede darse a través de diferentes modalidades, lo cual repercutirá sobre la mayor o menor sustentabilidad de la posición exportadora del país en cuestión, así como sobre los impactos de las exportaciones sobre su economía. La expansión de las CGV en servicios ha sido promovida por el interés de las ET en reubicar las distintas funciones de la cadena de valor allí donde puedan servir de manera más eficiente a la corporación como un todo. Así, las ET crecientemente concentran sus actividades centrales (core business) en su casa matriz o en ciertas filiales clave, delegando tareas rutinarias -contabilidad, soporte informático, atención al público, administración de recursos humanos, gestión de cobros y pagos- en filiales ubicadas en terceros países o las subcontratan a firmas independientes. Más recientemente, se descentralizan también actividades más complejas, incluyendo las de I+D.

En consecuencia, el liderazgo de la mayor parte de las CGV es ejercido por las grandes ET, que tienen la capacidad de definir las relaciones que se establecen dentro de dichas cadenas. Esto, a su vez, determina la forma en que cada país se inserta y las posibilidades de escalamiento (upgrading) en las actividades que desempeña.

La inserción en las CGV puede darse en eslabones muy diversos en lo que respecta al nivel de complejidad tecnológica y de capacidades requeridas para llevar adelante las tareas respectivas. Por ejemplo, la exportación de servicios empresariales va desde centros de llamadas (call centres) hasta investigación de mercado o financiera. Entre ambos extremos, el peso de los costos laborales como factor de competitividad decrece y sube el del capital humano. Lo mismo ocurre en la industria del software, que abarca desde el “software factory” hasta la ejecución de proyectos de I+D. O en la cadena farmacéutica, desde los ensayos clínicos en humanos hasta la instalación de laboratorios para operar en fases de descubrimiento de nuevas drogas. A su vez, la posibilidad de generar “derrames” de conocimiento mediante vinculaciones con otros agentes (clientes, proveedores, universidades y centros de investigación, agencias públicas) puede estar condicionada por el segmento de acción dentro de la cadena y por el tipo de agentes que operen. Es probable, por ejemplo, que una ET farmacéutica que deslocaliza su I+D hacia un país emergente se vincule menos (por cuestiones de secreto o confianza) con universidades y laboratorios locales que una firma similar de origen local.

En tanto, las condiciones locales también influyen sobre las posibilidades de escalamiento y generación de derrames, incluyendo: (i) la disponibilidad de capital humano; (ii) el acceso a infraestructura moderna; (iii) la existencia de clusters consolidados; (iv) las capacidades tecnológicas y de absorción de las firmas domésticas; (v) el funcionamiento de los sistemas nacionales de innovación; (vi) la estabilidad macroeconómica e institucional; y (vii) el marco de políticas públicas (Kosacoff et al., 2007).

Posibilidades de inserción de los países de

América Latina en las CGV de servicios

Si bien la participación de América Latina en el comercio mundial de servicios cayó levemente entre 2000 y 2008 (de 3,1% a 2,6%), las transformaciones antes mencionadas no han dejado de reflejarse en la región (López y Ramos, 2010).

¿Qué ventajas presenta la región para competir en los nuevos mercados de servicios? Aunque con grandes heterogeneidades entre y dentro de los países, podemos mencionar las

siguientes: costos laborales competitivos, recursos humanos calificados, infraestructura TIC relativamente moderna, acumulación de capacidades y conocimientos en algunos sectores, huso horario similar al de los EEUU y no muy lejano al de Europa, y afinidades culturales con los principales países importadores (López et al., 2009).

La existencia de costos competitivos es un factor necesario para posicionarse en las CGV. Todos los trabajos que analizan las motivaciones de las empresas para deslocalizar identifican al ahorro de costos, en especial los laborales, como el más relevante (y tras la crisis, su peso se habría reforzado aún más, según Deloitte, 2009). El acceso a personal calificado es también condición necesaria en la mayor parte de los casos, aunque el tipo de calificación requerida varía mucho entre las distintas actividades de servicios.

Actualmente, existen diversos rankings que reflejan cuán atractivos son distintos lugares para la localización de determinados servicios. Según el elaborado por A.T. Kearney (2009), los países asiáticos ocupan los primeros puestos (encabezados por India y China, que cuentan tanto con ventajas de costos como de capital humano), pero también hay varios países latinoamericanos cerca del tope: 8º Chile, 11º México y 12º Brasil. Más abajo se encuentran: 23º Costa Rica, 27º Argentina, 36º Uruguay, entre otros. El predominio asiático también se observa en los rankings sobre las más atractivas ciudades “emergentes” (esto es, excluyendo a las ciudades de India ya consolidadas en esta industria y a otras como Manila, por ejemplo). Las ciudades latinoamericanas mejor posicionadas son San Pablo (8º) y Buenos Aires (9º), y entre las 50 primeras aparecen también otras tres ciudades mexicanas, cuatro brasileñas, Santiago.

Posición en sectores de servicios de CGV

Vale aclarar que los rankings provenientes de distintas fuentes no necesariamente son comparables, puesto que suelen utilizar diferentes variables para evaluar las localizaciones. Por ejemplo, A.T. Kearney (2009) evalúa a los países a partir de 43 variables agrupadas en tres

grandes categorías: atractivo financiero, disponibilidad y calificación de los recursos humanos, y ambiente empresarial, dando una ponderación a estas categorías en el índice final del 40%, 30% y 30%, respectivamente. Las principales fuentes de información son encuestas y conocimiento derivado de vinculaciones con clientes a lo largo de los últimos 5 años. Por el lado de Global Services y Tholons (2009), además de información primaria sobre la base de encuestas y entrevistas empresariales, también se emplean datos históricos de los gobiernos, agencias e instituciones internacionales y organismos monetarios. Asimismo, la elaboración de los ponderadores combina criterios cualitativos y cuantitativos.

Esto muestra que la región se ha convertido en un lugar atractivo para deslocalizar servicios y recibir inversiones. Sin embargo, la inserción en las CGV de servicios se limita, en general, a segmentos de baja o moderada complejidad tecnológica y/o que no resultan estratégicos en términos de las actividades globales de las corporaciones que dominan dichas cadenas -y esto vale para investigación clínica, ingeniería y construcción, software u outsourcing, ya que en todos los casos se replica en mayor o menor medida el mismo patrón- (López et al., 2009).

El otro desafío para los países de la región pasa por el hecho de que muchas veces las inversiones de las ET en estos sectores generan relativamente pocos encadenamientos hacia el medio local. La mayor promesa de derrames parece estar actualmente en la movilidad del personal, tanto hacia otras empresas locales como en el desarrollo de spin-offs. Pero esto último es más factible en actividades en donde prima el conocimiento y la creatividad aplicados al desarrollo de nuevas ideas (ej. software) que en otras en donde los empleados no tienen acceso al conocimiento global de la gestión de los negocios y trabajan en base a procedimientos y normas estandarizadas (ej. BPO), además de otros posibles obstáculos tales como la necesidad de inversión en activos fijos. Más aún, en cuanto a la movilidad hacia empresas locales, por el momento en muchos países predomina el efecto opuesto (son las ET las que contratan personal capacitado por las firmas locales) y en algunos casos incluso los recursos contratados por las ET desarrollan actividades más rutinarias que en sus trabajos previos (ver López y Ramos, 2009, para el caso argentino).

Frente a la desventaja de tamaño relativo de las firmas latinoamericanas, una alternativa prometedora parece ser el desarrollo de estrategias empresariales con el objetivo de ocupar aquellos nichos de mercado que han quedado fuera del interés principal de las grandes compañías (Mesquita Moreira, 2010). Precisamente, por fuera de los mercados concentrados, existe espacio para las firmas locales en las CGV de servicios. Por un lado, ellas pueden ofrecer servicios más baratos y/o mejor adaptados para las necesidades de ciertos clientes del mercado local y regional, evitando la competencia directa con las ET que atienden, en general, al mercado corporativo y al gobierno (ver Fifeková y Hardy (2010) para una ilustración de este argumento para el Este Europeo). Por otro lado, las firmas locales pueden exportar desde sus bases domésticas o a través de estrategias de internacionalización menos ambiciosas, aunque para ello usualmente se requiere contar o bien con ciertas certificaciones de calidad, o bien con estrategias de alianzas con jugadores de mayor tamaño.

En el primer caso, hablamos por ejemplo de las certificaciones CMMI para software y servicios informáticos, eSCM-SP para BPO o la acreditación de la Joint Commission International para el turismo médico.En cuanto a las alianzas, por ejemplo, la exportación de servicios de salud en México se potencia mediante la vinculación de hospitales locales con universidades o cadenas de salud estadounidenses (ver Portas, 2010).

En la Argentina muchas empresas publicitarias locales han ingresado a distintas redes o grupos internacionales que desde hace ya varios años concentran el grueso del negocio publicitario global (López et al., 2009). A su vez, en ciertas actividades de servicios existe la posibilidad de exportar en base a capacidades creativas e innovadoras, y con menor atención a temas vinculados a costos o necesidad de presencia global. Es el caso de la industria cinematográfica, los formatos o programas de TV, los servicios de diseño y arquitectura, los videojuegos, la animación, etc. Si bien en casi todos estos mercados hay jugadores globales ya instalados, se trata de segmentos en donde pequeños o medianos emprendimientos pueden instalarse bien sea en nichos específicos o apuntando a generar ideas innovadoras. Desafortunadamente, algunas firmas independientes que habían avanzado hacia la exportación en base a capacidades de innovación, terminaron siendo compradas por empresas extranjeras de mayor porte (es el caso, por ejemplo, de algunas firmas argentinas de software y videojuegos o de agencias publicitarias). A su vez, en el área de producciones audiovisuales surge el temor de que las alianzas de firmas locales con distribuidoras o productoras extranjeras puedan finalmente bloquear antes que ayudar a la exportación desde la región, así como a la pérdida de la “marca-país” (Barbadori et al., 2009). Para remover los obstáculos que pueden estar trabando la internacionalización de las firmas latinoamericanas, resulta crucial atender a los factores sistémicos de competitividad que en general afectan la inserción de la región en las CGV. De este modo, es preciso trabajar en el fortalecimiento de los débiles sistemas de innovación, facilitar la existencia de infraestructura adecuada y atacar la insuficiente cantidad y calidad de la dotación de recursos humanos.

Como señala Mesquita Moreira (2010), la escasa oferta de ingenieros y otros egresados universitarios en los países de América Latina aparece como uno de los principales factores limitantes, y para hacer frente a esta debilidad se deben emprender programas de políticas integrales cuyos resultados, en caso de ser exitosos, se cosecharán recién en el largo plazo.

Comentarios finales

Aunque la participación en las CGV genera oportunidades potenciales para ciertos países de América Latina con vistas a exportar y crear empleo, no existen garantías de que se concreten otros efectos beneficiosos como derrames de conocimiento o acumulación de capacidades tecnológicas. Más aún, en la medida en que la inserción en dichas cadenas se dé en base a costos laborales, el proceso puede encontrar rápidamente límites si es exitoso. En la medida en que la exportación de servicios repercuta favorablemente en el nivel de ingreso per cápita del país exportador, ello implicará salarios crecientes, que sólo si son compensados con aumentos de productividad permiten mantener la competitividad relativa. Pero dado que en buena parte de los nuevos sectores exportadores de servicios se utilizan tecnologías relativamente homogéneas (ej. infraestructura TICs y rutinas fácilmente transferibles), no parece plausible que existan enormes diferencias de productividad que sostengan la competitividad de localizaciones con costos laborales altos. Todo esto es más difícil que ocurra si la competencia se basa en otros factores diferenciadores y difícilmente replicables por países competidores.

Está claro que en este contexto las políticas públicas juegan un rol clave al momento de potenciar las condiciones internas para la captación de inversiones y el impulso a la exportación de servicios, procurando alcanzar posiciones menos volátiles dentro de estos entramados productivos globales y potenciar la generación de derrames y encadenamientos. Y

no hablamos únicamente de políticas específicas para estos sectores, sino también de otras que abordan problemas más estructurales del desarrollo latinoamericano, vinculadas fundamentalmente a educación, ciencia y tecnología, infraestructura y financiamiento.

Conclusiones El presente trabajo pretende establecer un acercamiento a la evolución de la

generación de valor y de la cadena de valor - herramienta del Management por excelencia, relacionada con dicha generación, mediante la presentación de planteamientos complementarios, ideas y elementos que pueden facilitar el diseño y análisis de la mencionada cadena en las organizaciones actuales.

Se puede afirmar que el modelo de M. Porter es general y goza de amplia vigencia. Analizar la generación de valor por medio de una serie de actividades consecutivas y relacionadas entre sí, es aplicable a cualquier tipo de organización. En esta línea, la cadena de valor de Porter es un modelo muy útil para representar cómo las organizaciones asumen el reto de generar valor en el ámbito competitivo.

De manera adicional, se cree que la cadena de valor puede acoger otros planteamientos que la pueden llevar a ser más amplia y a tornarse en una herramienta de análisis interno estratégico muy completa. La razón radica en que, luego de Porter, diversos autores de la administración estratégica han formulado planteamientos e ideas, no solo en el tema de generación de valor y en el análisis interno, sino también en la formulación, selección implementación y control de la estrategia. El administrador moderno tiene muchas posibilidades e ideas frente a las cuales debe ser acucioso y analítico. El mismo debe tener mucho criterio para la incorporación en su práctica empresarial de la diversidad de enfoques existentes en la actualidad y su adaptación a las necesidades de la empresa.

Como conclusión, y utilizando las palabras del profesor Porter: "la ventaja competitiva de una empresa, proviene del conjunto de actividades discretas que la empresa realiza en el diseño, producción, marketing, entrega, y apoyo de su producto o servicio". Cada una de estas actividades, pueden contribuir a mejorar la posición competitiva de menores costes o de reforzar las bases para una mayor diferenciación. Por tanto la cadena de valor es la herramienta que nos ayuda a realizar un análisis sistemático y riguroso de esas actividades, desagregando la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes con el fin de comprender mejor el comportamiento de los costes y de las fuentes - existentes y potenciales - de diferenciación. Una empresa mejora su ventaja competitiva por medio de realizar esas actividades estratégicas más baratas o mejor que sus competidores.

En los enfoques estratégicos actuales, en los que se da más énfasis a la perspectiva interna de la empresa como fuente de la ventaja competitiva, se puede utilizar las filas “actividades de apoyo” del esquema de Porter, como sustentadoras de las claves competitivas.

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http://es.slideshare.net/aratibanta/cadena-de-valor-11840584