1

SVEUILITE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU

EKONOMSKI FAKULTET U OSIJEKU

INTERNA SKRIPTA ZA KOLEGIJ MENADMENT

Prof.dr.sc. Sanja Pfeifer

OSIJEK, 2012.

Sva autorska prava pridrava Ekonomski fakultet u Osijeku i predmetni nastavnik kolegija prema Zakonu o

zatiti autorskih prava. Kopiranje i elektronsko umnoavanje ovog dokumenta dozvoljeno je samo za osobnu

uporabu studenta Sveuilita Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Umnoavanje, distribuiranje ili

rasparavanje ovog dokumenta na forumima, drutvenim mreama, komercijalno koritenje (prodaja, objava

na komercijalnim stranicama, najam) dokumenta ili njegovog sadraja nije dozvoljeno.

2

9. MOTIVACIJA

9.1. TO JE MOTIVACIJA I ZATO JE VANA?

Pojam motivacija dolazi od latinske rijei movere to podrazumijeva pomicanje. Na razini pojedinca

motivacija podrazumijeva voljnost pojedinca da uloi napor u obavljanje odreenih aktivnosti kojima ispunjava

nezadovoljene potrebe, elje ili ciljeve. Sve ono to dovodi do aktivnosti, to aktivnost usmjerava ili joj

odreuje intenzitet i trajanje nazivamo motivacijom.1 Weihrich i Koontz motivaciju promatraju kao skupni

pojam koji se odnosi na niz pogonskih snaga (instinkta, potreba, elja, nagona i sl.) koji odreuju hoe li se

pojedinca pokrenuti ili ne, kojom snagom i koliko dugo e obavljati odreene aktivnosti koje ga vode prema

nekom cilju ili neutralizaciji prijetnje. Za navedene autore motivacija je proces lananih reakcija koje zapoinju

osvjeivanjem potrebe u obliku elje ili odreene napetosti koja vodi do poduzimanja odreenih radnji ili

aktivnosti kojima se ostvaruje cilj i zadovoljava potreba. Ukoliko set primjenjenih aktivnosti rezultirao

zadovoljenjem potrebe poticaj za nastavkom obavljanja odreenih aktivnosti slabi. Ukoliko poduzete aktivnosti

ne doprinose neutralizaciji potrebe ili njenom zadovoljenju, ciklus se ponavlja ali esto s veom razinom

napetosti u vezi s izborom aktivnosti i zadovoljenjem potrebe. Ako su akcije neuspjene potreba narasta a s

njome i pritisak na obrasce ponaanja, prisiljavajui osobu da neto poduzme u vezi sa potrebom. Slika 1

predstavlja opi model lananih reakcija u procesu motivacije.

Slika 1: Motivacijski proces

Ljudska aktivnost ne nie sama iz sebe, ve je pokreu potrebe a one mogu biti oblikovane nizom unutarnjih ili

vanjskih imbenika. Svakom je pojedincu stoga vano razumjeti to ga pokree, to ga ispunjava pozitivnim

emocijama i puni energijom, te omoguuje da intenzivno i ustrajno (unato preprekama ili potekoama) ulae

napor da bi ostvario to eli ili to treba. Razumijevanje osobnih motivacijskih pokretaa vano je za

sposobnost samomotivacije i u onim tipovima aktivnosti prema kojima osoba nema posebno osvijetene

1 Bujas, Z. i Petz, B: Osnove psihofiziologije rada - Uvod u industrijsku psihologiju, JAZU, Institut za higijenu

rada, Zagreb, 1959. str. 53.

3

potrebe, elje ili nagone. Razliite pojedince pokreu razliite stvari. Netko voli itati jer itanjem razvija svoju

matovitost, doivljava odreenu fiziku i mentalnu smirenost, te tako puni baterije ili obnavlja energiju. Druga

osoba e radije izabrati partiju karata jer uiva u natjecanju, napetosti i osjeaju neizvjesnosti oko ishoda

partije. Trea osoba svoje baterije najradije puni dobrim basketom sa prijateljima, jer uivaju u kretanju i

druenju. Sav prikupljeni stres istrese se udaranjem lopte, a kombinatorika igre izaziva osjeaj uzbuenja, sree

ili neeg treeg (izbacivanju negativne energije). Potrebno je napomenuti da motivacijske pokretae ne treba

poistovjeivati iskljuivo sa eljom za ugodom, zadovoljstvom ili uzbuenjem. Ponekad emo poduzeti

odreene aktivnosti jer elimo biti sigurni, izbjei odreene konzekvence, ili nemamo boljih alternativa. Ne

uivamo u cijepljenju ali izabiremo radije biti cijepljeni nego snositi rizik od oboljenja.

Motivaciju povezujemo s tim kakav emo stav imati prema nekom zadatku ili aktivnosti (smjer: pozitivan ili

negativan), koliko emo u radu ispoljiti zalaganja (intenzitet : slab ili jak) te koliko ustrajno i uporno emo

obavljati odreene aktivnosti (trajanje: kratko ili u duem vremenskom roku). Nai poslodavci e od nas

oekivati sposobnost samomotivacije. Samomotivacija je sposobnost pojedinca da pronae svoje motivacijske

pokretae koji e mu olakati poduzimanje i manje poeljnih aktivnosti ukoliko su one dio ire potrebe ili cilja. U

svakom tipu posla postoje atraktivniji i manje atraktivni zadatci. Ukoliko dobro poznajemo to nas pokree

bolje smo opremljeni da u zadatke koji nas ne motiviraju unesemo djelie onoga to nas motivira i tako odrimo

pozitivnan odnos prema neprieljkivanom zadatku. Stoga je svakom pojedincu poznavanje imbenika, procesa

ili uinka motivacijskih sila vana za osobni radni uinak, te osjeaj sigurnosti i zadovoljstva.

9.2. RADNA MOTIVACIJA

U poslovnom smislu motivacija podrazumijeva sposobnost poveanja volje djelatnika da odgovorno i

angairano pridonose organizacijskim ciljevima. Beck2 naglaava da se teorije radne motivacije ne razlikuju

znaajno od opih teorija motivacije jer ljudi su ljudi, bili oni na poslu ili kod kue. U nastavku ovog poglavlja

pozornost e biti posveena teorijama radne motivacije koje se najee povezuju sa radnim uinkom

(produktivnost i kvaliteta); niskim absentizmom i fluktuacijom djelatnika, te visokim stupnjem zadovoljstva

djelatnika poslom. San je svakog menadera ili poduzetnika imati djelatnike koji su puni energije, pozitivnih

stavova prema poslu, predani, te skloni raditi i prekovremeno ako to posao od njih zahtijeva. No kako do takvih

djelatnika doi? Moe li ih se izabrati ili ih se stvara u poduzeu? Kako ih zadrati? Kako odrati istu razinu

njihove predanosti, napora, angairanosti na poslu? Upravo zbog ovakvih pitanja vano je znati to je i zato je

vano da se menaderi bave motivacijom i motivacijskim teorijama.

2 Beck, R.C: Motivacija Teorija i naela, Naklada Slap, Jastrebarsko, 2003. str. 390.

4

Brojne su sistematizacije imbenika koji utjeu na radnu motivaciju. Marin Buble imbenike koji utjeu na

radnu motivaciju (motivaciju djelatnika u radnom odnosu sa poslovnim subjektom) dijeli u tri temeljne skupine

imbenika3:

1. individualne znaajke osobe: U skupinu osobnih znaajki djelatnika svrstavaju se percepcije,

oekivanja, vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine i sl.

2. znaajke posla / zadatka: U skupinu karakteristika posla ubrajaju se okolnosti i vjetine koje

izvoenje zadatka nudi. Primjerice neka radna mjesta zahtijevaju primjenu malog broja vjetina pa su

monotoniji, neka su radna mjesta dinaminija. U nekim poslovima postoji vei prostor za autonomiju,

vei osjeaj vanosti ili cjelovitosti obavljenog posla, vei stupanj izazova i izravna potvrda dobrog ili

loeg obavljanja posla (kontakt sa zadovoljnim kupcem je motivirajui, pohvala ima direktan pozitivan

uinak na aktivnosti).

3. znaajke organizacije: U skupinu znaajki organizacije svrstava se radne uvjete, procedure, norme,

kvalitetu odnosa sa suradnicima, menaderima, politike nagraivanja, organizacijsku kulturu i sl.

Ne postoji suglasnost oko toga koja skupina imbenika dominira u procesu radne motivacije. Za neke

motiviranost primarno proizlazi iznutra (iz znaajki osobe); za druge se na primjer razlozi nemotiviranosti

esto trae u znaajkama posla ili jo ee u karakteristikama okoline (posebice suradnika ili menadera).

Ljudsko je ponaanje vrlo sloeno, a menaderi i poduzetnici su posebno pozvani da prepoznaju sloene

odnose snaga koje oblikuju ljudsko ponaanje da bi iz toga izvukli pouke i primijenili takva znanja na efektivnije

upravljanje poduzeem. Motiviranje je vana menaderska funkcija usko korelirana sa voenjem i politikama

upravljanja ljudskim resursima kojoj je cilj usmjeriti, poticati i odravati visoku razinu angairanosti (ulaganja

napora) djelatnika za obavljanje radnih zadataka i ispunjavanje ciljeva poslovanja.

9.3. TEORIJE MOTIVACIJE

Rezultat dugogodinjih istraivanja psihologa, ekonomista, sociologa, antropologa o imbenicima koji

usmjeravaju individualne i grupne performanse su brojne teorije motivacije. Veina autora svrstava brojne

teorije motivacije u dvije ili tri temeljna tipa teorija ili pristupa motivaciji. Najee se spominju sljedee tri

grupe teorija motivacije:

Teorije sadraja potreba: Ova grupa teorija motivacije fokusirana je na opis unutarnjih imbenika

motivacije. Bave se prvenstveno kategorizacijom potreba, njihovom meusobnom interakcijom te

utjecajem motivacijskih imbenika na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo. U ovoj se grupi teorija najee

3 Buble, M: Management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2000. str. 494.

5

spominju Maslowljeva teorija potreba, McClellandova teorija potreba te Herzbergova dvofaktorska

teorija motivacije.

Teorije procesa: Ove su teorije orijentirane opisu procesa koji su podloga odreenog naina ponaanja

pojedinca te ukljuuju interakciju oekivanja, percepcije i poeljnosti ishoda. Njihov je doprinos u

tome to su pokuale odgovoriti na pitanje kako ljudi rade i stvari koje im nisu u skladu s njihovim

prioritetnim potrebama ili interesima i ciljevima. U ovu grupu teorija svrstavaju se Locke-ova teorija

puta do cilja; Vroomova teorija oekivanja, te Adamsova teorija pravednosti.

Teorije pojaanja: Teorije pojaanja fokusirane su na identifikaciju eksternih imbenika koji mogu

pojaati poeljna ponaanja odnosno pridonijeti iskorjenjivanju nepoeljnih ponaanja na poslu. U ovu

skupinu svrstava se npr. Skinnerova teorija modifikacije ponaanja.

9.3.1. TEORIJE SADRAJA POTREBA

Poznavanje potreba i njihove hijerarhijske ustrojenosti moe biti iskoriteno da bi se utjecalo na ponaanje

suradnika, nadreenih ili djelatnika. Naime, zaposlenici e biti skloniji poduzimanju onih aktivnosti koje su

direktno povezane sa njihovim prioritetnim potrebama. Teorije sadraja potreba fokusirane su na istraivanje

prvenstveno odnosa izmeu razliitih potreba koje moe imati zaposlenik i njihovu vanost na oblikovanje

poticaja od strane menadera.

9.3.1.1. MASLOVLJEVA TEORIJA POTREBA

Maslowljeva teorija potreba uvodi pretpostavku da svaka osoba ima niz potreba koje ga pokreu, te da

dominantni utjecaj na ponaanje imaju nezadovoljene potrebe. ovjek se raa sa pet jasno razgranienih

kategorija potreba vidi sliku 2.). Zadovoljenje tih potreba ide progresivno, od niih prema viima. Kako se

pojedina razina potrebe dovede do stupnja zadovoljenja tako potrebe vie razine dobivaju prvenstvo u

pokretanju ponaanja. Kasnijim istraivanjima Abraham Maslow je ipak ostavio prostor za neto fleksibilnije

tumaenje hijerarhijskog ustroja potreba. Uoio je da se hijerarhija potreba i njihova meusobna interakcija

moe promijeniti. Promjene u hijerarhijskom poretku potreba koincidiraju sa odrastanjem, uenjem, te

stjecanjem ivotnih iskustava.

6

Slika 2. Maslowljeva hijerarhija potreba

Maslowljeva je teorija potreba zbog svoje jednostavnosti vrlo popularna. Empirijska istraivanja rezultirala su

brojnim kritikama ove teorije:

ljudske potrebe nemogue je razdvojiti u 5 razliitih kategorija, jasna granica postoji samo izmeu

dvije ili tri kategorije potreba

karakter veza izmeu stupnja zadovoljenosti potrebe i vanosti potrebe je razliit kod potreba nieg

ranga u odnosu na potrebe vieg ranga. to smo sitiji manje nam je vana hrana. to smo obrazovaniji

to teimo jo veem savrenstvu i postignuima.

redosljednost potreba potuje se samo dok nije dosegnuta odreena razina zadovoljenja fiziolokih

potreba. Onog trena kada se ove potrebe zadovolje ne postoji mogunost predvianja koja e

slijedea potreba dobiti prioritet.

Istovremeno postoje i prednosti koritenja ove teorije posebice iz perspektive menadera. Menaderi i

poduzetnici moraju znati prepoznati potrebe svojih djelatnika, te uvaavati pri tome injenicu da se potrebe ne

pojavljuju u strogom redoslijedu: Ljudi mogu biti simultano izloeni djelovanju potreba razliitih razina, stoga je

mogue koristiti razne mehanizme motivacije. Novane naknade se smatraju potrebnima za zadovoljenje

osnovnih fiziolokih potreba, ali novac nije vaan da bi bili ponosni na dobro obavljen zadatak. U mnogim

situacijama novac moe osigurati vie vremena i resursa za samoaktualizirajue potrebe no on ne bi trebao biti

iskljuivi pokreta ljudskih aktivnosti. Neke zadatke djelatnici biraju i rado se angairaju ne oekujui izdane

financijske bonuse. Vjerojatno najvei doprinos Maslowljeve teorije potreba je razumijevanje injenice da neke

potrebe jednostavno iskrsnu te mogu vezati mnogo energije i pozornosti dok se ne razrijee. Ako se kod

7

djelatnika pojavi potreba nieg ranga (npr. potreba sigurnosti za njega i njegovu obitelj: javljeno mu je o

povredi djeteta u koli) on se najvjerojatnije nee moi fokusirati na potrebe vieg reda na poslu (taj dan na

poslu nee biti koncentriran i produktivan) dok potreba za sigurnou ne bude razrijeena na njemu prihvatljiv

nain (dok se sam ne uvjeri da je situacija pod kontrolom). U ovakvoj situaciji ponuditi djelatniku slobodan dan

ili slobodno vrijeme moe biti vrednije i smislenije motivacijsko sredstvo nego li je to npr. novana stimulacija.

Razumijevanje koje potrebe u kojim trenutcima oblikuju ponaanje djelatnika omoguuje menaderima da tim

djelatnicima ponude naknade koje ne moraju biti financijske a imaju izrazito pozitivan uinak na angairanje i

zadovoljstvo djelatnika, pa tako i poslodavca. Tablica 1 predstavlja izbor nekih od motivacijskih politika kojima

poslodavci aktivno doprinose zadovoljenju razliitih razina potreba svojih zaposlenika.

Tablica 1. Hijerarhija potreba i primjeri dobre prakse

Potreba to poduzea ine vezano uz potrebe?

1 Potrebe samoaktualizacije

Plaeni studijski boravak, Edukacija, 15% plaenog radnog vremena djelatnik moe koristiti za realizaciju vlastitog projekta Izazovni zadatci

2 Potrebe prestia Promocija, napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici Dodjeljivanje titula i priznanja Statusni simboli (corner office ured sa pogledom)

3 Potrebe pripadanja lanstvo u sportskim ili socijalnim klubovima Organizacija uredskih proslava, izleta Prostorija za drutvene aktivnosti i okupljanja

4 Potrebe sigurnosti Atraktivan mirovinski plan; Politika zatite na radu, osiguranje od nezgoda Plaeni dani na bolovanju Trajanje zaposlenikog statusa

5 Fizioloke potrebe Dobri radni uvjeti, redovita isplata kompenzacija Stabilan rast plaa koji osigurava nuan ivotni standard

9.3.2. MCCLELLANDOVA TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUA

David McClelland je sa grupom svojih suradnika istraivao kako ljudi percipiraju i reagiraju u razliitim

situacijama i identificirao da su njihova ponaanja potaknuta s uroenim potrebama ali da postoje i tri grupe

steenih potreba koje se razvijaju kroz interakciju pojedinca i okoline. Takve su potrebe sljedee:

potreba za postignuem (rjeavanjem tekih zadataka prevladavanjem prepreka, pobjeivanjem

nedaa, isticanjem u odnosu na druge);

potreba za pripadanjem (afilijativna potreba ukljuuje potrebu odravanja ugodnih odnosa u

kontaktima s drugima)

8

potreba za moi (potreba za kontroliranjem situacije).

Potreba za postignuem (tenja za uspjehom) odraava se kao snana elja za preuzimanjem odgovornosti;

elja za direktnim povratnim informacijama o preuzetim aktivnostima i njihovim efektima, sposobnost davanja

prioriteta ciljevima koji su u granicama ostvarivosti, te svrsishodni. Poduzetnike karakterizira visoka razina

potreba za postignuem.

Potreba za pripadanjem je elja uspostavljanja i odravanja prijateljskih i toplih odnosa sa drugim ljudima. Ljudi

s istaknutom potrebom pripadanja preferiraju raditi u grupi, dok su oni sa slabo izraenom potrebom

pripadanja solo igrai.

Potreba za moi je elja za dominiranjem i kontrolom ili odgovornou nad drugim ljudima. Ovakve potrebe

este su kod menadera. Poeljne su ukoliko ne vode dominaciji i trijumfu jedne osobe nad ostalima.

Ova teorija motivacije postignua orijentirana je na istraivanje stavova i vrijednosti koji utjeu na radnu

orijentaciju djelatnika, a posebice menadera. Praktine implikacije koje proizlaze iz ove teorije jesu da u izboru

programa poticaja i motivacije djelatnika treba obratiti pozornost na to da se odreene potrebe ne prenaglase.

Preveliko pozornost i inzistiranje menadera na afilijaciji (prijateljskoj) atmosferi u poduzeu moe dovesti do

konformizma, odsustva natjecateljstva i stimulirati ponaanja koje izgrauju popularnost a ne kompetencije i

uinak djelatnika. Na slian nain prevelika orijentacija na norme i postignue moe dovesti do prenaglaavanja

koliine na tetu kvalitete, a poticanje ambicioznih na preuzimanjem viih menaderskih pozicija (potreba moi)

ne mora nuno rezultirati privrenou i vrhunskim radnim angamanom djelatnika ve ponekad dovodi to usko

karijeristikog i oportunitetnog ponaanja. Osobe koje su usko fokusirane na napredovanje po svaku cijenu

(maksimalnim iscrpljivanjem i loim tretmanom djelatnika i suradnika) najee nisu pravi izbor za poslovne

subjekte koji ele dugoronu odrivost i uspjeh.

9.3.3. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA

Prethodne teorije bile su usmjerene na istraivanje utjecaja potreba (unutarnji imbenici) na ponaanje

zaposlenika. Frederick Herzberg je uz istraivanje utjecaja unutranjih potreba u istraivanja izvora ponaanja i

angamana ukljuio i neke vanjske imbenike kao to su uvjeti rada i znaajke suradnika. Njegov je rad bio

usmjeren na objanjenje zadovoljstva i nezadovoljstva poslom. Utvrdio je da na ponaanje ljudi u

organizacijama utjeu dvije nezavisne grupe faktora: motivacijski faktori i higijenici (vidi tablicu 2).

Motivacijski faktori su uglavnom nematerijalnog karaktera i povezani su sa zadovoljenjem potrebe za uenjem,

samorealizacijom, ili jednostavno postignuem. Oni dolaze iznutra i doprinose osjeaju zadovoljstva poslom.

Herzberg ih naziva intrinzinim faktorima. Higijenici su faktori koje su ispitanici u njegovim istraivanjima

povezivali sa osjeajem nezadovoljstva . Ispitanici su primjerice smatrali da ih radni uvjeti ne ispunjavaju

zadovoljstvom ali pridonose odsustvu nezadovoljstva. Higijenici su esto materijalnog karaktera i dolaze iz

9

okoline (npr. pod kontrolom su nadreenog menadera. Herzberg ovu grupu faktora naziva ekstrinzinim

faktorima motivacije.

Tablica 2: Vrste i uinak motivacijskih i higijenskih faktora

Motivacijski faktori (intrinzini faktori) Higijenski faktori (ekstrinzini faktori)

Primjeri

postignue

izazovan posao

odgovornost

rast znanja, vjetina, stjecanje iskustva

napredovanje

priznanje i sl.

plaa

radni uvjeti

pravila

beneficije

kontrola nadreenih

odnosi sa kolegama

sigurnost

Uinak

zadovoljstvo odsustvo zadovoljstva odsustvo nezadovoljstva nezadovoljstvo

Vano je naglasiti da Herzberg nije faktore zadovoljstva i faktore nezadovoljstva doivljavao kao dva

ekstrema istog kontinuuma. Umjesto toga, on je te dvije grupe faktora vidio kao dvije nezavisne varijable.

Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo, ve odsustvo zadovoljstva. Suprotnost nezadovoljstvu, nije

zadovoljstvo, ve odsustvo nezadovoljstva.

I ova teorija ima praktine implikacije. Faktori poput plae, beneficija, radnih uvjeta i sl. vani su za postizanje

standardnih uinaka i odsustvo nezadovoljstva, no najvjerojatnije nee rezultirati angairanjem iznad

oekivanog odnosno standardnog. S druge strane, istraivanja pokazuju da ukoliko menadment ne razvije ove

faktore motivacije to uzrokuje nezadovoljstvo, poveava konflikte i moe dugorono ugroziti poslovne rezultate

ili odnose u poduzeu.

Vei i dugotrajniji pozitivan uinak na radnu angairanost i posveenost poslu potie se oblikovanjem

atraktivnih planova napredovanja, osmiljavanje izazovnih poslova, razvijanja kompetencija ili pohvalama. Iz

ove teorije menaderi bi trebali iskoristiti zakljuak da je poveanje motivacije za rad rezultanta redizajniranja

posla na nain da se omogui individualni razvoj te da takav oblik motivacije rezultira lojalnim i dugorono

zadovoljnijim i produktivnijim djelatnicima. Herzberg se zalae za obogaivanje posla i naglaava znaaj

nematerijalnih nagrada kao motivatora ponaanja u poslovnim organizacijama.

Herzbergova je teorija snano utjecala na teoriju i praksu menadmenta. Kritiari Herzbergove teorije zamjeraju

mu to to poistovjeuje pojam zadovoljstva sa motivacijom, te pristranost i nedovoljnu statistiku

utemeljenost metodolokog postupka klasificiranja faktora na faktore sadraja posla (motivatori); i faktore

konteksta (higijenike).

10

Doprinos navedenih teorijskih pravaca prezentiranih u okviru ovog poglavlja je sljedei: Ljudi su voeni

razliitim potrebama (netko se eli isticati, netko se eli izgubiti u grupi), te i programi poticanja

iznadprosjenog radnog angamana trebaju uvaiti da ne reagira svako na jednak nain, odnosno da isti tip

nagrade ima razliitu korisnost (vrijednost) za djelatnika ovisno o njegovim prioritetnim potrebama.

Razliite potrebe odreuju razliite prioritete pri donoenju odluka. Za neke je autonomnost i nezavisnost

vanija od sigurnosti posla. Teorije sadraja potreba pomau objasniti ponaanje ljudi i njihove izbore, te

smislenost koju e programi poticaja imati za djelatnike.

9.3.2. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objanjenja radne motivacije, pa u analizu

ukljuuju i faktore percepcije, oekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Procesne teorije motivacije ne

razmatraju sadraje specifinih potreba pokretaa aktivnosti; ve proces odluivanja koji se odvija prilikom

izbora aktivnosti.

9.3.2.1. LOCKE-OVA TEORIJA PUTA DO CILJA

Jedna od procesnih teorija polazi od pretpostavke da su ljudi svrhovita racionalna bia, te da svoje ponaanje

oblikuju tako da njime postignu neki cilj. Prema Edwinu Locke-u pozitivan uinak na motivaciju ima sljedee:

Postavljanje izazovnih ali ostvarivih ciljeva

Jasno postavljeni ciljevi motiviraju vie od nejasno postavljenih ciljeva

Ukljuivanje djelatnika u postavljanje ciljeva djeluje motivirajue na njih

Razumijevanje toga to e se i na koji nain vrednovati u izvrenju cilja prije nego li djelatnik pone s

aktivnostima izvrenja potie motivaciju i uspjenost

Djelatnici se osjeaju frustrirano ukoliko su zadaci nejasno i neodreeno formulirani.

Doprinos ove teorije radnoj motivaciji je to je ukazala na znaaj odnosa izmeu naina na koji se postavljaju

ciljevi (zadaci), te percepcije tih zadataka od strane djelatnika. ini se da je prvi korak u motivaciji djelatnika

osigurati da svaki djelatnik ima (i razumije) prihvatljiv ali izazovan cilj ( SMART cilj), te sposobnosti da taj cilj

ostvari. Ova teorija naroito je pridonijela efektivnijem dizajniranju radnih mjesta.

11

9.3.2.2. TEORIJA OEKIVANJA

Veina ljudi se ne eli uputati u aktivnosti koje nisu povezane s njihovim radnim ciljevima, za koje ne

posjeduju sposobnosti, ili za koje postoji mala vjerojatnost da e biti izvrene uspjeno. Psiholog Victor Vroom,

autor je teorije oekivanja koja izmeu ostalog objanjava zato djelatnici u radnim situacijama izabiru neke

alternative ponaanja (na primjer vei napor i veu posveenost poslu) dok druge odbacuju. Vroomova teorija

objanjava to e poveati anse da djelatnici u svim radnim zadatcima izaberu aktivnosti maksimalnog

zalaganja. Prema postavkama ove teorije proces motivacije zapoinje izborom razine napora a zavrava

dobivanjem poeljnih oblika ishoda. Prema ovoj teoriji pozitivan uinak na motivaciju imaju sljedea oekivanja

i lanane reacije

vei uloeni napor omoguuje vei rezultat (npr. djelatnik je uloio poveani trud da bi poveao

prebaaj norme)

vei rezultat u ostvarenju zadatka poveava anse dobivanja vee nagrade (npr. djelatnik oekuje da

e za prebaaj dobiti poviicu i priliku za napredovanje)

Nagrada za obavljeni zadatak je djelatniku vana, privlana i smislena (npr. djelatnik e poveati

napore da bi ostvario ishode koje smatra pozitivnim, nastojat e izbjei one ishode koji za njega imaju

negativni predznak). Poviica je ishod koji djelatnik prieljkuje i koje smatra pozitivnim i vrijednim.

Mogue je isto tako pretpostaviti da djelatnik nee poveati napor ako ne vidi mogunost da vei napor dovede

do veeg rezultata i / ili ako ne postoji vjerojatnost da e vei rezultati dovesti do pozitivnih ishoda ili veih

nagrada. Vroom je teoriju oekivanja razvio pokuavajui objasniti zato ljudi biraju odreene poslove ili

karijere. Kasnija istraivanja pokuavala su ovom teorijom objasniti kako se brzo djelatnici koji su doivjeli

ozljedu na radnom mjestu vraaju na posao. Otkriveno je da oni koji vide jaku povezanost izmeu posla i

nagrada, imaju bri oporavak i njihova rehabilitacija traje krae. U tu svrhu razvijena je sloena analitika

metodologija koja se moe svesti na slijedei odnos:

Praktine implikacije koje proizlaze iz ove teorije su u slijedeem:

Motivacija djelatnika bit e to vea to im je jasnija veza izmeu uloenog napora - postignutih rezultata na

poeljnosti nagrada. Intenzitet motivacije je u funkciji oekivanja da je izvrenje mogue, te da e uslijediti

nagrada; te privlanosti (valencije) nagrade. Poveanje bilo kojeg od ovih faktora dovodi do poveanja

motivacije.

12

Menaderi ovu instrumentalnost mogu poboljati nizom mjera:

i. Menaderi mogu poveati razumijevanje toga na koji nain ulaganje dodatnog napora poveava

uspjenost i rezultat djelatnika na sljedee naine:

Izborom osoba sa adekvatnim kompetencijama za odreeni posao

Treningom, obukom, orijentacijom djelatnika koji se tek uvodi u posao

Pojanjavanjem uloge i vanosti zadatka,

olakavanjem zadatka savjetovanjem ili uvoenjem meugrupnih treninga i internih mentora

ii. Osim toga menaderi mogu poveati i razumijevanje toga na koji nain poveani rezultat vodi veim

poeljnim ishodima (nagradama) na sljedei nain:

Politikom direktne povratne informacije vezane uz uspjenost obavljenog zadatka

Transparentnom politikom vrednovanja uinka, napredovanja, i izbora stimulacija

Isticanjem isticanjem pozitivnih, uspjenih djelatnika i sl.

Doprinos teorije oekivanja je u injenici da se djelatnici tretiraju kao racionalna bia koja vrednuju ulog u

odnosu na koristi. Ukoliko se tolerira minimalan napor, ukoliko ne postoji mogunost da se za bolje

performanse dobije smisleniji pozitivni ishod tada menaderi posredno potiu deangairanje djelatnika.

Rezultati pokazuju da ova teorija objanjava 25% do 35% varijance u naporu uloenom u odreeni posao, to

joj daje dovoljan legitimitet da bude koristan menaderski alat za definiranje motivacije na odreeni oblik

ponaanja djelatnika.

9.3.2.3. TEORIJA PRAVEDNOSTI

Teorija pravednosti najee se vee uz rad Stacey Adams. Ova teorija uvodi pretpostavku da e ponaanje

djelatnika na poslu biti uvjetovano osjeajem pravednosti u kompenzaciji koju dobivaju od poduzea u odnosu

na uloeno, odnosno u ovisnosti o tome kako je nagraen njihov rad u odnosu na rad kolega. Osoba A radi

predano, kompetentna je i ostvaruje rezultate, te za to dobiva odgovarajuu kompenzaciju. Osoba A oekivat

e da druge osobe koje rade jednako predano, jednako su kompetentni i uspjeni imaju slian tretman i

kompenzaciju i takav e omjer uloenog i dobivenog smatrati pravednim.

Tablica 2 predstavlja neke od uobiajenih reakcija djelatnika na percipiranu pravednost nagraivanja u odnosu

na druge djelatnike.

Tablica 2: Subjektivna percepcija pravednosti i uinak na djelatnika

13

Ljudi mogu imati subjektivan osjeaj da je nagrada

Subjektivna reakcija na percipiranost pravednosti nagrade

1. Nepravedna Nezadovoljstvo

2. Pravedna Kontinuirano odravanje iste razine outputa

3. Pretjerana (vie nego pravedna) Naporniji rad jer se nagrada smatra nagraivanjem unaprijed

Djelatnici openito rijetko imaju osjeaj da su naknade koje primaju na poslu pretjerane. ee percipiraju

pravednost ili nepravednost. Percepcija nepravednosti potencijalno ugroava radnu motivaciju. Ljudi koji

smatraju da imaju neravnopravan tretman mogu koristiti razliite oblike aktivnosti da bi poveali ravnoteu.

Ukoliko djelatnik osjea nejednakost u razmjeni ili nepravednost nagrade on moe:

Djelovati na vlastite inpute ili outpute: npr. smanjiti ulaganje ili inzistirati na veoj kompenzaciji

ee izostajati, odugovlaiti s poslom, napustiti poduzee i sl.

Racionalizirati razlike i nepravednost (iznalaenjem opravdanja za te razlike, preispitivanjem svoje

subjektivnosti u procjeni tuih zalaganja i rezultata u odnosu na kompenzacije, ili traenjem krivice u

drugima).

Osnovni je zadatak menadmenta pratiti faktore utjecaja na nejednakost u socijalnoj razmjeni, te oblikovati

takve mehanizme koji e djelatnicima biti transparentni i poticajni.

9. 3.3. TEORIJE POJAANJA

9.3.3.1. TEORIJA POZITIVNOG POJAANJA ILI MODIFIKACIJE PONAANJA

Teorije pojaanja proizlaze iz istraivanja psihologa B. F. Skinnera vezanih uz naine na koji ljudi ue. Uenje je

proces relativno trajne promjene stavova, vrijednosti i ponaanja pojedinca koja se dogaa kao rezultat

iskustva. Ljudi openito slijede dva osnovna principa ponaanja:

1. Ponaanje koje vodi pozitivnim ishodima i nagradama ljudi nastoje ponavljati

2. Ponaanje koje vodi negativnim ishodima ili kaznama ljudi nastoje izbjegavati i ne ponavljati.

Teorije pojaanja objanjavaju odnos izmeu ponaanja i konzekvenci tog ponaanja u radnoj okolini. Mnogi

poslodavci smatraju da je za modificiranje ponaanja djaltnika najefektivnija politika mrkve i tapa. Ako se

neki oblik ponaanja kanjava manje je vjerojatno njegovo ponavljanje, a ako se neki oblik ponaanja nagrauje

14

via je vjerojatnost ponavljanja takvog oblika ponaanja. No suvremena poslovna praksa pokazuje da se u

modifikaciji ponaanja djelatnika na poslu moe koristiti i neto iri set instrumentata i motivacijskih imbenika.

Najee se spominje 4 tipa pristupa kojima se modificira ponaanje djelatnika:

1. Pozitivno pojaanje (nagrada zaposlenicima za dobro obavljen posao)

2. Negativno pojaanje (minimiziranje ili otklanjanje negativnih posljedica ponaanja, npr. dizajnerski

oblikovana radna odjea koja umanjuje osjeaj uniformiranosti; ee pauze ukoliko se rad odvija u

prezagrijanom prostoru)

3. Utrnue, gaenje (ponaanje ostaje bez nagrade te se postupno samo gasi; ignoriranje kolega koji

kasne na sastanke ukoliko je kanjenje odraz njihove elje da privuku pozornost svih na svoj ulazak,

uskraivati panju i reakciju na kontinuirana ubacivanja nediscipliniranih kolega)

4. Kanjavanje (ukor, uskraivanje dijela plae za npr. kanjenje, opoziv pozitivnih nagrada, nametanje

neugodnih rezultata za zaposlenika koji demonstrira nepoeljna ponaanja na poslu)

Prva dva mehanizma pojaanja slue osnaivanju poeljnih oblika ponaanja; dok utrnue i kanjavanje slue

iskorjenjivanju ili destimuliranju nepoeljnih oblika ponaanja na poslu.

Slika 3 predstavlja praktian primjer razliitih instrumenata koji mogu biti koriteni da bi se primjerice djelatnika

potaknulo na odreeni poeljan tip ponaanja ili destimuliralo nepoeljno ponaanje.

Slika 3. Teorija pojaanja na primjeru poticanja noenja zatitne odjee

15

Praktini je doprinos ove teorije u injenici da nagrade i kazne mogu utjecati na pojaanje ili utrnue odreenih

obrazaca ponaanja. Temeljem istraivanja provedenih u ovom teorijskom okviru menaderi prakticiraju

sljedee principe u svojoj praksi:

Nagrade su efektivnije od kazni ukoliko je cilj dobiti iznadprosjean angaman djelatnika

Nagrade moraju biti izravno povezane sa iznadprosjenim uinkom

Nagrade trebaju biti dane relativno brzo nakon postignua da bi se naglasila veza izmeu napora i

rezultata.

Kazne esto rezultiraju privremenim potiskivanjem nepoeljnih oblika ponaanja.

Negativne oblike ponaanja menaderi pokuavaju destimulirati utrnuem izbora, prilika, ili ak sankcionirati

ishodima koji su djelatniku neprivlani (suspenzija, skidanje dijela plae, udaljavanje s radnog mjesta, itd.

odnosno upuivanjem djelatnika u disciplinski postupak.

S druge strane velik je broj imbenika koji poslodavci ukljuuju u programe poticanja poeljnog ponaanja kao

to su na primjer financijski poticaji, poticaji vezani uz posao i karijeru, poticaji vezani uz kvalitetu radne

okoline, statusni poticaji i sl. (vidi tablicu 3).

Tablica 3. Primjeri imbenika motivacije

Zaposlenik

Poeljno ponaanje:

Nosi zatitnu kacigu

Pozitivno pojaanje:

Istaknuti pozitivne stvari

Omoguiti personalizaciju,

istaknuti ga, odobriti vie izbora

Negativno pojaanje:

Otkloniti negativne posljedice

udovoljavanja poeljnom ponaanju

Osigurati udobnije, atraktivnije zatitne

kacige

Nepoeljno ponaanje:

Ne nosi zatitnu kacigu

Utrnue:

Odsustvo poticaja

Ignorirati sigurnost djelatnika, dodjeliti mu

staru opremu

Kazna:

Nametnuti kaznu zbog nepoeljnog ponaanja

Suspendirati djelatnika, skinuti dio plae

16

Novani poticaji Poviice, bonusi Plaeni odmor ili putovanje Diskont pri kupnji proizvoda poduzea Dionice poduzea Abonomani i pretplate za umjetnike, kulturne ili sportske sadraje Pripisivanje avio kilometrae Izbor prigodnih poklona iz kataloga poduzea

Poticaji vezani uz posao ili karijeru

Opunomoenje Izazovni zadaci Sigurnost posla Pozitivno ocijenjen izvjetaj o vrednovanju Autonomnost u poslu Promocija Zabavan posao Zamjena efa Rotacija Uenje Postavljanje vlastitih ciljeva

Poticaji vezani uz status Vei ured Vlastiti printer, telefax Personalizacija ureda Privatnost Mobitel Parking lanarina za koritenje sadraja klubova (npr. Glolf klub)

Poticaji vezani uz kvalitetu radne okoline

Restoran i topli obrok Piknik Uredska zabava Roendanski poklon, Dan bombona

Poticaji vezani uz samopouzdanje

Komplimenti Ohrabrenja Prijateljski status Pristup povjerljivim informacijama Javne pohvale Pisane pohvale Djelatnik mjeseca Plakete

Teorije prezentirane u ovom poglavlju samo su mali izvadak iz bogatog fundusa istraivakih pravaca, modela i

teorija motivacije. Navedene teorije trebale bi praktiarima dati neku vrstu check liste za procjenu

instrumenata, politika, programa ili imbenika koje koriste u motivaciji. Inicijalna pitanja koja pri procjeni

politike motivacije treba postaviti su:

1. Je li posao-zadatak jasno definiran? Razumije li djelatnik to treba napraviti?

2. Ima li djelatnik sposobnosti i znanja obaviti posao-zadatak uspjeno?

3. Hoe li djelatnik biti nagraen, hoe li primiti naknadu za obavljen posao-zadatak?

17

4. Hoe li mu ponuena naknada biti smislena i vrijedna?

5. Hoe li naknada biti percipirana kao pravedna u odnosu na uloen trud?

9.4. PRILAGODBA POSLA LJUDIMA I OPUNOMOENJE

Noviji pristupi motivaciji obuhvaaju tehnike prilagodbe poslova ljudima (redizajna posla) poput tehnike

rotacije poslova, uveanja posla ili obogaivanja posla.

Rotacija posla podrazumijeva diverzifikaciju aktivnosti djelatnika na nain da se smanji dosada kao

posljedica specijalizacije posla. Ona moe biti vertikalna ili horizontalna. Vertikalna rotacija odnosi se

na promociju ili demociju, a horizontalna na premjetanja sa posla na posao u istom rangu.

Proirenje posla oznaava porast djelokruga posla, tj. operacija potrebnih za izvrenje zadatka. Na taj

se nain poveava raznolikost poveanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja.

Obogaivanje posla podrazumijeva da se zaposlenima daje vei stupanj kontrole njihova rada,

odnosno omoguava mu se da preuzme neki od zadataka koje obino obavlja njegov neposredni

rukovoditelj.

Redizajniranje posla ne iscrpljuje se samo na tome da se uspostavi adekvatan sadraj posla, njegove funkcije ili

socijalnih odnosa koji proizlaze iz posla. Ono moe ukljuiti i raspored rada: poetak, zavretak, trajanje rada,

odmora u toku radnog dana, tjednih odmora i sl. U tom se kontekstu istiu slijedee opcije rasporeda rada:

Saeti radni tjedan (4 dnevni radni tjedan, to ostavlja zaposlenima vie slobodnog vremena ali

dugorono vodi umoru, tekoama u ivotu zaposlenika i drugom).

Fleksibilno radno vrijeme (sloboda variranja sati rada unutar zadanih limita. Radni dan sastoji se od

zajednike jezgre (obino 5 ili 6 sati) i fleksibilnog vremena (na poetku ili na kraju radnog dana). Od

zaposlenih se zahtijeva da budu na radu tijekom zajednikog vremena, ali su slobodni izabrati poetak

ili kraj radnog dana unutar fleksibilnog vremena.

Podjela posla: omoguava da dva ili vie djelatnika podijele tjedni posao.

Kontigentni djelatnici: su oni koji se angairaju povremeno i na djelomino radno vrijeme (npr.

strunjaci, sezonski djelatnici,...)

Telecommuting: doputa zaposlenima da svoje zadatke izvravaju kod kue.

Opunomoenje ili empowerment kao oblik obogaivanja posla popularizira se od kraja 20.stoljea te dobiva

mnoge zagovornike. Rosabeth Moss Kanter naglaava potrebu da se unutar velikih poslovnih sustava djelatnici

tretiraju kao korporacijski poduzetnici. Opunomoenje, osnaivanje se definira kao proces kojim se poslovi

oblikuju tako da bi se kod zaposlenih poveao osjeaj internog vlasnisnitva nad uinkom odnosno da bi se

poveala posveenost zaposlenih poslu i organizacijskim ciljevima. Porastom moi zaposlenih raste motivacija

za poslove, jer ljudi unapreuju svoju efektivnost, biraju kako izvriti zadatke i koriste svoju kreativnost. U

18

konceptu opunomoenja mo se disperzira po cijeloj organizaciji, a ne samo hijerarhijski kao kod delegiranja

poslova.

Pretpostavke opunomoenja su sljedee:

1. Informiranost: djelatnici imaju diraktan uvid u rezultate i uspjenost na poslu, odnosno vide kako

njihova uspjenost pridonosi performansama poduzea

2. Znanje: djelatnici imaju znanja i vjetine da doprinose ciljevima poduzea, odnosno poduzee potie

kontinuirano cjeloivotno uenje i ulaganje djelatnika u vlastite kompetencije i razvoj znanja i vjetina.

3. Mo: djelatnici imaju mo da samostalno odluuju i imaju autonomiju ukljuivanja vlastitih oekivanja

u planove, organizaciju, kontrolu uinka.

4. Nagrade: djelatnici su ukljueni u raspodjelu ukupnog rezultata poslovanja. Najpoznatiji programi

nagraivanja djelatnika prema performansama poduzea su: podjela profita; te ESOP planovi (planovi

prodaje dionica poduzea djelatnicima poduzea); nagrade za utede, programi tednje, mirovinski i

zdravstveni planovi i sl.).

Motivacija se moe izjednaiti sa skupom sila koje djeluju na smjer, intenzitet i trajanje poeljnih oblika

ponaanja na poslu. Kao potencijalni djelatnici, poslodavci ili kao menaderi odgovorni smo za promiljen

odnos prema toj neopipljivoj i krhkoj varijabli poslovne realnosti. To od nas zahtijeva razumijevanje sloenog

odnosa potreba; aktivnosti i ishoda. Ovim je poglavljem pojanjene su potrebe kao unutarnji pokretai

aktivnosti, te uvjeti i okolnosti koji olakavaju primjenu onih obrazaca ponaanja koji se u poslovnom subjektu

prieljkuju.

9.5. ZADACI ZA ANALIZU

9.5.1. Samoprocjena sadraja potreba

Motivaciju je mogue mjeriti koritenjem mjernih instrumenata kao to su testovi tematske percepcije, nedovrenih reenica, Rorschachov test mrlja, ili upitinicima, intervjuiranjem i sl. Za razvijanje ovakvih testova potrebna su dugogodinja istraivanja i sloena psiholoka ekspertiza. Kvalitetni instrumenti su stoga zatieni i teko je do njih doi besplatno. U nastavku je ilustracija upitnika koji se moe koristiti za identifikaciju prioritetnosti pojedinih razina potreba kod ispitanika. Potrebno je ipak napomenuti da je rije o ilustraciji a ne verificiranom instrumentu to ukazuje na njegovu malu pouzdanost i reprezentativnost. Moe posluiti za samoprocjenu ali nikako za komercijalnu uporabu i vrednovanje motiviranosti u poslovnom kontekstu. Na svakom od 4 definirana seta izjava zaokruite slovo ispred izjave koja vas najbolje opisuje: 1. a) Postavljam si izazovne ciljeve i nastojim ih rijeiti.

b) Najsretnijim me ini mogunost rada u grupi ljudi koji se vole veseliti i zabavljati. c) Uivam u mogunosti da organiziram posao za tim u kojem sudjelujem.

2. a) Mogu se potpuno opustiti tek kada uspjeno dovrim ono to je pred mene stavljeno kao

izazov. b) Lako se veem za ljude s kojima suraujem.

19

c) Ustrajno branim svoje stavove ukoliko se drugi ne slau s njima.

3. a) Naporno radim sve dok zadatak ne dovrim na nain koji me u potpunosti zadovoljava. b) Volim se diskutirati o bilo kojoj temi sa grupom komunikativnih ljudi. c) ee ja utjeem na druge nego li oni na mene.

4. a) Jednako se radujem poslu kao i razonodi.

b) Prilagodit u svoj plan da bih bila sa prijateljima. c) esto sam upravo ja osoba koja definira to emo kao grupa raditi te pozitivno utjeem na

atmosferu u svojoj ekipi.

Izvor: Prilagoeno prema Jackson, T: Organizational Behaviour in International Management, Butterworth/Heinemann, Oxford

Bodovanje: Prebrojte koliko odgovora tipa a); b) ili c) ste zaokruili. Vai prioriteti oblikovani su onom razinom potreba koja je kod vas najzastupljenija. Ukoliko imate 3 zaokruena odgovora oznaena sa oznakom b) tada kod vas trenutno postoji visok prioritet potreba za pripadanjem. Ukoliko imate 2 zaokruena odgovora a) a dva b) tada je izbor aktivnosti kojima ete se baviti primarno odreen potrebama postignua i potrebama pripadanja. Slovo ispred odgovora tumai se na sljedei nain:

Broj odgovora a) = orijentacija na postignue (samorealizacija, samoaktualizacija) Broj odgovora b) = potreba za pripadanjem Broj odgovora c) = potreba za prestiem i moi

9.5.2. to je proputeno u politici motivacije u poslovnom subjektu?

Poduzetnik povratnik hrvatskog porijekla sa dugogodinjim staem u voenju vlastitog poduzea u

Sjedinjenim amerikim dravama vratio se u Hrvatsku te nedavno kupio poduzee u steaju vjerujui u to da

poduzee ima budunost i zdrav poslovni asortiman. U radnom je odnosu zadrao 30 od 40 bivih djelatnika

tog poduzea. Preostale je zbrinuo dokupom radnog staa, te izdanim otkupninama. Zaposlio je troje svojih

bliskih amerikih suradnika eljnih dokazivanja u novoj okolini kao novu upravu. Menadment poduzea je

nakon nekoliko poetnih mjeseci uoilo nisku stopu angairanosti, entuzijazma i zalaganja na poslu od strane

zaposlenika. Nisu pokazivali inicijativu, kreativnost, privrenost poslu, poduzeu ili njegovim poslovnim

rezultatima. Menadment je bio iznenaen smatrajui da su napravili sve to se logino oekuje u ovakvoj

situaciji. Tri mjeseca ranije u poduzeu je transparentno objavljena slijedea politika motiviranja i

kompenziranja rada:

Djelatnici su dobili 10% poveanje plae

Nabavljena je nova oprema

Poslovni prostor je ureen i osuvremenjen

Svaki djelatnik zadrao je status koji je imao i kod biveg vlasnika

Menadment dolazi prvi i odlazi zadnji s posla, a cijeloto vrijeme vrata njihovih kancelarija irom su

otvorena te im djelatnici mogu lako pristupiti.

Razmislite i predloite:

1. U koji se tip motivacijskih imbenika mogu uvrstiti navedene inicijative?

2. to je mogue prema Herzbergovoj teoriji motivacije dodati da bi se poveala inicijativa i privrenost

djelatnika ovom poduzeu?

20

Imaju li teorije motivacije veze sa kulturom u drutvu i razlikuje li se ameriki i hrvatski sustav radnih

vrijednosti. U kojoj su mjeri te razlike doprinjele ispodprosjenim rezultatima poduzetih mjera motivacije u

sluaju ovog hrvatskog poduzetnika?

9.5.3. Analiza sluaja SEMCO

U okviru poglavlja o upravljanju ljudskim potencijalima, voenju i motiviranju spominju se neki principi, naela i

smjernice koje imaju utjecaj na poslovnu praksu. Primjer koji moe ilustrirati na koji je nain ta teorija

primjenjena u nekom razdoblju u pojedinim poslovnim subjektima je npr. primjer poduzea Semco. Tijekom

2009. godine Semco je bila kompanija koja se esto spominjala kao primjer dobre prakse.

Semco je brazilska kompanija koja je 2007. godine zapoljavala 2500 ljudi u tri zemlje. Osnovna djelatnost su

proizvodnja, profesionalne usuge i softver. Sjedite je u Sao Paolu, gdje je kompaniju 1953. godine utemeljio

Antonio Semler. Kompanija je u to vrijeme proizvodila pumpe, centrifuge i industrijsku opremu. Godine 1982.

voenje tradicionalno ustrojenog poduzea preuzima Antonijev sin Ricardo Semler.

Ricardo Semler poznat je po osebujnim idejama koje uvodi u poslovanje. Postupno je Semco pod njegovim

vodstvom poprimio formu fleksibilne organizacije koja potie planove radnikog dioniarstva i udjela u dobiti;

radnike participacije i slobodnog tijeka informacija. Plan podjele dobiti djelatnika (koje se u Semcu naziva

suradnicima, partnerima) podrazumijeva pravo djelatnika da raspolau jednom treinom dobiti koju ostvari

njihova divizija. Plan podjele dobiti priprema i nadgleda izabrano povjerenstvo djelatnika.

Djelatnici odluuju o radnim satima na nain da ga prilagoavaju vlastitim obiteljskim ili drugim obvezama.

Vrijeme dolaska i odlaska na posao je fleksibilno. Mnogi su bili skeptini vezano uz ovu inovaciju, no Semler je

inzistirao na uvoenju ovakvog modela naglaavajui da zadovoljni djelatnici odgovorno upravljaju svojim

radnim obvezama, te imaju najbolji osjeaj za vrijeme koje treba uloiti i mjesto na kojem je radni zadatak

mogue izvriti.

Djelatnici su bili idejni zaetnici mnogih uteda pa i prijedloga za izmjetanje djelatnika. Izmeu ostalog,

predloili su da nekoliko ljudi dijeli jedan posao, te da jedna osoba bude osposobljena za obavljanje nekoliko

razliitih poslova u koje moe uskoiti kao se pojavi potreba za tim. Posao je podijeljen na nain da veina

organizacijskih odjela za sebe obavlja veinu inae opih ili slubovnih poslova poput nabave ili financija.

Poduzee ve godinama koristi samoorganizirajue timove i krugove kvalitete koji se sastoje od 6-8 proizvodnih

djelatnika koji su opunomoeni za rjeavanje svih aspekata njihovog proizvodnog zadatka. Oni samoinicijativno

postavljaju proizvodne ciljeve, te odluuju o kompenzacijama, prijemu ili otputanju lanova ili menadera

tima.

Upravljake strukture su organizirane u 3 koncentrina kruga. Jezgra od 6 menader najvie razine odluuje o

poslovnoj strategiji, a predsjednik ovog vijea mijenja se izmeu lanova vijea svakih 6 mjeseci. Dva mjesta na

njihovim sjednicama uvijek su rezervirana za djelatnike. Sljedei upravljaki krug su partneri voditelji

pojedinih divizija u kompaniji. Trei krug ine voditelji timova (voditelji razvoja i inenjeringa, marketinga,

financijski voditelji,...). Partnere se neprestalno potie da iznose prijedloge top menadmentu.

Djelatnici su postupno preuzimali sve vie odgovornosti u poslovnom odluivanju: od odluka o tome kako e

izgledati i funkcionirati zajednike prostorije (restoran i kafeterija) do dizajna novih proizvoda i izbora novih

lokacija za pogone. Na raspolaganju im je i katalog raspoloivih radnih mjesta ili moguih edukativnih seminara

kojima razvijaju svoje vjetine. Ukoliko ih prihvate lanovi drugih timova na raspolaganju su im i razliite

metode rotacije na poslu kroz razliite timove i organizacijske jedinice.

21

Djelatnici imaju uvid u financijske informacije. Semco je pod Ricardovim vodstvom ponudio djelatnicima teaj

kojim se sve uposlene obuava za itanje bilance, tijeka gotovine i rauna dobiti. Ove financijske informacije

djelatnici koriste da bi postavili poslovne planove za estomjesena razdoblja, posebice u pogledu prorauna

nabave i izrauna plaa. Postoji vie od 11 kompenzacijskih modela (kombinacija fiksnih isplata, varijabilnih

stimulacija, premija, dionikih opcija a djelatnici imaju veliku mogunost odabrati ono to im najbolje

odgovara). U poduzeu ohrabruju djelatnike da sami predlau visinu svojih plaa i poviica. U kompaniji kau

da kada ljudi razumiju mjesene izvjetaje o prihodima, budetu, trokovima tada imaju i bolji osjeaj za to to

je pravina plaa za njih osobno u konkretnoj situaciji.

Kompanija kontinuirano trai naine da ukloni slubene politike, procedure, kratkorone uspjehe, te inspirira

vee zadovoljstvo.

Koristei teorijski okvir kolegija Menadment prokomentirajte koje suvremene principe organizacije,

voenja, motiviranja, te upravljanja ljudskim resursima opisuje ovaj sluaj.

1. Na koji nain Ricard Semler integrira teorijske koncepte voenja, motivacije ili upravljanja ljudskim resursima

i organizacije u svom poslovnom konceptu?

2. Koje prednosti i koji rizici mogu proizai iz njegovog stila voenja, motivacijskih politika i politika upravljanja

ljudskim resursima u poduzeu Semco?