*Seminarski radPredmet: Osnovi Menadzmenta

Tema: Motivacija I liderstvo

*MOTIVACIJA

UVOD

Motivacija psiholoka karakteristika koja izaziva, kanalie i podrava ljudsko ponaanje u eljenom pravcuMotivisanost upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu...motivacijeMotivacija proces koji rauna na volju pojedinca da bi pokazao visok nivo napora u postizanju ciljeva organizacije, uslovljen sposobnou napora da bi se zadovoljila potreba pojedinca

*Uopteno, motivacija se odnosi na uloeni napor u ostvarenju bilo kojeg cilja, ali mi mislimo na organizacione ciljeve zato to je naa usredseenost na ponaanje vezano za posao. Tri kljuna elementa mogu da se vide u ovoj definiciji: napor, organizacioni ciljevi i potrebe. Element napora je mera intenziteta ili energije. Motivisana osoba ulae veliki trud. Ali visoki nivoi napora nee dovesti do povoljnog izvravanja posla ukoliko napor nije kanalisan u pravcu koji donosi korist organizaciji. Prema tome, moramo uzeti u obzir kvalitet napora kao i njegov intenzitet. Napor koji je konsistentan i koji je usmeren prema ciljevima organizacije je vrsta napora koju treba da traimo. Na kraju, motivaciju emo tretirati kao zadovoljvanje potrebe potreba Unutranje stanje koje ini da neki ishodi izgledaju privlano.Kada se dva elementa motivacije ne podudaraju, pojedinci mogu da prue visok nivo napora koji je suprotan interesima organizacije.

*MOTIVACIJA - TEORIJEVeliki broj radova i TEORIJA:- Rani radovi Tejlor, Gant, MejoA. Maslow Hijerarhijska struktura potreba (fizioloke, sigurnosti, pripadnosti, potovanja, samoispunjenja)F. Herzberg 2 grupe faktora Higijenski (odravanja) Zadovoljavaljui (motivacioni)C. Aldefer ERG teorija potreba 1. Egzistencijalne 2. Pripadnosti 3. RazvojneD. McClelland Mo, Druenje, Postignue- OSTALE TEORIJE: Pravednosti, Oekivanja, Potkrepljivanja, Odredjivanja ciljeva, Socijalnog uenja

*Maslowljeva teorija o hijerarhiji potreba

Maslow (60-ih i 70-ih godina prolog veka) Hijerarhijska struktura potreba (fizioloke, sigurnosti, pripadnosti, potovanja, samoispunjenja).

1.Psiholoke potrebe: hrana, pie, zaklon, seksualno zadovoljstvo i druge fizike potrebe2.Potrebe za sigurnou: sigurnost i zatita od psihike i emocionalne povrede, kao i uverenje da e se fizikim potrebama i dalje izlaziti u susret.3.Drutvene potrebe: naklonjenost, pripadnost, prihvatanje i prijateljstvo.4.Potrebe za potovanjem: faktori unutranjeg potovanja, kao to je samopotovanje, autonomija, i uspenost i spoljni faktori, kao to je status, priznavanje i panja.5.Potrebe samoaktualizacije: rast, postizanje svog potencijala isamoispunjenje; nagon da postanete ono to je osoba sposobna da postane.

On je smatrao da svaki nivo u hijerarhiji potreba mora da bude sutinski zadovoljen pre nego to se aktivira sledei. Takodje je smatrao da ako je potreba sutinski zadovoljena, ona vie ne motivie ponaanje. Ako elite da nekoga motiviete, morate da shvatite na kom nivou se nalazi osoba u hijerarhiji i da se usredsredite da zadovoljite potrebe na tom nivou ili iznad tog nivoa. Dodatno je odvojio pet potreba u vie i nie nivoe. Fizioloke i potrebe sigurnosti su smatrane potrebama nieg reda; drutvene potrebe i potrebe za potovanjem i samoaktualizacije su smatrane potrebama vieg reda. Razlika je bila u tome to su potrebe vieg reda zadovoljene internim, dok su potrebe nieg reda uglavnom zadovoljene spoljnim faktorima.

*McGregorova teorija X i teorija Y

Douglas McGregor - predlagao dva seta pretpostavki o ljudskoj prirodi: teorija X i teorija Y

Teorija X Pretpostavka da zaposleni ne vole rad, da su lenji, da izbegavaju obaveze i da moraju da budu primorani na rad. Teorija Y Pretpostavka da su zaposleni kreativni, da uivaju u radu, da trae odgovornost i da mogu da pokau samousmeravanje

Teorija X je pretpostavljala da potrebe nieg reda dominiraju pojedincima, a teorija Y pretpostavljala je da su potrebe vieg reda dominirale. Sam McGregor verovao je da su pretpostavke teorije Y validnije od onih iz teorije X. Prema tome, on je predloio da bi uestvovanje u donoenju odluka, odgovornim i izazovnim poslovima, kao i dobri odnosi u grupi poveali motivaciju zaposlenih.

*Herzbergova teorija o higijenskoj motivaciji sredinom 60-ih godina, sve do poetka 80-ih god. Frederick Herzberg - predlae da sutinski faktori budu povezani sa zadovoljstvom na poslu i motivacijom, dok sporedni faktori treba da budu povezani s nezadovoljstvom na poslu Otklanjanjem karakteristika nezadovoljstva s posla ne bi moralo da znai da e posao biti vie zadovoljavajui (ili motivisan). Prema Herzbergu, faktori koji su dovodili do zadovoljstva na poslu su bili odvojeni i udaljeni od onih koji su vodili ka nezadovoljstvu na poslu. Prema tome, menaderi koji su se trudili da eliminiu faktore koji su stvarali nezadovoljstvo na poslu mogli su da dovedu do harmonije na radnom mestu, ali ne i motivacije. Sporedni faktori koji stvaraju nezadovoljstvo na poslu zvali su se higijenski faktori. Ako su ti faktori adekvatni, ljudi nee biti nezadovoljni, ali nei biti ni zadovoljni (ili motivisani). Da bi se ljudi motivisali na radnim mestima, Herzberg je predloio podvlaenje motivatora, sporednih faktori koji poveavaju zadovoljstvo na poslu. higijenski faktori Faktori koji eliminiu nezadovoljstvo poslom, ali ne motiviu. motivatori Faktori koji poveavaju zadovoljstvo na poslu i motivaciju.

*SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJETeorija o tri potrebe

David McClelland i drugi Teorija motivacije koja kae da su glavni motiv u radu tri steene (ne urodjene) potrebe: postizanje uspeha, moi i udruivanja.potreba da se postigne uspeh (nAch) Pokreta isticanja, postizanje odnosa u setu standarda i stremljenje ka uspehu. potreba da se poseduje mo (nPow) Potreba da naterate druge da se ponaaju na nain na koji se inae ne bi ponaali. potreba za udruivanjem elja za prijateljskim i bliskim medjuljudskim odnosima

*SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJETeorija o postavljanju cilja

Predlog da specifini ciljevi poveavaju rezultat rada, a da teki ciljevi ako su prihvaeni, rezultiraju veim rezultatom rada nego laki ciljevi.Specifino teki ciljevi proizvode vei nivo radnog uinka nego generalizovani cilj uradi najbolje to moe. Specifinost samog cilja deluje kao unutranji stimulans.Teki ciljevi e voditi veim rezultatima rada samo ako su prihvaeni. Ljudi e bolje raditi ako dobiju povratnu informaciju o tome koliko dobro napreduju prema svojim ciljevima zato to im povratna informacija pomae pri utvrdjivanju diskrepanci izmedju onoga to su uradili i ta ele da urade; to znai da povratna informacija deluje kao smernica ponaanju. Medjutim, nisu sve povratne informacije jednako efektivne. Samo prikupljena povratna informacija gde je zaposleni u mogunosti da nadzire sopstveni napredak pokazalo se kao mnogo jaa motivacija od povratne informacija koja je dobijena spolja.Dodatno povratnoj informaciji, pronadjena su tri druga faktora koja utiu na odnos postavljenih ciljeva rezultata. To su privrenost cilju, adekvatana samoefektivnost i nacionalna kultura. samoefikasnost Verovanje pojedinca da je u stanju da ispuni postavljeni zadatak.

*SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJETeorija pojacanja

Teorija pojacanja kae da je ponaanje funkcija svoje posledice. Ona daje argumente da je ponaanje prouzrokovano spolja. Ono to kontrolie ponaanje su pojaanja, posledice koje, kada su date odmah, prate ponaanje, poveavaju verovatnou da e se ponaanje ponoviti. Klju u teoriji pojaanja je ignorisanje faktora kao to su ciljevi, oekivanja i potrebe. Umesto toga, usredsredjuje se samo na ono to se deava osobi ako preuzima neku akciju.

teorija pojaanja Teorija u kojoj je ponaanje funkcija svoje posledice. faktori pojaanja Bilo koja posledica koja, ako je odmah data, prati ponaanje i poveava verovatnou da e se ponaanje ponoviti.

*Teorija pravicnosti

J. Stacey Adams - predlae da zaposleni treba da prate ono to dobijaju s radnog mesta u odnosu na ono to oni ulau (inputi) i potom da porede odnos svog ulaganja rezultata rada sa odnosom input-output drugih relevantnih faktora. Ako vidi da je njegov odnos jednak drugim relevantnim faktorima, onda stanje pravinosti postoji, tj. preovladava pravda. Ako je odnos nejednak, onda postoji nepravinost. Teorija pravinosti predlae da bi zaposleni mogli: (1) da iskrive ili svoje ili tudja ulaganja ili rezultate, (2) da se ponaaju na nain na koji bi naveli druge da promene svoja ulaganja ili rezultate, (3) da se ponaaju na nain kako bi promenili svoja ulaganja ili rezultate, (4) izaberite drugu osobu za poredjenje ili (5) ukinite njihovo radno mesto. referent Osoba, sistem ili sama linost s kojom pojedinci porede sebe da bi utvrdili pravinost. distributivna pravednost Sagledana pravednost iznosa i raspodele nagrada medju pojedincima. proceduralna pravednost Sagledana pravednost procesa koji se koristi u utvrdjivanju raspodele nagrada.

Istraivanje pokazuje da distributivna pravednost ima vei uticaj na zadovoljstvo zaposlenog koje ima od proceduralne pravednosti, dok proceduralna pravednost ima tendenciju da utie na privrenost zaposlenog organizaciji, na to da veruje svom efu i nameru da podnese otkaz.

*Teorija ocekivanjaVictor Vroom Teorija po kojoj pojedinac ima tendenciju da reaguje na odredjen nain zasnovan na oekivanjima da e delo biti praeno datim rezultatom i s privlanou tog uinka za pojedinca.To ukljuuje tri varijabile ili medjuodnosa: 1. Povezanost oekivanja ili napor uink je verovatnoa koju je sagledao pojedinac da e pruanje odredjene koliine napora dovesti do odredjenog nivoa uinka.2. Povezanost instrumentalnosti ili uinak nagrada je stepen do kojeg pojedinac veruje da je postizanje rezultata na odredjenom nivou instrumentalno u postizanju eljenog uinka.3. Valence ili privlanost nagrade je vanost koju pojedinac daje potencijalnom uinku ili nagradi koja moe da se postigne na poslu.

Klju teorije oekivanja je shvatanje ciljeva pojedinca i povezanosti izmedju napora i uinka, izmedju uinka i nagrade, i na kraju, izmedju nagrade i zadovoljstva pojedinca u postizanju cilja. Teorija se bavi percepcijom. Stvarnost je nebitna. Samo lina percepcija uinka zaposlenog, nagrade i uspeha u postizanju ciljeva, a ne samo rezultati, odredie njegovu motivaciju (nivo napora).

*Predlozi za motivisanje zaposlenihPrepoznati individualne razlike Svrstavanje ljudi na radna mesta Koristiti ciljeve Obezbedite da se ciljevi shvate kao ostvarivi Individualizovanje nagrada Povezati nagradjivanje s rezultatima rada Proverite sistem pravinosti Koristite priznanje Nemojte ignorisati novac

*Liderstvo

lider Neko ko moe da utie na druge i neko ko ima menaderski autoritet

liderstvo Uticaj na odredjenu grupu da bi se postigao odredjeni cilj

Prve teorije o liderstvu su usmeravane na lidera (teorije o osobinama) i kako je lider uzajamno delovao s njegovim ili njenim lanovima grupe (teorije o ponaanju bihejviorizam)

*PRVE TEORIJE O LIDERSTVUTeorije o osobinama

Prouavanje liderstva 1920-ih i 1930-ih godina bila su usmerena na osobine lidera karakteristike koje su mogle da izdvoje lidera od nelidera. Namera je bila da se izoluju osobine koje lideri poseduju, a koje ne poseduju nelideri. Neke osobine koje su bile prouavane ukljuivale su fiziki izgled, ugled, klasnu pripadnost, emocijalnu stabilnost, reitost i drutvenost. Sedam osobina koje su povezane sa efektivnim liderstvom ukljuujui energiju, elju da vodi, potenje I integritet, samopouzdanje, intelegenciju, relevantno znanje za konkretno radno mesto i ekstraverziju. Prouavanje liderstva od perioda kasnih 1940-ih godina do sredine 1960-ih godina bilo je koncentrisano na izabrane oblike ponaanja koje su lideri ispoljavali. Istraivai su se pitali da li postoji neto jedinstveno u onome to efektivni lideri ine drugim reima, u njihovom ponaanju.

*PRVE TEORIJE O LIDERSTVUTeorije o ponasanju

teorije o ponaanju Teorije o liderstvu koje su indentifikovale ponaanje kao faktor razliitosti izmedju efektivnih i nefektivnih lidera.

Postoje etiri glavne teorije o ponaanju na koje moramo da obratimo panju: Studije univerziteta u Ajovi,Studije univeziteta u Ohaju,Studije univeziteta u Miigenu,Menaderska mrea

*Studije univerziteta u AjoviKurt Lewin sa svojim saradnicima istraivale su tri stila liderstva

autokratski stil Lider koji tipino nastoji da centralizuje autoritet, da odredjuje metode rada, donosi unilateralne odluke i ograniava participaciju zaposlenih. demokratski stil Lider nastoji da ukljui zaposlene u donoenje odluka, delegira autoritet, podstie participaciju u odluivanju o metodima rada i ciljevima i koristi povratne informacije kao mogunost za obuku zaposlenih. laissez-faire stil Lider koji uobiajeno daje grupi potpunu slobodu u donoenju odluka i zavravanju posla na bilo koji nain koji oni same odrede.

*Studije drzavnog univerziteta u OhajuOve studije su utvrdile dve vane dimenzije ponaanja lidera.

Dva oblika koja su sadrala najvie elemenata liderskog ponaanja: inicijativna struktura - odnosio se na stepen do kojeg je lider bio spreman da ide u definisanju i strukturisanju svoje uloge i uloge lanova grupa u potrazi za ispunjavanjem ciljeva; ukljuuje i ponaanje u vezi sa uloenim naporima da se organizuje rad, radni odnosi i ciljevi razmatranje (konsideracije) - definisan kao stepen do kojeg je lider karakterisao odnose na radnom mestu sa uzajamnim poverenjem i potovanjem u odnosu na ideje i oseaje lanova grupe

*Studije univerziteta u Micigenu

Dva oblika liderskog ponaanja:

Lideri orijentisani na zaposlene - oni kojima su vani medjuljudski odnosi; oni su pokazivali linu zainteresovanost za potrebe svojih sledbenika i prihvatali individualne razlike medju lanovima grupe

2. Proizvodnoorijentisani lideri - naglaavaju tehnike ili ciljne aspekte radnog mesta i uglavnom su usmereni na ispunjavanje grupnih zadataka, a lanove grupe posmatraju kao sredstvo da se to izvri

*Menaderska mrea

Koristila je sledee oblike ponaanja, briga za ljude i briga za proizvodnju i procenjivala je koliko su to ponaanje koristili lideri, rangirajui ih na skali od 1 (nisko) do 9 (visoko).

menaderska mrea Dvodimenzionalna mrea za dva oblika liderskog ponaanja briga za ljude i briga za proizvodnju iji je rezultat pet razliitih liderskih stilova.

Istraivai liderstva su otkrili da je predvidjanje liderskog uspeha podrazumevalo neto to je vie sloeno nego to je izolovanje nekoliko liderskih osobina ili izabranih oblika ponaanja. Oni su poeli da sagledavaju znaaj uticaja situacije. Specifino, koji liderski stil bi mogao da bude pogodan u razliitim situacijama i koje su to bile razliite situacije.

*Teorije o nepredvidivosti u liderstvuFiedlerov model nepredvidivosti Teorija o liderstvu koja predlae da rezultati rada efektivne grupe zavise od stvarne podudarnosti izmedju liderskog stila u uzajamnom delovanju s njegovim sledbenicima i od stepena do kojeg je situacija dozvoljavala lideru da kontrolie sledbenike i utie na njih. Fred Fiedler - razvio upitnik najmanje pogodnog saradnika (LPC-least-preferred co-worker questionnaire) koji je sadrao 18 pari suprotstavljenih prideva na primer, prijatan-neprijatan, hladno-toplo, dosadno-interesantno, prijateljski-neprijateljski. Verovao da je bilo mogue utvrditi svaku pojedinanu osnovu liderskog stila na bazi odgovora u LPC upitniku. Rangiranje se vrilo na skali od 1 do 8. Na osnovu ocenjivanja osoba sa kojima radite, vas stil moe biti opisan kao orijetisan prema medjuljudskim odnosima ili kao ciljno orijentisan. Fiedlerovo istraivanje je otkrilo tri oblika nepredvidljivosti koja su definisala faktore za kljune situacije za odredjivanje liderske efektivnosti. Oni su sledei:-- Odnosi lidera i zaposlenog Stepen pouzdanosti, poverenja i respekta koje zaposleni imaju prema lideru; rangirani su kao dobri ili loi.-- Ciljna struktura Stepen do kojeg su ciljevi radnog mesta formalizovani i u proceduri; rangirani su kao visoki ili niski.-- Mo poloaja Stepen uticaja koje je lider imao na aktivnosti koje su se ticale prekomerne upotrebe moi, kao to su zapoljavanja, otputanja, disciplina, unapredjenja i poveanja plata.

*Teorija o vodjstvu u zavisnosti od situacije koju su postavili Hersey i Blanchard

Paul Hersey i Ken Blanchard - situational leadership theory SLT SLT koristi dve dimenzije vodjstva koje je utvrdio Fiedler: ponaanje u pogledu zadatka i ponaanje u pogledu odnosa. Hersey i Blanchard idu korak dalje i posmatraju svaku od tih dimenzija u pogledu visokog i niskog stepena, a potom ih kombinuju u etiri specifina stila vodjstva, koja su opisana na sledei nain:-- Kazivanje (visok stepen zadatka nizak stepen odnosa): vodja definie uloge i kazuje ljudima ta, kako, kada i gde da izvre razliite zadatke.-- Objanjenje (visok stepen zadatka visok stepen odnosa): vodja se ponaa i direktivno i prua podrku.-- Uestvovanje (nizak stepen zadatka visok stepen odnosa): vodja i sledbenik uestvuju u donoenju odluka; glavna uloga vodje je da prui mogunost i obavlja komunikaciju.-- Prenos prava (nizak stepen zadatka nizak stepen odnosa): vodja daje malo uputstava i malo podrke.Krajnju komponentu u modelu ine etiri stupnja spremnosti sledbenika:-- R1: Ljudi nisu ni sposobni niti spremni da preuzmu odgovornost za obavljanje bilo koje aktivnosti. Ti ljudi nisu ni kompetentni ni ubedjeni.-- R2: Ljudi nisu sposobni, ali su spremni da izvre neophodne poslovne zadatke. Oni su motivisani, ali ne poseduju odgovarajue vetine.-- R3: Ljudi su sposobni, ali nisu spremni da uine ono to vodja eli.-- R4: Ljudi su i sposobni i spremni da uine ono to se od njih trai.

*Model uestvovanja vodjeVictor Vroom i Phillip Yetton Model je nastao poetkom 1970-ih godina.Zastupao je stav da ponaanje vodje mora da se prilagodi situaciji i da odraava strukturu zadatka bez obzira na to da li je taj zadatak rutinski, nerutinski ili izmedju ta dva nainaNazivamo normativnim modelom zato to on predvidja uzastopan skup pravila (normi) koje je vodja sledio prilikom odredjivanja oblika i uestalosti uestvovanja u donoenju odluka, u zavisnosti od razliitih situacijaPromenio s napretkom istraivanja i dodatnim uvidima u stil efektivnog vodjstva. Sadanji model pokazuje kako i s kim se donose odluke, i primenjuje promenljive karakteristike istih pet stilova vodjstva koji su definisani u prvobitnom modelu. Ovaj model takodje uzima u obzir i nepredvidljive okolnosti kada se donose odluke na koje vodje obraaju panju prilikom odredjivanja koji bi stil vodjstva bio najefektivniji. Te nepredvidljive okolnosti znaaj odluke, vanost posveenosti, ekpertiza vodje, verovatnoa u pogledu posveenosti, podrka grupe, ekspertiza grupe i kompetentnost tima ili postoje (H za visok stepen; high) ili ne postoje (L za nizak stepen; low) Stilovi vodjstva u Vroomovom modelu uestvovanja vodje. -- Prenos prava -- Pojedinano konsultovanje -- Konsultovanje grupe -- Olakavanje -- Odluivanje

*Model putciljRobert House - smatra da je zadatak vodje da pomogne svojim sledbenicima u postizanju njihovih ciljeva i da obezbedi direktivu ili podrku neophodnu da ciljevi sledbenika postanu kompatibilni s celokupnim ciljevima grupe ili organizacije. Model je vodjstva u nepredvidljivim okolnostima, koja kljune elemente uzima iz teorije motivacije na bazi oekivanja. Izraz put cilj je nastao na osnovu verovanja da efektivne vodje razjanjavaju znaenje puta da bi pomogli svojim sledbenicima da stignu s mesta na kome se nalaze do svojih radnih ciljeva i da bi olakali prolaenje neophodnim putem na taj nain to e smanjiti blokade i zamke na putu.

House je utvrdio etiri vrste ponaanja vodja:Vodja koji je orijentisan ka dostignuima Direktivni vodja Vodja koji prua podrku Vodja koji uestvuje

House smatra da su vodje fleksibilne. Drugim reima, teorija put cilj pretpostavlja da isti vodja moe da pokae bilo koji stil vodjenja ili sve ovde prikazane stilove vodjenja u zavisnosti od situacije.Teorija put cilj ukazuje na dve promenljive vrednosti koje zavise od situacije, ili od nepredvidljivih promenljivih vrednosti, a koje utiu na ponaanje vodje ishod odnosa: one koje su u okruenju koje je izvan kontrole sledbenika (faktori koji ukljuuju strukturu zadatka, sistem formalnog autoriteta i radnu grupu) i one koje su deo linih karakteristika sledbenika (faktori koji ukljuuju mogunost kontrole, iskustvo i sposobnost opaanja).

*NAJNOVIJI I NAJVANIJI PRISTUPIU POGLEDU VOSTVATransformacionalnotransakcionalno vodjstvo

Transakcionalne vodje - vodje koji usmeravaju ili motiviu svoje sledbenike u pravcu utvrdjenih ciljeva na taj nain to objanjavaju zadatke i potrebe poslaTransformacionalne vodje - vodja koji inspiriu sledbenike da pretvore svoje sopstvene line interese u pravcu dobrobiti organizacije i koji su u stanju da ostvare dubok i izuzetan uticaj na svoje sledbenike

Transformacionalno vodjstvo je sagradjeno na vrhu transakcionalnog vodjstva. Transformacionalno vodjstvo proizvodi trud i uinak zaposlenih koji prevazilazi efekte koje moe ostvariti primena samo transakcionalnog pristupa. Dalje, transformacionalno vodjstvo je vie od harizme poto transformacionalne vodje pokuavaju da ugrade u svoje sledbenike sposobnost da ispituju ne samo utvrdjene stavove ve i stavove svojih vodja.

*Vodjstvo harizmatinog vizionarstvaHarizmatini vodja - vodja koji je entuzijasta, koji ima samopouzdanja i ija linost i postupci utiu na ljude da se ponaaju na odredjen nain Najnovije analize su utvrdile pet karakteristika koje utiu na to da se harizmatine vodje razlikuju od neharizmatinih: oni imaju viziju, u stanju su da artikuliu tu viziju, spremni su da preuzmu rizike da bi ostvarili tu viziju, osetljivi su i na ogranienja u okruenju i na potrebe sledbenika i ponaaju se na nain koji se razlikuje od uobiajenog ***vizionarsko vodjstvo Sposobnost da se stvori i artikulie realna, opravdana i atraktivna vizija budunosti koja poboljava trenutnu situacijuVodje pokazuju tri kvaliteta koja su povezana sa efektivnou njihovih vizionarskih uloga:sposobnost da se vizija objasni drugima sposobnost da se vizija iskae ne samo verbalno ve i na osnovu ponaanja sposobnost da se vizija proiri ili primeni u razuliitim kontekstima vodjstva

*Timsko vodjstvoSve vodje imale odredjene zajednike odgovornosti. Tu se podrazumeva poduavanje, olakavanje zadataka, reavanje disciplinskih problema, kontrola timskog i pojedinanog rada, obuka i komunikacija. Timske vodje su veza sa spoljanjim svetom - Ovde moe biti ukljuen gornji nivo menadmenta, drugi organizacioni radni timovi, klijenti ili snabdevai. Vodja predstavlja tim drugim lanovima, obezbedjuje potrebne resurse, razjanjava oekivanja drugih od tima, prikuplja informacije iz spoljanjeg okruenja i razmenjuje te informacije sa lanovima tima. Vodje timova su posrednici. Kada tim ima problem i zatrai pomo, vodje timova dolaze na sastanke i pokuavaju da pomognu da se ree problemiVodje timova su menaderi za konflikt. Oni pomau da se otkriju problemi, kao to je izvor konflikta, ko je ukljuen u konflikt, koji su problemi, koje su raspoloive opcije za reenje i koje su prednosti i nedostaci svake od tih opcija Vodje timova su uitelji. Oni objanjavaju oekivanja i uloge, poduavaju, nude podrku i ine sve drugo to je neophodno da bi se pomoglo lanovima tima da odre svoj radni uinak na visokom nivou.

*PITANJA VOSTVA U DVADESET PRVOM VEKUMo menaderstvaIdentifikovano je pet izvora moi vodje: legitimna mo, mo prinude, mo nagradjivanja, mo strunosti i mo na osnovu reference ***legitimna mo Mo koju vodja ima kao rezultat svoje pozicije u organizaciji.***mo prinude Mo koju vodja ima zbog svoje sposobnosti da kanjava ili kontrolie.***mo nagradjivanja Mo koju vodja ima u smislu davanja pozitivnih beneficija ili nagrada.*** struna mo Uticaj koji se zasniva na ekspertizi, posebnim vetinama ili znanju.***mo na osnovu reference Mo koja nastaje na osnovu poeljnih resursa koje poseduje ta osoba ili njenih linih karakteristika.

*Razvijanje poverenja*** kredibilitet Stepen do kojeg sledbenici smatraju nekoga potenim, kompetentnim i sposobnim da inspirie.***poverenje Verovanje u integritet, karakter i sposobnost vodje.

Istraivanja su utvrdila da postoji pet dimenzija koje sainjavaju koncept poverenja:Integritet: potenje i iskrenostKompetentnost: struno i interpersonalno znanje i vetineDoslednost: pouzdanost, predvidljivost i dobro procenjivanje kada je u pitanju upravljanje situacijomLojalnost: elja da se zatiti osoba, fiziki i emocionalnoOtvorenost: elja da se slobodno podele ideje i informacije

*Pruanje moralnog vodjstvaPruanje online vodjstvaDavanje ovlaenja zaposlenimaVodjstvo u ukrtenim kulturamaRazlike u polovima i vodjstvoHerojsko vodjstvo

Motivacija i liderstvoMotivacija i liderstvo*