1

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V JAVNEM ZAVODU X

Študent: Denis Valentan Študent rednega študija Številka indeksa: 81568530 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Sonja Treven

Maribor, september 2006

2

PREDGOVOR Eno od vse bolj pomembnih področij za uspešnost, za uresničevanje ciljev in poslanstva v organizacijah je področje človeških virov in ravnanja z njimi, kjer je cilj optimizirati človeške zmogljivosti. Znanje in sposobnosti si ljudje pridobijo skozi socializacijo in izobraževanje, delovna organizacija pa je tista, ki mora njihovo znanje in sposobnosti ustrezno izkoristiti in jim omogočati pogoje za nadaljnji razvoj. Najbolj motivirani za ustvarjanje dodane vrednosti so posamezniki, ki svoje delo obravnavajo kot pomembno poslanstvo in so se mu pripravljeni popolnoma posvetiti (ne pa podrediti). Namen diplomskega dela je predstaviti način motiviranja zaposlenih v neprofitni kulturni organizaciji ter na podlagi teoretičnega znanja prikazati raziskavo in s tem proučiti stanje v organizaciji. Po splošnem uvodu je opredeljena motivacija in nekaj splošnih definicij po slovenski in tuji literaturi, predstavljen je potek motivacijskega procesa in osnovni pojmi oziroma elementi, ki se pojavljajo pri tem procesu, sledi pa natančnejša razlaga motivacijskih dejavnikov ali z drugo besedo motivatorjev. V tretjem poglavju smo namenili pozornost opredelitvi plač in nagrajevanju, podrobneje opisali nekatere sestavne dele sistema nagrad (osnovna plača, plača po uspešnosti, ugodnosti, itd.) ter poiskali razlike in zakonske omejitve v gospodarstvu in negospodarstvu (dejavnost kulture) glede osebnih prejemkov zaposlenih na vseh ravneh (plača, povračila, dopusti, bolniške, itd.). V četrtem poglavju smo se osredotočili na predstavitev zavoda, opredelitev dejavnosti, ciljev ter organizacijske in kadrovske strukture. Z anketnim vprašalnikom je bila narejena tudi raziskava o motivaciji in nagrajevanju zaposlenih v javnem zavodu X ter na podlagi tega analiza in razlaga rezultatov. Podali smo lastne ugotovitve ter predloge za izboljšanje in nadaljnje poslovanje.

3

KAZALO

1 UVOD ______________________________________________________________5 1.1 Opredelitev področja in opis problema ______________________________________ 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela ______________________________ 5 1.3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________ 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja____________________________________________ 6

2 MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ___________________________7 2.1 Opredelitev motivacije ____________________________________________________ 7 2.2 Motivacijski proces_______________________________________________________ 9 2.3 Motivacijski dejavniki ____________________________________________________ 9 2.3.1 Stalnost zaposlitve_____________________________________________________________ 10 2.3.2 Plača kot motivacija ___________________________________________________________ 11 2.3.3 Pohvale, nagrade in priznanja ____________________________________________________ 11 2.3.4 Komuniciranje – obveščenost ____________________________________________________ 12 2.3.5 Strokovno usposabljanje in izobraževanje __________________________________________ 13 2.3.6 Organiziranost dela ____________________________________________________________ 14 2.3.7 Osebni razvoj in napredovanje ___________________________________________________ 15 2.3.8 Ugodnosti pri delu_____________________________________________________________ 16 2.3.9 Značilnosti dela _______________________________________________________________ 17 2.3.10 Ugodne delovne razmere, dobro počutje in dober odnos _______________________________ 17

3 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH ______________________________________18 3.1 Opredelitev plač in nagrajevanja __________________________________________ 18 3.2 Sestavni deli sistema nagrad ______________________________________________ 20 3.2.1 Osnovna plača ________________________________________________________________ 21 3.2.2 Plača na podlagi delovne uspešnosti _______________________________________________ 21 3.2.3 Ugodnosti pri delu_____________________________________________________________ 22 3.3 Razlike pri osebnih dohodkih v gospodarstvu in negospodarstvu (dejavnost kulture) 23

4 ANALIZA MOTIVACIJE ZAPOSLENIH V JAVNEM ZAVODU X ___________27 4.1 Predstavitev javnega zavoda ______________________________________________ 27 4.2 Dejavnost zavoda _______________________________________________________ 27 4.3 Cilji zavoda ____________________________________________________________ 29 4.4 Organizacijska struktura zavoda __________________________________________ 29 4.5 Kadrovska struktura zavoda ______________________________________________ 31 4.6 Raziskava o motivaciji in nagrajevanju zaposlenih v javnem zavodu X ___________ 31 4.7 Namen raziskave________________________________________________________ 31 4.8 Razlaga rezultatov raziskave ______________________________________________ 32 4.9 Ugotovitve raziskave in predlogi ___________________________________________ 40

4

5 SKLEP ____________________________________________________________42

POVZETEK / SUMMARY___________________________________________________43

LITERATURA IN VIRI_____________________________________________________44

SEZNAM TABEL IN GRAFOV ______________________________________________46

PRILOGE ________________________________________________________________47

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Organizacije, ki jim je osnovno načelo nepridobitno izvajanje kulturnih in drugih dejavnosti, se nemalokrat srečujejo z oviro v smislu motiviranja svojih zaposlenih z nekaterimi motivacijskimi dejavniki (plača, regres, stimulacija in druge oblike bonitet). To oviro določajo državne institucije, ki nad javnimi zavodi izvajajo nadzor in jih omejujejo pri finančni svobodi. Tako so vodje prikrajšani za nekatere načine motiviranja, ki jih morajo prilagajati potrebam v organizaciji, če hočejo motivirati in zadovoljiti zaposlene in ne želijo odhoda tistih kadrov, ki organizacijskemu razvoju in uspešnosti prispevajo največ. Vodilo za pisanje diplomskega dela je bilo zanimanje, kaj te ljudi, zaposlene v kulturi, žene na njihova vsakdanja delovna mesta, kakšna so njihova pričakovanja, kakšna je volja do dela in zakaj so pripravljeni toliko vlagati in žrtvovati za svoje delovne uspehe. Na ta vprašanja smo poskušali čimbolj jasno, razumljivo ter s teorijo, dejstvi, lastnimi dognanji in prakso povzeti in opisati v nadaljnjem delu. Na podlagi spoznanj teoretičnega dela diplomske naloge je v empiričnem delu obravnavana predstavitev, cilji, dejavnost, organizacijska in kadrovska struktura ter raziskava in analiza o motivaciji in nagrajevanju zaposlenih na primeru javnega zavoda X, ki deluje kot nepridobitna kulturno-prireditvena organizacija. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela Naš namen je predstaviti nepridobitni javni sektor kulture. To, še zelo neraziskano področje v smislu diplomskih nalog, smo prikazali v dejanski luči in proučili možnosti, ovire in posebnosti tega sektorja, spoznana skozi dejstva, pridobljena s teorijo, ter v empiričnem delu z raziskavo in analizo. Cilji diplomske naloge: • predstaviti organizacijo in njeno dejavnost, • analizirati motivacijsko kulturo v organizaciji, • predstaviti sedanji sistem nagrajevanja v organizaciji, • podati svoja lastna mnenja in predloge, • ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki so pri zaposlenih najbolj zaželjeni in kakšne so

ovire in možnosti uporabe le-teh. Trditve, ki smo jih poskušali dokazati v diplomskem delu: • zaposleni so premalo motivirani in nagrajeni za opravljeno delo, • zaposlenim njihov osebni dohodek ne predstavlja motivacije, • več kot 60 % anketiranih bi sprejelo zaposlitev v drugem podjetju za višjo plačo, • večino zaposlenih bi za doseganje večje učinkovitosti pri delu motiviralo nagrajevanje za

požrtvovalnost (delo ob praznikih, nedeljah, nadure …)

6

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljali smo, da so rezultati, zbrani z anketo, v veliki meri resnični in izkazujejo realno stanje, saj je bila zaposlenim omogočena maksimalna anonimnost. Prav tako smo domnevali, da smo na podlagi literature domačih in tujih strokovnjakov lahko ocenili sistem motiviranja zaposlenih v zavodu in predlagali možne rešitve. Predpostavljali smo, da imajo v javnem zavodu X slab sistem motiviranja, ki ga je potrebno še izboljšati. Nekatere pričakovane omejitve: • omejen obseg diplomskega dela, • raziskava je bila opravljena le na javnem zavodu X, • premajhno število anketiranih, ki lahko ima za posledico nerealne rezultate, • nedostopnost nekaterih internih podatkov, ki so zaupne narave. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomsko delo je predstavljeno kot poslovna analiza. Uporabljena metoda dela temelji na preučevanju teorije in prakse, pri kateri bomo uporabili deskriptivni pristop. V okviru deskriptivnega pristopa so bile uporabljene: • metoda deskripcije (opisovanje dejstev, pojavov in procesov), • metoda kompilacije (povzemanje spoznanj, stališč in rezultatov drugih avtorjev), • metoda klasifikacije (definiranje pojmov kot so motivacija, nagrajevanje ...), • komparativna metoda (primerjanje teorij, različnih definicij avtorjev). V praktičnem delu smo na podlagi anketnega vprašalnika analizirali stanje v zavodu. V nalogi so opisana naša osebna opazovanja, stanje zaposlenih in različna spoznanja nekaterih avtorjev. Na podlagi teoretičnih dognanj in rezultatov, pridobljenih z analizo raziskave, smo v empiričnem delu oblikovali morebitne izboljšave motiviranja v javnem zavodu X.

7

2 MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI 2.1 Opredelitev motivacije Beseda motiv izhaja iz latinske besede »movere«, ki pomeni »gibati se« oziroma, če povemo širše, »nagib, pobuda za kaj, vzrok, razlog, namen, glavna – vodilna misel«. Motivacijo izpeljemo iz besede motiv in pomeni navajanje pobud, razlogov, utemeljitev (Verbinc, 1989, 467). »Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo učinkovito in z lastnim pristankom opravili dane naloge ali delali v smeri določenih ciljev«. Vsi cilji posameznika predstavljajo njegove interese, ki temeljijo na njegovih interesih oziroma izhajajo iz njih. Če hočemo potrebe zadovoljiti pa potrebujemo sredstva in napore (Uhan, 2000, 12). »Motivacija je proces, ki poteka po naravnih zakonitostih v človeku in ga ne znamo v celoti pojasniti« (Management, 2002, 478). Motivacija je povezana s človekovim delom in njegovo aktivnostjo. Lahko trdimo, da ni človekove aktivnosti, ki ne bi bila motivirana. Je zelo pomemben dejavnik v človekovem življenju, mnogi posamezniki so si prizadevali vplivati oziroma motivirati druge. Le redko pa so ljudje poskušali motivirati sami sebe (Management, 2002, 473). »Motivacija je vsakršen vpliv, ki pri ljudeh vzbudi, usmerja ali vzdržuje njihovo v cilj usmerjeno delovanje oziroma obnašanje« (Hellriegel, Slocum, 1989, 409). Pojem motiviranja razumemo kot nekaj koristnega, kot čaroben prah, ki ga potresemo po ljudeh, da pridobijo moč ter postanejo ustvarjalni za delo. V bistvu pa je motivacija prav preprost pojem, saj pojasnjuje dve vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili zadovoljni s svojim delom (Keenan, 1996, 5). Splošna opredelitev motivacije je: motivacija pomeni usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem in sicer s pomočjo motivov posameznikov. Prav tako pa je motivacija tudi pripravljenost vložiti trud, da bi dosegli cilj, če ta vloženi napor zadovolji nekatere potrebe posameznika. Motivacija pa je tudi posebna dejavnost ali način nebolečega pritiska na posameznika, ki naj naredi ali mora narediti tisto, kar od njega pričakujemo ali pričakuje sam, in to tako kot najbolje zmore (Uhan, 1998, 518). Motivacija je naraven proces, ki poteka v osebi. Posledica tega je, da sili osebo k dejavnosti. Motivacija ima svojo smer in intenziteto, ki se kaže v aktivnosti sami. Lahko vplivamo na smer in intenziteto motiviranja (Management, 2002, 458). Pri težnjah po ugotavljanju načinov motiviranja, pa se sprašujemo, zakaj človek dela. S tem se dejansko sprašujemo po silnicah, ki človeka silijo, da dela, da si prizadeva, porablja svoje sile in pri tem pogosto tudi doživlja hude fizične in psihične napore. Odgovor je povsem preprost:

8

človek dela, da bi sebi in ljudem odvisnim od njega, preskrbel sredstva za preživljanje oziroma denar. Spet drugi ljudje delajo, da bi se uveljavili. Motiviranje mora biti kontinuiran proces, saj v nasprotnem primeru med zaposlenimi hitro nastaneta nezadovoljstvo in želja po menjavi službe. Motiviranje zaposlenih je nujno, saj usmerja posameznika k doseganju določenega cilja, odloča pa tudi, koliko bo delodajalec izkoristil potenciale svojih delavcev, in sicer minimalno ali v polni meri. Zaposleni, ki so motivirani, so pripravljeni v organizaciji dati ogromno od sebe, in to zato, ker to hočejo, in ne zato, ker to morejo. Delodajalec se mora zavedati, da je takšno vedenje zaposlenih najbolj učinkovito in seveda profitno. Za dobro delo pa delavci ne potrebujejo nadzora. Sicer se lahko uresniči pregovor, ki ga poznamo: kadar mačke ni doma, miši plešejo. Že od nekdaj je bilo v glavah vodij prisotno vprašanje, kako motivirati zaposlene. Odgovor je zelo zahteven in včasih tudi skrivnosten. Zato se je potrebno zavedati, da motivacija vsakega posameznika prihaja od znotraj in je kot take ni mogoče neposredno opaziti. Toda vsak posameznik je edinstven in se odzove drugače. Zato je naloga vodje, da te razlike sprejme in z ustreznimi spodbudami usmerja delovanje svojih podrejenih v smeri doseganja ciljev podjetja.

9

2.2 Motivacijski proces Osnovni pojmi oziroma elementi, ki se pojavljajo pri motivacijskem procesu so: motivacijski dejavniki, cilji, potreba, pobudniki in energetska podlaga, ki so prikazani na spodnji sliki. Da lahko človek karkoli stori, potrebuje neko energijsko podlago, tj. energijo. Potreba je neko stanje pomanjkanja oziroma fizičnega ali psihičnega neravnovesja, ki nas sili k izravnavanju tega neravnovesja oziroma k zadovoljitvi te potrebe. Običajno potrebo sproži motivacijska dejavnost. Seveda pa mora biti prisoten tudi pobudnik, tj. določen sprožilni dražljaj, ki povzroča javljanje motiva. Javljanje motiva ponavadi aktivira motivacijsko dejavnost, le-ta pa je usmerjena v motivacijski cilj. Cilj je objekt ali kakšna dejavnost, lahko je tudi oseba, s katero potrebo zadovoljimo in tako izravnamo ravnovesje. Z dosego cilja je lahko motivacijski proces zaključen (tj. potrebe so zadovoljene), ali pa dosežen cilj sproži pojavljanje nove potrebe, ki je še večja.

Slika 1: Motivacijski proces

Vir: Musek, 1993, 264 2.3 Motivacijski dejavniki Motivacijski dejavniki ali faktorji, pravimo jim tudi motivacijski vzvodi, motivatorji ali motivi, so lahko primarni (biološki in socialni) in sekundarni (interesi, stališča, navade), podedovani in pridobljeni, univerzalni, regionalni in individualni. Motiv spodbudi človeka, skupine ljudi k določenemu dejanju - od tod izvira ime motivacijski dejavnik – ali tudi k nedejanju, kar povzroči pomembne posledice za človeštvo, bodisi v poslovnem svetu, znanosti, socialnih odnosih, zadovoljevanju potreb in drugod. Skratka, motivacijski dejavniki se pojavljajo v vseh dejanjih človeka in ljudi (Uhan, 2000, 30).

pobudniki Motivacijski dejavniki

Potreba

Energija

cilj

10

Osredotočili se bomo le na obravnavo nekaterih dejavnikov, ki so bolj ali manj povezani z delom in z vrednotenjem dela. Posamezni motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in v različnih obdobjih različno pomembni za ljudi (zaposlene) in skupine. Med seboj se različno dopolnjujejo, prekrivajo in tudi nadomeščajo. V vsaki organizaciji in podjetju je v posameznem obdobju treba ugotoviti, kateri izmed motivacijskih dejavnikov delujejo in kakšna je njihova pomembnost. Na podlagi takšne ugotovitve je mogoče aktivirati ukrepe in osebe, ki naj zagotovijo čimbolj optimalno delovanje motivacijskih dejavnikov. Le tako je mogoče doseči največjo možno delovno učinkovitost v danih razmerah delovnega procesa. 2.3.1 Stalnost zaposlitve Stalna in varna zaposlitev ima naslednje pozitivne učinke na zaposlene (Zupan, 1999, 51): • pripravljeni so pridobiti novo znanje z večjim interesom, • prispevajo več predlogov za izboljšave, saj vedo, da s tem ne ogrožajo svojih delovnih

mest, • večjo pozornost posvečajo izbiri čim boljših novih sodelavcev, • bolj si prizadevajo za dolgoročno uspešnost. Kljub zgoraj naštetim prednostim, vedno več podjetij v današnjih negotovih razmerah poslovanja svojim zaposlenim ne more zagotavljati stalne zaposlitve, zato se odločajo za različne druge oblike, ki prav tako ugodno vplivajo na odnos zaposlenih do podjetja in zagotavljajo visoko stopnjo motiviranosti. V zvezi s tem se vse bolj uveljavlja koncept zaposljivosti (employability), ko delodajalec zaposlenim sicer ne zagotavlja varnosti zaposlitve, pač pa jim omogoči usposabljanje in pridobivanje različnih zmožnosti. Tako so zaposleni, v primeru, da postane njihovo delovno razmerje pri sedanjem delodajalcu ogroženo, na trgu dela v bistveno boljšem položaju. Gre torej za posredno varnost (Zupan, 2001, 47). Druga možnost pa je, da se podjetje odloči za organiziranost po modelu triperesne deteljice in izvaja naloge s tremi skupinami sodelavcev. Za nedoločen čas zaposlijo ključne sodelavce, v drugo skupino sodijo zaposleni za določen čas, v tretjo pa zunanji izvajalci storitev, ki jih najamejo na trgu (outsourcing). Ta motivacijski dejavnik je pomemben v negotovih razmerah, v obdobju gospodarskih kriz ter strukturnih sprememb v gospodarstvu.

11

2.3.2 Plača kot motivacija Osebni dohodek oziroma plača sodi med ene izmed najpomembnejših motivacijskih dejavnikov. Zelo pogosto srečamo stališča, da plača izdatno motivira le delavce, ki imajo nizko raven osebne potrošnje in tudi nizek življenjski standard. Splošno mnenje pa je, da se motivacijska vrednost plače zmanjšuje tem bolj, čim višja je in v čim večji meri imajo posamezni sloji delavcev zagotovljeno kritje osnovnih življenjskih potreb. Tej trditvi lahko oporekamo, ker so življenjske potrebe izredno raznolike in ker motivacijsko vrednost ne predstavlja le materialna, ampak tudi moralna vrednost plače. Plača kot količina denarja za osebno porabo motivira s količino, ki zagotavlja premik ravni življenjskega standarda. Na drugi strani pa plača kot merilo socialnega statusa deluje že z majhno količino, kolikor je potrebno, da se delavec izenači ali pa celo preseže drugega delavca, s katerim se primerja. Plača kot merilo socialnega statusa motivira tudi že z majhnimi razlikami. Plača deluje kot motivacijski dejavnik na vse plasti delavcev. Na tiste, ki imajo relativno nižjo raven življenjskega standarda bolj izrazito, na delavce z višjo ravnjo življenjskega standarda pa deluje praviloma vzporedno z drugimi motivacijskimi dejavniki (Uhan, 2000, 32). Obravnava plače z motivacijskega vidika je pomembna, saj spada plača med psihološke stimulatorje za delo. V mnogih podjetjih se sprašujejo, kako določiti višino plače, da bi le-ta omogočila delavcem normalno življenje, poleg tega pa bi vplivala tudi na njihovo zavzetost za delo. Na delavčevo zavzetost pa vpliva predvsem razlog za plačo (Lipičnik, 1998, 208). 2.3.3 Pohvale, nagrade in priznanja »Čeprav so plače nedvomno zelo pomembne, so številne raziskave pokazale, da zaposlenim mnogo pomenijo ter jih spodbujajo v pravem trenutku in na ustrezen način izrečene pohvale, priznanja oziroma nagrada za dobro opravljeno delo« (Zupan, 2001, 208). Pohvale, nagrade in priznanja so učinkovito orodje vodenja, saj z njimi nagradimo takoj po dosežku; vez med nagrado in vedenjem zaposlenih je tako zelo jasna. S to obliko motivacijskih dejavnikov so povezani razmeroma majhni stroški, namreč običajno ti stroški ne presežejo treh odstotkov proračuna, namenjenega za plače. Uporaba pohval, priznanj in nagrad je najbolj odvisna od dveh dejavnikov in sicer od kulture podjetja in ustvarjalnosti tistih, ki oblikujejo posamezne programe. Poznamo več načinov podeljevanja priznanj in nagrad. V osnovi razlikujemo: • formalne programe – pri teh programih so pravila podeljevanja vnaprej določena in tudi

vrednosti nagrad so večje; • neformalne programe – to so spontane nagrade in priznanja, ki zahtevajo majhne stroške,

malo načrtovanja in napora. Lahko se uporabljajo na vseh ravneh ter so sestavni del vsakodnevnega vodenja.

12

Pri formalnih programih lahko uporabljamo različne pristope k temu, koga bomo nagradili: • najuspešnejše delavce, • posebne dosežke, • vse zaposlene, ki dosežejo določen cilj, • najbolj inovativne zaposlene. Pomembno pa je tudi, kako priznanja, pohvale in nagrade podelimo. Pri formalnih programih običajno to storimo na javnih prireditvah. Dočim imamo pri neformalnih programih več možnosti in lahko z malce ustvarjalnosti pridemo do zelo izvirnih rešitev. Pri uporabi te vrste motivacijskih dejavnikov moramo paziti, da bodo učinkoviti. Nagraditi je potrebno le tiste delavce, ki so pomembni za uspešno poslovanje organizacije. Nagrade, pohvale in priznanja imajo največjo moč takrat, kadar odsevajo potrebe oziroma želje nagrajenca in so osebno darilo. Pomembno je tudi, kdo in kako jih izroči, saj le-te iz rok uglednih ljudi pomenijo več, vrednost pa jim povečajo še slovesni dogodki in spremljevalne dejavnosti. Pomembno pa je tudi, kdaj nagradimo, najbolje je takoj ali ob vnaprej določenih priložnostih (Zupan, 2001, 212). 2.3.4 Komuniciranje – obveščenost Komunikacija je proces medosebnega izmenjavanja (pošiljanja, sprejemanja, vplivanja in vračanja) besednih, nebesednih, vsebinskih in odnosnih, zavednih in nezavednih sporočil v vsakokratni situaciji, ki večstransko vplivajo na zaznavanje, občutenje, doživljanje, obnašanje in delovanje oseb, ki so vanj vključene (Mayer, 1994, 138). Boljša, hitrejša, kakovostna, jasno oblikovana in ustrezno prilagojena sporočila zvišujejo motiviranost zaposlenih, da dobro, učinkovito in kreativno opravljajo svoje delo, se identificirajo s podjetjem, v katerem so zaposleni, in se trudijo doseči skupne cilje. Uspešna podjetja in njihova vodstva se zavedajo pomena neposrednega, medosebnega komuniciranja z zaposlenimi. Komuniciranje je pomembno orodje pri prenosu vizije, poslovnih ciljev in poslovnih rezultatov podjetja do vsakega zaposlenega. Rezultat odprtega komuniciranja v podjetju je, da delavci bolje opravljajo svoje delo, vedo, da njihovo delo pripomore k delovanju celotnega podjetja, in imajo občutek, da podjetju pripadajo. Kljub temu pa še vedno veliko podjetij ne loči med komuniciranjem, kjer so aktivno udeleženi vsi zaposleni, in informiranjem, ki pomeni zgolj dajanje informacij in ukazov vodilnih. Komuniciranje mora biti obsežno in dvosmerno. Na rednih sestankih vodstvo predstavi rezultate preteklega obdobja in prihodnje cilje, vsi zaposleni pa naj bi imeli možnost sodelovati s svojimi vprašanji, predlogi in idejami za izboljšanje poslovanja. Pomembni viri

13

informacij so tudi podjetniški časopisi, internet (notranje spletne strani in elektronska pošta), kratke pisne informacije, oglasne deske ter individualni razgovori z delavci. Znan je tako imenovan prenos vzorca vedenja od vodstva podjetja na vse nižje nivoje. Če v podjetju vlada avtokratsko vodena hierarhija, potem na nižjih nivojih ni pričakovati demokratsko zasnovanega skupinskega dela. Če pa najvišje poslovodstvo z delavci komunicira po načelu vedno odprtih vrat, potem se tak vzorec sporazumevanja prenaša tudi v ostale organizacijske enote (Mayer, 1994, 147). Komuniciranje ima pomembno vlogo tudi pri oblikovanju realnejših pričakovanj zaposlenih, ki predstavljajo osnovo za njihovo dojemanje zaposlitvenega odnosa. Zaposleni namreč razvijejo določen sklop prepričanj in predvidevanj o svojem zaposlitvenem odnosu, ki ga imenujemo psihološka pogodba. Sestavljajo jo različna pričakovanja o tem, kaj mora delodajalec delavcu ponuditi v zameno za njegovo delo. Psihološko pogodbo oblikujejo tako ekonomski dejavniki (npr. plača in ugodnosti) kot tudi neekonomski dejavniki (odnos delodajalca do zaposlenega, varnost zaposlitve). Če zaposleni menijo, da je psihološka pogodba prekršena, bo sledil padec motiviranosti, nezadovoljstvo, absentizem in podobno. Z obsežnim komuniciranjem in poznavanjem poslovnih ciljev, rezultatov in konkurenčnega položaja postanejo pričakovanja zaposlenih bolj realna, s tem pa se zmanjša verjetnost, da bi določene ukrepe podjetja dojeli kot kršitev psihološke pogodbe (Zupan, 1999, 56). Vodstva podjetij se morajo zavedati, da je tudi v dobi interneta in elektronske pošte osebni stik še vedno nenadomestljiv. Številne empirijske raziskave o vplivu telemedijev na procese vodenja kažejo, da nobena oblika komuniciranja ne more nadomestiti komuniciranja iz oči v oči, ki je nujno potrebno za motiviranje in ustvarjanje zaupanja. 2.3.5 Strokovno usposabljanje in izobraževanje Uspešna podjetja namenjajo usposabljanju in izobraževanju zaposlenih ter spremljanju njune učinkovitosti veliko pozornosti in precej sredstev. Izboljšanje izobrazbene strukture in povečanje usposobljenosti zaposlenih sta eni izmed najpomembnejših nalog kadrovske politike v podjetju, saj spadata med ključne dejavnike konkurenčnosti podjetij. Izobraževanje in usposabljanje ima dvakraten vpliv na večjo delovno uspešnost, možnost kontinuiranega pridobivanja znanja pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih, večje znanje pa hkrati neposredno vpliva na večjo uspešnost dela. Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to ali je njena temeljna dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev. Zato je razumljivo, da tako v svetu kot pri nas organizacije posvečajo izobraževanju zaposlenih vedno večjo pozornost (Možina, 1998, 171). Pri strokovnem usposabljanju gre za izobraževanje za posredovanje znanj, sposobnosti in navad, ki jih posameznik potrebuje za opravljanje določenega poklicnega dela, če pa je težišče

14

izobraževalnega procesa usmerjeno na oblikovanje takih znanj in sposobnosti, ki jih nujno potrebuje za življenje vsak človek, govorimo o splošnem izobraževanju (Možina, 1998, 171). Odrasel človek hoče, kadar se vključi v izobraževanje, doumeti najprej njegov pomen in smisel, ki naj bi ju imel za njegovo delo, za njegovo življenje, za njegovo sedanjost in prihodnost. Načrt usposabljanja in izobraževanja v podjetju se pripravi glede na zahteve delovnih mest in delovnega procesa, želje zaposlenih, vrzeli, ki so ugotovljene pri letnih razgovorih, novosti, ki se med letom uvajaj v podjetju in glede na načrtovano razvojno usmeritev podjetja. Zaposleni se lahko na usposabljanje prijavijo sami, ko ugotovijo, katerih znanj jim primanjkuje, ali pa da pobudo vodja. Najpogostejši obliki izobraževanja v podjetjih sta računalniški tečaji in tečaji tujih jezikov, kar povečuje konkurenčnost zaposlenih. Še pomembnejše pa je, da se z usposabljanjem zagotovijo znanja, ki so potrebna za izvajanje poslovne strategije, ter specifična znanja, ki so pomembna za konkurenčnost podjetja. Podjetje mora zagotoviti takšno organizacijsko kulturo, da bo znanje med zaposlenimi čim bolj neovirano krožilo. Naložba v izobraževanje je optimalna le ob zagotavljanju medsebojne izmenjave znanja. Za to pa je potrebna odprta in intenzivna komunikacija, spodbujanje povratnih informacij, vzajemno spoštovanje in zaupanje, razvijanje timskega dela na eni strani in notranje tekmovalnosti na drugi ter več neformalnosti v odnosih med zaposlenimi na vseh ravneh. 2.3.6 Organiziranost dela Za uspešno poslovanje je bistveno usklajeno delovanje celotnega podjetja. Oblikovanje dela je dejavnost, ki z določitvijo delovnih mest poveže ljudi in organizacijo (Možina, 1998, 148). S primernim oblikovanjem dela se poveča motivacija delavcev za delo, kar po eni strani izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo delavcev. Osrednje vprašanje oblikovanja dela je, kako v delo vnesti motivacijske elemente. Kakšne značilnosti naj torej ima delo, da bo za delavce privlačno in jim bo dajalo trajno osebno zadovoljstvo. Raziskovalca Torrington in Hall sta na podlagi študije različnih virov izločila naslednje elemente (Možina, 1998, 149-172): • raznolikost delovnih nalog, orodij, strojev in naprav, mest, kjer posameznik dela, in ljudi, s

katerimi sodeluje. To je pomembno zlasti na delovnih mestih, kjer se delovne naloge ponavljajo. Kroženje med delovnimi nalogami oziroma delovnimi mesti (job rotation) povečuje raznolikost dela;

15

• samostojnost pri izbiri načinov dela in orodij za delo, samostojno razporejanje delovnega časa (gibljivi delovni čas, krajši delovni teden). Z dodeljevanjem nalog, pri katerih se zaposleni učijo in izpopolnjujejo, in z delegiranjem odločanja na nižje ravni se sposobnosti zaposlenih povečujejo, s tem pa se tudi zmanjšuje tveganje, da bi pri razreševanju delovnih problemov sprejemali napačne odločitve;

• odgovornost za odločanje o tem, kako rešiti določen problem pri delu. Vodja delavcem

pove, kaj je treba narediti, zakaj in kdaj naj bo delo končano. Zaposleni sami izdelajo načrt in izpeljejo naloge ter so pripravljeni odgovarjati za rezultate opravljenega dela;

• izziv: naloga vodij je, da posameznikom dodeljujejo naloge, ki jim pomenijo izziv in so

zanje toliko zahtevne, da morajo vsakokrat vložiti nekaj dodatnih naporov za njihovo uspešno izvedbo;

• interakcija: dobri medsebojni odnosi nastajajo ob primernem oblikovanju delovnih skupin,

ob spremljanju dogajanja med sodelavci in ob razreševanju napetosti, ki nastajajo med njimi;

• pomen dela: delavec je običajno zavzet za delo, če vidi, da njegov proizvod komu koristi,

oziroma, če odkrije, da je njegovo delo pomembno; • cilji in povratna informacija: jasno opredeljen in čim bližji cilj dela ter redno obveščanje o

tem, kako dobro opravljajo svoje delo in kje bi lahko še kaj izboljšali, ima na delavce izredno pozitiven vpliv in jih spodbudi k še boljšemu delu.

2.3.7 Osebni razvoj in napredovanje Napredovanje zaposlenih je izredno pomemben motivacijski dejavnik, ki pomembno prispeva k zadovoljstvu zaposlenih. Če zaposleni vedo, da imajo vsi možnost napredovati in da je napredovanje odvisno od uspešnosti njihovega dela, bodo pripravljeni vložiti več truda v delo. Napredovanje je lahko horizontalno ali vertikalno. Horizontalno napredovanje pomeni uveljavljanje na istem delovnem mestu, vendar z večjim obsegom odgovornosti, obvladovanjem zahtevnejših, bolj specializiranih nalog in boljšim delovnim statusom. Vertikalno napredovanje pa pomeni napredovanje delavca na zahtevnejše delovno mesto, kjer je potrebno dodatno znanje, spretnosti in usposobljenost. Sistem napredovanja mora zaposlene motivirati za njihov stalni delovni, strokovni in osebnostni razvoj, zato mora vsebovati naslednje lastnosti (Jereb, 1998, str. 60): • biti mora javen, odprt, pregleden in prilagodljiv, poznan in sprejet s strani zaposlenih ter

učinkovit z vidika potreb po razvoju kadrov posamezne organizacije;

16

• vsebovati mora vnaprej znane kriterije napredovanja ter zahteve, ki so povezane z izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem;

• vsako formalno napredovanje mora biti povezano s povečano zahtevnostjo del in nalog, ki

jih posameznik opravlja; • napredovanje mora temeljiti na oceni dotedanje delovne uspešnosti posameznika in oceni

njegovih potencialnih razvojnih možnosti; • povezan in podprt mora biti z ustreznim sistemom nagrajevanja. Pri razporejanju delavcev, spremljanju njihovega dela in sprejemanju odločitev o napredovanju je seveda nujno objektivno in strokovno delo vodij. 2.3.8 Ugodnosti pri delu Skoraj vse organizacije po svetu in tudi pri nas uporabljajo ugodnosti pri delu kot dodatek k osnovnim plačam in jih izplačujejo zaposlenim. Precej ugodnosti pri delu je obveznih po zakonu ali kolektivnih pogodbah, štejejo pa se tudi kot del celotnih stroškov dela. Vsa ta zakonodaja pa se pogostokrat spreminja in je odvisna od posameznih držav, gospodarstva in odnosa do zaposlenih. Ugodnosti imajo na motivacijo zaposlenih poseben učinek. Zaposleni se nanje navadijo in zato njihova motivacijska moč sčasoma upada. Zaposleni pa jo jemljejo kot pravico, ki jim jo nihče ne more vzeti. Ugodnosti so posebni dodatki, ki jih zagotavljajo delodajalci in s tem omogočajo zaposlenim boljše življenje, kot bi ga bili deležni na podlagi osnovne plače za delo. Mišljene so predvsem kot obramba pri naključnih situacijah v življenju, kot so bolezen, delovna nezmožnost, starost in smrt (Lipičnik, 1998, 241). Glavne vrste ugodnosti pri delu so dodatki, prejemki in nadomestila v okviru »življenjskega svežnja«, in so nadgradnja osnovne plače. So tudi sistem plačil, po katerih so programi nagrajevanja v dejavnostih, predvsem pa v podjetjih, razlikujejo med seboj. Za zaposlene so enako pomembni kot »čiste plače«. Dodatki so sistematizirani nekako takole: • dodatki za pogoje dela (delo v popoldanski in nočni izmeni, deljen delovni čas, delo v

nedeljo, dežurstvo, težki delovni pogoji, delo na po zakonu proste dneve, delo, pri katerih je delavec izpostavljen posebnim nevarnostim ipd.);

• dodatek za delovno dobo – v višini 0,5 odstotka od osnovne plače za vsako izpolnjeno leto

delovne dobe, in sicer v smislu pokojninske dobe.

17

Prejemke lahko razdelimo na dve skupini: • prejemki iz podjetniške skupne rabe: regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnina

ob upokojitvi, solidarna pomoč, stroški za izobraževanja, izdatki za preventivno zaščito delavcev, sredstva za izboljšanje prehrane delavcev, ipd.;

• povračila stroškov v zvezi z delom: povračila stroškov za prehrano, povračilo stroškov za

prevoz na delo in z njega, povračila stroškov za službena potovanja, povračilo stroškov za nastanitev in prehrano na terenu ipd.

Nadomestilo je tisti del plače, ki ga zaposleni prejme za čas, ko iz različnih razlogov ni opravljal dela. To so torej prejemki za nedelo in so del plačilne piramide. Saj namreč med delom lahko nastanejo različne okoliščine, ki zaposlenemu onemogočijo normalno opravljanje dela. Nadomestila so npr.: za čas porodniškega dopusta, daljši čas zdravstvene nesposobnosti, čas pripora, čas opravljanj državnih dolžnosti, invalidska nadomestila, poroda, selitve, ipd. 2.3.9 Značilnosti dela Značilnosti dela so dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo. Vključujejo zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri delavec opravi naloge od začetka do konca, pogojuje pomembne lastnosti dela, samostojnost pri delu ter določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi zaposleni o svoji uspešnosti. Zaposlenim vzpodbudo predstavljajo naslednje značilnosti dela: • da je smiselno, • da je raznoliko, • da omogoča zaposlenim izpolniti čim večji možni delež celotne naloge. 2.3.10 Ugodne delovne razmere, dobro počutje in dober odnos Sodelovanje med zaposlenimi povečuje njihovo motivacijo in s tem delovni učinek. Skupni napor in sodelovanje dajeta skupni občutek pripadnosti, kar zopet povečuje delovni učinek, hkrati pa izboljšuje odnose med zaposlenimi. Če bodo delali zaposleni posamezniki v okolju, kjer se bodo počutili sproščeno, zadovoljno, kjer bo dobro delovno vzdušje, skupinski duh, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi, potem bodo kreativni in se bodo bolj potrudili pri svojih delovnih nalogah. Klima, ki to omogoča, mora biti odprta, kooperativna, posvetovalna in osredotočena na posameznika. Možina (2002, 194) pravi, da kot motivacijski dejavnik na zaposlenega delujejo tudi delovne razmere, ki morajo združevati majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji ter odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, hrup, neugodna temperatura, prah in podobno.

18

3 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH 3.1 Opredelitev plač in nagrajevanja Delovno razmerje je na pogodbi o zaposlitvi utemeljeno pravno razmerje med dvema strankama, delodajalcem in delavcem: delavec se zaveže delodajalcu nuditi svoje delo, delodajalec pa mu je za to dolžan plačati. Plačilo, ki ga delavec prejme za svoje delo, imenujemo plača (Kresal, 1995, 12). Kot je temeljna obveznost delavca, da opravlja delo, ki je predmet pogodbe o zaposlitvi, tako je temeljna obveznost delodajalca, da delavcu za to delo plača. V začetku se je višina plače določala s sporazumevanjem med tistim, ki je delo drugega potreboval in tistim, ki je delo določene vrste in strokovnosti lahko opravil. Višino plače sta določala izključno ponudba in povpraševanje na trgu delovne sile. Torej sta bila povpraševanje in ponudba obratno sorazmerna glede na plačo. Več je bilo povpraševanja po delu, manjša je bila plača in obratno. V sedanjem sistemu (Jurančič, 1995, 5) ureditev plač urejajo s kolektivnimi pogodbami, ki so se uveljavile predvsem na sledečih ravneh: • splošna kolektivna pogodba za celotno gospodarstvo, • kolektivne pogodbe dejavnosti, • kolektivne pogodbe v podjetjih. Splošna kolektivna pogodba vsebuje temeljne usmeritve o plačah, vzpostavlja razporeditev delovnih mest na tarifne razrede in določa izhodiščne plače posameznih tarifnih razredov. Kolektivne pogodbe dejavnosti upoštevajo posebnosti delovnih procesov dejavnosti in določajo metode, merila in tarife za določanje plač v posamezni dejavnosti. S kolektivno pogodbo v podjetju se vse določbe obeh naštetih pogodb priredijo za uporabo v posameznem delovnem procesu. Plače imajo tudi pomembno vlogo v družbenih in gospodarskih procesih. S tega zornega kota jih lahko razdelimo na tri pomembne vidike: • sociološki vidik, • ekonomski (stroškovni) vidik, • motivacijski vidik.

19

Socialni vidik plače predstavlja osnovni vir sredstev za preživljanje in se izraža v nekaterih državnih mehanizmih, ki ščitijo ekonomsko šibkejšega delavca z minimalno plačo (preprečevanje zniževanja plače pod eksistenčni minimum) in drugimi pravicami (plačilo v primeru bolezni, poroda, dopusta itd.). Stroškovna vloga temelji na dejstvu, da je vsaka plača nekje strošek, ki se mora pokriti tako, da se z njim obremeni nek proizvod ali storitev. Zato delodajalci strmijo k zniževanju plač kot strošku za dosego večjega dobička in posledično tudi večje konkurenčnosti. Ekonomski vidik plače pa vpliva tudi na celotno narodno gospodarstvo in gospodarski razvoj države. (produktivnost, konkurenčnost, potrošnja - prihranki, investicije, kupna moč, inflacija). Vendar pa plače niso samo strošek, ampak pomemben motivacijski dejavnik. Za bolje opravljeno delo višje plačilo in obratno. Delavec je motiviran, da svoje delo dobro opravi, če ve, da bo boljše delo ustrezno nagrajeno. Vendar pa se v sodobnem času ponudniki dela tega vidika premalo poslužujejo, kar ima za posledico velike negativne ekonomske učinke. Lipičnik (1994, 510) opredeljuje plačo in nagrajevanje kot psihološki stimulator za delo. Tako se v organizaciji nenehno srečujejo z vprašanjem, kako določiti višino plačila, da zaposlenim omogoči tako eksistenco, kakor tudi vzdrževanje ali večanje njihove zavzetosti za delo. Na posameznikovo angažiranost ne vpliva samo plačilo, temveč predvsem razlog zanj. Tako lahko podjetja višino plače dvigujejo v nedogled, a se produktivnost zaposlenih kljub temu ne bo povečala (Vdovič, 2004, 21). Z ustreznimi nagrajevalnimi strategijami lahko v podjetju dosežemo večjo produktivnost in učinkovitost pa tudi motiviramo zaposlene za izboljšanje njihovih spretnosti in sposobnosti. V vedno več podjetjih si v zadnjih nekaj letih prizadevajo, da bi bili sposobni opraviti čim več s čim manj zaposlenimi. Za dosego takšnega cilja pa je potrebno uvesti kakovosten sistem plač in nagrajevanja ter s tem vplivati na vedenje zaposlenih, da s svojim delom čim bolj prispevajo k doseganju ciljev podjetja (Treven, 1998, 218).

20

3.2 Sestavni deli sistema nagrad Zingheim in Schuster (2000, 13) celovit sistem plač in nagrajevanja opredeljujeta v precej širšem smislu od običajnega. Govorita poleg neposrednih plačil (osnovna plača, plačilo po uspešnosti, ugodnosti pri delu, itd.) tudi o manj otipljivih posrednih plačilih in nagradah, kot so osebna rast, spodbudno delovno okolje in delovne razmere ter privlačna prihodnost. Sestavine sistema plač in nagrajevanja v širšem smislu (Zingheim in Schuster, 2000, 13):

Slika 2: Sestavine sistema plač in nagrajevanja

Plača, nagrade in ugodnosti • osnovna plača • plačilo po uspešnosti • ugodnosti in posredna plačila • priznanja in praznovanja uspehov

Dobro delovno okolje in razmere • usmerjenost k ljudem • vodenje • sodelavci • značilnosti dela • vključenost v dogajanje • zaupanje in privrženost • odprto komuniciranje

Osebna rast • vlaganje v ljudi • razvoj in usposabljanje • sistemi zagotavljanja uspešnosti • napredovanje na poklicni poti

Privlačna prihodnost • vizija in vrednote • uspešnost in razvoj podjetja • podoba in ugled podjetja • deležništvo (stakeholdership)

V tem poglavju bomo pozornost namenjali sestavinam sistema plač in nagrajevanja v ožjem smislu, torej neposrednim plačilom (zgornji levi kvadrant). To so vse oblike izplačil in ugodnosti, ki jih je delodajalec pripravljen dati zaposlenemu v zameno za njegovo prizadevanjem za doseganje pričakovanih delovnih rezultatov (plača, nagrade in ugodnosti). Le-te so razdeljene na: • osnovno plačo (fiksni del), • plačo na podlagi delovne uspešnosti (stimulativni del), • ugodnosti pri delu.

21

3.2.1 Osnovna plača Osnovna plača je zelo pomembna kategorija, saj predstavlja osnovni prejemek delavca iz delovnega razmerja (fiksni del plače), poleg tega pa predstavlja tudi osnovo za izračun številnih ostalih prejemkov iz delovnega razmerja. Plača, nadomestila plače kot tudi delovno mesto so med drugim postavke, ki morajo biti opredeljene tudi v pogodbi o zaposlitvi. Osnovna plača se določa na podlagi te pogodbe, ki za polni delovni čas in normalne delovne pogoje ne sme biti nižja od izhodiščne plače za ustrezno tarifno skupino. Izhodiščna plača se določa na podlagi kolektivnih pogodb in je za 1. tarifno skupino izražena v denarnem znesku, medtem ko je za ostale tarifne skupine izhodiščna plača določena s koeficientom, torej kot razmerje do izhodiščne plače v 1. tarifnem razredu. 3.2.2 Plača na podlagi delovne uspešnosti Z upoštevanjem delovne uspešnosti delavca pri določitvi višine njegove plače se uveljavlja motivacijska vloga plače. Če delavec dosega dobre delovne rezultate, dobi višjo plačo, če dosega slabše rezultate, dobi nižjo plačo; to ga stimulira, da svoje delo čim bolje opravlja (Kresal, 1995, 28). Lipičnik (1998, 193) pri gibljivem delu plače oziroma dodatkih k osnovni plači omenja: • plačilo individualne uspešnosti, • bonuse, nagrade za uspešno delo tima ali organizacije, • nagrade za storilnost, • provizije, • plačilo servisne dejavnosti, • plačilo za zmožnosti, • plačilo pristojnosti, • plačilo za osebni razvoj (kariera), • dodatki, ki jih ljudje dobijo za nadure, delo v izmenah, itd.

22

3.2.3 Ugodnosti pri delu Ugodnosti so posebni dodatki oziroma prejemki, ki jih zagotavljajo delodajalci in s tem omogočajo zaposlenim boljše življenje. Podrobneje smo jih opisali že v poglavju o motivacijskih dejavnikih na strani 14, zato jih bomo le našteli: • dodatki za pogoje dela in delovno dobo, • prejemki:

• prejemki iz podjetniške skupne porabe, • povračila stroškov v zvezi z delom,

• nadomestila plače. Dodatki za pogoje dela • delo v popoldanski in nočni izmeni, • deljen delovni čas (prekinitev dela za več kot eno uro), • nočno delo, • delo prek polnega delovnega časa, • delo v nedeljo, • delo na po zakonu, proste dneve, • dežurstvo, • dodatek zaradi vplivov okolja, • dodatek za delovno dobo, itd. Prejemki

Prejemki iz podjetniške skupne porabe:

• regres za letni dopust, • jubilejne nagrade, • odpravnina ob upokojitvi, • solidarnostna pomoč, • odpravnina v primeru prenehanja delovnega razmerja trajno presežnemu delavcu • idr. (plačilo izobraževanja, pokritje pogrebnih stroškov, kolektivnega zavarovanja...).

Povračila stroškov v zvezi z delom:

• povračila stroškov za prehrano, • povračila stroškov za prevoz na delo in z njega, • povračilo stroškov za delo na terenu (terenski dodatek), • povračilo stroškov za službena potovanja (dnevnice), • povračilo stroškov prenočevanja na službenem potovanju, • povračilo stroškov kilometrine za uporabo lastnega avtomobila v službene namene.

23

Nadomestila plače Delavec prejema plačo za čas, ko opravlja svoje delo. Za čas, ko dela ne opravlja, ni upravičen do plače, razen v naslednjih primerih: • v primeru bolezni, • poroda, • letnega dopusta, • smrti bližnjega sorodnika, • poroke, • rojstva, • selitve, • izobraževanja, • odsotnosti v času odpovednega roka, itd. 3.3 Razlike pri osebnih dohodkih v gospodarstvu in negospodarstvu (dejavnost

kulture) Na področju celotnega gospodarstva se srečujemo z velikim številom različnih predpisov, ki urejajo vprašanja v zvezi s prejemki v smislu plač, nagrad, povračilih stroškov, nadomestil in ugodnosti. Zaradi obsežnosti se bomo osredotočili le na razlike gospodarstvo-negospodarstvo (dejavnost kulture). Najpomembnejše razlike se pojavljajo že v samih zakonih, ki urejajo posamezno področje in so našteti in podrobneje predstavljeni v nadaljevanju. Za oba področja se uporablja temeljna delovna zakonodaja zakon o temeljnih pravicah iz delovnega razmerja, zakon o delovnih razmerjih, zakon o zajamčenem osebnem dohodku, zakon o višini povračil stroškov v zvezi z delom in nekaterih drugih prejemkov. Obsežneje vsako posamezno področje pokrivajo kolektivne pogodbe, tako za negospodarstvo (KPND) kot za gospodarstvo (SKPG). Natančnejše, dodatne, bolj ugodne razlage določenih vprašanj pa urejajo kolektivne pogodbe za vsako dejavnost posebej (v našem primeru dejavnost kulture). Prav tako je v negospodarstvu veliko več zakonskih omejitev kot v gospodarstvu, saj so tukaj še razni podzakonski akti, pravilniki in uredbe, ki podrobneje določajo osebne prejemke.

24

Tabela 1: Razlike v zakonih pri gospodarstvu in negospodarstvu

Kratica Negospodarstvo (dejavnost kulture) Kratica Gospodarstvo

ZTPDR Zakon o temeljnih pravicah iz delovnega razmerja

ZDR Zakon o delovnih razmerjih

ZZOD Zakon o zajamčenem osebnem dohodku

ZPSDP Zakon o višini povračil stroškov v zvezi z delom in nekaterih drugih prejemkov

KPND Kolektivna pogodba za negospodarske dejavnosti SKPG Splošna kolektivna pogodba za

gospodarstvo

KPD Kolektivna pogodba dejavnosti

(v našem primeru dejavnost kulture)

KPD Kolektivna pogodba dejavnosti

ZSPJS Zakon o sistemu plač v javnem sektorju ZZDODP

Zakon o začasni določitvi osnove za določanje plač in drugih

prejemkov iz delovnega razmerja

ZRPJ Zakon o razmerjih plač v javnih zavodih, državnih organih in v

organih lokalnih skupnosti

Osnova za določanje plač in drugih prejemkov iz delovnega razmerja

(usklajuje se vsako leto na podlagi

3.člena ZZDODP) ZJU Zakon o javnih uslužbencih

Pravilnik o napredovanju

zaposlenih v javnih zavodih na področju kulture

Uredba o dodatni delovni uspešnosti

Uredba o plačah direktorjev v javnem sektorju

Uredba o določitvi osnove in višine nadomestila plač za čas

odsotnosti z dela zaradi bolezni ali poškodbe, ki ni povezana z delom

25

Osnovna plača

Osnovno plačo za negospodarsko panogo, kamor spadajo tudi kulturne dejavnosti, določa KPND1 v 33. členu, natančneje pa 59.-64. člena KPKD*2. Izhodiščna plača za 1. tarifni razred je določena z zneskom, ostali tarifni razredi pa s količnikom, torej razmerjem do 1. tarifnega razreda. Le-ta se s časom in višanjem življenjskih stroškov usklajuje.

V gospodarstvu plače ureja 36. člen SKPG in določa osnovno plačo na podlagi

ovrednotenja delovnega mesta (kateri tarifni razred in plačilna skupina) glede na zahtevnost dela z aktom o sistemizaciji.

Plača na podlagi delovne uspešnosti

V kulturi je osnova za določanje delovne uspešnosti po 37. členu KPND in 67. členu KPKD, količina, gospodarnost dela, intenzivnost, itd. Merila pa so količinski in vrednostni kazalniki, ki jih določa strokovni svet, umetniški oziroma strokovni vodja in delodajalec v sodelovanju s sindikatom.

V gospodarstvu predstavlja osnova za izračun plače na podlagi delovne uspešnosti

količina, kvaliteta, gospodarnost dela, inventivnost in inovativnost, ocenjuje pa se za posameznika ali skupino na podlagi vnaprej določenih merilih, ki so za delavca znana pred pričetkom dela (39. člen SKPG).

Del plače iz dobička V gospodarstvu so, za razliko od zaposlenih v kulturnih dejavnostih, upravičeni tudi do delitve dobička podjetja med zaposlene. Razdelitev je določena z aktom delodajalca in mora biti po merilih določena vnaprej. Ta del se lahko izplača tudi v obliki delnic, obveznic ali drugih vrednostnih papirjev. Dodatki Dodatke na osnovno plačo določajo za negospodarstvo 65.-78. člena KPKD in za gospodarstvo 40. člen SKPG. V večini primerov ti dodatki ne predstavljajo vrednostnih razlik med gospodarstvom in negospodarstvom (velja za dežurstva, nočno delo, deljen delovni čas, nadure, itd.). Obstajajo pa tudi izjeme in nekatere so opisane v nadaljevanju:

1 KPND – kolektivna pogodba za negospodarske dejavnosti 2 KPKD - kolektivna pogodba za kulturne dejavnosti

26

• v kulturi so delavci upravičeni do dodatka za delo v nedeljo in med prazniki v višini najmanj 100 % od osnove, medtem ko v gospodarstvu zaposleni dobijo najmanj 50 % od osnovne plače (dodatka za delo v nedeljo in delo med prazniki se izključujeta);

• prav tako dobijo zaposleni v negospodarstvu za deljen delovni čas oziroma prekinitev dela

za več kot 2 uri dodatek najmanj 20 % od osnove; v gospodarstvu je ta dodatek 15 %; • dodatek za delovno dobo je v obeh primerih enak, le da ženske zaposlene v kulturi, dobijo

po 25 letih delovne dobe še dodatno 0,25 % za vsako leto nad 25 leti delovni dobe. Druge razlike • Vsem javnim uslužbencem od leta 2004 je vlada z zakonom o kolektivnem dodatnem

pokojninskem zavarovanju za javne uslužbence zagotovila pravico do dodatne starostne pokojnine oziroma drugih pravic, določenih s pokojninskim načrtom.

• Po tem zakonu morajo delodajalci za svoje zaposlene plačevati premije v zaprti vzajemni

pokojninski sklad za javne uslužbence (ZVPSJU). • Izvedba tega zakona pa je rezultat uspešnega socialnega partnerstva v javnem sektorju.

27

4 ANALIZA MOTIVACIJE ZAPOSLENIH V JAVNEM ZAVODU X 4.1 Predstavitev javnega zavoda

Zavod je ustanovljen za redno zagotavljanje kulturnih dobrin na področju glasbene, scenske in likovne umetnosti, za organizacijo kulturnih festivalov in drugih prireditev, za promocijo kulturnih dosežkov ustvarjalcev iz lokalne in širše regije v Sloveniji in tujini ter za upravljanje z delom ustanoviteljeve javne infrastrukture na področju kulture.

Poslanstvo zavoda je trajno in redno omogočanje nastajanja kulturnih dobrin ter omogočanje dostopnosti teh dobrin najširšemu krogu prebivalstva lokalne in širše regije, ohranjanje in razvijanje nacionalne in lokalne kulturne identitete v stalnem stiku z evropskimi in svetovnimi kulturnimi dosežki ter z uveljavljanjem odličnosti v svojem poslovanju vzpostavljati ravnovesje med široko dostopnostjo kulturnih dobrin in vrhunsko umetniško ustvarjalnostjo in poustvarjalnostjo.

4.2 Dejavnost zavoda

Osnovne dejavnosti zavoda, ki jih izvaja v javnem interesu kot javno službo, se v širšem pomenu delijo na:

• GLASBENO DEJAVNOST, • GLEDALIŠKO DEJAVNOST, • PRIREDITVE ZA MLADINO, • OSTALE PRIREDITVE. Natančnejša opredelitev dejavnosti pa poteka na sledečih področjih: • organiziranje in izvajanje kulturnih prireditev: glasbenih, glasbeno-scenskih, gledaliških,

multimedialnih, filmskih in drugih predstav, • organiziranje likovnih, fotografskih in drugih razstav, • produkcija, koprodukcija in posredovanje lastnih kulturno-umetniških prireditev, • organiziranje in izvajanje proslav, svečanosti in drugih prireditev v javnem interesu,

28

• posredništvo lastnih in drugih kulturno umetniških prireditev ter storitve posredništva izvajalcev in umetnikov,

• posredovanje likovnih, fotografskih in drugih umetniških del ter del domače in umetniške

obrti ter vseh vrst publikacij in tematskih izdelkov s kulturno-umetniškega področja, • nudenje strokovne in tehnične podpore ter omogočanje koriščenja prostih prostorskih in

tehničnih kapacitet drugim izvajalcem in organizatorjem kulturnih prireditev v javnem interesu,

• nudenje "know howa" ter storitev strokovnega in tehničnega osebja za izvedbo prireditev v

prostorih zavoda in drugje, • nudenje drugih tehnično-organizacijskih storitev in dajanje v najem tehnične, scenske in

druge opreme, • organiziranje in izvajanje prireditev za strokovni razvoj kulturnih ustvarjalcev in

zainteresirane javnosti, kot so: strokovna posvetovanja, simpoziji, kongresi, predavanja, tečaji in druge oblike vzgojnoizobraževalnih programov,

• informiranje javnosti o kulturnih dogodkih in prireditvah, • založništvo vseh vrst s področja dejavnosti, • upravljanje z delom ustanoviteljeve javne infrastrukture za kulturo, • dajanje v najem nepremičnin, s katerimi zavod upravlja, • druge naloge v skladu s potrjenim letnim programom dela in finančnim načrtom. Da bi optimalno izrabil svoje kapacitete, lahko zavod opravlja na področju svojega delovanja tudi gospodarsko dejavnost, pri čemer je prihodek take dejavnosti izrecno namenjen razvoju in izvajanju osnovnih dejavnosti zavoda. Delo zavoda je javno. Zavod zagotavlja javnost svojega dela z obveščanjem javnosti o svojem delu, z informacijami o načrtovanih dejavnostih ter s poročili o opravljenem delu, skladno s predpisi o dostopu do informacij javnega značaja.

29

4.3 Cilji zavoda Cilji zavoda so predvsem javnega značaja, torej ustvarjanja kulturnih dogodkov mestnega in širšega pomena. Razdeljeni so na kratkoročne cilje (planiranje in izvajanje glasbenih, gledaliških in drugih dejavnosti) in pa srednjeročne ter dolgoročne cilje. Bistveni poudarki iz teh ciljev so: • v javnem interesu opravljati dejavnosti javne službe na področju organiziranja in produkcij

kulturnih dogodkov v Mariboru in promocije mariborske in slovenske kulture doma in v tujini;

• organizirati in producirati kulturne prireditve mestnega in širšega pomena; • posredovati informacije o kulturnem dogajanju v mestu in drugod; • posredovati med izvajalci in organizatorji kulturnih dogodkov; • nuditi strokovno pomoč pri medmestni in mednarodni kulturni izmenjavi; • organizirati oglede kulturnih prireditev za otroke in mladino ob velikem deležu lastne

produkcije ter na ta način skrbeti za njihovo kulturno ozaveščenost; • vključevati kulturne programe in projekte v ostale mestne projekte z namenom celovite

promocije Maribora in Slovenije; • zagotavljati prostore za neposredno izvajanje kulturnih, informativno-izobraževalnih,

kongresnih, društvenih in družabnih dejavnosti; • zagotoviti raven kulturnih prireditev na vsaj enakem nivoju kot v preteklem letu

upoštevajoč tako kakovost kot količino. 4.4 Organizacijska struktura zavoda Organizacijsko strukturo zavoda prikazujemo z organizacijsko shemo, ki je v našem primeru linijska. Prednost le-te je, da zaposlenim omogoča nazoren prikaz delitve organizacije in medsebojnega prilagajanja organizacijskih delov celotnega podjetja. Vsak zaposleni tako vidi, komu je nadrejen ali podrejen, in katere so možne komunikacijske poti. Organizacijska struktura prikazuje razčlenitev skupnega poslovanja po posameznih oddelkih kot so: finančno-računovodski sektor, marketing, odnosi z javnostmi, gledališka dejavnost, koncertna dejavnost, receptorska služba, tehnična služba. Omenjena organizacijska shema je decentralizirana, kar pomeni, da so delovna mesta, ki so povezana z delovnimi nalogami in so odgovorna svojim nadrejenim, v različnih prostorih podjetja. To pa zato, ker je tehnično nemogoče, da je na primer blagajniško poslovanje (prodaja vstopnic, abonmajev, ipd.), ki je podrejeno knjigovodstvu in računovodstvu, v istih upravnih prostorih kot slednja dva, saj ima blagajna opravka s strankami in mora biti na vidnem, dostopnem in strankam prijaznem mestu.

30

Graf 1: Organizacijska struktura zavoda

Vir: Interni podatki zavoda

NADZORNI SVET

TAJNIŠTVO DIREKTORJA PRAVNO - KADROVSKA SLUŽBA

POMOČNIK DIREKTORJA

ODNOSI Z JAVNOSTJO

FINANCE IN RAČUNOVODSTVO

MARKETING KONCERTNA DEJAVNOSST

DIREKTOR

KNJIGOVODSTVO

BLAGAJNA

VODJA BLAGAJNE

BLAGAJNIČARJI

PRODUCENTI

GLEDALIŠKA DEJAVNOST

PRODUCENTI

TEHNIČNA SLUŽBA

TEHNIČNO-ODRSKI

DELAVCI

VODJA TEHNIKE

RECEPTORSKA SLUŽBA

VODJA VODJA

RECEPTORJI

31

4.5 Kadrovska struktura zavoda Zavod zaposluje 22 redno zaposlenih, manjše število javnih delavcev in občasno tudi študente preko študentskih servisov. V zavodu je število zaposlenih po spolu v veliki meri izenačeno, saj predstavljajo ženske in moški vsak skoraj polovico delovne sile v zavodu. Ženske so prisotne v pisarniških, računovodskih, marketinških, producentskih, blagajniških in podobnih delih, medtem ko pa so moški v večini prisotni v tehničnih, receptorskih, prudocentskih in drugih službah. 4.6 Raziskava o motivaciji in nagrajevanju zaposlenih v javnem zavodu X Ta del diplomskega dela posvečam raziskovanju. Pridobljena teoretična spoznanja o motiviranju in nagrajevanju v nadaljevanju predstavljam na praktičnem primeru. Za primer sem uporabil enega izmed slovenskih javnih zavodov, ki v celotnem delu ostaja anonimen. 4.7 Namen raziskave Z raziskavo in analizo anketnih vprašalnikov smo želeli ugotoviti motivacijsko klimo v organizaciji in predstaviti sedanji sistem nagrajevanja. Na podlagi celotne analize smo podali svoje mnenje, pripombe na sedanji sistem nagrajevanja in lastne predloge za izboljšanje. Prav tako smo želeli ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki so pri zaposlenih najbolj zaželeni in kakšne so zakonske ovire pri njihovi uporabi.

32

4.8 Razlaga rezultatov raziskave Pri raziskavi je sodelovalo vseh 22 zaposlenih. Pravilno izpolnjenih vprašalnikov je bilo 20, kar predstavlja 90,91 % . En anketni vprašalnik ni bil vrnjen, eden pa je bil napačno izpolnjen. Graf 2: Razmerje zaposlenih po spolu

moški45 %

ženske55 % moški

ženske

Vir: priloga 2, 1 Iz grafa 2 je razvidno, da v zavodu ne prevladujejo niti moški niti ženske, saj je število le-teh skoraj izenačeno. To pa lahko pripišemo dejstvu, da se delo v zavodu deli na pisarniško, kjer prevladujejo ženske, in tehnično, katerega opravljajo moški. Graf 3: Razmerje zaposlenih po starosti

od 26 do 35 let 35 %

od 20 do 25 let0 %

od 46 do 55 let35 %

od 36 do 45 let30 %

Vir: priloga 2, 2 Graf 3 kaže, da se je največ anketiranih uvrstilo v starostno skupino od 26 do 35 let (35 %) in od 46 do 55 let (35 %). Tema skupinama je sledila starostna skupina od 35 do 45 let, ki obsega 30 % anketiranih. V starostno skupino od 20 do 25 let se ni uvrstil noben anketiranec. Rezultati kažejo, da skoraj vsaka starostna skupina predstavlja enak delež zaposlenih, kar pomeni, da je v zavodu starostna struktura zelo mešana, kljub temu pa je iz grafa razvidno, da ni prisotnega predvsem mlajšega kadra, torej zaposlenih s starostjo pod 25 let.

33

Tabela 2: Povprečna starost zaposlenih

Starost Število

zaposlenih (fk) Fk yk ik

Od 20 do 25 let 0 0 22,5 5 Od 26 do 35 let 7 7 30,5 10 Od 36 do 45 let 6 13 40,5 10 Od 46 do 55 let 7 20 50,5 10

Skupaj N=20 Na podlagi tabele lahko izračunamo povprečno starost zaposlenih v javnem zavodu X.

∑= ykfkN

y *1

Pri čemer so : • y aritmetična sredina • fk frekvenčna porazdelitev • Fk kumulativna frekvenčna porazdelitev • yk sredina razreda • ik širina razdreda y = 40,5 let Povprečna starost zaposlenih je 40,5 let, kar pomeni, da kljub mešani starostni strukturi resnično prevladuje srednja generacija ljudi.

34

Graf 4: Razmerje zaposlenih po izobrazbi srednja šola

35 %

višja-visoka šola55 %

poklicna šola10 %

magisterij-doktorat

0 %

Vir: priloga 2, 3 Na grafu 4 nam izobrazbena struktura prikazuje, da je največ, in sicer kar 55 % anketiranih, z višjo, visoko ali univerzitetno izobrazbo, sledijo jim zaposleni, ki imajo srednjo šolo s 35 %. Najmanj zaposlenih je s poklicno izobrazbo, le-ti predstavljajo 10 % vseh anketiranih. V zavodu ni zaposlenih z magisterijem ali doktoratom. Razvidno je, da zavod zaposluje visoko izobražen kader, saj je za kvalitetno opravljanje takšnega poklica resnično potrebna dobra izobrazba in nenehno izpopolnjevanje ter učenje. Graf 5: Razmerje zaposlenih glede na delovno dobo v podjetju

več kot 7 let50 %

od 3 do 7 let45 %

manj kot 3 leta 5 %

Vir: priloga 2, 4 Zaradi krajšega časovnega obstoja zavoda, majhnega števila zaposlenih in zagotavljanja čim večje mere anonimnosti, so bili na voljo samo trije razredi glede časa zaposlitve. Kar 50 % anketiranih se je uvrstilo v razred več kot 7 let, kar pomeni, da je večina teh bila zaposlena v zavodu že od same ustanovitve. S 5-odstotnimi točkami manj jim sledi razred od 3 do 7 let, kar predstavlja 9 zaposlenih. Najmanj jih je v razredu manj kot 3 leta in sicer le 5 %. Razvidno je, da je večina anketiranih že dalj časa zaposlenih v zavodu in da se zadnjih nekaj let ni na novo zaposlovalo. To lahko deloma pripišemo finančnim omejitvam ustanovitelja, torej lokalni skupnosti, ter krpanju potreb po delovni sili z zaposlitvijo za določen čas preko javnih del ter študentskih servisov.

35

Odnos zaposlenih do dela, delovnega časa in plačila Graf 6: Odnos zaposlenih do dela

0 %

20 %

80 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

zaposleniv %

delam le toliko, kolikormoram

veliko delam, a me delone obremenjuje preveč

zame je delo zelopomembno

Vir: priloga 2, 5 Graf 6 prikazuje strukturo odgovorov zaposlenih na vprašanje o odnosu do dela. Noben anketiranec ni odgovoril, da dela le toliko, kolikor mora, 20 % pa je bilo tistih, ki veliko delajo, a jih delo ne omejuje pri drugih dejavnostih v življenju. Za večino anketiranih (80 %) je delo v službi zelo pomembno. Graf 7: Odnos zaposlenih do plačila

10 %

90 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

zaposleniv %

da ne

Vir: priloga 2, 7 Graf 8 prikazuje strukturo zaposlenih glede na zadovoljstvo z njihovim plačilom za opravljeno delo. Presenetljiv je rezultat, da je samo 10 % anketiranih zadovoljnih s svojo plačo, večina (90 %) pa je na to vprašanje odgovorilo, da niso zadovoljni.

36

Graf 8: Odnos zaposlenih do delovnega časa

45 % 40 %

15 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

zaposleniv %

delati več ur in zaslužitiveč denarja

delati in zaslužiti enakokot doslej

delati manj ur in zaslužitimanj denarja

Vir: priloga 2, 6 Iz grafa 7 vidimo, da je največ (45 %) anketiranih pripravljenih delati več ur, da bi si s tem prislužili več denarja, 40 % bi jih želelo ostati v enakem položaju kot doslej, najmanj, in sicer 15 % pa bi jih želelo delati manj ur in zaslužiti manj denarja. Nezadovoljstvo z višino plače (80 % nezadovoljnih) in želja po večjem zaslužku je zelo prisotna, saj je skoraj polovica zaposlenih pripravljenih delati celo več kot doslej, da bi si utrdili svoj materialni položaj, zadovoljili potrebe po dobrinah ter zaslužili dodaten denar. Pripadnost podjetju Graf 9: Sprejetje druge zaposlitve z višjo plačo

15 %

30 %

50 %

5 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

nikakor ne

verjetno ne

verjetno da

da, takoj

Vir: priloga 2, 8 Graf 9 prikazuje odgovore na vprašanje ali bi zaposleni odšli v drugo podjetje za višjo plačo. 5 % jih je pritrdilo, večina (50 %) pa bi še premislila. Zaposlenih, ki verjetno ne bi odšli iz podjetja oziroma bi še premislili, je 30 %, preostalih 15 % pa jih je zatrdilo, da zagotovo ne bi odšli v drugo podjetje za višjo plačo. Sklepamo lahko, da je motiviranost zaposlenih s plačo v tem zavodu zelo velika. To lahko povežemo z dejstvom, da so zaposleni zaradi prenizke plače pripravljeni oditi v drugo podjetje za višjo plačo.

37

Graf 10: Ponos v zvezi z zavodom X

0

5 %

20 %

45 %

30 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

sploh nisem ponosen

ne preveč ponosen

niti ponosen niti ne ponosen

še kar ponosen

zelo ponosen

Vir: priloga 2, 11 Zelo ponosnih delavcev, ki delajo v javnem zavodu X, je 30 %. Največ (45 %) je še kar ponosnih. Sledijo jim zaposleni, ki niso niti ponosni niti ne ponosni z 20 %. . Ne preveč ponosnih je 5 %. Ostalih odgovorov ni izbral nihče. Zavod se ponaša z ugledom in vplivom v domačem kot tudi mednarodnem prostoru ter je prejemnik več prestižnih nagrad za svoje dosežke. Na podlagi tega lahko potrdimo rezultate iz grafa 10, ki kažejo, da so zaposleni v velikem številu ponosni, da delajo za takšno organizacijo. Pohvala Graf 11: Pogostost pohval s strani nadrejenih za dobro opravljeno delo

25 %

60 %

15 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

nikoli

včasih

pogosto

Vir: priloga 2, 9 Graf 11 prikazuje strukturo odgovorov na vprašanje o pogostosti pohval. Le-te pogosto prejme le 15 % anketirancev. Občasno jo prejme 60 % zaposlenih. To dejstvo nam pove, da je ta najcenejši in najpreprostejši način motiviranja še premalo uporabljen. Ena četrtina zaposlenih za dobro opravljeno delo nikoli ne prejme pohvale.

38

Možnost napredovanja Graf 12: Možnost napredovanja

45 %

55 %

0 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

nič možnosti

malo možnosti

veliko možnosti

Vir: priloga 2, 10 Da ima veliko možnosti za napredovanje, ni izbral noben anketiranec. Največ (55 %) jih je odgovorilo, da ima malo možnosti, sledijo jim tisti, ki se zavedajo, da nimajo nobene možnosti s 45 %. Vrste nagrajevanja glede na večjo motiviranost in vnemo pri delu Graf 13: Vrste nagrajevanja glede na večjo motiviranost in vnemo pri delu

15 %15 %

30 %15 %

10 %15 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

individualno

skupinsko

večja plača, regres, stimulacija

pohvale, nagrade

ugodnosti pri delu

nagrada za požrtvovalnoost

(Vir: priloga 2, 12) Zaposleni največji poudarek za povečanje motiviranosti in vneme pri delu pripisujejo večjim denarnim nagradam (plača, regres, stimulacija). Le-te dosegajo 30 % vseh anketiranih. Ostali anketiranci si vsi s po 15 % želijo nagrad za požrtvovalnost, pohval, skupinskega in individualnega nagrajevanja. Ugodnostim pri delu anketiranci ne pripisujejo velikega pomena, tako da je ta odgovor obkrožilo le 10 % vprašanih.

39

Druge denarne in nedenarne nagrade, ki si jih zaposleni želijo pri delu Pri tem vprašanju si največ, skupaj 8 anketiranih, želi plačilo za nadure ali proste dneve za nadure, 13 plačo, božičnico. Štirje anketirani si želijo svoje znanje izpopolnjevati z izobraževanjem in seminarji, ostali zaposleni pa si želijo potovanja, nagrade za uspešnost, premije za uspešno delo, spoštovanja do zaposlenih, veljavo in upoštevanje dobrih idej in dobrega dela, pohvale, priznanja, denarne stimulacije, timskega dela, kolektivnih ekskurzij izletov, trgovinskih bonov (Vir: priloga 1, 13). Sedanja in želena narava dela za ženske in moške Sedanja narava dela Ženske so med sedanjo naravo dela med prve tri najpomembnejše motivacijske dejavnike uvrstile soodločanje pri pomembnejših stvareh, dober odnos s sodelavci in stalnost zaposlitve. Sledijo možnost izobraževanja, zanimivo delo in šele na šestem mestu ustrezno plačilo za opravljeno delo. Moški so med prve tri pomembne dejavnike, ki jih motivirajo pri sedanjem delu, našteli možnost napredovanja, stalnost zaposlitve in ustvarjalno delo. Sledijo jim dobri odnosi s sodelavci, dobra obveščenost ter možnost izobraževanja. Ustreznemu plačilu za opravljeno delo so namenili šele zadnje mesto (Vir: priloga 2, 14a, 14b). Želena narava dela Med prve tri najpomembnejše dejavnike, ki si jih ženske v bodoče želijo, so uvrščeni: ustrezno plačilo za opravljeno delo, dober odnos s sodelavci ter soodločanje pri delu in poslovanju. Sledijo jim svoboda pri delu, možnost napredovanja, ugled in drugi dejavniki. Moški na prvo mesto postavljajo varno in stalno zaposlitev, zatem svobodo pri delu ter ustrezno plačilo za opravljeno delo. Nadalje si želijo še ustvarjalnega dela, možnosti napredovanja, soodločanja pri poslovanju, itd. (Vir: priloga 2, 14c, 14d).

40

4.9 Ugotovitve raziskave in predlogi Rezultati analize so pokazali, da so zaposleni v zavodu glede na spol skoraj izenačeni. To lahko pripišemo dejstvu, da je delo razdeljeno na pisarniško (marketing, računovodstvo, blagajna, itd.), katerega opravljajo ženske, ter tehnično (priprava odra, luči, zvoka, scene), ki ga opravljajo moški. Povprečna starost anketirancev je med 36 in 45 letom, kar pomeni, da prevladuje srednja generacija zaposlenih. Večina jih ima višje, visoko ali univerzitetno izobrazbo, saj je za kvalitetno opravljanje takšne vrste poklica potrebna dobra izobrazba, nenehno izpopolnjevanje ter učenje. Natančno polovica anketirancev pa je v zavodu zaposlenih že od samega začetka ustanovitve, torej več kot 7 let. Zaposleni so premalo motivirani in nagrajeni za opravljeno delo! To trditev lahko nedvoumno potrdim, saj večina rezultatov kaže, da si zaposleni želijo nagrad oziroma plačila za nadure, za delo ob praznikih in dela prostih dnevih. Premalo so motivirani, saj se zavedajo, da imajo malo ali skoraj nič možnosti za napredovanja, da jih nadrejeni za dobro opravljeno delo ne pohvalijo ter da niso ustrezno plačani za svoje delo. Premajhna motiviranost se prav tako kaže v dejstvu, da kar 80 % zaposlenih ne dobi ustreznega plačila za opravljeno delo, vendar bi jih večji zaslužek toliko motiviral, da bi kljub prenatrpanem delovnem urniku bili pripravljeni delati več kot doslej. Vse povedano se je potrdilo tudi z analizo o sedanji in želeni naravi dela. Zaposleni so motiviranje z »ustreznim plačilom« pri sedanjem delu ocenili kot enega izmed manj pomembnih, pri želeni naravi pa so ga uvrstili med prve tri najpomembnejše motivacijske dejavnike. Videli smo, da bi zaposlene povečanje osebnega dohodka motiviralo pri opravljanju svojega dela, saj so pripravljeni delati tudi več. Manager v gospodarstvu bi takšno stanje izkoristil in zaposlene motiviral s provizijo od dela, denarnimi nagradami, z napredovanjem in posledično povišanjem plače, med zaposlene bi razdelil dobiček podjetja, ipd. Vendar pa v našem primeru ni tako, saj osebni dohodek (plača, stimulacija, regres) v takšnih organizacijah določajo ministrstva z zakoni in pravilniki. Tako vodje tega pomembnega motivacijskega dejavnika zaradi omenjenih omejitev nimajo možnosti uporabljati. Kljub zavedanju zaposlenih, da ne morejo dobiti v denarju izplačanih nadur, dela za požrtvovalnost ali kakšnih drugih denarnih nagrad, pa se kljub temu niso preusmerili k zadovoljevanju svojih motivacijskih potreb z drugimi dejavniki, kot so: razne ugodnosti, trgovinski boni, brezplačne ekskurzije, izleti ter športne aktivnosti, ipd. Zaradi dejstev lahko ovržemo hipotezo, da zaposlenim njihov osebni dohodek ne predstavlja motivacije, saj smo z vsem povedanem dokazali ravno obratno. Na področju pripadnosti zaposlenih podjetju so rezultati pokazali, da bi bila več kot polovica zaposlenih pripravljena zapustiti javni zavod X zaradi višje plače v drugem podjetju. To zopet potrjuje dejstvo, da jim je plačilo zelo pomemben motivacijski dejavnik, po drugi strani pa tudi, da ne čutijo neke posebne pripadnosti temu podjetju. Na večji občutek pripadnosti bi lahko vodstvo zavoda vplivalo z nematerialnimi zunanjimi nagradami, kot so pohvale, razna srečanja in aktivnosti, drobne pozornosti, s krepitvijo dobrih odnosov z nadrejenimi in sodelavci.

41

Večino zaposlenih bi za doseganje večje učinkovitosti pri delu motiviralo ustrezno plačilo za opravljeno delo, večja stimulacija in regres. Vendar pa bi za popolno zadovoljstvo dodali še plačilo za delo ob praznikih, nedeljah in za nadure. Začetno hipotezo o motiviranosti zaposlenih s plačilom za požrtvovalnost lahko le delno potrdimo. Zelo zanimivo dejstvo, spoznano skozi analizo, je, da ni važno, kako obrnemo vprašanja, zaposleni so vedno znova želeli večji osebni dohodek. Ta bi jih tako motiviral, da so zanj pripravljeni sprejeti celo večji obseg dela. Zato bi bilo v organizaciji najprej potrebno uvesti dobro sistemizacijo delovnih mest in delovnih nalog. S tem načinom bi vsi zaposleni natančno vedeli, kakšna izobrazba je potrebna za njihovo delovno mesto, kakšne so njihove delovne naloge in ali so temu primerno tudi plačani. Tako bi poenostavili tudi sistem napredovanja, saj bi vsak zaposlen vedel, da se mu ob sprejetju dodatne delovne naloge poveča možnost za napredovanje. Celotna sistemizacija bi morala biti na vpogled vsem zaposlenim. S tem bi organizacija razkrila delovne naloge vseh zaposlenih in bi le-ti dobili občutek pravičnosti in enakopravnosti ter tako ne bi bilo določenih privilegirancev. Prav tako bi k izboljšanju motivacije pripomogli individualni osebni razgovori z zaposlenimi v določenih intervalih, lahko so tedenski, mesečni ali letni, glede na potrebe v podjetju. S takšnimi razgovori lahko vodja ugotovi prednosti in slabosti novitet, ki jih je uvedel, bolje lahko spozna posameznika in njegove potrebe ter zahteve, saj vseh ne motivirajo isti dejavniki. Nekatere motivira večji osebni dohodek, spet druge ugodnosti pri delu, nekdo pa je zadovoljen že z ustno ali s pisno pohvalo direktorja ali vodje. Tukaj bi rad poudaril uporabo najcenejšega in še premalokrat uporabljenega načina motiviranja. To je uvedba sistema pohval, priznanj, majhnih pozornosti ob pomembnih dogodkih v organizaciji idr. Lahko so v ustni ali pisni obliki. Tako bi zaposleni dobili občutek večje pripadnosti in pomembnosti za podjetje. Kot vodja bi zaposlenim omogočil, da izrazijo svoje želje v smislu predlogov, idej, zamisli, inovacij, vse to za izboljšanje in poenostavitev njihovega načina dela. Če bi zaposlenim s takšnimi rešitvami uspelo olajšati si delo, hkrati pa bi s tem znižali stroške v podjetju, potem bi takšen način vodenja moral postati stalnica. Dobre rešitve bi bile ustrezno nagrajene, zaposleni bi pridobili občutek koristnosti ter uporabnosti njihovih rešitev, podjetje pa zadovoljne zaposlene in znižanje stroškov. Da pa ne bi ponovno zašli na slepo pot, moramo vsake toliko časa stanje v organizaciji ponovno analizirati z anketnimi vprašalniki, s katerimi dobimo najbolj verodostojne podatke, saj so le-ti anonimni in zaposleni tako lažje izrazijo svoje stališče in mnenja. Zaposlene je potrebno spodbujati k medsebojnemu sodelovanju, jim omogočiti ustrezno izobraževanje in napredovanje, za dobro opravljeno delo jih je treba ustrezno pohvaliti in nagraditi. Razlika med podjetji, ki so uspešna in tistimi, ki niso, je v ljudeh, zato se mora zaposlenim priznati mesto, ki ga imajo znotraj podjetja, in omogočiti, da v okviru usmeritev in ciljev podjetja najdejo svoj smisel, prepoznajo svoje koristi in uspejo zadovoljiti svoje potrebe, interese in želje.

42

5 SKLEP Znanje in sposobnosti si ljudje pridobijo skozi socializacijo in izobraževanje, delovna organizacija pa mora njihovo znanje in sposobnosti ustrezno izkoristiti in jim omogočati pogoje za nadaljnji razvoj. Ti bodo imeli željo in voljo za delo, če bodo videli, da so podjetju koristni, da so njihovi potenciali v celoti izkoriščeni, če bodo imeli pozitivne povratne informacije o svojem delu, če bodo za svoje delo ustrezno nagrajeni, če bodo videli možnosti za napredovanje, če jim bo omogočen oseben in strokoven razvoj, če bodo pohvaljeni in spoštovani. Tako bomo dobili zadovoljne in motivirane posameznike. Nekatere začetne trditve lahko potrdimo, spet druge ovržemo, vendar pa je možno v celoti povzeti, da lahko zaposlene v organizaciji najbolje motiviramo z večjim osebnim dohodkom in drugimi materialnimi ugodnostmi. Za višje izobražen kader velja, da imajo večje dohodke kot manj izobraženi ter da jih bolje motivirajo drugi dejavniki kot osebni dohodek, saj imajo socialno varstvo in materialni položaj že utrjen. V našem primeru pa smo videli, da temu ni tako, saj zaposlenim kljub visoki izobrazbi njihovo plačilo ne zadostuje za obseg in požrtvovalnost njihovega dela. Morda pa je plača le nepravično razdeljena glede na težavnostno stopnjo dela in se tukaj kaže nezadovoljstvo. Vidimo, da je denar še vedno primarni motivator, njegova motivacijska moč pa narašča z večjim nezadovoljstvom z življenjskim standardom. Priporočal bi tudi, da vodstvo ne bi smelo preveč sloneti na stalnosti zaposlitve, ki jo nudi takšna organizacija, saj je napetost med slednjim in plačo takšna, da bi veliko zaposlenih zapustilo zavod X za bolj ustrezno plačilo v drugem podjetju. Zavod prav tako motivaciji in nagrajevanju ne namenja dovolj pozornosti, razen zakonsko določenih, kot so: osnovna plača, letni regres, stimulacija, dodatki ter plačilo malice in prevoza. Zaposleni tako ne vidijo dolgoročnega smisla v svojem poklicu, lahko postanejo nezadovoljni s svojim delom in zato ni presenetljivo, da jim misli uhajajo v iskanje druge zaposlitve.

43

POVZETEK / SUMMARY POVZETEK Diplomska naloga predstavlja dva dela. V prvem smo podrobneje predstavili pojem motivacije, motivacijski proces ter dejavnike, s katerimi lahko motiviramo zaposlene, da svoje delo opravijo bolje in z zadovoljstvom. Tukaj moramo ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki najbolj vplivajo na zaposlene, ali je to stalnost zaposlitve, večja plača, ugodnosti pri delu idr., ter se osredotočiti le na najpomembnejše in ne na vse dejavnike, ki jih določa teorija. Nadalje smo spoznali vrste nagrajevanja in sestavne dele sistema nagrad, kakor tudi nekatere razlike v gospodarstvu in na področju kulture. Drugi del prikazuje rezultate in analizo raziskave, ki smo jo naredili na podlagi anketnega vprašalnika. Po uvodni predstavitvi zavoda je opisan namen raziskave in razlaga rezultatov, sledijo pa ugotovitve in lastni predlogi. Sklepne ugotovitve so, da zavod nima uspešnega sistema motiviranja in nagrajevanja ter da zaposlenim največjo motivacijo predstavlja osebni dohodek in druge materialne ugodnosti. KLJUČNE BESEDE Motivacija, motivacijski dejavniki, motiviranje, nagrada, sistem nagrajevanja, zaposleni, analiza, raziskava, kultura, plača. SUMMARY The diploma represents two parts. In first part we introduce the concept of motivation, the motivation process and instruments with which we can motivate employees that they do their work better and with satisfaction. Here we have to find out which instruments of motivation have the most influence on employees. Is this continuity of work, larger salary, advantages at work, etc. and concentrate only on the most important ones and not to all that determines the theory. We learned about the types of rewarding and its component parts and some differences in economy and culture. The second part is showing the results and analysis of research that we made based on questionnaire. After the initial presentation of the institute are described the intention of research and explanation of results followed by findings and own proposals. The Keystablisher were, that the institute doesn’t have successful system of motivating and rewarding and that personal income and other material advantages have the most influence on motivation of employees. KEY WORDS Motivation, instrument of motivation, to motivate, reward, system of rewarding, employees, analysis, research, culture, salary.

44

LITERATURA IN VIRI 1. Hellriegel, Don in John, Slocum. 1989. Management. Cincinnati: South-Western College. 2. Ilc, Kristina. 2002, Diplomsko delo: Raziskava motivacijske klime v podjetju Trimo d.d.

Ljubljana. Ekonomska fakulteta. 3. Keenan, Kate. 1996. Kako motiviramo. Ljubljana: Založba Mladinska knjiga. 4. Klauzner, Jožica. 2002. Diplomsko delo: Vrednotenje in stroški dela ter plače zaposlenih.

Maribor: ekonomsko-poslovna fakulteta. 5. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 6. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 7. Mayer, Janez. 1994. Vizija ustvarjalnega podjetja. Dedalus Ljubljana-Založba IKRA. 8. Možina, Stane. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede. 9. Možina, S., R. Rozman in drugi. 2002. Management. Ljubljana: Didakta. 10. Musek, Janek. 1993. Znanstvena podoba osebnosti. Ljubljana: Educy. 11. Pogačnik, Vid. 1997. Lestvica delovne motivacije. Ljubljana: Produktivnost, center za

psihodiagnostična sredstva. 12. Romih, Polona. 2004. Diplomsko delo: Motivacija za delo v podjetju kozmetika Afrodita

d.o.o. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 13. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik 14. Uhan, Stane. 2000. Vrednotenje dela II. Kranj: Založba Moderna organizacija. 15. Uhan, Stane. 1998. Motivacija za delo. Organizacija 31: 518-527. 16. Verbinc, France. 1989. Slovar tujk. Ljubljana: Cankarjeva založba. 17. Zingheim P.K. in Schuster J.R. 2000. Pay People Right: Breakthrough Reward Strategies

to Create Great Companies. San Francisco: Jossey-Bass. 18. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne. Ljubljana. Gospodarski vestnik.

45

19. Zupan, Nada. 1999. Ravnanje s človeškim viri v slovenskih podjetjih. Doktorska

disertacija. Ljubljana. Ekonomska fakulteta. VIRI 1. Dialogos. Razočaranje in obljube (ne)denarnega nagrajevanja. Strateške komunikacije,

d.o.o. (online) Dostopno na: http://www.dialogos.si (02.06.2006) 2. Drugi interni podatki javnega zavoda X 3. Kolektivna pogodba za kulturne dejavnosti v Republiki Sloveniji. Uradni list RS, št.

45/1994, 39/1996, 40/1997, 39/1999, 82/1999, 102/2000, 52/2001, 64/2001. (online) Dostopno na: http://www.kultura.gov.si/bin?bin.svc=obj&bin.id=1811 (30.06.2006)

4. Kolektivna pogodba za negospodarske dejavnosti v Republiki Sloveniji. Republiški

upravni organi in zavodi. UL Št. 18, 11.10.1991. (online) Dostopno na: http://www.uradni-list.si/1/main.cp2?urlid=199118&view=2 (30.06.2006)

5. Lindner R., James. 1998. Understanding Employee motivation. Research and Extension

associate. The ohio state University. (online) Dostopno na: http://www.joe.org (10.05.2006)

6. Ministrstvo za kulturo. (online) Dostopno na: http://www.kultura.gov.si/ (28.06.2006) 7. Ministrstvo za gospodarstvo. (online) Dostopno na: http://www.mg.gov.si (28.06.2006) 8. Poslovno poročilo zavoda 9. Splošna kolektivna pogodba za gospodarstvo. Drugi republiški organi in organizacije. UL

Št. 39, 15.07.1993. (online) Dostopno na: http://www.uradnilist.si/_pdf/1993/Ur/u1993039.pdf (30.06.2006)

10. Splošni akti zavoda 11. Uradni list Republike Slovenije. (online) Dostopno na: http://www.uradni-list.si/main.cp2

(20.06.2006) 12. Zakon o višini povračil stroškov v zvezi z delom in nekaterih drugih prejemkov /ZPSDP/

(Ur.l. RS, št. 87/1997, 9/1998, 48/2001). (online) Dostopno na: http://zakonodaja.gov.si/ (08.07.2006)

46

SEZNAM TABEL IN GRAFOV Tabela 1: Razlike v zakonih pri gospodarstvu in negospodarstvu______________________24 Tabela 2: Povprečna starost zaposlenih__________________________________________33 Graf 1: Organizacijska struktura zavoda _________________________________________30 Graf 2: Razmerje zaposlenih po spolu __________________________________________32 Graf 3: Razmerje zaposlenih po starosti _________________________________________32 Graf 4: Razmerje zaposlenih po izobrazbi _______________________________________34 Graf 5: Razmerje zaposlenih glede na delovno dobo v podjetju _______________________34 Graf 6: Odnos zaposlenih do dela ______________________________________________35 Graf 7: Odnos zaposlenih do plačila ____________________________________________35 Graf 8: Odnos zaposlenih do delovnega časa _____________________________________36 Graf 9: Sprejetje druge zaposlitve z višjo plačo ___________________________________36 Graf 10: Ponos v zvezi z zavodom X ___________________________________________37 Graf 11: Pogostost pohval s strani nadrejenih za dobro opravljeno delo ________________37 Graf 12: Možnost napredovanja _______________________________________________38 Graf 13: Vrste nagrajevanja glede na večjo motiviranost in vnemo pri delu _____________38 Slika 1: Motivacijski proces ___________________________________________________9 Slika 2: Sestavine sistema plač in nagrajevanja ___________________________________20

47

PRILOGE

PRILOGA 1

ANKETNI VPRAŠALNIK

1

VPRAŠALNIK

o motivaciji za delo v javnem zavodu x Spoštovani! Moje ime je Denis Valentan in sem študent managementa na Ekonomsko-poslovni fakulteti.. Svoj študij bom zaključil z diplomsko nalogo na temo: »Motivacija in nagrajevanje zaposlenih v javnem zavodu X. Moj namen je ugotoviti motiviranost zaposlenih in načine nagrajevanje v javnem zavodu. Prosil bi Vas, da mi pri tem pomagate in izpolnite ta vprašalnik. Na vprašanja odgovarjate tako, da obkrožite črko pred odgovorom, ki ste ga izbrali ali sledite drugim navodilom. Prosim Vas, da natančno preberete vprašanja in na njih odgovorite čimbolj iskreno. Rezultate bom namreč uporabil izključno za potrebe diplomske naloge. Vprašalnik je anonimen! VPRAŠANJA: 1. SPOL: a) MOŠKI b) ŽENSKI 2. STAROST: 1) od 20 do 25 let 2) od 26 do 35 let 3) od 36 do 45 let 4) od 46 do 55 let 3. DOSEŽENA IZOBRAZBA: a) dokončana poklicna šola b) dokončana srednja šola c) dokončana višja ali visoka šola d) dokončan magisterij ali doktorat

2

4. KOLIKO ČASA STE ZAPOSLENI V JAVNEM ZAVODU? a) manj kot 3 let b) od 3 do 7 let c) več kot 7 1et 5. KATERA OD NAVEDENIH TRDITEV NAJBOLJE OPISUJE VAŠ ODNOS DO DELA

V SLUŽBI? a) delam le toliko, kolikor moram b) veliko delam, a ne toliko, da bi me omejevalo pri ostalih stvareh v življenju c) zame je zelo pomembno, da delo opravim na najboljši možni način, tudi če me to včasih

omejuje pri ostalih stvareh v življenju 6. ČE BI LAHKO IZBRALI ENO OD NASLEDNJIH TREH MOŽNOSTI, KATERI BI

DALI PREDNOST? a) delati več ur in zaslužiti več denarja b) delati toliko ur kot doslej in zaslužiti toliko denarja kot doslej c) delati manj ur in zaslužiti manj denarja 7. MENITE, DA STE ZA SVOJE DELO USTREZNO PLAČANI? a) Da b) Ne 8. ČE BI IMELI MOŽNOST ZAPOSLITVE V DRUGEM PODJETJU Z VIŠJO PLAČO,

ALI BI JO SPREJELI? a) da, takoj bi jo sprejel(a) b) verjetno da, a bi še premislil(a) c) verjetno ne, a bi še premislil(a) d) nikakor ne bi sprejel(a) druge službe 9. ALI DOBITE POHVALO S STRANI NADREJENIH, KADAR DELO OPRAVITE

DOBRO? a) Pogosto b) Včasih c) Nikoli

3

10. MENITE, DA IMATE V PODJETJU MOŽNOST NAPREDOVANJA? a) veliko možnosti b) malo možnosti c) nič možnosti 11. ALI STE PONOSNI, DA DELATE ZA JAVNI ZAVOD X? a) zelo sem ponosen b) še kar ponosen c) niti ponosen niti ne ponosen d) ne preveč ponosen e) sploh nisem ponosen 12. KATERO NAGRAJEVANJE BI VAS BOLJ MOTIVIRALO ZA DOSEGANJE VEČJE

UČINKOVITOSTI PRI DELU? a) Individualno (nagrajevanje dela posameznika), b) Skupinsko (nagrajuje se delo skupine) c) Večja plača, regres, stimulacija d) Pohvala, nagrada, priznanje direktorja e) Ugodnosti pri delu f) Nagrada za požrtvovalnost (delo ob praznikih, nadure…) 13. KATERE DENARNE IN NEDENARNE NAGRADE BI VI DODALI ŽE

OBSTOJEČEMU SISTEMU PLAČ IN NAGRAJEVANJU V PODJETJU, DA BI ŠE DODATNO POVEČALI VNEMO ZAPOSLENIH PRI DELU?

4

14. KAKŠNO JE VAŠE DELO IN KAJ SI NAJBOLJ ŽELITE? TAKŠNO JE MOJE DELO. V tej koloni si izberite 5 značilnosti in jih razvrstite v številke od 1 do 5, glede na to kakšno je vaše sedanje delo. Pripišite številko 1 kar je za vaše delo najbolj značilno, pa vse do števila 5, kar je za vaše delo najmanj značilno. TAKŠNO DELO BI ŽELEL(A). V tej koloni si izberite 5 značilnosti in jih razvrstite v številke od 1 do 5,, glede na to kaj si pri delu najbolj želite. Pred za vas najpomembnejšo stvar pripišite številko 1, pa vse do za vas najmanj pomembne stvari pripišite številko 5. TAKŠNO TAKŠNO JE MOJE DELO BI DELO. ŽELEL(A). ..........................................................................LAHKO DELO, ki mu je človek brez težav kos ..........................................................................Dobre možnosti NAPREDOVANJA ..........................................................................Dobra OBVEŠČENOST o dogodkih v podjetju ..........................................................................Dobra PLAČA in druge materialne ugodnosti ..........................................................................Dobri odnosi s SODELAVCI ..........................................................................SOODLOČANJE pri delu in poslovanju ..........................................................................STALNOST ZAPOSLITVE ..........................................................................Dobre možnosti IZOBRAŽEVANJA ..........................................................................SVOBODA in samostojnost pri delu ..........................................................................UGLED dela ..........................................................................USTVARJALNO delo ..........................................................................ZANIMIVO DELO

Za sodelovanje se Vam najlepše zahvaljujem!

5

PRILOGA 2

REZULTATI ANKETNEGA VPRAŠALNIKA

6

1. Kadrovska struktura Spol Število zaposlenih Moški 9 Ženske 11

Skupaj 20 2. Starostna struktura

Starost Moški Ženske Število zaposlenih

(M+Ž) Od 20 do 25 let 0 0 0 Od 26 do 35 let 2 5 7 Od 36 do 45 let 3 3 6 Od 46 do 55 let 4 3 7

Skupaj 9 11 N=20 3. Izobrazbena struktura Spol Izobrazba

Moški Ženske Skupaj

Poklicna šola 2 0 2 Srednja šola 3 4 7 Višja ali visoka šola 4 7 11 Magisterij, doktorat 0 0 0

Skupaj 9 11 20 4. Koliko časa ste zaposleni v javnem zavodu?

Čas

Moški Ženske Skupaj (M+Ž)

manj kot 3 let 0 1 1 od 3 do 7 let 3 5 8 več kot 7 1et 6 5 11

Skupaj 9 11 20

7

5. Katera od navedenih trditev najbolje opisuje vaš odnos do dela v službi?

Odnos do dela

Moški Ženske Skupaj (M+Ž)

Delam kolikor moram

0 0 0

Veliko delam, a me to ne ovira v

življenju

0 3 3

Zame je delo zelo pomembno

9 8 17

Skupaj 9 11 20 6. Če bi lahko izbrali eno od naslednjih treh možnosti, kateri bi dali prednost?

Moški Ženske Skupaj (M+Ž)

Delam kolikor moram

4 5 9

Veliko delam, a me to ne ovira v

življenju

4 4 8

Zame je delo zelo pomembno

1 2 3

Skupaj 9 11 20 7. Menite, da ste za svoje delo ustrezno plačani?

Moški ženske skupaj Da 2 0 2 Ne 7 11 18

Skupaj 9 11 20

8

8. Če bi imeli možnost zaposlitve v drugem podjetju z višjo plačo, ali bo jo sprejeli? Moški Ženske Skupaj da, takoj bi jo sprejel(a) 0 1 1 verjetno da, a bi še premislil(a) 3 7 10 verjetno ne, a bi še premislil(a) 6 0 6 nikakor ne bi sprejel(a) druge službe

0 3 3

Skupaj 9 11 20 9. Ali dobite pohvalo s strani nadrejenih, kadar delo opravite dobro?

Moški Ženske skupaj Pogosto 3 0 3 Včasih 5 7 12 Nikoli 1 4 5

Skupaj 9 11 20 10. Menite, da imate v podjetju možnost napredovanja?

Moški Ženske skupaj veliko možnosti 0 0 0 malo možnosti 8 4 12 nič možnosti 1 7 8

Skupaj 9 11 20 11. Ali ste ponosni, da delate za javni zavod X Moški Ženske skupaj zelo sem ponosen 5 1 6 še kar ponosen 4 5 9 niti ponosen niti ne ponosen 0 4 4 ne preveč ponosen 0 1 1 sploh nisem ponosen 0 0 0

Skupaj 9 11 20

9

12. Katero nagrajevanje bi vas bolj motiviralo za doseganje večje učinkovitosti pri delu?

Moški Ženske Skupaj Individualno (nagrajevanje dela posameznika),

2 1 3

Skupinsko (nagrajuje se delo skupine) 1 2 3 Večja plača, regres, stimulacija 2 4 6 Pohvala, nagrada, priznanje direktorja 1 2 3 Ugodnosti pri delu 1 1 2 Nagrada za požrtvovalnost (delo ob praznikih, nadure…)

1 2 3

Skupaj 8 12 20 13. Katere denarne in nedenarne nagrade bi vi dodali že obstoječemu sistemu plač in

nagrajevanju v podjetju, da bi še dodatno povečali vnemo zaposlenih pri delu? • Božičnica, • 13.plača (2) • nadure (4), prosti dnevi za nadure • izobraževanje (3) • seminarji, • potovanja • nagrade za uspešnost, premije za uspešno delo • spoštovanje do zaposlenih • veljava in upoštevanje dobrih idej in dobrega dela • pohvale, priznanja, • denarne stimulacije • timsko delo • kolektivne ekskurzije, izleti • trgovinski boni

10

14. Kakšno je vaše delo in kaj si najbolj želite?

14.a Rezultati sedanje narave dela – ženske Motivacijski dejavniki

1 2 3 4 5 povprečje Rang

soodločanje 1 0 0 0 0 1,00 1 Sodelavci 3 2 2 0 0 1,86 2 Stalnost zaposlitve 3 3 2 0 0 1,88 3 izobraževanje 0 1 0 0 0 2,00 4 Zanimivo delo 1 0 4 0 0 2,60 5 Plača 0 1 0 1 0 3,00 6 Lahko delo 1 0 0 3 1 3,60 7 Svoboda pri delu 0 1 1 0 2 3,75 8 Obveščenost 1 0 0 0 3 4,00 9 Ugled pri delu 0 0 0 2 0 4,00 10 Ustvarjalno delo 0 0 0 3 0 4,00 11 Napredovanja 0 0 0 0 1 5,00 12

14.b Rezultati sedanje narave dela – moški Motivacijski dejavniki

1 2 3 4 5 povprečje Rang

Napredovanja 0 1 0 0 0 2,00 1 Stalnost zaposlitve 3 0 0 0 1 2,00 2 Ustvarjalno delo 1 1 0 0 1 2,67 3 Sodelavci 0 3 1 0 1 2,80 4 Obveščenost 1 0 0 2 0 3,00 5 izobraževanje 0 1 0 1 0 3,00 6 Svoboda pri delu 1 1 2 1 1 3,00 7 Zanimivo delo 1 1 2 2 1 3,14 8 Soodločanje 0 0 2 2 0 3,50 9 Ugled pri delu 0 0 2 1 2 4,00 10 Lahko delo 0 0 0 0 1 5,00 11 Plača 0 0 0 0 0 0 12

11

14.c Rezultati želene narave dela – ženske Motivacijski dejavniki

1 2 3 4 5 povprečje Rang

Plača 1 2 1 0 0 2,00 1 Sodelavci 3 2 1 1 0 2,00 2 soodločanje 2 0 0 1 0 2,00 3 Svoboda pri delu 1 2 1 0 1 2,60 4 Napredovanja 0 1 0 1 0 3,00 5 Ugled pri delu 0 0 1 0 0 3,00 6 Ustvarjalno delo 1 0 1 2 1 3,40 7 Obveščenost 1 1 1 0 3 3,50 8 Zanimivo delo 0 0 1 2 0 3,67 9 Lahko delo 0 0 0 1 0 4,00 10 izobraževanje 0 0 1 0 3 4,50 11 Stalnost zaposlitve 0 0 0 0 0 0 12

14.d Rezultati želene narave dela – moški Motivacijski dejavniki

1 2 3 4 5 povprečje Rang

Stalnost zaposlitve 2 0 0 0 0 1,00 1 Svoboda pri delu 2 1 2 0 1 2,50 2 Plača 1 2 1 1 1 2,83 3 Ustvarjalno delo 2 1 0 2 1 2,83 4 Napredovanja 0 1 0 1 0 3,00 5 soodločanje 0 1 0 1 0 3,00 6 Zanimivo delo 0 1 2 1 0 3,00 7 Sodelavci 1 1 1 0 3 3,50 8 izobraževanje 0 0 1 1 0 3,50 9 Ugled pri delu 0 1 0 1 1 3,67 10 Lahko delo 0 0 1 0 1 4,00 11 Obveščenost 0 0 1 1 1 4,00 12