N. Lange / F. Horch 1 Fakultätsmanagement: Von der Pflicht zur Kür CHE-Hochschulkurs Bielefeld, 13. Juli 2006 Nikolas Lange Felix Horch

N. Lange / F. Horch

1

Fakultätsmanagement:

Von der Pflicht zur Kür

CHE-Hochschulkurs

Bielefeld, 13. Juli 2006

Nikolas Lange

Felix Horch

N. Lange / F. Horch

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1.1. EinleitungEinleitung

2.2. Situation der Hochschulen: Situation der Hochschulen: Herausforderungen und ProblemeHerausforderungen und Probleme

3.3. Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus: Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus: Fachbereichsgeschäftsführung als mögliche AntwortFachbereichsgeschäftsführung als mögliche Antwort

4.4. Von der Pflicht zur Kür: Von der Pflicht zur Kür: Aufgaben der GeschäftsführungAufgaben der Geschäftsführung

5.5. Nach der Neuausrichtung des Fachbereichs:Nach der Neuausrichtung des Fachbereichs:Wichtige Erfolge Wichtige Erfolge

6.6. ZusammenfassungZusammenfassung

Gliederung

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• 1745 gegründet, 1745 gegründet, • zehn Fachbereiche, zehn Fachbereiche,

davon acht technisch bzw. davon acht technisch bzw. naturwissenschaftlich,naturwissenschaftlich,

• etwa 13.500 Studierende,etwa 13.500 Studierende,• ca. 2.700 Beschäftigte,ca. 2.700 Beschäftigte,• 190 Mio. € Haushaltsvolumen, 190 Mio. € Haushaltsvolumen,

davon 40 Mio. € Drittmittel.davon 40 Mio. € Drittmittel.

Altgebäude der TU BraunschweigAltgebäude der TU Braunschweig

TU BraunschweigTU Braunschweig

• 24 Institute,24 Institute,• ca. 420 Beschäftigte,ca. 420 Beschäftigte,• etwa 2.200 Studierende,etwa 2.200 Studierende,• 16 Mio. € Landesmittel,16 Mio. € Landesmittel,

16 Mio. € Drittmittel16 Mio. € Drittmittel

Fakultät für MaschinenbauFakultät für Maschinenbau

1.1 Die TU Braunschweig und der Fachbereich Maschinenbau

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• bis 1960er Jahre: Maschinenbau traditioneller Prägung mit z.B.Luft- und Raumfahrttechnik, Feinwerktechnik,

Feinbearbeitung

• ab 1960er Jahre: Aufnahme der ThemengebieteKerntechnik, Verfahrenstechnik

• seit 1980er Jahre: Neue ArbeitsgebieteMikrotechnik, Oberflächentechnik, Bioverfahrenstechnik

• seit 1997 / 1998: Beginn der Neuausrichtung

• Einsparauflagen und Neuausrichtungen erforderten z.B. Aufgabe vonFördertechnik, Flugtriebwerke, Kerntechnik

Änderung der Personalstruktur seit 1994:• von 38 Professuren verbleiben 26 (davon eine Juniorprofessur)• Reduzierung des wissenschaftlichen Personals um ca. 20 %

1.2 Bisherige Entwicklung des Fachbereichs Maschinenbau

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1.3 Institute und Fachrichtungen des Maschinenbaus

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Gliederung

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HochschuleHochschule

HochschulenHochschulenim Wettbewerbim Wettbewerb

KundenorientierungKundenorientierungund Serviceund Service

W-BesoldungW-Besoldung

EffizienzEffizienz

FinanzierungFinanzierung

Verordnungen undVerordnungen undErlasseErlasse

Fazit: Hochschulen sind Bildungs- und Forschungsunternehmen, die sich dem internationalen Wettbewerb stellen müssen!

InternationalisierungInternationalisierung

EvaluierungenEvaluierungen

ÖffentlichkeitsarbeitÖffentlichkeitsarbeitund Marketingund Marketing „„Bologna“Bologna“

2.1 Aktuelle Herausforderungen für (deutsche) Hochschulen

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In der Regel werden genannt:In der Regel werden genannt:

zu geringe zu geringe finanzielle finanzielle

RessourcenRessourcen

schlechte Betreuung schlechte Betreuung der Studierendender Studierenden

fehlende fehlende PlanungssicherheitPlanungssicherheit

schlechte schlechte KommunikationKommunikation

Überregulierung / Überregulierung / DetailsteuerungDetailsteuerungwenig Offenheitwenig Offenheit

……

2.2 Hochschulinterne Probleme (I)

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In der Regel werden In der Regel werden nichtnicht genannt, sind aber maßgeblich: genannt, sind aber maßgeblich:

1. fehlende Ziele, keine Strategie

3. Vertrauenskrise

2. ineffiziente Organisations- und Führungsstrukturen

2.2 Hochschulinterne Probleme (II)

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Fachbereich /Fachbereich /FakultätFakultät

InstitutInstitut

• keine übergeordneten Ziele / mangelhafte strategische keine übergeordneten Ziele / mangelhafte strategische AusrichtungAusrichtung

• individuelles Agieren der Einrichtungen nach eigenen individuelles Agieren der Einrichtungen nach eigenen ZielsetzungenZielsetzungen

ResultierendeResultierende

Ziel(e)?Ziel(e)?

2.2.1 Fehlende Ziele, keine Strategie

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Kunden

Land

Forschungsförderer

…

„„Außenwelt“Außenwelt“

SenatPräsidium

Zentrale Verwaltung

Fachbereich nFachbereich 1 …

InstituteFB 1 InstituteFB n…

Linien repräsentieren

formale und informelle

Kommunikations- und

Entscheidungswege

HochschuleHochschulegegenseitigegegenseitige

WünscheWünsche

2.2.2 Ineffiziente Organisations- und Führungsstrukturen

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… fachbereichsintern und zwischen den Fachbereichen

… zwischen den Fachbereichen und der Hochschulleitung

… zwischen den Hochschulen

… zwischen Hochschule und Politik / Ministerien

Mißtrauen besteht …Mißtrauen besteht …

inte

rnin

tern

exte

rnex

tern

Folge:Folge:Wer auch nur entfernt andeutet, er Wer auch nur entfernt andeutet, er könne sich „bewegen“, wird könne sich „bewegen“, wird bestraft. Daher gibt es keine bestraft. Daher gibt es keine „Bewegung“.„Bewegung“.

Beispiel:Beispiel: Einmal abgegebene Ressourcen Einmal abgegebene Ressourcen sind für immer verloren.sind für immer verloren.

Fazit:

Vertrauenskrise ist maßgeblich, andere Probleme sind Folge-erscheinungen, zumindest aber nachgeordnet.

2.2.3 Vertrauenskrise (I)

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individuelle Zieleindividuelle ZieleEgoismusEgoismusNeid, MißgunstNeid, Mißgunst

gemeinsame Zielegemeinsame ZieleKooperationKooperation„„Wir-Gefühl“Wir-Gefühl“

100100

ExzellenzExzellenz

00Bedeutungs-Bedeutungs-

losigkeitlosigkeit

„Maß“ für nötige Arbeit

Medien, Politik, Medien, Politik, Ministerien,Ministerien,

CHE ;-)CHE ;-)

HochschuleHochschule

2.2.3 Vertrauenskrise (II)

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Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule erfordertWettbewerbsfähigkeit einer Hochschule erfordertExzellenz …Exzellenz …

… in der Lehre

… in der Forschung

… in der Verwaltung !!

2.3 Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule

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omnipräsenter Sündenbock (fallweise abstrakt oder ad personam)

immer (mit-)verantwortlich für Misserfolge

Erfolge werden trotz, nicht wegen oder mit Hilfe der Verwaltung

errungen

2.3.1 Wahrnehmung der (Hochschul-)Verwaltung

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• „„Öffentliche Verwaltung im materiellen Sinne ist also die mannigfaltige, konditional Öffentliche Verwaltung im materiellen Sinne ist also die mannigfaltige, konditional oder nur zweckbestimmte, also insofern fremdbestimmte, nur teilplanende, selbst-oder nur zweckbestimmte, also insofern fremdbestimmte, nur teilplanende, selbst-beteiligt entscheidend ausführende und gestaltende Wahrnehmung der beteiligt entscheidend ausführende und gestaltende Wahrnehmung der Angelegen-heiten von Gemeinwesen und ihrer Mitglieder als solcher durch die Angelegen-heiten von Gemeinwesen und ihrer Mitglieder als solcher durch die dafür bestellten Sachverwalter des Gemeinwesens.“dafür bestellten Sachverwalter des Gemeinwesens.“

[Wolff/Bachhof in Maurer, H. [Wolff/Bachhof in Maurer, H. „Allgemeines Verwaltungsrecht, 14. Auflage, „Allgemeines Verwaltungsrecht, 14. Auflage, C.H. Beck, München 2002“]C.H. Beck, München 2002“]

• „„Im engeren Sinne wird unter öffentlicher Verwaltung jedes Verwaltungshandeln Im engeren Sinne wird unter öffentlicher Verwaltung jedes Verwaltungshandeln verstanden, das dem Vollzug von Gesetzen dient.“verstanden, das dem Vollzug von Gesetzen dient.“

[http://www.wikipedia.org, „Verwaltung“][http://www.wikipedia.org, „Verwaltung“]

• „„Tätigkeit mit dem Ziel, Leben nach bestimmten Richtlinien und Weisungen zu Tätigkeit mit dem Ziel, Leben nach bestimmten Richtlinien und Weisungen zu ordnen.“ordnen.“ [brandeins 04/04, S. 122][brandeins 04/04, S. 122]

2.3.2 Definitionen des Begriffs Verwaltung (Beispiele)

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• Management entspricht im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang der Management entspricht im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang der Betriebsführung.Betriebsführung.Im funktionalen Sinn steht der Begriff für die damit verbundenen Tätigkeiten und Im funktionalen Sinn steht der Begriff für die damit verbundenen Tätigkeiten und Aufgaben:Aufgaben:

- Ziele definierenZiele definieren- OrganisierenOrganisieren- EntscheidenEntscheiden- KontrollierenKontrollieren- Menschen entwickeln und fördernMenschen entwickeln und fördern

[nach http://www.wikipedia.org, „Management“][nach http://www.wikipedia.org, „Management“]

• Management ist „der Einsatz persönlicher Fähigkeiten zur Erkennung und Management ist „der Einsatz persönlicher Fähigkeiten zur Erkennung und Erreichung organisatorischer Ziele durch den Einsatz der angemessenen Erreichung organisatorischer Ziele durch den Einsatz der angemessenen Ressourcen. Zum Management gehört auch, zu erkennen, was getan werden Ressourcen. Zum Management gehört auch, zu erkennen, was getan werden muß, Ressourcen zu organisieren und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die muß, Ressourcen zu organisieren und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die erforderlichen Aufgaben zu bewältigen.“erforderlichen Aufgaben zu bewältigen.“

[Campus Management, Campus Verlag, [Campus Management, Campus Verlag, Frankfurt am Main / New York 2003]Frankfurt am Main / New York 2003]

2.3.3 Definitionen des Begriffs Management (Beispiele)

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externe Zielvorgaben, die erreicht werden sollen

in der Regel rein operatives Geschäft

vorschriftenorientiert, Status quo bewahren

Kontrolle / Überwachung ausübend (Blockade ?)

biologisch / medizinisch:

„lebenserhaltend“

passiv, reagierend, regulierend Stillstand defensiv

VerwaltungVerwaltung

Zieldefinition und Zielerreichung „aus sich heraus“

Trennung von strategischem und operativem Geschäft

zielorientiert,Status quo verändern

kontrollbedürftig

biologisch / medizinisch:

„wachstumsfördernd“

aktiv, agierend, gestaltend Veränderung offensiv

ManagementManagement

2.3.4 Versuch einer Abgrenzung: Verwaltung vs. Management

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Gliederung

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Aufgaben für den Fachbereich:Aufgaben für den Fachbereich:

1. Zieldefinition und Strategie-entwicklung, „Synchronisation“

3. Vertrauen aufbauen

2. Effizienz steigern

3. Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus

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Fachbereich /Fachbereich /FakultätFakultät

InstitutInstitut

Ausgangssituation:Ausgangssituation:• keine übergeordneten Ziele / keine übergeordneten Ziele /

mangelhafte strategische Ausrichtungmangelhafte strategische Ausrichtung• individuelles Agieren der Einrichtungen individuelles Agieren der Einrichtungen

nach eigenen Zielsetzungennach eigenen Zielsetzungen

Zielzustand:Zielzustand:• gemeinsame Ziele, klare Strategiegemeinsame Ziele, klare Strategie• individuelles Agieren der Einrichtungen individuelles Agieren der Einrichtungen

zur Erreichung der übergeordneten zur Erreichung der übergeordneten ZieleZiele

• effiziente operative Umsetzungeffiziente operative Umsetzung• vertrauensvoller Umgangvertrauensvoller Umgang

Ziele!Ziele!

3.1 Zieldefinition und Strategieentwicklung

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Ziel: Entwicklung weg von der Verwaltung hin zum ManagementZiel: Entwicklung weg von der Verwaltung hin zum Management

Voraussetzung für eine exzellente Verwaltung ist Voraussetzung für eine exzellente Verwaltung ist die „richtige“ Organisation (Struktur folgt Strategie !):die „richtige“ Organisation (Struktur folgt Strategie !):

Verwaltungsabläufe

Business ProcessReengineering

Verwaltungsstruktur

Strukturanalyse und -optimierung

Verwaltungspersonal

Effizienter Einsatz des „richtigen“ Personals

3.2.1 Neuorganisation der Fachbereichsverwaltung

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Trennung von operativem und strategischem Geschäft

Stärkung der Position des Dekans durch Aufteilung seiner Aufgaben auf drei Schultern. Dazu:

…Einrichtung der Position eines Studiendekans (seit 2002)…Einstellung eines (permanenten) Geschäftsführers (seit 1999)

Beratung des ……Dekans durch Strategie- und Strukturkommission…Studiendekans durch Studienkommission

Fachbereichsrat als Entscheidungs- und Kontrollgremiumgemäß NHG

3.2.2 Lösungsansatz

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Dekan Studiendekan

Geschäftsstelle

StudienberatungMaschinenbau & Bioing.

PrüfungsdatenverwaltungStudienberatung

Wirtschaftsingenieure MB

Strategie- und Strukturkommission

Studienkommission

Op

era

tive

Eb

ene

Op

era

tive

Eb

ene

Str

ate

gis

che

Eb

en

eS

trat

eg

isch

e E

be

ne

Geschäftsführer

Fachbereichsrat

3.2.3 Organisationsstruktur

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• Ressourcenbewirtschaftung, -planung Ressourcenbewirtschaftung, -planung & -steuerung (inkl. Kapazitätsberechnung)& -steuerung (inkl. Kapazitätsberechnung)

• Evaluation der ForschungEvaluation der Forschung• BenchmarkingBenchmarking

• Studierenden- und Studierenden- und PrüfungsdatenverwaltungPrüfungsdatenverwaltung

• Studienorganisation und -beratungStudienorganisation und -beratung• Evaluation der LehreEvaluation der Lehre

Öffentlichkeitsarbeit

Studium

Struktur

pauschal:

• Informations- und ÖffentlichkeitsarbeitInformations- und Öffentlichkeitsarbeit• Fachbereichs- und HochschulmarketingFachbereichs- und Hochschulmarketing• AlumnibetreuungAlumnibetreuung

operative Umsetzung der Strategie

konkrete Beispiele:konkrete Beispiele: „Pflicht“

„Kür“

Konflikt-Konflikt-potentialpotential

Spaß-Spaß-potentialpotential

3.2.4 Hauptaufgaben der Geschäftsführung

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26

Jura (Arbeitsrecht, Steuerrecht, …)

fundiertes Wissen über Lehre und Forschung der

Institute

spezifisches Wissen über die öffentliche

Verwaltung (Stellen- und Mittel-bewirtschaftung, …)

Betriebswirtschaft (Finanzen, Marketing, …)

3.2.5 Erforderliche Kenntnisse für die Geschäftsführung

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27

Vertrauen kann nur durch gemeinsames erfolgreiches Arbeiten, Transparenz und

Verläßlichkeit mittel- bis langfristig erworben werden.

Vertrauensaufbau ist ein mittelbares Ergebnis, eine direkte operative Umsetzung

ist nicht möglich!

3.3 Aufbau von Vertrauen

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Gliederung

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29

Unter Ressourcen werden hier verstanden:Unter Ressourcen werden hier verstanden:

Zu ihrer Bewirtschaftung sind generell folgende Schritte erforderlich:Zu ihrer Bewirtschaftung sind generell folgende Schritte erforderlich:

1.1. Ermittlung des Gesamtbestandes des FachbereichesErmittlung des Gesamtbestandes des Fachbereiches

2.2. Überprüfung, ob Verbindlichkeiten und / oder Forderungen Überprüfung, ob Verbindlichkeiten und / oder Forderungen bestehenbestehen

3.3. Erstellung einer „Bilanz“Erstellung einer „Bilanz“

4.4. Entwicklung eines Schlüssels für eine „gerechte“ VerteilungEntwicklung eines Schlüssels für eine „gerechte“ Verteilung

5.5. regelmäßige Überprüfung mit erforderlichen Umverteilungenregelmäßige Überprüfung mit erforderlichen Umverteilungen

Personalmittel (Angest. u. Arb.)Stellen (Beamte)

Sachmittel Räume / Flächen

4.1 Ressourcenverteilung und –bewirtschaftung (I)

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30

… statisch, Festschreibung in Berufungszusage

… dynamisch, Startausstattung mit anschl. regelmäßiger Überprüfung

Ressourcenverteilung…Ressourcenverteilung…

frü

her

frü

her

heu

teh

eute

… keine Flexibilität, erfolgreiches Arbeiten nicht attraktiv

… hohe Flexibilität, Ansporn zum und Belohnung für Erfolg

Ziel: solide Finanzen („Pflicht“) Bildung einer Notfallreserve („Kür“)

4.1 Ressourcenverteilung und –bewirtschaftung (II)

Hauptparameter für eine „gerechte“ Verteilung:

• Forschung (z.B. Drittmittelaufkommen)

• Lehre (z.B. Lehrleistung gemäß LVVO)

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31

94%

6%

Personalmittel

Sachmittel

Aufteilung der finanziellen Ressourcen

(Landesmittel, Summe ca. 16 Mio. €)

Der Sachmitteletat ist gegenüber dem Personalmitteletat vernachlässigbar klein.

Folge:Größerer außerplanmäßiger Finanzbedarf (Zwischenfinanzierung kw-Stellen, Ersatzbeschaffungen usw.) kann nur durch Umwidmung aus den Personalmitteln (oder aus Drittmitteln) befriedigt werden.

„Generieren“ von „freien Mitteln“ aus Personalmitteln durch Wiederbesetz-ungssperren; diese Verfahrensweise wird genutzt von

• Land • Hochschule• Fachbereich

4.1.1 Personal- und Sachmittel

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Ermittlung des Fachbereichs-Gesamtbedarfs über Studienplatzzahlen (Grundausstattung) und Drittmittelaufkommen (Zusatzausstattung)

[HIS-Dokumentation 09/2001]

Verfahren:Verfahren:

• Messung des Raumbedarfs für Lehre und Forschung durch Messung des Raumbedarfs für Lehre und Forschung durch erbrachte Lehrleistung der Institute (in Anlehnung an LVVO)erbrachte Lehrleistung der Institute (in Anlehnung an LVVO)

• Ermittlung des Raumbedarfs für die Drittmittel-Forschung durch Ermittlung des Raumbedarfs für die Drittmittel-Forschung durch Auswertung des Drittmittelaufkommens der InstituteAuswertung des Drittmittelaufkommens der Institute

• Vergleich von Bedarf und BestandVergleich von Bedarf und Bestand

• bedarfsorientierte Flächenzu- bzw. -abgängebedarfsorientierte Flächenzu- bzw. -abgänge

4.1.2 Leistungsbezogene Flächenbilanz (I)

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Institut Lehr-leist. (LVS)

Lehr-leist. (%)

Raumbe-darf Lehre (qm)

MBD Mittelw. (€) p.a.

Raumbe-darf MBD (qm)

Flächen-bestand (qm)

Bedarf (qm)

Saldo (qm)

… ... … … … … … … …

Inst. X 57,6 4,1 1.363,0 924.671 297,1 1.972,0 1.660,1 -311,9

Inst. Y 143,3 10,2 3.391,1 2.038.946 655,1 3.966,0 4.046,2 80,2

… ... … … … … … … …

Summe 1.406,3 100 33.770,0 14.100.000 4.530,0 40.800,0 38.300,0 -2.500,0

Institut X: Flächenüberhang, muß Fläche abgeben

Institut Y: Flächenbedarf, ggf. zusätzliche Zuweisung erforderlich

Flächenüberhang Fachbereich, Abgabe an Hochschule

4.1.2 Leistungsbezogene Flächenbilanz (II)

MBD: Mittel Beiträge Dritter

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SchulzeitSchulzeit StudiumStudium BerufslebenBerufsleben

DiplomDiplom

VorbereitungVorbereitungauf Studiumauf Studium

StudienbeginnStudienbeginnAbiturAbitur

Information Beratung Verbundenheit

Phase IPhase I Phase IIPhase II Phase IIIPhase III

4.2.1 Betreuung von Studierenden

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35

44,6%

52,3%

3,1%0,0% 0,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

sehr gut gut durchschnittlich schlecht sehr schlecht

Wichtig:Wichtig: Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ermitteln, ggf. Maßnahmen ermitteln, ggf. Maßnahmen überprüfen!überprüfen!

Beispiel: Bewertung des InformationspaketesBeispiel: Bewertung des Informationspaketes

4.2.2 Information von Studieninteressenten (Phase I)

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Auswertung der Herkunft von Studien-Auswertung der Herkunft von Studien-interessenten für die Studiengänge des interessenten für die Studiengänge des Fachbereichs Maschinenbau. Fachbereichs Maschinenbau.

Datenbasis: ca. 2.600 Datensätze, Datenbasis: ca. 2.600 Datensätze, Gruppierung nach Postleitzahlen 12XXX, Gruppierung nach Postleitzahlen 12XXX, Stand Oktober 2004.Stand Oktober 2004.

Legende:Legende:

Kenntnisse über die Herkunft der Kenntnisse über die Herkunft der Kunden sind wichtig, da z.B. Antwort Kunden sind wichtig, da z.B. Antwort auf folgende Fragen:auf folgende Fragen:

• Was ist Einzugsgebiet ?Was ist Einzugsgebiet ?

• Kann es vergrößert werden ?Kann es vergrößert werden ?

• Wo werben ?Wo werben ?

4.2.3 Herkunft der Studieninteressenten (Phase I)

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4.3.1 Stand auf Hannover Messe Industrie 2004

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Erstsemester-OrdnerErstsemester-Ordner

KugelschreiberKugelschreiber

SchreibblöckeSchreibblöcke

PostkartenPostkarten

4.3.2 Beispiele für Werbegeschenke

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Gliederung

N. Lange / F. Horch

40

5.1 Verlauf der Einschreibungen WS 1994/95 bis WS 2005/06

0

50

100

150

200

250

300

350

Maschinenbau

Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau

Bioingenieurwesen (zulassungsbeschränkt)

0

50

100

150

200

250

300

350

Maschinenbau

Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau

Bioingenieurwesen (zulassungsbeschränkt)

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5.2 Entwicklung des Drittmittelaufkommens

0

5

10

15

20

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Dri

ttm

itte

l in

Mio

€

Pro

gnos

e

0

5

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15

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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Dri

ttm

itte

l in

Mio

€

Pro

gnos

e

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Sonderforschungsbereich 516 (seit 07/1998)Konstruktion und Fertigung aktiver Mikrosysteme

Sonderforschungsbereich 562 (seit 07/2000)Robotersysteme für Handhabung und Montage

Sonderforschungsbereich 578 (seit 07/2001)Integration gen- und verfahrenstechnischer Methoden zur Entwicklung biotechnologischer Prozesse - Vom Gen zum Produkt

„„Von Null auf Drei …“Von Null auf Drei …“

5.3 Sonderforschungsbereiche im Maschinenbau

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Gliederung

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• vielfältige Herausforderungen für deutsche Hochschulen vielfältige Herausforderungen für deutsche Hochschulen

• Bewältigung schwierig, da zahlreiche interne ProblemeBewältigung schwierig, da zahlreiche interne Probleme

• Problemlösung durch Zieldefinition, Strategieentwicklung und Problemlösung durch Zieldefinition, Strategieentwicklung und effiziente Umsetzung, „Struktur folgt Strategie“effiziente Umsetzung, „Struktur folgt Strategie“

• damit Basis, um Herausforderungen zu bewältigendamit Basis, um Herausforderungen zu bewältigen

• aber: Erfolge nicht kurzfristig, sondern nur mittel- bis langfristig aber: Erfolge nicht kurzfristig, sondern nur mittel- bis langfristig durch nachhaltiges Arbeiten erreichbardurch nachhaltiges Arbeiten erreichbar

Die Position eines Fachbereichsgeschäftsführers ist eine der spannendsten Aufgaben, die Hochschulen zu vergeben haben.

6. Zusammenfassung

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Fakultätsmanagement:

Von der Pflicht zur Kür

CHE-Hochschulkurs

Bielefeld, 13. Juli 2006

Nikolas Lange

Felix Horch

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