Najlepsi pracodawcy 2013 - SEG...W ciągu dwóch ostatnich lat największy wpływ na zaangażowanie pracowników wywarły trzy czynniki – orientacja na ludzi, adekwatność płacy

Jak budować angażujące miejsca pracy i trwałe wyniki biznesowe

Dodatek Harvard Business Review Polska

Najlepsi pracodawcy

2013

Szanowni Państwo,Z przyjemnością oddajemy w Państwa ręce podsumowanie wyników badania „Najlepsi Pracodawcy 2013”. Program „Najlepsi Pracodawcy”, prowadzony przez Aon Hewitt od 2005 roku, jest unikalną i kompleksową formułą na rynku. Wspiera pracodawców w dążeniu do bycia angażującymi i efektywnymi organizacjami. Fundamentem programu jest badanie „Najlepsi Pracodawcy”, będące narzędziem oceny zaangażowania pracowników oraz kompleksową diagnozą organizacji.

W tegorocznej edycji, po raz pierwszy od 8 lat, odnotowaliśmy rekordowy poziom wskaźnika zaangażowania pracowników – aż 51%. Zaangażowanie – tak jak definiujemy je w Aon Hewitt – wyraża się przez trzy postawy: pozytywnego mówienia o firmie, w której pracuję; chęci pozostania w organizacji, ponieważ mogę tu się realizować; i gotowości do podejmowania dodatkowego wysiłku, by organizacja osiągnęła sukces. Dlatego największy wzrost w obszarze „działa” – do tej pory najtrudniejszej postawie do osiągnięcia – ma dla nas szczególne znaczenie. Zauważamy też, że coraz częściej nie trzeba przekonywać zarządów, że zaangażowanie pracowników jest ważne. Otrzymujemy natomiast pytania, jak można je zwiększyć.

Zauważamy ponadto, że organizacje, którym skutecznie udaje się wzmacniać zaangażowanie, łączy kilka cech. Po pierwsze – atrakcyjna wizja przyszłości pozwalająca zjednoczyć pracowników i osiągnąć zarówno niezbędny fokus strategiczny, jak i poczucie sensu. Po drugie – angażowanie menedżerów wszystkich szczebli i samych pracowników do współpracy i realizacji wizji . Po trzecie – odpowiedni poziom energii w dłuższej perspektywie, dzięki czemu nawet projekty i inicjatywy długoterminowe nie gasną po pierwszym okresie zapału.

Mamy nadzieję, że wyniki badania „Najlepsi Pracodawcy 2013”, jak również nakreślone sylwetki Najlepszych Pracodawców okażą się inspiracją do rozpoczęcia lub kontynuowania budowy i wzmacniania zaangażowania w Państwa organizacjach.

Edward Stanoch,

dyrektor zarządzający, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce, szef europejskiej praktyki Talent

MagdalEna warzybok,

dyrektor praktyki Talent

4 Wzrasta zaangażowanie pracowników firm w Polsce W ciągu dwóch ostatnich lat największy wpływ na zaangażowanie pracowników wywarły trzy

czynniki – orientacja na ludzi, adekwatność płacy oraz możliwość rozwoju kariery w organizacji. Wyniki badania „Najlepsi Pracodawcy 2013” wskazują, jak skutecznie rozwijać je w firmach

14 O Aon HewittPrzedstawiamy organizatora badania „Najlepsi Pracodawcy 2013”

15 O programie „Najlepsi Pracodawcy 2013”Elementy, adresaci, fakty

16 PowerOn, czyli cała naprzód! Bez względu na wielkość firmy, branżę, lokalizację i strukturę właścicielską fundamentem, na którym pracodawca może zbudować zaangażowanie pracowników, są: orientacja na cel, współpraca, pozytywna energia płynąca z organizacji. Elementy te z uwagi na swoją skuteczność stały się podstawą programu PowerOn. Przedstawiamy jego szczegóły

Laureaci programu „Najlepsi Pracodawcy 2013” Przedsiębiorstwa XXL 22 Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM Ambitne wyzwAniA i bezPieczeństwo 24 Play swobodA dziAłAniA i energiA

26 Grupa LOTOS PoLitykA PersonALnA nAgrodzonA

Przedsiębiorstwa duże 28 Towarzystwo Ubezpieczeń LINK4 Ludzie z PAsją kAPitAłem firmy 30 Intel Technology Poland PrAcodAwcA mArzeń 32 Nutricia Polska nAjwAżniejszy jest Lider w zgodzie z wArtościAmi 34 Grupa Pracuj Pięć fiLArów biznesu 36 Liberty Direct jAsne reguły gry

38 Dom Kredytowy NOTUS wzAjemne zAufAnie kLuczem do sukcesu

Przedsiębiorstwa małe i średnie 40 EMC Computer Systems Poland żeby Ludzie chcieLi chcieć 42 SAP Polska twórczy i dynAmiczni 44 Shell Polska sześć kroków do zAAngAżowAniA 46 LeasePlan Fleet Management Polska bez zAdowoLeniA

nie mA zAAngAżowAniA 48 OMD czyteLne zAsAdy dLA wszystkich 50 DuPont Poland cztery nAjwAżniejsze wArtości 52 Dom Inwestycyjny BRE Banku gwiAzdy nie odchodzą 54 Petrotel wotum zAufAniA dLA zArządu

sPis treści

2 Najlepsi Pracodawcy 2013

PowerOn™

Rekomendacja sprawdzonych rozwiązań + natychmiastowe rezultaty gwarantowane przez Aon Hewitt

>> Skorzystaj z wiedzy eksperckiej Aon Hewitt wspartej najnowszymi badaniami oraz benchmarkami wiodących firm.

>> Uwolnij potencjał rezerw prostych w Twojej firmie dzięki zaawansowanej metodologii PowerOn™.

>> Poprzez wzrost zaangażowania pracowników zwiększ wyniki firmy i uzyskaj przewagę w swojej branży.

Program PowerOn™ bazuje na najnowszej koncepcji Aon Hewitt „3P”: Purpose-Partnership-Power

Integracja całej organizacji wokół wspólnego celu.>> Wzrost efektywności wykorzystania zasobów.

Stworzenie kultury zespołowości i efektywnej współpracy.>> Odkrywanie dodatkowej przestrzeni do rozwoju

firmy.

Wyzwalanie energii i entuzjazmu do działania.>> Wzrost poziomu zaangażowania, jakości

obsługi klienta i jego satysfakcji, zwiększona innowacyjność.

energetyczny 3-etapowy program wyzwalania zaangażowania w Twojej organizacji

Skontaktuj się z nami

Magdalena WarzybokDyrektor Praktyki Talent w [email protected]

Joanna ChylewskaKonsultant Zarządzający i Menedżer Programów w Aon [email protected]

Magdalena Kustra-OlszewskaKonsultant Zarządzający w Aon [email protected]

[email protected]/polandtel. 22 696 52 20

za zaangażowanego można obecnie uznać co drugiego zatrudnionego w przebadanych organizacjach (51%), co oznacza wzrost

w porównaniu z rokiem ubiegłym o 3 pkt proc. W porównaniu z rokiem 2010 (od tego momentu badanie przeprowadzono 4 razy) wskaźnik zaangażowania wzrósł aż o 7 pkt proc.

Średnio 50% włączonych do badania, przez Aon Hewitt, organizacji sprawdza zaangażowanie pracowników regularnie – co roku lub co 2 lata. Wyniki pokazują natomiast, że polskie firmy wyciągają z nich wnioski i są coraz lepsze w tworzeniu angażującego środowiska pracy.

W 2013 roku trend wzrostowy widać również w przypadku firm, które osiągnęły w badaniu naj

wyższe wyniki i uzyskały tytuł Najlepszego Pracodawcy. W tej grupie zaangażowanych jest aż 77% ankietowanych pracowników. Warto zauważyć, że jest to wynik o 5 pkt proc. wyższy w porównaniu z poprzednią edycją badania i najwyższy z dotychczas odnotowanych w badaniu prowadzonym na polskim rynku.

Najlepsi Pracodawcy to, zgodnie z metodologią Aon Hewitt, firmy, które osiągnęły wskaźnik zaangażowania pracowników na poziomie minimum 65%, poza innymi kryteriami.

Wskaźnik zaangażowania pracowników pokazuje, jaki jest w firmie udział osób zaangażowanych w wypełnianiu swoich obowiązków. Zgodnie z metodologią badań realizowanych przez

wzrasta zaaNgażowaNie PrAcowników firm w PoLscewyniki ostatniej edycji programu „najlepsi Pracodawcy” pokazują, że kluczowy w badaniu wskaźnik zaangażowania, wśród pracowników firm działających na polskim rynku, systematycznie rósł w ciągu ostatnich 4 lat.

zofia dukielska, domiNika kowalczyk

wyniki 8. edycji


0

50

100

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Najlepsi Pracodawcy Średnio w Polsce

727574

7174737377

48454448

454847

51

Wymiar zaangażowania/postawa pracowników

Ranking postaw (wg średniego wyniku uzyskanego w pytaniach mierzących postawę)

Średnia zmiana wyniku w pytaniach mierzących daną postawę (2013 do 2012)

Postawa „mówi” – pozytywne wypowiadanie się na temat pracodawcy 2 +2%

Postawa „pozostaje” − chęć pozostania w organizacji 1 +1%

Postawa „działa” − chęć wykonywania swojej pracy na wysokim poziomie oraz ponoszenia dodatkowego wysiłku na rzecz organizacji

3 +5%

raNkiNg postaw składających się Na zaaNgażowaNie

Źródło: Aon hewitt, badanie „najlepsi Pracodawcy” 2012–2013

wskaźNik zaaNgażowaNia w latach 2006-2013 (w ProcentAch)


wykres 1

tAbeLA 1

5

Diagnozowany obszar środowiska pracy

Ranking ocen obszarów 2013

Ranking ocen obszarów 2012

Zmiana pozycji w rankingu

Zmiana oceny obszaru w stosunku do 2012 roku

warunki pracy 1 1 0 +2%

współpracownicy 2 2 0 +3%

zadania 3 4 +1 +3%

równowaga praca − życie 4 3 –1 +1%

Autonomia 5 5 0 +2%

kierownictwo 5 6 +1 +5%

świadczenia 7 10 +3 +6%

zarząd 8 7 –1 +2%

zasoby 8 7 –1 +2%

spójność marki pracodawcy 10 9 –1 +2%

informacja zwrotna 11 11 0 +5%

rozwój pracownika 12 11 –1 +3%

samorealizacja 13 11 –2 +2%

reputacja pracodawcy 14 14 0 +2%

uznanie 15 15 0 +4%

Procesy 16 15 –1 +1%

orientacja na ludzi 17 15 –2 0%

kariera 18 18 0 +2%

Adekwatność płacy 19 19 0 +3%

na zielono zaznaczono obszary, które awansowały w rankingu, natomiast na czerwono te, których pozycja spadła.

na zielono zaznaczono obszary, w których odnotowano największe wzrosty w porównaniu z poprzednią edycją badania (10% największych wzrostów).

* Przy interpretacji wyników warto pamiętać, że między edycją badania realizowaną w 2008 roku a edycją z 2009 roku zmieniono pytanie diagnozujące obszar świadczeń z: „świadczenia pozapieniężne, które otrzymuję, odpowiadają moim potrzebom” na „świadczenia pozapieniężne, które otrzymuję (np. opieka medyczna, ubezpieczenie, świadczenia rekreacyjne, programy emerytalne itp.), odpowiadają moim potrzebom”.wyniki posortowano wg ocen obszarów w 2013 rokuŹródło: Aon hewitt, badanie „najlepsi Pracodawcy” 2012–2013

raNkiNg obszarów środowiska pracy według oceN pracowNików*

(im wyższy poziom zadowolenia pracowników z danego obszaru, tym wyższa jego pozycja w rankingu)

tAbeLA 2


Aon Hewitt pracownik zaangażowany to osoba prezentująca jednocześnie trzy ważne dla organizacji postawy. Po pierwsze, osoby zaangażowane pozytywnie się wypowiadają na temat organizacji. Po drugie, wiążą z nią swoją przyszłość zawodową i po trzecie, są gotowe do ponoszenia dodatkowego wysiłku na rzecz swojego pracodawcy.

Interpretując ten wskaźnik, warto pamiętać, że zaangażowanie nie wynika z wewnętrznej motywacji pracownika, na którą organizacja nie ma wpływu, ale stanowi wypadkową tego, na ile pracodawcy udaje się zbudować angażujące środowisko pracy, wspierające trzy opisane postawy, nazywane odpowiednio: „mówi”, „pozostaje” oraz „działa”.

Standardowo w organizacjach działających na polskim rynku pracownicy najczęściej „pozostają” i „mówią”, a – jak pokazują analizy prowadzone przez Aon Hewitt – najtrudniej zmotywować ich do działania na rzecz firmy. W tym kontekście szczególnie ważny jest tegoroczny wzrost wskaźnika zaangażowania na poziomie średniej dla wszystkich firm, które wzięły udział w programie. Udało się go bowiem uzyskać w badanych organizacjach przede wszystkim dzięki wzmocnieniu postawy „działa”, opisującej chęć pracowników do możliwie jak najlepszego wykonywania swojej pracy oraz do „przejścia dodatkowej mili dla organizacji”, czyli dawania z siebie więcej, niż się standardowo od nich oczekuje (tabela 1., str. 5).

Satysfakcja pracowników w poszczególnych obszarach środowiska pracyDzięki wskaźnikowi zaangażowania firmy dowiadują się, na ile udaje im się budować angażujące środowisko pracy. Na następnym etapie pracy z wynikami istotne jest określenie przyczyn poziomu zaangażowania pracowników. Nieodzowne jest więc przeanalizowanie stopnia zadowolenia pracowników z poszczególnych obszarów środowiska pracy.

Model Aon Hewitt zakłada, że kluczowy wpływ na zaangażowanie osób zatrudnionych ma 19 obszarów środowiska pracy (nazywanych w metodologii Aon Hewitt czynnikami zaangażowania), wymienionych w tabeli 2. Analizując średnią

ocenę obszarów dla przebadanych organizacji, w perspektywie dwóch ostatnich lat możemy zaobserwować, że najwyżej oceniane są takie czynniki, jak: warunki pracy (dostosowanie fizycznych warunków środowiska pracy do charakteru wykonywanych zadań), współpracownicy (szacunek okazywany przez nich sobie nawzajem), zadania (satysfakcja osiągana w sferze codziennych obowiązków zawodowych) oraz równowaga praca – życie (możliwość pogodzenia zobowiązań zawodowych z prywatnymi). Pracownicy są z kolei najmniej zadowoleni z takich obszarów, jak: adekwatność płacy (do wkładu pracy), kariera (możliwości jej rozwoju) oraz orientacja na ludzi (przekonanie, że pracownicy są traktowani jak najcenniejszy kapitał organizacji).

Zmiany w postrzeganiu kierownictwa oraz obszarach związanych z finansowym i pozafinansowym docenianiem pracownikówCo się zmieniło w porównaniu z poprzednią edycją badania? Biorąc pod uwagę ranking czynników w ostatnich dwóch latach, warto zauważyć znaczny wzrost ocen przypisywanych

Zaangażowanie stanowi wypadkową tego, na ile pracodawcy udaje się zbudować angażujące środowisko pracy, wspierające trzy opisane postawy, nazywane odpowiednio: „mówi”, „pozostaje” oraz „działa”.

7

potraktować jako sygnał pozytywnych zmian zachodzących w postrzeganiu sposobów wynagradzania na polskim rynku.

Duże wzrosty w porównaniu z ubiegłorocznymi wynikami, wynoszące 5 pkt proc., odnotowano również w takich obszarach, jak „kierownictwo” (wsparcie ze strony bezpośredniego przełożonego) – z 50% do 55% – oraz „informacja zwrotna” (otrzymywanie regularnej informacji zwrotnej poprawiającej wyniki pracy) – z 42% do 47% (tabela 2.). Wzrost w tych obszarach może więc sugerować dostrzeganą przez pracowników poprawę miękkich kompetencji menedżerskich. Poprawa oceny czynnika „uznanie” (o 4 p.p., z 35% do 39%), badającego poczucie pozafinansowego docenienia za indywidualne osiągnięcia, wzmacnia ten wniosek.

„świadczeniom” (ich spójności z potrzebami pracowników). To jedyny obszar, który zmienił pozycję w rankingu aż o 3 miejsca, z 10. w roku ubiegłym na 7. w ostatniej edycji badania. Obecnie z tego obszaru zadowolona jest ponad połowa pracowników (51%, podczas gdy w poprzedniej edycji badania odsetek ten wynosił 45%). Stanowi to największy wzrost od 2012 roku (o 6 pkt proc.). Nieznaczne, pozytywne zmiany w obrębie tego wskaźnika mogliśmy również obserwować we wcześniejszych edycjach badania (wykres 2.). Jeśli weźmie się pod uwagę wzrost zadowolenia z czynnika „adekwatność płacy” (pokazującego finansowe docenianie przez firmę wkładu i wysiłku pracownika) o 3 pkt proc. w porównaniu z poprzednim rokiem, te wyniki można


zadowoleNie pracowNików z obszaru świadczeń w latach 2006–2013 (w ProcentAch)

0

50

100

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Najlepsi Pracodawcy Średnio w Polsce

54 5356

60

69

5763

71

26 27 28

44 42 43 4551

wykres 2


Nie odnotowano spadku wyniku w przypadku żadnego z ocenianych przez pracowników obszarów środowiska pracy. To tendencja spójna z obserwowaną w skali globalnej – na całym świecie istnieje wyraźny trend wzrostowy w ocenach środowiska pracy (Aon Hewitt, 2013 Trends in Global Employee Engagement).

Obszary o największym wpływie na zaangażowanie pracownikówWiedza o tym, jak pracownicy postrzegają swoje środowisko pracy, nie jest ostatnim etapem w procesie analizy wyników uzyskanych przez organizację w badaniu (Tabela 3). Zanim zaczniemy w ogóle myśleć o planowaniu działań po badaniu, musimy określić, na jakie obszary zaangażowania warto oddziaływać. Analizy prowadzone przez Aon Hewitt dowodzą, że każdy z 19 obszarów uwzględnionych w modelu środowiska pracy jest w tym przypadku istotny. Natomiast siła ich wpływu jest zróżnicowana – każda organizacja charakteryzuje się własnym modelem wpływu czynników środowiska pracy na zaangażowanie pracowników. Ta prawidłowość dotyczy również poszczególnych rynków, na których Aon Hewitt prowadzi badania zaangażowania pracowników.

Można wyodrębnić trzy kluczowe obszary, które w ciągu dwóch ostatnich lat wysunęły się w badanych organizacjach na pierwszy plan. Są to: orientacja na ludzi (traktowanie pracowników jako najcenniejszego kapitału organizacji), adekwatność płacy (poczucie adekwatności otrzymywanego wynagrodzenia do wkładu pracy) oraz kariera (możliwości rozwoju kariery w organizacji). Warto zauważyć, że zaliczały się one jednocześnie do najniżej ocenianych obszarów, jeżeli chodzi o poziom satysfakcji deklarowany przez zatrudnionych. Przygotowując się do planowania działań po badaniu, należy jednak pamiętać, że dokonana przez pracowników ocena odzwierciedla ich percepcję, na którą wpływ mogą mieć zupełnie inne przyczyny. Na przykład niska ocena adekwatności płacy może paradoksalnie wynikać z braku uznania pozafinansowego lub braku poczucia „sensu pracy” (element Purpose – patrz str. 16). Dlatego nie zawsze oddziaływanie na dany czynnik będzie

miało charakter bezpośredni (np. zmieniamy ocenę adekwatności płacy poprzez działania w obszarze wynagradzania).

Orientacja na ludzi – czyli co?Pierwsze miejsce wśród obszarów o największym potencjalnym wpływie na zaangażowanie zajmuje tzw. orientacja na ludzi. Ten czynnik pokazuje, na ile pracownicy czują się traktowani przez najwyższą kadrę kierowniczą w organizacji jako jej cenny kapitał. Z uwagi na to, że orientacja na ludzi jest czynnikiem „wynikowym” (pracownicy, oceniając ten obszar, kierują się swoją percepcją innych czynników, które w ich opinii świadczą o orientacji firmy na ludzi), w tym roku pokusiliśmy się o przeprowadzenie dodatkowych analiz statystycznych, aby określić czynniki o najwyższym wpływie na ten obszar. Wyniki analizy wskazały 4 główne elementy: zdolność pracodawcy do zatrzymywania w firmie najważniejszych ludzi, dotrzymywanie obietnic złożonych pracownikom i ich uczciwe traktowanie, sposób przeprowadzania w organizacji zmian (szczególnie tych dużych) oraz dzielenie się z ludźmi sukcesem firmy.

Istotna rola menedżeraJeden z największych wzrostów w ocenach kluczowych aspektów środowiska pracy dotyczy „kierownictwa”, czyli wsparcia ze strony bezpośredniego przełożonego, niezbędnego

Każda organizacja charakteryzuje się własnym modelem wpływu czynników środowiska pracy na zaangażowanie pracowników.

9

Jeśli przyjrzymy się szczegółowym pytaniom dotyczącym oceny współpracy z bezpośrednim przełożonym, możemy zauważyć również inne pozytywne zmiany w percepcji pracowników. Generalnie oceny pracowników przypisywane przełożonym są w tym roku wyższe. Uwagę

pracownikom do efektywnego wykonywania pracy (określanie kierunku działania, komunikowanie celów, stawianie jasnych oczekiwań, śledzenie postępów itp.). Obecnie 55% badanych deklaruje zadowolenie z tego aspektu pracy, rok wcześniej analogiczny odsetek wynosił 50% (Tabela 5).

raNkiNg wybraNych obszarów środowiska pracy według siły ich wpływu Na zaaNgażowaNie*(im wyższy poziom wpływu danego obszaru na zaangażowanie, tym wyższa jego pozycja w rankingu)

Diagnozowany obszar środowiska pracy

Ranking wpływu obszarów 2013

Ranking wpływu obszarów 2012

Zmiana pozycji w rankingu

Zmiana oceny obszaru w stosunku do 2012 roku

orientacja na ludzi 1 1 0 0%

Adekwatność płacy 2 1 –1 +3%

kariera 2 3 +1 +2%

reputacja pracodawcy 2 5 +3 +2%

Procesy 5 7 +2 +1%

uznanie 5 3 –2 +4%

samorealizacja 7 5 –2 +2%

na zielono zaznaczono obszary, które awansowały w rankingu, natomiast na czerwono te, których pozycja spadła.

* miara pozytywnej siły wpływu obszarów środowiska pracy na zaangażowanie mówi o możliwości podniesienia wartości wskaźnika zaangażowania, jeśli zadowolenie pracowników z danego obszaru wzrośnie. Analiza jest przeprowadzana dla każdego z obszarów osobno, przy założeniu, że poziom zadowolenia z pozostałych czynników nie ulega zmianie.

wyniki posortowano wg rankingu wpływu obszarów w 2013 roku.


tAbeLA 3


zwraca szczególnie wzrost w obszarze doceniania – aż o 8 pkt proc. wzrosło przekonanie pracowników, że ich przełożony zauważa oraz docenia ich wkład i osiągnięcia (z 45% do 53%). Potwierdza to wcześniejszą hipotezę dotyczącą poprawy percepcji miękkich kompetencji menedżerów, a zarazem ich znaczenie w procesie kształtowania zaangażowania pracowników. Warto zauważyć, że docenianie jest zarazem dużo wyżej oceniane w organizacjach Najlepszych Pracodawców (68%, wynik o 15 pkt proc. wyższy od średniego w Polsce oraz o 8 pkt proc. wyższy w porównaniu z 2012 rokiem).

Wynikom dotyczącym kompetencji menedżerów przyjrzeliśmy się z perspektywy zdefiniowanego przez Aon Hewitt modelu

„anga żującego lidera” (więcej o modelu w części

„PowerOn, czyli cała naprzód!” na stronie 16). Przedstawia on kompetencje liderskie za pomocą czterech kluczowych atrybutów: wiarygodności, nastawienia na ludzi, ukierunkowania i kontaktu. Na wszystkich tych płaszczyznach menedżerowie Najlepszych Pracodawców są oceniani zdecydowanie wyżej od średniej rynkowej. wiarygodność znajduje odzwierciedlenie w tym, że pracownicy Najlepszych Pracodawców wyraźnie wyżej niż osoby z pozostałych firm oceniają poziom zaufania wobec przełożonych (średnio w Polsce – 67%, Najlepsi Pracodawcy – 78%). nastawienie na ludzi, czyli drugi z wyróżników „angażujących liderów” (Tabela 4), w świetle wyników badania również nie traci na aktualności, bowiem pracownicy Najlepszych Pracodawców postrzegają swoich

jak możNa wzmocNić orieNtację Na ludzi?

Wybrane aspekty pracy o największym wpływie na czynnik Orientacja na ludzi

Ranking aspektów pracy według ich wpływu na zadowolenie pracowników z Orientacji na ludzi (2013)

w naszej firmie udaje się zatrzymać pracowników, którzy są dla niej ważni 1

nasza firma dotrzymuje obietnic składanych pracownikom 2

w naszym dziale/jednostce ponadprzeciętne wyniki i osiągnięcia są adekwatnie doceniane 2

duże procesy zmian w naszej firmie są dobrze prowadzone, co pozwala nam osiągać lepsze wyniki 5

firma postępuje uczciwie w stosunku do pracowników 5

jeśli firma osiąga dobre wyniki, przekłada się to również na korzyści dla pracowników 5

ranking aspektów pracy według ich wpływu na zadowolenie pracowników z tego obszaru

Źródło: Aon hewitt, badanie „najlepsi Pracodawcy 2013”

tAbeLA 4

11

zespołu jest oceniana u menedżerów zdecydowanie wyżej. Sam sposób bycia przełożonego jest przez pracowników najlepszych firm postrzegany jako bardziej motywujący do osiągania przez nich wysokich wyników (średnio w Polsce – 51%, Najlepsi Pracodawcy – 69%). kontakt z zespołem, otwartość na pomysły i sugestie pracowników również wyróżniają „angażujących liderów”.

przełożonych jako potrafiących zdecydowanie lepiej docenić wkład i osiągnięcia swoich podwładnych (średnio w Polsce – 53%, Najlepsi Pracodawcy – 68%) oraz wyżej oceniają ich skuteczność we wspieraniu rozwoju swoich ludzi (średnio w Polsce – 50%, Najlepsi Pracodawcy – 65%). Podobnie jest z ukierunkowaniem – w grupie Najlepszych Pracodawców dbałość o wyniki

meNedżerowie w oceNie pracowNików (w ProcentAch)*

Średnio w Polsce Najlepsi Pracodawcy

Różnica między Najlepszymi Pracodawcami a Średnio w Polsce (2013) 2012 2013

Zmiana wyniku dla Średnio w Polsce (2013 do 2012) 2012 2013

Zmiana wyniku dla Najlepszych Pracodawców (2013 do 2012)

Poziom zaufania pomiędzy przełożonym i mną jest odpowiedni 62 67 +5 73 78 +5 +11

Przełożony nie zwleka i reaguje w przypadku niskich wyników lub braku realizacji celów przez pracowników 58 63 +5 70 76 +6 +13

uważam, że mój bezpośredni przełożony jest dla mnie fachowym wsparciem w kwestiach zawodowych 57 63 +6 65 76 +11 +13

Przełożony podejmuje odpowiednie kroki, aby poprawiać wyniki pracy zespołu 55 61 +6 67 76 +9 +15

Przełożony zachęca mnie do wnoszenia pomysłów i sugestii związanych z pracą 52 58 +6 65 75 +10 +17

Przełożony zauważa oraz docenia mój wkład i osiągnięcia 45 53 +8 60 68 +8 +15

sposób bycia i zarządzania przełożonego motywuje mnie i zespół do osiągania lepszych wyników pracy 46 51 +5 60 69 +9 +18

Przełożony wspiera mój rozwój i daje mi wskazówki, w jaki sposób mogę rozwijać umiejętności i kompetencje 44 50 +6 57 65 +8 +15

* wyniki posortowano malejąco według rezultatów średnio w Polsce 2013. odsetki w tabeli (kolumny dotyczące danych z 2012 i 2013 roku) przedstawiają procent osób zgadzających się ze stwierdzeniami (zagregowany odsetek odpowiedzi „zdecydowanie zgadzam się” i „zgadzam się”).Źródło: Aon hewitt, badanie „najlepsi Pracodawcy” 20122013

tAbeLA 5


60% (dla porównania w przypadku pracowników jest to 48%), natomiast wśród Najlepszych Pracoda wców zaangażowanych jest aż 80% kierowników (oraz 76% pracowników). Tegoroczne analizy Aon Hewitt potwierdzają więc, że w parze z wysokim zaangażowaniem menedżerów idzie większe zaangażowanie pracowników. To menedżerowie, będąc pomostem między pracownikami a kadrą zarządzającą, odgrywają kluczową rolę w tworzeniu angażującego środowiska pracy. Jeśli zatem w organizacji zaangażowanie kierowników jest niskie (a zdarzają się organizacje, w których jest ono niższe od zaangażowania pracowników niepełniących funkcji menedżerskich), warto − planując działania po badaniu − skoncentrować się na budowaniu zaangażowania tej właśnie grupy.

Co warto zapamiętać z tej edycji Wnioski z tegorocznej edycji są optymistyczne. Coraz więcej firm działających na polskim rynku traktuje zaangażowanie pracowników jako kluczowe narzędzie wspierające realizację strategii firmy i systematycznie podchodzi do jego budowania. Zaangażowanie pracowników rośnie – firmom coraz skuteczniej udaje się zachęcać swoich ludzi do działania na rzecz organizacji i wychodzenia ze swoich „stref komfortu”, co zgodnie z wynikami analiz prowadzonych systematycznie przez Aon Hewitt w Polsce i na świecie przekłada się na ich wyniki biznesowe.

Aby utrzymać trend wzrostowy, organizacje powinny nadal koncentrować się na obszarach związanych z docenianiem pracowników, możliwościami rozwoju, a także reputacją firmy na rynku pracy. Wyniki badania wśród Najlepszych Pracodawców 2013 versus średnie dla Polski 2013 wskazują, że istotne jest również dbanie o wysoki poziom zaangażowania kadry menedżerskiej i rozwój kompetencji menedżerów, tak aby stawali się oni angażującymi liderami.

zofia dukielska, menedżer programu „najlepsi Pracodawcy” Aon hewitt domiNika kowalczyk, starszy specjalista ds. badań Aon hewitt

Te postawy wśród przeło żonych zostały ocenione znacznie wyżej przez pracowników Najlepszych Pracodawców (średnio w Polsce – 58%, Najlepsi Pracodawcy – 75%).

Liczą się jednak nie tylko kompetencje. Ważne jest również zaangażowanie samego menedżera. W tegorocznej edycji badania średni wskaźnik zaangażowania wśród kierowników wyniósł

Średnio w Polsce Najlepsi Pracodawcy

Różnica między Najlepszymi Pracodawcami a Średnio w Polsce (2013) 2012 2013

Zmiana wyniku dla Średnio w Polsce (2013 do 2012) 2012 2013

Zmiana wyniku dla Najlepszych Pracodawców (2013 do 2012)

Poziom zaufania pomiędzy przełożonym i mną jest odpowiedni 62 67 +5 73 78 +5 +11

Przełożony nie zwleka i reaguje w przypadku niskich wyników lub braku realizacji celów przez pracowników 58 63 +5 70 76 +6 +13

uważam, że mój bezpośredni przełożony jest dla mnie fachowym wsparciem w kwestiach zawodowych 57 63 +6 65 76 +11 +13

Przełożony podejmuje odpowiednie kroki, aby poprawiać wyniki pracy zespołu 55 61 +6 67 76 +9 +15

Przełożony zachęca mnie do wnoszenia pomysłów i sugestii związanych z pracą 52 58 +6 65 75 +10 +17

Przełożony zauważa oraz docenia mój wkład i osiągnięcia 45 53 +8 60 68 +8 +15

sposób bycia i zarządzania przełożonego motywuje mnie i zespół do osiągania lepszych wyników pracy 46 51 +5 60 69 +9 +18

Przełożony wspiera mój rozwój i daje mi wskazówki, w jaki sposób mogę rozwijać umiejętności i kompetencje 44 50 +6 57 65 +8 +15

13

aoN hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim.

Ponad 29 000 pracowników firmy w 90 krajach wspiera organizacje w złożonych wyzwaniach z zakresu wynagrodzeń, zarządzania talentami i związanych z nimi kwestiami finansowymi, doprowadzając do poprawy wyników biznesowych firm.

Aon Hewitt działa w Polsce od 1995 roku. W warszawskim biurze firmy zatrudnionych jest kilkudziesięciu konsultantów, którzy doradzają zarządom i dyrektorom HR zarówno małych i średnich przedsiębiorstw, jak i globalnych koncernów.

W Krakowie zlokalizowane jest międzynarodowe centrum outsourcingowe Aon Hewitt, które funkcjonuje od 2006 roku.

Profil działalności warszaw-skiego biura obejmuje doradztwo w zakresie:1. uwalniania potencjału organizacji (tworzenie systemów wynagrodzeń zasadniczych, systemów zarządzania wynikami i premiowania, diagnostyka organizacji);2. zarządzania zaangażowaniem (badanie zaangażowania pracowników, budowanie i wdrażanie programów podnoszenia zaangażowania);3. rozwoju przywództwa i zarządzania talentami (diagnoza potencjału

przywódczego, ocena kompetencji metodą AC/DC oraz 360 stopni, kompleksowe programy rozwoju).

Ponadto:› Posiadamy bazy danych i benchmarków HR (badanie „Najlepsi Pracodawcy”, badania opinii i zaangażowania pracowników, badania rynku wynagrodzeń, badania efektywności i praktyk HR).› Świadczymy usługi aktuarialne (wycena aktuarialna zobowiązań/rezerw na świadczenia pracownicze zgodne z MSR 19, US GAAP oraz KSR).› Pracujemy nad tworzeniem jeszcze lepszych miejsc pracy dla klientów Aon Hewitt i ich pracowników.

więcej informacji na temat Aon hewitt można znaleźć na http://www.aon.com/poland

o Aon hewitt


o ProgrAmiebadanie „najlepsi Pracodawcy” – obiektywny ranking i narzędzie kompleksowej diagnozy organizacji;klub dobrych Pracodawców – platforma networkingowa oraz wymiany wiedzy i doświadczeń z zakresu budowania zaangażowania;

zapraszamy organizacje:▪ które rozumieją, że zaangażowanie pracowników ma kluczowy wpływ na wyniki biznesowe;▪ dla których ważne jest systematyczne i przemyślane działanie w zakresie budowania zaangażowania pracowników;▪ którym zależy na tym, aby mierzyć zaangażowanie pracowników rzetelną, obiektywną i sprawdzoną metodą;▪ które chcą mieć dostęp do danych porównawczych i benchmarków HR z ponad 500 organizacji, reprezentujących różne sektory gospodarki, różne wielkości, lokalizacje geograficzne w Polsce oraz Europie ŚrodkowoWschodniej;

▪ W programie „Najlepsi Pracodawcy 2013” wzięło udział 95 firm.▪ 17 firm zostało nagrodzonych zwycięskim tytułem: 8 firm w kategorii małe i średnie przedsiębiorstwa (do 250 pracowników), 6 firm w kategorii duże przedsiębiorstwa (zatrudniających ponad 250 pracowników) oraz 3 firmy w kategorii przedsiębiorstwa XXL (zatrudniające ponad 1000 pracowników). Rozkład procentowy w grupach: małe i średnie przedsiębiorstwa – 56%, duże – 26%, XXL – 18%.

Program „Najlepsi Pracodawcy” to:

Do kogo kierujemy program „Najlepsi Pracodawcy”?

Fakty o 8. edycji programu

doradztwo w obszarze budowania zaangażowania pracowników i wsparcie we wdrażaniu rozwiązań zidentyfikowanych po badaniu.

▪ dla których istotne jest budowanie pożądanego wizerunku pracodawcy;▪ które interesuje, w jaki sposób zaangażowanie pracowników budują Najlepsi Pracodawcy oraz jakie praktyki i rozwiązania stosują inne organizacje na rynku;▪ które chcą mieć stały dostęp do zasobów wiedzy oraz doświadczenia doradców z Aon Hewitt w zakresie budowania zaangażowania;▪ którym zależy na zdobyciu prestiżowego tytułu Najlepszego Pracodawcy, przyznawanego na podstawie szczerej opinii tych, którzy tworzą organizację – jej pracowników.

▪ Najliczniej reprezentowane w badaniu branże to: IT, finanse i bankowość, ubezpieczenia, logistyka i produkcja.▪ Badania wchodzące do tegorocznej edycji były realizowane od października 2012 do lipca 2013.▪ Uczestniczyło w nich 51 429 respondentów, w tym 6413 pracowników reprezentujących Najlepszych Pracodawców oraz 45 016 osób zatrudnionych w pozostałych firmach.

15

są trzy warunki, bez których zbudowanie zaangażowania pracowników nie jest możliwe:1. Purpose – zorientowanie na cel, dające

poczucie sensu wykonywania pracy;2. Partnership – współpraca, przy świadomości roli i wpływu na „wyższe” cele oraz3. Power – pozytywna energia płynąca z organizacji, dająca możliwość osiągania sukcesów, samorealizacji i satysfakcji z pracy.

Czy to może być aż tak proste? Wyniki badania „Najlepsi Pracodawcy” oraz doświadczenia tych, którym udało się zbudować ponadprzeciętne zaangażowanie pracowników dowodzą, że tak…

Purpose: Daj ludziom poczucie sensuWrzesień 2005 rok. Przygotowujemy się do uruchomienia programu „Najlepsi Pracodawcy”

i spotykamy z klientami, opowiadając o zaangażowaniu pracowników. Jedno ze spotkań odbywamy z zarządem grupy kapitałowej, w której skład wchodzą zakłady produkujące urządzenia dla przemysłu energetycznego. Prezesi są zainteresowani udziałem w projekcie, ale bardziej nurtuje ich perspektywa zamknięcia jednego z zakładów, zatrudniającego ponad 500 osób. Zarządowi zależy, aby podjąć ostatnią próbę uratowania fabryki.

Spotykamy się z szefem zakładu i słuchamy, z jakimi problemami się boryka. To jakość projektowania oraz produkcji, terminowość produkcji i dostaw, kompletność dostaw, zbyt wysokie koszty i pogłębiająca się strata finansowa.

Mimo podjętych już kilka miesięcy wcześniej działań naprawczych, powołania zespołów roboczych pracujących nad poszczególnymi problemami efektów nie widać. Część zespołów rozpadła

poweron, CZYLI CAłA NAPRZóD!

Purpose – Partnership – Power (cel – współpraca – energia). na tych trzech elementach budują zaangażowanie najlepsi. doświadczenia ostatnich lat pokazują, że sukces może być udziałem każdego pracodawcy. bez względu na wielkość firmy, branżę, lokalizację i strukturę właścicielską.

joaNNa chylewska

PurPose – PArtnershiP – Power


się już w trakcie prowadzenia prac, a część po spotkaniu inaugurującym działalność w ogóle się nie spotkała.

Szefowa zakładu nie ma wątpliwości co do przyczyn tej sytuacji: ludziom brakuje zaangażowania. Widmo zamknięcia zakładu jest demotywujące. Martwi się, że pracownicy stracili wiarę, że coś może ich jeszcze uchronić przed likwidacją miejsca pracy.

„A w co pani wierzy, pani Agnieszko?” – pytam.Wtedy jej twarz rozjaśnia uśmiech: „Wierzę,

że ten zakład może być najlepszy w całej grupie. Najbardziej efektywny i rentowny”.

„W całej grupie? – pytam. – Z listy zakładów do zamknięcia?”

„W całej grupie, na całym świecie – odpowiada szefowa. – Wystarczy, że skoncentrujemy się na tym, co potrafimy robić najlepiej – dodaje. – Obsługując mniejszą liczbę rynków, będziemy lepiej znać ich specyfikę. Będziemy też w stanie odpowiedzieć na każdą potrzebę klienta. O czasie i na oczekiwanym poziomie jakości. Naturalnym efektem będzie wysoka rentowność projektów i doskonała sytuacja finansowa. W ten sposób będziemy najbardziej rentowni w całej grupie”.

Wierzę jej, bo porwała mnie swoją wizją. Nie mam też wątpliwości, że tak zarysowana przyszłość zakładu zainspiruje ludzi. Tym bardziej że pani Agnieszka ma przepis, jak to zrealizować.

Kilka dni później organizuje spotkanie z podległymi menedżerami i powtarza opowieść. Początkowo na sali wyczuwa się atmosferę niedowierzania. Jednak z każdą chwilą, gdy szefowa zdradza receptę na uratowanie zakładu przed likwidacją i sukces, menedżerowie coraz bardziej angażują się w prezentowaną wizję. Po chwili wszyscy dodają pomysły, które mają pomóc ją urzeczywistnić. Spotkanie kończy się decyzją o koncentracji na pięciu najważniejszych rynkach – Stanach Zjednoczonych, Francji, Chinach, Polsce i Rosji – oraz na ściśle określonym typie produktu, w którym zakład miał się specjalizować. Na zorganizowanym jeszcze w tym samym tygodniu spotkaniu powstaje mapa strategii, pokazująca ścieżkę dojścia do celu. Powołany zostaje też operacyjny zarząd składający się z menedżerów

pragnących wziąć odpowiedzialność za realizację celów i inicjatyw z mapy strategii.

Następne dni upływają na „zarażaniu” kolejnych osób w organizacji – począwszy od kierowników i mistrzów. Po spotkaniu, na którym zarząd opowiada o wizji i celach, stwierdzają oni, że po raz pierwszy widzą, jak różne elementy się łączą i że w końcu jest pomysł na zakład.

Zarząd i menedżerowie włączają też pozostałych pracowników. W hali produkcyjnej odbywają się targi informacyjne. Dookoła ustawione są stoiska, przy których członkowie zarządu prezentują strategię, opowiadają o zmianach w funkcjonowaniu organizacji i zbierają pytania oraz pomysły ludzi.

Od tej pory rzeczy dzieją się już bardzo szybko. Atmosfera zmienia się nie do poznania. Wyczuwa się ekscytację, ludzie częściej ze sobą rozmawiają i współpracują. Szybko pojawiają się następni pragnący się włączyć w realizację wizji. Spontanicznie powołane zespoły rozwiązują kolejne problemy, znajdują m.in. sposób na wyeliminowanie niekompletnych dostaw, skrócenie czasu testowania i wysyłki produktów do klienta, zmniejszenie braków i podniesienie jakości. Kierownicy projektów, produkcji, techniki i zakupów zbierają się, aby przyjrzeć się kosztom. W ciągu trzech miesięcy znajdują oszczędności, dzięki którym ze straty na poziomie 3 mln zł zakład zamyka rok finansowy na zero.

W nowy wchodzi już z konkretnym planem i dużym optymizmem. W sześć miesięcy osiąga roczne przychody, a następny okres rozliczeniowy kończy EBITem na poziomie 200% zakładanego celu. Oczywiście znika z listy lokalizacji do zamknięcia. Zaczyna też przyjmować kolejnych „gości” z grupy: wewnętrznych konsultantów, którzy na własne oczy chcą się przekonać, jak się wydarzył ten „cud”.

Osiem lat później zakład nadal jest przykładem do naśladowania, mimo że wielu członków zarządu operacyjnego już w nim nie pracuje. Ich osiągnięcia zostały dostrzeżone w grupie i na rynku, stając się przyczynkiem do błyskawicznych karier. Jednak zbudowana podstawa była tak silna, że pracownicy nadal realizują wizję, która w 2005 roku uratowała ich przed likwidacją miejsca pracy.

17

W takich realiach zarządowi przyszło kreować wizję organizacji, która ma się stać pionierem i liderem innowacji. Na początku mieli więc w głowie same problemy i wyzwania. I… postanowili się z nimi zmierzyć.

Podczas warsztatu z udziałem zespołu zarządzającego, wychodząc od wizji i największych wyzwań, członkowie najwyższego kierownictwa zastanawiali się, w jaki sposób muszą działać wszyscy menedżerowie, aby firma mogła poradzić sobie z wyzwaniami. Zdefiniowano kluczowe role dla wszystkich członków kadry kierowniczej.

I tak na liście znalazły się zadania związane z zarządzaniem biznesem, relacjami z klientem, budowaniem zaangażowania pracowników, rozwijaniem i inspirowaniem ludzi, innowacyjnością oraz skutecznym wdrażaniem zmian. Aby łatwiej wyjaśniać ludziom, na czym polegają te role, przypisano im symbole i nazwy.

Następnie odbyło się spotkanie, w którym wzięli udział wszyscy menedżerowie. Rozpoczął je prezes inspirującą prezentacją wizji. Przedstawił też jednak jasną receptę na jej realizację i wyzwania, na które firma natrafi w tym procesie. Omawianie wyzwań przeplatały anegdoty z życia firmy, które uwiarygodniały i przybliżały uczestnikom powagę tematu. Z wystąpienia wynikało jednoznacznie, że menedżerowie odgrywają w tym przedsięwzięciu rolę absolutnie kluczową.

Po prezentacji odbyły się sesje robocze, które pozwoliły przełożyć wizję całej organizacji na wizję obszarów, którymi zarządzali poszczególni menedżerowie, a zdefiniowane role – na codzienne zadania i sytuacje. Uczestnicy zadawali wnikliwe pytania i przedstawiali wątpliwości, a członkowie zarządu spójnie na nie odpowiadali, cierpliwie tłumacząc, skąd wynikają poszczególne elementy i jak przekładają się na realizację strategii i osiągnięcie celów. Posiłkowali się przy tym faktami, np. z wywiadów grupowych z obecnymi i potencjalnymi klientami. Pokazywali również, jak koncentrowanie się jedynie na swoim obszarze może negatywnie wpłynąć na zaangażowanie pracowników. Przytoczyli m.in. wypowiedzi osób pracujących w dziale reklamacji, które postrzegały reputację firmy jednoznacznie negatywnie.

Okazało się, że zaoferowanie pracownikom celu, dla którego codziennie przychodzą do pracy, przynosi efekty w organizacjach reprezentujących różne sektory działalności i znajdujące się w różnych sytuacjach rynkowych.

Pewien dom mediowy przez lata zajmował (najwyżej) drugie miejsce na rynku, teraz natomiast wychodzi na prowadzenie w branżowych rankingach, a następnie opracowuje strategię, która otwiera zupełnie nowe możliwości współpracy z klientami. Warto też wspomnieć o banku, który po decyzji o połączeniu dwóch odmiennych organizacji, dzięki inspirującej wizji, transparentnym regułom działania i jasnej strategii, realizuje – przy ograniczonych zasobach – najszybszy proces integracji organizacyjnej i biznesowej w grupie kapitałowej. Ciekawymi przykładami są też takie przedsięwzięcia, jak Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, Świąteczna Paczka czy festiwal Open’er, który z lokalnego wydarzenia stał się imprezą od kilku lat określaną mianem najlepszego festiwalu w Europie. W tych projektach nie ma systemów wynagrodzeń, bogatych pakietów świadczeń czy ścieżek kariery, bo tego nie wymagają. Ludzie pracują na ich rzecz, ponieważ chcą być częścią czegoś „większego”. Czy sama wizja wystarczy, żeby pracowników zaangażować? Nie. Wywoła jednak przypływ pozytywnej energii i zaowocuje chęcią włączenia się w proces. Poczucie sensu sprawia, że kurczą się zgłaszane przez pracowników „listy życzeń”, a ich miejsce zajmuje pragnienie uczestniczenia w realizacji inspirującej wizji.

Partnership: Pokaż pracownikom ich rolęGdy prezesi firmy z branży finansowej stworzyli inspirującą wizję, doszli do wniosku, że sami nie będą w stanie jej zrealizować. Wymagała ona przemodelowania sposobu działania organizacji, a tego mogli dokonać jedynie przy pełnym i aktywnym udziale menedżerów wszystkich szczebli. Co więcej, pogarszająca się na rynku reputacja całej branży powodowała, że ludzie odczuwali mniejszą dumę z pracy w firmie finansowej, a sprzedaż produktów stawała się trudniejsza.


Takie sesje sprawdzają się także w zespołach „tymczasowych”, powołanych do realizacji ważnego dla firmy projektu.

Przykładem może być spotkanie około 100 członków tzw. trzonu zespołu odpowiedzialnego za migrację danych z dwóch odrębnych systemów do jednego, docelowego. Projekt o tak kolosalnym znaczeniu dla organizacji był skazany na sukces. Kierownictwu zależało przy tym, żeby ludzie byli przygotowani na każdą ewentualność, ale też żeby funkcjonowali jako zespół.

Członkowie zarządu na konkretnych przykładach pokazywali, jak menedżer – poprzez

„tłumaczenie rzeczywistości” zespołowi – może całkowicie zmienić spojrzenie na organizację. „Jeśli człowiek spogląda na pracodawcę jedynie przez pryzmat skarg i reklamacji, nie może być zadowolony i zaangażowany” – zauważył prezes.

Po spotkaniu jeden z uczestników podszedł do nas i powiedział, że firma wysyłała go już na wiele szkoleń z przywództwa, ale dopiero gdy zobaczył szefa w roli skutecznego i inspirującego lidera, zrozumiał, na czym polega siła przywództwa.

W taki sposób zarząd osiągnął jeszcze jeden cel: pokazał się podwładnym jako zespół skutecznych, zorientowanych na ludzi liderów.

Organizacje, które raz zrozumieją siłę partnerstwa, nie kończą na pojedynczym wydarzeniu. W jednym z banków prezes powołał do życia zespół top liderów, z którym spotyka się raz na kwartał na dwudniowym spotkaniu. Podczas sesji menedżerowie są traktowani jak partnerzy, wspólnie dyskutują na temat wyników, otoczenia biznesowego, rozmawiają o szansach i wyzwaniach, ale poświęcają też czas na tematy przywódcze. Zdają sobie bowiem sprawę z wagi spójności w zarządzaniu i budowanej w ten sposób wiarygodności liderskiej. Omawiają wiele przypadków i zadań, pozwalając sobie na prezentowanie różnych zdań i poglądów, by ostatecznie ustalić jeden, obowiązujący wszystkich, standard. To spotkanie jest traktowane jako najważniejsze w kwartale, pod nie planuje się inne formy aktywności (w tym urlopy).

Skuteczne partnerstwo nie funkcjonuje jedynie w kontekście całej firmy. Bardzo istotne jest to, co się dzieje na płaszczyźnie zespołu. Dlatego w jednej z firm usługowych dwa razy do roku odbywają się spotkania integracyjne specjalnie powołanych grup, których tematem są wizja i cele strategiczne firmy, rola zespołu w ich realizacji i postępy w pracy. Członkowie grup identyfikują przeszkody oraz elementy, które mogą być dla nich motorem w osiąganiu zakładanych efektów. Przypominają i potwierdzają zasady współpracy oraz wzmacniają zaufanie. Wszystko odbywa się w dobrej atmosferze, co przekłada się na podejście ludzi do wizji, strategii, ale też samej firmy i zespołu.

Czy sama wizja wystarczy, żeby pracowników zaangażować? Nie. Wywoła jednak przypływ pozytywnej energii i zaowocuje chęcią włączenia się w proces.

19

Jak takie wyniki utrzymać na dłuższą metę? Do tego właśnie potrzeby jest trzeci element, czyli…

Power – daj ludziom energięPrzyglądając się od ponad 15 lat trendom w budowaniu zaangażowania pracowników, a od ośmiu uczestnicząc w programie „Najlepsi Pracodawcy”, zauważyliśmy ciekawą prawidłowość. Otóż w niemal każdej organizacji znajdujemy zespoły, których poziom zaangażowania jest o co najmniej 20 pkt proc. wyższy niż średnia w firmie. Zainteresowało nas, że zespoły te funkcjonują w takiej samej kulturze organizacyjnej, mając ten sam zarząd, systemy, procesy, procedury, pakiety wynagrodzeń i świadczeń oraz możliwości rozwoju. Zaczęliśmy szukać źródeł tak dużych różnic w poziomie zaangażowania różnych jednostek. Uruchomiliśmy projekt badawczy, kierowany przez Magdalenę KustręOlszewską, który objął nie tylko Polskę, ale także inne kraje Europy.

Wyniki badań potwierdziły to, co wszyscy czuliśmy: czynnikiem różnicującym okazał się… Menedżer (przez duże „M”), a raczej sposób zarządzania wybierany przez kierowników, którzy osiągali zdecydowanie wyższe wyniki. Okazało się, że styl przywództwa takiego menedżera można opisać za pomocą czterech cech charakterystycznych: wiarygodność, orientacja na ludzi, ukierunkowanie i kontakt.

Dzięki wiarygodności (dotrzymywaniu obietnic, inspirowaniu swoją postawą, wymaganiu od siebie i innych) tacy menedżerowie tworzyli w zespole ZAUFANIE. Poprzez orientację na ludzi (dostosowywanie zadań i sposobu motywacji, rozwijanie, docenianie) budowali WIARĘ W SUKCES. Poprzez ukierunkowanie (tworzenie inspirującej wizji, budowanie strategii działania, stawianie celów i udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej) osiągali POCZUCIE SENSU, a poprzez bycie blisko ludzi i pozostawanie w ciągłym kontakcie – POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI.

Na podstawie wyników tego projektu badawczego Aon Hewitt opracował koncepcję angażującego przywództwa, której elementem jest tzw. DNA angażującego lidera. Jest ona podstawą

Aby pokazać im wagę wyzwania i współpracy, zorganizowaliśmy warsztat, podczas którego uczestnicy najpierw tworzyli swoją tożsamość (dosłownie!), którą symbolizowało ponadnarodowe państwo – Unia Migracji. Unia otrzymała swoją flagę, godło, strój narodowy, a nawet stworzony przez członków zespołu hymn, który wszyscy uroczyście odśpiewali. W drugiej części uczestnicy otrzymali zadanie co do zasad bardzo przypominające to, na czym polegał ich projekt: musieli zbudować tunel migracyjny, przez który należało bezpiecznie przenieść dane, ale też przeprowadzić uczestniczących w przedsięwzięciu ludzi. Całą setkę podzielono na komisje, z których każda miała do odegrania swoją rolę. Wśród nich znalazły się m.in.: komisja ds. komunikacji i koordynacji, komisja zasobów, infrastruktury, bezpieczeństwa itp. Wszystko odbywało się na świeżym powietrzu, co było nie bez znaczenia dla osób, które dzień w dzień spędzają długie godziny w biurze. Dużą rolę w zadaniu odgrywali nawet ci uczestnicy, których przed warsztatem określano mianem „trudnych”.

Po zakończeniu warsztatu zapytany o wrażenia szef projektu powiedział, że jest przekonany, iż sesja uświadomiła ludziom ogrom wyzwania, ale też pokazała siłę komunikacji i współpracy. W przeprowadzonym dwa miesiące później badaniu zaangażowania trzon zespołu odnotował poziom o 19 pkt proc. wyższy niż średni dla firmy, analizy korelacji jednoznacznie pokazały natomiast związek pomiędzy elementami Purpose i Partnership a wskaźnikiem zaangażowania pracowników.

Styl przywództwa angażującego lidera można opisać za pomocą czterech cech: wiarygodność, orientacja na ludzi, ukierunkowanie i kontakt.


ale też na postrzeganie zarządu, orientacji na ludzi, procesów oraz ogólnej satysfakcji z pracy.

Oczywiście zarząd firmy mógł się zdecydować na wprowadzenie procedury regulującej czas pracy. Mógł też zarządzić przegląd procesów i analizę efektywności. Jednak w zamian wprowadził pomysł genialny w swej prostocie. Pewnego dnia, tuż po informacji do wszystkich pracowników o tym, że wprowadza się zasadę poszanowania czasu prywatnego, każda osoba próbująca dodzwonić się do kolegi z pracy po godz. 18 słyszała komunikat: „Uwaga. Dzwonisz po godzinie 18. Zanim zdecydujesz się pozostać na linii, upewnij się, że twoja sprawa jest tak ważna i pilna, że musisz zakłócić czas prywatny osoby, do której dzwonisz”. Podobną informację otrzymywały osoby, które próbowały po godz. 18 lub w weekend wysłać komuś z firmy emaila. Efekt wdrożenia pomysłu był natychmiastowy.

Inny pracodawca po kilku latach pracy nad budowaniem zaangażowania uznał, że zarząd, HR i menedżerowie robią już wiele z tego, co do nich należy. Czas więc na samych pracowników. W ramach elementu Power powołał z grona ochotników zespół około 200 ambasa dorów zaangażowania – osób, które chciały się przyczynić do tworzenia w firmie angażującego środowiska pracy.

Podobnie postąpiła duża firma z branży ubezpieczeniowej, która uruchamiając elitarny program dla talentów menedżerskich, budowanie zaangażowania uczyniła projektem przewodnim. I tak przez niemal rok 30 najlepszych, najaktywniejszych menedżerów podejmowało działania, wpływając na swoich kolegów, podwładnych, ale też… zarząd. Efekt w postaci wzrostu wskaźnika zaangażowania przyszedł już w kolejnym badaniu. A wielu członków supertrzydziestki zdobyło uznanie najwyższego kierownictwa.

Elementy Purpose, Partnership i Power – z uwagi na swoją skuteczność − stały się podstawą opracowanego przez Aon Hewitt w 2013 roku programu PowerOn. Zachęcam do zapoznania się z jego szczegółami.

joaNNa chylewska, konsultant zarządzający Aon hewitt

warsztatów menedżerskich, z których korzystają firmy, dla których wysokie zaangażowanie pracowników jest priorytetem strategicznym, ale też takie, które są dopiero na początku drogi. Jaką korzyść odnosi firma z udziału w takich warsztatach? Po pierwsze, wzmacniają one świadomość roli menedżera i poczucie odpowiedzialności za nią. Po drugie, pokazują, że budowanie zaangażowania może nie jest łatwe, ale na pewno warte zachodu. Okazuje się bowiem, że najlepiej działają proste rozwiązania, postawy i nawyki, a nie wysokobudżetowe przedsięwzięcia motywacyjne. Po trzecie, dają menedżerom możliwość wzajemnego inspirowania się, co sprawdza się szczególnie dobrze, gdy swoimi doświadczeniami dzielą się osoby, które już zbudowały wysoki poziom zaangażowania w zespole. Po czwarte, w 100% przypadków kierownicy osiągający najwyższe poziomy zaangażowania pracowników okazują się także tymi, którzy należą do czołówki w realizacji postawionych im celów strategicznych, biznesowych i operacyjnych. Zbudowanie tej świadomości powoduje, że coraz większa grupa menedżerów zaczyna sięgać po dobre praktyki i osiągać coraz większe sukcesy.

Dlaczego jest to tak istotne w elemencie Power? Ludzie, żeby się zaangażować, potrzebują poczucia sensu, wpływu, przynależności, osiągnięć i przyjemności z wykonywanych zadań. Czy na co dzień może im tego dostarczyć ktoś inny niż ich bezpośredni przełożony?

Firmy coraz częściej zdają sobie sprawę z tego, że zaangażowanie buduje się przez cały rok (nie tylko po badaniu) i głównie przez punktowe, ale często energetyzujące i niestandardowe działania (a nie tylko długoterminowe projekty ogólnofirmowe lub długie listy inicjatyw). Przykładem może być choćby sposób, w jaki jedna z firm poradziła sobie z problemem postrzeganego braku równowagi między pracą a życiem osobis tym. Pracownicy narzekali, że nikt nie szanuje ich prywatnego czasu, że często otrzymują emaile i telefony w późnych godzinach wieczornych, podczas weekendu lub urlopu. Podczas sesji warsztatowej z ponad 200 uczestnikami okazało się, że problem ten był tak duży, że wpływał nie tylko na ocenę czynnika równowaga praca – życie,

21

w ciągu czterech lat spółka stała się dynamicznym,

otwartym na zmiany przedsiębiorstwem, kreującym ambitne postawy swoich pracowników i wyzwalającym w nich energię, stwarzając szansę atrakcyjnej pracy i budowania nowych kompetencji. Program inwestycyjny był impulsem transformacji GAZSYSTEMU w nowoczesną, sprawną i efektywną organizację. Wymagania stawiane pracownikom sprawiły, że już dziś zmienił się ich stosunek do firmy. Są bardziej zmobilizowani i dumni z tego, że pracują w firmie, która realizuje projekty

ważne dla całej gospodarki. Zaangażowanie pracowników wzrosło z 28% w 2008 roku do 85% w roku 2012.

GAZSYSTEM zatrudnia około 2300 pracowników, z czego blisko 300 pracuje w centrali w Warszawie. Pozostali świadczą pracę na terenie całej Polski, zajmując się głównie eksploatacją i utrzymaniem sprawności gazowej infrastruktury przesyłowej. To, że pracownicy rozlokowani są w całej Polsce – w sześciu oddziałach i kilkunastu jednostkach terenowych – powinno dodatkowo utrudniać zarządzanie zasobami ludzkimi oraz utrzymanie spójnej i efektywnej kultury pracy. GAZSYSTEM jednak świetnie rozwiązuje te problemy, między innymi poprzez sprawnie działający system komunikacji wewnętrznej. Świadczą o tym wyniki corocznych badań wśród pracowników, prowadzone przez Aon Hewitt, a spółka w tym roku ponownie znalazła się w gronie laureatów badania „Najlepsi Pracodawcy”. „O przewagach naszej firmy jako dobrym miejscu pracy decyduje kilka elementów” – mówi Jan Chadam, prezes zarządu Operatora Gazociągów

Przesyłowych GAZSYSTEM. „Przede wszystkim warto podkreślić stabilizację i poczucie bezpieczeństwa, które dajemy naszym pracownikom. W czasach dużej niepewności na rynku wydaje się to szczególnie ważne. Każda zmiana pracy wiąże się z ryzykiem i stresem, podobnie jak niebezpieczeństwo nagłej jej utraty. GAZSYSTEM w ciągu kilku lat wypracował system, który daje załodze poczucie stabilności zatrudnienia, ale jednocześnie stwarza jej szansę na realizację ciekawych projektów biznesowych, zdobycie nowych kwalifikacji i doświadczeń zawodowych. Pracownicy to doceniają” – dodaje prezes.

Przejrzysta komunikacjaPewność zatrudnienia to efekt stałego rozwoju firmy, a także sprawnej komunikacji wewnętrznej. Mimo trudności logistycznych, powodowanych funkcjonowaniem większości zespołów w różnych miejscach w Polsce, załoga doskonale wie, jaka jest strategia rozwoju spółki, jakich rozwiązań się podejmuje i co to faktycznie oznacza dla każdego

ambitNe wyzwaNia i bezPieczeństworozpoczynając w 2009 roku realizację ambitnego programu inwestycyjnego, spółka podjęła się jednocześnie wewnętrznej transformacji organizacji. działania te wzmocniły zaangażowanie pracowników i zmieniły ich podejście do realizacji wymagających projektów.

operator gazociągów Przesyłowych gAzsystem • miejsce 1 w kategorii firm XXL


z pracowników, bez względu na stanowisko, które się zajmuje w organizacji. Doskonale sprawdza się rozbudowany intranet oraz inne narzędzia komunikacji wewnętrznej, zarówno te tradycyjne (GAZeta dla pracowników), jak i nowoczesne (system czatów, wdrożenie komunikatorów internetowych, systemu wideokonferencji, transmisji online z ważnych wydarzeń dla firmy). Daje to możliwość bezpośredniego kontaktu pracownika operacyjnego z członkiem zarządu firmy, nawet jeśli obie strony dzielą setki kilometrów. Spółka zbudowała także system przekazywania informacji pracownikom, którzy na co dzień pracują w terenie. W każdym oddziale są powołani tzw. komunikatorzy, którzy dbają o komunikację w terenowych

jednostkach. Dodatkowo w tych miejscach odbywają się także spotkania informacyjne, w których udział bierze bezpośrednio jeden z członków zarządu spółki. Co roku na tego typu spotkania są wybierane nowe miejsca na terenie całej Polski, co umożliwia bezpośredni kontakt zarządzających z pracownikami czy analizę problemów.

Dynamiczny rozwój i rola wynagrodzeńRównie ważny z perspektywy pracowników spółki jest jej dynamiczny rozwój. Firma od kilku lat zwiększa nakłady inwestycyjne, rozwija nowoczesne technologie. Buduje ponad 1000 km nowych gazociągów oraz terminal do odbioru skroplonego gazu ziemnego (LNG) w Świnoujściu.

„W ciągu ostatnich czterech lat nasz budżet inwestycyjny sięgnął 8 miliardów złotych. Pracownicy mają poczucie, że uczestniczą w perspektywicznych projektach, o strategicznym znaczeniu dla Polski. To również istotnie wpływa na wzrost zaangażowania, budowanie nowych kompetencji i silnej tożsamości organizacji jako nowoczesnej organizacji” – przyznaje Jan Chadam. W ostatnich latach firma zwiększyła zatrudnienie o blisko 15% ze względu na realizację dużych projektów inwestycyjnych oraz rezygnację z usług zewnętrznych firm wykonujących prace eksploatacyjne na rzecz własnych, stałych zespołów.

Kolejnym czynnikiem, który wpływa na wysoką ocenę

pracodawcy, jest system wynagrodzeń powiązany z czynnikiem motywacyjnym. Pracownicy są promowani za zaangażowanie w realizację ważnych projektów realizowanych przez spółkę. Ich zdecydowana większość jest zatrudniona na podstawie umowy o pracę, co dziś przecież nie jest regułą.

Słuszność decyzji podejmowanych przez zarząd firmy w zakresie rozwoju i utrwalania kultury pracy potwierdzają wspomniane już badania prowadzone rok do roku przez Aon Hewitt. Około połowy pracowników bierze udział w anonimowych ankietach dotyczących pracodawcy. „To chyba najlepszy wyznacznik jakości warunków pracy, jakie oferuje GAZSYSTEM. Wskaźnik zaangażowania pracowników potwierdza, że ścieżka rozwoju firmy, którą obraliśmy, jest właściwa” – podkreśla Jan Chadam.

Firma nie prowadzi kampanii wizerunkowych, które miałyby wyłącznie wzmacniać jej pozycję na rynku pracy. Rozpoznawalność marki, także w kontekście całej branży energetycznej, jest bardzo dobra. Świadczy o tym zainteresowanie podjęciem pracy w spółce. Jej prezes zauważa też, że czynniki, które firma bierze przede wszystkim pod uwagę, tworząc kulturę pracy i dbając o nią na co dzień, a więc stabilność, zaufanie i możliwość rozwoju kompetencji zawodowych poprzez realizację ambitnych wyzwań, są w dzisiejszych czasach szczególnie cenione.

jaN chadam, prezes zarządu operatora gazociągów Przesyłowych gAzsystem

23

play mocno różni się na rynku operatorów telefonii

komórkowych, i to pod wieloma względami. Wyjątkowa jest np. wewnętrzna struktura, mocno odbiegająca od typowych rozwiązań, ale też sposób komunikacji marketingowej, który od długiego czasu wciąż zaskakuje, choć przecież na przestrzeni ostatnich lat mocno zmieniła się grupa docelowa i skala biznesu. Dziś Play to jedyny operator w Europie, który jako czwarty gracz na rynku zdobył dziesięć milionów klientów. Jak tego dokonał? Rozwiązanie kryje się w podejściu do budowania kultury pracy, ta natomiast rzeczywiście przekłada się na wyniki firmy. Mimo dynamicznego rozwoju – dziś operator zatrudnia blisko 2,5 tysiąca osób, z czego 900 w warszawskiej centrali – jeden kluczowy element pozostaje bez zmian: zasady panujące wewnątrz organizacji. To niezwykłe, że mimo olbrzymiego wzrostu firma nie dokonała rewolucyjnych zmian w strukturze. Jest wierna pewnym regułom działania i wartościom, które

przyświecały Play na samym początku. „Nie jesteśmy korporacją, to bardzo ważne. Nie oczekujemy na decyzje z centrali w Europie albo na świecie. Wszystkie zapadają na miejscu, z reguły znacznie szybciej niż w innych firmach podobnej wielkości” – mówi Małgorzata Bartler, dyrektor departamentu zarządzania zasobami ludzkimi w spółce P4, operatora Play.

Historyczne zasady wciąż aktualneZasady, które od samego początku towarzyszą firmie jako pracodawcy, to: kultura orga-nizacyjna (panują partnerskie zasady oparte na dialogu między pracownikami – bez względu na ich formalną pozycję zawodową), zaangażowanie (codziennym zadaniom towarzyszy pasja tworzenia i potężne dawki energii wyzwalanej w zespołach zadaniowych), krótka ścieżka decyzyjna (zarząd spółki podejmuje szybkie decyzje – jest na miejscu, blisko pracowników, czego przykładem prezes pracujący w open

swoboda działaNia i energiAPlay to wyjątek na rynku pracodawców w Polsce. mimo rosnącej skali działania tej firmy i zasobów ludzkich postanowiono zachować kulturę startupu i podtrzymać pasję zespołu z pierwszej fazy działania firmy. nie ma mowy o szablonowych zachowaniach albo korporacyjnym podejściu do pracownika.

Play • miejsce 2 w kategorii firm XXL


space, bez oddzielnego gabinetu) i odpowiedzialność (pozioma struktura organizacji powoduje, że wszyscy pracownicy mają elastyczny zakres zadań i kompetencji, a co za tym idzie – spory zakres możliwości działania i współtworzenia projektów; idzie to w parze z odpowiedzialnością za efekt).

„Odpowiedzialność jest dla nas jedną z najważniejszych wartości. Nie oznacza jednak stresu ani presji związanej ze spodziewanym sukcesem. Nikt nie jest doskonały, każdą ideę się wypracowuje. Każda porażka wnosi do naszej pracy wiele, jest bowiem przedmiotem analizy, refleksji i wyciągania konstruktywnych wniosków na przyszłość” – podkreśla Małgorzata Bartler.

„Kultura organizacyjna w Play od samego początku wymaga od pracowników nie tylko umiejętności i wiedzy, lecz również spójności pod względem sposobu bycia, otwartości na innych, wyzwalania energii i czerpania z indywidualności pracowników. Jednocześnie nie ma miejsca dla gwiazd, które nie grają zespołowo. Menedżer kierujący ludźmi powinien co najwyżej inspirować i koordynować wspólny marsz” – dodaje Małgorzata Bartler.

Twórcza pasja„Można bez wahania powiedzieć, że pracę łączymy z zabawą. Jest to łatwiejsze, gdy spotykają się ludzie o wspólnych pasjach i pełni energii do tworzenia” – zauważa Aneta Trojanowska, HR Manager w P4. Jednym z zauważalnych faktów, świadczących o stawianiu

na ludzi, ich otwar tość i cechy osobowościowe, jest brak jakiegokolwiek dress code’u w firmie.

„Każdy ubiera się tak, jak lubi. Styl to wszak jeden z przejawów osobowości człowieka. Jeśli przejdziemy się po piętrach naszego biura, spotkamy zarówno ludzi ubranych luźno, jak i tych w garniturach. Ubierają się w określony sposób tylko dlatego, że tak właśnie lubią” – mówi Małgorzata Bartler.

Co ciekawe, wielu pracowników Play tu zaczynało swoją karierę zawodową. Ponieważ przywykli do panującej tam atmosfery i zwyczajów – niemal takich jak we własnym domu – mają, paradoksalnie, przeświadczenie, że tak jest wszędzie. Bywa zatem, że zmieniając pracę, niedawny pracownik Play mocno się rozczarowuje, wepchnięty w sztampowy gorset korporacyjnych zasad. Ginie jego osobowość, styl bycia, a w końcu – gasną pasja i energia. „Miewamy takie sygnały” – przyznaje Aneta Trojanowska.

Tradycyjny pakiet to nie wszystkoPracownicy zatrudnieni w Play otrzymują oczywiście pakiet ubezpieczenia, opiekę zdrowotną i karnety do kina. Nie to jednak jest dla nich najważniejsze. Według obserwacji szefów firmy i prowadzonych wśród zespołów badań, istotniejsza jest swoboda w kreowaniu czasu wolnego. Pracownicy chętnie angażują się w sport; dziś Play wspiera finansowo i logistycznie 19 sekcji sportowych

obejmujących różne dyscypliny. Doceniane są też akcje w ramach programu Family Work Balance, odpowiadające na realne, życiowe problemy, nierzadko odnoszące się do rodzicielstwa. Chodzi o takie dylematy, jak: czy posłać 6latka do szkoły, jak gospodarować czasem dziecka, a nawet jak kobieta powinna fachowo dopasowywać bieliznę.

Trzy wartości, kluczowe w Play, to: Clear, Close, Can Do. Jasno i zwięźle ilustrują one reguły panujące w firmie. „Nie ma jednak np. żadnych plakatów o nich informujących. Każdy, kto tu pracuje, wie, jak jest. Nasi pracownicy są wyjątkowi, doskonale wiedzą, na ile mogą sobie pozwolić, ale też czego się od nich wymaga. Jeśli ktoś nie pasuje do naszych reguł, odchodzi” – mówi Małgorzata Bartler. „Te wartości, które od początku nam towarzyszą, stanowią rodzaj kodu DNA wpisanego w naszą organizację. Firmę tworzą ludzie, więc wszystko układa się w świetnie działający mechanizm” – dodaje Aneta Trojanowska.

MAłGORZATA BARTLER, dyrektor departamentu zarządzania zasobami

ludzkimi w spółce P4, operatora Play

25

koncern naftowy, rozpoznawalny w Polsce poprzez sieć

stacji paliwowych z charakterystycznym tao w logo, zajmuje się nie tylko handlem. Przede wszystkim prowadzi działalność wydobywczą i produkcyjną, co wymaga kompetentnej kadry.

„Przeciętnie szkolenie nowo zatrudnionego trwa około trzech lat, dlatego odejście wyuczonego pracownika to dla nas duża strata – wyjaśnia dyrektor Joanna Tyszka. – Wysoko wykwalifikowani pracownicy są najcenniejszym aktywem Lotosu, dlatego zarządzanie kapitałem ludzkim jest istotnym elementem strategii firmy”.

Firma zorientowana na ludziEfektem przyjętej strategii personalnej jest presja na szkolenia oraz troska o budowę zaangażowanego zespołu. „Kierujemy się

zasadami dostępności dla pracowników, spójności wszystkich systemów i rozwiązań, otwartości na potrzeby biznesu, a przede wszystkim – odpowiedzialności za efekty pracy – tłumaczy Joanna Tyszka. – Polityka personalna ma zatem charakter długookresowy. Opiera się na nieustannym stosowaniu i doskonaleniu dobrych praktyk w zakresie odpowiedzialnej rekrutacji i zatrudniania, na ułatwianiu adaptacji do środowiska pracy, tworzeniu systemów podnoszenia kwalifikacji, oceny i motywowania pracowników, a także na przestrzeganiu dobrych zasad oraz bezpieczeństwa pracy”.

W ramach wspomnianej strategii Lotos jest bardzo aktywny w realizacji działań rozwojowoszkoleniowych. Poprzez program „Akademii Lotos” firma buduje świadomość biznesową pracowników i ukierunkowuje

ich na skuteczną realizację zadań. „Stały rozwój firmy wymaga ciągłego podnoszenia standardów i wyznaczania sobie coraz ambitniejszych celów – zaznacza Joanna Tyszka – ale jednocześnie oznacza ciekawe zadania, możliwość doskonalenia umiejętności zawodowych i podnoszenia kwalifikacji na kursach, studiach etc., bez czego byłoby to niemożliwe. Wspieramy pracowników w ich dążeniach rozwojowych, umożliwiamy »job rotation«, czyli awanse w rekrutacjach wewnętrznych. Zapewniamy bardzo dobre warunki pracy oraz wszelkie zasoby niezbędne do realizacji zadań. Nie szczędzimy też środków na programy dokształcające, które wynikają z corocznych ocen, a w sytuacjach kryzysowych prowadzimy otwartą komunikację”.

Zarządzanie talentamiWspomniana „Akademia Lotos” służy także do wyłaniania osób z największym potencjałem i wspomagania ich rozwoju zawodowego. Przykładem mogą być: program „Lider Przyszłości”, program rozwoju umiejętności

polityka persoNalNa nAgrodzonAgrupa kapitałowa Lotos od lat prowadzi spójną, długofalową politykę personalną. zapewnia jej to stabilizację kadrową i doskonałe efekty biznesowe.

grupa Lotos • miejsce 3 w kategorii firm XXL


zarządczych dla pracowników służb technicznych, program

„Mistrz i Program Sukcesji”. Każdy ma inny cel, inne kryteria doboru uczestników, w przypadku każdego z nich ocenie podlegają inne kompetencje. Wszystkie jednak służą temu samemu – doskonaleniu umiejętności pracowników oraz ich rozwojowi.

Efekty takiej polityki przekładają się na biznes, czego dowodem jest zakończony już inwestycyjny „Program 10+”, który jako największa polska inwestycja przemysłowa ostatnich 10 lat pozwolił na podwojenie przerobu ropy naftowej w gdańskiej rafinerii Grupy LOTOS. „W jego ramach stworzyliśmy ludziom dobre warunki pracy. Wyłoniliśmy najlepszych. Część zatrudniliśmy z wyprzedzeniem, aby ich przygotować do trudnych zadań w trakcie programu i po jego zakończeniu – informuje Joanna Tyszka. – Postaraliśmy się o transfer wiedzy, stworzyliśmy zespoły wielopokoleniowe i zapewniliśmy system motywacyjny. Dzięki pobudzonej w ten sposób współpracy, zaangażowaniu, maksymalnemu wykorzystaniu potencjału zespołów i pracowników projekt odniósł sukces. Został zrealizowany w terminie, w ramach założonego budżetu, a teraz przynosi zakładane korzyści”.

Kultura menedżerskaNajlepsza polityka personalna spali na panewce, jeśli liderzy

zespołów nie będą potrafili porozumieć się z podwładnymi. W Lotosie najwyższą kadrę zarządzającą obowiązuje Dekalog korporacyjny, który określa podstawowe wymagania zarządu wobec zatrudnionych.

„Przyjmujemy strategię Grupy Kapitałowej LOTOS jako podstawę wszelkich naszych działań – wyjaśnia Joanna Tyszka. – Porywające przywództwo jest kluczem do sukcesu. To właśnie kadra menedżerska poprzez swoje działania i style zarządzania może osiągać najwięcej”.

Stałym elementem zarządzania jest otwarta wewnętrzna komunikacja. Zarząd Lotosu co roku organizuje spotkania, w których każdy pracownik może wziąć udział, zadać pytanie, powiedzieć o tym, co go nurtuje. Wszystkie głosy są brane pod uwagę, bo firmie zależy na tym,

żeby w parze z zaangażowaniem szły satysfakcja i zadowolenie z tego, co się robi.

Bonusy też są ważneMotywacyjny pakiet wynagrodzeń jest powiązany z wynikami biznesowymi. Poza płacą zasadniczą pracownicy mają prawo do premii rocznej, nagrody kwartalnej i nagrody za szczególne osiągnięcia. „Stawiamy na lojalność i przywiązanie do firmy, m.in. z uwagi na długi proces szkolenia pracowników z obszaru produkcji oferujemy także gratyfikację jubileuszową, począwszy od 15. roku stażu pracy – mówi dyrektor HR. – Pracownicy korzystają też ze świadczeń dodatkowych, np. składka na III filar i opieka medyczna w ramach abonamentu są opłacane przez pracodawcę”.

JOANNA TYSZKA, dyrektor hr grupy kapitałowej Lotos

27

link4 to pierwsza firma ubezpieczeniowa w Polsce, która

zaoferowała kierowcom ubezpieczenia komunikacyjne w systemie direct, czyli przez telefon lub Internet. Działa na polskim rynku zaledwie 10 lat, ale rozwija się w zawrotnym tempie, co – jak podkreśla Roger Hodgkiss, prezes Link4 – zawdzięcza zaangażowanym pracownikom. Mając świadomość ich znaczenia dla rozwoju, firma dba między innymi o dobrą atmosferę w pracy i motywuje ludzi do jeszcze większego angażowania się np. poprzez oryginalne programy motywacyjne oraz możliwość realizowania własnych pomysłów.

Dobra atmosfera pracy i brak barier stanowiskowych

„Pozwalamy ludziom pozostać sobą. To oznacza na przykład, że nie trzeba przychodzić

do pracy w ciemnych garniturach, które nie tylko usztywniają pracowników, ale czasami także blokują ich twórcze myślenie” – żartuje Roger Hodgkiss. W Link4 jest prowadzona polityka otwartej komunikacji – każdy może swobodnie porozmawiać z prezesem i przedstawić mu swoje pomysły. Wiele z nich jest wdrażanych. Polityka bezpośrednich kontaktów oznacza również brak barier między przełożonym a pracownikiem, co sprzyja swobodnej wymianie myśli opartej na wzajemnym szacunku. Zarząd przekonuje, że w codziennych relacjach nie widać, kto jest dyrektorem, a kto specjalistą.

Link4 inwestuje w najaktywniejszych, często młodych, ludzi. Średnia wieku pracowników wynosi 30 lat, co – jak twierdzi prezes – wpływa na świeżość pomysłów, kreatywność

i bezpośrednio przekłada się na wyniki firmy.

„Ludzie lubią tu pracować i są zaangażowani. To, że ich doceniamy, sprawia, że zgłaszają ciekawe pomysły, które mają ogromną szansę realizacji. Na przykład ostatnio jeden z pracowników został nagrodzony wyjazdem do SPA za pomysł sprzedaży ubezpieczeń mieszkaniowych we współpracy ze spółdzielniami” – podaje Roger Hodgkiss.

W tym roku Link4 wprowadził trójmodułowy program rozwoju liderów, którego zadaniem było rozwinięcie umiejętności menedżerskich, m.in. poprzez samodzielne przygotowanie przez uczestników projektów rozwijających firmę. Poza tym został uruchomiony program Link4U, w którym pracownicy mogą zbierać punkty za działalność dodatkową,

ludzie z pasją kAPitAłem firmywartościami pielęgnowanymi w towarzystwie ubezpieczeń Link4 są otwartość, pasja i pozytywne nastawienie. kapitałem natomiast – dynamiczni i aktywni pracownicy, którym nie brakuje pozytywnej energii i chęci do rozwijania się.

towarzystwo ubezpieczeń Link4 • miejsce 1 w kategorii firm dużych


na przykład za pomoc pracownikom z innych departamentów lub zorganizowanie akcji charytatywnej. Dodatkowe formy aktywności są nagradzane bonusami, jak np. kupon do kawiarni, restauracji lub bilet do kina, zdarzają się też jednak większe nagrody. W tym roku zwycięzca programu otrzyma skuter Vespa.

Oryginalne programy motywująceInnym interesującym programem pracowniczym wprowa dzo nym przez Link4 jest „Harmonia życia”. W jego ramach firma organizuje akcje promujące zdrowy styl życia, np. dni owoców, jogurtów, orzechów albo dzień szczepienia przeciw grypie. Tego typu wydarzenia odbywają się raz w miesiącu. „Organizujemy także spotkania pomagające ludziom w życiu prywatnym: spotkania z psychologiem na temat zajmowania się niemowlakiem lub udzielania im pierwszej pomocy”. Firma prowadzi też szkolenia z ratownictwa medycznego, spotkania z dietetykami, trenerami osobistymi, dermatologami i stylistami. W ten sposób pokazuje, że dba o swoich ludzi w każdym obszarze życia, nie tylko tym bezpośrednio związanym z pracą.

Prezes podkreśla znaczenie dobrej komunikacji, która wyzwala ponadstandardowe zaangażowanie zatrudnionych. Polityka otwartości zarządu i menedżerów sprawdza się nie tylko wtedy, gdy pracownik chce przedstawić swoje pomysły, ale także kiedy menedżerowie chcą wprowadzić

zmiany. „Jesteśmy otwarci i dbamy o wzorową komunikację wewnętrzną, dzięki której nie dochodzi do nieporozumień w czasie zmian” – tłumaczy Roger Hodgkiss. „Sukcesy pracowników świętujemy razem z nimi. Ostatnio jeden z zespołów sprzedażowych osiągnął bardzo dobre wyniki, zamierzamy się więc wkrótce wybrać na wspólną kolację. Kiedy zarząd świętuje sukcesy razem z pracownikami, dobra atmosfera i zaangażowanie się poprawiają, bo praco wnicy widzą, że to, co robią, ma dla zarządu ogromne znaczenie. Dlatego często organizujemy takie wyjścia”.

Oprócz nietypowych programów benefitowych, pracownicy mogą liczyć również na standardowe świadczenia, które są oferowane w wielu organizacjach. Chodzi o karnety sportowe oraz opiekę medyczną. Największym uznaniem cieszą się jednak te projekty, w których zatrudnieni mogą się sprawdzić, zrobić coś dodatkowego dla firmy i dzięki temu zyskać też coś dla siebie. To dlatego pracownicy Link4 bardzo pozytywnie odnoszą się do programu Link4U, bo premiowane są tu dodatkowe formy aktywności.

Przede wszystkim – pozytywne nastawienieWartości pielęgnowane w Link4 to nie tylko otwartość, ale także zaangażowanie oraz kompetencje. Tego oczekuje się od pracowników na wszystkich stanowiskach – specjalistów i menedżerów. „Kiedy zatrudniamy nowych ludzi, oprócz

umiejętności bardzo ważna jest dla nas postawa. Sprawdzamy, czy pracownik dzieli z nami pasję do pracy i stawia sobie w życiu wyzwania. Potrzebujemy ludzi, którzy chcą się w firmie rozwijać – w nich chcemy inwestować” – przekonuje prezes.

Link4 na początku swojej działalności oferował jedynie podstawowe ubezpieczenie samochodu. Obecnie oferta obejmuje również ubezpieczenia mieszkań, podróży oraz polisy dla firm. Firma cały czas się rozwija. Dzisiaj zatrudnia ponad 560 pracowników – mniej więcej tyle samo kobiet i mężczyzn, i to na wszystkich szczeblach zarządzania, wpisując się tym samym w globalną strategię brytyjskiej Grupy RSA (która jest właścicielem Link4) stawiającej na zróżnicowanie.

ROGER HODGKISS, prezes zarządu towarzystwa

ubezpieczeń Link4

29

intel to największy na świecie producent układów scalonych

oraz twórca mikroprocesorów z rodziny x86, które znajdują się w większości komputerów osobistych, centrów danych, a coraz częściej także w tabletach i smartfonach. Z produktami tej firmy stykają się prawie wszyscy użytkownicy nowoczesnych technologii.

Intel działa w Polsce od 1993 roku. Zatrudnia niecałe 1000 osób i jest postrzegany jako bardzo dobre miejsce pracy, co pokazują wyniki badania Aon Hewitt.

Dobry pracodawca, czyli…

„Taki, u którego ludzie chcą pracować, identyfikują się z firmą i mogą w niej realizować swoje cele prywatne, życiowe – mówi Tomasz Klekowski, prezes Intela w Polsce, który dodatkowo

odpowiada za sprzedaż i marketing w krajach centralnej i wschodniej Europy. – Uważam, że jeśli człowiek ma dobrze pracować, musi być zaangażowany, mieć odpowiedni poziom energii, być zrównoważony wewnętrznie, a to jest pochodną zarówno zdrowia fizycznego, jak i psychicznego. Nie sposób stworzyć dobrej firmy z nieszczęśliwymi pracownikami”.

Specyfika biznesowa Intela wpływa na to, kto jest zatrudniany. „Obserwujemy przejście od zarządzania sprawami taktycznymi do zarządzania produktami, rozwiązaniami. Ten proces powoduje coraz większą złożoność pracy – wyjaśnia prezes Klekowski. – U nas szkolenie pracowników trwa prawie 10 lat. Patrząc na zarządzanie kadrami z tej perspektywy, warto stworzyć takie warunki, tak dbać o ludzi,

żeby dali firmie to, co mają najlepszego, a jednocześnie mogli realizować swoje cele. Budujemy przecież relacje długoterminowe, bo u nas pracuje się długo. To, że jesteśmy firmą globalną, ułatwia nam zadanie – możemy konfrontować się z najlepszymi na rynku, obserwować i wdrażać wszelkie nowinki z dziedziny HR”.

Technologia pomaga kulturze pracyIdeą firmy technologicznej jest wykorzystanie technologii właśnie. A ta umożliwia dziś pracę z dowolnego miejsca na ziemi, oferując nowe narzędzia komunikacyjne, np. sieci społecznościowe, komunikatory. „Zatrudniamy ludzi w wielu miejscach, w związku z tym musimy tworzyć strukturę, która pozwala im aktywnie pracować – tłumaczy prezes Klekowski. – Elastyczny czas pracy czy praca zdalna to u nas codzienność. Nie oznacza to jednak, że człowiek pracuje, kiedy chce. Nie widząc go, mamy pełną wiedzę o tym, co robi. Kontaktujemy się bowiem regularnie, choć rzadko twarzą w twarz”. Telekonferencje odbywają się codziennie o znanej godzinie. To wtedy są ustalane zadania i końcowe terminy, z których trzeba się wywiązać. Zadaniowe zarządzanie sprawia, że pracownik nie musi się tłumaczyć, jeśli w godzinach pracy załatwia prywatne sprawy, pod warunkiem że wykona zadanie jakościowo bez zastrzeżeń

pracodawca mArzeńzadaniowy system pracy, jasno określone reguły, atrakcyjna ścieżka kariery zawodowej i pomocne kierownictwo wyniosły intela na podium najlepszych Pracodawców 2013 roku w grupie dużych przedsiębiorstw.

intel technology Poland • miejsce 2 w kategorii firm dużych


i w wyznaczonym terminie. Tu taryfy ulgowej nie ma.

Taka organizacja pracy pozwala dobrze godzić interesy obu stron. Pracownik zna reguły, swoje obowiązki, wie „co”,

„w jaki sposób” oraz „na kiedy” ma wykonać. „To samoregulujący się mechanizm – wyjaśnia Tomasz Klekowski. – Mimo że nie ma presji ze strony menedżera, który nadzoruje pracownika, obserwujemy duży poziom samokontroli oraz oczekiwanie na informację zwrotną co do jakości pracy. Dlatego przykładamy wagę do sprawnej i efektywnej komunikacji”.

Komunikacja i motywacja w rozproszonej firmieNic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu, nawet najlepsze komunikatory czy wideokonferencje. Z tego powodu Intel organizuje kilka razy w roku spotkania całego zespołu. W luźnej, niezobowiązującej atmosferze i scenerii pracownicy mają okazję poznać się osobiście, dowiedzieć, co u kogo dzieje się prywatnie, ale i załatwić ważne sprawy biznesowe. Takie zjazdy są okazją do nawiązania relacji, które budują zaufanie i motywują do większego wysiłku. „Jeśli firma sprawnie działa, ma jasno określone wartości, to do wzmożonego wysiłku najbardziej motywuje ludzi możliwość tworzenia i samorealizacji – uważa prezes

Klekowski. – Samorealizacja jest przecież jedną z ważniejszych potrzeb człowieka. Jej zaspokojenie daje satysfakcję, uskrzydla”.

A Intel potrafi uskrzydlać. Widać to w wynikach. W ciągu ostatnich kilkunastu lat pozycja firmy rosła bardzo dynamicznie, dzięki czemu marka stała się powszechnie rozpoznawalna i szanowana, co jest wyznacznikiem sukcesu. „Innym dowodem jest rozwój naszego ośrodka R&D w Gdańsku. Zatrudniamy tam niecałe 1000 osób, w tym 800 inżynierów, którzy pracują nad rozwojem najważniejszych technologii dla całej korporacji – mówi Tomasz Klekowski. – Ich kompetencje są na tyle wysokie, że wygrywamy z innymi oddziałami Intela na świecie”.

Talent pod szczególnym nadzoremWysoka jakość kadry jest efektem m.in. polityki zarządzania talentami. „Regularne oceny, programy ułatwiające wybór ludzi z potencjałem to polityka całej korporacji, którą lokalnie implementujemy – opowiada prezes polskiego oddziału Intela. – Menedżerowie dbają o to, żeby pracownicy mogli wyjeżdżać na zagraniczne staże, co 3 lata zmieniać stanowiska i obszary działalności, tak aby nie popadali w rutynę”.

Kultura menedżerskaNie cel uświęca środki, ale środki są ważne do osiągnięcia celu –

według takiego hasła pracują szefowie działów. Obowiązuje ich kilka zasad – podejmowanie transparentnych decyzji, budowa zaufania, zaangażowania, współpraca. Efektem mają być wyniki i ocena podwładnych. Zarząd raz do roku zaleca zwykłym pracownikom wypełnianie kwestionariusza, pytając, czy kierownik jest dla nich dostępny, czy słucha, czy daje wsparcie, czy zachęca do większego zaangażowania, czy wykorzystuje i rozwija potencjał jednostek, czy pomaga w długoterminowej karierze.

TOMASZ KLEKOWSKI, prezes intel technology Poland

31

w zgodzie z tymi wartościami Nutricia Polska – kra

jowy lider rynku żywności dla dzieci i niemowląt – prowadzi wiele działań motywujących pracowników. „Wychodzimy z założenia, że tylko inwestowanie w pracowników i stwarzanie im przestrzeni do rozwoju pozwala budować skuteczną organizację, która w perspektywie długoterminowej może być liderem rynku i wpływać na rozwój kategorii żywności dla dzieci. Dzięki temu potrafimy wyprzedzać zmiany i stale rozwijać organizację” – mówi Katarzyna Rudzińska, dyrektor ds. zasobów ludzkich Nutricia Polska.

Misją firmy jest „Zdrowe dzieci, zdrowa przyszłość”. Katarzyna Rudzińska dodaje, że Nutricia opiera wszystkie działania na budowaniu wiarygodności, co oznacza spójność działań na zewnątrz i wewnątrz organizacji.

„Codziennie pamiętamy, że mamy do spełnienia tę wyjątkową misję i czujemy się odpowiedzialni za szerzenie w społeczeństwie wiedzy o prawidłowym żywieniu dzieci. Do realizacji takiego zadania niezbędny jest zaangażowany,

zgrany zespół. To istotne niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z kryzysem gospodarczym, czy nie” – wyjaśnia.

Kultura organizacyjna zakłada szczególną dbałość o atmosferę pracy. Ludzie powinni się czuć ważni i słuchani. „Dialog z zespołem prowadzimy zarówno w trakcie codziennych spotkań, jak i za pomocą rozwiązań systemowych, na przykład badania opinii pracowniczej. W rozwijaniu naturalnego zaangażowania naszych pracowników pomocne są też programy wolontariackie, które cieszą się u nas dużym powodzeniem”. Pracownicy firmy Nutricia doceniają wyjątkową atmosferę, kulturę opartą na otwartości i współpracy, pasji oraz zaangażowaniu. Firma stawia więc na ich długofalowy rozwój, co przynosi efekty.

Wspólna wizja i wartościNutricia angażuje się w wiele form aktywności, które mają przyciągnąć talenty do organizacji. Firma działa aktywnie w środowiskach akademickich, oferując programy

NajważNiejszy jest lider w zgodzie z wArtościAminutricia Polska tworzy kulturę organizacyjną opartą na wartościach code (commited, open, doer, empowered). oznacza to, że pracownicy są zachęcani do takich właśnie postaw: inspirującej i wizjonerskiej, komunikatywnej i otwartej, aktywnej i efektywnej, rozwijającej i motywującej.

nutricia Polska • miejsce 3 w kategorii firm dużych


praktyk i staże dla studentów. Pozyskanych w ten sposób pracowników Nutricia chce zatrzymać i rozwijać ich talenty. W procesie rekrutacji firma kładzie nacisk na wartości, które są ważne w organizacji. „Szukamy w potencjalnym pracowniku postaw, które sami reprezentujemy. Chcemy zatrudniać takie osoby, które mają pasje, prezentują aktywne postawy i mają to coś, dzięki czemu angażują się w działania i inspirują swoim przykładem innych”. Kiedy idealny kandydat znajdzie się w firmie, może liczyć na wiele benefitów, które pomogą mu rozwijać siebie i swoje umiejętności.

Firma jest sygnatariuszem Karty różnorodności. Stawiając na różnorodność zespołów, gwarantuje sobie rozmaitość opinii, co pomaga w wypracowywaniu najlepszych rozwiązań dla biznesu. Katarzyna Rudzińska

podkreśla znaczenie młodych osób wchodzących do organizacji: „Młodzi ludzie mogą się podzielić z innymi pracownikami swoimi zaletami i możliwościami. Chcemy budować świadomość potencjału tych osób, które dołączają do naszego zespołu” – tłumaczy Katarzyna Rudzińska.

Pracownicy Nutricia są doceniani w codziennej pracy przez włączenie w rozwój organizacji. Mogą się zgłaszać sami do zespołów międzyfunkcyjnych i dzięki temu wpływać na organizację. Każdy ma ułożony plan indywidualnego rozwoju, wspólnie z przełożonymi ustalane są ścieżki kariery i rozwoju.

„Lider, o którego dbamy, swoją postawą inspiruje i przekazuje wizję, a także angażuje się, aby osiągać wysokie wyniki. Pracownik, o którym mówię, jest nie tylko odpowiedzialny, podejmuje także ryzyko i wskazuje kierunek działania. Ponadto działa sprawnie i skutecznie. W Nutricia lider buduje jednocześnie sukces firmy i siebie jako eksperta” – wylicza Katarzyna Rudzińska.

Dopasowanie do potrzeb klientów i pracownikówFirma koncentruje się na promowaniu wartości, na których opiera swój rozwój, i nagradza pracowników postępujących w zgodzie z nimi. Ma więc kodeks etyczny. Dba także o odpowiednią komunikację, dzięki której wszyscy wiedzą, czego od siebie i innych oczekiwać. Dzięki temu może

konsekwentnie realizować strategię odpo wiedzialnego prowadzenia biznesu we wszystkich procesach, zaczynając od produkcji, przez promocję i sprzedaż żywności dla niemowląt, dzieci, aż po produkty żywienia medycznego.

Poza tym Nutricia kompleksowo podchodzi do takich zagadnień jak odpowiedzialna, przyjazna i bezpieczna produkcja. „Wytwarzamy żywność najwyższej jakości, angażujemy się w inicjatywy edukacyjne i uważnie wsłuchujemy się w potrzeby oraz oczekiwania rodziców. Podobnie jak o klientów dbamy o pracowników. Polityka wynagradzania i benefitów pozapłacowych jest wypadkową potrzeb zatrudnionych. Miejsce pracy musi być atrakcyjne i sprzyjające rozwojowi” – wyjaśnia Katarzyna Rudzińska.

Zakres programów benefitowych jest dobierany pod względem różnorodnych potrzeb ludzi, które identyfikuje się poprzez wewnętrzne badania preferencji. Przykładami takiego podejścia są np. możliwości skorzystania z elastycznego czasu pracy, pracy zdalnej, rozszerzonej opieki medycznej, programu dla młodych rodziców oraz kart Kultura+ i Multisport. Pracownicy są także ubezpieczani. „Jako producent wierny swoim wartościom tworzymy wyjątkowy zespół specjalistów, entuzjastów, współpracowników i przyjaciół. Chcemy o nich dbać, aby z przyjemnością angażowali się w prowadzone przez nas działania” – podsumowuje Katarzyna Rudzińska.

KATARZYNA RUDZIńSKA, dyrektor ds. zasobów ludzkich

dywizji odżywek dla dzieci nutricia Polska

33

w badaniu zaangażowania i satysfakcji pracowników,

prowadzonym corocznie przez Aon Hewitt, Grupa Pracuj osiąga znakomite wyniki i regularnie znajduje się w gronie laureatów badania „Najlepsi Pracodawcy”.

„Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której polecamy naszym klientom wysokiej jakości rozwiązania, których sami nie stosujemy” – podkreśla prezes zarządu Przemysław Gacek.

Chodzi nie tylko o procedury związane z rekrutacją i wyborem pracowników, lecz również o codzienne praktyki, budowanie relacji wzmacniających współpracę i efektywność pracy oraz udostępnianie narzędzi rozwijających kompetencje, doświa dczenie i zaangażowanie zatrudnionych. Zwłaszcza że, jak podkreśla Przemysław Gacek, rynek HR dynamicznie się w Polsce rozwija i coraz więcej ludzi, którzy pracują w tej branży, jest otwartych na innowacyjne rozwiązania. Dobre środowisko pracy i zaangażowani pracownicy

to dla firmy z reguły dobre wyniki.

Kompetencje w sieciPortal Pracuj.pl, w którym pracodawcy mogą zamieszczać oferty pracy i prezentacje wizerunkowe, powstał 13 lat temu. Wtedy takie internetowe rozwiązanie mogło być postrzegane jako rewolucyjne. Dziś, w erze postępującej cyfryzacji i trybu online, wkraczających coraz mocniej we wszystkie obszary naszego życia, tamten krok wydaje się strzałem w dziesiątkę, a wręcz czymś oczywistym. Fundamenty, na których wtedy zbudowano wizję firmy, są w opinii prezesa Gacka wciąż aktualne, a jednocześnie na tyle solidne i trwałe, że Grupa z powodzeniem może się rozwijać dalej.

Filary firmyKulturę pracy w Grupie Pracuj oparto na pięciu wartościach:

„entuzjazmie”, „szacunku”, „odpowiedzialności”, „dążeniu do doskonałości” oraz „efekcie w@w!”. W 2000 roku, kiedy firma powstawała, jej twórcy ustalili między sobą motto: „Lubię to, co robię, robię to, co lubię”. Jak podkreśla Przemysław Gacek, nie są to puste słowa ani efektowny slogan. „Kultura i atmosfera pracy to w naszym przekonaniu jedne z kluczowych

pięć filarów biznesu

Pracownicy to ich specjalność. trudno znaleźć na polskim rynku lepszych ekspertów w dziedzinie procesów rekrutacyjnych i budowania wizerunku firm jako dobrych, cenionych pracodawców. grupa Pracuj rozwija swoje kompetencje w tych obszarach od 13 lat. Lider nie ogranicza się wyłącznie do przekazywania tej wiedzy klientom. najwyższe standardy i innowacyjne rozwiązania wprowadza również we własnej organizacji.

grupa Pracuj • miejsce 4 w kategorii firm dużych


przewag biznesowych firmy. Entuzjazm można w Grupie Pracuj odczuć na co dzień” – mówi prezes. Druga z wartości – szacunek – odnosi się do codziennych obowiązków pracowniczych, ale też relacji wewnętrznych oraz indywidualnych postaw i poglądów. Każdy pracownik szanuje zdanie i światopogląd koleżanki albo kolegi. W organizacji panuje też przekonanie, że wszyscy zatrudnieni mają realny wpływ na jakość świadczonych usług i wyniki firmy. Oznacza to odpowiedzialność jednostki za swoje działanie (stąd motto: „Odpowiadam za swoją pracę, sukces mojego zespołu i całej firmy”). „Nasi pracownicy doskonale zdają sobie sprawę z tego, że samodzielnie niewiele osiągną, a współtworząc zespół i razem zmierzając do celu, mogą dużo więcej. Świadomość ta znacząco usprawnia funkcjonowanie Grupy jako organizacji. Proszę mi wierzyć, że to cecha nieoczywista, często ignorowana przez menedżerów, kiedy pozwala się na egoizm i realizację poszczególnych ambicji, które idą w poprzek celów firmy i ambicji współpracowników” – mówi Przemysław Gacek. Także członkowie zarządu widzą zasadność własnego zaangażowania w codzienne życie firmy. „Regułą jest, że przy okazji kwartalnego spotkania z pracownikami odpowiadamy na dowolne pytania do zarządu. Można je zadać anonimowo. Zobowiązujemy się udzielić szczerej i otwartej od

powiedzi, bez względu na zakres czy wagę tematu” – dodaje. Korzyść z takiego rozwiązania mają obie strony. Pracodawca rozpoznaje problemy wewnątrz organizacji, a pracownicy otrzymują jasną informację zwrotną.

„Pracownikom dajemy sporo samodzielności i przestrzeni do realizacji własnych pomysłów bądź ulepszeń. Wdrażamy te konstruktywne i rzeczywiście przydatne. Cały czas eksperymentujemy. Nie boimy się ewentualnych błędów, bo zatrudniamy ludzi, którzy z własnej woli stale podnoszą sobie poprzeczkę. Tak rozumiemy »dążenie do doskonałości«, kolejny filar kultury organizacyjnej Grupy Pracuj” – tłumaczy prezes.

Choć efekt w@w! jest trudnym do zdefiniowania elementem całej układanki, pracownicy Grupy doskonale wiedzą, o co tu chodzi. Firma jest innowacyjna, otwarta i mocno energetyczna, więc nie brakuje tu czasem… szaleństwa. Takiego, które wyzwala pozytywną energię.

„Przecież naszą załogę tworzą wyjątkowi ludzie, o przeróżnych charakterach, niezwykłych pasjach. Stanowimy mieszankę naprawdę wybuchową. Do eksplozji energii dochodzi regularnie, na szczęście kontrolowanych i zawsze w granicach rozsądku” – wyjaśnia prezes Grupy Pracuj.

Podczas procesów rekrutacyjnych dużą wagę przykłada się nie tylko do zawodowych kompetencji i doświadczeń, lecz również zainteresowań, pasji, chęci rozwoju. W 2012 roku do działu HR Grupy Pracuj spłynęło ponad

33 tysiące aplikacji, zatrudniono 89 osób. Ciekawym rozwiązaniem jest tzw. premia za odejście, oferowana pracownikom, którym pracodawca chce przedłużyć umowę. „Kiedy po okresie próbnym spotykamy się z pracownikiem, na którym nam zależy, proponujemy mu dwa rozwiązania. Albo odbiera premię w wysokości 2000 złotych i żegna się z nami, albo… zostaje z nami na dłużej. Ci, którzy chcą naprawdę związać się z naszą firmą, szybko podejmują decyzję” – przyznaje Przemysław Gacek.

PRZEMYSłAW GACEK, prezes zarządu grupy Pracuj

35

o wyjątkowości tego miej-sca pracy decyduje kilka

czynników. Przede wszystkim dobra, przyjazna atmosfera, jasne reguły i zasady obowiązujące wszystkich oraz świetne relacje interpersonalne. „Znakomitą większość naszych pracowników można utożsamiać z generacją Y, są to osoby w wieku 27–28 lat. Świetnie się rozumieją, tworzą zgrane zespoły, mają wspólne pasje i zainteresowania, nie-kiedy przyjaźnią się poza pracą. Wiedzą, czego chcą od życia, znają też dobrze nasze ocze-kiwania” – mówi Katarzyna Bieńkowska, dyrektor perso-nalna i operacyjna w Liberty Direct. Firma już po raz szósty

uczestniczy w badaniu prowa-dzonym corocznie przez Aon Hewitt i kolejny już raz znalazła się w wąskim gronie laureatów badania „Najlepsi Pracodawcy”. Żeby zostać zatrudnionym w Li-berty Direct, trzeba przejść przez gęste sito rozmów kwalifikacyj-nych i testów. Pod uwagę bierze się nie tylko wiedzę i wcześniej zdobyte umiejętności, lecz również otwartość na wyzwa-nia, szczerość i determinację. Zwłaszcza w przypadku pra-cowników operacyjnych – tych, którzy bezpośrednio kontaktują się z klientami w systemie call center. Na ogólną liczbę 430 osób zatrudnionych w tej organizacji operacyjni stanowią 75–80%.

Kiedy firma prowadzi rekrutację, na jedno miejsce zwykle przypa-da 20–30 chętnych.

Pracownik z rekomendacjiO tym, że pracownicy Liberty Direct wysoko cenią pracodawcę, świadczy fakt, iż duża część zatrudnianych tu osób pochodzi z rekomendacji pracowników.

„Kiedyś podczas jednej rekrutacji zatrudniliśmy troje rodzeństwa, których polecił jeden z pracowników. To dla nas dowód na to, że pracownicy postrzegają nas jako miejsce warte polecenia. Niemniej rekomendowani przechodzą taką samą jak inni ścieżkę rekrutacji. Zasady są wobec wszystkich zawsze takie same” – zastrzega Katarzyna Bieńkowska. Bez względu bowiem na formę – czy to wewnętrznej, czy zewnętrznej – rekrutacja jest ogłaszana publicznie; każdy może do niej przystąpić. Otwartość to jedna z tych cech, która charakteryzuje i wyróżnia na rynku pracy tego ubezpieczyciela. Sprawne mechanizmy komunikacji wewnętrznej sprawiają, że nie ma tu miejsca na domysły, plotki, przecieki. Reguły działania firmy są przejrzyste, każdy ma dostęp do komunikowanych przez zarząd informacji na temat planów, zmian, decyzji – bez względu na stanowisko czy staż. Jest to o tyle łatwe, że struktura firmy, choć liczy ona kilkaset osób, jest pozioma;

jasNe reguły gryLiberty direct nie prowadzi kampanii mających budować wizerunek firmy jako dobrego pracodawcy. Panujące tu jasne reguły i atrakcyjne warunki pracy sprzyjają rozpowszechnianiu się pozytywnych opinii na rynku; zatrudnieni tu pracownicy stają się najlepszymi ambasadorami marki. nic zatem dziwnego, że wielu rekrutowanych przez ubezpieczyciela to osoby z rekomendacji obecnych pracowników.

Liberty direct • miejsce 5 w kategorii firm dużych


każdy z każdym jest po imieniu. Kadra zarządzająca, nie wyłączając prezesa, znajduje czas na rozmowę z pracownikiem. Kiedy do działów operacyjnych trafiają nowi ludzie, już pierwszego dnia jest organizowane dla nich spotkanie z zarządem.

Ambasadorzy pracodawcySprzyjająca pracownikom kultura pracy i wysokie standardy HR w Liberty Direct są bardzo waż-nym elementem strategii bizne-sowej firmy. Dbałość o employer branding to przede wszystkim dochowywanie zasad i reguł, które obowiązują w tej organiza-cji. Opinie o firmie rozprzestrze-niają się samoczynnie, co w do-bie mediów społecznościowych nie jest szczególnie trudne. Młode pokolenie starające się o pracę potrafi dobrze rozeznać się na rynku pracodawców, zasięgnąć opinii i wyrobić sobie zdanie. W przypadku Liber-ty Direct można by rzec: każdy pracownik jest ambasadorem tej marki. Również w kontekście wizerunku firmy jako pracodaw-cy. „Nie znaczy to jednak, że nie przywiązujemy wagi do wize-runku czy też opinii na nasz temat, wręcz przeciwnie. Stąd nasz coroczny udział w badaniu prowadzonym przez Aon Hewitt. To bardzo cenne, wyczerpujące źródło informacji. Nigdy bowiem nie jest tak, że nie można któ-regoś z elementów poprawić. Wartościowy benchmark stanowi

porównanie w ramach branży ubezpieczeniowej oraz zesta-wienie wyników badań wśród naszych pracowników z lat po-przednich” – mówi Katarzyna Bieńkowska.

Pasje integrują zespółFakt, iż pracownicy stanowią społeczność połączoną pasją do działania, a także jasne zasady obowiązujące w firmie to jednak nie wszystko. Choć reguły te – jak podkreślają szefowie firmy – znakomicie wpływają na efektywność pracy, to podobnie jak w przypadku wielu innych organizacji czynnikiem

motywującym jest również pakiet pozapłacowy. „Zapewniamy pracownikom opiekę zdrowotną i ubezpieczenie na życie. Od samego początku uczestniczymy też w programie Benefit, dającym dostęp do siłowni, basenów czy zajęć fitness. W ogóle sport wśród naszych pracowników jest bardzo popularny i szczególnie ważny z punktu widzenia pracodawcy” – zaznacza Katarzyna Bieńkowska. Liberty Direct ma swoją drużynę piłkarską, siatkarską, a ostatnio również grupę aktywnych biegaczy. Co roku firma organizuje spotkanie integracyjne, w którego programie zawsze znajdują się jakieś zaskakujące propozycje, wychodzące poza schemat i utarte, korporacyjne szablony takich imprez. Legendarne stały się już występy artystyczne pracowników, nie wyłączając członków zarządu. Były już między innymi kabarety i koncert kapeli rockowej. Podczas minionego spotkania gwoździem programu były „Przypadki Roberta R.”, czyli występ artystyczny Roberta Rozmusa z udziałem części załogi Liberty Direct. „Nasi pracownicy bardzo lubią ten element spotkań. Wzbudza spore emocje, jest tematem wspomnień, rozmów, żartów” – mówi Katarzyna Bieńkowska. Latem pracownicy mogą liczyć na owocowe piątki, co stanowi miły element w przededniu weekendu. Podobnie jak gorąca czekolada, serwowana pracownikom w zimowe piątkowe poranki.

KATARZYNA BIEńKOWSKA, dyrektor personalna i operacyjna

Liberty direct

37

blisko dziesięć lat temu pięciu pracowników GE Banku

Mieszkaniowego opuściło firmę, aby założyć własny biznes – z góry zakładając, że będzie to firma o sieciowej strukturze, oferująca profesjonalną obsługę kredytową. Tak narodził się Dom Kredytowy NOTUS. Wiosną 2004 roku, oprócz piątki wspólników, w firmie pracowało kilku brokerów w jedynym póki co oddziale, w Warszawie. Wkrótce powstały oddziały w Gdyni oraz Krakowie. Dziś Notus zatrudnia 420 brokerów, a firmę tworzy ponad 30 oddziałów w całym kraju. Z ogólnej liczby zatrudnionych 75 doradców pracuje w Warszawie. „Spośród pięciu pierwszych brokerów troje pracuje z nami

już niemal dekadę. Cały czas jest z nami osoba, która współtworzyła pierwszy zamiejscowy oddział w Gdyni. Myślę, że to dobrze świadczy o trwałości więzi, zaufaniu do zarządu, a także dobrej kulturze pracy” – mówi Paweł Adamiak, przewodniczący rady nadzorczej Domu Kredytowego NOTUS oraz współtwórca i udziałowiec firmy.

Strategia zaangażowaniaPartnerskie, oparte na zaufaniu relacje wewnątrz firmy oraz budowanie trwałego zaangażowania pracowników to od początku kluczowe elementy strategii działania tej firmy. „Wynieślimy pewne doświadczenia z GE

i tworząc własną firmę, bez wahania postawiliśmy na otwartość, przyjazne warunki oraz budowanie dobrej kultury pracy. Wiedzieliśmy, że znakomicie się to sprawdza i procentuje efektywnością doradców” – przyznaje Paweł Adamiak. W banku zdobył nie tylko doświadczenie zawodowe, lecz również przekonanie, że zadowolenie klienta, trwałe z nim relacje – to klucz do sukcesu. „Zdarzało się, że klienci zapraszali mnie na parapetówki. Dzwoniąc z zaproszeniem, mówili, abym nie zapomniał o wizytówkach, bo ich znajomi są również zainteresowani ofertą kredytową. To dawało olbrzymią satysfakcję i przeświadczenie o dobrze realizowanej misji. Nasi doradcy działają podobnie. Są blisko klientów, znają doskonale ich sytuację i potrzeby. Wspierają na każdym etapie procesu zawierania umowy kredytowej, a dalej – kupna nieruchomości” – mówi szef rady nadzorczej Notusa.

Metody i technikiJasna wizja firmy, przejrzysta komunikacja strategii oraz bezpośredni dostęp do członków

wzajemNe zaufaNie kLuczem do sukcesudom kredytowy notus od kilku lat trafia do grona laureatów rankingu „najlepsi Pracodawcy” ze świetnymi wynikami w badaniu zaangażowania, prowadzonym przez Aon hewitt. to efekt konsekwentnych działań współtwórców spółki. Poczucie wspólnej misji, partnerskie, oparte na zaufaniu relacje oraz aktywne włączanie pracowników w dotyczące ich inicjatywy przekładają się na sukces biznesowy.

dom kredytowy notus • miejsce 5 ex aequo w kategorii firm dużych


zarządu skutecznie budują zaufanie brokerów i motywują do działania. Dość powiedzieć, że współtwórcy firmy często podróżują po Polsce, spotykając się z pracownikami poszczególnych oddziałów. W bezpośrednich relacjach informują o najbliższych celach firmy oraz narzędziach do ich zrealizowania.

Kierownictwo firmy zdaje sobie sprawę z tego, jak na poziom zaangażowania wpływa wspieranie i docenianie ludzi. Notus oferuje pracownikom szkolenia i fachowe wsparcie, niezbędne do realizacji celów strategicznych, ale też w szczególny sposób docenia tych, którzy osiągają najlepsze efekty. Każdego roku grono 30–40 doradców może wziąć udziału w przygodzie życia, wspólnie zwiedzając najodleglejsze zakątki świata. Konkurs budzi spore emocje, zdrową rywalizację, ale przede wszystkim – wprowadza równe szanse. „Bez względu na miejsce, w którym pracuje, każdy z doradców ma takie same szanse na wygraną. Bierzemy pod uwagę nie tylko wolumen zrealizowanych w ciągu roku umów, lecz także ich liczbę oraz jakość obsługi” – podkreśla Paweł Adamiak. Kierownictwo Notusa zdaje sobie także sprawę z wartości aktywnego włączania ludzi w tworzenie angażującego środowiska pracy. Pracownicy dwa razy w roku według własnego pomysłu organizują spotkania integracyjne, sami też partycypują w kosztach organizacji takiego wyjazdu. Pracodawca nie nakłada na nich obowiązku uczestnictwa

w tych imprezach ani nie stawia na sztuczną mobilizację.

Taka autonomia, możliwość wpływu, jasne reguły działania firmy i warunki, jakie należy spełnić, aby osiągnąć sukces zawodowy, są dla brokerów Notusa jednymi z kluczowych elementów angażującego środowiska pracy.

Efekty rynkowePotwierdzają to zresztą wyniki badań prowadzonych przez Aon Hewitt w ramach badania „Najlepsi Pracodawcy”, w którym Notus co roku osiąga wskaźnik zaangażowania pracowników na poziomie najlepszych firm. Dla zarządu firmy ma to znaczenie nie tylko prestiżowe. Wpływ zaangażowania pracowników na jakość ich pracy i wyniki sprzedaży widać gołym okiem. W tej chwili aż 48% wszystkich transakcji dokonywanych przez doradców Notusa jest efektem rekomendacji klientów. Jest to model, którego Notusowi może pozazdrościć wiele firm na rynku.

Paweł Adamiak nie ma wątpliwości, skąd taki wynik się bierze: „Rola doradcy nie kończy się na przygotowaniu umowy

kredytowej z bankiem. Często uczestniczymy w spotkaniach w banku, u notariusza, wspieramy komunikację między klientem a oddziałem bankowym. To daje kredytobiorcom duże poczucie bezpieczeństwa, a nam satysfakcję i renomę rzetelnego partnera w interesach. Tak w odniesieniu do klienta, jak i banku udzielającego kredytu – mówi Adamiak. – Kierownictwo firmy widzi, w jaki sposób wzajemne zaufanie panujące wewnątrz firmy przekłada się na podobne relacje na linii doradca – klient, co wpływa pozytywnie na satysfakcję osób korzystających z usług Domu Kredytowego NOTUS”.

„W rozmowach z naszymi pracownikami podkreślam wciąż rolę, jaką mają do odegra nia, którą w pozytywnym kontekście określam mianem pracy rzemieślnika. Rozumiem przez to indywidualne podejście do klienta, dbałość o szczegóły i zadowolenie oraz bliskość tych relacji” – dodaje Paweł Adamiak. W odpowiednim wypełnianiu tej roli ogromne znaczenie ma zaangażowanie pracowników.

PAWEł ADAMIAK, przewodniczący rady nadzorczej, współtwórca i udziałowiec domu

kredytowego notus

39

pracował kilka lat. Pierwszy raz wziął udział w badaniu w 2008, osiągając wskaźnik zaangażowania pracowników na poziomie 72% – niemal ¾ personelu chciało dobrze mówić o swoim pracodawcy, wiązało z nim przyszłość i utożsamiało swój osobisty sukces z sukcesem firmy. Najlepiej oceniane były wówczas warunki pracy i autonomia w podejmowaniu działań oraz marka firmy. W kolejnym roku, 2009, zaangażowanie uplasowało się na poziomie 77%. Na tak wysoki wynik wpłynęły – podobnie do 2008 roku – bardzo dobrze oceniane przez pracowników warunki pracy, wysoka percepcja marki oraz dobre relacje ze współpracownikami. Jednak były też obszary, które wypadły słabiej. To, co pracownicy chcieli

poprawić, dotyczyło uznania za wkład pracy i efektywności procesów. Oczekiwania dotyczyły docenienia finansowego i pozafinansowego oraz takiej organizacji procesów, która wspierałyby ich w pracy.

Menedżerowie z zarządu oraz działu kadr analizowali wyniki i aktywnie nad nimi pracowali. Efekt – 1 miejsce w swojej kategorii, w tegorocznej edycji badania Aon Hewitt, z wynikiem wskaźnika zaangażowania 75%. Pracownicy bardzo wysoko ocenili zarząd oraz kadrę menedżerską. Ponad 80% respondentów uznało swoich bezpośrednich przełożonych za osoby wspierające ich w codziennej pracy, poprzez m.in. odpowiednie komunikowanie celów, jasne wskazywanie kierunku działań.

Budowanie najlepszego miejsca pracyEMC co roku przeprowadza wewnętrzną ankietę My Voice. Pracownicy wyrażają swoją opinię na temat realizacji celów strategicznych, zorientowania na klienta, dostępnych zasobów i dostarczanej jakości pracy, możliwości rozwoju, polityki wynagradzania, równego traktowania, pracy zespołowej, oceny kierownictwa, satysfakcji z wykonywanych obowiązków, czynników zaangażowania. Wyniki ankiety są przedstawiane na forum ogólnofirmowym,

żeby ludzie chcieLi chcieć sens pracy, jasna komunikacja, a przy okazji dobra zabawa – to filary, na których zaangażowanie swoich ludzi buduje emc. Pierwsze miejsce w kategorii średnich i małych przedsiębiorstw, jakie firma uzyskała w badaniu Aon hewitt, pokazuje, że robi to skutecznie.

emc computer systems Poland • miejsce 1 w kategorii firm małych i średnich

firma EMC Corporation jest światowym liderem w zakre

sie produktów, usług i rozwiązań z dziedziny zarządzania i przechowywania informacji na każdym etapie ich istnienia. Zatrudnia ok. 60 tys. ludzi.

W Polsce EMC jest obecna od 1998 roku. Zatrudnia powyżej 100 osób, skupia się na wsparciu technicznym, sprzedażowym i marketingowym w zakresie technologii, outsourcingu, integracji systemów, usług i dystrybucji.

Zwycięzca grupyPolski oddział EMC za wyjątkowy poziom zaangażowania pracowników został zdobywcą pierwszego miejsca w kategorii małych i średnich przedsiębiorstw. Na tę pozycję jednak


następnie każdy z działów spotyka się w swoim gronie, ustalając priorytety, omawiając zmiany i wyznaczając plan realizacji. Plan jest ogłaszany wszystkim pracownikom, którzy tworzą grupy robocze, aby w ramach danego problemu realizować założony plan naprawczy.

Dzięki ankiecie kierownictwo uzyskuje informacje dotyczące oceny efektywności zarządzania, komunikacji. Wnioski stanowią nieocenione źródło inspiracji do zmian dla kierownictwa.

„Pracownicy analizują wyzwania na spotkaniach działowych – wyjaśnia Adam Wojtkowski, prezes firmy. – W EMC Computer Systems Poland przyjmujemy zasadę racjonalnego podejścia do biznesu. Wnioski od pracowników, w zależności od skali problemu, rozpatrujemy bezpośrednio na spotkaniach

z pracownikami, na spotkaniach kierownictwa lokalnego lub przekazujemy do kierownictwa regionalnego. Każdy ma realny wpływ na kształt organizacji”.

Żeby ludzie „chcieli chcieć”, muszą wiedzieć, w jakim celu wykonują pracę. Wyznaczenie celów strategicznych, misji i wizji organizacji nie jest jednak elementem wystarczającym do osiągnięcia sukcesu organizacji. Istotna jest umiejętność przełożenia celów na pracę ludzi, umiejętne egzekwowanie założonych zadań i kontrola wyników pozwalająca na wprowadzenie strategii w życie. „Moje doświadczenia wskazują również na następującą prawidłowość: jasno określone cele i odpowiednie narzędzie komunikacji powodują, że pracownicy wiedzą, jakich rezultatów się od nich oczekuje, jak ich praca wpłynie na powodzenie przedsiębiorstwa, czym kierują się w podejmowaniu właściwych działań.

Poza tym istotnym wymiarem budowania zaangażowania jest zabawa, pozwala na odreagowanie stresu, poznanie się trochę z innej niż zawodowej strony. Dlatego wyjeżdżamy na spływy kajakowe, uprawiamy razem sport”.

Czynniki aktywizująceWyzwania, jakie stoją przed organizacją, wymagają ciągłej elastyczności i reagowania na potrzeby pracowników. Elementem oceny rozwoju pracownika będącym jednocześnie oceną wyników jest coroczna ocena pracownicza. Jej istotą

jest udzielenie informacji zwrotnej na temat osiągnięć lub porażek, które miały miejsce w poprzedzającym spotkanie roku oraz zaplanowanie form aktywności rozwojowej zbieżnych z cela mi osobistymi pracownika. Kolejnym obszarem aktywizującym dodatkowe zaangażowanie jest możliwość udziału w programach edukacyjnych czy wynagrodzenie, którego znaczna część uzależniona jest od osiągniętych finansowych i pozafinansowych celów indywidualnych i zespołowych.

Gra zespołowaEMC jest organizacją o wysokiej kulturze wyników, na co dzień mamy do czynienia z silną presją na wzrost przychodu. „Pracownicy wiedzą, że sami nie zrealizują celów – mówi prezes. – Wynik jest rezultatem współpracy i wzajemnej pomocy. Już podczas procesu rekrutacji szukamy ludzi, którzy oprócz kompetencji stanowiących podstawę kryterium decyzji kadrowych kierują się w swoim życiu zawodowym pasją, działają z zaangażowaniem, mają wolę walki i jednocześnie cenią pracę zespołu”. Powyższe wartości są podstawą sukcesu EMC Computer Systems Poland.

Tworzenie i utrzymywanie kultury pracy opartej na współpracy i zaufaniu przynosi firmie ogromne korzyści. Najważniejsze to umiejętność zatrzymywania najlepszych pracowników, zespo łowa kultura pracy, wysoka wydajność przekładająca się na wyniki i reputacja firmy, w której warto być.

ADAM WOJTKOWSKI, prezes emc computer systems Poland

41

sAP jest rozpoznawalny jako dobry pracodawca nie tylko

wśród młodych, ambitnych ludzi, którzy przychodzą tutaj po naukę i wiedzę, ale – a może przede wszystkim – wśród doświadczonych specjalistów z branży IT, takich, którzy stanowią dziś zespół firmy lub funkcjonują w ekosystemie biznesowym SAP. „Uczestniczymy tylko w wybranych, wysoko wyspecjalizowanych targach pracy. Studenci i młodzi absolwenci najlepszych uczelni technicznych wykazują duże zainteresowanie naszą firmą. Co równie istotne, doskonale orientują się w najnowszych technologiach i rozwiązaniach mobilnych oraz branżowych, z których nasza firma jest znana i które stanowią wyjątkowe referencje

dla naszych klientów” – mówi Katarzyna Rusek, HR Director w SAP Polska.

Innowacje przede wszystkimW praktyce innowacyjność oznacza nie tylko podążanie za najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi na świecie, lecz także wyprzedzanie trendów, nadawanie rytmu kierunkom rozwoju. Nie dziwi więc wizja firmy: „Pomóc światu działać lepiej i czynić życie ludzi lepszym”. Patrząc na rozwiązania i usługi oferowane przez SAP, wizja ta nie jest pustym sloganem, lecz realnym wyzwaniem. Potwierdzają to zresztą i wyniki biznesowe firmy, i oceny wystawiane pracodawcy przez ludzi tu zatrudnionych. „Nasi

pracownicy to naprawdę giganci intelektu i pasjonaci innowacji i nie ma w tym ani odrobiny przesady. Nasze zadanie jako organizacji to przede wszystkim stworzenie im jak najbardziej sprzyjającego klimatu do pracy. Nieszablonowe rozwiązania są tu codziennością” – przyznaje Katarzyna Rusek. Na codzienną pracę składają się z jednej strony właściwe i dogłębne rozpoznanie potrzeb klienta poprzez znajomość jego biznesu, sposobu funkcjonowania i uwarunkowań rynkowych, a z drugiej – poszukiwania innowacyjnych rozwiązań konkretnych problemów, zwiększających konkurencyjność i efektywność w danej branży lub obszarze funkcjonalnym organizacji. Choć zainteresowanie ze strony klientów w Polsce aplikacjami biznesowymi wskazuje na otwartość i chęć rozwoju przez innowacje, to eksperci SAP muszą umieć udowodnić, jak potencjalny klient zwiększy swoją efektywność i osiągnie cele biznesowe dzięki inwestycji w IT i oprogramowanie.

Praktyki, które w większości organizacji uchodziłyby za wyjątek od reguły, w SAP stanowią nierzadko rozwiązania standardowe. Dotyczy to elastyczności pracy i dużej wagi, jaką przywiązuje się w firmie do profesjonalizmu, pracy zespołowej, skuteczności i dotrzymywania słowa, a przede wszystkim do brania odpowiedzialności za obietnicę, jaką niesie ze sobą marka SAP.

twórczy i dynAmicznisAP wyróżnia się na rynku pracy podejściem do pracownika, innowacyjnością w codziennej pracy, koncentracją na korzyściach dla klientów, a także tym, że jego pracownicy i menedżerowie sami stosują firmowe rozwiązania, zgodnie z zasadą „sAP runs sAP”.

sAP Polska • miejsce 2 w kategorii firm małych i średnich


Burze mózgów, olbrzymie pokłady energii, które powstają wskutek działań zespołowych, stałe poszukiwania najlepszych praktyk i międzynarodowych doświadczeń – wszystko to sprawia, że praca tu jest niezwykle inspirująca. W SAP – dodajmy – granice terytorialne, odległości i strefy czasowe odgrywają drugoplanową rolę, a z pewnoś cią nie stanowią bariery w realizacji kolejnych projektów. Nad nowymi wdrożeniami pracuje się zazwyczaj w powołanych w konkretnym celu, międzynarodowych zespołach, które tworzą specjaliści z wielu dziedzin. Innowacyjne rozwiązania IT, nad którymi SAP pracuje i które stanowią ofertę firmy, są z równym powodzeniem eksploatowane wewnątrz firmy, dlatego komunikacja online, wykorzystanie aplikacji mobilnych i platform współpracy zdalnej stanowią codzienne narzędzia służące współdziałaniu. Nowe technologie na co dzień wspierają pracę w SAP, dzięki czemu doraźne zespoły, w których skład wchodzą eksperci z różnych oddziałów firmy na świecie, bez przeszkód realizują kolejne projekty.

Wewnętrzna energiaWspomniane już wyzwania, stawiane pracownikom SAP, wiążą się ze szczególnego rodzaju wymaganiami. Jak bowiem pogodzić profesjonalne umiejętności i wiedzę fachową oraz zaangażowanie z umiejętnościami interpersonalnymi albo sprzedażowymi. Okazuje się to możliwe. Decydujący jest tu dobór osób,

które w pracy kierują się faktyczną pasją – chcą pogłębiać wiedzę, śledzić trendy, są skłonne do współdziałania i dobrze rozumianych poświęceń. Wszystko z myślą o tym, aby się udało. Aby kolejny klient mógł być pozytywną referencją wdrożonych rozwiązań, a inwestycja w nie wiązała się z poprawą funkcjonowania tego biznesu. Ktoś „pozytywnie zakręcony”, żyjący rozwiązaniami, nad którymi pracuje, realizuje się nie tylko zawodowo. Co więcej, w relacjach z klientem będzie bardziej wiarygodny niż najlepiej wyszkolony sprzedawca, który jednak „nie czuje” branży i produktu. W SAP wymaga się od pracowników stałego rozwoju, a firma stwarza w tym zakresie olbrzymie możliwości.

Klucz do sukcesuCo w istocie buduje tak dobrą kulturę pracy SAP? Główne czynniki to pozioma struktura organizacji, niska fluktuacja kadr, olbrzymie możliwości

rozwoju zawodowego oraz przyjazne warunki pracy. „Działamy w środowisku, które niewątpliwie należy do rozwijających się najdynamiczniej. Nie ma tu przypadkowych ludzi, każdy jest nastawiony na efekt, ale towarzyszy temu niezwykła pasja. W zespołach, nawet jeśli ich członkowie rozrzuceni są po świecie, panuje gotowość do działania, niezwykła energia i pozytywne emocje. Uczestniczenie w naprawdę ważnych przedsięwzięciach jest bardzo budujące. Każdy się tu nawzajem inspiruje” – podkreśla Katarzyna Rusek. „Klienci działający na polskim rynku są nowocześni i wymagający, szanują swoje inwestycje, dlatego praca dla nich wymaga od nas stałej edukacji, przyglądania się trendom w biznesie i łączenia tej wiedzy z innowacjami technologiczny mi. Poszukujemy więc do naszego zespołu mądrych, przedsiębiorczych, samodzielnych i zaangażowanych ludzi” – dodaje szefowa HR.

KATARZYNA RUSEK, hr director w sAP Polska

43

shell w Polsce to dwie firmy. Jedna mieści się w Krakowie

i jest centrum usług wspólnych dla globalnej korporacji. Tutaj około 2 tys. osób pracuje na rzecz spółek Shella na całym świecie, m.in. w finansach, dziale personalnym, obsłudze klienta, zakupach i logistyce. Oddział Shella w Warszawie, który brał udział w badaniu zaangażowania pracowników, zajmuje się biznesem komercyjnym – zarządza stacjami paliw (retail), handluje olejami, smarami i gazem oraz dostarcza paliwo do samolotów. Zatrudnia około 250 osób.

Wyniki i orientacja na ludziKultura pracy, która zawiera się w stwierdzeniu: „albo wyniki,

albo orientacja na ludzi”, jest obca zarządowi Shell Polska. Dlatego polityka dbania o ludzi oraz tworzenie dobrych warunków i atmosfery pracy są tu tak samo ważne jak efekty finansowe. Nic dziwnego, że zatrudnieni mocno angażują się w powierzone zadania, są twórczy i innowacyjni.

„Jest sporo elementów, które są dla ludzi ważne i wpływają na ich zaangażowanie – wyjaśnia Aleksandra Leśniańska, członek zarządu i dyrektor HR Shell na Polskę i CEE. − Jest na ten temat wiele teorii. W praktyce to codzienna, konsekwentna praca”.

Sześć pytańShell buduje ponadstandardowe zaangażowanie pracowników wokół sześciu pytań.

Na czym polega moja praca? W jakim kierunku zmierza moja firma? Te dwa zagadnienia połączono, bo pracownik powinien wiedzieć, dlaczego pracuje w Shellu, mieć jasno zdefiniowane zadania, zakres odpowiedzialności, uprawnienia, ale też rozumieć, jak jego praca wpisuje się w pracę działu i całą organizację oraz co z niej wynika i jaką wartość dodaje do firmy. Dzięki temu, podejmując codzienne decyzje i ustalając priorytety, pracownik ma komfort psychiczny, bo wie, że postępuje właściwie i zgodnie z interesem firmy.

Jak sobie radzę? Każdy chce wiedzieć, jak ocenia go szef i osoby, z którymi współpracuje. Dlatego w Shellu przykłada się wagę do informacji zwrotnej, zarówno jej treści, jak i formy.

„Najważniejszą sprawą jest podejście menedżerów i cel informacji zwrotnej przekazywanej pracownikowi – mówi Aleksandra Leśniańska. – To, na co menedżer kładzie nacisk, jest kluczowe. Czy koncentruje się wyłącznie na tym, co poszło nie tak, czy też wykorzystuje okazje do wzmocnienia i rozwoju pracownika. Ten drugi sposób promujemy. Rozmawiamy otwarcie o tym, co poszło źle, ale też jaka płynie z tego lekcja i jak w przyszłości uniknąć podobnych sytuacji. Doceniamy pozytywy i sukcesy. Ważne jest też, że dzielimy się odpowiedzialnością. Bo nie jest tak, że jeśli wszystko idzie dobrze, to zasługa szefa,

sześć kroków do zAAngAżowAniALiczy się nie tylko co, ale też jak to robimy – tak wygląda kultura pracy w shell Polska. orientacja na wyniki biznesowe widziane przez pryzmat potrzeb pracowników przynosi doskonałe rezultaty.

shell Polska • miejsce 3 w kategorii firm małych i średnich


a jeśli źle – zawinił pracownik. U nas szef bierze odpowiedzialność za to, co się dzieje w dziale. Dzięki temu nastawienie do informacji zwrotnej jest dobre. Pracownicy wręcz dopominają się o nią – widzimy to w naszych wewnętrznych badaniach, które prowadzimy raz w roku”.

Czy ktoś się mną przejmuje? Ten element dotyczy samopoczucia pracownika, tego, czy szef w ogóle dostrzega jego wysiłki, czy zauważa jego potrzeby. To wykorzystywanie codziennych okazji do pozytywnego motywowania, wyrażanie uznania i pochwał. Ale też interesowanie się pracownikiem, tym, co jest dla niego ważne, co dzieje się w jego życiu... Słowa i okazanie zainteresowania mają moc budowania i nic nie kosztują, a efekt jest ogromny. „Szef powinien na bieżąco wyrażać uznanie za dobrą pracę i postawę. Ludzie widzą wtedy, że ich wysiłek jest zauważany i doceniany, co zachęca do jeszcze większego zaangażowania – kontynuuje Aleksandra Leśniańska. – Oczywiście mamy premie i nagrody, ale ważniejsze są relacja między menedżerem a pracownikiem oraz stosunki w zespole. Częścią naszej kultury jest przekazywanie liderom wyników zaangażowania dla ich działów, włącznie z oceną przełożonego. Oni z kolei komunikują je zespołowi, wspólnie omawiają i decydują, jakie wprowadzić zmiany, a co działa dobrze, warte

jest pielęgnowania i wzmocnienia. Tak powstają działowe plany małych zmian, o dużym wpływie na morale i atmosferę pracy. Czasami praktykujemy peer coaching menedżerów, którzy uczą się od siebie najlepszych praktyk, rozwiązań i sposobów, które się sprawdziły”.

Jak radzi sobie mój zespół/nasz dział? Czyli jakie wyniki biznesowe osiąga zespół. Czy realizuje oczekiwania firmy, w czym jest dobry, a nad czym musi pracować. Ale także jak postrzegają go inni.

Co jeszcze mogę zrobić? Ta postawa pojawia się, kiedy spełnione są wszystkie inne warunki, i wyraża prawdziwe korzyści firmy z zaangażowanych i lojalnych pracowników, którzy identyfikują się z jej wartościami oraz celami. W odpowiedzi dają z siebie znacznie więcej, niż się od nich wymaga. „Nie musimy szukać ludzi do wykonania czegoś ekstra, ponadstandardowego, bo sami się zgłaszają – mówi Aleksandra Leśniańska. − Przykłady? W październiku organizujemy tydzień rozwoju, podczas którego menedżerowieliderzy prowadzą sesje rozwojowe dla pracowników. Chętnych mamy więcej, niż przewiduje harmonogram. Niedawno pracownicy opracowali i zgłosili pomysł, jak zaoszczędzić energię elektryczną na stacjach. Propozycja się spodobała i już ją wdrażamy w całej Polsce, a inwestycja zwróci się już po sześciu – dwunastu

miesiącach, w zależności od stacji”.

Szacunek do ludzi i transparentnośćShell stawia również na transparentność działań i szacunek do każdego pracownika. Pilnuje konsekwentnego i spójnego traktowania wszystkich ludzi, co procentuje zaufaniem do firmy. „Jeśli na przykład przeprowadzamy reorganizację, komunikujemy plany, powody decyzji i dalsze kroki z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Jednocześnie od początku zapewniamy wsparcie ze strony działu HR oraz przełożonych.

ALEKSANDRA LEŚNIAńSKA, członek zarządu i dyrektor hr

shell na Polskę i cee

45

leasePlan Fleet Management jest liderem rynku i zajmuje

pierwsze miejsce w rankingu firm członkowskich Polskiego Związku Wynajmu i Leasingu Pojazdów pod względem liczby aut obsługiwanych w usłudze FSL (full service leasing) oraz FM (wyłączne zarządzanie).

Przebudowa zespołuTworzenie zrębów zespołu, w którym wszyscy pracownicy tworzą zespół zdolny konkurować na rynku, prezes Sławomir Wontrucki zaczął od dnia wejścia do firmy. Był rok 2005 i zespół liczył niecałe 40 osób. Dziś pracują 124. „Ludzie, którzy tworzą firmę, szczególnie usługową, są niezwykle ważni. W klimacie współpracy i atmosferze, w której dobrze się czują, łatwiej jest o zaangażowanie

i wyniki biznesowe – twierdzi prezes. – Kiedy obejmowałem stanowisko, zespół działał silosowo. Każdy dział – sprzedaż, marketing, finanse i obsługa klienta – pracował swoim rytmem, bez oglądania się na oczekiwania klientów wewnętrznych. Musieliśmy wszystko przebudować pod kątem liderów, kultury działania i wzajemnej pomocy, współpracy. Szukaliśmy osób, które poza kompetencjami twardymi wyróżniałyby się osobowością – umiejętnościami komunikacyjnymi, konsekwencją działania i ustawiania priorytetów, odwagą podejmowania decyzji oraz ich egzekwowania, nawet jeśli zadania przekraczały granice wspomnianych silosów. Tego oczywiście nie da się zrobić w kilka miesięcy.” Efektem wprowadzanych zmian

musiały być spodziewane, dobre wyniki finansowe, bo tylko takie uwiarygodniały zarząd w oczach właścicieli i pracowników.

Po okresie transformacji zaczął się drugi etap – tworzenia sprawnego, zaangażowanego zespołu, nastawionego na realizację coraz ambitniejszych celów. O skuteczności działań świadczą nie tylko rezultaty finansowe, udział w rynku, ale tak ważne wskaźniki satysfakcji klientów i pracowników.

Benchmark rynkowyProgram „Najlepsi Pracodawcy” Aon Hewitt doskonale wpisuje się w tę strategię, bo dzięki niemu możliwe jest sprawdzenie, jak wygląda nastawienie ludzi do wypełnianych zadań, czy mogą się realizować, czy są szanowani i należycie chwaleni za osiągnięcia, czy mają warunki rozwoju zawodowego oraz mogą uczestniczyć w podejmowaniu ważnych dla siebie i firmy decyzjach.

Choć LeasePlan znalazł się w gronie Najlepszych Pracodawców, wyniki pokazały,

bez zadowoleNia nie mA zAAngAżowAniAbogaty pakiet świadczeń pracowniczych i warunki pracy wyróżniają LeasePlan na rynku. Ludzie doceniają benefity, ponadprzeciętnie angażując się w pracę na rzecz spółki, co przekłada się na wynik biznesowy, pozycjonując ją w gronie najlepszych firm z branży.

LeasePlan fleet management Polska • miejsce 4 w kategorii firm małych i średnich


że powinien co nieco poprawić. Przede wszystkim dawać ludziom lepsze możliwości do samorealizacji, tworzyć ścieżki karier i bardziej chwalić za osiągnięcia, a także ponadstandardowy wysiłek.

Wspierający liderzyZa tworzenie angażującego środowiska pracy odpowiedzialni są menedżerowie, bo to oni na co dzień mają bliski kontakt z podwładnymi. Poza swoimi podstawowymi obowiązkami liderzy są włączeni w optymalizację procesów zarządczych. Mają tym samym likwidować „wąskie gardła” decyzyjne, oszczędzać czas na zbędne czynności i nadawać wyraźny sens działania podległych im pracowników. Są odpowiedzialni za wytyczanie planów i celów, a później konsekwentną ocenę realizacji. „Paleta narzędzi i zachowań jest ściśle powiązana z naszym systemem wartości i kodeksem postępowania – opowiada Sławomir Wontrucki. – Menedżerowie mają również do dyspozycji środki budżetowe, pozwalające na mniej formalne spotkania po pracy, gdzie przy sporcie lub w trakcie wspólnej biesiady łatwiej wyrazić uznanie albo troskę o lepszą atmosferę”.

Pakiet świadczeń pracowniczychTym, co wyróżnia LeasePlan jako pracodawcę na rynku, jest przede

wszystkim konkurencyjny pakiet świadczeń pracowniczych – świadczenia dla mam będących na urlopach macierzyńskich, programy kafeteryjne (zajęcia sportowe, kulturalne, fitness etc.) i wiele innych programów motywujących (prezenty urodzinowe, pakiety upominkowe, mikołajki dla dzieci, wyposażenie pracowników w nowoczesne tablety itp.). W wakacje w LeasePlanie można było krócej pracować w piątki, pod warunkiem odrobienia tych godzin w pozostałe dni tygodnia. Również w trakcie wakacji firma wprowadziła poczęstunek: każdy mógł wybrać z kosza jabłko lub inny owoc. Było to częścią programu promującego zdrowy tryb życia. Skoro o zdrowiu mowa – spółka zapewnia pakiet świadczeń medycznych, masaże relaksacyjne, szkolenia pozamerytoryczne dotyczące promowania zdrowej diety i profilaktyki zdrowotnej. Dla LeasePlanu ważna jest również edukacja pracowników. W ciągu kilku lat firma sfinansowała w całości lub części studia 23 osobom, czyli co szóstemu zatrudnionemu. Prowadzi też programy rozwoju karier w formie trzech bloków.

ELP (Executive Leadership Program – Przywództwo w nowoczesnej organizacji) to szkolenia przeznaczone dla menedżerów najwyższego szczebla, łącznie z zarządem. 40% wiedzy dotyczy podnoszenia kompetencji twardych, resztę stanowią kompetencje liderskie.

TDP (Talent Development Program – Rozwój talentu) to program dla menedżerów średniego szczebla zarządzania. Do udziału są kierowani pracownicy z potencjałem, mierzonym obiektywnie w specjalnym badaniu. PMP (People Management Program – Szkolenie z zasad kierowania zespołami) to kursy dla pracowników i kierowników, którzy już zadomowili się w firmie i oczekują awansu zawodowego związanego z zarządzaniem zespołem. Są kierowani do centrali na szkolenia z zakresu wizji, misji i celów w kilku kontekstach: biznesowym, społecznym oraz kulturowym.

SłAWOMIR WONTRUCKI, prezes LeasePlan

fleet management Polska

47

spółka od wielu lat uczestniczy w badaniu Aon Hewitt

sprawdzającym zaangażowanie pracowników, aktywność menedżerów na tym polu i kulturę pracy. „Głęboko wierzę, tak jak wiele autorytetów z naszej branży, że dobrze zmotywowany zespół to podstawa sukcesu, tym bardziej że zajmujemy się sprzedażą wartości intelektualnych i wytworami ludzkich umysłów” − mówi prezes OMD Jakub Bierzyński.

Potrzeba rozmowyBadania pokazują, że poszczególne wskaźniki zmieniają się z roku na rok. Wyniki są traktowane bardzo poważnie i zawsze omawiane na forum firmy. „Głównym zadaniem kadry zarządzającej jest poprawa tych obszarów oraz działów,

które w danym roku wypadają słabiej. To ważne, bo jeżeli ktoś chce być dobrym, motywującym pracodawcą, powinien opinie swoich podwładnych traktować poważnie – wyjaśnia prezes. – Niezależnie od tego, czy wyniki są dobre, czy złe, informujemy o nich. Jeżeli traktujemy się poważnie, musimy mówić o tym, co cieszy i co boli. Na relacje przecież pracujemy razem. Dlatego musimy rozmawiać”.

Kultura pracy, kultura firmyPriorytetem dla firmy w strategii zarządzania zasobami ludzkimi są proste i przewidywalne reguły gry oraz konsekwencja i transparentność. Firma stawia wysokie wymagania i jednoznaczne oczekiwania, ale też umie docenić wysiłek i wyniki swoich ludzi.

Elementem, który budził zastrzeżenia pracowników, był zbyt rozbudowany i skomplikowany system oceny efektywności oraz oceny pracy. Ocenie podlegało pięć różnych obszarów, z czego część oceny była subiektywna, część obiektywna. „Uświadomiłem sobie, że subiektywność elementów oceny powoduje, że system traci na wiarygodności. Zawsze bowiem mogło zaistnieć podejrzenie, że ktoś sobie coś wynegocjuje – opowiada Jakub Bierzyński. – Poza tym, jeżeli mamy więcej niż jedno kryterium, to tak naprawdę nie ma żadnych, bo ludzie tracą punkt odniesienia. Postanowiliśmy, że jedynym kryterium w naszej firmie będzie satysfakcja klienta. OMD jest przecież firmą usługową, pracownicy muszą więc tak współpracować i doradzać, żeby klient był usatysfakcjonowany. To on płaci nam pensje”. Po wprowadzeniu tego kryterium ocena OMD jako pracodawcy poszybowała w górę.

Czytelne reguły wynagradzania i awansuKiedy kilka miesięcy temu zarząd „Solidarności” zaczął się domagać jawnych płac, w OMD wszyscy wzruszali ramionami. Tu taka reguła panuje od 10 lat. Co prawda, nie ma publicznej listy płac, bo nie pozwala na to ustawa o ochronie danych, ale pensje łatwo każdemu policzyć. Wynikają z bardzo

czytelNe zasady dLA wszystkichsatysfakcja i zadowolenie klienta wyznaczają rytm pracy i zaangażowania pracowników omd. temu kryterium podporządkowane jest wszystko – ocena, wynagrodzenia i komunikacja.

omd • miejsce 5 w kategorii firm małych i średnich


przejrzystych i jasnych zasad – wiadomo, ile się zarabia na każdym stanowisku, te reguły są jasno opisane. Wiadomo również, od czego zależy awans na wyższe stanowisko, z wyższymi zarobkami. Czytel ne zasady dotyczą wszystkich − od prezesa do sprzątaczki, dlatego nie budzą emocji, podejrzeń i zawiści. Kto ma apetyt na sukces, może go osiągnąć. „Jeżeli w firmie nie ma jasnych reguł dotyczących bonusów, premii, podwyżek itd., rodzą się konflikty – wyjaśnia szef OMD. − Każdy przecież policzy sobie staż pracy, porówna podobne stanowiska i będzie pytać, dlaczego dostał tyle, a jego koleżanka więcej. Dlatego szczególnie w kwestiach zarobków trzeba być wyjątkowo konsekwentnym, ustalić czytelne zasady”.

Na wysokich obrotachW OMD ludzie są nagradzani ekstra tylko za jeden element: zadowolenie klienta. Tak zdefiniowane kryterium spowodowało wzrost zaangażowania, co natychmiast przełożyło się na wynik bizne sowy. Praca na maksimum po prostu się opłaca. Zanim jednak stworzono tę regułę, zarząd musiał przepracować w głowie parę spraw. „Zadałem sobie fundamentalne pytanie: dlaczego firma istnieje? – opowiada Jakub Bierzyński. – I znalazłem prostą odpowiedź: żeby spełniać oczekiwania klienta i przynosić

mu zadowolenie. Jeżeli tego nie realizujemy, przestajemy istnieć. Ważne stało się więc to, żeby ten fakt wszystkim uświadomić. Drugie pytanie brzmiało: po co przychodzę do pracy? Tu odpo wiedź była podobna: żeby zrobić coś dla klienta. U nas praca polega na opiekowaniu się klientem, więc każdego dnia można osiem godzin myśleć wyłącznie o tym. Każdy pomysł jest dobry – nieformalny telefon, koncept strategii marketingowej produktu/usługi, podzielenie się z klientem spostrzeżeniem, np. zasłyszanym komentarzem. Drobne rzeczy, ale to one budują samopoczucie klienta, pomagają mu w biznesie. Czasem przecież wystarczy słowo, dwa, żeby uruchomił

kaskadę działań, które zaowocują w jego firmie dobrymi wynikami”.

Swoboda wyrażania opiniiW OMD ważna jest także komunikacja i partnerskie relacje w trakcie podejmowania decyzji. Przebieg procesu uzgadniania stanowisk jest, jak wszystko w OMD, jasno określony. Pracownicy mogą bez strachu mówić, co myślą na dany temat, a menedżerowie muszą to brać pod uwagę. W ten sposób, jak mówi Jakub Bierzyński, ludzie czują, że coś od nich zależy. Dobry przepływ informacji wpływa natomiast na to, że każdy wie, jak firma działa, co robi i co planuje. To procentuje!

JAKUB BIERZYńSKI, prezes omd

49

duPont wykorzystuje naukę do rozwiązywania różnych

problemów współczesnego świata: m.in. pracuje nad alternatywnymi i odnawialnymi źródłami energii, chroni ludzi i otaczający nas świat.

Firma zatrudnia dziś 70 tys. osób na całym świecie i jest obecna w ponad 90 krajach. Korporacyjne wartości stanowią solidną podstawę działania całej organizacji. „Nasze wartości są obecne w codziennej pracy naszych pracowników – odnoszą się bowiem do aspektów bezpieczeństwa, przestrzegania korporacyjnych procedur oraz lokalnie obowiązujących przepisów, zasad współżycia społecznego i wzajemnej współpracy” – tłumaczy

Piotr Gill, dyrektor generalny DuPont Poland.

BezpieczeństwoJedną z najistotniejszych wartości z perspektywy DuPont jest bezpieczeństwo. Oznacza to nie tylko dbanie o zdrowie i bezpieczeństwo pracownika, ale także troskę o środowisko naturalne, w którym przebywa. W firmie został powołany siedmioosobowy zespół składający się z pracowników poszczegól nych biznesów, pełniących różne funkcje, który na comiesięcznych spotkaniach analizuje przypadki zagrożenia zdrowia innych pracowników oraz ustala plan działania. „Jednym z efektów tych działań jest »Akademia Bezpieczeństwa DuPont«, w której

ramach prowadzone są sesje panelowe dotyczące ochrony życia i zdrowia” – mówi Piotr Gill. DuPont przeprowadza także ćwiczenia z zakresu pierwszej pomocy. „Chcemy być pewni, że jeżeli dojdzie do niebezpiecznej sytuacji, nasi pracownicy będą potrafili się z nią zmierzyć i pomóc osobie poszkodowanej”.

Zagadnienie bezpieczeństwa jest dla DuPont priorytetem. Każde spotkanie biznesowe rozpoczyna tzw. safety contact, polegający na omówieniu krótkiego tematu związanego z bezpieczeństwem.

Szacunek do człowieka i etykaDrugą podstawową wartością w firmie jest szacunek

cztery NajważNiejsze wArtościod ponad 200 lat duPont kieruje się w swojej działalności zaangażowaniem na rzecz ochrony zdrowia i bezpieczeństwa, ochrony środowiska, dba o wysokie standardy etyczne i szacunek do ludzi. to właśnie te wartości wyróżniają firmę spośród innych organizacji.

duPont Poland • miejsce 6 w kategorii firm małych i średnich


do drugiego człowieka – niezależnie od płci, wyznania, koloru skóry i orientacji seksualnej. W przypadku zaistnienia ryzyka nieprzestrzegania tej zasady w firmie działa instytucja tzw. mężów zaufania.

„To mężczyzna i kobieta, którzy w razie wątpliwości w obszarze przestrzegania zasad szacunku mogą udzielić wsparcia i rad, jak się uporać z zaistniałą sytuacją. Przedstawiają pracownikom procesy i możliwości roz wiązania problemu, zachowując pełną dyskrecję i gwarantując poufność”.

W firmie obowiązuje kodeks postępowania etycznego (Code of conduct). Etyka bowiem jest kolejnym niezwykle istotnym z perspektywy firmy filarem, na którym się wspiera. „Pracownicy DuPont regularnie odświeżają i doskonalą wiedzę o obowiązującym kodeksie postępowania etycznego. Raz w roku realizują szkolenia elearningowe, które pomagają im lepiej zrozumieć postępowanie etyczne w sytuacjach biznesowych. Każdego roku firma przeprowadza także specjalną ankietę na temat etyki w sytuacjach biznesowych” – wyjaśnia Piotr Gill.

Troska o środowiskoDuPont dba o zrównoważony rozwój, dostarczając klientom produkty i rozwiązania naukowe, które redukują negatywny wpływ działalności człowieka na środowisko. Firma realizuje

też strategie obejmujące optymalizację zużycia energii i dywersyfikacji jej źródeł. Pracuje także nad alternatywnymi i odnawialnymi źródłami energii. DuPont była jedną z pierwszych firm na świecie, która wpisała konkretne cele środowiskowe w strategię biznesową.

SatysfakcjaJednym z kluczowych elementów wpływających na satysfakcję pracownika DuPont są elastyczne formy pracy i pakiet świadczeń pozapłacowych: ubezpieczenie na życie, program inwestycyjny, opieka medyczna oraz programy worklife balance. „Kiedy pracownik musi opiekować się dziećmi lub innymi bliskimi, stosujemy takie rozwiązania, jak na przykład telepraca. Pozwa lają one zachować równowagę między życiem prywatnym i zawodowym”.

Duże wyzwaniaMimo sukcesów przed firmą jest wciąż wiele wyzwań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

„Zapewniamy dostępność stanowisk w naszej firmie kobietom i mężczyznom. Dzisiaj 33% zatrudnionych w naszej organizacji w Polsce to kobiety. Naszym celem jest natomiast osiągnięcie parytetu – podkreśla Piotr Gill. – To dla nas spore wyzwanie, ponieważ praca, którą wykonują nasi pracownicy, jest bardzo techniczna, a coraz mniej kobiet kończy studia politechniczne. Dodatkowym utrudnieniem są wyjazdy służbowe – praca w DuPont wymaga częstych podróży na terenie kraju i za granicą”.

Wyzwaniem dla DuPont Poland jest także zarządzanie młodymi talentami. Program ich wspierania wdrożono na poziomie europejskim, ale Polska jeszcze w nim nie uczestniczy.

„Nie wykluczam, że taki program uruchomimy, ponieważ coraz więcej naszych pracowników zbliża się do osiągnięcia wieku emerytalnego i chcemy przygotować się do tej sytuacji” – mówi Piotr Gill.

PIOTR GILL, dyrektor generalny duPont Poland

51

dom Inwestycyjny BRE Banku jest numerem jeden na

polskim rynku kapitałowym. Prowadzi blisko 300 tys. rachunków maklerskich. Ludzie, ich kompetencje, osobowość i predyspozycje są natomiast najcenniejszym kapitałem spółki. To dla nich tworzy się specjalne warunki pracy, w tym odpowiednie otoczenie oraz kulturę sprzyjającą osiąganiu zakładanych celów. Oni też jednak muszą się wykazywać ponadstandardowym zaangażowaniem.

Strategiczny kierunek: ludzieDla osób przeciętnych na rynku kapitałowym nie ma miejsca – giełda i rynek finansowy są bezlitosne i błyskawicznie obnażają wszelkie niedoskonałości.

O najcenniejszy kapitał firmy DI BRE troszczy się na wiele sposobów, a udział w badaniu „Najlepsi Pracodawcy” jest doskonałą okazją do sprawdzenia, czy jest w tym skuteczny. „Uczestnictwo w procesie badania zaangażowania pracowników jest istotnym elementem budowy kultury zaangażowania – tłuma czy prezes DI BRE Jarosław Kowalczuk. – Badanie miało odpowiedzieć na pytanie, czy prowadzona polityka personalna jest efektywna. Czy udaje nam się skupić na tym, co powinniśmy poprawić. Decydując się na wspomniane badanie, poddaliśmy ocenie wszystkich, również menedżerów i cały zarząd – w kontekście osiąganych wyników, zaangażowania, postawy wobec firmy oraz współpracowników. To lista

zadań, która pozwala zatrzymać się na chwilę i podsumować, co zrobiliśmy, co się udało, a jakim zagadnieniom powinniśmy poświęcić więcej uwagi”.

Rezultaty potwierdziły przypuszczenia zarządu – w wielu kwestiach jest bardzo dobrze i dobrze, ale nad niektórymi trzeba jeszcze pracować.

Zaangażowani non stopPracownicy DI BRE na pewno wykazują ponadstandardowe zaangażowanie. Utożsamiają się z zadaniami, które stawia przed nimi kierownictwo, bo bardzo często sami uczestniczą w procesie decyzyjnym. Poza tym istotna dla utrzymania wysokiego zaangażowania jest kwestia dużej autonomii, którą cieszą się zatrudnieni. Menedżerowie stawiają przed nimi cele, ale sposób ich realizacji jest kwestią wyboru jednostki. „Mamy organizację o płaskiej strukturze zarządzania – wyjaśnia Jarosław Kowalczuk. – Jest niewielu liderów, ale są to bardzo kompetentni pracownicy. To oni tworzą atmosferę i warunki pracy, które mobili zują, wyzwalając energię, pozwalając skoncentrować się wyłącznie na realizacji zadań. Robimy wszystko, aby właściwie wykorzystać potencjał naszych pracowników”.

O talenty trzeba dbaćW Domu Inwestycyjnym BRE Banku kultura pracy pozwala

gwiazdy nie odchodzą„najlepszy pracodawca to taki, który skutecznie przyciąga talenty dostępne na rynku pracy – mówi prezes domu inwestycyjnego bre banku jarosław kowalczuk – i jednocześnie potrafi taką kadrę utrzymać w firmie”.

dom inwestycyjny bre banku • miejsce 7 w kategorii firm małych i średnich


na jednoczesną realizację celów własnych pracowników oraz celów organizacji. Zatrudnieni w firmie chętnie widzą siebie w tej relacji, bo spółka zapewnia warunki do szybkiego osiągnięcia wysokich kompetencji, stawiając na czele zespołów uznane autorytety rynku kapitałowego.

„Katalog nagród, które uzyskali poszczególni pracownicy oraz nasze zespoły, potwierdza słuszność przyjętych rozwiązań – chwali się Jarosław Kowalczuk. – Piotr Neidek, najlepszy analityk techniczny (grudzień 2011, grudzień 2012), wielokrotnie nagradzany Dział Analiz DI BRE (Forbes 2010, 2011, 2012) oraz wyróżnienia indywi dualne dla analityków, wśród nich m.in. Michała Marczaka i Kamila Kliszcza, nagroda Byka i Niedźwiedzia Gazety Giełdy Parkiet

dla najlepszego Domu Maklerskiego w 2010 roku – to tylko niektóre z nich”.

„Zarządzanie autorytetami rynku finansowego jest dla nas dużym wyzwaniem – twierdzi prezes DI BRE. – Mamy pełną świadomość tego, że takie osoby dbają stale o jakość i profesjonalizm swojej pracy, są bowiem permanentnie oceniane przez klientów, którzy ostatecznie decydują o ich pozycjonowaniu na rynku finansowym. Naszym zadaniem jest zapewnienie im pełnego wsparcia, obejmu jącego zarówno tworzenie odpowiednich warunków pracy, jak też wdrażanie efektywnych rozwiązań motywacyjnych. W rezultacie mamy silnie nastawionych na cel profesjonalistów, którzy istotnie przyczyniają się do budowy

kultury zaangażowania w swoich zespołach”.

W DI BRE chce pracować wielu ludzi, ale udaje się nielicznym. Zwykle wstępna rekrutacja zaczyna się jeszcze w okresie studiów. Młodzi ludzie chcą skosztować pracy na rynku finan sowym. Ci, którzy się sprawdzą, związują się z firmą na dłużej. Dlaczego? Po pierwsze – otrzymują dostęp do ekskluzywnej wiedzy, po drugie – czeka ich szybka ścieżka kariery i adekwatne do wyników wynagrodzenie, po trzecie – prestiż w świecie finansjery.

Dialog tworzy angażujące środowiskoZanim przyjdą sława i pienią dze, trzeba się pilnie uczyć, a pomaga w tym otwarty dialog. „Pracownik musi wiedzieć, czy oceniamy go dobrze, czy źle – wyjaśnia prezes DI BRE – czy widzimy w nim potencjał. Dlatego istotną częścią budowania atmosfery zaangażowania, pracy zespołu nastawionego na wykonanie zadania jest perma nentna komunikacja. Mamy specjalnie opracowany program – wspólnie ustalamy cele, relacje, informujemy, jakie wiążemy z daną osobą nadzieje. Nasza spółka prowadzi wiele form działalności – kwestią jest znalezienie dla każdego pracownika właści wego obszaru, tak żeby mógł pokazać swój potencjał, spełnił marzenia zawodowe, a jednocześnie przyczynił się znacząco do osiągnięcia wyniku biznesowego firmy”.

JAROSłAW KOWALCZUK, prezes domu inwestycyjnego bre banku

53

historia zmian w Petrotelu rozpoczęła się z końcem

grudnia 2011 roku, kiedy spółka weszła w skład Grupy Netia. W Petrotelu jest zatrudnionych 120 pracowników. W styczniu 2013 roku zmienił się zarząd i od tego momentu można notować też zmiany w samej organizacji.

Początek zmianNowe kierownictwo postawiło sobie kilka celów, m.in. otwarcie załogi na nowe doświadczenia, pokazanie możliwości związanych z wejściem do Grupy Netia i wprowadzenie innego stylu zarządzania. „Postawiliśmy na otwartość i bezpośredniość komunikacji – wyjaśnia prezes zarządu Agnieszka Wolańska

Konecka. − Zrezygnowaliśmy z grzecznościowych form pan/pani, bo pracownicy to nasi koledzy, z którymi jesteśmy po imieniu. Zaczęliśmy też rozmawiać z załogą. Ten dialog jest niezbędny w każdej firmie. W Petrotelu jest to szczególnie istotne, bo ludzie byli w krótkim czasie świadkami wielu zmian. Poza tym żywo się interesowali tym, co i kiedy będzie się działo w obszarach bezpośrednio ich dotykających”.

Już w styczniu zarząd skierował do pracowników ankietę, której celem było zbadanie obowiązującej do tego momentu kultury firmy. „Dowiedzieliśmy się dzięki temu sporo na temat tego, co jest ważne dla pracowników i jakich zmian

oczekują – mówi Agnieszka WolańskaKonecka. – Choćby tego, jak postrzegane jest kierownictwo firmy. Wyniki badania były jednym z pierwszych tematów spotkania z pracownikami i otwartej, szczerej rozmowy”.

Orientacja na celW pierwszym kwartale bieżącego roku zarząd zdefiniował cele biznesowe i zidentyfikował obszary, w których skorzystanie z doświadczeń Grupy Netia mogło pozytywnie wpłynąć na działalność spółki. „Opracowaliśmy plany działania dla wszystkich sfer działalności – tłumaczy Agnieszka WolańskaKonecka. – Rozpoczęliśmy między innymi pracę nad nowym systemem wynagradzania. Wymagało to konsultacji z organizacjami związkowymi, ale dla nas ważna była też bezpośrednia komunikacja z załogą. W stosunkowo niewielkiej organizacji nie jest to trudne. Spotykałam się z pracownikami, pisałam też do nich emaile, w których informowałam o proponowanych zmianach i uzgodnieniach ze związkami zawodowymi. Okazało się, że po raz pierwszy w historii firmy pracownicy dostali emaila od prezesa i mogli bezpośrednio zadać pytania. I to było niezwykłe. Nie bali się, odważnie pytali, a ja chętnie odpowiadałam. Myślę, że w wielu organizacjach

wotum zaufaNia dLA zArząduzmiany, zmiany, zmiany – tyle można powiedzieć o tym, co się dzieje w każdym obszarze zarządzania Petrotelu. Powód? – nowy właściciel.

Petrotel • miejsce 8 w kategorii firm małych i średnich


taka korespondencja z prezesem nie mogłaby mieć miejsca”.

Tworzenie zrębów polityki kadrowejZarząd szybko zaczął weryfikować różne procedury, m.in. stworzone wcześniej, jesienią 2012 roku, opisy stanowisk. „Zbudowaliśmy nową siatkę płac, opracowaliśmy nowy regulamin wynagradzania i premiowania pracowników – wylicza prezes. – Była to istotna zmiana, ponieważ zamiast dotychczasowej nagrody lub premii, którą w zasadzie każdy pracownik miał zagwarantowaną i traktował jako stały element wynagrodzenia, wprowadziliśmy system oparty na ocenie wyników i jakości pracy. Trudnym momentem było zakomunikowanie załodze decyzji o redukcji zatrudnienia w pionie

finansowym. Tu również postawiliśmy na otwartość i szczerość. Na początku poinformowaliśmy zainteresowane osoby, a później wszystkich pracowników o naszych planach. Przekazaliśmy tę informację w czerwcu, a dział finansów miał pracować w niezmienionym składzie do końca września. Bardzo zależało nam na tym, aby pracownicy do końca byli zmotywowani i zaangażowani. Wspomniana zmiana wiązała się z migracją danych finansowych z dotychczasowego systemu informatycznego do korporacyjnego SAPa. W tym samym czasie były migrowane dane kadrowe i płacowe. Istniało więc pewne ryzyko, że jeśli coś pójdzie nie tak, będziemy mieli na przykład problem z wypłatą wynagrodzeń na czas. Proces przebiegł jednak bez żadnych zakłóceń, a pensje terminowo wpłynęły na konta”.

Porządkowanie biznesuMała rewolucja dotknęła również działy sprzedaży i marketingu, bo Petrotel przyjął i tu knowhow Netii. „Zrobiliśmy audyt naszej sprzedaży, przeprowadziliśmy szkolenia przygotowujące do promocji nowych produktów – opowiada Agnieszka WolańskaKonecka. − Poszerzyliśmy też ofertę usług świadczonych klientom oraz zrealizowaliśmy dwie inwestycje związane z rozwojem naszej sieci. Te inwestycje umożliwiły pracownikom świadczenie usług

na wyższym poziomie jakościowym. Do portfela produktów wprowadziliśmy niektóre z produktów dostępnych w Grupie Netia, co wymagało również zmian technicznych, m.in. w systemach informatycznych”.

Wymiana doświadczeń i pomoc działają w dwie strony. Pracownicy Petrotelu świadczą usługi na rzecz Netii, a niektóre produkty, jak np. monitoring, są włączane do oferty Netii. Ten efekt synergii korzystny jest dla obu podmiotów.

Przejęcie kultury organizacyjnej spółki matki

„Włączyliśmy Petrotel w działania grupy w zakresie budowania kultury organizacyjnej opartej na czterech kluczowych wartościach: zaufaniu, śmiałości, doskonałości i dumie – kontynuuje prezes. – Pracownicy Petrotelu mogli wziąć udział w specjalnym konkursie, który promuje wartości. Dziesięciu zwycięzców z całej Grupy pojechało na wyprawę do Kenii, stając się ambasadorami naszych wartości. Wśród nich był jeden z przejętej firmy.

„Tytuł Najlepszego Pracodawcy jest dla mnie bardzo miłym zaskoczeniem – mówi Agnieszka WolańskaKonecka. − Odbieram wynik badania jako przejaw zaufania do zarządu i do naszych działań. Pokazuje on, że pracownicy oceniają zmiany, które zachodzą w spółce, pozytywnie”.

AGNIESZKA WOLAńSKA-KONECKA,

prezes zarządu Petrotelu

55

Weź udział w Programiei zostań Najlepszym Pracodawcą!

NAJWIĘKSZY PROGRAM TEGO TYPU W POLSCEw naszym badaniu wypowiedziałosię już ponad 250 000 pracownikówi blisko 4000 przedstawicieli kadryzarządzającej

NAJWIĘKSZA BAZABENCHMARKÓWw samej Polsce przeprowadziliśmy ponad 700 badań

KLUB DOBRYCHPRACODAWCÓWplatforma wymianydoświadczeń, najnowszetrendy i praktyki HR

Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Aon Hewitt działa w Polsce od 1995 roku. W warszawskim biurze firmy zatrudnionych jest kilkudziesięciu konsultantów, którzy doradzają zarządom i dyrektorom HR w zakresie budowania zaangażowania pracowników, rozwoju skutecznych liderów oraz uwalniania potencjału organizacji, podnosząc wyniki biznesowe firm. Aon Hewitt jest częścią globalnej korporacji Aon.

Zgłoś udział swojej firmy w programie! • tel: 22 696 52 20e-mail: [email protected] www.najlepsipracodawcy.pl

Aon Hewitt reklama prasowa-208x255.indd 1 10/11/13 3:45 PM

Harvard Business Review Polska jest partnerem programu

„Najlepsi Pracodawcy 2013” organizowanego przez Aon Hewitt. Niniejsza publikacja powstała przy współpracy merytorycznej i redakcyjnej HBRP oraz Aon Hewitt.

Opublikowana przez ICAN Institute oraz Aon Hewitt.

autorzyJoanna ChylewskaAon Hewitt

Zofia DukielskaAon Hewitt

Dominika KowalczykAon Hewitt

Sekretarz redakcjiUrszula Gabryelska

redaktorzyWeronika PodhoreckaKrzysztof RatnicynJoanna Socha

dyrektor artystycznyAntoni Adamowicz

grafik, dtPKrzysztof Stacha

Menedżer produkcjiMarcin Opoński

korekta Andrzej Retkiewicz

zdjęciaz archiwum firm laureatów programu „Najlepsi Pracodawcy 2013”

www.najlepsipracodawcy.pl

Documents

Najlepsi pracodawcy 2013 - SEG...W ciągu dwóch ostatnich lat największy wpływ na zaangażowanie pracowników wywarły trzy czynniki – orientacja na ludzi, adekwatność płacy