Narachnik_po_predpriemachestvo[1]

EВРОПЕЙСКИ КОЛЕЖ ПО ИКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

Проект BG 2004/016-711.11.01 – 2.012 „Предприемачеството сред младите жени – за проспериращ и динамичен Пловдив“

НАРЪЧНИК

НА НАЧИНАЕЩИЯ ПРЕДПРИЕМАЧ

Издателство ИМН – Пловдив 2008 г.

Този наръчник е изготвен с финансовата помощ на Европейс-кия съюз. Изложените в него възгледи са на Европейския ко-леж по икономика и управление и по никакъв начин не отразя-ват официалната позиция на Европейската комисия.

© Авторски колектив под

ръководството на проф. д-р Димитър Каменов, 2007 г.

............................

3

УВОДНИ БЕЛЕЖКИ

Това ръководство е предназначено за участниците в курса по предприемачество, обучавани по проект BG 2004/016-711.11.01 – 2.012 „Предприемачеството сред мла-дите жени – за преуспяващ и динамичен Пловдив“ по прог-рама ФАР „Развитие на човешките ресурси“. То има за цел: Първо: Да даде представа на обучаващите се за бизнес

предприемачеството, за политиката, условията и предпоставките за неговото развитие в Евро-пейския съюз и в България.

Второ: Да очертае деловия профил на бизнес предпри-емача, най-важните му качества, осигуряващи успешен бизнес. На тази основа обучаващите се ще получат възможност да направят кри-тична самооценка и анализ на личните си ка-чества и възможности за самостоятелен бизнес.

Трето: Да се предложат насоки и методически подход за избор на сферата на дейност, сектора (бран-ша), продуктите или услугите, а също на ал-тернативите за започване на собствен бизнес.

Четвърто: Да се предостави на участниците в курса ори-гинална методическа процедура за създаване на бизнес идеи, за предварителна оценка и из-бор на рационална бизнес идея.

Пето: Да подпомогне обучаващите се за разработване на бизнес концепция, чрез която да се доразвие и конкретизира избраната бизнес идея, да се направят необходимите предварителни проуч-вания и разчети и при доказана ефективност и формирана убеденост в успеха – да се започне разработката на бизнес план.

4

Надяваме се, че участниците в курсовете по предприе-мачество ще посрещнат с внимание и интерес настоящото практическо ръководство и ще го използват пълноценно в първите стъпки към успешен собствен бизнес.

От авторите

5

СЪДЪРЖАНИЕ

УВОДНИ БЕЛЕЖКИ ............................................................ 3

І. ПРЕДПРИЕМАЧЕСТВОТО В СФЕРАТА НА МАЛКИЯ БИЗНЕС ..................................................... 7 1.1. Какво е предприемачеството?

Кои са предприемачите? ............................................... 7 1.2. Какво е мястото и ролята на малкия бизнес

в европейската и българската икономика ................. 13 1.3. Какви са условията и средата за стартиране

и развитие на малък бизнес у нас?............................. 20 1.4. Какви са приоритетите и насоките на действие

на Националната стратегия за насърчаване на малките и средните предприятия 2007 – 2013 г. ... 32

II. ПРОФИЛ И МОТИВАЦИЯ НА ПРЕДПРИЕМАЧА. ОЦЕНКА НА ЛИЧНИТЕ ПРЕДПРИЕМАЧЕСКИ КАЧЕСТВА ...................................................................... 38

2.1. Какъв е профилът на българския предприемач? ..... 38 2.2. Какви са мотивите за започване

на собствен бизнес?..................................................... 43 2.3. Как да направим оценка на личните

предприемачески качества?........................................ 47

III. БИЗНЕС ОРИЕНТАЦИЯ И АЛТЕРНАТИВИ ЗА ЗАПОЧВАНЕ НА СВОЙ БИЗНЕС ...................... 51

3.1. Избор на сфера на дейност, на бранша (сектора) и на продуктите/услугите........................... 51

3.2. Какви са алтернативите за започване на собствен бизнес?..................................................... 58

IV. СЪЗДАВАНЕ, ОЦЕНКА И ИЗБОР НА БИЗНЕС ИДЕЯ ....................................................... 66

4.1. Как се създават бизнес идеи? ..................................... 66 4.2. Кои са източниците за бизнес идеи? ......................... 71

6

4.3. Как да направим предварителна оценка и избор на рационални идеи? ..................................... 72

V. РАЗРАБОТВАНЕ НА КОНЦЕПЦИЯ ЗА СТАРТИРАНЕ НА СОБСТВЕН БИЗНЕС ........... 85 5.1. Предмет на дейността ................................................. 85 5.2. Характеристика на продуктите/услугите .................. 86 5.3. Месторазположение (локализация)

на дейността ................................................................. 87 5.4. Избор на правна форма за извършване

на бизнеса ..................................................................... 90 5.5. Пазар и клиенти ........................................................... 91 5.6. Конкуренти .................................................................. 92 5.7. Цени и продажби ......................................................... 93 5.8. Производствен процес ................................................ 94 5.9. Прогноза за очакваните основни

финансово-икономически резултати от бизнеса ...... 97

7

І. ПРЕДПРИЕМАЧЕСТВОТО В СФЕРАТА НА МАЛКИЯ БИЗНЕС

1.1. Какво е предприемачеството? Кои са предприемачите?

В търсенето на отговор на тези въпроси от началото на 18 век до днес са лансирани множество виждания, теории и определения. Смята се, че началото е поставено от френс-кия икономист и предприемач от ирландски произход Ри-чард Кантилон (1697-1734 г.), който едва на 20-годишна възраст е бил известен банкер в Париж. В „Очерк за приро-дата на търговията“ той провъзгласява формулата „продай скъпо, купи евтино“ и нарекъл хората, които се ръководят от такава формула „предприемачи“.

Предприемачеството* е понятие с богато съдържание, което се интерпретира от различни гледни точки и има мно-гопосочни проявления. Поради това засега няма изчерпа-телна и общоприета от науката и практиката дефиниция на това понятие. Но множество автори предлагат отделни същностни характеристики на предприемачеството, които

* Термините „предприемачество“ и „предприемач“ произлизат от френс-ката дума „entrepreneur“, чийто буквален превод означава посредник или откривател на възможности.

„Предприемачеството е динамичен процес, при който лица постоянно откриват икономически възможности и действат, за да разработят, да произведат, да прода-дат стоки и услуги. Този процес изисква качества като самоувереност, умение да се поема риск и лична отго-ворност“.

Дефиниция на Европейската комисия от 1998 г.

8

по съвкупност могат да дадат една обобщена представа за този сложен социален феномен.

В първата концепция за предприемачеството, разрабо-тена от Р. Кантилон, ударението се поставя върху негова-та рискова същност. Той определя предприемача като чо-век, действащ в условията на риск, като личност вземаща решение и удовлетворяваща своите потребности в условия-та на неопределеност и поети рискове. Към предприемачите Кантилон причислява всеки индивид, който притежава спо-собности да предвижда нещата, готов е да рискува, устре-мен е към бъдещето с надежда да получи печалба, но е го-тов да понесе загубите от поетия риск1.

Втората концепция е за „иновативния предприемач“, която поставя акцент върху иновативната, творческата, новаторската, откривателската същност на предприе-мачеството.

Виден представител на тази концепция е австралиеца Йозеф Шумпетер (1883-1950), който счита, че в основата на предприемачеството стои иновационната дейност, разкри-ването на възможности и използването на нови комбинации на факторите за производство, насочени към:

Производство на нови продукти или ново качество на вече известни стоки на пазара;

Въвеждане на нови процеси, нови методи и техно-логии, както в областта на производството, така и в търговията;

Откриване и усвояване на нови пазари или нови па-зарни сегменти;

Усвояване на нови видове източници на суровини и материали;

Внедряване на нови методи на организиране на труда и др.

1 Линдер Й. и др. „Предприемачество и мениджмънт“, изд. „Дионис“, С.,

2007 г., с.20.

9

Трета концепция поставя ударение върху динамизи-

ращата и провокативна роля на предприемачеството в развитието на икономиката и по-ефективното използ-ване на ограничените ресурси.

Известният икономист Жан Б. Сей (1772-1823) разглеж-да предприемача като човек, който прехвърля икономичес-ките ресурси от област с по-ниска производителност в об-ласт с по-висока производителност и по-висок доход и ор-ганизира производствения процес, като съчетава факторите на производството с информация и натрупан опит. (1, с. 21)

Според австрийския учен Фридрих Хайек (1899-1992) предприемачите са лица, които в условията на неограниче-ност и конкуренция се стремят да достигнат най-висока ефективност, съчетавайки своите уникални знания с пазар-ната ситуация. Той смята, че пазарните отношения и предп-риемаческата дейност стоят в основата на развитието на икономиката.

Редица изследвания доказват, че предприемачите реаги-рат по-гъвкаво и адаптивно на измененията и предизвика-телствата на пазара и на обществено-икономическата среда.

Съвременният етап в развитието на теорията за предп-риемачеството се свързва главно с изследванията и разработ-ките на водещия американски учен от австрийски произход Питър Дракър (1909-2005), който стига до заключението, че предприемачеството е по-скоро социално-психологическо, отколкото икономическо явление и издига тезата за т.нар. „предприемачески мениджмънт“. Той счита за предпри-емач личността, която постоянно търси промяната и на-

„Да си предприемач означава да правиш не това, кое-то правят другите и не така, както го правят другите“.

Йозеф Шумпетер

10

мира адекватен отговор, максимално оползотворявайки възможностите посредством нововъведенията.

Анализирайки процесите в американската икономика, която от мениджърска (доминирана от големите предприя-тия) се е превърнала в „предприемаческа икономика“ (до-минирана от новосъздадените малки и средни предприятия и нарастващата сфера на услугите и социалното дело) Пи-тър Дракър стига до едно по-широко схващане за предпри-емачеството – т.нар. „вътрешно”- (корпоративно) предпри-емачество“. Или, че предприемаческият процес съществува не само в малките и средните предприятия, но и в редица адаптивни, иновативно и пазарно ориентирани предприя-тия, където обособени структури действат като вътрешни предприемачи2.

Вътрешното предприемачество се превръща в движеща сила на революционните изменения в корпоративния мени-джмънт. За да откриват и реализират нови възможности за растеж, да бъдат гъвкави и адаптивни към външните пре-дизвикателства, големи корпорации преминават към предп-риемаческата форма на организация, като предоставят сво-бода на действие и вътрешен капитал на свои подразделе-ния за гарантиране и реализация на иновационни идеи и на-чинания. Вътрешно-корпоративното предприемачество на-мира израз и в насърчаване и стимулиране на новаторските и творческите идеи и изяви на ръководителите и сътрудни-ците за бърза реакция на промени и изисквания на пазара и реализация на организационни, производствени, техничес-ки, технологични, информационни и други нововъведения.

В случаите, когато не намират почва и условия за изява на своя предприемачески дух, мениджърите и специалисти-те от предприятията търсят допълнителни възможности из- 2 Тодоров К. „Предприемачество и мениджмънт“, изд. „Мериленд“, С.,

2004, г. 13

11

вън тях за реализиране на своите идеи, опит и компетенции – основаване на собствена фирма, участие в проектни, уп-равленски, изследователски, консултантски и други екипи.

Съвременното предприемачество се свързва с необхо-димостта да се прилага стратегическия подход и инст-рументариум за разкриване и максимализиране на благоп-риятните възможности и силните страни на предприемачес-ките начинания, както и за минимизиране на свързаните с тяхното осъществяване рискове, опасности и слаби страни.

В заключение могат да се приложат следните обобща-ващи определения за предприемачеството:

Предприемачеството е особена форма на икономи-ческа активност на независими и самоорганизиращи се делови хора, насочена към нови начинания и ин-вестиции в общественото производство в условията на риск и несигурност с цел печалба;

Предприемачеството е адекватна на свободната па-зарна икономика гъвкава и динамична бизнес систе-ма, основана на частна собственост, самостоятелни инициативи, иновативни идеи и рискови инвестиции в името на печеливша възвръщаемост на вложените средства и усилия;

В макроикономически смисъл предприемачеството се определя като специфичен фактор на общественото възпроизводство, който осигурява необходимата ди-намика във възпроизводствения процес чрез създава-не на нови, по-ефективни комбинации на факторите на производство (земя, труд, капитал, идеи, инфор-мация, бизнес мрежи). (1, с. 13)

Предприемачеството е особен вид икономическа дейност, насочена към печалба, основана на самос-тоятелна инициатива, отговорност и иновационна предприемаческа идея.

12

Предприемачеството изисква: Мотив – печалба, самореализация, свобода, незави-симост;

Инициатива – търсене, откриване на шансове; Лични качества – енергия, упоритост, състезателен дух;

Минимум собствени средства; Способност за поемане на риск; Специфични знания и умения;

Или:

ТЕСТ

Помислете, преценете и отговорете: Коя от следните дейности може да се причисли към

предприемачеството: Предприемачество ли е? № Дейности Да Не Защо?

1. Покупка на лек автомобил. 2. Закупуване на акции от борсата. 3. Построяване на жилища. 4. Основаване на собствена фирма. 5. Извършване на таксиметрови превози със

собствен автомобил.

6. Извършване на дърводелски услуги със соб-ствен труд.

7. Производство на селскостопанска продукция. 8. Разкриване на кафене, ресторант, бакалия. 9. Покупко-продажба на недвижимо имущество. 10. Участие с капитал в търговско дружество.

Предприемачество = мотив +инициатива + лични ка-чества + собствени средства + поемане на риск + спе-цифични знания и умения.

13

1.2. Какво е мястото и ролята на малкия бизнес в европейската и българската икономика

Разглеждането като процес на откриване и реализиране на нови възможности за разширяване и по-добро задоволя-ване на многостранните потребности на хората, предприе-мачеството намира специфично проявление във всички ви-дове и форми на обществената дейност.

На практика най-широко разпространено е свързването на предприемачеството с малкия бизнес, според което под предприемачество се разбира създаване или придо-биване на собствено предприятие (фирма).

Към малкия и средния бизнес се причисляват: микро-предприятията, малките и средните предприятия (МСП). В Европейския съюз и с промените от 2006 г. в нашето зако-нодателство3 са регламентирани следните основни крите-рии за категоризиране на МСП:

Таблица 1 Критерия предприятия

Критерии Микро- предприятие

Малко предприятие

Средно предприятие

Брой персонал < 10 < 50 < 250

Годишен оборот ≤ 3.9 млн. лв. (2 млн. евро)

≤ 19.5 млн. лв. (10 млн. евро)


Обща стойност на активите



≤ 84 млн. лв. (43 млн. евро)

Таблица 1: Критерии за катализиране на малки и средни предприятия

3 Закон за малките и средните предприятия (ДВ, бр. 59/21.07.06 г.)

Политиката на Европейския съюз за малкия и сред-ния бизнес се ръководи от принципа: „Мисли първо за малкия!“ (Think small first!)

14

1.2.1. Политиката на Европейския съюз Микро, малките и средните предприятия (МСП) играят

основна роля в Европейската икономика. Те са главен из-точник на предприемачески умения, иновация и заетост. Към момента ЕС-27 има 24 млн. МСП, които осигуряват 77 млн. работни места и представляват общо 99% от всички предприятия. Често пъти обаче те се сблъскват с някои па-зарни несъвършенства. МСП регулярно изпитват трудности с набирането на капитал или кредитен ресурс, особено в стартиращата фаза. Техните ограничени ресурси лимитират достъпа им до нови технологии и иновации. Поради тази причина подкрепата за МСП е определена като един от приоритетите на Европейската комисия по пътя към пови-шен икономически растеж и социално сближаване.

През юни 2000 г. Съвета на министрите на ЕС прие Ев-ропейската харта за малките предприятия. В нея се каз-ва, че малките предприятия са „гръбнакът на Европейската икономика“, „ключов източник за създаване на работни места и на нови бизнес идеи“ и се постановява: „Усилията на Европа да въведе нова икономика ще се увенчаят с успех само ако малките предприятия са винаги на първо място в дневния ред“.

Заедно с това се отчита, че малките предприятия са „най-чувствителни към бизнес средата“, че са първите, кои-то страдат от тежестта на прекомерната бюрокрация“.

Ето защо, хартата настоява да се създаде възможно най-добрата среда за развитие на малките предприятия и предприемачеството и в тази връзка определя ръко-водните принципи и линиите на действие:

Обучение по предприемачество; По-добро законодателство и регулиране; По бърз и по-евтин старт в бизнеса;

15

Предоставяне на обучение и консултации за предпри-емачите през целия живот; Подобряване достъпа на малкия бизнес до Интернет; По-големи ползи на малкия бизнес от Единния евро-пейски пазар; Насърчителни за стартиране и разрастване на малкия бизнес данъчни системи; Подходящи условия и подобен достъп на предприе-мачите до финансови средства; Укрепване на технологичния капацитет на малките предприятия; Прилагане на успешни модели за електронен бизнес, на системи за информация и подкрепа на бизнеса; По-силно и по-ефективно представителство на инте-ресите на малките предприятия на ниво ЕС и на наци-онално равнище;

На общоевропейско ниво се открояват следните проб-леми пред малкия бизнес:

• Недостатъчно добри социални и данъчни разпоредби, стимулиращи конкретния вид бизнес – това считат 31% от предприемачите като основна пречка пред бизнеса им;

• Липса на квалифицирана работна ръка – 15%; • Затруднен достъп до финансиране – 14%; • Липса на защита срещу конкуренцията, идваща извън Европейския съюз – 11%;

• Липса на достатъчен производствен капацитет – 9%; • Липса на достатъчно специализирани консултации за развитие на бизнеса – 6%;

• Други проблеми – 14%.

16

Политиката на ЕС за стимулиране на предприемаческата активност и развитие на малките предприятия намери израз и в обновената Лисабонска стратегия (2005 г.), която пос-тави акцент върху устойчивия икономически растеж и съз-даването на нови работни места.

През 2005 година в отговор на обновената Лисабонска стратегия, ЕК прие комюнике за нов интегриран подход за политика на ЕС към МСП, който ще ръководи действията на страните членки в следващите години. Основните насо-ки за действие ще бъдат:

• поощряване на предприемачеството и уменията на хо-рата;

• подобряване на достъпа на МСП до пазарите; • намаляване на бюрократичните бариери пред МСП; • засилване на диалога и консултациите с представите-лите на МСП.

В изпълнение на Лисабонската стратегия европейските страни спазват няколко основни принципа при регулира-нето на бизнес средата:

• приемане на програма за реформи в регулативната сфера с ясни цели и график за осъществяването им;

• систематичен преглед на регулативните режими, за да се постигне приемственост и ефективност;

• осигуряване на прозрачност и равнопоставеност на всички субекти;

• насърчаване на политиката на конкуренция, като се елиминират ненужните бариери.

1.2.2. Ситуацията в България Малките и средните предприятия играят все по-голяма

роля в българската икономика. Те съставляват над 99% от всички предприятия в страната, осъществяват 75% от

17

общия оборот и създават 61% от добавената стойност в час-тния сектор. В МСП са съсредоточени около 60% от дъл-готрайните материални активи на частните предприятия.

В България броят на МСП надхвърля 221 хил., което представлява 99,3 % от всички предприятия4 (4) Сред тях преобладават микропредприятията (с 1 до 9 заети), които са 198 727 броя, или 89,8% от МСП. Малките предприятия (с 10 до 49 заети) наброяват 18,9 хил. или 8,5% от МСП. Най-малобройна е групата на средните предприятия (с 50 до 249 заети – 3,6 хиляди или 1,6 % . Големите предприятия у нас са само 561 броя.

• В МСП са заети над 1180 хил. души, което осигурява повече от 3/4 от заетостта в предприятията (77,9%);

• МСП създават годишно над 7,5 млрд. лв. или 58,4% от добавената стойност, в т.ч. макро предприятията – над 1,9 млрд. лв., малките предприятия – над 2,5 млрд. лв. и средните – 3,1 млрд. лв.;

• Значителен е приносът на МСП в брутния вътрешен продукт (БВП) на страната – 19,2%, в т.ч.: микро-предприятие – 4,9%, малки предприятия – 6,5%, средните предприятия – 7,8%.

През последните години се очертава благоприятна тен-денция за ежегодно нарастване на приноса на МСП както в добавената стойност, така и в БВП.

Производителността на труда в МСП обаче е около 2 пъти по-ниска, отколкото в големите предприятия, като при микропредприятията тя е 3,9 пъти по-ниска. Идентични са и пропорциите по отношение на рентабилността. Колкото по-малки са предприятията, толкова по-малка е и рентабил-ността им.

4 Годишен доклад на състоянието и развитието на МСП в България. Специално издание. МИЕ, 2006 г. (Данните са за 2004 г.)

18

Нормата на печалба на МСП, която средно е 6,2 % е два пъти по-ниска от тази на големите предприятия. Рентабил-ността, изразена в печалба на 1 зает за микропредприятията е 2,5 хил. лв., за малките предприятия – 3,6 хил.лв., за средните – 4,4 хил. лв., а за големите предприятия – над 9,5 хил. лв.

Заетият персонал в малките предприятия е със сравни-телно по-ниско образование и квалификация. Работната заплата на един зает в МСП е 58% от средната работна зап-лата в големите предприятия.

В повечето случаи в малките предприятия се използва примитивна или остаряла техника и технологии, прилагат се енергоемки технологии и оборудване, за чието обновле-ние те не разполагат със собствен финансов ресурс.

България се стреми да прилага принципите на Евро-пейска харта за малките предприятия, но мнението на Ев-ропейската комисия е, че малките предприятия у нас са не-достатъчно развити.

Над половината (54,4 %) от МСП са концентрирани в сектор „търговия“;12,7 % в сектор преработваща промиш-леност; 11,2 % в сектор операции с недвижими имоти и бизнес услуги; 9,5 % в сектор хотели и ресторанти; 64 % в сектор транспорт, складиране и съобщения.

Динамиката на навлизане и излизане на МСП от пазара до голяма степен се влияе от наличието и възможностите за преодоляване на бариерите пред бизнеса, най-типични от които са лицензионните, регистрационните и разрешител-ните режими.

Силните и слаби страни, възможностите за развитие и заплахите за българските МСП са изведени от SWOT* – анализа на състоянието на МСП в България.

* SWOT – се образува от първите букви на английските думи: Strengths – силни, Weаkness – слаби; Opportunitys – възможности, Threats – риско-ве, заплахи, опасности.

19

• Силните страни на МСП се коренят в техните пре-димства, които дават възможност да се повишава тях-ната роля и принос в развитието на българската иконо-мика. Особено важно е да се отбележи тяхната гъвка-вост, възприемчивост и способност за промени, по-тяс-ната им ориентация към потребностите на клиентите;

• Слабите страни отразяват преди всичко недостатъч-ната държавна инициатива и въздействие за насърча-ване и преди всичко за подпомагане развитието на малкия бизнес. Твърде тежки, многобройни и бюрок-ратични са регистрационните, лицензионните и раз-решителните режими, процедурите по издаване на различни документи, издевателствата на различни контролни органи. Основен проблем си остава достъпа на малките предприятия до финансиране. Много от слабостите се дължат на ниската предприемаческа и управленска култура, на липсата на специализирана професионална подготовка за придобиване на предп-риемачески и управленски знания и умения.

• Възможностите за развитие са заложени в осъщест-вяването на приоритетите на Европейската и Нацио-налната стратегии за подкрепа и подпомагане на МСП

• Заплахите се свързват с недостатъчно развитата инфра-структура, силната зависимост от вносни енергоресур-си, суровини и материали, технологичното изоставане и нелоялната конкуренция от трети страни на основни български пазари.

20

Въпроси за размисъл, дискусия и формиране на собствена позиция:

1. Защо Европейският съюз провежда политика за подк-репа на малкия бизнес?

2. Каква е ролята на малкия бизнес в развитието на бъл-гарската икономика?

3. Кои са основните причини заплащането на труда в малките предприятия да е значително по-ниско от то-ва в големите предприятия?

4. Какви са шансовете на малките български фирми да оцеляват и да се развиват в условията на Европейския пазар?

5. Посочете три най-важни предимства и три главни опасности за малкия бизнес, произтичащи от членст-вото на България в Европейския съюз.

1.3. Какви са условията и средата за стартиране и развитие на малък бизнес у нас?

Бизнес средата, наричана още „бизнес климат“, може да

се определи като съвкупност от всички външни фактори, институции и влияния, които оказват положителни или от-рицателни въздействия върху процесите и дейностите, свързани със започването и осъществяването на даден биз-нес. Тук не е възможно да разгледаме многобройни условия и фактори, затова ще акцентираме само върху изведените от бизнес практиката основни проблеми:

Далновидният предприемач навреме открива и използва възникващите в околната среда възможнос-ти, предвижда и се пази от опасностите!

21

Първо: За регулативната среда. В съответствие с Европейската харта за малките предп-

риятия и Лисабонската стратегия през последните години у нас се обръща по-сериозно внимание и се предприемат мерки за намаляване, облекчаване и усъвършенстване на регулативните режими и ограничаване намесата на държав-ната и общинската администрация върху бизнеса. Този процес се натъква на некомпетентност, съпротива или мудност от заинтересованите служби, което създава мно-жество препятствия пред стартирането и осъществяването на малък бизнес у нас.

Изследване на Световната банка за бизнес климата от 2006 г. нарежда България на 54-то място от общо 175 дър-жави по отношение на степента и трудност при извършване на стопанска дейност. (4, с.91)

По отношение на степента на трудност при започване на бизнес България е на 85-то място в света. По отношение на броя на стъпките, времето и разходите за получаване на не-обходимите лицензии и разрешения България е на 140-то място. Понастоящем у нас на практика се прилагат над 1300 лицензионни, регистрационни, разрешителни, съгласува-телни и уведомителни режими за различни специфични дейности на фирмите.

Според публикация в сайта на Българската стопанска ка-мара от 16.02.2007 г. вместо нормално регламентираните 53 лицензионни режима, съществуват 114, от 243 регистраци-онни режими съществуват 613; от 245 разрешителни режима – 1012. Освен това са въведени 197 съгласувателни режима, за които няма законова регламентация. Общините от 11 за-коново регламентирани режима прилагат 767. Тези режими в повечето случаи са източник на корупционни практики.

• Голям е броят на административни актове, създава-щи проблеми на фирмите, които работят в сферата на селското и горското стопанство;

22

• Дълга, сложна и тромава е процедурата по издаване на разрешителни за строителство и въвеждане в екс-плоатация на индустриални и търговски обекти, а също промяна предназначението на земя от земедел-ска за индустриални цели;

• Много препятствия и трудности пред бизнеса създа-ват режимите, свързани със: санитарните разреши-телни за въвеждане в експлоатация на обекти от ХЕИ; документи от специализираните органи за съ-ответствие на обектите с нормативните изисквания за пожарна и аварийна безопасност; категоризацията на туристическите обекти; лицензиите за извършване на туроператорска и турагентска дейност; получаването на достъп до комунални услуги (електрификация, во-доснабдяване, топлоснабдяване и др.).

Според цитираното изследване на Световната банка, времето за регистриране на нова фирма в България е 32 дни, като за това са необходими 9 процедури; за получаване на лицензни разрешения – 22,6 дни с 22 броя процедури.

Последните проучвания сред предприемачите потвърж-дават, че огромната част от българските фирми се сблъскват с проблеми, свързани с административните актове, регули-ращи дейността им. Желанието и предложенията за промя-на се свързват основно с улесняване на бюрократичните процедури, най-вече чрез намаляване и унифициране на изискванията по издаването на документи; въвеждането на ефективна система за обслужване на „едно гише“.

За започване на нов бизнес, както и за улесняване на бизнес операциите е препоръчително все по-голям брой административни процедури да се извършват online, т.е. да се въведе напълно електронното правителство, като същев-ременно трябва да отпадат голяма част от стратегическите бариери пред стартиращия бизнес.

23

Известно подобряване на правилата и административна-та среда за бизнес и предприемачество се очаква от въвеж-дането на новия режим на търговската регистрация на фирмите, създаването на централен регистър на юридичес-ките лица и електронен регистърен център на Република България. Очаква се също създаването на публичен Регис-тър на режимите, който да съдържа данни и да осигурява прозрачност за регулаторните режими.

Възможностите за реализация на малките български предприятия на Европейския пазар са ограничени не са-мо от силната конкуренция, но и от изключително големите изисквания на европейските стандарти и съществуващите бариери. Традиционните продукти, които те предлагат (храни, облекла, мебели) попадат под най-строг контрол с цел защита на потребителите . Този контрол засяга не само крайния продукт, но и целия производствен процес, всяка отделна операция, използваните суровини, материали и опаковки.

Преобладаващата част от малките български предприя-тия нямат готовност да работят на конкурентния европейс-ки пазар. Според проучване на ЕСАТ общо 1/3 от анкетира-ните фирми не са в състояние да определят конкурентните си предимства и дори смятат, че нямат такива. Повече от 27 на сто от МСП продължават да разчитат на по-ниската це-на, като основно конкурентно предимство. При тази ситуа-ция изглеждат доста странни очакванията на повечето предприемачи за благоприятни последици от присъединя-ването на България към ЕС.

Необходимите инвестиции за привеждане на производс-твото в съответствие с изискванията на европейския пазар не само за качеството на безопасността на стоките, но и за опазване на околната среда и безопасност на труда са непо-силни за повечето малки предприятия.

24

Второ: Относно достъпа на малките фирми до финан-сиране

Малките и особено стартиращите фирми изпитват сери-озни затруднения при осигуряването на финансов ресурс както за започване на бизнес, така и за разширяване, техно-логично и продуктово обновление.

Повечето МСП имат нужда от допълнително финанси-ране. Само 22,5% от МСП нямат нужда от допълнителен капитал, 35,4% имат нужда от финансиране до 50 000 лева, над 19% имат нужда от допълнителни 50 -100 000 лева, 9,8% – от 100 до 250 000 лева и 13% – от повече от 250 000 лева. (4, с.28)

През следващите три години МСП планират инвестиции и имат нужда от допълнително финансиране по следните приоритети – технологично обновление на производството (61,5%), за покриване на стандарти/изисквания на ЕС (50,0%), иновационни проекти за разработване на нови про-дукти, технологии, услуги (25,4%),проекти за въвеждане на енергоспестяващи технологии (23,5%), както и за модерни-зиране на фирменото управление (22,1%), обучение и ква-лификация на служителите (15,6%, бизнес коопериране и свързване с клъстери (9,8%), консултантски и информаци-онни услуги (8,7%), популяризиране и увеличаване на изно-са на фирмата (7,5%), друго (3,9%).

Повече от половината от МСП не са ползвали каквото и да е кредитиране през последните три години5. Достъп до

5 Национално представително социологическо проучване на МИЕ „Бъл-гарските МСП и участието им в усвояването на Структурните фондове на ЕС“ – юни-юли 2006 г., проведено от Витоша Рисърч.

„Целеустременият човек намира средства, а когато не може да ги намери, ги създава“.

У. Чеинг

25

банков кредит през този период са имали 44%. Поне 10% от собствениците са използвали по-добрата си лична кредитна история за финансиране дейността на фирмата посредством потребителски кредити. Тези кредити са по-скъпи по отно-шение на лихвения процент, но изискват далеч по-малко формалности и не изискват обезпечение. 37% са ползвали търговски кредит през последните три години, докато само 18% са ползвали инвестиционен кредит. Основната причина за отказ на кредит е липсата на обезпечение – 67,2%. Почти 14% от молбите са отхвърлени поради влошено финансово състояние на МСП и други 11% – поради неясноти в проек-та или бизнес плана, 39% от молбите са отхвърлени по дру-ги причини.

Делът на финансирането на МСП чрез лизингови схе-ми е още по-малък – 10%. Фактът, че делът на потребител-ските кредити е съизмерим с дела на лизинговите схеми свидетелства за началния етап на развитие на финансиране-то за МСП.

Достъпът на стартиращите фирми до финансиране е много по-лош, защото те нямат кредитно портфолио, доста-тъчно дълга счетоводна история и значителни спестявания или активи.

Основните бариери пред достъпа на МСП до банково финансиране са:

Високата цена на кредитите – висок лихвен процент (54%) от анкетираните ; Високи изисквания за обезпечението по кредитите (40,3%); Тежка документация и дълга процедура за одобрение (19,6%).

Около 68% – от основания за отказ на банките да пре-доставят кредити е липсата на достатъчно обезпечение.

26

Понастоящем, повечето търговски банки и клонове на чужди банки, действащи в Българя имат програми за МСП (27 от 33) и предлагат микрокредитиране. Програмите за МСП имат следните характеристики:

По-гъвкави условия и по-бързи процедури за разг-леждане; По-улеснени и понякога намалени изисквания за си-гурност; Удължен период за изплащане на кредита – 16 банки имат инвестиционни програми за срок повече от 5 години, повечето банки предлагат погасителен пери-од до 7 години; Пакети допълнителни услуги, предлагани заедно с кредита; Лихвените проценти регистрират известно намаление и банките постоянно предлагат промоции за програ-мите си за МСП с по-ниски лихвени нива за първите месеци/година от изплащането.

Още няколко небанкови институции (JOBS (Заетост чрез подкрепа на бизнеса), Съюз на популярните каси, Микрофонд ЕАД, Устои, Кооперация „Начала“, Асоциация на популярните каси в Интернет) прилагат програми за микро-финансиране в България.

„На хората, които не слушат съвети, никога не можеш да им помогнеш“

Б. Франклин

27

Трето. Консултантски и информационни услуги за мал-ките предприятия

Достъпът до качествени информационни и консул-тантски услуги е от решаващо значение за развитието на бизнес средата, поради традиционно ниското ниво на уп-равленски познания и умения в малките фирми. България значително изостава по отношение на развитието на услу-ги за бизнеса в сравнение с другите европейски страни, главно поради ограничения достъп, лошото разпростране-ние и ниското качество на предлаганите услуги. От друга страна, отношението на фирмите към консултантите все още е резервирано – само 1/5 от предприятията са използ-вали консултантски услуги през последната година. Най-често посочваната причина за това е ниското качество на предлаганите консултации в съчетание с високите цени на услугите.

Секторът на информационните и консултантските бизнес услуги е разпокъсан и некоординиран, което води до неефективно използване на ресурсите, експертния по-тенциал, наличната сградова и технологична база. Големи международни консултантски компании са открили офиси в София, но само стабилни и големи предприятия могат да си позволят техните услуги. Осем центъра, 6 от които в рамки-те на БТПП, са интегрирани в Мрежата на Европейските Информационни Центрове, която е част от Инициативата В2Europe, целяща да подобри сътрудничеството между мрежите за подкрепа на бизнеса в страните от ЕС. БСК и БТТП имат клонове в големите регионални центрове и пре-доставят услуги главно за своите членове. Така техният ка-пацитет остава неизползван. В частните консултантски компании работят главно бивши държавни служители със специфични познания. С бързата промяна в законовата база и пазарните условия, експертизата на предоставяните от тях услуги бързо остарява и качеството остава под необходими-

28

те граници. Това води и до разминаване в търсенето и пред-лагането на консултантски услуги6.

МСП трудно се ориентират в множеството консултантс-ки компании и различните цени. Предприятията от малките градове трябва да пътуват до регионалните офиси за полу-чаване на услуги. Потенциалните предприемачи и микро предприятия се изправят пред още повече усложнения при получаване на услуги или не могат да си позволят предла-ганите цени.

Най-голямата координирана държавна инициатива в об-ластта на бизнес услугите е проектът JOBS на Министерст-вото на труда и социалната политика, подкрепен от Програ-мата на ООН за развитие. Мрежата се състои от 42 бизнес центъра, включително 10 инкубатора и работи от края на 2000 г. Тези центрове не реализират печалба и ще трябва да затворят след спиране на субсидиите за тяхната дейност. Не-обходими са допълнителни усилия за преструктуриране на мрежата и осигуряване на дълготрайната й устойчивост. Държавно финансираните проекти разработват ниши на биз-нес услугите, незаети от действащите НПО. Целта е бизнес услугите да станат достъпни и за бизнеса извън областните центрове и по-големите градове, да се разнообрази набора от предлагани услуги и да се повиши тяхното качество.

Като обща нагласа, фирмите предпочитат счетоводно-финансови и маркетингови услуги, които са свързани с ос-новната и ежедневната им дейност- 22% от МСП са използ-вали консултантски услуги: 49,5% от тях са напълно довол-ни от предоставените им услуги, а 47,3% са донякъде удов-летворени от тях.

Като основна причина за неизползване на консултантс-ки услуги анкетираните фирми посочват липсата на потреб-

6 Оперативна програма „Развитие на конкурентноспособността на бъл-гарската икономика, 2007-2013 г., с. 37-38.

29

ност от консултации – 63,2%. С почти равен брой отговори като причини се изтъкват липсата на информация за консул-тантските услуги и тяхната висока цена, съответно – 31,5% и 30,5%. Липсата на практическа насоченост на предлаганите консултантски услуги заема четвърто място с 19,6%.

Твърде слабо са развити и предлагани иновационните услуги, като патентоване и защита на интелектуална собст-веност – 7,2 % от фирмите са ползвали такива услуги и 12,6 % информация за нови технологии и възможности за технологичен трансфер. Този вид услуги представляват още една пазарна ниша, която ще се развива в бъдеще.

Нагласата за използване на консултанти за подготовка-та на предложения за кандидатстване по европейските фондове и програми е ниска. Очакванията от страна на фирмите са свързани с предоставяне на пряка помощ при подготовката и текущата работа по изпълнението на проек-тите, а не с предоставянето на информационни материали и организирането на прояви за разясняване на условията за кандидатстване.

Липсата на информация по отношение на предлаганите и налични консултантски услуги може да се обясни чрез да-дените от анкетираните отговори относно информационните източници, които ползват. Фирмите получават информация предимно от бизнес партньори, приятели и колеги – 68,9%, т.е. основно се разчита на препоръки от вече ползвали консул-тантски услуги. Почти два пъти по-нисък е делът на медиите, рекламите и PR агенциите като информационен канал – 33,8%. На трето място като източник на информация за кон-султантските услуги са панаирите и изложенията – 30,6%.

Изводът, който може да се направи е, че консултантс-кия бизнес в България все още се приема скептично от МСП. От друга страна, консултантския бизнес е перспек-тивна сфера, която тепърва ще се развива. Важна роля на консултантските организации е посредническата – да пре-

30

дадат европейския опит, информацията за случващото се в ЕС в сферата на бизнеса и съответните браншове, за проти-чащите в ЕС процеси на разбираем и достъпен за МСП език. Свободните пазарни ниши в областта на консултантс-ките услуги се очертават най-вече в областта на проектната подготовка и управление по различни програми и фондове, както и за изготвяне на бизнес и инвестиционни планове.

Четвърто. За стратегическите разработки на малките

фирми и участието им в Оперативните про-грами на ЕС.

Адекватната подготовка на МСП за конкуренция в ус-ловията на членство в Европейския съюз несъмнено включ-ва увеличаването на хоризонта на планиране и акцентиране на стратегическото управление и устойчив растеж, вместо досегашния фокус само на оперативното управление и оце-ляването. Необходимо е фокусиране върху механизмите и методиките за изработване на стратегии, вътрешнооргани-зационното устройство и партньорството между фирмите в изготвяне на стратегии и дългосрочни планове.

Един от индикаторите, който дава приблизителна оцен-ка за стратегическото управление във фирмите е наличието на бизнес план. Близо 60% от фирмите нямат бизнес план, но около 10% от тях имат желание да разработят такъв при наличие на субсидия за привличането на външни консул-танти за това по някоя програма. Разбира се, не винаги на-личието на бизнес план означава, че във фирмата има стра-тегическо мислене – често пъти се случва бизнес план да се разработва заради външни причини – например получаване на банков кредит. Близо 60% от бизнес плановете на фир-мите са с хоризонт от една година, и едва 17% са с хоризонт над 4 години, като само 2% са с хоризонт от 6 до 10 години.

Отсъствието на стратегически бизнес планове, а също техният краткосрочен характер е сериозна пречка за учас-

31

тие на малките фирми със собствени проекти, по оператив-ните програми и структурните фондове на ЕС.

Малките предприятия досега почти не участват в търго-ве по европейски програми. Само 1,4% от фирмите са полу-чили финансова подкрепа по линия на програма ФАР; 1,6% са получавали финансиране от програма САПАРД; 0,7% са получили финансова подкрепа от ИСПА; 5,2% от компани-ите са кандидатствали, но не са получили финансиране от нито една европейска програма, 89,5% от анкетираните фирми никога не са кандидатствали за финансова подкрепа от европейски и международни фондове и програми.

Основните пречки са подредени по приоритетност от фирмите в следния ред: сложни и бюрократични процедури за кандидатстване, недостатъчно информация, допълнител-ното заплащане за посредници (консултанти), сложни про-цедури на финансова отчетност, големи разходи за кандидат-стване и др. Тази инертност може да бъде обяснена с факта, че голяма част от предприятията са с къс хоризонт на плани-ране на дейността, който не може да се съгласува с времевата рамка на подготовката и изпълнението на проекти.

Слабо се познават европейските програми и предлаганите от тях възможности поради недостатъчен вътрешнофирмен капацитет (персонал, който ползва чужди езици, работи доб-ре с компютър и ползва интернет, както и умения за разра-ботване и управление на проекти) за участие в конкурси.

През следващите три години 35,4% от предприятията ще финансират инвестиционните си проекти със средства от Структурните фондове. Фирмите ще търсят финансова под-крепа от Структурните фондове за технологично обновле-ние на производството за покриване на стандартите/изис-кванията на ЕС, за въвеждане на енергоспестяващи техно-логии и за иновативни проекти.

32

ТЕСТ

Посочете кои от изброените фактори на средата са най-важни за успеха на малкия бизнес, като ги подредите по скала от 1 (най-важен) до 10.

№ Фактори на бизнес средата Степен на важност 1. Облекчени регистрационни процедури 2. Достъп до консултантски услуги 3. Минимум разрешителни процедури 4. Специализирано обучение по бизнес предпри-

емачество

5. Достъп до външно финансиране 6. Премахване на бюрократични процедури по из-

даване на документи

7. Безвъзмездна помощ на бизнеса от държавни институции

8. Облекчени и ясни процедури за участие в тър-гове

9. Достъп до информация 10. Намаляване на таксите за административно

обслужване

1.4. Какви са приоритетите и насоките на действие на Националната стратегия за насърчаване на малките и средните предприятия 2007 – 2013 г.

Следвайки политиката на ЕС към малкия бизнес у нас, беше приета Национална стратегия за насърчаване развити-ето на МСП за периода 2002-2006 г, след което тя беше онаследена и доразвита от Национална стратегия за периода 2007 – 2013 г.*

Стратегическа цел: Повишаване и ефективно използване на потенциала на

българските предприятия

* Този документ е публикуван в сайта на Министерството на икономика-та и енергетиката. www.mi.government.bg

33

Приоритети : 1. Образование по предприемачество и насърчаване на предприемаческия дух и умения.

2. Подобряване на бизнес средата. 3. Улесняване достъпа до финансиране. 4. Конкурентоспособност и иновации. 5. Развитие на клъстерните структури. 6. Подобряване достъпа до единния и външния пазари. 7. Защита на интелектуалната собственост. Нагледно тези приоритети са показани на Фиг. 1

Фиг. 1. Приоритети на Националната стратегия за насърчаване на

МСП 2007 – 2013 г.

34

Тези приоритети имат различна степен на важност. Първото ниво включва фундаментални области, в които трябва особено активно да се работи и то в дългосрочен пе-риод до 2013 година и по-нататък. Тe са образование по: „предприемачество и насърчаване на предприемаческия дух, „улесняване достъпа до финансиране“ и „подобряване на бизнес средата“. Тези три области са основата и пред-поставката за поява и съществуване на конкурентоспособни предприятия (Фиг. 2).

Фиг. 2

На второто ниво влизат в действие допълнителните на-соки, в които е предвидено правителството да подпомага развитието на предприятията – технологичното обновление, енергийната ефективност, въвеждането на системи за уп-равление по качеството и околната среда и т.н. Тук се на-месва влиянието и на още две стратегии – от една страна – Иновационната стратегия, която въздейства с подготовката на научни разработки, тяхното финансиране и внедряването им в производството, а от друга страна – Стратегията за електронно правителство, която оказва влияние върху съз-даването на по-ефективна бизнес среда, без особени адми-нистративни бариери, бърз достъп до финансови ресурси и бързо стартиране на конкурентен бизнес. На този етап мяс-

35

то могат да намерят тук и други стратегически документи, чиито приоритети, до известна степен ще се припокриват или допълват с Националната стратегия, особено стратеги-чески документи в областта на развитието на човешките ре-сурси.

Третото ниво от приоритети представя действията на правителството в подкрепа на онези предприятия, които ве-че са успели да се изкачат до такава фаза на развитие, която им позволява да обмислят решения за излизане на външни пазари, това е неразделно свързано със защита на тяхната интелектуална собственост на тези пазари (без да се изк-лючва вътрешния пазар) и със стремежа им да повишат своята конкурентоспособност чрез влизането им в клъстер-ни структури, които могат да допринесат както за постига-нето на по-голяма ефективност, така и за спечелването на нови пазарни позиции.

В описания поглед към Стратегията, тя придобива свое-образна пирамидална структура, разпределяща приоритет-ните области на три нива, като основното разграничение между тях е времетраенето между задействането на мерките и крайните резултати, за чието следене и отчитане са зало-жени съответните индикатори.

Неразделна част от тази Стратегия са годишните прог-рами за нейното реализиране. Особено важно значение в та-зи връзка има Оперативната програма „Развитие на конку-рентоспособността на българската икономика 2007–2013 г.“, която формулира краткосрочни, средносрочни и дъл-госрочни инициативи и ще се осъществява от Изпълнител-ната агенция за насърчаване на малки и средни предприятия (ИАНМСП) и другите компетентни правителствени инсти-туции.

36

Въпроси за размисъл и дискусия:

1. Ако учредите собствена фирма, кои от приоритетите на Националната стратегия ще представляват интерес за Вас? а/ ......................................................................................... б/ ......................................................................................... в/ .........................................................................................

2. Разгледайте внимателно насоките за действие по при-оритет 2: „Подобряване на бизнес средата“ и дайте своето мнение за: а/ Вярвате ли, че ще се премахнат излишните адми-нистративни бариери при учредяването на фирма-та?

б/ Ще се възползвате ли от евентуалните възможности за извършване на онлайн регистриране на фирмата, защо?

в/ Как оценявате ролята на бизнес инкубаторите в подпомагането на малкия бизнес?

г/ Кога и как очаквате да се води борба срещу нелоял-ната конкуренция?

3. Формулирайте очакванията си за улесняване достъпа до финансиране по приоритет 3, насоки за действие 1 и 6: По насока 1: …………………………………………… По насока 6: .……………………………………………

4. Преценявате ли за важно да се подобрява иновацион-ната култура на предприемачите и как това трябва да се прави (приоритет 4, насока 4)? ............................................................................................. ............................................................................................. .............................................................................................

37

5. Кой и как очаквате да подпомага чуждоезичното обу-чение на предприемачите, подобряване и разширяване на търговските и външнотърговските им знания и умения? ............................................................................................. .............................................................................................

6. Какви въпроси и препоръки бихте отправили към Министерството на икономиката и енергетиката във връзка с изпълнението на Националната стратегия за насърчаване на МСП 2007 – 2013 г.?

……………………………………………………………? ……………………………………………………………? ……………………………………………………………? ……………………………………………………………?

38

II. ПРОФИЛ И МОТИВАЦИЯ НА ПРЕДПРИЕМАЧА. ОЦЕНКА НА ЛИЧНИТЕ ПРЕДПРИЕМАЧЕСКИ

КАЧЕСТВА

2.1. Какъв е профилът на българския

предприемач?

* Източник: Азбука на МСП, www.mi.government.bg

„Някои хора смятат предприемача за красив вълк, който трябва да бъде убит. Други виждат в негово ли-це крава, която непрекъснато може да се дои. Малци-на виждат в него коня, който тегли каруцата“.

Уинстън Чърчил

Обобщена характеристика на българския предприемач*:Пол: мъж Възраст: около 40 години Образование: средно или средно специално образование Семейно положение: семеен Къде развива бизнеса си: в областен център или град Какъв опит има: с професионален опит в държавно предп-риятие или администрация Къде е започнал бизнеса си: стартирал е в изграждането на фирмата си преди 10 години С какви средства: със собствени средства Каква цел има: желае независимост, търси удовлетворение и материална сигурност, готви се за нова европейска среда Компютърна грамотност: средна, подобрява се значителноЧужди езици: слаба подготовка, не се подобрява в пос-ледно време Достъп до информация: Въпреки, че има налична информа-ция, предприемачът рядко знае къде да търси особено относно използването на структурните фондове на Европейския съюз

39

Проведените през последните години социологически про-учвания позволяват да се очертае профилът на българския предприемач в сферата на малкия бизнес.

Ето някои по-подробни данни7: Пол – Мъжете предприемачи са около 60%, а жените –

40% от общата численост на предприемачите. Ясно се откроява тенденция на увеличаване относителния дял на женското предприемачество – за пет години той е нарас-нал от 30 на 40%. Какви различия се очертават между мъжкото и женското предприемачество? Жените – предприемачи по-рядко се занимават с про-изводство и по-често с търговия, в сферата на услугите те са почти колкото мъжете; Жената – предприемач по-често регистрира фирмата си като едноличен търговец (ЕТ) и нейната фирма е срав-нително по-малка от тази на мъжете. Това говори за по-малко амбициозни цели и по-ограничен мащаб на жен-ското предприемачество; Жените – предприемачи са подчертано по-предпазливи при поемането на бизнес рискове; Мъжете – предприемачи в по-висока степен прилагат авторитарен (разпоредителен) стил на ръководство, до-като жените-предприемачи предпочитат демократич-ния (консултативен) стил; Висока степен на сходство се наблюдава при мъжете и жените в самооценката за личните предприемачески качества и умения и индивидуалната подготовка за бизнес.

7 Давидков Ц., Паспорт на съвременния български предприемач, Сп. Икономика, бр. 3/2004 г.

40

Възраст – Най-многобройна е възрастовата група на предприемачите в диапазона от 31 до 50 г. – 61 %. Следващата по тежест е възрастовата група от 51 до 60 год. – 25 %. Сравнително слабо е застъпено младежкото предприемачество (от 15 до 29 г.) – 9 %, въпреки че тази възрастова група има най-силно желание и склонност да развива собствен бизнес (60 % от желаещите са младе-жи). Това се дължи главно на обстоятелството, че мла-дите хора не разполагат с основни фактори, върху които стъпват стартиращите предприемачи – собствени средс-тва, недвижимо имущество, професионален опит, соци-ални контакти и други предпоставки. Очертава се тенденция на нарастване на средната въз-

раст на частните предприемачи, което се дължи на: общото застаряване на населението, големият емигрантски поток на напуснали страната – повече от един милион души, пре-димно млади хора; съкращенията в предприятията и увели-чаването на безработицата сред по-възрастните работници и служители. Образование – В образователната структура на предп-

риемачите доминират групите с висше образование – 54% и средно и полувисше образование – 45%. Предприемачите с по-високо образование влизат в част-

ния бизнес главно от групите на хуманитарната и техничес-ката интелигенция, служителите и безработните. Те по-често се насочват към производството, предлагат по-висока култура на обслужване, създават сравнително по-големи фирми и наемат външни лица.

Образователното равнище се очертава като много ва-жен фактор за успеха в бизнеса. Изследванията показват, че предприемачите с високо образование:

• Имат по-обективна и по-висока оценка за своите ка-чества и бизнес подготовка;

41

• По-добре са подготвени за организиране на произ-водството, за счетоводството и определянето на себес-тойността, разходите, печалбата, контрола върху ка-чеството, търговската дейност в страната и чужбина, маркетинга, рекламата, провеждането на преговори, взаимоотношенията с банките;

• Мислят по-мащабно и в по-голяма перспектива; • Проявяват по-силно качеството „предприемчивост“

(пробивност) и имат по-добри умения за работа с хора; • По-добре се справят с управлението и бизнес риска; • Владеят и използват чужди езици.

Сред успелите предприемачи се откриват и хора с по-

ниско образование. Техният успех се дължи главно на вро-дения „усет“, „интуиция“, „инстинкти“, „нагласа“, „комби-нативност“ и други генетично предопределени качества. Понякога те са по-решителни, по-пробивни , по-склонни към риск, защото образованите по принцип повече обмис-лят, пресмятат, колебаят се, зачитат интересите на другите, понякога за сметка на собствените си интереси.

Доброто образование е много важна предпоставка за предприемаческия успех. За това говорят фактите, че предприемачите с по-високо образование:

По-често установяват ползотворни бизнес партньорс-тва; По-често разработват и осъществяват планове за раз-ширяване и/или обновление на своя бизнес; Постигат по-висока рентабилност от бизнеса и по-добър жизнен стандарт.

„Предприемачеството е преди всичко практика!“ П. Дракър

42

Според социално-професионалните признаци в профи-ла на предприемачите се очертават следните характеристики:

Най-голям е относителният дял на предприемачите, които преди да започнат частен бизнес са били слу-жители в държавната администрация и в предприятия и фирми – 45%. Предприемачите с работническо ми-нало са бивши работници в търговията, в сферата на услугите (13%) и в индустрията (10%). От средите на техническата интелигенция са 9% от предприемачите, а от хуманитарната и художественотворческата инте-лигенция – 8%.

Групата на земеделци, занаятчии и главно безработни възлиза на 15% от предприемачите.

ЗАДАЧА

Очертайте собствения си профил като кандидат-предприемач:

Пол: ................................................................

Възраст: ................................................................

Образование: ................................................................

Специалност: ................................................................

Квалификация: ................................................................

Трудов стаж: ................................................................

Професионален опит: ................................................................

Владеене на чужди езици: ................................................................

Компютърна грамотност: ................................................................

Достъп до информация: ................................................................

С какви средства разполагате? ................................................................

Какво недвижимо имущество има-те? ................................................................

Допълнителни умения: ................................................................

Мотиви за започване на собствен бизнес: ..................................................

43

2.2. Какви са мотивите за започване на собствен бизнес?

Ориентацията към собствен бизнес обикновено е следствие от три житейски ситуации. Първата – неудов-летвореност от възнаграждението и възможностите за кари-ерно развитие на работно място: близо 52 % от настоящите предприемачи, преди да започнат, са били наети. Втората – липса на работа: 13 % са били краткосрочно или дългос-рочно безработни. И третата – като естествена крачка след завършване на училище и университет (за 15 %). И докато при първата и втората бизнесът е алтернатива и начин за подобряване на материалното състояние на индивида и се-мейството, третата може да бъде определена като целенасо-чен избор.

Независимо от трудностите, които среща българският бизнес, общата оценка на резултатите от дейността на фир-мите в личен план са благоприятни – 52 % от предприема-чите споделят, че състоянието им се е подобрило значител-но, а 29 % – че се е подобрило, но слабо*.

Идеята за създаване на собствена фирма е привлекател-на за 37 % от българите. За това се замислят 42 % от мъжете и всяка трета жена. Най-„запалени“ са младите (до 29 годи-ни). При тях желанието за развитие на собствен бизнес е най-силно. С нарастването на възрастта, оценката на въз-можностите и намеренията става по-реалистична и вследст-

* Източник: Изследване на Агенция ЕСАТ, 2006 г.

„Мотивацията е процес, в който хората избират ал-тернативни форми на поведение в хода на постигане-то на личните си цели“

Джералд Коул

44

вие на това делът на потенциалните предприемачи намалява драстично (фиг. 3)

от 15 до 29 години 60,1 %




над 60 години 5,9 %

Фиг. 3. Разпределение на склонните към развитие на собствен бизнес по възрастови групи

Пред всеки работоспособен човек има две житейски алтернативи: да бъде наемен работник или да осъществява собствен бизнес. Този избор е съдбоносен, защото коренно променя начина на живот.

Наемният работник (служител, мениджър) продава своята „работна сила“, т.е. способност да извършва определена работа на някой работодател, срещу кое-то получава работна заплата, допълнителни възнаг-раждения, социални и здравни осигуровки и евенту-ално бонуси. Срещу това наемникът се поставя на разположение на своя работодател, подчинява се на неговата воля, изпълнява поставените му задачи и носи отговорност за тяхното своевременно и качест-вено изпълнение.

Величината на доходите от наемен труд зависи от ко-нюнктурата на пазара на труда. Като правило сравнително по-добро заплащане получават хората с по-високо образо-

Най-често оптимистът е човек с недостатъчно опит!

45

вание и професионална квалификация, с адекватни на про-фесията лични качества и способности, заемащите по-високи или дефицитни длъжности, а често и онези, които упражняват тежка, непривлекателна или нездравословна трудова дейност.

За отбелязване е, че данъците и осигуровките върху трудовите възнаграждения се изплащат едновременно с по-лучаването на заплатата и фиксират нейния нетен размер. При фирмена дейност данъците се плащат след приключва-не на годината и след като са извършени разходите и е формиран резултат.

В повечето случаи наемният труд се извършва по при-нуда, той е своеобразно насилие над личността, която прави тази жертва заради необходимостта от доходи за съществу-ване. Много знаещи и можещи хора се поставят в неза-видната роля на „послушници“, на новоизлюпени „бизнес-мени“ с власт и пари и влагат ум и старание за тяхното обо-гатяване.

Цената на труда в България е скандално ниска, даже може да се нарече „мизерна“ в сравнение с напредналите страни. У нас разходите за работна сила са само около 25% от оперативните разходи на предприятието, докато средната величина в Европейския съюз е 41%, като в някои страни ка-то Холандия тя е 64%, Дания и Канада – 59%, САЩ – 53%. Минималната работна заплата в България е 17 пъти по-ниска от тази в Люксембург, над 13 пъти по-ниска от тази във Франция, Белгия, Холандия, Великобритания, Ирландия.

На другия полюс е пътят към собствен бизнес. То-зи път е изключително труден, за него няма пътево-дител, който да показва правилната посока и да Ви пази от опасности и катастрофи. Тази пътна карта трябва да начертаете Вие, като придобиете необхо-димите за това знания умения и като извършите ре-дица предварителни проучвания.

46

Собственият бизнес е привлекателен, защото дава пълна свобода на личността, възможност да взема самосто-ятелни решения, да прави това, което иска, да работи и пе-чели за себе си и за своето семейство. Нито една сфера на човешката дейност не предлага по-неограничени възмож-ности за проявление на инициатива, за разкриване на твор-ческия потенциал на личността, както частното предприе-мачество.

Но не всеки човек има условия и възможности да стар-тира и развива успешен частен бизнес. Причините и пре-пятствията за това могат да бъдат от най-различно естество, като например:

• Липса на личностни качества, на мотивация, нежела-ние за живот в несигурност и рискове;

• Липса на необходимите знания, умения и опит за съз-даване, организиране и ръководство на собствен биз-нес;

• Липса на собствени и невъзможност да се заемат па-рични средства и/или имущество за стартиране на бизнес;

• Безрезултатно търсене на подходяща и печеливша бизнес идея и т.н.

Преди да вземете окончателно решение за създаване на собствен бизнес отбележете и анализирайте: предимствата и недостатъците на предприемаческата дейност; задачите и отговорностите на предприемачите; шансовете, бариерите и рисковете, които ще се изправят пред Вас. Това ще Ви по-могне да направите обективна оценка на Вашите силни и слаби страни и на тази основа да вземете съдбоносното решение – „да!“ или „не!“ на започването на собствен бизнес.

47

2.3. Как да направим оценка на личните предприемачески качества?

Личността на предприемача е първият от четирите стъл-

ба на успешния бизнес – личност, продукт, пазар, финанси. Бъдещият предприемач трябва обективно да оцени себе си, да опознае силните и слабите си страни.

Всеки човек има уникални качества, които го правят годен да извършва най-добре определена работа. За упраж-няване на бизнес също се изисква набор от качества, които могат да се разделят условно на две групи:

• Вродени качества, които са генетично предопреде-лени и много малко се променят. Например един зат-ворен в себе си човек не може да се превърне в общи-телна и комуникативна личност, или човек с бавни реакции да стане сръчен!

• Придобити качества, които се формират от обкръ-жението на човека, от начина му на живот, от образо-ванието, квалификацията и трудовия опит.

Разгледани през призмата на частния бизнес, качествата на предприемача могат да се оценяват в два аспекта: Първо – това са „универсалните качества“, които форми-

рат способност въобще за упражняване на собст-вен бизнес, т.е., които са необходими за всеки вид бизнес;

Второ – това са специфичните качества, които са необ-ходими за успешно осъществяване на определен

„Във всеки човек се крие много повече, отколкото той сам знае“

Robert Jung

48

вид бизнес. Твърде различни са качествата, които изисква например търговията на дребно, поправ-ката на обувки, производството на млечни про-дукт, счетоводните услуги, маркетинговите проуч-вания и т.н.

Това обстоятелство изисква оценката на личните качес-тва за успешен бизнес да се преценява най-напред през призмата на универсалните предприемачески качества, а след това при избора на конкретна идея за бизнес – през призмата на специфичните изисквания на конкретната биз-нес дейност.

Тук ще разгледаме общовалидните предприемачески качества и ще предложим техники за тяхната самооценка.

Несъмнено предприемачът е индивид с уникални личностни характеристики и способности, сред които решаваща роля и значение имат:

Готовност за поемане на риск и отговорност: всеки бизнес е в по-голяма или в по-малка степен рисково начинание, защото се инвестират ресурси в условия на неопределеност и несигурност за получаването на очакваните резултати. Предприемачът носи персо-нална отговорност за последствията от грешки и неб-лагополучия.

Творчество и иновативност: предприемачеството е в най-висока степен творческо дело, то винаги носи нещо ново и различно – нов или модифициран про-дукт, нова технология, нова или усъвършенствана система за обслужване, нова организация на произ-водството и труда, нова пазарна ниша и т.н.

По дефиниция предприемачът е откривател на въз-можности за бизнес и печелене на пари.

Устойчивост, гъвкавост, комбинативност и адап-тивност: предприемаческата дейност и предприема-

49

чът са подложени на многостранен натиск от външни фактори – община, данъчни власти, контролни орга-ни, конкуренти, банки, партньори, клиенти и прочие външни фактори, които създават върхови напрежения и кризисни ситуации. Предприемачът трябва да има сили за отпор, но същевременно да може да лавира и да се приспособява към динамично променящата се бизнес среда.

Предприемчивост, инициативност и пробивност: автентичният предприемач не се задоволява с пос-тигнатото, поставя си все по-високи цели и поема но-ви инициативи. Но всяко ново начинание среща най-различни прегради и противодействия, които налагат пробивност, неотстъпчивост, воля за преодоляване на трудностите и препятствията.

Честност, добросъвестност, акуратност и добри об-носки: това са основни закони на бизнеса, които оси-гуряват добър имидж и доверие към предприемача и неговата фирма, устойчив кръг от клиенти и стабилна морално-етична почва за развитие и просперитет.

Списъкът от социалнопсихологически и делови предп-риемачески качества може да бъде продължен, като напри-мер: собственическо чувство, креативност, независимост, емоционална устойчивост, добро здраве, способност за са-мооценка и учене от грешките, комуникативност и общува-не, самодисциплина, енергичност, отзивчивост, точност и прецизност, толерантност, постоянство, прозорливост, ин-туиция, наблюдателност, аналитичност и т.н. Но на практи-ка не може да съществува човек, който да притежава всички тези качества. Всяка личност в една или друга степен има слаби страни, недостатъци, недоразвити добродетели. Важ-ното е те да се познават и да се преценява тяхното значение и роля за успеха или за правила в бизнеса.

50

Предприемачеството е особен вид професионална дейност, упражняването на която изисква набор от знание, умение и нагласи, които може да наречем предприемачески компетенции. Те се придобиват чрез обучение и практика, а когато не достигат може да се купува чужда компетентност, т.е. услуги от специализирани фирми – счетоводство, пла-ниране, финанси, проучвания и анализи, информационно обслужване и др.

Важно значение за предприемача имат неговите ком-петенции, свързани с:

Търговското (фирменото) и трудовото право, данъч-ното и осигурителното законодателство;

Икономиката, организацията и управлението на фир-мата;

Стратегическото бизнес планиране; Маркетинга, пазарните сили и конкуренцията, рекла-мата и PR (връзките с обществеността);

Фирмено счетоводство и финанси; Работа с персонален компютър, информационни и ко-муникационни технологии;

Подготовка и вземане на решения; Управление на персонала; Управление на времето; Водене на преговори; Оценяване и контролиране; Разрешаване на конфликти и пр.

51

III. БИЗНЕС ОРИЕНТАЦИЯ И АЛТЕРНАТИВИ ЗА ЗАПОЧВАНЕ НА СВОЙ БИЗНЕС

3.1. Избор на сфера на дейност, на бранша (сектора) и на продуктите/услугите.

Отговорът на този въпрос може да включва следните етапи на бизнес ориентация: Първо: Преглед и оценка на потенциала, с който разпо-

лагаме и на условията за стартиране на бизнес. Второ: Избор на сферата на дейност. Трето: Избор на бранша (сектора), в който ще осъщес-

твяваме своя бизнес. Четвърто: Избор на продуктите/услугите, които ще произ-

веждаме и предлагаме на пазара.

3.1.1. Първи етап – за да направите оценка на потен-циала, с който разполагате и на условията за собствен бизнес Ви препоръчваме да потърсите отговор на след-ните въпроси: (8, с.8-10)*

Какво умея да правя? Помислете какво умеете да правите най-добре. Владе-ете ли занаят или изкуство? Например дърворезба, изобразително изкуство, грънчарство, обущарство, фризьорство и др.

* Как да започна и развия собствен бизнес. АМСП – Варна, С., 2003 г., с. 8-10

„Мисленето е най-трудната работа. Затова и толкова малко хора се захващат с него“.

Хенри Форд

52

Имате ли някакви особено изявени способности и умения – шофирате добре, умеете да шиете, готвите, поправяте уреди, добър търговец ли сте и т.н. Не пренебрегвайте знанията и квалификацията, които вече имате. Те могат да ви послужат като добра осно-ва за започване на собствен бизнес, с който да осигу-рите семейството си и да печелите добре.

Важно е честно да прецените възможностите си, за да откриете какво от това, което Вие самите притежавате, ще работи най-добре за Вас. Ако например сте работили в пи-цария, това би ви насочило към откриване на собствено за-ведение в друг район, защото сте придобили достатъчно опит, научили сте всички тайни на приготвяне на пица, за-познали сте се с доставчиците на безалкохолни напитки, брашно, кашкавал и т.н.

С какво разполагам? Основно предимство при започването на малък бизнес е

собствеността, която притежавате. Това може да са: Свободни помещения (жилище, селскостопански постройки и др.); Земя; Животни; Машини и техническо оборудване; Транспортни средства; Друга собственост; Лични и семейни спестявания;

Много важен фактор, на който можете да разчитате е семейството, близки или приятели, с които да направите общ бизнес. Тяхната квалификация, умения, идеи и опит могат да допълват вашите в едно успешно сътрудничество.

53

Помислете и за всички контакти, които имате с хора с различни професии. Могат ли да ви бъдат полезни, да ви подпомогнат в началото или да ви дадат идеи?

Какви възможности ми дава регионът, в който живея? След като прецените всичко, с което разполагате и с ко-

ето можете сами да си помогнете, проучете възможности-те, които ви предоставя мястото, където живеете. Нап-ример:

Традиционно развити дейности за региона – промиш-лена дейност, селско стопанство, занаяти, услуги и др.; Подходящи природни и климатични условия и ресур-си – плодородна почва, климат, подходящ за отглеж-дане на определена култура и т.н.; Инфраструктура на населеното място – развитието на търговската мрежа, транспортните услуги, банковото обслужване в региона; Местни програми, насочени към развитие на малкия и средния бизнес. Потърсете във вашата община или местното бюро по труда информация за програми на местно равнище, насочени към новостартиращи фор-ми. Голяма част от тях предлагат безплатни консулта-ции, нисколихвени кредити, обучение; Възможности за наемане на работна ръка – проучете дали във вашия регион има достатъчно квалифицира-ни трудоспособни хора, които да наемете или чиито услуги да използвате в бизнеса си; Развитието на частния бизнес в съответния регион – има ли региона много частни фирми и с какво се за-нимават? Наличието на добре развит частен бизнес означава, че има условя и потенциал за развитие на региона. Това е предимство при започването на малък бизнес;

54

Традициите на местните хора – за да се ориентирате по-добре и да се предпазите от грешки, обърнете вни-мание и на това какво традиционно харесват хората от вашия регион, на какво се противопоставят (какво не биха приели).

3.1.2. Избор на сфера на дейност

Изходен пункт в бизнес ориентацията е изборът на сфе-рата на дейност – производство, услуги или търговия.

Производството означава преработване (трансформа-ция) на входящите суровини и материали, с цел да се произведат от тях материални продукти – стоки, като се използват работници (труд), машини, инструменти и енергия. Смята се, че производството е най-рискова сфера за бизнес. То изисква значителен стартов капи-тал за закупуване или наемане на земя, сгради, машини, съоръжения, технологично документиране, запас от су-ровини и материали.

Услугите са изключително многообразни дейности, чи-ито продукти нямат стокова (материална) форма, а се осъществява задоволяване на определени нужди на хо-рата или на фирмите. Много често услугите съпътстват продажбата на стоки под формата на различни видове обслужване – ремонт, обучение, монтаж, зареждане и др. За чиста услуга се смята тази, при която клиентът не придобива веществен продукт. Тя обикновено се произ-вежда и консумира едновременно. Всяка услуга е строго специфична, което изисква инди-

видуален подход. Услугите се отличават с по-голяма тру-допоглъщаемост в сравнение с производството и търговия-та. Човешкият фактор (професионалните и личните качест-ва) има решаващо значение за успеха в този бизнес. В пове-чето случаи услугите не изискват големи първоначални

55

разходи за създаване на производствена база. Материалните могат да се купят след получаване на поръчките. Главният проблем при услугите е дългия период на време докато ста-нете известен, докато се създаде кръг от постоянни клиен-ти, които да оценят и предпочитат качеството на Вашите услуги и културата на обслужването.

Търговията е процес на покупко-продажба на потреби-телски или на индустриални стоки по формулата: „Ку-пи по-евтино – продай по-скъпо и реализирай пе-чалба!“. Търговците придобиват право на собственост върху продуктите и ги препродават. Търговията се осъществява в две основни форми: Търговия на едро, когато се купуват стоки от про-изводител и се препродават на други търговци;

Търговия на дребно – когато стоките се продават на крайни потребители.

В сферата на търговията сравнително най-бързо и по-ясно се виждат разходите и се осъществява оборота на ка-питала и резултатите. Инвестициите тук са в търговски и складови помещения, запас от стоки, транспорт и реклама.

Търговският посредник свързва продавача с купувача и при реализирана сделка (размяна) получава комисионна, обикновено като процент от стойността на сделката. Тър-говските агенти и брокери способстват за ускоряване на размяната между производителите и търговците, срещу ко-ето получават такси и комисионни.

Отчитайки специфичните характеристики на бизнеса в тези три сфери, преценете плюсовете и минусите на всяка една от тях през призмата на Вашето намерение, възмож-ности и условия и да направете своя избор. За тази цел Ви предлагаме:

56

3.1.3. Важен етап в бизнес ориентацията е изборът на бранш* (сектор), в който ще развивате Вашия бизнес.

В кой бранш на производството ще се насочите: произ-водство на пластмасови изделия, битова електроника, битово машиностроене; зеленчукопроизводство; произ-водство на цветя; производство на строителни материа-ли; мебелно производство и т.н.?

В кой бранш (сектор) на услугите: образователни, кон-султантски, финансови, компютърни, телевизионни и радиосервизни услуги; поправки на домакински уреди; автомонтьорски и гаражни услуги; перални и химичес-ко чистене; транспортни услуги; ресторантьорство и хотелиерство и т.н.?

В кой бранш (сектор) на търговията: хранителни стоки; промишлени стоки; домакински стоки; компютри; на-питки; облекло и т.н.? При този избор се изхожда главно от професионалните

Ви познания и опит, житейските Ви наблюдения, личните качества, мотивите за започване на собствен бизнес, налич-ните и потенциалните ресурси, които можете да вложите в бизнеса. * Тук и по-нататък вместо най-често употребявания термин „отра-съл“ използваме термина „бранш“ (сектор), с който по-определено се обозначава вид еднородна дейност според нейното предназначе-ние и предмет, изходна суровина и/или продукт. По-конкретно ста-ва дума за вида икономическа дейност.

! Вашият бизнес може да комбинира две или трите сфери на дейност – например производс-тво, ремонт и продажби на кухненска мебел.

57

3.1.4. Най-съществения етап в бизнес ориентацията е изборът на продуктите/услугите, които ще произвежда-ме и предлагаме на пазара!

Този избор се основава главно на потребностите на хо-рата¸ които бихте искали да задоволявате и продуктите/ус-лугите, които бихте могли да им предложите.

В основата на всеки бизнес винаги е заложен конкретен вид продукт или услуга, от които някой потенциален кли-ент на пазара е заинтересован.

Когато попитали великия индустриалец Хенри Форд „Що е бизнес?“ той отговорил: „Бизнесът е да откриеш от какво имат нужда хората и да се опиташ да ги задоволиш.“ Попитали го: „Това ли е всичко?“ – „Това и още много не-ща“ – отговорил Форд.

Още тук би било добре да потърсите отговор на въп-росите:

Абсолютно нов ли е Вашият продукт или е подобрена версия на нещо, което вече съществува?

Защо хората биха потърсили Вашия продукт/услуга; защото ще бъде по-евтин от другите; защото ще пред-лагате по-добра доставка и сервизно обслужване; за-щото е по-достъпен за местните клиенти; защото има по-добри потребителски качества или нещо друго?

Кои продукти или услуги липсват или не достигат на Вашия пазар, но хората биха ги ползвали?

Какво можете да направи за да подобрите качеството на продукт или услуга, които вече присъстват на пазара?

Да откриеш какво искат хората, да го произведеш и да им го продадеш – това е бизнесът.

58

Какви по-добри условия за обслужване на клиентите да предложим?

3.2. Какви са алтернативите за започване на собствен бизнес?

Собствен бизнес може да се започне по три основни начина:

чрез създаване на нова фирма; чрез закупуване на действаща фирма; чрез франчайзинг – включване във франчайзингова верига.

Всяка една от тези възможности формира специфични стартови позиции на бизнеса, характеризира се с разно-видна предприемаческа активност, предопределя различни степени на риск, конкурентоспособност и доходност.

3.2.1. Създаване на нова фирма. Това е най-широко прилаганият начин на стартиране на

собствен бизнес. Той обикновено се предпочита и предпо-лага успех, когато предприемачът:

притежава оригинална (собствена) бизнес идея, ко-ято ревниво пази, иска и може да осъществи самосто-ятелно;

има силно развито чувство на собственик, делови подход и лидерски качества, който иска да реализира;

Главната и неизменна цел на творческото търсене е намирането на повече и по-добри начини за задово-ляване на потребителските нужди и изисквания.

59

изявява се като творческа, иновативна личност, ко-ято предпочита да върви по свой път, да експеримен-тира, да поема рискове, да търси и прилага нещо ново или различно в бизнеса.

Тази възможност осигурява свобода на действие, пре-доставя неограничено поле за творчество и иновативност, но същевременно крие най-големи рискове от провал. Не-обходимо е да се извърви целия сложен и осеян с изненади и препятствия път към бизнеса – от раждането на идеята до производството и продажбата на продуктите или услугите. В следващото изложение разглеждаме (гл. ІV и V) старто-вите етапи на този процес – раждането, предварителната оценка и избора на печеливша бизнес идея, нейното дораз-витие и конкретизиране под формата на бизнес концепция.

3.2.2. Закупуване на действащата фирма. По същество става дума за придобиване на чужда биз-

нес система, на готов бизнес, което има определени пре-димства и недостатъци:

Предимства: • Възможности за избор на бизнес по „свой вкус“; • Придобива се разработен бизнес с осигурени достав-чици и клиенти, създадена е организация на дейността;

• Сравнително по-малки рискове, защото има инфор-мация за резултатите от досегашната дейност на фирмата.

Недостатъци: • Чуждата бизнес-система е с установени принципи, традиции и правила, които трудно се променят;

• Необходимо е да се плати още при сключване на сдел-ката цялата уговорена стойност на фирмата, а в някои случаи да се посрещнат и нейни текущи задължения;

60

• Възможни са скрити в момента на покупката рискови фактори, свързани със собствеността, неизплатени за-дължения, сключени неизгодни договори и др.

Препоръки: Когато се ориентирате към закупуване на съществуваща

фирма, се препоръчва: • Изяснете причините, поради които бившите собстве-ни продават фирмата!

• Преди да сключите сделката, направете одиторска проверка на фирмата, съберете достоверни сведения за досегашната й дейност – продажби и клиенти, финан-сово състояние, квалификация на персонала, прилагана технология, състояние на оборудването, имидж и т.н.

• Проучете и анализирайте икономическата и пазар-ната конюнктура в бранша (сектора), където оперира фирмата, за да си изясните тенденциите в съответната икономическа дейност – рентабилност, динамика на икономическото развитие, бизнес климат, конкурентна среда и пр.

• Изключително важно е да се отдели в коя фаза от жиз-нения цикъл на продукта се намират изделията, акции-те на фирмата. Покупката е нецелесъобразна ако про-дуктите/услугите са достигнали фазата „зрялост“, а още повече ако вече са навлезли във фазата „упадък“*

* Всеки продукт или услуга се характеризира със свой „жизнен цикъл“ и за различен период от време преминава през фазите: „въвеждане“, „растеж“, „зрелост“ и „стареене (упадък)“. Те се определят чрез тен-денциите в обема на продажбите на този продукт.

61

3.3.3. Франчайзинг Когато нямате конкретна бизнес идея, задълбочени поз-

нания, ясна стратегия, уникално ноу-хау или пък солиден капитал, но искате непременно да започнете успешен биз-нес – потърсете възможности за включване във фран-чайзингова верига!

Какво е франчайзинг**? Франчайзингът е търговска сделка, предоставяне на из-

ключителни права от корпорация (фирма), произвеждаща и предлагаща на пазара маркови продукти (стоки или услуги) с доказани качества, наричана „франчайзодател“, на самос-тоятелен предприемач, наричан „франчайзополучател“ за ползване на интелектуална и индустриална собственост – търговска марка, фирмени марки, защитени технологии, ноу-хау и други защитени нематериални активи. Според определение на Международната асоциация по фран-чайзинг, франчайзингът е форма на продължително сът-рудничество, при която лизенционна привилегия за бизнес задължително се предоставя заедно с помощ при организиране на производството и управлението на биз-неса, а също и при организиране на пласмента на продукти-те, стоките и услугите. (1, С.147-149)

Срещу предоставените франчайзингови права и услуги, франчайзополучателят заплаща при сключване на догово-ра първоначална такса, която дава правото за използване на името, логото, технологията и организацията на работа и овъзмездява оказаната от франчайзодателя помощ за подготовка и стартиране на бизнеса. След това се извърш-ват периодични плащания (текущи отчисления и „реали-ти“), определени в зависимост от обекта на предоставени-

** Думата franchise е с френски произход и означава прехвърляне на привилегии за услуги срещу съответно заплащане или равностойна дейност“.

62

те услуги чрез франчайзинг пакета или от величината на печалбата.

В практиката се прилагат три основни форми на фран-чайзинг***:

Стоков франчайзинг: франчайзодателят предоставя на франчайзополучателя изключителни права да про-дава марковите му продукти на определена територия. По-съвършена форма е когато франчайзодателят пре-доставя не само права за продажби на готов продукт, но и възможности за неговото разфасоване, опаковане, бутилиране и други предпродажбени операции – напр. Coca Cola, Pepsi и др.

Производствен франчайзинг: Франчайзополучателят има право да организира производството и търговията на продукта като използва търговската марка на фран-чайзодателя, а така също – негови суровини и матери-али. Франчайзополучателят е задължен строго да спаз-ва технологията и технологичната документация на франчайзодателя, стандартите за качество, маркетинг-комуникациите, пазарния сегмент и други специфични изисквания. Този вид франчайзинг се прилага главно в ресторантьорството, хотелиерството, в комуникаци-ите, в административните услуги.

Лицензен (бизнес формат) франчайзинг: Тази форма означава придобиване на лиценз от лицензополучателя за извършване на търговска дейност под търговската марка и търговското име на франчайзодателя и да из-ползва целия франчайзингов пакет, състоящ се от всички елементи, необходими за справянето на един човек без опит в съответния бизнес. Целта е не само да се възпроизведе бизнесът на франчайзодателя, но и да

*** Пиндер Й. и др. „Предприемачество и мениджмънт“, „Дионисос“ С.,

2007 г., с. 147-149.

63

се приложи цялостно неговата бизнес концепция, на-ричана в практиката още бизнес формат.

При франчайзингът рискът е минимален, а успехът е га-рантиран, защото предприемачът получава:

• Разработена и наложила се на пазара марка, бизнес модел, утвърден опит, специфично ноу-хау, установе-ни правила за работа и ефективност, корпоративна култура, стратегическа помощ в маркетинга и подго-товката на кадри;

• Възможност за бърз старт в бизнеса, прилагане на об-щата търговска и маркетингова политика на фран-чайзинговата верига;

• Осигурени пазари и клиенти, общи рекламни и PR кампании.

Негативните моменти на франчайзинга от позицията на предприемача се свеждат главно до:

• Бизнесът се осъществява под диктат и строг контрол на франчайзодателя, което води до известна загуба на автономност на предприемача;

• Стриктно спазване на изискванията, правилата и стандартите на корпорацията до последния детайл;

• Заплащане на първоначални и текущи такси на фран-чайзодателя, като компенсация на разходите, които той е направил за създаване на франчайз системата и за нейната поддръжка. Цената на франчайзинга варира в широки граници – от няколко хиляди до няколкосто-тин хиляди лева в зависимост от вида на бизнеса и на направените разходи.

Наблюденията показват, че при стандартната схема – създаване на нова фирма, само 15% от предприемачите оцеляват след петата година, а при франчайзинга оцелелите са над 85%. Ето защо на всеки 8 минути във всеки работен

64

ден по света се отваря нов франчайзингов обект. Бързият старт, предвидимият успех, гарантираните клиенти, мини-малният риск от фалит, по-високата печалба правят фран-чайзинга една от най-успешните бизнес концепции на всич-ки времена.8

По данни на Международната франчайзинг асоциация този модел на бизнес е възприет от 760 хил. компании и осигурява 18 млн. работни места. Обемът на европейския франчайзинг пазар се оценява на 35 млн. долара. Франция е европейският лидер в областта на франчайзинга. Там рабо-тят над 750 вериги и 34 хил. обекта, главно в сферата на търговията с обувки и дрехи, мебели, играчки, козметика и фризьорските салони.

През последните години франчайзингът и в България настъпва широко във всички сфери на икономиката – от общественото хранене и хотелиерство до недвижимите имоти, дистрибуцията на лекарства и модата.

През 2007 г. у нас вече действат над 40 франчайзингови вериги, като най-много чужди марки са купени от САЩ, Гърция, Италия, Франция, Германия и Русия.

Най-голямата и най-бързо разрастващата се верига у нас е „Оffice 1 superstore“ (САЩ), която стъпи у нас през 1997 г., а сега има вече 84 магазина за канцеларски материали, офис оборудване и аксесоари. Най-популярна е веригата „Macdonald’s“, която стъпва у нас през 1994 г. и днес вече функционират 29 ресторанта за бързо хранене.

Първата българска франчайзингова верига е създадена през 1999 г. от сладкарската къща „Неделя“, която вече раз-полага с 29 сладкарници, от които 14 се развиват по този принцип.

Успешно се развиват и придобиват популярност фран-чайзинговите вериги: „Саnuta франчайзинг“ с 33 обекта,

8 Сп. „Мениджър“ бр. 7, 2007 г., 163-174

65

„Лукойл“ (15 обекта), „KFC“ (6 обекта), „Mr Bricolage“ (5 обекта), „Неосет“ (5 обекта), „Pizza Hut“ (3 обекта), „Happy Bar & Crill“ – 20 обекта, „ERA“ – 50 офиса, Българските франчайзингови вериги „Фамилия“ – 17 обекта, „Адрес“ – 13 партньора и др.

Препоръки

Ако се ориентирате към започване на бизнес чрез включване във франчайзингова верига, обърнете внимание на следните обстоятелства:

• Потърсете от Българската франчайзингова асоциация или чрез Интернет актуална информация за фран-чайзинговите вериги във Вашия бизнес сектор (бранш), които проявяват интерес към привличане на български партньори!

• Свържете се с определените и предпочитани от Вас франчайзингодатели, представете Вашите намерения и поискайте подробна информация за функционирането на веригата и стратегията за нейното развитие (бизнес план), за предмета и условията на франчайзинговото споразумение!

• Разгледайте и анализирайте внимателно тези докумен-ти през призмата на пазарната конюнктура в съответ-ния бизнес сектор. Направете сметки за очакваните приходи¸ разходи и печалба и вземете своето решение за или против сключването на франчайзинговия дого-вор.

66

IV. СЪЗДАВАНЕ, ОЦЕНКА И ИЗБОР НА БИЗНЕС ИДЕЯ

4.1. Как се създават бизнес идеи?

Твърде различни могат да бъдат мотивите, които Ви изправят пред решението да промените живота си, да нав-лезете в света на частния бизнес. За едни това е въпрос на независимост – на освобождение от „игото на наемния труд“. За други това е въпрос на престиж, самоизява, про-фесионална реализация и сигурност. За много хора в Бълга-рия днес това решение е продиктувано от безработицата или от оскъдните доходи.

Поради тези или редица други подбуди Вие сте решили да започнете собствен бизнес, да станете частен предприе-мач.

Не отивайте веднага в Агенцията за вписванията да ре-гистрирате фирма с неясен или твърде широк предмет на дейност, което за съжаление е масова практика. Преди да направите регистрацията, е наложително да извървите стъпка по стъпка пътя от раждането и оформянето на биз-нес идеята, през проверката на нейната жизненост и рацио-налност до формирането на достатъчно обосновано убеж-дение, че шансовете за успешен бизнес са оптимистични. След това направете необходимите допълнителни проучва-ния, разчети и прогнози и разработете своята концепция за стартиране на собствен бизнес. След като и тя потвърди хи-потезата, че избраният бизнес е реално осъществим и дохо-доносен – можете да пристъпите към по-нататъшно дораз-

„Нищо на този свят не е по-силно от идеята, чието време е дошло“.

Виктор Юго

67

витие и конкретизация на бизнес концепцията под формата на бизнес план – пътеводителят на Вашия бизнес. Този под-ход е илюстриран на Фиг. 4.

1. Създаване на бизнес идеи

2. Първоначална оценка и подбор на рационални идеи

3. Формиране на концепция за стартиране на собст-

вен бизнес

4. Разработване на бизнес план

Фиг. 4 .Процедурата на създаване, оценка и конкретизация на бизнес идеята

Плодотворната идея за успешен бизнес понякога може да Ви озари ненадейно и случайно. Но обикновено това не става и се налага упорито търсене и доста целенасочени усилия, за да се достигне до такава идея.

Идеята за първата в света поточна линия е хрумнала на Хенри Форд, когато наблюдавал как се транжира и опакова месото в една чикагска кланица. Има безброй примери за това как от скромен и примитивен бизнес, започнал в гара-жи, будки и мазета са израснали огромни международни компании и най-богати бизнесмени в света.

ПРЕДПРИЕМАЧ

68

Запитан дали е основал „Marriott Corporation“* за да спе-чели милиони долари или да създаде империя, Дж. Уилард Мариот отговаря: „Не съвсем не. Просто имах три общи идеи в главата си, всичките еднакво важни. Едната бе да предоставя дружелюбно обслужване на гостите ни. Другата бе да осигуря качествена храна на разумна цена. Третата бе да работя колкото мога, ден и нощ, за да имам някаква пе-чалба“.

Посоката и подходът на търсенето на бизнес идеи за-висят от редица обстоятелства, като например:

Ако Вие или членове на Вашето семейство сте останали без работа и нямате шанс да се реализирате на пазара на труда, логично е първоначално да търсите идея за скромен фамилен бизнес, който да Ви осигурява поне досегашните доходи и жизнения стандарт, с който сте свикнали;

Ако сте придобили собственост чрез реституция, нас-ледство, връщане на земя, компенсации и други източ-ници, насоката на Вашето търсене вероятно ще бъде свързана с характера и алтернативите за развитие на бизнес, базиран върху този имот;

Ако Вие сте амбициозен и ефективен мениджър, който по една или друга причина повече не иска да работи за други собственици, а за своя сметка, може би ще се на-сочите към основаване на собствена фирма, базирана на придобиване на ноу-хау (продуктово, технологическо, информационно, управленско), франчайзинг, лиценз и други форми на използване на интелектуална собст-веност.

* Световноизвестната корпорация „Marriott“ е основана през 1927 г. във Вашингтон от двамата братя Уилард (26 г.) и Али (22 г.) Мариот, кои-то започват собствен бизнес с малък павилион за бира.

69

Ако Вие сте упражнявали творческа дейност, логично е да се насочите към иновационен бизнес, т.е. към създа-ване и използване на нов продукт, нова технология, но-ва организация, нов маркетинг, към рационализации или изобретения, върху които да базирате Вашия биз-нес.

Ако сте се занимавали с международна дейност, владе-ете и използвате чужди езици, логично е да се насочите към експортно ориентиран бизнес или към създаване на рискови смесени предприятия (joint ventures) с чуж-дестранно участие, базирани на високи технологии и рискови капитали.

Ако Вие имате задълбочени познания, професионален опит, авторитет и интуиция в дадена област, би могло да предпочетете развитие на собствен консултативен бизнес.

Ако Вие сте хазартно настроен кандидат-предприемач и Вашата главна цел е „финансовият удар“, бързите и го-леми печалби, неминуемо вниманието ще се насочи към дебрите на „сенчестата икономика“, към престъпния бизнес, корупцията, измамите, насилието, „ментетата“ и далаверите. Не е възможно, нито пък е необходимо да посочваме още

примери, защото те са безброй, за да защитим тезата, че не съществуват универсални правила или препоръки от къ-де да се тръгва и накъде да се върви в търсенето на благодат-на бизнес идея. Светът на бизнеса е изключително многооб-разен и пъстър, хлъзгав и динамичен, непредсказуем и рис-ков. Затова в този свят се навлиза предпазливо и пресмет-ливо, с воля и упоритост, но с премерен ентусиазъм.

Желателно е първоначално да се съберат колкото се мо-же повече идеи, за да се направи сравнение и избор между

70

тях. Разбира се, това не бива да се превръща в самоцел, за-щото множеството от идеи невинаги гарантира наличие на успешни идеи.

Създаването на бизнес идеи е несъмнено творчески про-

цес, кандидат-предприемачът следва да има заложби на мислеща, иновативна личност с въображение и интуиция. Плодотворните идеи са резултат на вдъхновение, усилен труд и умелото използване на творчески похвати.

Практиката показва, че най-голям шанс за успех имат „нестандартните“, нетрадиционните бизнес идеи, които съ-държат някаква новост в съответната област – било в про-дукта или услугата, било в технологията, било в организа-цията или маркетинга, било в сервиза.

Не бива да се тръгва към кражба, копиране или преобра-зяване на чуждите идеи, нито пък към просто повторение на съществуващата практика, защото провалът е неминуем.

Не забравяйте, че предприемачът винаги създава нещо ново и различно! Това не означава, че става дума непре-менно за гениални открития и технологични новости, а чес-то пъти бизнес идеята е резултат на най-обикновена досет-ливост, на осъзнаване на благоприятна възможност, на отк-риване на пазарна ниша. Понякога една обикновена идея може да доведе до революционни промени. Например, иде-ята на фирма „Тетра-пак“ за приложение на нов вид карто-нени и книжни опаковки за мляко и млечни продукти, сок и др. доведе до отказ от използването на стъклени и пластма-сови опаковки. Въз основа на досетливост възникват верига ресторанти за бързо хранене, продажбите по интернет, мрежовия маркетинг и т.н.

„Успехът в бизнеса е 5% талант, 45% шанс и 50% труд“. И. Попчев

71

4.2. Кои са източниците за бизнес идеи?

Първият източник на бизнес идеи е собственият про-фесионален и социален опит – това, което сме учили, това, което сме правили, това което сме наблюдавали или търси-ли в качеството си на потребители. Така стигаме до потреб-ности и дейности, които познаваме или към решаване на проблеми, с които ние или наши близки, приятели и позна-ти сме се сблъскали.

Вторият източник е разностранната информация, която ни предоставят: интернет, радиото и телевизията; книгите, вестниците и списанията; патентите и стандартите; научни-те конгреси, конференции, симпозиуми, доклади и справоч-ниците. Тук е особено важно да се следят и проучват рек-ламите, проспектите, офертите, промоциите на нови про-дукти и услуги, потребителските мнения, пазарните анали-зи, обзорите и прогнозите.

Третият източник са целевите проучвания, разговори и анкети, фокус-групи* с потребители, търговци, експерти в съответни области, собствени наблюдения върху съответни бизнес обекти и т.н.

Един от най-популярните методи под название „моди-фициране на качествата“ се състои в изброяване на ос-новните качества на съществуващия продукт, след което чрез модифициране на всяко отделно качество се търси усъвършенстван продукт. Да вземем например една отверт-ка. Нейните атрибути са: кръгло стоманено стебло, дървена * Фокус-групата включва няколко души, с които се провежда целена-сочено групово интервю в приятна и непринудена обстановка. Во-дещият следва да бъде познавач (експерт) в дадената област, да при-тежава способност за насърчаване на обмена на мнения по обсъжда-ната бизнес идея и да ги „фокусира“ в желаните възлови проблеми. Записаният разговор след това се анализира и се извличат съответни изводи, целесъобразни предложения и бизнес идеи.

72

дръжка, ръчно опериране, завиване и отвиване чрез усук-ващо движение. В случая, една група специалисти обсъждат начина за подобрение на действието или привлекателност-та. Кръглото стебло може да стане шестстенно, така че при силно усукване да се увеличи завъртането; ръчната сила може да се замести с електрическа; завъртането може да стане при натискане и т.н.

Полезни идеи могат да възникнат, когато се запитаме дали продуктът и неговите характерни свойства могат: „Да се използват по друг начин?; Да се приспособят?; Да се увеличат?; Да се намалят?; Да се заменят?; Да се пренаре-дят?; Да се обърнат?; Да се комбинират? и т.н.

Четвъртият източник са така наречените креативни ме-тоди и техники за генериране на идеи като: мозъчна атака (в различни модификации като например метод 635), метод „мисловна карта“, „морфологични модели“, „анализ на съ-ществуващите ниши“, „мониторинг на деловата среда“, ме-тод „Делфи“, „метод на сценариите“, „метод на „дърво на целите“, „метод на комисията“, метод „Ринги“, „метод на експонирането“ и други.

4.3. Как да направим предварителна оценка и избор на рационални идеи?

По същество се прави първа експертна оценка на събра-

ните бизнес идеи, за да се „отсеят“ и отхвърлят негодните и се оформи портфейла от рационални, жизнеспособни и пер-спективни идеи, върху които да се извършат допълнителни проучвания, конкретизация, сравнителен анализ и оконча-

„Трябва да целунеш доста жаби, докато намериш принца!“

Мото на фирма З.М.

73

телен избор на най-добрата идея, с реализирането на която си заслужава да се заемем.

За предварителната оценка е целесъобразно да се избере малък брой критерии, които не изискват събирането на го-ляма по обем специална информация, нито пък прилагането на сложни и трудоемки методики.

За тази цел предлагаме следната процедура за предва-рителна оценка на бизнес идеи:

Всяка бизнес идея преминава последователно („пресява се“) през седем критерии за оценка: (Фиг. 3)

А. „Съответствие“; Б. „Допустимост“; В. „Пазарен шанс“; Г. „Осъществимост“; Д. „Финансова осигуреност“; Е. „До-ходност“ и Ж. „Риск“.

При положителна оценка „Да“ – по даден критерий бизнес идеята се подлага на оценка по следващия критерий. Ако този отговор е „Не“ – спира се по-на-татъшна оценка и бизнес идеята се отхвърля, „замра-зява“ или се подлага на изменения, докато не се отст-ранят причините за нейното неодобрение.

На изходната позиция „Бизнес идеи“ се поставя нова или модифицирана (изменена, допълнена, обогатена) идея и отново се извършва процедурата по нейната оценка.

Получилите положителна оценка по всички критерии бизнес идеи формират портфейла от съответстващи, до-пустими и осъществими идеи с пазарни шансове, оси-гурено финансиране, добра доходност и поносим риск.

Ако имаме само една идея и тя премине с отговор „Да“ през всички критерии („сита“) – продължаваме с нея по-нататъшна разработка и подготовка за реали-зация.

Ако имаме портфейл от одобрени идеи, правим срав-нителен анализ и избираме онази от тях, която ни

74

осигурява най-висока доходност при равен или срав-нително по-нисък риск.

Фиг. 5. Процедура за оценка и подбор на бизнес идеи

75

За оценките по съответните критерии могат да бъдат полез-ни следните пояснения и препоръки:

А. Съответствие По този първи критерий идеята най-на-пред се преценява през призмата на личността на предприемача и се търси отговор на въпроса: „Съответства ли идеята на моите качества?“

През първия етап на самоанализа, който беше разгледан в предишното изложение, кандидат предприемачът прави анализ и оценка на своята мотивация, делови, професио-нални и личностни качества, за да даде отговор на въпроса: „Ставам ли за предприемач?“

Тук оценката се съсредоточава върху степента на съот-ветствие между изискванията на конкретния вид биз-нес, на характера на дейността и личните качества, спо-собности и възможности.

Доказано е, че всеки човек може да върши успешно са-мо дейности, които съответстват (пасват) на неговия харак-тер и темперамент, изграден стереотип, ценностна система, познания, професионален опит, нагласи.

За да се установи наличие или отсъствие на такова съот-ветствие е нужно да се извърши самоанализ.

Най-напред направете списък на доминиращите ка-чества на предприемача, които биха осигурили успех на дадената дейност, като например: способност за вземане на решения, общителност, енергичност, добросъвестност, инициативност, акуратност, сдържаност, наблюдателност, аналитичност, целеустременост, съобразителност, съсредо-точеност, деловитост, образование, специални познания и квалификация, опит и т.н.

След това през тази призма направете преценка кои от Вашите лични качества съответстват на изискванията на то-

Идеята и аз?

76

зи вид бизнес и кои не съответстват. Ако се окаже, че несъ-ответствията са преобладаващи и са непреодолими – отка-жете се още тук от реализацията на своята бизнес идея и се насочете към друг вид бизнес, който по-добре пасва на Ва-шите качества.

Ако Вие например сте затворен и необщителен човек –

не се захващайте с търговия или дейности, които изискват постоянна комуникация и приветливо поведение с клиенти-те, защото ще измъчвате и себе си, и тях. Насочете се нап-ример към проектантски или консултантски бизнес, към поправки на домакински уреди, към различни видове про-изводствена дейност. Ако сте поспалив нощем или нерабо-тоспособен сутрин – не започвайте бизнес, който изисква непременно да сте бодри и реактивни именно в този пери-од. В крайна сметка за всяка идея направете заключителна оценка: подходящ ли съм за такъв бизнес?

Б. Допустимост По този критерий идеята се преце-нява от гледна точка на обществени-те норми и изисквания и по-конкретно – нейната законосъобраз-ност, безопасност и екологичност.

Б 1. Законосъобразност – допустима ли е съответната дейност съгласно действащото законодателство:

Има ли изрични забрани или други нормативни ограничения?

Отговаря ли дейността на действащите стандарти? Противоречи ли дейността на установени общес-твени регламенти или на морално етични норми?

„Човек без усмивка не трябва да отваря магазин!“ Китайска пословица

„Идеята и обществото

77

Попитайте най-напред в общината, където смятате да осъществявате своя бизнес, дали съответната дейност попа-да под лицензионен, разрешителен, регистрационен или съгласувателен режим и ако да – какви са условията да по-лучите съответния документ. Поинтересувайте се от компе-тентните органи или чрез Интернет дали Вашата бизнес дейност попада под някакви регламенти или стандарти на Европейския пазар? Ако Вашата идея е за бизнес у дома – трябва да вземете съгласието на своите съкооператори. Б 2. Безопасност – Осигурява ли съответната дейност

безопасност за живота и здравето на хората, пожарна и аварийна безопасност, осигуреност при природни бедствия и т.н.

Вземете информация от съответната регионална Инс-пекция по труда за забраните, ограниченията и пределно допустимите норми за дейности с вредни лъчения, запраша-емост, обгазеност, електро и механобезапосност, влажност, вибрации, температура, вредни материали и т.н., съобразно Националното, Международното (конвенции на МОТ) и Европейското законодателство. Б 3. Екологичност.

Създава ли се опасност от нарушения на еколо-гичните норми и изисквания?

Замърсява ли Вашата бизнес дейност почвата, въздуха и водата?

Разрешена ли е Вашата бизнес дейност от гледна точка на опазване на природните ресурси.

С членството на България в Европейския съюз, изклю-чително високо се издигат екологичните критерии и изиск-вания към бизнеса, стимулира се и се насърчава „Зеления бизнес“. Този бизнес е много перспективен за малките предприятия. Все по-голямо е търсенето на екологично чис-

78

ти храни, консерви, билки, хранителни добавки, козметика, домакински изделия, рециклиращи се опаковки и др.

Мнозинството от съвременните фирми днес работят под мотото „ПЕЧАЛБА БЕЗ ВРЕДА!“

При прилагането на тези критерии се отхвърлят дейнос-тите, които по една или друга причина противоречат на за-коновите и обществените правила, норми и изисквания.

В. Пазарен шанс

Целта тук е идеята за бизнес да се провери през призмата на па-зарната конюнктура. Въпросът е има ли някакво основание да се смята, че реализацията на бизнес идеята ще намери прием на пазара.

Съществува ли у хората такава потребност и дали могат да си позволят нейното задоволяване? Още тук трябва да си представите профила на Вашите потенциални клиенти, какво би мотивирало тяхното решение да купят това, което ще им предложите.

Освен това е важно да прецените конкурентоспособ-ността на Вашия продукт – кои са основните конкурен-ти и кои ще бъдат Вашите конкурентни предимства?

За да стигнете до убеждението, че Вашата идея за бизнес има пазарен шанс, е необходимо да формирате предварител-на представа за основните характеристики на Вашия пазар?

Какъв тип е пазарът, на който ще продавате своите продукти – със свободна или с ограничена конку-ренция?

Какъв вид е пазарът – стоков, индустриален или потребителски, капиталов пазар, пазар на недвижи-ми имоти, пазар на труда, пазар на услуги и т.н.?

Идеята и по-требителите

(пазара)

79

Какви са териториалните граници на Вашия па-зар – локален, регионален, национален, междунаро-ден, т.е. къде е местоживеенето или месторазполо-жението на Вашите потенциални клиенти?

Какъв е пазарният сегмент, т.е. коя е и с какво се характеризира Вашата потребителска група – въз-раст, пол, платежоспособност, образование, профе-сия, религия, социално положение, хоби или друг признак?

Какъв пазарен дял прогнозирате, т.е. какъв е от-носителният дял на продажбите на Вашите продук-ти от общия обем на продажбите на тези продукти на територията на Вашия пазар.

Подробните пазарни проучвания и прогнози са доста сложни, продължителни и скъпи. Затова Вие ще трябва да се насочите към по-елементарни способи за оценка на по-тенциалното потребителско търсене на Вашия продукт или услуга, като например:

Осъществяване на контакти с потенциални потреби-тели чрез индивидуални анкети и разговори или фо-кус групи за събиране на мнения за реализируемост-та на продукта/услугата;

Събиране и анализ на статистическа информация за продажбите на аналогичен продукт или услуга със сродни потребителски качества;

Проучване на мненията на търговците, на приятели, колеги, познати, членовете на семейството и др.;

Пазарни тестове, демонстрации на прототипи и др.; Придобития личен опит и интуиция; Експертни оценки на специалисти в съответната об-ласт и др.

Ако не стигнете до убеждение, че пазарът ще прояви инте-рес към Вашия продукт, че той е конкурентоспособен, бизнес идеята следва да се отхвърли и да се търсят други варианти.

80

Г. Осъществимост Трябва да придобиете реална пред-става как на практика ще се осъ-ществи производството на продукта или услугата:

Има ли подходяща и достъпна технология, как може да я осигурим? Какво е основното оборудване, откъде и как можем да го доставим? Могат ли да се намерят необходимите изходни суро-вини, материали и квалифицирана работна ръка? Съществува ли необходимата инфраструктура в мяс-то, където ще се извършва дейността – пътища, елект-ричество, В и К, отопление, комуникации и др. Ще можете ли да реализирате замисъла от гледна точ-ка на пласмента на готовата продукция?

Наличието на отрицателни отговори на някои от тези въпроси поставя под съмнение осъществяването на бизнес идеята, макар че на пръв поглед тя би изглеждала доста привлекателна.

Д. Финансова осигуреност

Реализирането на всяка бизнес идея е свързано с различни по размер инвестиции, чрез които да се създадат материално-техничес-ките условия за производството на

продукта или услугата. Най-напред трябва реалистично да пресметнете: колко

пари ще трябва да се инвестират? Общата потребност от капитал за стартиране на бизнеса

съдържа три основни компонента:

Идеята и реалността?

Идеята и инвести-цията?

81

А. Основни средства: за закупуване или наемане (лизинг) на т.нар. дълготрайни материални активи – земя, сгради или помещения, машини и съоръжения, стопански ин-вентар, транспортни средства, офис обзавеждане и др., а също – за придобиване продукта на интелектуална собственост (патенти, лицензии, ноу-хау, програмни продукти, технологии, системи и др.) както и за въвеж-дащо обучение на персонала.

Б. Оборотни средства – за закупуване на начален запас от суровини и материали за осъществяване на първия про-изводствено-търговски цикъл.

В. Проучвателни, учредителни, рекламни, застрахователни и други разходи.

След като вече знаете приблизително колко пари ще Ви

трябват, следващият въпрос е: Мога ли да осигуря този стартов капитал? Източниците на финансиране са:

Вашите лични и семейни спестявания, включител-но имуществото, което ще се включи в бизнеса; Банков кредит, който се отпуска от банката срещу бизнес план и гаранция (обезпечение); Кредит по програма за подпомагане на малкия биз-нес, в т.ч. гаранционен фонд на МТСП, Оперативни и други програми на Европейския съюз, Национални програми; Лизинг – форма на наемане на материални активи чрез разсрочено във времето изплащане чрез лизинго-ви вноски.

Сборът А + Б + В = обща сума на инвестицията за стартиране на бизнеса !

82

Би било много добре ако разполагате със собствени средства и имущество за стартиране на бизнеса, включител-но и заеми от роднини и приятели. Но в повечето случаи, каквато е и световната практика, бизнес се прави главно със заемни средства. Банковото кредитиране на стартиращия бизнес у нас създава изключителни трудности на предприе-мачите, защото банките определят тези заеми като високо рискови и съответно с най-високи лихви и големи размери на обезпеченията (от 130 до 200%) от исканата сума. Поради това предприемачите в повечето случай са принудени да тег-лят потребителски заеми при много неизгодни условия.

При тази ситуация преценете – по какъв начин се надя-вате да осигурите макар и приблизително пресметнатите финансови ресурси? Не можете да разчитате само на заеми на пари за стартиране на бизнеса. Основно правило при малкия бизнес е Вие (включително семейството, близките и приятелите) да съберете най-малко половината от парите, които трябва да се вложат в бизнеса, а другата половина да търсите от външни източници.

Без пари бизнес не се прави. И най-привлекателната идея без финансово покритие няма шансове за реализация. Консервирайте тази идея за по-добри времена или се отка-жете навреме от нея!

Е. Доходност Това е един от най-важните крите-рии за оценка на Вашата бизнес идея. Минималното изискване е бизнесът Ви да осигурява печалба

по-голяма от годишните разходи за издръжката на Вашето семейство при жизнения стандарт, с който сте свикнали.

Колко пари очаквате да донесе идеята Ви? Отговорът на този въпрос е много труден, защото той е

следствие от правилния отговор на редица други въпроси,

Идеята и печалбата?

83

– инвестирания капитал в бизнеса

– очакваната средногодишна печалба

започващи от прогнозата за продажбите, приходите и раз-ходите, които следва да се направят за стартиране и за те-куща издръжка на дейността, силата на конкуренцията, да-нъците и таксите, които трябва да плащате и т.н.

Като ориентир за оценка на доходността на идеите може да служи т.нар. средна норма на печалбата в съответния бранш. По принцип всички идеи, от които се очаква по-ниска средна норма на печалбата от тази в бранша, следва да бъдат отхвърлени.

За оценка на доходността на бизнеса Ви препоръчваме да използвате следните два показателя:

а) Рентабилност, изразена чрез инвестирания капитал:

100.IPR = , където:

IP

б) Възвръщаемост, т.е. за колко години ще се възвър-нат направените инвестиции:

PIB = , години

Идеята трябва да се отхвърли, ако:

• Рентабилността е по-ниска от лихвата по банковите кредити, което означава, че с тази бизнес дейност не можете да погасите банковия заем;

• Срокът на възвръщаемост е по-дълъг от 3 години, кое-то повишава над допустимите граници предприема-ческия риск в малкия бизнес;

84

Ж. Риск Рискът при реализирането на предп-риемаческата идея е свързан преди всичко с несигурността за получава-нето на очаквания доход срещу вло-

жените в бизнеса пари. Съществуват различни видове риск, които тук се подлагат на предварителна експертна оценка:

Производствен риск, който е свързан с възможните негативни фактори в практическото осъществяване на производството на продукта (услугата);

Търговски риск, който е свързан с несигурността при осъществяване на процеса на реализация (про-дажби) на продукта или услугата;

Финансов риск, който възниква в сферата на отно-шенията между предприемача и финансовите инсти-туции и е свързан с опасности от отхвърляне на ис-кания кредит или прекратяване на открито финанси-ране;

Рискове от извънредни ситуации – природни бедс-твия, кражби, пожари и др.

Когато според експертната предварителна оценка сте-пента на риска граничи с опасност от фалит или пълна загу-ба на вложените в бизнеса пари, тези бизнес идеи се отх-върлят.

Преминалите през „ситото“ на 7-те критерия на предва-рителната оценка бизнес идеи се сравняват помежду си по критериите доходност и риск и се избира онази от тях, коя-то осигурява сравнително по-висока норма на печалба и по-нисък риск.

„Пресяването“ може да се прави и когато имате само една идея – ако преминете с отговори „Да“ през всички критерии, значи си заслужава да се върви с нея по-нататък.

Идеята и риска?

85

V. РАЗРАБОТВАНЕ НА КОНЦЕПЦИЯ ЗА СТАРТИРАНЕ НА СОБСТВЕН БИЗНЕС

Концепцията е доразвитие и конкретизация на премина-лата през „ситото“ на предварителната оценка бизнес идея. За целта е необходимо да се извършат допълнителни про-учвания: анализи и пресмятания, да се вземат ориентиро-въчни решения за устройството и организацията на дей-ността на фирмата.

Кои основополагащи параметри на бизнеса могат да бъдат отразени в концепцията?

5.1. Предмет на дейността

Определянето на предмета на дейност на фирмата има стратегическо важно значение, защото той се вписва в тър-говската регистрация на фирмата и става нейна „визитна картичка“ пред партньори, клиенти, държавни и общински органи. Когато предмета на дейност е очертан с точни и ясни параметри, това означава че предприемачът знае точно какво ще извършва и какво ще предлага на пазара. Когато във формулировката на предмета на дейност са записани извън-редно широк набор от дейности, това говори че на предпри-емача не му е ясно точно какво ще прави и че възприема бизнеса като своеобразен хазарт – ще залага на една или дру-га карта и ще очаква печалби. На практика обаче, това не става и вместо печалби идват загуби и разочарования.

С предмета на дейност следва да се съобрази наимено-ванието на фирмата, нейното ЛОГО*, а след това и мото-то, под което тя ще извършва своята дейност и ще печели доверие сред обществото, партньорите и клиентите си.

* Логото е фирмения знак – визуалното изображение на Вашия биз-нес, образът на фирмата. Често това е символ, който отразява ней-ната идентичност

86

Упражнение: Очертайте колкото е възможно по-определено с каква

дейност ще се занимавате – в кой сектор (производство, търговия, услуги, посредничество), в кой бранш, какъв про-дукт/услуга ще предложите на пазара..

5.2. Характеристика на продуктите/услугите

Тя се прави главно от гледна точка на потребителската им полза, изгода и предимство. Оценяват се качествата и конкурентоспособността на продукта (услугата) и по-конкретно:

Номенклатура (асортимент) на продуктите и услу-гите по видове и модификации, състав, форма, есте-тически вид и др.

Ако предлагате гама от продукти и услуги, представете своята асортиментна листа с отбелязване на относителния дял на всеки вид в общия оборот. Тези данни могат да се представят таблично по следния начин:

Предназначение и област на използване на продукта (услугата), техните функционални характеристики. Ако е необходимо се представя скица, снимка, рисунка;

Основни особености (уникални черти) и преди всич-ко експлоатационните свойства на продуктите и па-зарните предимства на услугата.

№ Продукт/ услуга

Наиме-нование

Характе-ристика

Дял в % от оборота

1. 2. 3. 4. 5.

Общо: 100 %

87

Конкурентоспособност – сравнителна оценка на разкриване на предимствата на Вашия продукт или услуга спрямо аналогични образци, намиращи най-добър прием на пазара. Защо клиентите ще предпо-четат Вашия продукт (услуга): • защото това е нов продукт (услуга); • защото продуктът (услугата) е подобрена, усъ-вършенствана, модернизирана;

• защото има по-добри потребителски свойства и полезност;

• защото е по-евтина; • защото предоставя по-голяма осигуреност на дос-тавката и сервизното обслужване;

• защото е по-достъпна за местните купувачи и пр. Въз основа на тези характеристики на продукта/услугата

опитайте се да формулирате Вашата продуктова стратегия – да създадете и предложите такива продукти/услуги, какви-то искат клиентите, включително Вашите виждания за про-дуктовата диференциация, опаковката, гаранционния срок, полза за потребителите, конкурентните предимства и т.н.

При представяне на продуктите на бизнеса се подхожда диференцирано – за изделията (стоките) и за услугите, тъй като техните характеристики са твърде различни.

5.3. Месторазположение (локализация) на дейността

Изборът на месторазположение, т.е. на населеното място и обслужвания район, където ще се базира бизнесът е един от решаващите фактори за успеха на предприемача. След стартиране на фирмата месторазположението трудно се променя, а преместването е свързано с много разходи. Затова при вземането на решение за месторазположение на

88

фирмата предприемачът трябва да анализира плюсовете и минусите на всички фактори, от които зависи този из-бор. На тази основа следва да се даде отговор на въпросите:

Защо избирате този район?

Какви са предимствата и благоприятните фактори за обслужване на клиентите и развитието на успешен бизнес?

Най-напред избора на месторазположение зависи от предмета на дейност на фирмата. Ако то извършва произ-водство – месторазположението може да бъде извън населе-ното място или в неговата периферия, но ако извършва услу-ги или търговия – се търси място с оживени човекопотоци.

При избора на месторазположението на дейността се препоръчва:

Да се определят основните фактори, които свързват месторазположението с възможностите за по-добри ре-зултати от осъществяване на дейността (близост до пот-ребителите и доставчиците); удобство на транспортните мрежи и по-ниски транспортни разходи; платежоспособ-но търсене; интензивност на конкуренцията; степен на изграденост на инфраструктурата – пътища, вода и кана-лизация, електричество, топлоснабдяване и т.н.; наличие на необходимата квалифицирана работна сила; благоп-риятни природо-климатични условия; равнище на мест-ни данъци, такси и наеми; наличие на собствена земя, сгради, помещения, инвентар и т.н.

Да се направи сравнителен анализ между възможни варианти и да се избере най-доброто месторазположение, осигуряващо сравнително най-големи продажби и най-ниски инвестиционни и експлоатационни разходи. Специфичен въпрос е извършването на бизнеса у дома, в

собствени сгради и помещения, които ще бъдат преустрое-

89

ни и ремонтирани, наети или арендувани. Бизнесът у дома има редица предимства:

• По-ниски разходи за започване на дейността; • По-гъвкав начин на живот и работа; • Икономия на време и средства за пътуване от место-живеенето до местоработата и обратно.

За стартиране и развитие на домашен бизнес е необхо-димо да се избере дейност, която е подходяща за извършва-не при домашни условия, като например:

– Семейно хотелиерство и/или ресторантьорство; – Турагентска дейност в малки населени места; – Хранителни продукти – пицарии, сладкарници, про-изводство на хляб и хлебни изделия;

– Лични услуги: почистване на домове; гледане на деца по домовете, частни възпитателни и образователни услуги; доставка на продукти; пощенски и транспорт-ни услуги и др.;

– Занаяти: бродерия, керамика, бижутерство, тапицерс-тво и др.;

– Поправки: битова техника, мебели, компютърна тех-ника, радио и телевизия, автомобилни ремонти и др.;

– Обучение: езици, музика, танци, математика, „напра-ви си сам“ и др.;

– Организиране на конгреси, семинари, екскурзии, тър-жества и др.

Изборът на домашен бизнес изисква цялостна оценка на условията за качествено осъществяване на дейността от гледище на удобствата и изискванията на клиентите. Освен това задължително трябва да се проучат евентуалните нор-мативни ограничения и правила за извършване на бизнес дейности в домашни условия, като например наличие на съгласие на съкооператорите.

90

5.4. Избор на правна форма за извършване на бизнеса

При основаване на собствен бизнес всеки предприемач трябва да избере правно-организационната форма на него-вото осъществяване. Нашето законодателство дава възмож-ност за избор на различни правни форми. Най-широко в малкия бизнес се прилагат следните правни форми:

Едноличен търговец (ЕТ) – по Търговския закон; Търговски дружества: Дружество с ограничена отго-ворност (ООД) и Събирателно дружество (СД) по Търговския закон;

Кооперация – по Закона за кооператорите; Занаятчийско предприятие – според Закона за заная-тите;

Частни земеделски стопани – според Закона за под-помагане на земеделските производители;

Всяка една от тези правни фирми има преимущества и недостатъци. При нейния избор трябва да се подходи ана-литично и отговорно като се вземат под внимание предмета на дейност, ресурсите с които разполага предприемача и неговите лични качества и компетенции.

Главният въпрос тук е: Сам или в съдружие ще осъ-ществявате дейността си? Това, с което трябва да се съобра-зите при такъв избор, е вярното отчитане на предимствата и недостатъците на работа в съдружие – от какво се лишавате и какво придобивате?

Предимствата – обединяват се ресурси и способности, нарастват възможностите за финансиране, а от тук и маща-бът на дейността. Повече хора ще мислят и творят с една цел, всеки ще прави това, което умее най-добре.

Недостатъци – печалбите се разпределят спрямо разме-ра на участието в капитала на дружеството, независимо от

91

личния Ви принос, загубва се правото на еднолична иници-атива и контрол, съществува опасност от възникване на не-разбирателство и липса на единомислие. Сполучливото партньорство за съжаление е много рядко явление. Преоб-ладават случаите на неудачно съдружие.

При влизането в съдружие е важно да се преценят вярно материалните, волевите, професионалните и мениджърски-те качества на съдружниците, а също така да се внимава при подготовката и подписването на учредителните актове.

В тази част на концепцията може да отбележите: • Коя правно-организационна форма за осъществяване на Вашия бизнес избрахте?;

• Кои са мотивите Ви за този избор?; • Какви предимства има избраната правно-организаци-онна форма съобразно спецификата на Вашата бизнес дейност?;

• Как смятате да неутрализирате или намалите недоста-тъците на избраната правно-организационна форма?;

• Ако сте избрали дружествена форма, можете да даде-те кратка и професионална характеристика на Вашите съдружници и разпределението на дейностите и отго-ворностите между вас във фирмата.

5.5. Пазар и клиенти

Всяко бизнес начинание започва с установяването на потенциалните потребители, с търсенето на верния път към клиентите, защото ако няма клиенти – няма бизнес. Зато-ва в концепцията отбележете:

• Кой е Вашият пазар или район на обслужване (къде се намира, колко е голям, постоянен или променлив, се-зонност);

92

• Кои са Вашите клиенти – търговци на едро, търговци на дребно, производители, индивидуални потребители (въз-растова, социална професионална група), местонахож-дение, платежоспособност, специфични интереси;

• Имате ли вече някакви договорености и поети анга-жименти от Ваши клиенти?;

• Изучавали ли сте потреблението на Вашия про-дукт/услуга и как (разговори и консултации с търговци на дребно и потребители, въпросници, информация от медии, справочници, проспекти и др.)?

Върнете се отново на оценката на Вашата бизнес идея по критерия „пазарен шанс“, прегледайте събраната ин-формация, характеристиките на пазара и на клиентите, виж-те къде са пропуските, допълнете информацията, разчетите и изводите, за да се очертае по-ясно Вашия пазар и пазар-ния сегмент!

5.6. Конкуренти

Бизнесът се осъществява в условията на конкурентна бор-ба, в която печели онзи, който по-добре владее и използва факторите на прогреса в своята област, улавя пазарната ко-нюнктура и задоволява по-добре изискванията на клиентите.

С конкурентите ще водите борба за привличане на кли-енти, разширяване на продажбите. За да имате успех, тряб-ва да ги познавате. В тази част на бизнес концепцията на-пишете какво знаете за тях:

• Кои са основните Ви конкуренти?; • На какви цени продават и какви отстъпки правят?; • Къде продават стоките или правят услугата?;

„Бизнесът е главно процес на задоволяване на потребности, чийто подчинен елемент е произ-водството на стоки и услуги“.

93

• На какво по-добро от конкурентите залагате в конку-рентната борба, за да привличате клиенти от контин-гента на конкурентите?;

• Как прогнозирате бъдещата конкурентна среда – ще навлизат ли нови фирми във Вашия сектор, има ли опасност от поява на продукти заместители?

Най-важното тук е да формирате ясна и обоснована представа за Вашите конкурентни предимства, които са победоносните оръжия в конкурентната битка. А също така – кои са слабите, уязвимите места на конкурентите, които могат да бъдат атакувани.

5.7. Цени и продажби

Цени Цената е атрибут на пазара и на продукта. Ако има нещо

различно и по-добро във Вашия продукт/услуга, това трябва да се отразява и като плюс в цената. Ако предлагате еднак-ви с конкурентните качества, съобразете се с пазарните це-ни. Във всички случаи цената на изделието/услугата не мо-же да бъде по-ниска от разходите. За да сте сигурни за себе си и за това, което сочите в бизнес концепцията, направете груба калкулация на производствената цена на едно изделие или услуга, като включите печалбата за Вас, прибавете тър-говската отстъпка и ще получите ориентировъчната цена.

Цената на продукта може да се определи и чрез сравне-ние на цената на сродни продукти/услуги и избор на „кон-курентна“ цена, т.е. равна или по-ниска от действащата на пазара. Като я съпоставите с разходите си за единица изде-лие, ще видите доколко тя е изгодна за вас.

Продажби Сериозен бизнес не може да се започва самоцелно, т.е.

дай да произведем и след това да тръгнем да търсим про-

94

дажби. Правилото на пазара е – първо прецени колко мо-жеш да продадеш, а след това произвеждай!

В търсенето на отговора на въпроса колко мога да про-дам, можете да използвате процедурата, посочена на Фиг. 6.

Фиг. 6. Определяне на продажбите

Въз основа на предварителното проучване, направете прогноза за продажбите, която включва:

• Количество на предполагаемите месечни продажби; • Очакван доход от продажбите за 12 месеца.

5.8. Производствен процес

Тази част на бизнес концепцията има важно значение за Вас самите, защото ще Ви помогне да предвидите къде, как и с какво ще извършвате своята дейност.

95

Производствени помещения и офиси В зависимост от вида и характера на бизнеса тук се по-

сочват условията, в които ще осъществите дейността си: Търговски, сервизни, производствени и складови по-мещения;

Обзавеждане на офиса – компютър, факс, телефон, мебели и др.;

Електроснабдяване, водоснабдяване, отопление, ос-ветление, вентилация.

Важно е да се отбележи чия собственост са земята, сгра-дата, помещенията и ако ще бъдат наемни – какви са усло-вията за това.

Ако ще използвате собствени имоти за стартиране на бизнес, трябва да отбележите какви разширения, реконс-трукции, модернизации и ремонти предвиждате да се из-вършат, за да се пригоди напълно имотът за успешно осъ-ществяване на съответната бизнес дейност.

Ако ще купувате материална база за осъществяване на бизнеса си, е редно внимателно да обмислите мотивите си за покупка, а също и критериите си при избора на обекта. Основни фактори на решението за покупка обичайно са:

• Цената на имота и финансовите възможности на пред-приемача;

• Месторазположението на имота от гледна точка на особеностите на съответната бизнес дейност;

• Съответствие на характеристиките на имота с техно-логичните и организационните изисквания за осъщес-твяване на бизнес дейността;

Когато се отива към покупка, предприемачът е длъжен да проучи всички изгодни за него условия на сделката и да се опита да ги осъществи в процеса на преговорите и сключването на сделката.

96

Най-изгодни са покупките на изплащане, при които първата вноска варира между 10% и 40% от продажната це-на, а за останалата част се уговаря срок за погасяване, лих-вен процент и гаранции. В бизнес практиката се прилагат множество варианти за покупки: срещу дружествен дял или акции на продавача в новата фирма, срещу участие в печал-бата, различни форми на разсрочено плащане и др.

Все по-широко разпространение придобива лизингът, чрез който се намалява стартовия капитал и се дава въз-можност лизинговите вноски да се правят от приходи от продажбите след започване на бизнеса.

Технология, машини и инструменти Ако характерът на дейността изисква, тук можете да

представите технологична схема на етапите/фазите на про-изводството, услугата. Може да се направи в свободен текст кратко описание на технологията на дейността.

Редно е да направите списък на необходимите маши-ни, инструменти, транспортни средства, охранителни сис-теми и др. и да определите какво трябва да се плати за тях.

Добре е отделно да се посочат наличните собствени ма-шини, инструменти, съоръжения и транспортни средства, които ще бъдат използвани в бизнеса.

Суровини и материали За да започне Вашата дейност ще бъде необходимо да

закупите първоначално определено количество суровини и материали и след това в хода на производството да попъл-вате разходваните количества.

Обикновено основните суровини и материали се плани-рат в годишен разрез, а тяхното закупуване – по месеци. Може разбира се, някои дейности да изискват ежедневни покупки.

План-графикът за покупка на необходимите суровини и материали трябва да кореспондира пряко с плана за произ-

97

водство, като се изхожда от разходите на суровини и мате-риали за единица продукция/услуга.

Персонал Ако смятате да наемете персонал, осведомете се от Ко-

декса на труда как се сключва трудов договор. Определете начина на подбор на персонала, системата на заплащане, осигуряване и др.

5.9. Прогноза за очакваните основни финансово-икономически резултати от бизнеса

5.9.1. Прогноза за приходите, разходите и печалбата Бизнесът се прави с цел печалба. Затова и главният ре-

зултат, който търсим най-напред е печалбата. Печалбата е положителната разлика между приходите от

дейността и разходите за дейността. (За по-голяма прециз-ност се прибавят още финансовите и извънредните приходи и разходи). За отразяване на тези показатели можете да из-ползвате примерната форма, показана в Таблица 2

• Прогноза за приходите и разходитеïДобре би било тя да бъде разработена за първите 12 ме-

сеца от започването на дейността. За целта може да се из-ползва следната таблица.ï

Приходите от дейността са главно приходи от про-дажби и се определят въз основа на прогнозата за продажбите. Тяхната парична стойност се определя по схемата

Печалба = Приходи – Разходи

Най-добрата стратегия в бизнеса е тази, която с малко пари осигурява големи печалби

98

• Разходите от дейността (експлоатационни разходи)

са паричното измерение на влаганите в производст-вото на продукция и услуги ресурси. Те биват:

Таблица №2

Видове приходи/разходи І ІІ ІІІ ІV … Общо за годината

І. ПРИХОДИ ОБЩОв т.ч. 1. Приходи от продажби/услуги

2. Запаси готова продукция (в края на периода)3. Други приходи

ІІ. ПРЕКИ РАЗХОДИ ОБЩОв т.ч. 1. Вложени суровини и материали

2. Разходи за труд (вкл. соц.осигуряване на собственика)

ІІІ. НЕПРЕКИ (ПОСТОЯННИ) РАЗХОДИ ОБЩОв т.ч. 1. Транспорт

2. Ел.енергия3. Отопление

4. Вода5. Наеми площи и помещения6. Ремонт машини, помещения

7. Обща годишна амортизация 8. Поща, телефон 9. Консумативи, резервни части и др. 10. Имуществени застраховки

11. Местни данъци и такси

12. Реклама 13. Външни услуги 14. Лихви по заеми15. Други разходи

Брутна печалба І – ( ІІ + ІІІ )Печалба след данъчно облагане

Количество х единична цена = стойност

99

а) Разходи за суровини, основни и спомагателни мате-риали, горива и енергия, резервни части и др. Те се изчисляват чрез метода на калкулацията в следната при-мерна форма:

№ Суровини и материали Количество Цена Сума 1. 2. 3. 4.

Общо:

Количеството на всеки материал се определя като про-изведение на броя на изделията (от прогноза за продажбите в количествен разрез) по разходната норма на единица из-делие, или:

б) Разходи за външни услуги – включват всички външни услуги които фирмата плаща: транспорт, ел. енергия, отопление, вода, наеми, ремонти, застраховки, местни данъци и такси, реклама и други разходи. Общата сума на тези разходи отново се определя чрез калкулация, като всеки отделен разход зависи от годишното потребление на съответната външна услуга и нейната единична цена. Някои от тези разходи са нормално определени, а други могат да се определят приблизително по опитно статис-тически път, като се отчете темпа на инфлацията.

в) Разходи за заплати и други възнаграждения – включ-ват всички разходи по трудови и граждански договори, допълнителните възнаграждения по Кодекса на труда и други нормативни актове. Тези разходи се определят като произведение на броя на

наетия персонал и средната работна заплата:

Количество материал = Брой изделия х Разход на единица изделие

100

г) Разходи за социално и здравно осигуряване – опреде-

лят се въз основа на нормативно определените плащания на работодателя като процент върху брутното трудово възнаграждение.

д) Други разходи – включват се всички останали разходи, като например командировки, изложби, представителни разходи, бонуси и т.н. Общата сума на разходите се определя като сбор от

посочените разходи от буква „а“ до буква „г“ включително. На тази основа определяме:

След като знаем размера на инвестиционните разходи и

печалбата, изчисляваме рентабилността на инвестицията и срока на откупуване (възвръщаемост) както беше показано в предишното изложение – т. 4.3. Д.

5.9.2. Прогноза за паричния поток и на платежоспо-собността

За да се види състоянието на Вашата каса – колко пари постъпват и колко излизат от нея, колко е евентуалният де-фицит или колко са собствените пари, може да се използва прогноза за паричния поток, която да покаже движението на парите през първите 12 месеца на годината. За тази цел може да се използва следната таблица:

Нетна печалба = Брутна печалба – Данък върху печалбата

Разходи труд = Брой персонал х Средна брутна работна заплата

Брутна печалба = Приходи – разходи

101

Таблица №3 М е с е ц и

№ Постъпления иплащания

І ІІ ІІІ ІV V VІ VІІ VІІІ ІХ Х ХІ ХІІ

Общоза 12месеца

І. Постъпления, общо

1.

в.т.ч.

Кредит

2. Лични пари вдействие

3. Заеми

4. Приходи от продажбии услуги

5. Други доходи

ІІ. Плащания, общо

1.

в т.ч.

Покупка на машини иинструменти

2. Покупка на суровини,материали

3. Разходи за труд +осигуряване*

4. Непреки (постоянни)разходи**

ІІІ. Месечно салдо

ІV. Салдо с натрупванеï

Прогнозата за движение на пазарите показва сумите, ко-ито очаквате да получите от продажби, заеми и лични средства, плащанията, които ще правите за стока, материа-ли, режийни разноски, както и парите, които трябва да ва-дите от бизнеса за Вашите жизнени нужди.

* Тук се включва плащането на Вашето собствено възнаграждение + ДОО, а също на членовете на семейството, включени в бизнеса

** Елементите на непреките постоянни разходи са посочени в предното изложение на разходи за външни услуги и други разходи

102

Така, ако с по-голямо приближение и реализъм сте ус-пели да предвидите количеството продажби, ще може да установите кога ще приключите с изграждането на бизнеса и изчерпите финансовите средства, кога ще покриете разхо-дите си и от кой момент бизнесът ви ще започне да носи печалба.

На пръв поглед тези пресмятания могат да Ви се видят сложни, неосъществими или пък ненужни, но след като сте решили да се занимавате с бизнес, е добре да се научите да ги правите, за да сте наясно с най-важното нещо в бизнеса – парите. Те са нужни не толкова, за да ги има в бизнес кон-цепцията, а по-нататък и в бизнес плана, а да Ви дадат по-голяма сигурност и предпазят от необосновани очаквания и изненади.

Ето такова може да бъде примерното съдържание на концепцията за представянето на Вашата бизнес идея. Защо е необходима и за какво ще Ви послужи тя?

На първо място – за да обмислите, доразвиете и конк-ретизирате Вашата бизнес идея, за да придобиете реалис-тична форма. Разработвайки концепцията, Вие преминавате през основните пунктове на проверка за осъществимостта и ефективността на избраната бизнес идея. Ако се откажете още тук, все още губите малко – само време и усилия.

На второ място – по същество Вие сте изработили едно разгърнато и убедително описание на Вашата бизнес идея, което може да служи като своеобразна оферта за привлича-не на съдружници и на бизнес партньори, както и за „опип-ване на почвата“ за евентуално кредитиране на старта на Вашия бизнес.

Проследявай постоянно пътя на парите! Парите обичат сметките!

Основни правила на бизнеса

103

На трето място – фактически Вие сте изработили идеен проект, поставили сте основите на бизнес плана. Тази оп-ростена схема може да се използва за разработване на биз-нес планове за дребен бизнес с малък размер на инвестици-ите – например в рамките на отпуснатите от бюрата по тру-да средства за стартиране на малък собствен бизнес от без-работни или на малки кредити от фонда за микрокредити-ране към Министерството на труда и социалната политика.

Предпечатна подготовка: Георги Ташков Издателство: ИМН – Пловдив

.....................

Documents

Narachnik_po_predpriemachestvo[1]