ndes.ekof.bg.ac.rsndes.ekof.bg.ac.rs/downloadsakta/zbornik2013deo2.pdf · Izdavač Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet Centar za izdavačku delatnost Kamenička 6, tel. 3021-045,

KONKURENTNOST PREDUZEĆA U SRBIJI

Redak to r i

Prof. dr Nebojša Janićijević

Prof. dr Stipe Lovreta

Izdavač Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet

Centar za izdavačku delatnost Kamenička 6, tel. 3021-045, faks 3021-065

E-mail: [email protected]

Dekan Ekonomskog fakulteta Prof. dr Branislav Boričić

Direktor CID-a

Dr Đorđe Kaličanin

Tehnička priprema Nadežda Stamatović

Dizajn korice MaxNova

Štampa

ČUGURA PRINT - Beograd

Godina 2013.

Recenzenti

Prof. dr Goran Petković Prof. dr Jelena Končar Prof. dr Ivana Simić

ISBN: 978-86-403-1340-7

© 2013. Sva prava su zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan niti smešten u sistem za pretraživanje ili transmitovanje u bilo koјем obliku, elektronski, mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi način, bez prethodne pismene dozvole autora.

PREDGOVOR Monografija „Konkurentnost preduzeća u Srbiji“ sadrži naučne radove u kojima su objavljeni rezultati najnovijih istraživanja domaćih istraživača u oblasti menadž-menta i marketinga. Monografija uključuje 23 naučna rada koje je napisalo 39 auto-ra. Najveći broj autora su istraživači i nastavnici na ekonomskim fakultetima u Srbi-ji, ali ima i autora koji dolaze iz poslovne zajednice. Radovi su, pre nego su pripre-mljeni za ovu monografiju, prezentirani na naučnom skupu koji je, pod nazivom „Konkurentnost preduzeća u Srbiji“, održan 19.10.2013 godine u Nišu u organizaci-ji Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Nišu, Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu i Naučnog društva ekonomista Srbije.

Cilj monografije je da akademskoj tako i poslovnoj zajednici učini dostupnim naj-novija dostignuća i rezultate istraživanja koji mogu da pomognu u razumevanju osnovnih problema, trendova i puteva unapređenja konkurentnosti srpske privrede odnosno preduzeća u Srbiji. Polazna pretpostavka svih radova u monografiji je da ekonomske performanse privrede direktno zavise od konkurentnosti preduzeća u njoj. Stoga, od izuzetne je važnosti istraživanje različitih dimenzija, faktora i uslova za unapređenje konkurentnosti preduzeća u privredi Srbije. Srpska privreda je deo svetske privrede i u procesu integracije Srbije u Evropsku uniju to će još više dola-ziti do izražaja. Stoga, preduzeća u Srbiji moraju da primenjuju iste menadžerske tehnike, metode, koncepte i alate kao i preduzeća sa kojima se naša preduzeća tak-miče na evropskom ili svetskom tržištu. Istraživanja čiji su rezultati prezentirani u monografiji donose saznanja domaćih istraživača o trendovima u razvoju savreme-ne prakse menadžmenta, trgovine, marketinga i sa njima povezanih oblasti kao i o mogućnosti primene tih trendova u privredi Srbije.

U monografiji su, takođe, predstavljeni ključni rezultati istraživanja na dva naučna projekta koje finansira Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja: „Prime-na savremenih metoda menadžmenta i marketinga u unapređenju konkurentnosti preduzeća u Srbiji u procesu njene integracije u Evropsku uniju“ i „Uloga države u novom modelu rasta privrede Srbije“

Struktura monografije je podeljena na pet delova prema sličnosti tema koje radovi obrađuju. Značajno je to da se, pored standardnih oblasti istraživanja kao što su Me-nadžment, Tržište i tržišna politika i Poslovni modeli, pojavljuju i neke nove, savre-mene i interesantne oblasti istraživanja kao što su: Društvena odgovornost i Upra-vljanje znanjem. Delovi posvećeni menadžmentu i tržištu i tržišnoj politici sadrže po 6 radova dok delovi posvećeni Upravljanju znanjem i Društvenoj odgovornosti sadrže po tri rada. Deo posvećen Poslovnim modelima sadrži 5 radova.

Autori radova u monografiji se iskreno nadaju da će oni naći odjeka u poslovnoj praksi u Srbiji i da će saznanja do kojih su došli i koja su prezentirali u ovoj mono-grafiji, pomoći menadžerima srpskih preduzeća da, podižući konkurentnost sopstve-nih preduzeća, poboljšaju ukupne performanse srpske privrede.

Beograd, decembar 2013. godine R E D A K T O R I

I

S A D R Ž A J

MENADŽMENT Janićijević Nebojša

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU, OCENU PERFORMANSI I KOMPENZACIJU ZAPOSLENIH ...................... 3 Petković Mirjana

NOVE FORME ORGANIZACIONOG DIZAJNA KAO FAKTOR UNAPREĐENJA KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA ............................... 25 Bogićević Milikić Biljana

STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA .......................... 49 Babić Verica Nikolić Jelena

EFEKTI PROMENA STRUKTURE VLASNIŠTVA: ISKUSTVA TRANZICIONIH EKONOMIJA ................................................ 71 Stojanović Aleksić Vesna

KLJUČNE ULOGE LIDERA U PROCESU ORGANIZACIONIH PROMENA.................................................................... 89 Komazec Stefan Todorović Ivan

MERENJE PERFORMANSI STRATEŠKIH ALIJANSI ............................. 107

TRŽIŠTE I TRŽIŠNA POLITIKA

Lovreta Stipe Stojković Dragan Bogetić Zoran

SVE VEĆA ULOGA TRGOVINE I OSTALIH KANALA MARKETINGA U JAČANJU KONKURENTNOSTI SRPSKE PRIVREDE ............................................... 125

II

Stanković Ljiiljana Đukić Suzana Popović Ana

TRŽIŠNA ORIJENTACIJA PREDUZEĆA U SRBIJI KAO DETERMINANTA NJIHOVE INOVATIVNOSTI I KONKURENTNOSTI ................................................. 147 Mitić Sanja

Ognjanov Galjina

KONKURENTSKA PREDNOST I KORPORATIVNE KOMUNIKACIJE ........................................................ 167 Lukić Radojko

ODRŽIVA VREDNOST U MALOPRODAJI HRANE ................................ 187 Milićević Snežana

Podovac Milena

KONKURENTNOST VRNJAČKE BANJE NA TURISTIČKOM TRŽIŠTU ..................................................................... 207 Bubnjević Dalibor

PRODAJNA PREZENTACIJA KAO DETERMINANTA KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA U SRBIJI .......................................... 219

DRUŠTVENA ODGOVORNOST

Rakita Branko Marković Dušan

PRAKSA ANTIKORUPTIVNOG I DRUŠTVENO ODGOVORNOG PONAŠANJA MEĐUNARODNO PREUZETIH KOMPANIJA .......................................................................... 243 Lončar Dragan Milošević Siniša

KORPORATIVNI PROGRAM USKLAĐENE ANTIMONOPOLSKE PRAKSE KAO OSNOVNA KOMPETENTNOST PREDUZEĆA ............... 261

III

Ušćumlić Dušanka Gligorijević Mirjana Babić Jasna

ZNAČAJ ISO STANDARDA ZA DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE ORGANIZACIJA ...................................... 281

UPRAVLJANJE ZNANJEM

Cerović Božidar

INVESTICIJE U NEOPIPLJIVI KAPITAL KAO FAKTOR KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA U SRBIJI .......................................... 305 Aleksić Mirić Ana

UČENJEM DO KONKURENTNOSTI: DETERMINANTE APSORBCIONOG KAPACITETA ZA UČENJE KROZ MEĐUNARODNA STRATEŠKA PARTNERSTVU U SRBIJI .................. 327 Minić Nemanja Čudanov Mladen

ORGANIZACIONO ZABORAVLJANJE U FUNKCIJI KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA U SRBIJI .......................................... 349

POSLOVNI MODELI

Aćimović Slobodan Mijušković Veljko

OPTIMIZACIJA ODABRANIH LOGISTIČKIH PODSISTEMA U CILJU POVEĆANJA EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA LANCEM SNABDEVANJA ............................................ 367 Jablan Stefanović Radmila

INFORMACIONI SISTEM RAČUNOVODSTVA TROŠKOVA U FUNKCIJI PODRŠKE "LEAN" KONCEPTU POSLOVANJA ........................................................................ 387

IV

Kaličanin Đorđe Kuč Vukašin

ENERGETSKA STABILNOS SRBIJE: STRATEŠKA ULOGA I DOPRINOS NAFTNE INDUSTRIJE SRBIJE ............................................ 409 Stojadinović Jovanović Sandra

SVOJINSKA TRANSFORMACIJA I INVESTICIONA KONKURENTNOST SRBIJE ....................................................................... 425 Mirković Vladimir Lukić Jelena

KLASTERIZACIJA MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA KAO DETERMINANTA KONKURENTNOSTI I ŠANSA ZA OPORAVAK SRPSKE PRIVREDE ....................................................... 449

MMEENNAADDŽŽMMEENNTT

3

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU, OCENU PERFORMANSI I KOMPENZACIJU

ZAPOSLENIH

THE IMPACT OF NATIONAL CULTURE ON MOTIVATION, PERFORMANCE APPRAISAL AND

EMPLOYEES’ COMPENSATION

Nebojša Janićijević Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, [email protected]

Rezime: Polazna pretpostavka rada jeste da nacionalna kultura svojim pretpostavkama i vrednostima utiče na razumevanje prirode čoveka i njegove uloge u organizaciji i da time bitno utiče na motivaciju, ocenu performansi i kompenzaciju zaposlenih. U radu se detaljno opisuje kako pojedinačne dimenzije nacionalne kulture utiču na: relativnu sna-gu potreba i motiva zaposlenih a time i vrste nagrada koje su pogodne za njihovo moti-visanje, prirodu procesa motivisanja, princip distributivne pravde, razvijenost, nivo i formalizaciju ocene performansi, oblik, visinu i nivo stimulacija kao i važnost i razvije-nost beneficija zaposlenima. Na kraju, izvedene su preporuke menadžmentu preduzeća u Srbiji kako da sisteme motivacije, ocene performanse i kompenzacije prilagodi srpskoj nacionalnoj kulturi. Ključne reči: nacionalna kultura, motivacija, ocena performansi, kompenzacija zapo-slenih. Abstract: The underlying assumption of this paper is that a national culture trough its assumptions and values influence the understanding of the nature of man and his role in the organization and thereby significantly affect motivation, performance appraisal and compensation of employees. This paper describes how the four dimensions of national culture influence: the relative strength of the different needs of employees and thus types of rewards that are suitable for their motivation, the nature of the motivation pro-cess, applied the principle of distributive justice, development, formalization and level of performance appraisal, type, amount and level of incentives and the importance and development of employee benefits. Finally, recommendations are derived to the mana-gement of companies in Serbia how to adapt systems of motivation, performance appra-isal and compensation to the dimensions of the Serbian national culture. Key words: national culture, motivation, performance appraisal, compensation of em-ployees.

4

1. UVOD

Motivacija, ocenjivanje performansi i nagrađivanje zaposlenih su veoma značaj-ni upravljački mehanizmi za unapređenje efikasnosti rada preduzeća i podizanje nivoa njegove konkurentnosti. Samo motivisani zaposleni mogu obezbediti vr-hunske performanse preduzeća. Da bi menadžment motivisao zaposlene, on ocenjuje njihove performanse i na osnovu toga ih nagrađuje. Efikasnost motiva-cije, ocene performansi i kompenzacije zaposlenih zavisi od toga da li su nagra-de i sam proces ocenjivanja i nagrađivanja prilagođeni potrebama i motivima zaposlenih. Zaposlene u preduzećima pokreću različite vrste potreba i motiva koji se zadovoljavaju različitim vrstama nagrada. Da bi upravljanje ljudskim re-sursima bilo efikasno neophodno je sistem motivacije i kompenzacije zaposle-nih prilagoditi profilu potreba i motiva zaposlenih u preduzeću. Potrebe i motivi zaposlenih se razlikuju kako od pojedinca do pojedinca tako i od organizacije do organizacije pa i od nacije do nacije. Proizilazi da menadžment ljudskih re-sursa u preduzeću mora, u dizajniranju sistema motivisanja i kompenzacije za-poslenih, da uvažava kako individualne tako i organizacione i nacionalne razli-ke. Upravo su ove poslednje u fokusu našeg istraživanja u ovom radu. Cilj ovog rada jeste, ne samo da pokaže da je neophodno diferencirati sisteme motivisa-nja, ocene performansi i kompenzacije zaposlenih u različitim nacionalnim kul-turama, već i kako to treba učiniti. Motivacija, ocena učinaka zaposlenih i kompenzacija ili nagrađivanje su oblasti upravljanja ljudskim resursima koje se najčešće pojavljuju kao tema istraživanja u interkulturalnom menadžmentu (cross cultural menagament). To je sasvim prirodno budući da se razlike između nacionalnih kultura, pre svega, ogledaju u različitom shvatanju ljudske prirode. Kako je ljudska priroda osnova od koje se polazi u motivisanju zaposlenih, ocenjivanju njihovih rezultata i nagrađivanju, to je jasno da će različito razumevanje prirode čoveka i njegovih potreba u razli-čitim kulturama, implicirati i razlike u motivaciji i kompenzaciji zaposlenih. Glavno pitanje u tretiranju motivacije, ocenjivanja i kompenzacije zaposlenih u interkulturalnom menadžmentu je: „Da li ima sistematskih razlika u motivima, potrebama, izvorima zadovoljstva i percepciji nagrada između pripadnika razli-čitih nacionalnih kultura?“. U odgovoru na ova tri pitanja, izdiferencirala su se tri generalna pristupa kulturnim razlikama (Xu, 2008): 1. pristup kulturnog relativizma: motivacija i nagrađivanje značajno se razliku-

ju od kulture do kulture, jer kultura definiše značenje koje različite potrebe imaju za različite ljude;

5

2. pristup kulturnog apsolutizma: nema nikakvih razlika u motivaciji i nagrađi-vanju zaposlenih između kultura, jer na motivaciju utiču bazični psihološki mehanizmi i priroda čoveka, koji su isti kod svih ljudi nezavisno od kulturne pripadnosti;

3. pristup univerzalizma: ljudska priroda i bazični psihološki mehanizmi su isti kod svih ljudi, ali kulture uslovljavaju način njihovog ispoljavanja. Zato kul-tura ne utiče na to šta motiviše ljude, već kako se različite potrebe ispoljava-ju i kojim nagradama se zadovoljavaju. Dakle, svi ljudi imaju potrebu za po-stignućem, ali se ta potreba u različitim kulturama ispoljava i zadovoljava na različite načine. To onda predstavlja metodološki problem i uzrok čestih gre-šaka u istraživanima. Naime, mnoge potrebe i motivi imaju univerzalno va-ženje, ali se način manifestovanja potrebe i nagrade kojima se ove potrebe zadovoljavaju, razlikuju. Stoga, ako se važnost nekih potreba, kao što je npr. potreba za postignućem, u nekoj kulturi ocenjuje preko toga koliko zaposleni cene određene nagrade koje u njihovoj kulturi ne vode ka zadovoljenju ovih potreba, onda je normalno da se dobije pogrešan rezultat – da ove potrebe ni-su važne. Dakle, potrebno je pronaći način na koji se potrebe ispoljavaju u određenoj kulturi i koje nagrade odgovaraju tim potrebama. Kultura je okvir koji određuje način ispoljavanja, inače univerzalnih ljudskih potreba, pa se to mora uzeti u obzir prilikom izbora metodologije istraživanja.

Kulturni relativizam i univerzalizam se zasnivaju na pretpostavci da se motiva-cija izvodi iz definisanja sopstva (self) tj. kako čovek definiše sebe (Xu, 2008). Definicija sopstva (sopstvo) jeste kulturno relativna, odnosno uslovljena delo-vanjem kulturnih pretpostavki. To se najbolje vidi iz razlika u motivima i potre-bama ljudi u Zapadnoj i Istočnoj civilizaciji. Razumevanje prirode čoveka u Zapadnoj civilizaciji uglavnom počiva na principima hedonizma razvijenih u fi-lozofiji stare Grčke. Sastavni deo ove filozofije jeste osećaj lične sposobnosti (personal agency) da se kontroliše sudbina i razvoj. Dakle, osećaj kontrole i slo-bode je od izuzetne važnosti u Zapadnoj civilizaciji, ali ne i u ostalim civilizaci-jama i kulturama, posebno ne u Istočnoj. U Istočnoj civilizaciji, umesto slobode i kontrole, najvažniji je osećaj sopstvene harmonije sa okolinom (socijalne i pri-rodne), iz koga proističe i određena moralna obaveza prema okolini (dok je u Zapadnoj civilizaciji to obaveza prema sebi). Zato se sopstvo (self) na Zapadu konstruiše nezavisno i lično (privatno), a na Istoku međuzavisno i kolektivno. Na Zapadu se ličnost izražava kroz samoiskazivanje, a na Istoku kroz samodi-sciplinu i samouzdržavanje. To onda bitno utiče na pogled na potrebe ljudi, a svakako da su razlike najveće kod potreba samoostvarenja, postignuća, instrisič-nih, odnosno potreba razvoja. Ove potrebe su mnogo važnije i imaju mnogo

6

značajnije mesto u hijerarhiji potreba i motiva ljudi u Zapadnim, nego u Istoč-nim kulturama. U ovom radu ćemo poći od pristupa univerzalizma i opisati na koji način i u ko-jim pravcima nacionalna kultura determiniše motivaciju i nagrađivanje zaposle-nih u preduzećima u njenim okvirima. Kao i u slučaju većine drugih komponen-ti menadžmenta, istraživanje uticaja nacionalne kulture na motivaciju, ocenu učinaka i nagrađivanje najčešće je polazilo od Hofštedovih dimenzija nacional-nih kultura (Hofstede, 1980, 2001). Zbog toga ćemo rezultate dosadašnjih istra-živanja nacionalne kulture na motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih, ocenu uči-naka i kompenzaciju zaposlenih predstaviti po tim dimenzijama nacionalnih kultura. Da bi to mogli učiniti potrebno je da se prethodno ukratko objasne di-menzije nacionalnih kultura koje je identifikovao Hofšted. Posle pregleda svih saznanja do kojih su istraživači došli o uticaju pojedinačnih dimenzija nacionalnih kultura na motivaciju, ocenu performansi i kompenzaciju, formuli-saćemo preporuke koje se, na osnovu tih saznanja, mogu dati menadžmentu preduzeća u Srbiji.

2. DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

Nacionalna kultura ima brojne definicije. Budući da se radi o relativno mladom konceptu u društvenim naukama, ne iznenađuje da kada većina autora piše o na-cionalnoj kulturi, počinje od njenog definisanja. Prvi je to učinio rodonačelnik njenog istraživanja Gert Hofšted, čija je definicija, očekivano, i najšire citirana u literaturi: „Nacionalna kultura predstavlja mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim pri-menjuje kroz čitav život“ (Hofstede, 2001, s. 25). Međutim, sinteza definicija ostalih autora u literaturi navodi nas da nacionalnu kulturu razumemo kao: „skup pretpostavki, vrednosti, normi i stavova, manifestovanih kroz simbole, ko-je je izgradila jedna nacionalna zajednica i koji bitno određuju njihovo razume-vanje sveta i ponašanje u njemu“ (Janićijević, 2013, s. 562). Uticaj nacionalne kulture na menadžment istražuje se uvek kroz uticaj njenih pojedinačnih dimenzija na pojedinačne komponente menadžmenta kao što su, u ovome slučaju, motivacija, ocena performansi i kompenzacija zaposlenih. Di-menzije nacionalnih kultura su zapravo osnovne pretpostavke i vrednosti koje čine njen sadržaj, koje određuju specifičan karakter nacionalne kulture i koji je razlikuju od ostalih nacionalnih kultura. Verovatno najpoznatije dimenzije naci-onalnih kultura identifikovao je Gert Hofšted u svom čuvenom istraživanju (Hofstede, 1980, 2001).

7

Hofšted je identifikovao i opisao četiri osnovne dimenzije, na osnovu kojih je moguće razlikovati nacionalne kulture u svetu. Ove dimenzije su po karakteru dvopolne, tako da se svaka nacionalna kultura po svakoj dimenziji može pozici-onirati na kontinuumu između dva ekstrema te dimenzije. Hofšted je, zahvalju-jući svojoj metodologiji, uspeo da kvantifikuje poziciju svake nacionalne kultu-re po svakoj od dimenzija. On je svakoj nacionalnoj kulturi odredio indeks koji joj određuje poziciju na svakoj od kulturnih dimenzija. Dimenzije nacionalne kulture predstavljaju osnovne vrednosti i pretpostavke koje dele članovi jedne nacionalne zajednice o ključnim pitanjima sa kojima je svako društvo suočeno (Kluckhohn, Strodtbeck, 1961). Tako se, prema Hofšte-du, problem socijalne nejednakosti i odnosa prema autoritetu društvo rešava usvajanjem pretpostavki o distanci moći (Hofstede, 2001). Nacionalna kultura se, po ovoj dimenziji, može naći bilo gde na kontinuumu između visoke i niske distance moći. Pitanje odnosa pojedinca i kolektiva rešava se lociranjem nacio-nalne kulture na određenu poziciju na kontinuumu između dva ekstrema: indivi-dualizam–kolektivizam. Socijalne implikacije muškog i ženskog pola nalaze svoj odraz u dimenziji nacionalne kulture nazvanoj „muškost“–„ženskost“ (ma-sculinity–femininity). Dakle, svaka nacionalna kultura se pozicionira po ovoj di-menziji kao kultura sa pretežno „muškim“ ili „ženskim“ vrednostima. Najzad, način reagovanja na neizvesnost, promene, razlike i konflikte u društvu je odre-đen stepenom izbegavanja neizvesnosti kao dimenzijom nacionalne kulture. Na-cionalne kulture, po ovoj dimenziji mogu biti locirane na kontinuumu između ekstremno visokog ili ekstremno niskog izbegavanja neizvesnosti. Sledi detalj-niji opis dimenzija nacionalne kulture po Hofštedovom viđenju. Distanca moći. Ova dimenzija nacionalne kulture pokazuje stepen u kojem dru-štvo prihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama raspoređena nejednako (Hofstede, 2001, str. 42). Drugim rečima, distanca moći pokazuje stepen u kojem pripadnici jedne nacionalne kulture smatraju da je normalno i očekivano da moć bude neravnomerno raspoređena, tako da u društvu postoje vrlo moćni pojedinci i grupe, kao i oni koji uopšte nemaju moć. Distanca moći je odgovor društva na fundamentalni problem koji svaka socijalna zajednica mora da reši, a koji se odnosi na princip raspodele moći i uticaja u njoj. Ova di-menzija nacionalne kulture pokazuje kako je društvo rešilo taj problem, a odgo-vori se mogu kretati između egalitarnosti i visoke autoritarnosti. Distanca moći pokazuje stavove ne samo onih moćnih već i onih koji je nemaju i koji su prinu-đeni na poslušnost. Visoka distanca moći indicira da i jedni i drugi smatraju da je nejednaka distribucija moći u društvu, kao i u organizacijama, sasvim nor-malno i prirodno stanje koje niti bi trebalo, niti se može menjati. Kada se u ta-kvim kulturama pojavi pokret otpora obespravljenih (u vidu socijalnog ili poli-

8

tičkog bunta), on nema za cilj da ujednači raspored moći u društvu, već samo da oni koji su do juče imali manje moći, sada imaju više i obratno. To je stoga što se nejednakost distribucije moći u društvu smatra jedinim mogućim i prirodnim stanjem stvari i preduslovom za funkcionisanje društva i njegovih organizacija. U društvima sa visokom distancom moći preovladava autoritarna svest, pa je i stepen autoritarizma vrlo visok. Oni koji imaju moć se čak smatraju posebnom vrstom ljudi, tako da se kod manje moćnih razvija neograničeno, često ničim opravdano, poverenje u njihovu sposobnost. Iz toga proizilazi i nezreo, infanti-lan odnos prema autoritetima u društvu ili organizacijama. Autoritetima se do-zvoljava i ono što „običnim smrtnicima“ nije dozvoljeno, ali se zato od njih oče-kuje da budu sposobni da reše svaki problem svojih podanika. Odnos prema autoritetu u takvom društvu podseća na odnos nezrele dece prema roditeljima, pa se i lideri često poistovećuju sa ocem porodice, ocem nacije, „domaćinom“ i slično (nadimak Staljina bio je „hazjain“ ili domaćin). Njihov autoritet se ne do-vodi u pitanje sve dok ne budu detronizovani. U društvima sa visokom distancom moći oni koji imaju moć moraju je stalno či-niti vrlo vidljivom i uverljivom. Jedan od osnovnih načina dokazivanja da se poseduje moć upravo je nepoštovanje zakona i pravila koja važe za sve ostale članove društva („obične smrtnike“). Svaki pokušaj onih koji imaju moć da je delegiraju ili dele sa nekim se pre tretira kao znak slabosti, nego kao znak sna-ge. A na najmanji znak slabosti ili poraza nekog ko ima moć, ostali članovi dru-štva su spremni da ga u potpunosti odbace. Zato svaki lider u društvima sa viso-kom distancom moći mora konstantno iznova da pokazuje svoju snagu i moć, mora biti rigidan i održavati distancu između sebe i okoline. Nasuprot tome, u društvima sa niskom distancom moći se razvija stav da moć treba da bude što je moguće više ujednačena među članovima društva. Budući da se nejednaka distribucija moći smatra nepoželjnom, to normalno sledi i nega-tivan stav prema onima koji žele da imaju više moći. Ovaj stav čak prelazi u ne-gativan stav prema moći uopšte, te se o njoj govori kao nečem „prljavom“. Pre-viđa se činjenica da se bez moći ne može izvršiti nikakva promena u društvu ili organizaciji, te da moć u društvu ima ulogu kakvu u prirodi ima sila. Kako moć u društvu ipak ne može da bude potpuno ravnomerno raspoređena, razvija se posebna vrsta hipokrizije – moć se smatra nedostojnom, nepoželjnom, dok istovremeno postoje mnogi pojedinci i grupe koje nastoje da ostvare što veću moć. Međutim, upravo zbog negativnog društvenog stava prema moći, oni koji imaju moć nastoje da je „prikriju“, odnosno ponašaju se tako da ostave utisak da su slični „običnim ljudima“. Naravno, podrazumeva se da oni koji imaju vlast moraju biti znatno revnosniji i oprezniji u poštovanju zakona od običnih građa-na. To je potpuno suprotno situaciji u društvima sa visokom distancom moći.

9

Izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija nacionalne kulture indukuje stepen ugroženosti koji osećaju članovi društva u neizvesnim, nejasnim ili promenlji-vim okolnostima. Izbegavanje neizvesnosti jeste način na koji je društvo rešilo fundamentalni problem odnosa prema promenama, nepoznatom i neizvesnosti. Dva su moguća ekstremna odgovora: visoko i nisko izbegavanje neizvesnosti. U nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ljudi ne vole pro-mene, novosti, različitosti, rizik i neizvesnost. U takvim kulturama ljudi cene stabilnost, uređenost, poredak, poznatost, ponavljanje, jednostavnost. Usled to-ga se preferira formalizacija, standardizacija, kao i hijerarhija, koje u društvu treba da obezbede stabilnost i uređenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno u društvenim odnosima, kao i da se oni što manje menjaju. Promene se percipi-raju kao pretnja, a ne šansa da se unapredi postojeće stanje. Stepen tolerancije prema razlikama i različitim mišljenjima u društvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti je vrlo nizak. Naime, u takvim kulturama postoji verovanje u veči-tu i krajnju istinu koja je obično nametnuta od strane lidera, ali predstavljena kao opšte mišljenje. Devijacije od tog opšteg ili prosečnog mišljenja se ne trpe, kao ni bilo kakvi oblici nestandardnog ponašanja. U društvima sa visokim izbe-gavanjem neizvesnosti prisutan je i visok stepen agresivnosti i anksioznosti. Ta-kođe, u društvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti vlada nepoverenje pre-ma mladima, pa je prosečna starost npr. menadžera daleko viša nego u društvi-ma sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. U društvima sa niskim izbegavanjem neizvesnosti postoje suprotne vrednosti. Promene se pre tretiraju kao šansa ne-go kao pretnja. Neizvesnost se u svakodnevnom životu prihvata ko nešto nor-malno. Različitosti se smatraju kao bogatstvo i kao generator novih vrednosti. U društvima sa niskim izbegavanjem neizvesnosti veće je prihvatanje neslaganja i veća je tolerancija devijantnog mišljenja i ponašanja. U takvim kulturama preo-vlađuje pozitivan stav prema mladim ljudima. Individualizam–kolektivizam. Ova dimenzija nacionalne kulture daje odgovor na fundamentalan problem koji svako društvo mora da reši: odnos pojedinca i ko-lektiva. Dva su moguća odgovora: individualizam i kolektivizam. Osnovna raz-lika između individualizma i kolektivizma sastoji se u lociranju odgovornosti za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovo-ran za sebe i svoju najbližu porodicu. Kolektivizam, nasuprot tome, podrazume-va da je za sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kojem pripada, bilo da je taj kolektiv porodica, preduzeće ili društvo u celini. U kolektivizmu pojedinci veruju da imaju pravo da očekuju da se kolektiv brine za njih. U individualizmu pojedinac veruje da je samo on odgovoran za sopstvenu sudbinu i da kolektiv nema obavezu prema njemu. Individualizam polazi od tzv. voluntarizma, odno-sno pretpostavke da postoji slobodna volja i slobodan izbor ljudi. Veruje se da ljudi po svojoj slobodnoj volji mogu menjati svet i aktivno uticati na sopstvenu

10

sudbinu. Nasuprot tome, kolektivizam podstiče verovanje u determinizam, koje može postati i fatalizam. Ništa se ne može izmeniti, budući da je sve unapred zapisano. Ljudi svojim postupcima samo ispunjavaju prethodno utvrđen plan nekih „viših sila“. Nema vere u promene i čak se smatra da niko ni samog sebe ne može izmeniti. U individualističkim kulturama identitet je baziran na poje-dincu, dok je u kolektivističkim kulturama baziran na socijalnom sistemu, odno-sno kolektivu. Postoji verovanje u nepogrešivost i apsolutni autoritet kolektiva („Narod je uvek u pravu“). Zato u kolektivističkim kulturama uvek mora posto-jati neki oblik socijalnog sistema, sa kojim bi se ljudi poistovećivali i iz kojeg bi izvodili svoj lični identitet. Dakle, u kolektivističkim kulturama pojedinac ne iz-vodi svoje „ja“ samo iz svojih ličnih osobina već i iz pripadnosti nekoj socijal-noj grupi (nacija, klasa, društvena grupa, socijalni sloj, navijačka grupa itd.). U kolektivizmu je „mi“ važnije od „ja“. Individualizam podrazumeva „labaviju“ društvenu strukturu, u kojoj svako brine za sebe, pa ni socijalne veze nisu u toli-koj meri čvrste, a porodica je najčešće vrlo uska, primarna. U kolektivizmu po-stoji snažna socijalna struktura u kojoj su socijalni odnosi vrlo intenzivni i u ko-joj se od pojedinca očekuje da vodi brigu ne samo o sebi već i o članovima ko-lektiviteta kojem pripada. Porodica u ovakvim kulturama je najčešće proširena. To ne moraju biti samo članovi uže ili šire porodice već i saplemenici, pa i ze-mljaci (ljudi iz istog kraja). Suština kolektivizma sadržana je u verovanju da po-jedinac ima pravo da očekuje da ga njegov kolektivitet zaštiti i vodi računa o njegovim potrebama. Zauzvrat, on je dužan da svom kolektivitetu, i njegovom lideru, bude apsolutno lojalan. „Muške“ nasuprot „ženskim“ vrednostima (masculinity vs. femininity). U kul-turama u kojima preovlađuju tzv. „muške“ vrednosti ceni se činjenje, postignu-će, rezultati, odlučnost i agresivnost. To su „činiti“ (doing) kulture u kojima se nečija vrednost dokazuje rezultatom i činjenjem. Najčešće se nečija vrednost ocenjuje na osnovu sposobnosti zarađivanja novca i materijalnog blagostanja. Kada u SAD-u žele nekog da pohvale, oni kažu “He makes a difference“ („On pravi razliku“). Briga za druge ljude nije u centru pažnje pripadnika ove kulture. Osnovna pretpostavka „muških“ kultura jeste mogućnost čovekove dominacije nad prirodom u cilju povećavanja njegovog blagostanja. Isto tako, u korenu „muških“ kultura nalazi se pretpostavka o slobodnoj volji čoveka ili voluntari-zam. Veruje se da svaki čovek ima slobodu izbora i da samo od njega zavisi ka-ko će živeti. Društvo svojim članovima treba da obezbedi jednake šanse koje će oni iskoristiti u skladu sa svojim sposobnostima. Stoga su nejednakosti među ljudima, pa čak i ekstremne, sasvim prihvatljive. „Ženske“ (feminine) nacionalne kulture su one u kojima dominiraju „ženske“ vrednosti kao što su: međuljudski odnosi, kvalitet života, balans i harmonija. To

11

su „biti“ (being) kulture u kojima se vrednost ljudi dokazuje samim postojanjem i ulogom u socijalnoj mreži. Pripadnicima „ženske“ kulture je važnije da ih ostali članovi zajednice prihvataju i poštuju, nego materijalni status. „Ženske“ kulture baziraju se na pretpostavci o harmoniji ili čovekovoj potčinjenosti priro-di. U ovim kulturama preferira se uspostavljanje dobrih veza i odnosa sa prirod-nim i socijalnim okruženjem. U tim kulturama je prisutna i određena doza deter-minizma, pa i fatalizma ili verovanja u sudbinu. Veruje se da je sve u čoveko-vom životu unapred određeno, te da čovek živeći i radeći samo ispunjava davno zacrtanu sudbinu. Slobodan izbor čoveka je sasvim ograničen, i on nije u potpu-nosti odgovoran za svoje činjenje i nečinjenje, kao ni za svoje blagostanje. To onda pasivizira ljude i umanjuje njihove šanse da u svom životu nešto promene.

3. IMPLIKACIJE DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU, OCENU PERFORMANSI I NAGRAĐIVANJE

Nakon pregleda dimenzija nacionalnih kultura, analiziraćemo njihov uticaj na pojedine karakteristike motivacije, ocene performansi i kompenzacije zaposle-nih u preduzećima. Analiziraće se, prvo, kakav je uticaj pojedinačnih dimenzija nacionalnih kultura na vrste potreba koje dominantno pokreću zaposlene u razli-čitim nacionalnim kulturama. U teorijama motivacije identifikovano je nekoliko vrsta osnovnih potreba čije zadovoljenje motiviše zaposlene. To su: osnovne ili egzistetncijalne ili materijalne potrebe, zatim potrebe sigurnosti, potrebe pripad-nosti ili socijalne potrebe kao i potrebe razvoja, samoaktualizaicje ili postignuća (Alderfer, 1972; McClelland, 1961; Maslow, 1943 ). Različite nacionalne kultu-re favorizuju zadovoljenje različitih potreba i motiva a time i vrste nagrada koje zaposleni u tim kulturama preferiraju: novac i napredovanje, pohvale i socijalni kontakti ili pak posao sam po sebi. Odnos pojedinca i organizacije u različitim nacionalnim kulturama može biti dvojak: racionalan i kalkulativan ili pak emo-tivan i etički. Ovaj odnos determiniše i karakter procesa motivacije zaposlenih. Nacionalna kultura determiniše i lokus kontrole zaposlenih i njihovu atribuciju performansi koja može biti interna i eksterna. U literaturi su poznata dva osnov-na principa distributivne pravde: rezultati i jednakost. Nacionalna kultura je je-dan od faktora koji opredeljuje izbor između korišćenja jednog od ta dva princi-pa. Ona takođe utiče na to da li će sistem ocene performansi zaposlenih biti raz-vijen ili nerazvijen, objektivan ili subjektivan, individualizovan ili timski, for-malizovan ili neformalan. Takođe, nacionalna kultura utiče i na to da li će sti-mulativne nagrade zaposlenima biti davane za performanse ili pak za lojalnost i kompetencije kao i to da li će one biti u obliku bonusa, provizija, akcija ili u ob-liku povišica. Dimenzije nacionalnih kultura utiču i na učešće stimulativnih pri-manja u ukupnim primanjima zaposlenih kao i na to da li će te stimulacije biti

12

pre svega individualne ili timske. Najzad, značaj i relativna razvijenost benefici-ja zaposlenima je takođe, barem delom, determinisana dimenzijama nacionalne kulture. U tekstu koji sledi, analiziraće se uticaj svake od opisanih dimenzija na-cionalne kulture na navedene dimenzije motivacije, ocene performansi i kom-penzacije zaposlenih. Stepen individualizma ili kolektivizma ima značajne implikacije na neke izbore dizajniranja sistema kompenzacije zaposlenih. Individualizam–kolektivizam uti-če na preferencije u pogledu izbora principa distributivne pravde. U individuali-stičkim kulturama odnos između pojedinca i kolektiva je racionalan i kalkulati-van, zasnovan na ugovoru (Chiang, 2005). Član organizacije posmatra svoj od-nos sa organizacijom na racionalan način i kalkuliše tako da ulaže napor u radu u organizaciji samo onoliko koliko je u njoj nagrađen ili koliko od nje dobija. To je, dakle, tipično transakcioni odnos. Usled toga, u individualističkim kultu-rama postoji snažna preferencija ka korišćenju principa rezultata (equity) u di-stribuciji nagrada (Steers, Sanchez-Runde, 2002). U kolektivističkim kulturama organizacija se tretira kao porodica, pa je i odnos pojedinca prema kolektivu emocionalan i etički. Član organizacije se u organizaciji ponaša kao da je ona nešto više od mesta za rad i često ima emotivni odnos prema njoj. Metafora za organizaciju je često porodica u kojoj, to je poznato, ne važe principi racionalne kalkulacije i transakcije. Zato se u kolektivističkim kulturama favorizuje prime-na principa jednakosti (equality) u distribuciji nagrada. I kada je reč o odgovor-nosti ili uzrocima performansi, ima razlika između kolektivističkih i individuali-stičkih kultura (Chiang, Birtch, 2007). Individualističke kulture favorizuju eks-terni lokus kontrole, pa se i odgovornost za performanse uglavnom pripisuje sa-mom pojedincu (interna, personalna atribucija). U kolektivističkim kulturama se performanse pojedinca uglavnom objašnjavaju delovanjem faktora van njega sa-mog, što ukazuje na eksterni lokus kontrole i eksternu, situacionu atribuciju. U individualističkim kulturama potrebe sa najvećom važnošću za ljude jesu mate-rijalne, potrebe statusa i uticaja, kao i potrebe postignuća, te su i najznačajnije nagrade u sistemu kompenzacije one bazirane na novcu, mogućnostima učenja i napredovanja, što ima veze i sa izazovnošću posla. U takvim kulturama je in-strinsična motivacija izvor zadovoljstva zaposlenih (Xu, 2008). U kolektivistič-kim kulturama zaposleni najveći značaj pridaju potrebama sigurnosti i pripada-nja, te i nagrade treba da budu u skladu sa time. U tim kulturama izvor zado-voljstva su ekstrinsične vrednosti. Individualističke kulturne vrednosti su kom-patibilne sa formalizovanim sistemom ocene učinaka (performance appraisal) baziranim na individualnoj oceni rezultata. Zato su sistemi ocene učinaka (per-formance appraisal) kao i upravljanje putem ciljeva (Management by Objecti-ves – MBO) najviše prihvaćeni u individualističkim kulturama kakve su anglo-saksonske i skandinavske (Schuler, Rogovsky, 1998). Na drugoj strani, u kolek-

13

tivističkim kulturama postoji jak otpor prema individualnom ocenjivanju rezul-tata rada, što gotovo onemogućuje upotrebu formalizovanih sistema ocene uči-naka i MBO-a (Audia, Tams, 2002). Razlog tome je trojak. Prvo, smatra se da je svaki rezultat deo kolektivnog napora i nije pristojno isticati pojedinca. Dru-go, smatra se da eksplicitno i javno iznošenje ocene o individualnom rezultatu člana kolektiva ugrožava koheziju kolektiva, te stoga nije prihvatljivo (Ralston, et al., 1995). Najzad, javno i eksplicitno iznošenje povratne informacije o neči-jem lošem rezultatu može da ugrozi njegovo dostojanstvo kao člana kolektiva. Ovo je posebno prisutno u azijskim kulturama gde postoji koncept „face“ ili obraza člana organizacije koji se mora čuvati, a koji može biti ugrožen upravo javnim iznošenjem nečijih rezultata. Iz sličnih razloga, u individualističkim kul-turama stimulativna primanja se daju uglavnom na osnovu ocene performansi, dok se u kolektivističkim kulturama favorizuje primena drugih osnova za stimu-lacije – staž ili starost (seniority), formalno obrazovanje i veštine (skills) i sl. U individualističkim kulturama će zato najčešći oblik stimulacija biti bonus koji se dodeljuje za ostvareni rezultat. U kolektivističkim kulturama, međutim, omiljeni oblik stimulativnih primanja jeste povišica koja se dobija na osnovu godina sta-ža, iskustva, stečenog obrazovanja ili veština. Zbog toga se razvijeni sistemi „plaćanja na osnovu performansi“ (Pay For Performance) pre svega mogu naći u individualističkim kulturama. Takođe, u individualističkim kulturama se favo-rizuje individualna podela stimulacija (bonusi, provizije), dok se u kolektivistič-kim kulturama grupna ili timska stimulacija daleko više koristi (Schuler, Ro-govsky, 1998). Takođe je utvrđeno da se u kolektivističkim kulturama kao me-tod stimulacije menadžera daleko manje koristi podela akcija nego što je slučaj u individualističkim kulturama. Najzad, kolektivističkim kulturama daleko su značajniji i više razvijeni razni oblici beneficija zaposlenih, kao što su: briga o deci, prevoz, ishrana itd. Izbegavanje neizvesnosti determiniše odnos članova organizacije prema prome-nama, riziku, razlikama, nejasnoćama. Ova dimenzija nacionalne kulture pre svega utiče na stepen neizvesnosti i rizika koji se ugrađuje u distribuciju dobara, kao i u dizajn sistema kompenzacije (nagrađivanja) zaposlenih. Nacionalne kul-ture koje karakteriše visok stepen izbegavanja neizvesnosti imaju tendenciju da distribuciju dobara zasnivaju na principu senioriteta (Fischer, 2008). Razlog je jednostavan: ako se nagrade dele po tom principu, izvesnost je da ćete kad-tad i vi doći na red i izvesno je da ćete dobiti nagradu. Distribucija nagrada prema principu rezultata ili doprinosa (equity) je manje prihvatljiva, jer je skopčana sa neizvesnošću da li ćete uopšte ostvariti rezultat. Upravo je suprotno u kulturama sa nižim stepenom izbegavanja neizvesnosti gde se preferira princip doprinosa, kao princip distributivne pravde. U nacionalnim kulturama sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti sistemi kompenzacije su dizajnirani tako da manji deo

14

ukupnih primanja zaposlenih bude pod rizikom, dok je suprotna situacija u naci-onalnim kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. To znači da će u kul-turama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti veći deo primanja zaposlenih biti varijabilan, nego u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti (Chiang, 2005; Schuler, Rogovsky, 1998). Budući da u sistemima nagrađivanja bazira-nim na performansama (Pay for performance), nagrade zavise od rezultata čije je ostvarivanje neizvesno, to će se ti sistemi plaćanja češće pojavljivati u kultu-rama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti (Audia, Tams, 2002). U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti češće se pojavljuju oblici plaćanja na osnovu senioriteta ili znanja i veština, jer je tako stepen neizvesnosti nizak: po-sle određenog protoka vremena ili sticanja diplome sledi izvesna nagrada. Tako-đe, bonusi i provizije kao oblici nagrada zaposlenima i menadžerima, budući da se baziraju na neizvesnim rezultatima, su češći u kulturama sa niskim izbegava-njem neizvesnosti. Nagrađivanje menadžera u uslovima niskog izbegavanja ne-izvesnosti omogućuje veće učešće bonusa u njihovim ukupnim primanjima, ne-go u uslovima visokog izbegavanja neizvesnosti. Takođe je nagrađivanje kroz kupovinu akcija preduzeća u prvom slučaju verovatnije nego u drugom. U kul-turama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, beneficije zaposlenih su značaj-nije nego u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti (Schuler, et al., 2001). Najzad, sistem formalizovanog ocenjivanja učinaka (performance appra-isal) je kompatibilan sa niskim izbegavanjem neizvesnosti, budući da je to nede-terminisan i otvoren proces koji nosi visok rizik, kako za menadžere koji vrše ocenu, tako i za zaposlene koji su ocenjivani. Iz sličnih razloga, „upravljanje putem ciljeva“ (Management by Objectives) je daleko više prisutno u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti (Hofstede, 2001). Dimenzija „muške“ vrednosti–„ženske“ vrednosti (masculinity–femininity) u nacionalnim kulturama određuje odnos pojedinaca prema načinu njihovog ostvarenja kao ličnosti i ispunjavanju njegove uloge u društvu. U „muškim“ kul-turama članovi organizacija se ostvaruju kroz činjenje, što se dokazuje stica-njem materijalnih dobara, dok se u „ženskim“ kulturama članovi organizacije dokazuju socijalnim kontaktima i pripadnošću. Usled toga, u „muškim“ kultura-ma materijalne i potrebe postignuća su najznačajnije, pa i sistemi kompenzacije favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove vrste potreba: novac i napredovanje (Chiang, 2005; Hofstede, 2001). U „ženskim“ kulturama se kao dominirajuće potrebe izdvajaju potrebe pripadanja i sigurnosti, te se u sistemima kompenzaci-je favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove potrebe: sigurnost radnog mesta, pohvale, socijalni kontakti i sl. Neka istraživanja potvrđuju i pretpostavku da su u „ženskim“ kulturama intrinsične potrebe i motivi značajniji nego ekstrinsični (Chiang, 2005). Takođe je u muškim kulturama daleko češći interni lokus kon-trole i interna, odnosno personalna atribucija odgovornosti za rezultate, nego u

15

ženskim kulturama u kojima preovladava eksterni lokus kontrole i eksterna atri-bucija odgovornosti za rezultate (Chiang, Birtch, 2007). Usled snažne orijenta-cije na rezultat, „muške“ kulture favorizuju rezultat (equity) kao princip distri-butivne pravde, nasuprot „ženskim“ kulturama u kojima je naglašen princip jed-nakosti (equality), (Pennings, 1993). Iz sličnih razloga, u „muškim“ kulturama, za razliku od „ženskih“ kultura, postoje povoljni uslovi za primenu sistema indi-vidualnih povišica (Chiang, 2005). Sa druge strane, pogodnosti zaposlenima su daleko važnije u „ženskim“ nego u „muškim“ kulturama (Schuler, Rogovsky, 1998). U „muškim“ kulturama, u kojima se favorizuje rezultat i trpi njegova neizvesnost, veći deo primanja može biti varijabilan i izložen riziku, nego u „ženskim“ kulturama u kojima se više ceni sigurnost i izvesnost. To se posebno odnosi na menadžere čiji su bonusi mnogo veći u „muškim“ kulturama. Takođe, nagrađivanje kroz kupovinu deonica preduzeća je daleko češće u „muškim“, ne-go u „ženskim“ kulturama. Budući da „muške“ kulture podrazumevaju oštriju podelu uloga polova, to dozvoljava daleko veće razlike u primanjima muškaraca i žena, nego što je slučaj u „ženskoj“ kulturi. „Muške“ kulture su zbog svoje ori-jentacije na rezultat kompatibilne sa primenom sistema ocenjivanja individual-nih performansi, kao i plaćanja na osnovu performansi (Pay for performance). U tim kulturama pojedinac se posmatra samo kroz rezultat koji je ostvario, pa je sasvim logično da nagrada odgovara tom rezultatu. U „ženskim“ kulturama vrednost pojedinca se ne meri kroz rezultat, već kroz njegovu celokupnu ličnost i odnose sa drugima u kolektivu, te je rezultat pojedinca manje važan kao krite-rijum vrednovanja ljudi. Stoga su i mogućnosti za primenu sistema ocene per-formansi daleko manje. „Ženske“ kulture su povezane sa pretpostavkom ekster-nog lokusa kontrole koja pojedinca oslobađa odgovornosti za individualni rezul-tat. To je još jedan razlog teškoća u primeni ocene performansi u „ženskim“ kulturama. Distanca moći kao dimenzija nacionalne kulture utiče i na distribuciju moći i uticaja u organizacijama. Ova vrednost nacionalne kulture takođe ima neke im-plikacije na sistem kompenzacije. Budući da se u kulturama sa visokom distan-com moći nejednaka distribucija moći i uticaja smatra prirodnom i poželjnom, to je sasvim logično i da se nejednaka distribucija dobara smatra takvom. U kul-turama sa visokom distancom moći smatra se da moćni članovi zajednice imaju prirodno pravo na lavovski deo materijalnih dobara i nagrada koji stoje na ras-polaganu toj zajednici. Zato će u kulturama sa visokom distancom moći razlike u primanjima biti veće, nego u onima sa niskom distancom moći (Hofstede, 2001). U onim prvim su i razni statusni simboli kao što je, na primer, parking za menadžere, više prihvaćeni nego u ovim drugim. Statusni simboli za one koji imaju moć su, u kulturama sa visokom distancom moći, kompenzovani razvije-nijim beneficijama za zaposlene u tim kulturama. Istraživanja su pokazala da se

16

nagrade u kulturama sa visokom distancom moći dodeljuju na osnovu hijerarhij-ske pozicije i senioriteta, a ne na osnovu individualnih performansi, dok je obratno u kulturama sa niskom distancom moći (Fischer, 2008; Chiang, 2005). Moguće je da je to i zbog toga što pripadnici kultura sa visokom distancom mo-ći imaju uglavnom eksterni lokus kontrole i svoje performanse pripisuju spolj-nim faktorima (eksterna – situaciona atribucija). U kulturama sa niskom distan-com moći, članovi organizacije sebi uglavnom pripisuju uzroke dobrih ili loših performansi (interna, personalna atribucija) i imaju interni lokus kontrole (Chi-ang, Birtch, 2007). Istraživanja su pokazala da su u kulturama sa niskom distan-com moći češća nagrađivanja menadžera opcijama za kupovinu akcija, nego u kulturama sa visokom distancom moći (Schuler, Rogovsky, 1998). Najzad, „upravljanje putem ciljeva“ (MBO), kao i formalizovani sistemi ocene učinaka su verovatniji u kulturama sa niskom distancom moći, jer podrazumevaju otvo-renu i ravnopravnu diskusiju ciljeva i rezultata zaposlenih sa njihovim nadređe-nim menadžerima. Takva diskusija nije prihvatljiva u kulturama sa visokom dis-tancom moći, niti za menadžere, niti za zaposlene. Pažljivija analiza uticaja pojedinih dimenzija nacionalne kulture na sistem kom-penzacije zaposlenih pokazuje da između delovanja pojedinačnih dimenzija na-cionalne kulture postoji korelacija. Tako, na primer, visok stepen izbegavanja neizvesnosti ima slične efekte po sistem kompenzacije kao i kolektivizam, žen-ske vrednosti, pa i visoka distanca moći u nacionalnoj kulturi. Na drugoj strani, individualizam, nisko izbegavanje neizvesnosti, muške vrednosti i niska distan-ca moći imaju slične ili iste implikacije na dizajniranje sistema kompenzacije u kompanijama. Simplifikacijom možemo doći do zaključka da se izdvajaju dva različita kulturna obrasca, A i B koja impliciraju primenu dvaju sasvim suprot-nih sistema motivacije, kompenzacije i ocene performansi. To nam omogućuje da neke ključne uticaje nacionalne kulture na sistem kompenzacija strukturira-mo i predstavimo na način na koji je to prikazano u sledećoj tabeli:

17

Tabela 1. Razlike u motivaciji, ocenjivanju učinaka i nagrađivanju između dva kulturna obrasca

KULTURNI OBRAZAC A:

• Niska distanca moći • Nisko izbegavanje

neizvesnosti • Visok individualizam • Muške vrednosti

B: • Visoka distanca moći • Visoko izbegavanje

neizvesnosti • Visok kolektivizam • Ženske vrednosti

Potrebe Materijalne, status, postignuće

Sigurnost i pripadanje

Nagrade Novac, napredovanje, posao sam po sebi

Pohvale, socijalni kontakt

Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etički Lokus kontrole, atribucija performansi

Interni, personalna Eksterni, situaciona

Princip distributivne pravde

Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)

Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, prisustvo MBO-a

Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, odsustvo MBO-a

Oblik stimulacija Stimulacije na osnovu performansi (Pay for Performance) u obliku bonusa, provizija i podela akcija, dok su povišice na osnovu staža manje prisutne

Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based) u obliku povišica, dok su bonusi, provizije i podele akcija manje prisutni

Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata

Grupne, na osnovu grupnog rezultata

Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima

Nisko učešće u primanjima

Beneficije zaposlenih

Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni

Važni, više razvijeni, fleksibilni

Kao i svi idealni tipovi, kulturni obrasci A i B se retko sreću u praksi. Ipak, na osnovu Hofštedovih istraživanja možemo zaključiti da se anglosaksonske i, ne-što manje, skandinavske nacionalne kulture najviše približavaju kulturnom obrascu A, dok su kulturnom obrascu B veoma bliske neke latinoameričke naci-onalne kulture (Venecuela, Kolumbija).

18

4. PREPORUKE ZA MENADŽMENT U SRBIJI

Na osnovu Hofštedovih originalnih istraživanja, može se zaključiti da jugoslo-venska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i ženskih vrednosti (Hofstede, 1980). Jugoslovenska nacionalna kultura je, po svojim kulturnim karakteristika-ma, bila najbliža zemljama Latinske Amerike (Čile, Meksiko, Venecuela, Ko-lumbija) i nešto manje, latinskim i mediteranskim zemljama Evrope (Francuska, Italija, Španija, Grčka). Latinoameričke kulture su najsličnije jugoslovenskoj, ali sa jednom razlikom – to su uglavnom „muške“ kulture, dok su u našoj kultu-ri veoma prisutne „ženske“ vrednosti. Sa latinoevropskim, jugoslovenska kultu-ra deli visoku distancu moći i izbegavanja neizvesnosti. Za razliku od latinoe-vropskih kultura (Francuska, Italija, Španija) koje su individualističke i muške, naša nacionalna kultura je u značajnoj meri kolektivistička i ženska. Sa skandi-navskim kulturama jugoslovenska nacionalna kultura deli ženske vrednosti, ali se od njih razlikuje po svim ostalim dimenzijama. Sa germanskim nacionalnim kulturama, jugoslovenska nacionalna kultura deli visoko izbegavanje neizvesno-sti, ali se razlikuje po visokoj distanci moći i kolektivizmu. Najveće razlike su između naše nacionalne kulture i anglosaksonskih kultura sa kojima se razlikuje po svim dimenzijama (najmanje po dimenziji muške–ženske vrednosti). Tabela 2. Razlike između nacionalne kulture Jugoslavije i relevantnih zemalja YU

kultura Anglosaksonske kulture GBR, USA

Germanske kulture GER, AUT

Skandinavske kulture SWE, NOR

Latino-evropske kulture FRA, ITA

Latino-američke kulture MEX, VEN

Distanca moći PDI

76 37.5 22.5 31 59 81

Izbegavanje neizvesnosti UAI

88 40.5 67.5 39.5 80.5 79

Individualizam IND

27 90 61 70 73.5 21

Muške vrednosti MAS

21 64 72.5 6.5 56.5 71

Izvor: prilagođeno prema Hofstede G., 2001. Culture’s Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage Publications. No, kako je Jugoslavija bila veoma složena zemlja koja se devedesetih godina prošlog veka upravo zato i raspala, postavlja se pitanje u kojoj meri kvantifika-cija dimenzija jugoslovenske nacionalne kulture može da bude aproksimacija za

19

karakteristike srpske nacionalne kulture? Na sreću, ta aproksimacija nije ni po-trebna jer je, zahvaljujući činjenici da je uzorak iz Jugoslavije imao tri poduzor-ka, Hofšted bio u stanju da izmeri nacionalne kulture Slovenije, Hrvatske i Srbi-je (Hofstede, 2002). Razlike između ove tri nacionalne kulture su, po očekiva-nju bile vrlo male. Istražujući statističku značajnost razlika između dimenzija srpske, hrvatske i slovenačke nacionalne kulture, Hofšted je uočio da među nji-ma ne postoji statistički značajnih razlika, osim jedne – razlike u pozicioniranju ove tri kulture, na dimenziju „muške“ i „ženske“ kulture. Po toj dimenziji, slo-venačka nacionalna kultura je uočljivo više „ženska“, nego što su to srpska i hr-vatska nacionalna kultura. Ukoliko se fokusiramo samo na srpsku nacionalnu kulturu možemo zaključiti da su njene karakteristike veoma slične karakteristi-kama jugoslovenske nacionalne kulture: visoka distanca moći (index 86), visok izbegavanje neizvesnosti (index 92), nizak individualizam odnosno visok kolek-tivizam (index individualizma 25) i umereno jake ženske vrednosti (index ma-sculinizma 43) (Hofstede, 2002). Na osnovu ovog opisa jasno je da se srpska nacionalna kultura gotovo u potpunosti poklapa sa kulturnim obrascem B. To praktično znači da bi motivaciju, sistem kompenzacije i ocene performansi u srpskim kompanijama trebalo dizajnirati imajući u vidu sledeće preporuke.

• U sistemu kompenzacije veoma značajno mesto treba da imaju nagrade koje su usmerene na zadovoljavanje socijalnih ili potreba pripadnosti i poveziva-nja. Prema ranije sprovedenim istraživanjima, za zaposlene u našim preduze-ćima najvažnija grupa potreba su upravo potrebe pripadnosti ili povezivanja kao i potrebe sigurnosti zatim materijalne, pa tek onda razvojne potrebe (Ja-nićijević, 1998). Za većinu zaposlenih u našim preduzećima važnija je dobra klima u kolektivu, dobri međuljudski odnosi, odsustvo konflikata, pa i pra-vičnost u određivanju plata, nego sama visina plata. Stoga se u sistemu kom-penzacije važno mesto mora dati raznim pohvalama, nagradama, priznanji-ma i sl. Visoko izbegavanje neizevsnosti u srpskoj nacionalnoj kulturi impli-cira i veliki značaj potreba sigurnosti zaposlenih. Zaposleni u našim preduze-ćima visoko cene preduzeće koje pokazuje „brigu za zaposlene“, njima je najčešće važnija sigurnost i redovnost nego visina plate a sigurnost radnog mesta je od izuzetne važnosti. Kada se kod nas u preduzeću u krizi postavi dilema: da li ostvariti uštede kroz linearno smanjenje plata svim zaposlenima ili otpustiti neke zaposlene, gotovo uvek je prva opcija jedino prihvatljiva za zaposlene. Takođe se velika pažnja mora pridavati kriterijumima za određi-vanje osnovnih zarada i stimulacija zaposlenima. Naši ljudi burno reaguju čak i na vrlo male razlike u primanjima, i to ne zbog samih primanja, koliko zbog „nepravde“ u podeli tih nagrada, ako je oni tako percipiraju. Konsul-tantsko iskustvo autora ukazuje da je daleko češći izvor nezadovoljstva za-poslenih platama u preduzeću prouzrokovan kriterijumima za njihovu pode-lu, nego samom visinom plata, čak i kad su one veoma niske.

20

• Naši menadžeri moraju biti svesni da je formalizovan, individualizovan i razvijen sistem ocene učinaka zaposlenih u značajnoj meri kulturno nepri-hvatljiv za naše zaposlene i da će mu pružati snažan otpor. Sistem ocene uči-naka, kakav je poznat u mnogim kompanijama na Zapadu, inkompatibilan je sa visokom distancom moći, kolektivizmom, visokim izbegavanjem neizve-snosti i ženskim vrednostima. Otpor tom sistemu će pružati ne samo zaposle-ni koji su ocenjivani, već i sami šefovi koji ocenjivanje treba da vrše. I jedni i drugi vide u tom sistemu faktor koji može da sruši dobru klimu kolektiva i da izazove konflikte. Razdvajanje onih koji ostvaruju dobre rezultate od onih drugih i njihovo nagrađivanje vode ka podvajanju ljudi i cepanju grupe na dva dela, što je za kolektivističku kulturu neprihvatljivo. Na drugoj strani, ja-sno je da ti sistemi imaju značajne prednosti i pozitivne efekte po upravljanje ljudskim resursima. Stoga je rešenje da se izgradnja sistema ocene učinaka sprovodi vrlo polako, oprezno, sa mnogo edukacije, i to pre svega srednjih menadžera kao nosilaca ocenjivanja. Sistem ocene učinaka zaposlenih ne sme biti u početnoj fazi razvoja suviše detaljan, sa mnoštvom kriterijuma i ocena, kao ni suviše formalizovan sa mnoštvom papira i obrazaca. Možda je dobra strategija za početak da se, gde god je to moguće, ocenjivanje više ba-zira na grupnim, nego na individualnim performansama.

• Sistem kompenzacije zaposlenih treba da, kao svuda u svetu, najvećem broju zaposlenih da osnovnu platu i stimulativna (varijabilna) primanja ili prima-nja koja su pod rizikom (zavise od rezultata). No, relativno učešće stimula-tivnih primanja u ukupnim primanjima zaposlenih treba da bude ograničeno i ne preveliko. U našoj praksi se ustalilo učešće stimulacija u ukupnim pri-manjima, maksimalno 20%–30%.

• Usled kolektivističkog principa jednakosti, naši zaposleni smatraju da svi za-posleni treba da imaju jednak sistem stimulacija, što otežava primenu uobi-čajene prakse na Zapadu: da se za pojedine kategorije zaposlenih (komerci-jalisti, stručnjaci, proizvodni radnici) dizajniraju posebni sistemi stimulacija, a da za neke zaposlene te stimulacije i ne postoje (administrativni radnici).

• Naši zaposleni preferiraju stimulativna primanja koja su zasnovana na dugo-ročnom sticanju sposobnosti i veština, pre nego na kratkoročnim rezultatima rada, i to treba imati na umu prilikom dizajniranja sistema kompenzacije. Osnova za sticanje stimulacija, prema mišljenju naših ljudi, pre treba da bu-de dostignuti nivo stručnosti ili čak godine staža, nego konkretan rezultat. Tako bi majstor uvek trebalo da ima veća primanja nego njegov šegrt, i to nezavisno od njihovih konkretnih rezultata u tekućem periodu.

• Ukoliko je to izvodljivo, pre treba koristiti grupne (timske) nego individual-ne stimulacije. To se posebno odnosi na proizvodne radnike.

21

• Visoko rizične stimulacije tipa bonusa, provizije ili podele akcija verovatno će među zaposlenima u našim preduzećima biti nepopularne. Sa opcijama za akcije preduzeća kao vidu nagrade treba početi polako i oprezno, i to samo sa najvišim menadžerima za koje se može pretpostaviti da će pre prihvatati promene kulturnih vrednosti.

• U svakom sistemu kompenzacija nalaze se i beneficije koje kompanija pruža zaposlenima. U našoj nacionalnoj kulturi, usled visokog kolektivizma i pri-sustva „ženskih“ vrednosti, te su beneficije važnije nego u zemljama na Za-padu. Stoga sistem kompenzacija u našem preduzeću treba da uključi vrlo razvijene oblike beneficija zaposlenih, kao što su: prevoz na posao, plaćeni odmor ili oporavak, stipendije za decu, kursevi jezika ili kompjutera za decu ili same radnike, pokrivanje troškova lečenja, organizovana ishrana i sl. Svi ti oblici beneficija su diskrecioni, odnosno nisu propisani zakonom, i oni su znak za zaposlene da se preduzeće „brine“ o njima, što je našim ljudima izu-zetno važno.

ZAKLJUČAK

Na motivaciju, ocenjivanje performansi zaposlenih i njihovo nagrađivanje zna-čajan uticaj ima nacionalna kultura. Pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture određuju razumevanje prirode čoveka, svrhe i ciljeva organizacije kao i pogod-nih načina upravljanja ljudima u njima. Stoga, nacionalna kultura bitno utiče na relativnu snagu i važnost različitih potreba i motiva koji pokreću ljude u organi-zacijama na aktivnost. Vrednosti i pretpostavke nacionalne kulture, operaciona-lizovane kroz njene dimenzije, opredeljuju u dobroj meri i karakter procesa mo-tivacije kao i princip distributivne pravde kao osnovu toga procesa. Takođe, di-menzije nacionalne kulture utiču na način na koji se razumeju, prate i ocenjuju performanse zaposlenih. Stepen razvijenosti, formalizacije i nivo ocene učinaka su pod direktnim uticajem vrednosti nacionalne kulture. Kao što opredeljuje po-trebe i motive, nacionalna kultura opredeljuje i vrste nagrada kojima se te potre-be i motivi zadovoljavaju i koje će biti pogodne u organizacijama. Visina i oblik stimulativnih primanja zaposlenih je u direktnoj korelaciji sa vrednostima naci-onalne kulture. Najzad, razvijenost i relativna važnost beneficija zaposlenih, kao sastavnog dela sistema kompenzacije zaposlenih, zavisi od dimenzija nacional-ne kulture. Menadžment preduzeća u bilo kojoj nacionalnoj kulturi treba da po-znaje dimenzije te nacionalne kulture i tome prilagodi dizajn sistema motivacije, ocene performansi i kompenzacije. Na taj način će se svakako pove-ćati efikasnost i motivacioni potencijal tih važnih sistema upravljanja ljudskim resursima u preduzeću.

22

LITERATURA

[1] Alderfer, C. (1972). Existence, relatedness and growth. New York, NY: Free Press.

[2] Audia, P., Tams, S. (2002). Goal setting, performance appraisal, and feedback ac-ross cultures. In: M. Gannon and K.Newman (eds), The Blackwell Handbook of Cross-Cultural Management. (pp.143-153). Oxford: Blackwell.

[3] Chiang, F. (2005). A Critical Examination of Hofstede’s Thesis and its Applica-tion to International Reward Management. International Journal of Human Reso-urce Management, 16(9), pp 1545–1563.

[4] Chiang, F. and Birtch, T. (2007). Examining The Perceived Causes of Successful Employee Performance: An East–West Comparison. International Journal of Hu-man Resource Management, 18(2), pp 232–248.

[5] Fischer R. (2008). Organizational justice and reward allocation. In: P. Smith, M. Peterson, and D. Thomas (eds). The Handbook Of Cross Cultural Management Research. (pp 135 – 150). Thousand Oaks, CA: Sage.

[6] Hofstede, G. (2002). Images of Europe: Past, Present and Future. In: M.Warner and P.Joynt (eds). (pp 89 – 103). Managing Across Cultures. Londond: Thomson.

[7] Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences. 2nd ed. Thousand Ouks, CA: Sage.

[8] Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences. Thousand Oaks, CA: Sage

[9] Janićijević N. (2013). Organizaciona kultura i menadžment. Beograd: CID Eko-nomski fakultet.

[10] Janićijević, N. (1998). Cultural Determinants of Employees' Needs and Job Satis-faction. In: Performance Measurement - Theory and Practice. Cambridge, UK: Churchill College.

[11] Kluckhohn, F. , Strodtbeck, F. (1961). Variations in value orientations. Evanston, IL: Row, Peterson.

[12] Maslow A. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), pp. 370-396.

[13] McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Princetone; NJ: Van Nostrand.

[14] Pennings J.M. (1993). Executive Reward Systems: A Cross-National Compara-sion. Journal of Management Studies, 30(2), pp. 261-279.

[15] Ralston, D.A., Stepina L.P., Kai-Cheng Y., Fadil P. and Terpstra R.H. (1995). The Relevance Of Equity Values in Eastern Cultures. In: S. Stewart, and G. Donleavy (eds). Whose Business Values? Hong Kong: Hong Kong University Press.

23

[16] Schuler, R. and Rogovsky, N. (1998). Understanding Compensation Practice Vari-ations Across Firms: The Impact of National Culture. Journal of International Bu-siness Studies, 29(1), pp. 159-177.

[17] Steers, R.M., Sanchez-Runde, C.J. (2002). Culture, Motivation, and Work Behavi-or. In: M. Gannon and K. Newman (eds). The Blackwell Handbook Of Cross-Cul-tural Management. (pp 190 – 216). Oxford, UK: Blackwell Publishers.

[18] Xu, H. (2008). Motivation And Job Satisfaction Across Nations: How Much Do We Know? In: P. Smith, M. Peterson and D. Thomas (eds). The Handbook of Cross Cultural Management Research. (pp 77–95). Thousand Oaks, CA: Sage.

25

NOVE FORME ORGANIZACIONOG DIZAJNA KAO FAKTOR UNAPREĐENJA

KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA

NEW FORMS OF ORGANIZATIONAL DESIGN AS A FACTOR OF IMPROVING COMPANIES’

COMPETITIVENESS

Prof. dr Mirjana Petković Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Rezime: Rad se bavi uticajima organizacionog dizajna na konkurentnost preduzeća, po-sebno formama novog organizacionog dizajna (NOD). Prvo je objašnjena konkurent-nost i faktori konkurentnosti na makro i mikro nivou, sa fokusom na organizacioni di-zajn (OD) kao faktor konkurentnosti na mikro nivo. Zatim je, na osnovu pregleda litera-ture, objašnjeno zašto je u uslovima hiperkonkurencije i napretka informacione tehnolo-gije (IT) bilo neophodno i moguće razviti nove forme organizacionog dizajna, od tradi-cionalnog organizacionog dizajna do meta-organizacionog dizajna. Na kraju, specifici-rani su zaključci i poruke kako da se u srpskim preduzećima iskoriste prednosti NOD u funkciji unapređenja konkurentnosti. Rad ima jasnu poruku da je OD resurs preduzeća i da strategije za unapređenje konkurentnosti, preduzeća i nacionalne ekonomije, nikako ne smeju da zaobiđu pitanje OD. Ključne reči: Konkurentnost, Organizacioni dizajn, Novi organizacioni dizajn, Informa-ciona tehnologija. Abstract: The paper describes the influence of the organizational design, especially new forms of organizational design (NOD), on the competitiveness of enterprises. The com-petitiveness and factors of competitiveness at the macro and micro level are explained first, with the focus on organizational design (OD) as a factor of competitiveness at the micro level. Then, based on the literature review, it is explained why, in terms of hyper-competition and progress of information technology (IT), it was necessary and possible to develop new forms of organizational design, from traditional organizational design to meta-organizations. Finally, it is concluded how to take advantage of NOD in Ser-bian companies in order to improve competitiveness. This paper has a clear message that the OD is a resource of the company and that strategies for improvement of compe-titiveness of enterprises and national economy, should not circumvent the issues of OD. Keywords: Competitiveness, Organizational Design, New Organizational Design, Infor-mation Technology.

26

1. UVOD

U poslednjih nekoliko godina, a naročito od 2008, kada je finansijska kriza po-kazala koliko je poslovni svet, ali i društvo u celini, ranjivo na uticaje faktora koje je teško omeđiti državnim i korporativnim granicama, najčešće korišćen termin u stručnoj i političkoj javnosti je konkurentnost. Ovaj termin, kao poka-zatelj, postao je mera uspešnosti vlada pojedinih država, ali i uspešnosti vođstva kompanija. Može se primetiti da se ovim fenomenom u Srbiji više bave političa-ri nego menadžeri. Vlada Republike Srbije je osnovala Nacionalni savet za kon-kurentnost (Službeni glasnik RS, broj 12/08) koji prati kako se Srbija pozicioni-ra na listi globalne konkurentnosti prema indeksu konkurentnosti Svetskog eko-nomskog foruma (World Economic Forum – WEF). Prema indeksu konkurentnosti WEF Srbija je trenutno na 95. mestu od 144 zemlje koje su na listi ove institucije (The Global Competitiveness Report 2012-2013). Nameće se pitanje da li je konkurentnost isključivo u nadležnosti države i njenih organa, ili je to strateško pitanje i poslodavaca i menadžmenta preduzeća, koji stvaraju ne-ke autpute kojima se dodaje vrednost za tržište, akcionare i zaposlene. Zapravo, ključno je pitanje šta je konkurentnost i na kom nivou se generiše: državnom ili korporativnom, ili i jednom i drugom? Mnogi ovaj termin koriste i objašnjavaju prema potrebi (Petković i Daničić, 2011). Očito da je neophodan integrisan pri-stup konkurentnosti, koji znači da se konkurentnost stvara na korporativnom ni-vou kroz državnu podršku, tako što država treba da obezbedi makroekonomske uslove, kojima će se podsticati rast produktivnosti, kao i aktivnosti liderstva kompanija koje će znati da kreira efikasan organizacioni dizajn (OD), tako da na najbolji način iskoristi stimulativan makroekonosmki okvir i stvori autpute konkurentne na domaćem i međunarodnom tržištu. U novom okruženju u kojem se konkurentska prednost preduzeća stavlja u prvi plan, menadžeri su pred no-vim izazovima. Za konkurentnost nije dovoljno da preduzeće proizvodi različite autpute, što podrazumeva redefinisanje strategije, nego da ih stvara na drugačiji način, što podrazumeva redizajniranje organizacije. Naš polazni stav je da se konkurentnost nacionalne ekonomije postiže, ne samo stimulativnim uslovima koje kreira država, na čemu se u literaturi veoma insisti-ra, nego i efikasnom organizacijom i upravljanjem preduzeća o čemu se takođe piše ali mnogo manje. Činjenica je da bez sposobnog liderstva na nivou kompa-nija, koje uključuje veoma važne organizacione i strateške odluke, koliko god makro uslovi bili stimulativni, nećemo imati konkurentnu privredu. Podsticajan kontekst je potreban, ali ne i dovoljan uslov za održavanje konkurentnosti eko-nomije. Za kontinuiranu konkurentnost neophodno je da ekonomski entiteti imaju organizacioni dizajn koji odgovara kontekstu tako da, za novi kontekst u kojem posluju, preduzeća treba da kreiraju i novi dizajn. Na kontigentnom pri-

27

stupu začeta je ideja o novom organizacionom dizajnu (Child i McGrath, 2001) koja, nasuprot konfiguracionom pristupu, unosi velike promene u organizacioni dizajn i pokreće proces tranzicije mehaničkog dizajna i njegovih birokratskih formi. Sve do 80-ih godina XX veka organizacije su gradile svoj uspeh na organizacio-nom dizajnu kreiranom na principima birokratije (specijalizacija, standardizaci-ja, formalizacija, centralizacija). Birokratski uređene organizacije su najviše od-govarale uslovima masovne proizvodnje, masovnog tržišta i homogenog okru-ženja. Međutim, u promenjenom okruženju koje karakterišu informatizacija, globalizacija, turbulencije, hiperkonkurencija, sa potpuno promenjenim društve-no-ekonomskim kontekstom, birokratski uređene organizacije su se pokazale ra-njivim. Da bi opstale, morale su se prilagoditi, menjajući konkurentsku strategi-ju a zatim i OD. Nove organizacione forme su najvažnija tema u organizaciji i menadžmentu poslednje dve decenije. Pokrenuti su centri za razvoj novog orga-nizacionog dizajna u SAD, Evropi, Rusiji i Japanu (Lewin, 1996) kao i novi ča-sopis specijalizovan za OD (Journal of Organization Design). Nove forme orga-nizacionog dizajna su nastale na osnovama prethodnih, tako što su dograđivane hard i soft elementima koji su dodavali vrednost sposobnostima postojećih mo-dela i na taj način otklonili njihove nedostatke i ograničenja za primenu u novim uslovima. Novi OD je obezbedio organizacioni kapacitet za kreiranje i razmenu znanja (Aleksić Mirić i sar., 2011). Sa novim formama OD je postao ne samo faktor visokih performansi i konkurentske prednosti, nego i strateški resurs kompanija koji se ne može nabaviti na tržištu niti kopirati od drugih (Miles i sar., 2010). Osnovna razlika između “starih” i “novih” formi OD, po mišljenju mnogih autora, jeste u stepenu delegiranja autoriteta prema izvorima relevant-nog znanja i informacija uz podršku IT (Child i McGrath, 2001). Ostvareni na-predak u razvoju informacione tehnologije (IT) omogućio je kreiranje i primenu brojnih formi OD (Nault, 1998; Zenger i Hesterly, 1997) koje se u literaturi označavaju kao „nove organizacione forme“ (Daft i Lewin, 1993). Zahvaljujući IT nove forme OD postaju interno hibridne strukture koje funkcionišu „horizon-talno“ – delegiranjem autoriteta funkcionalnim timovima ili projektnim grupa-ma, (Achrol, 1997; Moller i Rajala, 1999) a takođe se menjaju i eksterno, tako što iz lanca vrednosti zadržavaju ključne kompetentnosti a druge aktivnosti aut-sorsuju (Child i McGrath, 2001). Na osnovu pregleda literature vidimo da većina teoretičara organizacionog di-zajna ukazuje na fluidnost i fleksibilnost kao osnovno obeležje novog organiza-cionog dizajna. Istovremeno, u literaturi vlada velika konfuzija oko definisanja pojma novi organizacioni dizajn. Stavovi autora se kreću od razumevanja da se radi o hibridnim formama i rekomponovanju hijerarhije, preko tumačenja da se

28

radi o horizontalnim strukturama, pa do stava da se radi o reciklaži tradicional-nih modela (Baheami i Evans, 1995). Budući da je rad teorijske prirode ukaza-ćemo na stavove referentnih autora, sa namerom da doprinesemo boljem razu-mevanju novog organizacionog dizajna u domaćoj literaturi. Rad ima za cilj da objasni zašto u savremenim uslovima hiperkonkurencije preduzeća moraju da se redizajniraju da bi opstala, a da bi bila konkurentna i da bi kontinuirano održa-vala konkurentsku prednost moraju primeniti forme novog OD, nezavisno od toga što u teoriji postoje neslaganja u vezi sa njihovom originalnošću. Ipak, brojne studije slučaja koje nalazimo u literaturi pokazuju da je u praksi novi or-ganizacioni dizajn potvrdio superiornost nad vertikalnom hijerarhijom, bez ob-zira da li se radi o originalnim formama, hibridnim strukturama ili recikliranim birokratijama (Miles i sar., 2010).

2. KONKURENTNOST

Pod konkurentnošću se podrazumevaju brojne karakteristike nacionalne ekono-mije. Mnogi je smatraju isključivo makroekonomskim fenomenom, koga čine makroekonomske varijable poput kursa, kamatnih stopa, budžetskog deficita. Drugi tvrde da je konkurentnost funkcija jeftine radne snage, treći je opet pove-zuju sa prirodnim bogatstvom, a najrasprostranjeniji pristup konkurentnost po-vezuje sa državnim merama za promociju izvoza, subvencije i zaštite od mono-pola. Tradicionalno, međunarodna konkurentnost država objašnjavala se teorija-ma međunarodne razmene. Prema definiciji OECD-a, konkurentnost nacionalne ekonomije je «mera sposobnosti zemlje da u slobodnim i ravnopravnim tržišnim uslovima proizvede robe i usluge koje prolaze test međunarodnog tržišta, uz istovremeno zadržavanje i dugoročno povećanje realnog dohotka stanovništva» (http://stats.oecd.org). Na osnovu ove definicije može se implicitno zaključiti da se konkurentnost generiše na korporativnom nivou. Sa pojavom rada M. Portera (Porter, 1990), Konkurentska prednost nacija (The Competitive Advantage of Nations) razvijena je nova teorija konkurentnosti, prema kojoj je nacionalna konkurentnost rezultat strateškog izbora, a na osnovu ovog učenja kreiran je i model konkurentnosti koji konkurentsku prednost naci-je bazira na produktivnosti (Porter, 1990). Prema Porterovom učenju, konku-rentnost znači prosperitet nacije, koji se ogleda u rastućoj produktivnosti, viso-kom i stalno rastućem standardu građana. Nacije koje su podigle životni stan-dard svojih građana dostigle su taj prosperitet izvozom proizvoda i usluga višeg stepena obrade, na tržišta na kojima su kupci sa visokim zahtevima koji su spremni da plate veće cene za jedinstvenu vrednost. Prema Porterovom modelu, u osnovi nacionalne konkurentnosti su visoka produktivnost i kvalitet (Fair-banks i Lindsay, 1997).

29

U izučavanju konkurentske prednosti na nacionalnom (makro) nivou brojni autori su se fokusirali na karakteristike nacionalne ekonomije, koja sa svojim re-sursima može biti manje ili više stimulativna za ulaganja i razvoj novih biznisa. Na organizacionom (mikro) nivou fokus bi trebalo da bude na menadžerskim veštinama i menadžerskoj praksi. Nacionalna sredina ima centralnu ulogu u stvaranju konkurentskih prednosti or-ganizacija, što se može videti na osnovu razlika u sredinama, koje utiču da su neke nacionalne ekonomije stimulativnije od drugih, odnosno da su organizacije koje u stimulativnijim sredinama posluju konkurentnije u poređenju sa organi-zacijama koje posluju u manje stimulativnim sredinama. U Porterovoj teoriji konkurentski uspeh kompanija, a samim tim i uspeh regiona ili države, pripisuje se makro i mikro faktorima, kao što su: uslovi (pristup stručnoj radnoj snazi, infrastruktura, finansijski kapital, zemljište, prirodni re-sursi); tražnja (uključuje strukturu, veličinu i prirodu kupaca); povezane i podr-žavajuće grane (srodne industrije i industrije koje daju podršku, blizina doba-vljača i ostalih podržavajućih organizacija, prisustvo ključnih kupaca); strategi-ja, struktura i rivalitet preduzeća (razvijenost sistema menadžmenta, kvalitet strategijskog planiranja, poslovna kultura, veze i komunikacije unutar i između kompanija); vlada i javna politika (usmeravanjem investicija u infrastrukturne projekte, fiskalna politika koja pogoduje IR, politika strogih standarda u proiz-vodnji, podržavanje konkurencije a sprečavanje monopola sprovođenjem anti-trustovske i antimonopolske regulative i raznim drugim mehanizmima (Porter, 1990). Iako je naš polazni stav da je konkurentnost funkcija uslova (sredine) i organi-zacionih sposobnosti preduzeća, u radu ćemo se baviti organizacionim faktori-ma konkurentnosti zato što smatramo da su oni nepravedno zapostavljeni, a ve-oma su važan generišući faktor konkurentnosti nacionalne ekonomije. Mnoge zemlje su stvorile pogodan ambijent za biznis i privatnu inicijativu, ali zbog ne-dostatka inovativnih ideja, loše organizacije posla i neukih menadžera, ponuđe-ni uslovi nisu iskorišćeni u funkciji konkurentnosti. Nedostajalo im je liderstvo koje je animator i pokretač posla, graditelj efikasne organizacije, organizacione kulture i klime, čuvar imidža i identiteta organizacije, ali i agent promena. Menadžerski know-how uključuje znanje, sposobnosti i veštine. Kriza sa kojom su se suočile nacionalne ekonomije i njihovi privredni subjekti uticala je na smanjenje aktivnosti i pad ekonomskih performansi, ali ne kod svih kompanija i naročito ne u istom stepenu. Neke su upravo u vreme krize, zahvaljujući inova-cijama, prestigle svoje konkurente, tako što su promenile strategiju, organizaci-onu strukturu, organizacionu kulturu i stil liderstva (Schein, 1996).

30

Konkurentsku poziciju preduzeća postižu i održavaju poboljšanjima, inovacija-ma i promenama u poslovanju. Prednost u odnosu na konkurente se zasniva na kompetentnosti zaposlenih i održava preko sposobnosti menadžmenta preduze-ća za održavanjem liderske pozicije u grani ili segmentu tržišta. Složićemo se sa tvrdnjom da su «...bitni ukupni troškovi, koji najviše zavise od kvaliteta inputa i od produktivnosti. Jeftina radna snaga nije stvarno jeftina, ako je neefikasna».1 Međutim, za osvajanje konkurentske pozicije, pored sposobnog menadžmenta, veoma je bitan i kontekst, odnosno uslovi poslovanja. U tom smislu, konkurent-nost treba razumeti kao višedimenzionalni i višenivovski fenomen, nužno prisu-tan na nivou preduzeća, sektora ekonomije i države u celini. Iz prethodnog pro-ističe da je konkurentnost uslovljena faktorima na dva međusobno povezana ni-voa: nivo države ili makro i nivo organizacije (kompanije, ustanove, institucije) ili mikro. U tom smislu, faktore konkurentnosti sa liste WEF možemo grupisati na makro i mikro (videti Tabelu 1).

Tabela 1. Faktori konkurentnosti 1. Institucije

2. Infrastruktura 3. Makroekonomsko okruženje

4. Zdravstvo i obrazovanje

5. Efikasnost tržišta dobara, rada i razvijenost finansijskog tržišta 6. Tehnološka spremnost 7. Veličina tržišta

Makro nivo

8. Poslovna sofisticiranost 9. Inovacije

10. Strategija 11. Organizaciona struktura

12. Organizaciona kultura

13. Liderstvo 14. Marketing

Mikro nivo

Izvor: Petković M., Daničić D. (2011). Efikasnom organizacijom do konkurentnosti preduzeća u Srbiji, u Kontraverze ekonomskog razvoja u tranziciji, Ekonomski fakultet Univerzitet u Beogradu i Naučno društvo ekonomista Srbije, Beograd. 1 Sean Silverhorne’s Interview with Michael E. Porter – New Cluster Mapping Projects Helps

Companies Locate Facilities, HBS

Makroekonomska sredina ili uslovi u kojima kompanije posluju je širok pojam, koji uključuje brojne komponente: prirodna bogatstva, finansijsku moć države, infrastrukturu, efikasne institucije vlasti, razvijenost nauke, naučnih i obrazovnih institucija, sistem vrednosti nacionalne kulture. Prema listi Svetskog ekonomskog foruma ove komponente su grupisane u dvanaest stubova konkurentnosti, a slično tome istraživači USAID-a, oslanjajući se na Fairbanksa i Lindsaya, komponente makroekonomske sredine grupišu u dve grupe oblika kapitala nacionalne ekonomije: fizički i socijalni (Fairbanks i Lindsay, 1997).

Slika 1. Oblici kapitala nacionalne ekonomije

Izvor: USAID/Projekat Unapređenje konkurentnosti i efikasnosti privrede Srbije, 2003, Booz Allen Hamilton and OTF Group, str. 3. Razvoj ovih oblika kapitala doprinosi stvaranju ambijenta i sredine u kojoj kompanije mogu da budu uspešne. Oni podstiču inovativnost koja je potrebna za stvaranje novih radnih mesta, za povećanje plata zaposlenih i većih prihoda menadžera i investitora. Kreiranje takve sredine omogućava kompanijama foku-siranje na poboljšanje svojih strategija i operativnu efikasnost. Da li će se ovaj društveni kapital iskoristiti na način da se postigne konkurentnost kompanija umnogome će zavisiti od sposobnosti samih kompanija. Da bi postale organizacije visokih performansi, kompanije treba da pronađu i implementiraju adekvatan dizajn organizacije, koji će im to i omogućiti. Bazič-ne komponente konkurentnosti na organizacionom nivou su komponente orga-nizacionog dizajna (Petković i sar., 2013; Burton i Obel, 1998): strategija, orga-nizaciona struktura, zaposleni, organizaciona kultura i liderstvo (videti Sliku 2).

31

Slika 2. Model konkurentnosti na organizacionom nivou

Izvor: Petković M., Daničić D., (2011) Efikasnom organizacijom do konkurentnosti preduzeća u Srbiji, u Kontraverze ekonomskog razvoja u tranziciji, Ekonomski fakultet Univerzitet u Beogradu i Naučno društvo ekonomista Srbije, Beograd.

3. ORGANIZACIONI DIZAJN

Organizacioni dizajn je postao strateški resurs preduzeća i menadžerski alat, ko-jim se balansira između efektivnosti i efikasnosti da bi se, u datim uslovima i uz date materijalne i ljudske resurse, radile prave stvari na pravi način. Dobrim iz-borom rešenja u procesu organizacionog dizajniranja menadžeri postižu više i bolje od svojih konkurenata tako što kreiranjem efikasnog intra i interorganiza-cionog dizajna pažljivo upravljaju inputima i autputima kojima postižu dugo-ročnu konkurentsku prednost. Kada se kreira kvalitetan interni organizacioni di-zajn, organizacija postaje efikasna, a istovremeno interesantna za partnerstva sa sebi sličnima, zato što ni jedan odgovoran menadžment ne želi partnerstva sa organizacijama opterećenim balastima i neracionalnostima. Ovaj princip efika-sne organizacije je bazični za poslovni uspeh svake organizacije i polazna pret-postavka za interorganizacione odnose i povezivanje, koje se u savremenim uslovima prepoznaje kao strateški važan proces. Dizajn organizacije je aktuelna teorijska i praktična tema kojom su se bavili brojni autori. U literaturi nalazimo pristupe koji polaze od nivoa zaposlenog (Likert, 1961; McGregor, 1960; Argyris, 1964) preko nivoa uže organizacione jedinice (Miller i Rice, 1967) pa do nivoa cele organizacije (Lawrence i Lorsch, 1967). Sa zaoštravanjem pitanja produktivnosti, kvaliteta, globalizacije i konkurentnosti, sva tri nivoa su dobila na značaju i morala su biti integrisana. Nisu samo ova tri nivoa formalne organi-zacije dobila na važnosti, nego je na značaju dobila i neformalna organizacija, čiji se uticaji na performanse ispoljavaju preko tokova informacija, neformalnog grupisanja i neformalnog liderstva. Postalo je jasno da je organizacioni dizajn od strateškog značaja za svaku organizaciju, da je on centralno pitanje menadž-

32

menta, da su izbori modela dizajna strateška odluka, zato što dizajn organizaci-je dodaje/ili umanjuje vrednost za akcionare, zaposlene i potrošače (Jones G., 2004). Ključne osobine organizacionog dizajna, koje ga čine strateškom dimen-zijom menadžmenta su fleksibilnost (stepen formalizacije strukture) i apsorptiv-nost (stepen otvorenosti organizacije i poroznosti granica njenih internih jedini-ca). Organizacije koje su dobro dizajnirane osposobljene su za eksploatativno i eksplorativno ponašanje (March, 1991), odnosno za stabilnost i dinamičnost, njihovi dizajni imaju osobine dualne, odnosno ambideksterne organizacije (O’Reilly i Tushman, 2010; Güttel i Konlechner, 2009). Da li će organizacioni dizajn ispuniti ove zahteve zavisi od toga koliko je organizacija adekvatno dife-rencirana i integrisana. Diferenciranje i integracija su dve bazične aktivnosti procesa dizajniranja kojima se, prema bazičnom učenju o organizaciji i njenom dizajnu Lorensa i Lorša (Lawrence i Lorsch, 1967), postiže usklađenost sa op-štim i specifičnim okruženjem. Diferencijacija i integracija su dva procesa organizacionog dizajna koji mogu imati suprotne efekte, što bi se moglo i desiti ako se ne bi poštovao princip sla-ganja u procesu diferencijacije podsistema i sistemski pristup u procesu njihove integracije. U tom smislu, diferencijacija zasnovana na principima podele rada i efikasne alokacije resursa treba da bude sredstvo interne efikasnosti i perfor-mansi, a integracija zasnovana na efikasnoj koordinaciji i kontroli rezultata fak-tor eksterne efikasnosti (efektivnosti) organizacionog sistema u celini. Udruže-ne, diferencijacija i integracija su faktor performansi organizacionog sistema, diferencijacija na mikro, a integracija na makro nivou (videti Sliku 3).

Slika 3. Uticaj organizacionog dizajna na performanse

Proces organizacijonog dizajniranja Diferenciranje Integracija Integracija

Organizacion dizajn Mikro nivo Makro nivo Makro nivo

Performanse Produktivnost,kvalitet, zadovoljstvo, motivacija, fluktuacija,učenje,kompetentnost: neto profit, cash flow; guoodwill, tržišno učešće,transfer znanja:vrednost akcija; konkurentnost vrednost akcija, konkurentnost

Izvor: Petković M, Marković A., (2012) Organizacioni dizajn kao faktor uspešnog pozicioniranja kompanije na tržištu Evropske unije: Primer EPS-a, u Evropska unija i Srbija- Od tranzicije do pridruživanja, Ekonomski fakultet Univerzitet u Beogradu i Naučno društvo ekonomista Srbije, Beograd.

33

34

3.1. Novi organizacioni dizajn (NOD): pregled literature

Okruženje u kojem organizacije danas posluju znatno se promenilo u poređenju sa onim od pre nekoliko decenija, stavljajući pred menadžere izazov dizajnira-nja organizacija na nov način, usmeren ka dugoročnoj konkurentskoj prednosti. Menadžeri su postali svesni da organizacije ne mogu efikasno obavljati poslove sa starim rutinama, niti efikasno mogu obavljati “sve pod svojim krovom”. Novi organizacioni dizajn postao je predmet istraživanja velikog broja autora s početka 90-ih godina XX veka, koje je inicirala pojava rada Romanelijeve (Ro-manelli, The Evolution of New Organizational Forms, 1991). Ovaj rad je pokre-nuo veliki broj pitanja metodološke i konceptualne prirode. Prema Romanelije-voj trendovi su toliko promenili okruženje da prosto nisu mogli ostati bez utica-ja na organizaciju preduzeća. Međutim, ona nije uspela da integriše brojne po-stojeće pristupe u literaturi, da bi dala jedinstvenu definiciju novih organizacio-nih formi, smatrajući da je teško utvrditi jedinstven skup obeležja koja će do-voljno konzistentno izraziti jedinstvenost “nove” forme. Potonji radovi su vodili približavanju teoretičara organizacionog dizajna koji su uspeli da u brojnim na-učnim debatama podržanim empirijskim istraživanjima usaglase stavove i da na približno istovetan način definišu i objasne novi organizacioni dizajn. Pionirsku ulogu u tom doprinosu imao je rad Čajlda i McGratove (Child i McGrath, 2001) u Academy of Management Journal. Izučavajući prakse brojnih preduzeća ovi autori su došli do zaključka da su intenzivne informacije, interna-cionalizacija poslovanja i napredak IT glavni faktori pojave novih organizacio-nih formi. Rad je pokrenuo veliku debatu iz koje su nastali i drugi radovi obja-vljeni u istom časopisu kasnije. Uprkos neslaganju u svim elementima, jedin-stven stav teoretičara je da nove forme dizajna imaju za cilj delegiranje autorite-ta jedinicama i pojedincima, vlasnicima relevantnih informacija i znanja, uz pri-menu informacione tehnologije kao podrške, da bi se postigla fleksibilnost. Pro-ističe da novi organizacioni dizajn nastaje redizajniranjem tradicionalnog. Da bi definisali NOD, pošli su od tri ključne karakteristike birokratije koja je sinonim za tradicionalni OD: centralizovano odlučivanje, relativno čvrste i fiksirane gra-nice, i vertikalno hijerarhizovan autoritet i kontrola. Na taj način su došli do jed-nostavne definicije: NOD je svaka pojavna forma organizacije koja nema nave-dene karakteristike (Child i McGrath, 2001). Navedenu definiciju upotpunjuje i uporedni prikaz starog i novog dizajna, odnosno tradicionalnih i novih organiza-cionih formi (Tabela 2).

35

Tabela 2. Razlike između tradicionalnih i novih organizacionih formi

Tradicionalne organizacione forme

Nove organizacione forme

Postavljanje ciljeva Od vrha ka dnu Decentralizovano Moć Koncentrisana Distribuirana Organizacione jedinice Velike Male

Liderske funkcije Kontrola, monitoring Vođstvo, upravljanje konfliktima

Vizija Diktirana Nastajuća Struktura Formalna hijerarhija Timska i grupna struktura Primarni objekat analize Kompanija Mreža Granice Trajne, jasno uspostavljene Propustljive Ciljevi Pouzdanost, ponovljivost Fleksibilnost Način regulacije Vertikalan Horizontalan

Aktiva Povezana sa organizacionim jedinicama

Nezavisna od organizacioni jedinica, zajednička

Definicija uloga Jasna i specijalizovana Opšta Neizvesnost Pokušaj absorpcije Pokušaj prilagođavanja Prava i dužnosti Trajni Menjajući

Integritet Zasnovan na ulogama Zasnovan na vezama i odnosima

Motivacija Efikasnost Inovacija

Izvor: Prilagođeno prema Child, J. & McGrath, R.G. (2001). Organizations unfettered: Organizational form in an information intensive economy. Academy of Management Journal, 44(6), Pp 1135-1148. Nasuprot birokratiji, novi dizajn podrazumeva decentralizaciju odlučivanja na veći broj malih poluautonomnih jedinica u kojima su koncentrisane bazične ak-tivnosti za koje ove jedinice (timovi, projektne grupe i pojedinci) imaju razvije-ne inherentne kompetentnosti. Autori su jedinstveni u stavu da su nove forme efikasnije iz razloga što decentralizacijom odlučivanja jasno adresiraju odgovor-nost, obezbeđuju lokalnu samostalnost timova, jedinica i pojedinaca, i afirmišu mlađe menadžere, tako što u procesu dizajniranja (koji podrazumeva mnogo to-ga, od ciljeva pa do organizacione šeme i sistema nagrađivanja) imaju punu slo-bodu, dok su senior menadžeri tu u funkciji savetodavaca i instruktora (Child i Heavens, 2001). Novi dizajn se više bavi soft nego hard dimenzijama organiza-cije, istraživači su fokusirani na procese i sisteme umesto na vizuelnu organiza-cionu šemu. Ključno pitanje je kako postići visoke performanse i biti konkuren-tan. Veoma je važan kontekst, tako da većina literature sugeriše teorijski zaokret u procesu organizacionog redizajniranja. Konsultantima i menadžerima se save-

36

tuje da se u procesu organizacione dijagnoze manje bave konfiguracionom a vi-še kontigentnom analizom (Galunic i Eisenhardt, 2002). Novi organizacioni dizajn podrazumeva promene i u dizajniranju interorganiza-cionih odnosa (Petković i Lazarević, 2012). Umesto ugovora o saradnji sugerišu se mrežni i multimrežni oblici dizajna, koji omogućuju preduzećima da zajed-nički rešavaju kompleksne probleme (Miles i sar, 2010). Prema uvidu u literatu-ru, moglo bi se reći da je uporedo sa intraorganizaionim redizajnom išla i tranzi-cija interorganizacionog dizajna. Najnoviji radovi, Marciniaka (From Organiza-tion Design to Meta Organizacion Design, 2013), zatim koautorskog tima Pura-nam, Gulati, Tushman (Meta-organization Design: Rethinking Design in Inter-organizational and Community Contexts, 2012), upravo analiziraju intenzivne procese promena u organizacionom dizajnu, sa ciljem da se unaprede interorga-nizacioni odnosi. U istom tonu je i rad grupe autora koji su na primerima tri kla-stera iz različitih sektora (softver, zdravstvo, grafički dizajn) pokazali da je in-terorganizacioni dizajn radikalno transformisan upravo zbog promene prirode interorganizacionih odnosa (Miles i sar., 2010). U analizama NOD neizostavna je tehnološka komponenta organizacije. Napredak IT je ključni faktor novih or-ganizacionih formi, dok je hiperkonkurencija glavni uzrok njihovog nastanka. Tehnološke mogućnosti i rastuća konkurencija dovele su do drastičnog skraće-nja trajanja konkurentske prednosti. U uslovima promena, dinamičnosti i neizvesnosti tradicionalne forme su se pokazale nedovoljno prilagodljive (Miles i sar., 2010; Child i McGrath, 2001; Daft i Lewin, 1993; Volberda, 1996). Za uslove hiperkonkurencije Volberda predlaže organizacione forme koje su fleksi-bilne i kaže: “U izrazito neizvesnom okruženju, koje je dinamično i komplek-sno, optimalan dizajn mora imati fleksibilnost kako strategije tako i strukture, nerutinsku tehnologiju, organsku strukturu i inovativnu kulturu” (Volberda, 1996, str. 366-367). Volbedra, takođe, ističe da “u uslovima hiperkonkurentno-sti, organizacije moraju imati adaptibilne sposobnosti usled činjenice da se pro-mene u konkurentnosti ne mogu predvideti, već se na njih jedino može odgovo-riti, više ili manje efikasno”. U radovima koji se potom javljaju autori se zalažu za fleksibilnost, ali istovremeno insistiraju na konzistentnosti i stabilnosti (Bar-tlett i Ghoshal, 1998; Malnight, 2001; Schreyogg i Sydow 2010).

4. POJAVNE FORME NOD I KONKURENTNOST

Na osnovu pregleda literature stiče se utisak da postoji prava terminološka kon-fuzija. Za pojam novih organizacionih formi koriste se brojni nazivi: postbiro-kratska i postmoderna, fleksibilna, postpreduzetnička, federalna, mrežna, virtu-elna, učeća, ambideksterna, visokih performansi, bez granica, hibridna, transna-cionalna, i sl., (Child i McGrath, 2001). Za analizu međuzavisnosti novog orga-

37

nizacionog dizajna i konkurentnosti po značaju se izdvajaju tri pojavna oblika: ambideksterna, mrežna i učeća organizacija. Svi ostali nazivi se mogu podvesti pod neki od izdvojena tri. Ambideksterna organizacija Dualna struktura preduzeća suočenih sa izazovom inoviranja, učenja i promena. Istorijski posmatrano, napredne organizacije su svoju lidersku poziciju sticale i održavale upravo zahvaljujući informacijama i sposobnim pojedincima, koji su imali sluha i talenta da prikupljaju, obrađuju i razmenjuju informacije. Za te potrebe dizajnirale su svoju strukturu koja im je to omogućila (Duncan, 1973; March i Simon, 1958). Prema ovim autorima ino-vacije su rezultanta intenzivnog organizacionog učenja i apsortivnog kapaciteta. Apsorptivni kapacitet postao je veoma važna dimenzija NOD zato što se preko apsorptivnog kapaciteta pokazuje sposobnost organizacije da identifikuje, priku-pi, transformiše i iskoristi znanje iz okruženja, ali i umeće da kreira vrednost od prikupljenih i obrađenih informacija (Cohen i Levinthal, 1990). Iskustvo uspe-šnih organizacija pokazuje da su one putem inovativnosti i kontinuiranog rutin-skog sprovođenja već ustanovljenih sposobnosti obezbeđivale dugoročan opsta-nak, tako što su umele da pronađu način kako da balansiraju zahteve stabilnosti i efikasnosti, s jedne strane, i promena i inovativnosti, s druge strane (Miles i sar, 2010). Ambideksternost njihove strukture omogućavala im je da svoje sposob-nosti usmeravaju obostrano, na tekuću efikasnost i dugoročnu efektivnost (Ra-isch i Birkinshaw, 2008). Proističe da se ambideksternost organizacije odnosi na sposobnost da istovre-meno sprovede kako istraživanje tako i eksploataciju. Ambideksternost se može postići kroz određenu strukturu ili kroz određeni kontekst, tako da se se može govoriti o dva vida ambideksternosti: strukturnoj i kontekstualnoj (Petković i Orelj, 2012). Strukturnu karakterišu zasebne divizije za eksploatativne i eksplo-rativne aktivnosti, sa fiksnim granicama što predstavlja značajnu prepreku za in-tegraciju novog i već postojećeg znanja (O’Reilly i Tushman, 2008). Kontekstu-alnu karakteriše jedinstvena organizacija sa određenim kulturnim identitetom, sistemom vrednosti i normama, u kojoj adekvatan sistem merenja performansi, nagrađivanja i podrške mogu podstaći pojedince da sami odlučuju na koji će na-čin utrošiti vreme i napor na istraživanje i obavljanje tekućih aktivnosti (Gibson i Birkinshaw, 2004). Ovde se fleksibilnost organizacije ostvaruje preko fleksi-bilnosti radnih mesta, na kojima zaposleni imaju autonomiju u izboru između rutina i meta-rutina. Mehanizmi kojima se podržava fleksibilno ponašanje zapo-slenih su (Adler i sar., 2009): 1) uspostavljanje meta-rutina za kreativne proce-se; i 2) šeme za obogaćivanje posla, koje omogućavaju pojedincima da ispolje kreativnost i inovativnost.

Strukturna (tradicionalna) ambideksternost ima jasno razdvojene jedinice za eksploataciju i eksploraciju (slika 4), dok kontekstualna (učeća) ambideksterna organizacija ima za cilj da ojača apsorpcioni kapacitet, kroz spajanje eksploata-tivnog i eksplorativnog dela (slika 5).

Slika 4. Tradicionalna ambideksterna organizacija

Slika 5. Učeća ambideksterna organizacija

Izvor: Pan W., Björklund M. (2010) In Pursuit of Ambidextrous Organizations: Using Knowledge Sharing and Organizational Learning to bridge structural ambidexterity and contextual ambidexterity, Conference for Organizational Learning, Knowledge and Capabillities, Boston Kod ambideksternosti potencira se uloga menadžmenta ljudskih resursa, od ko-ga se očekuje da obezbedi ravnotežu između: (1) alokacije resursa na eksploata-ciju i istraživanje; (2) usmeravanja procesa na eksploatativno i eksplorativno učenje; i (3) težnje da rezultate učenja usmeri na rast efikasnosti i inovativnosti kako bi ostvarila dugoročnu konkurentsku prednost (Lackner i sar., 2011).

38

Slika 6. Tri nivoa ravnoteže u ambideksternoj organizaciji

Izvor: Lackner i sar., (2011) Different Ambidextrous Learning Architectures and the Role of HRM Systems, Conference paper: DRUID Innovation, Strategy and Structure. Copenhagen, Denmark, June 15-17. Mreže Kolaborativne zajednice koje nastaju unutar i između preduzeća, tako da se može govoriti o internim i eksternim mrežama i multimrežama (Miles i sar., 2010). Unutrašnja organizacija njihovih članica je u osnovi horizontalna, struk-turisana po timovima uz istovremeno zadržavanje funkcija i hijerarhije, što im obezbeđuje stabilnost i fleksibilnost. Dobar dizajn, prema rečima Majlsa i sarad-nika, ne isključuje ni funkciju ni proces, ni projekat, on nastaje na osnovama starog i dodaje mu novu perspektivu, a naročito je važno da se između funkcije i procesa uspostave efikasne veze (Miles i sar., 2010). Za organizacije koje kori-ste nove forme organizacionog dizajna kaže se da su to organizacije vođene po-dacima, zato što se njihovo poslovanje u osnovi bazira na informacijama i tran-sferu znanja koji se postiže preko internih i eksternih mreža. U kasnim 1970-im i tokom 1980-ih godina prošlog veka Majls i Snou su kreirali koncept N-forme (Miles, Snow, 1987), da bismo danas od istih autora i njihovih saradnika dobili novu teoriju o multimrežama, u kojima su članice ograničile svoje aktivnosti na one oblasti u okviru lanca vrednosti, gde su imale najviše ve-ština i na taj način stekle veću konkurentsku prednost, a svoje sporedne aktivno-sti svele na specijalističke usluge. Dok je većina odnosa među članicama u ra-nim mrežama bila bazirana na ugovorima, moderne organizacije shvataju da su i dobavljači i distributeri dragocen izvor tehničkih i tržišnih znanja i da bi mogli biti od koristi za proizvodnju. Novoosnovane mreže dozvoljavaju korist svim članicama u lancu, počele su da se takmiče sa više mreža u svojim industrijama i da sa njima grade multimrežu (klasterizacija klastera). Osnovni problem sa ko-jim su se suočile mreže početkom XXI veka je neukost menadžera, koji su mo-

39

40

rali da nauče kako se u mrežama generišu koristi i sinergija (Miles i sar., 2010). Istovremeno morali su da nauče da delegiraju autoritet, moć i uticaj i da razu-meju organizacije na nov način. Organizaciona teorija ponudila je novo razumevanje pojavnih oblika N formi uvođenjem koncepta meta-organizacije (Gulati i sar., 2012). Meta-organizacije predstavljaju organizacije čiji članovi, organizacije ili pojedinci, samostalno i legitimno deluju kako bi realizovali sistemske ciljeve. Iako nema uspostavljen formalni autoritet na ugovornom odnosu, meta-organizacija može imati znača-jan neformalni autoritet zasnovan na iskustvu, reputaciji, ekspertizi ili kontroli nad ključnim resursima ili tehnologijom (Gulati i sar., 2012). Nove organizacione forme, omogućene razvojem Interneta i povezanih tehnologi-ja, obuhvataju više organizacija i povezanih pojedinaca (Gulati i sar., 2012), čime one od samostalnih, postaju meta-organizacije i predstavljaju nove temelje na ko-jima se primenjuje poslovna strategija (Marciniak, 2013). Meta-organizacije su u velikoj meri zastupljene u IT industriji i organizacijama baziranim na IT (videti tabelu 3). Vodeće IT kompanije, Microsoft, Apple, Google, SAP i Cisco, obuhva-taju čitavu zajednicu programera i globalno rasutih malih i velikih organizacija koje su međusobno povezane i intenzivno razmenjuju informacije. Cisco je proce-nom internih aktivnosti identifikovao oblasti u kojima ima realne izglede za lider-stvo na tržištu, dok je sve ostale aktivnosti autsorsovao kompanijama, formira-njem mrežne organizacije koju karakteriše intenzivni protok informacija. Prema kriterijumima stratifikacije unutrašnje strukture i otvorenosti sistema, Gulati i saradnici su identifikovali četiri vrste meta-organizacija, kao što je pri-kazano u tabeli 3 (Gulati i sar., 2012: 34).

Tabela 3. Tipologija meta-organizacionog dizajna

Niska stratifikacija /

heterarhijsko donošenje odluka

Visoka stratifikacija / hijerarhijsko donošenje

odluka

Zatvorene granice

Zatvorena zajednica: konzorcijum, zajednice za

tehničke standarde

Proširena zajednica: mreže dobavljača, mreže

franšizera Otvorene granice

Otvorena zajednica: Wikipedia, Open-Source

Upravljani ekosistem: Android operativni sistem

Izvor: Gulati R., Puranam Ph., Tushman M., Meta-organization Design: Rethinkig Design in Interorganizational and Community Contexts, Strategic Management Journal, February 18, 2012, str 34.

Učeća organizacija Organizacija koja je fokusirana na eksperimentisanje i uče-nje. Stalnim kreiranjem znanja učeće organizacije pomeraju granice, inoviraju i menjaju. U ovim organizacijama konkurentska prednost se zasniva na internom preduzetništvu autonomnih i poluautonomnih jedinica, projektnih grupa, timova i pojedinaca koji su vlasnici jedinstvenih kompetencija. Za učeće organizacije se kaže da su zasnovane na znanju koje kreiraju zaposleni (knowledge worker) svojim preduzetničkim ponašanjem i međusobnim deljenjem znanja (Nonaka, 1991). Da bi organizacija bila učeća, treba kreirati organizaciono okruženje za podršku (timska struktura; kultura i klima učenja), uspostaviti procese i prakse učenja (programi obuke, seminari, korporativni univerziteti), i liderstvo koje podstiče, vrednuje i nagrađuje učenje. Učeće organizacije se fokusiraju na si-stemsko rešavanje problema kao sredstvo koje im omogućuje postizanje konku-rentske izvrsnosti (Senge, 1990). One su otvorene za primanje i davanje znanja, koje transparentno dele sa okruženjem, što je njihova dugoročna strategija odr-živog rasta i inovacija (Nonaka, 1991). Učeća organizacija je nova forma orga-nizacionog dizajna koju novom čine više procesi i sistemi nego sama struktura (videti sliku 7).

Slika 7. Gradivni blokovi učeće organizacije

Izvor: http://www.triz-journal.com/content/c090209a.asp

5. BUDUĆNOST ORGANIZACIONOG DIZAJNA: Big Data peta dimenzija dizajna

Novi dizajn, kako teorija predviđa, će biti odgovor na izazov vodećih ekonom-skih sektora kao što su računari, biotehnologije, nanotehnologije, elektronska medicinska oprema, telekomunikacije i energija. Znanje je glavna odrednica ovih sektora, koji nisu omeđeni industrijama, zemljama i kontinentima. Treba

41

42

očekivati da će preduzeća shvatiti da im se ne isplati da se na globalnoj sceni takmiče na svoj način i da će pronalaziti mogućnosti da učestvuju u inovativnim znanjima zajednica (Puranam 2012). Dakle, treba očekivati da će najinovativni-je organizacije učestvovati u formiranju zajednica sposobnih da udruženo reša-vaju kompleksne probleme, kao i da razmenjuju znanja u cilju kreiranja inovaci-ja. Kao i do sada, biće eksperimentisanja u poslovnim strategijama a zatim i u organizacionom dizajnu. Teorija o organizaciji budućnosti predviđa da će se or-ganizacione forme razvijati u pravcu podržavanja poslovnih modela zasnovanih na implementaciji znanja o resursima i unapređenju upravljanja znanjem (Nad-ler i Tushman, 1999). OD se vezuje za znanje i upravljanje znanjem u funkciji razvoja novih proizvoda i usluga. Radikalizacija fleksibilnosti, smatra se, ne bi smela da dovede do anuliranja korisnih osobina postojećih formi. Novi dizajn treba da unapredi postojeće organizacije tako da otkloni sve barijere za inovaci-je i ponudi nove načine iskorišćavanja akumuliranog znanja (Miles i sar., 2010). Takođe, primetan je jak uticaj bazičnog Čendlerovog učenja o odnosu strategije i strukture. Prema Galbrajtu, Čendlerova filozofija (struktura je određena strate-gijom) ostaje osnova dizajna, na koju se nadograđuju novi koncepti. Uvođenjem u analizu strateških dimenzija, koje su dovele do novih modela dizajna, Galbrajt prati razvoj OD od jedne strateške dimenzije (strategija jednog biznisa) koja je implicirala čist funkcionalni model (U forma), preko strategije diversifikacije koja je dovela do divizionalizacije (M i H forme), do hibridnih modela zasnova-nih na tri (funkcija, biznis, zemlja), odnosno četiri (funkcija, biznis, zemlja, po-trošač) strateške dimenzije, koje su uticale na razvoj Front/Back i Four-Pillar Organization (Galbraith, 2012:7-8). Budućnost organizacionog dizajna najviše će biti pod uticajem informaciono komunikacione tehnologije (ICT). Napredak IT industrije je doveo do pojave koncepta Big Data koji je uneo potpuno novu perspektivu u istraživanje novih formi organizacionog dizajna i koga je Galbrajt nazvao petom dimenzijom: funkcija, biznis, zemlja, potrošač, Big Data-multiba-za podataka (Galbraith, 2012:9). Nastao je kao odgovor na nove izazove sa koji-ma su se suočile organizacije u globalizovanom svetu: snižavanje cene tehnolo-gije, pojava open-source softvera, stalna unapređenja postojećih rešenja ka bržoj i jednostavnijoj obradi podataka, kao i težnja organizacija za prikupljanjem i ob-radom novih izvora podataka. Kao što marketing miks karakterišu 4P (Product, Price, Promotion, Place), tako i Big Data koncept karakterišu 4V (Manyika i sar., 2011): (1) Volume (ogromna količina podataka - exabajti i zetabajti), (2) Variety (raznovrsnost podataka - podaci sa društvenih mreža, podaci sa digital-ne televizije, kreditnih kartica, medicinskih uređaja, senzora, bar kodova, nad-zornih kamera itd.), (3) Velocity (brzina prikupljanja i pretvaranja podataka u vrednost), (4) Value (kreiranje vrednosti).

43

Big Data predstavlja skup tehničkih sposobnosti i menadžerskih procesa organi-zacije putem kojih se podaci pretvaraju u znanje i postaju izvor konkurentske prednosti (Beacon Report, 2013), ne samo organizacija, već i nacija (Brown i sar., 2011). Organizacije prikupljaju i integrišu podatke kako iz okruženja, tako i u okviru cele organizacije, čime prevazilaze efekat funkcionalnih silosa što je dugo vremena predstavljalo “Ahilovu petu” mnogih organizacija. Primenom koncepta Big Data i istovremenim analiziranjem novih izvora podataka sa tradi-cionalnim poslovnim podacima, organizacije stiču jasniju sliku svog poslovanja i mogu preduzeti akcije koje će rezultirati rastom produktivnosti, jačanjem kon-kurentske pozicije i većom inovativnošću. Prema istraživanjima McKinsey in-stituta (Manyika i sar., 2011), kreiranje vrednosti primenom Big Data koncepta nastaje po osnovu: transparentnosti podataka, analiziranja podataka, segmenta-cije podataka, zamene/podrške procesu donošenja odluka sa automatizovanim algoritmima, inoviranja proizvoda, usluga i poslovnih procesa. Organizacije koje vide Big Data koncept kao izvor konkurentske prednosti, po-red ulaganja u ICT moraju angažovati stručnjake sa visokim nivoom znanja, da bi iz svih prikupljenih podataka stvorile vrednost, koji su u stručnim krugovima poznati pod nazivom „data scientists“ (Davenport i Patil, 2012). Kako bi se transformisale u organizacije vođene podacima, mnoge od njih su kreirale i no-vo radno mesto „chief data officer“, u okviru kojeg se definišu strateški priorite-ti upravljanja podacima (Baumgarten i sar., 2013). Na taj način Big data kon-cept u potpunosti korespondira sa intencijama novih organizacionih formi pred-uzeća, kao što su meta-organizacije u obliku mreža, projektnih grupa, multi-mreža, klastera, i sl, koje ne moraju imati čvrstu strukturu, hijerarhiju i formalni autoritet a da istovremeno budu dobro koordinirane i integrisane u dovoljnom stepenu (Gulati i sar., 2012; Galbraith, 2012; Miles i sar., 2010).

6. ZAKLJUČAK I PORUKE RADA

U definisanju teme ovog rada nismo imali ambicije da proučimo opsežnu litera-turu. Međutim, suočivši se sa realnošću da je literatura od 90-ih godina XX ve-ka do danas preplavljena temama organizacionog dizajna, što se do sada nije de-silo ni sa jednom drugom aktuelnom temom iz oblasti organizacije i menadž-menta, kao što su liderstvo i kultura, na primer, da su u mnogim zemljama osno-vani centri za razvoj organizacionog dizajna, da je pokrenut poseban časopis za organizacioni dizajn, naša motivacija je porasla, tim pre što godinama uporno nastojimo da pokažemo da je za konkurentnost preduzeća u Srbiji organizacioni dizajn ključno pitanje korporativnog upravljanja (Petković i Daničić, 2011; Aleksić Mirić i sar, 2011; Petković i sar., 2011; Petković i Marković 2012; Pet-ković i Dragojlović 2013). Literatura ne samo da sugeriše nego i potvrđuje naš

44

stav da je organizacioni dizajn resurs preduzeća od strateškog značaja, te da sve priče o uspehu i konkurentnosti preduzeća i nacionalne ekonomije ne smeju da zaobiđu ovo centralno pitanje upravljanja (Rommanelli 1991; Child i McGrath, 2001; Miles i sar., 2010). Takođe, važno je primetiti da je u razumevanju OD napravljen veliki napredak u literaturi. Od poistovećivanja strukture i OD, danas se jasno pravi razlika. OD se razume kao ukupna organizacija preduzeća koja, pored strukture, uključuje strateške dimenzije, procese i praksu (Galbraith, 2012). Međutim, da bi OD imao strateški značaj za preduzeća i nacionalnu eko-nomiju treba da se razvija. Ovo istraživanje je pokazalo da je razvoj od organi-zacionog dizajna do meta-organizacionog dizajna bio moguć zahvaljujući na-pretku tehnologije. IT je ključni faktor razvoja OD, dok je hiperkonkurencija, odnosno okruženje, njegov osnovni pokretač (Child i McGrath, 2001; Daft i Le-win, 1993; Volberda, 1996). Poruka rada je da Srbija treba da se informatizuje, to je fundamentalna pretpostavka za umrežavanje eksperata, malih i velikih preduzeća, institucija, univerziteta, instituta, laboratorija i državnih organa. Glo-balne mreže, multimreže, klasteri i drugi oblici saveza i grupa preduzeća, imale su na neki način, promenom regulative i tranzicijom socijalističkih ekonomija, podršku politike. Internacionalna grupa istraživača (Miles i sar., 2010), prateći promene u dizajnu preduzeća u različitim ekonomijama, pokazala je da su pred-uzeća u pojedinim granama imala nedvosmislenu podršku države, koja jeste i mora biti zainteresovana za konkurentnost svojih preduzeća i nacionalne ekono-mije (Miles i sar., 2010). Kao što je rečeno, Svetski ekonomski forum ima svoja merila za konkurentnost nacionalne ekonomije, preko kojih šalje jasne poruke potencijalnim investitorima. To je dobar razlog da država Srbija mora da bude involvirana u procese kreiranja konkurentnosti, ne samo kreiranjem makroeko-nomskog okruženja nego i u procese informatizacije organizacija i institucija, u kojima vlada velika zastarelost, neukost i neznanje. U literaturi o novom organizacionom dizajnu postoje razlike u stavovima istra-živača, na prvi pogled reklo bi se suštinske. Dubljim proučavanjem brojnih kon-cepata kojima smo se bavili skloni smo da se priklonimo stavovima i procenama autora čije mišljenje u teoriji OD ima težinu (Gulati i sar., 2012; Miles i sar., 2010; Galbraith, 2012; Child i McGrath, 2001; Daft i Lewin, 1993), da organi-zacije u XXI veku ne mogu primenjivati dizajn koji je odgovarao uslovima XX veka. Takođe, treba poštovati upozorenja autora da radikalizacija nije dobra i da ne treba apriori odbacivati tradiciju. Brojne studije slučaja koje nalazimo u lite-raturi pokazuju da je u praksi novi organizacioni dizajn hibridna tvorevina, da se ne radi o originalnim formama, i zato ga neki istraživači nazivaju reciklira-nim birokratijama (Miles i sar., 2010).

45

LITERATURA

[1] Adler et al. (2009). Perspectives on the productivity dilemma. Journal of Operati-ons Management, Vol. 27, No. 2, pp. 99-113.

[2] Aleksić Mirić A., Burton M. R., Petković M. (2011). Coordinating Inter-Organiza-tional Learning Throughout Alliance Evolution. The fifth international conference on ECONOMICS AND MANAGEMENT OF NETWORKS, Frederick Univer-sity1-3.12. 2011 Limasol, Cyprus.

[3] Achrol, R. S. (1997). Changes in the theory of interorganizational relations in marke-ting: Toward a network paradigm. Academy of Marketing Science, 25(1), pp. 56-71.

[4] Bahrami, H. and Evans, S. (1995) Flexible recycling and high-technology entre-preneurship. California Management Review, 37(3), pp. 62-89.

[5] Child, J. & McGrath, R.G. (2001). Organizations unfettered: Organizational form in an information intensive economy. Academy of Management Journal, 44(6), pp. 1135-1148.

[6] Child, J. and Heavens, S. (2001). The social constitution of organizations and its implications for organizational learning. In M. Dierkes, A. B. Antal, J. Child and I. Nonaka (Eds.) Handbook of Organizational Learning and Knowledge. New York: Oxford University Press.

[7] Cohen W. M., Levinthal D. A. (1990) Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, 35, pp. 128–152.

[8] Daft, R. L., A. Y. Lewin (1993). Where are the theories for the “new” organizatio-nal forms? An editorial essay. Organization Scence,4(4) i–vi.

[9] Davenport, T. H., Patil, D. J. (2012). Data Scientist: The Sexiest Job of the 21st Century. Harvard Business Review, October, Pp 70–76.

[10] Duncan, R. B. (1976).The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. R. H. Kilmann, L. R. Pondy, D. P. Slevin, eds. The management of Organization Design: Strategiesand Implementation, Vol. 1. Elsevier, New York, 167–188.

[11] Galbraith J. R. (2012) The Future of Organization Design. Journal of Organizatio-nal Design, 1(1), pp. 3-6.

[12] Galbraith J. R. (2012). The Evolution of Enterprise Organization Designs. Journal of Organizational Design,1(2), pp. 1-13.

[13] Galunic, D. C. and Eisenhardt, K. L. (2002). Architectural innovation and modular organizational forms. Academy of Management Journal, Special Research Forum on New and Evolving Organizational Forms.

46

[14] Gibson C.B., Birkenshaw J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, No. 47, pp. 209-226.

[15] Gulati, R., Puranam, Ph., Tushman, M. (2012). Meta-organization design: Rethin-king design in interorganizational and community contexts. Strategic Management Journal, Vol. 33, No. 6, pp. 571-586.

[16] Lackner H., et al. (2011) Different Ambidextrous Learning Architectures and the Role of HRM Systems, Conference paper: DRUID Innovation, Strategy and Struc-ture. Copenhagen, Denmark, June 15-17.

[17] Miles, R. E., Snow Ch., Fjeldstad Ø., Miles G., Lettl Ch. (2010) Designing Orga-nizations to Meet 21st – Century Opportunities and Challenges. Organizational Dynamics, Article in press.

[18] Moller, K. & Rajala, A. (1999). Organizing marketing in industrial high-tech firms: The role of internal marketing relationships. Industrial Marketing Manage-ment, 28(5), pp. 521-535.

[19] Nault, B. R. (1998). Information Technology and Organization design: Locating Decisions and Information, Management Science, 44(10), pp. 1321-1335.

[20] Nadler, A., Tushman, M. (1999). The Organization of the Future: Strategic Impe-ratives and Core Competencies for the 21st Century. Organizational Dynamics, Summer, Vol. 28, pp. 45-6.

[21] Nonaka, I. (1991). The knowledge creating company. Harvard Business Review, 69 (6), pp. 96–104.

[22] O’Reilly, C. A., III, M. L. Tushman, (2008). Ambidexterity as a dynamic capabi-lity: Resolving the innovator’s dilemma. Research on Organizational Behavior, 28: 185–206.

[23] Petković, M., Aleksić Mirić, A., Petrović, M. (2012). Interorganizational Relati-ons, Organizational Performance and Cluster Success: The Case of Automotive Cluster of Serbia u S.Lovreta, M.Petković, N.Janićijević, (eds) From Global Crisis to Economic Growth. Which Way to Take? Volume II, Business and Manage-ment: ISBN 978-86-403-1279-0.

[24] Petković M., Daničić D. (2011). Efikasnom organizacijom do konkurentnosti preduzeća u Srbiji, u Kontraverze ekonomskog razvoja u tranziciji, Ekonomski fa-kultet Univerzitet u Beogradu i Naučno društvo ekonomista Srbije, Beograd, ISBN 978-86- 403-1145-8, str. 183-195.

[25] Petković, M., Lazarević S. (2012). Managing Interorganizational Relations: De-sign of Shared Services Centre. Management Journal for Theory and Practice Management, No 64, ISBN 1820-022, str 55-69.

47

[26] Petković M., Orelj A. (2012). Two strong organizational hands to bring innovation out. SymOrg Symposium, FON, Zlatibor June 2012, ISBN 978-86-7680-255-5, str. 72-79.

[27] Porter, M. (1998). On Competition, Boston: Harvard Business School Press.

[28] Puranam P. (2012). A future of the Science of Organization design, Journal of Or-ganizational Design, 1(1), pp. 18-19.

[29] Raisch, S., Birkinshaw, J. (2008). Organizational Ambidexterity: Antecedents, out-comes,and moderators. Journal of Management,Vol.34, No.3, pp. 375-409.

[30] Romanelli, E. (1991). The Evolution of New Organizational Forms. Annual Review of Sociology, 17, pp. 79-103.

[31] Schreyögg, G., M. Kliesch-Eberl. (2007). How dynamic can organizational capabi-lities be? Towards a dual-process model of capability dynamization. Strategic Ma-nagement Journal, 28(9), pp. 913–933.

[32] Schreyögg, G., M, Sydow J. (2010). Organizing for Fluidity? Dilemmas of New Organizational Forms. Organization Science, November–December.

[33] World Economics Forum (WEF), The Global Competitiveness Report 2012-2013.

[34] Zenger, T. R. & Hesterly, W. S. (1997). The disaggregation of corporations: Selec-tive intervention, high-powered incentives, and molecular units, Organization Sci-ence, 8(3), pp. 209-222.

Internet izvori [1] Brown, B., Chui, M., Manyika J. (2011). Are you ready for the era of big data?.

McKinsey Quarterly, dostupno na:http://www.mckinsey.com

[2] Baumgarten, J., Dickstein M., Rizk N. (2013). Beyound the Hype: Building a Big Data-Enabled Organization, dostupno na: http://www.spencerstuart.com

[3] Big Data, Big Brains, (2013). MeriTalk Beacon Report, dostupno na http://www.meritalk.com

[4] Knudsen, T. and Eriksen, B. (2002). The architecture of new organizational forms. Research Part of the Project 01 within the LINK Research Program, sponsored by The Danish Social Science Research Council, dostupno na: http://openarchive.cbs.dk/bitstream/handle/10398/6876/linkwp02-25.pdf?sequence=1

[5] Manyika, J., et al., (2011). Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute, dostupno na: http://www.mckinsey.com

[6] http://www.fuqua.duke.edu/ciber/about_us/staff/staff/arie_lewin_bio/

49

STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Biljana Bogićević Milikić

Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, [email protected] Rezime: Savremeni trendovi vrše pritisak na funkciju menadžmenta ljudskih resursa da pomeri svoj fokus sa administrativne uloge, koju tradicionalno ima, na širu strategijsku ulogu u organizaciji, koja podrazumeva sinhronizovanje i integrisanje organizacionih poslovnih potreba i planova sa svim aspektima upravljanja zaposlenima. Cilj rada je da se ukaže na načine uspostavljanja čvrste veze između strategije organizacije i menadž-menta ljudskih resursa. Ključne reči: strategijski menadžment ljudskih resursa, tradicionalno upravljanje ljud-skim resursima, strategijski menadžment. Abstract: Modern trends put pressures on the HRM function to change its focus from the administrative role that it traditionally holds to a broader, strategic role within an organisation, which assumes synchronization and integration of organisational plans and needs with all aspects of human resource management. The aim of the paper is to highlight the ways for creating close relationship between the HRM and organisational strategy. Keywords: strategic human resource management, traditional human resource manage-ment, strategic management.

1. UVOD

Strategijski menadžment ljudskih resursa (SMLJR) ili strategijsko upravljanje ljudskim resursima (SULJR) definiše se kao vrsta planiranja upotrebe i aktivno-sti ljudskih resursa u organizaciji na način koji organizaciji obezbeđuje da ostvari svoje ciljeve (Wright, McMahan, 1992) i koje su time u potpunosti inte-grisane sa strategijskim menadžmentom organizacije (Swanepoel et al., 2003). SULJR se može definisati i kao način uspostavljanja čvrste veze između upra-vljanja ljudskim resursima i strategije organizacije - sinhronizovanje i integrisa-nje organizacionih poslovnih potreba i planova sa svim aspektima upravljanja

50

zaposlenima (Nel, Werner, 2004). Koncept SULJR-a se u literaturi i praksi veli-kih kompanija javlja 1980-ih godina, i to najpre u SAD (Beardwell, 2001), a u literaturi posebno dobija na značaju početkom 1990-ih godina. Pretpostavka na-stajanja SULJR-a svakako je stav da je ULJR izuzetno značajna oblast i da di-rektno utiče na uspeh preduzeća. Potreba za usvajanjem strategijske perspektive ULJR-a javlja se i jača kako organizacija raste i postaje sve kompleksnija. U sa-vremenim uslovima smatra se da ULJR funkcija mora biti strategijski odgovor-na, a to znači da mora da pokaže na koji način doprinosi ostvarenju misije i ci-ljeva organizacije. Tradicionalno je ULJR funkcija viđena kao administrativna funkcija sa fokusom na operativne aktivnosti, koje nemaju značajniju ulogu u formulisanju i imple-mentaciji strategije organizacije. Pokazatelji uspešnosti ULJR-a u tradicional-nom modelu uglavnom se oslanjaju na zaposlene, poslove i individualne prakse (selekcija, obuka, stimulacije i sl). Tradicionalni model ULJR-a bazira na pret-postavci da će poboljšanja u individualnim performansama zaposlenih automat-ski dovesti do poboljšanja organizacionih performansi. Iako se želelo postići de-monstriranje šireg značaja ULJR-a, suštinski je malo učinjeno na tome da ULJR počne da se razume i prihvata kao izvor konkurentske prednosti. Tokom 1990-ih godina ponovo jača strategijski fokus i u tom kontekstu se i razmatra uloga ULJR-a. Pretpostavka uvođenja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa jeste da or-ganizacije shvate da uspeh procesa strategijskog menadžmenta upravo zavisi od stepena uključenosti ULJR funkcije u procese formulisanja i implementacije strategije (Boxall, Purcell, 2003). Visok stepen uključenosti ULJR funkcije u procese formulisanja i implementacije strategije podrazumeva da ULJR mena-džeri: (1) daju inpute prilikom formulisanja strategijskog plana organizacije, i to kako u pogledu pitanja koja se odnose na zaposlene tako i u pogledu sposobnosti zaposlenih da implementiraju odabranu strategiju, (2) imaju speci-fično znanje o strategijskim ciljevima organizacije, (3) znaju koji tip veština, znanja, ponašanja i stavova su potrebni da bi se podržala implementacija strate-gijskog plana i (4) razviju odgovarajuće programe kojima će osigurati da zapo-sleni imaju potrebne veštine, znanja, ponašanja i stavove (Noe et al., 2006). Ve-za između strategije organizacije i ULJR funkcije treba da se uspostavi u sa-mom procesu strategijskog menadžmenta, odnosno u procesu formulisanja i im-plementacije strategije. Iako većina sektora ljudskih resursa ima svoju viziju strateškog razvoja, najviši nivoi menadžmenta većine preduzeća često pokazuju skepticizam u pogledu do-prinosa ULJR funkcije uspehu kompanije. Šta više, u većini kompanija top me-

51

nadžment želi da veruje da su ljudi najvažniji organizacioni resurs, dok, s druge strane, uopšte ne shvata kako ULJR funkcija tome doprinosi. Osnovni razlog ovome verovatno leži u činjenici da je uticaj ULJR-a na performanse kompanije teško meriti. Istovremeno, savremeni trendovi vrše pritisak na ULJR funkciju da pomeri svoj fokus sa administrativne uloge, koju tradicionalno ima, na širu strategijsku ulogu u organizaciji. Zato se od menadžera ljudskih resursa očekuje ne samo da razumeju strategiju – plan za razvoj i održavanje konkurentske pred-nosti na tržištu – već i da predvide njene implikacije na zaposlene u organizaci-ji. U tom smislu, neophodno je da ULJR funkcija pomeri svoj fokus sa perspek-tive «odozdo na gore» (koja naglašava njenu tradicionalnu, administrativnu ulo-gu) na perspektivu «odozgo na dole» koja naglašava značaj implementacije stra-tegije i ulogu koju ULJR funkcija treba da ima u tom procesu (Becker et al, 2001; Fitz-enz, Davison, 2002). Takođe, potrebno je da ULJR razvije inovativ-ne sisteme ocenjivanja i merenja koji će im omogućiti da demonstriraju uticaj ULJR-a na indikatore koje top menadžment vrednuje, a to su profitabilnost kompanije i vrednost za akcionare. Cilj ovog rada je da ukaže na savremenu ulogu ULJR funkcije u organizaciji i na moguće načine uspostavljanja čvrste veze između strategije organizacije i ULJR-a. U tom smislu, najpre će biti analizirani savremeni trendovi u okruženju koji vrše uticaj na jačanje strategijskog fokusa u menadžmentu ljudskih resursa, a zatim i savremene uloge ULJR funkcije i načini uspostavljanja veze između strategije organizacije i ULJR-a u fazi formulisanja i fazi implementacije strate-gije. Važnu ulogu u tom procesu svakako ima i proces formulisanja strategije ULJR-a. Najzad, biće prezentovani zaključci rada i implikacije za menadžment.

2. SAVREMENI TRENDOVI U OKRUŽENJU

Savremeno okruženje u kojem organizacije danas posluju nameću menadžmen-tu ljudskih resursa brojne izazove za koja ne postoje gotove preporuke i rešenja. Brze promene karakteristika tržišta, za koje se očekuje da će se dalje intenzivi-rati tokom XXI veka, značajno utiču na promenu strateških ciljeva i prirode pro-blema sa kojima se kompanije suočavaju, što ima značajne implikacije i na za-poslenost, a time i na ULJR politike u organizaciji. Promene u okruženju imaju direktne implikacije na promene na organizacionom i individualnom nivou. Među trendovima u okruženju koji imaju važne implika-cije na ULJR svakako su najznačajniji sledeći: ekonomske promene, tehnološke promene, globalizacija, promena zakonodavstva i promene karakteristika radne snage (Bernardin, Russell, 1998; Fisher et al., 1993; Gomez-Mejia et al., 2001; Noe et al, 2006).

52

I Ekonomske promene. Ekonomske promene poslednjih godina postavljaju ve-liki broj izazova pred stručnjake za ljudske resurse. Među najvažnijima su sva-kako sledeće (Noe et al., 2006): usporavanje privrednog rasta i recesija, rast ne-zaposlenosti, promena privredne strukture u mnogim zemljama, stavljanje foku-sa na znanje, povećanje zahteva u pogledu osposobljenosti radne snage, prome-ne u oblicima zapošljavanja kroz uvođenje najrazličitijih oblika privremenog zapošljavanja, promena prirode poslova u pravcu povećanja zahteva na radnom mestu uz veću fleksibilnost, stavljanje fokusa na zadovoljenje potreba stejkhol-dera, korišćenje koncepta liste balansiranih ciljeva u upravljanju ljudskim resur-sima, stavljanje fokusa na kvalitet i pružanje usluga potrošačima, gubitak identi-teta zaposlenih sa kompanijom u kojoj rade i značajna otpuštanja, povećanje broja imigranata. Neke procene ukazuju da će, na primer, u SAD-u najveći rast zaposlenosti biti kroz otvaranje novih radnih mesta za stručnjake i one koji se bave uslugama (Hecker, 2004). Za očekivati je da će ULJR biti ključan instru-ment menadžmenta u prilagođavanju očekivanim promenama kroz privlačenje i zapošljavanje potrebnih profila zaposlenih, obezbeđenje etičke i društvene od-govornosti kompanija, povećanje produktivnosti, jačanje samostalnosti zaposle-nih, smanjivanje negativnih posledica povećanja nesigurnosti zaposlenja, sma-njenje verovatnoće gubljenja deficitarnih profila stručnjaka i sl. II Tehnološke promene. Tehnološke promene koje su se desile poslednjih go-dina potpuno su promenile način na koji komuniciramo, način i mesto rada i sl. Neverovatno brz razvoj Interneta i društvenih mreža u poslednjih nekoliko godi-na verovatno predstavlja jednu od najznačajnijih promena u okruženju, sa sna-žnim implikacijama na organizacije i njihove politike ULJR. Dok je polovinom 1990-ih godina izraz «veb ekonomija» još uvek bio nešto novo, danas, predsta-vlja uobičajenu frazu u biznis krugovima. Statistički podaci u razvijenim ze-mljama pokazuju da «veb ekonomija» više nije samo hiperbola. Internet revolu-cija proizvela je značajne efekte na zaposlenost, među kojima su najvažniji: raz-voj pismenosti i komunikacionih sposobnosti zaposlenih, redefinisanje mnogih poslova, eliminisanje barijera na tržištu rada, bolji tretman zaposlenih radi sma-njenja verovatnoće napuštanja organizacije, širenje prakse onlajn (on-line) uče-nja. Tehnološke promene proizvele su i promene u hijerarhijskim strukturama u pravcu smanjenja broja nivoa i sve značajnijeg fokusa na timski rad. Sve to zah-tevaće i primenu generalizovanijeg menadžerskog fokusa u oblasti ULJR-a, usled povećanja mogućnosti istovremenog obavljanja većeg broja različitih ak-tivnosti. III Globalizacija. Jedan od najvećih izazova sa kojim se kompanije suočavaju početkom XXI veka jeste kako da konkurišu stranim kompanijama, i to kako na nacionalnom tako i na stranim tržištima. Razvoj interneta značajno ubrzava pro-

53

ces globalizacije i najveći broj velikih kompanija je kroz zajednička ulaganja stvorio internacionalne kompanije, bilo da bi obavljale novi biznis bilo da bi obezbedile prisutnost na tržištima drugih zemalja bez osnivanja posebne filijale. Neke kompanije sarađuju sa stranim kompanijama na specifičnim projektima ili, pak, dislociraju proizvodnju u druge zemlje. Tome je doprinelo i smanjiva-nje trgovinskih barijera između razvijenih zemalja. Intenziviranje trenda inter-nacionalnog povezivanja kompanija širom sveta predstavlja značajan izazov za ULJR funkciju u pogledu pravljenja balansa između potrebe vođenja jedinstve-ne strategije i politike ULJR-a na nivou kompanije i potrebe prilagođavanja lo-kalnim propisima i običajima. IV Promena zakonodavstva. Mnogi autori jedan od najznačajnijih izvora raz-voja ULJR funkcije poslednjih godina uglavnom vezuju za obavezu kompanija da poštuju stroge zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa (Gomez-Me-jia, 1994). Poslednjih godina promene zakonodavstva idu u pravcu prebacivanje jednog dela socijalnih i političkih ciljeva sa države na poslodavce. To se prven-stveno odnosi na poštovanje prava i obezbeđenje jednakog tretmana nacionalnih manjina i drugih «osetljivih» socijalnih grupa, kao što su: žene, pripadnici dru-gih rasa, invalidi, oboleli od side, ratni vojni veterani, zaposleni stariji od četr-deset godina itd. Čest je slučaj da se preko zakona ostvaruju i ciljevi populacio-ne politike: nalaganja poslodavcima da plate porodiljsko odsustvo, ujednačava-nje visine zarada za muškarce i žene i sl. Ostale važne oblasti promene zakono-davstva odnose se na sigurnost i zdravlje zaposlenih, zarade zaposlenih, sigur-nost zaposlenja i sl. Uvođenje socijalne funkcije u organizacije zahtevaće i pro-mene ULJR-a u pravcu prilagođavanja novim zahtevima. V Promene karakteristika radne snage – povećanje diversifikovanosti za-poslenih. Promene karakteristika radne snage idu u pravcu povećanja stepena diversifikovanosti radno sposobnog stanovništva. Diversifikovanost zaposlenih odražava varijetet individulanih razlika koje pojedince u organizaciji međusob-no čine različitim, ali i sličnim jedne drugima (Kreitner et al., 2002, str. 34). Di-versifikovanost zaposlenih je: (a) vezana za posedovanje individualnih karakte-ristike koje svakog od nas čine jedinstvenim i različitim od drugih, (b) ne pred-stavlja sinonim za „razlike“, budući da istovremeno obuhvata i sličnosti i razlike među zaposlenima. Diversifikovanost zaposlenih ima četiri nivoa (Gardenswartz, Rowe, 1994) koji omogućuju bolje razumevanje razlika i sličnosti između pojedinaca u organiza-ciji: (1) ličnost, koja je osnova diversifikovanosti, budući da predstavlja skup re-lativno stabilnih karakteristika koji određuju identitet pojedinca; (2) interne ka-rakteristike ili, kako se još nazivaju, primarne dimenzije diversifikovanosti (Lo-

54

den, Rosenar, 1991, 2001), koje nisu pod našom kontrolom, ali značajno utiču na naše stavove, očekivanje i pretpostavke o drugima, a u koje spadaju: starost, pol, rasa, nacionalnost, fizičke sposobnosti i seksualna orijentacija; (3) eksterne karakteristike ili, kako se još nazivaju, sekundarne dimenzije diversifikovanosti (Loden, Rosenar, 1991, 2001), na koje imamo najveći uticaj, a koje takođe obli-kuju naše percepcije, stavove i ponašanje, a u koje se ubrajaju sledeće: obrazo-vanje, radno iskustvo, roditeljski status, bračni status, religiozna uverenja, geo-grafska lokacija, visina prihoda, rekreacione navike, izgled i individualne navi-ke; (4) organizacione dimenzije, kao što su: dizajn posla, pripadnost određenoj organizacionoj jedinici, senioritet, lokacija posla, pripadnost sindikalnim orga-nizacijama, rukovodilački status i funkcionalna pripadnost. Možda najvažnije promene u pogledu karakteristika radne snage ogledaju se u povećanju učešća žena u radno sposobnom stanovništvu, povećanju stepena multikulturalizma i povećanju prosečne starosti zaposlenih. Nova mesta će se otvarati ne kao rezultat privrednog rasta, već kao posledica zamene penzionisa-nih radnika. Na organizacionom nivou svakako najvažnije izazove za funkciju upravljanja ljudskim resursima predstavljaju sledeći trendovi (Gomez-Mejia et al., 2001): potreba za sticanjem i održanjem konkurentske prednosti i fleksibil-nosti, kroz kontrolu troškova, stvaranje diferentnih prednosti u odnosu na kon-kurente i kontinuirano unapređenje kvaliteta; potreba za smanjenjem broja za-poslenih i organizacionim restrukturiranjem, uvođenje samoupravljačkih radnih timova, povećanje decentralizacije, izgradnja snažne organizacione kulture, dis-lociranje svih aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrednost i sl. Na individual-nom nivou najvažniji izazovi za funkciju upravljanja ljudskim resursima uklju-čuju sledeće: usklađivanje ljudi i organizacije, etička i društvena odgovornost, povećanje produktivnosti, osamostaljivanje zaposlenih, gubitak ključnih ljudi koje preuzima konkurencija, nesigurnost zaposlenja (Gomez-Mejia et al., 2001).

3. NOVA ULOGA SEKTORA ZA LJUDSKE RESURSE

U savremenim uslovima, sa promenama u okruženju, menja se i uloga koju je sektor za ljudske resurse tradicionalno imao. Od ULJR funkcije se očekuje da obavlja dve uloge: kreiranje vrednosti i obavljanje administrativnih poslova. Doprinos ULJR funkcije kreiranju vrednosti u organizaciji ogleda se u obezbe-đenju stručne podrške linijskim rukovodiocima i strateškim savetovanjem u oblasti upravljanja ljudskim resursima (Galang, 1999; Gennard, Kelly, 1997; McConville, Holden, 1999). Strateški karakter ULJR funkcije zavisi od stepena uključenosti ove funkcije u proces strateškog odlučivanja (Teo, 2002). Neki autori smatraju da stepen strateške integracije može da se izmeri ocenjivanjem

doprinosa ULJR funkcije procesu ostvarenja strateške integracije u organizaciji (Golden, Ramanujam, 1985). Od sektora za ljudske resurse se očekuje da kreira vrednost (Ulrich, Brockbank, 2005) za ključne stejkholdere na sledeće načine: (1) da zaposleni imaju potreb-ne kompetencije i da su posvećeni organizaciji i njenim ciljevima, (2) da linijski rukovodioci čvrsto veruju da će poslovna strategija biti implementirana, (3) da potrošači kupuju više proizvoda ili usluga, što rezultira u njihovoj većoj lojalno-sti, (4) da rast poverenja investitora vodi povećanju tržišne vrednosti preduzeća i (5) da društvena zajednica u kojoj preduzeće posluje ima veće poverenje u sposobnost organizacije da se ponaša kao društveno odgovorna organizacija. Sektor za ljudske resurse u organizaciji treba da obavlja nekoliko ključnih funk-cija (vidi sliku 1).

Slika 1. Četiri uloge i različite odgovornosti sektora za ljudske resurse

Strateški partner Strategijsko planiranje LJR ULJR kao poslovni partner Kultura i planiranje zarada i beneficija za zaposlene Strategija nagrađivanja

Agent promena Upravljanje talentima Organizacioni dizajn Uključivanje zaposlenih Upravljanje performansama Politika totalne vrednosti za privlačenje i zadržavanje zap. Obuka & Razvoj

Administrativni stručnjak Obračun i isplata zarada

Advokat zaposlenih Odnosi sa zaposlenima

55

Beneficije Radni odnosi IS za ULJR Bezbednost Žalbe Različitost

Budućnost: strateški fokus

Procesi Ljudi

Svakodnevni operativni fokus

Izvor: Adaptirano prema Ulrich, D. 1997. Human resource champions. Boston: HBSP. Nove uloge koje sektor za ljudske resurse ima zahtevaju i nove organizacione uloge unutar sektora:

56

• Stručnjak. Zahtevaju se specijalizovana znanja iz pojedinih oblasti i obično je prvi ili «ulazni» posao u ULJR karijeri. Ovaj tip posla obavlja se na slede-ćim radnim mestima: saradnik za intervjuisanje kandidata, analitičar zarada, analitičar poslova, saradnik za obuku. Specijalizacija se vrši prema osnov-nim funkcionalnim oblastima.

• Menadžer. Zahtevaju se opšta znanja i višegodišnje iskustvo na ULJR po-slovima. Menadžer ima 3 važne uloge u organizaciji:

– linijsku funkciju – u vođenju zaposlenih u odeljenju ULJR,

– koordinativnu funkciju – koordinacija u obavljanju ULJR aktivnosti u ce-loj organizaciji i

– savetodavnu funkciju – savetovanje linijskih menadžera u organizaciji kako da obavljaju ULJR aktivnosti iz njihove nadležnosti.

– Direktor. Ovo je obično mesto potpredsednika u organizaciji koji treba da uspostavi vezu između korporativne strategije i strategije ULJR-a u or-ganizaciji. Od njega se očekuje da učestvuje u definisanju strategije orga-nizacije.

Nove funkcije sektora za ljudske resurse i nove organizacione uloge (vrste po-slova) zahtevaju i promene u kompetencijama zaposlenih na ULJR poslovima. Nove kompetencije uključuju sledeće:

• sposobnost analize sadašnjih i budućih poslovnih organizacionih ciljeva i uloge sektora za ljudske resurse u njihovom ostvarivanju;

• sposobnost analize fluktuacije, produktivnosti i/ili eventualnih problema sa potrošačima kako bi se predložila odgovarajuća rešenja u oblasti ULJR-a (uloga strateškog partnera);

• prevazilaženje otpora zaposlenih novim ULJR politikama i praksama, tehno-logijama i/ili opisima poslova (uloga agenta promena);

• vođenje i savetovanje zaposlenih i predstavljanje stavova zaposlenih me-nadžmentu organizacije (uloga advokata zaposlenih);

• kreiranje, uvođenje i kontinuirano unapređivanje ULJR sistema i razumeva-nje kako tehnologija može da ULJR sisteme učini efikasnijim i jeftinijim (uloga administrativnog eksperta).

57

4. USPOSTAVLJANJE VEZE IZMEĐU STRATEGIJE I ULJR-a

Uspostavljanje čvrste veze između ULJR-a i strategije u svetskim kompanijama odvijalo se postepeno. Neki autori čak vide da se u uspostavljanju veze između ULJR-a i strategije preduzeća mogu prepoznati četiri osnovne faze: (1) razvoj, (2) inicijalno povezivanje, (3) čvrsto povezivanje i (4) maksimalna povezanost (Butler et al., 1991). U prvoj fazi ULJR i strategija preduzeća se razvijaju i primenjuju u preduzeću potpuno razdvojeno i nisu ni u kakvoj neformalnoj ili formalnoj vezi. Sektor za ljudske resurse nastoji da pokaže svoj doprinos uspehu preduzeća i da zadobije status u organizaciji bez uspostavljanja veze sa strategijom preduzeća. Druga faza podrazumeva da sektor za ljudske resurse počinje da obezbeđuje neke va-žne informacije za potrebe procesa formulisanja strategije preduzeća. Treća faza označava dalji razvoj partnerstva između ULJR-a i strategije preduzeća, kada ULJR počinje sve više da se okreće procesu formulisanja i implementacije stra-tegije preduzeća. Sektor za ljudske resurse postaje sposoban da obezbedi odgo-varajuću reakciju preduzeća na nepredvidive i neprogramirane promene u okru-ženju, što preduzeću omogućuje da unapredi svoj portfolio strategijskih alterna-tiva. Četvrta faza označava fazu u kojoj postoji čvrsta veza i isprepletenost ULJR-a i procesa formulisanja i implementacije strategije preduzeća, tako što ULJR obezbeđuje direktne inpute za ove procese. U ovoj fazi nastaje proces strategijskog upravljanja ljudskim resursima koji ima za cilj da uveća sposob-nost organizacije da pruži adekvatan odgovor na buduće nepredviđene promene u internom i eksternom okruženju. Ta sposobnost organizacije, odnosno njeno ponašanje u nepredvidivim i neprogramiranim situacijama suštinski postaje deo strategije preduzeća. Strategijska važnost ULJR-a implicira sledeće: (a) analizu i rešavanje problema sa stanovišta generisanja profita, a ne samo sa stanovišta orijentacije na uslugu i potrošača; (b) ocenjivanje i interpretaciju troškova ili koristi za organizaciju koji nastaju kao posledica (rezultat) ostvarene produktivnosti, zarada i beneficija, re-grutacije, obuke, stope odsustvovanja sa posla, viška zaposlenih i ispitivanja stavova zaposlenih; (c) korišćenje modela planiranja koji uključuje realne, spe-cifične, izazovne i značajne ciljeve; (d) pripremu izveštaja o ULJR rešenjima problema sa kojima se organizacija suočava; (e) obuku zaposlenih u sektoru za ljudske resurse koja naglašva strategijski značaj ULJR-a i važnost davanja do-prinosa ostvarenju profita (Ivanchevich, 2001). Pozitivni efekti integracije strategijskog planiranja i ULJR-a ogledaju se u sledećem: (a) poboljšano razumevanje implikacija strategijskog plani-

58

ranja na zaposlene, (b) proaktivna regrutacija potrebnih ljudskih resursa, (c) poboljšane aktivnosti razvoja zaposlenih i (d) poboljšana analiza i kontrola troškova koji su vezani za zaposlene, kroz obezbeđenje objek-tivnijih kriterijuma za praćenje troškova zarada, zapošljavanja, obuke i drugih troškova (Nel, Werner, 2004). Ako su svi organizacioni resursi in-tegrisani jedinstvenom i odgovarajućom strategijom, dodata vrednost za organizaciju stvara se efikasnim kombinovanjem integrisanih resursa (Anthony et al., 1999).

4.1. Uloga ULJR-a u formulisanju strategije organizacije

Formulisanje strategije predstavlja deo procesa strategijskog menadžmenta koji obuhvata pet ključnih komponenata (Hill, Jones, 1989): (1) definisanje misije i vizije organizacije, kojima se eksplicitno izražava razlog postojanja organizacije i njene dominantne vrednosti; (2) definisanje ciljeva organizacije, koji reflektuju način kako će misija organizacije biti operacionalizovana i koji pokazuju šta or-ganizacija želi da ostvari u srednjem i dugom roku; (3) analiza eksternog okru-ženja, koja podrazumeva prikupljanje i analizu podataka iz organizacionog ope-rativnog okruženja kako bi se identifikovale strategijske šanse (opportunities), kao, na primer, tržišne niše, tehnološke inovacije i slično, i pretnje (threats), kao što su, na primer, potencijalni deficit određenih profila stručnjaka na tržištu ra-da, pojava novih konkurenata na tržištu, zakonska regulativa koja može negativ-no uticati na poslovanje organizacije, konkurentske tehnološke inovacije i sl; (4) analiza internog okruženja, koja ima za cilj da identifikuje organizacione jake strane (strengths) i slabosti (weaknesses) i fokusira se na analizu kvantiteta i kvaliteta resursa kojima organizacija raspolaže (finansijske, tehnološke, ljudske i kapital) kako bi procenila da li svaki od navedenih resursa predstavlja snagu ili slabost organizacije; (5) pravljenje strategijskog izbora između različitih strate-gijskih alternativa identifikovanih na osnovu SWOT (strengths, weaknesses, op-portunities, threats) analize koja predstavlja rezultat analize eksternog i internog okruženja, kojim se definiše strategija organizacije koja opisuje načine na koji će organizacija ispuniti svoju misiju i ostvariti svoje dugoročne ciljeve. Mnoge šanse i pretnje koje dolaze iz eksternog okruženja imaju veze sa ljud-skim resursima. Sa sve manjom ponudom kvalifikovanih stručnjaka na tržištu rada organizacije konkurišu ne samo za potrošače, već i za kvalitetne zaposlene. Zato je uloga sektora za ljudske resurse da vodi računa o šansama i pretnjama u eksternom okruženju koje su vezane za ljudske resurse, a posebno one koje su direktno korelirane sa ULJR funkcijom kao što su: potencijalni deficit traženih profila zaposlenih na tržištu, nivo zarada konkurentskih organizacija, zakonska

59

regulativa u oblasti rada i radnih odnosa i sl. Analiza internog okruženja, tako-đe, zahteva odgovarajući input od ULJR funkcije. Razmatranje uvođenja tehno-loških inovacija ili izlaska na novo tržište mora da uključi i analizu sposobnosti zaposlenih u pogledu korišćenja novih tehnologija i poznavanja tržišta. Zato je neophodno da ULJR funkcija od samog početka bude uključena u proces formulisanja strategije organizacije. Međutim, otvoreno pitanje je koliko je uopšte kompanija koje su ostvarile punu integraciju ULJR-a u proces formulisanja strategije (Golden, Ramanujam, 1985). One organi-zacije koje prepoznaju vezu između integrisanja ULJR funkcije u proces formulisanja strategije i ostvarenja konkurentske prednosti, nastoje i da tu vezu uspostave, a time i počinju da uvode i stratešku perspektivu u sam proces upravljanja ljudskim resursima.

4.2. Uloga ULJR-a u implementaciji strategije organizacije

Kada organizacije formuliše strategiju, onda je potrebno da i primeni tu strategi-ju, odnosno da izabere između različitih strukturnih formi i organizacionih pro-cesa koji će joj obezbediti ekonomsku prednost. Nekoliko je faktora koji utiču na uspeh u implementaciji strategije: (1) organizaciona struktura, (2) dizajn po-slova i aktivnosti, (3) selekcija, obuka i razvoj zaposlenih, (4) sistem zarada i (5) tipovi informacija i vrste informacionih sistema. U tom smislu, ULJR funk-cija ima primarnu odgovornost za bar tri pomenuta faktora: dizajn posla, selek-ciju, obuku i razvoj zaposlenih i sistem zarada. Takođe, ULJR funkcija može di-rektno uticati i na preostala dva pomenuta faktora: organizacionu strukturu i si-stem informisanja i odlučivanja. Da bi strategija organizacije bila uspešno implementirana, potrebno je da ULJR funkcija obezbedi sledeće: (a) da ciljeve, operacije i aktivnosti efikasno grupiše u odgovarajuće poslove, što je predmet ULJR aktivnosti kao što su analiza posla i dizajn posla (Schneider, Konz, 1989); (b) da organizacija ima na raspolaganju zaposlene koji imaju neophodno znanje, veštine i sposobnosti da obave svoj deo posla u okviru procesa primene strategije, što je predmet aktivnosti selekcije, obuke i razvoja zaposlenih; (c) da razvije odgovarajuće sisteme zarada i sisteme za ocenjivanje i upravljanje performansama koji motivišu zaposlene na obavlja-nje onih aktivnosti u potrebnom obimu i kvalitetu koji su potrebni za uspešnu implementaciju strategije. Suštinski, uloga ULJR funkcije u procesu implementacije strategije je dvojaka. Potrebno je da, s jedne strane, obezbedi da organizacija raspolaže sa dovoljnim

60

brojem zaposlenih koji imaju sva potrebna znanja, veštine i sposobnosti da prime-ne strategijski plan i da, s druge strane, razvije «kontrolne sisteme» koji treba da obezbede da se zaposleni ponašaju i rade na način koji promoviše ostvarenje cilje-va definisanih strategijom organizacije (Snell, 1992). Zato je važno da sektor za ljudske resurse primenom odgovarajućih ULJR politika i praksi podrži određeni strategijski izbor organizacije, budući da različiti strategijski izbori zahtevaju pri-menu određenih ULJR rešenja, što je detaljno opisano u narednom delu.

4.3. Implikacije izabrane strategije na ULJR

Različite organizacije imaju potrebu za različitim ULJR praksama, u zavisnosti od konkretne kombinacije situacionih faktora, pa je u slučaju svake pojedinačne organizacije neophodno učiniti izbor odgovarajućih ULJR politika i praksi koje će podržati ostvarenje ciljeva organizacije. Neke od mogućih strateških opcija za izbor politika u oblasti zapošljavanja, obuke zaposlenih, ocenjivanja perfor-mansi i nagrađivanja predstavljene su u tabeli 1.

Tabela 1. Neke strateške opcije u kreiranju ULJR modela

Zapošljavanje Interna regrutacija Neposredni rukovodioci biraju kandidate Fokus: uklapanje kandidata u kulturu

versus

Eksterna regrutacija Sektor za ljudske resurse obavlja izbor kandidata Fokus: znanje i sposobnosti kandidata

Ocena performansi Diferenciran sistem Više ocenjivača Subjektivno ocenjivanje ponašanja

versus

Univerzalnost sistema ocenjivanja Samo rukovodioci ocenjuju Objektivni pokazatelji performansi

Obuka zaposlenih Kratak rok Individualna obuka Obuka na poslu

versus

Dug rok Grupna obuka Eksterna obuka

Nagrađivanje Fiksne zarade Zarada u zavisnosti od posla Zarada zavisi od pozicije Centralizovano odlučivanje o zaradama Malo pogodnosti

versus

Varijabilne zarade Zarada bazirana na pojedincu Zarada bazirana na performansama Decentralizovano odlučivanje o zaradama Puno različitih pogodnosti

Izvor: Adaptirano prema Gomez-Mejia et al., 2001.

61

Ako je reč o analizi i dizajnu poslova, koji podrazumevaju proces prikupljanja detaljnih informacija o poslovima i dizajniranje pojedinačnih poslova, ova ULJR aktivnost treba da bude u čvrstoj vezi sa strategijom organizacije, budući da uspešna implementacija strategije može zahtevati bilo da se kreiraju novi po-slovi, bilo da se postojeći poslovi obavljaju na drugačiji način. Šta više, budući da mnoge strategije podrazumevaju i uvođenje novih tehnologija, tim je uticaj strategije na način obavljanja poslova veći. Dizajn poslova može varirati od ve-oma usko specijalizovanih poslova, koji zahtevaju ograničena znanja i sposob-nosti, do široko definisanih kompleksnih poslova, koji zahtevaju čitav varijetet različitih znanja, sposobnosti i veština. U istorijskom kontekstu, visoka specija-lizacija poslova je bila prisutna krajem XIX i početkom XX veka, budući da je osnovni cilj organizacija bio povećanje produktivnosti. S druge strane, široko definisani poslovi obezbeđuju organizaciji potrebne uslove za podsticanje ino-vativnosti. Sa uvođenjem metoda upravljanja totalnim kvalitetom i sve većom uključenošću zaposlenih u različite programe provere i obezbeđenja kvaliteta, smatra se da se u savremenim uslovima poslovi sve šire definišu (Lawler, 1992). Izbor određene strategije utiče i na zahteve prema potrebnom broju i strukturi zaposlenih u pogledu njihovih sposobnosti, veština i znanja, što opredeljuje i načine njihove regrutacije i selekcije, ali i obuke i razvoja u pravcu osposoblja-vanja za nove zahteve sadašnjih, ali i budućih poslova, čime se kreiraju ljudski resursi sposobni za implementaciju određene strategije. Različite strategije pod-razumevaju uvođenje odgovarajućih sistema za ocenjivanje performansi zapo-slenih koji će obezbediti da su aktivnosti, ponašanja i individualni rezultati za-poslenih konzistentni sa utvrđenim ciljevima organizacije. U organizacijama koje karakteriše funkcionalna organizacija i orijentacija na jedan osnovni biznis (nisu diversifikovane) verovatnije je da će fokus biti na sistemu za ocenjivanje performansi koji je baziran na subjektivnim ocenama neposrednih rukovodilaca, budući da su stručnjaci za oblast kojom rukovode, pa znaju šta treba da bude re-zultat na svakom radnom mestu. S druge strane, u diversifikovanim organizaci-jama verovatnije da će se sistem za ocenjivanje performansi bazirati na objek-tivnim, kvantitativnim pokazateljima, budući da svaka divizija predstavlja pred-uzeće u malom i prva linija menadžmenta obično nema potrebnu dubinu znanja o svim poslovima u svojoj organizacionoj jedinici (Kerr, 1988). Kadgod mena-džeri znaju koja vrsta ponašanja vodi ostvarenju dobrih performansi, oni se fo-kusiraju na ocenjivanje ponašanja svojih podređenih, odnosno kadgod ne znaju tačno koja ponašanja su od presudne važnosti za ostvarenje visokih rezultata, oni se fokusiraju na objektivne mere, odnosno rezultate podređenih (Snell, 1992).

62

Sistem zarada, takođe, ima važnu ulogu u uspešnoj implementaciji strategije or-ganizacije. Tako, na primer, visok nivo zarada u odnosu na konkurente znači da će organizacija biti u stanju da privuče i zadrži najkvalitetnije kandidate na trži-štu rada, mada to, naravno, može imati negativne efekte na ukupne troškove ra-da. S druge strane, ako uvede varijabilne zarade u strukturu zarada svojih zapo-slenih, organizacija dobija mehanizam kontrole troškova rada. U organizacijama koje nameravaju da se ekspanzivno razvijaju u strukturi zarade manji je udeo beneficija a veći varijabilnih zarada, dok je u zrelim organizacijama manji udeo varijabilnih oblika zarade, a veći beneficija (Balkin, Gomez-Mejia, 1987). Odnosi sa zaposlenima su takođe važan element u sticanju konkurentske pred-nosti organizacije, bez obzira da li su zaposleni organizovani u sindikate ili ne. To zavisi od opredeljenja konkretne organizacije hoće li svoje zaposlene tretirati kao resurs u koji treba investirati ili kao trošak koji treba minimizirati (Cron-shaw, Alexander, 1986). Organizacija samostalno odlučuje da li i u kojoj meri zaposleni mogu da učestvuju u procesu odlučivanja, koja su njihova prava i ka-kva je odgovornost organizacije za njih. Implikacije osnovnih vrsta strategije na ULJR predstavljene su u tabeli 2.

Tabela 2. Implikacije izabrane strategije na ULJR

Strategija Fokus Način ostvarenja Ključna pitanja

Implikacije na ULJR

Koncentracija

- Povećati

tržišno učešće

- Smanjiti operativne troškove

- Kreirati ili zadržati tržišnu nišu

Unapređenje kvaliteta proizvoda Unapređenje produktivnosti ili inoviranje tehnološkog procesa Reklama proizvoda i/ili usluge

Raspoloživost veština Zadržavanje ključnih zaposlenih Razvoj zaposlenih

Ocenjivanje performansi bazirano na subjektivnom ocenjivanju ponašanja Sistem zarada fokusiran na zadržavanje ključnih ljudi Izgradnja timskog rada Unakrsni trening Specijalizovani programi Unapređenje međuljudskih odnosa Obuka na radnom mestu

63

Interni rast

Razvoj tržišta Razvoj proizvoda Inovacija Zajednička ulaganja

Prodaja postojećih proizvoda/kreiranje kanala distribucije Ekspanzija globalnog tržišta Modifikovanje postojećih proizvoda Kreiranje novih ili različitih proizvoda Ekspanzija kroz zajedničko vlasništvo

Kreiranje novih poslova i ciljeva Inovacije Kontinuirano zapošljavanje, transferi i unapređenja zaposlenih

Performanse koje se ocenjuju su kombinacija ponašanja i rezultata Veliko učešće varijabilnih zarada u ukupnoj zaradi Promovisanje vrednosti proizvoda Kultura Razvoj tehničke kompententnosti Obuka menadžera u oblasti komunikacija i ocenjivanja zaposlenih Razvoj veština pregovaranja u rešavanju konflikata

Eksterni rast

Horizontalna integracija Vertikalna integracija Koncentrična integracija

Pripajanje kompanija koje proizvode iste ili slične proizvode i/ili usluge (pristup novim tržištima) Pripajanje kompanija koje mogu da ponude proizvode (dobavljači) ili da ih kupuju (distributeri) Pripajanje kompanija koje nemaju ništa zajedničko sa postojećim biznisom

Integracija Otpor Restrukturi-ranje

Utvrđivanje sposobnosti zaposlenih u pripojenim kompanijama Integrisanje ULJR sistema Definisanje metoda i procedura u novoj kompaniji Izgradnja tima Razvoj veština pregovaranja u rešavanju konflikata

Dezinve-stiranje

Štednja Zaokreti Dezinvestiranje Likvidacija

Smanjiti troškove Smanjiti obrtna sredstva Generisati prihod Redefinisati ciljeve Prodaja celokupnog kapitala

Efikasnost Privlačenje kvalitetnih kandidata sa tržišta rada

Smanjenje broja zaposlenih Formulisanje socijalnih programa Motivacija, postavljanje ciljeva, upravljanje vremenom i stresom, unakrsna obuka Obuka iz oblasti vođstva Interpersonalna komunikacija Pomoć u traganju za novim poslom

64

Izbor konkurentske strategije takođe utiče na izbor odgovarajućih ULJR politika i praksi, što je predstavljeno u tabeli 3.

Tabela 3. Implikacije izabranih konkurentskih strategija na ULJR Strategija vođstva u

troškovima Strategija fokusiranja Strategija diferenciranja

Mala uključenost zaposlenih Interna regrutacija Malo učešće varijabilnih zarada u ukupnoj zaradi Male investicije u obuku Tradicionalni odnosi poslodavca sa zaposlenima

Visoka uključenost zaposlenih Delimična eksterna regrutacija Srednje učešće varijabilnih zarada u ukupnoj zaradi Značajne investicije u obuku Saradnja poslodavca sa zaposlenima

Visoka uključenost zaposlenih Eksterna regrutacija Veliko učešće varijabilnih zarada u ukupnoj zaradi Značajne investicije u obuku Saradnja poslodavca sa zaposlenima

5. FORMULISANJE STRATEGIJE LJUDSKIH RESURSA

Od sektora za ljudske resurse se sve više očekuje da funkcioniše kao biznis unu-tar biznisa, umesto kao skup izolovanih ULJR praksi. Kao i svaki drugi biznis, i sektor za ljudske resurse mora da ima svoju viziju i strategiju, koji pokazuju gde ide, koji su mu ciljevi i očekivani rezultati a koji određuju prioritete u radu i ula-ganjima kako bi se ostvarila vizija, i organizacionu strukturu koja omogućuje da se ti ciljevi ostvare (Ulrich et al., 2008). Strategija sektora za ljudske resurse tre-balo bi da u potpunosti bude usklađena sa strategijom organizacije. Proces for-mulisanja strategije ljudskih resursa podrazumeva da top menadžment organiza-cije donese odluke i isplanira aktivnosti neophodne za sprovođenje odgovaraju-će strategije ljudskih resursa u kontekstu internog i eksternog okruženja. Strate-ški izbori se uvek prave imajući u vidu ograničenja koja se nalaze u organizaci-onom okruženju – internom i eksternom (Swanepoel, et al., 2003), budući da or-ganizacioni uspeh zavisi od njene sposobnosti da uskladi različita okruženja u kojima obavlja svoju delatnost. Sve strategije su situacionog ili kontingentnog karaktera, što znači da je organizacija izabrala ispravnu strategiju samo ako je ona usklađena sa jedinstvenim skupom situacionih faktora u njenom okruženju (Anthony et al., 1999), što znači da ono što je odgovarajuća strategija za jednu, može biti sasvim pogrešna strategija za neku drugu organizaciju. Zato je prili-kom formulisanja strategije ljudskih resursa neophodno da se uradi sledeće: analiza okruženja kako bi se uskladila strategija sa ograničenjima u internom i eksternom okruženju, analiza misije organizacije kako bi se izabrao odgovaraju-

65

ći pristup ULJR-u, donošenje odluke o određenoj strategiji i priprema i formuli-sanje biznis plana. Svrha ULJR biznis plana je da operacionalizuje ULJR strate-giju koja je u potpunosti uslađena sa strategijom organizacije (Nel, Werner, 2004). Da bi se obezbedilo da ULJR doprinosi ostvarenju ciljeva organizacije, često je potrebno da se određene oblasti ULJR-a preispitaju i redizajniraju. Obično su predmet preispitivanja ULJR politike i aktivnosti na četiri nivoa: (1) na indivi-dualnom nivou moguće je da promene uključe sledeće: redizajniranje poslova, promene u horizontalnoj i/ili vertikalnoj specijalizaciji, promene u fleksibilnosti i slično; (2) na grupnom nivou moguće je da je potrebno učiniti promene u orga-nizaciji rada koje se tiču uvođenja timova ili promena u postojećim timovima i slično; (3) na organizacionom nivou moguće je da je potrebno preispitati posto-jeću organizacionu strukturu i eventualno izvršiti promene u njenim osnovnim dimenzijama kao što su: podela rada, distribucija autoriteta, grupisanje jedinica i koordinacija; (4) na nivou ULJR funkcije moguće je da je potrebno preispitati postojeću organizaciju funkcije u pogledu opisa poslova specijalista koji rade u njoj, potrebe izmeštanja pojedinih ULJR pozicija u druge organizacione jedini-ce, promene u hijerarhijskim odnosima itd.

6. ZAKLJUČAK I IMPLIKACIJE ZA MENADŽMENT

Da bi ULJR funkcija proširila svoju stratešku orijentaciju, potrebno je da razvije inovativne sisteme ocenjivanja i merenja koji će omogućiti da se na jasan i argumentovan način demonstrira uticaj ULJR funkcije na indikatore koje top menadžment vrednuje, a to su, prvenstveno, profitabilnost kompanije i vrednost za akcionare (Beatty et al., 2003; Hagood, Friedman, 2002). Za te potrebe, a na bazi Kaplanovog i Nortonovog koncepta Balance Scorecard razvijen je i koncept HR Scorecard, kao način da se kvantitativno izmeri doprinos ULJR-a poslovnom uspehu preduzeća (Lawler III et al., 2004). Pored ULJR metrike, među ključnim savremenim temama u oblasti strategijskog ULJR-a su svakako i sledeće:

• Akvizicija talenata sa posebnim fokusom na brendiranje zaposlenih, kontinu-iranu regrutaciju, negovanje dugoročnih odnosa sa dobrim kandidatima (čak i kada trenutno nema upražnjenih radnih mesta), korišćenje preporuka, odno-sno socijalnih mreža pojedinaca, sastavljanje realnih opisa poslova, obučava-nje linijskih rukovodioca za intervjuisanje kandidata radi kreiranja povoljnog utiska o organizaciji, vrednovanje kompetencija (sposobnosti da se posao obavi), motivacije i kulturnog sklada sa organizacijom kao kriterijuma u se-lekciji kandidata;

66

• Upravljanje performansama, koje uključuje kontinuiran proces postavljanja ciljeva, samoocenjivanja, ocenjivanja rukovodilaca, ocenjivanja od strane kolega, mentorstva, razvoj i evaluaciju;

• Upravljanje diversifikovanom strukturom zaposlenih na način da se stvore uslovi da se poveća diversifikovanost strukture zaposlenih, što doprinosi unapređenju: (a) efikasnosti u rešavanju problema i generisanju novih ideja, (b) sposobnosti organizacije da odgovori na različite zahteve kupaca, (c) od-nosa sa društvenom zajednicom, (d) sposobnosti organizacije da se izbori sa stalnim promenama i (e) kreativnosti organizacije.

• Intenzivna upotreba tehnologije, koja će dovesti do brojnih promena: biće eliminisana većina poslova koji danas postoje; nova sredstva komunikacije omogućuju ljudima da se povežu sa svojom organizacijom i radnim mestom; stvaranje pretpostavki za razmenu znanja (intrnet, društvene mreže); virtuel-ni radnici i fleksibilne radne prakse - organizacije mogu fizički biti lokalne, a virtualno globalne zahvaljujući tehnologiji; stvaranje jedinstvene baze poda-taka ljudskih resursa; pristup informacijama u bilo kom trenutku sa bilo kog mesta stvara uslove za efikasno odlučivanje; ULJR funkciji je potreban ro-bustan IS za ljudske resurse da menadžmentu obezbedi informacije o perfor-mansama, unapređenjima, troškovima, platama, beneficijama, odsustvovanju sa posla, veštinama i sposobnostima zaposlenih.

• Balansiranje privatnog i poslovnog života, budući da su dugačko radno vre-me i sve veći zahtevi na radnom mestu glavni izvori stresa zaposlenih u vezi sa radom. U izvore stresa se svrstavaju i loši međuljudski odnosi i visok rizik povreda na radu. U ULJR rečniku se pojavio i nov termin – «prisustvo na ra-du», a koji opisuje zaposlene koji dolaze na posao, ali ne ostvaruju optima-lan nivo produktivnosti, bilo zbog stalnih zdravstvenih problema bilo zbog nedostatka želje da ulažu veći napor. Povećanje zdravstvenih problema, koji se ispoljavaju kroz visok nivo stresa, depresiju i anksioznost su trenutno naj-značajniji zdravstveni problemi povezani sa nižim nivoom produktivnosti u većini organizacija. Organizacije koje žele da izbegnu ove probleme uvode nove prakse, kao što su: rad od kuće, fleksibilno radno vreme, zdravstveni pregledi, savetovališta za zaposlene i politike zdravstvenog osiguranja zapo-slenih koje obezbeđuju da njihovi zaposleni daju svoj maksimum.

• Razvoj liderstva, planiranje sukcesije i razvoj talenata, pri čemu se talentom u ULJR rečniku smatra pojedinac sa odličnim performansama, velikim potenci-jalom za razvoj, visokim stepenom ambicije i koji je nezadovoljan stanjem status quoa. Organizacije uvode testiranje zaposlenih kako bi identifikovale ključne talente, investiraju u talente kroz programe obuke, ali i kroz: mentor-stvo, uključenost u projekte, stvaranje dodatnih zahteva u okviru postojećih poslova, elektronsko učenje, umrežavanje ili slanje u drugu organizaciju.

67

• Autsorsovanje ULJR procesa trećim licima, radi postizanja dva cilja: sma-njenje troškova i fokusiranje. Time se omogućuje ULJR-u da vreme posveti strateškim, a ne transakcionim poslovima. Prednosti koje se ostvaruju su vi-šestruke: minimizira se, odnosno prebacuje rizik zakonitosti poslovanja na dobavljača usluga koji obezbeđuje pravnu ekspertizu; obezbeđuje se pristup najboljim tehnologijama; organizacija dobija ULJR f-ju kada nema uslove da je sama stvori iako njena veličina i zrelost zahtevaju značajan nivo ULJR ekspertize.

LITERATURA

[1] Anthony, W.P., Perrewe, P. & Kacmar, K.M. (1999). Human resource manage-ment: A strategic approach. 3rd edition. New York: Dryden Press.

[2] Balkin, D. & Gomez-Mejia, L.R. (1987). Toward a Contingency Theory of Com-pensation Strategy. Strategic Management Journal, 8, pp. 169-182.

[3] Beatty, R.W., Huselid, M.A. & Schneier, C.E. (2003). New HR Metrics: Scoring on the Business Scorecard. Organizational Dynamics, 32(2), pp. 107–121.

[4] Becker, B.E., Huselid, M.A. & Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard: Linking Pe-ople, Strategy and Performance. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

[5] Bernardin, H.J. & Russell, J.A. (1998). Human Resource Management: An Expe-rential Approach. Irwin: McGraw-Hill.

[6] Boxall, P. & Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management. Ba-singstoke, Hants, UK: Palgrave MacMillan.

[7] Butler, J.E., Ferris, G.R. & Napier, N.K. (1991). Strategy and Human Resources Management. CINCINNATI, Ohio: South-Western Publishing Co.

[8] Cronshaw, S. & Alexander, R. (1986). One Answer to the Demand for Accounta-bility: Selection Utility as an Investment Decision. Organizational Behavior and Human Decision Process, 35, pp. 102-118.

[9] Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1993). Human Resource Manage-ment. 2nd edition. Houghton Mifflin Company.

[10] Fitz-enz, J. & Davison, B. (2002). How to Measure Human Resources Manage-ment. 3rd ed. McGraw-Hill.

[11] Galang, M.C. (1999). Stakeholders in High-performance Work Systems. Internati-onal Journal of Human Resource Management, 10, pp. 287–305.

[12] Gardenswartz, L. & Rowe, A. (1994). Diverse Teams at Work: Capitalizing on the Power of Diversity. New York: McGraw-Hill.

68

[13] Gennard, J. & Kelly, J. (1997). The Unimportance of Labels: The Diffusion of the Personnel/HRM Function. Industrial Relations Journal, 28(1), pp. 27–42.

[14] Golden, K. & Ramanujam, V. (1985). Between a Dream and a Nightmare: On the Integration of the Human Resource Function and the Strategic Business Planning process. Human Resource Management, 24, pp. 429-451.

[15] Gomez-Mejia, L.R. (1994). Fostering a strategic partnership between operations and human resources. Scarsdale, NY: Work in America Institute.

[16] Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B. & Cardy, R.L. (2001). Managing Human Reso-urces 3rd edition. Prentice-Hall.

[17] Hagood, W.O. & Friedman, L. (2002). Using the balanced scorecard to measure the performance of your HR information system. Public Personnel Management, 31, pp. 543-557.

[18] Hecker, D. (2004). Occupational projections to 2012. Monthly Labor Review, 127, pp. 80-105.

[19] Hill, C. & Jones, G. (1989). Strategic Management Theory: An Integrated Appro-ach. Boston: Houghton Mifflin Company.

[20] Ivanchevich, J.M. (2001). Human Resource Management., 8th edition. McGraw-Hill.

[21] Kerr, J. (1988). Strategic control through Performance Appraisal and Rewards. Human Resource Planning, 11, pp. 215-223.

[22] Kreitner, R., Kinicki, A. & Buelens, M. (2002). Organizational behavior. 2nd Euro-pean ed. Mcgraw Hill Publishing Company.

[23] Lawler, E. (1992). The Ultimate Advantage: Creating the High Involvement Orga-nization. San Francisco: Jossey Bass.

[24] Lawler III, E.E., Ulrich, D., Fitz-enz, J. & Madden V.J.C. (2004). Human Resour-ces Business Process Outsourcing, San Francisco: Jossey-Bass.

[25] Loden, M. & Rosener, J.B. (1991). Workforce America: Managing Employee Di-versity as a Vital Resource. Business One Irwin, p. 20.

[26] McConville, T. & Holden, L. (1999). The Filling in the Sandwich: HRM and Mid-dle Managers in the Health Sector. Personnel Review, 28, pp. 406–24.

[27] Nel, P.S. & Werner, A. (2004). Interdependency between organisational strategy and strategic human resources management. In P.S. Nel, P.S. Van Dyk, G.D. Haa-sbroek, T. Sono, A. Werner (Eds.) Human Resources Management (pp. 521-539). 6th edition. Southern Africa, Cape Town: Oxford University Press.

[28] Noe, R.A., Hollenback, J.R., Gerhart, B. & Wright, P.M. (2006). Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage. 5th edition. Irwin: McGraw-Hill.

69

[29] Schneider, B. & Konz, A. (1989). Strategic Job Analysis. Human Resource Mana-gement, 27, pp. 51-64.

[30] Snell, S. (1992). Control Theory in Strategic Human resource Management: The Mediating Effect of Administrative Information. Academy of Management Jour-nal, 35, pp. 292-327.

[31] Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Van Wyk, M. & Schenk, H. (2003). South African human resources management: Theory and Practice. 3rd edition. Juta, Cape Town.

[32] Teo, S.T.T. (2002). Effectiveness of a corporate HR department in an Australian public sector entity during commercialization and corporatization. International Journal of Human Resource Management, 13(1), pp. 89-105.

[33] Ulrich, D. (1997). Human resource champions. Harvard Business School Press, Boston.

[34] Ulrich, D. & Brockbank, W. (2005). HR value proposition. Boston: HB Press.

[35] Ulrich, D., Younger, J. & Brockbank, W. (2008). The twenty-first-century HR or-ganization. Human Resource Management, 47(4), pp. 829-850.

[36] Wright, P. & McMahan, G. (1992). Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18, pp. 295-320.

71

EFEKTI PROMENA STRUKTURE VLASNIŠTVA: ISKUSTVA TRANZICIONIH EKONOMIJA

EFFECTS OF OWNERSHIP STRUCTURE CHANGES:

EXPERIENCE OF TRANSTIION ECONOMY

Verica Babić Ekonomski fakultet, Kragujevac, [email protected]

Jelena Nikolić Ekonomski fakultet, Kragujevac, [email protected]

Rezime: Polazeći od značaja mehanizama korporativnog upravljanja za unapređenje performansi korporacija, u akademskoj i stručnoj javnosti, struktura vlasništva predsta-vlja relevantno istraživačko područje. Empirijske studije u ovoj oblasti utemeljene su na Agencijskoj teoriji, prema kojoj koncentrisano vlasništvo rezultira efektivnijim monito-ringom menadžera, dovodi do smanjenja konflikta interesa između vlasnika (principala) i menadžera (agenata) i poboljšanja finansijskih performansi preduzeća. Shodno pret-postavci da većinski akcionari imaju ulogu monitora i kontrole menadžera, predmet is-traživanja u radu je analiza efekata promena strukture vlasništva kao internog mehani-zma korporativnog upravljanja. Istraživanje strukture vlasništva je posebno značajno u tranzicionim ekonomijama, jer je kao posledica procesa svojinske transformacije predu-zeća došlo do značajnih promena u strukturi tipova i stepenu koncentracije vlasništva. Proces privatizacije doveo je do stvaranja novog agencijskog konflikta između većin-skog vlasnika (principal) i manjinskih akcionara (principal). Osnovni cilj istraživanja u radu je ispitati u kojoj meri struktura vlasništva merena koncentracijom i tipom vlasni-štva doprinosi rešavanju agencijskog konflikta i unapređenju finansijskih performansi preduzeća. Rezultati istraživanja na uzorku od 142 akcionarska preduzeća registrovana na Beogradskoj berzi, pokazuju da postoji visok stepen koncentracije vlasništva i veoma raznolika struktura dominantnih vlasnika. U Srbiji, koncentracija vlasništva je prouzro-kovala različite efekte na finansijske performanse u zavisnosti od tipa većinskog ili kon-trolnog akcionara. Ključne reči: koncentracija vlasništva, agencijski problem, korporativna kontrola, tran-zicione ekonomije. Abstract: Considering the importance of corporate governance mechanisms to improve corporate performance, in academic and professional community, the ownership struc-ture is a significant research area. Empirical studies in this research area are based on

72

the Agency theory. Agency theory suggests that concentrated ownership results in effec-tive monitoring of managers, reduction of conflicts of interest between owners (princi-pals) and managers (agents) as well as improvement corporate performance. According to the assumption that the majority shareholder monitors and controls managers, this paper analyzes the effects of ownership structures changes as a mechanism of corporate governance. Research of ownership structure has been actualized in transition econo-mies, due to significant changes in concentration and type ownership as a result of pri-vatization process. The privatization process has led to the new agency conflict between majority owner (principal) and minority shareholders (principal). The main research goal in this paper is to examine the extent to which the ownership structure (ownership concentration and type of majority owners) contributing to the agency problem solution as well as improvement corporate financial performance. The study is based on analysis of random sample of 142 companies registered on Belgrade Stock Exchange, Republic of Serbia. The research results indicate that there is ownership concentration and various types of majority owners in Serbia. The ownership concentration led to various effects on financial performance depending on the type of majority or controlling shareholder. Keywords: ownership concentration, agency problem, corporate control, transition eco-nomies.

1. UVOD

Izbor mehanizama korporativnog upravljanja i unapređenje njihove efektivnosti predstavlja kompleksno istraživačko područje u oblasti korporativnog upravlja-nja i strategijskog menadžmenta. U akademskoj i stručnoj literaturi, posebno se izdvaja problem istraživanja strukture vlasništva kao jednog od internih mehani-zama korporativnog upravljanja. Predmet istraživanja u radu je analiza efekata promena strukture vlasništva kao internog mehanizma korporativnog upravlja-nja u tranzicionim ekonomijama. U analizi strukture vlasništva polazi se od dve osnovne dimenzije: stepena kon-centracije i tipa vlasništva. Visok stepen koncentracije vlasništva dovodi do bo-lje kontrole rada menadžera, rešavanja agencijskog problema i smanjenja agen-cijskih troškova koji nastaju usklađivanjem interesa menadžera i akcionara. Vla-snici sa većinskim udelom akcija imaju motiv da vrše monitoring i promenu ne-uspešnih menadžera, sprečavajući pojavu menadžerskog oportunizma. Posledič-no, očekuje se da koncentracija vlasništva direktno utiče na finansijske perfor-manse preduzeća, pre svega zbog inicijativa većinskog vlasnika da se poveća profit. Jak monitoring i kontrola menadžerskih odluka, koju obavljaju većinski vlasnici, pozitivno utiče na finansijske performanse preduzeća, zbog čega ispiti-vanje odnosa između koncentracije vlasništva i različitih merila finansijskih performansi preduzeća predstavlja važno područje istraživanja.

73

Ipak, koncentracija vlasništva ima i negativne posledice, jer prouzrokuje eks-proprijaciju interesa manjinskih akcionara. Zapravo, većinski vlasnici koriste re-surse kompanije za sopstvenu korist, a na štetu manjinskih akcionara. Efekat eksproprijacije se najčešće pojavljuje u tranzicionim ekonomijama, jer je proces privatizacije doveo do značajnih promena u strukturi vlasništva, prouzrokujući visok stepen koncentracije vlasništva i slabu zaštitu prava manjinskih akcionara, tako da se tradicionalni agencijski konflikt između vlasnika i menadžera pretva-ra u konflikt interesa između većinskih i manjinskih akcionara. Oprečne posle-dice koncentracije vlasništva u rešavanju agencijskog problema mogu se pove-zati sa dvosmislenim i često kontradiktornim rezultatima empirijskih studija ko-je se bave uspostavljanjem korelacije između koncentracije vlasništva i finansij-skih performansi preduzeća. Pored stepena koncentracije vlasništva, u tranzicionim ekonomijama, važna di-menzija u izučavanju strukture vlasništva je tip vlasništva. U zavisnosti od mo-dela privatizacije, u strukturi vlasništva postoje različiti tipovi većinskih vlasni-ka koji mogu da imaju pozitivan ili negativan uticaj na finansijske performanse preduzeća. U najvećem broju studija ispitivan je odnos između insajderskog i stranog vlasništva, sa jedne, i finansijskih performansi, sa druge strane. Dobijeni rezultati su kontradiktorni i impliciraju potrebu za daljim istraživanjima uticaja različitih tipova vlasništva na finansijske performanse preduzeća. Osnovni cilj istraživanja u radu je ispitati u kojoj meri struktura vlasništva me-rena koncentracijom i tipom vlasništva doprinosi rešavanju agencijskog konflik-ta u tranzicionim ekonomijama i unapređenju finansijskih performansi preduze-ća. Polaznu osnova u analizi efekata strukture vlasništva čini baza podataka na-zvana TIPO142, kreirana na osnovu informacija koje daje Beogradska berza i Centralni registar depo i kliring hartija od vrednosti. Od 1287 preduzeća regi-strovanih na berzi u 2012 godini, kreiran je uzorak metodom slučajnog izbora od 200 akcionarskih društava. Zbog nekonzistentnih i često nepotpunih podata-ka inicijalno kreirana Baza podataka je svedena na 142 slučajno odabrana akci-onarska društva sa podacima o deset najvećih akcionara, koji se odnose na broj i vrednost akcija, broj glasova i udeo većinskog ili kontrolnog akcionara u ukup-nom kapitalu akcionarskog društva. Oslanjajući se na rezultate sprovedenih em-pirijskih studija koje su se bavile ispitivanjem odnosa između strukture vlasni-štva i finansijskih performansi u tranzicionim ekonomijama, u radu je testirana sledeća hipoteza: Ako je u strukturi vlasništva strana firma većinski vlasnik ostvaruju se bolje finansijske performanse.

74

2. TEORIJSKA OSNOVA

U tranzicionim ekonomija, u odsustvu razvijenih eksternih mehanizama korpo-rativnog upravljanja, primenjuje se koncentracija vlasništva kao alternativni me-hanizam rešavanja agencijskog konflikta na relaciji principal (vlasnik) - agent (menadžer) koji nastaju kao posledica razdvajanja vlasništva i kontrole, kada menadžeri imaju moć da ostvaruju sopstvene ciljeve na račun interesa akcionara (Jensen & Meckling, 1976). Uzrok principal-agent konflikta treba tražiti u dis-perziji vlasništva, jer akcionari poseduju mali udeo u vlasništvu i nemaju mo-gućnost da kontrolišu menadžere zbog čega dolazi do vakuma kontrole. Takođe, disperzirani vlasnici nisu dovoljno motivisani da vrše monitoring i ne žele da snose troškove kontrole menadžera, jer je njihov udeo u vlasništvu mali u pore-đenju sa visinom troškova. Ponašanje disperziranih vlasnika se najbolje opisuje kao problem kolektivnog izbora (eng. free-rider), koje se može objasniti nedo-statkom akcionarskog aktivizma i pasivnim pristupom disperziranih vlasnika sa očekivanjem da će kontrolu menadžera vršiti neko drugi (Babić, 2006, s. 10). Pored rešavanja principal-agent konflikta, koncentracija vlasništva predstavlja važan mehanizam kontrole menadžerskog oportunizma. Ovaj stav je utemeljen na činjenici da visok stepen koncentracije vlasništva omogućava dobar monito-ring i efikasnu kontrolu rada menadžera (Babić & Nikolić, 2011). Posledično, koncentracija vlasništva predstavlja jedan od najvažnijih mehanizama korpora-tivne kontrole, jer oni koji imaju kontrolu nad preduzećem mogu imati udela u vlasništvu nad kapitalom, dok vlasnici na osnovu svoje vlasničke pozicije imaju određeni nivo kontrole nad preduzećem (Babić, 2006, s. 10). Koncentracija vla-sništva omogućava velikim akcionarima da efektivno koriste svoja vlasnička prava i vrše kontrolu, čime stiču prednosti koje nisu u srazmeri sa kapitalom ko-ji su uložili. Shodno tome, koncentracija vlasništva predstavlja važan mehani-zam korporativne kontrole u tranzicionim ekonomijama koje odlikuje nedovolj-na razvijenost eksternih mehanizama. Formalne institucije koje štite svojinska prava su slabe, vlasništvo je previše koncentrisano, a menadžeri su često udru-ženi sa kontrolnim akcionarima koji vrše eksproprijaciju prava manjinskih akci-onara (La Porta, Lopez-de-Silanes, & Shleifer, 1999; Claessens, Djankov, & Lang, 2000; Faccio & Lang, 2002; Peng, Wang, & Jiang, 2008). To znači da koncentracija vlasništva može da ublaži tradicionalan problem principal-agent, ali dovodi do principal-principal konflikata između većinskih i manjinskih akci-onara (Faccio & Lang, 2002; Thomsen, Pedersen, & Kvist, 2006) koji nastaju kada većinski akcionari zloupotrebljavaju svoju poziciju u cilju ostvarivanja lič-nih koristi od kontrole na štetu manjinskih akcionara (La Porta et al., 1999; Young, Peng, Ahlstrom, & Bruton, 2003; Renders & Gaeremynck, 2012).

75

Pojava principal-principal konflikata objašnjava ograničen uspeh koncentracije vlasništva kao mehanizma rešavanja problema kolektivnog izbora, jer kontrolni akcionari često predstavljaju veću pretnju interesima manjinskih akcionara, ne-go što menadžeri mogu da ugroze njihove interese. Zapravo, velika koncentraci-ja vlasništva predstavlja mehanizam monitoringa menadžera (Demsetz & Lehn, 1985; Bergström & Rydqvist, 1990), ali istovremeno dovodi do eksproprijacije interesa manjinskih akcionara, što upućuje na zaključak da koncentrisana struk-tura vlasništva može ili da ublaži ili da pogorša agencijske probleme. Sa jedne strane, prisustvo velikih akcionara može da ublaži agencijske probleme između menadžera i akcionara, jer zbog većinskih udela u kapitalu teže da kontrolišu rad menadžera (Shleifer & Vishny, 1997), a njihova glasačka moć im omoguća-va da primoraju menadžere da donose odluke u interesu većinskog akcionara (La Porta et al., 1999). Sa druge strane, prisustvo jednog većinskog akcionara može izazvati konflikte između većinskih i manjinskih akcionara, jer većinski akcionar može da vrši kontrolu nad kompanijom i da ostvari lične koristi od kontrole (Shleifer & Vishny, 1997; La Porta et al., 1999; Renders, & Gae-remynck, 2012). Kada postoji konflikt između većinskih i manjinskih akcionara, koncentracija vlasništva favorizuje potencijalni rizik od eksproprijacije (Young, Peng, Ahlstrom, Bruton, & Jiang, 2008). Što je veća moć odlučivanja većinskih akcionara, to je i rizik od eksproprijacije manjinskih akcionara veći (Gutiérrez & Tribó, 2004). Ipak, mogućnost eksproprijacije ima nelinearni efekat, pošto iz-nad određenog stepena koncentracije vlasništva, veliki akcionari u većem stepe-nu snose troškove preduzetih akcija (Thomsen & Pedersen, 2000). Pored koncentracije, tip vlasništva je jednako važna, ali zanemarena dimenzija strukture vlasništva sa bitnim implikacijama za korporativnu strategiju i perfor-manse. Iako je u oblasti strategijskog menadžmenta polazna pretpostavka da vlasnici teže da maksimiziraju profit ili (u savremenim uslovima) vrednost za akcionare, različiti tipovi vlasnika (institucionalni investitori, banke, porodično vlasništvo, druge kompanije, država) mogu imati različite ciljeve. Maksimizaci-ja profita se može definisati kao cilj kada su tržišta potpuna (perfektna). Među-tim, kada su tržišta nepotpuna (imperfektna), vlasnici mogu imati konflikte ci-ljeve u vezi izbora korporativne strategije zbog različitih preferencija u pogledu preuzimanja rizika, povraćaja sredstava i upravljanja novčanim tokovima (Thomsen & Pedersen, 2001). Navedene razlike pokazuju da tip vlasništva mo-že da utiče na finansijske performanse preduzeća. U proučavanju posledica koje nosi promena strukture vlasništva, zaključci istraživača nisu uvek jednoobrazni, a uzroke treba tražiti u različitom nivou razvijenosti finansijskog tržišta, prirodi korišćenih indikatora finansijskih performansi i institucionalnom okviru, zbog čega je teško generalizovati zaključke.

76

3. PREGLED EMPIRIJSKIH ISTRAŽIVANJA

Pregled empirijskih studija o vlasništvu i kontroli pokazuje da su se istraživanja sprovedena u ovoj oblasti pretežno bavila analizom efekata promena strukture vlasništva na finansijske performanse preduzeća. Ispitivanje odnosa između strukture vlasništva i finansijskih performansi se odnosi na merenje zajedničkih koristi od kontrole, koje se javljaju kao posledica postojanja većinskih, kontrol-nih akcionara (Denis & McConnell, 2003). Ipak, iako su sprovedene brojne stu-dije, još uvek ne postoji opšteprihvaćen stav o efektima promene strukture vla-sništva. Ograničenja dobijenih rezultata se ogledaju u činjenici da je većina relevantnih istraživanja sprovedena na Anglo-saksonskom području u tržišno zasnovanim sistemima, koje karakteriše disperzija vlasništva i agencijski konflikti između menadžera i disperziranih akcionara. Izvedeni zaključci su utemeljeni na anglo-američkoj perspektivi rešavanja principal-agent konflikta, zbog čega je njihova primenjivost ograničena u zemljama koje karakteriše koncentracija vlasništva i principal – principal konflikt interesa. Navedena ograničenja su podstakla sprovođenje sličnih istraživanja u tranzicio-nim ekonomijama u kojima je došlo do značajnih promena u strukturi vlasništva kao posledica transformacije državne u privatnu svojinu. Rezultati sprovedenih studija u tranzicionim ekonomija se razlikuju u odnosu na razvijene ekonomije koje karakteriše primena agencijskih ugovora i razvijen institucionalni okvir, a uzroke treba tražiti u različitim karakteristika privrednog ambijenta i polaznim pretpostavkama. Empirijske studije o efektima strukture vlasništva u tranzicio-nim ekonomijama koje karakteriše postojanje konflikta između većinskih i ma-njinskih akcionara i nedovoljno razvijen institucionalni okvir pokazuju da po-stoje dva glavna istraživačka pravca. Prvi istraživački pravac usmeren je na us-postavljanje korelacije između privatizacije i finansijskih performansi preduze-ća; a drugi pravac na analizu uticaja različitih tipova većinskog vlasnika na fi-nansijske performanse preduzeća. Pregled sprovedenih istraživanja pokazuje da se relevantni zaključci o efektima strukture vlasništva na finansijske performan-se preduzeća mogu izvesti jedino ukoliko se posledice procesa privatizacije ana-liziraju u kontekstu raznolike strukture većinskih vlasnika. U razumevanju efekata strukture vlasništva na performanse preduzeća u tranzi-cionim ekonomijama, autori polaze od opšte pretpostavke da privatno vlasni-štvo dovodi do poboljšanja finansijskih performansi preduzeća. Empirijske stu-dije su se najčešće bavile ispitivanjem promene strukture vlasništva kao posledi-ce procesa privatizacije, sa posebnim osvrtom na efekte promena državne u pri-

77

vatnu strukturu vlasništva na finansijske performanse preduzeća. Osnovno istra-živačko pitanje je da li se finansijske performanse unapređuju kada preduzeća prelaze u privatno vlasništvo. Megginson, Nash i Van Randenborgh (1994) isti-ču da se kod privatizovanih preduzeća može uočiti smanjenje troškova po jedi-nici proizvodnje i povećanje profitabilnosti kao pokazatelja finansijskih perfor-mansi preduzeća. LaPorta i Lopez-de-Silanes (1999) potvrđuju da kod privati-zovanih preduzeća dolazi do značajnog povećanja profitabilnosti, pre svega usled smanjenja broja zaposlenih i sa tim povezanog smanjenja troškova radne snage. Claessens i Djankov (1998) koristeći multivarijantnu analizu na uzorku od preko 6.000 novoprivatizovanih preduzeća iz različitih istočnoevropskih ze-malja za period 1992-1995., zaključuju da je privatizacija povezana sa većim ra-stom produktivnosti koje dovodi do poboljšanja finansijskih performansi predu-zeća. Većina analiziranih preduzeća su privatizovana putem masovne privatiza-cije, koja je bila karakteristična za istočnoevropsku privredu tokom početka 90-ih godina (Denis & McConnell, 2003). Navedene studije se bave analizom efekata koje državno vs. privatno vlasništvo ima na finansijske performanse. Generalno, može se zaključiti da je privatno vlasništvo povezano sa boljim finansijskim performansama u odnosu na držav-no vlasništvo. Takođe, može se potvrditi pretpostavka da je poboljšanje perfor-mansi najveće kada se država odrekne glasačke kontrole (Boubakri & Cosset, 1998; Naceur, Ghazouani, & Omran, 2007). Majumdar (1998) je proučavajući performanse kompanija koje su u državnom, privatnom i mešovitom vlasništvu, pokazao da privatne firme ostvaruju veću efikasnost od firmi koje su u držav-nom ili mešovitom vlasništvu, kao i da firme u mešovitom vlasništvu pokazuju veću efikasnost od državnih firmi. Do sličnih zaključaka došlo se i u empirij-skim studijama ostalih postkomunističkih tranzicionih privreda, koje su se bavi-le analizom državnih i privatizovanih preduzeća, ispitujući pretpostavku o efek-tivnosti privatizacije (Fan, Wei, & Xinzhong, 2011). Istraživanja povezana sa efektima pretvaranja državne u privatnu svojinu su brojna i uglavnom upućuju na stav da privatizacija pozitivno utiče na profitabilnost i produktivnost predu-zeća. Pored efekata privatizacije, ispitivan je uticaj različitih tipova vlasništva na fi-nansijske performanse preduzeća. Postoje brojni empirijski dokazi da odnos iz-među koncentracije vlasništva i finansijskih performansi zavisi od toga ko su veliki akcionari (Denis & McConnell, 2003). Ukoliko je većinski vlasnik strana firma, može se uočiti negativna korelacija sa performansama, dok je vlasništvo od strane države u pozitivnoj korelaciji. Između institucionalnog vlasništva i fi-nansijskih performansi preduzeća nije potvrđena korelacija. Prema Hingorani, Lehn i Makhija (1997), insajdersko (menadžersko) vlasništvo i strano vlasništvo

78

ublažavaju agencijske probleme kroz podsticaje koji usklađuju interese mena-džera i investitora i dovode do unapređenja finansijskih performansi preduzeća. U studiji Makhija i Spiro (2000) u 988 čeških firmi pokazano je da cene akcija imaju pozitivnu korelaciju sa vlasništvom stranih investitora, ali i kada su vla-snici insajderi. Vlasništvo stranih investitora pozitivno utiče na performanse, za razliku od insajderskog vlasništva koje utiče pozitivno samo do određenog ni-voa, iznad koga se može uočiti negativni efekat (Douma, Rejie, & Kabir, 2006). Rezultati jedne od najvećih studija, koje su sproveli Frydman, Gray, Hessel i Rapaczynski (1999) bazirane na uzorku od 506 privatizovanih i državnih firmi u Češkoj, Mađarskoj i Poljskoj, pokazuju da su performanse preduzeća u negativ-noj korelaciji sa insajderskim vlasništvom. Zapravo, performanse privatizovanih preduzeća, pre svega, zavise od tipa vlasništva, što upućuje na postojanje dvo-smislenosti u pogledu efekata privatizacije (Frydman et al., 1999). Izneti stavovi pokazuju da privatizacija nema pozitivan efekat na finansijske performanse ka-da postoji insajdersko vlasništvo, ali da ima pozitivan efekat kada preduzeće kontrolišu eksterni vlasnici (autsajderi). Rezultati navedenih studija sugerišu da postoje različite varijacije postprivatizacionih efekata i da izvođenje generalnih zaključaka kojima se može jednoobrazno definisati korelacija između privatiza-cije i finansijskih performansi zavisi od konteksta i uslova u kojima je privatiza-cija izvršena. Takođe, velika raznolikost finansijskih pokazatelja koji se mogu grupisati u tržišna, računovodstvena, vrednosna i hibridna merila dovode do ne-doslednih ili heterogenih rezultata istraživanja (Todorović, 2010, s. 50). Claessens i Djankov (1999) su došli do sličnih zaključaka, ističući da je prisu-stvo stranog vlasnika povezano sa većom profitabilnošću u privatizovanim če-škim firmama. D’Souza, Megginson i Nash (2001) su na uzorku od 118 predu-zeća koja su privatizovana u periodu između 1961. i 1995. godine, došli do za-ključka da je strano vlasništvo povezano sa povećanjem profitabilnosti nakon privatizacije, kao i da do porasta profitabilnosti dolazi sa opadanjem državnog vlasništva. Oni, takođe, ističu da postoji negativan odnos između vlasništva za-poslenih i profitabilnosti. U studiji privatizovanih meksičkih firmi, Lopez-de-Si-lanes (1997) pokazuje da su cene akcija u pozitivnoj korelaciji sa prisustvom stranog investitora u strukturi vlasništva. Kasnija istraživanja su dala slične re-zultate. Prema Naceur, Ghazouani i Omran (2007) profitabilnost privatizovanih preduzeća se nalazi u pozitivnoj korelaciji sa većinskim udelom stranih vlasni-ka. Na osnovu prikazanih rezultata sprovedenih studija, može se potvrditi pret-postavka da stepen koncentracije i tip vlasništva utiču na finansijske performan-se korporacija, ali da kombinovanje ove dve dimenzije strukture vlasništva daje različite efekte u zavisnosti od institucionalnog okvira i korišćenih merila per-formansi (Douma et al., 2006).

79

4. EFEKTI PROMENA STRUKTURE VLASNIŠTVA U SRBIJI

Proces tranzicije utemeljen na privatizaciji doveo je raznolike strukture vlasni-štva koju odlikuje visok stepen koncentracije vlasništva. Koncentracija vlasni-štva je rešila agencijski problem na relaciji akcionari – menadžment, jer većin-ski vlasnik može u svakom trenutku da kontroliše i ako je potrebno smeni me-nadžment, ali je stvorila problem zaštite prava manjinskih akcionara. Promene koje su nastale kao rezultat procesa privatizacije nisu bile praćene adekvatnim razvojem pravne regulative, institucija i finansijskog tržišta što je otvorilo pro-stor za brojne zloupotrebe manjinskih vlasnika i čestog konflikta interesa (Ba-bić, 2004, s.19). U procesu privatizacije su primenjena tri različita modela. Prvi model je prime-njivan u periodu 1991-1997. i zasnivao se na prodaji akcija zaposlenima radi stvaranja radničkog internog akcionarstva. Primena ovog modela dovela je do relativno disperzirane strukture vlasništva, prvenstveno u preduzećima koja su privatizovala društveni kapital. Drugi model je uveden 1997. godine i podrazu-mevao je besplatnu raspodelu akcija uz dopunsku primenu metoda prodaje sa popustom. Sekundarni promet ovim akcijama, nakon izvršene podele akcija, do-veo je do koncentracije vlasništva. Treći model privatizacije je uveden 2001. godine i podrazumeva prodaju kapitala preduzeća strateškom vlasniku (Labus, 2007). Ovaj model privatizacije u Srbiji je stvorio specifičnu vrstu akcionara – strateškog partnera - koji drži kontrolni paket, zbog čega veliki broj preduzeća u Srbiji kontroliše jedan akcionar ili manja grupa povezanih lica (insajderi), podstičući zloupotrebu prava manjinskih akcionara. Proces privatizacije je bio kontradiktoran, sa dvostrukim implikacijama na strukturu vlasništva: najpre je stvaranje velikog broja malih akcionara prouzrokovalo disperziju vlasništva, a zatim je prodaja preduzeća malom broju strateških investitora dovela do visoke koncentracije vlasništva. Primena navedenih modela privatizacije stvorila je široku lepezu tipova vlasni-štva u akcionarskim društvima: državnu, svojinu javnih fondova, privatnu svoji-nu fizičkih lica, privatnu svojinu pravnih lica i svojinu konzorcijuma. Samo tri akcionarska društva na uzorku od 142, na osnovu broja i vrednosti akcija koje poseduju vlasnici akcija pripada kategoriji disperziranog vlasništva, čime se po-tvrđuje da je struktura vlasništva akcionarskih društava u Srbiji izrazito koncen-trisana. Polazeći od strukture uzorka i rezultata sprovedenih istraživanja u dru-gim tranzicionim ekonomijama koji pokazuju da koncentracija vlasništva kao mehanizam kontrole dovodi do poboljšanja finansijskih performansi, ali i da po-stoje razlike u zavisnosti od tipa većinskog vlasnika, formulisana je sledeća hi-poteza:

80

H1: Ako je u strukturi vlasništva strana firma većinski vlasnik ostvaruju se bolje finansijske performanse. Kao pokazatelji finansijskih performansi korišćena su računovodstvena i tržišna merila. Iz grupe računovodstvenih merila performansi korišćen je ROE kao po-kazatelj profitabilnosti (rentabilnosti) koji predstavlja stopu prinosa na sopstve-ni kapital. Naziva se i racio efikasnosti menadžmenta, jer pokazuje spremnost menadžmenta za prihvatanje kvalitetnih investicionih prilika i upravljanje tro-škovima. Iako se ROE kao pokazatelj profitabilnosti najčešće koristi u istraživa-njima, s obzirom da su računovodstvena merila pod uticajem računovodstvenih politika i manipulacija, u cilju dobijanja potpunijih rezultata u ispitivanju posta-vljene hipoteze korišćeni su pokazatelji tržišne vrednosti: neto dobitak po akciji (EPS) - predstavlja odnos neto dobitka i broja akcija; racio cene i dobitka (P/E) - predstavlja odnos tržišne cene i neto dobitka po akciji i pokazuje očekivanja većeg budućeg rasta dobitka i/ili nižeg rizika i racio (P/B) - predstavlja odnos tržišne i knjigovodstvene vrednosti po akciji. Pokazatelji tržišne vrednosti su karakteristični za akcionarska preduzeća i često se nazivaju pokazatelji vlasni-štva (Ivanišević, 2008, ss. 48-54). Pored informacija koje su sadržane u finansij-skim izveštajima ova grupa pokazatelja koristi i informacije sa finansijskog trži-šta čime se povezuju računovodstvena sa tržišnim merilima performansi. Najva-žnija informacija sa finansijskog tržišta je tržišna cena akcija preduzeća (pod uslovom da se akcije kotiraju na berzi), koja izražava cenu po kojoj se jedna ak-cija u određenom trenutku prodaje ili kupuje. Podaci o tržišnim cenama pojedi-nih akcija se javno publikuju u specijalizovanim berzanskim i drugim publikaci-jama i pokazuju da li akcionari kao vlasnici preduzeća dobijaju adekvatan pri-nos na uloženi kapital.

4.1. Kreiranje i struktura uzorka

Polaznu osnovu za analizu strukture vlasništva preduzeća u Srbiji čini baza po-dataka nazvana TIPO142, napravljena na osnovu informacija koje daje Beo-gradska berza i Centralni registar depo i kliring hartija od vrednosti. Od 1287 preduzeća registrovanih na berzi u 2012 godini, kreiran je uzorak metodom slu-čajnog izbora od 200 akcionarskih društava. Zbog nekonzistentnih i nepotpunih podataka, inicijalno kreiran uzorak sveden je na 142 slučajno odabrana akcio-narska društva. Izdvojeni su podaci o deset najvećih akcionara, koji se odnose na broj i vrednost akcija, broj glasova, udeo najvećeg akcionara u ukupnom ka-pitalu akcionarskog društva. Izdvojene su glavne promenljive koje će biti anali-zirane u uzorku: Učešće u vlasništvu (udeo u vlasništvu pet najvećih akcionara) i Tip vlasništva (promenljiva koja pokazuje kom tipu vlasnika pripada većinski vlasnik akcija). Posebno je analizirana struktura većinskih vlasnika u Srbiji.

81

Analiza prikupljenih podataka izvršena je primenom softvera za tabelarne i sta-tističke proračune Excel-a i SPSS-a.

Tabela 1. Prikaz strukture vlasništva u Srbiji na uzorku od 142 preduzeća

Tip vlasništva Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Fizičko lice 801 58.6 58.6 58.6 Pravno lice – domaća firma 262 19.2 19.2 77.8 Pravno lice – strana firma ili banke 187 13.7 13.7 91.5

Pravno lice – osiguravajuća kuća 10 .7 .7 92.2 Država 10 .7 .7 93.0 Društvene organizacije 7 .5 .5 93.5 Agencije 9 .7 .7 94.1 Građani – kastodi račun 5 .4 .4 94.5 Fondovi 71 5.2 5.2 99.7 Javna preduzeća i ustanove 4 .3 .3 100.0 Total 1366 100.0 100.0

U Tabeli 1 prikazana je frekvencija i procentualno učešće različitih tipova vla-snika, odnosno struktura svojine nad akcionarskim kapitalom. Na osnovu prika-zane frekvencije može se zaključiti da su fizička lica kao individualni investitori najčešći vlasnici akcija u Srbiji, njihov procenat pojavljivanja iznosi 58,6%. Iza kategorije fizička lica, pojavljuje se pravno lice kao veoma česta kategorija vla-snika: procenat pojavljivanja pravnog lica - domaća firma iznosi 19,2%, prav-nog lica - strana firma 13,7%, što zajedno čini 32,9%. U okviru kategorije pravno lice – strana firma uključene su i kategorije vlasnika pravno lice - banke i pravno lice - osiguravajuće kuće, jer su analizirane banke i osiguravajuće kuće u stranom vlasništvu. Ostale kategorije vlasnika su zastupljene u veoma malom procentu na posmatranom uzorku.

4.2. Deskriptivna statistika

Analiza strukture vlasništva na uzorku od 142 akcionarska preduzeća, pokazuje da najveći broj akcionara ima malo procentualno učešće u vlasništvu (oko 30% akcionara učestvuje sa manje od 1% u strukturi vlasništva) čime se potvrđuje pretpostavka da je proces privatizacije doveo do stvaranja velikog broja manjin-skih akcionara. Na osnovu nivoa značajnosti Kolgomorov-Smirnov testa (p<0,05), može se konstatovati da pretpostavka o normalnosti raspodele nije po-tvrđena. To znači da najveći broj akcionara u Srbiji ima veoma mali procenat

82

učešća u vlasništvu (sa porastom procentualnog učešća u vlasništvu, broj akcio-nara se smanjuje) i da postoji visok stepen koncentracije vlasništva. S obzirom da je identifikovana visoka koncentracija vlasništva, analizirana je struktura vlasništva većinskog ili kontrolnog akcionara. U Tabeli 2 prikazano je procentualno učešće većinskog ili kontrolnog akcionara.

Tabela 2. Procentualno učešće većinskog ili kontrolnog vlasnika akcija

Tip većinskog vlasnika Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Fizičko lice 31 21.8 21.8 21.8 Pravno lice – domaća firma 72 50.7 50.7 72.5 Pravno lice – strana firma 23 16.2 16.2 88.7 Država 6 4.2 4.2 93.0 Društvene organizacije 1 .7 .7 93.7 Agencije 4 2.8 2.8 96.5 Građani – kastodi račun 1 .7 .7 97.2 Fondovi 4 2.8 2.8 100.0 Total 142 100.0 100.0

Rezultati prikazani u Tabeli 2 pokazuju da se na posmatranom uzorku kao ve-ćinski vlasnik najčešće pojavljuju individualni investitori i pravna lica, pri čemu je napravljena razlika između tipa vlasništva pravno lice - strana firma i pravno lice - domaća firma. Kada se posmatra učešće u vlasništvu većinskih akcionara, mogu se izvesti sledeći zaključci: najčešći većinski vlasnik akcija je pravno lice - domaća firma (50,7%), zatim slede fizička lica kao individualni investitori (21,8%) i pravno lice - strana firma (16,2%). Na osnovu Box-plot dijagrama koji daje grafički prikaz rasporeda sumarnih sta-tističkih mera, može se zaključiti da prosečno učešće u vlasništvu većinskog ak-cionara iznosi oko 60%. Zanimljivo je da u posmatranom uzorku nijedna strana firma nije vlasnik 100% akcija.

4.3. Rezultati i diskusija

U testiranju postavljene hipoteze zbog neispunjavanja pretpostavki za korišće-nje t testa, korišćen je Mann-Whitney U test iz grupe neparametarskih testova. U Tabeli 3 su prikazane vrednosti medijane pokazatelja finansijskih performan-si za preduzeća kod kojih je većinski vlasnik pravno lice - domaća firma i pred-uzeća kod kojih je većinski vlasnik pravno lice - strana firma. U poslednjoj ko-

83

loni date su vrednosti P-value diff. koje određuju statističku značajnost poređe-nja srednjih vrednosti analiziranih tipova vlasništva.

Tabela 3. Međuzavisnost tipova vlasništva i merila finansijskih performansi

Promenljive Pravno lice - domaća firma

Pravno lice - strana firma P-value diff.

RОЕ 0,65 5,99 0,023 EPS 38,66 164,99 0,025 P/E 21,24 9,51 0,049 P/B 0,67 0,69 0,801

U prvom redu prikazane tabele date su vrednosti finansijskog pokazatelja ROE za preduzeća kod kojih se kao većinski vlasnik pojavljuje pravno lice - domaća firma i za preduzeća kod kojih se kao većinski vlasnik pojavljuje pravno lice - strana firma. Vrednost ROE je veća kod preduzeća koja su u većinskom vlasni-štvu stranih investitora, sa iznosom medijane 5,99 naspram 0,65 koliko iznosi u firmama koje su u vlasništvu domaćih investitora. Signifikantnost od 0,023 (<0,05), potvrđuje statistički značajnu razliku, što upućuje na zaključak da pred-uzeća kod kojih se kao većinski vlasnik pojavljuje pravno lice - strana firma ostvaruju veću stopu prinosa na akcionarski kapital. Dobijeni rezultati se mogu povezati sa prirodom pokazatelja ROE koji predstavlja i racio efikasnosti me-nadžmenta. Do istog zaključka se dolazi i kada se posmatra zarada po akciji (EPS), koja po-kazuje veću vrednost kod preduzeća koja su u većinskom vlasništvu stranih fir-mi, sa iznosom medijane 164,99 naspram 38,66 koliko iznosi u preduzećima ko-ja su u većinskom vlasništvu domaćih firmi. Signifikantnost od 0,025 (<0,05), potvrđuje statistički značajnu razliku. Informacije o neto dobitku po akciji kao pokazatelju uspeha preduzeća su značajne ne samo akcionarima i menadžmentu, veći i potencijalnim investitorima koji planiraju da ulože kapital. Analiza odnosa tržišne cene i neto dobitka po akciji (P/E) pokazuje da preduze-ća kod kojih je pravno lice - domaća firma većinski vlasnik ostvaruju veći P/E. Međutim, na osnovu poređenja pokazatelja P/E nije moguće pouzdano dokazati da preduzeća kod kojih je pravno lice - domaća firma većinski vlasnik ostvaruju bolje performanse, jer je signifikantnost od 0,049 je približno jednaka graničnoj vrednosti za utvrđivanje statistički značajne razlike. Osnovna dilema u oceni performansi na osnovu analize odnosa tržišne cene i neto dobitka po akciji jeste u kojoj meri visoke performanse merene ovim pokazateljem znače veći očekiva-ni rast i/ili nizak rizik.

84

Kada se posmatra odnos tržišne i knjigovodstvene vrednosti po akciji (pokaza-telj P/B), zbog signifikantnosti koja je na nivou 0,801 (>0,05) ne može se izve-sti zaključak da je razlika u prosečnom nivou pokazatelja P/B, kod preduzeća koja su u većinskom vlasništvu stranih firmi i domaćih firmi statistička značaj-na. Nivo značajnosti za koeficijente P/E i P/B pokazuje da ne postoji značajna razlika u dobijenim prosečnim vrednostima ovih pokazatelja između preduzeća kod kojih je većinski vlasnik strana firma i preduzeća kod kojih je većinski vla-snik domaća firma. S obzirom da oba pokazatelja (P/B i P/E) zavise od tržišne cene akcija, može se izvesti zaključak da finansijsko tržište u našoj zemlji još uvek nije dovoljno razvijeno. Dobijeni rezultati pokazuju da priroda korišćenih merila performansi značajno opredeljuje izvođenje zaključaka u testiranju po-stavljene hipoteze. Primena računovodstvenih merila dovodi do potvrđivanja postavljene hipoteze. Međutim, istraživanja pokazuju da računovodstvena meri-la u veoma maloj meri objašnjavaju promene tržišne vrednosti preduzeća.

5. ZAKLJUČAK

Izbor mehanizama korporativnog upravljanja se vezuje za problem međuzavi-snosti vlasništva i kontrole. Vlasnici, u zavisnosti od broja akcija koje poseduju, uvek imaju određenu kontrolu nad korporacijom, dok menadžeri često imaju udeo u vlasništvu. To znači da menadžeri kao pojedinci koji imaju kontrolu nad korporacijom mogu imati udela u vlasništvu, a vlasnici na osnovu broja akcija koje poseduju imaju određen stepen kontrole nad upravljanjem korporacijom. Zbog posledica kompleksnog odnosa vlasništva i kontrole, struktura vlasništva predstavlja važan interni mehanizam korporativnog upravljanja (Babić, 2006, s. 10). Koncentracija vlasništva, kao važna dimenzija strukture vlasništva, treba da do-vede do ublažavanja sukoba interesa na relaciji vlasnik-menadžer i posledično, do boljih performansi preduzeća. Međutim, u tranzicionim ekonomijama, koje odlikuje loša zaštita interesa manjinskih akcionara, koncentracija vlasništva prouzrokuje konflikt interesa između većinskih i manjinskih akcionara, dovode-ći do nove istraživačke dileme da li koncentracija vlasništva rešava agencijski problem i pozitivno utiče na finansijske performanse preduzeća. Polazeći od na-vedene dileme, poslednjih godina su mnogi radovi analizirali efekat strukture vlasništva na finansijske performanse preduzeća. Rezultati sprovedenih studija pokazuju heterogene efekte koncentracije vlasništva, ukazujući na potrebu za is-traživanjem ne samo koncentracije vlasništva, već i tipa većinskog vlasnika. Identitet ili tip većinskog vlasnika predstavlja jednako značajnu, ali često zane-marenu dimenziju strukture vlasništva sa bitnim implikacijama na korporativnu strategiju i performanse preduzeća.

85

U radu je na uzorku od 142 akcionarska preduzeća u Srbiji, prikazana struktura vlasništva na osnovu podataka o deset najvećih akcionara i kontrolnog paketa većinskog akcionara. Analiza uzorka potvrđuje da preduzeća u Srbiji karakteriše koncentracija vlasništva, a da se kao većinski vlasnik najčešće pojavljuju indivi-dualni investitori, pravno lice – strana firma i pravno lice – domaća firma. Re-zultati istraživanja pokazuju da tip većinskog vlasnika može da utiče na finan-sijske performanse preduzeća. Zapravo, efekat strukture vlasništva na finansij-ske performanse ne zavisi samo od udela akcija koju drže većinski akcionari, već i od tipa većinskog vlasnika. Preduzeća kod kojih je većinski vlasnik pravno lice - strana firma pokazuju veći iznos ROE u odnosu na preduzeća kod kojih je većinski vlasnik pravno lice - domaća firma. Pored pokazatelja profitabilnosti ROE koji predstavlja prinos na akcionarski kapital, kao finansijski pokazatelji korišćeni su i pokazatelji tržišne vrednosti zasnovani na informacijama sa finan-sijskog tržišta. Zarada po akciji (EPS) pokazuje veću vrednost kod preduzeća koja su u vlasništvu stranih firmi. Na osnovu dobijenih rezultata sprovedenog istraživanja postavljena hipoteza je potvrđena kada se kao indikatori finansij-skih performansi koriste pokazatelji profitabilnosti. Međutim, kada se kao meri-la performansi koriste pokazatelji tržišne vrednosti, hipoteza nije u potpunosti dokazana, što ukazuje na stav da analiza uticaja strukture vlasništva zavisi od prirode indikatora koji se u istraživanjima primenjuju. Rezultate istraživanja od-nosa između strukture vlasništva i finansijskih performansi preduzeća treba ana-lizirati u kontekstu pravnog i institucionalnog ambijenta zemlje, razvijenosti fi-nansijskog tržišta i prirode korišćenih pokazatelja finansijskih performansi. Polazeći od izvedenih zaključaka, ograničenja istraživanja ogledaju se u veličini i strukturi uzorka. Od ukupno 1287 akcionarskih društava registrovanih na Beo-gradskoj berzi u trenutku pravljenja baze, uzorkom je obuhvaćeno 142 preduze-ća, od čega 70% preduzeća ima koncentrisano vlasništvo, a 30% disperzirano vlasništvo. Ispitivanje efekata strukture vlasništva na finansijske performanse na većem uzorku koji bi obuhvatio sva akcionarska društva kotirana na berzi omo-gućilo bi uopštavanje rezultata. Ograničenja proizilaze i iz prirode indikatora performansi koja su u ovoj analizi primenjena. Pokazatelj profitabilnosti ROE, predstavlja odnos računovodstvenih veličina koje često mogu biti neadekvatno ili netačno prikazane. U cilju otklanjanja uočenih ograničenja istraživanja i iz-vođenja potpunijih zaključaka, u analizu bi trebalo uključiti i ostale finansijske pokazatelje koji se koriste u sličnim istraživanjima i detaljnije ispitati korelaciju između strukture vlasništva i finansijskih performansi preduzeća na većem i potpunijem uzorku. Dobijeni rezultati ukazuju na moguće pravce budućih istraživanja. Karakteristi-ke i ciljeve većinskih vlasnika treba dublje istraživati. Problem izbora korpora-

86

tivne strategije u zavisnosti od tipa većinskog vlasnika i ispitivanje uticaja stra-nog vlasništva na izbor korporativne strategije u kontekstu različitog pravnog i institucionalnog ambijenta predstavlja relevantno područje za buduća istraživa-nja. LITERATURA [1] Babić, V. & Nikolić, J. (2011). Uticaj strukture vlasništva na performanse korpo-

racija: poređenje tržišnih i tranzicionih ekonomija. U N. Janićijević i S. Lovreta (red.), Novi metodi menadžmenta i marketinga u podizanju konkurentnosti srpske privrede (ss. 75-89). Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu i Ekonomski fa-kultet Univerziteta u Novom Sadu

[2] Babić, V. (2006). Korporativno upravljanje u uslovima koncentracije i disperzije vlasništva. U V. Babić (red.), Korporativno upravljanje u uslovima tranzicije - vlasništvo, kontrola, menadžerske kompetencije (ss. 3-33). Ekonomski fakultet, Kragujevac

[3] Babić, V. (2010). Corporate governance in transition economies. Teme, 34 (2), pp. 555-568.

[4] Bergström, C. & Rydqvist, K. (1990). The determinants of corporate ownership. Journal of Banking and Finance, 14 (2/3), pp. 237–262.

[5] Boubakri, N. & Cosset, J.C. (1998). The financial and operating performance of newly-privatized firms: Evidence from developing countries. Journal of Finance, 53 (3), pp. 1081-1110.

[6] Claessens, S. & Djankov, S. (1999). Ownership concentration and corporate per-formance in the Czech Republic. Journal of Comparative Economics, 27 (3), pp. 498-513.

[7] Claessens, S. & Djankov. S. (1998). Politicians and firms in seven Central and Eastern European Countries. Policy Research Working Paper WPS 1954, World Bank

[8] Claessens, S., Djankov, S., & Lang, L. H. P. (2000). The separation of ownership and control in East Asian Corporations. Journal of Financial Economics, 58 (1), pp. 81–112.

[9] D’Souza, J., Megginson, W., & Nash, R. (2001). Determinants of performance im-provements in privatized firms: The role of restructuring and corporate governan-ce. Retrieved from http://faculty-staff.ou.edu/M/ William.L.Megginson-1/prvsour-ces.pd

[10] Demsetz, H. & Lehn, K. (1985). The structure of corporate ownership: Causes and consequences. Journal of Political Economy, 93 (6), pp. 1155–1177.

87

[11] Denis, D.K. & McConnell, J.J. (2003). International corporate governance. ECGI Finance Working Paper 05/2003, European Corporate Governance Institute

[12] Douma, S., Rejie, G., & Kabir, R. (2006). Foreign and domestic ownership, busi-ness groups and firm performance: Evidence from a large emerging market. Stra-tegic Management Journal, 27 (7), pp. 637–657.

[13] Faccio, M. & Lang, L. (2002). The ultimate ownership of Western European cor-porations. Journal of Financial Economics, 65 (3), pp. 365–695.

[14] Fama, E.F. & Jensen, M.C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics, 26 (2), pp. 301-326.

[15] Fan, J., Wei, J., & Xinzhong, X. (2011). Corporate finance and governance in emerging markets: A selective review and an agenda for future research. Journal of Corporate Finance, 17 (2), pp. 207–214.

[16] Frydman, R., Gray, C., Hessel, M., & Rapaczynski, A. (1999). When does privati-zation work? The impact of private ownership on corporate performance in the transition economies. The Quarterly Journal of Economics, 114 (4), pp. 1153-1191.

[17] Gutiérrez, M. & Tribó, J. A. (2004). Private benefits extraction in closely-held corporations: The case for multiple large shareholders. ECGI Finance Working Paper 53/2004, European Corporate Governance Institute

[18] Hingorani, A., Lehn, K., & Makhija, A. (1997). Investor behavior in mass privati-zation: The case of the Czech Voucher Scheme. Journal of Financial Economics, 44 (3), pp. 349-396.

[19] Ivanišević, M. (2008). Poslovne finansije. Centar za izdavačku delatnost, Eko-nomski fakultet, Beograd

[20] Jensen, M.C. & Meckling, W.H. (1976). Theory of the firm: managerial behavio-ur, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3 (4), pp. 305-360.

[21] La Porta, R. & López-de-Silanes, F. (1999). Benefits of privatization - Evidence from Mexico. Quarterly Journal of Economics, 114 (3), pp. 1193-1242.

[22] La Porta, R., López de Silanes, F., & Shleifer, A. (1999). Corporate ownership around the world. Journal of Finance, 54 (2), pp. 471–517.

[23] Labus, M. (2007). Korporativni sektor u Srbiji: Narodni kapitalizam ili tajkunizacija. Pravni fakultet Beograd http://www.ius.bg.ac.rs/prof/Materijali/ labmir/Labus%20Korporativni%20sektor%20u%20SRbiji.pdf

[24] Lopez-de-Silanes, F. (1997). Determinants of privatization prices. Quarterly Journal of Economics, 112 (4), pp. 965-1025.

[25] Majumdar, S.K. (1998). Assessing comparative efficiency of the state-owned mixed and private sectors in Indian industry. Public Choice, 96 (1-2), pp. 1-24.

88

[26] Makhija, A.K. & Spiro, M. (2000). Ownership structure as a determinant of share value: Evidence form Newly Privatized Czech Firms. Financial Review, 35 (3), pp. 1-32.

[27] Megginson, W., Nash, R., & Van Randenborgh, M. (1994). The financial and operating performance of newly privatized firms: An international empirical analysis. Journal of Finance, 49 (2), pp. 403-452.

[28] Naceur, B.S, Ghazouani, S., & Omran, M. (2007). The performance of newly privatized firms in selected MENA countries: The role of ownership structure, governance and liberalization policies. International Review of Financial Analysis, 16 (4), pp. 332–353.

[29] Peng, M. W., Wang, D., & Jiang, Y. (2008). An institutional-based view of international business strategy: A focus on emerging economies. Journal of International Business Studies, 39 (5), pp. 920–936.

[30] Renders. A. & Gaeremync, A. (2012). Corporate governance, principal-principal Agency conflicts, and firm value in European listed companies. Corporate Governance: An International Review, 20 (2), pp. 125–143.

[31] Shleifer, A. & Vishny, R. (1997). A survey of corporate governance. Journal of Finance, 52 (2), pp. 737–783.

[32] Thomsen, S. & Pedersen, T. (2000). Ownership structure and economic performance in the largest European companies. Strategic Management Journal, 21 (6), pp. 689–705.

[33] Thomsen, S. & Pedersen, T. (2001). The casual relationship between insider ownership, owner identity and market valuation among the largest European companies. Working Paper 15-2001, Copenhagen Business School

[34] Thomsen, S., Pedersen, T., & Kvist, H. K. (2006). Blockholder ownership: Effects on firm value in market and control based governance systems. Journal of Corporate Finance, 12 (2), pp. 246–269.

[35] Todorović, M. (2010). Poslovno i finansijsko prestrukturiranje preduzeća. Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet, Beograd

[36] Young, M., Peng, M., Ahlstrom, D., & Bruton, G. (2003). Principal-principal Agency. Chinese Management Review, 6 (1), pp. 17–45.

[37] Young, M., Peng, M., Ahlstrom, D., Bruton, G., & Yi Jiang (2008). Corporate Governance in Emerging Economies: A Review of the Principal–Principal Perspective, Journal of Management Studies, 45 (1), pp. 196-220.

89

KLJUČNE ULOGE LIDERA U PROCESU ORGANIZACIONIH PROMENA

THE KEY LEADER’S ROLES IN THE

ORGANIZATIONAL CHANGE PROCESS

Vesna Stojanović Aleksić Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, [email protected]

Rezime: Organizacione promene predstavljaju imperativ za savremena preduzeća i su-štinski preduslov održavanja i razvoja konkurentske prednosti, bez obzira o kakvom se tipu promena radi, odnosno, da li su u pitanju inkrementalna, svakodnevna poboljšanja, ili periodični radikalni zahvati, koji suštinski menjaju dubinsku strukturu preduzeća. I jedan i drugi vid promena zahtevaju adekvatno vođenje i usmeravanje, jer u suprotnom mogu poprimiti stihijski tok i odvesti preduzeće u neželjenom pravcu. U radu će biti raz-matrane ključne uloge lidera u tom procesu, počevši od iniciranja promena i kreiranja svesti o njihovoj neophodnosti, preko razvoja efektivne vizije, savladavanja otpora pro-menama, i promena dominantnog sistema vrednosti i verovanja, odnosno organizacione kulture. U radu će biti prikazano da je, bez obzira na neophodnost angažovanja svih ak-tera promena, njihov uspeh u velikoj meri uslovljen upravo aktivnostima lidera, koji predstavljaju glavnu pokretačku snagu organizacionih promena. Ključne reči: lider, organizacija, organizacione promene, vizija, organizaciona kultura. Abstract: Organizational change is an imperative for modern enterprises and the essen-tial prerequisite of maintaining and developing a competitive advantage, no matter what the type of change is relevant, that is, whether in terms of incremental, daily im-provement, or the periodic radical changes that fundamentally alter the deeply structure of the company . Both change types require appropriate leadership and direction, other-wise it can take spontaneous course and take the company in an undesirable direction. The paper is going to discuss the key leader’s roles in this process, starting from initi-ating change and creating awareness of their necessity, through the development of an effective vision, overcoming resistance to change, as well as the change of the dominant system of values and beliefs, that is of the organizational culture. This paper will show that, despite the need for involvement of all actors of changes, their success is largely is caused by the leaders’ activities, who are the main driving force for organizational change. Keywords: leader, organization, organizational change, vision, organizational culture.

90

UVOD

Kompleksne promene u savremenom poslovnom okruženju uslovljavaju potre-bu da preduzeća reaguju i izvrše izmene u svim dimenzijama bitnim za funkcio-nisanje organizacije, počevši od svoje poslovne orijentacije, organizacione strukture, tehnologije, pa sve do sistema komuniciranja, načina upravljanja i se-ta vladajućih vrednosti, odnosno organizacione kulture. Smatra se da kriza pred-stavlja ključni okidač svakog procesa organizacionih promena, i da je realna ili percinirana kriza u većini slučajeva neophodan preduslov iniciranja promena, posebno radikalnih. Ova vrsta promena zahteva veliku količinu energije svih učesnika koju može da generira samo snažni osećaj nezadovoljstva izazvan kri-zom u organizaciji. Pri tome, kriza može biti uzrokovana jazom između organi-zacije i okruženja, ali i promenama u samoj organizaciji, dakle internim uzroci-ma [Dess i Picken, s. 175]. Imajući u vidu činjenicu da se svetska ekonomija već nekoliko godina suočava sa vrlo ozbiljnom krizom, jasno je da su promene u mnogobrojnim segmentima poslovanja jedini izbor za najveći broj organizaci-ja, a uloga lidera u njihovom sprovođenju je od izuzetnog značaja. Primarna odlika liderstva, koja ga razlikuje od klasičnog menadžmenta, ogleda se u tome da je ono orijentisano prvenstveno na budućnost i za rezultat ima po-kret i promene. Veruje se da kreiranje promena u organizaciji predstavlja jednu od najznačajnijih (po mnogima i najvažniju) funkciju lidera. U najvećem broju slučajeva, upravo su lideri ključni nosioci promena u preduzeću i oni koji uka-zuju na prave stvari koje treba raditi, što je jedan od razloga vezivanja liderstva za efektivnost, za razliku od menadžmenta koji je usmeren na efikasnost (Kot-ter, 1996, s. 19). Ipak, neophodno je naglasiti da ove razlike ne treba apsolutizo-vati, odnosno da je savremenoj poslovnoj praksi najpotrebnija kombinacija li-derskih i menadžerskih sposobnosti jer uspešna organizacija zahteva ne samo planiranje, organizovanje i kontrolisanje, već i jasnu i inspirišuću viziju, povezi-vanje ljudi i komunikaciju. Svaka kombinacija koja nije zasnovana na jakom menadžmentu i jakom liderstvu predstavlja potencijal za produkciju nezadovo-ljavajućih rezultata. Ipak, postoje situacije koje zahtevaju prevagu liderskih spo-sobnosti, a jedna od njih vezana je upravo za proces iniciranja i sprovođenja or-ganizacionih promena (Kotter, 1996, s. 24). Preduzeće koje poseduje snažan menadžment uz nedovoljno liderstva, vremenom biva suočeno sa problemima vezanim za kratkoročnu vremensku orijentaciju i izbegavanje rizika, bez formi-ranja jasne slike budućeg stanja i strategije njenog ostvarenja. Nedostatak lider-stva može da uslovi snažan fokus na specijalizaciju, pravila, procedure, kontrolu i predviđanje, bez kreativnosti, posvećenosti i inspiracije, što vodi razvoju ri-gidne i neinovativne organizacije, nedovoljno sposobne da se suoči sa izazovi-ma organizacionih promena.

91

Cilj ovog rada je da ukaže na najznačajnije faze u procesu upravljanja organiza-cionim promenama i ključne uloge lidera u tim fazama. U tom smislu rad je strukturiran tako da je najpre objašnjen značaj uočavanja potrebe za promenama i njihovog iniciranja, zatim je analizirano upravljanje otporom promenama, kre-iranje vizije, komuniciranje, dok je na kraju razmatrana promena organizacione kulture.

1. UOČAVANJE POTREBE ZA PROMENAMA I SAVLADAVANJE OTPORA

Uobičajeno je shvatanje da se potreba za promenama pojavljuje u situacijama kada se primeti postojanje gepa performansi, odnosno diskrepance između po-stojećeg i željenog stanja, pri čemu se gep pojavljuje kao posledica nesposobno-sti organizacije da uskladi svoje procese sa novonastalim okolnostima. Gep per-formansi uslovljen je teškoćama u prilagođavanju organizacije zahtevima okru-ženja, koje mogu biti posledica neblagovremenog detektovanja promena i zaka-snelih reakcija na njihovo uočavanje. Smatra se da je efikasnost procesa organi-zacionih promena u velikoj meri uslovljena upravo sposobnošću skeniranja okru-ženja (i njegovih dejstava) i prilagođavanja organizacije njegovim zahtevima. Lideri su po svojoj prirodi promoteri i glavni zastupnici proaktivnog ponašanja, koje je posledica uverenja da preduzeće treba da anticipira događaje u svom okruženju i izađe im u susret, umesto da pasivno posmatra dešavanja i reaguje na već nastalu situaciju. Kao nosioci takvog ponašanja, lideri osetljivi i na vrlo slabe impulse iz okruženja, a samom njihovom mentalnom sklopu imanentan je osećaj nezadovoljstva postojećim stanjem i težnja za stalnim promenama. Zbog toga je logično očekivati da upravo oni budu prvi koji će uvideti neophodnost sprovođenja organizacionih promena i koji će potrebu za promenama komunici-rati ostalim članovima organizacije. Nakon identifikovanja potreba za promenama, što predstavlja prvi korak u pro-cesu njihovog iniciranja, neophodno je kod ostalih članova organizacije, prven-stveno kod onih koji ne uviđaju značaj promena, razviti svest o njihovoj urgent-nosti. Stvaranje osećaja urgentnosti zahteva da se informacije koje ukazuju na neophodnost promena plasiraju što većem broju članova organizacije, posebno onima čija uloga u tom procesu može imati kritičan značaj. Mada se svest o neophodnosti promena na početku vezuje za jednog ili nekoliko ljudi u organi-zaciji, njihovo dalje sprovođenje zahteva postojanje izvesnog kritičnog stepena urgentnosti, koji se postiže onda kada je više od polovine članova organizacije nezadovoljno statusom quo i orijentisano na sprovođenje promena.

92

Nivo urgentnosti u jednoj organizaciji u direktnoj je korelaciji sa intenzitetom promena u njenom okruženju: sa porastom intenziteta promena raste potreba za većom urgentnošću. Savremene organizacije koje posluju u uslovima realne krize prinuđene su da održavaju konstantno visok nivo urgentnosti. Neophodno je naglasiti da postojanje visokog nivoa urgentnosti ne znači prisustvo panike, straha ili konfuzije. To je stanje koje karakteriše odsustvo samozadovoljstva i stalna potraga za problemima koje treba rešavati i mogućnostima koje treba ko-ristiti, kao i spremnost da se reaguje u datom trenutku, uz preduzimanje rizičnih akcija i poduhvata, ukoliko je to neophodno. Zbog svoje energičnosti, sklonosti riziku, entuzijazma, moći i mogućnosti uticaja na sledbenike, lideri imaju pre-sudnu ulogu u kreiranju ovakvog stanja. Druga značajna uloga u procesu sprovođenja organizacionih promena vezana je za savladavanje otpora promenama i predstavlja jedan od najznačajnijih, ali i najtežih zadataka lidera u procesu njihovog sprovođenja. Neprepoznavanje po-trebe za promenama i nerazumevanje njihove svrhe, jedan je od primarnih uzro-ka za pružanje otpora njihovom sprovođenju. Ukoliko su ljudi ubeđeni da posto-jeći način poslovanja uspešno funkcioniše i da ne postoje očigledni razlozi za njegovu promenu, neće biti spremni da ulože svoju energiju i podrže proces or-ganizacionih promena. Poput uverenja da promene nisu nužne, izvor otpora promenama predstavlja i verovanje da promene nisu izvodljive. Dakle, čak i u slučajevima da je percipi-rana potreba za promenama, mnogi ljudi će sumnjati u mogućnost njihovog uspešnog sprovođenja. U osnovi ove sumnje može ležati nedostatak vere u sop-stvene sposobnosti, loše iskustvo iz ranijih perioda u kome su promene neuspe-šno sprovedene, kao i nepoverenje u lidera, odnosno inicijatora promena. Nedo-statak uzajamnog poverenja može biti uzrok snažnog otpora procesu promena u svim njegovim fazama, a posebno u inicijalnoj fazi njihovog sprovođenja, kada još nisu jasno definisane uloge svih ključnih aktera. Većina otpora promenama dominantno je motivisana ličnim razlozima, odnosno interesima članova organizacije. Smatra se da čak i veoma angažovani i posve-ćeni pojedinci, neće biti spremni da učestvuju u procesu promena ukoliko su tim procesom ugroženi njihovi vitalni lični interesi (čuveni stav “šta ja imam od to-ga”). Ukoliko proces promena predstavlja pretnju statusu, zaradama, poziciji, moći ili samom radnom mestu, treba očekivati snažne otpore. Ovo se dešava on-da kada promene obuhvataju izmenu sistema vrednosti, sistema nagrađivanja, načina unapređenja, redizajniranje radnih mesta i drugih segmenata koji su uvek pogođeni radikalnim, transformacionim promenama.

93

Potencijalni gubitak moći i ekonomskog statusa može biti izvor veoma snažnog otpora, kao i promena sistema vrednosti i verovanja koji su utemeljeni u organi-zacionoj kulturi. Ljudi se mogu bojati da neće biti u stanju da odgovore zahtevi-ma novih zadataka ili radnih mesta, da će zbog toga biti neadekvatno plaćeni, da će izgubiti svoj uticaj i neće biti u mogućnosti da povrate svoje prethodne pozi-cije. Strah od ličnog neuspeha može biti snažna kočnica svih promena. Pored to-ga, svaka promena predstavlja pretnju postojećim socijalnim relacijama, koje su građene tokom dugog vremenskog perioda, i to, takođe, može biti razlog zbog koga se ljudi često opiru organizacionim promenama. Promena svih ovih komponenti može prouzrokovati veoma snažne emotivne re-akcije, koje se transformišu u otpore koje je ponekad teško kontrolisati. Otpori su utoliko snažniji, ukoliko osoba poseduje manje samopouzdanja i ukoliko ima veću potrebu za sigurnošću i stabilnošću, dakle, ukoliko je manje sklona preuzi-manju rizika. Mnogi ljudi se, s druge strane, boje da će u procesu promena izgu-biti moć kontrole nad situacijom i da će postati predmet manipulacija lidera ili drugih aktera promena, što takođe predstavlja jedan od uzroka odbijanja da se prihvate promene. Pomenuti strahovi najčešće su upotpunjeni prirodnom sklonošću ljudi da pona-vljaju ponašanje koje se u ranijim situacijama pokazalo kao adekvatno i bilo na-građeno, a izbegavaju ono koje je bilo kažnjeno, što je poznato u teoriji operant-nog uslovljavanja (Moorhead i Griffin, 2007, s. 103). Na ovaj način formiraju se navike, koje vremenom postaju ustaljene i veoma rezistentne na svaki pokušaj promena, što, takođe, može biti jedan od razloga za opiranje njihovom sprovo-đenju. Otpor promenama, dakle, može biti rezultat neznanja i neinformisanosti, ali je, takođe, i prirodna reakcija ljudi koji žele da zaštite svoje interese. Otpori članova organizacije mogu predstavljati snažan izazov i značajnu prepre-ku iniciranju promena i njihovoj uspešnoj realizaciji. Ipak, oni ne smeju biti po-smatrani isključivo kao pretnja, već i kao izvor značajne energije, koja može biti transformisana i preusmerena u pravcu podrške promenama. Upravljanje otpori-ma podrazumeva, najpre, priznavanje činjenice da oni zaista egzistiraju u orga-nizaciji. Otpori su neizbežni i veoma pogrešno bi bilo negiranje njihovog posto-janja. Za lidere je neophodno da shvate da se otpori ne manifestuju uvek ekspli-citno u vidu sabotaže ili destruktivnih aktivnosti, već mnogo češće imaju prikri-venu i, zbog toga, opasniju formu ispoljavanja (Robbins, 1992, s. 1 93). Ono što se pokazuje na površini može izgledati kao odobravanje i podrška, dok se su-

94

štinski razvija osećaj rezistentnosti i neprihvatanja, koji proces promena podriva na indirektan i suptilan način. Jedna od čestih grešaka koju čine lideri odnosi se na očekivanje da će otpor pru-žati jedino ljudi koji su neposredno ugroženi promenama. Mada je strah od lič-nog gubitka jedan od najznačajnijih uzroka otpora, ne treba potpuno zanemariti moguće otpore onih članova organizacije koji bi nakon promena mogli biti u dobitku. Ljudska psiha i mehanizmi motivacije su veoma kompleksni, a uzroci otpora su, kao što je rečeno, mnogobrojni. Zbog toga u suočavanju sa otporom treba razumeti pojedinačne slučajeve i tretirati ih u zavisnosti od uzroka. Ne postoji jedinstven recept za prevazilaženje otpora, već se moraju uzeti u ob-zir razlozi za svaki otpor posebno, kao i njegove specifične manifestacije. Ipak, postoji izvestan broj standardnih strategija koje se koriste u savladavanju otpora i pripremi zaposlenih za sprovođenje organizacionih promena (Smither, Huston, McIntire, 2000, s. 48). Jedna od strategija vezana je za nagrađivanje, odnosno motivisanje. Neophodno je pronaći podsticajne faktore koji mogu motivisati članove organizacije da se uključe u proces promena, pri čemu treba imati u vidu da finansijski podsticaji nisu jedini i uvek najvažniji. Pored finansijskih, kao snažni podsticajni faktori mogu se javiti nove mogućnosti za razvoj karijere, obavljanje kreativnijih po-slova, emotivno zadovoljstvo, bolje interpersonalne relacije i sl. Lideri moraju nastojati da šire entuzijazam i pozitivna očekivanja od promena, pri čemu se mora voditi računa da se ne predje granica realnog optimizma (Antes, Mumford, 2012, s. 425). Veoma važan zadatak u procesu redukcije otpora jeste snabdevanje ljudi ade-kvatnim informacijama, odnosno detaljima o tome šta se trenutno dešava i šta će se dešavati u budućnosti. Na prvom mestu, neophodno je objasniti suštinu promene, njene osnovne karakteristike, razloge i izmene koje će njena imple-mentacija doneti organizaciji i svakom pojedincu. Osim toga, zaposlenima se mora objasniti njihova uloga u procesu promena, šta se od njih zahteva i koje će biti njihove nove obaveze i prava. Adekvatne informacije i znanja o promeni dovode do redukcije neizvesnosti, konfuzije, nesigurnosti i straha. Kad je ljudi-ma jasno šta se dešava, mnogo je lakše sarađivati sa njima, čak i ako se u celini ne slažu sa predloženim promenama. U cilju bolje informisanosti i veće pomoći ljudima da savladaju nelagodnost i strah od nepoznate situacije, često je potre-ban direktan kontakt sa pojedinim članovima organizacije. Ovo podrazumeva nastojanje da se ljudi pažljivo saslušaju, da se shvate njihovi lični razlozi za ot-por, kao i da im se pruži praktična pomoć, ukoliko je to neophodno.

95

Jedna od opcija koja stoji na raspolaganju liderima u redukciji otpora vezana je za kreiranje upečatljive vizije, koja ima snažno motivišuće i integrišuće dejstvo na članove organizacije.

2. KREIRANJE VIZIJE I KOMUNICIRANJE U PROCESU PROMENA

Kreiranje vizije smatra se jednom od suštinskih dimenzija liderskog procesa, u toj meri značajnog, da se često može upotrebiti kao svojevrsni sinonim za lider-stvo. Značaj vizije uopšte, a za organizacione promene posebno, može se svesti na nekoliko relevantnih činilaca (Daft i Lenger, 1998, s. 135):

• Kreiranje budućnosti

• Motivisanje

• Usmeravanje različitih aktivnosti

• Obezbeđenje zajedničke svrhe

• Inspirisanje i podsticanje entuzijazma U kojoj će meri vizija uspeti da ostvari napred opisane uloge u procesu organi-zacionih promena, zavisi od toga koliko je dobro formulisana, pri čemu se vizija može smatrati dobro formulisanom ukoliko ispunjava sledeće zahteve (Boyett, 1998, s. 25):

• Evocira jasnu i pozitivnu sliku budućnosti

• Daje značaj promenama koje se očekuju

• Stvara osećaj ponosa i uspešnosti

• Povećava nivo energije

• Motiviše i inspiriše entuzijazam

• Ukazuje na bolju budućnost sasvim jasno i razumljivo

• Uspostavlja standarde ekselentnosti i reflektuje visoke ideale

• Uklapa se u organizacionu istoriju, kulturu i sistem vrednosti

• Razjašnjava pravac delovanja i svrhu postojanja

• Odražava jedinstvenost organizacije

• Skreće i okupira pažnju

96

• Može da usmeri svakodnevne aktivnosti i učini ih smislenim

• Omogućuje identifikaciju velikog broja ljudi sa ciljevima organizacije Mada je proces formulisanja vizije kreativni čin koji zahteva veliku količinu in-vencije i intuicije, i mada mnogi smatraju da je formulisanje vizije stvar trenut-ne inspiracije lidera te da je više posledica intuitivnog nego racionalnog, to nije uvek tačno. Postoje određeni koraci koji mogu dovesti do željene organizacione vizije, koja će predstavljati pokretačku snagu za sve članove organizacije u pro-cesu organizacionih promena (Mitchel, 1990, s. 25): I Razumevanje tekućeg statusa organizacije • Biznis u kome se organizacija nalazi ⇒ Osnovna misija organizacije; ⇒ Vrednosti koje organizacija stvara za društvo; ⇒ Karakteristike industrijskog i institucionalnog okvira u kome organizacija

posluje; ⇒ Pozicija organizacije u datom institucionalnom i industrijskom okviru; • Karakteristike organizacije ⇒ Sistem vrednosti i bazičnih pretpostavki koje utiču na odlučivanje; ⇒ Snage i slabosti organizacije; ⇒ Tekuća strategija; • Analiza tekuće vizije ⇒ Da li organizacija ima jasno definisanu viziju? ⇒ Da li organizacija želi bitno da promeni svoj dosadašnji kurs? ⇒ Da li struktura, procesi, kadrovi i najznačajniji sistemi podržavaju

organizacionu viziju? II Testiranje realnosti - stvaranje okvira za novu viziju • Analiza glavnih stejkholdera ⇒ Koji su glavni stejkholderi unutar i izvan organizacije? ⇒ Koja su njihova najznačajnija očekivanja? ⇒ Koje pretnje i šanse dolaze od tih stejkholdera? ⇒ Šta lider, kao jedan od stejkholdera, očekuje od svoje organizacije? • Utvrđivanje okvira za viziju ⇒ Koja su ograničenja za viziju - vremenska, geografska, socijalna i sl.? ⇒ Šta se želi ostvariti novom vizijom? ⇒ Koji segmenti nove vizije moraju biti posebno naglašeni?

97

III Uspostavljanje novog konteksta - pozicioniranje organizacije u njenom budućem okruženju

• Analiza budućih događaja koji mogu uticati na našu organizaciju ⇒ Koje se buduće promene očekuju u potrebama koje opslužuje naša

organizacija? ⇒ Koje se promene mogu očekivati u domenu ključnih stejkholdera? ⇒ Koje se promene mogu očekivati u relevantnom tehnološkom,

ekonomskom, socijalnom, političkom okruženju? • Predviđanje događaja koji će verovatno imati najveći uticaj na budućnost

naše organizacije • Određivanje nekoliko scenarija za predviđene događaje ⇒ Opisivanje događanja koja će hronološki dovesti do budućeg stanja. ⇒ Deskripcija budućnosti - okruženja, tehnologije, političkih okolnosti,

globalnih trendova i sl. IV Izbor nove vizije

• Definisanje alternativnih vizija ⇒ Utvrđivanje svih mogućih pravaca koje organizacija može da zauzme u

narednom periodu. ⇒ Određivanje pravca koji nudi najviše mogućnosti za poboljšanje pozicije i

najveći mogući uspeh za sve stejkholdere. ⇒ Izbor vizije. • Testiranje vizije ⇒ Da li se uklapa u organizacionu istoriju, kulturu i vrednosti? ⇒ Da li uspostavlja standarde izvrsnosti i reflektuje visoke ideale? ⇒ Da li razjašnjava svrhu i pravac delovanja? ⇒ Da li inspiriše entuzijazam i posvećenost? ⇒ Da li reflektuje jedinstvenost organizacije i distinktivnu kompetentnost? ⇒ Da li je dovoljno ambiciozna? Finalnu fazu procesa kreiranja vizije čini njeno prevođenje u pisani oblik, odno-sno izjavu o viziji (vision statement). Ova izjava mora biti sažeta i jezgrovita (preporučuje se da ne bude duža od dvadeset pet reči), kako bi bila jasno izraže-na, razumljiva i brzo preneta (Dess i Picken, 2000, s. 56). Iz istih razloga mnoga preduzeća svoju viziju upotpunjuju slikama, crtežima i različitim simbolima, što je čini lakšom za komuniciranje i prihvatljivijom za objašnjavanje. Komuniciranje između lidera i ostalih članova organizacije važno je u svim fa-zama sprovođenja organizacionih promena, ali je od posebnog značaja za pro-

98

ces distribuiranja nove organizacione vizije, jer se prihvatanje vizije od strane članova organizacije može smatrati jednim od ključnih preduslova uspešne rea-lizacije promena (Covey, 2000, s. 35). Efektivna liderska komunikacija podrazumeva upravljanje verbalnim i never-balnim dimenzijama komuniciranja, uz korišćenje raznovrsnih medija i formi prenošenja informacija i poštovanje određenih pravila (Covey, 2000, s. 32):

• Jednostavnost

• Korišćenje različitih medija komuniciranja

• Često ponavljanje

• Davanje sopstvenog primera

• Objašnjavanje onoga što nije dovoljno jasno

• Održavanje dvosmerne komunikacije Ovo poslednje je veoma značajno zbog činjenice da je komuniciranje često komplikovana i zahtevna aktivnost, i može se lako dogoditi da se ona pretvori u jednosmerno distribuiranje informacija bez odgovarajućeg povratnog odgovora, što predstavlja jedan od uzroka teškoća u funkcionisanju organizacije, kao i u realizaciji organizacionih promena. Zbog toga je veoma važno razviti sposob-nost aktivnog slušanja kao i vođenja konstruktivnog dijaloga. Uspešna dvosmer-na komunikacija nije isključivo stvar intelekta i logike, već i poverenja, emocija i prihvatanja različitosti drugih ljudi i nastojanja da se shvati namera komunici-ranja, bez predrasuda i apriornog odbacivanja sadržaja poruke (Stojanović Alek-sić, Šapić, 2010, s. 275). Zbog toga, proces efektivnog komuniciranja podrazu-meva uključivanje emotivne komponente, i zahteva od lidera posedovanje zna-čajnog nivoa emotivne inteligencije (Rajah, Song i dr., 2012, s. 1107). Adekvatno informisanje u procesu promena, zasnovano na efektivnom sistemu komuniciranja, mora biti takvo da obezbedi odgovore na ključna pitanja zapo-slenih (Boyett, 1998, s. 25):

• Da li je ova promena zaista neophodna?

• Šta promena znači za mene, a šta za organizaciju?

• Postoje li druge alternative i da li izabrana alternativa predstavlja najbolju opciju?

• Da li ću morati da promenim način rada i da li ću uspeti da savladam nove veštine?

99

• Da li ću dobiti pomoć u vidu obuke i treninga?

• Da li će moje performanse biti procenjivane na drugačiji način nego do sada?

• Kakvi će biti kriterijumi unapređivanja?

• Da li ću morati nešto da žrtvujem da bi promene bile sprovedene?

• Kakvu ću satisfakciju u vidu priznanja, finansijske nagrade ili psihološkog zadovoljstva dobiti za učinjenu žrtvu i da li je žrtva vredna toga?

• Kako će na promene reagovati ostali članovi organizacije i da li će preduzeti korake koji će ugroziti moju poziciju?

• Da li je ova promena zaista usmerena u pravcu u kome želim da se krećem i sl.?

• Da li ću uspeti da se uklopim u novi sistem vrednosti?

Odgovori na ova pitanja pomoćiće članovima organizacije da bolje razumeju svrhu i značaj promena, svoju poziciju u njihovom sprovođenju, kao i moguće efekte promena, što je neophodan uslov njihove pune angažovanosti u svim fa-zama promena.

3. PROMENA SISTEMA VREDNOSTI

Snažan sistem vrednosti i verovanja koji konstituiše organizacionu kulturu, mo-že u velikoj meri da olakša, ali i da potpuno blokira proces organizacionih pro-mena, u zavisnosti od orijentacije kulturnih vrednosti, kao i od sposobnosti lide-ra da tim vrednostima upravlja i oblikuje ih u željeni tip organizacione kulture. U organizacionoj i menadžerskoj teoriji i praksi evidentno je nepodeljeno mi-šljenje o postojanju veoma izraženog uticaja organizacione kulture na uspeh or-ganizacionih promena. Vrednosti, verovanja i bazične pretpostavke, kao ukorenjeni stavovi o tome šta je dobro a šta loše, šta je istinito i poželjno, a šta pogrešno i nepoželjno, predsta-vljaju refleksiju doživljaja realnosti i, istovremeno, utiču na način njene inter-pretacije. Veliki deo najčvršćih ljudskih vrednosti i verovanja formira se u ra-nom životnom dobu, a mnoga od njih su potisnuta duboko u podsvest i odatle upravljaju ljudskim stavovima i postupcima. One su često povezane sa snažnim emocijama i predstavljaju veoma jak pokretački mehanizam ponašanja članova organizacije i u tom smislu, utiču na gotovo sve relevantne segmente iniciranja i realizacije organizacionih promena.

100

Pre svega, organizaciona kultura utiče na identifikovanje potrebe za promena-ma. Ona određuje način na koji preduzeće skenira svoje okruženje i način na koji definiše svoju poziciju u njemu, kao i način na koji analizira i procenjuje sopstvene resurse i sposobnosti. Takođe, ona utiče na način percepcije, kao i na-čin interpretacije pojava i događaja i determiniše prirodu reakcije preduzeća na određene događaje (Janićijević, 1998, s. 144). Organizaciona kultura u velikoj meri doprinosi formiranju tzv. interpretativnih, odnosno, mentalnih šema zapo-slenih, koje služe kao svojevrsni filteri za interpretiranje događaja. Smatra se da kod ljudi postoji tendencija ignorisanja onih pojava i događaja koji nisu u skla-du sa njihovim mentalnim šemama, pa se oni zbog toga teže percipiraju ili po-grešno tumače (Janićijević, 2008, s. 55). Od toga koje su vrednosti i verovanja dominantno inkorporirane u njihove interpretativne šeme, zavisi i sposobnost li-dera i drugih članova organizacije da registruje i pravilno protumači događaje koji signaliziraju nužnost promena. Donošenje strateških odluka, kao i kreiranje vizije, nalazi se pod uplivom domi-nantnog sistema vrednosti, verovanja i bazičnih pretpostavki, koje svesno ili ne-svesno utiču na izbore pojedinih alternativa. Vizija se u znatnoj meri bazira na vrednostima koje su duboko ukorenjene u svesti lidera i koje usmeravaju njegov način razmišljanja i prosuđivanja, pa samim tim, utiču i na formulisanje vizije nove organizacije. Jedna od najvažnijih uloga organizacione kulture ogleda se u podsticanju proce-sa identifikacije. Snažna organizaciona kultura omogućuje zaposlenima da, de-leći zajedničke vrednosti, razviju jak osećaj pripadnosti grupi, odnosno organi-zaciji. Identifikacija sa organizacijom pruža osećaj smisla i podstiče motivaciju, što je od izuzetne važnosti u procesu organizacionih promena koje zahtevaju vi-sok stepen posvećenosti i angažovanja. Osećaj pripadnosti grupi smanjuje nivo anksioznosti i stresa, pružajući ljudima sigurnost u okolnostima koje obiluju ne-izvesnošću, neodređenošću i nesigurnošću, koje karakterišu proces promena. U najznačajnije funkcije koje organizaciona kultura vrši u organizaciji, a koje su takođe značajne i u procesu organizacionih promena, spadaju svakako funkcija interne integracije članova kolektiva i njihove adaptacije eksternom okruženju. Kultura pomaže članovima da razviju kolektivni identitet i da međusobno sara-đuju na najefektivniji način. Ona upravlja svakodnevnim aktivnostima, determi-niše način komuniciranja u organizaciji, određuje koje je ponašanje prihvatljivo, a koje ne i sl. Kultura, takođe, utiče na način na koji organizacija reaguje na im-pulse iz okruženja, način na koji se organizacija suočava sa izazovima konku-rencije i promena u bilo kom segmentu okruženja. Organizaciona kultura je in-

101

gredijent koji drži članove organizacije na okupu, čineći od njih zajednicu, ume-sto skup izolovanih pojedinaca. Bez obzira na činjenicu da jaka organizaciona kultura može znatno da doprinese bržem sprovođenju organizacionih promena, neophodno je naglasiti da je takva situacija očekivana jedino u slučaju kada se radi o kulturi baziranoj na vredno-stima u koje je inkorporirana sklonost prema promenama. U svim drugim sluča-jevima, naročito onda kada dominiraju vrednosti stabilnosti i konzervativizma, svaki vid radikalnijih promena zahteva promenu organizacione kulture. Zbog toga se može zaključiti da se jedino one promene koje se baziraju na vrednosti-ma koje su visoko konzistentne sa individualnim vrednostima članova organiza-cije, mogu sprovoditi bez značajnijih izmena dominantne kulture. U protivnom, promene koje se zasnivaju na sasvim novim vrednostima koje se bitno razlikuju od postojećih, mogu biti uspešne i kompletne jedino ukoliko se istovremeno sa njihovim sprovođenjem izvrši i izmena postojeće organizacione kulture. Imajući u vidu činjenicu da se organizaciona kultura formira u procesu zajed-ničkog suočavanja članova organizacije sa internim i eksternim problemima i da je posledica ponavljanja uspešnih rešenja, što implicira proces učenja putem po-kušaja i grešaka, može se zaključi da u ovom procesu lider ima centralnu ulogu iz nekoliko razloga. Najpre, zbog specifične pozicije i raspolaganja ključnim in-formacijama i resursima lider je u mogućnosti da prvi predlaže rešenja određe-nog problema, koja kasnije poprimaju rutinski karakter i prerastaju u organiza-cionu kulturu. Osim toga, lider, po prirodi stvari, uživa najveće poverenje osta-lih članova organizacije koji imaju potrebu da se sa njim identifikuju, zbog čega su spremni da predložena rešenja prihvate i angažuju se u njihovoj realizaciji (Fox-Cabane, 2012). Lider je često u mogućnosti da zbog svog uticaja na sledbenike, direktno obli-kuje njihov način razmišljanja, namećući im svoje stavove i interpretaciju doga-đaja i pojava u svetu koji ih okružuje. Interpretativna moć lidera se upravo i ba-zira na kontroli tumačenja realnosti od strane lidera, koji događajima i pojavama u okruženju daje smisao i objašnjava ih, utičući na sledbenike da takvo obja-šnjenje prihvate kao jedino ispravno i moguće (Janićijević, 2008, s. 275). Zbog navedenih razloga, konsekventno se može zaključiti da lider ima ključnu ulogu i u promeni dominantnih vrednosti organizacione kulture, koja predstavlja esencijalni preduslov uspešnog sprovođenja izmena u svim drugim segmentima organizacionog dizajna. Promena organizacione kulture započinje erozijom postojećeg sistema vredno-sti. Proces preispitivanja i dovođenja u sumnju postojećeg sistema vrednosti

102

može biti izuzetno neprijatan i težak. Pošto vrednosti, verovanja, stavovi, bazič-ne pretpostavke i norme ponašanja, predstavljaju osnovne dimenzije interpreta-tivnih šema, njihovim dovođenjem u sumnju čovek, u izvesnom smislu, ugroža-va svoje mentalne modele i dovodi u pitanje osnovne postavke svoje ličnosti. Kao što je već rečeno, ljudi se uglavnom plaše novog i nepoznatog i zbog toga se radije drže uhodanih načina ponašanja i stabilnih obrazaca razmišljanja. Da napuštanje postojeće organizacione kulture ne bi bio potpuni korak u nepoznato i doveo do pojave jakih otpora, potrebno je da se članovima organizacije ponu-de nove vrednosti koje bi mogle predstavljati poželjnu alternativu starim. U tom procesu ključnu ulogu ima upravo lider, kao neko ko predstavlja model za ugle-danje i osoba kojoj ostali ljudi u organizaciji najviše veruju, koju teže da opona-šaju i s kojom se identifikuju. Upravo zbog tendencije sledbenika da se identifi-kuju s liderom, on je u poziciji da sopstvenim primerom promoviše novi set vrednosti, koji bi predstavljao alternativni kulturni obrazac i polaznu osnovu za razvoj novog modela organizacione kulture u skladu sa organizacionim prome-nama (Stojanović Aleksić, 2010, s. 371). S obzirom na ulogu koju ima u organizaciji, lider je u poziciji da svojim ponaša-njem značajno utiče na promenu svesti zaposlenih i on to može učiniti na više načina. Pre svega, kreiranjem i širenjem nove vizije, lider sugeriše određeni set vrednosti koji je poželjan i prihvatljiv za nove uslove. Proces širenja vizije kroz različite delove organizacije predstavlja, istovremeno, i proces širenja nove or-ganizacione kulture, koji može biti jako efikasan ukoliko je vizija dovoljno atraktivna i snažna, i ukoliko su vrednosti koje promoviše privlačne za sledbeni-ke. U tom procesu lider koristi različite simbole, slogane, metafore, grafičke predstave i druge prikaze, koji na jednostavan, ali uverljiv i upečatljiv način su-gerišu nove kulturne vrednosti. Pored pomenutih indirektnih, lider je u prilici da na promenu kulturnih obrazaca utiče i primenom direktnih metoda, kroz priču, ubeđivanje, diskusije i razgovo-re, u neposrednom kontaktu sa ostalim članovima organizacije. Ovo je posebno delotvorna strategija u situacijama, kada ljudi nisu sposobni da sami artikulišu realnost, već u tom pogledu kognitivno zavise od svog lidera. Ipak, i pored po-tencijalne delotvornosti direktnog ubeđivanja na promenu sistema vrednosti, ova tehnika neće biti efikasna u svim slučajevima, naročito onda kada ljudi ima-ju rigidne stavove i jako čvrsto formirane interpretativne šeme, na koje je teško uticati. Zbog toga se smatra da efikasnija može biti promena organizacionog konteksta, koja uključuje promenu uloga, odgovornosti, sistema nagrađivanja i napredovanja, i sl., i koja će rezultirati promenom ponašanja, a ona će dovesti do promene vrednosti, verovanja i pretpostavki, odnosno, organizacione kulture. U svakom slučaju, za inkorporiranje novih vrednosti u organizacionu kulturu

103

preduzeća, liderima stoji na raspolaganju veći broj mehanizama, kao što su (Kreitner, Kiniciki, 2000, s. 82):

• Formalne izjave o organizacionoj viziji, misiji i vrednostima;

• Dizajn fizičkog prostora, radnog okruženja, zgrada, načina oblačenja i sl. ko-ji sugerišu novu kulturu;

• Novi logo, slogani, parole, žargon;

• Priče, legende i mitovi, koje se mogu menjati u zavisnosti od poruke koja se želi preneti;

• Trening programi u toku kojih se ljudi uče novim vrednostima;

• Kriterijumi nagrađivanja i unapređenja koji promovišu nove vrednosti;

• Tokovi radnog procesa i organizaciona struktura koji treba da spreče povra-tak na stare kulturne vrednosti;

• Organizacioni sistemi i procedure koji podržavaju izmenjene kulturne vred-nosti.

Dugoročni napori lidera moraju biti usmereni u pravcu institucionalizacije sklo-nosti promenama i fleksibilnosti, kao suštinskih vrednosti organizacione kultu-re, što podrazumeva sposobnost da se prema potrebi preduzmu radikalnije izme-ne u preduzeću, bez velikih otpora koji te izmene uobičajeno prate. Kad se ova sposobnost ugradi u srž organizacione kulture, sprovođenje svih promena odvija se bezbolnije i po specifičnom automatizmu, karakterističnom za organizacije kod kojih sklonost promenama predstavlja dominantnu dimenziju organizacione kulture.

ZAKLJUČAK

Iniciranje i uspešno sprovođenje organizacionih promena u savremenim predu-zećima podrazumeva veliki uticaj lidera i to posebno u domenu razvoja svesti o neophodnosti promena, upravljanja otporima, kreiranja vizije, komuniciranja i promene dominantnog sistema vrednosti, odnosno, organizacione kulture. Uloga lidera u iniciranju organizacionih promena je od esencijalnog značaja, pri čemu prvu fazu u realizaciji te uloge predstavlja utvrđivanje potreba za prome-nama. Eksterne i interne snage koje predstavljaju podsticajni impuls organizaci-onih promena, moraju biti transformisane u snažan osećaj nezadovoljstva posto-

104

jećim stanjem i potrebe da se to stanje promeni, dok je kreiranje takvog osećaja jedan od važnih zadataka lidera Imajući u vidu činjenicu da je iniciranje organizacionih promena posledica dis-balansa snaga usmerenih na promene i onih koje se zalažu za održanje postoje-ćeg stanja, logično je očekivati pojavu otpora pojedinih članova organizacije, koji može poprimiti veoma različite oblike i intenzitet. Pojavne forme otpora mogu biti veoma suptilne, pa se od lidera zahteva da pažljivo razmotri individu-alne razloge i da, u skladu s tim, i reaguje. Jedan od najbitnijih zadataka lidera jeste snabdevanje ljudi adekvatnim informacijama, odnosno detaljima vezanim za tekuća dešavanja i ono što se očekuje u budućnosti. Prvenstveno je neophod-no objasniti suštinu promena, njihove osnovne karakteristike i razloge za spro-vođenje, kao i ulogu zaposlenih u njihovoj realizaciji i zahteve koji se pred njih postavljaju. Aktuelne informacije i znanja o promenama dovode do redukcije neizvesnosti, konfuzije, nesigurnosti i straha, pa su ljudi spremniji da sarađuju, čak i u slučaju da se ne slažu sa svim aspektima promena. Važno je, takođe, na-stojanje lidera da što veći broj ljudi neposredno uključi u proces promena, čime se omogućuje stvaranje osećaja kontrole i kanalisanje negativne energije. Kreiranje vizije predstavlja bazičnu dimenziju liderskog procesa, od vitalnog značaja za uspešno sprovođenje organizacionih promena. Njena uloga u realiza-ciji promena ogleda se u inspirativnoj snazi i pokretačkim mehanizmima, zasno-vanim na generisanju osećaja svrhe i jakog emotivnog naboja, koji čine neop-hodnu pokretačku snagu, nužnu za obezbeđenje angažovanosti i visoke posve-ćenosti članova preduzeća organizacionim promenama. Vizija pomaže da se usmeri i inspiriše energija velikog broja ljudi raspoređenih na različitim pozici-jama. Pošto se sposobnost kreiranja upečatljive vizije smatra imperativnom oso-binom svakog lidera, s pravom se može zaključiti da nedostatak vizije može da se poistoveti sa nedostatkom liderskih sposobnosti. Pošto organizaciona vizija najčešće predstavlja refleksiju personalne vizije lidera, to se može zaključiti da je uloga lidera u njenom kreiranju od nezamenljivog značaja. Prihvatanje vizije od strane svih članova organizacije jedan je od primarnih preduslova uspešnog sprovođenja organizacionih promena. U kontekstu upo-znavanja sledbenika sa vizijom, ali u u svim drugim segmentima njihovog inspirisanja da se angažuju u njenoj realizaciji, komuniciranje predstavlja jedan od najvažnijih zadataka i najvećih izazova za lidere. Dominantne vrednosti i verovanja koje dele članovi organizacije mogu da olak-šaju, ali i da uspore i blokiraju proces sprovođenja organizacionih promena. Ukoliko promene ostalih dimenzija organizacije - strukture, tehnologije, siste-

105

ma, procesa i sl., nisu praćene adekvatnim promenama svesti, stavova i načina razmišljanja zaposlenih, mala je verovatnoća da će se, dugoročno posmatrano, ostvariti željeni rezultati u procesu promena. S obzirom da su lideri u poziciji da značajno utiču na sledbenike, pa samim tim i da oblikuju njihov sistem vred-nosti, stavove i norme ponašanja, dakle, sve suštinske parametre organizacione kulture, jasno je da je uloga lidera u njenom formiranju i promeni od esencijal-nog značaja.

LITERATURA

[1] Antes A., Mumford M. (2012). Strategies for Leader Cognition: Viewing the Glass Half Full and Half Empty, The Leadership Quarterly,Vol 23, Iss.3, pp 425−442.

[2] Boyett J.H., Bojett J.T. (1998). The Guru Gude: the Best Ideas of the Top Manage-ment Thinkers, New York. Wiley.

[3] Carnall C. (1999). Managing Change in Organizations, London, Prentice-Hall.

[4] Covey S. (2000). Principi uspešnog liderstva, Beograd, Privredni pregled.

[5] Daft R., Lenger R. (1998). Fusion Leadership, San Francisco, Berett-Koehler Publishers.

[6] Dess G., Picken J.(2000). Leadership in the 21st Century, Organizational Dynamics, Winter 2000, pp. 32-42.

[7] Fox Cabane.(2012). Lessonsincharisma,http://www.economist.com/prospero /2012/07/qa-olivia-fox-cabane

[8] Janićijević N. (1998). Organizaciona kultura - kolektivni um preduzeća, Beograd, Ekonomski fakultet.

[9] Janićijević, N.(2008). Organizaciono ponašanje, Beograd, Data status.

[10] Kotter J.P.(1996). Leading change, Boston, Harvard Business School Press.

[11] Kreitner R. Kiniciki A. (2000). Organizational Behavior, Boston, McGraw-Hill.

[12] Mitchel J. (1990). Vision at Work, London, McGraw-Hill Book.

[13] Moorhead,G., Griffin,R. (2007). Organizational Behavior, South-Western, Cenga-ge Learning.

[14] Rajah R., Song Z., Arvey R. (2012). Emotionality and leadership: taking stock of the past decade of research, The Leadership Quarterly,Vol 22, Iss.6, pp 1107−1019.

[15] Robbins, S. (1992). Essentials of Organizational Behavior, New York, Prentice-Hall.

106

[16] Senior B. (1997). Managing Change, London, Prentice-Hall.

[17] Smither R., Huston J.M., McIntire S. (2006). Organization Development; Strategi-es for Changing Environments, London, Prentice-Hall.

[18] Stojanović Aleksić V. (2010). The follower's role in the leadership process, in Contemporary Issues in Economics, Business and Management, Faculty of Econo-mics University of Kragujevac.

[19] Stojanović Aleksić V., Šapić S. (2010). Characteristic of effective leader’s commu-nication, in Poland - Serbia / scientific editor Zbigniew Paszek. - Kraków: Kra-kowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, pp. [271]-278.

107

MERENJE PERFORMANSI STRATEŠKIH ALIJANSI

MEASURING THE PERFORMANCES OF STRATEGIC ALLIANCES

Stefan Komazec

Fakultet organizacionih nauka, Beograd, [email protected]

Ivan Todorović Fakultet organizacionih nauka, Beograd, [email protected]

Rezime: Mrežni modeli organizacione strukture, ali i mnogi drugi oblici savremenih in-terorganizacionih odnosa, još uvek predstavljaju retkost u domaćoj privredi. Savremeno poslovanje, sa inherentnim informacionim tehnologijama, koje sa sobom donose konku-renciju i brže promene, jasno nameće potrebu za fleksibilnošću organizacija. Konku-rentnost jedne organizacije u takvim uslovima ne zavisi više isključivo od njenih inter-nih sposobnosti već u velikom meri i od saradnje sa drugim organizacijama. Potencijal strateških alijansi, koje su mnogim svetskim kompanijama značajno podigle konkurent-nost kako na lokalnim tržištima, tako i na globalnom tržištu, menadžeri u domaćim preduzećima nastavljaju da zanemaruju. Jedan od razloga je nepoznavanje samog kon-cepta, ali i problem sa utvrđivanjem uspešnosti strateških alijansi. U radu će biti prika-zani različiti načini za merenje performansi strateških alijansi, kako bi se domaćim me-nadžerima pružio uvid u čitav kompozit ciljeva koje strateška alijansa može da ispuni, a koji se jasno ogledaju u samim merama performansi.

Ključne reči: strateške alijanse, performanse, konkurentnost.

Abstract: Network and other forms of modern interorganizational relationships are still very rare in the Serbian economy. On the other hand, information technologies are one of the fundamental elements of today’s business. Consequently, organizations must be flexible enough to deal with competition, because of the rapid changes that are imposed by information technologies. The competitiveness of an organization in such conditions does not depend solely on internal capabilities, but in a large extent on the cooperation with other organizations. Potential of strategic alliances continue to be ignored by ma-nagers in Serbia, despite the fact that alliances had significant contribution to the com-petitiveness of multinational at both, local and global markets. One of the main reasons is certainly lack of knowledge about strategic alliances, especially in the area of perfor-mance measurement. Different way for measuring strategic alliances performance will be shown in the paper in order to highlight the whole spectrum of goals that can be ac-hieved through strategic alliances.

Keywords: strategic alliances, performances, competitiveness.

108

1. UVOD

Savremeni uslovi poslovanja su postavili nove izazove pred kompanije. Kompa-nije su nekada godinama, čak i decenijama, razvijale sposobnosti pomoću kojih su bile konkurentne na globalnom tržištu. Većina kompanija je imala samo jed-nu distinktivnu sposobnost pomoću koje je zadovoljavala veliko tržište. Konku-rencija je bila slabija nego danas, i nije vršila pritisak na kompanije da se ističu, odnosno da postižu izvrsnost u svim oblastima poslovanja. Broj i intenzitet pro-mena u tadašnjem poslovanju je bio neuporedivo manji nego danas. Industrije su bile jasno razdvojene, a samim tim je konkurencija bila predvidljivija i slabi-ja. U takvoj situaciji, ako je organizaciji nedostajala sposobnost, tržište joj je omogućavalo dovoljno vremena da je razvije, ili da je kupi pomoću akvizicije. Kako se konkurencija pojačavala, mnogi menadžeri su rešenje videli u akvizici-jama, odnosno u kupovini sposobnosti, sprovodeći na taj način strategiju „sve pod jednim krovom“. Menadžeri su želeli kompanije koje su nezavisne od dru-gih igrača na tržištu i samim tim se nisu fokusirali na svoje osnovne delatnosti, odnosno delatnosti u kojima zaista poseduju konkurentsku prednost. Jasno je da u modernom poslovanju kompanija mora tražiti način da uspostavi dublju saradnju sa potencijalnim partnerima. Kompleksnost organizacionih za-dataka, uslovljena tehnološkim ubrzanjem i globalizacijom tržišta, je primorala organizacije da sarađuju (Arino i de la Torre, 1998). Većina veština i resursa bitnih za budući prosperitet firme se nalazi van granica organizacije i van di-rektne menadžerske kontrole. Stoga, da bi iskoristila šanse koje se otvaraju na tržištu, organizacija mora da bude spremna na saradnju sa okruženjem. Uspešne kompanije danas sklapaju razne vrste ugovora o saradnji, u mnogim oblastima poslovanja, istraživanju i razvoju, marketingu itd. Druge ulaze u zajednička ula-ganja i stvaranje novih entiteta sa partnerima, ili čak konkurentima. Mnoge od ovih vidova saradnje nalazimo objedinjene u literaturi pod nazivom strateške alijanse. Da bi moderna kompanija opstala u turbulentnom okruženju, ona mora imati sposobnost da shvati, učestvuje i održava više različitih strateških alijansi (Popović, Jaško i Prokić, 2010). Zaista, strateške alijanse postaju ključni deo ukupne organizacione strukture, i konkurentska prednost organizacije ne zavisi više samo od internih sposobnosti organizacije, već i od vrste i obima alijansi koje sklapa sa drugim organizacijama (Parkshe, 1993). Od pojavljivanja prvih strateških alijansi, početkom šezdesetih godina XX veka, do danas, mnogi naučnici i menadžeri su se bavili tim pojmom. Međutim, još uvek nije postignut konsenzus o tačnoj definiciji strateških alijansi. Strateške alijanse mogu biti definisane kao „interorganizacioni kooperativni aranžmani usmereni na izvršenje zajedničkih strateških ciljeva“ (Das i Teng, 2003). One nastaju iz interorganizacionih strategija i uključuju deljenje resursa i veština od

109

strane partnera alijanse kako da bi se ostvario jedan ili više zajedničkih ciljeva. Drugi autori predlažu širu definiciju, pre svega u pogledu ciljeva i definišu stra-teške alijanse kao formalni sporazum između dve ili više organizacija, koji je sklopljen radi ostvarenja zajedničkih ili posebnih ciljeva kroz deljenje resursa (Contractor i Lorange, 1988). Međutim, previše opšta definicija strateških ali-jansi dovodi do toga da se ne pravi dovoljna razlika između pojmova „alijansa“ i „strateška alijansa“. Pod pojmom „alijansa“ bi trebalo da se podrazumeva bilo koja vrsta sporazuma (formalni ili neformalni) da se dele resursi i kooperira u jednom ili više područja poslovanja, koji je sklopljen između dve (ili više) stra-na i formulisan za kratkoročni ili dugoročni period. Strateška alijansa je uži po-jam, i pored navedenih karakteristika, treba da poseduje i sledeće: 1. Ili da bude od izrazite važnosti i da ne bude lako zamenjiva...

2. ...ili da bude jasno povezana sa strateškom namerom kompanije.

3. Ili i 1. i 2. (Popović, Jaško i Prokić, 2010). Alijansa koja je strateška bi trebalo da služi kao sredstvo pomoću koga firma pokušava da implementira, delimično ili u celosti, elemente strateških namera menadžmenta (Hamel i Prahalad, 1989). U Republici Srbiji još uvek nije zaživela praksa korišćenja strateških alijansi, delom zbog karakteristika tržišta, delom zbog nestručnosti menadžera. Sa da-ljim razvojem tržišta, i dolaskom stranih kompanija u Srbiju, možemo očekivati i veće korišćenje koncepta strateških alijansi. To je jedan od načina da kompani-je koje posluju na teritoriji Republike Srbije steknu konkurentnost, pre svega na regionalnom tržištu. Najveće šanse imaju kompanije kao što su novoformirani avio prevoznik Air Serbia, u kome je Republika Srbija većinski vlasnik (51%), dok ostatak pripada avio kompaniji Etihad Airways , jer je skoro svaki veći avio-prevoznik na svetu član jedne od 5 najvećih alijansi. (Star, Wings, One-World, Qualiflyer, Skyteam). Saradnja u okviru ovih alijansi ide od prostog usklađivanja reda letenja, do složenijih oblika, kao što su posebni programi za putnike, koji lete avionom bilo kog člana alijanse. Sa druge strane, kompanija Fiat Automobili Srbija, najveći izvoznik u Srbiji, koja je u većinskom vlasništvu italijanske kompanije Fiat (67%), bi trebalo da traži mogućnosti za dalji razvoj u strateškim alijansama, jer je na svetskom nivou automobilska industrija gusto prožeta strateškim alijansama. Treba očekivati povećanje broja strateških alijansi sa daljim prilivom stranih di-rektnih investicija, odnosno sa dolaskom multinacionalnih kompanija u Srbiju. Sa druge strane, sam proces približavanja Evropskoj Uniji otvara mogućnosti za

110

stvaranje ovakvih i sličnih formi interorganizacionih odnosa između kompanija iz Srbije i iz ostatka Evrope.

2. MERENJE PERFORMANSI STRATEŠKIH ALIJANSI

Performanse alijanse su izuzetno složen pojam, pre svega zbog različitih per-spektiva iz kojih mogu biti posmatrane. Da li performanse merimo u odnosu na pojedinačnog partnera, odnosno kroz benefite koje partner ima od alijanse? Ili merimo performanse strateške alijanse, kao entiteta? Da li merimo performanse jedne alijanse, ili celog portfolia alijansi? Kako merimo performanse? Da li je uvek prikladno koristiti finansijske mere, s obzirom na varijetet ciljeva koje ali-janse mogu imati? Ovo su samo neka od pitanja koja dodatno usložnjavaju po-jam performansi strateških alijansi, i koja su dovele do toga da i dalje nije po-stignut konsenzus u oblasti evaluacije strateških alijansi. Višeznačnost i nedefinisanost ove oblasti oslikava činjenica da uspešnost jedne alijanse zavisi od toga koju meru performansi koristimo. Alijansa po jednom kriterijumu može biti izuzetno uspešna, npr. finansijski, ali ona možda ne ispu-njava ciljeve zbog kojih je formirana tako da je ne možemo smatrati uspešnom. Navedene karakteristike ovog naučnog polja predstavljaju prepreku kompanija-ma koje pokušavaju da usvoje određene rutine merenja performansi, kako bi unapredile performanse u budućim kolaboracijama. Tako, problem merenja per-formansi ne samo da otežava istraživanja alijansi, već i onemogućava firmama učenje i kontinuirano napredovanje. Nedovoljno poznavanje koncepta, posebno u oblasti merenja performansi, kao jedne od osnovnih menadžerskih aktivnosti, daje konceptu određenu dozu apstraktnosti koja sprečava dalje širenje alijansi, između ostalog i u Srbiji. Kako bismo definisali performanse strateške alijanse, možemo postaviti pitanje: Šta zaista znači efektivna alijansa? Odgovor na ovo pitanje zahteva sagledava-nje alijansi iz dve dimenzije, dimenzije same alijanse, i dimenzije partnera koji formiraju alijansu. Ako posmatramo samu alijansu, kao poseban entitet, onda možemo reći da je uspešna alijansa ona koja ima zadovoljavajuću profitabilnost ili stopu rasta (Das i Teng, 2003). Joint ventures su često posmatrani kroz ovu prizmu, što je i razumljivo s obzirom da oni predstavljaju zaseban entitet. S dru-ge strane, partnerske organizacije koriste strateške alijanse kako bi ostvarile od-ređene strateške ciljeve, te bi performanse alijansi trebalo meriti u svetlu ukup-nih rezultata za partnerske firme. Na taj način dolazimo do brojnih istraživanja koja mere performanse kao stepen ispunjenja strateških ciljeva, ili se bave zado-voljstvom partnerskih kompanija alijansom. Prednost bi trebalo da imaju pristu-

111

pi koji se fokusiraju na partnerske kompanije, jer su alijanse formirane upravo zbog ostvarenja njihovih ciljeva i uspešnost jedne alijanse ne može biti ocenjena nezavisno od ciljeva organizacija koje čine alijansu. Pre nego što definišemo performanse, potrebno je reći nešto više o ciljevima partnerskih organizacija. Svaka organizacija ima svoje posebne ciljeve koje ve-zuje za stratešku alijansu, a koji nisu zajednički sa partnerskom organizacijom. Takvi ciljevi se nazivaju posebni ciljevi (private goals), dok se ciljevi koje orga-nizacija deli sa partnerima nazivaju zajednički ciljevi (common goals) (Arino, 2003). Bitno je istaći da se i jedni i drugi ciljevi mogu menjati tokom vremena, stvarajući nastajuće ciljeve (emergent goals), koji se razlikuju od početnih (ini-tial goals). Jedna sveobuhvatna definicija performansi strateških alijansi je da se one odno-se na stepen ispunjenja ciljeva partnera, bez obzira da li su u pitanju posebni ili zajednički, početni ili nastajući ciljevi (performanse izlaza) i na obim u kojem je obrazac interakcija prihvatljiv za partnere (performanse procesa) (Arino, 2003). Ova definicija je značajna jer uključuje i performanse procesa, odnosno zado-voljstvo partnerskih kompanija prirodom međusobnih interakcija. Kao što smo rekli, u različitim situacijama možemo koristiti različite mere per-formansi alijansi, a najčešće se koriste tri navedene kategorije: 1) Finansijske performanse su relevantne i mogu se koristiti kada partneri imaju eksplicitne fi-nansijske ciljeve za stratešku alijansu; 2) Operativne performanse se fokusiraju na ključne faktore uspeha koji mogu dovesti do zadovoljavajućih finansijskih performansi (Venktraman i Ramanujam, 1986); 3) Mere organizacione efektiv-nosti se odnose na ispunjenje organizacionih ciljeva, uzimajući u obzir interese više strana. U nastavku ćemo reći nešto više o svakoj od navedenih vrsta mera performansi strateških alijansi.

3. FINANSIJSKE MERE

Finansijske mere prvenstveno bile korišćene u vezi sa formiranjem joint ventu-res, ali i drugih oblika strateških alijansi. Predmet istraživanja prvih studija je bio uticaj formiranja strateške alijanse na cenu akcija i tržišnu vrednost kompa-nija koje učestvuju u poslu. Ove mere oslikavaju reakciju tržišta hartija od vred-nosti u periodu oko sklapanja interorganizacionog odnosa, i kao takve mogu eventualno pružiti neku indiciju o kratkoročnim performansama, ali ne i o dugo-ročnim. Sa druge strane, ovakve mere su povezane pre svega sa kompanijama i ne moraju da oslikavaju performanse same strateške alijanse (Anderson, 1990).

112

Još jedan podatak koji ide u prilog tome da ove mere ne predstavljaju dobre po-kazatelje performansi je da u većini slučajeva nakon sklapanja strateške alijanse dođe do skoka cene akcija, ali isto tako vrednost akcija raste nakon prekida istih alijansi. Nemogućnost kontinuiranog praćenja je veliki nedostatak finansijskih mera ove vrste, jer su formiranje i prekid alijanse događaji, a između njih je pe-riod u kome nemamo nikakve podatke o alijansi ako koristimo ovu vrstu mera. S obzirom na razvijenost tržišta hartija od vrednosti u Srbiji, ali i u mnogim dru-gim zemljama, jasno je da ona i geografskom smislu ima ograničenu primenji-vost. Mnogi autori su osporili i korišćenje tradicionalnih finansijskih mera, kao što je profitabilnost. Kiling objašnjava da profitabilnost strateške alijanse nije zasno-vana samo na profitu same alijanse, već i na transfernim cenama. Takođe, hono-rari i naknade menadžerima nisu uračunati u tradicionalne mere finansijskih performansi, što je posebno izraženo u alijansama, gde partnerske firme vrše ova plaćanja. Osim u slučajevima kada firme formiraju novi poslovni entitet, odnosno joint ventures, veoma je teško utvrditi koliki je profit nastao konkretno od alijanse. Zbog navedenih nedostataka, Kiling tvrdi da profitabilnost nije po-godna za korišćenje u kontekstu strateških alijansi. Jasno se vidi da tradicionalni finansijski pokazatelji ove vrste imaju dosta ogra-ničenja prilikom evaluacije performansi strateških alijansi. Finansijski pokazate-lji ne uspevaju adekvatno da prikažu ni ostvarenje kratkoročnih i dugoročnih ci-ljeva strateške alijanse (Killing, 1983). Strateške alijanse se formiraju da bi ostvarile varijetet ciljeva, od transfera tehnologije, preko pristupa novim materi-jalima i tržištima do ostvarivanja ekonomije obima (Contractor i Lorange, 1988). Tako mnoge alijanse godinama funkcionišu, iako finansijski pokazatelji performansi govore da te alijanse loše posluju. Na primer, strateške alijanse for-mirane da bi razvile radikalno novu tehnologiju (superprovodnike) ili da bi stvorile novo tržište, sasvim sigurno nemaju u prvih nekoliko godina stvaranje profita kao cilj. U takvim situacijama finansijske mere performansi neće pružiti odgovarajuću sliku o uspešnosti strateške alijanse. I pored navedenih nedostataka postoji ograničen broj slučajeva u kojima se mo-gu koristiti finansijske mere performansi. Kompanije koje sklapaju poslove za-jedničkog ulaganja sa partnerima, formiraju novi entitet koji počinje da posluje kao samostalna organizacija. Ciljevi takve organizacije se u najvećem broju slu-čajeva ne razlikuju od ciljeva drugih organizacija, i tada tradicionalne finansij-ske mere performansi mogu pokazati uspešnost strateške alijanse. Drugi slučaj je formiranje alijanse koja ima za cilj ostvarivanje određenog profita ili ROI. Tada takođe možemo koristiti finansijske mere, ali treba naglasiti da se ROI

113

može porediti samo u okvirima jedne industrije. Ovakvi pokazatelji ne bi treba-lo da budu zanemareni u Srbiji, gde često Vlada Srbije sklapa strateška partner-stva upravo kroz joint venture poduhvate sa multinacionalnim kompanijama.

4. OPERATIVNE MERE

Operativne mere performansi strateških alijansi su indikatori kritičnih faktora uspeha koji bi trebalo da dovedu do organizacione efektivnosti. U praksi, to su mere stabilnosti. Iako je jasno da su stabilnosti i performanse različiti koncepti i dalje se postavlja pitanje da li mere stabilnosti mogu biti validne mere perfor-mansi. Operativne mere se mogu, osim na stabilnost, odnositi i na trajanje ali-janse, kao i na prekid alijanse. Nestabilnost se može definisati kao prekid alijan-se ili promena u vlasničkoj strukturi (Yan i Zeng, 1999). Bitno je istaći da su is-traživanja pokazala da samo 10% nestabilnih alijansi čine ugašene alijanse, ili one koje su bankrotirale. Potpuna prodaja alijanse je činila oko 40% slučajeva, dok je promena vlasničke strukture bila najčešća i pojavila se u oko 50% nesta-bilnih alijansi (Gomes-Casseres, 1989). Istraživanja su pokazala pozitivnu vezu između stabilnosti i zadovoljstva alijansom, što može biti i razumljivo, jer part-nerske organizacije koje su zadovoljne alijansom najverovatnije neće gasiti ili prodavati istu. Ta alijansa sigurno ne ide putem bankrota, jer u tom slučaju part-neri ne bi bili zadovoljni. Dolazimo do zaključka da nam stabilnost pre može služiti kao pokazatelj dobrih performansi, nego kao objektivna mera performan-si. Drugim rečima, ukoliko je alijansa stabilna dugi niz godina, možemo pretpo-staviti da je uspešna. Geringer i Herbert tvrde da je stabilnost, odnosno dugo-večnost, stvara dobre uslove i stabilnu osnovu za uspeh strateške alijanse. Mnogi autori tvrde da dugovečnost ne možemo koristiti kao meru performansi strateških alijansi. Autori navode da alijansa može biti uspešna ili neuspešna bez obzira na to koliko dugo traje (Lunan i Haugland, 2007). Slažu se da je dugo-večnost pre predskazatelj dobrih performansi ili njihova posledica, što zavisi od ciljeva koji su postavljeni pred stratešku alijansu. Ukoliko je alijansa stvorena da „traje“ i realno traje manje nego što je neophodno za ispunjenje postavljenih ciljeva, onda možemo reći da je neuspešna, međutim generalno možemo reći da dugovečnost nije validna mera performansi strateških alijansi (Arino, 2003). Vidimo da samo sagledavanje dugovečnosti, bez osvrta na ciljeve alijanse, ne-ma smisla. Posebnu pažnju treba obratiti na prekid strateške alijanse koji možemo pronaći u literaturi kao meru performansi. Mnoga istraživanja su dokumentovala mno-štvo slučajeva u kojima je prekid alijanse značio uspeh, a ne neuspeh. Alijansa je ostvarila svoje ciljeve i prekinuta je pre isteka planiranog perioda postojanja.

114

Gomes-Casseres se slaže da su alijanse u velikom broju slučajeva okončane za-to što su ostvarile svoje početne ciljeve. Prekid alijanse tada postaje stvar dogo-vora između partnerskih organizacija. Mnoge članice strateških alijansi iz obla-sti istraživanja i razvoja su naglasile da je učenje u alijansi povećalo verovatno-ću izlaska iz alijanse, što podržava ideju da prekid nije isto što i neuspeh (Olk i Young, 1997). Ova tvrdnja ide u prilog konceptu među-partnerskog konkurent-skog učenja, koja pruža jedno od objašnjenja za prekid strateške alijanse. Ovaj koncept kaže da su partnerske organizacije u strateškoj alijansi učesnici trke za učenjem, kako bi usvojili veštine, resurse i kompetencije jedni od drugih. Kada jedan od partnera ispuni svoje ciljeve u pogledu učenja, trka je gotova i alijansa se prekida. Postoje slučajevi u kojima posao koji obavlja strateška alijansa, po-stane toliko kritičan za jednu od kompanija partnera da se ona odlučuje za kupo-vinu cele alijanse. (posebno slučaj kod joint ventures). Sagledavajući nestabilnost, kao promenu vlasničke ili ugovorne strukture alijan-se, možemo doći do zanimljivih zapažanja. Mnoge uspešne alijanse su sprovo-dile strukturne promene kako bi se prilagodile promenama u okruženju ili pro-menama u strategijama partnerskih kompanija (Gomes-Casseres, 1989). U ova-kvim slučajevima, nestabilnost pre može biti pokazatelj sposobnosti partnerskih organizacija da sprovedu neophodne adaptacije, nego pokazatelj loših perfor-mansi (Yan i Zeng, 1999). Promene vlasničke strukture, ili promene ugovora, ukoliko je u pitanju ugovorna alijansa, mogu nastati iz niza razloga: zbog nesla-ganja sa važećom zakonskom regulativom, mogu predstavljati korak ka unapre-đenju alijanse, ili kao što smo već rekli mogu predstavljati uspešnu adaptaciju na promene iz okruženja. Stoga, ugovorne ili strukturne promene ne možemo smatrati validnim merama performansi strateških alijansi. Da bismo koristili opstanak kao meru performansi, moramo uzeti u obzir kako je alijansa okončana. Ukoliko je alijansa formirana da bi u toku određenog pe-riod ostvarivala ciljeve, a trajala je kraće nego što je potrebno za ostvarenje istih, samo u tom slučaju opstanak možemo koristiti kao meru. Ukoliko je ali-jansa ispunila svoje ciljeve, pa je prekinuta, ili je preuzeta od strane jednog part-nera, onda opstanak nije validna mera performansi strateških alijansi. Operativne mere su povezane sa performansama samo u pojedinačnim slučaje-vima. Korišćenje ovih mera zahteva znanje o prirodi ciljeva strateške alijanse. Bilo bi pogrešno koristiti ove mere bez ove vrste prethodnog znanja (Arino, 2003). Ograničenje ovog pristupa je i to što je nestabilnost, u bilo kom od nave-denih oblika, multidimenzionalna kategorija, i može oslikavati promene strate-giji alijanse, u baznim (core) procesima, ključnim proizvodima i tržištima i dr. Neophodno je imati znanje o celom procesu evolucije strateške alijanse.

115

Iako smo pokazali da mnoge od ovih mera nisu validne mere performansi strate-ških alijansi, treba istaći načine na koje su istraživači koristili ove mere u prak-si. Dugovečnost je posmatrana kao broj godina koji je protekao od trenutka for-miranja alijanse do trenutka u kom je alijansa okončana. Ukoliko alijansa još uvek nije okončana, druga referentna tačka je bio trenutak sakupljanja podataka. Ugovorne promene i promene vlasničke strukture su jednostavno merene bro-jem promena u ugovorima, odnosno vlasničkoj strukturi. Mere opstanka su se od-nosile na to da li strateška alijansa funkcioniše u trenutku sakupljanja podataka.

5. MERE ORGANIZACIONE EFEKTIVNOSTI

Mere organizacione efektivnosti su najsveobuhvatnije od navedenih mera. Ako je profitabilnost specifičan cilj strateške alijanse, onda će organizaciona efektiv-nost eksplicitno uključiti finansijske performanse. Takođe, ako ključni operativ-ni faktori uspeha vode ka ispunjenju organizacionih ciljeva, onda će organizaci-ona efektivnost obuhvatiti operativne performanse. Pošto u strateškim alijansa-ma učestvuje nekoliko strana, višeinteresni pristup je neophodan za sagledava-nje organizacione efektivnosti, kako bi se obuhvatili interesi svake od članica strateške alijanse kao nezavisne organizacije, menadžmenta same alijanse kao i zajednice - posebno domaće vlade u slučajevima internacionalnih strateških ali-jansi. Međutim, možemo pretpostaviti da su ciljevi posebno menadžmenta ali-janse, a i ciljevi zajednice, u najvećem broju slučajeva obuhvaćeni ciljevima partnerskih organizacija (Arino, 2003). Mere organizacione efektivnosti kao mere performansi alijansi ocenjuju stepen ispunjenja nekoliko ciljeva iz perspektive jedne kompanije. Jedna od najčešće korišćenih mera je zadovoljstvo partnerskih organizacija ukupnim performansa-ma strateške alijanse (Geringer i Hebert, 1991). Ovaj koncept su prvi koristili Kiling (1983), Schaan (1983) i Beamish (1984) koji su formirali jednu meru za-dovoljstva partnerskih organizacija ukupnim performansama strateške alijanse. (npr Koliko je strateška alijansa ispunila očekivanja vaše kompanije?). Glavna prednost ovog pristupa je što pruža informacije koje se odnose na ukupno ostva-renje ciljeva od strane strateške alijanse. Ovi autori su koristili subjektivne mere performansi za ograničen broj dimenzija strateške alijanse, koje su bile predmet istraživanja, i koje su posle činile agregiranu ocenu. Upravo je subjektivnost jedno od glavnih ograničenja ovog pristupa. Mnogi istraživački metodi, poseb-no oni zasnovani na podacima iz arhiva, ili iz sekundarnih izvora, ne omoguća-vaju sakupljanje ovakve vrste podataka, već zahtevaju korišćenje objektivnih mera performansi. Da bi se prevazišli problemi izražene subjektivnosti mera, Schaan i Beamish predlažu sakupljanje podataka o zadovoljstvu strateškom ali-jansom od više strana, odnosno od više učesnika u alijansi. Sakupljanje podata-

116

ka od više respodenata može povećati pouzdanost rezultata istraživanja, ali isto-vremeno dovodi do značajnog povećanja troškova. Istraživači mogu imati pri-stup podacima od nekoliko partnera, čak i podacima od generalnog menadžera alijanse (Najčešće se javlja kada je u pitanju joint venture), ali vrlo retko, i uz velike poteškoće mogu prikupiti podatke od svih partnerskih organizacija u ali-jansi. Zbog navedenih praktičnih problema se postavlja pitanje da li podaci o zadovoljstvu alijansom od strane jednog partnera i/ili od strane generalnog me-nadžera alijanse mogu predstavljati pouzdanu meru performansi strateških ali-jansi, ili barem pouzdanu procenu toga kako ostali partneri percipiraju alijansu. Istraživanja koja su se bavila ovom temom su pokazala visok stepen slaganja ocena više različitih strana u pogledu performansi organizacije. Slično važi i za strateške alijanse, tako da možemo očekivati da ocene zadovoljstva performan-sama od strane partnerskih organizacija i generalnog menadžera alijanse budu konzistentne. Analize su otkrile veću korelaciju između zadovoljstva general-nog menadžera alijanse i pojedinačnih partnera, nego između zadovoljstva sa-mih partnera. Bitno je istaći da je dokazana jaka korelacija između stvarnog za-dovoljstva alijansom od strane jednog partnera i percepcije tog zadovoljstva od strane drugih partnera i generalnog menadžera alijanse (Geringer i Hebert, 1991). Pronađena je i jaka korelacija između percepcije zadovoljstva jednog partnera od strane generalnog menadžera alijanse, i percepcije zadovoljstva tog istog partnera od strane drugih partnera u alijansi. Sve ovo nam govori da u situ-acijama kada je izuzetno teško pronaći respodente iz više entiteta koji čine stra-tešku alijansu, korišćenje samo jednog respodenta može omogućiti istraživači-ma prilično pouzdane i upotrebljive podatke o ukupnim performansama alijan-se. Oslanjanje na respodenta samo iz jedne od partnerskih organizacije može bi-ti opravdano kada taj respodent predstavlja jednog od ključnih stejkholdera. (Menadžer partnerske organizacije direktno zadužen za strateške alijanse). Ovaj pristup se može koristiti kada partneri dolaze iz iste kulture ili iz iste zemlje. U situacijama u kojima partneri dolaze iz različitih kultura, razlikuju se stavovi, vrednosti i verovanja što se odražava na različitu kulturu poslovanja, stilove i prakse. Sve to rezultira u drugačijim ciljevima koji se očekuju od strateških ali-jansi, a samim tim i drugačijom percepcijom ostvarivanja tih ciljeva. U ovakvim slučajevima nije pouzdano bazirati ocenu zadovoljstva jednog partnera na per-cepciji tog zadovoljstva od strane drugog. Istraživanja su takođe pokazala da je korelacija između ocena zadovoljstva partnera jača kada su u pitanju ukupne performanse strateške alijanse, nego kod pojedinačnih dimenzija performansi. Stoga, ukoliko treba utvrditi zadovoljstvo specifičnim dimenzijama performan-si, preporučuje se korišćenje pristupa koji uključuje respodente sa više strana. Možemo zaključiti da generalni menadžer alijanse (ili drugo upravljačko telo) može pružiti veoma pouzdane podatke ne samo o zadovoljstvu partnerskih orga-nizacija, već i o tome kako jedan partner percipira zadovoljstvo ostalih partnera u alijansi.

117

Zadovoljstvo ukupnim performansama strateške alijanse je ukupna ocena i uključuje stepen ostvarenja ciljeva partnera, bilo posebnih bilo zajedničkih, koji mogu biti postavljeni prilikom formiranja alijanse (početni), ili mogu nastati u toku funkcionisanja alijanse. (nastajući). Iako je zadovoljstvo partnera često ko-rišćena mera performansi alijansi u skorašnjim istraživanjima, postoje stavovi da je ono pre posledica dobrih performansi. Performanse bi trebalo da budu de-finisane kao ostvarenje. Stepen ostvarenja ciljeva partnera bi trebalo da utiče na zadovoljstvo partnera strateškom alijansom. Zbog toga je formirana nova mera performansi strateških alijansi, koja se odnosi na stepen ispunjenja ciljeva. Druga mera organizacione efektivnosti, koju je uveo Parkshe, je stepen ispunje-nja strateških ciljeva. Ova mera omogućava respodentima da rangiraju po va-žnosti za njihovu stratešku alijansu stavke koje im je predstavio istraživač. For-miranje svake strateške alijanse ima svoju svrhu u strategijama partnerskih or-ganizacija i strateškim ciljevima koji proizilaze iz njih. Ti strateški ciljevi koji su osnov za formiranje alijanse se nazivaju početni ciljevi. Ova mera oslikava stepen ispunjenja početnih ciljeva, bez obzira da li su posebni, vezani za jednu partnersku organizaciju, ili zajednički za sve organizacije u alijansi. U okviru mera organizacione efektivnosti neki autori definišu performanse strateške ali-janse kao stepen do kog su ispunjeni strateški ciljevi oba (svih) partnera (Das i Teng, 2003). Ovakvu tvrdnju možemo ilustrovati primerom. Ukoliko jedna part-nerska organizacija uspe da „ukrade“ tehnologiju od partnera, takvu alijansu na možemo smatrati uspešnom, jer je jedan od ciljeva druge kompanije bio da za-štiti svoju tehnologiju. Mnogi autori se slažu da je stepen ispunjenja strateških ciljeva adekvatnija i preciznija mera performansi strateških alijansi, nego što je to zadovoljstvo partnera. Ova mera isključuje uticaj faktora koji nemaju veze sa performansama, odnosno omogućava realniju ocenu, jer smanjuje subjektivnost koja je inherentna meri zadovoljstva partnera alijansom. Treća mera performansi iz grupe mera organizacione efektivnosti je takozvani „efekat prelivanja“ (Arino, 2003). Funkcionisanje strateških alijansi nesumnjivo utiče na ostale aktivnosti organizacija članica alijanse. Uticaj može biti poziti-van ili negativan. Pozitivan uticaj se najbolje vidi kada organizacija prakse i kompetencije koje stekne u alijansi počinje da primenjuje na aktivnosti van ali-janse. Kompanija Nokia, koja proizvodi mobilne telefone, je kroz strateško part-nerstvo sa kompanijom Microsoft na razvoju telefona Windows Phone 7, razvi-la mnoge aplikacije koje je kasnije primenila na ostale telefone u okviru svog brenda. Kompanija Microsoft je istovremeno stekla nove kompetencije, pre sve-ga u marketingu, koje će moći da primeni na druge proizvode. Ovo je primer pozitivnog uticaja, međutim prelivanje može biti i negativno. Kompanija može ozbiljno narušiti svoju reputaciju formiranjem strateške alijanse sa neadekvat-

nim partnerom. Primere možemo pronaći kod kompanija su strateški društveno odgovorne, i kojima upravno društvena odgovornost posredno donosi prihode. Kada takva organizacija formira stratešku alijansu sa partnerom koji je imao ak-cije sa lošim uticajem na društvenu i prirodnu okolinu, dolazi do krnjenja repu-tacije društveno odgovorne kompanije, što se odražava i na pad prihoda. Po de-finiciji, efekat prelivanja se odnosi na posebne ciljeve, one koji su karakteristič-ni za samo jednog partnera, bilo da su početni ili nastajući (Parkshe, 1993). Dru-gim rečima, efekat prelivanja meri stepen ispunjenja posebnih ciljeva strateške alijanse. Možemo zaključiti da tri vrste mera organizacione efektivnosti: zadovoljstvo strateškom alijansom, stepen ispunjenja strateških ciljeva i efekat prelivanja, ne mere iste stvari i ne pokazuju istu validnost kao mere performansi strateških ali-jansi. Zadovoljstvo partnerskih organizacija ukupnim performansama strateške alijanse ocenjuje stepen ispunjenja ciljeva partnera, bilo da su posebni ili zajed-nički, početni ili nastajući i ima najveću validnost. Ocena ispunjenja strateških ciljeva se odnosi na stepen ispunjenja početnih ciljeva, bilo da su posebni ili za-jednički. Na kraju, procena efekta prelivanja se odnosi na stepen ispunjenja po-sebnih ciljeva, bilo da su početni ili nastajući (Parkshe, 1993).

Slika 1. Odnos različitih mera performansi

Zadovoljstvo

Ispunjenje ciljeva

Efekat prelivanja

Dugovečnost

Vlasničke ili ugovorne promene

Opstanak

Performanse strateške alijanse

Mere organizacione efektivnosti

Operativne mere

118

Složen odnos operativnih mera, mera organizacione efektivnosti i samih perfor-mansi možemo videti na slici 1. Pomoću mera organizacione efektivnosti zaista

119

možemo meriti performanse strateških alijansi, uz sva ograničenja koja smo ra-nije naveli. Sa druge strane, pokazali smo da su operativne mere pre preduslovi za ostvarivanje dobrih performansi, ili posledica istih, nego što su validne mere. Već smo naveli kako su operativne mere korišćene u praksi, te ćemo detaljnije objasniti i upotrebu mera organizacione efektivnosti. Zadovoljstvo ukupnim performansama je mereno na petostepenoj skali gde su respodenti ocenjivali koliko je njihova kompanija zadovoljna ukupnim perfor-mansama strateške alijanse. Pored ukupne ocene, za ocenu pojedinačnih, speci-fičnih dimenzija je korišćena ista skala (Arino, 2003). Ispunjenje strateških ci-ljeva je složena mera koja u sebi sadrži važnost cilja i stepen ispunjenja. Va-žnost cilja je merena na petostepenoj skali na kojoj su respodenti ocenjivali ko-liko je svaki cilj postavljen pred stratešku alijansu važan za matičnu organizaci-ju. Stepen ispunjenja je takođe meren na petostepenoj skali, gde su respodenti imali zadatak da ocene ispunjenje svakog pojedinačnog cilja. Lista strateških ci-ljeva je u nekoliko istraživanja bila usvojena iz literature (Contractor i Lorange, 1988), dok su neki autori dodavali prazno polje i time ostavljali mogućnost re-spodentima da upišu cilj koji je izostavljen. Na taj način je eliminisana moguć-nost nedostatka nekog cilja na listi ciljeva. Efekat prelivanja je takođe meren na petostepenoj skali, od pozitivnog ka negativnom efektu strateške alijanse na ostale aktivnosti organizacije (Parkshe, 1993).

6. ZAKLJUČAK

Činjenica je da domaća preduzeća, a na taj način i privreda u celini, treba da tra-gaju za načinima za poboljšavanje konkurentnosti. U oblasti organizacionog di-zajna, jedan od mogućih pravaca razvoja, koji u potpunosti odgovara uslovima na današnjim tržištima, jesu svakako strateške alijanse. Strateške alijanse su pre svega karakteristične za velike kompanije, ali s obzirom na nasleđe planske pri-vrede, odnosno na velike, danas neprofitabilne i zastarele, fabrike po gradovima širom Srbije, upravo strateške alijanse nose značajan potencijal za ozdravljenje posrnulih giganata i srpske ekonomije. Primer saradnje kompanije Fiat i Repu-blike Srbije, koji je pomakao privrednu aktivnost u Kragujevcu, ali i šire, sa skoro mrtve tačke, bi trebalo da predstavlja motiv pre svega Vladi da nastavi da traga za strateškim partnerima za kompanije kao što su Železara Smederevo, FAP Priboj, ili Rudarsko-topioničarski basen Bor, koje zapošljavaju po nekoli-ko hiljada radnika i mogu biti nosioci privrednog oporavka gradova u kojima se nalaze, ali i cele Srbije. Strateške alijanse će biti sve češća oblik partnerstva u domaćoj privredi, sa približavanjem Srbije Evropskoj Uniji, razvojem tržišta, odnosno daljim uplivom stranog kapitala.

120

Cilj rada je da kroz objašnjenje mera performansi strateških alijansi razjasni koncept pre svega menadžerima, ali i da pruži uvid u varijetet ciljeva koji mogu biti dostignuti pomoću strateških alijansi. Domaća preduzeća bi strateške alijan-se mogla da iskoriste radi indirektnog pristupa tržištima u regionu, izbegavajući ulaganje velikog novca u te svrhe. Međutim, ukoliko je to cilj od alijanse ne bi trebalo očekivati direktan profit, i ne bi trebalo koristi finansijske mere perfor-mansi. Jasno je da su mere performansi strateške alijanse neodvojive od ciljeva alijanse. Ukoliko je cilj strateške alijanse organizaciono učenje, onda određene mere stabilnosti, odnosno operativne mere, imaju utemeljenje kao mere perfor-mansi. Međutim, s obzirom da organizacije pomoću strateških alijansi pokuša-vaju da ostvare ekonomiju obima, pristup tehnologiji, fleksibilnost i druge cilje-ve, moraju se koristi različite mere organizacione efektivnosti za merenje per-formansi takvih alijansi. Dalja istraživanja bi trebalo usmeriti ka iznalaženju dodatnih mera performansi strateških alijansi. Takođe, potrebno je više pažnje posvetiti navedenim mera-ma, posebno u pogledu primenjivosti u različitim fazama razvoja strateške ali-janse. Ograničenje rada je što je pre svega zasnovan na primerima iz inostranih preduzeća, i na analizama stranih autora, zbog izuzetno malo primera složenijih interorganizacionih odnosa, među kojima su i strateške alijanse, u domaćoj pri-vredi.

7. LITERATURA

[1] Anderson, E. (1990). Two firms, one frontier: on assessing joint venture perfor-mance. Sloan Management Review, 32, pp. 19-30.

[2] Arino, A. (2003). Measures of strategic alliance performance: an analysis of con-struct validity. Journal of International Business Studies, 34, pp. 66-79.

[3] Arino, A. & de la Torre, J. (1998). Learning from failure: towards an evolutionary model of collaborative ventures. Organization Science, 9(3), pp. 306-325.

[4] Contractor, F. J. & P. Lorange. (1988). Why should firms cooperate: The strategy and economics basis for cooperative ventures. In F.J. Contractor and P. Lorange (Eds.), Cooperative Strategies in International Business. Lexington, MA: Lexing-ton Books.

[5] Das T. & Teng B. (2003). Partner analysis and alliance performance. Scandina-vian Journal of Management, 19, pp. 279-308.

[6] Geringer J. M. & L. Hebert. (1991). Measuring performance of international joint ventures. Journal of International Business Studies, 22(2), pp. 249-263.

121

[7] Gomes-Casseres, B. (1989). Joint ventures in the face of global competition. Sloan Management Review, 30(3), pp. 17-26.

[8] Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1989). Strategic intent. Harvard Business Review, 67(3), pp. 63-76.

[9] Killing, J. P. (1983). Strategies for Joint Venture Success. New York, NY: Praeger Publishers.

[10] Lunan, R. & Haugland, S. (2007). Predicting and measuring alliance performance: a multidimensional analysis. Strategic Management Journal, 29, pp. 545-556.

[11] Olk, P. & Young, C. (1997). Why members stay in or leave an R&D consortium: performance and conditions of membership as determinants of continuity. Strate-gic Management Journal, 18(11), pp. 855–877.

[12] Parkshe, A. (1993). Partner nationality and structure-performance relationship in strategic alliances. Organization Science, 4(2), pp. 301-324.

[13] Popović N., Jaško O. & Prokić S. (2010). Menadžment interorganizacionih odno-sa. Beograd: Fond „Srpski ekonomski centar“.

[14] Venktraman, N. & Ramanujam, M. (1986). Measurement of business performance in strategy research: a comparison of approaches. Academy of Management Revi-ew, 11(4), pp. 801-814.

[15] Yan, A. & Zeng, M. (1999). International joint venture instability: a critique of previous research, a reconceptualization, and direction for future research. Journal of International Business Studies, 30(2), pp. 397-414.

TTRRŽŽIIŠŠTTEE II TTRRŽŽIIŠŠNNAA PPOOLLIITTIIKKAA

125

SVE VEĆA ULOGA TRGOVINE I OSTALIH KANALA MARKETINGA U JAČANJU KONKURENTNOSTI

SRPSKE PRIVREDE

THE INCREASING ROLE OF COMMERCE AND OTHER MARKETING CHANNELS IN INCREASING THE COMPETITIVENESS OF SERBIAN ECONOMY

Stipe Lovreta

Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, [email protected]

Zoran Bogetić Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, [email protected]

Dragan Stojković Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, [email protected]

Rezime: Proizvodna i trgovinska preduzeća suočavaju se sa sve intenzivnijom konku-rencijom na tržištu. Polazna platforma u radu odnosi se na celovito razumevanje više-struke međuzavisnosti subjekata proizvodnje i prometa i na toj osnovi potrebi njihove sve veće integrisanosti pri nastupu na tržištu. Iz toga se izvlači i osnovna hipoteza u ra-du da proizvođači svoju konkurentsku prednost u savremenim tržišnim uslovima treba sve više da grade kroz kanale marketinga. Nasuprot tome, važi i hipoteza da ostali pri-marni subjekti kanala marketinga svoju konkurentsku prednost treba sve više da grade u sektoru same proizvodnje. U izloženim okvirima razvijaju se nove strategije menadž-menta i marketinga koje imaju kolaborativni karakter, otvarajući perspektivu međusob-nog razumevanja i saradnje. U kanalima marketinga na aktuelnosti sve više dobijaju strategije internalizacije i eks-ternalizacije trgovinskih funkcija u uslovima sve intenzivnije internacionalizacije poslo-vanja. Sa stanovišta značaja u podizanju nivoa konkurentnosti privrede izdvajaju se strategije razvoja privatne trgovinske marke i strategije menadžmenta kategorije proiz-voda. Ključne reči: konkurentnost, kanali marketinga, izvozna orijentacija, strateško partner-stvo, privatna marka, menadžment kategorije proizvoda, menadžment odnosa sa kupcima. Abstract: Production and trade enterprises are facing increasingly intense competition in the market. The starting platform in the paper refers to the comprehensive understan-ding of multiple interdependence of production and trade entities, and on that basis the

126

need of their greater integration on the market. From this we draw the basic hypothesis of this paper that manufacturers their competitive advantage in modern market conditi-ons should increasingly buitd through marketing channels. In addition,valid hypothesis is that the other primary subjects of marketing channels their competitive advantage should build more through manufacturing.. In these conditions, new strategies of mana-gement and marketing with a collaborative nature has developed, opening the perspec-tive of mutual understanding and cooperation. More relevance in marketing channels are gaining strategies internalization and externalization of trade function under condi-tions of intense internationalization of business. Private label strategy and category management strategy are especially important for improving the competitiveness of the economy. Key words: market, competitiveness, marketing channels, export orientation, strategic partnership, private brand, category management, customer relationship management.

1. NOVE MEĐUZAVISNOSTI U KANALIMA MARKETINGA I PARADIGME KONKURENTNOSTI U USLOVIMA TRGOVIN-SKE REVOLUCIJE

Tradicionalno razumevanje trgovine i kanala marketinga, kao pasivnih aktera privrednog života i razvoja, što je široko promovisano u stereotipnoj marketin-škoj literaturi, akcentovalo je ciljeve i strategije proizvodnih organizacija, čiji poslovni pristup i agresivnost u realizaciji ciljeva i specifičnog brend menadž-menta boji poslovnu praksu i teoriju u decenijama nakon Drugog svetskog rata. Na suprot tradicionalnom ˝pasivnom˝ shvatanju trgovine i ostalih članova kana-la marketinga, aktuelni poslovni momenat karakteriše aktivna uloga kanala mar-ketinga u privrednom razvoju, nametanju budućnosti proizvodnih organizacija, kao i u razvoju adekvatnih vrednosti za potrošače. U pitanju je inovativno viđe-nje razvoja tržišta, kvalitativni iskorak u razumevanju i projektovanju kanala marketinga i tržišta u celini. Promene na strani kanala marketinga su tako inten-zivne i obuhvatne, da se može reći da kanali marketinga u savremenim uslovi-ma »prave tržišta«. Time se otvaraju nove poslovne perspektive čije domete je teško u potpunosti sagledati (Keller and Kotler 2011). Nova dinamika i uloga trgovine u razvoju tržišta i društvenog života ima jasne revolutivne karakteristike, pa se danas sve više govori o svojevrsnoj trgovinskoj revoluciji. Ključna promena na strani trgovine, kojom se bave kako teoretičari, tako i praktičari, jeste jačanje pozicije i preuzimanje vitalnih marketinških funk-cija od strane trgovine. Tradicionalno viđenje podele poslovnih funkcija u pri-vredi, biva prevaziđeno, a trgovina postaje nosilac kompleksnih zadataka, uklju-čujući i poslovne funkcije koje joj stereotipno nisu pripadale, a danas predsta-vljaju okosnicu privrednog razvoja i dinamike modernih privreda. Posebno ak-

127

centujemo razvoj proizvoda od strane trgovinskih kompanija, i novi brend me-nadžment pristup, koji u značajnoj meri redefiniše tradicionalne pristupe nekada dominantnih proizvodnih organizacija. Afirmiše se moderan marketing, sa po-trošačima u centru pažnje, koji trgovini daje vodeću ulogu u privrednom razvoju i konkurentnosti na globalnom tržištu (Lovreta i Petković, 2010). Kako masovnoj proizvodnji odgovara i masovna efikasna distribucija, u periodu od svega nekoliko decenija na tržišnu scenu stupile su i postale dominantne ve-like, globalne i tehnološki intenzivne trgovinske korporacije, koje razvijaju mo-deran koncept trgovinskog marketinga i trgovinskog menadžmenta. U pitanju je razvoj kompleksnih trgovinskih organizacija za složena vremena i zadatke, što je široko prisutno na globalizovanoj poslovnoj sceni. Dinamičnim poslovnim uslovima, odgovaraju dinamične organizacije, posebno u sferi prometa i razvoja novih konkurentskih pristupa. Navedene promene se najjasnije ispoljavaju na planu nove uloge i zadataka trgovine i novog, prilagodljivog pristupa proizvod-nih organizacija. Rezultat su konkurentske strategije za vreme tehnološke revo-lucije i redefinisanih odnosa u kanalima marketinga. Izgradnja odgovarajuće strukture kanala marketinga, odnosno odnosa trgovin-skih i proizvodnih organizacija, ima strategijski značaj za efektivno pozicionira-nje kompanija na globalizovanoj tržišnoj sceni (Wren 2007). Prilagodljivost tr-žišnim promenama, kao i aktivan odnos prema šansama i opasnostima, predsta-vljaju preduslov održivih i unapređenih poslovnih rezultata. Prioritet u poslova-nju trgovinskih i proizvodnih kompanija dobija eksploatacija postojećih kupaca, u čije pridobijanje i animaciju su već uložena sredstva, a čiji je poslovni poten-cijal izvestan. Favorizuje se i razvija svojevrsni marketing lojalnosti (Kumar, Jones, Venkatesan and Leone 2011). Pozicija i uloga trgovine u aktuelnom trenutku društveno-ekonomskog razvoja je promenjena. Trgovina je vodeći akter tržišne utakmice, koji aktivno trasira privredni razvoj i domete. Otuda se i kaže da trgovina, a posebno maloprodaja upravlja tržištem. Brojne su promene koje evidentiramo na strani trgovine: od fragmentisane do integrisane trgovine; od lokalne do globalne trgovine; od tradicionalne trgovin-ske mreže do inovativnih formata trgovine; od trgovine sa određenom lokacijom do prostorno neograničene trgovine; od klasične kupoprodajne trgovine do trgo-vine sa privatnom trgovinskom markom; od nesofisticirane do tehnološki inten-zivne trgovine; od nezavisne i usitnjene do sistemski vođene trgovine; i od ra-njive i slabe trgovine do trgovine sa snažnom i dominirajućom pozicijom u ka-nalima marketinga. Prethodne i druge promene na strani trgovine upućuju na za-ključak o dramatično promenjenoj ulozi i funkciji trgovine u privrednom i širem

128

društvenom rastu i razvoju. Trgovina, kao nikada pre, predstavlja konkurentsku šansu i privrednu polugu društva u razvoju. Razvoj savremenog trgovinskog menadžmenta i marketinga, kao posledica i faktor dramatičnih promena tržišnih odnosa i pozicija u kanalima marketinga, uključuje čitav niz poslovnih koncepcija koje na dalje trasiraju vodeću ulogu tr-govine u društveno-ekonomskom razvoju, nudeći kreativne poslovne šanse svim perspektivnim akterima kanala marketinga. Težište je na unapređenju efi-kasnosti poslovanja, na razvoju trgovinske marke, na razvoju strategijskih ali-jansi, na inovacijama marketinškog instrumentarijuma, na redefinisanju značaja i uloge logistike i logističkih procesa i sl. Za trasiranje i realizaciju ključnih marketinških funkcija trgovina sve jasnije preuzima odgovornost, redefinišući ulogu i ponašanje proizvodnih subjekata. Integrativni procesi u kanalima marke-tinga, prvenstveno na planu razvoja saradnje i partnerskih poslovnih programa, sve jasnije dobijaju na značaju, sa vodećom ulogom sofisticiranih trgovinskih sistema (Levy and Weitz, 2012). Prisustvo i značaj trgovine na tržištu sve je jasnije i konzistentnije, sa jasnim re-perkusijama po odnose i dinamiku kanala marketinga. Nesumnjiva je dominant-na uloga velikih i mnogofilijalnih trgovinskih sistema, koji široko praktikuju konkurenciju svojevrsnih, kompetitivnih poslovnih sistema. Individualni po-slovni nastup biva, u značajnoj meri relativizovan organizovanim nastupom po-slovnih sistema, čiju efikasnost nezavisni igrači teško mogu postići. Pored stra-tegija internog rasta, na sceni su prisutne i brojne prakse eksternog rasta i razvo-ja trgovinskih kompanija. Koncentracija je sinonim za transformaciju tržišta i trgovine, a posledica je nova logika konkurencije bazirane na informacionim tehnologijama i novim kapacite-tima poznavanja potrošača i konkurencije. Vlasništvo i veličina preduzeća i pro-dajnih objekata predstavljaju osnovna područja manifestacije koncentracije ka-pitala u trgovini. Mali broj igrača sve jasnije poseduje sve veću tržišnu moć, diktirajući pravila utakmice počev od lokalnog, pa sve do globalnog poslovnog nivoa. Tako, na primer, pet najvećih trgovinskih kompanija realizuje preko 60% prometa poljoprivredno-prehrambenih proizvoda u većini zemalja Evropske unije. Ilustrativno je i da u Francuskoj i Britaniji samo 2% prodajnih objekata obavlja blizu 60% ukupnog prometa poljoprivredno-prehrambenih proizvoda. Na suprot intenzivnim procesima koncentracije trgovinskog kapitala i povećanja prodajne veličine maloprodajnih objekata, uključujući razvoj tehnološki inten-zivne trgovine, mnoštvo sitnih trgovaca u kanalima marketinga doživljava sve izazovnije poslovne trenutke. Kriza nezavisnih trgovaca je kompleksna, a pr-venstveno se ispoljava na planu slabe pregovaračke pozicije i loših uslova koje

129

postižu na planu nabavke. Posledica je relativna nekonkurentnost, odnosno pro-blematična budućnost sitnih igrača. Nezavisni trgovci, reagujući na pritisak krupnih igrača, manevrišu, između osta-log, ulazeći u različite poslovne saveze, formalnog i nefomalnog tipa. Otuda i širok spektar poslovnih saveza ugovornog i ne ugovornog tipa koje srećemo u praksi, a koje se često ispoljavaju u vidu nabavnih alijansi, franšizing ugovora, partnerstava sa veleprodajama i sl. Navedeni i drugi oblici kooperacije i integra-cije ugroženih aktera kanala marketinga, sa proliferacijom IT inovacija bivaju sve raznovrsniji, manifestujući se kroz varijetete višekanalne trgovine. Navedene i druge promene na strani trgovine, prvenstveno na planu preuzima-nja fundamentalnih marketinških funkcija od strane trgovaca, kako na strani tr-govinskih lanaca, tako i na strani tradicionalne, nezavisne trgovine, dovode u re-lativno podređenu poziciju proizvodne kompanije, koje se sve više fokusiraju na inovacije u domenu odnosa sa kupcima, odnosno prilagođavanje svojih portfoli-ja sve uticajnijim partnerima u kanalima marketinga. Kako se trgovina okreće ka tradicionalno gledanim proizvodnim funkcijama, tako i proizvodnja sve veću pažnju poklanja sferi prometa, odnosno razumevanju i adaptaciji trgovinskom poslovanju. Time se granice trgovine i proizvodnje u značajnoj meri zamaglju-ju, otežavajući jasnu klasifikaciju preduzeća sa stanovišta delatnosti kojoj pripa-daju. Time dodatno raste međuzavisnost igrača u kanalima marketinga. Izložene promene aktuelizuju koncept trgovinskog marketinga i trgovinskog menadžmenta, kako u sferi prometa, tako i na strani proizvodnje. Sve se više ak-tuelizuje neophodnost dinamičnog poslovnog prilagođavanja, odnosno fleksibil-nog redefinisanja poslovnih funkcija koje se realizuju, sa naglaskom na praće-nju sve širih i kompleksnijih potrošačkih zahteva. Promene u kanalima marketinga, kako na strani sfere prometa, tako i u proiz-vodnom domenu, su revolutivne. Trgovinska revolucija sa stanovišta svojih efe-kata, daleko prevazilazi sama trgovinska preduzeća, duboko tangirajući i sve druge aktere kanala marketinga, sa posebnim naglaskom na proizvodna predu-zeća. Promena odnosa snaga u kanalima marketinga dovela je do temeljnih pro-mena na strani teorije i poslovne prakse svih tržišnih igrača. Redefinisanje pozi-cija i uloga trgovaca i proizvođača u značajnoj meri je izazvana ne samo prera-spodelom kapitala i odgovarajuće tržišne snage, već i daleko boljim razumeva-njem potrošača i njihovih zahteva i kontinuiranih promena. Trgovinska revolucija pored toga što je dominantni proces u kanalima marketin-ga razvijenih zemalja sve više postaje realnost i tranzicionih ekonomija, poput onih koje pripadaju zemljama Zapadnog Balkana. Sve su kompleksnije i inten-

130

zivnije promene na strani trgovine i drugih kanala marketinga, čije sagledavanje sa stanovišta dometa i suštine postaje sve kompleksnije, naročito imajući u vidu predviđanje i upravljanje posledicama, koje su evidentne, kao i one koje se oče-kuju. Trgovina preuzima vitalne funkcije u privrednom razvoju, a posebno na planu razvoja tržišne utakmice i novih pravila i logike opstanka i razvoja u ka-nalima marketinga. Za razliku od iscepkane i nepovezane trgovine danas je na sceni integrisana tr-govina, koja daje snažan doprinos afirmaciji strategije i konkurencije poslovnih sistema, koji afirmišu brojne varijetete ciljeva i pristupa menadžmenta lanca snabdevanja. U ekspanziji su inovativni formati trgovine, koji promovišu pro-storno i vremenski neograničeno poslovanje. Klasična kupoprodaja u trgovini više nema perspektivu, jer je ad hoc poslovna logika potpuno prevaziđena kom-pleksnim poslovnim strategijama i rešenjima, poput razvoja menadžmenta kate-gorije proizvoda, posebno na planu privatne robne marke i razvoja svojevrsnog maloprodajnog brenda, čije konkurentske prednosti redefinišu tradicionalni pri-stup brend menadžmentu nacionalnih proizvođača. Dometi trgovinske revoluci-je, obuhvat i suština promena koje se dešavaju na strani kanala marketinga, u di-rektnoj su korelaciji sa uklapanjem regionalnih nacionalnih ekonomija u evrop-ske i integrativne procese, naročito imajući u vidu odgovarajuće obaveze koje se preuzimaju na planu izgradnje moderne ekonomije, tržišta i trgovine. Otuda se u sadašnjoj fazi razvoja otvaraju brojna pitanja adekvatnosti društveno – ekonom-ske tranzicije, razvoja odgovarajuće strukture tržišta i trgovine, odnosno afirma-cije savremenih koncepcija trgovinskog menadžmenta i marketinga. Tokovi koncentracije na strani trgovine, kao i kapitalizacije na osnovama novih prednosti informacionih tehnologija i poznavanja potrošača, menjaju logiku tr-žišne utakmice, strukturu i pravila mehanizama razmene, karakter i sadržaj funkcija trgovine, kao i poziciju i perspektivu proizvodnih organizacija i drugih privrednih aktera. Otuda i sve značajnije kotiranje vrednosti krupnih trgovinskih organizacija, kako tradicionalnog, tako i modernog tipa, što dodatno osvetljava važnost i značaj višekanalnih pristupa plasmanu i tržišnoj utakmici.

2. NUŽNOST SARADNJE U KANALIMA MARKETINGA

Nacionalna ekonomija u aktuelnom trenutku pored evidentnog problema nepri-lagodljivosti i neefikasnosti privrednih subjekata i kanala marketinga, nosi i iza-zove otvorenosti za međunarodnu konkurenciju, čiji su globalni elementi jasni i prirodno prisutni. Sve je veći pritisak globalnih kompanija i brendova u pravcu unifikacije potreba i tražnje lokalnih potrošača. Sve se više smanjuju razlike globalnih trendova i lokalnih specifičnosti. Ključni prostor za diferenciranje po-

131

staje specifična realizacija menadžmenta dugoročnih odnosa sa stejkholderima (Harker and Egan 2006, p. 227). U datim uslovima poslovanja kulturne razlike često opredeljuju odnose između članova kanala marketinga. Da bi kanali marketinga bili efikasni, u globalizova-nim poslovnim uslovima, interkulturni odnosi zahtevaju izraženo poverenje, sa-radnju i izvršnost u realizaciji preuzetih obaveza. U protivnom srećemo neefika-snosti i nekonkurentnost poslovnih rešenja, pa internacionalizacija poslovanja postaje promašaj, umesto očekivanog uspeha. Razumevanje međuzavisnosti od strane članova kanala marketinga čini pretpo-stavku razvoja odnosa i saradnje na planu zajedničkih poslovnih ciljeva. Izraže-nija međuzavisnost znači i veću verovatnoću spremnosti održavanja i razvoja dugoročnih međusobnih odnosa. Preduzeća koja su manje zavisna pokazuju i manju spremnost da sarađuju i razvijaju zajedničke programe (Ha, et al. 2004). Prema brojnim dokumentima od nacionalnog strategijskog značaja, koja upuću-ju na ključne prioritete ekonomskog razvoja, izvozna orijentacija domaćih pred-uzeća treba da bude izlaz iz ekonomske recesije koja u dužem nizu godina opse-da domaću privredu. Efikasno uključivanje u globalne kanale marketinga, pored konkurentnih proizvoda, neophodni su i efikasni kanali marketinga. „Razvoj od-govarajućih kanala marketinga je katalizator ostvarivanja međunarodnog uspe-ha“ (Palombo 2009, p. 64). Sa pravom se može reći da u savremenim uslovima poslovanja, u vremenu globalizacije privrednog života, kanali marketinga pred-stavljaju ključni faktor konkurentske prednosti (Anderson, Dubinsky, and Meh-ta 2003). Pretpostavka efikasnosti i efektivnosti kanala marketinga jesu kolaborativne po-slovne prakse. Otuda i raširena konkurencija integrisanih poslovnih sistema. In-dividualna, ne povezana preduzeća, nemaju perspektivu u odnosu na vertikalne marketing sisteme, koji više ili manje formalnim osnovama saradnje, postižu vodeće konkurentske prednosti. Ad hoc poslovna logika, usko fokusirana na ˝sebične˝ poslovne interese, biva prevaziđena širom vizijom partnerskog po-slovnog nastupa. Na strani tražnje i ponude, u kanalima marketinga kreiraju se vrednosti za po-trošače, kako na strani fizičke distribucije roba, tako posebno i na strani marke-tinških usluga (Esper, Ellinger, Stank, Flint and Moon, 2010). Na strani ponude težište je na efikasnosti i troškovima fizičke distribucije, dok se na strani tražnje težište stavlja na efektivnosti satisfakcije potrošača. Integralan pristup menadž-mentu tražnje i ponude afirmiše koncepcija menadžmenta lanca snabdevanja, koja sa balansiranjem efikasnosti i efektivnosti u poslovanju, u aktuelnom po-

132

slovnom trenutku, postaje jedna od vodećih integrativnih konkurentskih strate-gija savremenih preduzeća. Sa razvojem razumevanja i odnosa u kanalima marketinga dolazi do unapređe-nja konkurentnosti samih igrača iz proizvodne i prometne sfere privrede. Iz-gradnja odgovarajuće infrastrukture u kanalima marketinga, kao rezultat elimi-nisanja kratkoročnog ponašanja, omogućava snižavanje ili čak eliminaciju tran-sakcionih troškova (Jarratt and Katsikeas 2009). Odgovarajuća infrastruktura stimuliše i inovativno ponašanje članova kanala marketinga, doprinoseći una-pređenju efikasnosti poslovanja i ukupne konkurentske prednosti. Nesmetano funkcionisanje modernih tržišta podrazumeva zaokret u pravcu part-nerskih poslovnih praksi (Lovreta i ostali, 2009). Integrisani lanci snabdevanja, kao svojevrsne poslovne mreže, čine pretpostavku konkurentnosti u uslovima saturisanog i globalizovanog tržišta (Srivastava and Singh 2010).

3. KOLABORATIVNE KONKURENTSKE PRAKSE, KOMBINOVANJE OPCIJA I PRILAGODLJIVOST AMBIJENTU

Kako na strani trgovine, tako i na strani proizvodnje, rad na sve kompleksnijoj satisfakciji zahtevnih potrošača postaje prioritet, što iziskuje svestrano investira-nje u razvoj kanala marketinga (Coughlan, Anderson, Stern and El-Ansary, 2006). Odnosi u kanalima marketinga postaju prioritetno pitanje konkurentnosti i opstanka tržišnih aktera, a na aktuelnosti dobijaju strategije čije polazište je sa-radnja i partnerstvo, u interesu potrošača. Uspešno poslovanje koje je jednostavno definisati, odnosno koje nije problema-tično sagledati, po pravilu postaje predmet brzog plagijarizma sledbenika koji aktivno traže definisane, lako prepoznatljive poslovne šanse. To znači da se ta-kve prakse brzo kopiraju, pa tako brzo i postaju nedovoljno atraktivne. Otuda i pouka o neophodnosti razvoja kompleksnih poslovnih rešenja, koja zahtevaju kompleksna znanja i trud, čime se preduzeće distancira od konkurencije, i stvara pretpostavke održivog poslovnog rasta i razvoja. Pristup saradnji u kanalima marketinga, odnosno integrativnim konkurentskim praksama određuje i karakter i domete konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti nastaju kombinacijom snage firme, strukture pripadajuće industrije i mogućnosti firme da savladava definisane poslovne izazove. Po Porteru (Porter 1080, 1985) u date izazove konkurentnosti preduzeća spadaju: opasnosti od ula-za novih konkurenata na tržište, opasnosti od substituta, pregovaračka snaga do-bavljača, pregovaračka snaga kupaca, i/ili rivalstvo među postojećim firmama. Imajući to u vidu kompanija ima na raspolaganju odgovarajuće strategijske op-

133

cije tržišnog nastupa, uključujući (Lovreta 2009): troškovno vođstvo; konku-rentsko diferenciranje; izraženu specijalizaciju; kao i kombinaciju strategija. Kompanije koje su opredeljene za kooperaciju i integraciju u kanalima marke-tinga, odnosno praktikovanje kolaborativnih poslovnih praksi, preferiraju strate-giju troškovnog vođstva i cenovnog pozicioniranja. Na drugoj strani, preduzeća koja su opredeljeni ˝solisti˝, odnosno koja su relativno zatvorena za partnersko približavanje i saradnju, afirmišu strategiju konkurentskog diferenciranja. Na kraju, preduzeća koja odmereno razvijaju partnerske odnose u kanalima marke-tinga preferiraju kombinovane strategije tržišnog nastupa i konkurentskog dife-renciranja. Kako teoretske isključivosti retko srećemo u poslovnoj praksi, tako tržište po pravilu afirmiše kombinacije strategijskih opredeljenja. Sve više uspešnih trži-šnih igrača balansirano kombinuje efikasnost, diferenciranje i fokus u poslova-nju. Kombinacije poslovnih strategija po pravilu se realizuju na platformama partnerstva i saradnje igrača u kanalima marketinga. Kompleksne strategije izi-skuju kompleksnu saradnju trgovaca i dobavljača, kako bi konkurentska pred-nost bila realizovana i održiva. U pitanju je svojevrsni poslovni zaokret od kratkoročne poslovne logike do stra-tegijskog sagledavanja situacije i interesa. Takva promena podrazumeva prihva-tanje kompletnih organizacija, odnosno pripremu i aktivaciju zaposlenih kako na strani proizvodnje, tako i u sferi prometa. Time marketinška orijentacija preduzeća dobija na značaju, što je svojevrstan izazov za sve zaposlene. Iskorak organizacije prvenstveno se odnosi na promenu stava o širim poslovnim intere-sima, i ulozi svakog radnog mesta u poslovnom zaokretu. Tržišna orijentacija, odnosno razumevanje neophodnosti prilagođavanja, učenja i deljenja vrednosti, dominantno opredeljuje kulturu organizacije, odnosno nje-no stalno menjanje u funkciji prilagodljivosti i efikasne reakcije na zahteve po-trošača. Otuda dobija na značaju i kultura kontinuiranog učenja kompletnih or-ganizacija, na kontinuiranoj osnovi, kako bi i prilagodljivost bila adekvatno adaptirana promenama na strani potrošača i konkurencije. Afirmacija koncepta organizacije otuda predstavlja uslov opstanka kompanija koje egzistiraju u sve turbulentnijem poslovnom okruženju. Jedan od ključnih efekata učenja i prila-gođavanja svih organizacionih celina u okviru preduzeća, bez obzira da li je u pitanju trgovinska ili proizvodna delatnost, jeste stalna primerenost izazovima trenutka i harmonično funkcionisanje zaposlenih. Nespremnost na promene, ka-ko individualne, tako i kolektivne, danas predstavlja jedan od ključnih nedosta-taka preduzeća koja ispoljavaju gubitničke performanse.

134

4. KANALI MARKETINGA ZA NOVU KONKURENTNOST SRP-SKE PRIVREDE – NOVI ODNOSI, NOVA ULOGA

Srpska privreda je i ove godine ispoljila niske konkurentske performanse. Pre-ma izveštaju i rangiranju Svetskog ekonomskog foruma pozicija Srbije je u kon-kurenciji 148 zemalja rangirana na 101. mestu, što je relativan pad za šest mesta u odnosu na prošlogodišnju poziciju (WEF, 2013). Navedena informacija po-sebno zabrinjava imajući u vidu da je izvozna orijentacija privrede jedan od ključnih ekonomskih prioriteta, a čega očigledno nema u uslovima niske konku-rentnosti (Postkrizni model ..., 2010). Nivo razvijenosti kanala marketinga, a najpre trgovine, ocrtava nivo razvijenosti društva o kome govorimo, ukazujući na značaj i ulogu sfere prometa u privred-nom razvoju, kao i na potencijal i probleme koje trgovina može generisati. Otu-da i posebna briga ekonomskih vlasti o sferi trgovine i odgovarajućoj zakonskoj i podzakonskoj regulativi, uključujući platformu ˝Strategije razvoja trgovine Republike Srbije˝, kao krucijalni dokument valorizovanja i usmeravanja aktuel-nog i potencijalnog značaja trgovine za privredu Srbije (Lovreta i ostali, 2009). Izvozna orijentacija privrede Srbije pored toga što treba da bude utemeljena na globalno konkurentnoj proizvodnji, sa proizvodima jasne konkurentske predno-sti, treba da bude i oslonjena na kanale marketinga koji svojim performansama mogu da pariraju novoj logici svetske privredne utakmice. Dobar proizvod izi-skuje dobru logistiku, pa se tim povodom otvara čitav niz pitanja da li je doma-ća privreda u celini gledano, na različitim nivoima, dovoljno kompetitivna u globalizovanim tržišnim uslovima. Šta su preduslovi dolaska do konkurentnog proizvoda, i da li postojeće relacije u privredi omogućavaju dolazak do proizvo-da atraktivnog na međunarodnoj poslovnoj sceni? Koliko su domaći robni, nov-čani i informacioni tokovi efikasni da bi performanse privrede bile konkurent-ne? Kakva je struktura i logika kanala marketinga imajući u vidu prirodu konku-rencije, kako u zemlji, tako i na međunarodnom planu? Da li su domaći poslov-ni modeli konkurentni u odnosu na međunarodne poslovne prakse i da li je sfera prometa dobra ili slaba strana srpske izvozne orijentacije? Trgovina kao nosilac sfere prometa, kao i drugi kanali marketinga srpske privre-de, ispoljava veoma nepovoljne performanse (Lovreta, Petković, Končar, 2013, 641-642). Zabrinjavajući efekti srpske trgovine ispoljavaju se, između ostalog, na planu produktivnosti, stope marže, prinosa na sopstveni kapital, investicija po radniku, primene marketinga i sl. Pored navedenog u srpskoj trgovini je veo-ma izražena siva ekonomija, problem nelikvidnosti, a i široko prisutan problem korupcije, na različitim nivoima opterećuje poslovanje. Dominantna je ad hoc poslovna logika, kratkoročno orijentisana na brze poslovne efekte, uz zanemari-

135

vanje interesa partnera u kanalima marketinga. Kratkoročna poslovna logika u domaćim kanalima marketinga onemogućava strategijsko pozicioniranje i raz-voj privrednih subjekata. U pitanju su razvijeni, etablirani predatorski odnosi na tržištu, bez zaokružene vizije partnerstva i neophodnosti kooperacije i integraci-je igrača u kanalima marketinga Pored navedenog, šire gledano, problemtični su i dometi trgovinske revolucije, koja je u tragovima svakako zahvatila i domaću privredu. Pitanja trgovinske re-volucije, odnosno njihovo ispoljavanje i efekti, u direktnoj su korelaciji sa nivo-om izgradnje modernog tržišta i trgovine. Ovde je od posebnog značaja uloga države, čija je korektivna uloga od izuzetne važnosti za tržište, pre svega kroz donošenje i sprovođenje odgovarajuće regulative. Regulativa sama po sebi neće promeniti kratkoročnu poslovnu logiku igrača na srpskom tržištu. Iznad svega je razumevanje efekata sa stanovišta rokova, i prirode aktuelne konkurentske utak-mice. U srpskoj trgovini je neophodan zaokret ka konkurentskim strategijama kolabo-rativnog tipa, koje u svojoj suštini nose ideju saradnje i partnerstva u kanalima marketinga. Kolaborativne poslovne strategije, poput menadžmenta kategorije proizvoda i menadžmenta dugoročnih odnosa sa kupcima, razvijaju odnose po-slovnih partnera u pravcu konkurencije poslovnih sistema, noseće paradigme konkurentske utakmice globalizovane ekonomije. Sa razvojem efikasnih poslovnih sistema, razvijenim na marketinško-logistič-kim strategijama konkurentskog nastupa, razvija se i nova kultura partnerskih ciljeva, planova i praksi, sve u funkciji pariranja konkurenciji koja je već široko prisutna. To znači razumevanje, kako na strani trgovine, tako i na strani proiz-vodnje, neophodnosti interorganizacione saradnje i razvoja timskog rada, na ni-vou svih poslovnih funkcija, sa praksama kakve su bile retkost u dosadašnjoj poslovnoj realnosti. Na osnovama efikasnih kanala marketinga srpska privreda i na izvoznom planu ima budućnost. U tim uslovima domaća proizvodnja, neophodnog kvaliteta i konkurentnosti, ima šansu, a privreda dobija izgled savremene konkurencije in-tegrisanih poslovnih sistema. Partnerski sarađujući trgovci i proizvođači samo na tim osnovama mogu sinhronizovati znanja i investicije, otvarajući perspekti-ve održivog rasta i razvoja.

136

5. PRIVATNA ROBNA MARKA – NOVA ŠANSA PARTNERSKE SARADNJE

Jedna od najvažnijih posledica jačanja pozicije maloprodavaca u kanalima mar-ketinga jeste afirmacija sopstvene robne marke od strane trgovaca. Sopstvena marka ili trgovinska marka ili, još češće nazivana privatna marka, jeste inovaci-ja koja redefiniše odnose trgovaca i proizvođača, istovremeno praveći ozbiljne probleme vlasnicima renomiranih nacionalnih brendova, a ujedno nudeći i nove poslovne šanse proizvođačima koji se uspešno prilagođavaju novim poslovnim situacijama. Privatnu marku čine brendovi koji su u vlasništvu i pod kontrolom trgovca, koji ih izlaže, oglašava, cenovno pozicionira i prodaje u sopstvenoj radnji (Ray R., 2010, 102-103). Privatna marka može biti brend radnje, kišobran brend ili indi-vidualni brend, razvijen za odgovarajući tržišni segment ili kategoriju (Lovreta S., Petković G., 2010, 158-161). Strategija privatne marke se pojavila u vidu razvoja jeftine alternative nacional-nim brendovima. Današnju fazu razvoja strategije privatne marke karakteriše akcenat na razvoju posla u funkciji potrošačkih zahteva, jedinstvenosti i eksklu-zivnosti ponude, odnosno diferenciranju trgovca od konkurencije. U pojedinim situacijama današnje privatne marke predstavljaju skuplju i kvalitetniju alterna-tivu nacionalnim brendovima. Primer navedene strategije predstavlja privatna marka Tesco Finest line, čiji je vlasnik kompanija Tesco, jedan od najsnažnijih evropskih maloprodavca. Na suprot ovoj prestižnoj liniji Tesco razvija i liniju proizvoda Tesco Value line, konkurišući i niže rangiranim proizvođačkim bren-dovima. Privatna marka svakako predstavlja značajan poslovni izazov za trgovca. Sa jedne strane, u pitanju su investicije u razvoj proizvoda, uključujući dizajn, pa-kovanje, proizvodni proces, kontrolu kvaliteta, marketing i sl. Sa druge strane otvara se čitav niz često veoma kompleksnih pitanja saradnje sa dobavljačima, globalnog snabdevanja, međunarodnog prometa i rizika. Sofisticirani menadž-ment kulturnih razlika ovde posebno dobija na značaju. Brojni su benefiti koje trgovac može postići sa afirmacijom strategije privatne marke. Privatna marka, kao prvo, omogućava značajnu eliminaciju tradicional-nih troškova nabavke, što omogućava dobro maržiranje proizvoda i u isto vreme veoma konkurentne maloprodajne cene. Privatna marka trgovcu omogućava i ekskluzivnost ponude, diferencijaciju u odnosu na konkurenciju i lojalnost rad-nji. Pored navedenog, privatna marka pomaže trgovcima da globalno iskoriste nedostatak nacionalnih brendova na nivou pojedinih kategorija. Sa privatnom

137

markom, odnosno potpunom kontrolom lanca snabdevanja, trgovac bolje kon-troliše cene i uslove isporuke, nego što je to slučaj sa nacionalnim brendovima. Na kraju, ne manje važno, snažna privatna marka unapređuje pregovaračku po-ziciju trgovca u odnosu sa proizvođačima nacionalnih brendova. Kada je u pitanju razvoj privatne marke, suštinski izazov predstavlja razvoj ade-kvatnog lanca snabdevanja. Ovde se otvara čitav niz važnih tema SCMa, koje podrazumevaju blisku saradnju u kanalima marketinga. Na početku treba jasno identifikovati tržišne šanse i dizajnirati proizvod za ciljne kupce, po adekvatnoj ceni. Važna je i odluka o izvorima nabavke, koja uključuje solucije da malopro-davac sve samostalno radi (Zara) ili maloprodavac kontroliše dizajn i kvalitet, a autsorsuje proizvodnju (H&M). Odluka o dobavljaču predstavlja krucijalno pi-tanje, koje uključuje razvoj dizajna proizvoda, testiranje i odabir rešenja, ma-sovnu proizvodnju (po pravilu), višestruku kontrolu poslovnog procesa i isporu-čene robe. Programi privatne marke predstavljaju inovativni osnov saradnje trgovaca i pro-izvođača. I pored brojnih dilema o značaju prednosti i mana uključivanja u ove projekte, proizvođači koji raspolažu sa viškom sopstvenih kapaciteta u privat-nim markama nalaze dobru soluciju za pokrivanje čitavog niza problematičnih troškova, koji posebno teško padaju u vremenu krize. Programi privatnih marki mogu biti atraktivna alternativa posebno za proizvođače koji u svom poslovanju nisu uspeli da izgrade pozicije nacionalnih brendova, što je čest slučaj sa kapa-citetima u domaćoj privredi.

6. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA – PLATFORMA HARMONIZACIJE ODNOSA U KANALIMA MARKETINGA

Uspostavljanje i razvoj dugoročnih odnosa prodavaca i kupca čini srž sve popu-larnije poslovne koncepcije marketinga dugoročnih odnosa, discipline koja u vremenu hiperprodukcije ponuda i krize lojalnosti u poslovnim odnosima sve više dobija na značaju u privredi. U tim okvirima u poslednje vreme intenzivno izrasta koncept menadžmenta odnosa sa kupcima, koji prioritizuje pažnju o naj-važnijem resursu preduzeća koga čine kupci, posebno oni najvažniji. Kupci, od-nosno potrošači postaju fokus trgovinskih i proizvodnih kompanija, čime tradi-cionalni koncept upravljanja proizvodima dobija prioritetne smernice (Lovreta, Petković, Berman, Crnković, Veljković i Bogetić, 2010). Baze sadržajnih poda-taka o kupcima, odnosno potrošačima, bivaju intenzivno razvijane i ažurirane, u funkciji adekvatne adaptibilnosti preduzeća i efikasne reakcije na tržišne zahte-ve. Poznavanje kupaca je polazište razvoja konkretizovanih strategija primere-nih specifičnoj tražnji. Dobro osmišljene investicije u poznavanje kupaca su svakako isplative, o čemu govori i ˝Best Buy˝ zaokret u poslovanju, a sve nakon

138

značajne investicije u proučavanje potrošača i saznanja da je kompanija u du-žem vremenskom periodu bila usmerena ka proizvodima, umesto da prioritet imaju kupci, najvažniji resurs ovog poznatog maloprodavca elektronskih proiz-voda. Nakon ovog svojevrsnog učenja o sopstvenim greškama kompanija je na-pravila radikalan zaokret razvijajući primeren menadžment odnosa sa kupcima. Imajući u vidu promenljivost tržišnog ambijenta, primarno određenu redefinisa-njem odnosa snaga u kanalima marketinga i jačanjem pozicije informacijama i kapitalom potkovane trgovine, kao i emancipaciju i osvešćenje finalnih potroša-ča, jasno je da je izgradnja dugoročnih odnosa sa kupcima ključna strategija za postizanje održive konkurentske prednosti na tržištu (Krasnikov, Jayachandran and Kumar 2009). Razumevanje kupaca, njihovih potreba, problema sa kojima se suočavaju i neophodnosti razvoja planova primerenih svakom konkretnom klijentu, dobavljačkim organizacijama predstavlja pretpostavku opstanka i even-tualnog razvoja biznisa. Priprema ponuda ˝skrojenih˝ za kupce znači njihovu potencijalnu lojalnost i profitabilnost na duži rok. Istovremeno menadžement odnosa sa kupcima, individualizovanim tretmanom svakog kupca, značajno sta-bilizuje posao, podižući barijere za ulazak konkurencije u posao i eventualno neprijateljsko preuzimanje poslovnih šansi. Strategija menadžmenta odnosa sa kupcima je operativno gledano veoma kom-pleksan pristup poslovanju. Globalna strategija iziskuje primerenu lokalizaciju, koja znači mnoštvo izazova vezanih za uslove poslovanja, kulturna pitanja, logi-stičke izazove i sl. U finalu menadžment odnosa sa kupcima ima jasna regional-na i lokalna obeležja, što znači veliki broj operativnih opcija koje konkretna or-ganizacija može istovremeno primenjivati (Kumar, Sunder and Ramaseshan 2011, p. 35). Lokalizacija prakse menadžmenta odnosa sa kupcima, otuda, pred-stavlja svojevrstan izazov, gde srećemo veoma slične, ali i različite prakse naj-većih svetskih igrača. Koliko je problem lokalizacije menadžmenta ključnih ku-paca složen na nivou kompanija koje globalno posluju govori i podatak da u SAD postoji samo 12% takvih preduzeća koja poseduju pun kapacitet za reali-zaciju prakse (Kumar, Sunder and Ramaseshan 2011, p. 25). Sumarno govoreći, strategija menadžmenta odnosa sa kupcima harmonizuje od-nose u kanalima marketinga, kako na strani tražnje, tako i na strani ponude. Po-slovne relacije su stabilnije i predvidljivije, što omogućava ozbiljnije planiranje investicija i aktivnosti, time dajući snažan doprinos unapređenju efikasnosti u kanalima marketinga. Sa razvojem prakse menadžmenta odnosa sa kupcima, i njenom širokom afirmacijom, konkurencija se relativno reguliše, a utakmica uređenih poslovnih sistema dobija na značaju. Time se ad hoc poslovna logika prevazilazi, a promoviše strategijski pristup poslovanju.

139

7. MENADŽMENT KATEGORIJE PROIZVODA – PARTNERSKA PRIMENA PORTFOLIJA STRATEGIJA

Menadžment kategorije proizvoda je inovativan pristup valorizovanju informa-cija o potrošačima, usmeren na respekt bazične strukture kupovina potrošača konkretne prodavnice i definisanje ponude primereno potrošačkoj tražnji. U pi-tanju je partnerski (maloprodavac – dobavljač) proces upravljanja kategorijama kao strategijskim poslovnim jedinicama. U dnevnoj poslovnoj praksi u pitanju je određivanje miksa cena, merčendajzinga, promocija i proizvoda bazirano na ciljevima kategorija, konkurentskom okruženju i ponašanju potrošača. Marke-ting orijentacija preduzeća dobija novi zamah, počev od potrošača, prodavnice i prodajne police (Bogetić, 2007, str. 342-345). Menadžment kategorije je poslovna filozofija (menadžment kategorija proizvo-da kao strategijskih poslovnih jedinica), poslovni proces (razvoj planova kate-gorija), organizacioni koncept (reorganizacija i integracija odgovornosti), akcija (određivanje cena, merčendajzinga, promocija i miksa proizvoda) i integracija (interna i eksterna; nabavke i merčendajzinga; sa dobavljačima). U pitanju je poslovna orijentacija koja koristi mogućnosti informacionih tehnologija u kana-lima marketinga i na mestu prodaje i redefiniše poslovnu orijentaciju preduzeća. Ovde govorimo o strategiji čiji puni efekti se postižu tek na nivou visoke sarad-nje igrača u kanalima marketinga. Sinergija znanja, mogućnosti i resursa maloprodavca i dobavljača, dovodi do efikasnijeg i efektivnijeg posla i bolje satisfakcije potrošača. Time je stavljen naglasak na značaj partnerstva u kanalima marketinga, pri čemu je neophodna zajednička vizija, obostrani interes i poverenje maloprodavca i dobavljača, u partnerskoj realizaciji nove strategije menadžmenta ponude prodavnice. Inovacija menadžmenta kategorije proizvoda (Bogetić, 2007) vremenski kore-spondira sa inovacijom strategije brzog odgovora (QR), 1985. godine, a koja donosi revolucionarnu promenu logistike roba široke potrošnje. Intenzivna pri-mena koncepcije menadžmenta kategorije proizvoda u supermarketima, tradici-onalnoj prehrambenoj maloprodaji, vezuje se za početak 90-ih godina prošlog veka. Naime, loši poslovni rezultati doveli su sredinom 1992. godine do dogo-vora lidera u prehrambenoj industriji SAD da partnerski nađu rešenje za izlazak iz poslovne krize. Rezultat zajedničkog napora vodećih FMCG igrača je, 1993. godine, realizovana studija Efikasan odgovor potrošaču - Unapređenje vredno-sti za potrošača u prehrambenoj industriji, koja je sadržala suštinu nove, zna-čajno efektivnije logističke strategije. Efikasan odgovor potrošaču (Efficient Consumer Response - ECR), predstavlja logističku strategiju u kojoj malopro-davac i dobavljač, blisko povezani, zajedno rade da bi obezbedili veću vrednost

140

svojim potrošačima, primarno eliminišući neefikasnosti iz prehrambenog lanca snabdevanja. Fokus ECR strategije je potrošač. Potrebe potrošača su sublimirane u kategoriji proizvoda, u okviru koje potrošač pravi izbor prilikom posete maloprodajnog objekta. Predmet interakcije maloprodavca i proizvođača postaje kategorija pro-izvoda. Saradnja maloprodavca i proizvođača dobija novi sadržaj vezan za part-nerski menadžment kategorije proizvoda. Inovacija ECR strategije tako dovodi do afirmacije strategije menadžmenta kategorije u tradicionalnim prehrambenim kanalima marketinga. Menadžment kategorije je konkurentska strategija, koja omogućava postizanje osnovnih ciljeva ECR-a, uključujući sinhronizovani menadžment tražnje i ponu-de u prehrambenim kanalima marketinga. Strategija menadžmenta kategorije obezbeđuje neophodnu infrastrukturu, organizaciju i proces rada kojima se na nivou kategorije proizvoda u svakodnevnom poslovanju realizuju koristi ECR strategije (efikasan asortiman, efikasno popunjavanje, efikasno uvođenje novog proizvoda i efikasna promocija). Menadžment kategorije je konkurentska strategija koja redefiniše ukupan lanac vrednosti maloprodajnog preduzeća. Lanac vrednosti maloprodajnog preduzeća je, tako, viđen kao portfolio kategorija i partnerstava. Isto tako, lanac vrednosti strategijske poslovne jedinice kategorije proizvoda je svojevrsni portfolio po-slovnih partnerstava maloprodavca sa dobavljačima, u okviru koga se realizuju pažljivo balansirane aktivnosti poslovnog procesa. Polazište u definisanju modela menadžmenta kategorije predstavlja i razumeva-nje prirode i sadržaja veze koncepcije sa odabranim menadžment i marketing pristupima. Tako, na primer, menadžment kategorije predstavlja novi okvir kon-cepcije brend menadžmenta. Koncept brend menadžmenta u menadžmentu ka-tegorije pronalazi soluciju za probleme saturiranosti potrošača informacijama, hipersegmentacije i jačanja pozicije maloprodavaca u kanalima marketinga. Oplemenjivanje tradicionalnog brend menadžmenta konceptom menadžmenta kategorije (˝povezanih˝ brendova) vodi harmonizaciji odnosa u kanalima mar-ketinga. Menadžment kategorije proizvoda predstavlja svojevrstan kišobran koncept, ko-ji pored veze sa QR i ECR strategijama i brend menadžmentom, uključuje uče-nja drugih, brojnih koncepcija marketinga i menadžmenta. U ˝pokrivene˝ me-nadžment inicijative i prakse, između ostalog, svrstavamo: barkodiranje proiz-voda, skeniranje primljene i prodate robe, automatske narudžbe (narudžbe inici-rane skeniranjem), EDI informacionu tehnologiju, mikro-marketing pristup,

141

ABC računovodstvo i direktnu profitabilnost proizvoda (DPP). U novije vreme strategija menadžmenta kategorije evoluira u sofisticiraniju fazu, povezujući svoj sadržaj sa koncepcijama, poput, marketinga lojalnosti, menadžmenta odno-sa sa kupcima, masovnog prilagođavanja, marketinga iskustva i kreiranja entu-zijazma potrošača. ˝Oplemenjivanje˝ strategije menadžmenta kategorije proizvoda Singh i Blat-tberg vide na platformi savremenih, naprednih informacionih tehnologija. Nova IT rešenja stvaraju prostor za novi pravac razvoja strategije menadžmenta kate-gorije, najpre integracije ovog koncepta sa pristupom menadžmenta odnosa sa kupcima (Singh J. , Blattberg R., 2001, p. 36). Ideja ovako usmeravanog istraži-vanja menadžmenta kategorije sadržana je u neophodnosti oplemenjivanja kon-cepcije marketingom lojalnosti (Category Management Procsess Improvement Group ..., 2000, p. 13), odnosno fokusom na limitirani broj ˝najvrednijih˝ potro-šača. U tom smislu koncepciju menadžmenta kategorije treba razvijati u pravcu duhovne satisfakcije potrošača (Pringle H. and Thomson M., 1999), što dovodi do lojalnosti i produktivnosti potrošača. Prema razradi lojalnosti u delu Whee-ler-a i Hirsh-a cilj je ekonomska lojalnost kupaca, a na kraju i emotivna lojal-nost. Takav razvoj lojalnosti potrošača autori ilustruju tzv. merdevinama lojal-nosti (Wheeler S. and Hirsh E., 1999, p. 73). Razvoj menadžmenta kategorije u pravcu marketinga lojalnosti, oslanja se na povezivanje koncepta sa konceptom programa čestih kupovina, u funkciji iden-tifikacije i zadržavanje najvrednijih potrošača. ˝Maloprodavci vide programe čestih kupovina kao dodatnu aktivnost u cilju realizacije ciljeva menadžmenta kategorije˝ (Schmidt S., ...). Menadžment kategorije koji inkorporira strategiju menadžmenta lojalnosti po-trošača, podrazumeva unapređen poslovni proces i adekvatne dodatne kapacite-te. Tako, na primer, informacioni sistem bi morao biti unapređen i prilagođen programima lojalnosti potrošača (Singh J., Blattberg R., 2001, p. 176). Naredni korak u razvoju koncepcije menadžmenta kategorije mogao bi da bude usmeren u pravcu povezivanja strategije sa sve aktuelnijom marketing koncep-cijom kreiranja entuzijazma potrošača. Za razliku od pomenutih orijentacija me-nadžmenta kategorije usmerenih na lanac snabdevanja i plasman, ˝faza˝ entuzi-jazma potrošača ima marketinški fokus. Ovde se promoviše poslovni zaokret od usredsređenosti kompanije na efikasnost, do orijentacije ka rastu kompanije. Nova koncepcija menadžmenta kategorije promoviše konkurentnost zasnovanu na ponudi novog i različitog. Entuzijazam potrošača se razvija time što kompa-nija, kreiranjem potreba i želja, iznenađuje potrošača. Na taj način se razvija ja-

142

ka emotivna veza potrošača sa ponudom kompanije, što postaje deo njihovog ži-vota (Roland Berger & Partners, 1998, p. 4). Dalje proučavanje koncepta menadžmenta kategorije moglo bi biti realizovano i na planu razvoja ideje koncepta orkestracije ˝punog doživljaja˝ nekoliko usluga i proizvoda, koja je nazvana marketing iskustva (Kotler P. and Keller K.L., 2006, p. 8). Ovde su opet u prvom planu čula, osećaji i odnosi, odnosno uticaj na emotivnu stranu ličnosti potrošača (Schmitt B.H., 1999, p. 32). Veoma iza-zovno pitanje je da li koncept menadžmenta kategorije može biti razvijen tako da dâ odgovore na zahteve holističkog iskustva potrošača. Iskusi, oseti, misli, deluj, poveži, kao elementi holističkog iskustva potrošača, mogu biti veoma in-spirativni elementi unapređenog koncepta i prakse menadžmenta kategorije pro-izvoda. Razvoj koncepta menadžmenta kategorije mogao bi da bude usmeren i u pravcu povezivanja sa različitim koncepcijama menadžmenta vrednosti. Prahalad i Ra-maswamy upućuju na stav da se vrednost ko-kreira od strane potrošača i predu-zeća, stavljajući fokus na ˝mreže iskustva˝. Akcentujući značaj i ulogu potroša-ča, i njihove relacije sa preduzećem, ovi autori smatraju da je prevaziđen pristup kreiranju vrednosti od strane preduzeća, sa fokusom na lanac snabdevanja i me-nadžment tražnje (Prahalad C.K. and Ramaswamy V., 2004, p. 13-15). Pored navedenih strategija menadžment kategorije ima značajne dodirne tačke i sa konceptom masovnog prilagođavanja. Shodno logici prilagođavanja strategi-je promenama poslovnog ambijenta, visoko turbulentna tržišta iziskuju pristup masovnog prilagođavanja (Pine J.B. II, 2003, p. 74). Takve promene poslovnog ambijenta iziskuju od menadžmenta kategorije dalji razvoj u pravcu mikro-mar-ketinga, odnosno isporuku individualizovane ponude na mestu prodaje. Navede-ni iskorak menadžmenta kategorije svakako podrazumeva odgovarajuće kapaci-tete, kako na planu IT rešenja, tako i na planu razvoja adekvatnog poslovnog procesa za realizaciju masovnog prilagođavanja. Na planu iskoraka u menadžmentu kategorije Cannondale Associates sugeriše pojednostavljenja i razvoj efikasnijeg procesa. Nova, unapređena koncepcija je potrošački marketing na mestu prodaje (Consumer Marketing at Retail - CMAR) (Cannondale Associates, 2002. p. 50 ). ˝Marketing za potrošače u pro-davnici, u cilju boljih rezultata za proizvođača i maloprodavca ˝ (Turcsik R., 2002). U srži inovirane CM strategije nalazi se pojednostavljen pristup poslu u nekoliko koraka, koji pomaže maloprodavcima i proizvođačima da bolje uključe perspektivu potrošača na planu poslovnih unapređenja (˝The Evolution ..., 2003). Poenta je brži i fokusiraniji poslovni proces (˝Now It’s …, 2004).

143

Sublimirajući suštinu i obuhvat strategije menadžmenta kategorije proizvoda, iz ugla poslovnih šansi redefinisanja odnosa trgovaca i proizvođača treba naglasiti bar dva važna elementa koncepcije. Kao prvo, u pitanju je kolaborativna strate-gija u kanalima marketinga, koja osmišljava efikasnu i efektivnu konkurenciju povezanih privrednih subjekata. Kao drugo, trgovci i proizvođači koji primenju-ju praksu menadžmenta kategorije proizvoda dugoročno konkurišu na platformi koja je logična osnova kontinuiranog oplemenjivanja sa novim poslovnim kon-cepcijama marketinške orijentacije, utemeljenim na prednostima savremenih in-formacionih tehnologija.

8. ZAKLJUČAK

Srpska privreda boluje od čitavog niza strukturnih problema, ujedno baštineći i ozbiljno nerazumevanje logike savremene konkurentske utakmice. Globalizaci-ja na domaće tržište donosi probojne poslovne modele, uključujući proizvode kojima je je teško naći supstitute. Globalizacija ponude, ukusa i tražnje i u Srbiji neumitno teče. Fokus domaće javnosti je na ekonomskoj krizi i čestoj banalizaciji uzroka, uz zanemarivanje sofisticiranih aspekata konkurencije, koje nije lako razumeti. Za-ostajanje u razvoju kanala marketinga predstavlja veoma važan problem tranzi-cije domaće ekonomije, sa efektima nekonkurentnosti dubokog, strukturnog ti-pa. Ad hoc poslovna logika, u zemlji visoke korupcije i nelikvidnosti, dodatno nameće pitanja budućnosti i održivosti domaće privrede. Ad hoc rešenjima se ne može parirati poslovnim sistemima zasnovanim na strategijskoj kooperaciji i in-tegraciji. Izvozna orijentacija domaćih preduzeća ne može biti realizovana bez efikasnih rešenja u čitavoj prometnoj sferi. Unapređenje konkurentnosti domaće privrede u značajnoj meri je određeno konkurentnošću kanala marketinga. Neophodan je radikalan zaokret ka efikasni-jim poslovnim modelima saradnje trgovaca i proizvođača, baziranim na konku-rentskim strategijama čije polazište je potrošačka tražnja i partnerska saradnja privrednih subjekata. Polazište saradnje i partnerstva u kanalima marketinga mogle bi biti kolaborativne poslovne prakse poput menadžmenta kategorije pro-izvoda, menadžmenta odnosa sa kupcima, programa privatnih marki i sl.

144

LITERATURA

[1] Anderson Rolph, Alan Dubinsky and Rajiv Mehta (2003), „Leadership Style, Mo-tivation and Performance in International Marketing Channels: An Empirical In-vestigation of the US, Finland and Poland“, European Journal of Marketing, Vol. 37, Iss.1/2, pp. 50-78.

[2] Berman Barry and Evans Joel (2010), “Retail Management – a Strategic Appro-ach”, Prentice Hall Pearson, New Jersey.

[3] Bogetić Z. (2007), Menadžment kategorije proizvoda- Marketing strategija za efi-kasan odgovor potrošaču, EF i Data Status, Beograd.

[4] Category Management Procsess Improvement Group and The Partnering Group, Inc. (2000), Integrating Loyalty Marketing and Category Management- Develo-ping Consumer Partnership, Joint Industry Project on Efficient Consumer Re-sponse.

[5] Cannondale Associates (2002), ˝Retail Theater- Category Managemnt Evolvs to Category Marketing˝, Beverage Industry, Special Feature – Retail.

[6] Coughlan T.A., Anderson E., Stern W.L.,El-Ansary I.A, (2006), "Marketing Channels", seventh edition, Prentice Hall, New Jersey.

[7] Esper Terry, Ellinger Alexander, Stank Theodore, Flint Daniel and Moon Mark (2010), „Demand and supply integration: a conceptual framework of value crea-tion through knowledge management“, Journal of the Academy of Marketing Sci-ence, Vol. 38, Iss. 2, pp. 5-18.

[8] Ha Jungbok, Kiran Kirande and Anusorn Singhapakdi (2004), „Importers Relati-onships with Exporters: Does Culture Matter?“, International Marketing Review, Vol. 21, Iss. 4/5, p. 447.

[9] Harker, M.J. and Egan, J.(2006), “The past, present and future of relationship mar-keting”, Journal of Marketing Management, Vol. 22, No. 1-2, pp. 215-242.

[10] Jarrat Denise and Katsikeas Constantine, “How does Relationship Management Infrastructure influence performance, Journal of Marketing Management, Vol. 25, No. 1-2, pp. 51-74.

[11] Keller Kevin and Kotler Philip (2011), Marketing Management, Upper Saddle Ri-ver, NJ: Pearson Prentice Hall.

[12] Krasnikov Alexander, Jayachandran Satish and Kumar V.(2009), „The Impact of Custormer Relatinoship Management Implementation on Cost and Profit Enffici-encies: Evidence from the U.S. Commercial Banking Industry“, Journal of Marke-ting, Vol. 73, No. 11, pp. 61-76.

[13] Kotler P. and Keller K.L. (2006), Marketing Management 12e, Pearson/ Prentice Hall, NJ.

145

[14] Kumar V., Jones E., Venkatesan R. and Leone R.,(2011), „Is Market Orientation a Source of Sustainable Competitive Advantage or Simply the Cost of Compe-ting?“, Journal of Marketing, Vol.75, No. 1, pp. 16-30.

[15] Kumar V., Sunder S. and Ramaseshan B. (2011), “Analyzing the Diffusion of Global Customer Relationship Management: A Cross-Regional Modelin Frame-work”, Journal of International Marketing, Vol. 19, No. 1, pp. 23-39.

[16] Levy M. and Weitz B. (2012), Retailing Management, McGraw-Hill, New York.

[17] Lovreta Stipe (2011), Trgovinski menadžment, CID - Ekonomski fakultet, Beo-grad.

[18] Lovreta S. i ostali (2009), Strategija razvoja trgovine Republike Srbije, (glavni re-daktor dr Stipe Lovreta), Ekonomski fakultet i Vlada Republike Srbije, Beograd.

[19] Lovreta Stipe i Petković Goran, (2010), Trgovinski marketing, CID –Ekonomski fakultet, Beograd.

[20] Lovreta Stipe, Končar Jelena, Petković Goran (2013), Kanali marketinga, CID, Ekonomski fakultet Beograd i Ekonomski fakultet Subotica.

[21] Lovreta Stipe, Petković Goran, Berman Berry, Crnković Jakov, Veljković Saša i Bogetić Zoran, (2010), „Menadžment odnosa sa kupcima“, CID – Ekonomski fa-kultet i Data Status, Beograd.

[22] ˝Now It’s Called CMAR˝ (2004), MMR,

[23] Palombo Vincent (2009), “Disiging Marketing Channels for Global Expansion”, Marketing Management Journal, Vol. 19, Iss. 2, pp. 64-71.

[24] Porter Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and Companies, Free Press, New York.

[25] ˝Postkrizni model ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020˝, Ekonomski in-stitute-MAT& Ekonomski fakultet-Fren, avgust 2010. godine, www.fren.org.rs

[26] Pine J.B. II, Mass Customization- The New Frontier in Business Competition (2003), HBS Press, Boston.

[27] Porter Michael (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York.

[28] Pringle H. and Thomson M. (1999), ˝Brand Spirit˝, John Wiley & Sons.

[29] Prahalad C.K. and Ramaswamy V. (2004), The Future of Competition- Co-Crea-ting Unique Value with Customers, HBS Press, Boston.

[30] Roland Berger & Partners (1998), How to create Consumer Enthusiasam- Road-map to growth, ECR Europe.

[31] Ray R. (2010), Supply Chain Management for Retailing, McGrawHill, New Del-hi.

146

[32] Srivastava Vibhava and Singh Tripti (2010), „Value creation through relationship closeness“, Journal of Strategic Marketing, Vol. 18, No. 2, pp. 3-17.

[33] Singh J. , Blattberg R (2001)., Next Generation Category Management: The Po-wer of Information Technology to Focus on the Consumer, Reuters Business In-sights/Datamonitor PLC, London.

[34] Schmidt S., Trends in Category Management, www.kamcity/library

[35] Schmitt B.H. (1999), Experiential Marketing- How to Get Customers to Sense, Feel, Think and Relate to Your Company and Brands, The Free Press, NY.

[36] Thakur Ramendra and Summey John (2010), „Optimizing CRM: A Framework for Enhancing Profitability and Increasing Lifetime Value of Customers“, Marke-ting Management Journal, Vol. 20, Iss. 2, pp. 140-151.

[37] ˝The Evolution of Category Management˝ (2003), Beverage Industry, Special Fea-ture- Retail, February.

[38] Turcsik R. (2002), ˝Dawn of the CMAR era ?˝, Progerssive Grocer, Section - Su-permatket Grocery Business.

[39] Wren Brent (2007), „Channel Structure and Strategic Choice in Distribution Channels“, Journal of Management Research, Vol. 7, Iss. 2, pp. 78-86.

[40] Wheeler S. and Hirsh E. (1999), Channel Champions- How Leading Companies Build New Strategies to Serve Customers, Jossey-Bass Publishing, San Francisco.

[41] WEF, www.weforum.org, 2013.

147

TRŽIŠNA ORIJENTACIJA PREDUZEĆA U SRBIJI KAO DETERMINANTA NJIHOVE INOVATIVNOSTI I

KONKURENTNOSTI

MARKET ORIENTATION OF SERBIAN ENTERPRI-SES AS A DETERMINANT OF THEIR INOVATIVE-

NESS AND COMPETITIVENESS

Ljiljana Stanković Ekonomski fakultet Univerziteta u Nišu, [email protected]

Suzana Đukić Ekonomski fakultet Univerziteta u Nišu, [email protected]

Ana Popović Ekonomski fakultet Univerziteta u Nišu, [email protected]

Rezime: Savremeni uslovi poslovanja nameću potrebu za konstantnim učenjem i perma-nentnim unapređenjem poslovanja preduzeća. Jedan od načina za postizanje tih ciljeva, čiji značaj raste u uslovima ekonomske krize, je adekvatno upravljanje tržišnim zna-njem. Tržišno znanje predstavlja osnovu za inoviranje i unapređenje vrednosti za ključ-ne stejkholdere preduzeća, i time i osnovu održive konkurentske prednosti. Neophodan preduslov za sticanje i korišćenje znanja generisanog na tržištu predstavlja tržišna ori-jentacija preduzeća. Brojnim studijama u oblasti marketinga dokazan je višestruki pozi-tivan uticaj tržišne orijentacije na performanse preduzeća poput inovativnosti, profita-bilnosti i konkurentnosti. Međutim, o tržišnoj orijentaciji preduzeća u Srbiji i odnosu ovog pokazatelja sa njihovom konkurentnošću, nema dovoljno raspoloživih relevantnih podataka. Imajući u vidu navedeno, autori su struktuirali rad tako da uvodni deo sadrži objašnje-nje tržišnog znanja i tržišne orijentisanosti, njenih determinanti i njihovom uticaju na poslovne performanse preduzeća, pri čemu su u fokusu inovativnost i konkurentnost. Drugi deo sadrži analizu raspoloživih sekundarnih podataka koji se odnose na konku-rentnost i inovativnosti preduzeća u Srbiji. U trećem delu su prezentovani neki od za-ključaka realizovanih istraživanja o sposobnosti preduzeća da koriste tržišno znanje i nivou njihove tržišne orijentacije. Na kraju rada su prezentovani zaključci i predloženi pravci daljih istraživanja. Ključne reči: tržišna orijentacija, tržišno znanje, konkurentnost, inovativnost, Srbija.

148

Abstract: Contemporary business environment implies the need for constant learning and permanent improvement. One way to achieve these goals, which importance increa-ses in the conditions of economic crisis, is adequate market-based knowledge manage-ment. Market-based knowledge represents basis for innovation and value improvement for all key stakeholders of an enterprise, and therefore it can be considered for founda-tion of sustainable competitive advantage. In order to be able to acquire and use know-ledge generated on the market, an enterprise needs to be market oriented. The multiple positive impact of market orientation on performances as innovativeness, profitability and competitiveness, has been proven in numerous marketing studies. In Serbia, howe-ver, there is lack of sufficient relevant information about the market orientation of en-terprises and link of that determinant and their competitiveness. According to the mentioned, the authors have structured the paper in a way that intro-duction part includes determination of key concepts: market-based knowledge, market orientation and its determinant and their influence on business performances of an en-terprise, with focus on innovativeness and competitiveness. The second part includes summarized available and relevant secondary data about competitiveness and innovati-veness of Serbian enterprises. In the third part, available data on their capability to use market based knowledge and degree of their market orientation are presented. Final part includes conclusions and directions for further research. Key words: market orientation, market-based knowledge, competitiveness, innovative-ness, Serbia.

1. UVOD

Konkurentnost se, u zavisnosti od nivoa analize (proizvod, preduzeće, sektori privrede, region, država, nadnacionalni entiteti) definiše i vrednuje na različite načine, primenom različitih pristupa i metodologija. Međutim, osnovno znače-nje pojma konkurentnost podrazumeva sposobnost određenog subjekta ili entite-ta da se nadmeće/takmiči sa drugima. Konkurentska prednost se smatra superi-ornom vrednošću, karakteristikama ili sposobnostima subjekta kojima on ostva-ruje bolju poziciju u odnosu na one sa kojima se nadmeće. Na konkurentnost i strategijsku poziciju preduzeća utiču brojni faktori, ali nji-hova konkurentska prednost uglavnom proističe iz superiorne vrednosti kojom se potrebe potrošača zadovoljavaju bolje nego vrednošću koju nude konkurenti. U savremenim uslovima poslovanja pred potrošačima postoji veća ponuda pro-izvoda i usluga nego ikad. Sa druge strane, oni postaju sve zahtevniji i njihove potrebe sve sofisticiranije. U takvoj situaciji postizanje i održavanje konkurentnosti, odnosno izgradnja i unapređenje konkurentske prednosti, postaju veliki izazov. Težeći da ostvare

149

bolju poziciju od konkurenata i uspešnije odgovore na potrebe potrošača i vla-snike kapitala, menadžeri usmeravaju sve više resursa u procese koji omoguća-vaju diferenciranje ponude. Inovaciona sposobnost preduzeća smatra se jednim od osnovnih indikatora njegove konkurentnosti (Sofianti et al., 2010), a brzina dolaska do novih znanja i njihova uspešna primena pre konkurenata postaju pre-sudni faktori uspeha preduzeća. Savremena preduzeća su pred stalnim izazovom da, kroz integraciju znanja iz različitih izvora, stvaraju nova rešenja, proizvode i usluge (Charlie i Rebentisch, 2003). Zbog toga se ona konstantno trude da identifikuju vredne informacije i da ih šire kroz organizaciju, kako bi se odluke donosile na osnovu šire informa-cione osnove i uspešnije kreirala održiva konkurentska prednost. Rast i kreira-nje znanja postaju dominantne teme za menadžere. (Prahalad et al., 2004) U konstantnoj potrazi za znanjem koje žele da integrišu u poslovne procese usmerene na kreiranje superiorne ali i održive konkurentske prednosti, mena-džeri se sve češće orijentišu ka eksternom okruženju. Osnova inovacija više nisu samo ideje zaposlenih u preduzeću, već sve češće tzv. tržišno znanje koje nasta-je u interakcijama sa relevantnim partnerima. Značaj ovog znanja proističe iz či-njenice da ono omogućava koristi za sve partnere i ostvarivanje konkurentske prednosti koja je održiva, jer konkurenti teško mogu da je kopiraju. Sem toga, prikupljanjem i korišćenjem tržišnog znanja razvijaju se i tzv. sposobnosti veza-ne za tržište, omogućavaju se konstantno učenje i poboljšanja što je u dana-šnjem poslovnom okruženju neophodnost. Zato se, iako nastaje van njegovih granica, tržišno znanje smatra jednim od naj-značajnijih strategijskih resursa preduzeća (Stanković i Popović, 2011), a spo-sobnost apsorpcije znanja sa tržišta ključnom sposobnošću (Sofianti et al., 2010). Razvoj ove sposobnosti nameće potrebu razvijanja novih poslovnih mo-dela i zaokrete u poslovnoj orijentaciji preduzeća. Da bi bila sposobna da inovi-raju korišćenjem tržišnog znanja, preduzeća moraju biti tržišno orijentisana. Imajući u vidu navedeno, autori su definisali naredna istraživačka pitanja:

• Kako je ocenjena konkurentnost preduzeća u Srbiji?

• U kojoj meri su preduzeća u Srbiji inovativna i tržišno orijentisana?

• Kakva je međusobna uslovljenost ovih pokazatelja? U skladu s tim, autori su struktuirali rad na sledeći način. U prvom delu su obja-šnjeni pojmovi tržišne orijentacije i tržišnog znanja i njihov uticaj na konkurent-nost, odnosno poslovne performanse preduzeća. U drugom delu je prikazan tre-nutni nivo konkurentnosti i inovativnosti Srbije na osnovu sekundarnih podata-

150

ka iz relevantnih izvora. U trećem delu su prikazani raspoloživi podaci o inova-cionim sposobnostima preduzeća, uključujući i sposobnost korišćenja tržišnog znanja i nivo tržišne orijentacije. Na kraju rada su predloženi pravci unapređe-nja trenutnog stanja.

2. TRŽIŠNA ORIJENTACIJA I TRŽIŠNO ZNANJE I NJIHOV UTICAJ NA PERFORMANSE PREDUZEĆA

2.1. Tržišna orijentacija i njen uticaj na performanse preduzeća

Marketing koncepcija, po kojoj ukupni uspeh organizacije zavisi od uspešnosti u zadovoljavanju potreba potrošača na način superiorniji od onog koji primenju-ju konkurenti (Kotler i Armstrong, 1994), smatra se osnovom moderne marke-tinške misli (Hunt, 1976; Kotler, 2000). Kako se organizacija koja u svom delo-vanju primenjuje marketing koncepciju naziva tržišno orijentisanom (Kohli i Jaworski, 1990; Gainer i Padanyi, 2005, s. 854), tržišnu orijentaciju smatramo operacionalizacijom marketing koncepcije. Definicije tržišne orijentacije u relevantnoj literaturi iz oblasti marketinga mogu se klasifikovati u dve grupe:

1. one u kojima se tržišna orijentacija određuje kao kao skup vrednosti u okviru organizacione kulture (npr. Narver i Slater, 1990; Day, 1994), i

2. one u kojima se tržišna orijentacija određuje kao set aktivnosti kojima se im-plementira marketing koncepcija (npr. Kohli i Jaworski, 1990).

Međutim, bez obzira na to što se mišljenja autora o tome kojoj interpretaciji tre-ba dati prednost razlikuju, ova dva stanovišta nisu potpuno suprotstavljena, već postoji konsenzus o sledećim karakteristikama tržišne orijentacije:

• tržišna orijentacija podrazumeva fokus organizacije ka eksternom okruženju (Kohli i Jaworski, 1990),

• menadžment ima potpunu kontrolu nad razvijanjem tržišne orijentacije u or-ganizaciji (Gainer& Padanyi, 2005), i

• tržišna orijentacija pozitivno utiče na performanse organizacije (videti: Gai-ner i Padanyi, 2005, s. 854).

Orijentisanost ka eksternom okruženju i neophodnost posvećenosti menadžmen-ta odgovarajućem uređenju internog okruženja organizacije, jasno su istaknuti i u opšteprihvaćenoj definiciji Narver-a i Slater-a. Ovi autori (prema: Webb,

151

Webster i Krepapa, 2000, s. 101-112) su definisali pet jednako bitnih kompo-nenti tržišne orijentacije: orijentaciju na potrošače, orijentaciju na konkurenciju, interfunkcionalnu koordinaciju, dugoročni vremenski horizont i orijentisanost na profit. Na osnovu navedenog može se zaključiti da su tržišno orijentisane or-ganizacije fokusirane na potrošače i konkurente kao ključne subjekte iz ekster-nog okruženja i da ta orijentacija povezuje zaposlene u celoj organizaciji (inter-funkcionalna koordinacija) u postizanju ciljeva organizacije, od kojih je vodeći dugoročno ostvarivanje profita zadovoljenjem potreba potrošača bolje od kon-kurenata. Uticaj tržišne orijentacije na uspešnost poslovanja organizacije predmet je veli-kog broja teorijskih i praktičnih istraživanja sprovedenih tokom poslednje dve decenije. U brojnim studijama (videti: Stanković, 2004, s. 181-192; Stanković, 2009, s. 188-198; Stanković i Đukić, 2009, s. 1-10; Storbacka i Nenonen, 2011, s. 255-266) su kao potencijalni uzroci superiornih performansi tržišno orijenti-sanih organizacija identifikovane naredne sposobnosti:

• superiorni osećaj za tržište – koji se ogleda kroz razvijene sposobnosti pri-kupljanja, interpretiranja, čuvanja i širenja znanja sa tržišta (Day, 2006, s. 41-49);

• sposobnost imitiranja – odnosno posedovanja znanja o konkurentima koje se može iskoristiti za blagovremeno reagovanje kopiranjem vrednosti koju oni nude potrošačima (Vargo i Lusch, 2004, s.80-94);

• inovativnost – sposobnosti korišćenja raspoloživog znanja sa tržišta u cilju uvođenja novih proizvoda i procesa ili skraćivanja vremena razvoja i komer-cijalizacije inovacija; sposobnosti ostvarivanja otvorenih inovacija; sposob-nost razvoja novih tržišnih prostora itd.,

• izgradnja imidža i reputacije inovativnog preduzeća (Davies, Brady i Hod-bay, 2006, s. 39-48; Transition report, 2009, s. 1-17; Tuli, Kholi i Bharad-waj, 2007, s. 1-18).

Analizom ovih različito formulisanih uzroka poboljšanja performansi tržišno orijentisanih preduzeća možemo zaključiti da se u njihovoj osnovi nalazi ista lo-gika: tržišna orijentacija doprinosi poboljšanju konkurentnosti i ostalih perfor-mansi organizacije kroz pozitivan uticaj na njenu inovativnost. Taj uticaj se ostvaruje, pre svega, kroz povećanu sposobnost organizacije da prikuplja i kori-sti tzv. tržišno znanje.

152

2.2. Prikupljanje i korišćenje tržišnog znanja kao osnova inovacionih kapaciteta organizacije

U savremenim uslovima poslovanja, u kojima inoviranje postaje neophodnost, uspešni menadžeri izvore znanja traže „van granica preduzeća“ (Paquette, 2006, s. 90). To znanje iz eksternog okruženja naziva se tržišnim znanjem. Tržišna orijentacija predstavlja potreban, ali ne i dovoljan uslov za prikupljanje i kori-šćenje ovog znanja (videti: Stanković i Popović, 2011). Naime, u fokusu tržišne orijentacije su potrošači i konkurenti kao ključni stejkholderi, a tržišno znanje je rezultat procesa učenja iz okruženja odnosno poslovnog ekosistema (Iansiti i Le-vien, 2004) koji se sastoji od svih organizacija, institucija i grupa ljudi koji di-rektno ili indirektno utiču na preduzeće. Subjekti u ekosistemu se nalaze u tzv. odnosima kolaborativne razmene, povezuju ih socijalne i procesne veze i oni konstantno razmenjuju i kreiraju zajedničko znanje. Tržišno znanje nastaje na osnovu dvosmernog toka informacija i stvara osnovu za kreiranje vrednosti za sve uključene strane. Ono ne podrazumeva samo znanje o partnerima, već zna-nje koje postoji u njima i potiče iz njihovog tržišnog iskustva. Primeri tržišnog znanja mogu biti: ideje i preferencije kupaca vezane za dodatne karakteristike proizvoda ili prateće usluge; novootkriveni načini upotrebe proizvoda; ideje za unapređenje dizajna koje potiču od dobavljača, a imaju za cilj smanjenje troško-va proizvođača; nova dostignuća na osnovu zajedničkog rada partnera u istraži-vanju i razvoju. Kroz shvatanje znanja partnera kao ključnog elementa sposobnosti preduzeća da inovira i aktivno traži izvore znanja van svojih granica, preduzeće povećava svoje inovacione sposobnosti i mogućnosti da postane ključna organizacija – tzv. kamen temeljac u svom ekosistemu (Paquette, 2006, s. 90). Takva organiza-cija ima za cilj održavanje i poboljšavanje „zdravlja“ cele mreže koordinacijom povezivanja subjekata u njoj, povećavanjem produktivnosti i otpornosti mreže i efektivnosti inovacija koje u njoj nastaju. (Iansiti and Levien, 2004, s. 73) Sem toga, stečeno tržišno znanje omogućava dodatna poboljšanja poslovanja i može uticati na poslovanje preduzeća na najmanje tri načina (Menon i Varada-rajan, 1992):

• konkretnim aktivnostima u cilju promene trenutnog organizacionog ponaša-nja kroz direktnu primenu znanja za rešavanje određenog problema ili iskori-šćavanje prilike,

• unapređenjem organizacionog znanja i stvaranjem osnove za promenu pona-šanja u budućnosti,

153

• upotrebom znanja u svrhe pospešivanja navikavanja zaposlenih na već spro-vedenu promenu.

Novonastalo znanje je osnova inovacionog kapaciteta preduzeća koji se ogleda u uspešnosti njegove funkcije istraživanja i razvoja i sposobnostima unapređe-nja i inoviranja ponude i poslovanja. Saradnja sa partnerima kroz strategije de-ljenja znanja stimuliše procese razvoja novih proizvoda koji nailaze na odobra-vanje potrošača. Uspešno partnerstvo bazirano na znanju doprinosi ne samo ja-čanju poslovnih veza sa najvrednijim partnerima, već i kreiranju prednosti koju konkurenti ne mogu lako imitirati (Paquette, 2006, p. 93). Ta konkurentska prednost nastaje na osnovu povećanja sposobnosti preduzeća da uči i inovira. Ona se može realizovati kratko, ukoliko konkurenti brzo identifikuju i iskopira-ju novo znanje preduzeća, ili biti trajnija ukoliko se konkurencija spreči u tome. Tržišno znanje može se čuvati i čak postati barijera u sticanju znanja konkurenta time što se sa partnerima grade bliski i zatvoreni odnosi koji se ne mogu lako kopirati.

3. KONKURENTNOST I INOVATIVNOST PREDUZEĆA U SRBIJI

3.1. Ocena konkurentnosti preduzeća u Srbiji

Značajne informacije o nivou konkurentnosti Srbije mogu se dobiti na osnovu Indeksa globalne konkurentnosti Svetskog ekonomskog foruma koji, bez obzira na određene zamerke, predstavlja relevantno merilo nacionalne konkurentnosti različitih zemalja. Naime, ako se uzme u obzir navedena činjenica da nacional-na konkurentnost zavisi od konkurentnosti svih subjekata u njoj, rezultati Srbije dobijeni upotrebom metodologije mogu se smatrati sumarnim pokazateljem konkurentnosti preduzeća u Srbiji. Brojni faktori utiču na produktivnost, nacionalnu i poslovnu konkurentnost, pa su pokušaji njihove sistematizacije bili predmet radova mnogih istraživača u oblasti ekonomije. U novijim istraživanjima fokusiranost u oceni faktora pome-ra se sa specijalizacije, podele rada (dominantne u klasičnoj školi) i investicija u fizički kapital i infrastrukturu (u neoklasičnoj školi) na savremene mehanizme vezane za obrazovanje, tehnološki razvoj, makroekonomsku stabilnost, efika-snost tržišta i slične pokazatelje koji nisu međusobno isključivi. Njihova siner-gija je ključna za unapređenje produktivnosti i konkurentnosti. Indeks nacionalne konkurentnosti odgovara na potrebu tretiranja nacionalne konkurentnosti kao multidimenzionalnog konstrukta, povezujući kritične fakto-re tzv. „stubove konkurentnosti“ (12 stubova) koji su dalje grupisani u tri grupe:

154

• Osnovni faktori: institucije, infrastruktura, makroekonomska stabilnost, zdravstvo i osnovno obrazovanje;

• Faktori efikasnosti: visoko obrazovanje i usavršavanje, efikasnost tržišta ro-be, efikasnost tržišta rada, stepen razvijenosti finansijskog tržišta, tehnološka osposobljenost, veličina tržišta i

• Inovacioni faktori: sofisticiranost poslovanja i inovacije. Informacije iz „Izveštaja o globalnoj konkurentnosti 2013-2014.“, iz 2013. go-dine, kojim je obuhvaćeno 148 zemalja, pokazuju da je Srbija na 101. poziciji prema GCI indeksu (Schwab, 2013, s. 334-335). U poređenju sa pozicijom ze-malja u tranziciji i zemalja iz okruženja može se zaključiti da je konkurentnost Srbije na veoma niskom nivou i da se pogoršava. Od zemalja iz okruženja Srbi-ja ima najnižu ocenu i pozicionirana je najlošije. Dodatno je alarmantna činjeni-ca da (sa izuzetkom rezultata u 2010. godini) ocena nivoa konkurentnosti Srbije konstantno opada tokom poslednjih 5 godina (tabela 1). Tabela 1. Uporedni prikaz indeksa globalne konkurentnosti Srbije i zemalja iz

okruženja u poslednjih 5 godina Godina 2013 2012 2011 2010 2009

NGCI NGCI GCI GCI GCI

Zemlja Rang Rez. Rang Rez. Rang Rez. Rang Rez. Rang Rez.

Slovenija 62 4.3 56 4.3 57 4.3 45 4.42 37 4.55

C. Gora 67 4.2 72 4.1 60 4.3 49 4.36 62 4.16

Mađarska 63 4.2 60 4.3 48 4.4 52 4.33 58 4.22

Rumunija 76 4.1 78 4.1 77 4.1 67 4.16 64 4.11

Bugarska 57 4.3 62 4.3 74 4.2 71 4.13 76 4.02

Hrvatska 75 4.1 81 4.0 76 4.1 77 4.04 72 4.03

Makedonija 73 4.1 80 4.0 79 4.1 79 4.02 84 3.95

Albanija 95 3.8 89 3.9 78 4.1 88 3.94 96 3.72

Srbija 101 3.8 95 3.9 95 3.9 96 3.84 93 3.77

BiH 87 4.0 88 3.9 100 3.8 102 3.70 109 3.53

Izvori: WEF, 2009; 2010;2011;2012;2013. Uvid u rang i rezultate po podindeksima i stubovima konkurentnosti pokazuje koji faktori bitno utiču i uslovljavaju nizak nivo konkurentnosti privrede Srbije na globalnom tržištu (tabela 2).

155

Tabela 2. Ocene i rang Srbije po podindeksima i stubovima indeksa nacionalne konkurentnosti u 2013. godini

Rang (148 zemalja)

Ocena (maksimalna

7,0) Podindeks 1: Osnovni faktori 106 4,0 1. stub: Institucije 126 3,2 2. stub: Infrastruktura 90 3,5 3. stub: Makroekonomska stabilnost 136 3,4 4. stub: Zdravstvo i osnovno obrazovanje 69 5,7 Podindeks 2: Faktori efikasnosti 92 3,8 5. stub: Više obrazovanje i usavršavanje 83 4,0 6. stub: Efikasnost tržišta robe 132 3,6 7. stub: Efikasnost tržišta radne snage 119 3,9 8. stub: Razvijenost finansijskog tržišta 115 3,5 9. stub: Tehnološka osposobljenost 60 3,9 10. stub: Veličina tržišta 69 3,7 Podindeks 3: Faktori inovacije 125 3,0 11. stub: Sofisticiranost poslovanja 137 3,2 12. stub: Inovacije 112 2,9

Izvor: WEF, 2013, s. 334-335 Iz navedenih podataka može se zaključiti da su uzroci i faktori nekonkurentnosti privrede Srbije brojni. Najnepovoljniju poziciju ona ostvaruje po osnovu poka-zatelja u okviru stuba 11 koji ukazuje na sofisticiranost poslovanja, što direktno ukazuje na to da je način funkcionisanja preduzeća u Srbiji neadekvatan i da su ona nekonkurentna. Još jedna činjenica koja govori u prilog tome je ocena faktora priroda konku-rentske prednosti po kome je ona ocenjena ocenom 2,5 i zauzima izuzetno lošu poziciju – 145. mesto od 148 zemalja. Preduzeća evidentno posluju u nepovoljnom makroekonomskom okruženju (iz-uzetno je loša pozicioniranost po osnovu institucija i makroekonomske stabilno-sti) koje karakteriše neefikasnost tržišta (i to kako tržišta robe, tako i radne sna-ge i finansija). Nivo inovacija koje preduzeća sprovode takođe je procenjen kao nedovoljan, što sve zajedno utiče na lošu pozicioniranosti Srbije po nivou kon-kurentnosti gde zauzima 101. mesto na listi od 148 analiziranih zemalja sveta. Šesti stub konkurentnosti – efikasnost tržišta robe, predstavlja 17% ukupne oce-ne faktora koji podstiču efikasnost. U okviru njega, faktori koji se odnose na konkurenciju na nacionalnom tržištu nose 67% ocene i podrazumevaju faktore

156

vezane za konkurenciju na nacionalnom tržištu (intenzitet lokalne konkurencije, dominacija na tržištu, efektivnost anti-monopolske politike, nivo i efekti pore-ske regulative, poreske stope, broj procedura neophodnih za započinjanje bizni-sa i vreme potrebno za taj poduhvat, troškovi i politika u oblasti poljoprivredne) i inostranom tržištu (trgovinske i carinske barijere i tarife, rasprostranjenost stranog vlasništva, atraktivnost za ulaganje i dr.). Delovanje faktora tražnje – stepen orijentacije na kupce i nivo sofisticiranosti zahteva kupaca još je nepo-voljnije i ugrožava konkurentnost Srbije. Pokazatelj sofisticiranost poslovanja predstavlja 11. stub i odnosi se na faktore koji povećavaju efikasnost proizvodnje dobara i usluga, što, posredstvom pove-ćanja produktivnosti, vodi poboljšanju konkurentnosti nacionalne ekonomije. Pokazatelj se odnosi na kvalitet poslovnih mreža, ali i poslovanja i strategija po-jedinačnih preduzeća. Kvalitet poslovnih mreža jedne zemlje, meren kvantite-tom i kvalitetom lokalnih dobavljača i nivoom njihove interakcije, bitan je iz različitih razloga. Kada su kupci i snabdevači u određenom sektoru povezani u geografski bliske grupe, klastere, efikasnost se povećava, kreiraju se veće šanse za inoviranje, i barijere za ulazak na nova tržišta su smanjene (Stanković, 2007, s. 1-20). Poslovanje i strategije pojedinačnog preduzeća (pre svega marketing strategija i iz nje izvedene strategije kreiranja i upravljanja i markom i odnosima sa ključnim stejkholderima u lancu vrednosti, proizvodnja jedinstvenih i sofisti-ciranih proizvoda i dr.) vode povećanju sofisticiranosti i inovativnosti poslovnih procesa. Uz inovativnost, ovaj pokazatelj predstavlja ključni faktor u ekonomi-jama koje su vođene inovacijama. Švajcarska je na prvom mestu u svetu po osnovu sofisticiranosti poslovanja i sklonosti inoviranju. Najniža pojedinačna ocena srpske privrede odnosi se na inovacije. Najniže oce-ne i najlošiji rang u okviru grupe faktora koji su vezani za efikasnost tržišta od-nose se na nivo orijentisanosti na potrošače i nivo sofisticiranosti njihovih zah-teva. Ta dva faktora su u direktnoj vezi sa nivoom inovativnosti poslovnih su-bjekata. Naime, orijentisanost na potrošače kao element tržišne orijentacije omogućava prikupljanje ideja koje služe kao osnova za inovacije u skladu sa njihovim zahtevima, dok povećan nivo sofisticiranosti njihovih zahteva omogu-ćava stimulaciju daljih inovacija. Iako su rezultati vezani za 12 stubova konkurentnosti predstavljeni pojedinačno, važno je imati na umu da oni nisu nezavisni: oni imaju tendenciju da se među-sobno pojačavaju, a slabost u jednom području često ima negativan uticaj na druga područja. Na primer, jaku sposobnost inovacije (stub 12 – pozicija 112) će biti vrlo teško postići bez zdrave, dobro obrazovane i uvežbane radne snage (stub 4 – pozicija 69 i stub 5 – pozicija 83) koja je upućena na apsorpciju novih tehnologija (stub 9 – pozicija 60), kao i bez dovoljnog finansiranja za istraživa-

157

nje i razvoj (stub 8 – pozicija 115) ili efikasnosti tržišta roba koja omogućava da se nove inovacije plasiraju na tržište (stub 6 - pozicija 132). Iako su oni poveza-ni u jedinstveni indeks, u izveštaju su dostupni i podaci koji prikazuju svih 12 stubova odvojeno, jer tako predstavljeni detalji pružaju informacije o specifič-nim područjima u kojima se određena zemlja mora poboljšati. (Schwab, 2013, s. 9) U skladu sa tim, mora se naglasiti da Srbija ima izuzetno niske ocene i veoma loše rangiranje kada su u pitanju sposobnost zemlje da zadrži talente (ocena 1.8 (u rangu ocena 1-7, gde je 7 najbolja ocena) i rang 146. od 148 zemalja), kao i sposobnost zemlje da privuče talente (ocena 1.6 i rang čak 147. od 148 zema-lja). Ujedno su ovo dva pojedinačna indikatora sa najnižim ocenama i najlošijim rangom Srbije u Izveštaju o globalnoj konkurentnosti 2013-2014.

3.1. Ocena inovativnosti preduzeća u Srbiji

Podaci o inovativnosti preduzeća mogu se dobiti i na osnovu izveštaja vezanih za korišćenje EIS (European Innovation Scoreboard) sistema za praćenje rezul-tata inovacionih procesa. EIS je instrument koji Evropska komisija koristi za praćenje i uporednu analizu inovacionih performansi zemalja EU kao i drugih koje nisu članice (Srbija, Turska, Island, Norveška i Švajcarska), ali su se pri-ključile grupi zemalja koje koriste ovaj sistem merila performansi. Na osnovu informacija iz EIS-a moguće je odrediti ukupan indeks inovativnosti (engl. Summary Inovation Index) koji se izračunava korišćenjem agregatnih indeksa nacionalnih inovacionih performansi i obračunava kao kompozitni indeks koji sadrži 24 EIS pokazatelja (PROINNO Europe, 2013). Analiza obuhvata skup povezanih pokazatelja inovacionih performansi, grupisa-nih u tri bloka ponderisanih kompozitnih indeksa:

• indikatori podrške,

• indikatori aktivnosti preduzeća i

• indikatori efekata inovativnih aktivnosti. U ovogodišnjem izveštaju (PROINNO Europe, 2013, s. 74) za inovacione per-formanse u Srbiji je navedeno da je njihov nivo znatno ispod proseka EU-27, jer je ukupan indeks inovativnosti za Srbiju 0,365 u odnosu na 0,544 za EU. Ni do-sadašnji pozitivni pomaci koji su ilustrovani činjenicom da Srbija ima stopu ra-sta inovativnosti za 6,8% veću u odnosu na prosek 27 zemalja EU, nisu dovoljni da se stanje značajno promeni. Zato je u ovom izveštaju Srbija uvrštena u ze-mlje koje su umerene u inovacijama (Innovation Union Scoreboard, 2013, s. 7).

158

Ključni faktor za uspeh inovacija su finansijski resursi preduzeća i sposobnost menadžera da efikasno upravljaju poslovnim finansijama, a aktuelni nivo inve-stiranja u istraživanje i razvoj u Srbiji predstavlja samo 8% prosečnog iznosa ovih investicija EU-27 zemalja. Sem toga, u okviru indikatora aktivnosti predu-zeća zabeležen godišnji pad od 9,6% u izdacima za istraživanje i razvoj u po-slovnom sektoru. Dodatna činjenica koja zabrinjava je to što možemo konstato-vati da se stanje u protekle 2 godine nije bitno izmenilo. Naime, rezultati istraži-vanja1 sprovedenog 2011. godine u cilju sticanja boljeg uvida u stanje inovacio-nih kapaciteta i povezanih aktivnosti preduzeća sa područja niškog regiona (vi-deti: Stanković, Đukić, Mladenović i Popović, 2011) pokazali su da:

• u više od polovine preduzeća postoji manjak obrtnih sredstava što može ugroziti ne samo njihov rast i razvoj, već i opstanak:

• problem finansiranja investicija je veoma izražen – manja sklonost ka inve-stiranju posledica je smanjenja obima poslovne aktivnosti, a time i realnih prihoda;

• većina preduzeća koristi opremu koja je stara između 5 i 10 godina, što mo-že predstavljati značajan ograničavajući faktor za realizaciju inovacija;

• kako su ukupna sredstva ograničena, potreba zamene postojeće opreme mo-že ograničavajuće delovati na finansiranja ulaganja u pojedine tipove inova-cija;

• veoma je mali broj preduzeća koja su u poslednje tri godine imala značajnija ulaganja u inovacije, posebno u patente, radije su ulagala u poslovni prostor i opremu i namera im je bila da takav trend nastave.

Generalni zaključak ovog istraživanja bio je da su inovacioni kapaciteti ispita-nih preduzeća mali i da je svest o značaju ulaganja (ne samo finansijskim) u raz-voj inovacija na niskom nivou. Isti taj zaključak važi i danas. Usled takvog stanja inovacionih kapaciteta, ne čudi i da su rezultati odnosno efekti inovacionih aktivnosti nezadovoljavajući. Naime, zabeležen je pad ovih efekata od 6,9% u odnosu na proteklu godinu kao pad u izvozu usluga baziranih na znanju (engl. knowledge-intensive services export). (Innovation Union Score-board, 2013, str. 60)

1 Metodologija istraživanja opisana je u navedenom izvoru.

159

4. TRŽIŠNA ORIJENTACIJA I UPRAVLJANJE TRŽIŠNIM ZNA-NJEM U PREDUZEĆIMA U SRBIJI

4.1. Nivo tržišne orijentisanosti preduzeća u Srbiji

Kao što je navedeno, tržišna orijentacija predstavlja primenu marketing koncep-ta u preduzeću. Podatak koji u tom smislu ukazuje na nizak nivo tržišne orijenti-sanosti preduzeća u Srbiji je dat u najnovijem Izveštaju o globalnom indeksu konkurentnosti (Schwab, 2013, s. 334): na osnovu ocene 3,1 po indikatoru ras-prostranjenost upotrebe marketinga Srbija zauzima izuzetno lošu poziciju kao 135. od 148 analiziranih zemalja. Tržišna orijentacija preduzeća podrazumeva orijentaciju na potrošače, orijenta-ciju na konkurenciju, interfunkcionalnu koordinaciju, dugoročni vremenski ho-rizont kao osnovu odlučivanja i orijentisanost na profit. U pomenutom izveštaju (Schwab, 2013, s. 334) navodi se i informacija da je nivo razvijenosti orijenta-cije na potrošače izuzetno nizak – dodeljena mu je ocena 3,8 i Srbiji rang 128. od 148 zemalja. U nedostatku dodatnih direktnih relevantnih i aktuelnih podataka o tržišnoj ori-jentaciji preduzeća u Srbiji, kao indikativne navodimo rezultate našeg ranijeg is-traživanja (videti: Stanković, Đukić i Popović, 2011). Ono je sprovedeno u peri-odu od marta do decembra 2010. godine sa ciljem ispitivanja nivoa razvijeno-sti tržišne orijentacije i njenog uticaja na performanse preduzeća u Srbiji. Istra-živanje je bilo zasnovano na opšteprihvaćenoj metodologiji marketing istraživa-nja (Stanković i Đukić, 2009) korišćenjem metoda ispitivanja, konkretno tehni-ke anketiranja i grupnog dubinskog intervjuisanja menadžera (finansija, marke-tinga i top menadžeri) 126 odabranih srednjih preduzeća iz oblasti industrije, građevinarstva i usluga. Ovim istraživanjem dokazano je da je nivo tržišne orijentacije preduzeća u Srbi-ji nizak, što je podržano sledećim nalazima:

• Marketing koncept se retko primenjuje kao dominantna poslovna filozofija - u preduzećima u Srbiji još uvek dominira prodajni koncept kao faza u razvo-ju marketinga, osnovne aktivnosti marketing menadžera su vezane za proda-ju;

• koncept i značaj potrebe orijentisanosti na eksterno okruženje nisu dovoljno poznati – ne postoji razumevanje potrebe razvoja relacionih sposobnosti i re-lacionog marketinga za unapređenje poslovanja;

160

• Sposobnosti preduzeća za kreiranje kompetencija vezanih za tržište su ogra-ničene;

• Stepen orijentisanosti na potrošače je nizak – što potvrđuje i podatak iz naj-novijeg Izveštaja o globalnoj konkurentnosti, a što je u našem istraživanju dokazano kroz naredne činjenice: osnovni cilj marketing funkcije u većini preduzeća je osvajanje novih potrošača, a ne i satisfakcija i lojalnost postoje-ćih i izgradnja dugoročnih vrednih odnosa u kojima se kreira vrednost i za akcionare i ostale stejkholdere. Većina menadžera tvrdi da prate satisfakciju potrošača, međutim detaljnijim ispitivanjem dolazi se do podatka da se to ne čini redovno niti na sistematičan način;

• Stepen orijentisanosti na konkurenciju je takođe nedovoljan. Ova orijentacija se smatra bitnom, ali samo u smislu praćenja aktivnosti konkurencije i reak-tivnog ponašanja, odnosno odgovaranja na te aktivnosti. Saradnja sa konku-rencijom u kreiranju vrednosti je veoma retka;

• Interfunkcionalna koordinacija je veoma važna i većina menadžera shvata potrebu razvijanja kulture tržišta i odgovarajuće koordinacije između pojedi-nih procesa i funkcija u preduzeću. Međutim, istraživanja pokazuju da, iako se shvata značaj ovog faktora, u praksi još uvek nije ostvarena zadovoljava-juća interfunkcionalna koordinacija i da je razvoj holističkog marketinga u povoju;

• Finansijske performanse, pre svega ostvarivanje profita u kratkom roku, su primarni cilj poslovanja anketiranih preduzeća. Ostvarivanju poslovnih i marketing ciljeva u dugom roku se ne poklanja odgovarajuća pažnja.

4.2. Upravljanje tržišnim znanjem u preduzećima u Srbiji

Sklonost i sposobnost domaćih preduzeća da koriste tržišno znanje nisu bile osnovni predmet konkretnih istraživanja u Srbiji. One se, međutim, mogu sagle-dati posredno na osnovu podataka koji su dobijeni kao dodatni rezultati istraži-vanja sprovedenih sa drugačijim ciljem. Sklonost preduzeća da prikupljaju i koriste znanje kupaca kao deo tržišnog zna-nja istraživana je u okviru determinisanja strategijske vrednosti kupaca. U ovom istraživanju (Popović, 2010) se ispostavilo da menadžeri preduzeća ne cene u dovoljnoj meri kupce kao potencijalne izvore informacija i tržišnog znanja i partnere u procesima kreiranja vrednosti. Naime, od 15 karakteristika koje su ponuđene ispitanicima sa zadatkom da ih rangiraju kao poželjne karakteristike (najvrednijih) kupaca, determinante koje se odnose na njihovo znanje pokazale su se nedovoljno bitnim. Sklonost kupaca da učestvuju u zajedničkom kreiranju

161

vrednosti je pozicionirana na 9. mestu, uključenost kupaca u unapređenje proiz-voda se nalazi na 10. mestu, a sklonost kupca da daje sugestije i predloge je ocenjena kao ubedljivo najmanje važna karakteristika kupaca. Elementi znanja kupaca koje oni dobrovoljno dele sa menadžerima preduzeća u Srbiji se uopšte ne vrednuju kao značajne, niti takvi kupci kao vredni ili dragoceni partneri. De-taljnijim istraživanjem se pokazalo i da su pomenute inicijative koje prodavci pominju kao zajedničko kreiranje vrednosti vezane uglavnom samo za sporadič-no unapređenje, odnosno personalizaciju ponude za potrebe konkretnih, indivi-dualnih kupaca. Stoga se one ne mogu smatrati adekvatnom i sistematskom upotrebom znanja kupaca kojom bi se ostvarivale dugoročne koristi za obe stra-ne – prodavca i fokalnog kupca, ali i za druge kupce i finalne potrošače. To na-vodi na zaključak da su znanje kupaca kao element tržišnog znanja i njegov strategijski značaj nepoznanice za većinu preduzeća u Srbiji. Kreiranje superiorne vrednosti za potrošače zahteva šire angažovanje preduzeća i potrebu povezivanja ne samo sa potrošačima, već i sa ostalim učesnicima u lancu vrednosti. Otud se bitni indikatori aktivnosti preduzeća vezanih za inova-cije odnose i na stepen interfunkcionalne povezanosti unutar samog preduzeća i dostignuti nivo saradnje preduzeća inovatora sa stejkholderima iz eksternog okruženja. Povezivanje sa potrošačima i ostalim stejkholderima dovelo je do promene u funkcionisanju samog marketinga, ali i ostalih poslovnih funkcija. Sinhronizacija i sinergija svih poslovnih aktivnosti obezbeđuje prevazilaženje konflikata među poslovnim funkcijama i usmeravanje ka jedinstvenom cilju, a to je satisfakcija potrošača uz ostvarivanje profita. Istraživanja prakse razvijenih zemalja pokazuju da je jedan od ključnih faktora unapređenja inovacionih kapaciteta uključivanje u različite vrste mreža, poseb-no klastera i to inovacionih. Inovacije u svim oblastima, efikasno korišćenje i transfer znanja su ključni za uspešan razvoj inovacionih mreža. Uspeh povezi-vanja uslovljen je: efikasnošću procesa u mreži, strukturom mreže, odnosno nje-nom gustinom, reputacijom i sposobnostima preduzeća da iskoriste prednosti umrežavanja (Swaminathan i Moorman, 2010, s. 52-69). Informacija o razvijenost klastera u Srbiji kao oblika saradnje konkurenata i osnove za razmenu znanja i kreiranje zajedničke vrednosti dostupna je u najno-vijem Izveštaju o globalnom indeksu konkurentnosti. Razvijenost klastera oce-njena je kao nedovoljna, ocenom 3,0 i time je Srbija po tom osnovu zauzela 129. od 148 mesta (Schwab, 2013, s. 334) Očigledno je da se situacija nije puno promenila u odnosu na 2011. godinu kada je u jednom sprovedenom istraživa-nju (videti: Stanković, Đukić, Mladenović i Popović, 2011) utvrđeno da velika većina preduzeća nije uključena u klastere (tada je samo 15% preduzeća imalo status članica klastera).

162

U tom istraživanju (Stanković, Đukić, Mladenović i Popović, 2011) utvrđeno je i da anketirani menadžeri smatraju samo domaće kupce i dobavljače partnerima koji imaju značajan uticaj na uspeh inovacija. Sa druge strane, smatra se da ostali subjekti – dobavljači i kupci van Srbije, univerziteti, instituti, konsultanti, inkubatori, udruženja, klasteri, banke i investitori, u tom smislu nisu značajni. Posebno je interesantno analizirati svest o značaju saradnje sa naučnoistraživač-kim organizacijama (NIO) jer se smatra da ta saradnja direktno uslovljava ino-vativnost preduzeća. Praksa pokazuje da se rizik vezan za inovacije može sma-njiti ili učiniti izvesnim saradnjom i povezivanjem preduzeća sa NIO i realizaci-jom zajedničkih projekata. Međutim, rezultati citiranog istraživanja su pokazali da je u Srbiji ta praksa nerazvijena i da menadžeri taj vid saradnje smatraju ne-bitnim. Naime, većina ispitanika (više od 50%) smatra da saradnja sa univerzite-tima i institutima kao predstavnicima NIO, ima mali značaj za uspeh inovacija. Takođe, više od 39% anketiranih razvijanju zajedničkih programa tehnologije pridaje mali značaj. Na osnovu toga moguće je zaključiti da u preduzećima u Srbiji, posebno u malim i srednjim, još uvek dominira zatvoren tip inovacija i da se ne shvataju koristi saradnje i povezivanja različitih učesnika u lancu vred-nosti u procesu inoviranja i prikupljanja i korišćenja tržišnog znanja.

5. ZAKLJUČAK

Razvijanje i efikasno korišćenje marketing kompetencija omogućava svim pred-uzećima da uspešno realizuju strategijske procese koje uključuju brojne aktiv-nosti i na taj način doprinose unapređenju poslovne i nacionalne konkurentnosti. Osnovna aktivnost u tom procesu je identifikovanje mogućnosti tržišta i poten-cijala pojedinih segmenata prikupljanjem, interpretiranjem i korišćenjem znanja o tržištu. Pri tom je posebno važno znanje o postojećim i potencijalnim potroša-čima i konkurenciji. Prikupljene informacije omogućavaju pouzdanu procenu postojećih i potencijalnih raspoloživih resursa za kreiranje i isporučivanje ponu-de vrednosti i selekciju ciljnih tržišta. Na osnovu tih informacija može se uspe-šno vršiti procena profitnog potencijala pojedinih segmenata, kao i usaglašeno-sti resursa, ponude i potreba segmenata. Razvoj tržišne orijentacije i inovacionih kapaciteta preduzeća i privrede dopri-nosi smanjivanju tržišnog i poslovnog rizika. Inovacioni, ali i svaki poslovni po-duhvat uopšte, je manje rizičan ukoliko se zasniva na odgovarajućoj strategij-skoj analizi internog i eksternog okruženja. Ipak, uspešno formulisanje strategi-je nije samo sebi cilj, već podrazumeva njenu efikasnu implementaciju, a isku-stva mnogih preduzeća pokazuju da se, veoma često, problemi javljaju upravo u toj fazi. Naime, promene u savremenom poslovnom okruženju su stalne i name-

163

ću potrebu fleksibilnog reagovanja u procesu realizacije izabranih strategija. Im-plementacija poslovne i marketing strategije je uspešnija ukoliko je preduzeće osposobljeno da obavi sve potrebne aktivnosti u kojima se kreira vrednost, koje se, često, međusobno preklapaju. Strategijsko reagovanje je efikasnije ukoliko su preduzeća tržišno orijentisana i efikasno kombinuju zatvoreni i otvoreni mo-del inovacija. Međutim, sumiranjem svega navedenog, može se najpre zaključiti da je tržišna orijentacija preduzeća u Srbiji na veoma niskom nivou. To uzrokuje mnoge ne-gativne posledice poput njihove nemogućnosti da prikupljaju i koriste dragoce-no tržišno znanje od posrednih i neposrednih saradnika. Zbog toga su inovacioni kapaciteti domaćih preduzeća nedovoljni i bez radikalnih zaokreta u poslovnoj filozofiji i orijentaciji, njihov razvoj je ograničen. Svi ovi faktori uzrokuju nisku inovativnost preduzeća, koja je danas jedan od vodećih faktora poslovne i naci-onalne konkurentnosti. Osposobljavanjem menadžmenta da razume i stvara interaktivne veštine i uspo-stavlja odgovarajuće, profitabilne, odnose sa ključnim subjektima moguće je da preduzeća postanu ne samo tržišno vođene organizacije već i one koje uspešno upravljaju tržištem i ključnim procesima. Efikasno upravljanje znanjem (poseb-no znanjem sa tržišta i o tržištu) je kritični faktor uspeha i unapređenja poslov-ne konkurentnosti. Iskustva preduzeća iz razvijenih zemalja, na kojima je mogu-će učiti, pokazuju da je neophodno sačiniti odgovarajući program promena i usklađivanja poslovnih modela i marketing strategija. Poslovni i tržišni rizik je manji ukoliko preduzeća uspešno: kreiraju proizvod „po meri“ kupca, neprekid-no inoviraju proizvode, procese i poslovne modele, prodaju iskustvo, povezuju se sa ostalim stejkholdrrima i kontinuirano unapređuju lanac vrednosti. Međutim, pre kreiranja konkretnih strategija, akcionih planova i programa za razvoj tržišne orijentacije i inovacionih kapaciteta preduzeća u Srbiji, neophod-no je analizirati aktuelno stanje kao polaznu osnovu. U tom smislu, naše osnov-ne preporuke za dalja istraživanja u ovoj oblasti direktno se oslanjaju na ograni-čenja ovog rada. Neophodno je usmeriti istraživanja na detaljno ispitivanje ni-voa tržišne orijentisanosti (uključujući sve njene komponente) i primene trži-šnog znanja od strane preduzeća u Srbiji, otkriti uzroke stanja i predložiti kon-kretne pravce njegovog unapređenja. Takav poduhvat obezbedio bi osnovu za značajna unapređenja inovativnosti, a time i konkurentnosti domaćih preduzeća, a time i nacionalne ekonomije.

164

LITERATURA

[1] Charlie, P.R., Rebentisch, E.S. (2003). Into the Black Box: The Knowledge Tran-sformation Cycle. Management Science, 49 (9), pp. 1180-1195.

[2] Davies, A., Brady, T. & Hodbay, M. (2006). Charting a Path Towards Integrated Solutions. Sloan Management Review, 47 (3), pp. 39–48.

[3] Day, G. S. (1994). The Capabilities of Market-Driven Organizations? Journal of Marketing, 58 (October), pp. 37-52.

[4] Day, S.G. (2006). Aligning the Organization with the Market. Sloan Management Review, Fall, pp. 41-49.

[5] EBRD (2009). Transition Report 2008: Growth in Transition. U. Kingdom: EBRD.

[6] Gainer, B. & Padanyi, P. (2005). The relationship between market-oriented activi-ries and market-oriented culture: implications for development of market orienta-tion in nonprofit service organizations. Journal of business research, 58, pp. 854-862.

[7] Hunt, S. (1976). The Nature and Scope of Marketing. Journal of Marketing, 40 (3), pp. 17-28.

[8] Iansiti, M. & Levien, R. (2004). Strategy as Ecology. Harvard Business Review, 2009 (March), pp. 68-79.

[9] Kohli, A., Jaworski, B.J. (1990). Market Orientation: the Construct, Research, Proposition and Managerial Implications. Journal of Marketing, April, pp. 1-18.

[10] Kotler, Ph. (2000). Marketing management (12 e.). USA: Prentice Hall.

[11] Kotler, Ph. & Armstrong, G. (1994). Principles of Marketing. USA: Prentice Hall.

[12] Menon, A., Varadarajan, P.R. (1992). A Model of Marketing Knowledge Use Within Firms. The Journal of Marketing, 56 (4), pp. 53-71.

[13] Narver, J.C. & Slater S.F. (1990). The Effects of Market Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing, 54 (4), pp. 20-35.

[14] Paquette, S. (2006). Customer Knowledge Management. Idea Group Inc, pp. 1-7. Retrieved from http://www3.fis.utoronto.ca/ phd/paquette/docs/Paquette%20-%20Customer%20Knowledge%20Management,pdf

[15] Popović, A. (2010). Strategijska analiza poslovnih kupaca zasnovana na vrednosti (master rad). Niš: Ekonomski fakultet.

[16] PROINNO Europe (2013). European Innovation Scorebord. European Union: Pro-inno.

[17] Prahalad, C. K.; Ramaswamy, V. (2004). Co-Creation Experiences: The Next Practice In Value Creation. Journal Of Interactive Marketing ,18(3).

165

[18] Schwab, K. (ed.) (2013). The Global Competitiveness Report 2013-2014. Re-treived from: http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitiveness Re-port_2013-14.pdf

[19] Sofianti, T. D., Suryadi, K., Govindaraju, R. & Budhi P. (2009). Customer Know-ledge Management In New Product Development. In APIEMS, Proceedings of the scientific conference (pp. 1268-1279). Kitakyushu: APIEMS.

[20] Stanković, LJ. (2004). Orijentacija na vrednost – osnova za unapređenje konku-rentske prednosti. Ekonomske teme (4-5), pp. 181-192.

[21] Stanković, LJ. (2007) Unapređenje konkurentnosti kreiranjem vrednosti u mreža-ma. In Krstić B. (ed.) Razvijanje konkurentske prednosti preduzeća u Srbiji u uslo-vima Evropskih integracija. Niš: Ekonomski fakultet, pp. 1-20.

[22] Stanković, Lj. (2009) Konkurentnost u uslovima krize. Ekonomika preduzeća, maj-jun, pp. 188-198.

[23] Stanković, Lj. & Đukić, S. (2009). Marketing strategija orijentisana na vrednost. Marketing (2), pp. 1-10.

[24] Stanković, Lj. & Đukić, S. (2011). Razvijanje inovacionih strategija usmerenih na potrošače. Anali Ekonomskog fakulteta u Subotici, 47(24), pp. 49-64.

[25] Stanković Lj., Đukić S. & Popović A. (2011). Importance of CRM Strategy Deve-lopment for Increasing Competitiveness of Serbian Enterprises. In: Springer R., Chadraba P. (eds.), Proceedings of 19th Annual Conference on Business and Mar-keting Strategies For CEE, Vienna, Austria, December 1 -3 , 2011 (pp. st rd 461-482). Vienna: Vienna University for Economics and Business Institute for Export Mana-gement. Chicago: De Paul University, Department of Marketing, College of Com-merce.

[26] Stanković, Lj., Đukić S., Mladenović I. & Popović A. (2011). Unapređenje po-slovne konkurentnosti preduzeća zasnovano na inovacijama. Ekonomske teme, XLIX (4), pp. 559-580.

[27] Stanković, Lj. &Popović A. (2011). Market-Based Knowledge Management in Function of Improving Competitiveness. In Petrović E., Spasić D. (eds.) Procee-dings of International Scienetific Conference: Problems of Competitiveness of Contemporary Economies, pp. 197-209. Niš: Faculty of Economics.

[28] Storbacka, K.., Nenonen, S. (2011). Scripting Markets: From value propositions to Market Propositions. Industrial Marketing Management, 40, pp. 255-266.

[29] Swaminathan, V., Moorman, C. (2010). Marketing Alliances, Firm Networks and Firm Value Creation. Journal of Marketing, 73 (September), pp. 52–69.

[30] Tuli, K.R., Kohli, A.K. & Bharadwaj S.G. (2007). Rethinking Customer Soluti-ons: From Product Bundles to Relational Processes. Journal of Marketing, 71, pp. 1–17.

[31] Vargo, S.L., Lusch R.F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marke-ting. Journal of Marketing, 68 (1), pp. 1–18.

166

[32] Webb, D., Webster, C., Krepapa, A. (2011). An Exploatation of the Meaning and Outcomes of a Customer: Defined Market Orientation. Journal of Business Rese-arch, 2000 (May), pp. 101-112.

[33] World Economic Forum (2009). The Global Competitiveness Report 2009-2010. Retreived from: https://members.weforum.org/pdf/GCR08/GCR08.pdf

[34] World Economic Forum (2010). The Global Competitiveness Report 2010-2011. Retreived from: http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitiveness Report_2010-11.pdf

[35] World Economic Forum (2011). The Global Competitiveness Report 2010-2011. Retreived from: http://www3.weforum.org/docs/ WEF_GCR_Report_2011-12.pdf

[36] World Economic Forum (2012). The Global Competitiveness Report 2010-2011. Retreived from: http://www3.weforum.org/docs/ WEF_GlobalCompetitiveness Report_2012-13.pdf

167

KONKURENTSKA PREDNOST I KORPORATIVNE KOMUNIKACIJE

COMPETITIVE ADVANTAGE AND CORPORATE

COMMUNICATIONS

Sanja Mitić Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Galjina Ognjanov Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Rezime: Strateški značaj korporativnih komunikacija i njihova ulogu u građenju konkurentske prednosti poslednjih godina sve više zaokuplja pažnju istraživača iz oblasti organizacije, menadžmenta, marketinga i odnosa s javnošću. Novija istraživanja o konkurentskoj prednosti ukazuju na rastući značaj tzv. mekih faktora među kojima se posebno ističe reputacija. Sam koncept reputacije u znatnoj je meri povezan sa konceptom stejkholdera. Reputacija se gradi komunikacijom sa stejkholderima. Time se naglašava značaj korporativnih komunikacija za postizanje konkurentnosti kompanija. U radu se akcenat stavlja na stratešku konkurentnost i naglašava neophodnost uspostavljanja veze između strategije, reputacije i korporativnih komunikacija. Ključne reči: konkurentnost, reputacija, korporativne komunikacije. Abstract: Strategic importance of corporate communications and its role in developing competitive advantage has become interesting for researchers from perspective of or-ganization, management, marketing and public relations. Some recent studies empha-sise growing competitive importance of soft factors, such as reputation. Concept of reputation is strongly connected with stakeholder theory, which stresses the importance of corporate communications for competitive advantage of firms. The theme of this pa-per is competitive advantage and link among strategy, reputation and corporate com-munications. Key words: competitiveness, reputation, corporate communications.

1. UVOD

Korporativne komunikacije su jedna od značajnih poslovnih funkcija savreme-nih kompanija. Shvatanje rastućeg značaja komunikacija za tržišni uspeh kom-

168

panija, doprinelo je tome da se ova poslovna funkcija u organizacionoj strukturi pozicionira u samom vrhu, utičući tako na strateške odluke preduzeća. Paralelno s tim, teoretičari iz oblasti društvenih nauka, a posebno oni koji se bave istraži-vanjima odnosa s javnošću počinju da izučavaju strateški značaj korporativnih komunikacija i njihovu ulogu u građenju konkurentne prednosti (Forman i Agenti, 2005). Generalno posmatrano uloga korporativnih komunikacija ogleda se pre svega u domenu građenja korporativnog identiteta, korporativnog brenda i reputacije kompanije (Hawabhay, Abratt i Peters, 2009; Flatt i Kowalczik, 2008; Forman i Agenti, 2005). Dok se prva dva koncepta direktno vezuju za marketinšku teoriju, koncept reputacije se razvija u domenu teorije menadžmen-ta i teorije odnosa s javnošću (Dowling, 2004). Korporativne komunikacije možemo da definišemo kao plansko dolaženje do informacija iz okruženja i njihove razmene unutar preduzeća, kao i razmene informacija između preduzeća s jedne strane i različitih segmenata okruženja u kojem ono posluje. U savremenom svetu nijedno preduzeće ne može da opstane ukoliko nije u neprekidnoj komunikaciji sa spoljašnjom sredinom o kojoj se informiše i koju informiše o sopstvenim aktivnostima. Preduzeća nastaju i op-staju uz pristanak i podršku javnosti. Ovaj stav dokumentovan je još čuvenom izjavom Artura Pejdža, jednog od pionira u oblasti odnosa s javnošću, da u jed-nom demokratskom društvu svaki posao počinje uz dozvolu javnosti i postoji uz njeno odobrenje (Capozzi, 2005). Javnost čine brojni pojedinci i institucije na koje je preduzeće upućeno tokom svog postojanja, jer od njih na jedan ili drugi način zavisi realizacija njegovih poslovnih aktivnosti. Dakle, svi pojedinci i institucije koji čine javnost nekog preduzeća mogu se grupisati u specifične segmente među kojima su svakako najznačajnije: finansijska javnost, medijska javnost, vlada i vladine institucije, civilni sektor, lokalna zajednica, zaposleni, konkurencija, odnosno druge kom-panije u grani u kojoj posluje, poslovni partneri i dobavljači, poslovni kupci, potrošači i korisnici usluga. U savremenoj teoriji menadžmenta ove specifične grupe javnosti nazivamo stejkholderima. Mada je pojam stejkholder kao tuđica odavno prihvaćen u srpskom poslovnom jeziku, potrebno je objasniti njegovu genezu kako bi se jasnije razumelo osnovno značenje. Naime, pojam je nastao kao rezultat razvoja teorije organizacije i menadžmenta kroz stvaranje ideje o široj društvenoj odgovornosti poslovnih subjekata (Do-naldson i Preston, 1995). Postalo je jasno da pažnja menadžera preduzeća ne može isključivo da bude usmerena ka vlasnicima, odnosno deoničarima (engl. stockholders), već celokupno poslovanje treba da bude u interesu drugih zna-čajnih grupa koji imaju određeni interes kada je u pitanju uspeh ili neuspeh preduzeća (engl. stakeholedres). Stejkholderi su svi oni pojedinci, institucije,

169

odnosno određene grupe, koji imaju neku vrstu udela (ne nužno finansijskog) iz kojeg proističe određeni interes vezan za opstanak preduzeća na tržištu. U jed-noj od najcitiranijih definicija stejkholdera navodi se da su to: bilo koji pojedi-nac ili grupa koji mogu uticati na postignuća ciljeva kompanije ili na koje ta postignuća mogu uticati (Freeman i McVea 2001). S druge strane, u teoriji od-nosa s javnošću prihvaćeno je stanovište prema kojem su stejkholderi svi oni koji svojim činjenjem ili nečinjenjem mogu da utiču na tržišni uspeh ili neuspeh kompanija (Verčič, et al., 2004). Na osnovu svega, jasno je da stejkholdere mo-žemo smatrati zainteresovanim stranama, ali i sudeonicima koji na određeni način mogu doprineti uspehu ili neuspehu preduzeća. Dakle, promenom orijentacije prema deoničarima na orijentaciju prema sudeo-nicima postalo je jasno da menadžeri preduzeća svoje aktivnosti moraju da pri-lagode potrebama i interesima mnogih zainteresovanih strana. U tom procesu, korporativne komunikacije kao poslovna funkcija posebno dobijaju na značaju. O uspehu preduzeća više ne donose sud samo vlasnici i akcionari, odnosno po-tencijalni investitori, već i druge zainteresovane strane. Finansijsko poslovanje prestaje da bude isključivo merilo uspešnosti, a pored finansijske javnosti svoje pravo na procenu vrednosti kompanije imaju i druge zainteresovane grupe jav-nosti. Sve navedeno uticalo je na pojavu novih istraživanja u oblasti konkurentske prednosti kompanija. Pored finansijskih pokazatelja kojima se nekad pretežno izražavala konkurentska prednost, danas se govori i o tzv. mekim faktorima, me-đu kojima reputacija kompanija ima posebno značajno mesto (Flatt, Kowalczik, 2008). Stoga, kako je uloga korporativnih komunikacija presudna u građenju reputacije kompanije, cilj ovog rada je da ukaže na značajan uticaj koji korpora-tivne komunikacije mogu imati na građenje konkurentske prednosti. Zbog toga će u nastavku biti više reči o faktorima koji doprinose konkurentskoj prednosti, reputaciji kao elementu konkurentske prednosti i uticaju korporativnih komuni-kacija na reputaciju i posledično povećanje konkurentske prednosti. Na osnovu svega, biće izneti konkretni zaključci i preporuke za menadžere.

2. FAKTORI KONKURENTSKE PREDNOSTI

Pojam konkurentske prednosti može da se razmatra na nivou kompanija, indu-strijskih grana, regiona ili nacionalnih ekonomija. U ovom radu, akcenat je na konkurentskoj prednosti kompanija. Stoga, pod konkurentskom prednošću ovde podrazumevamo mogućnost kompanija da na nekom tržištu postižu bolje po-slovne rezultate u poređenju s drugim (konkurentskim) kompanijama koje po-sluju u istoj grani delatnosti.

170

S obzirom na činjenicu da se konkurentska prednost nužno vezuje za poslovne rezultate, ne treba da čudi to što se ona uglavnom meri na osnovu objektivnih mera uspešnosti poslovanja, kao što su na primer produktivnost (Hitt i dr., 1991), prihod od prodaje i profit (Kumar i dr., 2011), kao i tržišno učešće (El-Diraby i dr, 2006). Reč je, dakle, o ekonomskim, tj. finansijskim pokazateljima konkurentske prednosti. Zbog toga, kada se govori o faktorima koji doprinose konkurentskoj prednosti, prevashodno se akcenat stavlja na niske troškove rad-ne snage i kapitala. Ipak, tokom poslednje dve decenije pojedini autori sve više ističu tzv. stratešku konkurentnost na koju utiču faktori koji su pod direktnom ili indirektnom kontrolom menadžmenta preduzeća (Hitt i dr, 1991). Hit, Hoskin-son i Harison (1991) tako prave razliku između ekonomske konkurentnosti u čijoj osnovi su troškovi rada i kapitala i obrazovni sistem i strateške konkurent-nosti koja počiva na odlukama menadžera koje se, pored ostalog, tiču: ulaganja u ljudske resurse, ulaganja u istraživanje i razvoj, kao i izgradnju odgovarajuće korporativne kulture. Konkurentska prednost se u literaturi objašnjava i kao sposobnost kompanije da dizajnira, proizvede i plasira na tržište proizvode koji su po različitim atributima (cenovnim i necenovnim) superiorni u odnosu na konkurentske (El-Diraby i dr, 2006). Ova definicija konkurentske prednosti nužno implicira značaj drugih, tzv. mekih faktora koji doprinose njenom građenju. Među tim faktorima svaka-ko treba pomenuti zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih, korporativnu kulturu i reputaciju kompanije kao neke od ključnih. Pomenuti faktori, sastavni su elementi i čuvenog Porterovog modela s početka osamdesetih godina (Porter, 1980) prema kojem na građenje konkurentske prednosti utiču: faktori proizvod-nje (rad i kapital), tražnja (potrebe i prefinjenost potrošača), dobavljači i strate-gija kompanije. Naime, upravo je strategija kompanija od ključnog značaja za stvaranje zadovoljnih kupaca, zadovoljnih zaposlenih, izgradnju adekvatne kor-porativne kulture i reputacije kompanije. Dakle, slobodno se može reći da je strateška konkurentnost inkorporirana još u Porterovom modelu konkurentnosti definisanom osamdesetih godina prošlog veka. Strateška konkurentnost je, kao što je prethodno naglašeno, pod direktnim ili indirektnim uticajem menadžera preduzeća. Oni su ti koji donose ključne odlu-ke iz domena ulaganja u ljudske resurse. Bez obzira na troškove koja ova ulaga-nja nose, smatra se da ona danas itekako doprinose ostvarenju konkurentske prednosti (Hitt et al., 1991). Ulaganja u obuku zaposlenih vodi unapređenju nji-hove produktivnosti, ali i povećanju njihovog zadovoljstva poslom te dugoroč-nom vezivanju za kompaniju za koju rade. Izgradnja uspešnog odnosa prema zaposlenima počiva na uspostavljanju dvosmerne komunikacije. Zaposleni su jedan od ključnih stejkholdera kompanije od kojih presudno zavisi njen poslov-ni uspeh. Zbog toga, u literaturi iz oblasti menadžmenta i marketinga sve više se

171

ističe značaj uvođenja modela internog marketinga (Varey, 1995), kao i potreba za pozicioniranjem poslodavca kao brenda (Sehgal i Malati, 2013). Autori defi-nišu brend poslodavca kao sliku koju o nekoj kompaniji imaju zaposleni (posto-jeći i potencijalni) i drugi značajni stejkholderi. Takođe, oni ističu da brendira-nje poslodavca koje je sastavni deo internog marketinga, doprinosi posvećenosti zaposlenih kompaniji i njenom poslovanju, što dalje vodi boljim poslovnim re-zultatima, merenim kroz višu produktivnost i profitabilnost. Kompanija stiče bolju reputaciju među internim, ali i eksternim stejkholderima, te na taj način, ulaganje u zaposlene zapravo vodi povećanju konkurentske prednosti. Pred odluka u vezi sa pridobijanjem, razvojem i zadržavanjem vrhunskih ka-drova, menadžeri donose odluke o ulaganjima u istraživanje i razvoj. Mada, usled povećanih troškova, u kratkom roku mogu da utiču na smanjenje profita-bilnosti, ulaganje u istraživanje i razvoj u dugom roku doprinosi građenju kon-kurentske prednosti. Rezultat ovih ulaganja su inovacije, a one su skopčane sa tržišnim uspehom, ali i boljom pozicijom kompanija na berzi. Inovacije privlače potrošače, ali i kreiraju očekivanja među investitorima, na osnovu kojih se od-ređuje cena njihovih akcija. Inovativnost sama po sebi nosi određenu poruku o kompaniji koja utiče na njenu reputaciju među značajnim stejkholderima, i to pre svega: kupcima i potrošačima, investitorima, medijima, ali i zaposlenima, te predstavnicima značajnih institucija. To znači da kada odluče da investiraju u inovacije, menadžeri preduzeća doprinose građenju reputacije komunicirajući sa značajnim stejkholderima, što na dugi rok vodi jačanju konkurentske prednosti. Na kraju, ali ne i najmanje važno strateške odluke menadžmenta skopčane su sa izgradnjom odgovarajuće korporativne kulture koja sa svoje strane može zna-čajno da doprinese postizanju odgovarajućeg uspeha na nekom tržištu. Kao i ulaganje u zaposlene i istraživanje i razvoj, korporativna kultura je takođe u značajnoj meri povezana sa izgradnjom reputacije kompanije. Flatt i Kowalczyk (2008) ustanovili su postojanje veze između korporativne kulture i reputacije, kao i njihov uticaju na konkurentsku prednost. Korporativna kultura koja pod-razumeva set vrednosti i normi koje determinišu ponašanje neke organizacije takođe doprinosi građenju identiteta koji je istovremeno u osnovi njene reputa-cije (Flatt i Kowalczyk, 2008). Komuniciranje kulturnih vrednosti i normi te identiteta kompanije kako unutar nje same, tako i u spoljašnjem svetu značajno doprinosi građenju reputacije ukazuje na to da su korporativna kultura i reputa-cija su snažno povezani konstrukti. U svom radu, Flatt i Kowalczyk su takođe empirijski dokazali da korporativna kultura direktno i indirektno doprinosi fi-nansijskom uspehu kompanije. Indirektan uticaj kulture ustanovljen je upravo na osnovu uticaja koji i sama reputacija ima na konkurentsku prednost kompa-nija.

172

Prethodna analiza teorijskih i empirijskih istraživanja o faktorima konkurentske prednosti jasno ukazuje na značajnu ulogu strateškog odlučivanja. S druge stra-ne, pojedine strateške odluke koje mogu doprineti građenju konkurentske pred-nosti značajno su povezane sa izgradnjom reputacije, koja se takođe često u lite-raturi pominje kao neopipljivi resurs u građenju konkurentske prednosti (Fom-brun i Shanley, 1990). Iz svega se može zaključiti da reputacija zaista ima zna-čajnu uloga za ostvarivanje konkurentske prednosti na tržištu. S druge strane, treba naglasiti i to da je sama reputacija pod uticajem brojnih faktora, kao i da zavisi od percepcije različitih stejholdera. Reputacija se u gradi na bazi strateš-kih odluka menadžmenta preduzeća, a njihova implementacija, te stavovi o preduzetim akcijama, itekako zavise od proces komuniciranja sa značajnim stejkholderima. Zbog toga, u nastavku su detaljnije diskutovane uloga reputaci-je, te posledična uloga korporativnih komunikacija u stvaranju i održavanju konkurentske prednosti.

3. REPUTACIJA I KONKURENTSKA PREDNOST

Reputacija se definiše kao percepcija stejkholdera o preduzeću, njegovim aktiv-nostima u prošlosti kao i očekivanom razvoju u budućnosti, u poređenju sa kon-kurencijom. Iako koncept reputacije predstavlja inovaciju, prema mnogim me-nadžerima reč je o pokazatelju uspeha podjednako važnom kao što su to i finan-sijski indikatori, faktoru koji ima značajan uticaj na formulisanja poslovne stra-tegije (Zabala, et al., 2005). Pozitivna korporativna reputacija se oblikuje godi-nama, i stoga predstavlja značajnu konkurentsku barijeru. Najčešće se korpora-tivna reputacija označava kao najvrednija strategijska aktiva ili resurs preduze-ća. Ona predstavlja nematerijalan resurs preduzeća, koji je u funkciji kreiranja vrednosti, nije ga moguće supstituisati, niti imitirati u kratkom roku. Kao takav on je u funkciji postizanja održive konkurentske prednosti, prema resursnom pristupu preduzeću. Brojne su studije koje su dokazale pozitivan odnos između korporativne reputa-cije i performansi preduzeća (McGuire, et al., 1990; Fombrun i Shanley, 1990; López iIglesias, 2010). Rad Robertsa i Dowlinga (2002) istražuje vezu između korporativne reputacije i superiornih finansijskih performansi kompanija. Ko-rišćen je uzorak kompanija iz izveštaja Fortune – America’s Most Admired Corporations. Rezultati ovog istraživanja potvrđuju hipotezu da su kompanije sa relativno dobrom reputacijom u stanju da ostvare značajne vrednosti profitnih pokazatelja tokom vremena. Michalisin et. al. (2000) je testirao resursni pristup prema kojem kompanija može postići značajnu profitnu satisfakciju putem kon-trolisanja strategijske aktive, kao što su reputacija, know-how i organizaciona kultura. Pokazana je signifikantna veza između nematerijalnih, strategijskih sredstava kompanije i ostvarenog prinosa na uloženi kapital. Takođe, u literaturi

173

je pokazano da kompanije sa dobrom reputacijom mogu da koriste strategiju premijum cena, što svakako povećava zarađivački potencijal preduzeća (Obloj i Obloj, 2006). Strategijski značaj reputacije je moguće pratiti kroz njene uloge (Dowling i Mo-ran, 2012):

1. signalizira stejkholderima interne vrednosti i strategijska opredeljenja predu-zeća,

2. obezbeđuje stejkholderima veću mogućnost predviđanja ponašanja predu-zeća u budućnosti.

Najveći broj autora ističe da se strategijski značaj reputacije kompanije ogleda u smanjenju percipiranog rizika i neizvesnosti za sve pojedince i organizacije koje se na bilo koji način povezuju sa firmom i bilo posredno, bilo neposredno, opredeljuju uspeh iste. Svaki od stejkholdera formira sliku o kompaniji na bazi njenih aktivnosti u prošlosti. Ona predstavlja svojevrsni vodič za uspostavljanje odnosa sa firmom u budućnosti. Učesnici na tržištu sa manje neizvesnosti povo-dom budućih aktivnosti kompanije pokazuju veću spremnost angažovanja u razmeni resursa sa firmama sa dobrom reputacijom (Suresh, et al., 2001). Dobra korporativna reputacija se povezuje sa poverenjem, poštovanjem, divljenjem i sigurnošću (Dowling, 2004a). Izdvojićemo ključne stejkholdere kompanije u cilju uočavanja uloge poslovne reputacije u oblikovanju odnosa sa učesnicima na tržištu i obezbeđivanju priliva kvalitetnih resursa (slika 1). Na pomenutoj ilustraciji moguće je jasno uočiti na koji način korporativna repu-tacija utiče na ponašanje različitih stejkholdera. Dobra poslovna reputacija pred-stavlja putokaz potrošačima - koje proizvode kupiti, kadrovima – u kojim kom-panijama raditi, investitorima – u koje kompanije ulagati. Njeni efekti se ogle-daju u:

• privlačenju i zadržavanju potrošača,

• mogućnosti implementacije strategije premijum cena,

• većem poverenju investitora i partnera,

• većoj medijskoj pažnji

• privlačenju kompetentnih kadrova.

Slika 1. Značaj korporativne reputacije (Fombrun i Van Riel, 2003, s. 5)

Zaposleni

Potrošači

Investitori

Mediji

Finansijski analitičari

Atraktivnost posla i motivisanost

Ponovljene kupovine i izgradnja tržišnog učešća

Povoljniji pristup kapitalu i lakše privlačenje novih investicija

Generisanje željenog prisustva u medijima

Utiče na sadržaj izveštaja i preporuke

Rep

utac

ija

Primarna uloga poslovne reputacije jeste smanjivanje transakcionog rizika uče-snika (Suresh et al., 2001). Na tržištu potrošnih dobara reputacija kompanije omogućava kupcu da adekvatno interpretira i zapamti potrebne informacije. Prilikom donošenja odluka o kupovini proizvoda preduzeća sa pozitivnom po-slovnom reputacijom, potrošač sa više poverenja u racionalnost odluke, istu i donosi, tj. reaguje sa manje nesigurnosti i percipiranog rizika. Vrednost reputa-cije se u tom smislu ogleda u:

• stvaranju dodate psihološke vrednosti za potrošače,

• smanjenju percipiranog rizika kupovine,

• lakšem izboru proizvoda i usluga,

• lakšem uvođenju i predstavljanju novog proizvoda na tržištu,

• stvaranju pozitivnog word of mouth,

• obezbeđivanju većeg stepena lojalnosti potrošača. Iz ugla investitora, poslovnu reputaciju možemo povezati sa upravljanjem rizi-kom (risk managemant). Kako potrebe za sredstvima rastu investitori su u pozi-ciji da biraju one kompanije koje pružaju visok nivo transparentnosti i imaju jasne i poznate korporativne principe delovanja. Reputacija kompanije u smislu njenog kreditnog rejtinga, finansijske stabilnosti i performansi, sposobnog me-nadžmenta, odgovornog poslovnog ponašanja opredeljuje percepciju investitora o mogućem ulaganju. Poslovna reputacija je vrlo važna u finansijskom me-

174

175

nadžmentu, kada jedna strana u finansijskoj transakciji nema dovoljno informa-cija i nije sigurna u njihovu pouzdanost i kvalitet (Brealey et al., 2001, s. 20). Ukoliko menadžment nije u stanju da ubedi investitore na kredibilan način da može izaći na kraj sa potencijalnim problemima koji ugrožavaju poslovnu repu-taciju, oni se neće opredeliti za ulaganje. Kao rezultat, kompanija se može suo-čiti sa značajnim opadanjem cene akcija (Caspar i Steen, 2004). Investitori na-stoje da izbegavaju preduzeća sa lošom reputacijom, jer pokazana je direktna veza između reputacije i cene akcija (McMillan-Capehart, et al., 2010). Dobra poslovna reputacija opredeliće odnose investitora i kompanije dvostruko: 1) kroz smanjenje troškova kapitala i 2) lakše generisanje potrebnih investicija. Kao rezultat smanjenog percipiranog rizika investitora kompanija lakše dolazi do potrebnih resursa. Kao jednu od ključnih strategijskih implikacija pozitivne reputacije možemo izdvojiti i mogućnosti regrutovanja kvalitetnih i kompetentnih kadrova. Pozitiv-na slika koju potencijalni i postojeći zaposleni imaju o uslovima rada, benefici-jama, korporativnom imidžu i poslovnoj klimi opredeliće uspeh kompanije po nekoliko osnova: 1. pozitivan odnos zaposlenih prema radu, 2. motivisanost zaposlenih, 3. visok stepen identifikacije zaposlenih sa kompanijom, 4. nizak stepen fluktuiranja radnika, 5. obezbeđivanje priliva visoko kompetentnih ka-drova. Kako je ljudski kapital značajan nematerijalni faktor uspeha preduzeća, navedeni efekti pozitivne reputacije su u direktnoj vezi sa konkurentskom pred-nošću, što je od posebnog značaja za preduzeća koja rade u na znanju zasnova-nim privrednim sektorima (Sheehan i Stabell, 2010). Kao relevantne stejkholdere kompanije potrebno je istaći društvenu zajednicu, kao i nevladine organizacije, poput udruženja za zaštitu potrošača, udruženja za zaštitu životne sredine, etc. Možemo reći da javnost u celosti pozitivno vrednuje one kompanije koje pokazuju značajan stepen zabrinutosti za opšta socijalna pitanja i konzistentno se ponašaju, društveno odgovorno, u skladu sa principima poslovne etike. Ključ uspeha jeste visoko etičko pozicioniranje kompanije u glavama ključnih stejkholdera. Po tom osnovu je moguće smanjiti neizvesnosti uspostavljanja odnosa sa kompanijom i izgraditi sopstvenu poziciju odgovornog člana društva. Društvena odgovornost predstavlja značajan faktor uspeha predu-zeća. Postoji preko 120 empirijskih studija koje su se bavile odnosom društvene odgovornosti preduzeća i profitabilnosti, i u većini je dokazana pozitivna veza, što ukazuje na neophodnost negovanja dobrih odnosa sa društvenom zajedni-com i značajne posvećenosti društveno odgovornim aktivnostima (Blowfield i Frynas, 2005). Kao jedan od kritičnih faktora uspeha, pored društvene odgovornosti, kandiduje sa potreba saradnje između kompanija i umrežavanje. Stvaranje poslovnih mre-

176

ža je danas značajan faktor konkurentnosti. Saradnja sa komplementarnim i konkurentskim preduzećima i stvaranje jakih veza sa učesnicima u vertikalnom lancu snabdevanja opisuje karakter konkurentske utakmice. Konkurencija izme-đu poslovnih mreža je zamenila konkurenciju između pojedinačnih preduzeća. Ne postavlja se više pitanje da li ulaziti u partnerske aranžmane i poslovne mre-že. Najznačajnije je izabrati adekvatne partnere i formu saradnje. Korporativna reputacija opredeliće stepen privlačnosti kompanije kao potencijalnog partnera i učesnika u poslovnoj mreži (Mitić, 2005, s. 81-90). Veliki je broj primera ugrožavanja sopstvene tržišne pozicije i imidža zbog izbora partnera sa lošom poslovnom reputacijom. Reputacija utuče na 1) izbor partnera (Berhnard, 2003), 2) izbor forme saradnje (Das i Teng, 2001) i 3) performanse partnerskog aran-žmana (Saxton, 1997). Da bi navedeni efekti bili postignuti neophodno je strateški raditi na razvoju i upravljanju poslovnom reputacijom. Proces upravljanja korporativnom reputaci-jom moguće razdvojiti na dva aspekta (Mitić, 2005, s. 28):

1. interna dimenzija upravljanja poslovnom reputacijom i

2. komunikativna dimenzija upravljanja poslovnom reputacijom. Interne pretpostavke uspeha se odnose na zapošljavanje i lojalnost kompetentnih kadrova, inovativnosti, kvaliteta proizvoda i usluga, društveno odgovorno pona-šanje. One mogu biti različite u zavisnosti od karakteristika preduzeća, nacio-nalnog okruženja i privredne grane. Postoje različite sistmentizacije determinan-ti reputacije. Prema Brammer i Pavelin-u (2006) to su društvena odgovornost, finansijske performanse, kvalitet proizvoda, vlasnička struktura, veličina predu-zeća, vidljivost u medijima i privredna delatnost. Ako se osvrnemo na metodologije vrednovanja reputacije, možemo uočiti razli-čite parametre na osnovu kojih se procenjuje i prati vrednost reputacije, tj. razli-čite determinante reputacije. Indeks poslovne reputacije se zasniva na vrednova-nju sledećih internih determinanti reputacije: proizvod, zaposleni, inovacije, stvaranje vrednosti, finansijska snaga i transparentnost, strategija, kultura i ne-materijalne obaveze (Cravens et al., 2003). Harris-Fombrun koeficijent reputa-cije ima šest elemenata (tabela 1): emotivni apel, proizvodi i usluge, društvena odgovornost, finansijske performanse, vizija i liderstvo, radno okruženje (Fom-brun i Van Riel, 2003, s. 238).

177

Tabela 1. Elementi Harris-Fombrun koeficijenta reputacije (Fombrun i Van Riel, 2003)

Elementi koeficijenta 20 atributa elemenata koeficijenta

Emotivni apel

Poštovanje Divljenje Poverenje Doživljaj prijatnosti i satisfakcije

Proizvodi i usluge Visok kvalitet Inovativnosti Odnos vrednosti za uloženi novac

Društvena odgovornost

Odgovornost prema zaštiti životne sredine Odgovornost prema zaštiti interesa društve-ne zajednice Podržavanje humanitarnih akcija i događaja sa sličnim ciljevima

Finansijske performanse

Profitabilnost Nizak rizik investiranja Potencijal rasta Konkurenti sa iznadprosečnim performan-sama

Vizija i liderstvo Jasna vizija Dobri lideri Tržišne šanse

Radno okruženje Kvalitetni kadrovi Dobro radno okruženje Nagrađivanje odanosti zaposlenih

Emotivni apel opisuje stepen divljenja i poverenja koje stejkholderi osećaju prema kompaniji. Druga komponenta govori o kvalitetu, inovativnosti, pouzda-nosti i vrednosti proizvoda i usluga kompanije. Društvena odgovornost opisuje ponašanje kompanije koje je uvek u službi ostvarenja širih društvenih interesa i zaštite životne sredine. Finansijske performanse oblikuju poslovnu reputaciju ukoliko postoji pozitivna ocena profitabilnosti preduzeća, budućeg razvoja i rizika investicionog ulaganja. Vizija i liderstvo oblikuju percepciju stejkholdera samo ukoliko postoje jasno definisani pravci razvoja u budućnosti na čelu sa snažnim liderima. Poslednji element Harris-Fombrun koeficijenta reputacije predstavlja radno okruženje u smislu kvaliteta kadrova, načina upravljanja i atraktivnosti preduzeća za zaposlenje.

178

U sledećem delu u kojem se razmatra uticaj korporativnih komunikacija na konkurentsku prednost detaljnije je objašnjena komunikativna dimenzija upra-vljanja reputacijom.

4. ULOGA KORPORATIVNIH KOMUNIKACIJA U GRAĐENJU REPUTACIJE I KONKURENTSKE PREDNOSTI

Opšte je prihvaćeno, u teoriji i praksi, da je uspeh jedne kompanije opredeljen načinom na koji je vide njeni stejkholderi, poput zaposlenih, investitora, potro-šača, medija, lokalne zajednice, građanskog društva, vladinih institucija, doba-vljača i konkurencije. Fokusirati se na izgradnju pozitivne percepcije kod razli-čitih stejkholdera podrazumeva aktivno korišćenje korporativnih komunikacija, kako bi se efektivno komunicirale ključne vrednosti preduzeća stejkholderima. Reč je o pristupu koji je svoju potpunu afirmaciju doživeo u velikom broju kompanija i relevantnoj literaturi kao upravljanje reputacijom. Stvaranje ili unapređenje poslovne reputacije podrazumeva promene u načinu razmišljanja i delovanja kompanije u svim njenim dimenzijama postojanja na tržištu. Kompanija putem upošljavanja kvalitetnih kadrova, razvojem znanja, inovacija, kvaliteta i afirmisanja društvene odgovornosti, jeste u poziciji da krei-ra strategijska rešenja koja su u funkciji stvaranja održive konkurentske predno-sti na tržištu i vrednosti za stejkholdere. Nakon toga je potrebno komuniciranje definisanih strateških opredeljenja zainteresovanim stranama. U procesu kreira-nja pozitivne korporativne reputaciju ključnu ulogu ima proces komuniciranja sa internim i eksternim stejkholderima. Da bi korporativna reputacija bila koriš-ćena kao konkurentsko oružje neophodno je da postoji adekvatna strategija kor-porativnih komunikacija, koja će obezbediti prevođenje korporativnog identiteta i internih determinatni korporativne reputacije u željeni imidž na tržištu. Dobra reputacija predstavlja rezultat uspešnih aktivnosti u delu korporativnih komuni-kacija (Burke, 1998). Komunikativna dimenzija upravljanja reputacijom treba da obezbedi tržišnu potvrđenost internih determinanti i prenošenje ključnih vrednosti kompanije relevantnim stejkholderima. Način na koji će menadžment ostvariti postavljene ciljeve i kreirati vrednost za stejkholdere, odnosno strategija stvaranja poslovne reputacije, biće oblikovana u skladu sa sledećim ograničenjima:

• postojanje velikog broja različitih grupa stejkholdera sa različitim interesima i željama,

• visok stepen heterogenosti u okviru jedne kategorije interesnih grupa, pre svega potrošača,

• različito interperetiranje aktivnosti kompanije od strane različitih stejkholdera.

179

Poslovna reputacija treba da prevede prošlost, sadašnjost i budućnost kompani-je, u smislu njenog delovanja na tržištu, u informativne signale tržišnim akteri-ma (Dentchev i Heene, 2004). Prenošenje informacija o procesima, vrednostima i kompetentnostima kroz komunikaciju ali i doživljeno iskustvo u odnosima sa kompanijom je moguće kroz dva strategijska modela:

1. uniformni strategijski model i

2. targetirani strategijski model. Uniformni strategijski model podrazumeva jednokanalsku komunikaciju sa raz-ličitim učesnicima na tržištu. Prednost ovakvog pristupa jeste jedinstvenost i globalna prepoznatljivost, kako na različitim tržištima, tako i na percepcionom planu različitih stejkholdera. Mogućnost konfuzije usled postojanja bitno razli-čitih signala koje kompanija šalje u pokušaju da se prilagodi različitim intere-snim grupama je izbegnuta. Upravo je to razlog većinskog zagovaranja uni-formnog strategijskog pristupa upravljanju poslovnom reputacijom. Targetirani strategijski model, s druge strane, ima za cilj balansiranje različitih interesa insajdera i autsajdera kompanije, kako bi bile postignute pojedinačno efektivne veze sa različitim grupama i pojedincima. Za razliku od prethodne alternative, opasnost da potrošači ili zaposleni ne mogu da identifikuju u kom-paniji sopstvene interese je smanjena. Kako bi to bilo moguće postići potrebno je slati različite signale stejkholderima, koji su prilagođeni njihovim potrebama. Aktivnosti kompanije za koje potrošači, zaposleni, mediji, investitori imaju inte-resa su različite, i u tom smislu je potrebno kreirati i prilagoditi politike delova-nja firme. Na slici 2, su prikazane tri vremenske dimenzije – prošle, sadašnje i buduće aktivnosti (I, II, III), koje su zastupljene u pet politika (A, B, C, D, E). Svaki od stejkholdera je zainteresovan za određene poslovne aktivnosti u celosti ili čak za različite vremenske aspekte delovanja kompanije u isto vreme. Ne samo da grupe i pojedinci imaju različite interese u odnosima sa kompanijom, već i svako na svoj specifičan način interpretira informacije koje imaju o predu-zeću i poseduje drugačiji sistem preferencija. Međutim, u navedenom modelu ostaje dilema nekonzistentnog strategijskog delovanja kompanije u odnosima sa svim relevantnim stejkholderima na tržištu. Imajući na umu pet organizacionih kvaliteta kao pretpostavki stvaranja dobre poslovne reputacije – uočljivost, di-stinktivnost, autentičnost, transparentnost i konzistentnost – potrebno je nave-deni pristup uspostavljanja odnosa sa stejkholderima koristiti uz dodatan oprez.

Slika 2. Upravljanje korporativnom reputacijom (Dentchev i Heene, 2004)

180

I IIIII

IIIIII

Kao svojevrsni putokaz moguće je sistematizovati sledeće komunikativne pret-postavke izgradnje pozitivne korporativne reputacije (Forman i Argenti, 2005):

• promocija korporativnog identiteta kroz primarno komuniciranje koje će is-taći kvalitete ponude i diferencirati je,

• razumevanje percepcije svih stejkholdera, kako bi se osmislio plan komuni-kacija koji je integrisan, bez protivurečnosti.

• pažljivo upravljanje odnosima sa investitorima i medijima,

• komuniciranjem kreirati emocionalnu vezu potrošača sa korporativnim bren-dom,

• društveno odgovornim ponašanjem doprineti pozitivnoj evaluaciji novih pro-izvoda i većoj lojalnosti potrošača,

• obezbediti integrisanje svih marketinških komunikacija. Iz navedenog se jasno vidi značaj strateške uloga korporativnih komunikacija i moć njenog uticaja na građenje konkurentske prednosti. Kroz uspostavljanje i održavanje odnosa s brojnim stejkholderima korporativne komunikacije dakle doprinose upravljanju reputacijom, koja dokazano doprinosi konkurentskoj prednosti kompanija. Korporativne komunikacije služe kao podrška strateškoj konkurentnosti koja je pod direktnom ili indirektnom kontrolom menadžera preduzeća. Otuda i značajan interes istraživača iz oblasti upravljanja i odnosa s javnošću za profilisanje njihove uloge u građenju konkurentske prednosti. Ta-

IIIIII

IIIIII

III

Politika A Politika B Politika C Politika D Politika E

Stejkholder 1

K o m u n i k a t i v n i k o n t e k s t

REPUTACIJA

Stejkholder 2

Stejkholder 3

Stejkholder 4

181

kođe, činjenica je da vodeće svetske kompanije sve veći značaj daju funkciji korporativnih komunikacija koja se u organizacionoj strukturi pozicionira pri vrhu kompanije, kao podrška strateškom menadžmentu preduzeća. Ovo je po-tvrđeno rezultatima istraživanja koji ukazuju na to da stručnjaci za korporativne komunikacije u američkim kompanijama shvataju značaj uspostavljanja veze između komunikacija i strategije kompanije (Forman i Argenti, 2005). Strategiju preduzeća koja je pod ingerencijom njegove uprave, još pre više od dve decenije, u okviru čuvene konsultantske kuće McKinsi definisali su kao: sveobuhvatan set aktivnosti definisan tako da doprinese građenju konkurentske prednosti (Drobis, 1991). Istaknuto je takođe da do stvaranja konkurentske prednosti ne može da se dođe bez razumevanja potrošača i onoga što im bolje od nas nudi konkurencija. To znači da se do konkurentske prednosti ne može se bez informacija sa tržišta. Međutim, kao što Drobis (1991) dalje ističe ne može se ni bez daljeg širenja tih informacija unutar firme, među onima koji strateške akcije treba da sprovedu u delo, što zaposlenima daje ulogu značajnog stejkhol-dera. Međutim, da bi strategija dovela do željene konkurentske prednosti, ona mora da bude komunicirana i prema drugim značajnim grupama i pojedincima, zainteresovanim za to kakav će biti uspeh preduzeća na tržištu (na primer inve-stitorima, finansijskim analitičarima, medijima, lokalnoj zajednici i drugo). Iz svega navedenog, jasno je da korporativne komunikacije utiču na konkurent-sku prednost preko uticaja na građenje reputacije koja je povezana sa nizom strateških odluka pod ingerencijom menadžmenta preduzeća.

5. ZAKLJUČCI I PREPORUKE

U radu je analizirana povezanost korporativnih komunikacija i konkurentske prednosti. Ukazano je na to da se u savremenoj literaturi sve više daje na znača-ju strateškoj konkurentnosti, tj. onim faktorima konkurentske prednosti na koju menadžeri mogu direktno ili indirektno da utiču. Pošto je reč o strateškim odlu-kama menadžera, jasno je da se zapravo ističe uloga strategije kompanije u stva-ranju i održavanju konkurentske prednosti. Strategija kompanije koja se zasniva na integrisanim strateškim odlukama menadžera u vezi sa aktivnostima predu-zeća ne može uspešno da se implementira bez komunikacije. Komunikacija je neophodna da bi se zaposlenima, ali i drugim internim i eksternim stejkholderi-ma koji su zainteresovani za sudbinu preduzeća predočilo šta i kako preduzeće radi, te koji su njegovi dugoročni ciljevi. Među značajnim strateškim odlukama koje presudno utiču na konkurentnost kompanije ističu se ulaganja u ljudske resurse, ulaganja u istraživanje i razvoj, kao i odluke iz domena građenja snažne korporativne kulture. Ove odluke di-

182

rektno ili indirektno se tiču značajnih stejkholdera preduzeća, kao što su zapo-sleni, kupci i potrošači, investitori i finansijska javnost, mediji, lokalna zajedni-ca, ali i mnogi drugi. U osnovi svih ovih odluka je takođe svojevrstan doprinos građenju reputacije kompanije među pomenutim značajnim stejkholderima. Re-putacija se, dakle, gradi u procesu komuniciranja strateških odluka preduzeća značajnim stejkholderima. Definiše se kao percepcija koju oni imaju o određe-nim atributima kompanije (na primer inovacije, kvalitet proizvoda i usluga, društvena odgovornost, finansijska disciplina, izgradnja i zadržavanje talento-vanih kadrova i dr.) u poređenju s konkurencijom. Brojna istraživanja su ukazala na postojanje jake veze između reputacije i kon-kurentske prednosti. Stoga se reputacija smatra značajnom neopipljivom akti-vom preduzeća koja doprinosi konkurentnosti na tržištu. Kako u građenju repu-tacije značajnu ulogu imaju korporativne komunikacije, smatra se da unapređe-njem korporativnih komunikacija može da se doprinese građenju konkurentne prednosti. Uspešna preduzeća čija se konkurentnost meri u međunarodnim razmerama uvidela su značaj korporativnih komunikacija. Ovoj poslovnoj funkciji priznata je uloga funkcije podrške strateškom menadžmentu preduzeća. S druge strane, veliki je broj kompanija, posebno na srpskom tržištu, koji još uvek nije u pravoj meri sagledao potrebu za intenzivnijim razvojem i primenom korporativnih ko-munikacija. Praktično time je onemogućeno sistematsko građenje reputacije među značajnim stejkholderima, a posledično i smanjenju njihove mogućnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti. Suočene sa potrebom izlaska na regio-nalno i međunarodno tržište, srpske kompanije bi stoga u najkraćem roku treba-lo da uvide značaj korporativnih komunikacija u domenu strateškog odlučiva-nja, izgradnje reputacije i postizanja konkurentnosti. Preporuke za unapređenje korporativnih komunikacija su sledeće: Precizno definisanje ključnih stejkholdera kompanije. Kompanije treba da izra-de mapu značajnih stejkholdera kod kojih nameravaju da steknu željenu reputa-ciju. Alati komunikacije treba da budu prilagođeni pojedinim stejkholderima, kao i poruka koja im se upućuje. Uspostavljanje dvosmerne komunikacije sa stejkhoderima. Poznato je da predu-zeće ne može da ostvari konkurentsku prednost ukoliko nije upoznato sa potre-bama, željama, percepcijom i stavovima stejkholdera. S druge strane, preduzeće ne može da utiče na svoje stejkholdere ukoliko ih ne obaveštava o preduzetim akcijama i ciljevima koje želi da postigne.

183

Insistiranje na usaglašavanju poruke. Dok preduzeće nužno mora da prilagodi alate komunikacije i poruku svakoj pojedinačnoj grupi stejkholdera, ono isto-vremeno treba da vodi računa da ne dođe do konfuzije. Stoga, preporučljiva je integrisana strategija komunikacije koja se zasnova na usaglašavanju različitih poruka. Pozicioniranje funkcije korporativnih komunikacija kao funkcije podrške stra-teškom menadžmentu. Korporativne komunikacije ne mogu da daju željeni efe-kat ukoliko nisu sastavni deo strateškog odlučivanja u preduzeću. To znači da oni koji upravljaju komunikacijama moraju da budu upoznati sa strateškim od-lukama, kao i da imaju mogućnost da na njih utiču, ili barem priliku da o njima savetuju menadžere preduzeća. Izrada strateških planova komunikacije zasnovanih na strateškim ciljevima preduzeća. Uspostavljanje funkcije korporativnih komunikacija samo po sebi neće biti dovoljno ukoliko ne postoji opredeljenost da se ono zasniva na strateš-kom planiranju u čijoj osnovi su strateški ciljevi preduzeća. Ovo dodatno potvr-đuje potrebu za bliskom saradnjom između strateških menadžera i menadžera komunikacija, kao i mogućnost ovih drugih da utiču ili barem daju savete u vezi sa strateškim odlukama preduzeća.

LITERATURA

[1] Blowfield, M. & Frynas, J. (2005). Setting new agendas: critical perspectives on Corporate Social Responsibility in the developing world. International Affairs, 81(3), pp. 499-513.

[2] Brammer, S. & Pavelin, S. (2006). Corporate Reputation and Social Performance: The Importance of Fit. Journal of Management Studies, 43(3), pp. 435-455.

[3] Brealey, A. R., Myers, C. S. & Marcus, J. A. (2001). Fundamentals of Corporate Finance. McGraw-Hill, Irwin, New York.

[4] Burke, T. (1998). Risks and reputations: The economics of transaction costs. Cor-porate Communications, 3(1), pp. 5–10.

[5] Capoozzi, L. (2005). Corporate Reutation: Our Role in Sustaining and Building a Valuable Asset. Journal of Advertising Reserach, 45(3), pp. 290-293.

[6] Caspar, R. & Steen, T. (2004). The Impact of Corporate Reputation on Perfor-mance: Some Danish Evidence, European Management Journal, 22(2), pp. 201-210.

[7] Zabala, I., Panadero, G., Gallardo, L., Amate, C.M., Sanchez-Galindo, M., Tena, I. & Villalba, I. (2005). Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Management Based on Intellectual Capital Management. Corporate Reputation Review, 8(1), pp. 59–71.

184

[8] Cravens, K., Goad, E. & Sridhar, R. (2003). The Reputation Index: Measuring and Managing Corporate Reputation. European Management Journal. 21(2), 2003, pp. 201-212.

[9] Das, T. K. & Teng, B. S. (2001). A Risk Perception Model of Alliance Structu-ring. Journal of International Management, 7, pp. 1–29.

[10] Dentchev, A.N. & Heene A. (2004). Managing the Reputation of Restructuring Corporations: Sending the Right Signal to the Right Stakeholder. Journal of Pu-blic Affairs, 4(1), pp. 56-72.

[11] Donaldson, T. & Preston, L.E. (1995). The Stakeholder Theory of the Corporation Concepts, Evidence and Implications. Academy of Management Review, 20(1), pp. 65–91.

[12] Dowling, G. & Moran, P. (2012). Corporate Reputations: Built in or Bolted on? California Management Review, 54(2), pp. 25-42.

[13] Dowling, G. (2004a). Corporate Reputations: Should You Compete on Yours? California Management Review, 46(3), pp. 19-36.

[14] Dowling, G.R. (2004). Journalists’ Evaluations of Corporate Reputations. Corpo-rate Reputation Review, 7(2), pp. 196–205.

[15] Drobis, D. R. (1991). Competitive Thinking for Competitive Advantage. Public Relations Quarterly, 36(3), pp. 9-12.

[16] El-Diraby, T.E. Costa, J. & Singh, S. (2006). How do contractors evaluate com-pany competitiveness and market attractiveness? The case of Toronto contractors. Canadian Journal of Civil Engineering, 33(5), pp. 596-608.

[17] Flatt, S. J. & Kowalczyk, S. J. (2008). Creating Competitive Advantage Through Intangible Assets: The Direct And Indirect Effects Of Corporate Culture And Reputation. Advances in Competitiveness Research. 16(1), pp. 13-30.

[18] Fombrun, C. & Van Riel C. (2003). Fame&Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations. Financial Times, Prentice Hall, New Jersey.

[19] Fombrun, C. & Shanley, M. (1990). What's In a Name? Reputation Building and Corporate strategy.Academy of Management Journal, 33(2), pp. 233-258.

[20] Forman, J.& Argenti, P. A. (2005). How Corporate Communication Influences Strategy Implementation, Reputation and the Corporate Brand: An Exploratory Qualitative Study. Corporate Reputation Review, 8 (3), pp. 245–264.

[21] Freeman, R. E. & McVea, J. (2001). A Stakeholder Approach to Strategic Man-agement. Darden Business School Working Paper No. 01-02. Retrieved from: http://ssrn.com/abstract=263511.

[22] Hawabhay, B.B., Abratt, R. & Peters, M. (2009). The Role of Corporate Commu-nications in Developing a Corporate Brand Image and Reputation in Mauritius. Corporate Reputation Review, 12(1), pp. 3–20.

185

[23] Heugens, P. (2004). Fame&Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations – Book Review. Corporate Reputation Review, 6(4), pp. 390-395.

[24] Hitt, M.A., Hoskisson, R.E. & Harrison, J.S. (1991). Strategic competitiveness in the 1990s: challenges and opportunities for U.S. executives. Academy of Man-agement Executive, 5(2), pp. 7-22.

[25] Kumar, V., Jones, E., Venkatesan, R. & Leone, R. P. (2011). Is Market Orienta-tion a Source of Sustainable Competitive Advantage or Simply the Cost of Com-peting? Journal of Marketing, 75(1), pp. 16-30.

[26] López,V. & Iglesias, S. (2010). A Reputational–Performance Framework in an SME Context: Some Empirical Evidence from Spain. The Irish Journal of Mana-gement, 29(2), pp. 35-66.

[27] McGuire, B. J., Schneeweis, T. & Branch, B. (1990). Perceptions of Firm Quality: a Cause or Result of Firm Performance. Journal of Management, 16(1), pp. 167–180.

[28] McMillan-Capehart, A., Aaron, J. & Cline, B. (2010). Investor Reactions to Di-versity Reputation Signals. Corporate Reputation Review, 13(3), pp. 184-197.

[29] Michalisin, M., Kline M. D. & Smith, R.D. (2000). Intangible Strategic Assets and Firm Performance: a Multi Industry Study of the Resource Based View. Journal of Business Strategies, 17(2) pp. 93–117.

[30] Mitić, S. (2005). Kreiranje i vrednovanje međunarodne poslovne reputacije. ma-gistarska teza, Ekonomski fakultet, Beograd.

[31] Nielsen, B. (2003). An Empirical Investigation of the Drivers of International Strategic Alliance Formation. European Management Journal, 21(3), pp. 301-322.

[32] Obloj, T. & Obloj, K. (2006). Diminishing Returns From Reputation: Do Follow-ers Have a Competitive Advantage? Corporate Reputation Review, 9(4), pp. 213–224.

[33] Roberts, W. P. & Dowling, R. G. (2002). Corporate Reputation and Sustained Superior Financial Performance. Strategic Managemant Journal, 23(12), pp. 1077-1094.

[34] Saxton, T. (1997). The Effects of Partner and Relationship Characteristics on Alli-ance Outcomes. Academy of Management Journal, 40(2), pp. 443-461.

[35] Sehgal, K. & Malati, N. (2013). Employer Branding: A Potent Organizational Tool for EnhancingCompetitive Advantage. IUP Journal of Brand Management, 10(1), pp. 51-65.

[36] Sheehan, N. & Stabell, C. (2010). Reputation as a Driver in Activity Level Analy-sis: Reputation and Competitive Advantage in Knowledge Intensive Firms. Cor-porate Reputation Review, 13(3), pp. 198–208.

[37] Suresh, K., Shivaram, R. & Violina, R. (2001). Reputation Building and Perfor-mance: An Empirical Analysis of the Top-50 Pure Internet Firms. European Ma-nagement Journal, 19(6), pp. 581-596.

186

[38] Varey, R. J. (1995). A Model of Internal Marketing for Building and Sustaining a Competitive Service Advantage. Journal of Marketing Management, 11(1-3), pp. 41-54.

[39] Verčić, D., Zavrl, F., Rijavec, P., Ognjanov, G. & Brbaklić, A., (2004). Odnosi s medijima, Beograd, Medija Centar i Pristop.

187

ODRŽIVA VREDNOST U MALOPRODAJI HRANE

SUSTAINABLE VALUE RETAIL FOOD

Radojko Lukić Ekonomski fakultet, Univerziteta u Beogradu, [email protected]

Rezime: U sektoru hrane sve više se zbog značaja primenjuje koncept održivog razvoja. On se primenjuje kroz ceo lanac vrednosti hrane. Karakteristike integrisanog održivog sistema sektora hrane su: okruženje - energija i klimatske promene, korišćenje vode, bi-odiverziti, korišćenje zemlje, zemljišno zdravlje; socijala - razvoj, životinjsko blagosta-nje, socijalni kapital; ekonomija - bezbednost hrane, ishrana. U maloprodaji hrane, kao člana lanca vrednosti, sve se više primenjuje koncept održivog razvoja. U kontekstu to-ga značajna pažnja u savremenoj maloprodaji se posvećuje efikasnoj zaštiti od gubita-ka, rasipanja, kao i racionalnom tretmanu otpada hrane, uključujući i pakovanje. Raz-vijen je poseban sistem indikatora održivosti u maloprodaji hrane. On omogućuje efika-sniju kontrolu efekata primene koncepta održivog razvoja u maloprodaji hrane. Sve to na svoj način doprinosu kreiranju održive vrednosti, odnosno unapređenju ukupnih per-formansi u maloprodaji hrane. To je posebno značajno za maloprodavce hrane u uslo-vima ekonomske krize, kakav je slučaj danas Imajući to u vidu, u ovom radu se nastoji da se što kompleksnije obradi problematika značaja i specifičnosti koncepta kreiranja održive vrednosti kroz ceo lanac snabdevanja, posebno, u maloprodaji hrane, posma-trano kako iz ugla teorije i metodologije, tako i same prakse globalnih vodećih malo-prodajnih lanaca, sa posebnim osvrtom na slučaj Srbije. Kompleksno poznavanje kon-cepta održive vrednosti je značajno za što efikasniju njegovu primenu u praksi malo-prodajnih lanaca hrane koji posluju u Srbiji. Ključne reči: održiva vrednost, lanac vrednosti hrane, tretman otpada hrane, lanac vre-dnosti organske hrane. Abstract: The sustainable development concept is increasingly used in the food sector because of its importance. It is applied across the entire food value chain. The characte-ristics of integrated sustainable food system are: environment - energy and climate changes, water use, biodiversities, land use, soil health; sociality - development, animal welfare, social equity, and economics - food safety and nutrition.What is predominantly used in the retail sale of food, (which is member of the value chain), is the sustainable development. In that context, considerable importance in modern retail is given to the effective protection from loss, as well as the rational food waste treatment, including packaging. A special sustainability indicators system is developed in the food retail. It enables more effective control of the concept applying effects of sustainable develop-ment in food retailing. All this contributes to creating sustainable value in food retail. This is particularly important for food retailers during the economic crisis.

188

Key words: sustainable value, food value chain, food waste treatment, organic food va-lue chain.

1. UVOD

Sve se veća pažnja u poslednje vreme posvećuje razvoju i efektima primene koncepta održivog razvoja. Prema Ujedinjenim Nacijama održivi razvoj se defi-niše "kao razvoj koji će zadovoljiti potrebe sadašnje bez kompromisa sposobno-sti buduće generacije da zadovolje njihove vlastite potrebe" (Our Common Fu-ture,World Commission on Environment and Development - WCED, 1987). On u sebi integriše tri dimenzije: okružensku, socijalnu i ekonomsku, i zahteva in-terdisciplinarni pristup njihovoj analizi. Primarni elementi održivog razvoja (ko-ji se najčešće prikazuju u formi paukove mreže) su: prirodni resursi; hrana, ze-mlja i voda; politika i kontrola; ekonomski razvoj; tehnologija; socijalna pitanja u vezi sa zapošljavanjem siromašnih; demokratska ljudska prava i participacija; zdravlje; stanovništvo; obrazovanje; okruženje; način života; vrednost i energi-ja. Održivi razvoj je, dakle, ključni elemenat politike okruženja – ekologije, «zelenog razvoja» na svim organizacionim nivoima (Nilsson, 2012). Značajna pažnja, kako u teoriji tako i u praksi, se posvećuje razvoju odgovaraju-ćeg - sistema održivog izveštavanja. Istraživanjem, (na primeru Fortune 500 kompanija), utvrđeno je da se u velikoj meri izveštavanje o održivom razvoju vrši preko - veb sajta - u svim privrednim sektorima, uključujući i maloprodaju. U tom pogledu postoje izvesne razlike po pojedinim privrednim sektorima. Iz-veštavanje o razvoju «zelene prakse» putem veb sajta znatno je veće u malopro-daji i servisu nego u proizvodnji (Smith, 2013). Postoje brojne inicijative za razvoj održivog poslovanja u maloprodaji. Tako, na primer, na razvoj održivog poslovanja velikih maloprodavaca (Shoprite, Pickn Pay, Massmart, Spar, i Woolworths) u Južnoj Africi značajan uticaj su imale: Globalna izveštajna inicijativa (Global Reporting Initiative), Berzanski indeksi (održivog) izveštavanja (Johannesburg Stock Exchange - JSE), Projekat obelodanjivanja emisije ugljen dioksida, Projekat obelodanjivanja potrošnje vo-de, Dow Jones održivi indeks, i Globalni dogovor Ujedinjenih Nacija (South Africa's largest Retaailers: How Do they Weigh in at the Sustainability Arena? www.greenbusinessjournal.net/index.php?...s...). Razvijen je poseban međunarodni standard organizacije (ISO 2600 za socijal-nu odgovornost) koji omogućuje (svim firmama, što znači i maloprodajnim) po-boljšanje opštih uslova rada, i ima pozitivan uticaj na održivi razvoj, odnosno kreiranje održive vrednosti. Njegove osnovne karakteristike su: državna organi-zacija, ljudska prava, radna praksa, okruženje, fer operativna praksa, kupčevi

189

problemi, uključivanje zajednice i razvoj (Bekele, 2012). Globalni malopro-davci definišu svoje kriterijume održivog poslovanja. Tako, na primer, kompa-nija IKEA definisala je kriterijume održivog proizvoda (uključujući hranu i pića koje prodaje u svojim restoranima - kafeterijama). To su: optimalno (umereno korišćenje materijala u proizvodnji proizvoda), obnovljivi materijal, reciklirani materijal, bolji materijal za okruženje, materijal odvojiv i podoban za reciklira-nje, transportna efikasnost (broj proizvoda po kontejneru), kvalitet proizvoda, energetska efikasnost proizvodnje, obnovljiva energija u proizvodnji, podoban sirov materijal korišćen kod dobavljača, i korišćenje proizvoda ( manje korišće-nje energije i vode, i rasipanje kod kupčeve kuće) (The IKEA Group approach to sustainability - How wi manage sustainability in our business; ww.ikea.com/.../sustainability.../group_appr...). Konačni efekti razvoja i prime-ne koncepta održivog razvoja su: poboljšanje performansi u maloprodajnim kompanijama mereno održivom vrednošću. Oni su predmet studioznog istraži-vanja u ovom radu. Svrha toga je da se, pre svega, ukaže na značaj primene koncepta kreiranja održive vrednosti u funkciji poboljšanja ukupnih performansi maloprodajnih lanaca hrane u Srbiji. Literatura posvećena analizi problematike kreiranja održive vrednosti u malo-prodaji hrane je veoma bogata. To je sasvim i razumljivo kada se ima u vidu globalni značaj maloprodaje hrane u svetu i po pojedinim zemljama. Sva ta ras-položiva literatura u ovom radu služi kao osnova za temeljno i sistematično pro-učavanje specifičnosti problematike kreiranja održive vrednosti u maloprodaji hrane. Na osnovu toga se sagledava i ukazuje na značaj budućeg istraživanja odnosnog problema, posebno u Srbiji. Osnovni cilj ovog rada je da se analizira-ju najvažnija pitanja održive vrednosti u maloprodaji hrane. U skladu s tim is-tražuje se hipoteza (H1) - uticaj kreiranja održive vrednosti na performanse čla-nova lanca snabdevanja hranom, sa posebnim osvrtom na maloprodaju. Značaj-na pažnja se posvećuje i povezanoj hipotezi (H2) - uticaj efikasnog sistema za-štite od gubitaka i tretmana otpada hrane (uključujući i pakovanje) na perfor-manse maloprodaje, kao člana lanca vrednosti hrane. Metodologija istraživanja datih hipoteza je zasnovana na proučavanje literature, teorije, normative, kom-parativnoj analizi empirijskih podataka po pojedinim zemljama, maloprodajnim lancima, vrstama prodavnica i kategorijama hrane (tj. slučajeva iz prakse, pre svega, zemalja razvijene tržišne ekonomije). Analizirani originalni empirijski podaci su prikupljeni iz relevantne literature, statistike institucija koje se bave problemima kreiranja održive vrednosti u maloprodaji hrane, i sa veb sajtova. Podatke za maloprodaju hrane u Srbiji su delom prikupljeni i od Agencije za privredni registar.

190

2. ZNAČAJ MALOPRODAJE HRANE

U poslednje vreme značajna pažnja, kako u teoriji, tako i u praksi, posvećuje se održivom razvoju maloprodaje uopšte i, posebno po sektorima, kakav je slučaj robe široke potrošnje (hrane). To je sasvim i razumljivo kada se ima u vidu či-njenica da je u svetu vrlo značajan sektor hrane, odnosno maloprodaje robe ši-roke potrošnje po ostvarenom prihodu od prodaje i broju zaposlenih. U svetu top 10 maloprodavaca robe široke potrošnje po ostvarenim prihodima od proda-je u 2011. su bili: Wal-Mart (U.S.), Carrefour (Francuska), Tesco (U.K.), Metro (Nemačka), Kroger (U.S.), Costco (U.S.), Schwarz (Nemačka), Aldi (Nemačka), Walgreen (U.S.), i The Home Deport (U.S.). Oni su prema geografskom poreklu uglavnom iz Sjedinjenih Američkih Država i Nemačke, i u 2011. su ostvarili prihod od prodaje u iznosu od 1,237,710 (US$miliona), što iznosi 29% od ukup-nih prihoda od prodaje top 250 maloprodavaca u svetu (4,271,171 US$milio-na).(Deloitte - Global Powera of Retailing Report 2013) Industrija (sektor) hrane u Evropskoj uniji je prva po prihodima od prodaje, sa više od 8 miliona zaposlenih ( Manzini, 2013). U 2011. maloprodavci hrane u Evropi ostvarili su oko € 2.9 triliona prometa, sa ukupno 340.000 outleta (pro-dajnih objekata). Francuska, Nemačka, Poljska i Ujedinjeno Kraljestvo su ze-mlje sa značajnim maloprodajnim prometom hrane. Veliki maloprodajni lanci (u 2011) su Carrefour (Francuska), Metro sa subsidiarima Real i Metro Cash&Carry (Nemačka), Schwarz Group (Nemačka) sa diskontima Lidl i Kau-fland, Tesco (UK), i Rewe Group (Nemačka) sa velikim subsidiarom Rewe i dis-kontom Penny (Food Retailers in Europe and Worldwide (www.retail-in-dex.com/.../RetailersinEuropeda...). U Tabeli 1. su prikazani 10 najvećih global-nih maloprodavaca hrane po prihodima od prodaje u Evropi za 2012.

Tabela 1. Njaveći maloprodavci hrane u Evropi u 2012. Rang

Maloprodavac

Promet u Evropi (u bilionima evra)

Promet u ino-stranstvu (u bil-ionima evra)

Zemlja

1 Schwarz 69,5 69,5 Nemačka 2 Tesco* 65,2 89,2 UK 3 Carrefour 56,2 76,8 Francuska 4 Aldi 55e 66e Nemačka 5 Rewe 49,7 49,7 Nemačka 6 Metro 45,4 66,7 Nemačka 7 Edeka 45 45 Nemačka 8 Auchan 41 47 Francuska 9 E.Leclerc 44 44 Francuska 10 ITM 34 34 Francuska

e= procenjeni podaci za 2012. u cilju kompariranja. * fiskalna godina 2013. Izvor: Food Retailers in Europe and Worldwide (www.retail-index.com/../RetailersinEuropeda..)

191

Nemački maloprodajni lanci imaju, kao što se vidi iz date tabele, dominantnu ulogu na evropskom tržištu hrane. Bitne karakteristike nemačkog maloprodaj-nog tržišta hrane su: konsolidacija, tržišna saturacija, jaka konkurencija i niže cene. U ovom sektoru dominiraju pet velikih maloprodajnih kompanija. Pro-centualno učešće pojedinih kompanija u Nemačkoj u maloprodajnom sektoru hrane u 2011. iznosilo je: Edeka - 22.9%, Schwarz - 16.1%, Aldi - 13.6%, Rewe - 13.6%, Metro 4.6% i ostali 29.2% (Euromonitor International. Prema: The German Food Retail Market, 8/15/2012, Gain Report Number: GM 12021). Na globalnom maloprodajnom tržištu hrane, odnosno u Nemačkoj, sve su značajniji po prihodima od prodaje savremeni maloprodajni lanci u odnosu na tradicional-ne i male. Kupci hrane u Nemačkoj pokazuju sve veću preferenciju prema ma-lim maloprodajnim formatima (prodavnicama), uključujući convenince stores (pristupačne prodavnice) i nezavisne maloprodavce (samostalne trgovinske rad-nje), kao i diskontne prodavnice (Euromonitor International, FAS. Prema: The German Food Retail Market, 8/15/2012, Gain Report Number: GM 12021). Razvoj privatne robne marke je značajan instrument unapređenja performansi maloprodajnih lanaca hrane i, globalno posmatrano, beleži tedenciju rasta (Ta-bela 2). U Nemačkoj privatna robna marka je učestvovala u ukupnoj prodaji hrane u 2011. sa 40%, i znatno je veća u odnosu na Italiju.

Tabela 2. Privatna robna marka u procentima od ukupnog tržišta hrane po selektivnim zemljama

1999 2011 Belgija 35 40 Nemačka 27 40 Holandija 21 36 Francuska 22 36 Italija 12 20

Izvor: Private Label Manufacturing Association, 2012. Prema: The German Food Retail Market, 8/15/2012, Gain Report Number: GM 12021.

3. LANAC VREDNOSTI HRANE

Specifičan je, s obzirom na samu prirodu, lanac vrednosti hrane u odnosu na ostale kategorije proizvoda (USDA, Agricultural Marketing Service (March 2012) - Moving Food Along the Value Chain: Innovations in Regional Food Distribution, Agricultural Marketing Service). Tipičan integrisani životni ciklus lanca vrednosti hrane po pojedinim fazama je proizvodnja, prerada, distribucija, maloprodaja, potrošnja i tretman otpada. Integrisani lanac vrednosti hrane, od-

nosno lanac snabdevanja u novije vreme sve više uključuje - održive dimenzi-je. Razvija se tzv. «održivi lanac vrednosti hrane». Na Slici 1. je prikazan gene-ralni uticaj okruženja na lanac sanbdevanja hranom.

Slika 1. Uticaj okruženja na lanac snabdevanja hranom

Poljoprivreda

Prerada hrane

Transport

Maloprodaja

Potrošnja

Otpad Resursi: Energija Materijal Zemljište Voda

Uticaj emi-sije na: Vazduh Vodu Zemljište Otpad

Izvor: Food Industry Life Cycle - earto www.earto.eu/.../3-Ulf_Sonesson.pdf

Održivi lanac snabdevanja se svakako razlikuje po pojedinim kategorijama hra-ne(Golini, 2011; Soosay, 2012). Logistika i upravljanje lancima snabdevanja igra značajnu ulogu u industriji (sektoru) hrane, odnosno lancu vrednosti hrane. Neophodno je stoga primeniti multidisciplinarni pristup u kreiranju i razvoju integrisanog sistema upravljanja tzv. «održivom logistikom i lancima snabdeva-nja hranom». On treba da uključi simultanu kontrolu kvaliteta, zaštitu, održi-vost, i efikasnost logistike proizvoda i procesa od "farme do viljuške". U kon-tekstu toga, značajna pažnja se posvećuje dizajnu pakovanja, distribucionim problemima i razvoju podržavajućeg sistema kontrole (Manzini, 2013). Veliki značaj ima korporativna društvena odgovornost u kreiranju održivog poslovanja u maloprodaji hrane, tj. u lancu snabdevanja hranom. Ključne di-menzije korporativne društvene odgovornosti u lancu snabdevanja hranom su: okruženje, zaštita i bezbednost proizvoda, korporativna odgovornost za hranu, profesionalna dobrobit, zdravlje i dobrobit životinja, lokalna tržišna prisutnost i ekonomska odgovornost (Forsman-Hugg, 2013). U cilju poboljšanja profitabilnosti neophodno je - eliminisati ne-efikasnost - kroz ceo lanac vrednosti hrane. To se postiže efikasnom kontrolom kritičnih faktora poslovnog uspeha, kao što su: promene u tehnologiji, demografiji, pri-

192

193

stupu tržištu, državnoj politici, itd. Promene u tehnologiji su vrlo bitne za elimi-nisanje ne-efikasnosti i time dodavanje vrednosti proizvodu - hrani (Kouwenho-ven et al., 2012). Vrlo je značajna efikasna saradnja svih članova u lancu snab-devanja hranom. To doprinosi razvoju efikasnog sistema održivog lanca snabde-vanja hranom, kreiranju odgovarajuće vrednosti, i pozitivno se odražava na nji-hove ukupne performanse (Smith, 2008).

4. UPRAVLJANJE GUBICIMA I OTPADOM HRANE U FUNKCI-JI KREIRANJA ODRŽIVE VREDNOSTI

Efikasno upravljanje gubicima i otpadom je vrlo značajan instrumenat kreiranja održive vrednosti kroz lanac vrednosti hrane, lanac snabdevanja hrano, uključu-jući i maloprodaju. Gubitak hrane nastaje kroz ceo lanac snabdevanja. Prema dosadašnjim dobijenim rezultatima empirijskog istraživanja vrlo su značajni iz-nosi gubitaka, rasipanja, i otpada hrane kroz ceo lanac snabdevanja. Tako, na primer, procenjeni iznos gubitka hrane u Sjedinjenim Američkim Državama u 2008. iznosio je u maloprodaji 47,0 miliona dolara, potrošnji 118,5 miliona do-lara, odnosno ukupno 165,6 miliona dolara. U tome dominantno učestvuju tri kategorije hrane: meso, živina i riba sa 41%; povrće sa 17%; i mlečni proizvodi sa 14%. U Sjedinjenim Američkim Državama gubici hrane po kupcu u 2008. su iznosili 124 kg, odnosno 390 dolara na godišnjem nivou. Gubici hrane po kupcu su, dakle, dnevno iznosili 0.3 kg, odnosno 1.07 dolara. Značajno je učešće gubi-taka u izdacima stanovništva za hranu. Ono je po kupcu u Sjedinjenim Američ-kim Državama u 2008. iznosilo (prema proceni) oko 10% od prosečnog potroše-nog iznosa za hranu i 1% od prosečnog raspoloživog dohotka (Buzby, 2012). Značajan je iznos gubitaka hrane kroz ceo lanac vrednosti i u Kanadi. On, u procentima, prema dobijenim rezultatima empirijskog istraživanja kod pojedinih članova lanca vrednosti hrane iznosi: polje - 9%, pakovanje i prerada 18%, tran-sport i distribucija 3%, maloprodajne prodavnice 11%, servisiranje hrane 8% i potrošnja kod kuće 51% (Gooch et al., 2010). Kanada godišnje gubi $27.7 bili-ona hrane, što nije svakako zanemarljivo (Sun news, October 6th, 2012; http://www.sunnewsnetwork.ca/sunnews/politics/archives/2012/10/20121006-135540.html). U Evropskoj uniji značajni su takođe iznosi gubitaka i otpada hrane. U 2008. preradom je izgubljenom preko 35 miliona tona, od kojih se 7.5 miliona odnosi na pripremu hrane. Iste godine, otpad hrane u potrošnji je iznosio preko 23.8 miliona tona, odnosno 10.8% od ukupnog rasipanja domaćinstva, što je ekviva-lentno iznosu od 48 kg po glavi. Otpad hrane po pojedinim zemljama članica Evropske unije je različit. Tako, na primer, životinjski i povrćni otpad (u pro-

194

centima od ukupnog otpada hrane) u sektoru prerade se kreće od 30.4% (Fran-cuska) do 82.7% (Holandija), odnosno životinjski otpad nastao pripremom hra-ne se kreće od 0.9% (Italija) do 29.6% (Francuska). U potrošnji životinjski i po-vrćni otpad se kreće od 10.2% (Italija) do 22.8% (Nemačka) (Eurostat - Food: from farm to fork statistics). Gubici i otpad po pojedinim kategorijama hrane su različiti kroz lanac snabdevanja. To pokazuju prikazani podaci u Tabeli 3.

Tabela 3. Procenjeni gubici i otpad kroz lanac snabdevanja po kategorijama hrane u Evropi, uključujući i Rusiju (u %)

Poljoprivred-na proizvod-

nja

Rukovanje posle žetve i skladištenja

Prerada i pakovanje

Distribucija: Maloprodajni supermarketi

Potrošnja

Žitarice 2% 4% 0.5%, 10% 2% 25%

Korenje i krtole

(lukovica)

20%

9%

15%

7%

17%

Uljarice i mahunarke 10% 1% 5% 1% 4%

Voće i povrće 20% 5% 2% 10% 19%

Meso 3.1% 0.7% 5% 4% 11% Riba i morski plodovi

9.4% 0.5% 6% 9% 11%

Mleko 3.5% 0.5% 1.2% 0.5% 7%

Izvor: FAO 2011: Global Food Losse and Food Waste, Study conducted for the Interna-tional Congress SAVE FOOD! at Interpack2011 Düsseldorf, Germany. U Evropi gubici i otpad kod pojedinih članova lanca snabdevanja su, dakle, različiti po pojedinim kategorijama hrane. Oni se kreću u poljoprivrednoj proiz-vodnji od 2% (žitarice) do 20% (korenje i krtole, voće i povrće), kod rukovanja posle žetve i skladištenja od 0.5% (riba i morski plodovi, mleko) do 9% (kore-nje i krtole), u procesu prerade i pakovanja od 0.5% (žitarice) do 15% (korenje i krtole), u distribuciji od 0.5% (mleko) do 10% (voće i povrće), i u potrošnji od 7% (mleko) do 25% (žitarice). U okviru jedne te iste zemlje različiti su gubici hrane po sektorima. Tako, na primer, u Švajcarskoj gubici i otpad hrane po pojedinim sektorima (u procenti-ma) iznose: proizvodnja 13%, veletrgovina 2%, procesiranje 30%, maloprodaja 5%, gastronomija 5% i domaćinstvo 45% (Izvor: Inrate, January 2013, Sustai-nability Matters; www.inrate.com/Inrate/.../Sustainability%20...). Dakle, u

195

ukupnom gubitku hrane: poljoprivredna proizvodnja učestvuje sa 13%, veletr-govina, industrija (sektor) prerade i maloprodaja (uzeto zajedno) sa 37% i do-maćinstvo sa 45%. U Ujedinjenom Kraljevstvu otpad hrane kroz lanac snabde-vanja (u procentima) iznosi: proizvodnja 32%, distribucija i maloprodaja 2%, potrošnja 42%, bolnice i ostali 24% (Food Waste - GHK, 26 November 2012, EMTF SECOND PHASE RESEARCH: Opportunities for UK business that va-lue and/or protect nature. Discussion paper.Opportunity 10 - Food Waste). Naj-manji je dakle kod distribucije i maloprodaje. Vrlo je značajan uticaj emisije ugljen dioksida na gubitak hrane kroz lanac snabdevanja. On je, ilustracije radi, prikazan u Tabeli 4. Tabela 4. Procenjeni godišnji uticaj emisije ugljen dioksida na gubitak hrane u

Ujedinjenom Kraljevstvu

Faze lanca snabdevanja

Uticaj po jedinici, uključujući tretman na kraju životnog veka (t CO2 eq/t gubitka hrane) (t CO2 eq/t of food waste)

Proizvodnja 2.4 Distribucija 2.8 Maloprodaja 3.2 Domaćinstvo 3.8

Izvor: WRAP (2010) Food Waste Arisings. Prema: Food Waste - GHK, 26 November 2012, EMTF SECOND PHASE RESEARCH: Opportunities for UK business that value and/or protect nature. Discussion paper.Opportunity 10 - Food Waste. Prema prikazanim podacima u datoj tabeli, uticaj emisije ugljen dioksida na gu-bitak hrane je dakle veći u distribuciji i maloprodaji nego u proizvodnji, odno-sno veći je kod domaćinstva nego kod distribucije i maloprodaje, i proizvodnje. Gubici i otpad hrane u distribuciji kao člana lanca snabdevanja su različiti po pojedinim zemljama. Te razlike jednim delom su posledica, pored ostaloga, raz-ličitih klimatskih uticaja. Oni se kreću od 0.5% (mleko) do 17% (voće i povrće) (FAO 2011: Global Food Losse and Food Waste, Study conducted for the Inter-national Congress SAVE FOOD! at Interpack2011 Düsseldorf, Germany). Gu-bitak robe (hrane) u maloprodaji, takođe kao člana lanca snabdevanja, može biti vrlo značajan, što se održava negativno na njene performanse. On se komparira sa gubitkom hrane u potrošnji (kod domaćinstva - kuće). Tri značajna toka robe u prodavnici su: prijem (u skladište i priručni magacin), popunjavanje rafova i isporuka potrošačima (na prodajnom mestu). Kroz sve ove faze nastaje izvestan

gubitak. Na Slici 2. prikazane su različite kategorije gubitaka robe u malopro-dajnom sektoru.

Slika 2. Različite kategorije gubitaka robe u maloprodajnom sektoru

Dobavljač Prodavnica Kupac

Otpad pre prodav-nice

Proknjiženi ot-pad u prodavnici

Neproknjiženi otpad u pro-

davnici

Nestala roba

Maloprodajni otpad hrane

Izvor: Nilsson, (2012) Brojni su faktori koji utiču na gubitak hrane u maloprodaji (Lukić, 2011a; Lu-kić, 2013a). To su: životni standard stanovništva, način očuvanja upotrebne vrednosti hrane, struktura potrošnje i odnos potrošača kao korisnika prema oču-vanju upotrebne vrednosti hrane, način snabdevanja maloprodavca potrebnim zalihama hrane, neadekvatno planiranje zaliha hrane, loši organizaciono-tehnič-ki uslovi, spor obrt zaliha, nedovoljna briga zaposlenih za očuvanje upotrebne vrednosti hrane, i klimatske promene. Efikasnom kontrolom ovih i drugih fakto-ra može se znatno uticati na smanjenje gubitaka hrane u maloprodaji u funkciji kreiranja održive vrednosti. To se u krajnjoj liniji pozitivno odražava na profita-bilnost maloprodaje hrane. U maloprodaji u zavisnosti od same prirode različit je gubitak po pojedinim kategorijama hrane. On je izraženiji, na primer, kod ba-nana nego kod konditorskih proizvoda (Nilsson, 2012). On se adekvatnijim pla-niranjem može u velikoj meri reducirati i time poboljšati maloprodajne perfor-manse iskazane u formi kreirane održive vrednosti. U poslednje vreme značajna pažnja se poklanja tretmanu otpada hrane u funkciji što efikasnijeg iskorišćavanja i zaštite životne sredine sredine. Ključne mere za što efikasnije rešavanje problema otpada hrane (koje se mogu prikazati u formi piramide) su: proizvod – preventiva (ne rasipanje, briga o očuvanju upotrebne vrednosti) ; otpad - priprema za korišćenjem, reciklaža, popravka i odstranjivanje. Tipične akcije koje se mogu preduzeti kroz "piramidu otpada hrane" su: preventi-va - redukcija otpada; redistribucija - podela hrane siromašnim ljudima i ishrana stoke; recikliranje - prerada za ponovno korišćenje u određene svrhe; obnavljanje - kompostiranje (proizvodnja đubriva), i obnovljiva energija; odstranjivanje - de-ponija. Date mere i akcije su prikazane u skladu sa okvirnim direktivama Evrop-ske unije za upravljanje otpadom hrane (Directive 2008/98/EC).

196

197

U Srbiji se takođe poklanja značajna pažnja tretmanu otpada hrane. To ćemo ilustrovati na primeru tretmana otpada mesa. Prema procenama preradni kapaci-teti u klaničnoj industriji u Srbiji proizvedu 250.000 tona životinjskog otpada. Doneti su posebni zakoni u vezi sa upravljanjem otpadom u Srbiji svih vrsta, što znači i životinjskog odnosno mesa, koji su usklađeni sa direktivama Evropske unije. Veliki proizvođači nisu problem u vezi sa primenom regulative i tretmana otpada hrane. Problem su mali i srednji proizvođači zbog nedostataka stručnjaka i ekonomskih razloga. Uz to, domaći i strani trgovinski lanci su orijentisani na njih, jer su jeftiniji. Regulativa nalaže tretman životinjskog otpada u tri katego-rije: prvu kategoriju čini otpad od preživara koji ne sme da se koristi; druga ka-tegorija se koristi za kompostiranje; i treća kategorija obuhvata proizvode koji-ma je istekao rok upotrebe ili su isključeni iz prometa zbog ambalaže i načina čuvanja, koji se uglavnom prerađuju u hranu za kućne ljubimce (pse i mačke). Za razliku od mesa, otpad sira i drugih sličnih prehrambenih proizvoda se uništava, tj. ne vraća se u proizvodnju (Progressive magazin, 06 : 2013, www.crier.rs). Vrlo je značajno učešće pakovanja hrane u ukupnom prodajnom pakovanju. Ono iznosi oko 50% od ukupnog prodajnog pakovanja (iskazano po težini). U Sjedinjenim Američkim Državama otpad ambalaže (pakovanja) hrane u 2005. je učestvovao u ukupnom lokalnom otpadu sa 31.2 %, odnosno ne-trajne robe sa 25.9% (Marsh, 2007). Iste godine, učešće pojedinih vrsta otpada ambalaže prema izrađenom materijalu u ukupnom lokalnom otpadu u Sjedinjenim Ame-ričkim Državama je iznosilo kod: papira i kartona 34.1%, metala 7.6%, plastike 11.8%, stakla 5.2%, drvenog pakovanja 5.7%, ostalog pakovanja 1.9%, guma i koža 2.7%, tekstila 4.5%, otpada u dvorištu 13.1%, otpada (rasipanja) hrane 11.9% i ostalog otpada 1.5% (Marsh, 2007). U Sjedinjenim Američkim Drža-vama ukupna popravka u procentima od ukupnog lokalnog otpada u 2005. je iz-nosila 32.1%, odnosno ambalaže 39.9%. Popravka u procentima od ukupnog lo-kalnog otpada kod pojedinih vrsta ambalaže prema izrađenom materijalu u Sje-dinjenim Američkim Državama u 2005. iznosila je: papir i karton 58.8%, metal 51.3%, plastika 9.4%, staklo 25.3% (Marsh, 2007). U Evropskoj uniji takođe je značajan otpad ambalaže (pakovanja) kod svih proiz-voda, uključujući i hranu. On je u 2010. kod selektivnih zemalja članica Evropske unije (u procentima od ukupno plasiranih na tržištu) iznosio: EU - 27 - 9%, Belgija 14%, Nemačka 12%, Francuska 8%, Italija 10%, Holandija 12% i Ujedinjeno Kra-ljevstvo 7% (EUROPEAN - The European Organization for Packaging and the En-vironment, 2013 : Packaging and Packaking Waste Statistics, 1998-2010). Otpad pojedinih vrsta ambalaže (pakovanja) prema izrađenom materijalu je različit. U 2008. učešće pojedinih vrsta ambalaže u ukupnom otpadu (iskazano po težini) u Evropskoj uniji (EU - 27) u procentima je iznosilo kod: papira i kartona 39%, sta-kla 21%, plastike 18%, drvo 16% i metala 6% (Eurostat - Data Centre on Waste). U Evropskoj uniji značajna pažnja se poklanja - reciklaži ambalaže (pakovanja) kod svih proizvoda, uključujući i hranu. Globalni projektovani cilj reciklaže

198

ambalaže (pakovanja) po pojedinim selektivnim zemljama članicama Evropske unije je: EU - 27 - 76%, Belgija 96%, Nemačka 96%, Francuska 70%, Italija 75%, Holandija 97%, i Ujedinjeno Kraljevstvo 76% (EUROPEAN - The Euro-pean Organization for Packaging and the Environment, 2013 : Packaging and Packaking Waste Statistics, 1998-2010). U 2010. u Ujedinjenom Kraljevstvu otpad ambalaže prema proceni je iznosio 10.8 miliona tona, u tome je oko 67% bilo popravljeno. Ovo je značajno u od-nosu na 1998, kada je samo 27% od ukupnog otpada ambalaže bilo popravlje-no. Situacija u tom pogledu je različita posmatrano po pojedinim vrstama amba-laže prema izrađenom materijalu. Ciljevi popravke i reciklaže po pojedinim vr-stama ambalaže prema izrađenom materijalu u Ujedinjenom Kraljevstvu za pe-riod od pet godina (2013-17) u skladu sa okvirnim direktivama EU su oko 70% (u EU oko 60%). Oni su usklađeni i sa regulativama odgovornosti prema proiz-vodu i očekivanim okruženskim i ekonomskim efektima (Defra - Packaging waste and producer responsibility http://www.defra.gov.uk/environment/ waste/business/packaging-producer/). Sve se više, zbog višestrukog ekološkog značaja, zagovara prelazan sa sistema nepovratne, jer se gube milioni, na sistem povratne ambalaže. Poznato je da je staklo u prirodi neuništivo, ali se ono veoma lako reciklira. Reciklažom jedne staklene flaše uštedi se dovoljno energije da jedna sijalica od 100W može da svetli puna četiri sata. Kompanija Heineken sprovela je na globalnom nivou analizu u kojoj je uporedila uticaj nepovratne i povratne ambalaže na prirodno okruženje, poređenjem ambalaže od 0,5 l piva proizvedenog u Holandiji a kon-zumiranog u Nemačkoj, izraženo kao mera kroz stopu zagađenja, otpadni mate-rijal i otpadne vode. Pri tome je primenjen - metod analize životnog ciklusa (LCA), odnosno posmatran je ceo proces «od zrna ječma do pune čaše piva u baru». Niže su prikazani rezultati datog istraživanja. Stopa zagađenja jednaka je sumi efekata staklene bašte koji doprinosi global-nom otopljavanju, emitovanog tokom celokupnog procesa nastanka jednog pro-izvoda. Stopa zagađenja nepovratne boce je 76 kg ugljen dioksida po hektolitru, a kod povratne boce je 43 kg ugljen dioksida po hektolitru. Pretpostavljeno je, u datom slučaju, da se povratna boca ponovo koristi 25 puta, što je relativno ma-nje u odnosu na realne mogućnosti (na primer, u Holandiji je 32, a u Italiji je 30 puta ponovljenih upotreba). Sistem povratne ambalaže emituje manje zagađenja samo ukoliko je upotrebljena jednom. Prelazak na sistem povratnih boca obez-beđuje smanjenje količine otpadnih voda. Otpadna voda iznosi u proizvodnji nepovratnih 10, a povratnih boca 6 hektolitara po hektolitru piva. Prilikom pro-izvodnje povratne boce emisija ugljen dioksida je manja za 43% u odnosu na nepovratnu (In Store, jun 2013, www.instore.rs).

199

5. INDIKATORI ODRŽIVE VREDNOSTI U MALOPRODAJI HRANE Razvijeni su posebni indikatori za merenje održive vrednosti u sektoru hrane. Indikatori okruženskog uticaja su: biodiverziti, klima/energija, otpad, toksičnost i voda. Indikatori socijalnog uticaja su: pravo radnika i društvena briga o zdra-vlju. Indikatori ekonomskog uticaja su: profitabilnost farme, sredstva za život - zarada, i elastičnost lanca vrednosti. Razvijen je, naime, poseban sistem održivih indikatora lanca snabdevanja hranom. U Tabeli 5. su, ilustracije radi, prikazani održivi indikatori za lanac snabdevanja hranom u Ujedinjenom Kraljevstvu.

Tabela 5. Održivi indikatori lanca snabdevanja hranom u Ujedinjenom Kraljevstvu

Faze Ekonomija Socijala Okruženje

Poljoprivreda

Output Produktivnost Profitabilnost Tržište Uvoz nasuprot domaćoj Distribucija uvoza

Zaposleni Prosečna plata Opasne materije Zdravlje i zaštita Fer trgovina

Okružensko izveštavanje Dobrobit životinja Korišćenje energije Korišćenje vode Korišćenje pakovanja Rasipanje (otpad) Gubitak žetve Raznolikost ra-sa/neujednačeni kvalitet «divljih» zaliha

Prerada

Output Produktivnost Profitabilnost Tržište Uvoz nasuprot domaćoj Distribucija uvoza


Okružensko izveštavanje Korišćenje energije Korišćenje vode Korišćenje pakovanja Rasipanje Gubitak hrane

Distribucija

Rast outputa Produktivnost rada Profitabilnost Tržište


Okružensko izveštavanje Korišćenje energije Korišćenje pakovanja Rasipanje Gubitak hrane

Potrošnja Pristup hrani Sveža nasuprot prerađenoj hrani Fer trgovina

Gubitak hrane Rasipanje

Izvor: Yakoveleva, (2005) Globalni maloprodavci hrane, respektujući specifičnosti, razvijaju svoje indika-tore održivog poslovanja (Santos, 2013). Na osnovu njihove analize preduzima-ju određene mere u funkciji kreiranja što veće održive vrednosti.

6. SPECIFIČNOSTI KREIRANJA ODRŽIVE VREDNOSTI U MALOPRODAJI HRANE U SRBIJI

U poslednje vreme u Srbiji se posvećuje sve značajnija pažnja primeni koncepta održivog razvoja, odnosno kreiranju održive vrednosti u svim sektorima malo-prodaje, uključujući i hranu (Lukić, 2012; Lukić, 2013b). To je sasvim i razu-mljivo kada se ima u vidu činjenica - da je održivi razvoj jedan od značajnijih načina kreiranja održive vrednosti maloprodaje hrane, posebno u uslovima eko-nomske krize. U Tabeli 6, kao i na Slici 3, su prikazani 5 najvećih maloprodav-ca prehrambenih proizvoda u Srbiji za 2011.

Tabela 6. Top pet maloprodavaca hrane u Srbiji, 2011.

Kompa-nija

Poslovni prihodi (u mil. dinara)

Tržišno učešće (%)

Broj zapos lenih

Poslovni prihodi po zaposle-nom (u 000 din.)

Obrt ukup-nih sred-stava

Prinos od poslo-vnih prihoda

Prinos od ukup-nih sred-stava

Prinos od kapi-tala

Delhaize Serbia 69.799 31.8 6.081 11.478.316 1.03 - 1.97 - 2.04 - 2.87

Mercator-S 53.003 24.1 4.093 12.949.827 1.04 4.08 4.28 8.33

IDEA 48.435 22.0 4.254 11.385.769 1.68 - 3.85 - 6.49 - C Market 24.136 11.1 3.418 7.125.971 1.39 - 0.75 - 1.05 - 3.12 Metro Cash & Carry

24.136 11.0 1.644 14.681.526 1.66 - 0.67 - 1.11 - 2.27

219.729 100 19.490 Napomena: Autorovo kalkulisanje. Izvor: Agencija za privredne registre.

Slika 3. Tržišno učešće pet maloprodavaca hrane u Srbiji u 2011.

Tržišno učešće pet maloprodavaca hrane u Srbiji (%)

32%

24%

22%

11%

11%Delhaize Serbia

Mercator-S

IDEA

C Market

Metro Cash &Carry

Napomena: Autorova slika. Izvor: Tabela 6.

200

201

U ukupnim poslovni prihodima trgovine (na veliko, malo i motornih vozila) u Srbiji pet najvećih maloprodavaca prehrambenih proizvoda u 2011. su učestvo-vali sa 8.17%, odnosno u ukupnom broju zaposleniha sa 9.75% (izračunato pre-ma podacima Agencije za privredne registre). To samo po sebi pokazuje da je značajna njihova uloga u kreiranju ukupne održive vrednosti trgovine u Srbiji. Produktivnost, (merena poslovnim prihodima po zaposlenom), pet najvećih ma-loprodavaca prehrambenih proizvoda u Srbiji u 2011. je bila (osim kod C Mar-keta) iznad njihovog proseka. Iste godine, samo je, međutim, kod kompanije Metro Cash & Carry produktivnost bila veća u odnosu na produktivnost ukup-ne trgovine Srbije (13 464.523). Kod svih pet najvećih maloprodavaca prehram-benih proizvoda produktivnost u 2011. je bila znatno veća u odnosu na produk-tivnost privrede Srbije (7 360.013) (izračunato prema podacima Agencije za pri-vredne registre). Obrt ukupnih sredstava je najveći kod IDEA(1.68) a najmanji je kod Delhaize Serbia (1.03). Prinosi od prodaje, aktive i kapitala pet najvećih maloprodavca prehrambenih proizvoda u Srbiji u 2011. su bili negativni, sem kod kompanije Mercator-S. Brojni su razlozi tome, kao što su: visoka nezaposlenost, inflacija, devizni rizik, nizak životni standard stanovništva, skupi bankarski krediti, visok finansijski ri-zik - nenaplativost potraživanja, i drugi. Kompanija Delahize Serbia značajnu pažnju posvećuje razvoju i primeni koncepta održivog razvoja, odnosno kreira-nju održive vrednosti u svom poslovanju. Vidni su efekti u pogledu energetske efikasnosti, uštede potrošnje vode, tretmana otpada, bezbednosti hrane i zdra-vlja, zaštite životne sredine, upravljanja ljudskim resursima, i korporativne dru-štvene odgovornosti (Lukić, 2013b). U poslednje vreme sve je veći značaj posmatrano na globalnom nivou razvoj održive organske hrane (Lukić, 2011b). U 2011. značajne zemlje po veličini organskog tržišta su bile: Sjedinjene Američke Države, Nemačka, Francuska, Kanada, Ujedinjeno Kraljevstvo, Italija, Švajcarska, Austrija, Japan i Španija (www.fibl.org). Specifičan je lanac vrednosti organske proizvodnje hrane. Na Slici 4. je, ilustra-cije radi, prikazan lanac vrednosti organskog sektora u Srbiji.

Slika 4. Lanac vrednosti organskog sektora u Srbiji

Razvoj tehnologija - niska dostupnost istraživačkih fondova

Upravljanje humanim resursima - srednje poljoprivredne škole, poljoprivredni fakulteti, poljoprivredni zavodi

Finansiranje - nivo - nema banaka koje nude posebne kredite za ovu poslovnu aktivnost

Nabavka - organizovana u sklopu projekata ili ugovarača, niska dostupnost

Logistika inputa

Operacije Logistika outputa

Marketing i prodaja

Servisi usluga

Administrativne barijere za uvoz semenskog mate-rijala. Nema uvoznika inputa.

Problemi

Nema organ-skog đubriva. Tržište (zakup) zemljišta nerazvijen.

Farme neodr-žive. Zavise od podsticaja i podrške.

Slaba prodajna mesta i rekla-miranje. Farmeri nema-ju razvijen marketing.

Nema distribu-tivnih kanala.

Igrači

Sertifikacija i kontrola. Projekti. Velike kompanije

Farmeri. Poljoprivredne zadruge. Grupe saku-pljača.

Projekti. Velike kompa-nije. Agro food "Organic"

Projekti. Sajmovi. Mercator.

Nema sofistici-ranih usluga.

Izvor: Curić, (2011) Lanac vrednosti je, takođe, specifičan za svaku kategoriju organske hrane. Na Slici 5. je prikazan lanac vrednosti organske proizvodnje u Srbiji - slučaj soka od jabuka. Slika 5. Lanac vrednosti organske proizvodnje u Srbiji - slučaj soka od jabuka

Primarni proizvođač € 0,2-0,3/kg

Prerađivač sokova € 1/l

Trgovac/ izvoznik € 1,6/l

Međunarodni trgovac na veliko € 2/l

Trgovac u maloprodaji€ 2,5/l

Potrošnja

Izvor: Mišković et al., (2013)

202

203

U maloprodaji sve je značajnije učešće prodaje organske hrane. U Ujedinjenom Kraljevstvu vodeći maloprodavci na tržištu organske hrane u 2011. su bili: Te-sco (27.1%), Sainsbury's (23.1%), Waitrose (18.8%) Asda (8.7%), Morrisons (6.8%), Co-operative (3.6%), Marks&Spencer (2.6%), i Lidl (1.0%) (Prema: Organic Market Report 2011-Soil Association). U Srbiji lanci supermarketa koji prodaju organsku hranu su Univerexport, Mercator, Tempo, Metro, Maxi, Idea, DM Drogerie Market i Roda supermarketi. U budućnosti se, svakako, očekuje porast tražnje za organskom hranom u svim zemljama, uključujući i Srbiju. Sve će se više prodavati u tradicionalnim, a ne samo u specijalizovanim prodavnica-ma organske hrane. Takođe će se sve više proizvedeni organski proizvodi u Sr-biji izvoziti ( posebno u EU). Kontrolna organizacija Organic Control System (OCS) iz Subotice zvanično je jedina kontrolna organizacija u Srbiji, koja je od Evropske komisije dobila dozvolu za sertifikaciju organskih proizvoda za direk-tan izvoz iz Srbije na tržište Evropske unije (http://www.capital.ba/organski-proizvodi-iz-srbije-od-sada-i-na-trzistu-eu/ ).

7. ZAKLJUČAK

U poslednje vreme značajna pažnja se posvećuje, kako u teoriji, tako i u praksi, održivom razvoju u maloprodaji hrane. To je sasvim i razumljivo kada se ima u vidu činjenica da je u svetu vrlo značajan sektor maloprodaje hrane po ostvare-nom prihodu od prodaje i broju zaposlenih. Tipačan životni ciklus lanca vred-nosti hrane po fazama je proizvodnja, prerada, distribucija, maloprodaja, potro-šnja i tretman otpada. Integrisani lanac vrednosti hrane, odnosno lanac snabde-vanja hranom, u novije vreme sve više uključuje održive dimenzije. Razvija se tzv. «održivi lanac vrednosti hrane», odnosno «održivi lanac snabdevanja hra-nom».U sklopu toga značajna pažnja se posvećuje efikasnom upravljanju gubi-cima i otpadom hrane, uključujući i pakovanje. Razvijeni su posebni indikatori za kontrolu efekata održivog razvoja u maloprodaji hrane. Efekti svega toga su poboljšanje performansi maloprodavaca hrane. Uz to, značajne su koristi u po-gledu bezbednosti i zdravlja za same kupce hrane, kao i za zaštitu životne sredine. U poslednje vreme sve je veći značaj, kako na globalnom nivou, tako i po poje-dinim zemljama, razvoj održive proizvodnje i tržišta organske hrane. Specifičan je lanac vrednosti organske proizvodnje hrane. U savremenoj maloprodaji sve je veće učešće ekoloških proizvoda, odnosno organske hrane u ukupnoj prodaji. Ta tendencija će se svakako nastaviti u budućnosti. Oni će se prodavati kako u specijalizovanim, tako i u tradicionalnim prodavnicama.

204

LITERATURA

[1] Bekele, A. et al. (2012), "Accessing the Sustainability of Food Retail Business: The Case of Konsum Värmland, Sweden", Journal of Service and Management, 5, pp. 373-385.

[2] Buzby, J. C. and hyman, J (2012), "Total and per capita value of food loss in the United States", Food Policy, 37, pp. 561-570.

[3] Curić, J. i Ceranić, S. (2011), "Lanac vrednosti organske hrane u Srbiji", Zbornik naučnih radova Instituta PKB Agroekonomika, vol. 17, br. 3-4, str.185-191.

[4] Forsman-Hugg, S. et al., (2013), "Key CSR dimensions for the food chain", British Food Journal, Vol. 115, No.1, pp. 30-46.

[5] Golini, R. and Kalchschmitdt, M. (April 29 to May 2, 2011), "Sustainability in the food supply chain: evidences from the Italian beef industry", POMS 22en Annual Conference, Reno, Nevada, U.S.A.

[6] Gooch, M., A. Felfel, and N. Marenick (2010). Food Waste in Canada. Value Chain Management Centre, George Morris Centre.

[7] Kouwenhoven, G. et al., (2012), "Creating Sustainable Businesses by Reducing Food Waste: A Value Chain Framework for Eliminating Inefficiencies", Interna-tional Food and Agribusiness Management Review, Volume 15, Issue 3, pp.119-138.

[8] Lukić, R. (2011a), Evaluacija poslovnih performansi u maloprodaji, Ekonomski fakultet, Beograd.

[9] Lukic, R. (2011b), "Estimates of economic performance of organic food retail trade", Economic research, Vol.24, No. 3, pp. 157-169.

[10] Lukić, R. (2012), "Sustainable Development of Retail in Serbia", Review of Inter-national Comparative Management, Volume 13, Issue 4, pp. 574-586.

[11] Lukić, R. (2013a), Računovodstvo trgovinskih preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd.

[12] Lukic, R. (2013b), «Sustainable Cost Management in Retail», Review of Internati-onal Comparative Management, Vol. 14, Issue 2, pp. 268-280.

[13] Manzini, R. and Accorsi, R. (2013), "The new conceptual framework for food supply chain assessment", Journal of food engineering, 115, pp. 251-263.

[14] Marsh, K. and Bugusu, B., (2007), "Food Packaging - Roles, Materials, and Envi-ronmental Issues", Journal of Food Science, Vol. 72, pp. R39-R55.

[15] Mišković, N. et al. (Januar 2013), Organska poljoprivreda u Srbiji 2013, Nacio-nalno udruženje za razvoj organske proizvodnje "Serbia organica", Beograd.

205

[16] Nilsson, H. (2012), Integrating Sustainability in the Food Supply Chain - Two Me-asures to Reduce the Food Wastage in a Swedish Retail Store, Master of Science Thesis in Sustainable Development at Uppsala University and the Swedish Univer-sity of Agricultural Science, Nr. 94, 61 pp, 30 ECTS/hp.

[17] Organic Market Report 2011-Soil Association.

[18] Santos, Maria A.O. Dos, Svensson, Göran, Padin, Carmen, (2013), "Indicators of dudtainable business practices: Woolworths in South Africa", Supply Chain Man-agement: An International Journal, Volume 18, Number 1, pp. 104-108.

[19] Smith, B. G. (2008),"Developing sustainable food supply chains", Philosophical transactions of theroyal society, 363, pp. 849-861.

[20] Smith, K. T. and Alexander, J. J. (2013), "Which CSR-Related Headings Do For-tune 500 Companies Use on Their Websites?", Business Communication Quar-terly, XX(X), 1-17, DOI: 10.1177/1080569912471185, http://www.bcq.sagepub.com .

[21] Soosay, G., Fearne, A. and Dent, B. (2012), "Sustainable value chain analysis - a case study of Oxford Landing from "vine do dine"", Supply Chain Management: An International Journal, 17/1, pp. 68-77.

[22] USDA, Agricultural Marketing Service ( March 2012) - Moving Food Along the Value Chain: Innovations in Regional Food Distribution, Agricultural Marketing Service.

[23] Yakovleva, N. (27 October 2005), "Sustainability indicators for the UK food sup-ply chain", Measuring Sustainability of the Food Supply Chain, Seminar, BRASS, Cardiff University.

207

KONKURENTNOST VRNJAČKE BANJE NA TURISTIČKOM TRŽIŠTU

COMPETITIVENESS OF VRNJAČKA BANJA ON

THE TOURISM MARKET

Snežana Milićević Fakultet za hotelijerstvo i turizam u Vrnjačkoj Banji, [email protected].

Milena Podovac Fakultet za hotelijerstvo i turizam u Vrnjačkoj Banji, [email protected]. Rezime: Turističko tržište je izuzetno kompleksno, na njemu vladaju odnosi između po-stojećih konkurenata, ali i novih koji će se tek pojaviti sa svojom inovativnom turistič-kom ponudom. Osnovu konkurentnosti jedne turističke destinacije čini njena ukupna po-nuda. Zahvaljujući svojim izuzetnim prirodnim resursima, bogatstvu kulturno-istorij-skog nasleđa, dugoj tradiciji u turizmu, Vrnjačka Banja je danas jedna od najpoznatijih banja u regionu. Uprkos tome, ona godinama beleži stagnaciju i pad: nedovoljanа isko-rišćenost kapacitetа, izraženа sezonalnost, prosečan boravak gostiju iz godine u godinu opada, itd., što je direktna posledica neadekvatne turističke ponude. Ponuda turističkog proizvoda i usluga mora stalno da prati potrebe savremenog turiste koga karakterišu sofisticiranost, mobilnost i dinamičnost. Promena je reč koja karakteriše turizam i pod-razumeva kontinuirano i brzo prilagođavanje turističke privrede tim promenama. U radu ćemo analizirati trenutnu poziciju Vrnjačke Banje na domaćem i međunarod-nom turističkom tržištu. Uporedićemo njenu turističku ponudu sa ponudom poznatih ba-nja u regionu. Osnovni cilj ovog istraživanja je da se u teorijskom i metodološkom smi-slu ukaže na neophodnost promena u turizmu Vrnjačke Banje i usmeravanju ka novom razvojnom konceptu u skladu sa savremenim trendovima na turističkom tržištu, a koje se odnose na moderne banjske centre. Opstanak na turističkom tržištu podrazumeva stvaranje konkurentske prednosti putem prilagođavanja i adekvatnog upravljanja pro-menama. Ključne reči: Konkurentnost, turistička ponuda, turističko tržište, banjski turizam, Vr-njačka Banja. Abstract: The tourism market is extremely complex, and it is dominated by relationships between existing competitors, as well as new ones that will emerge with its innovative tourist offer. The basis of competitiveness of tourist destination is its total supply. Due to its exceptional natural resources, rich cultural and historical heritage, long tradition in tourism, Vrnjačka Banja is nowadays one of the most popular spas in the region. No-

208

netheless, it is stagnating for years and declines: lack of capacity utilization, expressed seasonality, the average stay from year to year declines, and etc. which is a direct result of inadequate tourist supply. Offer of tourist products and services must constantly fol-low the needs of modern tourists, characterized by sophistication, mobility and dyna-mism. Change is a word that characterizes tourism and involves continuous and rapid customization of tourism industry to these changes. In this paper, we will analyze current position of the Vrnjačka Banja on domestic and international tourism market. We will compare its tourist offer with the offer of renow-ned spas in the region. The main objective of this research is to indicate the necessity of changes in tourism of Vrnjačka Banja, in the theoretical and methodological terms, and directing to new development concept in accordance with modern trends on the tourism market, which are related to the modern spas. The survival on tourism market means creating a competitive advantage by adapting and proper change management. Key words: competitiveness, tourist supply, tourism market, spa tourism, Vrnjačka Banja.

UVOD

Turizam je danas jedna od najjačih „industrija“ sveta, za mnoge zemlje značajan izvozni proizvod i generator zapošljavanja. Svet je postao „globalno selo“ u ko-me je većina turističkih destinacija postala dostupna. Prema podacima Svetske turističke organizacije u 2012. godini zabeleženo je 1.035 miliona turista, dok je ukupna turistička potrošnja iznosila 837 milijardi evra (UNWTO World Tou-rism Barometar 2013). Ovakav razvoj međunarodnog turizma uticao je da se uloga turizma u ukupnom ekonomskom razvoju većine zemalja širom sveta stal-no povećava. Povezanost zdravlja i turizma oduvek postoji. Zdravlje je jedan od najstarijih, trajnih i najjačih motiva turističkog kretanja, tako da turizam u svim svojim ob-licima uvek vrši i zdravstvenu funkciju (Alfier, 1994, s. 209). Trend razvoja tu-rizma u delu koji se odnosi na zdravlje ljudi kreće se u Evropi od klasičnog banjskog turizma prema savremenom pojmu zdravstvenog turizma, koji pored medicinske komponente (preventive, kurative, rehabilitacije), uključuje i druge komponente (wellness, sport, rekreacija, zabava, zdrava ishrana i sl.) koje mogu privući ne samo bolesnog čoveka kome država kroz sistem zdravstvenog osigu-ranja plaća lečenje/rehabilitaciju i boravak, nego i zdravog, koji je svestan da je neophodno da za sopstveno zdravlje i kondiciju sam finansira svoj odmor u banjskim centrima (Hrabovski Tomić, 2006, s. 9). Kvalitet banjskog ambijenta i dobro osmišljen integralni zdravstveno-turistički proizvod, predstavljaju naj-značajniji motiv turističke posete većine banjskih centara. U jednom dobro or-ganizovanom i razvijenom banjskom centru pored zdravstvenih programa, drugi turistički sadržaji, kao što su sportsko-rekreativne aktivnosti, spa&wellness pro-

209

grami, razne zabavne i kulturne manifestacije trebalo bi da se uzajamno dopu-njavaju kako bi predstavljali jedinstven zdravstveno-turistički proizvod, ali i konkurentsku prednost određenog banjskog centra. Pod konkurentnošću turističke destinacije može se smatrati njena sposobnost da poveća turističku potrošnju, da privlači značajno više turista, obezbeđujući im iskustva koja ih zadovoljavaju i koja se pamte i da istovremeno to čini na profi-tabilan način uz poboljšavanje blagostanja stanovnika destinacije i čuvanje pri-rodnog blaga destinacije za buduće generacije (Ritchie i Crouch, 2003, s. 2). Razmatranje pitanja konkurentnosti turističke destinacije počiva na stavu da je iskustvo, odnosno doživljaj koji turista stiče u turističkoj destinaciji fundamen-talan proizvod u turizmu (Popesku, 2011, s. 63).

1. ANALIZA RESURSA VRNJAČKE BANJE

Na inicijativu Pavla Mutavdžića, načelnika kruševačkog okruga, 14. jula 1868. godine, u Vrnjačkoj Banji je osnovano “Osnovatelno - fundatorsko društvo le-kovite kiselo-vruće vode u Vrnjcima“ što predstavlja organizovani početak raz-voja Vrnjaca kao banje (Ruđinčanin i Topalović, 2008, s. 15). Tom istorijskom činjenicom ozvaničen je početak razvoja turizma u Srbiji. Reč je o periodu u ko-jem su stvoreni turistički prostorni ambijenti, navike pa i turistička kultura, ali ne i dovoljna svest o turizmu kao izvanrednoj razvojnoj mogućnosti (Program razvoja opštine Vrnjačka Banja 2005-2015). Prva zvanična banjska sezona otvorena je 1869. godine, kada je Vrnjačku Banju posetilo 538 posetilaca, koji su ostvarili 16.140 noćenja (Odeljenje za zaštitu životne sredine i društveno ekonomski razvoj, Opština Vrnjačka Banja). Vrnjačka Banja danas predstavlja najveće banjsko lečilište u Srbiji, i jedno od najpoznatijih u regionu. Pozicionirana je u dolini Zapadne Morave, na prosečnoj nadmorskoj visini od 230 m, sa tri strane zaklonjena planinom Goč, dok sa se-vera vencem Gledićkih planina (Brčeski, Čikara i Maksimović 2010, s. 19). Či-tavo područje je bogato prirodnim resursima. Brojni izvori i izdani, velika gusti-na rečne mreže i bogatstvo vodom, predstavljaju najvažniju karakteristiku ovog područja. Termo-mineralni izvori predstavljaju okosnicu banjskog turizma. Ras-polaže sa sedam mineralnih izvora, od kojih se četiri koriste za balneološku te-rapiju: Topla voda, Snežnik, Slatina i Jezero (Borović Dimić, 2005, s. 15). To-pla voda je najstariji i najpoznatiji izvor mineralne vode, koja je sudeći po arhe-ološkim nalazima, bila poznata još u praistoriji, a potom korišćena i u rimskom periodu od I do IV veka naše ere za oporavak i lečenje rimskih legionara (http://www.vrnjackabanja.co.rs).

210

Vrnjački parkovi, koje su pre više od jednog veka utemeljili poznati baštovani toga doba, jedinstveni su u Srbiji. Svojim kompozicionim vrednostima, bogat-stvom vrsta, pojedinim primercima stare i kapitalne dendoflore, centralni banj-ski park predstavlja značajan primer vrtne umetnosti u Srbiji. Prostire se na 27 ha, u kojima je zabeleženo 165 drvenastih i retkih egzotičnih vrsta biljaka. Naj-starija stabla starosti su od 110 do 120 godina (Brčeski, Čikara i Maksimović 2010, s. 22-23). U banjskom parku se nalaze brojne atraktivnosti: bogate cvetne rundele, “cvetni tepisi”, turistički sadržaji kao što su muzički paviljon, zgrada termomineralnog kupatila, bivete nad mineralnim izvorima, “Japanski vrt”, skulpture poznatih vajara, itd. Banja je bogata kulturno-istorijskim nasleđem. Najbrojniji arheološki nalazi da-tiraju iz Rimskog perioda. Najreprezentativniji primerak je Rimski izvor Fons Romanus, na koji se slučajno naišlo 1924. godine, prilikom kaptaže izvora tople mineralne vode. Tada je na dubini od 2,40 m otkrivena vertikalna, pravilno is-klesana stena iz čijeg je otvora isticala topla mineralna voda. Kod toplog izvora u steni pronađeno je oko 200 komada rimskog novca, koji pripadaju periodu od Avgusta do Valentinijana (http://www.vrnjackabanja.co.rs). Poznata kao prvo-razredno banjsko lečilište, Vrnjačka Banja je tokom svoje istorije privlačila ari-stokratske porodice da je posećuju i da u njoj kupuju zemlju i grade vile i pansi-one. Tako su brojni lekari, koji su se školovali u inostranstvu, donosili u Banju deo ukusa i običaja sa strane. Zato ona danas raspolaže jedinstvenim fondom graditeljskog nasleđa sa bogatstvom arhitektonskih formi, tipoloških karakteri-stika i po svojoj heterogenosti i specifičnosti zauzima istaknuto mesto u kultur-no-istorijskom i arhitektonskom nasleđu Srbije. U Banji se mogu naći razni sti-lovi arhitektura: tipična banjska, austrijska, vizantijsko-balkanska, pseudo-klasi-cistička, alpska, gotska, itd (Borović Dimić, 2005, s. 161-169). Međutim, mnogi objekti su zapušteni, a loša ekonomska situacija vlasnika onemogućava njihovo obnavljanje. Zaštita kulturnih dobara, identiteta naselja i graditeljskog nasleđa treba da ima za cilj očuvanje duha mesta i odbranu identiteta banje sa dugom i sjajnom prošlošću. Naročito briga da se stvorena baština Vrnjačke Banje sačuva od zaborava, potcenjivanja, pa i uništenja i prenese u nasleđe budućim generaci-jama, istovremeno ima još jedan cilj – da ukaže i pomogne Banji kako da vrati i zadrži svoj nekadašnji položaj, ugled i važnost u sistemu banja Evrope (Hrabov-ski Tomić i Milićević, 2012, s. 768). Posebnu atraktivnost Vrnjačke Banje predstavljaju smeštajni kapaciteti i to ne samo u kvantitativnoj odrednici, već i u njihovoj raznovrsnosti po vrstama obje-kata: hoteli, stacionari, pansioni, odmarališta, apartmanska naselja, vile, konači-šta i privatan smeštaj, koji raspolažu sa preko 15.000 ležaja (http://www.vr-njackabanja.co.rs). Ključni problemi kada su smeštajni kapaciteti u pitanju su stari, ruinirani hoteli koji godinama nisu renovirani, ali i veliki broj novih apart-

211

mana, koji zbog preterane gradnje, narušavaju prirodni banjski ambijent. Pro-storno i urbanističko planiranje predstavlja jedan od bitnih vidova zaštite gradi-teljskog nasleđa i očuvanja ambijentalne celine. Vrnjačka Banja raspolaže raznovrsnom sportsko-rekreativnom i kulturno-zabav-nom ponudom. Još 1900. godine banjski lekar Đoka P. Jovanović piše: “U Banji niko ne sme da kaže da mu je dugo vreme. Treba bolesnicima stvoriti razna uži-vanja. Treba im rasturiti brige i stvoriti razne zabave, svirke, igre, pesme, malo lutrije, pucanje, itd., sve to blagotvorno utiče na dušu i na celu ishranu tela…” (Vojinović, 2002, s. 88). Trenutne mogućnosti Vrnjačke Banje nude uobičajene metode za opuštanje tela i duha: šetnja parkovima, vožnja bicikli, wellness pro-grami, kupanje u bazenima, korišćenje sportskih i zabavnih sadržaja, itd. Atrak-tivne činioce vrnjačkog turizma čini kulturno-zabavna ponuda, od kojih poseb-no izdvajamo Međunarodni Vrnjački karneval, Festival filmskog scenarija, Vr-njačke kulturne svečanosti i druge manifestacije, koje se najčešće održavaju to-kom letnje turističke sezone. Iako na prvi pogled raznovrsna, ova ponuda je do-sta skromnija u odnosu na ponudu poznatih banja u regionu. Potrebno je razviti programe i sadržaje koji će nuditi više od mirnih šetnji, vožnje bicikli ili kupa-nja u bazenima. Destinacija ima kvalitetne resurse, ali je potrebno dopuniti ih atraktivnim sadržajima i ponudom u skladu sa potrebama savremenog turiste koga karakteriše sofisticiranost, mobilnost i dinamičnost. Nosilac zdravstvenog turizma je Specijalna Bolnica “Merkur” koja predstavlja najsavremeniju medicinsku službu za prevenciju, dijagnostiku, lečenje i rehabi-litaciju bolesti organa za varenje i šećerne bolesti. “Merkur” veliki akcenat sta-vlja i na preventivne programe, kroz ponudu: Wellness centra “Fons Romanus”, Aqua centra “Water fall” i Peloidnog-blatnog kupatila “Limus Romanus“ (http://www.vrnjcispa.rs/).

2. TURISTIČKA PONUDA POZNATIH BANJA U REGIONU

Evropske banje su uspešno integrisale svoje tradicionalne vrednosti sa zahtevi-ma savremene turističke klijentele. Banjski posetioci nisu vezаni sаmo zа bаnjsko lečenje, već i za relaksacione, sportsko-rekreаtivne i kulturno-zаbаvne sаdržаje. Banje koje su prihvatile takvu tendenciju i proširila sopstvenu ponudu mnogobrojnim dodatnim uslugama, progresivno su napredovala na turističkom tržištu. Ovakva praksa je karakteristična za većinu evropskih banja. U nastavku ćemo dati kratku analizu turističke ponude poznatih banja u regionu, sa osnovnim ciljem da se ustanove njihove uporedive i konkurentne vrednosti u odnosu na Vrnjačku Banju.

212

Terme Čatež su najveće prirodno lečilište u Sloveniji sa najraznovrsnijom ponu-dom u ovom delu Evrope (240 različitih proizvoda za održavanje zdravlja, opu-štanje, poslovne susrete i sportske užitke). Svojim gostima nudi mogućnost smeštaja u: hotelima (1550 kreveta), komfornim apartmanima (450 objekata) i auto-kampu (450 jedinica), koji je poslednje četiri godine proglašavan najboljim kampom u Sloveniji. U ponudi je i smeštaj u „Gusarskom zalivu“, u 20-ak plu-tajućih kućica na jezeru. Zatim je tu i „Indijansko selo“ sa 25 šatora, koje pri-vlači goste iz svih krajeva Evrope na avanturistički odmor u zagrljaju prirode. Osnov razvoja i ponude Terma Čatež predstavlja termalna voda i vodeni progra-mi, čime su postali idealna turistička destinacija za odmor 365 dana u godini. U svojoj ponudi imaju zabavne sadržaje za čitave porodice: letnju termalnu rivije-ru (10.000 m²) i zimsku termalnu rivijeru (2.300 m²) sa vodenim atrakcijama, kao što je „termalna formula“, gusarsko ostrvo, „drvo doživljaja“, piratski bro-dovi, bazen sa talasima, simulator surfovanja, itd. Od juna 2013. godine još je-dan od atraktivnih turističkih proizvoda jeste letnja eksplozija zabave u luna parku „Termopolis“ sa prvoklasnim avanturama za sve generecije: autodrom "Skyflyer", Zombie, Temple of adventure", "Obiteljski rollercoaster Grisu", "Twister", "Rodeo", itd. Nikako ne treba zaboraviti bogatu spa&wellnes ponu-du: sauna park (1.500 m²), centre zdravlja i lepote, Rimsko-Irske kupke, Thai-centar, itd. (http://www.terme-catez.si.). Karlove Vari, najveća i najpoznatija banja u Češkoj, nosi epitet moderne, ko-smopolitske banje. Poznata je po nemačkom imenu Karlsbad, koje je dobila po rimskom caru Karlu IV koji je slučajno otkrio 1358. godine, kada se nalazio u lovu. Prestižni imidž najpoznatije evropske banje, dobila je u 18. veku, kada su aristokrate dolazile da se leče i opuštaju. Danas Karlove Vari predstavljaju jed-no od najpopularnijih mesta na svetu, omiljeno među poznatima, bogatima i slavnima. Predstavlja jedno od najpopularnijih mesta na svetu, omiljeno među poznatima, bogatima i slavnima. Banja ima prelepe parkove, šume, reke, japan-sku baštu, ali i 12 mineralnih izvora temperatura od 30 do 72°C. Visina vodo-skoka izvora je oko 12 m, a najjači je izvor Vridlo koji dolazi sa dubine od 3000 m i dostiže temperaturu od 72°C. Pored izuzetnih prirodnih i antropogenih re-sursa, raznovrsne spa&wellness ponude, medicinskih tretmana, nudi i izuzetno bogate sportsko-rekreativne sadržaje, od kojih posebno izdvajamo: golf teren sa 18 rupa, 16 tenis terena, hipodrom i konjičke sportove, hokej i klizanje na ledu, skvoš, luk i strela, boćanje, skijanje i trčanje na skijama, streljana, lov, ribolov, biciklizam, biatlon, itd. Veliki akcenat stavlja se i na celogodišnje kulturno-za-bavne manifestacije, pa pored spomenutog filmskog festivala, u banjskoj ponudi je i jazz festival, karneval „Karlsbad“, festival hrane, koncerti ozbiljne muzike u kolonadama i crkvama, balovi u plesnim dvoranama, kao i veliki spektakl povo-dom otvaranja banjske sezone svakog proleća. Banja je takođe turistička atrak-

213

cija i zbog činjenice da su domaćini najvažnijeg međunarodnog filmskog festi-vala u srednjoj i istočnoj Evropi. (http://www.karlovy-vary.cz/.). Banja Hajdusoboslo (Hajdúszoboszló) je jedan od najpoznatijih banjskih centa-ra Mađarske i trenutno najveći banjski kompleks u Evropi, sa čak 57 bazena, kapaciteta 26.000 posetilaca dnevno (Hungary in Figures 2010, s. 43-44). Kom-pleks otvorenih bazena se prostire na 30 ha i nudi raznovrsne atrakcije: “Obala Mediterana” na 6.200 m² vodenih površina, sa džinovskim bazenom, piratskim ostrvom i svetionikom na peščanoj plaži sa palmama, 12 tobogana koji polaze sa 12 m visokog tornja (4 džinovske staze, 2 vrste kamikaza, džinovskih spirala, "crna rupa", "luda reka", od kojih se poslednje dve staze koriste sa dodatnim po-jasom za spašavanje, zatim “Nijagara”, “velika rupa” i ”tvister”). Tu je “spora reka” sa 3 bazena za odrasle i decu, zatim dečiji primorski svet sa životinjima u bazenima, toboganima i igralištima. Banja nudi tematske bazene, koji svojim iz-gledom očaravaju posetioce: Ledena pećina, bioskop bazen, tropski bazen, “Gang”, Rimski bazen, morski bazen, pećina bazen, “Páva” termalni bazen. Po-red vodenih atrakcija, raznovrsne manifestacije takođe privlače brojne posetio-ce: bal povodom početka banjske sezone, prolećni umetnički dani, “Proslava Duhovne sedmice”, konjske trke u avgustu, banjski karneval, banjski muzički festival, zatim razna gastronomska dešavanja, među kojima festival roštilja, fe-stival piva, festival vina, festival ovčeg mesa, festival bio hrane, itd (http:// hungaen.mconet.biz/). Sve tri banje svoju konkurentnost na turističkom tržištu baziraju na širenju pale-ta zdravstveno-turističkih proizvoda i obezbeđivanju celovitog lanca vrednosti destinacije, da bi poslovale tokom čitave godine. Ove banje funkcionišu kao in-tegrisani sistem proizvoda i usluga. Sve tri banje kombinuju zdravstvenu, sport-sko-rekreativnu i kulturno-zabavnu ponudu i podstiču celokupnu ponudu desti-nacije. Ponuda svih destinacija se temelji na upotrebi termo-mineralnih voda. Ova kratka analiza pokazuje primere najboljih praksi, tj. uzore, koje Vrnjačka Banja treba respektovati i na koje bi se trebalo ugledati.

3. OSTVARENI REZULTATI VRNJAČKE BANJE NA TURISTIČKOM TRŽIŠTU

Najčešće se konkurentnost i uspešnost turističke privrede meri kvantitativnim pokazateljima, kao što su broj ostvarenih noćenja, broj domaćih i stranih poseti-laca, kao i prosečno zadržavanje gostiju. Iako Vrnjačka Banja ima široku lepezu kvalitetnih resursa, ona dosta zaostaje u odnosu na ponudu poznatih banja u re-gionu. Zbog toga Vrnjačka Banja nije konkurentna na međunarodnom turistič-kom tržištu, što pokazuje i ukupan broj stranih gostiju. Od ukupno 147.611 go-stiju, koji su je 2010. posetili, 134.862 čine domaći, a svega 12.749 strani pose-

tioci (Republički zavod za statistiku Republike Srbije 2011, s. 341). Poređenja radi, Terme Čatež su u 2010. godini ostvarile posetu od 688.205 gostiju (ukup-no 2.772.072 noćenja), od čega 396.130 domaćih i 292.075 stranih gostiju (Ter-me Catež, Letno Poročilo 2010, s. 27), dok je banja Hajdusoboslo u 2010. godi-ni zabeležila 267.858 turista, koji su ostvarili 1.001.013 noćenja (od čega 33% čine noćenja stranih gostiju) (Hungary in Figures 2010, s. 60). Zahvaljujući ra-znovrsnoj turističkoj ponudi ove banje beleže izuzetnu turističku posetu u odno-su na Vrnjačku Banju (Grafikon 1).

Grafikon 1. Učešće stranih gostiju u posetilačkom prometu Vrnjačke Banje, Banje Hajdusoboslo i Termama Čatež 2010. godine

Iako Vrnjačka Banja nije konkurentna na međunarodnom turističkom tržištu, ona se godinama nalazi u samom vrhu srpskog turizma. Po broju posetilaca, ona zauzima drugo mesto, odmah iza Beograda i ubedljivo je najposećenija od svih banjskih i turističkih mesta u Srbiji (Grafikon 2).

214

Grafikon 2. Najposećenije turističke destinacije Srbije 2011. godine

Izvor: Statistički godišnjak Republike Srbije

Najposećeniji meseci su letnji meseci, zatim maj i oktobar, zbog velikog broja kongresnih dešavanja. Period Novogodišnjih i Božićnih praznika tradicionalno beleži dobru posetu, dok su svi ostali meseci u godini izuzetno slabo posećeni, što ukazuje na izraženu sezonalnost. Osim toga, prosečno zadržavanje banjskih gostiju iz godine u godinu opada. Osamdesetih godina prošlog veka, prosečan boravak u Vrnjačkoj Banji je bio oko 9 dana, devedesetih godina oko 7 dana, na početku XXI veka oko 5 dana, da bi se poslednjih godina sveo na manje od 4 dana (Odeljenje za zaštitu životne sredine i društveno ekonomski razvoj, Opšti-na Vrnjačka Banja).

Tabela 1. Prosečno zadržavanje gostiju u Vrnjačkoj Banji

215

Godina Broj dana 1980 9 1990 6,9 2000 5,3 2009 4,1 2010 3,8 2011 3,9

Izvor: Odeljenje za zaštitu životne sredine i društveno ekonomski razvoj, Opština Vrnjačka Banja Uzroke za izraženu sezonalnost i znatno kraći boravak treba potražiti u nekonku-rentnoj ponudi, nedovoljno zabavnih, sportsko-rekreativnih i spa&wellnes sadržaja neophodnih za duži odmor, nedovoljno manifestacija, naročito u van sezoni, itd.

216

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

Zahvaljujući svojim lekovitim termo-mineralnim vodama, prirodnim lepotama, kulturno-istorijskom nasleđu i dugoj tradiciji u banjskom turizmu, Vrnjačka Ba-nja danas dominira među ostalim turističkim mestima u Srbiji. Njeni primarni posetioci su domaći gosti. Međutim, ne treba zaboraviti da međunarodni turi-zam ima izuzetno veliki značaj za turističke destinacije, zbog svog uticaja na platni bilans i multiplikovanih efekata na privredu koji su rezultat potrošnje stranih turista. Zbog toga je posebno značajno za sve turističke destinacije, a sa-mim tim i banjske centre, da kontinuirano prate kretanja ne samo na domaćem, već i na međunarodnom turističkom tržištu kako bi uspostavile i održale konku-rentnost svoje turističke privrede. Svojom turističkom ponudom Vrnjačka Banja dosta zaostaje za ostalim razvije-nim banjama u regionu, i zato nije konkurentna na međunarodnom turističkom tržištu. Strani gosti čine oko 10% od ukupnog broja posetilaca. Izuzetno mali procenat stranih gostiju, izražena sezonalnost, nedovoljna iskorišćenost kapaci-teta, iz koje proizilazi nizak nivo ekonomske efikasnosti i profitabilnosti turi-stičkog proizvoda, ukazuju da je turizmu Vrnjačke Banje neophodan nov raz-vojni koncept u skladu sa savremenim trendovima na turističkom tržištu. Da bi jedna banja mogla da bude konkurentna i da dostigne veću potražnju od one ko-ja je motivisana dosadašnjom potrebom za banjskim lečenjem, ona mora da pre-raste u modernu banjsku destinaciju. Dakle neophodno kreirati atraktivan zdrav-stveno-turistički proizvod, koji će biti konkurentan na međunarodnom turistič-kom tržištu. Ponuda Vrnjačke Banje mora da se bazira na turističkim proizvodi-ma koji su zasnovani na prirodno lekovitim resursima, u kombinaciji sa sport-sko rekreativnim i spa&wellness sadržajima, odnosno formiranju integralnog zdravstveno-turističkog proizvoda (Milićević, Milovanović, 2012). U tom smislu potrebna je izgradnja neophodne infrastrukture, izgradnja velikih bazenskih površina, raznovrsna spa&wellness ponuda, bogat sportsko-rekreativni program, mnoštvo kvalitetnih kulturno-zabavnih manifestacija tokom čitave godi-ne koje će upotpuniti boravak posetilaca, kao i stalna komunikacija između turi-stičkih subjekata, radi oblikovanja robne marke destinacije. Jedan od osnovnih prioriteta treba da bude i modernizacija smeštajnih kapaciteta i promena njihove strukture. Struktura receptivnih kapaciteta, iako raznovrsna, nije obezbedila do-voljno investicija u cilju neophodne modernizacije (održavanje, prenamena, reno-viranje, dodatno opremanje). Porast broja i vrste smeštajnih kapaciteta i dalje će biti bitna odrednica za diferenciransot na tržištu, ali uz znatno veću ponudu razli-čitih pratećih usluga i sadržaja koje moderni banjski objekti treba da ponude. Za sada, velika zastupljenost starih hotela u ukupnoj ponudi smeštajnih kapaciteta, ne obezbeđuju konkurentnost Vrnjačke Banje u privlačenju stranih turista.

217

Koncept strogo specijalizovanih banjskih lečilišta je najvećim delom prevazi-đen. Dolazak u banje radi poboljšanja ukupnog zdravlja, sve više potiskuje tra-dicionalne, duge zdravstvene tretmane. Bitno obeležje savremenog razvoja banjskog turizma u Evropi odnosi se dakle na integrisanje tradicionalnog banj-skog turizma sa drugim oblicima turizma (wellness, raznovrsni sportsko-rekrea-tivni i kulturno-zabavni sadržaji, kongresni turizam, itd.). Upravo u tom pravcu svoju ponudu treba da razvija i Vrnjačka Banja.

LITERATURA

[1] Alfier, D. (1994). Turizam: izbor radova. Zagreb: Institut za turizam.

[2] Borović Dimić, J. (2005). Tragovi trajanja, kulturno istorijsko nasleđe Vrnjačke Banje Ministarstvo Kulture Republike Srbije. Beograd-Kraljevo: Zavod za zaštitu spomenika kulture Kraljevo, Društvo konzervatora Srbije.

[3] Brčeski, I., Čikara, D. & Maksimović, A. (2010). Lokalni Akcioni Ekološki Plan Vrnjačka Banja. Opština Vrnjačka Banja. Vrnjačka Banja-Beograd: Opština Vrnjačka Banja, Regionalni centar za životnu sredinu za centralnu i istočnu Ev-ropu (REC).

[4] Hrabovski Tomić, E. (2006). Destinacije zdravstvenog turizma (Sa osvrtom na banje Vojvodine). Prometej: Novi Sad.

[5] Hrabovski Tomić, E. & Milićević, S. (2012). Razvoj turizma Vrnjačke Banje na principima održivog razvoja. Teme, br. 2, str. 755-771.

[6] Hungarian Central Statistical Office. Hungary in figures 2010.http://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/idoszaki/hif/hungary_in_figures_2010.pdf.

[7] Hungarospa Hajdúszoboszló. http://hungaen.mconet.biz/. preuzeto 03.07.2013.

[8] Karlovy Vary. http://www.karlovy-vary.cz/. preuzeto 21.06.2013.

[9] Milićević, S. & Milovanović, V. (2012). Vrnjačka Banja - od tradicionalnog ban-jskog lečilišta do savremene destinacije zdravstvenog turizma. Zbornik radova sa konferencije u Trebinju „Turizam: izazovi i mogućnosti – turistička privreda i povezane teme“. Beograd: Ekonomski institut.

[10] Odeljenje za zaštitu životne sredine i društveno ekonomski razvoj. Opština Vrnjačka Banja.

[11] Popesku, J. (2011). Menadžment turističke destinacije. Beograd: Univerzitet Singidunum.

[12] Program razvoja opštine Vrnjačka Banja 2005-2015. Beograd: Republički Zavod za razvoj.

[13] Ritchie, J.R.B. & Crouch, G.I. (2003). The Competitive Destination – A Sustain-able Tourism Perspective. Wallingford, Oxon: CABI Publishing.

218

[14] Ruđinčanin, B. & Topalović, O. (2008). Vrnjačka Banja na početku 21.veka. Vrnjačka Banja: biblioteka Dr Dušan Radić.

[15] Specijalna Bolnica Merkur Vrnjačka Banja. http://www.vrnjcispa.rs/ preuzeto 03.07.2013.

[16] Statistički godišnjak Republike Srbije 2012. Beograd: Republički zavod za sta-tistiku Republike Srbije.

[17] Statistički godišnjak Republike Srbije 2011. Beograd: Republički zavod za sta-tistiku Republike Srbije.

[18] Terme Čatež. http://www.terme-catez.si. preuzeto 18.06.2013.

[19] Terme Čatež Letno Porocilo 2012. http://www.terme-catez.si/media/letno.porocilo.druzbe.terme.catez.in.skupine.terme.catez.za.leto.2012.pdf. preuzeto 05.07.2013.

[20] Turistička Organizacija Vrnjačka Banja. Istorija. http://www.vrnjackabanja.co.rs/srpski/sadrzaj/istorijaglmeni/istorijaglmeni1 preuzeto 28.06.2013.

[21] Turistička Organizacija Vrnjačka Banja. Mineralni izvori. http://www.vrnjackabanja.co.rs/srpski/sadrzaj/zdravljeglmeni/mineralniizvoriglmeni. preuzeto 30.06.2013.

[22] Turistička Organizacija Vrnjačka Banja. Rimski izvor. http://www.vrnjackabanja.co.rs/srpski/sadrzaj/istorijaglmeni/rimskiizvorglmeni.

[23] Turistička Organizacija Vrnjačka Banja. Smeštaj. http://www.vrnjackabanja.co.rs/srpski/smestaj. preuzeto 25.06.2013.

[24] UNWTO World Tourism Barometar 2013. http://dtxtq4w60xqpw.cloudfront.net/sites/all/files/pdf/unwto_barom13_02_apr_excerpt_0.pdf. preuzeto 28.06.2013.

[25] Vojinović, S. (2002). Banje i klimatska mesta Srbije. Beograd-Mladenovac: Geo.

219

PRODAJNA PREZENTACIJA KAO DETERMINANTA KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA U SRBIJI

SALES PRESENTATION AS A DETERMINANT OF ENTERPRISES' COMPETITIVENESS IN SERBIA

Dalibor Bubnjević

NIP „Zrenjanin“ a.d., Zrenjanin, [email protected] Rezime: Lična prodaja je ključni instrument promocionog miksa koji opredeljujuće uti-če na plasman proizvoda/usluga na poslovnom tržištu. Cilj personalne prodaje je nese-bično predstavljanje ponude, davanje odgovora na pitanja i, u krajnjoj instanci, dobija-nje porudžbine i poboljšanje stepena zadovoljstva potrošača/nabavljača. Zasniva se na uspostavljanju interpersonalne, dvosmerne komunikacije između prodavca i kupca. Lič-na prodaja vrši dve osnovne funkcije: 1) deo je ponude organizacije - odgovorna je za satisfakciju kupca, 2) deo je komunikacionog miksa - zadužena je za informisanje kupa-ca. Razvijanje strategije prezentacije je poslednji korak u modelu strateško-savetodavne prodaje koji se sastoji od sledećih koraka: pristup, predstavljanje ponude, demonstraci-ja, pregovaranje, zaključivanje prodaje i pružanje usluge nakon prodaje. Prezentacija može imati za cilj da: objasni (kako nešto funkcioniše), informiše (o nečemu/nekome), ubedi (uticaj na uverenja, stavove ili ponašanje zarad donošenja odluke o kupovini), podseti (kako bi se sprečila konkurencija da preuzme kupca) ili inspiriše/motiviše. Po-maže da se uspostavi inicijalni kontakt sa mogućim kupcem, doprinosi izgradnji kredi-biliteta (veoma značajno za marketing usluga), pruža mogućnost nabavljaču da mnogo sazna o proizvodu/usluzi a da istovremeno ne otkriva sopstvene namere, omogućuje uključivanje potencijalnih kupaca u proces dvosmerne komunikacija i upravljanje nji-hovim očekivanjima za postprodajnim uslugama. Odabir metoda prodajne prezentacije opredeljen je informacijama o mogućem kupcu, ciljevima prodaje i planom koristi za kupce. Sa stanovišta procenta prodavčeve kontrole nad procesom razgovora (konverza-cije), diferenciraju se četiri vrste (metoda) prezentacije: 1) memorisane (konzervirane), 2) planirane, 3) potreba-zadovoljenje, 4) problem-rešenje. Ključne reči: promocija, lična prodaja, prodajna prezentacija, konkurentnost. Abstract: Personal selling is a key instrument of promotional mix that determines the placement of products or services at the business market. The goal of personal selling is unselfish presentation of the offer, answering the questions and, ultimately, obtaining the orders and improving the satisfaction of the customer/supplier. It is based on the establishment of the interpersonal two-way communication between the seller and the buyer. Personal selling serves two basic functions: 1) it is part of the offer and is re-sponsible for customer's satisfaction, 2) it is a part of the communication mix – it is re-

220

sponsible for informing the customers. The development of the presentation strategy is the last step in the model of strategic-advisory selling, which consists of the following steps: approach, presentation of the offer, demonstration, negotiations, closing of the sale and providing the after-sales service. The presentation may have the following aims: to explain (how something works), to inform (about something / someone), to per-suade (influence on beliefs, attitudes or behavior for the purpose of bringing the deci-sion), to remind (to prevent competition from taking away the customer), and to inspire / motivate. The presentation enables the establishment of the initial contact with a po-tential customer, helps in the process of building the credibility (very important for the marketing of services), enables the buyer to find out much more about the product / ser-vice while not revealing his or her own purposes, allows the inclusion of potential buyers in the process of communication and management of their expectations for post-sale services. The choice of method of sales presentation is determined by information on the potential customer, by sales targets and by projected benefits for customers. De-pending on the percent of the seller's control over the conversation, four types (met-hods) of presentation can be discerned: 1) memorized (stored), 2) planned, 3) need - gratification type, and 4) problem - solution type. Key words: promotion, personal selling, sales presentation, competition.

1. UVOD

Tokom XX veka kapitalizam se razvijao kroz nekoliko ključnih faza (Martin, 2010, s. 58-65). Najpre je 1932. godine načinjen zaokret u pogledu metodologi-je upravljanja. Započinje era menadžerskog kapitalizma. Umesto osnivača (vla-snika) rukovodeću palicu u kompanijama (pre)uzimaju profesionalni menadžeri. Naredna prekretnica nastupila je 1976. godine, budući da otpočinje faza kapita-lizma fokusiranog na vrednost za akcionare (shareholder value capitalism, eng.). Pošlo se od pretpostavke da osnovna svrha postojanja svake kompanije jeste maksimiziranje bogatstva akcionara. Verovalo se da će se na taj način do-prineti boljem kvalitetu života celokupnog društva. Pokazalo se da je navedena premisa bila pogrešna, jer je zanemarivala satisfakciju kupaca i činjenicu da je vrednost akcija vođena pukim očekivanjima akcionara a ne stvarnim (trenut-nim) performansama! Promoteri navedenog koncepta bili su vodeći svetski me-nadžeri koji su deo nagrade za uspešno rukovođenje dobijali u vidu akcija („Co-ca-cola“, „General Electric“ itd.). Naposletku, nastupa era u čijem centru je ku-pac (customer-driven capitalism, eng.). Od akcionara se očekuje da prihvate ni-vo rizika koji je prilagođen povratu na uloženi kapital. Najočitiji primer kompa-nije koja u prvi plan stavlja vrednost koja se isporučuje korisnicima je „Johnson&Johnson“. Uslovi i način poslovanja preduzeća u poslednje dve decenije drastično su se promenili. Globalno okruženje je postalo još više turbulentno, ustanovljena su nova pravila tržišne utakmice (Bogetić, 2007, s. 22-24). Svet je u bukvalnom

221

smislu reči postao „globalno selo“. Ekspanzija Interneta doprinela je većoj tran-sparentnosti i otvorenosti društva, pa samim tim i tržišta! Bez obzira na novou-stanovljene okolnosti, preduzeća moraju i dalje da ostvaruju misije zbog kojih su osnovana, nastojeći pri tom da usklade prednosti (kojima raspolažu) i šanse (koje im nameće okruženje). Globalno orijentisanim kompanijama na raspola-ganju ostaje kao mogući pravac izlaska iz krize negovanje dugoročnih odnosa u cilju smanjenja troškova i zadržavanja postojećih kupaca/klijenata. Da će novi milenijum obeležiti promena u filozofiji potrošača, pa samim tim i marketinga, moglo se zaključiti već u poslednjoj deceniji XX veka. Za kapitali-zam uobičajena konkurencija ustupila je mesto hiperkonkurenciji, koja je dose-gla neslućene razmere. Borba između ponuđača dobara i/ili usluga na tržištu za posledicu je imala promenu u načinu razmišljanja kupaca – koji, inače, postaju bolje informisani i sve više protivrečni u svojim zahtevima. „Savremeni potro-šači su nezavisni u odlukama o rasporedu diskrecionog dela dohotka i sve zah-tevniji u pogledu kvaliteta proizvoda/usluge. U uslovima kada proizvodi sve vi-še liče jedan na drugi pitanje konkurentnosti (i oduševljavanja potrošača) sa aspekta proizvoda sve više se prenosi na polje percepcija potrošača, tj. izaziva-nja emocija vezanih za određeni brend“ (Sudarević, 2011, s. 199). U novonastalom ambijentu (recesija, ekspanzija digitalnih medija, hiperkonku-rencija ponuđača, shizofrenija kupaca i sl.) javila se potreba za promenom na-čina poslovanja preduzeća. „Za dvadeset i prvi vek kaže se da je vek promena. Svi privredni subjekti i ljudi moraju se naučiti prilagođavati i menjati brzo i pra-vovremeno, ili neće moći opstati u promenjivom okruženju kakvo je danas i ka-kvo će biti u doglednoj budućnosti” (Vujić, 2008, s. 17). Kupac današnjice očekuje potpunu posvećenost prodavca prilikom rešavanja problema sa kojim se suočava i da njegove/njene potrebe uvek budu na prvom mestu. Personalizacija, kao način izgrađivanja odnosa poverenja između sago-vornika, postaje osnov (pri)dobijanja i zadržavanja kupac, a lična prodaja ključni instrument promocionog miksa koji opredeljujuće utiče na plasman pro-izvoda/usluga na poslovnom tržištu. Sinonim za personalnu prodaju je prodaja kroz lični kontakt. U savremenom poslovnom okruženju, prodavac zapravo pre-uzima ulogu savetnika, tj. osobe kojoj se veruje i čiji stručni i moralni kvaliteti su neupitni. Istovremeno izložen je snažnoj konkurenciji i obrazovanim potenci-jalnim nabavljačima. Posledično, preuzima na sebe izuzetno veliku odgovor-nost. Razvijanje strategije prezentacije je poslednji korak u modelu strateško-saveto-davne prodaje koji objedinjuje elemente svih prethodnih strategija predmetnog modela a u cilju dodavanja vrednosti marketing miksu. „Strategija prezentaci-

222

je je temeljno razrađen plan koji obuhvata tri pravila: (1) određivanje ciljeva prodajne prezentacije, (2) razvijanje pretprodajnog plana prezentacije kako bi se postigli ovi ciljevi i (3) jasna opredeljenost za pružanje izvanredne usluge kup-cu“ (Manning i Reece, 2008, s. 238). Prodavac mora precizno definisati jedan ili više ciljeva pre svake posete poten-cijalnom kupcu, a koje će nastojati da ostvari tokom prodajnog razgovora. Pre-zentacija može imati za cilj da: objasni (kako nešto funkcioniše), informiše (o nečemu/nekome), ubedi (uticaj na uverenja, stavove ili ponašanje zarad donoše-nja odluke o kupovini), podseti (kako bi se sprečila konkurencija da preuzme kupca) ili inspiriše/motiviše (Lucente-Cole, 2004, s. 42). Bitno je napomenuti da se ciljevi razlikuju zavisno od faze kupovine u kojoj se nalazi nabavljač (svest o potrebi, vrednovanje rešenja, rešavanje problema, kupovina, primena). Na pri-mer, ako nabavljač još uvek nije formirao svest o potrebi, prodavac će nastojati tokom prvog prodajnog susreta da uspostavi kvalitetan odnos i da (pri)dobije dopuštenje da postavlja pitanja kako bi pomogao sagovorniku da reši problem. S druge strane, ukoliko je nabavljač već identifikovao problem i otpočeo proces vrednovanja ponuđenih rešenja tada je cilj da se tokom sastanka demonstrira upotreba proizvoda i da se opravda njegova vrednost (poređenjem koristi i tro-škova).

2. METODE PRODAJNE PREZENTACIJE

U literaturi se na različiti način definiše uloga prezentacije u kontekstu lične prodaje - od pukog taktičkog sredstva do strateškog značaja (Hershey, 2005, s. 44-47). Prezentacija pomaže da se uspostavi inicijalni kontakt sa mogućim kup-cem, doprinosi izgradnji kredibiliteta (veoma značajno za marketing usluga), pruža mogućnost nabavljaču da mnogo sazna o proizvodu/usluzi a da istovreme-no ne otkriva sopstvene namere, omogućuje uključivanje potencijalnih kupaca u proces dvosmerne komunikacija i upravljanje njihovim očekivanjima za post-prodajnim uslugama. Ponuđač mora što bolje da se informiše o potencijalnom kupcu pre prodajnog razgovora kako bi na adekvatan način razvio pretprodajni plan prezentacije koji će doprineti ostvarivanju definisanih ciljeva i dodavanju vrednosti. Često prodavac nema priliku da se susretne sa kupcem pre pristupa, ali snalažljivošću može nadomestiti nedostatak informacija. Prilikom razvijanja pretprodajnog plana, prodavac treba posebno da vodi računa o (Wing, 2009, s. 21-22): strukturi prezentacije – nužno je obezbediti efektivan početak time što će se pri-vući pažnja postavljanjem pitanja, iznošenjem činjenica, pričanjem zanimljive priče (anegdote, aforizma), navođenjem citata, ukazivanjem na cilj izlaganja i

223

„mapu puta“ (Vajsman, 2007, s. 84-96). Sredina prezentacije treba da bude po-deljena na tri do pet delova koji podržavaju ukupnu poruku prikazivanjem doka-za za sve iznete tvrdnje. Na kraju je potrebno sumirati sve što je navedeno u sre-dišnjem delu, pružiti odgovore na dileme postavljene na početku i pozvati publi-ku na akciju; upotrebi vizuelnih (multimedijalnih) pomagala – koriste se za kreiranje mental-nih slika o karakteristikama, prednostima i koristima proizvoda/usluge (na pri-mer, grafikoni, tabele, fotografije, video materijali, kompjuteri, projektori itd.). Istraživanja pokazuju da ljudi zapamte svega 10% od onoga što čuju, a čak 50% sadržaja koji registruju čulom vida. Posledično, prodavac ima pet puta veću ve-rovatnoću da ostvari povoljan trajni utisak opredeljujući se za multimedijalnu prodajnu prezentaciju negoli da to čini pukim verbalnim saopštavanjem ponude (Martin, 1995, s. 44-47). Vizuelna sredstva se koriste u cilju (Gitomer, 2001, s. 9): 1) prilagođavanja sadržaja specifičnim zahtevima slušalaca, 2) obezbeđiva-nja sigurnosti da svi prodavci odašilju konzistentnu i kompletnu poruku, 3) br-žeg i boljeg pamćenja od strane slušalaca, 4) pojačavanja poruke, 5) skraćivanja perioda odvijanja prezentacije, 6) smanjenja nesporazuma, 7) kreiranja jedin-stvenog i trajnog utiska, 8) dokazivanja profesionalizma; veštinama koje će koristiti – prezenter koji deluje pouzdano i odašilje entuzija-zam ostvariće povoljan utisak na mogućeg kupca. Strah prodavca od stvaranja lošeg utiska vodi prebrzom izlaganju, klaćenju i izbegavanju kontakta očima. Odnosno ponašanje potencijalni nabavljač interpretira kao nastojanje ponuđača da prikrije određene činjenice (nepouzdanost) ili pak kao nesigurnost. Posledič-no, neophodno je sticanje veština koje će nadomestiti navedene nedostatke (odr-žavati kontakt očima, kontrolisati tempo disanja, stajati stabilno sa ravnomerno raspoređenom težinom na obe noge, gestikulirati u visini grudi itd.). Odabir metoda prodajne prezentacije opredeljen je informacijama o mogu-ćem kupcu, ciljevima prodaje i planom koristi za kupce (customer benefit plan, eng.). Sa stanovišta procenta prodavčeve kontrole nad procesom razgovora (konverzacije), razlikujemo četiri vrste (metoda) prezentacije (Futrell, 2011, s. 279-288): Memorisana, tj. konzervirana (memorized sales presentation, eng.) – ponuđač prilikom svakog prodajnog razgovora izgovara identičan (unapred pripremljen) tekst, na istovetan način i po precizno utvrđenom vremenskom redosledu. Zbog visoke strukturiranosti ne vrše se pojedinačna prilagođavanja, a prodavac govori oko 80% vremena predviđenog za prezentaciju. Pruža neophodne informacije o proizvodu/usluzi i nastoji brzo da zaključi prodaju. Zadatak ponuđača je da raz-vije početni podsticaj mogućeg kupca (stimulus, eng.) u potvrdan odgovor na konkretan zahtev za nabavku. Najčešće se koristi ukoliko se prodaju proizvo-

224

di/usluge niske vrednosti, kada je opredeljeno malo vremena za prezentaciju ili u slučaju nedovoljne obučenosti prodavca (na primer, telemarketing ili prodaja „od vrata do vrata“). Osnovne prednosti su standardizacija (mogućnost kontrole poruke), efektivnost u slučaju kratkog vremenskom perioda opredeljenog za razgovor, visok nivo pripremljenosti prezentacije i samopouzdanja itd. Najveći nedostaci su rigidnost, dominantna uloga prodavca (vrši pritisak da se posao što pre zaključi), kupcu se ostavlja malo vremena da obrazloži svoje potrebe itd. Planirana (formula sales presentation, eng.) – zasniva se na pretpostavci da se sličnim mogućim kupcima (u srodnim situacijama) može pristupiti sa sličnom prezentacijom. Prodavci koriste uvek istu strukturu (ne izgovaraju identičan tekst), kontrolišu razgovor, dozvoljava im se veći nivo fleksibilnosti. Najbolji efekti se ostvaruju ukoliko se tekst saopštava mirno (glatko). Nabavljačima se ostavlja više vremena za aktivno učešće u prodajnom razgovoru nego u slučaju memorisane prezentacije. Posledično, uspostavlja se interakcija i dozvoljava se „drugoj strani“ da postavlja pitanja. Planirane prezentacije primenjuju se u slu-čaju ponovljenih kupovina i kada je ponuđač dobro upoznat o delatnosti poslov-nog partnera. Potreba–zadovoljenje (need-satisfaction sales presentation, eng.) – najizazovni-ja i najkreativnija forma prodaje u čijoj osnovi su individualni zahtevi kupaca, fleksibilnost i interaktivnost. Otpočinje postavljanjem pitanja koja bi trebalo da usmere tok razgovora ka identifikovanju potrebe, tj. problema. Neophodno je biti veoma obazriv kako se sagovornik ne bi otuđio (udaljio) zbog agresivnog načina komunikacije. Od prodavca se očekuje da ima razvijenu veštinu aktivnog slušanja u cilju utvrđivanja da li (i na koji način) proizvodi/usluge koji se nude mogu da zadovolje potrebu, tj. da reše problem. Odnosni tip prezentacije je po-godan za razvijanje dugoročnih odnosa, pa se stog i koristi prilikom prodaje proizvodnih dobara. Osnovni nedostatak je što se ponuđači često osećaju nepri-jatno prilikom postavljanja pitanja, strahujući da će izgubiti kontrolu nad razgo-vorom. Problem–rešenje (problem - solution sales presentation, eng.) – primenjuju se prilikom prodaje visoko složenih i tehničkih proizvoda (osiguranje, oprema za pogone, računovodstveni sistemi i sl.) koji zahtevaju od ponuđača da organizuju nekoliko razgovora zarad detaljne (dubinske) analize potreba i donošenja za-ključka o optimalnom rešenju problema mogućeg kupca. Problem-rešenje pre-zentacije obično su sačinjene od šest koraka: 1) ubeđivanje potencijalnog kupca da odobri ponuđaču da sprovede analizu, 2) sprovođenje analize, 3) postizanje dogovora u vezi sa problemima i utvrđivanje želje „druge strane“ za njihovo re-šavanje, 4) formulisanje predloga za zadovoljenje potreba mogućeg kupca, 5) priprema prodajne prezentacije na osnovu analize i predloga za rešenje proble-ma, 6) realizacija prodajne prezentacije.

225

Prodavac mora, bez obzira na prethodno iskustvo, pažljivo da se pripremi za svaki razgovor sa mogućim kupcem. „Za značajne ili pak prezentacije složenih proizvoda primenjuje se pravilo: 1 sat vežbe za svaki minut prezentacije“ (Her-shey, 2005, s. 50). Mali tehnički problemi mogu naneti veliku štetu prezenta-ciji! Sledstveno navedenom, umanjuje se efekat načinjenih napora zbog zane-marivanja pojedinih detalja. Prodavac mora uvek biti svestan da komunikacije nisu ono šta on zna ili pak govori već predstavljaju ono šta potencijalni kupac „ponese“ nakon prodajnog razgovora. Najčešći propusti nastaju u vezi sa zvu-kom i vizuelnim pomagalima (Scudder, 2009, s. 10).

3. RAZVIJANJE PLANA PREZENTACIJE

„Lična prodaja, kao oblik dvosmerne komunikacije, bazira se na teoriji uloga, gde svaka strana u interakciji ima određeno ponašanje i očekivanje, kako za se-be tako i za drugu stranu“ (Gligorijević, 2007, s. 307). Na strani prodaje i na-bavke nalaze se pojedinci ili timovi. Između njih se ostvaruje interakcija, a u sa-vremenim uslovima poslovanja prodajni predstavnik više nema isključivu kontrolu nad prodajnim procesom. Rezultat kupoprodajnog odnosa je deter-minisan ukupnim procesom (drastično je umanjena uloga karakteristike, tj. oso-benosti aktera). Istraživanja pokazuju da ukoliko se prvi put ugovara posao, zahtevaju se nestan-dardni uslovi ili je pak reč o velikoj vrednosti posla - tada će na strani ponude i tražnje biti raspoređeni timovi, a ne individualni prodavci/kupci. Otuda će pro-dajni predstavnik imati ključnu ulogu u simultanim procesima komunikacije koji se ostvaruju unutar prodajnog i kupovnog centra, kao i između njih. Osnov in-terakcije mogućeg kupca i prodavca je prodajna prezentacija! Reč je o ključ-nom faktoru kreiranja povoljne predstave o ponudi/ponuđaču. Predstavlja pro-ces, a ne pojedinačni akt, čiji je cilj stvaranje dodatnog poverenja među sago-vornicima. Tokom prodajne prezentacije ponuđač nastoji da ističe prednosti proizvoda/usluge u pogledu zadovoljenja potreba, kao i da navodi mogućeg kupca na donošenje većeg broja intermedijarnih odluka koje će voditi završnom prihvatanju celokupne ponude (Bayham, 2008, s. 22-25). U literaturi se navode brojni načini osmišljavanja i organizovanja prodajnih prezentacija. Većina njih se bazira na šest aspekata govorništva koje je razvio rimski orator Ciceron (106-43 pre Hrista) u svojoj prvoj knjizi „Ad Herennimu“ - Teorija javnog govora (Creed, 1999, s. 28). Najpre je potrebno u uvodnom iz-laganju privući pažnju slušalaca, a tek potom jasno i verodostojno navoditi či-njenice. Zatim se podvlači demarkaciona linija (ne)slaganja. Sledi iznošenje do-kaza u cilju podupiranja pitanja oko kojih ne postoji konsenzus, kao i opovrga-

226

vanje kontraargumenata sagovornika. Nastup se okončava zaključkom, tj. pozi-vanjem na preduzimanje akcije. U savremenim uslovima poslovanja (snažna konkurencija, sofisticirani zahtevi kupaca, intencija ka snižavanju troškova u cilju unapređenja konkurentske pozi-cije, upotreba savremenih informacionih tehnologija u procesu komuniciranja) sve su ređi direktni (neposredni) susreti prodavca sa mogućim kupcem! Zato se od prodajnog menadžmenta i operative zahteva da učinkovito koriste svaku priliku i da racionalno troše sopstveno i tuđe (kupčevo) vreme. Posledično, pri-begava se planskom pristupu koji omogućuje da se izbegnu neuverljivi i nasu-mični razgovori o prodaji. Nakon što se definišu ciljevi (informisanje, uveravanje, podsećanje) potrebno je razviti plan prezentacije koji doprinosi njihovom ostvarivanju (Tabela 1).

Tabela 1. Plan prezentacije u šest koraka

Prvi korak: Pristup

Ponovno pregledati model strateško-savetodavne prodaje; Započeti kontakt sa kupcem;

Drugi korak: Predstavljanje ponude

Utvrditi kupčeve potrebe; Odabrati rešenje; Započeti prodajnu prezentaciju;

Treći korak: Demonstracija

Odlučiti šta pokazivati; Izabrati metode prodaje; Započeti demonstraciju;

Četvrti korak: Pregovaranje

Predvideti kupčeve nedoumice; Planirati metode pregovaranja; Započeti pregovore u kojima su svi na dobitku;

Peti korak: Zaključivanje prodaje

Planirati odgovarajuće metode zaključi-vanja prodaje; Prepoznati znakove za zaključivanje prodaje; Započeti postupak zaključivanja prodaje;

Šesti korak: Pružanje usluge nakon prodaje

Ispunjavanje datih obećanja; Dalji kontakti; Širenje prodaje;

Izvor: (Manning i Reece, 2008, s. 247).

227

U radu će pažnja biti fokusirana na prva dva korak plana prezentacije. Napome-nimo da navedenih šest koraka moraju biti čvrsto povezani sa procesom ku-povine mogućeg nabavljača. „Faza pristupa predstavlja početni kontakt s kupcem. U ovoj fazi se prethodno prikupljeni i analizirani podaci o kupcu počinju koristiti. Prodavac koji ovde na-pravi propust (čak i onaj odlično pripremljen) dovodi u pitanje ceo prodajni pro-ces“ (Mihić, 2006, s. 42). Vremenski opseg odnosne sekvence je od prvog ne-posrednog susreta do momenta otpočinjanja rasprave o konkretnoj ponudi. Du-žina trajanja je determinisana utrošenim vremenom za pozdravljanje, upoznava-nje, uspostavljanje prisnosti, primenu odgovarajuće tehnike pristupa. U datom intervalu ponuđač treba hladno (ravnodušno) raspoloženje nabavljača da preve-de u stanje uzbuđenosti. Uobičajena je napetost na samom početku direktnog kontakta. Prodavac, ukoliko je opterećen mišlju da susret može krenuti u pogre-šnom pravcu, pokazuje negativne osobine koje otežavaju konverzaciju (vrtogla-vica, osušena usta, uznemiren stomak, znojenje šaka i sl.). U uslovima obilja ponude na tržištu potrebno je unapred precizirati mesto i vreme održavanja prodajnog razgovora (Lovreta, Janićijević i Petković, 2001, s. 85). Na taj način iskazuje se lični profesionalizam i poštovanje „druge strane“, pruža se mogućnost za adekvatnu pripremu, ostvaruje se ušteda vreme-na i resursa, otklanja se sumnja da potencijalni kupac neće imati vremena za su-sret ili pak da neće biti na očekivanoj lokaciji. Definisanje termina i lokacije prezentacije moguće je lično ili putem telefona. Telefonski razgovor sve češće se koristi za potrebe održavanja kontakta sa po-stojećim kupcima (zbog efikasnosti i niskih troškova), kao i za realizaciju celo-kupog prodajnog razgovora. Međutim, upotreba telefona ima dominantnu ulogu za uspostavljanje prvog kontakta s obzirom na niz ograničenja koja umanjuju delotvornost predmetnog načina opštenja (nemogućnost tumačenja neverbalnih poruka, oslanjanje isključivo na verbalnim elementima komuniciranja itd.). Pod uticajem informatičke revolucije sve više je u upotrebi elektronska pošta kao alternativa telefonskom kontaktu. Potrebno je biti naročito obazriv prilikom opredeljivanja za e-mail zbog obilja neželjenih poruka koje se odašilju gotovo svim korisnicima Interneta. Zato je u naslovu (subject, eng.) neophodno navesti jasnu, smislenu i konciznu rečenicu koja će primaocu privući pažnju i zaintere-sovati ga da pročita celokupan materijal. Sadržaj pisma mora biti razumljiv, pi-san jednostavnim i gramatički/pravopisno tačnim rečnikom. U prvom pasusu je bitno istaći najvažnije informacije, a poruku završiti navođenjem sopstvenih kontakata (ime, prezime, titula, zvanje u preduzeću, adresa, brojevi telefona).

228

Prvi dojam koji ponuđač ostavi na nabavljača smatra se veoma bitnim delom pristupa (approach, eng.), budući da inicijalna impresija kreira okvir (šablon) kroz koji će se filtrirati sve naknadno saopštene informacije. Formira se na osnovu slike koju projektuju izgled i držanje (oblačenje, urednost, suzdržavanje od pušenja, entuzijazam, osmeh, kontakt očima i sl.). Otuda prodavac odmah mora pobuditi pozitivne emocije (utiske) kod mogućeg kupca, jer prva četiri mi-nuta neposrednog kontakta dominantno opredeljuju krajnju odluku o prihvata-nju ponude. Ključni zadaci na samom početku pristupa jesu: Uspostavljanje odnosa poverenja sa potencijalnim kupcem; Pridobijanje pažnje (ne preporučuje se započinjanje razgovora dok se ne postig-ne potpuna pozornost); Kreiranje interesa za proizvod/uslugu (dokazati da je ponuda vredna kupčevog vremena i pažnje). Jedna od značajnih determinanti poslovnog uspeha prodavca je njegova/njena verodostojnost. Reč je o utisku koji se formira na samom početku, a potvrđuje tokom prodajnog procesa. Verodostojnost vodi stvaranju poverenja koje će do-prineti da se kupac „otvori“ i podeli informacije sa ponuđačem. Posledično, po-trebno je voditi računa o svim sitnicama koje mogu narušiti kredibilitet (na pri-mer: kašnjenje na zakazani sastanak, nedostavljanje tražene dokumentacije, pro-bijanje vremenskog okvira predviđenog za prezentaciju, neispunjavanje datih obećanja i sl.). Doslednost ponuđača zapravo opredeljuje nivo uticaja poruke koju izgovara. Navedeni fenomen naziva se efekat izvora (Levitt, 1996, s. 44-49). U cilju jačanja ličnog kredibiliteta i kreiranja atmosfere poverenja, ponu-đači se prilikom inicijalnog kontakta rado pozivaju na preporuku poslovnog saradnika i/ili prijatelja potencijalnog kupca. Ne postoji najbolji pristup kupcu! Preporučljivo je da ponuđač na prvom sastan-ku najpre uspostavi društveni, a tek potom i poslovni kontakt. Cilj opšte kon-verzacije, na samom početku susreta, jeste zadržavanje pažnje mogućeg kupca, kreiranje opuštene i prijateljske atmosfere za poslovni kontakt koji će uslediti. Neophodna je temeljna priprema za društveni kontakt. Do spoznaje tema koje mogu biti interesantne osobi sa kojom se uspostavlja odnos dolazi se istraživa-njem podataka koji su pohranjeni u bazi podataka sopstvenog preduzeća, finan-sijskim (ekonomskim) izveštajima ili pak na Internetu. Dužina društvenog kon-takt uslovljena je vrstom proizvoda/usluge koja se nudi, stepeno zauzetosti slu-šalaca i upoznatosti prodavca sa temama od zajedničkog interesa. Skretanje to-ka razgovora sa društvenog na poslovni kontakt, uz zadržavanje pažnje mo-gućeg kupca, veoma je važan segment pristupa. Već na samom početku, naba-

229

vljači moraju steći utisak da će imati direktnu korist ukoliko budu čuli celokup-nu prezentaciju. Klasični načini (tehnike) otvaranja prodajnog razgovora su: uvodna izjava, prikazivanje proizvoda (demonstracija) i postavljanje pitanja (Ognjanov, 2004, s. 97-99). Primarni ciljevi prva dva metoda (uvodna izjava i prikazivanje) jesu privlačenje pažnje, stimulisanje interesa i prelazak (tranzicija) na fazu prezenta-cije, dok se postavljanjem pitanja nastoje otkriti potrebe mogućeg kupca. „Po-stavljanje pitanja prilikom prodajnog pristupa je izvodljivo u bilo kom od četiri metoda prezentacije, a izjave i demonstracije uobičajeno su rezervisane bilo za memorisane ili za planirane metode prodajne prezentacije“ (Futrell, 2011, s. 309). Opredeljivanje za određenu tehniku pristupa determinisano je ranije do-netom odlukom o izabranom metodu prezentacije, kao i trenutnom situacijom. Uvodna reč je pogodan metod otvaranja prodajnog razgovora ukoliko je una-pred isplanirana (odgovara osobenostima i potrebama kupaca). Može biti u for-mi predstavljanja, davanja komplimenata, pozivanja na preporuku i nagrađiva-nja (premium approach, eng.). Predstavljanje preduzeća, kao i same ličnosti prodavca, je najčešće korišćen i najmanje efektivan vid pristupa. Upotrebljava se prilikom prvog susreta sa potencijalnim kupcem. Često se kombinuje sa la-skanjem. Iskreno davanje komplimenata i pozivanje na zajedničke ugledne pri-jatelje (poznanike) doprinosi efektivnom početku razgovora. Sagovornici vole da dobijaju poklone, zato se preporučuje davanje besplatnih uzoraka. Prodavac se odlučuje da susret otpočne prikazivanjem proizvoda/usluge (omo-gućavanje da se proizvod dotakne, uzme u ruke, isproba i sl.) kako bi zaintere-sovao slušaoce, pridobio njihovu pažnju i omogućio im aktivno uključivanje u potonji razgovor. Nakon što proizvod pruži potencijalnom kupcu (product ap-proach, eng.), prodavac prestaje da priča i čeka da kupac započne konverzaciju. „Ovakav pristup može biti vrlo delotvoran jer se kod njega deluje na više čula, što povećava pažnju i utiče na verodostojnost“ (Mihić, 2006, s. 45). Ponudu ko-ja je neprikladna za pokazivanje (zbog izuzetno velikih dimenzija, na primer) moguće je demonstrirati pokazivanjem brošura, fotografija, skica, uzoraka, mo-dela i sl. U odnosnim okolnostima, po pravilu, upotrebljavaju se audiovizuelna pomagala. Ponuđači se često odlučuju da dodatno privuku pažnju demonstrira-jući određene osobenosti i prednosti ponude na nesvakidašnji način (showman-ship approach, eng.). Na primer, kvalitet materijala dokazuje se ispuštanjem po-nuđenog predmeta na pod. Brojna pitanja ponuđač postavlja mogućem nabavljaču na samom početku pro-dajnog razgovora kako bi: identifikovao potrebe, shvatio očekivane koristi, po-budio radoznalost, saslušao mišljenje ili pak naveo „drugu stranu“ da ozbiljno

230

razmisli o određenom problemu. Potencijalni kupci su voljni da odgovaraju na pitanja (ukoliko su postavljena na adekvatan način), jer im laska kad ih neko upita za mišljenje. Smatra se da je odnosni pristup pogodan za nove prodavce, budući da postavljanjem pitanja zapravo demonstriraju uvažavanje stavova, znanja i stručnosti sagovornika. Takođe, otvara se prostor za zadovoljenje do ta-da neistraženih potreba. Ponuđač mora pažljivo da sasluša odgovor i da sagleda neverbalne poruke koje odašilje potencijalni kupac (izraz lica, gestovi, držanje i sl.). Potom je bitno verbalno i neverbalno da potvrdi da je poruku primio k zna-nju (na primer: korišćenje fraze „to je veoma zanimljivo“ ili klimanje glave). Ukoliko je dobijeni odgovor potvrdan, potrebno je nastaviti sa predstavljanjem ponude. U suprotnom (negativan odgovor), nužna je promena pristupa ili pak odustajanje od daljeg toka razgovora uz izražavanje zahvalnosti za izdvojeno vreme. Pristup višestrukih pitanja – SPIN (Futrell, 2011, s. 316-320) jeste efektivan na-čin za otvaranje prodajnog susreta, jer primorava mogućeg kupca da neposred-no učestvuje u razgovoru i da saopšti sopstvene probleme (izazove). Posledič-no, uspostavlja se dvosmerna komunikacija koja rezultira da prodavac, tokom prezentacije, ističe osobenosti, prednosti i koristi ponude koje su od značaja za zadovoljenje potreba sagovornika. Proizvod/usluga se ne spominju u SPIN mo-delu! U osnovi odnosnog pristupa su četiri vrste (grupe) pitanja koja se posta-vljaju u određenoj seriji (nizu). Situacionim pitanjima se stiče opšte razumeva-nje potreba i prirode posla kojim se mogući kupac bavi. Problemska pitanja u prvi plan stavljaju oskudice, nezadovoljstva ili teškoće koje „druga strana“ smatra bitnim, a povezane su sa prethodnom analizom okolnosti (situacije). Cilj je dobiti priznanje potencijalnog nabavljača o identifikaciji problema i spremno-sti da isti bude rešen. Pitanja implikacije sagledavaju efekte oskudice po različi-te aspekte poslovanja i života. Podstiču motivaciju za prevazilaženje nezado-voljstva. Pitanja za zadovoljenje potreba postavljaju se na kraju SPIN pristupa. Ukoliko je odgovor na njih pozitivan tada je nedvosmisleno utvrđena važna po-treba. U suprotnom, neophodno je ponoviti sve prethodne grupe pitanja kako bi se odredio bitan problem za mogućeg kupca! Pored navedenih klasičnih načina otvaranja prodajnog razgovora, vremenom su se razvili i brojni drugi pristupi kupcu. Pitanja se, u slučaju nemogućnosti utvrđivanja potreba bez prethodnog proučavanja, postavljaju pisanim putem (anketni pristup). Od mogućih nabavljača se zahteva da, pre prvog sastanka, po-pune iscrpni upitnik kako bi se na osnovu njegove analize ponudilo konkretno rešenje za problem. Anketa omogućava da se svakom potencijalnom kupcu pri-đe na način koji je prilagođen njegovim/njenim pojedinačnim zahtevima, kao i da se izbegne prerana rasprava o ceni. Pristup dnevnog reda je jedan od naju-činkovitijih načina prelaska sa društvenog na privatni kontakt! Prodavac se naj-

231

pre zahvaljuje mogućem kupcu na vremenu koje mu je posvetio, a potom iznosi ciljeve sastanka. Na ovaj način pokazuje se poštovanje obaveza „druge strane“ i ukazuje se na pripremljenost za susret. Pristup koristi za kupca (customer benefit approach, eng.) bazira se na ideji da je neophodno mogućem nabavljaču odmah postaviti pitanje koje će nagovestiti koristi koje će imati ukoliko prihvati proizvod/uslugu (na primer, udobnost, si-gurnost, osećaj samopouzdanja i sl.). Savetuje se prodavcu da pažljivo izabere pitanja i da, pre susreta, pokuša da predvidi moguće reakcije. Često se kombi-nuju tvrdnja (izjava) i kratko pitanje (na primer, „Šta Vi mislite o tome?“, „Da li Vam je interesantno ovo što pričam?“ ). Pozitivan odgovor na kratko pitanje po-tom se upotrebljava kao tačka oslonca u nastavku prezentacije. Najvažnija ko-rist treba da apeluje na dominantan motiv koji podstiče na kupovinu. Predmetni pristup koristi se kada ponuđač dovoljno poznaje potencijalnog kupca (tj. njego-ve/njene potrebe) i kada nema mnogo vremena za prezentaciju. Pristup znatiželje (curiosity approach, eng.) zasniva se na postavljanju pitanja ili isticanju podataka/informacija koje privlače pozornost (na primer, slanje po-ruke u kojoj se samo navodi da će otpočinjanje pregovora biti značajan dan za kupčevu kompaniju). U osnovi šok pristupa je postavljanje pitanja, u formi ape-la na strah, zarad usmeravanja toka misli sagovornika ka temama koje su pove-zane sa ponudom. Važno je biti naročito obazriv prilikom upotrebe potresnih priča zbog opasnosti da mogući kupac protumači navođenje uznemiravajućih napomena isključivo kao vid pritiska na donošenje odluke o nabavci. Prodavac će se opredeliti za pristup kupcu zavisno od životne situacije u ko-joj se nalazi. Često će biti prinuđen da kombinuju veći broj pristupa kako bi na najbolji način prepoznao potrebe nabavljača. Bez obzira za koji se metod opre-deli, ponuđač mora biti spreman da prihvati odbijanje prodajne posete i zadrži optimizam!

4. PREDSTAVLJANJE PONUDE

Predstavljanje ponude je centralna faza prodajnog razgovora koja sledi od-mah nakon pristupa. U njenoj osnovi je komunikacija između prodavca (ponu-đača) i kupca (nabavljača). Prezentacija se zasniva na verbalnim i neverbalnim tehnikama ubeđivanja, a sve češće se koriste audio-vizuelna pomagala u cilju ostavljanja snažnijeg utiska na moguće kupce. Posledično, od ponuđača se oče-kuje da razvije veštine postavljanja pitanja, slušanja i zauzimanja pozitivnog stava, kao i da prezentaciju učini interesantnom i da u nju unese ličnu notu (ti-me dokazuje da su mu interesi kupca na prvom mestu).

232

U praksi se najčešće koriste dve taktike prelaska sa pristupa (uspostavljanje odnosa i privlačenje pažnje) na prepoznavanje potreba. Prva, ponovno navo-đenje mogućem kupcu zašto je upriličen sastanak (na primer, korišćenje formu-lacije: „Želeo/la bih da utvrdim da li će Vaše preduzeće imati koristi od proiz-voda/usluge koji Vam nudim“). Druga, traženje odobrenja za postavljanje pita-nja („Da li biste mi dozvolili da postavim nekoliko pitanja pre nego što Vam predstavim ponudu“). Osnovni cilj predstavljanja ponude jeste da obezbedi neophodne informacije (o proizvodu/usluzi, marketing i poslovnom planu) koje će doprineti krajnjoj odluci mogućeg kupca o prihvatanju ponude. Treba da bude formulisan u jednoj rečenici (na primer, „Želimo da sagovornik angažuje našu konsultantsku kuću za izradu medija plana“). Svrha prezentacije je da pruži saznanje (navođe-njem karakteristika, prednosti i koristi) koje će rezultirati da mogući nabavljač razvije, najpre, pozitivno lično ubeđenje (mišljenje), a potom i potrebu za ponu-dom. Zadatak prodavca je da „pretvori odnosnu potrebu u želju, kao i u stav da predmetni proizvod na najbolji način zadovoljava nesumnjivu oskudicu“ (Fu-trell, 2011, s. 337) i da je upravo on/ona najbolji izvor za nabavku! Naposletku, neophodno je potencijalnog kupca dovesti u stanje ubeđenje, pre nego što se za-traži zaključenje prodaje. Na taj način se izbegavaju primedbe, umanjena ili čak neuspešna realizacija posla. „Prezentacija ne može opstati samo na ciljevima... Neophodan je sadržaj. Dobra prezentacija mora biti rezultat istraživanja i biti fundirana činjenicama, citatima, humorom, primerima i drugom zanimljivom sadržinom“ (Alter, 2010, s. 42). Prezentacija je proces koji je sačinjen od četiri dela (Manning i Reece, 2008, s. 266-282). Prvi deo je identifikovanje (analiza) potreba (sprovodi se već to-kom pristupa ukoliko prodavac u datoj fazi postavlja pitanja - usmeno ili pisa-nim putem). Da bi identifikovao problem (potrebu), ponuđač najpre mora sa kupcem da uspostavi dijalog (dvosmernu komunikaciju) postavljajući prikladna pitanja i pažljivo slušajući odgovore (Tabela 2). Posledično, utvrdiće se motivi kupovine. Preporučuje se umereno i mudro postavljanje pitanja na koja je sago-vornik voljan i sposoban da odgovori. Efektivnost upita uslovljena je vrstom sa-mih pitanja, vremenskim trenutkom i načinom postavljanja.

233

Tabela 2. Vrste pitanja koja se koriste pri savetodavnoj prodaji2

Vrsta pitanja Definicija Kada se koristi Primeri

ANKETA

Otkriva osnovne činje-nice o kupče-voj postojećoj situaciji i pro-blemu

Uglavnom na početku prodaje

„Možete li opi-sati probleme koje imate putu-jući na svaku od turneja profesi-onalnih igrača golfa?“

ISTRAŽIVANJE

Osmišljeno za otkrivanje i razjašnjavanje problema mo-gućeg kupca i okolnosti ku-povine

Kada osećate da vam je za pot-puno razume-vanje problema potrebno više specifičnih in-formacija

„Utiču li pro-blemi koje ima-te na putu na Vašu koncen-traciju kada se pripremate za takmičenje?“

POTVRĐIVANJE

Koriste se to-kom prodaj-nog procesa za proveru tačno-sti i kako bi se prodavac i kupac uverili da razumeju razmenjeni podatak

Nakon razme-njivanja važne informacije

„Znači mislite da nesigurnost povezana sa komercijalnim avio letom ne-kako utiče na Vašu igru?“

ZADOVOLJAVANJE POTREBE

Osmišljeno da bi se prodajni proces usme-rio prema obavezivanju i delovanju

Kad se žarište pomera sa pro-blema na ras-pravu o rešenju

„Sa delimičnim vlasništvom nad vazduhoplovom, koje biste lične koristi imali s obzirom da na-stupe na 30 turneja godiš-nje?“

Izvor: (Manning i Reece, 2008, s. 269) 2 Tabelarni pregled zasnovan je na primeru prodavca koji nudi delimično vlasništvo nad mlaznim

avionom poznatom profesionalnom igraču golfa koji je na turneji Udruženja profesionalnih igrača golfa. Navedeni mogući kupac trenutno koristi uobičajene putne usluge avio kompanija.

234

Anketna pitanja se koriste za prikupljanje informacija koje nije bilo moguće pri-baviti pre prodajnog razgovora. Mogu biti jezgrovita ili pak ona koja zahtevaju opširniji odgovor. Razlikujemo dve vrste anketnih pitanja: 1) Opšta – omoguću-ju spoznaju činjenica o postojećoj kupčevoj situaciji i doprinose formiranju od-nosa poverenja; 2) Specifična (problemska) – pružaju priliku da se detaljnije opiše problem u cilju sticanja utiska o okolnostima kupovine. Pitanja za utvrđi-vanje postojećeg stanja se postavljaju kako bi se dodatno razjasnilo zašto je pro-blem važan i koje posledice proizilaze iz njega. Otkriva se u kojoj meri je naba-vljač zabrinut (tj. frustrira) zbog problema. Potvrdna pitanja imaju zadatak da identifikuju način razumevanja informacija koje razmenjuju kupac i prodavac, kao i da spreče eventualni prekid komunika-cije koji može uslediti zbog korišćenja neadekvatnih (previše stručnih) termina ili usled pada koncentracije tokom razgovora. Prodavac neizostavno mora spo-znati uslove bez kojih se kupovina neće realizovati (na primer, dostupnost pro-izvoda precizno definisanog datuma). Pitanja za zadovoljavanje potrebe su fo-kusirana na konkretne koristi i kreiranje želje za odabirom rešenja koje će voditi smanjenju frustracije i brige. Bez obzira za koju vrstu pitanja se opredeli, ponuđač treba da se pridržava tri osnovna pravila (Futrell, 2011, s. 323). Prvo, koristiti samo pitanja za koja je moguće unapred predvideti odgovor, tj. izbeći da se tok razgovora usmeri u pravcu iz koga nema izlaska. Drugo, ostaviti dovoljno vremena mogućem kupcu da pripremi odgovor. Treće, pažljivo saslušati sagovornika. Sledstveno navede-nom, prodavac mora razviti veštine aktivnog slušanja (potpuno fokusiranje, iz-govaranje potvrdnih pitanja na kraju izlaganja nabavljača, vođenje beleški itd.) i odašiljanja povratnih informacija neverbalnim porukama (naginjanje ka kupcu, klimanje glavom, izgovaranje potvrdnih reči – „u redu“, „razumem“ i sl.) Drugi deo predstavljanja ponude je fokusiran na odabir rešenja koje odgovara zahtevima kupca, tj. zadovoljava motive kupovine. Ponuđač se mora opredeliti za proizvod (uslugu) koji će uskladiti koristi i motive kupovine i time kreirati maksimum zadovoljstva. Napomenimo da zadovoljstvu kupca doprinosi kon-kretna ponuda, preduzeće koje zastupnik predstavlja i sam prodavac. Reč je o trodimenzionalnom paketu vrednosti. Ponuđeno rešenje može obuhvatiti veći broj proizvoda i/ili usluga, a prodavac će pružiti predlog zavisno od situacije u kojoj se nabavljač nalazi. Naime, prodavac tokom bilo koje faze prodajnog razgovora, ukoliko je „druga strana“ svesna svog problema, može ponuditi rešenje koje je usklađeno sa potre-bama, a što će rezultirati donošenjem neposredne odluke o kupovini. Ukoliko pak nabavljač nije svestan svojih potreba, ponuđač mu mora pomoći u definisa-

235

nju istih i saopštiti koristi ponuđenog rešenja. Posledično, neizostavne faze pro-dajne prezentacije su demonstracija, pregovaranje i rešavanje prigovora pre za-ključivanja prodaje. Ključno je tokom prodajnog razgovora pokrenuti željene mentalne procese kod mogućeg kupca i ubediti ga da je predstavljena ponuda najbolje rešenje za utvrđeni problem. Međutim, profesionalni prodavci će u okolnostima da ponuda ne odgovara potrebama preporučiti sagovorniku da pro-izvod/uslugu kupi iz drugog izvora. Odnosnim ponašanjem dokazaće lični (mo-ralni) integritet. Mogući nabavljači veoma cene takvo držanje i, po pravilu, u budućnosti uspostavljaju partnersku saradnju sa prodavcem. Treći deo se odnosi na zadovoljavanje potrebe informisanjem, uveravanjem i/ili podsećanjem. Izbor strategije prezentacije postao je složeniji zbog sve du-žih prodajnih ciklusa, većeg značaja preporuka, dominacije ponovnih kupovina i uspostavljanja dugoročnih partnerskih odnosa. Prioritet je saopštiti satisfakciju koju ponuda može pružiti. Akcenat više nije na postavljanju pitanja i slušanju već na iznošenju tvrdnji. Prodavac, na osnovu prethodnih iteracija, treba da donese odluku o izboru tipa (vrste) prezentacije za zadovoljenje potrebe. Informativna prezentacija koristi se prilikom uvođenja novih proizvoda/usluga. Mora biti jasna (nedvosmislena), jednostavna i direktna kako bi poruka bila preneta na adekvatan način. U prvi plan se stavljaju činjenice i svedočanstva pojedinaca koji su se opredelili za predmetnu ponudu u ranijem periodu. Cilj je (pri)dobiti poverenje mogućeg kupca i steći njegovo/njeno uverenje da će sva data obećanja biti ispunjena. To-kom informativne prezentacije ponuđač nastoji da pruži sagovorniku dokaze za iznete tvrdnje. Uverljiva prezentacija dobija na značaju ukoliko već postoji svest o potrebi za proizvodom/uslugom. Potrebno je na primeren (neuznemiravajući) način ukaza-ti na koristi od prihvatanja ponude. Primarni zadatak je uticati na uverenja, sta-vove ili ponašanje nabavljača i podstaći nedvojbenu akciju. Prezentacija za podsećanje (pojačanje) ima za cilj da zadrži svest o proizvodu/usluzi zarad sprečavanja preuzimanje postojećih kupaca od strane konkurencije. Pružanje usluga nakon prodaje je četvrti deo procesa predstavljanja ponude. Postprodajne aktivnosti maksimiziraju kupčevo zadovoljstvo u nameri zadrža-vanja pažnje na vrednostima, a ne na ceni, i predstavljaju fundament dugoročnih odnosa. Uspešna prezentacija mora biti kratka, jednostavna, sadržajna i da pruža odgovore na tri pitanja: what - šta sistem radi, how – kako, i why - zašto je to tako (Neville-Neil, 2010, s. 33). Takođe, treba da sadrži odgovore na uobiča-jena pitanja mogućih kupaca (Mihić, 2006, s. 54): Zašto bih Vas trebao/la slu-šati? (zainteresovati „drugu stranu“); Šta je to? (isticanje prednosti ponude); Šta

236

je tu za mene (fokusiranje na konkretne koristi za kupca); I šta onda? (pozivanje na tradiciju kompanije i ostvarene tržišne pozicije); Ko to kaže? (ponudu pot-krepiti dokazima); Koristi li taj proizvod još neko? (navođenje imena zadovolj-nih kupaca ili se na njih pozvati). Prilikom predstavljanja ponude prodavac treba da se pridržava određenih smernica (Mihić, 2006, 56-66). Neposredni razgovor potrebno je započeti i za-vršiti sa najjačim apelom. Bitno je prezentaciju bazirati na logičnom rasuđiva-nju, koje apeluje na zdrav razum, zahtevajući od sagovornika da razmišlja o predlogu i da poredi alternativna rešenja predmetnog problema. Sugestija je efikasan način izazivanja pažnje, kreiranja interesa/želje/uverenja i pokretanja na akciju. Najčešće se upotrebljavaju: sugestivan predlog (u slučaju pokušaja odlaganja odluke, motiviše se potencijalni kupac da zbog važnog razloga reali-zuje nabavku odmah), sugestija na temelju prestiža (pozivanje na poznate osobe ili preduzeća u koje potencijalni nabavljač ima poverenje), autosugestija (pod-sticanje sagovornika da sebe zamisli kao korisnika proizvoda/usluge), direktna sugestija (neposredno predlaganje da se kupovina realizuje), indirektna sugesti-ja (kreiranje želje/interesa na način da izgleda kao ideja samog sagovornika) i kontra predlog (podsticanje davanja suprotnog odgovora). Ukoliko želi uspešno da realizuje posao, ponuđač mora steći poverenje mogu-ćeg nabavljača! Odnosno stanje se postiže poštenjem, ispunjavanjem obećanja (izbegavanjem preuveličavanja i preterivanja), umerenom i realnom prezentaci-jom. Prilikom inicijalnog susreta, prodavci često pružaju različite vrste garanci-ja „drugoj strani“. Na taj način žele da ukažu da će preduzeće koje zastupaju, u slučaju neispunjenih očekivanja, u potpunosti stati iza proizvoda/usluge (na pri-mer, prihvatiće povraćaj robe). Takođe, navode se svedočanstva zadovoljnih ko-risnika i rezultati nezavisnih istraživanja. Posledično, prodavci koji se pridrža-vaju navedenih smernica tokom razgovora opredeljuju se, između ostalog, za konstataciju – „Jesam li Vas nekada izneverio?“. Pažnja slušalaca takođe se osvaja: pokretom (projektovanje pozitivne slike koja pokazuje da prodavac zna šta govori i u potpunosti razume potrebe sagovorni-ka), kontrastom (promena dinamike ili strukture izlaganja) i intenzitetom/veliči-nom (na primer, pojačavanje tona glasa prilikom naglašavanja bitnih podataka ili upotreba slova veće veličine). Bitno je, veoma, da se tokom prezentacije „drugoj strani“ ukaže na opravdanost, tj. isplativost, prihvatanja ponude. To se postiže dokazivanjem poslovnim kup-cima da korist prevazilazi ulaganja (korišćenjem ponuđene robe/usluge poveća-će se prihod ili pak smanjiti troškovi) ili isticanjem da će, u slučaju neprihvata-nja ponude, doći do rasta gubitka (Džober i Lankaster, 2006, s. 180).

237

ZAKLJUČAK

Recesija, ekspanzija digitalnih medija, snažna konkurencija i sve strožiji zahtevi kupaca uticali su na promenu načina na koji marketing menadžeri sagledavaju svet oko sebe. Dominantni modeli (šabloni) tržišnog ponašanja prestali su da da-ju očekivani rezultat. Tektonski privredni poremećaji opredeljujuće su uticali da se napusti skup opšte prihvaćenih pretpostavki na kojima se zasnivala dota-dašnja marketing paradigma! U središte misija kompanija ponovo se stavlja ko-risnik (customer-driven capitalism, eng.). Samim tim unapređuje se kvalitet kor-porativnog upravljanja, a rukovodioci fokus pažnje usmeravaju prema realnom biznisu izbegavajući zamke tržišta hartija od vrednosti koje je isključivo vođeno očekivanjima akcionara (Martin, 2010, s. 64). Istodobno, pravac marketinškog promišljanja u čijem centru je korisnik (custo-mer centricity, eng.) dobija svoj teorijski i praktični kontrapunkt! Pojedini auto-ri smatraju da se savremene kompanije previše ulaguju kupcima time što nastoje najpre da identifikuju njihove potrebe i da potom vešto izrade proizvod(e) u ci-lju dostizanja stanja kupčeve ushićenosti. Neodrživost odnosnog sleda događaja proizilazi iz stanovišta da kupci nikada nisu znali, niti će pak znati šta žele! Sa-mim tim, ne žele ni da im se povlađuje. „Oni bi radije bili zadirkivani, mučeni i razdirani slasnom nezasitošću želje“ (Brown, 2001, s. 84). Novo marketinško promišljanje zasniva se, između ostalog, na sledećim pre-misama (Fernandez, 2009, s. 21): 1) u osnovi marketinga je konverzacija, 2) nužno je prioritet dati predviđanju, 3) kupac mora biti u centru svih poslovnih procesa, 4) učenjem se obezbeđuje usaglašavanje sa promenama u okruženju, 5) saradnjom sa kreativnim ljudima (unutar i van kompanije) koji u potpunosti raz-umeju misiju preduzeća ostvaruje se korist, 6) novim i inovativnim metodama obezbeđuje se vezivanje kupca za brend. Pregled literature nedvojbeno ukazuje da u slučaju B2B marketinga lična pro-daja se smatra najvažnijim instrumentom u promotivnom miksu. Navedenu kon-stataciju potvrđuje, između ostalog, rastući iznos troškova prodaje (apsolutni i relativni). Posledično, prodavac postaje neizostavni element prilikom zaklju-čivanja prodaje i u održavanju postprodajnog kontakta na industrijskom tržištu. Pri tom osobno povezuje dva krucijalna sistema (nabavku i prodaju). Sa tačke gledišta sagovornika, personifikuje organizaciju koju zastupa, a u slučaju mar-ketinga usluga, kredibilitet i poverenje koje uliva smatra se čak i surogatom ka-rakteristika opipljivih proizvoda. Pod pritiskom okruženja (konkurencije i kupa-ca, pre svega) menja se pozicija ponuđača – od pasivnog primaoca narudžbi do aktivnog dobavljača istih.

238

Ključni faktori uspeha na poslovnom tržištu su znanje, veštine i informacije kojima raspolaže prodavac. U skladu sa principom „pobedonosnog orla“, razli-ke u relevantnim sposobnostima vode ka različitom rezultatu. Od ponuđača se očekuje da bude spreman i sposoban u svakom momentu da odgovori na četiri ključna pitanja potencijalnog kupca: Koliko to košta?, Koliki prinos ponuda od-bacuje?, Koji je vremenski period povraćaja uloženih sredstava?, U kojoj meri se možemo pouzdati u sve što je rečeno?. Vrhunske ponuđače karakteriše samo-pouzdanje, vera u proizvod(e) i preduzeće koje zastupaju, fleksibilnost, inicija-tivnost, usmerenost ka rešavanju problema, optimizam, empatija, agresivnost u pogledu unapređenja sopstvenog znanja/veština itd. Oni ne nude samo osnovni proizvod već pružaju i brojne usluge. Na taj način stvaraju dodatnu vrednost koja njihovu ponudu diferencira u odnosu na konkurentsku. Svesni su da je za-dovoljstvo kupca rezultat trodimenzionalnog paketa vrednosti koji tvore predu-zeće, proizvod/usluga i prodavac. Stavovi renomiranih istraživača i rezultati brojnih istraživanja ukazuju da su se odnosi između aktera na poslovnom tržištu bitno izmenili. Klatno prodavče-ve preokupacije pomera se sa kraja na početak razgovora, budući da način na koji se prikupljaju, obrađuju i predstavljaju podaci o ponudi postaje ključna de-terminanta poslovnog uspeha. Sledstveno navedenom, ukoliko se adekvatno ne saopštava kompletna informacija o ponudi, a koja će povezivati potrebe sago-vornika i koristi proizvoda/usluge, prodavac neće biti u stanju da bude konku-rentan na tržištu.

239

LITERATURA

[1] Alter, S. (2010). Speech therapy. Journal of Property Management, 75, pp 40-43.

[2] Bayham, A. (2008). Six Reasons Why Face-to-Face Trumps Mass Marketing. American Salesman, 53, pp. 22-25.

[3] Bogetić, Z. (2007). Menadžment kategorije proizvoda. Beograd, Srbija: Data sta-tus i Ekonomski fakultet u Beogradu.

[4] Brown, S. (2001). Torment Your Customers (They'll Love It). Harvard Business Review, October, pp. 83-88.

[5] Creed, M. (1999). Maximum Impact: Organizing Your Presentation. Journal of Management in Engineering, 15, pp. 28-31.

[6] Fernandez, J. (2009). The 10 commandments for the modern marketer. Marketing Week, 15 October 2009, pp. 18-22.

[7] Futrell, C. (2011). Fundamentals of Selling: Customers for Life Through Service. New York, USA: McGraw-Hill/Irwin.

[8] Gitomer, J. (2001). Multimedia: The sales tool of the 21st century. Prague Busi-ness Journal, 6, pp 9-9.

[9] Gligorijević, M. (2007). Poslovni marketing. Beograd, Srbija: Ekonomski fakultet u Beogradu.

[10] Hershey, L. (2005). The Role of Sales Presentations in Developing Customer Relationships. Services Marketing Quartely, 26, pp. 44-47.

[11] Levitt, T. (1996). Communications and Industrial Selling. Marketing Manage-ment, 5, pp. 44-49.

[12] Lovreta, S., Janićijević, N. & Petković, G. (2001). Prodaja i menadžment prodaje. Beograd, Srbija: Savremena administracija.

[13] Lucente-Cole, G. (2004). Delivering An Effective Presentation. Public Relations Quarterly, 49, pp. 42-42.

[14] Manning, G. & Reece, B. (2008). Suvremena prodaja, stvaranje vrijednosti za kupce. Zagreb, Hrvatska: Mate.

[15] Martin, L. (1995). The Fate of Business Often Comes Down to the Quality of the Presentation Guidelines for Effective Communication through Graphic Slide Pres-entations. Public Relations Quarterly, 40, pp. 44-47.

[16] Martin, R. (2010). The Age of Customer Capitalism. Harvard Business Review, January–February, pp. 58-65.

[17] Mihić, M. (2006). Vještine prodaje i pregovaranja – upravljanje prodajnim osobl-jem i prodajni menadžment (Working Paper Series). Split, Hrvatska: Ekonomski fakultet u Splitu.

240

[18] Neville-Neil, G. (2010). Kode Vicious: Presenting Your Project. Communications of the ACM, 53, pp. 33-34.

[19] Ognjanov, G. (2004). Komunikativna moć prodaje. Beograd, Srbija: Dosije.

[20] Scudder, V. (2009). Sound check: How to avoid presentation dangers. Public Re-lations Tactics, 16, pp. 10-10.

[21] Sudarević, T. (2011). Viralni marketing u sklopu Web 2.0 marketing strategije. In Nebojša Janićijević i Stipe Lovreta (Eds.), Novi metodi menadžmenta i market-inga u podizanju konkurentnosti srpske privrede (pp. 191-202). Beograd, Srbija: Ekonomski fakultet u Beogradu.

[22] Vajsman, Dž. (2007). Prezentacijom do uspeha: veština predstavljanja. Beograd, Srbija: Mate.

[23] Vujić, V. (2008). Menadžment promjena. Opatija, Hrvatska: Fakultet za turistički i hotelski menadžment.

[24] Džober, D. & Lankaster, Dž. (2006). Prodaja i upravljanje prodajom. Beograd, Srbija: Clio.

[25] Wing, K.(2009). Simple Secrets of Power Presenters. Strategic Finance, 90, pp. 21-22.

DDRRUUŠŠTTVVEENNAA OODDGGOOVVOORRNNOOSSTT

243

PRAKSA ANITKORUPTIVNOG I DRUŠTVENO ODGOVORNOG PONAŠANJA MEĐUNARODNO

PREUZETIH KOMPANIJA

ANTI-CORRUPTION PRACTICES AND SOCIALLY RESPONSIBLE BEHAVIOUR IN INTERNATIONALLY

ACQUIRED COMPANIES

Branko Rakita Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Dušan Marković Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Rezime: Pre više od dve decenije tadašnje socijalističke zemlje opredelile su se za tran-ziciju ka tržišnom sistemu privređivanja. Promena političkih, socijalnih i ekonomskih usmerenja stvorila je pretpostavke za priliv stranih direktnih investicija. Strane direktne investicije su uticale na stanje platnog bilansa, zaposlenost, rast BDP-a, promenu strukture proizvodnje, transfer međunarodnih standarda i modela poslovanja. Iako če-sto nije moguće lako kvantifikovati efekte transfera međunarodnih standarda i modela poslovanja, oni predstavljaju jedan od najznačajnijih dobitaka po osnovu stranih di-rektnih investicija. Poslednjih godina došlo je do velikih korupcionaških skandala, eko-loških katastrofa i društveno neodgovornih aktivnosti čiji su akteri bile pojedine multi-nacionalne kompanije (MNK), što je za njih imalo krupne finansijske posledice i rušenje reputacije kod stejkholdera. Kako bi predupredile navedene rizike, MNK investiraju značajna sredstva u razvoj antikoruptivnih procedura i društveno odgovorno ponaša-nje. Ovakva stremljenja MNK transferišu i na svoje filijale u inostranstvu. U ovom ra-du, primenom anketa i dubinskih intervjua, analizirane su aktivnosti stranih investitora na unapređenje aktikoruptivne prakse i društveno odgovornog ponašanja međunarodno preuzetih kompanija u Srbiji. Istraživanja su pokazala da strani investitori nakon preu-zimanja nastoje da antikoruptivne procedure učine efikasnijim i unaprede društveno od-govorno ponašanje u okviru preuzetih kompanija. Takođe je uočeno da MNK aktivno promovišu ove vrednosti među eksternim stejkholderima, a sve u cilju minimiziranja re-putacionog rizika, koji je naročito izražen kod kompanija u stranom vlasništvu. Ključne reči: međunarodna preuzimanja, društvena odgovornost, antikoruptivne proce-dure, stejkholderi. Abstract: More than two decades ago socialist countries of that time switched to market economy. The change of political, social and economic system set the basis for a inflow

244

of foreign direct investments. The effects of foreign direct investments spread on balan-ce of payments, employment, GDP growth, structure of production, transfer of internati-onal standards and business models. Although the effects of the transfer of international standards and business models often cannot be easily quantified, they are one of FDI’s most significant advantages. In the past years some multinational companies (MNC) were involved in great corruption scandals, environmental accidents and socially irre-sponsible activities, which had serious financial consequences and ruined their reputa-tion among stakeholders. In order to prevent the foregoing risks, MNCs direct conside-rable funds into development of anti-corruption procedures and socially responsible ac-tivities. MNCs transfer these tendencies to their foreign affiliates, too. This paper gives the analysis of foreign investors’ activities towards enhancement of anti-corruption practices and socially responsible behavior in internationally acquired companies in Serbia. The analysis is based on surveys and in-depth interviews. Previous research has shown that foreign investors tend to enhance the efficiency of anti-corruption procedu-res and promote socially responsible behavior in acquired companies. It has also been noticed that MNCs actively foster these values among external stakeholders in order to minimize reputation risk, and foreign ownership inevitably involves this kind of risk. Keywords: international acquisitions, socially responsibility, anticorruption procedu-res, stakeholders.

1. UVOD

Pre više od dve decenije najveći broj tada centralno-planskih privreda otpočeo je proces tranzicije ka tržišnom modelu privređivanja. Ekonomska suština tran-zicije obuhvata četiri procesa: privatizaciju i restrukturiranje, makroekonomsku stabilizaciju, institucionalne promene i reindustrijalizaciju. Svaki od navedenih procesa ima svoju ulogu u fazama tranzicije, a efikasnost svakog procesa odra-žava se na performanse tranzicione privrede. Pravilno upravljanje ovim procesi-ma stvara pretpostavke za intenziviranje procesa reindustrijalizacije, odnosno kretanje tranzicione krive uzlaznom putanjom (Đuričin, 2005, str. 161–176). Reindustrijalizacija tranzicionih zemalja često je usled nedostatka domaće aku-mulacije zavisna od relevantnih investicija iz inostranstva. Efekti priliva SDI na privredu zemlje domaćina, a naročito na tranzicione države, su multikomplek-sni, što dodatno usložnjava njihovu analizu. Strane direktne investicije utiču na BDP, platni bilans, tehnološku osnovu, zaposlenost i prihvatanje međunarodnih standarda i modela poslovanja u zemlji domaćinu. Smatra se da je transfer ne-materijalne imovine u vidu međunarodne poslovne prakse jedan od najznačajni-jih efekata stranih direktnih investicija na zemlju domaćina. U radu su analizirani efekti transfera antikoruptivne prakse i društveno odgovor-nog ponašanja, kao značajne nematerijalne imovine, na međunarodno preuzete kompanije u Srbiji. Prvi deo rada bavi se analizom prethodnih istraživanja o an-tikoruptivnoj praksi i društveno odgovornom ponašanju MNK na inostranim tr-

245

žištima. U drugom delu rada izloženi su rezultati primarnih istraživanja, putem anketa i dubinskih intervjua, o antikoruptivnoj praksi i društveno odgovornom ponašanju međunarodno preuzetih kompanija u Srbiji. U radu su testirane dve hipoteze: H1: Nakon preuzimanja kompanija u Srbiji strani investitori su preduzeli aktiv-nosti na promovisanju antikoruptivne prakse, kako kod internih tako i kod eks-ternih stejkholdera, a u cilju minimiziranja rizika od poslovanja u neefikasnom institucionalnom ambijentu. H2: Strani investitori su nakon preuzimanja učestvovali u društveno odgovor-nim aktivnostima kako bi lokalizovali sopstveni imidž i bili bolje prihvaćeni od lokalnih stejkholdera.

2. ZNAČAJ MNK ZA AFIRMISANJE ETIČKOG I DRUŠTVENO ODGOVORNOG PONAŠANJA NA GLOBALNOM NIVOU

U prethodne dve decenije poraslo je interesovanje istraživača za etično i dru-štveno odgovorno ponašanje MNK. Porastu interesovanja teoretičara i praktiča-ra za ovu oblast doprinelo je više korupcionaških, finansijskih i ekoloških skan-dala i slučajeva društveno neodgovornog ponašanja koji su doveli do propasti pojedinih MNK ili snažnog narušavanja njihove reputacije. Mnoge MNK su is-kustveno naučile da kratkotrajna dobit od ovakve prakse može dugoročno da ima višestruko veće negativne posledice na poslovne performanse. Danas MNK, u cilju minimiziranja rizika, promovišu jedinstven sistem etičkog i dru-štveno odgovornog ponašanja u okviru celokupnog korporativnog sistema.

2.1. Koruptivno ponašanje u međunarodnom poslovanju i uloga MNK

U teoriji ne postoji jedinstvena definicija korupcije, a dovoljno široka i često ci-tirana je ona koja korupciju vidi kao odnos koji obuhvata dve strane (davalac i primalac mita) 1. koji će imati uticaj na alokaciju resursa trenutno i/ili u buduć-nosti 2. podrazumeva korišćenje javne ili zajedničke odgovornosti u privatnu svrhu (Kwok & Tadese, 2006, str. 767–785). Prvi deo definicije ukazuje na to da će koruptivna praksa uticati na netržišno alociranje resursa, čime će se uma-njiti njihova efikasnost, dok drugi deo ukazuje na uzrok suboptimalne alokacije resursa. Stavovi o uticaju korupcije na poslovanje kompanija i nacionalnu ekonomiju u teoriji se razlikuju. Iako nijedan autor sa etičkog aspekta ne opravdava korupci-

246

ju, postoje stavovi koji je posmatraju kao dodatni napor kompanija da podstak-nu nedovoljno motivisane državne organe da efikasnije obavljaju svoje poslova-nje. Na ovaj način se uz određeno investiranje pomaže državnim institucijama da obezbede tržišnu efikasnost svojih usluga. Ipak, većina autora ne prihvata ovaj stav jer se korupcija nikada ne zadržava na nivou na kome može da dopri-nese efikasnosti državnih organa (Cuervo, 2006, str. 807 – 822). Stoga je u teo-riji prevladao stav da korupcija nema pozitivan doprinos efikasnosti poslovanja i razvoju nacionalnih ekonomija. Značajan broj empirijskih radova je imao za cilj da utvrdi vezu između priliva investicija i percipirane korupcije izražene Indeksom korumpiranosti, koji svake godine izdaje organizacija Transparency International. Iako je najveći broj istra-živanja iz ove oblasti ukazao na postojanje negativne veze između priliva SDI i stepena korumpiranosti u društvu, jedan broj istraživanja nije ustanovio postoja-nje uzročno posledične veze, dok su neka istraživanja čak ukazala na postojanje pozitivne veze. Ipak, istraživanja koja su utvrdila pozitivnu vezu između priliva SDI i korupcije su se zasnivala na starijim podacima, tokom hladnog rata, kada su zapadne kompanije investirale u ideološki bliske zemlje, i u slučaju postoja-nja visokog stepena korupcije. Nakon završetka hladnog rata kompanije su ot-počele da investiraju dominantno na bazi poslovnih kriterijuma, mnoge zemlje su unapredile efikasnost institucija, a narastao je uticaj nevladinog sektora i me-đunarodnih institucija. Visok stepen korupcije u društvu će doprineti manjem prilivu SDI, naročito iz zemalja kod kojih nije u značajnoj meri zastupljena ista poslovna praksa (Cuervo, 2006, str. 807–822). Koruptivna poslovna praksa u jednom broju zemalja negativno utiče na poslov-ne performanse filijala MNK kroz dodatne troškove i veći rizik poslovanja. U slučaju neprihvatanja koruptivne prakse, filijale MNK se suočavaju sa dodatnim troškovima poslovanja (odugovlačenje procesa, administrativni troškovi i sl.), dok prihvatanje korupcije nosi sa sobom dodatne troškove podmićivanja. Kada kompanije odbijaju koruptivnu praksu, povećava se verovatnoća da neće doći do sklapanja poslovnih ugovora, da neće biti izvršene obaveze iz već potpisanih ugovora i da može doći do nepredvidivih troškova. Sa druge strane, budući da je korupcija prikriven odnos koji ne podleže institucionalnim garancijama, prime-na koruptivne prakse nosi sa sobom dodatne rizike. Naime, ovakvo poslovno ponašanje nosi rizik da se dogovorene usluge ne ostvare, pri čemu ne postoji mogućnost da se sudskim putem traži izvršenje, da dođe do nepredvidivih tro-škova ukoliko se otkrije koruptivno poslovanje, i konačno, da dođe do naruša-vanja globalne reputacije, pri čemu troškovi mogu višestruko da premaše poten-cijalnu korist. U interesu kompanija koje poseduju izvore konkurentske predno-sti je da se poslovni ambijent odlikuje transparentnim odnosima, jer će na taj na-

247

čin moći da materijalizuju svoju konkurentsku prednost (Wrage & Wrage, 2005, str. 316–324). Posledice korupcije na poslovne odluke kompanija su višestruke, a u literaturi je posebno obrađivan uticaj korupcije na odabir strategije ulaska. Jedno od citira-nijih empirijskih istraživanja je ukazalo da koruptivno okruženje, koje se dovodi u vezu sa većim rizicima, dovodi do odustajanja MNK od samostalnih investici-onih strategija ulaska. Ovo se naročito odnosi na brzorastuća tržišta. Kako bi ipak opsluživale sve značajnija brzorastuća tržišta, mnoge MNK se prilikom svog poslovanja opredeljuju za nematerijalne strategije ulaska ili zajednička ulaganja (Henisz, 2001, str. 334–364). Iako je u literaturi posvećena velika pa-žnja uticaju korupcije na SDI, neznatan broj radova je imao za cilj da utvrdi ve-zu između korupcije i međunarodnih preuzimanja. Jedno od citiranijih istraživa-nja koje se bavilo ovom tematikom je ukazalo na vezu koja postoji između In-deksa korumpiranosti i premija koje se plaćaju kod međunarodnih preuzimanja. Nedvosmisleno je dokazana negativna veza između stepena korupcije i plaćenih premija. Naime, usled dodatnih troškova i neizvesnosti koji nastaju usled korup-cije, investitori prilikom utvrđivanja sinergetskih efekata koriste više diskontne faktore, čime se značajno umanjuje cena koju su spremni da plate. Povećanje vrednosti Indeksa korumpiranosti za 1 dovodi do smanjenja plaćenih premija prilikom preuzimanja od 15% do 27% (Utz & Sjorns, 2006, str. 786–806). Iako se može očekivati da će usled boljeg poznavanja lokalnog poslovnog ambijenta domaći investitori kod preuzimanja biti manje pogođeni korupcijom, istraživa-nje nije utvrdilo značajnija odstupanja. Značajan uticaj koruptivnog poslovnog okruženja na poslovne performanse na-meće kompanijama potrebu da ovom pitanju pristupe strategijski. Odnos prema korupciji se može zasnivati na izbegavanju takvih tržišta ili prilagođavanju po-slovnih aktivnosti (pri čemu prilagođavanje ne znači prihvatanje koruptivne prakse). Često kompanije ne mogu sebi da dozvole da izbegavaju brzorastuća tr-žišta sa visokim stepenom korupcije (npr. BRIK zemlje), zbog čega su prinuđe-ne da prilagođavaju svoje poslovne operacije okruženju. U ekonomskoj teoriji postoje dva pristupa koji objašnjavaju odnos institucija i kompanija, institucio-nalni i strukturalni. Institucionalni pristup polazi od institucija kao eksternog faktora na koji kompanije ne mogu da utiču, dok strukturalni odnos polazi od mogućeg uticaja kompanije na institucije. Kada je u pitanju korupcija, delovanje MNK na institucije je moguće, ali ipak ograničeno. Uticaj kompanija na korup-ciju je trojak: aktivno lobiranje i uslovljavanje, efekat ugledanja i profesionali-zacija (Kwok & Tadese, 2006, str. 767–785). Delujući samostalno ili preko inte-resnih mreža (drugi strani investitori, matična zemlja, domaći i strani partneri i sl.) MNK mogu vršiti pritisak na državne organe da unaprede regulativu i uve-ćaju njenu efikasnost kada je u pitanju korupcija. U Srbiji MNK na ovaj način

248

deluju preko svog udruženja FIC (Savet stranih investitora). Poslujući etično, a istovremeno i konkurentno, MNK mogu biti primer kako se na dugi rok isplati izbegavati koruptivno ponašanje. Efektom ugledanja jedan broj domaćih kom-panija može napustiti ovu praksu, što će se odraziti na celokupan poslovni am-bijent. Takođe, fluktuacija zaposlenih od MNK ka domaćim kompanijama i obratno može doprineti da sve veći broj menadžera bude svestan prednosti etič-kog poslovanja. Konačno, svesni prednosti zaposlenja u MNK, jedan broj mla-dih ljudi će se opredeliti za školovanje u inostranstvu. Po povratku u matičnu zemlju će osim novih znanja sa sobom doneti i drugačiji odnos prema korupciji. Kao što je već napomenuto, svi ovi efekti su krajnje ograničeni, što potvrđuje činjenica da se Kina i Rusija, uprkos velikom prilivu SDI, konstantno u očima investitora doživljavaju kao visokokoruptivne.

2.2. Značaj društvene odgovornosti u međunarodnom poslovanju i strategije MNK

Društveno odgovorno ponašanje kompanija u ekonomskoj teoriji dobija na zna-čaju uporedo sa procesom globalizacije, koji ima mešovite efekte na ljudsko društvo, rastućom snagom MNK, finansijskim skandalima, od kojih su neki bili povod za globalnu ekonomsku krizu, i postepenim povećanjem globalnog zaga-đenja. Imajući sve ovo u vidu, ne čudi što se vode oštre teorijske debate o opravdanosti uključivanja kompanija u društveno odgovorne aktivnosti. Pristupi na jednom polu polaze od stava da je uloga kompanija u društvu samo jedna, da kreiraju vrednost za vlasnike, a da su društveno odgovorne aktivnosti u suprot-nosti sa ovim ciljem (Mackey, Mackey & Barney, 2007, str. 817–835). Budući da kompanije nisu fizička lica, one i ne mogu preduzimati aktivnosti u cilju dru-štveno odgovornog ponašanja, već je to u nadležnosti vlasnika. Nasuprot njima su teoretičari koji smatraju da je uloga kompanija prema društvu mnogo više ne-go maksimiranje vrednosti za vlasnike. Po njima, društveno odgovorne kompa-nije su one koje uspevaju da posluju tako da ostvare etička, pravna i ekonomska očekivanja društva (Murray & Montanari, 1986, str. 815–827). Stavovi po koji-ma uloga kompanije prevazilazi prosto kreiranje vrednosti za vlasnike su u da-našnjem svetu postali dominantni. Sve veći broj MNK je postao aktivan po pita-nju društveno odgovornih aktivnosti, a značajan broj njih uporedo sa finansij-skim izveštajima objavljuje i izveštaje o društveno odgovornom ponašanju. Sli-kom 1 su prikazani rezultati istraživanja KPMG o društveno odgovornom izve-štavanju kompanija.

Slika 1. Procenat kompanija koje izveštavaju o društvenoj odgovornosti1 (KPMG, str. 7)

0%

10%

20%30%

40%

50%

60%

70%80%

90%

100%

1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011

N100 G250

Podaci sa slike 1. pokazuju da je na kraju 2011. godine od 250 najvećih kompanija na listi Forbsa njih 95% objavljivalo izveštaje o društveno odgovornim aktivnostima. Interesantno je primetiti da se procenat kompanija na listi G250 koji objavljuju izveštaje u poslednjih 12 godina, što je relativno kratak period, povećao sa 35% na 95%. Veliki porast broja kompanija koje objavljuju izveštaje zabeležen je i u grupaciji N100, sa 24% na 64%. Porast kompanija koje objavljuju izveštaje o društveno odgovornim aktivnosti-ma se objašnjava potencijalnim koristima koje kompanije mogu da ostvare na bazi društveno odgovorne prakse. U teoriji se nailazi na veći broj argumenata koji govore u prilog društveno odgovornog ponašanja: povećanje produktivnosti radne snage, proaktivno delovanje u pravcu izbegavanja pravnih sankcija, razvi-janje nedostajućih resursa, građenje pozitivne reputacije na tržištu i sl. (Smith, 2003, str. 52–76). Na bazi ovih argumenata vršen je veći broj istraživanja sa ci-ljem da se utvrdi uzročno-posledična veza koja postoji između društvenih i fi-nansijskih efekata. Rezultati ovih istraživanja su nekonzistentni. Pojedina istra-živanja su utvrdila postojanje snažne pozitivne veze, kod drugih su zaključci od-sustvo veze, dok su treća, donekle neočekivano, ukazala na postojanje negativne veze. Imajući u vidu ove rezultate možemo zaključiti da društveno odgovorno ponašanje ne dovodi po automatizmu do superiornih finansijskih performansi. Društveno odgovorno ponašanje će se pozitivno odraziti na finansijske rezultate samo kada je dugoročno orijentisano i usklađeno sa korporativnom strategijom (Rodriguez, Siegel Hillman & Eden, 2006, str. 733-746). Iako su izdvajanja za

1 N100 se odnosi na skup od 3.400 kompanija, 100 najvećih u 34 zemlje, dok G250 se odnosi na

250 najvećih kompanija na listi koju objavljuje Forbs.

249

250

društveno odgovorne aktivnosti kompanija poslednjih godina sve veća, njihov doprinos pozitivnim finansijskim efektima nije na zadovoljavajućem nivou jer kompanije često posmatraju poslovanje i društvenu odgovornost kao dva su-protstavljena cilja, zbog čega se društveno odgovorne aktivnosti sprovode neza-visno od korporativne strategije u vidu kozmetičkih mera (medijske kampanje, pojedinačne donacije, odnosi sa javnošću i sl.). Dakle, pitanje koje je danas ak-tuelno nije da li biti društveno odgovoran nego kako to učiniti. Kako bi društveno odgovorne aktivnosti odbacile pozitivne finansijske efekte neophodno je da kompanija prvo utvrdi gde dolazi do preklapanja između poslov-nih aktivnosti i društvenih pitanja. Preklapanje između društvenih pitanja i po-slovnih aktivnosti može biti trojako (Porter & Kramer, 2006, str. 78–85 i 88–92):

• Opšta društvena pitanja koja nisu pod uticajem poslovnih operacija kompa-nije niti će dugoročno uticati na konkurentski kontekst. Preporučljiv je reak-tivan odnos prema ovim pitanjima i eventualne donacije u cilju kreiranja po-zitivnog poslovnog imidža. Trebalo bi imati u vidu da se značaj pojedinih društvenih pitanja razlikuje od kompanije do kompanije.

• Socijalna pitanja koja su pod direktnim uticajem poslovnih aktivnosti kom-panije.

• Socijalna pitanja koja opredeljuju faktore uticaja na konkurentski kontekst na datoj lokaciji.

Za kompanije, potencijalne koristi od društveno odgovornog ponašanja se nala-ze u poslednja dva navedena slučaja preklapanja socijalnih pitanja i poslovnih aktivnosti. Njihova povezanost se može analizirati primenom instrumenata koji se koriste za analizu konkurentske pozicije i kreiranje poslovne strategije (lanca vrednosti i dijamanta konkurentnosti) (Porter, 2006, str. 86–87). Pažljivom ana-lizom svih aktivnosti u lancu vrednosti kompanija nastoji da utvrdi sve pozitiv-ne i negativne uticaje poslovnih aktivnosti na društvo. Ove aktivnosti su veoma različite i obuhvataju širok dijapazon: od politike zapošljavanja, razvoja proiz-vodne tehnologije, do transparentnosti u poslovanju i sl. Ideja je da se na bazi utvrđenih odnosa maksimiziraju pozitivni efekti na društvo (odnosno umanje negativni), a da se maksimizira i ekonomska korist za kompaniju. Jasno je da su u pojedinim slučajevima ova dva cilja u suprotnosti, tako da je na menadžmentu kompanije da identifikuje i koncentriše se na manji broj društvenih pitanja gde će se ostvariti najbolji balans između društvenih i korporativnih interesa. Kompanije analizom dijamanta konkurentnosti lokacija na kojima posluju iden-tifikuju preklapanja gde je moguće kreirati ekonomsku i društvenu vrednost. Kompanija nema kapacitete da doprinese unapređenju svakog od četiri elementa dijamanta konkurentnosti, zbog čega je cilj identifikovati one društvene oblasti

251

koje imaju najveći strategijski značaj, i putem društveno odgovornog ponašanja doprineti njihovom dugoročnom razvoju (Porter & Kramer, 2002, str. 57-68). U literaturi je često citiran slučaj kompanije HP koja je u regionu Kupam, jedan od najsiromašnijih regiona u Indiji, investirala značajna sredstva kako bi kroz pri-vatno–javno partnerstvo razvila informatičko društvo u ovom delu sveta. Nakon par godina delovanja kompanija je uspela značajno da unapredi društveni kon-tekst, kreira dodatnu tražnju za svojim proizvodima, dovede do kreiranja neop-hodnih ljudskih resursa i doprinese razvoju pratećih sektora (Verbeke, 2008, str. 386). Budući da je u pitanju unapređenje konkurentskog konteksta, od koga će imati koristi sve kompanije na datoj lokaciji, postavlja se pitanje celishodnosti ovih aktivnosti usled pojave efekta „slobodnog jahanja“. Ipak opravdano je na ovaj način pristupati društvenoj odgovornosti jer nisu svi konkurenti locirani na datoj lokaciji, neće unapređenje nekog elementa konkurentskog dijamanta pod-jednako doprineti unapređenju konkurentnosti svake kompanije, a kompanija koja je inicirala datu društvenu aktivnost će u odnosu na ostale konkurente iz-graditi pozitivnu reputaciju i kreirati bliske veze sa okruženjem (Porter & Kra-mer, 2002, str. 57-68). Na delovanje društveno odgovornog ponašanja na konkurentski kontekst se na-dovezuje i pitanje lokalizacije društveno odgovornih aktivnosti. Naime, osim globalnih društvenih problema postoje i društveni problemi koji su aktuelni za pojedine lokacije. Ovo je veoma značajno za manje razvijene zemlje, u koje spada i Srbija, gde su specifični društveni problemi naročito izraženi. Jedno od istraživanja koje se bavilo ovom tematikom je ukazalo na to da filijale MNK koje primenjuju globalnu strategiju u Meksiku neznatnu pažnju poklanjaju lo-kalnim društvenim problemima. Sa druge strane MNK koje primenjuju multilo-kalnu i transnacionalnu strategiju mnogo veću pažnju posvećuju lokalnim dru-štvenim problemima (Husted & Alan, 2006, str. 838–849). Ukoliko imamo u vi-du specifičnost dijamanta konkurentnosti za svaku lokaciju, možemo zaključiti da globalni pristup CSR ne doprinosi optimizaciji društvenih i ekonomskih efe-kata zbog neuvažavanja lokalnih specifičnosti.

3. TRANSFER ANTIKORUPTIVNE I DRUŠTVENO ODGOVORNE PRAKSE NA MEĐUNARODNO PREUZETE KOMPANIJE U SRBIJI

Analiza transfera antikoruptivne i društveno odgovorne prakse na preuzete kompanije u Srbiji je vršena primenom kratkih anketnih upitnika i studija sluča-ja. Ukupan broj kontaktiranih kompanija iznosi 95. Lista kontaktiranih kompa-nija je sastavljena na bazi podataka dobijenih od SIEPA, Agencije za privatiza-ciju, AOFI, ličnih saznanja i pretraživanjem putem Interneta. U pitanju su rele-vantna preuzimanja kod kojih je protekla najmanje jedna godina od trenutka

252

preuzimanja. U prvoj fazi istraživanja je putem ličnih poznanstva uspostavljen kontakt sa većim brojem kompanija koje su pristale da popune anketne upitnike. U narednoj fazi je preostalim kompanijama sa liste poštom upućen anketni upit-nik sa propratnim pismom i kovertom sa upisanom adresom na koju mogu da šalju popunjene upitnike. U anketi su učestvovale 44 kompanije, što predstavlja 46% od ukupnog broja kontaktiranih. Anketni upitnici su koncipirani na bazi petostepene Likertove skale2, a učesnici u anketi su vrednovali četiri stava o an-tikoruptivnom i etičkom ponašanju i društvenoj odgovornosti. Studije slučaja sprovedene su primenom dubinskog intervjua u kome je učestvo-vao top menadžment Fabrike bakarnih cevi iz Majdanpeka koju je preuzela Al-pin Group iz Rusije i FOD Bor koju je preuzela ATB Group iz Austrije. Nekoli-ko meseci pre obavljenog intervjua, ATB Group iz Austrije je preuzeta od stra-ne kineske kompanije Wolong. Na ovaj način je putem studije slučaja indirekt-no obrađeno i prvo preuzimanje od strane kineskih kompanija u Srbiji.

3.1. Promovisanje antikoruptivne prakse kod međunarodno preuzetih kompanija u Srbiji

Mnogi strani investitori pre donošenja odluke o pokretanju operacija u inostran-stvu analiziraju kretanje Indeksa percipirane korupcije u potencijalnoj zemlji domaćinu, koji izdaje Transparency International. Tabelom 1. prikazane su vrednosti Indeksa percipirane korupcije (od 0 do 10, pri čemu 10 prikazuje ze-mlju bez percipirane korupcije) i pozicija Srbije na rang listi (od 176 zemalja) u periodu od 2006. do 2012. godine.

Tabela 1. Indeks percipirane korupcije u Srbiji 2006–2012. godina (Transparency, 2013)

2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. Vrednost indeksa 3.0 3.4 3.4 3.5 3.5 3.3 3.9 Rang 90 89 85 83 78 86 80

Podaci iz tabele 1 ukazuju na relativno visok stepen korupcije u Srbiji. Na osno-vu istraživanja, Srbija je u 2012. godini napravila određene pozitivne pomake po pitanju napuštanja koruptivne poslovne prakse, ali je to bilo dovoljno da se na rang listi pomeri svega šest mesta unapred. Empirijsko istraživanje u kome su učestvovale kompanije članice FIC je ukazalo da stepen korupcije predstavlja značajan parametar prilikom donošenja odluke o investiranju, kao i da investito-ri Srbiju doživljavaju kao relativno korumpiranu sredinu, više od proseka u regi-onu (Gligorić, Ranđelović & Marković, 2009, str. 386–387). 2 5 – apsolutno se slažem, 4 – delimično se slažem, 3 – polovično se slažem, 2 – delimično se ne

slažem i 1- apsolutno se ne slažem

Budući da strani investitori doživljavaju Srbiju kao poslovni ambijent podložan koruptivnoj praksi, jedan deo analize se odnosi na mere koje strane korporacije preduzimaju nakon preuzimanja sa ciljem promovisanja etičkog i antikoruptiv-nog poslovnog ponašanja. U okviru ovog dela istraživanja strani investitori su vrednovali stav koji se odnosi na mere promovisanja etičkog i antikoruptivnog ponašanja u okviru kompanije i mere usmerene ka ostalim stejkholderima. Sli-kom 2 prikazani su rezultati vrednovanja stava: „Nakon preuzimanja preduzeli smo aktivnosti kako bi se svi zaposleni upoznali sa etičkim kodeksom naše ma-tične kompanije.“

Slika 2. Promovisanje etičkog kodeksa među zaposlenima nakon preuzimanja

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Apsolutno se neslažem

Delimično se neslažem

Polovično seslažem

Delimično seslažem

Apsolutno seslažem

Rezultati ankete pokazuju da se preko 2/3 ispitanih stranih investitora saglasilo u potpunosti ili delimično da je kao osnovna mera promovisanja etičkog i anti-koruptivnog modela poslovanja korišćeno upoznavanje zaposlenih sa etičkim kodeksom matične kompanije. Dubinski intervjui su pokazali da ova mera pod-razumeva prezentovanje zaposlenima njihovih prava i obaveza, obično putem oglasne table ili ličnim putem. Takođe menadžment u okviru FOD Bor je dobio instrukcije o primene procedura koje treba da spreče zloupotrebu poslovnih in-formacija (informacije o kupcima i zaštita tehničkih podataka o projektima) i koji su etički principi prilikom odnosa sa medijima. Menadžment kompanije FBC Majdanpek je prošao kraću obuku koja se odnosila na etičko i antikorup-tivno ponašanje u odnosima sa kupcima, dobavljačima i lokalnom zajednicom. Anketa i rezultati dubinskih intervjua su pokazali da su strani investitori u naj-većoj meri usmereni na uspostavljanje etičkog i antikoruptivnog ponašanja me-đu zaposlenima, a u cilju izgradnje pozitivne reputacije na lokalnom tržištu.

253

U narednoj iteraciji istraživano je promovisanje etičkog i antikoruptivnog pona-šanja među ostalim stejkholderima. Slikom 3 prikazani su rezultati vrednovanja stava: „Po preuzimanju kompanije nastojimo da etičko i antikoruptivno poslov-no ponašanje afirmišemo među lokalnim stejkholderima (sindikati, republički organi, lokalna samouprava, dobavljači i sl.).“

Slika 3. Promovisanje etičkog kodeksa među eksternim stejkholderima

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Apsolutno se neslažem

Delimično se neslažem

Polovično seslažem

Delimično seslažem

Apsolutno seslažem

Podaci sa slike 3 pokazuju da se 77% anketiranih stranih investitora slaže sa sta-vom da je preduzelo aktivnosti u cilju promovisanja sopstvenog etičkog kodek-sa među stejkholderima. Dubinski intervjui su pokazali da su strani investitori eksterne stejkholdere (državni organi, lokalna samouprava, kupci i dobavljači) upoznali sa internim etičkim i antikoruptivnim kodeksom i procedurama. Na poštovanju procedura se kod obe analizirane kompanije insistira iako njihova primena može da dovede do gubitka ugovora ili usporavanja realizacije posla. Centrala je menadžmentu preuzetih kompanija uputila obavezujuće instrukcija po kojima se prekida poslovni odnos sa svakim partnerom koji ne želi da poštu-je etičke standarde kompanije, kao i dužnost da se državnim organima prijave sve ponude učešća u koruptivnim radnjama. Za ovaj potez strani investitori su se opredelili kako bi umanjili troškove i rizik poslovanja u Srbiji. Ovakvom strategijom strani investitori nastoje da deluju aktivno na poslovni ambijent i budu agent promena.

254

3.2. Promovisanje društveno odgovorne prakse kod međunarodno preuzetih kompanija u Srbiji

Društvena odgovornost je u Srbiji relativno noviji pojam. U socijalističkom dr-žavnom uređenju preduzeća su pored osnovnih poslovnih funkcija obavljala i jedan broj socijalnih funkcija, ali se njihovo delovanje ne može podvesti pod moderno shvatanje društvene odgovornosti (Iankova, 2008, str. 75–87). Eko-nomsko posrtanje tokom 90-ih godina uslovilo je redukciju troškova poslovanja, a prva na udaru su bila izdvajanja za socijalne aktivnosti. Dolazak stranih kom-panija u Srbiju putem stranih direktnih investicija otvorio je prostor za promovi-sanje društvene odgovornosti na novim osnovama. Strani investitori su začetnici društveno odgovornog ponašanja u Srbiji i njegovi glavni protagonisti. U okviru ovog dela rada strani investitori su vrednovali svoj odnos prema društveno od-govornom ponašanju. Slika 4 prikazuje rezultate vrednovanja stava: „Društveno odgovorno ponašanje doprinosi boljim finansijskim rezultatima, zbog čega smo po preuzimanju kompanije učestvovali u većem broju društveno odgovornih ak-tivnosti.“

Slika 4. Vrednovanje stava o učešću u društveno odgovornim aktivnostima

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Apsolutno se ne slažem

Delimično se ne slažem

Polovično se slažem

Delimično se slažem

Apsolutno se slažem

Rezultati dobijeni anketiranjem stranih investitora pokazuju veliku posvećenost društveno odgovornom ponašanju. Preko 70% anketiranih stranih investitora je izrazilo apsolutno ili delimično slaganje sa stavom da je učestvovalo u većem broju društveno odgovornih aktivnosti, a u cilju ostvarivanja boljih finansijskih rezultata. Primetno je da je svega 16% anketiranih izrazilo negativan stav prema iznesenoj tvrdnji. Dubinski intervjui su pokazali da obe analizirane kompanije učestvuju u društveno odgovornim aktivnostima, a u cilju stvaranje pozitivne

255

reputacije. Menadžment obe analizirane kompanije ima od strane matične kom-panije odobren limit sredstava za učestvovanje u društveno odgovorim aktivno-stima, ali im je ostavljena sloboda da procene koje će projekte podržati i u kom iznosu. Na bazi prispelih molbi menadžment donosi odluke o finansiranju poje-dinih aktivnosti, što govori o nestrategijskom pristupu ovoj aktivnosti. FOD Bor je od matične kompanije dobio izričite instrukcije da se društveno odgovorne aktivnosti vrše samo u pruženim uslugama ili proizvodima, jer postoji rizik da se odobrena finansijska sredstva zloupotrebe, što može negativno uticati da re-putaciju kompanije. U nastavku istraživanja investitori su se izjašnjavali o standardizaciji ili prilago-đavanju društveno odgovornih aktivnosti specifičnom društvenom ambijentu u Srbiji. Slika 5 prikazuje rezultate vrednovanja stava: „Odabir društveno odgo-vornih aktivnosti koje sprovodimo se vrši uz duboko uvažavanje društvenih spe-cifičnosti u Srbiji“

Slika 5. Vrednovanje stava o prilagođavanju društveno odgovornih aktivnosti

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Apsolutno se ne slažem

Delimično se ne slažem

Polovično se slažem

Delimično se slažem

Apsolutno se slažem

Rezultati ankete su pokazali da se nešto manje od 80% ispitanika delimično ili apsolutno slaže sa stavom da prilikom društveno odgovornih aktivnosti vrši nji-hovo prilagođavanje specifičnosti ambijenta u Srbiji. Visok stepen slaganja sa iznesenim stavom pokazuje da su strani investitori svesni činjenice da se potre-be za društveno odgovornim ponašanjem razlikuju u tranzicionim zemljama. Kompanija FBC Majdanpek je sve društvene aktivnosti realizovala na teritoriji opštine Majdanpek jer je procenjeno da je za kompaniju najbitniji odnos sa stej-kholderima sa ovog područja. U prethodnom periodu je finansijski podržano vi-še socijalno ugroženih porodica, finansirani su radovi na popravci pravoslavne

256

257

crkve, fasade na pojedinim stambenim zgradama i sl. FOD Bor je iz istih razlo-ga svoje društveno odgovorne aktivnosti usmerio na lokalne stejkholdere. U prethodnom periodu je putem pruženih usluga i ugradnjom sopstvenih proizvo-da pomognuta rekonstrukcija lokalne toplane, žičare na Crnom Vrhu, sportskog centra i sl. Kod obe analizirane kompanije, diskrecija lokalnog menadžmenta u odlučivanju o društveno odgovornom ponašanju otvara prostor da se aktivnosti koncipiraju tako da u potpunosti uvaže specifičnosti Srbije i lokalnog ambijenta.

4. ZAKLJUČAK

Strategija mnogih tranzicionih i zemalja u razvoju je da privlačenjem direktnih stranih investicija doprinesu rastu GDP i zaposlenosti, smanjenju deficita plat-nog bilansa, transferu novih tehnoloških rešenja i međunarodnih standarda i mo-dela poslovanja. Transfer međunarodnih modela i standarda poslovanja predsta-vlja transfer nematerijalne imovine koja će indirektno doprineti ekonomskom razvoju zemlje domaćina. Na ovaj način MNK u inostranstvo sele i sopstvene etičke i antikoruptivne standarde, kao i praksu društveno odgovornog ponaša-nja. MNK putem aktivnog lobiranja i uslovljavanja, ugledanja i profesionaliza-cije utiču na usvajanje etičkog i društveno odgovornog ponašanja u okviru ze-mlje domaćina, čime postaju svojevrstan agent promena. Istraživanja o transferu antikoruptivne i društveno odgovorne prakse na među-narodno preuzete kompanije u Srbije su dovela do sledećih zaključaka: Preko 2/3 anketiranih stranih investitora složilo se sa tvrdnjom da je po preuzi-manju zaposlene upoznalo sa etičkim kodeksom koji postoji u okviru matične kompanije. Takođe, blizu 80% ispitanika je potvrdilo da aktivno radi na promo-visanju sopstvenog etičkog kodeksa među ostalim stejkholderima (dobavljači-ma, kupcima, lokalnoj samoupravi, republičkim organima i sl.). Više od 70% kompanija u uzorku je pozitivno vrednovalo stav da je redovno učestvovalo u društveno odgovornim aktivnostima smatrajući da to doprinosi i boljim finansijskim efektima. Takođe, preko 80% kompanija iz uzorka je iska-zalo stav da njihove društveno odgovorne aktivnosti uvažavaju specifičnost so-cijalnog i kulturnog ambijenta u Srbiji. Sprovedeni dubinski intervjui su dodatno osvetlili rezultate dobijene anketira-njem. Obe analizirane kompanije fokus stavljaju na strogo pridržavanje antiko-ruptivnih procedura, budući da je rizik od narušavanja reputacije izuzetno izra-žen. Instrukcije matičnih kompanija izričito zahtevaju prekidanje poslovne sa-radnje sa kupcem ili dobavljačem koji ne želi da se povinuje etičkom kodeksu stranog investitora. Takođe, u cilju boljeg uklapanja u lokalnu sredinu, analizi-

258

rane kompanije učestvuju u većem broju društveno odgovornih aktivnosti. Me-nadžment preuzetih kompanija ima diskreciju da sredstva za ove aktivnosti limi-tirana od strane matične kompanije rasporedi u skladu sa sopstvenim preferenci-jama što ostavlja prostor za prilagođavanje društveno odgovornih aktivnosti lo-kalnim specifičnostima. Takođe je ustanovljeno da se ovim aktivnostima ne pri-stupa strategijski, već stihijski, čime je propuštena mogućnost da se društveno odgovorne aktivnosti u punoj meri iskoriste kao instrument za unapređenje sop-stvene konkurentnosti.

LITERATURA

[1] Ceurvo, C. A. (2006). Who Cares about Corruption?. Journal of International Bu-siness Studies, 37(6), pp. 807–822.

[2] Đuričin, D. (2007). Transition and Beyond: Serbia’s Perspective. Ekonomika preduzeća, LIII (5-6), pp. 161–176.

[3] Gligorić, M., Ranđelović, S. & Marković, D (2009). Determinants of Foreign Di-rect Investments – Experience of Serbia. in A. Praščević, B. Cerović & M. Jakšić (EDS), Economic Policy and Global Recession (pp. 377–390). Belgrade: Faculty of Economics University of Belgrade.

[4] Henisz, W. (2001). The Institutional Environment for Multinational Investment. The Journal of Law, Economics and Organization, 16 (2), pp. 334–364.

[5] Husted, B. & David, A. (2006). Corporate Social Responsibility in the Multinatio-nal Enterprise: Strategic and Institutional Approaches. Journals of International Business Studies, 37(6), pp. 838-849.

[6] Iankova, A. E. (2008). From Corporate Paternalism to Corporate Social Responsi-bility in Post – Communist Europe. Journal of Corporate Citizenship, 29(1), pp. 75–87.

[7] KPM (2011). KPMG International Survey on Corporate Social Reporting. Lon-kon, UK: KPMG.

[8] Kwok, C. & Tadese, S. (2006). The MNC as an Agent of Change for Host Coun-try Institutions: FDI and Corruption. Journal of International Business Studies, 37(6), pp. 767–785.

[9] Mackey, A., Mackey, T. & Barney, J. (2007). Corporate Social Responsibility and Firm Performance: Investors Preference and Corporate Strategies. Journal of Ma-nagement Review, 32(2), pp. 817–835.

[10] Murray, K. & Montanari, J. (1986). Strategic Management of the Social Responsi-ble Firm: Integrating Management and Marketing Theory. Academy of Manage-ment Review, 11(4), pp. 815–827.

[11] Porter, M. & Kramer, M. (2006). Strategy and Society. Harvard Business Review, 84(12), pp. 78–85 i 88–92.

259

[12] Porter, M. & Kramer, M. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Phi-lanthropy. Harvard Business Review, 80(12), pp. 57–68.

[13] Porter, M. (2006). Mapping Social Opportunities. Harvard Business Review, 84(12), pp. 86–87.

[14] Rodriguez, P., Siegel, D., Hillman, A. & Eden, L. (2006). Three Lenses on the Multi-national Enterprise: Politics, Corruption and Corporate Social Responsibility. Journal of International Business Studies, 37(6), pp. 733–746.

[15] Smith, C. (2003). Corporate Social Responsibility, California Management Revi-ew, 45(4), pp. 52–76.

[16] Utz, W. & Sjorns, B. (2006). Cross – Border Takeovers, Corruption and Related Aspects of Governance. Journal of International Business Studies, 37(6), pp. 786–806.

[17] Verbeke, A. (2008). International Business Strategy. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

[18] Wrage, S. & Wrage, A. (2005). Multinational Enterprises as «Moral Entreprene-urs» in Global Prohibition Regime Against Corruption. International Studies Per-spectives, 6(3), pp. 316–324.

[19] www.transparency.org.

261

KORPORATIVNI PROGRAM USKLAĐENE ANTIMONOPOLSKE PRAKSE KAO OSNOVNA

KOMPETENTNOST PREDUZEĆA

ANTITRUST COMPLIANCE PROGRAM AS A BASIC COMPETENCE OF COMPANIES

Dragan Lončar

Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Siniša Milošević Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Belox Advicory Services, Beograd

Rezime: Ovaj rad sumira i analizira ključna pravila iz oblasti zaštite konkurencije koja preduzeća treba da poštuju. Analizom je obuhvaćena i opasnost nepoštovanja Zakona o zaštiti konkurencije i definisani su praktični koraci koje je potrebno preduzeti da bi se obezbedio uspešan korporativni program usklađene antimonopolske prakse. Preduzeća i svi zaposleni u njima, a naručito njihov menadžment, treba da budu svesni potencijal-nih troškova nepoštovanja pravila konkurencije koji mogu biti daleko veći od očekiva-nih koristi od ilegalnih aktivnosti. Korporativni programi usklađene antimonopolske prakse nisu samo zakonska obaveza, već predstavljaju i kulturu poslovnog ponašanja koja može imati pozitivan uticaja na konkurentnost pojedinačnih preduzeća. Cilj rada je fokusiran na usmeravanje kompanija da smanje regulatorni i reputacioni rizik i usklade svoje poslovanje sa pravilima zaštite konkurencije čime će postaviti temelje za dugoroč-no stvaranje i održavanje konkurentske prednosti. Pored uvoda i zaključka, rad se sa-stoji iz četiri celine. Prvi deo rada objašnjava važnost usklađenosti poslovne prakse sa pravilima konkurencije. U ovom delu se analiziraju dobre i loše poslovne prakse. U drugom delu rada analiziraju se troškovi nepoštovanja pravila zaštite konkurencije i uticaj takvog poslovnog ponašanja na regulatorni i reputacioni rizik. U trećem delu de-taljno se opisuju koraci implementacije strategije korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse. Četvrti deo naglašava značaj regulatornih tela za promociju konkurentske kulture. Ključne reči: korporativni program usklađene antimonopolske prakse, politika zaštite konkurencije, konkurentnost. Abstract: This research summarizes and analyzes the key rules in the field of competi-tion policy which companies should respect. The analysis includes also the risk of Com-petition Law violation and defines practical steps which are necessary to implement in

262

order to secure a successful antitrust compliance program. Companies with all of their employees, especially managements, should be aware of potential costs of activities that don’t comply with Competition Law, which can be far greater than expected benefits of illegal activity. Antitrust compliance programs are not only required by Law, but pre-sent a culture of business behavior which may have positive effect on individual com-pany competitiveness. The goal of this research is focused on coordinating companies to reduce regulatory and reputational risks and adjust their businesses with competition policy rules in order to set foundations for long term creation and competitive advanta-ge preserving. In addition to introduction and conclusion, the research includes four parts. The first part of the research describes the importance of business practice com-pliance with competition rules. In this part, good and bad business practices are analyzed. In the second part of the research, the costs of incompliance with competition policy rules are analyzed and the effects of such business behavior on regulatory and reputational risk. In the third part, detailed steps for implementing the strategy of anti-trust compliance program. The fourth part focuses on the importance of regulatory bo-dies for promotion of competitive culture. Key words: antitrust compliance program, competition policy, competitiveness.

1. UVOD

Važan segment za svaku tržišnu ekonomije predstavlja adekvatna primena poli-tike zaštite konkurencije. Njen osnovni cilj jeste da se obezbedi fer i poštena konkurentska borba između postojećih i potencijalnih učesnika na tržištu. Ne-smetan ulazak novih igrača na tržište odnosno nepostojanje barijera na tom putu doprinosi jačanju konkurentskog pritiska. Konkurentski pritisak predstavlja mo-tor pokretanja i rasta produktivnosti pojedinačnih kompanija jer kao uslov op-stanka na tržištu nameće neprekidnu potrebu za snižavanjem troškova i usavrša-vanjem proizvodnog procesa kao i drugih znanja i veština. Povećanje produktivnosti kompanijama obezbeđuje bolju poziciju na tržištu u odnosu na druge konkurente. Drugim rečima, to znači da preduzeća povećanjem svoje produktivnosti povećavaju i svoju konkurentnost. Zbog toga je za same kompanije od izuzetne važnosti uvođenje i adekvatna primena korporativnog programa usaglašene antimonopolske prakse. Ovaj program podrazumeva da pojedinačne kompanije usklade sve svoje poslovne aktivnosti sa Zakonom o za-štiti konkurencije i na taj način minimiziraju regulatorni rizik ove prirode. Sve kompanije koje posluju na tržištu moraju da posluju u skladu sa pravilima kon-kurencije bez obzira na njihovu veličinu i njihov udeo na tržištu. To što neka kompanija spada u grupu malih i srednjih preduzeća ne može da bude izgovor za neusklađivanje poslovne prakse sa Zakonom o zaštiti konkurencije. Predmet ovog rada jeste analiza ključnih pravila iz oblasti zaštite konkurencije koja preduzeća treba da poštuju. Cilj rada je fokusiran na usmeravanje kompani-

263

ja da smanje regulatorni i reputacioni rizik i usklade svoje poslovanje sa pravili-ma zaštite konkurencije čime će postaviti temelje za dugoročno stvaranje i odr-žavanje konkurentske prednosti. Pored uvoda i zaključka, rad se sastoji iz četiri celine. Prvi deo rada objašnjava važnost usklađenosti poslovne prakse sa pravilima konkurencije. U ovom delu se analiziraju dobre i loše poslovne prakse. U drugom delu rada analiziraju se troškovi nepoštovanja pravila zaštite konkurencije i uticaj takvog poslovnog po-našanja na regulatorni i reputacioni rizik. U trećem delu detaljno se opisuju ko-raci implementacije strategije korporativnog programa usklađene antimonopol-ske prakse. Četvrti deo naglašava značaj regulatornih tela za promociju konkurentske kulture.

2. USKLAĐENOST POSLOVNE PRAKSE SA PRAVILIMA KONKURENCIJE: DOBRE I LOŠE POSLOVNE PRAKSE

Za efikasno funkcionisanje tržišnog mehanizma neophodno je postojanje jake konkurencije. Visoko konkurentsko tržište obezbeđuje efikasnu upotrebu resur-sa, podstiče produktivnost i inovacije i stvara vrednost za potrošače. Da bi se stvorilo visokokonkurentsko tržište i dalje održavao i jačao konkurentski priti-sak, neophodno je poštovanje pravila koja su obuhvaćena politikom zaštite kon-kurencije. Zemlje koje aktivno sprovode ovu politiku moraju da imaju regula-torni okvir i regulatorno telo. Regulatorni okvir za zaštitu konkurencije u Srbiji je Zakon o zaštiti konkurencije, a za njegovo sprovođenje zadužena je Komisija za zaštitu konkurencije. Zakon o zaštiti konkurencije u Srbiji strogo zabranjuje zloupotrebu dominantnog položaja, kao i sklapanje sporazuma i sprovođenje koncentracija koji mogu značajno da narušavaju, sprečavaju i ograničavaju kon-kurenciju na tržištu. Da bi kompanije uskladile svoje poslovanje sa važećim propisima iz oblasti za-štite konkurencije neophodno je da znaju koje konkurentske prakse nisu dozvo-ljene. Sa tog stanovišta, sve klauzule u ugovorima, odnosno poslovne prakse ko-je te klauzule prouzrokuju, moguće je podeliti na tri grupe: bele, crne i sive kla-uzule. Upravo na osnovu te podele, donose se odluke koji su to ugovori ili klau-zule ugovora, odnosno koje su to poslovne prakse koje spadaju u blok izuzeća (engl. block exemption), a koji su to ugovori ili klauzule ugovora koje su per se zabranjene i nisu izuzete od primene prava zaštite konkurencije (Custendyk 2008). Crne klauzule se odnose na one sporazume i prakse koje spadaju u teška ograničenja konkurencije (engl. hardcore restrictions). Pod crnim klauzulama obično podrazumevamo prakse kao što su definisanje minimalnih ili fiksnih ce-na (engl. price fixing), podela tržišta između konkurenata (engl. market divi-

264

sion) i tendersko dogovaranje sa ciljem nameštanja pobede jednom od igrača (engl. bid rigging). Bele klauzule se odnose na sporazume ili prakse za koje se pretpostavlja da ne sprečavaju, ne ograničavaju niti narušavaju konkurenciju na tržištu, te su stoga u opštem smislu saglasne sa pravom konkurencije (European Commission 2002). Postoje i one klauzule koje nisu same po sebi zabranjene (ne spadaju u kategoriju crnih klauzula), ali postoji mogućnost da u konkretnim okolnostima narušavaju konkurenciju na relevantnom tržištu. U pitanju su klauzule kao što su vezivanje prodaje (engl. tying), ucenjivanje kupaca da postupaju po našim zahtevima ili ćemo prekinuti prodaju prema tim kupcima (engl. refusals to deal), kao i cenovna diskriminacija različitih kupaca povodom istog proizvoda ili usluge (engl. price discrimination). Takve klauzule obično se nazivaju sivim klauzulama (Colino 2011) i u onim situacijama kada kompanija koja ih prime-njuje ima dominantan položaj potrebno je specifičnim ekonomsko-pravnim ar-gumentima dokazati u postupku da one zaista značajno ugrožavaju konkurenci-ju na relevantnom tržištu. Prema još uvek važećem Zakonu o zaštiti konkurencije (ZZK) dominantan po-ložaj na relevantnom tržištu ima učesnik na tržištu koji nema konkurenciju ili je konkurencija beznačajna, odnosno koji ima značajno bolji položaj u odnosu na konkurente uzimajući u obzir veličinu tržišnog udela, ekonomsku i finansijsku snagu, pristup tržištima snabdevanja i distribucije, kao i pravne ili činjenične prepreke za pristup drugih učesnika tržištu. Pretpostavka je da učesnik na tržištu ima dominantan položaj ako je njegov tržišni udeo na relevantnom tržištu 40% ili više. U prvoj polovini 2013. godine, Komisija za zaštitu konkurencije (2013) na svoj internet portal objavljuje Nacrt Zakona o izmenama i dopunama Zakona o zašti-ti konkurencije. Imajući u vidu ZZK koji je bio na snazi do 1. Novembra 2009. godine, a zatim i dosadašnji Zakon koji ga je zamenio, može se uočiti da se po pitanju člana koji se odnosi na definiciju dominantnog položaja, donosioci Za-kona vrte u krug. Najpre je u starom Zakonu postojala bihevioristička definicija dominantnog položaja. Zatim je u Zakonu iz 2009. godine ona promenjena u de-terminističku, da bi sada predloženim izmenama i dopunama ponovo bila pro-menjena u biheviorističku, s tim da su učinjene izvesne dopune u smislu nabra-janja pokazatelja na osnovu kojih se ocenjuje tržišna snaga. Međutim, u obra-zloženju izmena i dopuna se navodi da nije neophodno utvrditi svaki pojedinač-ni pokazatelj. Takođe, ni na koji drugi način nije naznačeno koji pokazatelji su najvažniji, što znači da će praktično Komisija imati diskreciono pravo da pri de-finisanju dominacije određenog tržišnog učesnika u obzir uzme samo one poka-zatelje koji joj u tom slučaju najviše odgovaraju.

265

Prema smernicama EU (European Commission, 2009) postoje tri grupe faktora koji utiču na postojanje dominacije: tržišni udeli, barijere ulaska i ekspanzije i snaga kupaca. Smernicama su propisana jasna pravila kako i na koji način treba da budu tumačeni pojedinačni faktori. Na primer, tržišni udeli moraju biti inter-pretirani u okviru tržišnih uslova, uključujući dinamiku tržišnih udela (kretanja tržišnih udela tokom vremena) i stepen diferenciranosti proizvoda. Samo posedovanje dominantnog položaja nije zabranjeno, nego je zabranjena zloupotreba takvog položaja za šta se naročito smatra:

• Neposredno ili posredno nametanje nepravične kupovne ili prodajne cene ili drugih nepravičnih uslova poslovanja,

• Ograničavanje proizvodnje, tržišta ili tehničkog razvoja,

• Primenjivanje nejednakih uslova poslovanja na iste poslove sa različitim učesnicima na tržištu, čime se pojedini učesnici na tržištu dovode u nepo-voljniji položaj u odnosu na konkurente,

• Uslovljavanje zaključenja ugovora time da druga strana prihvati dodatne obaveze koje po svojoj prirodi ili prema trgovačkim običajima nisu u vezi sa predmetom ugovora.

Međutim, učesnicima na tržištu koji poseduju dominantan položaj često nije baš sasvim jasno koje sve prakse mogu da se podvedu pod neku od ove četiri mogu-će zloupotrebe. Zbog toga ćemo ovom prilikom, imajući u vidu praksu EU, de-taljno obrazložiti koje se prakse smatraju zloupotrebom dominantnog položaja po pravilima zaštite konkurencije. Jedna od najlakše uočljivih vrsta zloupotrebe dominantnog položaja jeste formi-ranje cena na nivou koji je znatno veći od konkurentskog nivoa (engl. excessive pricing). To se dešava kada kompanije koje imaju dominantan položaj koriste svoju tržišnu snaga i povećavaju cene. Zbog neelastične tražnje količina prodaje ostaje na istom nivou, tako da se srazmerno povećanju cena povećava i profit dominantne firme (Bishop i Walker, 2010). Najpoznatiji slučaj prekomernih ce-na je United Brands. Evropski sud pravde (engl. European Court of Justice) je u ovom slučaju utvrdio da su cene previsoke jer ne postoji razumna ekonomska veza između prodajne cene i cene koštanja proizvodnje. Testiranje zloupotrebe dominantnog položaja bilo je zasnovano na komparativnoj analizi cena između različitih zemalja. Tako je utvrđeno da su cene proizvoda bile za 80% veće u Belgiji, odnosno za 138% veće u Danskoj nego u Irskoj. Zloupotrebe dominantnog položaja mogu da se uoče i na onim tržištima gde ini-cijalne odluke potrošača o kupovini određenog proizvoda imaju dugoročne

266

efekte na budući izbor komplementarnih proizvoda (engl. aftermarkets). Postoji mnogo industrija gde kupovina jednog proizvoda uslovljava buduće kupovine komplementarnih proizvoda.

Tabela 1. Primer industrija sa komplementarnim proizvodima

Industrija Primarni proizvod Sekundarni proizvod Industrija video igara Konzola Pojedinačne video igre

Auto industrija Automobil Rezervni auto delovi

Industrija kompjutera Hardverske komponente

Softveri i usluge održavanja

Industrija štampača Štampač Toneri (kertridži) DVD industrija DVD plejeri DVD diskovi

Mobilna telefonija Mobilni telefon ili mobilna mreža Telefonski pozivi

U svim ovim industrijama, zbog tehničkih razloga, primarnim proizvodima od-ređenog proizvođača odgovaraju isključivo sekundarni proizvodi istog proizvo-đača. Praktično, na tržištu sekundarnih proizvoda otvara se mogućnost za zlou-potrebu dominantnog položaja. U slučaju Hugin Evropski sud pravde je potvr-dio odluku komisije da je Hugin iako je posedovao samo 12% udela na tržištu registarskih kasa, imao dominantan položaj uzimajući u obzir i tržište rezervnih delova ovih registarskih kasa. Naime, rezervni delovi Hugin registarskih kasa su se značajno razlikovali od rezervnih delova drugih kasa. Nisu odgovarali kasa-ma drugih proizvođača niti su rezervni delovi drugih proizvođača mogli da se koriste za Hugin registarske kase. Hugin kase nisu mogle da se održavaju bez Hugin rezervnih delova. Zbog toga je utvrđeno postojanje zloupotrebe domi-nantnog položaja na ovom tržištu. Zloupotreba dominantnog položaja može da se ostvari i ukoliko dominantna fir-ma vrši cenovnu diskriminaciju unutar svojih kupaca. Cenovna diskriminacija najčešće se sprovodi putem rabatne politike, te stoga potrebno je da kompanije koje imaju dominantan položaj s posebnom pažnjom pristupe donošenju poslov-nih odluka po ovom pitanju. Dodeljivanje rabata predstavlja uobičajenu poslov-nu praksu u svakoj industriju. Međutim, ukoliko kompanija koja dodeljuje raba-te ima dominantan položaj na tržištu onda takva praksa nije u potpunosti van dometa Zakona o zaštiti konkurencije. U nastavku teksta dajemo pregled ko-mercijalnih rabata koji eventualno mogu biti u suprotnosti sa Zakonom o zaštiti konkurencije ukoliko ih odobrava firma koja ima dominantan položaj na rele-vantnom tržištu (Matrinez, 2013):

• Rabati koji se dodeljuju bez obzira na ponašanje kupaca. To znači da domi-nantne firme ne smeju vršiti diskriminaciju između različitih vrsta kupaca

267

bez objektivnog opravdanja. Različiti rabati koje dominantne firme nude svojim različitim kupcima na osnovu objektivnih i unapred definisanih krite-rijuma u skladu su sa ZZK.

• Rabati koji su uslovljeni ponašanjem kupaca. Svi ovi rabati se u literaturi svrstavaju u grupu rabata za lojalnost jer je u njihovoj suštini da podstiču kupce da što veći deo svojih potreba podmiruju kod prodavca koji im nudi ovu vrstu rabata. Zbog toga se može reći da u ovu grupu rabata spadaju oni koji imaju za cilj istiskivanje konkurencije sa tržišta. Najčešće vrste ovih ra-bata su: rabati za isključivu lojalnost, količinski rabati, rabati za rast i rabati koji se odnose na više proizvoda istovremeno (engl. multi-product rebates).

– Klasični rabati za isključivu lojalnost (rabati za ekskluzivnost). U praksi se ovakvi rabati sreću često u ugovorima između distributera i malopro-davaca. Generalno, može se reći da postoje dve vrste ovih rabata. Prva se odnosi na ekskluzivnost u celom maloprodajnom objektu (engl. outlet ex-clusivity), dok je druga vrsta vezana za ekskluzivnost u samo u određe-nom delu, kao što su na primer rashladni uređaju (engl. freezer exclusi-vity). Ove rabate prodavci dodeljuju onim kupcima koji kod njih podmi-ruju sve ili veći deo svojih potreba za određenim proizvodom. Ukoliko prodavci imaju dominantan položaj na relevantnom tržištu, ovi rabati su u suprotnosti sa ZZK.

– Količinski rabati. Ovi rabati se najčešće koriste u praksi. Prodavac ih odobrava kupcu kada vrednost njihove kupovine pređe određeni prag u tačno definisanom vremenskom periodu. Sa stanovišta zaštite konkuren-cije, čak i ako ih primenjuje dominantna firma, ovi rabati spadaju u sivu zonu, što znači da su u određenim slučajevima u suprotnosti sa ZZK, a u određenim nisu. Evropska Komisija smatra da je ova vrsta rabata najsi-gurnija, odnosno najmanji je rizik za povredu konkurencije na tržištu. Ukoliko je iznos ove vrsta rabata srazmeran veličini smanjenja troškova usled većeg obima prodaje koji je prouzrokovan dodeljivanjem rabata, onda je rizik od narušavanja konkurencije na tržištu minimalan. Sa stano-višta politike zaštite konkurencije ova vrsta rabata prouzrokuje najmanji rizik od narušavanja ZZK, a naručito ukoliko se iznosi dodatnih rabata kreću u manjim intervalima od 1% do 3%. Da li dodeljivanje ovakvih ra-bata kupcima ima antikonkurentsko dejstvo testira se poređenjem neto cene (veleprodajna cena umanjena za rabat) sa odgovarajućom merom troškova (marginalni trošak ili dugoročni prosečni varijabilni troškovi). Postoje dve osnovne kategorije količinskih rabata:

Rabati koji se odnose na celu kupovini, Rabati koji se odnose samo na kupovinu iznad određenog ciljnog pra-

ga (najmanji rizik).

268

– Rabati za rast predstavljaju grupu rabata koja je dosta slična količinskim rabatima ali ima i neke svoje osobenosti na osnovu kojih se može odvoje-no posmatrati. Ove rabate prodavci dodeljuju kupcima ukoliko njihova kupovina u tekućem periodu za određeni procenat nadmaši njihovu kupo-vinu u prethodnom periodu. Pored toga što je važno da neto cena ne bude manja od cene koštanja, kod ovih rabata važno je i da uslovljeni rast ne bude veći od procenjenog rasta tržišta za taj period. Na taj način jasno je da ne postoji namera prodavca da poveća svoje tržišno učešće, već su sto-pe rasta kojima se kupci uslovljavaju usklađene sa stopama rasta celog tr-žišta.

– Rabati koji se odnose na više proizvoda istovremeno. Ovi rabati se dode-ljuju kada kupac dobija rabat za jedan proizvod ukoliko kupi određenu količinu drugog proizvoda (engl. tying rebates) ili kada kupac mora da kupi određeni skup (korpu) proizvoda da bi dobio rabat (engl. bundling rebates). Ovi rabati su u suprotnosti sa ZZK ukoliko firma koja ih nudi ima dominantan položaj.

Zloupotrebom dominantnog položaja smatra se i svaka vrsta predatorskog pona-šanja (engl. predatory behaviour) dominantnih igrača na tržištu. Pod predator-skim ponašanjem podrazumeva se kratkoročno formiranje prodajnih cena ispod cena koštanja proizvoda u cilju istiskivanja konkurenata sa tržišta. Nakon uni-štavanja konkurencije pristupa se strategiji prekomernih cena koja dominantnoj firmi dugoročno obezbeđuje daleko veći profit u odnosu na onaj koji je mogla da ostvari pre izbacivanja konkurenata sa tržišta. Sa stanovišta Zakona o zaštiti konkurencije sporazumi koji ograničavaju, naru-šavaju ili sprečavaju konkurenciju na tržištu mogu biti ugovori, pojedine odred-be ugovora, izričiti ili prećutni dogovori, usaglašene prakse, kao i odluke oblika udruživanja učesnika na tržištu, kojima se:

• Neposredno ili posredno utvrđuju kupovne ili prodajne cene ili drugi uslovi trgovine,

• Ograničava i kontroliše proizvodnja, tržište, tehnički razvoj ili investicije,

• Primenjuju nejednaki uslovi poslovanja na iste poslove u odnosu na različite učesnike na tržištu, čime se učesnici na tržištu dovode u nepovoljniji položaj u odnosu na konkurente,

• Uslovljava zaključenje ugovora ili sporazuma prihvatanjem dodatnih obave-za koje s obzirom na svoju prirodu i trgovačke običaje i praksu nisu u vezi sa predmetom sporazuma,

• Dele tržišta ili izvori nabavki.

269

Potrebno je naglasiti i da je zabranjena bilo kakva formalna ili neformalna raz-mena poverljivih informacija sa konkurentima. Za poverljive informacije sma-traju se sve one koje na određeni način mogu da ublaže tržišnu neizvesnost a najčešće se vezuju za informacije o troškovima proizvodnje, ostvarenom prome-tu, bazi kupaca, proizvodnom kapacitetu, marketing planovima i dr. Čak i odre-đeno jednostrano objavljivanje strateških informacija od strane jedne kompanije kroz neki vid javnih medija (članak u novinama, internet sajt itd.) može biti pro-blematično. Svi ovi sporazumi su zabranjeni i ništavi osim u slučajevima izuzeća od zabrane kada se dokaže da oni doprinose unapređenju proizvodnje i prometa, odnosno podsticanju tehničkog ili ekonomskog napretka, a potrošačima obezbeđuju pra-vičan deo koristi pod uslovom da ne nameću učesnicima na tržištu ograničenja koja nisu neophodna za postizanje cilja sporazuma, odnosno da ne isključuju konkurenciju na relevantnom tržištu ili njegovom bitnom delu. Kada su u pita-nju koncentracije učesnika na tržištu one nisu dozvoljene samo ako značajno ograničavaju, narušavaju ili sprečavaju konkurenciju na tržištu ili njegovom de-lu, a naročito ako bi to ograničavanje, narušavanje ili sprečavanje bilo rezultat stvaranja ili jačanja dominantnog položaja. Pored navedenih zabranjenih praksi, navešćemo i nekoliko koje podstiču konku-renciju. Generalno, prakse koje se preporučuju su sledeće. Prvo, to je učestvo-vanje u konkurentskoj dinamici na bazi veština i konkurentske sposobnosti, ali bez istiskivanja konkurencije ili podizanja barijera ulaska u granu. Drugo, treba promovisati pošten i fer odnos prema konkurentima, dobavljačima, kupcima i potrošačima. Treće, ohrabruje se kontaktiranje pravnog odeljenja povodom svih praksi koje se mogu smatrati povredom ili ugrožavanjem konkurencije (engl. whistleblowing) i zaštita onih koji ukazuju na sumnjivu praksu. Takođe, prepo-ručuje se konsultovanje sa pravnim odeljenjem prilikom sastavljanja svih va-žnih ugovora ili prilikom realizacije većih transakcija (spajanje, pripajanje, za-jedničko ulaganje).

3. TROŠKOVI NEPOŠTOVANJA PRAVILA ZAŠTITE KONKURENCIJE I UTICAJ NA REGULATORNI I REPUTACIONI RIZIK

Pošto smo utvrdili koje su sve zabranjene prakse, u ovom delu ćemo analizirati potencijalni rizik nepoštovanja Zakona o zaštiti konkurencije. Usklađivanje po-slovanja sa ZZK nije samo etičko pitanje, već i pitanje izloženosti kompanije re-gulatornom riziku. Rešenjem kojim se utvrđuje povreda konkurencije, Komisija za zaštitu konkurencije može da odredi mere zaštite konkurencije koje se ispo-ljavaju u obliku obaveze plaćanja novčanog iznosa u visini najviše 10% od

270

ukupnog godišnjeg prihoda. Mera zaštite konkurencije određuje se ako učesnik na tržištu:

• Zloupotrebi dominantan položaj na relevantnom tržištu;

• Zaključi ili izvrši restriktivni sporazum;

• Ne izvrši, odnosno ne sprovede mere otklanjanja povrede konkurencije, od-nosno meru dekoncentracije koju je odredila Komisija;

• Sprovede koncentraciju za koju nije izdato odobrenje za sprovođenje kon-centracije.

Komisija određuje meru zaštite konkurencije, odnosno obavezu plaćanja novča-nog iznosa na osnovu Uredbe o kriterijumima za određivanje visine iznosa koji se plaća na osnovu mere zaštite konkurencije i procesnog penala, načinu i roko-vima njihovog plaćanja i uslovima za određivanje tih mera (Sl. glasnik RS, br. 50/2010) i Smernica za primenu Uredbe o kriterijumima za određivanje visine iznosa koji se plaća na osnovu mere zaštite konkurencije i procesnog penala, na-činu i rokovima njihovog plaćanja i uslovima za određivanje tih mera (KZK, 2011). Potrebno je naglasiti da kompanije mogu biti kažnjene čak iako nije po-stojala namera da naruše konkurenciju na tržištu. Na primer, kompanije za koje se utvrdi da su članovi kartela u okviru koga je postignut dogovor o fiksiranju cena izložene su visokom riziku plaćanja enormnih kazni bez obzira na činjeni-cu da li je tako fiksirana cena direktno prouzrokovala štetu potrošačima. Za određivanje visine iznosa koji se plaća na osnovu mere zaštite konkurencije Komisija koristi sledeće kriterijume: nameru učesnika da izvrši povredu konku-rencije, težinu povrede, posledice povrede, trajanje povrede, ponavljanje radnji zbog kojih je učesniku na tržištu ranije izrečena mera zaštite konkurencije, pod-strekivanje drugih učesnika na kršenje ZZK, vreme obustavljanja radnji koje predstavljaju povredu konkurencije, preduzimanje mera za otklanjanje nastalih posledica i saradnja učesnika na tržištu u postupku utvrđivanja povrede konku-rencije. Polazna osnova za određivanje visine novčanog iznosa, koji se iskazuje u pro-centima od ukupnog prihoda ostvarenog u godini koja prethodi godini u kojoj je načinjena povreda konkurencije, je 1%. Zatim se uzimaju u obzir otežavajuće i olakšavajuće okolnosti i vrši korekcija polazne osnove. Zakonom je propisano da maksimalni iznos kazne ne može biti veći od 10% ukupnog godišnjeg priho-da učesnika na tržištu koji je učinio povredu konkurencije. Komisija za zaštitu konkurencije do sada je odredila mere zaštite konkurencije prema 37 kompanija koje su učestvovale u ukupno 11 obrađenih predmeta. Pro-sečna visina novčane kazne iznosila je 1,85% od ukupnog godišnjeg prihoda, a

271

ukupna suma do sada izrečenih kazni je 4,2 mlrd RSD. Maksimalna kazna je bi-la 7%, a minimalna 0,8%. Međutim, mali deo ovih kazni je zaista i naplaćen. Zbog procesno pravnih propusta u radu Komisije većina rešenja poništena je od strane Upravnog ili Vrhovnog kasacionog suda. Na drugoj strani, Evropska komisija je bila daleko efikasnija u izricanju i napla-ti novčanih kaznih. Samo za predmete vezane za kartelske sporazume u 2012. godini je naplaćeno preko 1,8 milijardi EUR (European Commission, 2013). Najveća kazna za učestvovanje u kartelskom sporazumu izrečena je 2008. godi-ne kompaniji Saint Gobain koja se bavi proizvodnjom auto stakala. Visina ka-zne koju je morala da plati ova kompanija iznosila je 880 mil. EUR. Ako se konsultuju podaci američke antimonopolske komisije (US Department of Justi-ce Antitrust Division) visina uplaćenih kazni samo u 2011. godini iznosi preko milijardu američkih dolara. Samo jedna kompanija, Furukawa Electric, je 2011. godine platila kaznu od 200 miliona dolara (Dunn, 2012). Na osnovu ovih podataka možemo da zaključimo da novčane kazne predstavlja-ju jedan od osnovnih instrumenata odvraćanja kompanija od kršenja Zakona o zaštiti konkurencije. Ukoliko se politika zaštite konkurencije sprovodi na ade-kvatan način, mala je verovatnoća da kompanije prikriju ilegalne aktivnosti ko-jima narušavaju konkurenciju. U takvim okolnostima rizik kažnjavanja je veo-ma visok i ti troškovi mogu daleko da nadmaše koristi od kršenja pravila konku-rencije. Pored toga što smanjuje regulatorni rizik i u skladu je sa opštom etikom poslo-vanja, aktivno sprovođenje programa usklađene antimonopolske prakse može značajno povećati reputaciju kompanije. Takođe zaposleni koji poseduju ade-kvatno znanje iz oblasti zaštite konkurencije daleko su uspešniji u tržišnoj borbi sa konkurentima i znaju kako da reaguju u slučaju kada konkurencija sprovodi ilegalne poslovne aktivnosti. Na drugoj strani Komisija za zaštitu konkurencije redovno na svom internet portalu objavljuje nazive kompanija protiv kojih je pokrenut postupak ili koje su kažnjene, odnosno utvrđeno je da su sprovodile ilegalne aktivnosti. Pošto te vesti prenose svi značajniji mediji, kako u zemlji ta-ko i u inostranstvu, to može imati ozbiljne konsekvence za reputaciju same kompanije. Ne samo to, dobavljači, kupci i drugi stejkholderi tih kompanija imaće osećaj da su na određeni način prevareni. Na kraju, potrebno je naglasiti i da samo vođenje ispitnog postupka zahteva da kompanija posveti značajno vre-me tom problemu i prouzrokuje ne mali iznos dodatnih troškova za samu kom-paniju.

272

4. STRATEGIJA IMPLEMENTACIJE KORPORATIVNOG PROGRAMA USKLAĐENE ANTIMONOPOLSKE PRAKSE

Da bi obezbedile efikasnu implementaciju korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse kompanije moraju razmišljati proaktivno i samostalno, ili uz pomoć eksternih eksperata razviti strategiju za program usklađivanja koji će odgovarati realnim potrebama i razmatrati samo pojedinačne situacije sa ko-jima se kompanija može sresti. Mnogo je efikasnije probleme vezane za zaštitu konkurencije rešavati na ovaj način nego preduzimati određene aktivnosti tek nakon što Komisija za zaštitu konkurencije otkrije postojanje ilegalne prakse. Veoma je važno da svi zaposleni u jednom preduzeću poseduju makar bazično znanje i razumevanje zahteva antimonopolske regulative i mogućih reperkusija različitih praksi na poziciju samog preduzeća. Osim nekolicine multinacionalnih kompanija u Srbiji, koje po automatizmu preuzimaju prakse svojih centrala, druga preduzeća u Srbiji ne vode dovoljno računa o usklađivanju svoje poslov-ne prakse sa dobrim principima zaštite konkurencije. Mnoga preduzeća, uklju-čujući i njihov pravni sektor, potpuno zanemaruju antimonopolski regulatorni rizik, sve dok se Komisija za zaštitu konkurencije ne zainteresuje za konkurent-sku praksu konkretnog preduzeća. Pa čak i tada, mnoga preduzeća ne shvataju dovoljno ozbiljno koje reputacione i finansijske posledice mogu nastati iz praksi koje direktno ili indirektno ugrožavaju ili ograničavaju konkurenciju na tržištu (Lončar i Milošević, 2013). Uspešna implementacija korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse zahteva značajno angažovanje pojedinaca na svim nivoima poslovnog procesa. Savesne kompanije ne posmatraju uvođenje ovog programa isključivo kao trošak, već kao dugoročnu investiciju u okviru upravljanja rizicima. Postoje različite strategije usklađivanja poslovanja kompanija sa Zakonom o zaštiti kon-kurencije. Kompanije su slobodne u pogledu izbora načina. To pre svega zavisi od same kompanije, njene veličine, industrije kojoj pripada, raspoloživih sred-stava za angažovanje eksperata iz oblasti zaštite konkurencije itd. Zajednički uslov za sve strategije jeste da postoji spremnost svih nivoa menadžera da se u potpunosti upoznaju sa Zakonom i svoje poslovanje usklade sa pravilima zaštite konkurencije. Jedna od mogućih strategija implementacije korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse jeste četvorofazni proces usklađivanja poslovanja sa Za-konom o zaštiti konkurencije (OFT 2013). Da bi se krenulo sa prvom fazom neophodno je postojanje posvećenosti menadžmenta ovom problemu i sprem-nost za usaglašavanje poslovne prakse sa važećim propisima iz oblasti zaštite konkurencije. U procesu implementacije postoje sledeće faze: identifikacija rizi-ka, procena rizika, ublažavanje rizika i kontrola sprovođenja programa.

Slika 1. Proces implementacije korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse

U prvoj fazi zavisno od prirode poslovanja i veličine kompanije potrebno je identifikovati ključne segmente poslovanja koji sa stanovišta Zakona o zaštite konkurencije predstavljaju rizične oblasti. To su pre svega one poslovne prakse koje na određeni način negativno utiču na konkurenciju na tržištu. Potrebno je između ostalog razmotriti: da li zaposleni u kompaniji imaju formalne sastanke sa predstavnicima konkurentskih kompanija, da li je postojao neki oblik sarad-nje sa konkurentima, da li postoje određene vrste ekskluzivnih ugovora, koliki je udeo kompanije na tržištu i dr. Nakon identifikacije svih potencijalnih rizika prelazi se na njihovu procenu, od-nosno ocenu verovatnoće da će Komisija za zaštitu konkurencije (KZK) doći do saznanja o sprovođenju prakse koja je u suprotnosti sa Zakonom. Obično se svi rizici, odnosno poslovne prakse koje ih prouzrokuju dele u tri nivoa, sa malom, srednjom i velikom verovatnoćom otkrivanja od strane KZK. U ovoj fazi se vrši i identifikacija zaposlenih, odnosno pozicija na kojima se oni nalaze a koje spa-daju u visokorizične, što znači da ti zaposleni mogu doneti određenu odluku čije sprovođenje bi narušilo principe konkurencije. To su obično oni zaposleni koji imaju direktan kontakt sa kupcima i konkurentima i najčešće su to sektori pro-daje i marketinga, dok na drugoj strani radnici koji rade na čisto administrativ-nim i sličnim poslovima spadaju u manje rizičnu kategoriju.

273

274

Treća faza posvećena je definisanju politike i sprovođenju implementacije kor-porativnog programa usklađene antimonopolske prakse. Uspostavljaju se proce-dure i sprovode treninzi zaposlenih kako bi se u što većoj meri smanjio rizik od narušavanja ZZK. Na primer ukoliko je unapred poznato da će određeni zapo-sleni iz kompanije prisustvovati konferencije na kojoj će biti i predstavnici kon-kurentskih kompanija, veoma je važno predočiti mu koje vrste informacija sme, a koje ne sme da deli sa konkurentima. Poslednja faza podrazumeva kontrolu sprovođenja korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse. U zavisnosti od izloženosti pojedinih kompa-nija riziku narušavanja ZZK kontrola sprovođenja ovog programa se sprovodi na godišnjoj osnovi ili češće. Postoje i okolnosti kada je kontrolu potrebno spro-vesti i mimo utvrđenih ciklusa. To se dešava u slučajevima kada se proširuje de-latnost i na druga tržišta, ako dolazi do značajnih promena uslova poslovanja na postojećem tržištu ili kada je kompanija predmet ispitnog postupka KZK. Kontro-la podrazumeva ponovni prolazak kroz svaku od navedenih faza ovog procesa. Neka nepisana pravila govore da uspešan korporativni program usklađene anti-monopolske prakse treba da ima sledeće karakteristike (Wils, 2013):

• Program treba da ima definisane ciljeve, koji su realistični. Mnogi programi nemaju precizno definisane ciljeve i predstavljaju prepis imperativnih normi Zakona. Vrlo je važno definisati segmente korisnika jednog ovakvog progra-ma, odnosno da li su u pitanju top menadžeri, prodajna operativa ili recimo pravna služba. Na primer, precizno definisani ciljevi programa bi mogli da budu edukacija i trening prodajnog osoblja, definisanje relevantnih regula-tornih i reputacionih rizika u formi posebnog risk registra i ohrabrivanje iz-veštavanja o sumnjivoj praksi.

• Program treba da bude opravdan iz ugla odnosa očekivanih efekata i podne-senih troškova. Dobri programi insistiraju na personalnoj odgovornosti i iz-loženosti, koriste jezik preporuke a ne samo pretnje i identifikuju antimono-polske rizike i povezane realne troškove neadekvatne prakse kompanije. Su-ština je da zaposleni budu svesni mogućih posledica neadekvatnog ponašanja i delovanja. Što se troškova neadekvatnog konkurentskog ponašanja tiče, kao što smo prethodno analizirali, oni mogu biti veoma visoki.

• Program treba da bude prilagođen potrebama konkretne kompanije. Greška koju kompanije čine je preuzimanje tuđeg programa, bez ikakvog prilagođa-vanja. Prilagođavanje je važno naročito u delu identifikovanja specifičnih ri-zika za taj tip kompanije u toj vrsti grane. Na primer, za kompaniju koja se bavi veleprodajom specifični rizici su vezani sa ugovorne odnose sa kupci-ma-maloprodavcima kada je reč o formulisanju cenovne i rabatne politike, vezane ili objedinjene prodaje više artikala ili davanju na korišćenje rashlad-

275

nih uređaja ili polica. Ovi, i drugi specifični elementi poslovne saradnje, tre-ba da budu deo programa.

• Program treba da ima podršku vrhovnog menadžmenta kompanije, ne samo u smislu verbalnog podržavanja, već i aktivnog učestvovanja u njegovom sprovođenju.

• Program ne treba da bude samo spisak stvari koje se ne smeju raditi. Pro-gram treba da sadrži i pozitivne prakse koje treba stimulisati, pre svega u do-menu fer i korektnog odnosa prema konkurentima, kupcima, potrošačima, dobavljačima i drugim bitnim stejkholderima.

• Programi treba da reflektuju multidisciplinarnu prirodu problema. Uobičaje-na je greška da isključivo pravnici pišu program i da se potpuno zanemaruju ekonomske pretpostavke i posledice praksi povreda konkurencije.

• Program treba da bude napisan jednostavnim jezikom. Targetirani treninzi i obuke mogu pomoći u razjašnjavanju nedoumica i nejasnoća koje zaposleni mogu imati u smislu šta je dozvoljeno i u kojim situacijama to možda neće biti dozvoljeno. Pogrešno je program proslediti zaposlenima cirkularnim mejlom, jer bi tada bila poslata poruka da program nema veliki značaj za sa-mu kompaniju.

• Program treba da bude podržan drugim aktima kompanije, kao što su pravil-nici o čuvanju poslovne tajne, čuvanju i arhiviranju podataka, email i inter-net komunikaciji, postupku kreiranja ugovornih klauzula i slično.

• Program treba povremeno osvežavati usled promene zakonskih propisa i uredbi ili usled promene konkurentske dinamike na samom tržištu. Povreme-no osvežavanje programa treba iskoristiti za slanje jasne poruke zaposlenima da je program izuzetno važan za samu kompaniju.

• Program treba da bude poslat svim zaposlenima i potpisan od strane svih za-poslenih. Time mu se daje veći značaj i veća je verovatnoća da će zaposleni pažljivo pročitati dokument i zahtevati razjašnjenje relevantnih stavki.

Sam proces uvođenja korporativnog programa usklađene antimonopolske prak-se zahteva edukaciju i trening na prvom mestu. Uobičajeno je da se prvo ide na inicijalni workshop sa top menadžmentom i ključnim zaposlenima. Cilj inicijal-nog workshop-a je da se podigne svest u vezi antimonopolskih rizika i posledica njihovog zanemarivanja. Ovo je dobra prilika da se svi upoznaju sa ključnim odrednicama relevantnih zakonskih rešenja, nadležnostima Komisije za zaštitu konkurencije, dozvoljenih i nedozvoljenih praksi u domenu saradnje sa konku-rentima, odnosa prema dobavljačima i kupcima, cenovne politike, kao i nameta-nja principa ekskluziviteta.

276

Bitno je da se sprovede detaljna analiza postojeće prakse kompanije i njena pri-lagođenost zahtevima zakonskih rešenja. Na primer, analiza može pokazati da su neke od ugovornih klauzula koje kompanija potpisuje sa svojim kupcima problematične u pogledu cenovne diskriminacije, rabatne politike ili predator-skog formiranja cena, što može ukazati na potrebu za korigovanjem cenovne politike i posledičnog prilagođavanja tipskih ugovora. Za samu kompaniju je iz-uzetno značajno i uvođenje regularnog izveštavanja o praksi u oblasti zaštite konkurencije, koje bi bilo rezultat redovne revizije primene programa. Veoma je važno da postoji interni mehanizam izveštavanja za sumnjive prakse i da postoji zaštita pojedinaca koji na tu praksu ukazuju.

5. ZNAČAJA REGULATORNIH TELA ZA PROMOCIJU KORPORATIVNOG PROGRAMA USKLAĐENE ANTIMONOPOLSKE PRAKSE

Sprovođenje korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse obezbe-đuje višestruke koristi kako za same kompanije, tako i za regulatorna tela, ali i poboljšava opšte stanje nivoa konkurencije na tržištu. Usklađivanje poslovne prakse sa propisima iz oblasti zaštite konkurencije je daleko bolji pristup od od-vraćanja kompanija da krše zakon. Mere odvraćanja mogu biti bolne za kompa-nije jer obično kompanije nisu u potpunosti spremne da se brzo prilagode tim merama. Zbog toga je praktičnije u kontinuitetu povećavati svesnost kompanija o postojanju regulatornog okvira odnosno Zakona o zaštiti konkurencije koji se mora poštovati. Usled takvog nastupa postepeno će se povećavati i broj kompa-nija koji efikasno sprovode ovaj program i javiće se potreba za saradnjom izme-đu regulatornog tela i pojedinačnih kompanija. Cilj te saradnje jeste što efika-snija implementacija korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse u samim kompanijama. Zbog toga, promocija ovih programa treba da bude sa-stavni deo mera regulatornog tela kojima se podstiče primena politike zaštite konkurencije. Regulatorna tela nastoje da pomognu kompanijama da svoje poslovanje usklade sa propisima iz oblasti zaštite konkurencije i koriste različite pristupe kako bi podstakle kompanije da implementiraju korporativni program usklađene anti-monopolske prakse (ICC, 2011). Jedan od mogućih pristupa jeste da regulatorna tela napišu određene smernice i uputstva u kojima će detaljno biti objašnjeno na koji način kompanije treba da pristupe uvođenju korporativnog programa uskla-đene antimonopolske prakse. Pored toga, postoji mogućnost za organizovanja određenih seminara i konferen-cija čije su teme posvećene ovoj problematici. Takođe, moguće je da regulator-na tela primenu korporativnog programa antimonopolske prakse uzimaju kao

277

olakšavajuću okolnost u slučaju izricanja mera za zaštitu konkurencije. Ona mo-gu i da kompanijama koje uspešno sprovode programe usaglašavanja daju odre-đeno priznanje koje kompanije mogu da iskoriste u promotivne svrhe što će po-većati njihovu reputaciju i poboljšati njihov imidž. Regulatorna tela bi trabala da razmatraju profile različitih kompanija u pogledu njihove aktivnosti u primeni korporativnog programa usaglašene antimonopol-ske prakse i da iniciraju otvorene međusobne dijaloge direktno sa kompanijama. Takve vrste dijaloga mogu biti različita zajednička istraživanja, studije i radio-nice čiji će predmet biti stanje konkurencije na tržištu industrije u okviru koje posluje ta kompanija i dr. Ovakva praksa omogući će kompanijama da unaprede svoje programe usklađivanja. Da bi promovisala korporativne programe usaglašene antimonopolske prakse na što efektniji način regulatorna tela moraju najpre da razumeju faktore koji utiču na primenu ovih programa (OECD, 2011). To su sledeći faktori: mere zaštite konkurencije, mere otklanjanja povrede konkurencije, upravne mere propisane Zakonom o zaštiti konkurencije, potencijalno narušavanje imidža i reputacije kompanije, neizvesnost u pogledu zakonskih zahteva, ambicije menadžmenta kompanija za sprovođenje programa i dr. Razumevanje ovih faktora omogućuje regulatornim telima da efikasno upravlja-ju svojim resursima kako bi njihovi napori u pogledu podsticanja primene kor-porativnog programa usaglašene antimonopolske prakse u kompanijama imali što veći efekat. Ako kompanije nisu dovoljno upoznate sa pravilima politike za-štite konkurencije regulatorna tela se mogu fokusirati na povećanje njihove sve-sti o zaštiti konkurencije kroz različite vidove treninga i radionica. Sa druge strane, ako kompanije poznaju pravila konkurencija, a ipak ih krše jer procenju-ju da neće biti otkriveni od strane regulatornog tela, onda je potrebno veće kapa-citete usmeriti na istražne postupke kako bi se povećala stopa otkrivanja radnji koje su u suprotnosti sa Zakonom o zaštiti konkurencije. Ako kompanije sma-traju da su koristi od kršenja Zakona veće od potencijalnih kazni, onda regula-torna tela treba da pooštre kaznenu politiku.

278

6. ZAKLJUČAK

Veoma je važno da sve poslovne prakse privrednih subjekata budu usklađene sa pravilima politike zaštite konkurencije. Svi učesnici na tržištu morali bi da znaju koje aktivnosti su dozvoljene a koje ne. Zakon o zaštiti konkurencije strogo za-branjuje zloupotrebu dominantnog položaja, sklapanje sporazuma kojima se na-rušava, sprečava ili ograničava konkurencija na tržištu i sprovođenje koncentra-cija koje mogu da dovedu do stvaranja ili jačanja dominantnog položaja učesni-ka u koncentraciji. Troškovi nepoštovanja Zakona o zaštiti konkurencije mogu biti veoma visoki. Logika određivanja visine kazne vezana je za efekat odvraćanja. To znači da vi-sina izrečene kazne treba da nadmaši potencijalne koristi od sprovođenja anti-konkurentskih aktivnosti. Maksimalna visina kazne može da bude do 10% ukupnog godišnjeg prihoda. Ovako visoka kazna može ozbiljno da ugrozi profi-tabilnost kompanije koja ne poštuje pravila politike zaštite konkurencije. Postoje različite strategije usklađivanja poslovanja kompanija sa Zakonom o za-štiti konkurencije. Jedna od mogućih strategija jeste četvorofazni proces uskla-đivanja. Da bi se krenulo sa prvom fazom neophodno je postojanje posvećenosti menadžmenta ovom problemu i spremnost za usaglašavanje poslovne prakse sa važećim propisima iz oblasti zaštite konkurencije. U prvoj fazi zavisno od priro-de poslovanja i veličine kompanije potrebno je identifikovati ključne segmente poslovanja koji sa stanovišta Zakona o zaštiti konkurencije predstavljaju rizične oblasti. Nakon identifikacije svih potencijalnih rizika prelazi se na njihovu pro-cenu. Treća faza posvećena je definisanju politike i sprovođenju implementacije korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse. Poslednja faza pod-razumeva kontrolu sprovođenja i obavlja se na godišnjoj osnovi ili češće. Primarni fokus korporativnog programa usklađene antimonopolske prakse jeste otkrivanje potencijalnog rizika i sprečavanja sprovođenja prakse koja može da ograniči, naruši ili spreči konkurenciju na tržištu. Svrha ovih programa jeste da se obezbedi da kompanija posluje u skladu sa Zakonom o zaštiti konkurencije. Kredibilan program predstavlja alat za upravljanje rizikom koji ujedno omogu-ćava postizanje osnovnih ciljeva kompanije. Regulatorna tela za zaštitu konku-rencije trabaju da ulože više napora kako bi podstakla kompanije da investiraju značajna sredstva potrebna za uspostavljanje kredibilnog programa jer on pred-stavlja osnov za stvaranje i održavanje konkurentske prednosti.

279

LITERATURA

[1] Bishop, S., Walker, M. (2010). The Economics of EC Competition Law: Concepts, Applicationa and Measurement. Sweet&Maxwell, London.

[2] Colino, S. M. (2011). Competition Law of EU and UK. Oxford University Press.

[3] Custendyk, O., Dommering, E. J., Scheuer, A. (2008). European Media Law. Klu-wer Law Internationa.

[4] Dunn, G.. (2012). 2011 Year-end Criminal Antitrust Update. Retrieved from http://www.gibsondunn.com/publications/pages/2011YearEndCriminalAntitru-stUpdate.aspx.

[5] European Commission. (2002). Glossary of terms used in EU competition policy, Antitrust and control of concentration. Retrieved from http://ec.europa.eu/compe-tition/publications/glossary_en.pdf.

[6] European Commission (2009). Guidance on the Commission's enforcement priori-ties in applying Article 82 of the EC Treaty to abusive exclusionary conduct by dominant undertakings (2009/C 45/02). Official Journal of the European Union, pp. 7-20.

[7] European Commission (2013). Cartel statistics. Retrieved from http://ec.euro-pa.eu/competition/cartels/statistics/statistics.pdf.

[8] European Commission (1976). Judgment of the Court of 14 February 1978. - Uni-ted Brands Company and United Brands Continentaal BV v Commission of the European Communities. Case 27/76. Retrieved from http://eur-lex.europa.eu/Le-xUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:61976J0027:EN:HTML.

[9] European Commission (1976). Judgment of the Court of 31 May 1979. Hugin Kassaregister AB and Hugin Cash Registers Ltd v Commission of the European Communities. Spare parts for cash registers. Case 22/78. Retrieved from http://e-ur-lex.europa.eu/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi! celexplus!prod!CELEXnumdoc&numdoc=61978J0022&lg=en.

[10] ICC International Chamber of Commerce (2011). Promoting antitrust compliance: The various approaches of national antitrust authorities. Policy and Business Prac-tices. Retrieved from http://ec.europa.eu/competition/antitrust/complian-ce/icc_comparative_study_en.pdf.

[11] KZK – Komisija za zaštitu konkurencije RS (2013). Nacrt Zakona o izmenama i dopunama Zakona za zaštitu konkurencije. Retrieved from http://www.kzk.org.rs/kzk/wp-content/uploads/2013/04/Nacrt-Zakona-o-izmena-ma-i-dopunama-Zakona-o-zastiti-konkurencije.pdf.

[12] KZK – Komisija za zaštitu konkurencije RS (2011). Smernica za primenu Uredbe o kriterijumima za određivanje visine iznosa koji se plaća na osnovu mere zaštite konkurencije i procesnog penala, načinu i rokovima njihovog plaćanja i uslovima za određivanje tih mera. Retrieved from http://www.kzk.org.rs/kzk/wp-content/uploads/2011/08/NOVE-SMERNICE-MAJ-2011.pdf.

280

[13] Lončar, D., Milošević, S. (2013). Characteristics of Anti-monopoly Policy and the Effects of its Application in Serbia. Ekonomika preduzeća, jan-feb 2013, pp. 115-128.

[14] Martinez, A. (2013). Competition law, commercial cooperation agreements and rebates. Global Trends in Antitrust 2013. Allen & Overy. Retrieved from http://www.allenovery.com/SiteCollectionDocuments/Global_Antitrust_Trends-_in_2013.PDF.

[15] OECD (2011). Promoting Compliance with Competition Law. Policy Roundtables. Retrieved from http://www.oecd.org/regreform/sectors/1920540.pdf.

[16] OFT Office of Fair Trading (2013). Four-step competition law compliance proce-ss. Retrieved from http://www.oft.gov.uk/shared_oft/ca-and-cartels/competition-a-wareness-compliance/staticwheel2.pdf.

[17] Uredba o kriterijumima za određivanje visine iznosa koji se plaća na osnovu mere zaštite konkurencije i procesnog penala, načinu I rokovima njihovog plaćanja i uslovima za određivanje tih mera. Službeni glasnik Republike Srbije. Broj 50/10.

[18] Zakon o zaštiti konkurencije. Službeni glasnik Republike Srbije. Broj 79/05.

[19] Zakon o zaštiti konkurencije. Službeni glasnik Republike Srbije. Broj 51/09.

281

ZNAČAJ ISO STANDARDA ZA DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE ORGANIZACIJA

IMPORTANCE OF THE ISO STANDARD FOR

CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY ORGANIZATION

Ušćumlić Dušanka

Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, [email protected]

Mirjana Gligorijević Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, [email protected]

Jasna Babić Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, [email protected]

Rezime: Društveno odgovorno poslovanje je relativno nov koncept čija je osnovna te-žnja doprinos održivom razvoju. Tri međuzavisne dimenzije održivog razvoja su: eko-nomska, društvena i dimenzija životne sredine. Pored obavezujućih zakonskih odredaba, postoji niz dobrovoljnih aktivnosti organizacija vezanih za društveno odgovorno poslo-vanje. Međunarodnim standardom ISO 26000:2010 definisani su osnovni principi i ključne teme društvene odgovornosti. Standard ISO 26000 daje uputstva za integrisanje društveno odgovornog ponašanja u organizaciju. Ključne teme se odnose na: upravlja-nje organizacijom, ljudska prava, radne prakse, životnu sredinu, «fer» poslovne prakse, pitanja vezana za potrošače, uključivanje organizacije u zajednicu i njen razvoj. Značaj društveno odgovornog poslovanja organizacija istaknut je i u kriterijumima modela po-slovne izvrsnosti. U Republici Srbiji je to FQCE model po kome se dodeljuje nacionalna nagrada «Oskar kvaliteta». Cilj ovog rada je ukazivanje na značaj dobrovoljnih aktiv-nosti organizacija koje se ogledaju u primeni uputstava međunarodnog standarda ISO 26000:2010 kao i u učestvovanju na takmičenjima za dodelu nagrada za kvalitet i za društveno odgovorno poslovanje u Republici Srbiji. Ključne reči: društveno odgovorno poslovanje, ISO standardi, model poslovne izvrsnosti. Abstract: Corporate social responsibility is a relatively new concept, whose main aspi-ration is contributing to sustainable development. There are three interdependent di-mensions of sustainable development: economic, social and environmental dimension. In addition to binding legal provisions, there are a number of voluntary organization activities related to corporate social responsibility. International Standard ISO 26000:2010 defines the basic principles and key issues of social responsibility. ISO 26000 provides guidance for the integration of social responsibility into the organiza-tion. Key topics include: organizational management, human rights, labor practices, the

282

environment, "fair" business practices, consumer issues, including organizations in the community and its development. The importance of corporate social responsibility or-ganization was highlighted in the criteria of business excellence model. In Republic of Serbia it is FQCE model for the national award "Oscar quality". The aim of this paper is to emphasize the importance of voluntary activities of which are reflected in the im-plementation of guidelines of ISO 26000:2010 as well as participating in competitions for quality awards for corporate social responsibility in Serbia. Keywords: Corporate Social Responsibility, ISO Standards, Business Excellence Model.

UVOD

U savremenim uslovima poslovanja sve više se ističe značaj održivog razvoja društva. Održivi razvoj predstavlja zadovoljavanje potreba društva (uz uvažava-nje ekoloških granica planete Zemlje) tako da se ne ugrožava sposobnost budu-ćih generacija da zadovolje svoje potrebe. Održivi razvoj se može posmatrati kroz tri međuzavisne dimenzije: ekonomsku, društvenu i ekološku. Društveno odgovorno poslovanje organizacija daje značajan doprinos ostvarenju održivog razvoja. Organizacije su dužne da poštuju zakonske propise vezane za različite oblasti društveno odgovornog poslovanja. Cilj rada je da se ukaže na značaj dobrovolj-nih aktivnosti organizacija na unapređenju društvene odgovornosti u čemu im veliku pomoć mogu pružiti uputstva međunarodnog standarda ISO 26000:2010 i kriterijumi na konkursima za dodelu različitih nagrada: za kvalitet, za društve-no odgovorno poslovanje itd. Rad se sastoji iz tri dela. U prvom delu rada ukazuje se na značaj koncepta dru-štveno odgovornog poslovanja. Drugi deo rada prikazuje kratak sadržaj standar-da ISO 26000 i njegovu primenu u praksi. Treći deo rada ističe značaj kriteriju-ma nagrađivanja za kvalitet, društveno odgovorno poslovanje itd. i prikazuje primere nekoliko nagrađenih organizacija u Srbiji.

1. KONCEPT DRUŠTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA

1.1. Pojam koncepta društveno odgovornog poslovanja

Društveno odgovorno poslovanje je aktuelna tema savremene akademske litera-ture iz oblasti menadžmenta, marketinga i komunikacija. Kao filozofija, teorij-ski je analizirana i konceptualizovana, a kao poslovna praksa dosta prihvaćena, posebno u razvijenim okruženjima. Društvena odgovornost je obaveza preduze-ća ili organizacije da sledi politiku, donosi odluke i preduzima akcije koje dono-se koristi društvu. Ovaj holistički pristup poslovanju predstavlja organizaciju

283

kao ravnopravnog partnera u društvenoj zajednici, koji ima izvesna prava, ali i obaveze. Društveno odgovorno poslovanje je kompleksan društveni i poslovni pojam, ko-ji se u poslovnom rečniku, a zatim i u akademskoj literaturi prvi put pojavljuje početkom šezdesetih godina prošlog veka. Jedan od prvih pokušaja teoretske konceptualizacije daje Bowen, koji je zastupao mišljenje da vlasnici kapitala i rukovodioci organizacija treba da primenjuju politike, da donose odluke ili sprovode akcije, koje su poželjne u smislu ispunjenja ciljeva našeg društva (Bo-wen, 1953, p. 6). Međutim, ideja koja je u suštini pojma društveno odgovornog poslovanja je stara koliko i prvi pokušaji uređenja ljudskog društva. Sva društva i sve istorijske epohe su nosili sa sobom svoja karakteristična ekonomska, prav-na i moralna očekivanja koje je društvo imalo u odnosu na nosioce ekonomske moći. Društveno odgovorno poslovanje se u akademskoj literaturi i poslovnoj praksi javlja pod raznim terminima, koji se u svojoj suštini odnose na sličan ili isti koncept. To su: korporativna društvena odgovornost, korporativno građanstvo, korporativna filantropija, korporativno davanje, korporativni društveni anga-žman, odnosi sa zajednicom, delovanje u zajednici, korporativna odgovornost, globalno građanstvo i korporativni društveni marketing (Kotler, 2007, str. 3). Razlike u terminima često reflektuju perspektivu iz koje se sam pojam i koncept posmatra. Društveno odgovorno poslovanje ima brojne definicije u literaturi i praksi. Ko-tler i Li ga definišu kao opredeljenje za unapređenje dobrobiti zajednice kroz diskrecione poslovne prakse i doprinose na račun resursa korporacije (Kotler, 2007, str. 3). Ključni element ove definicije je reč diskrecione. Radi se o dobro-voljnom opredeljenju organizacije i sprovodi se putem usvajanja novih poslov-nih praksi i/ili doprinosa – u vidu novčanih priloga, bespovratne pomoći, plaće-nog oglašavanja, pružanja publiciteta, promotivnog sponzorstva, tehničke po-moći, priloga u naturi, volonterskog rada zaposlenih i pristupa distrubitivnim kanalima. Pored teoretskih, najzastupljenije su definicije međunarodnih institucija koje se bave nekim aspektom promovisanja, institucionalizacije, kontrole ili merenja društveno odgovornog poslovanja organizacija, kao na primer, Svetskog poslov-nog saveta za održivi razvoj ili organizacije Biznis za društvenu odgovornost, itd. Evropska komisija je definisala društvenu odgovornost kao „koncept kojim organizacija integriše brigu za društvo i sredinu u svojim poslovnim aktivnosti-

284

ma i interakciju sa svojim stejkholderima1 na dobrovoljnoj osnovi“ (Milisavlje-vić, 2012, str. 173).

1.2. Prema kome su i za šta organizacije društveno odgovorne?

Ne postoji potpuna saglasnost u vezi sa time prema kome su organizacije odgo-vorne i za šta. To otežava menadžerima da odrede šta je ili šta će biti prihvaćeno kao društveno odgovorno poslovanje. U skorijem istraživanju je utvrđeno da 79% menadžera predviđa da će organizacije morati da preuzmu deo odgovorno-sti za rešavanje budućih društvenih i političkih pitanja, ali zato samo 3 % sma-tra da su uspešni u rešavanju takvih problema (Williams, 2010, str. 71). Generalno, postoje dva stanovišta kome su organizacije društveno odgovorne i za šta. Prema modelu koji je orijentisan na akcionare jedina društvena odgovor-nost koju organizacije imaju je da ostvare što veći profit za svoje akcionare. Prema modelu orijentisanom na stejkholdere najvažnija odgovornost menadž-menta nije samo maksimiranje profita već dugoročni opstanak preduzeća, koji se osigurava tako što se zadovoljavaju interesi akcionara, ali i raznih drugih stejkholdera organizacije. Prema teoriji stejkholdera, postoje dve grupe stejkholdera. Primarni stejkholderi su značajniji za opstanak organizacije od drugih, jer od njih zavisi dugoročni opstanak organizacije. U primarne stejkholdere spadaju akcionari, zaposleni, potrošači, organi državne uprave i lokalna zajednica. Kada organizacija ima po-teškoće da uskladi potrebe različitih stejkholdera, potrebe primarnih stejkholde-ra treba da imaju prednost u odnosu na potrebe drugih. Takođe, potrebe akcio-nara, zaposlenih i potrošača obično imaju prednost u odnosu na dobavljače, or-gane državne uprave i lokalnu zajednicu. Sekundarni stejkholderi, u koje spadaju mediji i interesne grupe, nemaju stalne poslovne odnose sa organizacijom i nisu ključni za njen dugoročni opstanak. Oni mogu da utiču na organizaciju ili da budu izloženi njenom uticaju. Oni su važni jer mogu da utiču na percepcije i mišljenje javnosti o društveno odgovor-nom poslovanju. Često uspeju da izazovu pažnju javnosti i ubede primarne stej-kholdere da zajedno izvrše pritisak na organizaciju da promeni svoje ponašanje. Sledeće pitanje je za šta organizacija treba da bude društveno odgovorna svojim stejkholderima? Organizacija, pre svega, treba da posluje rentabilno, odnosno da ostvaruje profit u svom poslovanju. Zatim, mora da posluje u skladu sa dr-žavnim zakonima i propisima dok pokušava da ispuni svoje ekonomske odgo-

1 Pojam “stakeholder” se u nacionalnom standardu SRPS ISO 26000:2011 prevodi kao “interesna

strana”, pa se oba termina ravnopravno pojavljuju u radu.

285

vornosti. Etička odgovornost je društvena odgovornost organizacije da svojim poslovanjem ne krši široko prihvaćene principe koji definišu šta je ispravno, a šta je pogrešno. Filantropska ili diskreciona odgovornost se odnosi na društvenu ulogu koju organizacija obavlja i koja prevazilazi njenu ekonomsku, pravnu i etičku odgovornost (Zimmerli, 2007, p. 181). Pre jednog veka, društvo je očeki-valo da organizacija ispunjava svoje ekonomske i pravne odgovornosti. Danas su etičke i filantropske odnosno diskrecione odgovornosti znatno važnije nego što su ranije bile. Problem društvene odgovornosti se javlja kada ponašanje organizacije ne zado-voljava očekivanja stejkholdera. Načini reagovanja na zahteve društva se odno-se na strategiju za rešavanje problema vezanih za društvenu odgovornost. Jedan model ukazuje na četiri strategije kojom organizacija odgovara na ekonomska, pravna, etička ili diskreciona očekivanja stejkholdera (Williams, 2010, p. 74-75). Kada organizacija odbacuje odgovornost ili ne želi da rešava problem radi se o reaktivnoj strategiji. Kod defanzivne strategije organizacija priznaje odgo-vornost, ali učiniće samo ono što se od nje očekuje da bi se problem rešio. Or-ganizacija koja koristi strategiju predusretljivosti prihvata odgovornost za pro-blem i čini sve što se od nje očekuje da bi rešila problem. Kod proaktivne strate-gije organizacija predviđa odgovornost za problem pre nego što se on javi i čini više nego što se od nje očekuje u rešavanju predviđenog problema. Tako organi-zacija može postati lider u grani u pogledu primene društvene odgovornosti. Or-ganizacije prolaze kroz faze učenja u odnosu na problem društvene odgovorno-sti – od negiranja događaja i odgovornosti, preko pukog reagovanja, do ugrad-nje društveno odgovornog ponašanja u proces poslovanja i ponašanja i promovi-sanja i zajedničkih akcija sa drugim organizacijama. Sledeće važno pitanje je da li se društveno odgovorno poslovanje isplati, odno-sno kako ono utiče na poslovne performanse. Društveno odgovorno poslovanje nekad može mnogo da košta organizaciju. Sa druge strane, brojne studije poka-zuju da stejkholderi nagrađuju organizacije koje su posvećene društvenoj odgo-vornosti, iako prinos na investicije u društveno odgovorno poslovanje ničim nije zagarantovan (Bhattacharya, Korschun, Sen, 2009, str. 259). Potrošači su uglav-nom spremni da plate višu cenu za proizvode za koje znaju da su proizvedeni u skladu sa društveno odgovornim poslovanjem. Poslovne odluke motivisane isključivo pozitivnim efektima po društvo, mogu biti neopravdane, pa čak i štetne za organizaciju, što na duži rok može ugroziti poslovanje, profitabilnost osnovne delatnosti, radna mesta zaposlenih. Sa druge strane, poslovna filozofija i politika koja ignoriše potrebe društvene zajednice, može biti podjednako štetna za obe strane. Većina teoretičara i praktičara iz ove oblasti se slažu da je jedino dugoročno i održivo rešenje ono kojim se ostvaruju koristi i za društvo i za organizaciju, posmatrano u dužem periodu.

286

Jedna autorka (Weber, 2008, p. 249) je analizirala veliki broj naučnih istraživa-nja na temu koristi koje organizacije imaju od društveno odgovorne prakse i utvrdila pet osnovnih kategorija koristi za organizaciju od usvajanja društveno odgovornog poslovanja: pozitivan uticaj na korporativni imidž i reputaciju, po-zitivan uticaj na privlačenje, motivaciju i zadržavanje zaposlenih, smanjenje tro-škova poslovanja, povećanje prihoda usled rasta prodaje i/ili tržišnog učešća i smanjenje rizika koji je u vezi sa društveno odgovornim poslovanjem. Ona (Weber, 2008, p. 249) ukazuje na postojanje monetarnih i nemonetarnih koristi za preduzeće, a koje mogu biti izražene kvalitativno i kvantitativno. U monetarne koristi spadaju: rast prihoda, smanjenje troškova, smanjenje rizika i rast vrednosti brenda. U nemonetarne koristi spadaju: privlačenje i zadržavanje kupaca, unapređenje reputacije, unapređenje motivacije i zadržavanja zaposle-nih, bolji pristup kapitalu i društvena „dozvola za poslovanje“. Važno je napomenuti da su efekti od usvajanja i praktikovanja društveno odgo-vornog poslovanja determinisani specifičnošću same organizacije ali i poslov-nog okruženja, odnosno sociološkim, ekonomskim, tehnološkim i političkim ka-rakteristikama društva u kome organizacija posluje. Organizacija koja posluje društveno odgovorno u okruženju koje nije odgovorno, može rizikovati da ne bude priznata i ostvari lošije poslovne rezultate, usled povećanja troškova uz ne-adekvatnu reakciju potrošača, lokalne zajednice, javne uprave i drugih stejkhol-dera. Primeri društveno odgovornih kampanja koje su sprovodile organizacije u Srbiji u proteklom periodu iz kojih se mogu sagledati specifičnosti pojedinih situacija i efekti koje su kampanje imale, biće analizirane kasnije. Barnett (Barnett, 2007, pp. 794-816) navodi da pozitivan, negativan ili neutralan uticaj društveno odgo-vornog poslovanja na finansijske performanse zavisi od kapaciteta uticaja stej-kholdera na poslovanje. Taj kapacitet predstavlja sposobnost kompanije da identifikuje, iskoristi i profitira iz prilika da unapredi odnose sa stejkholderima kroz korporativnu društvenu odgovornost. Značajan doprinos razvoju i masovnijoj primeni društveno odgovornog poslova-nja dala je praksa međunarodne standardizacije, a posebno objavljivanje stan-darda ISO 26000:2010 – Uputstvo o društvenoj odgovornosti, koji je objašnjen u nastavku rada. O značaju standarda ISO 26000 govori i podatak da su u njego-voj izradi, pored radne grupe, učestvovali i stručnjaci iz više od 90 zemalja i 40 međunarodnih i regionalnih organizacija koji su bili predstavnici različitih inte-resnih grupa: potrošača, organa vlasti, industrije, radnika, nevladinih organizaci-ja i drugih (Milovanov, 2011, str. 6).

287

2. MEĐUNARODNI STANDARD ISO 26000:2010 – UPUTSTVO O DRUŠTVENOJ ODGOVORNOSTI

2.1. Sadržaj standarda ISO 26000:2010

Međunarodni standard ISO 26000:2010 – Uputstvo o društvenoj odgovornosti2, namenjen je svim organizacijama nezavisno od njihove veličine, vrste delatnosti i teritorije na kojoj posluju. Standard ne sadrži zahteve za sistem menadžmenta i nije predviđen za svrhe sertifikacije ili ugovaranja. ISO 26000:2010 daje uput-stva za integrisanje društveno odgovornog ponašanja u organizaciju. Primenljiv je kako na organizacije koje tek počinju da se bave društvenom odgovornošću tako i na organizacije koje imaju značajno iskustvo u njenoj primeni. Cilj stan-darda ISO 26000:2010 je da dopuni već postojeće inicijative u oblasti društvene odgovornosti (ne da ih zameni) i da podstakne organizacije da u ovoj oblasti učine više nego što zahtevaju važeći zakonski propisi (SRPS ISO 26000:2011, str. 9). Standard ISO 26000:2010 usmeren je ka: podizanju svesti i usvajanju principa društveno odgovornog poslovanja od strane organizacije i njenih interesnih stra-na, pružanju smernica organizacijama u rešavanju pitanja vezanih za društvenu odgovornost, povećanju preciznosti izveštavanja o društvenoj odgovornosti itd. (Jovanović, 2012, str. 37) U standardu ISO 26000:2010 definisano je sedam principa društvene od-govornosti i sedam ključnih tema. Principi su: odgovornost, transparent-nost, etičko ponašanje, poštovanje interesa interesnih strana, poštovanje vladavine prava, poštovanje međunarodnih pravila ponašanja, poštovanje ljudskih prava. Ključne teme se odnose na: upravljanje organizacijom, ljudska prava, radne prakse, životnu sredinu, „fer“ poslovne prakse, pitanja vezana za potrošače, uključivanje organizacije u zajednicu i njen razvoj. Prilikom razmatranja ključnih tema, svaka organizacija treba da primenjuje se-dam navedenih principa društvene odgovornosti, kao i principe specifične za svaku ključnu temu. Po završetku preispitivanja ključnih tema, identifikuju se relevantna pitanja, a zatim se daje ocena značaja uticaja organizacije. Značaj uticaja organizacije određuje se u odnosu na interesne strane i održivi razvoj. Neophodno je da organizacija identifikuje svoje interesne strane i da razume međuzavisnost interesa, očekivanja i uticaja koji se javljaju između nje i njenih interesnih strana, između nje i društva i između društva i interesnih strana.

2 Naš nacionalni standard SRPS ISO 26000:2011 identičan je međunarodnom standardu ISO

26000:2010

288

Sedam ključnih tema datih u standardu ISO 26000:2010 obuhvataju niz pitanja vezanih za društvenu odgovornost, a u budućnosti će se verovatno javljati i no-va pitanja. S obzirom na to da je društvena odgovornost holistički pristup, sve ključne teme su povezane u celinu. Organizacija treba da identifikuje relevantna pitanja za svaku ključnu temu, uzimajući u obzir svoje kratkoročne i dugoročne ciljeve. Ne postoji definisan redosled ključnih tema i pitanja kojima bi organiza-cija trebalo da se bavi. Upravljanje organizacijom je ključna tema koja omogućava integrisanje dru-štvene odgovornosti u celu organizaciju. Pravilnom primenom principa menadž-menta kvalitetom, definisanih standardom ISO 9000:2005, kao što su liderstvo i uključivanje zaposlenih, mogu se lakše primenjivati i principi društvene odgo-vornosti. Društvena odgovornost se lakše primenjuje i ako organizacija ima ser-tifikovane sisteme menadžmenta za: kvalitet (prema zahtevima standarda ISO 9001:2008), zaštitu zdravlja i bezbednost na radu (prema zahtevima standarda OHSAS 18001), zaštitu životne sredine (prema zahtevima standarda ISO 14001:2004), energetsku efikasnost (prema zahtevima standarda ISO 50001:2011), sigurnost informacija (prema zahtevima standarda ISO/IEC 27001:2005), zdravstvenu bezbednost hrane (prema zahtevima standarda EN ISO 22000:2005) itd. Zahtevi navedenih i drugih standarda mogu se integrisati u jedinstveni sistem menadžmenta (upravljanja) organizacijom. Druga ključna tema vezana je za obavezu organizacije da poštuje ljudska prava. Razlikuju se dve kategorije ljudskih prava: građanska i politička prava (pravo na život, jednakost pred zakonom i slobodu izražavanja); ekonomska, socijalna i kulturna prava (pravo na hranu, na najviši dostižni standard zdravlja, obrazova-nje, socijalnu sigurnost). Ljudska prava su neodvojiva od čovekove ličnosti, neotuđiva, univerzalna, nedeljiva i međusobno zavisna. Ključna pitanja vezana za poštovanje ljudskih prava odnose se na: procenu stanja („due diligence“ ana-lizu) ljudskih prava, analizu rizika vezanih za ljudska prava, izbegavanje sauče-sništva u kršenju ljudskih prava, rešavanje žalbi, izbegavanje diskriminacije osetljivih grupa (žena, dece, osoba sa invaliditetom, migranata, diskriminisanih ljudi po osnovu porekla, rase, vere itd.), poštovanje građanskih i političkih pra-va, poštovanje ekonomskih, socijalnih i prava vezanih za kulturu, poštovanje prava vezanih za rad. Za organizaciju je značajno da izbegne sve oblike sauče-sništva u kršenju ljudskih prava. Razlikuju se tri oblika saučesništva: neposred-no saučesništvo (kada organizacija svesno pomaže u kršenju ljudskih prava), sa-učesništvo iz koristi (kada organizacija direktno ostvaruje korist od povreda ljudskih prava koje je učinilo neko drugo pravno ili fizičko lice), prećutno sau-česništvo (propust organizacije da kod organa vlasti pokrene pitanje povrede ljudskih prava) (SRPS ISO 26000:2011, str. 31–40).

289

Ključna tema vezana za radne prakse odnosi se na sve politike i prakse vezane za rad koji se obavlja u organizaciji ili u njeno ime, uključujući i rad podugova-rača. Radne prakse obuhvataju: regrutovanje i unapređivanje radnika; disciplin-ske i žalbene postupke; premeštanje i preseljenje radnika; raskid radnog odnosa; obuku i razvoj veština; zdravlje, bezbednost i higijenu na radu; svaku politiku i praksu koja utiče na uslove rada, naročito radno vreme i naknadu za rad. Shod-no tome, ključna pitanja vezana za radne prakse odnose se na: zaposlenje i rad-ne odnose, uslove rada i socijalnu zaštitu, socijalni dijalog, zdravlje i bezbed-nost na radu, razvoj ljudi i obuku na radnom mestu (SRPS ISO 26000:2011, str. 42–48). Ključna tema koja se odnosi na zaštitu životne sredine sadrži sledeća pitanja: prevenciju zagađenja; održivo korišćenje resursa; ublažavanje klimatskih promena i prilagođavanje; zaštitu životne sredine, biodiverzitet i obnavljanje prirodnih staništa (SRPS ISO 26000:2011, str. 48–55). Ključna tema vezana za „fer“ poslovnu praksu odnosi se na etičko ponašanje or-ganizacije prema drugim organizacijama – državnim agencijama, isporučioci-ma, partnerima, kupcima, konkurenciji, asocijacijama čiji je član itd. Pitanja ve-zana za „fer“ poslovnu praksu odnose se na: borbu protiv korupcije, odgovorno političko uključivanje, zdravu konkurenciju, promovisanje društvene odgovor-nosti u lancu vrednosti, poštovanje svojinskih prava i sl. (SRPS ISO 26000:2011, str. 55–58). Ključna tema o pitanjima koja se tiču potrošača podrazumeva odgovornost or-ganizacije za: pružanje tačnih informacija potrošačima, promovisanje održive potrošnje, proizvodnju bezbednih proizvoda/usluga, pružanje usluga podrške, postojanje procedura za povlačenje proizvoda sa tržišta, zaštitu ličnih podataka i privatnosti potrošača itd. Shodno navedenom, pitanja koja se tiču potrošača ob-uhvataju: „fer“ marketing, nepristrasne informacije i informacije zasnovane na činjenicama, „fer“ prakse ugovaranja; zaštitu zdravlja i bezbednosti potrošača; održivu potrošnju; usluge potrošačima, podršku i rešavanje žalbi i sporova; za-štitu i privatnost podataka o potrošačima; pristup osnovnim uslugama; obrazo-vanje i svest (SRPS ISO 26000:2011, str. 58-67). Ključna tema vezana za uključivanje i razvoj društvene zajednice podrazumeva angažovanje organizacije u zajednici kojim se doprinosi razvoju zajednice. Po-red uključivanja interesnih strana u odluke o aktivnostima organizacije koje imaju uticaja na društvenu zajednicu, ova tema obuhvata i podršku i izgradnju odnosa organizacije sa zajednicom. Pitanja vezana za temu uključivanja i razvo-ja zajednice obuhvataju: uključivanje organizacije u zajednicu, obrazovanje i kulturu, otvaranje novih radnih mesta i razvoj veština, razvoj i pristup tehnolo-

290

giji, bogatstvo i stvaranje prihoda, zdravstvenu zaštitu, ulaganje u društvo (SRPS ISO 26000:2011, str. 67–75). Pored definisanja osnovnih pitanja i ključnih tema, standard ISO 26000:2010 daje u posebnoj tački uputstvo o integrisanju društvene odgovornosti u organi-zaciju. Prakse za integrisanje društvene odgovornosti u organizaciju obuhvataju: podizanje svesti i izgradnju kompetentnosti za društvenu odgovornost, posta-vljanje pravca organizacije u pogledu društvene odgovornosti, ugradnju dru-štvene odgovornosti u upravljanje, sisteme i procedure organizacije. Inicijativa za podizanje svesti i izgradnju kompetentnosti organizacije potiče od najvišeg rukovodećeg nivoa. U ranim fazama uvođenja društvene odgovornosti u organi-zaciju pažnja treba da bude usmerena ka podizanju nivoa svesti o aspektima društvene odgovornosti, principima, ključnim temama i pitanjima. Postavljanje pravca organizacije u pogledu društvene odgovornosti vrši se kroz strategiju, etiku i vrednosti organizacije. Društvena odgovornost treba da postane sastavni deo organizacione kulture, strategije i politike iz koje proizilaze konkretni cilje-vi sa definisanim procesima i rokovima (SRPS ISO 26000:2011, str. 80-82). Ugradnja društvene odgovornosti u upravljanje i procedure organizacije vrši se kroz poštovanje principa društvene odgovornosti. Procesi i procedure treba da se periodično preispituju (Pribićević, 2011). Posebnu pažnju treba posvetiti komuniciranju o društvenoj odgovornosti (inter-nom i eksternom). Pravilno komuniciranje je značajno zbog: podizanja svesti o strategiji i ciljevima organizacije, pokazivanja da organizacija poštuje principe društvene odgovornosti i uvažava zahteve svojih interesnih strana, benčmarkin-ga, povećanja reputacije organizacije itd. Organizacija treba da izveštava svoje interesne strane o društvenoj odgovornosti u određenim vremenskim intervali-ma. Izveštavanje se vrši putem web sajta, dopisa, sastanaka, izveštaja itd. Izve-štaj može biti poseban dokument ili deo godišnjeg izveštaja organizacije i treba da sadrži informacije o ciljevima i performansama organizacije u vezi društvene odgovornosti. Pojedinci koji su nezavisni od procesa izrade izveštaja treba da sprovedu verifikaciju i objave izjavu o verifikaciji izveštaja. Performanse koje se objavljuju u izveštaju mogu da se porede prema različitim vremenskim perio-dima ili sa izveštajima drugih organizacija. U slučaju da neke teme nisu obu-hvaćene izveštajem, treba da postoji obrazloženje za njihovo izostavljanje. O sa-držaju izveštaja trebalo bi da se izjasne i grupe koje reprezentuju interesne stra-ne organizacije (SRPS ISO 26000:2011, str. 82-85). Pored uputstava standarda ISO 26000:2010 o izveštavanju o društvenoj odgo-vornosti, značajnu pomoć mogu da pruže i odredbe o izveštavanju date u Glo-balnom dogovoru UN i EMAS-u III.

291

Globalni dogovor Ujedinjenih nacija (kod nas Globalni dogovor u Srbiji) uklju-čuje predstavnike kompanija, akademskih institucija, civilnog društva, sindikata i drugih koji su se opredelili da poštuju deset univerzalnih principa iz oblasti ljudskih prava, radnih prava, zaštite životne sredine i borbe protiv korupcije. Članice globalnog dogovora izrađuju Izveštaj o napretku u sprovođenju 10 prin-cipa na kojima se zasniva Globalni dogovor. Principi se odnose na sledeće oba-veze kompanija: da podržavaju i poštuju zaštitu međunarodno zagarantovanih ljudskih prava, da ne budu saučesnici u kršenju ljudskih prava, da podrže pravo na slobodu udruživanja i kolektivne ugovore, da eliminišu prinudni rad, da za-brane dečiji rad, da zabrane diskriminaciju vezanu za zapošljavanje, da preduzi-maju mere predostrožnosti u vezi sa životnom sredinom, da promovišu odgo-vornost za životnu sredinu, da podrže razvoj i širenje tehnologija koje čuvaju ži-votnu sredinu, da učestvuju u borbi protiv korupcije u svakom smislu uključuju-ći iznude i pronevere (www.unglobalcompact.org). Neki od obaveznih elemena-ta navedenog Izveštaja su opis sprovedenih akcija i prikazivanje rezultata uz preporuku korišćenja GRI indikatora (indikatori razvijeni od strane Global Re-porting Initiative). Na web sajtu Globalnog dogovora mogu se pronaći različiti izveštaji članica (Petrović, Dragićević, 2011, str. 78). EMAS (Eco Management and Audit Sheme) je program Evropske unije kojim organizacije mogu, na dobrovoljnoj osnovi, da verifikuju svoj sistem upravlja-nja zaštitom životne sredine u skladu sa odgovarajućom Uredbom EU (EMAS III – Uredba EZ 1221/2009). EMAS sadrži sve zahteve za sistem upravljanja zaštitom životne sredine definisane u standardu ISO 14001:2004 i nekoliko do-datnih zahteva. Jedan od dodatnih zahteva u odnosu na standard ISO 14001 je i obaveza periodičnog javnog izveštavanja o performansama životne sredine kroz EMAS izjavu o zaštiti životne sredine. EMAS III definiše obavezni mini-mum elementa Izjave i obavezne indikatore performansi i način njihovog prika-zivanja (da bi indikatori bili proverivi i uporedivi). EMAS izjava je dostupna javnosti i njeno ažuriranje se vrši na godišnjem nivou. Navedena Izjava može da posluži kao značajan deo Izveštaja o održivosti u delu koji se odnosi na zaštitu životne sredine (Petrović, Dragićević, 2011, str. 78, 79). Prema uputstvima standarda ISO 26000:2010, aktivnosti koje se odnose na dru-štvenu odgovornost treba da se prate, preispituju i poboljšavaju. Organizacija treba periodično da razmatra kako da poboljša svoje performanse društvene od-govornosti u čemu joj mogu pomoći i mišljenja interesnih strana. Poboljšanja mogu da obuhvate izmene opštih i posebnih ciljeva društvene odgovornosti.

292

2.2. Primena uputstava međunarodnog standarda ISO 26000:2010 u praksi

Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) prati kako se u pojedinim zemljama, njenim članicama, primenjuju uputstva standarda ISO 26000:2010. Do kraja 2012. godine ukupno je 60 zemalja (uključujući i Srbiju) usvojilo i pu-blikovalo ISO 26000 kao nacionalni standard, a još 20 zemalja je bilo u postup-ku usvajanja standarda. Standard je preveden na 22 svetska jezika. Srbija je standard prevela i publikovala 2011. godine kao SRPS ISO 26000:2011. Prema podacima ISO organizacije iz oktobra 2012, ukupan broj prodatih kopija stan-darda ISO 26000 iznosio je 1267, od čega 891 na engleskom, 192 na francu-skom i 223 na španskom jeziku. Navedeni podaci postaju jasniji ako imamo u vidu da uglavnom velike organizacije (sa preko 250 zaposlenih) posluju u skla-du sa uputstvima standarda ISO 26000, a da je njihov udeo u ukupnom broju preduzeća u Evropskoj uniji (prema podacima Eurostata) samo 1%. Učešće ma-lih i srednjih organizacija (od 11 do 250 zaposlenih) je 7%, a 92% iznosi uče-šće mikro preduzeća (sa manje od 10 zaposlenih) (Stokić, 2013, str. 52-53). Uočava se da postoje velike mogućnosti za širenje i unapređenje društvene od-govornosti u domenu poslovanja malih i srednjih i mikro organizacija. Važne informacije ISO organizacija dobija organizovanjem različitih skupova na kojima se razmatraju sva relevantna pitanja u vezi sadržaja i primene stan-darda ISO 26000:2010 u praksi. Jedna takva radionica i forum održani su 2012. godine u Ženevi. Radionici su prisustvovali predstavnici 70 zemalja u razvoju, a njima su se na Otvorenom Forumu pridružili predstavnici još 30 zemalja među kojima su bili i predstavnici razvijenih zemalja. Kao primer dobre regionalne prakse istaknut je SR MENA Projekat koji ISO sprovodi u Alžiru, Egiptu, Ira-ku, Jordanu, Libanu, Maroku, Siriji i Tunisu uz pomoć Švedske agencije za sa-radnju i razvoj. Cilj projekta je da se kroz formiranje ekspertskih timova i rad u izabranim pilot organizacijama promoviše i proširi sprovođenje standarda ISO 26000. Sličan projekat primenjen je i za Keniju, Tanzaniju i Ugandu uz pomoć Nemačke. Kao pozitivni primeri primene standarda ISO 26000 na nacionalnom nivou istaknute su: Nordijske zemlje, Francuska, Švajcarska, Kanada, SAD itd. Među pozitivnim primerima nalazi se i Srbija (Stokić, 2013, str. 53). Promociji i sprovođenju standarda ISO 26000 u praksi doprinose: nacionalna te-la za standardizaciju (kroz trening programe i publikacije), naučna zajednica (kroz objavljene radove i knjige), konsultanti itd. Iako standard ISO 26000 nije namenjen za sertifikaciju sistema menadžmenta, neke zemlje kao Danska, Bra-zil i Francuska su razvile nacionalne sertifikacione standarde u oblasti društvene odgovornosti.

293

U Republici Srbiji, pored Instituta za standardizaciju Srbije, kao značajna insti-tucija za promovisanje i sprovođenje standarda ISO 26000, a time i društveno odgovornog poslovanja, izdvaja se i Privredna komora Srbije. Pored saradnje sa Institutom za standardizaciju Srbije, Privredna komora Srbije je uspostavila saradnju i sa Globalnim dogovorom Ujedinjenih nacija u Srbiji. Komora organi-zuje regionalne projekte promovisanja društvene odgovornosti, a uspostavila je i nacionalnu nagradu za društveno odgovorno poslovanje. Projekti Privredne ko-more Srbije za umrežavanje i nagradu za društveno odgovorno poslovanje su 2009. godine na Svetskom kongresu privrednih komora u Kuala Lumpuru svr-stani u grupu od četiri najuspešnija projekta (zajedno sa projektima komora Osla, Mančestera i Konja) (Stokić, 2011, str. 12). U Republici Srbiji, kao zemlji koja teži da postane članica Evropske unije, po-stoji obaveza da se promoviše društveno odgovorno poslovanje na svim nivoi-ma društva, počevši od najvišeg, državnog nivoa. Akt koji je donet u vezi sa tim je Strategija razvoja i promocije društveno odgovornog poslovanja u Republici Srbiji za period od 2010. do 2015. godine (u daljem tekstu Strategija). Ciljevi navedene Strategije su: promocija koncepta društveno odgovornog poslovanja, razvoj praksi društveno odgovornog poslovanja, stvaranje podsticaja i zakon-skih obaveza koji će osigurati razvoj okruženja koje pogoduje širenju društveno odgovornog poslovanja (Strategija, str. 40). Kao kritične oblasti društveno od-govornog poslovanja navode se: socijalna inkluzija, unapređenje bezbednosti i zdravlja na radu, unapređenje odnosa između poslodavaca i zaposlenih, prizna-vanje važnosti kolektivnih ugovora kao i pitanja zaštite životne sredine (Strate-gija, str. 33–37). Strategija ističe sledeće osnovne principe i vrednosti: međuge-neracijska solidarnost i solidarnost unutar generacije; otvoreno i demokratsko društvo – učešće građana u odlučivanju; znanje kao nosilac razvoja; uključenost u društvene procese; integrisanje pitanja životne sredine u ostale sektorske poli-tike; predostrožnost; uključivanje troškova vezanih za životnu sredinu u cenu proizvoda; održiva proizvodnja i potrošnja (Jovanović, 2012, str. 38). Srbija je 2008. godine potpisala Sporazum o stabilizaciji i pridruživanju Evropskoj uniji. Mnoge odredbe navedenog Sporazuma (npr. opšta načela; kretanje radnika, osnivanje preduzeća, pružanje usluga, kapital; usklađivanje pravnih propisa, nji-hovo sprovođenje i pravila konkurencije; pravda, sloboda i bezbednost i dr.) sa-drže u sebi brojne zahteve koji su usko povezani sa društvenom odgovornošću (Jovanović, 2012, str. 40).

294

3. PRIMERI ORGANIZACIJA, DOBITNIKA I FINALISTA NAGRADE PRIVREDNE KOMORE SRBIJE ZA DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE

Pored poštovanja uputstava standarda ISO 26000:2010, učestvovanje organiza-cija na različitim takmičenjima i osvajanje nagrada mogu značajno da doprinesu razvoju društveno odgovornog poslovanja. Dve značajnije nagrade u Republici Srbiji su nacionalna nagrada za poslovnu izvrsnost «Oskar kvaliteta» i nacional-na nagrada Privredne komore Srbije za društveno odgovorno poslovanje. Naša nacionalna nagrada za kvalitet «Oskar kvaliteta» dodeljuje se svake godi-ne, počevši od 1995. godine prema kriterijuma nacionalnog FQCE modela po-slovne izvrsnosti koji je usaglašen sa evropskim EFQM modelom. Evropski model poslovne izvrsnosti, a time i naš nacionalni model, sadrži devet kriteriju-ma. Prvih pet kriterijuma modela odnose se na sposobnosti organizacije da ostvari rezultate i to su: liderstvo; strategija; ljudski resursi; partnerstvo i resur-si; procesi, proizvodi i usluge. Po svakom od ovih kriterijuma organizacija mo-že da osvoji maksimalno 100 bodova (ukupno 500). Ostala četiri kriterijuma no-se u zbiru takođe 500 maksimalno mogućih bodova, a odnose se na rezultate: rezultati – korisnici (150 bodova); rezultati – ljudski resursi (100 bodova); re-zultati – društvena zajednica (100 bodova) i ključni rezultati (150 bodova) (Je-lić, 2010, str. 26). Možemo primetiti da se tri kriterijuma rezultata u velikoj me-ri odnose na društveno odgovorno poslovanje organizacija (rezultati vezani za društvenu zajednicu, korisnike i zaposlene). Sva tri navedena kriterijuma imaju po dva podkriteijuma: percepcija i indikatori performansi. Podkriterijum Per-cepcija odnosi se na percepciju (zapažanja) korisnika o organizaciji, dok se pod-kriterijum Indikatori performansi odnosi na konkretne pokazatelje performansi kojima organizacija iskazuje ciljne i ostvarene vrednosti u određenom domenu poslovanja. Organizacije, učesnici takmičenja i dobitnici nagrade «Oskar kvali-teta» u najvećoj meri prate indikatore ključnih rezultata. Nešto manje se prate indikatori vezani za korisnike i zaposlene, a najmanje za društvenu zajednicu. Doprinosi društvenoj zajednici se izražavaju u većoj meri opisno, a prate se novčani izdaci koje je organizacija imala u te svrhe. Nacionalna nagrada Privredne komore Srbije za društveno odgovorno poslova-nje dodeljena je prvi put 2007. godine, a od 2008. dodeljuje se na svake dve go-dine. U periodu od 2007. do 2010. godine na konkursu za nagradu učestvovalo je oko 200 kompanija. Upitnik za konkurs za nagradu Privredne komore Srbije za društveno odgovorno poslovanje sadrži pitanja koja nose maksimalno 100 poena za male i srednje organizacije, odnosno 150 poena za velike. Upitnik za velike organizacije se sastoji se iz četiri dela: prvi deo se ne boduje, a ostala tri dela nose po 50 bodova. Prvi deo se odnosi na profil organizacije, drugi na in-

295

dividualnu uspešnost organizacije u društveno odgovornom poslovanju (koji je nivo organizacija dostigla u primeni društveno odgovornog poslovanja u ključ-nim oblastima: ljudi/zaposleni, tržište, životna sredina, zajednica/društvo i imo-vina/kapital), treći deo sadrži primer dobre prakse društveno odgovornog poslo-vanja i četvrti (samo za velike organizacije) sadrži mešovita pitanja.3 Kao što smo već naveli, nagrada za društveno odgovorno poslovanje je do sada dodeljena četiri puta. 2007. godine dobitnici su bili „Tigar“ iz Pirota za velike organizacije i „Bivoda“ iz Bujanovca u kategoriji malih i srednjih organizacija. 2008. godine među velikim organizacijama pobedio je „Metalac“ iz Gornjeg Milanovca, a „Obuća Pavle“ iz Bele Palanke među malim i srednjim. 2010. go-dine prvu nagradu osvojili su „Eurobanka EFG“ iz Beograda (velike organizaci-je) i „Sunce Marinković“ iz Kragujevca (male i srednje organizacije). 2012. go-dine nagrađen je „Hemofarm“ iz Vršca u kategoriji velikih, a „S.C.S.Plus“ iz Knjaževca u kategoriji malih i srednjih organizacija. U nastavku rada navešće-mo najznačajnije akcije iz oblasti društveno odgovornog poslovanja nekih od nagrađenih i organizacija finalista nagrade, uz napomenu da su kompanije Ti-gar, Metalac i Hemofarm dobitnici i «Oskara kvaliteta» u kategoriji velikih organizacija (sa preko 250 zaposlenih). Tigar a.d. je holding u oblasti gumarske industrije sa tradicijom dužom od 75 godina. Poseban doprinos društveno odgovornom poslovanju ova kompanija iz-ražava u domenu odnosa prema zaposlenima, kupcima i poslovnim partnerima, društvenoj zajednici i životnoj sredini. U svom Kodeksu korporativnog upra-vljanja, Tigar garantuje jednake mogućnosti za sve zaposlene. U novoizgrađe-nim pogonima Tigra kroz unapređenje uslova rada obezbeđena je zaštita zdra-vlja i bezbednost zaposlenih na radu. Kroz program stipendiranja najboljih uče-nika završnih razreda pirotskih srednjih škola, kompanija obezbeđuje kvalitetne buduće kadrove. Oko 70% zaposlenih je svake godine uključeno u programe in-terne i eksterne obuke. Kompetentnost i odgovornost prema radu se podstiče i nagrađivanjem najboljeg zaposlenog i najbolje organizacione celine. U Tigru je izražen socijalni aspekt brige o zaposlenima kroz pomoć u rešavanju zdravstve-nih problema i problema usled elementarnih nepogoda. Oko 1400 zaposlenih je rešilo stambeno pitanje zahvaljujući stanovima u dva Tigrova naselja. Zaposleni se šalju na rehabilitaciju u banje i sportsko-rekreativne centre, a omogućeno je i besplatno korišćenje određenih prostora za rekreaciju. Kompanija ima i Udruže-nje dobrovoljnih davalaca krvi. Tigar je integrisao svoj sistem menadžmenta prema zahtevima međunarodnih standarda za sistem upravljanja kvalitetom, za-štitom životne sredine i zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001). U oblasti zaštite životne sredine, velika pažnja se po-

3 Detaljnije informacije o upitniku mogu se naći na sajtu Privredne komore Srbije www.pks.rs

296

svećuje racionalnijem trošenju energije i sirovina, kao i efikasnom upravljaju otpadnim materijalima i otpadom od ambalaže. U okviru kompanije postoji po-sebno preduzeće koje se bavi prikupljanjem i reciklažom metalnog, papirnog i drugih vrsta otpada. Kako bi se rešio ekološki problem otpadnih guma, osnovan je pogon za izradu gotovih proizvoda od reciklirane gume. U okviru akcije „Ekologičan dizajn“, Tigar je u saradnji sa magazinom Kuća stil raspisao kon-kurs za izradu arhitektonskog rešenja sa elementima Tigrovih ekoloških proiz-voda od reciklirane gume. Sledeći važan aspekt poslovne politike Tigra je uva-žavanje partnera i potrošača. Proizvodi ove kompanije zadovoljavaju zahteve kvaliteta različitih izvoznih tržišta: SAD-a, Kanade, EU, Rusije, Australije itd. Uspostavlja se dvosmerna komunikacija sa klijentima i poslovnim partnerima kroz direktnu komunikaciju (organizovanje susreta sa kupcima i partnerima, na-stupi na međunarodnim sajmovima organizovanje Dana otvorenih vrata itd.). Tigar je pouzdan partner lokalnoj i široj društvenoj zajednici. Pored stipendira-nja najboljih srednjoškolaca, kompanija podržava projekat saradnje gimnazija iz Pirota, Kler Mont Ferana, Sankt Petersburga i Sofije („Lađa prijateljstva“). Pro-jekat „Tigar vaš prijatelj“ usmeren je prema deci sa smetnjama u razvoju. Deca se u okviru ovog projekta podstiču da razvijaju svoju kreativnost, uključuju se u sportske i kulturne aktivnosti i putuju u inostranstvo. Školi za slabovidu decu Dragan Kovačević u Beogradu, Tigar je donirao igralište od reciklirane gume. Tigar sarađuje i sa poludnevnim boravkom Sunce za decu sa smetnjama u raz-voju. Kompanija je uz podršku lokalnih medija organizovala i projekat „Tražim pravo na pravo“ sa ciljem da doprinese lakšem uključivanju osoba sa invalidite-tom u svakodnevne životne aktivnosti (Kvalitet 5-6, 2011, str. 15-16). Osnova strategije održivog razvoja Metalac holdinga je uravnoteženo definisa-nje i ispunjavanje ekonomskih, socijalnih i ekoloških ciljeva. Važni principi društveno odgovornog poslovanja iskazani su u Kodeksu poslovnog upravljanja Metalca i Kodeksu poslovne etike. Ova kompanija izdvaja 10 do 20% profita za ekološke projekte, edukaciju zaposlenih, podsticanje nataliteta i razvoj sporta u Gornjem Milanovcu. Odgovornost Metalca prema zaposlenima ogleda se i u postignutom dogovoru da se zajednički podnesu problemi ekonomske krize bez otpuštanja radnika. Ulaganje u znanje ogleda se i kroz praksu organizovanja obuka i edukacija za sve nivoe zaposlenih. Posvećenost Metalca društvenoj za-jednici rezultirala je u osnivanju Fonda Metalac 2006. godine u cilju „ostvariva-nja humanitarnih i drugih društveno korisnih ciljeva, unapređenja i pomaganja stvaralaštva u oblasti nauke, kulture, umetnosti i sporta, kao i svim oblastima od strateškog i razvojnog društvenog interesa“. U cilju podsticanja nataliteta u Sr-biji pokrenuta je akcija „Deca naša radost i budućnost“. Za prvih pet godina po-stojanja Fonda u akciju je uloženo više od 200 000 eura - 212 novorođene dece dobilo je čestitke od 500 do 4000 eura, a još 350 dece je u godini jubileja dobilo dušek i krevetac. Metalac pomaže razvoj sporta kroz svoje sportsko društvo u

297

okviru koga radi šest klubova sa preko 600 sportista. Kompanija ulaže značajne napore u zaštitu životne sredine. Metalac se uključio 2008. godine u projekat UNIDO koji sprovodi Nacionalni centar za čistiju proizvodnju. Značajne uštede ostvarene su u potrošnji električne energije i vode, smanjenju otpadnog emajla itd. U potpunosti je automatizovan proces prečišćavanja otpadnih voda. Poseban doprinos oblasti ekologije ogleda se kroz izradu proizvoda koji će moći da se recikliraju. Krilatica „Možeš da računaš“ odražava trajno opredeljenje Metalca ka društveno odgovornom poslovanju (Kvalitet 5-6, 2011, str. 13–14). Društveno odgovorno poslovanje je integralni deo strategije u svim zemljama u kojima Eurobank EFG posluje. U društvo se ulaže planski i dugoročno. Euro-bank EFG svoj program društvene odgovornosti „Investiramo u evropske vred-nosti“ od 2003. godine sprovodi u pet oblasti: podrška visokoškolskom obrazo-vanju, zaštita životne sredine, javno zdravlje, integracija osoba sa invaliditetom u normalne životne i radne tokove i kultura. Od 2003. do 2011. godine Banka je u ovaj program u Srbiji investirala preko 3,6 miliona evra uz moto „pomoć se pruža tamo gde je najpotrebnija“. Pomoć deci i omladini ostvarena je kroz pro-gram „Veliko srce“ u saradnji sa Fondom Ana i Vlade Divac. Programom je predviđena obnova igrališta u državnim vrtićima. U rekonstruisanim vrtićima postoje i sprave prilagođene deci sa invaliditetom. Integracija osoba sa invalidi-tetom u normalne životne i radne tokove pokrenuta je preko programa „Pokretni inkluzivni muzej“. Muzejsku postavku čini 27 izabranih predmeta koje su dizaj-nirali studenti različitih fakulteta u Srbiji, a koji su prilagođeni osobama sa inva-liditetom. Banka je pozvala proizvođače u Srbiji da u svoje proizvodne progra-me uključe i navedene predmete. Filijale Eurobanke prilagođene su radu i servi-siranju osoba sa invaliditetom. Banka posebnu pažnju poklanja svojim klijenti-ma. Jedan od vidova brige prema njima je ponuda integrisanih proizvoda i uslu-ga koji pružaju dodatnu vrednost ili su prilagođeni trenutnim očekivanjima kli-jenata prema banci - npr. keš kredit u dinarima sa fiksnom kamatnom stopom, palete proizvoda namenjene podršci izvoznoj orijentaciji kompanija, instrumenti zaštite od rizika promene kursa i kamatnih stopa (devizni terminski kupoprodaj-ni ugovor, ugovor o zameni kamatnih stopa i kamatni limit) i Medifree usluga klijentima koji primaju platu u Eurobanci (omogućava besplatne preventivne le-karske preglede u klinici Bel Medic). Namera Banke je da i dalje bude odgovo-ran partner društvu u Srbiji i da nastavi sa svojim aktivnostima. Eurobank EFG je postala članica UNEP FI-a (United Nations Environment Program for Finan-ce Initiative), ogranka Ujedinjenih nacija koji promoviše održivi razvoj i ekolo-ške projekte kod bankarsko-finansijskih institucija (Krstić, 2011, str. 19-20). U okviru svoje strategije društveno odgovornog poslovanja, Apatinska pivara je utvrdila sledeće prioritete: odgovornost prema zaposlenima, zajednici i životnoj sredini, pružanje podrške edukaciji o odgovornoj konzumaciji piva i stvaranje dugoročnih veza sa potrošačima. Ovde ćemo pomenuti edukativnu akciju „Kad

298

pijem – ne vozim“ koja je prvi put pokrenuta 2008. godine za vreme velikih muzičkih događaja koje Pivara sponzoriše. U vreme takvih manifestacija, kom-panija obezbeđuje popust za prevoz posetilaca koji su konzumirali pivo taksi vozilima određenih organizacija sa kojima sarađuje ili prevozi posetioce auto-busom. Saradnja sa Upravom saobraćajne policije ostvarena je kroz donaciju al-kometara najnovije generacije. Pokrenuta je televizijska kampanja o značaju iz-begavanja vožnje pod dejstvom alkohola i postavljeni su bilbordi na putevima (Kvalitet 5–6, 2011, str. 21). Kompanija Sunce Marinković bavi se proizvodnjom i ugradnjom aluminijum-ske i PVC stolarije. U kategoriji malih i srednjih preduzeća, nagrađena je za svoj koncept društveno odgovornog poslovanja koji se sastoji iz četiri segmenta: programa energetske efikasnosti „Genij energije“, programa zapošljavanja oso-ba iz ugroženih društvenih kategorija, programa stručne prakse i programa sti-canja znanja u korporativnoj akademiji „Sun Business Academy“. Jedan od ci-ljeva programa energetske efikasnosti je da informiše postojeće i potencijalne kupce o načinima uštede energije u kući i poslovnom prostoru. Stolarija Sunce ima jaku ekološku komponentu i doprinosi uštedi energije. Sunce Marinković je prva kompanija u Srbiji koja je u svoj proizvodni program uvela niskoemisiono staklo punjeno argonom koje poboljšava termoizolacione karakteristike prozora i doprinosi uštedi energije. Program zapošljavanja osoba iz ugroženih društve-nih grupa pokrenut je pre stupanja na snagu Zakona o zapošljavanju invalida. Kompanija Sunce sarađuje sa međuopštinskom organizacijom Saveza gluvih i nagluvih i Klubom mladih sa invaliditetom iz Kragujevca i zapošljava članove ovih organizacija ili ih angažuje u povremenim poslovima. Kompanija redovno učestvuje na sajmovima zapošljavanja osoba sa invaliditetom. Kroz program stručne prakse u Suncu Marinković, omogućava se studentima i diplomcima fa-kulteta da steknu stručnu praksu i radno iskustvo. Najbolji studenti dobijaju i ponude za posao. Korporativna akademija „Sun Business Academy“ omoguća-va zaposlenima, saradnicima i distirbuterima sticanje neophodnih veština. Aka-demija organizuje i potrebne obuke zainteresovanim klijentima i pruža usluge konsaltinga. Kompanija Sunce planira da i dalje ulaže u društveno odgovorno poslovanje bez obzira što je njen budžet za ove svrhe relativno skroman (kom-panija ima nešto više od sto zaposlenih) (Kvalitet 5–6, 2011, str. 18).

299

ZAKLJUČAK

Pored poštovanja zakonskih propisa, neophodno je da organizacije sprovode i dobrovoljne aktivnosti vezane za društvenu odgovornost. Za uspešno integrisa-nje društvene odgovornosti u poslovanje, kao i za unapređenje već postojećeg koncepta društvene odgovornosti, organizacijama se preporučuje korišćenje uputstava datih u međunarodnom standardu ISO 26000:2010. Primena uputsta-va navedenog standarda pruža organizacijama brojne koristi: poboljšava se imidž organizacije i ostvaruje veća podrška društva, ostvaruju se bolji odnosi sa interesnim stranama (zaposlenima, kupcima, isporučiocima, investitorima, sponzorima i donatorima, organima vlasti itd.), smanjuju se potencijalni sukobi sa potrošačima vezani za proizvode, poboljšava se upravljanje rizicima, ostvaru-ju se uštede u potrošnji resursa, smanjuje se količina otpada, bolje se iskorišća-vaju nusproizvodi i slično. Pored uputstava standarda ISO 26000, društveno odgovornom poslovanju doprinosi i poštovanje zahteva različitih ISO standarda za sisteme menadžmenta – kvalitetom, zaštitom životne sredine, zaštitom zdra-vlja i bezbednosti na radu, energetskom efikasnošću itd. Kriterijumi nacionalnog modela poslovne izvrsnosti takođe sadrže odredbe ve-zane za društvenu odgovornost, a jedan od devet kriterijuma je vezan i za ostva-rene rezultate organizacije prema društvenoj zajednici. Nagrada Privredne ko-more Srbije za društveno odgovorno poslovanje kroz svoje kriterijume takođe podstiče organizacije na unapređenja u ovoj oblasti. S obzirom da su i navedeni standardi i učešće na takmičenjima za različite na-grade bazirani na dobrovoljnoj osnovi, od presudne je važnosti da najviše ruko-vodstvo organizacije (a zatim i svi zaposleni) prepozna značaj društveno odgo-vornog poslovanja i sagleda koristi koje organizacija ima od njegove primene. Da podrška društveno odgovornom poslovanju ne bi bila samo deklarativna, neophodno je da se stalno unapređuje proces izveštavanja o društvenoj odgovor-nosti. U promovisanju društvene odgovornosti veliku ulogu imaju: Međunarodna or-ganizacija za standardizaciju, vlade država, nacionalna tela za standardizaciju, privredne komore, različita udruženja i, naravno, privredni subjekti. Vlade kon-kretnih država bi putem poreskih olakšica ili nekih sličnih mera trebalo da na-grade uspešne kompanije i time podstaknu i druga preduzeća da integrišu dru-štvenu odgovornost u svoje poslovanje i stalno je unapređuju.

300

LITERATURA

[1] Apatinska pivara – društveno odgovorna kompanija, (2011) Kvalitet 5-6, Poslovna politika, Beograd, str. 21.

[2] Barnett, M. L. (2007), Stakeholder influence capacity and the variability of finan-cial returns to corporate social responsibility, Academy of Management Review, Vol. 32, No. 3, pp. 794–816.

[3] Bhattacharya, C. B, Korschun, D. and Sen, S. (2009), Strengthening Stakeholder–Company Relationships Through Mutually Beneficial Corporate Social Responsi-bility Initiatives, Journal of Business Ethics, Vol. 85, No. 2, pp 257–272.

[4] Bowen, H. R. (1953), Social responsibilities of the businessman. New York: Har-per & Row.

[5] Jelić M., (2010), Revizija FQCE modela izvrsnosti, Kvalitet 1-2, Poslovna politi-ka, Beograd, str. 24-26.

[6] Jovanović Đ., (2012), Društvena odgovornost i EU integracija Srbije, Kvalitet 1-2, Poslovna politika, Beograd, str. 36–41.

[7] Kotler, F., i Li, N. (2007), Korporativna društvena odgovornost. Beograd: Eko-nomski fakultet.

[8] Krstić N., (2011), Eurobank EFG – investiramo u evropske vrednosti, Kvalitet 5 -6, Poslovna politika, Beograd, str. 19–20.

[9] Metalac – finansijski izveštaji nisu dovoljni, CSR je ravnoteža svih odgovornosti, (2011), Kvalitet 5-6, Poslovna politika, Beograd, str. 13–14.

[10] Milisavljević, M. (2012), Društvena odgovornost preduzeća, Marketing: časopis za teoriju i praksu, Vol. 22, br. 3/4, str. 173-180 .

[11] Milovanov B., (2011), Kako je nastao standard SRPS ISO 26000:2011 – Uputstvo o društvenoj odgovornosti, Kvalitet 5 – 6, Poslovna politika, Beograd, str. 6–10.

[12] Petrović D., Dragićević D, (2011), Izveštavanje o održivosti iz ugla ISO 26000:2010 i EMAS II“, Kvalitet 9-10, Poslovna politika, Beograd, str. 76–79.

[13] Pribićević I., (2011), ISO 26000 – korporativna društvena odgovornost nekad i sad, Kvalitet 9 – 10, Poslovna politika, Beograd.

[14] SRPS ISO 26000:2011,Institut za standardizaciju Srbije, Beograd. [15] Stokić D., (2011), Doprinos Privredne komore Srbije razvoju društveno odgovor-

nog poslovanja u Srbiji, Kvalitet 5–6, Poslovna politika, Beograd, str. 11–12. [16] Stokić D., „Dve godine sa ISO 26000 – neka iskustva, dileme i kako dalje“, Kvali-

tet & izvrsnost 1-2, Poslovna politika, Beograd, 2013, str. 52–54. [17] Strategija razvoja i promocije društveno odgovornog poslovanja u Republici Srbiji

za period od 2010. do 2015. godine, „Službeni glasnik RS“, br. 55/05, 71/05 – is-pravka, 101/07 i 65/08.

[18] Tigar – odgovornost koja obavezuje, (2011), Kvalitet 5-6, Poslovna politika, Beo-grad, str. 15–17.

[19] Zimmerli, W. C., Richter, K. i Holzinger, M. (2007), Corporate Ethics and Cor-porate Governance. Berlin: Springer.

301

[20] Weber, M. (2008), „The business case for corporate social responsibility: A com-pany level measurement approach for CSR“, European Management Journal, Vol. 26, No. 4, pp. 247–261.

[21] Williams, C. (2010), Principi menadžmenta - MGMT. Beograd: Data status

Internet izvori [22] www.eurobank.rs

[23] www.iso.org

[24] www.globalreporting.org

[25] www.metalac.com

[26] www.pks.rs

[27] www.suncemarinkovic.com

[28] www.tigar.com

[29] www.unglobalcompact.org

UUPPRRAAVVLLJJAANNJJEE ZZNNAANNJJEEMM

305

INVESTICIJE U NEOPIPLJIVI KAPITAL KAO FAKTOR KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA U SRBIJI

INVESTMENTS IN INTANGIBLE CAPITAL AS A FACTOR

OF COMPETITIVENESS OF SERBIAN FIRMS

Božidar Cerović Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Rezime: Rad je rezultat početne analize istraživanja obavljenog na skupu od 41 predu-zeća u Srbiji. Mada početni, rezultati pokazuju neke zanimljive tendencije i daju opštu sliku koliko se u srpskim preduzećima shvata važnost investiranja u neopipljivi kapital. Rad posebno razmatra dva spekta problema i to pitanje internih odnosa i pitanja veza-na za inovacije i istraživanje i razvoj (I&R). Pokazaće se da su interni odnosi realtivno nerazvijeni i na taj način smanjuju efikasnost ostvarenja ciljeva preduzeća. Proces do-nošenja odluka često nije dobro definisan uz preveliku ulogu vlasnika kao jedinog dono-sioca odluka. Takođe,. položaj radnika je loš posebno u pogledu njihovog prava na in-formisanje, davanje predloga ili učešće u donošenju odluka u širem smislu. Štaviše, čak su i tradicionalna radnička prava zanemarena (sindikati, kolektivno pregovaranje itd). Sa druge strane, pokazalo se da je stepen zadovoljstva i lojalnosti preduzeću kod radni-ka veći kada su interni odnosi bolje razvijeni. Ovaj problem je uočljiv u manim firmama i među preduzećima u domaćem vlasništvu dok su interni odnosi brižljivije razvijeni u preduzećima sa stranim vlasništvom. U pogledu inovacija dosta preduzeća izveđtava o praksi inoviranja mada čeđće na tek rudimentarnom nivou. Bplje prakse se mogu naći među izvoznicima i preduzećima iz proizvodnih grana kao i u stranim firmima. Ipak, uočeno je da strane fire u nekin slučajevima zanemaruju I&R pogotovo ako su deo ve-ćih međunarodnih kompanija. Ovo upućuje na niži tehnološki nivo njihovih preduzeća koja su osnovana u zemlji dok se glavne aktivnosti u I&R oblasti organizuju na drugom mestu. To je u skladu sa nekim drugim rezultatima istraživanja koja su utvrdila da u privredama u tranziciji kod stranih direktnih investicija susrećemo niži nivo efekata prelivanja u odnosu na očekivanja sa početka tranzicionog procesa Ključne reči: preduzeće, neopipljivi kapital, odlučivanje, istraživanje i razvoj, inovacije. Abstract: The paper is an outcome of the initial analysis of a survey conducted in 41 Serbian firms. Although initial, the results show some interesting tendencies and present a general picture on understanding the importance of investing in intangibles among the firms in Serbia. The paper particularly presents the results concerning two aspects of the issue: internal relationships and innovation and R&D. It will be shown that inter-nal relations are relatively undeveloped hampering efficient fulfillment of the firms’ ob-

306

jectives. It appears that decision making processes frequently are not properly designed leaving an excessive role to the owner as an exclusive decision maker. Also, the position of workers is poor in particular regarding their right to be informed, to make proposals or to participate in decision making in general. Moreover, even traditional workers rights are neglected (unions, collective bargaining etc.). On the other hand it is evident that the higher level of workers satisfaction and loyalty to the firm emerges under better internal relations. This problem is particularly evident within smaller firms and within domestically owned ones whereas in those with foreign ownership internal relations are developed with more care. As to the innovations many firms claim innovative practices but still at a rudimentary level. Better practices are found among the firms that are ex-porters and those in manufacturing industries and yet among the foreign firms. Howe-ver, foreign firms in some cases neglect R&D if they act as a part of larger internatio-nal companies. This points at a lower technological level of production that has been established in the country while principal R&D activates are organised elsewhere. This is in accordance with other research results that found a lower level of spillover effects of FDI in transition economies than it was expected at the beginning of transition process. Key words: firms, intangible capital, decision making, research and development, innovations.

1. UVOD

Ovaj rad je nastao kao rezultat početne analize rezultata istraživanja obavljenog na skupu preduzeća u Srbiji. Rad predstavlja deo šireg projekta koji je u toku i obavlja se u saradnji sa Ekonomskim fakultetom iz Ljubljane.1 Ipak, početni re-zultati ukazuju na neke od najrasprostranjenijih praksi pa su stoga, već na ovom preliminarnom nivou, značajni kao osnov za procenu stanja investicija u neopi-pljivi kapital i razumevanja značaja neopipljivog kapitala među preduzećima u privredi Srbije kao baze za povećanje njihove konkurentnosti. Istraživanje anali-zira više aspekata neopipljivog kapitala od kojih ćemo se u ovom tekstu baviti prevenstveno internim odnosima, te inovacijama i ulaganjem u istraživanje i razvoj (I&R). Kao privreda u tranziciji srpska ekonomija se nalazi pred nužnošću znatnijeg re-strukturisanja preduzeća i to kako «starih», a često privatizovanih, tako i novih (de novo) koja nastaju tokom reformskih procesa. Ova potreba je naročito upa-dljiva s obzirom na stalne promene u okruženju posebno uočljive tokom najno-vije krize i/ili recesije i s obzirom na relativnu sporost ovog procesa do sada. Mada je uobičajeno shvatanje da su za obimnija restrukturisnja i prilagođavanja firmi novim uslovima potrebna znatna finansijska ulaganja, neki aspekti neopi-

1 Rad se delom radi i kao deo šireg projekta Uloga države u novom modelu rasta u Srbiji koji fi-

nansira Ministrastvo prosvete i nauke Republike Srbije.

307

pljivog kapitala mogu biti povezani samo sa boljim korišćenjem postojećih re-sursa tako da ne iziskuju veliki obim finansijskih izdataka. U tom smislu, neopi-pljive investicije u razvoj menadžerskih praksi i internih odnosa, a dobrim de-lom i eksternih, u neke oblike inovacija i marketinških aktivnosti, po pravilu ne moraju biti zahtevne u finansijskom pogledu. Jednim delom one mogu biti i re-zultat prelivanja (spillovers) poslovnih praksi iz stranih kompanija u domaće, bilo da strane kompanije nastaju na domaćem tržištu na bazi stranih ivesticija i privatizacije bilo da se sa njima susreću domaća preduzeća na stranim tržištima u ulozi kupaca ili prodavaca. Zbog svega toga razvoj neopipljivog kapitala je re-lativno lakše dostižan cilj od na primer, novih tehnologija koje u savremenim uslovima, pružaju tek početnu mada ne i trajnu konkurentsku prednost. Ovde se nećemo detaljnije pozivati na već uveliko oformljene rezultate većeg broja istraživanja koja ukazuju na značaj neopipljivog kapitala u smislu poveća-nja konkurentnosti firmi i privreda u celini. Lista doprinosa na ovom području je prilično duga naročito tokom protekle decenije. U njih spadaju i ona koja ana-lizu vrše polazeći od makro nivoa (Croes, 2000; Van Ark, et al. 2009; Corrado et al. 2006, 2009; Roth & Thum, 2010; Kuznar, 2012, Haskel et al. 2013) ali i ona koja saopštavaju nalaze iz istraživanja na nivou preduzeća posebno u trži-šnim privredama u nastajanju (emerging economies; pomenućemo samo nekoli-ko takvih priloga kao što su ona koja se odnose na Indoneziju - Hidayati et al.,2012; Tajvan - Tseng & Goo 2005; Sloveniju - Prašnikar, ur. 2010; Albaniju - Prašnikar et al. 2012; Brazil - Dutz, 2012 itd). Zajednički zaključak ovih istra-živanja je da se jasno razaznaje uticaj i značaj neopipljivog kapitala na podiza-nje nivoa konkurentnosti, produktivnosti i ukupnih ekonomskih performansi.2

Istraživanje čiji se rezultati predstavljaju ovim tekstom izvedeno je na skupu od 41 preduzeća tokom prve polovine 2013. godine od kojih su 26 proizvodna, a 15 uslužnih, te 15 manjih (ispod 50 zaposlenih), 15 srednjih (50-200 zaposle-nih) i 11 velikih (preko 200 zaposlenih). Deset preduzeća je u vlasništvu stranih subjekata, a 31 preduzeće je u domaćem vlasništvu. Uzorak nije slučajan već je formiran metodom tzv. grudve snega, uz izvesnu (namernu) pristrasnost u korist proizvodnih i većih firmi koje mogu dati bolji uvid u investiranje u neopipljivi kapital. Metodološki, istraživanje se zasniva na analizi odgovora na posebno sa-činjen upitnik3 i oslanja se najvećim delom, na deskriptivnu statistiku. Gdegod

2 Ovom spisku treba dodati i analize pojedinih aspekata upravljanja neiopipljivim kapitalom

poput: Lev (2001), Johanson et al. (2001), Brynjolfsson (2002), Youndt and Snell (2004), Perrini and Vurro (2005), Pike et al. (2010) itd.

3 Upitnik je formulisao tim Ekonomskog fakulteta u Ljubljani (v. npr. Prašnikar et al, 2012, a de-limično je modifikovan od strane tima Ekonomskog fakulteta u Beogradu (dodata pitanja). Upitnik su popunjavali menadžeri iz oblasti finansija, marketinga i ljudskih resursa uz asisten-ciju posebno obučenih studenata-anketara sa EFB.

308

je bilo moguće vršeno je i testiranje statističke signifikantnosti dobijenih rezul-tata. Tekst je podeljen u dva osnovna odeljka. Posle uvoda razmatraju se pitanja ve-zana za unutršnje odnose, a u narednom delu pitanja vezana za inovativne aktiv-nosti i ulaganja u I&R. Tekst će se delom, zasnivati na obimnijoj i ranije pre-zentovanoj studiji (v. Cerović et al, 2013)4, a delom izlaže nove nalaze.

2. LJUDSKI KAPITAL I INTERNI ODNOSI

U ovom delu, razmotrićemo onaj deo istraživanja koji se odnosio na proces od-lučivanja u vezi sa platama i prilagođavanjem broja zaposlenih, participacijom i usklađenošću donošenja odluka duž celog agencijskog lanca vlasnik – menadž-ment – zaposleni, a posebno kada su u pitanju strateške odluke. Tri početna pitanja su se odnosila na plate: da li su plate veće u preduzeću u od-nosu na knkurente koji tragaju za istim tipom radnika na tržištu rada, da li su ve-će u odnosu na kolektivni ugovor te da li su među najvećim u zemlji. Pokazalo se da mnoga preduzeća (56%) nastoje da zaposlenima isplaćuju veće plate u od-nosu na konkurente sa tržišta rada. Upadljivo je da su ovu tvrdnju naročito često isticala velika preduzeća (91%), proizvodna preduzeća (72%), strana preduzeća (70%) i preduzeća koja izvoze bar 5% svoje proizvodnje (65%). Pored toga utvrđena je signifikantna razlika u platama s obzirom na veličinu preduzeća (F=0,055; p=0,011) tj. plate su se obično pokazale sve većim u poređenju sa konkurentima kako raste veličina preduzeća. Upadljivo je međutim, da preduze-ća sa manjim profitom po zaposlenom (u odnosu na medijanu) obezbeđuju ta-kve zarade u 59% slučajeva (od 20 preduzeća), a oni sa višim profitom po rad-niku samo u 52% slučajeva (od 21 preduzeća). Ovaj podatak posredno ukazuje na neočekivanu činjenicu da se plate u Srbiji ne određuju prema produktivnosti već na osnovu drugih kriterijuma. U vezi sa pitanjem o odnosu plate prema primanjima definisanim kolektivnim ugovorom pokazalo se da preduzeća ne znaju precizno da odgovore, pa čak ni u slučajevima kada tvrde da isplaćuju plate značajno veće od proseka u privredi. Stoga smo iz analize izostavili odgovore na pomenuto pitanje. Međutim, kao što će se potvrditi uvidom u stanje sindikalnog organizovanja, pravi razlog nepou-zdanosti ovih odgovora nalazi se u gotovo potpunom ignorisanju tradicionalnih radničkih prava u srpskim preduzećima pa u tom okviru i kolektivnih ugovora. Sa druge strane, uočićemo da među preduzećima koja isplaćuju visoke zarade uglavnom dominiraju iste one klase preduzeća o kojima smo već govorili i to:

4 Najveći deo ekonometrijskih nalaza u ovom tekstu preuzeti su iz citiranog rada.

309

velika (55%), strana (50%) i proizvodna (40%), a nešto manje izvoznici (38%). Prilikom odgvora na ovo pitanje menja se odnos preduzeća sa visokim i niskim profitom po zaposlenim tako da ova prva potvrđuju isplate visokih plata u 40% slučajeva, ali i dalje kod više od četvrtine preduzeća sa niskim profitom po za-poslenom plate spadaju među najveće u Srbiji. U pogledu upravljanja zaposlenošću i fleksibilnosti radnih resursa u zavisnosti od kratkoročnih poslovnih fluktuacija zapaža se da tek nešto preko polovine preduzeća (56%) potvrđuje praksu takvih prilagođavanja. I ovde postoji signifi-kantna razlika u odnosu na veličinu preduzeća izraženu brojem zaposlenih (F=2,389; p=0,100) i to u korist većih preduzeća. Ipak, analiza odgovora na ovo pitanje ukazuje na relativno tradicionalne načine prilagođavanja radne snage – produžavanjem radnog vremena u povoljnim situacijama i skraćivanjem u nepo-voljnim. Manje su zastupljene prakse saradnje sa agencijama za zapošljavanje, zapošljavanja studenata itd. U celini, strane firme se pokazuju fleksibilnijom (70%) u odnosu na domaće. Nešto jasniju sliku na ovom području pružaju sledeća dva pitanja (upitnik je ka-skadnog karaktera tako da punu informaciju o pojedinim praksama dobijamo ako saberemo u jedinstven faktor pozitivne odgovore na sva pitanja iz jedne oblasti). Ona se odnose na to da li je firma postigla optimalni obim zapošljava-nja i da li je definisala ključnu (core) grupu radnika bez kojih bi poslovanje bilo nemoguće. Na prvo pitanje pozitivno je odgovorilo čak 83% preduzeća, a na drugo 76%. Interesantno je da na prvo pitanje sa više samouverenosti odgovara-ju domaće firme (81%) u odnosu na strane (70%) što se može pripisati boljem razumevanju problema i većoj opreznosti preduzeća u stranom vlasništvu. To na određeni način potvrđuju odgovori na drugo pitanje kada 90% stranih preduzeća potvrđuje saznanje o ključnoj grupi radnika naspram 71% domaćih što pokazuje potpuniji pristup upravljačkim odlukama u vezi sa zaposlenošću kada su u pita-nju firme u stranom vlasništvu. Upoređivanjem rezultata dobijenih u vezi sa platama i sa kratkoročnom fleksi-bilnošću rada dolazi se do zanimljivog zaključka. U preduzećima u kojima je faktor fleksibilnosti 0 ili 1 (max=3) nijedno (od ukupno 7) ne izveštava o ispla-tama plata koje su veće u odnosu na ostatak privrede. Kada faktor fleksibilnosti iznosi 2, blizu trećine firmi (32% od 22) tvrdi da su plate mađu naivišim u pri-vredi, a uz faktor 3 preko polovine (55% od 11) navodi da vrši isplatu najvećih zarada. Iz toga bi se mogao izvesti zaključak da preduzeća sa boljom prilago-

310

dljivošću odnosno, boljim upravljanjem radnim resursima omogućavaju isplatu viših plata mada ovaj zaključak još zahteva dodatne provere.5 Posebno interesantan deo istraživanja odnosi se na proces odlučivanja u predu-zećima. Najpre je trebalo odgovoriti da li je u preduzeću uspostavljena jasna razlika između strateških i operativnih, dnevnih odluka. Ukupno 58% preduzeća je potvrdilo ovu praksu, ali postoje značajne razlike u zavisnosti od veličine preduzeća, što je donekle i razumljivo. Među onima koji ne prave razliku izme-đu dva tipa odlučivanja nalazi se najviše malih firmi sa ispod 50 zaposlenih (13 ili 87%) kao i tri srednje (20%). Statistički posmatrano, ove razlike su signifi-kantne s obzirom na veličinu preduzeća (F=18,496; p=0,000) i ukazuju da su veća preduzeća bolje uredila sistem donošenja odluka. Zanimljivo je da su pro-centualno slični odgovori dobijeni i na pitanje da li menadžeri i vlasnici donose odluke u punoj koordinciji i harmoniji. Ovakvo stanje potvrđuje 61% preduzeća u uzorku. I ovde je uočena signifikantna razlika u zavisnosti od veličine predu-zeća, ponovo u korist većih kompanija (F=8,445; p=0,007). Donekle je iznena-đujuće da harmonične odnose vlasnika i menadžera u većoj meri potvrđuju preduzeća sa nižim profitom po zaposlenom (70%) u odnosu na ona sa višim (52%). Najzad, kod oba pitanja postoji primetna razlika u odgovorima preduze-ća u stranom vlasništvu (SP) i domaćih preduzeća (DP). SP na oba pitanja odgo-varaju pozitivno u 80% slučajeva dok DP na prvo pitanje odgovaraju pozitivno sa 52%, a na drugo sa 55%. Iako ova razlika nije nikako zanemarljiva ona nije i statistički potvrđena najverovatnije usled proporcionalno isuviše malog skupa SP-a. Međutim, ove razlike postaju znatno upadljivije kada se postavi pitanje harmo-ničnog i koordinisanog odlučivanja duž celog agencijskog lanca: vlasnik – men-džer – radnici. SP iznova potvrđuju dobru uređenost sistema donošenja odluka i duž celog agencijskog lanca čak u 80% slučajeva dok kod DP taj procenat pada na 39% što se uprkos nesrazmeri uzoraka pokazuje kao statistički signifikantna razlika (t=2,147; p=0,044). Imajući ovo u vidu možemo zaključiti da je proces odlučivanja u celini, bolje postavljen u firmama u stranom vlasništvu u odnosu na domaća preduzeća. Ta razlika je posebno vidljiva kada se proces dovede do radnika i njihovog uključivanja u proces donošenja odluka i to pre svega u onim oblicima u kojima je paticipacija zaposlenih nužna za efikasno sprovođenje od-luka kao što su dobro informisanje, mogućnost predlaganja rešenja itd. Ovaj za-ključak će biti naročito potvrđen sledećim segmentom upitnika, odnosno odgo-vorima koja su na njega dala anketirana preduzeća.

5 Na opreznost ukazuje činjenica da je među fleksibilnijim firmama bilo više slučajeva povećnja

nego smanjenja rada tj. više dobrih poslovnih prilika nego kritičnih trenutka, te se i to moglo odraziti na visinu plata u njima.

311

U donjoj tabeli, u prvom delu, prikazani su procenti pozitivnih odgovora na pi-tanja o tome da li su radnici dobro informisani o strateškim pitanjima preduze-ća, da li mogu slobodno davati predloge na osnovu svog iskustva (i to bez oba-veze da se ti predlozi usvoje) i konačno, da li su možda članovi organa upravlja-nja. Kao što se iz tabele vidi ovaj segment upitnika dopunjen je i pitanjem o po-stojanju aktivnih sindikalnih organizacija, te konačno i pitanjima o spremnosti zaposlenih da učine «nešto više» za svoje preduzeće, da li bi ostali u preduzeću ako im se ponudi bolji posao na drugoj strani i da li bi bili spremni da finasijski ulažu u preduzeće – uktratko, u kojoj meri su lojalni preduzeću i/ili spremni da preuzmu rizik u vezi sa poslovanjem firme u kojoj rade.

Tabela 1. Radnici: participacija, sindikati i sklonost riziku (broj preduzeća i %), 2012

Sva preduzeća SP (10) DP (31) Visok P/R

(21) Nizak P/R

(20) Participacija u odlučivanju

Pravo na informisanje 26, 63% 9, 90% 17, 55% 11, 52% 15, 75%

Sloboda predlaganja 19, 46% 6, 60% 13, 42% 8, 38% 11, 55%

Članovi borda 7, 17% 2, 20% 5, 16% 2, 10% 5, 25% Sindikati Postoji sindikat 10, 24% 4, 40% 6, 19% 4, 19% 6, 30% Učešće u riziku Spremni za «nešto više» 29, 71% 8, 80% 21, 68% 16, 76% 13, 65%

Ostaće u preduzeću ako im se ponudi bolji posao

14, 34% 6, 60% 8, 26% 8, 38% 6, 30%

Investirali bi u preduzeće 7, 17% 4, 40% 3, 10% 4, 19% 3, 15%

Izvor: Cerović et al. 2013. U prvoj grupi pitanja jasno je vidljivo kako u skladu sa kaskadnim karakterom upitnika postojano opada procenat preduzeća sa razvijenom praksom da radnici participairaju u odlukama. Štaviše, analiza odgovora na prvo pitanje o pravu radnika na informisanje, kada susrećemo skoro dve trećine preduzeća koja ta-kvu praksu potvrđuju, ukazuje na vrlo različito razumenavnje tog prava. Tako među opisima ove prakse susrećemo objašnjenja kako su radnicima «dostupne odluke preko oglasne table», a koje oni moraju da poštuju bez ikakve prethodne rasprave ili konsulatcija sa njima. Tek u 4 preduzeća navode se kao uobiječeni

312

oblici informisanja zajednički sastanci u vezi sa uvođenjem novih proizvoda, novim poslovima, ponuđenim novim projektima i sl. Istovremeno, u druga 4 preduzeća naglašavaju da je takva praksa sasvim nepotrebna budući da sve od-luke donosi (i treba da donosi) isključivo vlasnik (čak ne ni menadžeri). Slabo ili nikakvo informisnje radnika najčešće se javlja u manjim preduzećima (13 malih i 1 srednja firma) što istovremeno, objašnjava i razlike u odgovorima iz-među preduzeća sa višim i nižim profitom po zaposlenom (u korist druge grupe) jer se među firmama sa nižim profitom po čoveku pretežno javljaju veća predu-zeća. Slično je i sa pravom radnika da daju predloge i sugestije: takva praksa je razvi-jena u manje od polovine posmatranih preduzeća i to pretežno u većim firmama, dok učeće radnika u organima upravljanja postoji samo sporadično (17%). Ipak, najuočljivije razlike po pojedinim aspektima participacije ali i ukupno, mogu se primetiti između SP – koja pokazuju da pridaju veću pažnju aktivnijem uključi-vanju radnika u vezi sa strateškim odlukama preduzeća – i DP. Posmatrano u celini, na osnovu posmatranog uzorka može se oceniti da je praksa učešća rad-nika u odlučivanju čak i u najosnovnijim oblicima poput prava na informisanje prilično slabo razvijena u srpskim preduzećima. U vezi sa ovim veoma su karakteristični i odgovori na pitanje o aktivnosti i po-stojanju sindikata. U manje od četvrtine posmatranih preduzeća postoji sindikal-na organizacija, a samo u 3 slučaja deluje više od jednog sindikata. Na prvi po-gled, postoji povezanost sindikalnog organizovanja i veličine i statusa preduze-ća – reč je o većim kompanijama i to u statusu akcionarskog društva. Međutim, pažljivijom uvidom u podakte zapazićemo da sindikati u stvari, postoje isključi-vo u onim «starim» preduzećima koja su postojala i u SFRJ i to bez obzira da li su privatizovana ili ne. Ukratko, možemo zaključiti da sindikat deluje isključivo tamo gde je delovao i ranije (bez obzira na ulogu sindikata u uslovima jugoslo-venske samoupravne privrede), te da je njegovo postojanje više nastavak stare prakse i delovanje «po navici», odnosno da ne postoji kao standardni oblik or-ganizovanja i zaštite prava zaposlenih. Kada se ovom dodaju i podaci o ranije pomenutoj potisnutosti kolektivnih ugovora kod odlučivanja o paltama nameće se veoma snažan utisak o gotovo potpunom izostanku standardnih i tradicional-nih prava radnika u preduzećima u privredi Srbije. Nema nikave sumnje da se ovakvo stanje odražava i na stepen lojalnosti radnika prema preduzeću u kome rade i pogotovo, na spremnost da se preuzme neki ob-lik rizika koje bi preduzeće moglo da snosi. Analizom podataka iz trećeg dela tabele zapazićemo da uverenje da su radnici spremni da učine «nešto više» za firmu u kojoj su zaposleni izražava dosta visok procenat anketrianih preduzeća (71%). Međutim, kao i kod pitanja o informisanju nailazimo povremeno na vrlo

313

čudno razumevanje te spremnosti. Tako među odgovorima nailazimo na često objašnjenje da su radnici na primer, spremni da rade duže i prekovremeno ili čak da su spremni da ne primaju plate na vreme, da ih prime u manjim iznosima i sl. Po našoj oceni ovakvi odgovori pre ukazuju na stanje privrede tj. na visoku nezaposlenost i strah od gubitka radnog mesta nego na svesnu želju zaposlenih da doprinesu učinku firme. Sasvim sporadično (2 firme) nailazimo na odgovore da su zaposleni zainteresovani za (čak i da sami organizuju) dodatne oblike obu-čavanja u vezi sa napretkom tehnologije ili povodom uvođenja novih proizvoda u preduzeću ili na neke druge relavantne primere posebnog doprinosa zaposle-nih (još 2 firme). Sa druge strane, međutim, vredno je zapaziti da odgovore o većoj spremnosti radnika da doprinesu uspehu preduzeća nalazimo kod 8 firmi u kojima deluju sindikati (od 10 ukupno), kod 14 preduzeća sa boljom praksom informisanja za-poslenih, te kod 14 koja neguju dijalog sa radnicima i podstiču njihove predloge kao i kod 5 (od ukupno 7) u čijim organima upravljanja sudeluju i zaposleni. To ukazuje da postoji izvesna povezanost spremnosti zaposlenih da preuzmu neke rizike poslovanja sa stanjem internih odnosa u preduzeću tj. da je takva sprem-nost utoliko veća ukoliko je položaj zaposlenih u preduzeću bolji. Iz podataka prikazanih u tabeli, takođe je lako uočiti da sa pitanjima koja podra-zumevaju preuzimanje sve višeg stepena rizika od strane zaposlenih opada ova vrsta spremnosti, a naročito naglo u slučaju domaćih preduzeća. Uopšte uzevši, u SP se uočava manji stepen averzije prema riziku kod radnika, a posebno kada je reč o spremnosti za investiranje sopstvenih finansijskih sredstava (signifi-kantna razlika u odnosu na DP: t=1,770; p=0,086). To se može objasniti očeki-vanjima u pogledu uspeha preduzeća, većim poverenjem u menadžment i nje-gove sposobnosti u SP, kao i boljim položajem zaposlenih unutar SP u odnosu na DP. Pored ovoga može se uočiti da postoji veća spremnost zaposlenih da snose neke od oblika rizika u uslužnim preduzećima gde je prosek spremnosti 1,7 (od maksimalnih 3), u odnosu na proizvodne kompanije sa prosekom 1 što je i statistički signifikantna razlika (t=2,00; p=0,057). Konačno, sumirajući rezultate u ovom delu obavljene analize pokušaćemo da utvrdimo šta predodređuje zadovoljstvo i lojalnost zaposelnih u odnosu na pred-uzeće u kom rade. Zbrajajući rezultate odgovora na pitanja da li su radnici bar jednako zadovoljni poput onih u sličnim firmama, da li su spremni da učine «nešto više» i da li bi ostali u preduzeću ako im se ponudi bolji posao, formira-ćemo zbirni faktor zadovoljstva i lojalnosti (maksimum = 3). Ispitijući u kojim firmama je ovaj faktor najveći dolazimo do zanimljivog nalaza. U predzećima u kojima nema participacije radnika niti sindikalnog organizovanja kao ni interesa sindikata za uspeh firme tj. u kojima zbir tih odgovora daje vrednost ovom fak-

314

toru jednaku nuli (od maksimalno mogućih 5 poena; slučaj ukupno 14 preduze-ća) nivo zadovoljstva i lojalnosti iznosi 1,5. U preduzećima u kojima je faktor participacije i sindikalne aktivnosti 1 ili 2 faktor zadovoljstva dostiže vrednost od 1,9, a u preduzećima u kojima je faktor participacije i sindikalnog rada 3 ili više – prosečna vrednost faktora zadovoljstva dostiže 2,2 poena. Zanimljivo je napomenuti da veza između zadovoljstva i lojalnosti i visine plate nije posebno istaknuta kada se posmatraju ona anketirana preduzeća koja su pri-javila naročito visoke zarade (tj. da spadaju među najviše u privredi). Drugim rečima, iz naše analize proizlazi da su radnici zadovoljniji i spremniji na preuzi-manje rizika u preduzećima u kojima je njihov položaj bolji i u kojima se njihov rad, angažovanje i predlozi više uvažavaju dok visina zarade predstavlja samo dodatnu stimulaciju. Ovo je nesumnjivo značajan nalaz koji može imati važan uticaj na uspeh preduzeća i njegovu konkurentnost. S obzirom na nizak nivo razvijenosti prava radnika u DP taj nalaz neposredno upućuje na pravac delova-nja i uspostavljanje odgovarajućih podsticaja (ili regulacije) kada je u pitanju definisanje razvojne politike vlade. Sličan i u velikoj meri korespondentan rezultat dobijen je i kada su upoređeni odgovori o zadovoljstvu i lojlnosti sa ostvarenom praksom u donošenju odluka (da li se jasno razlikuje donošenje strateških od operativnih odluka, da li mena-džeri i vlasnici odlučuju koordinisano, da li je koordinacija postignuta u celom agencijskom lancu). Naše istraživanje je pokazalo da tamo gde vrednost faktora (zbir pozitivnih odgovora na gornja pitanja) za uređenost sistema donošenja od-luka iznosi 0 (maksimum = 3) prosečan pokazatelj zadovoljstva i lojalnosti iz-nosi 1,6 (14 preduzeća). Međutim, ako je faktor za sistem odlučivanja 3 tada faktor zadovoljstva i lojalnosti dostiže vrednost od 2,1 (18 preduzeća). Možemo zaključiti da se u preduzećima u kojima sistem donošenja odluka obezbeđuje bolju koordinaciju između vlasnika, menadžera i radnika, a radnici uživaju više prava, ostvaruje i viši nivo zadovoljstva zaposlenih, a istovremeno i viši stepen lojalnosti zaposlenih prema preduzeću u kome rade. U tom okviru je interesantan nalaz da se viši stepen lojalnosti i zadovoljstva pri-marno ostavruje u SP gde iznosi 2,1 u odnosu na 1,5 u DP. Takođe je uočljivo da je stepen zadovoljstva i lojalnosti viši u većim preduzećima u odnosu na ma-nje firme. U malim preduzećima on iznosi 1,5, u srednjim 1,9, a u velikim 2,1. Ako se faktoru zadovoljstva i lojalnosti pridoda i spremnost da se soptstvenim finansijskim sredstvima ulaže u preduzeće (čime maksimalna vrednost tog fak-tora dostiže 4), ova razlika opstaje i dalje, ali je unekoliko povećana u korist ve-ćih firmi budući da u malim preduzećima vrednost ovog faktora iznosi 1,8, u srednjim 1, 9, a u velikim dostiže 2,4 poena.

315

Najzad, ispitujući praksu investiranja u razvoj ljudskog kapitala (anketom se ana-lizira šest formi: organizovana obuka u preduzeću, obuhvat više od polovine za-poslenih, merenje efekata, obuka na radnom mestu, transfer znanja među zaposle-nima, obezbeđenje naslednika za radna mesta) pokazalo se da uprkos izvesnom (mogućem) precenjivanju ovih aktivnosti od strane pojedinih firmi, veliki broj preduzeća preduzima bar neke akcije u toj oblasti pri čemu su one najrasprostra-njenije u preduzećima u stranom vlasništvu (SP: 60-100%; DP: 39-84%). Takođe se pokazalo da u preduzećima u kojima postoji viši stepen zadovoljstva postoji i veći broj oblika ulaganja u razvoj ljudskog kapitala. Tako je u grupi preduzeća sa prosečnim faktorom zadovoljstva i lojalnosti u vrednosti od 1,5 za-beleženo 0-3 oblika obučavanja i sličnih aktivnosti, a u preduzećima sa prose-kom zadovoljstva od 2 zabeleženo je 3-6 formi obuke i njenog praćenja. Na osnovu ovoga zaključujemo da je u preduzećima u kojima postoji viši stepen poverenja u radnike i njihova sklonost sopstvenom razvoju znanja i veština kroz razne obuke veća, odnosno, da su takva preduzeća spremnija na više ulaganja u ljudski kapital ili jednom rečju, da su naprednija u pogledu ukupne razvijenosti internih odnosa i unapređenja ljudskog kapitala. Ovaj nalaz, posmatran iz drugog ugla, potvrđuje i ranije uočenu povezanost za-dovoljstva i lojalnosti sa položajem radnika u preduzeću. Naime, u firmama u kojima nivo faktora participacije i sindikalnog organizovanja iznosi samo 0 ili 1 beležimo u proseku 3,4 oblika ulaganja u razvoj ljudskog kapitala dok u predu-zećima u kojima nivo participacije i sindikalne aktivnosti iznosi 2 do 5 postoje u proseku 4,4 oblika te vrste angažovanja i ulaganja u odgovarajuća unapređenja znanja i sposobnosti zaposlenih.

3. INOVACIJE I ULAGANJE U ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

Značajnim delom istraživanje je bilo posvećeno pitanju inovacionih aktivnosti i ulganjima u istraživanje i razvoj (I&R) kao nesumnjivo bitnim elementima neo-pipljivog kapitala. Na osnovu izvršene analize moguće je utvrditi neke značajne karakteristike kao i razlike u razvoju ovog segmenta aktivnosti u anketiranim preduzećima i dobiti bar osnovne indikacije o stanju ovih aktivnosti u preduze-ćima privrede Srbije. U istraživanju smo najpre izvršili uvid u lansiranje novih proizvoda tokom pro-teklog petogodišnjeg perioda (2008-12) na osnovu ocena preduzeća o tome da li ti proizvodi mogu biti bar jednako uspešni u poređenju sa proizvodima njihovih konkurenata. Čak 89% anketiranih potvrdilo je pojavu novih proizvoda za koje su uvereni da mogu biti konkurentni na tržištu s obzirom na njihove takmace. Posebno su u to uverena SP koja su u svim slučajevima dala potvrdne odgovore. Takođe, treba zapaziti da ovako visok procenat u celom skupu daje indikaciju

316

da su se preduzeća postavila prilično aktivno u odnosu na krizu koja je u tom periodu delovala tj.da su kroz lansiranje novih proizvoda i usluga nastojala da prebrode novonastale teškoće u poslovanju. U skladu sa kaskadnim karakterom upitnika korišćenog u istraživanju sledeće pitanje je zhtevalo da preduzeća procene da li su možda ti novi proizvodi čak i uspešniji od onih koje nude njihovi konkurenti. Preko polovine firmi potvrdilo je takvu ocenu (56%) s tim što su ponovo čvršće uverenje pokazala SP (70%) u odnosu na DP (52%). Ta razlika se naročito povećala kada su preduzeća pitana da li sebe vide kao lidere u grani u kojoj rade. Čak 70% SP je sebe videlo na li-derskoj poziciji naspram manje od trećine DP (32%) što je i statistički signifi-kantna razlika (t=2,536; p=0,022). Ipak, ovaj podatak zaslužuje i jedan dodatni komentar. Među 17 preduzeća koja sebe vide kao lidere u grani pojavljuju se samo dva preduzeća koja su značajniji izvoznici i to oba domaća. Reč je o jednom koje iz-vozi čak dve trećine svoje proizvodnje od čega oko 37% na tržišta EU i oko 20% na tržišta bivših jugoslovenskih republika, a ostatak na treća tržišta i jedno koje izvozi oko trećine svoje proizvodnje (22% na tržišta bivše Jugoslavije i oko 11% na tržište EU). Sva ostala preduzeća koja sebe vide na liderskom položaju ostvaruju prihode od prodaje na domaćem tržištu u obimu od 80-100%. Stoga se postavlja pitanje u kojoj meri se ova preduzeća mogu smatrati istinskim lideri-ma u svojim granama ili se pre mogu smatrati firmama koje koriste tržišnu moć uključujući i moguću monopolsku poziciju. Od preduzeća je traženo da procene značaj uvođenja inovacija u svoje proizvo-de na skali koja uvodi gradaciju visoko-srednje-nisko-nemamo (ili numerički, 4-0). Trebalo je oceniti više različitih mogućnosti: repozicioniranje postojećih proizvoda, dodaci tim proizvodima, njihovo unapređenje, nove proizvodne lini-je i najzad, novi proizvodi u skladu sa međunarodnim standardima. Najveći broj preduzeća (20 ili 53%6) pripisao je visoku važnost ovoj poslednjoj alternativi (slede dodaci na postojeće proizvode), mada čak više od 25% (ukupno 11) ne smatra ovo bitnim ili ne nastoji da takve proizvode uvede u svoj program. U oceni važnosti novih proizvoda usklađenih sa međunarodnim standardima pred-njače proizvodne firme (15 od 26) koje i inače sve oblike inovacija smatraju va-žnijim nego što to nalaze uslužna preduzeća: prosečne ocene značaja koje daju proizvodne firme kreću se od 1,8 do 2,3 dok se kod uslužnih one kreću od 1,5 do 1,7. Vredi primetiti da je prosek ocena, posmatrano u celini, relativno nizak i da doseže tek do nivoa srednje važnosti inovacija (mada se one značajno razli-kuju između pojedinih preduzeća) što ukazuje na okolnost da postoji relativno

6 Na ova pitanja odgovor je dalo samo 38 preduzeća iz ispitivanog skupa.

317

veliki broj firmi koje u suštini, ignorišu važnost inoviranja svojih proizvoda i usluga kao osnove za jačanje svoje konkurentske pozicije. Sa druge strane, veći značaj koji inovacijama pripisuju proizvodna preduzeća može se u velikoj meri povezati i sa činjenicom da su proizvodne firme češće izvoznici u odnosu na uslužna preduzeća. Naime, ako se posmatraju izvoznici koji bar deo proizvodnje prodaju na spoljnim tržištima, primetićemo da oni u proseku pridaju znatno veću važnost inovacijama sa ocenama od 1,9 do 2,3 u odnosu na neizvoznike koji inovacije proizvoda ocenjuju u proseku od 1,1 do 1,7. Po našem mišljenju, ovaj nalaz odslikava činjenicu da postoji mnogo slabija konkurentnost na domaćim tražištima u odnosu na strana sa kojima se suočava-ju izvozno orijentisna preduzeća.7 U nastojanju da ispitamo postojanje procesnih inovacija u posmatranom skupu preduzeća, pre svega u oblasti proizvodnih procesa, logistike, distribucije i pra-tećih odeljenja poput računovodstva i sl, nismo postigli zadovoljavajuće rezulta-te. Po našoj oceni, odgovori su bili previše optimistični i samopuzdani. Iako je naglasak bio na suštinskim inovacijama tokom proteklih pet godina odgovori su ukazivali na precenjenost preduzetih aktivnosti krećući se između 85% i 93% na više specifikovana pitanja dok su sva preduzeća potvrdila postojanje procesnih inovacija na prvom opšte postavljenom pitanju tj. da li takvih inovacija uopšte bilo. Uprkos tome, vredi zabeležiti podatak da su proizvodne firme ipak izvesti-le o više promena u odnosu na one iz uslužnih delatnosti. S obzirom na strukturu uzorka bilo je očekivano da će se preduzeća razlikovati u više elemenata koji se tiču ulaganja u I&R. Kako će se pokazati, neki od nala-za ipak nisu bili očekivani. Istraživenje u ovom segmentu je započeto pitanjima o finansijskim ulaganjima u oblast I&R kako bismo dobili prve indikacije o va-žnosti koju ovim ulaganjima pripisuju pojedina preduzeća. Ukupno, 27 preduze-ća je prijavilo ulaganja u ovu oblast veća od 1% ostvarenih prihoda od prodaje tokom 2011. godine. Proizvodne firme su prednjačile u ovim investicijama u odnosu na uslužne budući da je 80% proizvođača imalo ulaganja ovih razmera nasuprot 40% u firmama u delatnosti usluga (ova razlika je signifikantna: t = –2,668; p=0,013). Štaviše, među preduzećama koja su izvestila o ulaganjima većim od 2% prihoda (12) nalazimo 10 proizvodnih nasuprot samo 2 uslužne

7 Treba naglasiti da su se izvoznici u istraživanju i inače pokazali mnogo aktivnijim i angažovani-

jim u vezi sa svojim tržišnim nastupom i razvojem onih elemenata neopipljivog kapitala firme koji taj nastup pomažu. U delu koji istražuje njihovo komuniciranje posredstvom marketinga sa kupcima (ili tržištima u celini) izvoznici pokazuju veću aktivnost u pogledu razvoja brenda, njegove arhitekture, marketinčkih inovacija, persprktive brenda i investiranja u njega koje do-stiže u proseku 2,9% prihoda od prodaje (što kod neizvoznika ne prelazi 2,2%). Detaljnije v. Cerović et al. (2013).

318

firme. Najzad, 5 preduzeća je uložilo više od 3% prihoda stečenih prodajom me-đu kojima nalazimo 3 proizviđača od čega 2 velika izvoznika sa izvozom većim od dve trećine proizvodnje, ali i 2 uslužna preduzeća. Više izvozno orijentisana prduzeća ulagala su u većem obimu u oblast I&R od manjih izvoznika ili onih koja posluju samo na domaćim tržištima. U proseku, ulaganje izvoznika koji izvoze najmanje 30% svoje proizvodnje iznosi više od 1,5% prihoda u odnosu na 0,9% u ostalim preduzećima. Ipak, uočili smo i jednu nepovoljnu okolnost: na pitanje da li je tokom proteklih pet godina došlo do promena u obimu ovih investicija samo je jedno preduzeće potvrdilo porast ula-ganja iz čega posredno može da se zaključi da je tokom krize ova vrsta investi-cija stagnirala ili se čak smanjila. Upadljivo je da među preduzećima koja nemaju ulaganja u I&R (14) spadaju i 4 strane firme i jedna velika domaća. Lako je utvrditi uzrok ovakve situacije. Sva pomenuta preduzeća su deo većih sistema koji I&R sprovode na dugom mestu tj. izvan zemlje kada su SP u pitanju, odnosno, u odeljenju za I&R čitavog hol-dinga u slučaju DP. Ako izuzmemo 3 mikro firme sa manje od 5 zaposlenih ko-je verovatno nemaju kapacitet za ozbiljniji obim I&R aktivnosti treba zapaziti da između preostalih 10 od 14 preduzeća bez ulaganja u ovu oblast susrećemo firme koje samo prodaju ili neznatno dorađuju proizvode poznatih i uglednih proizvođača pa stoga u njima ozbiljniji angažman u oblasti I&R nije ni očeki-van. Sa druge strane, ovo nam verovatno potvrđuje jednu već uočenu, a nepo-voljnu pojavu povezanu sa stranim direktnim investicijama u privredama u tran-ziiji: izostanak I&R u zemlji u koju se investira pokazuje da te investicije ne do-nose onaj i onoliki obim prelivanja kakav se na početku tranzicije obično očeki-vao niti donose toliko nove i razvijenije tehnologije koje bi zahtevale stalno usa-vršavanje i istraživanje (o malom obimu prelivanja kao ishodu stranih direktnih investicija u tranziciji v. npr. Gunter, 2005; Gorodnichenkou et al. 2007). Posebno treba primetiti da svi proizvođači koji beleže ulaganja u I&R spadaju u grupu preduzeća sa niskim nivoom profita po zaposlenom. Obrnuto, sva predu-zeća iz uslužnih delatnosti koja imaju takva ulaganja dolaze iz grupe sa višim profitom po radniku. Smatramo da ovo treba razumeti kao odraz modela rasta primenjenog ne smo u Srbiji već i u mnogim privredama u tranziciji, a koji fa-vorizuje uslužne delatnosti orijentisane na domaće tržište i ekonomski rast za-snovan na uvozu, bez odgovarajuće industrijske poltike koja bi pravovremena vršila modifikacije takvog modela (detaljnije o tome v. Cerovic & Nojkovic, 2011; 2011a). Stoga je i položaj proizvođača najčešće ekonomski manje povo-ljan u odnosu na uslužne delatnosti što u velikoj meri može da objasni relativno manje investicije u prizvođačke grane uključujući i investicije u I&R, kao i ozbiljno zaostajanje tih grana tokom tranzicije.

319

Najzad, ispitivani su i razni vidovi kompetnecija preduzeća tako što se od njih tražilo da svoje kompetencije ocene u odnosu na konkurente. U tabeli 2. koja sledi prikazani su odgovori na pitanje o tehnološkim kompetncijama. Kao što će se videti iz napomene uz tabelu preduzeća se nisu najbolje snalazila u ovom de-lu ankete pa stoga neka nisu ni bila u stanju da daju potpune odgovore.

Tabela 2. Tehnološke kompetencije u odnosu na konkurente

Ocene Znatno niže Niže Slične Bolje Znatno

bolje I&R znanja visoko razvijena* 4 6 10 7 7 Imamo jvisoke tehnološke sposobnosti u firmi ili unutar strateškog partnerstva**

1 3 11 11 6

Odlično predviđamo tehnološke trendove*** - 7 9 11 6

Napomena: ukupno odgovorilo: * 34; ** 32; ***33 Kao što se vidi iz prikazanih podataka najveći broj preduzeća (polovina ili više) grupišu svoje odgovore oko dva modaliteta tj. oko ocena slično ili bolje, sa iz-vesnom sklonošću da svoje kompetncije prikažu boljim od konkurentskih (malo odgovora koji ih ocenjuju nižim). Proizvodne firme su unekoliko uverenije u svoje prednosti uz prosečne ocene koje se kreću od 3,4 do 3,7 (na skali od 0 za znatno niže do 5 za znatno više). Uslužna preduzeća su uzdržanija kod ovih oce-na sa prosekom od 2,6, a naročito kod odgovora na prvo pitnje o znanjima u oblasti I&R. SP su prilično snažno uverena u svoje sposobnosti sa ocenama od 4 za predikciju trendova u tehnologiji do 4,3 za svoja I&R znanja. DP su među-tim, znatno uzdržaniji i ocenjuju svoje kompetencije od 2,9 (I&R) do 3,4 (teh-nološke sposobnosti) odnosno, 3,5 (predikcija trendova). Primetno je da izvo-znici daju sebi bolje ocene posebno u pogledu tehnoloških sposobnosti (3,8) u odnosu na neizvoznike (3,2). Slična struktura odgovora dobijena je i u pogledu marketinških kompetencija i onih koje preduzeća vide kao komplementarne prednosti u odnosu na svoje kon-kurente. U vezi sa marketinškim kompetencijama uočljiva je dosta čvrsto samo-pouzdanje u pogledu sopstvenih sposobnosti. Odgovori na pitanja o umeću da steknu informacije od kupaca o njihovim preferencijama ili od konkurenata naj-češće se grupišu, kao i u prethodnom primeru, oko ocene slično i bolje ali sa vr-lo malo odgovora koji ukazuju na slabije sposobnosti u odnosu na konkurente. U vezi sa pitanjima o dugoročno uspostavljenim odnosima sa kupcima i doba-vljačima ocene su još optimisitčnije: blizu trećine preduzeća sebe vidi znatno boljim od konkurenta bez ijedne firme koja bi sebe procenila znatno slabijom. Zanimljivo je da u celom ovom segmentu, DP pokazuju snažnije uverenje u svoje marketinške sposobnosti u odnosu na SP što se pre može pripisati većoj opreznosti SP-a nego stvarnom i realno prikazanom stanju.

320

U vezi sa komplementranim kompetencijama na pitanja da li smatraju da u od-nosu na konkurente imaju prednost u dobro definisanim zadacima za pojedina odeljenja, u dobrom transferu znanja među njima, dobrom transferu I&R znanja sa strateškim partnerima, te troškovno efikasnom uvođenju novih proizvoda, odgovori su se ponovo grupisali oko ocena slično i bolje uz nešto više uzdrža-nosti u pogledu transfera I&R znanja (7 preduzeća smatra da su u tome znatno lošiji od konkurenata). Sa druge strane, dve trećine firmi (25) od onih koje su dale odgovor na postavljeno pitanje, pokazuju snažnu uverenost u svoju pred-nost u pogledu efikasnosti kod uvđenja novih proizvoda. U tom okviru, SP su se pokazala znatno samouverenijim u vezi sa svojim prednostima kod transfera znanja (prosečna ocena 3,9) i u pogledu I&R (3,6) u odnosu na DP (u oba sluča-ja 3,1) dok su DP nešto uvereniji u svoje sposobnosti kod uvođenja novih proiz-voda (3,8) prema SP (3,6). Primetno je da izvoznici ocenjuju da imaju laku prd-nost u odnosu na konkurente u sve četiri ispitivane kategorije (ocene od 3,3 do 3,9), a svoje kompetncije uvek ocenjuju bolje od neizvoznika (3,0 do 3,4). Možda se najinteresantniji deo u ovom segmentu istraživanja tiče važnosti koju preduzeća pridaju izvorima onih informacija koje bi trebalo da služe ostvariva-nju boljih rezultata u oblasti inovacija, I&R aktivnosti itd. Preduzeća je trebalo da ocene značaj pojedinih izvora ocenama koje se kreću od visoke važnosti pre-ko srednje i niske do ocene da se ti izvori ne koriste (odnosno skalom od 4 do 0). Rezultati tog ocenjivanja su prikazani u tabeli 3.

Tabela 3. Izvori informacija – ocena značaja (40 odgovora)

Izvori Ocene Visok Srednji Nizak Van upotrebe

Interni Unutar preduzeća 25 12 2 1 Dobavljači opreme 13 22 2 3 Ostali dobavljači 16 17 3 3 Kupci 17 15 1 6 Konkurenti ili druge firme iz regiona 13 16 8 2

Tržišni

Konsultanti, privatne firme za I&R itd 5 13 9 13

Univerziteti, ustanove visokog obraz. 3 10 12 15

Institucionalni Vlada ili javne istraživačke ustanove* - 8 13 18

Konferencije, sajmovi, izložbe 14 15 3 8

Časopisi ili komercijalne publikacije 7 16 5 12 Drugi

Udurženja, komore itd. 4 15 10 11 * 39 odgovora

321

Iz odgovara prikazanih u tabeli 3. lako se može uočiti da su od strane anketira-nih preduzeća najviše cenjeni interni izvori informacija tj. informacije koje se prikupljaju ili kreiraju unutar odgovarajućih sopstvenih službi ili zaduženih po-jedinaca. Za njima slede tržišni izvori kao i privredne manifestacije poput kon-ferencija, sajmova ili izložbi. Nasuprot tome, najmanje se cene ili se uopšte ne koriste informacije koje potiču iz države tj. vlade i javnih istraživačkih ustano-va. Osobito korisnim se ne ocenjuju ili se i ne koriste, usluge konsultanata, uni-verziteta pa ni privrednih asocijacija. Upadljivo je da konsultantske usluge naročito slabo koriste domaća i to najče-šće, manja preduzeća. Iako se ovde uzroci mogu tražiti na više strana svakako jedan od razloga može biti i činjenica da postoji loša praksa kod većeg broja do-maćih preduzetmika koji se uglavnom i primarno pouzdaju u sopstvena viđenja i znanje smatrajući da im dodatne informacije i profesionalni saveti nisu potreb-ni.8 Istovremeno, slabije korišćenje institucionalnih izvora uopšte, pa i čak i sopstvenih privrednih asocijacija ukazuje na potrebu određene transformacije njihovog rada posebno u pogledu povezanosti sa manjim firmama kao i na pro-menu politike države u pravcu veće podrške preduzetništvu što je od naročite vađnosti za rad manjih ali i mnogih drugih preduzeća. Druga karakteristična i donekle, iznenađujuća okolnost uočena na osnovu dobi-jenih ocena, tiče se preduzeća u stranom vlasništvu. Pokazalo se da ona uglav-nom slabo koriste ne samo državne i javne izovre već i univerzitete pa čak i stručne i naučne časopose. Ako se u odnosu na prve dve grupe izvora moglo po-misliti da možda postoje izvesne rezerve u pogledu lokalne sredine i kvaliteta informacija koje se tamo mogu dobiti, ovaj poslednji podatak ukazuje na drugi i verovatno važniji izvor problema. Upoređujući ovaj nalaz sa ostalim podacima koji ukazuju na razvijenije prakse i procedure unutar SP u mnogim drugim obla-stima, može se zaključiti da se u pogledu izvora informacija primarno radi o iz-ostanku potrebe da se informacije prikupljaju i obrađuju u privredi u kojoj SP deluju. Najverovatnije, radi se o nižem nivou tehnologije koja se dislocira u pri-vrede u tranziciji u odnosu na nivo razvoja i mogućnosti stranih kompanija-vla-snica, te o većem oslanjanju na njihove službe za I&R koje se pak, nalaze izvan lokalne privrede što je takođe ukazuje na razloge nižeg nivoa efekta prelivanja na domaća preduzeća, o čemu je već bilo reči.

8 Ovakav zaključak proizlazi i iz analize u prethodnom odeljku u kojoj je ukazano na pojavu da

vlasnici smatraju isključivo sebe kompetentnim i pozvanim da donose odluke ali i iz nekih rani-jih istraživanja koja su pokazala da domaći preduzetnici često donose sudove o recimo, nepo-voljnom privrednom ambijentu mnogo rigoroznije od profesionalnih menadžera domaćih i stra-nih, a ponekad to čine pripisujući ambijentu sopstvene greške i neuspehe (v. Cerovic. ed. 2006, str. 44-46).

322

4. ZAKLJUČAK

Prikazani podaci i izvršene početne analize izložene u ovom tekstu pokazuju da se među preduzećima u Srbiji postepeno prihvata ideja o važnosti neopipljivog kapitala kao faktora konkurentnosti. Zaključak se zasniva na većem delu odgo-vora u kojima se preduzeća očigledno trude da iskažu svoj angažman na nekim od odgovarajućih segmenata aktivnosti ili ulaganja. Istovremeno, može se za-ključiti da je u nizu poglavito zahtevnijih procesa ili odnosa u vezi sa ulaganji-ma u neopipljivi kapital praksa preduzeća u Srbiji još uvek rudimentarna. Ovaj zaključak se može unekoliko relativizovati u pozitivnom pravcu ako se po-smatraju neke posebne grupe preduzeća. To se u prvom redu odnosi na strana preduzeća, ponekad na proizvodna i veća preduzeća i ona koja su u većoj meri prisutna na stranim tržištima. Među ovim grupama kompanija obično se može naići na neke naprednije primere i prakse u vezi sa ulaganjima u neopipljivi ka-pital. Kada je reč o stranim preduzećima, uprkos boljoj praksi u pojedinim aspektima istraživanja, upadljiv je manji angažman nekih od njih u pogledu I&R što uka-zuje na relativno niži nivo tehnologije instalirane u stranim firmama u privredi Srbije kao i na slabije perspektive njihovog budućeg razvoja što takođe, obično umanjuje potrebu posebno organizovanih odeljenja za I&R i uopšte ovog seg-menta njihove aktivnosti na lokalnom tržištu. Posebno loša strana takvog aran-žmana je izostanak ili znatno smanjenje efekta prelivanja tehnologije, inovacija i drugih povezanih elemenata poslovanja na domaća preduzeća. U pogledu preduzeća koja su izvozno orijentisana i pripadaju uglavnom proiz-vodnim delatnostima, uočeno je da su otvorenošću prema stranim tržištima us-pela da osvoje neke aspekte aktivnijeg pristupa u odnosu na ulaganja u neopi-pljivi kapital. Ipak, ova preduzeća iskazuju po pravilu, slabije poslovne rezula-tate u odnosu na preduzeća iz uslužnih delatnosti. Naša je hipoteza da se ovo može pripisati neželjenoj posledici izostanka industrijske politike koji je uslovio izrazito liberalni model rasta karakterističan za većinu privreda u tranziciji. Posebnu slabost i to pre svega domaćih firmi u kontekstu akumuliranja neopi-pljivog kaptala predstavljaju interni odnosi. Oni se negativno manifestuju na dva nivoa. Prvo, a naročito u manjim i uopšte de novo preduzećima, kao pogre-šno (i bukvalno) shvaćena suština promena povezanih sa uspostavljanjem pri-vatne svojine što dovodi do suboptimalnog procesa odlučivanja u kom je prena-glašena uloga vlasnika kao jedinog autoriteta. Drugo, kao potpuno zapostavlja-nje uloge zaposlenih u procesima odlučivanja i to u meri koja može da dovede u pitanje čak i uspešno izvršenje donetih odluka (na primer, slabo ili nikakvo in-

323

formisanje radnika). Pored toga, postojećom praksom dovedena su u pitanje čak i tradicionalna prava zaposlenih u pogledu sindikalnog organizovanja, kolektiv-nog pregovaranja itd. Ovakve prakse dovode u pitanje lojalnost zaposlenih i spremnost da i sami preu-zimaju neke od rizika sa kojima se suočava preduzeće u kom rade. Naša analiza je pokazala da je stepen zadovoljstva, lojalnosti i spremnosti zaposelnih na rizik veći u preduzećima u kojima je njihov položaj bolji ili poverenje u njihove spo-sobnosti na višem nivou. Iznenađujuće je da uprkos lokalnom dugogodišnjem iskustvu sa participacijom zaposlenih, strana preduzeća u Srbiji ostvaruju bolje odnose i odnose većeg poverenja sa svojim radnicima. Na osnovu ovih zaključaka mogu se definisati i određene preporuke za buduću aktivniju politiku države. Te preporuke se tiču naročito sledećih segmenata. Pr-vo, potrebno je uspostaviti snažniju industrijsku politiku koja će biti usmerena na izvozno orijentisani model rasta, podsticaje proizvodnim delatnostima i stva-ranje privrednog ambijenta koji će biti privlačan za strane direktne investicije višeg tehnološkog nivoa i razvojnog kapaciteta. Naši rezultati pokazuju da su kompanije ovakve orijentacije i profila mnogo bolje u razvoju i korišćenju kon-kurentske prednosti na bazi neopipljivog kapitala kao relativno lakše dostupnog resursa u pojedinim od njegovih oblika. Drugo, sugerišemo da više pažnje treba posvetiti razvoju visokog obrazovanja posebno u ekonomskim i poslovnim oblastima, a naročito u oblasti upravljanja ljudskim resursima, unpređenju inter-nih odnosa u organizaciji, makretinškim aktivnostima i naročito, obukama i dru-gim vidovima podrške u sferi sticanja znanja za postojeće i buduće preduzetni-ke. Treće, potrebno je izvršiti detaljniju analizu i utvrditi potrebne podsticaje za unapređenje rada poslovnih asocijacija, privrednih komora, i sindikata u pravcu njihovog boljeg institucinalnog pozicioniranja, povezanosti sa preduzećima i re-organizovanja u skladu sa potrebama savremenog globalnog okruženja.

LITERATURA

[1] Brynjolfsson, E., L. M. Hitt, S. Yang, (2002), Intangible Assets: Computers and Or-ganizational Capital, Brookings Papers on Economic Activity, No. 1, pp. 137-198.

[2] Cerovic, B. (ed.), (2006), Privatisation in Serbia – Evidence and Analyzses, Fa-cutly of Economics, Belgrade.

[3] Cerovic, B. and A. Nojkovic (2011), Growth Pattern in Transition Economies: An Analysis after the Crisis, The ninth International Conference: 'Challenges of Euro-pe: Growth and Competitiveness – Reversing the Trends, Faculty of Economics Split – Bol.

324

[4] Cerovic, B. & A. Nojkovic (2011a), Reforme i rast – iskustva privreda Zapadnog Balkana, (Reforms and growth – experiences from Western Balkan economies) in: Cerović, B. & M. Uvalić, (eds.), Kontroverze ekonomskog razvoja u tranziciji, NDES i Ekonomski fakultet, Beograd.

[5] Cerovic, B., S. Mitic, A. Nojkovic, (2013), Intangible Capital as a Factor of Com-petitiveness in Serbia: A Firm Level Analysis – Preliminary Results, EACES Workshop: Competitiveness of Firms, Industries and Countries - Cause and Solu-tion of European Crises, Belgrade, September 20-21.

[6] Corrado, C., C. Hulten, D.Sichel, (2006), Intangible Capital and Economic Growth, Finance and Economics Discussion Series Divisions of Research & Stati-stics and Monetary Affairs Federal Reserve Board, Washington, D.C.

[7] Corrado, C.A., C.R. Hulten and D.E. Sichel (2009), Intangible Capital and US Economic Growth, Review of Income and Wealth, Series 55, No. 3.

[8] Croes, M.M. (2000), Data for intangibles in selected OECD countries, Report for project commissioned by OECD and the Dutch Ministry of Economic Affairs. pg. 20.

[9] Dutz M. A., S. Kannebley Jr. M. Scarpelli S. Sharma, (2012), Measuring Intangi-ble Assets in an Emerging Market Economy - An Application to Brazil, Policy Research Working Paper, no. 6142, World Bank.

[10] Gorodnichenkou, Y.; J. Svejnar, K. Terrell, (2007), When Does FDI Have Positive Spillovers? Evidence from 17 Emerging Market Economies, Ross School of Busi-ness Working Paper Series, Working Paper No. 1101, October.

[11] Gunter, J. (2005), The absence of technology spillovers from foreign direct invest-ment in transition economies, in Welfens, P.J. and A. Wziatek-Kubiak (eds).

[12] Haskel, J., C. Corrado, C. Jona-Lasinio, M. Iommi, (2013), Innovation and intan-gible investment in Europe, Japan and the US, Working Papers 11139, Imperial College, London, Imperial College Business School.

[13] Hidayati, A., Z. Fanani, K. Prasetyo,A.W. Mardijuwono, (2012), The Impact of Intangible Asset on Firm's Competitive Advantage and Market Value: Empirical Examination from Emerging Market, Proceedings of Bangkok Conference, acco-unting paper, http://www.wbiconpro.com/110-Zaenal.pdf.

[14] Johanson U., M. Mårtensson, M. Skoog, (2001), Mobilizing Change Through the Management Control of Intangibles, Accounting, Organizations and Society, Vol. 26, pp. 715–733.

[15] Kuznar A. (2012), Intangibles in economies and international trade, Warsaw School of Economics, www.sgh.waw.pl/instytuty/imsg/sklad/kuznar/Kuznar.pdf

[16] Lev B. (2001), Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, The Bro-okings Institution, Washington.

325

[17] Perrini, F., C. Vurro, (2010), Corporate Sustainability, Intangible Assets Accumu-lation and Competitive Advantage“, Symphonya Emerging Issues in Management, No. 2, www.unimib.it/symphonya

[18] Pike, S., G. Roos, B. Marr, (2005), Strategic management of intangible assets and value drivers in R&D organizations, R&D Management, Vol. 35, no. 2, pp. 111-124.

[19] Prašnikar, J. (ed.)., (2010) The role of intangible assets in exiting the crisis. Lju-bljana, Časnik Finance.

[20] Prasnikar, J., T. Redek, F. Memaj, (eds.), (2012), Albania: The role of intangible capital in future growth, Faculty of Economics, Ljubljana.

[21] Roth, F. and A-E. Thum, (2010), Does intangible capital affect economic growth?, CEPS Working Document No. 335/September, Centre for European Policy Studi-es, www.ceps.eu.

[22] Tseng C-Y, Y-J. J. Goo, (2005), Intellectual capital and corporate value in an emerging economy: empirical study of Taiwanese manufacturers, R&D Manage-ment Vol. 35, no. 2, pp. 187-201.

[23] Van Ark, B., J. X. Hao, C. Corrado, C. Hulten (2009), Measuring intangible capi-tal and its contribution to economic growth in Europe", in R&D and the finan-cing of innovation in Europe: Stimulating R&D, innovation and growth, Vol. 14, No. 1, 2009, EIB papers, European Investment Bank, pp. 62-93, www.eib.org/attachments/efs/eibpapers/eibpapers_2009_v14_n01_en.pdf

[24] Youndt, M. A., S. A. Snell, (2004), Human Resource Configurations, Intellectual Capital, and Organizational Performance, Journal of managerial issues, Vol. XVI, no. 3 Fall, pp. 337-360.

327

UČENJEM DO KONKURENTNOSTI: DETERMINANTE APSORPCIONOG KAPACITETA ZA UČENJE

KROZ MEĐUNARODNA STRATEŠKA PARTNERSTVA U SRBIJI

COMPETITIVENESS BY LEARNING:

DETERMINANTS OF ABSORPTIVE CAPPACITY FOR LEARNING THROUGH INTERNATIONAL STRATEGIC

ALLIANCES IN SERBIA

Ana Aleksić Mirić Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, [email protected]

Rezime: Ovaj rad analizira faktore koje utiču na sposobnost organizacije da prepozna vrednost novog, eksternog znanja koje joj je dostupno kroz međunarodna strateška partnerstva, da to znanje asimilira i primeni u cilju unapređenja svoje tržišne pozicije. Diskusija pokazuje da je pretpostavka za organizaciono učenje i transfer znanja u ali-jansama da su partneri postigli strategijsko i organizaciono slaganje. Strategijsko i or-ganizaciono slaganje partnera u alijansi predodređuju organizacione sposobnosti za davanje, prihvatanje i apsorpciju znanja. Ključne reči: strateška partnerstva, organizaciono učenje, apsorpcioni kapacitet, strate-gijsko slaganje, organizaciono slaganje Apstract: This paper analyzes the factors that affect the organization's ability to recog-nize the value of new, external knowledge that it is available through international stra-tegic partnerships, to assimilate and apply knowledge to improve its market position. The discussion shows that the assumption of organizational learning and knowledge transfer in alliances that partners achieve strategic and organizational dissent. Strate-gic and organizational partners in the alliance agreement predispose organizational capability of giving, accepting and absorbing knowledge. Key words: strategic alliances, organizational learning, absorptive capacity, strategic fit, organizational fit.

328

1. UVOD

Organizaciono učenje i upravljanje znanjem postaju jedan od strateških faktora u borbi organizacija za bolju tržišnu poziciju i unapređenje poslovnih rezultat organizacija. Teorijski radovi u oblasti organizacije i upravljanja znanjem su već na dobar način elaborirali činjenicu o znanju kao ključnom poslovnom re-sursu XXI veka, dok brojni empirijski podaci dokazuju serije pretpostavki o to-me kako upravljanje znanjem kao resursom doprinosi boljoj konkurentnosti or-ganizacija, bez obzira na njihovu privrednu orijentaciju (Argote, Ingram, 2000). Ovaj rad analizira faktore koje utiču na sposobnost organizacije da prepozna vrednost novog, eksternog znanja koje joj je dostupno kroz međunarodna strate-ška partnerstva, da to znanje asimilira i primeni u cilju unapređenja svoje tržišne pozicije. Konceptualno, rad se oslanja na istraživanja o determinantama apsorp-cionih sposobnosti za inter- i intra-organizaciono učenje, koristeći ih kao polazi-šte za analizu determinanti apsorpcionog kapaciteta za učenje kroz međunarod-na strateška partnerstvu u Srbiji. U fokusu rada je pitanje veze između interor-ganizacionog učenja kroz strateška partnerstva i organizacionog dizajna na ni-vou kompanija koje ulaze u partnerstvo, ali i na interorganizacionom nivou. Cilj rada je da pokaže koje su organizacione determinante apsorpcionih sposobnosti za učenje kroz strateška partnerstva, kakav je njihov međusobi odnos i kakvi su efekti koje imaju na konkurentnost preduzeća i alijansi kao entiteta.

2. MEĐUNARODNA STRATEŠKA PARTNERSTVA U PRIVREDI SRBIJE

Makroekonomski i institucionalni kontekst kreiranja strateških partnerstva u Srbiji Reformski procesi u Srbiji posle 2000. godine u značajnoj meri su se temeljili na očekivanju priliva investicija iz inostranstva kroz direktna strana ulaganja i zajednička ulaganja. U svetlu napora za podsticanje priliva stranih investicija, tokom 2002. godine donet je novi Zakon o stranim ulaganjima, koji je ocenjen liberalnijim i stimulativnijim u odnosu na sve prethodne zakone koje su Jugo-slavija, Srbija i Crna Gora, i sama Srbija ikada imale, a Srbija se može pohvaliti višedecenijskim nasleđem stimulisanja stranih ulaganja. Naime, još 1967. godi-ne u SFRJ je donet Zakon kojim su stranim licima omogućena zajednička ulaga-nja u jugoslovensku privredu1. U to vreme SFRJ je bila jedina socijalistička ze-

1 U pitanju su Zakon o izmenama i dopunama Zakona o sredstvima privrednih organizacija (Službe-

ni list SFRJ br. 31/67 od 12. VII 1967. I Zakon o porezu na dobit stranih lica koja ulažu u domaću privrednu organizaciju za zajedničko poslovanje (Službeni list SFRJ br 31/67 istog datuma).

329

mlja u kojoj su bila dozvoljena strana ulaganja. Ugovori su zaključivani u formi zajedničkog ulaganja, pri čemu su postojala restriktivna ograničenja u pogledu raspodele vlasništva, rizika i odgovornosti. Naime, strani partner nije mogao da ostvari ravnopravi (50% : 50%) niti većinski status u vlasništvu i upravljanju, već je maksimalni ulog stranog partnera iznosio 49%. Takvo opredeljenje zadr-žano je i u izmenama propisa koje su usledile 1973. i 1978. godine. U prve dve decenije od uvođenja stranih ulaganja sklopljeno je 187 ugovora ukupne vred-nosti 200 miliona američkih dolara (Petrović, 2007), a u periodu do početka kri-ze SFRJ zaključeno je 367 ugovora ukupne vrednosti 900 miliona tadašnjih ne-mačkih maraka (Ristić, 2004). Pošto je tadašnji zakon poznavao samo formu za-jedničkog ulaganja, saradnja između stranih i domaćih preduzeća je zaključiva-na u jednoj pravnoj, a u drugoj suštinskoj formi. Tako je, na primer, poznat slu-čaj saradnje kompanije McDonald’s i Generalexport sistema, koja je po svojim suštinskim odlikama bila franšiza, ali je formalno imala status zajedničkog ula-ganja. Sredinom 1980-ih u SFRJ su učinjeni dodatni napori kako bi se liberali-zovalo područje stranih ulaganja, tako da je izmenama i dopunama Zakona u dva navrata, 1984. i 1986. država dozvolila većinsko strano ulaganje, jednak tretman domaćih i stranih preduzeća, garantovanje prava ulagačima i slično. Si-tuacija u domenu zakonske regulative se još radikalnije menja 1989. godine do-nošenjem liberalnijeg zakona kojim su ukinute mnoge restriktivne odredbe i u punoj meri data pravna mogućnost da zažive pozitivni efekti koje je zakonoda-vac želeo da stvori izmenama i dopunama Zakona o ulaganjima stranih lica u domaće organizacije udruženog rada iz 1984. i 1986. Međutim, raspad SFRJ, početak sukoba, političke, društvene i ekonomske krize presekao je pozitivne trendove i sunovratio privredni i društveni status Srbije. Posle previranja i niza prevrata, novi Zakon iz 2002. godine nastavio je pozitiv-nu orijentaciju prema stranim ulaganjima time što je dodatno (Besarović, 2002): (1) pojednostavljena procedura odobravanja ugovora o stranom ulaganju, (2) proširene delatnosti u kojima stranac može da ima većinsko učešće, (3) garanto-vana prava stranim ulagačima i pravna sigurnost i (4) isticanje mera ekonomske politike (slobodan uvoz, carinski podsticaji, poreski podsticaji, otklanjanje dvo-strukog oporezivanja). Prema analizama Svetske banke2, Srbija je zabeležila značajna poboljšanja u svetskom rangu lakoće poslovanja, kompozitnog indikatora obračunatog na bazi 10 pokazatelja: započeti biznis, dozvole, zapošljavanje radnika, registracija imovine, dobijanje kredita, zaštita investitora, plaćanje poreza, spoljna trgovina, podrška ugovorima i zatvaranje biznisa. U grupi od 175 ocenjenih zemalja Srbi-ja je 2005. godine zauzela 95. mesto, 2006. čak 68, da bi 2007. munjevito pala

2 World Bank, Doing Business Report.

330

na 84. mesto, i trend pada, srećom slabijeg, zadržala i u 2008. godini zauzimaju-ći rang 86.3 Tako se u svom punom obliku potvrđuje sud koji daju Cerović i Nojkovićeva (2008: 23) ,,...kada su gotovo sve privrede u traniziciji iz Srednje Evrope (uzimajući tu u obzir i severni deo Jugoistočne Evrope) dostigle i presti-gle svoj ekonomski nivo iz predtranzicionog perioda, Srbija, sada kao samostal-na država, po ko zna koji put u protekle dve decenije se ponovo nalazi na raskr-šću, dramatično zaostaje u ekonomskom pogledu i iznova (misli da) preispituje put svog daljeg razvoja.’’ Posle pada koji se dogodio u 2012., Srbija se i 2013. godini vraća na 86. mesto prema rangiranju. U pogledu vrednosti indeksa globalne konkurentnosti, Srbija se sada suočava sa najnižom vrednosšu ovog indikatora ikada – 3.77 (101 me-sto) (vše on ovome pogledati u Ristić, Tanasković, FREN, 2013). Strategijske alijanse u Srbiji Recidivi funkcionisanja u privredi dominantno državnog i društvenog kapitala ogledaju se na vrlo specifičan način u tome kako se u Srbiji gleda na pojam stra-teškog partnerstva. Naime, Nacionalna strategija za podsticanje i razvoj stranih ulaganja (2006) prepoznaje ,,zajednička ulaganja’’, ,,greenfield’’ i ,,brownfi-eld’’ investicije i privatizacije kao osnovne vidove ulaganja u srpsku privredu. Prema ovakvom načinu klasifikovanja, strateška partnerstva spadaju pod kate-goriju ,,zajedničkih ulaganja’’ i nisu prepoznata kao samostalna poslovna for-ma. Dalje, većina autora termin strateško partnerstvo koristi da označi sve nave-dene vidove ulaganja, posmatrajući na taj način svaki dolazak inostranog kapi-tala kao strateško partnerstvo. To ukazuje na nedovoljnu jasnost u definisanju ovog pojma koja postoji u našoj akademskoj i stručnoj javnosti. Čini se da smo skloni da mislimo da je svako preduzeće koje je privatizovano sa delimičnim ili potpunim učešćem stranog kapitala pronašlo ,,strateškog partnera’’ bez obzira na to što je u stvari preduzeće dobilo novog vlasnika. Ovakva situacija posledi-ca je toga što je za većinu tih preduzeća pregovarač bila država, koja je nastoja-la da dobro udomi preduzeće i takvom privatizacijom podmiri makroekonomske interese. Država je, moguće, u stranoj investiciji i dobila strateškog partnera, ali preduzeće nije. Preduzeće je dobilo novog vlasnika. Neretko je prodaja doma-ćeg preduzeća prikazivana kao strateško partnerstvo, kako bi se izbegla osuda javnosti, koja je bila sklona komentarima tipa ,,prodali smo najbolje iz naše pri-vrede’’. Situacije u kojima je preduzeće zaista tražilo i dobilo strateškog partne-ra u našoj privredi retke i predstavljaju izuzetak.

3 Za detaljnije informacije pogledati www.doingbusiness.org

331

Tabela 1. Zajednička ulaganja u RS (2000-2013.)

KOMPANIJA ZEMLJA POREKLA DELATNOST IZNOS

INVESTICIJE Tarkett Nemačka Drvna 67 mil eura Michelline Francuska Automobilsa 44 mil eura WAZ Nemačka Izdavaštvo 28 mil eura FIAT Group Italija Automobilska 100 mil eura Borgman i Lj.Drinjaković Nemačka Prehrambena 1,2 mil eura Fiat Group Italija Automobilska 150 mil eura HG hotels, Sol Melia, Sigma Capital Španija Turizam 60 mil eura

Magneti Marelli Italija Automobilska 400 mil eura Margaritelli i Inter-kop Italija / Srbija Mašinska 7 mil eura JAT i Etihad – Air Serbia UAE Avio industrija 40 mil eura

Izvor: Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza

3. ISKUSTVA O DETERMINANTAMA APSORPCIONIH KAPACITETA ZA UČENJE KROZ STRATEŠKA PARTNERSTVA – PREGLED ISTRAŽIVANJA

Koncept apsorpcionih sposobnosti za učenje prepoznali su još Kedia i Bhagat (1988) u potrazi za objašnjenjem o uticaju kulturnih barijera na internacionalni tranfer tehnologije, ali je sam koncept daleko prepoznatljiviji po radu Kohena i Levintala (Cohen, Levinthal, 1990). Oni apsorpcione sposobnosti definišu kao sposobnost preduzeća da ,,prepozna vrednost novog, eksternog znanja, asimilira ga i primeni u komercijalne svrhe’’. U svojoj suštini, apsorpcioni kapacitet je čvrsto povezan sa sposobnošću učenja. Volberda et al (2010: 933) smatraju da rana literatura u oblasti organizacionog učenje iz 1980ih (Fiol, Lyles, 1985; March, 1988) predstavlja korene razvoja koncepta apsorpcionih sposobnosti. Fajol i Lajls (Fiol, Lyles, 1985) definišu or-ganizaciono učenje kao proces unapređenja performansi putem boljeg razume-vanja. Istovremeno, procesom učenja dolazi do prihvatanja, porasta i unapređe-nja organizacione memorije.Fajol i Lajls prave razliku između učenja višeg i ni-žeg nivoa. Učenje nižeg nivoa karakteriše dobro razumevanje konteksta u kome se ono odvija, repeticija i rutina u ponašanju. Suprotno tome, učenje višeg nivoa dešava se u uslovima nestabilnih i nedovoljno poznatih situacija, kada se orga-nizacija suočava sa izazovom da mora da razvija nova pravila ponašanja i raz-mišljanja jer rutinske procedure i ustaljena pravila nemaju željeno dejstvo u ta-kvim okolnostima. Marč (March, 1991) pravi razliku između eksplorativnog i eksploatativno učenja. Eksploracija i eksploatacija predstavljaju dva fundamen-

332

talno različita pristupa poslovanju preduzeća. Eksplorativna orijentacija podra-zumeva ponašanje organizacije koje je orijentisano ka otkrićima, eksperimenti-sanju, preuzimanju rizika i inovacijama, dok je za eksploatativnu orijentaciju karakteristična efikasnost i primena već dostupnih i poznatih organizacionih, tehnoloških, proizvodnih, marketinških i drugih rešenja. Lajls kasnije u samo-stalnom radu ukazuje na značaj sposobnosti apsorbovanja znanja čak uključuju-ći ove sposobnosti u samu definiciju organizacionog učenja kao ,,usađeni know-how koji je rezultat apsorptivnih sposobnosti preduzeća, receptivnosti preduze-ća prema novom znanju, sposobnosti preduzeća da razvije znanje o tome kako da primeni znanje’’ (Lyles, 2001: 681). Hamel (Hamel, 1991: 87) prepoznaje važnost sposobnosti organizacije da primi znanja kroz definisanje receptivnosti kao determinante učenja. Po njemu, recep-tivnost je posledica organizacionih veština i absorpcionih sposobnosti, pa asi-metrične receptivne sposobnosti partnera rezultiraju asimetričnim sposobnosti-ma partnera da uče. Szulanski (1996) takođe primećuje da je transfer znanja znatno lakši ukoliko je primalac tog znanja pripremljen da znanje primi. Ka-mings (Cummings, 2001:212) analizira ovo pitanje definišući usađeno znanje kao stepen do koga je znanje sadržano u organizacionim rutinama, sistemima i društvenim mrežama. Lejn i Lubatkin (Lane, Lubatkin, 1998) povezuju učenje o apsorptivnim sposob-nostima i receptivnosti navodeći da apsorptivna sposobnost organizacije prima-oca znanja zavisi od tipa znanja koje se prenosi, sličnosti organizacionih struk-tura i sistema kompenzacija primaoca i davaoca znanja. Čajld (Child, 2001: 659), na primer, navodi da kompanije moraju da imaju ,,is-kustvo ili kapacitet da prime i apsorbuju znanje koje im je putem alijanse do-stupno’’. Čajld (Child, 2003: 662) kao i Kana i drugi (Khana i dr., 1994) navode da se učenje u strategijskim alijansama može javiti u obliku konkurentskog i ko-laborativnog (kooperativnog) učenja. Konkurentsko učenje u strategijskim ali-jansama predstavlja situaciju u kojoj jedan od partnera u alijansi ima jasnu na-meru da od drugog partnera nauči što je više moguće, pa tako svoje individual-no učenje kao cilj formiranja alijanse pretpostavlja obostranom učenju. Konku-rentska perspektiva organizacionog učenja u alijansama polazi od toga da da bi partneri bilo šta naučili jedan od drugog, oni moraju da učine svoje organizacio-no znanje međusobno dostupnim. Međutim, na početku ili u toku samog proce-sa saradnje, jedan ili oba partnera mogu da zaključe da im je lukretivnije da iz saradnje uzmu što više mogu za što kraće vreme, a onda tu saradnju prekinu i dalje nastave samostalno. Neretko se u alijansama dešava situacija u kojoj part-neri počinju da se ponašaju oportuno po principu ,,nauči što više možeš i beži’’. Alijanse u tom slučaju gube svoju prvobitnu ulogu poligona saradnje i među-

333

sobnog učenja, već postaju ,,trke ko nauči više’’ (alliances as learning races, Khanna i dr., 1994). Prirodno, partneri o ovom svom cilju nikada ne govore otvoreno, ali sam način na koji se ponašaju nedvosmisleno ukazuje da je cilj kreiranja alijanse internalizacija partnerovih veština i znanja (Hamel, 1991: 86). U ovom kontekstu naročito je afirmisano pitanje uspešnosti i neuspešnosti stra-tegijskih alijansi. Naime, kao što smo objasnili, alijansa se smatra uspešnom ka-da se ispunjeni ciljevi zbog kojih je ona formirana. Međutim, partneri u posta-vljanju ciljeva alijanse mogu da se postave oportuno, tako da jedan cilj prikažu kao željeni, dok drugi, stvarni cilj, ne prikazuju otvoreno i nastoje prikriveno da ga ostvare. Zato, kada se zajednički projekat okonča znatno pre nego što je bilo inicijalno planirano, možemo postaviti pitanje da nije do toga došlo i zbog toga što je jedan od partnera postigao svoj cilj: naučio je šta je želeo i stoga više ne vidi svrsishodnost partnerstva (Hamel, 1991, Khanna i dr., 1994)? Analiza organizacionog učenja i transfera znanja kroz perspektivu saradnje (ko-operacije) ukazuje da učenje može da bude sagledano kao (1) obostrano učenje dva ravnopravna partnera i (2) učenje koje se odvija između partnera koji se na-laze na nejednakom nivou znanja, tako da se odnos može opisati kao odnos uči-telja i učenika. Obostrano učenje dva ravnopravna partnera se javlja u situacija-ma u kojima svaki od partnera ima šta novo da nauči iz alijanse i oba alijansu shvataju kao način da unaprede svoje poslovanje. Kada je u pitanju učitelj-uče-nik odnos, partneri nemaju potpunu ravnopravnost, već jedan ima ulogu učeni-ka, a drugi ulogu onoga koji podučava (Hamel, 1991). Analize organizacionog učenja u tranzicionim ekonomijama koje su do sada ra-đene uglavnom su posmatrale kompanije iz ovih privreda kao učenike, a strane partnere kao učitelje u ovom procesu (Lyles, 2002; Lyles, Salk, 1996; Woodsi-de, Somogyi, 1994). Sumarno, istraživanja vršena tokom 1990ih (Hamel, 1991; Szulanski, 1996; La-ne i Lubatkin, 1998) doprinela su povećanju korpusa znanja o uticaju organiza-cionih karateristika na organizacionu sposobnost da primi i prenese znanje. Is-traživanja nastavljena posle 2000ih (Child, 2001; Lyles, 2001; Jansen et al, 2005; Inkpen and Ramaswamy, 2006; Volberda et al, 2010; Lewin et al, 2011), donela su nova saznanja o organizacionim karakterisitkama kao determinantama interorganizacioog učenja i transfera znanja. Međutim, u literaturi još uvek stoji stav da nedostaju kako teorijska tako i empirijska istrživanja o organizacionim determinantama apsorpcionih sposobnosti (Jansen et al, 2005; Volberda et al, 2010).

Slika 1. Determinante apsorpcionih sposobnosti: preled istraživanja Sposobnosti stranog partnera da domaćeg nešto nauči

Kapaciteti JV za učenje

Posvećenost deljenu znanja • Trening • Rotacije poslova • Uloga ekspatrijata

Kapacitet da primi znanje • Apsorptivni kapacitet • Povezanost

334

Poverenje • Nivo poverenja • Nivo konflikata između

partnera

Nivo interakcije u JV • Neformalna komunikacija • Artikulisani ciljevi

Kontrola • Vlasništvo • Uticaj na donošenje odluka

Veštine korišćenja / primene znanja

Organizacione veštine i sposobnosti

Tip znanja, sličnost organizacionih struktura i mehanizam kompenzacija

Organizaciona kultura, sistem nagrađivanja, neformalne mreže i interne komunikacije Sistem upravljanja partnerstvom, povezanost partnera i upravljanje mrežama

APS

OR

PCIO

NI K

APA

CIT

ET

U

ZA

JED

NIČ

KIM

UL

AG

AN

JIM

A I

STR

AT

EŠK

IM P

AR

TN

ER

STV

IMA

Lyles (2003)

Hamel (1991)

Lane, Lubatkin (1998)

Volberda et

al (2010)

Jansen et al (2005)

Sposobnost koordinacije, kapaciteti sistema, socijalizacija

Izvor: Autor

4. DISKUSIJA: ŠTA OPREDELJUJE KAPACITETE SRPSKIH PREDUZEĆA DA UČE KROZ MEĐUNARODNA STRATEŠKA PARTNERSTVA?

Za mnoga srpska preduzeća, posle perioda regulisane ekonomije i ekonomskih sankcija tokom 1990-ih godina, formiranje strategijske alijanse predstavljalo je vrlo atraktivnu opciju za ekonomski oporavak i ozdravljenje poslovanja. Nacio-nalna strategija za podsticanje i razvoj stranih ulaganja prepoznaje ,,prenoše-nje tehnologije i znanja o poslovanju’’ kao jedan od važnih ciljeva privlačenja stranih investitora u privredu Srbije, i to odmah nakon stvaranja novih radnih mesta i povećanja izvoza. Sa druge strane, postojalo je očekivanje da će i ino-

335

strani ulagači takođe prepoznati alijanse kao superioran model investiranja u tranzicione privrede, pre svega zbog smanjenja rizika investiranja koji se ova-kvim ulaganjem postiže. Za bilo kakvo ulaganje u jednu privredu potrebno je da postoji poverenje ulagača u institucionalni, pravni i ekonomski kontekst u koji se ulaže. Prema Pregledu investicione klime u Srbiji (2004), upravo je potrebno povećati poverenje investitora u srpsku privredu. Strategijske alijanse u odnosu na druge oblike investiranja u privredu jedne zemlje imaju tu prednost da se po-verenje u zemlju stiče poverenjem u partnera. Očekivano bi bilo da su ulagači u srpsku privredu smanjivali rizik investiranja tako što su se udruživali sa doma-ćim partnerom, koji poznaje ekonomske, pravne i političke prilike u zemlji i po tom osnovu čini jednostavnijim stranom partneru ove prve korake i prilagođava-nje novom tržištu, bez anksioznosti i nervoze koja bi mogla da nastane kao re-zultat nepoznavanja pravila ,,kako se ovde posluje’’. Ipak, u dosadašnjem toku privatizacije prednosti koje formiranje strateških part-nerstava može da ima nisu u mnogome korišćene. Strane direktne investicije su uglavnom uzimale oblik privatizacije domaćih preduzeća putem akvizicije. Strani partneri su se odlučivali za možda riskantniji potez kupovine domaćeg preduzeća, sa nastojanjem da obezbede potpunu vlasničku i upravljačku kontro-lu. Ovakva situacija nije nova i neviđena u drugim tranzicionim privredama. Istraživanje koje je obavio Paik (Paik, 2005) pokazuje da su američke investici-je u zemlje Centralne Evrope u periodu njihove tranzicije išle upravo u formi akvizicija, pokazujući veću sklonost ulagača ka potpunom preuzimanju kontrole nad drugim privrednim subjektom nego ka partnerstvu. Sa druge strane, ovo is-traživanje je takođe pokazalo da kada je reč o preduzećima koja dolaze iz Za-padne Evrope, njihova sklonost ka formiranju strateškog partnerstva je zavisila od toga da li imaju ikakvo prethodno iskustvo u radu sa konkretnim preduzećem ili nemaju. Ovo istraživanje je pokazalo da su dobro prethodno iskustvo u radu sa konkretnim preduzećem, njegova dobra reputacija i poslovna vrednost pozi-tivno korelirane sa sklonošću preduzeća da se odluči za strateško partnerstvo kao vid ulaganja. Loranž i Ros (Lorange, Rose, 1991) su još početkom devede-setih govorili o tome da su strateška partnerstva teža za rukovođenje u odnosu na druge forme interorganizacionih odnosa. Po njima (1) podeljeno donošenje odluka, (2) podeljena organizaciona kultura i (3) konfliktni strateški interesi predstavljaju ključne razloge zbog kojih su strategijske alijanse teške za rukovo-đenje i prepoznaju značaj međusobnog prilagođavanja partnera jednog drugom, kako u strategijskom tako i u organizacionom smislu.

Iz

vor:

Aut

or

336

Slik

a 2.

Det

erm

inan

te a

psor

pcio

nog

kapa

cite

ta za

uče

nje

kroz

stra

tešk

a pa

rtne

rstv

a

337

Strategijsko slaganje Strategijsko slaganje je determinanta apsorpcionih sposobnosti partnera i alijanse u celini Strategijsko slaganje podrazumeva da (1) su se partneri saglasili oko važnih ci-ljeva partnerstva, oko pozicije učenja i transfera znanja i strategije dostizanja konkurentske prednosti, ali i (2) strategijsku usklađenost na interorganizacio-nom nivou - na strategijsku komplementarnost između partnera: da li kombina-cija veština i resursa dozvoljava alijansi da obavi neki zadatak koji inače ne bi mogla da obavi samostalno (Aleksić, Burton, 2012; Inkpen, Ramaswamy, 2006:95). Saglasnost u pogledu ciljeva. – Strategijski fit je postignut ukoliko partneri pre-poznaju iste ciljeve kao važne ciljeve formiranja strateškog partnerstva. Prethodna teorijska saznanja nude određene smernice u pogledu analize strate-gijske orijentacije ka učenju. Čajld (Child, 2003) smatra da u osnovi postoje dva načina da u strategijskim alijansama prepoznamo strategijsku orijentaciju ka učenju: (1) učenje može biti formalno prepoznato kao cilj kreiranja strategijske alijanse i formulisano u misiji preduzeća, što ujedno predstavlja direktniji i ne-posredniji način, ali i (2) učenje može da bude prepoznato kao važno jer partneri bez ikakvih sumnji pokazuju svoju nameru da iz alijanse nešto nauče i da jedan od drugog prime znanje. Peningsovo (Pennings, 1985: 2) objašnjenje strategije daje mogućnost za još obuhvatnije razumevanje strategijske orijentacije predu-zeća ka učenju. On strategiju definiše na taj način što prepoznaje tri njena ključ-na značenja: (1) eksplicitna strategija, koja po njemu predstavlja izjavu o name-rama koja usmerava i profiliše sve dalje aktivnosti preduzeća, (2) implicitna strategija, koju u osnovi predstavljaju aktivnosti od velikog uticaja za preduzeće kojima se usmeravaju i profilišu sve njegove dalje aktivnosti, i (3) racionalizo-vana strategija, koja predstavlja racionalizaciju kojom se svim prethodnim ak-tivnostima daje određeno značenje. Sva tri značenja strategije su važna za obja-šnjenje pretpostavke da organizaciono učenje u strategijskim alijansama treba da bude shvaćeno kao strategijska odluka. To znači da neke organizacije prepo-znaju značaj učenja i naglašavaju ga eksplicitnim i nedvosmislenim uključiva-njem u izjavu o strategiji. Druge, opet, koriste znatno manje otvoren pristup i ne uključuju učenje u samu formulaciju strategije, ali način na koji se donose odlu-ke u organizaciji i način na koji strateški upravlja alijansom nedvosmisleno uka-zuju na to da je učenje prepoznato kao važan cilj formiranja alijanse. Najzad, najdublji nivo prihvatanja učenja kao strategijskog opredeljenja je treći slučaj, kada ljudi u alijansi prepoznaju učenje kao njihovu unutrašnju vrednost. Hamel (Hamel, 1991) ovo definiše kao ,,nameru da se uči’’ navodeći da nivo učenja

338

koji će kroz alijansu biti dostignut u mnogome zavisi od razloga zbog kojih je alijansa formirana i da li je učenje viđeno kao jedan od ciljeva koji putem alijan-se treba postići. Da bi u alijansi došlo do organizacionog učenja, mora postojati svest i namera da se iz partnerstva nešto i nauči. Ukoliko toga nema, svako učenje koje alijansa proizvede samo je nekontrolisana slučajnost. U tom smislu, očekivano da proces kreiranja strategijske alijanse bude praćen konciznom formulacijom ciljeva koje alijansa ima pred sobom. Ukoliko je učenje prepoznato kao jedan od ovih cilje-va, onda ,,cilj učenja’’ treba da bude i eksplicitno uključen u formulaciju misije i strategije alijanse. Strategijska komplemetarnost partnera. – Nivo učenja koji može da bude ostva-ren kroz strateško partnerstvo visoko je pozitivno koreliran sa dobrim izborom partnera, to jest, što je veći nivo strategijskog slaganja između organizacija – kandidata za formiranje alijanse - to je verovatnije da će partneri dostići viši ni-vo prenosa znanja i organizacionog učenja u alijansi tokom njenog funkcionisa-nja. Iako se u literaturi pojavljuju radovi koji izražavaju dozu skepse prema zna-čaju koji strategijska kompatibilnost i oprezna selekcija partnera na osnovu tog kriterijuma imaju za uspeh partnerstva, navodeći kao podršku svojim stavovima veliki broj alijansi koje su formirane između partnera sa sasvim različitim ka-rakteristikama (Osborn, Hagedoorn, 1997: 267), smatramo da proces selekcije partnera ima veliki uticaj na za dalji uspeh partnerstva. Ukoliko u fazi selekcije partnera nije izabrana strategijski kompatibilna organizacija – bez obzira na to da li je kompatibilnost zasnovana na principu sličnosti ili komplementarnosti - vrlo je teško je da ova inkompatibilnost može da bude nadomešćena procesima organizacione adaptacije. Proces organizacione adaptacije je izuzetno zahtevan i operativno komplikovan, tako da ukoliko je on dodatno opterećen nasleđem iz faze selekcije, umanjuju se mogućnosti za uspeh strateškog partnerstva. Za or-ganizaciono učenje i transfer znanja između partnera najvažniji element procesa selekcije je strategijsko slaganje partnera oličeno odnosom partnera prema for-mulisanju pojedinih cilljeva u okviru strategije partnerstva. Dobrovoljnost – Iskustvo sa zajedničkim ulaganjima i strateškim partnerstvima u Srbiji pokazuje da je dobrovoljnost izbora domaćeg partnera da uđe u partner-stvo važna determinanta ponašanja domaćeg partnera tokom realizacije zadata-ka partnerstva. Ukoliko je izbor stranog partnera nametnut, ukoliko domaći partner ne vidi tog stranog partnera kao svoju pripadajuću polovinu, a još ukoli-ko pri tom ima i nekakva negativna predubeđenja o tom partneru, ostvarivanje ciljeva partnerstva i zajednički rad mogu biti ozbiljno dovedeni u pitanje. Takvo iskustvo u srpskoj privredi pronalazimo u partnerstvu Politike ad i WAZ: Od sa-mog početka, preferencije Politike su bile usmerene ka drugim evropskim no-

339

vinskim kućama, poput francuskog Le Monde, koji su videli kao sebi adekvatan benčmark, pre svega u domenu uređivačke Politike i načina izveštavanja. Ipak, odluka o izboru strateškog partnera Politike više je bila vođena političkim i eko-nomskim nego novinarskim kriterijumima, pa je tako od polovine 2001. godine počelo prvo da se vrlo oprezno špekuliše, a zatim i otvoreno govori o daljem razvoju Politike kroz neki oblik saradnje sa nemačkim gigantom WAZ-om. Na žalost, ovo partnerstvo je doživelo neuspeh (Aleksić Mirić, 2009). Organizaciono slaganje Organizaciono slaganje je determinanta apsorpcionih sposobnosti partnera i alijanse u celini Teorija i praksa organizacionog dizajna pokazuju da dobro organizaciono slaga-nje znači i bolje performanse (Burton, Obel, 2004: 18). Istražujući važnost inter-organizacionog slaganja Inkpen i Ramasvami (Inkpen, Ramaswamy, 2006:95) definišu organizacioni fit u kontekstu faktora koji to slaganje promovišu i podr-žavaju, kao što su: zajednička ili slična korporativna kultura i sistem vrednosti, konvergencija strateških ciljeva, dobra ,,hemija’’ koja postoji između partnera, partneri koji visoko vrednuju dobar poslovni imidž, kompatibilni sistemi dono-šenja odluka i kontrole i dr. Najšire, organizacioni fit se odnosi na sposobnost partnera da rade zajedno. Ključ uspostavljanja organizacionog slaganja je u balansiranom upravljanju strukturom, ljudima i sistemom nagrađivanja. Strukturni aspekti organizacionog slaganja Razumevanje uloge strukture organizacije kao determinante njenih sposobnosti da primi i deli znanje, u situaciji kreiranja strateških partnerstava je kompleksno zbog toga što o strukturi govorimo na dva nivo: na nivou pojedinačne organiza-cije i na inter-organizacionom novou. Lejn i Lubatkin (1998)su analizirali odnos organizacione strukture i učenja, razmatrajući da je sličnost organizacionih struktura firme učenika i firme učitelja pozitivno povezana sa interorganizacio-nim učenjem. Njihovo istraživanje je pokazalo da ukoliko su organizacione strukture firme učenika i firme učitelja sličnije, doći će do većeg transfera zna-nja i organizacionog učenja. Naša istraživanja sugerišu, međutim, nešto drugači-je shvatanje: da organizaciono učenje i trasfer znanja u alijansama može da se odigra vrlo efikasno čak i kada su organizacione strukture partnera sasvim razli-čite, ukoliko procesom organizacionog prilagođavanja partneri učine te struktu-re kompatibilnim i kreiraju kanale putem kojih se obezbeđuje prenos znanja i organizaciono učenje. Da bi se to postiglo, partneri organizaciju treba da po-

340

smatraju kao sistem komunikacija i procesiranja informacija koga čini određeni broj mikrojedinica (pojedinaca i grupa), strukturiran tako da izvrši određeni za-datak (Leavitt i dr, 1994). Ljudski aspekti organizacionog slagaja Organizaciona teorija je posvetila određenu pažnju i analizi efikasnosti različitih organizacionih mehanizama transfera znanja kao što su rotacije menadžera i za-poslenih, sastanci, zajedničke obuke i treninzi, savremeni mehanizmi komuni-kacije - Internet, elektronska pošta i telekomunikacione tehnologije, i izgradnja zajedničke vizije i sistema vrednosti. Rezultati ovih istraživanja ukazuju da uspešnost transfera znanja zavisi od uspostavljenog sklada između tipa znanja koji je potrebno preneti, mehanizama koji se u tu svrhu koriste i karakteristika subjekata između kojih se transfer znanja odvija. Međutim, u istraživanju koje je sprovela Kostova (1999) ukazano je na značaj uvažavanja razlika koje posto-je između zemalja kojima pripadaju organizacije između kojih se odvija transfer znanja. Pri tome, Kostova prevazilazi Hofstedeove nalaze o uticaju nacionalne kulture i dopunjuje ih stavom o značaju institucionalnih specifičnosti i organiza-cionih praksi koje reflektuju institucionalno okruženje. Kostova zaključuje da čak i kada se određena rešenja ,,uspešno’’ prenesu preko nacionalnih granica, ona se jednostavno ne moraju uklopiti u institucionalni ambijent i zbog toga se može desiti da izostanu rezultati. Kada je reč o strateškim partnerstvima koja su formirana u Srbiji, istraživanja pokazuju veliki značaj koji je angažovanje internog konsultanta imalo za posta-vljanje nove organizacije i uhodavanje u novu praksu. U svakom od analiziranih slučajeva u pitanju je ekspert koji je proveo određeno vreme kod srpskog part-nera i pomogao mu da u organizaciju implementira nove prakse. Sa jedne stra-ne, uloga ovog konsultanta je bila kontrolne prirode: trebalo je da kontroliše da li srpska strana izvršava svoj deo obaveze. Ipak, ona je u stvarnosti bila više od toga, bila je koordinativnog tipa. Postojanje ovakvih pozicija davno je poznato u praksi multinacionalnih kompanija. U konkretnim slučajevima, interni konsul-tanti su pomogli da organizacija, sa jedne strane, ne troši značajne resurse na ,,ponovno izmišljanje točka’’, već da se uspešne prakse partnera prenesu i im-plementiraju u njihovo poslovanje. Sa druge strane, njihovim boravkom u orga-nizaciji omogućeno je da oni upoznaju organizacioni kontekst. Kultura i klima. Literatura obiluje različitim studijama koje ukazuju na značaj pozitivne organizacione klime prema partnerstvu i slaganja organizacionih kul-tura partnera za uspeh partnerstva. Tako, na primer, Loranž i Ros (Lorange, Ro-se, 1991) prepoznaju značaj dobre organizacione klime u organizaciji i raspolo-ženja prema strategijskoj alijansi kao jednu od stvari koja može značajno da uti-

341

če na uspeh starteškog partnerstva ukazujući da ,,...tokom vrlo napete faze krei-ranja strateškog partnerstva menadžment treba da (podvučeno ubacila AAM) obezbedi da velika većina zaposlenih u organizaciji pokaže posvećenost i entu-zijazam prema ideju formiranja partnerstva’’. Međutim, u literaturi ne postoji potpuna saglasnost autora u vezi sa pitanjem važnosti klime i kuture za perfor-manse alijanse. Sa jedne strane stoje stavovi autora koji smatraju da ukoliko su kulture partnera različite može doći do ,,kolizije kultura’’ (Berry, 1993; Naha-vandi, Malekzadeh, 1986, 1988, 1990) uslovljene razlikama u filozofijama koje stoje u osnovi i profilišu način na koji se posluje, koje odražavaju različite vred-nosti koji menadžeri i zaposleni u organizacijama imaju u pogledu misije, stra-tegiji, i ciljeva organizacije, i koji najzad usmerava ponašanje menadžera i za-poslenih. Posledično, strategijsko partnerstvo može da dospe u situaciju da part-neri percipiraju jedan drugog kao neprijatelje, što može da bude vrlo opasno za uspeh celokupnog posla. Sa druge strane, neslaganje organizacionih kultura mo-že da ima određene pozitivne efekte kao što konflikti mogu pozitivno da utiču na inovativnost i kreativnost (Jensen, Szulanski, 2004). Poverenje. – Postoji čitav niz istraživanja koja ukazuju na različite aspekte uti-caja poverenja na strategijske alijanse (Yan, Gray, 1994; Ariño, de la Torre, 1998; Child, Faulkner, 1998; Inkpen, Currall, 1998; Inkpen, Ramaswamy, 2006). Međutim, mali broj istraživanja u ovom korpusu analizira neposredno odnos poverenja i organizacionog učenja u alijansama. Dadgsonovo istraživanje (1993), na primer, u fokusu je imalo tehnološke aspekte kooperacije preduzeća, ali su rezultati skrenuli pažnju na ulogu i značaj poverenja u ovom procesu. Nai-me, po njemu tehnološka kooperacija preduzeća je uvek praćena problemima interpersonalne prirode, koji se mogu prevazići samo izgradnjom poverenja na bazi zajedničkih interesa organizacionih kultura koje su otvorene prema okruže-nju (učenju), kao i informisanošću zaposlenih u vezi sa statusom i ciljem part-nerstva. Među istraživanjima uticaja poverenja na učenje u alijansama naročito se izdva-jaju dva, koja su interesantna zbog toga što su došla do oprečnih zaključaka. Pr-vo je istraživanje odnosa poverenja i inter-organizacionog učenja u internacio-nalnim zajedničkim ulaganjima u Mađarskoj, koje su sproveli Lejn i saradnici (Lane i dr., 1998) i koje nije potvrdilo statistički značajnu vezu između povere-nja i prihvatanja novih znanja, ali jeste potvrdilo da postoji pozitivna značajna veza između poverenja i ostvarenog nivoa performansi. Međutim, nedavno is-traživanje koje su objavili Muthusami i Vajt (Muthusamy, White, 2005) povere-nju pristupa sa aspekta socijalne razmene. Njihovo istraživanje je pokazalo da poverenje između partnera ima vrlo jak uticaj na nivo učenja koji se ostvaruje između partnera. Recipročna posvećenost zavisi od moralne odgovornosti part-nera i ima jak uticaj na učenje u strategijskim alijansama.

342

Određeni rezultati našeg istraživanja (Aleksić Mirić, 2009) potvrđuju važnost stavova i mišljenja zaposlenih u vezi sa formiranjem partnerstva na organizacio-no učenje i transfer znanja. Istraživanje je pokazalo da naročito u slučajevima kada su razlozi formiranja partnerstva neodređeni i nedovoljno jasni, kada je či-tava organizacija uključena u njegovo formiranje, a zaposleni nedovoljno pri-premljeni na ovaj proces, postoji potreba za primenom mehanizama upravljanja organizacionom klimom. Rezultati drugih istraživanja takođe podržavaju ideju da bihejvioralni aspekti strategijskog partnerstva mogu da budu zanemareni i odloženi tokom faze planiranja, ali da će se sigurno nametnuti kao važni u toku faze implementacije (Petković, Aleksić, 2004). Rezultati meta-analize koju su sproveli Wijk, Jansen i Lyles (2007) i koja prijavljuje da kada organizacije dele sistem vrednosti dolazi do povećanja transfera znanja, dok kada su kulturno da-leke dolazi do opadanja transfera znanja. Rezultati do kojih je došlo istraživanje Vijka i saradnika ohrabruju za dalja istraživanja u oblasti uticaja organizacione kulture i klime na transfer znanja i organizaciono učenje. Dizajn sistema nagrađivanja. – Ideja da dizajn sistema nagrađivanja značajno utiče na ispunjenje ciljeva strategijske alijanse nije u velikoj meri bila predmet analiza praktičara i teoretičara. Brojni su razlozi i potencijalni odgovori na pita-nje zašto je sistem nagrađivanja zanemaren u upravljanju alijansama. Jašino i Rangan (Yashino, Rangan, 1995:163) objašnjavaju da su ,,…sistemi nagrađiva-nja duboko ugrađeni u strukturu orgnanizacije, građeni tokom godina tako da odgovaraju potrebama organizacije; alijanse su isuviše nove, isuviše posebne da bi jednostavno bile ugrađene u tradicionalni sistem nagrađivanja organiza-cije.’’ U kontekstu upravljanja strategijskim alijansama, nagrade predstavljaju važan deo stimulisanja i motivisanja zaposlenih da: (1) prihvate alijansu kao novu for-mu u okviru koje se odvija poslovanje organizacije, i da (2) prepoznaju cilj krei-ranja alijanse i da svoje ponašanje prilagode na način da podržava ispunjenje tog cilja. Bazična logika je da kroz nagrađivanje određenih oblika ponašanja menadžment može da ojača motivisanost zaposlenih da se upravo na taj način ponašaju. U tom smislu, za menadžment je najvažnije da prepozna one oblike ponašanja koji podržavaju pretpostavljene ciljeve i da nagrađuje upravo ove ob-like ponašanja. Sistem nagrađivanja vrlo važan, a jako zapostavljen element u upravljanju stra-tegijskim alijansama, a naročito zapostavljen kao instrument za ostvarivanje od-ređenih ciljeva u strategijskim alijansama, a posebno učenja. U strategijskim ali-jansama u velikoj meri dolazi do pojave ,,zablude nagrađivanja, kada je sistem nagrađivanja postavljen tako da u suštini ne stimuliše one oblike ponašanja koji će dovesti do ispunjenja ciljeva partnerstva (rewarding A while hoping for B,

343

Kerr, 1986). Rezultati našeg empirijskog istraživanja (Aleksić Mirić, 2009) po-kazuju da je sistem nagrađivanja u organizacijama koje su kreirale strateško partnerstvo sa inostranim partnerom ostao gotovo nepromenjen, a i da nagrade koje zaposleni dobijaju često nisu vezane za ispunjenje ciljeva partnerstva, već su zadržale svoj oblik iz vremena kada je preduzeće funkcionisalo samostalno. To ukazuje na osobinu sistema nagrađivanja da je rigidan na interorganizaciona povezivanja.

5. ZAKLJUČAK

Početak XXI veka je nagovestio, a empirijski podaci sada dostupni ukazuju na to da dalji razvoj svetskog tržišta ide u pravcu povezivanja preduzeća i razvoja njihove saradnje na različitim platformama. Pri tome, uočljivo je da iako su preduzeća svesna neophodnosti saradnje, ona istovremeno žele da zadrže svoju nezavisnu poziciju i da kroz labaviju saradnju obezbede strateški važne ciljeve. U takvom kontekstu, strategijske alijanse kao oblik povezivanja između predu-zeća sve više dobijaju na značaju. Drugi trend koji je paralelno zahvatio svetsku privredu je dominacija znanja kao najznačajnijeg resursa u poslovanju. Poslovni svet današnjice počiva na maksimi da od konkurencije možeš biti bolji samo ukoliko znaš više. U toj globalnoj trci za konkurentskom prednošću, kompanije se često odlučuju da kroz formiranje strategijskih alijansi unaprede svoje znanje i ukupne konkurentske potencijale. Međutim, neretko se dešava da takav po-slovni poduhvat ne opravda postavljena očekivanja i da preduzeće kroz strate-ško partnerstvo ne uspe da stekne nova znanja i veštine, a da se pri tome izloži riziku da svojim konkurentima pokaže svoje poslovne tajne. Objašnjenja razlo-ga za takav neuspeh su različita, međutim, sveobuvatan pregled literature poka-zuje da i sa teorijskog i sa empirijskog aspekta mi vrlo malo znamo o tome ka-kva je uloga i značaj organizacionog dizajna u procesu učenja kroz strateško partnerstvo. Nedostatak učenja u strategijskim alijansama može da nastane kao posledica di-zajna strateškog partnerstva i neadekvatne primene mehanizama organizacionog dizajna, putem kojih je partnerstvo povezano sa matičnim organizacijama. Pret-postavka za organizaciono učenje i transfer znanja u alijansama je da su partneri postigli strategijsko i organizaciono slaganje. Strategijsko slaganje i slaganje u organizacionom dizajnu između partnera u alijansi predodređuju organizacione sposobnosti preduzeća da daje, prihvati i apsorbuje znanje. Strategijsko slaganje podrazumeva da su se partneri saglasili oko važnih ciljeva partnerstva, oko po-zicije učenja i transfera znanja i strategije dostizanja konkurentske prednosti. Slaganje u organizacionom dizajnu je mnogo teže postići i obezbediti. Pri tome, kada kažemo da organizacije treba da postignu sklad dizajna, ne mislimo da in-terne organizacije partnera moraju biti međusobno slične. Naprotiv. Organizaci-

344

ono učenje i trasfer znanja u alijansama može da se odigra vrlo efikasno čak i kada su organizacione strukture partnera sasvim različite, ukoliko procesom or-ganizacionog prilagođavanja partneri učine te strukture kompatibilnim i kreiraju kanale putem kojih se obezbeđuje prenos znanja i organizaciono učenje. Orga-nizacioni dizajn definiše kako organizacionu sposobnost da primi tako i njenu sposobnost da pruži znanje, pošto i davanje i primanje znanja zahtevaju primenu nekih mehanizama putem kojih će znanje biti prenošeno. Organizacioni dizajn postavlja okvire unutar kojih znanje cirkuliše, kreće se i modifikuje, definiše puteve i rute transfera znanja. Kada partneri u strategijskim alijansama shvate da kreiranje alijanse ne podrža-va niti omogućava transfer znanja i organizaciono učenje, oni treba da se anga-žuju na izgradnji organizacionih pretpostavki i mehanizama putem kojih će obezbediti intenzivniji transfer znanja i razvijanje novih znanja. Rešenje ovog problema partneri u alijansi treba da traže u povećanju primene mehanizama or-ganizacione integracije, koji će obezbediti da mreža odnosa između partnera po-stane gušća i povezanija, a veze između mikroorganizacionih jedinica više reci-pročne. U uslovima kada je potrebno postići viši nivo protoka informacija i transfera znanja između partnera, efikasnost komunikacionih veza nije naročito poželjna karakteristika. Visoka efikasnost veza u ovom slučaju formira u osnovi niz bilateralnih krugova odnosa, što dovodi do deljenja organizacije na niz ma-njih celina koje uče individualno, svaka za sebe, bez sposobnosti da uoče svoju ulogu u širem organizacionom kontekstu. Iako poslednjih nekoliko decenija različiti tipovi strategijskih alijansi dobijaju na značaju među oblicima inter-organizacionog povezivanja, i menadžeri i aka-demski eksperti svesni su da ovakvi poslovni aranžmani nose mnogo šansi za poslovni uspeh i odlične ekonomske rezultate, ali barem isto toliko opasnosti, pa tako poslovanje kroz alijansu porede sa hodom na trapezu poslovnog uspeha. Ovakva upozorenja najviše dolaze zbog nestabilne prirode alijansi i česte situa-cije da alijanse imaju kratak vek trajanja. Verovatno u toj nestabilnosti delimič-no leži i odgovor na pitanje zašto se menadžeri teško odlučuju da se po formira-nju alijanse upuste u proces organizacionih promena, putem kojih bi zaključeni poslovni sporazum operacionalizovali u praksi promenama u organizaciji. Pro-mene u mikro, mezo i makro organizaciji partnera zahtevaju velika organizacio-na ulaganja, pre svega vremena i znanja menadžera. Bitno je da menadžeri orga-nizacija u partnerstvu razumeju da složenost rada u partnerstvu proizlazi iz po-trebe simultanog upravljanja organizacionim i interorganizacionim procesima i da moraju delovati podjednako na oba ova nivoa.

345

LITERATURA

[1] Aleksić Mirić A, Burton R (2012) 'Learning in Alliances: How Structure Makes a Difference'' u N. Janićijević (ed) The Role of Contemporary Management and Marketing Methods in Improvement of Competitiveness of the Companies in Serbia within the Process of its Integration to the European Union, Beograd: CID, Ekonomski fakultet, 2012. ISBN 978-86-403-1259.

[2] Aleksić Mirić A (2009) Organizaciono učenje i upravljanje znanjem u strategijskim alijansama: perspektiva organizacionog dizajna, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu.

[3] Ariño A, de la Torre J (1998), Learning from Failure: Towards an Evolutionary Model of Collaborative Ventures. Org Sci, Vol. 9, No.3, May-June, pp.306.

[4] Argote, L., Ophir, R., "Intraorganizational learning", in J. A. C. Baum (ed.) Companion to organizations, 181-207, Oxford, UK: Blackwell, (2005). Argote, L., Ingram, P., Knowledge Transfer in Organizations: A Basis for Competitive Advantage in Firms, Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, 2000; 150-169.

[5] Argote, L., McEvily, W., Reagans, R., Managing Knowledge in Organizations: An Integrative Framework and Review of Emerging Themes, Management Science 49, 2003; 571-582.

[6] Bartlett, C., Ghoshal, S., (1986), »Tap Your Subsidiaries For Global Reach«, Harvard Business Review, November-December: 87-94.

[7] Child J (2003) Learning Through Strategic Alliances in Handbook of Organizational Learning and Knowledge, Oxford University Press: 657-680.

[8] Cohen, W., Levinthal, D., (1990), »Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation«, Administrative Science Quarterly, 35:128-152.

[9] Child J, Faulkner D, (1998), Strategies of Cooperation: Managing Alliances, Networks, and Joint Ventures, New York: Oxford University Press.

[10] Cummings, J., (2001), Knowledge Transfer Across R&D Units: An Empirical Investigation Of The Factors Affecting Successful Knowledge Transfer Across Intra And Inter Organizational Units, doctoral dissertation, George Washington University, Washington DC.

[11] Faulkner D (1995) International strategic alliances: cooperating to compete. McGraw Hill, London.

[12] Fiol,C.M., Lyles, M.A., (1985), »Organizational learning«, Academy of Management Review, 10 (4): 803-813.

[13] Hamel, Gary. 1991. “Competition for Competence and Inter-Partner Learning within International Strategic Alliances.” Strategic Management Journal 12 (Summer): 83-103. Hedberg, B., (1981), “How Organizations Learn and Unlearn”, in Starbuck, W. (Ed.), Handbook of organizational design: 3-27. New York: Oxford University Press.

346

[14] Inkpen AC (1998a) Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances. Academy of Management Executive 12(4):69–80 602.

[15] Inkpen AC (1998b) Learning, knowledge acquisition and strategic alliances. European Management Journal (2):223–229(7).

[16] Inkpen, A.C. (2000) ‘Learning Through Joint Ventures: A Framework of Knowledge Acquisition’,Journal of Management Studies, 37(7): 1019-1043.Inkpen, A.C., (2001), Strategic Allinaces (Chapter 15) in Oxford Handbook of International Business (eds. Rugman, A.M., Brewer, T.L.), Oxford Scholarship Online Monographies.

[17] Inkpen A, Ramaswamy K (2006) Global Strategy: Creating and Sustaining Advantage Across Borders. Oxford University Press.

[18] Lane P, Lubatkin M, (1998) Relative Absorptive Capacity and Inter-organizational Learning, Strategic Management Journal 19: 461-477.

[19] Lane P, Salk J, Lyles MA, 2001, Knowledge Acquisition and Performance In Transitional Economy International Joint Ventures. Strategic Management Journal, 22: 1139-1162.

[20] Levitt, B., March, J.G., Organizational Learning, Annual Review of Sociology, Vol. 14: 319-338 (Volume publication date August 1988), DOI: 10.1146/annurev.so.14.080188.001535.

[21] Lewin AY, Massini S, Peeters C, 2011, Microfoundations of Internal and External Absorptive Capacity Routines. Organization Science, Vol 22, No.1, 81-98.

[22] Lyles MA (1988) Learning Among Joint Venture Sophisticated Firms, Manag Int R, 28(Special Issue): 85-97.

[23] Lyles MA, Salk JE (1996) Knowledge Acquisition from Foreign Parents in International Joint Ventures: An Empirical Examination in the Hungarian Context, Journal of International Business Studies, 27: 877-904.

[24] Lyles M (2003) Organizational Learning in International Joint Ventures: The Case of Hungary, in Handbook of Organizational Learning and Knowledge, Oxford University Press: 657-680.

[25] Lorange P, Roos J (1991) Why Some Strategic Alliances Succeed and Others Fail, Journal of Business Strategy, Jan-Feb: 25-30

[26] Miller, D., 1996, »A Preliminary Typology of Organizational Learning: Synthesizing the Literature«, Journal of Management, 22 (3): 485-505.

[27] Meier, M., (2011), Knowledge Management in Strategic Alliances: A Review of Empirical Evidence, International Journal of Management Reviews, Vol 13, 1-23.

[28] Mowery DC, Oxley JE, Silverman BS (1996) Strategic alliances and interfirm knowledge transfer. Strategic Management Journal. 17(winter special issue):77–9.

[29] Muthusamy SK, White MA (2006) Learning and knowledge transfer in strategic alliances: a social exchange view. Organization Studies 26(3):415–441.

347

[30] Szulanski, G. (1996), Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17, (Winter Special Issue), pp. 27-43.

[31] Volberda, H. W., Foss, N. J., & Lyles, M. A. (2010). Absorbing the Concept of Absorptive Capacity: How to Realize Its Potential in the Organization Field. Organization Science, 21(4), 931-951. doi:10.1287/orsc.1090.0503.

[32] Yashino, M., Rangan, U.S., (1995), Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization, Cambridge, Harvard Business Press.

349

ORGANIZACIONO ZABORAVLJANJE U FUNKCIJI KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA U SRBIJI

ORGANIZATIONAL FORGETTING IN FUNCTION OF COMPANY COMPETITIVENESS IN SERBIA

Nemanja Minić

Fakultet organizacionih nauka, Beograd, [email protected]

Mladen Čudanov Fakultet organizacionih nauka, Beograd, [email protected]

Rezime: Ovaj rad se bavi organizacionim zaboravljanjem kao faktorom podizanja kon-kurentnosti, posebno preduzeća u Srbiji. Organizaciono učenje ima svoje opravdano vi-soko mesto među faktorima konkurentnosti organizacija, a specifičnost situacije u Srbi-ji, gde je organizaciona memorija opterećena postojećim znanjem posebno opravdava razmatranje i istraživanje i organizacionog zaboravljanja kao faktora konkurentnosti. Mnoga preduzeća poseduju neodgovarajuća, ukorenjena organizaciona znanja koja su doprinela smanjenju konkurentnosti i dolasku u nepovoljnu situaciju. U tom smislu or-ganizaciono zaboravljanje treba da obezbedi prostor u organizacionoj memoriji pre, ili paralelno sa procesom organizacionog učenja. Organizaciono zaboravljanje možemo posmatrati iz kognitivne, bihejvioralne i socijalne perspektive, i najgrublje definisati kao voljni ili nevoljni proces gubljenja organizacionih znanja koje vodi do promenjenih kompetitivnih sposobnosti organizacije. Organizaciono zaboravljanje može biti posma-trano kombinovanjem dve dimenzije. Prva dimenzija pravi razliku između namernog i slučajnog zaboravljanja a druga između ukorenjenog/starog i novog znanja. Uzimajući u obzir ove dimenzije, literatura razlikuje četiri forme organizacionog zaboravljanja: gubljenje iz memorije, propuštanje prilike za pamćenje, namerno gubljenje iz pamćenja i izbegavanje loših navika. Ključne reči: Organizaciono zaboravljanje, organizaciono učenje, kompetitivnost, or-ganizacione promene. Abstract: This paper analyses organizational forgetting as a factor of competitiveness increase, especially in Serbian companies. Organizational learning has its deserved high position among factors of organizational competitiveness, and specific context in Serbia, where organizational memory is burdened with existing knowledge justifies re-search and pondering on organizational forgetting as competitiveness factor. A lot of companies have unfit, deeply enrooted organizational knowledge which added to com-petitiveness decrease and moved it to unfavorable position. In that sense, organizational forgetting needs to provide space in organizational memory before or during process of organizational learning. Organizational forgetting can be observed from cognitive, be-

mailto:[email protected]

350

havioral and social perspective, and can be defined as willing or unwilling process of loosing organizational knowledge which leads to change in competitive abilities of or-ganization. We can observe organizational forgetting in combination of two dimensions. First dimension observes difference between willing and accidental forgetting, and se-cond sees enrooted/old and new knowledge. Using these dimensions, literature points to four forms of organizational forgetting: memory decay, failure to capture, unlearning and avoiding bad habits. Key words: Organizational forgetting, organizational learning, competitiveness, orga-nizational change.

1. UVOD

Tehnološki napredak i globalizacija pomažu da sposobnost produktivnog učenja postaje sve bitniji resurs organizacije (Gibbert, Leibold, & Probst, 2002). Stica-nje, skladištenje i pravovremena upotreba pravih znanja obezbeđuju visoku kon-kurentnu pozicioniranost (Wellman, 2009) i samim tim sposobnost koju je teško imitirati. Međutim, tu se javlja i problem zastarelosti i prevaziđenosti znanja ko-je može izazvati ozbiljne probleme u funkcionisanju. U tom slučaju, organizaci-ja mora započeti obrnuti proces, odnosno mora zaboraviti zastarelo znanje. Za-boravljanje je najčešće zanemareno u našem kontekstu, iako može biti korisno skoro kao učenje. Ovo je posebno interesantno u procesu sprovođenja organiza-cionih promena, koje zahtevaju i korenite promene u ljudima (Janićijević, 2003), što uključuje i organizaciono znanje čiji su ljudi osnovni nosioci. Mnoge organizacione promene sprečava otpor koji rezultuje iz zastarelih organizacio-nih znanja koja su duboko ukorenjena i ne zaboravljaju se spontano. Zastarela i ukorenjena znanja sprečavaju naše organizacije da sticanjem novih znanja uđu u ravnopravnu tržišnu utakmicu. Pozitivni primeri kompanija istoč-noevropskih zemalja u kojima je zaboravljanje kao deo šireg procesa promena dovelo do njihove transformacije iz neuspešnih u uspešne, stabilne kompanije pokazuju da je zaboravljanje zaista primenljiv koncept. Ovde mislimo na na-merno, svesno, planirano zaboravljanje znanja koja sprečavaju da se preduzeće prilagodi novom okruženju, uzrokuju pogrešne stavove, vrednosti i ponašanja. U organizacijama se često javlja i problem slučajnog gubitka znanja koje „kao pesak promiče kroz prste“ usled npr. odlaska kadrova ili ignorisanja inovacija. Ovakav oblik zaboravljanja se mora izbeći. U nekim situacijama učenje i zabo-ravljanje se dešavaju istovremeno, na primer kada organizacija zamenjuje staro znanje novim. U drugim se učenje i zaboravljanje mogu odvijati kao posebni procesi, na primer kada organizacija samo eliminiše staro ili samo uči novo zna-nje. I učenje i zaboravljanje sadrže određenu dozu neizvesnosti i rizika. Organi-zacija može značajno napredovati učenjem i zaboravljanjem pravih stvari, ali može pretrpeti veliku štetu učenjem loših navika ili pogrešnim zaboravljanjem.

351

2. ORGANIZACIONO UČENJE

Organizaciono učenje se najčešće definiše kao “promena u kognitivnim struktu-rama i ponašanju članova organizacije koja obezbeđuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruženju“ (Janićijević, 2006, str. 9). Učenje možemo posmatrati iz tri perspektive:

• Učenje kao unapređenje, koja posmatra učenje kao unapređenje performan-si i uspeha.

• Učenje kao pamćenje, koja posmatra učenje kao izvlačenje lekcija iz isku-stva.

• Učenje kao evolucija znanja, koja posmatra učenje kao menjanje zaliha zna-nja, njegovih karakteristika ili distribucije po jedinicama (Schulz, 2001, str. 16-20).

Osnovne vrste ili nivoi organizacionog učenja su (Argyris & Schön, 1978):

1. Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu predstavlja „bazičnu formu učenja u kojoj se saznanja stiču i promene vrše samo u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja. Adaptivnim učenjem organizacija vrši korekciju svojih aktivnosti ukoliko one odstupe od prethodno definisanog kursa“ (Janićijević, 2006, str. 11).

2. Generativno učenje ili učenje u duplom krugu predstavlja „sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazične pretpostavke na kojima su izgrađene postojeće rutine“ (Janićijević, 2006, str. 11).

Organizaciono učenje predstavlja sintezu dva procesa: učenja i širenja (disemi-nacije). Učenje zahteva postojanje određenih mehanizama koji omogućavaju članovima organizacije da prikupljaju, analiziraju, distribuiraju i primenjuju znanje. U tabeli su predstavljeni mehanizmi organizacionog učenja izvedeni po-smatranjem agenta učenja (interni, gde učenje vrši ista osoba koja obavlja zada-tak ili eksterni, gde učenje vrši eksterni ekspert) i vreme učenja u odnosu na vreme obavljanja zadatka (Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007, str. 26-28):

352

Tabela 1. Mehanizmi organizacionog učenja (Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007, str. 28)

Online učenje Off-line učenje

Interni agent učenja Online interni mehanizam Off-line interni mehanizam

Eksterni agent učenja Online eksterni mehanizam Off-line eksterni mehanizam

Drugi deo procesa učenja odnosi se na diseminaciju (širenje) znanja, koja pod-razumeva prenos znanja na druge pojedince ili jedinice (Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007, str. 109-110). Neki od mehanizama diseminacije su: timovi naj-boljih praksi, benčmarking, interne revizije, sajmovi znanja, kancelarije za raz-govor i dr. (Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007, str. 125-126). Pored mehanizama organizacionog učenja (čije postojanje ne garantuje da će doći do učenja ili da će ono biti produktivno) značajan uticaj na učenje ima i kultura koja može dovesti do produktivnog organizacionog učenja preko slede-ćih normi ponašanja (Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007, str. 47-48):

1. istraživanje (inquiry);

2. usmerenost na problem (issue orientation);

3. transparentnost (transparency;

4. integritet (integrity);

5. odgovornost (accountability). Menadžeri mogu značajno unaprediti proces učenja i motivisati zaposlene uvo-đenjem politike tolerancije neuspeha i posvećenosti zaposlenima (Lipshitz, Fri-edman, & Popper, 2007, str. 98-100). „Uvođenje politike tolerancije neuspeha je preduslov za promovisanje psihološke sigurnosti i održavanje organizacionog učenja“ (Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007, str. 100). Neuspeh predstavlja od-ličnu priliku za učenje i napredovanje ukoliko se analizom precizno odvoje opravdane i neopravdane greške (Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007, str. 100). Politika posvećenosti zaposlenima se zasniva na ideji reciprociteta koja podra-zumeva da organizacija brine o zaposlenima a oni uzvraćaju brigom o organi-zaciji. U ovakvom obliku odnosa, ni zaposleni ni organizacija ne mogu samo-stalno u potpunosti ostvariti svoje ciljeve ili potencijale. Posvećenost zaposleni-ma se pokazuje kroz sigurnost posla, ulaganje u obuku, osposobljavanje, dava-nje udela u vlasništvu, programe učešća u profitu i fer tretman njihovih potreba i žalbi (Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007, str. 101-102). Više autora navodi

353

pet organizacionih karakteristika i menadžerskih praksi koje predstavljaju ključ-ne uslove učenja u organizaciji (Goh & Richards, 1997, str. 577-578):

1. jasan cilj i misija;

2. posvećenost lidera i prepuštanje moći zaposlenima;

3. eksperimentisanje i nagrade;

4. transfer znanja;

5. timski rad i grupno rešavanje problema.

3. ORGANIZACIONO ZABORAVLJANJE

Da bismo definisali organizaciono zaboravljanje potrebno je posmatrati razliku između ostenzivnih i performativnih rutina. Ostenzivna rutina se odnosi na še-matsku formu rutine ili rutinu u načelu. Performativne rutine označavaju rutine u upotrebi, odnosno konkretne radnje obavljene od strane pojedinaca. I osten-zivni i performativni aspekti su neophodni za kreiranje rutina, i istovetno, rutine se mogu uspešno izbaciti iz organizacije samo kada su oba aspekta uklonjena. Uklanjanje rutina započinje delovanjem na ostenzivni aspekt što bi trebalo da dovede do promene u performativnom aspektu, odnosno do toga da pojedinci prestanu da koriste staru rutinu. Ukoliko se nastavi sa njenim primenjivanjem, jasno je da rutina nije izbačena jer je njen performativni aspekt ostao netaknut (Tsang & Zahra, 2008, str. 1443). „Zaboravljanje na organizacionom nivou zahteva zaboravljanje na individual-nom nivou, ali obrnuto ne mora da važi“ (Tsang & Zahra, 2008, str. 1444). Do individualnog zaboravljanja dolazi kada pojedinci promene performativni aspekt određene rutine, odnosno radnu proceduru, ukoliko uoče da ona nije u skladu sa politikom organizacije. Ukoliko bi organizacija odlučila da promeni samu rutinu, odnosno njen ostenzivni aspekt, došlo bi do organizacionog zabo-ravljanja. Organizacija može izazvati zaboravljanje kod pojedinaca koji dolaze iz drugih organizacija, tako što od njih zahteva da se prilagode novom sistemu. Na primer, ukoliko organizacija zaposli računovođu iz druge kompanije on će morati da prestane sa sprovođenjem računovodstvenih praksi koje je koristio u staroj kompaniji (ukoliko se prakse razlikuju). „U ovom slučaju došlo bi do in-dividualnog zaboravljanja. Ukoliko bi organizacija promenila sopstveni računo-vodstveni sistem, došlo bi do organizacionog zaboravljanja“ (Tsang & Zahra, 2008, str. 1444). Organizaciono zaboravljanje možemo posmatrati iz tri per-spektive (Easterby-Smith & Lyles, 2011, str. 311-313):

354

1. Kognitivne – koja ističe da „zaboravljanje predstavlja proces gubitka ekspli-citnog i tacitnog znanja zato što ga je teško preneti, zato što su pojedinci na-pustili organizaciju ili zbog fizičkih i tehničkih ograničenja“;

2. Bihejvioralne – koja ističe da učenje predstavlja razvijanje novih navika, ru-tina i procedura a zaboravljanje napuštanje istih;

3. Socijalne – koja tvrdi da ljudska interakcija dovodi do učenja i da se „zabo-ravljanje odnosi na gubitak socijalnih mreža i zajedničke perspektive koji sa-drže pojedinačne poglede na svet i strategiju“ (Easterby-Smith & Lyles, 2011, str. 312-313).

„Osim ako su posmatrani članovi isključeni iz organizacije, kod organizacio-nog zaboravljanja je uvek prisutno individualno zaboravljanje“ (Tsang & Zahra, 2008, str. 1445). Individualno zaboravljanje može biti veoma zahtevan proces naročito kod zaboravljanja rutina koje su postale deo radnih navika. Stare orga-nizacije imaju tradicionalne načine obavljanja aktivnosti, odnosno duboko uko-renjene rutine koje izazivaju manju otvorenost prema promenama u odnosu na mlade organizacije (Tsang & Zahra, 2008, str. 1445-1446).

3.1. Povezanost organizacionog učenja i zaboravljanja

Organizaciono učenje i zaboravljanje mogu se posmatrati kvantitativno, i pove-zati preko jednostavnog modela. Organizaciono učenje se može predstaviti sle-dećom formulom (Sinkula, 2002, str. 255):

Lt = f [ (U(t-1) + S(t-1)) +A(t-1) ] (1)

Lt – učenje u periodu t; U(t-1) – zaboravljanje u periodu t-1; S(t-1) – supstitucija u periodu t-1;A(t-1) – unapređenje u periodu t-1 Dakle, učenje u periodu t predstavlja sumu zaboravljanja, supstitucije i unapre-đenja znanja u prethodnom periodu (t-1). U literaturi se vodi debata da li bi pre učenja novog znanja trebalo zaboraviti staro. Klein (1989) ističe da „organizaci-ja može zaboravljati kroz gašenje (extinction), kada eliminiše znanje iz memori-je pojedinaca, ili kroz izbacivanje (exorcism), kada isključuje zaposlene iz or-ganizacije “ (Sinkula, 2002, str. 256). Stoga možemo napisati (Sinkula, 2002, str. 256):

ULt = f [ T(t-1) + O(t-1) ] (2)

ULt – zaboravljanje u periodu t; T(t-1) – gašenje u periodu t-1; O(t-1) – izbacivanje u periodu t-1

355

Najviši oblik organizacionog učenja uključuje zaboravljanje postojećih rutina i njihovo zamenjivanje novim. Ovaj proces zamene može biti veoma rizičan. U slučaju unapređenja, prisutan je manji rizik zato što se rutina ne zaboravlja već se pažnja usmerava na inkrementalnu promenu rutina, odnosno na njihovo una-pređenje (Sinkula, 2002, str. 256-257). U narednoj tabeli su prikazani oblici učenja koji se dešavaju u zavisnosti od oblika zaboravljanja.

Tabela 2. Oblici učenja u odnosu na oblike zaboravljanja (Sinkula, 2002, str. 257)

Zaboravljanje

Da Ne

Da Generativno učenje [1]

Adaptivno učenje [2] Supstitucija [1] ili

unapređenje [2] Ne Generativno učenje

[3] Nema učenja

[4]

Za većinu organizacionih promena učenje i zaboravljanje se dešavaju manje više u isto vreme, ali ako učenje ne utiče na postojeće rutine zaboravljanje možda neće biti neophodno. Mogu se izdvojiti sledeći oblici odnosa između ovih pojmova (Tsang & Zahra, 2008, str. 1450-1452):

1. Ukoliko učenje ne utiče na postojeće rutine zaboravljanje neće biti neop-hodno.

2. Ukoliko organizacija eliminiše, ali ne zamenjuje rutine, zaboravljanje ne mora biti praćeno učenjem.

3. Ukoliko firma želi da zameni postojeće rutine novim, zaboravljanje mora biti praćeno učenjem.

4. Zaboravljanje može biti povezano sa ponovnim učenjem, ako organizacija mora ponovo da nauči znanje koje je namerno zaboravila.

3.2. Strateška uloga organizacionog zaboravljanja

U savremenim uslovima turbulentnosti i nepredvidivosti okruženja sposobnost produktivnog učenja obezbeđuje visoku stratešku pozicioniranost organizacije. Sa druge strane, zaboravljanje nepotrebnog, ograničavajućeg, duboko ukorenje-nog znanja predstavlja način za prepoznavanje novih poslovnih prilika i inova-cije proizvoda, usluga ili poslovnog modela, odnosno za novo učenje (Holan & Phillips, Organizational forgetting as strategy, 2004).

356

Organizacije moraju uporedo razvijati sposobnosti učenja i zaboravljanja. Zna-čaj paralelnog razvijanja ovih sposobnosti se može najbolje uočiti kod inovira-nja. Inovacije, koje po pravilu značajno odstupaju od postojeće organizacione prakse, mogu biti korisne i izgraditi kompetitivnu prednost, ali mogu izazvati i negativne efekte i doći u „sukob“ sa postojećim znanjem. Smanjenje kompeti-tivnosti može nastati kao posledica lošeg funkcionisanja inovacije ili njene ne-usklađenosti sa organizacionom strategijom. Ovakve inovacije se moraju pratiti i zaboravljati kako ne bi izazvale probleme u funkcionisanju (Holan & Phillips, Organizational forgetting as strategy, 2004, str. 428) Dominantna logika je “kognitivna struktura koja definiše šta je organizacija i či-me se bavi, formirajući osnovu za organizacionu akciju“ (Holan & Phillips, Or-ganizational forgetting as strategy, 2004, str. 428). Ona oblikuje pogled zaposle-nih na organizaciju i okruženje i način na koji ljudi vide okruženje i na koji analiziraju informacije koje dobijaju. U nekim slučajevima dominantna logika može sprečavati menadžere da detektuju probleme u funkcionisanju, i pored to-ga što su pojedini članovi organizacije svesni tih problema. Takođe, sprovođe-nje organizacionih promena je nemoguće bez promene postojeće dominantne logike i „demontiranja“ rutina koje su se pod njom stvorile (Holan & Phillips, Organizational forgetting as strategy, 2004, str. 429).

3.3. Organizaciona memorija i zaboravljanje

Znanje se skladišti u organizacionoj memoriji, koju Walsh i Ungson (1991) de-finišu kao: „uskladištene informacije iz organizacione istorije koje mogu uticati na sadašnje i buduće tumačenje događaja i upravljačke odluke“ (Tsang & Zahra, 2008, str. 1444). Cross i Baird (2000) ističu da skladišta znanja mogu biti ljudska (memorija za-poslenih) i veštačka (pravila, propisi, procedure, organizacione šeme, izveštaji, kompjuterski softver itd.). Ljudska skladišta su pogodnija za čuvanje tacitnog znanja od veštačkih, što predstavlja i jednu od razlika između ovih tipova skla-dišta. Ostenzivni aspekt rutina može biti skladišten i u ljudskim i u veštačkim skladištima, dok se performativni aspekt obično skladišti u ljudskim skladišti-ma. „Na primer, ostenzivni aspekt računovodstvenog sistema sastoji se od skupa pisanih procedura i nepisanih pravila za funkcionisanje sistema. Dok je prva stavka skladištena u veštačkim skladištima, druga stavka je skladištena u memo-riji onih koji rade u sektoru računovodstva“ (Tsang & Zahra, 2008, str. 1444-1445)

357

3.4. Forme organizacionog zaboravljanja

Organizaciono zaboravljanje možemo klasifikovati dvodimenzionalnim tipolo-gijama, od kojih su u literaturi najuočljivije tipologija koju su razvili Holan, Phillips i Lawrence i tipologija koju predstavljaju Akgün, Byrne, Lynn i Keskin po osnovu stepena promene u rutinama i promene u verovanjima. Obe tipologije će biti ukratko predstavljene i komentarisane.

3.4.1. Dimenzije slučajno/namerno zaboravljanje i staro/novo znanje

Zaboravljanje može biti posmatrano kombinovanjem dve dimenzije. Prva di-menzija pravi razliku između namernog i slučajnog zaboravljanja. „Slučajno za-boravljanje predstavlja gubljenje vrednog znanja, usled čega dolazi do smanje-nja kompetitivnosti organizacije“ (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 46). Izgubljeno znanje se mora ponovo naučiti, a taj proces zahteva izdvajanje do-datnih resursa i vremena. Sa druge strane, namerno zaboravljanje predstavlja svesnu odluku da se znanje koje proizvodi disfunkcionalnosti eliminiše zarad povećanja kompetitivnosti. Druga dimenzija ističe razliku između zaboravljanja postojećeg i novog znanja. Zaboravljanje „starog“ znanja se znatno razlikuje, i po sadržaju i po težini, od zaboravljanja novog (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 46). Uzimajući u obzir ove dimenzije, razlikujemo četiri forme organizacionog zabo-ravljanja predstavljene u narednoj tabeli (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 47):

Tabela 3. Forme organizacionog zaboravljanja

Slučajno zaboravljanje Namerno zaboravljanje

Postojeće znanje Gubljenje iz pamćenja Namerno gubljenje iz pamćenja

Novo znanje Propuštanje prilike da se zapamti Izbegavanje loših navika

Gubljenje iz pamćenja predstavlja proces slučajnog zaboravljanja vrednog zna-nja koje je tokom dugog vremenskog perioda bilo deo organizacione memorije. Ovaj proces je često akutne prirode tokom procesa downsizinga i može izazvati ogromne troškove rekreiranja izgubljenog znanja. Downsizing kao proces može uzrokovati probleme, a ne samo rešavati ih (Cascio, 2005), i stoga mu se mora pristupiti sa pažnjom i planiranjem (Čudanov, Jaško, & Săvoiu, 2012). Kompa-nije moraju održavati znanje, naročito ono koje samo sporadično koriste, jer će

358

u suprotnom, veštine i znanje atrofirati (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 47-48). Jedan od uzroka nenamernog gubljenja znanja može biti nedostatak svesti o njegovoj pravoj lokaciji u organizaciji. Često se specifičnosti eksplicit-nog ili tacitnog znanja mogu zanemariti u procesu konverzije. Ključno znanje je često skriveno, implicitno, neformalno i njegov veliki deo može biti skladišten u memoriji zaposlenih. Na primer, u jednoj kompaniji u Pitsburgu menadžeri su želeli da zamene stara dokumenta novim i olakšaju njihovo čitanje i deljenje. Međutim, stari nacrti su imali ručno pisane dodatke koje su radnici godinama zapisivali i za koje je menadžment mislio da su nepotrebni. Nova dokumenta su bila formalna, pregledna ali su ručno pisane ključne informacije izgubljene. (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 48). Propuštanje prilike da se zapamti predstavlja drugi oblik slučajnog zaboravlja-nja koji nastaje kao posledica zanemarivanja mogućnosti institucionalizacije no-vog znanja. Proces sticanja znanja obuhvata dve faze: artikulaciju i instituciona-lizaciju. U prvoj fazi znanje se transformiše u eksplicitni oblik, ukoliko se već ne nalazi u ovom obliku, a zatim se institucionalizacijom prenosi drugim delovi-ma organizacije i ugrađuje u memorijski sistem (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 48). Jedan od uzroka ovog oblika zaboravljanja može biti odlazak eksperata čije znanje nije preneto drugim članovima organizacije. U želji da ostanu nezamenljivi, važni i moćni, eksperti se često opiru svakom pokušaju konvertovanja njihovog specijalističkog u organizaciono znanje. Da bi rešile ovaj problem organizacije mogu uvesti dodatne podsticaje koji nagrađuju delje-nje znanja ili koji mogu da pomognu ekspertima da razviju dodatne kompeten-cije koje će kasnije podeliti sa drugima. Organizaciono znanje je povezano na kompleksan način, i upravo ta kompleksnost može stvoriti organizacione spo-sobnosti koje je teško imitirati (Holan, Phillips, & Lawrence, Managing organi-zational forgetting, 2004, str. 49). Namerno gubljenje iz pamćenja predstavlja svesno sprovođen proces eliminisa-nja znanja koje je počelo da potkopava organizacioni uspeh (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 49). Znanje se širi ugrađivanjem u rutine i prakse, koje spre-čavaju njegov gubitak kroz odlazak eksperata iz organizacije. Ponavljanjem rutina i praksi znanje postaje ukorenjeno i potencijalno opasno, zato što se ne dovodi u pitanje njegova primenljivost i kvalitet. Zaboravljanje ovakvog znanja može biti težak i skup proces koji u određenim slučajevima zahteva radikalne korake (Ho-lan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 49-50). Ključna aktivnost koju treba sprove-sti kod procesa namernog zaboravljanja je rastavljanje kompleksnog tela znanja na delove, čija povezanost sa drugim delovima memorijskog sistema čini prome-nu teškom ili nemogućom (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 50). Izbegavanje loših navika podrazumeva identifikovanje potencijalnih loših navi-ka i njihovo namerno eliminisanje pre nego što postanu deo organizacione me-

359

morije. Ključna aktivnost ovog oblika zaboravljanja je razdvajanje korisnog i štetnog znanja (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 50). Jedan od glavnih izazova sa kojim se suočavaju organizacije je učenje pravih lekcija iz neuspeha. Dva ekstremna oblika (ne)učenja iz neuspeha nastaju ukoliko se iz neuspeha ni-šta ne nauči i ukoliko se iz neuspeha „preuči“. Ako se iz neuspeha ništa ne nau-či postoji velika verovatnoća da se ista greška ponovi u budućnosti. Sa druge strane, ako se iz neuspeha „preuči“ organizacija može „naučiti“ da ne može us-peti obavljajući određenu aktivnost zato što je jednostavno nesposobna za njeno sprovođenje. Na primer, kompanija Ford je bez analize „preučila“ 1938. godine da nije sposobna da proizvodi male automobile i ta „lekcija“ se zadržala sve do osamdesetih godina kada je zaboravljena (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 50-51). Inovacije i partnerstva predstavljaju još jedan potencijalni izvor učenja loših na-vika. Pažljivom analizom uspešne inovacije trebalo bi identifikovati faktore koji su doveli do uspeha i ugraditi ih u organizacionu memoriju, i istovremeno iden-tifikovati faktore koji su imali negativan uticaj i izbaciti ih iz memorije. Takođe, pre uspostavljanja partnerstva trebalo bi utvrditi potencijalno korisno i štetno znanje koje se može dobiti (Holan, Phillips, & Lawrence, 2004, str. 51).

3.4.2. Dimenzije stepena promene u rutinama i verovanjima

Proces zaboravljanja podrazumeva promenu u rutinama i verovanjima i ove dve komponente se moraju izbaciti zajedno da bi došlo do efektivnog zaboravljanja. Na osnovu stepena usmerenosti na rutine ili verovanja, Gnyawali i Stewart (2003) ističu četiri tipa zaboravljanja navedenih u narednoj tabeli (Akgün, Byrne, Lynn, & Keskin, 2007, str. 801):

Tabela 4. Tipovi zaboravljanja u odnosu na stepen promena u rutinama i verovanjima

Stepen promena u rutinama

Nizak Visok

Visok

Formativno zaboravljanje • niska nepredvidivost • visok nivo promena u

okruženju

Reinventivno zaboravljanje • visoka nepredvidivost • visok nivo promena u

okruženju Stepen promena u

verovanjima Nizak

Operativno zaboravljanje • niska nepredvidivost • nizak nivo promena u

okruženju

Prilagođavajuće zaboravljanje • visoka nepredvidivost • nizak nivo promena u

okruženju

360

Reinventivno zaboravljanje se odnosi na „fundamentalne promene u postojećim verovanjima i rutinama organizacije“ (Akgün, Byrne, Lynn, & Keskin, 2007, str. 802). Ovaj tip zaboravljanja se primenjuje kao deo radikalne organizacione promene u situaciji visoke nepredvidivosti i visokog stepena promena u okruže-nju. U ovoj situaciji ogromna količina informacija ulazi i izlazi u velikom broju pravaca što utiče na njihovu validnost i tumačenje. Na primer, kompanije koje su lideri u inovacijama koriste ovaj tip zaboravljanja u slučaju velikih tehnolo-ških promena. Reinventivno zaboravljanje je teško i rizično, a njegov ishod je često nepredvidiv (Akgün, Byrne, Lynn, & Keskin, 2007, str. 802-803). Formativno zaboravljanje se odnosi na „kreiranje novih struktura verovanja u organizacijama, sa inkrementalnim promenama u organizacionim rutinama“ (Akgün, Byrne, Lynn, & Keskin, 2007, str. 803). Ovaj tip zaboravljanja se pri-menjuje u slučaju niske nepredvidivosti i visokog nivoa promena u okruženju, kada organizacija kreira nove šeme za reinterpretiranje informacija. Kompanija Royal Dutch/Shell je ostvarila korist od zaboravljanja tokom krize 1973. godi-ne, tako što je promenila menadžersku strukturu verovanja i na taj način razvila novu sposobnost tumačenja. Problem kod ovog tipa zaboravljanja može nastati ukoliko ne dođe do prihvatanja novih struktura verovanja (Akgün, Byrne, Lynn, & Keskin, 2007, str. 803). Prilagođavajuće zaboravljanje se odnosi na „inkrementalne promene u postoje-ćoj strukturi verovanja organizacije, dok se fundamentalne promene dešavaju u organizacionim rutinama“ (Akgün, Byrne, Lynn, & Keskin, 2007, str. 804). Ovaj tip zaboravljanja se primenjuje u situaciji visoke nepredvidivosti i niskog nivoa promena u okruženju, kao deo evolutivne inovacije i redizajna poslovnih procesa (npr. u cilju unapređenja brzine i kvaliteta proizvodnje). Na primer, Honda je 1988. godine promenila svoj mentalitet razvoja proizvoda i dizajnirala potpuno novi automobil na osnovu nacrta dobijenih na konkursu i saradnje sa inženjerima i marketing stručnjacima širom sveta. „Prilagođavajuće zaboravlja-nje se primenjuje u situaciji postojanja visokih direktnih troškova promene i „troškova kanibalizacije“, koji podrazumevaju da promena donosi uspeh jed-nom proizvodu ali i gubitak proizvodu „sestri““ (Akgün, Byrne, Lynn, & Ke-skin, 2007, str. 803-804). Operativno zaboravljanje podrazumeva male promene u verovanjima i rutinama organizacije. Niska nepredvidivost i nizak nivo promena u okruženju izazivaju operativno zaboravljanje kao deo inkrementalnih i kontinualnih unapređenja i promena. Dakle, operativno zaboravljanje se primenjuje u periodima stabilnosti kako bi se održala unutrašnja pouzdanost. Ono ne uključuje fundamentalne pro-mene u strategiji, osnovnim vrednostima ili korporativnom identitetu, već samo njihova manja prilagođavanja. Operativno zaboravljanje se često koristi u pro-

361

cesu razvoja proizvoda. Na primer, kompanija HP je razvila seriju štampača HP-800 na osnovu prilagođavanja proizvodnje, procesa komercijalizacije, malih promena u proizvodnji, dizajnu rutina i strategije unapređenja proizvoda (Akgün, Byrne, Lynn, & Keskin, 2007, str. 804).

3.4.3. Kontinualna i diskontinualna promena

„U izvesnom smislu, učenje i zaboravljanje predstavljaju tipove organizacione promene koja uključuje transformaciju organizacije između dve tačke u vreme-nu“ (Tsang & Zahra, 2008, str. 1446). Proces zaboravljanja se razlikuje u zavi-snosti od vrste promene. Kontinualna promena je manjeg obima, tekuća, evoluirajuća, kumulativna i rea-lizuje se svakodnevnim prilagođavanjem organizacije promenama u okruženju odnosno kontinualnim ažuriranjem postojećih organizacionih rutina. Zabora-vljanje je u ovom slučaju postepen, kontinualan proces koji se javlja više ili ma-nje istovremeno sa učenjem. Kontinualna promena se manje bavi modifikova-njem duboko ukorenjenih vrednosti i normi članova organizacije, tako da je pro-ces zaboravljanja ovde znatno lakši nego kod diskontinualne promene (Tsang & Zahra, 2008, str. 1446-1447). Diskontinualna promena je epizodna, namerna, radikalna i znatno većeg obima u odnosu na kontinualnu. Promena obično počinje sa revizijom ostenzivnog aspekta rutine koje prati odgovarajuće prilagođavanje performativnog aspekta. Diskontinualna promena se obično sprovodi u periodima krize, najčešće smenji-vanjem top menadžera koji se drže svojih starih kognitivnih struktura i usmera-vaju napore na sprovođenje manjih promena bez ispitivanja duboko ukorenjenih vrednosti (Tsang & Zahra, 2008, str. 1447-1448). Smena top menadžmenta predstavlja najbrži i najefektniji način zaboravljanja starog i neodgovarajućeg znanja. Autoritet ovih menadžera je dobio legitimitet u uslovima starog sistema verovanja i ukoliko oni ostanu na poziciji donosilaca odluka ostali članovi organizacije će zbog straha od otpuštanja nastaviti da prate staru praksu i time nastaviti da ojačavaju njihovu poziciju. Nystrom i Starbuck ističu da „zaboravljanje u krizi može postati prethodnica naknadnog učenja od novih članova“ (Tsang & Zahra, 2008, str. 1448-1449). Još jedna situacija koja može predstavljati okidač za diskontinualnu promenu je promena u vlasništvu. Zaboravljanje je u ovom slučaju šireg obima jer se rutine pripojenog preduzeća moraju ponekad znatno promeniti da bi se uskladile sa rutinama organizacije koja ju je pripojila (Tsang & Zahra, 2008, str. 1449).

362

4. ZAKLJUČAK

Organizaciono učenje se fokusira na dve podjednako važne i komplementarne dimenzije: učenje kao sposobnost razumevanja događaja na drugačiji i obično bolji način (kognitivna dimenzija) i učenje kao sposobnost obavljanja akcija na efikasniji i efektivniji način (bihejvioralna dimenzija). Kognitivna i bihejvioral-na dimenzija odražavaju činjenicu da je organizaciono učenje u osnovi „sposob-nost organizacije da kreira praktične odgovore na probleme koji moraju biti re-šeni ili da kreira bolja rešenja postojećih problema“ (Holan & Phillips, 2004, str. 424). Sa druge strane, zaboravljanje može biti nameran, svesno sprovođen ili nename-ran, slučajan proces gubitka znanja koji nije samo komplement organizacionom učenju, već „važno sredstvo koje menadžeri koriste da oblikuju znanje u svojim organizacijama i nedovoljno istražen izvor konkurentske prednosti“ (Holan & Phillips, 2004, str. 425). Organizacije učenjem pune svoj memorijski sistem koji usavršavanjem postaje sve efektivniji ali i skuplji. Kako zalihe znanja rastu neo-phodno je kontinualno identifikovanje i eliminisanje znanja koje je nepotrebno i strateški beznačajno. Merdžeri i akvizicije predstavljaju primere situacija u koji-ma je zaboravljanje možda potrebnije nego učenje. Na osnovu navedenog može se zaključiti da organizaciono zaboravljanje ima strateški značaj (Holan & Phil-lips, 2004, str. 427). Zaboravljanje ima i dobre i loše strane. Pošto se ono može posmatrati iz tri per-spektive (kognitivne, bihejvioralne i socijalne), tako je najlakše uočiti i njegove posledice. Iz kognitivne perspektive zaboravljanje može dovesti do radikalnih odstupanja od prethodnih poslovnih procesa i praksi. Na ovaj način može se sprovesti “kreativna destrukcija“ koja omogućava uvođenje novih rutina i prak-si. Druga prednost zaboravljanja je olakšavanje transfera znanja između jedinica i organizacija, zato što olakšava adaptaciju i lokalizaciju znanja tako da odgova-ra potrebama i interesima primalaca (Easterby-Smith & Lyles, 2011, str. 313). Loša strana zaboravljanja sa kognitivne tačke gledišta je potencijalni gubitak tehničkog i menadžerskog znanja, a samim tim i smanjenje ukupne kompetent-nosti. Organizacija mora uspostaviti balans između zaštite znanja eksperata od njihovog eventualnog odlaska i forsiranja upotrebe novih ideja i znanja koje do-nose novi radnici (Easterby-Smith & Lyles, 2011, str. 313). Iz bihejvioralne perspektive korist od zaboravljanja predstavlja preispitivanje i odbacivanje praksi koje više nisu usklađene sa organizacionom misijom ili stra-tegijom. „Spremnost da se zaboravi može podstaći promenu i obnavljanje, od-nosno spremnost da se zaborave stare vrednosti i principi može „pripremiti te-ren“ za generativno učenje“ (Easterby-Smith & Lyles, 2011, str. 313). Međutim,

363

zaboravljanje se može vešto koristiti i za izbegavanje odgovornosti za loše re-zultate u prošlosti, pa stoga postoji opasnost da ono može oštetiti sposobnost or-ganizacije da uči iz grešaka iz prošlosti. Često postoji težnja da se greške „gura-ju pod tepih“, zato što menadžerima nije u interesu da dođe do njihovog prizna-vanja (Easterby-Smith & Lyles, 2011, str. 314). Socijalna perspektiva, kao što je navedeno, ističe značaj socijalnih mreža. Martin de Holan i Phillips (2011), tvrde da javno priznavanje grešaka iz prošlosti možda neće biti korisno, jer uvek postoji tenzija između toga da se neuspeh prihvati i iz njega izvuku pouke, i po-trebe da se izgradi moral i samopouzdanje za buduće poduhvate. Znanje može biti lakše zaboravljeno ako ljudi izgrade pozitivnu viziju budućnosti i prihvate prethodnu praksu kao pogrešnu. Sa druge strane, iz ove perspektive „zaboravlja-nje podrazumeva gubitak društvenih mreža koje su važne za prikupljanje i upo-trebu znanja, što može rezultirati i u destabilizaciji ličnog i organizacionog iden-titeta“ (Easterby-Smith & Lyles, 2011, str. 314). Sve navedene karakteristike or-ganizacionog zaboravljanja mogu se povezati sa praksom naših manje uspešnih preduzeća. Rutine i prakse koje su dovele preduzeće u lošu situaciju treba prei-spitati (kognitivno), odbaciti loše prakse (bihejvioralno) i na taj način uticati na socijalnu strukturu i mreže u budućoj organizaciji. Sve ovo upućuje na zaklju-čak da organizaciono zaboravljanje može biti važan deo prakse menadžera koji sprovode organizacione promene u našem okruženju.

LITERATURA

[1] Akgün, A. E., Byrne, J. C., Lynn, G. S., & Keskin, H. (2007). Organizational un-learning as changes in beliefs and routines in organizations. Journal of Organizati-onal Change Management , 20(6), 800-805.

[2] Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action per-spective. London: Addison-Wesley Publishing Company , Inc.

[3] Cascio, W. F. (2005). Strategies for responsible restructuring. Academy of Mana-gement Executive , 19 (4), 39-50.

[4] Čudanov, M., Jaško, O., & Săvoiu, G. (2012). Public and public utility enterprises restructuring: Statistical and quantitative aid for ensuring human resource sustai-nability. Amfiteatru Economic Journal, 32, 307-322.

[5] Easterby-Smith, M., & Lyles, M. A. (2011). In praise of organizational forgetting. Journal of Management Inquiry , 311-315.

[6] Gibbert, M., Leibold, M., & Probst, G. (2002). Five styles of customer knowledge management, and how smart companies use them to create value. European Ma-nagement Journal , 20 (5), 459-469.

[7] Goh, S., & Richards, G. (1997). Benchmarking the Learning Capability of Organi-zations. European Management Journal, 577-578.

364

[8] Holan, P. M., & Phillips, N. (2004). Organizational forgetting as strategy. Sage Publications, 424-430.

[9] Holan, P. M., Phillips, N., & Lawrence, T. B. (2004). Managing organizational forgetting. MIT Sloan Management Review, 45-51.

[10] Janićijević, N. (2006). Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena. Ekonomski anali, 8-19.

[11] Janićijević, N. (2003). Upravljanje organizacionim promenama. Beograd: Eko-nomski fakultet.

[12] Lipshitz, R., Friedman, V. J., & Popper, M. (2007). Demystifying organizational learning. London: Sage Publications, Inc.

[13] Schulz, M. (2001). Organizational learning. The Blackwell companion to organi-zations, 11-13, 16-22.

[14] Sinkula, J. M. (2002). Market-based success, organizational routines, and unlear-ning. Journal of business & industrial marketing , 254-258.

[15] Tsang, E. W., & Zahra, S. A. (2008). Organizational unlearning. SAGE Publicati-ons, 1436-1453, 1454-1456.

[16] Wellman, J. L. (2009). Organizational learning: How organizations and instituti-ons manage and apply knowledge. New York: Palgrave Macmillan.

PPOOSSLLOOVVNNII MMOODDEELLII

367

OPTIMIZACIJA ODABRANIH LOGISTIČKIH PODSISTEMA U CILJU POVEĆANJA EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA LANCEM

SNABDEVANJA

THE OPTIMIZATION OF CHOSEN LOGISTIC SUB-SYSTEMS IN ORDER TO INCREASE THE EFFICIENCY OF SUPPLY

CHAIN MANAGEMENT

Slobodan N. Aćimović Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Veljko M. Mijušković Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Rezime: Efikasno upravljanje lancem snabdevanja predstavlja kompleksan poduhvat imajući u vidu s jedne strane, veliki broj aktivnosti i entiteta koji moraju biti adekvatno koordinirani u tom procesu, i odnos njihove međuzavisnosti, s druge. Da bi stoga jedan lanac snabdevanja funkcionisao sinhronizovano, neophodno je izvršiti različite optimizacije svih relevantih grupa aktivnosti. Bazirajući se na pristupu da je efikasno upravljanje logističkim podsistemima jednog entiteta u lancu preduslov generalne efika-snosti lanca, to je i logika kojom se mi rukovodimo u konceptualnoj postavci ovog rada. Cilj rada jeste da ukaže na značaj i neophodnost optimizacije različitih logističkih pod-sistema, kao krucijalnih aktivnosti, koje iako u nekim segmentima suprotstavljene, mo-raju biti sinhronizovane zarad efikasnog upravljanja lancem snabdevanja. Rad je pode-ljen u pet celina. U okviru prvog dela razmatraju se teorijski aspekti i značaj optimiza-cije pri upravljanju lancem snabdevanja. Drugi deo rada posvećen je analizi aktivnosti optimizacije prilikom koordiniranja zalihama u lancu, dok se treći deo odnosi na pro-blematiku upravljanja skladištenjem, kao zasebnim logističkim podsistemom. Četvrti deo rada posvećen je razmatranju optimizacionih poteza prilikom korišćenja informaci-onih sistema i IT rešenja u lancu snabdevanja. Konačno, u okviru petog dela ukazuje se na značaj integralnog posmatranja logističkih podsistema i uloge optimizacije u toj per-spektivi.Rezultati razmatranja i saznanja do kojih se dolazi u radu treba da ukažu na neophodnost tretiranja aktivnosti u lancu kao dinamičnih i međuzavisnih sa velikim po-tencijalom za unapređenje, ako se adekvatno optimizuju. Zbog svega navedenog, ovo je izuzetno relevantna i živa problematika kako za teoretičare tako svakako i za praktičare ozbiljno involvirane u ovu stručnu i kompleksnu oblast. Ključne reči: upravljenje lancem snabdevanja, optimizacija, zalihe, skladištenje, infor-macioni sistemi i tehnologije.

368

Abstract: Efficient supply chain management represents a complex task bearing in mind, on one hand the great number of activities and entities which have to be adequa-tely coordinated in that process, and their antagonism on the other. Therefore, in order for one supply chain to function in a synchronized way, it is necessary to perform diffe-rent optimizations of all relevant activity groups. In the conceptual setting of our paper we are coordinated by the logic based on the approach that efficient management of lo-gistic sub-systems of one entity within the chain is the precondition of general chain ef-ficiency. The aim of this paper is to indicate the importance and necessity of optimization of dif-ferent logistic sub-systems, as crucial activities, which are in deed in some segments op-posite, but need to be synchronized in order to have efficient supply chain management. The paper is divided into five parts. Within the first part we analyze the theoretical aspects and importance of optimization while managing the supply chain. The second part of the paper is dedicated to the optimization activity analysis of coordinating sup-plies within the chain, whilst the third part refers to the issues of warehousing, as a se-parate logistic sub-system. The fourth part of the paper discusses the optimization pos-sibilities while using IT systems and solutions in supply chains. Finally, within the fifth part we indicate the importance of integral perspective of logistic subsystems and the role of optimization in that perspective. The results of our analysis and adequate fin-dings should indicate the need to treat the supply chain activities as dynamic, with great improvement potential, if adequately optimized. For all stated reasons, this is an extre-mely relevant topic and live issue field both for people from theory and practice serio-usly involved in this complex and expert area. Keywords: supply chain management, optimization, supplies, warehousing, IT systems and technologies.

1. UVOD

Menadžment lanca snabdevanja (u daljem tekstu MLS), kao filozofija upravlja-nja, prisutan je gotovo trideset godina u akademskim radovima ali i uspešno pri-menjen i duboko infiltriran u poslovnoj praksi velikog broja globalnih, regional-nih i u određenoj meri lokalnih preduzeća. Budući da se radi o kompleksnoj ma-teriji, koja u svojoj postavci sadrži veliki broj elemenata, smatramo apsolutno arbitrarnim i nedovoljno egzaktnim da decidno apriori presudimo koji od datih elemenata ima dovoljnu «težinu» da predstavlja stožer ovog sistema. Dokaz to-me jeste sve veći broj naučnih radova kreiranih na ovu temu, koji fokus stavlja-ju na neki novi aspekt i ugao posmatranja unutar filozofije, ili pak primena u domenu prakse koja konstantno otkriva određeni novi koncept/strategiju kao značajan iskorak u odnosu na dosadašnje stanje.

369

Bez obzira na to, porastom kompleksnosti sistema koji ova poslovna filozofija simbolizuje, raste i potreba za adekvatnom koordinacijom istog. Da bi sistem kao celina bio kvalitetno koordiniran, važno je izvršiti različite optimizacije nje-govih pojedinačnih delova, u ovom slučaju individualnih «karika» u lancu. Pri-menjujući induktivni pristup, optimizacija celine vrši se optimizacijom pojedi-načnih, logističkih podsistema jedne «karike», što i jeste pristup koji favorizuje-mo u našem radu. Stoga, nakon teoretskih razmatranja pojma, ciljeva i važnosti optimizacije za adekvatno upravljanje lancem snabdevanja, razmotrićemo zna-čaj optimizovanja pojedinačnih podsistema. Uzimajući u obzir prostorna ograni-čenja rada, analiziraju se mogućnosti optimizacije svega tri odabrana podsiste-ma - zaliha, skladištenja i IT podrške u lancu, da bi se nakon toga ukazalo na neophodnost njihovog integralnog posmatranja i uloge optimizacije u toj per-spektivi.

2. OPTIMIZACIJA U LANCU SNABDEVANJA – TEORETSKI OSVRT NA POJAM I CILJEVE

Optimizacija lanca snabdevanja ima za cilj da uspešno kontroliše različite ele-mente unutar lanca. Pod elementima mislimo na učesnike, njihove eksterne kon-takte, ali i način organizacije nekih internih aktivnosti i logističkih podsistema. Logično je dok ne dođe do pune integracije lanca i sazrevanja shvatanja vezanih za MLS, da obim kontrolisanja internih aktivnosti bude svakako mali. Suština procesa optimizacije jeste odstranjivanje onih elemenata koji ne stvaraju ili po-državaju vrednost, a koji ipak egzistiraju kao učesnici ili aktivnosti unutar lanca. Imajući prethodno navedeno u vidu, možemo reći da optimizacija predstavlja «upravljanje komplikovanim lancima snabdevanja u njihovoj celosti sa ciljem sinhronizovanja svih elemenata koji dodaju vrednost, a nalaze se u okviru proiz-vodnje ili distribucije, uz istovremenu eliminaciju svih ostalih elemenata» (Lysons i Gillingham, 2006, s. 109). Na osnovu iznete definicije može se reći da postoji veći broj ciljeva koje želimo postići optimizacijom u lancu snabdevanja. Dva osnovna cilja koja možemo identifikovati su: a) sinhronizacija svih eleme-nata (učesnika, aktivnosti i podsistema) koji dodaju vrednost u proizvodnji ili distribuciji i b) eliminacija elemenata koji ne stvaraju ili podržavaju vrednost. (Lysons i Gillingham, 2006, s. 112). Pored dva osnovna, postoje i neki drugi, sporedni ciljevi. Među njima prepozna-jemo: (Mijušković, 2011, s. 18-19) a) Pružanje adekvatnog nivoa servisa potrošača. Brojna istraživanja i teorije pokazuju jaku vezu koja postoji između satisfakcije, tj. zadovoljstva potrošača i

370

njihove lojalnosti (Lovreta et al., 2010, s. 119-126). Nivoi servisa potrošača tre-ba da budu tako postavljeni da izazivaju oduševljenje, uz prevazilaženje očeki-vanja, ali i kontrolu troškova „proizvodnje servisa”. Ta očekivanja uključuju re-sponzivost i vrednost. b) Ostvarivanje cenovne efikasnosti. Pod cenovnom efikasnošću podrazume-vamo ostvarivanje adekvatne vrednosti za dati novac. Ona se može izraziti i pu-tem racia:

Isporučena vrednost ili beneficija/troškovi pribavljanja c) Postizanje maksimalnog nivoa produktivnosti angažovanih sredstava ili resursa. Nivo produktivnosti takođe se može izraziti putem racia, povezujući autpute sa jednim ili više inputa. Porast autputa po jedinici inputa predstavlja upravo povećanje produktivnosti. Tako, ukupna produktivnost lanca snabdeva-nja može se iskazati putem jednostavnog racia:

Ukupni autput/ukupni input Svakako najveći izazov kod ovog problema jeste povećanje vrednosti autputa u odnosu na cenu inputa. Produktivnost takođe raste kada isti proizvod ili uslugu (autput) postižemo sa manjom upotrebom inputa. d) Optimiziranje profita preduzeća. Gattorna ističe da je logika i cilj optimi-zacije simultano usklađivanje strana ponude i tražnje jednog biznisa, kako unu-tar preduzeća tako i putem mreže, kojoj to preduzeće pripada. Na taj način, isto-vremenim unapređivanjem operacione efikasnosti i postizanjem profitabilnog rasta, ovakva optimizacija može podstaći prihode ili pomoći u smanjenju tro-škova, kao vidu povećanja profitabilnosti (Gattorna, 2003, s. 65). e) Postizanje maksimalnih vremenskih ušteda. Ovo je još jedan izuzetno va-žan cilj optimizacije i kako Wiliding sa pravom konstatuje, jedina mera koja nije podložna pogrešnim interpretacijama među svim učesnicima u lancu. Ubrzava-njem tokova materijala nizvodno i tokova informacija uzvodno povećava se produktivnost, stvara konkurentska prednost brzim odgovorom na potrebe po-trošača i eliminišu se nevrednosni elementi unutar lanca (Wiliding, 2004, s. 18). Jedan drugi autor, Beesly, pak tvrdi da najveći deo aktivnosti u lancu, oko 95% predstavlja nevrednosne elemente. Stoga, on ističe, uštede u vremenu su od na-ročite važnosti za upravljanje lancem snabdevanja, budući da potrošeno vreme,

371

za razliku od materijala, ne može biti nadoknađeno. Prema Beesly-ju, sve ne-vrednosne aktivnosti povezane sa vremenom mogu biti razvrstane u sledeće ka-tegorije: redovi čekanja - vreme dok se materijal ne procesira; prepravke i do-pune u proizvodnji - ispravljanje grešaka; menadžerska nekompetencija - ne-donošenje odluka na vreme; troškovi zaliha u lancu snabdevanja (Beesly, 1995, s. 24). Istakavši suštinu i važnost procesa optimizacije u MLS-u, u nastavku analizira-mo određene optimizacione elemente za odabrane logističke podsisteme pojedi-načnih «karika» u lancu.

3. MODELI OPTIMIZACIJE ZALIHA KAO LOGISTIČKOG PODSISTEMA

Zalihe su sve „rezerve” koje jedna kompanija treba da ima radi premošćavanja mogućih problema u poslovanju ili reakcije na promene u proizvodnji i potro-šnji. Zalihe mogu biti zalihe materijala, zalihe poluproizvoda i zalihe gotovih proizvoda. Moguće je, takođe, govoriti o ulaznim, unutrašnjim i izlaznim zali-hama. Ulazne zalihe se skladište u ulaznom skladištu, unutrašnje ili procesne zalihe se skladište u unutrašnjem skladištu, a izlazne zalihe u izlaznom skladištu (Christopher, 2005, s. 323). Takođe, praksa pokazuje da su zalihe i skladištenje nerazdvojne kategorije, ka-ko suštinski i formalno, tako finansijski i ekonomski. Zalihe smanjuju rizik u poslovanju, čineći kompaniju fleksibilnom, sposobnijom da zadovolji povećane potrebe potrošača. Međutim, veći nivo koristi koje ima potrošač od poboljšane usluge nije i optimalan ukoliko je prateći efekat i veliki obim zaliha na skladi-štu. Velike zalihe vezuju kapital, zauzimaju prostor, traže ulaganja u održava-nje, moralno zastarevaju, gube na kvalitetu. Velike zalihe opravdavaju: (Johnson et al., 1999, s. 342)

• česte i brze isporuke,

• isporuke bez čekanja,

• visoki troškovi po isporuci,

• visoki troškovi započinjanja nove proizvodne količine,

• preveliko angažovanje opreme i zaposlenih,

• visoki troškovi transporta,

• visoka očekivanja potrošača.

372

Velike zalihe su opravdane samo ako je moguće sa velikom sigurnošću predvi-deti da će stopa rasta očekivane dobiti biti veća od stope rasta troškova koje za-lihe izazivaju. Neke procene ukazuju da troškovi zaliha idu od 14 do 50% vred-nosti proizvoda na godišnjem nivou, a mogu da čine i do 38% ukupnih troškova integrisane logistike. Konkretno, empirijska istraživanja sprovedena u mnogim naučnim radovima, kao i case study uvid u strukture troškova raznih preduzeća u razvijenim privredama i u regionu ukazuju na činjenicu da se troškovi držanja zaliha najčešće kreću u rasponu od 20-25% vrednosti robe, s tim što je struktura troškova držanja zaliha različita u razvojenim zemljama i u regionu (posebno u Srbiji). Stoga su potrebni značajni napori menadžmenta kompanije da bi se ostvario određeni rast dobiti koji će premašiti rast troškova držanja zaliha. Inte-res za niske zalihe opravdava: (Johnson et al., 1999, s. 345)

• visoko učešće oportunitetnih troškova,

• visoki troškovi skladištenja i manipulacije zalihama,

• visoki troškovi držanja zaliha i njihovog osiguranja i

• mogućnosti kala, rastura, loma, kvara i moralnog zastarevanja. Male zalihe prete da se u trenutku tražnje proizvoda istoj ne može udovoljiti zbog nedovoljne količine zaliha na skladištu. Optimalne zalihe su između mak-simalnih i minimalnih zaliha. Optimalne zalihe su baza upravljanja zalihama i interes logistike zaliha. Nijedna logistička aktivnost nije toliko mnogostruko uti-cajna na ostale aktivnosti kao što je upravljanje zalihama. Sa njima počinje logi-stika (ulazna), odvija se (unutrašnja) i završava (izlazna). Optizmacija zaliha vrši se u najvećem broju slučajeva putem odgovarajćih mo-dela. Push i pull model upravljanja proizvodnjom je implicirao razvoj push i pull modela upravljanja zalihama (Christopher, 2005, s. 186). Pull model opti-mizacije zaliha se bazira na JIT koceptu proizvodnje i nabavke, po kojem zalihe određuje potrošnja. JIT koncept teži eliminaciji zaliha. Kako nije moguće kompletno eliminasti zalihe, onda se utvrđuje Ekonomična količina nabavke (u daljem tekstu EOQ, od engleskih reči Economic Order Qu-antity), koja determiniše optimalnu veličinu zaliha kroz najmanji trošak koji se za njih izdvaja. Kada zalihe padnu na minimum, obnavlja se nabavka. Cilj je minimizarati ukupne troškove (videti sliku 1).

Slika 1. EOQ koncept poručivanja zaliha (Hall, 1994, s. 247)

Push model optimizacije zaliha se bazira na konceptima MRP I MRP II. To znači da zalihe određuje kapacitet, identifikovani zahtevi potrošača, moguća bu-duća prodaja (određujući smernice za plan proizvodnje i proces nabavke). MRP koncepti podržavaju koncepte upravljanja zalihama, jer su zalihe neophodne za odvijanje procesa proizvodnje. Sigurnosne zalihe su neophodne i unapred se planiraju. EOQ se može izračunati na bazi minimizacije troškova skladištenja i narudžbine. U tom modelu EOQ je ona količina koja obezbeđuje najniže ukup-ne troškove nabavke i skladištenja zaliha.

(1) P – procenjena (fiksna) potreba za svaki (određeni) period Tn – procenjeni (fik-sni) troškovi nabavke po jednoj nabavci Tdz – procenjeni troškovi skladištenja u % od nabavne vrednosti zaliha – nabavne cene Pretpostavke za primenu ovako definisanog EOQ u savremenoj praksi ne prona-laze mesta, pa je njegova primena ograničena, jer: (Hall, 1994, s. 248)

373

• retko je u praksi intenzitet nabavki i prodaje egzaktno poznat, kontinualan i

konstantan,

• retko su u praksi količina nabavke i prodaje, odnosno potrebne i proizvedene količine jednake,

• retko je u praksi ciklus vremena nabavke i isporuke konstantan i poznat,

• retko je cena nabavke konstantna, već obično zavisi od naručenog iznosa,

• troškovi transporta su retko konstantni, već obično zavise od količine i duži-ne prevoza,

• troškovi zaliha nisu samo troškovi nabavke i držanja zaliha, već i oportuni-tetni troškovi i razne takse, osiguranja i sl,

• troškovi skladištenja nisu samo pod uticajem količine, cene po jedinici i vre-mena skladištenja,

• takođe, visina kapitala angažovana u zalihe se odmerava, nije neograničeno ulaganje.

Budući da ovaj modalitet optimizacije zaliha push modela nije previše realisti-čan, teži se primeni onog modaliteta po kojem nisu fiksne količine nabavke, vreme ponovne narudžbine, niti potrebe. Rešenje nudi modalitet tkzv. kliznih količina, po kojem ništa od navedenih kategorija nije fiksno, već je promenljivo (videti sliku 2) (Chopra i Meindel, 2001, s. 166). Po metodu kliznih količina nabavke EOQ je u tački gde su troškovi skladištenja i troškovi nabavke minimalni – tački njihovog preseka.

(2) Ukoliko se u izračunavanje EOQ uvrste cene koje su pod uticajem nabavljene količine, onda EOQ izgleda ovako:

(3)

374

P nije prosečna potrošnja, već klizna potrošnja (koja se menja po svakom periodu).

Tn – troškovi nabavke Ncq – nabavna cena po jedinici koja nije jednaka za svaku jedinicu q – broj jednica po nabavci usr – ulazna skladišna rata isr – izlazna skladišna rata C – cene zavisne od količina Otn – operativni troškovi nabavke (fiksni)

Slika 2. EOQ na bazi minimizacije troškova skladištenja i nabavke (Chopra i Meindel, 2001, s. 167)

4. MODELI OPTIMIZACIJE SKLADIŠNOG PROSTORA KAO LOGISTIČKOG PODSISTEMA

Uloga skladišta kod «karika» u lancu snabdevanja je višestruka. Skladišta su pre svega potrebna: (Naylor, 2002, s. 100)

• Da amortizuju proizvodnju,

• Da trošak proizvodnje i investicija smanje na najmanju moguću meru,

• Da obezbede zalihe u slučaju nedostatka u kapacitetu proizvodnje,

• Da smanje troškove distribucije,

• Zarad poboljšanja usluga i raspoloživosti proizvoda,

• Zbog lakšeg preuzimanja od strane kupaca.

375

376

U promenljivom okruženju svi logistički podsistemi, uključujući skladištenje, moraju usvojiti promene. Rezultat toga su sve složeniji zahtevi kupaca, potroša-ča i akcionara. Zahtevi potrošača najčešće su: (Đuričin, Janošević, Kaličanin, 2013, s. 722-727)

• Kvalitet,

• Veći izbor,

• Niže cene – Maloprodaja sa popustom,

• Promocije visokog kvaliteta,

• Informacije (o proizvodu + tel. linija). Ono što je već uočljivo u promeni većine organizacija, a naročito je uočljivo kod skladišta, jeste promena od push ka pull konceptu. Umesto proizvodnje ko-ja se koristi za pravljenje velikih proizvodnih serija koje firma gura u druga skladišta i depoe, pa zatim do kupaca, sada kupac povlači iz skladišta/depoa ono što želi, što će se zatim «vući» iz fabrike. Dešavaju se još i promene koje podra-zumevaju transfer od nezavisnih porudžbina, do centralnog popunjavanja. Od većih količina zaliha, ka češćim i manjim preuzimanjem robe od strane kupca. Od toga da se sa svakim skladištem upravlja kao posebnim entitetom, do centra-lizovanog sistema razvoja skladišta. Od strategije zapošljavanja što više ljudi, do unapređenja procesa i opreme, uz prilagodjavanje kapacitetu. Od preuzima-nja kamionom do povećanog preuzimanja manjih vozila kupaca. Od velikog broja kupaca sa malim varijacijama narudžbinama, do manjeg broja kupaca sa većim prosečnim varijacijama kupovina itd. Kako u ovom, tako i u nekim od naših ranijih radova (Aćimović, Mijušković, 2012, s. 281-309) istaknuta je veoma bliska veza koja postoji između upravlja-nja zalihama i skladištenjem. Upravo promene koje smo prethodno naveli, do-vode do koncipiranja nekoliko različitih modela za transfer proizvoda kroz la-nac snabdevanja, gde uloga zaliha, a time i skladištenja značajno varira. Ovi modeli, od kojih praksa izdvaja tri kao najvažnija, treba da omoguće optimizaci-ju korišćenja skladišnog prostora, kao i da determinišu da li je nepohodno da skladišta figuriraju u svakom lancu i ako postoje, koji entitet lanca treba da bude njihov nosilac. Konkretan odabir nekog od modela mora uzeti u obzir veliki broj faktora koji najbolje opredeljuju individualnu situaciju, te mi ovde ne pledi-ramo da damo odgovor koji model optimizacije je najbolji. Naša analiza i fokus na svega tri modela ne znači takođe da ne postoje i drugi modeli. Međutim, kao što je istaknuto, pregledom relevantne literature i uvidom u praktična rešenja, naš odabir je upravo ovaj predstavljen u radu. U nastavku dajemo kratak opis tri modela, sa prednostima i nedostacima svakog od njih.

377

Model direktnog otpremanja očigledno jeste isporučivanje od fabrike do kup-ca, bilo punih paleta, miksovanih paleta ili delimičnih tovara, bez korišćenja skladišta drugih entiteta kao «među-karika» u lancu. Otpremanje u ovom mode-lu vrši i organizuje proizvođač kao prva karika u uzvodnom delu lanca. Predno-sti i nedostaci modela direktnog otpremanja dati su sumarno narednom tabelom (tabela 1): (Stock i Lambert, 2001, s. 395)

Tabela 1. Prednosti i nedostaci modela direktnog otpremanja

Prednosti modela Nedostaci modela Eliminacija dodatnog skladištenja

Smanjenje prostornih potreba Udaljenost zaliha od kupca i potencijalna

brzina reakcije Smanjenje sistema zaliha

Mogućnost alternativnog plasmana sredstava

Moguće povećanje troškova dostave i transporta

Model direktnog pretovara podrazumeva da se sva preuzimanja vrše od strane kupaca, kao nizvodnih «karika» u lancu, u fabrici jer su preuzimanja efkasnija u većim prostorijama, bez skladišta. Pokrivena oblast organizovana je tako da do-zvoljava prenos prethodno miksovanih nizova paleta i vraćanje tovara prazne ambalaže/vraćene robe od kupca. Prednosti i nedostaci modela direktnog pretova-ra dati su sumarno narednom tabelom (tabela 2): (Stock i Lambert, 2001, s. 396)

Tabela 2. Prednosti i nedostaci modela direktnog pretovara

Prednosti modela Nedostaci modela Nema troškova skladišta za kupca

Smanjenje vreme ciklusa

Nemogućnost brzog reagovanja na hitne slučajeve (porudžbine u poslednjem trenutku ili greške pri utovaru)

Smanjenje aktivnosti upravljanja zalihama

Finansijski nepovoljna solucija za isporučivanja proizvoda kod direktnog pretovara

Povećanje fleksibilnosti prema kupcima Neophodnost posedovanja izuzetno preciznih informacija, što nije uvek moguće

Veća generalna efikasnost centralizovanog sastava miksovanih paleta

Teškoće i troškovi rukovanja vraćenom robom za skladištenje

Fast flow model ili model brzog opticaja je opcija posedovanja malog skladi-šta kupca gde njegova firma pokušava da drži jako malo zaliha, tj. u normalnim okolnostima, potrebnih za manje od 1 ili 2 dana rada. Kod ovog modela pokriva

378

se mala oblast za preuzimanje gde će se nastojati ili pokušati da se preuzmu ma-le količine proizvoda. U svakom slučaju, tovari od fast flow skladišta do fabrike uvek će biti potpuni tovari. Prednosti i nedostaci modela brzog opticaja dati su sumarno narednom tabelom (tabela 3): (Stock i Lambert, 2001, s. 396)

Tabela 3. Prednosti i nedostaci modela brzog opticaja

Prednosti modela Nedostaci modela Smanjenje ukupnog vremenskog ciklusa (od poručivanja do prijema kupca) Smanjenje zahteva za skladištenjem i nivoa zaliha

Smanjenje investicija u sredstva i opremu za rukovanje materijalom

Neophodnost postojanja magacina koji je manji od standardnog distributivnog centra

Olakšavanje rukovanja vraćenom/pretovarenom robom u odnosu na direktni pretovar i mogućnost otpreme nekih zaliha za dan (tkzv. rano širenje zaliha) Optimizacija aktivnosti transporta

Neophodnost isporučivanja proizvoda u toku dvadesetčetvoročasovnog poslovanja gde svi proizvodi moraju stići pre nego što započne preuzimanje

5. ZNAČAJ IT KAO LOGISTIČKOG PODSISTEMA I PRIMENA EDI TEHOLOGIJE U CILJU NJEGOVE OPTIMIZACIJE

Aktivnosti vezane za informacione tehnologije (u daljem tekstu IT aktivnosti) kao integralni deo logističkih aktivnosti pojedinih entiteta u lancu snabdevanja podrazumevaju razvijen informacioni sistem (u daljem tekstu IS) koji prati po-slovanje i obezbeđuje potrebne informacije za donošenje odluka na svim nivoi-ma rukovođenja. Osnovni razvojni resurs u industrijskoj eri bio je kapital, a u informacionoj ekonomiji jedini razvojni resurs jeste informacija, odnosno zna-nje. Danas su informacije kroz nauku, inovacije, transfer tehnologije, “know-how” i “show-how” vrlo značajna komponenta razvoja privrede. Korišćenje IT bitno smanjuje troškove proizvodnje, povećava konkurentnost i profitabilnost poslovnog sistema. Pored informatizacije procesa proizvodnje sve više se i sa-ma informacija koristi kao roba. Ipak, i pored svih IS-a koji se danas koriste u svim sferama društva, najznačajniji su i dalje IS koji služe za upravljanje proiz-vodnjom u poslovnim sistemima. Bez obzira na i dalje prisutnu neravnomernost u sferama primene IT rešenja u svetu, ona svoju punu afirmaciju svakako postižu primenom u upravljanju lanci-ma snabdevanja. Naime, pored koordinacije aktivnostima proizvodnje koja po-

379

stoji kod nekih «karika» u lancu, mogućnosti IT-a centralno mesto upravo imaju u ulozi integratora veza između entiteta u lancu. Budući da lanci snabdevanja, pa makar i oni najjednostavniji, zahtevaju razmenu ogromnog broja podataka i konstantnu komunikaciju između učesnika, činjenje da data razmena podataka i informacija bude što jednostavnija ima vitalnu važnost za sve participante. Razvoj IT rešenja smatra se jednim od najdinamičnijih područja kada se analizi-ra problematika upravljanja lancima snabdevanja. Revolucija u informacionim i komunikacionim tehnologijama postiže toliko značajne efekte na lance snabde-vanja da danas govorimo čak i razvoju jedne poddiscipline ove poslovne filozo-fije- e-lancima snabdevanja. (Monczka et al., 2010, s. 444). Akcenat u opera-cionalizaciji pomenutih tehnologija, nije pak bio stalno isti, već se evolutivno menjao, protokom vremena. Rani oblici informacionih tehnologija bili su uglav-nom internog tipa i vezani za upotrebu MRP i DRP sistema u cilju unapređenja planiranja i kontrole kretanja materijalnih resursa. Tek pojavom EDI tehnologi-je, kojoj zbog istaknute važnosti posvećujemo poseban deo u nastavku, omogu-ćen je transfer informacija na udaljena mesta i u različite organizacije. Na ovaj način nastao je temelj za dalju nadogradnju i nastanak ERP sistema i punu afir-maciju interneta. Savremeni trendovi poslovanja uslovili su postojanje još prisnije saradnje izme-đu partnera u lancima snabdevanja, opreacionalizovane putem tehnologija kao što su EPOS, RFID, biometrijska komunikacija i slično. Analizirajući ovaj evo-lutivni proces gde je prekretnica upravo označena primenom EDI sistema, mo-ramo konstatovati da su novija rešenja nastala na njegovoj osnovi tehnički mo-guća, ali ne i univerzalno primenljiva (Poirier i Quinn, 2009, s. 15). U jednom istraživanju sprovedenom na pomenutu temu, od ukupnog broja organizacija koje su težile eksternoj integraciji, svega 10% njih je ostvarilo vidljiv progres (Morton, 2007, s. 100). Problemi su najćeše identifikovani kao loša vidljivost komunikacije na relaciji uzvodnih i nizvodnih veza, kao i u previše zahtevnoj IT mreži koja mora da upravlja celim lancem snabdevanja (Waters, 2007, s. 87). Bez obzira na teškoće sa kojima se IT rešenja susreću u savremenom poslova-nju, uvidom u veliki broj koncepata i strategija koje su razvijene pod okriljem filozofije menadžmenta lanca snabdevanja, upravo vidimo da je baza njihove operacionalizacije zasnovana na IT rešenjima. Stoga, u nastavku ove tačke ana-liziramo pojam i značaj EDI tehnologije, za koju smo već istakli da važi za jed-no od ključnih IT rešenja kao i implikacije primene ove tehnologije na optimi-zaciju IT aktivnosti u lancima. Elektronska razmena podataka (Electronic Data Interchange ili EDI u nastavku teksta) se i dalje smatra novom informacionom tehnologijom, iako je razvijena

380

osamdesetih godina XX veka. Evropski model EDI tehnologije u trgovini na-zvan je TEDIS. EDI tehnologija je rezultat spoznaje da se efikasna komunikaci-ja između kompanija u savremenim uslovima poslovanja jedino može obaviti tehnologijama koje podrzavaju jezik računara i komuniciranje između njih. Pri-mena ove tehnologije bazirana je na komunikacije putem šifrovanog sistema po-ruka. Upravo u tome je njena primarna prednost, ali i nedostatak. Nedostatak se manifestuje u otežanoj standardizaciji “jezika poruka” u uslovima globalizacije poslovanja. Evropski međunarodni standardi poslovne dokumentacije – GTDI i američki standardi poslovne dokumentacije – ANSI X 12 su bili osnova odvija-nja međunarodnog platnog prometa između kompanija na područjima koja su pokrivali još od davne 1988. godine. Posebna vrsta standarda EDI tehnologije koja se primenjuje kod vršenja različli-tih aktivnosti u lancima snabdevanja naziva se EDIFACT. EDIFACT je stan-dard poslovne dokumentacije u oblasti administracije, transporta, trgovine i lo-gistike. Prvi standardizovan dokument bio je nalog za plaćanje. EDIFACT je međunarodni elektronski standard za podatke i dokumenta u oblasti administra-cije, trgovine i transporta. EDIFACT je bio rešenje za nepodudarnost između je-zika poruka, jer je komunikacija porukama bila otežana zato što su kompanije poticale iz različitih područja primene međunarodnih standarda poslovne doku-mentacije. Uvođenje EDI tehnologije i primena EDIFACT standarda u poslov-nom komuniciranju je investicioni poduhvat, pa je to i privilegija velikih i moć-nih kompanija. Uvođenje EDI tehnologije u poslovanje je nužno, jer je nemoguće komunicirati sa kompanijom-partnerom koja nije uvela EDI tehnologiju. Početkom devedese-tih godina XX veka singapurska privreda je uvela EDI tehnologiju i ona se sma-tra liderom u korišćenju EDI tehnologije ali i novim kokurentom na svetskom tržištu. Ograničenja za uvođenje EDI tehnologije u našoj zemlji su na strani:

• institucionalnih faktora, posebno zakonsko – pravne regulative,

• telekomunikacione infrastrukture,

• nedostatka obučenih kadrova. Koristi od primene EDI tehnologije i EDIFACT standarda u poslovanju kompa-nije i obavljanju logističkih aktivnosti su: (Bjelić, 2000, s.53)

• Smanjenje troškova, vremena, osoblja potrebnog za obradu dokumentacije,

• Smanjenje obima dokumentacije u papirima,

• Smanjenje grešaka obrade dokumentacije,

381

• Olakšano rukovanje elektronskom dokumentacijom,

• Mogućnost brze ponude informacija, jer se skraćuje vreme obrade i dosta-vljanja informacija,

• Efikasnije upravljanje tokovima od dobavljača do potrošača,

• Efikasnije upravljanje vrednosnim tokovima,

• Efikasnije upravljanje skladištem i zalihama,

• Efikasnije upravljanje transportnim aktivnostima,

• Efikasnije upravljanje carinskim aktivnostima,

• Brži ciklus isporuke ili snabdevanja, što utiče na skraćenje vremena čekanja za sve učesnike lanca snabdevanja,

• Redukcija troškova,

• Porast produktivnosti,

• Porast profitabilnosti. EDI i EDIFACT stvaraju bolje odnose zaposlenih sa partnerima i bolji menadž-ment informacijama u kompaniji, što se reflektuje na bolje odnose u celom logi-stičkom lancu i lancu snabdevanja. Glavni problem u EDI tehnologiji i dalje je standardizacija jezika. Dva osnovna standarda u svetu (ANSI ASC X12 razvijen od strane SAD i EDIFACT razvijen od strane UN) su projektovana za globalno komuniciranje ali nisu kompatibilni sa drugima. Koji če biti stepen dalje eks-panzije ove tehnologije i njenih standarda u cilju optimizacije IT logističkog podsistema, uz sve navedene prednosti i nedostatke, ostaje da se vidi.

6. VAŽNOST INTEGRALNOG TRETIRANJA LOGISTIČKIH PODSISTEMA I ULOGA OPTIMIZACIJE U TOJ PERSPEKTIVI

Dosadašnja sprovedena analiza pokazuje da svaki od detaljnije razrađenih logi-stičkih podsistema predstavlja dinamičan entitet sa značajnom mogućnošću za unapređenje putem procesa optimizacije. Međutim, ono što primarno želimo da istaknemo u ovom delu rada jeste činjenica da svaki od datih logističkih podsi-stema nikada ne fukcioniše kao zaseban deo u odnosu na ukupan “korpus” logi-stičkih aktivnosti, tj. u odnosu na celokupnu logističku funkciju. Ukoliko je to slučaj, preduzeću usled disbalansa aktivnosti preti troškovni kolaps. Stoga, ključni podsistemi logistike - transport, skladištenje, zalihe i informacioni siste-mi, od čega smo u okviru ovog rada pažnju prethodno posvetili poslednjim tri-

382

ma, moraju biti zajednički tretirani i koordinirani. Upravo to je osnovno načelo integralnog pristupa u logističkom menadžmentu. Ovakvo pojmanje, ipak, tek je novijeg datuma. Naime, do pre samo par deceni-ja, pre nego što je prepoznat strateški značaj logističke funkcije preduzeća za postizanje konkurentske prednosti, aktivnosti logistike bile su rascepkane izme-đu različitih drugih poslovnih funkcija- marketinga, proizvodnje, opštih poslova i sl. Ballou, na primer, ističe da je isporuka roba potrošačima bila pod kontro-lom proizvodnih ili prodajnih službi (odeljenja, funkcija), skladištenje je bilo pod kapom marketinga, proizvodnje ili finansija, a obrada porudžbina u rukama prodajnog osoblja i sl. (Ballou, 2004, s. 697). Ovakva situacija fragmentacije odgovornosti i posmatranja uzrokovala je subordiniranost funkcije logistike iz sledećih razloga: (Bowersox, Closs i Stank, 1999, s. 35)

• dolazi do podređivanja realizacije osnovnih ciljeva logističke funkcije cilje-vima drugih poslovnih funkcija, koje su i diktirale uslove njene organizova-nosti i načine realizacije logističkih aktivnosti.

• nastaje raspršenost troškova pojedinačnih logističkih aktivnosti po nadređe-nim organizacionim jedinicama, tako da se uticaj poslovne politike firme na visinu ukupnih troškova logistike nije mogao neposredno uočiti.

• javlja se nemogućnost sagledavanja racionalnosti pojedinačnih logističkih aktivnosti, bez mogućnosti uočavanja i uvažavanja veoma značajne među-sobne uslovljenosti troškova tih aktivnosti.

Kao što možemo zaključiti, glavni nedostatak pomenutog pristupa, koji može-mo okarakterisati kao tradicionalni (Božić i Aćimović, 2012, s. 80) ogleda se u neuvažavanju činjenice da logističke aktivnosti moraju biti tretirane zajedno i to na bazi njihove jake troškovne međuuslovljenosti. Troškovna međuuslovlje-nost je u stvari osnov integralnog pristupa koji autori rada prepoznaju kao domi-nantan trend već nekoliko decenija. U čemu se ova međuzavisnost ogleda? Naime, troškovi logistike nastaju u vezi obavljanja pojedinačnih aktivnosti iz njenog domena, kao što su poručivanje, transport, skladištenje, držanje zaliha, pakovanje, manipulisanje i dr. Osnovni problem koji se javlja u upravljanju si-stemom logistike i njegovim troškovima proizilazi iz izrazite međuzavisnosti troškova pojedinačnih logističkih aktivnosti. Neke logističke aktivnosti nisu u pogledu troškova međusobno konfliktne, odno-sno imaju isti smer kretanja troškova. Takvi parovi aktivnosti su na primer poruči-vanje i transport, kao i skladištenje i zalihe. Povećanje pojedinačnih porudžbina smanjivaće IT i druge administrativne troškove po jedinici poručene robe, što će

383

istovremeno rezultirati i u smanjivanju jediničnih troškova transporta, zbog boljeg iskorišćavanja raspoloživog kapaciteta transportnih sredstava. Naravno da važi i obrnuto - male pojedinačne porudžbine vodiće ka istovremenom rastu jediničnih troškova poručivanja i transporta. Sličnu međuzavisnost imamo i između finansij-skih troškova držanja zaliha i operativnih troškova skladištenja. Veća količina ro-be, kao i njeno duže zadržavanje na zalihama, uvećavaće istovremeno finansijske troškove držanja zaliha i operativne troškove skladištenja. Takođe, manja količina robe i kraće vreme njenog zadržavanja na zalihama vodiće ka smanjivanju troško-va držanja zaliha i troškova skladištenja (Stock i Lambert, 2001, s. 683). Ipak, za logističku funkciju je dominantno karakteristična konfliktnost i obrnuta proporcionalnost troškova njenih glavnih aktivnosti grupisanih u podsisteme. Ve-će pojedinačne porudžbine i isporuke, smanjivaće jedinične troškove poručivanja i transporta, ali će istovremeno imati za posledicu rast troškova držanja zaliha i troškova skladištenja. Češće a manje pojedinačne porudžbine i isporuke rezultira-će u smanjivanju troškova zaliha i skladištenja, ali i do povećanja troškova tran-sporta. Zanimljivo je navesti da upotrebom sistema "just in time" troškovi držanja zaliha i skladištenja mogu biti potpuno eleminisani, ali će transportni troškovi više-struko biti povećani. (Lysons i Gillingham, 2003, s. 297-298). Zbog ovakve među-zavisnosti troškova glavnih logističkih aktivnosti nije moguće obezbediti minimi-zaciju ukupnih logističkih troškova preko nezavisnog minimiziranja troškova poje-dinačnih aktivnosti i zato je krucijalno važan njihov integralni tretman. Na kraju, predstavivši neophodnost integralnog tretiranja logističkih aktivnosti na bazi njihove troškovne međuzavisnosti i konfliktnosti kod nekih podsistema, bitno je da pokažemo kakav je značaj optimizacije za ovakvu perspektivu posmatranja logističke funkcije pojedinačnih entiteta u lancu snabdevanja. Naime, svaka logistička aktivnost grupisana u odgovarajući podsistem nije statič-kog karaktera. Unapređenje, putem različitih modela optimizacije moguće je, kao što je i pokazano za odabrane analizirane podsisteme u radu. Međutim ono što mo-ramo zaključiti jeste da ciljevi optimizacije pojedinačnih podsistema moraju imati dvostruku osnovu. S jedne strane, neophodno je unaprediti dati skup aktivnosti (bi-lo da govorimo o skladištenju, transportu ili nekom drugom podsistemu) ali isto-vremeno i voditi računa kako se odvijaju optimizacije i ostalih podsistema. Tačni-je, ne sme doći do anuliranja pozitivnih efekata postignutih u jednom slučaju opti-mizacije, sa negativnim efektima koji u datom podsistemu nastaju kada se istovre-meno previše optimizira neki drugi podsistem. Zaključujući, ističemo da su opti-mizacije podsistema logistike neophodne i poželjne i da se često odvijaju si-multano. Takođe, one su troškovno veoma međuzavisne, pa je kritično voditi računa pri njihovom simultanom sprovođenju, kako pojedinačni pozitivan efekat ne bi doveo do ukupnog negativnog efekta.

384

7. ZAKLJUČAK

Iako je prošlo čak tri decenije od nastanka i afirmacije poslovne filozofije me-nadžmenta lanca snabdevanja, veliki broj praktičnih alata koji su u okviru njega nastali, kao i brojni entiteti koji čine deo različitih lanaca, moraju biti koordini-rani na najbolji mogući način kako bi dali svoj maksimum i omogućili da lanac kao celina funkcioniše sinhronizovano i bez problema. Istakavši značaj svake pojedinačne «karike» u lancu, bilo da se radi o proizvođaču, posredniku, final-nom kupcu ili nekom trećem entitetu, neophodno je da i na tom nivou sve funk-cije, u prvom redu logističke, budu obavljene bez problema. U tom kontekstu u ovom radu je i bilo reči o važnosti optimizacije pojedinačnih logističkih podsi-stema na nivou jednog entiteta, kako bi i celina optimalno funkcionisala. Budući da aktivnosti optimizacije podrazumevaju za sebe veliki broj potencijal-nih rešenja, gde stepen kvaliteta dobijenih rezultata nakon optimizacije zavisi od značajnog broja varirajućih faktora, rad je fokus imao na odabrana rešenja i to za odabrane podsisteme, nikako sve. Kao zaključak se stoga nameće i to da polje istraživanja koje je ovim radom pokrenuto ili upotpunjeno, svakako nije i do kraja istraženo, te da će neka druga rešenja i podsistemi biti svakako predmet našeg interesovanja u periodu koji predstoji. Na ovom mestu, još jednom je ključno istaći da je u izučavanju ove poslovne filozofije, ali i rešenja koja ona nudi, nužno slediti svetska iskustva i praksu, jer njihovo kompletno razumeva-nje, a još manje implementacija nisu do kraja prisutni u našim poslovnim, pa čak ni akademskim krugovima. Time je izazov za buduća istraživanja autora ovog rada još veći.

LITERATURA

[1] Aćimović, S., Mijušković, V. (2012). Designing an efficient distribution supply chain network-important tool in hands of modern management in N. Janićijević (Ed.), The role of contemporary management and marketing methods in compani-es in Serbia within the process of its integration to the European Union (pp. 281-309). Belgrade: Faculty of Economics, University of Belgrade.

[2] Ballou, R. (2004). Business Logistics/Supply chain management, 5th edition. New Jersey, USA: Pearson Education Ltd.

[3] Beesly, T. (1995). Time compression: new source of competitiveness in the supply chain. Logistic Focus, 12 (1), pp. 123-145.

[4] Bowersox, D., Closs, D., Stank, T. (1999). 21st Century logistics: making supply chain integration a reality. Illinois, USA: Conicil of Logistics Management.

[5] Božić, V., Aćimović, S. (2012). Marketing Logistika. Beograd: Centar za izdavač-ku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu.

385

[6] Bjelić, P. (2000). Elektronsko trgovanje – elektronsko poslovanje u međunarodnoj trgovini. Beograd: Institut za međunarodnu politiku i privredu.

[7] Chopra, S., Meindel, P., (2001). Supply Chain Management. New Jersey, USA: Pearson-Prentice Hall.

[8] Christopher, M. (2005). Logistics and supply chain management. 3rd edition, Edin-burgh, UK: Pearson Education Limited.

[9] Đuričin, D., Janošević, S., Kaličanin, Đ. (2013). Menadžment i strategija. Beo-grad: Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu.

[10] Gattorna, L. (Ed.) (2003). Gower handbook of supply chain Management, 5th edi-tion, Boston, USA: Gower.

[11] Hall, J. (1994). Supply chain management. New York, USA: McGraw-Hill, Int.

[12] Johnson, J., Wood, D., Wardlow, D., Murphy, P. (1999). Contemporary Logistics. London, UK: Prentice Hall.

[13] Lovreta, S., Berman, B., Petković, G., Crnković, J., Bogetić, Z., Veljković, S. (2010). Menadžment odnosa sa kupcima. Beograd: Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu i Data Status.

[14] Lysons, K., Gillingham, M., (2003). Purchasing and Supply Chain Management, 6th edition, Edinburgh, UK: Pearson Education Limited.

[15] Lysons, K., Gillingham, M., (2006). Purchasing and Supply Chain Management, 7th edition, Edinburgh, UK: Pearson Education Limited.

[16] Mijušković, V. (2011). Menadžment lanca snabdevanja-moderni koncepti i strate-gije. Beograd: Zadužbina Andrejević.

[17] Monczka, R., Handfield, R., Giunipero, L., Patterson, J., Waters, D. (2010). Pur-chasing and supply chain management. Hampshire, UK: Cengage learning EMEA.

[18] Morton, R. (2007). Software on demand. Logistics Today, No.2, str. 22-26.

[19] Naylor, J. (2002). Introduction to Operations Management, 2nd edition, London, UK: Prentice Hall.

[20] Poirier, C., Quinn, J. (2003). A survey of supply chain progress. Supply chain ma-nagement review, 9(10), str. 34-46.

[21] Stock, J., Lambert, D. (2001). Strategic logistics management. New York, USA: McGraw-Hill, Int.

[22] Waters, D. (2007). Global logistics and distribution planning. London: Kogan Page.

[23] Wiliding, R. (2004). Supply chain optimisation: using the three «Ts» to enhance value and reduce costs. New York, USA: IFAMM Global.

387

INFORMACIONI SISTEM RAČUNOVODSTVA TROŠKOVA U FUNKCIJI PODRŠKE „LEAN“ KONCEPTU POSLOVANJA

COST ACCOUNTING INFORMATION SYSTEM SUPPORTING

“LEAN“ CONCEPT OF BUSINESS

Radmila Jablan Stefanović Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Rezime: Kao rezultat brojnih i dramatičnih promena u poslovnom okruženju poslednjih nekoliko decenija, ambijent u kome savremena preduzeća ostvaruju svoju ekonomsku misiju podrazumeva visok stepen kompleksnosti, turbulentnosti i neizvesnosti. Sledstve-no, kao odgovor na brojne i kompleksne izazove uspešnog upravljanja savremenim preduzećem, razvija se i široka lepeza novih upravljačkih pristupa i filozofija koji su, uprkos idejnim razlikama na kojima počivaju, objedinjeni univerzalnim motivom – da se ovlada ključnim faktorima poslovnog uspeha (troškovi, kvalitet, vreme, inovacije) i is-poruče superiorne vrednosti potrošačima na tržištu. Postizanje i održavanje konkurentske prednosti u dinamičnom i krajnje neizvesnom okruženju nužno pretpostavlja sofisticirana profesionalna znanja i veštine, kao i dizajni-ranje adekvatnog informacionog sistema – kvalitetne podrške sve većim i kompleksnijim informacionim zahtevima menadžera na svim nivoima upravljanja. U domenu poslovno-finansijskog odlučivanja računovodstvo troškova, kao esencijalni deo celine računovod-stvenog informacionog sistema preduzeća, tradicionalno predstavlja pouzdani informa-cioni oslonac menadžmenta. Sledstveno, neophodno je da se kontinuirano revidira nje-gova informaciona ponuda, kao i da se pronalaze novi načini za generisanje kvalitetnih informacija, kao podrške savremenim mehanizmima upravljanja preduzećem. Samo fleksibilno dizajniran informacioni sistem računovodstva troškova može kvalitetno da odgovori na brojne i raznovrsne informacione zahteve – kao takav, biće sposoban da se prilagođava promenama koje se dešavaju kako u poslovnom okruženju, tako i u samom preduzeću. U napisu je akcentiran značaj lean koncepta poslovanja i njemu svojstvenog Lean raču-novodstva, u funkciji strategijskog upravljanja troškovima i profitom odnosno poboljša-nja i jačanja konkurentskih performansi modernog preduzeća. Ključne reči: menadžment, strategija, konkurentske prednosti, upravljanje troškovima, Lean računovodstvo.

388

Abstract: As the result of numerous and dramatic changes last few decades business en-vironment in which contemporary companies realize their economic mission involves a high degree of complexity, turbulence and uncertainty. Consequently, as a response to numerous and complex challenges of contemporary company’s sucessful management, a broad range of new management approaches and philosophies is developing. Despite the underlying conceptual differences, they all have the same universal motif – to ma-ster key factors for business success (cost, quality, time, innovations) and supply custo-mers with superior value on the market. Achieving and sustaining competitive advantage in a dynamic and thoroughly uncertain environment necessarily requires sophisticated professional knowledge and skills, as well as designing an adequate information system - quality support to larger and more complex information requirements of managers at all levels of management. In the field of business and financial decision-making cost accounting, as the essential part of a company’s accounting information system, traditionally represents a reliable informa-tion support for the management. Therefore, it is necessary to continuously review its information offer, as well as to find new ways of generating quality information as a support for modern mechanisms of company management. Only a flexibly designed cost accounting information system can qualitatively respond to numerous and various in-formation requirements – as such, it will be able to adapt to changes occurring in busi-ness environment as well as in the company itself. In this paper we emphasize the importance of ’lean’ concept of business and the inhe-rent Lean accounting in the function of strategic cost and profit management i.e. for im-provement and strengthening of modern company’s competitive performances. Keywords: management, strategy, competitive advantages, cost management, lean accounting.

1. UVOD

Poslednjih decenija brojni i raznovrsni faktori makro i mikro okruženja kreiraju izuzetno kompleksan, turbulentan i neizvesan poslovni ambijent. Uspešno upra-vljanje preduzećem podrazumeva interakciju okruženja, resursa i menadžera ko-ji, suočeni sa brojnim strategijskim izazovima otvorene ekonomije, moraju da donose izbalansirane odluke u svetlu organizacionih promena i mogućnosti ko-je okruženje nudi, kao i da nadgledaju i procenjuju strateški i operativni razvoj u cilju zadovoljenja interesa različitih stejkholdera. Neophodno je da intenzivno prate i anticipiraju dešavanja u okruženju i prepoznaju kritične faktore poslov-nog uspeha preduzeća i, sledstveno, doprinose kreiranju i realizaciji racionalne strategije. Brojne studije otkrivaju da su kompanije koje ističu kreiranje dugo-ročnih vrednosti za akcionare, verovatno, nadigrale svoje konkurente koji se fo-kusiraju na zaštitu vrednosti akcionara na kratak rok. Uspešna strategija dodaje

389

vrednost za ciljnog potrošača – postojećeg i potencijalnog, dugoročno posmatra-no, pri čemu se kontinuirano prepoznaju i zadovoljavaju njegove potrebe na mnogo efikasniji način od konkurencije. U nastojanju da se na optimalan način odgovori na turbulencije savremenog poslovnog ambijenta, apostrofira se potre-ba kreiranja i implementacije programa reiženjeringa, programa TQM, JIT, inte-gracije, promena organizacione i inovacione kulture i sl. Unapređenje konku-rentnosti preduzeća doprinosi podizanju nivoa konkurentnosti privrede u celini, kao i jačanju pozicije odnosne privrede u evropskim i svetskim okvirima. Dramatične promene u novom konkurentskom okruženju, kao i nužnost uključi-vanja u evropske i svetske tržišne tokove, zahtevaju poznavanje širokog fokusa upravljanja troškovima i performansama preduzeća. Nezavisno od konkretnog opredeljenja u pogledu poslovne strategije, savremeno preduzeće se, neminov-no, suočava sa zahtevom troškovne konkurentnosti, koji u uslovima krize po-sebno dobija na značaju.

2. RAČUNOVODSTVO TROŠKOVA KAO POUZDANA INFORMACIONA OSNOVA UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM

Zahtevi akcionara u pogledu optimizacije finansijskih performansi preduzeća sve su rigorozniji u globalnom konkurentskom okruženju. Mnoga istraživanja potvrđuju prednosti fokusiranja na maksimiranje dugoročnih vrednosti za vla-snike, pre nego kratkoročnih vrednosti. Kupci su izuzetno probirljivi i insistiraju na niskim troškovima/cenama, kvalitetu, vremenu i inovacijama. Javlja se potre-ba preusmeravanja sa masovne proizvodnje standardnih proizvoda i strategije ekonomije obima, na fleksibilnu proizvodnju raznovrsnih proizvoda u malim se-rijama i strategiju širine aktivnosti preduzeća. Sve su prisutnije savremene viso-ke proizvodne tehnologije, uz podršku savremenih kompjuterizovanih i visoko-produktivnih proizvodnih sistema. Takođe, intenzivan razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija, značajno ubrzava procese i aktivnosti i, sledstve-no, drastično skraćuje životne cikluse proizvoda. Dramatične promene odraža-vaju se i na potrebu uspostavljanja novih fleksibilnijih organizacionih i upra-vljačkih struktura preduzeća. Osnovna filozofija i mera poslovnog uspeha u savremenoj tržišnoj privredi pod-razumeva kreiranje zadovoljavajuće vrednosti za relevantne stejkholdere, sa ograničenim resursima i uz nadmetanje sa rivalima. Menadžment mora da bude sposoban da uskladi interne potencijale sa zahtevima nestabilnog okruženja i, pri tome, motiviše i pokreće sve članove kolektiva da deluju u pravcu ispunjenja dugoročnih ciljeva. Kao najosetljiviji resurs, značajno determiniše svrstavanje svoje kompanije u grupu uspešnih ili neuspešnih. Danas, u mnogim uspešnim

390

svetskim kompanijama u procesu donošenja strategija učestvuju čitavi timovi ljudi. U rešavanju brojnih strategijskih pitanja uključeni su, osim menadžera, eksperti iz raznih oblasti (inženjering, proizvodnja, marketing, finansije, računo-vodstvo), radnici, kao i ključni kupci i dobavljači, sa kojima se sarađuje na putu isporuke vrednosti kupcima. Savremeno uspešno preduzeće postaje, dakle, oli-čenje timskog rada, tj. sinergije eksperta različitih funkcionalnih oblasti. Aktiv-no učešće računovođe/računovodstva, u svim fazama poslovnog odlučivanja i kontrole ostvarenih rezultata, jeste nešto što se podrazumeva. Postizanje održivih konkurenskih prednosti preduzeća (conditio sine qua non u modernom poslovanju), u dinamičnom i krajnje neizvesnom okruženju, pretpo-stavlja sofisticirana profesionalna znanja i veštine, kao i pouzdanu informacionu podršku što, neizostavno, podrazumeva i adekvatno dizajniran računovodstveni informacioni sistem (RIS) preduzeća u celini, a posebno računovodstva troško-va (RT), kao njegovog jezgra koje vrednuje i izveštava finansijske i nefinansij-ske informacije koje su povezane sa nabavkom ili potrošnjom resursa organiza-cije (Horngren i dr., 2005). Neophodno je da se njegova informaciona ponuda kontinuirano revidira i pronalaze novi načini generisanja kvalitetnih informaci-ja, kao podrške savremenim mehanizmima upravljanja preduzećem. RT treba da pruži korisne informacije za kvalitetno poslovno odlučivanje, a posebno da po-drži analizu i projekte upravljanja troškovima (Silvi i dr., 2008). Da bi opravda-lo epitet ključnog informacionog jezgra i pouzdanog informacionog oslonca menadžera na svim nivoima upravljanja, od fundamentalnog je značaja da bude fleksibilno dizajniran. Postojanje raznovrsnih upravljačkih aktivnosti pred RT postavlja široko omeđane zahteve u pogledu informacija za obračun troškova proizvoda, planiranje i kontrolu i donošenje pojedinačnih odluka. Sledstveno, ono mora da obezbedi i, prema njima, usmerava različite tipove informacija, za-visno od svrhe njihovog korišćenja. Poznato je da njemu nije svojstven princip „jedna veličina odgovara svima“, jer različite potrebe često zahtevaju različite podatke o troškovima. Mnogo puta citirani zaključak autora Klarka (Zimmer-man, 2000), da su „različiti troškovi potrebni za različite svrhe“ (datira iz tride-setih godina prošlog veka), poslednjih decenija dostiže svoju punu afirmaciju. Tako, definicije troškova proizvoda ilustruju ovaj fundamentalni princip upra-vljanja troškovima, jer se one mogu razlikovati saglasno cilju kojem služe. Za odluke o određivanju cena, o proizvodnom miksu i za stratešku analizu profita-bilnosti, svi troškovi koji se mogu dodeljivati trebalo bi da se rasporede na pro-izvod i da uključe troškove glavnih aktivnosti lanca vrednosti: istraživanja i raz-voja, proizvodnje, marketinga i korisničkog servisa. Za eksterno finansijsko iz-veštavanje stroga zakonska i profesionalna regulativa nalaže da se za izračuna-vanje troškova proizvoda koriste samo troškovi proizvodnje (Hansen i Mowen, 2013, s. 36).

391

Samo fleksibilno dizajniran informacioni sistem RT može kvalitetno da odgo-vori na brojne i raznovrsne informacione zahteve. Kao takav, biće sposoban da se prilagođava promenama koje se dešavaju kako u poslovnom okruženju, tako i u samom preduzeću i, sledstveno, kvalitetno odgovori na brojne i raznovrsne in-formacione zahteve menadžmenta preduzeća. Zahvaljujući tome što je relativno oslobođeno stega zakonske i profesionalne regulative i da je u funkciji upravlja-nja preduzećem, ono je u mogućnosti da, saglasno potrebama internih korisnika, generiše široku lepezu informacija. Veoma je važno da se, pri dizajniranju in-formacionog sistema RT za menadžere, stalno ima na umu (Maher, 1997): mo-raju se zadovoljiti potrebe donosilaca odluka (korisnost kao opšti kvalitet infor-macija RT); različite informacije o troškovima koriste se za različite svrhe - ono što vredi za jednu ne mora, nužno, da vredi za druge svrhe (fleksibilnost); infor-macije o troškovima moraju da prođu cost-benefit test - one se, naime, uvek mo-gu unapređivati ali, pre nego se ustanovi novi sistem, od ključnog je značaja od-govor na pitanje: da li koristi od unapređenja informacija nadmašuju troškove? Krucijalna uloga RIS, posebno RT - kao ključnog informacionog jezgra, odno-sno računovođe - kao intelektualnog resursa preduzeća, sve je očiglednija. Če-sto se naglašava da je ključ za uspešno RT da računovođe troškova dobro po-znaju svoj posao i da neprestano traže načine da dodaju vrednost svojim organi-zacijama. Potrebno je da stalno aniliziraju poslovanje i troškove, kako bi prona-šli načine da unaprede poslovanje i kvalitet proizvoda uz smanjenje troškova. Oni rade u timovima ljudi iz marketinga koji odlučuju da li će se proizvodi za-državati ili će se od njih odustati. Rade sa ljudima iz proizvodnje, kako bi se pronašli načini za redizajniranje proizvoda radi ušteda. Rečju, u mnogim uspe-šnim kompanijama u svetu računovođa je član multifunkcionalnih timova, sa statusom pouzdanog saradnika. Savremeni menadžment je sve više povezan i informaciono-upravljački zavisan od RIS preduzeća i fundamentalno je značajno uspostavljanje kvalitetnih komu-nikacionih odnosa. Kada se razmatra uspešnost ove saradnje, nužno se ističe da se, u nekim situacijama, javlja komunikacijski jaz čiji se uzroci nalaze na obe strane. Tako, računovodstvo, kao univerzalni jezik poslovnog sporazumevanja, ima zadatak da olakša komunikacije između korisnika i kreatora računovodstve-nih izveštaja. Međutim, problem nastaje ukoliko korisnici, tj. menadžeri ne ras-polažu adekvatnim znanjem za razumevanje odnosnih izveštaja (neekonomsko obrazovanje, nedovoljno računovodstveno obrazovanje, različiti nivoi profesio-nalne osposobljenosti i sl.). U takvim situacijama, pošto menadžeri ne razumeju raspoložive finansijske izveštaje, nisu u mogućnosti ni da ih, na pravi način, is-koriste. Da bi se izbegao problem donošenja pogrešnih/neblagovremenih po-slovno-finansijskih odluka, odnosno preduzeće zaštitilo od neuspešnog poslova-nja, potrebno je podići nivo korisničkih komunikacijskih sposobnosti menadže-

392

ra neračunovođa, a posebno neekonomista (kroz dodatno obrazovanje, razne kurseve i seminare od strane profesionalnih asocijacija i agencija itd.). Sa druge strane, odnosni izveštaji moraju, sa stanovišta računovodstva, biti relevantni, pouzdani, razumljivi i blagovremeni. Odsustvo bilo koje od navedenih karakte-ristika uzrokuje komunikacijski jaz između računovođa i najznačajnijih internih korisnika – menadžera. Sledstveno, menadžeri se ne mogu osloniti na izveštaje, tj. ne mogu ih koristiti kao adekvatnu podlogu za kvalitetno poslovno - finansij-sko odlučivanje. Opravdano se ističe da mera u kojoj je RT, kao ključno jezgro celine RIS predu-zeća, sposobno da pomogne menadžmentu u obavljanju upravljačkih aktivnosti, fundamentalno opredeljuje njegov značaj odnosno korisnost njegovih informa-cija. Pri tome, akcentiraju se neke od novih ključnih tema, s obzirom na to da se veliki broj organizacija suočio sa novim okruženjem koje, neizostavno, tangira RT i upravljanje troškovima. Tako, jedna od novih ključnih tema jeste usmera-vanje pažnje na kupca. Kupac u fokusu - predstavlja stožer uspeha organizacije, jer bez njega ona gubi smisao postojanja. Biti „po volji kupca“ u srcu je upra-vljanja troškovima. U načinu poslovanja uvek je prisutno pitanje: kako dodati vrednost za kupca? Preduzeća danas prvo identifikuju potrebe tj. zahteve kupa-ca, pa pristupe dizajniranju i proizvodnji proizvoda, pri čemu su u fokusu profi-tabilni kupci i načini da se oni privuku i zadrže. Sledeća ključna tema je analiza lanca vrednosti i lanca snabdevanja. Korišćenjem lanca vrednosti (value chain-VC) i informacija o troškovima strategijski relevantnih aktivnosti, preduzeća mogu da identifikuju strategijske prednosti na tržištu. Kada je o lancu snabdeva-nja (supply chain-SC) reč, fokus se sa VC proizvodnje preduzeća širi i na pod-ručje VC nabavke, kao početni i na VC distribucije, kao završni deo ukupnog industrijskog VC, a upravljanje troškovima apostrofira integrisanje i koordinaci-ju ovih aktivnosti kroz sve karike odnosno preduzeća u SC, kao i kroz svaku po-slovnu funkciju u VC pojedinih preduzeća. Troškovi, kvalitet, vreme i inovacije jesu ključni faktori poslovnog uspeha i menadžment uvek mora da fokusira od-nosne ključne strategijske varijable naspram konkurenata, što prevazilazi okvire sopstvene organizacije i upozorava na promene u eksternom okruženju, koje njihovi kupci, takođe, posmatraju i procenjuju. Fundamentalno je značajno da se svima njima pažljivo upravlja i utiče na nivo satisfakcije potrošača, jer niži troškovi jesu značajan cilj poslovanja, ali ne mora biti dovoljno samo poboljša-nje u troškovima. Naime, pored nižih cena i troškova, kupci žele i kvalitet, od-govornost, tačnost. Kombinacija benčmarkinga i kontinuiranog poboljšanja, stalno je prisutna tema u novom pristupu upravljanju - poređenjem sa najboljim primerima, menadžment pronalazi načine da stalno unapređuje sopstvenu prak-su. Odnosna kombinacija često se akcentira kao „trka bez kraja“, jer menadž-ment i zaposleni, nezadovoljni određenim nivoom performansi, teže stalnom

393

poboljšanju. Prihvatajući ovu filozofiju, organizacije uviđaju da su u stanju da postignu nivoe performansi koje su ranije smatrale nedostižnim. Poslednjih nekoliko decenija čine se napori da RT usvoji mnogo šire strategij-ske perspektive i da intenzivnije počne da izveštava o eksternim–tržišnim para-metrima: zahtevima kupaca i ponašanju konkurenata. Rečju, podrazumeva se uključivanje finansijskih i nefinansijskih pokazatelja: troškova, cena, obima prodaje, stepena satisfakcije potrošača, relativnog tržišnog učešća svojih ali i konkurenskih proizvoda, tehnoloških inovacija, performansa novih proizvoda i sl. Od fundamentalnog je značaja da dosadašnja dominirajuća orijentacija RT (pasivno merenje i izveštavanje o performansama) ustupi mesto njegovom mno-go širem - značajnije proaktivnom pristupu upravljanju troškovima, kako bi se izašlo u susret sve zahtevnijem menadžmentu preduzeća za informacionom po-drškom u osmišljavanju i uspešnoj realizaciji konkurentnih strategija na tržištu. Prilikom razmatranja razvoja upravljanja troškovima poslednjih decenija, ističe se da je reč o dinamičnom procesu koji podrazumeva intenzivne napore u prav-cu stalnog usavršavanja - unapređivanja postojećih i iznalaženja novih alata i tehnika, počev od ranih modela obračuna troškova zasnovanih na aktivnostima (ABC) i nastavljajući, u skorije vreme, u pravcu strategijskog upravljanja tro-škovima (SCM). U tom periodu, dominira trend pomeranja fokusa sa utvrđiva-nja troškova proizvoda, korišćenjem standardnih tradicionalnih modela troško-va, ka pružanju podrške strategijskim i operativnim odlukama, korišćenjem od-ređenih oblika analize aktivnosti (McNair, 2007). Veoma je bitno povezivanje razvoja upravljanja troškovima sa savremenim izazovima organizacijama. Suge-stije, sledstveno, idu u pravcu njegovog odvajanja od tradicionalnog računovod-stva, uz napuštanje dugo održavane linearnosti merenja istorijskih troškova i statičnih standarda. Menadžeri bi trebalo da predviđaju, pre nego da jednostav-no reaguju na promene u strukturi troškova i finansijskim performansama.

3. LEAN KONCEPT POSLOVANJA - KLJUČ USPEHA PREDUZEĆA ’’SVETSKE KLASE’’

Novo okruženje nosi izazove i probleme koji nužno nameću potrebu da se ozbiljno preispitaju dosadašnje poslovne filozofije preduzeća, utemeljene na stabilnim i predvidljivim uslovima poslovanja. Izuzetno je značajno prihvatanje šire eksterne orijentacije, sa stalnim fokusom na promenljivim i sofisticiranim zahtevima kupaca. Od mere u kojoj će ispuniti očekivanja kupaca neposredno zavisi i tržišna egzistencija preduzeća ali, istovremeno, i od produbljivanja i učvršćivanja poslovne saradnje sa drugim organizacijama iz okruženja (kupci-ma, dobavljačima, distributerima). Kvalitetna razmena ideja i informacija, bolja međuorganizaciona koordinacija i integrisanje vitalnih poslovnih aktivnosti, nu-

394

žna su pretpostavka za uspešnije konkurentsko pozicioniranje preduzeća na trži-štu. Na menadžmentu je da, u mnoštvu alternativa, odabere najpovoljniji strate-gijski pravac delovanja preduzeća, tj. onu strategiju koja će kreirati održivu konkurentsku prednost preduzeća na tržištu i njegove superiorne performanse. Uspešna strategija dodaje vrednost za ciljnog potrošača – postojećeg i potenci-jalnog, dugoročno posmatrano, pri čemu se kontinuirano prepoznaju i zadovo-ljavaju njegove potrebe na mnogo efikasniji način od konkurencije. U savremenim izuzetno promenljivim, nepredvidivim i visokokonkurentskim uslovima poslovanja tradicionalnim generičkim strategijama (liderstva u troško-vima, diferenciranja proizvoda, fokusiranja) pripisuju se određene slabosti – po-red ostalih, prevelika inertnost i pasivnost, što je odgovaralo jednom relativno mirnom poslovnom ambijentu. Sledstveno, danas sve više na značaju dobija strategija konfrontacije, kao konkurentnija strategija u izuzetno dinamičnim i nestabilnim uslovima poslovanja (Cooper, 1995), u kojoj su integrisane ključne ideje odnosnih tradicionalnih generičkih strategija. Ona akcentira tzv. trougao opstanka odnosno upravljanje osnovnim dimenzijama proizvoda: troškovi/cene, kvalitet i funkcionalnost. Naime, početkom poslednje decenije XX veka iskri-stalisalo se saznanje da se izvor konkurenske prednosti preduzeća nalazi u nje-govoj sposobnosti da zadovolji sve raznovrsnije i izuzetno promenljive zahteve potrošača u pogledu troškova/cena, kvaliteta i funkcionalnosti proizvoda. Dakle, savremeno preduzeće koje teži statusu „svetske klase“ usmerava svoje upra-vljačke aktivnosti u pravcu ispunjenja želja potrošača, da bi na optimalan način uspostavilo ravnotežu između njihovih stalno rastućih zahteva i sopstvene že-ljene profitabilnosti. Uspeh u konfrontacionom okruženju preduzeća mogu postići samo zahvaljujući sposobnosti da predvide strategijske izazove, opasnosti i iskoriste mogućnosti pre rivala, odnosno iznalaženjem i implementacijom integrisanog i sveobuhvat-nog pristupa. Danas preduzećima stoji na raspolaganju veći broj savremenih tehnika informacione podrške menadžmentu koje mu mogu pomoći pri kreira-nju optimalne ravnoteže između ključnih strategijskih varijabli. Ovo, naravno, samo pod uslovom da se, pri primeni bilo koje od njih, koristi inteligentan i ši-roko integrativan pristup. Pri tome, u cilju uspešnog konkurentskog nadmetanja preduzeća, sve se više apostrofira uloga i značaj kreiranja i uspešne implemen-tacije savremenih programa, kao što su programi poboljšanja kvaliteta TQM, JIT, nula defekata (zero defect), kontinuirana poboljšanja, aktivno uključivanje svih zaposlenih, uvođenje fleksibilnih proizvodnih sistema, itd. U osnovi odnosne strategije su ljudi i njena uspešna implementacija zahteva da zaposleni promene vrednosti i verovanja. Za njihovu promenu a, samim tim, i promenu poslovne kulture fundamentalno je značajno da se zaposleni ponašaju

395

drugačije, kako bi iskusili rezultate koji su bolji od onih koje su doživeli u pro-šlosti. Ponavljanje takvih ponašanja razvija kod zaposlenih novi set vrednosti i verovanja - tzv. lean mišljenje, koje će voditi novom - lean ponašanju, što će konačno doneti bolje rezultate. U odnosnom smislu, zaposleni predstavljaju ključni strategijski faktor za kreiranje performansi preduzeća i postizanje održi-ve konkurentske prednosti. Sledstveno, podrazumeva se stalno usavršavanje nji-hovog znanja, veština i sposobnosti. U savremenom, dramatično izmenjenom poslovnom ambijentu konkurentnost je, praktično, postala pretpostavka opstanka preduzeća. Među brojnim koncepti-ma, metodama i instrumentima, posebno se ističe lean koncept, koji omogućava postizanje i održavanje značajnih konkurentskih prednosti. Lean filozofija pro-moviše redukciju troškova, eliminisanje svih oblika rasipanja, kontinuirano po-boljšanje kvaliteta i brzine reagovanja na zahteve kupaca. Pri tome, implemen-tacija lean koncepta uslovljena je razumevanjem pojedinačnih tokova vrednosti (Gordon, 2010). Tok vrednosti preduzeća uključuje sve korake u procesu koji su esencijalni za proizvodnju proizvoda. To su koraci koje je kupac spreman da plati (Hall, 2013, s. 321). Dakle, u srcu ovog poslovnog pristupa jeste kontinui-rana težnja ka eliminaciji rasipanja, odnosno reč je o konceptu koji ima potenci-jal da promeni način poslovanja i kreira radikalno unapređenje performansi. Ključna ideja sistema koji u fokusu ima kupca jeste da se, kroz optimizaciju procesa, omogući jeftin proizvod, na vreme i sa najboljim mogućim kvalitetom. Upravo je lean proizvodnja (lean manufacturing - LM) oličenje odnosnog siste-ma. Automatizacija je u srcu filozofije LM (Hall, 2013,s. 318). LM je fleksibil-na, kompjuterski integrisana, odvija se u „tankom“ mlazu, bez zaustavljanja i skladištenja - omogućava značajno povećanje produktivnosti preduzeća, drastič-no smanjenje zaliha i impozantno skraćenje vremena isporuke proizvoda kraj-njim kupcima. Njenim uvođenjem uspostavlja se kontinuirani proces sistemat-skog idetifikovanja i otklanjanja suvišnih pojava u poslovanju preduzeća – da-kle, eliminisanje svega što ne predstavlja vrednost sa aspekta kupca. Sledstveno, značajno se redukuju troškovi i omogućava postizanje malih, ali dugoročnih fi-nansijskih koristi, kao ključa za dostizanje dugoročno održive konkurentske prednosti. Takođe, u savremenim uslovima, kada se životni ciklus proizvoda drastično skraćuje, LM pruža mogućnost preduzeću da, na adekvatan način iza-đe u susret brojnim i sofisticiranim zahtevima krajnjih potrošača i to, kako u po-gledu niskih cena/troškova, tako i u pogledu kvaliteta, vremena i inovacija. LM se razvila iz proizvodnog sistema Toyote, baziranog na JIT modelu i u pot-punoj je suprotnosti sa tradicionalnom proizvodnjom, kojoj je svojstven visok nivo zaliha, velike serije proizvoda, neefikasni procesi i veliko rasipanje (Hall, 2013, s. 316). Težeći statusu „svetske klase“, koji definiše modernu eru poslo-

396

vanja, mnoge kompanije slede LM, čiji je cilj poboljšanje efikasnosti i efektiv-nosti u svakoj oblasti – uključujući dizajn proizvoda, interakciju sa dobavljači-ma, poslovanje fabrike, upravljanje zaposlenima i odnose sa kupcima. Da bi od-nosni status kompanije i zadržale, moraju istrajati u „putovanju bez odredišta“, koje zahteva kontinuirane inovacije i unapređenje. „Lean“ uključuje dobijanje pravog proizvoda, na pravom mestu, u pravo vreme, u pravoj količini, pri mini-miziranju rasipanja i zadržavanju fleksibilnosti. Podrazumeva prelazak sa eko-nomije obima na ekonomiju širine i, posebno, dolazi do izražaja u industriji montažnog tipa - avio, auto i mobilnih telefona. Sumira se pet ključnih principa lean koncepta (Womack i Jones, 2003; Hansen i Mowen, 2013):

• Vrednost (value) – ključni princip LM je da vrednost (kritična početna tačka lean razmišljanja) može biti definisana samo od strane krajnjeg kupca;

• Tok vrednosti (value stream) – neophodno je identifikovati tok vrednosti za svaku familiju proizvoda, što ima za cilj da se izlože aktivnosti rasipanja ko-je postoje u procesu i preduzme akcija njihovog eliminisanja;

• Prohodnost (flow) – kada se eliminišu svi rasipnički koraci, ostali koraci ko-ji stvaraju vrednost trebalo bi da budu organizovani tako da se odvijaju neo-metano, što uključuje i udaljavanje od tradicionalne organizacije po funkci-jama ili departmanima i približavanje holističkoj, na kupca fokusiranoj or-ganizaciji, postavljenoj uz linije tokova vrednosti. Lean proizvođači obično usvajaju proizvodnju po ''ćelijama'';

• Vuča (pull) – za razliku od tradicionalnih proizvodnih metoda (koje teže da „guraju“ proizvod kroz sistem, u nadi da će ga potrošač kupiti kada bude proizveden), novi sistem podrazumeva pokretanje proizvodnje isključivo na zahtev kupca. Saglasno zahtevima kupaca i JIT principu, kroz proizvodni proces „vuku“ se samo potrebne količine predmeta rada i onemogućava pre-komerna proizvodnja;

• Perfekcija (perfection) – širokim prihvatanjem lean prakse postaje jasno da je napredak kontinuiran proces. Lean proizvođači usvajaju filozofiju konti-nuiranog unapređenja.

U nastojanju da se odnosni principi ugrade u kompaniju, mogu se koristiti broj-ni alati i tehnike, kao što su: ćelijska proizvodnja (Cellular Manufacturing), odr-žavanje ukupne produktivnosti (Total Productive Maintenance), pull/kanban si-stemi, mapiranje toka vrednosti (Value Stream Mapping), brzo prebacivanje (Quick Changeover), organizacija radnog mesta (Workplace Organisation), pro-ces pripreme proizvodnje (Production Preparation Proces), Kaizen, Lean Six

397

Sigma (El-Homsi i Slutsky, 2010, s. 83). Uspeh, u velikoj meri, zavisi od razu-mevanja zaposlenih i prihvatanja principa lean proizvodnje. Kulturološki aspek-ti ove filozofije su važni, kao i mašine i metodologija koju primenjuje. Potrebno je naglasiti da ključ za uspešnu LM leži u postizanju proizvodne flek-sibilnosti koja uključuje fizičku organizaciju proizvodnih postrojenja i upošlja-vanje automatizovanih tehnologija uključujući: CNC mašine (Computer Nume-rical Controlled) - mogu izvoditi višestruke operacije uz malu pomoć ljudi; CIM (Computer Integrated Manufacturing) – kompletno automatizovano okruženje sa eliminisanjem aktivnosti koje ne dodaju vrednost; robotiku – proizvodna ro-botika je programirana da izvršava specifične radnje mnogo puta uzastopno sa visokim stepenom preciznosti, a često se koristi i u opasnom okruženju; CAD (Computer Aided Design) – povećava preciznost automatizacijom dizajnerskih zadataka koji se ponavljaju i omogućava da se brže odgovori na zahteve tržišta (proizvodni dizajn je doživeo revoluciju kroz CAD tehnologiju koja je prvi put primenjena u avio industriji ranih 60-tih godina); CAM (Computer Aided Ma-nufacturing) – korišćenje komjutera u asistiranju proizvodnji, pri čemu sistem nadgleda i kontroliše proizvodni proces i usmeravanje proizvoda kroz ćeliju. Kompanije koje teže LM često koriste alat - mapu toka vrednosti (value stream map - VSM) da grafički predstave svoj poslovni proces, kako bi identifikovale aspekte koji su rasipnički i koje bi trebalo otkloniti. VSM identifikuje sve akcije potrebne da se kompletira obrada proizvoda (serije ili pojedinačnog), uključuju-ći ključne informacije o svakoj pojedinačnoj akciji. Jasno je da će se informaci-je razlikovati u zavisnosti od posmatranog procesa – može uključiti ukupne sate rada, prekoračeno vreme (kašnjenje), vreme ciklusa da se kompletira zadatak, stope greške. Neki komercijalni VSM alati proizvode pored mape tekućeg sta-nja i mapu budućeg stanja, opisujući proces koji je više lean – sa otklonjenim delom rasipanja. S obzirom na to da se iz ove druge mape mogu identifikovati koraci akcije da se eliminišu aktivnosti u okviru procesa koje ne dodaju vred-nost, ona je i osnova za plan implementacije lean-a.

4. UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA I RAČUNOVODSTVO U LEAN PROIZVODNOM OKRUŽENJU

Lean proizvodno okruženje nosi duboke implikacije za računovodstvo. Mnoga preduzeća iz različitih industrijskih sektora, koja su uvela lean radnu praksu, po-čela su da shvataju da, često, lean inicijative nisu podržane svrsishodnim i rigo-roznim metodama računovodstva i upravljanja troškovima, odnosno da tradicio-nalne računovodstvene metode mogu biti u konfliktu sa inicijativama koje pri-menjuju (Womack i Jones, 2003). Informacione potrebe lean preduzeća ne mo-

398

gu biti adekvatno podržane tradicionalnim informacijama dobijenim konvencio-nalnim računovodstvenim tehnikama zbog: netačne alokacije troškova, promo-cije ne-lean ponašanja, nedostupnosti u realnom vremenu (time lag), finansijske orijentacije. S obzirom na to da tradicionalne tehnike standardnog obračuna tro-škova ne podržavaju ciljeve lean proizvodnih preduzeća, javlja se potreba za no-vim računovodstvenim metodama i novim informacijama koje (Hall, 2013): po-kazuju šta je važno klijentima (kao što su kvalitet i servis); identifikuju profitabil-ne proizvode; identifikuju profitabilne kupce; identifikuju mogućnosti za unapre-đenje u operacijama i proizvodima; podstiču usvajanje aktivnosti i procesa koji dodaju vrednost unutar organizacije i identifikuju one koji je ne dodaju; efikasno podržavaju više korisnika sa finansijskim i nefinansijskim informacijama. Imajući u vidu nedostatake tradicionalnih sistema obračuna i identifikovanih potreba novog, dinamičnog, visokokonkurentnog poslovnog ambijenta, savre-mena računovodstvena praksa nudi dva alternativna računovodstvena modela za lean preduzeća. Tako, pojedina preduzeća vide rešenje u ABC metodu tj. obra-čunu troškova na bazi aktivnosti (Activity-Based Costing – ABC), ali ga mno-ga, zbog njegove kompleksnosti, zamenjuju jednostavnijim računovodstvenim modelom tzv. računovodstvom toka vrednosti (Value Stream Accounting –VSA). Preduzeće može koristiti kako ABC/ABM, tako i lean. ABC/ABM će poboljšati tačnost troškova njegovih proizvoda/usluga i pomoći da se sma-nje/eliminišu aktivnosti koje ne dodaju vrednost za kupce ali, u isto vreme, preduzeće može da primeni lean mišljanje u nastojanju da pojednostavi procese, efikasno koristi resurse i eliminiše rasipanja (Needles i Crosson, 2011). Kao informaciona podrška lean proizvodnji i kompanijama svetske klase razma-traju se tri informaciona sistema - počev od MRP (Materials Requirements Planning), preko MRP II (Manufacturing Resource Planning), do ERP (Enter-prise Resource Planning). Poslednjih godina razvijeno je niz softvera - tzv. ERP sistema. ERP integriše odeljenja i funkcije kroz kompaniju u jedan sistem inte-grisanih aplikacija, sa jedinstvenom zajedničkom bazom podataka. Pri tome, lean proizvodna kompanija će imati ERP sistem sposoban za eksternu komuni-kaciju sa kupcima i dobavljačima preko elektronske razmene podataka. Razma-tranje ERP sistema neizostavno podrazumeva i teme kao što su upravljanje lan-cem snabdevanja i skladišta podataka (data warehouse). Razvijena je generacija softvera zasnovana na globalnom lancu snabdevanja, koji se sastoji iz niza usklađenih aplikativnih softvera pojedinačnih kompanija, koji međusobno ko-municiraju, ali se kao najčešći problemi ističu: carine, porezi, jezičke i kulturne razlike, brze promene u kursu, valuta i političke nestabilnosti (Jablan, 2012).

399

4.1. Obračun i upravljanje troškovima zasnovano na aktivnostima

Kako je pomenuto, značajan broj preduzeća zamenjuje konvencionalni način obračuna obračunom i upravljanjem troškovima na bazi aktivnosti (ABC/ABM). ABC je, prevashodno, nastao kao izraz težnje da se obezbede mnogo tačniji podaci o ceni koštanja učinaka, u odnosu na tradicionalne metode i smatra se prekretnicom u razvoju RT. U njegovom fokusu su aktivnosti, kao delovi ukupnog procesa preduzeća i njihovi uzročno - posledični odnosi prema resursima koji se za njih troše, kao i prema objektima troškova (proizvodi / usluge, tržišni segmenti, kupci) odnosno izazivačima aktivnostima. Međutim, menadžment ga može koristiti ne samo u kalkulacione svrhe (radi tačnijeg obra-čuna troškova proizvoda i, sledstveno, uspešnijeg upravljanja cenama i asorti-manom), već i radi obezbeđenja finansijskih i nefinansijskih informacija o ak-tivnostima i za efektivno upravljanje troškovima – kao značajan alat ABM (Ne-edles i Crosson, 2011). Operativne aktivnosti i operativni uzročnici troškova (uzročnici aktivnosti) su u fokusu ABC sistema. Iako ih organizacione (struktu-ralne i proceduralne) aktivnosti definišu, analiza operativnih aktivnosti i opera-tivnih uzročnika se može upotrebiti za sugerisanje izbora organizacionih aktiv-nosti i organizacionih uzročnika (strategijskih izbora). Iako se ABC promoviše kao osnova za donošenje boljih strategijskih odluka i poboljšanja profitnih per-formansi preduzeća, suštinsko unapređenje ne samo organizacionih, već i meto-doloških osnova ABC, nastalo je tek sa pojavom savremenih informacionih si-stema i izgradnjom integrisanog ABC. Pri tome, razvoj ERP sistema doprineo je razvoju jednog novog pristupa - obračuna troškova po aktivnostima baziranog na vremenu (Time-Driven Activity-Based Costing/TDABC), u čijoj osnovi se nalaze vremenske jednačine. Odnosni model moguće je vrlo jednostavno ažuri-rati, kako bi odražavao promenu operativnih uslova poslovanja. Upravljanje zasnovano na aktivnostima (Activity Based Management - ABM) se fokusira na upravljanje aktivnostima u cilju povećanja vrednosti koju dobija kupac i profita dobijenog obezbeđenjem ove vrednosti, što podrazumeva analizu uzročnika, analizu aktivnosti i evaluaciju performanse. Pri tome, glavni izvor informacija predstavlja ABC. Korišćenje informacija o troškovima različitih ak-tivnosti pomaže menadžerima da identifikuju aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu već troše resurse i, takođe, podstiču menadžere da redizajniraju skupe proizvodne metode. Dakle, saglasno ABM pristupu upravljanju preduzećem, pažnja menadžmenta usmerava se na aktivnosti preduzeća i podrazumeva set odluka i akcija na bazi informacija ABC koncepta. Ovo, sa ciljem da se uveća vrednost isporučena kupcima i da se profitabilnost preduzeća podigne na viši ni-vo. Apostrofiraju se strategijski i operativni ABM (Cooper i Kaplan,1999). Stra-tegijski ABM podrazumeva usmeravanje organizacije na najprofitabilnije kori-šćenje resursa. Zahvaljujući ABC informacijama, apostrofiraju se neprofitabilne

400

i visoko profitabilne aktivnosti i donose odluke koje tangiraju razvoj i dizajnira-nje proizvoda, formiranje prodajnih cena, preciziranje proizvodno-prodajnog miksa proizvoda i opredeljenje u pogledu izbora i razvijanja odnosa sa ključnim kupcima i dobavljačima. Sve ovo, zahvaljujući visprenom kombinovanju znanja o ponašanju troškova (njihovih uzročnika) i znanja koja se tiču ponašanja kupa-ca. Operativni ABM podrazumeva odluke i akcije u cilju kontinuiranih pobolj-šanja poslovnih procesa, a za dizajniranje ABC sistema, kao njegove informaci-one podrške, može biti potrebno više stotina aktivnosti, kako bi se dobio bolji uvid u procese koji su u osnovi proizvodnje i usluga potrošačima. Operativni ABM je usmeren na poboljšanje efikasnosti i smanjenje resursa potrebnih za obavljanje odnosnih aktivnosti. Korist od analize aktivnosti dolazi, prevashod-no, od klasifikacije troškova aktivnosti u skladu sa mogućnostima za poboljša-nje troškova. Ova klasifikacija omogućava menadžerima da steknu uvid u to ko-liko se od tekućih troškova poslovanja događa u neefikasnim i nisko kvalitetnim procesima. ABC model utvrđuje gde leže najveće mogućnosti za smanjenje tro-škova, ali ABC informacija nije tekući operativni alat za aktivnosti poboljšanja. Ovaj model pruža glavno usmerenje za odlučivanje gde treba lansirati inicijative poput kaizen obračuna troškova, centara pseudo profita, TQM i reinženjeringa. Podsetimo da, kaizen, kao jedan od novih segmenata poslovne filozofije i kon-cepata upravljanja troškovima, podrazumeva skup različitih metoda i postupaka koji se, u fazi proizvodnje, koriste u cilju kontinuirane redukcije troškova. Ovo, kroz kaizen – sitna, inkrementalna poboljšanja već usvojenog dizajna i tehnolo-ških procesa, u čemu učestvuju svi zaposleni - posebno neposredni izvršioci, koji imaju ovlašćenja i odgovornosti da svojim idejama i sugestijama ukažu na mogućnosti novih ušteda i poboljšanja (tj. snižavanja aktuelnih troškova proiz-vodnje) i neposredno učestvuju u njihovoj realizaciji. Koherentan je sa ostalim novim pristupima i konceptima upravljanju troškovima. Sistem budžetiranja zasnovan na aktivnostima (Activity Based Budgeting - ABB), proširuje ideju ABM na planski ciklus, koristeći ga da uspostavi limit troškova i uspostavi sistem kontrole u organizaciji. Podržan od strane analize aktivnosti, ABB koristi informacije benčmarkinga kako bi pomogao kompaniji da kontroliše troškove odnosno eliminiše, vremenom sve izraženiju, tendenciju prekoračenja budžeta, bez poboljšanja sposobnosti firme da kreira vrednost za kupce (McNair, 2007). ABB je usmeren ka budućim resursima, aktivnostima i autputu i dragocena je informaciona podrška procesu donošenja strategijskih odluka.

401

4.2. Računovodstvo toka vrednosti

Razumljivo je zašto značajan broj lean preduzeća zamenjuje konvencionalni na-čin obračuna troškova metodom ABC. Brojne su prednosti (Hall, 2013): tačniji obračun troškova proizvoda/usluge, kupaca i kanala distribucije; identifikovanje najprofitabilnijih i najneprofitabilnijih proizvoda i kupaca; precizno praćenje troškova aktivnosti i procesa; snabdevanje menadžera pravim informacijama o troškovima u cilju ostvarivanja kontinuiranih poboljšanja; ostvarivanje boljeg marketing miksa; identifikovanje otpada i aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Ipak, ovoj računovodstvenoj metodi mogu se uputiti i određene kritike sa stano-višta lean-a. Ne osporavaju se, naime, aktivnosti kao osnov obračunavanja i upravljanja troškovima i preduzećem uopšte, kao i njihove veze sa uzročnicima, već, po mišljenju teoretičara poslovnog menadžmenta, gotovo birokratsko pove-zivanje aktivnosti sa proizvodnjom i korišćenje tih informacija za upravljanje (Novićević, 2008). S obzirom na to da je lean preduzećima promena konstantna odnosno proizvodi i procesi se konstantno menjaju, sledstveno se menjaju i prethodno utvrđeni troškovi aktivnosti i njihovi uzročnici. Rečju, ranije dodelje-ni troškovi pojedinim aktivnostima i, preko njih, određenim proizvodima posta-ju netačni i, u odnosnoj situaciji, javlja se tzv. ABC paradoks. Ono što je osnov-na prednost ovog računovodstvenog metoda, u lean preduzećima postaje njegov glavni nedostatak, jer postojanje više uzročnika troškova zahteva da se u analizi troškova, za potrebe unapređenja poslovanja, kontinuirano obrađuju raznovrsni i promenljivi uzročnici. Na taj način ABC postaje suviše kompleksan i teško ra-zumljiv, što je oprečno lean filozofiji poslovanja – pojednostavljenje poslovnih procesa i eliminisanje svih oblika rasipanja. Sama ideja o Lean računovodstvu (Lean Accounting – LA) ili računovodstvu toka vrednosti (VSA) javila se početkom 90-ih godina prošlog veka, a svoj pra-vi oblik dobija tek u prvoj dekadi 21. veka. Apostrofira se njegova osnovna prednost (u odnosu na sve prethodne pristupe) - praćenje i obračun troškova to-ka vrednosti, a ne njihovo sagledavanje po proizvodima, odeljenjima ili aktivno-stima. LA je dizajnirano tako da, u skladu sa svim izazovima savremenog po-slovnog okruženja, odgovori na računovodstvene zahteve u ambijentu lean pro-izvodnih sistema. Dosta je jednostavno za primenu i razumljivo za sve zaposle-ne u preduzeću, a takođe, ima i ugrađen lean način razmišljanja u sam kontrolni sistem poslovnog procesa. Zadatak ovog novog, savremenog računovodstvenog metoda podrazumeva: uspostavljanje sistema merenja performansi koji će moti-visati lean ponašanje na svim organizacionim nivoima i podstaći na kontinuira-na lean poboljšanja (s obzirom na to da odnosne mere direktno utiču na poslov-nu strategiju preduzeća, trebalo bi da predstavljaju temelj operativne i finansij-ske kontrole); identifikovanje finansijskih beneficija lean poboljšanja i usposta-vljanje strategije za njihova kontinuirana povećanja; implementiranje adekvatni-

402

jih načina praćenja i obračunavanja troškova proizvoda i troškova toka vredno-sti, koji će pružiti pouzdane informacije o troškovima za donošenje poslovnih odluka i povećanja profitabilnosti; eliminisanje svih oblika rasipanja u računo-vodstvu, kontrolnim i mernim sistemima; preusmeravanje vremena zaposlenih u oblasti finansija za rad na lean poboljšanjima, strateškim pitanjima, kao i njiho-vo podsticanje da postanu agenti promena u preduzeću (svojstveni su velikom broju lean preduzeća); fokusira ukupno poslovanje oko vrednosti kreiranih za kupce. (Maskell i Baggaley, 2004) S obzirom na to da se LA javilo kao odgovor na izazove drugačijeg načina obra-čunavanja i praćenja troškova, merenja performansi, sagledavanja rezultata po-slovanja i sastavljanja izveštaja za potrebe lean preduzeća, osnovna ideja na ko-joj se bazira ovaj savremeni računovodstveni metod ne razlikuje se od same su-štine, utkane u lean koncept poslovanja - deli procese kreiranja proizvoda na to-kove vrednosti, na aktivnosti koje stvaraju vrednost za kupca i, sledstveno, stva-raju vrednost za samo preduzeće. LA na potpuno isti način posmatra troškove povezane sa ustanovljenim tokovima vrednosti. Naime, VSA prati troškove po toku vrednosti (ne po odeljenjima), pri čemu tokovi vrednosti seku popreko lini-je funkcija i odeljenja odnosno po horizontali, čime se raskidaju veze sa tradici-onalnim vertikalnim izveštavanjem strukture i tokova troškova (McNair, 2007). Za njegovu implementaciju izuzetno je značajno definisanje familije/porodice proizvoda. Naime, proizvodi se grupišu po prirodnim familijama, koje dele za-jedničke procese od tačke plasiranja porudžbine do isporuke gotovih proizvoda kupcu (Hall, 2013). U većini preduzeća, postoji više tokova vrednosti, koji se odnose na različite familije proizvoda i različite tržišne kanale (postojeći proiz-vodi za postojeće kupce, novi proizvodi za nove kupce, novi proizvodi za posto-jeće kupce i postojeći proizvodi za nove kupce). Vrednost se kreira za klijente kroz niz procesa i zadataka koje obavljaju zaposleni iz različitih delova predu-zeća, a akcenat se stavlja na njihovo usavršavanje od početka do kraja utvrđe-nog lanca vrednosti Paralelno sa dovođenjem posmatranog lanca vrednosti u lean stanje, obračuna-vaju se troškovi aktivnosti unutar njega. Na osnovu odnosnih informacija o tro-škovima preduzeće može da oceni koristi od lean poboljšanja i ustanovi priori-tete za dalja kretanja u tom pravcu. Takođe, sagledavanjem porekla troškova omogućava se preduzeću da pomno prati sve finansijske implikacije u okviru toka vrednosti, te na osnovu toga uoči odgovarajuće tačke za poboljšanja i ušte-de. Cilj LA jeste da sve informacije u vezi sa definisanim tokovima vrednosti u preduzeću budu transparentne za sve organizacione nivoe, kako bi svi zajednič-ki radili na postizanju savršenog sklada ukupnog poslovnog procesa. Činjenica da lean proizvodna filozofija insistira na potpunom eliminisanju svih oblika ra-sipanja, naročito zaliha, dovodi do značajne promene uloge računovodstva tro-

403

škova u okviru novog računovodstvenog sistema. Primena JIT koncepta (gde minimalne ili nepostojeće zalihe dovode do izjednačavanja FIFO metoda i me-toda prosečne cene) i ćelijski razmeštaj mašina dovodi do ubrzanog kretanja materijala kroz proizvodni proces. S obzirom na to da su relevantne informacije o troškovima ključne za uspešno upravljanje tokovima vrednosti, neophodno je u potpunosti fokusirati troškove aktivnosti i procesa koji se odvijaju u postoje-ćim tokovima. Zadatak računovodstva troškova se, u tom kontekstu, sastoji od potpune vizualizacije troškova kroz lanac, kao i njihovog tačnijeg vezivanja za objekte čija se profitabilnost meri, bilo da su u pitanju proizvodi, aktivnosti, kupci, kanali distribucije ili neki uži organizacioni segmenti preduzeća. Imajući u vidu da menja način pristupanja troškovima, VSA menja i način me-renja performansi (na nivou preduzeća, na nivou tokova vrednosti i na nivou će-lija). Nakon prvobitnog uvođenja lean filozofije poslovanja u sve pore poslov-nog subjekta, u skladu sa stavom kontinuiranog poboljšanja, svi zaposleni po-staju odgovorni za doprinos unapređenju poslovanja na odgovarajući sistemati-čan način. Postizanje maksimalne profitabilnosti više nije povezano sa tradicio-nalnim načinom meranja performansi, nego sa činjenicom da ona zavisi od ostvarivanja maksimalnog protoka proizvoda kroz lanac vrednosti pokrenut od strane kupca. Ovakav način merenja performansi obezbeđuje kontinuiranu usredsređenost na glavni cilj lean koncepta poslovanja – stalno raditi na pobolj-šanjima, uz eliminisanje svega što je nepotrebno i suvišno. Salasno suštini lean-a i sam računovodstveni sistem mora da bude lean. Transakcije su za LA isto što i zalihe za lean sistem proizvodnje, tj. sve transakcije su otpad i trebalo bi da budu sistematski eliminisane. Naime, računovodstveni i kontrolni sistemi, kao i sistemi merenja performansi ne bi trebalo da zahtevaju dodatne informacije koje već nisu zahtevane od strane operativnih kadrova za fizičku kontrolu procesa. Takođe, preduzeća koja uvode LA, na potpuno drugačiji način (u odnosu na tra-dicionalna preduzeća) pristupaju kontroli finansijskog rizika. Analizom vredno-sti tokova i procesa lociraju se visoko rizične aktivnosti i preduzimaju svi po-trebni napori na uklanjanju identifikovanih varijabilnosti. U odnosnom procesu značajnu ulogu zauzimaju zaposleni u finansijskom i računovodstvenom sekto-ru. Veliki deo svoga radnog vremena oni provode radeći direktno sa zaposleni-ma u operativnim oblastima radi unapređenja postojećih procesa i smanjenja troškova, a znatno manji deo posvećuju obradama transakcija i generisanju iz-veštaja, potpuno suprotno od tradicionalnog sistema. Na ovaj način LA postaje integralni, aktivni deo lean preduzeća, usmeren, isključivo, na pronalaženje na-čina za uštedu, imajući konstatno na umu potrebe i zahteve kupaca. Adekvat-nom implementacijom LA stvara se podloga za razvoj lean sistema upravljanja preduzećem (Lean Management System – LMS), dizajniranog da obezbedi od-govarajuće planove, operativno i finansijsko izveštavanje, kao i da motiviše na promene koje bi trebalo da vode preduzeće na odnosnom dugoročnom ''putova-nju bez odredišta''.

404

Osnovu LA čini obračun troškova toka vrednosti (Value Stream Costing – VSC). S obzirom na to da se ukupni poslovni proces deli na odgovarajuće toko-ve vrednosti - kao potpuno zasebne jedinice, neophodno je sagledati koliko tro-škova prouzrokuje funkcionisanje jedne takve jedinice, kao i koliko košta njen učinak – krajnji proizvod odnosno familija proizvoda.VSC obezbeđuje potpune, tačne i blagovremene informacije o troškovima proizvodnje određene familije proizvoda zahvaljujući sledećim karakteristikama (Maskell i Baggalley, 2004): finansijski podaci sakupljaju se na nivou toka vrednosti, a ne na nivou proizvo-da ili posla; izveštaji o prikupljenim finansijskim podacima sastavljaju se na ne-deljnom (ili na mesečnom) nivou; svi troškovi unutar toka vrednosti smatraju se direktnim – dakle, za razliku od tradicionalnog računovodstva, ne pravi se raz-lika između direktnih i indirektnih troškova; primena jednostavnijih metoda za prikupljanje finansijskih podataka i smanjivanje broja centara troškova; elimini-sanje nepotrebnih troškova koji nisu pod kontrolom menadžera toka vrednosti pruža ''pravu sliku'' bilansa uspeha; troškovi izvan toka vrednosti nazivaju se ''troškovi održavanja poslovanja'' i ne dodeljuju se definisanom toku vrednosti (nisu relevantni za sagledavanje troškova učinaka posmatranog toka); akcenat je stavljen na maksimiziranje protoka proizvoda kroz tok vrednosti, a ne na proiz-vodnju. Na Slici 2 prikazani su troškovi koji čine ukupne troškove definisanog toka vrednosti.

Slika 2. Troškovi toka vrednosti

Izvor: Hall, 2013, str. 326.

Troškovi marketinga i prodaje

Materijal za proizvodnju

Proizvodni rad

Mašine i oprema (radne ćelije)

Value Stream – familija proizvoda А

Value Stream – familija proizvoda B

Prodaja Planiranje proizvoda

Skladištenje Proizvodnja Špedicija

Materijal za proizvodnju

Proizvodni rad

Mašine i oprema (radne ćelijes)

Dizajn proizvoda

Operativna podrška

Objekti i održavanje

Troškovi distribucije

405

Svakoj familiji proizvoda dodeljuju se troškovi određenih aktivnosti (u okviru toka vrednosti i pomoćnih procesa), zavisno od toga koliko svaka familija kori-sti odnosne aktivnosti. S obzirom na to da većina preduzeća proizvodi više od jednog proizvoda (u okviru familije proizvoda), troškovi pojedinih proizvoda, i usluga koje se tiču odnosnih proizvoda, razlikovaće se u zavisnosti od ličnih osobina i karakteristika proizvoda. Da bi obračun troškova toka vrednosti funk-cionisao na pravi način, potrebno je ispuniti nekoliko uslova (Maskell i Bagga-ley, 2004): izveštavanje bi trebalo da bude na nivou toka vrednosti, a ne na ni-vou odeljenja; potrebno je izvršiti jasnu podelu zaposlenih i mašina po tokovi-ma vrednosti; neophodno je uspostaviti adekvatnu kontrolu proizvodnih procesa i smanjiti njihovu varijabilnost; zalihe, takođe, moraju biti pod kontrolom, na relativno niskom nivou i konzistentne. S obzirom na to da prati troškove na nivou tokova vrednosti preduzeća, predno-sti implementacije VSC ogledaju se u tome što eliminiše potrebu za održava-njem složenih sistema obračuna troškova proizvoda, kakvim se smatraju tradici-onalni sistemi, kao i neki od novih pristupa (ABC). Naime, tradicionalno raču-novodstvo troškova prikuplja podatke o troškovima na nivou proizvoda ili rad-nog naloga, a zatim ih uključuje u bilans uspeha. Imajući u vidu veliki broj pro-izvoda i usluga koje su tradicionalna preduzeća nudila, postojanje kompleksnog proizvodnog sistema troškova smatralo se neophodnim. Eliminisanjem potrebe za tradicionalnim sistemom obračuna, eliminiše se i potreba za mnogim transak-cijama svojstvenim tradicionalnom računovodstvu troškova. Tako, implementa-cijom lean sistema proizvodnje, podaci o troškovima radne snage se dobijaju di-rektno iz platnog spiska, a podaci o troškovima materijala na osnovu odliva novca koji je nastao njegovom kupovinom ili na osnovu ukupnih izdavanja ma-terijala, što znači da transakcije kojima se pratio materijal i izveštavalo o radu više nisu potrebne. Eliminisanjem potrebe za ovim transakcijama i potpunom implementacijom pull sistema poslovanja, eliminiše se i potreba za radnim nalo-zima. Naime, uspostavljanjem efektivnog pull sistema, uvođenjem metoda vizu-elnog menadžmenta (kao što je kanban, FIFO princip kretanja učinaka, 5S i dru-gi oblici vizuelne signalizacije u radu) u potpunosti nestaje potreba za praće-njem dokumenata proizvodnje. Sledstveno, svi zaposleni koji su bili uključeni u odnosne mnogobrojne transakcije (praćenje, sastavljanje, analiziranje i upravlja-nje transakcijama) mogu se preusmeriti na proizvodnju i na osmišljavanje i ostvarivanje lean poboljšanja. Prednost VSC je, takođe, što smanjuje broj centara troškova u glavnoj knjizi lean preduzeća (Grupa autora, 2007). Više nije neophodno imati veliki broj se-parativnih centara troškova podeljenih po različitim elementima troškova. Tro-škovi se prikupljaju po tokovima vrednosti, pri čemu svaki tok vrednosti ima vr-lo mali broj centara troškova. Smanjenje troškova se postiže kroz eliminisanje

406

otpada ostvarivanjem kontinuiranih poboljšanja, koja nastaju fokusiranjem na operativno merenje performansi. Suština lean sistema poslovanja jeste u iznala-ženju ''korena'' nepotrebnih troškova u preduzeću i, vremenom, njihovim elimi-nisanjem nestaje i potreba za detaljnim informacijama o troškovima. Značajna prednost primene VSC jeste i napuštanje alokacije opštih troškova i obezbeđivanje realnih informacija o troškovima. Visok stepen automatizacije procesa proizvodnje, neminovno vodi smanjivanju učešća troškova rada, uz istovremeni rast opštih troškova. Tradicionalni sistemi obračuna, u najvećem broju slučajeva, insistiraju na alokaciji opštih troškova po proizvodima na osno-vu rada potrebnog za njihovu proizvodnju (Maskell i Baggalley, 2004). Primena takvog sistema obračuna u lean proizvodnim okruženjima vodi pogrešnim po-slovnim odlukama. Sa druge strane VSC prati samo relevantne troškove i to is-ključivo na nivou toka vrednosti, ostavljajući po strani troškove održavanja po-slovanja. Na taj način osigurava se relevantna, pravovremena i razumljiva infor-maciona podloga za kvalitetno poslovno odlučivanje.

5. ZAKLJUČAK

Fleksibilno dizajnirani informacioni sistem računovodstva troškova predstavlja bazični izvor informacija korisnih za poslovno odlučivanje i ima ulogu ključnog informacionog jezgra u okviru celine RIS preduzeća. Prilikom razmatranja raz-voja upravljanja troškovima poslednjih decenija, ističe se da je reč o dinamič-nom procesu koji podrazumeva intenzivne napore u pravcu stalnog usavršava-nja - unapređivanja postojećih i iznalaženja novih alata i tehnika (ABC/ABM, TC/TCM, TQC/TQCM, LCC/LCCM, SCM, VSA). Imajući u vidu nedostatake tradicionalnih računovodstvenih sistema i identifiko-vanih potreba novog, dinamičnog, visokokonkurentnog poslovnog ambijenta, savremena računovodstvena praksa nudi dva alternativna računovodstvena mo-dela za lean preduzeća: ABC metod i VSA, kao jednostavniji računovodstveni model. Lean koncept poslovanja i njemu svojstveno Lean računovodstvo odnosno VSA, u funkciji su strategijskog upravljanja troškovima i profitom odnosno po-boljšanja i jačanja konkurentskih performansi modernog preduzeća.

407

LITERATURA

[1] Cooper, R., (1995), When Lean Enterprises collide, Competing through Confrontation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts ( USA).

[2] Cooper, R., Kaplan R.S., (1999), The Design of Cost Management Systems,Text and Cases, Second Ed.,Prentice Hall.

[3] El-Homsi, A., Slutsky, J., (2010), Corporate Sigma: Optimizing the Health of Your Company with Systems Thinking, Productivity Press, Taylor & Francis Gro-up, LLC.

[4] Gordon, G. (2010), Value Stream Costing as a Management Strategy for Operatio-nal Improvement, Cost Management, January/February, pp. 11-18.

[5] Grupa autora, (2007), Lean Accounting: Best Practices for Sustainable Integra-tion, John Wiley & Sons, Inc.

[6] Hall, J.A., (2013), Introduction to Accounting Information Systems, 8th Internatio-nal Edition, South-Western, Cengage Learning.

[7] Hansen, D.R., Mowen, M.M., (2013), Cornerstones of Cost Management, 2nd In-ternational Edition, South-Western, Cengage Learning.

[8] Horngren, C.T., Bhimani, A., Datar, S.M., Foster, G. (2005), Management and Cost Accounting, Third Edition, FT Prentice Hall, Pearson Education Ltd.

[9] Jablan Stefanović, R., (2012), Interni obračun, Centar za izdavačku delatnost Eko-nomskog fakulteta u Beogradu, Beograd.

[10] Maher, M., (1997), Cost Accounting, Creating Value for Management, Fifth Edi-tion, Irwin, McGraw-Hill Co, Inc.

[11] Maskell, B.H., Baggaley, B., (2004), Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise, Productivity Press (el. izdanje).

[12] McNair, C.J. (2007), Beyond the Boundaries: Future Trends in Cost Management, Cost Management, January/February, pp. 10-21.

[13] Needles, B.E., and Crosson, S.V. (2011), Managerial Accounting Principles, 9th International Edition, South-Western, Cengage Learning.

[14] Novićević, B., (2008), Lean sistemi proizvodnje kao izazov upravljačkom računo-vodstvu, Zbornik radova sa 12. Kongresa SRR RS, Teslić, str. 113-123.

[15] Silvi, R., Bartolini, M., Hines, P., (2008), SCM and Lean Thinking: A Framework for Management Accounting, Cost Management, January/February, pp. 11-20.

[16] Womack, J.P. , Jones, D.T., (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation,Revised and updated, Free Press, Simon and Schu-ster.

[17] Zimmerman, J.L. (2000), Accounting for Decision Making and Control, Third Edition, Irwin, McGraw-Hill International Editions.

409

ENERGETSKA STABILNOST SRBIJE: STRATEŠKA ULOGA I DOPRINOS NAFTNE INDUSTRIJE SRBIJE

STABILITY OF SERBIAN ENERGY SECTOR: THE ROLE

AND CONTRIBUTION OF "NIS"

Đorđe Kaličanin Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, [email protected]

Vukašin Kuč Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu [email protected]

Rezime: Energetski sektor Srbije odlikuje neusklađenost potrošnje i proizvodnje energe-nata, naročito tokom zime kada potrebe za energijom prevazilaze proizvodne mogućno-sti. Ovakvo stanje je posledica višedecenijskog odsustva ulaganja u održavanje i moder-nizaciju postojeće energetske infrastrukture. Investicije u energetiku predstavljaju inve-sticije u razvoj celokupnog privrednog sistema zemlje. Svako stopiranje ili odlaganje investicija u energetski sektor znače direktno ugrožavanje energetske bezbednosti i eko-nomske perspektive Srbije imajući u vidu da energetski sektor stvara 7,5% GDP, uveća-va spoljnotrgovinski deficit za više od 3 milijarde dolara dok ukupne investicije sektora prelaze 500 miliona evra godišnje. Unapređenje energetske sigurnosti je primarni energetski cilj Srbije, a ujedno misija Naftne industrije Srbije (NIS). Sa privatizacijom NIS-a, odnosno sa povećavanjem nivoa domaće proizvodnje nafte i derivata uvozna zavisnost se iz godine u godinu smanjuje. Predmet istraživanja ovog rada biće uloga i doprinos NIS-a razvoju energetskog sekto-ra kao i celokupne privrede Srbije. Liberalizacijom tržišta nafte, od 1. januara 2011. godine, otklonjene su barijere uvoza i prestala je državna regulacija cena derivate nafte čime su stvoreni uslovi za otvaranje tržišta naftnih derivata u Srbiji. Očekivano smanje-nje cena nafte usled jačanja konkurencije na domaćem tržštu je izostalo budući da se početak perioda liberalizacije formiranja maloprodajnih cena nafte na tržištu Srbije po-klopio sa rastom cene sirove nafte i kursa dolara. Ključne reči: energetski sektor, energetska stabilnost, nafta i naftni derivati, Naftna in-dustrija Srbije.

Abstract: Serbian energy sector is characterized by unbalanced consumption and pro-duction of adequate energy generating products, especially during the winter when energy demand exceeds the production capacities of electric power sources and district heating plants. This is the consequence of decades of lack of investment in maintenance and upgrading of the existing energy infrastructure. Investment into energy is an invest-

410

ment into the development of the entire economy. Any break or postponement of invest-ments in the energy sector means compromising energy security and economic pro-spects for Serbia taking into account the fact that energy sector generates 7.5% of GDP, employs about 80,000 people, increases the trade deficit by more than USD 3 billion, and annual total investment by this sector exceeds EUR 500 million. The primary aim of Serbian energy sector and the mission of NIS is the same, improving energy security. NIS privatization has caused increase in the level of domestic oil pro-duction and decrease in import dependence year by year. The subject of this paper will be the role and contribution of NIS to development of the energy sector and the entire economy of Serbia. With liberalization of the oil market, from January of 2011, import barriers have been removed and the state no longer regulates the prices of petroleum derivatives, creating the conditions for the opening of the oil products market in Serbia. The expected reduction in oil prices due to increased competition in the domestic mar-ket did not happen since the beginning of the period of liberalization of petroleum pro-ducts retail prices in Serbian market coincided with the rise of crude oil prices and the dollar exchange rate. Keywords: energy sector, energetic stability, oil and petroleum derivatives, NIS.

1. TRENDOVI U ENERGETICI

“Crno zlato” ili nafta predstavlja najvredniji izvor energije i strategijski resurs bez kojeg visokoindustrijalizovano društvo ne može opstati. Od svih mogućih resursa, ni jedan ne može isprovocirati konflikt između država u 21. veku kao što to može, i konstantno čini, nafta [19, s.1]. Trend rasta potrošnje energije, in-tenzivna eksploatacija neobnovljivih izvora energije, geo-politička previranja, globalna recesija doveli su do toga da su dani jeftine energije prošlost, a sve ukazuje da će tako i ostati. Najveći deo, više od 80% ukupne energije potiče iz neobnovljivih fosilnih goriva i ne očekuje se da će se nešto značajnije promeniti do 2030., čak ni do 2050. Međunarodna Agencija za energiju (IEA) predviđa da će se udeo nafte i gasa u ukupnoj potrošnji energije sa sadašnih 58% smanjiti na oko 51%. To međutim ne znači da će se smanjiti potrošnja nafte, čak napro-tiv. To je posledica očekivanog rasta proizvodnje energije iz alternativnih (ob-novljivih) izvora čime će se samo promeniti realtivni odnos u ukupnom energet-skom miksu. IEA predviđa da će potrošnja nafte u svetu porasti na 106 miliona barela po danu do 2030. godine. Značaj nafte u ekonomiji ne treba posebno dokazivati. Dovoljno je reći da je oblik krive koja prikazuje promenu odnosa dolara i evra veoma sličan krivoj koja poka-zuje promenu cene sirove nafte, što je potvrda tesne povezanosti jakih svetskih valuta i nafte [16]. Posledično, promena cena nafte je inicijalni okidač koji uzro-kuje lančanu reakciju ekonomsko-finansijskih parametara svake ekonomije.

411

Jedan od najvećih problema koji pogađa naftnu privredu je nestabilnost cena nafte. Poslednih godina volatilnost cene nafte dodatno je multiplikovana svet-skom ekonomskom i finansijskom krizom. Došlo do pada potrošnje nafte uz istovremni rast obim proizodnje. Ekonomska logika kaže da u uslovima rasta ponude i smanjenja tražnje dolazi do pada cene dobara, ali to se nije desilo. Vi-soku cenu nafte analitičari i stručnjaci objašnjavaju na razlitičite načine. Prema IEA, ovakav ishod je posledica rasta investicija u berzanske sirovine. Veliki in-vestitori i bezanski špekulanti su povukli svoja sredstva sa depresiranih tržišta nekretnina i ista iskoristili za kupovinu nafte, kao i nekih drugih sirovina poput zlata, žita i dr. [6, s. 17]. Cena nafte dostigla je svoj istorijski maksimum od 145$ po barelu u julu 2008, početkom 2009. godine je pala na oko 40$ po bare-lu, da bi se u 2010. ponovo drastično povećala na preko 100$ po barelu. Cena Brenta na dan 1. septembra 2013. godine iznosila je oko 117$ po barelu1. Teku-ća volatilnost cene nafte posledica je hronične gladi za naftom, rasta kineske ek-nomije i uticaja američkih rezervi, ali i političkih tenzija u Iranu i Siriji. Finansijska kriza i recesija nisu samo doneli samo promene u cenama nafte i naftnih derivata, već i promene na globalnom energetskom tronu. Rusija je po-stala svetski lider u proizvodnji i izvozu nafte, smenivši Saudijsku Arabiju sa te pozicije. Kina je takođe iskoristila svoju poziciju pa je ekspanzijom svojih naci-onalnih kompanija i velikim investicijama postala najveći svetski potrošač ene-grije, smenivši SAD sa tog mesta. Sve ovo je ostvareno uz direktnu finansijsku i političku pomoć vlade Rusije i Kine. U isto vreme, evropske rafinerije se bore da održe profitabilnost, dok je u SAD zatvoreno 5 velikih rafinerija [6, s. 18]. Delatnost naftnih kompanija na području EU je pod dejstvom brojnih propisa koji otežavaju njihovo poslovanje i umanjuju njihovu konkurentnost u poređe-nju sa drugim delovima sveta. To su: direktive Evropske komijsije (o trgovini, kvalitetu goriva, industrijskim emisijama itd.), Strategija za konkurentnu ekono-miju niske emisije ugljendioksida, Beli papir o budućnosti transporta i dr. Rigo-roznom regulativom EU može naterati rafinerijski sektor da smanji svoje kapa-citete i/ili da ih dislocira na drugo mesto, što će negativno uticati na sigurnost snabdevanja, konkurentnost EU i zapošljavnje [6, s. 10]. Procenjuje se da će se energetska uvozna zavisnost EU sa sadašnjih 50% povećati na 65% u 2030. go-dini. U istom periodu očekuje se rast uvoza nafte sa 82% na 93% i rast uvoza gasa sa 57% na 84% [1]. Perspektivu energetske politike EU čine obnovljivi iz-vori energije, budući da je EU globalni lider u ovom sektoru energetike sa pro-metom od 20 milijardi EUR i 300.000 zaposlenih. Pojava ekonomske krize, spor i neizvesan oporavak od iste, doveo je do značaj-nih promena ne samo na globalnoj tržišnoj sceni, već i u pravilima nadmetanja.

1 http://www.oil-price.net/index.php?lang=en

412

Nakon više decenija zagovaranja i delovanja „nevidljive ruke tržišta“ ponovo smo svedoci da država preuzima mere podrške i intervencije na tržištu. I najve-ćim tržišnim fundamentalistima postalo je jasno da tržišne nesavršenosti, dodat-no pojačane globalnom ekonomskom krizom, ne mogu biti rešene bez odgova-rajuće podrške države. Jedan od delotvornih instrumenata jesu industrijske poli-tike [2], [3], [4]. U cilju podizanja svoje konkurentske prednosti veliki broj privatnih i državnih kompanija ulazi u strateška parnerstva. Nacionalne naftne kompanije obično nu-de pristup resursima, dok multinacionalne kompanije preuzimaju rizik, donose novac, znanje, tehnologiju i upravljaju kompleksnim projektima. Dokaz da inte-res može pomiriti i najveće suparnike jeste “istorijsko” strateško partnerstvo iz-među najveće američke i svetske naftne kompanije (Exxon Mobil) i najveće ru-ske državne naftne kompanije (Rosneft) koje je sklopljeno u avgustu 2011. go-dine. Rezultat ovog partnerstva je osnivanje Arktičkog istražvačkog centra za razvoj tehnologija (udeli 33,3% : 66,7%) koje bi se koristile u ovom “nepristu-pačnom” delu sveta [13, s. 4]. Promene i progres u delatnosti nafte može se posmatrati kroz prizmu ljudskog kapitala. Pre 20 godina uspešnoj kompaniji bilo je potrebno samo 17% ljudi sa fakultetskim obrazovanjem u poslu istraživanja i proizvodnje nafte. Danas se taj procenat kreće oko 40%, a očekuje se da će do 2020. godine biti potrebno 60% visoko obrazovanog kadra.

2. ENERGETSKA STABILNOST SRBIJE

Energetsku privredu Srbije sačinjavaju: naftna i gasna privreda, rudnici uglja, elektroenergetika i decentralizovani sistemi gradskih toplana i industrijske ener-getike. O tome kakav je značaj i uloga energetike u Srbiji najbolje govore sle-deći podaci: stvara 7,5% GDP, zapošljava oko 80.000 ljudi, spoljnotrgovinski deficit uvećava za više do 3 milijarde dolara, a ukupne investicije sektora prela-ze 500 miliona evra godišnje [17, s. 99]. Posledično, svako stopiranje ili odlaga-nje investicija u energetski sektor znače ugrožavanje energetske bezbednosti i ekonomske perspektive Srbije. U okviru sektora nafte vrši se istraživanje i eks-ploatacija domaćih rezervi nafte, obavlja uvoz, transport i prerada sirove nafte i naftnih derivata, kao i distribucija i prodaja/izvoz naftnih derivata. Trend pada domaćeg istraživanja i eksploatacije nafte i gasa posledica je nedovoljnog ula-ganja u istraživačke projekte i naravno zastarelih tehnologija. Ovakav trend se menja sa dolaskom Gasproma. Ukupni instalirani proizvodni kapaciteti domaćih rafinerija iznose 7,8 miliona tona godišnje (4,8 miliona tona u Pančevu i 3 mili-ona tona u Novom Sadu). Operativni kapaciteti su usled bombardovanja 1999. godine smanjeni i danas iznose 6,6 miliona tona godišnje [21].

413

Energetski položaj Srbije, posmatran kroz prizmu obima i strukture energetskih rezervi i resursa, je nepovoljan obzirom da rezerve kvalitetnih energenata poput nafte i gasa čine manje od 1% ukupnih bilansnih rezervi. Gotovo celokupne energetske rezerve čine razne vrste uglja, pri čemu dominira niskokvalitetni lig-nit (92%). Neusklađenost potrošnje i proizvodnje odgovarajućih energenata iz-ražena je naročito tokom zime. Tada potrebe za energijom prevazilaze proiz-vodne mogućnosti elektroenergetskih izvora i komunalnih toplana, što je posle-dica višedecenijskog odsustva ulaganja u održavanje i modernizaciju postojeće energetske infrastrukture. Proizvodnja i potrošnja nafte i derivata nafte u Srbiji u poslednje dve godine dat je u Tabeli 1. Najznačajniji obnovljivi izvor energije Srbije je hidropotencijal sa oko 17.000 GWh, od čega je do danas iskorišćeno oko 10.000 GWh. Procenjuje se da je ukupan energetski potencijal obnovljivih izvora energije (biomasa, hidropoten-cijal, geotermalna energija, vetar i solarna energija) u Srbiji veoma značajan i iznosi preko 3 Mten godišnje [21]. Primarni strateški razvojni cilj Srbije je održiv i dinamičan razvoj industrije ko-ja može da se uklopi u jedinstveno tržište EU i izdrži konkurentski pritisak nje-nih članica [23]. Novi model industrijskog rasta Srbije za period 2011-2020. go-dine je izvozno orijentisan i podrazumeva: dinamičan rast investicija, visoku stopu robnog izvoza i rast industrijske zaposlenosti. Ekonomski oporavak i pri-vredni rast Srbije mora se bazirati na investicijama u delatnosti u kojima već po-stoji komparativna prednost. Primenom adekatnih mera komparativne prednosti treba prevesti u konkurentske prednosti. Prema [2], na listi priorita, na prvom mestu nalazi se energetika, a dalje slede poljoprivreda, prehrambena industrija, telekomunikacije, infrastruktura i logistika i turizam Održiv privredni rast i ma-kroekonomska stabilnost Srbije su neodrživi bez stabilnog rasta energetike, nje-nog uticaja na uvoz/izvoz, time i na platni bilans. Generalni direktor Svetskog nafnog saveta Pierce Riemer ukazuje da usled brojnih neizvesnosti sa kojim se enegertika suočava, ne postoji jedno rešenje koje će odgovoriti na sve izazove, već da je potrebna sinergija tri faktora: investicija, inovacija i saradnje [6, s. 6]. Ciljevi energetske politike Srbije, utemeljeni novim Zakonom o energetici, su unapređenje energetske sigurnosti, energetske efikasnosti, konkurentnosti ener-getskog tržišta, korišćenja obnovljivih izvora energije i zaštite životne sredine. Energetska zajednica, osnovana od strane zemalja jugoistočne Evrope koje nisu članice EU, u oktobru prošle godine donela je svoju prvu Strategiju razvoja energetike. Ova strategija se temelji na principima Strategije “Energija 2020. EU, gde se utvrđuju prioriteti u narednim godinama i definišu aktivnosti na rea-lizaciji tržišta energije sa konkurentnim cenama, uštede energije, sigurnog snab-devanja i dr. [15].

414

Novi zakonodavni okvir energetike Srbije je u potpunosti usaglašen sa regula-tivnom EU, regulativom zemalja iz okruženja i međunarodnim principima o kreiranju nediskriminatorskih uslova za prenos, transport i trgovinu električnom energijom i prirodnim gasom u celom regionu. Ideja vodilja za razvoj energet-skog sistema Srbije je Strategija razvoja energetike Republike Srbije do 2015. godine (u daljem tekstu Strategija) [21]. Osnovni elementi Strategije su ciljevi, prioritetni programi, mere i instrumenti za realizaciju prioritetnih programa, od-nosno ciljeva energetske politike/strategije Srbije. Ciljevi su diferencirani u tri grupe: osnovi - energetski ciljevi; specifični – tehnološki i ekološki ciljevi; i op-šti – razvojni i strateški ciljevi. Kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili, definisa-no je pet prioritetnih programa: 1) kontinuirana tehnološka modernizacija posto-jećih energetskih objekata, infrastrukture i izvora; 2) racionalna upotreba kvali-tetnih energenata; 3) korišćenje novih obnovljivih izvora energije i upotreba sa-vremene energetski efikasnije i ekološki prihvatljivije tehnologije; 4) vanredna ulaganja u nove elektro-energetske izvore; i 5) izgradnja novih energetskih in-frastrukturnih objekata, i njihova integracija u domaći i regionalni energetski si-stem. Ključna novina Zakona o energetici je razdvajanje nadležnosti za formuli-sanje energetske politike od nadležnosti za njenu implementaciju. Novi zakon propisuje restrukturiranje javnih energetskih preduzeća, ukida monopole i uvodi tržišnu konkurenciju u energetskim sektorima gde je objektivno da može da po-stoji. Za razliku od tržišta električne energije, tržište nafte je liberalizovano od 1. ja-nuara 2011. godine. Stvoreni su uslovi za otvarenje tržišta naftnih derivata u Sr-biji jer su otklonjene barijere uvoza i prestala je državna regulacija cena derivate nafte. Liberalizaciji tržišta derivate nafte doprineo je proces pristupanja EU i proces Evropskog partnerstva u pravcu stvaranja uslova za slobodnu trgovinu derivatima nafte [14, s. 5]. Očekivano smanjenje cena nafte usled jačanja kon-kurencije na domaćem trštu je izostalo budući da se početak perioda liberaliza-cije formiranja maloprodajnih cena nafte na tržištu Srbije poklopio sa rastom cene sirove nafte i kursa dolara. Maloprodajne cene nafte i njenih derivata su slobodno formirane u 2012. godi-ne. Razlika u ceni goriva uslovljena je kriterijom lokacije benzinske stanice, ta-ko da je cena istog goriva na benzinskim stanicama na autoputu bila skuplja ne-go u naseljenim mestima. Sve kompanije sa većim brojem benzinskih stanica su uvele diferencirane maloprodajne cene u zavisnosti od lokacije benzinske stani-ce i daleko češću promenu maloprodajnih cena nego što je to bio slučaj u rani-jem periodu [16].

415

Tabe

la 1

. Pro

izvo

dnja

i po

troš

nja

nafte

i de

riva

ta n

afte

u S

rbiji

[16,

s. 2

5].

2011

20

12

Naz

iv

Proi

zvod

nja

Uvo

z Iz

voz

Prom

ena

zalih

a Po

troš

nja

u Sr

biji

Proi

zvod

nja

Uvo

z Iz

voz

Prom

ena

zalih

a Po

troš

nja

u Sr

biji

Prom

ena

potr

ošnj

e 20

12/2

011

Siro

vina

1.

020.

489

1.44

9.23

2

43.0

43

2.42

6.67

8 1.

124.

794

1.06

1.16

6

68.0

44

2.11

7.91

6 -1

2,7%

Si

rova

naf

ta

1.

020.

489

1.

388.

846

4

5.73

8

2

.363

.597

1.1

24.7

94

1.

016.

776

68

.201

2.07

3.36

9

-12,

3%

Ost

ale

siro

vine

(Š

FLU

, ga

zolin

a)

60.

386

(

2.69

5)

6

3.08

1

44.3

90

(15

7)

44.5

47

-29,

4%

Ben

zin

429.

636

25.4

59

2.37

6 -1

.322

45

4.04

1 37

2.74

6 54

.633

1.

477

13.0

16

412.

886

-9,1

%

Prem

ijum

B

MB

95

41

8.64

0

2.37

6 -6

.717

42

2.98

1 36

8.95

9

1.23

4 8.

181

359.

544

-15,

0%

Evro

pre

miju

m

BMB

95

10.9

96

22.2

00

4.

914

28.2

82

3.78

7 51

.865

4.64

0 51

.012

80

,4%

Evro

BM

B 9

8

3.

259

48

1 2.

778

2.

768

243

195

2.33

0 -1

6,1%

D

izel

67

4.76

8 69

4.60

6 7.

854

10.7

53

1.35

0.76

6 61

6.31

0 73

9.60

0 20

.821

-2

2.39

0 1.

357.

479

0,5%

Ev

rodi

zel

186.

361

694.

606

4.73

3 -2

.311

87

8.54

5 21

4.26

9 72

8.00

0 2.

726

23.3

84

916.

159

4,3%

D

izel

D2

48

8.40

7

3.12

1 13

.064

47

2.22

1 40

2.04

1

5.43

3 -4

4.71

2 44

1.32

0 -6

,5%

B

rods

ki d

izel

11

.600

12

.662

-1

.062

L

ož u

lje

503.

455

99.9

58

94.6

78

5.73

1 50

3.00

4 46

1.40

2 75

.295

53

.348

-3

.006

48

6.35

5 -3

,3%

U

lje z

a lo

ženj

e Ev

ro E

L i E

L

100.

738

99.9

58

9.78

7 3.

203

187.

706

86.8

79

75.2

95

3.66

1 -2

.239

16

0.75

2 -1

4,4%

Ulje

za

lože

nje

S i N

SG-S

40

2.71

7

84.8

91

2.52

8 31

5.29

8 37

4.52

3

49.6

87

-767

32

5.60

3 3,

3%

TN

G

TN

G- A

utog

as

i PB

S za

tr.

sred

stva

i en

. po

trošn

ju

137.

198

267.

643

36.6

19

-1.2

68

369.

490

138.

714

235.

311

21.8

61

4.77

2 34

7.39

2 -6

,0%

416

3. NAFTNA INDUSTRIJA SRBIJE: STRATEŠKA ULOGA I DOPRINOS

Naftna industrija Srbije a.d. Novi Sad (NIS) je danas jedno od najvećih vertikal-no integrisanih energetskih preduzeća u Jugoistočnoj Evropi. Ono obuhvata či-tav niz aktivnosti u lancu vrednosti na nivou jedne grane. NIS pod svojim kro-vom sprovodi istraživanja, proizvodnju i preradu nafte i gasa i promet naftnih derivata. Osim toga, NIS pravi nove prodore u domenu energetike u pravcu osmišljavanja i realizacije projekata iz domena obnovljivih izvora energije. NIS danas ide putem transformacije naftne u energetsku kompaniju koja ima viziju da „postane lider u Evropi ne samo u naftnoj i gasnoj privredi, veći i u energeti-ci“ [8, s. 7]. Pozicija današnjeg NIS-a temelji se na dugoj, višedecenijskoj istori-ji. U svom sadašnjem obliku NIS je osnovan 1991. godine kao preduzeće za is-traživanje, proizvodnju, preradu i promet nafte, naftnih derivata i prirodnog ga-sa. Preduzeće koje je prethodilo NIS-u je Naftagas, osnovan 1949. godine. Isto-riju preduzeća obeležili su sledeći događaji: početak eksploatacije prirodnog ga-sa 1951. godine, početak izgradnje prvih benzinskih pumpi 1953. godine, poče-tak sa radom rafinerija u Novom Sadu i Pančevu 1968. godine, početak proiz-vodnje nafte u Angoli (koncesija) 1985. godine, sticanje statusa akcionarskog društva 2005. godine, Gazprom Neft postaje vlasnik 51% akcija NIS-a, izlazak na Beogradsku berzu 2010. godine, izgradnja kompleksa za hidrokreking i hi-droobradu u Rafineriji nafte Pančevo čime se ušlo u modernizaciju rafinerija NIS-a 2011. godine. Ključni proizvodi NIS-a su: automobilsko gorivo, tečni naftni gas, avio gorivo, ulja i maziva, ulja za loženje, bitumeni, petrohemijski proizvodi, destilati i rafi-nati. Osim ovih prepoznatljivih proizvoda, NIS pruža i čitav niz usluga, kao što su: prerada nafte, transport i skladištenje naftnih derivata, usluge akreditovanih laboratorija za ispitivanje i etaliranje, usluge naučno-tehničkog centra. Aktivnosti NIS-a su organizovane unutar blokova, decentralizovanih i centrali-zovanih funkcija što ukazuje na hibridni organizacioni model kojim se obezbe-đuje visok nivo efikasnosti, sa jedne strane i fleksibilnosti koja vodi efektivno-sti, s druge strane. Postoji pet poslovnih jedinica koje se nazivaju blokovima. To su: Blok Istraživanje i proizvodnja, Blok Servisi, Blok Prerada, Blok Promet, Blok Energetika. Kao delimično decentralizovane funkcionalne jedinice (direk-cije) na nivou preduzeća pojavljuju se Funkcija za finansije, ekonomiku, plani-ranje i računovodstvo, Funkcija za materijalno-tehničku i servisnu podršku i ka-pitalnu izgradnju, Funkcija za organizaciona pitanja i Direkcija za industrijsku, ekološku bezbednost, zaštitu na radu i zdravlje. Osim decentralizovanih u orga-nizacionoj strukturi NIS-a postoje i centralizovane funkcije: Funkcija za strate-giju i investicije, Funkcija za pravna i korporativna pitanja, Funkcija za korpo-

417

rativnu zaštitu, Funkcija za razvoj biznisa i spoljne veze, Funkcija za internu re-viziju, Funkcija za veze sa javnošću i komunikacije. NIS je od svog osnivanja zauzeo poziciju jednog od najbitnijih preduzeća u energetskoj privredi Republike Srbije, i poziciju najbitnijeg preduzeća u njenom naftnom i gasnom sektoru. Mesto i značaja NIS-a u energetskom sektoru Srbije možemo posmatrati preko analize njegovog tržišnog položaja, kapitalnih ulaga-nja, finansijskih rezultata i doprinosa stvaranju vrednosti za vlasnike, naročito u periodu od njegove poslednje značajne vlasničke transformacije 2008. god. [4]. Krajem 2008. godine potpisan je Ugovor o prodaji i kupovini akcija Naftne in-dustrije Srbije a.d. Novi Sad između Republike Srbije i Gazprom Nefta. Po tom ugovoru Gazprom Neft je postao vlasnik 51% ukupnog osnovnog kapitala Kompanije za ukupan iznos od 400 miliona evra [20]. Vlasnik 49% kapitala je tog datuma ostala je Republika Srbija. Bez obzira na manjinsko vlasništvo, Re-publika Srbija kao Prodavac zadržala je značajan nivo učešća i odgovornosti u upravljanju, iako je odgovornost za operaciono upravljanje preneta na preduze-će Kupca. Ugovorom je regulisano da sve dok je Republika Srbija vlasnik mini-malno 10% akcija u u akcijskom kapitalu NIS-a, potreban je pozitivan glas Pro-davca za: usvajanje finansijskih i revizorskog izveštaja, izmene u Osnivačkom aktu u Statutu akcionarskog društva, povećanje i smanjenje kapitala, izmene u statusu, sticanje i raspolaganje imovinom Kompanije velike vrednosti, promene sedišta i osnovne delatnosti, likvidacija ili stečaj. Pod istim uslovom Prodavac (Republika Srbija) ima pravo da imenuje Internog revizora kompanije ili da imenuje predsedavajućeg i većinu članova Nadzornog odbora Kompanije. Ugovorom je definisana obaveza Kupca prema vlasnicima, odnosno obaveza da se obezbedi raspodela dividendi od strane NIS-a za svaku fiskalnu godinu u iz-nosu koji nije manji od 15% neto dobitka po godini. Na manjinske akcionare, odnosno na građane Republike Srbije, zaposlene i bivše zaposlene NIS-a je 6.01.2010. godine na osnovu Odluke Vlade Republike Srbije preneto 19,08% akcijskog kapitala ili 31.116.611 akcija. Nakon podnošenja ponude za kupovinu akcija manjinskih akcionara, manjinski akcionari su do dana zatvaranja ponude, 16.03.2011. deponovali 5,15% svojih akcija, nakon čega je usledio otkup ovih akcija, a postignuta je nova struktura vlasništva: Gazprom Neft 56,15%, Repu-blika Srbija 29,87% i manjinski akcionari 13,98%. Nije mali broj državnih naftnih kompanija koje su privatizovane, odnosno koje su prodale većinski deo kapitala. Poput NIS-a, sa sličnim učešćem države (oko 30%) privatizovane su OMV (30% Austria), Hellenic Petroleum (35% Greece), Eni (30% Italy), Inpex (29% Japan) i dr. [24].

Osnovni kapital NIS-a iznosi 81.530.200.000,00 dinara sa nominalnom cenom akcije od 500 dinara. Akcije NIS-a su bile najatraktivnije hartije od vrednosti na Beogradskoj berzi u 2012. godini sa godišnjim rastom cene od 22% čineći 8% ukupnog prometa na berzi i 45% ukupnog broja transakcija. Prošlu godinu je obeležio pad potrošnje motornih goriva usled pada poslovnih aktivnosti i rasta nezaposlenosti, kao i povećanjem PDV i akciza. Ukupno trži-šte nafte i derivate smanjilo se za 9% dok je tržište maloprodaje smanjeno za 3% u odnosu na 2011. godinu. Međutim, udeo NIS-a na oba tržišta se povećao (Slika 1. levo - ukupno tržište nafte Srbije, desno – tržište maloprodaje Srbije).

Slika 1. Tržište nafte Srbije (u hilj. tona uslovne nafte) [11, s. 67]

Uprkos ekonomskoj krizi NIS svojim ostvarenjima prkosi opštem trendu depre-sijacije. NIS je zabeležio poboljšanje svih finansijskih pokazatelja poslednjih nekoliko godina u kontinuitetu (Tabela 2). Neto dobitak u 2012. godini iznosio je 49,5 milijardi RSD, što je za 22% više u odnosu na 2011. godinu (40,6 mili-jardi RSD). Ukoliko posmatramo pokazatelj EBITDA, i tu je NIS ostvario kon-tinuiran rast poslednih godina. U odnosu na 2011. godinu, ostvaren je rast EBITDA od 27% te je u 2012. godini iznosio 66,5 milijardi RSD. Poboljšanje pomenutih pokazatelja u pomenutom periodu rezultat je unapređenja poslovnih procesa, i to: rasta proizvodnje domaće nafte i gasa, rasta prihoda od prodaje i rastu tržišnog učešća, smanjenja troškova (usled povećanja efikasnosti poslova-nja), povećane naplate potraživanja i manjeg uvoza sirove nafte.

418

419

Tabela 2. Finansijski pokazatelji poslovanja NIS-a [11, s. 4]

Finansijski pokazatelji 2010. 2011. 2012. Promena 2012/2011

Neto dobitak, mlrd RSD 16,5 40,6 49,5 ↑22% EBITDA, mlrd RSD 32,4 52,4 66,5 ↑27% Prihodi od realizacije (bez akcize), mlrd RSD 161,2 186,9 226,2 ↑21%

OCF, mlrd RSD 17,8 35 36,8 ↑5% CAPEX, mlrd RSD 19,7 34,4 50,8 ↑48% Ukupan dug prema bankama, mln. USD 611 446 403 ↓ 10% Ukupna zaduženost prema bankama, mln. USD 644 458 418 ↓ 9%

Finansijski položaj je slika u ogledalu poslovnih procesa NIS-a. Trend unapre-đenja poslovnih aktivnosti najbolje se uočava praćenjem operativnih pokazatelja prikazanih u narednoj tabeli.

Tabela 3. Operativni pokazatelji poslovanja NIS-a [11, s. 5]

Operativni pokazatelji 2010. 2011. 2012. Promena 2012/2011

Obim proizvodnje domaće nafte i gasa (hilj. t uslovne nafte) 1229,4 1521 1694 ↑11%

Prosečni dnevni obim proizvodnje domaće nafte (hilj. t/dan) 2,4 2,8 3,1 ↑11%

Prosečni dnevni obim proizvodnje domaćeg gasa (mil. m3/dan) 1,2 1,7 1,8 ↑10%

Obim prerade nafte bez trećih lica (hilj. t) 2849,7 2359 2142 ↓9% Ukupan obim prometa naftnih derivata (hilj. t) 2611,2 2428 2395 ↓1%

Maloprodaja (hilj. t) 559,6 518,6 596,9 ↑15% Prosečan dnevni promet po BS (t/dan) 3,2 3,2 4,5 ↑41%

Najznačajnija ulaganja su u istraživanju i proizvodnji sa ciljem povećanja proiz-vodnje nafte i gasa i povećanja rezervi. U 2011. i 2012. godini izvršen je plani-rani remont rafinerije nafte u Pančevu. Pušten je u rad novo postrojenje za hi-drokreking (MHC/DHT) koje za rezultat ima kvalitet naftnih derivata u skladu sa standardima Euro-5. Za to kapitalno ulaganje i ulaganje u remont rafinerije u Novom Sadu i ekološke projekte, NIS se zadužio kod matičnog preduzeća Ga-zprom Neft u iznosu od 500 miliona evra. Iznos kapitalnih ulaganja (CAPEX) u 2011. godini iznosio je 34,4 milijardi RSD, dok je u 2012. godini iznosio čak 50,8 milijardi RSD. U domenu prometa ulaganja su usmerena na razvoj malo-prodajne mreže. Pri tome, paralelno sa kapitalnim investicijama, NIS izdvaja

420

značajna sredstva i za ulaganje u socijalno značajne projekte u skladu sa filozo-fijom održivog razvoja. Konačno, nova Strategija razvoja NIS-a bazira se na pet komponenti uspeha, tzv. „pet petica“, i podrazumeva da se do 2020. godine ostvari: godišnja proiz-vodnja 5 miliona tona nafte i gasa, prerada 5 miliona tona, prodaja od 5 miliona tona naftnih derivata, vrednost akcije od 5 hiljada dinara i evro-5 standard pro-cesa i rezultata. NIS ne vrši ekspanziju samo na geografskoj osnovi, već i diversifikacijom po-slovanja ulaskom u srodne delatnosti. NIS je otpočeo saradnju sa državnom kompanijom „Petrohemija“ u proizvodnji baznih ulja zbog čega se radi projekat prilagođavanja kapaciteta rafinerije u Novom Sadu. Jedan od novih pravaca raz-voja NIS-a u narednom periodu su upravo obnovljivi izvori energije. U skladu sa zahtevima Renewable Energy Sources Directive (2009/28/EC), Srbija se oba-vezala na kontinuirani razvoj proizodnje energije iz obnovljivih resursa sa ci-ljem da do 2020. godine udeo obnovljivih izvora u ukupnoj finalnoj potrošnji bude najmanje 20%. U skladu sa tim, NIS je oformio blok „Energetika“ koji tre-ba da kompaniji otvori novu perspektivu. Delatnost ovog centra je proizvodnja i prodaja električne i toplotne energije iz kogeneracije i obnovljih izvora energije (biomasa, vetar i termalne vode).

4. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

Svoj značaj i doprinos domaćoj ekonomiji ali i regionu NIS svakodnevno doka-zuje uspešnom realizacijom svojih zamisli artikulisanih uz pomoć strategije. NIS je sa novim vlasnicima, a prema Ugovoru o prodaji i kupovini akcija izvr-šio kapitalna ulaganja kojima je povećao svoju konkurentnost, a sve u skladu sa Usvojenim biznis modelom i Strategijom razvoja iz 2011. godine. Na polju implementacije strategije razvoja energetike NIS je učinio mnogo. Glavni cilj NIS-a je da postane najefikasnija, brzorastuća, energetski efikasna kompanija u oblasti proizvodnje energenata, nafte, gasa, naftnih derivata i pe-trohemijskih proizvoda, održavajući lidersku poziciju na tržištu Srbije i obezbe-đujući značajan udeo na tržištu jugoistočne Evrope. Realizacija ovakvog cilja bez sumnje vodi ostvarivanju svih gore pobrojanih makro ciljeva energetske po-litike Srbije [4]. Energetska uvozna zavisnost Srbije je u 2011. godini iznosila oko 30%, pri če-mu je zavisnost od uvoza nafte i dalje izuzetno visoka i iznosi oko 70%, a od uvoza gasa čak 86%. U takvim uslovima, energetska stabilnost se može obezbe-diti formiranjem adekvatnih rezervi i diversifikacijom izvora snabdevanja. Sa

privatizacijom NIS-a, odnosno sa povećavanjem nivoa domaće proizvodnje naf-te i derivata uvozna zavisnost se iz godine u godinu smanjuje, tako da se u od-nosu na nivo pre privatizacije (2008) zavisnost Srbije uvoza nafte smanjila za oko 23%. Trend energetske uvozne zavisnosti Srbije u periodu od 2006-2011. godine dat je na sledećem grafičkom prikazu.

Slika 2. Energetska zavisnost Srbije [modifikovano 4, s. 394]

Zahvaljujući rastu i razvoju NIS-a, ovakav trend će se nastaviti i u narednom periodu. Prema Strategiji razvoja NIS-a u planu je da se do 2020. godine dostig-ne obim proizvodnje nafte od 3 milona tona godišnje, od čega će udeo domaće proizvodnje biti između 30-50% , dok će ostatak biti proizveden u okolnim ze-mljama. U istom vremenskom horizontu, planirana je prerada i prodaja od 5 mi-liona tona naftnih derivata godišnje, što je dvostruko više od tekućeg nivoa, kao i da se obezbede rezerve koje pokrivaju 10 godina tekuće proizvodnje [12]. Re-alizacija ovih planova obezbediće dugoročnu energetsku stabilnost Srbije. Ne samo što će se smanjiti uvoz, već će doći i do rasta izvoza što će značajno po-boljšati indikatore spoljnotrgovinske razmene Srbije. U cilju podizanja nivoa obima proizvodnje i obezbeđenja strateških rezervi nafte i gasa, NIS je velika sredstva usmerio u pravcu istraživanja energetskih izvora ne samo u oblasti Pa-nonskog basena, već i ka novim potencijalnim lokacijama južno od Save i Du-nava. Njegove aktivnosti nadilaze domaće granice, od 2011 godine NIS je pro-širio svoj strategijski obuhvat osnivanjem zavisnih preduzeća okolnim zemlja-ma, i to u Republici Srpskoj, Bugarskoj, Rumuniji i Mađarskoj.

421

422

Prošle godine NIS je započeo istraživanje malih ležišta nafte i gasa bušotinama malog prečnika, što se po prvi put izvodi na našim prostorima. Takođe, otkrive-na su nova gasna ležišta koja će omogućiti veću proizvodnju kao i obezbeđenje strateških zaliha ovog energenta. NIS je najveći budžetski davalac što ga čini ne samo temeljom energetske već i finansijske stabilnosti Srbije. Akcize predstavljaju značajan izvor finansiranja Republike Srbije sa učešćem oko 23% u ukupnim javnim prihodima. Najveći deo akciznih prihoda se ostvaruje naplaćivanjem akcize na naftne derivate. NIS je po tom osnovu izdvojio 84,7 milijarde RSD u 2011., odnosno 91,4 milijarde RSD u 2012. godini, što čini oko 11% ukupnih budžetskih prihoda Srbije. U ju-nu 2011. godine je izmenjen Zakon o akcizama u cilju njegovog usaglašavanja sa standardima EU. Zakonom su izjednačene akcize za domaće i uvozno gorivo, odnosno propisane su akcize jednake za sve vrste motornih benzina i dizel gori-va, što je dovelo do povećanja akciza na gorivo prerađeno u domaćim rafinerija-ma. Polazeći od strateškog plana, za očekivati je da će dupliranje proizvodnje i prometa naftnih derivata do 2020. godine doneti Srbiji rast budžetskih prihoda u istoj meri. Završetak modernizacije rafinerije u Pančevu Gasprom Neft, kao strateški part-ner, ispunio je svoju obavezu prema ugovoru o strateškoj saradnji u oblasti energetike koji je potpisan između Srbije i Rusije 2008. godine. Završetak iz-gradnje i puštanje u rad novoizgrađenih postrojenja u Pančevu omogućilo je NIS-u da motorna goriva budu u potpunosti proizvedena u skladu sa najvišim standardima EU. Glavne investicije u 2012. godini bile su umerene na sledeće projekte: MNS/ DJT+H2, zaštita životne sredine, prerada, promet i proizvodnja nafte i gasa kao i određen broj projekata u stručnim službama. Ukupne investicije u prošloj go-dini iznosile su 50,8 mlrd dinara, što je za 48% više u odnosu na 2011. godinu [11]. Takođe, portfolio naftnih derivata biće znatno izmenjen, tj. unapređen. U ukupnoj proizvodnji će dominirati kvalitetna goriva poput euro dizela, čiji udeo će se sa sadašnjih 8% povećati na 39% u 2013. godini, zatim primarni i motorni benzini. Sa druge strane dizel D2, koji je proteklih godina činio oko 25% ukup-nih goriva, biće potpuno eliminisan iz proizvodnje. U relativno kratkom vre-menskom periodu konkurentnost energetskog tržišta Srbije biće podigunuta na viši nivo [7, s. 9]. U 2012. godini je izmenjen Zakon o energetici na način da je u njemu utvrđena obaveza obeležavanja derivata nafte, a uslovi, način i postu-pak markiranja derivata nafte biće uređeni posebnom Uredbom [16]. Modernizacija postojećih i izgradnja novih infrastrukturih objekata i energetskih postrojenja NIS-a obavlja se uz poštovanje principa održivog razvoja. U periodu

423

od 2010-2012. godine uloženo je više od 7,4 miliona EUR u unapređivanje ži-votne sredine, što je omogućilo uvođenje najsavremenijeg sistema za monito-ring i povećalo nivo ekološke bezbednosti [10]. Posledice su već vidljive: emisi-ja čvrstih materija je smanjena gotovo 3 puta, rekonstruisan je kompeks za pre-čištavanje u rafineriji, broj ekoloških akcidenata je smanjen za 24% [9, s. 5]. Pored ovih mera kojim se podiže zaštita okruženja u toku samog proizvodnog procesa, potrošnjom kvalitetnijih goriva koja odgovaraju najvišim ekološkim standardima, NIS indirektno doprinosi smanjenju štetnih emisija.

LITERATURA

[1] Commission of European Communities (2007) Communication from the Commission to the European Council and the European Parliament - An Enegy Policy for Europe, available at: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52007DC0001:EN:NOT.

[2] Djuričin, D., Vuksanović, I. (2011) „From macroeconomic stability to industrial policies and back: the case of Serbia“, Ekonomika preduzeća, nov-dec, pp. 319-334.

[3] Djuričin, D., Vuksanović, I. (2012) „Reduction of Systemic Risk through Intelligent Risk Management in State-Owned Enterprises“, Ekonomika preduzeća, sep-oct, pp. 229-247.

[4] Kaličanin, Đ., Kuč, V. (2012) “Complementarities Between the Development Strategy of “NIS” and the Energy Policy of Serbia”, Ekonomika preduzeća, Nov-Dec., pp. 386-398.

[5] Kaličanin, Đ (2011) „Menaging Energy Strategy in Function of Improvement of National Economy Competitiveness and Enterprise Comptetitiveness“, Ekonomika preduzeća, nov-dec, pp. 390-402.

[6] Nacionalni naftni komitet Srbije –WPC (2011) 20. Svetski naftni kongres: Energetska rešenje za sve - promovisanjem saradnje, inovacija i investicija, Bilten 1, 15. Nov.

[7] NIS Gazprom Neft (2011) Uloga NIS-a u promeni portfolia derivata nafte na tržištu Republike Srbije - dostignuća i planovi.

[8] NIS Gazprom Neft (2011) Godišnji izveštaj 2011, dostupan na: http://www.nis.rs/wp-content/uploads/2012/05/Godisnji_Izvestaj_o_poslovanju_2011_eng.pdf.

[9] NIS Gazprom Neft (2011) Izveštaj o održivom razvoju, dostupan na: http://www.nis.rs/wp-content/uploads/2012/10/Izvestaj-o-odrzivom-razvoju-engleski-press.pdf.

424

[10] NIS Gazprom Neft (2012) Početak nove NIS-ove ere, dostupan na: http://www.nis.rs/wp-content/uploads/2012/11/moj-nis-31-1.pdf?lang=en.

[11] NIS Gazprom Neft (2013) Godišnji izveštaj 2012, dostupan na: http://www.nis.rs/wp-content/uploads/2012/07/NIS-GI-2012-Knjizni-blok.pdf.

[12] Nacionalni naftni komitet Srbije –WPC (2012) Naftni embargo- svi gube, ali “kolateralna šteta” najveća, Bilten 3, 15. Apr.

[13] Nacionalni naftni komitet Srbije – WPC (2012) Saradnja nacionalnih i internacionalnih naftnih kompanija – Partnerstvo za budućnost napajanja sveta energijom, Bilten 5, 1. Okt.

[14] Nacionalni naftni komitet Srbije – WPC (2012) Analiza tržišta derivata nafte Republike Srbije 2011.

[15] Nacionalni naftni komitet Srbije – WPC (2012) Energetske strategije za Jugoistočnu Evropu, Bilten 6.

[16] Nacionalni naftni komitet Srbije – WPC (2013) Analiza tržišta derivata nafte Republike Srbije 2012.

[17] Popović, N. (2011) “Investments into energy supply in Serbia and Economic Development Sustainability”, Ekonomika Preduzeća, pp. 99-110.

[18] Robinson, C. (1993) “Energy Policy: Errors, Illusions and Market Realities.” Occasional Paper 90, the Institute of Economic Affairs, London.

[19] Rutledge, I. (2005) Addicted to Oil, America’s Relentless Drive for Energy Security, I. B. Tauris, London-NewYork.

[20] Ugovor o prodaji i kupovini akcija Naftne industrije Srbije a.d. Novi Sad od strane između Republike Srbije i OAD Gazprom Neft.

[21] Vlada Republike Srbije, Ministarstvo rudarstva i energetike (2005) Strategija razvoja energetike Republike Srbije do 2015. godine, Službeni glasnik 44/2005.

[22] Vlada Republike Srbije (2011) Zakon o energetici, Službeni glasnik 57/2011.

[23] Vlada Republike Srbije (2011) Strategija i politika razvoja industrije Republike Srbije od 2011. do 2020. godine, Službeni glasnik 55/2011.

[24] Wolf, C. (2008) Privatising National Oil Companies: Assessing the Impact on Firm Performances, University of Cambidge, Judge Business School.

Web sites www.nis.rs www.wpcserbia.rs www.mie.gov.rswww.oil-price.net www.iea.org

http://www.iea.org/

425

SVOJINSKA TRANSFORMACIJA I INVESTICIONA KONKURENTNOST SRBIJE1

OWNERSHIP TRANSFORMATION AND INVESTMENT

COMPETITIVENESS OF SERBIA

Sandra Stojadinović Jovanović Ekonomski fakultet, Beograd, [email protected]

Rezime: Proces svojinske transformacije, kao sastavni deo procesa tranzicije, podrazu-mevajući privatizaciju domaćih preduzeća, predstavljao je, ujedno, ključni kanal priliva stranog kapitala u zemlju. Sa privođenjem kraju ovog procesa, opali su i prilivi investi-cija iz inostranstva, a zemlje nastojale da na druge načine poboljšaju svoju investicionu atraktivnost i konkurentnost. Predmet rada jeste analiza investicione konkurentnosti Sr-bije u kontekstu procesa svojinske transformacije zemlje. U radu će biti izvršena analiza procesa svojinske transformacije i povezanosti sa investicionim prilivima kao i kompa-rativna analiza investicione konkurentnosti Srbije i drugih tranzicionih zemalja. Ključne reči: svojinska transformacija, investiciona konkurentnost, Srbija. Abstract: The process of ownership transformation, as a part of the transition process, including the privatization of domestic enterprises, has represented, at the same, a key channel of foreign capital inflow into the country. With the finalization of the process, foreign investment inflows also have dropped, and countries have attempted to improve their investment attractiveness and competitiveness in other ways. The subject of the pa-per is the analysis of Serbian investment competitiveness in the context of the ownership transformation process of the country. The paper includes the analysis of the process of ownership transformation and its connection with investment inflows as well as a com-parative analysis of investment competitiveness of Serbia and other transition countries. Key words: ownership transformation, investment competitiveness, Serbia.

1. UVOD

Postoje brojne definicije pojma konkurentnosti. Neke od njih se odnose isključi-vo na makrokonkurentnost, odnosno na konkurentnost zemalja, neke se odnose

1 Rad je rezultat rada na projektu Ekonomskog fakulteta u Beogradu, pod naslovom ''Primena

savremenih metoda menadžmenta i marketinga u unapređenju konkurentnosti preduzeća u Srbiji u procesu njene integracije u Evropsku uniju'', broj 179062, pod okriljem Ministarstva za nauku i tehnološki razvoj Srbije za period 2011-2014. godina.

426

na mikrokonkurentnost, odnosno konkurentnost preduzeća i konkretnih proizvo-da i usluga, a neke pretenduju da obuhvate obe ove kategorije. Pored ovakvih shvatanja pojma konkurentnosti, konkurentnost zemlje možemo posmatrati i sa aspekta investicija, kao investicionu konkurentnost – konkurentnost u odnosu na druge zemlje u pogledu privlačenja investicija, odnosno sa aspekta napora ze-mlje da privuče investicije kao i sposobnosti zemlje da investicioni ambijent i klimu učini atraktivnijom i konkurentnijom u odnosu na druge zemlje i privuče veći deo investicija. Tako pod investicionom konkurentnošću možemo podrazu-mevati konkurentnost zemlje kao investicione destinacije u odnosu na druge, posmatrane, zemlje. U tom smislu, zemlja bi trebalo da teži svojoj većoj konku-rentnosti, kao investicione destinacije, u odnosu na druge zemlje. Napori na privlačenju investicija iz inostranstva su, u slučaju Srbije, kao i dru-gih tranzicionih zemalja, oživeli sa otpočinjenjem procesa tranzicije njihovih privreda i intenzivirali se tokom ovog procesa i sprovođenja svojinske transfor-macije njihovih privreda. Svojinska transformacija i proces tranzicije u Srbiji su se, u velikoj meri, oslanjali i dešavali povezano sa prilivima investicija iz ino-stranstva. Značajni prilivi direktnih investicija iz inostranstva su bili neposredno povezani sa procesom privatizacije u zemlji, jer je otpočinjanje i odvijanje pro-cesa tranzicije otvorilo vrata prilivu kapitala koji se odvijao upravo na bazi pri-vatizacije. Proces tranzicije i svojinske transformacije se, u Srbiji i u drugim evropskim zemljama bivšeg socijalističkog bloka, odvijao na različite načine i u različitim periodima i fazama, ali oslanjajući se, u svim ovim zemljama, u veli-koj meri na strane direktne investicije (SDI). Proces svojinske transformacije u zemljama u tranziciji je najčešće podrazumevao učešće stranih investitora na način da su oni bili direktno uključeni u ovaj proces, i to kroz kupovinu doma-ćih preduzeća koja su bila predmet privatizacije. Pre otpočinjanja procesa tranzicije, stanje privrede Srbije, kao i drugih tranzici-onih zemalja, je zahtevalo dodatne izvore finansiranja. Nepovoljno stanje pri-vreda ovih zemalja, od osamdesetih godina dvadesetog veka, u pogledu tradici-onalno velikih trgovinskih deficita, problema spoljne likvidnosti i velikih spolj-nih dugova, zahtevalo je da se obezbede resursi za njihovo finansiranje. U ova-kvoj situaciji, zemlje su nastojale da povećaju izvoz i smanje trgovinske i defi-cite tekućeg računa platnog bilansa. Međutim, uspostavljanje izvozno orijentisa-ne konkurentne privrede zahtevalo je restrukturiranje realnog sektora privrede, a što su onemogućavale nedovoljne domaće investicije i prezaduženost prema inostranstvu. Zato je, sa otpočinjenjem procesa tranzicije, na značaju dobio pri-liv stranog kapitala, koji je u zemlje i njihova preduzeća ulazio, prvenstveno, na bazi procesa privatizacije. Intenzitet procesa privatizacije opredeljivao je i in-tenzitet priliva stranih investicija. Sa pojačavanjem ili usporavanjem ovog pro-cesa, i prilivi SDI su povećavani ili smanjivani. Kako se proces privatizacije bli-

427

žio kraju i prilivi SDI opali, to su na značaju dobili napori da se ovi prilivi održe kao i da se povećaju grinfild investicije. Ostvareni prilivi SDI, kao i prateći na-pori i preduzete mere da do ovih priliva dođe i da se oni povećavaju, doprineli su poboljšanju infrastrukture i makroekonomske stabilnosti ovih zemalja, njiho-vog poslovnog ambijenta, investicione klime kao i investicione konkurentnosti. Proces svojinske transformacije, napori na privlačenju stranih investicija i inve-sticiona konkurentnost zemlje tesno su povezani i biće predmet razmatranja ovog rada. Rad će se baviti ocenom konkurentnosti Srbije kao investicione de-stinacije u odnosu na druge, posmatrane, tranzicione zemlje. Kako se na prilive SDI u ove zemlje ključno odrazio proces tranzicije i svojinske transformacije njihovih privreda, to će investiciona konkurentnost biti razmatrana u kontekstu ovog procesa.

2. TRANZICIJA I SVOJINSKA TRANSFORMACIJA

Tranzicija, kao proces koji se, različitim intenzitetom, odvija(o) u postsocijali-stičkim zemljama, obeležila je kraj XX i početak XXI veka. U savremenoj lite-raturi, pod pojmom tranzicije podrazumevamo proces transformisanja bivših so-cijalističkih zemalja u tržišne ekonomije2, koji je otpočeo devedesetih godina dvadesetog veka. Tranziciju možemo definisati i kao prelazak iz privrede u ko-joj država poseduje firme koje dominiraju njenom privredom u privredu u kojoj dominira privatni sektor (Blanchard, 1997). Za proces tranzicije, u širem smislu (prema Havrylyshyn i Wolf, 1999), možemo reći da podrazumeva:

• liberalizaciju ekonomskih aktivnosti, cena, tržišnog poslovanja, zajedno sa realokacijom resursa ka njihovoj najefikasnijoj upotrebi;

• razvijanje indirektnih, tržišno-orijentisanih instrumenata za makroekonom-sku stabilizaciju;

• ostvarivanje efikasnog menadžmenta preduzećima i ekonomske efikasnosti, obično kroz privatizaciju;

• nametanje strogih budžetskih ograničenja, kojima se obezbeđuju podsticaji za poboljšanje efikasnosti;

• uspostavljanje institucionalnog i pravnog okvira radi obezbeđenja imovin-skih prava, vladavine zakona i transparentne regualtive tržišnog ulaska.

2 Termin tranzicija nije karakterističan samo za noviju literaturu. Koristio se i u starijoj literaturi,

da se objasni tranzicija odnosno prelazak iz feudalizma u kapitalizam.

428

Proces tranzicije iz tzv. dirigovanih u tržišno-orijentisane privrede, karakteristi-čan za zemlje Centralne i Istočne Evrope (CIE), i dalje privlači značajnu pažnju, naročito zbog činjenice da u pojedinim zemljama ovog regiona još uvek nije za-vršen i još se odvija. U procesu tranzicije, zemlje su se podvrgle ekonomskoj li-beralizaciji, makroekonomskoj stabilizaciji i restruktuiranju, kao i svojinskoj transformaciji, odnosno privatizaciji, kako bi, pored ostalog, izvršile prelaz od javnog ka privatnom vlasništvu. U kontekstu okruženja ovih zemalja i EU, pe-riod tranzicije je završen kada se tranziciona zemlja pridruži Evropskoj uniji. U pogledu Srbije, period od polovine XX veka do danas, možemo razdvojiti na dva podperioda: od 1945. do 2000. godine, kada je Srbiju karakterisao socijali-stički ekonomski režim, i period od 2000. godine naovamo, kada Srbiju karakte-riše tranzicija u tržišno orijentisan režim. U oba, ključni akter je bila država. Re-zultat dosadašnjeg razvoja bilo je kontinuirano kumuliranje sistemskog deficita i stvaranje neuravnoteženosti u gotovo svim ključnim ekonomskim i socijalnim sektorima, uključujući disbalanse između proizvodnje i potrošnje, domaće aku-mulacije i potrebnog nivoa investicija, uvoza i izvoza, broja zaposlenih i neza-poslenih, kao i razvoja pojedinih regiona. Period socijalističkog razvoja posleratne privrede zemlje obojio je disbalans iz-među željene stope ekonomskog rasta i nedovoljne stope akumulacije domaće štednje. Krah ekonomskog i privrednog sistema, zajedno sa političkim razmiri-cama između republika tadašnje federacije, Socijalističke Federativne Republi-ke Jugoslavije (SFRJ), krajem 1980-tih godina, sa intenziviranjem ekonomskih problema, inflacije i trošenjem deviznih rezervi, u uslovima odsustva reformi, rezultirao je u kolapsu tadašnje SFRJ i potpunom raspadu sistema 1990. godine. Poslednje decenije XX veka, Srbiju je karakterisao ekonomski režim koji se može označiti kao kvazi-socijalistički, a značio je odlaganje i nepreduzimanje ni ekonomskih ni političkih reformi, vodeći u hiperinflaciju i ekonomski slom 1993. godine. Ovo je vreme kada je potrošena devizna štednja građana i kada se otpočelo sa prodajom državne imovine kako bi se finansirale tekuće potrebe. Sa padom ovakvog režima 2000-te i sa kašnjenjem od jedne decenije, otpočeo je proces tranzicije srpske privrede, uključujući aktivnosti na poljima: makroeko-nomske stabilizacije, liberalizacije, institucionalnih reformi, restruktuiranja real-nog i finansijskog sektora i socijalnih prilagođavanja. Sastavni i ključni deo procesa tranzicije i reformi zemalja u tranziciji jeste pro-ces svojinske transformacije njihovih privreda. Vlade tranzicionih zemalja pod-stiču proces privatizacije iz brojnih razloga, uključujući i ekonomske, polazeći od toga da će se, prodajom državnih preduzeća privatnim investitorima, pobolj-šati performanse preduzeća, usled veće discipline koju podrazumeva privatno vlasništvo. Nalazi značajnog broja istraživanja pokazuju da privatizovana pred-

429

uzeća ostvaruju bolje poslovne performanse od preduzeća u državnom vlasni-štvu. Tako ima nalaza koji pokazuju da privatizacija ima za rezultat značajan porast prodaja i produktivnosti firme (Claessens i Djankov, 2002), kao i nalaza koji pokazuju da privatizacija dramatično povećava uspeh restruktuiranja i da će privatizovane firme povećati svoju produktivnost tri do pet puta u odnosu na slične firme u državnom vlasništvu (Pohl, Anderson, Claessens i Djankov, 1997). Drugi nalazi pokazuju da privatizacija ''deluje'', ali samo kada firmu kon-trolišu spoljni vlasnici (autsajderi), da autsajderska privatizacija doprinosi pora-stu produktivnosti od 9%, kao i da spolja kontrolisane firme rastu brže (Frydman, Gray, Hessel i Rapaczynski, 1999). Pri tome, proces privatizacije u zemljama u tranziciji je najčešće podrazumevao učešće stranih investitora na način da su oni bili direktno uključeni u ovaj pro-ces, i to kroz kupovinu domaćih preduzeća koja su bila predmet privatizacije. Tome u prilog idu studije koje pokazuju pozitivan uticaj stranih preduzeća (preduzeća koja su nakon privatizacije postala preduzeća u većinskom stranom vlasništvu) na produktivnost privrede domaće zemlje, i stoga njihovu pozitivnu ulogu u poboljšanju njenog ekonomskog blagostanja i životnog standarda. Ima nalaza koji ukazuju da porast stranog vlasništva od 1% dovodi do 3,9% porasta dodate vrednosti, dok kod vlasništva zaposlenih taj porast iznosi 1,4%, kao i da su firme sa većim prihodima, profitom i izvozom pre u stranom vlasništvu (Smith, Cin i Vodopivec, 1997), kao i nalaza koji pokazuju da firme u stranom vlasništvu više investiraju u odnosu na one u domaćem vlasništvu i imaju veći uticaj na restruktuiranje (Lizal i Svejnar, 2001), kao i onih koji ističu da prisu-stvo jednog velikog stranog vlasnika (u smislu efekata veće koncentracije vla-sništva) značajno doprinosi porastu produktivnosti (Grosfeld i Tressel, 2002). Lizal i Svejnar (2002) nalaze da strani vlasnici nesumljivo poboljšavaju dugo-ročne performanse (uključujući profit i investicije) privatizovanih kompanija, dok domaći vlasnici to ne uspevaju. Kocenda i Svejnar (2002) utvrđuju da kon-centrisano strano vlasništvo poboljšava ekonomske performanse, dok domaće privatno vlasništvo to ne čini, u odnosu na državne firme, kao i da strano-kon-trolisane firme sprovode strateško restrukutiranje uz povećavanje prodaja i pro-fita, dok domaće firme smanjuju prodaje i troškove rada bez povećanja profita. Međutim, treba imati u vidu da privatizacija i očekivano restruktuiranje ne mo-raju da se dešavaju simultano. Privatizacija ne mora neminovno voditi ka re-struktuiranju, a da li će voditi delom zavisi i od oblika privatizacije. Eksplicitniji tretman odnosa između privatizacije i restruktuiranja može da pomogne u pro-ceni da li bi, na primer, povećanje brzine privatizacije (koje će insajderima da olakša da prisvoje svoje firme) pomoglo ili ometalo (Aghion i Blanchard, 1994, s. 318). Mišljenje da državne firme treba restruktuirati nije sporno. Nedostaci državnih firmi su se mogli dobro sagledati u periodu pre tranzicije. Međutim, treba napraviti razliku između ''defanzivnog'' i ''strateškog'' restruktuiranja. Po-

430

smatrajući iskustva zemalja regiona CIE, primećuje se da je većina državnih fir-mi primenila ''defanzivno restruktuiranje'' koje je podrazumevalo smanjivanje zaposlenosti i zatvaranje pojedinih poslova sa najvećim gubicima. Ove mere su im bile potrebne da bi opstali. ''Strateško restruktuiranje'', pak, podrazumeva ra-dikalnije mere koje omogućavaju firmama ne samo da prežive inicijalni šok ne-go i da rastu tokom vremena. Takođe, treba napraviti razliku između ''autsajder-ske (spoljne)'' i ''insajderske (unutrašnje)'' privatizacije, odnosno vlasništva. Spoljno vlasništvo je neophodan, mada ne i dovoljan uslov za suštinsko restruk-tuiranje. Istovremeno, spoljno vlasništvo nije dovoljan uslov za strateško re-struktuiranje. Ono što je potrebno je koncentrisano spoljne vlasništvo, sa vlasni-cima koji imaju sposobnost i znanje potrebno da se vrši efektivna kontrola, za šta je neophodno vreme. Na ovo jasno ukazuje iskustvo Republike Češke, koja je, uprkos brzom preokretu ka spoljnjem vlasništvu, imala sporije stope rasta produktivnosti u bivšem državnom sektoru nego većina njenih suseda. Pregled privatizovanih firmi u različitim zemljama Centralne Evrope, pokazuje da su je-dine firme koje su ostvarile strateško restruktuiranje one firme koje su u većin-skom stranom vlasništvu. Suštinski razlog zašto je spoljno vlasništvo neopho-dan uslov za restruktuiranje može se naći u nemogućnosti firmi da povećaju zahtevanu sumu kapitala i plate ekspertizu u uslovima unutrašnjeg (insajder-skog) vlasništva (Aghion i Blanchard, 1998, s. 88). U zemljama regiona susrećemo primenu i insajderske i autsajderske privatizaci-je. Očigledan primer je Republika Češka, gde je vaučerska privatizacija vodila ka spoljnjem vlasništvu. Drugi primer je Estonija, gde su direktne prodaje aut-sajderima odigrale ključnu ulogu. Međutim, autsajderske (spoljne) privatizacije su ipak pre bile izuzetak nego pravilo. U većini drugih zemalja, privatizacija je, u stvari, povlašćivala insajdere. Ovo važi za Rusiju, gde su, uprkos opisu priva-tizacije kao vaučerske privatizacije, insajderi većinski vlasnici u najvećem broju firmi. Ovo, takođe, važi za većinu zemalja Zajednice nezavisnih država (ZND), kao i za zemlje nastale raspadom bivše Jugoslavije. U Republici Slovačkoj, dru-gi talas vaučerske privatizacije je bio zaustavljen, da bi bio zamenjen privatiza-cionim planovima povoljnijim za insajdere. U Poljskoj program ''masovne pri-vatizacije'' (program vaučerske privatizacije sa ograničenim udelom za insajde-re) ostao je ''na polici'' do 1995. godine, i bio je sve osim masovni u obimu, a dominantni metod je ipak bila insajderska privatizacija (Aghion i Blanchard, 1998, s. 89). Objašnjenje za ovakva dešavanja nije teško pronaći. Kako je, sa odvijanjem tranzicije, centralno planiranje nestajalo i smanjena moć države, dr-žavne firme su postajale kontrolisane od strane insajdera, koji su, u velikoj meri, mogli da blokiraju ili sabotiraju autsajdersku privatizaciju. Izuzev za državne firme sa veoma lošom perspektivom, pred restruktuiranje, čista autsajderska pri-vatizacija, sa svojim rizicima otpuštanja i nezaposlenosti, nije bila atraktivna opcija za insajdere. Ovde treba tražiti razloge limitirane uloge autsajderske pri-vatizacije u tranziciji.

431

3. REZULTATI SVOJINSKE TRANSFORMACIJE PRIVREDE SRBIJE I INVESTICIONI PRILIVI

Aktuelno stanje, u kome se privreda Srbije nalazi, može se okarakterisati kao stanje nedovršene tranzicije. Stepen završenosti, odnosno nezavršenosti procesa tranzicije, Srbije i drugih tranzicionih zemalja, pokazuju tranzicioni indikatori Evropske banke za obnovu i razvoj (EBRD), koja daje ocenu ostvarenog stepe-na tranzicije po osnovu šest indikatora: privatizacije velikih preduzeća, privati-zacije malih preduzeća, restrukturiranja vlade i preduzeća, liberalizacije cena, trgovinskog i deviznog sistema i politike konkurencije. EBRD ocenjuje progres u tranziciji kroz navedeni set indikatora, koji prate razvoj reformi u posmatra-nim zemljama od 1989. godine. Progres se meri u odnosu na standard koji pred-stavljaju industrijalizovane, tržišne ekonomije. Vrednosti indikatora mogu da se kreću od 1 do 4+, pri čemu 1 označava malo ili nimalo promena u odnosu na krutu centralno-plansku privredu, a 4+ označava da je ostvaren standard koji odgovara industrijalizovanoj tržišnoj privredi. Prema ovim pokazateljima, Srbi-ja zaostaje za drugim tranzicionim zemljama (Tabela 1). U 2012. godini, vred-nost indikatora privatizacije velikih preduzeća Srbije (2,7) je ispod vrednosti ovog indikatora svih ostalih posmatranih tranzicionih zemalja, dok je vrednost indikatora privatizacije malih preduzeća (3,7) ispod vrednosti najvećeg broja posmatranih zemalja, izuzev Rumunije, BiH i Crne Gore. Vrednost indikatora restruktuiranja vlade i preduzeća, od samo 2,3 je, takođe, među najnižim (nižu vrednost ima samo BiH). Jedino u oblasti liberalizacije cena (sa vrednošću indi-katora od 4,0) Srbija ne zaostaje značajnije za drugim tranzicionim zemljama, kod kojih vrednost ovog indikatora iznosi ili 4,0 ili 4,3. Slično je i kod indikato-ra trgovinskog i deviznog sistema, čija vrednost za Srbiju iznosi 4,0, dok je kod svih drugih zemalja 4,3 (izuzev BiH kod koje je, takođe, 4,0). U pogledu politi-ke konkurencije, Srbija sa vrednošću ovog indikatora od 2,3 ima značajno zao-stajanje u odnosu na većinu tranzicionih zemalja (nižu vrednost ima samo Crna Gora, a jednaku BiH i Albanija).

Tabela 1. Tranzicioni indikatori Srbije i drugih tranzicionih zemalja 1989 1999 2000 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Privatizacija velikih preduzeća

1,0 2,7 2,7 3,0 3,3 3,7 3,7 3,7 3,7

Privatizacija malih preduzeća

1,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

Restruktui-ranje vlade i preduzeća

1,0 2,0 2,0 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3

Liberalizacija cena 1,0 3,7 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3

Trgovinski i devizni sistem 1,0 4,0 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3

Albanija

Politika konkurencije 1,0 1,7 1,7 2,0 2,0 2,0 2,0 2,3 2,3

432


1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0


3,0 2,0 2,3 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0


1,0 1,7 1,7 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0



Bosna i Hercego-vina



1,0 3,0 3,7 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0


1,0 3,3 3,7 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0


1,0 2,3 2,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7



Bugarska



1,0 3,0 3,0 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3


3,0 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3


1,0 2,7 2,7 3,0 3,0 3,0 3,0 3,3 3,3



Hrvatska



1,0 3,0 3,0 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3


3,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0


1,0 2,0 2,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7



BFJR Make-donija


433


1,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0


1,0 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3


1,0 3,3 3,3 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7



Mađarska



1,0 1,7 1,7 3,3 3,3 3,0 3,3 3,3 3,3


3,0 2,0 2,0 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7


1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,3 2,3



Crna Gora



1,0 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,7 3,7 3,7


2,0 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3


1,0 3,0 3,0 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7



Poljska



1,0 2,7 3,0 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7


1,0 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7


1,0 2,0 2,0 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7



Rumunija


434


1,0 1,0 1,0 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7


3,0 3,0 3,0 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7


1,0 1,0 1,0 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3



Srbija



1,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0


1,0 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3


1,0 3,0 3,0 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7



Slovačka



1,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0


3,0 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3


1,0 2,7 2,7 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0



Slovenija


Izvor: Evropska banka za obnovu i razvoj (EBRD), 2013. Analizom procesa svojinske transformacije u Srbiji može se identifikovati više faza kroz koje je ovaj proces prošao. Inicijalno, posle dugog perioda dominacije društvene svojine, proces svojinske transformacije je otpočeo 1989. godine, do-nošenjem saveznog Zakona o društvenom kapitalu SFRJ („Sl.list SFRJ”, 84/89 i 46/90), koji je, kroz stimulativni koncept, dajući prednost zaposlenima (insaj-derski model privatizacije) i preferencijalni tretman domaćim investitorima, po-

435

krenuo veliki talas transformacije društvenih preduzeća u privatna preduzeća. Sa prelaskom u nadležnost Srbije, privatizacija u Srbiji se, od 1990. godine, re-gulisala republičkim Zakonom o uslovima i postupku transformacije društvene u druge oblike svojine („Sl.glasnik R.Srbije”, 48/91, 75/91, 48/94 i 51/94), koji je, iako sličan prethodnom saveznom zakonu, imao restriktivniji karakter. Sma-njujući prednosti koje su davane zaposlenima i uvodeći umesto knjigovodstvene veću procenjenu vrednost preduzeća, uz veći uticaj države, ova regulativa je do-vela do značajnog usporavanja privatizacije. Sa hiperinflacijom u 1993. godini privatizacija se ubrzava, ali se 1994. godine, primenom Zakona o izmeni i dopu-ni zakona o uslovima i postupku pretvaranja društvene u druge oblike svojine, vrše revizije izvršenih privatizacija radi poništenja inflatornih dobitaka koje su zaposleni ostvarili kupujući akcije preduzeća u uslovima hiperinflacije, čime je prethodni proces poništen i privatizacija praktično vraćena na početak. Period 1994-1997. godine karakteriše gotovo potpuni prekid procesa svojinske tran-sformacije. Donošenjem novog saveznog Zakona o osnovama promene vlasni-štva društvenog kapitala SRJ, 1996. godine, bivše republike SRJ stiču pravo da samostalno regulišu proceduru privatizacije, i Srbija, 1997. godine, donosi Za-kon o svojinskoj transformaciji, koji ponovo pokreće proces privatizacije. Ovaj zakon se i dalje bazira na insajderskom modelu privatizacije, tj. akcionarstvu zaposlenih, a pravo kupovine daje i stranim investitorima. Međutim, značajni nedostaci ove regulative, prvenstveno to što ni po ovom zakonu privatizacija ni-je bila obavezna, kao i to što odabrani model (akcionarstvo zaposlenih) nije do-veo do stvarnog restruktuiranja, rezultirali su u veoma skromnim rezultatima primene ovog zakona i privatizacije. Nakon perioda bombardovanja zemlje po-tom i obnove porušenih kapaciteta, koji su pratile društvene i političke promene u zemlji, 2001. godine u Srbiji je usvojen novi Zakon o privatizaciji („Sl.glasnik R.Srbije”, 38/01, 18/03, 45/05, 123/07 i 30/10), kojim započinje aktuelna faza procesa svojinske transformacije u Srbiji. Ovaj zakon, nakon više uredbi i izme-na, na snazi je i u aktuelnom periodu, i predviđa model privatizacije po kom se 70% kapitala prodaje putem javnog tendera, odnosno javnog prikupljanja ponu-da potencijalnih kupaca, ili javne aukcije, odnosno javnim nadmetanjem kupa-ca, dok se ostatak kapitala besplatno deli zaposlenima ili građanima. Na ovaj način, nakon neuspele primene radničkog akcionarstva, u Srbiji se, u aktuelnoj fazi, privatizacija sprovodi putem aukcije, tendera i tržišta kapitala, a nosilac ovog procesa je Agencija za privatizaciju. Analiza dosadašnjih rezultata sprovođenja procesa privatizacije u Srbiji (Tabela 2), pokazuje da je, u periodu od 2002. do septembra 2011. godine, ukupno pri-vatizovano, putem tendera, aukcija i tržišta kapitala, 2.381 preduzeće, sa 334.139 zaposlenih i procentom uspešnosti od 66%. Ukupna ostvarena prodajna cena, od privatizacije, je 2.637 miliona EUR, ostvarena vrednost investicija 1.137 miliona EUR i vrednost za socijalni program 277 miliona EUR.

436

Imajući u vidu pokazatelje, ne može se reći da je privatizacija ostvarila očekiva-ne ciljeve. Činjenica da je najveći deo srpske privrede u društvenoj svojini pro-dat za samo 2,6 milijarde EUR, a što je manje od prihoda mnogih vlasnika ozbiljnijih evropskih kompanija, govori sama po sebi. Uglavnom su privatizo-vana uspešnija preduzeća, od kojih su neka, sa novim vlasnicima, nastavila uspešno da posluju, dok su neka propala. Broj raskinutih ugovora o privatizaciji preduzeća, koji se kreće na nivou od 30%, i kod aukcija i tendera i na tržištu ka-pitala, takođe, govori o uspešnosti dosadašnjih rezultata ostvarene privatizacije. Prema podacima Agencije za privatizaciju, u Srbiji je ostalo još 537 neprivati-zovanih i preduzeća u restruktuiranju (Agencija za privatizaciju, 2013). Ovakvi rezultati svojinske transformacije nisu stvarali osnovu za poboljšanje konkurent-nosti preduzeća i privrede Srbije. Proces privatizacije u Srbiji, kao i u drugim zemljama u tranziciji, najčešće je podrazumevao učešće stranih investitora na način da su oni bili direktno uklju-čeni u ovaj proces, i to kroz kupovinu domaćih preduzeća koja su bila predmet privatizacije. Najveći deo SDI u Srbiji, i inače u zemljama u tranziciji, je bio po-vezan sa privatizacijom. Najznačajnija strana ulaganja u Srbiji su bila privučena upravo procesom privatizacije (primeri su Telenor, NIS, DIN i DIV, Stada). Na-kon svetske krize, interesovanje postoji uglavnom za strateška partnerstva kroz zajedničko ulaganje (Fiat, Jura, Beneton), uz značajne podsticajne mere iz budže-ta (Agencija za privatizaciju, 2013). Sa usporavanjem privatizacije i privođenjem kraju ovog procesa, opale su i strane direktne investicije (Grafikon 1).

43

7

Tabe

la 2

. Rez

ulta

ti pr

ivat

izac

ije u

Srb

iji, 2

002-

sept

emba

r 201

1.

2002

-201

1 B

roj

javn

ih

pozi

va

Uku

pno

ponu

-đe

no

Uku

pno

prod

ato/

ra

skin

uto

Proc

enat

us

pešn

osti

(%)

Bro

j za

posl

enih

Knj

igov

. vr

ed. (

K)

(000

EU

R)

Prod

ajna

ce

na (P

) (0

00 E

UR

) P/

K

Inve

stic

ije

(I)

(000

E

UR

)

Soc.

prog

ram

(S)

(000

E

UR

)

I/K

S/

K

Tend

eri (

T)

301

218

- 90

41

67.6

27

921.

038

1.07

4.59

0 1,

17

929.

760

276.

689

1,01

0,

30

Tend

eri –

ra

skid

i ug

ovor

a

37

27.0

14

423.

036

546.

060

1,29

22

6.04

7 2.

042

0,53

0,

00

Auk

cije

(A)

4.06

1 2.

461

- 1.5

55

63

129.

813

976.

075

876.

318

0,90

20

1.99

5

0,21

Auk

cije

- ra

skid

i ug

ovor

a

59

9

55.4

84

357.

184

514.

333

1,44

79

.765

0,22

Tend

eri +

A

ukci

je

(T+A

) 4.

362

2.67

9 1.

645

61

197.

440

1.89

7.11

3 1.

950.

908

1,03

1.

131.

755

276.

689

0,60

0,

15

Trži

šte

kapi

tala

(T

k)

66

3 56

4 85

11

5.65

3 52

0.00

3 53

1.95

9 1,

02

5.90

2 0

0,01

Trži

šte

kapi

tala

- pr

etho

dno

rask

inut

ug

ovor

(T

kr)

264

17

2

65

21

.046

95.0

16

10

1.19

6

1,07

0

0

0,00

Trži

šte

kapi

tala

–

pret

hodn

o pr

ivat

izov

ano

(Tkp

)

1.06

7

902

85

85.9

94

75

.963

53.0

53

0,

70

0 0

0,

00

UK

UPN

O

(T+A

+Tk+

Tkr

+Tkp

)

3.

606

2.

381

66

334.

139

2.

588.

095

2.

637.

116

1,

02

1.

137.

657

27

6.68

9

0,44

0,11

Izvo

r: So

cija

lno-

ekon

omsk

i Sav

et S

rbije

(201

1), s

s. 14

-15.

Grafikon 1. Uticaj privatizacije na strane direktne investicije Srbije

Izvor: Agencija za privatizaciju, 2013.

Sa opadanjem stranih direktnih investicija koje su primarno bile povezane sa procesom privatizacije domaćih preduzeća, zemlje su nastojale da nađu nove načine privlačenja stranih direktnih investicija, kroz dalje stimulativne mere i podsticaje u okviru svojih već liberalizovanih politika stranih direktnih investi-cija i napore i mere za poboljšanje poslovnog ambijenta i investicione klime. Zemlje su shvatile da nije dovoljno samo liberalizovati svoju investicionu politi-ku, već su potrebne i dalje mere i napori u popravljanju investicione klime i inve-sticione atraktivnosti kako bi privukle što veći deo stranih direktnih investicija. To je dovelo do određene ''borbe'' u popravljanju investicionog ambijenta i ''tak-mičenja'' u davanju raznih investicionih stimulansa i podsticaja4, kako bi se pri-vuklo više stranih direktnih investicija od konkurencije i postigla veća investici-ona konkurentnost. Preduzete mere i poboljšanja investicione klime su od strane pojedinih međunarodnih organizacija izmerene i kvantitativno prikazane u vidu pojedinih indikatora5, koji nam omogućavaju da ocenimo pojedine segmente in-vesticionog ambijenta zemlje i izvršimo njihova poređenja sa drugim zemljama.

4. INVESTICIONA KONKURENTNOST SRBIJE I DRUGIH TRANZICIONIH ZEMALJA

Proces tranzicije, svojinska transformacija, restruktuiranje, kao i makroekonom-ske promene, odrazili su se i na poslovno okruženje i makroekonomski ambijent tranzicionih zemalja i opredelili i njihovu investicionu klimu i atraktivnost za 4 Detaljno o investicionim podsticajima koje Srbija nudi stranim investitorima na sajtu Agencije

za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA), 2013. 5 Detaljno o indikatorima investicione klime u publikacijama međunarodnih organizacija: World

Bank (2010) i OECD (2010). Takođe u: Stojadinović Jovanović (2011).

438

439

strane investitore, time i investicionu konkurentnost. Ambijent u kome je cilj bi-la svojinska transformacija državnih preduzeća, a njihova privatizacija se vršila u uslovima u kojima je ne samo dozvoljavano nego i stimulisano učešće stranih investitora i privlačene investicije iz inostranstva, bitno je opredeljivao investi-cionu konkurentnost tranzicionih zemalja. Ovo su privrede u kojima je transfor-macija državne u privatnu svojinu i proces privatizacije bio glavni kanal ulaska stranog kapitala i priliva stranih direktnih investicija. Vremenom, sa smanje-njem intenziteta i privođenjem kraju procesa privatizacije, smanjivale su se i strane direktne investicije povezane sa privatizacijom, tako da su zemlje, na druge načine, kroz razne stimulativne mere i investicione podsticaje, nastojale da očuvaju ili poboljšaju atraktivnost svojih nacionalnih privreda i održe ili po-prave svoju investicionu konkurentnost. Pomaci i promene u indikatorima inve-sticone klime i poslovnog ambijenta su opredeljivali i dinamiku priliva stranih direktnih investicija i investicionu konkurentnost zemlje. Naredna analiza će oceniti investicionu konkurentnost Srbije u odnosu na druge tranzicione zemlje. Imajući u vidu stanje privrede Srbije i nedovoljnu domaću štednju za nove inve-sticije i oporavak privrede zemlje, neminovno proizilazi značaj poboljšanja in-vesticione konkurentnosti zemlje i priliva investicija iz inostranstva radi oporav-ka privrede, unapređenja nacionalne konkurentnosti i daljeg razvoja. Od prve decenije dvadesetprvoga veka, strane direktne investicije, kao način da se nadomesti nedostajući kapital, postaju vema značajne za privredu Srbije (Ta-bela 3). Od 2001. godine, prilivi SDI u Srbiju značajno su rasli (izuzev u 2004. godini) i rekordnu vrednost od 4,2 milijarde USD su dostigli u 2006. godini, ka-da je Srbija bila zemlja regiona Centralne i Istočne Evrope sa najvećim prilivom stranih direktnih investicija. Ova, rekordna, vrednost priliva SDI bila je rezultat privatizacije srpske kompanije Mobi 63 od strane norveške kompanije Telenor. Nakon toga, prilivi stranih direktnih investicija u Srbiju beleže četvorogodišnje opadanje do 2010. godine, na nivo od 1,3 milijardu USD. Usledio je oporavak u 2011. godini na 2,7 milijarde USD, a potom drastičan pad na 0,3 milijarde USD u 2012. godini.6 Trogodišnji prosek iz poslednjeg perioda 2010-2012. godine je bio značajno ispod proseka iz prethodnog trogodišnjeg perioda 2007-2009. go-dine, a naročito ispod rekordnog nivoa iz 2006. godine. Komparacijom priliva SDI Srbije i drugih zemalja u tranziciji, onih razvijenijih iz okruženja kao i drugih tranzicionih zemalja Jugoistočne Evrope (JIE), uočava se da prilivi SDI u Srbiju zaostaju za prilivima SDI drugih tranzicionih zemalja (Tabela 3). Ukupan priliv SDI Srbije, u periodu 2000-2012. godina, od 21,7 mi-

6 Podaci UNCTAD-a, za pojedine godine, odstupaju od podataka NBS o prilivima SD i u Srbiju.

Tako je, prema NBS, priliv SDI u Srbiju iznosio u 2010. godini 1,1 mlrd USD, a u 2011. godini 2,5 mlrd USD (NBS, 2013/2).

440

lijardi USD znatno zaostaje za prilivima drugih naprednijih tranzicionih zemalja (izuzev Slovenije), dok premašuje znatno manje prilive tranzicionih zemalja JIE (izuzev Hrvatske). Ovaj priliv investicija je za 2 puta manji od ukupnog priliva Slovačke koja, među posmatranim naprednim tranzicionim zemljama, ima naj-manji ukupni priliv SDI, a čak 7 puta manji od priliva Poljske, zemlje sa najve-ćim ukupnim prilivima SDI od posmatranih tranzicionih zemalja. Poređenjem prosečnih priliva SDI Srbije i drugih, odabranih, tranzicionih zemalja, takođe se uočava zaostajanje Srbije. Sa vrednošću prosečnog godišnjeg priliva od 1,67 milijardi USD, u trinaestogodišnjem periodu 2000-2012. godine, Srbija opet značajno zaostaje za drugim naprednijim tranzicionim zemljama (izuzev Slove-nije7), a prednjači u odnosu na druge zemlje JIE (izuzev Hrvatske8). Prosečan priliv SDI u Srbiju, u posmatranom periodu, bio je za 1,4 puta manji u odnosu na Hrvatsku; 1,9 puta manji u odnosu na Slovačku; 2,3 puta manji u odnosu na Bugarsku; 3 puta manji u odnosu na Rumuniju; 3,8 puta manji u odnosu na Re-publiku Češku i čak 7,1 puta manji u odnosu na Poljsku.

7 što nije posledica slabe investicione konkurentnosti ove zemlje, već odabranog modela privred-

nog razvoja koji se nije primarno oslanjao na SDI. Ovo, pak, nije bio slučaj sa svim ostalim ze-mljama u tranziciji, koje su restruktuiranje svojih privreda, osavremenjivanje i privredni razvoj vezivale prvenstveno za SDI i činile napore da ih u što većoj meri privuku.

8 mada bi i Hrvatsku, sa aktuelnim priključenjem EU, trebalo svrstati u napredne tranzicione ze-mlje, koje su (prema kriterijumu da se proces tranzicije završava priključenjem EU) završile proces tranzicije.

44

1

Tabe

la 3

. Pri

livi S

DI u

oda

bran

im ze

mlja

ma

u tr

anzi

ciji

(mili

oni U

SD)

19

97

2000

20

01

2006

20

07

2008

20

09

2010

20

11

2012

U

kupn

o 20

00-

2012

Pros

ek

2000

-20

12

Bug

arsk

a 49

0 10

16

808

7805

1238

998

5533

8515

2518

27

1899

5083

539

10R

ep.Č

eška

13

01

4985

56

42

5463

1044

464

5129

2761

4123

18

1059

282

175

6321

Mađ

arsk

a

4167

27

64

3936

68

1739

5163

2519

9521

6357

57

1346

964

283

4945

Poljs

ka

4908

94

45

5701

19

603

2356

114

839

1293

213

876

1891

0 33

5615

4101

1185

4R

umun

ija

1215

10

57

1158

11

367

9921

1390

848

4429

4025

23

2242

6621

650

93Sl

ovač

ka

231

2720

22

75

5803

4017

4868

-617

7021

43

2826

4239

632

61Sl

oven

ija

333

133

369

644

1514

1947

-652

359

999

145

8798

677

Hrv

atsk

a

543

1051

13

13

3468

5041

6219

3339

432

1502

12

5129

680

2283

Srbi

ja

740

52

177

4256

3439

2955

1959

1329

2709

35

221

721

1671

Alb

anija

47

14

4 20

6 32

465

897

499

610

5110

36

957

7269

559

BiH

-

146

119

555

1818

1024

149

324

380

633

6656

512

Crn

a G

ora

- -

- 62

293

496

015

2776

055

8 60

966

5751

2M

aked

onija

58

21

5 44

7 43

369

258

620

121

246

8 13

540

2831

0

Izvo

r: U

NC

TAD

dat

abas

e, 2

013/

1.

442

Ako posmatramo stanje ulaznih SDI (Tabela 4), Srbija i po ovom pokazatelju zaostaje za istim zemljama kao i u prethodnoj analizi ukupnog i prosečnog prili-va SDI. Stok ulaznih SDI Srbije je, od 2000. do 2012. godine, povećan za 25 puta, što jeste pokazatelj porasta godišnjih priliva SDI i povećanog kumuliranog stanja investicija u zemlji. Međutim, u objašnjenju ovako velikog porasta stoka SDI, mora se imati u vidu i veoma niska startna osnova stoka SDI Srbije u 2000. godini, nakon izuzetno nepovoljnih dešavanja (ratova i bombardovanja zemlje) i veoma niskih priliva SDI tokom 1990-tih godina (izuzev 1997. godine, kada je prodat deo Telekoma). Sa druge strane, sve napredne tranzicione zemlje su u 2012. godini imale stok SDI po nekoliko puta veći od stoka SDI Srbije: Bugarska skoro dva puta veći, Slovačka više od dva puta veći, Rumunija gotovo tri puta veći, Mađarska četiri a Češka pet puta veći, dok je Poljska imala čak de-vet puta veći stok SDI.

Tabela 4. Stok ulaznih SDI u zemljama u tranziciji, 2000. i 2012. (milioni USD)

2000 2012 Bugarska 2.704 49.871 Rep.Češka 21.644 136.442 Mađarska 22.870 103.557 Poljska 34.227 230.604 Rumunija 6.953 74.171 Slovačka 6.970 55.816 Slovenija 2.893 15.526 Hrvatska 2.796 31.609 Srbija 1.017 25.451 Albanija 247 4.885 BiH 1.083 7.771 Crna Gora - 4.882 Makedonija 540 4.959

Izvor: UNCTAD, 2013, s. 217 i 220. Komparacijom Srbije sa drugim odabranim tranzicionim zemljama, u pogledu učešća stoka ulaznih SDI u GDP-u zemlje, dolazimo do malo drugačije slike (Tabela 5). U pogledu vrednosti ovog pokazatelja, zaostajanje Srbije za drugim zemljama nije toliko kao kod prethodnih pokazatelja. Ovde, u stvari, imamo drugačiju situaciju, jer je i priroda ovog pokazatelja drugačija. Srbija spada u zemlje koje prednjače po učešću stoka ulaznih SDI u svom GDP-u. Veću vred-nost od Srbije imaju samo Češka, Mađarska i Bugarska, a najveću Crna Gora. Velika vrednost ovog pokazatelja ne odražava samo velike vrednosti priliva SDI i njihovog kumuliranog stanja, nego može biti i rezultat niže vrednosti GDP-a zemlje, dakle ukupne ostvarene proizvodnje, nedovoljne razvijenosti i malog privrednog rasta, ali i značaja SDI za ukupni autput i privredni razvoj zemlje. U

443

ovim razlozima treba tražiti obrazloženje ovakvog rangiranja Srbije po ovom pokazatelju, ali i sagledavati značaj SDI za privredu zemlje.

Tabela 5. Stok ulaznih SDI kao % GDP-a zemalja u tranziciji, 2008-2012. (%)

2008 2009 2010 2011 2012 Bugarska 85 101 99 88 98 Rep.Češka 50 64 65 55 70 Mađarska 57 78 71 61 82 Poljska 31 43 46 39 47 Rumunija 33 44 43 38 42 Slovačka 53 60 58 53 61 Slovenija 29 31 31 30 34 Hrvatska 44 59 59 49 55 Srbija 36 46 52 52 61 Albanija 22 27 30 30 39 BiH 34 41 41 40 45 Crna Gora 74 122 103 94 112 Makedonija 42 49 47 46 53

Izvor: UNCTAD database, 2013/2. Analiza sektorske distribucije priliva SDI u Srbiju pokazuje da najveći deo in-vesticija odlazi u usluge. Trend usmerenosti SDI u sektor usluga, prisutan u pri-vredi Srbije, je trend koji u prethodne dve i po decenije generalno karakteriše svetske tokove stranih direktnih investicija, pri čemu u okviru ovog sektora, SDI najviše odlaze u finansijske usluge (Stojadinović Jovanović, 2013). U Srbiji je, takođe, sa porastom priliva SDI, tokom 2000-tih godina, dolazilo do njihove sve veće usmerenosti u finansijski sektor. Od 2004. godine, sektor u koji su, u najvećoj meri, odlazili prilivi SDI, bilo je finansijsko posredovanje. To je naro-čito bilo izraženo u 2006. godini, kada je u finansijsko posredovanje otišlo pre-ko 1/3 ukupnih priliva stranih investicija u zemlju (Tabela 6). Poslednjih godi-na, iako je ostvaren pad priliva SDI, 2012. kao i 2011. godine, finansijske delat-nosti su, takođe, bile među vodećim sektorima (treće po redu) koji su privlačili strane direktne investicije, posle prerađivačke industrije i trgovine (NBS, 2013/1). Ovakva usmerenost investicija, u prethodnom periodu, u usluge (trgo-vinu, bankarstvo i telekomunikacije) nije komplementarna cilju ostvarenja veće konkurentnosti domaćih preduzeća i nacionalne privrede. To nisu investicije ko-je podstiču produktivnost i tehničko-tehnološki napredak u proizvodnom sekto-ru čija bi proizvodnja bila namenjena izvozu. Da bi se doprinelo povećanju kon-kurentnosti domaćih preduzeća i izvozu domaće privrede, investicije treba da budu usmerene u proizvodnju razmenljivih dobara izvozno-orijentisanih sekto-ra, što postojeću sektorsku strukturu priliva SDI Srbije ne odlikuje.

444

Tabela 6. Sektorska distribucija priliva SDI u Srbiju (%)

2004 2006 2009 2012 Prerađivačka industrija 30,2 18,4 30,8 56,2 Trgovina na veliko i malo 36,1 8,6 12,5 13,4 Saobraćaj i komunikacije 1,5 29,1 6,6 6,5 Finansijsko posredovanje 10,7 37,1 8,7 7,2 Poslovi sa nekretninama 13,9 5,7 13,3 3,5 Ostalo 7,6 1,1 28,1n 13,2

Napomena: za 2009. godinu, podatak za kategoriju ''Ostalo'' od 28,1% uključuje i uče-šće investicija u sektor rudarstva (koje je te godine znatno povećano i činilo je 20,6% ukupnih investicija).

Izvor: Narodna banka Srbije (NBS), 2013, Strana direktna ulaganja po granama delatnosti. Da Srbija nije dovoljno investiciono konkurentna, a samim tim i ne stvara pret-postavke ni za povećanje nacionalne konkurentnosti, pokazuje poređenje sa dru-gim tranzicionim zemljama po osnovu kako vrednosti priliva SDI po glavi sta-novnika (Tabela 7) tako i vrednosti investicija po zaposlenom i vrednosti inve-sticija po preduzeću (Tabela 8). Komparativnom analizom Srbije i drugih tranzicionih zemalja u pogledu vredno-sti priliva SDI po glavi stanovnika, takođe, uočavamo značajno zaostajanje Srbije za drugim zemljama u tranziciji (Tabela 7). Vrednost priliva SDI po glavi stanov-nika Srbije u 2008. godini, od 355 USD, bila je viša samo od Albanije, Makedoni-je i BiH, a znatno niža od svih ostalih, posmatranih, zemalja. Do 2012. godine, ova vrednost je beležila značajan pad, izuzev u 2011. godini. U 2012. godini, vrednost SDI per capita Srbije je drastično opala, na svega 66 USD stranih direkt-nih investicija po glavi stanovnika, što je predstavljalo pad za više od pet puta i dovelo Srbiju na dno liste tranzicionih zemalja prema vrednosti SDI po glavi sta-novnika. Nižu vrednost od Srbije, za svega 1 USD, u 2012. godini imala je samo jedna zemlja - Makedonija. Kod svih ostalih zemalja, ova vrednost je bila mnogo viša. Tako je vrednost SDI per capita zemalja koje su u 2008. godini bile niže ran-girane od Srbije, u 2012. godini bila po nekoliko puta veća: BiH više od dva puta, a Albanije više od četiri puta. U odnosu na druge zemlje, ova razlika je bila mno-go veća: tako su ove investicije po glavi stanovnika u Bugarskoj i Hrvatskoj bile 4 puta veće, u Slovačkoj gotovo 8 puta, u Crnoj Gori više od 14 puta, u Češkoj više od 15 puta, a u Mađarskoj više od 20 puta veće. Ovde moramo imati u vidu i spe-cifičnu prirodu ovog indikatora, jer njegovu vrednost opredeljuju ne samo vred-nosti priliva SDI u zemlju nego i ukupna populacija, odnosno broj stanovnika, što će u slučaju manje populacije zemlje voditi ka višoj vrednosti ovog indikatora i obrnuto. Očit primer je Crna Gora, čije su vrednosti priliva SDI znatno manje od Srbije, izuzev u 2012. godini, dok je vrednost ovog pokazatelja znatno veća nego za Srbiju. Obrnuto važi za Poljsku.

445

Tabela 7. Prilivi SDI po glavi stanovnika u zemljama u tranziciji, 2008-2012. (USD)

2008 2009 2010 2011 2012 Bugarska 1.298 449 203 245 257 Rep.Češka 622 280 585 220 1.003 Mađarska 631 199 217 578 1.354 Poljska 388 338 363 494 88 Rumunija 644 225 137 118 105 Slovačka 895 -1 324 392 516 Slovenija 965 -322 177 491 71 Hrvatska 1.408 757 98 342 285 Srbija 355 240 184 331 66 Albanija 306 312 328 322 297 BiH 271 40 86 101 169 Crna Gora 1.526 2.423 1.204 883 963 Makedonija 285 98 103 227 65

Izvor: UNCTADstat, 2013. Komparacijom sa drugim tranzicionim zemljama po osnovu vrednosti investici-ja po zaposlenom i vrednosti investicija po preduzeću (Tabela 8), takođe, se uočava da je, u slučaju Srbije, vrednost investicija kako po zaposlenom tako i po preduzeću znatno manja u odnosu na druge posmatrane tranzicione zemlje (Tabela 8).

Tabela 8. Investicije nefinansijskog sektora evropskih zemalja (000 EUR)

Investicije po zaposlenom

Investicije po preduzeću Godina

MSPP Ukupno MSPP Ukupno

EU 27 2007 2008

7,4 7,7

8,5 8,8

31,7 33,4

54,4 56,7

Bugarska 2007 2008

4,2 4,4

4,7 4,8

23,0 24,2

35,5 35,7

Mađarska 2007 2008

5,6 4,4

6,6 5,4

17,5 14,6

29,2 25,1

Slovenija 2007 2008

8,3 9,4

10,0 10,8

35,0 39,3

63,8 67,1

Rumunija 2007 2008

6,5 9,9

9,3 12,9

39,2 59,2

90,9 121,1

Srbija 2007 2008

4,1 3,0

4,5 3,9

12,2 9,2

20,7 18,2

Izvor: Eurostat, Republički zavod za razvoj, 2009, prema: Aničić, Laketa i Vukotić, 2011, s. 51.

446

5. ZAKLJUČAK

Brojni su razlozi zašto zemlje nastoje da povećaju svoje investicione prilive i in-vesticionu konkurentnost. Za Srbiju, kao i ostale zemlje u tranziciji, ovo pitanje je došlo do izražaja sa otpočinjenjem procesa tranzicije i potrebom obezbeđiva-nja dodatnih sredstava za restruktuiranje privrede. Prilivi stranih direktnih inve-sticija u zemlju znače, sa jedne strane, povećanje broja strano-kontrolisanih preduzeća u zemlji i značajniji uticaj stranog kapitala, ali isto tako, sa druge strane, znače i smanjenje problema nedovoljnih domaćih investicija i nedostatka kapitala, koji odlikuju zemlje na putu njihovih reformi, svojinskih transformaci-ja i restruktuiranja. Priliv SDI, kroz rezultirajuće strano-kontrolisano preduzeće, može imati uticaje na brojne sfere domaće privrede i aspekte poslovanja doma-ćih preduzeća, koji se, u krajnjoj instanci, mogu reprodukovati u većoj produk-tivnosti, poboljšanoj konkurentnosti nacionalnih preduzeća i privrede, kao i op-štem boljitku. Analiza u radu je pokazala da je za tranzicione zemlje, sa otpočinjenjem procesa tranzicije i svojinske transformacije njihovih privreda, naročito na značaju dobi-lo pitanje privlačenja investicija iz inostranstva i time pitanje ostvarenja veće in-vesticione konkurentnosti, a kao osnove, sa druge strane, za poboljšanje nacio-nalne konkurentnosti, odnosno konkurentnosti domaćih preduzeća i privrede. Najznačajniji kanal za prilive investicija u ove zemlje bio je proces privatizaci-je. Analiza u radu je ukazala na značaj autsajderske privatizacije, odnosno uključivanja spoljnih vlasnika radi sveobuhvatnijeg, suštinskog restruktuiranja domaćih preduzeća i privrede, kao i pozitivan uticaj autsajdera (spoljnih vlasni-ka), naročito ako su oni strani (strano-kontrolisana preduzeća), na produktivnost posmatranih tranzicionih zemalja. Komparativna analiza Srbije i drugih tranzicionih zemalja pokazuje da Srbija beleži zaostajanje u pogledu završenosti procesa tranzicije u odnosu na druge zemlje, a takođe i u pogledu svoje investicione konkurentnosti. Nakon značajni-jih priliva inostranih investicija, koji su, kao i kod drugih tranzicionih zemalja, bili prvenstveno povezani sa procesom privatizacije, Srbija, nakon 2007. godi-ne, ostvaruje primetan pad priliva SDI. Od zemlje koja je u pojedinim godinama (kao što je to bio slučaj u 2006. godini) spadala i u vodeće zemlje regiona CIE u pogledu privlačenja SDI, Srbija je dospela u poziciju da beleži zaostajanje svoje investicione konkurentnosti u odnosu na druge tranzicione zemlje.

447

LITERATURA

[1] Agencija za privatizaciju, 2013, Analiza efekata privatizacije u Srbiji, preuzeto sa http://www.priv.rs/cms/view.php?id=9319, 24/06/2013.

[2] Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA), 2013, preuzeto sa http://siepa.gov.rs/sr/index/finansiranje/finansijska-podrska-za-investitore/, 12/07/2013.

[3] Aghion, P. & Blanchard, O.J. (1994). On the Speed of Transition in Central Europe. NBER Macroeconomics Annual 1994, Volume 9, MIT Press, pp. 283-320.

[4] Aghion, P. & Blanchard, O.J. (1998). On privatization methods in Eastern Europe and their implications. Economics of Transition, Volume 6 (1), 1998, MIT and EBRD, pp. 87-99.

[5] Aničić, J., Laketa, M. i Vukotić S. (2011). Investiciona politika i regionalni razvoj Srbije u tranzicionom periodu. Zbornik Geografskog instituta ''Jovan Cvijić'' SANU, 61 (3), str. 47-61.

[6] Blanchard, O. J. (1997). The Economics of Post-Communist Transition. Clarendon Press, Oxford.

[7] Claessens, S. & Djankov, S. (2002). Privatization Benefits in Eastern Europe. Journal of Public Economics, Vol. 83, Issue 3, pp. 307-324.

[8] Evropska banka za obnovu i razvoj (EBRD), 2013, preuzeto sa http://www.ebrd.com/pages/research/economics/data/macro.shtml#ti, 01/07/2013.

[9] Frydman, R., Gray, C.W., Hessel, M. & Rapaczynski, A. (1999). When Does Privatization Work? The Impact of Private Ownership on Corporate Performance in Transition Economies. Quarterly Journal of Economics, November 1999, pp. 1153-1192.

[10] Grosfeld, I. & Tressel, T. (2002). Competition and Ownership Structure: Substitutes or Complements? Evidence from the Warsaw Stock Exchange. The Economics of Transition, Vol. 10, Issue 3, pp. 525-551.

[11] Havrylyshyn, O. & Wolf, T. (1999). Determinants of Growth in Transition Countries. Finance&Development Magazine, Vol. 36, No. 2, 6/1999, IMF.

[12] Kocenda, E. & Svejnar, J. (2002). Ownership and Firm Performance after Large-Scale Privatization. Working paper, University of Michigan, Ann Arbor.

[13] Lizal, L. & Svejnar, J. (2001). Investment, Credit Rationing, and the Soft Budget Constraint: Evidence from Czech Panel Data. The Review of Economics and Statistics, Vol. 84, pp. 353-370.

[14] Lizal, L. & Svejnar, J. (2002). Privatization Revisited: The Effects of Foreign and Domestic Owners on Corporate Performance. Working paper, University of Michigan, Ann Arbor.

448

[15] Narodna banka Srbije (NBS), 2013/1, preuzeto sa http://www.nbs.rs/export/sites/default/internet/latinica/80/ino_ekonomski_odnosi/platni_bilans/fdi_delatnosti_12.xls, 07/06/2013.

[16] Narodna banka Srbije (NBS), 2013/2, preuzeto sa http://www.nbs.rs/export/sites/default/internet/latinica/80/ino_ekonomski_odnosi/platni_bilans/platni_bilans_2007_2012.xls, 18/06/2013

[17] Narodna banka Srbije (NBS), 2013, Strana direktna ulaganja po granama delatnosti, razne godine, preuzeto sa http://www.nbs.rs/internet/cirilica/80/platni_bilans.html, 13/07/2013.

[18] OECD (2010). Investment Report Index 2010. OECD, Paris.

[19] Pohl, G., Anderson, R.E., Claessens, S. & Djankov, S. (1997). Privatization and Restructuring in Central and Eastern Europe: Evidence and Policy Options. Technical Paper 368, World Bank, Washington, DC.

[20] Smith, S.C., Cin, B-C. & Vodopivec, M. (1997). Privatization Incidence, Ownership Forms, and Firm performance: Evidence From Slovenia. Journal of Comparative Economics 25, pp. 158-179.

[21] „ Sl.list SFRJ”, br. 84/89 i 46/90.

[22] „Sl.glasnik Republike Srbije”, br. 48/91, 75/91, 48/94 i 51/94.

[23] „Sl.glasnik Republike Srbije”, br. 38/01, 18/03, 45/05, 123/07 i 30/10.

[24] Socijalno-ekonomski Savet Srbije (2011). Efekti privatizacije u Srbiji. Socijalno-ekonomski Savet Republike Srbije i SOLIDAR Suisse, novembar 2011, Beograd.

[25] Stojadinović Jovanović, S. (2011). Investiciona klima Srbije kao modalitet privlačenja stranih investicija. u: Položaj i perspektive Srbije u evropskoj i svetskoj privredi. NDES sa Akademijom ekonomskih nauka i Ekonomski fakultet u Beogradu, 15. septembar 2011, Kragujevac, str. 199-212.

[26] Stojadinović Jovanović, S. (2013). Strane direktne investicije kao oblik finansiranja globalne ekonomije. Bankarstvo, br. 1/2013, Udruženje banaka Srbije, Beograd, str. 34-57.

[27] UNCTAD database, 2013/1, preuzeto sa http://unctad.org/Sections/dite_dir/docs/WIR2013/WIR13_webtab01.xls, 01/07/2013.

[28] UNCTAD database, 2013/2, preuzeto sa http://unctad.org/Sections/dite_dir/docs/WIR2013/WIR13_webtab07.xls, 13/07/2013.

[29] UNCTADstat, 2013, preuzeto sa http://unctadstat.unctad.org/ReportFolders/reportFolders.aspx?sRF_ActivePath=p,5&sRF_Expanded=,p,5, 08/11/2013.

[30] UNCTAD (2013). World Investment Report 2013. UN, New York and Geneva.

[31] World Bank (2010). Investing Across Borders 2010. World Bank, Washington DC.

449

KLASTERIZACIJA MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA KAO DETERMINANTA KONKURENTNOSTI I ŠANSA ZA

OPORAVAK SRPSKE PRIVREDE

CLUSTERING OF SMALL AND MIDDLE ENTERPRISES AS A DETERMINANT OF COMPETITIVENESS AND OPPORTUNITY

FOR RECOVERY OF SERBIAN ECONOMY

Vladimir Mirković Sberbank a.d. Beograd, e-mail: [email protected]

Jelena Lukić Parallel d.o.o., Beograd, e-mail: [email protected]

Rezime: Značaj malih i srednjih preduzeća kao generatora novih ideja, novih proizvoda i novih radnih mesta predstavlja opšte poznatu činjenicu među poslenicima ekonomske struke. Prema stepenu razvijenosti sektora malih i srednjih preduzeća često se vrši oce-na nivoa konkurentnosti i ukupne razvijenosti posmatrane privrede. Pretpostavku podi-zanja nivoa konkurentnosti privrede čini prepoznavanje značaja sektora malih i sred-njih preduzeća po privredni razvoj kao i mogućnosti njihovog povezivanja u klastere od čega imaju koristi i sami subjekti i privreda u celini. Klasteri predstavljaju sistem pove-zanih preduzeća i institucija koje zajedničkim delovanjem obezbeđuju sinergetski efekat, odnosno, ostvarivanje rezultata koji zajedničkim funkcionisanjem svih entiteta u značaj-noj meri prevazilaze rezultate koji bi se ostvarili kao prost zbir posmatranih delova. U radu će biti prikazan jedan od najuspešnijih klastera Srbije, automobilski klaster, koji postoji već 8 godina, broji 50 članica, 15 potpornih i partnerskih institucija i čije člani-ce ostvaruju značajno i rastuće učešće u izvozu zemlje. Ključne reči: klasteri, mala i srednja preduzeća (MSP), inovacije, konkurentnost, auto-mobilski klaster. Abstract: Importance of small and middle enterprises as a generator of new ideas, new products and new working places represents generally known fact among practitioners in economic profession. According to development level of SMEs often is assessed the level of competitiveness and global development of observed economy. The assumption for increasing competitiveness level of the economy is recognition of importance of SMEs for economic development as well as possibility of their connecting into clusters that produce benefits for entities and global economy. Clusters represent system of in-terconnected companies and institutions which through mutual operations provide synergy effect, in other words, clusters provide achieving results that due to mutual fun-ctioning of all entities in large extent exceed results which would be achieved as a sim-ple sum of observed components. In this paper will be presented one of the most suc-cessful clusters in Serbia, i.e. automotive cluster, with: tradition of 8 years, 50 cluster

mailto:[email protected]

450

members, 15 supporting and partnership institutions and which members create signifi-cant and growing participation in country’s export. Key words: clusters, small and middle enterprises (SMEs), innovations, competitive-ness, automotive cluster.

1. UVOD

Značaj malih i srednjih preduzeća kao generatora novih ideja, novih proizvoda i novih radnih mesta predstavlja opšte poznatu činjenicu među poslenicima eko-nomske struke. Mala i srednja preduzeća (u daljem tekstu: MSP) predstavljaju pokretačku snagu ekonomskog razvoja svake zemlje i generator su preduzetnič-kih ideja i inovacija. Inovativnost je neizostavni element u oceni dostignutog nivoa razvoja sektora MSP, jer upravo inovacije vode ka novim idejama, novim rešenjima i novim šansama za rast (Mirković, 2012, s. 310). Prema stepenu razvijenosti MSP često se vrši ocena nivoa konkurentnosti i ukupne razvijenosti posmatrane privrede, dok svoju poziciju kao generatora ekonomskog razvoja, sektor MSP opravdava kroz svoje najbitnije karakteristike: fleksibilnost, vitalnost i specijalizaciju. Oso-bina fleksibilnosti dolazi do izražaja u popunjavanju tržišnih niša i napuštanju zasićenih tržišta. Sektor MSP pokazuje visoku sposobnost pretvaranja kvalitet-nih ideja u dobre projekte. Mala preduzeća su manje birokratizovana u odnosu na velika, što im pored snažne želje i hrabrosti za inovacijama, pruža značajnu prednost prilikom inoviranja i raskidanja sa već uspostavljenom praksom (Be-sanko i sar. 2010, s. 447). Ključni faktori za rastuću fleksibilnost ovih preduzeća se ogledaju u jednostav-noj organizacionoj strukturi i sposobnosti samih vlasnika koji su istovremeno u većini slučajeva i lideri. Vitalnost MSP se ispoljava u kriznim situacijama kada velike kompanije sprovode strategiju masovnog otpuštanja, jer tada MSP preži-vljavaju zahvaljujući svojoj bržoj prilagodljivosti na promenljive tržišne uslove i uspevaju da, lišeni birokratizacije i problema koji opterećuju velike sisteme, pronađu adekvatno rešenje (Mirković, 2012, s. 314). Jedan od najznačajnijih iz-vora konkurentnosti MSP jeste njihova okretnost i agilnost, ona se smatraju agentima promena, generatorima novih ideja i inovativnih aktivnosti (OECD, 2000, s. 73) Specijalizacija kao obeležje sektora MSP dolazi do izražaja u po-gledu posedovanja visoko kvalitetne i specijalizovane tehnologije na kojoj MSP grade svoju konkurentsku prednost u odnosu na velika preduzeća. Specifičnosti MSP, koja u krajnjoj liniji rezultiraju visokim stepenom efikasno-sti ove grupacije preduzeća, ogledaju se u: mogućnosti osnivanja preduzeća sa

451

relativno niskim iznosom kapitala, racionalnom poslovanju (interes svih zapo-slenih je sadržan u uspehu preduzeća), bržoj preorjentaciji na profitabilna trži-šta, relativno jednostavnoj organizacionoj strukturi, apsorpciji značajnog dela nezaposlene radne snage i mobilizaciji do tada neaktiviranih resursa, kao i ot-klanjanju strukturnih disproporcija u privredi. Fokus na rastu i razvoju sektora MSP predstavlja ključnu pretpostavku u procesu privrednog razvoja svake drža-ve, jer sektor MSP utiče na privredu svake zemlje kroz: uticaj na rast životnog standarda i smanjivanje razlika u visini GDP per capita, ravnomeran regionalni razvoj, uspešno rešavanje problema nezaposlenosti, razvoj novih oblika poslov-ne saradnje itd. Pomenute implikacije razvoja sektora MSP po privredu posebno dolaze do izražaja ukoliko se posmatraju zemlje u razvoju, odnosno, zemlje ko-je su u značajnoj meri pogođene kako internim slabostima tako i posledicama globalne ekonomske krize. Ne umanjujući značaj razvoja sektora MSP u pre-kriznom periodu, smatramo da je značaj sektora MSP daleko veći u post-kriznom periodu, nakon što su mnogi sektori privrede pretrpeli značajne distorzije, te im je oporavak imperativan. Ak-tivna uloga države u pogledu određivanja strategije budućeg razvoja i podrške rastu i razvoju sektora MSP u uslovima krize predstavlja ključnu odrednicu za izlazak iz recesije i normalizovanje stanja u privredi. U tom pogledu, država može primeniti različite instrumente oporavka privrede stavljajući akcenat na sektor MSP. Jedan od vrlo popularnih načina organizovanja i jačanja uloge MSP jeste njihovo povezivanje u klastere i građenje konkurentske prednosti ekonomije na toj osnovi.

2. KLASTERI KAO OBLIK ORGANIZOVANJA MSP

Poreklo klastera potiče iz perioda sedamdesetih i osamdesetih godina XX veka, a vezuje se za SAD i Zapadnu Evropu. Najpoznatiji svetski klaster jeste klaster Sili-cijumska Dolina formiran u SAD-u na osnovu povezivanja kompjutersko-tehno-loških kompanija u oblasti Silicon Valley u Kaliforniji (od čega i potiče naziv Si-licijumska Dolina). Nastanak ovog geografskog klastera je predstavljao ključni događaj koji je ohrabrio i preduzeća iz drugih oblasti da se fokusiraju na klasteri-zaciju, pa je često svaki novi klaster u svom nazivu sadržao pojam „silicon“ (u prevodu: silicijum) po ugledu na najpoznatiji klaster – Silicijumsku Dolinu. Tvorac definicije industrijskih klastera je profesor sa Harvardskog univerziteta Majkl Porter (Michael Porter), koji klastere definiše kao „geografsku koncentra-ciju međusobno povezanih preduzeća i institucija u određenim oblastima. Kla-steri obuhvataju grupe povezanih sektora i drugih entiteta koji su od značaja za konkurentnost“ (Porter, 1998, s. 78). Definišući industrijske klastere, Porter je imao u vidu proces kombinovanja i povezivanja MSP pod vodećom ulogom ve-

452

likih kompanija. Istovremeno, on je u definiciju klastera uključio državne ali i druge institucije od značaja, kao što su: univerziteti, istraživački i obrazovni centri, trgovinske organizacije i sl. Prema definiciji OECD, klasteri podrazume-vaju „tesno povezane mreže preduzeća i institucija koje proizvode znanje u cilju sjedinjavanja institucija i potrošača koji su povezani u lanac proizvodnje koji kreira dodatnu vrednost“ (OECD, 2005). Polazeći od definicije klastera, jasno proizilaze značajne karakteristike klaster-skih organizacija koje su oličene u sledeće četiri dimenzije i to (Mirković, 2013, s. 695): 1. geografskoj dimenziji – povezivanje regionalnih partnera; 2. institucionalnoj dimenziji – klasteri se tretiraju kroz interaktivni proces uče-

nja između konkurentskih preduzeća i drugih institucija u procesu formira-nja novih tehnologija;

3. horizontalnoj dimenziji – veze između preduzeća koja obavljaju slične ak-tivnosti i koja su direktni konkurenti izvan samog klastera; i

4. vertikalnoj dimenziji – povezivanje međuzavisnih preduzeća u lanac vrednosti. Osnovni razlog formiranja klastera jeste obezbeđivanje rasta i razvoja MSP u onim segmentima u kojima MSP nemaju dovoljno kapaciteta da samostalno ostvare približno dobre performanse. Kroz klastere, MSP ostvaruju visok stepen saradnje sa velikim proizvodnim sistemima i kreiraju sistem vrednosti. Kao čla-novi klastera su uglavnom zastupljena MSP, dok lidersku ulogu u klasteru imaju velike kompanije, što je posebno slučaj kod automobilskog klastera, klastera u oblasti građevinske industrije, klastera u oblasti tekstilne industrije itd. Najčešće je povezivanje preduzeća zasnovano na tehnologiji, ali formiranje klastera može biti motivisano asortimanom proizvoda, pristupom novim tržištima, marketin-škim nastupom, kombinovanim finansiranjem poslova istraživanja i razvoja. Priroda svakog klastera je opredeljena sa nekoliko elemenata, počev od interesa članova za formiranje klastera, dobrovoljnog principa udruživanja preduzeća u okviru klastera, pa do stvaranja poverenja između članova i aktivnosti samog klastera. Interes članova za formiranje klastera je od presudnog značaja za uspeh klastera, te je neophodno da interes članova bude jasno i precizno defini-san i obuhvaćen kroz ciljeve klasterske organizacije. Oblasti koje će biti pred-met povezivanja mogu varirati od snižavanja troškova, razvoja proizvoda, di-versifikacije na regionalnom i međunarodnom tržištu, unapređenje standarda kvaliteta proizvoda, poboljšanja u oblasti obrazovanja i edukacije, širenja „know-how“, porasta izvoza i boljeg korišćenja potencijala kroz kooperaciju.

Bitni akteri u klasteru, čije aktivnosti karakterišu uzročno-posledične veze, su pre svega sama industrija, javni organi, univerziteti, finansijeri, kao i često za-nemarivane organizacije za saradnju i mediji koji imaju značajnu ulogu u funk-cionisanju klastera (videti sliku 1).

Slika 1. Akteri u klasteru

Izvor: Sölvell, Ö. (2008). Clusters – Balancing evolutionary and Constructive Forces, Stockholm, s. 16. Uloga klastera dolazi do izražaja i u sprečavanju sukoba interesa između predu-zeća i javnih institucija kao i obezbeđivanju različitih strategija koordinacije ka-ko bi se ostvario dinamičan rast u lokalnim okvirima. Podrška lokalnim inova-tivnim centrima u saradnji sa drugim klasterskim inicijativama treba da rezultira u formiranju adekvatnih uslova za poslovanje MSP sektora, uz istovremenu po-moć u transferu znanja i tehnike iz drugih delova Evrope. Sa ciljem boljeg razumevanja i analize, razvijen je model za procenu perfor-mansi klasterskih inicijativa (Cluster Initiative Performance Model), poznatiji kao CIPM (videti sliku 2) koji ukazuje na četiri ključne komponente koje treba imati u vidu prilikom formiranja klastera (Sölvell i sar. 2003, s. 25):

453

1. Pokretači: društveni, politički i ekonomski uslovi

2. Ciljevi klasterskih inicijativa

3. Procesi koji utiču na realizaciju ciljeva

4. Performanse klasterskih inicijativa. Model predstavlja značajnu podršku za menadžment ukazujući na potrebne po-kretače i procese kako bi se realizovali ciljevi i postigle željene performanse klastera. Najznačajniji cilj članica klastera je umrežavanje sa ciljem prikupljanja i deljenja informacija i znanja, razvoja zajedničke misije i vizije, zajedničkog napora za promene u grani i slično. Najuspešnije klasterske inicijative su u poslovnim okruženjima koja su na viso-kom nivou razvijenosti, u kojima postoji visok stepen poverenja u vladu i dono-sioce odluka. Vremenom, klasteri postaju strukturirani, uspostavljaju svoje kan-celarije i predstavništva i često zapošljavaju menadžere za koordinaciju aktivno-sti i podršku.

Slika 2. Model za procenu performansi klasterskih inicijativa

Izvor: Sölvell, Ö. i sar. (2003). The Cluster Initiative Greenbook, Stockholm, s. 9.

454

455

3. RAZVOJ KLASTERSKIH ORGANIZACIJA U SRBIJI

Srbija, kao jedna od država u tranziciji, nema dugu istoriju u oblasti klasteriza-cije MSP. Posledično, veoma je kompleksno definisati postojanje klastera u pra-vom smislu reči, već su u Srbiji uglavnom prisutne klasterske inicijative. Iako u teoriji postoji znatno razlikovanje između pojmova klasterskih inicijativa i sa-mih klastera, u Srbiji se često za klasterske inicijative koristi samo izraz „klaste-ri“. Većina klastera se formira pod inicijativom regionalnih entiteta, u odsustvu jasne državne politike u oblasti saradnje između MSP unutar klastera. Prekretnicu u razvoju klastera u Srbiji predstavlja 2005. godina i donošenje do-kumenta pod nazivom „Strategija razvoja inovativnih i konkurentnih malih i srednjih preduzeća u periodu 2008-2013.“ Osnovni cilj Strategije jeste razvija-nje preduzetništva prevashodno zasnovanog na znanju i inovacijama i kreiranje ambijenta za efikasno poslovanje MSP. Svi klasteri u Srbiji su registrovani kao udruženja u Agenciji za privredne registre (APR), uz jasan nedostatak sadržan u činjenici da postoji određeni broj klastera u Srbiji koji su aktivni, ali nisu regi-strovani u APR-u. Na osnovu dostupnih podataka Privredne komore Srbije, u septembru 2012. godine, ukupan broj mapiranih klastera u Srbiji je 58 (Privred-na Komora Srbije, 2013). U februaru 2011. godine, formiran je Savet za klastere, kao telo odgovorno za razvoj klastera u Srbiji, pri čemu su članovi Saveta predstavnici klasterskih or-ganizacija. Početkom aprila 2013. godine, na sednici Saveta za klastere je inici-rano formiranje foruma klastera, kao i početak aktivnosti koji treba da rezultira-ju u kreiranju strategije razvoja klastera u Srbiji (Privredna Komora Srbije, 2013). Učinjeni koraci u pravcu unapređenja klasterskih organizacija u Srbiji ukazuju na činjenicu da je značaj klasterizacije za povećanje nivoa konkurent-nosti Srbije u globalnim okvirima prepoznat, ali da su i dalje nužne krupne re-forme u toj oblasti. Prema izveštaju Svetskog Ekonomskog Foruma za 2013-2014. godinu (World Economic Forum, 2013, s. 335), Srbija zauzima tek 129. mesto (od ukupno 148 zemalja) prema stepenu razvijenosti klastera. Dostignuti nivo razvoja klaster-skih organizacija se ne može smatrati zadovoljavajućim, naročito ako se imaju u vidu i sledeći nedostaci klasterskih organizacija u Srbiji, pre svega: nizak nivo poslovnih kapaciteta, nedovoljno zaposlene radne snage u okviru samih klastera kao i nedostatak adekvatnih kancelarija i poslovnih prostora sa odgovarajućom tehničkom opremljenošću. Geografsku distribuciju klastera u Srbiji karakteriše i visok stepen koncentracije klastera u urbanim gradskim područjima Beograda, Novog Sada, Niša, Subotice i Kragujevca. Objašnjenje ovakve geografske ras-

456

poređenosti se može pronaći u povezanosti između regionalnih i nacionalnih agencija, koji su u ulozi posrednika u procesu razvoja klastera u Srbiji. Broj klastera u Srbiji je relativno stabilan, iz razloga što poslovanje klastera nije direktno vezano za broj članova unutar klastera. Određeni broj klastera se odr-žava zahvaljujući članarinama, kao što su: Vojvodina ICT, “South Recycling”, FACTS i klaster proizvođača cveća “Šumadijski cvet”. Sektor MSP i velika preduzeća imaju neznatno učešće u ukupnom broju klastera u Srbiji, dok mikro preduzeća i preduzetnici dominiraju u strukturi klastera. Najveći stepen zastu-pljenosti velikih preduzeća jeste u okviru automobilskog klastera AC Srbija. Ovaj klaster broji ukupno 50 članica i 15 institucija za podršku. Kada je aspekt brojnosti članica unutar klastera u pitanju, na prvom mestu je klaster proizvođa-ča cveća “Šumadijski cvet”, osnovan 2006. godine u Kragujevcu, koji trenutno ima preko 200 članova. Od oktobra 2012. godine je sa realizacijom započeo projekat CLOUD (Orijenta-cija klastera ka savremenim tehnologijama i modelima za opšti razvoj) sa pred-viđenim rokom trajanja do septembra 2014. godine, uz vrednost projekta od 1.5 miliona EUR. Projekat je zamišljen sa ciljem podsticaja razvoja inovacija i akti-viranja potencijala MSP sektora država jugoistočne Evrope. Vodeći partner u projektu je regionalna asocijacija pokrajine Emilija Romanja iz Italije, čuvene po klasterskim organizacijama u evropskim okvirima. Pored toga uključeno je još 10 partnera iz Austrije, Bugarske, Grčke, Mađarske, Italije, Rumunije, Slo-venije, Srbije, Bosne i Hercegovine i Albanije. Pored osnovnog cilja, kao speci-fični ciljevi projekta su definisani: utvrđivanje politike podrške razvoju klastera, uspostavljanje skupa alata za unapređenje rada klastera kao i promocija i una-pređenje primene inovacija u okviru klastera (Privredna Komora Beograda, 2013). Razvoj klastera u Srbiji je unapređen i kroz SECEP (Projekat za razvoj konku-rentnosti i promociju izvoza), koji finansira Evropska Unija a u cilju unapređe-nja internacionalne konkurentnosti i mogućnosti izvoza MSP. Projekat je spro-veden u saradnji sa Ministarstvom ekonomije i ekonomskog razvoja, Nacional-nom agencijom za regionalni razvoj, Agencijom za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA), Privrednom Komorom Srbije i Kabinetom potpredsednika za evropske integracije. Ukupan budžet projekta je bio 3.5 miliona EUR, a pomoć je bila usmerena na preko 1.100 srpskih preduzeća. Projekat je za dve i po godi-ne svog trajanja uspešno sproveo postupak internacionalizacije 6 srpskih klaste-ra, što je srpsku klastersku organizaciju učinilo prepoznatljivom izvan granica države.

457

Klasteri koji su bili u fokusu SECEP-a su: ICT klaster, auto klaster, FACTS – klaster modne i odevne industrije, klaster nameštaja i drvne industrije, Niški klaster naprednih tehnologija i klaster primene naprednih tehnologija u poljopri-vredi Vojvodine (SECEP, 2013). Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja u saradnji sa Nacionalnom agencijom za regionalni razvoj i mrežom regionalnih agencija sprovodi mere podrške razvoju inovativnih klastera kroz javne pozive za dodelu bespovratnih sredstava kako bi se pospešilo povezivanje MSP u kla-stere i ojačala njihova saradnja sa naučno-istraživačkim organizacijama (Erić i sar. 2012, s. 164).

4. KARAKTERISTIKE AUTOMOBILSKE INDUSTRIJE

Ključne karakteristike automobilske industrije su integrisanost i visoka koncen-tracija. Integrisanost automobilske industrije okarakterisana je značajnom podr-škom drugih industrija koje proizvode inpute - raznovrsne materijale i kompo-nente koje ona koristi, dok neznatan broj velikih kompanija koje imaju ogromnu snagu ukazuje na visoku koncentraciju automobilske industije (Sturgeon i sar. 2009). Osnovni zahtev „da se sa manje postigne više“ prisutan je u velikoj meri i u automobilskoj industriji. Kupci traže sve bolje performanse, kvalitet, veću bezbednost, manju potrošnju energenata uz što nižu cenu što implicira ogromna ulaganja u istraživačko-razvojne aktivnosti. Kako u velikoj meri utiče na stvara-nje dodate vrednosti i GDP-a, automobilska industrija je u mnogim zemljama pozicionirana kao strateška industrija. Vlade mnogih zemalja štite lokalnu automobilsku industriju raznim protekcioni-stičkim merama (carine, uvozne kvote, tarife, lokalno učešće) i pomažu joj da opstane u periodima kriza i recesija (stimulacije kupcima za kupovinu novih automobila, davanje povoljnih zajmova auto proizvođačima) (Madić, 2011, s. 84). I Vlada Srbije je prepoznala značaj automobilske industrije i spremna je da obezbedi podsticaje za njen dalji razvoj.9 Najznačajniji akter u automobilskoj industriji Srbije, kompanija Fiat Automobili Srbija, osnovana je 2008. godine, dok je od septembra iste godine u većinskom vlasništvu (67%) italijanske kompanije Fiat Group Automobiles, a preostalih 33% u vlasništvu Republike Srbije. Brendovi koji se nalaze pod okriljem Fiat kompanije u Srbiji su: Fiat, Alfa Romeo, Lancia i Fiat Professional (www.fiatsrbija.rs). Izvoz automobila u Srbiji počinje da dobija na značaju od septembra 2012. godine, kada ukupan izvoz dostiže cifru od 282 miliona evra (www.makroekonomija.org). Do trećeg tromesečja 2012. godine, automobili

9http://www.rts.rs/page/stories/sr/story/13/Ekonomija/1283860/Razvoj+industrije+prioritet+dr%C

5%BEave.html

458

nisu prelazili ni 1% učešća u ukupnom izvozu, da bi njihov udeo u poslednjem tromesečju 2012. godine dostigao 9,2% (www.bif.rs). Procene su da će Fiat već 2013. godine izvoziti za 1,3 milijarde evra.10 Prema izveštaju Uprave carina, u prvih deset meseci 2013. godine Fiat je prvi među srpskim izvoznicima sa ukupno 1.282 miliona evra. (http://www.mfin.gov.rs/UserFiles/File/Najveci%20srpski%20izvoznici/OKTOBAR%202013%20najveci%20izvoznici.pdf).

Tabela 1. Izvoz automobila i procentualno učešće izvoza automobila u ukupnom izvozu

2010 Q1

2010 Q2

2010 Q3

2010 Q4

2011 Q1

2011 Q2

2011 Q3

2011 Q4

2012 Q1

2012 Q2

2012 Q3

2012 Q4

Izvoz auto-mobila (000 eur)

2.451 7.341 9.423 10.600 9.805 9.378 6.003 11.947 7.326 8.723 69.892 224.132

% izvoza auto-mobila

0.17 0.39 0.49 0.50 0.50 0.43 0.28 0.55 0.39 0.38 3.10 9.20

Izvor: http://bif.rs/2013/03/Fiat-znacajno-povecava-nas-izvoz/ Kroz istoriju, razvoj automobilske industrije bio je praćen odgovarajućim pro-menama strukture i strategije (Rae, 1984; Womack i sar. 1990). General Motors je jedna od kompanija koje su bile predmet istraživanja Alfreda Chandlera u pe-riodu od 1909. do 1959. godine sa ciljem utvrđivanja međusobnog odnosa orga-nizacione strukture i strategije. Chandler je postavio poznatu tezu da struktura sledi strategiju, po kojoj se organizacione promene dešavaju kao posledica pro-mene strategije, dok se sama strategija formira pod uticajem faktora okruženja (Chandler, 1998, s. 4). Početak automobilske industrije karakteriše zanatska proizvodnja koja je bila neefikasna i neinovativna. Henry Ford je bio prvi koji je vertikalnom integracijom i centralizovanom kontrolom podstakao inovacije i tehnološki razvoj. Pokretna traka je predstavljala simbol industrijalizacije i u potpunosti je istisnula zanatski način proizvodnje. Međutim, rast automobilske industrije doveo je do rasta proizvodnje i konkurentnosti što je sa promenjenim poslovnim okruženjem suočilo Ford sa novim izazovima na koje on nije odgo-vorio na pravi način. Decentralizovana organizacija je bila rešenje za General Motors, koju je konsti-tuisao Alfred Sloan 1930-ih godina. Vremenom, automobilske kompanije su vr-

10http://www.politika.rs/rubrike/Tema-nedelje/Automobilska-industrija-sansa-Srbije/U-bolji-

zivot-na-cetiri-tocka.lt.html

459

šile smanjenje broja sopstvenih aktivnosti, oslanjajući se samo na svoje ključne kompetentnosti kako bi postale efikasnije i efektivnije. Proizvođači automobila shvataju da je kompetentnost u svim oblastima nemoguća i počinju da eliminišu iz svog portfolija one aktivnosti u kojima nemaju kompetentnost i vrše transfer tih aktivnosti na druge kompetentne kompanije (Wibbelink i Heng, 2000). Jedan automobil je obično sastavljen od 20.000 do 30.000 delova, pri čemu čak ni naj-veći proizvođači ne mogu samostalno da proizvedu sve delove, usled čega vrše „outsourcing“ proizvodnje ili kupuju gotove proizvode, uključujući i proizvode iz inostranstva (Madić, 2011, s. 85). Strategije kompanija iz automobilske industrije se u sve većoj meri oslanjaju na uspostavljanje interorganizacionih odnosa sa drugim organizacijama i kompani-jama. S tim ciljem, formiran je Automobilski klaster Srbija 2005. godine kao mreža srpskih kompanija i organizacija koje obavljaju aktivnosti duž čitavog lanca vrednosti, kako potporne (dobavljači automobilskih delova), tako i podr-žavajuće (obezbeđivanje usluga u ovom sektoru). U tabeli 2 je data SWOT ana-liza automobilskog klastera Srbije.

Tabela 2. SWOT analiza automobilskog klastera Srbije SNAGE SLABOSTI

Širok proizvodni program, dugo postojanje brenda, visok kvalitet proizvoda, konkurentne cene, kvalitetna i iskusna radna snaga, isporuka „just in time“, slobodni proizvodni kapaciteti, konkurentni troškovi rada, strateški povoljan geografski položaj Srbije, sposobnost učestvovanja u tržišnoj utakmici i ispunjenja specifičnih zahteva u kratkim rokovima.

Zastarela tehnologija, neodgovarajuća starosna struktura radno sposobnog stanovništva, nedostatak sredstava i kreditnih linija za nove investicije i razvoj, nedostatak naprednih menadžment treninga, kompanije nemaju uspostavljen sistem i ne rade u skladu sa standardima za sisteme menadžmenta kvalitetom, loša pozicija kompanija koje nisu privatizovane.

MOGUĆNOSTI PRETNJE Održivi rast globalnog tržišta, povećana proizvodnja u globalnoj automobilskoj industriji, izmeštanje proizvodnje iz Zapadne u Istočnu i Jugoistočnu Evropu, interes stranih kompanija za strateško partnerstvo, razvoj automobilskog sektora posle uspešne privatizacije Zastave, povlašćen položaj pri izvozu u EU i Rusiju, poreske inicijative i grantovi državnog sektora kroz razvojne projekte.

Nejasan status kompanija (privatizacija), nestabilno tržište, nekontrolisan uvoz polovnih automobila, nelojalna konkurencija sa istoka, teškoće pri kupovini sirovina, ekonomsko-politički okvir, dalje zastarevanje opreme i tehnologija vodi u gubitak tržišta, nestabilnost nacionalne valute, nedovoljno mladog kvalifikovanog stanovništva u metaloprerađivačkoj industriji.

Izvor: UNIDO BUSINESS PARTNERSHIP PROGRAMME, Final Report, s. 20, dostupno: http://www.unido.org/fileadmin/user_media_upgrade/What_we_do/Topics/Business__investment_and_technology_services/Final_Report__Serbian_.pdf

460

Misija automobilskog klastera jeste ne samo povezivanje i umrežavanje privre-de, naučnih, razvojnih i javnih institucija radi pokretanja zajedničkih razvojnih projekata, postizanja sinergije, već i dostizanje zahtevanog nivoa kvaliteta i stvaranja prepoznatljivog brenda koji bi doprineo jačanju konkurentnosti na me-đunarodnom nivou (www.acserbia.org.rs).

5. AUTOMOBILSKI KLASTER SRBIJA – REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Klasteri povećanjem produktivnosti u kompanijama i podsticanjem inovacija mogu uticati na konkurentnost (Porter, 1998). Čak štaviše, kompanije koje su članice klastera imaju pristup boljim i kvalitetnijim informacijama, tehnologiji i institucijama, a takođe se smatra da članstvo u klasteru dovodi do rasta motiva-cije (Fisher i Rueber, 2000). Da bi realizovao cilj svog postojanja, povećanje konkurentnosti članica, ostvarenje dugoročne profitne pozicije unutar lanca do-date vrednosti i unapređenje ekonomske pozicije celog sektora, automobilski klaster obavlja niz međusobno usklađenih aktivnosti (videti tabele 3 i 4).

Tabela 3. Pravci delovanja automobilskog klastera Srbije u pogledu kvalifikacija i informacija i komunikacije

Značaj Korisnost za članice

KVALIFIKACIJA

Informisanje, obuka i kvalifikacije članica u pogledu tehničkih, organizacionih i upravljačkih veština.

Daleko efektivnije i mnogo ekonomičnije upravljanje kompanijama pod uslovima auto industrije. Članice će postati kompetentni partneri za pregovore kod započinjanja kooperacija i transfera znanja, i kod priprema za aktivnosti na međunarodnom tržištu.

INFORMACIJE I KOMUNIKACIJE Razvoj i uspostavljanje razmene informacija unutar mreže menadžmenta i članica, partnerskih mreža, kupaca, državnih institucija, finansijskih organizacija, naučno-obrazovnih institucija na nacionalnom i međunarodnom nivou.

Brz protok informacija do kompetentnog mesta kao osnova za brz i efektan odgovor. Isti nivo informacija svih članica klastera. Razmena iskustva dopunjuje zajedničku „know-how“ bazu.

Izvor: http://www.acserbia.org.rs Kvalifikacije. U prethodnom periodu održane su brojne radionice, projekti i tre-ninzi za članove automobilskog klastera sa ciljem povećanja njihove konkurent-

461

nosti i kompetencija. Najznačajnije radionice i treninzi su: Sirovinska efikasnost i čistija proizvodnja, Lean proizvodnja, treninzi o društveno odgovornom poslo-vanju, Obuka ISO/TS 16949:2009 – zahtevi sertifikacije sa stanovišta isporučio-ca u automobilskoj industriji, Priprema biznis planova i predloga projekata za finansiranje nabavke novih tehnologija i opreme od strane banaka, Identifikacija razvojnih projekata u saradnji industrije, akademskog i R&D sektora.11

Komunikacije. Klaster održava redovne kontakte kako na nacionalnom, tako i u međunarodnom okviru, redovne interne sastanke, sopstvenu internet prezentaci-ju (www.acserbia.org.rs) i redovno razmenjuje informacije sa državnim institu-cijama i međunarodnim organizacijama. Takođe, automobilski klaster je zastu-pljen u medijima kroz svoje aktivnosti, radionice, projekte, učešća na sajmovi-ma i konferencijama.

Tabela 4. Pravci delovanja automobilskog klastera Srbije u pogledu marketinga i kooperacija

Značaj Korisnost za članice

MARKETING Marketing i izgradnja imidža mreže i regiona, prezentacija mreže i njenih članica na sajmovima i skupovima, prezentacija članica i potencijalnih klijenata. Nalaženje mogućnosti za finansiranje. Zastupanje interesa članova u državi i u inostranstvu.

Podizanje nivoa informisanosti javnosti o mreži i njenim članicama. Mogućnosti za prezentaciju članova u okviru mreže. Mogućnosti za lobiranje.

KOOPERACIJA Definisanje i traženje projekata za saradnju unutar mreže ili sa domaćim ili internacionalnim kompanijama, posebno na polju inovacija. Upravljanje zajedničkim projektima. Saradnja sa mrežama – kako domaćim, tako i inostranim.

Podrška u pronalaženju partnera i kooperacijskim projektima. Učešće u kooperacijskim projektima sa podizanjem nivoa znanja.

Izvor: http://www.acserbia.org.rs Marketing. Automobilski klaster izrađuje promotivni i propagandni materijal i učestvuje na brojnim sajmovima (Global Automotive Compotents and Suppliers Expo 2013, Autopromotec 2013, Automechanika Istanbul 201, Sajam EQUIP u

11 Spisak svih održanih radionica, treninga i obuka nalazi se na internet prezentaciji automobil-

skog klastera Srbija - www.acserbia.org.rs

Parizu, Automechanika Frankfurt) i konferencijama (EBRD konferencija Auto-motive Supplier Day, Dani klastera u Nišu, Međunarodna klasterska konferenci-ja u Beogradu).12 Kooperacija. Autoklaster Srbija ostvaruje saradnju sa partnerima iz regiona u okviru projekata Automotive SEE, UNIDO i Autoclusters. U junu 2013. godine Automobilski klaster Srbije, ICT Mreža, Vojvođanski ICT klaster, klaster mod-ne i odevne industrije Srbije, Vojvodina Metal Cluster i Niški klaster naprednih tehnologija potpisali su Memorandum o saradnji kroz koju će nastojati da ostva-re značajniji uticaj na državu u pogledu unapređenja poslovne klime i uslova proizvodnje.13

Da bi se sagledale prednosti koje su od trenutka stupanja u klaster ostvarile čla-nice automobilskog klastera Srbije, napravljen je upitnik koji je poslat na e-mail adrese svih članica klastera, koje su dostupne na zvaničnoj internet prezentaciji automobilskog klastera. Upitnik je realizovan na jednom od besplatnih Google servisa (G Drive) koji omogućava jednostavno prikupljanje i obradu podataka. Na upitnik je odgovorilo ukupno 7 članica klastera.

Grafikon 1. Deljenje znanja članica klastera

Izvor: podaci autora na bazi sprovedenog upitnika

Najveći broj članica deli svoje znanje sa drugim članicama klastera, ali ne u veli-koj meri (57%) što implicira da članice ipak određeni nivo znanja čuvaju u okviru svoje kompanije, dok 29% članica uopšte ne deli svoje znanje (Grafikon 1). Takođe, na pitanje “u kojoj meri je saradnja sa drugim članicama klastera za-snovana na poverenju, otvorenosti i iskrenosti?” sve anketirane članice su odgo-vorile da poverenje, otvorenost i iskrenost ne postoje u velikoj meri. Ovo je po-

462

12 Spisak svih sajmova i konferencija na kojima su učestvovale članice automobilskog klastera Sr-

bija dostupan je na Internet prezentaciji klastera - www.acserbia.org.rs 13 Detaljnije pogledati na: http://www.clusterfacts.org.rs

sebno zabrinjavajuće usled činjenice da klastere treba da karakteriše zajedničko razumevanje, identitet, poverenje između članica što vodi ka znatno višem ni-vou saradnje nego kada bi članice delovale samostalno. Mnoge discipline su se bavile proučavanjem poverenja kao društvenim fenomenom, ali i poverenjem na intra i interorganizacionom nivou, iako se ono, nažalost, još uvek uzima zdravo za gotovo (Kramer i Cook, 2004, s. 190). U najširem smislu, interorganizaciono poverenje se odnosi na očekivanja jedne organizacije da se druga organizacija neće ponašati oportunistički. Postojanje poverenja u interorganizacionom odnosima ne samo da smanjuje transakcione troškove i olakšava koordinaciju (Gulati i Nickerson, 2008, s. 1), već kroz raz-menu informacija i zajedničko rešavanje problema vodi uštedama u vremenu i rastu efikasnosti (Uzzi, 1997, s. 48). Verovatno najteži zadatak u procesu formi-ranja uspešnog klastera predstavlja izgradnja poverenja između članova, jer su članovi izvan klastera u direktnom konkurentskom odnosu. Izbor članova kla-stera i definisanje prava i obaveza svih entiteta u okviru klastera predstavlja vrlo složen zadatak od kojeg zavisi uspeh i perspektiva klastera. Porter je ukazao na neke od prednosti koje kompanije mogu steći svojim član-stvom u klasteru: bolji pristup zaposlenima i dobavljačima, specijalizovanim in-formacijama, pristup institucijama i javnim dobrima, veća motivisanost, inova-tivnost, formiranje novog poslovnog okruženja (Porter, 1998). Najveći broj anektiranih članica auto klastera je odgovorio da je od trenutka stupanja u kla-ster ostvario prodor na nova tržišta (57%), zatim veći kvalitet proizvoda i usluga (29%) i nova tehničko tehnološka rešenja (14%) (Grafikon 2). Takođe, u pogle-du stečenih veština i sposobnosti, članice klastera su u najvećoj meri stekle ino-vativni pristup (42%), zatim marketinške (29%) i menadžerske veštine (29%) (Grafikon 3). Grafikon 2. Koristi članica u klasteru Grafikon 3. Veštine stečene u klasteru

Izvor: podaci autora Izvor: podaci autora

463

464

6. KLASTERSKE ORGANIZACIJE KAO IZVOR KONKURENTNOSTI PRIVREDE

Svoju ulogu kao pokretača ekonomskog razvoja i faktora konkurentske predno-sti ekonomije, klasteri opravdavaju u slučaju da formiranje klastera kao svoj krajnji ishod ima sinergetski efekat, odnosno, ukoliko je rezultat poslovanja kla-stera veći od prostog zbira pojedinačnih poslovnih rezultata svih članova unutar klastera. Samim tim uspešnim klasterom se može smatrati onaj klaster kod kojih preduzeća ostvaruju bolje performanse funkcionisanjem u okviru klasterske or-ganizacije nego što bi to bio slučaj da posluju izolovano od klastera. Koncept klastera ima svoje prednosti i nedostatke. Kada je reč o koristima u procesu klasterizacije, najčešće se ističu sledeći argumenti: porast produktivno-sti i zaposlenosti, snižavanje troškova poslovanja, značajan napredak u oblasti inovacija, viši kvalitet proizvoda i usluga, jačanje kompetencija i razvoj „know-how“, pristup novim tehnologijama i novim tržištima, omogućavanje regional-nog ekonomskog razvoja i efikasnije korišćenje raspoloživih regionalnih resur-sa. Sa druge strane, ograničenja i nedostaci procesa klasterizacije su (Mirković, 2013, s. 701):

• Prinuda od strane države da se formira klaster u situacijama kada sami enti-teti nisu dovoljno zainteresovani za formiranje klastera;

• Nizak nivo kompatibilnosti između partnera u pogledu strukture i korpora-tivne kulture;

• Pravna i finansijska ograničenja formiranju klastera;

• Izražen nedostatak preduzetničkog duha;

• Nizak stepen poverenja između samih članova unutar klastera;

• Izraženi nedostaci u pogledu znanja i nedovoljne inkluzije partnera u mrežu klastera;

• Nerealna ili nedovoljno jasno istaknuta očekivanja članova u momentu stu-panja u klaster.

Prednosti klastera zavise od vrste klastera i stepena integrisanosti preduzeća u okviru klastera. Praksa klasterizacije je pokazala da saradnja između preduzeća unutar klastera ne može doneti štetu članovima, uglavnom im može doneti kori-sti i pozitivan efekat prevashodno na sektor MSP u pogledu unapređenja tehno-logije i inovacija. Analiza prednosti i nedostataka klastera se može posmatrati i kroz prizmu odnosa prednosti i nedostataka MSP u odnosu na velika preduzeća. Poznato je da MSP ne mogu ostvarivati ekonomiju obima i veličine kao što je to

465

slučaj sa velikim preduzećima, ali svoju konkurentnost zasnivaju na fleksibilno-sti i efikasnosti, kojom se ne odlikuju velika preduzeća. Aktivnosti u oblasti inovacija, oslobođenost birokratizacije, brže donošenje od-luka, motivisanost menadžmenta ka ciljevima preduzeća, momentalna reakcija na nepredviđene tržišne promene, dominacija na uskim tržišnim segmentima, efikasnost u oblasti istraživanja i razvoja, predstavljaju samo neke od opšte po-znatih karakteristika i prednosti MSP sektora. Sa druge strane, velika preduzeća poseduju: formalne upravljačke spospobnosti, mogućnost kontrole kompleksne organizacije, pristup eksternim izvorima kapitala i mogućnost prevazilaženja barijera ulaska na nova tržišta i uživaju prednosti po osnovu ekonomije obima i veličine. Motivacija za saradnju između MSP je uglavnom tehnološki zasnovana, tako da se širenje tehnološkog „know-how“ zajedno sa porastom brzine inoviranja sma-tra glavnim motivom za kooperaciju. Međutim, to nisu jedini motivi saradnje koje treba naznačiti. Veoma je bitna uloga strateških motiva povezivanja predu-zeća, koja dolazi do izražaja kada MSP pokušavaju da osvoje nova tržišta. Uče-šće u industrijskom klasteru sa sobom nosi upravljačke probleme kojima je po-sebno izložen sektor MSP, što dalje vodi problemima u komunikaciji usled kul-turoloških razlika između partnera. Ne manje značajan motiv za saradnju jeste zajednički marketinški nastup članova klastera, koji za ishod može imati kreira-nje zajedničkog i poznatog „brenda“. Na taj način formirano ime robne marke ostvaruje izvanredan pozitivan uticaj na različitim tržišnim segmentima, kao i na korisnike usluga u celini, što olakšava pristup klastera lokalnim i međunarod-nim organizacijama.

7. ZAKLJUČAK

Krajnji rezultat formiranja klastera bi trebalo biti potpuno zadovoljenje potreba i interesa članova u okviru klastera. Kako preduzeća postaju članovi klastera is-ključivo na dobrovoljnoj osnovi, ona zadržavaju svoju samostalnost, ali je sa-radnja između članova zasnovana na dinamičkom i otvorenom principu, sve u cilju postizanja znatno boljih rezultata u oblastima za koje nisu dovoljno kom-petentni ukoliko bi samostalno nastupali. Verovatno najteži zadatak u procesu formiranja uspešnog klastera predstavlja izgradnja poverenja između članova, jer su članovi izvan klastera u direktnom konkurentskom odnosu. Izbor članova klastera i definisanje prava i obaveza svih entiteta u okviru klastera predstavlja vrlo složen zadatak od kojeg zavisi uspeh i perspektiva klastera. Članovi (osnivači) klastera formiraju kolektivnu aktivu (zajednički kapital) neophodnu za redovno poslovanje klastera i identifi-

466

kaciju klastera kao pravnog lica sa jasno utvrđenom vizijom, misijom i ciljem. Potrebno je da se u okviru klastera formira upravljački tim, sa osnovnom odgo-vornošću upravljanja i određivanja uslova (prava i obaveza) za sve članove unu-tar klastera. Definisanje linija komunikacije unutar klastera predstavlja vrlo bit-nu stavku, kao i komunikacija sa stejkholderima izvan klastera, u prvom redu naučno-istraživačkim centrima. Udruživanje u klastere i jačanje uloge povezanih MSP u privredi jedne države predstavljaju ključnu stavku ka generisanju privrednog rasta. Zadatak svake od-govorne države jeste prepoznavanje značaja MSP i klasterizacije koje će imati dugoročne pozitivne posledice na životni standard. Pomenuti zadatak je vrlo bi-tan sa aspekta tranzicionih zemalja i zemalja u razvoju, koje na tim osnovama moraju da crpe svoje šanse za budući rast i razvoj. Pozitivni primeri iz prakse evropskih zemalja eklatantno ukazuju da i Srbija treba da istraje na putu jačanja klastera i da upravo klasterske organizacije stvaraju nove mogućnosti da se ionako posrnula srpska privreda oživi, a sama privreda krene najpre putem sta-bilizacije, a nakon toga i očekivanog prosperiteta. Pored automobilskog klastera Srbije, kao primera dobro organizovane klaster-ske organizacije u našim okvirima, potreban je opšti progres u oblasti regulative i organizovanja klastera i pre svega jačanja svesti samih organizacija o potrebi udruživanja u klastere i ostvarivanja koristi po tom osnovu.

LITERATURA

[1] Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., Schaefer, S. (2010). Economics of Strategy. fifth edition, John Wiley & Sons.

[2] Chandler, A. (1998). Strategy and Structure - Chapters in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press, MA.

[3] Erić, D. i sar. (2012). Finansiranje malih i srednjih preduzeća u Srbiji. Privredna komora Srbije i Institut ekonomskih nauka, Beograd.

[4] Gulati, R., Nickerson, J. A. (2008). Interorganizational Trust, Governance Choice and Exchange Performance. Organization Science, Published online, ISSN 1047-7039, pp. 1-21.

[5] Kramer, R. M., Cook, K. S. (2004). Trust and distrust in organizations: dilemmas and approaches. Russell Sage Foundations.

[6] Mirković, V. (2012). Neophodnost stručne edukacije menadžera u cilju bržeg rasta MSP i preduzetništva. Ekonomski vidici, tematski broj “Ka novom modelu privrednog razvoja i zapošljavanja”, broj 2, jun 2012., str. 309–321.

467

[7] Mirković, V. (2013). The importance of clusters for development of SMEs and entrepreneurship in post crisis period, Conference proceeding „Post crisis recovery“, Belgrade Banking Academy, March 5-6, 2013, Belgrade. str. 693-704.

[8] Organisation for Economic Co-operation and Development - OECD, (2000). Enhancing SME Competiiveness. the OECD Bologna Ministerial Conference, Bologna, 14-15 June 2000.

[9] Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) (2005). Business Clusters: Promoting Enterprise in Central and Eastern Europe 2005.

[10] Porter M. (1998). Clusters and the New Economics of Competitions. Harvard Business Review, Nov. – Dec. 1998.

[11] Sölvell, Ö., Lindqvist G., Ketels, Ch. (2003). The Cluster Initiative Greenbook. Stockholm, ISBN 91-974783-1-8.

[12] Sölvell, Ö. (2008). Clusters – Balancing evolutionary and Constructive Forces. Stockholm.

[13] Sturgeon, T.J., Memedović, O., van Biesebroeck, J., Gereffi, G. (2009). Globalization of the automotive industry: Main features and trends. Technological Learning, Innovation and Development, vol. 2, Nos. 1/2.

[14] Uzzi, B. (1997). Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness. Administrative Science Quarterly, Vol. 42, Issue 1, pp 35-67.

[15] World Economic Forum. (2013). The Global Competitiveness Report 2013-2014. Geneva: World Economic Forum.

[16] Wibbelink, R. P., Heng M.S.H. (2000). Evolution of Organizational Structure and Strategy of the Automobile Industry. Serie Research Memoranda, Faculty of Economics, Universiteit Amsterdam.

[17] http://www.pks.rs/SADRZAJ/Files/Odbor%20za%20MSPD/Klasteri%20u%20 Srbiji.pdf, pristup: 22.06.2013.

[18] http://www.pks.rs/Vesti.aspx?IDVestiDogadjaji=6935; pristup: 22.06.2013.

[19] http://www.kombeg.org.rs/aktivnosti/c_eko/Detaljnije.aspx?veza=8491, pristup: 22.06.2013.

[20] http://www.secep.rs/Oprojektu.html, pristup: 22.06.2013.

[21] http://www.rts.rs/page/stories/sr/story/13/Ekonomija/1283860/Razvoj+industrije+prioritet+dr%C5%BEave.html, pristup: 22.08.2013.

[22] http://www.politika.rs/rubrike/Tema-nedelje/Automobilska-industrija-sansa-Srbije/U-bolji-zivot-na-cetiri-tocka.lt.html, pristup: 30.08.2013.

[23] http://www.unido.org/fileadmin/user_media_upgrade/What_we_do/Topics/Business__investment_and_technology_services/Final_Report__Serbian_.pdf, pristup: 14.07.2013.

http://www.pks.rs/SADRZAJ/Files/Odbor%20za%20MSPD/Klasteri%20u

468

[24] http://www.sumadijskicvet.com/ pristup: 28.07.2013.

[25] http://www.fiatsrbija.rs, pristup: 05.09.2013.

[26] http://www.makroekonomija.org, pristup: 22.09.2013.

[27] http://www.bif.rs, pristup: 02.09.2013.

[28] http://www.acserbia.org.rs, pristup: 02.09.2013.

[29] http://www.mfin.gov.rs/UserFiles/File/Najveci%20srpski%20izvoznici/OKTOBAR%202013%20najveci%20izvoznici.pdf, pristup: 7.11.2013.

CIP - Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд

005.21:339.137(497.11)(082)005(082)005.94(082)658(497.11)(082)339.13(082)

KONKURENTNOST preduzeća u Srbiji / redaktori Nebojša Janićijević, Stipe Lovreta.- Beograd : Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, 2013 (Beograd : Čugura print). - IV, 468 str. : graf. prikazi, tabele ; 24 cm

Tiraž 100. - Bibliografija uz svaki rad.

ISBN 978-86-403-1340-71. Јанићијевић, Небојша [уредник]a) Предузећа - Конкуренција - Србија - Зборници b) Предузећа - Пословање - Србија- Зборници c) Знање - Менаџмент - Зборници d) Менаџмент - Зборници e) Тржиште - ЗборнициCOBISS.SR-ID 203614220