New Интернет-журнал о бизнесе в России - secret 28 01 · 2018. 10. 16. · бизнес «Парламента» в $200млн. «Мы сделали

частная практикаСАМЫЙ СОК Владельцы сокового завода «Аква

Вижион», заработали 60 млн евро, продав компании Cola-Colaактив, которому всего три месяца от роду

ОТЕЛЬ НА КУСОЧКИ Чтобы привлечь инвесторовк строительству гостиниц, компания Arthurs Hotel Managementпопыталась внедрить модель кондоминиума. И поняла, почемуникто этого в России не делал

ЗА ПЕРВОЙ ЛИНИЕЙ Vassa & Co, производящаяодежду прет-а-порте, первой из российских домов мод решилаповысить свой уровень до сегмента де люкс — чтобы помочь сбы-ту менее дорогих моделей

ПОД ЛУПОЙ На телевидении едва ли не впервыепоявилась реклама салонов оптики. Кажется, игроки поняли: безактивного продвижения их бизнес рискует остаться невидимым

КОНКУРЕНЦИЯ

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

ИННОВАЦИИ

ИНВЕСТИЦИИ

06

32

36

39

40

41

принципы,,Акционеры, дайте мненаправление движения!А потом конкретную награду, чтобы я получалее, если делаю что-то правильно, а если неправильно — не получалбы. Как в опытах Павлова,когда собака кушаетпо сигналу,, Игорь Кузин

идеиКАК УМИРАЮТ ИДЕИ Управленческие кон-

цепции тоже смертны. «Секрет фирмы» предлагает галереюпортретов: великие идеи, которые вот-вот уйдут на пенсию

wowСупертяжеловес с SIM-картой / Простодобавь коктейль / Походный авторюкзак на колеси-ках / Путеводитель для туристов-индивидуалистов

ЛИДЕРЫ МНЕНИЙ — НИЧТО Социолог ДанканУоттс с формулами в руках спорит с Малкольмом Гладуэллом,призывая больше внимания уделять «серым мышкам»

ПЕРЕМАЛЫВАЮЩАЯ РЕКЛАМА Мирные блен-деры Тома Диксона в рекламных роликах питаются не фрукта-ми, а мячами для гольфа и мобильными телефонами

СУХОЙ РАСЧЕТ Никита Эль Быстров уверен, чтомужские шорты с резервуаром станут спасением для утом-ленных пробками автомобилистов

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Многим вещам модуль «запоминательуниверсальный» пришелся бы кстати. Почему это я долженпостоянно о них помнить,а они обо мне — нет?Константин Бочарский

Миллиардеры, конечно,особые люди. И их войныотличаются от банальныхсемейных ссор примернотак же, как Bentleyот «Оки»Александр Бирман

в колонках

Зачем американцам крепкий русский«Парламент» / Против кого объединя-ются региональные производители пи-тьевой воды / Потеряют ли ГАЗ и УАЗ1 млрд руб. госзаказа / Почему ОлегДерипаска неотделим от государства /Как «Транстелеком» стал четвертымучастником российского рынка даль-ней связи / Обгонит ли сочинское мет-ро «Базэла» стандартную колею РЖД /За что в России любят немолодойChevrolet Lanos / Что заставило PioneerInvestments вернуться в Россию / При-живется ли европейская сеть фаст-фу-дов Quick в стране, где уже есть 172«Макдоналдса» / Кому принадлежитмарка iPhone в России / Как «Кампо-мос» расстается с лишним весом / Чтобывает, когда семейные ценности неуживаются с бизнесом

42

47

50

55

Секрет фирмы №28

38

15

58

c03

16

22

25

28

лабораторияНЕЛИКВИДОВА АРИФМЕТИКА «Секрет фир-

мы» разведал, как торговые и производящие компании избавляютсяот залежавшегося товара

СДЕЛАНО В МАГАЗИНЕ Товарный брэнд как важ-нейшая составляющая маркетинга сдает позиции. Все большую рольв выборе товара играют брэнды ритейлеров

ПРИЙТИ НА ГОТОВЕНЬКОЕ Число наших сограж-дан, вкладывающих свободные средства в покупку готового бизнеса,растет. Кто эти инвесторы и чем они рискуют?

ОДА ВТОРОЙ ПОЛОВИНЕ Где-то в мозге у потребителяскрыт источник вечного благоденствия бизнеса. Профессор Чаудхурипообещал провести в эту заветную страну, но обещания не сдержал

РЕЦЕНЗИЯ

ПОКУПКА БИЗНЕСА

ТОРГОВЫЕ МАРКИ

УПРАВЛЕНИЕ ОСТАТКАМИ

42«У неликвида три до-роги: сезонная рас-продажа через год,продажа в моно-брэндовом стокеили отправка на сла-боразвитые рынки»

16Продав активы навзлете профильныминвесторам, HealthTech сняла с себяриски провала —превращать амбици-озные проекты в де-ла придется другим

почтаспроси

04

54 Секрет фирмы

23.07____

29.07.2007____

№28 (211)

в блогах 39

В военной академии наруше-ние норм поведения влечетзасобой остракизм— человекуприходится есть в одиночку.Жаль, что в менеджерскомсообществе пока ничего по-добного нет

Гай Кавасаки

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

Кабинет 10 сентября

iOne. Информационные технологии 17 сентября

Частные инвестиции. Каталог 24 сентября

Приглашаем к сотрудничеству компании, заинте-ресованные в размещении рекламных материа-лов. Телефоны для справок: (495) 101-2353,

(499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

c04

почта [email protected]

«Магазин „Утконос”,расположенный рядом с нашим домом в Зе-ленограде, был одним из первых в сети, и моя мать каждую неделю делает в нем за-казы. Поэтому я смотрю на него и с точки зрения бизнеса, и как покупатель.Был крайне удивлен, узнав, что „Утконос” предложил другой ритейловой сети ис-пользовать свои логистические мощности. Вот уж никогда бы не подумал, что логис-тика такого отвратительного качества может заинтересовать кого-то еще! С момен-та создания магазина около нашего дома я мог наблюдать, как планомерно ухудша-лось качество комплектации заказов. Сотрудники магазина разводят руками и го-ворят, что логистический центр в Южном Бутове слишком огромный и в нем всегдаполная неразбериха. Раньше, когда склады были меньше, комплектация заказавызывала гораздо меньше нареканий.Мне искренне непонятно, почему господин Грицай пытается достичь большей рента-бельности, жертвуя ключевыми компетенциями своего бизнеса. Ведь изначально„Утконос” создавался как высокотехнологичная розничная сеть, удобство и экономиявремени покупателей позиционировались как главное преимущество перед той же«Пятерочкой». Теперь же, заказывая товар по телефону или через терминал, установ-ленный в магазине, я не могу быть уверен, что заказ придет в том виде, в каком я хочуего видеть. Приходя в магазин, я должен кропотливо проверять комплектность. Какаяуж тут экономия времени? Что же господин Грицай собирается предложить обеспе-ченным людям, если самая главная функция — доставка нужного товара в нужном ко-личестве — хромает? Обеспеченные не будут, как пенсионеры, жаловаться и искатьправду. Они просто молча уйдут в ту же „Азбуку вкуса” и никогда не вернутся.Перечислю недостатки логистической системы „Утконоса”. Товар присутствует в ка-талоге (бумажном), однако его нет в наличии. Заказанный товар недопоставляет-ся. Происходит путаница с количеством и фасовкой товара. В начале статьи вы написали о неулыбчивом персонале, однако персонал магазинана деле всеми силами пытается залатать дыры логистов: продать недопоставлен-ный товар из зала по цене каталога, быстро оформить возврат и т. д.Среди „нелогистических” проблем наиболее часты следующие. В терминалах зака-за и интернет-магазине отсутствуют полные описания товаров. Если товар импорт-ный, этикетка может быть переведена неверно. По описанию товара в базе совер-шенно непонятно, каков он «в жизни». Телефонный оператор путается в артикулах,в результате в заказ попадает не тот товар.В статье есть врезка „Ноу-хау”, так вот я ее переписал бы так: усовершенствоватьлогистические мощности; вкладывать средства в совершенствование информаци-онных технологий; создать реферальную структуру. Иными словами, сосредоточить-ся на ключевых компетенциях и довести их до совершенства.Насчет реферальной структуры. В „Утконос” могут замечательно встроиться некото-рые элементы сетевого маркетинга. У компании есть армия лояльных потребителейи такая же армия делающих покупки время от времени. Реферальная система — этосерьезный шаг к увеличению лояльности потребителей. Простейшая система вы-глядит так: за приглашенных в „Утконос” тебе будут выплачиваться проценты с ихпокупок, но только если ты сам регулярно делаешь покупки на определенную сум-му. Здесь и начинается лояльность».

Антон Шаманаев«Сеть с отсрочкой»СФ №26(209) 09.07.2007

23.07____

29.07.2007____

№28 (211) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 28 (211) 23.07 — 29.07. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ИВАН МАРЧУК,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ,ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ЕКАТЕРИНА ТРОФИМОВА,ДЕНИС ТЫКУЛОВ, ВЛАДИМИР УСТИНОВ,ДАРЬЯ ЧЕРКУДИНОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),АЛЕКСАНДР ВАСИН (ХУДОЖНИК),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)101–2353

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

23.07____

29.07.2007____

№28 (211) Секрет фирмыc06

дневник наблюденийзолотые слова➔ c08кто кого ➔ c09три вопроса ➔ c10продолжение следует ➔ c13пять примеров ➔ c14

Компания «Парламент групп», владеющая ликеро-во-дочным заводом «Урожай», а также известной маркойводки «Парламент», уже несколько лет искала покупате-ля на свои активы. Среди потенциальных партнеров на-зывались практически все крупные западные игроки —Pernod Ricard, Diageo и Bacardi-Martini. Однако найтиобщий язык с иностранцами до сих пор не удавалось.На прошлой неделе «Парламент групп», похоже, нашла-таки заинтере-сованного покупателя. Согласно ее заявлению, компания подписаласоглашение о намерениях, предусматривающее продажу «мажоритар-ной» доли акций Central European Distribution Corp. (CEDC). По даннымосведомленного источника, американская компания получит лишь не-многим более 50% акций «Парламент групп». При этом западный парт-нер расплатится с акционерами «Парламента» Сергем Куприяновым,Юрием Маниловым, Сергеем Самотиным, Анатолием Кахниадзе и Вале-рием Горбатенковым частично деньгами, а частично акциями CEDC.Сумма сделки не разглашается, но независимые аналитики оцениваютбизнес «Парламента» в $200 млн.

«Мы сделали первый шаг на крупнейший в мире рынок водки»,— за-явил президент CEDC Уильям Кэрри. Его компания формально считает-ся американской, однако основной ее бизнес сосредоточен в Польше.CEDC владеет известными алкогольными брэндами Zubrowka, Bols,Soplica, а также занимается в Польше дистрибуцией марок RemyMartin, Metaxa, Corona, Foster’s, Jim Beam, Guinness. Не исключено,

что для продвижения собственных марокCEDC в России будет использоваться дистри-буторская сеть «Парламента». В свою очередь,марки российской компании смогут попастьза рубеж через сеть партнера.

На российском рынке брэнд «Парламент»в прошлом году, по оценке «Бизнес Аналитики»,занимал всего 2,2%, но эта водка успешно экс-портируется. В первом квартале 2007-го доляэкспорта достигла в общих продажах «Парла-мент групп» 10,5%, причем марка «Парламент»,по собственным оценкам компании, занимаетв Германии около 4% рынка крепкого алкоголя.

«Компания привлекла инвесторов благодаряэкспортной ориентированности. В России все-го два брэнда с хорошим потенциалом продажна Западе — „Парламент” и „Русский стан-дарт”,— убежден директор департамента ин-формации Союза участников алкогольногорынка России Вадим Дробиз.— Сильный водоч-ный брэнд с русскими корнями хорошо ложитсяв ассортиментный портфель CEDC». Похожегомнения придерживается и коммерческий ди-ректор «Русского алкоголя» Вадим Касьянов:«Производственных мощностей на рынке хотьотбавляй, так что, скорее всего, покупателямпонравилась марка „Парламент”, обладающаяхорошим потенциалом для роста».

Объединив возможности западного партне-ра и перспективный брэнд, «Парламент групп»рассчитывает уже в 2007 году увеличить про-дажи на 25%. «Такой партнер, как CEDC, спо-собен придать марке новый импульс. Бизнес-процессы в сфере дистрибуции крепкого алко-голя за рубежом развиты гораздо сильнее,чем в России»,— уверен Вадим Касьянов.

По-видимому, российский водочный рыноксейчас вошел в фазу передела, и эта передачаконтроля над брэндом к более эффективномусобственнику — не первая и не последняя.Завершается распродажа брэндов компанииРВВК: коньяк «Бастион» ушел к группе ОСТ,а водка «Флагман» — к «Альфа-групп». Другиекомпании, похоже, тоже не прочь избавитьсяот алкогольных активов. К примеру, группа ОСТсейчас объявила своим основным интересомименно повышение капитализации — очевидно,для последующей продажи. «Российский рынокводки пока разбалансирован и неотрегулиро-ван, а инициативы государства непредсказуе-мы,— считает Вадим Дробиз.— Неудивительно,что игроки уходят из этого бизнеса совсем илиищут сильных партнеров за рубежом».

На водочном рынке в самом разгаре распродажакомпаний. Вслед за РВВК покупателей на свои активы удалось найти и «Парламент групп». На очереди другие игроки. ТЕКСТ: николай гришин

Американцыв «Парламенте»

Сбыт русской водки растет — теперь

ее покупают прямо вместе с заводами

DP

A/

PH

OTA

S

деловой еженедельник

23.07____

29.07.2007____


c07

дневник наблюдений

Июль в России для Coca-Cola выдался жарким. В нача-ле месяца компания купила у Health Tech Corporationзавод «Аква Вижион» (см. материал на стр. 16), что ре-шило проблему нехватки мощностей у подконтрольногокорпорации производителя соков «Мултон».В середине июля Coca-Cola подала в Роспатент заявку на регистрациютрех новых графических изображений: «Натуральный продукт», «Безконсервантов» и «Живое брожение». Если первые два значка могутиспользоваться на уже существующих продуктах Coca-Cola (к примеру,на чае Nestea), то последний явно предназначен для кваса — рынка,на котором транснациональная корпорация еще не присутствует. «Этозадел на будущее, пока не привязанный к конкретным производствен-ным планам,— пояснил пресс-секретарь компании „Coca-Cola HBC Ев-разия” Владимир Кравцов.— Мы следим за рынком и постоянно выпус-каем новые напитки». Правда, в этом году до кваса, скорее всего, делоне дойдет: по словам Кравцова, процедура регистрации графическихзнаков занимает 10–12 месяцев. Кроме того, сейчас у компании про-сто нет соответствующих мощностей.

Между тем на рынке бутилированной воды, где Coca-Cola со своеймаркой Bon Aqua уже давно и безоговорочно лидирует (по данным«Бизнес Аналитики», ее доля в 2006 году составила по России 20,1%в денежном выражении), российские производители решились датьгиганту бой. Компании «Живая вода» из Оренбурга, «Ниагара» из Че-лябинска и Липецкий завод минеральных вод зарегистрировали напрошлой неделе «Национальную водную компанию» (НВК), чтобы вы-

вести в 2008 году на рынок единый федераль-ный брэнд.

Сейчас участники НВК лидируют на своихрегиональных рынках. Так, доля «Живой во-ды» на рынке Оренбургской области, по дан-ным самой компании, приближается к 50%.Объединившись, партнеры попытаются «по-двинуть» в масштабах страны Coca-Colaи PepsiCo — ее марка Aqua Minerale, по дан-ным «Бизнес Аналитики», занимает на рос-сийском рынке 14,9%. Уже в первый годпартнеры рассчитывают захватить 10% рос-сийского рынка, хотя сейчас совокупная доляновой компании, по ее собственным оцен-кам, не превышает 5%. На продвижение но-вой марки (находится в стадии разработки)регионалы собрались потратить $5 млн.По экспертным оценкам, примерно столькоже составляет годовой рекламный бюджетBon Aqua. Участники «заговора» рассчитыва-ют на быструю экспансию. «Многим игрокамсреднего эшелона ясно, что выжить на этомрынке можно, лишь объединив усилия,— объ-ясняет генеральный директор фирмы „Живаявода” и инициатор создания НВК Эдуард Бер-лин.— В проекте уже участвуют три компании,а еще пять-шесть готовы присоединиться, ес-ли продажи пойдут».

В своей рекламе НВК планирует конкуриро-вать с транснациональными корпорациями на«идейном» уровне, делая ставку на националь-ный колорит и антиглобалистские настроенияв российском обществе. Такой подход уже ис-пользует производитель кваса «Дека», благо-даря «антикольной» рекламной кампаниив прошлом году увеличил свою долю на рынкеМосквы и Петербурга с 5% до 15,8% (данные«Бизнес Аналитики»).

«Сливая маркетинговые бюджеты и дистри-буционные сети, компании, без сомнения,смогут значительно нарастить продажи,— по-лагает вице-президент Союза производителейбутилированной воды Вадим Алтаев.— Но яопасаюсь, что объединенную компанию будутраздирать внутренние противоречия: пробле-ма в том, что на рынке воды небольшие компа-нии в основном конкурируют друг с другом,а не с Coca-Cola и PepsiCo».

Действительно, компаньоны не раскрыва-ют свои доли в НВК, а об объединении впер-вые заговорили еще год назад — видимо, всеэто время пытались поделить шкуру еще неубитого медведя. Если региональные произ-водители и в дальнейшем будут действоватьтак медлительно, то лидер рынка может спо-койно готовиться к выходу на рынок кваса илилюбой другой новый сегмент, не беспокоясьза тылы.

Пока Coca-Cola скупает производственныемощности и присматривается к новым нишам,региональные производители питьевой водыобъединяются, чтобы дать отпор транснационалам.ТЕКСТ: николай гришин

В натуре Coca-Cola

Coca-Cola замахнулась на национальный символ

России — скоро она может выйти на рынок кваса

AP

23.07____

29.07.2007____


В ответ на претензии по фи-нансированию программы«Школьный автобус» кураторнацпроектов предложил при-знать, что «наши производите-ли пока не готовы делать авто-бусы для детей, или все-такизаставить их делать кондици-онный продукт». В результатеГАЗ и УАЗ могут лишиться всейили части госзаказа общимобъемом более 1 млрд руб.

Под готовностью «отказаться»бизнесмен подразумевал от-каз от IPO. Как известно, онобыло в планах остальных вла-дельцев «Русала», и преждевсего — Виктора Вексельбер-га, рассчитывавшего на раз-мещение еще до конца года.Теперь, по-видимому, их воз-ражения могут расцениваться,в зависимости от ситуации,либо как просто личная точказрения, либо сразу как бунт.

Автобусы простодрянь. А так

с финансированием все в порядке,,

,,

Если государство скажет нам отказаться,

мы откажемся. Я не отделяю себя

от государства. У меня нет других

интересов,,

,,

ДмитрийМедведев,первый вице-премьер

Олег Дерипаска,основной владелец ОК «Русал»

золотые слова

c08


Компания «Транстелеком» наконец придума-ла, как задействовать свою огромную сеть,истала четвертым участником российскогорынка дальней связи. ТЕКСТ: оксана царевская

Дорожный связнойДемонополизированный в прошлом году рынок дальней связипополнился четвертым участником. К «Ростелекому», МТТи Golden Telecom присоединилась компания «Транстелеком»(ТТК), 100-процентная «дочка» ОАО РЖД. С 2001 года у компании есть собственная волоконно-оптическая сеть, протянутаявдоль железных дорог, общей длиной более 50 тыс. км. Всего в развитие инфраст-руктуры ТТК за последние десять лет вложено $800 млн. До настоящего временикомпания в основном занималась сдачей в аренду цифровых каналов связии передачи данных. Теперь же ТТК намерена стать полноценным оператором.

На рынке дальней связи становится все более тесно, и монополия «Ростелеко-ма» постепенно рушится. По заявлению вице-президента «Транстелекома» ВиталияКотова, к 2011 году объем инвестиций в развитие услуг дальней связи составит$30 млн. Это, по расчетам руководства, поможет ТТК через пять лет занять около8% рынка дальней связи, который iKS-Consulting по итогам 2006 года оцениваетв $1,9–2 млрд в год.

Маркетинговая политика ТТК направлена в первую очередь на корпоративныхклиентов. Оператор надеется к 2011 году завоевать 12–15% этого сегмента. По под-счетам экспертов, это около $175–220 млн дополнительных доходов к выручке ТТК.В частном сегменте оператор претендует к 2011 году лишь на 5–7% рынка. Такойподход связан с тем, что на долю корпоративных клиентов приходится почти полови-на всего объема российского рынка дальней связи, а освоить его значительно про-ще, чем массовый рынок. Кроме того, корпоративный рынок — знакомое для ТТК по-ле, ведь он уже предоставляет юридическим лицам каналы для передачи данных.

Амбиции оператора более чем скромны, особенно если учесть вполне успешныйпример МТТ, которой только за прошлый год удалось освоить 6% рынка дальнейсвязи. Очевидно, что одним из главных клиентов ТТК станет ее материнская компа-ния — ОАО РЖД, которая сейчас тратит на дальнюю связь около 2 млрд руб. в год.То есть ТТК сразу получит около 4% рынка. Стоит учесть и тысячи сторонних компа-ний, чей бизнес плотно связан с железной дорогой. Да и помимо этого ТТК есть,на что рассчитывать: согласно исследованиям iKS-Consulting, доля корпоративныхклиентов, готовых рассматривать вопрос о смене своего провайдера, составляетоколо 30%. Осталось лишь разработать конкурентоспособный продуктовый ряд.

Материнская компания может подарить «Транс-

телекому» сразу 4% рынка дальней связиR

EU

TER

S

«Базэл» лег на рельсыОАО РЖД хочет построить участок железной дорогиот аэропорта до Сочи. Однако теперь проекты в новойолимпийской столице так просто не даются.ТЕКСТ: екатерина трофимоваИдею построить железную дорогу в аэропорт Сочи РЖД продвигает

уже давно. Проект, оценивающийся в 6 млрд руб., включает, кроме

непосредственно строительства, постройку терминала на аэровокза-

ле и выкуп земель на протяжении 2,91 км. Он был разработан еще

до начала олимпийской гонки и успел пройти согласование в ряде ин-

станций. Однако компания «Базовый элемент», в ноябре 2006 года

купившая у государства 100% акций ОАО «Международный аэропорт

Сочи», не спешит ставить визу на документе.

В самом «Базэле» медлительность объясняют отсутствием единой

концепции развития транспортной инфрастуктуры города Сочи и его

ближайших окрестностей. Как заявили СФ в пресс-службе компании,

нет смысла визировать проект, пока он не получил одобрения на бо-

лее высоком уровне. «Если решение о строительстве железной дороги

будет принято мэрией Сочи, мы его, скорее всего, утвердим»,— пообе-

щал представитель «Базэла». «Дело не в одной этой ветке — решение

должно быть общим для всех проектов, инфраструктура должна быть

цельной,— поясняет глава аналитического агентства „Авиапорт” Олег

Пантелеев.— Нет смысла строить в одном месте железнодорожную

ветку, в другом — легкое метро, в третьем — трамвайные пути, а в чет-

вертом — тянуть автомобильный туннель».

Вместе с тем, в «Базэле» не скрывают скептического отношения к пла-

нам РЖД и более логичным считают прокладку вместо железнодорож-

ных путей именно легкого метро. Как полагают аналитики, позиция

«Базэла» может объясняться только одним: желанием самому поучаст-

вовать в строительстве дороги, ведь к своему проекту РЖД вряд ли ко-

го-то подпустит. «Все вложения окупятся за месяц Олимпиады,— пояс-

няет Олег Пантелеев.— А если удастся включить линию в рамки общего

проекта модернизации инфраструктуры Сочи, то некоторую часть рас-

ходов, возможно, удастся компенсировать и из бюджета». Правда,

в самом «Базэле» подобные намерения пока отрицают.

Пока что шансы двух проектов равны, считают аналитики. «Себестои-

мость строительства железной дороги меньше, но проект РЖД утяже-

ляет необходимость выкупа больших земельных площадей,— говорит

аналитик компании „Брокеркредитсервис” Анастасия Жданова.—

В итоге легкое метро может обойтись гораздо дешевле. Вопрос лишь

в лоббистских возможностях конкурентов».

кто кого



В 2011году под Нижним Новгородом появится завод Chevrolet.Новоепредприятие с украинским капиталом имеет шанс покорить российский рынок низкой ценой своих машин. ТЕКСТ: иван марчук

Украинский с нижегородскимНа прошлой неделе стало известно,что в 2011 году под Нижним Новго-родом появится завод по производ-ству автомобилей марки Chevrolet. Минэкономразвития подписало соглашениео начале его строительства с украинской ком-панией «Объединенные транспортные техно-логии» (ОТТ), принадлежащей Запорожскомуавтомобилестроительному заводу (ЗАЗ) и кор-порации «Богдан». На новом заводе в городеБор будут собирать Lanos, Aveo и ZAZ Sens —вариант Lanos с двигателем ЗАЗ, а также авто-бусы и грузовики «Богдан». Как пояснил СФдиректор ОТТ Максим Каплун, пока к 2011 годуна новом заводе планируется делать сваркуи окраску кузовов. К 2013 году 35% всех дета-лей для сборки автомобиля будут произво-диться в России. Мощность завода составит160 тыс. автомобилей в год.

Это будет уже четвертое в России производст-во машин под маркой, принадлежащей концер-ну General Motors. Сейчас они собираются в То-льятти на СП «GM-АвтоВАЗ» и на калининград-ском «Автоторе» — суммарная мощность этихпроизводств достигает 65 тыс. машин в год. Кро-ме того, в 2010 году должен заработать собст-венный завод GM под Санкт-Петербургом, мощ-ность которого составит еще около 100 тыс. ма-

шин в год. В итоге к 2011 году на рынок ежегод-но будет поступать более 300 тыс. машин от GM.ОТТ будет делать упор на бюджетную модельLanos стоимостью до $10 тыс., «Автотор» соби-рает модели Chevrolet Aveo и Lacetti по цене от$12–14 тыс., СП «GM-АвтоВАЗ» — внедорожни-ки, а для петербургского завода планируетсяразработать новую полноразмерную машинукласса С.

Lanos уже сейчас стоит в России от$10,2 тыс. «Новая машина составит конкурен-цию Renault Logan, а также вазовской „десят-ке” и Lada Kalina»,— говорит аналитик ИК «Ре-нессанс Капитал» Эдуард Фаритов. Пока спросна Lanos очень велик. В первом полугодиив России было продано 26 031 Lanos. Такимобразом, он занимает третье место в спискесамых популярных иномарок, уступая FordFocus (46 173) и Renault Logan (31 031).

Единственный недостаток Lanos — то, что ма-шина морально устарела. На заводе в ЮжнойКорее ее сняли с конвейера в 2003 году — и тог-да же компания GM передала все права на нееЗАЗу. «К 2011 году, конечно, эта машина уста-реет совсем»,— считает Эдуард Фаритов. Одна-ко если за счет переноса производства цена наLanos снизится до уровня украинской (от$8,9 тыс.), то шансы у модели еще будут.

Даже устаревшие Lanos имеют

в России хорошие шансы благодаря цене

23.07____

29.07.2007____


ИТА

Р-Т

АС

С

23.07____

29.07.2007____



«Секрет фирмы»: До сих пор рекламный рынок России обходился без брокеров. Почему вы думаете, что услуга будет востребована?АН: Ни у одного агентства нет бо-

лее 3–4% рынка, а для эффек-

тивного брокерства нужно как

минимум 20%. У Group M, в кото-

рую мы входим, в сумме 8–9%.

Эту платформу мы используем

для привлечения других агентств

и прямых клиентов.

СФ: Вы собираетесь привлекать клиентов, добиваясь скидок от владельцев рекламных конструкций. Пойдут ли на это News Outdoor и Gallery, контролирую-щие четверть рынка?АН: Мы рассчитываем на допол-

нительные скидки, потому что

сможем гарантировать большой

объем закупок.

СФ: И каких показателей планируете достичь?АН: Спустя два года после от-

крытия Kinetic представлено

уже в 35 странах мира и имеет

оборот свыше $1,5 млрд.

В России консолидированный

биллинг агентств, входящих

в Group M, в 2006-м в секторе

наружной рекламы превысил

$100 млн. Рассчитываем

значительно увеличить эти

показатели.

3три вопроса

Алексей Нестеренко,генеральный директорагентства Kinetic,на прошлой неделеоткрывшегося в России, рассказал,что делать брокерамв наружной рекламе.

Столичное страховое общество (ССО) вышлопобедителем в споре с Росстрахнадзором.Новкомпании не торжествуют, а готовятсякновым искам. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Победа по инерцииНа прошлой неделе ССО выиграло кассацию в арбитражном су-де Московского округа: приказ Федеральной службы страховогонадзора (ФССН) от 21 октября 2005 года об отзыве лицензииу компании был признан недействительным. Несмотря на то что тяжба страховщика и регулятора вроде бы подошла к концу, гла-ва ССО Павел Логинов не обольщается: «Это была последняя инстанция, однако по-здравлять компанию рано,— заявил он СФ.— Если чиновники из Росстрахнадзоразахотят, они придумают новые основания для претензий. Они могут делать это хотькаждый день».

Только в 2005 году лицензия ССО приостанавливалась дважды: сначала в маеиз-за обвинений в нарушениях при страховании финансовых рисков. Логиновуудалось было вернуть лицензию через суд, но ее еще раз приостановили в сентяб-ре. А в октябре регулятор и вовсе отобрал лицензию за непредоставление компа-нией запрошенной информации.

«В 2003–2004 годах ССО лидировало по сбору премий, 99% которых собиралосьпо страхованию жизни,— вспоминает главный аналитик „Интерфакс-ЦЭА” АнжелаДолгополова.— Они собирали 30 млрд руб. и выплачивали, грубо говоря, 29,5 млрдруб. Обычно это считается показателем того, что компания использовала так на-зываемые зарплатные схемы». С помощью таких схем уходили от налогов клиен-ты большинства занимающихся «жизнью» страховщиков. Однако пришедшийв 2004 году руководить ФССН Илья Ломакин-Румянцев принялся бороться со схе-мотехникой, и страховщики начали сворачивать «серый» бизнес. «Лишь ССО в от-крытую продолжало вести бизнес по-прежнему, утверждая, будто не нарушает за-кон»,— вспоминает Долгополова. В итоге конфликт перерос в личное противобор-ство Павла Логинова и руководителя ФССН.

Однако стоит признать, что вот уже некоторое время стороны продолжают состя-заться скорее по инерции. Павел Логинов борется за честное имя компании, кото-рой уже нет: она продолжает существовать как юридическое лицо, однако не имеетни резервов, ни обязательств: ССО расплатилось сo страхователями в отведенныйзаконом полугодичный срок после отзыва лицензии. И сам Логинов, по его словам,в ближайшее время не намерен заниматься бизнесом, связанным сo страховани-ем. Илье Ломакину-Румянцеву тоже нет большой нужды сражаться с «серыми» схе-мами: если в 2001 году на существовавший за счет схемотехники сектор страхова-ния жизни приходилось около 50% от всех сборов, то в 2006-м — лишь 2,6%.

Илья Ломакин-Румянцев проиграл суд

компании, которой по сути уже и нет

ИТА

Р-Т

АС

С


c11

дневник наблюдений23.07____

29.07.2007____


На прошлой неделе компания Pio-neer Investments, под управлениемкоторой находятся активы стоимос-тью $232 млрд, получила лицензиюФСФР. Для компании это уже второй выход на рос-сийский рынок коллективных инвестиций.В середине 1990-х годов Pioneer Group созда-ла одну из первых в России управляющих ком-паний — «Пиоглобал эссет менеджмент». Од-нако в 2000 году Pioneer был куплен итальян-ским банком UniCredit. Прежним акционерамPioneer осталась компания Harbor Global, спе-циально созданная для управления россий-скими активами, в том числе «Пиоглобал эссетменеджмент». В результате Pioneer покинулроссийский рынок.

В 2005 году он попытался вернуться в Рос-сию и купить управляющую компанию: выборпал на УК «Паллада эссет менеджмент», принад-лежавшую State Street Global Advisors. Перего-воры дошли до финальной стадии (в том, что УКдостанется Pioneer, был уверен даже топ-ме-неджмент «Паллады»), однако в последний мо-мент «Палладу» перекупила компания «Русскиефонды». Pioneer не отчаялся и в прошлом годустал претендовать на «Пиоглобал», которыйк тому времени Harbor Global выставила на про-дажу. И вновь неудача: как и в случае с «Палла-дой», Pioneer дошел практически до финала, од-нако в итоге компанию приобрел «КИТ финанс»(вскоре перепродавший ее «Антанте капитал»).После двух неудач Pioneer, видимо, устал пре-тендовать на готовые российские проекты и ре-шил строить бизнес с нуля.

«Замечательно, когда Россией интересуют-ся брэнды с историей и деньгами»,— говоритгенеральный директор «Пиоглобал эссет ме-неджмент» Андрей Успенский. «За одного би-того дают двух небитых,— поддерживает егоисполнительный вице-президент Газпромбан-ка Анатолий Милюков.— Комбинация западно-го опыта и знания русской специфики даст хо-роший эффект».

Однако похоже, что за несколько лет отсут-ствия Pioneer все же успел оторваться от Рос-сии: по сведениям СФ, принимать инвестици-онные решения компания планирует из Дубли-на. В самой России Pioneer пока ограничитсянебольшой командой — чуть более 20 человек.Рекламный бюджет нового проекта оценива-

ется в $5 млн в год — цифра хорошая, но не ре-кордная для российского финансового рынка.«Они стартуют не очень быстро — сейчас биз-нес развивается гораздо стремительней, чемони себе представляют,— говорит источникСФ, знакомый с планами развития компа-нии.— Им нужно увеличивать бюджеты на Рос-сию, если они хотят занять здесь лидирующееположение в ближайшие два-три года, иначераскачка займет у них пять-семь лет».

По информации СФ, пока в Pioneer работа-ет лишь несколько человек: за развитие биз-неса отвечает Майкл Васильев, перешедшийв компанию из «большого» Pioneer, а обязан-ности гендиректора исполняет бывший порт-фельный управляющий «Паллады» Руслан Бус-лов. Вполне логичным участники рынка видятприход в компанию и Андрея Успенского: аме-риканцы достаточно консервативны и предпо-читают работать с проверенными людьми.

«Они уже сделали ему предложение, от которо-го он, впрочем, отказался,— рассказал СФодин из участников рынка.— Тем не менее, на-сколько мне известно, диалог между нимипродолжается». Сам Андрей Успенский свойвозможный переход в Pioneer Investments ком-ментировать не стал.

Впрочем, возможно, Pioneer Investments су-меет усилить бизнес за счет того, что в началеследующего года заключит контракт с россий-ским Ситибанком, поскольку работает с Citi-bank и во всем мире. Именно распростране-ние через отделения Ситибанка в свое времяобеспечило большую часть продаж управляю-щим компаниям «Пиоглобал эссет менедж-мент» и «Паллада эссет менеджмент». Крометого, в России компания может подключитьи еще один, не менее мощный актив, тоже вхо-дящий в группу UniCredit,— Международныймосковский банк.

Рекламный бюджетнового проектаоценивается в $5млн в год— цифра хорошая, но нерекордная для российского финансового рынка

Pioneer Investments решила еще раз попробовать силы на российском рынке.Но для того чтобы завоевать достойное место, ей придется развиватьсябыстрей, чем она рассчитывает. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Pioneer одумался

Обратный путь в Россию занял у Pioneer Investments семь лет

AF

P/

EA

STN

EW

S

23.07____

29.07.2007____



Как оказалось, отечественная ком-пания «МД трейдинг» подала заявкуна торговый знак iPhone в Роспа-тент раньше Apple. И теперь Apple или придется возвращатьсобственную марку по суду, или выкупать ееу «МД трейдинга». «Регистрация товарного зна-ка носит территориальный характер,— объяс-няет Елена Кандыбина, специалист по правуинтеллектуальной собственности „Финансбю-ро”.— Если знак не зарегистрирован или не ис-пользуется в стране, то использовать его можетлюбой». Исключение делается для знаменитыхбрэндов типа Coca-Cola, которые признаютсяобщеизвестными. Международная регистра-ция у Apple есть. Но, зарегистрировав iPhoneне только в США и Западной Европе, но в Мол-

давии, Белоруссии, Армении и Киргизии,компания каким-то образом умудриласьпропустить Россию.

Apple — не единственная компания, пост-радавшая от действий сквоттеров. Большин-ство известных международных марок, выхо-дя на российский рынок, обнаруживализдесь своих «двойников». В разное времяот этого пострадали Akai, Funai, Starbucks(их марками владела компания «Зуйкови партнеры»), Samsung, Bridgestone, Hoch-land, Kirin, Volvo, Salamander, Ernst & Young(ОАО «Моспатент»), Metro, Aldi, IKEA (Петер-бургское патентное бюро) и многие другие.Большинство предпочитало выкупать маркиу захватчиков, некоторые, как Starbucks,возвращали свои марки через суд.

Сам Apple пока свою позицию официальноне высказал. Цена вопроса, по оценке анали-тика Mobile Research Group Эльдара Муртази-на, $1–3 млн. Но, возможно, не станет их пла-тить. «Для компании Apple, имеющей годовойоборот в $19,3 млрд, российский рынок —это пустое место,— считает Эльдар Мурта-зин.— Объем продаж продуктов Apple в Рос-сии составляет всего $120–130 млн в год,причем большей частью он складывается из„серых” поставок». Продажи iPhone в Россииначнутся не ранее 2008 года, а конкретныхпланов по ним Apple пока вообще не раскры-вает. Патентные затруднения, по мнениюМуртазина, могут стать всего лишь еще однимповодом не уделять внимания российскомурынку.

Только начав продавать свой новый смартфон, компания Apple Computerобнаружила, что в России марка iPhone принадлежит вовсе не ей. ТЕКСТ: юлиана петрова

Apple забыл про Россию

Российская группа «Ташир» и фран-цузский оператор быстрого питанияQuick на прошлой неделе сообщилио создании в России совместногопредприятия «Квик Россия». Объем инвестиций в СП составит 100 млневро, которые компании вложат на пари-тетных началах. Компания Quick, созданнаяв начале 1970-х годов, сегодня являетсяодним из лидеров на европейском рынкефаст-фуда. Например, во Франции Quickзанимает вторую позицию, уступая толькоMcDonald’s, в Бельгии — первую. Среднийчек в ресторанах Quick — 6 евро. Сегоднясеть европейской компании насчитывает414 ресторанов, оборот которых за прошлыйгод достиг 807 млн евро. Основным видомдеятельности группы «Ташир», возглавляе-мой калужским предпринимателем Самве-лом Карапетяном, считается девелопменткоммерческой недвижимости. Но «Ташир»известен и как производитель еды, строи-тель дорог и поставщик оборудованиядля газодобывающих компаний.

Вице-президент компании ADG GroupАлександр Демидов замечает, что биз-нес фаст-фудов серьезно отличается от де-

велопмента. «Для него нужны другие ком-петенции и специалисты»,— размышляетон. Однако у калужского девелопера естьи опыт развития фаст-фуда. В частности,в торговых комплексах и кинотеатрах ком-пании работают в общей сложности околополусотни ресторанов под собственнымибрэндами «Ташир-пицца», «Кебаб-тун»и «Чикен-хаус». Очевидно, в первое времяи Quick сможет для своего развития час-тично использовать свободные площадив дружественных фуд-кортах. Как полагаеткоммерческий директор компании «Торго-вый квартал» Эльза Розенталь, сегодняв России представлено мало крупных опе-раторов быстрого питания, поэтому приходфранцузской сети представляется вполнеперспективным.

Первые четыре ресторана появятся на тор-говых площадях группы «Ташир» в Москве, Туле,Ярославле и Калуге уже в этом году. Впрочем,о реальной конкуренции с лидером рынка —McDonald’s, пока говорить вряд ли придется:в ближайшие пять лет в крупных городах Рос-сии под брэндом Quick планируется открытьвсего 80 ресторанов — против 172 «Макдо-налдсов», работающих уже сейчас.

Девелоперская компания «Ташир» выводит на российский рынок крупнейшую европейскую сеть фаст-фудов Quick. ТЕКСТ: денис тыкулов

«Ташир» квикнулся

Скоро россияне узнают, как во Франции называется бигмак

AF

P/

EA

STN

EW

S

продолжение следует дневник наблюдений

c13


23.07____

29.07.2007____


«Дымовское колбасное производство» ведет переговоры о по-купке одного из заводов «Кампомоса» у испанской компанииCampofrio Alimentacion. Речь идет о помещении площадью4 тыс. кв. м и праве аренды на 49 лет земельного участка площа-дью 1 га на улице Зорге в Москве. «Оборудования в здании оста-лось крайне мало, так как большая его часть была перевезенана второй завод компании на Рябиновой улице»,— пояснилгендиректор «Кампомоса» Кристиан Пошик.

Если сделка состоится, «Кампомос» станет третьим приобре-тением Вадима Дымова в этом году. В мае его компания купилакомплекс по переработке свинины в Краснодарском крае,а 4 июня объявила о приобретении Дмитровского мясокомби-ната в Подмосковье. В прошлом году компания Дымова контро-лировала лишь 5,6% рынка Москвы и Подмосковья, но к концу2007 года благодаря новым производственным площадям пла-нирует увеличить свою долю до 12%. Это позволит ей вплотнуюприблизиться к лидеру — компании «Эксима» (владеет Микоя-новским мясокомбинатом), занимающей 15,6% рынка.

Продажа завода — логичное следствие проблем, с которымистолкнулся «Кампомос». Трудности начались еще в конце 2003 го-да. Резкое обострение конкуренции на мясном рынке и введе-ние квот на импорт мяса вытеснили компанию из тройки круп-нейших российских мясопереработчиков. В 2004-м объемы еепроизводства сократились по сравнению с предыдущим годомна 25%. В конце 2004 года «Кампомос» нанял нового генеральногодиректора — Федора Огаркова. Он смог стабилизировать ситуа-цию, запустив линейку замороженных продуктов. Однако в на-чале 2006-го Огарков был уволен: испанских акционеров не уст-роили низкие темпы роста прибыли — со $125 млн в 2004 году

до $127 млн в 2005-м. В итогекомпания продолжала терятьпозиции. В 2006 году объемпроизводства составил все-го 40 тыс. тонн — против43 тыс. тонн годом ранее.По данным компании «Про-рыв», сейчас «Кампомос» кон-тролирует около 7% рынкаМосквы и области, хотяв 2002-м ему принадлежало 12%.

Как полагают эксперты,в числе прочего «Кампомос»испытывает проблемы с пози-ционированием на рынке. На-пример, последние рекламныеролики пиццы и сосисок пост-роены на идее, что продукты«Кампомоса» всегда свежие.Но, по оценке гендиректора

компании «Прорыв» ДмитрияВасилевского, доля потреби-телей, ориентирующихся привыборе колбасных изделийв первую очередь на свежесть,крайне невелика: в первуюочередь покупателей интере-сует цена и качество продукта.

Стороны не разглашают точ-ную сумму сделки. По оценкамэкспертов, она может соста-вить около $10 млн. В «Кампо-мосе», по-видимому, уже зна-ют, на что потратить эти день-ги. «Мы не продаем второй за-вод. У нас большие планы поего расширению, мы планиру-ем вложить в его модерниза-цию около $10 млн»,— заявилКристиан Пошик. СФ

«Осталось доказать рынку,что „Кампомос” был прежде-временно списан со счетов»

СФ №02/2006, стр. 22–28

Компании «Кампомос» так ине удалось преодолеть спад продаж. Витоге ей приходится расстаться содним из двух московских заводов. ТЕКСТ: иван марчук

Ампутация «Кампомоса»

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Компания «Кампомос» была создана в 1990 го-

ду как совместное предприятие испанской Campofrio Alimentacion

и московского объединения «Мосмясопром». В 1994 году был постро-

ен второй завод. Со временем «Кампомос» вошел в тройку крупней-

ших российских мясопереработчиков. Однако из-за кризиса поставок

сырья в 2004 году компании пришлось серьезно сократить объемы

производства — за год оно упало на 25%. В конце 2004-го, после сме-

ны топ-менеджмента, ситуация стала выправляться: начала расти при-

быль, была запущена активная рекламная кампания. Однако развить

этот успех «Кампомос» так и не сумел.

«Кампомос» решил пожертвовать частьюради целого

AF

P/

EA

STN

EW

S

c14 23.07____

29.07.2007____


Когда родственники угрожали бизнесуСемейные ценности часто отходят на второйплан, когда речь идет обизнесе. Исобствен-ные родственники порой оказываются самыми опасными врагами.

2№

3№

4№

№

Сомнительные голоса.После того как News Corp. в июле 2007 годапредложила $5 млрд за 65% компании DowJones (владеет, в частности, новостнымагентством Dow Jones и газетой The WallStreet Journal; контролируется семьей Бэн-крофт), один из представителей почтенногосемейства, Кристофер Бэнкрофт, судя по все-му, перестал доверять своим родственникам.Бизнесмен, выступавший против сделки, объявил о наме-рении скупить акции у других членов семьи. Бэнкрофты

владеют не более 5% акций Dow Jones, но при этом им принадлежит 64% голосовв компании, поскольку каждая их акция в отличие от обыкновенной имеет правоне одного, а 10 голосов. В случае, если семья выступает единым фронтом, это поз-воляет ей блокировать любую сделку. Если же хотя бы часть родственников продастсвои уникальные акции News Corp., влияние семьи заметно пошатнется. Семейныеакции обойдутся Кристоферу Бэнкрофту в $2,5 млрд.

№

Раздел не по-братски. Известный предприниматель ШалваЧигиринский уже несколько лет пытается вернуть лицензии на два неф-тяных месторождения в Ханты-Мансийском АО, потерянные в результатенеудачного партнерства с «Сибнефтью». Инициатором этого сотрудниче-ства выступил младший брат бизнесмена Александр, имевший дружес-кие отношения с владельцем «Сибнефти» Романом Абрамовичем.В 2003 году доля подконтрольного братьям Чигиринским ОАО «Югра-нефть» в СП «Сибнефть-Югра» была сокращена с 50% до 1% путем выпу-ска допэмиссии акций СП. Это послужило поводом для ссоры братьеви привело к полному разделу совместного бизнеса.

Вывод родственников. Крупней-шее рекрутинговое агентство «Анкор» былоосновано в 1990 году супругами Игорем Хухре-вым и Еленой Новиковой. Впоследствии ониразвелись, а весной 2007 года отношениямежду ними испортились и в бизнесе. Новико-ва, а также директор петербургского предста-вительства «Анкор» Татьяна Богус обвинили Ху-хрева в незаконном выводе активов компаниив дочерние структуры (в общей сложностипредпринимательницам принадлежали 55%акций). В итоге Новикова и Богус покинуликомпанию и подали на Хухрева в суд. Скандалнанес серьезный удар по репутации «Анкора».Кроме того, агентство потеряло питерскийофис: на его базе ушедшие топ-менеджерыосновали компанию Avanta Personnel.

Развод «Премьера». Туропера-торская компания «Премьер», основаннаяв 2004 году, должна была отправить на отдых40 тыс. туристов и выйти на ежегодный оборотв $25 млн. Но осенью 2005 года объявилао банкротстве. Одной из причин коллапса сталразвод Альберта Потапова и Екатерины Деря-биной, возглавлявших компанию. Дерябинафактически курировала всю финансовую дея-тельность туроператора.

5Око за око.В 1992 году потомки знаме-нитого в конце XIX века производителя водкиПетра Смирнова решили возродить легендар-ный брэнд. Сводные братья Борис (на фото)и Андрей Смирновы создали компанию «Торго-вый дом „Смирновъ”» и наладили производст-во водки. Но в 1997 году Борис отстранил парт-нера от управления. В ответ тот затеял чередусудебных исков. А когда вернуть контроль надкомпанией не удалось, в 2000 году уступилсвои 50% акций компании «Альфа-Эко».Последняя провела силовой захват, и в своюочередь отстранила Бориса Смирнова от уп-равления компанией. В 2005 году он лишилсяи прав на брэнд «Смирновъ».

дневник наблюдений пять примеровG

ETT

Y N

EW

S/

FO

TOB

AN

K.C

OM

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU


23.07____

29.07.2007____


c15

Представьте себе житейскую ситуацию. Семейная пара развелась,поделила имущество. И единственная принадлежащая супругамквартира по факту превратилась в коммуналку со всеми вытекаю-щими отсюда последствиями. Жена рада бы выселить бывшего мужа, но у нее нет денег, чтобы выкупитьего долю. Вот и приходится ей терпеть пьянки-гулянки новоиспеченногососеда, а ему — новых друзей своей «бывшей». Нечто подобное происходит,видимо, и у совладельцев «Норильского никеля» Владимира Потанинаи Михаила Прохорова. Миллиардеры, конечно, люди особые. И их войныотличаются от банальных семейных ссор примерно так же, как Bentleyот «Оки». Но все-таки и то, и другое — автомобиль. К тому же сами участни-ки олигархических разборок нередко так увлекаются процессом, что пре-вращают шекспировскую драму в зощенковский фарс. Чего стоит, напри-мер, недавние заочные пререкания между потанинским «Интерросом»и прохоровским «Онэксимом» по поводу сочинского горнолыжного курор-та «Роза Хутор»? Да и слухи о возможной продаже доли в «Норникеле» «Руса-лу» (по странному стечению обстоятельств появившиеся буквально на сле-дующий день после объявления Прохорова о создании группы «Онэксим»)очень напоминают асимметричный ответ обиженного соседа по комму-налке, обещающего продать свою комнату какому-нибудь дебоширу.

Вряд ли камнем преткновения стали исключительно энергоактивы«Норникеля» или «Полюс Золото», ведь условия раздела «совместно нажи-того» партнеры оговорили еще в начале года. Зато если предположить,что Прохоров согласился отдать «Норникель» Потанину под давлениемвнешних обстоятельств (например, куршавельского скандала),а тот в свою очередь собирался в не столь отдаленном будущем пере-продать металлургический концерн какой-нибудь госкомпании (скажем,АЛРОСА), многое встает на свои места.

«Бархатная национализация» такого гиганта, как «Норникель»,— делокрайне непростое. Главный вопрос уже не столько в цене, сколько в выбо-ре «кармана», куда предполагается поместить актив. Поговаривали, чтосделку между «Норникелем» и АЛРОСА в свое время благословил первыйвице-премьер Сергей Иванов. Но наверняка политические конкурентыИванова постарались сделать так, чтобы нынешний фаворит негласнойгонки «преемников» не получил дополнительную фору. Коль скоро у Пота-нина возникли проблемы на выходе, ничего не мешает Прохорову попы-таться отыграть ситуацию в свою пользу и вернуть «Норникель». Другое де-ло, что, как и его бывший партнер, глава группы «Онэксим» едва ли в состо-янии сделать это без посторонней помощи. А значит, в квартире в любомслучае появятся новые жильцы.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

нСами участники олигархическихразборок нередко так увлекаются процессом, чтопревращаютшекспировскую драму взощенковский фарс, ,

икелевая коммуналка

АЛЕКСАНДРА бирмана


версии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru

23.07____

29.07.2007____


ИНВЕСТИЦИИ

ЕВГЕНИЙ ДУДИН

c17


ИНВЕСТИЦИИчастная практика

инновации ➔ c22диверсификация ➔c25

конкуренция ➔c28

ВЛАДЕЛЬЦЫ СОКОВОГО ЗАВОДА «АКВА ВИЖИОН»ЗАРАБОТАЛИ НА ПРОДАЖЕ АКТИВА, КОТОРОМУ ВСЕГО-ТО

ТРИ МЕСЯЦА ОТ РОДУ, 60 МЛН ЕВРО. КОМПАНИЯ COCA-COLAВЫЛОЖИЛА ЗА ПРЕДПРИЯТИЕ, ПРИНАДЛЕЖАЩЕЕ

ХОЛДИНГУ HEALTH TECH CORPORATION, 191,5 МЛН ЕВРО.

Самый сок

текст:

николай гришин

«Старшую „дочку” дискредитировал „же-них” из Индии (компания Ranbaxy.— СФ).Обещал жениться, но в последний моментне сошлись характерами. Так что появле-ние на горизонте „поляка” (Polpharma.—СФ) было очень кстати,— делится подроб-ностями продажи „Акрихина” директорHealth Tech.— Младшую „дочку” хотелипристроить в институт (провести IPO «Ак-ва Вижион».— СФ), но от „женихов” не бы-ло отбоя — сбежались практически всекрупные пищевые корпорации, так чтопришлось 16-летнюю девочку отпускатьиз родительского дома».

Предсвадебную подготовку «дочек» Ма-нукян обставляет с помпезностью. Компа-ния выходит на новый для себя рынокс грандиозными планами. Инновациив производстве перемежаются с нетради-ционными маркетинговыми ходами,а громкие заявления — с сообщениями обуспехах. К примеру, «Аква Вижион»к 2009 году собиралась довести производ-ство соков до 1 млрд литров и ворватьсяв тройку лидеров рынка. А на «Акрихине»

Health Tech намеревалась наладить про-изводство дженерика популярного в кос-метической хирургии препарата ботокси других известных препаратов.

Правда, до реализации планов дело таки не дошло — компания продала свои ак-тивы на взлете профильным инвесторам.Таким образом, Health Tech фактическисняла с себя риски провала амбициозныхпроектов — теперь доводить громкие сло-ва до дела придется уже другим игрокам.

По следам гербалайфаHEALTH TECH CORPORATION — управля-ющая компания, структура собственнос-ти которой теряется в офшорах с трудно-произносимыми названиями. В самойкомпании говорят о том, что контроль-ным пакетом группы владеет российскийбизнесмен Дмитрий Буряк, имена егопартнеров не разглашаются. В основе хол-динга — созданная Буряком еще 11 лет на-зад Vision Group, занимающаяся произ-водством и дистрибуцией биологическиактивных добавок (БАД) и косметики. По-

23.07____

29.07.2007____


Из Ваагна Манукяна получилась бы отличная сваха. Он рабо-тает управляющим директором в Health Tech Corporationвсего два года, а уже успел «выдать замуж» основные акти-вы компании.

c18

мимо этого Health Tech совместно с фран-цузской Arkopharma Group владеет: в Ир-ландии — предприятием Nutripharma(выпускает пищевые добавки), в Литве —производством лекарственных сборови травяных чаев Svencioniu Vaistazolesи оздоровительно-развлекательным ком-плексом «Форум палас» (Вильнюс).

Бизнес Vision Group начинался во Фран-ции, а сейчас компания представленав 17 странах мира. К примеру, недавноона начала осваивать Вьетнам. На СНГприходится около 70% от $100 млн ежегод-ных продаж Vision Group. Однако рынокБАД узкий и специфичный. По даннымЦМИ «Фармэксперт», за прошлый год вРоссии он приблизился к $1,5 млрд, при-чем почти 80% из них приходится на пря-мые продажи. Подвинуть конкурентов,среди которых гуру MLM-пирамид «Герба-лайф», Amway и др., достаточно сложно.

Неудивительно, что в компании задума-лись о расширении своего бизнеса в но-вых нишах. Первой ласточкой стала по-купка в 2004 году у «Альфа-групп» 80% ак-ций завода «Акрихин», входящего в пятер-ку крупнейших российских фармацевти-ческих компаний. По оценкам экспертов,сумма сделки составила $40 млн. Но наэтом Health Tech не остановилась и вскорезапустила куда более масштабный проект.

Все на зеро«НАМ ОЧЕНЬ ХОТЕЛОСЬ выпускать про-дукты на основе воды. К примеру, жидкиеБАД, которые популярны в США,— рас-сказывает Манукян.— Поэтому с начала2000-х мы искали участок с запасами чис-той воды». Искали долго — лишь в 2004 го-ду компания выкупила 35 га сельскохо-зяйственных земель в 40 км от Москвы поНоворижскому шоссе. После их перевода

в промышленное пользование в 2005 годуна участке было начато строительство за-вода.

Правда, в итоге Health Tech решиласкорректировать планы — вместо БАДкомпания задумала выпускать привыч-ные соки. С чего вдруг? «Акционеры рас-судили, что компания сможет предло-жить на этом растущем рынке нечто но-вое»,— поясняет Манукян. И признается,что когда ознакомился с проектом изнут-ри, то был шокирован обилием рисков.По сути акционеры поставили все своифишки разом на зеро.

Волнение Манукяна вполне объясни-мо: свободным соковый рынок не назо-вешь. По данным «Бизнес Аналитики»,в прошлом году 84% рынка контролиро-вали всего четыре игрока — «Лебедян-ский», «Мултон» (принадлежит Coca-Cola), «Вимм-Билль-Данн» и «Нидан». «Но-вичку попасть в стан лидеров рынка до-статочно сложно — необходимы значи-тельные ресурсы как для построения си-стемы дистрибуции, так и для маркетин-говой поддержки марки»,— считает ана-литик «Бизнес Аналитики» Снежана

23.07____

29.07.2007____


Манукян был шокирован обилием рисков —акционеры поставили все свои фишки разом на зеро

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

Потребители так и не успели разглядеть все достоинствамарки botaniQ

c19


частная практика

Равлюк. К тому же рынок замедляет свойрост: если еще год назад он составлял бо-лее 10%, то сейчас около 7%.

К освоению новой ниши Health Techприступила с поразительным размахом.При обороте за 2006 год 220 млн евро ком-пания потратила на завод в общей слож-ности 130 млн евро, еще около 20 млн ев-ро ушло на разработку и первый год про-движения марки botaniQ. Причем лишь30% потраченных средств были заемны-ми — в основном Дмитрий Буряк риско-вал собственными деньгами.

Стартовав в апреле 2007 года с линиямимощностью 300 млн литров, уже к сентяб-рю «Аква Вижион» собиралась обзавестисьпроизводственными мощностями на500 млн литров, а в 2009 году взять планкув 1 млрд литров сока. Цифры астрономиче-ские — лидер рынка «Лебедянский» в про-шлом году продал 935 млн литров на$709 млн. «Аппетит приходит во времяеды,— говорит Манукян.— Изначально мыхотели уложиться максимум в 100 млн ев-ро, но в итоге заметно превысили смету».

Другие участники рынка к затее нович-ка отнеслись со скепсисом. «Это же смеш-но. Выходить с нуля на концентрирован-ный рынок с подобными объемами про-сто глупо — они никогда бы не загрузиливсе эти мощности,— убежден генераль-ный директор компании „Нидан соки”Андрей Яновский.— Чтобы отбить заяв-ленные инвестиции хотя бы за десять лет,доля марки должна была бы достигнутьбуквально за пару лет 20%. Я изначальноне верил ни одному их слову».

Слезть с иглы Tetra PakЧТО ЖЕ РЕШИЛА ПРОТИВОПОСТАВИТЬмонстрам рынка компания Health Tech?В первую очередь — инновационную упа-ковку. «Все производители разливают сокив Tetra Pak. Это как детская болезнь — при-выкли еще в школе сутулиться и до сихпор ходите скрюченными. Мы сделалиставку на ПЭТ-бутылки. В Европе соки раз-ливают именно так»,— говорит Манукян.

У «детских болезней» сокового рынкапростая причина. Если стандартная ли-ния для картонной упаковки на 60 млнлитров стоит около 2 млн евро (к тому жеTetra Pak продает их в лизинг), то такаяже ПЭТ в четыре раза дороже. Плюс поднее необходимо оборудовать стериль-ный цех, что выливается аж в 15 млн ев-ро. Правда, дешевизна обманчива: ку-пив линию Tetra Pak, производитель на-питков вынужден закупать у этой ком-

пании недешевую упаковку. Заготовкадля стандартного литрового пакета обхо-дится в 0,45 евро: зачастую в структуресебестоимости пакета сока упаковка —самый дорогой компонент. «Производи-тель садится на иглу Tetra Pak и зараба-тывает деньги не для себя, а для этойкомпании»,— объясняет Манукян. Дру-гое дело преформы для ПЭТ-бутылок —они выпускаются многими производите-лями, а цена не превышает несколькихрублей. С такой линией компания можетсмело демпинговать.

Только вот незадача — люди привык-ли к картонным упаковкам. «Потреби-тель воспринимает соки в ПЭТ как раз-бавленные и неполноценные, в чем ви-новаты „лимонадные” стереотипы. Со-ки в такой упаковке до сих пор не при-жились на нашем рынке, сколько ещепридется ждать — непонятно, а форми-ровать новую культуру потребления до-рого»,— убежден президент агентстваBrandLab Moscow Алекс Брэндлаб.

Впрочем, это не единственная иннова-ция «Аква Вижион». Линии, установлен-ные на заводе, позволяют выпускать сокис кусочками фруктов. Более того, помимосоков на них можно разливать холодныечаи, энергетические напитки, сокосодер-жащие напитки. «Эти рынки растут го-раздо быстрее соков, так что компаниясделала хорошую заявку на будущее»,—замечает аналитик «Ренессанс Капитал»Наталья Загвоздина.

В итоге, признают опрошенные СФпроизводители соков, у Health Tech полу-чился отличный завод. Современное обо-рудование, позволяющее экономить наупаковке, налаженная инфраструктура,большие запасы чистой воды — и всеэто богатство рядом с Москвой. Осталосьвсего ничего: создать известный брэнди обеспечить его дистрибуцию.

Амбиции оптом и в розницуОБЕ ЭТИ ЗАДАЧИ Health Tech приняласьрешать с невиданным энтузиазмом.В первую очередь компания сманила спе-циалистов у лидера рынка — пост дирек-тора по маркетингу занял брэнд-менед-жер «Лебедянского» Дмитрий Гагушин,а вице-президентом по коммерции сталИгорь Бургардт, ранее возглавлявшийв «Лебедянском» направление «Соки».Для разработки торговой марки компа-ния привлекла агентство Depot WPF, раз-работавшее для «Лебедянского» марку «Я».

23.07____

29.07.2007____


ДОСЬЕ

HEALTH TECH CORPORATION была создана

в 2001 году для управления активами россий-

ского бизнесмена Дмитрия Буряка и его партне-

ров, имена которых не раскрываются. В состав

холдинга входит компания Vision International

People Group, специализирующаяся на прямых

продажах товаров для здоровья (более 40 тыс.

дистрибуторов в 17 странах мира), литовский

завод по производству лекарственных чаев

Svenconiu Vaistazioles, совместное с француз-

ской Arkopharma Group предприятие в Ирлан-

дии Nutripharma Limited, которое выпускает

БАД и лечебную косметику, а также оздорови-

тельно-развлекательный комплекс «Форум па-

лас» в Вильнюсе. В 2004 году холдинг выкупил

80-процентный пакет завода «Акрихин» и учас-

ток земли в Подмосковье под строительство

предприятия «Аква Вижион». Оборот холдинга

в 2006 году — 220 млн евро, из которых около

100 млн евро приходится на Vision Group.

Health Tech Corporation:выкупила производственную площадку

в Подмосковье;установила оборудование для ПЭТ-упаков-

ки, которую редко используют другие произ-водители соков;

запустила массированную рекламу маркиbotaniQ, одновременно развивая дистрибуцию;

продала свой завод компании Coca-Cola.

НОУ-ХАУ

НА РЫНКЕ СОКОВ правит бал «большая четвер-ка» производителей — «Лебедянский», «Мул-тон», «Вимм-Билль-Данн» и «Нидан». По дан-ным «Бизнес Аналитики», в 2006 году эти ком-пании контролировали 84% рынка. В 2003 го-ду ВБД вложил $21 млн в свой тульский завод«Депсона». В 2004-м «Нидан» начал строитель-ство нового завода в Новосибирске за$25 млн, а в прошлом году «Лебедянский» ку-пил за $30 млн питерского производителя«Троя-ультра». Более того, на рынок рвутсятранснациональные корпорации — в 2005 го-ду Coca-Cola завершила сделку по покупке«Мултона» (по оценкам, актив обошелсяв $700 млн), а PepsiCo еще в 2004 году нала-дила выпуск своего брэнда «Тропикана» на за-водах «Нидана». Выкупив, Coca-Cola не простополучила новые мощности, но и насолила ос-новному конкуренту. Между тем, темпы ростарынка не впечатляют — если до недавнего вре-мени потребление соков стабильно росло на10–15% в год, то в 2007 году аналитики ожи-дают торможение до 7–8%.

РЫНОК

c20

Брэнд у Health Tech в итоге получился то-же необычным. Все производители соковиспользуют разные марки для продуктовразличной ценовой категории, botaniQ жеобъединяет многочисленный ассорти-мент «Аква Вижион» — и не факт, что этоиграет ему на пользу. «Структура суббрэн-дов у botaniQ весьма запутана и недруже-любна к покупателю — соки, нектары, чаинаходятся в разных ценовых категориях,но визуально упаковка почти не различа-ется»,— убежден Алекс Брэндлаб.

В общей сложности на создание маркиbotaniQ и первый год ее рекламы по ТВкомпания планировала потратить 20 млневро — больше, чем кто бы то ни былона этом рынке. «Мы отслеживали выходырекламы botaniQ на ТВ — получилось,что „Аква Вижион” захватила 25% от все-го рекламного эфира соковых игроков.Они „перешумели” всех ведущих произ-водителей. Но вряд ли бы у них хватилоресурсов, чтобы поддерживать такую ак-тивность на протяжении несколькихлет»,— говорит Андрей Яновский.

Одновременно с предпринимаемымимаркетинговыми усилиями компанияактивно принялась создавать дистрибу-ционную сеть. Игорь Бургардт утвержда-ет, что к июлю 2007 года «Аква Вижион»удалось заключить контракты с 200 дис-трибуторами по всей стране. Между тем,

по экспертным оценкам, у «Лебедянско-го» и «Нидана» около 100 дистрибуторов,у «Мултона» — 80. Правда, при этом ком-пании развивают собственные филиаль-ные сети и содержат эксклюзивные ко-манды в офисах партнеров. «200 дис-трибуторов — это лукавство. Игроки со-кового рынка называют дистрибуторамикрупные оптовые компании, а в „АкваВижион” собрали мелких лузеров со всегорынка»,— заявляет на условиях аноним-ности конкурент компании.

Как бы то ни было, за три месяца компа-нии удалось добиться некоторой пред-ставленности в рознице. botaniQ, по све-дениям Игоря Бургардта, попал в сети«Ашан», «Пятерочка», «Самохвал», «Ням-Ням», а также в несетевую розницу. «Мыначали ежемесячно продавать 10–12 млнлитров соков, хотя в планах было меньшевосьми»,— заявляет Манукян. Впрочем,и этот тезис конкуренты компании под-вергают сомнению — они отслеживалитрафик грузовиков с завода и утвержда-ют, что объемы отгрузок были в 1,5–2 разаскромнее. Рассудить их некому — иссле-довательские компании просто не успе-ли подсчитать долю марки на рынке. Хо-тя сам факт столь пристального внима-ния к деятельности «Аква Вижион» гово-рит о многом — крупные игроки увиделив новичке серьезного конкурента.

Под прикрытиемВПРОЧЕМ, НАПРАСНО. Массированнаярекламная атака, построение федераль-ной дистрибуции и громкие заявленияв СМИ оказались лишь ширмой, за кото-рой Health Tech вела переговоры о прода-же завода сразу с несколькими участника-ми рынка. По словам Ваагна Манукяна, из-начально проект «Аква Вижион» предпола-гал продажу бизнеса через три-четыре годапосле запуска завода. В компании даже по-говаривали о возможном IPO актива. Одна-ко покупатели нашлись гораздо раньше —сразу после запуска в апреле интерес к за-воду проявили несколько крупных иност-ранных игроков (по некоторым данным,среди них был и вечный конкурент Coca-Cola — PepsiCo, который давно присматри-вается к российскому соковому рынку)и отечественный производитель соков.Health Tech поручила Deutsche Bank прове-сти тендер, в котором победила Coca-ColaHBC Eurasia, заплатив за актив 191,5 млневро. К тому же транснациональная ком-пания взяла на себя обязательство опла-тить маркетинговые расходы компаниина botaniQ (около 20 млн евро). Получает-ся, что Health Tech заработала на проектеболее 60 млн евро всего за три месяца.

«Все вышло спонтанно, но мы получи-ли выгодное предложение, сопоставилиего с нашими рисками и решили продатьактив»,— говорит Манукян.

У Coca-Cola уже есть соковый актив —компания «Мултон», но транснациональ-ной корпорации этого мало. «Спрос на на-питки растет и в пиковые сезоны нам нехватает мощностей,— рассказывает ди-ректор по внешним связям Coca-Cola HBCEurasia Яна Гуськова.— Конечно, «АкваВижион» была продана с некоторой на-ценкой, но мы ведь получили готовыйк эксплуатации объект со всеми разреше-ниями, персоналом, оборудованием. Мызаплатили за столь ценный ресурс, каквремя». Нельзя забывать и об увеличениистоимости земли под заводом. По оцен-кам замдиректора девелоперской компа-нии «Велес капитал девелопмент» Влад-лена Волошина, сотка сельскохозяйствен-ной земли в районе «Аква Вижион» стоилав 2004 году всего около $600, сейчас ценапромышленной земли — под $5000. Полу-чается, что только на росте цен на землюкомпания выиграла около $17 млн.

В конечном итоге, правда, вышло,что марка botaniQ, которой так горди-лись в «Аква Вижион», не особенно нуж-на Coca-Cola, а ее судьба под вопросом.

23.07____

29.07.2007____


Ваагн Манукяннашел способпереложитьвсе рискиамбициозногосоковогопроекта наплечи Coca-Cola

c21



У «Мултона» есть собственные соковыемарки — «Добрый», Rich и др. «Пока пла-нов убивать botaniQ нет. Скорее всего,марку мы передадим „Мултону”, сотруд-ники которого решат ее судьбу»,—утверждает Яна Гуськова.

«Сегодня botaniQ стоит даже меньше по-траченных на его рекламу денег. Оценитьбрэнд с трехмесячной историей и фраг-ментарной представленностью в розницеможно не более чем в $200–300 тыс. Ее сто-ит сохранить хотя бы ради того, чтобы от-бить затраты»,— считает Алекс Брэндлаб.Другие специалисты по брэндингу при-держиваются похожего мнения. «botaniQпредлагает инновационное позициониро-вание и позволит „Мултону” привлечьновые целевые аудитории. К примеру,ПЭТ-бутылки нравятся молодежи, котораяпривыкла пить сок на ходу. Надо дать мар-ке шанс»,— вторит ему генеральный ди-ректор рекламной группы «М-Лайнер»Всеволод Черненко.

Клуб любителей здоровьяПРОДАЖА «АКВА ВИЖИОН» — самаягромкая, но не единственная M&A-сделкав Health Tech. В мае компания уступилаконтрольный пакет «Акрихина» пулу ин-весторов во главе с польским холдингомPolpharma. Сумма сделки не раскрывает-ся, но, по мнению отраслевых экспертов,она превысила $100 млн, а в общей слож-ности за три года холдинг нарастил капи-тализацию завода более чем в два раза.

Куда Health Tech направит вырученныесредства? «На пополнение оборотного ка-питала, погашение кредитов, дивидендыакционерам и новые проекты»,— пере-числяет директор Health Tech. Планову холдинга громадье, хотя конкретики ма-ловато. Например, компания подумываето клонировании «Форум паласа» в При-балтике и странах СНГ, но сколько имен-но развлекательно-оздоровительных цен-тров будет открыто, Манукян не говорит.Другая идея связана с созданием в супер-маркетах мини-клиник, где люди могутв экспресс-режиме пройти обследованиеи получить рекомендации врачей. Похо-жие форматы сейчас пытаются разви-вать некоторые аптечные сети, к примеру«36,6». Но они представлены лишь в са-мых крупных, «витринных» аптеках, такчто рынок практически пуст. Сроки вводаи количество мини-клиник Health Techопять же пока не определены.

Впрочем, с наибольшей увлеченностьюдиректор Health Tech рассказывает о про-

екте создания сообщества людей, всерьезозабоченных своим здоровьем, на кото-рое холдинг готов потратить $20 млн.

Идея в том, чтобы организовать инфор-мационное комьюнити, где люди и ком-пании смогут обмениваться информаци-ей о новинках фармакологии и парафар-мацевтики, инновационных медицин-ских услугах и пр. Очевидно, что в основепроекта будет интернет-портал — своеоб-разная биржа товаров и услуг, сдобреннаяблогами и системой клубных карт. По за-мыслу Манукяна, Health Tech станет зара-батывать на рекламе и транзакциях внут-ри сообщества. «Это будет новый Googleдля людей, думающих о красоте и здоро-вье, к которому может подключиться ктоугодно»,— заявляет он. Основа для новогосообщества у Манукяна уже есть — это40 тыс. распространителей БАД, которыесейчас работают в рамках Vision group.

Бывалые интернетчики говорят о том,что за $20 млн можно создать весьма за-метное явление в российской интернет-сети. «Доступ к большому количеству не-бедных и озабоченных здоровьем головлегко превратить в ключ к деньгам мно-гих производителей»,— считает управля-ющий партнер порталаwww.headhunter.ru Михаил Фролкин.

Но даже если оздоровительный Googleне оправдает возложенных на него на-дежд, директор Health Tech вряд ли расст-роится. «Мы меняем стратегию — большене будем класть все яйца в одну корзи-ну,— уверяет Манукян.— Вместо большихпроектов, от реализации которых зависитсудьба всего холдинга, переходим к точеч-ным ударам. Что-нибудь должно полу-читься». Ну а уж найти «женихов» для сво-их инновационных «дочек» Манукянуне составит особых проблем. СФ

23.07____

29.07.2007____


«Доступ к большому количеству небедных и оза-боченных здоровьем голов легко превратитьв ключ к деньгам многих производителей»

c22 23.07____

29.07.2007____


Идея создания гостиниц-кон-доминиумов пришла гене-ральному директору и совла-дельцу Arthurs Hotel Manage-ment Сергею Колесникову послеотдыха в подмосковном «Атласпарк-отеле». Уикенд обошелся бизнес-мену в $1,5 тыс., причем большая частьпошла на оплату номера. «А когда выезжа-ешь за город хотя бы раз-два в месяц, то в те-чение года набегает круглая сумма, тем бо-лее если прибавить сюда новогодние и май-ские праздники,— размышлял он.— Де-шевле купить номер и оплачивать лишьдополнительные услуги».Первые гостиницы-кондоминиумы (от лат.con — «вместе» и dominium — «владение»)появились в Европе в 1950-х годах, но наи-более широкое распространение получи-ли десятью годами позже на курортах Се-верной Америки. Суть схемы в том, чточасть номеров продаются отдельным соб-ственникам как квартиры в обычном жи-лом доме. Владельцы могут и проживатьв своих номерах самостоятельно, и сдаватьих в аренду управляющей компании. Этопозволяет не только существенно сэконо-мить на отдыхе, но и вернуть вложенныесредства, поскольку в отсутствие хозяинаего номер сдается другим постояльцам.У основного инвестора проекта своя выго-да — существенно снижаются затратына реализацию и финансовые риски.

В России подобные проекты периоди-чески анонсировались, но все заканчива-лось строительством клубных апартамен-тов, которые их владельцы использовалидля собственного проживания. Так чтоArthurs Hotel Management предстояло за-ложить в отечественный гостиничныйкондоминиум первый пробный камень.

ЧТОБЫ ПРИВЛЕЧЬ ИНВЕСТОРОВ К СТРОИТЕЛЬСТВУ ГОСТИНИЦ, ARTHURS HOTEL MANAGEMENT ПОЗАИМСТВОВАЛ БИЗНЕС-МОДЕЛЬУ КОМПАНИЙ, ЗАНИМАЮЩИХСЯ ЖИЛОЙ НЕДВИЖИМОСТЬЮ. И ПОНЯЛ,ПОЧЕМУ ДО НЕГО НИКТО ЭТОГО В РОССИИ НЕ ДЕЛАЛ. текст: денис тыкулов

Отель на кусочки

частная практика ИННОВАЦИИ

СергейКолесниковменяеткомпании,не меняякомандуи клиентов

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

23.07____

29.07.2007____


c23


Плох тот майор…ПОСЛЕ 15 ЛЕТ ВОЕННОЙ СЛУЖБЫ судьбазанесла майора ФСО Сергея Колесниковав сферу гостеприимства. Бывший воен-ный работал директором ресторана, воз-главлял управляющие компании Helio-park Hotel Management (девять отелей подуправлением), а затем Orange Ring HotelManagement (ORHM), одним из объектовкоторой был расположенный на севереМосковской области гостиничный ком-плекс «Артурс SPA отель» на 124 номера(этот объект перешел в ORHM из Helio-park Hotel Management вместе с Колесни-ковым). Отель входил в холдинг «Артурскапитал», владеющий рядом строитель-ных компаний в Москве, а также риэлтер-ским агентством «Артурсриэлти».

К 2007 году владельцы «Артурс SPAотель» существенно расширили гостинич-ный бизнес, пополнив его еще двумя оте-лями: горнолыжным «Артурс Агверан ре-зорт» (55 номеров), расположенным в Ар-мении, и «Артурс Бердянск курорт» (88 но-меров) на Азовском море. Поскольку каче-ство управления подмосковным отелемвладельцев устраивало (уже в первый годработы заполняемость достигла 70%), онипредложили Сергею Колесникову возгла-вить УК Arthurs Hotel Management (АНМ),а «в довесок» к должности посулили мино-ритарный пакет этой компании.

Для владельцев ORHM уход Колесниковаоказался серьезным ударом. В новую ком-панию с отставным майором перешла нетолько практически вся команда, но и кли-ентура. «По сути мы лишь сменили вывес-ку, при этом не потеряв ни одного контрак-та»,— хвастается Колесников. Представи-тели ORHM от общения с СФ отказались.

Обретя новых владельцев и новый ста-тус собственника, Сергей Колесников нестал почивать на лаврах. Имея три собст-венных объекта, за прошедшие полгодаАНМ успела заключить договор на управ-ление отелями «Князь Голицын» (50 номе-ров, Крым, поселок Новый Свет), Rocca AlMare (30 номеров, Таллин), расположен-ный на Балтийском побережье. В Россиивзят в управление санаторий «Анапа-оке-ан» (на 105 номеров). Колесников уверен,что уже в нынешнем году годовой оборотего компании достигнет $20 млн. Кромеосновного дохода от управления и эксплу-атации гостиниц, сюда входит около$2 млн, которые компания планирует по-лучить от консалтинговой деятельности.

По мнению экспертов, хорошую рента-бельность показывают сети, начитываю-

щие от 10 объектов, с номерным фондом100–150 номеров. «Оператор должен уп-равлять сетью как минимум из 750 номе-ров, чтобы окупать расходы, а чтобыиметь прибыль, номерной фонд долженбыть больше в два раза»,— считает замес-титель директора департамента консал-тинга Colliers International Марина Смир-нова. Тогда как под управлением АНМв общей сложности находится около450 номеров. По словам директора по раз-витию АНМ Маргариты Терешкиной, уве-личение количества объектов являетсяв настоящее время стратегической цельюкомпании: «10–15 отелей — оптимальноеколичество. При большем числе объектовпотребуется расширение и реструктури-зация компании».

Ловушка для инвестораОДНАКО КОНКУРЕНЦИЯ среди гостинич-ных операторов на российском рынке до-статочно высока. С одной стороны, инвес-торы пока не очень активно вкладываютденьги в этот сектор недвижимости, таккак срок окупаемости отелей приближа-ется к десяти годам: в складах, офисах илиторговле он меньше в полтора-два раза.С другой — серьезную конкуренцию рос-сийским гостиничным операторам со-ставляют западные УК (Marriott Internatio-nal, Accor Hotels).

По большому счету, у такого малоизве-стного игрока, как АНМ, был всего одинспособ противостоять иностранцам —демпинг (компания взимает за управле-ние объектами около 5% с годового оборо-та гостиницы, что в два-три раза меньше,чем международные брэнды). Но АНМна этом не остановилась: она решилапредложить инвесторам уникальнуюдля России модель управления отелем —кондоминиум.

Инвесторам новая математика АНМ по-нравилась. Например, одна из столичныхдевелоперских фирм приобрела 12 га зем-ли в Рузском районе. На этом участке ком-пания решила построить SPA-отель на170 номеров. Инвестиции в проект со-ставляют около $25 млн, 50% из этой сум-мы компания планировала вложить соб-ственными средствами, а вторую полови-ну профинансировать за счет кредита под14% годовых. При подробных расчетах вы-яснилось, что вложения окупятся почтичерез девять лет, но инвестора это не уст-раивало, и он решил выйти из проекта.«Когда девелопер обратился за консульта-цией в нашу компанию, мы предложили


ДОСЬЕ

УК ARTHURS HOTEL MANAGEMENT была образована

1 января 2007 года на базе подмосковного гости-

ничного комплекса «Артурс SPA отель». Сегодня

в собственности компании три гостиницы. Кроме

подмосковного SPA-отеля ей принадлежат «Артурс

Агверан резорт», расположенный в Армении,

и «Артурс Бердянск курорт» на побережье Азовско-

го моря. Суммарные вложения в эти объекты со-

ставляют около $40 млн. Всего под управлением

компании находится около 450 номеров. Кроме то-

го, компания активно развивает консалтинговый

бизнес. За прошедшие полгода доход от консульта-

ций, кризисного управления и запуска новых объ-

ектов составил около $400 тыс. (по итогам года

компания планирует заработать $20 млн). По мне-

нию экспертов, рыночная стоимость Arthurs Hotel

Management составляет около $120–140 млн.

НОУ-ХАУ

Объем гостиничного рынка России составляетоколо $2 млрд, а совокупный объем площадей,по разным оценкам,— от 16 млн кв. м до 20 млнкв. м. Из них современным требованиям отве-чает не более 20–25%. Наиболее активно раз-вивается бизнес в сфере гостеприимства в мос-ковском регионе, на который приходится околополовины доходов гостиничного сектора, а так-же в Петербурге, на Черноморском побережьеи в Сибири. В настоящее время в России пред-ставлено несколько международных гостинич-ных сетей: Intercontinental, Marriott Intl, Accorи др., — однако на их долю в Москве приходитсяне более 10% рынка гостиничных услуг, а в дру-гих городах и того меньше. Российские сети, ко-торых сейчас около десяти, как правило, вклю-чают 3–4 объекта. Наиболее успешными из оте-чественных цепочек считаются Amaks GrandHotels (14 отелей) и Heliopark Hotels & Resorts(9 гостиниц). Прирост гостиничного сектора постране составляет всего 10–15% в год, однакоэксперты считают, что интерес инвесторов к это-му сектору рынка неуклонно увеличивается.

РЫНОК

УК Arthurs Hotel Management:за полгода работы на рынке взяла под уп-

равление пять гостиничных объектов с сум-марным фондом более 450 номеров;

выставила цены на услуги управляющейкомпании в 3–5% годового оборота гостини-цы, что является несомненным демпингом;

предложила схему строительства отелей-кон-доминиумов, что позволило инвесторам, строя-щим на кредитные деньги, заметно снизить до-лю заемных средств за счет сбора денег.

c24


добавить к запланированному фонду еще120 номеров кондоминиума,— хвастаетсяКолесников.— В результате окупаемостьуменьшилась до пяти с половиной лет».Себестоимость строительства и оборудо-вания номера-кондоминиума площадью30 кв. м составляет $1,5 тыс. за 1 кв. м, за-планированная цена — $3 тыс. за 1 кв. м.В результате, по расчетам СФ, компанияполучает возможность на этапе строи-тельства получить $5,4 млн средств, болеечем вдвое снизив размер кредита.

Сейчас АНМ ведет переговоры с инвес-торами по строительству еще четырехкондоотелей: два из них расположеныв Московской области, по одному — в Со-чи и Киеве. «Кроме того, еще одну подмос-ковную гостиницу-кондоминиум мы пла-нируем построить на собственные средст-ва,— говорит Колесников.— А в ялтин-ском отеле Garden Palace, с которым у настакже подписан договор на управление,уже начались продажи».

Крымская вольницаОДНАКО КОНКУРЕНТЫ не разделяют оп-тимизма АНМ. Заместитель генеральногодиректора компании «Русские отели» Ан-дрей Славецкий уверен, что время кондо-миниума еще не настало. Все дело в рос-сийской ментальности, которая не позво-лит владельцам номеров смотреть на этунедвижимость как на бизнес. «Я уверен,что наши соотечественники будут отно-

ситься к кондоминиуму как к квартирев собственности: сначала сам приедет,потом друзья, затем нагрянет теща»,—уверен эксперт. Он не исключает, чтов нашей стране возможны скандальныеситуации, когда клиента гостиницы при-дется срочно выселять из номера, осво-бождая его для владельца. Марина Смир-нова обращает внимание, что половинавладельцев номеров могут просто оста-вить их для себя, и это серьезно снизитрентабельность гостиничного комплекса.

Отчасти опасения экспертов уже под-тверждаются. Изначально АНМ предло-жила для ялтинского отеля следующуюсхему. Половину здания — четыре ниж-них этажа (40 номеров) — владельцы оте-ля оставляют в своей собственности,а из четырех верхних делают кондомини-ум. Изначально планировалось, что напродажу будут выставлены номера пло-щадью 20 кв. м по $90 тыс. и площадью40 кв. м — за $170 тыс. По расчетам АНМ,доход с 20-метрового номера составит$20,1 тыс. в год, из которых одну полови-ну получают владельцы гостиницы и уп-равляющая компания, а вторую — хозяинномера. При этом, уточняет Маргарита Те-решкина, это расчетная, а не гарантиро-ванная прибыль. Кроме того, владельцукондоминиума придется оплачиватьпополам с управляющей компаниейзатраты на ремонт, замену мебели и дру-гие расходы.

Однако когда дело дошло до продаж,то владельцы Garden Palace переделаликонцепцию Колесникова, увеличивплощадь кондоединиц: сейчас реализу-ются номера площадью от 67 до 145 кв. м,со стоимостью 1 кв. м от $3,9 тыс. до$4,9 тыс. (для сравнения: цена 1 кв. мкондоотеля Hilton в Майами или объектаDown-town Plaza в Торонто составляет$2–3 тыс.). В результате на продажу былипредложены апартаменты по ценеот $260 тыс. до $710 тыс.

Мало того что владельцы выставили напродажу гораздо более дорогой продукт,чем планировалось изначально, они ещеи снизили его доходность, ведь остальныепараметры в Garden Palace остались таки-ми же, как было предложено управляю-щей компанией. Владельцу номера, вло-жившему $260 тыс., гарантируют тот жедоход, что АНМ предлагала установитьдля тех, кто вложил $90 тыс., то есть чутьболее $10 тыс. (около 4% годовых). Еслиизначально номер должен был окупитьсяменее чем за 10 лет, то теперь срок возвра-та средств вырос до четверти века, а зна-чит, рассматривать покупку гостинично-го номера как инвестиционное вложениесредств уже нельзя. Тем не менее в GardenPalace уверяют, что половину из сороканомеров они уже продали.

Самое же интересное то, что об измене-ниях в проекте сам Колесников узналот корреспондента СФ. «В этом случаея не могу повлиять на ситуацию»,— посе-товал он. Колесников замечает, что изна-чально продукт был рассчитан на среднийкласс, который не может приобрестив собственность коттедж, но в то же времяне собирается проводить время на дачныхгрядках. Однако для пресловутого средне-го класса четверть миллиона долларов —сумма практически неподъемная.

Теперь очередь за подмосковными про-ектами, где планируется продавать номе-ра площадью 30–40 кв. м по цене $3 тыс.за 1 кв. м. «Ну уж здесь подобных измене-ний не будет»,— заверяет Колесников.Действительно, время играет против оте-льеров, решивших использовать концеп-цию кондоминиумов. Понятно, что еслипрактика таких гостиниц приживется,владельцам отелей уже не удастся при-влечь частных инвесторов новизной про-дукта: конкуренция возрастет, и придетсяпродавать номера на все менее выгодныхдля себя условиях. А значит, получить мар-жу, сравнимую с наценкой Garden Palace,с каждым годом будет все сложнее. СФ

23.07____

29.07.2007____


«Наши соотечественники будут относиться к кондоминиуму как к квартире в собственности:сначала сам приедет, потом друзья, затем нагрянет теща»

Выгодасовладельцаотеля-кондомини-ума в том, чтономер в егоотсутствиеоплачиваютдругиепостояльцы

AP

c25


23.07____

29.07.2007____


Президент Vassa & Co Влади-слав Грановский с гордостьюдемонстрирует свой белыйльняной пиджак: «Видите,он как бы и деловой — все-та-ки я не на пляже. А с другойстороны — летний, ведь ле-том хочется чего-то необязы-вающего, легкого. Это из на-шей новой мужской коллекции».

Последний раз мы говорили с Гранов-ским полгода назад. Тогда он заметнонервничал перед диктофоном и тщатель-но подбирал слова. Теперь держится кудараскованнее. Грановский не скрывает,что часто общается с прессой в рамкахPR-кампании по выводу на рынок линей-ки одежды прет-а-порте де люкс, где каж-дая вещь будет стоить от $1500. То, чтокомпания Vassa & Co, уже седьмой годработающая в более низком сегменте

прет-а-порте (цена за вещь от $500 до$1,2 тыс.), рассчитывает работать по темже правилам, что и такие дома моды, какGianfranco Ferre, Hugo Boss или Armani,отнюдь не случайно. «Выпуская первыелинии, компании мало зарабатывают напродаже собственно одежды. Но это поз-воляет создать имиджевый бум и на этойволне улучшить продажи более низовыхмарок, а также продавать различные ак-сессуары, очки, парфюмерию, косметику

КОМПАНИЯ VASSA & CO, ПРОИЗВОДЯЩАЯ ОДЕЖДУ ПРЕТ-А-ПОРТЕ, ПЕРВОЙИЗ РОССИЙСКИХ ДОМОВ МОД РЕШИЛА ПОВЫСИТЬ СВОЙ УРОВЕНЬ ДО ДЕ ЛЮКС.ВПРОЧЕМ, VASSA & CO НЕ РАССМАТРИВАЕТ ПРЕМИАЛЬНУЮ ОДЕЖДУ КАК ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК ПРИБЫЛИ. текст: ина селиванова

За первой линией

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ частная практика

В борьбе за мужчин Vassa & Co делает ставку на итальянское происхождение своих костюмов

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c26


23.07____

29.07.2007____


и т. д.»,— объясняет Грановский цель но-вого проекта.

Это действительно так. Правда, междубизнес-моделью Vassa и стратегией веду-щих западных домов мод есть кардиналь-ное различие. Последние сначала выпуска-ли люксовый брэнд, а уже затем с его помо-щью покоряли демократичные сегментырынка, на которые и приходится основнаячасть их выручки. В частности, создавв 1985 году премиальную линию Dolce& Gabbana, Доминико Дольче и СтефаноГаббана только в начале 1990-х стали выпу-скать линию товаров прет-а-порте под мар-кой D&G. А дом мод Giorgio Armani до2006 года открыл в России пять магазинов,и все под самой дорогой своей маркой —Giorgio Armani. При этом директор компа-нии по торговле и маркетингу Джон Хуксв интервью итальянской газете La Repu-blica в том же году откровенно признавал-ся: «Если мы хотим прийти к крупным объ-емам (продаж в России.— СФ), мы должныделать упор на Armani Jeans и ArmaniCollezioni, на наши вторые линии».

Обратные примеры встречаются гораз-до реже, ведь повысить стоимость брэн-да в глазах потребителей значительносложнее.

Не бизнес — хобби«ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ стать великим дизай-нером, сделать свое имя брэндом, нужнывеликие капиталовложения»,— считаетВладислав Грановский.

Где взять великих капиталистов, гото-вых на великие капиталовложения? В тойже Италии, подарившей миру столько зна-менитых имен, таким капиталистом ста-ло государство: начиная с 1940-х годов оноподдерживало текстильную промышлен-ность. В России же не только нет соответ-ствующих программ, но до сих пор дажене сложилась система дистрибуции дизай-нерской одежды. За рубежом реализациейдизайнерских коллекций занимаютсякрупные универмаги, имеющие свою кли-ентуру, которая безоговорочно доверяетих выбору. В нашей стране число таких ма-газинов ничтожно мало, например, сто-личные ГУМ и ЦУМ, да и те не сетевые. Такчто сегодня модельные дома даже извест-ных отечественных дизайнеров, работаю-щих в премиальном сегменте, вроде Де-ниса Симачева, Игоря Чапурина или Але-ны Ахмадулиной остаются очень неболь-шими по масштабу бизнесами.

«У нас дизайнер — это скорее хобби,а не бизнес»,— делает вывод Владислав

Грановский. Но когда в 2000 году он и ди-зайнер Елена Васса (к тому моментуимевшая опыт создания коллекцийдля Anne Klein, Calvin Klein и ForecastAmerica) решили основать собственныйдом мод, «великих капиталовложений»у них не было. Даже договорившись с дру-гими инвесторами, вложить в дело онимогли всего $1 млн. А вот как хобби свойпроект они не воспринимали уже тогда.«Мы были нацелены на результат, на при-быль,— утверждает Грановский.— Поэто-му создание первой линии мы отложилидо времен, когда нас несколько узнали быв более низком сегменте. По-другомув России просто бы не получилось».

Шить одежду под маркой Vassa сталина базе одной из московских фабрик. Хо-тя компания позиционировала свою про-дукцию в сегменте прет-а-порте, ориенти-руясь на состоятельных деловых женщин,на самом деле она продавала ее гораздодешевле, чем зарубежные производите-ли, работавшие в этом сегменте,—от $100–150 за вещь. Чтобы люди привык-ли платить за одежду от российского про-изводителя больше, понадобилось не-сколько лет. Сегодня средняя цена на из-делия компании достигла мирового уров-ня и в женской коллекции колеблетсямежду $500 и $800.

Лепет Hugo BossСЕЙЧАС Vassa & Co владеет 12 собственны-ми магазинами в Москве и Санкт-Петер-бурге, еще восемь торговых точек откры-ты по франшизе. В 2006 году оборот компа-нии достиг $10 млн, при этом он ежегодно,по словам Грановского, увеличиваетсяпримерно на 20%. Хороший показатель?Вполне. Согласно исследованию маркетин-гового агентства Discovery Research Group,проведенному в 2007 году, ежегодно рос-сийский рынок одежды растет на 15–18%,а высокий сегмент — на 15–25%.

Завоевав расположение респектабель-ных женщин, Vassa & Co обратила внима-ние на мужчин, которые, по оценкам экс-пертов, приносят одежным ритейлерамв среднем 40% выручки. Vassa & Co началас линии мужских костюмов по ценеот $800 до $1200. Однако столкнулась с оп-ределенными трудностями. «Мужчины бо-лее консервативны, чем женщины, имтребуется больше аргументов,— отмечаетВладислав Грановский.— Женщины болееэмоциональны, они скажут: „Ах, как здо-рово, ну и черт с ним, что не Armani”. Муж-чина долго чешет репу: „А почему я должен

ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ VASSA & CO (до 2007 года — Vassa)

была основана в 2000 году в Москве. Акционер-

ный капитал распределен между четырьмя совла-

дельцами, в том числе президентом Владиславом

Грановским и дизайнером Еленой Вассой. Имена

двух других собственников не разглашаются.

По данным самой компании, ее оборот превыша-

ет $10 млн и ежегодно увеличивается на 20%.

В настоящий момент Vassa & Co владеет 10 мага-

зинами в Москве и двумя в Санкт-Петербурге.

Еще восемь салонов в разных регионах страны

работают по франшизе. Основная часть женской

коллекции шьется в Москве на собственных про-

изводственных мощностях Vassa & Co. Подавляю-

щая часть работ по изготовлению мужской кол-

лекции выполняется по заказу в Италии.

Компания Vassa & Co:стала позиционировать себя как

производителя одежды прет-а-порте, хотясначала продавала коллекции в несколькораз дешевле, чем зарубежные конкуренты;

в 2006 году расширила ассортимент,добавив к женской коллекции мужскую линию;

выходит в сегмент де люкс, рассчитывая,что люксовый брэнд поможет увеличитьпродажи более демократичных коллекций;

планирует производить сумки, обувьи другие аксессуары под собственной маркой.

НОУ-ХАУ

ОБЪЕМ РОССИЙСКОГО РЫНКА ОДЕЖДЫв 2006 году составил, по оценке DiscoveryResearch Group, около $25–28 млрд и ежегод-но увеличивается на 15–18%. Особенностьего такова, что ни одна из компаний не можетзанять значимую долю — более 1% от рынкав целом, или более 5–8% от своего сегмента.Около 30% рынка приходится на массмаркет(цена изделия до $50), более 55% — на сред-ний ценовой сегмент. Остальное — верхнийценовой сегмент, доля которого постепенноувеличивается. Более 85% верхнего ценовогосегмента рынка одежды занимают зарубеж-ные компании: Mexx, Diesel, Guess и др. Одна-ко в будущем перед российскими компания-ми открываются хорошие перспективы. Этосвязано с тем, что работающие в них дизайне-ры в большей степени ориентированы на оте-чественного потребителя. Кроме того, отече-ственные фирмы готовы предложить одеждулучшего качества по более низкой цене благо-даря отсутствию транснациональных издер-жек, в частности таможенных пошлин.

РЫНОК

c27



платить вам тысячу долларов? Да, вроденеплохо, но в период распродажи у Kenzoпохожий костюм стоит тех же денег”». Хо-тя, как уверяет топ-менеджер, в некоторыхслучаях костюмы Vassa лучше, чем у Kenzo,а Hugo Boss — это вообще «детский лепет».Несерьезность крупнейшего немецкого до-ма моды заключается в том, что он перевелпроизводство многих из своих коллекцийв Турцию и Китай, тогда как 90% работв мужской коллекции Vassa выполняетсяв Италии (остальные 10% — в России).

Впрочем, потребители зачастую прида-ют большее значение брэнду, чем стране-изготовителю. Поэтому Vassa & Co реши-ла навести лоск, а именно занятьсяпрет-а-порте де люкс.

С 2008 года под брэндом Vassa будет вы-пускаться премиальная коллекция. А ве-щи прет-а-порте уже с нынешнего года пе-реводятся на торговую марку Vassa & Co.По прогнозам самой компании, благодарялюксовому ореолу рост оборота может со-ставить 50% против нынешних 20%. Кро-ме того, компания намерена заняться из-готовлением сумок и обуви под своей мар-кой на базе итальянских предприятий.

Эффектное появление в мире высокоймоды невозможно без рекламной под-питки. Елена Васса ведет переговорыо привлечении дополнительных инвести-ций для производства и продвижения ко-сметики, парфюмерии и других продук-тов под маркой Vassa. Финансового потен-циала самой компании, по крайней мере,на первых порах не хватит даже для про-движения непосредственно преми-альной линейки одежды. На рекламув 2008 году Vassa & Co потратит не менее$500 тыс. заемных средств. Еще около$1 млн составят вложения в изготовлениесамой премиальной коллекции и откры-тие фирменного бутика в центре Москвы.Там коллекция прет-а-порте де люкс будетпродаваться в очень ограниченной серии,по четыре-пять экземпляров одной вещи.

Прецеденты де люксОБЩАЯ ВЫРУЧКА КОМПАНИИ Hugo Bossв 2006 году составила свыше $2 млрд.Из них на рекламу тратится примерно8%, то есть около $160 млн. На этом фонемаркетинговый бюджет Vassa & Co вы-глядит неубедительно. По мнению экс-пертов, $500 тыс.— это минимальный го-довой бюджет на раскрутку люксовоймарки. А чтобы она укоренилась в созна-нии людей, потребуется по меньшей ме-ре три года.

Вызывает настороженность и тот факт,что Vassa & Co предпочла развивать пер-вую линию под своим прежним брэндом.«Обычно в таких случаях на рынок выво-дится другая торговая марка,— рассказы-вает директор по консалтинговым проек-там компании Fashion Consulting GroupАндрей Бурматиков.— Это связано с тем,что целевая аудитория в более высокихценовых сегментах предельно чувстви-тельна к престижности брэнда — характе-ристике, которая не существенна в массо-вых сегментах. Vassa же хочет перепози-ционировать ту же самую марку. Такихпрецедентов я не знаю».

Зато на рынке появляются другие преце-денты. Сегодня интерес к более низким сег-ментам начинают проявлять российскиедома высокой моды: очевидно, постепеннохобби дизайнеров превращается в серьез-ный бизнес. Так, известный российскиймодельер Валентин Юдашкин в 2005 годуначал производство одежды для массовогопотребителя под маркой Yudashkin Jeans.«Валентин всегда фокусировался на преми-альных продуктах. Но в России немало лю-дей, которые хотят носить брэндовуюодежду, а позволить себе первую линиюне могут,— рассказывает управляющийдиректор третьей линии „Юджинс стиль”

Йогиш Шарма.— Для таких людей мы и со-здали Yudashkin Jeans». Сегодня на эту мар-ку приходится уже около 60% продаж мо-дельного дома Юдашкина.

Кроме того, по данным СФ, до конца2007 года вывести вторые-третьи линиипланирует Алена Ахмадулина. Возмож-ность заняться продвижением более мас-совых марок рассматривали и в модель-ном доме Дениса Симачева (правда, покадальше расчетов дело не пошло).

Одновременно на вотчину Vassa & Coв сегменте прет-а-порте претендуют и «со-седи снизу». Корпорация Sela, работающаяв сегменте массмаркет, в мае 2006 годаприобрела у кинокомпании «Амедиа» тор-говую марку Zimaletto, использовавшуюсяв популярном сериале «Не родись краси-вой». Впоследствии бывший топ-менеджерSela Ирина Никифорова обменяла принад-лежавшие ей 5% акций корпорации на 80%акций ТД Zimaletto, доведя свою долю в ТДдо 100%, и теперь собирается развиватьпод этим брэндом сеть магазинов прет-а-порте, а в более отдаленной перспективене исключает и выход в люксовый сег-мент. В целом же количество «гостей»в российском сегменте де люкс будет зави-сеть от того, насколько успешным окажет-ся опыт первопроходца Vassa. СФ

23.07____

29.07.2007____


«Женщины более эмоциональны, они скажут:„Ах, как здорово, ну и черт с ним, что не Armani”.Мужчина долго чешет репу: „А почему я долженплатить вам тысячу долларов?”»

Компания Vassa & Co, работавшая в сегменте прет-а-порте,пытается примерить на себя люксовый брэнд

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c28 23.07____

29.07.2007____


конкуренция частная практика

На телевидении — едва ли не впервые — появилась реклама салонов оптики.Кажется, игроки поняли: без активного продвижения их бизнес трудно будетразглядеть невооруженным глазом.

Под лупойрах сертификации изделий оптики приМинздравсоцразвития две стадии контро-ля: на первой оценивается оправа, на вто-рой — сами линзы). Однако, как видно,из-за отсутствия культуры «потребления»очков нелегальность продукции россиянне смущает. Главное — низкие цены. Спе-циализированная розница на этом полеконкурировать не в состоянии.

Первым цивилизованным игроком нарынке стала компания «Интероптика», от-крывшая свой первый (и единственный)магазин в 1991 году. Компания изначальнопозиционировала свой салон как преми-ально-люксовый и довольно быстро нашлацелевую аудиторию. По словам представи-телей компании, в люксовом сегменте«Интероптика» по-прежнему не ощущаетконкуренции. А цивилизованные сети длясреднего класса начали появляться тольков конце 1990-х — начале 2000-х годов.

По словам генерального директора ком-пании «Оптикон» Бориса Дымана, торгов-ля очками не слишком рентабельный биз-нес: даже при среднерыночной розничнойнаценке в 100% его доходность не превыша-ет 10%. «Если посчитать все затраты — арен-да помещения, оснащение кабинета, зар-плата врачам и специалистам, заполняе-мость витрин — останется мизер»,—утверждает топ-менеджер. Расчеты такие:среднемесячная выручка магазина площа-дью 100 кв. м, работающего в среднецено-вом сегменте, равна примерно $35 тыс. Та-ким образом, доход с каждого метра состав-ляет около $4,2 тыс. в год. Тогда как, напри-мер, 1 кв. м аптеки за аналогичный периодспособен приносить до $10 тыс. Между темарендные ставки, затраты на персонал,издержки на содержание оборудованияи прочие расходы для фармацевтическойи «оптической» розницы сопоставимы.Не удивительно, что «аптекарям» с доходно-стью повезло больше: исследовательскаякомпания RNBC оценивает рентабельностьаптечного бизнеса в 2006 году в 17–30%.

Привлечь клиентов ритейлеры, торгую-щие оптикой, пытаются различными спо-

«Доктор, у меня проблемы со зрением»,— говоритпациент. «Я заметил это, как только вы вошлив окно»,— отвечает врач. Этот анекдот вполне от-ражает отношение потребителей к такому това-ру, как очки.Как правило, россияне обращаются за ними в случае крайнейнеобходимости, то есть когда начинают путать «окно» с «две-рью». И уж тем более не относятся к очкам как к модным аксес-суарам, которые следует обновлять с той же периодичностью,что и гардероб. Американцы и европейцы покупают очкив среднем раз в год или даже в полгода, а россияне, испытываю-щие проблемы со зрением,— только раз в четыре-пять лет. И ес-ли, согласно исследованию маркетинговой компании AbarusMarket Research, в западных странах магазин оптики приходит-ся на 30 тыс. человек, то в Москве, где проживают примерно12 млн человек, работает всего 120–150 салонов.

В итоге объем столичного рынка оптики более чем скро-мен — всего $200 млн. При этом, по оценкам консалтинговойкомпании «Точка роста», около 30% его приходится на так назы-ваемую «дикую торговлю» — лотки и палатки в метро.

В целом по России ситуация выглядит еще менее оптимистич-ной. Объем рынка оценивается в $1,2 млрд, из которых доля ци-вилизованной розницы составляет лишь 20%.

Оптические ловушкиОТ 100 ДО 500 РУБ. стоят очки в переходах метро. Дело в том, чтопо большей части лоточники торгуют продукцией китайского,иногда российского производства, даже не прошедшей обяза-тельной сертификации (для справки: корригирующие очки,то есть очки с оптическими линзами, должны проходить в цент-

текст: дарья черкудинова

DP

A/

PH

OTA

S


частная практика23.07____

29.07.2007____


даже 2% продаж (доля крупнейшей сети«Очкарик», по расчетам СФ, всего 1,6%).А «набор массы», хотя и идет, но недоста-точно интенсивно. В частности, за 2006 годтот же «Очкарик» открыл только 12 новыхсалонов по стране. «Возможно, через два-три года последуют сделки, когда сети бу-дут выкупать отдельные магазины оптикиради торговых площадей»,— предполагаетИрина Савранская, менеджер по связямс общественностью компании «Интероп-тика». О более глобальных планах участни-ки рынка даже не помышляют.

Исключение составляет разве что «Нев-ская оптика холдинг», базирующаясяв Санкт-Петербурге и развивающая сетипод брэндами «Невская оптика» и «Виженсервис». Закрепившись на берегах Невы,сегодня компания планирует занятьтреть московского рынка. Ее амбицииобъясняются несколько иной, чем у кон-курентов, бизнес-моделью. В то время какдругие ритейлеры закупают очки либонапрямую у производителей, либо черездистрибуторов (доля российских произ-водителей оптики в настоящий моментне превышает 15%, 65% приходится настраны Азии, 20% — на дорогую европей-скую оптику), «Невская оптика холдинг»имеет собственное производство очков.Однако, как признают в самой компании,покорить столицу удастся не ранее чемчерез пять-семь лет.

собами. Во-первых, они стремятся обеспечить максимально ши-рокий ассортимент. В большинстве магазинов среднеценовогосегмента, таких как «Очкарик», «Оптикон», «XXI век», можнонайти изделия по цене от 500 до 20 тыс. руб.

Во-вторых, в каждом своем салоне крупные ритейлеры стара-ются выкроить место под отдельный офтальмологический ка-бинет. Его оборудование обходится в $30–70 тыс. в зависимостиот фирмы-производителя и функционала. Сам по себе кабинетдоход не генерирует: проверить зрение стоит примерно1000 руб. с человека, но чаще всего этим сервисом пользуютсяпокупатели очков, а им он предоставляется бесплатно. Тем неменее, тратя дополнительные средства на формирование услу-ги диагностики зрения, сети получают некоторое конкурентноепреимущество перед нецивилизованной розницей и даже пе-ред одиночными салонами.

Наконец, отдельные ритейлеры начали проводить рекламно-маркетинговые кампании, направленные на повышение узнава-емости своего брэнда. Так, в сети «Линзмастер» более года прохо-дит акция под лозунгом «Две пары в одни руки». Купив очки насумму 2 тыс. или 4 тыс. руб., клиент получает подарочный купонна 1,5 тыс. и 2 тыс. руб. соответственно, который может использо-вать при последующей покупке. Чтобы акция не прошла незаме-ченной, «Линзмастер» вложил, по оценкам экспертов, $2 млнв рекламу в СМИ, в том числе на самом дорогостоящем медиа —телевидении. А в мае 2007 года сеть «Очкарик» запустила реклам-ную кампанию в наружной рекламе на улицах Москвы и в метро.

С дальним прицеломНЕСМОТРЯ НА ВЫШЕУПОМЯНУТЫЕ МЕРЫ, ритейлерам от опти-ки вряд ли удастся существенно увеличить выручку в ближай-шие несколько лет. Взрывного роста спроса со стороны потре-бителей ожидать не приходится: культура потребления — слиш-ком консервативный фактор, который вряд ли можно изменитьточечными рекламными ударами.

С точки зрения слияний-поглощений индустрия очковой роз-ницы также не готовит особых сюрпризов. На смежном, фарма-цевтическом рынке подобный процесс уже активно идет. На-пример, только в 2006 году два здешних лидера — «Аптеки 36,6»и «Ригла» — отметились масштабными приобретениями. Пер-вый фармритейлер купил 19 региональных сетей, объединяю-щих в общей сложности 352 аптеки, второй — сеть «О3» из146 торговых точек. Однако обороты этих компаний на порядокбольше, чем у сетей, торгующих оптикой. Для сделок в форматеM&A последним элементарно не хватает «веса».

Поэтому рынок оптики остается одним из самых слабо консо-лидированных. Здесь нет ярко выраженного лидера: компании,входящие в первую тройку, располагают почти одинаковым ко-личеством магазинов — 46–47. И ни одна из них не контролирует

«Если посчитать все затраты — арендапомещения, оснащение кабинета, зарплатаврачам и специалистам, заполняемостьвитрин — останется мизер»

%Крупные почти не видныраспределение сетей оптики по количеству точек*

11 6-10 салонов

60 2-3 салона

21 4-5 салонов

8 Более 10 салонов

Источник: Abarus Market Research* данные за 2006 год

c30


23.07____

29.07.2007____


100млн человек в мире носят контактные линзы,это 5% всех пользующихся очковой оптикой

«Невская оптика»Единственная сеть из числа лидеров, принадлежа-щая компании-производителю «Невская оптикахолдинг». Основной пакет акций холдинга принад-лежит швейцарской Optisse S. A. (размер пакета неразглашается), остальные акции сконцентрирова-ны в руках менеджмента.Оборот в 2005 году•: $12 млнОборот в 2006 году•: $18 млнСтратегия:располагая собственным производством, компанияимеет возможность устанавливать невысокие цены, при этом по-зиционирует свою продукцию как очки швейцарского качества.Тактика: управляет двумя сетями, более дорогой «Вижен сер-вис» (цена за изделие от 1,5 тыс. руб. до 4 тыс. руб.) и более деше-вой «Невская оптика» (200–2,5 тыс. руб.). Став сетью–лидеромпетербургского рынка (определить долю рынка эксперты за-труднились, однако известно, что «Невская оптика» обладает на-ибольшим количеством салонов в Петербурге), компания запла-нировала выход на столичный рынок. В Москве у компании ра-ботают торговые точки только под брэндом «Невская оптика»,чтобы покупатели ассоциировали магазины с одноименной пе-тербургской фабрикой холдинга.Проблемы: хотя производство ведется по швейцарской техноло-гии и на французском оборудовании, компания сталкиваетсяс предвзятым отношением потребителя к российской продукции.Результат:компания управляет салонами не только в России (Пе-тербург, Москва, Нижний Новгород), но и во Вьетнаме (Сайгон).Новые цели: занять треть московского рынка.

«Невская оптика» хочет, чтобы москвичи ассоциировали брэндс петербургской фабрикой холдинга

«Очкарик» позиционируется как очковый супермаркет,где посетители предоставлены сами себе

«Очкарик»Сеть создана в 2002 году на базе государственногомосковского объединения «Оптика» (на тот моментв него входило 40 салонов, однако работало из нихтолько четыре), которое в 1998 году приватизирова-ли частные инвесторы, ставшие менеджерами сети.Оборот в 2005 году•: $18 млнОборот в 2006 году••: $20 млнСтратегия: по мере увеличения числа магазинов делать ставкуна более дешевую продукцию, работать «на обороте».Тактика:изначально компания выбрала формат супермаркета,представляя на полках товары всех ценовых категорий в одинако-вой пропорции. Каждую пару посетитель может самостоятельноснять с полки и примерить. Ассортимент включает в себя как не-дорогие российские модели от 500 руб., так и дизайнерские очкииз Европы по 30 тыс. руб. В настоящее время количество дорогойпродукции постепенно сокращается. Компания активно открыва-ет салоны оптики в спальных районах и в Подмосковье, чтобы«быть ближе к потребителю среднеценовой и дешевой оптики».Проблемы: у людей с плохим зрением слово «очкарик», став-шее названием сети, может вызывать негативные ассоциации.Результат: занимает лидирующие позиции на рынке как по ко-личеству салонов, так и по выручке.Новые цели: начать активную региональную экспансию, от-крывать салоны, ориентированные на потребителей оптикив ценовом сегменте 500–5000 руб.•экспертная оценка

••данные компании

LAIF/VOSTOCK-PHOTOLAIF/VOSTOCK-PHOTO


частная практика23.07____

29.07.2007____


c31

1,5% рынка потеряли американские продавцы оптикииз-за косметических операций по офтальмологическимпоказаниям

«Смотри»Сеть создана инвестиционной компанией «Базис»(также управляет сетями «Эльдорадо», Bananamama) в 2003 году. Салоны сети находятся тольков крупных торговых центрах, где у «Базиса» арендо-ваны площади под «Эльдорадо» или Banana Mama. Оборот в 2005 году•: $6 млнОборот в 2006 году••: $10 млнСтратегия: развивать собственную сеть в столице и регионах,активно прививать потребителям культуру проверки зрения.Тактика: в офтальмологических кабинетах «Смотри» все кон-сультации бесплатны. В салонах есть два типа обслуживания:fashional optic и express optic. В первом случае товар находитсяза закрытой витриной, и клиенту необходима помощь консуль-танта (так продаются более дорогие модели), во втором клиентсам может снять с полки понравившиеся очки и обратитьсяк консультанту только в случае необходимости. Сеть единствен-ная на рынке оптики развивает не только собственные,но и франчайзинговые точки. В настоящий момент насчитыва-ется около десяти таких салонов, преимущественно в регионах.Всего в сеть входит 23 салона.Проблемы: магазины сети привлекают в основном спонтан-ных покупателей, так как находятся в торговых центрах. Одна-ко дорогостоящие дизайнерские очки, как правило, не являют-ся товаром импульсного спроса.Результат: у сети самый широкий региональный охват, присут-ствует в 14 городах России.Новые цели: продолжать региональную экспансию.

«Линзмастер»Компания первой начала региональную экспансиюв 2000 году, однако пока действует только в семи го-родах, включая Москву и Санкт-Петербург. Наравнес дорогими дизайнерскими очками предлагает по-требителям noname, сделанные на заказ.Оборот в 2005 году•: $5 млнОборот в 2006 году•: $8 млнСтратегия: сделать брэнд самым узнаваемым на рынкеТактика: сеть принадлежит американской компании WinningVision и повторяет концепцию ритейлового брэнда Lens Grafter,принадлежащего той же компании,— «очки за час». Кроме того,в России уже больше полугода проходит акция «вторая пара бес-платно». Купив очки на сумму от 2 тыс. до 4 тыс. руб., клиент полу-чает подарочный сертификат на 1,5 или 2 тыс. руб. В магазинахможно приобрести как недорогие (от 1 тыс. руб.) очки noname,так и брэндированные очки стоимостью 50 тыс. руб. с золотойинкрустированной оправой. Компания единственная из россий-ских сетей оптики рекламируется на федеральных телеканалах.Проблемы: многие сети, включая например «Смотри», такжепредлагают экспресс-изготовление очков. А масштабная рекла-ма «Линзмастера» рассчитана в первую очередь на небогатыхпотребителей, что может оттолкнуть респектабельных клиен-тов, способных покупать высокомаржинальные товары.Результат: брэнд компании один из самых узнаваемых на рын-ке оптики.Новые цели: продолжить развитие в регионах, добиться при-сутствия во всех городах-миллионниках. СФ

В сети «Смотри» можно увидеть очки и из пластика, и из золота В миссии «Линзмастера» есть отдельный пункт «подарить совершенное зрение всем»

DPA/PHOTASИТАР-ТАСС

c32

акты дружелюбны» — эту присказку из репертуа-ра консультантов McKinsey любил повторятьушедший в отставку (по обоюдному согласиюи с выходным пособием в $210 млн) в январе2007 года генеральный директор компанииHome Depot Роберт Нарделли.Нарделли — выходец из компании General Electric и лю-бимый ученик самого Джека Уэлча. В Home Depot онпрославился как фанатик технологии «шесть сигм».И Уэлч и Нарделли приложили немало усилий для того,

чтобы «шесть сигм» в корпоративной среде стали рассматривать как управленческуюпанацею. Однако если обратиться к «дружелюбным фактам», можно увидеть интерес-ную закономерность. Ее в конце 2006 года открыл консультант Чарльз Холланд изQualpro: из 58 крупных компаний, внедривших «шесть сигм», 91% вскоре после этого пе-реместились в рейтинге S&P 500 на более низкую позицию. «Эпоха „шести сигм” про-шла. Невозможно одновременно заниматься жесточайшей стандартизацией процессови делать ставку на инновацию»,— считает профессор Том Дейвенпорт из Babson College.

«Шесть сигм» — пример управленческой идеи, которая прошла пик своей славыи потихоньку откатывается на позиции рутины с четко очерченной сферой примене-ния. Жизненный цикл «великой идеи» завершается не обязательно полным забвени-ем, а скорее превращением в технологию, без всякой ауры менеджерской панацеи.

Buzz words, «модные словечки» менеджерского сообщества — это постоянно обновля-ющийся набор концептов. Пять лет назад все говорили о кастомизации, Generic Strate-gies Майкла Портера и Balanced Scorecard Роберта Каплана. Сегодня снова настала порапересматривать список. «Секрет фирмы» отобрал управленческие идеи, которые хотя ине «сданы в утиль», но, по всей видимости, находятся на излете своей звездной карьеры.

Лукавая сигма«БОЛЬШИНСТВО СПЕЦИАЛИСТОВ по технологии „шесть сигм” — люди с прекрасноразвитым левополушарным мышлением. Проблема в том, что инновации обычно за-

Как умирают идеи

текст:алексей гостев, вера ковалеваиллюстрация:александр житомирский

wow ➔ c36деньги под ногами➔ c38мысли ➔ c39методы ➔ c40своя игра➔ c41

«ф

У великих управленческих идей есть свой жизненный путь:как и люди,они смертны. Некоторые из вчерашних «звезд»могут перекочевать в разряд устаревших банальностей.«Секрет фирмы» предлагает галерею портретов пока ещевеликих идей на излете.

идеизаявка на будущее

23.07____

29.07.2007____


рождаются как раз в правом полушарии мозга»,— говорит кон-сультант по внедрению технологии «шесть сигм» из компанииRaytheon Роберт Картер. Типичным «левополушарным» челове-ком был и создатель Six Sigma Билл Смит, инженер компанииMotorola. В принципе, Смит не придумал ничего нового и до кон-ца 1980-х годов сам не считал себя создателем новой управленче-ской методики. Все основные инструменты, затем объединен-ные в понятии «шесть сигм», использовались в дисциплине кон-троля качества и раньше. Заслуга Смита в том, что он сумел «сле-пить» из разрозненных инструментов универсальную систему.

Если попытаться изложить идею Смита в нескольких понят-ных неспециалисту словах, то получится, что основная цельэтой методики — создание оптимальных стандартов для всехбизнес-процессов и последующая минимизация отклонения отстандартов. Отсюда «сигма» — буква, которой в математике обо-значается статистическое отклонение от среднего уровня. Этотинструмент идеально подходит для достижения следующих це-лей: улучшение качества, повышение прибыльности и сокра-щение издержек.

«Когда в компании появляется новая идея, важно не „заанали-зировать” ее»,— объясняет Роберт Картер. Именно заанализиро-ванность — основной недостаток «шести сигм». Акцент на счита-бельности, исчерпывающем анализе и стандартах трудно совме-стить с креативным хаосом, в котором рождаются инновации.В результате сигматизированная корпорация превращаетсяв инерционную бюрократическую машину. Большинство экс-пертов сходятся в том, что «шесть сигм» необходимо ограничитьсферой устоявшихся бизнес-процессов. «Процессный менедж-мент — хорошая вещь, но его необходимо дополнить акцентомна инновации и взаимодействие с потребителем»,— резюмируетсвое отношение к культуре «шесть сигм» Том Дейвенпорт.

Кастомизация: дьявол ставит свечкиВ ДРЕВНОСТИ ТОРГОВЦЫ часто превращались в разбойников,а фраза «зарубить посредника» имела буквальный смысл: стои-ло чуть-чуть замешкаться — и можно было потерять не только«конкурентное преимущество», но и жизнь. Основатель корпо-рации Dell Майкл Делл, занявшийся бизнесом в гораздо более

мирные времена, тем не менее сделалфразу Cut the middleman своим лозунгоми вошел с ней в историю бизнеса. Когдасоздавалась компания Dell, у Майкла небыло ни денег, ни ресурсов, но были две«великие идеи». Одна — отказ от массово-го конвейерного производства по моделиФорда. Вместо этого Dell стал произво-дить кастомизированные компьютеры,собранные на заказ для конкретного по-требителя. Одновременно он отказался отуслуг розничных сетей и стал продаватьсвои товары напрямую. Обе концепцииеще пять лет назад воспринимались каксуперуниверсальная мегапарадигма биз-неса будущего.

И теперь «дьявол ставит свечки» — такотреагировал один из технических блоговна майское решение Dell развернуть мас-совый выход в сферу розничной торговлив партнерстве с компанией Wal-Mart. Dellсейчас переживает не лучшие времена —только в четвертом квартале 2006 годапродажи упали на 5%. Эпизодические по-пытки похода в розницу компания пред-принимала и раньше. Но проект с Wal-Mart обещает быть первой по-настояще-му крупной розничной инициативой.Создатель парадигмы «прямых продаж»и кастомизации собирается продаватьв супермаркетах Wal-Mart две «эксклю-зивные» типовые модели ПК по цене до$700. В результате возвращается не только«недорезанный» посредник, но и ГенриФорд с его конвейером.

Основная причина проблем Dell — об-щая ситуация на американском рынкеперсональной электроники. Компьютерыкоммодитизируются, превращаясь в то-

Из–за падения продаж компании Dell приходитсядемонтировать свои легендарные принципы

AP


23.07____

29.07.2007____


c35

идеи

вар повседневного спроса. В этих условиях модель кастомиза-ции не работает: сегодня мало кто, как в 1990-е годы, будет при-дирчиво подбирать себе видеокарту или процессор. Новые по-бедители — это типовые модели. «В некоторых сферах потреби-телю нужны „клевые штучки” вроде iPod, а в других областяхим, наоборот, требуется гораздо больше свободы, чем позволяетмодель кастомизации»,— объясняет нью-йоркский бизнес-жур-налист Джефф Джарвис. И вполне возможно, что эта свобода —богатство выбора среди типовых товаров.

Надоевшие правила«НЕЙТРОННЫЙ» ДЖЕК УЭЛЧ известен не только как проповед-ник технологии «шесть сигм». Уэлч сформулировал еще несколь-ко правил, по которым должны жить все уважающие себя орга-низации. Прижизненное «завещание» Уэлча бизнес-сообществуможно сформулировать в виде семи правил:––– Большие собаки — хозяева улицы

––– Будьте №1 или №2 на своем рынке

––– Все для блага акционеров

––– Будьте тощими и опасными

––– Выделяйте «чемпионов» среди сотрудников

и избавляйтесь от «плохих игроков»

––– Наймите харизматичного генерального директора

––– Сделайте так, чтобы все восхищались вашей мощью

Образ «мускулистой» компании, стремящейся стать «самойбольшой собакой на улице», сегодня нравится далеко не всем.Летом прошлого года журнал Fortune опубликовал статью, в ко-торой каждое из правил Уэлча подверглось критике со стороныпредставителей современного делового сообщества. Средипредставителей компаний, не желающих жить «по Уэлчу», был,в частности, CEO сети Starbucks Джим Дональд. «Мы никогда нестремились быть №1 или №2 на каком-то существующем рын-ке. Starbucks не брэнд, это скорее идентичность, которая пере-ходит с одного продукта на другой, от латте до музыки или про-странства для встречи с друзьями»,— объяснил он.

Похожей критике подвергаются и остальные правила Уэлча.Как должна выглядеть «постуэлчевская» компания? На основа-нии откликов лидеров американского бизнеса в статье Fortuneрисуется такой образ: подвижная, не обязательно большая орга-низация, готовая создавать новые рыночные ниши (а не лидиро-вать на старых), думающая в первую очередь о потребителях, за-ботящаяся о своей «корпоративной совести» и практикующая го-раздо менее «спортивное» отношение к сотрудникам, которые,как-никак, теперь «главный актив». Одним словом, Google с егопринципом Do no evil («Не делай зла»). Ясно, что эта розовая кар-тинка, как и сами уэлчевские правила, далека от реальности. Темне менее она показывает: эпоха «больших собак» закончилась.

Конец «великой банальности»«ЧТОБЫ УСПЕШНО КОНКУРИРОВАТЬ на международных рын-ках, компании любой страны должны постоянно внедрять ин-новации и наращивать свои конкурентные преимущества» —этот изумительный по своей тавтологичности афоризм произ-нес гуру менеджмента Майкл Портер на своей московской лек-ции в мае 2004 года. Его критики говорят, что банальность все-гда была частью фирменного стиля гуру. «Модель Портера — нечто иное, как азы микроэкономики. Этот человек на нескольколет заперся в библиотеке и сформулировал практически всюмикроэкономическую науку в одной простой модели. Именно

поэтому его ненавидят все экономисты:они завидуют, что им самим не пришлав голову столь очевидная идея» — такоеобъяснение дает Джордж Товстига из бри-танского Henley College.

На модели «великого стратега» началинападать уже в конце 1980-х годов. В каче-стве факторов, определяющих конкурент-ное положение предприятия, Портер на-зывает: силу поставщиков, силу потреби-телей, угрозу со стороны новых игроков,угрозу со стороны замещающих товарови конкурентную борьбу в отрасли. Созда-тель Intel Эндрю Гроув еще в 1990-е годыпредлагал дополнить ее шестой силой:комплиментаторами (что дает возмож-ность развить теорию стратегическогопартнерства).

В последнее время Портера упрекаютв том, что он не учитывает эффектов гло-бализации и информационной экономи-ки. Критике подвергается и фундамен-тальное для него понятие «отрасли». На-пример, по мнению Чана Кима и РенеМоборна, авторов книги «Стратегия го-лубого океана», современное предприя-тие действует не в замкнутой отрасли,а в гораздо более сложном и труднопред-сказуемомом пространстве, состоящемиз множества потенциально уникальныхниш. Google или Genentech, создавшиеновые типы экономического поведенияс нуля,— это только самые яркие приме-ры неотраслевого подхода к ведениюбизнеса. В целом на модель Портера всебольше начинают смотреть как на одиниз возможных способов визуализациистратегии. Способ, возможно, и самыйпростой, но не самый глубокий. Впро-чем, превращение великой идеи в при-кладную механику не умаляет ее досто-инств при использовании по назначе-нию. А на каждую уходящую великуюидею найдутся идеи-новички, которыебудут ее бесцеремонно теснить. Так чтонабор менеджерских buzz words обно-вится. А это значит, что деловое сообще-ство продолжит свои поиски «философ-ского камня» среди новых «звезд» на иде-ологическом подиуме. СФ

«Шесть сигм»— пример идеи,которая прошла пик славы и поти-хоньку откатывается на позициирутины с четко очерченной сфе-рой применения

23.07____

29.07.2007____


wow

понский Shock Stick не обычный электрошокер. Этоскорее мобильный телефон с дизайном в стиле ретро,который выделяется из числа собратьев не только вну-шительными габаритами, но и защитной функцией: ондействительно способен ударить человека током. Хотя модель лишена таких привычных функций, как SMS илиполифония, цена мобильного шокера заставляет задуматься:

как-никак $899. Солидные габариты устройства обусловлены в первую оче-редь потребностью в довольно мощной батарее, иначе разряд не окажетсядостаточно чувствительным. Впрочем, вид у телефона, стилизованного под1990-е, достаточно пугающий, так что хулиганов эта модель, скорее всего,отпугнет одним своим видом.

Еще один телефон, который не стремится к компактности,— модельPort-o-Rotary от Spark Fun Electronics. Эпатажный аппарат выглядит так,будто его достали из бабушкиного сундука. Огромная трубка с витым про-водом и массивный корпус с диском напоминают телефоны прошлого, а тои конца позапрошлого века. На самом деле Port-o-Rotary работает на ионно-литиевом полимерном аккумуляторе, который обеспечивает автономнуюработу в течение пяти дней, а внутри «раритетного» корпуса находитсяпривычная SIM-карта.

Создатели понимают, что им вряд ли удастся найти желающих пройтисьс таким телефоном по улице. Зато, по их мнению, его удобно переставлятьв квартире с места на место: решив, скажем, сделать перестановку, не нуж-но думать о проводах и телефонных розетках. Стоит «дисковый мобиль-ный телефон» $399–499 в зависимости от оригинальности дизайна. В SparkFun Electronics готовы сделать переносной телефон и из вашего собствен-ного — на заказ. Самое время разгрести антресоли.

Багаж за плечамиЧтобы придумать что-то новое, порой до-статочно взять нечто старое, разобрать,перетасовать, а затем собрать заново.Присмотревшись к туристам с рюкзаками-«ва-

гонами» и автомобилям со съемными багажни-

ками, в мюнхенской компании Jaeger & Trachte

создали авторюкзак Arux. Это вместительная

сумка на 120 литров, которую за несколько се-

кунд можно приторочить к машине ремнями.

Правда, выдерживает она лишь 20 кг груза, по-

этому подойдет для объемных, но легких вещей.

Отстегнув рюкзак, его легко превратить в сумку

на колесиках. В сложенном виде Arux занимает

минимум места, а стоит всего 249 евро — гораз-

до дешевле стационарных багажников. Такой

«заплечный груз» может нести на себе не любая

машина, но в списке уже 81 модель, и он посто-

янно пополняется.

Карманный барменПриготовление коктейлей— дело не-сложное, но муторное. Немецкая ком-пания Plus облегчила эту задачу.В продажу поступили «коктейльные основы», ку-

да входит алкогольная часть напитков, что силь-

но упрощает приготовление коктейля. Достаточ-

но смешать содержимое пластиковой бутылоч-

ки с 140 мл сока — и напиток готов. За 4,44 евро

можно купить упаковку из шести бутылочек с

двумя вкусами — Tequila Sunrise и Mai Tai. «Кок-

тейль для ленивых» лишен магии созидания, но,

по мнению производителей, это идеальное изо-

бретение для домашних вечеринок.

идеи

я

Миниатюризация гаджетовдавно перестала быть ори-гинальной. Гораздо инте-реснее заняться их «макси-мизацией».текст: Анастасия Джмухадзе

ALA

MY

/P

HO

TAS

ALA

MY

/P

HO

TAS


23.07____

29.07.2007____


c37

идеиwow

ляющем удобно фиксировать коммента-рии к достопримечательностям и марш-рутам, создавая собственный уникаль-ный памятный путеводитель. Уже изданыварианты City Notebook более чем для де-сятка городов, осенью запланировано по-полнение коллекции.

Сегодня многие сайты предлагают со-здать личную карту путешественника, от-метив страны, в которых тот успел побы-вать. Берлинский канцелярский магазинR.S.V.P. предлагает за 10 евро набор из пя-ти карт, на которых маршрут можно в бук-вальном смысле вышить — красная нит-ка и иголка прилагаются. Пока в ассорти-менте три вида: «Мир», «Европа» и «Герма-ния». Формат карты открыточный, обрат-ная сторона оформлена так, чтобы ееможно было отправить по почте. Для тех,кто наделен художественным талантом,есть чистые бланки открыток от компа-нии Larroque из акварельной бумаги. Что-бы не посылать стандартные фотогра-фии, можно самому зарисовать увиден-ное. Набор из десяти листов фактурнойбумаги размером 11 x 15 см обойдетсяв $13,95. Самые же неожиданные само-дельные открытки производит Wurling-ton Brothers Press — «Сделай собствен-ный Чикаго». На каждой напечатаны изо-бражения архитектурных объектов. Ес-ли их вырезать и собрать по схеме, онипревращаются в объемные модели зда-ний. Стоит каждый «домик» от $1,5 до$2,5. Такой трехмерный «Чикаго» помо-жет как нельзя лучше воссоздать впечат-ления от поездки.

Для путешествен-ника, у которогоесть вкус к этомугороду, единствен-ный полезный путе-водитель — тот,который он напи-шет сам ,,

Путешественников влекут в дорогу новые впечатления. Чтобы отчетыопоездкестали неповторимыми, компании придумывают новые способыпоточного производства «индивидуальных путеводителей». текст: Анастасия Джмухадзе

Сам себе гид

феврале 2007 года британское издательство DorlingKindersley запустило онлайн-проект, позволяющий нетолько создать личный путеводитель, но и стать авторомего будущих изданий. Таким способом издательскийдом решил пополнять информационную базу через ин-тернет, используя механизмы Web 2.0. Основой послу-жила мировая популярность серии книг Eyewitness

Travel Guides («Путеводитель очевидцев»).На сайте компании Traveldk.com турист может оперативно дополнять свойпутеводитель свежими впечатлениями, а также выставлять оценки отелями ресторанам. При этом доступ к изданию получают и другие пользователи.Если есть желание, каждый может оформить записки по своему вкусуи, оплатив, напечатать. Каждый месяц на сайте проходят акции, во времякоторых самым активным составителям новых отчетов Dorling Kindersleyдарит наборы уже вышедших путеводителей, а, например, «рестораннымкритикам» — бесплатные обеды во время путешествий. Мнения публику-ются не только на сайте, но и в печатных версиях, открывая иногда самыенеожиданные и «нетуристические» уголки.

«Для путешественника, у которого есть вкус к этому городу, единствен-ный полезный путеводитель — тот, который он напишет сам» — такой ци-татой из Олдоса Хаксли открывается берлинский City Notebook, блокнот-путеводитель от итальянской компании Modo & Modo, владельца культо-вой марки Moleskine. Каждый City Notebook предназначен для одного горо-да. Внутри не только разнообразная полезная информация (транспортныесхемы, список служб города), но и блокнот для записей со знаменитымикармашками для хранения интересных мелочей, например билетов. Боль-шая часть книжки из 228 страниц — карта всего города в масштабе, позво-

в

RE

UTE

RS

Каноническим достопримечательностям не всегданайдется место в «протестном путеводителе»

23.07____

29.07.2007____


На прошлой неделе нас снова затопили соседи. На этот раз не безизобретательности: умудрились залить балкон. Когда я привычныммаршрутом отправился к ним на седьмой этаж, то был уверен, чтоне застану их дома. «Ну ничего,— подумал я.— Вернутся с работы,прочитают записку,— дадут знать».Когда долго не спишь, с головой происходят странные вещи. Сознаниефункционирует словно в непересекающихся вселенных, смешивая несме-шиваемое. Один мой приятель-верстальщик после нескольких бессонныхночей, посвященных сдаче очередного особо трудного номера, рассказы-вал: неправильно завязав шнурок, мысленно несколько раз вызывал ко-манду Ctrl-Z (отменить действие) и сильно расстроился, когда понял, чтоздесь это не сработает.

Накануне креативного потопа я тоже не спал. И возвращаясь к себе, как-то само собой подставил уже вросший в мозг функционал цифровых ком-муникаций под такую прозу жизни, как дверной звонок. Получилось, надосказать, неплохо. Действительно, почему бы дверному звонку не расска-зать вернувшимся домой хозяевам, кто в него звонил и зачем?

История вещей и вправду интересная штука. Например, мир уже давноносится с идеей RFID-меток, позволяющих «тегировать» предметы в прост-ранстве — отслеживать их путь. RFID считают многообещающей техноло-гией в ритейле, логистике. А компания 3М уже разработала на базе RFIDприложения, позволяющие отслеживать, например, местоположение кни-ги в библиотеке или папки с историей болезни в больнице.

Работа приложений 3М довольно забавна. Я своими руками брал книгу,в которую была вшита десятицентовая RFID-метка, выходил с ней в кори-дор и краем глаза видел, как изображающая книгу точка начинала переме-щаться по схеме-лабиринту. Зная координаты объекта, отыскать его несоставит никакого труда.

Это — тегирование вещей в пространстве. А почему их нельзя тегиро-вать во времени? Оставлять отпечаток взаимодействий, интерактивныеслепки событий. Сохраняя в памяти, кто и какие действия с этим предме-том произвел.

Вот, например, моя сумка могла бы хранить память о вещах, которыев ней побывали. С датой загрузки и выгрузки. Еще лучше — с меткой, кемэта загрузка и выгрузка была произведена. Тогда я бы не мучился вопро-сом, забыл ли я бумажник на работе или меня лишил его какой-нибудь лов-кий тип. Книги могли бы приобрести отметки о том, кто их читал, маши-ны — запоминать маршруты, столики в кафе — посетителей. Многимвещам интерактивный модуль «запоминатель универсальный» пришелсябы очень кстати. В конце концов, почему это я должен постоянно о нихпомнить, а они обо мне — нет?

иМногим вещам интерактивный модуль«запоминатель универсальный»пришелся бы очень кстати. Вконце концов, почему это я должен постоянно о них помнить, а они обо мне— нет?,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

стория вещей

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


c39

Дэниэл Пинк,автор книги «Нациясвободных агентов»Недавно я наткнулся на информа-

цию, которая показывает, как

сильна в США тенденция к пре-

вращению наемных работников

в «свободных агентов» и незави-

симых предпринимателей. Бюро

статистики опубликовало данные

за 2005 год (сведения за 2006-й

пока недоступны), что число заре-

гистрированных «бизнесов одно-

го человека» достигло 20 млн.

Ежедневно 2356 человек начина-

ют работать сами на себя, гово-

рится в отчете.

BLOG: Pink Bloghttp://www.danpink.com

Сет Годин,гуру маркетингаЧеловека, больше всего выиграв-

шего от золотой лихорадки 1849

года, звали Лёб Страусс (потом он

сменил имя и стал Леви). Он рас-

судил: неизвестно, найду ли я зо-

лото, а вот штаны нужны всем. Так

появились джинсы. Сегодня

в схватке за интеллектуальную

собственность вряд ли победят

защитники копирайта. Удача улыб-

нется их адвокатам, заинтересо-

ванным в том, чтобы суды шли не

останавливаясь.

BLOG: Seth Godin’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com

Гай Кавасаки,венчурный капиталистСкандалы, подобные Enron, как

и изобилие «менеджеров-ублюд-

ков», возможны потому, что в кор-

поративной среде отсутствуют со-

циальные санкции за «плохое по-

ведение». В другом окружении

людей, совершивших сомнитель-

ный поступок, исключили бы из

«хорошего общества». В любой

военной академии нарушение

норм поведения влечет за собой

своеобразный остракизм — на-

пример, человеку приходится есть

одному. Очень жаль, что в менед-

жерском сообществе пока ничего

подобного нет.

BLOG: How to Changethe Worldhttp://blog.guykawasaki.com

мыслиидеи

Чтобы завоевать популярность,нужно влиять не на лидеров мнений,а на «серых мышек», считаетсоциолог Данкан Уоттс.текст: Алексей Гостев

онец массового рынка — любимая тема маркетологи-ческой теории начала XXI века. Постмассовый мир —мир фрагментированных каналов информации и скеп-тичных потребителей. Здесь неэффективны старыеспособы коммуникации, а действенной альтернативойрекламе становится «вирус».Одна из самых известных книг, в которой собраны постулаты

постмассового маркетинга,— The Tipping Point Малкольма Гладуэлла. Еецентральный аргумент кажется очевидным: чтобы убедить публику, необ-ходимо привлечь на свою сторону «влиятелей» (influencers). После этого «се-рая масса» будет у вас в кармане. Но вот проблема: действительно ли влия-ние «лидеров мнений» простирается так далеко?

«Сейчас все говорят о социальных сетях, но никто не пытается разобрать-ся, как они работают»,— говорит социолог Данкан Уоттс из Колумбийскогоуниверситета. Уоттс скорее математик, чем гуманитарий. Он известен мате-матическими моделями «малых миров», которые еще в 1998 стал использо-вать для анализа социальных сетей. Сегодня он вызывает Гладуэлла на по-единок. «Я готов доказать, что нет никакой связи между количеством „завер-бованных” „лидеров мнений” и масштабами социальной эпидемии»,— объ-являет Уоттс. Похоже на парадокс: неужели бессмысленно привлекать насвою сторону Ксению Собчак или Марту Стюарт? «Даже если „лидеры мне-ний” в несколько раз влиятельнее обычных людей, этого недостаточно длясоздания каскадной эпидемии, к которой стремится большинство брэндов».

Вместо того чтобы думать о группе влиятельных индивидов, Уоттс совету-ет обратить внимание на ее противоположность — массу легко восприимчи-вых к чужому влиянию субъектов. «Говорят, что все важное происходит в со-циальных сетях. Если сеть готова быть проводником вашей идеи, то неваж-но, где вы поднесете спичку»,— утверждает Уоттс. Людей, подобных Гладуэл-лу, он обвиняет в упрощении сетевой геометрии. «Малые миры» Уоттса го-раздо более сложны и менее предсказуемы, чем гладуэлловские «лидерыи масса». Правда, то, что предлагает сам Уоттс, здорово смахивает на возвратк массовому маркетингу. «Влияйте на массу, а элита подтянется» — так мож-но упрощенно сформулировать его тезис. Но чем бы ни закончилось выступ-ление анти-Гладуэлла, сам факт обнадеживает. На смену общим фразам о со-циальных сетях приходят формулы. А это значит, что у нас появился шанспонять, как же на самом деле работает сарафанное радио.

к

лучшее из блоговР

ОМ

АН

ГО

ДУ

НО

В

идеи

мых популярных программ,которую смотрит треть всех те-лезрителей страны. До недав-него времени, по данным жур-нала Utah Valley, 90% клиентовBlendtec составляли коммерче-ские предприятия — рестора-ны и отели. После кампаниив сети, по словам Тома, она «от-крыла для себя ритейл». Посравнению с предыдущим го-дом розничные продажи быто-вых блендеров выросли на43%. При этом только наYouTube, получая за каждыйпросмотр 50% стоимости пока-занной рекламы, компания за-работала $18 тыс. Кроме того,с недавнего времени прибыль-ными стали даже сами видео-ролики: компании готовы пла-тить по $5тыс. за то, чтобыименно их продукцию уничто-жили в миксере. Для Blendtec,чей оборот составляет менее$40 млн, это отличный резуль-тат, тем более что до последне-го времени среди 186 служа-щих фирмы не было ни одногомаркетолога. Всего продажикомпании выросли в пять раз,ролики на YouTube посмотре-ли 19,4 млн человек, а на соб-ственном сайте компанииWillitblend.com — 18 млн.

Том Диксон стал настоящимшоуменом: он не только высту-пает на телевидении и радио,но теперь еще ездит с живыми«гастролями» по городам.«Я звезда,— смеется он,— вотдаже на дверь себе звездочкуповесил».

егодня у меня совершенно не клеилась играв гольф. Мячи постоянно летели не туда. Поэтомуя прямо на ваших глазах изрежу их на мелкие ку-сочки»,— говорит в своем видеоролике Том Дик-сон, основатель компании — производителямиксеров, ставшей известной на весь мир благо-даря видеороликам с блендером в главной роли.

Диксон нажимает на кнопку — и мячи в миксере разлетаются на части. Иг-ра слов: slice — это и «неудачный удар», и «ломтик». Каждое видео директо-ра Blendtec становится сетевой сенсацией, а фраза Will it blend? («Смешаетли?»), с которой начинается шоу, стала крылатой.

Нет ничего скучнее, чем реклама блендеров. Том Диксон решил, что вы-ставить товар в комическом и необычном свете — ничуть не хуже, чем все-рьез рассказывать: «Если раньше на приготовление шоколадного коктейляуходило шесть минут, то сегодня оно займет шесть секунд»,— как это былоеще два года назад. Сейчас Том с таким же серьезным видом «готовит» в сво-их блендерах совсем иные блюда: то покрошит в назидание внукам игру-шечные машинки, которые те разбросали, то уничтожит надоевший iPod.

«Конечно, это влияет на продажи,— радуется Диксон,— причем и домаш-них, и промышленных приборов». Все началось в ноябре 2006-го когда наYouTube появился первый ролик: Том закинул в блендер полсотни стеклян-ных шариков и решил посмотреть, справится ли прибор с непростой зада-чей. С тех пор он резал банки с колой, ручки и даже видеокамеру. Домаш-ний настольный Total Blender стоит $399,95 и может перемолоть практиче-ски все. Кадры, на которых в пыль превращается работающий iPhone, по-смотрели более 4 млн человек. Саму пыль Том выставил 11 июля на аукци-он eBay, и за три дня ставки поднялись с $5 до $1126.

В мае Диксон стал гостем вечернего эфира The Tonight Show у Джея Лен-но: там он на глазах у 57 млн зрителей уничтожал грабли. Это одна из са-

методы

Том Диксон Изобрел способ полу-чать из пшеницы мукуспомощью вакуума.Стех пор увлекался но-выми технологиями из-мельчения. В1999го-ду основал компаниюBlendtec, производя-щую миксеры и бленде-ры. Став звездой собст-венного шоу «Смешаетли?», за последние пол-тора года совершил65перелетов на съем-ки и презентации повсему миру, хотя до это-го практически все вре-мя проводил в неболь-шом городе в штате Юта.

«с

23.07____

29.07.2007____


Пыль, в которуюпревратилсяработающийiPhone, былавыставлена11июля на аук-цион eBay. За три дня став-ки поднялисьс$5до $1126

DP

A/

PH

OTA

S

Перемалывающая реклама текст: Анастасия Джмухадзе

Мирный блендер можно продвигать,делая упор на его нереализованную мощь


23.07____

29.07.2007____


c41

идеи

жениям,— поясняет Быст-ров.— Хотя и в медицинскихучреждениях такая вещь мог-ла бы пригодиться. Мы в пер-вую очередь думали о дально-бойщиках, водителях на ли-нейном транспорте, которымприходится долго в пробкахстоять».

Продукт «Зелдис», вызвав-ший столь бурную реакцию,—специальные многоразовыемужские шорты с резервуа-ром, избавляющие от необхо-димости посещать туалет,—уникальная разработка компа-нии. Создание и запуск заняливсего несколько месяцев. Пер-вая партия в 5 тыс. штук разо-шлась по аптечным сетям,и, хотя компания планирова-ла, что цена необычного про-дукта составит около 250 руб.,в рознице она сейчас доходитдо 700 руб.

«По большому счету рынококазался не готов к появле-нию такой инновации,— рас-сказывает Быстров.— Чтобы„Сухие штанишки” восприни-мались серьезно, требуютсягигантские средства на рекла-му, на то, чтобы „приучать”к новому товару потребите-лей. Сейчас хорошо воспри-нимают новинку лишь вла-дельцы транспортных компа-ний, и, хотя оптовые постав-ки идут успешно, в розницелюди больше веселятся, чемпокупают». Несмотря на слож-ности со сбытом, экстрава-гантный проект окупил себяуже за два первых месяца. Ап-течные сети, по словам ЭльБыстрова, заинтересовалисьпродуктом, и «Зелдис» плани-рует увеличить выпуск нео-бычного товара.

аже в такой консервативной индустрии, какфармацевтика, можно найти незанятые нишии, применив оригинальный подход, выйти нарынок с необычными продуктами»,— утвержда-ет Никита Эль Быстров, совладелец компании«Зелдис».Эль Быстров — творческий псевдоним. Отучившись

в Педагогическом институте имени Крупской по специальности «методикапреподавания технологии предпринимательства» и обнаружив, что на прак-тике предстоит работать учителем труда в школе, Никита попробовал сде-лать профессией свое увлечение рок-музыкой, но особого успеха не достиг.«Тогда я просто пошел водителем в фармацевтическую компанию. И со вре-менем дорос до директора по маркетингу, отдав шесть лет переговорам и за-ключениям контрактов в дистрибуции,— рассказывает он.— Но со време-нем устал от монотонного процесса, хотелось творческой реализации».

В 2005 году вместе с Сергеем Зелениным Эль Быстров решил основатькомпанию, которая резко отличалась бы от других игроков рынка. Партне-ры начали с формирования отдела дизайна. Затем к нему добавили отделНИОКР, укомплектовав его врачами и исследователями различных специ-альностей. «В фарминдустрии принято конкурировать за счет удешевле-ния, то есть выпускать то же самое, но по меньшей цене,— рассуждает Ни-кита.— Мы сознательно отказались от такого похода. Решили реализовы-вать необычные идеи».

«В интернете упаковка „Сухих штанишек” упоминалась в первые днина юмористических сайтах»,— говорит Никита. Многие восприняли товар«Зелдис» как шутку, хотя сам Быстров ничего смешного в своем продуктене видел. «Сухие штанишки» на медицинском языке обозначаются как «мо-чеприемник носимый». На языке более понятном — «памперсы для взрос-лых». А в маркетинговом мире Быстрова этот предмет был просто необхо-дим людям.

«Несмотря на то что наша компания фармацевтическая, целевая аудито-рия продукта не обязательно те, кому он показан по медицинским сообра-

Сухой расчет текст: Анастасия Джмухадзе

своя игра

«дплан действий

формирование лояльностикнеобычному товаруипросветительская работасклиентамиорганизация распространениячерез транспортные компанииимедицинские учреждениявыход в аптечные сетииувеличение объемов продаж

Никита Эль Быстров знает,как удовлетворить главнуюнужду профессиональноговодителя

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

23.07____

29.07.2007____



c43



лабораторияторговые марки ➔ c47

покупка бизнеса ➔c50

НЕЛИКВИДОМ СЕГОДНЯ МАЛО КОГО НАПУГАЕШЬ —ТОРГОВЫЕ И ПРОИЗВОДЯЩИЕ КОМПАНИИ НАУЧИЛИСЬ

ОТ НЕГО ИЗБАВЛЯТЬСЯ. «СЕКРЕТ ФИРМЫ» УЗНАЛ, КАКСБЫВАЕТСЯ ЗАЛЕЖАВШИЙСЯ ТОВАР.

Неликвидоваарифметика

Идею подкинул местный фермер. Емупришлось уничтожить из-за перепроиз-водства и невозможности сбыта боль-шое количество молочной продукции,вот он и придумал смешать молокос дрожжами и хмелем для получениянового продукта.

Похожая история произошла во Фран-ции: осенью прошлого года в Париже былпредставлен шестиградусный виноград-ный напиток с названием lir. Предшест-вовал рождению нового товара опять жекризис перепроизводства. К тому жефранцузским виноделам пришлось при-знать, что ценовую войну чилийским,южноафриканским и австралийскимконкурентам они проиграли. «Помогла»и Еврокомиссия, предложив уничтожитьчасть виноградников. После того как подугрозой вырубки оказались 400 тыс. га,французские виноделы стали искать «ноу-хау», позволяющее избежать катастрофы.Так и родился рецепт белого и красноговиноградного лира, который разливаетсяв алюминиевые банки.

Подобное новаторство в ликвидации не-ликвидов встречается в основном в сель-ском хозяйстве. Это связано с короткимсроком жизни продуктов и колоссальны-ми масштабами перепроизводства, харак-терными именно для этой отрасли. На-пример, английские фермеры выбрасыва-ют 30–40% производимых продуктов. Все-го, по данным консалтинговой компанииC-Tech Innovation, в Великобритании ути-лизируется неиспользованных продуктовна 8–16 млрд фунтов стерлингов ежегодно($16–32 млрд), а затраты на их транспорти-ровку и уничтожение превышают 175 млнфунтов. В условиях, когда даже небольшоеповышение температуры может увели-чить урожайность на 10–20% и тем самымсоздать огромные запасы, под которыенет заказов от торговцев и производите-лей продовольственных товаров, ферме-ры пытаются минимизировать убытки —и придумывают новинки.

В других отраслях причинами появле-ния неликвида чаще всего становятсяне погода, а неэффективное управление

23.07____

29.07.2007____


В начале этого года на прилавках магазинов японского горо-да Накасибэцу появился Bilk. Так, соединив английские сло-ва beer и milk, одна пивоваренная компания назвала пиво,сделанное на основе коровьего молока.

текст:

оксана царевская

иллюстрация:

анна музыка

c44

складскими остатками и ошибки марке-тологов в прогнозировании спроса. Впро-чем, как утверждают сами маркетологи,абсолютно точно планировать спрос намассовом рынке сегодня не может никто.Ужесточающаяся конкуренция и широ-чайший ассортимент предопределяютпоявление неликвида. Проще научитьсяего сбывать.

Истоки стокаПО ОЦЕНКАМ ЭКСПЕРТОВ, на россий-ском рынке примерно 10–20% коллек-ций одежды в среднеценовом и дорогомсегменте становятся неликвидом. В стои-мостном выражении это составляет$2–4 млрд. Причем речь идет о тех остат-ках, которые не ушли даже в период се-зонной распродажи, когда компании при-меняют самый действенный способ сти-мулирования сбыта — скидки. В итоге то-вары поступают в стоки, где реализуютсяна 50–70% ниже изначальной цены. «Для

неликвида у нас три дороги: сезонная рас-продажа через год, продажа в монобрэн-довом стоке или отправка на слаборазви-тые рынки»,— рассказывает коммерчес-кий директор компании Sela Наталия Ба-ромыченко.

Если для производителя и ритейлераSela роль слаборазвитых рынков играютбывшие республики СССР, то для такихбрэндов, как Zara или Mexx, рынком сбы-та неликвидов становится Россия. Рунетпереполнен сайтами, предлагающиминовую одежду иностранных брэндовна вес. Так, согласно прайс-листу сайтаStockline.ru, один килограмм одежды(сезон весна–лето 2007 года) от испанскойZara стоит 18 евро, а от голландскойMexx — 28 евро. По словам представителясайта-стока, товар закупается на загра-ничных складах производителей илиу компаний-посредников, занимающихсясбытом неликвидов различных одежныхбрэндов. Уже в России одежда пакуется

в тюки весом 20–25 кг и продается оптомкак «сезонный микс».

В дистанционной торговле процесс уп-равления остатками отточен до автома-тизма. «Если товар отстает от норматив-ных сроков оборачиваемости, он попада-ет в так называемую SMS-категорию(slow moving stock)»,— объясняет Мари-на Трещова, генеральный директор ком-пании «ППЕ группа» (каталог «На дом»).Продавец принимает меры для ускоре-ния сбыта: устраивает промоакции, сни-жает цену либо использует товар как лот-сюрприз. Если же продукция все равноне уходит, то ее переводят в раздел deadstock: признают неликвидной и сбываютв стоковые магазины, оптовым покупа-телям и на рынки. Во всем мире действу-ют монобрэндовые стоки, где каталож-ные компании распродают залежалыетовары. Например, во Франции работаетспециальный магазин Aubaines («удач-ная находка»), куда со склада каталогаLa Redoute доставляются нераспродан-ные за сезон мебель, текстиль, одежда,обувь и т. д.

Нагрузить и придержатьУЖИВАТЬСЯ С ПЕРЕПРОИЗВОДСТВОМ,а вернее, с падением читательского спро-са приходится и продавцам книг. Сбы-

23.07____

29.07.2007____


В условиях, когда небольшое повышениетемпературы может увеличить урожайностьна 10–20% и создать запасы неликвида, фермерыпытаются минимизировать убытки и придумы-вают новинки

Книжный неликвид составляет до 30%всего товара, поступающего в продажу

GE

TTY

IMA

GE

S/

FO

TOB

AN

K.C

OM

c45


лаборатория

вать залежалый товар помогают все теже скидки, промоакции и смена местапродажи. Когда испробованы все марке-тинговые приемы стимулирования сбы-та, розница умывает руки и возвращаетнеликвидные книги издательствам. Пословам Георгия Лямина, генеральногодиректора ООО «Топ-книга» (крупней-шей российской книготорговой сети),доля книжного неликвида сегодня дохо-дит до 30% всех товаров, поступающих впродажу.

В петербургской сети «Буквоед» утвер-ждают, что борются за сбыт до последне-го. По подсчетам генерального директо-ра сети Дениса Котова, книги, которыетрудно продать, составляют около 10% ас-сортимента. А вот доля полного неликви-да — книг, на которые спроса нет вооб-ще,— всего 1%. В основном это детекти-вы неизвестных авторов и узкоспециа-лизированная литература. Но и в этомслучае движение неликвида не останав-ливается. Литература отправляется в ма-газины-дискаунтеры либо продается оп-товикам, которые торгуют книгами че-рез коробейников. Как правило, залежа-лая художественная литература распро-страняется в поездах и на книжных раз-валах в формате «все по 20 (30, 40 и т. д.)рублей».

Директор по маркетингу бизнес-изда-тельства «Альпина бизнес букс» Алек-сандр Лиманский говорит, что доля не-ликвида не превышает 10% выпускаемыхкниг. Это остатки того товара, которыйсейчас крайне медленно уходит со скла-дов издательства. К этому нужно добавитьвозврат из розницы, составляющий 2–3%всех отгруженных книг. Как правило, по-явление неликвида связано с тем, что не-верно рассчитан жизненный цикл изда-ния: точки насыщения рынка и паденияспроса наступают раньше, чем планиро-валось. В этом случае для стимулирова-ния спроса издательство применяет всете же скидки. Часто неликвидные книгиуходят с полок в виде «нагрузки» — этотстарый прием испробован еще в совет-ской торговле. Низколиквидные изданиязакатываются в полиэтиленовую упаков-ку вместе с популярной литературой сход-ной тематики.

Использование неликвида в качествеподарка к бестселлеру — самый распрост-раненный прием в ритейле. К телевизо-рам и холодильникам часто «пришивают-ся» залежалые утюги и блендеры, к теле-фонам — шнурки и комплекты hands free.

Из неликвида же, кстати, рождаются и по-дарки-фены в рекламных кампаниях бан-ков. Похожие схемы существуют у круп-ных производителей и оптовиков, полу-чивших право эксклюзивной дистрибу-ции. Нередко они пользуются своим мо-нопольным положением и заставляютпартнеров вместе с ходовым товаром за-купать неликвид.

Любой советский товаровед знал: что-бы сбыть, скажем, сметану «второй свеже-сти», нужно придержать лучший, болеесвежий продукт. Залежалый товар уйдетпросто потому, что нет другого. По мне-нию экспертов, сегодня этот прием мож-но встретить на рынке недвижимости.«Некоторые застройщики не выставляютна продажу сразу весь объем жилья, а про-дают лотами. И первым лотом часто идутименно неходовые квартиры»,— объясня-ет заместитель генерального директоракомпании «МИАН-девелопмент» НатальяСаакянц.

Остатки сладкиПО СУББОТАМ В ИЗРАИЛЕ нет голодных(если, конечно, не брать в расчет тех, ктосидит на диете). Это объясняется тем, чтов пятницу вечером перед появлениемпервой звезды и наступлением шаббатарыночные торговцы выставляют на при-лавки весь непроданный товар — абсо-лютно бесплатно.

Помогать малоимущим неликвидом ре-шили недавно и киевские власти, но по-своему. Они объявили, что будут откры-вать продуктовые магазины для бедных.Их ассортимент должен состоять из про-дуктов с истекающим сроком годности,а цены будут на 20–25% ниже, чем в обыч-ных супермаркетах. Похожая практика су-ществует во многих зарубежных странах.Например, в Финляндии так называемые«банки еды» посещают ежемесячно около2 тыс. человек. Правда, там такие продук-ты не продают, а раздают бесплатно.

Российские ритейлеры неохотно гово-рят на тему неликвидов. «С ритейлерамипо продовольственным товарам мы не ра-ботаем,— рассказывает исполнительныйдиректор автономной некоммерческойорганизации гуманитарной помощи

Chewra Андрей Кондратьков.— Неликвидим проще уничтожать по истечении сро-ка годности». Даже когда речь идет о не-продовольственных товарах (мебелии предметах домашнего обихода, по ка-кой либо причине подлежащих списа-нию), сети не спешат сотрудничать с фон-дами. «Мы пытались договориться с Realи с Metro, но для них это лишняя головнаяболь,— объясняет Кондратьков.— Только„Ашан” согласился». Гораздо проще благо-творительным организациям объяснить-ся с самими производителями. С компа-нией Chewra, например, активно работа-ют крупнейшие концерны — Nestle,Danone и Kraft Foods.

В «Крафт фудс Рус» признают, что благо-творительные организации используют-ся как один из каналов сбыта продуктовс истекающим сроком годности. Правда,это касается только остатков шоколада,кофе и чипсов на собственных складахкомпании в Москве и регионах. «В соци-альных акциях мы используем только ка-чественную продукцию, которая никудане уходила с наших складов»,— объясняетменеджер по коммуникациям компании«Крафт фудс Рус» Анастасия Заславская.

Для того чтобы в детские дома и другиесоциальные учреждения попали шоко-лад, кофе или чипсы производства KraftFoods, благотворительные организациидолжны гарантировать не только целевоеиспользование товара. Производительстрахуется, беря с фондов обязательствораздавать, например, шоколад не позжечем за три недели до окончания срока год-ности. Если фонд не уложится в сроки, онобязан вернуть товар на утилизацию. Кро-ме того, благотворительные организациигарантируют, что потребление шоколадабудет осуществляться в соответствии с ди-етическими нормами для детей.

Даже у контрактных производителей,изготовляющих продукцию строго под за-каз, образуется неликвид. Это происходитпо технологическим причинам. Напри-мер, если заказ выполняется на автомати-ческой линии, которая может произво-дить 100 тыс. изделий, а не 95 тыс., как по-желал заказчик. В этом случае остаток мо-жет использоваться в благотворительнос-

23.07____

29.07.2007____


Рунет переполнен сайтами, предлагающими новую одежду иностранных брэндов на вес.Один килограмм одежды прошедшего сезона от Zara стоит 18 евро, от Mexx — 28 евро

c46


ти. Так делает производитель парфюме-рии и косметики ООО «Гамма косметик».По словам генерального директора ком-пании Александра Домова, неликвидбезвозмездно передается в учреждениясоциального назначения, в том числев детские дома.

Высшая мераКОГДА БЕЗРЕЗУЛЬТАТНО испробованывсе приемы реанимации залежалого то-вара, остается только одно: отправитьего в утиль. В основном это касается от-раслей, где срок жизни товара ограни-чен сроком его безопасного использова-ния. Чаще всего «высшая мера» к нелик-видам применяется в пищевой промыш-ленности и фармацевтике. Непроданнаяв срок кока-кола, например, подлежитуничтожению. Если есть договоренностьс розничными сетями или дистрибуто-рами, компания принимает неликвиди утилизирует его самостоятельно.Ни сам продукт, ни тара вторичной пе-реработке уже не подлежат. Торгующаяпо каталогу «На дом» компания «ППЕгруппа» также вынуждена утилизиро-вать те товары, которые не могут бытьреализованы по истечении срока годнос-ти,— например, БАД и косметику.

Но иногда уничтожать приходитсяи работоспособные гаджеты и вполнепрезентабельные аксессуары. Так, в «Ев-росети» готовятся уничтожить четыревида кожаных чехлов для мобильных те-лефонов. Они уже не найдут спроса, таккак модели, для которых они предназна-чены, вышли из обращения. А на складесотового ритейлера «Цифроград» пылят-ся пейджеры и партия электронных за-писных книжек первого поколения.«Еще несколько лет назад, когда на бур-но развивающемся рынке появлялисьновые технологические решения, преду-гадать спрос было значительно сложнее,чем сегодня»,— объясняет PR-директорУК «Цифроград» Татьяна Москалева. Те-перь приходится подсчитывать, что вы-годнее: выделять складские полки подвечное хранение морально скончавших-ся приборов или тратить деньги на то,

чтобы раз и навсегда от них избавиться.Кстати, по данным компании «Вторинду-стрия», занимающейся в том числеи уничтожением оргтехники, утилиза-ция одного пейджера стоит от 20 руб.до 50 руб. После экспертизы пригово-ренных приборов инженеры-технологи«Вториндустрии» решат, подлежит не-ликвид вторичной переработке либо егождут прессовка и окончательное уничто-жение.

Производители ювелирных украшенийтакже применяют «высшую меру» к изде-лиям, которые не прошли испытание роз-ницей. Но в отличие от торговцев мобиль-ными телефонами у них в запасе еще мно-го попыток превратить неликвид в бест-селлер. «Согласно договору, розничныепродавцы и оптовики могут нам вернутьтовар в течение трех месяцев,— рассказы-вает директор компании „Новые брилли-анты Сибири” Даниил Ефременко.—В этом случае украшение демонтируется:камни вынимаются, а металл идет в аф-финаж». «Очистительной» процедуре под-вергается почти 10% всех ювелирных из-делий, выпущенных заводом.

Иногда и это не помогает. Если большеполовины продукции ювелирной компа-нии становится неликвидом, проблемыскорее не в ассортименте, а в рознице. Такрешил индийский производитель юве-лирных украшений «Чорон даймонд», по-сле того как из 35 тыс. изделий удалось ре-ализовать лишь 43%. Теперь компания по-тратит $65 млн на создание собственнойрозничной сети в Москве и Санкт-Петер-бурге (см. СФ № 27/2007).

Страна «тюльпанов» и шинелейДВУХЪЯРУСНЫЕ КРОВАТИ, юфтевыеи яловые сапоги, солдатские шинели.«За этими товарами люди годами в оче-реди стоят и готовы покупать их в лю-бом количестве»,— утверждает Алек-сандр Мардюк, начальник отдела про-даж ООО «Кронвест», которое являетсяофициальным дилером Министерстваобороны РФ. Компания реализует склад-ские остатки — имущество, снятое с во-

оружения или списанное по окончаниисрока хранения.

Солдатские шинели — главный бестсел-лер в ассортименте неликвидов «Кронвес-та». Российские швейные предприятияскупают списанное новое обмундирова-ние и выкраивают из них рукавицы — во-семь пар из одной шинели. По словамМардюка, потребность строительной от-расли в суконных рукавицах составляет80 млн пар в год. Как уверяет коммерсант,запасов Минобороны хватит еще на пятьлет российского строительного бума.

На сайте nelikvid.net свои «остатки»предлагают крупнейшие промышленныепредприятия России. Среди них Красно-ярский алюминиевый и Челябинскийтрубопрокатный заводы, «Саратоворгсин-тез». На продажу выставлены станки, ком-плектующие, расходные материалы, под-шипники, болты, спецодежда и даже орг-техника. Впрочем, попадаются и вовсеудивительные позиции. Например, в спи-ске складских остатков Челябинского тру-бопрокатного завода представлены мехо-вые одеяла, ожерелья, очки «суперлюкс»и умывальник «тюльпан». «Это отголосок1990-х годов,— объясняет владелец сайтаМаксим Шишкин,— когда в стране быломало денег и процветал бартер». Сейчаскомпании пытаются избавиться от этогобалласта.

По оценкам Шишкина, объем россий-ского рынка неликвида в сегменте ком-плектующих и промышленного оборудо-вания достигает $1,5 млрд. Причем это ка-сается только того оборудования, стои-мость которого не превышает 50 тыс. руб.(более дорогие агрегаты не попадаютв прайс-листы интернет-сайтов). Торго-вая площадка в сети — подчас единствен-ная витрина для многомиллионных не-ликвидных остатков заводов и фабрик.Как говорит Шишкин, некоторые пред-приятия, имеющие складские остаткина десятки миллионов долларов, с трудомнаходят тысячу рублей на оплату месяч-ного размещения прайс-листа.

Пожалуй, этот рынок неликвидов са-мый отсталый. Здесь не работает марке-тинг. Это хорошо иллюстрирует реаль-ное объявление с одного из сайтов: «Нашсклад заинтересован в сотрудничествес влиятельными людьми, своим положе-нием, дружескими или родственнымисвязями способными оказать содействиев реализации и приобретении неликвид-ного промышленного оборудования.С оплатой личного интереса». СФ

23.07____

29.07.2007____


Торговая площадка в Сети — подчас единствен-ная витрина для многомиллионных неликвидовзаводов и фабрик. Но не все могут найти тысячурублей на оплату месячного размещения своегопрайс-листа

23.07____

29.07.2007____


c47


ТОРГОВЫЕ МАРКИ лаборатория

Есть и другие причины девальвации то-варных брэндов. Например, технологиче-ская унификация. Особенно это заметнов нижне- и среднеценовом сегментах по-требительских рынков. Мотивация поку-пателей, например, недорогих автомоби-лей сосредоточена отнюдь не на брэнде,а на цене и на месте покупки. Это неуди-вительно — современные автомобили

имеют примерно одинаковый технологи-ческий уровень и набор опций, что позво-ляет включаться в конкуренцию такимновичкам мирового автопрома, как ко-рейцы и китайцы.

Похожая ситуация и с производителя-ми телевизоров: многие мировые брэндыпроизводятся на одном и том же заводеодними и теми же рабочими, потому

и качество товаров примерно одинако-вое, а цена, как правило, зависит от объе-мов производства. Точно так же все мень-ше значения придают потребители брэн-ду производителя, когда приобретают мо-бильные телефоны и компьютеры.

В этих условиях заметно усиливаетсяроль продавца. Потребитель оцениваетсервис, удобство, быстроту покупки и та-кой неосязаемый фактор, как впечатлениеот покупки и от общения с продавцом (ономожет быть связано с дизайном и интерье-ром магазина, манерами и вышколеннос-тью персонала, общей атмосферой и т. д.).

Безусловно, говоря о девальвации брэн-дов производителей, мы ведем речь в пер-вую очередь о нижне- и среднеценовом сег-ментах. Именно здесь для покупателя важ-на не наклейка, а необходимые и достаточ-ные потребительские качества товара. Од-нако и в менее массовых сегментах эконо-мики торговые сети начинают играть всеболее значимую роль. И все чаще люди, от-правляясь за покупкой, озадачиваются во-просом «где купить?», а не «что купить?».

Фабрика кухниВ 2003 ГОДУ отраслевое исследование по-казало, что кухни мебельной фабрики«Шатура» в России — самые популярные.Экспертов эта новость порядком смутила,учитывая, что в то время компания ку-хонь вообще-то не выпускала. Конфуз объ-ясняется просто: посетителю магазина«Шатура» не была важна информацияо происхождении мебели — качествогарантировал брэнд продавца. Марка жепроизводителя сегодня в большей степе-ни влияет на взаимоотношения произво-дителя и дистрибутора, чем на диалогс конечным потребителем.

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОВАРНОМ БРЭНДЕ КАК ВАЖНЕЙШЕЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙМАРКЕТИНГА СЕГОДНЯ СТАНОВИТСЯ СПОРНЫМ. ВСЕ БОЛЬШУЮ РОЛЬ В ВЫБОРЕТОВАРА ПОТРЕБИТЕЛЕМ НАЧИНАЮТ ИГРАТЬ БРЭНДЫ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ. текст: владимир устинов

Сделано в магазине

Бурный рост рынка private labels, частных марок торговыхсетей, в конце прошлого века убедил производителей, чторозница — мощнейшее маркетинговое оружие. Ритейлеры,не тратясь на продвижение собственных торговых марок,имеют возможность устанавливать цены на 20–30% нижеуровня мировых брэндов, тем самым выдавливая их вла-дельцев с эконом-рынков FMCG.

Vodafone един в трех лицах — оператор,продавец и производитель

AP

c48


«Шатура», основанная в 1961 году какпроизводственный комбинат, во временапозднего СССР была известной маркой.Однако в 1990-е годы ее развитие былорешено направить по пути создания брэн-дированной торговой сети. Уже в 1998 го-ду «Шатура» провела ребрэндинг магази-нов и стала позиционировать свою маркукак ритейловую. «Сегодня на Западе мывидим две тенденции в мебельном биз-несе,— говорит Вадим Бахтов, директорпо коммуникациям компании „Шату-ра”.— Первая — когда производительиз своей известной „продуктовой” мар-ки делает ритейловую. И наоборот —мебельные ритейлеры обзаводятсясобственным производством».

Последний вариант известен и на рос-сийском рынке. Компания «Феликс», воз-никшая в 1991 году как торговая фирма,начинала с того, что открывала мебель-ные салоны, развивала дилерскую сетьв городах России и складскую инфраструк-туру. Первая собственная фабрика компа-нии открылась лишь в 1999 году в Подоль-ске. Но уже созданная система сбыта поз-волила компании быстро завоевать 28%российского рынка офисной мебели.

При этом в отрасли сохраняются и тра-диционные отношения продавцов с про-изводителями. Так, в «Шатуре», успевшейналадить выпуск собственных кухонь,продолжают продавать чужую мягкую ме-бель: специфика хранения и транспорти-ровки делает ее собственное производствоневыгодным для компании. Всего из при-

близительно $250 млн годового оборотамагазинов около $100 млн приходится напродукцию сторонних поставщиков. Самакомпания также работает «на сторону»:часть мебели ее предприятия производятдля IKEA. Большие объемы заказов со сто-роны шведского гиганта делают такое со-трудничество экономически выгодным.

Как видим, и поставщики «Шатуры»,и сама компания периодически оказыва-ются в роли безымянных производителейprivate label для ритейлера. Однако черезкакую бы сбытовую сеть ни проходил то-вар — собственную или чужую — его про-дажи существенно ускоряются благодарямощному брэнду ритейлера.

Оденьте это немедленно«МОЖЕТЕ ПРОВЕРИТЬ на коллегах про-стую истину прямо сейчас — обычныйпотребитель не знает, какая марка обувиу него на ногах,— предлагает АлександрФилюрин, директор новосибирского офи-са рекламной группы „Мелехов и Филю-рин”.— В категории среднеценовой одеж-ды и обуви потребители слабо различаютбрэнд магазина и товарный брэнд».

В fashion-индустрии, где авторитет мар-ки всегда играл важнейшую роль, проис-ходят глубокие изменения. Сегодня, какпоказывает исследование «Стиль жизнисреднего класса» компании «Комкон»,брэнд производителя оказывается лишьна девятом месте среди параметров, влия-ющих на выбор покупателя,— его отмети-ли лишь 7,6% опрошенных.

Девальвация ценности марки связанас удешевлением материалов и сокраще-нием технологического разрыва междупроизводителями разного масштаба. Уси-ливаются и другие факторы: так, по вер-сии «Комкона», критерий «можно купитьпо дороге» стоит на десятом месте средимотивов покупки, то есть сразу за «извест-ной маркой».

Компания «Гленко», представляющаяв России брэнды Sasch, Glenfield и Flo & Jo,изначально отказалась от сотрудничествасо сторонними ритейлерами. Сегодняу фирмы только в Москве 60 магазинов.Специалисты компании отмечают важ-ную деталь: в двух мультибрэндовых мага-зинах компании объем продаж с едини-цы площади торгового зала на 20–30% ни-же, чем в монобрэндовых. Иными слова-ми, марка Sasch, несмотря на свою извест-ность и мощную рекламную поддержку,хуже продается в магазине, над которымне реет гордо вывеска Sasch, да еще еслирядом с ней продаются другие марки тогоже производителя.

У покупателей «экспертного уровня»есть объяснение этому феномену. Покуп-ка одежды давно перестала быть утили-тарным процессом. «И байер, подбираю-щий коллекцию, и дизайнеры, и персо-нал формируют субкультуру, настроение,дыхание магазина,— говорит Мария Же-лезнякова, ведущая программы „Сними-те это немедленно!” на телеканале СТС.—Человек, идя за покупками, идет в первуюочередь в конкретный магазин».

Конкуренты «Гленко» из испанскойInditex (один из крупнейших производи-телей модной одежды) также в последнеевремя фокусирует PR-активность на раз-витии розничной сети. Продвигая своюсамую популярную марку, молодежнуюZara, Inditex делает ставку на брэнд мага-зина. При этом рекламу Zara не дает. «Рек-лама марки — это сами магазины»,— объ-ясняет генеральный директор ЗАО «ЗараСНГ» Ян Хеере.

Сегодня Zara — самый быстрорастущийсреди восьми брэндов Inditex. Из 440 ма-газинов, которые компания намерена от-крыть в 2007 году, не менее 130 будутносить имя Zara.

По ком звонит VodafoneГОД НАЗАД, в июле 2006 года, рынок мо-бильной связи был несколько обескура-жен результатами европейского исследо-вания компании Ipsos MORI, проведенно-го по заказу международного системного

23.07____

29.07.2007____


Производители мебели, не имеющие ритейловогобрэнда, рискуют остаться без лица

DP

A/

PH

OTA

S


интегратора LogicaCMG Telecoms. Заказ-чик хотел выяснить отношение абонен-тов сотовых сетей к используемым уст-ройствам связи. Оказалось, что 58% поль-зователей не имеют представления о мо-дели и функциях своего телефона, а 9%не смогли вспомнить даже его марку.

В России данные индекса TGI-Russiaкомпании «Комкон» также заставляютзадуматься. Знание потребителями марок10 ведущих производителей телефоноввпервые за годы стабильного роста по ито-гам 2006 года снизилось на 2%, а пользова-ние ими, согласно опросам, — на целых15,7%. Засильем малоизвестных азиатскихмарок эту внезапно обозначившуюся тен-денцию объяснить нельзя. Покупатель на-чинает воспринимать телефон не как ста-тусный аксессуар и не как сложный аппа-рат с множеством функций, а как рутин-ный предмет первой необходимости.

На Западе девальвация брэндов сотовойсвязи зашла далеко: все большее распро-странение получают телефонные аппара-ты, выпускаемые оператором. Так, круп-нейший представитель отрасли, британ-ская Vodafone, заявила о намерении дове-сти в 2007 году продажи одноименных те-лефонов до 3–5% от общего сбыта «тру-бок». Планы Vodafone выглядят вполнереальными, если учесть, что около 60%контрактов на обслуживание абонентовкомпания продает через собственнуюсеть отделений.

У российских операторов развитых ри-тейловых сетей нет, поэтому производи-

тели чувствуют себя увереннее. Так, Вик-тория Еремина, менеджер по связям с об-щественностью представительства Nokiaв СНГ, считает, что вопрос кобрэндинга«производитель-оператор» пока для Рос-сии не слишком актуален, во всяком слу-чае, по сравнению с Европой.

Тем не менее и в нашей стране как ми-нимум один из операторов сотовой связи,МТС, попытался отработать мировуютенденцию. В конце 2004 года «Ситро-никс», подконтрольная, как и МТС, ком-пании АФК «Система», по заказу операто-ра произвела партию аппаратов подбрэндом МТС. Согласно сообщениямМТС, результатами опыта она удовлетво-рена, однако в 2005 году проект был за-крыт. Сегодня МТС «идет в народ» дру-гим путем, развивая розничную сеть«ТС-ритейл»: к концу 2007 года количест-во офисов продаж должно достичь 650.По словам пресс-секретаря МТС ИриныОсадчей, прямой связи у этих двух проек-тов нет. Однако можно уловить общуютенденцию: роль производителя уходитна второй план, на авансцену выступаетрозница.

Закадычные врагиКОНЕЧНО, ДЕВАЛЬВАЦИЯ БРЭНДОВ про-изводителей затронет не все рынки. Дажев отдаленном будущем вряд ли исчезнутпрестижные марки премиум-сегмента,где скромный, едва заметный логотипмногократно удорожает самую простуювещь. Inditex, продвигающая магазиныZara, исповедует иной подход к премиум-брэнду Massimo Dutti. Компания холити лелеет эту марку дорогой одежды, раз-мещая имиджевую рекламу в престиж-ных глянцевых журналах, спонсируярегаты и турниры по игре в поло.

Да и на рынке FMCG рано хоронитьтоварные брэнды. Coca-Cola и в дальней-шем продолжит свою битву с PepsiCoна прилавках любых ритейлеров.

Однако роль ритейловых брэндов будеттолько расти. «Производители и ритейле-ры всегда боролись и будут бороться за до-лю в конечной цене продукта,— говоритАлександр Филюрин.— С одной стороныу них сотрудничество, а с другой — смер-тельная борьба за добавленную стои-мость товара. И брэндинг сегодня — лишьодин из видов оружия в этой схватке». СФ

23.07____

29.07.2007____


Девальвация брэндов производителей затронетне все рынки. Даже в отдаленном будущем врядли исчезнут престижные марки премиум-сег-мента, где едва заметный логотип многократноудорожает самую простую вещь

c50 23.07____

29.07.2007____


Такое объявление корреспондент СФ об-наружил на одном из сайтов, посвящен-ных продаже и покупке готового бизнеса.Чуть дальше — предложения по продажестраусиной фермы за $1,5 млн, акционер-ной страховой компании с 14-летней ис-торией за $450 тыс. и «агрессивно отрек-ламированного в прессе и интернете»юридического центра всего за $29 тыс. По-хоже, купить готовый бизнес для частно-го инвестора не труднее, чем приобрестиподержанный автомобиль или бывшийв употреблении сотовый телефон. Однакотак ли это на самом деле?

Рост малыхСОГЛАСНО ИССЛЕДОВАНИЮ КОМПА-НИИ «Магазин готового бизнеса Delo-shop», в 2006 году в России на продажу бы-ло выставлено около 11 тыс. предприя-тий малого и среднего бизнеса на общуюсумму свыше $8,5 млрд. Это на 47% в коли-чественном и на 73% в денежном выраже-нии больше, чем годом ранее.

При этом, отмечают эксперты, наиболееактивно растет сегмент малого бизнеса:с 2003-го по 2005 год число продаваемыхкомпаний стоимостью до $100 тыс. вырос-ло практически в три раза, а в 2006-м при-бавило еще 50%. Продавцы чаще всеговыставляют на продажу предприятиясферы бытовых и персональных услуг,ремонта, автосервиса. В среднем бизнеседругие приоритеты: среди предложенийдо $1 млн около 40% приходится на обра-батывающие производства.

Между тем каждый пятый покупательподыскивает себе бизнес в сфере торгов-ли (как правило, не дороже $50 тыс.). Ещепо 15–16% предпринимателей готовы оку-нуться в сферу бытовых и персональных

ИНВЕСТИЦИИ В НЕДВИЖИМОСТЬ И В ЦЕННЫЕ БУМАГИ — ЕЩЕ НЕ ВСЕ СПОСОБЫДЛЯ ЧАСТНЫХ ЛИЦ СОХРАНИТЬ И ПРИУМНОЖИТЬ СВОИ КАПИТАЛЫ. ВСЕ ЧАЩЕНАШИ СОГРАЖДАНЕ ВКЛАДЫВАЮТ СВОБОДНЫЕ СРЕДСТВА В ПОКУПКУГОТОВОГО БИЗНЕСА. «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ВЫЯСНИЛ, КТО ЭТИ ИНВЕСТОРЫИ ЧЕМ ОНИ РИСКУЮТ. текст: юлия гордиенко

Прийти на готовенькое

лаборатория ПОКУПКА БИЗНЕСА

«Куплю фармацевтический бизнес. Аптека или аптечныйпункт с очень хорошей проходимостью, около станции мет-ро, в людном месте. Оборот не менее 1 млн руб. в закупочныхценах. Долгосрочная аренда (не менее трех лет) или возмож-ность заключения таковой. Цена вопроса: до $200 000».

ТИМ

ОФ

ЕЙ

ЯР

ЖО

МБ

ЕК

23.07____

29.07.2007____


c51


услуг, стать владельцем ресторана или ка-фе (желаемая цена покупки колеблетсяв пределах $30–200 тыс.), купить гостини-цу, компанию в сфере отдыха и развлече-ний, обрабатывающее производство.

Исследователи отмечают, что большин-ство покупателей интересуют бизнесыстоимостью до $100 тыс. Впрочем, уверя-ет ведущий специалист бизнес-брокер-ской компании «Гурус» Алексей Москвич,людей, для кого сумма даже в $500 тыс.не проблема, только в Москве несколькодесятков тысяч. Иные из них копилина квартиру в центре, а когда недвижи-мость подорожала, стали вкладыватьденьги в дорогие машины, фондовыйрынок или приобретать работающий биз-нес. Однако машину можно застраховать,ценные бумаги — доверить профессио-нальному управляющему, а вот в бизнесерассчитывать придется только на себя.

Покупательные способностиГОД НАЗАД СЕРГЕЙ, сделавший неплохуюкарьеру наемного менеджера (все опро-шенные СФ малые и средние предпри-ниматели не пожелали афишировать своифамилии и названия фирм), вместе с парт-нером решил приобрести собственныйбизнес. Начинающие предпринимателиподыскивали предприятие, работающеена рынке свыше восьми лет, имеющее на-лаженное производство и стоящее до$1 млн. Отбраковав компании в кондитер-ской, текстильной областях и деревообра-ботке, партнеры остановились на произ-водстве мебели. Два месяца ушло на про-верку финансового и юридического состо-яния компании — бизнес оказался вполнеуспешным. Правда, новые владельцы уве-личили производственную площадь, про-вели небольшой ребрэндинг, обновилиоргструктуру предприятия. Пришлосьрасстаться и с несколькими старожилами,работавшими без особого энтузиазма.«Прибыль пошла сразу,— доволен удачнойпокупкой Сергей,— инвестиции началиокупаться с первого же месяца». Теперьпредприниматель всерьез подумываето покупке еще одной компании.

Небольшой бизнес, приобретаемый ча-стным предпринимателем, живет по темже законам, что и крупный корпоратив-ный. И причины, заставляющие инвесто-ров решаться на покупки, во многом сов-падают. Заместитель генерального дирек-тора по аудиторской практике аудиторско-консалтинговой компании «Финэксперти-

за» Оксана Тимонина выделяет несколькоосновных мотивов. Один из них — расши-рение масштабов собственного бизнесаза счет покупки конкурентов.

В начале 1990-х, вспоминает руководи-тель департамента консалтинга и продажкомпании Deloshop Владимир Ермолаев,один предприниматель создал для сест-ры-учительницы частную школу. Став ди-ректором, она самозабвенно руководилаучебным процессом, но с экономическойсоставляющей справлялась неважно. На-чиная с 2001 года стали расти расходына аренду помещения, коммунальныеплатежи, и в 2004-м школу решили про-дать. Большинство потенциальных поку-пателей даже не скрывали, что интересу-ются лишь правами аренды помещенияплощадью 2,5 тыс. кв. м. О решении за-крыть гимназию владельцы уведоми-ли департамент образования, а тот —соседние школы-конкуренты. Владель-цы одной из них и выкупили бизнесза $100 тыс. Новые хозяева достигли сра-зу нескольких целей: избавились от кон-курента, улучшили экономику вновь при-обретенного бизнеса и расширили своеприсутствие в округе.

Другая причина, побуждающая инвесто-ров совершить покупку,— желание сни-зить зависимость от контрагентов. Вла-дельцы строительных фирм, покупающиепроизводство пластиковых окон, собст-венники киосков по продаже слоек, при-обретающие кондитерский цех для приго-товления теста,— все они хотят одного: со-кратить издержки основного производст-ва за счет покупки смежного. Пресс-секре-тарь инвестиционной компании «Финам»Владислав Кочетков, пять лет проработав-ший в бизнес-брокерской компании, при-водит в пример подмосковную фабрикупо выпуску недорогой косметики: ее при-обрел владелец сети из 50 киосков, торгую-щих как раз такой косметикой, чтобыобеспечить стабильность поставок.

Иногда основной бизнес перестает при-носить былые доходы, и это может статьмотивом для диверсифицикации или же-лания и вовсе сменить его на более при-быльный. Так поступили два предприни-

мателя, владевшие в Костроме заводом попроизводству торгового оборудования.Сделав акцент на поставку продукциив несетевые магазины, они упустили ры-ночную тенденцию: «сетевики» развива-лись намного динамичнее и игнорирова-ли не подходившее им оборудование ко-стромского завода. В итоге партнеры ре-шили избавиться от терявшего прибыль-ность бизнеса и вложили $300 тыс. в заводпо производству ролевых ставень, жалю-зи и металлических ворот.

Порой готовый бизнес приобретаетсядля последующей перепродажи: в этомслучае действия частных предпринимате-лей схожи с операциями венчурных инве-сторов, доводящими до ума перспектив-ный проект и продающими его в зенитеславы и прибыли. Впрочем, часто при по-купке бизнеса предприниматель нацеленв первую очередь на активы фирмы — не-движимость, оборудование и лицензии.

Наконец, помимо рациональных побу-дительных мотивов частными инвестора-ми движут факторы личного, психологиче-ского свойства — например, жажда саморе-ализации или соображения престижа.

Алексей Москвич из года в год наблюда-ет явление, которое он окрестил «эффек-том 15 декабря». Как правило, сразу послеэтой даты резко возрастает число заявокот частных инвесторов, желающих приоб-рести готовый бизнес. Эксперт пришел квыводу, что все дело в бонусах, о выплатекоторых в это время объявляют в боль-шинстве крупных компаний. «Если топ-менеджеры оказываются недовольны вы-плачиваемой суммой, зачастую это стано-вится побудительным мотивом, чтобы всебросить и начать свой бизнес»,— считаетМосквич. Правило работает и наоборот:зачастую хороший бонус становится тойсамой монетой в копилке, которой не хва-тало, чтобы уйти с казенной службы и реа-лизоваться в собственном бизнесе.

СФ выделил несколько основных типа-жей покупателей готового бизнеса.

Профессионалы «ДЛЯ НИХ ЦЕННЫ ЛИБО АКТИВЫ (недви-жимость, права аренды, оборудование),

Людей, для кого сумма даже в $500 тыс. не пробле-ма, только в Москве несколько десятков тысяч.Когда недвижимость подорожала, они стали вкла-дывать деньги в дорогие машины, фондовый рынок или приобретать работающий бизнес


c52


либо доля компании на рынке. Во многихситуациях они даже готовы закрыть глазана не слишком удовлетворительное фи-нансовое положение предприятия, есличетко видят, как могут исправить ситуа-цию»,— объясняет Владимир Ермолаев.

Такие покупатели — прирожденныеменеджеры, знающие, как эффективноперестроить структуру компании, отла-дить бизнес-процессы. Зачастую они име-ют годами отработанные схемы оптими-зации финансовых потоков. Так, покупа-тели долго обходили стороной компаниюс проблемной отчетностью: ею владелинесколько юридических лиц, отношениямежду которыми были крайне запутан-ными. Финансовому директору крупнойсети автосалонов, подыскивавшей собст-венный бизнес, на просмотр документовхватило и пяти минут: она сразу поняла,как можно привести дела в порядок.

Обычно покупатель-профессионал ужепреуспел в каком-либо виде бизнеса и име-ет не только багаж управленческих зна-

ний, но и собственную команду, кочующуювместе с лидером из бизнеса в бизнес. Онпрекрасно ориентируется в рынке и знает,какие ниши перспективны и востребова-ны. Потому главное для него — не объем ге-нерируемой прибыли, а то, что компанияпроизводит товар или услугу, на которуюпредполагается стабильный спрос.

Дилетанты«ЧАСТНЫЕ ЛИЦА, которые впервые поку-пают бизнес,— очень специфическая ка-тегория инвесторов: они крайне осторож-ны, все проверяют и перепроверяют, дол-го решаются на покупку и могут думатьбуквально месяцами»,— делится наблю-дениями Владислав Кочетков. Свое дети-ще такие инвесторы уже давно и в мель-чайших деталях нарисовали в мечтах и те-перь жаждут воплотить идеал. Поэтомудля них много значит внешний вид, ком-форт и близость к дому — купившисьна это, они зачастую приобретают не са-мый эффективный бизнес.

Однажды продавался одежный бутик,ориентированный на женщин среднихлет и имевший эксклюзивный контрактс немецким производителем. Покупательпрежде работал по найму и никогда не за-нимался управлением. На покупку он ре-шался три месяца, а чтобы узнать бизнесизнутри, даже отработал две недели заприлавком. После закрытия сделки онпризнался, что ему всегда нравилось, каквыглядит этот магазин, и вот, увидев од-нажды объявление о его продаже, буду-щий владелец не смог устоять перед иску-шением. Впрочем, результатом стало ра-зочарование: разобравшись в тонкостяхбизнеса, новый хозяин понял, что больше$5–7 тыс. в месяц на бутике не заработатьи о развитии новых торговых точек мож-но забыть — денег не хватит.

Столкнувшись с типичными проблема-ми малого бизнеса — поборами со сторо-ны СЭС, пожарников и милиции, воров-ством персонала, дилетанты пугаютсяне на шутку и зачастую стремятся поско-рее от актива избавиться.

ДарителиЕЩЕ ОДНА РАЗНОВИДНОСТЬ ДИЛЕТАН-ТОВ, которая является предметом шутокпрофессиональных бизнес-брокеров,—клиенты, приобретающие бизнес в пода-рок. Например, жене — чтобы чувствова-ла себя при деле. «Как правило, такие по-купатели ищут что-то неординарное икрасивое. И чтобы офис находился в со-седнем подъезде — ведь его так приятноподружкам показать,— живописует Алек-сей Москвич.— При этом они хотят, что-бы компания работала сама по себе: при-носила деньги и не требовала внимания».По словам эксперта, число таких покупа-телей доходит до 20–30%.

Случаев, чтобы «бизнес-игрушки» раз-вивались особенно успешно, крайне ма-ло, говорят бизнес-брокеры. Хотя те же са-мые салоны красоты могут протянуть до-статочно долго, выходить в ноль или дажеприносить небольшую прибыль. Однакогораздо чаще «подарочный» бизнес при-носит его владельцам сплошные убытки.

На окончание института богатые ро-дители подарили дочери ресторан, при-носящий около $5 тыс. в месяц, а заод-но и квартиру рядом с ним. Заведениене проработало и полугода: несколькомесяцев барышня пыталась разобратьсяв тонкостях ресторанного бизнеса, одна-ко вскоре пeреставшая приносить дохо-ды игрушка надоела. В итоге заведение

23.07____

29.07.2007____


«Дилетанты-дарители ищут что-то неординар-ное и красивое. И чтобы офис находился в сосед-нем подъезде. При этом хотят, чтобы компанияработала сама по себе: приносила деньги и не требовала внимания»

Покупая ресторан в качестве «бизнес-игрушки», новыйвладелец рискует остаться его единственным посетителем

LAIF

/V

OS

TOC

K-P

HO

TO

c53



пришлось закрыть, выручив деньгилишь за торговую площадь.

Пришлось пожалеть о своем подаркеи дяде, который купил нерадивому пле-мяннику на 25-летие макаронную фабри-ку стоимостью несколько миллионов дол-ларов. Управленческими навыками «маль-чик-мажор» не обладал, однако «тюнинго-вал» свое приобретение дорогостоящимоборудованием из Италии. Производствоуже было запущено, когда собственниквыяснил: рынка сбыта для его продукциипопросту нет. Вскоре неудавшиеся мака-ронщики выставили актив на продажу.

СпекулянтыОНИ — СТРОИТЕЛИ «потемкинских дере-вень». Купив небольшой бизнес, они спеш-но накачивают его активами, чтобы черезполгода втридорога продать. Но бизнесв их руках не часто оживает: из-под новей-шего оборудования торчат недополучен-ные лицензии, наспех сколоченнаякоманда, неотлаженные связи с постав-щиками и замалчиваемые проблемы.

«Их продукты не всегда адекватныс точки зрения рынка. Они хотят быстроразвить компанию и желательно приэтом сэкономить. Зачастую они произво-дят фирмы-однодневки»,— высказываетсвое мнение проект-менеджер агентствапрямых инвестиций «Бизнес-развитие»Максим Баркасов. Таким торговцам ред-ко удается достичь цели, ради которой со-вершалась покупка. Эксперт вспоминаетклиентов, в спекулятивных целях недоро-го купивших салон красоты. Они вложи-лись в оборудование, провели рекламнуюкампанию. Но салон находился в непро-ходном месте, да и административного та-ланта у предпринимателей не хватило:когда они решили избавиться от салона,оценка показала, что, несмотря на вложе-ния, он даже потерял в цене.

«Эти люди склонны верить мифам рын-ка,— полагает Баркасов.— Бегло просмот-рев аналитический отчет, купившись наброскую рекламу компании-производи-теля или вдохновившись статьей о пер-спективах того или иного сектора, они го-товы нырнуть в незнакомый бизнес прак-тически не глядя. У них нет четких крите-риев выбора бизнеса, при покупке они ча-сто меняют решение и действуют оченьимпульсивно».

Истинных профессионалов, специали-зирующихся на перепродажах малыхпредприятий, среди частных инвесторовнемного: как правило, это лучше удается

фондам прямых инвестиций. Зато под по-купателей-спекулянтов часто маскируют-ся бизнесмены, потерпевшие фиаско:не сумев создать прибыльную компаниюи вынужденные от нее избавляться, оничасто оправдываются тем, что изначаль-но покупали бизнес ради перепродажи.

«Из всех обращающихся за покупкой го-тового бизнеса лишь 20% знают, зачем этоделают,— резюмирует Алексей Моск-вич.— Остальные — отличные кандидатына то, чтобы бизнес угробить».

Сила разрушенияУ МНОГИХ ИНВЕСТОРОВ при покупке го-тового бизнеса возникают завышенныеожидания. Оказавшись во власти некото-рых мифов, инвестор рискует пустить подоткос даже самый прибыльный бизнес.МИФ ПЕРВЫЙ: в приобретенной компании нужно

первым делом сменить руководство. Поверен-ный по делам корпораций Гарретт Сат-тон в своей книге «Как купить и продатьбизнес» приводит в пример поучитель-ную историю. Владелец компании HVACпродал компанию горе-предпринимате-лю. В первые месяцы тот перессорилсяс ключевыми сотрудниками, которые,обидевшись, переметнулись на сторонуконкурентов. Это ударило по качествуоказываемого компанией сервиса и по-дорвало ее положение на рынке. В итогепредприниматель не смог погасить дол-говую расписку, и компания вернуласьк прежнему владельцу, которому до кон-ца жизни так и не удалось отстроить за-ново то, что неумелый бизнесмен разру-шил за короткое время.МИФ ВТОРОЙ: приобретенный бизнес сможет ра-

ботать сам по себе. Нельзя руководить бизне-сом, лично не участвуя в нем ежедневно,утверждают специалисты. Найти наемно-го менеджера, которому можно доверитькомпанию, не так-то просто: воровствоуправляющих, уверяют профессиона-лы,— большой бич малого бизнеса. Крометого, размеры приобретаемых компанийзачастую таковы, что на зарплату наемно-му менеджеру часто уходит львиная доляначальных доходов.МИФ ТРЕТИЙ: бизнес можно купить для «затыка-

ния дыр» в собственной компании. Алексей

Москвич вспомнил, как к нему обратилсявладелец фирмы, занимавшейся постав-кой автозапчастей. Ротация кадров в ком-пании была столь велика, что ежемесяч-но отделу кадров приходилось отсматри-вать около сотни новых кандидатов. Вла-делец решил приобрести известное кад-ровое агентство, поставляющее междуна-родным компаниям управленцев средне-го и высшего звена. К счастью, его удалосьотговорить от сделки. В противном случаеглавный актив компании — ее персо-нал — с высокой степенью вероятностипокинул бы агентство, не удовлетворив-шись рутинной работой по подбору кад-ров для одного-единственного заказчика.МИФ ЧЕТВЕРТЫЙ: прочное положение компании

на рынке — гарантия будущей прибыльности.

«Устойчивое положение предприятияеще не означает, что оно — подарок судь-бы»,— уверена Оксана Тимонина. Однаж-ды ее компания проводила due diligenceзавода по переработке лома алюминия.Первичный анализ нарисовал радужнуюкартину: достаточное техническое осна-щение, хорошее качество продукции, эф-фективное управление, умеренные эко-логические и низкие налоговые риски,обширная география сбыта. Однако болеедетальный анализ показал, что рента-бельность и устойчивость бизнеса в боль-шой степени зависят от качества и ценыпоставляемого сырья. Изменение ситуа-ции с поставками могло кардинально по-влиять на эффективность бизнеса. Крометого, по косвенным признакам было вы-явлено, что одним из основных постав-щиков является компания, аффилирован-ная по отношению к продавцам бизнесаи остающаяся под их контролем. Экспер-тиза показала высокий уровень рисков,и покупатель отказался от сделки.МИФ ПЯТЫЙ: доходный бизнес не продают. По-жалуй, это самый безобидный из всех ми-фов. На самом деле владельцы устают да-же от самых прибыльных бизнесов: ухо-дят на покой, решают посвятить себя се-мье и увлечениям, начинают новые про-екты и уезжают в другие города. Купитьпо-настоящему прибыльную компаниюсложно, но можно. Остается только еене обанкротить. СФ

23.07____

29.07.2007____


«Из всех обращающихся за покупкой готовогобизнеса лишь 20% знают, зачем это делают. Остальные — отличные кандидаты на то, чтобы бизнес угробить»

c54 23.07____

29.07.2007____


Анна ГРИГОРЕВСКАЯ, менеджер по развитию бизнеса ИТ-услуг

Трудные продажиЯ занимаюсь реализацией лицензионногопрограммного обеспечения и ИТ-услуг. Какправильно построить продажи?ИТ-оборудование и услуги — одни из самых сложных това-ров с точки зрения продавцов. Это связано не только с вы-сокой стоимостью ИТ-продуктов для бизнеса, но и с осо-бенностями процесса принятия решения о покупке такихсистем. Переговоры порой могут длиться по полгода. Датьуниверсальный совет, как правильно построить продажи,невозможно. Цикл продаж, тактика и аргументация продав-ца зависят от конкретного продукта, а иногда — от клиента.Директор по развитию бизнеса ERP-компании «Ланит»Александр Данилов советует в первую очередь встать насторону заказчика: «Не надо пытаться навязывать своюточку зрения». Успех переговоров напрямую зависит от то-го, какая у продавца цель: совершить сделку любой ценойили помочь клиенту решить его бизнес-проблему. «Слу-шать, а не спорить, рассказывать только о том, в чем хоро-шо ориентируешься»,— советует Данилов. Если в ряде во-просов продавец плохо разбирается, необходимо при-влекать специалистов, знающих тонкости продаваемогоИТ-продукта. А вот уже какие конкретные вопросы помогутпомочь понять потребности клиента, какие аргументы спо-собны погасить его возражения и как убедить заказчикав выгодности покупки, придется решать на месте.Помочь в продажах могут вспомогательные материалы отвендора. Как правило, в них содержится не только техноло-гический инструментарий, но и маркетинговая информа-ция и советы по продажам. Ведь производитель ПО заинте-ресован в продвижении своих продуктов и заботится о том,чтобы продавец мог говорить с потенциальным покупате-лем на одном языке.

Максим ДАНИЛОВМосква

Свои стеныВладелец бизнес-центра, где мы арендуем этаж, пред-ложил приобрести его в собственность. Стоит ли сейчаспокупать?

Анна ГОВОРОВАМосква

Крючок для кандидатаРазместили объявление о вакансии в газете и в интер-нете. Зарплата достойная, но откликов мало. В чемпричина?

спроси cекрет фирмы

Решение зависит в первуюочередь от наличия свободныхсредств, ведь 1 кв. м офис-ной недвижимости класса Ав Москве стоит сегодня в сред-нем $5–8 тыс., в классе B —$3,5–7,5 тыс. Офисные площадиможно рассматривать как актив,так как они постоянно растутв цене. В прошлом году они подо-рожали на 70%. В первые три ме-сяца 2007 года их стоимостьв классах А и B выросла на 10%и 15% соответственно, тогдакак цены на жилую недвижи-мость, напротив, поползли вниз.Если в будущем компании станет

тесно или, наоборот, слишкомпросторно в собственном офисе,она может арендовать новое по-мещение, а собственное —сдавать. Правда, нужно пони-мать, что ставки аренды наофисную недвижимость посте-пенно отстают от ее продажнойстоимости. За первый квартал2007 года аренда на офисыкласса А выросла всего на 6%,а в классе В — на 8%. Попробуйтесопоставить эти цифры с доход-ностью своего бизнеса и прики-нуть, стоит ли изымать средстваиз оборота и вкладываться в не-движимость.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

Причин «бойкота» вакансии мо-жет быть несколько. Возможно,зарплата кажется вам высокой,но на самом деле таковой не яв-ляется, поэтому потенциальнымкандидатам ваше предложениенеинтересно и проигрывает нафоне других вакансий. Попробуй-те проанализировать рынок и по-нять, сколько получают специали-сты на схожих позициях. Если ре-зультат не в вашу пользу, увеличи-вайте зарплату. Если такой воз-можности нет, то максимальноопишите другие привлекательныестороны своей компании — пер-спектива роста, гибкий график,обучение, медстраховка и т. д.Не исключено, что соискателей

могли отпугнуть нечетко сформу-лированные должностные обя-занности, либо вы предъявилик людям завышенные требова-ния. Наконец, проанализируйтесвои рекламные носители —так ли уж привлекательны онидля профессионалов. Не секрет,что некоторые сайты давно пре-вратились в помойку, и нор-мальные кандидаты в поискахработы туда не заходят. В любомслучае, старайтесь не только раз-мещать объявления, но и активноискать людей — просматривайтебазы резюме, высылайте своипредложения. Возможно, такимобразом вы быстрее закроетевакансию.

РО

МА

НГО

ДУ

НО

В


Само по себе это еще не страш-но — исследование восприя-тия рекламы опытным путемтоже может оказаться полез-ным. Эффективность рекламыполомала немало бюджетов,и поставленная Генри Фордомпроблема второй половиныденег, затраченных на рекламувпустую, до сих пор не решена.

Автор книги, заведующийкафедрой маркетинга CharlesDolan School of Business (США)Арьюн Чаудхури начинаетс такого тезиса: эмоциональ-ный подход к рекламе эффек-тивнее рационального. «Эмо-ции не могут быть неправиль-ными,— пишет он.— Эмоциивсегда правдивы и неподдель-ны. Существование чувств неможет быть подвергнуто со-мнению». Странно, что «прав-дивостью» эмоций автор счи-тает уже само их наличие,тогда как «правдивостью» суж-дений — не только наличие,но и содержание. Чаудхуритакже забывает, что эмоциипотребителя могут отличать-ся от эмоций, которые рассчи-тывал вызвать рекламнымсообщением производитель.И в этом чувства ни в чем неотличаются от суждений.

Далее автор представляет ре-зультаты исследований того,как реклама влияет на чувствапотребителей. Большинствоученых, ставя опыты, навер-ное, испытывали это фантас-тическое чувство первооткры-вателя: словно несешься пошоссе на огромной скоростис завязанными глазами, и лю-бой поворот руля может ока-заться смертельным. С каждойсекундой растет соблазн снятьповязку и ехать «как все» —«подкрутить» результаты, под-твердить то, что подтвержда-лось ранее, опровергнуть то,что опровергают авторитеты.

Надо отдать должное про-фессору Чаудхури — он не снялповязки и честно, не подгля-дывая, проехал намеченныймаршрут. Увы, по мере продви-жения к финишу все более яс-но, что поездку он затеял зря.До поведения потребителя де-ло так и не доходит: во второйтрети книги Чаудхури призна-ется, что отследить покупкииспытуемых не представля-лось возможным, а потому все,что удалось зафиксировать,—это намерения приобрестирекламируемый товар. За ред-ким исключением практичес-

кие результаты работы не про-изведут революцию в реклам-ном мире: они, мягко говоря,очевидны. Например, на стр.210 читаем: «Результаты данно-го исследования могут бытьвесьма полезны для менедже-ров по маркетингу. Они оправ-дывают необходимость расхо-дов на раскрутку торговой мар-ки, целью чего является фор-мирование долгосрочных от-ношений между потребителя-ми и маркой…»

Один йог, практикующийтантру, поделился с авторомрецензии проблемой, с кото-рой столкнулось это учение.Чтобы ввести сознание в изме-ненное состояние, необходимшок. Но вещи, которые раньшешокировали, сегодня уже при-вычны. Приходится менять ве-ковые традиции, искать новыеисточники потрясений. КнигаЧаудхури лишний раз подчер-кивает, что реклама становит-ся учением, которое перестаетработать. Ученые могут и даль-ше совершенствовать матема-тический аппарат, оцениваяэффективность рекламы, спра-шивать потребителей, что оничувствуют, и фиксировать, чтоэтот рекламный ход болеепредпочтителен, чем другой.Точно так же можно впрягатьв повозку вместо двух лошадейчетыре. И даже десять. Но отэтого она не перестанет бытьвсего лишь повозкой. СФ

Сразу надо сказать: на самом деле тема книгигораздо уже, чем обещает название. Речь идетне столько о поведении потребителя, сколькоо том, как потребитель воспринимает рек-ламные объявления.

Эмоции и рассудок:их влияние на поведениепотребителяА. ЧАУДХУРИ

М.: ООО «ГРУППА ИДТ», 2007ОБЛОЖКА / ПЕР. C АНГЛ. / 256 C.

c55

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

ГДЕ-ТО В МОЗГЕ У ПОТРЕБИТЕЛЯ СКРЫТ ИСТОЧНИК ВЕЧНОГО БЛАГОДЕНСТВИЯБИЗНЕСА. ПРОФЕССОР АРЬЮН ЧАУДХУРИ НАЗВАНИЕМ КНИГИ «ЭМОЦИИ И РАС-СУДОК: ИХ ВЛИЯНИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ» ПООБЕЩАЛ ПРОЛОЖИТЬДОРОГУ В ЭТУ ЗАВЕТНУЮ СТРАНУ. НО ОБЕЩАНИЯ НЕ СДЕРЖАЛ. текст: владислав коваленко

Ода второй половине

23.07____

29.07.2007____


Да, я экспат — у меня канадское гражданство. Но моя роди-на — небольшой поселок в Винницкойобласти на Украине.

Бабушка мне всегда говорила:когда вырастешь, будешь предсе-дателем колхоза. Не получилосьв колхозе, стал председателем правле-ния в банке. Председатель — он и естьпредседатель.

У меня не было плана вернуть-ся в Россию. Было желание — моеи моей жены — показать детям, чтокроме Северной Америки существуетдругой мир. Вначале мы хотели поехатьна Кубу, но там коммунизм в полномразгаре. Думали об Индии, а там маля-рийные зоны. И тут исполнительныйдиректор Delta Private Equity PartnersПатриция Клоэрти пригласила меняв Россию.

Хочется всегда завершатьвсе в жизни. В СССР я учился в сель-скохозяйственной академии на факуль-тете экологии. А когда переехал в Шта-ты, перешел в бизнес-школу. Теперь жа-лею. Может, лет через пять-десять полу-чу и биологическое образование. Чтоинтересно, мой отец в конце своей жиз-ни тоже стал экологом, хотя все времяработал в угольной промышленности.

Сейчас я бы взял ипотечныйкредит, даже на месте менеджеранизшего звена. Особенно в долларах.Если вы зарабатываете в рублях,то сядьте и просчитайте. Если учестьинфляцию и падение доллара по отно-шению к рублю, то реальная ставкав минусе. Вам платят деньги. Но всегдаесть риск, что доллар пойдет не в ту сто-рону. Не бывает в жизни бесплатныхланчей.

Почему Китай плюет на амери-канцев? Потому что Китай финансиру-ют китайцы. Кто надувает пузырь на ки-тайском фондовом рынке? Не иностран-цы, а местные — таксисты, домохозяй-

ки. В России же на фондовом рынке все-го 120 тыс. счетов. Из них половина —полуспящие.

Людейчасто боятся увольнять.Человек сидит на одной и той же работе15 лет и не понимает, почему нет движе-

ния вверх. А когда в экономике наступаеткризис, его увольняют первым, потомучто он уже 15 лет не тянет. Представьте,как он себя чувствует: столько лет провелв компании, которая, оказывается, его нехотела и не ценила. Поэтому увольненийне надо бояться — для человека это воз-можность обрести новый шанс на успех.

В бизнесея руководствуюсь тре-мя правилами. Руководитель, которыйбудет их придерживаться, может не бытьграндиозной личностью. А его компаниине понадобится слишком уж уникальнаястратегия. Нужно иметь видение, окру-жить себя командой единомышленникови быть готовым к принятию непопуляр-ных решений. Все. Это основное.

Экономикарастет все быстрее,но ситуация напоминает 1998 год.Огромное количество компаний в Россиифондируют иностранцы в рублях, иногдапо более низким ставкам, чем в долларахна Западе. Инвесторы надеются, что ценына экспортное сырье возрастут и рубльсильно поднимется. Если они ошибаются,то у нас исчезнет большой источник фи-нансирования, и всем придется туго. Я несуеверный, но когда рубли в России зани-мать дешевле, чем доллары за рубежом,это плохой знак.

Акционеры,дайте мне направ-ление движения! Потом награду — неабстрактную, но конкретную. Чтобы я по-лучал ее, если делаю что-то правильно,а если делаю неправильно — не получалбы. Как в опытах Павлова, когда собакакушает по сигналу. Все мы так живем.И я так функционирую.

У насв компании все более илименее научились переступать черезсвое мнение. Решение принимают те лю-ди, которые ближе всего к необходимой дляэтого информации. Но если принятие реше-ния вызывает споры, то его должен при-нять я. Нельзя же позволять сотрудникамспорить до тех пор, пока не договорятся. Мо-жет быть, они не договорятся никогда.

Создаватьцивилизованныйбанковский бизнес в России — этодля души очень полезно. Поэтому нашбанк участвует в Ассоциации региональ-ных банков, где мы возглавляем комитетпо банковскому законодательству. записал Павел Куликов

СФ

принципыЕсли председатель правления банка «Дельтакредит» думает не о работе и не о семье, то о смысле жизни. К чему пришел глава одного из банков—столпов рынка ипотечного кредитования?Пока к тому, что нужно думать об этом и дальше.

Игоря Кузина

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

читайте в следующем номере(в продаже с 30 июля)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

идеиМаркетологи ближайшего будущего получат уни-кальные инструменты анализа наших личностей.Причем создадим эти инструменты мы сами

лабораторияИскусство управления фондом прямых инвести-ций осваивают банки, крупные корпорации и да-же рейдеры. Прежним лидерам рынка privateequity приходится спешно пересматривать инве-стиционные стратегии

частная практикаПочему «отцу русской ипотеки» Джеймсу Кукунадоело работать на группу «Дельта» и зачем емупонадобился кредитный супермаркет

Documents

New Интернет-журнал о бизнесе в России - secret 28 01 · 2018. 10. 16. · бизнес «Парламента» в $200млн. «Мы сделали