New Kreativitet gennem forskelle - Final - Digital - Trykkeri · 2012. 10. 9. · 7" 1 Indledning%! Som!følge!af!de!digitale!medieplatformes!udvikling!er!der!i!de!seneste!år! opståetetstigende!behov!for!samarbejde!påtværs!af!discipliner.!Dette

1

Forord

Dette speciale udgør dokumentationen for en kvalitativ undersøgelse udført med henblik på at afdække, hvorledes arbejdsprocesser og den organisatoriske struktur i spiludvikling influerer faciliteringen af en kreativ proces i et tværdisciplinært arbejdsmiljø.

Grundlaget for denne undersøgelse er bl.a. min egen personlige interesse for, og mit faglige kendskab til, udarbejdelse af digitale produkter, herunder fagområderne; programmering, animation, illustrering og spildesign. Igennem min uddannelse, særligt min bachelor, har jeg erfaret, hvorledes kreativitet kan trives i et tværdisciplinært miljø. Jeg har ligeledes igennem kombinationen af en naturvidenskabelig bachelor og en humanistisk kandidat erfaret, at sammensætning af forskellige domæner kan udmunde i nye og interessante tankegange. Jeg anser derfor, at dette speciale bærer betydelig relevans i forhold til at afdække metoder, der muliggør facilitering af en kreativ proces i tværdisciplinære arbejdsmiljøer.

Omfang: 200.795 anslag (ekskl. figurer og bilag) 95,6 normalsider

Jeg vil gerne takke holdet hos IO Interactive for deres velvilje og åbenhed omkring deres arbejde. Uden jer havde det ikke været muligt at opnå den indsigt, der nu styrker dette speciale. Så tak Christopher, Marek, Frank, Mikkel, Iulian, Ulrik, Michael, Thomas og Teis.

Ligeledes vil jeg gerne takke Pia, fra IO Interactives HR-‐afdeling, der kunne se relevansen og viste interessen i min undersøgelse, som satte mig i kontakt med Teis.

__________________________________ Rune Seir

2

Abstract

This thesis is the documentation of the ethnographical study conducted, in an attempt to answer the question:

How does the work process and organizational structure of game development facilitate/inhibit a creative process across domains?

In order to uncover this I observed a nine-‐man development team for 12 days at the game development company IO Interactive. During this period I was situated in the team’s room and allowed full access throughout the facility. In order to document the observations I wrote observational notes describing situations, interactions, as well as my own reflections thereof. These notes served as a means of allowing a data gathering and –analysis inspired by what is referred to as grounded theory (Seale (Ed.), 2004). Following the observation period I conducted interviews of each team member in order to further reveal the organisational structure’s influence on the facilitation of creativity.

The observation and interview data were later analysed through open and axial coding (Seale (Ed.), 2004, s. 243), in order to reveal patterns of tendencies that would serve as categories explaining the work process and organizational structure’s influence on the creative process. These categories were then reflectively analysed in comparison to criteria of creativity, constructed for this purpose, as well as the creativity supportive methods scaffolding (Wood, Bruner, & Ross, 1976), seeing-‐as (Schön, 1983), and the Medici Effect (Johansson, 2006).

The empirical findings of this study suggest that through the use of cross-‐disciplinary teams, as a result of the organisational structure, known as a matrix organization (Morgan, 1993, s. 164), in combination with the agile framework scrum (Keith, 2010), IO Interactive facilitates a creative process through seven approaches. In the thesis these are described as the seven categories; 1) delineated chaos, 2) an option for autonomy, 3) formal feedback, 4) informal feedback, 5) positive dependencies, 6) a common language, and 7) communication tools. Through the combination of these seven categories the work process and organizational structure establish a cross-‐disciplinary scaffolding, thereby: ensuring a chaos containing assignment, maintaining balance between skill and challenge, maintaining

3

clear goals, providing continues feedback, as well as creating an undisruptive work environment.

Furthermore the findings indicate that the success of these approaches, in the end, is subject to the employees’ ability to actively uphold them. The cross-‐disciplinary scaffolding internally within the team requires active participation from all members, especially in regards to formal and informal feedback. However, it is equally crucial that the top management of the organisation recognises the importance of allowing autonomy while delineating chaos, through clarification of expectations and goals.

The findings also suggest that the majority of the categories’ ability to act as catalysts of creativity is favourably increased by the team’s physical presence in the same room.

Given the nature of the observed project I determine that the seven approaches for facilitating creativity, though maybe not directly, could potentially be applied to other cross-‐disciplinary projects, where development teams of six to ten people are used, specifically within the digital media industry.

4

Indholdsfortegnelse

1 INDLEDNING 7

1.1 PROBLEMFORMULERING 7 1.2 AFGRÆNSNING 8

1.3 FIRMA-‐ OG PROJEKTPROFIL 9

2 SPILUDVIKLING 11

2.1 ORGANISATIONSSTRUKTURER 11 2.1.1 HENRY MINTZBERGS GRUNDMODEL 11 2.1.2 GARETH MORGANS SEKS ORGANISATIONER 12

2.2 FRAMEWORKET SCRUM 13 2.2.1 AGILT PROJEKTFORLØB 14

2.2.2 SPRINT 16 2.2.3 SCRUM TEAM 17 2.3 KREATIVE MEDARBEJDERE 20

3 KREATIVITETSTEORI 22

3.1 THE COMPONENTIAL THEORY OF CREATIVITY 22 3.2 ENTROPI OG OPDAGELSE 25 3.3 KRITERIER FOR KREATIVITET 26 3.3.1 EN KAOSRUMMENDE OPGAVE 27 3.3.2 BALANCE MELLEM EVNE OG UDFORDRING 27 3.3.3 KLARE MÅL 28 3.3.4 LØBENDE FEEDBACK 28 3.3.5 ET MILJØ DER IKKE ER DISTRAHERENDE 28

4 KREATIVITETSSTØTTENDE TILGANGE 29

4.1 STILLADSERING 29 4.2 SE-‐SOM 31 4.3 THE MEDICI EFFECT 31

5 METODE 34

5.1 ETNOGRAFISK OBSERVATION 34 5.2 SEMISTRUKTUREREDE INTERVIEWS 37 5.3 KATEGORISERING 38

5

6 RESULTATER 39

6.1 ORGANISATIONSDIAGRAM 39 6.2 UDVIKLINGSMODEL 41 6.3 HOLDET 45 6.3.1 HOLDMEDLEMMERNE 45 6.3.2 PROJEKTLOKALET 47 6.4 KATEGORIER 48 6.4.1 AFGRÆNSET KAOS 49 6.4.2 EN MULIGHED FOR AUTONOMI 51 6.4.3 FORMEL FEEDBACK 54 6.4.4 UFORMEL FEEDBACK 57 6.4.5 POSITIVE AFHÆNGIGHEDER 61 6.4.6 ET FÆLLES SPROG 63 6.4.7 KOMMUNIKATIONSVÆRKTØJER 65

7 DISKUSSION 72

7.1 RESULTATDISKUSSION 72 7.1.1 UKLARE MÅL 72 7.1.2 SEN ELLER INGEN FEEDBACK 73 7.1.3 MANGLENDE EJERSKAB 75 7.1.4 INDSNÆVRET KREATIVITET 77 7.1.5 MANGLENDE DISCIPLINER 78 7.1.6 VIDEREFØRELSE AF STRESS 79 7.2 METODEDISKUSSION 81 7.2.1 OBSERVATIONSNOTER 81 7.2.2 INTERVIEWS 82 7.2.3 BIAS 82 7.2.4 VALIDITET 84 7.2.5 GENERALISERING 85 7.2.6 VIDERE UNDERSØGELSE 87

8 KONKLUSION 88

9 PERSPEKTIVERING 90

10 LITTERATURLISTE 92

11 BILAG 95

6

Figurliste FIGUR 1 -‐ DE FEM GRUNDELEMENTER I ORGANISATIONER 11

FIGUR 2 -‐ GARETH MORGANS SEKS ORGANISATIONER 12

FIGUR 3 -‐ EKSEMPEL PÅ TIDSPLAN (TIMETUBE) 14

FIGUR 4 -‐ STADIER AF STIGENDE USIKKERHED 15

FIGUR 5 -‐ SPRINTFORLØBET 16

FIGUR 6 -‐ ROLLERNE I SCRUM 18

FIGUR 7 -‐ ORGANISATIONSDIAGRAM FOR IO INTERACTIVE 40

FIGUR 8 -‐ EKSEMPEL PÅ TASK BOARD 43

FIGUR 9 -‐ PLANTEGNING OVER PROJEKTLOKALET 48

FIGUR 10 -‐ KONKRETISERING AF MÅL 49

FIGUR 11 -‐ KOMMUNIKATION I ORGANISATIONEN 55

FIGUR 12 -‐ MACRO DESIGN BLOCKS -‐ MACRO SECTIONS 69

FIGUR 13 -‐ MACRO DESIGN BLOCKS -‐ GAMEPLAY 70

7

1 Indledning

Som følge af de digitale medieplatformes udvikling er der i de seneste år opstået et stigende behov for samarbejde på tværs af discipliner. Dette projektorienterede samarbejde, på tværs af discipliner, findes i dag i størstedelen af digitale medievirksomheder. Der er dog én industri, der i højere grad og i længere tid har været afhængig af et velfungerende tværdisciplinlært samarbejde. Denne industri er, hvad man betegner som computerspilsindustrien eller spilindustrien. Årsagen til, at netop spilindustrien er den industri, hvor tværdisciplinært samarbejde siden industriens oprindelse har spillet en central rolle er, at computerspil er et medie, der kombinerer elementer fra film, musik, spilteori og interaktion.

I denne sammenhæng vil ordet disciplin være synonym med Mihaly Csikszentmihalyis term domæne (1996). Det vil sige, at når udtrykket tværdisciplinær anvendes, refererer det til et samarbejde på tværs af domæner.

1.1 Problemformulering I dette speciale vil jeg forsøge at afdække de organisatoriske, såvel formelle som uformelle, elementer, der er med til at facilitere en kreativ proces. I den forbindelse vil jeg kigge på både den strukturelle opbygning af organisationen og dens arbejdsprocesser med henblik på at besvare spørgsmålet:

Hvordan opfordrer/hindrer arbejdsprocessen og den organisatoriske struktur i spiludvikling til en kreativ proces, på tværs af domæner?

For at besvare dette spørgsmål vil jeg benytte en kvalitativ tilgang i form af observation samt interviews af et spiludviklingsfirma og dets medarbejdere. Disse data vil jeg analysere og kategorisere inspireret af metoden grounded theory (Seale (Ed.), 2004), med det formål at afdække eventuelle mønstre for tendenser i spiludviklingens processer og organisatoriske struktur. Mønstrene vil jeg dernæst komparativt analysere i forhold til teori for optimale konditioner for en kreativ proces.

8

1.2 Afgrænsning Da der igennem kreativitetsforskning er opstået en række definitioner og optikker, angående hvad der konstituerer en kreativ proces, vil jeg i dette afsnit afgrænse det specifikke område, jeg i specialet vil forholde mig til, samt i hvilken optik dette vil ske.

Den første og mest indflydelsesrige afgrænsning af specialet består i, at jeg udelukkende fokuserer på den kreative proces og ikke det resulterende produkt. Grundlaget for dette er dels, at jeg anslår, at et fokus fordelt på begge ikke vil tillade et tilstrækkeligt indblik i nogen af dem. En anden årsag er, at hvorvidt et produkt er kreativt eller ej, er afgjort af den efterfølgende evaluering af eksperter i det givne felt eller domæne.

I specialet vil der blive taget udgangspunkt i Teresa M. Amabiles definition af kreativitet:

[..] we define creativity as a process resulting in a product; it is the production of a novel and appropriate response, product, or solution to an open-‐ended task. The response must be new, but it must also be appropriate to the task to be completed or the problem to be solved. In addition, the task must be open ended, rather than having a single, obvious solution (Zhou & Shalley, 2008, s. 35)

I kraft af at dataindsamlingen for specialet tog udgangspunkt i et etableret spiludviklingsfirma, anser jeg det ligeledes for nødvendigt at belyse, hvorledes denne form for kreativitet adskiller sig fra den mere fri og uformelle hverdagskreativitet. Til dette formål benytter jeg James C. Kaufman og Ronald A. Beghettos model omkring kreativitetens fire c’er (2009).

Modellen for de fire c’er opstiller fire primære former for kreativitet; little-‐c, mini-‐c, Pro-‐c og Big-‐C (Ibid.: s. 7). Grundlaget for denne inddeling er at tillade større fleksibilitet i karakteriseringen af kreativitet. En karakterisering, der ifølge Kaufman og Beghetto, har været begrænset til little-‐c og Big-‐C (Ibid.: s. 1). Førhen konstituerede Big-‐C kreativitet på det ypperste plan. ”Big-‐C creativity consists of clear-‐cut, eminent creative contributions” (Ibid.: s. 2). Little-‐c var derimod den kategorisering, man tildelte al anden kreativitet. Ved tilføjelsen af mini-‐c og Pro-‐c tillader Kaufman og Beghetto en mere nuanceret optik for kreativitetsforskning. Mini-‐c er betegnelsen for kreativitet, som primært har betydning for

9

personen, der udfører den. Det er med andre ord en kategori, der fokuserer på kreativitet, der udelukkende fører til personlig udvikling i et givent domæne (Beghetto & Kaufman, 2007, s. 76). Modsat mini-‐c, som er en afart af little-‐c, er Pro-‐c, hvad der kendetegnes som professionel kreativitet. ”Pro-‐c represents the developmental and effortful progression beyond little-‐c (but that has not yet attained Big-‐C status). Anyone who attains professional-‐level expertise in any creative area is likely to have attained Pro-‐c status” (Kaufman & Beghetto, 2009, s. 5). Det bør dog anføres, at Beghettos og Kaufmans teori, på grund af manglende empiri, snarere er en ubekræftet tese end en valideret teori.

I specialet vil fokus, på baggrund af den konkrete case, være rettet mod kreativitet på et Pro-‐c niveau. Det er muligt at de personer, der indgår i den konkrete case, under observationsforløbet har oplevet personlig udvikling, som kendetegner mini-‐c, men da de på daglig basis er ansat med henblik på at være kreative, er der som udgangspunkt tale om Pro-‐c.

Med udgangspunkt i det ovenstående afgrænsede fokus vil jeg, i de kommende afsnit opstille kriterier for, at en kreativ proces kan finde sted. Dette vil dernæst blive anvendt i analysen af det indsamlede data fra casen. Foruden kriterierne for kreativitet, vil jeg ligeledes inddrage tre kreativitetsstøttende tilgange med henblik på at forklare og analysere organisationsstrukturen, udviklingsmodellen og arbejdsprocessernes indvirkning på den kreative proces.

Igennem denne kvalitative tilgang, til såvel dataindsamling som -‐analyse, anvender jeg en hermeneutisk tilgang, der er såvel deduktiv som induktiv af natur (Thurén, 2009, s. 19).

1.3 Firma-‐ og projektprofil I kraft af at observation og interviews af et spiludviklingsfirma udgør empirien for undersøgelsen, vurderede jeg det fordelagtigt, på baggrund af den nævnte problemstilling samt den valgte tilgang til dataindsamling, at fokusere på ét enkelt firma. Ved at fokusere på ét firma tillod det en observationsperiode på tre uger og herigennem et dybdegående kendskab til det observerede projekt samt dets aktører.

Firmaet, der i dette studie fungerer som case, er IO Interactive. IO Interactive er et dansk spiludviklingsfirma beliggende i København. ”IO Interactive was established in September 1998 and bought by Eidos in

10

2004. Today IO Interactive is 100% owned by Square Enix Europe” (IO Interactive, 2012a).

IO Interactive kan bedst betegnes som en international arbejdsplads. Med dets 26 forskellige nationaliteter, hvoraf 30 procent af de ansatte har anden nationalitet end dansk, er IO Interactive en arbejdsplads, hvor engelsk er det anvendte sprog.

Firmaet har igennem tiden udviklet spil til platformene PC, Sony PlayStation 2 og 3, Microsoft Xbox, Microsoft Xbox 360 og Nintendo Wii. Det har været spil, der hører under betegnelsen AAA titler. Dette er produktioner med store budgetter og af høj kvalitet. Det kan bedst beskrives som spilverdenens pendant til filmverdenens Hollywood produktioner.

En af de mere nævneværdige og alment kendte spilserier eller IP’er (immaterialret), som IO Interactive har udviklet, er Hitman (IO Interactive, 2012b). Hitman: Codename 47 var firmaets første projekt og har siden været vartegn for IO Interactive såvel som dansk spiludvikling generelt. I skrivende stund er firmaet i gang med at udvikle den seneste titel i serien; Hitman Absolution. Hitman Absolution er et omfattende projekt og beskæftiger derfor størstedelen af de knap 200 ansatte i København, med undtagelse af et hold på ni personer.

Dette hold beskæftiger sig i stedet med et projekt, der endnu er i konceptfasen. Det er observation og interviews af dette hold, der udgør de empiriske data for specialet. Da projektet i skrivende stund ikke er offentliggjort, vil der i specialet ikke fremgå detaljer om spillet, da jeg er underlagt tavshedspligt i forhold til produktspecifikke informationer. Igennem specialet vil projektet derfor udelukkende blive refereret til som projektet. Af samme årsag er passager af de transskriberede interviews fjernet, da det omhandlede sådanne informationer.

Da fokusset for min undersøgelse er rettet mod den kreative proces og ikke det eventuelt kreative produkt, vil det præge specialet men vil ikke have nogen reel indvirkning på besvarelsen af problemstillingen.

Samarbejdet med virksomheden opstod ved, at jeg tog kontakt til dem per e-‐mail, hvorefter vi indgik i et samarbejde. Under observationsforløbet fungerede projektets producer Teis som min primære kontaktperson.

11

2 Spiludvikling

2.1 Organisationsstrukturer Med henblik på i analysen at kunne opstille et organisationsdiagram, der illustrerer IO Interactive som organisation, vil der i dette afsnit blive gennemgået Henry Mintzbergs grundmodel for en organisation samt Gareth Morgans seks organisationer.

2.1.1 Henry Mintzbergs grundmodel Som det ses på Figur 1 består Mintzbergs model af fem elementer; Strategic Apex (topledelse), Middle Line (mellemledelse), Operating Core (operationskernen), Technostructure (teknostruktur) og Support Staff (Støttefunktioner) (Mintzberg, 1979, s. 19). Ifølge Mintzberg kan en organisation være sammensat forskelligt i forhold til de respektive elementer, men samtlige fem elementer vil være repræsenteret i én form eller en anden.

Figur 1 -‐ De fem grundelementer i organisationer

I IO Interactive er de fem elementer ligeledes tilstede, men da fokus i undersøgelsen er centreret omkring den reelle udvikling af spil og processen knyttet dertil, vil teknostrukturen og støttefunktionerne ikke blive inddraget. Årsagen til dette er, at til trods for deres betydning for virksomheden som en helhed, så indgår de ikke konkret i udviklingsprocessen, som det er afbilledet på Figur 1 (Ibid.: s. 20).

Hvad der forstås med teknostrukturen og støttefunktioner er f.eks. den juridiske afdeling, sekretariatet, it-‐afdelingen og kantinemedarbejderne

12

m.m. Jeg er opmærksom på, at disse afdelinger alle spiller centrale roller i organisationens evne til at fungere. De kan selvsagt have en reel indvirkning på selve spiludviklingsprocessen, da det er afdelinger, der er med til at sikre, at udviklingsholdene kan arbejde. Men da de fra et organisatorisk synspunkt ikke har nogen direkte indflydelse på produktets udvikling, vil disse to elementer ikke blive inddraget.

Det udarbejdede organisationsdiagram vil derfor udelukkende indeholde elementerne topledelse, mellemledelse og operationskerne også kendt som den primære arbejdsstyrke.

2.1.2 Gareth Morgans seks organisationer Til dette formål vil der blive taget udgangspunkt i Morgans seks organisationsdiagrammer, som er afbilledet på Figur 2 (Morgan, 1993, s. 161).

Figur 2 -‐ Gareth Morgans seks organisationer

Som det fremgår af de seks modeller, er Model 1, 2 og 3 alle bureaukratiske organisationsformer. Fælles for de tre modeller er, at de indeholder en hierarkisk funktionsopdeling af organisationen bestående af topledelsen, mellemlederne og den primære arbejdsstyrke. I den konkrete case er der tale om to niveauer af mellemledelse, men princippet er det samme fra Mintzbergs grundmodel. Forskellen mellem de tre modeller er, at i Model 1 er én enkelt person ansvarlig for topledelsen, hvorimod Model 2 har et ledelsesteam, der træffer de overordnede beslutninger. Model 3

13

er af samme opbygning som Model 2, men har yderligere tilføjet ledelsesteams blandt den lavere mellemledelse (Ibid.: s. 160).

Modsat de hierarkisk opbyggede organisationer, som Model 1, 2 og 3 udgør, så er Model 4, 5 og 6 mere fleksible og omskiftelige. Model 4, kendt som en matrixorganisation, består stadig af funktionsopdeling af arbejdsstyrken, men modsat Model 1, 2 og 3 arbejdes der i en matrixorganisation på tværs af funktions-‐ eller domæneopdelingen i form af tværdisciplinære projektgrupper. På denne måde kombineres den traditionelle domæneopdelte struktur, kendt fra bureaukratiske organisationsformer, med den fleksible projektopdelte struktur (Ibid.: s. 164).

Hvor Model 4 er en kombination af domæne-‐ og projektopdeling, er Model 5 en ren projektorganisation. Det betyder i praksis, at det er en organisationstype, der udelukkende er struktureret med henblik på udførelse af projekter og er derfor mere fleksibel end matrixorganisationen. I en projektorganisation kan en medarbejder derved være tilknyttet flere projekter på samme tid (Ibid.: s. 164).

Den sjette model er ligeledes fleksibel men af andre grunde end projektorganisationen. Hvor de andre fem modeller repræsenterer organisationer bestående af topledelse, mellemledelse og primær arbejdsstyrke, består Model 6 udelukkende af et ledelsesteam. Dette ledelsesteam kommunikerer med et netværk af virksomheder, som udfører det konkrete arbejde (Ibid.: s. 165). Denne form for netværksorganisation ses typisk i it-‐virksomheder eller reklamebureauer, hvor specifikke elementer af et produkt udarbejdes af en ekstern virksomhed.

At Morgan har defineret seks organisationer betyder ikke, at IO Interactive nødvendigvis vil kunne defineres ud fra én specifik model. De seks modeller vil derimod i kombination med Mintzbergs grundelementer kunne anvendes til at illustrere den specifikke organisationsstruktur for IO Interactive.

2.2 Frameworket scrum Som et redskab til at organisere og lede et spiludviklingsprojekt anvender man, hvad der kaldes en udviklingsmodel. En udviklingsmodel eller -‐metode er betegnelsen for det formelle organisatoriske framework, der fastsættes af topledelsen med henblik på at gennemføre et projekt.

14

Inden for projektledelse har man oprindeligt anvendt de såkaldte vandfaldsmetoder, men som et resultat af den uforudsigelighed, der præger IT projekter, opstod der i 1980’erne en ny tilgang til projektledelse. Denne nye tilgang gik under navnet letvægtsmetoder og blev i 2001 omdøbt til agile frameworks. Til forskel fra den traditionelle vandfaldsmetode er målet med agile frameworks, som navnet indikerer, at være fleksible og omstillingsparate (Keith, 2010).

Den primære forskel på en traditionel vandfaldsmetode og et agilt framework er; ”An agile project is composed of a series of iterations of development. Iterations are short intervals of time, usually two to four weeks, during which the game makes progress” (Ibid.: s. 28).

I dette speciale vil fokusset være på det agile framework kaldet scrum. Årsagen til at scrum vil være hovedfokus i specialet er, at det er dén tilgang, der minder mest om hvad der, konkluderet ud fra mine egne observationer, anvendes i IO Interactive.

2.2.1 Agilt projektforløb Igennem et agilt projektforløb er der, som i vandfaldsmetoder, en række faser, der gennemgås i projektet. Afhængig af projekt og virksomhed kan disse faser have forskellige navne, men de er som udgangspunkt kendt som; concept, pre-‐production, production og post-‐production (Ibid.: s. 32).

Et sådant forløb afbilledes som oftest i en tidsplan, eller timetube som det kaldes hos IO Interactive, og fungerer som den overordnede plan for projektet. En sådan tidsplan kan afbilledes på forskellige måder, men essensen er, som vist på Figur 3, at det med udgangspunkt i datoer fremgår, hvornår projektet går fra én fase til en anden.

Figur 3 -‐ Eksempel på tidsplan (timetube)

På trods af at være en forenklet udgave illustrerer Figur 3, hvorledes der er en række, som udgangspunkt, fastsatte datoer, hvorved projektet skifter fra en fase til en anden. I forhold til det specifikke projekt, så befinder det sig, som afbilledet, i konceptfasen.

15

Oftest i et projekt vil overgangen fra en fase til en anden ikke være så abrupt, som det er afbilledet i Figur 3. Hvad der oftest sker, er, at faserne overlapper i deres overgange; ”For example, rather than an official ”production start date,” teams see a gradual buildup of production activities and a drop-‐off of pre-‐production work in the middle of the project” (Ibid.: s.132).

På trods af, at overgangene mellem faserne ikke nødvendigvis er rigide, giver det stadig et indblik i projektets natur. Fordi det er tidligt i projektet, er der i konceptfasen høj usikkerhed (Fischer & Oosterbaan, 2010). Denne usikkerhed er ikke nødvendigvis en negativ faktor i projektet, da det oftest er et resultat af, at det endelige spil endnu ikke er fuldt defineret. Efterhånden som et projekt modnes igennem de forskellige faser, begrænses denne usikkerhed, i takt med projektet afgrænses. På Figur 4 er det afbilledet, hvorledes et projekt fra koncept til postproduktion går fra anarki til nær simpelt (Keith, 2010, s. 133).

Figur 4 -‐ Stadier af stigende usikkerhed

Ordet anarki opfattes sjældent positivt, men i denne sammenhæng er det ikke nødvendigvis negativt. Årsagen til at der i konceptfasen er anarki, er

16

som anført, at det endelige spil endnu er udefineret. Dette betyder, at perioden er præget af anarki eller kaos i den forstand, at man som udgangspunkt ikke kender det endelige mål. Konceptfasen er med andre ord en periode domineret af eksplorerende arbejde.

Fælles for alle faser er, at de i praksis yderligere er opdelt i en række underpunkter, betegnet som milepæle eller releases. Disse releases har typisk en varighed på to til tre måneder (Keith, 2010). For releases er der følgende definition; ”Releases are a series of sprints linked together to deliver major features and assets. Similarly, a game project is a series of releases that deliver a finished game to the consumer” (Ibid.: s. 132). Et release er altså en betegnelse for en samling af underforløb kaldet sprints. Det er disse sprints, der er essensen i en scrumbaseret arbejdsproces, og det er dette, der adskiller scrum fra andre tilgange.

2.2.2 Sprint Et sprint er i sig selv et ”miniprojekt”, men modsat det overordnede projekt har et sprint en varighed på to til fire uger. Målet med et sprint er for holdet at opnå et givent mål.

Figur 5 -‐ Sprintforløbet

På Figur 5 er det afbilledet, hvorledes et projekt, der benytter scrum, består af to til fire ugers iterationer kaldet sprints (Ibid.: s. 39). Målet med det givne sprint udgøres af et såkaldt product backlog item, som er et enkelt element i projektets samlede product backlog. Dette bliver, forinden begyndelsen af det givne sprint, brudt ned i konkrete opgaver, der tilsammen udgør sprint backlog (Ibid.: s.38).

17

Et product backlog item kan f.eks. være, at spilleren i et givent spil skal kunne løbe. I et sådan tilfælde vil sprint backlog indeholde en række opgaver, der tilsammen opfylder dette mål. Sprint backlog er med andre ord en betegnelse for de konkrete arbejdsopgaver, de enkelte holdmedlemmer har i løbet af det givne sprint. Hold eller team er betegnelsen for de seks til ti personer, der er tilknyttet et givent sprint (Ibid.: s. 38).

Igennem et sprintforløb er der et dagligt holdmøde kaldet daily scrum (Ibid.: s. 40), eller i IO Interactives tilfælde standup meeting. På dette møde fortæller hvert holdmedlem om deres fremskridt, herunder hvad de lavede dagen før, hvad de skal lave den givne dag og informerer om eventuelle komplikationer i arbejdsprocessen.

Modsat daily scrum eller standup meeting, som udelukkende omhandler arbejdsopgaverne og hvorledes de forløber, er der et andet formelt møde kaldet retrospective. Til forskel for daily scrum, finder retrospective kun sted ved afslutningen af et sprint og er orienteret imod forbedring af den reelle arbejdsproces. Ved mødet svarer hvert holdmedlem på tre spørgsmål (Keith, 2010, s. 79):

• Hvad skal vi holde op med at gøre? • Hvad skal vi begynde at gøre? • Hvad fungerer godt, som vi skal fortsætte med at gøre?

Alle svarene fra gruppen sammenlignes for at afdække styrker og problemområder ved den nuværende arbejdsproces. Eventuelle ændringer af elementer i arbejdsprocessen iværksættes fra næste sprint. På denne måde udvikles arbejdsprocessen i takt med projektets forløb.

I tilfældet med IO Interactive er der yderligere observeret såvel formelle som uformelle møder. Men da disse møder ikke er en del af det traditionelle scrum framework, vil de blive inddraget i forbindelse med dataanalysen.

2.2.3 Scrum team Som nævnt tidligere består et scrum team af seks til ti personer. Disse personer udgør tilsammen et tværdisciplinært hold og derved arbejdsmiljø. Et scrum team, på trods af oftest at være tværdisciplinært, kan indeholde flere personer fra samme fagområde eller domæne (Ibid.: s. 45) (Lybecker, 2007, s. 97-‐98).

18

I dette afsnit vil, der blive gennemgået de interne såvel som eksterne roller i forhold til et scrum team. På Figur 6 ses en illustration af, hvorledes disse roller er fordelt og til dels interagerer med hinanden (Keith, 2010, s. 45).

Figur 6 -‐ Rollerne i scrum

Som det fremgår af modellen, er der to eksterne grupper, der har en indvirkning på projektet. Customers eller kunder har en indvirkning i den forstand, at det endelige produkt er rettet mod dem. De har på denne måde en indirekte indflydelse på product backlog. Hvad der forstås med kunder er personer, der potentielt vil købe det givne spil. På trods af ikke at have en direkte indflydelse så kan de stadig have en reel indvirkning på udviklingsforløbet, da produktet i sidste ende er rettet mod dem. Negativ feedback fra potentielle kunder kan medføre ændringer i spillet, der forsøges udarbejdet og derved influere den kreative proces.

Den anden gruppe kaldes for stakeholders eller interessenter. Interessenter har, modsat kunder, en direkte indvirkning på product backlog. Interessenter kan være publisher, altså udgiveren af det endelige

19

produkt. Det kan være den øverste ledelse, i modellen kaldet studio executive. Hos IO Interactive finder man herunder ligeledes de såkaldte leads. En lead kan være en animator, men i kraft af at han/hun er lead animator, er det vedkommendes ansvar at sikre, at alle animatorer i firmaet overholder retningslinjer inden for deres domæne. På denne måde, kan en lead animator udgøre en ekstern interessent, hvis vedkommende ikke er en del af det givne scrum team.

Afhængig af omstændighederne kan der være andre former for eksterne faktorer. Men essensen med et scrum team er, at disse faktorer ikke må påvirke de reelle udviklere, som i modellen er inde i cirklen kaldet the team.

Som det ses på modellen, har de eksterne faktorer kun kontakt til én person i scrum teamet kaldet product owner (PO). I praksis er det dog muligt, at der også er ekstern kontakt til ScrumMaster (SM), men tilsammen fungerer disse to roller i teorien som beskyttelse mod ekstern påvirkning af gruppen.

ScrumMaster er, som navnet hentyder den ansvarlige for, at de fastsatte principper for scrum overholdes på daglig basis. Det er ham/hende, der dirigerer de formelle møder som f.eks. standup meeting og retrospective. Der findes to former for ScrumMaster. Den ene er, at det er en person, der er ansat specifikt til rollen som ScrumMaster. I et sådant tilfælde vil ScrumMasteren være tilknyttet to til fire scrum teams og vil udelukkende beskæftige sig med dette (Keith, 2010, s. 50). Den anden, som bl.a. anvendes i IO Interactive, er, hvor ScrumMaster ikke er en jobtitel men derimod en rolle, der bliver tildelt en person. I dette tilfælde vil vedkommende have pligterne af en ScrumMaster men samtidig have et specifikt arbejdsområde i projektet.

Product owner er, som sidstnævnte form for ScrumMaster, en rolle en person i scrum teamet har. En product owners rolle består bl.a. i at sikre, at den fælles vision bliver udført og er ligeledes ansvarlig for product backlog. Han/hun er samtidig repræsentant for de eksterne interessenter og har til opgave at formidle eventuel feedback videre til holdet (Ibid.: s. 51).

Foruden ScrumMaster og product owner består et scrum team af en gruppe af udviklere. Det er denne gruppe, der står for den reelle udvikling af spillet. I projektet ved IO Interactive bestod scrum teamet af ni personer, hvoraf syv af personerne som udviklere udgjorde the team. Foruden de syv udgjorde to personer den såkaldte team management. Hvorledes dette

20

konkret forholdte sig til de nævnte roller og eksterne indflydelser, vil jeg uddybe i forbindelse med beskrivelsen af holdet.

Som nævnt i starten af dette afsnit omkring scrum som framework, er denne tilgang ikke en, der nødvendigvis skal følges i alle aspekter. Forløbet der blev observeret hos IO Interactive afveg fra denne tilgang på enkelte områder. Disse områder vil ligeledes blive anskueliggjort igennem afdækningen af undersøgelsens resultater.

2.3 Kreative medarbejdere Foruden de roller de respektive holdmedlemmer har i forhold til scrum terminologien, så er der som nævnt tale om personer, der er hyret med henblik på at være kreative. I den indledende afgrænsning omtalte jeg denne form for kreative personer som Pro-‐c (Kaufman & Beghetto, 2009). I dette afsnit vil jeg kort uddybe, hvad der karakteriserer personligheden af en person, der er Pro-‐c. Til dette formål vil der indledningsvis blive taget udgangspunkt i den såkaldte Creative Man logik (Mogensen (ed.), 2004), efterfulgt af motivationsforskeren Helle H. Heins medarbejderarketype primadonnaen (2009a, s. 196) samt filosoffen Anders F. Jensens teori omkring projektmennesket (2009).

Creative Man er betegnelsen fremtidsforskeren Klaus Æ. Mogensen anvender til at forklare den senest opståede form for medarbejder. Hvor medarbejdere før i tiden primært var motiveret af ønsket om økonomisk stabilitet og materiale goder, er Creative Man primært motiveret af personlig udvikling og udfordring (Mogensen (ed.), 2004, s. 35). For Creative Man er arbejdet ikke alene en måde at tjene penge, det er en del af vedkommendes identitet; ”Creative Man’s logic is driven by needs for personal growth that are satisfied through individualism and creativity. Other key words for this logic are interactivity, adaptability, self-‐actualisation, and networks” (Ibid.: s. 37). Fordi arbejdet udgør mere end dets økonomiske udbytte, betyder det ligeledes, at Creative Man er personligt engageret i det arbejde han/hun udfører.

En anden betegnelse for denne medarbejder finder man i Helle H. Heins arketype primadonnaen. På trods af den typiske negativitet associeret med ordet primadonna, er det i denne kontekst på ingen måde negativt ladet. Primadonna er en betegnelse for højtspecialiserede kreative medarbejdere der, som Creative Man, er motiveret af og skaber en identitet igennem sit

21

arbejde (Hein, 2009a, s. 197). Det er dog værd at nævne, at samtlige ansatte hos IO Interactive ikke nødvendigvis er, hvad Hein betegner som fuldblods-‐primadonnaer (Ibid.: s. 198). Primadonnaer kan, ifølge Hein, i korte perioder, hvis det er nødvendigt, ligeledes træde i rollen som pragmatiker;

Pragmatikeren kan godt lide tanken om at arbejde for en højere sag, og han vil også dele mange af primadonnaens professionelle værdier, men der skal langt mere til, før en pragmatiker føler, at han går på kompromis med de faglige standarder. Pragmatikeren har så at sige en højere tolerancetærskel, end primadonnaen har (Hein, 2009b)

Det er dog ifølge Hein vigtigt, at en medarbejder som udgangspunkt har mulighed for at agere som sin foretrukne arketype (2009a, s. 199).

Den tredje betegnelse for disse kreative personer er Anders F. Jensens projektmennesket. Projektmennesket er som Creative Man og primadonnaen drevet og motiveret af personlig udvikling og udfordring (2009, s. 10). Hvad Jensens teori tilføjer, er konceptet omkring projektmennesket i projektsamfundet. Ifølge Jensen har projektmennesket ikke kun ét projekt, han/hun har mange. Hvad dette vil sige er, at projekterne på arbejdspladsen skal konkurrere med projekterne i fritiden (Jensen, 2009, s. 76). Hvis et projektmenneske ikke længere er motiveret omkring sit arbejde, vil vedkommendes opmærksomhed, ifølge Jensen, rettes mod andre mere attraktive projekter.

Hvad enten man omtaler det som Creative Man, primadonnaen eller projektmennesket, deler de alle tre ét vigtigt fællestræk. De er alle primært drevet af deres interesse og passion for deres arbejde. De er, hvad man kalder internt motiveret kontra eksternt motiveret (Zhou & Shalley, 2008, s. 10). Hvilken betydning denne interne motivation har for faciliteringen af en kreativ proces, vil jeg belyse i det følgende afsnit omkring kreativitetsteori.

Da Pro-‐c i et domæne udelukkende kan opnås igennem længerevarende personlig udvikling, medfører det videre, som tidligere anført, at Creative Man, primadonnaen og projektmennesket vil have investeret personligt i deres arbejde. ”For primadonnaen smelter de arbejdsmæssige og de personlige værdier sammen, og arbejdet bliver en primær kilde til identitetsskabelse” (Hein, 2009a, s. 209). I citatet af Hein opstilles ekstremtilfældet af primadonnaen, og det kan ikke via min undersøgelse

22

dokumenteres, at alle medarbejdere hos IO Interactive definerer sig selv igennem deres arbejde i en sådan grad. Det er dog anvendeligt til at illustrere, hvorledes kreative medarbejdere er knyttet til deres arbejde.

3 Kreativitetsteori

For at afdække hvorledes den organisatoriske struktur samt arbejdsprocessen hos IO Interactive opfordrer eller hindrer en kreativ proces, er det nødvendigt at definere, hvad der i denne specifikke kontekst menes med betegnelsen: en kreativ proces. Som nævnt vil dette speciale ikke beskæftige sig med, hvorvidt produktet af den givne proces er et kreativt produkt (Csikszentmihalyi, 1996). Det vil derimod udelukkende omhandle, hvorvidt en proces, der muliggør udarbejdelsen af et kreativt produkt, faciliteres igennem den organisatoriske struktur samt arbejdsprocessen.

Til dette formål vil der i de følgende underafsnit blive fastlagt, hvilke teoretiske grundlag der vil blive anvendt i forbindelse med analysen af de indsamlede data. Med udgangspunkt i disse teorier vil jeg ligeledes definere kriterierne for, at en kreativ proces kan finde sted.

Til sidst vil tre kreativitetsstøttende arbejdsmetoder blive gennemgået med henblik på at tjene som terminologisk grundlag i den senere analyse.

3.1 The Componential Theory of Creativity Som beskrevet tidligere tages der, i specialet, udgangspunkt i kreativitetsforskeren Teresa M. Amabiles forståelse af kreativitet. Særligt vil hendes teori omkring de tre komponenter af kreativitet blive anvendt (Zhou & Shalley, 2008, s. 36). Ifølge Amabile skal tre komponenter være tilstede, for at en kreativ proces kan finde sted. Disse komponenter er henholdsvis intrinsic motivation, domain-‐relevant skills og creativity-‐relevant processes (Bilag A).

Komponenterne er, som det fremgår af modellen i Bilag A, interne. Det vil sige, at for at en person kan være kreativ, skal vedkommende som udgangspunkt besidde de domænerelevante egenskaber, det kræver at

23

arbejde indenfor det givne domæne. Herudover skal personen ligeledes være i stand til at opsøge nye tilgange til problemer (Zhou & Shalley, 2008, s. 35), også kendt som divergent tænkning (Runco, 1991). Disse to komponenter er egenskaber, den enkelte person kan opbygge, men som generelt er upåvirkelige af eksterne faktorer, herunder arbejdsmiljø. Et udfordrende og lærerigt arbejdsmiljø kan selvsagt over tid øge niveauet af disse komponenter. Det er dog som oftest ikke parametre, der kan influeres negativt (Zhou & Shalley, 2008, s. 39).

Den tredje komponent, intrinsic motivation eller indre motivation er modsat de to andre komponenter, ifølge Amabile i høj grad påvirkelig af arbejdsmiljøet. For at en person er kreativ er det, ifølge Amabile, altafgørende, at vedkommende er motiveret omkring opgaven. Det er dog, som navnet hentyder, ikke uden betydning, hvilken form for motivation, der er tale om. Ydre motivation, som resultat af ekstern belønning eller straf, kan ligeledes have en positiv indvirkning, men vil som oftest enten have ingen eller en negativ effekt på en persons evne og lyst til at være kreativ. Amabile formulerer det selv således;

Not all motivation is created equal. An inner passion to solve a problem at hand leads to solutions far more creative than do external rewards, such as money. This component – called intrinsic motivation – is the one that can be most immediately influenced by the work environment (Amabile, 1998, s. 78)

Som det fremgår af citatet, er indre motivation den komponent, der kan påvirkes mest. Problematikken med dette er dog, at den indre motivation er påvirkelig i den forstand, at det kan være negativt såvel som positivt. Det er derfor nødvendigt for at have et kreativt arbejdsmiljø, at de ansatte oftest er internt motiveret omkring deres arbejde. Idealet for intern motivation kan bedst beskrives ud fra kreativitetsforskeren Mihaly Csikszentmihalyis term en autotelisk oplevelse (1991). En autotelisk oplevelse er en beskæftigelse hvori akten, at udføre arbejdet udgør den primære motivation. Det er med andre ord en selvmotiverende beskæftigelse og derved den reneste form for indre motivation. ”The key element of an optimal experience is that it is an end in itself. Even if initially undertaken for other reasons, the activity that consumes us becomes intrinsically rewarding” (Ibid.: s. 67). Da jeg beskriver en autotelisk oplevelse som værende idealet for intern motivation, skyldes det, at der ikke er tale om et konstant stadie, hvori en person kan befinde sig.

24

På trods af at indre motivation er den mest påvirkelige komponent i kreativitet (Zhou & Shalley, 2008), er det ikke ensbetydende med, at de andre komponenter kan ignoreres. I forhold til den specifikke undersøgelse er den mest relevante komponent indre motivation, da det er den, der er direkte påvirkelig af den organisatoriske struktur og arbejdsprocesserne. Men selvom niveauet af f.eks. domænerelevante egenskaber ikke er let påvirkelig, har det stadig en indflydelse på, hvorvidt en kreativ proces finder sted; ”The theory specifies that all components are necessary for creativity and that, generally, the higher the level of each of the components, the higher the ultimate level of creativity” (Ibid.: s. 37).

I forhold til reel organisatorisk påvirkning af den indre motivation foreslår Amabile seks kategorier; 1) challenge, 2) freedom, 3) resources, 4) work-‐group features, 5) supervisory encouragement og 6) organizational support (1998, s. 80). Disse kategorier deler en række fællestræk med Csikszentmihalyis forudsætninger for flow i kreativitet (1996), som vil blive gennemgået i afsnittet kriterier for kreativitet. Af denne grund vil Amabiles kategorier kun kort blive præsenteret, da de til dels vil indgå i det senere afsnit.

Kategorien challenge omhandler, at der skal være en balance imellem udfordringen i en opgave og opgaveudførerens domænerelevante egenskaber. Freedom indebærer, at arbejdsopgaver har veldefinerede mål, men at det ikke er dikteret, hvorledes dette mål skal nås. Resources refererer til, at der fra ledelsens side skal være afsat ressourcer til at have en eksplorativ tilgang til problemer. Det vil sige, at de ansatte ikke føler sig presset til at vælge den hurtigste løsning. Kategorien work-‐group features er specifikt rettet mod projektorienteret gruppearbejde. Essensen i denne kategori er, at det er en fordel at benytte tværdisciplinære grupper frem for homogene grupper. Denne specifikke kategori vil blive uddybet særskilt i afsnittet vedrørende the Medici Effect (Johansson, 2006). Med supervisory encouragement menes der, at de ansatte fra ledelsens side skal modtage anerkendelse for deres arbejde uafhængigt af, hvorvidt dette fører til succes for virksomheden. Organizational support omhandler, som den forrige kategori, anderkendelse af de ansattes arbejde. Modsat den tidligere kategori er der her tale om en anderkendelse fra f.eks. de andre medarbejdere på holdet.

25

3.2 Entropi og opdagelse Hvor Amabile inddeler motivation i henholdsvis intern og ekstern, inddeler tidligere nævnte kreativitetsforsker Mihaly Csikszentmihalyi intern motivation i yderligere to kategorier (1996, s. 108-‐110). Ifølge Csikszentmihalyi udgøres menneskers interne motivation af to modstridende kræfter; the force of entropy og the challenge of discovery. Teorien går på, at mennesker fra naturens side er såkaldt programmeret til henholdsvis at nyde opdagelse og afslapning som resultat af, at hjernen udløser stoffet dopamin som belønning (Runco et al., 2011). Sidstnævnte er, hvad der i Csikszentmihalyis terminologi er kendt som entropi. I denne sammenhæng er entropi defineret således; ”It gives us pleasure when we are comfortable, when we relax, when we can get away with feeling good without expending energy” (Csikszentmihalyi, 1996, s. 109).

Den anden kraft, refereret til som udfordringen ved opdagelse, udgør modpolen til entropi i den forstand, at det er en indre motivation til at opdage og afdække nye områder, f.eks. i et givent domæne. Det er ifølge Csikszentmihalyi denne kraft, der er årsagen til, at mennesker generelt holder af at opdage nye ting. Han definerer dette ønske om opdagelse således;

So we too share this propensity for enjoying whatever we do, provided we can do it in a new way, provided we can discover or design something new in doing it. This is why creativity, no matter in what domain it takes place, is so enjoyable (Ibid.: s. 109)

Den interne motivation til at opdage er med andre ord den primære årsag til, at en kreativ proces som oftest bliver en autotelisk oplevelse.

Ud fra forståelsen af at kreativitets primære drivkraft er ønsket om at opdage eller designe noget nyt, er det en nødvendighed, at en sådan opdagelse er mulig. Denne mulighed for opdagelse er, foruden af Csikszentmihalyi, bl.a. beskrevet af teoretikerne Teresa M. Amabile og Feiwel Kupferberg. Amabiles kategori freedom omhandler nødvendigheden af arbejdsopgaver, der rummer mulighed for opdagelse; ”Creativity thrives when managers let people decide how to climb a mountain; they needn’t, however, let employees choose which one” (1998, s. 81). Kupferberg, der som Amabile tager udgangspunkt i gruppeorienteret kreativitet, betegner denne mulighed for opdagelse som kreativt kaos (1996). Kupferberg definerer dette kaos som dét element, der adskiller kreativitet fra rutinære opgaver; ”[..] kreativt kaos, dvs. at nye idéer og tanker altid opstår på en

26

ikke-‐planlagt, ikke-‐styret måde. Det kendetegnende for kreativitet er netop ikke orden men kaos” (Kupferberg, 2006, s. 17). Denne form for kaos kan sidestilles med, hvad der tidligere i scrum terminologi blev omtalt som anarki. Igennem specialet vil jeg anvende Kupferbergs betegnelse kaos, ved beskrivelse af arbejdsopgaver, der rummer mulighed for opdagelse.

3.3 Kriterier for kreativitet Foruden kaos påvirkes kreativitet af andre faktorer som f.eks. Amabiles seks kategorier. I de følgende underafsnit vil jeg definere disse faktorer, med henblik på at fastlægge de kriterier for kreativitet de indsamlede data vil blive analyseret i forhold til. Disse kriterier er en kombination af; Amabiles seks kategorier (1998), kreativt kaos (Kupferberg, 2006) samt Csikszentmihalyis forudsætninger for flow i kreativitet (1996).

Som nævnt har Amabiles seks kategorier en række fællestræk med Csikszentmihalyis betingelser for flow i kreativitet. Men for at forstå disse fællestræk vil jeg kort anskueliggøre, hvad flow indebærer.

Csikszentmihalyi definerer flow således; ”the state in which people are so involved in an activity that nothing else seems to matter; the experience itself is so enjoyable that people will do it even at great cost, for the sheer sake of doing it” (1991, s. 4). Som det fremgår af citatet, er flow bl.a. drevet af en stærk indre motivation. Flow er ikke en garanti for kreativitet, men tillader, ifølge Csikszentmihalyi, den optimale mentale tilstand for at kreativitet kan forekomme. For at et sådant stadie kan opnås i kreativitet, har Csikszentmihalyi identificeret syv forudsætninger; 1) The clarity of goals, 2) knowing how well one is doing, 3) balancing challenges and skills, 4) the merging of action and awareness, 5) avoiding distraction, 6) forgetting self, time, and surroundings og 7) creativity as autotelic experience (1996, s. 114).

Af de syv forudsætninger vil tre af dem ikke blive inddraget i kriterierne for kreativitet, da de snarere beskriver en flowoplevelse end kriterierne for, at den kan finde sted. De tre forudsætninger, der ikke vil blive inddraget, er; 4) the merging of action and awareness, 6) forgetting self, time, and surroundings og 7) creativity as autotelic experience.

Med udgangspunkt i de resterende forudsætninger vil kriterierne for en kreativ proces være defineret ud fra de følgende fem punkter.

27

3.3.1 En kaosrummende opgave For at kreativitet skal kunne finde sted, bør opgaven rumme mulighed for opdagelse. Csikszentmihalyi (1996), Amabile (1998) og Kupferberg (2006) er, som nævnt, alle enige om, at dette er et bærende element for, at kreativitet kan opstå. Der må med andre ord ikke være ét korrekt svar på problemet, der skal løses. Foruden at opgaven i sig selv rummer kaos, er det ligeledes vigtigt i organisationskontekst, at der afsættes ressourcer (Amabile, 1998) til at tillade udforskning af dette kaos i løbet af problemløsningen. Det handler med andre ord om at opstille rammerne, hvori divergent tænkning, som defineret af Mark A. Runco, er mulig;

Divergent thinking is employed when an individual is faced with an open-‐ended task [..]. From this perspective divergent thinking is a kind of problem solving. Unlike convergent thinking, where the individual gives the one correct or conventional response [..], divergent thinking leads the individual to numerous and varied responses (2007, s. 9)

3.3.2 Balance mellem evne og udfordring Dette kriterium tager udgangspunkt i Amabiles balance mellem challenge og domain-‐relevant skills (1998, s. 81) og Csikszentmihalyis balancing challenges and skill (1996, s. 116). Begge forskere er enige om, at for at en kreativ proces kan finde sted, skal opgaven, der forsøges løst, ikke være så svær, at den resulterer i frygten for at fejle. Samtidig skal den heller ikke være så nem, at den resulterer i kedsomhed. Denne balance skal, optimalt set, placere vedkommende i hvad psykologen Lev Vygotsky betegnede som zonen for nærmeste udvikling (1978). Zonen for nærmeste udvikling er det niveau, hvor udfordringen af en opgave akkurat er udenfor den givne persons såkaldte komfortzone. Det er med andre ord det forhold imellem evne og udfordring, hvor opgaven er overkommelig men samtidig udfordrer og udvikler individet.

Denne balance kan reguleres i to aspekter i en kreativ proces. Det ene er, at problemet eller opgaven, der stilles, som udgangspunkt er tilpasset opgaveudførerens evner. Det andet kan være igennem løbende støtte i den kreative proces. En støtte, der resulterer enten i et midlertidigt højere niveau af evne eller lavere udfordringsniveau. En sådan støtte er, hvad man betegner som en scaffolding process (Wood, Bruner, & Ross, 1976). Konceptet omkring scaffolding vil blive forklaret nærmere i afsnittet omkring kreativitetsstøttende tilgange.

28

3.3.3 Klare mål På trods af at kaos udgør en primær faktor for, at kreativitet kan finde sted, kan det ligeledes dræbe kreativitet. Usikkerhed, omkring hvad målet med en opgave er, kan føre til unødvendig frustration (Amabile, 1998, s. 82). En frustration der kan medføre, at vedkommende, der udfører opgaven, oplever den stillede opgave som værende udover hans/hendes evner (Csikszentmihalyi, 1996, s. 111).

Ved at etablere klare mål for en opgave er det muligt, at afgrænse mængden af kaos vedkommende skal navigere i. Klare mål forstås i denne kontekst som, at der stilles en konkret og veldefineret opgave, men at det er op til vedkommende, der skal løse den, at beslutte og afdække hvorledes dette mål skal opnås (Amabile, 1998, s. 81).

3.3.4 Løbende feedback En anden måde at mindske frustrationen forbundet med at navigere i kaos er løbende feedback. I Csikszentmihalyis terminologi bliver dette refereret til som knowing how well one is doing (1996, s. 115). Da kreativitet omhandler konstant at bevæge sig i hidtil ukendte områder, kan løbende feedback være med til at be-‐ eller afkræfte, hvorvidt man er på rette spor. Løbende feedback fungerer, i forhold til frustration, på samme måde som klare mål. Feedback kan fjerne stressende usikkerheder omkring en opgave og derved mindske udfordringen ved opgaven. Amabile nævner ligeledes dette behov igennem sine kategorier supervisory encouragement og organizational support (1998, s. 83). Hun påpeger dog, at feedback som udgangspunkt skal være opgaveorienteret og ikke personorienteret, da personorienteret feedback som oftest har en negativ indvirkning på den indre motivation (Amabile, 1996, s. 262).

3.3.5 Et miljø der ikke er distraherende Det sidste kriterium for kreativitet tager udelukkende udgangspunkt i Csikszentmihalyis forudsætning avoiding distraction (1996, s. 120). Dette betyder for den konkrete case ikke, at der nødvendigvis skal være stille, men derimod at det skal være et miljø, der tillader den enkelte person at koncentrere sig omkring den givne opgave. Da mennesker arbejder bedst under individuelle forhold, betyder dette kriterium med andre ord, at der skal være tale om et arbejdsmiljø, hvori medarbejderne ud fra deres egne forudsætninger, uforstyrret kan fokusere på deres arbejdsopgave.

29

4 Kreativitetsstøttende tilgange

I de følgende tre afsnit vil jeg gennemgå tre forskellige tilgange, der kan støtte en kreativ proces.

4.1 Stilladsering Stilladsering, eller scaffolding som det oprindeligt hedder, er betegnelsen for en proces, hvori en ekspert hjælper én, der er mindre ekspert i forhold til en opgave (Wood, Bruner, & Ross, 1976). Teorien omkring scaffolding blev udarbejdet af læringsteoretikerne David Wood, Jerome S. Bruner og Gail Ross. Deres teori omhandler ikke direkte, hvorledes kreativitet kan støttes. Teorien tager derimod udgangspunkt i, hvordan en ekspert kan hjælpe én, der er mindre ekspert, med henblik på at få sidstnævnte til at befinde sig i zonen for nærmeste udvikling (Wood, Bruner, & Ross, 1976) (Vygotsky, 1978). Dette betyder i praksis, at man igennem en scaffolding proces, vil kunne få en mindre ekspert til at løse et problem, der ellers ville have været uden for hans/hendes evner.

På baggrund af undersøgelser af børns problemløsningsevner under tutorvejledning definerede Wood, Bruner og Ross seks funktioner, som en tutor eller mere kompetent person kan udføre som del af en scaffolding proces; 1) recruitment, 2) reduction in degrees of freedom, 3) direction maintenance, 4) marking critical features, 5) frustration control og 6) demonstration (1976, s. 98).

En scaffolding proces kræver ikke, at alle seks tilgange er tilstede. De er derimod hver i sær et eksempel på en form for scaffolding. Recruitment omhandler, som navnet hentyder, at rekruttere og motivere vedkommende, der skal løse det givne problem. Reduction in degrees of freedom er, i forhold til kreativitet, direkte forbundet med kreativt kaos. Det skyldes, at essensen af denne scaffolding er, at indkredse de mulige løsninger, det givne problem har. Det er med andre ord en måde at afgrænse mængden af kaos, hvilket samtidig medfører klarere mål. Direction maintenance fungerer ligeledes som en positiv afgrænsning, men modsat sidstnævnte scaffolding, er denne form orienteret imod at sikre, at problemløseren er på rette vej. Det bliver derved en måde for problemløseren at navigere i kaos. Marking critical features består i, at

30

tutoren definerer nøgleelementer i problemet, der skal løses. Dette betyder, at det overordnede problem bliver segmenteret og konkretiseret, hvilket begrænser usikkerhed og frustration. Den femte scaffolding, frustration control, opsummerer i princippet funktionaliteten af de fem andre. ”Problem solving should be less dangerous or stressful with a tutor than without.” (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98). Den sjette og sidste scaffolding, kaldet demonstration, er en tilgang, hvori tutoren konkret demonstrerer, hvorledes det givne problem kan løses eller musikstykke spilles, hvorefter problemløseren forsøger at imitere den samme tilgang. Dette kan i en kreativ proces finde sted i større eller mindre grad. Det kan være en demonstration i forhold til en konkret løsning på det givne problem, men det kan også være demonstration i forhold til domænespecifikke evner, der tjener formålet, at øge problemløserens mulighed for selv at løse det konkrete problem.

Hvor den oprindelige terminologi for scaffolding er centreret omkring støtte i læringsprocesser hos børn, har kreativitetsforskeren Heidi Philipsen videreudviklet teorien med fokus på kreativitet blandt voksne praktikere (2010, s. 56). Med udgangspunkt i forståelsen af, at kreativitet finder sted i zonen for nærmeste udvikling, definerer Philipsen stilladsering som en måde at facilitere en kreativ proces (2010, s. 56). I Philipsens stilladseringsteori bibeholdes de førnævnte seks tilgange til stilladsering af Wood, Bruner og Ross (1976). Forskellen mellem de to teorier er, at Philipsen yderligere opstiller tre kategorier for stilladsering; institutionel, team og individuel (2010, s. 56). Disse tre kategorier rummer hver de seks tilgange, men tillader en identificering af stilladseringens oprindelse. Foruden koblingen mellem kreativitet og stilladseringen, gør Philipsens teori det muligt direkte at beskrive kreativitetsfremmende elementer i en organisatorisk sammenhæng. I forhold til den specifikke undersøgelse vil denne definition af stilladsering blive anvendt i analysen af projektet hos IO Interactive. Formålet med dette er, at afdække hvorledes der på institutionel og team niveau anvendes stilladseringstyper, som muliggør en kreativ proces, defineret ud fra førnævnte fem kriterier for kreativitet. Herudover vil der ligeledes unægtelig være elementer på det individuelle niveau, der, som resultat af den organisatoriske struktur, også bidrager til den kreative proces.

31

4.2 Se-‐som Foruden stilladsering vil termen seeing-‐as, eller se-‐som, ligeledes blive anvendt i den følgende analyse. Se-‐som er en betegnelse for akten at benytte et eller flere eksisterende produkter som referencepunkt i processen af at skabe noget nyt. Teorien omkring se-‐som er udarbejdet af teoretikeren Donald A. Schön (1983). Med udgangspunkt i Thomas Kuhns udtryk ”an exemplar for the unfamiliar one” (Ibid.: s. 138) definerer Schön seeing-‐as således;

When a practitioner makes sense of a situation he perceives to be unique, he sees it as something already present in his repertoire. To see this site as that one is not to subsume the first under a familiar category or rule. It is, rather, to see the unfamiliar, unique situation as both similar to and different from the familiar one, without at first being able to say similar or different with respect to what (Ibid.: s. 138)

Se-‐som er med andre ord en måde, hvorpå en person kan konkretisere en kaosrummende problemstilling.

Førnævnte teoretiker Heidi Philipsen har i sit studie af kreativitet og læring i filmskabelse, afdækket se-‐som som et nyttigt værktøj i en kreativ proces (2005). På trods af at filmskabelse og spiludvikling benytter to forskellige medier, rummer begge processer tværdisciplinært samarbejde. Hvorvidt det er dette fællestræk, Philipsen er opmærksom på, er uvist. Men hun gør det dog klart, at hendes stilladseringsteori samt se-‐som teorien kan overføres til andre kreative processer end filmskabelse; ”[..] my examples have mainly been taken from research in creative filmmaking processes, but the principles from these can be elaborated on other creative processes, such as the making of a computer game” (Philipsen, 2010, s. 56).

4.3 The Medici Effect Det har før i tiden været antagelsen, at kreativitet udelukkende var en individuel bedrift. At det var noget, kun få mennesker rummede evnen til. I nyere tid har kreativitetsforskere som bl.a. Mihaly Csikszentmihalyi (1996), Teresa M. Amabile (1998), Feiwel Kupferberg (2006), og Heidi Philipsen (2010) derimod anerkendt, at kreativitet i høj grad trives ved social interaktion. Dette betyder ikke at kreativitet alene sker igennem social interaktion, men at gruppearbejde og særlig tværdisciplinært

32

gruppearbejde kan være grobund for kreativitet (Amabile, 1998). Da der i IO Interactive benyttes såkaldte tværdisciplinære scrum teams, er det derfor nødvendigt at få afdækket, hvorfor tværdisciplinært samarbejde efter sigende er en kreativitetsfremmende tilgang. Til dette formål vil jeg tage udgangspunkt i innovationsforskeren Frans Johanssons teori kaldet the Medici Effect (2006).

Teorien omhandler, hvorledes bl.a. tværdisciplinært samarbejde kan føre til innovation. I kraft af at teorien tager innovation som udgangspunkt, er den samtidig anvendelig i forhold til kreativitet. Årsagen til dette er, at innovation er et kreativt produkt, der er samfundsmæssigt anderkendt for dets bidragelse til eller skabelse af et domæne (Johansson, 2006). Med andre ord kan en person ikke være innovativ uden at være kreativ. Det er dog modsat muligt at være kreativ uden at være innovativ, hvilket oftest er tilfældet. Med udgangspunkt i dette forhold, vil Johanssons teori derfor blive anvendt alene med fokus på kreativitet.

Det primære element i Johanssons teori er, hvad han kalder the Intersection. Det er ud fra dette element, at Johansson definerer the Medici Effect; ”This place, where the different fields meet, is what I call the Intersection. And the explosion of remarkable innovations that you find there is what I call the Medici Effect” (Ibid.: s. 2). The Intersection er ikke et fysisk sted, men derimod en betegnelse for social interaktion og idéudveksling mellem mennesker med f.eks. forskellige fagområder. Formålet med at skabe disse intersections eller skæringspunkter er at bryde vanetænkning og rutinær problemløsning.

For at forklare the Intersection skelner Johansson mellem to idétyper; intersectional ideas og directional ideas (Ibid.). Directional ideas er idéer, der opstår med udgangspunkt i ét specifikt domæne. ”If you operate within a field, you primarily are able to combine concepts within that particular field, generating ideas that evolve along a particular direction” (Ibid.: s. 16). At en idé er directional betyder ikke, at den ikke kan føre til innovation, men for at innovere med en directional idea er en høj ekspertviden, inden for det givne domæne, nødvendig. Yderligere er muligheden for innovation begrænset af det givne felts eller domænes normer. Intersectional ideas som opstår ved, at befinde sig i the Intersection er derimod idéer, der opstår igennem kombination af flere domæner; ”When you step into the Intersection, you can combine concepts between fields, generating ideas that leap in new directions” (Ibid.: s. 17).

33

Det er denne forskel, der i forhold til kreativitet er styrken ved tværdisciplinære frem for homogene grupper. Fordelen ved nonhomogene grupper består ifølge Johansson i, at associative barriers automatisk nedbrydes. Associative barrier er en betegnelse for de kæder af neurale associationer, en person igennem sit liv har dannet i sin hukommelse (Ibid.: s. 39). Denne proces af at skabe associationer er bl.a. beskrevet af professor Knud Illeris i hans bog omkring læring; ”Imidlertid er de forskellige impulser på deres vej også blevet ”filtreret” gennem forbindelser med ”langtidshukommelsen” og er dermed blevet præget af de ”erindringer”, som hjernen umiddelbart og subjektivt ”finder relevant”” (2009, s. 27). Hvad Illeris beskriver i ovenstående citat er hjernens reaktion på input. Hvad dette vil sige er, at når en person f.eks. præsenteres for en problemstilling, vil vedkommende fokusere på de aspekter, der subjektivt føles relevant. Disse associationer er ifølge Johansson bl.a. udgjort af fagområde, kultur og erfaringer (2006). Måden hvorpå tværdisciplinært eller kulturelt samarbejde bryder den kreative begrænsning fra disse associationer, er gennem kombinationen af forskellige subjektive synspunkter på en given problemstilling. Det tillader med andre ord løsninger, der ikke er begrænset af viden i ét enkelt domænes normer og konventioner. I forhold til den givne case er denne forståelse af idégenerering særlig relevant, da der er tale om et arbejdsmiljø, hvori der udveksles feedback og idéer på tværs af fagområder.

Folk med lave barrierer vil have nemmere ved at bryde deres associationer end folk med høje barrierer (Johansson, 2006). I forhold til kreativ tænkning kan dette direkte sammenlignes med divergent og konvergent problemløsning (Runco, 1991). Hvad tværdisciplinært samarbejde ud fra denne terminologi tillader, er at en tværdisciplinær gruppe af konvergenttænkende individer kan opnå en kollektiv divergent tilgang til et problem.

Teori og praksis er ikke altid det samme, og tværdisciplinært samarbejde præsenterer ikke alene fordele. Der er selvsagt udfordringer forbundet med, at få en gruppe med forskellige synspunkter til at samarbejde. Hvorledes dette håndteres i den specifikke case vil blive anskueliggjort i analysen af de indsamlede data.

34

5 Metode

Som nævnt i problemformuleringen er metoden, der blev anvendt til såvel dataindsamling som –analyse, inspireret af grounded theory (Corbin & Strauss, 2008). Årsagen til at netop denne metode blev valgt var, at det tillod en tilgang til problemstillingen, der kombinerer såvel deduktiv som induktiv tænkning. Da spørgsmålet, der forsøges besvaret, er eksplorativt af natur, vurderede jeg derfor denne metode mere anvendelig end traditionel bekræftelsesundersøgelse.

Dataindsamlingen hos IO Interactive foregik i perioden 6. marts til 11. april 2012. Denne periode bestod af to separate forløb af dataindsamling; etnografisk observation og semistrukturerede interviews. Majoriteten af dataindsamlingen var i form af daglig observation af holdet i perioden 6. til 21. marts. Interviews af de ni holdmedlemmer blev senere udført den 28. og 29. marts samt den 11. april. Hovedformålet med disse interviews var at validere de indsamlede data fra observationen igennem en metodisk triangulering (Seale (Ed.), 2004, s. 78).

I perioden for dataindsamlingen bestod holdet af ni personer; en producer, en game director, en QA (Quality Assurance), en sound designer, en art director, en concept artist, to game designere og en praktikant.

Da løbende dataanalyse i denne tilgang er en aktiv del af dataindsamlingen, vil dataindsamling og -‐analyse ikke blive beskrevet separat fra hinanden. Det vil derimod i de følgende tre underafsnit blive beskrevet, hvorledes såvel indsamling som analyse blev udført i de respektive faser; etnografisk observation, semistrukturerede interviews og kategorisering.

5.1 Etnografisk observation I observationsperioden 6. til 21. marts fulgte jeg holdet fra kl. 9:30 til 17:00, mandag til fredag. Dette gav sammenlagt en observationsperiode på 12 dage. I denne periode befandt jeg mig i holdets lokale, hvor jeg løbende tog notater omkring sociale interaktioner af såvel formel som uformel karakter. Foruden observationer af sociale interaktioner bestod en væsentlig del af notaterne ligeledes af information, der ville muliggøre dannelsen af et helhedsbillede af IO Interactive i et organisatorisk perspektiv.

35

Disse notater var i form af såkaldte field notes (Corbin & Strauss, 2008) eller observationsnoter (ON), som jeg noterede i en notesbog. I Bilag B fremgår et eksempel på sådan en note. Som det fremgår, er de nummereret, dato-‐ og tidsmarkeret. Dette er gjort med henblik på at mindske den senere arbejdsbyrde forbundet med den endelige kategorisering. Som udgangspunkt beskriver hver observationsnote en iagttagelse. Men i takt med den løbende komparative dataanalyse, tilføjede jeg ligeledes et refleksivt aspekt på størstedelen af noterne, som det fremgår af Bilag B. I løbet af observationsperioden skrev jeg herudover mine noter, fra observationen, ind i Word. Dette tjente to formål. Det ene var, at det fungerede som en sikkerhedskopi i tilfælde af, at jeg skulle forlægge min notesbog. Det andet formål var, at det i de senere faser af dataanalysen tillod mig at søge i mine noter og derved mindske arbejdsbyrden. Sammenlagt noterede jeg 160 observationsnoter i perioden 6. til 21. marts. Grundet deres omfang og primære funktion som internt overblik, vil de ikke blive vedlagt som bilag.

Foruden observationsnoter som i Bilag B noterede og indsamlede jeg ligeledes data omkring tidsplan, ugentlige mål og anvendte arbejdsmetoder. Nogle af disse vil blive inddraget og reproduceret som en del af de endelige resultater.

Under observationsforløbet havde jeg en uformel samtale med samtlige af holdets medlemmer. Formålet med disse samtaler var dels, at give holdet en mulighed for at få et indblik i grundlaget for min tilstedeværelse, men det gav ligeledes en større indsigt i, hvad de enkelte holdmedlemmers roller var på holdet. Denne interaktion med holdmedlemmerne medførte, at jeg på trods af ikke at have nogen indflydelse på projektet, påtog mig rollen af en participant observer (Davies, 2007) (Seale (Ed.), 2004) også kendt som research in action (Thomson & Sefton-‐Green, 2011, s. 46-‐53). Dette gjorde, at holdet som en helhed var imødekommende og ikke tilbageholdende med information. Det var en tilgang, der viste sig at være en stor fordel for det reelle udbytte af observationsperioden såvel som de senere interviews. Det rejser dog samtidig den potentielle mulighed for biasen refereret til som going native (Seale (Ed.), 2004). Kort fortalt omhandler denne problemstilling risikoen ved, at blive påvirket af den sociale interaktion med personerne, man observerer. Hvilken indvirkning dette har haft for validiteten af indsamlingen og analysen, vil jeg uddybe i min metodediskussion.

36

Med henblik på at etablere en mere konkret profilering af holdet udarbejdede jeg et profileringsspørgeskema (Davies, 2007). Spørgeskemaets formål var bl.a. at afdække arbejdsopgaver, erfaring og fagområde (Bilag C). Dette spørgeskema var oprindelig ikke planlagt, men i takt med den løbende analyse opstod der et behov, for at fastlægge holdets sammensætning. Som det fremgår af Bilag C, er det et simpelt spørgeskema bestående af en kombination af åbne og lukkede spørgsmål. Uafhængigt af andet datamateriale tjener spørgeskemaet reelt set intet formål. Dets egentlige formål var at styrke den løbende dataanalyse ved at give et bedre indblik i holdet og derved mindske eventuelle ubegrundede antagelser.

Igennem observationsforløbet udførte jeg, hvad der kaldes open coding (Corbin & Strauss, 2008). Open coding består i at afdække concepts eller mønstre af tendenser i de indsamlede data. ”Breaking data apart and delineating concepts to stand for blocks of raw data” (Corbin & Strauss, 2008, s. 195). Det var disse concepts eller mønstre af tendenser, der udgjorde grundlaget for den endelige kategorisering. Foruden at være en form for foreløbige resultater, var det ligeledes disse mønstre, der determinerede retningen for den efterfølgende dataindsamling.

Måden hvorpå dette blev udført var ved dagligt, at gennemgå dagens notater og sammenligne dem med de foreløbige mønstre. I denne proces blev de foreløbige mønstre justeret. Næste dags dataindsamling tog derved udgangspunkt i de reviderede mønstre. Denne proces af skiftevis dataindsamling og –analyse betegnes som theoretical sampling (Seale (Ed.), 2004) (Corbin & Strauss, 2008). Det er hvad man kan betegne som en iterativ proces og har som fordel, at tilgangen muliggør fleksibilitet og er derved fordelagtig i en eksplorativ sammenhæng.

Metoden tjente to formål. Dels sikrede det, at den reelle analyse af dataene skete hurtigst muligt efter indsamling, men det var også med til at afdække, hvornår en datakilde er theoretically saturated (Seale (Ed.), 2004) (Corbin & Strauss, 2008). Hvad der menes med dette er, at der i forhold til den givne problemstilling ikke iagttages nye hændelser. Der er med andre ord en saturering i det udbytte, der er i observationen. At opnå saturering er målet med denne metode, da det er en indikation for, at de relevante data, der er tilgængelige, er blevet indsamlet. Det var grundet denne form for saturering, at observationsforløbet havde en varighed på 12 dage.

37

5.2 Semistrukturerede interviews Efter afslutningen af observationen afsatte jeg en uge til udarbejdelse af manuskriptet for de afsluttende interviews (Bilag D). Disse interviews blev udarbejdet med udgangspunkt i de foreløbigt afdækkede mønstre. Oprindeligt var det planlagt, at disse interviews skulle udgøre de data, der ikke ville være opnåelige igennem observation alene, men udbyttet af og indsigten igennem observationen og de uformelle samtaler oversteg den oprindelige forventning og besvarede størstedelen af de oprindeligt planlagte spørgsmål. På baggrund af dette blev fokusset for interviewene ændret til at være mere eksplorativ af natur. Det var med andre ord ikke spørgsmål, der i sig selv udgjorde bærende data, men snarere spørgsmål der blev udarbejdet med henblik på eventuelt at afdække områder, der var blevet overset i observationsforløbet.

Herudover ville spørgsmålene fungere som en form for member validation (Seale (Ed.), 2004). Member validation er en form for tjek af de indsamlede datas validitet. Traditionel member validation udføres ved, at de endelige resultater præsenteres for de personer, man har observeret med henblik på at få be-‐ eller afkræftet sin observation (Seale (Ed.), 2004), men da den endelige dataanalyse først ville finde sted efter observationsperioden, kom disse interviews til at fungere som en pseudo member validation. Ved at udarbejde et manuskript med udgangspunkt i de foreløbige mønstre, bestående primært af åbne spørgsmål, var det muligt i den senere analysefase at sammenligne dataene fra observationen med holdmedlemmernes subjektive opfattelser og derved udføre en utraditionel member validation.

Den reelle udførelse af de ni interviews fandt sted i et mødelokale hos IO Interactive. At de var fordelt på tre dage skyldes, at det blev tilpasset, hvornår det passede holdmedlemmerne bedst i forhold til deres arbejde. Hvert interview blev optaget med en diktafon, med henblik på at undgå noteskrivning under interviewet. Som det fremgår af Bilag D og E, var der et dansk og et engelsk manuskript, da to af de ni holdmedlemmer ikke taler dansk.

På trods af at der var et manuskript, var de enkelte interviews stadig semistrukturerede i den forstand, at spørgsmålene i manuskriptet var emner, der skulle dækkes men udelukkede ikke yderligere spørgsmål (Davies, 2007). Dette, kombineret med holdmedlemmernes kendskab til

38

mig, medførte, at det i de fleste tilfælde var en åben samtale, der ikke var begrænset af manuskriptet.

I forhold til behandlingen af svarene blev lydoptagelserne transskriberet (Davies, 2007). Ved at transskribere svarene fra de ni interviews blev de omdannet til et format, der muliggjorde sammenligning mellem dem og de foreløbige mønstre fra observationen.

5.3 Kategorisering Da perioden for den samlede dataindsamling var overstået, udførte jeg den endelige analyse. Den endelige analyse eller kategorisering bestod i at udføre axial coding (Seale (Ed.), 2004). Modsat open coding, hvis formål er at afdække mønstre, er formålet med axial coding at analysere mønstrene i forhold til hinanden. Målet med dette er at afdække, hvorvidt der er mønstre, der, i forhold til undersøgelsens problemstilling, beskriver et fælles fænomen. Var dette tilfældet, blev disse mønstre samlet for at udgøre én af de endelige kategorier for mønstre af tendenser. Foruden sammenligning på tværs består axial coding også i at reflektere over et givent mønsters relevans for den samlede teori, der opstår igennem analysen. Til dette formål blev transskriberingen af de ni interviews ligeledes inddraget, med henblik på at sammenligne med holdmedlemmernes egne udsagn.

Ved begyndelsen af axial coding var der, på baggrund af observationsnoterne alene, sammenlagt 35 mønstre. Efter processen af axial coding var dette destilleret til syv kategorier af mønstre. Det er disse syv kategorier, der udgør resultaterne for undersøgelsen og vil derfor blive beskrevet i det følgende resultatafsnit.

39

6 Resultater

Med henblik på bedre at kunne forklare betydningen og indvirkningen af de afdækkede kategorier, vil jeg kort forklare, hvorledes IO Interactive specifikt er opbygget. Dette vil jeg gøre med udgangspunkt i tidligere nævnte organisationsterminologi fra Henry Mintzberg og Gareth Morgan, samt Clinton Keiths forklaring af det agile framework scrum. Denne afbildning af IO Interactive vil være i form af to organisationsdiagrammer, en forklaring af udviklingsmodellen samt holdets sammensætning.

6.1 Organisationsdiagram I dette afsnit vil jeg opstille to organisationsdiagrammer. Det første viser, hvorledes organisationen som en helhed er opbygget. Det andet omhandler alene den organisatoriske opbygning for det specifikke projekt. Disse to organisationsdiagrammer er udarbejdet på baggrund af samtaler med projektets producer Teis samt data fra profileringsspørgeskemaerne.

På Figur 7 fremgår en forenklet udgave af, hvorledes IO Interactive som en helhed er, hvad Gareth Morgan betegner som hierarkisk og funktionsopdelt. Afbildningen indeholder Henry Mintzbergs tre organisationselementer; topledelse, mellemledelse og operationskerne. Topledelsen er tilstede i form af The Board. Topledelsen er med andre ord ikke nødvendigvis én enkelt person, men kan ligeledes være en gruppe mennesker. Mellemledelsen er tilstede i form af de såkaldte leads. Som nævnt er leads erfarne medarbejdere, indenfor deres respektive domæner, og har til ansvar at sikre, at domænerelaterede retningslinjer bliver overholdt. I konkrete tilfælde kan mellemledelsen være opdelt yderligere. F.eks. ved det givne projekt, hvor Teis og Thomas udgør et ledelsesteam, der befinder sig mellem topledelsen og de respektive leads. Det sidste element, operationskernen, udgøres af bl.a. artists (A), designere (D), animatorer (AN) og programmører (P).

40

Figur 7 -‐ Organisationsdiagram for IO Interactive

Foruden den hierarkiske funktionsopdeling er det ligeledes illustreret, med en stiplet linje, hvorledes de enkelte scrum teams passer ind i denne model. Måden hvorpå dette skal forstås er, at et scrum team er udgjort af udvalgte personer fra forskellige domæner i operationskernen. Til hvert hold bliver der tilknyttet en person, f.eks. en lead, som fungerer som product owner (PO) i sprint forløbet.

Ved at benytte denne tilgang fungerer IO Interactive i praksis snarere som en matrixorganisation end en funktionsopdelt organisation. Dette medfører bl.a., at der er tale om en fladere og mere omstillingsparat organisationsstruktur (Just, Jensen, Grønning, & Merkelsen, 2007). Det muliggør ligeledes sammensætningen af de tværdisciplinære hold, som er et af grundprincipperne i scrum frameworket. Den reelle betydning af denne sammensætning vil jeg reflektere over i de omtalte kategorier. På trods af at det afbillede scrum team på Figur 7, repræsenteret ved den stiplede linje, indeholder én person fra hvert fagområde, tillader strukturen ligeledes sammensætninger med flere folk fra samme fagområde.

Da Figur 7 er en forenklet repræsentation af den samlede organisation, vil jeg som nævnt ligeledes illustrere, hvorledes det specifikke projekt, under observationen, var opbygget i en organisatorisk sammenhæng. Af Bilag F er det forsøgt afbilledet, hvilke personer samt faggrupper, der var repræsenteret i forbindelse med projektet. Som det fremgår af diagrammet, bestod projektet af to grupper, henholdsvis the board og holdet jeg observerede. The board fungerede i dette tilfælde, som det gjorde i Figur 7. Produceren Teis udgør som nævnt, i samarbejde med game directoren Thomas, den interne ledelse af holdet. Årsagen til at Teis alene, i diagrammet i Bilag F, er forbundet til topledelsen, er, at

41

diagrammet illustrerer officielle organisatoriske strukturer. Da Teis i princippet er chef for de resterende holdmedlemmer, er han placeret således i organisationsdiagrammet. Af samme årsag er Marek som art director afbilledet som Christophers chef selvom de i praksis samarbejdede om at udarbejde den visuelle retning for projektet. På trods af denne opbygning havde Thomas ligeledes løbende kontakt med firmaets creative director, Jens Peter, da det er Jens Peter, der har det overordnede ansvar for projektets retning.

Under observationen bestod holdet af fem arbejdsområder foruden praktikanten Iulian. Disse sammensætninger og arbejdsområder vil jeg uddybende forklare i det kommende afsnit vedrørende holdet. Men for at forstå organisationsdiagrammet for projektet er det nødvendigt at se Teis og Thomas som mellemledelse og de resterende holdmedlemmer som operationskernen. Dette til trods for at der i scrum terminologi er tale om et samlet hold. Der er med andre ord, på trods af opdelingen mellem the board og holdet, til dels stadig tre organisationselementer (Mintzberg, 1979). Betydningen heraf vil jeg uddybende forklare i de kommende kategorier.

Formålet med disse to diagrammer er at afbillede, hvorledes IO Interactive som en organisation, med op mod 200 ansatte, opstiller konditioner, der tillader sammensætningen af et tværdisciplinært arbejdshold på ni personer. Et hold der rummer selvregulering og –organisering af den daglige arbejdstilgang i form af den interne ledelse, bestående af Teis og Thomas.

6.2 Udviklingsmodel Som nævnt, i afsnittet vedrørende udviklingsmodeller, benyttes der i IO Interactive en tilgang til projektledelse, der tager udgangspunkt i scrum frameworket. I den del af konceptfasen, hvor jeg observerede holdet, udførte de, hvad Teis betegnede som, pseudo scrum. Årsagen til dette var, at på trods af at holdet som en helhed arbejdede hen imod det samme mål, som var at få fastlagt visionen for spillet, arbejdede alle holdets medlemmer ikke på det samme problem, hvilket typisk er forbundet med scrum. Ikke desto mindre observerede jeg under forløbet stadig anvendelse af en række grundprincipper fra scrum frameworket.

42

Modsat Clinton Keiths model (Figur 5), som er vist i afsnittet omkring scrum frameworket (Keith, 2010, s. 38), var varigheden af et sprint hos IO Interactive mellem en og to uger, hvor Keiths var to til fire uger. Hvad dette gør er, at det tillader større fleksibilitet og omstillingsmulighed, da man som udgangspunkt ikke afbryder et sprint (Ibid.: s. 81). Hvad enten der er tale om et sprint på en varighed af en eller to uger, afhænger af omfanget af sprint backlog. Hos IO Interactive omtales dette som short term goals eller ugentlige mål. Disse mål udgør tilsammen et overordnet mål, på samme måde som en række sprint backlogs udgør et product backlog item (Ibid.: s. 38). Hvorvidt det kaldes sprint backlog eller ugentlige mål, er underordnet, da det er princippet omkring konkretisering og segmentering af overordnede mål, der er relevant i en kreativitetsoptik. Måden hvorpå disse opgaver bliver tildelt holdmedlemmerne, er i forbindelse med det første standup meeting eller morgenmøde i et sprint.

Morgenmøde, eller daily scrum i scrum terminologi, er et fælles holdmøde kl. 9:30 hver morgen. Mødet er styret af Teis, der agerer som gruppens ScrumMaster. Teis sikrer, at mødet ikke varer længere end den afsatte halve time og at eventuelt længerevarende dialog tages efter mødet. Ved det første morgenmøde i et sprint gennemgår Teis et dokument, der igennem sprintforløbet hænger på en tavle i lokalet. Dette dokument beskriver et overordnet mål for projektet, hvad der af Clinton Keith kaldes release goal (Ibid.: s. 132), og de ugentlige mål for de fem arbejdsområder på holdet. I Bilag G fremgår et eksempel på henholdsvis det overordnede mål og ugentlig mål for Art. Dette eksempel er baseret på én af de sider, der under observationsforløbet hang i lokalet. Som det fremgår af Bilag G, er der tale om et relativt konkret overordnet mål, hvorimod de ugentlige mål er mere åbne og til dels diffuse.

For at afdække det reelle arbejde, der skal udføres, definerer holdmedlemmerne efter morgenmødet selv, hvilke opgaver de skal udføre den givne uge for at opfylde de ugentlige mål. Efter holdmedlemmerne har defineret deres arbejdsopgaver eller tasks, har de en kort samtale med Teis for at sikre, at de opgaver de har stillet sig selv, opfylder de ugentlige mål, eller om der er behov for revidering. Når opgaverne for ugen er fastlagt, noterer hvert holdmedlem dem på post-‐its og sætter dem på det whiteboard, der er placeret i lokalet.

43

Figur 8 -‐ Eksempel på task board

Disse post-‐its udgør tilsammen det arbejde, holdet skal udføre i løbet af det givne sprint. På Figur 8 ses en gengivelse af whiteboardet. Denne metode er, hvad man i scrumterminologi kalder et task board (Keith, 2010, s. 73). Måden, det fungerer på, er, at holdet ved de efterfølgende morgenmøder i et sprint gennemgår status for de enkelte opgaver. Til venstre i modellen er der to kategorier; TBD (To Be Done) og Pending. I disse kategorier placeres arbejdsopgaver, der endnu ikke er tildelt et holdmedlem. Som det fremgår af modellen, har hvert holdmedlem et område. Som udgangspunkt placeres alle opgaverne ved de respektive personer.

I takt med at arbejdet i det givne sprint begynder, flyttes arbejdsopgaver til kategorien In Progress for at indikere, hvilke opgaver de enkelte personer arbejder på. Når en opgave er afsluttet, flyttes den til kategorien Done og senere til Out, når en opgave er blevet evalueret. I tilfælde af at noget forhindrer arbejdet på en opgave, som f.eks. mangel på en nødvendig ressource, rykkes denne til kategorien Blocked. Igennem sprintforløbet fungerer denne oversigt som et løbende overblik over fremskridtet samt som en huskeseddel for holdets medlemmer.

Foruden morgenmøder observerede jeg yderligere to former for formelle møder. Det ene er det førnævnte retrospective, som har til formål at udvikle og forbedre arbejdsvilkår og –processen. I løbet af observationsperioden var der ét enkelt retrospective den 16 marts. Traditionelt afholdes restrospective ved afslutningen af hvert sprintforløb (Keith, 2010, s. 79). At dette ikke var tilfældet, var bl.a. en af årsagerne til, at Teis betegnede processen som pseudo scrum.

Det andet blev kaldt show and tell og, som navnet hentyder, er det et møde, hvor en eller flere personer fra holdet fremviser noget af deres arbejde for resten af holdet. I observationsperioden fandt denne form for møde sted to gange, henholdsvis den 9. og 14. marts. Grunden til show and

44

tell møderne ikke afholdes en bestemt ugedag er, at det er et møde, holdmedlemmer selv kan indkalde til, hvis de har noget de vil fremvise og have feedback på. I tilgangen hos IO Interactive var det i teorien muligt hver dag, at indkalde til show and tell efter morgenmødet. Ved disse møder startede det i de to tilfælde med en kort præsentation, hvorefter de tilstedeværende holdmedlemmer gav feedback. I begge tilfælde udviklede denne feedbacksession sig til, hvad man bedst kan betegne som, en kollektiv brainstorm.

Herudover observerede jeg ligeledes, at holdmedlemmerne havde mulighed for at henvende sig til f.eks. Teis eller Thomas og arrangere en formel feedbacksession. En samtale hvor det givne holdmedlem kunne blive guidet og spørge ind til konkrete arbejdsopgaver. Årsagen til dette er bl.a., at Teis og Thomas som nævnt er holdets interne opgavestillere og agerer på vegne af the board på daglig basis.

Formelle feedbacksessioner fandt ligeledes sted mellem holdmedlemmerne på tværs. Et eksempel var game designeren Michael, der den 20. marts indkaldte til en præsentation af hans prototype. Michaels tilfælde var blot et af flere, men essensen er den samme i alle tilfælde. I disse formelle feedbacksessioner efterspurgte personerne primært feedback fra personer fra andre domæner. De opsøgte med andre ord selv situationer, hvori intersectional ideas kunne opstå (Johansson, 2006).

Hvilken betydning disse møder og feedbacksessioner har for faciliteringen af kreativitet, hos IO Interactive, vil jeg reflektere over og forklare yderligere i de afdækkede kategorier, navnlig i kategorien formel feedback.

Udover de mere lavteknologiske metoder, som f.eks. task board og ugentlige mål i papirform, benytter IO Interactive ligeledes et softwareprogram til projektledelse kaldet Hansoft (Hansoft AB, 2012). Hansoft er et program, der hjælper styringen af agile projekter. Programmet har en lang række funktioner, som jeg ikke vil gennemgå i dette speciale. Hvad jeg vil fokusere på er derimod, at det tillader en digital udgave af task board såvel som en løbende opdatering af de ugentlige mål (Hansoft AB, 2012). Det er med andre ord et værktøj, der bidrager til at bibeholde overblikket over de arbejdsopgaver, der skal udføres for at opnå det ugentlige mål. Sound designeren Frank på holdet nævnte specifikt, i mit interview med ham, hvorledes det kan fungere som en måde at sikre bedre planlægning og fremskridt i udviklingen.

45

[..] så det her med at have et skoleskema, som er Hansoft, hvor man kan gå ind og skrive ’du skal lave det og det på onsdag’ –agtigt. Hvilket gør, at man kan få sat alle de her arbejdsopgaver op og de bliver ikke glemt, hvilket tit var det, der skete i gamle dage (Bilag H, s. 139)

Da IO Interactive er en virksomhed med op mod 200 ansatte, hvor størstedelen af arbejdsområderne beskæftiger sig med digitalt arbejde, benyttes e-‐mail kommunikation i høj grad. Hvad enten det er internt eller eksternt for holdet, benyttes e-‐mail som en måde at give og få feedback. Dette kombineres med interne fællesservere i virksomheden, der tillader deling af større filer blandt firmaets ansatte. I løbet af min observationsperiode blev jeg tildelt en såkaldt IO-‐mail, hvilket betød, at jeg havde adgang til holdets fælles e-‐mail korrespondance. Igennem dette observerede jeg, at e-‐mails og de interne servere bl.a. blev brugt til, at efterspørge feedback på concept art, musikvignetter og præsentationsvideoer. Det, der adskiller denne kommunikation fra den fysiske feedbackudveksling, er, at det tillader, hvis ønsket, feedback fra hele virksomheden og ikke alene holdet. Hvilken betydning denne tilgang har, i forhold til holdet såvel som virksomheden, vil jeg reflektere over i kategorien positive afhængigheder.

6.3 Holdet Med henblik på at give den størst mulige indsigt i den konkrete case vil jeg i dette afsnit beskrive, hvilke arbejdsområder og fagligheder holdet, under observationen, bestod af, samt hvilke fysiske placeringer de havde i lokalet.

6.3.1 Holdmedlemmerne Som nævnt bestod holdet af fem arbejdsområder, foruden praktikanten fra Rumænien Iulian; team management, art, game design, audio og QA. Den interne ledelse på holdet, eller team management, var udgjort af produceren Teis og game directoren Thomas. Teis’ arbejde som producer var centreret omkring projektledelse og indebar planlægning, budgettering og omfangsvurdering af projektet (Bilag I, s. 160). Thomas’ ledelsesrolle var derimod centreret omkring det reelle produkt i form af spillet. Han var med andre ord ansvarlig for den overordnede vision for spillet og derved ansvarlig for, at projektet forløb i den rigtige designmæssige retning (Bilag I, s. 161).

46

Arbejdsområdet art bestod af den canadiske art director Marek og concept artisten Christopher. Marek og Christophers fælles opgave bestod i at udvikle og definere det visuelle udtryk for projektet. Da Marek, med titlen art director, havde ansvaret for, at den overordnede retning for det visuelle udtryk blev overholdt (Bilag I, s. 162), var han i princippet Christophers chef. Men da projektet endnu var i konceptfasen, arbejdede Marek og Christopher sammen om at definere den visuelle stil for spillet. Under observationsforløbet kunne deres arbejde bedst beskrives ud fra Christophers beskrivelse af hans ansvarsområde; ”To design a coherent game world that supports the gameplay and the story” (Bilag I, s. 163). Måden hvorpå de tilgik denne problemstilling var igennem udarbejdelse af concept art, der illustrerer miljø og karakterer for spiluniverset. Før de udarbejdede et reelt koncept, sammensatte de et såkaldt mood board, der er en samling af billeder, der indfanger essensen af det miljø, som konceptet skal formidle. Betydningen af disse mood boards vil jeg reflektere yderligere over senere, særligt i kategorien kommunikationsværktøjer.

Game design bestod, som team management og art, af to personer; game designerne Michael og Ulrik. Michael og Ulrik var ansvarlige for udviklingen af de såkaldte game mechanics. Det var de to, der, i dette stadie af projektet, stod for udarbejdelsen af selve den interaktive del af spillet (Bilag I, s. 164). Det var med andre ord dem, der skulle afdække, hvad det var der gjorde spillet sjovt at spille. Under min observation bestod dette primært i udarbejdelse af prototyper af spilsegmenter (Bilag I, s. 165).

Modsat de førnævnte arbejdsområder bestod audio alene af senior lead sound designer Frank. Franks arbejde bestod i at finde det rette auditive udtryk til spillet. Dette indebar bl.a. at finde dén komponist, der kunne udarbejde dette udtryk. Frank besidder herudover, med sine mere end 24 års erfaring (Bilag I, s. 166), selv store evner indenfor lyddesign. Hans primære arbejde bestod, under observationen, i at udarbejde såkaldte musikvignetter. I dette tilfælde var en musikvignette et værktøj, der anvendes til afdækningen af det rette musikalske udtryk for spillet. Den reelle funktion af musikvignetter vil jeg udpensle i kategorien kommunikationsværktøjer.

QA eller quality assurance var udgjort af senior QA Mikkel. Dette arbejdsområde omhandler tests af spillets forskellige mekanikker. Under observationsforløbet beskæftigede Mikkel sig bl.a. med løbende black-‐box testing af Michaels og Ulriks prototyper (Bilag I, s. 167) (Keith, 2010, s.

47

251). Black-‐box testing består i, at testeren, i dette tilfælde Mikkel, spiller en eventuel prototype med optikken af den endelige bruger. Han beskæftiger sig ikke med eventuelle tekniske komplikationer, men fokuserer derimod på, hvorvidt spillet er sjovt at spille. Tidligere har det været en tradition indenfor spiludvikling først at inddrage QA i postproduktionen (Ibid.: s. 250). Tilgangen med at inddrage QA ved starten af et projekt kaldes agile QA og har til formål at afdække eventuelle komplikationer tidligt i projektet (Ibid.: s. 251). Det er en tilgang, der i høj grad stemmer overens med projektets grundfilosofi ”fail early”, der opfordrer holdet til at afprøve nye tilgange.

Det sidste holdmedlem, praktikanten Iulian, tilhørte ikke noget specifikt arbejdsområde. Under observationsforløbet beskæftigede han sig med en række opgaver, herunder bl.a. level design og præsentationsforberedelse (Bilag I, s. 168). På trods af at Iulian principielt ikke er et holdmedlem i traditionel forstand, gav hans tilstedeværelse mulighed for et indblik i, hvorledes den organisatoriske struktur tillader stilladsering i form af mesterlære. Et eksempel på dette vil fremgå i kategorien uformel feedback.

Som det fremgår af dette afsnit, var der under observationsforløbet ingen programmører tilknyttet holdet. På trods af at det er muligt og validt at have et hold uden programmører, var det ikke intentionen i dette tilfælde. Grundet omstændigheder jeg ikke kan uddybe, var de to programmører, der oprindeligt var tilknyttet holdet ikke på holdet længere. Dette havde ingen betydning for den reelle dataindsamling. Men igennem de semistrukturerede interviews blev et potentielt kreativitetstruende element, i denne organisationsstruktur, belyst. Et element jeg vil vende tilbage til i forbindelse med resultatdiskussionen i afsnittet manglende discipliner.

6.3.2 Projektlokalet Med henblik på at afbillede de fysiske omgivelser hvori holdet arbejdede, har jeg udarbejdet en plantegning over projektlokalet. Jeg gør opmærksom på, at Figur 9 er ment som et kommunikationsværktøj, og ikke er baseret på reelle opmålinger af lokalet.

48

Figur 9 -‐ Plantegning over projektlokalet

Som det er afbilledet på figuren, havde holdets ni medlemmer og jeg faste pladser i lokalet. De grå firkanter med en indvendig afrunding, illustrerer holdmedlemmernes hjørneskriveborde. Måden hvorpå dette skal forstås er, at holdmedlemmerne sad i rundingen ved de borde, hvorpå deres navn står. På figuren er det ligeledes illustreret, at jeg under observationsforløbet sad ved mødebordet til venstre i lokalet.

Fordelt i lokalet var der placeret opslagstavler, hvorpå bl.a. foreløbig concept art samt de ugentlige mål var ophængt. Dette er forsøgt afbilledet på figuren i form af de seks grå rektangulære objekter. Da det var centrum for morgenmøderne, er placeringen af holdets task board ligeledes markeret. Det sidste objekt, markeret ”TV”, var placeringen for fjernsynet i lokalet, hvorpå demonstrationer og prototyper blev vist. Møder så som morgenmødet, restrospective og show and tell fandt sted i venstre side af lokalet ved mødebordet.

Udover at give et indblik i den konkrete case tjener Figur 9 endnu et formål. Igennem min observation af holdet fremstod de fysiske rammer, som et bærende element i facilitering af kreativitet. Hvorledes dette hænger sammen vil jeg bl.a. forklare i kategorien uformel feedback.

6.4 Kategorier I de følgende underafsnit vil jeg uddybe de syv kategorier, som jeg på baggrund af min analyse og i komparation med de tidligere definerede kriterier for kreativitet konkluderer, har en reel indvirkning på faciliteringen af den kreative proces hos IO Interactive. Kategorierne er opstået af en komposition af analysen af henholdsvis observationsnoter og semistrukturerede interviews.

49

6.4.1 Afgrænset kaos Den første kategori har jeg valgt at kalde afgrænset kaos. Grundlaget for dette er, at den kombinerer to af de tidligere definerede kriterier for kreativitet; 1) en kaosrummende opgave og 3) klare mål.

Som det fremgik af beskrivelsen af IO Interactives udviklingsmodel, var der en trinvis konkretisering eller afgrænsning af kaos i de enkelte holdmedlemmers arbejdsopgaver. I Figur 10 er det afbilledet, hvorledes denne konkretisering mindsker omfanget af de overordnede arbejdsopgaver samt frustrationsniveauet forbundet dermed.

Figur 10 -‐ Konkretisering af mål

På modellen ses øverst en boks, med titlen ”Vision”. Dette repræsenterer den overliggende vision for det givne stadie af projektet. Boksen under visionen, kaldet ”Goal”, refererer til, hvad jeg tidligere betegnede som det overordnede mål. Som det fremgår af modellen, er der i alt fire niveauer i den vertikale retning, hvor jeg tidligere omtalte tre niveauer: overordnet mål, ugentlige mål og tasks. Årsagen til dette er, at Teis og Thomas i fælleskab opdeler det overordnede mål (Goal) i de fem arbejdsområder. Det vil sige, at boksen markeret med ”Audio” udgør den arbejdsopgave, der i det overordnede mål tilhører arbejdsområdet Audio. Denne arbejdsopgave opdeles yderligere i de såkaldte ugentlige mål (U).

Det er som nævnt Teis og Thomas, som team management, der er ansvarlige for denne opdeling og tildeling af opgaver. Ved at udføre denne niveaubaserede konkretisering af en ellers diffus problemstilling, opstilles der, hvad Heidi Philipsen betegner som, institutionel stilladsering (2010).

50

Der finder stilladsering sted i form af; 1) recruitment, 2) reduction in degrees of freedom og 4) marking critical features (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98).

Rekrutteringen er tilstede i og med, at Teis og Thomas, i forbindelse med denne niveauopdeling, tildeler specifikke opgaver til specifikke personer, med udgangspunkt i evner såvel som præferencer.

Reducering af frihed og markering af nøgleelementer er tilstede i form af segmenteringen af det overordnede problem. På trods af at det overordnede mål for holdet som en helhed stadig skal opfyldes, betyder denne segmentering, at der udvises tillid til den enkelte person, som alene bliver tildelt ansvaret for og skal fokusere på ét enkelt arbejdsområde. På denne måde kommer hvert overordnet mål for arbejdsområderne til at agere som en markering af et nøgleelement i det samlede mål. På samme måde udgør de ugentlige mål nøgleelementer i de overordnede mål for de respektive arbejdsområder. Under interviewet udviste Thomas en forståelse af rollen som opgavestiller, der i høj grad stemmer overens med Teresa M. Amabiles definition af en optimal opgave (1998, s. 81);

Så jeg tror en arbejdsopgave, der er godt defineret, for mig, det er én, som siger hvad det skal være, ikke hvordan det skal løses. Så man sådan siger; ’jeg vil gerne have… jeg vil gerne rimelig klart have den her ting ud af dig, men jeg gider ikke fortælle dig, at du skal bruge de her værktøjer til at bygge den med, eller at det skal være… nødvendigvis være total detaljeret, hvad farve bilen skal være, men jeg vil gerne have den har fire hjul og et rat.’ (Bilag H, s. 158)

Foruden den institutionelle stilladsering indtræffer der, ifølge min undersøgelse, ligeledes en individuel eller egen stilladsering. Dette sker i form af holdmedlemmernes egen definering af de konkrete arbejdsopgaver eller tasks (T), der sker i samråd med Teis og Thomas. På denne måde bibeholdes kaoselementet i dagligdagen, men det afgrænses samtidig, hvilket antageligt gør det håndgribeligt og derved mindsker den frustration, der som oftest forbindes med navigering i kaos (Kupferberg, 1996). Igennem denne tilgang opstilles der følgende egen stilladseringer; 2) reduction in degrees of freedom, 3) direction maintenance, 4) marking critical features og 5) frustrations control (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98).

Som med den institutionelle del af konkretiseringen er der tale om stilladseringsformerne 2 og 4. Men modsat dén er der, i forbindelse med

51

defineringen af tasks, ligeledes en retningsvejledning i form af Teis og Thomas’ validering af de konkrete tasks. Frustrationskontrol finder sted i kraft af, at holdmedlemmerne selv får en mulighed for at tilpasse deres arbejdsopgaver til deres evner. F.eks. ved at vælge en foretrukken tilgang til et problem.

Ved at gennemgå disse trin bliver et overordnet og til dels uhåndgribeligt mål brudt ned i mindre, konkrete og mere overskuelige arbejdsopgaver, samtidig med at der bibeholdes et element af konstruktivt kaos for holdmedlemmerne i form af deres egen definering af arbejdsopgaver.

At de enkelte arbejdsopgaver eller tasks er synlige på task boardet, medfører ligeledes, at der er et konstant overblik over arbejdsopgaverne. Men veldefinerede arbejdsopgaver er ikke det samme som deadlines. Der skal selvsagt være deadlines for at definere afslutningen på en opgave. Det kan dog, i en kreativ proces, have en stressende indvirkning, som formuleret af Ulrik; ”[..] deadlines kan være fine, det ikke fordi jeg har noget generelt imod deadlines. Jeg synes, det er stressende at blive påmindet om deadlines hele tiden” (Bilag H, s. 126). Det er med andre ord nødvendigt, at finde en balance mellem konstante klare mål og stressfremkaldende påmindelser om deadlines. Det er muligt at løbende påmindelse om deadlines, i løbet af en flowtilstand (Csikszentmihalyi, 1991), kan bryde denne tilstand og derved hæmme kreativiteten.

Denne måde at konkretisere en kaosrummende opgave består selvsagt ikke udelukkende af fordele, og det er ikke en metode der som udgangspunkt er succesfuld. I min diskussion af resultaterne vil jeg reflektere over scenarier, hvori denne tilgang kan resultere i hæmning af den kreative proces.

6.4.2 En mulighed for autonomi Foruden klare mål støttes medarbejderne yderligere af muligheden for medbestemmelse i forhold til, hvornår og under hvilke omstændigheder de takler arbejdsopgaver. Denne kategori er udgjort af en sammenlægning af en række mønstre for tendenser, der blev afdækket tidligt i observationsforløbet. Kategorien omhandler den måde hvorpå IO Interactive som fysisk arbejdsplads, i et vist omfang, tillader selvbestemmelse hos de ansatte.

Som det fremgik af de fem kriterier for kreativitet, spiller arbejdsmiljøet en central rolle, navnlig kriterium; 5) et miljø der ikke er distraherende. Som

52

forsøgt forklaret i beskrivelsen af dette kriterium, skal det ikke sidestilles med stilhed men betyder derimod, at det er et arbejdsmiljø, hvori de ansatte har mulighed for at skabe de nødvendige omstændigheder, de hver især behøver for at være kreative, f.eks. at kunne høre musik med høretelefoner på.

Måden hvorpå dette kom til udtryk hos IO Interactive, var igennem holdmedlemmernes mulighed for at tage korte pauser fra deres arbejdsopgaver, når de havde behov for det. Denne mulighed tjener to formål. Dels tjener det som en egen stilladsering i form af 5) frustration control (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98). Derudover spiller det yderligere en central rolle i faciliteringen af kreativitet, som jeg vil uddybe til fulde i kategorien uformel feedback. Det kan dog ligeledes argumenteres, at denne frihed kan opfordre til overspringshandlinger. Det er derfor en tilgang, der afhænger af en oprigtig selvdisciplin hos medarbejderne.

Årsagen, til at der opstår en egen stilladsering, i form af frustrationskontrol, er bl.a., at de ansatte kan lægge en arbejdsopgave fra sig et øjeblik og klare tankerne. Foruden frustrationskontrol bidrager denne selvbestemmelse ligeledes til en større indsigt i de resterende holdmedlemmers arbejde, som formuleret af Christopher under interviewet;

[..] det der med at man kan gå og se på hinandens ting, altså sådan konstant når man går hen og henter kaffe, at man lige ser, hvad den anden sidder og laver, hvor at jeg er sådan lidt imod det dér med, at vi nogen gange sidder og gemmer os lidt bag vores skærme (Bilag H, s. 117)

Som Christopher nævner, er det ligeledes med til at bryde den isolation, som folk gerne befinder sig i, når de arbejder. Udover dette henviser det samtidig til, hvorledes arbejdsmiljøet tillader løbende nedbrydning af associative barriers igennem indblik i andres arbejde. Denne løbende indsigt i andres arbejdsopgaver kan potentielt set medføre en større forståelse af projektet, der rækker ud over ens eget arbejdsområde. Denne forståelse for andre domæner er et omdrejningspunkt for faciliteringen af tværdisciplinær kreativitet, og vil blive uddybet i kategorien omkring positive afhængigheder.

En samlet betegnelse for et arbejdsmiljø, som det man finder hos IO Interactive, er studio culture (Keith, 2010, s. 15). Som Clinton Keith beskriver det, er et studio et godt sted at arbejde. Det er en mentalitet,

53

hvori alle arbejder sammen og er indforstået med, at enten er alle færdige ellers er ingen færdige. Denne mentalitet beskriver Clinton Keith dog også som hypotetisk, men på trods af denne, tilnærmelsesvis romantiske tilgang, er der aspekter fra studio culture, der gør sig gældende for IO Interactive; ”The kitchen is stocked with free beverages and snacks. Our game room has pool tables, foosball tables, and classic arcade machines for blowing off steam” (Ibid.: s. 15).

Det er ganske vist ikke præcist sådan, det forholder sig hos IO Interactive, men muligheden for at afreagere er der, og dét er essensen. De ansatte har mulighed for, efter behov, at lægge deres arbejde fra sig, med det formål at genfinde den manglende motivation eller inspiration.

I forhold til forplejning har IO Interactive en kantine, hvori al mad er gratis. Her er der hver morgen fra kl. 8:00 til 9:30 mulighed for morgenmad. Derudover er der middagsmad fra kl. 12:00 til 12:30 samt aftensmad fra kl. 17:30 for eventuelt overarbejdende medarbejdere. Igennem dagen er der, som det fremgik af citatet fra Christopher, mulighed for gratis kaffe, sodavand og andre drikkevarer. Hvad dette betyder, i samspil med de ansattes mulighed for selvbestemmelse igennem hverdagen er, at der opstilles et arbejdsmiljø, hvori de ansatte igennem et sprint selv kan planlægge deres dagligdag. Dette medfører tilsammen, at medarbejderne har en frihed til at opstille deres eget kreative ”rum”, med musik, valg af tilgang til problemer, samtaler på tværs og pauser efter behov. Igennem denne anderkendelse fra ledelsens side har den enkelte medarbejder muligheden for at tilpasse sin arbejdsdag, med henblik på at opnå en flowtilstand. Denne autonomi fungerer ligeledes som kompensation for de forholdsvis faste arbejdstider, der ikke medtænker, hvorledes kreative medarbejderes præsteren kan være influeret af tidspunktet på dagen.

På trods af at fri mad og arbejdsstil opstiller en stilladsering i form af frihed til at vælge, åbner det ligeledes muligheden for, at frustration kan rodfæste sig, som et resultat af for megen selvbestemmelse. Til at kompensere for dette, finder der igennem et sprintløb en række planlagte feedbackudvekslinger sted. Disse formelle feedbacksessioner er, i samspil med uformelle feedbacksessioner, nøglen til, hvorledes IO Interactive tillader de ansatte en så stor mængde autonomi i deres arbejdsdag. Jeg vil i den følgende kategori formel feedback, efterfulgt af uformel feedback, reflektere over og anskueliggøre hvilken central rolle disse kategorier spiller for kreativitetsfaciliteringen i IO Interactive.

54

6.4.3 Formel feedback I et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne har medbestemmelse over arbejdsopgaver og udførelsen heraf, kan mængden af frihed og potentiel kaos unægtelig blive overvældende. Måden, hvorpå der i IO Interactive kompenseres for dette eller rettere navigeres i dette kaos, er igennem tværdisciplinær eller intersectional feedback. I kraft af holdets sammensætning går størstedelen af den feedback, der gives og modtages, på tværs af domæner, hvilket giver mulighed for intersectional ideas (Johansson, 2006). I løbet af observationsperioden observerede jeg en række forskellige feedbackudvekslinger af varierende omfang såvel som natur. Der var dog to kategorier, som disse feedbacksessioner kan og bør opdeles i, henholdsvis formel og uformel feedback. Hver form bidrager på hver sin måde til kreativtetsfaciliteringen, men jeg vurderer ikke den ene vigtigere end den anden, da de eksisterer i samspil.

Terminologien formel og uformel feedback kan tilnærmelsesvis sidestilles med, hvorledes den anvendes i læringsteori (Nyboe, 2009). Men for at undgå misforståelser vil jeg i kategorierne uddybe deres kontekstspecifikke betydning.

Formel feedback omfatter såkaldte formelle møder herunder morgenmødet, show and tell, retrospective samt møder af anden natur, f.eks. med the board. Det er med andre ord møder, der tillader vertikal kommunikation i virksomheden. Det vil sige feedback mellem topledelsen og arbejdskernen. Udover den vertikale kommunikation sikrer de formelle møder, som f.eks. morgenmødet, ligeledes en horisontal kommunikation internt i gruppen igennem en fast rytme på daglig basis. Betydningen heraf vil jeg beskrive i kategorien positive afhængigheder.

De formelle møder spiller to centrale roller. Det er en måde for gruppemedlemmer at blive stilladseret og derved reducere stress og frustration, men det er samtidig en mulighed for Teis og Thomas, Thomas i særdeleshed, at bibeholde et overblik over projektet som en helhed. I kraft af at Teis og Thomas sidder i samme lokale som holdet, indgår de stadig med jævne mellemrum i spontan uformel feedback, men grundet deres omfattende arbejdsbyrde som team management, forsøger de, men har som oftest ikke mulighed for, at afsætte tid til uformel feedback. Dette er grunden til, at disse formelle feedbacksessioner spiller en afgørende rolle i bibeholdelsen af den vertikale kommunikation såvel som den horisontale.

55

I og med at der er afsat tid til møderne, og de indgår som en del af Teis og Thomas’ dagligdag, tillader det et momentært overskud hos Teis og Thomas til at videregive feedback fra bl.a. the board. Det tilgodeser ligeledes, at iterative processer som oftest medfører konflikter og ændringer, hvilket skaber et behov for såvel retningsfastholdelse og eventuel konstruktiv retningsændring.

Som det er forsøgt afbilledet på Figur 11, er kommunikationen mellem the board, Teis og Thomas og holdet vertikal (markeret med de blå vertikale pile). Hvorimod kommunikationen internt i holdet er horisontal (markeret med de orange horisontale pile). Forskellen mellem disse to kommunikations-‐ eller feedbackformer er, at den vertikale feedback ikke udelukkende men primært finder sted igennem formelle møder.

Figur 11 -‐ Kommunikation i organisationen

Denne vertikale kommunikation spiller en central rolle i bibeholdelsen af klare mål. Da det i sidste ende er the board, der bestemmer, er det nødvendigt, at deres forventninger til et projekt er afstemt og bliver videreformidlet til gruppen. Hvis der ikke er klare mål i toppen, vil samtlige af de underliggende opgaver, som illustreret i kategorien afgrænset kaos, være diffuse. Betydningen af den hyppigere horisontale feedback vil udgøre omdrejningspunktet for den følgende kategori uformel feedback.

I forhold til de etablerede kriterier for kreativitet bidrager de formelle feedbacksessioner til; 2) balance mellem evne og udfordring, 3) klare mål og 4) løbende feedback. Løbende feedback er selvskreven, da kategorien omhandler feedback, på tværs af domæner, hvor de to andre kriterier indtræffer igennem en række team og institutionelle stilladseringer; 1) recruitment, 2) reduction in degrees of freedom, 3) direction maintenance og 4) marking critical features (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98). Hvorvidt 5) frustration control og 6) demonstration finder sted, kan ikke

56

udelukkes, men da det primært var i form af den uformel feedback, at disse stilladseringer fandt sted, vil jeg ikke fokusere på dem i denne kategori.

Hvilke stilladseringsformer der er tilstede, afhænger selvsagt af feedbacksessionens natur. De følgende eksempler på stilladsering igennem formel feedback vil derfor alene illustrere, hvorledes denne kategori giver mulighed for stilladsering i en kreativitetsfaciliterende sammenhæng.

Som med kategorien afgrænset kaos tillader møder, så som morgenmødet og show and tell, revidering og konkretisering af eventuelt uklare mål ift. en arbejdsopgave. I denne forbindelse kan der være tale om samtlige af de ovennævnte stilladseringer. Hvad enten der er tale om en stilladsering på team-‐ eller institutionelniveau, afhænger af, om en eventuel afgrænsning af en problemstilling, oprinder fra ledelsens side (vertikal kommunikation) eller som et resultat af feedback internt på holdet (horisontal kommunikation). Hvorledes denne tværdisciplinære feedback muliggøres, vil jeg afdække i kategorien et fælles sprog.

I kraft af at disse feedbackudvekslinger som oftest inddrager en række, hvis ikke alle, af holdets medlemmer, er det ligeledes med til at bibeholde samhørigheden i projektet, da det tillader holdmedlemmerne et indblik i andre fagområders arbejde. I forhold til bibeholdelse af samhørighed observerede jeg ligeledes, hvorledes det er muligt for de enkelte holdmedlemmer at efterspørge et kort møde med enten Teis eller Thomas. Til et sådan møde, som med de andre møder, kan de forespørge feedback på netop det område, der er usikkerhed omkring.

Et eksempel på et sådant møde observerede jeg den 15/3, hvor Ulrik efterspurgte et møde med Thomas, da han var usikker omkring, hvad han reelt set skulle ende ud med ved afslutningen af det givne sprint. I dette tilfælde udførte Thomas en team stilladsering i form af 2) reduction in degrees of freedom, 3) direction maintenance og 4) marking critical features og herigennem 5) frustration control (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98). Måden hvorpå han gjorde dette, var igennem en uddybende forklaring af hans vision for spillet, samt hvorledes Ulriks arbejde var tilknyttet denne vision.

I ovennævnte eksempel var der tale om feedback den samme dag. Men havde Thomas ikke haft mulighed for at give feedback til Ulrik den dag, ville hans frustration over de uklare mål angiveligt have varet ved de følgende dage. En sådan frustration har selvsagt en negativ indvirkning på den enkelte persons kreativitet, men mindst ligeså påvirkende kan det være for

57

de resterende holdmedlemmer, da det ligeledes influerer personens evne og lyst til at give feedback, særligt måden hvorpå den bliver formidlet. Det kan med andre ord medføre, at den uformelle feedback ikke opstår eller ikke er konstruktiv. Betydningen heraf vil jeg yderligere reflektere over i min diskussion af resultaterne i afsnittet manglende ejerskab.

6.4.4 Uformel feedback Hvor kategorien formel feedback omhandler den mere traditionelle form for feedback i form af møder, er denne kategori centreret omkring en ofte overset, men mindst ligeså vigtig, side af feedbackelementet. Modsat formel feedback repræsenterer uformel feedback situationer, hvori holdmedlemmer spontant udveksler feedback med en anden person, oftest et holdmedlem af et andet domæne. Det er med andre ord en kategori, der bunder i holdmedlemmernes mulighed for øjeblikkeligt at få feedback på deres arbejde igennem såkaldt horisontal kommunikation, som forsøgt afbilledet på Figur 11. Af Figur 11 fremgår det, at Teis og Thomas ikke indgår i den horisontale kommunikation på holdet. Dette er dog ikke altid tilfældet. Som et resultat af deres daglige placering og tilstedeværelse i samme lokale som holdet, indgår de ligeledes sporadisk i den horisontale kommunikation, men da en stor del af deres arbejde er centreret omkring ledelsen af holdet og møder med eksterne interessenter, er de i mange henseender ikke tilstede i lokalet. Under observationsforløbet iagttog jeg dog uformelle feedbackudvekslinger mellem Teis, såvel som Thomas, og de andre holdmedlemmer.

I forhold til kriterierne for kreativitet giver dette en mulighed for konstant 4) løbende feedback. En feedback der som oftest opstiller en stilladsering, der afgrænser en ellers kaosrummende opgave for derved at justere 2) balancen mellem evne og udfordring. Foruden stilladsering muliggør denne feedback ligeledes nedbrydningen af associative barriers, og øger derved genereringen af intersectional ideas (Johansson, 2006). Igennem observationsforløbet udviste holdmedlemmerne en selvbevidsthed om værdien af disse intersectional ideas, samt hvorledes denne uformelle feedbackudveksling kan bidrage til personlig udvikling (Vygotsky, 1978), som det fremgår af Mikkels beskrivelse af betydningen af at være en del af et tværdisciplinært hold;

Det syntes jeg er fedt. Jeg syntes det er super fedt og få de der forskellige… Altså nogen gange så er det rart at komme lidt væk fra kun at snakke om sine egne ting og også ligesom kombinere sit eget område med andre områder, jeg tror det er dér, man vokser rigtig

58

meget. Komme lidt ud af sin… hvad kan man sige, sit eget rum og så blande sit speciale med de andre der sidder… hvad kan man sige, den gruppe man sidder i. Det har jeg det rigtig godt med, jeg syntes det er super fedt på den måde også at komme frem til de forskellige mål sammen (Bilag H, s. 108)

Som med de formelle møder opstiller denne uformelle feedback en række stilladseringer. Under observationen iagttog jeg fem former for stilladsering som resultat af uformel feedback; 2) reduction in degrees of freedom, 3) direction maintenance, 4) marking critical features, 5) frustration control og 6) demonstration (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98).

I mange henseender fungerede den uformelle feedback på samme måde som den formelle i den forstand, at et holdmedlem ville henvende sig til et andet holdmedlem med det formål at høre vedkommendes mening omkring et foreløbigt stykke arbejde. Feedbackgiveren ville dernæst, på baggrund af feedbackens natur, enten afgrænse mængden af frihed, markere nøgleelementer i opgaven eller give generelle retningstips, med udgangspunkt i sin egen faglige optik og holdning. I de fleste tilfælde medførte dette en kontrol af frustration hos førstnævnte holdmedlem.

Muligheden for denne tilnærmelsesvise konstante feedback er bl.a. et resultat af holdmedlemmernes fælles fysiske placering i samme lokale, som illustreret på Figur 9. Marek beskriver betydningen af denne fysiske sammensætning således;

I think that’s the ideal setup right? If we could get 300 people that are sitting on top of each other that would be the best way to make a project. Because as soon as you… We’ve seen this right at IO that as soon as the people are in the room next door you just communicate less and before you get up you have to sort of make sure; ‘Oh is that like a serious enough thing for me to go see them?’. Because right now with like Christopher I’m just like whenever something comes to my head I say it, so it’s a good thing (Bilag H, s. 105)

I og med at hele holdet sidder i samme rum, opstår der konstant uformelle feedbacksituationer. Der var tilfælde, hvor Marek og Christopher i takt med deres arbejde løbende gav hinanden feedback på tværs af deres borde. Dette medfører ligeledes, at der på trods af en generel rolig atmosfære i rummet er en konstant summen af dialog mellem medlemmerne. Folk der

59

sidder nærmest hinanden giver automatisk hinanden hyppigst uformel feedback. Men folk går ligeledes rundt og snakker med andre gruppemedlemmer og giver feedback på deres arbejde. Det interessante ved denne konstante uformelle feedback er, at det størstedelen af tiden er uden betydning, at det er på tværs af domæner. Baggrunden for dette vil jeg forklare i kategorien et fælles sprog.

Man kunne forestille sig, at denne form for løbende brud i arbejdsrytmen ville være ilde set fra ledelsens side, men det tyder på, at ledelsen er opmærksom på den positive indvirkning af, at folk kan gå rundt og udveksle denne uformelle feedback. Det er ligeledes en frihed, der bidrager til opstillingen af et miljø, hvori holdmedlemmerne selv kan regulere deres arbejde og derved foretage sig noget andet, hvis deres opgave bliver for frustrerende.

Betydningen af denne konstante stilladsering blev yderligere understreget den 16/3 kl. 14:27, da jeg sad i lokalet alene med Marek og Mikkel. Som nævnt tidligere, benytter Marek og Christopher, på daglig basis, hinanden til at få og give uformel feedback, men på dette tidspunkt var Christopher ikke tilstede i lokalet. Det fremgik af Marek, at han var utilfreds med det koncept han arbejdede på, men da Christopher ikke var tilstede til at stilladsere ham, sad han i stedet alene og forsøgte at løse problemet. Marek fortsatte med at udvise tegn på frustration over opgaven og stirrede irriteret på sin skærm. Kl. 14:41 kom en ven af Marek, som ikke var på holdet, ind i lokalet for at snakke med ham. I denne samtale fremlagde Marek sin utilfredshed med sit koncept. Mareks ven bekræftede dernæst hans opfattelse af problematikken. Han bidrog med andre ord ikke med anden feedback end bekræftelse af Mareks egne antagelser, men det medførte, at da vennen gik, kunne Marek ubesværet løse problemet.

Udover at illustrere vigtigheden af muligheden for øjeblikkelig feedback, afspejlede denne situation ligeledes, at feedbackgiveren ikke nødvendigvis behøver være en del af holdet, samt at alene italesættelsen af frustrationen spiller en central rolle for kontrollen heraf.

Foruden eksemplet med Marek observerede jeg ligeledes, hvordan den fælles fysiske tilstedeværelse muliggjorde reelle tutorsituationer, som beskrevet af Wood, Bruner og Ross (1976, s. 98). I disse situationer udførte Michael rollen som tutor for praktikanten Iulian ved at stilladsere ham i hans brug af spilmotoren. I disse situationer udførte Michael samtlige stilladseringsformer. Særligt for disse situationer, modsat anden uformel

60

feedback, var, at det var her at stilladseringen 6) demonstration var mest fremtrædende. Umiddelbart kan dette fremstå som værende af mindre betydning. Men hvad det indikerer er, at måden, hvorpå holdet arbejder og er placeret i samme lokale, tillader støtte af holdmedlemmer, der er mindre erfarne. Derudover observerede jeg ligeledes en episode, hvor Iulian præsenterede et stykke arbejde for Michael, der til Michaels forbavselse og glæde var noget, som Michael ikke selv havde tænkt var muligt. På denne måde opstod der en nedbrydning af associative barriers hos såvel feedbackgiver som -‐modtager. Der er med andre ord tale om en gensidig inspiration som resultat af den uformelle feedback.

Denne mulighed for gensidig feedback-‐ og inspirationsudveksling kan ifølge Ulrik ligeledes øge den enkelte persons ejerskabsfølelse ift. projektet;

[..] jo mere vi ligesom påvirker hinanden, jo mere inspiration får vi. Så det betyder for det første, at jeg kan inspirere andre, jeg kan få inspiration fra andre. Men det betyder også, at jeg har større ejerskabsfølelse, tror jeg, at jeg er i stand til at sige min mening (Bilag H, s. 126)

Denne ejerskabsfølelse observerede jeg som havende en direkte indvirkning på holdmedlemmernes lyst og evne til at deltage i den uformelle feedbackudveksling, hvilket jeg vil uddybe i kategorien angående positive afhængigheder.

På mange punkter overlapper de to feedbackkategorier hinanden, da de som udgangspunkt opfylder samme behov i forhold til facilitering af kreativitet. Det vil derfor være svært at vurdere, hvorvidt der er tale om uformel eller formel feedback i en situation, hvor et holdmedlem spontant forespørger et show and tell møde, som afholdes øjeblikkeligt herefter. Men separeringen af de to former for feedback er ikke gjort med henblik på, at kunne placere bestemte situationer i bestemte ”kasser”. Det er derimod gjort med hensigten at belyse nødvendigheden af dem begge. Essensen af de to kategorier er derfor, at den stilladsering, der opstår igennem konstant horisontal feedback (uformel), muliggør et momentært fravær af vertikal feedback (formel). En stilladsering der sikrer en løbende regulering af balancen mellem evne og udfordring.

Da feedback på tværs af domæner ikke rummer det forudgående hierarki af faglig viden, som karakteriserer feedback indenfor ét domæne, er tillid imellem feedbackgiver og –modtager af stor betydning, både ift. formel og uformel feedback. I denne henseende tjener den daglige autonomi, at

61

holdmedlemmerne i løbet af en kort periode, kan opbygge et tillidsbånd (Tonnquist, 2009, s. 91), der tillader denne dynamiske feedbackudveskling på tværs af domæner.

Man kunne være nervøs for, at denne form for fri dialog ville opfordre til overspringshandlinger, men i løbet af observationsperioden bestod overspringshandlingerne primært af samtaler omkring andre spil eller film, hvilket bidrager til holdets evne til at kommunikere på tværs af domæner.

Fra et ledelsessyn er én af fordelene ved den formelle feedback, at det er en kontrollerbar måde, hvormed man kan imødegå et eventuelt tab af den fælles vision på holdet. I denne forstand er de formelle feedbacksessioner en nødvendighed for at sikre en fælles målsætning for projektet.

Modsat er den uformelle feedback ikke noget, der fra ledelsens side, kan kontrolleres, men man kan derimod opfordre til det igennem rammer såsom et holdlokale og en autonomi i dagligdagen, der tillader tid til disse feedbacksituationer. Men som det er med intern og ekstern motivation i forhold til kreativitet, er det ligeledes i forhold til feedback. For at et holdmedlem, af egen fri vilje vil give uformel feedback eller feedback generelt til et andet holdmedlem, skal vedkommende være internt motiveret herom. Dette betyder derfor, at udførelsen af den uformelle feedback, som kreativitet, influeres negativt af frustration og stress.

6.4.5 Positive afhængigheder Da der hos IO Interactive er tale om tværdisciplinære hold, er en forud eksisterende forståelse af sidemandens arbejde ikke nødvendigvis tilstede. Men da holdet i sidste ende producerer ét fælles produkt, er det selvsagt nødvendigt, at animationerne en animator laver stemmer overens med personligheden i artistens karakterdesign.

Ordet afhængighed er inden for projektledelse, som oftest, set som en uønsket bivirkning af gruppearbejde. Hvad jeg mener med dette er, at det er afhængigheder, på tværs af arbejdsområder, der fører til størstedelen af flaskehalsene i et projekt. En flaskehals er, når én person afventer nogen ressourcer fra en anden person, fordi han/hun er afhængig af denne ressource for at udføre sit eget arbejde. Jeg mener derved ikke at man for at fremme kreativitet, skal etablere yderligere afhængigheder, men derimod at det er nødvendigt med en opmærksomhed omkring hvilke afhængigheder, der er tilstede. De enkelte holdmedlemmer skal med andre

62

ord have et konkret indblik i, hvem der påvirker deres arbejde, og hvis arbejde de påvirker.

Som anført bliver al feedback, men særligt uformel, påvirket af giverens interesse og indsigt i det andet holdmedlems arbejdsområde. Denne kategori omhandler hvilke metoder, der hos IO Interactive bidrager til bibeholdelsen af denne kollektive forståelse af projektet.

De formelle møder spiller en central rolle i opbygningen og vedligeholdelsen af den tværdisciplinære indsigt. Særligt morgenmøder opretholder, igennem den daglige præsentation af arbejdsopgaver, et løbende indblik i holdets samlede arbejde.

Som nævnt hænges concept art løbende op i lokalet. Dette tjener foruden det æstetiske formål, at skabe en fælles konstruktiv afgrænsning af projektet og fungerer herved som stilladseringerne; 2) reduction in degrees of freedom, 3) direction maintenance og 4) marking critical features (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98). Kommunikationsværktøjerne, der bruges til at kommunikere på tværs af domæner, fungerer ligeledes som en måde at øge den tværdisciplinære forståelse af projektets retning.

De ovennævnte metoder tjener alle en vigtig rolle i at oplyse holdet om retningen for projektet, men med udgangspunkt i mine observationer anslår jeg, at den uformelle feedback i højere grad øger den fælles forståelse. Samtidig bidrager det, som anført, til en større ejerskabsfølelse hos holdmedlemmerne, som beskrevet af Ulrik;

[..] jo mere man er i stand til at kommunikere og får lov at sige sin mening og ligesom komme med inputs, til projektet, jo mere føler man, at det er ens eget [..] (Bilag H, s. 126)

Det er derfor altafgørende for projektet, at holdmedlemmerne har mulighed for og opfordres til at deltage i uformel feedback. Det er dog som sagt nødvendigt, at feedbackgiveren som udgangspunkt har eller opnår en indsigt i feedbackmodtagerens problemstilling eller arbejdsopgave. Hvorledes dette kan influeres af manglende medejerskab, vil jeg reflektere over i diskussionen af resultaterne.

Foruden selve den information der opnås igennem de tværdisciplinære samtaler, bidrager de uformelle feedbacksessioner ligeledes til, at bryde den isolation som kreative mennesker som oftest træder ind i når de arbejder, som beskrevet af Christopher;

63

[..] når folk sidder med deres konkrete opgaver, så glemmer de sådan lidt det der helhedsoverblik, inklusiv også mig selv. Når man sidder med en opgave, så er man meget fokuseret på bare at løse opgaven, og så glemmer man måske lidt den der helhedsoplevelse (Bilag H, s. 116)

Løbende uformel feedback er med til at bryde denne isolation. En isolation, der potentielt kunne medføre, at samtlige ni holdmedlemmer arbejdede i hver sin retning. Det tillader ligeledes et dybere indblik i arbejdsprocessen i de andre arbejdsområder. Et indblik der ifølge Michael er med til at øge den fælles forståelse;

[..] at en programmør ved, hvad concept artisten han tænkte, da han lavede en tegning, eller en level designer ved, hvad en programmør han sloges med, da han skulle lave en feature og sådan noget. Det er enormt vigtigt for den fælles forståelse af, hvor vi er og hvor vi er på vej hen (Bilag H, s. 144)

Denne forståelse kan medføre færre flaskehalse i produktionen, da hvert holdmedlem ikke arbejder alene for sin egen sag. Men da denne fælles forståelse primært opstår som et resultat af personlig kontakt, kan den være svær at bibeholde når holdets størrelse vokser i takt med projektets udvikling. Det er selvsagt ikke muligt for mere end hundrede mennesker på daglig basis, at give feedback til hinanden. Den tidligere nævnte metode, med at sende e-‐mails og opnå feedback denne vej, vil formentlig kunne afhjælpe dette, men når holdet vokser, vil det primært være den interne ledelse i de respektive scrum teams’ opgave at sikre, at alle hold arbejder i samme retning.

6.4.6 Et fælles sprog Da der i de uformelle, såvel som formelle, feedbacksessioner som oftest er tale om feedback på tværs af domæner, observerede jeg på holdet, og i IO Interactive generelt, hvad jeg har valgt at betegne som et fælles sprog.

Hvad der kendetegner dette sprog er, at det agerer som Donald A. Schöns teori om at se-‐som (1983). Måden, hvorpå dette kommer til udtryk, er ved at der i samtaler på tværs af domæner refereres til eksisterende spil, film, tv-‐serier og musik. Formålet med dette er, at et holdmedlem kan forklare en idé eller et synspunkt med udgangspunkt i en fælles referenceramme, bestående af spil, film og lignende. Holdmedlemmernes fælles interesse for underholdningsmedier så som film og spil, bliver med andre ord et talerum

64

med etablerede begreber og referencer, hvorfra de forskellige domæner kan kommunikeres konkret. Da holdmedlemmerne primært erhverver dette fælles sprog udenfor arbejdstiden, er dets tilstedeværelse afhængig af holdmedlemmernes oprigtige interesse i de respektive underholdningsmedier.

Det er ligeledes igennem dette fælles kendskab til bl.a. spil, at accepten af tværdisciplinær feedback er at finde. I en samtale med Marek den 6. marts formulerede han, at på trods af at Frank ikke har en teknisk forståelse af Mareks domæne, er hans feedback på Mareks arbejde ligeså valid som feedback fra en af samme domæne som Marek. Årsagen til dette er, at der er en forståelse hos IO Interactive af, at en såkaldt gut feeling er ligeså valid som en faglig vurdering, da det i princippet er denne feedback, der kommer nærmest den af den endelige bruger.

Det er denne forståelse af, at et produkt godt kan vurderes med andre end fagtekniske øjne, der er grundlaget for det tværdisciplinære samarbejde i organisationen. Som det fremgår af Christophers nedenstående kommentar, giver denne kommunikation ligeledes mulighed for, at det enkelte holdmedlem bliver påvirket af, og har indflydelse på, de andre fagområder.

[..] det der med at hvis vi sad og sagde ’nå jeg vil ikke have feedback fra de andre, jeg vil kun have det fra Marek’, det ville være total kontraproduktivt. Jeg synes, og det samme med mig selv… jeg mener helt konkret, at jeg har mange gode eller meget godt input til game designerne f.eks. eller til en level designer. Altså jeg kan da også sagtens komme med idéer til gameplay, som de ikke har tænkt på (Bilag H, s. 118)

Denne nedbrydning af domænebarrierer er grundlaget for den uformelle og formelle feedback og kan, som beskrevet af Ulrik, potentielt øge det enkelte holdmedlems ejerskabsfølelse.

Som nævnt opnås forståelsen af dette fælles sprog, som udgangspunkt, igennem en personlig interesse for underholdningsmedier. Men under observationsperioden overværede jeg et scenarie, hvori Michael henvendte sig til Teis og spurgte, om der var plads i budgettet til at købe spillet Mass Effect 3, med det formål at se hvilke designmæssige tilgange, der var anvendt i spillet. Teis gav tilladelse til at købe spillet, som Michael i løbet af ugen kunne spille under betingelsen, at det ikke forsinkede hans ugentlige arbejdsopgaver. Strukturen for den ugentlige arbejdsproces

65

tillader med andre ord udvidelse af den fælles referenceramme, men det forekommer som udgangspunkt udenfor arbejdstiden.

Foruden fordelene ved dette fælles sprog er der ligeledes en potentiel ulempe. I kraft af at det fælles sprog opbygger et tværdisciplinært talerum, skaber det ligeledes en afgrænsning. Den potentielle ulempe ved dette, vil jeg beskrive i resultatdiskussionen i afsnittet indsnævret kreativitet.

6.4.7 Kommunikationsværktøjer Udover det fælles sprog observerede jeg en række kommunikationsværktøjer, hvori holdet benyttede tilgangen at se-‐som (Schön, 1983). Disse kommunikationsværktøjer udgjorde bl.a. udgangspunktet for uformelle feedbacksessioner. Kommunikations-‐værktøjerne var, under observationsforløbet, en del af de konkrete arbejdsopgaver, som holdmedlemmerne skulle udføre. I denne kategori vil jeg uddybe disse kommunikationsværktøjer med det formål at afdække deres kollektive betydning for faciliteringen af kreativitet. Kommunikationsværktøjerne er; word cloud, mood board, concept art, musikvignetter, temafilm og macro design blocks.

Jeg vil som udgangspunkt forklare de enkelte værktøjer i forhold til funktionalitet samt deres indflydelse i forhold til facilitering af kreativitet.

Word cloud

Word cloud er betegnelsen for et billede, som Christopher udarbejdede. Det kan bedst beskrives som en visualisering af en brainstorm. Essensen i det er at finde så mange ord som muligt, der karakteriserer spillets univers. I Bilag J ses en word cloud, jeg selv har udarbejdet med udgangspunkt i et personligt projekt. Som det fremgår, er der forskel på størrelsen af ordene i billedet. Måden, hvorpå dette skal forstås, er, at det indikerer i hvor høj grad ordet repræsenterer universet. Ifølge Christopher er word clouds en måde for ham at opdage og afdække spillets univers. På denne måde kommer en word cloud, i den senere udarbejdelse af mood boards, til at agere som en egen stilladsering i form af; 2) reduction in degrees of freedom, 3) direction maintenance og 4) marking critical features (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98).

På trods af at en word cloud som udgangspunkt er udarbejdet med henblik på egen stilladsering, tillader det ligeledes en team stilladsering. Årsagen til dette er, at en word cloud igennem feedback bliver revideret og agerer derved som stilladsering for holdet som en helhed i form af de tre

66

ovennævnte stilladseringer. Det er med andre ord et værktøj, hvorfra holdet kan kommunikere og etablere en fælles forståelse af projektets retning, hvorigennem der etableres klarere mål.

Mood board

Efter etableringen af en word cloud begynder holdets artists Marek og Christopher at udarbejde såkaldte mood boards. Et mood board er en kollage af billeder, der afspejler det visuelle udtryk fra elementer i spillet som f.eks. et specifikt miljø. Da mood boards er en tidlig repræsentation af spillets atmosfære og æstetik, er det, på grund af fortrolighedserklæringen, ikke muligt for mig at inddrage et eksempel fra det konkrete projekt. Jeg har derfor med udgangspunkt i mine observationer, selv udarbejdet et eksempel, der repræsenterer et spilmiljø fra et personligt projekt (Bilag K).

Som det fremgår af Bilag K, er der primært tale om billeder af arkitektur og omgivelser. Formålet med et mood board er ikke at afdække det endelige design for spillet, men derimod at opstille en afgrænsning, retning og inspiration. Det er med andre ord en visuel korrespondent til word cloud i den forstand, at det opstiller en række kaosafgrænsende stilladseringer. Igennem brug af dette værktøj opstilles de samme tre stilladseringer som med word cloud, men det tilføjer yderligere stilladseringen 6) demonstration (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98), da det konkret viser, hvilken stemning det givne miljø skal rumme. Igennem denne stilladsering anvendes der, som med det fælles sprog, se-‐som (Schön, 1983). Det er bl.a. igennem denne demonstration, at mood boards tværdisciplinære kommunikationsevner kommer til udtryk. I og med at det som udgangspunkt er udarbejdet af holdets artists, Marek og Christopher, agerer det som en team stilladsering for game designerne såvel som lyd designeren i den forstand, at de har noget konkret at forholde sig til.

Ydermere er det en mulighed for at ”fejle tidligt”. I kraft af at et mood board er væsentligt hurtigere at udarbejde end et komplet koncept, tillader det en hurtigere visuel eksploration, hvori uformel feedback fra gruppen kan inkorporeres løbende. Dette kan bl.a. medføre, at de resterende holdmedlemmer får en mulighed for at have en indflydelse på spillets visuelle retning, hvilket kan bidrage yderligere til en øget følelse af ejerskab, hvis betydning er beskrevet af Ulrik;

Altså det er forfærdeligt at arbejde på et projekt, hvor man ikke føler ejerskab. Det er… For at vende tilbage til dit tidligere spørgsmål, om hvad det var jeg godt kunne lide ved mit arbejde, så

67

synes jeg helt klart, det er en ting, som jeg rigtig godt kan lide ved det, det er at man ligesom føler, at man er med til at give sit besyv med på, hvor produktet skal hen [..] (Bilag H, s. 127)

Mood boards bliver ligeledes anvendt i forbindelse med planlagte feedbacksessioner, så som show and tell. Den 8. marts observerede jeg Marek og Christopher fremlægge deres foreløbige mood boards, som de havde udarbejdet ugen før, for Thomas. I dette tilfælde agerede de enkelte mood boards som et udgangspunkt, hvorfra Marek og Christopher kunne forklare den visuelle retning for spillet. I løbet af præsentationen kom Thomas med forslag til eventuelle ændringer eller tilføjelser til den visuelle retning. Der opstod med andre ord en brainstormsession, hvor de tre vendte idéer med hinanden. I denne sammenhæng fungerede de enkelte mood boards som en afgrænsning for den løbende brainstorm. Det tillod med andre ord, at der kunne opstå intersectional ideas, der var retningsbestemt af de foreløbige mood boards. Denne måde at afgrænse kaos og samtidig tillade tværdisciplinær idégenerering var et gennemgående fællestræk for samtlige af de observerede kommunikationsværktøjer og dets betydning vil derfor blive udspecificeret senere i afsnittet.

Concept art

Efter godkendelsen af de respektive mood boards, af henholdsvis team management og holdet, udarbejder Marek og Christopher, med udgangspunkt i de etablerede mood boards, en række koncepter eller concept art for spillet. På trods af at være en primær arbejdsopgave i Marek og Christophers domæne, tjener concept art ligeledes en signifikant rolle for holdet som en helhed. Årsagen til dette er, at et koncept ikke alene har til formål at indkredse det visuelle aspekt af spillet men også at fungere som et udgangspunkt, hvorfra bl.a. game designere kan blive inspireret i forhold til eventuel gameplay. Concept art er med andre ord et kommunikationsværktøj, hvorfra de resterende hold drager inspiration. I Bilag L fremgår et såkaldt koncept fra et af virksomhedens tidligere projekter kaldet Kane & Lynch: Dead Men.

I forhold til stilladsering og se-‐som fungerer concept art i mange henseender på samme måde som mood boards. Den mest nævneværdige forskel mellem mood boards og concept art er, at concept art er den endelige manifestation af et givent mood board og er derved godkendt af team management. Derudover bærer et færdigt koncept ligeledes præg af,

68

at være et udadvendt kommunikationsværktøj forstået på den måde, at det skal kunne præsenteres for folk, der ikke har et dybdegående kendskab til projektet. Det vil derfor bl.a. være igennem disse koncepter, at fremtidige holdmedlemmer vil blive introduceret til projektet. På denne måde vil de koncepter, der bliver udarbejdet i konceptfasen komme til at fungere som en institutionel stilladsering i takt med, at holdets størrelse og projektet vokser.

Som nævnt hang der, under observationen, concept art på væggene i holdets lokale. Dette vurderer jeg ligeledes som havende en kreativitetsfremmende indvirkning, hvilket jeg vil reflektere over senere i dette afsnit.

Musikvignetter

Musikvignetter kan bedst beskrives som en auditiv udgave af mood boards. En musikvignet er et stykke musik, som Frank klippede sammen og sammensatte med et af Marek og Christophers koncepter. Da jeg omtaler det, som en auditiv udgave af et mood board, skyldes det, at den musik Frank kombinerer med billederne, er taget fra eksisterende film, på samme måde som mood boards er udgjort af eksisterende billeder. Det tillader derved, igennem se-‐som (Schön, 1983), at han kan afprøve en række tilgange relativt hurtigt. Samtidig giver det ham et udgangspunkt, hvorfra han kan formidle sin vision for lydsiden af spillet til de andre holdmedlemmer. Ved udarbejdelsen af musikvignetter opstilles der, som med mood boards, en række egen og team stilladseringer; 2) reduction in degrees of freedom, 3) direction maintenance, 4) marking critical features og 6) demonstration (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98).

For at disse musikvignetter kan udarbejdes, kræver det selvsagt, at Frank har en reel indsigt i Marek og Christophers hensigt med deres koncepter. På denne måde bidrager udarbejdelsen af disse vignetter ligeledes til en dialog mellem domænerne og en bevidsthed om de afhængigheder, der måtte være på tværs af dem. Samtidig muliggør kombinationen af det auditive og visuelle ligeledes, at personer med andre fagområder får nemmere ved at evaluere og give feedback.

Det endelige formål med disse musikvignetter er, at når de er blevet godkendt af team management, vil de blive sendt til den komponist, der får til opgave at komponere musikken til spillet. På denne måde tillades formidlingen af en vision, der ellers ville være såkaldt tavs viden (Qvortrup,

69

2004, s. 71). De kommer derved til at fungere som et eksternt såvel som internt kommunikationsværktøj.

Macro design blocks

Macro design blocks er fællesbetegnelsen for en række segmenter, som Thomas, i samarbejde med Ulrik og Michael, forsøger at opdele spillet i. Idéen med design blocks er, at hver block eller klods vil blive defineret igennem udarbejdelse og test af en prototype. Formålet med dette er at teste delkomponenter af spillet tidligt for derved i produktionen at have etableret en samlet kasse med design blocks, som bl.a. game designerne kan bygge baner med.

Da de reelle design blocks for projektet er udarbejdet med udgangspunkt i spillets univers, har jeg som med mood boards selv udarbejdet en række eksempler på design blocks, med udgangspunkt i et privat projekt. Grundet omfanget af projektet hos IO Interactive er der væsentligt flere design blocks, end hvad der fremgår af eksemplerne i dette speciale.

På Figur 12 ses et eksempel på design blocks for macro sections. Macro sections repræsenterer delelementer i baner i spillet. Det vil sige, at fremtidige game designere vil kunne sammensætte en eventuel bane ved udelukkende at benytte de nedenstående sektioner. Hver macro section repræsenterer hvilken tilgang, spilleren skal benytte i en given bane for at overkomme den eventuelle fordring.

Figur 12 -‐ Macro design blocks -‐ Macro sections

Alene som de fremstår i illustrationen, tjener disse design blocks ikke noget konkret formål, men idéen bag anvendelsen af disse illustrationer er, at der til hver er knyttet et designdokument med retningslinjer samt en spilbar prototype, der er testet på brugere. Det er med andre ord ikke alene en beskrivelse af et spilsegment, men ligeledes en spilbar bane, hvori en given game designer selv kan afprøve segmentet, før han/ hun anvender det. Det

70

var disse spilbare prototyper, som udgjorde Michael og Ulriks ugentlige mål i løbet af min observationsperiode.

Foruden macro sections bestod de macro design blocks, der blev anvendt på projektet, af seks andre afarter, herunder blokke for gameplay som afbilledet på Figur 13.

Figur 13 -‐ Macro design blocks -‐ Gameplay

Hver blok i Figur 13 repræsenterer en modstander med et specifikt handlingsmønster. I dette tilfælde er der tale om, hvorledes en modstander reagerer, når den ser spilleren.

Det er for så vidt ikke vigtigt, hvad de respektive blokke medfører i forhold til spillet. Essensen ved makro design blocks, i forhold til kreativitetsfacilitering, er, at det opstiller en institutionel stilladsering i form af; 2) reduction in degrees of freedom, 3) direction maintenance og 4) marking critical features (Wood, Bruner, & Ross, 1976, s. 98). Men samtidig med at der etableres en afgrænsning af mængden af kaos, muliggør sammensætningen af forskellige klodser ligeledes en eksplorerende tilgang til design af banerne.

Overordnet set er visionen med macro design blocks at sikre en samlet forståelse på tværs af domæner af, hvad det vil sige, at en bane f.eks. består af passive modstandere. Det er med andre ord game designernes svar på artisternes concept art. Det er den tidligste konkretisering af spillet, fra et gameplaymæssigt synspunkt. Det agerer derved ligeledes som et værktøj, hvorfra game designerne kan formidle deres intentioner til andre faggrupper.

Temafilm

En temafilm benyttes, som mood boards og musikvignetter, som en måde at opstille en stilladsering igennem brugen af se-‐som (Schön, 1983). Under mit observationsforløb var der ikke en specifik temafilm men derimod en

71

udarbejdet visionsfilm. Hvad enten der er tale om en visions-‐ eller temafilm, er i denne kontekst underordnet, da det er dens indflydelse på den kreative proces, der er i fokus.

Ifølge Frank har man på tidligere projekter benyttet en eller flere temafilm som en fælles inspirationskilde. ”[..] hvert eneste spil vi nogensinde har lavet, har altid haft en eller anden temafilm. I gamle dage, da vi lavede Kane & Lynch-‐spillene, både 1’eren og 2’eren, der var det Man On Fire og Heat, der var de to hovedinspiratorer” (Bilag H, s. 135).

Ved at vælge eller udarbejde en temafilm, der afgrænser visionen og retningen for projektet, etableres der en institutionel stilladsering. I denne sammenhæng er der tale om en tilstedeværelse af de samme fire stilladseringsformer som med mood boards, men hvor mood boards afspejler enkelte miljøer i spiluniverset, er en temafilm en repræsentation af det samlede udtryk for spillet.

Med hensyn til fordele og ulemper i forhold til en tema-‐ kontra visionsfilm, er dét at vælge en temafilm mere fordelagtigt omkostningsmæssigt, end at producere én selv. Det kan dog potentielt resultere i en reducering af den tilgængelige palet til udelukkende at omfatte eksisterende idéer. Denne problemstilling vil jeg vende tilbage til i resultatdiskussionen i afsnittet indsnævret kreativitet.

Den fælles betydning

Igennem anvendelse af de førnævnte kommunikationsværktøjer opstilles der hos IO Interactive en række egen, team og institutionel stilladseringer. På trods af at de oprinder fra separate domæner, deler de fællestrækket, at de agerer som en konkretisering af mål på tværs af domæner.

Fælles for de syv kommunikationsværktøjer er, at de tilsammen opbygger en stilladsering på flere niveauer, der støtter holdet i de perioder hvori feedback fra Teis eller Thomas ikke er mulig. Det er med andre ord en måde hvorpå, der igennem stilladsering og se-‐som kompenseres for den sporadiske adgang til vertikal feedback. Igennem etableringen af disse værktøjer bliver der opbygget et dybdegående kendskab til projektets mål. Et kendskab der ikke er begrænset af fagtermer og –symboler.

Foruden at opstille en tværdisciplinær stilladsering igennem uformel feedback, tillader anvendelsen af disse kommunikationsværktøjer en retningsbestemmelse af intersectional ideas. Hvad jeg mener med en

72

retningsbestemmelse er, at den ellers kaotiske idégenerering, der opstår som et resultat af kombinationen af flere domæner, stilladseres i en konkret retning. Dette medfører at potentielt innovative idéer opstår med udgangspunktet i, at det skal kunne fungere indenfor specifikke rammer. På denne måde kan der stadig opstå intersectional ideas som resultat af den tværdisciplinære feedback, men på baggrund af den stilladsering kommunikationsværktøjerne opstiller, sikres det, at disse intersectional ideas stadig finder sted indenfor konteksten af det respektive projekt.

I takt med projektets videre forløb vil disse kommunikationsværktøjer definere og konkretisere projektet i et større omfang. Det er igennem denne konkretisering, at usikkerheder omkring projektets overordnede mål som resultat af projektets stadie mindskes (Fischer & Oosterbaan, 2010).

7 Diskussion

I det følgende afsnit vil jeg forholde mig kritisk til: de afdækkede resultater, måden hvorpå indsamlingen og analysen blev udført samt reflektere over hvorledes en eventuel videre undersøgelse kunne udføres.

7.1 Resultatdiskussion I min præsentation af de syv afdækkede kategorier samt organisations-‐ og holdstrukturen var fokusset primært rettet mod, hvorledes kreativitet forsøges faciliteret i IO Interactive. I dette afsnit vil jeg derimod se kritisk på disse resultater. Ikke med henblik på at underminere signifikansen af de syv kategorier, men derimod for at belyse og diskutere sårbarheder i organisationens evne til at opretholde disse kreativitetsfaciliterende fremgangsmåder.

7.1.1 Uklare mål Som det fremgår af resultaterne, udgør kategorien omkring afgrænset kaos et bærende element i forhold til kreativitet, da den omhandler to af de fem kriterier for kreativitet; 1) en kaosrummende opgave og 3) klare mål. Jeg vurderer det derfor nødvendigt at belyse indvirkningen af eventuelt uklare mål for arbejdsopgaver.

73

Som beskrevet i kategorien i resultaterne, bliver der etableret klare mål igennem en trinvis konkretisering af de overordnede projektmål. På trods af at denne konkretisering til dels sikrer et kollektivt indblik i projektets overordnede mål, kan det ligeledes have store konsekvenser, hvis det overordnede mål ikke er tilstrækkeligt defineret.

Det vil sige, at hvis enten top-‐ eller mellemledelsen ikke formår at formidle eller etablere klare mål, vil den underliggende segmentering af målene resultere i en række uklare arbejdsopgaver. Som det fremgår af resultaterne, er der en række stilladseringer tilstede i strukturen, heriblandt kommunikationsværktøjerne, der kan kompensere for frustrationen forbundet med eventuelle uklare mål. Men som udgangspunkt er det af stor betydning, at topledelsen formår, at opstille og formidle klare forventninger til det givne projekt.

I forhold til organisationens evne til at fremme kreativitet, er dette selvsagt en potentiel svaghed. Hvis den øverste ledelse formår at definere og formidle de overordnede mål tydeligt, bidrager det til en kreativ proces, men formås dette ikke, vil usikkerheden, som et resultat af den efterfølgende segmentering af målet, forplante sig hele vejen ned igennem organisationen, hvilket kan resultere i frustration hos medarbejderne og derved mindske den indre motivation og kreative proces.

7.1.2 Sen eller ingen feedback I min beskrivelse af formel og uformel feedback fokuserede jeg på vigtigheden af tilstedeværelsen af feedback, men igennem mine interviews blev en potentiel kreativitetshæmmende form for feedback afdækket. Det er en feedback, der kan virke frustrerende og derved kreativitetshæmmende for holdmedlemmerne i kraft af, at det ikke er en støttende feedback men snarere en modarbejdende feedback, som beskrevet af Christopher;

[..] hvis man bliver frustreret, så er det fordi, at beslutninger eller feedback bliver givet for sent i forløbet. Altså den der med at man er for lang tid om at finde frem til en beslutning eller du ved. Og så har man siddet og lavet en masse arbejde, som så ender med at være spildt [..] (Bilag H, s. 119)

Sen feedback kan selvsagt være et resultat af, at en person isolerer sig med sit arbejde og først opsøger feedback, når han/hun vurderer, at arbejdet er

74

færdigt. Måden hvorpå dette kan undgås, er igennem en fælles forståelse af vigtigheden af feedback tidligt i forløbet.

Manglende overskud

Det er dog ikke i alle tilfælde, at et holdmedlem isolerer sig, fordi vedkommende ikke ønsker at deltage i feedbackudveksling. Det kan ligeledes opstå som et resultat af en momentan mangel på kompleksitetshåndtering, hvilket kan medføre stress (Qvortrup, 2004, s. 49). Hvad dette vil sige er, at medarbejderen ikke har nok overskud eller tid til at deltage i feedbackudvekslingen, da hans/hendes egen arbejdsopgave rummer for mange usikkerheder til, at han/hun har det overskud særligt uformel feedback kræver, som det fremgår af nedenstående citat af Ulrik.

[..] altså projektet fungerer godt, synes jeg… at vi får kommunikeret så meget som muligt med hinanden. Men det kan tit gå tabt, når der skal præsteres, og vi har travlt. Og når man ikke kommunikerer, så ender det altid med, at der er en eller anden der kommer og siger, at det skulle have været på en helt anden måde, eller hvorfor gjorde du ikke sådan (Bilag H, s. 125)

Da akten at sætte sig ind i andres arbejde og give feedback på det kan være omfattende og tidskrævende, er den uformelle feedback som udgangspunkt noget folk deltager i, hvis de selv har overskud. I et tilfælde hvor en person er presset på tid, i forhold til en opgave, vil det være usandsynligt at denne person derudover vil indgå i de uformelle feedbacksessioner. Dette kan, som Ulrik beskriver, resultere i at ét holdmedlem arbejder i en anden retning end det resterende hold og derved væk fra det fælles mål.

Vertikale kommunikationsproblemer

Foruden det man kan betegne som isolation fra feedback, medfører organisationens struktur igennem den sporadiske vertikale kommunikation ligeledes, at der kan opstå situationer, hvor holdmedlemmerne får feedback på deres arbejde sent i processen.

På trods af at den løbende uformelle feedback fra de andre holdmedlemmer sikrer en løbende feedback i arbejdsøjeblikket, og derved opstiller en kreativitetsstøttende stilladsering, er det som nævnt stadig topledelsen og team management, der i sidste ende skal give den endelige accept på et stykke arbejde. Med dette mener jeg ikke, at topledelsen og

75

team management bevidst forsøger at underminere holdets arbejde. Men der kan være omstændigheder, så som feedback fra brugere eller økonomiske overvejelser, der medfører ændringer i spillets retning. Og på baggrund af, at den vertikale kommunikation er betydeligt langsommere end den horisontale, kan det for holdmedlemmerne fremstå som sen feedback.

Sen vertikal feedback opstår som udgangspunkt som et resultat af, at IO Interactive er en stor organisation og derfor har en række ledelsesniveauer. Feedback sent i forløbet kan derfor ikke fuldkommen fjernes, da det vil opstå i forbindelse med ændringer i projektvisionen som er en del af spiludviklings iterative natur. Men eventuel sen feedback, som et resultat af en misforstået arbejdsopgave, vil der kunne kompenseres for igennem etablering af en samhørighed for projektets retning. IO Interactive forsøger som tidligere anført dette igennem bl.a. deres show and tell møder og kommunikationsværktøjer så som macro design blocks.

7.1.3 Manglende ejerskab I beskrivelsen af kategorierne nævner jeg gentagne gange termen ejerskab. En følelse af ejerskab vil sige, at en person føler at hans/hendes mening er af betydning og har en indflydelse på projektets løbende udformning på lige fod med de andre holdmedlemmer. Årsagen, til at jeg vurderer dette som afgørende for den kreative proces, er, at det påvirker holdmedlemmets evne til at give og modtage feedback og derigennem vedkommendes evne til at samarbejde med gruppen.

I mit interview med Ulrik forklarede han, hvorledes beslutninger, man ikke forstår grundlaget for eller er uenig i, kan medføre stor frustration. Det er denne frustration igennem manglende ejerskabsfølelse, der kan medføre en negativ indvirkning på et holdmedlems motivation og evne til at samarbejde i gruppen.

Personorienteret feedback Som beskrevet i definitionen af de fem kriterier for kreativitet, er det ifølge Teresa M. Amabile nødvendigt at skelne mellem opgave-‐ og personorienteret feedback. Ifølge hende skal man med henblik på kreativitetsfacilitering, fokusere på øget opgaveorienteret feedback og mindsket personorienteret feedback; ”Encourage frequent work-‐focused feedback (as opposed to person-‐focused criticism) among peers as well as from supervisors” (1996, s. 262).

76

Under mit observationsforløb overværede jeg, hvorledes frustration, som resultat af manglende ejerskab, kan influere et holdmedlems evne til at give konstruktiv opgaveorienteret kritik. Udover at denne frustration havde en negativ indvirkning på vedkommendes indre motivation, kom frustrationen ligeledes til udtryk igennem vedkommenes feedback til de andre holdmedlemmer.

Der var i eksemplet ved IO Interactive ikke tale om personorienteret feedback i Amabiles terminologi, hvor en person direkte kommenterer på en persons evner eller mangel på samme. Der var derimod tale om feedback, der udelukkende var kritisk og derved ikke konstruktiv. På trods af at den feedback, der blev givet, stadig var centreret omkring opgaven, kan den blive opfattet som personlig, da holdmedlemmernes arbejde, som beskrevet af Marek, i mange henseender er en repræsentation af dem selv.

I think creative types they are very intense about what they are doing so it’s kind of going counter to distancing yourself, you take things very personal also. Yea I think like when you do artwork you are sort of putting your ego on the line very much so when things are not going well you really take it hard I think (Bilag H, s. 105)

Som det fremgår af citatet af Marek og den tidligere beskrivelse af kreative medarbejdere, er der for Pro-‐c medarbejdere ikke nogen ren skillelinje mellem opgave-‐ og personorienteret feedback. I og med at arbejdet for, hvad Helle H. Hein betegner som, primadonnaen er en primær kilde til tilfredshed og identitet (Hein, 2009a, s. 197), vil en kritik heraf unægtelig grænse til personlig kritik, hvilket potentielt kan have en negativ indvirkning på medarbejderens indre motivation og herigennem kreative udfoldelse. For megen personorienteret feedback kan derved angiveligt resultere i, at folk enten ikke opsøger eller accepterer feedback fra specifikke personer, da de ikke længere har tillid til vedkommende, hvilket vil medføre en disharmoni i holdets uformelle feedbackudveksling.

Foruden den direkte indvirkning af personorienteret feedback og heraf interessekonflikter, som påvirker den kreative proces i løbet af arbejdsdagen, vil manglende ejerskab over projektet ligeledes have en indvirkning på, hvorledes holdmedlemmerne tænker på projektet uden for arbejdstiden. Umiddelbart kan det for den kreative proces på arbejdspladsen virke ubetydeligt, men på baggrund af at fem af de ni holdmedlemmer i interviewet specifikt nævnte deres fritid som det tidsrum, hvori de fik de bedste idéer, vurderer jeg det nødvendigt at

77

medtænke den rolle, som manglende medejerskab har på idégenereringen uden for arbejdsrummet. Hovedparten omtalte det som, hvad Frans Johansson betegner som flash in the sky moments (2006, s. 72). Dette er scenariet, hvori hjernen genererer en idé på baggrund af en tidligere ukendt kombination af domæner. Det er ifølge Johansson den tilfældigt opstående generering af intersectional ideas, modsat den forberedte generering, der opstår igennem tværdisciplinært samarbejde og feedback (Ibid.: s. 70).

Fordi disse idéer kan opstå udenfor arbejdstiden, er det derfor vigtigt at sikre, at medarbejdere ikke er frustreret over manglende medejerskab men i stedet kan reflektere konstruktivt over deres arbejde i fritiden såvel som i arbejdstiden.

7.1.4 Indsnævret kreativitet Som anskueliggjort i afsnittene omkring det fælles sprog og kommunikationsværktøjerne anvendes der hos IO Interactive i en række henseender Donald A. Schöns teori om at se-‐som noget eksisterende (1983). Som det fremgår af afsnittene, afhænger successen af det tværdisciplinære samarbejde af evnen til at kunne kommunikere på tværs af domæner.

Dette opnås hos IO Interactive bl.a. igennem det fælles sprog og kommunikationsværktøjerne. Anvendelsen af se-‐som rejser dog en potentiel problematik. I kraft af at så stor en del af den tværdisciplinære kommunikation foregår igennem henvisning til noget eksisterende, som ofte er noget eksisterende inden for spilindustrien, rejser det den mulige problemstilling af indsnævret kreativitet. Hvad jeg mener med indsnævret kreativitet er at på grund af et behov for en fælles forståelse af en idé, skal den kunne formidles igennem noget eksisterende og filtreres derved igennem denne se-‐som.

Under min observationsperiode oplevede jeg ikke at den beskrevne anvendelse af se-‐som på nogen måde indsnævrede det kreative spillerum. Dog anslår jeg, at det er en potentiel ulempe ved denne form for kommunikation, der bør medtænkes i en eventuel anvendelse. Det er muligt, at dette ikke er et reelt problem i og med at underholdningsmedierne film, spil, bøger og musik tilsammen rummer en alsidighed, der gør, at de ubekymret kan anvendes som referencerammer. Problematikken opstår måske snarere ved en eventuel anvendelse af et

78

fælles sprog og kommunikationsværktøjer i en anden industri, hvortil den tilgængelige inspiration er mindre varieret.

Det rejser dog ligeledes spørgsmålet om, hvorvidt en udvidelse af denne referenceramme, til at inkludere andet end underholdningsmedier, ville øge det kreative produkts unikke identitet og herigennem dets status som kreativt produkt.

7.1.5 Manglende discipliner I min redegørelse af hvorledes man hos IO Interactive forsøger at facilitere kreativitet, er et af de centrale punkter deres tværdisciplinære hold. På baggrund af min undersøgelse fremstår dette umiddelbart som de optimale konditioner dels for at skabe en kreativ proces men ligeledes for at opfordre til nytænkning igennem intersectional ideas (Johansson, 2006).

Men igennem min observation og mine interviews er jeg blevet opmærksom på en eventuel svaghed ved denne tilgang. Det er ikke en svaghed, der betyder, at homogene hold er at foretrække. Det er derimod en svaghed, jeg vurderer, det er nødvendigt at være opmærksom på, hvis man beslutter at benytte tværdisciplinære hold.

Som nævnt i afsnittet angående holdets sammensætning var der ingen programmører på holdet. Fravær af fagområder på et hold er i sig selv ikke hæmmende for faciliteringen af kreativitet, men fravær af en nødvendig faggruppe kan resultere i unødvendig frustration hos de resterende holdmedlemmer. Under optimale omstændigheder vil hvert holdmedlem i en velbalanceret gruppe være ansvarlig for et specifikt fagområde og blive stillet opgaver, der udfordrer vedkommende i dette område og derved placere vedkommende i zonen for nærmeste udvikling (Vygotsky, 1978).

Men i et tilfælde hvor der er et fagområde, hvortil der ikke er knyttet én specifik person, vil de resterende holdmedlemmer være nødsaget til at kompensere for det manglende domæne. Det er selvsagt muligt, at der er holdmedlemmer, der kan påtage sig flere roller og i forskellige domæner, men som udgangspunkt, vil det resultere i, at en person skal udføre en opgave, der er uden for vedkommendes zone for nærmeste udvikling. Foruden potentielt set at resultere i frustration hos holdmedlemmerne kan det medføre, som beskrevet af Michael, at en game designers tid bliver brugt på andre områder, end hvad oprindeligt var meningen.

Jeg føler ikke at… lad mig svare på den måde, at jeg ikke er udfordret på de rigtige områder altid, fordi lige nu så sidder vi jo

79

selvfølgelig uden programmører og sådan noget. Så der ligger en masse udfordringer på områder, som er sådan lidt irriterende, hvor at fokus skulle være på at finde designløsninger, så er vi også nødt til at finde funktionelle løsninger til rimelig konkrete problemer. Hvor hvis vi havde været et totalt ordentlig blandet hold så at sige, med både programmører og en artist og en lydmand og en animator og sådan noget, så ville udfordringerne være meget mere konkrete [..] (Bilag H, s. 143)

Dette betyder ikke, at et tværdisciplinært hold ikke stadig er at foretrække fremfor et homogent hold i forhold til kreativitetsfacilitering. Hvad det betyder er, at hvis de nødvendige fagområder ikke er tilstede i et tværdisciplinært hold, vil det modarbejde de ellers kreativitetsfremmende kvaliteter, der karakteriserer det tværdisciplinære samarbejde.

7.1.6 Videreførelse af stress Som nævnt agerer Teis og Thomas i samarbejde som holdets ledelse. På daglig basis befinder de sig i det samme lokale som holdet og kan herigennem udføre og opnå frustrationshåndtering igennem team stilladsering. Men i sidste ende er det Teis og Thomas, særligt Teis, der har det overordnede ansvar for projektet. Det vil med andre ord sige, at det er Teis og Thomas, der som agerende team management skal stå til ansvar for det arbejde holdet udarbejder.

For at kunne påtage sig en sådan rolle, skal vedkommende selvsagt besidde en stor kompleksitetshåndtering og i bedste tilfælde, hvad Lars Qvortrup betegner som fjerde ordens viden (2004, s. 86). Hvad dette vil sige er, at vedkommende ikke alene besidder en indsigt i sine egne evner og begrænsninger, men ligeledes er i stand til at forstå de individuelle evner og begrænsninger af de respektive holdmedlemmer. De resterende holdmedlemmer, tidligere beskrevet som kreative personer eller Pro-‐c, er i denne terminologi omtalt som besiddende tredje ordens viden (Ibid.: s. 86) også kaldet den kreative vidensform (Qvortrup, 2006, s. 33). Denne viden spiller en central rolle i Teis og Thomas’ ansvar som skærmende lederskab (Hein, 2009a, s. 210) mellem topledelsen (the board) og operationskernen (holdet) (Mintzberg, 1979, s. 19). Det er denne rolle som ”beskytter” af gruppen, jeg vurderer som skrøbelig.

I løbet af min dataindsamling observerede jeg ikke nogen frustrationskontrol rettet mod Teis og Thomas. Dette medfører, at Teis og Thomas ikke har en gruppe at støtte sig til på samme måde som de

80

resterende holdmedlemmer. Teis og Thomas kan selvsagt udføre en team stilladsering for hinanden og kontrollere deres frustration igennem dette, men som udgangspunkt afhænger strukturens succes af individer, der evner at udføre en egen stilladsering, der medfører, at de kan udholde den stressende og omfattende opgave, det er at være henholdsvis producer og game director.

I mit interview med Teis fremgik det, at han i perioden under min observation havde været under stort tidspres og været stresset på grund af, at han havde flere arbejdsopgaver, end han havde timer til; ”Det synes jeg er det mest stressende, at jeg simpelthen ikke har tiden til, at nå og lave alle de ting, jeg gerne vil” (Bilag H, s. 150).

Til trods for at Teis tilsyneladende var meget stresset under observationsforløbet, var han på intet tidspunkt afvisende over for mine forespørgsler eller spørgsmål. Han formåede med andre ord, på trods af at være presset af tid, at afsætte tid til uforudsete arbejdsopgaver. Men fordi feedback, særligt uformel som nævnt opstår som resultat af overskud, deltog han og Thomas hovedsageligt kun i uformel feedbackudveksling, hvis det blev efterspurgt.

Det at ledelsen af holdet er presset, og derved ikke indgår i uformel feedbackudveksling på samme måde som det resterende hold, er ikke nødvendigvis kreativitetshæmmende, men det rejser dog spørgsmålet om, hvorvidt strukturen er kreativitetsfaciliterende for mellemledelsen, eller om den reelt set er afhængig af individer, der rummer så stor egen stilladsering, at de ikke har brug for støtten fra et hold på samme måde som det resterende hold.

I denne sammenhæng ser jeg strukturen som sårbar da den, for at holdet kan være kreativt er afhængig af individer i mellemledelsen, der foruden stor egen stilladsering besidder stor kompleksitetshåndtering for at kunne agere som skærmende ledelse for medarbejderne i operationskernen. Dette behov rejser spørgsmålet om, dels, hvorvidt det er muligt for Teis og Thomas at være kreative, men i højere grad hvorledes denne model vil være anvendelig i andre virksomheder, hvor personer i Teis og Thomas’ roller ikke evner dette og derved viderefører stress til holdet. Da to personer bærer byrden af hele projektet, er strukturens evne til at facilitere kreativitet knyttet til disse to personers evne til at agere som en skærmende ledelse, der sikrer, at der ikke videreføres stress til de resterende holdmedlemmer.

81

7.2 Metodediskussion I de følgende underafsnit vil jeg diskutere, hvilken indvirkning mit valg af metode har haft, samt hvorledes udførelsen deraf kan have influeret de resultater, undersøgelsen har afdækket. Med termen metodediskussion menes der ikke alene diskussion af den konkrete dataindsamlingsmetode, men ligeledes diskussion af valg af virksomhed og betydningen af bl.a. projektets stadie, som undersøgelsen tager sit afsæt i og derved potentielt set er begrænset af.

Derudover vil jeg ligeledes diskutere og reflektere over betydningen af mit pragmatiske kendskab til spiludvikling og den eventuelle bias forbundet hertil.

7.2.1 Observationsnoter Som nævnt bestod dataindsamlingen for undersøgelsen af to elementer: den etnografiske observation og de semistrukturerede interviews, hvoraf hovedparten af de indsamlede data opstod igennem observation og derigennem observationsnoterne eller field notes afhængig af terminologi (Seale (Ed.), 2004, s. 234).

Ved anvendelsen af denne tilgang tillod det indsamling af en stor mængde data. Data der, som det oftest er tilfældet med kvalitativ data, rummer en stor mængde nuancer og fortolkninger. Disse fortolkninger er opstået som et resultat af den reelle notering af observationsnoter såvel som den løbende analyse og kategorisering heraf.

Dette betyder for de endelige resultater, at de er opstået igennem min egen subjektive vurdering af, hvad der var relevant i henholdsvis dataindsamlingen og -‐analysen. Dette er en velkendt risiko forbundet med denne tilgang til kvalitativ undersøgelse, som opstår i kraft af, at observatøren udgør det primære forskningsredskab (Ibid.: s. 228). Jeg vurderer dog ikke dette som havende haft en begrænsende indvirkning på min indsamling og analyse af dataene. Det har selvsagt været afgrænset af den kreativitetsteoretiske optik, der ligger til grund for denne undersøgelse, men derudover har jeg for så vidt muligt været åben og objektiv overfor uventede observationer, med henblik på at have en eksplorativ tilgang til dataindsamling og –analyse.

82

7.2.2 Interviews Som nævnt i metodeafsnittet angående de semistrukturerede interviews var intentionen med dem at udføre en pseudo member validation. Det gav samtidig lejlighed for holdmedlemmerne til at beskrive deres arbejde med deres egne ord, hvilket fungerede som en metodisk triangulering i kombination med observationsnoterne (Ibid.: s. 78).

Som det fremgår af spørgeguiden for de semistrukturerede interviews (Bilag D), består de primært af spørgsmål, hvortil den interviewede ikke alene kan svare ja eller nej. Ud af de ti overordnede spørgsmål kan det fjerde spørgsmål besvares med ja eller nej, hvor spørgsmål 10 følges op med et åbent spørgsmål. Årsagen, til at majoriteten af spørgsmålene er åbne, er, at intensionen bag dem var at få den interviewede til at reflektere over sit svar og derigennem forsøge at afdække holdmedlemmernes subjektive syn på deres arbejde (Davies, 2007, s. 29).

I og med at de interviewedes identitet på mange punkter, som nævnt, er tæt knyttet til deres arbejde, er den første halvdel bevidst udgjort af, hvad man kan betegne som positive spørgsmål for at skabe en tryghed hos den interviewede.

Overordnet set bidrog disse interviews til den ønskede indsigt i holdet og organisationen som en helhed. De medførte bekræftelse af de, på det tidspunkt afdækkede, kategorier såvel som tilblivelse af nye. I forhold til kvaliteten af manuskriptet viste svarene dog en tvetydighed i betydningen af det tiende spørgsmål. På trods af at det ikke havde nogen betydelig indvirkning på udbyttet af svarene, grundet den eksplorative hensigt med interviewene, kunne dette potentielt være undgået, havde manuskriptet været valideret forinden.

7.2.3 Bias I forhold til eventuelle bias, kan der være tale om ledende spørgsmål i de semistrukturerede interviews, uoprigtige svar eller fejlfortolkninger under observationsforløbet. Dog vurderer jeg på baggrund af mit forudgående kendskab til spiludvikling, både som benytter af mediet og som reel udvikler, at dette ikke har været tilfældet.

Mere sandsynligt anser jeg en anden bias kaldet going native for mulig (Seale (Ed.), 2004, s. 233). Denne bias var kort nævnt i beskrivelsen af den etnografiske observation. Under observationen har jeg igennem iagttagelsen og den sociale interaktion med holdmedlemmerne opbygget

83

et nødvendigt kendskab, på såvel fagligt som personligt plan. I forhold til undersøgelsen har dette medført et indblik i holdmedlemmernes dagligdag, der ikke kunne opnås igennem en distanceret observation. Det er ifølge Clive Seale nødvendigt for en succesfuld etnografisk observation, at observatøren, i dette tilfælde undertegnede, bliver marginal native (Ibid.: s. 233). Det vil sige, at det er nødvendigt for dataindsamling og –analyse, at observatøren balancerer mellem at være forsker og medlem (Ibid.: s. 233). Det åbner dog ligeledes muligheden for, at observatøren bliver for meget medlem, og der derved opstår en bias.

Jeg har for så vidt muligt forsøgt at være bevidst om de potentielle risici forbundet med den løbende interaktion med holdmedlemmerne, men i kraft af observationens varighed, kombineret med min personlige interesse for spiludvikling, bør det nævnes som en potentiel bias, da det, som beskrevet af Seale, præsenterer en mentalt krævende opgave at varetage rollen som marginal native; ”This position creates considerable strain on the researcher as it engenders insecurity, produced by living in two worlds simultaneously, that of the participation and that of research. The researcher will be physically and emotionally affected by this” (Ibid.: s. 233).

På trods af den udfordring observationsforløbet viste sig at være, vurderer jeg at have formået at undgå at blive fuldkommen deltager. Dette konkluderer jeg at skyldes min forudgående bevidsthed om denne bias, der medførte, at jeg aktivt søgte ikke at blive fuldt medlem. Herudover argumenterer jeg for at holdmedlemmernes kendskab til min rolle som observatør, og grundlaget for min tilstedeværelse, tillod en større åbenhed fra deres side, hvilket formentlig ikke havde været tilfældet, hvis jeg havde holdt mine intentioner hemmelige (Ibid.: s. 229).

I forlængelse af dette udleder jeg at årsagen til at observationsforløbet udgjorde en udfordring bl.a. skyldes mit pragmatiske kendskab og personlige interesse for spil og spiludvikling. Det bør dog nævnes, at mit forudgående kendskab til det observerede miljø gjorde, at observationen ikke blev begrænset af en indledningsvis manglende forståelse af miljøet (Zhou & Shalley, 2008, s. 43). Samtidig medførte det, at jeg var i stand til at kommunikere med samtlige holdmedlemmer med en oprigtig interesse i og forståelse af deres arbejde og fagområde.

84

7.2.4 Validitet I et forsøg på at opnå så høj validitet i undersøgelsen som muligt, blev der som nævnt anvendt metodisk triangulering (Seale (Ed.), 2004, s. 78) i form af kombinationen af observationsnoter og interviews men som det ligeledes fremgår af resultaterne, forsøgte jeg i løbet af observationsperioden at udføre, hvad der betegnes som data triangulering; ”Data triangulation involves using diverse sources of data, so that one seeks out instances of a phenomenon in several different settings, at different points in time or space. Richer descriptions of phenomena then result” (Ibid.: s. 77). På trods af at al dataindsamling fandt sted det samme sted og i samme periode, forsøgte jeg igennem indsamling af information omkring organisationsdiagram, profileringsspørgeskemaer, udviklingsforløb og generel tilstedeværelse ved en række forskellige scenarier, at opbygge et helhedsbillede af det observerede miljø med henblik på at styrke validiteten af de afdækkede kategorier.

Det kan dog stadig diskuteres, hvorvidt disse indsamlede data på baggrund af specialets faglige afgrænsning, var farvet og derved begrænset af en kreativitetsteoretisk optik. Men i kraft af at jeg på 12 dage noterede 160 observationsnoter resulterende i 35 mønstre, der senere igennem axial coding udmundede i de syv kategorier beskrevet i resultatafsnittet, vurderer jeg ikke at dette var tilfældet. På baggrund af omfanget såvel som diversiteten af de indsamlede data, konkluderer jeg derved i denne henseende at have opnået tilstrækkelig validitet.

I og med at dette speciale alene beskæftiger sig med processen og ikke produktet, rejser det ligeledes spørgsmålet om, hvorvidt den observerede periode kan betegnes som kreativ. Dette var en synlig problemstilling ved begyndelsen af undersøgelsen, hvilket ligeledes er årsagen til at den komparative analyse med kriterierne for kreativitet, stilladsering, se-‐som og the Medici Effect blev anvendt. Denne tilgang tillod en præliminær evaluering af organisationen som værende kreativitetsfaciliterende. Det medfører dog ligeledes, at validiteten af dette speciales resultater i sidste ende er forbundet med den beskrevne kreativitetsteori, da de så at sige udgør fundamentet for undersøgelsen. Dermed ikke sagt at undersøgelsen ikke er valid, men at den tilslutter sig det samme syn på kreativitet som de beskrevne teorier. Særligt forståelsen af at kreativitet godt kan fostres i en virksomhedsmæssig og social kontekst og ikke alene er forbeholdt individuelle præstationer (Amabile, 1998).

85

7.2.5 Generalisering Med henblik på at kunne overføre de afdækkede resultater til en anden organisation eller kontekst, er en redegørelse af muligheden for generalisering eller ekstern validitet nødvendig (Seale (Ed.), 2004, s. 73). I kraft af at undersøgelsen alene tager udgangspunkt i ét projekt, er det nødvendigt at diskutere, hvorvidt der er tale om et såkaldt repræsentativt tilfælde.

Den første og måske mest synlige karakteristika for de observerede er, at de alle er mænd. Grundlaget for dette er dels, at majoriteten af de personer, der arbejder i spiludvikling, er mænd. Der er ganske vist ligeledes kvindelige medarbejdere hos IO Interactive, men de udgør et betydeligt mindretal. I denne forstand er den observerede gruppe til dels generelt repræsentativ for, hvad der kendetegner spiludvikling. Dette vil selvsagt ikke nødvendigvis være tilfældet i andre tværdisciplinære arbejdsmiljøer og kan derfor siges at mindske den eksterne validitet. Dog konkluderer jeg, at resultaterne, grundet deres kønsneutrale fokus på kreativitet, ligeledes vil kunne anvendes i en kontekst med kvindelige medarbejdere.

Ligeledes vurderer jeg at projektets stadie og observationsperiodens varighed, spiller en central rolle i muligheden for generalisering. Som nævnt er konceptfasen teoretisk set den mest kaotiske og tillader derved divergent tænkning og derigennem kreativ udfoldelse. I denne forbindelse kan det siges, at konceptfasen teoretisk set udgjorde den mest optimale fase at observere i en undersøgelse centreret omkring kreativitet. På baggrund af de indsamlede data fastslår jeg ligeledes dette at have været tilfældet. Men det rejser samtidig tvivl om, hvorvidt den afdækkede kreativitetsfacilitering vil være aktuel igennem det samlede udviklingsforløb. Da det grundet specialets omfang og varighed ikke var muligt med en længerevarende observationsperiode, fandt jeg mig nødsaget til at konfrontere denne potentielle problematik på anden vis. Som det fremgår af manuskriptet for de semistrukturerede interviews (Bilag D), omhandlede spørgsmål 10 hvorvidt holdmedlemmerne vurderede konceptfasen, som jeg observerede, som repræsentativ for den senere produktion. Der var en række forskellige svar, men de understregede alle sammen, at der er en væsentlig forskel på konceptfasen og produktionsfasen;

Nej. I forhold til den tid du har haft med os og den måde du har set, der er blevet arbejdet på, så er det meget lidt repræsentativt, vil jeg sige. Det er stadig spiludvikling og selvfølgelig kan man sige i forhold

86

til at se på en… hvordan man bygger en bro, eller hvordan man laver vejarbejde, så er det meget repræsentativt. Men der er en rigtig rigtig stor forskel på det, i forhold til når vi går i rigtig produktion [..] (Bilag H, s. 152)

Som det fremgår i citatet af Teis, er der en betydelig forskel på hvad det vil sige at være i koncept-‐ modsat produktionsfasen. Men som det fremgår af det nedenstående citat af Marek, er der tale om en forskel i arbejdsopgaver og ikke aspekter så som feedback og idégenerering; ”Yea I think, yea. I don’t think it’s that much different. I mean the tasks are different but the process of communication and coming up with ideas and problem solving and all this, I think’s the same throughout” (Bilag H, s. 106).

Grunden, til at opgaverne i den senere udvikling adskiller sig fra dem i konceptfasen, er, at formålet med konceptfasen er at afgrænse det indledende kaos, hvorimod produktionen handler om at realisere de mål, der etableres igennem konceptfasen. I den forstand kan det virke uvist, hvorvidt de syv kategorier vil kunne overføres til den senere udvikling. Men på baggrund af deres udgangspunkt i kreativitetsteori argumenterer jeg for, at man vil kunne overføre dem til de senere faser af spiludvikling.

Da det ikke er alle tilgange til spiludvikling, der anvender denne form for tværdisciplinlære hold, kan resultaterne ikke siges at være repræsentative for al form for spiludvikling. Det er derimod et konkret eksempel på, hvorledes én organisation under én spiludvikling faciliterer kreativitet. Det blev dog gjort klart af Teis, at dette blot er én af flere tilgange, IO Interactive anvender, og at strukturen og arbejdsmetoderne er tilpasset det specifikke projekt.

Hvad dette vil sige er at frem for at diktere, hvorledes kreativitet skal fremmes, er kategorierne i dette speciale ment som en afbildning af, hvorledes kreativitet kan fremmes. Det er i denne kontekst, at jeg vurderer, at kategorierne beskrevet i specialet, på trods af deres afsæt i konceptfasen, vil kunne overføres til andre tværdisciplinære arbejdsmiljøer. Implementeringen skal ikke nødvendigvis være den samme, men resultaterne vil kunne anvendes som et udgangspunkt for at opbygge en kreativitetsfremmende organisation og arbejdsmiljø.

87

7.2.6 Videre undersøgelse Overordnet set skønner jeg at have afdækket og besvaret problemstillingen. Dog er jeg opmærksom på, at dette er gjort med udgangspunkt i specifikke kontekstafhængige omstændigheder og er begrænset deraf. Skulle man ønske at udføre en videre undersøgelse, for derved yderligere at validere de afdækkede kategorier, ville fokus på én organisation formentlig stadig være at foretrække. Forskellen ville derimod være en udvidet varighed af undersøgelsen med henblik på at observere et projekt fra start til slut. Kunne dette opnås, ville man eventuelt kunne inddrage kritiske vurderinger af det endelige produkt med henblik på at afdække, hvorvidt den observerede proces udmundede i et kreativt produkt.

At anvende IO Interactive eller lignende virksomhed som case i en sådan undersøgelse præsenterer dog betydelige problemer. Da de såkaldte AAA produktioner typisk har en varighed på tre til fem år, vil dette gøre det uhensigtsmæssigt som observationssubjekt. Mindre projekter med kortere varighed vil derfor være at foretrække. Det vil dog ikke være muligt at anvende helt små udviklere, da der bør være en reel organisatorisk struktur at observere.

I forhold til dataindsamling og –analyse anser jeg, på baggrund af udbyttet fra denne undersøgelse, at en lignende metode ville være fordelagtig. Det kunne dog derudover styrke dels validiteten og udbyttet af observationsforløbet, hvis der var to observatører frem for én. Dette kunne opbygge en investigator triangulation (Seale (Ed.), 2004, s. 77), hvilket ville modvirke den eventuelt personlige bias forbundet med en længerevarende rolle som marginal participant (Ibid.: s. 233).

Foruden forlænget observationsperiode bør det ligeledes overvejes, hvorvidt fokus skal udvides til at inkludere privatlivet af de observerede. Grundlaget for dette ville være at opbygge en mere omfattende profil af de observerede, der betragter det hele menneske, og ikke alene den person de er i arbejdsregi. Dette kunne eventuelt udvide forståelsen af specifikke scenarier, der observeres på arbejdspladsen. Derudover kan privatlivet vise sig at spille en central rolle i medarbejdernes evne til at være kreative, da kreativitet som nævnt primært er drevet af intern motivation, hvilket muligvis kan være hæmmet af frustration fra privatlivet.

88

8 Konklusion

Med udgangspunkt i undersøgelsen har jeg afdækket syv kategorier. Tilsammen afspejler kategorierne, hvorledes arbejdsprocessen og den organisatoriske struktur hos spiludviklingsfirmaet IO Interactive opstiller en tværdisciplinær stilladsering og herigennem potentielt set faciliterer en kreativ proces.

Igennem anvendelsen eller tilstedeværelsen af disse syv kategorier opnås en stilladsering (Wood, Bruner, & Ross, 1976), der muliggør kommunikation og samarbejde på tværs af domæner (Csikszentmihalyi, 1996). Derudover skaber dette tværdisciplinære samarbejde ligeledes rammerne for et arbejdsmiljø, hvori der på daglig basis kan opstå intersectional ideas igennem medarbejdernes interaktion med andre domæner (Johansson, 2006).

Foruden de syv kategorier opstår denne kombination af domæner som et resultat af holdets fysiske tilstedeværelse i samme lokale. Tilstedeværelsen af de syv kategorier er ikke underlagt fælles fysisk placering, men på baggrund af min undersøgelse fremstår den fysiske placering som en hovedaktør i den løbende frustrationskontrol, der bl.a. forekommer som resultat af muligheden for øjeblikkelig uformel feedback fra de omkringsiddende holdmedlemmer.

Strukturens styrke er dog ligeledes dets største svaghed. I kraft af at en stor del af strukturens evne til at facilitere en kreativ proces afhænger af det personlige sammenspil mellem medarbejderne, er successen heraf ligeledes underlagt medarbejdernes engagement, tillid og ejerskabsfølelse. For at strukturen kan agere som kreativitetsfaciliterende, skal de enkelte holdmedlemmer selv ønske at give og modtage feedback fra holdet. I praksis vil det sige, at strukturens succes, ligesom den kreative proces, er underlagt medarbejdernes interne motivation (Zhou & Shalley, 2008).

I kraft af at frustration modvirker indre motivation betyder det, på grund af den fælles fysiske placering, at hvis én person er frustreret, kan det modvirke kreativitetsfaciliteringen for de resterende holdmedlemmer. Frustration kan opstå som et resultat af flere faktorer. Igennem undersøgelsen observerede jeg hvorledes bl.a. uklare mål, sen eller ingen feedback og manglende ejerskab kan resultere i frustration hos én person,

89

hvorefter det igennem feedbackudvekslingen videreføres til de andre holdmedlemmer og forplanter sig i gruppen.

Et grundelement i tilgangen anvendt hos IO Interactive er holdmedlemmernes individuelle forståelse og accept af, at feedback på et stykke arbejde ikke er forbeholdt eksperter i domænet, men at det kan komme fra alle i virksomheden. Dette vil sige, at en programmørs feedback på en lydmands arbejde ses som valid og accepteres, på trods af at programmøren ikke besidder Pro-‐c viden (Kaufman & Beghetto, 2009) inden for lydmandens domæne. Dette rejser dog ligeledes spørgsmålet om, hvorvidt denne form for tværdisciplinær stilladsering er forbeholdt arbejdsmiljøer bestående af personer, der har lært at modtage kritik fra personer, som ikke deler deres ekspertviden i det givne domæne.

Overordnet set viste undersøgelsen af spilfirmaet IO Interactive, hvorledes arbejdsprocessen og den organisatoriske ramme igennem en række tilgange faciliterer en kreativ proces. Disse tilgange er, hvad der i specialet er beskrevet som de syv kategorier; 1) afgrænset kaos, 2) en mulighed for autonomi, 3) formel feedback, 4) uformel feedback, 5) positive afhængigheder, 6) et fælles sprog og 7) kommunikationsværktøjer. Da undersøgelsen har vist, at det er en fremgangsmåde, hvis succes er knyttet til medarbejdernes indre motivation herom, spiller holdets interne ledelse en central rolle ved at agere som en skærmende ledelse (Hein, 2009a, s. 210). Hvad dette vil sige er, at Teis og Thomas som holdledelse i den konkrete case har ansvaret for at skærme holdet fra frustration, der opstår som resultat af eksterne interessenter som f.eks. topledelsen.

Spilindustrien er et unikt miljø i den forstand, at det består af folk, der aktivt søger industrien. Denne passion kan formentlig være svær at finde i andre industrier. Det er derfor ikke garanteret, at fremgangsmåden beskrevet i dette speciale vil være egnet til andre industrier, men ikke desto mindre kan den fungere som en inspiration, der kan gøre opmærksom på metoder, der potentielt set kan bidrage til opstillingen af et kreativt arbejdsmiljø. På samme tid er de syv kategorier for sin vis ikke begrænset til spiludvikling. Da de som udgangspunkt fokuserer på frustrationskontrol og kommunikation på tværs af domæner med henblik på at øge den indre motivation og tillade en kreativ proces, er det sandsynligt, at de i lignende afskygninger vil kunne implementeres i et udviklingshold af tilsvarende størrelse indenfor f.eks. reklame-‐ eller mobilapplikationsbranchen, hvor produktudviklingen ligeledes afhænger af tværdisciplinært samarbejde.

90

9 Perspektivering

På baggrund af undersøgelsen fremstår arbejdsprocessen og den organisatoriske struktur hos IO Interactive som succesfuld i forsøget på at facilitere kreativitet i et tværdisciplinært arbejdsmiljø. Særligt den fælles fysiske tilstedeværelse viste sig at bidrage positivt til bl.a. frustrationskontrollen, igennem muligheden for øjeblikkelig feedback og herved stilladsering (Wood, Bruner, & Ross, 1976). Foruden dets bidrag til den tværdisciplinære stilladsering, observerede jeg, hvorledes kommunikationen og feedbackudvekslingen på tværs skabte, hvad Frans Johansson betegner som the Medici Effect (2006).

Særligt bemærkede jeg det en uge, hvor en ekstern forfatter fra USA blev tilknyttet projektet. Forfatterens opgave var at udarbejde historien til det givne spil. I den uge han fysisk befandt sig hos IO Interactive, overværede jeg, hvorledes han og holdets medlemmer snakkede om hans opgave, men han kom ligeledes med input til holdmedlemmernes arbejde som f.eks. concept art og prototyper. Ved flere lejligheder overværede jeg, at holdmedlemmerne i forfatterens fravær fortsatte med at diskutere og evaluere hans synspunkter på projektet og blive inspireret heraf. Jeg konkluderer på baggrund af mine observationer denne periode som havende været et signifikant eksempel på, hvorledes feedbackudveksling, ikke alene mellem domæner men også nationalitet og erfaring, kan nedbryde associationsbarrierer og herved skabe the Medici Effect (Ibid.).

For projektet er dette selvsagt en styrke og understreger yderligere, hvorledes kreativitet faciliteres hos IO Interactive. Men det rejser ligeledes spørgsmålet angående den eventuelt negative effekt forbundet med manglende fysisk tilstedeværelse. Særligt inden for digital medieudvikling anvendes der i stigende grad, hvad man betegner som freelancere. Dette indebærer, at en ekstern person som f.eks. forfatteren ansættes med henblik på at skulle udføre én specifik opgave. Forskellen mellem eksemplet med forfatteren og freelancearbejde i al almindelighed er, at en freelancer ikke nødvendigvis befinder sig fysisk hos virksomheden. Da en stor del af arbejdet indenfor digital medieudvikling selvsagt er digital, er der ikke et egentligt behov for en fysisk tilstedeværelse, men som Marek påpegede i mit interview med ham, mindskes kommunikationen allerede i det øjeblik, at personer sidder i forskellige rum; ”as soon as the people are in the room next door you just communicate less and before you get up

91

you have to sort of make sure; ‘Oh is that like a serious enough thing for me to go see them?’” (Bilag H, s. 105).

Dette rejser følgende problemstilling: Hvis den fælles fysiske tilstedeværelse udgør en central rolle i faciliteringen af kreativitet og generering af intersectional ideas, betyder det da at den såkaldte organiske netværksorganisation, der bl.a. kendetegner mindre og mellemstore it-‐virksomheder (Morgan, 1993, s. 165), hæmmer muligheden for kreativitet på baggrund af den geografiske separation?

På trods af at problemstillingen er blevet belyst igennem undersøgelsen, der er beskrevet i dette speciale, er den dog ikke begrænset hertil. Det er ikke alene inden for digital medieudvikling, at mennesker samarbejder på trods af en fysisk separation. Det er i stigende grad blevet tilfældet, at mennesker i det såkaldte projektsamfund (Jensen, 2009, s. 45) samarbejder med mennesker, der befinder sig andre steder i Danmark eller verden generelt.

Ligeledes er det tilfældet indenfor uddannelsesmiljøet. Projektarbejde på bl.a. universiteterne består i mange henseender i, at de enkelte studerende sidder hver for sig og udarbejder hver deres del af den samlede opgave, da de ikke ”behøver” at sidde sammen. Dette medfører selvsagt en række fordele, da det tillader den enkelte person at arbejde på den fælles opgave, når det passer bedst for vedkommende. Dette, kombineret med de kommunikationsmuligheder der er igennem bl.a. e-‐mail og diverse chatprogrammer, bidrager yderligere til antagelsen af, at man lige så vel kan arbejde hjemmefra.

Hvad min undersøgelse derimod indikerer er, at kreativitet i en række henseender øges igennem en fælles fysisk tilstedeværelse, hvilket yderligere rejser følgende spørgsmål: Hvis Danmark som videnssamfund skal drives af kreativitet (Mogensen (ed.), 2004, s. 28), hvilken indvirkning har det da, at bl.a. eksterne medarbejdere og hjemmearbejdspladser i stigende grad anvendes og de kreativitetsfaciliterende fordele forbundet med en fælles fysisk tilstedeværelse herved udelukkes?

92

10 Litteraturliste

Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context. Colorado: Westview Press.

Amabile, T. M. (september 1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review, s. 77-‐87.

Beghetto, R. A., & Kaufman, J. C. (2007). Toward a Broader Conception of Creativity: A Case for "mini-‐c" Creativity. Psychology of Aesthetics, Creativity and the Arts, 73-‐79.

Corbin, J., & Strauss, A. (2008). Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory -‐ 3rd ed. California: Sage Publications, Inc.

Csikszentmihalyi, M. (1991). Flow. The Psychology of Optimal Experience. New York: HarperCollins Publishers.

Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity -‐ Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: HarperCollins Publishers.

Davies, M. B. (2007). Doing a Successful Research Project: Using Qualitative or Quantitative Methods. New York: Palgrave Macmillan.

Fischer, L. H., & Oosterbaan, M. (2010). Digital Media Management -‐ En helhedsorienteret metode 3. udgave. København: Nyt Teknisk Forlag.

Hansoft AB. (2012). Hansoft AB. Hentet 12. April 2012 fra Hansoft: http://www.hansoft.se

Hein, H. H. (2009a). Motivation: Motivationsteori og praktisk anvendelse. København K: Hans Reitzels Forlag.

Hein, H. H. (April 2009b). Ledelseidag.dk. Hentet 21. Juli 2012 fra Lederne.dk: https://www.lederne.dk/ledelseidag/artikler/seogeftermndogaar/2009/nr4april/pragmatikeren.htm

Illeris, K. (2009). Læring. Roskilde: Roskilde Universitetsforlag.

IO Interactive. (2012a). Company Info: IO Interactive. Hentet 2. Juli 2012 fra IO Interactive: http://www.ioi.dk/?page_id=81

93

IO Interactive. (2012b). Hitman Codename 47: IO Interactive. Hentet 2. Juli 2012 fra IO Interactive: http://www.ioi.dk/?page_id=206

Jensen, A. F. (2009). Projektmennesket. Århus: Aarhus Universitetsforlag.

Johansson, F. (2006). The Medici Effect: What Elephants & Epidemics Can Teach Us About Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing.

Just, S. N., Jensen, E. H., Grønning, A., & Merkelsen, H. (2007). Organisation og omverden -‐ grundbog i organisationskommunikation. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur.

Kaufman, J. C., & Beghetto, R. A. (2009). Beyond Big and Little: The Four C Model of Creativity. Review of General Psychology, No. 1, 1-‐12.

Keith, C. (2010). Agile Game Development with Scrum. Boston: Pearson Education, Inc.

Kupferberg, F. (1996). Kreativt kaos i projektarbejde. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.

Kupferberg, F. (december 2006). Pædagogik, læring og kreativitet. At interagere i kaos. KVAN, s. 13-‐26.

Lybecker, S. (2007). Innovatismer: Håndbog for innovationsagenter og forandringsledere. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs: Prentice-‐Hall, Inc.

Mogensen (ed.), K. Æ. (2004). Creative Man -‐ The Future Consumer, Employee and Citizen. København: Institut for Fremtidsforskning.

Morgan, G. (1993). Imaginization: the art of creative management. London: Sage Publications, Inc.

Nyboe, L. (2009). Digital dannelse: Børns og unges mediebrug og -‐læring inden for og uden for institutionerne. København K: Frydenlund.

Philipsen, H. (2005). Dansk films nye bølge: afsæt og aftryk fra Den Danske Filmskole. Odense: Syddansk Universitet.

94

Philipsen, H. (2010). Designing (with) Creativity. I H. Philipsen, L. Agerbæk, & B. K. Walther, Designing New Media -‐ Learning, Communication and Innovation (s. 51-‐74). Aarhus: Authors and Academica.

Qvortrup, L. (2004). Det vidende samfund -‐ mysteriet om viden, læring og dannelse. København: Unge Pædagoger.

Qvortrup, L. (December 2006). Kreativitet som vidensform og resurse. KVAN, s. 28-‐43.

Runco, M. A. (1991). Divergent Thinking. New Jersey: Ablex Publishing Corporation.

Runco, M. A. (2007). Creativity: Theories and Themes: Research, Development, and Practice. Burlington: Elsevier Academic Press.

Runco, M. A., Noble, E. P., Reiter-‐Palmon, R., Acar, S., Ritchie, T., & Yurkovich, J. M. (2011). The Genetic Basis of Creativity and Ideational Fluency. Creativity Research Journal, 376-‐380.

Schön, D. A. (1983). the Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. London: Basic Books, Inc.

Seale (Ed.), C. (2004). Researching Society and Culture: Second Edition. London: Sage Publications, Inc.

Thomson, P., & Sefton-‐Green, J. (2011). Researching Creative Learning: Methods and Issues. New York: Routledge.

Thurén, T. (2009). Videnskabsteori for begyndere. København: Rosinante.

Tonnquist, B. (2009). Project Management -‐ A Complete Guide. Aarhus: Academica.

Vygotsky, L. S. (1978). Mind in Society -‐ The Development of Higher Psychological Processes. Cambridge: Harvard University Press.

Wood, D., Bruner, J. S., & Ross, G. (April 1976). The Role of Tutoring in Problem Solving. The Journal of Child Psychology and Psychiatry, s. 89-‐100.

Zhou, J., & Shalley, C. E. (2008). Handbook of Organizational Creativity. New York: Taylor & Francis Group, LLC.

95

11 Bilag

BILAG A – COMPONENTIAL THEORY OF CREATIVITY 96

BILAG B – OBSERVATIONSNOTE 125 97

BILAG C – PROFILERINGSSPØRGESKEMA 98

BILAG D – DANSK INTERVIEWMANUSKRIPT 99

BILAG E – ENGELSK INTERVIEWMANUSKRIPT 100

BILAG F – PROJEKTET SOM ORGANISATION 101

BILAG G – OVERORDNET OG UGENTLIGT MÅL 102

BILAG H – TRANSSKRIBERING AF INTERVIEWS 103

BILAG I – PROFILERING 160

BILAG J – WORD CLOUD 169

BILAG K – MOOD BOARD 170

BILAG L – CONCEPT ART 171

96

Bilag A – Componential Theory of Creativity

Zhou, J., & Shalley, C. E. (2008). Handbook of Organizational Creativity. New York: Taylor & Francis Group, LLC, s. 36.

97

Bilag B – Observationsnote 125

ON 125 16/3-‐12 15:28 O

Thomas, Marek og Frank har et møde, hvor Frank præsenterer dem for nogle musikstykker kombineret med lydeffekter og billeder.

På denne måde har han et værktøj at kommunikere sin vision. Det bliver et værktøj til at starte en diskussion/brainstorm med Thomas og Marek. Det tillader en tværdisciplinær kommunikation.

Dette møde er ligeledes med til at orientere om visionen for musik til de andre domæner. Det fungerer som et fælles referencepunkt for mødet.

Mødet skaber automatisk et mindre intersection.

98

Bilag C – Profileringsspørgeskema

Name:

What is your title on this project?

What is your area of expertise?

What are your responsibilities on this project? (please don’t mention project specific details)

How many years of experience do you have working in your area of expertise?

99

Bilag D – Dansk interviewmanuskript

Interview af:

1. Hvorfor arbejder du indenfor spiludvikling?

2. Hvornår får du de bedste idéer?

3. Hvad er det bedste ved dit arbejde?

4. Har du generelt nemt ved dit arbejde?

5. Hvad betyder det for dig, at du ikke sidder i en gruppe bestående udelukkende af folk fra dit eget fagområde?

• Fordele og ulemper? • Er det svært at kommunikere?

6. Hvilken betydning har det for dig, at du har mulighed for at få og give feedback til gruppen?

• Hvilken indflydelse har det på dit eget arbejde?

7. Hvad stresser dig mest i dit arbejde? • Hvordan håndterer du dette?

8. Hvordan håndterer du arbejdsopgaver der er ud over dine evner?

9. Hvad er den hyppigste årsag til usikkerhed om en arbejdsopgave? • Hvordan håndteres dette?

10. Da det er tidligt i udviklingsforløbet føler du da, at denne periode er repræsentativ for den senere udvikling?

• Hvordan (ikke)?

100

Bilag E – Engelsk interviewmanuskript

Interviewing:

1. Why do you work in game development?

2. When do you get the best ideas?

3. What is the best part of your job?

4. Do you generally find your job easy?

5. What does it mean to you that you do not sit in a group consisting solely of people from your own profession?

• Pros and cons? • Is is hard to communicate?

6. What does it mean to you that you have the possibility to recieve and give feedback to the group?

• What influence does it have on your own work?

7. What causes the most stress in your work? • How do you handle this?

8. How do you handle assignments that surpass your abilities?

9. What is the most frequent cause of uncertainty surrounding an assignment?

• How is this dealt with?

10. Given that it is early in the development process do you feel that this periode is representative of the later development?

• Why (not)?

101

Bilag F – Projektet som organisation

102

Bilag G – Overordnet og ugentligt mål

Art Goals

Art

1 /4-‐12: Art direction tested by User Research

This week:

• Elaborate on art themes and style. o Keywords: [Slettet pga. produktspecifikke informationer]

• Keep the Style Guide updated

103

Bilag H -‐ Transkribering af interviews

Marek

Interviewing Marek

The first question, why do you work in game development?

I think it’s because I like storytelling and even though I’m a graphic artist, to me I think when you’re building environments and creating graphics for the games it’s like you are sort of creating a universe, telling a story. I guess I could be doing movies or writing books or whatever but I think it’s like a way that suits me of doing this. Like creating universes I think it’s fun.

When do you get the best ideas?

I think it’s like maybe the answer is disappointing I mean, because it’s completely random. You just never know it’s like an able falling from a tree. I don’t have a formula for coming up with ideas.

What do you think the best part of your job is?

I think it’s the moment where some idea you had, let’s say it was a concept, at some point it’s just like this image you have in your head of like; okay there’s gonna be a guy here and there’s gonna be the wolves here and stuff. And for a while you’re working on it, sometimes the result is in doubt, but the moment you realize; oh wow, this is gonna work. That’s I think the best moment and that can happen with a concept that can happen with a level it can happen with anything right? With menus, whatever.

Do you generally find your job easy?

I think that I’ve always found my job kind of easy, like I think just doing graphics is easy, but professionally I find I challenging more than before. I think it’s this whole thing about working in the team and I mean I’ve worked on teams before but, I don’t know, it’s something I have to get used to with the profession. But the graphics part is easy.

That brings me to the next. What does it mean to you that you do not sit in a group consisting of people solely of your own profession?

104

Yea, it just means that you have to be good at explaining yourself and convincing people and also trying to understand people. It’s just that you can’t just think of something you wanna do and do it because you have to answer to other people as well, other people’s expectations and other people’s things they are dictating to you and so forth.

Do you see any advantages or consequences of that?

I think the advantage is that you get to do bigger things when you are in a team, of course you get the different perspectives, sometimes you’re. Even us graphic artists, you know me and Christopher we can be talking about an image for a long time and you know really talking it out and then someone is gonna come from level design or like a coder is gonna come along and make a comment that we didn’t think about, you know. So I guess just having more eyes on the situation helps.

But do you find it hard to communication between professions?

Yea I think it’s not just hard communicating between professions it’s also hard to communicate between human beings right? Just I think when you first meet people sometimes it happens that you just understand each other naturally, but very often you really have to make an adjustment so that you’re speaking the same language and I don’t know just like lining up your tempos of the way you think and of course when you’re talking about bringing other professions into that formula then it becomes even more complicated. Because it’s really obvious to me that coders they think in a certain way, and level designers like we are really segmented in our ways of thought and some people are sort of, they have their feet in both worlds, but it’s almost comical how cartoony we are like artist are a certain way and producers are a certain way.

What does it mean to you that you have the possibility to receive and give feedback to the group? Kind of in a physical space matter.

I’m not sure if I understand it.

The fact that you sit together in a group in one room that you constantly have the ability to talk to people about your work,

Just the proximity?

Yea.

105

I think that’s the ideal setup right? If we could get 300 people that are sitting on top of each other that would be the best way to make a project. Because as soon as you… We’ve seen this right at IO that as soon as the people are in the room next door you just communicate less and before you get up you have to sort of make sure; “Oh is that like a serious enough thing for me to go see them?”. Because right now with like Christopher I’m just like whenever something comes to my head I say it, so it’s a good thing.

What causes the most stress in your work?

I would say disagreeing with people and yea just not being able to do what you want. Because like I said earlier you have to compromise and you have to accommodate other people and so forth.

How do you handle this?

I think I either handle it by resolving the situation, which means either convincing people to do it my way or talking it over and then accepting that maybe their way is better and also I think just becoming more mature about dealing with disagreements I think.

Christopher talked about the part of distancing yourself from your work, so it doesn’t become to personal?

Yea, I think that is a maturity thing right? Like just get more relaxed about it I mean it’s I think creative types they are very intense about what they are doing so it’s kind of going counter to distancing yourself, you take things very personal also. Yea I think like when you do artwork you are sort of putting your ego on the line very much so when things are not going well you really take it hard I think. It’s not like being a casher or something.

How do you handle assignments that surpass your abilities?

I don’t know, I mean I do the best I can, but yea I am not sure. I just try to look into it and try to figure out how I can do it.

What is the most frequent cause of uncertainty surrounding an assignment?

I think it is a breakdown in communication like basically sometimes we can be talking for an hour about what we are gonna do next but somehow still at the end of the meeting manage not to boil it down to one sentence. I think that’s very frustrating so I think it’s this. It’s very ineptitudive

106

communicating and I am not just talking about everybody, I am talking about myself as well.

If it is, how is it dealt with?

Well I think it is just being honest when you don’t understand something. People should say; Okay well I don’t know what we just talked about for an hour and can you just make it quick. So I think that that’s why people can’t communicate. It’s because they are not being honest or they don’t wanna hurt somebodies feelings or whatever you know.

Given that it is early in the development process do you feel that it is a period that is representative of the later development as well?

Yea I think, yea. I don’t think it’s that much different. I mean the tasks are different but the process of communication and coming up with ideas and problem solving and all this, I think’s the same throughout.

Mikkel

Interview af Mikkel

Første spørgsmål, hvorfor arbejder du indenfor spiludvikling?

Jamen det startede egentlig ret tidligt, i en tidlig alder hvor, at jeg fik interesse for computere og sad med de helt gamle pc’er og allerede begyndte og lege lidt med både spil og sådan nogen forskellige ting. Ikke udvikling som sådan men bare generelt udforske det stadie spil nu var på på det tidspunkt. Og så har det egentlig bare fortsat op igennem, og interessen har været den samme hele vejen op igennem.

Ja og så kan man også sige, at jeg afsluttede min første uddannelse og skulle gå videre på CBS. Derfra blev jeg så ringet op en dag af en gut herude fra som ville headhunte mig til IO. Og der tænkte jeg med det samme ”Wow kan man få job indenfor sådan noget?” og det var præcis det jeg havde haft lyst til i meget lang tid. Jeg tror der er mange i dag der går i en periode og tænker ”hvad er det selv jeg skal?” med den uddannelse jeg har. Så jeg tror det var mit kald, i hvert fald med hensyn til spil og sådan noget. Og så har jeg bare været her lige siden. Så det er den interesse og et drive, det har sådan holdt fast på mig lige siden.

Hvornår får du de bedste idéer?

107

Det tror jeg er forskelligt. Det tror jeg faktisk er lidt forskelligt, altså tit når jeg sparer med folk. Jeg har jo haft et stykke tid det her princip med at jeg sætter teamet i forhold til den individuelle. Jeg har altid haft den der fornemmelse af at et team kan komme på bedre løsninger i forhold til den enkelte person. Så derfor når en masse personer slår hovederne sammen, som har den samme interesse og samme drive og har den samme, hvad kan man sige, opgave som de skal løse så syntes jeg tit det kommer noget rigtig godt ud af det og det samme gælder her altså, når jeg har snakket med de forskellige på projektet så ser de nogen ting fra nogen andre vinkler af, end jeg normalt ville gøre og det samme kan jeg så komme med noget input som de måske ikke lige havde tænkt på og det er der de idéer bliver formet.

Og så generelt også bare når man. Altså der er nogen ting der sætter sig når man også bare render rundt selv, hvad kan man sige, i verden udenfor arbejdet. Så er der jo nogen ting man går og tænker over, som lige pludselig så formes.

Men arbejdet er det noget du tænker meget på udover når du er her?

Ikke altid men det er nogen ting der kommer frem, altså jeg tænker på nogen af de her hovedtasks eller hvad man kan kalde hovedtopics vi har snakket om, det kan godt gå rundt i hovedet lidt af dagen.

Hvad er det bedste ved dit arbejde?

Det bedste syntes jeg, lige p.t. det er, at jeg får mulighed for at tage nogen initiativer. Jeg har altid haft det sådan så, jeg arbejder godt selvom, altså selvfølgelig også når jeg kender min task og så videre og så videre, men når jeg selv har mulighed for at sætte, hvad kan man sige, noget til havs og sætte gang i noget initiativ i nogen områder hvor jeg godt kunne se at jeg kunne gøre en forskel, det er der hvor jeg tror jeg lyser op og har det bedst. Men det er til gengæld også der hvor det nogen gange kan blive meget bredt til sidst bl.a. når det er sådan noget jeg har gang i nu, hvor det også kan blive ret tungt i det når man sidder én person, så er det vigtigt, at man, som jeg snakkede om tidligere, får sparet med nogen personer.

Ja det passer næsten med det næste. Har du nemt ved dit arbejde?

Altså det som jeg er specialiseret indenfor? Ja det syntes jeg, altså indenfor testing og sådan nogen ting der har jeg været inde over noget stykke tid nu, så jeg kender jo termer og kender generelt meget til hvordan det

108

foregår og så videre. Og så også hvordan det foregår i det er her firma. Indenfor det her område, ja syntes jeg. Selvfølgelig er der mange udfordringer også, nu når vi leger med ny teknologi konstant og vi er et firma hvor der er mange af de her kreative bolde oppe i luften. Så helt sikkert, der er stor udfordring men når det kommer an på nogen områder hvor jeg måske er lidt udenfor mit speciale så er der lidt mere udfordring og så er det ikke altid nemt.

Men syntes du at det er noget du egentlig tit er, udover dit specifikke område?

Nogen gange. Det er nogen gange der hvor jeg tager nogen initiativer bl.a.. Men altså selvfølgelig så er det relateret til mit speciale, eller specialiserede område kan man sige. Men bl.a. også det jeg har gang i nu altså også at vi ikke måske før har haft QA så tidlig i processen. Så er det jo klart, så kan man jo ikke gå direkte ind og sige; ”jamen det her, det skal gøres der, der og der”, lige nu når man er i en sådan startfase, så skal man jo sådan explorere lidt og finde ud af ”jamen hvad kan jeg gøre, som kan hjælpe holdet og så også gøre en impact”.

Hvad betyder det for dig, at du ikke sidder i en gruppe bestående udelukkende af folk fra dit eget fagområde?

Det syntes jeg er fedt. Jeg syntes det er super fedt og få de der forskellige… Altså nogen gange så er det rart at komme lidt væk fra kun at snakke om sine egne ting og også ligesom kombinere sit eget område med andre områder, jeg tror det er dér, man vokser rigtig meget. Komme lidt ud af sin… hvad kan man sige, sit eget rum og så blande sit speciale med de andre der sidder… hvad kan man sige, den gruppe man sidder i. Det har jeg det rigtig godt med, jeg syntes det er super fedt på den måde også at komme frem til de forskellige mål sammen

Syntes du der er ulemper ved det?

Ja det kan der godt være nogen gange, altså i form af at, der kan godt være nogen områder hvor at, altså hvor man lige skal tage sig selv i at; ”nu skal du altså ikke lige sidde og lytte til hvad der bliver snakket om, fordi det har overhovedet ikke noget med det arbejde du skal lave at gøre”. Så når man sidder de der 10 mand inde i et rum der og måske de sidder 4 stykker ved mødebordet og begynder at snakke om nogen forskellige ting, så skal man altså lige ind i sig selv og så lade være med hele tiden at overhøre hvad der sker, fordi den her QA-‐rolle som jeg har lige nu det er også meget med at

109

holde meget ørene ude og forstå de forskellige processor og forstå hvad folk laver osv. Og der skal man også lige nogen gange, hvad kan man sige, slå hovedet fra.

Syntes du det er svært at kommunikere?

Nej det syntes jeg ikke. Jeg syntes faktisk det er ret nemt og jeg syntes specielt det hold jeg er på. Jeg syntes de har været meget åbne og det har været meget nemt at gå til. Ja, det er jeg super glad for. Også at folk vil gerne, altså der er ikke den der med at; ”jeg har mit område og det arbejder jeg indenfor”, men folk er meget åbne overfor igen de her kreative tænkninger og bolde der bliver holdt oppe i luften, dem vil folk gerne have noget forskellig feedback på. Og også bare generelt kommunikation altså folk vil gerne have de her forskellige vinkler fra forskellige personer indover deres, hvad kan man sige, emne.

Hvilken betydning har det for dig, at du har mulighed for at få og give feedback til gruppen?

Jeg tænker meget i forhold til det faktum at I netop sidder i ét rum.

Jamen det betyder meget, det betyder rigtig meget. Det der er fedt ved det det er jo at, man skal selvfølgelig kende sin besøgstid, men på samme måde så føler man også ens feedback, at der bliver spurgt om den og den bliver også taget til efterretning kan man sige. Så man skal ikke have den der følelse af at; ”jamen jeg er fuldkommen grøn på det område”. Fordi nogen gange når du faktisk er helt grøn på et område så kan du komme med nogen, hvad kan man sige, igen fra nogen vinkler af som den person måske ikke lige havde set. Og det er de ret gode til at tage til sig og det samme gælder for mig kan man sige, når jeg får nogen input. For hver af de personer derinde de har jo forskellige erfaringer, forskellige speciale.

Hvad stresser dig mest i dit arbejde?

Jeg tror nogen gange det stresser mig meget når jeg sådan nogen gange lidt er efterladt til mig selv, når jeg sådan har brug for noget guideline, kan man sige. Ikke altid, men nogen der sådan lige kan være indover og så guide og lige få en på vej. Fordi det der med, at være tidlig i processen og explorere og finde ud af, jamen hvad kan man gøre og osv. Og hvis man tager noget initiativ, hvad kan man sige, på sig med hensyn til at gå ind og udforske et område, hvor man måske mener man kan gøre en forskel, så syntes jeg også det er hårdt nogen gange at sidde på det alene, så der er virkelig brug

110

for… og det bliver jeg lidt stresset af, når man sidder med det selv. Så har jeg brug for nogen gange simpelthen bare stille det langt væk og så lave noget andet et stykke tid og så komme tilbage til det. For ellers så brænder jeg fuldkommen sammen og det kan godt stresse mig.

Ja det er meget hen af hvad du allerede har sagt, hvordan håndterer du arbejdsopgaver der er udover dine evner?

Jeg syntes det er svært, det er et svært spørgsmål. Normalt så tager jeg jo ikke deciderede arbejdsopgaver på mig som jeg ved jeg nok ikke er den bedste til at udføre. Jeg prøver for det meste tidligt, når de her opgaver bliver stillet, at ligesom komme ud med at; ”jamen prøv at høre her, det kan godt være at du skal have fat i en anden person til at gøre det her” fordi hvis det er en anden der gør det, så kan han gøre det dobbelt så hurtigt og sikkert også langt mere, både effektivt men også bedre, bedre kvalitet. Det syntes jeg egentlig jeg har været ret god til.

Og det syntes du at du har indflydelse på, at du kan godt sige, at det her er en opgave jeg ikke skal tage?

Jamen der syntes jeg det er vigtigt, at personen der stiller opgaven han også har en ide om hvad er det for nogen personer han har med at gøre og hvad har de af evner osv. Fordi ligesom jeg måske ikke er så interesseret i at tage en opgave på mig, som jeg ved at der er nogen andre der vil kunne udføre langt bedre, så vil jeg jo så også mene, at den der beder mig om det eller den person som er leder for afdelingen han vil være mest interesseret i at få effektiviseret, hvad kan man sige, processen plus at få bedre kvalitet ud af den. Så der er det vigtigt syntes jeg, at man kender hinanden og man ved hvad hinanden er gode til.

Men syntes du at det, at det virker til at fungere okay eller hvad?

Ja det syntes jeg virker fint nok og nogen gange tror jeg også der er spørgsmålstegnet, nogen gange er det svært at gå ind og sige; ”jamen har jeg evnerne til at gøre det her?”. Nogen gange så, ikke for at modsige hvad jeg sagde før, men nogen gange så skal man også udforske og så hoppe ud i det og så tage en chance og så prøve det af og så ligesom finde ud af; ”jamen er det noget der giver mening det her, er det noget jeg kan overhovedet?”, og så prøve at finde ud af relativt hurtigt om der er noget der pointerer hen imod at; ”jamen det her går eller det går ikke”, så man ligesom hurtig kan komme med forbindelsen.

111

Sidste spørgsmål, da det er tidligt i udviklingsforløbet føler du da, at det er en periode der er repræsentativ for den senere udvikling?

Ja det syntes jeg, jeg syntes faktisk det er den vigtigste periode lige nu. Fordi hvis den periode ikke er i orden så bliver de andre perioder heller ikke gode eller de bliver slet ikke gode. Altså alt det der er oppe i luften lige nu, alt det som vi kommer frem til de første perioder, koncept periode og pre-‐produktion, altså hvis det ikke er i orden før vi kommer i gang med produktionen osv., jamen så kommer det slet ikke til at holde, altså selve planlægningen, idéer og mange af de forskellige områder skal altså være i orden til vi kommer videre til de næste stadier. Så jeg ser det vi er inde i nu, altså ikke hvile på laurbærrene overhovedet, fordi det er de vigtigste perioder der bliver kørt nu, i hvert fald konceptperioden og så måske ikke den indledende periode vi lige er i nu, hvad kan man sige, den her lidt gråperiode, men der kan man sige, der er jo stadigvæk muligheden for at kunne tage fat i nogen ting. Men når vi kommer over i pre-‐production så, det er der hvor idéerne kan man sige skal afprøves praktisk, virkelig praktisk af, og så må vi begynde og så se hvad man kommer frem til af det her tool set eller værktøjskasse til produktionen.

Christopher

Interview af Christopher

Første spørgsmål, hvorfor arbejder du indenfor spiludvikling?

Primært er det fordi det er både giver mig, i bund og grund giver det mig mulighed for og sidde og tegne og arbejde med ting som og situationer og lave billeder som jeg syntes er super spændende altså i bund og grund ikke, det er sjovt arbejde at få lov til at være concept artist fordi man er med til at både sådan definere visionen for spillet ikke men man er også ligesom med til at skabe en hel verden. Så jeg syntes det er en, måske i forhold til, altså alternativet ville være ville jo være fx at arbejde indenfor filmbranchen. Men der syntes jeg måske at et eller andet sted at spil det er, specielt herhjemme altså det er selvfølgelig noget andet måske hvis man arbejdede i udlandet, men det er sådan det giver lidt mere mulighed for at arbejde med nogen af de mere fantastiske universer måske, hvor man måske ved film, i hvert fald herhjemme , det er selvfølgelig noget i udlandet, men det er måske lidt begrænset hvor meget der er brug for

112

vilde koncepter og helt over the top der sådan er mere ud i en eller anden genre.

Men jo altså jeg tror egentlig , altså helt den gang.. altså jeg kan tydelig huske faktisk at, jeg ved ikke om det er interessant.

Jo jo.

Jamen jeg kan tydeligt huske at første gang jeg læste sådan en jobannonce for concept artist hos Deadline Games, hvor jeg dengang arbejdede i reklamebranchen og jeg kan huske at du ved det var sådan et, jeg kan ikke huske hvorfor jeg sad og søgte på dem, men det var i hvert fald sådan noget at jeg faldt over den og da jeg så læste de her ting man skulle kunne og hvad det var for nogen ting man skulle arbejde med, så var der bare et eller andet der klikkede i mig som bare, jeg syntes det bare lød super spændende at man både fik lov til at være med til at definere environments men også karakterer og køretøjer og våben og situationer og gameplay sådan noget. Altså det dækkede næsten det hele og det syntes jeg bare. Og det er jo trods alt også et fag hvor man ligesom skal trække på alle dine færdigheder i forhold til sådan noget altså både illustration men også design og være god til at researche, det kræver du ser en masse film og spiller en masse spil.

Jeg kan godt lide det der med at man ligesom trækker på hele ens, hvad kan man sige, forbrug altså kulturel forbrug. Altså at vi altid kan, også kan bruge inspiration fra andre steder. Altså jeg kan godt lide det der med at man et eller andet sted altid er på arbejde, selvom man sidder og ser en film så, i hvert fald for mit vedkommende, så kører det altid et eller andet sted i baghovedet, at der er en eller anden scene der er interessant eller et eller andet, en karakter, så bliver det også hevet med ind i arbejdet. Ja så det der med at man ligesom, jeg kan godt lide det der med, at når man nu får lov til og bruge alle sine færdigheder og ligesom alle sider af sig selv på en eller anden måde, det syntes jeg er super fedt.

Ej jeg tror faktisk jeg kan godt lide det der med f.eks., altså nu kan jeg jo kun ligesom sammenligne med at jeg har arbejdet i reklame branchen før, og det jeg godt kan lide måske ved underholdningsbranchen som spil trods alt er en del af, ligesom film, det er jo det der med at man modsat reklame, så prøver man faktisk at skabe en, altså en oplevelse for nogen andre, altså i bund og grund. Hvor man kan sige en reklame, det handler mere om at skabe en oplevelse der får nogen til at købe et eller andet. Hvor her prøver man trods alt sælge oplevelsen i sig selv og det er det som folk køber. Det

113

kan jeg faktisk meget godt lide den der forskel eller det betyder faktisk ret meget for mig syntes jeg, at man… jeg syntes det er mere meningsfuldt på en eller anden måde, at man sådan ligesom skaber noget værdi på en eller anden måde eller noget der er en værdi i sig selv og ikke altså som reklame hvor det ligesom er en værdi for noget andet. Så jeg syntes den der med at man ligesom skaber oplevelser andre mennesker det syntes jeg er super fedt. Men det er os det jeg siger, om det så havde været film eller om det var spil eller, det er så måske, altså jeg kunne da måske også godt tænke mig at lave film f.eks., eller skrive bøger eller lave tegneserier, men et eller andet sted må man vælge sin let.


Jamen det tror jeg også i virkeligheden kommer meget, som jeg måske var inde på før, egentlig når man kigger alle mulige andre steder hen end på spil. Jeg tror egentlig, hvis jeg nu når jeg sidder og kigger på spil, så er man ligesom nød til at kigge udad for at få det gode idéer syntes jeg. Og nogen gange kommer de jo også bare når man står i badet eller et eller andet. Men altså, det tit lige at man har set et eller andet, eller man falder over et eller andet billede i avisen eller på nettet.

[..]

Det er i hvert fald et eksempel på syntes jeg, at de gode idéer de kommer sådan lidt tilfældigt, eller at man sådan lidt falder over dem når man kigger andre steder hen. Og det er jo også noget vi faktisk prøver lidt, når vi samler billedmateriale, det var faktisk noget Rasmus Poulsen som var tidligere art director. Han lærte det der med at man faktisk altid skal prøve ikke at sortere sine billeder for meget. Men faktisk bare helst skal have dem alle sammen i én folder fordi når man så, tit så sidder og leder efter et billede man kan huske man har gemt en gang så sker der jo tit det at man faktisk sidder og kigger den der folder igennem og så lige pludselig så ser man også bare nogle af de andre ting man har samlet sammen igennem tiderne, og det gør bare at man hele tiden sådan skaber grobund eller mulighed for at man tilfældigt falder over andre ting. Det gør jo selvfølgelig Google image search også rigtig meget for en, eller bare i det hele taget når man søger på nettet. Men også det der med at man sådan også selv hjælper til når man sidder og arbejder, at man har det der tilfældige. For det er et eller andet med at man… for i bund og grund handler det jo om at man… det er ligesom om du ved ikke rigtigt hvad det er du leder efter før du ser det. Du kan godt sidde og tænke dig til en situation. Men så har du

114

også ligesom allerede billedet af det i dit hoved af hvordan det ser ud. Hvor det er tit når du, sådan ser noget du ikke bare havde kunne se før eller forestille før. Det er ligesom der de nye ting opstår også fordi, det er tit det er der er problemet også, specielt med spil at er meget måske… eller det der med klichéen i det hele taget. Man udarbejder det man har set, altså det du har set fra en film eller fra et eller andet, mange gange før. Hvis jeg siger ” et slot” til dig, jamen så har du allerede en fornemmelse eller en klar idé om hvad det skal være. Hvor det kunne måske i virkeligheden se helt anderledes ud.

Det virker sådan lidt, forklare lidt.

Nårh jamen det er også helt fint .

Det er i hvert fald noget jeg har lært, at blive bevidst om. Mere bevidst om det der, at man ligesom skal være… altså hele tiden prøve at være åben overfor at man ikke har fundet måske den rigtige løsning endnu, før man sådan har givet sig selv en chance for at falde over den. Men det kan jo også gøre det lidt frustrerende nogen gange, hvis man sidder og man leder og man kan godt fornemme at man ikke helt har ramt det eller noget interessant og man venter lidt på at det skal falde i skødet på en.

Det sidste jeg lige vil sige til dig. Det er faktisk også en ting vi sådan har snakket meget om altså, at det er tit når man faktisk begynder at researche på den virkelige verden, altså det er tit også der man får de originale idéer. Når man faktisk prøver at sætte sig ind i… Altså det er jo ikke anderledes for hvad forfattere gør, de researcher. Når de skal skrive om et eller andet emne eller en bestemt verden eller et bestemt miljø, så sætter de sig jo også ind i hvordan en bankverden fungerer eller fiskemiljø eller hvad fanden ved jeg. Det er jo ikke sådan, eller man har jo nogen fordomme, men det er jo først når man sådan researcher det og lidt sætter sig ind i hvordan og hvorledes, at det er jo der man tit finder ud af, at tingene var på en helt anden måde end at man regnede med. Og det er jo der at tingene bliver spændende hvor man sådan lige pludselig får sådan en… det er også derfor dokumentarfilm tit er spændende, fordi de giver tit et indblik i nogen universer man ellers troede man kendte til eller man vidste noget om og så vender de det hele på hovedet. Så det er i hvert fald også sådan et godt råd eller en god tommelfingerregel at have. At prøve at researche lidt mere på den virkelige verden.

Men, nu har du nærmest været inde over det. Men hvad er det bedste ved dit arbejde? Er det sådan lidt det du nævnte i starten?

115

Altså der er selvfølgelige… ja jeg syntes egentlig som jeg tror jeg har sagt det der med. Jeg synes egentlig det bedste det er det der med, at man får lov til at bruge hele sin person, hvis det kan forklare det bedst. Altså det der med at det er meget ens egne interesser som man ligesom bidrager med, i virkeligheden altså, også fordi vi er så forskellige, så vi har forskellig musiksmag og forskellige steder vi rejser og forskellige film vi ser. Og det er sådan meget det der med når man kan… også bare forskellige… man har jo bare sin egen sådan smag på tingene og jeg syntes det er fedt, at man virkelig får lov til… altså udover det rent faglige at det er sjovt at sidde og tegne og sådan noget. Men jeg kan også godt lide det at man i det hele taget får lov til at bidrage til processen på mange måder. Det der med at vi også kan inspirere game designerne eller vi kan også komme med idéer til historie eller karakterer eller et eller andet. Det der med, at det ikke kun handler om koncepter, men det også bare handler om generelt… altså det der med at man har en scene med fra en film altså… at man sådan kan få lov til sådan at bidrage på mange måder, og få lov til også sådan at tage altså… generelt det der med at man ikke kun sidder med det ene fag man dyrker eller har. Jeg ved ikke om det kan forklare, hvis man var kassedame. Grunden til jeg ikke har lyst til at være kassedame det er jo fordi at det er bare meget sådan monotont og udover du måske sidder og taler med kunderne, så har du ikke rigtig mulighed for at bruge dig selv i dit arbejde. Jeg syntes egentlig det er det der er det fedeste ved at man får lov til at, ikke bekræfte sin person, men får lov til at bruge sin egne personlige interesser. Og så syntes jeg også det er en arbejdsplads som… generelt kan jeg bare meget godt lide det der med at man kommunikerer meget med mennesker og man udveksler idéer. Den der konstante idéudveksling man har den syntes jeg er noget af det vigtigste tit mere end så meget andet. Det er ligesom det der er det… altså det syntes jeg er noget af det sjoveste. Det er det med at vi sidder jo hele tiden og prøver at få nye idéer til tingene og diskuterer med hinanden. Nogen gange gør vi det måske for meget. Altså det er måske også et spørgsmål om hvordan man syntes den der proces skal foregå. Hvor jeg tror meget på at man ikke bare skal sidde og lave en liste over ting der skal laves og så skal man lave dem. Jeg tror ikke på, at det er sådan vi laver originale, nye, spændende oplevelser. Det kommer altså kun af at vi sådan hele tiden sådan lidt er kritiske og diskuterer om det nu er den rigtige retning vi går i. Og også det med at vi hele tiden er analytiske overfor det vi laver, at vi hele tiden prøver sådan lige at tage et skridt tilbage og så se om er det nu også, som vi stod og snakkede om her til morgen, jamen er det nu også den rigtige oplevelse vi vil give, eller hvad er det for en oplevelse vi vil give spilleren. Hvor det tit er

116

når folk sidder med deres konkrete opgaver, så glemmer de sådan lidt det der helhedsoverblik, inklusiv også mig selv. Når man sidder med en opgave, så er man meget fokuseret på bare at løse opgaven, og så glemmer man måske lidt den der helhedsoplevelse. Hvor at i sidste ende er computerspil jo meget summen af alle de der ting. Det er jo både det visuelle, det er også gameplayet men det er også meget historien der bliver fortalt. Det er sådan hele oplevelsen som i sidste ende gør det til en tilfredsstillende oplevelse.

Har du generelt nemt ved dit arbejde?

Ja det syntes jeg. Altså jeg kan sige det på den måde det mest frustrerende er vel når du måske ikke får feedback nok på, eller får diskuteret nok det man sidder og laver for tidligt, eller at man ligesom får feedback for sent i processen. Det er så der det virker mest frustrerende når man har siddet og arbejdet lidt for længe på et koncept og man så… og så kommer game directoren måske lige pludselig og siger ”ej men her havde han forestillet sig noget helt andet”. Det er der hvor jeg føler det mest frustrerende altså hvor det… og det er måske det hvor vi stadig ikke er gode nok til. Det er ligesom at sådan at få diskuteret eller kigget på tingene tidligt nok i processen. Men altså jeg syntes da generelt at så er jeg da glad for at det er gået som det er gået med de folk jeg arbejder med. Det er jo også en stor del af det, syntes jeg, hvad for nogen kollegaer man har. Men det kan godt være det kommer i et andet punkt?

Nårh, nej.

Men nej det syntes jeg faktisk betyder rigtig meget. Det betyder i hvert fald rigtig meget for mig. Det der med at jeg har et rigtig godt forhold til de folk jeg umiddelbart arbejder sammen med, at man taler så godt sammen når man arbejder. Man kan både være enige og uenige, men at man i hvert fald har en eller anden form for sådan lidt fælles ønske om at skabe noget der er større end os selv, selvom det måske lyder sådan lidt.

Det er bare, at det er jo noget mærkelig noget det der med at vi… altså du har en masse hjerner der sidder og så på en eller anden måde skal sådan lave en eller anden fælles ting. Det er jo et eller andet sted svært fordi, eller egentlig utroligt det kan lykkes syntes jeg nogen gange fordi vi har meget forskellige holdninger til hvordan tingene skal være, men i sidste ende skal vi jo finde en eller anden fælles retning. Jeg ved godt vi har en game director som nogen gange kan skære igennem og sådan noget. Men han er jo også påvirket af hvad vi andre mener så. Men jeg syntes det

117

betyder utrolig meget det der med at have gode kollegaer og have et godt forhold til sine kollegaer. Det syntes jeg næsten er halvdelen af glæden ved at arbejde her.

Hvad betyder det for dig at du ikke sidder i en gruppe bestående udelukkende af folk fra dit fagområde?

Jamen det har jeg måske egentlig også besvaret tidligere. I forhold til det der med det at jeg netop syntes det er fedt at få lov til at jeg også kan tale med game designeren om gameplay og jeg kan få lov til at komme med mine idéer til noget som et eller andet sted ikke er i mit fagområde men jeg kan bidrage, jeg kan komme med indspark og sådan, fordi det også er noget jeg har en holdning til. Så jeg syntes det er rart at man kan få lov til ligesom at læsse sine idéer af. I bund og grund tror jeg egentlig det handler meget om, syntes jeg, det der med at man føler man kan få lov til at komme af med alle sine idéer inden for alle spillets… også på lyden og musik, altså at vi alle sammen kan komme og sige ”jeg har noget musik her jeg syntes lyder vildt fedt, kan vi ikke prøve at lytte til det?”.

Så jeg syntes i virkeligheden, det talte vi også om der med Rasmus i kantinen, det der med at nogen gange har vi jo talt om, at det kunne være fedt hvis man sad kun med en masse koncept tegnere, så vi sådan virkelig kunne spare. Men jeg tror også hurtigt det måske ville blive sådan en mærkelig indavl, hvor man måske vil gå mere op i teknik fremfor… altså så handler det mere om teknik måske end det vil handle om, om det her koncept nu også inspirerer game designeren. Det er jo det som Ulrik og Rud kommer over og siger ”De har måske lidt svært ved at forstå, hvad er det lige…”. Og så snakker vi lidt om, hvad havde vi forestillet os der gik forud for det her koncept, altså den her situation eller et eller andet. Og det er måske… jeg kunne måske godt lidt forestille mig lidt det er sådan noget der ville gå tabt, hvis man sad helt isoleret og fra hinanden. Så ja, jeg syntes det er det gode ved at sidde med så mange og jeg vil helt klart helst have det. Selvfølgelig er jeg glad for jeg sidder lige ved siden af Marek, så vi kan sådan kigge på hinandens ting og sådan skal det også være syntes jeg. Men jeg har også som jeg sagde, jeg ved ikke om du var der den morgen da jeg snakkede, at jeg syntes egentlig også vi burde sidde endnu tættere på Rud og Ulrik f.eks. Og nu mente jeg sådan, for der er det der med at man kan gå og se på hinandens ting, altså sådan konstant når man går hen og henter kaffe, at man lige ser, hvad den anden sidder og laver, hvor at jeg er sådan lidt imod det dér med, at vi nogen gange sidder og gemmer os lidt bag vores skærme. Og det er selvfølgelig sådan en… at man lige har lyst til

118

lige at kunne lukke verdenen ude. Det har man også brug for nogen gange når man sidder og arbejder, men man er også bare nød til at forstå, at det er faktisk en væsentlig del af det det der med, at de andre også kan se hvad man sidder og laver, så de også sådan kan give input tids nok. Så det er også bare noget med ligesom, at skabe nogen vilkår, eller de mest optimale vilkår for kommunikation mellem hinanden og det får man altså ved at sidde så tæt på hinanden vil jeg mene.

Nu skal jeg lige se, jamen du er jo meget inde over det allerede. Men det er bare sådan, hvilken betydning har det for dig, at du har mulighed for at give og få feedback til gruppen?

Ja, det er vel et eller andet sted det jeg har sagt tidligere. Det der med at man… jeg syntes det er rigtig vigtigt, jeg syntes det er rigtig rart. Jeg kan sige det fordi jeg har prøvet hvordan det er når man ikke kan få lov til at gøre det, hvor man ligesom får at vide ”nå men det skal du ikke blande dig i, du skal ikke have en holdning til gameplay eller sådan noget, fordi det er ikke dit fagområde”. Det syntes jeg er noget totalt fis fordi at ligesom jeg også siger til alle de andre de ”jeres input til vores koncept art er… jeres øjne på det er lige så valide som mig og Mareks, altså hvis i kommer og siger ”jeg forstår ikke helt hvad der foregår her”.” Det er jo fuldkommen valid, så er det os der måske ikke har gjort det godt nok. Så det der med at hvis vi sad og sagde ”nå jeg vil ikke have feedback fra de andre, jeg vil kun have det fra Marek”, det ville være total kontraproduktivt. Jeg synes, og det samme med mig selv… jeg mener helt konkret, at jeg har mange gode eller meget godt input til game designerne f.eks. eller til en level designer. Altså jeg kan da også sagtens komme med idéer til gameplay, som de ikke har tænkt på. Så jeg bare den der… og det er noget som jeg ved har været… altså det har ikke været her tidligere. Altså i det hele taget den der med at man faktisk er meget åben overfor, at andre også kan komme med… altså kan få lov til at få deres idéer på bordet og sådan noget. Sådan har det overhovedet ikke været tidligere, og også i det her firma. Nu har jeg jo kun været her i små to år, men jeg ved at det er sådan det har været et problem, at man tit har haft du ved, at det kun ligesom var folk i lederrollerne eller lederpositionerne som ligesom bestemte hvordan ting skulle være og så skulle alle andre ligesom bare makke ret, sådan total militær diktatur. Det er jo ikke fordi, selvfølgelig skal man have folk der i sidste ende har ansvaret for måske at sætte nogen retningslinjer og måske også tage beslutninger når der skal tages beslutninger, men det der med at man netop sådan… altså der er nogen gange vi har snakket om det der

119

med, at man netop skal tænke på alle som at alle kollegaer der arbejder i firmaet, at det er ikke bare er to hænder der arbejder, du får både to hænder men du får også en hjerne med i en arbejder. Og det der med at alle selv receptionisten eller rengøringsmanden også kunne have… eller kunne sagtens have en god idé til et eller andet og det er jo kun vores tab hvis vi ikke formår at inddrage folk hvis de har gode idéer, så jeg ved i hvert fald det er noget vi meget sådan gerne vil prøve efterhånden som teamet vokser. Altså jeg håber på vi kan formå efterhånden som teamet vokser, at alle stadig kan få lov til, at komme til orde og få deres mening ud og bidrage med deres idéer.


Ja, det må jo nok være… ja altså selvfølgelig er der det hele omkring det hvis man har en deadline der lige… heldigvis er det ikke så tit vi har deadlines som… jeg tror måske ikke… altså det er måske mere frustration man taler om. Jeg ved det ikke der er selvfølgelig forskel på at være frustreret synes jeg og være stresset det er sådan lidt jeg ved ikke. Tænker du udelukkende stress eller?

Næ det, man kan også være stresset over at være frustreret hvis det er det du?

Ja, jeg tror i hvert fald det er mere sådan. Altså jeg syntes det er sjældent jeg egentlig oplever at være stresset. Det kan også være fordi jeg tager det lidt for let nogen gange, kan man sige, heldigvis. Men det er jo også fordi vi er i den fase vi er i lige nu, så er der jo ikke… jo der var vores GL1, green light møde. Der op til det, der var vi rimelig presset og det er jo klart så kan man godt blive stresset, men altså jeg tror mere den der med at hvis man bliver frustreret, så er det fordi, at beslutninger eller feedback bliver givet for sent i forløbet. Altså den der med at man er for lang tid om at finde frem til en beslutning eller du ved. Og så har man siddet og lavet en masse arbejde, som så ender med at være spildt arbejde fordi man lige pludselig, du ved, finder ud af at det var en forkert retning at gå i eller sådan noget. Jeg tror egentlig mest det er det jeg synes er frustrerende eller når man sådan ikke måske føler at det lige er de rigtige beslutninger der bliver taget eller at måske også bare processen. Jeg kan godt blive enormt frustreret når jeg ikke sådan lidt føler at den kreative proces er helt sådan som jeg synes den burde, altså forløbet. [..] Forstået på den måde, at man ikke bare kan tro man kan planlægge. Altså der kan det godt være jeg bliver frustreret nogen gange hvis jeg ligesom føler at de ikke rigtig… altså at man

120

ikke rigtig måske respekterer vores idé om hvad vi syntes er den bedste måde at arbejde på. Jeg syntes der bliver lyttet til det, men jeg kan også mærke nogen gange så er det lidt som om at ”ja ja det er fint nok, men på fredag skal i have lavet de her tre ting”. Hvor vi kan sidde og sige ”prøv at høre her, det giver ikke nogen mening det der. For jeg ved at vi ikke kan nå at finde frem til de tre ting i godt vil have. Eller vi ved ikke hvad de tre ting skal være endnu, så hvordan skulle vi så kunne vælge”. Så jeg ved det ikke. Jeg tror det er det jeg syntes virker mest frustrerende. Ligesom når der er en forskellig opfattelse af hvordan vi bør arbejde, når jeg egentlig tænker over det. Jeg har det der med at være stresset i forhold til at man skal nå noget. Det er sådan lidt… det er mere noget man kan prøve på at planlægge sig ud af. Hvor den kreative proces det er ikke noget man kan… altså jo man kan måske godt planlægge det lidt. Men det er bare ikke noget man kan putte ind i et excel ark. Det mener jeg altså ikke i sidste ende.

Og det er et generelt problem syntes jeg. Nu ved jeg godt vi kører lidt, og jeg ved ikke om det er interessant for dig at høre, men jeg syntes bare det er i hvert fald et generelt problem det der, at du har et firma som, du ved, på den ene side er et kreativt firma som skaber underholdnings oplevelser, og i bund og grund er det jo et kreativt produkt. Men samtidig så har du altså også nogen som kun kigger på bundlinjen, som i bund og grund kun ser det som et produkt, som om hvis det var shampoo eller sådan et eller andet og bare mener ”jamen det skal jo bare produceres, hvor svært kan det være”.

[..]

Hvordan håndterer du arbejdsopgaver der udover dine evner?

Ja, hvad tænker du på?

For eksempel hvis du får en opgave som der måske kræver mere end du lige sådan selv har evnerne til at udføre.

Ja.

Nu har du selvfølgelig sagt du synes det er lidt nemt.

Nej altså jeg prøver bare sådan lidt at tænke på, altså det er mere en situation hvor man måske godt har vidst, at man var lidt ude på dybt vand. Jeg ved ikke det er måske… det ved jeg sgu ikke helt hvad jeg skal sige til, altså jeg tror måske godt der har været situationer hvor jeg ikke har været helt ærlig med mig selv eller helt ærlig overfor min producer. Men jeg tror

121

ikke rigtig det har været på det her projekt, jeg tror mere det har været tidligere, hvor måske jeg var blevet bedt om at stå for at lave… jeg kan huske den gang, det var på et forrigt projekt hvor vi skulle lave sådan et decideret magasin hvor det skulle produceres og det skulle trykkes og sådan noget, hvor det skulle sættes op og sådan noget. Som egentlig ikke rigtig havde noget med mit arbejde at gøre, men jeg havde sådan lidt sagt at det kunne jeg nok godt gøre fordi jeg en gang har siddet og lavet sådan noget, desktop publishing hvor man sådan sidder og layouter sider og sådan noget. Og der tror jeg måske jeg lidt hurtigt fandt ud af jeg ikke rigtig havde så meget lyst til at lave det og jeg egentlig heller ikke rigtig følte jeg var god nok til at lave det. Da de kom og gav mig den, altså der kunne man have været lidt ærlig omkring det. Så det blev lidt sådan noget, hvor det egentlig endte lidt med at art director sådan tog lidt over, fordi han sådan godt kunne se, at det gik lidt for langsomt det der eller havde ikke helt hjertet med i eller sådan noget.

Så jeg ved sgu ikke om det gav et godt eksempel der. Det tror jeg i hvert fald en af dem, hvor jeg tænkte sådan lidt… Der skulle jeg måske hellere have været lidt mere ærlig med mig selv og også over og sagt ”prøv at hør her jeg tror ikke jeg kan løse den her opgave”. Men jeg synes heldigvis ikke det er noget jeg oplever tit, jeg syntes for det meste så føler jeg godt jeg kan magte de opgaver jeg bliver stillet. Men det er jo også fordi, at for det meste så er det jo det samme man sidder og laver, så ja for det meste har jeg også en nogenlunde idé om hvordan jeg skal gribe et koncept an. Det er mere de situationer hvor man måske skal lave noget man ikke sidder og laver i det daglige, så kan være sådan. Også, jeg har jo prøvet og sidde og skulle lave sådan noget 3d, hvor jeg helt klart er meget mere på dybt vand. Men der følte jeg mig… det var et spørgsmål om bare at spørge dem som er gode til det og sådan lidt.

Men så er det vel også mere fordi du for det meste laver ting som du egentlig er specialist i?

Jo altså jeg føler jeg er kompetent nok til det.

At du ikke får stillet så mange opgaver måske der er sådan i den forkerte retning?

Ja altså det er nok mere det der med hvis man bliver… altså jeg tror mere det er det der med at nogen gange så lyver man lidt i forhold til hvor lang tid det tager at lave ting. Igen kan man godt sige ”jamen det tager bare en dag”, men det tager måske reelt to dage. Jeg lidt tror det er det der… jeg

122

tror i hvert fald selv jeg er blevet lidt god til ikke… og være mere realistisk. Altså der er i hvert fald det… jeg ved ikke hvad jeg skal sige… det er bare sådan lidt det der med at man… altså det er klart vi… jeg ved der er nogen af de andre koncept tegnere som bare er hurtigere og som kan lave tingene hurtigere og der kan man godt føle nogen gange måske lidt, at man måske får lidt dårlig samvittighed over man godt kunne være hurtigere. Den er svær syntes jeg.

Jamen det er helt fint.

Hvad er den hyppigste årsag til usikkerhed om en arbejdsopgave?

Ja men det er jo nok i virkeligheden når man ikke… når man egentlig er usikker på præcis hvad det er man skal kommunikere, i mit tilfælde, igennem koncepter. Ja det er måske lidt nogen gange det største problem opstår når vi laver et koncept som falder lidt mellem to stole eller fem stole, hvor game designerne ikke helt føler de kan bruge det til noget og det måske heller ikke helt rigtig kan bruges historiemæssigt. Eller også bare det når man sidder og ikke helt ved, hvad er det… og det har vi jo talt meget om på det sidste, altså hvordan skal vi ligesom bruge vores koncepter. De kan bare ikke det hele altså, og tit så vil folk ligesom gerne prøve at proppe alting ind i et koncept. Det er i hvert fald der det bliver et problem, hvis nogen af de andre eller game directoren vil have lidt for meget ind i et koncept, men altså. Jeg ved ikke, det er sådan lidt jeg tror… jeg ved ikke hvordan jeg skal sige det… altså jeg tror bare jeg har lært mig selv, at hvis jeg ikke bliver givet en konkret opgave eller sådan en direction jeg skal gå i eller. Så finder jeg tit bare selv på hvad jeg selv syntes er vigtigt at undersøge. Hvis jeg ikke sådan får en helt konkret opgave så er det ikke altid jeg nødvendigvis går tilbage og spørger ”hvad er det præcis du vil have?”, fordi jeg tror lidt jeg har den der holdning, at det er ligeså meget mig selv også der kan stille opgaven, hvis det giver nogen mening.

[..]

Da det er tidligt i udviklingsforløbet føler du da, at denne periode er repræsentativ for den senere udvikling?

Repræsenterer den, nu fordi det er konceptfasen, kan man sådan sidestille det med produktionsfasen? For der er jo nogen væsentlig andre opgaver kan man sige. Hvordan adskiller det sig eller?

123

Jo men det er jo i virkeligheden det der med at i konceptfasen der er tingene jo mere ubesvarede. Der har man ikke rigtig svar på spørgsmål. Der prøver man at finde svar på alle spørgsmålene, hvor når du går ind i produktionen, så skulle du helst have svarene på hvad er det for nogen levels, location, hvordan ser karaktererne ud eller at du ved hvad for nogen karakterer der er. Så kan man sige produktionen… ej men man kan sige for mit vedkommende så er det jo sådan ligesom koncept og preproduktion der er sådan de vigtigste faser. Produktionen der er det udelukkende ”jamen nu skal vi have konceptet en masse probs og vide hvordan det her level ser ud rundt om hvert et hjørne”, altså det er bare meget konkret. Selvfølgelig er det stadig… måske ved vi det ikke før vi har tegnet det, men det er i hvert fald meget mere konkret, hvor det er jo bare meget mere åbent og specielt her i starten, hvor vi ligesom… jamen vi ved jo ikke andet end, jamen det kunne måske være en interessant situation [..]. Men det er jo meget sådan flyvsk på måde at det er jo, som jeg også fremhævede, sådan en stor kugle vi sådan langsomt at få most sammen, eller en kæmpe klump ler som vi sådan alle sammen prøver at forme. Som så i sidste ende bliver til en eller anden statue. Men i bund og grund så tror jeg det er det der med at i konceptfasen så søger vi svar på spørgsmålene og i produktion der har vi svarene og der skal svarene bare forfines eller visualiseres eller hvad man kan sige. Ja det tror jeg måske er den bedste måde at beskrive det på. Men jeg vil så også sige, at jeg har desværre ikke været i særlig mange produktionsforløb. Jeg har sjovt nok for det meste af mit arbejde været i preproduktionsfasen og konceptfasen altså både på Deadline og også her. Men det er måske også der jeg i virkeligheden er bedst. Jeg tror måske jeg er meget god til det der med at når man ikke har så meget, så må man ligesom bare selv skal prøve og bidrage med forslag til hvordan ting kan se ud.

Ulrik

Interview af Ulrik.

Det første spørgsmål. Hvorfor arbejder du indenfor spiludvikling?

Hvorfor jeg arbejder indenfor spiludvikling? Fordi at jeg synes det er rigtig sjovt, jeg synes det lidt ligesom at arbejde et sted hvor man laver en blanding af at lave hollywood filmproduktioner og så arbejde på en legetøjsfabrik og en koldbøttefabrik samtidig. Så det er sådan en, det er

124

fordi det er sjovt og fordi det er… det er sjovt arbejde. Ja det er et fedt produkt vi laver og jeg kan rigtig godt lide at arbejde med det.


Hvornår jeg får de bedste idéer? Det gør jeg på alle mulige mærkelige tidspunkter. Oftest når jeg ikke får besked på, at få dem. Jeg får dem, jeg kan sidde og få dem når jeg, ja det kan være i forbindelse med brainstorm fordi det faktisk fungerer rigtig fint, der kan man få noget rigtig god ping pong, så det er måske i forbindelse med man bliver bedt at få dem. Men ellers så kan det være når jeg arbejder med noget, så kan jeg blive inspireret af det eller af noget der slet ikke har med arbejdet, eller det specifikke arbejde jeg laver. Det kan være når jeg er ude, det kan være hvor som helst. Jeg synes at vi er gode til at have nogen gode brainstorms her, hvor der kommer nogen gode idéer ud fra. Men ellers så synes jeg at det kommer når som helst. Jeg syntes faktisk, at noget som fungerer dårligt på det her projekt har været, al den her snak om deadlines. Det synes jeg har været ekstremt ukonstruktivt hele tiden at have at vide, at nu skal du have noget færdig til på fredag. Da vi var på et tidligere projekt, der var det meget mere, altså der var parolen at hvad end du lavede, skulle vi lave fordi kunne føle det i maven og produceren på det tidspunkt han sagde ”i skal ikke bekymre jer om deadlines, det er mit ansvar jeg skal nok sige til hvis det ikke fungerer”. Hvor at jeg syntes noget som, hvis man skal være en lille smule kritisk overfor den måde det fungerer på nu, så er det meget sådan deadlineorienteret ”nu skal vi have noget færdig til på fredag, hvad laver I i den her uge? Nu skal vi have noget ud.” og det synes jeg har virket mere stressende, end det har virket fordrende for kreativiteten og hæmmende, egentlig også synes jeg.


Det bedste er at man får lov til, at lave computerspil. Det bedste ved mit arbejde er at man får lov til at lave noget der er rigtig svært og noget som er… ja jeg syntes arbejdet er interessant, når omstændighederne fungerer og det ikke er stresset. Så synes jeg det er… at det er det bedste job i verden og det er et rigtig fedt arbejdsmiljø, dørene de står åbne og der er masser af mennesker. Men jeg synes at det generelt bare er sjovt arbejde, generelt altså det kreative ved arbejdet. Der er selvfølgelig mange ting der ikke er kreative, men når man ligesom skal være kreativ, så er det super.


125

Det kommer sgu helt an på hvad det er. Lige det sidste her jeg har arbejdet på, har jeg overhovedet ikke haft nemt ved. Men jo sjovere jeg syntes det er, jo nemmere er det, det giver selvfølgelig sig selv. Men jo, jo mere jeg ligesom jeg kommer ind i det… jeg ved sgu ikke helt hvordan jeg skal udtrykke det. Altså det kan altid være… jeg synes det der med at på et projekt kan være et helvede. Eller ikke starte på et projekt, men nu har jeg f.eks. haft de her ansvarsområder som jeg har haft siden jeg kom tilbage fra barsel og det synes jeg har været virkelig at få ligesom hul på bylden og det har været enormt frustrerende. Nu synes jeg ligesom jeg har, i hvert fald det jeg sidder med nu, kan jeg godt fornemme hvor, efter at have arbejdet med det i noget tid, kan jeg godt fornemme hvor det peger hen. Og så synes jeg det er sjovt og jeg ligesom ved hvor det, ja, skal hen og derfor så bliver det nemt for mig. Men det kræver at jeg ligesom har, jeg skal have overblik over hvad i al verden det er jeg skal lave, for at det er nemt. Ja, nogen opgaver er selvfølgelig nemmere at tage hul på end andre og så kører de bare derud af, det kan det jo sagtens. Men generelt vil jeg sige at jo hurtigere man får overblik over omfanget af opgaven jo nemmere bliver den.


Jamen det betyder rigtig meget synes jeg. Jeg synes at det er utrolig inspirerende at høre hvad andre folk har at sige. Jeg er sikker på at hvis jeg sad kun med folk der lavede det jeg lavede så ville vi lave nogen ting som var meget ens hele tiden, fordi vi ligesom kun ville have de samme referencer. Fordi det er det som mit fagområde nu en gang… ja eller de referencer som hører sig til mit fagområde, hvor at der nu vi sidder alle sammen sammen, så kan vi ligesom alle sammen komme med input og inspirere hinanden.

Syntes du det er svært at kommunikere?

Nej det synes jeg ikke. Jeg synes det kan være svært at få tid til at kommunikere. Jeg synes især med de her deadlines og man skal præstere hele tiden, der bliver man mere fokuseret på at sidde med sit arbejde end at udveksle idéer og kommunikere med folk. Det synes jeg kan være et problem, men jeg synes at altså projektet fungerer godt, synes jeg… at vi får kommunikeret så meget som muligt med hinanden. Men det kan tit gå tabt, når der skal præsteres, og vi har travlt. Og når man ikke kommunikerer, så ender det altid med, at der er en eller anden der

126

kommer og siger, at det skulle have været på en helt anden måde, eller hvorfor gjorde du ikke sådan.

[..] Men altså ja jo mere åbenhed der er jo bedre for projektet.

Hvilken betydning har det for dig at du har mulighed for at få og give feedback til gruppen?

Det har rigtig meget betydning, altså det er jo det jeg lige sagde, at jo mere vi ligesom påvirker hinanden, jo mere inspiration får vi. Så det betyder for det første, at jeg kan inspirere andre, jeg kan få inspiration fra andre. Men det betyder også, at jeg har større ejerskabsfølelse, tror jeg, at jeg er i stand til at sige min mening. Hvis jeg sad… jeg har tidligere arbejdet på projekter som var sådan mere topstyret, hvor man ligesom fik ”nu skal du lave det” og så gik man ud og lavede det og så kom man tilbage når man var færdig. Og det gjorde, at det kunne være meget frustrerende fordi man ligesom følte, at man fik hele tiden at vide hvad det var man skulle lave, hvor jo mere man er i stand til at kommunikere og får lov at sige sin mening og ligesom komme med inputs, til projektet, jo mere føler man, at det er ens eget og også især tror jeg, det er jo helt basalt, men fordi man tænker mere over det når man skal sige noget hele tiden om det. Så derfor så bringer man det bare med sig mere, når man arbejder på den måde eller arbejder under de omstændigheder.

Du har lidt været inde på det, men hvad stresser dig mest i dit arbejde?

Deadlines.

Men hvordan håndterer du så det personligt?

Nej jeg synes ikke… deadlines kan være fine, det ikke fordi jeg har noget generelt imod deadlines. Jeg synes, det er stressende at blive påmindet om deadlines hele tiden. Det kommer også an på hvad det er for en fase, fordi hvis det er sådan en udviklende eller kreativ fase hvor vi skal finde ud af, hvor fanden er det vi har med at gøre. Så synes det er enormt dræbende for idéerne hele tiden at få at vide ”vi skal være færdig på fredag, du skal finde på en idé nu”. Men hvis jeg ligesom har fundet på idéen og jeg er på rette spor, så er det fint nok med en deadline fordi så ved jeg hvad jeg skal lave og så er det bare om at lægge timerne i det bliver færdigt. Men jeg synes at det kan være stressende, at… dét kan være stressende synes jeg, at man ikke har et overblik over, hvis man ikke har nået det overblik over hvad det egentlig er og hvor det skal hen og man ligesom på den måde skal

127

arbejde videre eller får at vide at man skal performe for at performe. Det kan virke meget hæmmende, men jeg synes også at det kan være stressende faktisk når man ikke har kommunikationen i orden, for ligesom at vende tilbage til det. Altså det er forfærdeligt at arbejde på et projekt, hvor man ikke føler ejerskab. Det er… For at vende tilbage til dit tidligere spørgsmål, om hvad det var jeg godt kunne lide ved mit arbejde, så synes jeg helt klart, det er en ting, som jeg rigtig godt kan lide ved det, det er at man ligesom føler, at man er med til at give sit besyv med på, hvor produktet skal hen og det det sådan er topstyret, så føler man ikke det på samme måde og det kan være vanvittig frustrerende. Det kan være frustrerende at, hvad hedder det, blive talt hen over hovedet på. Det er fedt at blive involveret. Ja, der er sikkert flere ting.

Hvordan håndterer du arbejdsopgaver der er udover dine evner?

Hvordan håndterer jeg arbejdsopgaver der er udover mine evner. Jeg forsøger at… forhåbentlig siger jeg at det er udover mine evner hvis jeg føler, at det er et problem at de er det. Ellers så går jeg til de, hvis det er sådan fagligt noget som jeg ikke ved noget om, så opsøger jeg folk der ved noget om det, taler med dem og så gør jeg opmærksom på, at altså det er jo ikke fordi jeg bliver bedt om at programmere, men hvis jeg skulle blive bedt om et eller andet jeg ikke forstod, der havde med programmering at gøre, så ville jeg gøre opmærksom på, at det var udover mine evner, men så ville jeg prøve, at involvere nogen programmører. Men altså jeg kan jo ikke lave noget jeg ikke kan.

Men du synes heller ikke typisk du bliver stillet sådan nogen opgaver?

Altså man bliver jo hele tiden stillet opgaver om ting man ikke ved hvad er, fordi man skal udvikle det her spil her som vi er ved at finde ud af hvad er for noget og det kan være, altså den her ting jeg har haft enormt svært ved ligesom at knække her jeg har arbejdet på på det sidste har været svært, men det er ikke udover mine evner. Det er jo ligesom mit job at løse den slags opgaver. Men hvis evner mener at lave et eller andet 3D animation så vil jeg nok sige at så vil jeg gøre opmærksom på det er udover mine evner og bede dem om, at få en anden til at lave det.

Hvad er den hyppigste årsag til usikkerhed omkring en arbejdsopgave?

Altså for mig?

Ja

128

Usikkerhed, jamen det er jo faktisk det der har været meget af på det sidste. Det har været, at jeg har ikke syntes jeg har været… jeg har ikke forstået opgavens omfang eller jeg… det har været svært for mig ligesom at trænge ind under hvad det var instruktøren mente med det han sagde. Jo mere man snakker eller er i stand til at formulere sig selv eller f.eks. uddybe de opgaver man stiller, så er det jo egentlig bedre fordi det kan være ekstremt frustrerende at blive stillet en opgave som man ikke helt forstår og det synes jeg at det har taget… nu har jeg selvfølgelig også været på barsel, så jeg ved ikke om det ligesom er ekstra svært, at komme ind i det men jeg synes jeg blev stillet nogen opgaver som jeg ikke synes jeg helt forstod. Jeg forstår godt hvad han mente med det, men jeg forstod ikke hvordan jeg skulle løse den i detaljer idet jeg syntes der var noget miss match imellem at vi kiggede på det nu og ja hvad det egentlig var… nu har jeg glemt hvad spørgsmålet var.

Jamen det var bare sådan hvad den hyppigste årsag til usikkerhed.

Usikkerhed, ja lige præcis. Det synes jeg kan være, at man bliver stillet en opgave og man ligesom ikke har noget… man ikke ved helt hvor man skal starte og man ikke synes at det er tilfredsstillende det man kommer op med. Og som sagt synes jeg tit, at den slags opgaver kan løses ved, at man snakker om det med instruktøren og andre folk. Men det er stadigvæk… i den her situation har det selvfølgelig været svært fordi at der har været pres på, det har været sådan ”nu skal du lave det her”. Det synes jeg har været frustrerende og det er jo sådan en form for… altså når du bliver stillet en opgave som ens job er at man skal kunne løse og man så ikke synes man kan løse den, så kan det være vanvittig frustrerende.

Da det er tidligt i udviklingsforløbet føler du da, at denne periode er repræsentativ for den senere udvikling?

En gang til?

Altså når det nu er at det er konceptfasen.

Ja.

Synes du så at den måde det foregår på er det sådan…

Om den fungerer? Om jeg tror på det fungerer?

Nej er det sådan… vil man kunne se på det og så sige ”sådan er det også når vi går senere i udviklingen”?

129

Nej. Altså jeg tror at når vi ligesom er færdige med det her så har vi ligesom fundet ud af hvad det er spillet skal handle om og hvad det er vi skal lave og så kommer der en hel masse mennesker på og så er det meget sværere at have den der flade struktur fordi så skal der jo produceres. Men på den anden side så ved vi hvad det er vi skal lave så det er bare om at få det gjort. Så på den måde så tror jeg det bliver anderledes, fordi vi ligesom ikke mere skal sidde og klø os på panden og tænke ”hvad er det dog vi skal finde på til det her spil”.

Ja.

Og jeg tror også at når man sidder 100 mand eller hvor mange vi nu kommer til at være. Så bliver det jo meget begrænset hvor meget man kan tale med alle folk, som vi gør i øjeblikket. Så den måde som jeg håber på… det jeg håber på vi kan bibeholde ved det her. Det er at vi kommer til, at arbejde i små hold der ligesom tager sig af små opgaver. Sådan at man ligesom føler, at det er sådan en lille, hvad hedder der, ud af den store gruppe, så føler man at man har nogen små hold agtig, som minder om det her. Så jeg behøver ikke ligesom at koncentrere mig så meget om hvad de laver i de andre grupper, fordi jeg har bare mit lille mikro univers, hvor jeg skal sørge for at det her bliver rigtig godt og der kan vi konceptudviklere kommunikere alt det vi vil. Det kunne være måden vi går til værks på. Men derudover, så det store overblik er jo… det kommer nok til at gå mere tabt til den tid og den store kommunikation, fordi man ligesom bliver bedt om, at tage fat i små hjørner af maskinen og pudse på dem, hvor at det bliver instruktørens opgave at være ham der har overblik over hele maskinen. Så hvis det kører godt så er det jo ligesom en stor smurt ting der kører videre og hvis det går dårligt, så kan det sikkert gå rigtig dårligt, fordi at alle delene bare skal spille sammen før det bliver i orden. Så på den måde så kan det både være en god ting, at det bliver anderledes, men hvis det ikke kører ordenligt, hvorfor skulle det ikke gøre det kan man sige, men så kan det også godt blive noget møg.

Iulian

Interviewing Iulian.

My first question is why do you work in game development or with you it is more like, why would you want to?

130

Currently I am studying an AP degree in multimedia design and during one of my semesters I had a game module and I started making games 2D and they were boring. So I started with the Unity or 3D engine and got really really interested. That is when I applied to IO and got the internship. Here. Because it is interesting and I am just curious.

Okay, but it is not like you want to work with games in the future or?

In this moment I have like four plans of my life and one of them is this one.

Okay, sure.

When do you get the best ideas?

I know that it sound funny but when I am smoking. That’s just relaxing and I think again what is happening or what I did. That is when the ideas come.

What is the best part of your job, or internship?

The best part is actually learning new stuff. It’s using tools that I can’t use outside of the company. And they are so freaking interesting.

Do you generally find your job easy?

Well it depends how you actually say… I have no idea what my job is.

No.

I am supposed to help anybody that needs help so it is interesting in some parts, its boring in others. But overall yea it is nice.

What does it mean to you that you sit in a group consisting of people who are from different professions than your own?

Well it is actually great, because you can see different opinions from each profession. An art director and a programmer may have totally different backgrounds but they can come to the same conclusion yet.

Do you think there are any disadvantages with it?

There are some, because there is not enough knowhow for both parties, let’s say the technical and the art part. The art part doesn’t know so much about the technical and the opposite is also.

Do you find it hard to communicate with the others?

131

Not really, but what I find hard to communicate is my own personal lack of communication skills with the others.

Yea.

What does it mean to you that you have the possibility to give and receive feedback from the group?

Sometimes if I receive bad feedback it is like “crap I didn’t do it nice, I wasn’t good enough to do it”, but overall it’s is actually very good to give feedback because you understand what others think about your work not just… and of course what you think of their work.

What influence does it have on your own work?

It has a lot of influence, because I’m an intern here and I have to listen for people who have a lot more experience than I do. So they kind of guide me in my work.

This is more related to recent events I guess. What causes the most stress in your work?

Deadlines. Deadlines are most stressful.

And how do you handle this personally?

Just working to the very last minute.

Yea.

Trying to sleep some times.

That is a good plan.

How do you handle assignments that surpass your abilities?

Asking questions, going to the guy who actually knowing what he is doing, asking him how to do it. He will probably explain and I will always forget, so I’ll go and ask him again.

Yea.

What is the most frequent cause of uncertainty surrounding an assignment?

Written assignment?

132

No more like things you do in the engine. If you have something where you have to solve a problem, what is the most common cause of uncertainty?

My own inability of understanding the total idea of the engine I’m still learning it so. And also on some platforms the engine brakes and I have… like for example today I have a lot of problems with restarting and restarting and saving from every three minutes.

Regarding your own inability, how do you deal with this?

Well, start again.

Yea. And then I just have one question left. I don’t know if you can answer it, but given that it is early in the development process do you feel that this period is representative of the later development as well?

The later development is actually based on this pre-‐production part, so if you don’t do this part right, you will have a lot of problems. So actually you have to think ahead.

Yea. Yes, but that’s it.

Frank

Interview af Frank.

Mit første spørgsmål er hvorfor arbejder du indenfor spiludvikling?

Ja i virkeligheden så er det en tilfældighed, altså jeg har arbejdet med lyd siden hvad… i nogen og 20 år eller sådan noget lignende. Og så på et tidspunkt så havde man i firmaet her brug for en der kunne komme sådan ind som frisk ny kraft udefra og overtage et spil, det der hed Kane & Lynch 1. Overtage det sådan midt i og få det kørt tilbage på skinner igen og så få det til at køre. Så idéen var jo egentlig, at jeg skulle være her i seks måneder og så gøre det og så skulle jeg ud af døren. Det er så cirka snart fem år siden. Så… altså jeg er ikke kommet i spilindustrien fordi jeg spiller spil… jeg spiller spil, men ikke ret meget. Det er ikke sådan jeg er en dedikeret målrettet gamer som, hvad kan man sige, en del af de andre på teamet er. Jeg er mere… jeg er håndværkeren der er van til at producere. Van til at producere op til deadlines og så videre og så videre. Og det er nok min force her og også det der måske er lidt specielt ved lyd i et spil, fordi

133

man kan sige der er visse faggrupper der ligesom er rosinen i pølseenden. Og en der i hvert fald er rosinen i pølseenden det er lyd, fordi vi tit og ofte ender med at sætte lydene op og rette til i aller sidste øjeblik. Tit og ofte når de andre fagligheder har, hvad kan man sige, ramt vores deadline. Så rammer de lige nøjagtig deadlinen og så står vi her og hænger herude i den frie luft, fordi vi nåede jo ikke at blive færdig til deadlinen. Og det er sådan lidt… det er the name of the game i industrien, i den faglighed som man kan sige der er ikke… det er jo ikke sådan glamour agtig, lidt ligesom det er at være level designer, hvor man sidder og opfinder og gør en masse ting og sager. Det er meget, i virkeligheden at sige ”okay, her har historiefortælleren lavet den og den scene, hvordan kan vi underbygge den scene og gøre den scene bedre ”. Og det er i virkeligheden mest det der er arbejdet og det der i praksis bliver det der bliver arbejdet. Den her del hvor vi er i nu, hvor vi er i den her pre-‐designfase er det lidt specielt, at der i virkeligheden er en lydmanden med, det er der normalt ikke. Det har vi gjort lidt denne her gang for at få… i særdeleshed få afklaret nogen af de spørgsmål som tit og ofte ikke bliver afklaret i tide, få det afklaret i tide. Og så dels fordi vi jo gerne vil arbejde med det her block up system, altså hvor vi i virkeligheden tester banerne igennem og endda får dem brugertestet inden vi egentlig går i rigtig produktion. Og man kan sige ligesom på film, at jamen det er jo sjovt at se en gyser film og lige så snart man tager lyden af så bliver det fuldstændig ligegyldigt, næsten. Ikke helt men det bliver langt hen ad vejen lidt ligegyldigt og det er jo ikke fordi at billeder og klipning og så videre og så videre ikke er fantastisk stadigvæk, men det er bare at man kan sige lyden er det der i virkeligheden får følelserne frem i folk.

Ja.

Og derfor er det et ret vigtigt stykke værktøj, at have med. Man kan sige man kan sagtens løbe rundt i vores byggeklodser med en tændstikfigur og det er ret uinteressant selvom det figuren laver er interessant. Men lige så snart man sætter lyd på, så kan man se bort fra at man i virkeligheden er en tændstikfigur og det i virkeligheden er byggeklodser det er bygget op, nu har vi spændingen, vi ved at når vi går hen til et eller andet hjørne og det siger ”melodi”, så bliver vi sådan ”fuck fuck fuck” og det er jo det som lyd kan. Lyd er ikke så meget ligesom når man ser på det grafik der hænger på væggen her, der er jo enorme statements i de her billeder. Man kan sige der bliver først statement i lyden i det øjeblik der er et billede at sætte lyden på. Man kan sige du kan jo nyde et dejligt stykke musik som du jo er van til ved at tage dine hovedtelefoner på og så spille et eller andet af dine

134

ynglings kunstnere og så har du et dejligt stykke musik, som giver dig nogen gode og dejlige feelings ud af at det er det du godt kan lide. Men man kan sige det er jo først… man kan lave grafikken her og så lægge en masse ind det, men det er jo først når man har grafikken og lægger lyden under, at lyden rigtig egentlig bliver til noget, i den her sammenhæng.

Så langt svar til…

Jamen det er helt fint.


Jamen det gør jeg for det meste i samarbejdet. Altså det at… f.eks. når Rud og mig. Altså ham som level designer og mig som sound designer sidder og brainer over en eller anden idé ”jamen det kunne være fedt hvis man gjorde sådan, sådan og sådan”. Så er det der det for det meste kommer bag på og sådan ”ah så kunne man jo også”. Og så kan man sige de bedste idéer dem får jeg i virkeligheden ved at… et andet sted, nemlig ved at lytte til andre folks arbejde tv, film og alt mulig andet og i virkeligheden blive inspireret af hvad andre folk har gjort af ting ”ej det var en fed idé det der, eller det der blev brugt der”. Og der kan man sige, derfor har jeg det sådan, jeg er efterhånden ret god til at gå i biffen og glemme hvad det er jeg arbejder med. Men hvis jeg sætter mig bevidst ned foran lige og siger ”nu skal jeg finde ud af hvad det er sound designeren her har lavet”. Så kan jeg sådan helt følge med i og sige ”nårh her byggede han det op og her gjorde han det og her gjorde han det”. Den her lyd, f.eks. har jeg lige siddet og lavet en lyd eller en sekvens hvor der kommer et futtog kørende forbi og i den reelle verden, der vil futtoget sådan set bare køre forbi og så er det egentlig cool, men det er sådan ligesom ikke rigtig nok mod slutningen af det. Så i virkeligheden lavede jeg en rigtig dyb rumlen og sådan nogen skrigende spor som kun er i virkeligheden når et tog kører rundt i et sving.

Ja.

Lagde dem i et stort klangrum, så det blev sådan lidt udefinerbart og lod det hele slutte af med den, sådan en lyd der og det blev bare en enormt fed ting. Det har intet med virkeligheden at gøre, men man kan sige elementerne genkender vi fordi vi kender alle sammen lyden, ja den der skrigende lyd af hjul på spor, fra et tog, og sådan en dyb lyd har altid sådan en eller anden følelse af at… så det er jo i virkeligheden meget det der med, at i samarbejde med folk så siger man lige pludselig et eller andet der tricker noget andet inde i hovedet på mig, fordi det bliver sagt.

135

Ja.

Og så vil jeg sige det er ren tyveri, at der er ingen grund til, at opfinde den dybe tallerken. Selvfølgelig er det fedt, at opfinde den dybe tallerken. Nogen gange så er det fedt at sætte sig hen… altså jeg vil sige hvert eneste spil vi nogensinde har lavet, har altid haft en eller anden temafilm. I gamle dage, da vi lavede Kane & Lynch-‐spillene, både 1’eren og 2’eren, der var det Man On Fire og Heat, der var de to hovedinspiratorer. Både i den måde, hvad kan man sige, animationer, action og ting og sager var lavet. Men også den måde vi i virkeligheden lavede musikken på. Selvom at komponisten lavede musikken, selvfølgelig, fuldstændig uden at vide at det var det der… vi havde bagved. Men det havde vi faktisk brugt til at bygge op og nogen af de ting, der bliver brugt… der er i f.eks. Heat en slutscene hvor de flygter ned ad en lang vej og skyder og politiet jager dem fra den ene ende af.

Ja.

Ned ad der er der et helt ubeskrivelig stort klangrum, som bliver benyttet, som intet har med virkeligheden at gøre. Men det gør at skudende sådan bliver enormt store. Så når de fyrer de der store jagtgevær eller shotguns af, som det løber rundt med ”skudlyd”, så giver det ganske enkelt bare en total fed oplevelse. Og instruktøren der var på det, JP, var sådan ”det er det vi skal have det er det vi skal have, når du skal slås er det det vi skal have”. Og man kan sige, ja, det var så det og det gjorde vi så noget der mindede om det. Det bliver jo selvfølgelig ikke magen til, men det blev noget der mindede om det.

Ja.


Jamen det synes jeg jo er det her med at man bliver betalt for, at sidde og lege.

Ja.

Det er jo en ubeskrivelig fed situation, at være i, i modsætningen til… ikke at alt andet arbejde er dårligt, men hvis jeg nu skulle være skraldemand og tømte skraldespande. Ikke fordi jeg ikke kunne se mig selv gøre det. Men så ville jeg jo ikke have sådan en dagligdag, at jeg føler ikke at det bliver udfordrende at tømme skraldespand nummer 34575. Der må være en eller anden grad af, at man må slå hjernen fra eller et eller andet for at kunne

136

gå. Og det er det fedeste ved det her arbejde det er jo, at det er rent legeland og det er… det er jo et legeland der er ambitiøst på den måde, at man har kollegaer der har en forventning til det man skal levere og jeg vil sige alle der er her har jo også en forventning til sig selv om hvad det er for et produkt der skal komme ud af det, altså når vi arbejder med det her, så tænker jeg det… for os er det jo fuldstændig ligeså fucking vigtig som havde det været en eller anden kæmpe redningsaktion, hvor folk var ved at dø ude på vandet. Jeg ved godt det ikke kan sammenlignes, men for os er det jo fuldstændig ligeså vigtigt det vi gør her, så det.

Ja.


Ja det vil jeg sige. Altså jeg kommer fra en baggrund i Danmarks Radio og har derfra en traditionel uddannelse, som sound designer og de ting jeg har lært igennem mange år der har gjort det enormt nemt i virkeligheden, at træde ind i firmaet her og arbejde her. Så det… jo jeg synes det er et forholdsvis nemt job. Man kan sige der er jo to dele i jobbet. Den ene er den kreative del, hvor man skal finde på og designe og så videre og så videre. Og så har vi i virkeligheden hele den her editor, hvor tingene skal sættes op inden i. Hvilket er meget teknisk og det er lidt specielt fordi vi har faktisk både haft og har mennesker som har præferencer til en af siderne, altså jeg vil sige jeg er sådan nogenlunde niveleret, men er bedst til den kreative side af sagen. Og så har vi nogen andre som er sådan niveleret lidt anderledes og som er bedre til at setup ting og kan styre alle de her ting ”hvordan skal tingene sættes op og hvordan og hvorledes” og hele teknikken der kører bagved. Og det kan man sige det er det specielle ved vores arbejdssituation, at man faktisk både skal være kreativ, og kunne male med sjove farver, men på den anden side skal man også være bilmekaniker og kunne finde ud af at samle en bil. Og det er normalt ikke to ting der naturligt går hånd i hånd. Jeg synes det går meget godt.

Ja.


Det er jo super inspirerende fordi at det har to ting i sig. Den ene er det her med at man får andre vinkler på den samme historie, hvilket er enormt vigtigt fordi man kan sige, at når man sidder, i særdeleshed i de senere faser, så er vi jo meget sådan kørt ind i en retning, det vil sige at hvis du

137

sidder sammen med de lydfolk der producerer den her orket, så skulle vi jo gerne være blevet til én hjerne der tænker ens. Så det er jo ligesom det der kommer til at ske lidt. Mens at den anden vej i virkeligheden er at man får andre folks input og deres… til at sådan skubbe ved en. Og nogen gange også skubbe ved det man selv laver, fordi at vi har jo gjort , i det her team vi er nu, gjort enormt meget ud af, at det er ikke blot legalt, det er faktisk tvunget, at man skal give hinanden kritik. Altså man skal gøre det. Hvis en grafikker ikke synes, at en lyd jeg har sat op er i orden så skal grafikeren sige det. Og det kan godt være jeg kan argumentere for hvorfor jeg har gjort det sådan. Men vi… og det er enormt fedt… nogen gange så kan man sige så kommer, jeg vil ikke sige, at spille på den lette hest, men man vælger nogen løsninger som er hurtige, fordi så kan man komme videre ”og det er fedt nok det rullede og det kørte sidste gang” og så kan det være der kommer en anden ind og siger ”prøv nu at høre en gang. Den har vi jo hørt 17 gange før. Skulle vi ikke prøve noget nyt?”. Og tilsvarende kunne jeg gå hen til en grafikker og sige ”prøv at høre her, hvorfor skal det være så mørkt? Jeg kan bare ikke se en skid. Kan vi ikke gøre et eller andet der gør, at vi kan og så videre og så videre”. Og den der gensidige respekt for hinandens arbejde, som ikke har noget at gøre med, at jeg ved mere om dit arbejde end dit ved om mit arbejde og visse vasse. Det er jo mere det her med, at jeg har en holdning til dit arbejde. Det synes jeg er rigtig rigtig fint. Og det er det der er det fede ved, at være i den tværfaglige gruppe, det er at man har alle mulige holdninger ind i det. Og brugerne, dem der skal bruge spillet bagefter, de har jo også alle mulige holdninger. Så man kan sige hvis man bare sidder og er sig selv og er sin egen faglighed så sidder man jo bare og klør sig selv i røven hele tiden og der sker sådan set aldrig nogensinde noget andet. Mens det er rigtig rigtig fedt at få andre folk til at sige noget. Det er ikke altid man retter sig efter det, men man vil altid lytte efter det og sige ”ja, det kunne godt være”. Og det er da sket en enkelt eller tre gange, at jeg så siger ”nej det er sådan det er” og så er jeg lige gået ned og ændret lidt i det.

Ja.

Det kan jo godt ske. Og det synes jeg jo… det er fedt.

Ja.

Men er det så svært at kommunikere, når i ikke er af samme fagområde?

Altså man kan sige der er nogen gange ord der… men man ved jo godt, at hvis man går hen til en faggruppe så har de en masse terminologier og ord

138

de siger noget med. Altså ja ”jeg vil have et transparent lydbillede? Hvad fanden betyder det?” og sådan. Og det ved man jo godt der er og jeg synes i virkeligheden det er det der er øvelsen her i pre-‐produktionen. Det er at få sådan et, om ikke helt fælles så nogenlunde fælles ordforråd, af ting man siger om ting som man er enige om, at her kunne vi godt tænke os sådan og sådan, det og det og det. Og på den måde så accepterer man jo også helt klart, at en grafikker ikke kan fortælle mig hvordan en dB-‐skala er udformet og hvordan den kører og ”kan du ikke lige lægge den 3 dB ned? Så kan jeg prøve at lytte til det.”. Det har jeg sådan set ikke noget problem med, at der kommer en hen og siger ”prøv en gang, jeg synes ligesom på en eller anden måde, at den der er lidt for høj i forhold til det der.”. Og det kan godt være det er det de opfatter og i virkeligheden er det ikke det rigtige problem. I virkeligheden er det rigtige problem fordi det andet er for lavt i forhold til det hele eller et eller andet andet. Men det sådan set ikke deres opgave. Deres opgave er egentlig at formulere en kritik. Så er det min opgave og pligt, at prøve at oversætte den til noget som jeg så forstår. Og hvis man ikke forstår så må man jo spørge ”hvad mener du?”.

Ja.

Ja men det har du været meget inden over. Men hvilken betydning har det for dig, at du har mulighed for at få og give feedback til gruppen?

Jamen det er jo altafgørende fordi, ja man kan sige det er jo det der gør, at man A ikke kommer til at sidde for meget på sin flade røv. Altså mennesket er generelt, tror jeg, meget bygget op på den måde, at vi elsker at bevæge os i terræn vi kender , hvor vi har fuldstændig tjek over hvad det er der foregår og når vi bliver skubbet sådan ud i siderne, så bliver vi sådan lidt ”kan vi ikke komme tilbage til midten igen?”. Og det der i virkeligheden er det fede det er jo, at når man bliver skubbet ud til de der sider, så er det jo man får sådan flyttet sine egne grænser og det er jo det som i virkeligheden det, at man er af forskellig fagligheder og man giver kritik og får kritik, gør. Fordi en kritik er jo ikke nødvendigvis rigtig. En kritik er en observation af noget, hvor du kan sige ”jamen det kan jeg bruge til på et andet tidpunkt” eller ”det der det er jeg bare så fucking uenig i”. Og det har man jo lov til.

Ja.


Dårlig planlægning.

139

Okay.

Og hvordan håndterer du så det? Hvis det er tilfældet.

Ja tit og ofte er det jo et problem at håndtere dårlig planlægning.

Ja.

Men vi forsøger jo at bruge diverse værktøjer, Hansoft og andet godt til at… for vores planer. Og jeg vil sige i de fem år… Da jeg kommer ind første gang der tænkte jeg ”det her det er jo fuldstændigt absurd. Hvordan får de nogensinde lavet noget? Der er ingen der ved noget som helst om hvad ham der sidder ved siden af laver. Der er ingen der har tjek på noget. Der er intet der er…”. Og det er så over de her år blevet taget mere og mere hånd i hanke på forskellige måder, hvor man kan sige hele vores måde at arbejde i scrum teams er blevet sådan måden, at nu få kogt sammen og få folk til at tale med hinanden og dermed vide hvad det er der foregår. Og dermed kan man sige, så får man en bedre planlægning ved det. Og så det her med at have et skoleskema, som er Hansoft, hvor man kan gå ind og skrive ”du skal lave det og det på onsdag” -‐agtigt. Hvilket gør, at man kan få sat alle de her arbejdsopgaver op og de bliver ikke glemt, hvilket tit var det der skete i gamle dage. Der sad man i en review gruppe og kiggede noget igennem og så gik man ud igennem døren og så var alt i virkeligheden glemt igen. Så gik man ind til et nyt meeting 14 dage senere og så var det 90 procent af de samme ting man sagde igen.

Ja.

Hvordan håndterer du arbejdsopgaver der er udover dine evner? Hvis du får sådan nogen altså.

Jamen det får jeg. F.eks. lige nu hvor jeg er udlånt til et andet team der… og egentlig også den gang jeg blev ansat herinde der var jeg jo en, hvad kan man sige, klog mand med en god baggrund og så videre og så videre. Men da jeg kommer ind ad døren her vidste jeg intet om, hvad computerspil var. Eller i hvert fald ikke produktionen af det. Og jeg kendte intet til hvordan sådan en spil engine fungerede og så videre og så videre. Og der kan man sige der kunne jeg have valgt en af to måder, at angribe det på. Den ene det var at påstå, at ”det er ikke mit problem og jeg ved alt om alting” og så have kørt derfra. Eller også kunne jeg vælge at sige ”jeg ved intet om noget som helst og derfor tillader jeg mig at stille spørgsmål”. Og jeg valgte faktisk den sidste af dem. Og det der er det fede ved det var, at faktisk fik

140

jeg ændret rigtig mange ting i firmaet, fordi der tit og ofte er ting, der bare er blevet sådan fordi at det har man lært at leve med. Og der er så aldrig nogen der har stillet spørgsmål til, hvorfor det egentlig var sådan. Og da jeg kom ind her så var jeg jo bare glad jubelidiot og sagde ”hvorfor gør man sådan? Det er jo fuldstændig absurd dumt. Kunne man ikke lige så godt have gjort sådan her?”. Og det lykkedes da, at få ændret en hel del arbejdsprocesser på den måde. Så for mig er måden, at håndtere det på, det er bare ved at spørge. Altså der er ingen grund til, at lade som om man er dygtigere end man er. For det er væsentlig væsentlig nemmere og væsentlig væsentlig hurtigere, at gå hen til nogen der ved noget om det og spørge ”hvad skal jeg nu?”.

Ja.

Ja det har vi nok også lidt haft. Men hvad er den hyppigste årsag til usikkerhed om en arbejdsopgave?

Ja men den hyppigste årsag til det det er jo, at den ikke er ordentlig defineret. Altså at den ikke er afgrænset og i særdeleshed, at målet... hvad er det for et mål vi skal opnå med arbejdsopgaven, ikke er veldefineret. Eller at den godt kan være veldefineret, men vi er ikke enige om den. Altså man kan sige man kan jo godt have en animation af en eller anden art og der sidder både en grafikker, en animator og en lydmand og vi skal nu få denne her til at fungere. Men vi er ikke blevet enige om, hvad er målet her, hvad skal der egentlig ske ude i den anden ende. Og sådan nogen ting det er det værste. Det er når man ikke er enige om det mål man skal nå.

Synes det er noget som sker tit?

Jeg vil sige det er blevet mindre, men det sker ofte. Det sker ofte og det er selvfølgelig også i naturen i et kæmpe projekt, hvor det er, at meget af vores historiefortælling laves på et ret højt plan i hierarkiet her.

Ja.

Og tit og ofte, hvad kan man sige, hvis man er lidt længere nede i hierarkiet, så er man jo ikke privilegeret til alle de informationer, der ligger omkring hvad for noget gør et eller andet.

Ja.

Og det er selvfølgelig de product owneres forbandede pligt, at sikre sig at det her siver hele vejen ned til dem som rent faktisk skal lave arbejdet. Det

141

er fedt nok der er nogen der siger ”det der billede det dur ikke”. Jamen det er fedt, men hvis der ikke er nogen der kan fortælle dig, hvad det er der ikke dur ved det, eller hvad skal der laves om for det kan være bedre, så vil du sidde nedenunder og tænke ”hvad fanden foregår der her?”. Og så føler man sig i virkeligheden dum og man føler man spilder sin tid.

Ja.

Sidste. Da det er tidligt i udviklingsforløbet føler du da, at den periode repræsenterer det senere forløb af udviklingen også?

Nej det gør den ikke. Det er jo absolut to helt forskellige sider. Altså præproduktionen det er hygge, kaffe og samtaleklub. Produktion det er hardcore produktion, som havde du stået nede på Novo spillelinje og lavet et eller andet andet. Det er en helt anden proces. Folk går også i et helt andet state of mind. Det skifter fuldstændig fra når man er i præproduktion til når man går i produktion. Så nej det er absolut ikke… det kan du ikke sammenligne med hinanden.

Nej.

Det var sådan set det.

Okay.

Michael

Interview af Michael.

Mit første spørgsmål er sådan set bare, hvorfor arbejder du indenfor spiludvikling?

Jamen det gør jeg sådan set… det er et meget godt spørgsmål. Det spørg jeg tit mig selv om. Specielt i en virksomhed som i mange henseender måske sætter money first og experience second. Min motivation er mere som designer helt klart, at fortælle historier og gøre indtryk på folk og give dem noget at tænke over. Og når det lige er spil jeg arbejder med så er det også for, at have mulighed for at give dem et andet point of view, prøve at arbejde med dem på et tidspunkt, hvor de lidt har paraderne nede, kan man sige. Og så også… f.eks. så er jeg meget fascineret af sådan håndværkere eller jeg har en kammerat også som er pensionsrådgiver og sådan noget. Forholdsvis konkrete fag, hvor det der skal gøres det har

142

sådan en meget konkret substans. Men til gengæld så kan de godt lide at spille computerspil også. Og der har jeg muligheden for, med mit talent, at gå ind og bidrage til at gøre deres hverdag mere farverig, kan man sige. Fortælle historier og lægge lidt kulør på dagligdagen. Så det er nok min…

Ja.


De bedste idéer? Jamen det kan jeg sådan set gøre altid, på hele døgnet. Personlig så arbejder jeg meget sådan praktisk og har sådan en meget procesorienteret designmetode, så at sige. Det vil sige, at hvis jeg har nogen problemer så prøver jeg sådan at få dem afviklet enten på skrift eller få noget i enginen. Som ligesom på en eller anden måde blotlægger både funktionaliteten og også det konkrete behov. Og så når det ligesom er gjort så er der ligesom åbnet op og så kan man meget nemmere se hvor manglerne er og hvor der skal lægges til. Og så er det ikke lige umiddelbart der det sker, men så når de rigtige spørgsmål er blevet stillet så kan jeg sådan begynde, sikkert også underbevidst, at arbejde med en løsning på de forskellige områder. Så de gode idéer kan komme på arbejdet og det kan komme på vej hjem fra arbejde, det kan komme mens jeg snakker med min kone om et eller andet eller leger med mine børn og sådan noget. Og der opstår helt klart også mange idéer i samspil med andre mennesker, det vil sige igennem fuldstændig normale dialoger. Måske hvor man blotlægger, at man har et designproblem og man snakker om hvad problemet er og diskuterer lidt hvad andre gør og sådan noget. Og pludselig så siger den anden et eller andet som kan løse ens problem.

Hvad er det bedste ved dit arbejde? Du har lidt været inde over det, sådan i det første.

Ja. Det bedste ved mit arbejde det er når jeg bliver udfordret. Jeg er sådan lidt en stædig rad, hvor et eller andet sted så modgang gør mig stærkere og mere fokuseret. Og det vil sige, at hvis der er dårlige ambitionsniveauer eller dårlige processer eller hvad jeg måske synes er mangelfuldt, hvis vi har ringe forhold, så bliver jeg sådan meget driven. Altså fordi så har jeg et eller andet medfødt behov for, at skulle bevise at de tager fejl eller at vi kan eller sådan noget. Så mange af mine bedste perioder det er når der er et klart mål, men turen derhen er fyldt med forhindringer.


143

Ja altså… nej… både ja og nej. Lad mig sige det er ikke på alle tidspunkter jeg synes jeg er udfordret til mit fulde potentiale.

Nej.

Det hænger meget sammen med, at jeg har haft en… altså et meget intens forløb før jeg kom til IO, hvor jeg så som… jeg endte med at sidde som lead artist for et mindre hold, hvor at vi var total underdog. Altså vi var entusiaster og havde lidt know how. Det andet var noget vi måtte kæmpe os til fordi vi havde ikke nogen big league spillere på holdet. Så det var enormt lærerigt og svømme mod strømmen der. Og så da jeg kom ind på IO, så var jeg jo bare artist og syntes også lidt jeg var underudfordret. Men der har jeg jo tendens til som meget proaktivt. Så jeg går ind og prøver og ikke diktere men måske mere foreslå nye strukturer vi burde arbejde på og sådan. Der har jeg været enormt heldig med min lead artist som gav os enormt frit spillerum til, at takle vores arbejdsmetode på den måde vi ville.

Ja så spørgsmålet var om jeg føler mig nok udfordret?

Ja altså i bund og grund.

Ja. Ikke altid.

Nej.


Ja. Jamen det er det vigtigste synes jeg. Det ligger egentlig også lidt i det forrige spørgsmål med ikke nok udfordret. Jeg føler ikke at… lad mig svare på den måde, at jeg ikke er udfordret på de rigtige områder altid, fordi lige nu så sidder vi jo selvfølgelig uden programmører og sådan noget. Så der ligger en masse udfordringer på områder, som er sådan lidt irriterende, hvor at fokus skulle være på at finde designløsninger, så er vi også nødt til at finde funktionelle løsninger til rimelig konkrete problemer. Hvor hvis vi havde været et totalt ordentlig blandet hold så at sige, med både programmører og en artist og en lydmand og en animator og sådan noget, så ville udfordringerne være meget mere konkrete eller hvad skal man sige… reelle problemer, designproblemer eller issues eller sådan noget. Så jo mere blandet vi er jo bedre er det, fordi det giver helt klart en meget meget større fleksibilitet i gruppens performance og dynamik sådan set. Så hvis der er et problem kan vi løse det meget hurtigt, fordi der er ekspertise indenfor det konkrete problem, hvor hvis man kun er designere og sådan

144

noget, så sidder man i sådan en teoretisk boks og har ikke rigtig nogen føling med hvordan virkeligheden kommer til at tage sig ud.

Men synes du det er svært, at kommunikere med de andre?

Nej. Jeg synes det er enormt spændende at kommunikere med nogen indenfor andre faggrupper. Og jeg synes også det er rigtig dejligt, at der er mulighed for at rykke dem og de kan rykke en, fordi det er tydeligvis med kodere, at de har en helt anden tilgang til problemstillinger end en designer har. Så det er super godt og enormt vigtigt.

Men hvilken betydning har det for dig, at du har muligheden for at få og give feedback til gruppen?

Det betyder sådan set alt. Jeg ser mig selv som, min ideelle position er helt klart også sådan et kommunikationsled, imellem de forskellige faggrupper. Sådan at de overordnede design teorier eller løsninger de bliver på en eller anden måde fuldstændig homogene for hele gruppen. Så alle forstår præcis hvad løsningen går ud på, hvor den skal hen og hvad den indebærer. Så at en programmør ved, hvad concept artisten han tænkte da han lavede en tegning eller en level designer ved hvad en programmør han sloges med, da han skulle lave en feature og sådan noget. Det er enormt vigtigt for den fælles forståelse af hvor vi er og hvor vi er på vej hen. Hvis det besvarer dit spørgsmål?

Jo men det gør det.


Det der stresser mig mest det er, lige for tiden, at vi har mangel på know how og mangel på adgang til know how. Det vil sige at en ting er at vi selv er nød til, at finde ud af hvordan enginen f.eks. er opbygget. Men at vi heller ikke har adgang til data, der sådan ret præcis forklarer hvordan vi skal arbejde med den. Det koster enormt meget på tid. Jeg kan godt lide at være sådan rimelig effektiv og fremadrettet. Det vil sige at få noget lavet fra dag til dag. Og det vil sige at når man ikke ved hvilke problemer i enginen man støder på eller hvordan man måske skal løse dem, når man så møder problemet, eller hvem der skal hjælpe med problemet. Det gør det enormt svært at estimere hvor man er henne om tre fire dage fordi at fuldstændige absurde ting kan komme til at tage en hel dag. Så det er enormt frustrerende. [..]

Hvordan håndterer du det?

145

Jeg bliver provokeret og arbejder ekstra hårdt.

Det skal vi jo ikke opfordre til.

Nej. Altså jeg håndterer det med at gøre det klart for ledelsen, at jeg er utilfreds med fremgangsmåden. Selvfølgelig har jeg en forståelse for, at de lidt er bundet på arme og hænder. [..] Så man må jo sådan set måske ikke være enig i beslutningerne, men tage dem og så vende dem til noget positivt og så gøre det så godt man kan. Så det vil sige, at i det her konkrete tilfælde så er det om at tage flere hatte på og så få lavet arbejdet der skal laves uden de ressourcer, som er minimumskravet så at sige.

Hvordan håndterer du arbejdsopgaver der er udover dine evner?

Dem er der mange af lige nu. Jamen jeg håndterer dem jo. Altså det kommer an på hvor… det kommer an på i hvilke… på hvilken måde de er udover mine evner.

Ja.

Altså der kan jo være arbejdsopgaver som er meget udfordrende.

Ja men det er nok mest dem jeg tænker på. Ikke dem der er det, fordi i har mangel på ressourcer og sådan noget.

Altså jeg vil sige både ansvar og arbejdsopgaver som går udover ens evner er enormt vigtige for, at man har mulighed for at udvikle sig. Så faktisk så er jeg i mange henseender glad for at modtage opgaver og udfordringer som tydeligvis går udover mine evner, fordi det giver mig rum til at udvikle mig. Så det har jeg det sådan set fint nok med. Så længe at opgavegiveren så at sige også er indforstået med, at kvaliteten af det arbejde der kommer må… er ligesom afhængig af den faglighed fra mig. Så at sige. Så forhåbentlig vokser man med opgaven. Så jeg har egentlig ikke noget problem med det så længe, at både min producer så at sige og jeg er på niveau med hvad der skal forventes jeg afleverer.


Det er uklarhed synes jeg. Altså eller uklare forventninger til resultatet og det synes jeg faktisk vi lider lidt af på vores projekt. Det er nogen gange at der ikke rigtig er klarhed om hvad det er vi vil med nogen af de ting vi laver eller hvor vi skal hen. Og det har både sine fordele og sine ulemper i sådan en konceptfase som vi er i nu. Man kan sige når vi når tættere på sådan en decideret produktion, så bliver det ”der skal ligge fire røde pølser om en

146

uge. De skal bestå af så og så meget kød og så og så meget sukker og sådan noget”. Men nu der er vi sådan mere ”jamen vi skal have noget man kan putte i en hotdog eller et eller andet”. Altså vi er i sådan en meget i sådan en lidt uhåndgribelig situation. Men jeg synes stadigvæk, at nogen gange så er det lidt uklart, hvad forventningerne er og hvad vi skal præsentere eller mængden af det materiale eller i hvilken form, om det skal være et spil eller det skal være et design dokument eller sådan noget med forskellige ting. Der kunne godt være lidt mere klarhed.

Hvis forventninger er det du tænker på der?

Det er helt klart game designeren eller game directoren eller produceren eller sådan noget. Det er sådan set den jeg laver opgaven til.

Ja.

Man kan sige personligt arbejder jeg forholdsvis selvstændigt, så jeg har formået indtil videre, at kunne få definere de behov jeg ser vi har brug for… nogen områder vi virkelig, at dække i arbejdet og så dermed også ret tidligt definere præsentationsformen så at sige. Hvad skal der komme ud af det, hvad skal der præsenteres når vi nu en gang har en deadline og sådan noget. Så det har jeg det sådan set meget godt med. Men når vi får nogen opgaver udefra, så er det rart at helt præcis vide ”hvordan skal det afleveres”.

Ja.

Og sidste. Da det er tidligt i udviklingsforløbet føler du da at det er en periode der repræsenterer sådan det senere forløb i udviklingen. Altså vil det fungere på samme måde i produktionen?

Det er selvfølgelig et gæt jo.

I Nirvana, ja. Der skal det helt klart gøre. [..] Det perfekte, når man skal bygge et stort hold op, det er at have en solid og godt arbejdende kerne af folk der ved, hvad det er der skal til, hvor projektet er henne, men også har skabt en eller anden arbejdsrytme, som de så kan lære videre til de nye folk som kommer ind. Sådan at når der kommer nogen udefra, så er der nogen helt klare, hvad skal man sige, retningslinjer de ligesom kan tage til sig og så slappe af med dem. Fordi jeg har det sådan, at nogen rammer eller retningslinjer eller best practices og sådan noget, det får folk til at slappe helt af. Og så kan de ligesom koncentrere sig om deres opgave. [..] Så jeg ser helt klart, at du kan spejle… eller det burde man kunne. Kunne spejle

147

din arbejdsmetode hele vejen op. Bare med flere mand på de forskellige linjer.

Jamen det var sådan set det.

Teis

Interview af Teis.

Første spørgsmål. Hvorfor arbejder du indenfor spiludvikling?

Fordi jeg synes det er rigtig sjovt, at lave interaktive oplevelser. Jeg synes det er et spændende produkt og et spændende medie og jeg synes det er nogen fede mennesker jeg arbejder sammen med og jeg kan godt lide måden at arbejde på og jeg kan godt lide det store kreative spænd der er, fra programmører til grafikere til sound designere til game og level designere.

Yes.


Hvornår jeg får de bedste idéer?

Ja.

Det gør jeg i badet.

Så det er sådan lidt. Ikke noget bestemt eller det er det jo så kan man sige.

Du har været lidt ind over det, men hvad er det bedste ved dit arbejde?

Det er når at… det lyder nok virkelig lamt. Men det er når tingene lykkes og det er det… det lykkes når tingene, hvad skal man sige, planisk come together. Altså når at vi har en… f.eks. en green light præsentation vi lavede lige inden du startede her, tror jeg, hvor vi arbejdede med en masse forskellige ting som vi samlede og som virkede, hvor vi får løst tingene og kommer videre. Det kan jeg rigtig godt lide.

Ja.


148

Det gør på den gode side, at jeg får en masse inspiration. Og jeg kan opnå ting, som jeg ellers ikke ville kunne opnå. Fordi jeg ville ikke kunne opnå de ting uden programmørerne og grafikkerne. Og man får en masse god inspiration og man får de bedste resultater af, at have en masse folk fra andre steder. Nogen gange så skal man så måske forklare tingene lidt mere, end man skulle hvis det bare var en selv. Altså jeg ser det som producer så har man jo typisk en anden opgave eller et andet mål end mange andre på teamet. Eller samme mål kan man sige, men forskellige midler til det. Det er at få spillet færdig, få udgivet, rent faktisk få produceret et færdigt spil. Det er producerens fornemmeste opgave, det er at få lavet spillet og at der rent faktisk kommer et spil ud i den anden ende. Og det kan være nogen gange på overfladen ikke altid nemt, at få andre folk til at acceptere.

Ja.

Er det svært at kommunikere synes du?

Med de andre?

Ja når det nu er så forskellige fagområder.

Det ville klart være nemmere, hvis alle folk havde samme baggrund. Jeg er uddannet jurist og jeg er ikke i tvivl om at de kollegaer der arbejder på et advokatkontor de har det væsentlig nemmere, i forhold til kommunikation for der er et fagsprog, der er nogen helt klare… man har samme baggrund, man har samme viden, så det bliver nemmere at få diskuteret til bunds. Især som producer skal man ofte ændre sit sprogbrug til modtageren, tænke mere over hvem modtageren er. Det vil sigejeg ikke nødvendigvis præsenterer den samme problemstilling på samme måde overfor min egen chef naturligvis, Hannes eller for den sags skyld for Niels eller JP, som jeg gør for Thomas, som jeg gør overfor en lead, som jeg gør overfor en ikke-‐lead.

Ja.


Nu er det lidt et specielt tilfælde i forhold til dig, kan man sige.

Jamen jeg får jo… man kan sige en ting der er med spilbranchen det er, at folk er ikke bange for at give feedback til deres chefer, så jeg får masser af

149

feedback og kommentarer og det er fedt for det holder også lidt en skarp og det er vigtigt, at man bliver udfordret, det får man de bedst resultater af. Man må så også sige, at mange gange kommer der feedback som er ligegyldigt, som er støjende fordi folk ikke har den baggrundsviden det kræver for, at forstå en beslutning og det er ikke sikkert de kan få den, for det kan være et HR problem. Jeg har haft en situation, hvor vi ansatte en person i en stilling frem for en anden og der var nogen specifikke grunde til, at vi gjorde lige præcis det og de ting kunne jeg ikke offentliggøre på teamet, som var meget uenige med beslutningen, fordi det var HR relaterede ting. Og derfor kan være en situation, hvor en beslutning kan virke åndssvag, fordi folk ikke har den baggrundsviden, der ligger til grund for beslutningen, men samtidig kan man ikke forklare beslutningen. Og der kan det være en udfordring, at få opbygget den tillid til teamet omkring eller fra teamet omkring, at de beslutninger man træffer er de rigtige. I forhold til at give feedback. Jeg prøver så vidt muligt at holde mig væk fra den kreative proces. Igen jeg er ikke den kreative ekspert, det får man det bedste resultat af og jeg synes det er… jeg er ikke nødvendigvis af den holdning, at alle meninger er lige vigtige og dem der har en ekspertviden på et område, deres mening vægter i mine øjne tungere. Der hvor jeg giver feedback til teamet, på selve produktet, der er det, hvis jeg føler at de ikke… hvis de mister overblikket eller går væk fra de beslutninger de selv har taget. Altså hvis et team beslutter sig for, at vælge en vis… hvis en art director vælger en vis farvepalet og jeg ser noget, hvor de er i gang med at lave noget der går imod den, så vil jeg kommentere det og sige ”jamen husk på den beslutning i har truffet her, hvorfor er det i gør de her ting?”. Det kan være for at give feedback for nogen gange at skubbe folk i en retning, hvis jeg ikke føler, at folk presser sig selv nok til at yde noget der er godt og går med det sikre valg. F.eks. at man gør hvad man altid har gjort. Der giver feedback mulighed for at presse folk. Og så endeligt så er det jo en del af mit job, at give feedback på folks arbejde eller performance så de udvikler sig. Så det er jo en meget naturlig del af arbejdet.

Ja selvfølgelig.


Hvad stresser mig mest i mit arbejde? Jeg har ikke nok tid og jeg har alt for mange ting jeg gerne vil. Der er så mange ting jeg ikke har tid til. En dag som i dag, nu har vi et eksempel. Jeg kommer ind lidt over otte for, at få nået de første e-‐mails, der er kommet i løbet af natten enten fra USA eller alle mulige andre steder, og får tjekket op på de ting som jeg… får skrevet

150

de mails jeg selv har, folk der skal informeres om noget og folk lige skal følge op på. Så er der standup møde klokken halv ti. Så fra ti til tolv så har jeg et møde med en ekstern partner. Så spiser jeg frokost klokken tolv til halv et og så nu snakker vi og når jeg er færdig med det, så har jeg en halv time, hvor jeg skal forberede en jobsamtale, jeg skal have senere, som varer indtil en fem halv sekstiden og så er den dag væk. Og der er ingenting lavet af de, hvad skal man sige, planlægningsopgaver jeg har og så videre. Det er alt sammen gået til de andre ting, som også er en del af mit arbejde, og det gør så, at jeg bliver nød til at tage aftenen i brug i aften på, at sidde og lave de ting jeg ikke fik lavet. Jeg havde faktisk også et møde i aften, som så er blevet udskudt. Det synes jeg er det mest stressende, at jeg simpelthen ikke har tiden til, at nå og lave alle de ting, jeg gerne vil. Det der også kan være stressende det er, at folk ikke nødvendigvis altid gør hvad man siger og der er det nemmere, hvis man er i en organisation, hvor folk får en ordre og så gør de det. Her der skal man virkelig forklare baggrunden, det er utrolig vigtig og det gør jeg altid rigtig meget, men det gør bare, at det kan være svært nogen gange, at give instruks fordi det kræver utrolig meget arbejde at give en instruks.

I forhold til det der med ikke at have nok tid, hvordan håndterer du det?

Jeg kan ikke uddelegere så meget på nuværende tidspunkt for jeg har ikke nogen at uddelegere til. Jeg kan prøve at lade være med, at involvere mig i nogen ting og lade folk selv håndtere deres egne ting. Men der havde vi den feedback, der var for nogen uger siden, hvor folk følte det var for lidt og ønskede jeg var mere involveret og det var det også dengang jeg var på Absolution, jeg har også fået feedback på, at folk ønskede jeg var mere involveret i det daglige, hvad skal man sige, micro management er et negativt ord, men i det daglige tasks jeg har. Og selvfølgelig så arbejder jeg mange timer og ja så prøver jeg at virkelig tænke over de ting jeg laver. Hvor vigtigt er det og hvad der er vigtigt at gøre lige nu og er der nogen ting som måske hvis man ikke gør det, jamen så er det i virkeligheden bare ligegyldigt.

Ja.

Hvordan håndterer du arbejdsopgaver, der er udover dine evner?

Findes de? Ej det er også for sjov. Der er masser af arbejdsopgaver, der er udover mine evner. Praktisk talt alle sammen er udover mine evner. Mit arbejde er jo at samle trådene fra alle eksperterne. Så det vil sige, hvis jeg har brug for input fra… til en eller anden beslutning der skal træffes fra art

151

eller fra vores brandafdeling eller fra finance, så går jeg jo til dem. Hvis vi skal lave en profit and loss, som er sådan en oversigt over hvor meget har vi bruger, hvor meget vi tjener og regner med at tjene, så sidder jeg ikke selv og laver den, så går jeg til vores finance afdeling, for jeg kan ikke selv lave… jeg har ikke de, hvad skal man sige, værktøjer der skal til at gøre det, det er de eksperter i, de laver den. Og så kan jeg så give dem nogen tal, som de kan bruge.

Ja.

Jeg har… et af de største problemer der er lige nu på teamet, fra min side, det er, at jeg mangler en masse faggrupper. Jeg har ikke nogen environment artist, jeg har ikke nogen character artist, jeg har ikke nogen programmører af nogen slags, nu har jeg heller ikke nogen sound designer siden Frank blev væk, jeg har ikke nogen animatorer, jeg har ikke nogen writere og alle de her folk som skulle give mig den her viden og de input. Det vil sige, når jeg skal lave en plan for hvor lang tid det tager at lave et nyt animationssystem, så har jeg ikke nogen animatorer at gå til og tale med om hvad er det det er. Det er jo alt sammen udenfor mit område, så derfor er jeg 100 procent afhængig af alle de andre 100 procent.


Det er at man ikke forstår baggrunden for den eller formålet med den.

Ja.

Det er det for mit eget vedkommende og det er også derfor jeg vil tilføje, at jeg prøver selv at gøre meget ud af at forklare baggrunden. Og det kan godt være det nogen gange virker meget forklaringsagtigt og sådan, at man bruger så meget tid på at forklare, hvor folk tænker ”hvad fanden skal jeg med hele den store forhistorie?”. Men det er for at forstå hvor vi vil hen, hvor vi er og hvor vi gerne vil hen og der oplever jeg selv, at når jeg får en opgave fra mine chefer og jeg ikke forstår ”jamen hvad er formålet med det her?”, så rammer jeg ikke rigtigt i det jeg leverer, så rammer jeg skævt i forhold til det.

Yes.

Sidste, da det er tidligt i udviklingsforløbet føler du da, at denne periode er repræsentativ for den senere udvikling?

152

Nej. I forhold til den tid du har haft med os og den måde du har set, der er blevet arbejdet på, så er det meget lidt repræsentativt, vil jeg sige. Det er stadig spiludvikling og selvfølgelig kan man sige i forhold til at se på en… hvordan man bygger en bro, eller hvordan man laver vejarbejde, så er det meget repræsentativt. Men der er en rigtig rigtig stor forskel på det, i forhold til når vi går i rigtig produktion og det gør vi først om halv andet år.

Ja.

Så det er helt klart repræsentativt for at lave spil, i forhold til at lave alt mulig andet, men der er ret stor forskel i forhold til når vi går i produktion, fordi teamet er ti gange så stort. Det betyder at der bliver brugt rigtig meget tid på teamet om at snakke om tingene. Snakke om det ene og kunne vi ikke gøre det eller kunne vi ikke gøre det. Når teamet bliver stort, så bliver det meget mere centraliseret, hvad det er vi gør. Du kan ikke inddrage alle i det.

Nej.

Når Christopher har lavet et koncept, så kan alle ikke komme til at give feedback på det. Alle idéer kan ikke komme ind længere.

Nej.

Det bliver mere uformelle bånd der vil flettes på tværs af sprint teamsne. Men ellers vil sprint teamsne jo arbejde på deres egne ting, hvis man nu laver combat f.eks., animatorer og programmers. Jamen så sidder de og arbejder på det og der er nogen andre der arbejder på noget andet, det kunne være et økonomisystem.

Yes.

Men det var det.

Thomas

Interview af Thomas

Første spørgsmål. Hvorfor arbejder du indenfor spiludvikling?

153

Det tror jeg det går til tilbage til min barndom. Spildesign har været meget fascinerende for mig, siden jeg var helt lille. Jeg startede først med at læse de der ”lav dine egne eventyr bøger” sværd og trolddom bøgerne, hvor man kunne vælge hvad vej man gik igennem bøgerne og der begyndte jeg straks at lave mine egne bøger, mine egne små eventyr og begyndte at lave mine egne små brætspil, som var baseret på det system. Og så senere begyndte jeg, at spille rollespil og det er jo… rollespil er jo en slags nærmest genre indenfor leg eller spil eller er sådan helt sit eget bæst hvor man… men det går meget ud på, at man laver sine egne eventyr. Og den verden var jeg fuldstændig forgabt i med alle de her forskellige; Dungeons and Dragons, Drager og Dæmoner, Call of Cthulhu, Warhammer alle de der forskellige universer, som var skabt af folk. Jeg var dybt fascineret over, at folk kunne finde på den type verdener helt selv og da jeg blev lidt ældre begyndte jeg så også selv at lave mere og mere af den slags spil. Først mine egne eventyr indenfor de her forskellige verdener, som jeg spillede med mine venner, som det der hedder game master. Og senere blev jeg så interesseret i, at finde arbejde med at lave kreative ting og IT og det førte så til, at jeg laver spil på computer.

Ja.


Det er rigtig rigtig svært. Jeg har det sådan med de bedste idéer, de er virkelig virkelig få og langt imellem. Det er sådan noget der sker… det er sådan noget der ikke en gang sker årligt. Rigtig rigtig gode idéer sker ikke hver år. Så på den skala kan de komme… hvis det virkelig er noget, så kan de komme midt om natten eller det kan komme mens man er i bad, er det typiske svar, eller når man sidder og arbejder. Så det kan man ikke… men de der mellem idéer, som man rent faktisk kan bruge som en del af noget andet, som ikke er deres helt eget bæst, der tror jeg… jeg tror faktisk oftest det er når jeg ikke er på arbejde.

Ja.

Det er når jeg træner eller jeg hører musik eller når jeg spiller et andet spil eller læser. Jeg læser meget faglitteratur. Jeg læser meget historie om forskellige interessante koncepter. Og når jeg læser om historiske personer eller bestemte fænomener, så er det tit der jeg tænker ”det her det kunne være et spil, eller det kunne bruges som spil”.

Ja.

154


Jamen altså det er jo den der ting med, at stå op om morgenen og så tænke ”jeg får rent faktisk løn for, at lave spil”. Det… rent faktisk så det at gøre det kan være rigtig hårdt arbejde og slid og slæb så... så jeg vil nok mere sige det er sådan… det er mere hele konceptet om, at arbejde i en kreativ branche hvor du får lov til, at lave noget som… hvor dine idéer påvirker resultatet. Det tror jeg er den bedste del. Selve hverdagsjobbet synes jeg egentlig ofte er meget mere nede på jorden end det lyder, altså spildesigner eller game director eller… men jeg synes stadigvæk, at hele konceptet er så fedt, at man kan leve af at lave spil, at det tænder mig rigtig meget. Og så de gange hvor man ser de idéer man har haft rent faktisk… andre folk interagerer med dem, det synes jeg er rigtig spændende.

Ja.


Jeg synes… nej jeg synes ikke jeg har nemt ved mit nuværende arbejde, fordi det er så nyt for mig at være kreativ leder. Det er helt klart en daglig udfordring og jeg tror at sådan lidt personlighedsmæssigt lider jeg nok meget gerne vil virkelig gøre det så godt som muligt hele tiden og jeg er ikke ligeglad med, hvad folk tænker om mig og jeg er ikke ligeglad med hvordan jeg performer. Så det kan godt gøre, at der bare hele tiden er nye møder med nye folk, hvor man ligesom føler ”fik jeg mest ud af det? Fik jeg tændt nok op under folk der? Fik jeg leveret en stærk nok vision på det områder? Fik jeg sagt de rigtige ting der sætter folk i gang med de rigtige ting?” og det gør, at den del af det synes jeg ikke er let lige nu, men jeg synes det er blevet lettere.

Ja.

Men det er ikke sådan, at det bare er en leg for mig at lede og inspirere folk kreativt. Det synes jeg ikke kommer 100 procent naturligt for mig, men man skal jo lære altid så.

Ja.


155

Det tror jeg er svært at gå ud og lave spil sådan, at hvis man kun var et… hvis man kun var game designere eller kun var programmører eller man kun var… lynhurtigt så får man lyst til, at have folk der kan andet end det du kan til at komplementere dine færdigheder. Og lige præcis med det jeg arbejder med nu, som er sådan kreativ ledelse, der ville det bare være en masse folk der sidder og forsøger at lede hindanden. Så det er jo alfa omega, at der rent faktisk sidder nogen og laver spillet. Jeg skal jo bare gå og prøve på, at inspirere dem.

Ja.

Er det svært at kommunikere med de andre fagområder?

Ja. Jeg synes altid kommunikation er svært. Jeg tror at generelt så både personligt men også som et firma, så er IO jo et firma, hvor der er rigtig mange… det er mandsdomineret, der er mange introværdige personer og på den måde kan man sige det er jo ikke folk, hvor kommunikation nødvendigvis er deres stærkeste side og det er heller ikke nødvendigvis min stærkeste side. Jeg tror jeg er blevet bedre til det og jeg tror jeg er blevet stærkere til det, men jeg synes ikke at kommunikation altid er let. Jeg synes at når man begynder at snakke med folk, så er det der de begynder at misforstå, hvis du bare holder din kæft så risikerer du ikke den fare at blive misforstået, men du kommer selvfølgelig heller ikke særlig langt, hvis du bare er inaktiv og ikke så… og nu er jeg ekstremt tvunget til at kommunikere på daglig basis med rigtig mange folk og det gør jo også, at man føler ”wow jeg har snakket hele dagen”. Så jeg synes ikke på den måde, at det er let at kommunikere, men jeg synes heller ikke… jeg kunne ikke have det job jeg har nu, hvis jeg synes det var forfærdeligt eller jeg bare helst ville være i fred hele tiden.

Ja.


Jamen altså det er jo det helt essentielle ved mit job. Det er jo at give feedback. Nogen gange give retning, men i høj grad også at give feedback på det arbejde der bliver lavet. Så det er helt essentielt for mig, at der er den feedback. Og det er også meget vigtigt for mig, at det ikke er envejskommunikation, at det ikke er mig der giver feedback altid, men det også er andre der giver feedback til mig. Jeg tror ikke at man ene man kan sætte visionen for et stort projekt som det vi arbejder på nu. Så der er helt

156

klart brug for mange flere hjerner, til at tænke over de forskellige aspekter af spillet og de hjerner skal snakke med hinanden og give feedback til hinanden for, at man får det bedste resultat.

Hvilken indflydelse har det på dit eget arbejde?

At du har mulighed for at få og give feedback.

Jamen altså det er som sagt… jeg ser det næsten som det primære, at jeg skal give folk feedback på det de laver eller sætte dem i gang med ting. Så jeg skal starte faserne op eller så skal jeg gå ind de rigtige steder og dirigere faserne, uden at gøre det hele tiden. Så det er essentielt for mig, at jeg kan give feedback til folk.

Ja.


Personlig bliver jeg mest stresset med ting, som jeg ikke føler jeg har tid til at forberede. Så de øjeblikke hvor mine chefer f.eks. kommer ind og siger ”kan du ikke lige lave en præsentation om en halv time? Og gerne i den her retning”. Og hvis jeg ikke har tid til at forberede det ordentlig, så bliver jeg enormt stresset, fordi så føler jeg, at jeg skal levere noget jeg ikke er klar til egentlig eller jeg skal sådan winge den, jeg skal improvisere. Så det stresser mig. Og så kan det stresse mig ellers… det tror jeg er meget generelt, men jeg bliver også stresset over ting der er udenfor min kontrol, hvis der er for mange ting udenfor kontrol, som påvirker det jeg laver, så kan jeg blive stresset for du har ikke nogen mulighed for, at påvirke det. Så jeg tror som så mange andre, så bliver jeg ikke så stresset af, at have travlt eller have mange ting at lave, så længe jeg kan lave fremskridt eller udrette noget på de områder selv og gøre en forskel, så er det egentlig okay. Men de ting du ikke kan kontrollere, det er dem der stresser.

Hvordan håndterer du det?

Jeg tror der er en rigtig stor del af, at håndtere stress det er ligesom, at mentalt være i sådan et mindset hvor man prøver, at forestille sig hvad er det værste der kan ske, fordi det er altid meget mindre slemt det stres egentlig er. Hvad er det værste der kan ske? Det er at jeg mister mit job, fordi folk synes jeg er inkompetent og så ville jeg nok finde noget andet at lave. Det mindset hvor man er sådan lidt ”det går nok” eller man har sådan en afslappet holdning til det uden at være ligeglad med det. Gøre det bedste man kan men prøve at lade de ting man ikke kan styre ligesom være

157

vand under broen. Og det er så svært, som jeg siger tidligere, hvis du bliver bedt om, at performe og er målt på den performance og det er lige pludselig du skal stille op. Så… det er meget stressende, fordi så er man pludselig on the spot og så kan du ikke rigtigt gøre noget for at håndtere den stres andet end at komme op til det punkt, hvor du skal performe og gøre det så godt du kan og så går stressen væk bagefter. Så der er nogen ting jeg føler, jeg ikke rigtig kan håndtere, andet end bare komme igennem dem. Til gengæld synes jeg så, bare lige for at knytte en kommentar, så næste gang ikke ligeså stresset over situationen. Man vokser ligesom med opgaven ”nå ja men det gik jo, sidst i bad mig om at improvisere noget på en halv time. Der stillede jeg mig op og det gik helt fint, så nu er jeg åbenbart i stand til, at improvisere på en halv time”.

Ja men det har du næsten været inde over, men bare lige… hvordan håndterer du arbejdsopgaver der er udover dine evner?

Jamen jeg synes det rigtige, at gøre i den situation det er, at inddrage folk der kan finde ud af de ting eller også, hvis man ikke kan det, så må man gøre det så godt man kan.

Ja.

Så det er nok… enten så være meget up front med ens begrænsninger og sige ”det her det er ikke min kompetence. Jeg kan godt prøve at komme med et eller andet her, men det er ikke nødvendigvis her jeg vil være stærkest”.

Nej.

Men synes du så, at der er plads til at det bliver taget i betragtning, hvis det er en opgave du ikke…

Jeg synes at vores ledelse er ret gode til, at hjælpe os med… f.eks. da vi skulle lave den sidste store præsentation, så fik vi… godt nok lidt i sidste øjeblik, men vi fik kørt en enormt dygtig præsentationsteknikstræner ind og være sådan coach for os, på det område. Og vi… generelt har vi lov til, at hyre hjælp ind på de områder vi ikke har spidskompetencerne selv eller i huset eller også så inddrager vi de andre afdelinger til at hjælpe os. Så jeg synes at vi er ret gode til, at indse vores begrænsninger og prøver at få dækket hullerne på forskellige måder.

Ja.

158


Jeg tror at det er når den ikke er klart kommunikeret eller defineret. Og det er jo så et sted, hvor jeg selv i mit job skal være rigtig godt til at prøve… fordi jeg giver meget opgaver eller jeg giver mange opgaver videre til folk. Så det er et sted hvor jeg især selv kan gøre en forskel ved at forberede mig bedre.

Ja.

Så jeg tror en arbejdsopgave, der er godt defineret, for mig, det er én som siger hvad det skal være, ikke hvordan det skal løses. Så man sådan siger; ”jeg vil gerne have… jeg vil gerne rimelig klart have den her ting ud af dig, men jeg gider ikke fortælle dig, at du skal bruge de her værktøjer til at bygge den med, eller at det skal være… nødvendigvis være total detaljeret, hvad farve bilen skal være, men jeg vil gerne have den har fire hjul og et rat.”.

Ja.

Sidste spørgsmål. Da det er tidligt i udviklingsforløbet føler du da, at denne periode er repræsentativ for den senere udvikling?

Altså jeg synes den, hvis jeg forstår spørgsmålet rigtigt, den her fase er meget forskellig fra senere i projektet. Det er den helt sikkert, fordi der er mange færre døre der er lukket nu, så der er meget større mulighedsfelt, hvis det er et ord, possibility space vil man nok kalde det på engelsk.

Ja.

Og det betyder også det er… det er der nogen styrker ved og det er, at man kan finde på nye idéer og det er meget frit og åbent. Men der er også nogen svagheder ved at folk, mig selv inklusiv, kan være meget usikre på, hvad er det egentlig man laver og senere så ved du meget mere specifikt hvad du laver. Der er usikkerheden meget mere omkring ”er det godt nok? Er der for mange døre der blev lukket, forkerte døre der blev lukket? Kan vi åbne nogen af dem igen eller vil det få hele korthuset til at falde sammen, hvis vi ændrer planen?”. Så på den måde er faserne meget forskellige, udformningerne meget forskellige og mulighederne og det sjove er også lidt forskelligt.

Ja.

159

Det sjove senere bliver meget mere at få ramt detaljerne helt korrekt, hvor nu er det meget mere sådan at få de bredde penselstrøg korrekt.

Men sådan i forhold til måden i arbejder på, synes du der det repræsenterer, hvordan det er senere?

Altså vi prøver bevidst, at komme meget tæt på slutproduktet tidligt, så på en måde så arbejder vi… eller mange folk på teamet arbejder allerede med de samme værktøjer og de samme måder, som de vil arbejde senere. Men det er stadig i en meget mere afsøgende facon. Det er stadig meget mere sådan ”nu går vi den her vej og ser hvad der sker”. Senere vil det være meget mere sådan ”vi ved de her veje dur, nu skal vi lave noget, der inkluderer de… ligesom stier, vi har betrådt før”.

Ja.

Jamen det var sådan set det.

160

Bilag I – Profilering

Teis

Name: Teis


Producer


Project management


Plan, budget, scope

How many years of experience do you have working in you area of expertise?

8+

161

Thomas

Name: Thomas


Game director


Creative teams management, game design, level design, scripting, presentations


Direct overall vision of project, creative feedback & direction, communicate goals & direction


3 years as creative team director at DR-‐Ung, ½ year at IO

162

Marek

Name: Marek


Art Director


2D and 3D art creation


Devise, communicate and maintain the overall art direction for the game.


14

163

Christopher

Name: Christopher


Concept Artist


Crating concepts that visualize the story, locations, moods, characters etc. of the game.


To design a coherent game world that supports the gameplay and the story.


8 years

164

Michael

Name: Michael


Game Designer


Design theory and execution. Art creation.

Functionality and implementation.

Engine expert, in connection with level and game design, (or are trying to reach expert level)


To supervise the creative design process in the group. Create game and level design related content for the project.

Create a overview of how game and level design related content can be reused or enhanced from previous projects.

Monitor the hands on engine workflow and come up with suggestions to improvements.


That gives me about 8 years of working experience, spread over the fields of game/level design and graphic design and a few years as coordinator for a small art team.

165

Ulrik

Name: Ulrik


Game Designer


Design School background as graphic designer. Has been working as level designer for a few yeas but am now a game designer


Concept/visualizations of concepts, feature development, prototyping, gameplay tweaking/optimizing.

Am also in charge of maintaining the projects design roadmap


About a year

166

Frank

Name: Frank


Senior Lead Sound Designer


Sound design + music design


Sound design, sound assets + budgets

Sound mix, sound mastering

Personel


Sound design +20, game sound design +4

167

Mikkel

Name: Mikkel


Senior QA


Everything which relates to testing (Mostly blackbox)


Build Initiative, support designers with feedback on levels, provide stable build, taking care of build/tools workflow blockers


4 years

168

Iulian

Name: Iulian


Multimedia Designer -‐ Intern


I specialize in designing for multiple platforms, but mostly web development and image processing.


Helping the team with the presentations and low-‐level designing and testing of builds.


Studying – 2, learning by myself – 7, working – 1

169

Bilag J – Word cloud

170

Bilag K – Mood board

171

Bilag L – Concept art

Documents

New Kreativitet gennem forskelle - Final - Digital - Trykkeri · 2012. 10. 9. · 7" 1 Indledning%! Som!følge!af!de!digitale!medieplatformes!udvikling!er!der!i!de!seneste!år! opståetetstigende!behov!for!samarbejde!påtværs!af!discipliner.!Dette