BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THANH HÙNG

NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CUNG CẤP

CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP CỦA CÁC CHI

NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI

MÃ SỐ: 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Giảng viên hướng dẫn khoa học:

TS. NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU

(1) Cơ sở hình thành đề tài ...................................................................................... i

(2) Mục đích nghiên cứu.........................................................................................ii

(3) Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................iii

(4) Phạm vi nghiên cứu..........................................................................................iii

(5) Ý nghĩa thực tiễn của đề tài..............................................................................iii

(6) Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... iv

(7) Bố cục của đề tài............................................................................................... v

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CÁC MÔ HÌNH

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1.1 DỊCH VỤ .........................................................................................................1

1.1.1 Khái niệm dịch vụ..........................................................................................1

1.1.2 Đặc tính dịch vụ.............................................................................................2

1.1.2.1 Tính vô hình................................................................................................2

1.1.2.2 Tính không đồng nhất .................................................................................2

1.1.2.3 Tính không thể tách rời ...............................................................................3

1.1.2.4 Tính không thể cất trữ.................................................................................3

1.1.2.5 Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ..................................................3

1.2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ...............................................................................4

1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ ........................................................................4

1.2.2 Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ ......................................................5

1.3 CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ....................................................6

1.3.1 Mô hình SERVQUAL ...................................................................................6

1.3.2 Mô hình SERVPERF................................................................................... 12

1.3.3 Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM.............................................. 13

KẾT LUẬN CHƯƠNG I....................................................................................... 18

Chương II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH

NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐHỒ CHÍMINH

2.1 GIỚI THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .............................................................................. 19

2.1.1 Tổng quan về hoạt động của BIDV.............................................................. 19

2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển................................................ 19

2.1.1.2 Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV...................................................... 22

2.1.1.3 Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV .......................... 27

2.1.2 Hoạt động dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM ............. 30

2.2 TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA

CÁC CHI NHÁNH BIDV TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM.......................................... 34

2.2.1 Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ ....................................................... 34

2.2.1.1 Mô hình nghiên cứu ban đầu..................................................................... 34

2.2.1.2 Các giả thuyết........................................................................................... 36

2.2.1.3 Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 36

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 37

2.2.2.1 Nghiên cứu định tính................................................................................. 37

2.2.2.2 Nghiên cứu định lượng.............................................................................. 39

2.2.3 Kết quả nghiên cứu ...................................................................................... 42

2.2.3.1 Phân tích mô tả......................................................................................... 42

2.2.3.1.1 Thông tin về khách hàng .................................................................................. 42

2.2.3.1.2 Xác định nhu cầu khách hàng........................................................................... 42

2.2.3.1.3 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ...................................................... 43

2.2.3.1.4 Đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách hàng ............................................... 44

2.2.3.2 Phân tích thang đo.................................................................................... 45

2.2.3.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha ........................................................................... 45

2.2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)................................................................... 48

2.2.3.3 Mô hình nghiên cứu tổng quát .................................................................. 51

2.2.3.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu.................................................................. 52

2.2.3.4.1 Phân tích tương quan hệ số Pearson ................................................................. 52

2.2.3.4.2 Phân tích hồi quy ............................................................................................. 53

2.2.3.4.3 Phân tích phương sai (ANOVA) ...................................................................... 58

2.2.3.5 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ....................................................................... 62

2.2.3.5.1 Xác định nhu cầu của khách hàng .................................................................... 62

2.2.3.5.2 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ...................................................... 63

2.2.3.5.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng.................................................... 68

2.2.3.5.4 Mối quan hệ giữa thời gian sử dụng dịch vụ với đánh giá chất lượng dịch vụ ... 69

2.2.3.5.5 Mối quan hệ giữa số lượng ngân hàng giao dịch với sự hài lòng của khách hàng... 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG II ..................................................................................... 71

Chương III: ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN NÂNG CAO

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2015......... 72

3.1.1 Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2015............................................ 72

3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ của BIDV..................................................... 73

3.2 ĐỀ XUẤT CÁC NHÓM GIẢI PHÁP CỤ THỂ.............................................. 74

3.2.1 Chú trọng các yếu tố liên quan đến sự hữu hình ........................................... 74

3.2.1.1 Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch.... 74

3.2.1.2 Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên .................... 75

3.2.1.3 Không ngừng hoàn thiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ nhằm giữ gìn và

nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng .................................................................. 75

3.2.2 Không ngừng nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ ........ 76

3.2.2.1 Phát triển mạng lưới phục vụ khách hàng ................................................. 76

3.2.2.2 Cải tiến thủ tục và quy trình giao dịch ...................................................... 77

3.2.3 Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng ........................................................ 78

3.2.3.1 Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng của CBCNV.......... 78

3.2.3.2 Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng những

nhu cầu của khách hàng ........................................................................................ 80

3.2.4 Đa dạng hóa danh mục dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng....................... 82

3.2.4.1 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú .82

3.2.4.2 Xây dựng chính sách phí dịch vụ linh hoạt và mang tính cạnh tranh ......... 85

3.2.4.3 Tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng.................................... 86

3.2.5 Củng cố sự tin cậy của khách hàng .............................................................. 89

3.2.5.1 Luôn đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ................................ 89

3.2.5.2 Gìn giữ sự hài lòng và tăng cường hợp tác với khách hàng....................... 91

3.2.5.3 Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của BIDV........................................... 93

3.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ......................................................................... 96

3.3.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước.......................................... 96

3.3.2 Những hạn chế của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo............ 97

KẾT LUẬN CHƯƠNG III .................................................................................... 99

KẾT LUẬN

Tài liệu tham khảo

Phần phụ lục

MỞ ĐẦU

1. Cơ sở hình thành đề tài

Hiện nay, quá trình hội nhập của nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới đang diễn ra mạnh mẽ và tạo nên những ảnh hưởng ngày càng sâu rộng đến tất cả mọi lĩnh vực. Sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 11/01/2007 đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong tiến trình mở cửa và hội nhập quốc tế của nước ta, đem đến cho nền kinh tế nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời cũng mang theo không ít những thách thức cạnh tranh. Những thách thức đáng kể này xuất hiện trong tất cả các ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh, trong đó dịch vụ ngân hàng là một trong những ngành chịu tác động nhiều nhất. Gia nhập vào thị trường mang tính toàn cầu, cùng với lộ trình thực hiện các cam kết WTO, đến năm 2010 về cơ bản Việt Nam phải thực hiện mở cửa hoàn toàn trong lĩnh vực ngân hàng. Do đó, các ngân hàng thương mại phải chấp nhận bước vào một cuộc cạnh tranh gay gắt hơn, không chỉ từ phía các ngân hàng nội địa như lâu nay mà còn với nhiều ngân hàng nước ngoài khác khi các hạn chế thị trường được gỡ bỏ. Dù thâm nhập bằng cách này hay cách khác, các ngân hàng nước ngoài đều là những đối thủ cạnh tranh với nhiều thế mạnh, đặc biệt là những lợi thế về thương hiệu, nguồn nhân lực, tiềm năng tài chính dồi dào, tính chuyên nghiệp và khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao.

Trong môi trường với áp lực cạnh tranh lớn, với những biến động liên tục của các điều kiện kinh tế vĩ mô như hiện nay, khách hàng là nhân tố mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng. Từng ngân hàng không những chú trọng đến việc tiếp cận, thu hút khách hàng mới trên thị trường, mà chính việc ngân hàng phối hợp cùng với những khách hàng truyền thống, những khách hàng hiện tại trong các dự án đầu tư, phương án kinh doanh và củng cố mối quan hệ với khách hàng cũ cũng là một chiến lược quan trọng, bởi lẽ việc tạo dựng nền khách hàng ổn định vốn rất cần thiết để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển. Vấn đề duy trì và gia tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng đã trở thành khuynh hướng chủ yếu trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại. Ngân hàng nào dành được mối quan tâm của khách hàng, phục vụ và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, ngân hàng đó sẽ có khả năng phát triển mối quan hệ tốt đẹp và duy trì sự trung thành của khách

hàng. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh hướng đến nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng đang trở thành một chiến lược có tầm quan trọng bậc nhất. Để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng một cách tốt nhất có thể, ngân hàng phải nắm bắt được những mong muốn và kỳ vọng của khách hàng, để từ đó chủ động cải thiện và thay đổi nhằm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của khách hàng. Khi năng lực phục vụ khách hàng của ngân hàng luôn luôn được cải thiện ngày càng tốt hơn, khi khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng một cách hài lòng hơn, khi ấy ngân hàng mới có thể đứng vững được trong cuộc cạnh tranh quyết liệt như hiện nay.

TP.HCM là một trong những địa bàn hoạt động trọng điểm của Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam – BIDV. Trong những năm vừa qua, hoạt động của BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV tại TP.HCM có sự tăng trưởng khá tốt. Có được kết quả khả quan như vậy chính một phần dựa vào những điều kiện thuận lợi của thị trường, bởi TP.HCM là một trung tâm kinh tế lớn, là nơi có hoạt động thương mại và dịch vụ sôi động nhất cả nước. Tuy nhiên, đây cũng là địa bàn có sự cạnh tranh rất cao bởi mật độ tập trung dày đặc của mạng lưới các ngân hàng thương mại cả trong và ngoài nước. Do đó, các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn TP.HCM cần phải nâng cao chất lượng các dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng, đồng thời không ngừng hoàn thiện phong cách phục vụ để không những duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới mà đó còn là nền tảng để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần cho BIDV tiếp tục phát triển vững chắc trong thời kỳ hội nhập. Vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh” được thực hiện với mong muốn nghiên cứu mong đợi và ý kiến đánh giá về chất lượng dịch vụ của nhóm khách hàng doanh nghiệp, để từ đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng tại các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn thành phố.

2. Mục đích nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu tìm hiểu, khảo sát những đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi các Chi nhánh BIDV tại TP.HCM. Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài sẽ hướng vào nghiên cứu cụ thể những vấn đề sau đây:

• Qua ý kiến đánh giá của khách hàng, xác định những yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ một cách đầy đủ. Dựa vào đó, các chi nhánh BIDV tại

TP.HCM sẽ có những chính sách điều chỉnh, cải thiện thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Mặt khác, thông qua việc phân tích những yếu tố có liên quan đến chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM, các chi nhánh sẽ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng đối với chất lượng của những dịch vụ mà BIDV đang cung cấp.

• Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ cũng như quá trình phục vụ khách hàng của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM. Đánh giá mức độ thỏa mãn và sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của BIDV.

• Căn cứ tình hình hoạt động, chiến lược phát triển của BIDV để đưa ra những đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

à Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu này tập trung vào đối tượng khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn TP.HCM. Đây chính là nhóm khách hàng biết rõ về tiềm lực tài chính, quy mô và phạm vi hoạt động, khả năng cung cấp dịch vụ cũng như uy tín của BIDV trong giao dịch. Do đó, họ chọn BIDV làm đối tác hỗ trợ tài chính và cung cấp các dịch vụ cho nhu cầu của doanh nghiệp. Ngược lại đối với BIDV, nhóm khách hàng doanh nghiệp vẫn là nhóm khách hàng chủ đạo đối với hoạt động của BIDV, đồng thời cũng là khách hàng truyền thống từ trước đến nay của cả hệ thống cũng như đối với các chi nhánh BIDV tại TP.HCM.

à Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu là các doanh nghiệp có sử dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV tại các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM bao gồm: Sở giao dịch II, Chi nhánh TP.HCM, Sài Gòn, Gia Định, Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn và Bắc Sài Gòn.

4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trong quá trình nghiên cứu, đề tài đã nêu được những cơ sở lý thuyết cơ bản về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và các mô hình chất lượng dịch vụ. Tiếp đến, đề tài tìm hiểu thực trạng chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM, xác định những nhu cầu và mong muốn của khách hàng doanh nghiệp khi giao dịch với BIDV, đồng thời tìm hiểu đánh giá của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ được cung cấp tại các chi nhánh BIDV thông qua việc phân tích ý kiến của khách hàng. Từ việc rút ra các kết quả nghiên cứu, đề tài đã đề xuất những giải pháp

và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM. Dựa vào những đề xuất đó, các chi nhánh BIDV có thể đưa ra những chính sách cải thiện thích hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả hoạt động trong thời gian tới.

5. Những đóng góp mới của đề tài

Với việc thực hiện các cam kết gia nhập WTO, môi trường kinh doanh của Việt Nam sẽ trở nên minh bạch hơn nhưng cũng cạnh tranh quyết liệt hơn. Do đó, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng là vấn đề sống còn trong cuộc cạnh tranh của các ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Với ý nghĩa đó, đề tài “Nghiên cứu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM” được kỳ vọng có ý nghĩa thời sự và đem lại những đóng góp mới như sau:

• Trên cơ sở tìm hiểu các tài liệu, tham khảo những công trình nghiên cứu về dịch vụ có liên quan, đề tài tiếp tục nghiên cứu lý thuyết về lĩnh vực dịch vụ để dựa vào đó đưa ra những đề xuất nhằm nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM. Đề tài đã góp phần hệ thống các lý luận và khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ, các mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ nhằm làm cơ sở khoa học cho những bước nghiên cứu định tính và định lượng tiếp theo sau đó. Đặc biệt, tập trung nghiên cứu sâu về các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến: tìm hiểu quá trình hình thành và các nội dung chi tiết của mô hình SERVQUAL, mô hình Perceived Service Quality; những ứng dụng và kết quả kiểm định trong thực tiễn của SERVQUAL cũng như mô hình biến thể của nó là SERVPERF.

• Dựa trên các mô hình chất lượng dịch vụ đã tìm hiểu, đề tài đã đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở kết hợp những nội dung cần thiết của các mô hình chất lượng dịch vụ, chọn lọc các tiêu chí làm thang đo phù hợp với nghiên cứu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng. Đồng thời, đề xuất tiến hành xem xét mối tương quan cụ thể giữa thời gian sử dụng dịch vụ đối với chất lượng dịch vụ nhằm làm rõ hơn các luận cứ của mô hình SERVQUAL và Perceived Service Quality Model.

• Thực hiện các bước nghiên cứu định tính và định lượng để rút ra những kết quả cần thiết theo mục tiêu nghiên cứu đã đề ra cũng như xác định được đánh giá của đối tượng khách hàng doanh nghiệp đối với chất lượng

dịch vụ do các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM cung cấp, dựa vào đó đề tài đã đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV tại TP.HCM nói riêng.

6. Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận: ­ Lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ ­ Các mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL, SERVPERF và PSQM

Xác định mô hình nghiên cứu và các thang đo

Nghiên cứu định tính: ­ Thảo luận/Phỏng vấn ­ Điều chỉnh mô hình và các thang đo

Nghiên cứu định lượng: ­ Thiết kể bảng câu hỏi ­ Thu thập số liệu ­ Xử lý số liệu:

à Phân tích các thống kê mô tả à Kiểm định độ tin cậy à Phân tích nhân tố à Hiệu chỉnh mô hình à Phân tích hệ số Pearson à Phân tích hồi quy à Phân tích phương sai – ANOVA

Đưa ra kết quả nghiên cứu

Đề xuất và kiến nghị

7. Bố cục của đề tài

Luận văn được bố cục với nội dung cụ thể như sau:

MỞ ĐẦU.

CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ và các mô hình chất lượng dịch vụ.

CHƯƠNG II: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại các Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) trên địa bàn TP.HCM

­ Hoạt động của BIDV và các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM

­ Kết quả nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM

CHƯƠNG III: Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM.

KẾT LUẬN.

Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1.1 DỊCH VỤ 1.1.1 Khái niệm dịch vụ

Theo tài liệu của MUTRAP ­ Dự án hỗ trợ thương mại đa biên (2006), cho đến nay chưa có một định nghĩa chính thống nào về dịch vụ. Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực marketing và kinh doanh đưa rất nhiều khái niệm về dịch vụ, nhưng khái niệm được trích dẫn phổ biến nhất là của 2 nhà nghiên cứu Valarie A. Zeithaml và Mary J. Bitner (2000): “Dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng”.

Dịch vụ là một loại hình hoạt động kinh tế, tuy không đem lại một sản phẩm cụ thể như hàng hóa, nhưng vì là một loại hình hoạt động kinh tế nên cũng có người bán (người cung cấp dịch vụ) và người mua (khách hàng sử dụng dịch vụ). Bên cạnh các hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp và công nghiệp, toàn thể những người/nhà cung cấp dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế: dịch vụ. Lĩnh vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế toàn cầu. Có hơn 75% công việc tại Mỹ hiện tại là thuộc các ngành dịch vụ. Các ngành dịch vụ tạo ra 85% công việc mới và đóng góp 66% vào tổng sản phẩm quốc dân (GNP) của nước Mỹ. Ở những nước đang phát triển như Brazil, các ngành dịch vụ cũng chiếm đến 54.5% GNP (Cauchick Miguel & Salomi, 2004). Có nhiều ngành dịch vụ khác nhau:

o Thương mại

o Tài chính

o Giao thông, vận tải

o Thông tin, tư vấn

o Chăm sóc sức khỏe

o Giáo dục

o Dịch vụ hành chính công

o Du lịch, lữ hành

o Thể thao, giải trí, nghệ thuật…

1.1.2 Đặc tính dịch vụ

Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt. Về bản chất, sản phẩm dịch vụ là một sản phẩm vô hình, cũng tương tự như sản phẩm hàng hóa nhưng là phi vật chất. Khách hàng chỉ nhận được sản phẩm này thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Do vậy, dịch vụ liên quan nhiều hơn đến khách hàng trong quá trình sản xuất và con người được xem như một bộ phận của sản phẩm. Đồng thời, các sản phẩm dịch vụ khó giữ vững các tiêu chuẩn về kiểm soát chất lượng hơn. Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời, tính không cất trữ, tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ.

1.1.2.1 Tính vô hình (intangible):

Sản phẩm của dịch vụ là sự thực hiện. Dịch vụ có tính vô hình hay còn có thể gọi là tính không hiện hữu, tính phi vật chất. Dịch vụ không có hình dáng cụ thể, không thể cân đong, đo đếm một cách cụ thể như đối với các sản phẩm vật chất hữu hình. Khi mua sản phẩm vật chất, khách hàng có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm chất lượng trước khi mua nhưng sản phẩm dịch vụ thì hoàn toàn vô hình.

Dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật thể nên không thể trưng bày, ngược lại khách hàng cũng không thể nhìn thấy, cầm nắm, nếm, sờ, ngửi… trước khi mua, do vậy nói chung người ta không biết được chất lượng của dịch vụ trước khi tiêu dùng nó. Chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh giá được chất lượng dịch vụ. Để tìm kiếm các dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của mình người tiêu dùng chỉ có thể căn cứ vào các dấu hiệu chứng tỏ chất lượng dịch vụ như thương hiệu, danh tiếng của nhà cung cấp dịch vụ, biểu tượng, giá cả hay mô tả về dịch vụ đó của những người khác đã từng tiêu dùng dịch vụ đó, hoặc qua thông tin quảng cáo, giới thiệu dịch vụ. Cũng vì dịch vụ có tính không hiện hữu nên chỉ có thể tồn tại dưới hình thức bí quyết kinh doanh mà không thể được cấp bằng sáng chế.

1.1.2.2 Tính không đồng nhất (heterogeneous):

Chất lượng dịch vụ thường không đồng nhất và khó xác định vì các sản phẩm dịch vụ phụ thuộc vào người cung cấp chúng, hoàn cảnh tạo ra dịch vụ. Dịch vụ được cung cấp khác nhau ở từng thời điểm, tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, nhân viên phục vụ, đối tượng và địa điểm phục vụ. Vì vậy, việc đánh giá chất lượng hoàn hảo hay yếu kém khó có thể xác định dựa vào một thước đo chuẩn mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong trường hợp cụ thể.

Vì chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố không kiểm soát được như: thời gian, địa điểm, đối tượng phục vụ, môi trường, điều kiện cung ứng… nên nhìn chung, gần như không thể cung ứng dịch vụ hoàn toàn giống nhau, cũng không thể chắc chắn được liệu dịch vụ được giao phù hợp với dịch vụ được đặt kế hoạch và được công bố. Cũng vì đặc điểm này mà dịch vụ mang tính dễ hỏng, nhà cung cấp dịch vụ không thể kiểm tra chất lượng trước khi cung ứng mà chỉ còn cách làm đúng từ đầu và làm đúng mọi lúc. Do đó, việc cung ứng dịch vụ và thỏa mãn khách hàng tùy thuộc nhiều vào hoạt động của nhân viên. Nhân viên có vai trò và ảnh hưởng rất lớn đến kết quả dịch vụ, vì vậy hoạt động của nhân viên thường được khách hàng thẩm định khi đánh giá dịch vụ.

1.1.2.3 Tính không thể tách rời (inseparable):

Dịch vụ không thể phân chia giữa giai đoạn sản xuất và tiêu thụ. Một dịch vụ được tiêu dùng khi nó đang được tạo ra và khi ngừng quá trình cung ứng cũng đồng nghĩa với việc tiêu dùng dịch vụ ấy dừng lại. Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, không thể tách rời, thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia. Sự cung cấp và sử dụng dịch vụ diễn ra đồng thời cùng lúc với nhau. Cũng vì quá trình tiêu dùng sản phẩm dịch vụ đồng thời với việc cung ứng dịch vụ, do vậy không thể dấu được các sai lỗi của dịch vụ.

Trong quá trình thực hiện dịch vụ, khách hàng đồng thời tham gia vào và ảnh hưởng đến quá trình cung cấp dịch vụ. Khách hàng cũng có tác động và tương tác lẫn nhau trong quá trình tiếp nhận dịch vụ. Khách hàng đánh giá dịch vụ dựa vào cảm nhận cá nhân của mình rất nhiều. Do vậy, chất lượng dịch vụ phụ thuộc một phần theo trạng thái tâm lý của khách hàng.

1.1.2.4 Tính không thể cất trữ (unstored):

Dịch vụ được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó. Do vậy, dịch vụ nói chung là không thể lưu trữ được như các sản phẩm hàng hóa, nghĩa là sản phẩm dịch vụ không thể sản xuất sẵn rồi lưu vào kho chờ tiêu thụ, cũng không thể mua đi bán lại hoặc tái sử dụng. Vì vậy, việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn rất khó khăn. Sản phẩm dịch vụ cũng không thể hoàn trả, thu hồi hay bán lại. Nếu khách hàng không hài lòng, họ có thể được hoàn tiền nhưng không thể hoàn lại được dịch vụ.

1.1.2.5 Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ (lack of symmetry in the power relationships):

Việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn rất khó khăn. Trong khi đó, mức độ bất định trong nhu cầu dịch vụ cao hơn sản phẩm hữu hình nhiều nên rất khó đồng bộ hóa cung và cầu dịch vụ.

1.2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ

Trong chiến lược cạnh tranh và tìm kiếm lợi nhuận, các công ty rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm. Trong lĩnh vực dịch vụ, các nhà nghiên cứu cũng ngày càng quan tâm đến lĩnh vực nghiên cứu về chất lượng dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ được cung cấp thông qua một loạt các hoạt động giao tiếp và tương tác với khách hàng. Do vậy, chất lượng dịch vụ là một yếu tố rất quan trọng đối với khách hàng. Đặc điểm nổi bật của dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng.

Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Vì vậy, việc định nghĩa chất lượng dịch vụ không chỉ quan trọng trong việc xây dựng mục tiêu phát triển mà còn định hướng cho doanh nghiệp phát huy được thế mạnh của mình một cách tốt nhất. Theo tài liệu hướng dẫn TCVN ISO 9001:2000, chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua. Xét một cách tổng thể, chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm sau đây:

• Tính vượt trội (transcendent):

Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt trội của mình so với những sản phẩm khác. Sự đánh giá về tính vượt trội của chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ. Chính sự ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ.

• Tính đặc trưng (specific):

Tổng thể những mặt cốt lõi và tinh túy nhất kết tinh trong quá trình cung cấp dịch vụ tạo nên tính đặc trưng của chất lượng dịch vụ. Do vậy, các sản phẩm dịch vụ cao cấp thường hàm chứa nhiều nét đặc trưng hơn so với dịch vụ cấp thấp. Chính nhờ những đặc trưng này mà khách hàng có thể phân biệt được chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp khác với đối thủ cạnh tranh. Quan hệ này có ý nghĩa rất lớn đối với việc đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng trong các hoạt động marketing.

• Tính thỏa mãn nhu cầu (satisfiable):

Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do vậy, chất lượng dịch vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy nhu cầu khách hàng làm cơ sở để cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp

ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ nhận được. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, đặc điểm này càng trở nên quan trọng hơn vì các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng và cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó. Sẽ là vô ích và không có chất lượng nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có giá trị. Như vậy, chất lượng dịch vụ đã hình thành từ khi doanh nghiệp bắt đầu nắm bắt nhu cầu của khách hàng.

• Tính cung ứng (supply led)

Nếu tính thỏa mãn nhu cầu bị chi phối bởi tác động của yếu tố bên ngoài thì tính cung ứng bị chi phối bởi những yếu tố nội tại. Chất lượng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện, chuyển giao dịch vụ đến khách hàng. Do đó, việc triển khai dịch vụ, phong thái phục vụ và cách thức cung ứng dịch vụ sẽ quyết định mức độ chất lượng dịch vụ cao hay thấp. Đây là những yếu tố bên trong phụ thuộc vào năng lực của nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ, trước hết nhà cung cấp dịch vụ cần phải biết cải thiện những yếu tố nội tại này để tạo nên năng lực và thế mạnh lâu dài trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

• Tính tạo ra giá trị (value led)

Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách hàng. Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết được xem như là không có chất lượng. Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá trị đó. Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp. Thông thường, khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được. Do đó, tính tạo ra giá trị của chất lượng dịch vụ cũng bị chi phối nhiều bởi các yếu tố bên ngoài (khách hàng) hơn là nội tại (doanh nghiệp). Dịch vụ có chất lượng cao là dịch vụ tạo ra các giá trị không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn vượt hơn hẳn các mong muốn của khách hàng và làm cho doanh nghiệp nổi bật hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy, tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.

1.2.2 Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ

Trong khi đo lường chất lượng sản phẩm hữu hình gần như không có gì để bàn luận vì quá cụ thể thì đo lường chất lượng dịch vụ là điều không dễ dàng. Đã có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các cách tiếp cận và thang đo khác nhau cho khái niệm này, nhưng cho đến ngày nay vẫn chưa có câu trả lời đầy đủ. Sự khó khăn, phức tạp này bắt nguồn từ các đặc tính khác biệt của dịch vụ so với sản phẩm hữu hình. Quá

trình nhận biết/nhận dạng quan điểm của khách hàng về chất lượng dịch vụ bắt đầu với việc xác định nhu cầu của khách hàng hoặc các yếu tố của chất lượng. Tuy một vài yếu tố chất lượng được khái quát hóa và phổ biến ở nhiều loại hình dịch vụ, nhưng một vài yếu tố chất lượng chỉ áp dụng ở một số loại hình dịch vụ cụ thể. Do chất lượng dịch vụ được đo lường bởi nhiều yếu tố nên việc nhận định chính xác các yếu tố này phụ thuộc vào tính chất của từng loại hình dịch vụ cụ thể.

Có nhiều tác giả đã nghiên cứu vấn đề này nhưng phổ biến nhất và được biết đến nhiều nhất là các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (Parasuraman et al).

Parasuraman et al (1985) đã đưa ra 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ:

(1) Sự hữu hình – Tangibles;

(2) Sự tin cậy – Reliability;

(3) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;

(4) Năng lực chuyên môn – Competence;

(5) Khả năng tiếp cận – Access;

(6) Ân cần – Courtesy;

(7) Thông tin – Communication;

(8) Tín nhiệm – Credibility;

(9) Tính an toàn – Security;

(10) Thấu hiểu – Understanding the customer.

Sau đó, Parasuraman et al (1988) đã tiếp tục khái quát hóa thành 5 yếu tố cụ thể hơn như sau:

(1) Sự tin cậy – Reliability;

(2) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;

(3) Sự hữu hình – Tangibles;

(4) Sự đảm bảo – Assurance;

(5) Sự cảm thông – Empathy.

Trên cơ sở nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, đồng thời kế thừa học thuyết của Parasuraman et al, Johnston và Silvestro (1990) cũng đã đúc kết 5 yếu tố khác của chất lượng dịch vụ bao gồm: (1) Sự ân cần – Helpfulness; (2) Sự chăm sóc – Care; (3) Sự cam kết – Commitment; (4) Sự hữu ích – Functionality; (5) Sự hoàn hảo – Integrity.

Cũng vào năm 1990, C. Grönroos đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra 6 yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ như sau: (1) Tính chuyên nghiệp – Professionalism and

skills; (2) Phong cách phục vụ ân cần – Attitudes and behaviour; (3) Tính thuận tiện – Accessibility and flexibility; (4) Sự tin cậy – Reliability and trustworthiness; (5) Sự tín nhiệm – Reputation and credibility; (6) Khả năng giải quyết khiếu nại – Recovery.

Sureshchandar et al (2001) cũng đưa ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bao gồm: (1) Yếu tố dịch vụ cốt lõi – Core service; (2) Yếu tố con người – Human element; (3) Yếu tố kỹ thuật – Non­human element; (4) Yếu tố hữu hình – Tangibles; (5) Yếu tố cộng đồng – Social responsibility.

Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ. Vì vậy, các tài liệu nghiên cứu được nêu ra trên đây là cơ sở tham khảo cho việc xác định cụ thể các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.

1.3 MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1.3.1 Mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985:1988)

Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985; 1988) được xem là những tác giả đầu tiên nghiên cứu chất lượng dịch vụ một cách cụ thể và chi tiết với việc đưa ra mô hình khoảng cách trong chất lượng dịch vụ. Đây là mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ phổ biến và được áp dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing. Theo Parasuraman et al, chất lượng dịch vụ không thể xác định chung chung mà phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được xem xét trên nhiều yếu tố. SERVQUAL xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất lượng dịch vụ là kết quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process) được nghiên cứu thông qua 22 thang đo của năm tiêu chí:

(1) Sự tin cậy – Reliability;

(2) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;

(3) Sự hữu hình – Tangibles;

(4) Sự đảm bảo – Assurance;

(5) Sự cảm thông – Empathy.

Đầu tiên, Parasuraman et al (1985) đã giới thiệu mô hình phân tích khoảng cách (GAP Analysis Model). Mô hình này có 10 thành phần, đo theo thang điểm Likert để đo lường riêng biệt những mong đợi và cảm nhận thực tế của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Từ đó, đo lường của chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng tính toán các điểm số khác biệt cảm nhận và mong đợi trong mỗi yếu tố tương ứng: (1) Sự hữu hình – Tangibles; (2) Sự tin cậy – Reliability; (3) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness; (4) Năng lực chuyên môn – Competence; (5) Khả năng tiếp cận –

Access; (6) Ân cần – Courtesy; (7) Thông tin – Communication; (8) Tín nhiệm – Credibility; (9) Tính an toàn – Security; (10) Thấu hiểu – Understanding the customer.

Hình 1.1 – Mô hình GAP Analysis (Parasuraman et al, 1985)

Mô hình cho thấy các chất lượng kỳ vọng của khách hàng bắt nguồn từ những yếu tố:

­ Sự giao tiếp thông qua đối thoại hay truyền miệng (word of mouth).

­ Những nhu cầu cá nhân (personal needs).

­ Các trải nghiệm trong quá khứ (past experience).

­ Những thông tin truyền thông bên ngoài (external communication).

Mô hình phân tích khoảng cách – GAP Analysis đo lường chất lượng dịch vụ như khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng, do vậy chất lượng dịch vụ được phân chia thành 2 phần chính:

• Chất lượng kỳ vọng – Expectations (E): đo lường những gì khách hàng mong muốn đối với dịch vụ.

• Chất lượng cảm nhận – Perceptions (P): đo lường những khía cạnh của dịch vụ đã được cung cấp đến cho khách hàng.

Chất lượng dịch vụ hay mức độ hài lòng – Satisfaction (S): khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận: S = E – P.

Theo mô hình này, khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng sẽ bị tác động bởi:

Các thành phần

của chất lượng

dịch vụ:

1. Sự hữu hình;

2. Độ tin cậy;

3. Hiệu quả phục

vụ;

4. Năng lực

chuyên môn;

5. Tiếp cận;

6. Ân cần;

7. Thông tin;

8. Tín nhiệm;

9. An toàn;

10. Thấu hiểu.

Truyền miệng

(word of mouth)

Nhu cầu cá nhân

(personal needs)

Kinh nghiệm

(past experience)

Thông tin bên ngoài

(external communication)

Chất lượng

kỳ vọng

Chất lượng

cảm nhận

Chất lượng

dịch vụ

• Mức độ thường xuyên và thời gian sử dụng dịch vụ: nếu khách hàng sử dụng dịch vụ càng thường xuyên và đã có thời gian sử dụng dịch vụ càng dài thì khoảng cách có xu hướng thu hẹp.

• Mỗi loại hình dịch vụ có ảnh hưởng khác nhau đến khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng.

• Chất lượng kỳ vọng thường bị ảnh hưởng bởi tính thực tế của khách hàng hay nhận thức của khách hàng về tính khả thi của các khía cạnh dịch vụ.

• Thái độ, tâm lý (thường có được dựa trên những kinh nghiệm từ trước) có thể làm giảm bớt sự mong đợi từ phía khách hàng.

• Cảm nhận về mức độ quan trọng của khách hàng đối với các khía cạnh dịch vụ (ví dụ khách hàng càng cần tiết kiệm thời gian sẽ càng cảm thấy hài lòng khi dịch vụ được thực hiện nhanh chóng).

Những thang đo của mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên 10 thành phần của chất lượng dịch vụ bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ. Tuy nhiên, thang đo cho thấy có sự phức tạp trong đo lường, không đạt giá trị phân biệt trong một số trường hợp. Sau khi kiểm định lại bằng nghiên cứu nhân tố, Parasuraman et al (1988) hiệu chỉnh lại thành mô hình chất lượng dịch vụ (Service Quality Model ­ SERVQUAL) qua việc kết hợp và chọn lọc lại thang đo còn 5 thành phần với 22 biến quan sát, cụ thể như sau:

* Sự hữu hình – Tangibles:

Sự hữu hình chính là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật chất, công cụ, thiết bị và vật liệu, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách hướng dẫn, hệ thống thông tin liên lạc. Đây là những nhân tố môi trường (environmental factors). Nói một cách tổng quát tất cả những gì khách hàng nhìn thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan đều có thể tác động đến yếu tố này:

• Cơ sở vật chất đầy đủ;

• Nhân viên chuyên nghiệp;

• Trang thiết bị hiện đại;

• Cách sắp xếp, bố trí tiện lợi cho khách hàng…

* Sự tin cậy – Reliability:

Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng/thực hiện dịch vụ phù hợp, chính xác, đúng giờ và uy tín, đúng với những gì đã cam kết, hứa hẹn. Điều này đòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với khách hàng. Tiêu chí này được đo lường bởi các thang đo:

• Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện đúng ngay từ lần đầu;

• Nhà cung cấp cung ứng dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa;

• Nhân viên dịch vụ luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời…

* Hiệu quả phục vụ – Responsiveness:

Đây là tiêu chí đo lường mức độ mong muốn và khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, phục vụ khách hàng một cách kịp thời, xử lý hiệu quả các khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Nói cách khác hiệu quả phục vụ là sự phản hồi từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với những gì mà khách hàng mong muốn, cụ thể như:

• Nhân viên dịch vụ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng;

• Nhà cung cấp dịch vụ cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời;

• Nhà cung cấp phản hồi tích cực các yêu cầu của khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn cố gắng giải quyết khó khăn cho khách hàng…

* Độ đảm bảo – Assurance:

Đây là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tưởng cho khách hàng được cảm nhận thông qua kiến thức, chuyên môn, sự phục vụ chuyên nghiệp, khả năng giao tiếp tốt và phong cách lịch thiệp của nhân viên phục vụ, khả năng làm cho khách hàng tin tưởng. Nhờ đó, khách hàng cảm thấy yên tâm mỗi khi sử dụng dịch vụ:

• Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện dịch vụ chính xác, không có sai sót;

• Nhân viên phục vụ khách hàng lịch thiệp, nhã nhặn;

• Chứng từ giao dịch rõ ràng, dễ hiểu;

• Nhà cung cấp dịch vụ luôn cung cấp thông tin dịch vụ cần thiết cho khách hàng;

• Nhân viên dịch vụ trả lời chính xác và rõ ràng các thắc mắc của khách hàng…

* Sự cảm thông – Empathy:

Sự cảm thông chính là sự quan tâm, chăm sóc khách hàng ân cần, dành cho khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể, giúp từng khách hàng cảm thấy luôn được đón tiếp nồng hậu mọi lúc mọi nơi. Yếu tố con người là phần cốt lõi tạo nên sự thành công này và sự quan tâm của nhà cung ứng dịch vụ đối với khách hàng càng nhiều thì sự cảm thông sẽ càng tăng:

• Nhân viên dịch vụ chú ý đến nhu cầu của từng khách hàng;

• Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được phục vụ;

• Khách hàng được giao dịch ở những địa điểm thuận tiện;

• Hệ thống thiết bị hiện đại và dễ sử dụng;

• Nhân viên dịch vụ luôn có thái độ niềm nở và ân cần với khách hàng…

Những thành phần này sẽ khác nhau về mức độ quan trọng tùy thuộc vào loại hình dịch vụ cụ thể, chẳng hạn sự tin cậy (reliability) quan trọng hơn đối với dịch vụ ngân hàng, sự cảm thông (empathy) quan trọng hơn đối với dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe.

Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ cảm nhận là sự so sánh khoảng cách giữa các giá trị kỳ vọng/mong đợi của khách hàng (expectations) và các giá trị khách hàng cảm nhận được (perception), do vậy mô hình SERVQUAL còn có tên gọi khác là mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ.

Hình 1.2 – Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1988)

­ Khoảng cách [1] là sai biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó. Sự diễn dịch kỳ vọng của khách hàng khi không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra sai biệt này.

­ Khoảng cách [2] được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở ngại khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu chí

Dịch vụ kỳ vọng (expected service)

Dịch vụ cảm nhận (perceived service)

Chuyển giao dịch vụ (service delivery)

Chuyển đổi cảm nhận thành tiêu chí chất lượng (translation of perceptions into service quality specifications)

Nhận thức về kỳ vọng của khách hàng (management perceptions of consumer expectations)

Thông tin đến khách hàng (external communications to customers)

Khách hàng

Công ty

Khoảng cách (1)

Khoảng cách (2)

Khoảng cách (3)

Khoảng cách (4)

Khoảng cách (5)

chất lượng cụ thể và chuyển giao chúng đúng như kỳ vọng. Các tiêu chí này trở thành các thông tin tiếp thị đến khách hàng.

­ Khoảng cách [3] hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch vụ cho khách hàng không đúng các tiêu chí đã định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan trọng trong tạo ra chất lượng dịch vụ.

­ Khoảng cách [4] là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm giảm chất lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam kết.

­ Khoảng cách [5] hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và chất lưng kỳ vọng khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Parasuraman et al. (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ chính là khoảng cách thứ năm. Khoảng cách này lại phụ thuộc vào 4 khoảng cách trước.

Sau này, mô hình SERVQUAL đã nhanh chóng trở nên nổi tiếng, được kiểm định ở nhiều lĩnh vực và đóng góp nhiều giá trị thực tiễn. Theo Maria Beradovic, Ylva Huktén & Terés Pettersson (2006), Brown & Swartz đã dùng mô hình này để nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong lĩnh vục điều trị y khoa (1989), Bolton & Drew nghiên cứu đối với dịch vụ viễn thông (1991), Teas nghiên cứu trong lĩnh vực cửa hàng bán lẻ (1993), Johnson & Sirikit điều tra chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Thái Lan (2002), Kang & James đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận của khách hàng đối với 2 công ty cung cấp dịch vụ viễn thông di động ở Hàn Quốc (2004)... Tuy cũng làm nảy sinh không ít tranh luận nhưng nhìn chung kết quả những nghiên cứu theo mô hình này đã khẳng định độ tin cậy và giá trị của các thang đo trong qu á trình đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ.

1.3.2 Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992)

Mặc dù còn những tranh luận về các thang đo theo mô hình SERVQUAL, nhất là về tính tổng quát và hiệu lực đo lường chất lượng nhưng sau nhiều nghiên cứu kiểm định cũng như ứng dụng, mô hình SERVQUAL được thừa nhận như một thang đo có giá trị lý thuyết cũng như thực tiễn. Tuy nhiên, thủ tục đo lường SERVQUAL tương đối dài dòng. Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của mô hình SERVQUAL là SERVPERF.

Mô hình SERVPERF được Cronin & Taylor (1992) giới thiệu, phát triển dựa trên nền tảng của mô hình SERVQUAL nhưng đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện được (performance­based) chứ không phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng (expectation) và chất lượng cảm nhận (perception). Cronin & Taylor (1992) cho rằng chất lượng dịch vụ được phản ánh tốt nhất bởi chất lượng cảm nhận mà không cần có chất lượng kỳ vọng, do vậy chất

lượng dịch vụ được xác định bằng cách chỉ đo lường kết quả chất lượng dịch vụ cảm nhận (thay vì đo cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳ vọng như SERVQUAL). Do có xuất xứ từ thang đo của mô hình SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của mô hình SERVPERF giống như SERVQUAL. Vì vậy, mô hình đo lường này còn được gọi là mô hình cảm nhận (Perception Model). Cả hai mô hình SERVQUAL và SERVPERF đều được những nghiên cứu tiếp sau sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Điều đáng nói là kết quả của các nghiên cứu sau này cho thấy khó có thể kết luận mô hình nào là không đúng đắn hoặc thậm chí đúng đắn hơn.

1.3.3 Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận ­ PSQM (Grönroos, 1984:2000)

Để nghiên cứu cảm nhận của khách hàng về chất lượng, C. Grönroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất lượng kỹ thuật (Technical Service Quality) và chất lượng chức năng (Functional Service Quality). Ở hầu hết các loại hình dịch vụ chất lượng sẽ bao gồm hai thành phần là chất lượng kỹ thuật: dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng cái gì(?) và chất lượng chức năng: cung cấp cho khách hàng như thế nào(?). Chất lượng kỹ thuật là hệ quả của quá trình vận hành hoạt động dịch vụ, có nghĩa là những gì mà khách hàng nhận được (What?). Chất lượng chức năng chính là quá trình tương tác giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ, nghĩa là làm thế nào dịch vụ được thể hiện và cung ứng (How?). Tuy nhiên, đôi khi khó có thể phân biệt chất lượng kỹ thuật giữa những đối thủ cạnh tranh trong các ngành dịch vụ thì chất lượng chức năng sẽ trở nên quan trọng hơn đối với khách hàng. Chất lượng chức năng thường được nhận biết bằng cách đánh giá thái độ của khách hàng khi khách hàng thỏa mãn và hài lòng.

C. Grönroos (2000) đã giới thiệu mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận (Perceived Service Quality Model ­ PSQM), theo đó chất lượng cảm nhận của khách hàng không chỉ tùy thuộc vào những gì khách hàng nhận được mà còn tùy thuộc vào những gì khách hàng đã kỳ vọng (phát sinh từ những ảnh hưởng của thông tin trên thị trường, hình ảnh công ty, nhu cầu khách hàng, giao tiếp truyền miệng, kiến thức của khách hàng...). Grönroos cũng nhấn mạnh đến hình ảnh của công ty đối với kết quả cảm nhận chất lượng dịch vụ bởi lẽ danh tiếng của dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Hình ảnh có tầm quan trọng đối với tất cả các công ty cung ứng dịch vụ bởi vì khách hàng có thể thấy được hình ảnh và nguồn lực của công ty trong quá trình giao dịch mua bán. Do đó, có thể khẳng định rằng chất lượng dịch vụ đồng thời bị tác động mạnh mẽ bởi hình ảnh doanh nghiệp (Corporate Image). Như vậy, C. Grönroos (2000) đã đưa ra 3 nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh doanh nghiệp. Theo PSQM, Grönroos cho rằng cảm nhận toàn bộ

của khách hàng về chất lượng là một hàm của những cảm nhận đánh giá của khách hàng về dịch vụ dựa trên ba khía cạnh chủ yếu và sự khác biệt giữa những đánh giá này với những mong đợi về dịch vụ của khách hàng:

* Chất lượng kỹ thuật (Technical Service Quality): Những gì mà dịch vụ mang đến cho khách hàng (the outcomes generated by the service to the customers), đây là kết quả của quá trình tương tác giữa khách hàng với nhà cung cấp dịch vụ.

* Chất lượng chức năng (Functional Service Quality): Quá trình cung cấp dịch vụ đến khách hàng (the process of service delivery to customers), điều này liên quan đến việc cung cấp dịch vụ diễn ra theo cách thức như thế nào.

* Hình ảnh của công ty (Corporate Image): Cách nhìn nhận của khách hàng đối với công ty (how the customers view the company), đây là chắt lọc những gì ảnh hưởng, tác động đến sự cảm nhận về hoạt động của công ty, hình thành trong tâm trí khách hàng chủ yếu thông qua truyền thông và kinh nghiệm của khách hàng.

Hình 1.3 – Mô hình Perceived Service Quality (Grönroos, 2000)

1.3.3.1 Chất lượng kỹ thuật

Đây là chất lượng khách hàng nhận được thông qua việc tiếp xúc với doanh nghiệp. Chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó. Có 5 tiêu chí để đánh giá nhân tố này:

• Sản phẩm dịch vụ

Chất lượng dịch vụ cảm nhận (Perceived service quality)

Trải qua / Kinh nghiệm (Experiences)

Kỳ vọng (Expectations)

• Thông tin thị trường (market communications)

• Hình ảnh (image) • Truyền miệng (word of mouth) • Nhu cầu khách hàng (customer needs)

• Kiến thức khách hàng (customer learning)

Hình ảnh (Image)

Kết quả / Chất lượng kỹ thuật

(Outcome / Technical quality: What?)

Quá trình / Chất lượng chức năng

(Process / Functional quality: How?)

• Kỹ năng chuyên môn

• Trình độ tác nghiệp

• Tiện tích cho khách hàng

• Trang thiết bị

Các thang đo chất lượng kỹ thuật:

• Danh mục sản phẩm dịch vụ mang đến cho khách hàng;

• Nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi;

• Nhân viên có khả năng thực hiện dịch vụ chính xác và nhanh chóng;

• Nhân viên giải đáp hiệu quả các thắc mắc của khách hàng;

• Nhân viên có thể ra quyết định nhanh chóng và giải quyết thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng;

• Nhà cung cấp rất quan tâm đến nhu cầu của khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn luôn cung cấp đầy đủ và nhanh chóng các chỉ dẫn cần thiết, thường xuyên thông tin cho khách hàng biết về tiến trình cũng như kết quả thực hiện dịch vụ;

• Nhà cung cấp dịch vụ luôn bảo mật thông tin khách hàng;

• Trang thiết bị, hệ thống máy móc hiện đại và được bố trí thuận tiện cho khách hàng;

• Luôn có hệ thống dự phòng để đảm bảo cho hoạt động dịch vụ không bị gián đoạn;

• Các chứng từ giao dịch và tài liệu liên quan rõ ràng, không có sai sót;

• Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng;

• Thông tin liên lạc thông suốt và dễ dàng, hệ thống lưu trữ tốt …

1.3.3.2 Chất lượng chức năng

Chất lượng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc dịch vụ được cung cấp như thế nào. Trong tương quan giữa hai khía cạnh chất lượng nói trên thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn được thể hiện thông qua 7 tiêu chí sau:

• Sự thuận tiện trong giao dịch

• Hành vi ứng xử

• Thái độ phục vụ

• Công tác tổ chức doanh nghiệp

• Tiếp xúc khách hàng

• Phong thái phục vụ

• Tinh thần tất cả vì khách hàng

Các thang đo chất lượng chức năng:

• Địa điểm giao dịch, thực hiện dịch vụ thuận tiện cho khách hàng;

• Địa điểm thực hiện dịch vụ luôn bảo đảm sạch sẽ, an toàn và được thiết kế hấp dẫn;

• Cách bố trí trang thiết bị tại nơi giao dịch, thực hiện dịch vụ đẹp mắt;

• Các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ rất cuốn hút;

• Các chứng từ giao dịch được thiết kế khoa học và dễ hiểu;

• Thời gian phục vụ hợp lý và thuận tiện;

• Nhân viên dịch vụ tạo được sự tín nhiệm và tin tưởng nơi khách hàng;

• Nhân viên rất sẵn sàng phục vụ khách hàng;

• Nhân viên giúp đỡ khách hàng rất tận tình;

• Nhân viên rất chuyên nghiệp và ân cần với khách hàng;

• Nhân viên dịch vụ ăn mặc lịch thiệp và ấn tượng;

• Nhân viên dịch vụ trả lời điện thoại nhanh chóng;

• Nhân viên dịch vụ thường xuyên liên lạc với khách hàng;

• Nhà quản lý và nhân viên dịch vụ luôn gắn bó và đoàn kết với nhau;

• Nhà cung cấp dịch vụ luôn quan tâm đến quyền lợi nhân viên và có chế độ đãi ngộ hợp lý;

• Nhà cung cấp sẵn sàng lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng;

• Nhà cung cấp dịch vụ duy trì định kỳ các buổi gặp gỡ khách hàng để ghi nhận sự hợp tác và lắng nghe ý kiến của khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn xem quyền lợi của khách hàng là trên hết;

• Nhà cung cấp có chính sách linh hoạt theo yêu cầu của khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn thực hiện đúng những cam kết với khách hàng …

1.3.3.3 Hình ảnh doanh nghiệp

Hình ảnh doanh nghiệp là cảm nhận, ấn tượng chung của khách hàng về doanh nghiệp. Khách hàng đánh giá hình ảnh doanh nghiệp không những thông qua cảm nhận của họ đối với chính doanh nghiệp, mà còn so sánh hình ảnh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh khác, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Nếu doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt trong lòng khách hàng thì họ sẽ dễ dàng hơn trong đánh giá chất lượng dịch vụ,

chẳng hạn như bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ. Grönroos cho rằng hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh nghiệp và có tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Hơn thế nữa, hình ảnh doanh nghiệp cũng giúp cho khách hàng tin tưởng vào doanh nghiệp và góp phần làm cho mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp tốt đẹp, bền vững hơn. Thông thường, những khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách hàng khác. Ngược lại, hình ảnh doanh nghiệp tốt hay xấu cũng chịu ảnh hưởng bởi chất lượng, giá trị sản phẩm dịch vụ mà họ nhận được và sự hài lòng của họ trong quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương I đã nêu những khái niệm, đặc tính của dịch vụ và những khái niệm về chất lượng dịch vụ, đồng thời giới thiệu các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến có thể sử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu.

1. Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị sử dụng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt của khách hàng. Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời, tính không cất trữ, tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ.

2. Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Một cách chung nhất, chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua. Chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm: tính vượt trội, tính đặc trưng, tính thỏa mãn, tính cung ứng, tính tạo ra giá trị. Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ.

3. Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến có thể sử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu là mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985:1988), SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) và PSQM (Grönroos, 1984:2000).

Chương II THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH

2.1 GIỚI THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

2.1.1 Tổng quan về hoạt động của BIDV

2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (Bank for Investment and Development of Vietnam – BIDV) hiện nay là một trong những định chế tài chính

hàng đầu ở Việt Nam, luôn đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát triển của nền kinh tế đất nước. BIDV tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 177/TTg ngày 26/4/1957 của Thủ tướng Chính phủ, thời gian đầu trực thuộc Bộ Tài chính với qui mô gồm 8 chi nhánh và 200 cán bộ. Trong quá trình

hoạt động, BIDV được mang những tên gọi khác nhau theo từng thời kỳ xây dựng và phát triển của đất nước:

• Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (từ ngày 26/04/1957):

Được thành lập với nhiệm vụ cấp phát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn vốn ngân sách cho tất các các lĩnh vực kinh tế, xã hội. Nhiều công trình có ý nghĩa đặc biệt ở thời kỳ đó đã được xây dựng như: Hệ thống đại thủy nông Bắc Hưng Hải, khu công nghiệp Việt Trì, gang thép Thái Nguyên, mỏ than Quảng Ninh, nhà máy phân đạm Hà Bắc, super phốt phát Lâm Thao, nhà máy công cụ số 1, dệt 8/3, 10/10, thủy điện Thác Bà, nhiệt điện Uông Bí...

• Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/06/1981):

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế theo kế hoạch nhà nước, đảm bảo cung ứng vốn lưu động cho các tổ chức xây lắp. Đây cũng là thời kỳ ngân hàng đã có bước chuyển mình theo định hướng của sự nghiệp đổi mới của cả nước, từng bước trở thành một trong các ngân hàng chuyên doanh hàng đầu trong nền kinh tế.

• Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990):

­ Thời kỳ 1990 – 1994: Ngày 14/11/1990, theo Quyết định số 401/CT­HĐBT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam. Đây là thời kỳ chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Do vậy, nhiệm vụ của BIDV cũng thay đổi: nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án thuộc kế hoạch nhà nước, huy động các nguồn vốn trung dài hạn để cho vay đầu tư và phát triển; kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp và đầu tư.

­ Từ ngày 01/01/1995: Đây là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của BIDV, được phép kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại, phục vụ chủ yếu cho đầu tư phát triển:

* Tự huy động nguồn vốn: BIDV chủ động trong việc áp dụng các hình thức huy động nguồn vốn bằng VNĐ và ngoại tệ. Ngoài vốn huy động trong nước, BIDV còn huy động vốn nước ngoài, thông qua nhiều hình thức như vay thương mại, vay hợp vốn, vay qua hạn mức thanh toán, theo các hiệp định thương mại, vay tài trợ xuất nhập khẩu, đồng tài trợ và bảo lãnh...

* Phục vụ cho đầu tư phát triển: BIDV tập trung cho vay những chương trình lớn, những dự án trọng điểm, các ngành then chốt của nền kinh tế như: điện lực, bưu chính ­ viễn thông, xây dựng, công nghiệp vật liệu xây dựng, dầu khí...

* Trở thành ngân hàng đa năng: BIDV đã phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới như ngân hàng điện tử, bảo lãnh, kiều hối, thanh toán thẻ, chèque, kinh doanh tiền tệ, ATM, homebanking, bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán… Từ một ngân hàng chủ yếu thực hiện nhiệm vụ cấp phát, cho vay bằng nguồn vốn ngân sách theo kế hoạch nhà nước, đến năm 1995 BIDV đã thực sự hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại đa năng và bắt đầu đạt được sự tăng trưởng vượt bậc về qui mô hoạt động.

Đến thời điểm hiện nay, BIDV là một trong số những ngân hàng thương mại hàng đầu và được thành lập lâu đời nhất ở Việt Nam. BIDV được tổ chức hoạt động theo mô hình tổng công ty nhà nước, gồm 05 khối lớn:

à Khối ngân hàng thương mại: o Hội sở chính: gồm 21 Ban, 4 Trung tâm và 6 đơn vị trực thuộc. o Mạng lưới chi nhánh: gồm 3 Sở giao dịch, 105 Chi nhánh, 253 Phòng

giao dịch, 105 Điểm giao dịch và 45 Quỹ tiết kiệm hoạt động phủ rộng trên địa bàn toàn quốc.

à Khối công ty: Công ty bảo hiểm BIDV (BIC), Công ty cho thuê tài chính I (BLCI), Công ty cho thuê tài chính II (BLCII), Công ty xử lý nợ & khai thác tài sản (BAMC), Công ty chứng khoán (BSC);

à Khối đơn vị sự nghiệp: trung tâm công nghệ thông tin, trung tâm đào tạo; à Khối liên doanh: VID­Public Bank, NHLD Việt Lào, NHLD Việt Nga

(VRB), Công ty LD tháp BIDV, Công ty LD quản lý quỹ đầu tư Vietnam Partners (BVIM);

à Khối đầu tư: Quỹ công nghiệp & năng lượng VN, CTCP Bất động sản BIDV, CTCP đầu tư tài chính BIDV (BFC) và các đơn vị có vốn góp cổ phần của BIDV như: TCT CP Xây dựng điện Việt Nam, CTCP Cho thuê máy bay VN, CTCP tài chính chuyển mạch quốc gia Banknet, CTCP ĐT&PT Bắc Thăng Long, CTCP Thiết bị Bưu điện, CTCP Điện lực dầu khí, CTCP Gas Petrolimex, CTCP Chế tạo giàn khoan dầu khí…

Hình 2.1 ­ Tổng tài sản của các ngân hàng thương mại hàng dầu tại Việt Nam

­

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

Agri BIDV VCB Vietin ACB Sacom Techcom

2008 2007 2006

Nguồn: Báo cáo tháng 4/2009 (Ban Thông tin Quản lý & Hỗ trợ ALCO – BIDV)

Đến cuối năm 2008, tổng số CBCNV của hệ thống BIDV là 12.933 người. Toàn thể CBCNV công tác tại BIDV cam kết cung cấp đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích tốt nhất, với phương châm hành động “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV”.

Mục tiêu của BIDV được xác định là hoạt động hiệu quả, an toàn, phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công khai các hoạt động kinh doanh, là ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế. Từ 1996, BIDV liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công bố kết quả báo cáo tài chính được kiểm toán theo cả hai chuẩn mực kế toán Việt Nam (VAS) và quốc tế (IFRS): Price Waterhouse Coopers (1996 – 2001), Ernst &

Young (2002 – 2008). Năm 2006, BIDV cũng là ngân hàng đầu tiên thuê tổ chức định hạng hàng đầu thế giới Moody’s Investor Services Ltd. thực hiện định hạng tín nhiệm cho BIDV. Mức xếp hạng tài chính là E+, triển vọng phát triển ổn định. Các chỉ số xếp hạng khác đều đạt mức trần quốc gia (BA1/B1 – xếp hạng tiền gửi nội tệ/ngoại tệ, BA1/BA2 – xếp hạng nhà phát hành). Trong 3 năm trở lại đây, BIDV luôn được tổ chức TUV Nord và Quacert chứng nhận có hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000.

2.1.1.2 Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV

Từ khoảng 2 năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam trải qua nhiều biến động, từ mức lạm phát tăng cao năm 2007 kết hợp với những yếu tố bất lợi khác của môi trường kinh tế quốc tế cho đến ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và khủng hoảng của thị trường tài chính toàn cầu năm 2008 đến nay. Tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng lớn bởi những khó khăn trên thị trường, đó là tác động tiêu cực của mức tăng chỉ số giá vào những tháng cuối năm 2007, đầu năm 2008 và sự xuống dốc nhanh chóng của mức cầu hàng hóa dịch vụ trong giai đoạn từ cuối năm 2008. Hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh của BIDV nói riêng cũng bị những ảnh hưởng sâu sắc, tuy vậy BIDV vẫn khẳng định là ngân hàng/đối tác tin cậy của doanh nghiệp, với cam kết “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công” với cộng đồng các doanh nghiệp Việt Nam.

BIDV tiếp tục phát huy vai trò đầu tàu trong phục vụ cho đầu tư phát triển bằng việc thiết lập quan hệ với 82/104 tập đoàn kinh tế, tổng công ty; trong đó đã thực hiện ký kết các thỏa thuận hợp tác toàn diện với 24 tập đoàn, tổng công ty lớn như: Vietnam Airlines, Petro Vietnam, VNPT, Viettel, Vinacomin, Vinafood II, TCT Sông Đà, EVN, Vinalines, Vinashin… BIDV không những ngày càng nâng cao uy tín về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ cho nền kinh tế mà đồng thời còn khẳng định giá trị của thương hiệu BIDV trong lĩnh vực phục vụ các dự án, chương trình lớn của đất nước. Bên cạnh tăng cường các quan hệ hợp tác với các công ty lớn và khối doanh nghiệp nhà nước, BIDV cũng đã chú trọng đến việc mở rộng khách hàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nền khách hàng của BIDV đã đa dạng hơn cả về loại hình sở hữu và ngành nghề, được cơ cấu lại theo hướng hợp lý, giảm bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn, chuyển sang tập trung nhiều hơn cho các khoản tín dụng ngắn hạn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm tăng thu dịch vụ trên tổng nguồn thu của ngân hàng. Cơ cấu hoạt động không ngừng được cải thiện theo hướng chú trọng về chất lượng, nâng cao khả năng sinh lời và hiệu quả kinh doanh.

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản những năm gần đây từ 2005 đến 2007 đã được kiểm toán theo cả 2 chuẩn mực VAS và IFRS đều cho thấy quy mô tài sản cũng như hiệu quả hoạt động của BIDV đạt tốc độ tăng trưởng cao trong thời gian vừa qua.

Bảng 2.1

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của BIDV đã được kiểm toán từ năm 2005 đến 2007

Đvt: tỷ đồng VAS IFRS Chỉ tiêu

2007 2006 2005 2007 2006 2005

1. Tổng tài sản 204.511 161.223 121.403 201.382 158.164 117.976

2. Huy động vốn bình quân 141.858 113.612 85.747 141.857 113.612 85.747

3. Dư nợ cho vay 131.984 98.639 85.434 131.984 98.639 85.434

4. Tỉ lệ nợ xấu 3,8% 11,93% N/A 3,98% 9,6% N/A

5. Lợi nhuận trước thuế 2.028 1.112 382 2.103 650 296

6. Vốn chủ sở hữu 11.635 7.551 6.499 8.405 4.428 3.150

7. ROA 0,99% 0,69% 0,31% 1,04% 0,41% 0,25%

8. ROE 17,43% 14,73% 5,88% 25,02% 14,68% 9,40%

9. CAR 9,2% 9,1% 6,9% 6,7% 5,7% 3,4%

Nguồn: Báo cáo năm 2007 (Ban Kế hoạch Phát triển – BIDV)

Năm 2008, nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn do chỉ số giá tiêu dùng tăng cao, Chính phủ phải triển khai nhiều biện pháp mạnh để kiềm chế mức tăng giá. Trong tình hình chung như vậy, hoạt động của hệ thống ngân hàng trong năm 2008 gặp nhiều khó khăn do khả năng huy động vốn hạn chế, các NHTM phải thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt theo điều hành của NHNN (mức lãi suất cơ bản liên tục tăng, đỉnh điểm lên tới 14%năm), hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là khách hàng của các ngân hàng đều gặp khó khăn… Trong điều kiện môi trường kinh tế có nhiều biến động như vậy, BIDV cũng bị những ảnh hưởng nhất định, nhưng bằng sự linh hoạt trong chỉ đạo điều hành của Ban lãnh đạo và sự nỗ lực của tập thể CBCNV, hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu đều được hoàn thành, đặc biệt là các chỉ tiêu chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Năm 2008, BIDV đạt quy mô tăng trưởng khá, hợp lý, đảm bảo giữ được vị thế trên thị trường tài chính tiền tệ, đồng thời góp phần đắc lực vào việc thực hiện chính sách tài chính – tiền tệ của Chính phủ thông qua sự chủ động, tích cực triển khai đồng bộ nhóm giải pháp của Chính phủ về kiềm chế lạm phát, ổn đinh kinh tế vĩ mô, tăng trưởng bền vững đảm bảo an sinh xã hội cũng như chống suy giảm kinh tế.

Bảng 2.2 ­ Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của BIDV năm 2008

Đvt: tỷ đồng

1. Tổng tài sản 246.330 2. Huy động vốn bình quân 158.466 3. Dư nợ cho vay 149.919 4. Tỉ lệ nợ xấu 4,31% 5. Lợi nhuận trước thuế 2.307 6. Vốn chủ sở hữu 12.458 7. ROA 0,75% 8. ROE 13,6% 9. CAR 8,64%

Nguồn: Báo cáo năm 2008 của Ban Kế hoạch Phát triển – BIDV

Kết quả hoạt động đến thời điểm 31/12/2008 như sau:

­ Tổng tài sản đạt 246.330 tỷ đồng, tăng gấp hơn 10 lần so với năm 1995, tăng 20,5% so với năm 2007, hoàn thành 111% kế hoạch năm.

­ Huy động vốn đạt 201.141 tỷ đồng, tăng 25,7% so với năm 2007, hoàn thành 121% kế hoạch năm. Huy động vốn bình quân đạt 158.466 tỷ đồng, tăng 11,7% so với năm 2007. Thị phần huy động vốn năm 2008 đạt 13,3%, tăng nhẹ so với mức 13,2% năm 2007. Tỷ trọng huy động vốn / tổng nguồn vốn được duy trì ở mức hợp lý trong khoảng từ 80% đến 85% tổng nguồn vốn.

­ Tổng dư nợ tín dụng cho vay thương mại nền kinh tế (bao gồm cả số dư thanh toán ủy thác, cho thuê tài chính) đạt 149.919 tỷ đồng, chỉ tăng 13,6% so với năm 2007, trong đó dư nợ cho vay chứng khoán 1.075 tỷ đồng, chiếm 0,72% dư nợ, cho vay bất động sản là 7.650 tỷ đồng, chiếm 5,1% dư nợ. BIDV đã nghiêm túc thực hiện chủ trương của Chính phủ và chỉ đạo của NHNN về kiểm soát tăng trưởng tín dụng để góp phần đẩy lùi lạm phát, đồng thời cũng là ngân hàng tiên phong liên tục cắt giảm lãi suất (10 lần trong 5 tháng, mức giảm > 10%) để hỗ trợ doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm thiết yếu, doanh nghiệp thu mua, chế biến, sản xuất hàng XK… Thị phần tín dụng của BIDV trong hệ thống NHTM năm 2008 đạt 12,4%, tăng 0,7% so với mức 11,7% cuối năm 2007. Tỷ lệ dư nợ được duy trì ở mức 60% tổng tài sản, đảm bảo tính thanh khoản của toàn hệ thống ở mức tốt nhất.

­ Vốn tự có đến thời điểm 31/12/2008 là 16.440 tỷ đồng bao gồm vốn cấp 1 là 13.110 tỷ đồng (trong đó vốn điều lệ 8.756 tỷ đồng), vốn cấp 2 là 4.709 tỷ đồng, các khoản giảm trừ là 1.379 tỷ đồng. Hệ số an toàn vốn CAR đạt 8,64% (mức

NHNN yêu cầu là 8%). Tỷ lệ về khả năng chi trả ở mức cao so với yêu cầu của NHNN, tính đến 31/12/2008 là 98% (mức quy định là 25%).

­ Thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng; gấp 2,19 lần so với năm 2007. Kết quả này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM trong cả nước về kết quả hoạt động dịch vụ.

­ Lợi nhuận trước thuế đạt 2.307 tỷ đồng, tăng 9,7% so với năm 2007; ROA: 0,75%; ROE: 13,6%

­ Tỷ lệ nợ quá hạn là 4,31%, tăng nhẹ so với năm 2007; trích lập dự phòng để xử lý rủi ro 2.103 tỷ, nâng số dư quỹ dự phòng xử lý rủi ro lên 5.155 tỷ đồng.

Hình 2.2 – 2.6

Các số liệu tài chính chủ yếu của BIDV từ năm 2001 đến 2008*

Tổng tài sản

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tỷ VND

Cho vay khách hàng

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tỷ VND

Nguồn vốn chủ sở hữu

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tỷ VND

Huy động vốn

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tỷ VND

Lợi nhuận

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tỷ VND

(*) Số liệu 2001 – 2007 theo chuẩn mực kiểm toán quốc tế IFRS Nguồn: số liệu năm 2001 – 2006 (Báo cáo thường niên BIDV năm 2006)

số liệu năm 2007 – 2008 (Ban Kế hoạch Phát triển BIDV)

2.1.1.3 Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV

Từ năm 2005 trở lại đây là giai đoạn đánh dấu bước chuyển mới trong hoạt động kinh doanh dịch vụ của BIDV. Với việc tổ chức thành công Hội nghị dịch vụ năm 2005, nhận thức về vai trò của hoạt động dịch vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng của các đơn vị từ Hội sở chính đến các chi nhánh đã có những chuyển biến tích cực, là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả của hoạt động dịch vụ trong thời gian qua của BIDV:

(i) Hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống BIDV có những bước tăng trưởng đột phá thể hiện trên các mặt:

* Hiệu quả kinh doanh dịch vụ tăng lên rõ rệt với tốc độ tăng trưởng bình quân trong 3 năm 2005 – 2008 là 75%/năm, tăng cao so với giai đoạn 2000 – 2004 (tăng trưởng bình quân 24%/năm), tỉ trọng thu dịch vụ ròng trong tổng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng tăng từ 26% năm 2005, 29% năm 2006 lên 36% năm 2007. Thu dịch vụ ròng năm 2007 đã vươn lên đứng thứ 2 trong số các NHTM về hoạt động dịch vụ (tiệm cận với Vietcombank là ngân hàng có thu dịch vụ cao nhất). Năm 2008, thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng; gấp 2,19 lần so với năm 2007. Tỉ trọng thu dịch vụ ròng trong tổng thu nhập ròng chiếm đến 43%. Kết quả này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM về kết quả hoạt động dịch vụ.

* Tỷ lệ thu dịch vụ ròng bình quân/CBCNV tăng khá cao, năm 2007 tăng 124% so với năm 2005. Mạng lưới các kênh phân phối không ngừng được củng cố và mở rộng với việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh từ 90 chi nhánh năm 2005 đến 108 chi nhánh hiện nay (bao gồm 3 Sở Giao dịch); các kênh phân phối ngân hàng hiện đại được phát triển mạnh, từ 200 máy ATM vào năm 2005, đến 30/04/2009 toàn hệ thống đã có 994 máy ATM, thêm vào đó là 955 POS;

* Danh mục sản phẩm dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của thị trường. Trong 3 năm 2006 – 2008, đã có 26 sản phẩm dịch vụ, tiện ích mới đã được triển khai trong hệ thống, đặc biệt là một trong hai ngân hàng đầu tiên của Việt Nam triển khai thành công dịch vụ hàng hóa tương lai trên 02 mặt hàng cà phê, cao su.

(ii) Chuyển biến về mặt nhận thức, quan điểm điều hành đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ, thể hiện:

* Mô hình hoạt động của ngân hàng từng bước chuyển đổi theo khuyến nghị của tư vấn dự án TA1, TA2 hướng theo thông lệ quốc tế, chuyển dịch cơ cấu nguồn

thu của ngân hàng theo hướng nâng cao tỉ trọng của thu dịch vụ trong tổng thu nhập của ngân hàng;

* Thành lập các bộ phận chức năng phụ trách hoạt động dịch vụ, hướng đến tổ chức, điều hành kế hoạch kinh doanh dịch vụ theo sản phẩm;

(iii) Xây dựng chiến lược hướng đến khách hàng, các chi nhánh BIDV đã bắt đầu quan tâm đến công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng và hướng hoạt động dịch vụ theo định hướng khách hàng.

* Đưa hoạt động dịch vụ của các công ty trực thuộc BIDV (chứng khoán, bảo hiểm) theo hướng chuyên sâu, tăng cường bán chéo sản phẩm qua mạng lưới chi nhánh ngân hàng.

* Đầu tư lớn cho công nghệ thông tin để hỗ trợ cho hoạt động dịch vụ, gia tăng ứng dụng CNTT để hiện đại hóa ngân hàng theo hướng xây dựng một ngân hàng đa năng hiện đại dựa trên hệ thống ngân hàng lõi, kênh phân phối tự động… Nhiều dự án trọng điểm được triển khai, đóng góp tích cực cho mục tiêu tăng trưởng dịch vụ cả chiều rộng và chiều sâu; nâng cao chất lượng dịch vụ và thêm nhiều sản phẩm, tiện ích hướng đến khách hàng.

* Công tác đào tạo, huấn luyện CBCNV làm dịch vụ được quan tâm và thực hiện thường xuyên hơn, các chương trình đào tạo về nghiệp vụ, về marketing, về kỹ năng bán hàng được tổ chức hàng năm cho các đơn vị từ HSC đến các chi nhánh, góp phần nâng cao nhận thức cũng như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các cán bộ làm công tác dịch vụ.

* Đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để triển khai các hoạt động dịch vụ: Đến nay BIDV đã có quan hệ hợp tác với gần 1.000 tổ chức tín dụng trên thế giới và quan hệ hợp tác với hầu hết các Tập đoàn, Tcty lớn trên cả nước. BIDV đã triển khai thành công các sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên kết với các định chế tài chính khác như Western Union, phát hành thẻ tín dụng quốc tế (Visa), bancassurance (AIA Việt Nam), đẩy mạnh triển khai hợp tác với các công ty lớn như Viettel, VNPT, EVN... trong kinh doanh dịch vụ.

Bảng 2.3 – Kết quả hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống BIDV giai đoạn 2005­2007

(*) Thu dịch vụ ròng bình quân/CBCNV.

Nguồn: Ban Dịch vụ – BIDV

Trong giai đoạn sắp tới, cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của

Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, khi NHNN dỡ bỏ hoàn toàn các rào cản kỹ thuật

trong lĩnh vực ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO, rất nhiều ngân hàng

lớn như HSBC, Standard Chartered Bank, ANZ đã chính thức được cấp phép và

khai trương hoạt động ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Bên cạnh đó,

các ngân hàng thương mại trong nước đều tích cực chú trọng phát triển sản phẩm

mới, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đưa ra các kênh phân phối mới, tạo nhiều

tiện ích cho khách hàng. Hàng loạt sản phẩm dịch vụ mới được các ngân hàng triển

khai như hệ thống ATM, POS được đầu tư triển khai rộng, triển khai các kênh phân

phối Internet Banking, Call Center, Mobile Banking, các sản phẩm tư vấn, bảo lãnh,

phái sinh, dịch vụ chứng khoán, bảo hiểm…

Hoạt động dịch vụ sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu của các ngân hàng

thương mại. Theo xu hướng đó, BIDV đặt mục tiêu dài hạn là “duy trì vị trí nhà

cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu Việt Nam và mở rộng hoạt động ra nước

ngoài”. Chất lượng của các hoạt động dịch vụ của BIDV ngày càng được nâng cao

và được công nhận bởi các tổ chức trong nước và các tổ chức quốc tế. Ba năm liền

từ 2004 – 2006, BIDV được nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho các sản phẩm

dịch vụ của mình. Năm 2007, BIDV được tạp chí Asia Money bình chọn là ngân

2005 2006 2007

Năm Thu DVR (tỉ

đồng)

Tỷ trọng trên tổng TNR

Thu DVR bình quân* (triệu đồng)

Thu DVR (tỉ

đồng)

Tỷ trọng trên tổng TNR

Thu DVR bình quân (triệu đồng)

Tỷ lệ tăng trưởng so với 2005

Thu DVR (tỉ

đồng)

Tỷ trọng trên tổng TNR

Thu DVR bình quân (triệu đồng)

Tỷ lệ tăng trưởng so với 2006

Toàn hệ thống 310 26% 33 573 31% 54 85% 892 37% 74 56%

Khối ngân hàng 299 26% 32 521 29% 51 74% 803 36% 69 54%

Khối các công ty 10.98 50% 60 52 36% 233 374% 89 42% 212 71%

hàng nội địa cung cấp dịch vụ kinh doanh ngoại tệ (FX) tốt nhất, được các Ngân

hàng nước ngoài như Bank of New York, American Express, Wachovia Bank,

HSBC… cấp chứng chỉ chứng nhận chất lượng thanh toán. Đây là những ghi nhận

góp phần nâng cao vị thế và uy tín của BIDV trên thị trường quốc tế, đồng thời đưa

BIDV trở thành địa chỉ tin cậy cho các khách hàng trong đó có các ngân hàng nước

ngoài khi hợp tác kinh doanh với BIDV.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng trong

nước và thêm vào đó là sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường

Việt Nam, hướng đến phục vụ khách hàng là một trong những mục tiêu ưu tiên của

toàn hệ thống BIDV. Quan điểm hoạt động hướng đến khách hàng dựa trên nhận

thức hoạt động ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào khách hàng. Vì vậy, khách hàng

đóng một vai trò cực kỳ quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Toàn hệ thống BIDV phải trở thành một cỗ máy marketing, hướng đến phục vụ và

chăm sóc khách hàng. Tập trung vào mục tiêu này, trong thời gian gần đây các đơn

vị trực thuộc và các chi nhánh BIDV đã bắt đầu hướng đến khách hàng, quan tâm

đến công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng và hướng hoạt động dịch vụ theo định

hướng khách hàng.

2.1.2 Hoạt động dịch vụ của các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM

Từ trước đến nay, TP.HCM là một trong những địa bàn trọng điểm của

BIDV. Những năm gần đây, mạng lưới hoạt động tại TP.HCM của BIDV không ngừng được mở rộng. Đến thời điểm hiện tại, BIDV có 1 Sở Giao dịch và 7 chi

nhánh (trong tổng số 3 Sở Giao dịch, 105 chi nhánh trên toàn quốc) gồm: Sở Giao dịch II, Chi nhánh TP.HCM, CN Gia Định, Sài Gòn, Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn,

Bắc Sài Gòn, Nam Kỳ Khởi Nghĩa. Trong đó, Sở Giao dịch II và BIDV Chi nhánh TP.HCM là những chi nhánh lâu đời, có quy mô lớn, hoạt động kinh doanh chất

lượng và hiệu quả nhất. Đây là 2 trong số các chi nhánh chủ lực của BIDV. Tính đến thời điểm 30/4/2009, Sở Giao dịch II đã huy động vốn được 12.530 tỷ đồng

(quy đổi), dư nợ tín dụng đạt trên 14.562 tỷ đồng (tương đương với quy mô hoạt động cả hệ thống của 1 số NH thuộc loại khá như NH Phát triển nhà ĐBSCL,

NHTMCP Quốc tế, NHTMCP Quân đội); CN TP.HCM huy động đạt trên 7.959 tỷ đồng, dư nợ đạt trên 5.597 tỷ đồng. Các chi nhánh còn lại mới được thành lập từ

năm 2003 trở lại đây, hầu hết đều có tốc độ phát triển rất nhanh. Những chi nhánh

này được nâng cấp và tách ra từ Sở Giao dịch II (CN Gia Định, Sài Gòn, Nam Kỳ

Khởi Nghĩa) và CN TP.HCM (Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn, Bắc Sài Gòn) sau khi NHNN ban hành quy định mới về mạng lưới hoạt động (các NHTM không còn chi nhánh cấp 2, chỉ có chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch và quỹ tiết kiệm).

Các chi nhánh BIDV tại TP.HCM hiện nay có 43 phòng giao dịch, 11 điểm giao dịch (Phụ lục 3). Riêng Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa là chi nhánh chuyên

phục vụ cho thị trường chứng khoán và hoạt động của Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM. Địa bàn hoạt động của các chi nhánh phân bố rộng khắp trên địa bàn thành phố. Trong năm 2008, đã có 5 đơn vị tại TP.HCM nằm trong số 30 chi nhánh có đóng góp lớn, chiếm 70% thu nhập của toàn hệ thống BIDV: Sở Giao dịch II,

CN TP.HCM, Sài Gòn, Bắc Sài Gòn, Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

Bảng 2.4 – Các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu của chi nhánh BIDV tại TP.HCM Đvt: tỷ đồng

Năm 2007 Năm 2008

Chỉ tiêu hoạt động BIDV tại

TP.HCM

Toàn hệ

thống

Tỷ trọng

BIDV tại

TP.HCM

Toàn hệ

thống

Tỷ trọng

Huy động vốn bình quân 31.046 134.170 23,14% 29.535 144.739 20,41%

Huy động vốn cuối kỳ 28.736 141.857 20,26% 29.755 173.510 17,15%

Dư nợ cho vay 20.396 131.984 15,45% 24.654 145.710 16,92%

Tỷ lệ nợ xấu 1,83% 3,98% ­ 3.80% 3.97% ­

Thu dịch vụ ròng 161 808 19,92% 276 1.512 18,25%

Chênh lệch thu chi 1.280 6.013 21,29% 1.049 3.734 28,09%

Trích dự phòng rủi ro 203,6 1.481,5 13,74% 90,3 2.703,2 3,34%

Nguồn: Ban Quản lý chi nhánh – BIDV

TP.HCM là một trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước. Các hoạt động thương mại, dịch vụ cũng sôi động và đóng góp phần quan trọng cho sự phát triển của nền

kinh tế thành phố trong những thập niên vừa qua. Các chi nhánh BIDV hoạt động trên địa bàn TP.HCM có điều kiện thuận lợi để phát triển hoạt động dịch vụ. Những năm vừa qua, doanh thụ dịch vụ ròng của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM đều có sự tăng trưởng khá tốt.

Bảng 2.5 – Doanh thu dịch vụ ròng của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM

Đvt: tỷ đồng Doanh thu dịch vụ ròng STT Chi nhánh Năm 2007 Năm 2008

Tỷ lệ tăng trưởng (%)

1 Sở Giao dịch II 40.2 110.4 174,63% 2 BIDV Chi nhánh TP.HCM 63.5 70.3 4,92% 3 BIDV Chi nhánh Gia Định 7.9 15.6 97,47% 4 BIDV Chi nhánh Sài Gòn 22.9 35.7 56,04% 5 BIDV Chi nhánh Đông Sài Gòn 3.8 13.2 247,82% 6 BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn 6.7 10.5 56,93% 7 BIDV Chi nhánh Bắc Sài Gòn 5.8 13.2 129,55% 8 BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 6.9 9.2 33,05%

Nguồn: Ban Quản lý chi nhánh – BIDV

Do những biến động trên thị trường tài chính – ngân hàng, hoạt động của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM cũng bị ảnh hưởng đáng kể. Mặc dù vậy các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu đều có sự tăng trưởng. Hoạt động dịch vụ của các chi nhánh tại TP.HCM cũng phát triển mạnh, thể hiện qua chỉ tiêu thu dịch vụ ròng tăng khá nhanh. Đến thời điểm 31/12/2008 đạt 276 tỷ đồng, tăng đến 71,43% so với cuối năm 2007, chiếm tỷ trọng 18,25% tổng doanh thu dịch vụ của toàn hệ thống (kể cả các đơn vị tại Hội sở chính). Về cơ cấu doanh thu dịch vụ, ngu ồn thu từ kinh doanh ngoại tệ vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất (32%), bảo lãnh (27,8%), thanh toán (18,6%), tài trợ thương mại (10%); còn lại thu từ các loại DV khác: dịch vụ phái sinh, thẻ, ngân quỹ, tư vấn, kiều hối…

Hình 2.7 – Cơ cấu thu dịch vụ ròng năm 2008 của các chi nhánh tại TP.HCM

Tài trợ TM, 10.0%

Ngân quỹ, 1.1%

KD ngoại tệ, 32.0% DV phái sinh,

2.8%

DV tín dụng, 2.4%

Bảo lãnh, 27.8%

DV khác, 3.9% Thanh toán,

18.6%

Thẻ, 1.4%

Nguồn: Ban Quản lý chi nhánh – BIDV

Đối với một số chi nhánh hoạt động trên địa bàn trung tâm thành phố, doanh thu dịch vụ ròng đạt mức cao qua những năm gần đây. Điển hình là các đơn vị Sở Giao dịch II, BIDV Chi nhánh TP.HCM, BIDV Chi nhánh Sài Gòn, Bắc Sài Gòn và Gia Định. Nhìn chung, mức thu dịch vụ của các chi nhánh tại TP.HCM tăng trưởng nhanh qua từng năm và ngày càng đóng góp tỷ trọng lớn trong nguồn thu nhập của các chi nhánh nói riêng cũng như của toàn hệ thống BIDV nói chung.

Bảng 2.6 – 2.10

Thu dịch vụ ròng qua các năm của một số chi nhánh BIDV tại TP.HCM

Sở Giao dịch II Năm 2005 2006 2007 2008 30/4/2009

Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 14,66 20,78 40,21 110,43 25,52 So với cùng kỳ năm trước (%) N/A 41,75% 93,51% 174,63% 17,03% Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi 9,78% 15,67% 11,14% 24,23% N/A

BIDV Chi nhánh TP.HCM Năm 2005 2006 2007 2008 30/4/2009

Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 25,07 40,22 63,48 70,32 21,71 So với cùng kỳ năm trước (%) 1,86% 60,43% 57,83% 10,75% 20,6% Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi 14,14% 14,18% 15,15% 25,60% 36,72%

BIDV Chi nhánh Sài Gòn Năm 2005 2006 2007 2008 30/4/2009

Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 5,10 10,33 22,91 35,73 12,43 So với cùng kỳ năm trước (%) N/A 102,55% 121,78% 55,96% 67,37% Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi 6,90% 11,07% 23,95% 24,31% 35,43%

BIDV Chi nhánh Bắc Sài Gòn Năm 2005 2006 2007 2008 30/4/2009

Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 0,30 2,63 5,77 13,22 7,85 So với cùng kỳ năm trước (%) N/A 776,67% 119,39% 129,12% 91,79% Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi N/A 39,25% 30,86% 16,11% 20,03%

BIDV Chi nhánh Gia Định Năm 2005 2006 2007 2008 30/4/2009

Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 0,31 2,81 7,91 15,62 5,2 So với cùng kỳ năm trước (%) N/A 806,45% 181,49% 97,47% 20,6% Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi N/A 10,14% 12,26% 34,57% 42,27%

Nguồn: SGD II BIDV, các chi nhánh TP.HCM, Sài Gòn, Bắc Sài Gòn và Gia Định

2.2 TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

2.2.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

2.2.1.1 Mô hình nghiên cứu ban đầu

Để nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn

TP.HCM, có thể sử dụng các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến để làm cơ sở nghiên cứu: mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985:1988), mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) và Perceived Service Quality Model – PSQM (Grönroos, 1984:2000). Sau khi tổng hợp các tiêu chí và thang đo của các mô hình: 22 thang đo theo 5 thành phần của mô hình SERVQUAL; các thang đo chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và yếu tố hình ảnh doanh nghiệp của mô hình

PSQM, luận văn đã chọn lọc để đề xuất các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ trong hoạt động ngân hàng bao gồm các thang đo cụ thể như sau:

Sự tin cậy (Reliability)

• Ngân hàng thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu.

• Ngân hàng cung cấp dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa.

• Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, không có sai sót.

• Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng.

• Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch.

• Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời.

Sự thuận tiện (Convenience)

• Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.

• Thời gian phục vụ của ngân hàng hợp lý và thuận tiện.

• Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng.

• Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng.

• Ngân hàng có thể truy xuất thông tin về số dư, tài khoản giao dịch

theo yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện.

• Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp.

Danh mục dịch vụ (Portfolio)

• Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú.

• Ngân hàng thường xuyên giới thiệu các dịch vụ mới để đáp ứng nhu

cầu của khách hàng.

• Ngân hàng luôn có sự chuẩn bị tốt trước khi triển khai dịch vụ.

• Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh.

• Ngân hàng có chính sách giá linh hoạt.

• Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ.

Sự hữu hình (Tangibles)

• Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ.

• Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại.

• Ngân hàng có cách bố trí đẹp mắt.

• Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp.

• Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót.

• Ngân hàng có các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ ngân hàng rất đẹp và cuốn hút.

Hiệu quả phục vụ (Responsiveness)

• Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác.

• Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.

• Nhân viên ngân hàng phản hồi tích cực các yêu cầu và thắc mắc của khách hàng.

• Nhân viên ngân hàng sẵn sàng phục vụ khách hàng.

• Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp thời giải quyết thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng.

• Nhân viên ngân hàng rất lịch thiệp và ân cần với khách hàng.

Hình ảnh ngân hàng (Image)

• Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm.

• Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng.

• Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.

• Ngân hàng thường xuyên liên lạc với khách hàng.

• Ngân hàng có các hoạt động marketing, PR hiệu quả và ấn tượng.

• Ngân hàng luôn lắng nghe ý kiến và ghi nhận sự hợp tác của khách hàng.

Yếu tố sự tin cậy được đề xuất đầu tiên bởi vì theo lý thuyết của mô hình

SERVQUAL, những thành phần của chất lượng dịch vụ sẽ khác nhau về mức độ quan trọng tùy thuộc vào loại hình dịch vụ cụ thể. Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng thì rất hợp lý khi đề xuất yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ đầu tiên là sự tin cậy. Trong khi đó, các tiêu chí chất lượng chức năng của mô hình PSQM và

các thang đo của yếu tố sự cảm thông được lồng ghép chung vào trong các yếu tố sự thuận tiện, sự hữu hình và hiệu quả phục vụ. Các tiêu chí chất lượng kỹ thuật nằm trong yếu tố danh mục dịch vụ và sự hữu hình. Cuối cùng, yếu tố hình ảnh ngân hàng cũng được đưa vào mô hình đề xuất vì sự tác động quan trọng của nó đối với

khách hàng.

Ngoài ra, nghiên cứu cũng sẽ xem xét ảnh hưởng của thời gian sử dụng dịch vụ đến đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng. Theo Parasuraman et al, nếu khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ càng dài thì khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận có xu hướng thu hẹp. Hơn nữa, theo Grönroos thì

thông thường, những khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách hàng khác. Như vậy, có thể đối với khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ dài thì đánh giá về chất lượng dịch vụ sẽ tốt hơn.

2.2.1.2 Các giả thuyết

• Ho: sự tin cậy càng cao thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

• H 1 : sự thuận tiện càng nhiều thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

• H 2 : danh mục dịch vụ càng hấp dẫn thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

• H3: sự hữu hình càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

• H 4 : hiệu quả phục vụ càng cao thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

• H5: hình ảnh ngân hàng càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

2.2.1.3 Phương pháp nghiên cứu

Kết hợp sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng, nghiên cứu mô tả, nghiên cứu phân tích. Trong quá trình nghiên cứu, nguồn dữ liệu sơ cấp được lấy từ phiếu điều tra thu nhận được từ phía

khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV và kết quả phỏng vấn, thảo luận

với nhân viên/lãnh đạo các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM; nguồn dữ liệu thứ cấp được trích từ các báo cáo, tham luận, tổng kết, báo cáo thường niên của BIDV, thông tin báo chí và Internet.

2.2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.2.2.1 Nghiên cứu định tính

Đây là bước nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc lại các biến đưa vào mô hình nghiên cứu, kiểm tra các thang đo sử dụng, tham khảo ý kiến từ phía các chi nhánh BIDV và khách hàng của BIDV về vấn đề nghiên cứu, qua đó xây dựng các thang đo đưa vào mô hình nghiên cứu và thiết lập bảng câu hỏi.

2.2.2.1.1 Quy trình

Các bước nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các buổi tham khảo ý kiến từ nhân viên/lãnh đạo các chi nhánh BIDV tại TP.HCM và từ khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV này. Nội dung trao đổi tập trung vào một số câu hỏi được chuẩn bị sẵn dựa trên những vấn đề sau:

• Anh/Chị có thể đánh giá khách hàng nhận xét như thế nào đối với chất lượng dịch vụ do Chi nhánh cung cấp?

• Chi nhánh có nhận định gì về mong đợi của khách hàng?

• Anh/Chị nhận xét như thế nào về các mô hình chất lượng dịch vụ?

• Anh/Chị cho ý kiến về tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ được đề xuất.

• Các thang đo về chất lượng dịch vụ được trình bày có hợp lý chưa?

• Chi nhánh sử dụng tiêu chí nào để đo lường chất lượng dịch vụ của mình?

• Dự đoán nhu cầu của khách hàng về dịch vụ ngân hàng trong tương lai.

Bên cạnh đó, cũng có sự tham gia của 10 khách hàng đang giao dịch tại các Chi nhánh được chọn ngẫu nhiên để phỏng vấn, qua đó ghi nhận ý kiến đóng góp của những khách hàng này về chất lượng dịch vụ và mong muốn của họ đối với các sản phẩm dịch vụ được cung cấp bởi các Chi nhánh BIDV tại TP.HCM.

2.2.2.1.2 Kết quả

Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, 6 nhân tố quyết định chất lượng dịch vụ của mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu nhận được ý kiến đồng thuận rất cao. Do đó có thể dùng cho bước nghiên cứu định lượng tiếp theo.

Bên cạnh đó, các tiêu chí đo lường cho mỗi nhân tố chất lượng dịch vụ được đề nghị rút gọn để dễ thực hiện nghiên cứu, tập trung vào các tiêu chí quan trọng nhất. Vì vậy, các thang đo sẽ được điều chỉnh rút gọn để phù hợp hơn:

Sự tin cậy

• Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết.

• Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót.

• Ngân hàng quan tâm đến những vấn đề mà khách hàng gặp phải.

• Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch.

• Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời.

Sự thuận tiện

• Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.

• Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng.

• Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp.

Danh mục dịch vụ

• Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú.

• Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh.

• Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ.

Sự hữu hình

• Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt.

• Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại.

• Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp.

• Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót.

Hiệu quả phục vụ

• Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác.

• Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.

• Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp thời giải quyết thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng.

Hình ảnh ngân hàng

• Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm.

• Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng.

• Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.

2.2.2.1.3 Thiết kế bảng câu hỏi

Sau khi trải qua bước nghiên cứu định tính, các thang đo đã được xác định gồm 21 thang đo của 6 nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ. Dựa trên cơ sở này, bảng câu hỏi điều tra được thiết kế gồm 8 câu có nội dung như sau:

o Thời gian khách hàng sử dụng dịch vụ tại BIDV

o Số lượng ngân hàng mà khách hàng giao dịch

o Những sản phẩm dịch vụ khách hàng sử dụng

o Mong đợi của khách hàng đối với ngân hàng

o Các nhân tố tác động đến đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng

o Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng

o Khả năng tiếp tục sử dụng dịch vụ

o Kiến nghị của khách hàng

2.2.2.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm kiểm định lại các thang đo trong mô hình nghiên cứu. Đây là bước phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập được thông qua phiếu điều tra gửi cho khách hàng để xác định tương quan của các nhân tố với nhau và từ đó đưa ra kết quả cụ thể về đề tài nghiên cứu.

2.2.2.2.1 Quy trình

• Xác định số lượng mẫu cần thiết cho nghiên cứu

• Gửi phiếu điều tra cho khách hàng

• Liên hệ với khách hàng để theo dõi kết quả trả lời

• Thu nhận phản hồi từ phía khách hàng

• Xử lý dữ liệu thông qua việc sử dụng phần mềm SPSS

2.2.2.2.2 Kết quả

Có tất cả 336 bảng câu hỏi được gửi cho khách hàng qua hình thức trực tiếp tại quầy giao dịch của các chi nhánh BIDV, thông qua các Phòng DVKH, Phòng QHKH (262), fax (15), email (42), bưu điện (17). Đối với phiếu điều tra gửi trực tiếp, khách hàng khi đến giao dịch tại Chi nhánh BIDV trả lời và gửi lại cho nhân viên liền ngay đó. Đối với các hình thức còn lại, nếu sau 2 tuần không nhận được phản hồi từ phía khách hàng thi người gửi sẽ gọi điện thoại liên lạc nhờ khách hàng trả lời. Đã có 275 phiếu điều tra được thu nhận lại với tỷ lệ phản hồi là 55%, tất cả các phiếu thu nhận đều hợp lệ.

Theo nghiên cứu của Bollen, tính đại diện của số lượng mẫu được lựa chọn nghiên cứu sẽ thích hợp nếu kích thước mẫu là 5 mẫu cho một ước lượng. Mô hình nghiên cứu trong luận văn bao gồm 6 nhân tố độc lập với 21 biến nên số lượng mẫu cần thiết là từ 105 mẫu trở lên. Số lượng mẫu dùng trong nghiên cứu là 275 mẫu nên tính đại diện của mẫu đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

Bảng 2.11 – Thang đo các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ ngân hàng

STT Biến số Những thuộc tính dịch vụ SỰ TIN CẬY

1 TCAY1 Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết. 2 TCAY2 Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót. 3 TCAY3 Ngân hàng quan tâm giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải. 4 TCAY4 Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch. 5 TCAY5 Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời.

SỰ THUẬN TIỆN 6 TTIEN1 Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng. 7 TTIEN2 Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng. 8 TTIEN3 Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp.

DANH MỤC DỊCH VỤ 9 DMUC1 Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú. 10 DMUC2 Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh. 11 DMUC3 Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ.

SỰ HỮU HÌNH 12 HHINH1 Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt. 13 HHINH2 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại. 14 HHINH3 Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp. 15 HHINH4 Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót.

HIỆU QUẢ PHỤC VỤ 16 PHVU1 Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác. 17 PHVU2 Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.

18 PHVU3 Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp thời giải quyết thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng.

HÌNH ẢNH NGÂN HÀNG 19 HANH1 Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm. 20 HANH2 Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng. 21 HANH3 Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.

Sau khi thu thập được phiếu điều tra, phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích dữ liệu với các thang đo được mã hóa như sau:

Bảng 2.12 – Các thang đo được mã hóa để nhập dữ liệu

Mã hóa (Name)

Nội dung diễn giải

(Label) tgian Thời gian khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại BIDV. spdv Những nhóm sản phẩm dịch vụ khách hàng đang sử dụng tại BIDV.

nhgd Số ngân hàng mà khách hàng đang giao dịch. uytin Uy tín của ngân hàng. cphi Chi phí sử dụng dịch vụ hợp lý và cạnh tranh. ddang Danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng đáp ứng nhu cầu khách hàng. dgian Thủ tục, các chứng từ giao dịch đơn giản, rõ ràng và thuận tiện. cxac Giao dịch được thực hiện nhanh chóng và chính xác. ttin Ngân hàng cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời. nvien Nhân viên ngân hàng có năng lực và chuyên nghiệp. thdo Thái độ của nhân viên ngân hàng đối với khách hàng. tnghi Cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ khách hàng. mluoi Mạng lưới giao dịch thuận tiện. TCAY1 Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết. TCAY2 Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót. TCAY3 Ngân hàng quan tâm giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải. TCAY4 Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch. TCAY5 Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời. TTIEN1 Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng. TTIEN2 Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng. TTIEN3 Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp. DMUC1 Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú. DMUC2 Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh. DMUC3 Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ. HHINH1 Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt. HHINH2 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại. HHINH3 Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp. HHINH4 Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót. PHVU1 Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác. PHVU2 Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi. PHVU3 Nhân viên giúp đỡ KH tận tình, kịp thời giải quyết các khiếu nại của KH. HANH1 Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm. HANH2 Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng. HANH3 Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng. cldvu Đánh giá của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của BIDV. ttuc Khả năng tiếp tục sử dụng dịch vụ ngân hàng tại các chi nhánh BIDV.

2.2.3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

2.2.3.1 Phân tích mô tả

2.2.3.1.1 Thông tin về khách hàng

Phần lớn khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM nằm ở hai nhóm: từ 1 – 3 năm (35.6%); 3 – 5 năm (41.5%). Trong đó, có 3 doanh nghiệp sử dụng nhiều loại sản phẩm dịch vụ nhất (9 nhóm). Đa số khách hàng sử dụng từ 2 – 6 nhóm dịch vụ (91.3%), tỷ lệ nhiều nhất là sử dụng 3 nhóm dịch vụ (30.2%)

Bảng 2.13 – Thống kê mô tả thời gian khách hàng sử dụng dịch vụ tại BIDV

thoi gian su dung dich vu

31 11.3 11.3 11.3 98 35.6 35.6 46.9 114 41.5 41.5 88.4 32 11.6 11.6 100.0 275 100.0 100.0

duoi 1 nam 1 ­ 3 nam 3 ­ 5 nam tren 5 nam Total

Valid Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Bảng 2.14 – Thống kê mô tả số nhóm sản phẩm dịch vụ khách hàng sử dụng

san pham dich vu su dung

7 2.5 2.5 2.5 41 14.9 14.9 17.5 83 30.2 30.2 47.6 62 22.5 22.5 70.2 41 14.9 14.9 85.1 24 8.7 8.7 93.8 9 3.3 3.3 97.1 5 1.8 1.8 98.9 3 1.1 1.1 100.0

275 100.0 100.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Valid Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

2.2.3.1.2 Xác định nhu cầu khách hàng

Khi xử lý số liệu, các lựa chọn theo thứ tự ưu tiên mong đợi nhiều nhất được đo lường theo thang điểm 1 – 3 và các ý kiến khác được cho điểm là 4 để đem vào tính toán. Do vậy, yếu tố nào có giá trị trung bình (GTTB) càng thấp sẽ là yếu tố được khách hàng mong đợi hơn.

Sau khi thống kê, kết quả cho thấy những yếu tố mà khách hàng doanh nghiệp mong đợi nhất đối với dịch vụ do các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM cung cấp theo thứ tự là:

(1) Chi phí sử dụng dịch vụ hợp lý và cạnh tranh;

(2) Giao dịch nhanh chóng và chính xác;

(3) Danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Bảng 2.15 – Thống kê mô tả mong đợi của khách hàng

Descriptive Statistics

275 1 4 3.93 .403

275 1 4 2.94 1.185

275 1 4 3.12 1.032

275 1 4 3.24 1.150

275 1 4 3.02 1.194

275 1 4 3.41 1.030

275 1 4 3.17 1.151

275 1 4 3.41 .926

275 1 4 3.82 .611

275 1 4 3.93 .417

275

uy tin ngan hang chi phi hop ly va canh tranh danh muc dich vu da dang thu tuc don gian, ro rang va thuan tien giao dich nhanh chong, chinh xac thong tin day du, kip thoi nhan vien co nang luc va chuyen nghiep thai do cua nhan vien voi khach hang co so vat chat, tien nghi mang luoi giao dich thuan tien Valid N (listwise)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

2.2.3.1.3 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ

Trong 21 thang đo chất lượng dịch vụ, khách hàng đồng tình nhiều nhất ở 5

yếu tố là: DMUC2_Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh (GTTB: 4.72); TCAY1_Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết (GTTB: 4.66); TCAY2_Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót (GTTB: 4.52); PHVU1_Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác (GTTB: 4.50); TCAY5_Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời (GTTB: 4.47). Đây là sự đồng tình ở mức độ rất cao, cao nhất là đối với thang đo DMUC2, điều này cũng phù hợp với kết quả mong đợi của khách hàng như đã trình bày bên trên ở phần (1) xác định nhu cầu khách hàng.

Tuy nhiên, nhìn vào bảng thống kê ta cũng thấy có 5 thang đo có GTTB thấp

nhất thể hiện mức độ đồng ý của khách hàng không cao ở các biến quan sát. Đó là HANH3_Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng (GTTB: 3.52); DMUC3_Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ (GTTB: 3.54); HHINH4_Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót (GTTB: 3.55); HHINH1_Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt (GTTB: 3.56); TTIEN3_Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp (GTTB: 3.59)

Bảng 2.16 – Thống kê mô tả các thang đo chất lượng dịch vụ

Descriptive Statistics

275 2 5 4.66 .532 275 1 5 4.52 .685 275 2 5 4.42 .712 275 1 5 4.31 .711 275 1 5 4.47 .696 275 3 5 3.87 .608 275 2 5 4.07 .650 275 1 5 3.59 .618 275 2 5 3.85 .628 275 3 5 4.72 .571 275 1 5 3.54 .581 275 2 5 3.56 .572 275 2 5 3.86 .632 275 1 5 4.04 .660 275 1 5 3.55 .580 275 1 5 4.51 .669 275 1 5 4.45 .679 275 2 5 4.41 .722 275 1 5 3.84 .636 275 1 5 4.02 .648 275 1 5 3.52 .575 275

TCAY1 TCAY2 TCAY3 TCAY4 TCAY5 TTIEN1 TTIEN2 TTIEN3 DMUC1 DMUC2 DMUC3 HHINH1 HHINH2 HHINH3 HHINH4 PHVU1 PHVU2 PHVU3 HANH1 HANH2 HANH3 Valid N (listwise)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

2.2.3.1.4 Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng

Đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách hàng đối với các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM là rất tốt và phần lớn khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ ngân hàng tại BIDV trong tương lai. Kết quả thống kê mô tả cho thấy với thang đo từ 1 – 5 điểm tương ứng với từ “hoàn toàn không hài lòng” đến “rất hài lòng”, GTTB về sự hài lòng của khách hàng là 4.13; với thang đo từ 1 – 5 điểm tương ứng với từ “chắc chắn không tiếp tục” đến “chắc chắn sẽ tiếp tục”, GTTB về khả năng tiếp tục sử dụng dịch vụ ngân hàng tại các chi nhánh BIDV là 4.67

Bảng 2.17 – Thống kê mô tả mức độ hài lòng của khách hàng

Descriptive Statistics

275 2 5 4.13 .841

275 2 5 4.67 .550 275

danh gia chat luong dich vu tiep tuc su dung dich vu Valid N (listwise)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

2.2.3.2 Phân tích thang đo

2.2.3.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của thang đo, cho phép loại bỏ những biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu. Theo đó, những biến có hệ số tương quan biến tổng phù hợp (Corrected Item­Total Correlation) từ 0,3 trở lên, đồng thời có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên mới được xem là chấp nhận

được và thích hợp để đưa vào phân tích những bước tiếp theo. Theo kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (Reliability Analysis – Scale), chúng ta có thể thấy được kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo như sau:

* Yếu tố SỰ TIN CẬY: cả 5 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3 nên 5 biến quan sát đều phù hợp. Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.7237 nên

thang đo đạt tiêu chuẩn.

* Yếu tố SỰ THUẬN TIỆN: cả 3 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Cronbach’s Alpha = 0.7971 nên thỏa điều kiện.

* Yếu tố DANH MỤC DỊCH VỤ: tất cả 3 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Cronbach’s Alpha = 0.7696 thỏa điều kiện.

* Yếu tố SỰ HỮU HÌNH: cả 4 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Cronbach’s Alpha = 0.8485, do vậy tiêu chuẩn thang đo là rất tốt.

* Yếu tố HIỆU QUẢ PHỤC VỤ: tất cả 3 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Thang đo đạt tiêu chuẩn với hệ số Cronbach’s Alpha = 0.8126.

* Yếu tố HÌNH ẢNH NGÂN HÀNG: cả 3 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.7726 nên thỏa điều kiện.

Bảng 2.18 – 2.23 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

à SỰ TIN CẬY

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S ­ S C A L E (A L P H A)

Item­total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item­ Alpha

if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

TCAY1 17.7200 4.2242 .3804 .7131 TCAY2 17.8582 3.5090 .5302 .6575 TCAY3 17.9636 3.4293 .5319 .6564 TCAY4 18.0764 3.5744 .4689 .6831

TCAY5 17.9091 3.5282 .5079 .6666

Reliability Coefficients N of Cases = 275.0 N of Items = 5 Alpha = .7237

à SỰ THUẬN TIỆN

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S ­ S C A L E (A L P H A)

Item­total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item­ Alpha

if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

TTIEN1 7.6545 1.2926 .6101 .7553 TTIEN2 7.4545 1.1977 .6229 .7444 TTIEN3 7.9382 1.1896 .6925 .6687

Reliability Coefficients N of Cases = 275.0 N of Items = 3 Alpha = .7971

à DANH MỤC DỊCH VỤ

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S ­ S C A L E (A L P H A)

Item­total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item­ Alpha

if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

DMUC1 8.2582 .9586 .6664 .6158 DMUC2 7.3927 1.1810 .5363 .7606 DMUC3 8.5745 1.0921 .6134 .6791

Reliability Coefficients N of Cases = 275.0 N of Items = 3 Alpha = .7696

à SỰ HỮU HÌNH

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S ­ S C A L E (A L P H A)

Item­total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item­ Alpha

if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

HHINH1 11.4473 2.3649 .8132 .7566 HHINH2 11.1491 2.5361 .5903 .8494 HHINH3 10.9636 2.4877 .5762 .8587 HHINH4 11.4618 2.3589 .8019 .7604

Reliability Coefficients N of Cases = 275.0 N of Items = 4 Alpha = .8485

à HIỆU QUẢ PHỤC VỤ

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S ­ S C A L E (A L P H A)

Item­total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item­ Alpha

if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

PHVU1 8.8691 1.3916 .8105 .5894 PHVU2 8.9236 1.3920 .7911 .6079 PHVU3 8.9636 1.7651 .4344 .9707

Reliability Coefficients N of Cases = 275.0 N of Items = 3 Alpha = .8126

à HÌNH ẢNH NGÂN HÀNG

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S ­ S C A L E (A L P H A)

Item­total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item­ Alpha

if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

HANH1 7.5382 1.2130 .5451 .7631 HANH2 7.3600 1.1509 .5841 .7215 HANH3 7.8582 1.1732 .7046 .5948

Reliability Coefficients N of Cases = 275.0 N of Items = 3 Alpha = .7726

Như vậy, tất cả 21 biến quan sát đều thỏa mãn yêu cầu khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, do đó phù hợp để thực hiện bước phân tích nhân tố tiếp theo.

2.2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis)

Phân tích nhân tố khám phá là một kỹ thuật phân tích nhằm nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu, rất có ích cho việc xác định các tập hợp nhóm biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu. Quan hệ giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét dưới dạng một số các nhân tố cơ bản. Mỗi biến quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là hệ số tải nhân tố (Factor Loading), hệ số này cho biết mỗi biến đo lường sẽ thuộc về những nhân tố nào.

Khi phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là:

* Hệ số KMO (Kaiser­Meyer­Olkin) phải đạt giá trị từ 0,5 trở lên (0,5<KMO<1) thể hiện phân tích nhân tố là phù hợp, còn nếu ngược lại thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu;

* Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test) có ý nghĩa thống kê, chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể;

* Hệ số tải nhân tố phải có giá trị lớn hơn 0,45 (Hair et al, 1998), nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố từ 0,45 trở xuống sẽ bị loại;

* Tổng phương sai trích (Total Varicance Explained) phải đạt giá trị từ 50% trở lên;

* Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988).

Dữ liệu thu thập sẽ được thực hiện phân tích nhân tố với phương pháp trích sử dụng (Extraction method) là Principal Components, phép xoay (Rotation) là Varimax.

Quá trình phân tích nhân tố được tiến hành thông qua các bước sau:

à Phân tích nhân tố lần đầu:

Tập hợp tất cả 21 biến quan sát đã qua kiểm định về độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố lần đầu (phụ lục 7).

Kết quả:

­ KMO = 0,890 nên phân tích nhân tố là phù hợp

­ Sig. (Bartlett’s Test) = 0,000 (Sig. < 0,05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

­ 21 biến quan sát được gom thành 5 nhân tố, trong đó có 3 biến quan sát là PHVU3, TCAY3 và TCAY5 có Factor Loading < 0,45 nên bị loại khỏi EFA.

Bảng 2.24 – Phân tích nhân tố lần đầu

Rotated Component Matrix a

.890

.882

.878

.848

.824

.843

.831

.829

.787

.865

.863

.796

.568 .899 .885

.738

.627

.514

HHINH1 HHINH3 HANH1 HHINH4 HHINH2 PHVU3 DMUC1 DMUC3 HANH3 DMUC2 TCAY3 TTIEN3 HANH2 TTIEN2 TTIEN1 PHVU2 PHVU1 TCAY2 TCAY4 TCAY1 TCAY5

1 2 3 4 5 Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 6 iterations. a.

à Phân tích nhân tố lần 2 (lần cuối):

Tập hợp 18 biến quan sát còn lại để đưa vào phân tích lần 2 (phụ lục 8), đây cũng là bước phân tích nhân tố lần cuối.

Kết quả:

­ KMO = 0,884

­ Sig (Bartlett’s Test) = 0,000 < 0,05

­ Các biến quan sát còn lại (18 biến) được gom thành 5 nhân tố. Tất cả các biến đều có giá trị hệ số tải nhân tố – Factor Loading lớn hơn 0,45

­ Tổng phương sai trích: Rotation Sums of Squared Loadings (Cumulative) 81,564%. Điều này chứng tỏ 81,564% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 5 nhân tố.

­ Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) đạt giá trị 1,107 > 1

Bảng 2.25 – Phân tích nhân tố lần cuối

Rotated Component Matrix a

.872

.866

.859

.828

.800 .897 .887 .887 .843

.869

.867

.799

.547 .936 .918

.757

.651

.559

HHINH1 HHINH3 HANH1 HHINH4 HHINH2 DMUC1 HANH3 DMUC3 DMUC2 TTIEN3 HANH2 TTIEN2 TTIEN1 PHVU2 PHVU1 TCAY2 TCAY4 TCAY1

1 2 3 4 5 Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 6 iterations. a.

Phân tích nhân tố lần cuối cho thấy 18 biến quan sát được nhóm thành 5

nhân tố. Các hệ số tải nhân tố lớn nhất của mỗi biến quan sát đều trên 0,45.

(1) SỰ HỮU HÌNH bao gồm 4 biến của nhân tố SỰ HỮU HÌNH và 1 biến

của nhân tố HÌNH ẢNH NGÂN HÀNG: HHINH1_Ngân hàng có cơ sở vật chất

đầy đủ, bố trí đẹp mắt; HHINH3_Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông

rất chuyên nghiệp; HANH1_Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm; HHINH4_Ngân

hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót; HHINH2_Ngân hàng có

trang thiết bị và máy móc hiện đại.

(2) DANH MỤC DỊCH VỤ bao gồm 3 biến của nhân tố DANH MỤC DỊCH

VỤ và 1 biến của nhân tố HÌNH ẢNH NGÂN HÀNG: DMUC1_Ngân hàng có

danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú; HANH3_Ngân hàng luôn coi trọng quyền

lợi của khách hàng; DMUC3_Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ;

DMUC2_Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh.

(3) SỰ THUẬN TIỆN bao gồm 3 biến của nhân tố SỰ THUẬN TIỆN và 1 biến

của nhân tố HÌNH ẢNH NGÂN HÀNG: TTIEN3_Ngân hàng có mạng lưới giao

C CH HẤ ẤT T L LƯ ƯỢ ỢN NG G D DỊ ỊC CH H V VỤ Ụ

H Hi iệ ệu u q qu uả ả p ph hụ ục c v vụ ụ

S Sự ự t th hu uậ ận n t ti iệ ện n

S Sự ự h hữ ữu u h hì ìn nh h

S Sự ự t ti in n c cậ ậy y

D Da an nh h m mụ ục c d dị ịc ch h v vụ ụ

dịch rộng khắp; HANH2_Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách

hàng; TTIEN2_Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng; TTIEN1_Ngân hàng có

địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.

(4) HIỆU QUẢ PHỤC VỤ bao gồm 2 biến của nhân tố HIỆU QUẢ PHỤC VỤ:

PHVU1_Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác;

PHVU2_Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.

(5) SỰ TIN CẬY bao gồm 3 biến của nhân tố SỰ TIN CẬY: TCAY1_Ngân

hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết; TCAY2_Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính

xác, hầu như không có sai sót; TCAY4_Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng

và giao dịch.

2.2.3.3 Mô hình nghiên cứu tổng quát

2.2.3.3.1 Mô hình nghiên cứu

Sau khi tiến hành phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố

EFA, mô hình nghiên cứu được điều chỉnh chỉ còn 5 nhân tố gồm: SỰ HỮU HÌNH,

DANH MỤC DỊCH VỤ, SỰ THUẬN TIỆN, HIỆU QUẢ PHỤC VỤ và SỰ TIN

CẬY tác động đến chất lượng dịch vụ.

Hình 2.8 – Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

2.2.3.3.2 Các giả thuyết

• H o : sự tin cậy càng cao thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

• H1: sự thuận tiện càng nhiều thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

• H2: danh mục dịch vụ càng hấp dẫn thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

• H 3 : sự hữu hình càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

• H 4 : hiệu quả phục vụ càng cao thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

2.2.3.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu

2.2.3.4.1 Phân tích tương quan hệ số Pearson

Các phân tích thường sử dụng một số thống kê có tên là hệ số tương quan Pearson (Pearson Correlation Coefficient) để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng. Giá trị hệ số tương quan Pearson bằng 0

chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính, ngược lại nếu giá trị càng tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ. Nếu giữa hai biến có sự tương quan tuyến tính chặt chẽ thì phải lưu ý vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy. Trong SPSS, hiện tượng đa cộng tuyến được chuẩn đoán bằng lựa chọn

Collinearity Diagnostic trong hộp thoại Linear Regression: Statistics.

Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh gồm có 5 biến độc lập (Sự hữu hình, Danh mục dịch vụ, Sự thuận tiện, Hiệu quả phục vụ, Sự tin cậy) để đo lường biến phụ thuộc là Chất lượng dịch vụ. Xem xét phân tích Pearson về tương quan giữa các biến độc lập, ta thấy nhân tố SỰ HỮU HÌNH có tương quan mạnh nhất với nhân tố

HIỆU QUẢ PHỤC VỤ (0.392). Kế tiếp, nhân tố DANH MỤC DỊCH VỤ cũng có tương quan mạnh nhất với nhân tố HIỆU QUẢ PHỤC VỤ (0.267). Trong khi đó, nhân tố SỰ THUẬN TIỆN có tương quan mạnh nhất với nhân tố DANH MỤC DỊCH VỤ (0.264) và nhân tố SỰ TIN CẬY có tương quan mạnh nhất với nhân tố

HIỆU QUẢ PHỤC VỤ (0.263).

Kết quả cho thấy giữa các biến độc lập với nhau có sự tương quan tuyến tính rất yếu, tất cả đều có hệ số Pearson < 0.3 (trừ cặp SỰ HỮU HÌNH và HIỆU QUẢ PHỤC VỤ). Ngoài ra, biến phụ thuộc là đánh giá chất lượng dịch vụ có tương quan

tuyến tính chặt chẽ với tất cả 5 biến độc lập (SỰ HỮU HÌNH 0.729, DANH MỤC

DỊCH VỤ 0.565, SỰ THUẬN TIỆN 0.572, HIỆU QUẢ PHỤC VỤ 0.718, SỰ TIN CẬY 0.543). Như vậy, các biến thỏa mãn điều kiện để đưa vào phân tích hồi quy và tính đa cộng tuyến của hai nhân tố SỰ HỮU HÌNH và HIỆU QUẢ PHỤC VỤ cần được chú ý đến.

Bảng 2.26 – Phân tích Pearson về các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ

Correlations a

1 .135* .135* .392** .166** .729**

. .025 .025 .000 .006 .000

.135* 1 .246** .267** .169** .488**

.025 . .000 .000 .005 .000

.135* .246** 1 .167** .158** .572**

.025 .000 . .005 .009 .000

.392** .267** .167** 1 .263** .718**

.000 .000 .005 . .000 .000

.166** .169** .158** .263** 1 .443**

.006 .005 .009 .000 . .000

.729** .565** .572** .718** .543** 1

.000 .000 .000 .000 .000 .

Pearson Correlation Sig. (2­tailed) Pearson Correlation Sig. (2­tailed) Pearson Correlation Sig. (2­tailed) Pearson Correlation Sig. (2­tailed) Pearson Correlation Sig. (2­tailed) Pearson Correlation Sig. (2­tailed)

su huu hinh

danh muc dich vu

su thuan tien

hieu qua phuc vu

su tin cay

danh gia chat luong dich vu

su huu hinh

danh muc

dich vu su thuan tien

hieu qua phuc vu

su tin cay

danh gia chat luong dich vu

Correlation is significant at the 0.05 level (2­tailed). *.

Correlation is significant at the 0.01 level (2­tailed). **.

Listwise N=275 a.

2.2.3.4.2 Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy sẽ xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc (đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ) và các biến độc lập (sự hữu hình, danh mục dịch vụ, sự thuận tiện, hiệu quả phục vụ, sự tin cậy). Mô hình phân tích hồi quy sẽ mô tả hình thức của mối liên hệ và qua đó giúp dự đoán được mức độ của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập. Phương pháp phân tích được chọn lựa là

phương pháp chọn từng bước Stepwise với tiêu chuẩn vào FIN là 0,05 và tiêu chuẩn ra FOUT là 0,1. Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất.

Bảng 2.27 – Phân tích hồi quy

Variables Entered/Removed a

su huu hinh . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050,

Probability­of­F­to­remove >= .100). su thuan tien . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050,

Probability­of­F­to­remove >= .100). hieu qua phuc vu . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050,

Probability­of­F­to­remove >= .100). danh muc dich vu . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050,

Probability­of­F­to­remove >= .100).

su tin cay . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050, Probability­of­F­to­remove >= .100).

Model 1

2

3

4

5

Variables Entered

Variables Removed Method

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu a.

Kết quả phân tích thể hiện như sau:

à Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội:

Hệ số xác định R 2 (R Square) đã được chứng minh là hàm không giảm theo

số biến độc lập được đưa vào mô hình (có tất cả 5 biến độc lập). Khi đưa thêm biến

độc lập vào mô hình thì R 2 càng tăng. Như vậy, R 2 có khuynh hướng là một ước

lượng lạc quan của thước đo sự phù hợp của mô hình đối với dữ liệu.

So sánh giá trị R 2 và R 2 điều chỉnh (Adjusted R Square), thông thường giá trị

R 2 điều chỉnh bao giờ cũng nhỏ hơn R 2 . Trong tình huống này, giá trị R 2 điều chỉnh

(0.842) nhỏ hơn R 2 (0.845). Như vậy, R 2 điều chỉnh sẽ được sử dụng để phản ánh

sát hơn mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến. R 2 điều chỉnh

không nhất thiết tăng lên khi nhiều biến được thêm vào mô hình, nó là thước đo sự

phù hợp được sử dụng cho tình huống hồi quy tuyến tính đa biến vì nó không phụ

thuộc vào độ lệch phóng đại của R 2 . Với hệ số R 2 điều chỉnh là 0.842 cho thấy sự

tương thích của mô hình với biến quan sát là khá lớn. Do đó, biến phụ thuộc (đánh

giá chất lượng dịch vụ) gần như hoàn toàn được giải thích bởi 5 biến độc lập có

trong mô hình.

Bảng 2.28 – Kết quả phân tích hồi quy

Model Summary f

.716 a .513 .511 .51214

.849 b .720 .718 .38869

.888 c .788 .786 .33900

.908 d .824 .821 .30954

.919 e .845 .842 .29125 1.700

Model 1 2 3 4 5

R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate Durbin­Watson

Predictors: (Constant), su huu hinh a.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien b.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu c.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu, danh muc dich vu

d.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu, danh muc dich vu, su tin cay

e.

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu f.

ANOVA f

75.305 1 75.305 287.108 .000 a

71.604 273 .262 146.909 274 105.816 2 52.908 350.208 .000 b

41.093 272 .151 146.909 274 115.765 3 38.588 335.772 .000 c

31.144 271 .115 146.909 274 121.039 4 30.260 315.815 .000 d

25.870 270 .096 146.909 274 124.091 5 24.818 292.582 .000 e

22.818 269 .085 146.909 274

Regression Residual Total Regression Residual Total Regression Residual Total Regression Residual Total Regression Residual Total

Model 1

2

3

4

5

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), su huu hinh a.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien b.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu c.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu, danh muc dich vu d.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu, danh muc dich vu, su tin cay

e.

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu f.

Coefficients a

3.021 .088 34.300 .000 .522 .031 .716 16.944 .000 1.000 1.000 2.079 .094 22.094 .000 .477 .024 .654 20.199 .000 .982 1.019 .404 .028 .460 14.211 .000 .982 1.019 1.725 .090 19.072 .000 .398 .022 .546 17.914 .000 .841 1.189 .375 .025 .427 14.997 .000 .966 1.035 .241 .026 .285 9.304 .000 .833 1.201 .634 .169 3.760 .000 .396 .020 .543 19.478 .000 .841 1.189 .339 .023 .385 14.502 .000 .924 1.083 .203 .024 .240 8.374 .000 .795 1.258 .327 .044 .201 7.419 .000 .887 1.128 ­.114 .202 ­.564 .574 .389 .019 .533 20.301 .000 .838 1.194 .326 .022 .371 14.770 .000 .915 1.093 .177 .023 .210 7.644 .000 .768 1.302 .306 .042 .189 7.362 .000 .881 1.135 .239 .040 .151 5.998 .000 .908 1.102

(Constant) su huu hinh (Constant) su huu hinh su thuan tien (Constant) su huu hinh su thuan tien hieu qua phuc vu (Constant) su huu hinh su thuan tien hieu qua phuc vu danh muc dich vu (Constant) su huu hinh su thuan tien hieu qua phuc vu danh muc dich vu su tin cay

Model 1

2

3

4

5

B Std. Error

Unstandardize d Coefficients

Beta

Standardized Coefficients

t Sig. Tolerance VIF

Collinearity Statistics

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu a.

à Kiểm định độ phù hợp của mô hình:

Kiểm định F sử dụng trong phân tích phương sai là một phép kiểm định giả

thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Kiểm định F xem xét

mối liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc với toàn bộ tập hợp của các biến độc lập.

Trong trường hợp này, giá trị thống kê F được tính từ giá trị R 2 của mô hình đầy đủ,

giá trị Sig. rất nhỏ cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội sử dụng phù hợp với tập

dữ liệu. Bên cạnh đó, kết quả Collinearity Statistics chuẩn đoán hiện tượng đa cộng

tuyến với hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) của các biến

độc lập trong mô hình đều rất nhỏ, có giá trị từ 1.000 đến 1.302, thể hiện tính đa

cộng tuyến của các biến độc lập là không đáng kể và các biến độc lập trong mô hình

được chấp nhận (khi giá trị VIF vượt quá 10 là dấu hiệu của hiện tượng đa cộng

tuyến).

Mặt khác, hệ số Durbin – Watson dùng để kiểm định tương quan của các sai

số kề nhau (hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất, có giá trị biến thiên trong

khoảng từ 0 đến 4: nếu các phần sai số không có tương quan chuỗi bậc nhất với

nhau thì giá trị sẽ gần bằng 2; nếu giá trị càng nhỏ, gần về 0 thì các phần sai số có

tương quan thuận; nếu càng lớn, gần về 4 có nghĩa là các phần sai số có tương quan

nghịch) cho thấy phù hợp khi sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội vì giá trị hệ

số gần bằng 2 (1.700) và chấp nhận giả thuyết không có sự tương quan chuỗi bậc

nhất trong mô hình.

Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính bội thỏa mãn các điều kiện đánh giá và

kiểm định độ phù hợp cho việc rút ra các kết quả nghiên cứu.

à Giải thích phương trình:

Sau khi phân tích hồi quy, kết quả cho thấy mối quan hệ giữa biến phụ thuộc

(đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ) và các biến độc lập (sự hữu hình,

danh mục dịch vụ, sự thuận tiện, hiệu quả phục vụ, sự tin cậy) được thể hiện trong

phương trình sau:

CLDV = 0.533SHH + 0.371STT + 0.210HQPV + 0.189DMDV + 0.151STC

Trong đó:

CLDV : CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

SHH : SỰ HỮU HÌNH

STT : SỰ THUẬN TIỆN

HQPV : HIỆU QUẢ PHỤC VỤ

DMDV : DANH MỤC DỊCH VỤ

STC : SỰ TIN CẬY

Theo phương trình hồi quy, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ có mối quan hệ

tuyến tính với các nhân tố SỰ HỮU HÌNH (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0.533), SỰ

THUẬN TIỆN (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0.371), HIỆU QUẢ PHỤC VỤ (Hệ số

Beta chuẩn hóa là 0.210), DANH MỤC DỊCH VỤ (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0.189),

SỰ TIN CẬY (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0.151).

Tất cả hệ số Beta chuẩn hóa đều > 0 chứng tỏ các biến độc lập đều tác động

thuận chiều với CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ. Kết quả này khẳng định các giả thuyết

nêu ra trong mô hình nghiên cứu (H 0 – H 4 ) được chấp nhận và kiểm định phù hợp.

Như vậy, các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM phải nỗ lực cải thiện những

nhân tố này để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình.

2.2.3.4.3 Phân tích phương sai (ANOVA – Analysis of Variance)

Ở những phần trước, nghiên cứu đã kiểm định các nhân tố tác động đến chất

lượng dịch vụ cũng như đo lường đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ

của các Chi nhánh BIDV tại TP.HCM. Trong phần này, phân tích phương sai

(ANOVA) sẽ được tiến hành nhằm xem xét mối quan hệ giữa thời gian sử dụng

dịch vụ, số loại sản phẩm dịch vụ sử dụng và số lượng ngân hàng giao dịch có tác

động như thế nào đối với đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách hàng.

• Giả thuyết H0: Không có sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa

các nhóm khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ khác nhau.

• Giả thuyết H 1 : Không có sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa

các nhóm khách hàng có số lượng sản phẩm dịch vụ sử dụng khác nhau.

• Giả thuyết H 2 : Không có sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa

các nhóm khách hàng có số lượng ngân hàng giao dịch khác nhau.

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy:

à Bác bỏ giả thuyết H 0 (Phụ lục 10):

Kết quả của kiểm định Levene (Test of Homogeneity of Variances) cho thấy

Sig. = 0.152 (> 0.05) nên có thể chấp nhận giả thuyết cho rằng phương sai của chất

lượng dịch vụ là bằng nhau giữa các nhóm khách hàng có thời gian sử dụng khác

nhau ở độ tin cậy 95%.

Bảng 2.29 – Phân tích ANOVA (Giả thuyết H 0 )

Test of Homogeneity of Variances

danh gia chat luong dich vu

1.776 3 271 .152

Levene Statistic df1 df2 Sig.

ANOVA

danh gia chat luong dich vu

15.008 3 5.003 9.857 .000 137.537 271 .508 152.545 274

Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Lúc này, kết quả ở bảng ANOVA sẽ được sử dụng: Sig. = 0.000 (≤ 0.05) và F tương ứng là 9.857. Do vậy kết luận rằng bác bỏ giả thuyết H0 ở độ tin cậy 95%, có nghĩa là có sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ khác nhau. Hay có thể nói cách khác là thời gian sử dụng dịch vụ khác nhau có ảnh hưởng đến đánh giá chất lượng dịch vụ.

Hình 2.9 – Tác động giữa thời gian sử dụng dịch vụ với đánh giá chất lượng

dịch vụ của khách hàng

thoi gian su dung dich vu

tren 5 nam 3 ­ 5 nam 1 ­ 3 nam duoi 1 nam

Mean of danh gia chat luong dich vu

4.5

4.4

4.3

4.2

4.1

4.0

3.9

3.8

Với thang đo từ 1 – 5 điểm, tương ứng với: (1) Hoàn toàn không hài lòng; (2) Tương đối không hài lòng; (3) Khá hài lòng; (4) Hài lòng; (5) Rất hài lòng. Biểu đồ thể hiện sự tương quan giữa thời gian sử dụng dịch vụ với đánh giá chất lượng

dịch vụ cho thấy khách hàng giao dịch dưới 1 năm hài lòng với chất lượng dịch vụ, trong khi khách hàng giao dịch từ 1 – 3 năm có mức độ hài lòng thấp hơn. Hai nhóm khách hàng có thời gian giao dịch 3 – 5 năm và trên 5 năm có mức độ hài lòng rất cao. Có thể nhận xét đối với khách hàng giao dịch từ 1 năm trở lên tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM là nếu thời gian sử dụng dịch vụ càng nhiều thì đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng càng cao.

à Chấp nhận giả thuyết H 1 (Phụ lục 11):

Kiểm định Levene cho thấy Sig. = 0.565 (> 0.05) nên có thể chấp nhận giả thuyết cho rằng phương sai của chất lượng dịch vụ là bằng nhau giữa các nhóm khách hàng có số lượng sản phẩm dịch vụ sử dụng khác nhau ở độ tin cậy 95%.

Do vậy, bảng ANOVA sẽ được sử dụng. Kết quả Sig. = 0.328 (> 0.05), nên chưa đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H1 ở độ tin cậy 95%, có nghĩa là có thể chấp nhận giả thuyết cho rằng không có sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng có số lượng sản phẩm dịch vụ sử dụng khác nhau. Hay có thể nói là số lượng sản phẩm dịch vụ sử dụng khác nhau không làm ảnh hưởng đến đánh giá chất lượng dịch vụ.

Bảng 2.30 – Phân tích ANOVA (Giả thuyết H1)

Test of Homogeneity of Variances

danh gia chat luong dich vu

.844 8 266 .565

Levene Statistic df1 df2 Sig.

ANOVA

danh gia chat luong dich vu

5.115 8 .639 1.154 .328 147.431 266 .554 152.545 274

Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

à Bác bỏ giả thuyết H2 (Phụ lục 12):

Kết quả của kiểm định Levene cho thấy Sig. = 0.018 (≤ 0.05) nên phương sai của chất lượng dịch vụ là khác nhau giữa các nhóm khách hàng có số lượng ngân hàng giao dịch khác nhau ở độ tin cậy 95%.

Lúc này, không thể sử dụng bảng ANOVA được mà sử dụng kết quả của kiểm định Post Hoc (thống kê Tamhane’s T2).

Bảng 2.31 – Phân tích ANOVA (Giả thuyết H 2 )

Test of Homogeneity of Variances

danh gia chat luong dich vu

3.399 3 271 .018

Levene Statistic df1 df2 Sig.

Multiple Comparisons

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu Tamhane

.06 .234 1.000 ­.67 .78

.37 .234 .593 ­.36 1.09

.45 .318 .668 ­.45 1.36 ­.06 .234 1.000 ­.78 .67 .31* .091 .004 .07 .56 .40 .234 .493 ­.29 1.08 ­.37 .234 .593 ­1.09 .36 ­.31* .091 .004 ­.56 ­.07 .08 .234 1.000 ­.61 .77 ­.45 .318 .668 ­1.36 .45 ­.40 .234 .493 ­1.08 .29 ­.08 .234 1.000 ­.77 .61

(J) so ngan hang giao dich 2 ­ 3 ngan hang 4 ­ 5 ngan hang hon 5 ngan hang 1 ngan hang 4 ­ 5 ngan hang hon 5 ngan hang 1 ngan hang 2 ­ 3 ngan hang hon 5 ngan hang 1 ngan hang 2 ­ 3 ngan hang 4 ­ 5 ngan hang

(I) so ngan hang giao dich 1 ngan hang

2 ­ 3 ngan hang

4 ­ 5 ngan hang

hon 5 ngan hang

Mean Difference

(I­J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound 95% Confidence Interval

The mean difference is significant at the .05 level. *.

Kiểm định Post Hoc kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của biến định lượng giữa từng cặp thuộc tính của biến định tính. Nếu ít nhất có một cặp có sự khác biệt về giá trị trung bình theo các thuộc tính của biến định tính thì kết luận có sự khác biệt về giá trị trung bình của biến định lượng theo các thuộc tính của biến

định tính.

Trong trường hợp này, sử dụng thống kê Tamhane, so sánh giá trị trung bình giữa nhóm khách hàng giao dịch từ 2 – 3 ngân hàng và nhóm khách hàng giao dịch với 4 – 5 ngân hàng cho thấy có sự khác nhau (Mean Difference = 0.31), trong khi Sig. = 0.04 (≤ 0.05) nên ở độ tin cậy 95% có sự khác biệt về đánh giá chất lượng

dịch vụ giữa các nhóm khách hàng có số lượng ngân hàng giao dịch khác nhau. Như vậy, có thể bác bỏ giả thuyết H2 ở độ tin cậy 95%, có nghĩa là có sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng có số lượng ngân hàng giao dịch khác nhau. Nói cách khác là số lượng ngân hàng giao dịch khác nhau có ảnh hưởng đến đánh giá chất lượng dịch vụ.

Hình 2.10 – Tác động giữa số ngân hàng giao dịch với đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng

so ngan hang giao dich

hon 5 ngan hang 4 ­ 5 ngan hang 2 ­ 3 ngan hang 1 ngan hang

Mean of danh gia chat luong dich vu

4.4

4.3

4.2

4.1

4.0

3.9

3.8

Biểu đồ thể hiện sự tương quan giữa số lượng ngân hàng giao dịch với đánh

giá chất lượng dịch vụ cho thấy khi khách hàng càng sử dụng dịch vụ ở nhiều ngân hàng khác nhau thì mức độ hài lòng đối với chất lượng dịch vụ càng giảm.

2.2.3.5 Tóm tắt kết quả nghiên cứu

2.2.3.5.1 Xác định nhu cầu của khách hàng

Kết quả phân tích mô tả cho thấy khi giao dịch tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM, khách hàng mong đợi nhất là:

(1) Chi phí sử dụng dịch vụ hợp lý và cạnh tranh. Khách hàng mong muốn

BIDV có biểu phí dịch vụ mang tính cạnh tranh, đây là điều hoàn toàn dễ hiểu vì giá cả của sản phẩm luôn có quan hệ chặt chẽ với những đánh giá của khách hàng về

chất lượng sản phẩm. Do vậy, chính sách định giá dịch vụ của BIDV phải hợp lý, linh hoạt và mang tính cạnh tranh cao trong bối cảnh các ngân hàng thương mại

ngày càng mở rộng mạng lưới chi nhánh và phát triển hệ thống giao dịch với mật độ dày đặc như hiện nay.

(2) Giao dịch nhanh chóng và chính xác. Đây chính là đặc điểm chính yếu

trong chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Nếu thực hiện dịch vụ sai sót và không đáp ứng kịp thời nhu cầu, không những ngân hàng làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp mà còn khiến khách hàng thất vọng và không có ấn tượng tốt về ngân hàng. Để đáp ứng tốt những chuẩn mực này, các chi nhánh BIDV trên địa bàn

TP.HCM phải ưu tiên cải thiện chất lượng phục vụ của các bộ phận tác nghiệp và giao dịch vì đây là những bộ phận trực tiếp xử lý các nhu cầu dịch vụ của khách hàng.

(3) Danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp mong đợi ngân hàng cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau để các

nhu cầu đa dạng của họ có thể được đáp ứng đầy đủ nhất. Trong khi nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế toàn cầu, hoạt động đầu tư và thương mại của các doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển rất đa dạng, do đó khách hàng mong muốn những nhu cầu phát sinh trong quá trình kinh doanh sẽ

được ngân hàng đáp ứng. Chính vì vậy, công tác nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới phải luôn được BIDV chú trọng và quan tâm đầu tư trên cơ sở phân tích xu hướng phát triển của thị trường, đánh giá nhu cầu của khách hàng và tính phổ biến của sản phẩm dịch vụ. Đồng thời các sản phẩm dịch vụ mới phải được

triển khai ở những thời điểm thích hợp và khi có sự chuẩn bị nguồn lực đầy đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.

2.2.3.5.2 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ

Kết hợp thang đo của các mô hình chất lượng dịch vụ: 22 thang đo theo 5 thành phần của mô hình SERVQUAL; các thang đo chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh doanh nghiệp từ mô hình PSQM của Grönroos, mô hình nghiên cứu ban đầu đã đề xuất 6 yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ với 36

biến. Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, 6 yếu tố đề xuất ban đầu được chấp nhận trong khi các biến đưa vào mô hình đã được sàng lọc lại còn 21 biến.

Từ 6 yếu tố với 21 biến xác định trong nghiên cứu định tính, thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố, mô hình được điều chỉnh còn 5 yếu tố với 18 biến. Sau đó, mô hình được kiểm định và phân tích hồi quy, kết

quả cho thấy các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ được thể hiện theo thứ tự Beta chuẩn hóa như sau:

β = 0.533

β = 0.371

β = 0.210

β = 0.189

β = 0.151

Hình 2.11 – Mô hình các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ

Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ với mức độ khác nhau. Mặc dù mô hình ban đầu đề xuất sự tin cậy là yếu tố hàng đầu tác động đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng, nhưng kết quả hồi quy thể hiện sự hữu hình mới là yếu tố có tác

động lớn nhất đến chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM. Yếu tố sự thuận tiện cũng có tác động tương đối lớn đến chất lượng dịch vụ. Tiếp theo là các yếu tố: hiệu quả phục vụ, danh mục dịch vụ, sự tin cậy. Mức độ tác động đến chất lượng dịch vụ của 3 yếu tố này chênh lệch không nhiều vì hệ số Beta chuẩn

hóa chỉ dao động trong một khoảng cách rất ít (từ 0.151 đến 0.210).

(1) SỰ HỮU HÌNH có giá trị Beta chuẩn hóa cao nhất (0.533) nên dựa vào mô hình hồi quy thì đây là yếu tố tác động nhiều nhất đến đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng. Yếu tố SỰ HỮU HÌNH bao gồm 5 thành phần: HHINH1_Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt; HHINH3_Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp; HANH1_Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm; HHINH4_Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót; HHINH2_Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế toàn cầu và thực hiện các

cam kết gia nhập WTO về mở cửa lĩnh vực ngân hàng cho các định chế tài chính nước ngoài, hệ thống ngân hàng thương mại trong nước đã không ngừng hiện đại

Sự hữu hình

Sự thuận tiện

Hiệu quả phục vụ

Danh mục dịch vụ

Sự tin cậy

Chất lượng dịch vụ

hóa, cùng với đó là sự xuất hiện của nhiều ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam như

HSBC, Standard Chartered Bank, ANZ ... Điều này tạo cho khách hàng rất nhiều chọn lựa trong việc sử dụng dịch vụ ngân hàng và môi trường kinh doanh ngân hàng trở nên có tính cạnh tranh cao. Do vậy khách hàng trở nên nhạy cảm với các yếu tố liên quan đến sự hữu hình khi giao dịch với ngân hàng, nhất là trong điều

kiện ngày càng có nhiều sản phẩm dịch vụ hiện đại, sử dụng công nghệ cao được cung cấp cho khách hàng.

Kết quả thống kê mô tả (Bảng 2.17) cho thấy yếu tố sự hữu hình chưa được khách hàng đánh giá tốt lắm (GTTB từ 3.55 đến 4.04). Trong đó có 2 thành phần HHINH1 (GTTB: 3.56) và HHINH4 (GTTB: 3.55) nằm trong nhóm có GTTB thấp

nhất thể hiện mức độ đồng ý của khách hàng không cao. Chính vì vậy, các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM cần phải cải thiện nhiều hơn nữa ở yếu tố sự hữu hình: nâng cấp cơ sở vật chất, bố trí các địa điểm giao dịch đẹp mắt, trang bị máy móc hiện đại, nhân viên ăn mặc lịch thiệp hơn... bởi đây là yếu tố có sự tác động rất

lớn đến đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng.

(2) SỰ THUẬN TIỆN có hệ số Beta chuẩn hóa cao kế tiếp (0.371) chứng tỏ yếu tố này cũng có sự tác động khá lớn đến chất lượng dịch vụ. Yếu tố SỰ THUẬN TIỆN bao gồm 3 thành phần: TTIEN3_Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp; HANH2_Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng; TTIEN2_Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng; TTIEN1_Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng. Khách hàng luôn mong muốn nhà cung cấp dịch vụ phải đem lại cho họ sự thuận lợi và thoải mái khi sử dụng dịch vụ. Ngày nay, quá trình luân chuyển hàng hóa, dịch vụ diễn ra với tốc độ chóng mặt, thời gian

ngày càng trở nên quý giá. Như vậy, sự thuận tiện trở nên rất quan trọng khi giao dịch bởi vì yếu tố này giúp cho khách hàng sử dụng nhanh chóng và dễ dàng nhất các dịch vụ của ngân hàng.

Kết quả cho thấy yếu tố sự thuận tiện của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM là tương đối tốt nhưng khách hàng đánh giá cũng chưa cao nếu so với những yếu tố

khác (GTTB từ 3.59 đến 4.07), riêng thang đo TTIEN3_Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp (GTTB: 3.59) nằm trong nhóm thang đo có GTTB thấp nhất. Yếu tố sự thuận tiện cũng có sự tác động khá lớn đến chất lượng dịch vụ, do đó BIDV cần nhanh chóng mở rộng mạng lưới giao dịch trên địa bàn TP.HCM. Không

những từng bước phủ kín các điểm giao dịch của BIDV ra khắp thành phố mà

những địa điểm được lựa chọn phải giúp khách hàng giao dịch được thuận tiện hơn

như ở gần các vùng trung tâm thương mại – dịch vụ, khu công nghiệp, nằm trên các trục đường lớn, giao thông thuận lợi... Ngoài ra, BIDV phải nghiên cứu cải tiến các quy trình nghiệp vụ nhằm giúp khách hàng dễ dàng hơn trong các thủ tục giao dịch với ngân hàng. Đồng thời, các chi nhánh BIDV cần đặc biệt chú ý và hoàn thiện các

khâu giao dịch với khách hàng để có thể thực hiện dịch vụ một cách linh hoạt, nhanh chóng hơn.

(3) HIỆU QUẢ PHỤC VỤ có hệ số Beta chuẩn hóa tương đối cao (0.210), yếu tố này cũng có sự tác động quan trọng đến chất lượng dịch vụ. HIỆU QUẢ PHỤC VỤ bao gồm 2 thành phần: PHVU1_Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác; PHVU2_Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi. Yếu tố này gắn liền với nhân tố con người trên các khía cạnh trình độ chuyên môn, khả năng xử lý nghiệp vụ và mức độ hiệu quả trong công việc. Nhân viên chính là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng sử dụng dịch vụ, đối với những ngành dịch

vụ có đòi hỏi cao về tiếp xúc khách hàng thì quá trình cung cấp dịch vụ của nhân viên luôn đóng vai trò quan trọng đối với đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng. Hiệu quả phục vụ là yếu tố thể hiện rõ rệt nhất Chất lượng chức năng trong mô hình chất lượng dịch vụ mà C. Grönroos đã đề cập. Kết quả thống kê mô tả cho

thấy khách hàng đánh giá hiệu quả phục vụ của các chi nhánh BIDV với sự hài lòng cao (GTTB > 4).

(4) DANH MỤC DỊCH VỤ có hệ số Beta chuẩn hóa 0.189, yếu tố này cũng có sự tác động đến chất lượng dịch vụ. DANH MỤC DỊCH VỤ càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao và ngược lại. DANH MỤC DỊCH VỤ

bao gồm 4 thành phần: DMUC1_Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú; HANH3_Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng; DMUC3_Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ; DMUC2_Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh. Ngày nay, trong nền kinh tế hiện đại, nhu cầu của khách hàng cũng phát triển rất đa dạng. Do đó, ngân hàng phải cung ứng danh mục dịch vụ đủ phong phú để đáp ứng được nhiều đòi hỏi của khách hàng, nhất là chú trọng thiết kế những gói sản phẩm dịch vụ đồng bộ. Ngân hàng nào càng chú ý coi trọng quyền lợi của khách hàng, ngân hàng đó sẽ càng thành công trong kinh doanh. Vì vậy,

định giá dịch vụ hợp lý và thực hiện tư vấn cho khách hàng trong suốt quá trình

giao dịch sẽ giúp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính cạnh tranh cao trên thị

trường.

Khách hàng đánh giá danh mục dịch vụ của BIDV chưa cao lắm. Chỉ có yếu tố DMUC2 liên quan đến mức phí dịch vụ là được khách hàng đánh giá tốt (GTTB: 4.72), các thành phần còn lại có GTTB từ 3.52 đến 3.85. Trong đó, hai yếu tố HANH3_Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng và DMUC3_Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ được đánh giá khá thấp khi so sánh với các yếu tố khác. Như vậy, sự chuyên nghiệp trong thực hiện dịch vụ và mục tiêu hướng đến khách hàng phải được các chi nhánh BIDV tại TP.HCM chú trọng trong thời gian tới, đặc biệt là công tác tư vấn đối với khách hàng. Điều này cũng có mối

quan hệ chặt chẽ đến giá dịch vụ, bởi lẽ nếu chi phí sử dụng dịch vụ thấp nhưng khách hàng không được tư vấn tốt, họ sẽ cảm nhận quyền lợi của mình không được ngân hàng coi trọng, khi đó tính cạnh tranh của việc định giá dịch vụ thấp cũng trở nên giảm đi sự thu hút. Bên cạnh đó, danh mục dịch vụ của BIDV cũng cần được

nghiên cứu để bổ sung và triển khai nhiều sản phẩm mới nhằm đáp ứng những nhu cầu phát sinh đa dạng của khách hàng. Nhìn chung, mặc dù phí dịch vụ của BIDV là khá hợp lý và cạnh tranh nhưng các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM phải nhanh chóng cải thiện các yếu tố khác liên quan đến danh mục dịch vụ để có thể

duy trì được sự hấp dẫn của dịch vụ đối với khách hàng.

(5) SỰ TIN CẬY có giá trị Beta chuẩn hóa 0.151, thấp nhất so với các yếu tố khác dù được đưa vào đầu tiên trong mô hình chất lượng dịch vụ đề xuất ban đầu. Sự thay đổi trong phân tích hồi quy không có nghĩa là khách hàng đánh giá thấp sự tin cậy. Kết quả này có thể được lý giải là khách hàng đã khẳng định sự tin cậy khi

sử dụng các dịch vụ của BIDV nên những yếu tố còn lại trở thành những yếu tố có mức độ tác động lớn hơn đến đánh giá chất lượng dịch vụ. BIDV là một trong những NHTM nhà nước lớn nhất và lâu đời nhất tại Việt Nam, đang hiện đại hóa hoạt động nhanh chóng trong những năm qua nên rất dễ hiểu là khách hàng có sự

tin cậy cao khi giao dịch với ngân hàng. Điều này là hoàn toàn chấp nhận được với kết quả thống kê mô tả (Bảng 2.17) thể hiện sự đồng tình rất cao trong cảm nhận của khách hàng: TCAY1_Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết (GTTB: 4.66); TCAY2_Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót (GTTB: 4.52); TCAY4_Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch (GTTB: 4.31)

Như vậy, tổng hợp các thang đo của 5 yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ

trong mô hình nghiên cứu được mô tả như sau:

Bảng 2.32 – Tổng hợp các thang đo của 5 nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ

SỰ HỮU HÌNH 1 HHINH1 Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt. 2 HHINH2 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại. 3 HHINH3 Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp. 4 HHINH4 Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót. 5 HANH1 Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm.

SỰ THUẬN TIỆN 6 TTIEN1 Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng. 7 TTIEN2 Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng. 8 TTIEN3 Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp. 9 HANH2 Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng.

HIỆU QUẢ PHỤC VỤ 10 PHVU1 Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác. 11 PHVU2 Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.

DANH MỤC DỊCH VỤ 12 DMUC1 Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú. 13 DMUC2 Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh. 14 DMUC3 Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ. 15 HANH3 Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.

SỰ TIN CẬY 16 TCAY1 Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết. 17 TCAY2 Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót. 18 TCAY4 Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch.

2.2.3.5.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng

Bảng thống kê mô tả cho thấy đánh giá rất tốt của khách hàng về chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM. Việc đo lường dựa trên thang đo từ 1 – 5 điểm tương ứng với mức độ từ “hoàn toàn không hài lòng” đến “rất hài lòng”. Kết quả GTTB về đánh giá chất lượng dịch vụ là 4.13, chứng tỏ khách hàng có mức độ hài lòng cao đối với chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM. Kết quả này là một tín hiệu đáng khích lệ cho những kết quả hoạt động cũng như uy tín của BIDV trong nhiều năm qua. Điều này cũng đòi hỏi các chi nhánh BIDV cần phải tiếp tục duy trì và cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng. Đây cũng chính là một áp lực rất lớn cho các chi nhánh BIDV trong việc không ngừng nỗ lực để nâng cao chất lượng dịch vụ tốt hơn mức tốt nhất hiện tại đã đạt được.

2.2.3.5.4 Mối quan hệ giữa thời gian sử dụng với sự hài lòng của khách hàng

Kết quả kiểm định thể hiện có sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ khác nhau:

* Nhóm khách hàng giao dịch có thời gian giao dịch < 1 năm hài lòng với chất lượng dịch vụ.

* Nhóm khách hàng giao dịch từ 1 – 3 năm có mức độ hài lòng thấp hơn nhóm < 1 năm.

* Nhóm khách hàng có thời gian giao dịch 3 – 5 năm có mức độ hài lòng tương đối cao.

* Nhóm khách hàng giao dịch trên 5 năm hài lòng cao nhất với chất lượng dịch vụ.

Kết quả có một điểm đáng lưu ý là khách hàng mới có sự hài lòng cao hơn so với khách hàng đã giao dịch từ 1 – 3 năm. Điều này đặt ra yêu cầu cần phải duy trì chất lượng dịch vụ cung cấp đối với khách hàng của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM. Tuy nhiên, có thể nhận định chung đối với khách hàng có thời gian giao dịch từ 1 năm trở lên tại các chi nhánh BIDV là nếu thời gian sử dụng dịch vụ càng lâu thì đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng càng cao, chứng tỏ khi khách hàng gắn bó với ngân hàng càng nhiều thì họ càng hiểu rõ ngân hàng hơn, do vậy khách hàng tín nhiệm và đánh giá chất lượng dịch vụ tốt hơn so với những khách hàng khác.

2.2.3.4.5 Mối quan hệ giữa số lượng ngân hàng giao dịch với sự hài lòng của khách hàng

Kết quả kiểm định cho thấy có sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng có số lượng ngân hàng giao dịch khác nhau. Khách hàng càng giao dịch với nhiều ngân hàng thì đánh giá chất lượng dịch vụ tại BIDV càng giảm xuống. Kết quả này phù hợp với thực tế, khi khách hàng giao dịch với nhiều ngân hàng, họ sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn và so sánh hơn so với nhóm khách hàng giao dịch với số ít ngân hàng. Thị trường dịch vụ tài chính – ngân hàng Việt Nam đang tiếp tục hội nhập và mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ. Nhiều ngân hàng nước ngoài đã và đang bắt đầu thâm nhập sâu hơn vào thị trường trong nước, trong khi đó các ngân hàng nội địa cũng không ngừng lớn mạnh và liên tục mở rộng mạng lưới giao dịch, đặc biệt TP.HCM là một trong số những địa bàn có mật độ tập trung các ngân hàng dày đặc nhất. Điều này đem đến nhiều sự thuận tiện và lợi ích cho khách hàng nhưng cũng đem đến áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các

ngân hàng nói chung và hệ thống BIDV nói riêng. Chính vì vậy, các chi nhánh BIDV cần phải hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ của mình nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đồng thời tiếp tục đứng vững và phát triển trong cuộc cạnh tranh.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Chương II giới thiệu chung về hoạt động của toàn hệ thống BIDV cũng như hoạt động của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM, trong đó chú ý phân tích những thực trạng của mảng hoạt động dịch vụ. Phần chính tập trung trình bày kết quả nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM.

1. Đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở tham khảo các mô hình chất lượng dịch vụ đã trình bày ở Chương I.

2. Tiến hành nghiên cứu định tính để xác định mô hình, đồng thời điều chỉnh các thang đo sử dụng và thiết kế bảng câu hỏi điều tra.

3. Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng dựa trên kết quả phân tích bằng phần mềm SPPS, với nguồn dữ liệu sơ cấp được lấy từ bảng câu hỏi điều tra thu nhận ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM, bao gồm: phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy, phân tích phương sai, kiểm định… Sau đó, đưa ra mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và tóm tắt các kết quả nghiên cứu.

Chương III ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

Dựa vào kết quả nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV tại TP. Hồ Chí Minh, trên cơ sở những nội dung phân tích về nhu cầu của khách hàng khi giao dịch với BIDV, đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng và xác định những yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ, đề tài sẽ đưa ra những giải pháp nhằm góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh nói riêng và của cả hệ thống BIDV nói chung.

3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG BIDV ĐẾN NĂM 2015

3.1.1 Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2015

Toàn hệ thống BIDV đang hướng đến mục tiêu xây dựng BIDV trở thành ngân hàng thương mại đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, ngang tầm với các ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á. Mục tiêu được xác định là: (i) cải thiện các chỉ tiêu hoạt động của BIDV, bao gồm nhóm chỉ tiêu về tăng trưởng và nhóm chỉ tiêu về chất lượng hoạt động: tốc độ tăng trưởng tổng tài sản bình quân 20% năm, ước đạt 300.000 tỷ đồng/tương đương 17 tỷ USD vào năm 2010, nguồn vốn tăng 21% năm, cơ cấu thu dịch vụ ròng ≥ 25%, nợ xấu < 5%, lợi nhuận tăng bình quân ở mức ≥ 30% năm…; (ii) đẩy mạnh tái cơ cấu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải thiện năng lực cạnh tranh của các đơn vị thành viên BIDV trong giai đoạn hội nhập, giữ vững vị thế là một ngân hàng thương mại đa năng hiện đại hàng đầu tại Việt Nam về quy mô, thị phần, chất lượng trong giai đoạn 2006 – 2010 (BIDV hiện đang là ngân hàng lớn thứ hai của Việt Nam, chiếm 13% tổng tài sản của toàn hệ thống ngân hàng vào cuối năm 2008); (iii) hoạt động tuân thủ pháp luật, luôn đảm bảo an toàn hệ thống và hướng đến mục tiêu đáp ứng đầy đủ, đồng bộ các tiêu chuẩn thông lệ quốc tế trong hoạt động ngân hàng vào năm 2015; (iv) phát triển thương hiệu BIDV, từng bước nâng cao uy tín của BIDV trên thị trường tài chính quốc tế; (v) thực hiện hỗ trợ hiệu quả các chương trình phát triển kinh tế trọng điểm của đất nước gắn với góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế vĩ mô... Trên thực tế,

chiến lược phát triển này bước đầu đã đạt được rất nhiều thành quả đáng khích lệ, thể hiện qua kết quả hoạt động của BIDV trong giai đoạn 2006 – 2008. Và mặc dù những tháng cuối năm 2008 nửa đầu năm 2009 được nhận định là quãng thời gian gặp nhiều khó khăn đối với các ngân hàng, Fitch Ratings vẫn công bố giữ nguyên xếp hạng độc lập của BIDV ở mức D/E, đánh giá cao BIDV về khía cạnh minh bạch thông tin và là một trong những ngân hàng Việt Nam vượt trội về định hướng thương mại.

Sau khi đã thực hiện hoàn tất các dự án hiện đại hóa và chuyển đổi mô hình trong những năm 2006 – 2008, giai đoạn đầu tiên của thời kỳ hội nhập với sự kiện nước ta gia nhập TWO, giai đoạn 2009 – 2010 và cho đến năm 2015 đã được BIDV xác định là giai đoạn hội nhập toàn diện, đồng thời cũng là quá trình toàn hệ thống tích cực chuẩn bị các điều kiện căn bản cho công tác cổ phần hóa, đây là giai đoạn mang tính bước ngoặt quan trọng trong điều kiện tính chất cạnh tranh của thị trường ngày càng cao. BIDV đã định hướng chuyển sang hoạt động theo mô hình tập đoàn trong thời gian sắp tới, hướng đến việc xây dựng hệ thống BIDV trở thành Tập đoàn tài chính – ngân hàng có quy mô hàng đầu tại Việt Nam, với các loại hình dịch vụ đa liên kết, có chiến lược đột phá tạo bước phát triển mạnh mẽ trong các hoạt động dịch vụ ngân hàng và kinh doanh bảo hiểm, đưa các hoạt động này trở thành nguồn phát triển mạnh cơ bản của Tập đoàn; mục tiêu xác định cho 2 lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm như sau:

• BIDV giữ vị trí hàng đầu về cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng nói chung và các dịch vụ ngân hàng đầu tư nói riêng trên các phương diện: chất lượng dịch vụ cung cấp, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đạt hiệu quả kinh doanh cao và kiểm soát được rủi ro.

• Hoạt động kinh doanh bảo hiểm được củng cố và chiếm ưu thế đối với các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ, trong đó tập trung khai thác các dịch vụ lớn, phát triển dịch vụ bancassurance để làm tăng khả năng cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng.

Đồng thời, phương châm/tôn chỉ hoạt động được xác định trong dài hạn là “BIDV duy trì vị thế là nhà cung cấp các dịch vụ tài chính hàng đầu Việt Nam và mở rộng hoạt động ra nước ngoài”. Chính vì vậy trong thời gian gần đây, bên cạnh việc giữ vững thị trường trong nước và nâng cao sức cạnh tranh trên các khía cạnh: sản phẩm dịch vụ, cơ cấu, hiệu quả hoạt động, thị phần, khách hàng, nguồn thu… BIDV đang từng bước mở rộng hoạt động ra nước ngoài thông qua việc hợp tác kinh doanh với nhiều định chế tài chính quốc tế, đồng thời xúc tiến nhiều thỏa thuận

liên doanh thành lập các ngân hàng, công ty đầu tư, công ty tài chính tại nước ngoài như: NHLD Lào – Việt tại Vientiane, Cty Đầu tư BIDV Europe tại CH Czech, Cty Đầu tư & Phát triển Campuchia – IDCC, mua lại PIBank và tái cơ cấu đổi tên thành NH Đầu tư & Phát triển Campuchia – BIDC, mở rộng hoạt động của Cty Bảo hiểm BIC sang Lào và Campuchia, chuẩn bị khai trương VPĐD BIDV tại Phnompenh, xúc tiến thành lập Cty tài chính tại Hongkong, chi nhánh của NHLD Việt – Nga tại Moscow... Có thể thấy mục tiêu phát triển dài hạn như vậy là phù hợp với tiềm năng và yêu cầu phát triển của BIDV cũng như quá trình hội nhập quốc tế của ngành ngân hàng hiện nay. Tuy nhiên, để duy trì vị thế là nhà cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu là một thách thức không nhỏ của toàn hệ thống BIDV, bởi lẽ cùng với sự hiện diện của nhiều ngân hàng và định chế tài chính lớn ở Việt Nam, thị trường đã trở nên sôi động và mức độ cạnh tranh cao hơn trước đây rất nhiều. Ngoài ra, với những diễn biến và biến động của nền kinh tế thế giới, trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập của nền kinh tế các quốc gia, quá trình phát triển quy mô và mở rộng hoạt động của hệ thống BIDV cần phải đảm bảo được điều quan trọng nhất, đó là duy trì tính hiệu quả và khả năng phát triển bền vững.

3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ của BIDV

Từ năm 2005 trở lại đây là giai đoạn đánh dấu bước chuyển biến vượt bậc trong hoạt động kinh doanh dịch vụ của BIDV. Với những chính sách đúng đắn và các biện pháp chỉ đạo thực hiện sát sao, kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của toàn hệ thống đã đạt được những kết quả vượt trội. Để tiếp tục phát huy những thành quả hoạt động dịch vụ đạt được, BIDV đã xây dựng định hướng chiến lược phát triển dịch vụ đến năm 2010 là:

­ Doanh thu dịch vụ ròng tăng trưởng bình quân 30% năm;

­ Tiếp tục phát triển đa lĩnh vực dịch vụ, hướng đến các tiêu chí tốt nhất cho khách hàng là cung cấp các sản phẩm dịch vụ trọn gói, kết hợp đồng bộ các dịch vụ ngân hàng – bảo hiểm – tài chính thuê mua;

­ Không ngừng cải thiện sức cạnh tranh, tích cực chiếm lĩnh thị phần dịch vụ tài chính ngân hàng bảo hiểm;

­ Nâng cao hiệu quả trong quản trị điều hành hoạt động dịch vụ, tạo bước chuyển biến căn bản từ quản lý hoạt động dịch vụ theo sản phẩm sang quản lý theo khách hàng;

­ Chủ động và tăng cường hợp tác quốc tế với các định chế tài chính lớn trong phát triển dịch vụ, từng bước mở rộng hoạt động ra các nước trong khu vực…

Trong giai đoạn phát triển sắp tới, mảng hoạt động dịch vụ sẽ chính là lợi thế cạnh tranh chủ yếu của các ngân hàng thương mại. Để có thể thực hiện được những định hướng chiến lược phát triển dịch vụ nêu trên, BIDV cần phải cung ứng một cách toàn diện các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, sáng tạo để đáp ứng được nhu cầu tài chính đa dạng của khách hàng và hướng toàn bộ hoạt động đến phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Chiến lược phát triển dịch vụ của BIDV đã được các chi nhánh, công ty/bộ phận trực thuộc xác định rõ ràng hơn theo từng định hướng cụ thể như: Trung tâm thẻ đã xác định mục tiêu “Dịch vụ thẻ BIDV đem lại nhiều tiện ích nhất cho khách hàng” với các loại hình thẻ đa dạng, tiện ích phong phú mang phong cách sành điệu, kênh chấp nhận thẻ rộng rãi; Định hướng sản phẩm ngân hàng điện tử Internet banking, Mobile banking “BIDV là ngân hàng hàng đầu của các dịch vụ ngân hàng điện tử tiêu chuẩn, chuyên nghiệp, với độ tin cậy, dễ kiểm soát và được bảo mật cao”; Tất cả các bộ phận tiếp xúc, quan hệ khách hàng, quầy giao dịch và dịch vụ khách hàng cam kết nỗ lực để thực hiện phương châm “BIDV sẵn sàng đáp ứng nhanh nhất các nhu cầu giao dịch của khách hàng”; đối với hoạt động kinh doanh ngoại tệ, Trung tâm Tác nghiệp – Tài trợ thương mại và Ban Vốn & Kinh doanh vốn đặt mục tiêu giữ vững danh hiệu “Ngân hàng cung cấp dịch vụ ngoại tệ tốt nhất” mà BIDV đã được công nhận trong năm 2008; Công ty BSC đang cố gắng trở thành một trong những Công ty Chứng khoán hàng đầu tại Việt Nam; Công ty Bảo hiểm BIC đã tích cực triển khai các chiến lược kinh doanh để trở thành “Nhà cung cấp dịch vụ Bancassurance chuyên nghiệp nhất”…

3.2 ĐỀ XUẤT CÁC NHÓM GIẢI PHÁP CỤ THỂ

Nền kinh tế Việt Nam đang ở trong giai đoạn tiếp tục tăng trưởng, mặc dù thời gian qua có ảnh hưởng tiêu cực của khủng hoảng tài chính toàn cầu. Mặt khác, các thể chế luật pháp và môi trường kinh doanh hoàn thiện dần, nhu cầu xã hội ngày càng tăng. Do vậy, thị trường dịch vụ ngân hàng có rất nhiều tiềm năng để phát triển. Vốn là nơi tập trung dân cư đông nhất, có mức tăng trưởng kinh tế hàng đầu và giữ vai trò là một trung tâm thương mại – dịch vụ lớn nhất nước, TP.HCM là một địa bàn mà nhu cầu về giao dịch ngân hàng ở mức cao. Tuy vậy, giai đoạn sắp tới được nhận định sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sẽ rất quyết liệt, đặc biệt là khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn toàn các rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Dựa trên phân tích thực trạng hoạt động hiện nay, để tiếp tục hướng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong điều kiện thị trường cạnh tranh ngày càng cao, hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV

trên địa bàn TP.HCM nói riêng cần chú trọng đến tính đồng bộ và nhất quán của các giải pháp, thể hiện ở các khía cạnh sau:

3.2.1 Chú trọng đến các yếu tố liên quan đến sự hữu hình

3.2.1.1 Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch

Tập trung đầu tư vào cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại là nhằm đảm bảo yếu tố sự hữu hình của hệ thống BIDV đối với khách hàng (đồng thời, hệ thống trang thiết bị hiện đại cũng sẽ góp phần nâng cao tính chính xác, kịp thời của các giao dịch – đây là những đặc điểm chính yếu nhất trong chất lượng dịch vụ của ngân hàng). Do vậy, việc cải thiện các yếu tố hữu hình cần phải nhanh chóng được quan tâm, bao gồm bố trí phương tiện đầy đủ; nâng cấp trụ sở làm việc của các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM; thiết kế các quầy/điểm giao dịch với khách hàng đẹp mắt, chuyên nghiệp; trang bị máy móc hiện đại... Ngoài ra, HSC cần chú trọng dành vốn đầu tư trụ sở giao dịch cho các chi nhánh. Hiện nay, tại TP.HCM trụ sở của một số chi nhánh và hầu hết các phòng giao dịch đều đang đi thuê địa điểm hoạt động, do vậy đẩy mạnh đầu tư cho cơ sở vật chất là một trong những nhu cầu cấp thiết trong chiến lược phát triển của BIDV. Bên cạnh đó, trong thời gian tới HSC cũng nên đẩy nhanh việc triển khai đồng loạt chính sách thống nhất về hình ảnh của BIDV (bộ nhận diện thương hiệu BIDV) tại tất cả các địa điểm giao dịch, mạng lưới boot ATM, ấn phẩm, biểu mẫu, quà tặng, thông tin quảng cáo, trang phục... sau khi đã thực hiện thí điểm thành công tại Chi nhánh BIDV Hà Thành (Hà Nội). Việc áp dụng thống nhất bộ nhận diện thương hiệu BIDV cho toàn hệ thống sẽ đảm bảo tính đồng bộ, nhất quán và chuẩn hóa, đáp ứng yêu cầu phát triển của BIDV.

3.2.1.2 Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng

Đối với những ngành dịch vụ có đòi hỏi cao về tiếp xúc khách hàng như lĩnh vực ngân hàng thì trong quá trình cung cấp dịch vụ đến cho khách hàng, sự tương tác giữa nhân viên ngân hàng với khách hàng sẽ có những ảnh hưởng rất lớn đến cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng. Đánh giá về đội ngũ nhân viên của các chi nhánh BIDV, khách hàng có những ấn tượng tương đối tốt về sự năng động và nhiệt tình của đội ngũ CBCNV nhưng chưa đánh giá cao lắm về phong cách chuyên nghiệp trong công việc. Do vậy, các chi nhánh BIDV tại TP.HCM và toàn hệ thống BIDV nói chung nên chú trọng nhiều hơn nữa đến việc đào tạo và hình thành phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng nhằm làm cho họ hài lòng hơn khi sử dụng dịch vụ của BIDV. Khách hàng luôn mong

muốn nhân viên giao dịch, cung cấp dịch vụ cho họ là những người có ngoại hình, trang phục đẹp, nhanh nhẹn, duyên dáng và lịch thiệp, đồng thời biết quan tâm đến nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các chi nhánh cần đổi mới tác phong giao dịch, chú trọng đề cao việc thể hiện sự văn minh lịch sự của nhân viên đối với khách hàng, nhất là cải thiện phong cách phục vụ của những bộ phận tác nghiệp, nơi trực tiếp xử lý các yêu cầu giao dịch của khách hàng. Sự năng động, niềm nở và tính chuyên nghiệp của các nhân viên giao dịch chắc chắn sẽ tạo ấn tượng tốt đẹp về chất lượng dịch vụ của ngân hàng, nhờ vậy các chi nhánh BIDV mới có thể duy trì và phát triển mối quan hệ đối với khách hàng.

Để thực hiện tốt điều này trong toàn hệ thống, Hội sở chính cũng cần có cơ chế quy định về những quy tắc ứng xử, giao tiếp khách hàng của cán bộ nhân viên BIDV nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Ngoài ra, cần tiếp tục đổi mới tư duy hướng đến phục vụ khách hàng đối với toàn thể CBCNV đang công tác tại BIDV, nhất là khi ngành ngân hàng đang trong thời kỳ hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng. Đó là phải nhận thức rằng hoạt động của BIDV đang chuyển hướng trở thành một ngân hàng chủ động bán các dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Tất cả CBCNV của ngân hàng phải chuyển đổi phong cách làm việc từ nhận và thực hiện yêu cầu của khách hàng một cách thụ động sang phong cách chủ động giao dịch nhằm đáp ứng một cách tối đa nhu cầu dịch vụ tài chính của khách hàng. Trong đó, đặc biệt chú trọng vào chất lượng dịch vụ và luôn sẵn sàng mang lại sự hài lòng cao nhất đến cho khách hàng.

Bên cạnh đó, nhanh chóng xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và hướng đến hình thành nét văn hóa đặc trưng của BIDV để tạo ấn tượng tốt đẹp đối với khách hàng. Không ngừng nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên. Đồng thời, tăng cường tinh thần hợp tác, sự hỗ trợ nhau trong công việc của CBCNV giữa các phòng, ban, chi nhánh trong toàn hệ thống BIDV để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

3.2.1.3 Không ngừng hoàn thiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ nhằm giữ gìn và nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng

Các chi nhánh thường xuyên đánh giá về thực trạng triển khai các sản phẩm dịch vụ của BIDV trong tương quan về đặc tính, chất lượng và khả năng cạnh tranh với các sản phẩm tương đồng của các đối thủ trên thị trường, để từ đó kịp thời đề xuất cho các đơn vị liên quan tại Hội sở chính các yêu cầu về điều chỉnh, cải tiến sản phẩm nhằm nâng cấp, hoàn thiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Đặc biệt, các bộ phận liên quan và các chi nhánh BIDV phải nỗ lực thực hiện được yêu cầu

mà HSC đã đề ra là đối với những sản phẩm dịch vụ mới, triển khai ra thị trường sau các đơn vị khác cần có những yếu tố mang tính khác biệt, đồng thời bảo đảm chất lượng tối thiểu bằng chất lượng các ngân hàng khác đã tham gia triển khai.

Bên cạnh đó, BIDV cần nghiên cứu và chú ý phát triển giá trị gia tăng của các sản phẩm dịch vụ như: kết hợp thu hộ với dịch vụ quản lý vốn tự động, giao kiều hối tận nhà, thanh toán hóa đơn trên ATM… đồng thời triển khai việc kết hợp những gói sản phẩm dịch vụ đồng bộ trọn gói, thiết kế sản phẩm theo yêu cầu nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, qua đó giữ gìn và không ngừng nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của BIDV.

3.2.2 Không ngừng nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ

3.2.2.1 Phát triển mạng lưới phục vụ khách hàng

Với lịch sử phát triển lâu đời và địa bàn hoạt động trải rộng trên cả nước, hiện nay BIDV có trên 500 điểm mạng lưới gồm các Sở giao dịch, Chi nhánh, Phòng giao dịch, Điểm giao dịch, Quỹ tiết kiệm đã góp phần tạo nhiều thuận lợi cho khách hàng khi giao dịch. Tuy vậy với nhu cầu ngày càng tăng cao của xã hội, để tiếp tục giúp cho khách hàng sử dụng nhanh chóng và dễ dàng hơn nữa các dịch vụ của mình, nhất là ở môi trường cạnh tranh quyết liệt như TP.HCM, BIDV cần phải tiếp tục phát triển mạng lưới giao dịch, phục vụ khách hàng rộng khắp các địa bàn trọng điểm tại thành phố để tạo sự thuận tiện cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ. Một trong những việc cần chú trọng là nên đẩy nhanh tiến độ phát triển chi nhánh mới cũng như các địa điểm giao dịch, các kênh phân phối hiện đại tại TP.HCM nhằm phủ kín hệ thống hoạt động của BIDV ra khắp thành phố. Điều này không những góp phần nâng cao vị thế, uy tín thương hiệu BIDV trên thị trường mà còn giúp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng qua việc đem đến sự thuận tiện cho khách hàng khi có nhu cầu giao dịch. Có thể nói trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, mạng lưới đóng một vai trò khá quan trọng, nhất là trong điều kiện hiện nay khi các NHTMNN lẫn NHTMCP đều đã và đang phát triển nhanh chóng hệ thống mạng lưới giao dịch của mình. Do vậy, BIDV cần chú trọng đến những điểm sau:

­ Các bộ phận tại HSC xây dựng chương trình phát triển mạng lưới BIDV tại các thành phố lớn, khu đô thị, khu công nghiệp và hiện đại hóa công tác quản lý mạng lưới nhằm làm tiền đề cho việc mở rộng hệ thống giao dịch của BIDV được thuận lợi. Hiện công tác quản lý mạng lưới/kênh phân phối của BIDV vẫn thực hiện theo phương pháp thủ công, đơn giản, chưa đáp ứng kịp thời cho nhu cầu quản trị và điều hành của Ban lãnh đạo. Để khắc phục điều này, đòi hỏi BIDV cần có một

chương trình phát triển mạng lưới bài bản và khoa học, với các phương tiện hỗ trợ có công nghệ cao, đủ mạnh để luôn cập nhật tình hình cạnh tranh trên thị trường và nắm chắc thực trạng hoạt động của mạng lưới giao dịch, dựa vào đó có thể đưa ra những chính sách điều chỉnh phù hợp và kịp thời.

­ Nghiên cứu thành lập các chi nhánh mới tại những quận, huyện trọng điểm trên địa bàn TP.HCM còn chưa có chi nhánh cấp 1 của BIDV như Quận 3, Quận 6, Quận 7, Phú Nhuận, Gò Vấp, Củ Chi... tiến tới phủ kín mạng lưới BIDV tại các quận nội thành TP.HCM và một số huyện ngoại thành quan trọng. Việc hình thành chi nhánh mới có thứ tự ưu tiên, trước nhất là tại các nơi gần khu dân cư, đô thị mới, trung tâm thương mại, khu công nghiệp… và dựa trên cơ sở nghiên cứu kỹ các đặc điểm về xã hội, dân cư, môi trường kinh doanh và tình hình cạnh tranh để việc mở các chi nhánh thực sự có hiệu quả, phát huy tối đa lợi thế của BIDV. (Hiện nay, BIDV vẫn chưa khai thác hết tiềm năng hoạt động trên địa bàn TP.HCM, việc phân bố mạng lưới chi nhánh còn bất cập, co cụm, tập trung tại một số khu vực chính trong khi nhiều khu vực đông dân cư, kinh tế phát triển vẫn còn bỏ trống. Tính đến 30/6/2009, chỉ có 8 chi nhánh BIDV trong khi đó có 15 CN Vietcombank, 21 CN Vietinbank, 39 CN Agribank tại TP.HCM...)

­ Các chi nhánh BIDV đẩy mạnh việc mở rộng mạng lưới hoạt động của mình trên địa bàn được giao nhằm góp phần hình thành hệ thống phòng giao dịch, điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm, autobank, ATM, POS khắp địa bàn thành phố. Trong năm 2007 và 2008, kế hoạch phát triển phòng giao dịch mới của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM đã không đạt chỉ tiêu như kế hoạch của HSC đề ra, việc mở rộng mạng lưới POS và autobank cũng còn rất chậm do nhiều chi nhánh chưa quan tâm đúng mức đến công tác phát triển mạng lưới, việc chuẩn bị cơ sở vật chất, nhân sự chưa đảm bảo.

­ Việc lựa chọn các địa điểm mở mạng lưới hoạt động phải hết sức chú ý đến sự thuận tiện cho khách hàng giao dịch như nằm ở những khu vực trung tâm, được đảm bảo an ninh tốt, gần các trục đường giao thông, khu vực hoạt động kinh doanh thuận lợi, có chỗ đậu xe cho khách hàng...

­ Xây dựng bản đồ mạng lưới hoạt động của BIDV. Bản đồ này được thực hiện trên nền bản đồ số, là công cụ trực quan để phục vụ cho công tác điều hành, đồng thời cũng nhằm phục vụ cho khách hàng. Bản đồ có thể đưa vào trang web của BIDV, có thể in bản khổ lớn dễ nhìn thấy được bố trí tại các địa điểm giao dịch nhằm giúp khách hàng dễ nhận biết và thuận tiện hơn trong giao dịch với BIDV.

3.2.2.2 Cải tiến thủ tục và quy trình giao dịch

Luôn cải tiến, đổi mới hoàn thiện quy trình giao dịch theo hướng thân thiện hơn với khách hàng. Đây chính là giải pháp mang tính thường xuyên, thông qua việc đánh giá lại những thủ tục không cần thiết trong quy trình cung cấp dịch vụ của BIDV. Việc cải tiến theo hướng đơn giản hóa thủ tục và chứng từ nhằm mục đích tạo thuận lợi hơn cho khách hàng trong giao dịch, đồng thời góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, chẳng hạn như: điều chỉnh một số chứng từ giao dịch như giấy nộp tiền/giấy lĩnh tiền mặt phải bao gồm cả bảng kê tiền nhằm giảm bớt số lượng giấy tờ; các mẫu giấy tờ và chứng từ giao dịch cần giảm thiểu các thông tin mà khách hàng phải viết tay; GDV nhận bản photocopy CMND và chịu trách nhiệm đối chiếu với bản chính thay vì yêu cầu người đại diện doanh nghiệp đến giao dịch phải cung cấp CMND có sao y chứng thực; GDV không cần thiết yêu cầu biên bản họp của HĐQT/HĐTV về việc mở chi nhánh của công ty mà khách hàng chỉ cần cung cấp giấy chứng nhận ĐKKD của Sở KH – ĐT đối với chi nhánh công ty là đủ (vì trước khi cấp giấy chứng nhận, Sở KH – ĐT đã yêu cầu nộp biên bản họp này); các nhân viên giao dịch khi có yêu cầu khách hàng bổ sung giấy tờ thì chỉ nên yêu cầu khách hàng 1 lần; Ban kế toán HSC nghiên cứu bổ sung chức năng in chứng từ cho khách hàng nhằm rút ngắn bớt thời gian xử lý giao dịch và tăng thêm thời gian tư vấn/bán hàng đối với các GDV…

3.2.3 Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng

3.2.3.1 Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng của đội ngũ CBCNV

Trong điều kiện thị trường tài chính ngân hàng hội nhập ngày càng sâu rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao hơn. Yếu tố con người chính là một trong những yếu tố có tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ. Yếu tố này thể hiện trên các khía cạnh trình độ chuyên môn, khả năng xử lý nghiệp vụ và mức độ hiệu quả trong thực hiện dịch vụ của đội ngũ nhân viên. Đội ngũ nhân viên có thể được xem là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng sử dụng dịch vụ. Do đó, chất lượng của đội ngũ CBCNV là yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của ngân hàng. Hiện nay, với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng trong và ngoài nước, khi trình độ công nghệ và danh mục sản phẩm có sự khác biệt không lớn lắm thì các ngân hàng chỉ có thể nâng cao tính cạnh tranh bằng chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ, đạo đức nghề nghiệp, tính năng động sáng tạo và thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên ngân hàng. Chính vì vậy, hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM nói riêng cần hết sức

quan tâm đến việc tuyển dụng, đào tạo đội ngũ CBCNV và không ngừng hoàn thiện khả năng phục vụ khách hàng:

­ Cải tiến quy trình tuyển dụng: Thiết kế quy trình tuyển dụng nhân viên mang tính công khai và hợp lý hơn nhằm thực hiện phương châm tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao cho hệ thống BIDV, thu hút được những nhân viên giỏi, có năng lực tốt và phù hợp với nhu cầu công việc, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ để đáp ứng tốt yêu cầu hội nhập và phát triển của BIDV. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ đảm bảo hiệu quả làm việc của đội ngũ CBCNV tại BIDV, hơn nữa phần lớn các khách hàng khi đến giao dịch với ngân hàng đều mong muốn nhân viên giao dịch phải có trình độ chuyên môn giỏi vì khi đó họ sẽ thấy an toàn, tin tưởng trong sử dụng sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng. Ngoài ra, Hội sở chính cần điều chỉnh chính sách, quy trình tuyển dụng theo hướng công khai và rõ ràng hơn nhằm khắc phục khả năng xuất hiện các hiện tượng tiêu cực trong công tác tuyển dụng cán bộ.

­ Tăng cường công tác đào tạo: Công tác bồi dưỡng, đào tạo CBCNV làm dịch vụ cần được Hội sở chính quan tâm nhiều hơn, thực hiện thường xuyên hơn nhằm góp phần nâng cao nhận thức cũng như trình độ chuyên môn và khả năng độc lập, linh hoạt trong giải quyết vấn đề của các nhân viên làm việc liên quan đến công tác dịch vụ. Các khóa đào tạo đối với các chi nhánh về cập nhật sản phẩm dịch vụ mới, quan hệ khách hàng, marketing, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp ứng xử… ít nhất phải được các đơn vị thuộc mảng dịch vụ tại Hội sở chính tổ chức hàng năm. Đồng thời, chương trình đào tạo phải thật sự thiết thực và cụ thể. Bên cạnh đó, các chi nhánh BIDV cũng cần phải chủ động tổ chức cho cán bộ, nhân viên của mình tham gia các buổi huấn luyện thực tiễn hoặc trao đổi kinh nghiệm nhằm không ngừng nâng cao nghiệp vụ và hoàn thiện khả năng phục vụ khách hàng của đội ngũ CBCNV, định kỳ nên tổ chức những khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn như đào tạo khả năng thực hiện các dịch vụ có ứng dụng kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng nhận biết các cơ hội bán chéo sản phẩm… Hướng đến xây dựng đội ngũ nhân viên tại chi nhánh có tinh thần tích cực, tận tình trong công việc, có đủ những kỹ năng cần thiết để có thể cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng và chính xác, đồng thời có khả năng ứng xử tốt khi tiếp xúc khách hàng. Ngoài ra, các chi nhánh BIDV cũng nên lập kế hoạch cử những cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực dịch vụ mới, công nghệ hiện đại nhằm xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai.

­ Quan tâm đến chế độ quyền lợi của CNCNV: Trong các tiêu chí đánh giá CBCNV hàng năm của BIDV, phải chú trọng nhiều hơn đến khía cạnh chất lượng

công việc, có định lượng rõ ràng mức độ hoàn thành công việc của cán bộ, nhân viên, tránh hiện tượng nể nang, mang yếu tố cảm tính và thiếu khách quan trong đánh giá. Qua đó, xác định được chính xác những kết quả đóng góp của CBCNV đối với hoạt động của BIDV. Ban lãnh đạo cũng cần nghiên cứu xây dựng nhiều hình thức khen thưởng kịp thời, mang tính động viên về vật chất và tinh thần một cách thực thụ chứ khộng chỉ có ý nghĩa hình thức để ghi nhận những đóng góp của các cán bộ, nhân viên. Những chính sách đúng sẽ tạo động lực cho toàn bộ CBCNV không ngừng nỗ lực làm việc ngày càng tốt hơn. Mặt khác, các chi nhánh BIDV nên xây dựng những chính sách nhằm khuyến khích cán bộ, nhân viên có ý thức không ngừng học tập để cập nhật kiến thức mới, tự giác nâng cao trình độ cũng như khả năng chuyên môn của mình. Trên địa bàn TP.HCM vốn có sự dịch chuyển lớn của lực lượng lao động trong ngành ngân hàng, do vậy ban lãnh đạo BIDV cũng như các chi nhánh cần có sự quan tâm đến những chế độ đãi ngộ/quyền lợi đối với CBCNV, chú trọng đến trình độ, năng lực của nhân viên và xây dựng các chính sách ưu đãi thỏa đáng đối với những chuyên viên, cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có nhiều đóng góp cho hệ thống BIDV và chi nhánh. Tránh để xảy ra tình trạng chảy máu chất xám trong điều kiện hiện nay, đồng thời nâng cao đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm của CBCNV.

3.2.3.2 Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng

Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng cũng phải chú ý đến việc hoàn thiện hạ tầng kỹ thuật và ứng dụng công nghệ mới trong hoạt động. Có thể khẳng định công nghệ hiện đại ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động ngân hàng, trình độ công nghệ của mỗi tổ chức tín dụng cho phép hiện thực hóa các tiềm năng về quản lý điều hành và các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của mình, nó cũng tạo ra năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu và sự lựa chọn của khách hàng tốt hơn trong tương lai. Vì vậy, tất cả các ngân hàng đều hết sức chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ trong hoạt động. BIDV cũng đã xác định công nghệ ngân hàng có vai trò rất quan trọng và phải có hàm lượng cao trong các sản phẩm dịch vụ. Điều này được coi là một giải pháp then chốt nhất để góp phần vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại BIDV trong tiến trình hội nhập bởi lẽ nếu các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, đa tiện ích và dễ dàng sử dụng đối với người tiêu dùng thì mới có thể tạo ra sự khác biệt và khả năng cạnh tranh.

Trong điều kiện hiện nay, BIDV cần tiếp tục theo đuổi quá trình hiện đại hóa ngân hàng theo hướng trở thành một định chế tài chính đa năng hiện đại, đầu tư có

trọng tâm vào công nghệ mới để đảm bảo lợi thế cạnh tranh và hình ảnh một ngân hàng hiện đại của BIDV, đồng thời chuẩn bị các dự án phát triển hạ tầng công nghệ, các chương trình phát triển ứng dụng mới phục vụ cho nhu cầu kinh doanh. Định hướng các chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ mới phải dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, có khả năng tích hợp, bổ sung thêm nhiều tiện ích phong phú nhằm hướng đến đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Đặc biệt, tập trung cho hệ thống CNTT và gia tăng ứng dụng các thành tựu CNTT mới để hỗ trợ cho các hoạt động dịch vụ, làm cơ sở phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng, có khả năng hỗ trợ kiểm soát và quản trị rủi ro một cách hiệu quả khi mạng lưới của BIDV ngày càng được mở rộng.

Ngoài ra, cần chú trọng đến việc phát triển các dịch vụ e­banking. Dịch vụ ngân hàng điện tử (e­banking) chính là xu hướng phát triển tất yếu của lĩnh vực ngân hàng trong thời đại hiện nay. Ở Trung Quốc, phương châm của kinh doanh ngân hàng là cement & mouse, có thể hiểu là an toàn và nhanh chóng. Trên thực tế hầu hết các ngân hàng lớn trên thế giới đều rất chú trọng đến việc phát triển mạnh lĩnh vực e­banking. Tầm quan trọng của e­banking là đáp ứng được nhu cầu tiết kiệm thời gian giao dịch của khách hàng, bởi lẽ các sản phẩm e­banking trên cơ sở kết hợp dịch vụ ngân hàng với ứng dụng các tiện ích của mạng Internet và công nghệ thông tin sẽ giúp tăng cường tính nhanh chóng của giao dịch. Do vậy, bên cạnh việc tiếp tục hoàn thiện phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng truyền thống, đẩy mạnh khai thác những sản phẩm dịch vụ có thế mạnh lâu nay, BIDV phải nhanh chóng nâng cao chất lượng của những dịch vụ hiện đại và các kênh phân phối tự động mà hiện nay vẫn chưa đáp ứng nhu cầu cũng như kỳ vọng của khách hàng: Direct banking, Internet banking, Vn­Topup; tiến hành nâng cấp hệ thống SIBS core banking và đẩy nhanh việc triển khai các sản phẩm và các kênh phân phối mới đã được Ban lãnh đạo phê duyệt: Mobile banking, BIDV@Securities, Click­call; nâng cấp khả năng cung cấp dịch vụ cho nhiều khách hàng hơn đối với dịch vụ Home banking; tăng cường thêm tiện tích thanh toán của dịch vụ thẻ đồng bộ với phát triển ATM/POS… Chính những tiện ích có được từ việc ứng dụng khai thác điểm mạnh, lợi thế của các dịch vụ e­banking và các kênh phân phối tự động là cung cấp sản phẩm dịch vụ mới, đa dạng, có tính tiện lợi cao sẽ thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm của BIDV. Đối với ngân hàng, xét trên khía cạnh kinh tế phát triển các kênh phân phối tự động giúp tiết kiệm rất nhiều chi phí liên quan đến hoạt động giao dịch, thanh toán, chi phí kiểm đếm, đi lại... Về mặt kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn sẽ được nâng cao, các lệnh về chi trả, nhờ thu của khách hàng được

thực hiện nhanh chóng, đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, thực hiện giao dịch một cách thuận lợi. Đây là những lợi ích mà giao dịch kiểu ngân hàng truyền thống khó có thể đạt được với tốc độ nhanh, chính xác so với các dịch vụ e­banking tự động và hiện đại.

3.2.4 Đa dạng hóa danh mục dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng

3.2.4.1 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú

Trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu, nhu cầu dịch vụ của các doanh nghiệp trở nên rất đa dạng. Do đó, các doanh nghiệp mong muốn được cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau để các nhu cầu của họ có thể được đáp ứng đầy đủ nhất. Kết quả nghiên cứu cho thấy khách hàng đánh giá tốt đối với chi phí sử dụng dịch vụ tại BIDV nhưng danh mục dịch vụ của BIDV nên bổ sung thêm nhiều sản phẩm mới nhằm đáp ứng những nhu cầu phát sinh của khách hàng. Mặc dù hệ thống danh mục sản phẩm dịch vụ của BIDV hiện nay cũng đã tương đối phong phú với nhiều loại sản phẩm rất đặc trưng gắn với hình ảnh của BIDV tiền thân là ngân hàng phục vụ trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng cơ bản như các sản phẩm tín dụng, đồng tài trợ và bảo lãnh phục vụ cho lĩnh vực thi công xây lắp, thủy lợi, cầu đường, đầu tư dự án bất động sản, thủy điện, đóng tàu, kho bãi, cho vay hỗ trợ xuất khẩu, tài trợ XNK, cho thuê tài chính đối với thiết bị, máy móc... nhưng so với nhu cầu của thị trường cũng như danh mục sản phẩm của các ngân hàng thương mại khác thì BIDV còn thiếu nhiều dịch vụ, nhất là các sản phẩm mới: bao thanh toán (VCB, Vietinbank, Techcombank, VIB, ACB...), thấu chi doanh nghiệp (ACB, HSBC, Sacombank), thẻ tín dụng doanh nghiệp (ACB, Techcombank), tài trợ NK bảo đảm bằng lô hàng nhập (Vietinbank, Eximbank)... Trong thời gian qua, việc xây dựng và phát triển các sản phẩm dịch vụ của BIDV chủ yếu được phát triển dựa trên khả năng hỗ trợ của chương trình hiện có và các đối tác bạn hàng, hoặc sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường có thì BIDV làm theo, các bộ phận chuyên môn thực sự chưa phân tích đánh giá/dự báo về thị trường, khách hàng một cách chuyên nghiệp, bài bản, thường xuyên. Có nhiều nguyên nhân: do BIDV chưa thật sự coi trọng công tác này, lúc cần thì các Ban và bộ phận tự sưu tầm mà chưa có các chuyên gia thực hiện chuyên nghiệp, có nhiều đầu mối nên dữ liệu không có tính hệ thống... Hướng tới mục tiêu đưa BIDV trở thành một ngân hàng thương mại đa năng với những sản phẩm dịch vụ đa dạng, phong phú nhằm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu khách hàng, vậy nên việc tập trung nghiên cứu, xây dựng và phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng để đáp ứng kịp thời yêu cầu của thị trường có vai trò

đặc biệt quan trọng việc cải thiện năng lực cạnh tranh cũng như nâng cao uy tín thương hiệu BIDV:

­ Đưa công tác xây dựng kế hoạch phát triển sản phẩm mới hàng năm cũng như chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ trung dài hạn trở thành một bộ phận quan trọng của chiến lược phát triển chung của toàn hệ thống, nhằm mục đích không ngừng đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao hiệu quả hoạt động, trong đó cần đặc biệt chú trọng phát triển các sản phẩm mới, hiện đại, có hàm lượng công nghệ cao. Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ này phải được định kỳ đánh giá, rà soát và điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu phát triển của BIDV trong từng giai đoạn.

­ Thành lập các bộ phận chuyên môn tập trung để nghiên cứu, xây dựng một hệ thống, danh mục sản phẩm dịch vụ hiện đại và tiềm năng trong 5 năm tới nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của hệ thống BIDV và phát triển nền khách hàng của BIDV. Đồng thời, đưa ra lộ trình phát triển, tiến độ triển khai cũng như tiêu chí chất lượng cho từng nhóm sản phẩm đi kèm với những yêu cầu cụ thể về nhân lực và công nghệ. Các danh mục sản phẩm được lựa chọn phải phù hợp, có tính khả thi cao, gắn với hiệu quả và có khả năng đem lại lợi nhuận cho BIDV, dựa trên cơ sở phân tích đánh giá, dự báo thị trường, nhu cầu khách hàng và khảo sát tình hình các sản phẩm cùng loại cạnh tranh trên thị trường.

­ Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới: Dựa trên cơ sở phân tích nhu cầu và đặc tính của khách hàng, tập trung nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới phù hợp với từng phân đoạn khách hàng: huy động vốn ngoại tệ/vàng, bao thanh toán trong nước/XNK, thẻ tín dụng/thấu chi doanh nghiệp, ủy thác quản lý tài sản, thu giữ hộ tiền mặt qua đêm, chuyển tiền nhanh, chiết khấu hối phiếu/bộ chứng từ hàng XK, cho vay đối với các thành viên lưu ký chứng khoán… nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng đối với khách hàng doanh nghiệp theo hướng trọn gói, đồng bộ, hiệu quả. Quan điểm khi triển khai các sản phẩm dịch vụ mới là không những đảm bảo tính hiệu quả (doanh số, thị phần, bán chéo sản phẩm…) và chất lượng (mức độ đáp ứng về mặt công nghệ, khả năng kiểm soát tốt rủi ro xảy ra…) cho hệ thống BIDV mà còn mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng, nhằm đúng vào phân khúc đối tượng khách hàng, xác định rõ lợi ích khuyến mãi/cam kết chăm sóc khách hàng trong sử dụng sản phẩm của BIDV. Ngoài ra, để góp phần đa dạng hóa danh mục sản phẩm, bên cạnh việc thiết kế và xây dựng các sản phẩm mới, BIDV cũng nên chú ý nhóm các sản phẩm kết hợp với điều chỉnh cơ chế sản phẩm đã có. Trên cơ sở đánh giá lại những nhóm sản phẩm dịch vụ hiện đang được các chi nhánh khai thác có hiệu quả cao (dịch vụ tài khoản, thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, tài trợ thương

mại, thu hộ/chi hộ, trả lương tự động…), từ đó có chính sách kết hợp các gói sản phẩm này, đồng thời nghiên cứu điều chỉnh cơ chế nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm đã có. Hơn nữa, tận dụng thế mạnh về mạng lưới và đội ngũ cán bộ, BIDV có thể chủ động nghiên cứu hợp tác, liên kết với các tổ chức, ngân hàng/định chế tài chính trong và ngoài nước để thực hiện một số sản phẩm mới, tiếp nhận chuyển giao nghiệp vụ của một số loại dịch vụ quốc tế hoặc làm đại lý cho các sản phẩm dịch vụ mà chi nhánh BIDV đủ điều kiện triển khai, chẳng hạn như hợp tác triển khai các sản phẩm về chuyển tiền quốc tế với Western Union, thu hộ/chi hộ giữa BIDV và hệ thống bưu điện, thẻ quốc tế với VISA/MasterCard…

­ Từng bước chuẩn hóa danh mục sản phẩm dịch vụ của BIDV: Các bộ phận tại HSC cần thường xuyên rà soát những sản phẩm dịch vụ đã được triển khai, xác định những hạn chế cần cải thiện, những ưu điểm cần tiếp tục phát triển. Đồng thời, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu, chỉ tiêu để dựa vào đó có thể đánh giá một cách chính xác, đầy đủ hiệu quả của các sản phẩm. Từ đó từng bước chuẩn hóa danh mục sản phẩm dịch vụ của BIDV. Mặt khác, các chi nhánh là những đơn vị trực tiếp giao dịch với khách hàng, vì vậy cần chủ động nắm bắt và tổng hợp nhu cầu của khách hàng, định kỳ báo cáo đề xuất gửi các Ban nghiệp vụ liên quan để tham mưu trong công tác xây dựng kế hoạch phát triển các sản phẩm. Bên cạnh việc không ngừng chuẩn hóa danh mục sản phẩm dịch vụ của mình, BIDV cũng nên định hình các nhóm sản phẩm dịch vụ, nhóm khách hàng mục tiêu để có kế hoạch, định hướng trung hạn trong hoạt động kinh doanh dịch vụ đối với từng vùng, từng khu vực cụ thể. Từ đó xây dựng một số các sản phẩm chuyên biệt, phù hợp đặc thù, thói quen tập quán và cách thức áp dụng đối với từng khu vực trên cơ sở nghiên cứu hiệu quả, chi phí, tính khả thi của sản phẩm và đánh giá khả năng, mức độ đáp ứng của hệ thống về yêu cầu công nghệ, quản lý, đào tạo vận hành… Đối với các sản phẩm dịch vụ mới đã được phê duyệt, các đơn vị liên quan phải thực hiện đầy đủ công tác chạy thử, kiểm tra đánh giá chất lượng, độ chính xác của sản phẩm trước khi đưa vào sử dụng khai thác, cung ứng dịch vụ cho khách hàng.

­ Đẩy mạnh bán chéo nhiều loại sản phẩm dịch vụ: Với định hướng mô hình của BIDV là hoạt động kinh doanh đa năng, do vậy khả năng cung ứng các dịch vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau là rất cao, đặc biệt là khả năng cung cấp các gói sản phẩm đồng bộ, trọn gói và đẩy mạnh bán chéo các sản phẩm phi tín dụng và dịch vụ của các công ty thành viên BIC, BSC, BLC1 & BLC2 và một số công ty liên kết khác nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng về nhiều dịch vụ liên quan: ngân hàng, bảo hiểm, đầu tư, chứng khoán,

cho thuê tài chính, phát hành giấy tờ có giá... qua mạng lưới giao dịch của các chi nhánh BIDV.

3.2.4.2 Xây dựng chính sách phí dịch vụ linh hoạt và mang tính cạnh tranh

Đối với chính sách phí dịch vụ của BIDV, hiện tại có nhiều sản phẩm dịch vụ truyền thống có mức phí rất cạnh tranh như dịch vụ tài khoản, các sản phẩm tài trợ thương mại, thanh toán, chuyển tiền, bảo lãnh. Còn lại, hầu hết các sản phẩm khác đều có mức giá, phí được đánh giá là tương đương với các ngân hàng khác như VCB, Vietinbank, cao hơn mức trung bình khối các NHTMCP nhưng thấp hơn nhiều so với các ngân hàng nước ngoài. Ngoài ra, biểu phí dịch vụ đối với một số loại sản phẩm có quy định mức tối đa và tối thiểu để các chi nhánh BIDV có thể linh hoạt hơn trong việc định giá theo từng đối tượng khách hàng. Nhìn chung, đối với khách hàng đang giao dịch tại BIDV, họ luôn mong muốn sử dụng dịch vụ với chi phí hợp lý và cạnh tranh. Do vậy, chính sách định giá/phí dịch vụ của BIDV phải luôn được xem xét điều chỉnh, cập nhật nhằm đảm bảo tính hợp lý, linh hoạt và có khả năng cạnh tranh cao:

­ Các chi nhánh BIDV thường xuyên thực hiện khảo sát để nắm bắt chính sách định giá, phí dịch vụ của các ngân hàng thương mại khác để kiến nghị điều chỉnh phí dịch vụ của BIDV một cách phù hợp, đồng thời các đơn vị có liên quan đến việc xây dựng biểu phí dịch vụ tại hội sở chính cũng phải thường xuyên tiến hành cập nhật thông tin biến động thị trường, giá cả giao dịch để điều chỉnh giá/phí dịch vụ nhằm củng cố lòng tin của khách hàng về tính cạnh tranh của BIDV.

­ Xây dựng cơ chế và cách thức xác định giá bán riêng cho các sản phẩm hiện có và các sản phẩm mới. Tích cực nghiên cứu nhu cầu cũng như đặc thù của các đối tượng khách hàng khác nhau, thực hiện phân khúc các đối tượng khách hàng để đưa ra cơ chế định phí dịch vụ phù hợp, đồng nhất cho từng nhóm. Đồng thời, đưa ra các ý tưởng mới trong công tác dịch vụ, thiết kế các sản phẩm cho từng nhóm khách hàng hoặc đối tượng khách hàng riêng biệt.

­ Hội sở chính nên giao quyền chủ động hơn nữa cho các chi nhánh BIDV trong việc áp dụng các mức phí dịch vụ linh hoạt đối với từng nhóm đối tượng khách hàng khác nhau, áp dụng cho nhiều loại sản phẩm hơn nữa. Đồng thời, cho phép các chi nhánh tự quyết định việc giảm, miễn phí cho các khách hàng đặc biệt tùy theo chính sách khách hàng của chi nhánh, khả năng tiếp cận và mức độ cạnh tranh trên địa bàn. Dựa vào đó, các chi nhánh BIDV tại TP.HCM sẽ chủ động đánh giá hiệu quả tổng thể trong việc phục vụ khách hàng theo hướng kết hợp nhiều sản

phẩm và gói sản phẩm dịch vụ khác nhau của BIDV, từ đó chủ động phát huy tính linh hoạt của chính sách giá: áp dụng các mức phí dịch vụ khác nhau, thực hiện miễn hoặc giảm phí giao dịch đối với những khách hàng có số dư tiền gửi lớn, áp dụng lãi suất đặc biệt hoặc thực hiện ưu đãi đối với những khách hàng lớn, khách hàng thường xuyên giao dịch…

3.2.4.3 Tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng

Việc thực hiện tư vấn nhanh chóng, hiệu quả cho khách hàng trong suốt quá trình giao dịch sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn về các sản phẩm dịch vụ của BIDV, góp phần làm cho danh mục sản phẩm dịch vụ của BIDV có sức hấp dẫn hơn đối với doanh nghiệp và nhờ đó giúp các chi nhánh giữ chân được khách hàng. Do vậy trong thời gian tới, các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM cần tập trung các nguồn lực để triển khai dịch vụ tư vấn khách hàng, hỗ trợ/chăm sóc khách hàng, trong đó sự hiệu quả và tính chuyên nghiệp phải được đặt lên hàng đầu. Đồng thời đặt bàn hướng dẫn, quầy chờ hoặc phòng tư vấn rộng rãi, thoáng mát với hệ thống wifi cùng một số máy tính để khách hàng có thể truy cập mạng và được tư vấn về sản phẩm dịch vụ của BIDV, bố trí nhân viên có kiến thức nghiệp vụ vững vàng, nhã nhặn và nhiệt tình để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng như: giới thiệu, tư vấn, giải thích các bước/quy trình giao dịch, hướng dẫn khách hàng… Theo hướng này, HSC cũng nghiên cứu để thành lập bộ phận chuyên trả lời các yêu cầu của khách hàng về dịch vụ ngân hàng (contact center) để có câu trả lời thống nhất. Những chi nhánh lớn như SGD2, CN TP.HCM, Sài Gòn có thể thiết lập đường dây nóng để phục vụ nhu cầu thông tin cho khách hàng và giải đáp nhanh chóng những ý kiến thắc mắc của khách hàng.

Đối với danh mục sản phẩm dịch vụ của BIDV, các bộ phận liên quan tại HSC cũng nên công bố việc thống kê, đánh giá danh mục hiện có cũng như lộ trình hoàn thiện sản phẩm để các chi nhánh BIDV chủ động trong các khâu tư vấn và trả lời khách hàng. Mặt khác, HSC nên xây dựng cẩm nang chung về bộ danh mục sản phẩm dịch vụ và bổ sung các tài liệu đào tạo chuẩn để hướng dẫn các chi nhánh thực hiện, tạo điều kiện cho nhân viên giao dịch khách hàng có thể tra cứu nhanh chóng, dễ dàng khi cần thiết trong quá trình tư vấn hỗ trợ khách hàng.

Các chi nhánh BIDV cũng phải hết sức chú trọng đến việc tổ chức các buổi hội thảo, chương trình giới thiệu sản phẩm đến cho khách hàng, nhất là đối với dịch vụ mới được triển khai, nhằm giúp khách hàng hiểu rõ hơn về sản phẩm dịch vụ. Bên cạnh đó, Hội sở chính cần đầu tư nhiều hơn cho công tác marketing sản phẩm, nhất là đối với những sản phẩm mới được triển khai và nhất là đối với những địa

bàn trọng điểm, có mức độ cạnh tranh sôi động như TP.HCM. Trước khi đưa một sản phẩm mới nào đó ra thị trường, HSC cần có chỉ đạo, hướng dẫn các chi nhánh tổ chức triển khai đồng bộ và hiệu quả đến các nhóm khách hàng và đối tượng khách hàng mục tiêu. Việc triển khai sản phẩm mới chỉ được thực hiện khi các bộ phận của BIDV có sự chuẩn bị đầy đủ nhất và đưa ra ở thời điểm thích hợp để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Các đơn vị tại HSC cũng phải đẩy mạnh công tác quảng bá sản phẩm dịch vụ, tiện ích của BIDV một cách đồng bộ, toàn diện trên phương tiện thông tin đại chúng nhằm giới thiệu và hỗ trợ chi nhánh trong công tác bán hàng và cung ứng dịch vụ, thu hút khách hàng quan tâm và chú ý đến các loại sản phẩm dịch vụ của BIDV.

3.2.5 Củng cố sự tin cậy của khách hàng

3.2.5.1 Luôn đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Các sản phẩm dịch vụ của BIDV nhìn chung có 2 đặc điểm chính là: (i) được xây dựng linh hoạt dựa trên cơ sở vận dụng các tiêu chuẩn quốc tế đối với sản phẩm và khả năng đáp ứng về công nghệ, khả năng vận hành và quản trị của hệ thống BIDV; (ii) thiết kế một số sản phẩm dịch vụ mang tính đặc thù của BIDV. Nhờ vậy, các sản phẩm của BIDV khá hoàn thiện, tuân thủ đúng thông lệ quốc tế, giúp cho quá trình xử lý nghiệp vụ của cán bộ giao dịch được thống nhất trong toàn hệ thống. Đồng thời, một số sản phẩm dịch vụ của BIDV vẫn mang tính khác biệt so với các ngân hàng khác. Hiện nay, các ngân hàng từ ngân hàng quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phần hay ngân hàng nước ngoài như Agribank, Vietinbank, HSBC, ACB, Sacombank, Techcombank... tùy từng ngân hàng đều quy định điều kiện, chuẩn mực khác nhau trong cung cấp dịch vụ nhưng có một số điều kiện chung áp dụng cho tất cả các đối tượng khách hàng doanh nghiệp như: cấp tín dụng, thực hiện bảo lãnh, tài trợ cho các thương vụ XNK khi doanh nghiệp hoạt động 2 năm có lãi, có tối thiểu 10% vốn tự có, có tài sản đảm bảo hợp pháp và ngoài ra còn có một số điều kiện tài chính khác (ví dụ: vốn chủ sở hữu, doanh số XK, ROE tối thiểu...). Trong khi đó, BIDV có chính sách khách hàng riêng đối với từng đối tượng khác nhau dựa trên cơ sở kết quả xếp hạng của từng khách hàng theo Hệ thống xếp hạng tín nhiệm khách hàng (là ngân hàng đầu tiên triển khai và được NHNN chấp thuận): khách hàng có mức xếp hạng đạt tín nhiệm cao (AAA, AA, A) có thể được BIDV xem xét cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ không cần điều kiện về mức vốn sở hữu tối thiểu, số năm hoạt động cũng như số năm hoạt động có lãi của doanh nghiệp, không đưa ra điều kiện về tài sản đảm bảo (có thể cấp tín dụng, bảo lãnh, phát hành L/C, thanh toán bộ chứng từ NK, thanh toán TTR tín chấp). Ngoài ra, việc xây dựng

một số sản phẩm dịch vụ mang tính đặc thù của BIDV đã giúp cho việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng một cách toàn diện, hiệu quả và hạn chế rủi ro ngay từ những khâu đầu tiên của quá trình cung cấp dịch vụ: cho vay/đồng tài trợ/bảo lãnh thi công xây lắp, đầu tư dự án, hỗ trợ ngân sách, thủy điện, bất động sản, thuê mua thiết bị máy móc, đóng tàu... Các ngân hàng khác hầu như không thiết kế, ban hành sản phẩm riêng mang tính chuyên sâu như BIDV. Chính vì vậy, ở các sản phẩm mang tính đặc thù này, khả năng kiểm soát của BIDV tốt hơn. Hơn nữa, do có hướng dẫn cụ thể nên quá trình tư vấn khách hàng, đánh giá thẩm định phương án cũng như quá trình tác nghiệp của nhân viên giao dịch có nhiều thuận lợi, mang tính chuyên nghiệp và có điều kiện thực hiện nhanh chóng, chính xác hơn. Đây là một hướng đi đúng đắn của BIDV, phù hợp với quy mô và tính chất hoạt động cũng như nền khách hàng tại BIDV, khẳng định tính cạnh tranh và điểm mạnh so với các ngân hàng, đặc biệt trong khâu thẩm định, tài trợ dự án – khách hàng của BIDV.

Bên cạnh những ưu điểm kể trên, khả năng cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của BIDV cũng tồn tại nhiều hạn chế như: việc thiết kế sản phẩm chưa chú trọng nhiều vào việc hướng tới đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chủ yếu hướng tới xây dựng quy trình cơ chế đáp ứng việc quản lý kiểm soát tốt rủi ro mà chưa tập trung vào xây dựng giá bán sản phẩm riêng, chưa xác định được tiêu chí đánh giá hiệu quả sản phẩm do đó đã làm giảm bớt đi tính linh hoạt khi thực hiện triển khai sản phẩm, vì vậy các bộ phận có liên quan tại BIDV cần phải nhanh chóng nghiên cứu, điều chỉnh cơ chế các sản phẩm dịch vụ để khắc phục những điểm yếu còn tồn tại ấy. Bên cạnh đó, để đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ nhằm không ngừng củng cố sự tin cậy của khách hàng, BIDV cần tập trung vào những vấn đề như sau:

­ Có chính sách xây dựng, đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp để tập trung đẩy mạnh hoạt động tiếp thị và quan hệ khách hàng của toàn hệ thống. Trong các hoạt động tiếp thị, BIDV cần quan tâm hơn đối với mục tiêu phát triển khách hàng mới là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đồng thời, chú trọng đến việc gắn công tác huy động vốn, cấp tín dụng với việc cung ứng các dịch vụ ngân hàng khác theo quy trình khép kín và cung cấp trọn gói đến cho khách hàng.

­ Các đơn vị có liên quan đến công tác phát triển sản phẩm tại Hội sở chính kịp thời tiếp thu ý kiến tham gia của các chi nhánh/bộ phận trực thuộc trong toàn hệ thống về sản phẩm dịch vụ để sửa đổi, bổ sung các sản phẩm mới phù hợp với thực tiễn; tìm hiểu đối thủ cạnh tranh (điểm mạnh, điểm yếu, khả năng cạnh tranh với các

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh…), phân tích, dự báo các thị trường, các sản phẩm, dòng sản phẩm tiềm năng, có khả năng phát triển mang lại hiệu quả cao.

­ Nghiên cứu và có chiến lược triển khai các hình thức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm dịch vụ của BIDV ra thị trường gắn với các chương trình quảng bá hình ảnh, thương hiệu của BIDV. Xây dựng các chương trình marketing tổng thể cho hoạt động dịch vụ của BIDV, triển khai đồng bộ và thống nhất các chương trình marketing, đồng thời với việc tạo lập các kênh bán hàng phi truyền thống, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử và từng bước hình thành mạng lưới quản lý, cung ứng dịch vụ thống nhất trong toàn hệ thống để triển khai bài bản kế hoạch phát triển hoạt động dịch vụ trong thời gian tới.

­ Xây dựng những chính sách tạo động lực cho các chi nhánh BIDV trong việc phát triển dịch vụ: nghiên cứu áp dụng chính sách hoa hồng phí mang tính phù hợp nhằm tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh cho các đơn vị; hội sở chính yêu cầu Chi nhánh đầu mối và các Ban có liên quan nghiên cứu cơ chế phân bổ phí dịch vụ thu được đối với các sản phẩm dịch vụ chẳng hạn như thanh toán, thu hộ… giữa Chi nhánh đầu mối và các đơn vị phụ nhằm đảm bảo quyền lợi cho các đơn vị phụ trong quá trình tham gia; áp dụng các cơ chế khuyến khích mạnh mẽ hơn đối với những chi nhánh đạt được kết quả hoạt động dịch vụ tốt, có đóng góp nhiều vào kết quả hoạt động dịch vụ chung của toàn hệ thống.

­ Các chi nhánh BIDV tuân thủ chỉ đạo của Hội sở chính trong việc tổ chức triển khai sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh việc quảng bá, bán sản phẩm cho khách hàng. Tiếp nhận các ý kiến phản ánh của khách hàng về sản phẩm của BIDV, thường xuyên có nhận định, so sánh về các sản phẩm của BIDV với các sản phẩm của tổ chức tín dụng khác trên địa bàn và phản ánh, đề xuất về Hội sở chính những hạn chế, tồn tại, vướng mắc trong quá trình triển khai các sản phẩm hiện có cũng như nhu cầu xây dựng và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.2.5.2 Gìn giữ sự hài lòng và tăng cường hợp tác với khách hàng

Khi những nhu cầu của khách hàng ngày càng phát triển đa dạng, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, các ngân hàng đều chú ý nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo sự hấp dẫn của sản phẩm để giữ chân và thu hút được khách hàng sử dụng dịch vụ của mình. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn và là đích nhắm chủ yếu mà các ngân hàng hiện nay đều đeo đuổi. Nhằm đạt được điều này, đồng thời với mục tiêu thực hiện tốt quá trình

tiếp tục chuyển đổi hoạt động của BIDV theo hướng trở thành một ngân hàng thương mại đa năng hiện đại, toàn thể CBCNV của hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM nhận thức việc liên tục cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng và nâng cao giá trị cung cấp đến cho khách hàng là nhiệm vụ mang tính đột phá trong thời gian tới. Mọi hoạt động nhằm hướng tới khách hàng, dựa trên tư duy ngân hàng và khách hàng cùng chia sẻ lợi ích, trách nhiệm và những thành quả đạt được như slogan của BIDV đã đưa ra “Chia sẻ cơ hội – Hợp tác thành công”. Chất lượng dịch vụ cung cấp là vấn đề hàng đầu, trong đó thái độ và nhận thức đóng một vai trò rất quan trọng. BIDV cam kết cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao ra thị trường, đồng nghĩa với cam kết sẽ luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng với thái độ tốt nhất.

Bên cạnh đó, việc tăng cường hợp tác với khách hàng cũng là một chiến lược quan trọng. Trong xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp nhiều lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ. Để làm được điều đó, các ngân hàng phải chú trọng vào việc cung ứng dịch vụ có chất lượng cao hướng đến khách hàng hiện có, đồng thời không ngừng tăng cường hợp tác, xây dựng và thực hiện marketing mối quan hệ với khách hàng. Thông thường mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng trải qua các giai đoạn như sau: thu hút – thiết lập – tạo dựng – phát triển – duy trì – củng cố và trung thành. Kết quả nghiên cứu cho thấy: nếu doanh nghiệp có thời gian sử dụng dịch vụ tại BIDV càng lâu thì đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao (đối với khách hàng có thời gian giao dịch tại BIDV từ 1 năm trở lên, tuy nhiên khách hàng mới có sự hài lòng cao hơn so với khách hàng đã giao dịch từ 1 – 3 năm), doanh nghiệp càng giao dịch với nhiều ngân hàng thì đánh giá chất lượng dịch vụ tại BIDV càng giảm. Điều này đặt ra yêu cầu cần phải duy trì chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp đối với khách hàng. Đây là những yếu tố phải được quan tâm đặc biệt trong quá trình giao dịch với khách hàng bởi lẽ không mấy khách hàng đang hài lòng với dịch vụ của ngân hàng lại quay lưng với ngân hàng đó. Rõ ràng, khi khách hàng gắn bó với BIDV càng lâu, họ sẽ càng tin tưởng và tín nhiệm vào dịch vụ do BIDV cung cấp. Ngược lại, cũng cần xác định rằng khách hàng trung thành luôn mong muốn nhận được sự công bằng và đòi hỏi các giá trị khác như: sự trân trọng, được nhận diện là khách hàng thường xuyên khi đến giao dịch với ngân hàng, được nhân viên ngân hàng thấu hiểu và thực hiện giao dịch nhanh chóng, được ưu đãi khi sử dụng dịch vụ… Do vậy, BIDV cần chú trọng hơn nữa đến quan hệ khách hàng, tăng cường hợp tác chặt chẽ hơn với các doanh nghiệp, tập trung trên các phương diện sau:

­ Các chi nhánh BIDV tại TP.HCM cần nhanh chóng xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình, thu thập và lưu trữ các thông tin liên quan đến doanh nghiệp trong quá trình giao dịch với BIDV. Cơ sở dữ liệu này sẽ là nguồn thông tin đáng tin cậy giúp các chi nhánh luôn “nhớ” đến khách hàng, có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của từng khách hàng khác nhau và đưa ra các chương trình tăng cường mối quan hệ hợp tác với khách hàng một cách hiệu quả nhất.

­ Xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết, thường xuyên đưa ra những chính sách ưu đãi trong sử dụng dịch vụ đối với các doanh nghiệp có quan hệ lâu dài với BIDV.

­ Không những sử dụng các kênh truyền thông trực tiếp (giao dịch, gửi thư, điện thoại, email, giao dịch qua internet) với khách hàng mà các chi nhánh còn có thể ứng dụng nhiều hình thức khác nhau để tăng cường mối quan hệ gắn bó với doanh nghiệp như: tham gia vào các sự kiện của doanh nghiệp (tổng kết hàng năm, tham dự vào các hoạt động xã hội, đồng tài trợ cùng với doanh nghiệp…); cá nhân hóa mối quan hệ, ban lãnh đạo tăng cường những buổi gặp gỡ, trao đổi thông tin với khách hàng kể cả các vấn đề nằm ngoài phạm vi những giao dịch sẽ tạo nên sự ràng buộc thân thiết giữa khách hàng với ngân hàng; tổ chức các chương trình giao lưu thể thao, văn nghệ giữa CBCNV ngân hàng với doanh nghiệp; hỗ trợ những đợt giới thiệu sản phẩm mới của doanh nghiệp…

­ Tăng cường liên kết với các doanh nghiệp qua việc ký kết các chương trình hợp tác, đối tác chiến lược… TP.HCM là một trong những địa bàn có mức độ tập trung ngân hàng dày đặc nhất, do đó áp lực cạnh tranh đối với các chi nhánh BIDV tại TP.HCM là rất lớn. Các chi nhánh cần tạo dựng nền khách hàng vững chắc của mình thông qua việc hợp tác, liên kết lâu dài với đội ngũ doanh nghiệp, doanh nhân của thành phố.

­ Phát huy thế mạnh về tài chính và trình độ quản lý của BIDV để tìm kiếm các cơ hội đầu tư vào những dự án của doanh nghiệp theo tiêu chí 2 bên cùng có lợi.

3.2.5.3 Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của BIDV

Những năm gần đây có sự bùng nổ quảng cáo của các ngân hàng thương mại trên các phương tiện truyền thông. Một số thương hiệu đã đi vào lòng khách hàng một cách chuyên nghiệp như Vietcombank, ACB, Sacombank. Trong khi đó, dù chưa tạo được hình ảnh ấn tượng sâu đậm nhưng nhiều ngân hàng khác cũng đã thực hiện tiếp thị ồ ạt, đồng thời dành một khoản ngân sách rất lớn cho các hoạt động truyền thông nhằm khẳng định tên tuổi của mình. Phải nói rằng hình ảnh và

thương hiệu có vai trò rất quan trọng trong việc củng cố sự tin cậy của khách hàng. Chính vì vậy, không những nên tiếp tục duy trì vị thế và hình ảnh tốt đẹp của mình đối với khách hàng, BIDV còn phải đẩy mạnh hoạt động truyền thông và quảng bá hình ảnh của mình thông qua các chiến lược marketing và P.R được đầu tư mạnh mẽ, mang tính dài hạn. Dựa trên các điểm mạnh và những cơ hội trên thị trường (Phụ lục 4 – Phân tích SWOT), BIDV cần khẳng định sự khác biệt và định vị thương hiệu của mình một cách rõ ràng trên thị trường. Lâu nay, khi nghĩ đến ngân hàng Việt Nam là khách hàng chỉ nghĩ đến sự tin cậy, tiết kiệm lãi suất cao, cho vay nhanh chóng, là bạn đồng hành, sẵn lòng phục vụ…; những đặc điểm này không khẳng định được đặc trưng riêng có của ngân hàng, do đó dù chi phí rất nhiều nhưng kết quả truyền thông sẽ không mang lại hiệu quả tương xứng (kinh nghiệm của HSBC cho thấy họ khẳng định sự khác biệt chỉ cần dựa vào khía cạnh am hiểu thị trường và văn hóa của người tiêu dùng, và vì vậy họ thành công: đẳng cấp quốc tế nhưng am hiểu địa phương).

Nếu như chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của mỗi ngân hàng thì việc xây dựng hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí của khách hàng cũng là một mục tiêu mà tất cả các ngân hàng đều hướng đến. Hình ảnh của ngân hàng là những cảm nhận và ấn tượng của khách hàng về ngân hàng. Đó chính là kết quả của quá trình cung cấp dịch vụ có chất lượng đến cho khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng khi sử dụng dịch vụ. Hình ảnh biểu hiện mối quan hệ giữa thương hiệu của ngân hàng và sự liên tưởng, đánh giá của khách hàng đối với các thuộc tính của thương hiệu. Nó tùy thuộc vào danh tiếng, uy tín, lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng và có sự tác động trực tiếp đến đánh giá của khách hàng khi sử dụng dịch vụ cũng như sự trung thành của khách hàng với ngân hàng. Do vậy, các ngân hàng cần phải xây dựng hình ảnh của mình nhằm thiết lập một sự cảm nhận tốt nhất đối với đối thủ cạnh tranh, giúp khách hàng dễ dàng nhận diện được thương hiệu. Đối với BIDV cũng vậy, hình ảnh của BIDV trong lòng khách hàng là cảm nhận, đánh giá của họ đối với những hoạt động phục vụ khách hàng của cả hệ thống BIDV. Không những thế, trong điều kiện có rất nhiều ngân hàng trong và ngoài nước hoạt động trên thị trường hiện nay, khách hàng sẽ đánh giá hình ảnh của BIDV không những thông qua cảm nhận của họ đối với chính hệ thống BIDV, mà còn so sánh hình ảnh BIDV với các đối thủ cạnh tranh khác. Trong đó, nhiều ngân hàng cạnh tranh đã rất nổi danh, tạo ấn tượng tốt nơi khách hàng, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài. Việc tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp và không ngừng củng cố hình ảnh của mình trong lòng khách hàng là tài sản vô giá của bất cứ ngân hàng

nào và có tác động rất tích cực đến việc đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng. Khi khách hàng đã có ấn tượng tốt, họ sẽ tin tưởng, gắn bó hơn với ngân hàng, dễ dàng hơn trong đánh giá chất lượng dịch vụ. Làm được điều này ngân hàng sẽ thuận lợi hơn trong việc duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng và có cơ hội tốt để tiếp tục phát triển các khách hàng tiềm năng mới. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế khu vực và thế giới, hệ thống ngân hàng trong và ngoài nước ngày càng không ngừng mở rộng hoạt động, môi trường kinh doanh ngân hàng trở nên có tính cạnh tranh mạnh mẽ. Chính vì vậy, BIDV cần đẩy mạnh công tác quảng bá các giá trị của BIDV, xây dựng chiến lược phát triển hình ảnh theo hươớg bền vững, không ngừng nâng cao vị thế của BIDV trên thị trường. Ngoài ra, BIDV sẽ tiếp tục đi đầu trong việc thực hiện các chính sách, chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, thực hiện các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, hỗ trợ các địa phương còn gặp nhiều khó khăn, tiếp tục triển khai mạnh mẽ các chính sách đóng góp vì xã hội và cộng đồng như thực hiện các chương trình gây quỹ học bổng, tài trợ các dự án công cộng, thực hiện các chương trình từ thiện, an sinh xã hội… Những điều này vừa là trách nhiệm của toàn hệ thống BIDV, đồng thời cũng là cơ hội để BIDV quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình, tạo những ấn tượng tốt, đi sâu vào tâm trí khách hàng. Bên cạnh đó, đương nhiên toàn hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM nói riêng phải luôn luôn thực hiện những điều cơ bản và quan trọng nhất là tôn trọng các cam kết với khách hàng, luôn đảm bảo chất lượng phục vụ và đi đầu trong các cải tiến dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng…

3.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.3.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước

Nền kinh tế Việt Nam đang ở trong giai đoạn tiếp tục tăng trưởng, mặc dù thời gian qua có ảnh hưởng tiêu cực của khủng hoảng tài chính toàn cầu. Mặt khác, các thể chế luật pháp và môi trường kinh doanh hoàn thiện dần, nhu cầu xã hội ngày càng tăng. Do vậy, thị trường dịch vụ ngân hàng có rất nhiều tiềm năng để phát triển. Vốn là nơi tập trung dân cư đông nhất, có mức tăng trưởng kinh tế hàng đầu và giữ vai trò là một trung tâm thương mại – dịch vụ lớn nhất nước, TP.HCM là một địa bàn mà nhu cầu về giao dịch ngân hàng ở mức cao. Tuy vậy, giai đoạn sắp tới được nhận định sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sẽ rất quyết liệt, đặc biệt là khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn toàn các rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO.Với nỗ lực từng bước xây dựng thành phố

trở thành trung tâm thương mại, tài chính, khoa học – công nghệ lớn của cả nước và khu vực Đông Nam Á, UBND thành phố đã đưa ra các chỉ tiêu phát triển kinh tế giai đoạn 2006 – 2010 gắn liền với tổng thể phát triển kinh tế – xã hội khu vực trọng điểm phía Nam và cả nước, trong đó có việc xác định mục tiêu đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng gia tăng tỷ trọng khu vực dịch vụ, trong đó có lĩnh vực ngân hàng. Với mục tiêu và những định hướng như vậy, UBND TP.HCM và Ngân hàng Nhà nước cần tích cực hỗ trợ các ngân hàng thương mại trên những khía cạnh như:

­ Ngân hàng Nhà nước với vai trò của mình, cùng với các bộ, ban ngành có liên quan cần tiếp tục tham mưu cho Chính phủ trong việc đề ra các chính sách nhằm phát triển đồng bộ thị trường tài chính: thị trường tiền tệ (trái phiếu, tín phiếu), thị trường chứng khoán, thị trường ngoại hối…

­ Ngân hàng Nhà nước không ngừng hoàn thiện cơ chế và chính sách điều hành, nâng cao hiệu quả của các công cụ quản lý, nhanh chóng trong việc cập nhật và ban hành các quy định chuẩn mực về những loại hình dịch vụ mới nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại có thể chủ động, linh hoạt triển khai ra thị trường, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng;

­ Đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu hoạt động của các ngân hàng thương mại, khuyến khích các ngân hàng chú trọng phát triển hoạt động dịch vụ. Theo tổng kết của NHNN Chi nhánh TP.HCM, tỷ trọng thu nhập từ mảng hoạt động dịch vụ của các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố có chiều hướng liên tục gia tăng qua từng năm, bình quân chung của các ngân hàng hiện nay khoảng 30 – 32% trong tổng thu nhập hàng năm. Việc xác định mục tiêu đẩy mạnh phát triển mảng dịch vụ của hoạt động ngân hàng trên địa bàn thành phố là hết sức cần thiết và phù hợp, bởi vì hoạt động dịch vụ phát triển sẽ góp phần nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh ngân hàng và thúc đẩy cải thiện năng lực cạnh tranh của từng ngân hàng để từ đó đảm bảo yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời các dịch vụ ngân hàng phát triển sẽ giúp đáp ứng tối đa những tiện ích cho khách hàng và cho nền kinh tế;

­ Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật của thị trường tài chính ngân hàng, hỗ trợ các ngân hàng thương mại trong việc đầu tư và ứng dụng công nghệ mới.

­ Cải cách công tác hành chính trong các lĩnh vực như cấp phép, tổ chức chương trình khuyến mãi, quảng cáo… Ngoài ra, các ban ngành chức năng của thành phố cũng cần phát huy vai trò điều phối, quản lý vĩ mô của cơ quan nhà nước

trong việc xúc tác và thúc đẩy sự liên kết, hợp tác cùng có lợi giữa các ngân hàng và các đơn vị khác trong quá trình phát triển một số loại hình dịch vụ: thanh toán tiền điện/nước, cước viễn thông, học phí, thanh toán lương qua thẻ…; khuyến khích và thúc đẩy các ngân hàng hợp tác và nâng cao chất lượng của một số loại hình dịch vụ liên kết đa ngân hàng như: dịch vụ thẻ ATM, chuyển tiền, đại lý kiều hối, rút tiền, thanh toán…

­ Tăng cường hợp tác quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ tài chính ngân hàng, tạo điều kiện cho các ngân hàng tiếp cận với một số nguồn vốn ưu đãi có lãi suất thấp để đẩy mạnh quá trình hiện đại hóa ngân hàng;

­ Đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn giỏi về tài chính ngân hàng, thực hiện chính sách ưu đãi và khuyến khích đối với những chương trình đào tạo về ngân hàng đạt tiêu chuẩn quốc tế…

3.3.2 Những hạn chế của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu đã có một số đóng góp nhất định trong việc tìm hiểu đánh giá của nhóm khách hàng doanh nghiệp về chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM. Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV. Tuy nhiên, đề tài không thể tránh khỏi những hạn chế về đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

• Đề tài nghiên cứu hướng đến đối tượng khách hàng doanh nghiệp tại TP.HCM, nhưng việc tiến hành thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng qua hình thức lấy mẫu ngẫu nhiên có thể làm cho tính đại diện của kết quả nghiên cứu chưa mang tính tổng quát cao.

• Đề tài chưa đi sâu nghiên cứu những đặc tính riêng của các doanh nghiệp trong mối liên hệ với kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng. Nghiên cứu chỉ mới xem xét đến thời gian sử dụng dịch vụ tại BIDV và số ngân hàng giao dịch của doanh nghiệp, chưa phân tích những đánh giá của khách hàng trong mối liên hệ với loại hình của doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, quy mô của doanh nghiệp…

• Phạm vi nghiên cứu chỉ hạn chế ở các khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại các chi nhánh của BIDV, chưa có điều kiện tìm hiểu ý kiến đánh giá của các khách hàng đã từng có quan hệ với BIDV nhưng nay không cón giao dịch nữa và nhóm khách hàng tiềm năng hiện chưa sử dụng dịch vụ ngân hàng của BIDV.

Từ những điểm hạn chế trên, có thể gợi ý cho một số nghiên cứu tương tự tiếp theo. Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu rút ra, đề tài có thể được tiến hành với số lượng mẫu lớn hơn, thực hiện các bước phân tích sâu hơn, đa chiều và chặt chẽ hơn. Đồng thời, có thể mở rộng phạm vi nghiên cứu ra nhiều đối tượng khách hàng khác. Bên cạnh đó, có thể ứng dụng nội dung nghiên cứu đối với các dịch vụ khác của BIDV như: bảo hiểm, chứng khoán, cho thuê tài chính… bởi đây cũng là những lĩnh vực có mức độ tương tác cao giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Thành công của một ngân hàng không những phụ thuộc vào khả năng xác định các dịch vụ tài chính mà xã hội có nhu cầu mà còn phụ thuộc vào năng lực triển khai thực hiện các dịch vụ đó một cách có hiệu quả, đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Thực hiện cam kết của Việt Nam với WTO trong lộ trình mở cửa dịch vụ ngân hàng, những hạn chế hành chính hay kỹ thuật sẽ dần dần được gỡ bỏ, tất cả các ngân hàng trong và ngoài nước đều được đối xử bình đẳng như nhau. Trước diễn biến như vậy, có thể thấy rằng với năng lực cạnh tranh hạn chế các ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với những thách thức đáng lo ngại từ phía các ngân hàng nước ngoài. Điều này đòi hỏi mỗi ngân hàng phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững được vị thế của mình trên thị trường trên cơ sở nhận thức chính xác về nhu cầu của khách hàng để kịp thời định ra mục tiêu ưu tiên trong chiến lược phát triển và đưa ra những biện pháp nhằm có sự thay đổi phù hợp. Dựa trên kết quả nghiên cứu ở các phần trước, chương III đã đề xuất những giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của toàn hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM nói riêng như sau:

1. Chú trọng đến các yếu tố liên quan đến sự hữu hình: nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch; chú trọng phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên; hoàn thiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ nhằm giữ gìn và nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng.

2. Không ngừng nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ: phát triển mạng lưới giao dịch; đơn giản thủ tục và quy trình giao dịch theo hướng thân thiện hơn.

3. Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng: hoàn thiện và nâng cao hiệu quả phục vụ của đội ngũ CBCNV; đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng.

4. Đa dạng hóa danh mục dịch vụ: xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú; có chính sách phí dịch vụ linh hoạt và mang tính cạnh tranh; tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng.

5. Củng cố sự tin cậy của khách hàng: đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ; gìn giữ sự hài lòng và tăng cường hợp tác với khách hàng; đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh và thương hiệu của BIDV.

Đồng thời, kiến nghị các cơ quan chức năng của thành phố và Ngân hàng Nhà nước tiếp tục hoàn thiện cơ chế chính sách điều hành, đẩy nhanh việc cải cách

công tác hành chính, nâng cấp hạ tầng kỹ thuật, hỗ trợ các chương trình đầu tư và ứng dụng công nghệ, phát huy vai trò quản lý vĩ mô, điều phối đối với các quan hệ liên kết, hợp tác giữa các ngân hàng, tăng cường hợp tác quốc tế, phát triển nguồn nhân lực… nhằm tạo điều kiện thuận lợi, thúc đẩy khuyến khích các ngân hàng không ngừng phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách hàng, phục vụ nền kinh tế ngày càng tốt hơn.

KẾT LUẬN

Đối với hoạt động ngân hàng, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta mang lại những thay đổi theo chiều hướng tạo ra một thị trường mở cửa và có tính cạnh tranh cao hơn, đặc biệt kể từ sau sự kiện mang tính bước ngoặt là gia nhập WTO. Điều này thúc đẩy các ngân hàng thương mại không chỉ chú trọng vào việc tăng trưởng quy mô hoạt động mà còn cần phải không ngừng nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng.

Hoạt động ngân hàng vốn là một lĩnh vực có tính chất tương tác cao giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ, trong khi đó các sản phẩm ngân hàng lại có tính phức tạp và đòi hỏi nhiều chuẩn mực rất cao. Do vậy, việc đảm bảo chất lượng các sản phẩm cung cấp đến cho khách hàng và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ phải được các ngân hàng thực hiện thường xuyên, bởi lẽ sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ là yếu tố sống còn và là mục tiêu mà các ngân hàng đều đeo đuổi. Với mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh, việc tìm hiểu những nhu cầu của khách hàng, các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng càng trở nên cần thiết hơn và những nghiên cứu này sẽ giúp ích cho việc thực hiện có hiệu quả các chính sách, chiến lược phát triển của ngân hàng. Rõ ràng là nếu khách hàng được hài lòng khi sử dụng dịch vụ thì cơ hội giữ chân khách hàng tiếp tục sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng càng cao, giúp cho ngân hàng gia tăng doanh số, thị phần, lợi nhuận và củng cố hình ảnh, vị thế của mình trên thị trường.

Với những lý luận cơ bản về dịch vụ, các mô hình chất lượng dịch vụ, cùng với việc tìm hiểu hoạt động của hệ thống BIDV cũng như của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM, những mục tiêu đề cập trong đề tài lần lượt được trình bày thông qua các số liệu phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy, phân tích phương sai, kiểm định… Thứ nhất, khách hàng mong đợi nhất khi giao dịch với các chi nhánh BIDV là: Chi phí sử dụng dịch vụ hợp lý và cạnh tranh, giao dịch được thực hiện nhanh chóng và chính xác, danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng. Thứ hai, các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ bao gồm: sự hữu hình, sự thuận tiện, hiệu quả phục vụ, danh mục dịch vụ và sự tin cậy (với những thang đo được mô tả cụ thể theo từng yếu tố). Thứ ba, đánh giá đối với chất lượng dịch vụ tại BIDV là rất tốt và khả năng tiếp tục sử dụng dịch vụ của

khách hàng là rất cao, kết quả này đã góp phần khẳng định truyền thống hoạt động lâu đời cũng như uy tín của một thương hiệu mạnh trên thị trường của toàn hệ thống BIDV trong những năm qua.

Việc nghiên cứu những đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ là rất cần thiết nhưng dựa trên kết quả nghiên cứu để đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ lại càng có ý nghĩa quan trọng hơn. Chính vì vậy, những kiến nghị và đề xuất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trước tiên cần phải chú trọng đến việc củng cố và duy trì những thành quả mà BIDV đã đạt được trong thời gian qua, đồng thời không ngừng gia tăng giá trị dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng. Có thể khẳng định, nâng cao chất lượng dịch vụ để duy trì và phát triển nền khách hàng chính là chìa khóa để BIDV tiếp tục thành công trong thời gian tới. Dựa trên các kết quả nghiên cứu, đề tài đã đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống BIDV nói chung cũng như các chi nhánh BIDV tại TP.HCM nói riêng. Những giải pháp đề xuất đều dựa trên những cơ sở lý luận cũng như có sự liên hệ thực tiễn hoạt động của BIDV: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đa dạng hóa danh mục dịch vụ, chú trọng ứng dụng công nghệ, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp, phát triển mạng lưới hoạt động ra khắp địa bàn thành phố, linh hoạt trong chính sách giá dịch vụ, tăng cường quan hệ hợp tác và liên kết với khách hàng…

Trong quá trình thực hiện, đề tài chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Do vậy, em rất mong sẽ nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của quý thầy cô, đồng nghiệp và các anh chị để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.

Trân trọng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt 1. BIDV – Ban Dịch vụ (2007), Báo cáo đánh giá hoạt động dịch vụ 3 năm

2005 – 2007 của BIDV. 2. BIDV – Ban Dịch vụ (2008), Phương hướng hoạt động kinh doanh dịch vụ

giai đoạn 2008 – 2010. 3. BIDV – Ban Kế hoạch Phát triển (2007), Báo cáo hoạt động năm 2007. 4. BIDV – Ban Quản lý chi nhánh (2008), Báo cáo hoạt động kinh doanh của

các chi nhánh đến 30/9/2008. 5. BIDV – Ban Quản lý chi nhánh (2009), Báo cáo hoạt động kinh doanh của

các chi nhánh đến 31/12/2008. 6. BIDV – Ban Quản lý chi nhánh (2009), Báo cáo hoạt động kinh doanh của

các chi nhánh đến 30/4/2009. 7. BIDV – Chi nhánh Gia Định (2009), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh

năm 2008 và kế hoạch năm 2009, Tài liệu Hội nghị tổng kết năm 2008 của BIDV Chi nhánh Gia Định.

3. BIDV – Chi nhánh Sài Gòn (2008), Báo cáo tổng kết hoạt động dịch vụ và định hướng phát triển đến 2010, Tham luận Hội nghị dịch vụ tháng 05/2008 tại TP.HCM.

9. BIDV – Chi nhánh TP.HCM (2008), Kinh nghiệm về phát triển hoạt động dịch vụ, Tham luận Hội nghị dịch vụ tháng 05/2008 tại TP.HCM.

10. BIDV – Trung tâm thẻ (2009), Báo cáo hoạt động hệ thống ATM 4 tháng đầu năm 2009.

11. BSC (2008), Báo cáo hoạt động kinh doanh chứng khoán với các chi nhánh BIDV, Tham luận Hội nghị dịch vụ tháng 05/2008 tại TP.HCM.

12. Dietrich Barth (2008), Thực thi cam kết thương mại dịch vụ: Kinh nghiệm quốc tế và thách thức đối với Việt Nam, Tài liệu hội thảo “Thực hiện cam kết thương mại dịch vụ trong WTO của Việt Nam”, Hà Nội: Dự án MUTRAP II – SERV2.

13. Đặng Mạnh Phổ (2008), Tìm hiểu về dịch vụ, Tài liệu hội thảo, Hà Nội: BIDV.

14. Đặng Mạnh Phổ (2009), Chính sách đầu tư công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh ngân hàng, Tài liệu hội thảo, Hà Nội: BIDV.

15. Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước tại TP.HCM, Luận văn thạc sĩ kinh tế, TP.HCM: Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

16. Hà Nam Khánh Giao (2004), Marketing dịch vụ: Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ, TP.HCM: NXB Thống kê.

17. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, TP.HCM: NXB Hồng Đức.

18. Lê Xuân Nghĩa (2005), Tầm nhìn và những bước đi cần thiết đối với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong giai đoạn mới, truy cập tại: www.vnep.org.vn/Modules/CMS/Upload/2/Ngan%20hang%20thuong%20mai­Mr.%20Nghia%20

19. Minh Trí (2008), “Dịch vụ trực tuyến: Cơ hội vàng cho ngân hàng”, Tạp chí Ngân hàng tháng 8/2008, trang 7, Hà Nội: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

20. Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (2007), Báo cáo thường niên 2006. 21. Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (2009), Báo cáo thường niên 2008. 22. Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh (2006), Tài liệu Hội nghị

Tổng kết hoạt động ngân hàng trên địa bàn TP.HCM năm 2005 và triển khai nhiệm vụ năm 2006.

23. Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh (2006), Lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng trên trên địa bàn TP.HCM giai đoạn 2006 – 2010.

24. Nguyễn Đông Phong (2007), “Dịch vụ và phát triển dịch vụ của Việt Nam thời kỳ hậu WTO”, Tạp chí Phát triển Kinh tế tháng 12/2007, trang 13 – 17. TP.HCM: Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

25. Tạp chí Đầu tư – Phát triển (2008), “Kết quả khả quan trong hoạt động của BIDV nửa đầu 2008”, Tạp chí Đầu tư – Phát triển số 142, tháng 7/2008, trang 4 – 5, Hà Nội: BIDV.

26. Tạp chí Đầu tư – Phát triển (2008), “Hoạt động kinh doanh 9 tháng đầu năm: Chủ động vượt qua khó khăn”, Tạp chí Đầu tư – Phát triển số 145, tháng 10/2008, trang 6 – 7, Hà Nội: BIDV.

27. Tạp chí Đầu tư – Phát triển (2009), “Con đường phát triển tất yếu của BIDV hiện tại”, Tạp chí Đầu tư – Phát triển số 152, tháng 5/2009, trang 5 – 7, Hà Nội: BIDV.

28. Thời báo Ngân hàng (2008), “10 Ngân hàng thương mại Việt Nam được khách hàng hài lòng nhất”, Thời báo Ngân hàng số 82, ngày 08/7/2008, trang 5. Hà Nội: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

29. Thời báo Ngân hàng (2009), “BIDV trụ hạng ở năng lực độc lập”, Thời báo Ngân hàng số 116, ngày 22/7/2009, trang 5. Hà Nội: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

30. Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng (2000), Hệ thống quản lý chất lượng Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO 9001:2000 – soát xét lần 2, Hà Nội: Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng.

31. Xavier Barré (2006), Tự do hóa lĩnh vực ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam dự kiến gia nhập WTO, Hà Nội: Dự án hỗ trợ thương mại đa biên Việt Nam lần II (MUTRAP II).

Tiếng Anh

32. Andreas B. Eisingerich & Simon J. Bell (2006), Educating customers: Its impact on consumer trust and implications for management consulting, pp. 5 – 10, Working Paper, Cambridge: Judge Business School.

33. Lisa J. Morrison Coulthard (2004), “Measuring service quality: A review and critique of research using SERVQUAL”, pp. 479 – 497, International Journal of Market Research Vol. 46 Quarter4, The Market research Society.

34. Maria Beradovic, Ylva Huktén & Terés Pettersson (2006), Customer loyalty and satisfaction: A study of Swedbank’s small corporate clients in Gothenburg, pp. 9 – 14, thesis library, Jönköping International Business School, truy cập tại địa chỉ: www.diva­portal.org/diva/getDocument?urn_nbn_se_hj_diva­659­1__fulltext.pdf

35. Miguel & Salomi (2004), “Assessment of service quality dimensions: a study in a vehicle repair service chain”, p. 1, truy cập tại địa chỉ: http://www.poms.org/conferences/cso2007/talks/36.pdf

36. World Trade Organisation (2006), Preparation by Vietnam’s Banking Sector for WTO Accession, Managing the Challenges of WTO Participation, truy cập tại địa chỉ: http://www.wto.org/English/res_e/booksp_e/casestudies_e/case45_e.htm

37. World Trade Organisation (2007), Vietnam’s WTO Commitments, truy cập tại địa chỉ: http://www.wto.org/english/thewto_e/countries_e/vietnam_e.htm

Phụ lục 1 – Mô hình tố chức của hệ thống BIDV

Phụ lục 2 – Vị trí các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM

Kết quả xếp hạng hoạt động STT Chi nhánh 2007 2008 1 Sở Giao dịch II A A 2 Bắc Sài Gòn B A 3 Gia Định B A 4 TP.HCM A B 5 Sài Gòn A B 6 Đông Sài Gòn B B 7 Tây Sài Gòn B C 8 Nam Kỳ Khởi Nghĩa A C

Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam Hội sở chính

Khối Công ty Khối Ngân hàng Khối sự nghiệp Khối LD, góp vốn

Cty cho thuê tài chính 1

Cty cho thuê tài chính 2

Công ty Bảo hiểm

Công ty Chứng khoán

Công ty BAMC

Các SGD, Chi nhánh

3 Sở Giao dịch

105 Chi nhánh

Trung tâm CNTT

Trung tâm Đào tạo

VID­Public Bank

NHLD Lào­Việt

NHLD Việt­Nga

Cty LD Quản lý Quỹ đầu tư BVIM

Cty Liên doanh Tháp BIDV

Các đơn vị có vốn góp CP của

BIDV

Phụ lục 3 – Phân tích SWOT các hoạt động của BIDV

Strengths ­ Điểm mạnh Weaknesses ­ Điểm yếu ­ Vị thế vững chắc, chiếm thị phần tương đối lớn trên thị trường tiền gửi và cho vay, đặc biệt có ưu thế trên các lĩnh vực đầu tư, xây dựng…

­ Tiềm lực tài chính mạnh, kết quả kinh doanh đạt hiệu quả cao và các chỉ số hoạt động đạt chuẩn mực quốc tế.

­ Có mối quan hệ tốt đẹp với các ban ngành chức năng, giao dịch lâu năm với nhiều khách hàng lớn là các định chế tài chính, các doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.

­ Mạng lưới giao dịch phủ rộng khắp các tỉnh thành cả nước, toàn bộ hoạt động của mạng lưới được theo dõi, quản lý điều hành tập trung tại HSC, bảo đảm tuân thủ cơ chế hoạt động, chuẩn mực của BIDV.

­ Là ngân hàng lớn, được thành lập từ rất sớm, do đó uy tín BIDV đã được khẳng định.

­ Khả năng quản trị điều hành còn chưa đạt yêu cầu của một ngân hàng thương mại hiện đại trong thời kỳ hội nhập, bộ máy quản trị còn cồng kềnh.

­ Công nghệ ngân hàng còn yếu, chưa được chú trọng đầu tư mạnh mẽ nên không theo kịp trình độ của các ngân hàng nước ngoài và một số NHTMCP.

­ Các sản phẩm dịch vụ cung cấp chưa thật sự đa dạng và đáp ứng kịp thời nhu cầu phát sinh của khách hàng.

­ Chưa xây dựng được môi trường và phong cách hoạt động thật sự chuyên nghiệp.

­ Khó khăn trong mở rộng mạng lưới giao dịch do hạn chế ngân sách xây dựng, đầu tư trụ sở.

­ Chưa chú trọng nhiều đến việc quảng bá và phát triển thương hiệu BIDV.

Opportunities – Cơ hội Threats – Thách thức ­ Tình hình chính trị xã hội tại Việt Nam ổn định, nền kinh tế vẫn đang tiếp tục tăng trưởng, tự do hóa thương mại thông qua các cam kết hội nhập tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển, điều này có tác động tích cực đối với các ngân hàng.

­ Thị trường tài chính ngày càng phát

­ Thách thức cạnh tranh và nguy cơ mất thị phần đến từ các đối thủ nước ngoài mạnh hơn, chuyên nghiệp hơn khi các cam kết quốc tế được thực hiện đầy đủ.

­ Áp lực cải tiến công nghệ phù hợp với yêu cầu hội nhập.

­ Nguồn nhân lực chưa thể đáp ứng nhu

triển, môi trường pháp lý ngày càng hoàn thiện giúp các ngân hàng hoạt động thuận lợi hơn.

­ Khả năng hợp tác, tìm kiếm đối tác chiến lược tăng lên, qua đó có thể tranh thủ công nghệ, tận dụng vốn và trình độ quản lý của các ngân hàng nước ngoài

cầu phát triển hiện đại và chuyên nghiệp của hệ thống ngân hàng.

­ Hội nhập kinh tế làm tăng sự ảnh hưởng tiêu cực bởi các cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái toàn cầu, các ngân hàng sẽ càng bị rủi ro nhiều hơn trên các giao dịch quốc tế.

Phụ lục 4 – Số phiếu điều tra và tỷ lệ % được gửi đến khách hàng ở các chi nhánh

TP.HCM; 79; 24%

Sài Gòn; 65; 19% SGDII; 57; 17% Đông SG; 22;

7%

Bắc SG; 36; 11%

Tây SG; 25; 7%

NKKN; 15; 4%

Gia Định; 37; 11%

Phụ lục 5 – Phiếu điều tra

Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến

Kính chào Anh/Chị, Tôi là Nguyễn Thanh Hùng, học viên cao học ngành thương mại ­ Đại học Kinh tế TP.HCM, đang thực hiện nghiên cứu về “chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM” với mục đích học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp. Tôi mong nhận được sự giúp đỡ từ Anh/Chị thông qua việc trả lời các câu hỏi trong bảng khảo sát ý kiến đính kèm. Tôi cam kết mọi dữ liệu thu thập được chỉ sử dụng vào mục đích nghiên cứu đơn thuần, những thông tin trả lời của doanh nghiệp đều được giữ kín. Kính mong Anh/Chị vui lòng dành thời gian đọc và hoàn chỉnh bảng câu hỏi khảo sát ý kiến với các thông tin đề nghị dưới đây.

1. Thời gian công ty đã sử dụng dịch vụ tại BIDV? (Anh/Chị vui lòng đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn) 1.1 Dưới 1 năm 1.2 Từ 1 năm – dưới 3 năm

1.3 Từ 3 năm – dưới 5 năm 1.4 Từ 5 năm trở lên

2. Xin vui lòng cho biết những nhóm sản phẩm dịch vụ công ty đang sử dụng tại BIDV? (Anh/Chị vui lòng đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn, Anh/Chị có thể chọn nhiều nhóm sản phẩm dịch vụ khác nhau) 2.1 Tiền gửi có kỳ hạn /Tiền gửi thanh toán 2.2 Vay vốn đầu tư/Bổ sung vốn lưu động/Hạn mức tín dụng 2.3 Bảo lãnh dự thầu/BL thanh toán/BL tạm ứng/BL thực hiện hợp đồng /BL bảo hành 2.4 Thanh toán trong nước 2.5 Thanh toán quốc tế/Tài trợ thương mại 2.6 Mua bán ngoại tệ/quyền chọn/ kỳ hạn ngoại tệ/hoán đổi tiền tệ chéo 2.7 Dịch vụ ngân quỹ/thu chi hộ/thu chi tiền mặt lưu động/hoa hồng đại lý 2.8 Ủy thác thanh toán vốn đầu tư 2.9 Trả lương tự động/dịch vụ ATM & BSMS/thẻ VisaGold (dành cho CBCNV của cty) 2.10 Hợp đồng futures cà phê/cao su 2.11 Bảo quản tài sản quý, giấy tờ có giá 2.12 Sử dụng sản phẩm bảo hiểm BIC qua ngân hàng (Bancassurance) 2.13 Mua bán chứng khoán/sử dụng dịch vụ BIDV@Securities qua đại lý nhận lệnh BSC 2.14 Phát hành trái phiếu doanh nghiệp/BL phát hành trái phiếu 2.15 Directbanking/Internetbanking/Homebanking/Sao kê tài khoản qua swift, email 2.16 Dịch vụ tư vấn/các sản phẩm dịch vụ khác

3. Xin vui lòng cho biết công ty có giao dịch với bao nhiêu ngân hàng? (Anh/Chị vui lòng đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn) 3.1 Chỉ 1 ngân hàng 3.2 Từ 2 – 3 ngân hàng 3.3 Từ 4 – 5 ngân hàng 3.4 Hơn 5 ngân hàng

4. Anh/Chị hãy cho biết 3 yếu tố mà Anh/Chị mong đợi nhất khi giao dịch tại các chi nhánh BIDV trong 10 số yếu tố được liệt kê bên dưới. (Anh/Chị vui lòng đánh số vào ô trống với quy ước: [1] mong đợi nhất, [2] mong đợi kế tiếp, [3] mong đợi) 4.1 Uy tín của ngân hàng 4.2 Chi phí sử dụng dịch vụ hợp lý và cạnh tranh 4.3 Danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng đáp ứng nhu cầu khách hàng 4.4 Thủ tục, các chứng từ giao dịch đơn giản, rõ ràng và thuận tiện 4.5 Giao dịch được thực hiện nhanh chóng và chính xác 4.6 Ngân hàng cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời 4.7 Nhân viên ngân hàng có năng lực và chuyên nghiệp 4.8 Thái độ của nhân viên ngân hàng đối với khách hàng 4.9 Cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ khách hàng 4.10 Mạng lưới giao dịch thuận tiện

5. Anh/Chị có đồng tình với các tiêu chí tác động đến chất lượng dịch vụ do chi nhánh BIDV cung cấp được liệt kê dưới đây. (Anh/Chị đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn)

STT Tiêu chí Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Bình thường Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

(1) (2) (3) (4) (5)

1 Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết.

2 Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót.

3 Ngân hàng luôn quan tâm giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải.

4 Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch.

5 Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời.

6 Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.

7 Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng.

8 Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp.

9 Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú.

10 Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh.

11 Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ.

12 Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt.

13 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại.

14 Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp.

15 Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót.

16 Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác.

17 Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.

18

Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, giải quyết thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng.

19 Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm.

20 Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng.

21 Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.

6. Anh/Chị có cảm thấy hài lòng với chất lượng dịch vụ của BIDV? (Anh/Chị vui lòng đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn) 6.1 Rất hài lòng 6.2 Hài lòng 6.3 Khá hài lòng 6.4 Tương đối không hài lòng 6.5 Hoàn toàn không hài lòng

7. Trong thời gian tới, công ty có tiếp tục sử dụng dịch vụ ngân hàng tại các chi nhánh BIDV không? (Anh/Chị vui lòng đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn) 7.1 Chắc chắn sẽ tiếp tục 7.2 Hầu như sẽ tiếp tục 7.3 Không chắc sẽ tiếp tục 7.4 Hầu như không tiếp tục 7.5 Chắc chắn không tiếp tục

8. Theo ý kiến của Anh/Chị, các chi nhánh BIDV cần làm gì để nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Công ty: ……………………………………………………………………………………………………………

Ngày: ……………………………………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị!

Phụ lục 7 – Phân tích nhân tố lần 1

KMO and Bartlett's Test

.890

5906.257 210 .000

Kaiser­Meyer­Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi­Square df Sig.

Bartlett's Test of Sphericity

Total Variance Explained

9.413 44.825 44.825 9.413 44.825 44.825 5.074 24.160 24.160 1.754 8.354 53.178 1.754 8.354 53.178 3.410 16.236 40.396 1.532 7.296 60.474 1.532 7.296 60.474 3.297 15.699 56.095 1.393 6.635 67.110 1.393 6.635 67.110 2.056 9.793 65.887 1.150 5.474 72.584 1.150 5.474 72.584 1.406 6.696 72.584 .996 4.744 77.328 .936 4.456 81.784 .897 4.272 86.057 .818 3.897 89.953 .541 2.578 92.532 .526 2.505 95.037 .222 1.059 96.096 .180 .856 96.952 .133 .635 97.587 .118 .560 98.147 .096 .455 98.601 .086 .408 99.009 .077 .367 99.376 .061 .291 99.667 .038 .182 99.850 .032 .150 100.000

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

%

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings Rotation Sums of Squared

Loadings

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrix a

.890

.882

.878

.848

.824

.843

.831

.829

.787

.865

.863

.796

.568 .899 .885

.738

.627

.514

HHINH1 HHINH3 HANH1 HHINH4 HHINH2 PHVU3 DMUC1 DMUC3 HANH3 DMUC2 TCAY3 TTIEN3 HANH2 TTIEN2 TTIEN1 PHVU2 PHVU1 TCAY2 TCAY4 TCAY1 TCAY5

1 2 3 4 5 Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 6 iterations. a.

Phụ lục 8 – Phân tích nhân tố lần cuối

KMO and Bartlett's Test

.884

5747.327 153 .000

Kaiser­Meyer­Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi­Square df Sig.

Bartlett's Test of Sphericity

Total Variance Explained

9.000 50.001 50.001 9.000 50.001 50.001 4.435 24.637 24.637 1.709 9.496 59.496 1.709 9.496 59.496 3.863 21.462 46.100 1.508 8.379 67.875 1.508 8.379 67.875 3.040 16.887 62.987 1.357 7.536 75.412 1.357 7.536 75.412 1.988 11.044 74.031 1.107 6.153 81.564 1.107 6.153 81.564 1.356 7.534 81.564 .930 5.169 86.734 .793 4.404 91.137 .542 3.011 94.148 .226 1.255 95.403 .181 1.004 96.408 .134 .744 97.152 .121 .672 97.824 .096 .531 98.355 .086 .476 98.831 .078 .432 99.263 .061 .341 99.604 .039 .216 99.820 .032 .180 100.000

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

%

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings Rotation Sums of Squared

Loadings

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrix a

.872

.866

.859

.828

.800 .897 .887 .887 .843

.869

.867

.799

.547 .936 .918

.757

.651

.559

HHINH1 HHINH3 HANH1 HHINH4 HHINH2 DMUC1 HANH3 DMUC3 DMUC2 TTIEN3 HANH2 TTIEN2 TTIEN1 PHVU2 PHVU1 TCAY2 TCAY4 TCAY1

1 2 3 4 5 Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 6 iterations. a.

Phụ lục 9 – Phân tích hồi quy

Variables Entered/Removed a

su huu hinh . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050,

Probability­of­F­to­remove >= .100). su thuan tien . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050,

Probability­of­F­to­remove >= .100). hieu qua phuc vu . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050,

Probability­of­F­to­remove >= .100). danh muc dich vu . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050,

Probability­of­F­to­remove >= .100).

su tin cay . Stepwise (Criteria: Probability­of­F­to­enter <= .050, Probability­of­F­to­remove >= .100).

Model 1

2

3

4

5

Variables Entered

Variables Removed Method

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu a.

Model Summary f

.716 a .513 .511 .51214

.849 b .720 .718 .38869

.888 c .788 .786 .33900

.908 d .824 .821 .30954

.919 e .845 .842 .29125 1.700

Model 1 2 3 4 5

R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate Durbin­Watson

Predictors: (Constant), su huu hinh a.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien b.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu c.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu, danh muc dich vu

d.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu, danh muc dich vu, su tin cay

e.

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu f.

ANOVA f

75.305 1 75.305 287.108 .000 a

71.604 273 .262 146.909 274 105.816 2 52.908 350.208 .000 b

41.093 272 .151 146.909 274 115.765 3 38.588 335.772 .000 c

31.144 271 .115 146.909 274 121.039 4 30.260 315.815 .000 d

25.870 270 .096 146.909 274 124.091 5 24.818 292.582 .000 e

22.818 269 .085 146.909 274

Regression Residual Total Regression Residual Total Regression Residual Total Regression Residual Total Regression Residual Total

Model 1

2

3

4

5

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), su huu hinh a.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien b.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu c.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu, danh muc dich vu d.

Predictors: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu, danh muc dich vu, su tin cay

e.

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu f.

Coefficients a

3.021 .088 34.300 .000 .522 .031 .716 16.944 .000 1.000 1.000 2.079 .094 22.094 .000 .477 .024 .654 20.199 .000 .982 1.019 .404 .028 .460 14.211 .000 .982 1.019 1.725 .090 19.072 .000 .398 .022 .546 17.914 .000 .841 1.189 .375 .025 .427 14.997 .000 .966 1.035 .241 .026 .285 9.304 .000 .833 1.201 .634 .169 3.760 .000 .396 .020 .543 19.478 .000 .841 1.189 .339 .023 .385 14.502 .000 .924 1.083 .203 .024 .240 8.374 .000 .795 1.258 .327 .044 .201 7.419 .000 .887 1.128 ­.114 .202 ­.564 .574 .389 .019 .533 20.301 .000 .838 1.194 .326 .022 .371 14.770 .000 .915 1.093 .177 .023 .210 7.644 .000 .768 1.302 .306 .042 .189 7.362 .000 .881 1.135 .239 .040 .151 5.998 .000 .908 1.102

(Constant) su huu hinh (Constant) su huu hinh su thuan tien (Constant) su huu hinh su thuan tien hieu qua phuc vu (Constant) su huu hinh su thuan tien hieu qua phuc vu danh muc dich vu (Constant) su huu hinh su thuan tien hieu qua phuc vu danh muc dich vu su tin cay

Model 1

2

3

4

5

B Std. Error

Unstandardize d Coefficients

Beta

Standardized Coefficients

t Sig. Tolerance VIF

Collinearity Statistics

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu a.

Excluded Variables e

.343 a 9.185 .000 .487 .982 1.019 .982

.460 a 14.211 .000 .653 .982 1.019 .982

.343 a 8.351 .000 .452 .846 1.182 .846

.274 a 6.925 .000 .387 .973 1.028 .973

.250 b 8.409 .000 .455 .929 1.076 .929

.285 b 9.304 .000 .492 .833 1.201 .833

.214 b 7.089 .000 .396 .954 1.048 .954

.201 c 7.419 .000 .412 .887 1.128 .795

.167 c 6.060 .000 .346 .914 1.094 .798

.151 d 5.998 .000 .343 .908 1.102 .768

danh muc dich vu su thuan tien hieu qua phuc vu su tin cay danh muc dich vu hieu qua phuc vu su tin cay danh muc dich vu su tin cay su tin cay

Model 1

2

3

4

Beta In t Sig. Partial

Correlation Tolerance VIF Minimum Tolerance

Collinearity Statistics

Predictors in the Model: (Constant), su huu hinh a.

Predictors in the Model: (Constant), su huu hinh, su thuan tien b.

Predictors in the Model: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu c.

Predictors in the Model: (Constant), su huu hinh, su thuan tien, hieu qua phuc vu, danh muc dich vu d.

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu e.

Collinearity Diagnostics a

1.936 1.000 .03 .03 .064 5.522 .97 .97

2.865 1.000 .01 .01 .01 .095 5.503 .01 .76 .36 .041 8.409 .98 .23 .63

3.802 1.000 .00 .01 .01 .01 .097 6.264 .02 .46 .44 .04 .064 7.694 .00 .49 .12 .75 .037 10.134 .98 .04 .44 .20

4.778 1.000 .00 .00 .00 .00 .00 .101 6.891 .00 .53 .28 .05 .00 .065 8.576 .00 .46 .23 .59 .00 .051 9.726 .07 .00 .48 .33 .05 .006 27.625 .93 .00 .01 .01 .94

5.757 1.000 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .103 7.468 .00 .57 .19 .06 .00 .00 .067 9.302 .00 .36 .47 .33 .00 .01 .057 10.015 .02 .06 .32 .57 .01 .02 .011 23.116 .00 .00 .01 .00 .50 .58 .005 34.260 .98 .00 .01 .03 .47 .39

Dimension 1 2 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6

Model 1

2

3

4

5

Eigenvalue Condition Index (Constant) su huu hinh su thuan tien

hieu qua phuc vu

danh muc dich vu su tin cay

Variance Proportions

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu a.

Residuals Statistics a

2.8949 6.7477 4.4182 .67297 275 ­.5047 .5361 .0000 .28858 275 ­2.264 3.462 .000 1.000 275 ­1.733 1.841 .000 .991 275

Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu a.

Phụ lục 10 ­ Phân tích ANOVA: sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ khác nhau

Descriptives

danh gia chat luong dich vu

31 4.00 .894 .161 3.67 4.33 2 5 98 3.85 .751 .076 3.70 4.00 3 5 114 4.33 .619 .058 4.22 4.45 3 5 32 4.38 .707 .125 4.12 4.63 3 5 275 4.13 .746 .045 4.04 4.22 2 5

duoi 1 nam 1 ­ 3 nam 3 ­ 5 nam tren 5 nam Total

N Mean Std.

Deviation Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

95% Confidence Interval for Mean

Minimum Maximum

Test of Homogeneity of Variances

danh gia chat luong dich vu

1.776 3 271 .152

Levene Statistic df1 df2 Sig.

ANOVA

danh gia chat luong dich vu

15.008 3 5.003 9.857 .000 137.537 271 .508 152.545 274

Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu Tamhane

.15 .178 .950 ­.34 .64 ­.33 .171 .303 ­.81 .14 ­.38 .204 .356 ­.93 .18 ­.15 .178 .950 ­.64 .34 ­.49* .095 .000 ­.74 ­.23 ­.53* .146 .004 ­.93 ­.13 .33 .171 .303 ­.14 .81 .49* .095 .000 .23 .74 ­.04 .138 1.000 ­.42 .34 .38 .204 .356 ­.18 .93 .53* .146 .004 .13 .93 .04 .138 1.000 ­.34 .42

(J) thoi gian su dung dich vu 1 ­ 3 nam 3 ­ 5 nam tren 5 nam duoi 1 nam 3 ­ 5 nam tren 5 nam duoi 1 nam 1 ­ 3 nam tren 5 nam duoi 1 nam 1 ­ 3 nam 3 ­ 5 nam

(I) thoi gian su dung dich vu duoi 1 nam

1 ­ 3 nam

3 ­ 5 nam

tren 5 nam

Mean Difference

(I­J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound 95% Confidence Interval

The mean difference is significant at the .05 level. *.

Means Plots

thoi gian su dung dich vu

tren 5 nam 3 ­ 5 nam 1 ­ 3 nam duoi 1 nam

Mean of danh gia chat luong dich vu

4.5

4.4

4.3

4.2

4.1

4.0

3.9

3.8

Phụ lục 11 ­ Phân tích ANOVA: sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng có số lượng sản phẩm dịch vụ sử dụng khác nhau

Descriptives

danh gia chat luong dich vu

7 3.86 .690 .261 3.22 4.50 3 5 41 4.15 .823 .129 3.89 4.41 3 5 83 4.28 .686 .075 4.13 4.43 2 5 62 4.00 .747 .095 3.81 4.19 3 5 41 4.00 .806 .126 3.75 4.25 3 5 24 4.04 .690 .141 3.75 4.33 3 5 9 4.33 .707 .236 3.79 4.88 3 5 5 4.40 .894 .400 3.29 5.51 3 5 3 4.33 .577 .333 2.90 5.77 4 5

275 4.13 .746 .045 4.04 4.22 2 5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

N Mean Std.

Deviation Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

95% Confidence Interval for Mean

Minimum Maximum

Test of Homogeneity of Variances

danh gia chat luong dich vu

.844 8 266 .565

Levene Statistic df1 df2 Sig.

ANOVA

danh gia chat luong dich vu

5.115 8 .639 1.154 .328 147.431 266 .554 152.545 274

Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu Tamhane

­.29 .291 1.000 ­1.60 1.02 ­.42 .271 .999 ­1.80 .96 ­.14 .278 1.000 ­1.49 1.20 ­.14 .290 1.000 ­1.45 1.17 ­.18 .296 1.000 ­1.49 1.12 ­.48 .352 1.000 ­1.89 .94 ­.54 .478 1.000 ­2.93 1.84 ­.48 .423 1.000 ­3.35 2.40 .29 .291 1.000 ­1.02 1.60 ­.13 .149 1.000 ­.63 .36 .15 .160 1.000 ­.38 .67 .15 .180 1.000 ­.45 .74 .10 .191 1.000 ­.54 .75 ­.19 .269 1.000 ­1.26 .89 ­.25 .420 1.000 ­2.99 2.48 ­.19 .357 1.000 ­5.30 4.93 .42 .271 .999 ­.96 1.80 .13 .149 1.000 ­.36 .63 .28 .121 .580 ­.12 .67 .28 .147 .904 ­.21 .76 .24 .160 .997 ­.32 .79 ­.06 .247 1.000 ­1.15 1.03 ­.12 .407 1.000 ­3.09 2.85 ­.06 .342 1.000 ­7.13 7.01 .14 .278 1.000 ­1.20 1.49 ­.15 .160 1.000 ­.67 .38 ­.28 .121 .580 ­.67 .12 .00 .158 1.000 ­.52 .52 ­.04 .170 1.000 ­.62 .54 ­.33 .254 1.000 ­1.41 .75 ­.40 .411 1.000 ­3.29 2.49 ­.33 .347 1.000 ­6.66 5.99 .14 .290 1.000 ­1.17 1.45 ­.15 .180 1.000 ­.74 .45 ­.28 .147 .904 ­.76 .21 .00 .158 1.000 ­.52 .52 ­.04 .189 1.000 ­.68 .59 ­.33 .267 1.000 ­1.41 .74 ­.40 .419 1.000 ­3.14 2.34 ­.33 .356 1.000 ­5.53 4.87 .18 .296 1.000 ­1.12 1.49 ­.10 .191 1.000 ­.75 .54 ­.24 .160 .997 ­.79 .32 .04 .170 1.000 ­.54 .62 .04 .189 1.000 ­.59 .68 ­.29 .275 1.000 ­1.38 .79 ­.36 .424 1.000 ­3.04 2.32 ­.29 .362 1.000 ­5.03 4.44 .48 .352 1.000 ­.94 1.89 .19 .269 1.000 ­.89 1.26 .06 .247 1.000 ­1.03 1.15 .33 .254 1.000 ­.75 1.41 .33 .267 1.000 ­.74 1.41 .29 .275 1.000 ­.79 1.38 ­.07 .464 1.000 ­2.46 2.32 .00 .408 1.000 ­3.02 3.02 .54 .478 1.000 ­1.84 2.93 .25 .420 1.000 ­2.48 2.99 .12 .407 1.000 ­2.85 3.09 .40 .411 1.000 ­2.49 3.29 .40 .419 1.000 ­2.34 3.14 .36 .424 1.000 ­2.32 3.04 .07 .464 1.000 ­2.32 2.46 .07 .521 1.000 ­2.88 3.02 .48 .423 1.000 ­2.40 3.35 .19 .357 1.000 ­4.93 5.30 .06 .342 1.000 ­7.01 7.13 .33 .347 1.000 ­5.99 6.66 .33 .356 1.000 ­4.87 5.53 .29 .362 1.000 ­4.44 5.03 .00 .408 1.000 ­3.02 3.02 ­.07 .521 1.000 ­3.02 2.88

(J) san pham dich vu su dung 2 3 4 5 6 7 8 9 1 3 4 5 6 7 8 9 1 2 4 5 6 7 8 9 1 2 3 5 6 7 8 9 1 2 3 4 6 7 8 9 1 2 3 4 5 7 8 9 1 2 3 4 5 6 8 9 1 2 3 4 5 6 7 9 1 2 3 4 5 6 7 8

(I) san pham dich vu su dung 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Mean Difference

(I­J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound 95% Confidence Interval

Means Plots

san pham dich vu su dung

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Mean of danh gia chat luong dich vu

4.5

4.4

4.3

4.2

4.1

4.0

3.9

3.8

Phụ lục 12 ­ Phân tích ANOVA: sự khác biệt về đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng có số lượng ngân hàng giao dịch khác nhau

Descriptives

danh gia chat luong dich vu

12 4.33 .778 .225 3.84 4.83 3 5 133 4.28 .732 .063 4.15 4.40 3 5 113 3.96 .693 .065 3.84 4.09 3 5 17 3.88 .928 .225 3.41 4.36 2 5 275 4.13 .746 .045 4.04 4.22 2 5

1 ngan hang 2 ­ 3 ngan hang 4 ­ 5 ngan hang hon 5 ngan hang Total

N Mean Std.

Deviation Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

95% Confidence Interval for Mean

Minimum Maximum

Test of Homogeneity of Variances

danh gia chat luong dich vu

3.399 3 271 .018

Levene Statistic df1 df2 Sig.

ANOVA

danh gia chat luong dich vu

7.549 3 2.516 4.703 .003 144.997 271 .535 152.545 274

Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Post Hoc Tests Multiple Comparisons

Dependent Variable: danh gia chat luong dich vu Tamhane

.06 .234 1.000 ­.67 .78

.37 .234 .593 ­.36 1.09

.45 .318 .668 ­.45 1.36 ­.06 .234 1.000 ­.78 .67 .31* .091 .004 .07 .56 .40 .234 .493 ­.29 1.08 ­.37 .234 .593 ­1.09 .36 ­.31* .091 .004 ­.56 ­.07 .08 .234 1.000 ­.61 .77 ­.45 .318 .668 ­1.36 .45 ­.40 .234 .493 ­1.08 .29 ­.08 .234 1.000 ­.77 .61

(J) so ngan hang giao dich 2 ­ 3 ngan hang 4 ­ 5 ngan hang hon 5 ngan hang 1 ngan hang 4 ­ 5 ngan hang hon 5 ngan hang 1 ngan hang 2 ­ 3 ngan hang hon 5 ngan hang 1 ngan hang 2 ­ 3 ngan hang 4 ­ 5 ngan hang

(I) so ngan hang giao dich 1 ngan hang

2 ­ 3 ngan hang

4 ­ 5 ngan hang

hon 5 ngan hang

Mean Difference

(I­J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound 95% Confidence Interval

The mean difference is significant at the .05 level. *.

Means Plots

so ngan hang giao dich

hon 5 ngan hang 4 ­ 5 ngan hang 2 ­ 3 ngan hang 1 ngan hang

Mean of danh gia chat luong dich vu

4.4

4.3

4.2

4.1

4.0

3.9

3.8