CD-Phát triển mối quan hệ khách hàng(CRM) tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh TP Hải Dương - Mai Ngọc Sơn - CQ492333

Chuyên đề thực tập Khoa: Quản Trị Kinh Doanh

LỜI MỞ ĐẦU

Để tồn tại và thực sự phát triển, một doanh nghiệp phải luôn luôn gắn liền khả

năng cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ của mình nhằm thoả mãn được mong đợi

của khách hàng. Thực tế cho thấy, nếu doanh nghiệp sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ

mà không bán được hàng hoá của mình thì cho dù các yếu tố khác có hoàn hảo đến

đâu thì cũng không thể tạo ra lợi nhuận. Nói cách khác, để phát triển, doanh nghiệp

phải có khả năng luôn thỏa mãn khách hàng.

Trong thời đại kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì việc có và giữ

được khách hàng thực sự trở thành mối quan tâm hàng đầu cho sự tồn tại và phát triển

của mọi doanh nghiệp. Triển khai áp dụng hệ thống CRM là công cụ hữu hiệu để giúp

doanh nghiệp giải quyết vấn đề này.

Đối với ngành Ngân hàng, trong xu thế hội nhập, sức cạnh tranh giữa các Ngân

hàng trong và ngoài nước diễn ra ngày càng mạnh mẽ, những thách thức mới cần đối

phó như: Khả năng thanh khoản, đa dạng hóa loại hình dịch vụ, khách hàng yêu cầu

cao hơn về chất lượng, uy tín, năng lực kinh doanh.

Chi nhánh AGRIBANK TP HẢI DƯƠNG là một trong những tổ chức tín dụng

có vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Hải Dương

đã nhận thức rõ tầm quan trọng và sự cần thiết của CRM trong hoạt động ngân hàng.

Nhận thấy rõ để đạt được những thành tựu như ngày nay là nhờ vào mối quan hệ tạo

dựng được với khách hàng Ngân hàng cho rằng CRM là một phần không thể thiếu

trong chiến lược hoạt động của Ngân hàng vì mục đích kinh doanh của Ngân hàng là

duy trì, thiết lập và phát triển mối quan hệ khách hàng, điều này được thể hiện rõ qua

tôn chỉ kinh doanh của Ngân hàng – “Agribank mang phồn thịnh đến với khách hàng”.

Tuy nhiên khách hàng đến với Ngân hàng là rất đa dạng và có những tiêu chuẩn khác

nhau. Do đó, vấn đề đặt ra là làm thế nào để duy trì và phát triển mối quan hệ với

khách hàng? Làm sao để có thể quản lý khách hàng một cách hiệu quả?

Chính vì thế, vấn đề ứng dụng và hoàn thiện quản lý khách hàng là một trong

các vấn đề tiên quyết mà Agribank TP Hải Dương quan tâm nhằm duy trì và cải thiện

mối quan hệ với khách hàng. Sau một thời gian thực tập tại Agribank TP Hải Dương

với sự tận tình giúp đỡ của cô chú, anh chị nhân viên, và dưới sự hướng dẫn của

SV: Mai Ng c S n ọ ơ 1 L p: Qu n Tr Ch t L ng ớ ả ị ấ ượ49


GS.TS. Nguyễn Đình Phan, cô Nguyễn Thị Phương Linh, tôi đã hoàn thành Chuyên đề

thực tập: “Phát triển Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển nông thôn chi nhánh TP Hải Dương”.

Nhờ kiến thức được trang bị ở trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, sự giúp đỡ

nhiệt tình của các cán bộ Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải

Dương đặc biệt là hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Đình Phan cùng cô Nguyễn Thị

Phương Linh em đã hoàn thành chuyên đề thực tập.

Tuy nhiên đây là lần đầu tiên em tiếp xúc với công việc thực tế nên không thể tránh

khỏi những thiếu sót trong quá trình tìm hiểu, trình bày và đánh giá về Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương nên rất mong sự đóng góp của các

thầy cô.

Chuyên đề gồm ba phần:

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN TP HẢI DƯƠNG.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH

HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TP

HẢI DƯƠNG.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ MỐI QUAN

HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG

THÔN TP HẢI DƯƠNG.



CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TP HẢI DƯƠNG.

1.1 Giới thiệu chung:

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Hải Dương, tiền thân là ngân

hàng Phát triển nông nghiệp tỉnh Hải Hưng là đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam.

Ngày 01/8/1988 chi nhánh ngân hàng nông nghiệp tỉnh Hải Hưng được thành lập và đi

vào hoạt động. Trong quá trình hoạt động, để đáp ứng nhiệm vụ chính trị của mỗi giai

đoạn chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hải Dương đã trải qua

bốn lần đổi tên và chia tách, đó là:

- Chi nhánh Ngân hàng phát triển nông nghiệp tỉnh Hải Hưng(từ 01/8/1988 đến

31/12/1990) theo quyết định số 57/NH-QĐ ngày 1/7/1988 của Tổng Giám

đốc(nay là Thống đốc) Ngân hàng nhà nước Việt Nam.

- Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp tỉnh Hải Hưng (từ 01/01/1991 đến

31/12/1996) theo quyết định số 1103/NH-QĐ ngày 24/12/1990 của Tổng Giám

đốc Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam.

- Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp tỉnh Hải Dương (từ 01/01/1997 đến

31/05/1998) theo quyết định số 575/QĐ-NHNo-02 ngày 16/12/1996 của Tổng

Giám đốc Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam.

- Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Hải Dương (từ

01.06/1998 đến nay) theo quyết định số198/1998/QĐ-NHNN5 ngày 02/06/1998

của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Hải Dương được thành lập và đi

vào hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp

sang cơ chế thị trường, sản xuất và lưu thông hàng hóa ngưng trệ, cơ chế quản lý chưa

đồng bộ, hệ thống luật pháp chưa hoàn chỉnh. Nhiệm vụ chủ yếu lúc bấy giờ là phục

vụ nông nghiệp nông thôn nên so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn chi

nhánh gặp nhiều khó khăn. Khi đó trên địa bàn, Ngân hàng nông nghiệp được gọi là

đơn vị mười nhất: Thiếu vốn nhất, đông người nhất, chi phí kinh doanh cao nhất, dư

nợ thấp nhất, tổn thất rủi ro cao nhất, cơ sở vật chất lạc hậu nhất, trình độ nghiệp vụ



non kém nhất, kinh doanh thua lỗ nhất, đời sống cán bộ khó khăn nhất và tín nhiệm

khách hàng thấp nhất. Đứng trước thực trạng trên, 22 năm qua kể từ khi thành lập

(01/08/1988) chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Hải

Dương đã kiên trì đi theo con đường đổi mới của Đảng, của Nhà nước và của ngành.

Ngân hàng đã sắp xếp lại mô hình tổ chức, đổi mới công nghệ và đào tạo lại cán bộ,

mở rộng và nâng cấp thêm các điểm giao dịch, tinh gọn bộ máy, đổi mới công cụ điều

hành bằng những biện pháp chỉ đạo kiên quyết và đúng đắn. Từng bước đưa hoạt động

kinh doanh của toàn chi nhánh phát triển vững chắc, ổn định, có hiệu quả và cải thiện

đời sống cán bộ nhân viên, đóng góp đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước và thực sự trở

thành một ngân hàng thương mại hiện đại, kinh doanh đan năng lớn nhất trên địa bàn

tỉnh Hải Dương.

1.1.2 Bộ máy tổ chức và các phòng ban chức năng Agribank TP Hải Dương:

1.1.3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban- Ban giám đốc bao gồm: 1 giám đốc phụ trách chung. 1 phó giám đốc phụ trách hành

chính nhân sự, 1 phó giám đốc phụ trách kinh doanh và 1 phó giám đốc phụ trách dịch

vụ.


(Nguồn Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn TP Hải Dương)

Hình 1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương


- Phòng kế hoạch tổng hợp: xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và trung hạn,

nghiên cứu , đề xuất chiến lược khách hàng và chiến lược huy động vốn tại địa

phương.

- Phòng Hành chính & Nhân sự: hướng dẫn các phòng ban của ngân hàng công tác

văn thư, lưu trữ và thực hiện các công tác về hành chính. Kiểm tra thể thức và thủ tục

hành chính trong việc ban hành các văn bản của Công ty. Tổ chức và phục vụ các cuộc

họp, làm việc, tiếp khách; thông báo ý kiến kết luận tại các hội nghị, cuộc họp giao

ban, làm việc của Giám đốc; phối hợp với các phòng, chuẩn bị các bài viết, trả lời,

phỏng vấn cho Lãnh đạo. Tham mưu cho Lãnh đạo về công tác tổ chức nhân sự của

ngân hàng. Tham mưu cho Lãnh đạo Ngân hàng trong việc thực hiện các chế độ, chính

sách (nâng lương, nâng bậc, tiền lương, tiền thưởng, thu nhập, giải quyết các chế độ

BHXH…) với người lao động, kế hoạch trang bị BHLĐ cho người lao động….

- Phòng kinh doanh ngoại hối phụ trách hoạt động mua, bán ngoại tệ và các hoạt động

với đối tác nước ngoài

- Phòng điện toán: xử lý các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến các phần mền hạch

toán, kế toán, thống kê và tín dụng. Đồng thời thực hiện các công việc quản lý, bảo

dưỡng, sửa chữa máy móc và các thiết bị tin học.

- Phòng tín dụng:

Phân tích kinh tế theo ngành, nghề và lĩnh vực kinh tế - kỹ thuật, theo danh mục khách

hàng, lựa chọn biện pháp cho vay an toàn và đạt hiệu quả cao. Thường xuyên phân

loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm hiểu nguyên nhân và đề xuất phương hướng khắc

phục.

Nghiên cứu, xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng và phân loại khách hàng. Đề

xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng nhằm mở rộng theo hướng

đầu tư tín dụng khép kín.

- Phòng kế toán & ngân quỹ:

Chịu trách nhiệm phần nghiệp vụ kế toán: hạch toán kế toán, quyết toán kế hoạch thu

chi, chi tài chính … Hoạt động của ngân quỹ là thu, phát tiền mặt, làm dịch vụ kiểm

đếm tiền, thu đổi ngoại tệ …

- Phòng kiểm tra & kiểm soát nội bộ:



Thường xuyên kiểm tra việc chấp hành pháp luật, các quy định nội bộ của đơn vị, trực

tiếp kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ trên tất cả các lĩnh vực trong toàn chi nhánh.

Kiểm toán hoạt đông nghiệp vụ từng thời kỳ, từng lĩnh vực nhằm đánh giá chính xác

hoạt động sản xuất, và thực trạng tài chính của đơn vị. Báo cáo kịp thời với ban lãnh

đạo kết quả kiểm tra, kiểm toán nội bộ và những kiến nghị khắc phục khuyết điểm, tồn

tại.

- Phòng dịch vụ và Marketting:

Để xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền quảng bá đặc biệt là các hoạt động

của chi nhánh các dịch vụ, sản phẩm cung ứng trên thị trường.

Triển khai các phương án tiếp thị, thông tin tuyên truyền theo chỉ đạo của Giám đốc.

Trực tiếp tổ chức tiếp thị thông tin tuyên truyền bằng các hình thức thích hợp như các

ấn phẩm catalog, sách, lịch, thiếp … theo quy định.

Thực hiện quản lý, tổ chức triển khai, giám sát nghiệp vụ thẻ trên địa bàn.

Giải đáp thắc mắc của khách hàng, xử lý các tranh chấp, khiếu nại phát sinh liên quan

đến hoạt động kinh doanh trên địa bàn quản lý.

1.2 Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương

1.2.1 Đặc điểm về sản phẩmSản phẩm dịch vụ do ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Hải Dương cung

cấp rất đa dạng và hiện đại. Các sản phẩm dịch vụ này được chia làm hai nhóm là

“Khách hàng cá nhân” và “Khách hàng doanh nghiệp”(Bảng 1).

Khách hàng cá nhân Khách hàng doanh nghiệp

- Tài khoản và tiền gửi

- Tiết kiệm

- Giấy tờ có giá

- Cho vay cá nhân hộ gia đình

- Bảo lãnh

- Chiết khấu, tái chiết khấu

- Tài khoản và tiền gửi

- Tín dụng doanh nghiệp

- Bảo lãnh

- Bao thanh toán

- Chiết khấu, tái chiết khấu

- Thanh toán trong nước



- Thanh toán trong nước

- Dịch vụ séc

- Dịch vụ chuyển tiền

- Dịch vụ kiều hối

- Thanh toán biên mậu

- Mua bán ngoại tệ

- Dịch vụ thẻ

- SMS Banking

- VnTopup

- Atransfer

- ApayBill

- Bảo hiểm bảo an tín dụng

- Bảo hiểm cho chủ thể quốc tế

- Dịch vụ ngân quỹ và quản lý tiền

tệ

- Dịch vụ séc

- Thanh toán quốc tế

- Thanh toán biên mậu

- Kinh doanh ngoại tệ

- Dịch vụ thẻ

- SMS Banking

- VnTopup

- Atransfer

- ApayBill

- Giấy tờ có giá

(Nguồn: www.agribank.com.vn)

Bảng 1: Danh mục sản phẩm dịch vụ của Agribank TP Hải Dương

Các sản phẩm dịch vụ do Agribank cung cấp đều rất tiện ích, hiện đại cho

khách hàng. Là ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, Agribank luôn đi tiên

phong với những bước đột phá về sản phẩm và dịch vụ. Trong xu hướng phát triển tất

yếu của các ngân hàng hiện đại, Agribank luôn chú trọng phát triển các sản phẩm mới

dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, không ngừng cung cấp cho thị trường và công

chúng những tiện ích mới, đa chức năng và thuận lợi trong quá trình sử dụng.

Với nền tảng công nghệ IPCASII, dịch vụ được cung cấp bởi Agribank luôn có

tính bảo mật cao, giao dịch thông suốt 24/24. Đặc biệt các sản phẩm SMS Banking,

VnTopup, Atransfer, ApayBill, chuyển tiền luôn được khách hàng đánh giá cao.

1.2.2 Đặc điểm về cơ sở hạ tầng và công nghệ- Về cơ sở hạ tầng: Trụ sở Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn TP

Hải Dương gồm 5 tầng với đầy đủ trang thiết bị hiện đại như điểu hòa, máy chuyên

dụng, camera giám sát… đảm bảo nhu cầu cho công việc của nhân viên.



- Về phương tiện: Chi nhánh được trang bị 10 xe ô tô trong đó có 3 xe chuyên

dụng đảm bảo cho toàn chi nhánh có đủ điều kiện để nâng cao chất lượng phục vụ

khách hàng.

- Về công nghệ ngân hàng: Chi nhánh chú trọng tăng cường đầu tư cơ sở vật

chất ngày càng khang trang hiện đại, đội ngũ cán bộ liên tục được học tập và bồi

dưỡng kiến thức nghiệp vụ mới. Hiện tại chi nhánh có 35 dàn máy vi tính cấu hình cao

với các phần mềm chuyên ngành tiên tiến nhất. Từ tháng 5 năm 2008, triển khai vận

hành chương trình IPCAS, thực hiện tốt về dịch vụ sản phẩm mới : Thanh toán nội địa,

TTQT, Đại lý bảo hiểm ABIC, Đại lý nhận lệnh chứng khoán, Dịch vụ Mobile

Banking, Internet Banking, thấu chi thẻ ghi nợ nội địa.

1.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

- Do những đặc thù về ngành nghề là kinh doanh tiền tệ, kế toán, quỹ… nên cán

bộ nhân viên là nữ chiếm tỷ lệ cao hơn (59%).

- Về chất lượng cán bộ: đa số cán bộ nhân viên là cử nhân đại học (85%) điều

này cho thấy chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông

thôn Hải Dương tốt. Các cán bộ có trình độ thạc sĩ (3%) đều thuộc ban lãnh đạo. Còn

lại 14% các cán bộ nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp, đây đều là các cán bộ

lâu năm của Ngân hàng.

1.3 Các hoạt động quản trị

1.3.1 Quản trị nhân lực1.3.1.1 Công tác tuyên truyền giáo dục


Hình 2 Hình 3


- Dưới sự lãnh đạo của cấp ủy Đảng, Công đoàn phối hợp với chuyên môn tổ

chức phổ biến, tuyên truyền các chỉ thị, nghị quyết, chính sách, chế độ đổi mới của

Đảng, Chính phủ và của ngành tới cán bộ viên chức.

- Quán triệt tới cán bộ nhân viên về nhiệm vụ của ngành, mục tiêu nhiệm vụ

kinh doanh của đơn vị, về việc chấp hành nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể,

cải tiến lề lối làm việc, tác phong giao tiếp văn minh, lịch sự, kỷ cương.

- Động viên cán bộ tích cự tham gia hưởng ứng các phong trào thi đua, phấn

đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh hàng năm.

- Tỏ chức tuyên truyền tới cán bộ công nhân viên về phòng chống ma túy,

HIV/AIDS, về vệ sinh an toàn lao động, vệ sinh môi trường xanh sạch đẹp…

- Tổ chức lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên

1.3.1.2 Tổ chức các phong trào thi đua

- Phong trào thi đua kinh doanh: căn cứ nhiệm vụ kinh doanh của đơn vị lấy

các chỉ tiêu kế hoạch làm mục tiêu thi đua. Bằng nhiều hình thức, biện pháp các đơn vị

triển khai đến cán bộ, động viên mọi người hăng hái tham gia, phấn đấu tăng trưởng

nguồn vốn, mở rộng đầu tư, tăng thu dịch vụ, giảm nợ quá hạn và nợ xấu là cơ sở để

tăng thu nhập.

Năm 2009 do phải chịu nhiều rủi ro trong kinh doanh lần đầu tiên trong lịch sử

kinh doanh của chi nhánh chỉ tiêu tiền lương không đạt kế hoạch. Tuy nhiên Ban giám

đốc đã có những động thái tích cực trình vay lương của Ngân hàng Nông nghiệp Việt

Nam nên thu nhập của người lao động vẫn được đảm bảo. Tin tưởng vào sự điều hành

của ban giám đốc và sự chủ động trong kinh doanh của các chi nhánh loại 3 nên tập

thể người lao động vẫn yên tâm công tác, say mê với công việc, yên tâm gắn bó với

đơn vị.

- Phong trào thi đua thực hành tiết kiệm, liêm khiết, chống tham ô lãng phí

Công tác tuyên truyền, giáo dục đoàn viên nêu cao tinh thần trách nhiệm, liêm

khiết trung thực, thực hành tiết kiệm, chống tham ô lãng phí. Mặc dù hàng năm khối

lượng tiền mặt thu chi rất lớn nhưng công tác kho quỹ thu chi vẫn được đảm bảo an

toàn.



Cán bộ nhân viên cũng được vận động kiết kiêm khi sử dụng máy móc thiết bị,

tiết kiệm giấy tờ in ấn, cải tiến lồng ghép các mẫu biểu…

- Phong trào thi đua học tập nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu đổi mới ngân

hàng

Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về quản lý kinh doanh và nghiệp vụ tin học,

ban lãnh đạo luôn động viên cán bộ tích cực học tập nâng cao nghiệp vụ, sử dụng

thành thạo máy vi tính, tích cực tham gia các hội thi nghiệp vụ giỏi. Năm 2008, 2009

và năm 2010 có 130 lượt cán bộ được tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ, học cao học, đại

học, cao đẳng. Bình quân số ngày được tập huấn, bồi dưỡng đào tạo là 23,4 ngày/1 cán

bộ/năm.

1.3.2 Quản trị chất lượng1.3.2.1 Chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên giao dịch

Cán bộ nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực

cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn và

nghiệp vụ, tính năng động sang tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của cán bộ

ngân hàng. Đó cũng là những vấn đề mà khách hàng phàn nàn nhiều nhất cũng như

mong muốn nhiều nhất từ Ngân hàng. Biết được điều này lãnh đạo Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương đã chỉ đạo phòng Hành chính & Nhân

sự

- Xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học chính xác và hợp lý

nhằm tuyển dụng những nhân viên có trình độ và phù hợp yêu cầu công việc.

- Hướng dẫn thực hiện đúng 10 chữ vàng văn hóa Agribank là “ Trung thực, Kỷ

cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả”.

Bên cạnh đó ngân hàng cũng thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng,

khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng do các chuyên gia hàng đầu của trung

tâm đào tạo Tâm Việt trực tiếp về giảng dạy và cấp chứng chỉ.

1.3.2.2 Phát triển công nghệ


Nâng cao chất lượng dịch vụ

Sự thỏa mãn của khách hàng

Tăng lợi nhuận và thị phần

Giao dịch truyền thống tại quầy

Giao dịch ngân hàng điện tử

Xu hướng phát triển hiện đại


(nguồn Ts. Nguyễn Minh Kiều, Nxb Thống Kê)

Hình 4 cho ta thấy để nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng ngân hàng thương

mại cần phải chuyển dịch dần từ “giao dịch truyền thống tại quầy” sang “giao dịch

ngân hàng điện tử”. Nắm rõ được xu thế phát triển này Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển nông thôn Hải Dương mạnh dạn đầu tư phát triển các dịch vụ dựa trên nền

tảng công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp phục vụ khách hàng.

Những sản phẩm SMS Banking, VNTopup, thanh toán tiền điện bằng chuyển khoản…

đã chiếm được lòng tin của khách hàng. Hiện nay, tại Ngân hàng nông nghiệp và phát

triển nông thôn Hải Dương 100% các nghiệp vụ ngân hàng đều được tin học hóa thông

qua các phần mềm ứng dụng được xử lý bằng máy tính ở các mức độ khác nhau. Các

chương trình hiện đại có tốc độ xử lý, tính bảo mật cao đang được đầu tư thay thế các

chương trình cũ có tính bảo mật thấp. Tháng 5/2008 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn TP Hải Dương triển khai ứng dụng hệ thống IPCAS I và đến tháng

10/2009 tiếp tục triển khai IPCAS II. Đây là chương trình cơ sở dữ liệu tập trung, thích

hợp nhiều môdun hỗ trợ giao dịch khách hàng, mở ra nhiều loại sản phẩm dịch vụ với

nhiều tiện ích phục vụ kịp thời nhu cầu của khách hàng, là nền tảng để phát triển dự án

công nghệ ngân hàng. Tính bảo mật của hệ thống giúp cho hoạt động kinh doanh của

ngân hàng an toàn hơn so với việc sử dụng các chương trình quản lý trước đây. Đóng

góp tích cực vào chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế.


Hình 4: Xu thế phát triển của ngành ngân hàng


Ngoài chương trình do Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam triển khai, phòng điện toán

cũng đã xây dựng và triển khai thành công các chương trình giúp nâng cao năng suất

và hiệu quả công việc như: Chương trình Lương; tách bảng kê WU, điện Swift, bảng

kê chuyển tiền điện tử, công văn, thi trực tuyến …

Với các ưu điểm nhanh chóng, an toàn, chính xác, đáp ứng yêu cầu phức tạp của công

việc, đáp ứng nhu cầu đa dịch vụ của khách hàng. Công nghệ thông tin đã và đang trở

thành một phần không thể thiếu đối với hoạt động của ngân hàng.

1.3.3 Quản trị tài chínhTình hình hoạt động tài chính của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông

thôn TP Hải Dương những năm gần đây được thể hiện qua bảng các chỉ tiêu tài chính

dưới:

Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu 2007 2008 2009 31/12/2010%(+,- so

2007)

I - Tổng nguồn vốn KD 137.159 188.821 197.164 258.192 88.2%

1- Huy động tại ĐP 129.389 175.896 184.414 233.776 80.7%

a) Nguồn vốn nội tệ 99.406 153.997 165.305 212.424 113%

- Tại địa bàn 69.406 93.997 105.305 152.424 119%

- Tiền vay BHXH 30.000 60.000 60.000 60.000 100%

b) Nguồn vốn ngoại tệ quy đổi VNĐ

29.983 21.899 19.109 21.351 - 28.7%

2- Nguồn vốn UTĐT 7.770 12.925 12.750 12.900 66%

II- Tổng dư nợ 273.794 366.630 441.293 490.900 79.3%

1) Dư nợ nội tệ 252.056 349.925 436.736 471.660 87.1%

2) Dư nợ ngoại tệ (quy VNĐ)

21.738 16.705 4.557 19.240 -11.5%



3) Nợ xấu 6.855 15.496 12.503 14.293 108%

4) Quỹ thu nhập 6.584 8.440 9.226 9.467

5) Tiền lương 1,14 1,17 1,03 1.023

a) Về nguồn vốn :

- Nguồn vốn huy động tại địa phương đến 31/12/2009 đạt 184.414 triệu đồng tỷ

lệ tăng trưởng bình quân trong 3 năm tăng 14,16%. Đến 31/12/2010 tổng nguồn vốn

huy động đạt 233.776 triệu so với 31/12/2009 tăng 49.361 triệu (+26,77%). So với

nghị quyết đại hội CNVC đề ra giảm 6.224 triệu. So với kế hoạch giảm 10.209 triệu (-

4,2%). Đạt bình quân 6.318 triệu/ 1 cán bộ, so với năm 2009 tăng 1.334 triệu/1 cán bộ.

Nguồn vốn nội tệ đạt 212.424 triệu chiếm tỷ trọng 90,9% nguồn vốn huy động

tại địa phương. So với 31/12/2009 tăng 47.119 triệu (+ 28,5%). Trong đó tiền gửi dân

cư là 104.644 triệu chiếm tỷ trọng 44,8% tổng nguồn vốn huy động tại địa phương. So

với 31/12/2009 tăng 19.038 triệu (+ 11,5%), so với kế hoạch giảm 15.644 triệu.

Nguồn vốn ngoại tệ quy đổi đạt 21.351 triệu chiếm tỷ trọng 9,1% tổng nguồn

vốn huy động tại địa phương. So với 31/12/2009 tăng 2.242 triệu (+11,7%).

Nguồn vốn ủy thác đầu tư đạt 12.900 triệu chiếm tỷ trọng 5% tổng nguồn vốn

kinh doanh, so với năm 31/12/2009 tăng 150 triệu (+1,2%).


Bảng 2: Bảng các chỉ tiêu tài chính đã đạt được của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương từ năm 2007 đến hết 31/12/2010

Hình 5: Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Agribank TP Hải Dương năm 2010


b) Về dư nợ:


Hình 6: Biểu đồ so sánh tổng nguồn vốn kinh doanh các năm 2007, 2008, 2009 đến hết ngày 31/12/2010

Hình 7: Cơ cấu dư nợ tại Agribank TP Hải Dương năm 2010


- Đến 31/12/2009 dư nợ đạt 441.293 triệu đồng tỷ lệ tăng trưởng bình quân

trong 3 năm tăng 20,3%.

Đến 31/12/2010 đạt 490.900 triệu đồng, so với năm 31/12/2009 tăng 49,607

triệu (+11,2%). Trong đó dư nợ nội tệ 471.660 triệu đồng chiếm tỷ trọng 96,1% tổng

dư nợ, so với 31/12/2009 tăng 34,924 triệu (+8%). Dư nợ ngoại tệ quy đổi VNĐ là

19.240 triệu chiếm tỷ trọng 3.9% tổng dư nợ, so với 31/12/2009 tăng 14.683 triệu (+

322%)

Cơ cấu dư nợ theo thời gian cho vay:

Dư nợ ngắn hạn: 266.044 triệu chiếm 54,2% tổng dư nợ

Dư nợ trung và dài hạn: 224,856 triệu chiếm 45,9% tổng dư nợ

Cơ cấu theo thành phần kinh tế:

Doanh nghiệp nhà nước: không có dư nợ

Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: 158.878 triệu chiếm 32,4% tổng dư nợ

Hợp tác xã: 7.800 triệu chiếm 1,8% tổng dư nợ

Hộ gia đình, cá nhân : 322.722 triệu chiếm 65,8% tổng dư nợ

Nợ xấu đến 31/12/2010 là 14,293 triệu, chiếm tỷ lệ 2,91% tổng dư nợ, so với

31/12/2009 tăng 1.790 triệu (+ 14,3%)



c) Kết quả kinh doanh khác

- Kinh doanh vàng bạc:

Hoạt động kinh doanh vàng bạc của Ngân hàng Nông nghiệp TP Hải Dương

chủ yếu là hoạt động mua bán vàng ta, mặt hàng chủ yếu là vàng vỉ SJC, vàng “3 chữ

A” của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam và vàng nhẫn.Trong 3 năm trở lại đây giá

vàng biến động thất thường liên tục lập các kỷ lục mới về giá. Bộ phận kinh doanh

vàng đã nắm sát thị trường và giá vàng thế giới, chủ động trong việc quyết định mua,

bán. Kết quả kinh doanh vàng đạt khá góp phần làm tăng thu ngoài tín dụng đồng thời

duy trì hoạt động này đã góp phần quảng bá sản phẩm vàng miếng “3 chữ A” của

Agribank Việt Nam. Một số chỉ tiêu cụ thể trong năm 2010:


Hình 8: Biểu đồ so sánh tổng dư nợ giữa các năm 2007, 2008, 2009 và đến hết ngày 31/12/2010


Doanh số mua vào 9.986 chỉ so với 31/12/2009 tăng 1.508 chỉ (+17,8%)

Doanh số bán ra 8.313 chỉ so với 31/12/2009 giảm 378 chỉ (- 4,3%)

Tồn kho 938,6 chỉ vàng

Lãi gộp đạt 910 triệu, so với 31/12/2009 tăng 173 triệu (23,5%)

- Kết quả kinh doanh ngoại tệ:

STT Nội dung Năm 2009 Năm 2010Tăng giảm

Số tuyệt đối Tỷ lệ %

I USD

1 Doanh số mua vào 1,627 1,996 +369 +22,7%

2 Doanh số bán ra 1,599 1,979 +380 +23,8%

II EUR

1 Doanh số mua vào 8 10 +1 +11,1%

2 Doanh số bán ra 9 6 -3 -33,3%

(Nguồn: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triền nông thông TP Hải Dương)

Bảng 3: Kết quả kinh doanh ngoại tệ tại Agribank TP Hải Dương

Lãi gộp đạt 122 triệu, tăng 80 triệu so với năm 2009

- Kết quả triển khai dịch vụ thẻ

Trong năm 2010 đã phát hành được 541 thẻ ATM so với năm 2009 giảm 151 thẻ, phí

thu được đạt 26 triệu tang 16 triệu so với năm 2009. Lũy kế số thẻ phát hành đến

31/12/2010 đạt 1392 thẻ, dư nguồn đạt 1.810 triệu. bình quân số dư trên một thẻ đạt

1,3 triệu đồng.

- Dịch vụ chi trả kiều hối:

STT Nội dung Năm 2009 Năm 2010Tăng giảm

Số tuyệt đối Tỷ lệ %



01 Số món 777 1080 +303 +39%

02 Số tiền 1,662 2,324 +662 +40%

Trong đó Western Union

Số món 716 967 +251 +35%

Số tiền 939 1.316 +155 +16,5%

(Nguồn: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triền nông thông TP Hải Dương)

Bảng 4: Kết quả dịch vụ chi trả kiều hối tại Agribank TP Hải Dương

Phí thu được đạt 132 triệu, tăng 27 triệu so với năm 2009

- Nghiệp vụ bảo lãnh:

Tổng doanh số phát hành bảo lãnh năm 2010 là 31.507 triệu đồng, tổng số tiền thu phí

bảo lãnh đạt 585 triệu đồng, tăng 413 triệu so với năm 2009. Trong đó:

Bảo lãnh thanh toán được 5 món số tiền 9.317 triệu

Bảo lãnh thự hiện hợp đồng được 3 món số tiền 10.155 triệu

Bảo lãnh dự thầu được 4 món số tiền 1.055 triệu

Bảo lãnh tạm ứng được 3 món số tiền 10.868 triệu

Bảo lãnh bảo hành công trình được 1 món số tiền 112 triệu

- Kết quả triển khai một số sản phẩm dịch vụ khác:

Dịch vụ bảo an tín dụng triển khai từ năm 2009, đến 31/12/2010 đạt 69,3 triệu

đồng, so với năm 2009 tăng 60 triệu.

Dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nước: phí thu được đạt 634 triệu, so với

năm 2009 tăng 132 triệu tang 27%

d) Kết quả tài chính:

- Tổng thu khoán tài chính: 70.776 triệu. Tăng so với năm 2009 13.495 triệu

- Tổng chi khoán tài chính (chưa có lương): 61,291 triệu so với năm 2009 tăng 13, 826

triệu

- Quỹ thu nhập: Đạt 9,467 triệu so với QTNKH tăng 211 triệu so với năm 2009 tăng

241 triệu (+ 2,6%)

- Tiền lương: Đạt hệ số 1,023. Giảm so với năm 2009 0.01 hệ số lương.

- Chênh lệch lãi suất:

Lãi suất đầu vào bình quân: 0,9% tăng so với năm 2009: 1,16%

Lãi suất đầu ra bình quân: 1,18% tăng so với năm 2009: 0,18%

Chênh lệch lãi suất đầu ra – đầu vào: 0,28%. Tăng so với năm 2009: 0,02%



- Kết quả thu ngoài tín dụng:

Tổng thu ngoài tín dụng đạt 2266 triệu đồng, so với năm 2009 tăng 870 triệu. Tỷ lệ thu

ngoài tín dụng/thu nhập ròng: đạt 12,7% so với năm 2009 tăng 2,62%

1.4. Sự cần thiết phải phát triển quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng trong thời gian tới

Khách hàng được xác định là định hướng trung tâm cho các hoạt động của các

doanh nghiệp. Có được khách hàng đã khó, việc giữ chân một khách hàng lại khó hơn

đối với mọi doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi bản thân ngân hàng phải đề ra các chính

sách khách hàng hợp lý, phong phú và đa dạng dành cho khách hàng của mình để họ

nhận thấy khó mà có một sự ưu đãi như vậy từ phía các ngân hàng khác. Chỉ có như

vậy, ngân hàng mới hoạt động thực sự có hiệu quả, có lợi nhuận cao và không bị thị

trường đào thải.

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn TP Hải Dương, với quy mô

chưa thật sự lớn nhưng với tình hình thu hút khách như trong thời gian qua cũng đủ

chứng tỏ ngân hàng kinh doanh có hiệu quả như thế nào.

Bên cạnh đó, thương hiệu Agribank TP Hải Dương chưa thật sự đi sâu vào tiềm

thức của các khách hàng, chưa được mọi người biết đến nhiều như các ngân hàng khác

trên cùng địa bàn.

Vì vậy, các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng trong thời

gian qua cũng như hiện tại không đủ để đáp ứng các đòi hỏi, mong muốn ngày càng

phức tạp của khách hàng. Điều này đặt ra cho ngân hàng là phải thiết lập nhiều hơn

nữa các chính sách quản trị quan hệ khách hàng để phục vụ cho hoạt động kinh doanh

của mình.



CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔNG TP HẢI DƯƠNG.

2.1 Nhận thức về tầm quan trọng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM)

Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) là một giải pháp quản lý mới, là một chiến

lược kinh doanh hướng vào việc tìm kiếm, chọn lọc, xây dựng, phát triển và duy trì

mối quan hệ lâu dài với khách hàng nhằm nắm bắt nhanh nhất những nhu cầu của họ

và thỏa mãn tối đa những nhu cầu đó. Thuật ngữ CRM xuất hiện lần đầu trên các

phương tiện thông tin đại chúng tại Mỹ là vào năm 1989 nhưng mãi đến năm 2000

thuật ngữ này mới được các phương tiện thông tin đại chúng đề cập nhiều. Gần đây,

hầu hết các nhà quản lý thành đạt đều thừa nhận CRM chính là công cụ để chiến thắng

trong nền kinh tế định hướng vào khách hàng. Thực tế cho thấy rất nhiều công ty cùng

kinh doanh một mặt hàng hay một dịch vụ nhưng có công ty thì thành công còn công

ty khác thì thất bại. Thành công đơn giản là vì công ty bán được nhiều sản phẩm do có

nhiều khách hàng và thất bại là vì ngược lại. Nhưng tại sao công ty lại có nhiều khách

hàng - bí mật nằm trong câu trả lời “chính là nhờ có CRM”.

CRM là sự kết hợp của cả ba yếu tố: con người, quá trình và công nghệ, bất ký

một tổ chức nào muốn xây dựng thành công hệ thống CRM thì cần quan tâm đầy đủ cả

ba yếu tố trên.

Nguồn: Quản lý quan hệ khách hàng, MC Graw - Hill, 2002

Hình 9:Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố cơ bản trong hệ thống CRM


Con người

Quá trình

Công nghệ

CRM


Con người Quá trình Công nghệ

Yếu tố con người trong

CRM đề cập đến vai trò lãnh

đạo của tổ chức trong việc định

hướng chiến lược kinh doanh,

thiết lập các mục tiêu và cung

cấp các nguồn lực thực hiện.

Đồng thời đề cập đến vai trò

và trách nhiệm của mọi thành

viên trong quá trình cung cấp

sản phẩm dịch vụ thỏa mãn yêu

cầu và mong muốn của khách

hàng.

Công nghệ được coi là

tác nhân quan trọng trong

việc triển khai chiến lược

quan hệ khách hàng. Dựa

trên phần mềm máy tính,

thông tin và dữ liệu về

khách hàng sé được thu

thập, lưu trữ, cập nhật và

khai thác phục vụ cho công

tác tìm hiểu và phân loại

khách hàng.

CRM được tiếp cận một

cách hệ thống bao gồm các

quá trình mà đầu vào là

yêu cầu của khách hàng và

đầu ra là sự thỏa mãn của

khách hàng.

Nguyên lý giải pháp CRM

là mọi hoạt động của công

ty phải phù hợp với yêu

cầu của khách hàng.

Bảng 5: Các yếu tố của CRM

2.1.1 Sự cần thiết của CRM trong ngân hàng

Nhờ vào sự nhận thức đầy đủ bản chất của CRM, ngày nay các ngân hàng đã đặt

CRM vào đúng vị trí của nó trong kinh doanh, không tầm thường hoá hoặc nhận thức

phiến diện về nó. Trong cơ chế thị trường, việc ứng dụng CRM trong lĩnh vực của

ngân hàng đang được các ngân hàng thương mại đặc biệt chú trọng bởi những lý do

sau đây:

Xu hướng quốc tế hoá hoạt động ngân hàng dẫn đến sự thâm nhập của các

ngân hàng nước ngoài làm cho các ngân hàng trong nước phải đối mặt với nhiều đối

thủ cạnh tranh hơn. Sự xuất hiện của các thị trường vốn mới đã làm thay đổi hệ thống

tiền gửi truyền thống.

Công nghệ ngân hàng trên thế giới đã có nhiều thay đổi quan trọng, ngày càng

đa dạng. Các tổ chức phi ngân hàng cũng mở rộng hoạt động sang một lĩnh vực của

ngân hàng. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép các ngân hàng phát triển

thêm nhiều tiện ích mới cho khách hàng. Ngay trong các ngân hàng bán lẻ, sự cạnh

tranh giữa các ngân hàng cũng mạnh mẽ hơn.

2.1.2 Những đặc trưng cơ bản của CRM trong ngân hàng

Trên cơ sở nhận thức môi trường kinh doanh, kế hoạch hoá và kiểm soát các

nguồn lực, các hoạt động và làm cho ngân hàng thích nghi được với môi trường kinh



doanh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. CRM trong

ngân hàng có 5 đặc điểm riêng biệt sau:

CRM của ngành sản xuất dịch vụ: Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ ngân

hàng diễn ra đồng thời với 3 yếu tố: nguồn vốn, trang thiết bị và khách hàng. Chất

lượng dịch vụ vừa là mục tiêu vừa là kết quả hoạt động của CRM ngân hàng, là tổng

hợp các tiện ích và lợi ích ngân hàng đem lại cho khách hàng.

Đối tượng kinh doanh của ngân hàng thương mại là các tài sản tài chính, các

dịch vụ tài chính tiền tệ. Tiền vừa là nguyên liệu của yếu tố đầu vào vừa là yếu tố đầu

ra. Tiền chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan như: kinh tế, chính trị, xã hội... Do

vậy, phải xác định và dự báo được ảnh hưởng của từng nhân tố đối với tiền tệ.

Hoạt động kinh doanh ngân hàng diễn ra trong mối quan hệ hết sức đa dạng,

phức tạp. Do đó, hoạt động marketing ngân hàng cũng rất đa dạng và phức tạp, đặc

biệt phải xử lý mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Một khách hàng có thể vừa

là người cung ứng nguyên vật liệu ban đầu (tiền gửi tiết kiệm..) Vừa là người tiêu

dùng nguyên vật liệu đó ( vay tiền ).

Ngân hàng thương mại là một chủ thể kinh doanh trên thị trường tài chính.

Ngân hàng thương mại hoạt động chủ yếu là đi vay để cho vay nên kinh doanh ngân

hàng gặp nhiều rủi ro. Hoạt động CRM phải có những biện pháp làm chủ tình thế

nhằm hạn chế rủi ro.

Ngân hàng thương mại hoạt động trong một thị trường tài chính riêng biệt

khác với các ngành kinh tế khác. Hoạt động ngân hàng tuân theo quy chế quản lý của

các loại hàng hoá đặc biệt đó là tiền tệ. Ngân hàng thương mại phải chịu sự quản lý

chặt chẽ của nhà nước. Do đó, CRM trong ngân hàng phải chú ý đến các yếu tố pháp

lý để đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả.

2.2 Tổng quan các mối quan hệ của Agribank Hải Dương

2.2.1 Mối quan hệ với khách hàng

Quan hệ với khách hàng trên nguyên tắc cơ sở hợp đồng.

Thực hiện đầy đủ những cam kết với khách hàng.

Giữ bí mật số liệu, tình hình hoạt động của khách hàng có mở tài khoản tại

Ngân hàng.



Được quyền yêu cầu khách hàng cung cấp tài liệu chứng minh những thông tin,

hồ sơ tài liệu về tình hình sản xuất kinh doanh và tài chính có liên quan đến nghiệp vụ

kinh doanh của mình và người bảo lãnh để thiết lập hoặc từ chối các quan hệ bạn hàng.

Có quyền xử lý tài sản đảm bảo tiền vay của khách hàng vay, tài sản của người

bảo lãnh trong việc thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh để thu hồi nợ theo quy định của chính

phủ, khởi kiện khách hàng vi phạm hợp đồng tín dụng và người bảo lãnh không thực

hiện hoặc thực hiện không đúng nghĩa vụ bảo lãnh theo quy định của pháp luật.

2.2.2 Mối quan hệ giữa các đơn vị Agribank Hải Dương theo nguyên tắc

Tự nguyện, bình đẳng, cùng có lợi

Hợp tác, thúc đẩy và hỗ trợ nhau trong việc áp dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật

vì mục tiêu chung của Ngân hàng Nông nghiệp.

2.2.3 Mối quan hệ với Ngân hàng nhà nước

Mở tài khoản tiền gửi và thực hiện các nghiệp vụ thanh toán liên ngân hàng về

nội tệ và ngoại tệ Ngân hàng nhà nước.

Chịu sự kiểm tra, thanh tra, giám sát của Ngân hàng nhà nước trong hoạt động

kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng theo quy định của Ngân hàng nhà

nước.

2.2.4 Mối quan hệ với Agribank Việt Nam

Chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ, quyền lợi đối với Agribank Việt Nam thông qua

nghị quyết, quy chế, quy định và hướng dẫn của Hộ đồng quản trị, Tổng giám đốc.

Thực hiện kế hoạch, định hướng phát triển kinh doanh của Ngân hàng Nông

nghiệp.

Chấp hành các quy định về tổ chức, cán bộ, tài chính và chế độ kế toán thống

kê và các quy định khác. Chịu sự kiểm tra, kiểm soát của Ngân hàng Nông nghiệp

trong việc chấp hành chủ trương, chính sách của nhà nước, các quy chế hoạt động và

chế độ nghiệp vụ của ngành.

Được Ngân hàng Nông nghiệp ủy quyền thực hiện các giao dịch, hợp đồng với

khách hàng trong và ngoài nước nhân danh Ngân hàng Nông nghiệp.

2.2.5 Mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng

Khi khách hàng tiếp xúc với nhân viên ngân hàng, thực chất họ đang có những

đánh giá nhất định hay đang cho điểm chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Khi ngân

hàng cung ứng các sản phẩm - dịch vụ làm khách hàng hài lòng sẽ hình thành lên mối



quan hệ, mức độ của mối quan hệ phát triển theo chiều hướng tốt hay xấu tùy thuộc

vào hiệu quả của chất lượng dịch vụ khách hàng. Dưới đây là 6 điểm cơ bản mà khách

hàng dựa vào để đánh giá dịch vụ của ngân hàng:

Sự thân thiện của nhân viên giao dịch

Thấu hiểu, cảm thông và luôn lắng nghe nhu cầu của khách hàng

Nhận được sự đối xử công bằng

Được đặt ở vị trí trung tâm trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng

Được cung cấp thông tin đầy đủ về sản phẩm, dịch vụ, thủ tục, đăng ký …

Có được nhiều chọn lựa về sản phẩm hay hình thức dịch vụ.

Khách hàng khi đến giao dịch với ngân hàng luôn có những yêu cầu cao, và

ngoài những tiêu chuẩn nói trên vẫn còn rất nhiều tiêu chuẩn khác tùy lĩnh vực hoạt

động của ngân hàng và đôi khi nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi tùy theo sở thích

của từng cá nhân hay thậm chí thay đổi theo thời gian trong quá trình đến giao dịch.

2.3 Quy trình quản lý quan hệ khách hàng tại Agribank chi nhánh TP Hải Dương

2.3.1 Quy trình tổng quát về quản lý quan hệ khách hàng tại Agribank TP Hải Dương



Hình 10 Quy trình tổng quát về quản lý khách hàng tại Agribank TP.Hải Dương

Hệ thống truy vấn và xử lý dữ liệu sẽ nhận tất cả thông tin của khách hàng

thông qua bộ hồ sơ khách hàng đã lập theo yêu cầu của ngân hàng. Phần mềm quản lý


KHÁCH HÀNG

Điện thoại E-mail Fax Mail Web

CƠ SỞ DỮ LIỆU KHÁCH HÀNG

+ Lịch sử KH

+ Thông tin KH

+ Hồ sơ KH

+ Thủ tục, giấy tờ giao dịch …

Xác định các phân khúc mục tiêu

P. Kế hoạch

Bộ phận Mảketing

Đề ra các kế hoạch khách hàng

Các dự báo về khách hàng

Quản lý dịch vụ KH

Tổng hợp hồ sơ giao dịch KH

Lập kế hoạch

Giải pháp hỗ trợ KH

Xử lý than phiền KH

Quản lý chất lượng dịch vụ

Điều tra sự hài long của KH

Các BP. Dịch vụ & Chăm sóc


quan hệ khách hàng sẽ lọc, xử lý dữ liệu và cuối cùng sẽ đưa ra kết quả giúp nhân viên

thực hiện các cuộc giao dịch.

Các phòng ban đều tiếp nhận thông tin tổng hợp của khách hàng từ hệ thống.

Tuy nhiên, mỗi phòng ban có quyền và nghĩa vụ khác nhau trong việc truy cập và xử

lý thông tin từ khách hàng. Tùy theo nghiệp vụ chuyên môn mà mỗi nhân viên sẽ trực

tiếp hoặc dán tiếp làm việc với khách hàng.

Hiện tại, hoạt động cung ứng sản phẩm và dịch vụ của Agribank TP. Hải

Dương rất đa dạng, do đó ứng với từng sản phẩm, dịch vụ sẽ có mỗi quy trình giao

dịch riêng biệt. Với từng cuộc giao dịch đều có các hình thức giao dịch riêng, hồ sơ

khách hàng khác nhau, thủ tục khác nhau, mẫu thông tin khách hàng khác nhau …

Tóm lại, toàn bộ quy trình theo trật tự nhất định, gặp gỡ khách hàng, tiếp xúc và

hỗ trợ khách hàng trong quá trình chuẩn bị hồ sơ, thủ tục. Sau khi có đầy đủ thông tin

từ phía khách hàng nhân viên sẽ nhập các dữ liệu khách hàng vào hệ thống xử lý dữ

liệu tổng hợp, phân tích và báo cáo với cấp trên. Khi cấp trên duyệt và hụ lý hồ sơ

khách hàng nào sẽ chuyển đến phòng kế toán, và thực hiện hợp đồng.

2.3.2 Quy trình giao dịch khách hàng dùng dịch vụ thẻ tại Agribank TP. Hải DươngKhách hàng đến giao dịch với ngân hàng thông qua 2 kênh

- Giao dịch trực tiếp với nhân viên

- Giao dịch từ xa thông qua máy ATM, SMS Banking, Internet Banking, Email, Fax

…

Khi tiếp xúc với khách hàng, cán bộ nghiệp vụ thẻ có nhiệm vụ:

- Chuẩn hóa số liệu sẽ tập trung dữ liệu khách hàng.

- Nhập vào hệ thống quản lý thông tin tập trung.

- Quản lý dữ liệu tập trung của khách hàng.

2.3.3 Quy trình xử lý khiếu nại



Khi có khách hàng khiếu nại nhân viên giao dịch của Agribank Tp Hải Dương

sẽ tiến hành phân loại các khiếu nại của khách hàng sau đó sẽ trực tiếp giải quyết hoặc

chuyển lên Phó hoặc trưởng phòng Marketting – Dịch vụ. Nếu mức độ nghiêm trọng

hơn sẽ chuyển lên Ban giám đốc để có biện pháp giải quyết thích hợp. Tất cả thông tin

phản ánh của khách hàng sẽ được bộ phận CSKH ghi nhận và xử lý. Tùy từng trường

hợp mà Ngân hàng sẽ xử lý nhanh hay chậm, đồng thời hoàn lại tiền cho khách hàng

nếu lỗi thuộc về hệ thống mạng, trục trặc kỹ thuật.

Quy trình khiếu nại của Agribank Hải Dương đảm bảo được chuẩn khung giải

quyết khiếu nại gồm 5 nguyên tắc: cam kết, công bằng, hiệu quả, tiếp cận và có trách


Nhận khiếu nại

Nhân viên giao dịch

KN được giải quyết

Lập hồ sơ báo cáoCấp độ 1

Cấp độ 3

Cấp độ 2Trưởng, phó BP.CSKH

KN được giải quyết

Thông báo cho người KN

KN được giải quyếtBan giám đốc

Thông báo cho người KN

Lập hồ sơ báo cáo

Lập hồ sơ báo cáo

Trưởng, phó BPCSKH báo cáo

Hệ thống thông tin quản lý

Xem xét lại quy trình, thủ tục

Quy trình quyết định

Xem xét kết quả công việc của nhân viên

Hình 11: Quy trình xử lý khiếu nại tại Agribank TP Hải Dương


nhiệm. Với tính tác nghiệp cao khách hàng sẽ không phải đợi lâu với những khiếu lại

nhỏ vì nhân viên giao dịch có thể xử lý ngay mà không cần phải thông qua cấp trên.

Tình hình khiếu nại của Agribank TP Hải Dương tập trung chủ yếu về mảng dịch vụ

thẻ ATM với những khiếu nại điển hình sau:

- Các trường hợp không rút được tiền nhưng vẫn bị trừ vào tài khoản, Agribank

quy định trong hệ thống sẽ giải quyết tối đa trong vòng 5 ngày nhưng thường thì nhân

viên Agribank TP Hải Dương sẽ giải quết ngay. Nếu ngoài hệ thống trong liên minh

Banknet, Marlink thì mất 15 ngày do không thuộc thẩm quyền của Agribank.

- Các trường hợp khách hàng bị nuốt thẻ. Trường hợp này cần mở máy nên mất

thời gian. Nếu chỉ là vì hệ thống thì nhân viên CSKH sẽ xem xét và kiểm tra lại lịch sử

giao dịch của khách hàng sau đó sẽ có giải thích và hướng dẫn cụ thể với khách hàng.

- Trường hợp thẻ bị mất hoặc bị máy ATM thu giữ.

Trong năm 2010, công tác giải quyết khiếu nại của Agribank TP HẢi Dương

được thực hiện nghiêm túc, thường xuyên và nề nếp đảm bảo thực thi đúng luật khiếu

nại, giải quyết kịp thời các vụ khiếu nại góp phần giữ vững kỷ cương, kỷ luật và uy tín

của Agribank TP Hải Dương. Công tác này góp phần duy trì mối quan hệ bền vững

với khách hàng đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để thu hút và phát triển các khách

hàng tiềm năng.

2.4 Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý quan hệ khách hàng tại Agribank TP. Hải Dương.

Hệ thống Agribank – Việt Nam đã xây dựng được một hạ tầng CNTT tương đối

hiện đại và đồng bộ. Nhiều tiện ích ngân hàng đã được khai thác và sử dụng phục vụ

nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội và chủ động hội nhập với khu vực và thế giới. Chi

nhánh Agribank tỉnh Hải Dương và chi nhánh TP Hải Dương là một trong những đơn

vị đầu tiên triển khai thành công những CNTT mà Agribank triển khai bao gồm:

- Hệ thống xử lý tập trung hiện đại

- Hệ thống IPCAS được xây dựng trên nền công nghệ tiên tiến nhất, ứng dụng

trong quản lý điều hành hoạt động ngân hàng nhằm hiện đại hóa hệ thống thanh toán

nội bộ và kế toán khách hàng, quản lý và sử dụng dữ liệu tập trung, đáp ứng yêu cầu

mở rộng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.



- Hệ thống chuyển tiền điện tử qua hệ thống xử lý trung tâm với các máy chủ và

mạng WAN kết nối với các chi nhánh trong ngân hàng.

- Hệ thống thẻ, cung ứng các dịch vụ ngân hàng qua ATM, POS để thanh toán

tiền hàng và dịch vụ.

- Hệ thống kho dữ liệu và báo cáo phục vụ việc chỉ đạo điều hành và thiết lập

hệ thống báo cáo thống nhất.

- Hệ thống kết nối khách hàng, đáp ứng nhu cầu khách hàng về tra cứu thông

tin, phone banking, home banking, thấu chi tài khoản cá nhân, kết nối “host to host”

với các tổng công ty và các tổ chức tài chính, qua đó tạo kênh phân phối mới cho

khách hàng, đồng thời giúp quản lý tập chung nguồn vốn của khách hàng.

- Hệ thống chi trả kết nối Western Union dựa trên công nghệ mới với khả năng

tích hợp chi trả kiều hối trực tuyến.

- Hệ thống mạng WAN là hệ thống mạng đa dịch vụ nhưng tích hợp dữ liệu,

voice, video cho phép phát triển nhiều dịch vụ trê cùng một hạ tầng công nghệ.

2.4.1 Phần mềm quản lý khách hàng IPCAS (ThemodernizationofInterbank PaymentandCustomerAccountingSystem)STT Tiêu Chí Phần mềm IPCAS

1 Công Nghệ

- Được xây dựng với công công nghệ hiện đại (cơ sở

dữ liệu Oracle, công cụ lập trình Power Builder,

midlewere, Tuxedo…) và theo hướng tuân thủ các

chuẩn và thông lệ quốc tế.

- Tận dụng được những ưu việt của công nghệ mới

và các hệ điều hành mang tính bảo mật cao.

- Chương trình được xây dựng trên nền web based

giúp người sử dụng có thể truy cập vào chương trình

mọi lúc mọi nơi.

2 Giao diện

- Hỗ trợ đa ngôn ngữ. Đối với ngôn ngữ Tiếng Việt

được xây dựng theo chuẩn Unicode.

- Giao diện đẹp, thân thiện với đầy đủ các tính năng

động.

3 Chức năng - Tích hợp đầy đủ các chức năng doanh nghiệp cần từ

quản lý nội bộ đến quản lý khách hàng, công tác



Marketing

4Tài liệu hướng dẫn sử

dụng

Hướng dẫn sử dụng chi tiết từ cách cài đặt, tác

nghiệp, hướng dẫn sử dụng chương trình và các phân

hệ chi tiết

5 Kết nối

- Cho phép Nhâp/Xuất dữ liệu theo các định dạng

XML, Excel, Acess….

- Cho phép kết nối từ các CSDL khác

6Nghiệp vụ theo quy

trình chuẩn quốc tế

- Chuẩn hóa theo quy trình kinh doanh chuẩn quốc tế

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội

nhập. Phần mềm được thiết kế theo tiêu chuẩn quốc

tế

7 Bảo mật

- Tích hợp chế độ bảo mật của Windows

- Quản lý mọi thao tác của người sử dụng thông qua

nhật ký truy cập để biết được nguyên nhân thay đổi

dữ liệu.

- Mọi thông tin của khách hàng được sao lưu dự

phòng và bảo mật ở mức cao nhất.

2.4.2 Các chức năng chính của phần mềm IPCASQuản lý Sales & Marketting

Xây dựng và phân tích các kế hoạch kinh doanh

Xây dựng kế hoạch và triển khai các hoạt động tiếp thị cho từng giai đoạn.

Quản lý thông tin cần thiết về những dự án mà Ngân hàng cần lập kế hoạch và

triển khai.

Quản lý, tiếp nhận và xử lý thông tin từ khách hàng cho mỗi lần giao dịch.

Phân tích giá trị của khách hàng nhằm xác định cách thức thay đổi về giá cả,

chất lượng.

Quản lý theo dõi danh sách từng hợp đồng.

Phân tích những lợi thế và rủi ro trong chiến lược kinh doanh.

Quản lý công tác bán hàng

Xây dựng mối quan hệ khách hàng.

Quản lý thông tin phản hồi của khách hàng.

Phân loại khách hàng tiềm năng.


B ng 6: ả Ph n m m IPCASầ ề


Quản lý và lập kế hoạch cho từng loại khách hàng.

Danh mục loại khách hàng, nhóm khách hàng.

Danh mục từng loại sản phẩm, dịch vụ.

2.4.3 Lợi ích khi ứng dụng hệ thống IPCAS- Giảm chi phí tối đa cho việc tìm kiếm thông tin liên quan đến từng khách hàng và

các giao dịch như thông tin liên lạc và các tài liệu giao dịch nhờ cơ sở dữ liệu tập

chung.

- Quản lý một cách tập trung và hiệu quả kế hoạch chi tiết của từng nhân viên và dễ

dàng xem được các cuộc hẹn và công việc hàng ngày của họ.

- Lưu trữ và xem nhanh được các thông tin giao dịch, ghi chú về khách hàng và các

thông tin quan trọng nhất nên có thể làm việc với khách hàng ngay cả khi nhân viên

phụ trách nghỉ việc.

- Hỗ trợ E-marketing tối đa nhờ tích hợp email, fax, điện thoại nên không chỉ liên lạc

được với từng khách hàng trên cơ sở dữ liệu mà còn có thể gửi thôn tin đến mỗi nhóm

gồm nhiều khách hàng cùng một lúc.

- Giao diện thân thiện, có thể chuyển đổi ngôn ngữ và tùy biến cấu hình dễ dàng nên

những nhân viên có trình độ tin học không cao hoàn toàn có thể sử dụng.

- Có thể cập nhật thông tin khi đang di chuyển không phụ thuộc vào văn phòng.

Tiêu chí Hệ thống cũ Hệ thống mới

Khả năng bảo mật và toàn vẹn dữ liệu Thấp Cao

Mô hình xử lý tập trung Không đáp ứng Đáp ứng

Khối lượng giao dịch lớn Không đáp ứng Đáp ứng

Quản lý quan hệ khách hàng Không đáp ứng Đáp ứng

Giao dịch 24h/ngày, 7 ngày/tuần Không đáp ứng Đáp ứng

Xử lý đa tệ và xử lý tỷ giá hàng ngày cũng như

giao dịch đa tệ.

Không đáp ứng Đáp ứng

Quyết toán mọi thời điểm Không đáp ứng Đáp ứng

Đổi mới quy trình giao dịch, chứ ký điện tử,

chứng từ điện tử

Không đáp ứng Đáp ứng

Thẻ nhựa, hệ thống kết nối thẻ Chưa có Đáp ứng

Khả năng cung cấp không hạn chế số lượng truy Không đáp ứng Đáp ứng



cập

Tính tích hợp Thấp Cao

Backup, phục hồi dữ liệu tự động Không đáp ứng Đáp ứng

Đồng bộ hóa toàn hệ thống Không đáp ứng Đáp ứng

2.4.4 Hệ thống quản lý thẻ ATMHệ thống CoreBank

- Quản lý toàn bộ thông tin khách hàng.

- Quản lý tài khoản khách hàng, đơn vị chấp nhận thẻ.

- User ATM/EDC tại quầy giao dịch.

- Phê duyệt các giao dịch của thẻ ghi nợ.

- Hạch toán toàn bộ giao dịch thẻ.

- Thẻ ghi nợ: quản lý toàn bộ thông tin khách hàng tài khoản tiền gửi của khách

hàng, đăng ký phát hàng thẻ, phê duyệt thẻ, hạch toán giao dịch.

- Thẻ tín dụng : quản lý thông tin khách hàng, đăng ký phát hành thẻ, in sao kê

tài khoản, hạch toán giao dịch.

Hệ thống TranzWare

- TranzWare Onine: là hệ thống chuyển mạch, giám sát và quản lý các thiết bị

đầu cuối như ATM, EDC, Kiosks …, chuyển mạch các giao dịch, giao diện các

hệ thống chuyển mạch khác, các host của ngân hàng và mạng lưới thanh toán.

- TranzWare Card Management System (TWCMS) là hệ thống quản lý việc phát

hành thẻ, thanh toán thẻ, quản lý các loại phí, lãi.

- TranzWare Interchange: là hệ thống xử lý bù trừ, quyết toán cho môi trường đa

tổ chức cũng như giao diện với các hệ thống thanh toán bên ngoài.

- TranzWare Card Factory: là hệ thống quản lý phát hành thẻ, thực hiện cá thể

hóa thẻ, in, dập thẻ và có khả năng tương thích chuẩn EMV.

- TranzWare Fraud Analyze: là hệ thống phân tích, quản lý gian lận, giả mạo thẻ

để giảm thiểu những rủi ro trong hoạt động thẻ.

- FIMI: đước sử dụng để quản lý, giám sát các thiết bị đầu cuối ATM, EDC.

Quản lý các giao dịch thẻ, xử lý các giao dịch liên quan đến tình trạng thẻ (kích

hoạt, đổi PIN, khóa thẻ, mở thẻ…)


Bảng 7: So sánh phần mềm cũ và IPCAS


Các hệ thống trên được quản lý tập trung tại trung tâm thẻ, Trung tâm công nghệ thông

tin. Chi nhánh Agribank TP Hải Dương thực hiện quản lý và giám sát các thiết bị đầu

cuối, giao dịch thẻ, kích hoạt thẻ, cấp lại mã PIN, khóa thẻ mở thẻ … thông qua FIMI

2.5 Văn hóa dịch vụ tại Agribank TP Hải Dương“ Văn hóa chất lượng dịch vụ là một hệ thống các giá trị, triết lý, niềm tin, phương

thức tiếp cận hành động, ra quyết định liên quan đến chất lượng được chia sẻ trong tổ

chức cung ứng dịch vụ tạo nên môi trường thuận lợi cho việc thiết lập và cải tiến liên

tục chất lượng để đảm bảo cho tổ chức đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và

luôn thành công trên thị trường dài hạn”

Với bản chất là kinh doanh dịch vụ việc có một hệ thống các giá trị văn hóa mạnh là

hết sức cần thiết vì nó giúp ngân hàng tạo lợi thế cạnh tranh, giảm chi phí chất lượng,

tang doanh thu lợi nhuận, tạo uy tín hình ảnh riêng và đặc biệt nó là nhân tố giúp ngân

hàng duy trì được mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Văn hóa dich vụ của Agribank TP Hải Dương được thể hiện qua các yếu tố sau: không

gian, trang phục và quy cách kiểu mẫu, ứng xử, cách phục vụ khách hàng, tương tác

truyền thông.


Hình 12:Hệ thống quản lý thẻ


- Không gian: quầy phục vụ được thết kế thuận tiện cho giao dịch của khách

hàng, có chỗ gửi xe an toàn. Có một vài dịch vụ nhỏ cho khách hàng khi chờ đợi như

thông tin về các sản phẩm, dịch vụ, các biểu phí, lãi suất, chương trình khuyến mãi …

- Trang phục và quy cách kiểu mẫu: về trang phục, trong giờ làm việc các nhân

viên đều phải mặc đồng phục và mang huy hiệu theo quy định thống nhất.

- Ứng xử, cách phục vụ khách hàng:

Tính kiên trì, nhẫn lại trong quá trình giao dịch với khách hàng

Kỹ năng lắng nghe, nắm bắt tâm lý khách hàng, khả năng giải

trình với khách hàng, cần có khả năng tư vấn, khả năng giao tiếp và đàm phán

tốt để thuyết phục khách hàng thực hiện giao dịch.

Phải có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm, dịch vụ

Linh hoạt nắm bắt nhu cầu của khách hàng, khéo léo trong việc tư

vấn khách hàng lựa chọn các sản phẩm dịch vụ.

Phải chịu đựng áp lực từ khách hàng, linh hoạt xử lý các vấn đề

xảy ra ngay trong quá trình giao dịch.

Tác phong giao tiếp thân thiện với khách hàng. Phải tôn trọng

khách hàng, nghiêm túc trong quan hệ giao tiếp, vui vẻ, hòa nhã với khách

hàng, tuân thủ quy trình nghiệp vụ linh hoạt trong mọi tình huống giao tiếp và

phục vụ khách hàng.

Đội ngũ nhân viên luôn cố gắng, nỗ lực phục vụ khách hàng theo

tôn chỉ mà cả hệ thống Agribank Việt Nam đặt ra : “Mang phông thịnh đến với

khách hàng” và 5 chữ vàng văn hóa Agribank.

Mỗi nhân viên phải luôn tự học hỏi, tự rèn luyện trình độ nghiệp

vụ chuyên môn.

Các nhân viên trong quá trình làm việc luôn luôn chia sẻ cơ hội và

quan tâm đến lợi ích của nhau

Những hành vi ứng xử, giao tiếp hàng ngày của nhân viên ảnh hưởng rất lớn tới

việc tạo dựng một hình ảnh riêng của Agribank TP Hải Dương trong cảm nhận của

khách hàng. Chính vì vậy các tố chất trên cần được phát huy một cách hiệu quả để

hoạt động chăm sóc khách hàng đạt hiệu quả cao nhất.

- Tương tác truyền thông



Ngân hàng tích cực thể hiện VHDV thông qua việc xây dựng và phát triển

thương hiệu Agribank. Từ các hoạt động cung cấp thông tin đến khách hàng thông qua

các chương trình khuyến mãi, quảng cáo, tiếp thị đến các hoạt động nâng cao nhận

thức của cộng đồng về thương hiệu Agribank thông qua tài trợ, ủng hộ và đóng góp

vào các quỹ từ thiện. Ban lãnh đạo cũng rất quan tâm đến công tác tuyên truyền, giáo

dục, vận động cán bộ nhân viên và trang bị cho họ kiến thức, giúp họ nâng cao nhận

thức của việc thực hiện văn hóa dịch vụ khách hàng trong từng hoạt động tiếp thị,

truyền thông ngân hàng.

2.6 Hoạt động quan hệ cộng đồngHoạt động quan hệ cộng đồng là một phần không thể tách rời trong công tác quản lý

quan hệ khách hàng tại Agribank TP Hải Dương. Thông qua hoạt động quan hệ cộng

đồng có thể giúp:

Ngân hàng chuyển tải thông tin về sản phẩm và dịch vụ cung cấp đến khách

hàng

Tăng cường sự nhận biết của khách hàng về thương hiệu Agribank.

Trình tự và thủ tục của từng hoạt động phải thực hiện theo quy chế của Agribank. Đối

với mỗi hoạt động cộng đồng yêu cầu nhân viên phải lập kế hoạch về cơ bản gồm

những nội dung sau:

- Khung thời gian tiến hành hoạt động

- Địa điểm thực hiện, phối hợp thực hiện với các tổ chức khác, đơn vị khác.

- Loại hình xúc tiến (quảng cáo, tài trợ, sự kiện…)

- Ước lượng chi phí cho từng kế hoạch

- Phân tích thuận lợi và khó khăn của từng kế hoạch

- Đệ trình ban giám đốc xem xét và phê duyệt

- Đưa ra các đề xuất và kiến nghị với Ban Giám đốc



Hình 13: Quy trình hoạt động cộng đồng

Hoạt động nâng cao nhận thức cộng đồng

Bộ phận CSKH sẽ tự lên kế hoạch hoặc phối hợp với các đơn vi khác trong hoạt động

nâng cao nhận thức của khách hàng đối với thương hiệu Agribank. Các hoạt động

nâng cao nhận thức cộng đồng bao gồm:

- Các chương trình gây quỹ từ thiện

- Ủng hộ đồng bào bão lụt, mới đây nhất là ủng hộ nạn nhân động đất và sóng

thần ở Nhật Bản.

- Nuôi dưỡng và trợ cấp cho các gia đình thương binh liệt sĩ

- Xây nhà tình thương, trao thưởng cho các em có thành tích học tập xuất sắc…

Hoạt động cung cấp thông tin đến khách hàng

Các hoạt động cung cấp thông tin đến khách hàng bao gồm: in tờ rơi, các mục thông

tin trên báo, tạp chí, các Banderol, pano, áp phích…

Thông tin truyền đạt cho khách hàng được xác định rõ rang, chủ yếu là ảnh hưởng đến

khách hàng về mặt nhận thức, để khách hàng nghe và cảm nhận được thông điệp quan

trọng mà Agribank gửi đến khách hàng chính là: “MANG PHỒN THỊNH ĐẾN VỚI

KHÁCH HÀNG”.

Trong những năm gần đây Agribank TP Hải Dương đã có nhiều hoạt động thiết thực,

nhìn chung đáp ứng nhu cầu tuyên truyền, quảng cáo, khuyến mãi các sản phẩm, dịch

vụ. Tuyên truyền quảng cáo đã thực sự là một trong những nhân tố trong công tác

quản lý quan hệ khách hàng, tích cực góp phần làm cho hình ảnh Agribank TP Hải

Dương được quảng bá cả chiều rộng và chiều sâu. Một số hoạt động cụ thể:


Thực hiện Thực hiện

Các cấp chính quyền địa phương

Bộ phận chăm sóc khách hàng

Các tổ chức, đơn vị khác

Hoạt động nâng cao nhận thức cộng đồng

Hoạt động cung cấp thông tin đến KH


Thực hiện việc thăm hỏi bố mẹ, vợ chồng, con và bản thân cán bộ nhân viên được 133

lượt với số tiền tổng cộng là 26.616.000đ. Hàng năm thăm hỏi và tặng quà cho 2 em bị

dị tật nhân dịp ngày tết cổ truyền và ngày gia đình Việt Nam. Thăm hỏi, tặng quà cho

các gia đình thương binh liệt sĩ, cán bộ hưu trí, các cụ cao tuổi nhân ngày tết nguyên

đán, ngày thương binh liệt sĩ (27/7). Trợ cấp khó khăn thường xuyên cho 2 đối tượng

trên địa bàn thành phố. Vận động các cán bộ dành 5 ngày lương để ủng hộ các quỹ

như: Quỹ tình nghĩa, quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam, quỹ vì người

nghèo …

Tổng số tiền quyên gióp:

Năm Tổng số tiền quyên góp % so với năm 2007

2007 18.538.410đ

2008 21.009.856đ Tăng 13,3%

2009 39.572.100đ Tăng 113%

2010 47.850.200đ Tăng 158%

Quan bảng trên ta thấy tổng số tiền quyên góp tăng lên đáng kể từ năm 2007 đến năm

2010. Tổng số tiền quyên góp năm 2008 tăng 2.474.446đ (+13,3%) so với năm 2007.

Chỉ sau 3 năm kể từ năm 2007, tổng quyên góp vào năm 2010 đã gấp 2,58 lần năm

2007(tương đương với 29.041.790đ). Điều này chứng tỏ Agribank TP Hải Dương đã

chú trọng hơn tới hoạt động quan hệ cộng đồng, qua đó thương hiệu Agribank TP Hải

Dương đã trở lên gần gũi hơn với khách hàng.

2.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động quản tri quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương.

2.6.1. Các tiêu chí đánh giáViệc tìm kiếm, chọn lọc, xây dựng, phát triển lâu dài với khách hàng, nắm bắt

nhu cầu nhanh nhất của họ luôn là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp nói chung

và đặc biệt là những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như ngân hàng nói riêng. Theo

các chuyên gia kinh tế, việc ứng dụng CRM sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho

doanh nghiệp. Chi phí để tiếp cận một doanh nghiệp mới cao gấp 5 đến 15 lần chi phí

duy trì một khách hàng đã có sẵn. Chi phí bán hàng và chi phí phục vụ khách hàng cũ

cũng thấp hơn nhiều so với một khách hàng mới. ứng dụng CRM sẽ giúp doanh nghiệp

đạt được sự thoả mãn và trung thành của khách hàng. Những khách hàng trung thành

thường xuyên mua hàng sẽ ít chú ý đến giá cả hơn, dễ phục vụ hơn. Những khách hàng

hài lòng với doanh nghiệp sẽ phổ biến, khen ngợi doanh nghiệp với nhiều người khác,



qua đó giúp doanh nghiệp có thêm những khách hàng mới. Để đánh giá được tính hiệu

quả của hoạt động này ta căn cứ cơ bản vào doanh số tiêu thụ, thị phần lợi nhuận, số

lượng khiếu nại của khách hàng và uy tín của doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố này đều

là tiêu chí để đánh giá hiệu quả của hoạt động CRM, và khi doanh nghiệp có sự đầu tư

tìm kiếm khách hàng tạo dựng mối quan hệ với khách hàng và có những dịch vụ dành

cho khách hàng tốt thì mới làm cho uy tín công ty ngày càng tăng trên thị trường từ đó

mới thu hút được khách hàng mới và giữ được những khách hàng cũ từ đó làm tăng

doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. Và ngược lại doanh thu lợi nhuận cao, uy tín

doanh nghiệp tốt trên thị trường thì chứng tỏ hoạt động quản lý khách hàng của Công

ty tốt.

- Chỉ tiêu về doanh số và tỷ trọng doanh số khách hàng

- Chỉ tiêu về thị phần

- Chỉ tiêu về uy tín của doanh nghiệp

- Chỉ tiêu về số lượng khiếu nại của khách hàng.

2.6.2 Những thuận lợi và khó khăn* Thận lợi:

- Cam kết của lãnh đạo:

Nhận thức được tầm quan trọng của CRM ban lãnh đạo luôn chỉ đạo sát sao và

có những đầu tư hợp lý cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng.

Ban lãnh đạo trực tiếp triển khai các kế hoạch đào tạo và khuyến khích đội ngũ

nhân viên, không ngừng đầu tư xây dựng quản bá thương hiệu, thể hiện rõ bản sắc,

truyền thống, niềm tự hào và sự nhất quán khi tiếp xúc với khách hàng.

- Mạng lưới khách hàng không rộng, chủ yếu giao dịch và tiếp xúc với khách hàng tại

quầy giao dịch nên công tác chăm sóc khách hàng không gặp nhiều khó khăn.

- Được sử dụng công nghệ và phần mềm tiên tiến trên thế giới.

* Khó khăn:

- Tình hình kinh tế tài chính đang trong giai đoạn phục hồi sau khủng hoảng nên có

nhiều diễn biến phức tạp khó lường. Khách hàng có tâm lý sợ đầu tư.

- Quy trình quản lý quan hệ khách hàng còn rườm rà, thiếu chuyên nghiệp.



- Chưa có nguồn kinh phí riêng cũng như phòng chăm sóc khách hàng riêng biệt

- Nhu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách hàng thay đổi hàng ngày đòi hỏi

phải có sự phản ứng kịp thời.

- Mức độ cạnh trang cao đòi hỏi cần phải cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm dịch vụ

cũng như khâu chăm sóc khách hàng để co thể giữ và thu hút được nhiều khách hàng.

2.6.3 Những thành công và tồn tại trong hoạt động của Agribank TP Hải Dương* Những thành công đã đạt được:

- Ngân hàng đã cải thiện được hình ảnh và thương hiệu của mình từ chỗ là một Ngân

hàng Nhà nước chậm chạm trở thành một doanh nghiệp nhà nước năng động.

- Ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng về đa dạng sản phẩm, dịch vụ.

- Xây dựng và phát triển được một nền tảng công nghệ bền vững, hiện đại đáp ứng mọi

nhu cầu của khách hàng. Là ngân hàng có sản phẩm dịch vu đa dạng nhất trên địa bàn.

- Áp dụng thành công phần mền quản lý khách hàng IPCAS giúp tạo điều kiện thuận

lợi cho lưu trữ, tra cứu, nắm bắt thông tin khách hàng từ đó nâng cao chất lượng quản

lý mối quan hệ khách hàng.

- Đội ngũ nhân viên được đào tạo liên tục nên đã dần thích nghi với công cụ CRM và

áp dụng nó ngày càng hiệu quả hơn.

* Những tồn tại còn gặp phải:

- Ít chương trình khuyến mại là một lý do khiến khách hàng cũ bị mất nhiều trong khi

khả năng tiếp cận khách hàng tiềm năng còn nhiều hạn chế. Mặc dù có mạng lưới các

phòng giao dịch khá lớn nhưng để có thể thu hút khách hàng và biến họ thành khách

hàng truyền thống thì công tác chăng sóc khách hàng cần phải làm tốt hơn nữa.

- Công tác lấy ý kiến, thông tin khách hàng còn nhiều thiếu sót dẫn đến cơ sở dữ liệu

về khách hàng chưa được sâu. Công tác phân tích nhu cầu và nắm bắt tâm lý khách

hàng còn kém.

- Hạn chế trong việc huy động vốn, chưa sử dụng thực sự hiệu quả nguồn vốn có được,

còn một số khoản nợ khó đòi.



- Quản trị quan hệ khách hàng mới chỉ là công việc chứ chưa trở thành chiến lược

phát triển của Ngân hàng.

- Quy trình quản lý mối quan hệ với khách hàng chưa có sự liên kết phòng ban.

- Năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ tuy đã được nâng cao nhưng vẫn chưa

mang tính chuyên nghiệp mà vẫn còn làm việc theo thói quen, kinh nghiệm, không

mang tính sáng tạo.

- Công tác quản lý hồ sơ khách hàng chưa được khoa học.

2.6.4 Sử dụng ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Agribank TP Hải Dương trong việc thực hiện quản lý mối quan hệ khách hàng.Strengths – Thế mạnh- Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động.- Cơ sở vật chất tốt đặc biệt cơ sở CNTT đạt tiêu chuẩn quốc tế.- Là doanh nghiệp TNHH Một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu- Có quan hệ làm ăn với nhiều công ty công nghiệp lớn.- Có quan hệ đối tác với nhiều ngân hàng trên thế giới- Có mạng lưới phòng giao dịch lớn

Weaknesses – Điểm yếu- Chưa có đội ngũ cũng như phòng quản lý quan hệ khách hàng thực sự- Đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng còn thiếu chuyên nghiệp- Chất lượng dịch vụ còn hạn chế- Dịch vụ sau bán hàng chưa được quan tân đúng mực.- Xử lý, phân tích thông tin về khách hàng còn hạn chế- Chưa có sự phối hợp giữa các phòng ban trong công tác quản lý mối quan hệ khách hàng.

Opportunities – Cơ hội- Việt Nam gia nhâp tổ chức thương mại thế giới WTO đem đến sự phát triển mới.- Nhiều dự án đầu tư cần vay vốn, nguồn vốn trong nhân dân lớn.- Tiềm năng thị trường còn lớn chưa khai thác hết

Threats – Nguy cơ, thách thức- Không chú trọng đến tất cả các thông tin phản hồi từ khách hàng- Thông tin về khách hàng không đầy đủ- Khách hàng ngại cung cấp thông tin cá nhân, hoặc cung cấp không chính xác- Chưa nhận thức đầy đủ và chưa quan tâm đến khách hàng bên trong- Đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao.- Việt Nam mở của WTO đẫn đến có nhiều ngân hang quốc tế với tiềm lực mạnh gia nhập thị trường.



CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ

PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TP HẢI DƯƠNG.

3.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Agribank TP Hải Dương.Với tên tuổi đã được khẳng định mục tiêu lâu dài của Agribank Hải Dương là giữ vững

chuyền thống, phong cách, văn hóa đồng thời cải tiến liên tục nhằm tạo ra sự thỏa mái

và nhiều lựa chọn cho khách hàng. Trên cơ sở đó Ngân hàng xây dựng mục tiêu cụ thể

cho từng thời kỳ

* Mục tiêu tổng quát

Tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh đã xác định: Chiếm lĩnh thị trường, tăng thị

phần của ngân hàng Nông nghiệp thành phố trên địa bàn, đảm bảo hoạt động kinh

doanh của chi nhánh được an toàn, hiệu quả, bền vững, nâng cao đời sống vật chất,

văn hóa tinh thần cho người lao động. đẩy mạnh công tác huy động vốn trên địa bàn,

tích cực huy động các nguồn vốn rẻ, ổn định ở bên ngoài địa bàn; tranh thủ vốn ủy

thác và vốn vay của cấp trên; Đẩy mạnh tang trưởng tín dụng chiếm lĩnh thị trường thị

phần, trên cơ sở kiểm soát được dư nợ, củng cố và nâng cao chất lượng tín dụng; Tích

cực cho vay ngoại tệ. Vận dụng linh hoạt chủ trương, chính sách pháp luật của Nhà

nước, chế độ quy định của ngành vào thực tiễn chỉ đạo điều hành hoạt động kinh

doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp thành phố, tăng cường khả năng tài chính để đứng

vững và phát triển trong cạnh tranh bám sát các kế hoạch kinh doanh đã đề ra sao cho

sát, đúng và hiệu quả nhất. Đảm bảo cho cán bộ nhân viên có thu nhập ngày càng cao.

* Một số chỉ tiêu cụ thể

- Nguồn vốn tăng bình quân hàng năm 20% trở lên.

- Dư nợ cho vay tăng bình quân 15% trở lên.

- Nợ xấu/tổng dư nợ nhỏ hơn 5%.

- Tỷ lệ thu ngoài tín dụng/ thu nhập ròng năm sau cao hơn năm trước 25% trở lên.

- Hàng năm đảm bảo đủ lương V1 + V2 hệ số 1 trở lên.

- Các chế độ khác đảm bảo đầy đủ theo quy định của Nhà nước và của ngành.

* Mục tiêu phát triển quan hệ khách hàng:



- Tăng cường xử lý những khiếu nại của khách hàng phục vụ khách hàng tốt nhất

có thể

- Xây dựng hoàn thiện hệ thống quản trị mối quan hệ khách hàng ứng dụng tốt nhất

những thế mạnh đã có.

- Giữ vững ổn định những mối quan hệ hợp tác đã có sẵn

- Tìm kiếm khách hàng tiềm năng, mở rộng phạm vi ảnh hưởng của công ty đối với

khách hàng và các tổ chức cộng đồng khác.

3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh của Ngân hàngĐể đạt được các mục tiêu trên trong 5 năm tới Agribank TP Hải Dương đã có những

định hướng phát triển khinh doanh sau:

- Củng cố lại tổ chức, đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ, nâng cao trình độ quản lý

đồng thời xiết chặt công tác tuyển dụng, xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý, đạt

tiêu chuẩn.

- Đẩy mạnh công tác tìm hiểu thị trường và tìm kiếm khách hàng. Giữ vững thị

trường khách hàng cũ. Duy trì và phát triển hệ thống khách hàng sẵn có một cách ổn

định và lâu dài.

- Đẩy mạnh thông tin tuyên truyền để hoạt động Ngân hàng đi vào đời sống mỗi

người dân.Phải truyền tải được triết lý kinh doanh của Agribank TP Hải Dương đến

mọi người, mọi nhà. Công tác tuyên truyền phải đảm bảo tính thẩm mỹ, tính đồng bộ

tính sáng tạo và tính hiệu quả.

- Tiếp tục đầu tư trang bị cơ sở vật chất kĩ thuật, đảm bảo an toàn vả tang tốc độ

luân chuyển vốn. Đa dạng hóa các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt của tổ

chức.

3.3. Hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng.

3.3.1 Hoàn thiện chính sách Marketting.Trên cơ sở tư duy mới về Marketing, chiến lược Marketing được hoạch định

một cách có hệ thống và khoa học hơn. Nhưng hiệu quả của nó còn phụ thuộc vào việc

triển khai thực hiện. Trước tiên vai trò của Marketing phải được thay đổi trong nhận

thức của bất kì một thành viên nào trong Ngân hàng. Sự chia sẽ nhận thức và viễn

cảnh của chiến lược kinh doanh hướng tới sẽ thúc đẩy các thành viên nỗ lực nhiều

hơn, và đi đúng hướng.

* Xây dựng phòng Marketing hoạt động với 2 chức năng cốt lõi



+ Thiết kế chiến lược Marketing mix: Bao gồm các nhiệm vụ cụ thể: Nghiên cứu

Marketing , hoạch định chiến lược Marketing,và triển khai thực hiện Chiến lược

Marketing

+ Xây dựng và quản trị hệ thống khách hàng hiệu quả: Quản trị và khai thác cơ sở

dữ liệu khách hàng, dựa trên ứng dụng công nghệ thông tin, làm cơ sở cho việc lập kế

hoạch Markteing –mix, triển khai các chương trình truyền thông Markteing –mix

Thông tin giữa các bộ phận và các thành viên trong nhóm thuộc tổ chức

Markteing là thông tin 2 chiều:

* Trưởng phòng Markteing – Dịch vụ có các chức năng sau:

+ Triển khai và điều hành việc thực hiện chiến lược Markteing của Ngân hàng,

triển khai các kế hoạch hoạt động linh hoạt cho bộ phận mình phù hợp với tiến độ

chung của Ngân hàng.

+ Nhận thông tin phản hồi từ khách hàng, kiểm soát toàn bộ thị trường thông

qua tổ chức họat động các nhân viên giao dịch khách hàng , các báo cáo phản hồi từ

nhân viên

+ Lập báo cáo tình hình hoạt động Markteing, cung cấp nguồn thông tin làm cơ

sở quan trọng cho việc hoạch định chiến lược Markteing


Giám đốc

Thư kýTrưởng và Phó Phòng Marketting – Dịch vụ

(BPCSKH)

Phó giám đốc

Nhân viên giao dịch khách hàng

Nhân viên quan hệ khách hàng


+ Gặp gỡ trực tiếp khách hàng lớn, trong các chương trình xây dựng lòng trung

thành, hội nghị khách hàng…..

* Các nhân viên quan hệ khách hàng, giao dịch khách hàng chịu trách nhiệm chăm sóc

và giải quyết các khiếu nại và thắc mắc ở cấp độ 1.

3.3.2 Hoàn thiện quy trình giao dịch với khách hàng.

Xây dựng quy trình giao dịch chuẩn theo tài liệu hướng dẫn giao dịch do Ngân hàng

TW soạn thảo bao gồm 2 quy trình:

(1) Quy trình giao dịch với khách hàng cá nhân

Hình 14: Quy trình tiếp xúc với khách hàng cá nhân

Bước 1: Nhân viên giao dịch trực tiếp hướng dẫn khách hàng hồ sơ giao dịch với dịch

vụ khách hàng muốn sử dụng.

Bước 2: Hướng dẫn khách hàng điều kiện sử dụng và các tiện ích có được khi khách

hang sử dụng dịch vụ

Bước 3: Nhân viên tiến hàng kiểm tra bộ hồ sơ khách hàng, lưu vào sổ danh bạ và

chuyển đến phòng Marketting – Dịch vụ khách hàng.

(2) Quy trình tiếp xúc với khách hàng là doanh nghiệp


Khách hàng

Giấy tờ xác minh của khách hàng (bản sao chứng minh thư … )

Thủ tục giao dịch (giấy đề nghị mở TK, giấy đề nghị mở thẻ ATM …)

Nhân viên giao dịch

Hoàn thànhCung cấp

Nộp lại

Nộp


Bước 1: Các nhân viện có nhiệm vụ triển khai nhiều công tác tiếp thị trực tiếp đến

doanh nghiệp, trực tiếp qua điện thoại hay đối thoại trực tiếp với chủ doanh nghiệp hay

người đại diện cho chủ doanh nghiệp

Bước 2: Khi đối tác đã chấp nhận nhân viên trực tiếp gặp bộ phận được giao nhiệm vụ

giao dịch của doanh nghiệp, yêu cầu bộ phận này hoàn thành hồ sơ giao dịch.

Bước 3: Đệ trình lên Giám đốc xem xét phê duyệt.

Bước 4: thực hiện ký kết hợp đồng.

3.4 Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng

Xác định những thông tin liên quan đến các đặc điểm nhận dạng khách hàng

như tên, địa chỉ, số điện thoại, số tài khoản tại Ngân hàng… Thu thập và liên kết: Sắp

xếp để thu thập những thông tin liên quan đặc điểm nhận dạng khách hàng. Một khi

nhận dạng một khách hàng được ấn định, nó phải được liên kết đến tất cả giao dịch và

tương tác với khách hàng đó, tại tất cả các điểm tiếp xúc, bên trong các đơn vị hoạt

động nghiệp vụ khác nhau và tất cả các chi nhánh của Ngân hàng

Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin mà Ngân hàng sử

dụng để vận hành hoạt động của mình, nhận ra khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc. Lưu

trữ và luôn cập nhập các thông tin nhận dạng về từng khách hàng trong một hoặc nhiều

cơ sở dữ liệu. Cập nhập thông tin khách hàng bao gồm cả những dữ liệu nhận dạng

phải được thường xuyên được xem xét lại và cập nhật.

Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng, nhận dạng về nhu cầu và hành vi

của khách hàng trong tương lai dựa vào thông tin từ khách hàng. Tạo sự sẵn sàng cho


Giám đốc

Cán bộ ngân hàng Chủ doanh nghiệp Bộ phận chuyên trách của doanh nghiệp

Dịch vụ sử dụng

Hình 15: Quy trình tiếp xúc với khách hàng là doanh nghiệp


các nhân viên, các bộ phận chức năng tiếp cận khách hàng. Việc lưu giữ các thông tin

nhận dạng khách hàng dưới một dạng để tiếp cận là cốt yếu cho thành công. Giữ an

toàn thông tin: Ngăn chặn những việc sử dụng không được phép. Các thông tin về

khách hàng là rất nhạy cảm, mang tính cạnh tranh và có ảnh hưởng đến sự riêng tư của

khách hàng.

Xây dựng mối quan hệ với khách hàng riêng biệt đòi hỏi cần phải ra quyết định

và nắm lấy những hành động đạt đến mức độ khách hàng riêng biệt, sử dụng thông tin

cá biệt của từng khách hàng. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua công tác

xây dựng chương trình câu lạc bộ hội viên ngân hàng, để làm được điều đó ngân hàng

phải thực hiện các biện pháp sau:

Đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin khách hàng, ngoài hình thức

chủ yếu là các dữ liệu về khách hàng giao dịch với ngân hàng, khuyến khích phát huy

các hình thức thu thập thông tin khác như E-mail, Fax, Internet, thông qua trang Web,

điện thoại trực tiếp, thư ... nhằm thu hút nhiều thông tin về khách hàng từ nhiều nguồn

khách nhau.

Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, nêu bật lên những lợi ích khi khách hàng

giao dịch với ngân hàng. Quán triệt tinh thần thu thập thông tin của khách hàng cho

toàn thể nhân viên giúp nhân viên ở các khâu cung ứng sản phẩm cho khách hàng chủ

động trợ giúp và khuyến khích khách hàng trở thành hội viên của ngân hàng.

Đầu tư hệ thống thiết bị lưu trữ, đảm bảo đủ bộ nhớ lưu trữ khách hàng

trong tương lai nếu có sự gia tăng đột biến khách hàng. Nâng cao hơn nữa các quyền

lợi khách hàng khi trở thành hội viên của ngân hàng nhằm thu hút sự tham gia giao

dịch của khách hàng và giữ chân khách hàng.

Thông tin khách hàng thu thập từ nhiều nguồn khách nhau, phải được tập hợp về

trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu sai sót thì phải liên lạc với khách hàng. Sau

khi thông tin khách hàng đã được thu thập sẽ được truy cập vào máy tính thông qua hệ

thống cung cấp dữ liệu nội bộ để theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với

ngân hàng.

3.5 Bộ phận chăm sóc khách hàng

3.5.1 Nguồn nhân lực cho bộ phận

Nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị quan hệ khách

hàng. Do đó cần có một chiến lược về nguồn nhân lực phủ hợp với chiến lược phát



triển của ngân hàng. Đó là những chính sách dài hạn, ổn định về tuyển dụng, đào tạo,

sử dụng, chế độ đãi ngộ. Có chiến lược nguồn nhân lực rõ rang thì mới đặt ra được các

định hướng, mục tiêu đúng, xây dựng được chương trình, kế hoạch đào tạo dài hạn

tránh được sự lúng túng kém hiệu quả trong công tác đào tạo hiện nay.

Các nhân viên không những phải trau dòi hiểu biết về sản phẩm, dịch vụ của Ngân

hàng mà còn phải hiểu biết về kinh tế, văn hóa, xã hội… để thắt chặt mối quan hệ với

khách hàng.Nhân viên nên biết trò chuyện với khách hàng về vấn đề họ quan tâm để

tạo thiện cảm tốt với khách hàng.

3.5.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên

Cán bộ, nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực

cạnh tranh của ngân hàng. Do là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nên chất lượng của

cán bộ, nhân viên càng quan trọng. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính năng động

sang tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của cán bộ ngân hàng là những vấn đề

mà khách hàng mong muốn nhiều nhất và cũng là vấn đề mà khách hàng hay phàn nàn

nhất.

Do đó, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng vào tạo được

hình ảnh thân thiện nơi khách hàng thì vấn đề nâng cao chất lượng đội ngũ cán bôn

nhân viên là thực sự quan trọng.

3.6 Văn hóa dịch vụ khách hàng

Ban lãnh đạo cần tham gia các khó đào tạo chuyên về quản lý quan hệ khách hàng

qua đó ứng dụng hiệu quả hơn chiến lược CRM trong quản lý khách hàng. Định kỳ gửi

nhân viên đi đào tạo về kỹ năng quan hệ khách hàng, kỹ năng ứng xử, tiếp xúc với

khách hàng, khả năng ứng dụng công nghệ hiện đai.

Tiến hành kiểm tra nội bộ thái độ dịch vụ của nhân viên qua việc kiểm tra khả

năng ứng xử của nhân viên với khách hàng. Ngân hàng có thể khen thưởng để khích lệ

với những nhân viên tốt và rút ra những yếu kém để kịp thời cải thiện.

Công nghệ thực sự hữu dụng trong CRM tuy nhiên nó chỉ là công cụ chứ không

phải yếu tố chủ đạo. Con người trong CRM vẫn là quan trọng nhất do đó cần có chính

sách đãi ngộ tốt và kịp thời.

Trong mọi tình huống cúng như trong mọi đối tượng khách hàng khác nhau, ngân

hàng cũng phải luôn dành cho khách hàng sự quan tâm đặc biệt kể cả lúc đông khách

và vắng khách. Trong trường hợp công việc bận rộn, tất nhiên sẽ có rất nhiều việc xảy



ra xung quanh nhân viên ngân hàng khi họ đang phục vụ khách hàng. Sự làm hài lòng

khách hàng này có thể làm mất lòng các khách hàng khác. Vì vậy, dù có bận rộn thế

nào đi nữa cũng phải làm cho khách hàng thấy được rằng họ đang được chú ý và coi

trọng. Mỗi một nhân viên của ngân hàng sẽ tạo nên ấn tượng xấu hay tốt lên khách

hàng thay vì toàn ngân hàng. Nếu khách hàng thấy rằng họ bị đối xử tệ bởi chỉ một

nhân viên thì khách hàng sẽ có ấn tượng không tốt về toàn bộ ngân hàng. Dù ngân

hàng có các nhân viên khác được đào tạo tốt đến đâu nhưng kết luận cuối cùng của

khách hàng vẫn là ngân hàng không biết cách đối xử khách hàng. Mà như thế sẽ rất

khó lôi kéo khách hàng đến ngân hàng lần sau cũng như ngân hàng sẽ bị đồn đại

không tốt về hình ảnh của mình bởi các khách hàng đó.Ngoài ra, sự coi trọng khách

hàng còn được thể hiện ở lời cảm ơn về việc khách hàng đã lựa chọn ngân hàng hoặc

bằng những lời chúc mừng nhân những dịp đặc biệt...Vậy trong tiến trình quan hệ với

khách hàng mà ngân hàng thực hiện tốt, có cảm tình, đem lại lợi nhuận cho khách

hàng thì họ tiếp tục tiến hành giao dịch với ngân hàng trong lần sau, khi đó ngân hàng

sẽ giữ chân được khách hàng hiện có và thu hút nhiều khách hang tiềm năng hơn.

muốn làm điều đó chúng ta phải tiến hành đẩy mạnh công tác Markeing quan hệ với

khách hàng. Khi khách hàng giao dịch với ngân hàng lần tiếp theo thì họ sẽ có tiến

trình quyết định có nên quan hệ với ngân hàng như sau:

- Đầu tiện họ xem xét đánh giá lợi nhuận mà ngân hàng đã đem lại cho họ khi giao

dịch có gì khác so với ngân hàng khác.

- Tiếp theo họ xem xét đánh giá quy trình phục vụ, tốc độ, mức linh hoạt, tính

thuận tiện khi ngân hàng tiến hành giao dịch với họ.

- Sau đó họ xem xét về vấn đề lợi ích khi giao dịch với ngân hàng mà họ có mà có

thể các khách hang khách không có. Khi thực hiện tốt tất cả các vấn đề đó thì sẽ tạo ra

lòng trung thành của khách hàng với ngân hàng.

3.7 Nâng cao khả năng xử lý và giải quyết khiếu nại của khách hàng

Khiếu nại là một kênh thông tin khách quan và quan trọng giúp phản ánh chất

lượng dịch vụ của Ngân hàng. Do đó, công tác tổ chức giải quyết khiếu nại, tố cáo

không những có vai trò quan trọng trong quản lý mối quan hệ khách hàng mà còn thể

hiện mối quan hệ giữa Ngân hàng và khách hàng. Thông qua giải quyết khiếu nại tố



cáo Ngân hàng có thể kiểm tra tính đúng đắn, sự phù hợp của các thủ tục giải quyết.

Từ đó có cơ sở thực tiễn để hoàn thiện công tác dịch vụ khách hàng.

Các khiếu nại phát sinh đa dạng và với nhiều hình thức phức tạp. Do đó, cần tăng

cường hơn công tác bồi dưỡng chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ xử lý khiếu nại ở

cấp độ 1, cấp độ này chủ yếu do giao dịch viên đảm nhiệm giải quyết. Đối với những

nhân viên mới cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của công tác xử lý khiếu nại.

Ban lãnh đạo cũng cần tạo điều kiện cho giao dịch viên thường xuyên nghiên cứu, học

tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và kiến thức xã hội.

Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, phổ biến cụ thể các thông tin cần thiết đối với khách

hàng khi sử dụng dịch vụ, tăng cường vận động, thuyết phục khách hàng chấp hành

quy định và các quyết định xử lý khiếu nại đã có hiệu lực của cán bộ nhân viên có

thẩm quyền.

Tiếp tục hoàn thiện, cải cách quy chế, quy định cụ thể trong công tác giải quyết khiếu

nại, tạo sự đồng bộ, nâng cao tính khả thi, hiệu lực, hiệu quả của BPCSKH.

3.8 Trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng

Việc trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng trở nên quan trọng hơn bao

giờ hết. Nếu có được những phương thức trao quyền hiệu quả cho các nhân viên để họ

đảm bảo một dịch vụ khách hàng hiệu quả nhất. Trao quyền là một trong những yếu tố

thiết yếu.

Tại Chi nhánh Agribank TP Hải Dương, cần trao quyền cho nhân viên giao dịch,

nhân viên chăm sóc khách hàng để cung cấp cho các khách hàng những gì họ cảm thấy

hạnh phúc nhất. Không chỉ có vậy, các nhân viên Ngân hàng cũng hạnh phúc hơn bởi

vì họ thấy rằng Ngân hàng đang tin tưởng họ, cho phép họ đưa ra những quyết định

quan trọng. Có thể thấy, việc trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng là rất quan

trọng. Những phàn nàn, yêu cầu của khách hàng sẽ được giải quyết nhanh chóng và

hiệu quả hơn rất nhiều.

Một số quyền Nhà quả trị quan hệ khách hàng có thể:

Đưa ra những giải pháp, sáng kiến hữu ích cho các khách hàng duy trì quan

hệ với họ. Nếu mắc phải một sai sót, khiếm khuyết nào đó và các khách hàng phàn nàn

về vấn đề này, hãy cho phép các nhà quản trị của Ngân hàng thừa nhận về sai sót, xin

phép và đưa ra một đề xuất nào đó bù đắp cho khách hàng, chẳng hạn như miễn phí

một tháng dịch vụ, phiếu khuyến mại, giảm giá...



Đào tạo các nhân viên dịch vụ khách hàng về những hành động mang tính

con người nhiều hơn. Đào tạo họ về nghệ thuật hoá giải xung đột cần thiết để chăm

sóc chu đáo tới vấn đề của họ và luôn mong muốn giúp đỡ họ.

Nếu thẩm quyền đưa ra các giải pháp của một nhân viên quan hệ khách hàng

là chưa đủ để giữ chân khách hàng, Ngân hàng nên có một quy trình chuẩn mực cho

phép các nhân viên quan hệ khách hàng yêu cầu chút thời gian để tham khảo ý kiến

của nhà quản lý cấp trên và có thể đưa họ tham gia vào cuộc thảo luận với khách

hàng. Đưa ra những khích lệ, phần thưởng cho những nhân viên quan hệ khách hàng

nào giữ chân được nhiều khách hàng lớn.

Khi trao quyền, Ngân hàng cần chỉ cho các nhân viên quan hệ khách hàng

thấy được tầm quan trọng của quyền hạn mà họ được trao cho. Hãy xác định với họ về

các kết quả mong đợi, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thoả thuận các qui

trình báo cáo phản hồi đánh giá. Sau đó thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên

quan để đảm bảo điều kiện giúp nhân viên quan hệ khách hàng được trao quyền thực

hiện công việc...

Rõ ràng rằng, những nhân viên quan hệ khách hàng có thẩm quyền sẻ giải quyết

các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất. Điều tốt nhất luôn

là hãy giữ cho khách hàng cảm thấy hạnh phúc ngay từ lúc đầu. Việc trao quyền hiệu

quả chắc chắn sẽ giúp bạn xây dựng thành công những mối quan hệ khách hàng lâu dài

và bền chặt.



KẾT LUẬN

Qua quá trình tìm hiểu quan hệ khách hàng tại Agribank TP Hải Dương em

nhận thấy một cách tổng quan về quy trình và cách tổ chức tổng thể của hệ thống quản

lý khách hàng mà Ngân hàng đã và đang áp dụng.Các yếu tố được chú trọng nhất là

công tác chăm sóc và dịch vụ khách hàng một cách toàn diện.

Tuy Ngân hàng chưa thể hiện rõ nét văn hóa dịch vụ khách hàng nhưng các nề

nếp, tác phong, quy chế Ngân hàng được áp dụng cũng thể hiện phần nào văn hóa dịch

vụ riêng có của Agribank TP Hải Dương.

Bộ phận chăm sóc khách hàng chưa được hình thành với tên gọi riêng nhưng

mọi hoạt động chăm sóc khách hàng được tổ chức và thực hiện một cách hiệu quả và

đồng bộ. Phòng Marketting – Dịch vụ kiêm nhiệm công tác của BPCSKH một cách

thực thụ thể hiện qua 3 hoạt động chủ chốt sau: (1) triển khai phát hành dịch vụ thẻ,

(2) triển khai và thực hiện kế hoạch quan hệ cộng đồng, (3) Công tác xử lý các khiếu

nại phát sinh khi khách hàng sử dụng dịch vụ. Các hoạt động này đều được thực hiện

theo quy trình, trình tự và thủ tục theo biên chế và quy định của Ngân hàng. Tuy nhiên

hoạt động quan hệ cộng đồng chưa tạo được nét riêng đối với từng sản phẩm dịch vụ

mà chỉ quảng bá chung đến khách hàng. Công tác này chưa tạo được nét riêng, đặc sắc

trong hoạt động Marketting, tiếp thị, các chương trình quảng bá thương hiệu của

Agribank còn rời rạc, khách hàng chưa thấy được các tiện ích rõ nét khi sử dụng các

sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng.

Đặc biệt công tác kiểm soát và đo lường mức độ hài lòng của khách hàng được

Ngân hàng rất chú trọng, dù hiện tại chưa được tổ chức và thực hiện hiệu quả nhưng

chắc chắn trong thời gian tới Ngân hàng sẽ có kế hoạch cụ thể để triển khai công tác

này đối với khách hàng có giao dịch với từng nghiệp vụ tại Agribank TP Hải Dương.

Riêng về việc ứng dụng phần mềm IPCAS, lúc đầu nhân viên giao dịch khó

tránh khỏi bỡ ngỡ với giao diện và tính năng mới của IPCAS.Xong hiện tại các hoạt

động đã và đang được các nhân viên nghiệp vụ ứng dụng khá tốt tại Ngân hàng.

Những kết quả trên cho thấy rằng công tác quản lý khách hàng tại Agribank TP

Hải Dương đã được định hình nhưng chưa thực sự rõ nét, có quy trình giao dịch nhưng

chưa có quy trình theo mô hình lý thuyết về CRM.



Vì thời gian thực tập có hạn, vốn kiến thức còn ít ỏi nên các vấn đề đưa ra trong

chuyên đề này chưa có tính khái quát cao, việc giải quyết chưa hẳn đã hoàn toàn thấu

đáo và không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp, chỉ

bảo của các thầy cô giáo và các cán bộ trong Công ty để chuyên đề của em được hoàn

thiện hơn.

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn GS.TS Nguyễn Đình Phan, cô Nguyễn

Thị Phương Linh và các cán bộ, nhân viên Ngân Hàng Nông nghiệp và Phát triển nông

thôn TP Hải Dương đã rất tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

Hà nội, tháng 5 năm 2011



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. GS.TS. Nguyễn Đình Phan, Quản trị chất lượng, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân

2005

2. GS. TS. Trần Minh Đạo, Marketing căn bản, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân 2006

3. Sách chăm sóc khách hàng phát huy lợi thế cạnh tranh- Nhà xuất bản trẻ/2004

4. Bài giảng Chất lượng và khách hàng – GS.TS.Nguyễn Đình Phan.

5 Nhón tác giả Business edge.2007 – Chăm sóc khách hàng phát huy lợi thế cạnh

tranh.

6 PHILIP KOTLER, Quản trị Marketting.

7. Các trang web www.crmvietnam.com, www.solutions.eqvn.net ,

www.agribank.com.

8. Các tài liệu do Agribank TP Hải Dương cung cấp.

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP



……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………



…….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….………………………………………………

Hải Dương, ngày…..tháng……năm 2011

Người nhận xét

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….



……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….………………………………………………

Hà Nội, ngày…..tháng……năm 2011

Chữ ký



DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Hình 1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương

Trang 4

Hình 2: Tỷ lệ Nam – Nữ Trang 8Hình 3: Chất lượng cán bộ Trang 8Hình 4: Xu thế phát triển của ngành ngân hàng Trang 11Hình 5: Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Agribank TP Hải Dương năm 2010

Trang 12

Hình 6:Biểu đồ so sánh tổng nguồn vốn kinh doanh các năm 2007, 2008, 2009 đến hết ngày 31/5/2010

Trang 13

Hình 7: Cơ cấu dư nợ của Agribank TP Hải Dương năm 2010 Trang 14Hình 8:Biểu đồ so sánh tổng dư nợ giữa các năm 2007, 2008, 2009 và đến hết ngày 31/5/2010

Trang 15

Hình 9:Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố cơ bản trong hệ thống CRM Trang 19

Hình 10:Quy trình tổng quát về quản lỹ khách hàng tại Agribank TP.Hải Dương

Trang 24

Hình 11:Quy trình xử lý khiếu nại tại Agribank TP Hải Dương Trang 26Hình 12: Hệ thống quản lý thẻ Trang 32Hình 13: Quy trình hoạt động cộng đồng Trang 35Hình 14:Quy trình tiếp xúc với khách hàng cá nhân Trang 43Hình 15: Quy trình tiếp xúc với khách hàng là doanh nghiệp Trang 44Bảng 1: Danh mục các sản phẩm dịch vụ của Agribank Hải Dương Trang 7Bảng 2: Bảng các chỉ tiêu tài chính đã đạt được của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương từ năm 2007 đến hết 31/5/2010

Trang 13

Bảng 3: Kết quả kinh doanh ngoại tệ tại Agribank TP Hải Dương Trang 16Bảng 4: Kết quả chi trả kiều hối tại Agribank TP Hải Dương Trang 17Bảng 5: Các yếu tố của CRM Trang 20Bảng 6: Phần mềm IPCAS Trang 29Bảng 7: So sánh phần mềm cũ và IPCAS Trang 31



MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TP HẢI DƯƠNG....................................................................................3

1.1 Giới thiệu chung:...............................................................................................3

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:................................................................3

1.1.2 Bộ máy tổ chức và các phòng ban chức năng Agribank TP Hải Dương:...4

1.1.3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban..............................................................4

1.2 Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương............................................................................................6

1.2.1 Đặc điểm về sản phẩm...................................................................................6

1.2.2 Đặc điểm về cơ sở hạ tầng và công nghệ.......................................................7

1.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực...............................................................................8

1.3 Các hoạt động quản trị.......................................................................................8

1.3.1 Quản trị nhân lực............................................................................................8

1.3.2 Quản trị chất lượng.........................................................................................9

1.3.3 Quản trị tài chính..........................................................................................11

1.4. Sự cần thiết phải phát triển quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng trong thời gian tới...............................................................................................................18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔNG TP HẢI DƯƠNG................................................................................................................19

2.1 Nhận thức về tầm quan trọng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM)...................................................................................................................................19

2.1.1 Sự cần thiết của CRM trong ngân hàng.......................................................20

2.1.2 Những đặc trưng cơ bản của CRM trong ngân hàng....................................20

2.2 Tổng quan các mối quan hệ của Agribank Hải Dương.......................................21



2.2.1 Mối quan hệ với khách hàng........................................................................21

2.2.2 Mối quan hệ giữa các đơn vị Agribank Hải Dương theo nguyên tắc...........22

2.2.3 Mối quan hệ với Ngân hàng nhà nước.........................................................22

2.2.4 Mối quan hệ với Agribank Việt Nam...........................................................22

2.2.5 Mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng.................................................22

2.3 Quy trình quản lý quan hệ khách hàng tại Agribank chi nhánh TP Hải Dương. 23

2.3.1 Quy trình tổng quát về quản lý quan hệ khách hàng tại Agribank TP Hải Dương....................................................................................................................23

2.3.2 Quy trình giao dịch khách hàng dùng dịch vụ thẻ tại Agribank TP. Hải Dương....................................................................................................................25

2.3.3 Quy trình xử lý khiếu nại.............................................................................25

2.4 Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý quan hệ khách hàng tại Agribank TP. Hải Dương..........................................................................................................27

2.4.1 Phần mềm quản lý khách hàng IPCAS (ThemodernizationofInterbank PaymentandCustomerAccountingSystem)............................................................28

2.4.2 Các chức năng chính của phần mềm IPCAS................................................29

2.4.3 Lợi ích khi ứng dụng hệ thống IPCAS.........................................................30

2.4.4 Hệ thống quản lý thẻ ATM..........................................................................31

2.5 Văn hóa dịch vụ tại Agribank TP Hải Dương.....................................................32

2.6 Hoạt động quan hệ cộng đồng.............................................................................34

2.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động quản tri quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Hải Dương.........................................................36

2.6.1. Các tiêu chí đánh giá...................................................................................36

2.6.2 Những thuận lợi và khó khăn.......................................................................37

2.6.3 Những thành công và tồn tại trong hoạt động của Agribank TP Hải Dương...............................................................................................................................38

2.6.4 Sử dụng ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Agribank TP Hải Dương trong việc thực hiện quản lý mối quan hệ khách hàng.............................................................................................................39

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TP HẢI DƯƠNG..............................................................................................40

3.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Agribank TP Hải Dương..........................40



3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng............................................41

3.3. Hoàn thiện qui trình chăm sóc khách hàng........................................................41

3.3.1 Hoàn thiện chính sách Marketting...............................................................41

3.4 Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng..................................................................44

3.5 Bộ phận chăm sóc khách hàng............................................................................45

3.5.1 Nguồn nhân lực cho bộ phận........................................................................45

3.5.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên...................................46

3.6 Văn hóa dịch vụ khách hàng...............................................................................46

3.7 Nâng cao khả năng xử lý và giải quyết khiếu nại của khách hàng......................47

3.8 Trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng...................................................48

KẾT LUẬN...................................................................................................................50

TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................52


Documents

CD-Phát triển mối quan hệ khách hàng(CRM) tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh TP Hải Dương - Mai Ngọc Sơn - CQ492333