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Integrated Reporting2015
Azienda Ospedaliero UniversitariaOSPEDALI RIUNITI
Umberto I – G.M. Lancisi – G. Salesi
Prof. Stefano Marasca Professore ordinario nel settore disciplinare “Economia Aziendale” Dipartimento di Management - Università Politecnica delle Marche
Dott. Michele Caporossi Direttore Generale Azienda Ospedaliero-Universitaria “Ospedali Riuniti Umberto I - G.M. Lancisi - G. Salesi”
Dott.ssa Vania Carignani Direttore SO Controllo di GestioneAzienda Ospedaliero-Universitaria “Ospedali Riuniti Umberto I - G.M. Lancisi - G. Salesi”
Dott.ssa Alessia D’Andrea Assegnista di ricerca nel settore disciplinare “Economia Aziendale” Dipartimento di Management - Università Politecnica delle Marche
Prof.ssa Lucia Montanini Professore associato nel settore disciplinare “Economia Aziendale” Dipartimento di Management - Università Politecnica delle Marche
Prof. Alberto Manelli Professore associato nel settore disciplinare “Finanza Aziendale” Dipartimento di Management - Università Politecnica delle Marche
Dott.ssa Martina Vallesi Assegnista di ricerca nel settore disciplinare “Finanza Aziendale” Dipartimento di Management - Università Politecnica delle Marche
Dott.ssa Eva Cerioni Dottoranda in “Economia Aziendale” Dipartimento di Management - Università Politecnica delle Marche
Copyright © 2016 Dima - Dipartimento di Management,Università Politecnica delle MarcheData di redazione: luglio 2016ISBN : 978-88-99198-18-3
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<Lettera di presentazione>
Michele CaporossiDirettore Generale
Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti di Ancona
L’Azienda Ospedaliero Universitaria “Ospedali Riuniti” di Ancona, è giunta alla terza edizione della propria rendicontazione sociale, per l’anno 2015 nella versione innovativa dell’Integrated Reporting.
Il carattere essenziale di tale documento è la comunicazione “integrata” dei dati di attività, contesto, sociale, ambientale, qualità associati e correlati al loro impatto economico sul bilancio aziendale. In pratica, esso unisce le strategie e gli obiettivi aziendali alle risorse necessarie per realizzarle.
Non esistono Aziende complesse come le Aziende Sanitarie. Accanto ai due elementi costitutivi di ogni organizzazione aziendale, e cioè l’autonomia e l’unitarietà, quella sanitaria annovera il forte peso dell’elemento soggettivo, la cultura e l’attitudine dei professionisti e delle loro aggregazioni interne, come determinante dei risultati di salute dei cittadini.
La misurabilità dei risultati ottenuti e la capacità di comunicarli con obiettività all’esterno è uno dei problemi maggiori che deve porsi un’Azienda Sanitaria.
Se poi si tratta come nel nostro caso di un’Azienda a partecipazione universitaria occorre che tutti gli elementi che compongono la performance, da quelli clinici ai risultati nella formazione e nella ricerca, trovino pieno spazio nella comunicazione offerta all’esterno.
Il documento, strutturato secondo i principi guida internazionali in materia, si articola in sette capitoli.
Dopo una sintetica presentazione dei principali valori, strumenti e numeri aziendali, viene presentato il modello aziendale di creazione del valore.
Al fine di perseguire gli obiettivi aziendali, tenendo conto dei rischi e delle opportunità, l’Azienda impiega le sue risorse tecniche, economiche ed umane nel garantire, ai pazienti, prestazioni assistenziali appropriate, cure sicure ed efficienti, nel rispetto dei più elevati standard di qualità ed evidenze scientifiche. Il modello di riferimento è quello che, a partire dagli input (capitale umano, intellettuale, relazionale, produttivo, naturale e finanziario), produce un determinato output (ricovero, specialistica ed emergenza), avendo come traguardo un elevato livello di outcome (servizio assistenziale appropriato, efficiente, sicuro e di qualità al paziente)
Il cuore della comunicazione verso gli stakeholder presenta i sei capitali aziendali che rappresentano il patrimonio, umano, tecnologico, intellettuale, ambientale ed economico dell’Azienda, in grado di creare un valore aggiunto per il territorio di riferimento e per tutti i portatori di interesse nell’Azienda. Per ciascun capitale, poi vengono evidenziati con grande trasparenza i costi associati e quindi l’assorbimento di risorse della collettività necessarie per sviluppare l’attività. Il capitale finale illustra la fonte delle risorse impiegate e dove, quindi, l’Azienda trova il sostentamento per il suo funzionamento.
In ultimo, si presentano le prospettive future relative al triennio 2016-2018.
Il fini perseguito con questo documento sociale, andando ben oltre il dettato normativo sulla trasparenza, vuole essere la condivisione del nostro operato con il “Sistema” in ogni sua componente essenziale, consapevoli del prezioso contributo che ciascuna di essa può fornire a migliorare sempre più il rapporto input/output/outcome.
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<Lettera di presentazione>
Sauro LonghiRettore
Università Politecnica delle Marche
Il documento presenta in totale trasparenza, completezza e coerenza l’operato dell’Azienda con dati economici-patrimoniali e sociali per dare la possibilità a tutti gli interlocutori di formulare giudizi e decisioni.
La lettura di questo documento, sono certo, sarà d’interesse per tutti gli attori del territorio che con continuità e determinazione stanno operando per l’innalzamento dei livelli di qualità e efficienza del sistema sanitario regionale.
Come ho avuto modo di evidenziare già nei precedenti anni, l’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti di Ancona presenta importanti specificità sia per gli aspetti di “alta complessità” nelle prestazioni di diagnosi e terapia erogate con caratteristiche di unicità per il territorio, che per l’abbinato servizio di “emergenza-urgenza” su scala regionale. L’azienda è anche un “ospedale d’insegnamento” dove, in stretta collaborazione con la Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università Politecnica delle Marche, vengono sviluppate attività didattiche di alto livello per la preparazione dei giovani medici e degli operatori sanitari futuri, impegni che combinati con le eccellenti attività di ricerca svolte forniscono prestazioni di eccellenza al massimo delle conoscenze nella pratica clinica.
Mi preme inoltre sottolineare l’eccellente livello del capitale umano presente all’interno dell’Azienda, che rende possibile il raggiungimento degli ottimi livelli nelle prestazioni e nei servizi documentati dal presente documento. La ricchezza di capitale umano disponibile e le tante esperienze sviluppate, sempre confrontate con la migliore pratica clinica internazionale, possono permettere in questa Azienda la creazione di un laboratorio per la sperimentazione di nuovi modelli assistenziali da integrare con tutte le altre strutture della Regione. Poter coordinare con sistemi territoriali integrati, l’assistenza sanitaria per i casi di alta complessità di prestazioni, con i casi di cronicità e assistenza a lungo termine, permetterebbe di migliorare la qualità dell’intero servizio sanitario con una migliore efficienza e sostenibilità economica. Sono certo che questa Azienda, in sinergia con le strutture della Regione, possa offrire un contributo alla formulazione di nuovi modelli organizzativi, per migliorare la qualità dei servizi, e formare la classe medica che dovrà nei prossimi anni affrontare questa trasformazione.
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Sommario
L’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti “Umberto I – G.M. Lancisi – G. Salesi” ............................ 7La vision .....................................................................................................................................................................................................7La mission .................................................................................................................................................................................................7I valori ........................................................................................................................................................................................................8I dati in evidenza .....................................................................................................................................................................................9Le strategie ............................................................................................................................................................................................10La governance e l’organizzazione: l’integrazione fra Azienda Ospedaliera e Facoltà di Medicina e Chirurgia ....13Gli stakeholder ....................................................................................................................................................................................21I rischi e le opportunità ....................................................................................................................................................................22
Il modello aziendale di creazione di valore ............................................................................................................. 23
I Capitali dell’Azienda ................................................................................................................................................. 25Il capitale finanziario ..........................................................................................................................................................................25Il capitale umano .................................................................................................................................................................................28Il capitale intellettuale .......................................................................................................................................................................31Il capitale relazionale .........................................................................................................................................................................40Il capitale produttivo ..........................................................................................................................................................................52Il capitale naturale...............................................................................................................................................................................55
Gli output ...................................................................................................................................................................... 59L’attività ospedaliera ..........................................................................................................................................................................61L’assistenza ambulatoriale ................................................................................................................................................................69L’attività di emergenza .....................................................................................................................................................................75
Gli outcome .................................................................................................................................................................. 79
I risultati economico-finanziari del periodo di gestione ...................................................................................... 97
Le prospettive future ............................................................................................................................................... 101
Nota metodologica .................................................................................................................................................. 103
Indice delle tabelle ................................................................................................................................................. 105
Indice delle figure ................................................................................................................................................... 107
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L’Integrated Reporting dell’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti “Umberto I – G.M. Lancisi – G. Salesi”
è volto ad illustrare la capacità dell’azienda di rispondere - con un servizio assistenziale appropriato, efficiente, sicuro e di qualità -
ai bisogni di salute espressi dalla collettività. Il tutto tenuto conto delle disposizioni del governo regionale
che sovrintende la governance aziendale, delle strategie pianificate, degli obiettivi programmati
e dei capitali disponibili (umano, intellettuale, relazionale, produttivo, naturale e finanziario).
I risultati ottenuti (output) con l’assistenza ambulatoriale, con l’attività ospedaliera e di emergenza
possono così contribuire alla soddisfazione dei bisogni della comunità con un miglioramento dello stato di salute
dei pazienti (outcome).
Nell’Integrated Reporting i valori economico-finanziari sono correlati con le informazioni quali-quantitative
dell’impatto socio-assistenziale e ambientale dell’attività aziendale, mettendo in evidenza la capacità dell’Azienda
di creare valore economico e sociale, in modo sostenibile.
Nel processo di rendicontazione viene esplicitata la “responsabilità” nell’uso delle diverse forme di capitale nel processo di creazione di valore,
studiando i fattori che influiscono in modo significativo sull’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti
“Umberto I – G.M. Lancisi – G. Salesi”, e analizzando i rischi ed le opportunità per la stessa.
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L’Azienda Ospedaliero Universitaria
Ospedali Riuniti “Umberto I – G.M. Lancisi – G. Salesi”
La vision
Orientare le strategie e le azioni alla piena integrazione nel Servizio Sanitario della Regione Marche, consolidandosi nel ruolo di “Azienda di riferimento regionale”, perno della rete assistenziale regionale per il livello di complessità adeguato, polo di attrazione anche delle Regioni limitrofe.
La mission
Rispondere alla domanda di salute (fisica, psichica e sociale), garantendo appropriatezza, sicurezza, qualità ed efficienza delle prestazioni e delle cure anche mediante un progressivo sviluppo della ricerca (in ambito clinico e biomedico) e un miglioramento delle competenze degli operatori, grazie ad attività didattiche di supporto.
Al raggiungimento di tale obiettivo concorrono tutte le competenze scientifiche e cliniche del Servizio Sanitario e della Facoltà di Medicina e Chirurgia.
L’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti Umberto I, G.M. Lancisi, G. Salesi (di seguito AOUOORR) si articola in due sedi ospedaliere, la principale, collocata a Torrette di Ancona, riunisce l’ospedale ad orientamento universitario e quello monospecialistico cardiologico – Presidio Lancisi; la seconda sede, collocata nel centro di Ancona, accoglie l’ospedale monospecialistico pediatrico – Presidio Salesi. Essendo una Azienda integrata con l’Università Politecnica delle Marche (da ora, Università), l’AOUOORR interagisce costantemente con la Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Ateneo anconetano per l’attività di ricerca e di didattica. Struttura di alta specializzazione, l’Azienda eroga prestazioni di particolare complessità assistenziale e multidisciplinarietà. Rimane territorio di riferimento per il Comune di Ancona anche per le specialità di bassa e media complessità. É sede del Dipartimento di emergenza di secondo livello, garantendo tutta l’assistenza in fase acuta della patologia.
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<L’Azienda Ospedaliero Universitaria> I valori
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I valori > improntare l’attività al principio della centralità della persona in tutte le sue caratteristiche,
fisiche, psichiche e sociali; > improntare i processi alla cultura della prevenzione e della tutela della salute; > valorizzare l’appropriatezza delle prestazioni e mantenere il tempo di attesa per la loro fruizione
entro limiti che non ne inficino l’efficacia; > utilizzare criteri etici nella scelta dei livelli appropriati di assistenza e nella valutazione delle
attività operando nel rispetto della libertà e della dignità umana; > perseguire l’assenza di dolore nelle fasi di cura a tutela della qualità della vita e della dignità
della persona; > rendere disponibili percorsi assistenziali preferenziali alle categorie di cittadini più deboli o
affetti da disabilità o patologie croniche di particolare gravità; > favorire un rapporto con i cittadini improntato alla trasparenza; > dare rilievo ai processi di comunicazione verso i cittadini, i soggetti in formazione e gli operatori,
al fine di accrescere la condivisione dei valori e degli obiettivi dell’Azienda e di consentire una adeguata partecipazione;
> diffondere tra i propri utenti l’informazione, anche di natura bioetica, al fine di favorirne l’autonomia decisionale;
> favorire l’azione del Volontariato e dell’Associazionismo presenti in Azienda per creare opportunità e stimoli di crescita anche dal punto di vista qualitativo e per permettere il collegamento con la realtà territoriale e con l’utenza;
> basare lo sviluppo delle proprie attività su programmi finalizzati a migliorare i percorsi assistenziali, anche formulando linee guida e definendo indicatori, in particolare di esito, delle attività cliniche, nell’ottica della valutazione delle metodologie e delle attività sanitarie;
> valorizzare il ruolo di tutti i professionisti nel governo clinico dell’Azienda; > favorire l’attività di ricerca di base e clinica, quale fattore essenziale dello sviluppo e
dell’innovazione della scienza medica e dell’innovazione; > dare risposta appropriata nel percorso assistenziale al fabbisogno di conoscenze e competenze
relative ai diversi obiettivi formativi della Facoltà di Medicina e Chirurgia; > accrescere costantemente la qualità professionale dei propri operatori, attraverso un processo
di formazione e di aggiornamento continuo; > promuovere tutti i possibili processi tesi a garantire la sicurezza dello studio e del lavoro nel
contesto della propria attività > attribuire un ruolo, nella programmazione Aziendale, al metodo del confronto con gli enti locali,
le organizzazioni sindacali del Servizio Sanitario Nazionale e dell’Università, le associazioni di tutela dei cittadini e degli utenti, le associazioni del volontariato.
> promuovere la sostenibilità ambientale del complesso ospedaliero finalizzata al minor impatto possibile nel territorio circostante e rispettosa dell’ambiente in cui opera l’Azienda.
> garantire e tutelare il diritto alla riservatezza delle notizie ed delle informazioni di natura sanitaria, in conformità alla normativa vigente
Assistenza ospedaliera(in Day Hospitale Day Surgery,
in degenza ordinaria)
Assistenza ambulatoriale(clinica, di laboratorio,
di diagnostica strumentalee per immagini)
Attività di emergenza(territoriale e ospedaliera)
A T T I V I T À
I dati in evidenza <L’Azienda Ospedaliero Universitaria>
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I dati in evidenza
-4,3%rispetto al 2014
44.956ricoveri
-2,1%rispetto al 2014
4.983.608 prestazioni ambulatoriali
-4,1%rispetto al 2014
81.105 accessi di pronto soccorso
+0,3%rispetto al 2014
3.523 dipendenti
+7,6%rispetto al 2014
591 specializzandi
+12,5%rispetto al 2014
77.145crediti di formazionee�ettuate dai dipendenti
2.582.122 €Utile dell’esercizio 2015
di cui 32.452 Ordinarie 12.504 Day Hospital
di cui 3.009.088 per internie 1.974.520 per esterni
di cui 1,3 % codici rossi,20,2% codici gialli,
62,8% per codici verdie 15,7% codici bianchi
di cui 3.396 del Sistema Sanitario Nazionale
e 127 dell’Università Politecnica delle Marche
(in sede e fuori sede)
Assistenza ospedaliera(in Day Hospitale Day Surgery,
in degenza ordinaria)
Assistenza ambulatoriale(clinica, di laboratorio,
di diagnostica strumentalee per immagini)
Attività di emergenza(territoriale e ospedaliera)
A T T I V I T À
<L’Azienda Ospedaliero Universitaria> Le strategie
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Le strategieGli indirizzi comunitari e nazionali e le politiche regionali nonché gli ambiti di intervento delle altre aziende del sistema sanitario disegnano il quadro entro il quale si formano e si perseguono gli obiettivi sia strategici che operativi dell’AOUOORR. I documenti di programmazione sanitaria ed economica (principalmente Piano Sanitario Nazionale e, a cascata, Piano Sanitario Regionale) guidano la definizione delle strategie dell’AOUOORR.
Qualità dell’assistenza sanitaria per una piena garanzia di erogazione dei livelli essenziali di assistenza: mirare le strategie di medio-lungo alla “qualità” significa per l’AOUOORR monitorare costantemente gli aspetti connessi alla garanzia di un servizio assistenziale appropriato ai bisogni sanitari dei pazienti; definire e adottare adeguati interventi migliorativi ai servizi forniti sia in regime di ricovero sia in regime ambulatoriale e di emergenza; orientare le azioni verso soluzioni che valorizzino la risorsa umana e aumentino il livello di esecuzione delle prestazioni offerte, anche in termini di “qualità percepita”.
Trasparenza della pubblica amministrazione nei confronti dei cittadini: essere trasparenti non significa per l’AOUORR unicamente garantire ai cittadini l’accesso agli atti amministrativi e definire le modalità per garantire l’accessibilità agli stessi. Rappresenta un modo di agire mirato a garantire al cittadino la conoscibilità dello svolgimento delle azioni pubbliche finalizzate alla tutela della salute. L’AOUOORR si fa garante del rispetto di tale diritto del cittadino mediante comportamenti chiari e inequivocabili e strumenti sistematici e accessibili.
Equilibrio di bilancio al fine di contribuire al rispetto dei vincoli di finanza pubblica: l’impegno dell’AOUOORR si focalizza non solo sull’assicurazione dell’equilibrio economico tra risorse impiegate e risultati ottenuti, ma anche sulla garanzia che grazie ad interventi organizzativi e gestionali si mantenga costante l’efficienza, nel perseguimento degli obiettivi di assistenza sanitaria e di continuo incremento della qualità dei servizi resi.
Trasparenza della pubblica
amministrazione nei confronti dei
cittadini
Equilibrio di bilancio al fine di contribuire al rispetto dei vincoli di finanza pubblica
Qualità dell’assistenza
sanitaria per una piena garanzia
di erogazione dei livelli essenziali di
assistenza
Le strategie <L’Azienda Ospedaliero Universitaria>
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Le linee strategiche e gli obiettivi strategici di riferimento dell’AOUOORR per il triennio 2013-2015
I principali richiami normativi alla base della definizione delle strategie
Qualità dell’assistenza sanitaria per una piena garanziadi erogazione dei livelli
essenziali di assistenza
Equilibrio di bilancio al fi ne di contribuire al rispetto dei vincoli di fi nanza pubblica
Trasparenza della pubblica amministrazione nei confronti
dei cittadini
Razionalizzazione dell’offerta attraverso la
riduzione dei Posti letto per acuti ed il potenziamento di quelli di lungodegenza/ riabilitazione in coerenza
con gli atti regionali di riordino
Rimodulazione degli incarichi di struttura
complessa e di struttura semplice funzionale alla riorganizzazioni per reti
cliniche e all’applicazione dei parametri previsti dalla
spending review
Implementazione del processo di
informatizzazione della PA
Implementazione del Percorso di Certifi cabilità
dei bilanci
Riorganizzazione dei processi e percorsi interni al fi ne di dare adempimento
all’organizzazione regionale per reti cliniche
Rispetto dei vincoli economici prevista dalla
programmazione di bilancio regionale
Potenziamentodella comunicazione
verso i cittadini
La legge n. 135 del 7 agosto 2012 di conversione, con modifi cazioni, del decreto-legge 6 luglio 2012, n. 95, re-cante disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza dei servizi ai cittadini, cosiddetta “spending review”, ha stabilito un nuovo standard di posti letto per mille abitanti, riducendo il tasso al 3,7‰, comprensivo di 0,7‰ per la riabilitazione e lungodegenza post acuzie.
In applicazione del Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2014 “Sostenibilità, appropriatezza, innovazione e sviluppo”, la Regione Marche ha adottato la DGR n.1696/2012, che, al capitolo “Assistenza ospedaliera”, oltre alla riduzione di ulteriori 310 posti letto, stabilisce gli interventi sulla rete ospedaliera per raggiungere l’obietti-vo di “Riduzione della frammentazione ospedaliera”.
La delibera della Giunta Regione Marche n. 735 del 20/5/2013 ha defi nito l’impegno che ogni Azienda del SSR dovrà mettere per il raggiungimento del complessivo obiettivo regionale e, la Delibera della Giunta Regione Marche n. 1345 del 30 settembre 2013 “Riordino delle reti cliniche della Regione Marche”, ha previsto la rior-ganizzazione dell’offerta sanitaria regionale attraverso la defi nizione delle reti cliniche (modifi che contenute nella delibera di Giunta regionale n.1219 del 27/10/2014).
In materia di contenimento delle spese di personale, si è convenuto di modifi care il comma 3-bis dell’articolo 17 del decreto legge n.98/2011, che impone a partire dal 2015, il rispetto del vincolo previsto dall’articolo 2, com-mi 71 e 72 della legge n.191/2009 indipendentemente dall’effettivo conseguimento dell’equilibrio economico, prevedendo che le Regioni siano considerate adempienti ove venga accertato il conseguimento di tale vincolo attraverso un percorso graduale fi no all’applicazione totale dello stesso nel 2020.
Sull’obiettivo strategico del “rispetto dei vincoli economici previsti dalla programmazione di bilancio regiona-le” incidono in via prevalente gli interventi della Giunta regionale n. 977 del 07/08/2014 “L.R. n. 13/2003 art.3 comma 2 lett. c) direttiva vincolante per gli enti del SSR in materia di contenimento della spesa del personale” e n. 974 della stessa data “Disposizioni relative alla promozione dell’appropriatezza e della razionalizzazione d’u-so dei farmaci e dei dispositivi medici e del relativo monitoraggio”. In ambito, quindi, di spesa farmaceutica, di-spostivi medici, personale sono stati defi niti i parametri obiettivo per ciascuna azienda per gli anni 2014-2015.
REVISIONE DELLA SPESA PUBBLICA
La legge 23 dicembre 2005, n.266 (legge fi nanziaria 2006) introduce la necessità di arrivare alla certifi cabilità dei bilanci delle aziende sanitarie secondo i criteri e le modalità individuate da appositi decreti del Ministero della salute, di concerto con il Ministero dell’economia e delle fi nanze, d’intesa con la Conferenza permanente per i rapporti tra lo Stato, le Regioni e le province autonome di Trento e Bolzano. I successivi decreti di rife-rimento sono: DM 17 settembre 2012 recante “Disposizioni in materia di certifi cabilità dei bilanci degli Enti del Servizio Sanitario Nazionale e il DM 1 marzo 2013 “Defi nizione dei Percorsi Attuativi della Certifi cabilità”.
Per quanto riguarda l’obiettivo strategico della certifi cabilità dei bilanci, la Regione Marche con DGR n.1667 del 09/12/2013 ha adottato il proprio Percorso Attuativo della Certifi cabilità, defi nito in condivisone con gli Enti del Servizio Sanitario Regionale e fi nalizzato al raggiungimento della piena certifi cabilità degli Enti en-tro il 30/06/2016, piano successivamente aggiornato con DGR n. 1441 del 22/12/2014 e n.536/2015 al fi ne di tenere conto delle integrazione e/o modifi cazione richieste dal tavolo di monitoraggio appositamente istituto a livello nazionale.
Il progetto complessivo che ha ricadute sul piano organizzativo ed amministrativo vede impegnata l’AOUO-ORR come tutte le altre aziende regionale fi no al 30 giugno 2016, data di scadenza del percorso di certifi cabi-lità dei bilanci.
Il D.Lgs n. 33/2013 riscrive in toto il percorso già avviato con il D.Lgs. n. 150/2009 individuando in modo puntuale gli obblighi informativi a carico delle PA nei confronti dei cittadini in una logica di “accessibilità totale” alle informazioni ritenute rilevanti dal sistema pubblico. In tale contesto si inseriscono gli adempimenti connessi con il presente piano, ma più in generale quelli connessi al programma triennale della trasparenza e al più ampio processo di informatizzazione della PA di cui al D.Lgs. n.82/2005 e ss.mm.ii.
CERTIFICABILITÀ DEI BILANCI
TRASPARENZA
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<L’Azienda Ospedaliero Universitaria> Le strategie
La legge n. 135 del 7 agosto 2012 di conversione, con modifi cazioni, del decreto-legge 6 luglio 2012, n. 95, re-cante disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza dei servizi ai cittadini, cosiddetta “spending review”, ha stabilito un nuovo standard di posti letto per mille abitanti, riducendo il tasso al 3,7‰, comprensivo di 0,7‰ per la riabilitazione e lungodegenza post acuzie.
In applicazione del Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2014 “Sostenibilità, appropriatezza, innovazione e sviluppo”, la Regione Marche ha adottato la DGR n.1696/2012, che, al capitolo “Assistenza ospedaliera”, oltre alla riduzione di ulteriori 310 posti letto, stabilisce gli interventi sulla rete ospedaliera per raggiungere l’obietti-vo di “Riduzione della frammentazione ospedaliera”.
La delibera della Giunta Regione Marche n. 735 del 20/5/2013 ha defi nito l’impegno che ogni Azienda del SSR dovrà mettere per il raggiungimento del complessivo obiettivo regionale e, la Delibera della Giunta Regione Marche n. 1345 del 30 settembre 2013 “Riordino delle reti cliniche della Regione Marche”, ha previsto la rior-ganizzazione dell’offerta sanitaria regionale attraverso la defi nizione delle reti cliniche (modifi che contenute nella delibera di Giunta regionale n.1219 del 27/10/2014).
In materia di contenimento delle spese di personale, si è convenuto di modifi care il comma 3-bis dell’articolo 17 del decreto legge n.98/2011, che impone a partire dal 2015, il rispetto del vincolo previsto dall’articolo 2, com-mi 71 e 72 della legge n.191/2009 indipendentemente dall’effettivo conseguimento dell’equilibrio economico, prevedendo che le Regioni siano considerate adempienti ove venga accertato il conseguimento di tale vincolo attraverso un percorso graduale fi no all’applicazione totale dello stesso nel 2020.
Sull’obiettivo strategico del “rispetto dei vincoli economici previsti dalla programmazione di bilancio regiona-le” incidono in via prevalente gli interventi della Giunta regionale n. 977 del 07/08/2014 “L.R. n. 13/2003 art.3 comma 2 lett. c) direttiva vincolante per gli enti del SSR in materia di contenimento della spesa del personale” e n. 974 della stessa data “Disposizioni relative alla promozione dell’appropriatezza e della razionalizzazione d’u-so dei farmaci e dei dispositivi medici e del relativo monitoraggio”. In ambito, quindi, di spesa farmaceutica, di-spostivi medici, personale sono stati defi niti i parametri obiettivo per ciascuna azienda per gli anni 2014-2015.
REVISIONE DELLA SPESA PUBBLICA
La legge 23 dicembre 2005, n.266 (legge fi nanziaria 2006) introduce la necessità di arrivare alla certifi cabilità dei bilanci delle aziende sanitarie secondo i criteri e le modalità individuate da appositi decreti del Ministero della salute, di concerto con il Ministero dell’economia e delle fi nanze, d’intesa con la Conferenza permanente per i rapporti tra lo Stato, le Regioni e le province autonome di Trento e Bolzano. I successivi decreti di rife-rimento sono: DM 17 settembre 2012 recante “Disposizioni in materia di certifi cabilità dei bilanci degli Enti del Servizio Sanitario Nazionale e il DM 1 marzo 2013 “Defi nizione dei Percorsi Attuativi della Certifi cabilità”.
Per quanto riguarda l’obiettivo strategico della certifi cabilità dei bilanci, la Regione Marche con DGR n.1667 del 09/12/2013 ha adottato il proprio Percorso Attuativo della Certifi cabilità, defi nito in condivisone con gli Enti del Servizio Sanitario Regionale e fi nalizzato al raggiungimento della piena certifi cabilità degli Enti en-tro il 30/06/2016, piano successivamente aggiornato con DGR n. 1441 del 22/12/2014 e n.536/2015 al fi ne di tenere conto delle integrazione e/o modifi cazione richieste dal tavolo di monitoraggio appositamente istituto a livello nazionale.
Il progetto complessivo che ha ricadute sul piano organizzativo ed amministrativo vede impegnata l’AOUO-ORR come tutte le altre aziende regionale fi no al 30 giugno 2016, data di scadenza del percorso di certifi cabi-lità dei bilanci.
Il D.Lgs n. 33/2013 riscrive in toto il percorso già avviato con il D.Lgs. n. 150/2009 individuando in modo puntuale gli obblighi informativi a carico delle PA nei confronti dei cittadini in una logica di “accessibilità totale” alle informazioni ritenute rilevanti dal sistema pubblico. In tale contesto si inseriscono gli adempimenti connessi con il presente piano, ma più in generale quelli connessi al programma triennale della trasparenza e al più ampio processo di informatizzazione della PA di cui al D.Lgs. n.82/2005 e ss.mm.ii.
CERTIFICABILITÀ DEI BILANCI
TRASPARENZA
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La governance e l’organizzazione <L’Azienda Ospedaliero Universitaria>La governance e l’organizzazione: l’integrazione fra Azienda Ospedaliera e Facoltà di Medicina e Chirurgia
Il criterio della multidisciplinarietà si realizza attraverso: > configurazione dei processi in funzione della specificità del bisogno assistenziale e
dell’ottimizzazione dei livelli di risposta, con conseguente flessibilità organizzativa e delle procedure;
> integrazione ed interazione delle professionalità come metodo di organizzazione delle funzioni tecnico-produttive ed amministrative al fine di garantire la continua capacità di risposta ai bisogni degli utenti e la corretta soddisfazione delle esigenze individuate come prioritarie in sede di programmazione;
> l’appropriatezza, l’efficacia e l’efficienza allocativa ed operativa delle risorse, mediante processi di condivisione di esse, che ne consentano la più razionale utilizzazione.
> il raggiungimento degli obiettivi di didattica e di ricerca individuati nella programmazione dell’Università nei suoi specifici settori scientifico-disciplinari integrati nella programmazione aziendale;
> la ricerca dell’eccellenza dei percorsi di cura, dei processi clinico-assistenziali e degli standards tecnico-scientifici;
> il monitoraggio costante del livello delle prestazioni e delle loro modalità di svolgimento.
Il modello di gestione operativa prevede l’articolazione in
Dipartimenti ad Attività Integrata (D.A.I.)Il D.A.I. fornisce al cittadino un percorso assistenziale caratterizzato da omogeneità nella
gestione degli aspetti diagnostici, terapeutici e riabilitativi, persegue il livello più elevato possibile di qualità e di appropriatezza delle cure, la tempestività e coerenza nella erogazione delle
prestazioni diagnostiche e terapeutiche.
L’organizzazione aziendale è fondata sucriteri di multidisciplinarietà,
mira al miglioramento delle competenze tecniche e scientifiche e risponde ad obiettivi assistenziali, di didattica e di ricerca.
“”
Dipartimento di Chirurgia Generale e Specialistica
Dipartimento di Emergenza
Dipartimento Materno Infantile
Dipartimento di Medicina Interna
Dipartimento Gastroenterologico e dei Trapianti
Dipartimento di Scienze Cardiovascolari
Dipartimento di Scienze Neurologiche
Dipartimento delle Specialità Mediche e Chirurgiche
Dipartimento dei servizi
Dipartimento delle Scienze Radiologiche
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<L’Azienda Ospedaliero Universitaria> La governance e l’organizzazione
All’interno del D.A.I. operano alcuni Centri di Riferimento Regionali di alta specializzazione, riconosciuti formalmente dalla Regione Marche in quanto aventi i requisiti previsti dalla DGR Marche n.779/2000: vocazione di alta specialità documentata da procedure e protocolli di accettazione assieme alla complessità del case mix trattato. Attualmente, in Azienda sono operativi 22 Centri di Riferimento Regionali.
Accessi Vascolari
AIDS e Malattie Infettive
Attività Prelievo e Trapianti Organi e Tessuti
Audiologia
Chirurgia ricostruttiva e chirurgia della mano
Citopatologia Diagnostica
Controllo di Qualità dei Preparati Galenici e Magistrali
Diabetologia Pedriatica
Diagnosi e Cura dell’Epilessia Infantile
Fibrosi Cistica e Malattie Apparato Respiratorio
Genetica Medica
Genetica Oncologica
Ipertensione e malattie cardiovascolari
Ipotiroidismo Congenito
Malattie Neuromuscolari
Malattie Rare
Nefrologia e Dialisi Pediatrica
Nutrizione Artificiale Domiciliare
Oncoematologia Pediatrica
Prevenzione e Cura delle patologie orali di soggetti disabili
Procreazione Medicalmente Assistita
Trattamento delle Ferite Difficili
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La governance e l’organizzazione <L’Azienda Ospedaliero Universitaria>L’organigramma aziendaleL’Azienda nei 10 Dipartimenti Assistenziali Integrati, si articola in n. 68 strutture complesse di cui n. 38 dirette a direzione ospedaliera e n. 30 a direzione universitaria. Con riferimento alle strutture complesse dell’area sanitaria, a quelle afferenti ai DAI si aggiunge la Direzione Medica Ospedaliera.
Figura 1 L’organigramma aziendale (anno 2015)
Direttore sanitario
AreaProfessioni
sanitarie
Direzionemedico
ospedaliera
Dip. Chirurgia Generale e
Specialistica
SOD Cl.Chirurgica
SOD Cl. Urologica
SOD Cl. diOrtopedia
SOD Ortop. - Trauma.
SOD Ch. Toracica
SOD Med.Riabilitat.
SOD Odontost.Ch. e Speciale
RicostruttivaSOD Ch.
e Ch. della Mano
Dip. Emergenza
SOD Chir.d’urgenza
SOD Anest. e Rianim.
SOD Cl. Anest. eRianim.
SOD PS e Med. e Chir. d’Urgenza
Dip. Medicina Interna
SOD AnatomiaPato.
SOD Allergologia
SOD Clinica Medica
SOD Clinica Ematolog.
SOD Immunologia Clin.
SOD Cl. Oncologica con
SOD Pneumologia
SOD Radioterapia
Dip. Materno Infantile
SOD Ch.Pediatrica
SOD Cl. Ostetr. Ginec.
SOSD Ostetric. Ginec.
SODNeonatologia
SOD Diab. Pediatrica
SOD Anest. eRian. Ped.
SOD Neuropsich.Inf.le
SOD Pediatria
SOD Cl. Pediatrica
Dip. Gastro enterologico e
dei Trapianti
SOD Cl. Ch. delPancreas
SOD Cl. Chir. deiTrapianti
SOD Morb. App.Dig.
SOD Cl.Gastroenter
SOD Mal Infettive
SOD Cl. Mal. Infettive
SOD NefrologiaDialisi e Trapianto
Rene
Dip. ScienzeCardiovascolari
SOD Anest. Rian.CCH
SOD Cardiochir.
Cardioch. Card.Ped.
SOD Cardiologiaospedaliera e
UTIC
SOD Cl. di Cardiol.
SOD Ch.Vascolare
SOD Farmacologia
Clinica
Dip. Scienze Neurologiche
SOD Ch. MaxilloFacciale
SOD Cl. Neurochirur
SOD Cl.Psichiatria
SOD Cl.Neurologica
SOD Cl.Neuroriabilitaz.
SOD Cl.Oculistica
SOSDNeurochirurgia
Dip. Scienze Radiologiche
SOD Cl.Neuroradiol.
SOD Cl Radiologia
SOD Med.Nucleare
SOD Rad.Pediatrica e Spec.
SOD Rad.Intervent.
SOD FisicaSanitaria
DipartimentoSpecialitàMediche e
Chirurgiche
SOD Ch.Senologica
SOD Cl. Dermatol.
SOD Cl.Endocrinol
SODOtorinolaring.
SOD Dietetica eNutr. Clinica
SOD Cl. Chir.Plastica
Dipartimentodei servizi
SOD Farmacia
SOD IgieneOspedaliera
SOD LaboratorioAnalisi
SOD MedicinaLegale
SOD Virologia
SOD Med.Trasfusionale
Direttore amministrativo
Macroarea attività economico �nanziaria
SO Gestione Economico Fin.
SO Acquisiz. Beni e Servizi
SO Supporto amm.vo a DMO, URP, Comunicazione
Macroarea attività tecniche
SO Impianti
SO Siistema inf.vo az.le
Macroarea personale
SO Gestione del personale (con Formazione Aziendale)
SO Convenzioni e libera prof.ne
Macroarea sta� direzione aziendale
SO A�ari generali
SO Ricerca, Innovaz. e Sviluppo
Direttoregenerale
Collegio sindacale Collegio di direzione Organo di indirizzo
Consiglio dei sanitari
Nucleo di valutazione
Comitato eticoSta� aziendale
Controllo di gestioneCoordinamento Donazione Organi
Risk Management
Sta� DGServizi di Prevenzione e
Protezione
*In giallo i dipartimenti e le strutture complesse a direzione universitaria
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<L’Azienda Ospedaliero Universitaria> La governance e l’organizzazione
I principali strumenti di governanceIl processo di valutazione delle performanceL’azienda definisce, misura e valuta la performance a livello di amministrazione nel suo complesso, di unità organizzative e dei singoli dipendenti sviluppando un ciclo continuo di gestione della performance. Il sistema di misurazione e valutazione della performance si attua attraverso l’amministrazione delle risorse disponibili assegnate ai Dipartimenti ed alle altre articolazioni aziendali, per il raggiungimento delle finalità assistenziali, didattiche e di ricerca, definite dai documenti di programmazione. Tali obiettivi sono declinati in attività specifiche per ogni articolazione aziendale, la quale ha la responsabilità di conseguirli nel rispetto degli standard di qualità attesi. La ricaduta degli obiettivi strategici, secondo un processo a cascata su tutti i centri di responsabilità, implica l’individuazione di obiettivi operativi per la dirigenza sia dell’area sanitaria sia di quella amministrativa, professionale e tecnica. Costituisce principio generale dell’organizzazione la responsabilizzazione della dirigenza rispetto ai risultati. I principali strumenti utilizzati dall’Azienda nel processo di valutazione sono il piano della performance e il sistema di budgeting, nei quali sono definiti gli obiettivi strategici e operativi ai vari livelli e sui quali si basa il sistema di misurazione dei risultati ottenuti rispetto ai target definiti.
Sulla base degli obiettivi operativi, l’Azienda promuove una politica di definizione del sistema premiante – basato su una puntuale valutazione della performance, sia di struttura sia individuale. Tenuto conto delle forti interrelazioni che si instaurano all’interno dell’organizzazione aziendale tra le sue articolazioni, la misurazione e la valutazione del contributo che ciascuna struttura organizzativa da al risultato aziendale è fondamentale per un processo di responsabilizzazione a cui collegare una valutazione di merito. Gli obiettivi della valutazione di struttura possono ricondursi alle tre linee strategiche prioritarie. Lo scopo principale della valutazione individuale, invece, è valorizzare il contributo del singolo apporto professionale, tecnico ed umano al raggiungimento degli obiettivi della struttura organizzativa in cui è collocato il dipendente e, conseguentemente,
Il piano della performance è un documento pro-grammatico triennale che presenta ed illustra agli stakeholder dell’Azienda Sanitaria, ai sensi dell’art.10 del D.Lgs n.150/2009 e ss.mm.i.i., gli obiettivi strate-gici ed operativi dell’ente, gli indicatori necessari alla loro misurazione nonché le risorse a disposizione per la loro realizzazione e compatibili con la program-mazione di bilancio. Trattasi di uno strumento di “trasparenza” dell’ente nei confronti dei portatori di interesse a tutti i livelli istituzionali, in grado di espli-citare le strategie aziendali, gli obiettivi del sistema e la capacità di raggiungere i traguardi prefi ssati, evi-denziando punti di forza e punti di criticità previsti nel percorso. Esso ha lo scopo di assicurare la qualità, comprensibilità e attendibilità della rappresentazione della performance. Nello specifi co esso deve esplicita-re il processo di formulazione e verifi ca degli obiettivi aziendali ed il legame che sussiste tra missione istitu-zionale, obiettivi strategici e operativi. Il Piano della performance deve necessariamente raccordarsi con il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità e con il Piano Anti Corruzione essendo le misure pre-viste da questi documenti programmatici, parti inte-granti del Piano della performance e soprattutto degli obiettivi strategici aziendali.
Il sistema di budgeting discende dal Piano della per-formance, nel quale sono defi nititi gli obiettivi strate-gici e operativi. Esso defi nisce i sub-obiettivi operati-vi per ogni articolazione dell’Azienda e, comunque, distinti tra quelli della dirigenza dell’area sanitaria e quella amministrativa professionale e tecnica. Il processo di budgeting prevede, altresì, la negoziazio-ne degli obiettivi operativi annuali aziendali e delle sue articolazioni, tenuto conto del complesso delle re-sponsabilità direzionali ed operative afferenti ai vari livelli. Elemento fondamentale del budget è la corre-lazione tra risorse e risultati. Il budget è, quindi, un importante strumento operativo per la gestione azien-dale, ha la funzione di defi nire i livelli di responsa-bilizzazione dei Dirigenti e di valutare in maniera oggettiva il conseguimento dei obiettivi assegnati.
IL PIANO DELLA PERFORMANCE IL SISTEMA DI BUDGETING
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La governance e l’organizzazione <L’Azienda Ospedaliero Universitaria>i più generali obiettivi aziendali. Essendo l’AOUOORR integrata con l’Università, la medesima informazione circa il raggiungimento degli obiettivi annuali raggiunti dal personale dipendente del SSN, è stata prodotta anche con riferimento al personale dipendente dell’Università, ma che presta attività assistenziale presso la AOUOORR. Si precisa che la valutazione di struttura relativa all’anno 2015 è ancora in corso al momento della stesura del presente documento, mentre quella individuale 2015 è già conclusa.
Tabella 1 Valutazione del personale dipendente (anni 2015-2014)
DIPENDENTE DEL SSN DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ Valutazione Individuale Valutazione di Struttura Valutazione Individuale Valutazione di Struttura
2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014Dirigenza medica 96% 95% n.d. 96% 99% 99% n.d. 98%Dirigenza SPTA 99% 96% n.d. 99% 97% 93% n.d. 93%Comparto 98% 97% n.d. 98% 99% 99% n.d. 99%
% media raggiunta
I Percorsi Diagnostico Terapeutici e Assistenziali (PDTA)I PDTA sono piani interdisciplinari di cura creati per rispondere a specifici problemi clinici di diagnosi o di terapia che si focalizzano sul miglioramento dei processi per aumentare l’efficienza e l’efficacia dell’assistenza, attraverso la riduzione dei ritardi e delle variazioni non necessarie nella erogazione delle prestazioni e dei trattamenti. Per ottenere questo, viene chiesto ad un gruppo di lavoro multidisciplinare la definizione della migliore sequenza di azioni, in tempi considerati ottimali al fine di raggiungere obiettivi di salute misurabili in pazienti affetti da specifiche patologie. Nel corso degli anni e più precisamente dalla pubblicazione del Piano Sanitario Regionale (PSR) 2003-2006, l’AOUOORR, seguendo le indicazioni provenienti dal livello regionale, ha maturato una importante esperienza nella costruzione e valutazione dei PDTA. A titolo non esaustivo viene presentato un elenco dei PDTA formalizzati ed approvati dall’Azienda negli ultimi anni e di quelli in via di approvazione. In tutti i percorsi si riscontra la presenza di un Diagramma organizzativo decisionale.
Figura 2 Stato di avanzamento dei PDTA al 31.12.2015
Trapianto di FegatoGestione paziente a�etto da HIVEpilessia Farmacoresistente AdultoGestione del paziente con TIA o minor strokePercorso sul trattamento IAAI(Ischemia Acuta Arti Inferiori)Percorso Embolizzazioneper sanguinamento arterioso acutoPercorso Paziente con Trauma isolato artoEpilessia Farmacoresistentedi interesse pediatricoDialisi PediatricaDiabete PediatricoDiabete tipo 1 (adulto)Gestione del paziente a�ettoda obesità morbigena
Stato: completato
Stato: in progress Gestione del paziente a�ettoda melanoma cutaneo Gestione paziente psichiatricoin età evolutiva Gestione paziente a�etto da osteoporosi Gestione paziente a�etto da �brosi cistica Gestione paziente con traumacranico pediatrico
Stato: in revisione Revisione PDTA sulla gestione del pazientea�etto da epilessia multiresistente Revisione PDTA sulla gestione del pazientea�etto da disturbidel comportamento alimentare
Stato: in progress e in revisione
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<L’Azienda Ospedaliero Universitaria>La governance e l’organizzazione
Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioniIl “Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni” (CUG) – in ottemperanza al Decreto Legislativo n. 165/2001 all’art. 57 (modificato dall’art. 21 comma 1, lett. c) della Legge del 4 novembre 2010 n. 183) – è stato costituito con determina n. 528/DG del 14/10/2014. Tale organismo è destinato a sostituire – unificandone le relative competenze – i Comitati per le Pari Opportunità e i Comitati Paritetici per il fenomeno del mobbing. Il CUG è costituito in modo paritetico, da un componente effettivo ed uno supplente designato da ciascuna delle organizzazioni sindacali maggiormente rappresentative e da un pari numero di rappresentanti dell’amministrazione in modo da assicurare, nel complesso, la presenza paritaria di entrambi i generi, mentre il Presidente deve essere designato tra i membri in rappresentanza dell’Amministrazione. Le finalità del CUG, nell’ambito della Azienda, sono: garantire un ambiente di lavoro improntato al benessere organizzativo, contrastare ed eliminare ogni forma di violenza morale o psichica, realizzare la migliore utilizzazione delle risorse umane, assicurare la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti, garantire pari opportunità alle lavoratrici e ai lavoratori e contrastare ogni forma di discriminazione diretta e indiretta. Oltre a compiti propositivi, consultivi e di verifica, il CUG ha il compito di preparare il Piano di azioni positive, ovvero misure che mirano a rimuovere gli ostacoli alla piena ed effettiva parità di opportunità tra donne e uomini. Il piano è consultabile all’indirizzo http://trasparenza.ospedaliriuniti.marche.it/. Con determina n. 134/DG del 18/03/2015 è stato approvato il regolamento del C.U.G. – anche esso disponibile nell’apposita sezione amministrazione trasparente del sito web aziendale.
Il piano aziendale anticorruzione In base all’art. 1, co.8, legge n. 190/2012 (attuativa della Legge n. 116 del 3/8/2009) e a seguito dell’Intesa tra Governo, Regioni ed Enti locali del 24 luglio 2013, dal 31 gennaio 2014, è redatto il Piano Aziendale Anticorruzione (pubblicato sul sito web sezione Amministrazione Trasparente dell’Azienda). Il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione (P.T.P.C.) viene aggiornato entro il 31 gennaio di ogni anno. Il Piano Anticorruzione, valido per il triennio 2015/2017, è stato approvato con Determina n. 25/DG del 30/01/2015. Il Piano ha la finalità di: fornire la valutazione del livello di esposizione degli uffici a rischio di corruzione e di stabilire gli interventi organizzativi volti a prevenire detto rischio; definire procedure appropriate per selezionare e formare i dipendenti addetti ai settori particolarmente esposti alla corruzione; prevenire con tali strumenti l’illegalità, cioè l’esercizio delle potestà pubblicistiche di cui dispongono i soggetti titolari di pubblici uffici, diretto al conseguimento di un fine diverso o estraneo a quello previsto da norme giuridiche o dalla natura della funzione. Il Piano Aziendale prevede che debbano essere individuate sia le aree e le attività maggiormente esposte al rischio della corruzione (a partire da quelle che la legge 190 già considera come tali); sia le prime misure e la declinazione dei sistemi di controllo, oltre all’inserimento dei principali obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni (secondo quanto disposto dal D. Lgs. n.33 del 14/03/2013). Con Determine n. 657/DG del 10/12/2013 e n. 12/DG del 17/01/2014, e confermato con Determine n. 712/DG del 30/12/2014 e n. 624/DG del 13/11/2015 è stato nominato il Responsabile della prevenzione della corruzione (R.P.C.) e della Trasparenza della Azienda. Esso si avvale della collaborazione dei Dirigenti Referenti per la prevenzione della corruzione (nominati a norma della Circolare n. 1 del 25/01/2013 del Dipartimento della Funzione Pubblica). A questi ultimi, per il 2015, è stato affidato il compito di individuazione dei procedimenti di propria competenza, di unificazione delle procedure nonché di individuare i termini per la conclusione della fase di definizione di quanto disposto dal D. Lgs. n.33 del 14/03/2013.
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La governance e l’organizzazione <L’Azienda Ospedaliero Universitaria>Azioni poste in essere nel corso del 2015Per quanto concerne lo stato di attuazione del Piano aziendale nell’anno 2015, si è provveduto a realizzare le misure previste nel cronoprogramma tramite l’adozione dei seguenti atti:
1. Approvazione del Regolamento per la Tutela del Dipendente Pubblico che segnala illeciti (Determina n. 399/DG del 27/07/2015);
2. Attivazione della casella di posta elettronica dedicata per la segnalazione degli illeciti ([email protected]);
3. Approvazione del Regolamento in materia di controlli sulle dichiarazioni sostitutive (Determina n. 578/DG del 29/10/2015).
In merito ai succitati atti il R.P.C. ha provveduto alla diffusione tramite pubblicazione degli stessi nel portale aziendale sezione Amministrazione Trasparente, nonché all’invio a tutti i dipendenti dell’Azienda tramite posta elettronica. Inoltre, sono state intraprese azioni utili per contribuire al completamento degli obblighi di pubblicazione sul Portale della Trasparenza e migliorare la qualità dei dati ivi contenuti. Nel corso dell’anno 2015 è stata redatta la proposta di formazione specifica nell’ambito del Piano di Formazione Aziendale, che prevede il coinvolgimento di tutto il personale dipendente dell’Azienda sulle seguenti tematiche: Normativa Anticorruzione; Codice di comportamento aziendale; Regolamento per la tutela del dipendente pubblico che segnala illeciti; Regolamento aziendale in materia di incarichi extra istituzionali; Approfondimento dei contenuti dei P.T.P.C. e P.T.T.I. (Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità). Nel corso dell’anno 2015 è stata svolta una continua attività di monitoraggio sui contenuti pubblicati nel Portale della Trasparenza, provvedendo a colmare eventuali mancanze riscontrate.
Il regolamento aziendale in materia di incarichi extraistituzionaliIl regolamento aziendale in materia di incarichi extraistituzionali (redatto ex art 53 del D. Lgs. n. 165/2000) disciplina criteri e procedure per l’applicazione, in ambito aziendale, delle disposizioni legislative vigenti in materia di svolgimento di incarichi, non compresi nei compiti e nei doveri d’ufficio e si applica a tutto il personale dipendente con rapporto di lavoro sia a tempo indeterminato che a tempo determinato, appartenente a tutte e tre le aree di contrattazione collettiva del Servizio Sanitario Nazionale, indipendentemente dall’opzione espressa tra rapporto di lavoro esclusivo e rapporto di lavoro non esclusivo. L’iter di approvazione è stato deliberato con Determina n. 345/DG del 30/06/2015. Sul sito web aziendale, sezione Amministrazione Trasparente, sono state acquisite e pubblicate le dichiarazioni in merito degli organi di indirizzo politico e dei titolari di incarichi di Direzione di struttura complessa ospedalieri.
Il codice disciplinareCon Determina n. 290/DG del 23/07/2010, avente per oggetto: “Regolamenti Disciplinari per il personale dipendente dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria Ospedali Riuniti “Umberto I – G.M. Lancisi – G. Salesi” (area dirigenza e comparto) – Approvazione”, e aggiornata con Determina n. 81/DG del 23/02/2015 l’Azienda si è dotata di due regolamenti che contengono le disposizioni relative ai procedimenti disciplinari che sono avviati nei confronti di tutto il personale appartenente all’Azienda rispettivamente dirigenziale e del comparto, nel rispetto del codice di Comportamento relativo al CCNL di appartenenza.
Il codice di comportamentoCon Determina n. 45/DG del 09/02/2015, modificata con Determina n. 288/DG del 10/06/2015, è stato pubblicato sul sito aziendale il Codice di Comportamento, recante i principi di diligenza, lealtà, imparzialità e buona condotta che i dipendenti, i collaboratori e/o consulenti (con qualsiasi tipologia di contratto o incarico e a qualsiasi titolo), nonché i collaboratori – a qualsiasi titolo – di imprese fornitrici di beni o servizi e che realizzano opere in favore dell’amministrazione sono tenuti ad osservare, a norma dell’art. 54 del D. Lgs. n. 165/2001.
20
<L’Azienda Ospedaliero Universitaria> La governance e l’organizzazione
La carta dei serviziLa Carta è stata redatta secondo lo “Schema generale di riferimento delle Carte dei Servizi Pubblici Sanitari”, di cui al Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 19 maggio 1995 e secondo i seguenti princìpi indicati nella Direttiva dello stesso Presidente del Consiglio dei Ministri del 1994:
> Uguaglianza: i servizi sono erogati secondo procedure certe ed uguali per tutti. Nessuna distinzione può essere compiuta per motivi riguardanti sesso, razza, lingua, religione ed opinione politica.
> Imparzialità: l’erogazione dei servizi è ispirata, nei confronti degli utenti a criteri di obiettività, giustizia ed imparzialità.
> Continuità: i servizi sono erogati con continuità, regolarità e senza interruzioni, nel tempo e nel rispetto del lavoro altrui. In caso di funzionamento irregolare o di interruzione di servizio, verranno adottate misure volte a limitare al minimo il disagio agli utenti.
> Diritto di scelta: l’utente, nei casi previsti dalla Legge, ha diritto di scegliere tra i soggetti che erogano il servizio. Il diritto di scelta riguarda, in particolare, i servizi distribuiti sul territorio.
> Partecipazione: al cittadino è garantita la partecipazione alla prestazione del servizio pubblico attraverso le Associazioni di Volontariato e di tutela dei diritti ed attraverso iniziative individuali (reclami, proposte e segnalazioni). Tali iniziative devono essere considerate opportunità di miglioramento della comunicazione e del clima di reciproca fiducia ed utili spunti di riflessione sul globale miglioramento dell’offerta dei servizi ai cittadini.
> Efficienza ed efficacia: il servizio pubblico è erogato in modo tale da garantire l’efficienza e l’efficacia nella relazione tra i risultati delle cure prestate e le risorse impiegate.
È stata redatta e pubblicata la Carta dei Servizi sul sito internet aziendale, in modo tale che possa essere aggiornata costantemente ogni volta che le diverse strutture aziendali ne ravvisino la necessità. Non più un formato cartaceo, dunque, obsoleto al momento stesso della stampa e di difficile diffusione, ma uno strumento agile e moderno che può essere consultato da chiunque, in qualsiasi momento, restando comodamente a casa e navigando le sezioni del sito di proprio interesse, dove è possibile raccogliere informazioni, contatti, orari e tanto altro materiale utile.
I valori economici imputati al sistema di governance Di seguito vengono riportati i valori di costo associati ai principali organi di governance dell’azienda.
Tabella 2 Valori economici relativi alla governance (anno 2015)
migliaia di € 2015Costi imputabili all’attività degli organi direttivi 602.883,66 Costi imputabili all’attività del collegio sindacale 76.964,97 Costi imputabili all’attività degli organi di controllo - nucleo di valutazione 5.217,12
Totale 685.065,75
Gli stakeholder <L’Azienda Ospedaliero Universitaria>
21
Gli stakeholder Nella seguente figura vengono rappresentate l’insieme delle relazioni intessute dall’AOUOORR con i propri portatori di interesse, fonte di consenso e legittimazione sociale intorno alle proprie attività nel perseguimento della mission istituzionale.
Comunità Europea Emanazione di direttive generali sul Sistema Sanitario
applicabili a tutti gli stati membri.
Ministero della SaluteMinistero Economia e Finanze
Il Ministero della Salute ha le funzioni di tutela della salute umana e di coordinamento del Sistema Sanitario Nazionale. Effettua la programmazione a livello nazionale pur rimettendo alla Regione le
funzioni di programmazione, gestione, controllo e assegnazione delle risorse. Opera in stretta collaborazione con il Ministero dell’Economia e Finanza per quanto attiene agli aspetti di
programmazione economica
Conferenza Stato-Regioni Opera nell’ambito della comunità nazionale per favorire la cooperazione tra l’attività dello stato e
quella delle Regioni e delle Province Autonome, costituendo la sede privilegiata della negoziazione politica tra l’amministrazione centrale e il sistema delle autonomie regionali
Regione Marche – Servizio SanitàEnte di governo che guida, indirizza e verifica l’operato dell’AOUOORR
attraverso l’emanazione degli indirizzi di programmazione sanitaria ed economica,demandati dallo Stato alle Regioni.
Facoltà diMedicina e Chirurgia
Collabora per le inscindibili attività di assistenza, ricerca e didattica.
I professori, i ricercatori e gli studiosi, in collabora-zione con il mondo ospedaliero, con la loro attività di
ricerca e sperimentazione, garantiscono il miglioramento continuo delle prestazioni sanitarie e sviluppano progetti mirati a crescere la conoscenza e
ad identificare soluzioni per i bisogni di salute ed assistenza del paziente/cittadino.
Ruolo di “formatore” per il personale sanitario.
Fornitori dibeni e servizi
Aziende fornitrici di beni e servizi e liberi professionisti che erogano prestazioni e
forniscono i fattori produttivi per permettere l’esercizio dell’attività clinico-assistenziale e di ricerca,
rispettando i principi di economicità, efficacia, tempestività, correttezza e
qualità
Altri Entidel SSN e SSR
Operanti sul territorio regionale e non, si pongono in regime di collaborazione con l’AOUOORR al fine di assicurare la migliore
assistenza socio sanitaria a tutti i cittadini
Pazienti Principali stakeholder aziendali, elementi centrali del processo di
erogazione dei servizi, poiché hanno beneficiato o beneficiano dell’attività.
Agli stessi vengono garantiti i diritti fondamentali di tutela della salute
pubblica e la possibilità di usufruire di servizi sanitari di alta qualità
riconosciuti dalla normativa nazionale e regionale
Familiari dei pazienti Interessati all’efficace ed all’efficiente svolgimento dell’attività assistenziale per la salute del paziente, chiedendo
attenzione nell’umanizzazionedelle cure e alla sicurezza
del paziente
Rettore Rappresentante
legale Univpm, partecipa alla governance dell’AOUOORR con
funzioni consultive e di indirizzo
Fondazioni Organizzazioni non profit,
il cui patrimonio viene dedicatoa progetti di utilità sociale per l’AOUOORR
Associazioni di volontariato Danno ulteriore valore all’attività svolta
supportando, da un lato,gli operatori sanitari e, dall’altro,
i pazienti/familiari duranteil percorso assistenziale.
Risorse umane Individui che prestano la loro
attività lavorativa nell’AOUOORR permettendone il suo continuo
innalzamento qualitativo e il progresso
<L’Azienda Ospedaliero Universitaria> I rischi e le opportunità
22
I rischi e le opportunità I rischi e le opportunità, considerando le caratteristiche interne dell’Azienda, possono essere riassunte nei seguenti ambiti.
I fattori sopra richiamati influiscono nell’erogazione dell’assistenza e, quindi, agevolano o ostacolano la capacità dell’AOUOORR di soddisfare gli obiettivi istituzionali e perseguire la propria mission. Si precisa che alcune delle criticità che si sono manifestate sono connesse, da un lato, al susseguirsi di interventi legislativi nazionali di tipo “spending review” e, dall’altro, allo sfasamento temporale tra l’assegnazione di risorse e i tempi dell’agire aziendale. In merito a quest’ultimo aspetto, si precisa che nel corso del 2015 l’assegnazione definitiva delle risorse regionali è avvenuta a fine anno, con ripercussioni sulla corretta programmazione degli approvvigionamenti di materiale sanitario, della dotazione del personale e delle politiche di investimenti. Tale ritardo è dipendente dalle tempistiche di ripartizione delle risorse dall’amministrazione centrale alle regioni. Lo slittamento temporale ha riguardato anche la definizione degli obiettivi di direzione delle aziende sanitarie da parte della Regione Marche, i quali sono stati determinati agli inizi del secondo semestre 2015, con conseguenti difficoltà di allineamento con quelli dell’AOUOORR (definiti a inizio anno). Infine, va precisato che le richiamate politiche di “spending review” hanno portato a una razionalizzazione del costo del personale e, in particolare, ad un numero sempre minore di unità di personale dei ruoli amministrativo, professionale e tecnico dedicati a garantire il necessario supporto all’attività assistenziale.
MINACCE Lento rinnovo del parco tecnologico
per carenza di risorse in conto capitale (anche in considerazione delle politiche di spending review
nazionali e regionali).
OPPORTUNITÀ Benchmark su output e outcome dell’assistenza in ambito nazionale (Cfr. Capitolo “Gli outcome”).
PUNTI DI DEBOLEZZAElevata percentuale di attività di emergenza/urgenza dell’attività chirurgica, che determina scarsa programmabilità delle attività e può indurre un aumento dei tempi di attesa in tale settore.
PUNTI DI FORZA > Equipe multidisciplinari a
garanzia della continua capacità di risposta ai bisogni degli utenti
> Eccellenze professionali per alte specialità > Ruolo di hub nelle reti cliniche regionali in grado di
garantire cure di eccellenza specialistica con dotazione di specifi che tecnologie e presenza di alte professionalità
> Coesione operativa tra professionisti ospedalieri e universitari a garanzia di un servizio di alta scientifi cità e esperienza
> Equilibrio di bilancio da oltre un quinquennio, a testimonianza di una gestione effi ciente ed effi cace
nell’erogazione dell’assistenza sanitaria; > Logistica centralizzata per 80% dei posti letto
mirata ad ottimizzare la gestione dei fl ussi dei pazienti dal momento di accesso sino
alla dimissione e gestione delle eventuali fasi successive.
23
Il modello aziendale di creazione di valoreAl fine di perseguire gli obiettivi aziendali, tenendo conto dei rischi e delle opportunità, l’Azienda impiega le sue risorse tecniche, economiche ed umane al fine di garantire prestazioni assistenziali appropriate, sicure, efficienti, nel rispetto dei più elevati standard di qualità, a tutti i pazienti.
INPUT
OUTCOME
OUTPUT
Attività diemergenza
Assistenzaambulatoriale
Attivitàospedaliera
Servizio assistenzialeal paziente
appropriato, e�ciente,sicuro e di qualità
Capitale Umano
Capitale Finanziario
Capitale Intellettuale
Capitale Relazionale
Capitale Naturale
Capitale Produttivo
< >
25
I Capitali dell’Azienda
Il capitale finanziarioLo scopo principale del report integrato consiste nel dimostrare ai fornitori di capitale finanziario come l’azienda è in grado di creare valore nel tempo per sé e per altre entità. A tal proposito si presenta, in primis, l’insieme dei fondi (cosiddetto “capitale finanziario”) che l’AOUOORR ha utilizzato, nel 2015, per erogare le prestazioni sanitarie e svolgere l’intera attività istituzionale. Tali fondi sono generati dalla stessa attività assistenziale, di ricerca e di didattica, dai risultati degli investimenti o, in aggiunta, ottenuti tramite forme di finanziamento da soggetti pubblici (principalmente dalla Regione Marche) o da soggetti privati.
Tabella 3 Insieme di fondi a disposizione dell’AOUOORR per l’anno 2015
2015Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie (ticket) € 4.317.658,22 Ticket sul pronto soccorso € 85.845,20 Ticket sulle prestazioni di specialistica ambulatoriale € 4.231.813,02 Ricavi da prestazioni sanitarie € 256.685.727,27 Ricavi per altre prestazioni sanitarie € 159.163,88 Ricavi per assistenza specialistica € 44.887.902,46 Ricavi per prestazioni di ricovero € 174.937.670,79 Ricavi per prestazioni libero-professionali di ricovero € 1.452.970,43 Ricavi per prestazioni libero-professionali specialistiche € 7.654.256,84 Ricavi per prestazioni sanitarie intramoenia - consulenze € 1.401.584,33 Ricavi per servizi di trasporto sanitario - Autoambulanza € 504.275,13 Ricavi per servizi di trasporto sanitario - Eliambulanza € 1.273.627,52 Ricavi per somministrazione diretta di farmaci € 24.414.275,89 Ricavi da attività di ricerca e sperimentazione € 980.135,27 Ricavi imputabili all’attività del Comitato Etico € 801.518,98 Ricavi imputabili all’attività di sperimentazione € 178.616,29 Contributi in c/esercizio € 102.766.147,08 Contributi da privati € 49.842,08 Contributi in c/esercizio per attività di emergenza € 5.635.835,91 Contributi in c/esercizio per attività di ricerca e di didattica € 8.605.844,28 Contributi in c/esercizio per la maggiore complessità dell’attività € 8.450.948,16 Contributi in c/esercizio per funzioni non tariffate e progetti assistenziali € 75.370.707,08 Contributi in c/esercizio per investimenti € 4.098.905,97 Contributi vincolati da pubblico € 554.063,60 Ulteriori trasferimenti € 8.749.742,69 Sostegno della spesa farmaceutica (pay-back) € 8.749.742,69 Utilizzo di contributi di esercizi precedenti € 1.000.903,45 Utilizzo di contributi di esercizi precedenti per attività di ricerca € 15.387,72 Utilizzo di contributi vincolati di esercizi precedenti provenienti da privati € 104.589,02 Utilizzo di contributi vincolati di esercizi precedenti provenienti da Regione € 487.273,39 Utilizzo di contributi vincolati di esercizi precedenti provenienti da altri soggetti pubblici € 393.653,32 Altri ricavi € 2.562.533,62 Altre rivalse, rimborsi e recuperi € 996.891,13 Altri ricavi caratteristici e non caratteristici € 596.831,70 Fitti attivi € 18.210,03 Gestione esercizi pubblici e macchine distributrici € 805.881,97 Ricavi per convenzioni amministrative e gestionali € 40.440,52 Ricavi per rilascio certificazioni, cartelle cliniche e fotocopie € 104.278,27 Proventi da donazione e liberalità diverse € 157.195,37 Proventi da donazione e liberalità diverse € 157.195,37 Proventi finanziari € 6.389,18 Proventi finanziari € 6.389,18
Totale € 377.226.432,15
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<I Capitali dell’Azienda> Il capitale finanziario
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L’insieme dei fondi è destinato alla copertura finanziaria dei costi dei fattori della produzione esterni necessari per l’erogazione delle prestazioni sanitarie, alla copertura il costo del personale, al reintegro del capitale attraverso i processi di ammortamento delle immobilizzazioni e a tutti gli altri costi imputabili alle attività. In questa accezione si cerca di rappresentare come il capitale finanziario è stato trasformato in altri capitali per effetto delle attività promosse dell’AOUOORR. In tal caso, ad esempio, si vuole dare idea di quanto del capitale finanziario è stato impiegato nell’attività di formazione migliorando il capitale intellettuale La tabella che segue presenta una breve sintesi – distinta tra i diversi capitali – dei costi coperti con i fondi sopra descritti. Ai costi analiticamente descritti nei successi capitali devono essere aggiunti i costi generati dal capitale finanziario (oneri finanziari e svalutazione crediti) e le imposte e tasse di esercizio (derivanti dagli adempimenti tributari). Ne residua una quota di utile, quale risultato positivo della gestione dell’intera attività dell’AOUOORR.
Tabella 4 La copertura dei costi dell’AOUOORR e l’utile di esercizio (anno 2015)
2015Costi imputabili al sistema di governance € 685.065,75 Costi generati dal capitale umano € 188.062.405,49 Costi generati dal capitale intellettuale € 4.222.892,95 Costi generati dal capitale relazionale € 140.113.576,52 Costi generati dal capitale produttivo € 22.170.028,26 Costi generati dal capitale naturale € 7.453.798,24
Costi generati dal capitale finanziario € 197.357,01 I costi del capitale finanziario € 11.290,51
Svalutazione crediti € 186.066,50 Costi imputabili all’erogazione di servizi di qualità e sicurezza - Gli outcome € 10.837.057,49 Imposte e tasse € 902.128,71
Totale costi € 374.644.310,42 Utile di esercizio € 2.582.121,73
Totale a pareggio € 377.226.432,15
Il capitale finanziario <I Capitali dell’Azienda>
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La copertura degli impieghi patrimonialiViene di seguito descritto in maniera sintetica il totale delle fonti di copertura degli impieghi patrimoniali dell’AOUOORR, ovvero le fonti di finanziamento interne ed esterne, secondo lo schema civilistico di Stato Patrimoniale, allo scopo di rappresentare la modifica dei valori stock di capitale dal 2014 al 2015. Le fonti di finanziamento interne sono rappresentate dal patrimonio netto comprensivo dell’utile prodotto nell’esercizio e di altre riserve di utili e di capitale. Le fonti di finanziamento esterne, invece, sono rappresentate dai debiti dell’AOUOORR principalmente verso fornitori, verso enti previdenziali ed altri creditori. Inoltre, tra le fonti di finanziamento esterne si configurano anche dei debiti di natura presunta che riclassificano nel conto economico dei costi non monetari che rappresentano delle correlate fonti di finanziamento.
Tabella 5 Il passivo dello Stato Patrimoniale (anni 2015-2014)
2015 2014A) PATRIMONIO NETTO € 161.301.926 € 163.877.757 I Fondo di dotazione € 4.630.927 € 4.630.927
II Finanziamenti per investimenti € 133.154.318 137.930.309
III Riserve da donazioni e lasciti vincolati ad investimenti € 9.486.332 € 9.892.902
IV Altre riserve € 11.448.227 € 11.335.446
V Contributi per ripiano perdite 0 0
VI Utili (perdite) portati a nuovo 0 0
VII Utile (perdita) dell’esercizio € 2.582.122 € 88.173
B) FONDI PER RISCHI ED ONERI € 70.312.460 € 66.068.4661) Fondi per imposte, anche differite 0 0
2) Fondi per rischi € 10.937.546 € 11.349.932
3) Fondi da distribuire 0 0
4) Quota inutilizzata contributi di parte corrente vincolati € 5.325.072 € 6.101.361
5) Altri fondi oneri € 54.049.842 € 48.617.173
C) TRATTAMENTO FINE RAPPORTO 0 0D) DEBITI € 57.788.923 € 55.532.586
1) Mutui passivi 0 0
2) Debiti v/Stato 0 € 14.318
3) Debiti v/Regione o Provincia Autonoma 0 0
4) Debiti v/Comuni 0 0
5) Debiti v/aziende sanitarie pubbliche € 912.990 € 591.313
6) Debiti v/società partecipate e/o enti dipendenti della Regione € 454 € 8.452
7) Debiti v/fornitori € 32.886.115 € 31.608.293
8) Debiti v/Istituto Tesoriere 0 0
9) Debiti tributari € 7.686.659 € 5.766.360
10) Debiti v/altri finanziatori 0 0
11) Debiti v/istituti previdenziali, assistenziali e sicurezza sociale € 7.648.566 € 7.809.403
12) Debiti v/altri € 8.654.139 € 9.734.447
E) RATEI E RISCONTI PASSIVI € 3.294.443 € 2.757.478Totale passivo e patrimonio netto (A+B+C+D+E) € 292.697.752 € 288.236.287
Tabella 6 L’attivo dello Stato Patrimoniale (anni 2015-2014)
2015 2014A) IMMOBILIZZAZIONI € 176.862.004 € 182.815.045
I Immobilizzazioni materiali € 356.524 € 452.928
II Immobilizzazioni immateriali € 176.505.480 € 182.362.117
III Immobilizzazioni finanziarie 0 0
B) ATTIVO CIRCOLANTE € 115.711.859 € 103.961.632I Rimanenze € 16.211.121 € 14.710.827
II Crediti € 81.861.002 € 69.026.957
III Attività finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni 0 0
IV Disponibilità liquide € 17.639.736 € 20.223.848
C) RATEI E RISCONTI ATTIVI € 123.889 € 1.459.610
Totale attivo (A+B+C) € 292.697.752 € 288.236.287
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale umano
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Il capitale umanoIl personale dell’Azienda è composto da 3.396 dipendenti del SSN e 127 dipendenti dell’Università.Tabella 7 Consistenza del personale (anni 2015-2014)
DIPENDENTE DEL SSN DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ2015 2014 2015 2014
Dirigenti medici 593 595 86 87Dirigenti sanitari non medici 57 59 12 10Dirigenti professionali 4 4 - -Dirigenti tecnici 3 3 - -Dirigenti amministrativi 6 7 - -Personale professionale (comparto) - - - -Personale sanitario (comparto) 1.965 1.946 28 29Personale amministrativo (comparto) 195 202 1 1Personale tecnico (comparto) 573 569 - -
Totale 3.396 3.385 127 127
L’analisi per fasce d’età evidenzia che, relativamente all’anno 2015, il 63% del personale dipendente del SSN ha un’età al di sotto dei 50 anni. Sostanzialmente diversa è la segmentazione del personale afferente all’Università, ove gli under 50 rappresentano solo il 25% del totale delle risorse umane. Considerando il totale dei dipendenti dell’AOUOORR (SSN ed Università), il 69% è di sesso femminile ed il 31% maschile. L’elevata incidenza dei soggetti di sesso femminile si registra nell’area comparto con il 74% (sul totale dei dipendenti dell’area comparto del SSN e dell’Università); l’area contrattuale della dirigenza è caratterizzata nel caso dei dipendenti del SSN da una sostanziale parità tra i due sessi, si registra infatti il 51% di sesso maschile e il 49% femminile (sul totale dei dirigenti dipendenti del SSN). Per i dirigenti dipendenti dall’Università si ha, invece, una prevalenza di personale appartenente al genere maschile 68% (sul totale dei dirigenti dipendenti dell’Università) rispetto al 32% appartenete al genere femminile. L’analisi relativa all’anzianità di servizio mostra una situazione caratterizzata da elevato turn-over registrando solo un 27% (sul totale dei dipendenti del SSN e dell’Università) con un’anzianità di servizio superiore ai 20 anni. Nel 2015 si ha un totale di 187 contratti part-time (8 per i dirigenti medici e 175 per il personale nell’area comparto del SSN e 4 contratti per il personale sanitario dipendente dell’Università). Tabella 8 Motivazione della cessazione del personale (anni 2015-2014)
MOTIVODIPENDENTE DEL SSN DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ
2015 2014 2015 2014Pensionamento 53 37 2 6Mobilità in uscita 58 44 - -Licenziamenti - - - -Scadenza incarico 76 40 - -Recesso - 41 - -Risoluzione per inabilità fisica - 4 - -Altre cause 45 82 2 1
Totale 232 248 4 7
Contribuiscono all’erogazione dei servizi assistenziali e di ricerca, accanto al personale dipendente, altre figure quali contrattisti, libero professionisti, tirocinanti e borsisti, specializzandi, frequentatori volontari.Tabella 9 Personale tirocinante, borsista e sanitario non dipendente (anni 2015-2014)
2015 2014Personale sanitario non dipendente 38 48Personale tecnico/amministrativo non dipendente 6 4Personale tirocinante e borsista 8 7
Totale 52 59
• Per personale sanitario (o tecnico/amministrativo) non dipendente si intende il personale con contratto di collaborazione (con o senza partita iva)
• Per personale tirocinante si intende iltitolare di tirocinio extracurriculare.
Il capitale umano <I Capitali dell’Azienda>
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Tabella 10 Specializzandi e frequentatori volontari presenti in Azienda (anni 2015-2014)
2015 2014Numero specializzandi 591 505Numero complessivo frequentatori volontari 228 236
Tabella 11 Specializzandi distinti nelle diverse scuole di specializzazione (anno 2015)
Scuola di specializzazione 2015 Scuola di specializzazione 2015Allergologia ed immunologia clinica 7 Medicina del lavoro 13Anatomia patologica 5 Medicina d’emergenza urgenza 4Anestesia e rianimazione 23 Medicina fisica e riabilitativa 18Anestesia rianimazione e terapia intensiva 45 Medicina interna 35Chirurgia dell’apparato digerente 3 Medicina legale 13Chirurgia generale 22 Microbiologia e virologia 1Chirurgia plastica, ricostruttiva ed estetica 10 Neurochirurgia 13Chirurgia toracica 1 Neurologia 17Chirurgia vascolare 2 Oftalmologia 17Dermatologia 3 Oncologia 4Dermatologia e venerologia 14 Oncologia medica 17Ematologia 16 Ortopedia e traumatologia 27Endocrinologia e malattie del metabolismo 1 Patologia clinica 3Endocrinologia e malattie del ricambio 8 Pediatria 31Gastroenterologia 10 Psichiatria 24Geriatria 17 Radiodiagnostica 49Ginecologia ed ostetricia 31 Reumatologia 2Igiene e medicina preventiva 20 Scienze dell’alimentazione 3Malattie dell’apparato cardiovascolare 34 Urologia 16Malattie dell’apparato digerente 2Malattie dell’apparato respiratorio 2Malattie infettive 8
Totale 591
A riprova della forte integrazione tra sistema ospedaliero e sistema universitario, si consideri che nel 2015 circa il 4% dei dirigenti e l’8% del personale del comparto (dipendente del SSN) ha prestato la propria attività anche nei corsi didattici universitari istituiti presso la Facoltà d Medicina e Chirurgia dell’ateneo anconetano.
Tabella 12 Personale dipendente del SSN coinvolto nei corsi di laurea universitari (anni 2015-2014)
DIPENDENTE DEL SSN2015 2014
Dirigenti medici 17 17Dirigenti sanitari non medici 10 7Dirigenti amministrativi - 3Personale sanitario (comparto) 216 199Personale amministrativo (comparto) 1 6Personale tecnico (comparto) 1 1
Totale 245 233
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale umano
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Nel 2015 circa il 50% dei professionisti medici ha optato per l’esercizio della libera professionale intramuraria.
Tabella 13 Numero medici autorizzati alla libera professione (anni 2015-2014)
2015 2014Numero medici autorizzati alla libera professione intramoenia 280 307Numero medici autorizzati alla libera professione solo “allargata” - -Numero medici autorizzati alla libera professione intramoenia e allargata 45 43
La prevenzione degli infortuni sul lavoro e le malattie professionaliGli infortuni sul lavoro vengono sistematicamente rilevati ed analizzati dal Servizio prevenzione e protezione allo scopo di ricostruirne la dinamica, individuarne le cause e mettere in atto le necessarie misure di prevenzione e protezione, volte ad impedire che si verifichino nuovamente, ovvero contenerne la gravità. Le denunce per infortuni rilevate nel 2015 sul lavoro sono in diminuzione rispetto al 2014.
Tabella 14 Numero denunce per infortuni (anni 2015-2014)
2015 2014Numero denunce per infortuni 264 292
Di queste, per l’anno 2015, 191 sono state accertate. Nel 2015 gli eventi che hanno comportato giorni di assenza dal lavoro sono stati 105 (109 nel 2014); mentre quelli senza gironi di assenza da lavoro sono stati 86 (95 nel 2014).Il 43% delle denunce hanno riguardato denunce per rischio biologico, l’11% casi di movimentazione manuale dei carichi/pazienti e, per le restanti denunce, l’oggetto è identificabile come “fisico generico”. La categoria professionale maggiormente coinvolta risulta essere quella degli infermieri (113 casi rilevati nel 2015), seguita da quella degli ausiliari (31 casi nel 2015). Allo stesso tempo, anche l’indice di incidenza di tutti gli infortuni di interesse prevenzionistico (infortuni x 1000/ n lavoratori con almeno un giorno di assenza) assume un trend discendente.
Tabella 15 Indice di incidenza degli infortuni (pro-capite – anni 2015-2014)
2015 2014Infortuni con almeno 1 giorno di assenza 105 109Indice di incidenza 28,16 30,58
I valori economici imputati al capitale umanoDi seguito vengono riportati i valori di costo (e le rettifiche di costo) imputati alle attività riconducibili al capitale umano nell’esercizio 2015.
Tabella 16 Valori economici generati dal capitale umano nell’anno 2015
2015Costo del personale dipendente del SSN € 172.015.256,31Costo del personale universitario € 5.452.586,79Compensi per attività in libera professione - personale dipendente del SSN € 5.846.257,06 Compensi per attività in libera professione - personale universitario € 2.602.255,22 Altri costi imputabili alla attività di libera professione € 1.538.626,49Accantonamenti al fondo rischi per contenzioso personale dipendente € 989.600,00
(-) Concorsi da parte del personale nelle spese per vitto, vestiario e alloggio € 103.679,22 (-) Rimborsi INAIL infortuni del personale dipendente € 217.841,47 (-) Rimborso personale comandato e in aspettativa € 60.655,69
Totale € 188.062.405,49
Il capitale intellettuale <I Capitali dell’Azienda>
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Il capitale intellettuale
La promozione e la realizzazione di progetti di ricerca e sperimentazioni La promozione e la realizzazione di progetti di ricerca e sperimentazioni, unitamente alle conoscenze derivanti dall’esperienza quotidiana consentono agli operatori dell’AOUOORR di acquisire costantemente conoscenze, competenze e skills per il miglioramento dei livelli di assistenza a favore dei pazienti. Le conoscenze e le esperienze, che emergono dall’operatività giornaliera sulla complessità clinica e sulle problematiche diagnostico-terapeutiche, rappresentano anche la base per la didattica e per il tirocinio degli studenti dei corsi di laurea della Facoltà di Medicina e Chirurgia, che si realizzano nell’ambito dell’Azienda stessa. Le funzioni di assistenza, didattica e ricerca sono svolte unitamente con i docenti e il personale dell’Università Politecnica delle Marche – come da Protocollo d’intesa e Atto aziendale – al fine di assicurare in modo coordinato e sistemico il miglioramento della pratica clinica.
Il Comitato EticoIl Comitato Etico è incaricato di garantire la tutela dei diritti, della sicurezza e del benessere dei soggetti arruolati nelle sperimentazioni (descritte nel paragrafo dedicato all’attività di ricerca) e di fornire pubblica garanzia di questa tutela. A tale organo devono essere sottoposte tutte le proposte di studio che possono coinvolgere il paziente e sulla cui tutela e dignità esso vigila. Oltre ad occuparsi della sperimentazione clinica, il Comitato Etico svolge una funzione consultiva in relazione a questioni etiche connesse con le attività scientifiche e assistenziali allo scopo di proteggere e promuovere i valori della persona umana. Inoltre, esso propone iniziative di formazione agli operatori sanitari relativamente a temi di bioetica. Il Comitato Etico opera secondo le leggi nazionali ed internazionali e secondo le linee guida aggiornate dell’Agenzia europea per la valutazione dei medicinali in tema di valutazione dell’efficacia delle sperimentazioni cliniche e della normativa di riferimento per le sperimentazioni con dispositivi medici. A conclusione dell’iter valutativo il Comitato esprime il proprio parere che può essere favorevole, non favorevole, sospeso (in quest’ultimo caso, esprimere un parere sospeso è possibile solo nel caso in cui la struttura organizzativa dell’AOUOORR è Centro coordinatore).
A partire dal 2015, il Comitato Etico non è più aziendale e diviene unico regionale (pertanto, in carenza di informazioni comparative, i dati si presentano soltanto per il 2015): i dati che seguono sono presentati distintamente per i diversi enti del SSR.
Il Comitato Etico Regionale CER è costituito mediante determina del Direttore dell’AOUOORR. La nomina dei componenti e le eventuali
sostituzioni sono effettuate previa intesa con i Direttori degli altri Enti del Sistema Sanitario Regionale (SSR). Il CER è unico per tutti
gli Enti del SSR, con sede presso l’AOUOORR. Nella composizione del CER deve essere garantita la pari rappresentatività dei 4 Enti
del SSR, l’interdisciplinarietà, la complementarietà, la rappresentanza di entrambi i sessi, le qualifiche e l’esperienza necessarie a
valutare gli aspetti etici, scientifici e metodologici degli studi proposti.
La valutazione etica, scientifica e metodologica degli studi clinici da parte del CER ha come riferimento quanto previsto dal Decreto
legislativo 24 giugno 2003, n. 211, dalla dichiarazione di Helsinki nella sua versione più aggiornata e dalla convenzione di Oviedo,
dalle norme di buona pratica clinica e dalle linee guida aggiornate dall’Agenzia Europea per la valutazione dei medicinali in teme
di valutazione dell’efficacia delle sperimentazioni cliniche.
In tale ambito i diritti, la sicurezza e il benessere delle persone coinvolte nello studio prevalgono sugli interessi della scienza e della società.
Deliberazione della Giunta Regionale Marche n.1104 del 29/9/2014
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale intellettuale
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Focus sull’attività del Comitato Etico
Tabella 17 Pareri (comprensivi di emendamenti) del Comitato Etico (anno 2015)
2015
Di cu
i
Ospedali Riuniti ASUR Marche Nord INRCAParere favorevole 458 264 118 63 13Parere non favorevole 20 6 9 4 1Parere sospeso* 7 5 1 1 0
Totale 485 275 128 68 14*Il parere sospensivo si riferisce a quando il Comitato Etico è competente come Centro Coordinatore.
Tabella 18 Prese d’atto del Comitato Etico (anno 2015)
2015
Di cu
i Ospedali Riuniti ASUR Marche Nord INRCAPrese d’atto 378 321 49 4 4
Posto che i pareri espressi in qualità di centro coordinatore possono riguardare sia studi c.d. osservazionali sia studi c.d. clinici o interventistici, rilevante si ritiene presentare anche l’articolazione di tali pareri nelle due categorie.
Tabella 19 Pareri quale centro coordinatore (anno 2015)
2015
Di cu
i
Ospedali Riuniti ASUR Marche Nord INRCAParere studi clinici 7 5 1 1 0Parere studi osservazionali 13 11 1 1 0
Totale 18 16 2 2 0
Alla ricerca scientifica, si affianca una ricerca clinica sostenuta da soggetti esterni.
Tabella 20 Studi (esclusi gli emendamenti) sponsorizzati e non profit (anno 2015)
2015
Di cu
i
Ospedali Riuniti ASUR Marche Nord INRCAStudio sponsorizzati 82 41 21 13 7Studio “non profit” 166 72 63 26 5
Totale 248 113 84 39 12
Gli studi possono essere di due tipi: “studio sperimentale clinico o interventista” e “studio osservazionale”. Lo “studio sperimentale clinico” è inteso come ogni forma di esperimento pianificato su pazienti, programmato per valutare il trattamento più appropriato di futuri pazienti con una determinata condizione patologica. Si tratta di una tipologia di studi sull’uomo finalizzati a scoprire o verificare gli effetti clinici farmacologici e/o altri effetti farmacodinamici di uno o più medicinali sperimentali, e/o a individuare qualsiasi reazione avversa ad uno a più medicinali sperimentali, e/o a studiarne l’assorbimento, la distribuzione, il metabolismo e l’eliminazione, con l’obiettivo di accertarne la sicurezza e/o l’efficacia. Invece, in uno “studio osservazionale” (definito anche non interventista), il ricercatore si propone di studiare la relazione tra una caratteristica ed un evento, senza intervenire in alcun modo sulle condizioni in cui lo studio viene condotto, cioè limitandosi ad osservare il campione e poi “osservare”. Il fine dell’osservazione è di determinare l’entità e le circostanze dell’associazione tra caratteristica ed evento. In presenza di una forte associazione e di circostanze plausibili verrà sospettata una relazione causa-effetto; quanto più forte è l’associazione tanto più forte sarà il sospetto. La “caratteristica” in studio può essere un trattamento farmacologico oppure un fattore demografico (età, sesso, razza), comportamentale (numero di sigarette fumate al giorno), ambientale (esposizione al polline), un dato di laboratorio (livello del colesterolo nel sangue), etc. L’evento” può essere l’insorgenza (o la diagnosi) della malattia in esame, la sua ricorrenza o recrudescenza, la morte. In questa tipologia di studio, i medicinali sono prescritti secondo le indicazioni dell’autorizzazione all’immissione in commercio e non è necessaria la stipula, da parte dell’Azienda Sanitaria, di polizze aggiuntive rispetto a quelle già previste per la normale pratica clinica.
* Gli studi “profi t” (o sponsorizzati) sono condotti solo con l’apporto da parte di uno sponsor, il quale gestisce,
fi nanzia e assume la responsabilità dello studio stesso. Gli studi “non profi t” sono fi nalizzati al miglioramento della
pratica clinica quale parte integrante dell’’assistenza sanitaria e non a fi ni industriali; possono essere o non essere
supportati da contributi esterni. La categoria “studi sponsorizzati” è comprensiva di richieste di utilizzo off label.
Nella pratica clinica i farmaci off label sono quelli già registrati, ma utilizzati in maniera non conforme a quanto
previsto dal riassunto delle caratteristiche del prodotto autorizzato. La categoria “no profi t” è comprensiva studi
accesso allargato/uso terapeutico
Il capitale intellettuale <I Capitali dell’Azienda>
33
Analizzando i dati per tipologia di studi (sia sponsorizzati che no profit, esclusi gli emendamenti), con focus sull’anno 2015, la maggioranza degli stessi sono di tipo sperimentale-clinico e riguardano farmaci.
Tabella 21 Studi per tipologia (anno 2015)
2015
Di cu
i
Ospedali Riuniti ASUR Marche Nord INRCAStudio sperimentale clinico 162 77 54 24 7Studio osservazionale 86 36 30 15 5
Totale 248 113 84 39 12
Studio su utilizzo off label 60 60 0 0 0Totale 308 173 84 39 12
Tabella 22 Studi per oggetto (anno 2015)
2015
Di cu
i
Ospedali Riuniti ASUR Marche Nord INRCAFarmaco 240 105 84 39 12Dispositivo medico 8 8 0 0 0
Totale 248 113 84 39 12* In questa tabella i dati sono riferiti agli studi sia sponsorizzati che no profit (esclusi gli emendamenti)
Lacategoria“Farmaco”ècomprensivadistudiaccessoallargato/usoterapeutico/offlabel
Focus sugli studi “profit” (o sponsorizzati)
Tabella 23 Attività di sperimentazione profit (anni 2015-2014)
2015 2014Numero di studi avviati 33 71Numero di studi in corso 177 119Numero di studi conclusi 38 39
Totale 248 229
Tabella 24 Numero di sperimentazioni distinti per provenienza dell’azienda finanziatrice (anni 2015-2014)
2015 2014
ITALIA EUROPA ALTRO ITALIA EUROPA ALTRONumero 86 77 85 83 58 88Percentuale 34,68% 31,04% 34,28% 36,24% 25,33% 38,43%
Focus sugli studi “non profit” Restano da considerare gli studi non profit totalmente a carico del bilancio aziendale di cui la maggior parte è rappresentata dall’utilizzo OFF Label di farmaci ex L. n. 94 del 8/4/98 (su cui il comitato etico dell’AOUOORR svolge comunque una funzione consultiva).
Tabella 25 Spesa utilizzo farmaci OFF Label (anni 2015-2014)
2015 2014Spesa utilizzo farmaci OFF Label € 525.105 € 482.685
Unitamente all’attività di sperimentazione, il personale interno dell’AOUOORR partecipa a commissioni interne ed esterne per specifici progetti organizzativi e assistenziali; in questa attività può essere affiancato da professionisti esterni. Inoltre, l’Azienda è coinvolta in progetti di ricerca nazionali e internazionali, in ottica di miglioramento continuo delle competenze e, conseguentemente, delle prestazioni erogate.
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale intellettuale
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Tabella 26 Progetti nazionali e internazionali attivi nel 2015 – area sanitaria
PARTNERBUDGET TOTALE
(per l’azienda)
STRUTTURE COINVOLTE TITOLO Data fine progetto
13 organizzazioni ( 10 diversi paesi UE ed extra UE)
€ 884.756,40 AOU - Neonatologia
Neurosis Efficacy and Safety of Inhaled Budesonide in Very
Preterm Infants at Risk for Bronchopulmonary Dysplasia
31/08/2015
9 organizzazioni (7 diversi paesi UE) € 51.265,00 AOU - Uff. staff
Maec VET -EC VET Portal for Promotion and Mutual Recognition
of Massage Professions in Europe31/03/2015
12 centri nazionali € 3.300,00 AOU - Clinica Pediatrica
Studio prospettico e randomizzato per ottimizzare la terapia con prednisone delle recidive della
sindrome nefrosica idiopatica dei bambini - PROPINE
fino al raggiungimento del
reclutamento previsto
Diverse strutture in Italia € 876,00 AOU - Laboratorio analisi Microbiologia Progetto EUCLID 31/01/2015
Diverse strutture in Italia € 38.800,00AOU - Clinica di
Oncologia Genetica Medica
Protocollo per la prevenzione del Colon Retto 31/12/2015
Diverse strutture in Italia € 473,93 AOU - Clinica Pediatrica
Farmacovigilanza in pazienti affetti da artrite idiomatica giovanile
Reclutamento concluso dicembre
2014Discussione dati
Evento EULAR giugno 2015
7 organizzazioni (5 diversi paesi UE) € 56.369,00 AOU - Uff. staff
MUSic performing and creative Arts professions involved in healthcare:
a portal for VET promotion and mutual recognition of profiles
31/12/2015 (prorogato di sei mesi fino al 30/06/2016)
La formazione del personale
Le attività di aggiornamento realizzate dai professionisti aziendali nel 2015, incentrate sullo sviluppo continuo e sul mantenimento delle competenze, sono state improntate a progettualità pedagogica, contestualizzazione della formazione, valorizzazione dell’esperienza, integrazione tra attese individuali/di team e obiettivi organizzativi.
Tabella 27 Crediti ECM* assegnati dall’Azienda a soggetti interni e esterni (anni 2015-2014)
2015 2014Numero di eventi svolti in Azienda 293 324 Numero di edizioni svolte 467 488 Numero di partecipanti effettivi (inclusi esterni) 7680 7.945
Totale crediti ECM assegnati (ad interni e esterni) 84.724 94.489 Crediti ECM assegnati a partecipante 11,03 11,89
Al fine di promuovere lo sviluppo organizzativo, l’attività formativa aziendale determina i propri programmi, ponendo attenzione: all’implementazione delle competenze tecnico-professionali necessarie a svolgere le attività specifiche di ogni tipologia di figura professionale presente in azienda; all’acquisizione di abilità relazionali; all’ottimizzazione dell’integrazione delle funzioni svolte dai vari operatori della salute a livello aziendale ma anche regionale. L’orientamento prevalente è stato quello di rendere possibile la partecipazione ad iniziative che, mediante l’utilizzo di metodologie didattiche per lo più interattive, rispondessero efficacemente ai problemi conoscitivi o di abilità dei professionisti nella pratica clinica, ad esigenze di ottimizzazione operativo-gestionale dei processi, ad esigenze comunicativo-relazionali, alla necessità di integrazione multi-professionale ed interdisciplinare. Attraverso l’utilizzo di modalità formative miste (corsi residenziali indirizzati alla diffusione ad un ampio numero di operatori dipartimentali di contenuti formativi di interesse multiprofessionale, corsi interattivi, attività sul campo, etc.): è stato favorito l’inserimento di personale neo assegnato presso specifici ambiti operativi ed assistenziali; è stata migliorata la qualità dell’accoglienza al paziente e della comunicazione nelle differenti accezioni; si è sostenuto l’aggiornamento delle procedure e dei processi; è stato sostenuto il miglioramento delle competenze nell’ambito della “gestione del sistema qualità”; è stata ottimizzata la gestione del rischio clinico declinato negli eventi avversi correlati ad attività tipicamente dipartimentali e/o di SOD; è stata affrontata la gestione dei conflitti.
* L’ECM è il processo attraverso il
quale il professionista della salute si
mantiene aggiornato per rispondere ai
bisogni dei pazienti, alle esigenze del
Servizio sanitario e al proprio sviluppo
professionale(in ottemperanza a quanto sancito dal
DLgs 502/1992 integrato dalDLgs 229/1999).
Il capitale intellettuale <I Capitali dell’Azienda>
35
Tabella 28 Risultati piano formazione anno 2015 (solo personale interno dipendente*)
2015Numero corsi interni realizzati 295Ore totali di formazione effettuate dai dipendenti (partecipando a corsi accreditati da soggetti pubblici del sistema regionale ECM) 76.323Ore di formazione interna (corsi organizzati dall’azienda) - si specifica che sono state offerte complessivamente n.142.355 ore* 74.135Ore di formazione effettuate dai dipendenti a corsi dei provider accreditati dalla Regione Marche 2.188Crediti totali acquisiti da interni (partecipando a corsi accreditati da soggetti pubblici del sistema regionale ECM) 74.761Crediti acquisiti da interni (partecipando a corsi organizzati in sede) 72.058Crediti acquisiti da interni partecipando a corsi organizzati dai provider regionali 2.703Crediti erogati con formazione esterna (individuale fuori sede) 2.384
* sono stati considerati tali anche i dipendenti dell’Università che prestano assistenza
Tabella 29 Dati della formazione in sede e a corsi esterni organizzati da providers pubblici della Regione Marche
(personale discente e docente – anno 2015)
2015ore crediti
Dirigenza Medica 7.828 8.456Dirigenza Sanitaria Professionale Tecnica ed Amm.va 1.554 1.579Personale del comparto 66.818 64.584Personale universitario in convenzione 123 142
Totale 76.323 74.761
Tabella 30 Indicatori della formazione individuale fuori sede – crediti (anno 2015)
2015Dirigenza Medica 268Dirigenza Sanitaria Professionale Tecnica ed Amm.va 59Personale del comparto 1.921Personale universitario in convenzione 136
Totale 2.384
A fianco alla formazione c.d. ECM, si sono svolte numerose attività formative in azienda, alcune delle quali sono state espletate in adempimento di normative nazionali; altre promosse per finalità organizzative e altre ancora rientranti in specifici ambiti medico-clinici a beneficio di ristretti gruppi di discenti.
L’innovazione tecnologica e di processoLab@AOR - Il laboratorio per l’innovazione in sanitàL’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti di Ancona ha avviato nel 2007 con l’impresa Loccioni un laboratorio pubblico-privato per l’innovazione in Sanità, il Lab@AOR. Si tratta di uno spazio progettuale in cui clinici, scienziati ed esperti di tecnologia condividono le rispettive competenze per sviluppare l’ospedale del futuro e migliorare, attraverso la tecnologia, la qualità del servizio al cittadino. I progetti del Lab@AOR si sviluppano su tre aree principali:
1. L’interfaccia con la persona per curare l’esperienza del paziente, dal suo ingresso in ospedale al momento della dimissione.
2. La gestione dei dati per rendere le informazioni accessibili in modo veloce, sicuro e sostenibile agli operatori della salute e ai pazienti.
3. APOTECA per innovare e mettere in sicurezza la gestione, lo stoccaggio e la produzione dei farmaci, per rendere l’intero processo di cura efficiente e sostenibile.
Il valore del Lab@AOR come avanguardia di un nuovo modo di fare innovazione in Sanità è stato riconosciuto da Henry Chesbrough, il padre della teoria dell’Open Innovation, come modello di compartecipazione pubblico-privato al miglioramento della vita delle persone.Di seguito riportiamo le attività principali del Lab@AOR nell’anno 2015.
FormazioneIl Lab@AOR favorisce la cultura dell’innovazione e progetta soluzioni tecnologiche che migliorano i processi di cura facendo interagire competenze diverse e complementari. Le sessioni formative
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale intellettuale
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e gli incontri tra i membri dei diversi team favoriscono lo scambio di conoscenze. Le visite degli esperti da tutto il mondo connettono mondi geograficamente lontani e facilitano l’assorbimento delle best practice internazionali.
Eventi di formazione promossi dal Lab@AOR (2015)Meeting tra clinici e tecnici sui temi dell’innovazione in sanità 23Professionisti coinvolti nei meeting periodici 95Visite di ospedali nazionali e internazionali in Ospedale 13Professionisti nazionali e internazionali in visita all’Ospedale 54Paesi di provenienza degli ospedali in visita 12
APOTECAcommunityNato nelle Marche, il Lab@AOR è diventato negli anni il baricentro di una community di innovatori italiani (Istituto Europeo di Oncologia, Istituto Romagnolo per lo Studio e la Cura dei Tumori, Azienda Ospedaliera di Perugia) e internazionali (Cleveland Clinic, Johns Hopkins, Mainz University Hospital, Samsung Medical Center, Mie University Hospital). Questo gruppo di professionisti si chiama APOTECAcommunity.
Focus Community (2015)Incontri Community con altri ospedali nazionali e internazionali 2Partecipanti agli incontri Community 67Organizzazioni coinvolte 17
Share the CareIl valore della curiosità è alla base del Lab@AOR. Share the Care è una serie di appuntamenti formativi in cui medici, farmacisti e ricercatori dell’Ospedale visitano il Loccioni per raccontare il presente e il futuro della loro disciplina, condividono il proprio personale punto di vista e rispondono alle curiosità dei collaboratori del Gruppo.
Focus Share the Care (2015)
Seminari del ciclo Share the Care 4Partecipanti ai seminari del ciclo Share the Care 257Relatori del ciclo Share the Care 5Argomenti trattati Ematologia, Oncologia, Onco-ematologia pediatrica, Malattie infettive
ScienzaL’approccio scientifico è un segno caratteristico del metodo Lab@AOR. All’interno del laboratorio, gli esperti di ogni settore validano ogni nuova tecnologia sviluppata e condividono i risultati del loro lavoro con la comunità scientifica internazionale.
Attività di ricerca del Lab@AOR (2015)
Pubblicazioni scientifiche 7Collaborazioni accademiche che hanno prodotto una tesi sperimentale 3Presenze e presentazioni a congressi scientifici internazionali 9Temi principali degli articoli scientifici APOTECAps, APOTECAunit, APOTECAchemo
TecnologiaIl Lab@AOR non è un laboratorio di innovazione tecnologica. Le idee nate dal dialogo tra clinici, ingegneri, ricercatori e pazienti vengono sviluppate nei laboratori di Ricerca & Sviluppo Loccioni, validate clinicamente presso l’Ospedale e infine messe a disposizione di altri ospedali mondiali.Di seguito una lista dei progetti su cui l’attività dal Lab@AOR si è concentrata nel 2015.
Progetti di sviluppo del Lab@AOR (2015)
Nuovi progetti avviati 2Meeting tecnici su progetti di sviluppo avviati 23
Dipartimenti coinvolti nei progetti di sviluppo
10Farmacia, Oncologia, Ematologia, Onco-ematologia pediatrica,
Sistemi informativi, Ortopedia, Malattie infettive, Terapia intensiva cardiochirurgia, Medicina generale, Clinica Chirurgica
Professionisti coinvolti nei progetti di sviluppo 38
Il capitale intellettuale <I Capitali dell’Azienda>
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APOTECAIl Lab@AOR ha avviato la progettazione e realizzazione di un nuovo laboratorio per la produzione delle terapie endovenose. Il progetto ha coinvolto un team trasversale, composto dai professionisti dell’ospedale, designer, architetti ed esperti di tecnologia per realizzare la visione innovativa di una farmacia capace di monitorare tutti i parametri fondamentali di sicurezza, sterilità ed efficienza energetica, oltre che automatizzare, grazie alla tecnologia APOTECA, le operazioni di allestimento delle terapie.
Focus progetto APOTECAOre di progettazione 1.373Incontri del team multidisciplinare di progettazione 48Professionisti coinvolti nei progetti di sviluppo 50Enti entrati in gioco 8Revisione del progetto 8
Il sistema informatico aziendaleL’AOUOORR è dotata di sistemi informatici complessi per fronteggiare la crescente pervasività delle Tecnologie ICT nei processi Sanitari e la sempre più rilevante mole di informazioni da gestire nei processi amministrativi e di cura. In generale, Il compito del sistema informatico aziendale è di: assicurare la disponibilità e l’affidabilità dei dati e dei relativi processi produttivi e gestionali; supportare il miglioramento dei processi decisionali; garantire l’efficienza dei flussi informativi delle prestazioni e dei procedimenti; gestire i sistemi di comunicazione sia interni che da e verso l’esterno; supportare la realizzazione di nuovi servizi. Come rappresentato nella seguente figura, in un’azienda sanitaria il sistema informatico aziendale può essere schematizzato come un insieme integrato di 4 sotto-sistemi.
Figura 3 I sotto-sistemi del sistema informatico aziendale
Nelle aziende sanitarie il sistema di interazione rappresenta il cuore del sistema informativo. La quantità e la qualità dei servizi digitali interattivi oggi tecnicamente realizzabili portano a considerare che esso stia evolvendo in qualcosa di sempre più pervasivo ed articolato per la Struttura Sanitaria definibile come il Virtual Hospital (VH). Il sotto-sistema di Virtual Hospital provvede all’esposizione di servizi on-line e si compone del portale web, di un sistema uniforme di autenticazione, autorizzazione, presentazione ed accesso alle informazioni. Il VH ha lo scopo di esporre in modo coerente, uniforme ed integrato servizi transattivi ai cittadini. Le modalità di accesso al Virtual Hospital sono differenti a seconda dell’utenza che si intende servire o dello specifico servizio che si espone e di conseguenza devono essere differenti le policy di sicurezza e di accesso adottate. In particolare si individuano tre ambiti di accesso: quello per i cittadini, le imprese e i professionisti esterni all’azienda (Internet); quello per il personale interno all’azienda (intranet); quello dedicato agli altri domini che fanno parte della rete di e-government cui l’azienda afferisce (porte di dominio). Ognuna di queste modalità avrà un suo meccanismo ben definito di gestione dei profili e delle policy di accesso.
Virtual Hospital
(Evoluzione del sistema di interazione)
SistemaInformativoDirezionale
SistemaInformativo
Clinico-Sanitario
SistemaInformativo
Amministrativo-Contabile
eCare
PRM
eProc
eGov
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale intellettuale
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Figura 4 Il sistema “Virtual Hospital”
Uno degli obiettivi principali del sistema informativo clinico-sanitario è di supportare l’organizzazione delle attività cliniche e di gestire la storia sanitaria del paziente costituendo un “Dossier Sanitario Elettronico” popolato dai sistemi dipartimentali e consultabile per via telematica, in qualsiasi istante e da qualsiasi luogo, da chi sia autorizzato a farlo e limitatamente a quella parte del dossier per cui l’autorizzazione gli è stata conferita, integrandosi inoltre all’interno di un sistema di Fascicolo Sanitario Elettronico Regionale (FSE). Il sistema informativo clinico-sanitario è da intendersi anche come sistema che fornisce un supporto alla gestione informatizzata, uniforme, aggiornata e integrata dei dati anagrafici, clinici e sanitari del paziente lungo il ciclo di assistenza sanitaria. Pertanto l’architettura di tale sistema risulta “distribuita”, ma allo stesso tempo “integrata” grazie a componenti come un middleware o un sistema uniforme di autenticazione e autorizzazione (IAM), che favorisce una governance unitaria e una efficace cooperazione applicativa dei software dipartimentali.
Figura 5 Il sistema informativo clinico-sanitario
Architettura tecnologica del sistema informativo aziendalePer non rallentare od ostacolare l’informatizzazione dei processi e l’adozione delle nuove apparecchiature diagnostiche, garantendo al tempo stesso affidabilità e sicurezza, la AOUOORR ha adottato, per il proprio datacenter, una soluzione innovativa basata su un’architettura di ‘private cloud’ con il contributo decisivo del design thinking.
Porta
le In
tern
et
Portale Intranet
Porte di dominio
Profilatura / policy di accessoProfi
latur
a / po
licy d
i acce
sso
Profilatura / policy di accesso
VirtualHospital
e-Government
dipendenti
e-Procurement
e-Care
Patient RelationshipManagement
Livello regionale
Livello aziendale
Livellodipartimentale
Utenti Aziendali
AnagrafeRegionale
Sistema di Teleconsultoe Telemedicina
AnagrafeOspedaliera
RepositoryDati Clinici
Archivio Bio-Immagini
RIS PACS CIS PACSLISCCRCCRSO
ADT
Sale Operatorie Sale Cliniche di Reparto
Rete DICOM
24 mesi fino a 10 anni
Middleware HL7
RegistryRegionale
FSE
IAM
Il capitale intellettuale <I Capitali dell’Azienda>
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Tecnologia CLOUDL’architettura private cloud può essere considerata come un’evoluzione della virtualizzazione, la tecnologia che negli ultimi anni è stata adottata pressoché da tutti i datacenter per razionalizzare e ottimizzare l’uso delle risorse IT. Il passaggio da una “semplice” soluzione virtualizzata a una soluzione basata su private cloud offre diversi vantaggi di grande importanza dal punto di vista dei servizi IT che il datacenter è chiamato a fornire alle apparecchiature diagnostiche: Il private cloud consente di conciliare rapidità, affidabilità ed elevata capacità di governance dei sistemi. L’architettura tipica di un sistema private cloud, infatti, è intrinsecamente distribuita e ridondante: se cade un nodo, cioè se si arresta una macchina fisica, le relative macchine virtuali ‘rinascono’ su un altro nodo che può anche essere collocato in un luogo diverso. Le macchine virtuali, inoltre, possono essere dotate di tag che ne consentono di mettere in atto opportune “policy” di gestione fondamentali per garantire un elevato livello di affidabilità del sistema, come per esempio la gestione delle priorità di spegnimento o ripristino in caso di necessità (disaster recovery) o le “regole” di assegnazione dinamica delle risorse elaborative (processore, ram, spazio disco).
Un primo passo verso l’ HYBRID CLOUDL’architettura private cloud consente all’ospedale di impostare correttamente il percorso per giungere all’impiego di risorse IT esterne (fornite da un provider in public cloud) in aggiunta a quelle proprie del datacenter, cioè a quel tipo di soluzione indicato con l’espressione ‘cloud ibrido’. In ambito sanitario, questo percorso deve tenere nella massima considerazione le esigenze di affidabilità e sicurezza. L’unicità di questo approccio consiste nel fatto che si è scelto di iniziare con un cloud totalmente interno al datacenter aziendale, prevedendo la possibilità futura di spostare alcune macchine virtuali su macchine fisiche esterne su un servizio di public cloud.
Cloud Open SourceLa soluzione di private cloud realizzata all’ospedale di Ancona è basata sul software open source Ganeti, sviluppato da Google. In generale, l’impiego di software open source può essere più o meno indicato a seconda delle circostanze, nello specifico si è scelto di adottare Ganeti per ridurre il costo delle licenze di sistemi proprietari considerato che le piattaforme open source mature sono totalmente affidabili, come appunto Ganeti.
I valori economici imputati al capitale intellettuale Di seguito vengono riportati i valori di costo (e le rettifiche di costo) imputati alle attività riconducibili al capitale intellettuale nell’esercizio 2015.
Tabella 31 Valori economici generati dal capitale intellettuale (anno 2015)
2015L’innovazione tecnologica e di processo
Canoni hardware e software € 262.560,68 Manutenzioni e riparazioni - hardware e software € 2.451.843,51
La formazione del personaleCosti per corsi di formazione e aggiornamento professionale € € 553.437,60
La promozione e la realizzazione di progetti di ricerca e sperimentazioni Costi imputabili all’attività del Comitato Etico Regionale € 36.734,00 Costi per adesione a organismi e enti nazionali e internazionali € 12.500,00 Costi per commissioni interne e esterne € 71.673,38Costi per progetti e sperimentazioni € 496.195,78
La promozione e la realizzazione di progetti assistenzialiAccantonamenti per quote inutilizzate di contributi € 337.948,00
Totale € 4.222.892,95
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale relazionale
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Il capitale relazionaleL’AOUOORR sviluppa costantemente una pluralità di relazioni con i diversi gruppi di portatori di interesse politico, istituzionale e sociale, come dettagliatamente esposto nel paragrafo “Gli Stakeholder”. Con ciascuno di essi si instaurano flussi informativi regolatori, di attività, di processo o strategici che configurano la dinamicità dell’operato aziendale. In questo capitolo sono richiamati, in particolare, i rapporti con tre gruppi di stakeholder che, per le peculiarità della relazione con l’AOUOORR, hanno impatto sui volumi di attività e sulla qualità delle prestazioni (in termini di assistenza, di materiali utilizzati e di servizi erogati).
Le relazioni con gli altri Enti del Servizio Sanitario Regionale e Nazionale nel percorso del pazienteGli altri enti sanitari operanti sul territorio regionale e non, si pongono in regime di collaborazione con l’AOUOORR al fine di assicurare la migliore assistenza socio sanitaria a tutti i cittadini, garantendo la tutela della libera circolazione dei cittadini e la contestuale soddisfazione del bisogno di salute pubblica. Le maggiori interrelazioni si pongono con gli enti del Servizio Sanitario Regionale organizzato in 4 strutture ospedaliere pubbliche di cui un’Azienda Sanitaria Locale Unica Regionale, un’Azienda Ospedaliera Universitaria, un’Azienda Ospedaliera, un Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico. Per comprendere le peculiarità della relazione tra le aziende del Servizio Sanitario Regionale, è importante richiamare il concetto di il riordino delle reti cliniche, che coinvolge trasversalmente, per ciascuna disciplina, tutte le 4 aziende, individuando punti “hub” e punti “spoke” in funzione delle specifiche mission degli enti. L’adozione di tale approccio richiede la definizione e lo sviluppo di processi d’integrazione a livello di coordinamento (percorsi diagnostico-
Fornitori di beni e servizi
AOUOORRAOUOORRAOUOORR
Enti del serviziosanitario Regionale
e Nazionale
Entino pro�t
Il capitale relazionale <I Capitali dell’Azienda>
41
terapeutici, integrazione tra ospedale e territorio, integrazione socio-sanitaria), nonché a livello informatico/informativo. A tal proposito, la Delibera della Giunta Regione Marche n. 1345 del 30 settembre 2013 “Riordino delle reti cliniche della Regione Marche”, ha previsto la riorganizzazione dell’offerta sanitaria regionale attraverso la definizione delle reti cliniche. L’AOUOORR, in quanto unica struttura assistenziale di secondo livello della Regione Marche, ha il ruolo di hub in tutte le discipline di alta complessità, attuando percorsi e strategie atte a garantire uno stretto raccordo con le altre strutture, sia in fase di ricezione del paziente, ma soprattutto in fase di dimissione ad altro istituto una volta superata la fase acuta della patologia. L’integrazione tra l’AOUOORR e le strutture regionali consente, in questa dimensione, di modulare appropriatamente la risposta alle necessità cliniche dei pazienti, ottenendo benefici in termini di efficacia delle cure, efficienza economica e diminuzione dei tempi di attesa.
Figura 6 Gli enti del Servizio Sanitario Regionale
Fuori dai confini regionali, i rapporti con le altre aziende sanitarie sul territorio nazionale sono rappresentati principalmente dai flussi di scambio generati dalle prestazioni ricevute da pazienti residenti nella Regione Marche da parte di altre aziende extraregione (c.d. mobilità passiva) o, contrariamente, dalle prestazioni erogate dall’AOUOORR a pazienti residenti in altre Regioni italiane o altri Paesi (c.d. mobilità attiva).
AZIENDA SANITARIAArea Vasta 1
Area Vasta 2
Area Vasta 3
Area Vasta 4
Area Vasta 5
UNICA REGIONALE( 5 aree vaste)
AZIENDA OSPEDALIERAUNIVERSITARIA
Umberto I - GM Lancisi - G Salesi
Direzione DIRMT
AZIENDA OSPEDALIERAMARCHE NORD
ISTITUTO NAZIONALE DI RICERCA E CURA
DEGLI ANZIANI
DIPARTIMENTO INTERAZIENDALE REGIONALE DI MEDICINA TRASFUSIONALE
Regione Marche - Servizio Sanità
AGENZIA REGIONALE SANITARIA
Area Vasta n. 5San Benedetto del Tronto
Ascoli Piceno
Area Vasta n. 1PesaroUrbinoFano
Area Vasta n. 2Senigallia
JesiFabriano
Ancona
Area Vasta n. 3Civitanova MarcheMacerataCamerino
Area Vasta n. 4Fermo
(IRCCS)
Le reti cliniche: riferimenti normativi nazionali e regionaliCome riportato nel Piano Sanitario Nazionale 2011-2014, tale riorganizzazione rappresenta uno degli “adempimenti essenziali del sistema sanitario nazionale per garantire (omissis) l’integrazione dei percorsi assistenziali per far fronte alla complessità dei bisogni ed ai trend epidemiologici; (omissis) la razionalizzazione delle reti di servizi sul territorio per evitare un sistema incrociato di duplicazioni e carenze; (omissis) il perseguimento di economie di scala grazie alla concentrazione di alcune funzioni gestionali”. La condizione di base è la definizione e la preservazione delle cure primarie e la “realizzazione di sistemi d’integrazione tra coloro che operano nel territorio (rete orizzontale), e tra le diverse strutture d’offerta, in particolare tra territorio ed ospedale (rete verticale)” (Cfr. PSN 2011-2013), al fine di garantire la continuità delle cure. A livello regionale, si consideri che in materia di “reti cliniche”, “l’Agenzia Regionale Sanitaria delle Marche ha stipulato una convenzione con l’Agenzia Nazionale per i Servizi Sanitari Regionali (Agenas) (DGR n. 1148/2011) per sviluppare modelli di organizzazione a rete, relativamente alla valutazione della capacità di offerta assistenziale nella logica dell’appropriatezza.” (PSR 2012-2014). Nello stesso piano regionale è sancito che “le reti sono costruite secondo modelli hub & spoke, in cui hub costituisce il punto di riferimento principale, al quale sono ricondotte le condizioni cliniche caratterizzate dalla maggiore complessità clinico-organizzativa.” Inoltre, è richiesto che si prosegua nell’azione di consolidamento dei network dell’emergenza – urgenza, di integrazione socio-sanitaria, di prevenzione/predizione, territoriale, ospedaliero, sociale e, allo stesso tempo, si proceda alla “realizzazione di reti cliniche che si pongono ad un livello sovrapponibile ai network indicati operando trasversalmente ad essi e sono connotate da una forte collaborazione/condivisione di metodi, linguaggi e procedure tra strutture e operatori appartenenti a diverse aree professionali e assistenziali al fine di consentire il coordinamento complessivo sull’intero percorso di cura del paziente.”
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale relazionale
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Tabella 32 Cessioni di servizio* per azienda del SSR richiedente (anno 2015)
Richiedenti 2015
ASUR AREA VASTA 1Zona 1 - Pesaro 4.440Zona 2 - Urbino 5.647Zona 3 - Fano 1.458
ASUR AREA VASTA 2
Zona 4 - Senigallia 14.885Zona 5 - Jesi 19.103Zona 6 - Fabriano 7.280Zona 7 - Ancona 107.648
ASUR AREA VASTA 3Zona 8 - Civitanova Marche 4.026Zona 9 - Macerata 9.308Zona 10 - Camerino 4.030
ASUR AREA VASTA 4 Zona 11 - Fermo 8.263
ASUR AREA VASTA 5Zona 12 - San Benedetto 3.550Zona 13 - Ascoli Piceno 4.695
AA.OO. e INRCAI.N.R.C.A. 49.084Az. Osp. Marche Nord 2.615
CONVENZIONI Enti E Aziende Varie 26.597EXTRA REGIONE Altre Aziende Del Ssn 1.746
Totale 274.375
Figura 7 Cessione di servizio per azienda del SSR richiedente (anno 2015)
Tabella 33 Cessioni di servizio per branca richiesta (anno 2015)
Branca 2015 Branca 2015Anestesia 8 Nefrologia 116
Cardiologia 1.759 Neurologia 54
Chirurgia Generale 302 Oculistica 34
Chirurgia Plastica 8 Oncologia 15
Chirurgia Vascolare - Angiologia 710 Ortopedia e Traumatologia 122
Dermosifilopatia 9 Ostetricia e Ginecologia 28
Diagnostica Per Immagini: Medicina Nucleare 153 Otorinolaringoiatria 332
Diagnostica Per Immagini: Radiologia Diagnostica 1.628 Pneumologia 310
Endocrinologia 7 Psichiatria 15
Gastroenterologia - Chirurgia ed Endoscopia Digestiva 349 Radioterapia 744
Lab. Analisi Chimico Cliniche e Microbiologiche 205.973 Urologia 32
Medicina Fisica e Riabilitazione - Recupero e Riabilitazione 123 Altre Prestazioni 61.544Totale 274.375
* Nell’ambito delle cosiddette cessioni di servizio vengono inserite le attività erogate a pazienti esterni, ma ricoverati presso altri ospedali o prestazioni richieste da altri istituti pubblici e privati.
ASUR AREA VASTA 14,2%
ASUR AREA VASTA 254,3%
ASUR AREA VASTA 36,3%
ASUR AREA VASTA 43,0%
ASUR AREA VASTA 53,0%
AA.OO. e INRCA18,8%
CONVENZIONI9,7%
EXTRA REGIONE0,6%
Il capitale relazionale <I Capitali dell’Azienda>
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Al fine di dar evidenza del flusso di scambi tra i vari enti (regionali e nazionali), è necessario prestare attenzione ai dati relativi alle prestazioni altamente specialistiche che sono erogate dall’AOUOORR ai pazienti ricoverati presso le altre aziende del SSR (c.d. cessioni di servizio) nonché ai pazienti trasferiti dagli altri istituti regionali all’AOU e quelli dall’AOUOORR agli altri istituti regionali.
Tabella 34 Pazienti AOUOORR dimessi ad altro istituto SSR o SSN (anno 2015)
2015Lombardia 5Veneto 4Emilia Romagna 11Toscana 5Umbria 10Marche 1.316Lazio 8Abruzzo 6Molise 1Puglia 4Trasferiti ad altro istituto pubblico o privato di riabilitazione 427
Totale 1.797
Tabella 35 Pazienti trasferiti all’AOUOORR da altro istituto SSR o SSN (anno 2015)
2015 2015Piemonte 2 Lazio 17Lombardia 8 Abruzzo 97Prov. Auton. Bolzano 1 Molise 12Prov. Auton. Trento 2 Campania 8Veneto 4 Puglia 19Friuli Venezia Giulia 1 Basilicata 1Emilia Romagna 8 Calabria 2Toscana 1 Sicilia 2Umbria 30 Stranieri 32Marche 2.071
Totale 2.318
L’équipe del 118: una forte partnership Dal 1 Novembre 2014 le funzioni della centrale operativa 118 sono state trasferite per competenza all’ASUR. Inoltre, con determina n. 536/DG del 23 ottobre 2014 avente come oggetto “DGRM 1200/2013 Disposizione per la riorganizzazione territoriale del sistema di allarme sanitario – trasferimento Centrale Operativa 118 all’ASUR Marche” è stato disposto il trasferimento all’ASUR Marche della complessiva gestione della struttura complessa Centrale Operativa 118. Il servizio erogato dal 118 costituisce uno dei maggiori canali di accesso del paziente per l’AOUOORR, sede di Dipartimento di Emergenza e Urgenza di secondo livello. Tale partnership assicura, infatti, la tempestività del servizio di assistenza del paziente su tutto il territorio regionale e garantisce il trasporto del paziente da e verso l’AOUOORR. Il servizio 118 si compone sia del servizio di emergenza di autoambulanza che di elisoccorso. Il servizio di elisoccorso, peculiare sul territorio regionale e a gestione diretta dell’AOUOORR, è descritto tra gli output dell’azienda, nella specifica sezione dedicata all’attività di emergenza.
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale relazionale
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Il servizio di emergenza di autoambulanzaIl servizio di ambulanza comprende sia il servizio di Trasporto Neonatale per il Presidio Salesi sia il servizio di Trasporto Programmato dei Pazienti (dedicato al trasporto dei Pazienti ricoverati presso l’Azienda).
Figura 8 Tipologie di trasporti con autoambulanza
Servizio di Trasporto Neonatale per il Presidio Ospedaliero G. Salesi
Sistema Trasporto Emergenza Neonatale (S.T.E.N.):
Back-transfer: trasporto di un neonato, una volta superata la fase critica, dalla T.I.N. al Centro Trasferente;
Trasporti interpresidio (Salesi – Torrette) del neonato o del paziente in età pediatrica
Trasporto di un neonato patologico da un centro di I o II livello al Centro di Terapia Intensiva Neonatale (T.I.N.) del Presidio Salesi o presso altro centro di alta specialità;
Servizio di Trasporto Programmato dei pazienti
Trasporto pazienti ricoverati nei poli ospedalieri di Torrette-Salesi presso altri Ospedali o Istituti convenzionati con il SSR:
Trasporto dei pazienti ricoverati nel Polo Ospedaliero di Torrette presso altri Ospedali o Istituti convenzionati con il SSR (Trasferimenti);
Sistema trasporto dei pazienti ricoverati nel Polo Ospedaliero di Torrette per l’effettuazione di prestazioni sanitarie presso altri Ospedali:
Trasporto dei pazienti ricoverati nel Polo Ospedaliero di Torrette per l’effettuazione di prestazioni sanitarie presso altri Ospedali;
Trasporto Intrapresidio (Sede Torrette per Malattie Infettive/RMN) / Interpresidio (Sede Torrette-Sede Salesi), dei pazienti ricoverati presso l’Azienda, sia per effettuazione di prestazioni che per trasferimenti fra un Presidio e l’altro (eccetto che per la SOD di Neonatologia).
Trasporto dei Pazienti Ricoverati nel Presidio Ospedaliero Salesi (eccetto che per la SOD di Neonatologia) per l’effettuazione di prestazioni sanitarie presso altri Ospedali.
Trasporto dei pazienti ricoverati nel Presidio Salesi presso altri Ospedali (Trasferimenti, eccetto che dalla SOD di Neonatologia).
Trasporto interpresidio urgente di un neonato (o di paziente in età pediatrica), dal Presidio Salesi al Polo ospedaliero di Torrette e viceversa per esami diagnostici o trattamenti terapeutici (S.T.E.N. Interpresidio);
Il capitale relazionale <I Capitali dell’Azienda>
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Il volontariato: un supporto di valore per il pazienteLe risorse delle FondazioniLe fondazioni sono organizzazioni non profit, il cui patrimonio viene dedicato a progetti di utilità sociale. In particolare, le Fondazioni Ospedali Riuniti e Salesi impiegano le risorse a disposizione per la promozione, il finanziamento e la realizzazione di progetti a beneficio di tutta l’attività clinica e di ricerca attuata dai professionisti e dagli studiosi all’interno AOUOORR. Inoltre, la Fondazione Paladini collabora per garantire assistenza al paziente affetto da malattie neuromuscolari e percorsi assistenziali completi.
La Fondazione Ospedali Riuniti di AnconaLa Fondazione Ospedali Riuniti viene costituita il 16 febbraio 2009 con il fine di svolgere attività di solidarietà sociale ed operare a supporto dell’attività istituzionale dell’AOUOORR. Più precisamente, il suo scopo è di potenziare e migliorare il livello qualitativo dell’AOUOORR; diventare terminale intelligente dei bisogni e delle necessità dei cittadini; radicare l’AOUOORR sul territorio e presso gli utenti; supportare l’impegno dell’AOUOORR per migliorare la qualità del soggiorno dei pazienti e delle loro famiglie in ospedale; sostenere la formazione del personale e la ricerca scientifica svolta dall’AOUOORR.I progett i
Progetto “Preparazione psicologica all’anestesia e all’intervento chirurgico in Cardiochirurgia Pediatrica”Il progetto è stato attivato, come prosecuzione degli anni precedenti, un contratto di collaborazione (10 ore a settimana) con una psicologa, in collaborazione con la Fondazione Salesi. Il progetto si è concluso il 31-12-2015
Progetto DCA “Disturbi del comportamento alimentare”in Clinica di Endocrinologia e malattie del metabolismo: è stato attivato, come prosecuzione degli anni precedenti un contratto di collaborazione (10 ore a settimana) con una psicologa.
Progetto umanizzazione e cure: miglioramento dell’accoglienza dei familiari dei pazienti nella sala di attesa della Clinica di RianimazioneSon stati donati alla Clinica di Rianimazione pannelli frangisole con l’obiettivo di migliorare il microclima nella sala di attesa.Collaborazione (10 ore a settimana) con una psicologa.
Progetto umanizzazione e cure: miglioramento dell’accoglienza e dell’attesa in Pronto SoccorsoSono state donate n. 48 collocate nella postazione del triage.
Progetto “un libro sul cuscino”: implementazione e organizzazione di piccole biblioteche di reparto con libri a disposizione di ricoverati e di familiariIl Progetto è stato realizzato in collaborazione con l’AVULSS. I libri sono donati da provati cittadini, catalogati e riforniti periodicamente ai reparti.
Partecipazione ad attività istituzionaliLa Fondazione Ospedali Riuniti ha partecipato attivamente, nel mese di ottobre, sia nella fase di organizzazione che nella fase di accoglienza alle attività legate al “mese rosa”, dedicato alla prevenzione specifi ca, in collaborazione con la Chirurgia Senologica
Attività editorialeÈ stato ristampato (sesta ristampa) il primo libro di Sandro Mangiacristiani “Uno sguardo dal cielo, i racconti dell’emergenza” in 500 copie.È stato realizzato (progetto grafi co, impaginazione, stampa) il secondo libro di Sandro Mangiacristiani “Uno sguardo dal cielo, i colori della emergenza” in 2000 copie.La raccolta fondi con le donazioni provenienti dalla richiesta dei due volumi servirà alla prosecuzione dei progetti di miglioramento delle sale di attese per i familiari nelle Rianimazioni, in Pronto Soccorso e all’acquisto di un monitori defi brillatore di ultima generazione, per l’elicottero del 118, da usare in fase di verricello in terreni ostili e impervi.
Spettacoli con ffi nalità di raccolta fondi per sostenere progetti di miglioramento e di umanizzazione15 maggio 2015 Spettacolo musicale “C’era una volta il Festival”, Teatro delle Muse, Ancona;1 dicembre 2015 Spettacolo musicale “Pooh, storia d’Italia”, Teatro Cortesi, Sirolo;18 dicembre 2015 Spettacolo musicale “Pooh, storia d’Italia, Teatro Sperimentale, Ancona.
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale relazionale
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La Fondazione Ospedale SalesiLa Fondazione G. Salesi Onlus è stata costituita il 21 luglio 2004 dall’AOUOORR, dal Comune di Ancona, dalla Provincia di Ancona e dall’Associazione per l’assistenza del bambino spedalizzato, per mantenere e diffondere la più adeguata cultura assistenziale al bambino malato a tutti i livelli, istituzionali e sociali. La Fondazione persegue come obiettivo finalità di solidarietà sociale e si propone di svolgere opera di supporto all’attività istituzionale del Presidio Salesi. I progetti che la Fondazione ha realizzato con L’AOUOORR sono tutti rivolti al miglioramento della qualità di vita in ospedale dei piccoli degenti e delle loro famiglie.
I progett i
Accettare e contenere il dolore nel reparto di Oncoematologia pediatricaIl progetto prevede l’utilizzo da parte di una psicologa di tecniche quali la distrazione, il coinvolgimento, la respirazione e il rilassamento utili ad alleviare la percezione del dolore provocato da procedure diagnostiche e terapie invasive. La psicologa è presente in reparto dalle 9:00 alle 14:00 per 5 giorni alla settimana.
Supporto psicologico e accoglienza del bambino prematuro”Se il dolore dei genitori viene ascoltato e accolto, essi saranno in grado di ascoltare e accogliere il loro bambino” (S.Fraiberg): questa frase racchiude il senso del progetto. Una psicologa è presente nel Reparto di Terapia Intensiva Neonatale tutti i giorni, off rendo ai genitori dei bambini ricoverati uno spazio di ascolto per favorire un maggiore adattamento alla situazione traumatica.
Ludoteca del RiusoLa Ludoteca off re uno stimolo costante a immaginare, progettare e costruire giocattoli con le proprie mani, proponendo i valori del recupero dei materiali del riuso e del riciclaggio creativo. Gli educatori sono presenti dal lunedì al sabato. Un modo diverso, positivo e costruttivo di associare divertimento con l’ecologia, per rendere meno triste la degenza ospedaliera e per educare i bambini ad utilizzare in maniera responsabile gli oggetti ed i beni di utilizzo quotidiano e contrastare la cultura dello spreco e dell’usa e getta
Pet TherapyIl ricovero ospedaliero è sempre motivo di tensione e preoccupazione per il bambino e i suoi familiari. Gli incontri di Pet Therapy, che si svolgono a cadenza settimanale, presso il Reparto di Neuropsichiatria, off rono ai degenti e ai genitori la possibilità di distrarsi e divertirsi, di allentare l’ansia dovuta al ricovero e di sperimentare un clima sereno fatto di giochi, risate e allegria. I Pet terapeuti sono presenti anche una volta alla settimana con bambini che eff ettuano la fi sioterapia. Attivo è anche il Progetto DOG ON CALL in tutti i reparti
Preparazione psicologica all’anestesia e all’intervento chirurgicoIl progetto prevede la preparazione psicologica dei bambini prossimi all’intervento chirurgico al fi ne di diminuire ansia e stress nei piccoli pazienti e nei loro genitori. La psicologa sostiene i bambini e le loro famiglie dall’attività di pre-ricovero fi no alla dimissione dall’ospedale. La psicologa utilizza per la preparazione l’opuscolo “Salesino racconta…” realizzato dalla Fondazione Salesi in collaborazione con Anestesisti, Chirurghi, Infermieri e Perfusionisti. Il progetto si realizza sia nel Reparto di Cardio Chirurgia Pediatrica che nel Reparto di Chirurgia Pediatrica
Niente dolore in corsiaIl progetto prevede la presenza di due Clown Dottori professionisti e di una psicologa due volte a settimana in Reparto che affi ancano infermieri e medici durante le procedure dolorose come prelievi e /o medicazioni con il fi ne di distrarre i bambini e rendere più piacevole l’ospedalizzazione
MusincantoLa musica all’interno del Reparto di Terapia Intensiva Neonatale con lo scopo di contribuire alla qualità dell’accoglienza e della permanenza dei pazienti e dei loro familiari in ospedale e migliorare le condizioni lavorative del personale in questa delicatissima realtà. I musicoterapeuti sono presenti anche nei reparti di Neuropsichiatria infantile e in Pediatria
Più unico che raroIl progetto si realizza presso il Centro Regionale di Malattie Rare, svolgendo attività di supporto per la gestione relazionale-emotiva dei pazienti e dei parenti, attività ricreativa per i pazienti con il supporto di una biblioteca dedicata oltre che di giochi dedicati
Disturbi del comportamento alimentare (DCA) – Percorso assistenziale integratoIl progetto si svolge presso il Reparto di Neuropsichiatria Infantile e prevede la presenza di due psicologhe/psicoterapeute che sono inserite all’interno di una équipe multidisciplinare per favorire il recupero del benessere della persona. Il progetto nasce dalla constatazione della sempre maggiore precocità di esordio dei Disturbi Alimentari e dalla considerazione dell’importanza di intervenire in maniera completa nella cura di questi complessi disturbi per evitare cronicizzazioni e ricadute
Case di AccoglienzaMini appartamenti situati nelle vicinanze della struttura per accogliere le famiglie dei piccoli degenti presso gli Ospedali Riuniti per ricostituire il nucleo familiare
Le favole della buonanotteIl progetto prevede la presenza di due volontarie, appositamente preparate, e di una psicologa ogni sera dalle ore 18 alle ore 20,30 per intrattenere i bambini nei reparti prima della buonanotte. I libri a disposizione e i giochi sono stati organizzati per fasce d’età diverse, nonché è stato previsto del materiale specifi co per i bambini ipovedenti
Progetto di sana alimentazione e attività motoriaDue nutrizioniste e una psicologa saranno presenti in 3 incontri sia con gli alunni delle classi III elementari che con i loro genitori per promuovere l’importanza di una sana e corretta alimentazione e di un sano stile di vita.
Altri progettiLa Fondazione è capofi la di un progetto “MUSA” sul profi lo professionale degli operatori e sulle evidenze scientifi che che dimostrino l’importanza delle Cooterapie (terapie di supporto es. Clowterapia). In particolare, la Fondazione supporta un progetto denominato “Operatore Ludico”; l’operatore, all’interno del Reparto, organizza e gestisce l’attività ludica avvalendosi del materiale più adatto a seconda dell’età e delle esigenze del bambino, favorendo attività ludico-educative a qualsiasi gruppo etnico, sociale e religioso. Inoltre, la Fondazione ha realizzato: “Umorismo in corsia” rivolto a tutti gli operatori Sanitari e ai Clown Dottori; “Il Gioco Terapeutico in Ospedale” rivolto a tutti i volontari che operano in ospedale.
Il capitale relazionale <I Capitali dell’Azienda>
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La Fondazione Dr. Dante PaladiniAll’interno dell’AOUOORR ha sede la Fondazione Dr. Dante Paladini Onlus. Essa nasce nel 2008 per iniziativa della Fondazione Serena, della Famiglia Paladini e dell’AOUOORR. È costituita in memoria del Dr. Dante Paladini. La Fondazione si propone di garantire sia l’assistenza al paziente affetto da patologia neuromuscolare sia un percorso assistenziale, caratterizzato da un insieme di attività correlate alle vari fasi evolutive della malattia, quanto più completo ed integrato possibile tra le professionalità, le organizzazioni di volontariato ed i servizi del territorio regionale. La Fondazione si propone quindi di collaborare con il centro clinico per le malattie neuromuscolari attraverso l’acquisto di attrezzature per il potenziamento dell’attività, finanziando borse di studio per la ricerca, organizzando interventi formativi per gli operatori e familiari, attivando un servizio di front-office rivolto a tutti i pazienti e ai loro familiari.
La Fondazione CariveronaDa anni l’azienda partecipa ai bandi progettuali emessi dalla Fondazione Cariverona per supportare con co-finanziamenti i propri territori di riferimento su iniziative coerenti con i documenti programmatici annuali definiti dalla Fondazione medesima. Sin dal 2003, la Fondazione ha, pertanto, approvato e sostenuto numerosi progetti. Tale preziosa collaborazione ha permesso, nel tempo, il potenziamento delle tecnologie sanitarie dell’AOUOORR nei diversi settori di assistenza.
Accettare e contenere il dolore nel reparto di Oncoematologia pediatricaIl progetto prevede l’utilizzo da parte di una psicologa di tecniche quali la distrazione, il coinvolgimento, la respirazione e il rilassamento utili ad alleviare la percezione del dolore provocato da procedure diagnostiche e terapie invasive. La psicologa è presente in reparto dalle 9:00 alle 14:00 per 5 giorni alla settimana.
Supporto psicologico e accoglienza del bambino prematuro”Se il dolore dei genitori viene ascoltato e accolto, essi saranno in grado di ascoltare e accogliere il loro bambino” (S.Fraiberg): questa frase racchiude il senso del progetto. Una psicologa è presente nel Reparto di Terapia Intensiva Neonatale tutti i giorni, off rendo ai genitori dei bambini ricoverati uno spazio di ascolto per favorire un maggiore adattamento alla situazione traumatica.
Ludoteca del RiusoLa Ludoteca off re uno stimolo costante a immaginare, progettare e costruire giocattoli con le proprie mani, proponendo i valori del recupero dei materiali del riuso e del riciclaggio creativo. Gli educatori sono presenti dal lunedì al sabato. Un modo diverso, positivo e costruttivo di associare divertimento con l’ecologia, per rendere meno triste la degenza ospedaliera e per educare i bambini ad utilizzare in maniera responsabile gli oggetti ed i beni di utilizzo quotidiano e contrastare la cultura dello spreco e dell’usa e getta
Pet TherapyIl ricovero ospedaliero è sempre motivo di tensione e preoccupazione per il bambino e i suoi familiari. Gli incontri di Pet Therapy, che si svolgono a cadenza settimanale, presso il Reparto di Neuropsichiatria, off rono ai degenti e ai genitori la possibilità di distrarsi e divertirsi, di allentare l’ansia dovuta al ricovero e di sperimentare un clima sereno fatto di giochi, risate e allegria. I Pet terapeuti sono presenti anche una volta alla settimana con bambini che eff ettuano la fi sioterapia. Attivo è anche il Progetto DOG ON CALL in tutti i reparti
Preparazione psicologica all’anestesia e all’intervento chirurgicoIl progetto prevede la preparazione psicologica dei bambini prossimi all’intervento chirurgico al fi ne di diminuire ansia e stress nei piccoli pazienti e nei loro genitori. La psicologa sostiene i bambini e le loro famiglie dall’attività di pre-ricovero fi no alla dimissione dall’ospedale. La psicologa utilizza per la preparazione l’opuscolo “Salesino racconta…” realizzato dalla Fondazione Salesi in collaborazione con Anestesisti, Chirurghi, Infermieri e Perfusionisti. Il progetto si realizza sia nel Reparto di Cardio Chirurgia Pediatrica che nel Reparto di Chirurgia Pediatrica
Niente dolore in corsiaIl progetto prevede la presenza di due Clown Dottori professionisti e di una psicologa due volte a settimana in Reparto che affi ancano infermieri e medici durante le procedure dolorose come prelievi e /o medicazioni con il fi ne di distrarre i bambini e rendere più piacevole l’ospedalizzazione
MusincantoLa musica all’interno del Reparto di Terapia Intensiva Neonatale con lo scopo di contribuire alla qualità dell’accoglienza e della permanenza dei pazienti e dei loro familiari in ospedale e migliorare le condizioni lavorative del personale in questa delicatissima realtà. I musicoterapeuti sono presenti anche nei reparti di Neuropsichiatria infantile e in Pediatria
Più unico che raroIl progetto si realizza presso il Centro Regionale di Malattie Rare, svolgendo attività di supporto per la gestione relazionale-emotiva dei pazienti e dei parenti, attività ricreativa per i pazienti con il supporto di una biblioteca dedicata oltre che di giochi dedicati
Disturbi del comportamento alimentare (DCA) – Percorso assistenziale integratoIl progetto si svolge presso il Reparto di Neuropsichiatria Infantile e prevede la presenza di due psicologhe/psicoterapeute che sono inserite all’interno di una équipe multidisciplinare per favorire il recupero del benessere della persona. Il progetto nasce dalla constatazione della sempre maggiore precocità di esordio dei Disturbi Alimentari e dalla considerazione dell’importanza di intervenire in maniera completa nella cura di questi complessi disturbi per evitare cronicizzazioni e ricadute
Case di AccoglienzaMini appartamenti situati nelle vicinanze della struttura per accogliere le famiglie dei piccoli degenti presso gli Ospedali Riuniti per ricostituire il nucleo familiare
Le favole della buonanotteIl progetto prevede la presenza di due volontarie, appositamente preparate, e di una psicologa ogni sera dalle ore 18 alle ore 20,30 per intrattenere i bambini nei reparti prima della buonanotte. I libri a disposizione e i giochi sono stati organizzati per fasce d’età diverse, nonché è stato previsto del materiale specifi co per i bambini ipovedenti
Progetto di sana alimentazione e attività motoriaDue nutrizioniste e una psicologa saranno presenti in 3 incontri sia con gli alunni delle classi III elementari che con i loro genitori per promuovere l’importanza di una sana e corretta alimentazione e di un sano stile di vita.
Altri progettiLa Fondazione è capofi la di un progetto “MUSA” sul profi lo professionale degli operatori e sulle evidenze scientifi che che dimostrino l’importanza delle Cooterapie (terapie di supporto es. Clowterapia). In particolare, la Fondazione supporta un progetto denominato “Operatore Ludico”; l’operatore, all’interno del Reparto, organizza e gestisce l’attività ludica avvalendosi del materiale più adatto a seconda dell’età e delle esigenze del bambino, favorendo attività ludico-educative a qualsiasi gruppo etnico, sociale e religioso. Inoltre, la Fondazione ha realizzato: “Umorismo in corsia” rivolto a tutti gli operatori Sanitari e ai Clown Dottori; “Il Gioco Terapeutico in Ospedale” rivolto a tutti i volontari che operano in ospedale.
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Tabella 36 Apporti da parte della Fondazione Cariverona dal 2003 al 2015
Unità operativa beneficiaria Titolo del progetto Anno
Importo Fondazione (co-finanziamento)
Radioterapia Apparecchiatura completa a sorgente di iridio per la radioterapia intraoperatoria 2003 € 250.000Clinica di anestesia e rianimazione
Integrazione ed ammodernamento del parco ordinario della strumentazione diagnostica e terapeutica 2004 € 300.000
Chirurgia toracica Estensione dell’operabilità a pazienti con carcinoma polmonare ad alto rischio tramite valutazione del consumo massimo di ossigeno 2005
€ 63.000
Clinica di oculistica Implementazione e sviluppo di un ambulatorio di pronto soccorso oculistico € 248.000Dipartimento scienze radiologiche Potenziamento tecnologie diagnostiche pesanti per l’area dell’emergenza 2006 € 775.000
Gastroenterologia Miglioramento della qualità dell’assistenza erogata dalle endoscopie digestive 2007 € 130.000
Otorino Acquisizione di un laser CO2 per il miglioramento qualitativo e tecnologico del trattamento delle patologie neoplastiche di capo e collo
2008 € 45.000
Clinica di urologia Progetto di implementazione e sviluppo dell’urologia tramite acquisizione di apparecchiature di alta tecnologia € 160.000
Clinica di cardiologia
Acquisizione di apparecchio mobile laser ad eccimeri a freddo CVX-300 SPECTRANETICS per il trattamento multidisciplinare delle patologie steno-ostruttive del sistema vascolare coronario e periferico compreso il salvataggio d’arto e l’estrazione di cateteri per stimolazione e defibrillazione cardiaca 2009
€ 170.000
Ostetricia e ginecologia Implementazione chirurgia ginecologica minimamente invasiva € 15.000
Chirurgia toracica Potenziamento chirurgia toracica mini-invasiva € 80.000SIA Dossier Sanitario Elettronico 2010 € 620.000
Radioterapia Acquisizione di un sistema HI Art Tomotherapy 2011 € 1.700.000Clinica di anestesia e rianimazione, anestesia e rianimazione pediatrica
Integrazione nel Dossier Sanitario Elettronico della Cartella Clinica di Anestesia e Rianimazione 2012 € 250.000
Dipartimento scienze cardiovascolari
Razionalizzazione e potenziamento del sistema di monitoraggio cardiologico per pazienti con malattie cardiovascolari 2013 € 950.000
Dipartimento scienze radiologiche
Rinnovamento per obsolescenza tecnologica di un sistema di Risonanza Magnetica per la diagnostica per immagini 2015 € 350.000
Totale € 6.106.000
L’opera dei volontari delle associazioni di volontariato a servizio dei pazientiSono molte le associazioni di volontariato che prestano il loro tempo e le loro risorse a servizio dei pazienti. La totalità di quelle che operano all’interno della AOUOORR, eroga servizi socio-sanitari ed educativi. Le stesse spesso affiancano il paziente, fornendo assistenza e assumendo il ruolo di portavoce delle sue esigenze. In tal modo, i volontari, a seconda del proprio ambito di specialità, dedicano il proprio tempo e le proprie energie, fornendo altresì un supporto operativo al personale dell’Azienda. Contestualmente, effettuano attività di promozione all’interno della struttura e diffondono la cultura della solidarietà. Tutte le associazioni di volontariato, stabilmente coinvolte nelle attività aziendali, sono iscritte ad un apposito albo aziendale.
Il capitale relazionale <I Capitali dell’Azienda>
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Attualmente, le organizzazioni che operano in ambito socio-sanitario, assistenziale e educativo all’interno dell’AOUOORR sono le seguenti:
A.F.A.I.D. MARCHE (Associazione Famiglie con Adolescenti o Infanti Diabetici)
A.G.E. (Associazione Italiana Genitori)
A.I.D.O. (Associazione Italiana Donatori Organi)
A.I.L. ANCONA (Associazione Italiana Contro le Leucemie)
A.I.R.P. (Associazione Italiana Rene Policistico)
A.M.B.A.C. (Associazione Marchigiana per il Bambino Cardiopatico)
A.M.B.A.L.T. (Associazione Marchigiana per l’Assistenza e la Cura dei Bambini Affetti da Leucemie e Tumori)
A.N.D.O.S. (Associazione Nazionale Donne Operate al Seno – Comitato di Ancona)
ANDREA (Associazione Marchigiana Traumatizzati Cranici)
A.N.E.D. (Associazione Nazionale Emodializzati, Dialisi e Trapianto)
A.N.T.R. (Associazione Nazionale Trapiantati di Rene)
A.N.I.E.P. (Associazione Nazionale Invalidi da Esiti di Poliomielite)
A.N.L.A.I.D.S. (Associazione Nazionale lotta contro l’AIDS)
A.N.V.O.L.T. (Associazione Nazionale Volontari Lotta contro i Tumori)
Associazione “DENTRO IL SORRISO”Associazione “ETUCOMESTAI”
Associazione “IL BAULE DEI SOGNI” (Associazione di Clown terapia)
Associazione “PATRONESSE”Associazione “RAFFAELLO”
Associazione “SENZA CONFINI” (Associazione per l’uguaglianza sociale delle persone straniere in Italia)
A.T.O. Marche (Associazione Trapiantati d’Organo delle Marche)
A.V.I.S. Comunale Ancona (Associazione Italiana Volontari del Sangue)
A.V.U.L.S.S. (Associazione per il Volontariato nelle Unità Locali dei Servizi Socio Sanitari)
F.A.NP.I.A. (Famiglie Neuropsichiatria Infanzia Adolescenza)
G.I.L.S. (Gruppo Italiano per la Lotta alla Sclerodermia)
AMICI DELLO I.O.M. (Istituto Oncologico Marchigiano)
L.I.F.C. (Lega Italiana Fibrosi Cistica – Associazione Marchigiana)
M.I.T.O.C.O.N. (Insieme per lo studio e la cura delle Malattie Mitocondriali)
MOVIMENTO PER LA VITA DI ANCONATRIBUNALE DELLA SALUTEU.I.C. (Unione Italiana Ciechi)
U.I.L.D.M. (Unione Italiana Lotta alla Distrofia Muscolare)
VIP CLAUN CIOFEGA (Clown terapia)
ASSOCIAZIONI DI DONATORI DI SANGUE ED EMOCOMPONENTI – A.V.I.S. L’attività di raccolta di sangue ed emocomponenti è promossa in collaborazione con le Associazioni e Federazioni di donatori. I quali oltre a donare sangue ed emocomponenti, diffondono attivamente la cultura del dono e, insieme ad altri soggetti non donatori, operano per il sostentamento dell’associazione (federazione) di appartenenza e contribuiscono al raggiungimento dell’autosufficienza regionale. I rimborsi alle Associazioni e alle Federazioni di donatori per le donazioni effettuate presso l’AOUOORR sono calcolati secondo quanto indicato dalla tabella in allegato all’accordo tra Governo, le Regioni e le Provincie Autonome di Trento e di Bolzano ai sensi dell’art. 6, comma 1, lett. b) della legge del 21 ottobre 2005, n. 219
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Partnership con i fornitori per l’identificazione di soluzioni personalizzateLe aziende fornitrici di beni e servizi erogano prestazioni e forniscono i fattori produttivi per permettere l’esercizio dell’attività clinico-assistenziale e di ricerca. Il numero totale dei fornitori in anagrafica è pari a 1.469 nel 2015 e 1.583 nel 2014. Analizzando la provenienza dei fornitori, al fine di fornire un quadro esaustivo della loro composizione, si evidenzia che, nell’ultimo biennio (2014-2015), la quasi totalità ha sede legale in Italia.
Tabella 37 Importo fatturato per territorio di provenienza
in migliaia di euro 2015 2014Provincia di Ancona 33.602 34.508Altre province della Regione Marche 8.630 8.633Altre Regioni d’Italia 153.494 139.944Unione Europea 986 598Esteri extra Unione Europea 245 336
Totale fatturato 196.957 184.019
Figura 9 Importo fatturato (in migliaia di euro) per categoria merceologica (biennio 2014-2015)
I tempi medi di pagamento dei fornitori si attestano nel 2015 a 69 giorni medi per valore (72 nel 2014) ed a 37 giorni medi per documento (56 nel 2014), al di sotto di quanto registrato mediamente nella sanità in Italia, circostanza questa che, come noto, rappresenta una delle maggiori criticità di tutta la pubblica amministrazione. Questo dato testimonia l’efficacia collaborazione esistente tra gli uffici regionali e il management dell’azienda, con evidenti ricadute positive nella relazione con i fornitori.
Le donazioni da associazioni, fondazioni e privati e altri entiI rapporti con associazioni, fondazioni, privati ed altri enti non si esauriscono con quanto esposto sopra, ma includono altresì donazioni di apparecchiature e di beni, utilizzati dall’AOUOORR per la soddisfazione dei fabbisogni assistenziali. Tali donazioni registrano un valore di € 426.698 nel 2015 e di € 803.711 nel 2014.
2015 2014
ACQUISTO DI BENISANITARI
ACQUISTO DI BENINON SANITARI
ACQUISTO DI SERVIZINON SANITARI
MANUTENZIONEE RIPARAZIONE
GODIMENTODI BENI DI TERZI
IMMOBILIZZAZIONI
7.5802.575
7.272
2.364
16.15023.369
16.01424.832
4.017
118.765
4.137
104.821
Il capitale relazionale <I Capitali dell’Azienda>
51
Figura 10 Dettaglio donazioni beni (anni 2015-2014)
I valori economici imputati al capitale relazionaleDi seguito vengono riportati i valori di costo (e le rettifiche di costo) imputati alle attività riconducibili al capitale relazionale nell’esercizio 2015.
Tabella 38 Valori economici generati dal capitale relazionale (anno 2015)
2015Il volontariato: un supporto di valore per il paziente
Contributi ad associazioni di volontariato € 580.145,35(-) Rimborso INPS donatori di sangue € 18.594,85
L’équipe del 118: una forte partnership Acquisti di servizi di trasporto sanitario - autoambulanza € 304.104,62Acquisti di servizi di trasporto sanitario - eliambulanza € 6.130.871,51
Partnership con i fornitori per l’identificazione di soluzioni personalizzateAcquisti di beni sanitari - farmaci € 59.129.378,07Acquisti di beni sanitari - dispositivi medici € 58.023.318,74Acquisti di beni sanitari - altro € 95.761,61Acquisti di beni non sanitari - prodotti alimentari € 2.928.889,32Acquisti di beni non sanitari - materiali di guardaroba, di pulizia e di convivenza € 481.343,95Acquisti di beni non sanitari - supporti informatici, cancelleria e stampati € 518.257,68Acquisti di beni non sanitari - altro € 72.291,82Acquisti di servizi non sanitari - alberghieri € 9.809.441,98Acquisti di servizi non sanitari - servizi di trasporto € 805.246,67Acquisti di servizi non sanitari - servizi di vigilanza € 150.207,95Acquisti di servizi non sanitari - archiviazione cartelle cliniche € 171.735,03Acquisti di servizi non sanitari - abbonamenti, riviste e libri € 37.205,44Acquisti di servizi non sanitari - spese postali, bancarie e legali € 368.424,46Acquisti di servizi non sanitari - telefonia, internet e canoni radiotelevisivi € 410.488,55Acquisti di servizi non sanitari - altro € 742.495,12Costi per convenzioni amministrative e gestionali € 50.748,34Sopravvenienze passive per acquisti di beni e servizi € 177.675,37(-) Insussistenze del passivo relative all’acquisto di beni e servizi € 110.670,99 (-) Recuperi spese legali, telefoniche e postali € 100.069,71(-) Rettifica di costo per acquisto di beni e servizi € 618.978,56
Le relazioni con gli altri Enti del Servizio Sanitario Regionale e Nazionale nel percorso del pazienteAcquisti di prestazioni da altri enti pubblici e privati (nazionali e internazionali) € 621.518,69(-) Rettifica di costo su acquisti di prestazioni da altri enti pubblici e privati (nazionali e internazionali) € 647.659,64
Totale € 140.113.576,52
CONCESSIONI,LICENZE,
MARCHI EDIRITTI SIMILI
TERRENIDISPONIBILI
FABBRICATIDISPONIBILI
ATTREZZATURESANITARIE
MOBILI EARREDI
ATTREZZATUREPER PULIZIA
EDELETTRODOME-
STICI
MACCHINED'UFFICIO
ELETTROMECCA-NICHE ED
ELETTROCONTABILI
ALTRI BENISANITARI
ALTRI BENI
2015
in euro
2014
39.650 0 0 253.041 36.738 5.145 16.481 74.775 8680 39.000 153.000 83.040 2.630 255 7.698 226.809 291.278
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale produttivo
52
Il capitale produttivo
Il patrimonio aziendale Analizzando il capitale produttivo, emerge il ruolo strategico assunto dagli investimenti in tecnologie sanitarie, finalizzati, ad esempio, all’acquisizione di impianti o macchinari da impiegare nelle attività diagnostiche e terapeutiche e quello assunto dagli investimenti strutturali, rappresentati, ad esempio, da ristrutturazioni di edifici esistenti o dall’acquisizione di nuovi edifici ecc.
Le immobilizzazione materiali registrano un valore di 176.505.480 euro nel 2015 e di 182.362.117 euro nel 2014. Le voci più rilevanti sono quelle dei fabbricati (139.128.131 euro nel 2015 e 145.718.568 euro nel 2014), degli impianti e macchinari (19.762.441 euro nel 2015 e 18.796.158 euro nel 2014) e delle attrezzature sanitarie e scientifiche per un valore di 7.073.972 nel 2015 e 8.508.493 nel 2014.
Tabella 39 Immobilizzazioni materiali (in euro – anni 2015-2014)
Immobilizzazioni materiali 2015 20141) Terreni 2.210.668 2.592.812
a) Terreni disponibili 2.150.493 2.536.002b) Terreni indisponibili 60.175 56.810
2) Fabbricati 139.128.131 145.718.568a) Fabbricati non strumentali (disponibili) 4.300.952 4.574.710b) Fabbricati strumentali (indisponibili) 134.827.179 141.143.857
3) Impianti e macchinari 19.762.441 18.796.1584) Attrezzature sanitarie e scientifiche 7.073.972 8.508.4935) Mobili e arredi 243.386 281.7186) Automezzi 14.030 26.0177) Oggetti d’arte 0 08) Altre immobilizzazioni materiali 1.801.326 1.910.2879) Immobilizzazioni materiali in corso e acconti 6.271.526 4.528.064
Totale Immobilizzazioni materiali 176.505.480 182.362.117
Tabella 40 Immobilizzazioni immateriali (in euro – anni 2015-2014)
Immobilizzazioni immateriali 2015 20141) Costi d’impianto e di ampliamento 0 02) Costi di ricerca e sviluppo 0 03) Diritti di brevetto e di utilizzazione delle opere dell’ingegno 0 37.1854) Immobilizzazioni immateriali in corso e acconti 0 05) Altre immobilizzazioni immateriali 356.524 415.743
Totale Immobilizzazioni immateriali 356.524 452.928
Il patrimonio dell’AOUOORR è costituito, in virtù di quanto disposto dalla Legge regionale 20 giugno 2003, n. 13, da tutti i beni mobili ed immobili apportati dalle Aziende Ospedaliere “Umberto I”, “G.M.Lancisi” e “G.Salesi”, nonché da tutti i beni successivamente acquisiti nell’esercizio della propria attività o a seguito di atti di liberalità, anche in conformità a quanto previsto dalla normativa regionale. L’Azienda dispone del proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata, ferme restando le disposizioni di cui all’art. 830, secondo comma, del codice civile. A norma dell’art.5, comma 2, del D. Lgs. 502/1992 e ss.mm.ii., gli atti di trasferimento a terzi di diritti reali su immobili sono assoggettati a previa autorizzazione della Regione. I beni immobili e mobili che l’Azienda utilizza per il conseguimento dei propri fini istituzionali costituiscono patrimonio indisponibile e sono assoggettati alla disciplina dell’art. 828, secondo comma, del Codice Civile. Il patrimonio indisponibile dell’Azienda è costituito dall’Ospedale di Torrette di Ancona, dall’Ospedale Salesi di Ancona, dall’immobile “ex Villa Maria” di Ancona e dall’Elisuperficie di Fabriano. Il patrimonio disponibile dell’Azienda è costituito da diversi terreni e fabbricati siti in diversi Comuni della Regione Marche nonché dalla struttura in precedenza sede dell’ospedale Lancisi di Ancona. L’azienda, inoltre, ha in locazione passiva un magazzino per la gestione delle attività economali sito nel Comune di Ancona.
Il capitale produttivo <I Capitali dell’Azienda>
53
Focus: le apparecchiatureNel 2015, sono aumentate le apparecchiature elettromedicali censite n.11.727 (n. 11.717 nel 2014), per un valore di sostituzione complessivo pari a € 112.778.801 (€ 113.212.365 nel 2014). Nella valorizzazione del parco tecnologico sono comprese tutte le apparecchiature acquisite, in proprietà, con contratti di comodato d’uso, service, leasing, noleggio ed, infine, quelle di proprietà dell’Università Politecnica delle Marche impiegate ai fini assistenziali.
Tabella 41 Tipologia di acquisizione delle apparecchiature elettromedicali (anni 2015-2014)
in euro 2015 2014Proprietà 8.082 8.101Università 804 839Leasing e noleggio 148 162Service e comodato 2.692 2.615
Tabella 42 Grado tecnologico e rispettiva valorizzazione economica (anno 2015)
Alto Medio BassoNumero app. Valore (€) Numero app. Valore (€) Numero app. Valore (€)
697 41.557.208 7.429 66.953.973 3.601 5.385.753
Dai valori riportati nella precedente tabella si evidenzia che il numero maggiore di apparecchiature è a medio grado tecnologico con un valore pari a 66.953.973 euro. La percentuale di obsolescenza del parco macchine del 2015 ha registrato un 51% di macchinari con più di 10 anni. Tale situazione mette in luce la necessità di avere a disposizione maggiori risorse da investire in nuovi macchinari.
Tabella 43 Rappresentazione percentuale della obsolescenza del parco macchine (anni 2015-2014)
2015 2014< 5 anni 24% 24%>5 e < 10 anni 25% 30%> 10 anni 51% 46%
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale produttivo
54
I valori economici imputati al capitale produttivoDi seguito vengono riportati i valori di costo (e le rettifiche di costo) imputati alle attività riconducibili al capitale produttivo nell’esercizio 2015.
Tabella 44 Valori economici generati dal capitale produttivo (anno 2015)
2015Altri canoni di noleggio € 147.469,96 Ammortamenti beni mobili e immobili (sanitari e non sanitari) € 12.752.056,92 (-) Sterilizzazione ammortamenti* - costi capitalizzati € 10.808.359,63 Canoni di noleggio - attrezzature sanitarie € 1.760.735,99 Canoni di noleggio - automezzi € 120.829,07 Fitti passivi € 283.695,02 Manutenzioni e riparazioni € 13.630.752,10 Stralcio beni mobili e immobili (sanitari e non sanitari) € 43.987,51 (-) Rettifica contributo in c/esercizio per destinazione ad investimenti - da Regione per quota F.S. regionale € 4.098.905,97(-) Rettifica contributi in c/esercizio per destinazione ad investimenti - altri contributi € 139.955,35
Totale € 13.692.305,62
Si specificano la tipologia di investimenti effettuati con fonti correnti provenienti dalla Regione Marche (cosiddetta “Rettifica contributo in c/esercizio per destinazione ad investimenti - da Regione per quota F.S. regionale”).
Tabella 45 Rettifica contributo in c/esercizio per destinazione ad investimenti (anno 2015)
2015INTERVENTI IMMOBILIARI € 524.896,10IMPIANTI E MACCHINARI € 1.322.620,31ATTREZZATURE SANITARIE (inclusa la manutenzione straordinaria) € 1.570.753,17IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI € 101.915,29MOBILI E ARREDI € 25.739,72ALTRI BENI € 552.981,38
Totale € 4.098.905,97
* La sterilizzazione degli ammortamenti è quel procedimento
contabile mediante il quale viene
annullato (cioè “sterilizzato”) l’eff etto sul
conto economico dell’ammortamento
dei cespiti fi nanziati da contributi
in conto capitale; in particolare con
la sterilizzazione si procede, in ogni
esercizio, allo storno di una quota del
contributo in conto capitale iscritto nel
patrimonio netto e alla sua imputazione
a ricavo.
Il capitale naturale <I Capitali dell’Azienda>
55
Il capitale naturale
Il risparmio energetico L’AOUOORR attua costantemente azioni mirate a perseguire la razionalizzazione dei consumi energetici, mediante attenzione nella definizione delle condizioni contrattuali con il fornitore di energia e promozione di specifici progetti. A tal proposito, l’AOUOORR ha in essere un contratto di fornitura tramite global service, ove nel costo annuale del canone sono compresi i compensi per le forniture di energia elettrica, gas metano ed acqua, oltre i servizi di manutenzione e lavori. I dati 2015 mostrano un lieve incremento dell’energia elettrica (+3,5% rispetto al 2014) e maggiore crescita nei consumi di acqua (+22,8% rispetto al precedente anno); i consumi di gas metano hanno, invece, subito una seppur minima contrazione (-1,4%).
Tabella 46 Consumi energetici (anno 2014-2015)
Tipologia di consumo Unità di misura 2015 Anno 2014Consumi totali Al metro quadrato Consumi totali Al metro quadrato
Energia elettrica mwh 25.649 0,1524 24.787 0,1472Gas metano Nmc 6.451.570 38,3249 6.541.570 38,8595Acqua mc 225.829 1,3415 183.931 1,0926
Tra i progetti mirati all’ottimizzazione dei consumi assume particolare rilievo il progetto Green@Hospital, che ha consentito l’avvio del percorso verso la sostenibilità. Tale progetto rientra tra le soluzioni innovative del Lab@AOR. Il Lab@AOR ha progettato una risposta a questa domanda attraverso il progetto europeo Green@Hospital, che ha preso il via nel 2012 con l’obiettivo di ridurre del 15% i consumi di energia all’interno delle strutture ospedaliere attraverso l’installazione di sistemi integrati di controllo, senza interventi strutturali. Il progetto si è concluso nel 2015 con risultati superiori alle aspettative iniziali. Presso l’AOU Ospedali Riuniti di Ancona sono state validate tecnologie per l’efficientamento energetico dell’infrastruttura IT e della climatizzazione del Data Center. Sono state implementate nuove soluzioni per il controllo dell’illuminazione e della climatizzazione nelle corsie ospedaliere e nei locali di servizio. Come risultato, l’Ospedale ha raggiunto un risparmio energetico fino al 75% nei settori monitorati. I risultati sono stati presentati a una platea internazionale formata da rappresentanti di dieci Ospedali, Istituzioni e partner tecnologici europei che si sono riuniti in Ancona per il workshop conclusivo del progetto.
Tabella 47 Risultati del progetto EU Green@Hospital
Illuminazione artificialeLuci LED gestite tramite bus di automazione, sensori di presenza e controllori sono stati istallati in aree selezionate permettendo l’implementazione di strategie per l’efficienza energetica basate sul controllo della presenza, sull’ottimizzazione del livello di illuminamento e sul controllo orario. Risparmio energetico 75%
Risparmio economico annuale - Proiezione in caso di ampliamento delle soluzioni G@H all’intero ospedale. 830.000 €Climatizzazione del data centerI consumi necessari per il condizionamento del Data Centre sono stati ridotti agendo soltanto sulla gestione dell’impianto. Il sistema è stato ottimizzato predicendo la temperatura dell’aria esterna, regolando la velocità di drycooler, pompe e aumentando il ricorso al freecooling indiretto. Risparmio energetico 4%
Risparmio economico annuale 7.400 €
I rifiuti e le politiche di smaltimento Lo smaltimento dei rifiuti nelle strutture sanitarie riveste notevole importanza in ragione della diversità e complessità della composizione dei rifiuti prodotti e dei rischi potenziali che la loro manipolazione implica per la salute e la sicurezza degli operatori sanitari, dei pazienti e
<I Capitali dell’Azienda> Il capitale naturale
56
per l’ambiente. Esso deve essere finalizzato a: diminuire la pericolosità dei rifiuti; favorire il reimpiego, il riciclaggio, il recupero, attraverso forme di raccolta differenziata (al fine di ridurre la massa dei rifiuti da smaltire); ottimizzare la raccolta, il trasporto e lo smaltimento. I rifiuti prodotti dall’AOUOORR possono essere classificati in: rifiuti pericolosi a rischio infettivo (es. materiale contaminato da sangue), rifiuti pericolosi a rischio chimico (es. sostanze di laboratorio), rifiuti non pericolosi (es. farmaci), rifiuti assimilati ai rifiuti urbani (es. indifferenziato, raccolte differenziate).
Tabella 48 Rifiuti sanitari pericolosi per codice (espressi in kg prodotti)
in kg 2015 2014Altri solventi organici, soluzioni da lavaggio ed acque madri - -Toner per stampanti esauriti 471 321Soluzioni di sviluppo e attivanti a base acquosa 10 28Soluzioni fissative 5 28Carta e pellicola per fotografia contenenti argento - -Imballaggi carta e cartone 222.820 232.000Imballaggi in plastica 106.340 116.060Imballaggi in materiali misti - -Imballaggi in vetro 76.542 99.981Apparecchiature fuori uso contenenti cluorofluorocarburi 248 509Apparecchiature fuori uso 489 1.817Batterie alcaline 279 306Rifiuti misti derivanti da demolizioni e costruzioni 385 -Rifiuti pericolosi a rischio infettivo (rifiuti speciali) 582.984 604.752Rifiuti che non devono essere raccolti e smaltiti applicando precauzioni particolari per evitare infezioni (rifiuti speciali) 1.948 6.595
Sostanze chimiche pericolose 45.456 43.223Sostanze chimiche 0 0Medicali 540 559Tubi fluorescenti ed altri rifiuti contenenti mercurio 15 -Batterie ed accumulatori - -Metallo - 1980Rifiuti ingombranti 5.280 1840
Totale 1.043.811 1.110.001
L’azienda da un decennio attua strategie organizzative e gestionali che hanno permesso la riduzione dei rifiuti pericolosi e incremento dei rifiuti raccolti in maniera differenziata. Le macro-azioni intraprese per raggiungere i predetti obiettivi sono:
> formazione continua del personale sanitario e degli operatori dei servizi appaltati;
> redazione del “Manuale sulla gestione dei rifiuti” e specifiche Istruzioni Operative;
> implementazione e ampliamento delle raccolte differenziate;
> sorveglianza e controllo nelle unità produttive;
> monitoraggio dei dati di produzione.
Altre azioni più capillari sono state intraprese per fronteggiare problematiche specifiche: introduzione del sistema di raccolta liquidi biologici presso le Terapie intensive con apposito apparecchio per evitare qualsiasi intervento manipolativo da parte degli operatori; riorganizzazione della gestione dei liquidi dell’Anatomia Patologica. I liquidi reflui dalle attività laboratoristica vengono eliminati direttamente dai banchi di lavoro con impianti di scarico a cisterne separate per tipologia di rifiuto pericoloso.
Il capitale naturale <I Capitali dell’Azienda>
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I valori economici imputati al capitale naturaleDi seguito vengono riportati i valori di costo (e le rettifiche di costo) imputati alle attività riconducibili al capitale naturale nell’esercizio 2015.
Tabella 49 Valori economici (in euro) generati dal capitale naturale (anno 2015)
2015I rifiuti e le politiche di smaltimento Smaltimento rifiuti € 1.794.749,45 Il risparmio energetico Acqua € € 304.986,36 Energia elettrica € 2.314.366,72 Gas € 14.141,66 Riscaldamento e gestione calore € 3.025.554,05
Totale € 7.453.798,24
ATTIVITÀ DIEMERGENZA
ASSISTENZAAMBULATORIALE
ATTIVITÀOSPEDALIERA
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Gli outputL’attività di ricovero dell’AOUOORR, medica e chirurgica, risulta erogata nel 45,01% dei casi in regime di emergenza/urgenza. Il contenimento della degenza media dei ricoveri ordinari (attualmente attestante su 7/8 giorni, quale media triennale), in tale direzione, rappresenta un altro impegno dell’AOUOORR, tenuto pur conto delle difficoltà di accoglienza del paziente nella fase post acuta, manifestate dal territorio. L’AOUOORR eroga annualmente circa 5 ml di prestazioni ambulatoriali, di cui – nel 2015 – il 41,7% per pazienti esterni e 58,3% per pazienti ricoverati. Di queste, circa 3,8 milioni di prestazioni ambulatoriali nella branca laboratoristica (di cui quasi un terzo erogate ad esterni).
Tabella 50 Dati di ricovero complessivi ordinari e diurni e delle prestazioni ambulatoriali (anni 2015-2014)
I ricoveri2015 2014
N. dimessi in regime ordinario 32.452 33.431N. dimessi in Day hospital 12.504 13.566
Totale dimessi 44.956 46.997N. giornate di degenza per ricoveri in regime ordinario 262.382 269.437N. giornate di degenza per ricoveri in Day hospital 30.590 31.535
Totale giornate di degenza 292.272 300.972Le prestazioni in regime ambulatoriale per esterni e interni
2015 2014Attività di laboratorio (per esterni) 1.138.628 1.138.139Altre prestazioni (per esterni) 835.892 858.292
Totale prestazioni per esterni 1.974.520 1.996.431Attività di laboratorio (per interni) 2.735.157 2.802.300Altre prestazioni (per interni) 273.931 289.868
Totale prestazioni per interni 3.009.088 3.092.168Totale prestazioni 4.983.608 5.088.599
Nel 2015, del totale delle prestazioni per pazienti esterni rappresentano circa il 40% del totale, mentre le restanti sono prestazioni erogate in regime di “regolazione diretta” (nella quale si comprendono le cessioni di servizio nel 2015 ad altre aziende e le prestazioni erogate ai paganti in proprio). Essendo una struttura ospedaliera con sede del Dipartimento di Emergenza di secondo livello, l’AOUOORR qualifica una parte rilevante della propria attività come emergenza/urgenza. Presso le tre strutture di pronto soccorso (per pazienti adulti, pediatrici e ostetrico-ginecologici) si registrano più di 80.000 accessi annui (di cui parte hanno avuto come conseguenza anche un ricovero) di cui, nel 2015, il 63,6% a Torrette e il restante al Salesi. Nel 2015, nei tre blocchi operatori sono stati eseguiti complessivamente 22.591 interventi, di cui il 65% su pazienti ricoverati in regime ordinario, 15% su pazienti ricoverati in regime diurno, 20% su pazienti trattati in regime ambulatoriale.
Tabella 51 Interventi chirurgici da registro operatorio per regime di erogazione (anni 2015-2014)
2015 2014 Ambulatoriale DH Ordinario Totale Ambulatoriale DH Ordinario TotaleBlocco Operatorio G. SALESI 4 1.331 3.191 4.526 2 1.442 3.163 4.607Blocco Operatorio LANCISI 10 3 1.285 1.298 37 62 1.443 1.542Blocco Operatorio TORRETTE 4.394 2.109 10.264 16.767 4.289 2.483 10.496 17.268
Totale 4.408 3.443 14.740 22.591 4.328 3.987 15.102 23.417
Circa il 47% dei ricoveri ordinari proviene dalla ex Zona 7 anconetana. I ricoveri dell’intera provincia di Ancona rappresentano ancora circa il 60% dei ricoveri ordinari complessivi; il 30% dal resto delle Marche e l’11% da fuori Regione. Di medesima interpretazione sono i dati relativi alla provenienza dei ricoveri in Day Hospital. Nonostante le fluttuazioni annuali, sembrerebbe evidenziarsi un uso frequente del DH per l’attività interna regionale.
< >
<Gli output> Il capitale naturale
60
Un breve cenno merita l’analisi delle attività in libera professione: nel 2015 si è assistito ad un incremento sia dell’attività ambulatoriale che di quella in regime di ricovero.
Tabella 52 Le attività in libera professione (anni 2015-2014)
2015 2014Numero prestazioni eseguite in attività libera professionale 169.994 70.358Numero di ricoveri eseguiti in attività istituzionale 44.667 46.726Numero di ricoveri eseguiti in libera professione 289 271Rapporto tra numero di ricoveri in libera professione e quelli in attività istituzionale 0,65% 0,60%
L’assistenza farmaceutica L’Azienda contribuisce all’erogazione dell’assistenza farmaceutica, rientrante nel livello di assistenza distrettuale, fornendo un servizio di distribuzione diretta dei farmaci tramite la propria farmacia ospedaliera. I pazienti, al momento della dimissione per il primo ciclo di cura o, al momento del ricevimento di una prestazione ambulatoriale, possono, attraverso la prescrizione del medico specialista dell’AOUOORR, prelevare - presso la farmacia dell’ospedale - il farmaco di interesse. La distribuzione diretta del farmaco attraverso la farmacia dell’ospedale rappresenta quasi il 61,8% dell’intera spesa farmaceutica dell’Azienda; la restante parte è rappresentata dalla spesa farmaceutica sostenuta per i farmaci erogati ai pazienti durante il ricovero (c.d. spesa farmaceutica interna).
L’attività ospedaliera <Gli output>
61
L’attività ospedaliera
L’assistenza ospedaliera per acutiL’AOUOORR nella sua qualificazione di Azienda di riferimento regionale, offre assistenza di ricovero per acuti in alcune discipline uniche regionali mediche e chirurgiche; per altre, presenti anche in altri presidi ospedalieri, offre in ogni caso assistenza di secondo livello per complessità e multidisciplinarietà della risposta assistenziale.
Tabella 53 Ricoveri ordinari e giornate di degenza (anni 2015-2014)
2015 2014Ricoveri Ordinari 32.452 33.431Giornate di degenza 262.382 269.437Degenza Media 8,09 8,06
L’attività di ricovero ordinario presenta un trend in diminuzione, dovuto al percorso di deospedalizzazione che l’AOUOORR sta attuando da anni a favore di setting assistenziali più appropriati per le prestazioni di più bassa complessità nonché alla riduzione dell’offerta complessiva di posti letto definita dalla Regione Marche con la DGR n.735/2013. La diminuzione si è attestata al 2,93 % dal 2014 al 2015. L’indice di degenza media è sostanzialmente in linea con il dato del 2014. Ciò in conseguenza da un lato, dell’aumento della complessità della casistica trattata, dall’altro dalle carenze nell’assistenza territoriale post fase acuta che ostacolano il raggiungimento dell’obiettivo di contenimento.
Il peso medio aziendale si attesta su un valore pari a 1,4 (sia per il 2015 che per il 2014) per i ricoveri ordinari.
Il peso medio costituisce una misura della complessità del trattamento associato allo specifico episodio di ricovero.
La percentuale di DRG* in ambito chirurgico sul totale dell’attività di ricovero è pari a quasi il 50% e molte delle peculiarità aziendali sono proprio le specializzazioni chirurgiche uniche regionali. La percentuale dei DRG c.d. di alta complessità** sul totale è di circa il 15%.
Tabella 54 Percentuali DRG chirurgici in ricovero ordinario (anni 2015-2014)
2015 2014Percentuale DRG Chirurgici su totale attività di in ricovero ordinario 46,80% 46,76%
Tabella 55 Percentuale di DRG di alta complessità in ricovero ordinario (anni 2015-2014)
2015 2014Percentuale di DRG di alta complessità in ricovero ordinario** 14,94% 15,48%
** Si intendono con tale termine i DRG individuati dal Testo unico di Mobilità Sanitaria – Conferenza Stato Regione per riconoscimento della mobilità extraregionale.
* Un diagnosis-related group (abbreviato DRG), quale raggruppamento omogeneo di diagnosi (in acronimo ROD), è un
sistema che permette di classifi care
tutti i pazienti dimessi da un ospedale
(ricoverati in regime ordinario o day
hospital) in gruppi omogenei per
assorbimento di risorse impegnate
(isorisorse).
<Gli output> L’attività ospedaliera
62
Focus: le attività di alta specialità dell’AOUOORRIn quest’ambito, appare importante richiamare l’attività delle discipline cosidette di “alta specialità” dell’AOUOORR, alcune delle quali “esclusive” sul territorio regionale. Nel dettaglio, le alte specialità dell’AOUOORR sono:
Figura 11 Attività ad alta specialità dell’AOUOORR
Le attività evidenziate in blu rappresentano i servizi a pazienti che presentano caratteri di esclusività sul territorio regionale.
Focus: L’attività di trapianto di organi e di tessutiPer i trapianti si registra una buona attività riportata sinteticamente nella seguente tabella.
Tabella 56 Attività per Trapianti organi per tipologia di organo Regione Marche 2015
2015 2014Rene 41 42Fegato 31 41Combinato fegato- rene 2 0
Totale 74 83Fonte: procedura ORMAWIN e relazione SOD
Con l’attività di trapianto degli organi e tessuti, è rilevante citare l’attività di trapianto di midollo e l’attività inerente la donazione di cornee.
Tabella 57 Attività di trapianto di midollo
2015 2014Numero trapianti di midollo 50 39
Fonte: SDO
L’analisi della provenienza dei pazienti trapiantati rileva una percentuale extraregionale pari al 27%.
Tabella 58 Trapianti AOUOORR 2015 per residenza
Fegato Rene Fegato + Rene Midollo % Extraregione totaleExtraregione 52,9% 31,8% 0,0% 6,0% 27,34%Marche 47,1% 68,2% 0,0% 94,0% 72,66%
Il peso medio di tale DGR è molto elevato se confrontato con quello relativo alle altre tipologie di trattamento, stante la complessità di questa tipologia di prestazione erogata ai pazienti.
Angiologia
Attività riguardanti le
maculopatie e le retine
Cardiochirurgia
Cardiochirurgia e Cardiologia Pediatrica e
Congenita
Chirurgia epatobiliare
Chirurgia Bariatrica
Chirurgia dei Trapianti
Chirurgia del pancreas
Chirurgia Pediatrica e delle
Specialità Chirurgiche
Chirurgia Senologica
Chirurgia Toracica
Chirurgia Vascolare Dialisi pediatrica Elettro�siologia
Ematologia Emodinamica Fibrosi Cistica Genetica Medica Genetica Oncologica
Malattie Neuromuscolari Malattie rare
Medicina nucleare - Pet
Microchirurgia ricostruttiva della
mano Neurochirurgia Neuroradiologia
interventistica Odontostomatolo
gia per disabili Oncoematologia
Pediatrica Pneumologia
interventistica
Radioterapia - Brachiterapia
Terapia Intensiva Neonatale Unità Spinale
L’attività ospedaliera <Gli output>
63
Tabella 59 Peso medio attività trapianti
2015 2014Peso medio dimessi 14,68 14,86
Nella seguente tabella è stata rappresentata l’attività chirurgica di prelievo multiorgano eseguita dalla Clinica di Chirurgia dei Trapianti suddivisa per il 2014 ed il 2015.
Tabella 60 Attività chirurgica di prelievo d’organo suddivisa per anno di attività (anni 2015 - 2014)
2015 2014Multiorgano 25 31Solo fegato 7 8Solo reni 8 6
Focus sul procurement regionaleLe Marche sono ancora in buona posizione in merito al procurement di organi in Italia con 30,26 donatori procurati per milione di popolazione, pmp (nel 2014 erano 31,7pmp). Il numero di donatori effettivi è rimasto identico al 2015, ossia 40, mentre i donatori utilizzati sono passati da 38 a 37, non riscontrando, quindi, una diminuzione delle donazioni. Il risultato più soddisfacente è comunque quello sulle opposizioni, visto che passa da un 25,6% del 2014, risultato comunque sotto media nazionale, ad un 13,3%, il più basso d’Italia. Il numero dei donatori segnalati, ossia del numero di decessi accertati con criteri neurologici, ha segnato un calo da 78 a 60, in pmp, da 50,48 a 38,63. Sono però calati, anche i decessi con lesione neurologica da 177 nel l 2014 a 161 nel 2015.
Analizzando nel dettaglio i risultati sul procurement e operando un controllo di qualità sul processo, si rileva un calo di donazioni negli Ospedali Riuniti di Ancona, che storicamente, anche per le caratteristiche, Ospedale Regionale, con due unità di Neurochirurgia che effettuano interventi in urgenza, dotato di Neuroradiologia Interventistica, è sempre stato l’ospedale che ha procurato il maggior numero di donatori, con degli indici di efficienza molto rilevanti, anche a confronto dei migliori presidi del nord Italia, quali Verona o Monza dotati di un numero di posti letto di Rianimazione ben più alto. Nel 2015, pur mantenendosi il processo ad alti livelli di efficacia, il Brain Death Index, cioè il tasso di conversione da decesso con lesioni encefalica a morte encefalica, quindi a donatore segnalato, si è ridotto della metà, e cioè da un 50% “fisiologico “ per un ospedale con neurochirurgia e compatibile con i dati della letteratura, al 26%, indice di procurement non particolarmente brillante, considerando che i DACL (decessi con lesioni cerebrale acuta in rianimazione) sono risultati 68, cioè quasi uguali al 2014, 69.
Tabella 61 Processo di donazione Ospedali Riuniti Ancona e Regione Marche (biennio 2015 - 2014)
Ospedali Riuniti Ancona Regione Marche2015 2014 2015 2014
Decessi ICU 226 211 782 790Decessi con lesioni cerebrale acuta in rianimazione (DACL) 68 69 161 177Morte encefalica (ME) 18 33 60 78Donatori 13 20 47 49
Il processo è risultato comunque molto efficace visto che su 18 donatori segnalati si è riusciti ad ottenere 13 donatori procurati. Considerando l’indicatore di efficacia globale, Numero di donatori/Numero di donatori segnalati, 13/18, vediamo come risulti del 72%, indice di un ottimo lavoro di procurement. Nell’anno 2015, sono state prelevate 70 cornee (100 nel 2014) da 36 donatori (51 nel 2014) di cui 3 trapiantate (4 nel 2014).
<Gli output> L’attività ospedaliera
64
Tabella 62 Attività cornee nelle Regione Marche (biennio 2014-2015)
CORNEE PRELEVATE 2015 2014Area Vasta 1 Pesaro 0 0Area Vasta 1 Urbino 22 24Area Vasta 1 Fano 0 0Area Vasta 2 Senigallia 17 36Area Vasta 2 Jesi 16 13Area Vasta 2 Fabriano 48 32Area Vasta 2 Ancona 0 0Area Vasta 3 Civitanova M. 12 16Area Vasta 3 Macerata 18 18Area Vasta 3 Camerino 8 21Area Vasta 4 Fermo 22 2Area Vasta 5 San Benedetto T 6 12Area Vasta 5 Ascoli P. 19 6AOOR M. NORD Fano 44 27AOOR M. NORD Pesaro 72 82AOOR ANCONA Ancona 70 100INRCA Ancona 0 0INRCA Fermo 0 0Regione Umbria 40 58Altri Ospedali 0 0
Totale 414 447
-7,38% vs 2014 -21,99% vs 2013
Day Hospital e Day SurgeryDi seguito è illustrata l’attività diurna di ricovero medico (day hospital) e chirurgico (day surgery). L’attività di day hospital / day surgery ha fatto registrare, nel corso del 2015, una riduzione rispetto al 2014, pari al -8,1%. Il totale dei ricoveri in Day Hospital espletati dall’AOUOORR sono poco più del 20% del totale dei ricoveri in day hospital registrati sul territorio regionale. Si consideri che ciascun day hospital o day surgery può comprendere più cicli terapeutici (accessi). I dati sotto presentati mostrano che ciascun ricovero in Day Hospital o Day Surgery, mediamente, richiede poco più di due cicli terapeutici. Nel 2015 un ricovero diurno in acuzie risulta costituito, in media, da 2,44 accessi.
Il peso medio aziendale si attesta su un valore pari allo 0,88
(dato 2015, + 0,02 rispetto al 2014) per i ricoveri diurni
Tabella 63 Ricoveri diurni e accessi per attività di day hospital e day surgery
2015 2014Ricoveri diurni 12.504 13.566Nr. Accessi 30.590 31.535Nr. Medio di accessi per ciascun ricovero 2,44 2,26
Sul totale delle prestazioni in day hospital la percentuale delle prestazioni chirurgiche è aumentata nel corso del biennio.
Tabella 64 Percentuale DRG Chirurgici su totale produzione DH
2015 2014Percentuale DRG Chirurgici su totale produzione DH 37,08% 36,44%
Con il termine “day surgery” (chirurgia
di un giorno) si intende la possibilità
clinica, organizzativa ed amministrativa
di eff ettuare interventi chirurgici, o
anche procedure diagnostiche e/o
terapeutiche invasive o semi invasive,
in regime di ricovero limitato alle sole
ore del giorno od, al limite, con un solo
pernottamento.
L’attività ospedaliera <Gli output>
65
Le prestazioni ambulatoriali per interniA favore dei pazienti ricoverati, l’AOUOORR eroga prestazioni di laboratorio, di diagnostica strumentale e per immagini e svolge attività specialistica. Nell’ambito delle attività di laboratorio, il 97% delle prestazioni sono erogate dal laboratorio analisi. Per la diagnostica, circa il 90% è dedicato alla radiologia body. Nell’ambito dell’attività specialistica per interni, tutte le strutture contribuiscono a prestare servizio per il paziente ricoverato, come mostrato nella tabella.
Tabella 65 Attività di laboratorio per interni (anni 2015-2014)
2015 2014Anatomia Patologica 22.568 23.375Citopatologia diagnostica 3.419 4.083Clinica Pediatrica - Citogenetica 564 1.640Immunologia Clinica e Tipizzazione Tessutale 21.284 21.905Laboratorio analisi chimico cliniche e microbiologia 2.643.221 2.706.184Medicina Trasfusionale 8.836 8.505Virologia 35.265 36.608
Totale 2.735.157 2.802.300
Tabella 66 Attività di diagnostica strumentale e per immagini per interni (anni 2015-2014)
2015 2014Neuroradiologia 10.210 10.743Radiologia body 89.418 91.171Medicina Nucleare 1.109 1.119
Totale 100.737 103.033
<Gli output> L’attività ospedaliera
66
Tabella 67 Attività specialistica per interni (anno 2014-2015)
2015 2014Allergologia 799 1.003Anestesia e Rianimazione Cardiochirurgica 1 125Anestesia e Rianimazione dei trapianti e chirurgia maggiore 440 142Anestesia e Rianimazione Pediatrica 4.947 6.223Cardiochirurgia e Cardiologia pediatrica e congenita 8 6Cardiologia Ospedaliera e UTIC 6.991 6.340Chirurgia d’urgenza 459 368Chirurgia Maxillo-Facciale 144 142Chirurgia Pediatrica e delle Specialità Chirurgiche 1.286 1.339Chirurgia Ricostruttiva e Chirurgia della mano 252 139Chirurgia Toracica 160 150Chirurgia Vascolare 519 553Clinica Anestesia e Rianimazione generale, respiratoria, trauma maggiore 2.930 1.695Clinica Chirurgia dei Trapianti 11 4Clinica Chirurgia del pancreas 2 6Clinica Chirurgica 6 21Clinica Dermatologica 856 1.120Clinica di Cardiologia e Aritmologia 4.453 5.094Clinica di Chirurgia Plastica e ricostruttiva 618 420Clinica di Endocrinologia e Malattie del Metabolismo 565 599Clinica di Gastroenterologia, Epatologia, Endoscopia Digestiva Urgenza 1.212 1.391Clinica di Neurochirurgia oncologica e d’urgenza 69 146Clinica di Neuroriabilitazione 13.923 14.466Clinica di Ortopedia adulta e pediatrica 936 633Clinica Ematologica 813 1.235Clinica malattie infettive tropicali, parassitologia, epatiti croniche 621 385Clinica Medica 23 9Clinica Neurologica 6.385 6.158Clinica Oculistica 3.368 3.187Clinica Oncologica 163 154Clinica Pediatrica indirizzo genetico-metabolico gastro-nefrologico 3.326 5.476Clinica Psichiatrica 883 812Clinica Urologica 1.918 2.045Costi comuni Ambulatori Ostetrico Ginecologici 1.587 1.856Dietetica e Nutrizione Clinica 1.418 1.427Farmacologia clinica 50 -Fibrosi Cistica 124 130Fisica Sanitaria 297 195Malattie Apparato Digerente, End. Digestiva e Mal. Croniche Intestinali 1.748 2.107Malattie Infettive emergenti e degli immunodepressi 1.145 750Medicina del Dolore 757 761Medicina del Lavoro 1.810 1.149Medicina d’urgenza 300 299Medicina Legale 1.945 1.533Medicina riabilitativa 24.900 25.533Medicina Vascolare 763 739Nefrologia, Dialisi e Trapianto di Rene 6.125 5.324Neonatologia 217 166Neuroanestesia e TIPO 17 185Neurochirurgia Generale con particolare interesse pediatrico 350 333Neuropsichiatria Infantile 1.741 1.537Odontostomatologia chirurgica e speciale 550 928Odontostomatologia Salesi 142 94Oftalmologia Salesi 1.178 1.337Ortopedia e Traumatologia 2.371 1.859Ortopedia Salesi 5.533 5.556Ostetricia e Ginecologia a particolare interesse oncologico 6 4Otorinolaringoiatria 8.895 9.343Otorinolaringoiatria Salesi 1.285 1.172Pediatria ad indirizzo pneumo-endocrino-immuno-infettivologico 196 178Pneumologia 3.803 4.181Pronto Soccorso e Medicina e Chirurgia Accettazione e Urgenza Pediatrica 2.927 3.663Pronto Soccorso e Medicina e Chirurgia d’Accettazione e d’Urgenza 34.942 46.021Radioterapia 3.172 3.207Servizio di Cardiologia presso Salesi 3.813 3.682
Totale 173.194 186.835
L’attività ospedaliera <Gli output>
67
Il profilo dei pazienti in regime di ricoveroAnalizzando i dati dei ricoveri per genere, il peso della componente femminile sul totale è di poco inferiore alla componente maschile sia per i ricoveri ordinari che per quelli di tipo DH e DS. Per quanto riguarda l’analisi dei ricoveri per classi di età, la classe 45-64 anni è quella che per tutte le tipologie di ricoveri assume un valore maggiore sia per l’anno 2014 che per l’anno 2015.
Figura 12 Ricoveri anno 2015
Figura 13 Ricoveri ordinari per classi di età (anni 2015-2014)
Figura 14 Ricoveri DH e DS per classi di età (anni 2015-2014)
FEMMINEMASCHI
50,2%49,8% 50,3%49,7%
Ricoveri ordinari per genere Ricoveri DH e DS per genere
2015 2014
9,0%
3,3%5,5%
22,4%23,4%
17,7% 18,7%
9,0%
3,2%5,2%
22,6%23,8%
17,6%18,6%
OLTRE75 ANNI
DA 65A 74 ANNI
DA 45A 64 ANNI
DA 15A 44 ANNI
DA 5A 14 ANNI
DA 0A 4 ANNI
0ANNI
2015 2014
1,0%
5,7%
11,9%
22,6%
25,3%
17,7%15,8%
1,1%
6,0%
11,9%
24,1%25,5%
16,2%15,1%
OLTRE75 ANNI
DA 65A 74 ANNI
DA 45A 64 ANNI
DA 15A 44 ANNI
DA 5A 14 ANNI
DA 0A 4 ANNI
0ANNI
<Gli output> L’attività ospedaliera
68
Focus: Il Sistema Trasfusionale della Regione Marche
Focalizzando l’attenzione sull’attività svolta all’interno dell’AOUOORR, le tabelle che seguono mostrano l’attività di raccolta all’interno dell’Unità Operativa di Medicina Trasfusionale (e le sue articolazioni organizzative in centri di raccolta) a confronto con il dato complessivo regionale e i dati relativi alle trasfusioni ai pazienti dell’AOUOORR.
Tabella 68 Attività di raccolta di sangue ed emocomponenti (anni 2014-2015)
Tipo Donazione 2015 2015 2014 2014(presso l’AOUOORR) (in Regione Marche) (presso l’AOUOORR) (in Regione Marche)
Sangue Intero 9.672 74.333 9.640 73.560Plasmaferesi 5.040 23.553 5.082 23.944Piastrinoaferesi 29 57 25 60Plasmapiastrinoaferesi 719 1.762 756 2.042Eritroplasmaferesi 312 1.594 272 1.431Eritropiastrinoaferesi 0 0 2 25
Si consideri che ciascuna unità donata è validata: sulla base dei risultati dei test (immunoematologici e microbiologici di qualificazione biologica), l’unità viene considerata idonea alla trasfusione. Nella Regione Marche, le indagini di siero-virologia e biologia molecolare, su tutte le unità donate nel territorio regionale, sono eseguite interamente nel Laboratorio Centralizzato - per la diagnostica siero-virologica, diagnostica clinico-chimica e di biologia molecolare – che ha sede presso l’AOUOORR. Tale organizzazione ha richiesto l’implementazione di un sistema di trasporto di campioni per i test – oltre che di materiali, farmaci plasmaderivati e unità per la compensazione territoriale – sia dalle diverse unità operative di Medicina Trasfusionale presenti in Regione all’AOUOORR sia tra le diverse strutture. Dopo i processi di qualificazione biologica e di produzione – di primo e secondo livello – le unità di emocomponenti sono idonee a rispondere alle diverse finalità clinico-terapeutiche. La tabella che segue mostra che la rete regionale contribuisce alla soddisfazione delle necessità dell’AOUOORR.
Tabella 69 Attività di assegnazione di emocomponenti per attività trasfusionale (anni 2014-2015)
Unità assegnate ** 2015 2014Unità di Globuli rossi (emazie) 22.896 22.862Unità Concentrati piastrinici 2.280 2.129Unità Plasma assegnate* 5.925 5.420Unità plasma da aferesi inviato all’industria per produzione farmaci plasmaderivati 9.312 9.407Unità plasma da separazione di sangue intero (FFP) inviato all’industria per produzione farmaci plasmaderivati 5.972 6.003
* Sin dal 2007, la Regione Marche ha deciso di utilizzare esclusivamente il plasma di grado farmaceutico in sostituzione del plasma fresco congelato per uso clinico. ** comprendono le unità rientrate dai reparti per non utilizzo
Il Dipartimento Interaziendale Regionale di Medicina Trasfusionale Il Sistema Trasfusionale della Regione Marche è organizzato in una struttura gerarchica a quattro livelli: al vertice si pone l’Assessorato alla Salute, il quale ha affidato la gestione, la direzione e il coordinamento delle attività trasfusionali sul territorio regionale alla Direzione del Dipartimento Regionale Interaziendale di Medicina Trasfusionale (DIRMT), costituito con Legge Regionale n.13/2003 e regolamentato da Deliberazione n. 1731 del 29/11/2010; segue un livello di area (4 aree sovrazonali) e un livello aziendale (12 unità operative). Il Dipartimento Regionale di Medicina Trasfusionale è un Dipartimento interaziendale funzionale che rappresenta lo strumento organizzativo e gestionale sotto il profilo tecnico, scientifico, logistico e amministrativo di tutte le attività trasfusionali. La direzione del Dipartimento ha sede presso l’Azienda Ospedaliero-Universitaria “Ospedali Riuniti Umberto I – GM Lancisi – G Salesi”, alla quale sono demandate le funzioni amministrative del Dipartimento.
L’assistenza ambulatoriale <Gli output>
69
L’assistenza ambulatoriale
I soggetti esterni (in regime di mobilità sanitaria intra ed interregionale ed in regime di regolazione diretta*) beneficiano di prestazioni di specialistica ambulatoriale: per la branca laboratorio analisi – microbiologia – virologia – anatomia patologica – genetica – immunoematologia; per la branca diagnostica per immagine articolata in radiologia diagnostica e medicina nucleare; per attività clinica.
* In regime di regolazione diretta rientrano le prestazioni erogate “in cessione di servizio” e quelle a “paganti in proprio”. In questo aggregato vengono inserite le attività erogate a pazienti esterni, ma ricoverati presso altri ospedali o prestazioni richieste da altri istituti pubblici e privati. In particolare, anche in tal caso si evidenzia che le prestazioni rientranti in quest’area erogate a pazienti ricoverati presso altri ospedali della regione ed extra regione misurano il ruolo di hub dell’Aziendaperlespecialitàunicheregionalieperlasuacapacitàdiaffrontaresituazioniparticolarmentecomplesseemultidisciplinari.
L’attività di laboratorioL’attività laboratoristica riguarda diversi ambiti: la maggior parte delle prestazioni sono erogate dalla branca laboratorio analisi chimico cliniche e microbiologia sia in mobilità che in cessione di servizi. Rispetto al 2014 non si sono registrate sensibili variazioni nei volumi di prestazioni erogate a soggetti esterni.
Tabella 70 Attività di laboratorio per esterni (anni 2015-2014)
2015 2014In mobilità Prestazioni SSN 894.698 901.010
In regolazione direttaCessioni di Servizi 201.159 196.796Paganti in proprio 42.771 40.333
Totale 1.138.628 1.138.139
di cui:
Tabella 71 Prestazioni di laboratorio in mobilità
2015 2014Anatomia Patologica 10.356 10.332Citopatologia diagnostica 4.990 4.979Clinica Pediatrica - Citogenetica 4.342 4.849Immunologia Clinica e Tipizzazione Tessutale 36.686 33.275Laboratorio analisi chimico cliniche e microbiologia 799.781 809.318Medicina Trasfusionale 8.144 8.984Virologia 30.399 29.273
Totale 894.698 901.010
Tabella 72 Prestazioni di laboratorio in cessione di servizi
2015 2014Anatomia Patologica 17.826 19.193Citopatologia diagnostica 24.218 31.372Clinica Pediatrica - Citogenetica 2.860 3.922Immunologia Clinica e Tipizzazione Tessutale 8.152 6.790Laboratorio analisi chimico cliniche e microbiologia 122.060 109.522Medicina Trasfusionale 9.921 10.333Virologia 16.122 15.664
Totale 201.159 196.796
<Gli output> L’assistenza ambulatoriale
70
Figura 15 L’attività di laboratorio per struttura erogante (anno 2015)
L’attività di diagnostica strumentale e per immaginiPer l’attività di diagnostica strumentale e per immagini, rispetto al 2014, si è registrata una diminuzione complessiva del 1,81%, principalmente dovuta all’erogazione delle prestazioni in regime di mobilità e, tra queste, per la tipologia “radiologia body”.
Tabella 73 Attività di diagnostica strumentale e per immagini per esterni (anni 2014-2015)
2015 2014In mobilità Prestazioni SSN 71.594 73.049
In regolazione direttaCessione di Servizi 1.731 1.648Paganti in proprio 92 77
Totale 73.417 74.774
di cui:
Tabella 74 Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini in mobilità (anni 2014-2015)
2015 2014Neuroradiologia 6.572 6.013Radiologia body 61.514 63.559Medicina Nucleare 3.508 3.477
Totale 71.594 73.049
Tabella 75 Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini in cessione di servizi (anni 2014-2015)
2015 2014Neuroradiologia 157 167Radiologia body 1.437 1.296Medicina Nucleare 137 185
Totale 1.731 1.648
ANATOMIA PATOLOGICA
CITOPATOLOGIA DIAGNOSTICA
CLINICA PEDIATRICA CITOGENETICA
IMMUNOLOGIA CLINICAE TIPIZZAZIONE TESSUTALE
LABORATORIO ANALISICHIMICO CLINICHEE MICROBIOLOGIAMEDICINA TRASFUSIONALE
VIROLOGIA
60,7%
1,2%
8,9%
0,6%
12,0%
0,5% 1,4%4,1% 4,1%
89,4%
0,9%4,9%3,4%
8,0%
IN CESSIONE DI SERVIZIOIN MOBILITÀ
L’assistenza ambulatoriale <Gli output>
71
Figura 16 Le prestazioni di radiologia per tipologia (anni 2014-2015)
Figura 17 Le prestazioni di medicina nucleare per tipologia (anni 2014-2015)
MOC
BIOPSIE ECO E TC GUIDATE
INTERVENTISTICA VASCOLAREED EXTRAVASCOLARE
RISONANZE MAGNETICHE
TAC
ESAMI ECOGRAFICI
MAMMOGRAFIA (escluso screening)
RX
17,9%
19,0%
14,8%
15,1%
34,0%
34,1%
15,7%
14,5%
13,2%
12,8%
0,7%
0,6%
1,7%
1,7%
2,0%
2,2%
2015
2014
PET
SCINTIGRAFIE(RENALI, POLMONARI,CEREBRALI, TIROIDEE, etc.)
SCINTIGRAFIEMIOCARDICHE
17,8%15,8%
36,3%
43,1%45,9%
41,0%
20152014
<Gli output> L’assistenza ambulatoriale
72
L’attività clinica La quasi totalità delle strutture complesse e semplici dell’AOUOORR erogano prestazioni a pazienti esterni in regime ambulatoriale, oltre che quotidianamente essere impegnate a supporto dell’attività di ricovero ordinario, fornendo prestazioni per i pazienti ricoverati (cosiddette “prestazioni per interni”).
Tabella 76 Attività di specialistica clinica per esterni (anni 2015-2014)
2015 2014In mobilità Prestazioni SSN 686.899 714.904
In regolazione direttaCessione di Servizi 71.485 63.332Paganti in proprio 4.091 4.968
Totale 762.475 783.204
Tabella 77 Attività di specialistica clinica - dettaglio per struttura (anni 2015-2014)
STRUTTURAPrestazioni SSN Cessione di Servizi2015 2014 2015 2014
Allergologia 19.198 17.844 17 46Anestesia e Rianimazione dei trapianti e chirurgia maggiore 1 1 - -Anestesia e Rianimazione Pediatrica 1 - - -Cardiochirurgia 148 135 15 17Cardiochirurgia e Cardiologia pediatrica e congenita 10.217 9.958 219 170Cardiologia Ospedaliera e UTIC 19.681 20.936 1205 182Centro Regionale Genetica Oncologica 1.258 942Chirurgia d’urgenza 177 110 3 5Chirurgia Maxillo-Facciale 1.962 1.913 301 318Chirurgia Pediatrica e delle Specialità Chirurgiche 1.899 2.156 16 9Chirurgia Ricostruttiva e Chirurgia della mano 2.531 2.207 24 24Chirurgia Senologica 1.123 1.242 - -Chirurgia Toracica 72 72 58 45Chirurgia Vascolare 1.573 2.112 665 630Clinica Chirurgia dei Trapianti 172 227 14 7Clinica Chirurgia del pancreas 48 490 2 8Clinica Chirurgica 1.712 1.781 4 4Clinica Dermatologica 16.205 15.575 2 6Clinica di Cardiologia e Aritmologia 9.457 10.749 87 94Clinica di Chirurgia Plastica e ricostruttiva 2.646 2.774 67 59Clinica di Endocrinologia e Malattie del Metabolismo 11.538 11.927 180 182Clinica di Gastroenterologia, Epatologia, Endoscopia Digestiva Urgenza 7.352 7.778 41 49Clinica di Neurochirurgia oncologica e d’urgenza 675 772 427 475Clinica di Neuroriabilitazione 17.322 16.259 40 87Clinica di Ortopedia adulta e pediatrica 2.753 3.042 32 37Clinica Ematologica 25.590 29.102 1328 1059Clinica malattie infettive tropicali, parassitologia, epatiti croniche 8.109 7.467 120 118Clinica Medica 2.523 2.882Clinica Neurologica 34.294 36.618 131 84Clinica Oculistica 11.870 11.593 33 46Clinica Oncologica 6.972 8.649 - -Clinica Ostetricia e Ginecologia ind. ostetrico e gravidanza alto rischio 10.101 8.741 - -Clinica Pediatrica indirizzo genetico-metabolico gastro-nefrologico 5.051 5.132 773 777Clinica Psichiatrica 1.303 1.621 14 9Clinica Urologica 14.233 14.126 26 17Costi comuni Ambulatori Ostetrico Ginecologici 4.946 5.955 25 21Diabetologia Pediatrica 917 949
L’assistenza ambulatoriale <Gli output>
73
STRUTTURAPrestazioni SSN Cessione di Servizi2015 2014 2015 2014
Dietetica e Nutrizione Clinica 26.193 32.448 58082 52161Direzione Medica Ospedaliera 33 25 - -Emodinamica - - - 1.230Farmacologia clinica - - 60 14Fibrosi Cistica 2.379 2.185 - -Fisica Sanitaria 4.987 4.370 54 70Formazione in Chirurgia Generale 211 227Malattie Apparato Digerente, End. Digestiva e Mal. Croniche Intestinali 3.557 4.192 310 304Malattie Infettive emergenti e degli immunodepressi 2.132 1.725 4 0Medicina del Dolore 3.195 3.927 0 3Medicina del Lavoro 909 704 1609 1177Medicina d’urgenza 1.044 1.121 5 6Medicina Legale 73 41 140 177Medicina riabilitativa 10.771 14.342 0 8Medicina Vascolare 1.535 1.752 10 5Nefrologia, Dialisi e Trapianto di Rene 102.305 101.024 139 81Neonatologia 429 444 - -Neurochirurgia Generale con particolare interesse pediatrico 536 360 458 407Neuropsichiatria Infantile 4.436 3.711 15 2Odontostomatologia chirurgica e speciale 5.195 5.354 31 28Odontostomatologia Salesi 1.932 1.784 0 1Oftalmologia Salesi 3.532 3.869 9 8Ortopedia e Traumatologia 3.926 3.581 110 113Ortopedia Salesi 7.928 8.437 113 36Ostetricia e Ginecologia a particolare interesse oncologico 8.244 9.829 0 1Otorinolaringoiatria 7.912 8.114 339 214Otorinolaringoiatria Salesi 2.911 2.156 20 4Pediatria ad indirizzo pneumo-endocrino-immuno-infettivologico 3.424 3.787 - -Pneumologia 6.393 6.420 527 555Pronto Soccorso e Medicina e Chirurgia Accettazione e Urgenza Pediatrica 32.381 35.727 134 149Pronto Soccorso e Medicina e Chirurgia d’Accettazione e d’Urgenza 117.143 117.991 2651 1253Radioterapia 62.873 68.752 796 740Risorse Dipartimento Materno Infantile 103 83 - -Risorse Dipartimento Scienze Cardiologiche 1.699 1.680 - -Stroke Unit 948 905 - -
Totale complessivo 686.899 714.904 71.485 63.332
Il profilo dei pazienti ambulatorialiAnalizzando i dati delle prestazioni per genere, il peso della componente femminile e della componente maschile sul totale è identico per le attività di laboratorio e per le altre attività di specialità. Percentuali maggiori sono rilevati, invece, di sesso femminile per quanto riguarda le prestazioni diagnostiche per immagini. I valori risultano in linea con quelli dell’anno 2014. Per quanto riguarda l’analisi delle prestazioni per classi di età, la classe 45-64 anni è quella che per tutte e tre le tipologie di prestazioni assume un valore maggiore sia per l’anno 2014 che per l’anno 2015.
<Gli output> L’assistenza ambulatoriale
74
Figura 18 Prestazioni per genere (anno 2015)
Figura 19 Prestazioni di laboratorio per classi di età (anni 2015-2014)
Figura 20 Prestazioni diagnostica per immagini per classi di età (anno 2015)
Figura 21 Prestazioni di attività clinica per classi di età (anni 2015-2014)
FEMMINEMASCHI
49,8%49,3%
50,7%41,9%
58,1%
50,3%49,7%
Prestazioni di laboratorio Prestazioni diagnostica per immagini Prestazioni attività clinica
20142015
OLTRE75 ANNI
DA 65A 74 ANNI
DA 45A 64 ANNI
DA 15A 44 ANNI
DA 5A 14 ANNI
DA 0A 4 ANNI
0ANNI
2015
OLTRE75 ANNI
DA 65A 74 ANNI
DA 45A 64 ANNI
DA 15A 44 ANNI
DA 5A 14 ANNI
DA 0A 4 ANNI
0ANNI
20142015
OLTRE75 ANNI
DA 65A 74 ANNI
DA 45A 64 ANNI
DA 15A 44 ANNI
DA 5A 14 ANNI
DA 0A 4 ANNI
0ANNI
0,3%2,8%
5,3%
23,3%
31,8%
18,3% 18,2%
0,3%2,8%
5,4%
24,2%
31,0%
18,4% 18,0%
2%4%
8%
22%
33%
16% 15%
22,8%21,2% 21,7%
0,7%
3,9%
7,1%
19,5%
25,5%
20,4%
0,7%
4,0%
6,9%
19,7%
25,8%
L’attività di emergenza <Gli output>
75
L’attività di emergenza L’AOUOORR partecipa insieme all’Azienda Sanitaria Unica Regionale alla erogazione di assistenza ricompresa nell’ambito dell’emergenza sanitaria territoriale. Lo attua attraverso il servizio 118, che, come noto, costituisce il sistema operativo di emergenza.
Il servizio di emergenza sanitaria territoriale di elisoccorsoIl Servizio di Elisoccorso costituisce un elemento imprescindibile del sistema territoriale di soccorso sanitario della Regione Marche. L’attivazione del sistema è prevista in presenza di pazienti con condizioni vitali a rischio, di situazioni che richiedano rapidità di intervento, di situazioni operative complesse. La Regione Marche è dotata di due elicotteri destinati al servizio di eliambulanza, uno con base ad Ancona ed uno con base a Fabriano. I dati complessivi dimostrano un aumento dell’attività di elisoccorso tra il 2014 e il 2015. Nel 2014 è stato sottoscritto un protocollo d’Intesa per la gestione del Servizio di Eliambulanza tra l’AOUOORR e l’Azienda Ospedaliera di Perugia, per l’utilizzo congiunto dell’Elicottero, operativo presso la base di Fabriano.
Tabella 78 Attività di elisoccorso – ore di volo
2015 2014Totale ore di volo base di Ancona 276.21 290.15Ore di volo trasporto sanitario 275.10 280.51Ore di volo non sanitario* 1.11 9.24Totale ore di volo base di Fabriano 326.16 273.54Ore di volo trasporto sanitario 291.53 237.20Ore di volo non sanitario base 34.23 36.34
Totale ore di volo (entrambi i mezzi) 602.37 564.09* Le attività di trasporto non sanitario comprendono rifornimenti, esercitazioni, addestramento verricello, altro.
Tabella 79 Attività di elisoccorso – numero di voli
2015 2014N. Totale di voli da base di Ancona 582 575N. voli primari* attivati da base di Ancona 429 446di cui primari HEMS (Helicopter Emergency Medical Service) 420 433di cui primari HHO (Helicopter Hoist Operation) 8 9di cui primari SAR (Search And Rescue) 1 1di cui primari convenzione con ENI-AGIP 0 3N. voli secondari** attivati da base di Ancona 151 128N. voli per esercitazioni o altro attivati da base di Ancona 2 1N. Totale di voli da base di Fabriano 373 312N. voli primari attivati da base di Fabriano 320 270di cui primari HEMS (Helicopter Emergency Medical Service) 273 237di cui per Regione Umbria 1 4di cui primari HHO (Helicopter Hoist Operation) 4 11di cui primari SAR (Search And Rescue) 43 22di cui per Regione Umbria 17 2di cui primari convenzione con ENI-AGIP 0 0N. voli secondari attivati da base di Fabriano 48 38di cui per Regione Umbria 15 7N. voli per esercitazioni o altro attivati da base di Fabriano 5 4di cui per Regione Umbria 1 1
Totale N. Voli (entrambi i mezzi) 955 887di cui per Regione Umbria 34 14
* Volo primario: quando l’elicottero viene inviato direttamente sul
luogo dell’incidente o del malore, eventualmente in contemporanea
ad altri mezzi o squadre di soccorso. Tipologie dei voli primari:
• interventi HEMS, interventi di soccorso sanitario direttamente
sulla scena dell’evento, quindi con atterraggio “fuori campo”, ma
comunque in ambiente non ostile, cioè senza impiego di tecniche
particolari per il raggiungimento della vittima e il suo recupero;
• interventi SAR, interventi di ricerca e salvataggio in ambiente ostile;
• interventi HHO, interventi dell’elicottero con verricello di salvataggio in
ambiente ostile che si sviluppa abbinando aspetto tecnico (gestito dal tecnico
del Corpo Nazionale Soccorso Alpino e Speleologo e dal tecnico verricellista) e
sanitario con lo scopo di recuperare una persona, non necessariamente ferita,
da un ambiente ostile (mare, terreno impervio, montagna, valanga).
** Volo secondario: nel caso in cui l’elicottero viene impiegato per il trasporto
di un paziente critico da un ospedale ad un altro, per trasferirlo verso un
centro ospedaliero dotato di strutture specialistiche assenti nel presidio
inviante.
<Gli output> L’attività di emergenza
76
I dati del servizio di emergenzaLe prestazioni del Pronto Soccorso non seguite da ricovero registrano una diminuzione del -4,09% nel 2015 (rispetto al 2014). Più dei due terzi dell’intera attività è dedicata al trattamento di codice di gravità verde e bianco.
Tabella 80 Accessi in pronto soccorso distinti per sede (anni 2015-2014)
2015 2014N. accessi al pronto soccorso Torrette 51.594 53.383 N. accessi al pronto soccorso pediatrico Salesi 22.006 23.853 N. accessi al pronto soccorso ginecologico Salesi 7.505 7.885
Accessi totali 81.105 85.121
Tabella 81 Accessi in pronto soccorso distinti per codice di priorità (anni 2015-2014)
2015 2014Rosso: Emergenza 1.016 980 Giallo: Urgenza 16.417 17.104 Verde: Minor Urgenza 50.905 52.939 Bianco: Non urgente 12.767 13.539
Accessi totali 81.105 84.562
Figura 22 Percentuali di accessi per gravità (anno 2015)
Tabella 82 Percentuale di ricoveri da pronto soccorso sul totale
2015 2014Pronto soccorso Torrette 14,7% 14,4%Pronto soccorso Salesi (Pediatrico) 5,5% 5,4%Pronto soccorso Salesi (Ostetrico ginecologico) 24,5% 24,0%
Strettamente correlata all’attività di pronto soccorso pediatrico è l’Osservazione Breve Intensiva (OBI).
Tabella 83 Attività dell’Osservazione Breve Intensiva (OBI) (biennio 2014-2015)
Pronto soccorso Torrette
Pronto soccorso Pediatrico Salesi
2015 2014 2015 2014N. accessi in OBI 2006 2.043 892 1.086N. ricoveri da OBI 481 468 143 171N. ritorni entro 10 gg dopo dimissione da OBI 43 13 69 77
CODICE ROSSO
CODICE GIALLO
CODICE VERDE
CODICE BIANCO
1,9%
21,6%
0,2%
0,1%
9,3%
42,9%
62,3%
68,3%
49,9%
14,2%
22,2%
7,1%
PRONTO SOCCORSO SALESI(OSTETRICO GINECOLOGICO)
PRONTO SOCCORSO SALESI(PEDIATRICO)
PRONTO SOCCORSO TORRETTE
L’attività di emergenza <Gli output>
77
Analizzando il dato del numero dei pazienti inviati ad altro istituto dal Pronto Soccorso adulti (Torrette), ostetrico ginecologico (Salesi) e pediatrico (Salesi), si rileva l’attività di seguito esposta.
Tabella 84 Pazienti inviati ad altro istituto dal Pronto Soccorso Adulto, Pediatrico/Ginecologico
2015 2014Dal pronto soccorso Torrette 482 196Dal pronto soccorso Pediatrico Salesi 12 42Dal pronto soccorso Ostetrico Ginecologico Salesi 7 5
Il profilo dei pazienti del pronto soccorso Analizzando i dati dell’attività di emergenza per genere, il peso della componente femminile sul totale è di poco superiore a quello della componente maschile, stesso dato dell’anno 2014. Per quanto riguarda l’analisi dell’attività di emergenza per classi di età, la classe 15-44 anni è quella che assume un valore maggiore sia per l’anno 2014 che per l’anno 2015. Si presentano di seguito, i dati relativi al 2015.
Figura 23 Attività di emergenza per genere (anno 2015)
Figura 24 Attività di emergenza per classi di età (anno 2014-2015)
FEMMINEMASCHI
49%51%
2015 2014
1,8%
11,4%
13,8%
32,2%
19,9%
9,3%
11,6%
1,9%
12,3%
13,9%
32,7%
19,1%
9,0%
11,0%
OLTRE75 ANNI
DA 65A 74 ANNI
DA 45A 64 ANNI
DA 15A 44 ANNI
DA 5A 14 ANNI
DA 0A 4 ANNI
0ANNI
79
Gli outcomeAl fine di esprimere i risultati, in termini di qualità delle prestazioni erogate dall’AOUOORR nei vari ambiti di attività, si riportano di seguito alcuni indicatori di outcome. Gli indicatori presi a riferimento sono tratti da diverse fonti informative.
Gli outcome – Il Piano Nazionale EsitiIl Piano Nazionale Esiti, attività istituzionale del SSN, valuta, a livello nazionale, l’efficacia, la sicurezza, l’efficienza e la qualità delle cure prodotte nell’ambito del Sistema Sanitario Nazionale. La figura che segue evidenzia per alcuni degli indicatori definiti a livello nazionale, il posizionamento dell’AOUOORR rispetto ad altre aziende ospedaliere e all’intero contesto italiano. I dati di confronto sono relativi all’anno 2014; per l’AOUOORR è stato ricalcolato, secondo il protocollo PNE, anche l’indicatore relativo all’anno 2015.
Figura 25 Alcuni indicatori di outcome - Piano Nazionale Esiti (anno 2015)
Gli outcome – Il D.M. 70/2015Il Decreto Ministeriale 2 aprile 2015 n. 70 “Regolamento recante definizione degli standard qualitativi, strutturali, tecnologici e quantitativi relativi all’assistenza ospedaliera” identifica al punto 4.6. dell’Allegato 1, le soglie minime di volume di alcune attività per le realtà ospedaliere (sia pubbliche che private accreditate).
Tabella 85 Indicatori di volume di attività - DM 70/2015
AOU Ospedali Riuniti di Ancona (valore
2015)
valore sogliaDM 70/2015
Frattura del collo del femore: volume di interventi chirurgici 298 >75Intervento chirurgico per TM mammella: volume di ricoveri 597 >150Bypass aortocoronarico: volume di ricoveri 317 >200Infarto Miocardio Acuto: volume di ricoveri 719 >100Colecistectomia laparoscopica in regime ordinario: volume di ricoveri 200 >100
Media Nazionale Media Aziende Ospedaliere AOU Ospedali Riuniti di Ancona 2014 AOU Ospedali Riuniti di Ancona 2015
Colecistectomia Laparoscopica:% Int. con degenzapostoperatoria < 3gg
Int Chir x frattura del femore:% pz ≥ 65 aaoperati entro 2gg
% Reinterventi di resezentro 120gg da Int. conservativox TM mamm
Proporzione Interventi ricostruttividurante intervento demolitivox TM mamm
66,55
49,94
9,86
44,64
63,25
46,87
10,15
37,94
63,49
57,14
13,66
57,4161,17 60,54
14,72
50,00
< >
<Gli outcome>
80
Gli outcome - Sistema di valutazione delle performance (Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa)Il Sistema di valutazione delle performance, progettato dal Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, mira a fornire una modalità di misurazione, confronto e rappresentazione della performance delle aziende sanitarie tra realtà differenti (Cfr. http://performance.sssup.it), fornendo un quadro di confronto sul singolo indicatore.I dati si riferiscono all’anno 2014. Allo scopo di rappresentare la tendenza evolutiva dell’AOUOORR, i dati del sistema di valutazione in oggetto sono stati ricalcolati, per la sola AOUOORR, anche con riferimento all’esercizio 2015. Tutti gli indicatori disponibili sul sistema sono stati presi in considerazione; solo alcuni di essi sono stati selezionati per fornire un quadro di insieme dell’AOUOORR a confronto con le altre realtà ospedaliere sul territorio nazionale.
>C2a.M Indice di performance degenza media - DRG Medici
>C2a.C Indice di performance degenza media - DRG Chirurgici
>C3.4 Degenza pre-operatoria interventi chirurgici programmati - RO > 1g
>C4.7 Drg LEA Chirurgici : % ricoveri in DS
>C5.3 Percentuale prostatectomie transuretrali
>C8a.13.2 Percentuale di ricoveri ripetuti entro 7 giorni per patologie psichiatriche
>C10.2.1 Percentuale di interventi conservativi e nipple-skin sparing-ricostruttivi alla mammella per tumore maligno
>C14.2.u percentuale ricoveri per acuti in DH medico con fi nalità diagnostica
>C14.3.u ricoveri ordinari medici brevi
>C17.1 Volumi interventi chirurgici per tumore maligno alla mammella
>C30.3.2.2.u Percentuale attrazioni alta complessità
>C33.2.1.u Degenza media ricoveri per riparazione dell’Aneurisma dell’Aorta Addominale NON ROTT, OPEN
>C33.2.2.u Degenza media ricoveri per riparazione dell’Aneurisma dell’Aorta Addominale NON ROTTO, EVAR
>C33.12.1.u Degenza media ricoveri per Rivascolarizzazione Carotidea: endoarterectomia Carotidea (CEA)
>C34.1.u Trombolisi pazienti con ictus ischemico
>D9 Abbandoni da Pronto Soccorso
>D18 Percentuale di dimissioni volontarie
INDICATORI SELEZIONATI
REALTÀ A CONFRONTO
>AO MATER DOMINI (CA)
>AOU PARMA
>AOU MODENA
>AOU BOLOGNA
>AOU FERRARA
>AOU TRIESTE
>AOU UDINE
>POL. GEMELLI
>POL. UMBERTO I
>POL. CAMPUS BIO
>AO ANDREA
>POL. TOR VERGATA
>IRCSS S. MARTINO
>POL. S. MATTEO
>FOND. CA GRANDA
>IRCSS S. RAFFAELE
>IST. HUMANITAS
>AO FOND. MACCHI
>AO SPEDALI CIVILI
>AO L. SACCO
>AO S. PAOLO
>AO S. GERARDO
>AOU ANCONA
>AOU BARI
>OO.RR. FOGGIA
>AOU SASSARI
>AOU CAGLIARI
>AOU PISANA
>AOU SENESE
>AOU CAREGGI
>AO PERUGIA
>AO TERNI
>AO PADOVA
>AOU VERONA
<Gli outcome>
81
Figura 28 C3.4 Degenza pre-operatoria interventi chirurgici programmati - RO > 1g
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
AO MATER DOMINI -2,42-0,85
-0,34
-0,81
-0,37
-0,03
-0,18
-0,55
1,76
-3,09
-0,59
-0,97
-0,13
0,89
1,08-0,49
-0,95
0,48
0,550,48
-0,57
0,71
0,06
0,32
0,21
-0,78
1,55
-0,46
-1,46
-2,09
-1,29
-0,53
-0,170,31
0,54
-4-3-2-10123
C2a.M
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
AO MATER DOMINI 0,520,16
-0,26
-0,10
0,06
2,07
0,83
0,39
3,27
-1,98
2,34
0,49
1,06
0,66
1,010,08
-1,23
0,31
1,130,80
0,86
0,53
0,91
0,86
1,36
0,78
1,58
1,40
-1,03
-0,89
-0,51
0,46
0,670,99
1,07
-3-2-101234
C2a.C
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
AO MATER DOMINI0,74
0,62
1,10
0,88
1,04
0,84
1,23
2,22
0,70
2,58
1,71
0,89
0,56
1,030,60
1,13
0,74
0,980,93
1,50
1,06
1,00
0,98
1,14
0,93
1,34
1,01
0,89
1,06
0,90
1,24
1,051,07
0,93
-0,500,51,01,52,02,53,0
C3.4
Figura 26 C2a.M Indice di performance degenza media - DRG Medici
Figura 27 C2a.C Indice di performance degenza media - DRG Chirurgici
<Gli outcome>
82
Figura 31 C8a.13.2 Percentuale di ricoveri ripetuti entro 7 giorni per patologie psichiatriche
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
AO MATER DOMINI39,19
48,16
47,89
57,26
54,22
50,98
61,98
57,14
88,44
43,49
54,80
58,04
29,09
62,6821,68
62,61
66,49
57,0961,26
67,10
39,98
54,13
54,70
42,83
59,07
75,00
76,00
51,11
48,46
36,36
50,39
27,7467,57
80,67
908070605040302010
C4.7
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
POL. GEMELLI
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
AO MATER DOMINI
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
AOU CAGLIARI
87,1175,90
70,82
83,33
84,85
73,87
75,00
36,26
52,7146,72
38,81
95,48
40,9639,13
64,00
60,32
47,76
62,82
93,99
88,68
85,00
77,78
68,18
58,80
96,40
80,4993,27
91,93
10090807060504030
C5.3
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
AO MATER DOMINI
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU UDINE
AOU TRIESTE
2,305,17
2,05
5,93
4,27
4,55
7,543,18
5,00
9,50
4,859,52
23,15
18,07
2,98
3,00
2,96
3,30
6,83
2,17
4,93
5,91
5,696,43
8,87
2
8
14
20
26
C8a.13.2
Figura 29 C4.7 Drg LEA Chirurgici: percentuale ricoveri in DS
Figura 30 C5.3 percentuale prostatectomie transuretrali
<Gli outcome>
83
Figura 34 C14.3.u ricoveri ordinari medici brevi
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
AO MATER DOMINI
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLIAOU CAGLIARI
AOU SASSARI
89,7488,87
79,22
84,57
87,18
71,43
86,01
86,67
89,2291,67
93,32
80,77
76,8488,02
92,96
80,94
75,00
72,70
76,92
66,89
84,93
76,54
89,80
89,88
82,1787,38
82,76
100
90
80
70
60
C10.2.1
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLO
AO SPEDALI CIVILI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AO MATER DOMINI
AO L. SACCO AO FOND.MACCHI
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
31,0730,64
70,57
50,59
41,90
43,21
8,31
25,77
29,6441,35
6,8711,34
35,33
6,18
42,07
39,32
27,50
21,41
14,47
0,37
15,3648,89
12,68
0
20
40
60
80
C14.2.u
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLO
AO SPEDALI CIVILI AO FOND.MACCHI IST. HUMANITAS
IRCSS S. RAFFAELEFOND. CA GRANDA
POL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AO MATER DOMINI
AO L. SACCO
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
23,0420,51
26,33
17,19
19,49
20,11
21,75
19,42
23,0625,82
12,20
13,29
19,73
15,89
11,76
18,32
19,53
20,16
21,86
22,98
23,58
25,4121,48
18,50
5
10
15
20
25
30
C14.3.u
Figura 34 C14.3.u ricoveri ordinari medici brevi 73
Figura 32 C10.2.1 percentuale di interventi conservativi e nipple-skin sparing-ricostruttivi alla mammella per tumore maligno
Figura 33 C14.2.u percentuale ricoveri per acuti in DH medico con finalità diagnostica
<Gli outcome>
84
Figura 37 C33.12.1.u Degenza media ricoveri per Rivascolarizzazione Carotidea: endoarterectomia Carotidea (CEA)
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014
IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
POL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU PARMA
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU MODENA
AO MATER DOMINI
AO S. GERARDOAO S. PAOLO
AO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI
FOND. CA GRANDA
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
16,89
14,88
9,50
10,36
11,26
10,03
14,65
9,548,38
9,21
11,02
6,74
10,67
11,91
10,98
7,8811,00
8,14
4
8
12
16
20
C33.2.1.u
Figura 35 C33.2.1.u Degenza media ricoveri per riparazione dell’Aneurisma dell’Aorta Addominale NON ROTT, OPEN 74
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014
AO FOND.MACCHI IST. HUMANITAS
IRCSS S. RAFFAELEFOND. CA GRANDA
POL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU PARMA
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU MODENA
AO MATER DOMINI
AO S. GERARDOAO S. PAOLO
AO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
4,89
7,20
6,78
14,41
8,62
8,08
9,15
5,426,24
9,46
6,77
4,49
4,95
2,81
6,12
6,79
4,63
5,247,00
6,73
246810121416
C33.2.2.u
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014 IRCSS S. MARTINO
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU PARMA
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU MODENA
AO MATER DOMINI
AO S. GERARDOAO S. PAOLO
AO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
4,62
5,13
4,54
4,21
4,58
6,532,43
2,47
3,03
5,51
5,98
6,13
4,715,37
4,39
1
2
3
4
5
6
7
C33.12.1.u
Figura 35 C33.2.1.u Degenza media ricoveri per riparazione dell’Aneurisma dell’Aorta Addominale NON ROTT, OPEN
Figura 36 C33.2.2.u Degenza media ricoveri per riparazione dell’Aneurisma dell’Aorta Addominale NON ROTTO, EVAR
<Gli outcome>
85
Figura 40 D18 Percentuale di dimissioni volontarie
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDA
IRCSS S. MARTINO
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU PARMA
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU MODENA
AO MATER DOMINI
AO S. PAOLOPOL. S. MATTEO
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
17,86
17,63
18,33
7,80
13,85
10,05
8,828,86
7,05
10,33
12,194,35
9,32
10,81
6,92
11,58
21,20
12,46
10,14
4,1715,21
24,92
25
20
15
10
5
0
C34.1
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. UMBERTO I
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
POL. CAMPUS BIO
POL. GEMELLI
AO MATER DOMINI
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
2,833,99
1,09
0,34
7,92
3,92
9,66
14,78
13,03
4,63
3,33
7,020,01
4,76
1,45
3,603,45
8,15
1,23
4,10
2,90
9,76
12,00
5,01
1,27
2,75
1,64
6,151,91
6,07
0
4
8
12
16
D9
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014 IRCSS S. MARTINO
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
AO MATER DOMINI
AO S. GERARDOAO S. PAOLO
AO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
4,370,89
0,67
0,97
0,60
1,25
0,37
0,47
2,59
0,33
1,07
0,99
1,940,42
0,32
3,60
1,80
0,56
0,76
0,58
1,59
1,940,57
0,88
-1
0
1
2
3
4
5
D18
Figura 38 C34.1. Trombolisi pazienti con ictus ischemico
Figura 39 D9 Abbandoni da Pronto Soccorso
<Gli outcome>
86
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
AO MATER DOMINI
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLIAOU CAGLIARI
AOU SASSARI
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU VERONAAO PADOVA 14,54
13,43
24,35
9,03
4,36
8,89
10,58
21,30
12,6037,70
39,50
7,50
10,6010,70
8,90
6,70
13,47
12,85
17,01
9,71
16,70
26,06
38
31
24
17
10
3
C30.3.2.2.u
AOU VERONAAO PADOVA
AO TERNIAO PERUGIA
AOU CAREGGI
AOU SENESE
AOU PISANA
OO.RR. FOGGIA
AOU BARI
AOU ANCONA 2015
AOU ANCONA 2014AO S. GERARDO
AO S. PAOLOAO L. SACCOAO SPEDALI CIVILI AO FOND.
MACCHI IST. HUMANITASIRCSS S. RAFFAELE
FOND. CA GRANDAPOL. S. MATTEO
IRCSS S. MARTINO
AOU UDINE
AOU TRIESTE
AOU FERRARAAOU BOLOGNA
AOU MODENAAOU PARMA
POL. TOR VERGATA
AO ANDREA
POL. CAMPUS BIO
POL. UMBERTO I
POL. GEMELLI
AO MATER DOMINI
AOU CAGLIARI
AOU SASSARI
390485
361
363
195
406
672
270
269192
883
442
544242
142
362
648
601
247
151
637
179
745
326
129103
464
100200300400500600700800900
C17.1
Figura 41 C30.3.2.2.u Percentuale attrazioni alta complessità
Figura 42 C17.1 Volumi interventi chirurgici per tumore maligno alla mammella
<Gli outcome>
87
Gli outcome – Il sistema di valutazione interno delle Strutture Organizzative dell’AOUOORRL’AOUOORR ha identificato alcuni parametri di valutazione delle proprie performance, da monitorare anno dopo anno, allo scopo di tendere a un miglioramento della qualità delle prestazioni erogate nonché a una razionalizzazione delle risorse attraverso una gestione appropriata del livello organizzativo di alcune specificità aziendali.
Tabella 86 Indicatori di esito (anni 2015-2014)
Descrizione indicatore 2015 2014Percentuale di utilizzo di doppia arteria mammaria negli interventi di rivascolarizzazione miocardica isolata nei soggetti < 70 aa 49,66% 49,34%
Percentuale di pazienti operati di rivascolarizzazione miocardica che necessitano di un nuovo ricovero nel corso dell’anno 3,78% 1,88%
Percentuale di aritmie sostenute in pazienti post cardiochirurgia 18,75% 26,32%
Percentuale pazienti con arteriopatia obliterante sottoposti a trattamenti di rivascolarizzazione percutanea sul totale dei pazienti con arteriopatie 54,94% 50,90%
Percentuale resezioni mininvasive in intervento sul polmone 96,97% 91,30%
Percentuale pazienti sottoposti ad intervento per emorragia postoperatoria dopo chirurgia mammaria oncologica 0,19% 1,46%
La sicurezza delle cure
Attività di sorveglianza e controllo della circolazione di microrganismi multi-resistenti, con particolare attenzione alla circolazione di Klebsiella resistente ai Carbapenemici
L’antibiotico-resistenza è stata definita come una delle problematiche infettivologiche preminenti in Europa dallo European Centre for Disease Prevention and Control. In particolare, la resistenza ai carbapenemi* negli enterobatteri costituisce un problema clinico rilevante, in quanto questi antibiotici rappresentano i farmaci di riferimento per la terapia delle infezioni invasive da enterobatteri Gram-negativi multiresistenti. In analogia con il quadro epidemiologico nazionale, la diffusione di Klebsiella pneumoniae resistente rappresenta il più frequente microrganismo multiresistente. Particolare attenzione, quindi, è stata posta al controllo della diffusione di questi microrganismi. In sintesi, l’intervento ha previsto, oltre allo screening all’ammissione di tutti i pazienti, l’isolamento dei casi positivi all’ammissione ed il successivo screening e follow up dei loro contatti, in reparti ad alto rischio.Nel corso del 2015 sono, inoltre, proseguite le attività di sorveglianza e controllo della circolazione di microrganismi multiresistenti già attive presso la AOU Ospedali Riuniti, con una densità di incidenza di primo isolamento pari al 3,8/1000 giornate di degenza nel 2015, in riduzione significativa, rispetto all’anno precedente (4,9/1000 giornate di degenza, p<0.05). Al dicembre 2015 sono stati sottoposti a screening per KPC oltre 4000 soggetti, di cui circa il 2,5% individuati per la prima volta positivi allo screening già all’ammissione e contatti di ulteriori 500 pazienti, seguiti per tutta la durata della degenza per lo sviluppo di colonizzazione/infezione da KPC. In seguito all’attivazione dell’intervento è stata registrata una significativa riduzione (p<0.05) della circolazione di KPC all’interno dell’ospedale, passata da 0,87/1000 giornate di degenza nel 2014 a 0,37/1000 giornate di degenza nel 2015.
* Carbapenemi:È una classe di antibiotici ad ampio
spettro d’azione con struttura ad
anello β-lattamico. Più precisamente
la struttura chimica dei carbapenemi
contiene il 2,3-diidro-1Hpirrolo.I carbapenemi sono attivi nei confronti
di molti batteri Gram positivi e Gram
negativi, aerobi ed anaerobi.
<Gli outcome>
88
La gestione del rischio clinicoL’attività in tema di politiche di sicurezza e qualità delle cure è incentrata su:
> il rispetto degli obblighi normativi ministeriali e regionali;
> l’alimentazione del flusso di dati del Sistema Informativo per il Monitoraggio degli Errori in Sanità (SIMES) sugli eventi sentinella e sui sinistri;
> la risposta ai questionari sul grado di implementazione delle raccomandazioni ministeriali in ambito di sicurezza;
> l’implementazione di buone pratiche.
Commissione Valutazione Sinistri La Commissione Valutazione Sinistri – C.V.S., istituita sin dal 2007 con la funzione di esaminare qualsiasi istanza risarcitoria di competenza sanitaria avanzata ai sensi della polizza assicurativa vigente in ossequio e nei limiti delle esigenze contrattuali da essa richiamate, è composta da: fiduciario dell’assicurazione, coordinatore dell’unità rischio clinico, medico legale e un medico in staff alla direzione sanitario. A tale fine la C.V.S. provvede a svolgere attività peritale a favore dell’Istante esprimendo opinione in merito alla eventuale sussistenza di responsabilità professionale: in caso affermativo, e laddove richiesta e/o consentita la diretta gestione del contenzioso, definisce le varie componenti di danno e la relativa quantificazione economica.
Il Comitato Infezioni Ospedaliere ha il compito di: 1. definire la strategia di lotta contro le infezioni ospedaliere attraverso:
> l’organizzazione di un sistema di sorveglianza; > l’individuazione di misure di prevenzione; > la divulgazione di linee guida aggiornate sul buon uso di antibiotici e disinfettanti; > il coinvolgimento appropriato dei servizi di laboratorio; > l’organizzazione di un sistema di informazione del personale ospedaliero sull’andamento delle infezioni.
2. verificare l’effettiva applicazione dei programmi di sorveglianza predisposti; 3. verificare l’effettiva efficacia dei programmi di sorveglianza e controllo attuati; 4. proporre programmi di formazione e l’addestramento del personale sanitario.
L’Unità per il Clinical Risk Management:
> individua e fornisce le afferenze utili per l’identificazione degli eventi avversi, anche favorendo l’introduzione di sistemi innovativi (near miss e/o incident reporting);
> concorre alla individuazione delle criticità prioritariamente meritevoli di analisi attraverso la definizione di matrici di priorità di rischio, fornendo collaborazione ai Dipartimenti clinici e alla D.M.O. nella scelta della migliore procedura metodologica (FMECA, RCA, audit, ..) e nella realizzazione dell’attività;
> propone e promuove le azioni correttive per le criticità rilevate concorrendo alla operatività di tali azioni, compreso la definizione del sistema degli indicatori, il monitoraggio, la valutazione di efficacia e la eventuale riprogettazione;
> propone e promuove le azioni favorenti la migliore organizzazione clinica (best practices, percorsi assistenziali, …);
> concorre alle attività di comunicazione e diffusione richieste dalle precedenti fasi operative;
> propone e promuove attività di formazione del personale per il conseguimento di comune background culturale, individuando gli obiettivi strategici, il target, i contenuti ed i metodi,
> propone e promuove attività di comunicazione interna e esterna;
> recepisce la normativa e le conoscenze del settore aggiornando il patrimonio culturale aziendale e favorendo il conseguimento di una certificazione della sicurezza.
<Gli outcome>
89
Tabella 87 Attività dellla Commissione Valutazione Sinistri (anni 2015-2014)
2015 2014 Numero di sedute 29 17 Numero di istanze esaminate 101 63
Tabella 88 Risarcimento per tipologia di procedimento (anni 2015-2014)
2015 2014Extragiudiziarie 111 110Giudiziarie 44 32
penali 11 8civili 33 24
Totale 155 142di cui istanze di risarcimento per danno clinico 141 99
Tabella 89 Stato di avanzamento delle istanze di risarcimento (anni 2015-2014)
2015 2014Chiusi 26 28Aperti 118 106Senza seguito/annullati 11 8
Totale 155 142
L’AOUOORR ha la necessaria copertura assicurativa per responsabilità civile verso terzi e/o operatori sanitari nell’ambito della quale le spese relative agli oneri processuali (Azienda/dipendenti) sono a carico della compagnia titolare della polizza vigente nel periodo di riferimento del sinistro segnalato. Il risarcimento del danno avviene secondo le modalità definite nel relativo contratto di polizza con specifico riferimento alla franchigia per sinistro ed alla franchigia aggregata annua. Oltre tali limiti i risarcimenti sono totalmente coperti dalla compagnia stessa.
Tabella 90 Cause con copertura assicurativa (anni 2015-2014)
Materia sorte pendenti definite
2015 2014 2015 2014 2015 2014Civile 28 24 107 100 30 28Tentativi obbligatori di conciliazione* 32 34 13 10 28 26
Totale 60 59 120 111 58 54* In ottemperanza al D. Lgs del 4 marzo 2010 n. 28 – modificato ed integrato dal D.L. del 21 giugno 2013 n.69
Tabella 91 Cause senza copertura assicurativa (anni 2015-2014)
Materia sorte pendenti definite
2015 2014 2015 2014 2015 2014Civile 2 3 11 10 1 3Penale 0 0 1 1 0 1
Totale 2 3 12 11 1 4
I servizi alla persona I servizi alla persona vanno intesi come attenzione posta all’individuo nella sua totalità, considerando sia i bisogni organici sia gli aspetti relazionali e psicologici legati all’assistenza. I fattori che più spesso concorrono a rendere l’ospedale meno vicino alla persona sono essenzialmente rappresentati dalla separazione dall’ambiente familiare, dalle non idonee condizioni di accoglienza e alloggio, dall’isolamento, dalla spersonalizzazione dei rapporti umani. Da qui l’interesse verso una medicina in grado di accompagnare i pazienti e le famiglie lungo il percorso della malattia, umanizzando le cure e sostenendo gli assistiti oltre il routinario approccio al malato e alla sua patologia.
<Gli outcome>
90
Ospedale senza doloreL’iniziativa cardine – in linea con la DGR 892/11 – è stata quella di rendere sistematica la misurazione del dolore al letto del malato, riportando la rilevazione giornaliera del dolore in cartella clinica, al pari degli altri parametri vitali. La verifica della sistematica presenza all’interno della cartella clinica, presso tutte le strutture organizzative, delle informazioni relative alle caratteristiche del dolore rilevato e alla sua evoluzione nel corso del ricovero, nonché la tecnica antalgica e i farmaci utilizzati, i relativi dosaggi ed il risultato antalgico conseguito, viene periodicamente espletata anche attraverso il riscontro della presenza della scheda rilevazione dolore da parte del Comitato Verifica Prestazioni Sanitarie (CVPS), nell’ambito dell’attività di controllo della completezza della documentazione sanitaria. Un aspetto particolare del progetto “ospedale senza dolore” è rappresentato dal servizio di partoanalgesia, al fine di garantire, mediante anestesia peridurale continua, il parto indolore a tutte le donne che ne facciano richiesta. In ambito pediatrico, il problema del contenimento del dolore si presenta sotto multiformi aspetti, a volte si deve trattare la paura e l’ansia che scaturisce nei bambini dal semplice ingresso in ospedale. È, quindi, necessario un approccio integrato e multidisciplinare che permetta di capire, misurare e trattare adeguatamente il fenomeno dolore in tutte le sue forme.
Tabella 92 Parti indolore sul totale parti vaginali
2015 2014Totale parti vaginali 1.007 1.119Di cui parti indolore 320 273% Parti indolore sul totale parti vaginali 31,78% 24,40%
Scuola in OspedaleNel caso di degenze medio-lunghe, al fine di tutelare i diritti all’istruzione e al mantenimento delle relazioni affettive dei minori ricoverati sono state attivate le seguenti iniziative:
> dall’anno scolastico 1992/93 è stata istituita una sezione distaccata della Scuola Elementare “De Amicis” all’interno del Presidio Ospedaliero Salesi,
> dall’anno scolastico 2001/02 è stata attivata una sezione ospedaliera della Scuola Media “Pascoli” ed istituito un posto di organico per la Scuola d’Infanzia “Piaget”, operante presso la SOD Neuropsichiatria Infantile;
> nel 2001 è stato siglato un Protocollo d’Intesa tra Regione Marche, Ufficio Scolastico Regionale, Presidio Ospedaliero Salesi, Comune di Ancona, Telecom Italia, volto ad attivare un “Servizio di Teledidattica”. Che ha consentito, mediante l’utilizzo di un’aula ospedaliera appositamente attrezzata (Aula New Technology) ed il supporto di insegnanti e psicologi, il collegamento in videoconferenza con le suddette scuole di appartenenza per i ragazzi ospedalizzati.
<Gli outcome>
91
Casa di maternitàLa Casa Maternità è un luogo dove la donna e la coppia possono vivere alcune fasi del percorso della maternità e dalla gravidanza.
Tabella 93 Casa di Maternità (anno 2015)
2015
Corsi*Cure Amiche 78 corsi Allattamento 84 corsiTotale donne partecipanti ai corsi 90
Ambulatorio** sostegno allattamentoDonne frequentanti n. 283 Accessi n. 983
Colloqui*** con future mamme e accompagnatori prima della visita anestesiologica
Incontri n. 150 Gestanti partecipanti n. 1350Accompagnatori informati n. 877
Neonatologia o altra Sod Lunedì pomeriggio o previo contatto telefonico
Accesso ai familiari nei reparti Terapia IntensivaDal 2009 presso la SOD Anestesia e rianimazione pediatrica è stato adottato il modello organizzativo della cosiddetta “rianimazione aperta”, che prevede l’eliminazione delle barriere fisiche, temporali e relazionali non effettivamente utili alla cura del malato. Ciò significa considerare la presenza di un familiare accanto al paziente come parte integrante e imprescindibile della cura. Soprattutto in ambito pediatrico ciò appare molto importante: la presenza continuativa, 24 ore su 24, dei genitori in Rianimazione risulta una componente necessaria per il benessere del paziente e della famiglia.
Le principali azioni della Rete Antiviolenza TerritorialeNell’anno 2015 i referenti aziendali per la Rete Antiviolenza Territoriale di Ancona si sono impegnati nello svolgimento di attività di formazione, aggiornamento e sensibilizzazione sulla tematica inerente la violenza di genere contro le donne ed i minori rivolte sia ad operatori sociosanitari della propria azienda, che agli operatori di altre strutture sanitarie dell’ASUR-AV2. Hanno inoltre partecipato, insieme agli altri partner, alle attività del Tavolo Tecnico della Rete Territoriale, nonché agli incontri promossi dal Forum Permanente contro le violenze e le molestie di genere della Regione Marche.
Nell’anno 2015 presso l’AOU Ospedali Riuniti di Ancona sono stati identificati e trattati:
> n. 4 casi di violenza sessuale (rilevati mediante il numero di volte in cui è stata attivata l’Unità di Crisi), di cui n. 2 donne straniere (età media 33,4) e n. 2 donne italiane (età media 27,6)
> n. 80 casi di maltrattamento (rilevati tramite estrapolazione di informazioni contenute nei verbali di Pronto Soccorso, e identificazione codice di maltrattamento nel campo “problema principale” e/o codici di diagnosi identificativi di abuso sessuale adulto e maltrattamento adulto, nel campo “esito sanitario”), di cui n. 34 donne straniere (età media 33,2) e n.46 donne italiane (età media 41,3); occorre, comunque, specificare che i casi di maltrattamento potrebbero risultare sottostimati in quanto, non potendo essere rilevati mediante il numero di volte di attivazione dell’ Unità di Crisi (il maltrattamento è un reato perseguibile d’ufficio ed il protocollo non prevede l’attivazione dell’U Unità di Crisi, ma l’automatica segnalazione all’A.G.), l’unica modalità di identificazione è rappresentata dall’estrapolazione dei dati riportati nei verbali di Pronto Soccorso che potrebbero non risultare sempre corretti e completi dei codici identificativi previsti.
* Nei corsi brevi monotematici vengono trattati argomenti quali “Le cure amiche della madre–travaglio parto” 1° incontro e “Allattamento“ 2° incontro (tematiche trattate secondo OMS/Unicef). La prenotazione ai corsi avviene telefonicamente o per accesso diretto e vengono effettuati nei giorni di martedì, mercoledì e venerdì in orari pomeridiani. La sospensione di tali incontri avviene nei periodi di ferie/malattie o formazione In quanto l’ostetrica in servizio effettua come turno tutte mattine per garantire il proseguimento dell’attività ambulatoriale di sostegno all’allattamento.
** Visite in accesso diretto o prenotazione/invio da altre SOD (nido clinica ost/div ost – pronto soccorso pediatrico e ostetrico – neonatologia-pediatria-) durata media per incontro per mamma/bimbo 2 ore primo accesso (compilazione cartella raccolta dati motivazione ingresso valutazione/osservazione, elaborazione piano assistenziale); incontri successivi 1 ora e mezza circa (o oltre orario rispondendo ai bisogni della mamma/bimbo).
*** Alle ore 9 di tutti i lunedì, alle ore 15 di tutti i mercoledì e i venerdì per un ora circa l’ostetrica di turno informa le gestanti e gli accompagnatori su “Cure amiche”, travaglio, parto, SCO, ChecK List prenatale su Allattamento secondo OMS/Unicef, accesso in Ospedale e risponde ad eventuali domande dei presenti. Incontri codificati su CUP insieme alla visita anestesiologica.
<Gli outcome>
92
I dati della mediazione linguistica Al fine di agevolare la comunicazione con i cittadini/pazienti stranieri, l’Azienda dispone di un servizio di mediazione linguistica che fornisce mediazioni/traduzioni interculturali, consulenze telefoniche, accoglienza, orientamento, informazioni utili agli utenti immigrati e consulenza interculturale per équipe di operatori. Il servizio di mediazione viene attivato dal servizio sociale ospedaliero o direttamente dagli operatori dei reparti.
Tabella 94 Frequenza ore di mediazione nelle strutture (anni 2015-2014)
STRUTTURAORE
2015 2014118 0:00 0:59
Allergologia 0:00 0:10
Cardiologia/lancisi 19:30 3:44
Chirurgia (salesi) 16:30 2:12
Chirurgia generale 0:00 1:37
Chirurgia maxillo-facciale 0:00 1:13
Chirurgia plastica 0:00 3:25
Direzione medica ospedaliera 0:00 1:54
Ematologia (clinica/day hospital) 4:00 0:00
Gastroenterologia 0:00 0:40
Ginecologia/ostetricia 0:00 10:08
Malattie infettive/clinica malattie infettive 12:30 2:21
Nefrologia 9:00 0:00
Neonatologia 46:30 32:00
Neurochirurgia 0:00 8:20
Oncologia 0:00 2:08
Ostetricia clinica 6:30 5:24
Otorinolaringoiatria 0:00 0:10
Ortopedia 0:00 0:09
Pediatria clinica e divisione 6:00 9:00
Pronto soccorso-medicina urgenza 0:00 3:25
Psichiatria/clinica di psichiatria 6:00 9:05
Radiologia/neuroradiologia 0:00 0:49
Riabilitazione 0:00 1:25
Rianimazione 0:00 1:07
Rianimazione (Salesi) 0:00 6:00
Servizio sociale/urp 0:00 2:44
Totale Ore 126:30 110:09
Tabella 95 Frequenza ore di mediazione per lingua (anni 2015-2014)
LINGUAORE
2015 2014Albanese 23:30 1:33
Arabo 13:00 6:40
Bangla 0:00 1:50
Bosniaco 0:00 0:08
Bulgaro 0:00 1:00
Ceco 0:00 4:08
Cinese 18:30 24:19
Farsi 0:00 0:16
Francese 13:00 2:56
Greco 0:00 2:24
Hindi/Urdu 8:00 7:14
Inglese 29:00 2:52
Kwa/Gur 0:00 1:13
Macedone 0:00 1:05
Pasthun 0:00 2:00
Pidgin-English 0:00 1:09
Polacco 0:00 0:25
Portoghese 0:00 0:04
Punjabi 0:00 7:02
Rumeno 2:30 1:36
Russo 3:00 0:10
Somalo 0:00 0:15
Spagnolo 0:00 29:17
Tedesco 0:00 10:33
Turco 7:00 0:00
Indiano 3:00 0:00
Curdo 6:00 0:00
Totale Ore 126:30 110:09
<Gli outcome>
93
La qualità “garantita” e “certificata”
Certificazione UNI EN ISO 9001: 2008
Nell’ambito della politica della qualità aziendale l’AOUOORR – che già da diversi anni ha intrapreso il percorso di certificare singolarmente secondo le Norme ISO – ha deciso di unificare i percorsi di certificazione al fine di ottenere una certificazione unitaria aziendale, per gli anni 2014-2016, rispondente alla norma UNI EN ISO 9001:2008. L’applicazione del sistema di gestione per la qualità ha come obiettivo generale quello del Miglioramento Continuo, inteso come miglioramento delle performance, ovvero miglioramento di tutti i processi implicati negli esiti delle cure rivolte ai pazienti. Per raggiungere tale scopo la Direzione aziendale ha attuato un check up iniziale delle strutture presenti in Azienda e già certificate con SGQ UNI EN ISO 9001:2008 e disposto di avviare una ricomprensione dei singoli SGQ all’interno di un più ampio e coordinato SGQ, ampliandolo anche ad altre SS.OO. ritenute di particolare importanza all’interno dell’Azienda e che hanno dimostrato la necessaria sensibilità per intraprendere il cammino della certificazione volontaria. Ciascuna funzione clinica, tecnica ed amministrativa afferente alle strutture organizzative, oggetto di certificazione, ha definito la sequenza delle attività organizzate secondo la logica dei processi ed ha individuato i punti critici di ciascuno di essi, posizionando indicatori di performance nei punti ritenuti più appropriati. Le strutture organizzative che hanno ottenuto la certificazione ISO e che sono ricomprese nell’ambito della certificazione unitaria aziendale UNI EN ISO 9001:2008 sono:
> Laboratorio analisi,
> Blocco operatorio,
> Centrale di sterilizzazione,
> Scienze Radiologiche, quali Clinica neuroradiologia; Clinica radiologia, d’urgenza e dell’Area oncologica; Medicina nucleare; Radiologia pediatrica e specialistica; Radiologia interventistica,
> Poliambulatorio,
> Anatomia patologica,
> Medicina legale,
> Virologia,
> Igiene ospedaliera,
> Immunologia clinica e tipizzazione tissutale,
> Farmacia,
> Farmacologia clinica,
> Acquisizione beni e servizi,
> Laboratorio malattie metaboliche,
> Laboratorio genetica medica,
> Laboratorio genetica oncologica.
Oltre alla Certificazione UNI EN ISO 9001:2008 sono presenti in Azienda altre certificazioni e accreditamenti tecnico professionali, le quali attestano la competenza tecnica delle strutture relativamente a specifiche attività, in conformità ai requisiti e alle prescrizioni della norme di settore. Di seguito vengono descritti alcuni tra i più significativi accreditamenti/certificazioni conseguiti.
La norma UNI EN ISO 9001: 2008, stabilisce i requisiti che il sistema di gestione per la qualità (SGQ) deve soddisfare per dimostrare la capacità dell’organizzazione di erogare un servizio adeguato alle richieste del Cliente e delle altre parti interessate (dipendenti, collettività, ecc.) in grado di soddisfare esigenze ed aspettative espresse ed inespresse. Tale norma utilizzata anche ai fini del rilascio della dichiarazione di conformità ed attestazione di certificazione. Anche nel settore sanitario sono applicabili le norme volontarie finalizzate all’adozione di Sistemi di Gestione per la Qualità che si aggiungono alle regole tecniche obbligatorie già emesse dalla pubblica amministrazione con lo scopo di inserire nelle varie attività i requisiti minimi atti a salvaguardare salute, ambiente e sicurezza ed assicurare processi di miglioramento continuo.
<Gli outcome>
94
Chirurgia ToracicaLa SOD di Chirurgia Toracica già nel 2012 ha conseguito (1° centro italiano insieme alla Chirurgia Toracica del Policlinico di Milano) l’Accreditamento Clinico Istituzionale Europeo, basato su un progetto intrapreso dalla E.S.T.S. (European Society of Thoracic Surgeons) già nel 2009, progetto che vede quale scopo precipuo il miglioramento degli standards assistenziali.Il processo di accreditamento valuta l’efficienza delle singole unità mediante uno score composito basato sulle informazioni inserite nel Database della stessa E.S.T.S.; se tale score risulta, alla luce dei dati complessivi, oltre il 50° percentile, il centro può richiedere e ottenere la procedura di accreditamento previo sopralluogo ispettivo da parte di un team di esperti della stessa E.S.T.S., coadiuvato da un tecnico esterno (nel nostro caso la compagnia di rating inglese Adamas). La “Institutional Quality Re-Certification”, ottenuta nel 2015 alla scadenza del primo triennio di accreditamento, riflette il continuo perfezionamento degli standards assistenziali, tendenti a razionalizzazione dei percorsi clinici, a ottimizzazione di visibilità e trasparenza riguardo ai volumi di attività, alle complicanze, ai costi, e ai risultati globali delle procedure chirurgiche. Il Database Europeo di Chirurgia Toracica, attualmente collega oltre 200 Reparti di circa 50 paesi europei ed extraeuropei. Il prossimo rinnovo è previsto a giugno del 2018.
Centro trapianti-Clinica di EmatologiaGli standards JACIE (Joint Accreditation Committee of ISCT and EBMT) sono concepiti per fornire una linea-guida per le strutture che sono coinvolte nella raccolta, nella manipolazione e nell’utilizzo clinico delle cellule staminali emopoietiche nei campi del trapianto e della terapia cellulare, e promuovono la qualità nei campi dell’attività clinica e di laboratorio nell’ambito del trapianto di progenitori emopoietici. I principi fondamentali dello standard JACIE sono stati recepiti in Italia con il decreto legislativo 191/07, che ha esteso il campo di applicazione a tutte le attività relative alla raccolta, alla manipolazione e all’utilizzo clinico di tessuti cellulari umani e derivati destinati ad applicazioni sull’uomo. La Clinica di Ematologia dell’Azienda Ospedali Riuniti di Ancona ha intrapreso la strada dell’accreditamento del “Programma Trapianti” nel 2006. Questo ha richiesto la creazione di un sistema di qualità che garantisse l’aderenza agli standard JACIE. Il percorso è stato completato nel marzo 2009 con la visita ispettiva svolta da personale qualificato, alla quale è seguito, nel gennaio 2010, l’ottenimento della certificazione di qualità. A giugno 2016 si è svolta la visita di riaccreditamento per la valutazione del mantenimento degli standard di eccellenza.
Immunologia ClinicaL’attività che viene svolta ai fini trapiantologici nella sezione HLA dell’Immunologia Clinica, per poter essere espletata necessita dell’accreditamento EFI. L’EFI è una società europea di immunogenetisti che valutano la qualità e l’organizzazione dell’attività di immunogenetica nella sezione HLA. La certificazione EFI consente di operare nell’ambito trapiantologico (cellule staminali e rene) e per i donatori del registro IBMDR. Tale attività obbliga anche alla esecuzione di controlli di qualità esterni per tutte le metodiche che vengono eseguite: 10 controlli annui con l’Istituto Superiore di Sanità e 10 controlli annui con UKNEQAS. Tutti gli anni l’Istituto Superiore di Sanità comunica l’esito della valutazione alla Direzione Aziendale. La struttura di Immunologia Clinica partecipa, inoltre, a dei controlli di qualità esterni nel settore citofluorimetria, effettuati dall’Ente UKNEQAS: 12 campioni annui per la valutazione delle CD34+ e 6 campioni annui per il pannello Leukemia.
Laboratorio di CitogeneticaIl Laboratorio di Genetica Medica partecipa annualmente ai Controlli di Qualità Europei presso le seguenti istituzioni:
Cytogenetic External Quality Assessment Service (CEQAS) John Radcliffe Hospital - Oxford University Hospitals NHS Trust - Headington, OXFORD - OX3 9DU- United Kingdom per le Analisi Citogenetiche prenatali, postnatali, oncoematologiche e citogenomiche
CF Network CF EQA Scheme Coordination Centre - Katholieke Univesiteit Leuven, Department of Public Health and Primary Care -
Biomedical Quality Assurance Research Unit - Kapucijnenvoer 35, blok D, B-3000 Leuven, Belgium per il Test Genetico per la diagnosi di Fibrosi cistica
<Gli outcome>
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Controllo Esterno di Qualità (CEQ) dei Test Genetici dell’Istituto Superiore di Sanità (ISS) Centro Nazionale Malattie Rare in collaborazione con la Società Italiana di Genetica Umana (SIGU) - Viale Regina Elena 299
– 00161 - Roma (I) per le Analisi Citogenetiche prenatali, postnatali, oncoematologiche e citogenomiche e per il Test Genetico per la diagnosi
di Fibrosi cistica
Certificazione BFHI “Ospedale amico del bambino”I benefici di salute a breve, medio e lungo termine, sia per il bambino che per la madre, derivanti dall’allattamento esclusivo sono ben noti. Ciò nonostante i tassi di allattamento esclusivo risultino bassi a 3 e 6 mesi dalla nascita ed ancora insoddisfacenti alla dimissione dall’ospedale di nascita. Il problema è universale tanto che negli anni Novanta l’Organizzazione Mondiale della Sanità e l’UNICEF hanno lanciato l’Iniziativa “Ospedali Amici dei Bambini” o “BFHI” (da Baby Friendly Hospital Initiative). Si tratta di una certificazione di qualità che attesta che l’ospedale, attraverso l’applicazione di procedure assistenziali di comprovata efficacia rispetto alla tematica dell’allattamento al seno (i cosiddetti “10 passi per l’allattamento” per la BFHI), offre un’assistenza orientata alla promozione, protezione e sostegno dell’allattamento al seno, riconosciuto come modalità naturale ed ineguagliabile di alimentazione per il neonato-lattante. Per ottenere la certificazione OMS/UNICEF “Ospedale amico del bambino” il percorso non è ancora concluso: il Salesi ha superato il primo dei 3 step certificativi nel 2013, il secondo a giugno 2014; il terzo è stato completato nel 2015.
Certificazione Bollini Rosa “Ospedale amico della donna”L’Osservatorio Nazionale sulla salute della Donna (O.N.Da) ha ideato un programma di segnalazione degli ospedali basato sul loro livello di “women friendship”, cioè sul grado di attenzione posta non solo nei confronti dei campi della medicina dedicati alle patologie femminili, ma anche verso le esigenze specifiche delle donne ricoverate. Alle strutture ospedaliere che possiedono i requisiti identificati dall’Osservatorio vengono assegnati dei Bollini Rosa (da 1 a 3 bollini) che attestano il loro impegno nei confronti delle malattie femminili. Il riconoscimento dei bollini rosa ha validità biennale. Le prime 2 partecipazioni (2007; 2009) hanno riguardato esclusivamente il Presidio Salesi, che aveva ottenuto in entrambe la massima valutazione possibile (3 bollini). Nel 2011 la candidatura ha riguardato l’intera Azienda, che ha ottenuto di nuovo il riconoscimento di 3 bollini. Per il 2013 e 2014 ha richiesto candidature distinte per Presidio: sono stati riconosciuti 3 bollini per il Presidio di Torrette e 2 per il Presidio Salesi.
I valori economici imputati ai servizi di outcomeDi seguito vengono riportati i valori di costo imputati ai servizi di outcome nell’esercizio 2015.Tabella 96 Valori economici generati dai servizi di outcome (anno 2015)
2015I servizi alla persona - La mediazione linguisticaAcquisti di servizi non sanitari - mediazione linguistica € 12.356,22 La gestione del rischio clinicoPremi di assicurazione - R.C. Professionale € 9.510.563,21 Accantonamenti al fondo rischi per cause civili e contenzioso personale dipendente € 1.265.290,00 La qualità “garantita” e “certificata”Costi per certificazioni di qualità € 48.848,06
Totale complessivo € 10.837.057,49
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I risultati economico-finanziari del periodo di gestione
Durante lo svolgimento dell’attività operativa l’AOUOORR redige i seguenti documenti obbligatori:
> bilancio di previsione annuale redatto in termini economici, finanziari e patrimoniali, esso coincide con il primo anno del bilancio pluriennale composto da stato patrimoniale preventivo, budget economico preventivo e budget finanziario;
> bilancio pluriennale di previsione di durata triennale ha la funzione di tradurre in termini economici, finanziari e patrimoniali le indicazioni discendenti dai piani strategici aziendali;
> bilancio di esercizio ha il fine di fornire un quadro chiaro della situazione economica e finanziaria dell’organizzazione sanitaria alla fine dell’esercizio.
Il bilancio d’esercizio 2015 (disponibile nel sito: www.ospedaliriuniti.marche.it)
è composto da diversi documenti tra cui:
Stato Patrimoniale, Conto Economico, Rendiconto Finanziario, Nota Integrativa e Relazione sulla gestione.
Il conto economico evidenzia la natura dei costi (principalmente: risorse umane, dispositivi medici, affitti, trasporti, consumi, altri prodotti e servizi, ammortamenti) e dei ricavi (principalmente: fondi pubblici regionali, contributi privati da parte dei pazienti, aiuti europei o nazionali per specifici progetti di ricerca, donazioni).
Tabella 97 Il conto economico
in euro 2015 2014A) Valore della produzione 382.876.700 376.361.736
- B) Costi esterni della produzione -371.430.144 -365.484.019 differenza tra valore e costi della produzione 11.446.556 10.877.717
+/- C) Proventi e oneri finanziari -4.902 -5.654+/- D) Rettifiche di valore di attività finanziarie 0 0+/- E) Proventi e oneri straordinari 2.438.552 688.134 Risultato prima delle imposte 13.880.206 11.560.197- Y) Imposte sul reddito dell’esercizio -11.298.084 -11.472.024
Utile di esercizio 2.582.122 88.173
Il valore della produzione risultante dallo schema di conto economico dell’AOUOORR per gli esercizi 2014 – 2015 registra un aumento di 6.514.964 euro passando da € 376.361.736 del 2014 a
Decreto legislativo 23 giugno 2011, n. 118 “Disposizioni in materia di armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio delle Regioni, degli Enti locali e dei loro organismi,
a norma degli articolo 1 e 2 della legge del 5 maggio 2009, n.42” coordinato con il decreto legislativo 10 agosto 2014, n. 126.
Il sistema di bilancio delle amministrazioni pubbliche costituisce lo strumento essenziale per il processo di programmazione, previsione, gestione e rendicontazione. Le sue finalità sono quelle di fornire informazioni in merito ai programmi futuri, a quelli in corso di realizzazione ed all’andamento dell’ente, a favore dei soggetti interessati al processo di decisione politica, sociale ed economico-finanziaria. Il bilancio di previsione almeno triennale, ha carattere autorizzatorio ed aggiornato annualmente in occasione della sua approvazione. Le previsioni di entrata e di spesa sono elaborate per ciascun esercizio, in coerenza con i documenti di programmazione dell’Ente. Sono previsti dei comuni schemi di bilancio finanziari, economici e patrimoniali.
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<I risultati economico-finanziari del periodo di gestione >
98
€ 382.876.700 del 2015. Il seguente grafico sintetizza il valore della produzione del 2015 in termini percentuali, evidenziando che il 67% deriva da ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie e il 26% invece da contributi in c/esercizio. Per comprendere la diversa composizione delle entrate nonché il loro utilizzo si rinvia a quanto esposto analiticamente nella presentazione del capitale finanziario a disposizione dell’AOUOORR. L’Azienda ha chiuso gli esercizi dell’ultimo biennio con risultati economici positivi, in particolare, nell’esercizio 2015 di € 2.582.122. Tali risultati evidenziano un equilibrio economico, coerente con le linee strategiche definite per raggiungere gli obiettivi assegnati, che permette di non alterare gli equilibri preventivi concordati a livello regionale in termini di risorse assegnate. Inoltre, per l’analisi dell’equilibrio economico, viene calcolato il grado di mantenimento del patrimonio netto, dato dal rapporto tra il risultato economico generato nell’esercizio ed il patrimonio netto. Tale indice indaga sulla capacità dell’azienda di rispettare il vincolo economico su cui si basa la sua attività istituzionale. Il suo valore percentuale positivo garantisce la capacità aziendale di sapersi autonomamente sviluppare, condizione necessaria affinché le finalità istituzionali possano considerarsi perseguite.
Figura 43 La composizione del valore della produzione in termini percentuali (2015)
Tabella 98 Indice di mantenimento del patrimonio netto
2015 2014Grado di mantenimento del patrimonio netto (ROE) 1,60% 0,05%
Lo Stato patrimoniale illustra gli asset per la maggior parte destinati a garantire la fornitura di servizi sanitari, mostra le passività e il patrimonio netto dell’azienda. Il documento in esame evidenzia, al termine di ogni esercizio, la composizione del patrimonio aziendale ed è uno strumento per rappresentare le modifiche intervenute rispetto all’esercizio precedente. Da un lato, trova evidenza il capitale investito, composto dal complesso delle attività (investimenti) e dall’altro, il totale delle fonti di copertura, ovvero i debiti (passività) ed il patrimonio netto, presentando grandezze stock in grado di esprimere in maniera sintetica l’entità delle disponibilità patrimoniali dell’AOUOORR. Si rinvia a quanto già esposto nel capitale finanziario per l’analisi approfondita dei valori economico-finanziari degli esercizi 2014 e 2015.L’’azienda ha registrato un incremento delle attività totali passando da € 288.236.287 del 2014 ad € 292.697.752 del 2015. Il patrimonio netto negli stessi anni ha subito un decremento da € 163.877.757 del 2014 a € 161.301.926 del 2015. Le passività invece rilevano un aumento da € 55.532.586 del 2014 a € 57.788.923 del 2015. Da una prima analisi delle principali voci dello stato
CONTRIBUTI IN C/ESERCIZIO AL NETTO DEI CONTRIBUTI DESTINATI AD
INVESTIMENTI25,73%
UTILIZZO FONDI PER QUOTE INUTILIZZATE CONTRIBUTI
VINCOLATI DI ESERCIZI PRECEDENTI
0,26%CONCORSI, RECUPERI E
RIMBORSI2,36%
COMPARTECIPAZIONE ALLA SPESA PER
PRESTAZIONI SANITARIE (TICKET)
1,13%
QUOTA CONTRIBUTI IN C/CAPITALE IMPUTATA
NELL'ESERCIZIO2,82%
ALTRI RICAVI E PROVENTI0,37%
RICAVI PER PRESTAZIONI SANITARIE E
SOCIOSANITARIE A RILEVANZA SANITARIA
67,32%
<I risultati economico-finanziari del periodo di gestione >
99
patrimoniale si evidenzia una situazione di equilibrio patrimoniale, cioè la capacità di bilanciare la consistenza e la composizione degli impieghi con la consistenza e la composizione delle fonti. La situazione di equilibrio è visibile anche dal calcolo del rapporto tra le immobilizzazioni ed il patrimonio netto che evidenzia che il fabbisogno finanziario durevole delle immobilizzazioni viene quasi interamente coperto da fonti durevoli come il patrimonio netto.
Tabella 99 Indice di solidità patrimoniale
2015 2014Rapporto tra le immobilizzazioni ed il patrimonio netto 1,09 1,11
Il rendiconto finanziario esprime le variazioni, i movimenti ed i flussi (entrate e uscite) subiti in un dato intervallo temporale (annuale) da specifiche risorse finanziarie per effetto di operazioni relative alla gestione aziendale.
Tabella 100 Il rendiconto finanziario
in euro 2015 2014 Totale flusso CCN della gestione corrente 8.871.879 12.136.694
+/- A) Totale operazioni di gestione reddituale -6.265.235 -10.721.999+/- B) Totale attività di investimento 5.899.414 5.602.907+/- C) Totale attività di finanziamento -2.218.291 3.570.634
Flusso di cassa complessivo -2.584.112 -1.548.458
Dal prospetto del rendiconto finanziario si evince una diminuzione di liquidità di € 2.584.112 rispetto alla liquidità che passa da € 20.223.848 del 2014 a € 17.639.736 del 2015.
La nota integrativa contiene informazioni supplementari per la spiegazione delle voci contenute nello Stato Patrimoniale e nel Conto Economico, oltre all’esposizione dei criteri di valutazione applicati per la valutazione degli elementi del patrimonio aziendale, i principi contabili adottati, nonché le deroghe a tali principi e criteri.
La relazione sulla gestione è un documento illustrativo della gestione dell’AOUOORR, nonché dei fatti di rilievo verificatisi dopo la chiusura dell’esercizio e di ogni eventuale informazione utile ad una migliore comprensione dei dati contabili.
101
Le prospettive futureGli obiettivi strategici aziendali, definiti in coerenza con la triplice missione dell’AOUOORR dell’assistenza, ricerca e didattica, discendono da quanto definito dalla Regione Marche nella pianificazione e programmazione sanitaria ed economica pluriennale per gli enti del Servizio Sanitario Regionale. Come noto infatti, gli obiettivi strategici fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali (in genere il triennio).
Tutti gli obiettivi strategici sopra individuati confluiscono in tre linee (o aree) strategiche interconnesse:
>1.1 Razionalizzazione dell’offerta; >1.2 Riorganizzazione dei processi; >1.3 Contenimento delle liste di attesa; >1.4 Rischio clinico e sicurezza dei pazienti; >2.1 Rispetto dei vincoli economici previsti dalla programmazione di bilancio regionale; >2.2 Razionalizzazione dei fattori produttivi secondo norma; >2.3 Realizzazione degli investimenti per la qulifi cazione della struttura; >3.1 Implementazione del percorso di certifi cabilità dei bilanci; >3.2 Implementazione del processo di informatizzazione della PA; >3.3 Implementazione misure di prevenzione della corruzione; >3.4 Potenziamento della comunicazione agli stakeholder.
GLI OBIETTIVI STRATEGICI PER IL TRIENNIO 2016-2018 DELL’AOUOORR
qualità dell’assistenza
sanitaria per una piena garanzia di
erogazione dei livelli essenziali di assistenza;
equilibrio di bilancio e, dunque,
ottimizzazione dei costi dei servizi
erogati al �ne di contribuire al rispetto dei vincoli di �nanza
pubblica;
trasparenza della pubblica
amministrazione nei confronti dei cittadini
e anticorruzione
1
2
3
< >
<Le prospettive future>
102
Il Piano Strategico AziendaleÈ in atto la predisposizione del Piano Strategico dell’AOUOORR 2016-2018 che individua gli indirizzi riguardanti il ruolo e il posizionamento dell’AOUOORR nel sistema sanitario regionale e nazionale. In particolare, nel Piano saranno esposte le aree strategiche nelle quali si focalizzano gli interventi migliorativi coerenti con le tendenze richieste dalle istituzioni regionali e dall’Università e con le condizioni socio-economiche in cui si trova ad operare l’azienda.
Le principali linee strategiche verteranno su:
> il rilancio del ruolo di hub sovraregionale, da un lato, e su una più puntuale definizione del ruolo di hub locale, dall’altro, con azioni e investimenti che pongono prioritariamente l’accento sulle attività ad alta specialità e infungibili che caratterizzano l’AOUOORR;
> lo sviluppo della ricerca, anche traslazionale, derivante dalla integrazione con la Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università, con focalizzazione sulle tematiche che già costituiscono ambiti di eccellenza;
> il miglioramento della comunicazione e sull’adozione della filosofia gestionale del lean thinking/lean management;
> il miglioramento di alcuni processi e le strategie di sviluppo delle risorse interne (sia umane che tecniche e tecnologiche);
> la valorizzazione di un patrimonio di progettualità strategica diffusa e di compartecipazione agli obiettivi caratterizzanti l’AOUOORR.
103
Nota metodologica
L’organismo Integrated Reporting Council (IIRC) definisce il reporting integrato come “un processo che si traduce in una comunicazione da parte di un’organizzazione, tramite un rapporto integrato periodico, di come la propria strategia, la governance, le prestazioni, e le prospettive riescono a creare valore nel breve, medio e lungo termine”. Esso rappresenta un’opportunità di migliorare la trasparenza, la governance e il processo decisionale per le organizzazioni di qualsiasi tipo in quanto dimostra il legame tra le strategie, le politiche organizzative, i risultati finanziari e il contesto socio-ambientale nel quale l’organizzazione opera. Tale arricchimento agli strumenti di accountability obbligatoria consente all’AOUOORR di prestare attenzione – in sede di rendicontazione – alle risorse impiegate per perseguire la propria mission, traslata nelle strategie; queste risorse attengono a sei configurazioni di capitale, analiticamente riportate più avanti, di cui viene “misurato” il consumo da parte dell’organizzazione stessa. Inoltre, grazie all’adozione di un approccio di integrated reporting l’AOUOORR è in grado di non soffermare la sua attenzione esclusivamente verso la sostenibilità delle azioni dell’organizzazione – passo avanti delineato negli studi e negli standard sul social report e/o sustainability report, ma di considerare anche – in aggiunta – il contesto socio-economico. Ciò, in ambito sanitario, significa prestare attenzione alle linee di programmazione definite a livello nazionale, regionale e anche locale e che tengono conto di una pluralità di variabili (demografiche e macro-economiche). L’Integrated Reporting dell’AOUOORR include la rendicontazione con informazioni di natura economico-finanziarie, sociale ed ambientale permettendo di cogliere la relazione tra obiettivi strategici e capacità di creare e mantenere valore nel tempo, considerando i fattori esterni che influenzano l’azienda, anche in termini di rischi ed opportunità, e i rapporti che l’organizzazione ha con i suoi stakeholder.
Nella sua terza edizione, l’AOUOORR approccia un nuovo processo di social accountability: le informazioni (quali-quantitative, monetarie e non) sulla governance, sull’impiego delle risorse, sui servizi erogati ai pazienti e sulla qualità percepita e creata vengono considerate un unico sistema integrato. L’interazione di detti elementi e l’influenza reciproca tra gli stessi spiegano come l’AOUOORR crea valore sociale ed economico nel breve, medio e lungo termine. L’adozione di uno strumento in grado di valutare la performance complessiva dell’azienda vuole essere la testimonianza di un atteggiamento trasparente ed etico, che promuove la cultura della sostenibilità nell’uso delle risorse e nel perseguimento di obiettivi di equità, appropriatezza, sicurezza e qualità delle cure. La scelta di intraprendere il percorso di reporting ispirato al framework dell’Integrated Reporting Council (IIRC) rafforza, pertanto, la sensibilità, già dimostrata dall’AOUOORR, di adottare strumenti di accountability volontaria per rispondere alle esigenze informative e di coinvolgimento di una pluralità di stakeholder, primi fra tutti i pazienti. L’opportunità fornita dall’integrated report di comprendere le interdipendenze tra le risorse utilizzate, di promuovere un approccio coeso al reporting aziendale, di sostenere il pensare integrato dell’organizzazione, di migliorare la qualità delle informazioni trasmesse agli stakeholder, ha dato vita al documento presentato. Un documento che, sinteticamente, focalizza il percorso strategico dell’AOUOORR e il contributo che l’agire quotidiano e i flussi relazionali tra gli stakeholder hanno sul valore creato nell’erogazione di prestazioni a tutela della salute. Tre parole chiave, quindi: sinteticità, attendibilità e completezza.
Questo primo passo, inoltre, rappresenta per l’AOUOORR l’apertura verso la cultura dell’integrated thinking: la considerazione delle connettività e delle interdipendenze tra la varietà di fattori - quali risorse e relazioni, contesto, rischi e opportunità, attività, risultati e performance passata, presente e futura, informazioni finanziarie e non - rappresenta un nuovo approccio di gestione oltre che di rendicontazione. Tali fattori, infatti, hanno influenza sull’attitudine dell’azienda a creare e preservare valore sociale ed economico nel breve, medio e lungo termine.
Il processo di accountability che trova nel presente documento una prima espressione è solo all’inizio: ulteriori evoluzioni di studio e applicazione consentiranno di affinare i percorsi e promuovere cambiamenti diretti ad accrescere sempre più tempestività e accuratezza informativa.
Stefano MarascaDirettore del Dipartimento di Management
Università Politecnica delle Marche
<Le prospettive future>
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<Le prospettive future>
Fonte: Integrated Reporting Council (IIRC)
I principi guidaIIRC
seguiti per la redazionedel documento
> Focus strategico> Orientamento al futuro> Relazioni con gli stakeholder> Materialità> Sinteticità> Attendibilità> Completezza> Coerenza> Comparabilità
Il periodo di rendicontazione va dal 1° gennaio al 31 dicembre 2015 e la periodicità di redazione e pubblicazione dei dati sociali ed ambientali è in linea con le tempistiche del processo di chiusura dei dati di natura economica-finanziaria.
I capitali riportati nell’Integrated Reporting dell’AOUOORR seguono le definizioni date dal Framework.
Insieme dei fondi ottenuti tramite forme di finanziamento, quali l’indebitamento, l’equity, i prestiti obbligazionari oppure generati tramite l’attività operativa o dai risultati degli investimenti
CAPITALE FINANZIARIO
Risorse umane e competenze, capacità ed esperienza delle stesse
CAPITALE UMANO
Proprietà intellettuale, quali brevetti, copyright, software, diritti e licenze
CAPITALE INTELLETTUALE
Network, regole condivise, comportamenti e valori comuni; Relazioni con gli stakeholder chiave, nonché la fiducia e l’impegno che un’organizzazione ha sviluppato e si sforza di costruire e tutelare
a vantaggio degli stakeholder esterni al fine di aumentare il benessere individuale e collettivo
CAPITALE RELAZIONALE
Edifici o Macchinari, impianti e attrezzature (in contrapposizione alle risorse fisiche naturali)
CAPITALE PRODUTTIVO
Risorse ambientali (rinnovabili e non rinnovabili), aria, acqua, terra, foreste, biodiversità e integrità dell’ecosistema
CAPITALE NATURALE
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Indice delle Tabelle
Tabella 1 Valutazione del personale dipendente (anni 2015-2014) 17Tabella 2 Valori economici relativi alla governance (anno 2015) 20Tabella 3 Insieme di fondi a disposizione dell’AOUOORR per l’anno 2015 25Tabella 4 La copertura dei costi dell’AOUOORR e l’utile di esercizio (anno 2015) 26Tabella 5 Il passivo dello Stato Patrimoniale (anni 2015-2014) 27Tabella 6 L’attivo dello Stato Patrimoniale (anni 2015-2014) 27Tabella 7 Consistenza del personale (anni 2015-2014) 28Tabella 8 Motivazione della cessazione del personale (anni 2015-2014) 28Tabella 9 Personale tirocinante, borsista e sanitario non dipendente (anni 2015-2014) 28Tabella 10 Specializzandi e frequentatori volontari presenti in Azienda (anni 2015-2014) 29Tabella 11 Specializzandi distinti nelle diverse scuole di specializzazione (anno 2015) 29Tabella 12 Personale dipendente del SSN coinvolto nei corsi di laurea universitari (anni 2015-2014) 29Tabella 13 Numero medici autorizzati alla libera professione (anni 2015-2014) 30Tabella 14 Numero denunce per infortuni (anni 2015-2014) 30Tabella 15 Indice di incidenza degli infortuni (pro-capite – anni 2015-2014) 30Tabella 16 Valori economici generati dal capitale umano nell’anno 2015 30Tabella 17 Pareri (comprensivi di emendamenti) del Comitato Etico (anno 2015) 32Tabella 18 Prese d’atto del Comitato Etico (anno 2015) 32Tabella 19 Pareri quale centro coordinatore (anno 2015) 32Tabella 20 Studi (esclusi gli emendamenti) sponsorizzati e non profit (anno 2015) 32Tabella 21 Studi per tipologia (anno 2015) 33Tabella 22 Studi per oggetto (anno 2015) 33Tabella 23 Attività di sperimentazione profit (anni 2015-2014) 33Tabella 24 Numero di sperimentazioni distinti per provenienza dell’azienda finanziatrice (anni 2015-2014) 33Tabella 25 Spesa utilizzo farmaci OFF Label (anni 2015-2014) 33Tabella 26 Progetti nazionali e internazionali attivi nel 2015 – area sanitaria 34Tabella 27 Crediti ECM assegnati dall’Azienda a soggetti interni e esterni (anni 2015-2014) 34Tabella 28 Risultati piano formazione anno 2015 (solo personale interno dipendente) 35Tabella 29 Dati della formazione in sede e a corsi esterni organizzati da providers pubblici della Regione Marche 35Tabella 30 Indicatori della formazione individuale fuori sede – crediti (anno 2015) 35Tabella 31 Valori economici generati dal capitale intellettuale (anno 2015) 39Tabella 32 Cessioni di servizio per azienda del SSR richiedente (anno 2015) 42Tabella 33 Cessioni di servizio per branca richiesta (anno 2015) 42Tabella 34 Pazienti AOUOORR dimessi ad altro istituto SSR o SSN (anno 2015) 43Tabella 35 Pazienti trasferiti all’AOUOORR da altro istituto SSR o SSN (anno 2015) 43Tabella 36 Apporti da parte della Fondazione Cariverona dal 2003 al 2015 48Tabella 37 Importo fatturato per territorio di provenienza 50Tabella 38 Valori economici generati dal capitale relazionale (anno 2015) 51Tabella 39 Immobilizzazioni materiali (anni 2015-2014) 52Tabella 40 Immobilizzazioni immateriali (anni 2015-2014) 52Tabella 41 Tipologia di acquisizione delle apparecchiature elettromedicali (anni 2015-2014) 53Tabella 42 Grado tecnologico e rispettiva valorizzazione economica (anno 2015) 53Tabella 43 Rappresentazione percentuale della obsolescenza del parco macchine (anni 2015-2014) 53Tabella 44 Valori economici generati dal capitale produttivo (anno 2015) 54Tabella 45 Rettifica contributo in c/esercizio per destinazione ad investimenti (anno 2015) 54Tabella 46 Consumi energetici (anno 2014-2015) 55Tabella 47 Risultati del progetto EU Green@Hospital 55Tabella 48 Rifiuti sanitari pericolosi per codice (espressi in kg prodotti) 56Tabella 49 Valori economici (in euro) generati dal capitale naturale (anno 2015) 57Tabella 50 Dati di ricovero complessivi ordinari e diurni e delle prestazioni ambulatoriali (anni 2015-2014) 59Tabella 51 Interventi chirurgici da registro operatorio per regime di erogazione (anni 2015-2014) 59Tabella 52 Le attività in libera professione (anni 2015-2014) 60Tabella 53 Ricoveri ordinari e giornate di degenza (anni 2015-2014) 61
<Le prospettive future>
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Tabella 54 Percentuali DRG chirurgici in ricovero ordinario (anni 2015-2014) 61Tabella 55 Percentuale di DRG di alta complessità in ricovero ordinario (anni 2015-2014) 61Tabella 56 Attività per Trapianti organi per tipologia di organo Regione Marche 2015 62Tabella 57 Attività di trapianto di midollo 62Tabella 58 Trapianti AOUOORR 2015 per residenza 62Tabella 59 Peso medio attività trapianti 63Tabella 60 Attività chirurgica di prelievo d’organo suddivisa per anno di attività (anni 2015 - 2014) 63Tabella 61 Processo di donazione Ospedali Riuniti Ancona e Regione Marche (biennio 2015 - 2014) 63Tabella 62 Attività cornee nelle Regione Marche (biennio 2014-2015) 64Tabella 63 Ricoveri diurni e accessi per attività di day hospital e day surgery 64Tabella 64 Percentuale DRG Chirurgici su totale produzione DH 64Tabella 65 Attività di laboratorio per interni (anni 2015-2014) 65Tabella 66 Attività di diagnostica strumentale e per immagini per interni (anni 2015-2014) 65Tabella 67 Attività specialistica per interni (anno 2014-2015) 66Tabella 68 Attività di raccolta di sangue ed emocomponenti (anni 2014-2015) 68Tabella 69 Attività di assegnazione di emocomponenti per attività trasfusionale (anni 2014-2015) 68Tabella 70 Attività di laboratorio per esterni (anni 2015-2014) 69Tabella 71 Prestazioni di laboratorio in mobilità 69Tabella 72 Prestazioni di laboratorio in cessione di servizi 69Tabella 73 Attività di diagnostica strumentale e per immagini per esterni (anni 2014-2015) 70Tabella 74 Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini in mobilità (anni 2014-2015) 70Tabella 75 Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini in cessione di servizi (anni 2014-2015) 70Tabella 76 Attività di specialistica clinica per esterni (anni 2015-2014) 72Tabella 77 Attività di specialistica clinica - dettaglio per struttura (anni 2015-2014) 72Tabella 78 Attività di elisoccorso – ore di volo 75Tabella 79 Attività di elisoccorso – numero di voli 75Tabella 80 Accessi in pronto soccorso distinti per sede (anni 2015-2014) 76Tabella 81 Accessi in pronto soccorso distinti per codice di priorità (anni 2015-2014) 76Tabella 82 Percentuale di ricoveri da pronto soccorso sul totale 76Tabella 83 Attività dell’Osservazione Breve Intensiva (OBI) (biennio 2014-2015) 76Tabella 84 Pazienti inviati ad altro istituto dal Pronto Soccorso Adulto, Pediatrico/Ginecologico 77Tabella 85 Indicatori di volume di attività - DM 70/2015 79Tabella 86 Indicatori di esito (anni 2015-2014) 87Tabella 87 Attività dellla Commissione Valutazione Sinistri (anni 2015-2014) 89Tabella 88 Risarcimento per tipologia di procedimento (anni 2015-2014) 89Tabella 89 Stato di avanzamento delle istanze di risarcimento (anni 2015-2014) 89Tabella 90 Cause con copertura assicurativa (anni 2015-2014) 89Tabella 91 Cause senza copertura assicurativa (anni 2015-2014) 89Tabella 92 Parti indolore sul totale parti vaginali 90Tabella 93 Casa di Maternità (anno 2015) 91Tabella 94 Frequenza ore di mediazione nelle strutture (anni 2015-2014) 92Tabella 95 Frequenza ore di mediazione per lingua (anni 2015-2014) 92Tabella 96 Valori economici generati dai servizi di outcome (anno 2015) 95Tabella 97 Il conto economico 97Tabella 98 Indice di mantenimento del patrimonio netto 98Tabella 99 Indice di solidità patrimoniale 99Tabella 100 Il rendiconto finanziario 99
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Indice delle Figure
Figura 1 L’organigramma aziendale (anno 2015) 15Figura 2 Stato di avanzamento dei PDTA al 31.12.2015 17Figura 3 I sotto-sistemi del sistema informatico aziendale 37Figura 4 Il sistema “Virtual Hospital” 38Figura 5 Il sistema informativo clinico-sanitario 38Figura 6 Gli enti del Servizio Sanitario Regionale 41Figura 7 Cessione di servizio per azienda del SSR richiedente (anno 2015) 42Figura 8 Tipologie di trasporti con autoambulanza 44Figura 9 Importo fatturato (in migliaia di euro) per categoria merceologica (biennio 2014-2015) 50Figura 10 Dettaglio donazioni beni (anni 2015-2014) 51Figura 11 Attività ad alta specialità dell’AOUOORR 62Figura 12 Ricoveri anno 2015 67Figura 13 Ricoveri ordinari per classi di età (anni 2015-2014) 67Figura 14 Ricoveri DH e DS per classi di età (anni 2015-2014) 67Figura 15 L’attività di laboratorio per struttura erogante (anno 2015) 70Figura 16 Le prestazioni di radiologia per tipologia (anni 2014-2015) 71Figura 17 Le prestazioni di medicina nucleare per tipologia (anni 2014-2015) 71Figura 18 Prestazioni per genere (anno 2015) 74Figura 19 Prestazioni di laboratorio per classi di età (anni 2015-2014) 74Figura 20 Prestazioni diagnostica per immagini per classi di età (anno 2015) 74Figura 21 Prestazioni di attività clinica per classi di età (anni 2015-2014) 74Figura 22 Percentuali di accessi per gravità (anno 2015) 76Figura 23 Attività di emergenza per genere (anno 2015) 77Figura 24 Attività di emergenza per classi di età (anno 2014-2015) 77Figura 25 Alcuni indicatori di outcome - Piano Nazionale Esiti (anno 2015) 79Figura 26 C2a.M Indice di performance degenza media - DRG Medici 81Figura 27 C2a.C Indice di performance degenza media - DRG Chirurgici 81Figura 28 C3.4 Degenza pre-operatoria interventi chirurgici programmati - RO > 1g 81Figura 29 C4.7 Drg LEA Chirurgici: percentuale ricoveri in DS 82Figura 30 C5.3 Percentuale prostatectomie transuretrali 82Figura 31 C8a.13.2 Percentuale di ricoveri ripetuti entro 7 giorni per patologie psichiatriche 82Figura 32 C10.2.1 Percentuale di interventi conservativi e nipple-skin sparing-ricostruttivi alla mammella per tumore maligno 83Figura 33 C14.2.u Percentuale ricoveri per acuti in DH medico con finalità diagnostica 83Figura 34 C14.3.u Ricoveri ordinari medici brevi 83Figura 35 C33.2.1.u Degenza media ricoveri per riparazione dell’Aneurisma dell’Aorta Addominale NON ROTT, OPEN 84Figura 36 C33.2.2.u Degenza media ricoveri per riparazione dell’Aneurisma dell’Aorta Addominale NON ROTTO, EVAR 84Figura 37 C33.12.1.u Degenza media ricoveri per Rivascolarizzazione Carotidea: endoarterectomia Carotidea (CEA) 84Figura 38 C34.1. Trombolisi pazienti con ictus ischemico 85Figura 39 D9 Abbandoni da Pronto Soccorso 85Figura 40 D18 Percentuale di dimissioni volontarie 85Figura 41 C30.3.2.2.u Percentuale attrazioni alta complessità 86Figura 42 C17.1 Volumi interventi chirurgici per tumore maligno alla mammella 86Figura 43 La composizione del valore della produzione in termini percentuali (2015) 98
Finito di stampare nel mese di Ottobre 2016dalla Tipolitografia Emmepiesse
Ancona
Stampato su carta ecologicaInterno: Fedrigoni Oikos 115 gsm - Copertina: Fedrigoni Oikos 300 gsm
