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Note de commentaire et d’approfondissement

Mission à SAFRAN Informatique

Formaliser et déployer le processus « création d’un nouveau service IT au catalogue SFI »

Mission réalisée du 22 mars au 31 août 2010

Auditeur CNAM – IIM Alexandre MONERIE Master 2 – COCC (Promotion 308) Octobre 2009 à mars 2010.

Tuteur CNAM – IIM Christophe BAUS

Date de soutenance : Président du jury :

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Remerciements Je tiens tout d’abord à remercier André Sallé, administrateur à l’IIM du Master 2 « Conseil en Organisation et Conduite du Changement » pour la qualité et l’organisation des enseignements que nous avons reçus durant le cursus continu, mais également pour son implication dans la promotion de ce master auprès des partenaires et clients de cette formation. Mes remerciements s’adressent ensuite à Christophe Baus qui a eu la gentillesse d’accepter de tutorer ma mission en entreprise. J’ai particulièrement apprécié sa disponibilité, sa réactivité et au-delà, ses conseils avisés et ses remarques toujours pertinentes sur l’architecture des rapports, les points nécessitant un éclaircissement, son support méthodologique et ses encouragements. Cela m’a été d’une aide précieuse pour aboutir. Je profite de l’occasion pour exprimer à nouveau la satisfaction que j’ai eu à suivre ce Master, en particulier pour la qualité des intervenants dont la plupart alliaient l’expérience académique et l’expérience terrain en tant que consultant. Cela a été un réel plaisir d’assister à leurs cours et d’échanger avec eux. Avec le recul, je considère avoir été bien préparé pour conduire ma première mission d’organisation « dans la peau » d’un consultant externe. Pour finir, j’ai, une pensée particulière pour Mesdames Palier, Aydin, Machal et Messieurs Belkaïd, Marchat, Baus, Chafaï, Fredon, dont les supports de cours m’auront accompagné utilement tout au long de ma mission.

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Index des figures Figure 1 : Tableau de synthèse des risques projets par domaines et criticité décroissante – Plan

d’actions associé Figure 2 : Illustration d’une structure fonctionnelle (selon La synthèse de Mintzberg) Figure 3 : Illustration d’un fonctionnement matriciel par Programmes et Projets à SFI

Source : Cours de théorie des organisations de Bruno France-Lanord Figure 4 : Sociogramme en début de mission Figure 5 : Grille d’analyse stratégique (selon le modèle de Crozier) Figure 6 : Carte des partenaires en début de mission (Fauvet) Figure 7 : Méthodologie retenue pour mener la mission Figure 8 : Les 5 macro-étapes pour conduire ma mission Figure 9 : Carte des partenaires dans la dernière partie de la mission (Fauvet) Figure 10 : La convergence des démarches de Projet, de Qualité et de Changement Figure 11 : Les rôles d’un consultant externe en conduite de projet

Source : Cabinet de consultants Allience (Hugues Marchat / Christophe Baus) Figure 12 : La structure projet type mise en place pour la mission

Source : cabinet de consultant MSO2 (Mohamed Belkaïd) Figure 13 : Planning prévisionnel détaillé du projet sous MS-Project Figure 14 : Cycle de vie d’un processus

Source : boîte à outils Safran – Intranet Nectar du Groupe Figure 15 : Méthodologie pour élaborer un plan de conduite du changement

Source : cabinet de consultant MSO2 (Mohamed Belkaïd) Figure 16 : Questionnaire de satisfaction sur les ateliers de formation Figure 17 : Synthèse des évaluations sur les ateliers de formation Figure 18 : Indicateur de satisfaction moyenne sur les ateliers de formation (Radar)

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Sommaire Glossaire ........................................................................................................................................................ 1 1 – PRELIMINAIRES DE LA MISSION .............................................................................................. 3 1 – 1 Mon projet professionnel .............................................................................................................. 3 1 – 2 La genèse de la mission ................................................................................................................. 4 1 – 3 Signature de la mission .................................................................................................................. 4

2 – PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ............................................................... 6 2 – 1 Ma vision de SFI ............................................................................................................................ 6 2 – 2 La dynamique organisationnelle à SFI ........................................................................................ 7

3 – LA MISSION ....................................................................................................................................... 10 3 – 1 Décryptage de la lettre de mission ............................................................................................. 10 3 – 2 Evolutions du périmètre de la mission ..................................................................................... 11

4 – LE CONTEXTE DE LA MISSION ............................................................................................... 15 4 – 1 Analyse et réflexions sur l’organisation à SFI .......................................................................... 15 4 – 1 – 1 Caractéristiques de la structure à SFI selon la synthèse de Mintzberg ......................... 15 4 – 1 – 2 Perspectives d’évolutions ................................................................................................. 16

4 – 2 Analyse stratégique de la mission ............................................................................................... 19 4 – 2 – 1 Sociogramme ...................................................................................................................... 19 4 – 2 – 2 Analyse stratégique (Crozier) ............................................................................................. 21 4 – 2 – 3 Carte des partenaires (Fauvet) ........................................................................................... 24

5 – LA CONDUITE DE LA MISSION ............................................................................................... 27 5 – 1 Justifications de la démarche globale adoptée .......................................................................... 27 5 – 2 Socio dynamique et évolutions de la carte des partenaires .................................................... 29 5 – 3 Retour d’expérience sur la conduite de la mission .................................................................. 30 5 – 4 Retour d’expérience sur mon positionnement ......................................................................... 34

6 – METHODOLOGIE UTILISEE ..................................................................................................... 36 6 – 1 Justifications des outils utilisés ................................................................................................... 36 6 – 1 – 1 La conduite de projet ........................................................................................................ 36 6 – 1 – 2 Les Interviews .................................................................................................................... 39 6 – 1 – 3 La grille d’analyse d’impact .............................................................................................. 39 6 – 1 – 4 Le diagnostic organisationnel .......................................................................................... 40 6 – 1 – 5 La démarche qualité .......................................................................................................... 41 6 – 1 – 6 La conduite du changement ............................................................................................. 42 6 – 1 – 7 Les ateliers de formation .................................................................................................. 43

6 – 2 Analyse critique et problèmes rencontrés ................................................................................. 45 6 – 2 – 1 Interviews et groupes de Travail ..................................................................................... 45 6 – 2 – 2 Conduite de projet et accompagnement du changement ............................................ 45 6 – 2 – 3 Ateliers de formation ........................................................................................................ 46

7 – JUGEMENT DE LA MISSION ...................................................................................................... 49 7 – 1 Evaluation du travail effectué ..................................................................................................... 49 7 – 2 Analyse critique............................................................................................................................. 49 7 – 3 Capitalisation en regard des enseignements théoriques .......................................................... 51

8 – CONCLUSIONS ................................................................................................................................ 54 8 – 1 L’apport pour l’organisme d’accueil .......................................................................................... 54

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8 – 2 Réflexions autour du métier d’organisateur ............................................................................. 54 8 – 3 Apports de l’expérience terrain .................................................................................................. 55

Bibliographie ............................................................................................................................................... 56 ANNEXE 1 : guide d’entretien ............................................................................................................... 58 ANNEXE 2 : illustrations d’un atelier méta-plan ................................................................................. 61

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Glossaire ACE Architecte de Conception d’Ensemble : manager technique sur

un programme hélicoptère

CA Chiffre d’Affaire

CNAM Conservatoire National des Arts et Métiers

CNS Création d’un Nouveau Service

CODIR Comité de Direction

COPIL Comité de Pilotage

CP Chef de Projet

CR Compte-rendu

CSP Centre de Services Partagé

DAI Direction des Achats & Investissements

DE Direction de l’Exploitation

DF Direction Financière

DGA Direction Générale de l’Armement

DMO Démarches, Méthodes et Outils d’organisation

DPA Direction des Projets & Applications

DQ Direction Qualité

DRC Direction de la Relation Client

DSI Direction des Systèmes d’Information

DSIG Direction des Systèmes d’Information Groupe

DT Direction Technique

E/S Entrée / Sortie (document d’interfaces d’un processus)

FPT Fiche Projet de Transformation

GED Gestion Electronique des Documents

GT Groupe de Travail

IIM Institut International du Management

IT (TI) Information Technologies (Technologies de l’Information)

ITIL Un ensemble des meilleures pratiques de gestion des services IT. L’ITIL appartient à l’OGC et consiste en une série de publications proposant des principes pour fournir des services IT de qualité, ainsi que les processus et les moyens nécessaires pour les soutenir.

KAM Key Account Manager (Manager clé grand compte)

LMi Lettre de Mission initiale

PDCA Cycle d’amélioration continue en 4 macro-processus (Roue de Deming) : Plan ; Do ; Check ; Act.


PGI (ERP) Progiciel de Gestion intégré – Equivalent en français de ERP (Enterprise Resource Planning)

RAC Réseau d’Accompagnement du Changement

RACI Matrice de responsabilité

ROI Return Of Investment (retour sur investissement)

ROS Responsable Opérationnel de Service

SAP Nom de la société diffusant le fameux PGI du même nom

SFI SAFRAN Informatique

SLA Service Level Agreement

SRP Service Récurrent de Production

TMA Tierce Maintenance Applicative

TQM Total Quality Management (Management par la qualité totale)

SMQ Système de Management de la Qualité (au sens ISO 9001 :2008)

UO Unité d’Œuvre


1 – PRELIMINAIRES DE LA MISSION POINT REPERE N°1

Ce chapitre a pour objectif de replacer le choix de ma mission dans mon projet professionnel et donc d’en justifier la cohérence. Il présente également les faits marquants liés au processus de sélection et propose en fin de chapitre des premiers éléments de capitalisation.

1 – 1 Mon projet professionnel Crédibiliser ma posture pour continuer à évoluer vers mes objectifs Après 12 ans d’expérience professionnelle dont 10 à la Direction Générale de l’Armement (DGA) en tant que chef de projet études amont, mon évolution professionnelle devenait assez difficile du fait de l’inadéquation de mon niveau de diplôme (niveau 2) avec mes souhaits d’évolution professionnelle. Dès lors, l’obtention d’un Bac+5 devenait impérative. Les enseignements du Master 2 « conseil en organisation et conduite du changement » devaient m’apporter des connaissances très utiles à l’exercice de mes activités de chef de projet, tout en renforçant mes compétences dans le management. Le stage en entreprise constituait une mise en pratique idéale de ces nouvelles connaissances sur une mission de cartographie de processus menée selon une méthodologie de gestion de projet. Elle m’apportait également une ouverture d’esprit industrielle complémentaire susceptible de me permettre de prendre du recul sur mon parcours et sur la suite de ma carrière. Un projet professionnel qui s’exprime en 2 étapes Sur cette base, et parce que je retournais chez mon employeur, la DGA, à l’issue de cette formation, mon projet professionnel s’exprimait en deux temps :

1) à court terme (6 mois – 1 an), prendre un poste d’ACE et si possible sur le Programme HC4 (Hélicoptère de la Classe 4 tonnes) ;

2) à moyen terme (5-6 ans), évoluer sur un poste de manageur études amont, afin de compléter mes compétences sur les aspects RH, finance et orientations stratégiques d’un service.

D’autre part, l’apport de ce M2 me permettait de justifier d’une compétence dans les métiers de l’organisation (processus et démarche qualité, management de projets transverses en particulier sur les systèmes d’informations, conduite du changement, etc.) qui pourrait me servir de tremplin pour prendre des responsabilités transverses dans mon entreprise ou à l’extérieur. …Et pourquoi pas, un jour, me mettre à mon compte en créant une petite structure de conseil dans les métiers du management de projets, de l’organisation et de la conduite du changement spécialisée dans l’industrie aéronautique… ? Un an plus tard, je suis en charge d’un projet d’envergure pour l’avenir des hélicoptères A l’heure où ces lignes sont écrites, j’ai réintégré la DGA où je m’occupe du projet Hélicoptère du Futur financé par le Grand Emprunt - volet Investissements d’Avenir du domaine aéronautique. A ce titre, je m’occupe, entre autre des projets X4 et HC4. Je suis toujours chef de projets études amont, mais je pense pouvoir raisonnablement passer ACE d’ici à la fin 2011.


1 – 2 La genèse de la mission Une mission choisie selon trois critères

Sur la base de mon projet professionnel, il me fallait choisir une mission qui pouvait concilier trois objectifs à la fois :

� me permettre de valider mes acquis théoriques afin de valider mon diplôme, � me donner une expérience crédible dans le privé sur une mission de consultant externe en

organisation en ciblant plus particulièrement des sujets capitalisables vis-à-vis de mon projet professionnel (gestion de projet, qualité et conduite du changement),

� me faire connaître dans un grand Groupe afin de générer une éventuelle opportunité de carrière.

Une candidature libre en réponse à une offre sur internet

J’ai trouvée ma mission sur le site internet du Groupe SAFRAN1. L’intitulé était : « Organisation des processus de la Direction de la Relation Client ». Cette offre a retenu mon attention pour deux raisons :

� je me sentais assez confiant sur la mise en place d’une mission d’organisation autour des processus, en particulier dans le domaine des S.I (thème largement abordé lors des cours théorique à l’IIM),

� je trouvais que le domaine de la relation client permettait justement de valoriser la démarche processus tout en ouvrant le spectre à des problématiques stratégiques qui m’intéressaient.

J’avais par ailleurs activé mon réseau pour une autre mission de chef de projet industrialisation à la SNECMA (site de Gennevilliers). Ma candidature était retenue mais cette mission me semblait moins adaptée pour valider mes acquis (il n’y avait pas de composante conduite du changement). Elle était également beaucoup plus loin de mon domicile !

1 – 3 Signature de la mission Une mission de cartographie de processus

Le descriptif de la mission telle que formalisée dans l’offre internet était le suivant :

� identification des processus clés nécessaires à la réalisation des missions des membres de la DRC,

� rédaction des processus, � structuration de la base documentaire, � mise en place d'indicateurs, � amélioration continue des processus de la DRC.

Il m’a semblé, à ce stade, qu’il manquait une composante importante liée à l’accompagnement du changement. 1 http://safran-group.com/site-safran/carrieres/


Un processus de sélection rapide

Le processus de sélection a été relativement rapide. Il s’est déroulé de la manière suivante :

� un premier entretien d’une heure qui m’a permis d’avoir une très bonne accroche avec le commanditaire et la RH : au cours de cet entretien j’ai pu proposer une méthodologie globale de travail mais également apporter une dimension de conduite du changement qui n’avait pas été prévue initialement ;

� une réponse rapide : une décision favorable quant au choix de ma candidature m’a été communiquée 3 jours après ce premier entretien ;

� un deuxième entretien de deux heures : au cours de cette réunion de travail, j’ai pu

clarifier un certain nombre de points nécessaires pour bâtir ma lettre de mission initiale (LMi).

Pour la suite une lettre de mission initiale, validée par mon tuteur IIM, a été envoyée au commanditaire avant le début effectif de la mission fixé le 22 mars. Elle sera signée par l’organisme d’accueil et l’IIM à la fin de la première semaine de ma mission. La première impression n’est pas neutre : être décomplexé et professionnel

Si je devais tirer des enseignements de ce processus de sélection, ils se résumeraient en cinq points essentiels :

� se mettre d’emblée dans une posture de consultant externe, ne pas complexer sur la faible maturité dans ce nouveau métier, mais insister plutôt sur notre expérience, notre parcours professionnel et sur les compétences méthodologiques acquises qui pourront être mises au service de cette mission ;

� préparer soigneusement l’entretien (sur la base des éléments disponibles sur le contexte et les objectifs de la mission) et proposer une première démarche méthodologique globale de notre intervention2 (démarche participative autour d’interviews, mode projet, groupe de travail, diagnostic organisationnel, conduite du changement) afin de renforcer notre crédibilité par une rigueur méthodologique ;

� être dans une démarche d’écoute active et savoir rebondir pour éviter un

questionnement trop directif ;

� se mettre au service sans donner l’impression qu’on est prêt à tout accepter ;

� être naturel, souriant et détendu…

2 De mon point de vue, les cours de DMO dispensés par Mohamed Belkaïd nous ont clairement préparé à être opérationnels pour ce type d’entretien.


2 – PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL POINT REPERE N°2

Ce chapitre a pour ambition de (re)présenter l’entreprise SFI selon une grille de lecture complémentaire de ce qui a pu être fait dans le rapport de mission. Les éléments présentés ici sont donc bien différents de ce que l’on peut trouver sur une plaquette commerciale puisqu’ils permettent d’entrevoir l’entreprise dans ses caractéristiques « intimes » et dans sa dynamique organisationnelle.

2 – 1 Ma vision de SFI Une origine et une culture « Sagem Communication »

SAFRAN Informatique est la société de Services Informatiques (SSII) du groupe SAFRAN. Créée en même temps que le Groupe SAFRAN en mai 2005, SFI s’est construit sur les actifs de l’ancienne DSI de SAGEM Communication (140 actifs environ) auxquels se sont ajoutés environ 60 actifs issus des différentes DSI des sociétés qui composent maintenant le Groupe SAFRAN, en particulier Teuchos, Messier Dowty, Messier Bugatti, Hispano-Suiza, Aircelle et plus récemment Sagem Mobiles. C’est donc une société qui est empreinte d’une forte culture technique, en particulier dans les technologies et systèmes de communications (téléphonie, réseaux, messagerie pour les postes de travail) mais aussi et historiquement dans les télécopieurs et les photocopieurs. Une société en sous effectif chronique et avec une pyramide des âges vieillissante

Les effectifs de SFI comptent à ce jour 197 actifs. La répartition homme – femme est environ de 2.8 pour 1 soit 145 hommes pour 52 femmes. L’analyse de la pyramide des âges indique que l’âge médian est de 47 ans et que l’âge moyen est de 45 ans. C’est donc une population « assez vieillissante » qui génère une charge salariale importante, puisqu’elle représente 22% du CA en 2009. Le sous effectif chronique engendre des phénomènes assez classiques, en particulier :

� des retards importants dans les projets, liés à un plan de charge qui explose ;

� une augmentation sensible du recours à de la sous-traitance dans la production des services (générant une charge non négligeable de management de la sous-traitance…) ;

� un recours important à des prestataires extérieurs (dont stagiaires) : environ 211

prestataires extérieurs (en équivalent temps plein à avril 2010) tous issus de grandes SSII du marché.


Une stratégie tournée vers la pérennité de l’activité et la compétitivité de l’offre

Dans cette période de mutualisation des moyens et des ressources informatiques du Groupe, la stratégie de SFI s’exprime en deux axes :

� apporter une offre innovante3 et compétitive (donc plus standardisée que par le passé) pour les besoins informatiques des sociétés du Groupe,

� devenir le partenaire privilégié de la DSIG pour la conception et la production des nouveaux projets S.I Groupe, projets structurant et bénéficiant d’une forte visibilité.

Ainsi, depuis sa création, la croissance annuelle du chiffre d’affaire est à deux chiffres pour atteindre +77% sur la période 2006 - 2009. Les principaux métiers qui portent cette croissance sont par ordre d’importance :

� l’infogérance d’exploitation, � les projets ERP (en particulier SAP), � les licences applicatives, � la TMA, � le Service Desk.

Une bonne santé financière qui masque un dilemme de taille…

SFI est donc une entreprise jeune (dans sa création) mais avec une pyramide des âges vieillissante, ayant une longue expérience dans les S.I et devant gérer un dilemme de taille : « digérer la croissance importante de son chiffre d’affaire tout en réformant son modèle d’organisation pour rester compétitive et pour tenir compte de la dégradation sensible du climat social ». Ce dilemme sous-tend la dynamique organisationnelle en cours à SFI.

2 – 2 La dynamique organisationnelle à SFI

La dynamique organisationnelle à SFI peut être décryptée au travers de l’analyse des procès verbaux des réunions du Comité d’Entreprise auxquels j’ai pu avoir accès. Ils couvrent une période comprise entre novembre 2009 et mai 2010. Il est intéressant de constater que plusieurs problématiques figurent systématiquement à l’ordre du jour :

� problèmes d’affectation de ressources sur les projets, � tensions sur les plans de charges (notamment pour la DE et la DT), � importance croissante des demandes de reporting et de faits marquants (information

montante) mais absence de retour (l’information ne redescend « jamais »), � augmentation des incidents critiques sur les services délivrés, � difficultés pour donner un état et un suivi des incidents (liées aux retards importants sur

le déploiement des indicateurs SRP), � problèmes de transfert des compétences et de capitalisation sur les projets.

3 Cette stratégie pose la question du paradoxe potentiel entre innovation et standardisation du portefeuille d’offres. On peut être plutôt sceptique sur la priorité donnée à l’objectif d’innovation du fait du contexte peu concurrentiel à SFI. Il me semble que cela se fera plus raisonnablement dans un deuxième temps, une fois l’organisation standardisée par macro-processus et le portefeuille d’offre rationalisé (afin de réduire les coûts internes et accroître ainsi la compétitivité économique des services vendus).


Des salariés inquiets pour l’avenir…

Cette liste est révélatrice des « douleurs » dont souffre l’organisation. Ces symptômes se traduisent sur les personnels SFI de la manière suivante :

� inquiétudes croissantes sur l’atteinte des objectifs de fin d’année (donc sur le montant de l’intéressement4),

� inquiétudes sur le fait que l’âge moyen augmente pendant que le gel des embauches perdure et que de nombreux salariés vont partir à la retraite,

� perte de confiance dans le top management, � inquiétudes sur l’avenir de SFI…

Cela se traduit évidemment sur le climat social. Certains salariés ont la sensation d’être victimes d’une « double peine » : plan de charge très élevé (lié en partie au gel des embauches depuis 2008) et risques importants sur les reports de congés et sur l’intéressement. Un enjeu fort autour de la satisfaction client

Justement, un des critères pour le calcul de l’intéressement est la prise en compte de la satisfaction client. L’augmentation des incidents critiques en exploitation l’impacte négativement. Comme indiqué dans le rapport de mission, cette situation est à l’origine du plan de transformation (projet « Performance ») lancé fin 2008 à SFI. Il est intéressant de s’attarder quelques instants sur les résultats de l’enquête de satisfaction des clients réalisée en 2009. Les points forts sont toujours présents (la compétence, la maîtrise technique des projets et la connaissance des métiers), mais les principaux motifs de « grogne » aussi :

� une documentation utilisateurs insuffisante, � une réactivité (trop) faible, � un reporting client défaillant (lié aux problèmes de fiabilité des indicateurs de service), � une lourdeur administrative, � une absence d’amélioration quant au respect des engagements de service (SLA).

Une direction consciente des problèmes d’organisation

La Direction est consciente des problèmes. C’est pour cela qu’elle a décidé de lancer fin-2008 un vaste plan de progrès (Projet « performance ») pour limiter les effets de ces symptômes tout en repensant l’organisation de manière plus efficace. Il est intéressant de lire à ce propos que les priorités du plan de formation 2009-2010 portent sur les points suivants :

� Savoir faire faire : o le pilotage des prestations fournisseurs, o le management, o le pilotage des plans de charge.

� Savoir faire :

4 Lorsqu’on sait que la participation et l’intéressement représentent un montant moyen par salarié de 3700€ en 2009, on comprend mieux que cette question soit sensible…


o la conduite de projet, o les compétences techniques en fonction des métiers.

� Savoir être :

o le travail en équipe ou collaboratif, o la culture transverse / processus (à développer), o le management d’une équipe, o la gestion de crise (et notamment sous l’angle de la communication), o la valorisation individuelle.

Ceci peut-être mis en perspective des montants engagés en 2009 pour la formation qui s’élèvent à 308k€ (+30% par rapport à 2008) ce qui représente 176 personnes formées et 6200 heures dont la majorité pour les formations à ITIL v2. L’effort de formation est donc conséquent. Un première prise de contact révélatrice.

Il est important de dire ici que j’ai développé très vite un rapport subjectif vis-à-vis du contexte organisationnel et des objectifs de ma mission. Lorsque j’arrive à SFI et que l’on me présente aux équipes, je sens tout de suite une forme d’ironie, voir d’agacement, lorsque je présente les objectifs de ma mission. Certains diront : « …et bien je te souhaite bon courage… ». D’autres plus ironiquement : « …c’est un bon sujet de stage… ». La plupart noteront à propos de la démarche participative (interviews et groupe de travail) que je propose : « …compte tenu du plan de charge de chacun, tu risques d’avoir du mal à trouver de la disponibilité… » !

Ces premiers échanges sont tout à fait révélateurs des difficultés que je vais rencontrer au cours de cette mission. Mais avec le recul, ils m’apparaissent aujourd’hui beaucoup plus légitimes. En effet la conduite des actions identifiées dans le plan de progrès doit se faire à iso effectifs (stagiaires et apprentis mis à part). D’autre part très peu de collaborateurs se sont vus fixer des objectifs clairs sur ce plan de transformation et en conséquence la charge supplémentaire n’a pas été négociée...

Loin de m’abattre, cela me conforte dans l’idée que le contexte de ma mission est très intéressant, que sa réussite ne sera pas simple (surtout dans les délais impartis) et que cela exigera une méthodologie rigoureuse et beaucoup d’engagement dans l’accompagnement du changement.


3 – LA MISSION

POINT REPERE N°3

A partir des éléments précédents sur la dynamique organisationnelle, ce chapitre a pour ambition de décrypter les tenants et les aboutissants de la mission qui m’a été confiée. Il s’attache donc à faire une relecture des objectifs de ma mission au travers des enjeux que la situation à SFI laisse entrevoir. Il permet par ailleurs de tracer les évolutions de périmètre et de formuler les premières hypothèses sur les facteurs clés de succès.

3 – 1 Décryptage de la lettre de mission

Des objectifs compatibles des enjeux

Si l’on se réfère au contexte et à la dynamique organisationnelle en cours à SFI, j’ai très vite constaté avec satisfaction que ma mission cadrait vraiment avec les enjeux et la finalité du plan de transformation tels qu’ils sont exprimés dans la matrice des enjeux (voir la figure 7 du rapport de mission). Ces enjeux peuvent être synthétisés autour de quatre domaines :

� organisationnel : décloisonnement des activités, renforcement de l’efficacité et recherche d’une plus grande efficience ;

� stratégique : rationalisation de l’offre, réduction des coûts de production et amélioration de la compétitivité (tout en gardant une capacité d’innovation) ;

� opérationnel : standardisation des processus métiers, pilotage de la performance et capitalisation autour des référentiels métiers ;

� relation client : normalisation de la relation contractuelle, meilleure visibilité sur l’offre et optimisation de la satisfaction globale.

Les objectifs opérationnels négociés et formalisés dans ma lettre de mission sont les suivants :

� formaliser le processus « Création d’un nouveau service » dans le cadre d’un groupe de travail transverse avec les différentes parties prenantes ;

� faire valider le processus par le COPIL ; � déployer le processus et accompagner le changement ; � proposer des indicateurs d’application et de performance du processus ; � initier la démarche d’amélioration continue en coordination avec la Direction Qualité.

Négociation du périmètre et des conditions de réussite La première difficulté qui m’est apparue clairement était relative aux délais imposés par le commanditaire pour réaliser les objectifs. En effet l’échéance initiale pour la validation du processus par le CODIR était fixée à fin mai 2010 (soit un peu plus de 2 mois seulement après le début de ma mission). Cette première phase achevée devait alors être suivie par une phase dédiée au déploiement du processus et à l’accompagnement du changement. J’ai clairement argumenté que cette échéance ne me paraissait pas réaliste (compte tenu du caractère fortement transverse du processus, du nombre d’acteurs impliqués, des plans de charges


de chacun, etc.) mais qu’avec l’appui du stagiaire qui m’avait précédé5, on essaierait de faire au mieux. A ce titre il est intéressant de constater que mon planning prévisionnel détaillé du projet (communiqué à la figure 11 du rapport de mission) parallélisait effectivement les activités en intégrant une charge non négligeable pour Hasnaa Kamali, évaluée à 5 semaines (voir les tâches en « orange » sur le planning). A ce stade de la mission, j’ai considéré que je ne prenais pas un grand risque personnel sur ma crédibilité en cas de non respect de cette échéance qui était plus politique qu’opérationnelle, le commanditaire reconnaissant lui-même qu’elle était difficilement tenable. J’ai par ailleurs insisté pour maintenir dans mon plan de charge la réalisation d’un diagnostic organisationnel autour du processus CNS, malgré la volonté du commanditaire de se concentrer plutôt sur la formalisation du processus. Ce diagnostic organisationnel (présenté en détail en Annexe 2 du rapport de mission) sera l’une des valeurs ajoutées de ma mission.

3 – 2 Evolutions du périmètre de la mission Même si le périmètre validé dans ma note de cadrage le 7/04 n’a pas évolué, la phase d’analyse d’un mois m’a permis d’identifier un certain nombre de risques, mais aussi des facteurs clés de succès pour ma mission. Des risques bien identifiés mais dont l’impact avait pu être sous-estimé Une analyse systémique des risques projet a été menée lors de la phase d’analyse. L’objectif était d’identifier un portefeuille de risques classés par criticité décroissante et de définir un plan d’actions préventives et/ou correctives associé. Le résultat de ce travail est présenté dans le tableau figure 1, page suivante. Il m’a permis de prioriser les principaux risques pour ce projet :

� disponibilité aléatoire des membres du Groupe de Travail liée à un plan de charge important et à l’absence d’objectif fixé par leurs hiérarchies sur leur participation à ce GT ;

� difficultés à obtenir un consensus large sur les documents d’entrée et de sortie associés au

processus CNS ainsi qu’aux processus connexes appelés ; � difficulté à faire valider le processus par le COPIL ; � résistance au changement dans la phase de déploiement du processus ; � organisation actuelle (en cours d’évolution) non forcément optimisée.

5 Hasnaa Kamali devait initialement rester en stage chez SFI jusqu’à fin-mai en recentrant sa mission principale autour de la production des indicateurs de suivi du carnet d’offres et de l’administration des ventes. Elle partira finalement fin mars 2010 suite à une offre d’emploi extérieure qu’elle acceptera...



Figure 1 : Tableau de synthèse des risques projets par domaines et criticité décroissante – Plan d’actions associé


Cette analyse montre bien que les impacts des principaux risques sur les objectifs de la mission sont réels et importants. La méthodologie de conduite de projet mise en place (voir paragraphe 5.3 ci-après) avait pour objectif principal de piloter ces risques, avec plus ou moins de succès… Un facteur clés de succès qu’il conviendra d’exploiter pleinement Le décryptage de ma mission montre clairement qu’il existe un facteur clés de succès qu’il convient d’exploiter pleinement : mon implication dans l’accompagnement du

changement6. L’analyse du contexte à SFI m’amène en effet à la conclusion que la réussite de cette mission sera intimement liée à la réussite du plan d’action de conduite du changement. Comme j’ai pu l’écrire dans mon rapport de mission : « l’accompagnement du changement (dans la durée) devra donc être une préoccupation de tous les instants ». La DRH étant responsable de la conduite du changement au niveau du plan de transformation SFI, une de mes premières préoccupations a été de prendre rendez-vous avec la personne responsable pour échanger sur le contexte, les priorités, les méthodologies et les outils utilisés en interne. J’ai constaté très vite que je n’avais pas à rougir de mon niveau de connaissance sur le sujet (la personne responsable n’ayant suivi qu’une formation en interne de 2 jours dispensée par SAFRAN Conseil). Je me suis donc engagé à l’issue de cette réunion à produire une grille d’analyse d’impact relative au changement (concret ou perçu) que la mise en œuvre du processus CNS allait provoquer chez les parties prenantes. Cette grille d’analyse d’impact est jointe en Annexe 5 à mon rapport de mission. Ma stratégie était claire : faire valider cette analyse par la DRH afin de partager par la suite les priorités du plan d’action à mettre en œuvre en soutien de la démarche. En échange j’attendais, le moment venu, un soutien actif de la DRH.

6 Le terme « mon implication » n’est pas le reflet d’un manque d’humilité de ma part, mais d’un constat qui sera analysé dans le paragraphe 5 ci-après. Il signifie simplement que la responsable RH s’est totalement reposée sur moi au sujet de l’accompagnement du changement autour du processus CNS. Elle m’apportera l’aide nécessaire en temps voulu (publication sur l’intranet, convocation aux ateliers de formation, etc.), mais à chaque fois, après l’avoir sollicitée.


4 – LE CONTEXTE DE LA MISSION

POINT REPERE N°4

A partir des éléments de décryptage précédents, ce chapitre présente en détail le contexte de ma mission et l’analyse dans ses dimensions organisationnelle, systémique et stratégique. Il présente donc la substantifique moelle des difficultés et autres obstacles qu’il me faudra gérer au fil de l’eau…

4 – 1 Analyse et réflexions sur l’organisation à SFI

4 – 1 – 1 Caractéristiques de la structure à SFI selon la synthèse de Mintzberg

L’organisation à SFI est encore largement calquée sur celle d’une Direction des Systèmes

d’Informations (DSI). Pourtant, la constitution de SFI en tant que société à part entière, fournisseur des services IT du Groupe SAFRAN, nécessiterait une adaptation de sa structure organisationnelle afin de pouvoir intégrer plus efficacement l’ensemble des fonctions classiques d’une entreprise (RH, Achat, Direction Commerciale, Qualité, etc.). En ce sens, il serait nécessaire de sortir d’une logique technique exclusivement tournée vers les métiers et la production informatique. Une organisation structurée selon un modèle de type ‘fonctionnel’

Si l’on prend pour référence les travaux de Mintzberg, la structure de l’organisation à SFI qui collerait le mieux aux différentes typologies énoncées dans la synthèse de Mintzberg serait le modèle fonctionnel, comme présenté dans la figure 2, ci-dessous.

Très limitée à SFI Très limités à SFI

Figure 2 : Illustration d’une structure fonctionnelle (selon La synthèse de Mintzberg)


Cette structure tend à rationaliser l’activité par la formalisation et la standardisation. Il est intéressant de constater que ce sont effectivement deux des objectifs du plan de progrès lancé en 2009 par SFI. Malgré tout la technostructure et les fonctions supports sont très limitées à SFI, cela donnant l’impression « d’avoir un tronc sans bras… ! », en référence au schéma ci-dessus. Par ailleurs, la structure fonctionnelle se caractérise par certains paramètres clés :

� spécialisation et décentralisation horizontale (1ère dimension), � spécialisation et centralisation verticale (2ème dimension), � regroupement en unités/directions par fonction, � coordination par supervision direct (standardisation des procédés, planification).

Théorie de la contingence appliquée au contexte de SFI

La structure d’une organisation est « contingente des facteurs environnementaux en ce sens que ses mécanismes de régulation interne doivent être aussi variés que l’environnement avec lequel elle doit composer » (théorie de la variété requise). L’analyse du contexte à SFI et son croisement avec cette théorie permettent alors d’avoir une lecture des enjeux en matière d’organisation :

� SFI doit ajuster son organisation par rapport à son environnement (c’est-à-dire l’ensemble des sociétés clientes du Groupe constituant un marché captif) ; en d’autres termes SFI doit mettre en place une démarche de processus ayant pour finalité la satisfaction de ses clients afin d’assurer sa pérennité sur le long terme : cet enjeu a bien été identifié par la direction.

� Le fonctionnement de l’organisation interne doit être cohérent avec cette finalité : il s’agit

donc de (re)mettre le client au cœur des préoccupations7 à SFI,

� La qualité de la coordination entre les directions devant collaborer pour satisfaire les demandes de l’environnement doit être renforcée : la démarche engagée autour des processus doit donc contribuer à optimiser l’intégration de l’organisation en prenant en compte une exigence nouvelle de pilotage transverse (qui devrait être une des priorités du top management).

4 – 1 – 2 Perspectives d’évolutions

L’analyse des caractéristiques essentielles d’une structure fonctionnelle selon la synthèse de Mintzberg permet de formuler les réflexions suivantes s’agissant des perspectives d’évolutions à SFI. Adapter la division du travail et les modes de regroupement Sans grande surprise, cela étant souvent une des faiblesses de la structure fonctionnelle, le développement de clans est assez marqué à SFI avec les inévitables conflits qui vont avec (voir le sociogramme au chapitre 4.2). Le regroupement historique par les savoirs et les compétences ainsi que la prédominance de la fonction technique dans l’organisation interne expliquent assez bien cette situation. Un levier serait d’adapter le schéma actuel de division du travail en 7 Lire à ce propos « Le client au cœur de l’organisation » de B. Diridollou et de C. Vincent aux Editions d’organisation (2001).


recherchant à la fois une déspécialisation verticale, tout en conservant une nécessaire part de spécialisation horizontale (les différents cœurs de métiers : infogérance, téléphonie-réseaux et SAP). Pour SFI il s’agit donc de rechercher un enrichissement des tâches, aujourd’hui trop cloisonnées :

� conception (responsabilité de DPA et de la DT), � exécution (responsabilité de la DE) � et contrôle (responsabilité du CODIR qui centralise fortement le pouvoir de décision).

D’autre part, un regroupement par processus de travail avec une finalité clairement orientée vers la satisfaction du client permettrait d’atténuer ce cloisonnement des compétences en apportant une composante transversale (3ème dimension) nécessaire pour optimiser l’efficacité de l’organisation. Ceci est d’autant plus nécessaire que les interdépendances des flux de travail sont réelles à SFI. Repenser la répartition du pouvoir de décision : un des leviers du changement Le pouvoir de décision est fortement centralisé à SFI. Ce pouvoir est détenu au niveau du CODIR. La moindre difficulté est portée à l’arbitrage du CODIR selon une procédure appelée « escalade », qui s’est imposée comme un principe systématique du fonctionnement. Ce mécanisme limite encore un peu plus les capacités d’initiative et d’innovation, déjà faibles, des collaborateurs. Il provoque d’autre part un engorgement important avec des conséquences néfastes sur la tenue des délais. Dans les faits, un partage du pouvoir existe. Mais il se traduit par une (fausse) délégation de l’autorité du CODIR au travers de procédures de validation et de signature souvent complexes et potentiellement génératrices de dysfonctionnements (cf. procédure de délégation8 pour la validation des documents dans l’outil GED ‘OMEGA’ à SFI). Il conviendrait justement de privilégier les principes de subsidiarité au travers d’une responsabilisation des différents acteurs dans le cadre d’un ordonnancement des activités (autour de processus clairs et partagés), d’une répartition pertinente des responsabilités par macro-activités (matrice RACI), mais aussi d’une standardisation des référentiels métiers. Une refonte des moyens de coordination

Comme on a pu le noter à la lecture du rapport de mission, les moyens de coordination sont globalement perfectibles à SFI, ceci étant renforcé par les effets claniques déjà évoqués et par l’insuffisance de la communication opérationnelle et décisionnelle. L’analyse des besoins en la matière pourrait aboutir à la hiérarchisation suivante :

1. standardiser les procédés (démarche processus), 2. planifier plus efficacement l’activité (meilleure gestion des ressources), 3. renforcer le partage des informations nécessaires au travers d’une communication efficace

et maîtrisée, 4. mettre en place des postes de liaison, ceci se matérialisant par le renforcement ou la

création de nouvelles fonctions9 : Chef de Projet (CP), Architecte IT, Key Account Manager (KAM), Responsable Opérationnel de Service (ROS), etc.,

5. mettre en place des instances ou comités de validation de projets et pérenniser les groupes de travaux sur des axes de progrès identifiés,

6. renforcer les systèmes de valeur et la culture d’entreprise. 8 Cette procédure est d’ailleurs en cours de refonte afin de la simplifier et de la rendre plus robuste, plus efficace et surtout moins génératrice de retards. Les droits et délégations de signatures sont revus en conséquence dans l’outil GED. 9 Il est intéressant de constater que les nouveaux postes ouverts en juin 2010 ciblent précisément des fonctions existantes mais en sous-dotation comme les CP et les architectes IT mais aussi des fonctions nouvelles de ROS et de KAM.


Introduire une première ‘couche’ de matriciel

Les réflexions en cours à SFI portent également sur l’introduction d’une couche de matricielle dans l’organisation (3ème dimension), c'est-à-dire d’une dimension horizontale ou transverse qui viendrait donner du liant aux deux dimensions déjà évoquées (caractérisant la structure fonctionnelle). Cette transversalité pourrait se bâtir sur un, ou plusieurs, des axes ci-dessous10 :

� transversalité par projets : Directeurs de Programme (DPA) avec une autorité opérationnelle transverse sur les équipes projets,

� transversalité par clients : KAM (DRC) assurant un suivi de bout en bout des principaux comptes clients avec une autorité opérationnelle transverse sur les équipes techniques en phase de qualification des besoins et de conception du service,

� transversalité par services récurrents de production (SRP) : ROS (DE) assurant le pilotage du service délivré au client dans le respect des exigences contractuelles, avec une autorité opérationnelle sur les équipes en charge de la production du service et du service après-vente.

La figure 3 ci-après présente un schéma de structure matricielle sur le niveau projets. Légendes.

10 Dans le cas d’une solution mêlant plusieurs des axes ci-dessus, la complémentarité devra être analysée en regard des potentiels conflits d’intérêts qui pourraient apparaître et donc des processus d’arbitrages à mettre en œuvre.

DPA DT DE DRC DQDF DAI

DGDRH

DPA DT DE DRC DQDF DAIDPA DT DE DRC DQDF DAI

DGDRH

Directeur de programme

Chefs de Projets

Prestataires

Directions métiers

Corps de métier

Acteur métier


Chefs de Projets

Prestataires


Chefs de Projets

Prestataires

Directions métiers

Corps de métier

Acteur métier

Directions métiers

Corps de métier

Acteur métier

Figure 3 : Illustration d’un fonctionnement matriciel par Programmes et Projets à SFI Source : Cours de théorie des organisations du Bruno France-Lanord

DP


4 – 2 Analyse stratégique de la mission

4 – 2 – 1 Sociogramme

Avant de restituer les éléments d’analyse stratégique de la mission, il me paraît utile de préciser ici les missions des grandes directions à SFI. Pour les directions opérationnelles, chargées de concevoir et de mettre en production les services, les missions sont les suivantes :

� DPA : conduire les projets sur les périmètres applicatifs des services et les grands projets S.I Groupe, assurer l’expertise technique sur les PGI et notamment sur SAP ;

� DT : assurer l’ingénierie informatique dans les domaines architecture et systèmes (infrastructure, réseaux) et conduire les petits projets purement réseaux (technologies nomades, GSM, accès sécurisé à distance, etc.) ;

� DE : réaliser la mise en production du service et assurer la bonne exploitabilité des

services récurrents de production (SRP) dans le respect des engagements contractuels avec le client (disponibilité et qualité du service, suivi des incidents/problèmes, etc.) ;

Pour les directions support, chargées de soutenir les directions opérationnelles (expertise commerciale, service après vente, assurance qualité, processus achats, expertise financière, ressources humaines et maintien des compétences, etc.) :

� DRC : piloter la relation client depuis l’avant vente (faire connaître les offres de services SFI aux clients), contractualiser les offres de services et assurer le suivi contractuel (administration des ventes, respect des engagements,…) ;

� DQ : garantir la qualité des produits livrés aux clients, garantir le respect des processus et en favoriser l’amélioration, proposer des méthodes et des outils communs pour la qualité ;

� DAI : assurer les achats nécessaires à la production des services, optimiser le processus

« supply chain » dans le respect des directives du service centralisé des achats de la holding SAFRAN ;

� DF : assurer l’expertise comptable (coûts standards de production, valeurs de l’Unité d’Oeuvre, etc.) et réaliser les bilans d’activité pour répondre aux exigences du Groupe en matière de reporting financier ;

� DRH : assurer la gestion quotidienne des salariés (paye, congés, etc.) et fournir les

ressources et les compétences nécessaires à l’activité.


Le sociogramme présenté dans la figure 4 ci-dessous fait apparaître les principaux liens entre les directions concernées tels qu’ils ont été identifiés lors de la phase de pré-étude et d’analyse. Nota : Il est important de noter que cette analyse retranscrit uniquement les éléments recueillis lors des entretiens pour la formalisation du processus Création d’un Nouveau Service. Cette représentation doit donc être prise avec les précautions d’usage et pourrait ne pas être complètement applicable pour d’autres analyses ou d’autres points de vue sur l’organisation. Légende : Un système en équilibre plutôt instable et marqué par des tensions larvées

Il ressort de ce sociogramme les points majeurs suivants :

� La DRC et la DE sont globalement en opposition vis-à-vis des résultats sur la satisfaction des clients : la DRC reproche à la DE de ne pas mettre en œuvre des indicateurs fiables et pertinents sur les engagements de disponibilités et de niveaux de services (SLA), la DE reproche à la DRC de ne pas lui communiquer les bases de données clients nécessaires à la mise en place des indicateurs pour les services récurrents de production.

Alliance

Opposition

Négociation (neutre)

Alliance

Opposition

Négociation (neutre)

DF

DQ

DRC

DPA

DT

DE

DRH

DF

DQ

DRC

DPA

DT

DE

DRH

Figure 4 : Sociogramme en début de mission


� Les relations entre la DRC et la DQ sont neutres voir inexistantes mis à part le travail

commun initié en 2009 sur l’enquête de satisfaction client11 : le soutien actif de la DQ est pourtant indispensable dans le cadre de la mise en place de la démarche processus,

� Les relations de travail entre la DPA et la DT sont plutôt bonnes (alliance) même si la DT

peut reprocher parfois le manque de communication de la DPA sur le calendrier et les jalons du projet.

� En revanche les relations de la DPA et de la DT vis-à-vis de la DE sont plutôt neutres à

conflictuelles et inversement : les premiers considèrent que le rôle de la DE en tant que dernier maillon de la chaîne de création d’un service (mise en production) n’a pas la même valeur ajoutée que la conduite du projet et la conception technique du service (considérées comme les métiers « nobles » à SFI), la DE considérant que les problèmes rencontrées lors de la mise en production trouvent leurs source dans des dossiers de conception et des cahiers des charges mal ficelés.

L’équilibre global de ce système est donc très instable, cela étant renforcé par le manque de communication et par les caractéristiques structurelles de l’organisation évoquées au paragraphe 4.1 précédent.

4 – 2 – 2 Analyse stratégique (Crozier)

Cette analyse trouve une lecture complémentaire au niveau de l’analyse stratégique des acteurs concernés par le processus CNS. Adaptée des principes de la systémique appliqués aux problématiques de la sociologie des organisations (jeux d’acteurs), l’analyse stratégique permet d’atteindre les objectifs suivants12 :

� identifier et caractériser des stratégies collectives, � identifier et caractériser des stratégies individuelles pouvant être convergentes ou

contradictoires. Des stratégies d’acteurs dominées par des phénomènes de clans

Le tableau de la figure 5, ci-après, détaille la grille d’analyse stratégique des acteurs telle qu’elle a été réalisée en début de phase d’analyse. Par soucis de simplification et compte tenu du caractère fortement transverse du processus à analyser, j’ai réalisé, pour chaque direction concernée, un agrégat « directeur avec ses équipes ». Il est important de noter que cette photographie des jeux d’acteurs n’a pas fondamentalement évolué au cours de la mission, mis à part pour certains acteurs (notamment le Directeur Qualité et le Directeur Financier). Ces évolutions seront présentées et analysées dans le paragraphe 5.2. L’analyse stratégique menée en début de mission m’a été très utile pour établir le diagnostic organisationnel (voir Annexe 2 du rapport de mission).

11 Ce travail étant par ailleurs extrêmement important et structurant pour développer une démarche qualité tournée vers la satisfaction des clients. 12 Voir à ce sujet les travaux réalisés par Michel Crozier et Erhard Friedberg dans le livre « l’Acteur et le Système » aux Editions du Seuil - 1977


Acteurs Activités Objectifs Enjeux Ressources

(atouts) Contraintes (handicaps)

Stratégie développée

DRC (Directeur + équipes)

Activités commerciales depuis l’avant-vente jusqu’au suivi opérationnel des comptes clients

� Développer l’offre � Faire rentrer le CA � Normaliser la relation client

� Renforcer son pouvoir dans l’organisation � Assurer un bon niveau d’intéressement

� Est en contact direct avec les clients � Une équipe soudée, dynamique et compétente

N’a pas d’influence sur les directions opérationnelles (et notamment sur la DE) vis-à-vis de la non satisfaction des clients

� Est à l’initiative de l’approche processus. � Espère que la nouvelle organisation lui sera plus favorable

DE (Directeur + équipes)

Activités liées à la mise en production des services et au suivi des engagements en exploitation

� Produire un service exploitable � Garantir les SLA � Garantir la disponibilité

� Pérenniser une direction décriée � Optimiser l’organisation par la mise en place de processus ITIL d’exploitation des services

� Un tissu de sous-traitants � Un infogérant unique (choisi suite au processus de sélection de la DAI)

� Des équipes surchargées � Des indicateurs de suivi des services non fiables et non représentatifs des exigences des clients

� Obtenir de la DPA, DT et DRC les pré-requis nécessaires pour optimiser la mise en production du service (la mise en place du processus CNS est donc un levier…)

DF (Directeur + équipes)

Activités liées au contrôle financier et au contrôle de gestion de l’activité

� Produire les bilans comptables � Produire et mettre à jour les matrices de chiffrage (UO, coûts standards) nécessaires à l’établissement des devis

� Piloter la rentabilité de l’activité

� Connaissance fine des coûts de production des services � Connaissance fine des coûts internes (liées au contrôle de gestion)

� Des difficultés à bâtir des référentiels fiables et à identifier les coûts cachés.

� Obtenir des ressources supplémentaires pour renforcer son pouvoir et justifier ainsi de l’importance de son activité

DPA (Directeur + équipes)

Activités de conduite des grands projets Groupe et des projets applicatifs (SAP…)

� Garantir le respect des engagements (Q, C, D) des projets � Assurer la communication client sur les projets

� Réussir le déploiement des grands projets DSIG en cours

� Compétence technique sur SAP � Maîtrise du triptyque (Q, C, D) des projets

� Des ressources humaines insuffisantes � Formalisme des référentiels projets insuffisant.

� Conserver son autonomie dans la relation client autour des projets (enjeu de pouvoir)


Acteurs Activités Objectifs Enjeux Ressources (atouts)

Contraintes (handicaps)

Stratégie développée

DT (Directeur + équipes)

Activités liées à l’ingénierie informatique

� Concevoir les services (faisabilité technique, architecture, coûts) � Produire les cahiers des charges pour les activités sous-traitées

� Proposer des solutions techniques performantes et pérennes répondant aux exigences SLR des clients

� Compétence technique au sens large

� Manque de visibilité sur certains projets importants � Plan de charge important

� Se rendre indispensable part la compétence technique et négocier des meilleures conditions de rayonnement dans l’organisation et vis-à-vis des clients.

DQ (Directeur + équipes)

Activités liées au pilotage d’un SMQ

� Garantir la qualité des services � Garantir le respect des processus et en favoriser l’amélioration

� Mettre en place un SMQ adapté à l’activité de production de services

� Compétence éprouvée � Connaissance de l’entreprise (est arrivée dès le début chez SFI)

� Direction sous-dimensionnée (0.5 ETP pour aider à mettre en place le SMQ) � Plan de charge important sur des activités connexes de contrôle interne.

� N’ayant pas les moyens d’assumer sa mission, ne pas trop se mettre en avant pour ne pas avoir à assumer les difficultés actuelles…

DAI (Directeur + équipes)

Activités liées aux approvisionnements et aux achats (processus « supply chain »)

� Assurer la disponibilité « On Time In Full » pour produire les services

� Optimiser les devis des fournisseurs sur les achats courants

� Equipes bien dimensionnées et compétentes

� Difficultés liées au passage des achats sur le progiciel SAP

� Se faire bien voir par le « CSP Achat » qui fixe les objectifs achat pour tout le Groupe.

DRH (Directeur + équipes)

Activités liées à la gestion des ressources humaines

� Garantir la disponibilité et la compétence des ressources humaines � Piloter le changement

� Maîtriser la dégradation du climat social

� Une équipe jeune et dynamique

� Autorisation d’embauches gelées malgré un sous effectif global

� N’ayant pas les autorisations pour embaucher, rendre visible le pilotage du changement à SFI (actions de formation, management visuel…).

Figure 5 : Grille d’analyse stratégique (selon le modèle de Crozier)


4 – 2 – 3 Carte des partenaires (Fauvet)

A partir du sociogramme et de l’analyse stratégique des acteurs concernés par le processus CNS, il a été possible de bâtir une première représentation des partenaires pour mon projet. La figure 6, ci-dessous, présente donc l’état des « forces en présence » (engagés et opposants au projet) après le premier mois de la mission

Une stratégie de communication à mettre en place

On peut constater à la lecture de cette carte, que ma communication projet devra cibler principalement la DPA, la DT et la DF. Il s’agit concrètement de leur « vendre ce projet » en leur faisant prendre conscience des bénéfices qu’ils pourront en tirer. En d’autres termes, je dois en faire des « engagés » selon la terminologie proposée par Fauvet. Le groupe de travail que j’ai mis en place (voir paragraphe 5.3) doit me permettre d’atteindre cet objectif. Mais il ressort aussi clairement que la DE est un acteur clé pour mon projet (« triangle d’or »). Comme l’a montré la grille d’analyse stratégique, la DE a clairement un enjeu lié à la mise en œuvre de ce processus : il s’agit d’imposer un ensemble de pré-requis (documentation projet) à

DQ

DF

DE

DPA

DT

DAI

DRH

DRC

Antagonisme

Figure 6 : Carte des partenaires en début de mission (Fauvet)


fournir par la DPA, la DT et la DRC afin de faciliter la mise en production du service aux standards de la DE. Il n’est donc pas surprenant de constater qu’à la première réunion du GT, la DE sera représentée par 3 cadres, lorsque les autres directions ne pourront fournir, au mieux, qu’un seul représentant... La DE est cliente du livrable de mon projet et à ce titre s’investit en adoptant une attitude constructive, notamment sur les attendus en termes de documentation. Mon positionnement en tant qu’acteur du système

Bien évidemment j’ai essayé de favoriser, dans le choix des personnes à interviewer et lors des réunions du GT, la compréhension des enjeux par les acteurs du processus CNS. J’ai également cherché à m’appuyer sur les acteurs pertinents par rapport à la réussite du projet. Je ne saurais dire si j’ai influencé ou non le système en place (avec le recul, je ne le crois pas), mais j’ai toujours tâché d’être à l’écoute en évitant le plus possible d’interpréter les informations qui m’étaient communiquées. Dans un deuxième temps j’ai essayé d’influencer mes interlocuteurs pour les amener à « sponsoriser » mon projet. J’ai constaté par la suite (se reporter au paragraphe 5.4) que mon positionnement sur ce projet n’était pas forcément optimum… Quelques réflexions en synthèse du thème sur l’analyse stratégique

Il est intéressant, à ce stade, de confronter ce contexte terrain avec le livre de François Dupuy « L’alchimie du changement, problématique, étapes et mise en œuvre », éditions Dunod – 2001. Ce livre avance des hypothèses assez intéressantes sur la dimension sociologique d’une organisation, présentée par l’auteur comme « un ensemble de comportements humains ». Parmi ces hypothèses ou postulats, nous pouvons retenir en particulier :

� une dimension systémique de l’organisation,

� une rationalité limitée des acteurs qui œuvreront toujours à développer des stratégies individuelles pour répondre à leurs problèmes,

� une double exigence pour appréhender le changement dans une organisation :

o la « connaissance » qui doit être partagée sur les symptômes de l’organisation, la

compréhension des causes, les comportements que certains acteurs développent pour répondre à leurs problèmes et les stratégies individuelles qu’ils mettent en œuvre pour apporter des solutions,

o la « confiance » qui doit permettre de partager la connaissance des causes (c'est-à-dire les faits générateurs des douleurs de l’organisation), qui fait appel à l’intelligence collective et qui fixe l’état d’esprit que toute direction devrait déployer pour réussir le changement : transparence sur les enjeux, sur le sens de l’action et sur le cap à suivre…

Chaque collaborateur à SFI peut avoir sa propre lecture des symptômes de l’organisation, lecture potentiellement biaisée d’ailleurs par les stratégies individuelles développées ici ou là, mais il


apparait clairement que le partage de cette « connaissance » (et la communication qui l’accompagne) n’est pas suffisamment porté ni intégré dans les modes de management actuels. Les incertitudes sur la feuille de route à venir et la forte charge de travail (amplifiée par le gel des embauches) ont par ailleurs entamé la « confiance » dans le top management. Ainsi, le nouveau Directeur Général sera jugé sur ses actions et ne bénéficiera probablement pas, par analogie avec le monde politique, de cette période de forte adhésion juste après les élections... On pourrait donc penser légitimement, que les ingrédients nécessaires à cette « alchimie du changement » ne sont pas encore réunis à SFI.


5 – LA CONDUITE DE LA MISSION POINT REPERE N°5

Le contexte de ma mission ayant été analysé dans ses dimensions organisationnelle, systémique et stratégique, ce paragraphe a pour objectif d’analyser la démarche méthodologique d’ensemble que j’ai proposée dans ma note de cadrage. Les justifications sur les enjeux, limites ou risques de chaque méthodologie et/ou outil associé seront traités au paragraphe 6.1.

5 – 1 Justifications de la démarche globale adoptée

Tout d’abord, il m’a semblé nécessaire de positionner, dès le début, ma stratégie d’intervention autour de deux fondements complémentaires :

1. Une démarche participative pour se situer au plus proche de la réalité du terrain telle que vécue par les parties prenantes du processus (« c’est ceux qui font qui savent… ») ;

2. Une démarche de conduite de projet pour gérer au mieux la complexité liée au nombre important d’intervenants impliqués.

J’ai donc opté pour une méthodologie globale assez classique mais qui m’a semblée pertinente et adaptée pour un travail de cartographie de processus.

Cette méthodologie globale, présentée dans la figure 7 ci-dessous, comprenait un temps pour l’observation du système existant, un temps pour l’analyse et l’élaboration de solutions et enfin, un temps pour l’action. L’ensemble s’est appuyé de bout en bout sur une activité d’accompagnement avec une priorité : la communication.

Figure 7 : Méthodologie retenue pour mener la mission

Accompagnement

Plan de communication

AGIRCOMPRENDREOBSERVER

Analyserl'existant

Critiquerl'existant

Réaliserle

diagnostic

Elaboreret Choisir

des solutions

Mettreen oeuvre

Suivreet

Ajuster


Cette approche me permettait de traiter globalement la problématique par une suite logique d’étapes tout en exploitant trois domaines d’intervention qui constituaient à mes yeux les facteurs clés du succès de la démarche :

� élaborer un diagnostic organisationnel et formuler des préconisations concrètes

d’amélioration du système actuel ;

� élaborer une démarche de conduite de changement et décliner les actions pertinentes à lancer en terme de communication ;

� élaborer une démarche qualité (cycle PDCA) appliquée au travail d’identification, de

formalisation, de déploiement et d’amélioration continue d’un processus.

A partir de ces réflexions initiales, il m’a fallu planifier la démarche la plus adaptée pour conduire cette mission. La figure 8, ci-dessous, représente l’articulation retenue en cinq macro-étapes. Tout en respectant les fondamentaux d’une démarche projet, cette méthodologie permettait en effet de mixer à la fois :

� une démarche d’amélioration d’un système existant : o analyse de l’existant, o diagnostic, o déploiement des solutions retenues.

� une démarche de création d’un nouveau système :

o recueil exhaustif des besoins, o identification des contraintes o mise en place du système cible (tout en veillant à pérenniser les bonnes pratiques

existantes). Ce choix est motivé par les éléments suivants :

� il m’a semblé indispensable de poser un diagnostic autour du processus création d’un nouveau service compte tenu de son caractère transverse et structurant pour l’organisation.

� le processus ne préexistant pas et compte tenu du nombre important d’acteurs concernés,

ma mission ne pouvait se restreindre à une analyse des dysfonctionnements, quand bien même la plus exhaustive possible, au risque de se perdre dans un catalogue « à la Prévert » qui aurait manqué forcément de recul et de vision globale.

1 - Clarifier2 - Cadrer3 - Lancer

- Formaliser - Rédiger- Valider- Préparer plan

changement

- Déployer- Suivre- Initier boucle

PDCA

- Évaluer- Capitaliser- Transférer

Pré-étude Analyser Formaliser Déployer Clôturer

- Recueillir :> besoins> contraintes

- Synthétiser- Diagnostic




changement


changement


PDCA


PDCA



Pré-étudePré-étude AnalyserAnalyser FormaliserFormaliser DéployerDéployer ClôturerClôturer





Figure 8 : Les 5 macro-étapes pour conduire ma mission


� mais au-delà, l’enjeu principal résidait, à mon sens, dans la projection vers un nouveau

système cible s’inspirant des bonnes pratiques en la matière (processus ITIL, démarche qualité) tout en étant compatible avec les spécificités à SFI, c'est-à-dire en tenant compte des besoins à satisfaire et des contraintes à prendre en compte.

C’est donc dans cette démarche que s’est planifiée et déroulée ma mission.

5 – 2 Socio dynamique et évolutions de la carte des partenaires Si la grille d’analyse stratégique n’a pas franchement évolué au cours de la mission, j’ai pu constater que les tensions identifiées dans le sociogramme du début de mission se sont plutôt renforcées. En particulier, les tensions DE/DRC, DE/DT et DPA/DT se sont concrétisées, les incertitudes concernant la réorganisation en cours ajoutant une tension supplémentaire.

Une évolution significative de deux partenaires majeurs :

Mais au-delà, il est intéressant de noter une évolution significative du comportement de deux acteurs majeurs du COPIL vis-à-vis de mon projet :

� le Directeur Qualité devient engagé13 : alors qu’il ne souhaitait pas jusque là sponsoriser ce projet, il s’investit maintenant dans la validation du document descriptif du processus, valide les supports de cours pour les ateliers de formation, cosigne la note diffusée sur l’intranet SFI sur les enjeux du processus et me demande de travailler avec lui sur l’élaboration de la cartographie des macros-processus à SFI ;

� la Directrice Financier devient opposante au projet : alors qu’elle « prenait soin

jusque là de ne pas s’impliquer dans le projet », elle devient une opposante active en bloquant la validation du document descriptif du processus dans la GED. Elle reportera ainsi à plusieurs reprises (trois fois en l’occurrence) la réunion de travail à laquelle je l’avais conviée pour prendre en compte ses points bloquant et trouver ensemble les solutions idoines. Cette attitude s’explique par deux raisons essentielles, liées à sa stratégie et à ses enjeux dans l’organisation :

o elle conteste officieusement la responsabilité DRC pour la conduite des activités

liées au Business Plan en justifiant que ce type de dossier est difficile à mettre en place actuellement, qui plus est en période de réorganisation ;

o elle utilise son pouvoir de blocage pour retarder les activités DRC liées à la

transformation SFI afin de pouvoir faire avancer les siennes dans l’intervalle14.

13 Le Directeur de la DQ a certainement eu la pression du Directeur Général pour la mise en place d’un SMQ et d’une cartographie d’ensemble des macros-processus à SFI. 14 La Directrice de la DF exprimera souvent une certaine jalousie vis-à-vis de la Directrice de la DRC sur la question des ressources supplémentaires (stagiaires) que cette dernière réussira à justifier en CODIR pour mener à bien le projet FPT 17, lorsqu’on lui reprochera à elle ses retards sur les actions de sa responsabilité.


Ainsi, lors de la deuxième phase de ma mission (à partir de juin), la carte des partenaires évolue. Une photographie, à cette date, est présentée dans la figure 9, ci-après.

5 – 3 Retour d’expérience sur la conduite de la mission Ce paragraphe a pour objectif d’expliciter en quoi certaines contraintes, nouveaux jeux d’acteurs, et autres problématiques (pas ou mal évaluées) ont pu perturber la conduite de la mission, de détailler les impacts et de présenter, le cas échéant, les réorientations prises. J’ai choisi ici d’analyser les impacts sur les 3 domaines de ma démarche :

� la gestion de projet ; � la conduite du changement ; � la démarche qualité (l’approche processus).

DQ

DF

DE

DPA

DT

DAI

DRH

DRC

Antagonisme

Figure 9 : Carte des partenaires dans la dernière partie de la mission (Fauvet)


5 – 3 – 1 La gestion de projet : Ce qui aurait facilité la conduite de la mission

La méthodologie mise en place pour planifier et conduire le projet est présentée en détail au paragraphe 6.1.1 ci-après. Mais avant d’analyser les actions mises en place, il convient de détailler ici certains axes d’amélioration qui auraient facilité la conduite de la mission :

� La diffusion, par le directeur de la DRC, de la note de cadrage aux membres du CODIR et du GT (l’email envoyé par le commanditaire pour communiquer sur mon arrivée et sur le sujet de ma mission n’a pas été suffisant pour asseoir ma légitimité auprès des personnes ressources) ;

� Un meilleur positionnement hiérarchique du commanditaire :

o il aurait été souhaitable d’obtenir que le commanditaire soit directement le directeur de la DRC afin de donner une dimension du niveau du CODIR à ma mission, donc la visibilité nécessaire au projet,

o l’actuel commanditaire n’aurait alors assumé que le seul rôle de tuteur ;

� J’aurai du avoir réellement la fonction de CP sur le lot de la FPT 17 relatif au processus CNS et rapporter directement au directeur de la DRC et au responsable du plan de transformation SFI. Ceci m’a privé de certains leviers d’action ;

� Une véritable validation par le commanditaire du plan de gestion des risques projets, et un

engagement de sa part à négocier les actions préventives ou correctives identifiées ; � L’obtention d’un arbitrage sur un % de charge à consacrer par les membres du GT à la

formalisation du processus (les conditions de réussites et les moyens alloués n’ont pas été, à mon sens, au niveau des enjeux).

5 – 3 – 2 La conduite du changement : Un contexte difficile pour mener une démarche de changement

La méthodologie mise en place pour planifier et conduire le changement est présentée en détail au paragraphe 6.1.6 ci-après. Mais avant d’analyser les actions mises en place, il convient ici de préciser certaines problématiques ou jeux d’acteurs qui ont été des freins importants pour la conduite du changement :

� Les objectifs de la FPT 17 n’ont jamais été remis à jour officiellement (au niveau CODIR) afin d’ajouter clairement l’action concernant la formalisation du processus CNS. La visibilité de ce macro-objectif n’était donc pas optimale, malgré les actions de communication réalisées (réunion de lancement avec le GT, présentation aux salariés à l’espace café15, etc.) ;

15 Tous les mardis matin, à l’espace café, un chef de projet du plan de transformation venait présenter aux salariés qui se déplaçaient les enjeux, les objectifs et l’avancement de la FPT de sa responsabilité. Ceci faisait partie des actions de management visuel mises en place par la DRH en support au plan de transformation SFI. J’ai donc réalisé une présentation du processus CNS lors de la présentation de la FPT 17, le 27 avril 2010.


� Les enjeux personnels entres directeurs, les phénomènes de baronnie et la difficulté

chronique à SFI pour faire valider un document (d’autant plus lorsqu’il s’agit d’un processus transverse et structurant) ont pesé sur le déroulement des actions d’accompagnement. Le retard accumulé a été payé doublement puisque la validation du processus a finalement coïncidé avec le début de la période des congés d’été, peu propice aux actions identifiées de conduite du changement !

� Les rivalités larvées conduisant de manière assez systématique à rejeter les problèmes

d’organisation ou de communication sur les autres ont créées un contexte tendu peu propice à la conduite du changement (voir à ce sujet le chapitre 4.2).

� La conduite du changement chez le client est un enjeu stratégique pour SFI et nécessaire

pour atteindre les objectifs du processus CNS. Ce levier me semble avoir été sous estimé par la direction SFI. Bien qu’identifiées dans la grille d’analyse d’impact, les actions de communication et de validation du processus par la DSIG n’ont pas été acceptées par le commanditaire lors du cadrage de la mission. Tardivement, et à la demande de la DSIG, une réunion de présentation a été faite le 18 août, mais bien trop tard de mon point de vue.

� Le client exploite les dysfonctionnements constatés à SFI sur la prise en compte d’un

nouveau besoin : certains acteurs (non légitimes) vont prendre en compte un besoin non formalisé du client à l’encontre même des prescriptions du processus CNS. Les mentalités devront donc évoluer à ce sujet, ce qui risque d’être plus ou moins long, compte tenu des [mauvaises] habitudes prises.

� La RH n’a pas apporté le soutien nécessaire pour piloter le changement de manière

efficace (mais il est vrai que les effectifs DRH sont limités).

5 – 3 – 3 La démarche qualité (l’approche processus) : J’ai constaté assez vite (dès la phase d’interviews) que la culture qualité « n’était pas très présente » à SFI, parce qu’elle n’était pas portée par la direction. Il a donc fallu rappeler les fondamentaux d’une démarche qualité et en particulier les exigences liées à l’approche processus. Ainsi, j’ai procédé régulièrement à des rappels méthodologiques sur le management par les processus et les bonnes pratiques associées :

� Lors de la 1ère réunion du GT, j’ai précisé les attendus d’une démarche de cartographie de processus afin de fixer les objectifs et les livrables du GT ;

� Tout au long de ma mission, j’ai régulièrement sensibilisé mon commanditaire16 sur les

attendus méthodologiques d’une cartographie de processus en insistant sur le fait qu’il s’agissait d’une démarche globale d’organisation, constituée d’une suite logique d’étapes, à respecter pour aboutir avec efficacité ;

� Dans la deuxième partie de ma mission, j’ai échangé régulièrement avec le Directeur

Qualité afin d’obtenir son soutien sur la démarche que je proposais et d’obtenir sa validation des supports de formation. Nous avons eu des échanges tout à faits

16 Il est clair que mon commanditaire n’était pas un « ayatollah » de la qualité et que sa définition de l’efficacité était plutôt dans la mise en place de petites actions concrètes « des Quick Win » afin d’avancer petit à petit vers la cible, peut importe si cela devait se faire sans coordination globale…


enrichissants et je peux dire que le courant est vraiment bien passé entre nous (ce qui contraste donc avec le début de mission…).

La boîte à outil SAFRAN + réalisée par la société SAFRAN Conseil a été une véritable pépite documentaire tout à fait complémentaire avec les cours reçus à l’IIM. Cette base de données rassemble un très grand nombre de méthodologies et d’outils du consultant en particulier dans le domaine des processus. J’ai largement utilisée cette base pour être au plus prêt de la politique qualité mise en place par la holding SAFRAN. En synthèse : les « trois piliers » de la démarche retenue pour conduire cette mission

Une des gageures de ma mission en terme de méthodologie était de faire cohabiter 3 démarches dans un tout harmonieux et cohérent. En d’autres termes il s’agissait de rechercher la convergence des méthodes Projet, Qualité et Conduite du changement, comme cela peut être représentée dans la figure 10, ci-dessous. C’était la cible de mon intervention à SFI.

Démarche Projet Démarche Qualité

Conduite du

changement

« La Cible » :

Rechercher la convergence des méthodes


Conduite du

changement


Conduite du

changement

« La Cible » :


« La Cible » :


Figure 10 : La convergence des démarches de Projet, de Qualité et de Changement


5 – 4 Retour d’expérience sur mon positionnement

Il est intéressant de s’attarder quelques instants sur mon positionnement pour conduire cette mission de conseil, à laquelle j’ai souhaité donner une dimension « professionnelle » de consultant externe. Ainsi dès le cadrage de ma mission, je me suis positionné en tant que CP avec pour objectif d’identifier et de déployer le processus CNS. Ce projet faisait partie de la FPT 17 comme cela a été largement présenté dans le rapport de mission.

Le tableau de la figure 11 ci-dessous présente, pour les grandes thématiques de conduite de projet, le rôle et les attendus d’un consultant externe. Il s’agit donc de mes prérogatives sur ce projet.

Mission de conseil (consultant externe)

Périmètre du projet Le projet ou certaines étapes ou tâches du projet Responsabilités

Donne des avis et formule des recommandations à l'intention des décideurs

Positionnement fonctionnel au sein de la structure projet

Est en ligne directe avec les décideurs (le commanditaire et le comité de pilotage)

Périmètre des objectifs du projet en termes de : � charges

� délais � qualité

� communication

Uniquement les étapes et les tâches du projet qui lui ont été dévolues par les décideurs

Sélection de la structure projet et définition des rôles des acteurs

Uniquement si ces thèmes lui ont été dévolus par les décideurs

Organisation de l'élaboration de solutions Donne des avis et formule des préconisations sur les étapes et les tâches d'élaboration de solutions

Cibles de la communication à privilégier

� Les acteurs des instances de décision : - Comité de pilotage - Commanditaire � Les acteurs opérationnels - Le Groupe de Travail - La chaîne hiérarchique � Les autres acteurs

Périmètre de planification

Les étapes et les tâches du projet qui lui ont été dévolues par les décideurs

Bilan de fin de projet

A élaborer en tenant compte du périmètre du projet (ici les étapes et les tâches du projet qui lui ont été dévolues par les décideurs)

Un positionnement ambigu qui ne m’a pas facilité la tâche

Si je considère avoir relativement bien tenu l’ensemble de ces objectifs, la réalité vécue sur le terrain m’amène toutefois les remarques suivantes :

Figure 11 : Les rôles d’un consultant externe en conduite de projet

Source : cabinet de consultant Allience (Hugues Marchat / Christophe Baus)


� la double casquette de mon commanditaire, qui assurait aussi le rôle de tuteur, n’a pas été optimum pour la conduite de cette mission puisqu’il assurait à la fois le rôle de prescripteur sur les objectifs et de conseil sur la manière de traiter les problèmes (je me trouvais donc dans une position peu confortable où il pouvait cibler, à travers mon action, ses enjeux personnels en interne SFI) ;

� si j’étais autonome dans mon périmètre projet lié au processus CNS, le reporting lié à l’avancement de la FPT 17 était assuré directement par mon commanditaire auprès du responsable de la transformation SFI (je ne participais pas à ce reporting ce qui n’a pas facilité ma recherche d’un ancrage hiérarchique de plus haut niveau pour la partie relative au processus CNS) ;

� enfin s’agissant des avantages et des inconvénients d’un positionnement en tant que consultant externe, si j’avais une certaine liberté de parole dans le cadre de mon rôle de conseil, je n’étais pas considéré comme salarié SFI et à ce titre je n’avais pas le poids suffisant pour gérer les conséquences du manque de collaboration de certaines personnes au sein du GT ou les retards dans la validation par le COPIL du document dans la GED, en particulier par la Directrice Financière…

Des enseignements à tirer pour l’avenir

Si c’était à refaire, je proposerai les dispositions suivantes susceptibles de faciliter grandement la conduite de ma mission :

� le rôle de commanditaire aurait du être tenu par le Directeur de la DRC, propriétaire du processus CNS, c'est-à-dire la personne chargée de fixer les objectifs de maturité à atteindre pour ce processus. Les avantages de ce choix auraient été nombreux :

o le Directeur de la DRC est membre du CODIR, o il dirige également (depuis peu) la DPA, o cela m’aurait donné plus de poids pour remonter les points de blocages afin qu’ils

soient abordés dans le cadre des réunions du CODIR (procédure d’escalade), o cela m’aurait conféré une meilleure légitimité vis-à-vis des ressources projet.

� le rôle de tuteur serait resté au responsable du Pôle Opérationnel Client ;

� avoir la « vraie fonction de CP » sur le lot FPT 17 concernant le processus CNS et donc

présenter personnellement mon reporting au responsable du programme de la transformation à SFI.


6 – METHODOLOGIE UTILISEE POINT REPERE N°6

Sur la base de la démarche globale retenue pour conduire ma mission, ce chapitre a pour objectif de présenter la boîte à outils utilisée, mais aussi de justifier les enjeux, les limites ou les risques dans le choix des outils et/ou des éléments méthodologiques. Il analyse également les difficultés rencontrées, les enseignements qui en ont été tirés et les actions mises en place pour en limiter les impacts.

6 – 1 Justifications des outils utilisés

6 – 1 – 1 La conduite de projet

La conduite de projet a été le premier des trois piliers méthodologique utilisé pour cette mission. Elle s’est articulée en 3 phases elles-mêmes constituées de plusieurs étapes :

� Phase 1 - Mettre la mission en mode projet, phase constituée des étapes suivantes :

o Cadrer la mission (voir le note de cadrage en Annexe 1 du rapport de mission) ; o Communiquer sur les tenants et les aboutissants avec les acteurs du projet ;

o Structurer le projet avec les parties prenantes : la structure qui m’a semblée la plus

appropriée est présentée dans la figure 12, ci-dessous ;

o Planifier en détail le projet. Deux versions ont été élaborées pour élaborer le

planning prévisionnel détaillé :

Orienter

Manager

Equipe PROJETEquipe PROJET

ComitComitéé de PILOTAGEde PILOTAGE

Axe d’actions

Conduire

Axe deFinalisation

Axe deCohésion

Groupes de Travail

Experts à contribution ponctuelle

Gérer

Orienter

Manager

Equipe PROJETEquipe PROJET

ComitComitéé de PILOTAGEde PILOTAGE

Axe d’actions

Conduire

Axe deFinalisation

Axe deCohésion

Groupes de Travail


Gérer

Equipe PROJETEquipe PROJETEquipe PROJETEquipe PROJET

ComitComitéé de PILOTAGEde PILOTAGEComitComitéé de PILOTAGEde PILOTAGE

Axe d’actions

Conduire

Axe deFinalisation

Axe deCohésion

Groupes de Travail


Gérer

Figure 12 : La structure projet type mise en place pour la mission

Source : cabinet de consultant MSO2 (Mohamed Belkaïd)


� l’une simple sous Excel (voir la figure 11 du rapport de mission),

� l’autre présentant une planification à la journée sous le logiciel MS-Project (voir la figure 13 ci-après qui présente un extrait du planning détaillé prévisionnel pour les phases 1 & 2 de ma mission) et gérant les ressources humaines et les coûts de fonctionnement ;

o Jalonner le projet afin de pouvoir faciliter son pilotage au travers du passage des

principaux jalons (méthode utilisée pour le suivi de l’avancement) ;

o Analyser les risques du projet (voir le tableau d’analyse des risques présenté dans le paragraphe 3.2 ci-avant) ;

o Réaliser une analyse stratégique de la mission, un sociogramme et une carte des

partenaires (voir le paragraphe 4.2 ci-avant).

� Phase 2 - Piloter le projet, phase constituée des étapes suivantes :

o Communiquer sur le lancement (mailing de convocation, réunion de lancement du GT, etc.) ;

o Animer les réunions du GT et du COPIL (voir paragraphes 4 – 1 – 3 et 4 – 1 – 4

du rapport de mission) et en assurer la traçabilité via des comptes-rendus et un plan d’action nominatif ;

o Mettre en place le dispositif de suivi et de reporting (voir paragraphe 4 – 1 – 5 du rapport de mission) qui avait pour objectif :

� de déployer le plan d’action préventif et/ou correctif identifié en phase de

cadrage,

� de suivre le planning à partir du logiciel MS-Project (avancement hebdomadaire) ;

� de renseigner mensuellement le tableau de bord du projet pour le COPIL ;

o Mettre à jour le sociogramme et la carte des partenaires (voir le paragraphe 5.2 ci-

avant) pour adapter ma communication projet en conséquence.

� Phase 3 - Clôturer le projet, phase constituée des étapes suivantes :

o Réaliser le bilan du projet : une réunion de bilan s’est déroulée fin août avec le commanditaire et mon successeur, auditeur à l’IIM, Stéphane Kobarynka et a permis de faire un point sur le travail réalisé mais également sur les actions à poursuivre. Cette réunion a permis de transférer le pilotage du projet à mon successeur.

o Communiquer sur les suites à donner (voir le paragraphe 6 du rapport de mission).


Figure 13 : Planning prévisionnel détaillé du projet sous MS-Project


Enjeux et limites de la conduite de projet Les enjeux de la conduite de projet étaient donc de donner la visibilité nécessaire aux acteurs opérationnels et décisionnels du projet, d’en coordonner l’implication et d’assurer un bon niveau de communication. Les principales difficultés ont été dans la planification des réunions du GT (faible disponibilité des membres du GT) et dans les délais de validation par le COPIL. Par ailleurs l’implication des membres du GT dans la production des livrables de leur responsabilité a été souvent inégale. Ceci montre bien, encore une fois, les limites des outils de gestion de projet lorsque l’engagement de la hiérarchie fait défaut ou qu’un plan de charge n’a pas été négocié et/ou validé. 6 – 1 – 2 Les Interviews

Des entretiens ont été menés en début de mission pour mieux appréhender le contexte et mettre en perspective les difficultés d’organisation autour des activités de création d’un nouveau service. Ces entretiens ont été conduits à partir d’un guide préparé et adapté à la fonction de chaque personne rencontrée. Ce questionnaire est présenté en Annexe 1 en fin de document. Ce guide d’entretien m’a servi de trame et prévoyait trois temps :

� 1er temps : contexte du plan de transformation à SFI, � 2ème temps : opinions sur le projet de formalisation du processus CNS, � 3ème temps : conduire le changement et favoriser une culture Processus.

Enjeux et limites des interviews Les éléments recueillis lors des interviews m’ont été précieux pour établir le diagnostic organisationnel. Toutefois il est important de respecter certaines règles dans cette pratique de recueil de l’existant :

� pratiquer l’écoute active afin de tirer le maximum de matière sur une période de temps relativement courte (les interviews menées ont duré en moyenne 45 minutes à une heure),

� faire valider la synthèse des échanges pour éviter les interprétations en phase d’analyse et donc les risques de biais sur notre propre appréciation de la situation.

6 – 1 – 3 La grille d’analyse d’impact

La grille d’analyse d’impact est un outil très intéressant qui doit permettre de préparer efficacement une action d’accompagnement du changement en ciblant précisément « les douleurs » de l’organisation et les impacts réels ou perçus du changement sur les cibles. Sa construction est donc indispensable dans la phase d’ingénierie du changement. La grille d’analyse d’impact est présentée en Annexe 5 du rapport de mission puisqu’elle était un livrable pour la responsable RH. Cette grille a constitué la matière essentielle pour bâtir mon plan de communication d’accompagnement du changement. Afin d’optimiser la charge pour les collaborateurs SFI, la grille d’analyse d’impact a été réalisée sur la base des interviews. Le guide prévoyait justement d’aborder les aspects liés au changement et à la perception des impacts sur les personnes concernées.


Enjeux et limites de la grille d’analyse d’impact Pièce essentielle pour planifier de manière ciblée et avec efficacité les actions de communication à lancer pour accompagner le changement, il convient toutefois de considérer que l’utilisation exclusive de cet outil n’est pas suffisante pour garantir le succès de la démarche. Il est nécessaire, pour aboutir, de mettre en place un Réseau d’Accompagnement du Changement (RAC) constitué des sponsors du changement et d’utiliser également la ligne hiérarchique des personnes concernées par le changement (notion d’ancrage à la structure managériale). Ce dispositif de RAC, est indispensable pour donner la visibilité nécessaire, expliquer, rassurer et accompagner les cibles du changement. Un tel réseau était prévu dans le plan de transformation SFI. Il était constitué d’un volontaire de chaque direction, soit environ 8 à 10 personnes. Sa vocation était de jouer un rôle de relai auprès des équipes et d’interface avec la hiérarchie. Au-delà, il devait être moteur en proposant des actions de communication concrètes. Des réunions spécifiques étaient prévues, à cet effet, sous le pilotage DRH, mais l’activité de ce RAC n’a jamais vraiment décollé.

6 – 1 – 4 Le diagnostic organisationnel

Une matrice de diagnostic s’attache à établir, par grands domaines, les liens entre des dysfonctionnements constatés et les causes racines afin de définir des axes d’amélioration visant à supprimer de manière corrective et/ou préventive les faits générateurs. Le diagnostic réalisé en fin de phase d’analyse a été l’un des livrables de ma mission. Il est donc présenté en détail dans l’Annexe 2 du rapport de mission. Enjeux et limites du diagnostic organisationnel Le diagnostic organisationnel est une démarche structurée essentielle pour comprendre une organisation dans sa dimension systémique et pour bâtir un plan d’action de changement. Les domaines analysés pouvant être vastes, cet outil doit être manipulé avec rigueur et les propositions d’améliorations doivent être priorisées avec les acteurs responsables de leurs mises en œuvre. Un diagnostic engage donc la direction d’une entreprise qui sollicite ce type de démarche. La priorisation des améliorations à mettre en œuvre doit donc se faire :

� en fonction de la criticité des impacts des dysfonctionnements constatés, � en cohérence avec les moyens disponibles (financiers, humains, matériels, etc.), � en tenant compte de la capacité de résilience des hommes et des femmes concernés, � selon un tempo adapté (notion subtile de « bon moment pour agir »17), � avec un chiffrage global et un délai de mise en œuvre, au plus tard, des actions, � en évaluant le retour sur investissement (ROI) pour l’organisation.

L’ensemble de ces exigences nécessite donc d’assurer un pilotage rigoureux selon les règles de l’art en matière de priorisation et de conduite de projet. Les plans d’actions peuvent être plus ou moins complexes à mettre en œuvre, en fonction de l’urgence et du climat social du moment.

17 Lire à ce propos le livre de F. Dupuy « L’alchimie du changement »


6 – 1 – 5 La démarche qualité

La démarche qualité a été le deuxième des trois piliers méthodologiques utilisé pour cette mission. Cette démarche était d’autant plus intéressante qu’elle sous-tend l’approche processus et la notion de « management par les processus ». J’ai donc conduit une recherche méthodologique (et outils associés) au niveau des référentiels du Groupe SAFRAN et j’ai trouvé un ensemble très complet, pertinent et exploitable dans la boîte à outil SFAFRAN. J’ai décidé d’utiliser cette boîte à outil afin d’être en cohérence avec la politique qualité interne Groupe et d’être le plus opérationnel possible pour la mise en place du processus CNS. J’ai notamment utilisé la démarche PDCA appliquée à la cartographie et à l’amélioration continue des processus (voir Boîte à outil SAFRAN) comme cela a été présenté dans mon rapport de mission et repris dans la figure 14, ci-dessous.

D’autre part, j’ai appliqué les directives internes Groupe sur les exigences et les niveaux de maturité des processus. Tous ces éléments m’ont été très utiles pour préparer mon support pédagogique pour les ateliers de formation. Enfin, je me suis inspiré également des bonnes pratiques ITIL en matière de processus et d’organisation pour la conception, la production et l’exploitation de services informatiques18.

18 Lire à ce titre le livre de Thierry Chamfrault & Claude Durand, « ITIL et la gestion des services » aux éditions Dunod.

Figure 14 : Cycle de vie d’un processus Source : boîte à outils Safran – Intranet Nectar du Groupe


Enjeux et limites de la démarche qualité La démarche qualité doit permettre d’aider une organisation dans son ensemble à satisfaire des exigences d’efficacité, d’efficience et de satisfaction des clients (internes et externes). Il s’agit de plus en plus d’un enjeu de compétitivité pour les entreprises, en particulier pour les sociétés de services. Cette démarche propose des processus d’amélioration continue afin d’avancer de manière incrémentale vers les objectifs fixés. En ce sens le succès de cette démarche réside dans la nécessité d’une prise en compte, par la Direction, d’objectifs structurant comme :

� l’élaboration d’une cartographie d’ensemble des macros-processus stratégiques, � la mise en place d’un SMQ, � la déclinaison d’une Politique Qualité dans toutes les activités de l’entreprise.

Toutefois, comme cela a déjà été évoqué, cette démarche seule n’est pas suffisante. Il reste nécessaire d’exploiter également les deux autres piliers : « la conduite de projet » et « la conduite du changement ». 6 – 1 – 6 La conduite du changement

La conduite du changement a été le troisième pilier méthodologique utilisé pour cette mission. Pour des raisons déjà expliquées, j’ai choisi de présenter la méthodologie de conduite du changement dans le chapitre 4 – 4 du rapport de mission. La figure 15, ci-après, reprend donc synthétiquement les différentes étapes de la méthodologie, avec pour chaque étapes les attendus.

Identifier les cibles

Elaborer la grille d’analyse d’impact

Identifier et déployer les leviers du changement

Définir la stratégie de communication

Elaborer le plan d’action et le prioriser

Planifier en fonction des urgences

Piloter, évaluer et ajuster le plan d’actions

Projet performance Processus CNS

7 Etapes Les attendus








Projet performance Processus CNS

7 Etapes Les attendus








Projet performance Processus CNSProjet performance Processus CNS

7 Etapes Les attendusLes attendus

Figure 15 : Méthodologie pour élaborer un plan de conduite du changement Source : cabinet de consultant MSO2 (Mohamed Belkaïd)


Enjeux et limites de la conduite du changement Comme indiqué précédemment, la conduite du changement est la condition « sine qua non » pour réussir tout plan de transformation d’une entreprise. Mais pour être pertinente cette démarche doit s’appuyer sur un certains nombre d’exigences ou pré-requis :

� l’implication de la Direction qui demeure le premier levier du changement, � la confiance des acteurs dans l’action engagée ce qui suppose qu’ils ont la connaissance de

la situation et qu’ils ont compris le sens, les enjeux, ou l’urgence d’agir, � les éléments de contexte, en particulier le diagnostic organisationnel et les résultats de

l’analyse stratégique, � le soutien actif du Réseau d’Accompagnement du Changement.

6 – 1 – 7 Les ateliers de formation

Ces ateliers constituaient l’action principale du plan d’accompagnement du changement. Ils ont permis de former ou de sensibiliser selon les cas, 16 cadres de haut niveau de la société SFI, tous concernés par la mise en œuvre du processus CNS. Au titre de ma mission, j’ai préparé, animé et évalué ces ateliers.

� Préparation - La préparation a porté : o sur la réalisation d’un support documentaire validé par le Directeur Qualité, o sur un questionnaire pour évaluer la satisfaction des auditeurs et identifier des

axes d’amélioration (voir la figure 16, ci-dessous). Figure 16 : Questionnaire de satisfaction sur les ateliers de formation


� Animation - L’animation de l’atelier a suivi l’ordre du jour type suivant :

o introduction - objectifs de la formation - présentation des auditeurs (10') o rappels théoriques sur les processus (30’) o pause café + préparation de l’atelier méta-plan (15') o atelier méta-plan autour du processus CNS (1h) o présentation du processus CNS - documentation GED associée (1h) o questionnaire de satisfaction à remplir par les auditeurs (5')

Afin de faciliter l’ancrage et l’appropriation par les auditeurs des nouvelles prescriptions liées au processus CNS, je me suis appuyé sur un atelier méta plan dont des illustrations figures en Annexe 2 en fin de document.

� Evaluation - L’évaluation s’est basée sur le questionnaire. Une synthèse des notes sur l’ensemble des critères d’évaluation a été organisée dans un tableur Excel (voir figure 17, ci-dessous) :

L’échelle d’évaluation était la suivante : L’ensemble de ces évaluations m’a permis de formuler des recommandations pour améliorer l’organisation et l’efficacité des ateliers. Ces points sont présentés au paragraphe 6 – 2 – 3 ci-après. Ils seront intégrés par mon successeur pour la prochaine session de formation (prévue pour atteindre la cible initiale des 30 cadres).

Question Moyenne Min MaxQuestion 1 : Communication préalable 3,9 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 3 3 - 4 3Question 2 : Organisation de l'atelier 4,4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 - 5 4Question 3 : Rappels théoriques processus 4,2 4 5 - 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4Question 4 : Intérêt du méta-plan 4,4 3 5 4 5 5 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5Question 5 : Apport du méta-plan 4,4 3 5 5 5 5 3 5 4 5 5 4 4 4 3 4 5 5 4Question 6 : Présentation Processus CNS 4,3 3 5 4 4 4 3 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4Question 7 : Apport de la formation 3,8 1 5 4 4 4 3 4 1 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4Question 8 : Qualité de l'animation 4,9 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4Question 9 : Irez-vous consulter dans la GED O O O O O O O O O O O O O O O O OQuestion 10 : Suivrez-vous les prescriptions O O O O O O - - O O O O O O O O OQuestion 11 : Aideriez-vous vos collègue O O O O O O O O O O O O N O O O O

DPA DT DRH DPA DPA DT DRC DPA DT DRC DPA DT DPA DE DRC DEDirection :

Distribution

Echelle d'évaluation1 Pas du tout satisfaisant2 Insatisfaisant3 Tout juste satisfaisant4 Satisfaisant5 Tout à fait satisfaisantO OuiN Non- Ne se prononce pas

Figure 17 : Synthèse des évaluations sur les ateliers de formation


6 – 2 Analyse critique et problèmes rencontrés

6 – 2 – 1 Interviews et groupes de Travail

Problèmes rencontrés : Comme déjà évoqué les principaux problèmes rencontrés ont été en relation avec le GT :

� disponibilité et implication des membres du GT aléatoire, � pas de contribution officielle négociée pour les membres de ce GT, � pas ou peu de travail préparatoire des membres en amont aux GT, � production en conséquence limitée (et partiellement comblée par mes soins), � attitude de retrait du représentant de la DF (il n’a jamais répondu aux invitations des GT).

Ces difficultés ont retardé le déroulement du projet mais surtout ont limité la qualité du livrable notamment sur la documentation du processus (pré-requis et livrables de chaque macro-étape). Analyse des causes et réponses possibles (si c’était à refaire) :

� diffuser la note de cadrage au CODIR et aux membres du GT, � s’assurer via le commanditaire du soutien et de l’engagement du DG sur le déploiement

du processus par exemple par le biais d’une note de service du DG à l’attention des salariés SFI,

� avoir l’appui de chaque Directeur pour désigner une personne relai pour chaque direction qui fera l’interface entre le GT et son entité,

� fixer un objectif individuel et collectif pour obtenir un % de temps à consacrer au GT, � obtenir en lien avec la personne relai que chaque direction formalise à son niveau les

documents E/S nécessaires ainsi que l’activité détaillée à conduire au titre de l’étape du processus CNS dont ils ont la charge.

6 – 2 – 2 Conduite de projet et accompagnement du changement

Retards sur la validation du processus : Les difficultés liées à la validation du processus ont déjà été abordées dans mon rapport de mission et dans la présente note de commentaire. J’en synthétise ici les principales raisons :

� Difficultés à obtenir l’aval des membres du COPIL sur le descriptif du processus, � Position de blocage de la Directrice financière, � Des processus connexes en entrée du processus CNS accusant un retard important dans

la formalisation (ces processus faisaient l’objet d’une autre FPT et n’étaient donc pas dans mon périmètre d’action…),

� Un manque de soutien de la Direction Générale. Ces retards ont impacté la deuxième phase de ma mission, celle justement consacrée au déploiement du processus et à la conduite du changement.


Actions entreprises pour limiter les impacts :

Même si ces retards ont perturbé le plan d’accompagnement du changement j’ai tenu néanmoins à maintenir le plan d’actions. J’ai considéré en effet qu’il était quand même nécessaire de lancer le plan d’accompagnement en attendant la validation officielle dans la GED du document descriptif du processus. J’ai par ailleurs, et par trois fois, sollicité la Directrice Financière pour un entretien afin de discuter des motifs de son blocage et de négocier les aménagements nécessaires. A chaque fois, elle reportera poliment ces réunions pour des raisons de plan de charge ou d’urgences opérationnelles (il est vrai qu’à cette époque, SFI bouclait la deuxième itération sur son reporting financier vers la holding). Enfin je me suis retourné vers mon commanditaire pour voir comment il pouvait m’aider. Il a préféré ne pas intervenir afin de ne pas rajouter à la tension qu’il y avait à cette période entre la Directrice Financière et la Directrice de la Relation Client.

6 – 2 – 3 Ateliers de formation

Comme présenté précédemment au chapitre 6.1.7, deux ateliers de formation ont été

réalisés au titre du plan d’action d’accompagnement du changement. Ces ateliers ont permis de former et de sensibiliser 16 cadres supérieurs de la société SFI sur la démarche processus et la mise en œuvre du processus CNS au sein des équipes concernées. Il faut noter que la DF n’a pas répondu, encore une fois, aux invitations envoyées par la DRH ! Un atelier apprécié et utile pour s’approprier le processus CNS

L’analyse des questionnaires de satisfaction permet de tirer certaines grandes tendances relatives à l’appréciation générale de cette formation par les auditeurs. Le graphique de la figure 18, ci-dessous, synthétise la satisfaction moyenne pour les 16 auditeurs.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0Question 1 : Communication préalable

Question 2 : Organisation de l'atelier

Question 3 : Rappels théoriques processus

Question 4 : Intérêt du méta-plan

Question 5 : Apport du méta-plan

Question 6 : Présentation Processus CNS

Question 7 : Apport de la formation

Question 8 : Qualité de l'animation

Satisfaction moyenne sur deux ateliers de formation (16 auditeurs)

Figure 18 : Indicateur de satisfaction moyenne sur les ateliers de formation (Radar)


Cette formation a donc été un succès :

� les rappels théoriques sont jugés utiles (en moyenne), � l’atelier méta-plan est jugé intéressant et utile pour s’approprier le processus, � la présentation détaillée du processus a été bien notée (même si certains auraient apprécié

d’y consacrer plus de temps), � l’apport de cette formation est jugé, au global, très satisfaisant, � l’animation a été unanimement saluée.

Il convient toutefois de préciser pour les principales remarques négatives :

� que la communication préalable (liée aux convocations) aurait pu être plus anticipée19, � que l’apport global de cette formation devra être jugée à l’épreuve du terrain, certains

auditeurs précisant qu’ils attendraient la validation officielle du processus dans la GED avant de jouer le rôle de relai de communication auprès de leurs équipes.

Des idées d’amélioration pour les ateliers de formation

L’analyse des résultats de l’enquête de satisfaction a permis de définir des axes d’amélioration qu’il conviendra d’intégrer pour la suite des formations afin d’atteindre la cible des 30 cadres :

� Prévoir une accroche en début d’atelier : lors du tour de table avec les auditeurs, il conviendra de les interroger sur leur expérience dans le domaine du management des processus, ceci n’ayant pas été fait faute de temps (cela aurait nécessité ½ heure de plus sur l’atelier) ;

� Prévoir éventuellement une session dédiée aux rappels méthodologiques20 sur les processus pour ceux qui en exprimeraient le besoin : prévoir alors au moins 1h30 pour entrer plus en détail sur le sujet ;

� Prévoir de faire une nouvelle évaluation (à froid) après quelques semaines sur l’apport de

cette formation : o les acteurs ont-ils pu mettre en œuvre le processus ? o les éléments de cette formation ont-ils été utiles ? o les personnes formées ont-elles aidé des collègues à s’approprier les

prescriptions du processus CNS ? o les personnes formées ont-elles consulté le document détaillé du processus dans la

GED ?

� Certaines personnes ont proposé également de faire la formation le matin de 9h à 12h au lieu de l’après midi, prétextant que cela tombait juste après le repas ; une analyse des avantages/inconvénients permet alors de formuler les hypothèses suivantes :

o Avantage après-midi : les gens sont déjà là (pas de risques de retard liés aux transports et autres impondérables…),

o Inconvénient après-midi : début de la digestion ce qui nécessite une phase d’accroche participative en début de session,

19 Cette remarque concerne le 2ème atelier qui s’est déroulé fin août, donc après les vacances d’été. Il faut préciser que les convocations étaient (à ma demande) émises par la DRH. Une convocation avait bien été envoyée avant les vacances, mais il aurait été souhaitable de la renouveler quelques jours avant. J’ai par ailleurs assuré personnellement un message de rappel le matin même du jour de la formation. 20 Certains connaissent et jugent cette partie moins intéressante, d’autres au contraire la trouvent utile.


o Avantage matin : les gens sont reposés (normalement) et donc plus attentifs, o Inconvénients matin : peut poser des problèmes de ponctualité (retards dans les

transports, les gens voudront ouvrir leurs mails avant la formation, etc.), mais aussi de lassitude et fin de session (l’heure du repas approchant) ;

� Certaines personnes ont jugé que la pause arrive trop tôt : ceci pose la question de comment réorganiser la session sans que la pause vienne couper l’atelier du méta-plan en plein milieu ? L’analyse de cette problématique m’amène donc à proposer un nouvel ordre du jour en coupant les aspects méthodologiques en deux parties :

o Rappels méthodologiques : jusqu’à la fin du cycle de vie (phase ‘ACT’) ; o Atelier méta-plan (sans interruption) ; o Pause ; o Présentation détaillée du processus CNS ; o Fin des aspects méthodologiques (facteurs clés de succès + définition sur la

maturité).


7 – JUGEMENT DE LA MISSION POINT REPERE N°2

Ce chapitre propose un premier niveau d’évaluation de ma mission dans sa dimension opérationnelle. Il présente également une analyse critique des résultats obtenus et avance des recommandations dans les domaines de l’accompagnement du changement et dans la relation client. Ces recommandations sont de nature à faciliter le travail qu’il convient de poursuivre…

7 – 1 Evaluation du travail effectué

Globalement le projet a été mené conformément aux bonnes pratiques en matière d’organisation, de planification, de communication et de conduite du changement. Cette rigueur a d’ailleurs été saluée par mon tuteur à SFI. Le travail réalisé me semble être une bonne base de départ pour SFI afin de poursuivre la montée en maturité du processus de création d’un nouveau service. Toutefois, un questionnement plus profond laisse apparaître des points d’amélioration qu’il serait souhaitable de mettre en œuvre pour mener une mission similaire, ainsi que des freins importants qui n’ont pas permis d’aboutir complètement.

7 – 2 Analyse critique Commençons par une autocritique honnête

Il est important de dire et de reconnaître qu’il y a une marge d’amélioration non négligeable dans mon approche de cette mission. Par exemple je peux citer deux points qui m’apparaissent clairement aujourd’hui :

� J’aurai pu être plus ferme dans ma communication quotidienne avec les personnes

ressources du GT en les « challengeant » de visu pour qu’ils produisent dans les temps les actions de leur responsabilité ; à plusieurs reprises en effet, j’ai certainement considéré que je ne pouvais pas faire à leur place, que je n’avais pas de lien hiérarchique avec eux et que l’impulsion devait venir en interne…

� J’ai toujours privilégié mes enjeux personnels c'est-à-dire la validation de mes acquis

théoriques au travers de cette mission. La confiance des acteurs est nécessaire pour conduire le changement

Un élément qui ressort des entretiens menés à SFI est que les personnes ont perdu la

confiance envers le top management. Ceci se traduit en conséquence par une attitude de défiance vis-à-vis du top management et de démotivation (les gens ne sont donc pas près à s’investir…). Ces conditions sont donc peu propices au changement.


L’analyse stratégique et la mise en œuvre du changement à SFI

Les principes de la systémique appliqués à la sociologie des organisations montrent que

pour changer le comportement d’un acteur B, il est souvent plus efficace de modifier le contexte de l’acteur A ayant les ressources les plus importantes, afin d’amener l’ensemble de l’organisation à retrouver une nouvelle position d’équilibre et donc à changer21. Dans le cas de SFI la DRC semble avoir les ressources les plus importantes de l’organisation puisque elle est directement en relation avec le client. Elle est donc en mesure (en théorie) d’avoir la connaissance des besoins du client et le pouvoir qui en découle. Il est donc pertinent de dire qu’un des leviers du changement se trouve à la DRC. Aussi, pour SFI la stratégie devrait s’exprimer selon deux axes (à même d’entrainer l’ensemble de l’organisation) :

1) mettre en œuvre une démarche transverse de management par les processus sur les cœurs de métiers (c’est ce qui est en cours avec le processus CNS) ;

2) intégrer un facteur extérieur (nécessaire au changement en interne) en centrant l’organisation autour de la satisfaction du client (« faire entrer le client au cœur de l’organisation »).

Les fonctionnements en silos et la culture de l’autonomie non efficace des acteurs dans chaque direction pourraient alors être modifiés en instituant deux principes simples et pertinents :

1) le client doit exprimer et formaliser clairement son besoin et SFI doit l’y aider en lui faisant exprimer également ses besoins implicites, voir latents,

2) la relation client doit être portée, en amont de la création de service, par un acteur

unique, une direction unique22 (afin de casser l’organisation officieuse actuelle) qui aura alors pour exigence principale d’organiser les flux et la transparence des informations collectées.

La communication clients permettra, par ailleurs, de bâtir une stratégie sur le long terme en cohérence avec les besoins de changement de la structure afin de viser, en bout de chaîne, la satisfaction du client, donc la pérennité de l’entreprise. Une première conclusion intermédiaire La conduite du changement à SFI reste un défi majeur qui ne sera pas facile à surmonter ! Il reste donc un énorme travail à mener. Pour réussir, il faudra alors que tout le monde avance dans le même sens…

21 Lire à ce propos le livre de M. Crozier et E. Friedberg « L’acteur et le système - les contraintes de l’action collective » aux Editions du Seuil 22 Une piste analysée au titre de la réorganisation en cours est justement de transformer la DRC en direction de programmes transverses, orientée client et en ajustant le fonctionnement avec la DPA.


7 – 3 Capitalisation en regard des enseignements théoriques

Pour établir ma note de commentaire et faire les liens théoriques avec les auteurs ayant développés des thèses concernant les domaines abordés par ma mission, j’ai choisi comme références, les livres suivants :

� F. Dupuy « L’alchimie du changement » � M. Saadoun « Technologies de l’information et management » � B. Diridollou – C. Vincent « Le client au cœur de l’organisation » � S. Shiba – A. Graham – D. Walden « TQM : 4 révolutions du management » � M. Thevenet « Impliquer les personnes dans l’entreprise » � Bruno Hourst « Former sans ennuyer – Concevoir et réaliser des projets de formation

et d’enseignement ». Le croisement des hypothèses, postulats et démonstrations présentés dans ses livres avec mon expérience acquise au travers du cycle théorique et de ma mission, m’amène un certain nombre de réflexions que je considère comme des points clés en matière d’organisation. La réflexion doit prévaloir à l’action désordonnée ou impulsive.

Mon expérience de mission me montre qu’il est indispensable de voir plus loin que les simples attitudes des collaborateurs dans l’entreprise. En effet ces attitudes ne représentent que la partie émergée de l’iceberg. Il est beaucoup plus difficile, mais au combien utile, de comprendre les causes profondes de ces attitudes et les jeux d’acteurs développés localement ou globalement. C’est ce que j’appelle le temps de la réflexion. F. Dupuy dans son livre « l’alchimie du changement » lui donne le nom de « connaissance ».

Cette compréhension acquise, il convient ensuite d’agir de manière adaptée, structurée et méthodique. C’est le deuxième temps que l’appelle le temps de l’action organisée. Remettre le client au cœur des organisations au travers d’une démarche qualité

Le contexte à SFI m’amène aussi à réagir sur la notion de client et de qualité. B. Diridollou et C. Vincent dans leurs livre « Le client au cœur de l’organisation » émettent les postulats selon lesquels « l’approche organisationnelle du client a pour objectif de produire les connaissances capables d’éclaircir les pratiques de la relation client », ou encore « la qualité doit être l’affaire de l’encadrement, elle doit faire progresser l’entreprise dans une approche processus avec pour finalité la satisfaction client ». On peut lire aussi « dans la situation économique où l’environnement concurrentiel est élevé, l’écoute du client est un facteur important ». Cette écoute client est justement l’une des exigences de la norme NF EN ISO 9001:2008. Elle représente un enjeu important à SFI car elle permet de définir le cadre d’une démarche d’amélioration continue que les concepts de TQM représentent par le fameux cycle PDCA ou roue de Deming. S. Shiba, A. Graham et D. Walden dans leurs livre « TQM : 4 révolutions du management » émettent les hypothèses selon lesquelles « la qualité totale nécessite une adaptation des organisations à une structure permettant à tous les membres du personnel de participer aux améliorations et à l’atteinte des objectifs » mais également « le leadership est un facteur essentiel dans la réussite des pratiques de TQM dans l’entreprise ».


Cette notion de leadership présente dans la norme ISO 9001, signifie selon moi que la démarche engage non seulement la direction, mais qu’elle doit être portée par des hommes ou des femmes ayant des capacités particulières pour entraîner l’organisation derrière eux. L’expérience à SFI montre que ce leadership n’est pas présent partout… Comment impliquer les acteurs dans l’organisation ? Il est intéressant de constater que les organisations qui réussissent le mieux sont celles qui ont réussi à remettre l’humain en tant que préoccupation principale. La question qui se pose alors est comment impliquer les acteurs dans l’organisation ? M. Thevenet dans son livre « Impliquer les personnes dans l’entreprise » avance les hypothèses selon lesquelles l’implication de l’individu est la résultante d’une équation complexe faisant intervenir de nombreux paramètres comme « la motivation », « la satisfaction », « la cohésion interne », « la cohérence » qu’il relie à la notion de « culture d’entreprise » mais aussi les notions de « performance », de « compétence » et « d’adaptation ». Il essaie alors de répondre à cette question au travers de la « décentralisation des systèmes de gestion et de décision » qui doit permettre de « créer les conditions pour favoriser l’implication ». Cette implication est « une donnée incontournable dans le secteur des activités de services ».

Cette question reste pour moi hautement complexe, les réponses me semblent très théoriques et mon expérience à SFI m’amène à penser que les DRH n’ont pas toujours la connaissance des leviers en la matière. Par contre je peux affirmer que la cohésion interne d’un service et la qualité des relations de travail sont deux facteurs déterminants pour le bien être dans l’entreprise et favorisent en ce sens l’implication mais aussi la performance de l’équipe.

Une autre lecture de la question serait de la rapprocher de la théorie de la variété requise : « changer c'est intégrer un facteur extérieur. » Seule une véritable menace externe (par exemple une concurrence forte) peut à mon sens forcer un système à changer vraiment, c'est-à-dire augmenter son degré de variété pour dépasser celui de son environnement. À défaut de vraies menaces, la tendance naturelle et humaine est l'homéostasie. Changer est inconfortable et anxiogène pour la majorité d’entre nous. Ainsi, la situation de quasi monopole à SFI sur les S.I du Groupe SAFRAN ne pousse certainement pas les gens à changer, donc à s’impliquer dans l’organisation. Modélisation et reconfiguration des processus M. Saadoun dans son livre « Technologies de l’information et management » propose une grille de lecture assez intéressante sur les problématiques d’organisation et de management. Elle propose à ce titre une démarche méthodologique autour de la modélisation et de la reconfiguration des processus et fait l’hypothèse que « la modélisation d’un processus inclut la modélisation des actions menées et des règles qui régissent l’organisation de ces différentes actions. Elle peut se faire selon deux approches : approche fonctionnelle centrée sur les activités ou approche relationnelle centrée sur les rôles ».

Mon expérience sur ma mission de cartographie du processus CNS m’amène à penser qu’il faut justement associer les deux approches, d’autant plus en période de réorganisation. L’approche fonctionnelle est à mon sens peu sensible aux réorganisations surtout lorsqu’il s’agit d’un processus dont la finalité est le client ; pour créer un service il faudra toujours exprimer un besoin sous forme de cahier des charges, le concevoir, le produire, le livrer, et ceci peut importe le Qui ou le Comment. En revanche, l’approche relationnelle va être impactée par une réorganisation. Ainsi associer l’approche relationnelle (au travers d’une matrice RACI sur les


responsabilités associées aux E/S à chaque étape du processus) va permettre de gérer plus rapidement les conséquences d’une réorganisation sur un processus transverse, et donc sa reconfiguration.

En simplifiant, l’activité à réaliser restera inchangée mais la fonction ou la direction de

rattachement peut évoluer sans remettre en cause, à priori, la satisfaction du client en bout de chaîne. Comment mieux faire passer les messages à caractère pédagogique ? Le Directeur Qualité a eu la gentillesse de me conseiller et de me prêter le livre de Bruno Hourst « Former sans ennuyer - Concevoir et réaliser des projets de formation et d’enseignement ». Ce livre très intéressant et facile à lire propose une démarche du « mieux apprendre » basée sur la technique du topogramme et une méthodologie de construction d’un atelier pédagogique. L’auteur avance la thèse suivante : « Savoir ne suffit pas, il faut savoir transmettre ». Il insiste également sur la nécessité de capitaliser sur ses expériences en tant que formateur pour améliorer continuellement ses supports de cours et l’animation. Je me suis donc inspiré de ce livre pour la construction de mon support de cours et j’ai essayé autant que faire ce peu, de proposer des améliorations sur les supports de cours, l’animation et l’ordre du jour. Ces éléments présentés précédemment pourront être réutilisé par mon successeur.


8 – CONCLUSIONS POINT REPERE N°2

Ce chapitre conclue la présente note de commentaires et d’approfondissement. Il analyse l’apport de la mission pour l’organisme d’accueil, et propose des réflexions autour du métier de consultant. Ces éléments de capitalisation constituent en quelque sorte le niveau de synthèse le plus abouti que je puisse formuler avec le recul de quelques mois sur cette expérience enrichissante…

8 – 1 L’apport pour l’organisme d’accueil

Le diagnostic organisationnel réalisé dans la première phase de ma mission a été unanimement apprécié. Il a été transmis pour information au Directeur Général par voie hiérarchique. Ce diagnostic a confirmé certains points relevés en 2009 par le cabinet Stance. Le document de description détaillée du processus CNS joint en annexe au rapport de mission va permettre à SFI de capitaliser sur une bonne base de travail, qui permet de définir le ‘Quoi’ c'est-à-dire un enchainement logique d’activités tout en précisant les pré-requis et les livrables de chaque étapes et ce de bout en bout de la chaîne de valeur de création d’un service IT. Les problématiques relevant des rôles et des responsabilités de chaque Direction ont été abordées au travers d’une matrice RACI adaptée à l’ancienne organisation en vigueur au moment de la formalisation du processus. Elle nécessitera d’être revue par mon successeur afin de tenir compte de la nouvelle organisation applicable depuis octobre 2010. Enfin les apports méthodologiques sur le management des processus et sur la démarche qualité qui le sous-tend ont permis de sensibiliser un grand nombre de cadres dirigeants qui doivent agir au niveau du RAC pour fluidifier le déploiement opérationnel du processus. Cette activité réalisée au titre des ateliers de formation a été très apprécié par les auditeurs.

8 – 2 Réflexions autour du métier d’organisateur

Le métier d’organisateur est un métier exigeant, qui procure beaucoup de satisfaction pour ceux qui aiment les relations humaines et l’investissement personnel, mais qui peut être aussi potentiellement frustrant. Je pense être passé par ces deux stades au cours de ma mission :

� une première phase très satisfaisante intellectuellement et humainement qui correspond au début de la mission, sa planification, et le travail important pour bâtir les fondations de ma démarche ;

� une deuxième phase plus frustrante où les choses n’avancent pas toujours aussi vite qu’on le souhaiterait, où l’on prend conscience que l’on ne peut pas toujours faire avancer les choses…

L’une des exigences essentielles pour ce métier se situe donc, à mon sens, dans le professionnalisme de son intervention et dans sa capacité à produire un travail globalement


cohérent et justifié, même si la cible initiale n’est pas atteinte. Il faut garder à l’esprit que le consultant ne peut pas tout, et en particulier ne peut pas se substituer aux prérogatives de l’équipe dirigeante qui l’a recruté. Mais les deux qualités essentielles pour ce métier me semblent se résumer autour des valeurs de service et de conseil :

� l’engagement de service nous force à remettre le métier sur l’ouvrage pour présenter un résultat aussi irréprochable que possible, quant bien même l’objectif ne serait pas totalement atteint ;

� l’exigence de conseil nous force à laisser des préconisations écrites pour poursuivre son action, à formuler des recommandations, à encourager les initiatives et à alerter clairement sur les risques ou les enjeux.

8 – 3 Apports de l’expérience terrain

Cette expérience terrain a été très enrichissante. Elle m’a permis une mise en pratique idéale des enseignements suivis au titre du Master 2 « Conseil en Organisation en Conduite du Changement ». J’ai particulièrement apprécié de pouvoir mettre en œuvre une démarche d’organisation dans un environnement présentant un contexte très riche en problématiques de changement. Cela m’a fait prendre du recul sur les notions théoriques mais aussi sur moi-même, en ce sens que j’ai pu développer une nouvelle approche sur ma façon d’aborder les problèmes et sur la manière de m’organiser plus efficacement.

Je suis certain de pouvoir capitaliser cette expérience pour la suite de ma carrière et

notamment dans le domaine de la gestion de projet, fonction que j’occupe encore à la DGA.

Enfin cette mission m’a réellement fait toucher du doigt la dimension systémique des organisations, notion qui jusque là était plutôt théorique dans mon esprit. Même si je pense être à même de mieux décrypter, aujourd’hui, les problématiques sociologiques des entreprises, j’avoue que l’identification et la mise en place de solutions pertinentes restent, à mes yeux, un objectif. Cette expertise se développe certainement avec le temps en se nourrissant de la diversité des expériences acquises au fil de l’eau de la carrière du consultant en organisation.

Si j’avais à formuler un vœu, ce serait que ce métier passionnant se pérennise à l’avenir et ne soit plus considéré, par les entreprises, comme une compétence ponctuelle, à laquelle on fait appel cycliquement pour passer « au mieux » les difficultés économiques ou les crises financières.


Bibliographie

1. ITIL v2 et la gestion des services - Méthodes, mise en œuvre et bonnes pratiques Par Thierry Chamfrault et Claude Durand Editions Dunod – 2006.

2. ITIL v3

Source : http://www.itilfrance.com – Référentiel ITIL v3 Par Pascal Delbrayelle, consultant.

3. Boîte à outils SAFRAN

Site intranet nectar du Groupe SAFRAN http://nectar.safran.

4. Norme NF EN ISO 9001 – Edition novembre 2008

Boutique AFNOR © AFNOR 2008

5. L’alchimie du changement – Problématiques, étapes et mise en œuvre

Par François Dupuy Editions Dunod – 2001.

6. Le client au cœur de l’organisation

Par Bernard Diridollou et Charles Vincent Editions d’Organisation – 2001.

7. Impliquer les personnes dans l’entreprise

Par Maurice Thévenet Editions Liaisons – 1992.

8. Technologies de l’information et management

Par Mélissa Saadoun Editions Hermès – 2000.

9. L’acteur et le système – Les contraintes de l’action collective

Par Michel Crozier et Erhard Friedberg Editions du Seuil – 1981.

10. TQM : 4 révolutions du management

Par Shoji Shiba, Alan Graham et David Walden Editions Dunod.

11. Former sans ennuyer – concevoir et réaliser des projets de formation et d’enseignement

Par Bruno Hourst Editions d’Organisation – 2005.


12. Le kit du chef de projet – 3ème édition

Par Hugues Marchat Eyrolles - Editions d’Organisation – 2007.

13. 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001 :2008 – 2ème édition

Par Claude Pinet Afnor Editions – 2009.


ANNEXE 1 : guide d’entretien


Intitulé de la mission Formaliser et déployer le processus création nouveau service Date de l’entretien 14/04/2010 (9h)

Objectifs de l’entretien Recueillir l’existant, identifier les besoins, les contraintes et les changements nécessaires

Nom et fonction de l’interlocuteur « Un membre de l’équipe de direction SFI »

Thèmes Questions Réponses Remarques

CONTEXTE DU PLAN DE TRANSFORMATION

Thème 1 Quel est ta mission chez SFI ?

Thème 2 Quels sont les éléments déclencheurs à l’origine du Projet Performance ?

Thème 3 Quels sont les principaux dysfonctionnements constatés qui te paraissent les plus importants à ce stade ?

OPINIONS SUR LE PROJET DE FORMALISATION DU PROCESSUS « CREATION NOUVEAU SERVICE »

Thème 1 Que penses-tu de l’initiative sur le processus de création d’un nouveau Service (processus transverse) ?

Thème 2 Qu’est-ce-que cela peut apporter de concret pour répondre aux objectifs du Projet Performance ?

Thème 3 Quels sont, de ton point de vue, les points clés à prendre en compte dans la création d’un nouveau service ?


CONDUIRE LE CHANGEMENT ET FAVORISER UNE CULTURE PROCESSUS

Thème 1 Penses-tu que les directions concernées auront la disponibilité suffisante pour travailler sur ce sujet ? Pourquoi ?

Thème 2 Aurais-tu des idées qui favoriseraient la coordination et l’implication des directions concernées par la création d’un nouveau service ?

Thème 3 As-tu des idées ou propositions d’amélioration pour répondre aux dysfonctionnements constatés ?

Source : Cabinet de conseil Allience (Hugues Marchat / Christophe Baus)


ANNEXE 2 : illustrations d’un atelier méta-

plan


Préparation de l’atelier méta-plan

Travail de réflexion individuel sur les activités clés du processus CNS


Résultat de l’atelier après le travail de groupe