NTLĐ - CHƯƠNG 3 . ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VÀ KỸ NĂNG GIAO VIỆC

Động viên nhân viên là tạo sự khao khát tựnguyện của người lao động để tăng cườngnỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mụctiêu của tổ chứcĐộng viên nhân viên là cách làm cho nhân

viên mong muốn hành động

1. KHÁI NIỆM

Con người là yếu tố quyết định thành công Nhật, Singapore và Hàn Quốc thành công

một phần là nhờ biết cách động viên khuyến khich mọi người

Động viên khuyến khích đúng thì: Nhiệt tình làm việc Truyền thêm năng lượng Truyền thêm cảm hứng, sự sáng tạo Tăng hiệu qua công việc

2. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆC

❇Tại sao con người lại có động cơ làm việc?

❇Điều gì động viên con người? người ta làmviệc vì mục đích gì? nội dung của động cơlàm việc là gì?

❇Người ta được động viên như thế nào?

❇Việc động viên được tiến hành như thế nào?dựa theo quá trình nào?

Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ

❂ Nhu cầu (chưa thỏa mãn)

❂ Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.

❂ Hành động nhắm tới một mục đích nào đó

❂ Kết quả thể hiện của hành động

❂ Được khen thưởng / bị phạt

❂ Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân…

Cách thức tạo ra động cơ làm việc

Nhà quản trị đặt niềm tin vào nhân viên Khuyến khích nhân viên chịu trách nhiệm

trong công việc Giúp nhân viên vượt qua mặc cảm Giao việc có tính hấp dẫn, thử thách Phần thưởng xứng đáng với đóng góp của

nhân viên

ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

NĂNG LỰC LÀM VIỆC

THÁI ĐỘ GẮN BÓ NHIỆT TÌNH VỚI

CÔNG VIỆC.

TINH THẦN TRÁCH NHIỆM CAO ĐỘ.

KIẾN THỨC KINH

NGHIỆM, KỸ NĂNG LAO

ĐỘNG

2. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆC

Mong đợi của nhân viên

❇ Theo mức độ ưu tiên:(Kết quả điều tra ở các DN tại VN)

❊ Thăng tiến và phát triển❊ Tiền lương xứng đáng❊ An toàn về công ăn việc làm❊ Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng❊ Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng❊ Có quyền lực

Cảm nhận của nhân viên

So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bảnthân và của người khác Căng thẳng và bất mãnnếu cảm thấy bất công.

Tìm kiếm sự công bằng Điều chỉnh phần đóng gópcủa bản thân so với phần đãi ngộ bản thân đượchưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc

Có thể rút ra được những nhận xét sau đây

Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tấtcả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta

làm công việc tốt hơn mức cần thiết.

Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thayđổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổichính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiềnlương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước

hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, giatăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện cácyếu tố động viên.

Có thể rút ra được những nhận xét sau đây

Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình,

tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính

người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quảcủa việc mình làm.

Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển vềmặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan

tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm rày bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được

tự mình tổ chức công việc của mình.

Từ đó có một số điểm cần lưu ý

❂ Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiệnđược những ý định của mình.

❂ Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình đượcđánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quảtốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).

❂ Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải đượcđộng viên thường xuyên.

❂ Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chêbai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thayđổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).

❂ Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khókhăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình.

Đượctôn trong

Đượchòa nhập

Nhu cầuan toàn

Nhu cầuthiết yếu

Tựhoànthiện

Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại nhu : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

Là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội …

Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị …

Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

3.Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên

Cơ hội thỏa mãn nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu được kính trọng

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp cao?

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp thấp?

3. Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việcphát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu xã hội

Nhu cầunể trọng

Nhucầu tự

thể hiện

Nhu cầubậc thấp

Nhu cầucao cấp

3. Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việcphát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên

4. THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tố thoả mãn được tìm thấy trong nội dung côngviệc, như cảm giác hoàn thành, sự công nhận, tráchnhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triển cá nhân.

Nhân tố môi trường được tìm thấy trong hoàn cảnhcông việc, như điều kiện làm việc, mối quan hệ giữacác cá nhân, các quy định của tổ chức và lươngbổng.

4.THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG

9. Sự thách thức của công việc.10. Các cơ hội thăng tiến.11. Ý nghĩa của các thành tựu.12. Sự nhận dạng khi công việc được

thực hiện.13. Ý nghĩa của các trách nhiệm

1. Phương pháp giám sát.2. Hệ thống phân phối thu nhập.3. Quan hệ với đồng nghiệp.4. Điều kiện làm việc.5. Chính sách của Công ty.6. Cuộc sống cá nhân.7. Địa vị.8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân

4.THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG

Ảnh hưởng của các nhân tố

Khi saiKhi đúngKhi saiKhi đúng

Các nhân tố động viênCác nhân tố duy trì

Không thỏa mãn công việc

Bị tác động bởi hoàn cảnh công việc hay các nhân tố môi trường

Của các điều kiện làm việcCác mối quan hệ cá nhânCác quy định của tập thểChất lượng giám sátLương cơ bản

Quy luật: Hoàn cảnh công việc kém sẽ làm tăng sự không thoả mãn

Thoả mãn công việc

Bị tác động bởi nội dung công việc hay các nhân tố động cơ

Cảm giác hoàn thànhCảm giác công nhậnTinh thần trách nhiệmCơ hội tiến bộCảm giác phát triển cá nhân

Quy luật: Nội dung công việc tốt sẽ làm tăng sự thoả mãn

Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố

- HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”



5. CẢI THIỆN NĂNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

Bản hướng dẫn này sẽ giúp những người sử dụng lao độnghiểu được lợi ích của việc khuyến khích nhân viên khi đưara những lựa chọn có thể đáp ứng khác nhau.

1) Điều gì khuyến khích nhân viên làm việc?

2) Khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu

3) Khuyến khích nhân viên bằng việc tạo ra một môi trườnglàm việc dễ chịu

4) Khuyến khích nhân viên bằng việc áp dụng một hệ thốngtrao thưởng và khiển trách

5) Khuyến khích nhân viên bằng việc xây dựng nhóm làmviệc

Thể hiện cam kết

Tham gia khác với kiểm soát chặt Sự kiểm soát có cần thiết trong môi trường kinh doanh

hay không? Có đúng là trong một số môi trường, công tác kiểm soát

sẽ khó khăn hơn ở các môi truờng khác? Nếu kiểm soát là cần thiết, thì kiểm soát chặt là thế

nào?

Miệng nói tay làm


Tự quản và kiểm soát Đạt được sự cân bằng vừa phải giữa tự quản và kiểm

soát thường là một vấn đề đối với người lãnh đạo. Cần phải kiểm soát Tự quản Cả hai cùng tồn tại Đạt được sự cân bằng Các ví dụ Điều mấu chốt



Tự quản và kiểm soát Quyết định xem khi nào cần kiểm soát Xác định khi nào cần sáng kiến Khuyến khích tự quản khi có thể


Mục tiêu: Các học viên có khả năng: Nhận thức “công nhận” là sự động viên mạnh mẽ như

thế nào. Sử dụng việc công nhận như một cách tạo nên bầu

không khí dễ chịu Đưa ra phản hồi tích cực cho các đồng nghiệp Đưa ra phản hồi chính xác mang tính xây dựng Nêu các cách khác nhau để củng cố thành công của

tập thể.

6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Động cơ và khen thưởng

Động cơ là đến mức độ, phương hướng và sựkiên trì nỗ lực thể hiện trong công việc.

Phần thưởng bên ngoài được trao bởi ngườikhác

Phần thưởng bên trong mang tính tự nhiêndiễn ra trong quá trình thực hiên công việc.


Thang bậc của thuyết nhu cầu Maslow

Nhu cầu là một mong muốn chưa được thực hiệnvề mặt sinh lý hoặc tâm lý

Các nhu cầu cấp thấp là sự an toàn về sinh lý vàcác nhu cầu xã hội

Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu về lòng tựtrọng và tự thể hiện của cá nhân


Thang bậc của thuyết nhu cầu Maslow

Nguyên tắc thiếu hụt: Con người có xu hướnghành động theo cách thoả mãn các nhu cầu xuấthiện - các nhu cầu đang thiếu hụt

Nguyên tắc nối tiếp: Một nhu cầu ở cấp độ nàođó sẽ không xuất hiện nếu nhu cầu ở cấp thấphơn ngay đó chưa được thoả mãn


Cơ hội thỏa mãn nhu cầu của Maslow

32

Công việc sáng tạo và thách thứcTham gia vào việc đưa ra quyết định Linh hoạt và tự chủ về công việc

Nắm giữ công việc quan trọngĐề bạt vào công việc quan trọng hơnĐược khen ngợi của thủ trưỏng

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu được kính trọng

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp cao??

Các đồng nghiệp thân thiệnTiếp xúc thương xuyên với khách hàngThủ trưởng dễ chịu

Điều kiện làm việc an toànCông việc đảm bảoMúc lương và trợ cấp đảm bảo

Được nghỉ ngơiThuận tiện về cơ sở vật chấtSố giờ làm việc vừa phải

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp thấp?


Thuyết ERG của Alderfer

Các nhu cầu tồn tại là mong muốn có được sựđầy đủ về vật chất và sinh lý.

Các nhu cầu quan hệ là mong muốn thoả mãncác mối quan hệ cá nhân

Các nhu cầu gia tăng là mong muốn cho sự tiếptục phát triển và tăng trưởng về mặt tâm lý


Thuyết ERG của Alderfer

Nguyên lý lùi: Một nhu cầu cấp thấp đã đượcthoả mãn có thể xuất hiên trở lại và ảnh hưởngtới hành vi nếu một nhu cầu cấp cao hơn khôngđược thoả mãn



Nhân tố thoả mãn được tìm thấy trong nội dungcôngviệc, như cảm giác hoàn thành, sự côngnhận, trách nhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triểncá nhân.

Nhân tố môi trường được tìm thấy trong hoàncảnh công việc, như điều kiện làm việc, mốiquan hệ giữa các cá nhân, các quy định của tổchức và lương bổng



Hai lời khuyên:Không nên mong đợi nhiều sự tiến bộ về động

cơ khi tăng cường đầu tư cho những việc nhưphương tiện làm việc thậm chí lương cao

Tập trung nhiều hơn vào bản chất công việc vàchú ý trực tiếp đến các khía cạnh như tráchnhiệm và cơ hội phát triển và tăng trưởng cánhân


Thuyết nhu cầu đạt được của Mc Clelland

Nhu cầu thành tích là mong muốn làm một việc gì đótốt hơn, giải quyết vấn đề, làm chủ những nhiệm vụphức tạp.

Nhu cầu quyền lực là mong muốn kiểm soát, tác độnghoặc có trách nhiệmvới những người khác.

Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập và duy trìquan hệ tốt với mọi người


So sánh các thuyết động cơ của Maslow, Herzberg, McClelland

Tự thể hiện

Được kính trong

Xã hội

An toàn

Sinh lý

Maslow

Tôn trọng

Quan hệ

Tồn tại

Alderfer

Các yếu tố thỏa mãn

Các yếu tố duy trì

Herzberg

Thành tích

Quyền lực

Quan hệ

McClelland

Nhu cầuCấp cao

Nhu cầu Cấp thấp


Tổng kết:

Không có một danh sách hoàn hảo về nhu cầuMột phần thưởng có thể thoả mãn nhiều nhu cầuNên coi các nhu cầu nằm trong một trật tự linh

hoạtCác cá nhân khác nhau nhiều về nhu cầu tuỳ theo

giá trị, thời gian, lứa tuổi và giai đoạn công danh


Quá trình tạo động lựcLý thuyết bình đẳng và so sánh xã hội

Cho rằng bình đẳng

Cá nhân thỏa mãnvà không thay đổi hành vi

Khen thưởng cánhân so với đóng góp

Khen thưởng các ngườikhác so với đóng góp

Cho rằng không bình đẳng

Cá nhân không thỏa mãn vàhành động để loại bỏ

bất bình đẳng

Được so sánh

Dẫn đến kết quả


Bình đẳngkhen thưởng

Củng cố giátrị khen thưởng

Hài lòng vớikhen thưởngThưởng

Động cơLòng mong muốn

làm việc nhiều

Khả năngcá nhân

Kết quảđược thực hiện

Nỗ lựclàm việc

Trợ giúpcơ quan

Qúa trình tạo động cơ

Tiệm cận phức hợp đối với tạo động cơ


Tạo động cơ bao gồm:

Công nhận các cá nhân trong tập thể, tạo động cơ thúcđẩy bên trong

Công nhận các hành vi và kết quả tích cực Sửa sai các vấn đề một cách nhanh chóng và có tính

xây dựng Biểu dương các thành tích tập thể, xác định các mốc

quan trọng và tạo sự thân thiện


Cần nêu điều gì?

Gây động cơ bên trong: Khích lệ

Động cơ bên ngoài: Tuyên bố thừa nhận


Tại sao phải có phản hồi tích cực

Có nhiều hành vi được mong đợi hơnMột không khí làm việc tích cực hơnTích cực hơn, nhiệt tình hơnNhiều người tham dự hơnThực hiện công việc tốt hơn


Các bước thể hiện công nhận:

Xác định kết quả một cá nhân đạt đượcLưu ý một hoặc hai yếu tố về hành vi gây khó

khăn cho việc đạt được kết quả đó.Giải thích tại sao kết quả đó là quan trọng đối

với nhiệm vụ của cả tập thểĐưa ra những lời đánh giá cao của bạn


Tại sao phải có phản hồi mang tính xây dựng: Các tiêu chuẩn rất quan trọng trong việc tạo ra một môi

trường thúc đẩy Các thành viên trong tập thể trở nên nản chí nếu một

thành viên không tuân theo các tiêu chuẩn tập thể. Thách thức giúp duy trì sự hứng thú.


Các bước tạo thông tin phản hồi: Tuyên bố trực tiếp về mức độ hay sự thực hiện là ở

mức nào và tại sao đó là một vấn đề. Đề nghị cá nhân bình luận xem hành vi đó dẫn đến điều

gì Thảo luận (qua lại) về hậu quả của việc thực hiện hành

vi nếu vẫn tiếp tục ở mức độ hiện thời Đề nghị cá nhân xác định liệu anh ấy hoặc chị ấy có thể

làm gì để thay đổi hành vi. Nêu lên mức độ và giới hạn thời gian

Thoả thuận về những bước tiếp theo


Kỷ niệm những mốc quan trọng

Kết thúc giai đoạn lập kế hoạchXem xét lại nguyên mẫuKết thúc kiểm traPhê duyệt để đi vào sản xuấtKhai trương nội bộ về sản phẩm hoặc quá

trình


Các ý tưởng về sự kỷ niệm Tổ chức tiệc Đi dã ngoại Chơi bowling Tiệc thịt rán Ăn bánh trong giờ nghỉ Vé sổ số Vé xem phim Ăn tối ở ngoài


7. KỸ NĂNG GIAO VIỆC VÀ THỰC HIỆN CHỨC NĂNG ĐỘNG VIÊN CỦA

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Kỹ năng giao việc củangười lãnh đạo

KHÁI NIỆM:Giao việc được hiểulà quá trình phân bổcông việc cho nhânviên làm

Những lợi ích khi giao việc

1. Nhiều công việc được hoàn thành trong một thờigian và sẽ thuận lợi trong việc đúng hạn

2. Việc kiểm tra của lãnh đạo thuận lợi hơn3. Tận dụng tốt nguồn nhân sự của tổ chức4. Chất lượng công việc của cá nhân được đánh

giá chính xác hơn5. Trách nhiệm của nhân viên được xác định rõ

ràng hơn và nâng cao hơn6. Nhân viên có nhiều cơ hội để trưởng thành7. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để thực hiện

công việc của mình

Những điều cần biết khi giao việc

1. Ở các vị trí khác nhau kỹ năng giaoviệc của các nhà lãnh đạo sẽ khácnhau

2. Các bước giao việc cần thực hiện

3. Cần tránh một số suy nghĩ và quanniệm không đúng

4. Những trở ngại trong công tác giaoviệc của người lãnh đạo

5. Các dấu hiệu của giao việc tồi

Những bước cần thực hiệnkhi giao việc

Bước 1: Mô tả và phân tíchcông việc

Bước 2: Quyết định giao việc

Bước 3: Lập kế hoạch giaoviệc

Bước 4: Chọn nhân viên đểgiao việc

Bước 5: Huấn luyện nhânviên

Những cản trở giao việc củangười lãnh đạo

Những cản trở từ bản thân người lãnh đạo1. Tôi thích thực hiện các nhiệm vụ cụ thể hơn là làm

quản lý, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn2. Tôi có thể làm việc này tốt hơn những người khác

trong tổ chức3. Tôi không biết điều hành phân công4. Nhân viên sẽ không thích tôi nếu tôi trông đợi ở họ

quá nhiều ( nỗi lo sợ bị ghét bỏ).5. Tôi không tin chắc chắn vào người nào để tôi giao

việc (thiếu tự tin vào nhân viên).6. Tôi tự làm mọi việc nhanh hơn và dễ dàng hơn.

Những dấu hiệu của việcphân công tồi

1. Không có ai trong tổ chứcsẵn sàng để thăng tiến

2. Quyết định của nhân viênthường vượt quá quyền hạncủa mình.

3. Tổ chức thường gặp khókhăn khăn do những quyếtđịnh đưa ra chậm trễ

Những dấu hiệu của việcphân công tồi

4. Người lãnh đạo bận chẳng có thời gian thăm nơi làm việc của nhân viên

5. Các nhân viên có liên quan không được thông báo kịp thời những thay đổi nằm trong kế hoạch.

6. Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào công việc đã được giao mà không thông qua người đã phân công công việc đó

Documents

NTLĐ - CHƯƠNG 3 . ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VÀ KỸ NĂNG GIAO VIỆC