O MODELO DE GESTÃO DE INOVAÇÃO DA FIRMA FCC RS2.1. Os Modelos de gestão da inovação Destacando os principais autores que estudam o tema da gestão da inovação, Rothwell (1992

O MODELO DE GESTÃO DE INOVAÇÃO DA FIRMA FCC RS

Área temática: Inovação e Propriedade Intelectual

Misael Sousa de Araujo

[email protected]

Edgard Costa Oliveira

(Unb)

Resumo: Este artigo examinou o modelo de gestão de inovação junto à organização FCC RS assim como destaca os

principais conceitos relacionados ao tema da pesquisa. A metodologia aplicada foi a de uma abordagem qualitativa,

com modelo de pesquisa exploratória e a modalidade é a de estudo de caso. A FCC RS realiza investimentos em

pesquisa e desenvolvimento. A organização se declara inovadora e destaca na sua organização um núcleo voltado para

inovação. Como principais resultados, inicialmente o planejamento e a definição de abertura de novos mercados e

seguindo a ótima relação da organização para com o mercado sabendo, inclusive, ouvir as demandas. Por fim, a

sugestão para estudos futuros é a análise detalhada no processo de entrada de demanda e proposições de ideias junto

ao núcleo de “P&D”.

Palavras-chaves: Inovação e modelos da gestão da Inovação, pesquisa e desenvolvimento

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

A necessidade das organizações em buscarem novos mercados e produtos traz a ideia da inovação

como fator de alcance deste objetivo para grande parte dos empresários e gestores. Quando se

inicia uma busca por estudos na área da inovação, destacam-se publicações como a Freeman

(2003) citando o trabalho de Friedrich onde este aponta a importância do capital mental, a

necessidade da busca por tecnologia e a importância da habilidade da força de trabalho com o

intuito de se obter desempenho comercial junto a nação. Como a de Clark e Wheelwright (1992)

onde a inovação é uma sequência de decisões e opções; como a de Cooper (1993), apresentando o

seu modelo e este possuindo a sua característica fundamental o entendimento da inovação

tecnológica como um processo centrado no desenvolvimento de novos produtos; a de Van De Ven

(1986), destacando que o processo de inovação é o desenvolvimento e aplicação das ideias pelos

participantes interagindo entre si no contexto institucional e a de Bessant e Tidd (2009),

indicando que a teoria sobre processo de inovação teve sua base o cunho tecnológico.

Tema relevante na atualidade, a ideia de ser uma empresa inovadora é desejo das organizações.

Inserida nesta realidade, encontrasse a FCC RS. A firma busca a satisfação de seus clientes e

colaboradores assim como o crescimento no mercado participativo e sua lucratividade. O objetivo

deste trabalho é o de examinar o modelo de gestão da inovação da empresa. Ela está localizada na

cidade de Campo Bom no Estado do Rio Grande do Sul. A firma atua nos mercados, calçadista, saúde

/ higiene, automotivo, construção civil e operações / montagem. A sua linha de produtos inicia com

elastômeros termoplásticos, adesivos, vedantes / auxiliares, resinas poliuretânicas e, por fim, solas e

solados de couro. A empresa se posiciona como uma organização inovadora, com objetivo de buscar

alternativas para seus clientes.

O artigo está organizado em 5 (quatro) seções. A introdução, fundamentação teórica,

metodologia, discussão e conclusões. Na sequencia estão às seções de fundamentação teórica,

metodologia e discussão e conclusão.


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2. Fundamentação teórica

Antes de examinar e descrever o modelo de gestão da inovação da firma FCC, é preciso destacar

os principais conceitos que norteiam esta pesquisa. A fundamentação teórica deste artigo passa

pelos temas da inovação assim como os modelos de gestão da inovação.

Há muito anos se escreve e se discute sobre o tema da inovação. Schumpeter (1976) aparece como

ícone neste tema. O autor ensina que a inovação pode ocorrer: (1) através da introdução de um novo

produto ou através de mudança qualitativa do que existe; (2) da inovação de processo que seja

novidade para uma indústria; (3) da abertura de um novo mercado; (4) do desenvolvimento de novas

fontes de suprimentos, e (5) de mudanças na organização industrial.

Aderente a essa abordagem, o conceito apresentado no Manual de Oslo, produzido pela Organização

para Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OCDE), editado em português pela Financiadora de

Estudos e Projetos (Finep), em 2005, contempla as categorias de inovação em produtos e processos

novos e aprimorados. O Manual destaca, também, a importância de se diferenciarem essas categorias

de outras mudanças na empresa ou na indústria, como a mudança organizacional e outras modificações

em produtos e processos.

2.1. Os Modelos de gestão da inovação

Destacando os principais autores que estudam o tema da gestão da inovação, Rothwell (1992 apud

Silva et al.,2014) analisa os modelos de gestão da inovação partindo da década de 60. Nesta análise, o

autor encontra um padrão de evolução. Esse padrão inicia com os denominados modelos lineares

chegando aos modelos interativos.

Na indicação dos modelos Rothwell (1992 apud Silva et al.,2014) informa que os de primeira e

segunda geração seriam os chamados lineares simples. Os da primeira geração apresentam a

predominância da inovação empurrada pela tecnologia. Já os da segunda geração destacam a

predominância da inovação puxada pelo mercado. O autor ainda explica que os modelos da terceira

geração reconhecem combinações de tecnologia ou mercado observando a linearidade de retorno entre

as fases. Já na quarta fase, os modelos privilegiariam uma perspectiva de atividades paralelas e

auxiliadas por alianças e parcerias. Por fim, a quinta geração de modelos onde a geração da inovação


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seria vista como um processo contínuo, integrando uma rede abrangente de relações e reações

customizadas.

Quadro 1 – Modelo Rothwell (1992)

Geração Denominação Observações

1ª. Linear simples Inovação empurrada pela tecnologia

2ª. Linear simples Inovação puxada pelo mercado

3ª. Modelos interativos Combinação tecnologia ou mercado para disparo do processo -

loops de retorno entre as fases

4ª. Modelos interativos Atividades paralelas para auxílio de alianças

5ª. Modelos interativos Integração de rede entre todas as relações e reações

customizadas.

Fonte: Elaborado pelo autor

Outros autores também estudaram os modelos de gestão da inovação. Berkhout et al. (2006 apud Silva

et al.,2014) apresentam três gerações e propõem uma quarta geração com características semelhantes à

quinta geração de Rothwell (1992). Mas os autores defendem em última análise que a inovação seja

mais bem descrita por um sistema circular e não por uma cadeia com início e fim.

Com o avanço dos estudos outros modelos foram apresentados. Os modelos em forma de funil

começam a aparecer com Clark e Wheelwright em 1992. Os autores apresentam na f igura 1 deste

artigo o modelo graficamente parecido como um funil.


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Figura 1. Funil de desenvolvimento.

Fonte: Clark e Wheelwright (1992)

Sobre as fases, Clark e Wheelwright (1992) entendem que a “fase 1” é marcada pela geração de ideias

de produto/processo e desenvolvimento do conceito. A “fase 2” é o detalhamento das fronteiras da

proposta de projeto. Por fim, a “fase 3” é o momento do desenvolvimento rápido e focado de projetos

de diferentes tipos. Para os autores, bons processos devem apresentar grandes “bocas” e ir estreitando

até o final. Neste modelo ideias ficarão de fora ao longo do processo, buscando o foco em um ou em

um conjunto de projetos.

Na obra “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”,

Chesborough (2003) traz que o termo inovação “open innovation” está vinculado à fontes externas.

Neste sentido, o autor apresenta um modelo, aqui apresentado pela figura 2.


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Figura 2. The open innovation paradigma for managing industrial R&D.

Fonte: Chesborough, H (2003).

Docherty (2006) estuda as publicações de Chesborough (2003) e realiza uma nova leitura do modelo

incluindo múltiplas opções de entradas e saídas no funil. O autor apresenta o modelo aqui representado

pela figura 3.

Figura 3. Funil de Inovação aberta.

Fonte: Docherty (2006).

Conforme Silva et al. (2014), esses modelos em forma de funil são eficazes porque demonstram

que o processo de inovação vão se desenrolar em ambientes com poucos recursos mas com um

Pesquisa Desenvolvimento

Mercado Atual

Novo Mercado Limites da

empresa

Projetos de pesquisa


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número de ideias significativo no início, trazendo uma visão mais ampla e impondo novas

perspectivas e oportunidades.

3. Metodologia Neste tópico está apresentada a metodologia científica aplicada na realização desta pesquisa, que

buscou examinar o modelo de gestão da inovação junto à organização FCC RS.

3.1. A abordagem da pesquisa

O estudo apresenta uma abordagem qualitativa na condução das etapas realizadas para a

investigação do objetivo proposto. Para (MALHOTRA et al., 2008, p. 113) “a pesquisa

qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do problema”.

3.2. O modelo de pesquisa

O modelo escolhido é o de uma pesquisa exploratória. Ela se adequa ao objetivo do estudo. Essa

metodologia possibilitará maior familiaridade com os problemas de pesquisa assim como tornar

esses mais explícitos. (SILVA Et al, 2012).

3.3. A modalidade

A modalidade aplicada é a de estudo de caso. Segundo Gil (2010, p. 37) este tipo de pesquisa

“consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu

amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos

já considerados”. Ainda Roesch (2009, p. 201), explica que este tipo de pesquisa “permite o

estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto”; e “é especialmente adequado ao

estudo de processos e explora fenômenos com base em vários ângulos”.

3.4. A definição da unidade de análise

Segundo (GIL, 2010, p. 118) “a unidade-caso refere-se a um indivíduo num contexto definido”.

Neste caso o indivíduo é a organização analisada. O autor ainda salienta da importância desta

definição. Neste caso, a FCC RS é a unidade de análise.


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3.5. A técnica de coleta de dados

Gil (2010) ensina que as pesquisas podem se utilizar de entrevistas, observações e análises de

documentos como fonte de dados. Nesta análise foram utilizadas as seguintes técnicas de coleta

de dados.

Para a coleta de dados foi utilizada inicialmente uma entrevista em profundida, aberta e

semiestruturada. A mesma foi realizada em hora e data determinada junto ao entrevistado “A”.

Roesch (2009) ensina que a entrevista em profundidade é como uma ferramenta importante para

coleta de dados em pesquisas qualitativas. A mesma é muito adequada. Ao comentar as

entrevistas, a autora indica que as entrevistas possibilitam coletas mais amplas, permitindo ao

pesquisador um entendimento maior do ponto de vista colocado pelo respondente. Desta

entrevista se obteve os dados primários. Junto ao entrevistado “B”, não foi possível realizar a

entrevista pessoalmente, assim foi enviado e recebido um questionário por e-mail. Para Gil

(2010), os questionários consistem em uma técnica interrogativa onde o pesquisador irá responder

por escrito. Neste caso as perguntas enviadas ao entrevistado “B” são as mesmas aplicadas na

entrevista pessoal junto ao entrevistado “A”.

Também foi realizada coleta de dados secundários através de análise junto ao site da organização

disponível. Malhotra et al. (2008, p. 71) explica que “os dados secundários podem ser

distinguidos dos primários quando consideramos o propósito da coleta dos dados originais”. A

pesquisa documental é definida por Gil (2010) como um delineamento que se utiliza de vários

tipos de documentos. Estes foram elaborados anteriormente com outros propósitos, sendo que os

mais comuns são os documentos institucionais entre outros.


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3.6. Definição dos entrevistados

O quadro número 2, denominado “Coleta dos dados primários”, apresenta um

resumo dos dados da técnica de coleta.

Quadro 2 - Coleta dos dados primários

ENTREVISTADO E DENOMINAÇÃO

TÉCNICA DE COLETA

LOCAL DA COLETA ÁREA

“A” Entrevista Residência Engenharia

“B” Questionário Empresa P&D


3.7. Técnica de Análise do Conteúdo

A técnica de análise do conteúdo é definida como a mais apropriada para esta pesquisa. Isto

ocorre já que as respostas e análise do site foram trazidos sob a forma de textos. Para Bauer e

Gaskell (2008), através destes diversos tipos de textos, o pesquisador pode obter as repostas à sua

pesquisa.

Ajudando na compreensão da metodologia científica aplicada, foi elaborada a figura 4

demonstrando as etapas da construção e execução do estudo.


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Figura 4 - metodologia cientifica de pesquisa


3.8. A entrevista / questionário e a montagem das dimensões e blocos

A entrevista / questionário foi organizada com (09) nove perguntas. Elas estão dispostas em três

dimensões. A primeira dimensão apresenta (01) uma pergunta, a segunda dimensão é a que

apresenta o maior número de perguntas, são (06) seis perguntas. Por fim, a última dimensão com

destaque para (02) duas perguntas. O objetivo é agrupar as perguntas por temas. Assim as (09)

perguntas foram distribuídas em (03) três dimensões ajudando e facilitando na análise. A primeira

dimensão é denominada de “posicionamento”, a segunda dimensão denominada de “investimento

Abordagem: Qualitativa

Modelo de pesquisa: Exploratória

Modalidade: Estudo de caso

Técnica de coleta de dados:

Dados Secundários Dados Secundários

Pesquisa documental Entrevista e Questionários

Apresentação dos dados

Técnica de análise: Análise de conteúdo

Realização da interpretação e montagem dos resultados.


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e P&D”, a última dimensão de “planejamento”. As dimensões, blocos e as perguntas estão

identificados no quadro 3.

Quadro 3 – As perguntas e as dimensões

BLOCO DIMENSÃO PERGUNTA

1 Posicionamento

A organização se considera uma empresa inovadora? Como a FCC se

posiciona frente ao tema?

2 Investimento, P&D A FCC RS realiza investimento em P&D? Este investimento é provisionado

e planejado para os anos futuros?

2 Investimento, P&D Existe um núcleo dentro da organização com foco em inovação realizando tentativo e erro com seus produtos? E os processos? Também passam por tentativa e erro?

2 Investimento, P&D

A organização realiza diálogo com seus fornecedores e clientes sobre

desenvolvimento de novos produtos?

2 Investimento, P&D A organização possui diversidade de produtos lançados a cada ano? Existe

uma programação e meta para lançamento de novos produtos?

2 Investimento, P&D As mudanças nos processos industriais...como se dá o início de uma

alteração nos processo industrial?

2 Investimento, P&D A FCC RS atualmente está com planejamento para abertura de novos

mercados?

3 Planejamento Os novos produtos são elaborados mediante pedidos de clientes ou

desenvolvidos e ofertados ao mercado pela organização?

3 Planejamento Como são realizadas as avaliações das fontes de suprimentos da

organização?


3.9. Limitações do método

Estudo de caso foi o modo de pesquisa escolhido para esta análise do modelo de gestão da firma

FCC RS. A escolha por uma pesquisa exploratória ocorre devido à flexibilidade. Ensina Malhotra

(2008) que a pesquisa exploratória é apropriada em situações onde se pretende obter

conhecimento e melhor compreendê-lo. Mesmo com todo o cuidado durante o processo de coleta

de dados algumas limitações apareceram. A ideia era analisar um número maior do que 05 (cinco)

entrevistados. O diretor da organização autorizou a aplicação das entrevistas / questionários , mas

eles não foram devolvidos.

Outro ponto importante foi a não ocorrência de uma visita direta realizada pelo pesquisador.

Conhecer o espaço físico, conversar com os funcionários que atuam diretamente na operação seria


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muito produtivo e enriqueceria o resultado final. Da mesma forma, traria maior conhecimento

para avaliar e opinar sobre o posicionamento da firma.

4. Discussão

Este tópico traz a análise realizada junto aos entrevistados “A” e “B”. Quanto à primeira

dimensão que possui como objetivo examinar o posicionamento da organização quanto à

inovação. A pergunta realizada é se a organização se considera inovadora. Os entrevistados “A” e

“B” indicam que sim. A FCC RS se posiciona no mercado como uma organização inovadora.

Também existem indicações deste posicionamento da firma em seu site. Importante a citação dos

comentários dos entrevistados. Diz “A” que os colaboradores não apresentam toda esta confiança

sobre o tema da inovação. É mais um discurso externo que realização. Por sua vez, o entrevist ado

“B” indica que a organização não tem tido muito destaque no mercado. Seguindo, o entrevistado

“A” esclarece que incluir um produto já ofertado por outros fornecedores na sua linha de

produção não é inovação. Esse novo processo não será uma novidade para a indústria. Para

Schumpeter (1976) a inovação ocorrerá por meio da introdução de um novo produto ou através de

mudança qualitativa do que existe. Para o entrevistado “B” a FCC RS sempre procura lançar produtos

diferenciados na principal feira calçadista, mesmo que o resultado ultimamente não seja alcançado.

Nesse sentido, o entrevistado “A” esclarece que é pequena a introdução de um novo produto junto ao

mercado através de pesquisa e desenvolvimento da própria firma. Ocorrem situações de pedido de

novos produtos por indicações de clientes. Nestas situações, as especificações e a aplicação são claras.

O processo de gestão da inovação na FCC RS aparece como ensina Clark e Wheelwright (1992) de

uma sequência de decisões e opções. Como exemplo do alinhamento entre teoria e a prática, comenta o

entrevistado “A” que a introdução de novos produtos no portfolio da firma pode se dar por indicações

e exigência de clientes. Decisão e escolha da organização em desenvolver, atender e ofertar novos

produtos ao mercado. Essas escolhas tendo como resultado um novo produto, seguem o conceito

defendido por Schumpeter (1976). É importante destacar, conforme o entrevistado “A” cita, “a boa

relação entre a área de vendas e o mercado e a ação de saber ouvir”.

Com o objetivo de apresentar o alinhamento entre a teoria e a prática, dentro da primeira dimensão

desta pesquisa, é apresentado o quadro 4 para melhor compreensão.


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Quadro 4 – Dimensão: posicionamento

Dimensão Entrevistado “A” Entrevistado “B”

Bibliografias

Posicionamento quanto à

organização ser inovadora

Sim Sim

- Schumpeter (1976) a introdução de um novo produto;

- Clark e Wheelwright (1992) inovação é sequencia de decisões e opções.


Na segunda dimensão, os entrevistados confirmam que a firma realiza investimentos em P&D. Diz

“B” que a firma já participou de dois projetos com financiamento via FINEP. A organização está

buscando um terceiro projeto. Investimentos fortes em equipamentos de laboratórios estão sendo

realizados. Ocorre planejamento orçamentário e os colabores estão alinhados a eles. O entrevistado

“A” mostra como funciona a área de P&D. Inicialmente há um núcleo de P&D. Este núcleo é divido

em dois grupos menores. O primeiro responsável pela área de adesivos e outro pela área de

termoplásticos. O grupo dos adesivos é formado por (09) nove colaboradores, já o grupo que atua na

área dos termoplásticos é formado por (06) seis colaboradores. O desenvolvimento de novos produtos

pode ocorrer por ação do núcleo de “P&D” ou por solicitação da área comercial. No primeiro caso, o

entrevistado “B” esclarece que existe uma atuação de pesquisadores focados em desenvolvimento e

inovação. Há tentativa e erro em diversos casos, e essas tentativas trazem experiência e agilidade ao

processo. Atualmente estes colaboradores estão trabalhando em desenvolvimento de novos processos,

visando aumentar os níveis de inovação.

Quando o desenvolvimento de novos produtos é iniciado pela área comercial, a firma se mobiliza para

desenvolver e oferecer os produtos. Existe um caminho neste caso, um processo desenhado para a

implantação desses novos produtos. Explica o entrevistado “A” que a área comercial identifica a

necessidade e apresenta a demanda para o núcleo de P&D. O núcleo analisa se é possível produzir o

produto e encaminha uma “SD” (solicitação de desenvolvimento) para a diretoria realizar a aprovação

do desenvolvimento. Existe aqui uma troca de informações e ideias. Autorizada, a “SD” volta para a

área de P&D e será repassada para o núcleo correspondente desenvolver o produto (adesivo ou


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termoplástico). Nestes casos de demanda imposta pelo mercado o modelo irá seguir as ideia de

Docherty (2006) ou de Chesborgough (2003) apresentando múltiplas opções de entradas de ideias no

funil para a gestão da inovação.

Esse processo corrobora com o conceito de Van De Ven (1986) onde o autor esclarece que o

processo de inovação se desenvolve da aplicação das ideias trocadas pelos participantes

interagindo entre sí.

Também percebe-se que FCC RS inova e realiza investimento na área pelo fato de seguir o

modelo de Cooper (1993), onde o autor esclarece que a inovação tecnológica surge de um

processo centrado no desenvolvimento de novos produtos. Conforme o entrevistado “A” indica, o

desenvolvimento de novos produtos pode ocorrer por ação do núcleo de “P&D”.

O entrevistado “A” segue e esclarece que a organização acredita numa inovação puxada pelo mercado

seguindo os conceitos de Rothwell (1992). Mas é necessário destacar que os pedidos dos clientes

colocados são de pedidos de produtos já produzidos e elaborados por outras firmas. Não são

introduções de um produto através de mudança qualitativa conforme ensina Schumpeter (1976)

para indicar inovação.

Como dado, em 2010, 2011 e 2012 a indústria calçadista movimentava o setor de adesivo da

organização. Representava quase 75% do faturamento. Segundo o entrevistado “A”, não há

grandes perspectivas em aumento no faturamento junto aos dos produtos produzidos pela firma

para a indústria calçadista brasileira. O entrevistado “B” corrobora com a ideia e informa que no

segmento do adesivo existe a intenção de atuar em novos mercados, mas esta intenção ainda está

em fase de estudos. Indica “A” que atualmente o setor termoplástico detêm 55% do faturamento

da empresa. Os maiores mercados são o automotivo, farmacêutico e alimentos. A perspectiva

futura, segundo o entrevistado, é de crescimento nesta área para os anos futuros. Como alternativa

para crescimento do setor termoplástico o entrevistado “B” aponta para a área da construção

civil.

Destacando o alinhamento entre a teoria e a prática, da segunda dimensão, é apresentado o quadro 5

para melhor orientação.


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Quadro 5 – Dimensão: investimento e “P&D”.

Dimensão Entrevistado “A” e “B”

Bibliografias

Investimento

“P&D”

Confirmam investimentos pela existência e ação do núcleo

de “P&D”.

- Rothwell (1992) inovação puxada pelo mercado.

- Cooper (1993) a inovação tecnológica surge de um processo centrado no desenvolvimento de novos produtos.

- Van de Ven (1986). A inovação se desenvolve da aplicação das ideias trocadas pelos participantes interagindo entre sí.

- Docherty (2006) ou Chesborgough (2003). Múltiplas opções de entradas de ideias no funil.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Diz o entrevistado “A” quanto à última dimensão denominada de “planejamento” que a

organização está planejando a abertura de novos mercados na América Latina. Os focos são a

Bolívia, Peru e Colômbia. A organização possui preço competitivo para exportar produtos para

estes países. Esta política de abertura de mercado poderia dar novo fôlego para o setor de

adesivos. Esse planejamento corrobora com o conceito de Clark e Wheelwright (1992) onde a

inovação é uma sequência de decisões e opções. O foco seriam as indústrias calçadistas.

Retomando para as entrevistas, o entrevistado “B” indica que são os projetos na construção civil

que aumentarão a participação da organização. Ele menciona que no setor de adesivos hot melt há

a intenção de atuar em novos mercados. São ideias novas que deverão se tornar realidade. Mas,

conforme suas palavras, “é preciso avançar os estudos”. Esse planejamento está alinhado aos

conceitos de Van De Ven (1986) e a 1ª. fase do modelo de geração da inovação de Clark e

Wheelwright (1992).

A FCC RS realiza de uma forma simples as avaliações de suas fontes de suprimentos. Explica o

entrevistado “A” que na área de adesivo existem diretrizes organizadas e elaboradas pelo núcleo

de “P&D”. Essas diretrizes irão estabelecer quem pode ou não ser fornecedor, e o que pode ou


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não ser adquirido junto a cada fornecedor. Essa ideia corrobora com a 4ª. geração dos modelos de

gestão e inovação de Rothwell (1992), onde há a realização de alianças e parcerias.

Já no núcleo do termoplástico se apropria da certificação ISO/TS 16.949. Aqui as exigências

segundo o entrevistado “A” são maiores e a organização segue as especificações impostas pela

certificação. O Entrevistado “B” vai ao encontro da afirmação do outro colega e acrescenta que

existem avaliações internas dos fornecedores. Neste tópico a geração da inovação é vista como

um processo contínuo seguindo a 5ª. geração dos modelos de Rothwell (1992).

Diante das informações repassadas, observa-se que a organização quer ser vista ligada ao tema da

inovação. Seus movimentos, suas ações, seu posicionamento, sua fala para o mercado e seus

investimentos buscam este posicionamento. Existe tentativa e erro segundo o entrevistado “B” no

núcleo. As indicações no site da empresa, o posicionamento dos entrevistados frente às perguntas

apontam que a firma pensa positivamente.

5. Considerações Finais

Diante de uma revisão bibliográfica do tema da inovação este trabalho teve como objetivo a

análise do modelo de gestão da inovação da firma FCC RS. Ao analisar as respostas dos

entrevistados “A” e “B”, pode-se concluir que a organização posiciona-se tendo como foco o

processo de inovação.

Ser uma empresa reconhecida nacionalmente como uma organização inovadora requer muitas

vezes um esforço bem maior. Mas indicar que a FCC RS não é uma empresa inovadora é uma

posição incorreta. Exemplos como a manutenção e operação do núcleo de “P&D” apontam para

um modelo de gestão positivo da inovação. Saber ouvir, trocar ideias (FCC RS, fornecedores e

clientes) faz a organização se dirigir para os conceitos de inovação.

Um ponto importante é quanto ao posicionamento da organização junto ao mercado. Ela

realmente faz uma escuta e se posiciona positivamente quanto ao ato de oferecer novos produtos.

Outro exemplo corroborando que a organização se posiciona como inovadora é quanto ao

planejamento para abertura de novos mercados na América Latina, tendo como objetivos os

mercados da Bolívia, Peru e Colômbia.


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Mas também é importante destacar que nas entrevistas não apareceram exemplos de destaque de

novos processos industriais, gerando ganhos financeiros superiores ao de seus concorrentes ou da

apresentação de produtos revolucionários no seu portfólio, sendo ela a fonte de inspiração para os

concorrentes.

No processo de gestão da inovação é muito correto o posicionamento da firma em investir

recursos no núcleo de “P&D”. Dentro dele a divisão por setor (termoplástico e adesivo) se

demonstra um acerto. Constata-se também que o setor termoplástico é o que possui maior

condição de assumir o papel de setor “inovador” desejado pela organização.

Como sugestão, as entrevistas indicaram um ótimo relacionamento dos colaboradores e da firma

para com fornecedores e clientes. As ideias captadas deste relacionamento devem ser

aproveitadas e levadas em um número ainda maior para o núcleo de “P&D”. Neste núcleo elas

serão avaliadas sendo descartadas ou passando para outras fases de avaliação. É deste

relacionamento que se observará uma das principais fontes para criação e elaboração de novos

produtos, assim como fonte para desenvolvimento de novos processos ou abertura de novos

mercados. Como os investimentos em pesquisa e desenvolvimento requerem altos investimentos e

tempo, realizar a leitura correta do desejo do mercado é a melhor estratégia organizacional.

Como proposta de continuidade deste trabalho, inicialmente uma análise detalhada no processo de

entrada de demanda ou de proposição de ideias junto ao núcleo de “P&D”. Estudar

cuidadosamente os tempos e os fluxos até a definição da tomada de decisão para implantação de

um novo produto. Também observar o modelo de gestão de inovação junto a outras organizações

e realizar uma comparação.


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O MODELO DE GESTÃO DE INOVAÇÃO DA FIRMA FCC RS2.1. Os Modelos de gestão da inovação Destacando os principais autores que estudam o tema da gestão da inovação, Rothwell (1992