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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
MONOGRAFIA DE BACHARELADO
O PROCESSO DECISÓRIO COM SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASO DA BRADESCO SEGUROS
Luiz Henrique Santanna Barbosa
Matrícula Nº.: 2005.2.05200-11
Orientador: Prof. Dr. Jorge de Abreu Soares
Este trabalho constitui um quesito necessário à conclusão
do Curso de Administração e Finanças.
RIO DE JANEIRO
2009
2
O PROCESSO DECISÓRIO COM SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASO DA BRADESCO SEGUROS
Luiz Henrique Santanna Barbosa
Orientador: Prof. Dr. Jorge de Abreu Soares
Monografia Apresentada junto ao curso de Administração e
Financas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro
como quesito necessário à obtenção do título de Bacharel
em Administração de Empresas. Este trabalho será
apreciado por uma Banca Examinadora constituída pelos
seguintes professores(as):
_________________________________
Prof. Dr. Jorge de Abreu Soares
_________________________________
Prof. Ricardo Motta
_________________________________
Prof. Dr. Gustavo Bayer
Rio de Janeiro 01 de Dezembro de 2009.
3
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Necessidades de Informação de Grupos-chave Responsáveis pela
Tomada de Decisão em uma Empresa ......................................................... 29
Figura 2.2: Exemplo de Árvore de Decisão .......................................................... 33
Figura 3.1: Componentes de um Sistema de Informação..................................... 40
Figura 3.2: Níveis dos Sistemas de Informação Dentro de uma Organização...... 41
Figura 3.3: A Evolução dos Sistemas de Informação - O Modelo das Três Eras .44
Figura 4.1: Inteligência Competitiva...................................................................... 48
Figura 4.2: Visão Geral das Ferramentas em um Ambiente de Inteligência
Competitiva.................................................................................................... 50
Figura 4.3: Etapas operacionais do processo de KDD. ........................................ 53
Figura 4.4: Visão Geral dos Diversos Espaços de Conhecimento........................ 54
4
SUMÁRIO
RESUMO ................................................................................................................ 7
ABSTRACT............................................................................................................. 8
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO................................................................................ 9
CAPÍTULO 2 - A TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES...................... 12
2.1 Novos Desafios para a Administração...................................................... 12
2.1.1 Globalização ...................................................................................... 13
2.1.2 Mudanças no Cenário Econômico ..................................................... 14
2.2 O Conceito de Decisão............................................................................. 16
2.3 Decisões nas Organizações ..................................................................... 20
2.3.1 Influência da cultura na decisão......................................................... 22
2.3.2 Análise de cenários............................................................................ 22
2.3.3 Atores da decisão .............................................................................. 23
2.4 Ambientes de Decisão.............................................................................. 25
2.4.1 Ambiente de Certeza ......................................................................... 25
2.4.2 Ambiente de Risco ............................................................................. 25
2.4.3 Ambiente de Incerteza ....................................................................... 26
2.5 Tipos de Decisão ...................................................................................... 26
2.5.1 Decisões Estruturadas ou Programadas............................................ 26
2.5.2 Decisões Semi-Estruturadas.............................................................. 27
2.5.3 Decisões Não-Estruturadas ou Não-Programadas ............................ 28
2.6 Processo Decisório................................................................................... 29
CAPÍTULO 3 - A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES...... 36
3.1 Dados, Informação e Conhecimento ........................................................ 36
5
3.2 Introdução aos Sistemas de Informação .................................................. 37
3.3 Componentes de um Sistema de Informação........................................... 38
3.4 Grupos Atendidos por Sistemas de Informação ....................................... 40
3.5 Tipos de Sistemas de Informação ............................................................ 42
3.6 Evolução dos Sistemas de Informação..................................................... 44
3.7 O Papel da Tecnologia da Informação nas Organizações........................ 46
CAPÍTULO 4 - SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA........................... 48
4.1 Introdução a Inteligência Competitiva....................................................... 48
4.2 Ferramentas de Inteligência Competitiva ................................................. 49
4.2.1 Processamento Analítico com Data Warehouses e Data Marts......... 50
4.2.2 Descoberta de Conhecimento em Bases de Dados........................... 53
4.3 Etapas de um Projeto de Inteligência Competitiva ................................... 55
4.3.1 Planejamento e Levantamento das Necessidades de Informação..... 55
4.3.2 Coleta e Tratamento das Informações ............................................... 56
4.3.3 Análise das Informações.................................................................... 56
4.3.4 Disseminação e Utilização da Informação ......................................... 57
4.3.5 Avaliação e Retro-alimentação .......................................................... 57
CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO: BRADESCO SAÚDE .................................. 58
5.1 Apresentação............................................................................................ 58
5.2 A Origem dos Dados ................................................................................ 59
5.3 O Data Warehouse ................................................................................... 60
5.4 A Análise das Informações ....................................................................... 61
5.5 Resultado da Análise................................................................................ 62
5.5.1 Gerenciamento de Doenças Crônicas ............................................... 62
5.5.2 Prevenção de Doenças...................................................................... 63
6
5.5.3 Auditoria Médica ................................................................................ 63
5.5.4 Gerenciamento de Rede .................................................................... 64
CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................... 65
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 66
7
RESUMO
Com o surgimento de sistemas de gerenciamento de bancos de dados, as
organizações acumularam dados sobre suas atividades ao longo de diversos
anos, construindo enormes bases de informação. Estes dados contêm não
apenas registros históricos sobre as atividades das empresas, mas também
relatos sobre tendências de demanda, perfis de consumidor, e outras informações
cuja importância pode ser estratégica para a organização. O desafio, porém, é
identificar dentro destas bases de dados que informações podem ser extraídas e
como transformá-las em conhecimento que possa ser aplicado no processo
decisório da empresa.
O presente trabalho visa definir, através de revisão bibliográfica e de
estudo de caso da Bradesco Seguros, procedimentos para a identificação, coleta,
análise de dados para a geração de informações que possam apoiar a tomada de
decisões estratégicas nas organizações.
8
ABSTRACT
Since the emergence of database management systems, companies
accumulated data regarding their activities througuout the years, building
enormous databases. These data bases contain not only historical registries of
their activities, but also descriptions about market trends, consumer profile as well
as other information that can be strategically important to the organization. The
challenge, however, is to identify within those databases which information can be
extracted and how to transform them into knowledge that can be applied in the
company’s decision-making process.
This paper aims to define, through bibliographic review and a case study of
Bradesco Seguros, the procedures to identify, collect and analyze data in order to
create information to support strategic decision-making in organizations.
9
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
No mundo moderno, após a revolução tecnológica e a globalização cultural
e econômica, a competitividade entre as empresas tornou-se muito mais acirrada.
Com as rápidas transformações nas telecomunicações, as informações passaram
a trafegar em um fluxo intenso em um âmbito global. Tendências de mercado são
transmitidas e compartilhadas rapidamente em uma cultura cada vez mais
globalizada e num cenário cada vez mais competitivo. O tempo de resposta das
empresas a estas mudanças torna-se um fator crítico à sua sobrevivência.
Para que uma empresa possa permanecer competitiva, é necessário que
esta seja capaz de tomar decisões estratégicas com agilidade, e que estas
decisões sejam baseadas em informações confiáveis para que possam trazer
vantagem competitiva para estas empresas.
Com o advento dos sistemas de informação e dos bancos de dados
relacionais, tornou-se possível para as organizações automatizar grande parte
dos seus processos que antes eram manuais (LAUDON, 2007). Sendo assim,
todas as operações das empresas ao longo dos anos foram registradas em bases
de dados operacionais formando um ativo precioso.
As empresas passaram a utilizar estes dados operacionais como fonte para
relatórios utilizados em tomadas de decisões. O executivo deve então examinar
estes relatórios visualmente e tentar inferir algum tipo de conexão entre os dados.
Desta forma, é gerado um volume imenso de informações desconexas que
dificilmente provêm subsídio sólido para a tomada de decisões estratégicas
(BARBIERI, 2001).
10
Para que a informação seja útil para o tomador de decisão, é necessário
que o dado primário seja antes tratado e analisado, contextualizando e
relacionando as informações, permitindo a detecção de padrões, tendências,
correlações e outras conclusões valiosas para a organização. Ou seja, para que o
conhecimento gere vantagens competitivas, ele não pode estar restrito apenas ao
universo da organização, permitindo com que a empresa responda de forma ágil
às transformações do mercado globalizado. O conhecimento abrangente da
empresa, de seus concorrentes e de todo o ambiente econômico envolvido no
negócio torna-se, mais do que nunca, condição essencial à sobrevivência. É
neste contexto que se destaca a importância dos sistemas de inteligência
competitiva, que têm ganho espaço cada vez maior entre as grandes
corporações.
Apesar da existência de diversos estudos e de aplicação prática destas
tecnologias, ainda nota-se que as ferramentas e práticas de coleta, análise de
dados e utilização destas informações em tomadas de decisão estratégica não
fazem parte da rotina de muitas empresas (BARBIERI, 2001), devido a, entre
outros fatores, o custo destas ferramentas, a dificuldade em se medir o retorno
sobre o investimento, e também, em parte, devido ao baixo conhecimento sobre o
assunto. Além disto, a condução equivocada de projetos de inteligência
competitiva e a escolha de ferramentas inadequadas resultam em experiências
que reforçam o ceticismo quanto ao valor destas ferramentas (BARBIERI, 2001).
O objetivo do presente trabalho é estudar a forma como ferramentas de
análise de dados aliadas aos sistemas de informação nas organizações podem
contribuir de forma estratégica para que as empresas ganhem vantagem
competitiva. A formulação teórica para o estudo será desenvolvida através de
11
pesquisas em material bibliográfico e de pesquisa de campo, conduzida através
de entrevistas com representantes de diversas áreas da Bradesco Seguros.
Esta monografia está organizada da seguinte forma: será apresentado
primeiramente o processo decisório dentro das organizações e os desafios
enfrentados pela administração contemporânea. Em seguida, serão apresentados
os sistemas de informação e o papel da tecnologia da informação na organização,
para então descrever os sistemas de inteligência competitiva, seus componentes
e as atividades envolvidas em um projeto de inteligência competitiva. Por fim, será
apresentado o estudo de caso da Bradesco Seguros, que tem como objetivo
descrever a utilização de inteligência competitiva na tomada de decisão
estratégica, desde a coleta dos dados operacionais até a tomada de decisão.
12
CAPÍTULO 2 - A TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 Novos Desafios para a Administração
Ao longo do século XX, transformações profundas ocorreram no cenário
mundial. Com a evolução tecnológica, as distâncias foram encurtadas tanto pela
existência de meios de transporte mais eficientes quanto pela criação de
mecanismos de comunicação velozes. Quanto mais rápida e mais abrangente se
torna a disseminação da informação, tanto mais veloz se dão estas
transformações, o que pode ser observado especialmente a partir da segunda
metade do século XX, com o desenvolvimento da tecnologia da informação.
Estas mudanças tornam a tarefa do administrador cada vez mais difícil,
uma vez que este se vê em um ambiente interligado e complexo, onde o número
de variáveis é crescente, tornando a tomada de decisão um desafio. Com um
maior número de elementos envolvidos, torna-se difícil antever as conseqüências
de um determinado curso de ação, de forma que a previsibilidade do futuro se
torna cada vez menor.
Além disto, não somente o ambiente tornou-se mais complexo através
destas mudanças, mas ele continua mudando. Isto é, o mundo não está estático,
mas em constante transformação e evolução, de forma que o sucesso
organizacional torna-se periclitante e provisório (CHIAVENATO, 2004). Ou seja,
não basta alcançar o sucesso, o fundamental é que ele seja mantido mesmo
através das contínuas variações no panorama global.
13
Sendo assim, torna-se fundamental para a empresa a capacidade de
adaptar-se às transformações com agilidade para que possa permanecer em um
contexto competitivo.
2.1.1 Globalização
A integração da economia ocorreu como resultado das transformações
tecnológicas que afetaram os meios de transporte e comunicação, além do
crescente fluxo de capitais entre países. Os mercados antes regionalizados
ficavam restritos a políticas adotadas pelos governos e grupos de interesse. A
abertura das fronteiras trouxe uma mudança nesta estrutura de mercado local.
A busca da ampliação de mercado foi o fator determinante para que as
empresas começassem a internacionalizar suas operações (VESENTINI, 1996).
No paradigma anterior, as empresas focavam como alvo o publico próximo ao
estabelecimento físico. Com a globalização, o público-alvo dos serviços e
produtos ultrapassa as fronteiras geopolíticas e é determinado pela afinidade de
interesses, de forma que as empresas, buscaram tirar proveito do encurtamento
de distâncias promovido pelas transformações tecnológicas para expandir seu
mercado e, conseqüentemente, sua rentabilidade.
A busca por menores custos também contribuíram de forma decisiva para
a integração da economia global, tanto no âmbito financeiro quanto no produtivo
(VESENTINI, 1996). As empresas buscam o capital que tenha o menor custo para
financiar seus projetos, ao mesmo tempo em que investidores com capital ocioso
procuram por oportunidades de investimento em mercados emergentes. Na
esfera da produção, as organizações buscam obter vantagem de menores custos
de logística, mão-de-obra e impostos, abrindo filiais em diversos países.
14
As novas empresas passaram a integrar a concorrência, antes restrita às
empresas locais. As organizações deparam-se com concorrentes que buscam
diferenciar-se de diversas maneiras: oferecem menores preços, produtos mais
modernos e com mais qualidade. Com isto, o consumidor torna-se mais exigente,
uma vez que possui maior liberdade para a escolha e a competição entre as
organizações torna-se mais acirrada.
Além disto, com o fluxo intenso de informações, novas tendências de
mercado são propagadas com grande velocidade (VESENTINI, 1996). Assim,
produtos que são consumidos em países desenvolvidos logo passam a ser
oferecidos nos demais países. Isto exige que as empresas destes países estejam
atentas e flexíveis o bastante para acompanhar e tirar proveito destas. Desta
forma, é necessário que as mudanças sejam detectadas e que decisões
estratégicas possam ser tomadas de forma ágil.
2.1.2 Mudanças no Cenário Econômico
Desde a revolução industrial, a economia têm sofrido mudanças estruturais
drásticas. Antes da revolução industrial, as necessidades humanas eram supridas
através de cultivo de bens agrícolas e de manufaturas e da comercialização
destes bens, que tinham como características básicas a tangibilidade e a
mensurabilidade. A riqueza dos povos poderia ser medida através do acúmulo
destas riquezas (VESENTINI, 1996).
Com a chegada das indústrias, houve uma mudança de paradigma. As
indústrias passaram a intensificar a produção, e o capitalista passou a ser o
detentor dos meios de produção. Assim, o operário sustentava-se através dos
seus serviços que geravam lucro para o proprietário. A industrialização acelerou
15
ainda mais o desenvolvimento tecnológico, até que culminasse na atual Era da
Informação.
- O Capital Intelectual
As organizações até recentemente dependiam principalmente dos seus
bens físicos, corpóreos, para poderem desenvolver suas atividades. Instalações,
máquinas, ferramentas, matérias-primas e recursos financeiros sempre foram os
principais componentes de uma organização. Com as revoluções tecnológicas e o
desenvolvimento do próprio capitalismo, introduziu-se um novo elemento na
economia – o capital intelectual. Apesar da dificuldade de se mensurar o capital
intelectual, a importância deste elemento têm crescido de tal forma que acredita-
se que chega a se igualar em importância e volume à economia de bens tangíveis
(STEWART, 1998). Segundo CHIAVENATO (2004), o capital intelectual, e não
mais o financeiro, passa a ser a principal força propulsora da nova era.
- Ampliação do Papel da Tecnologia
Outro fator a se destacar é a ampliação do papel da tecnologia nas
organizações. A tecnologia tem acelerado mudanças e permitido com que
empresas otimizem seus processos através da automação e do compartilhamento
de informações (CHIAVENATO, 2004). Isto resulta em redução de custos,
aumento de produtividade e de qualidade no produto final.
- Integração da Cadeia Produtiva
16
Uma tendência que tem se acentuado cada vez mais cada vez mais é a
integração da cadeia produtiva. Com a evolução da industrialização, a produção
tornou-se mais e mais complexa, abrindo espaço para que cada organização se
especializasse em um aspecto da produção, de forma que empresas passaram a
produzir subprodutos que serviam de insumo para a formação de um produto
final. As empresas envolvidas no mesmo processo produtivo perceberam que
seria mais produtivo compartilhar informações estratégicas para obter diferencial
competitivo (CHING, 2006).
- Redução de Custos
A maximização da eficiência operacional é outra tendência que tem ganho
cada vez mais força (CHING, 2006). No mundo globalizado, a ampliação de
mercado tornou-se uma forma restrita para se aumentar os lucros, pois tanto os
mercados consumidores quanto os recursos têm sido explorados ao seu limite.
Sendo assim, as empresas passam a concentrar seus esforços na eficiência
operacional. Com processos mais eficientes, reduz-se o tempo de produção, o
uso de matérias primas, energia, e de recursos humanos, além de reduzir
impactos ambientais. A conseqüência disto é a ampliação da margem de lucro
através da redução dos custos de produção.
2.2 O Conceito de Decisão
A palavra decisão significa (FERREIRA, 2009):
a) Ato de decidir, ou decidir-se; resolução; determinação;
b) Coragem, intrepidez; firmeza;
17
c) Sentença; arbítrio.
Decidir também pode ser definido como (CHIAVENATO, 2004):
a) Processo de colher informações, atribuir importância a elas,
posteriormente buscar possíveis alternativas de solução e, depois, fazer
a escolha entre as alternativas;
b) Dar solução, deliberar, tomar decisão.
De acordo com SIMON (1970), a decisão é um processo de análise e
escolha entre alternativas disponíveis no decorrer de uma ação que a
pessoa deverá seguir.
Conclui-se, portanto, que a decisão é uma resolução que é tomada por um
ou mais indivíduos diante de um problema ou uma situação. A tomada de decisão
é o processo pelo são escolhidas algumas ou apenas uma dentre muitas
alternativas para as ações a serem realizadas. As decisões freqüentemente que
exigem uma deliberação entre duas ou mais alternativas e fazem parte do
cotidiano das organizações. Estas situações podem variar desde as mais simples
e comuns, como tarefas operacionais, até as mais complexas com conseqüências
mais importantes, como decisões estratégicas de posicionamento de mercado ou
de investimentos. Em situações simples, muitas vezes a decisão é tomada de
forma automática, porém isto não significa que não houve critério para esta
decisão. Estas situações muitas vezes se assemelham a circunstâncias já
vivenciadas pelo sujeito ou pela organização de forma que o sujeito ao menos se
dá conta de que uma decisão está sendo tomada com base em critérios
previamente estabelecidos (GOMES, GOMES e ALMEIDA, 2002).
Em situações mais complexas, onde o número de variáveis é maior e
importância das conseqüências são mais significativas, é importante que seja
18
tomado um maior cuidado ao analisar a situação, para que seja possível
mensurar os riscos e os benefícios em cada alternativa. Uma vez estabelecido os
critérios, a situação é analisada para que possa haver uma deliberação.
A decisão precisa ser tomada sempre que um indivíduo depara-se com um
problema que possui mais de uma alternativa para sua solução. Desta forma,
concentrar-se no problema certo possibilita direcionar corretamente todo o
processo de tomada de decisão.
As decisões podem ainda ser classificadas de diversas formas, tais como
(GOMES, GOMES e ALMEIDA, 2002):
a) Simples ou complexas;
b) Específicas ou estratégicas.
As conseqüências advindas das decisões, podem ainda apresentar-se das
seguintes formas:
a) Imediata;
b) Curto prazo;
c) Longo prazo;
d) Combinação das formas anteriores (impacto multidimensional).
SIMON (1970) aponta três etapas que concernem a tomada de decisão,
que são: (1) coleta de informações - análise do ambiente visando identificar as
situações que exigem decisão; (2) estruturação - atividade de criar, desenvolver e
analisar possíveis ações; e, (3) escolha - escolha de uma linha determinada de
ação entre as todas as disponíveis. Feito isso, dois pontos merecem de destaque:
• Seqüencialidade das etapas: a etapa de coleta de
informações antecede a fase de estruturação e esta a de escolha;
19
• Repetição das etapas: caso seja preciso, etapas já completadas
podem ser realizadas novamente (feedback).
De acordo com CHIAVENATO (2004), a decisão envolve uma
racionalidade do tomador da decisão. Isto significa que o tomador de decisão
deve ter a capacidade de selecionar critérios objetivos para que seja possível
analisar o problema, formular as alternativas e eleger aquela que maximiza o seu
retorno.
Cabe ressaltar que em uma deliberação são utilizados critérios
quantitativos e qualitativos, de forma que se torna impossível eliminar totalmente
o fator subjetivo da tomada de decisão (GOMES, GOMES e ALMEIDA, 2002).
Para ilustrar esta afirmação, pode ser tomado como exemplo o parâmetro beleza
na avaliação de alternativas. Os parâmetros qualitativos têm suas vantagens, pois
levam em consideração fatores subjetivos como a experiência. Porém, por não
estarem baseados em modelos matemáticos podem também induzir ao erro. Por
outro lado, modelos matemáticos utilizados para a formulação de parâmetros
quantitativos podem não fornecer as conclusões corretas, uma vez que não
estejam alimentados com informações desconsideradas pelo modelo.
Tomando como exemplo o mercado financeiro, um indivíduo poderá utilizar
um modelo matemático para valorar um ativo, porém, este modelo não levará em
consideração informações políticas que podem influenciar no valor deste ativo,
como por exemplo uma possível alteração na taxa de juros. Desta forma, é
importante ponderar entre os parâmetros quantitativos e qualitativos e confrontá-
los mutuamente de forma que um possa corroborar o outro. No caso de
discrepâncias, busca-se justificá-las e retro-alimentar os parâmetros quantitativos
até que cheguem à mesma conclusão.
20
Segundo CHIAVENATO (2004), para aumentar a racionalidade do
processo decisório, deve-se incluir os seguintes elementos:
• A busca de toda informação relevante para o assunto a ser decidido.
• A capacidade de determinar preferências utilizando algum tipo de
mensuração.
• A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do
tomador de decisão e minimize as conseqüências negativas.
Conclui-se, portanto, que as decisões tomam parte no cotidiano das
pessoas e das empresas e que o tomador de decisão racional é aquele que
seleciona a alternativa que maximize sua utilidade e minimize possíveis
conseqüências. A ponderação entre impacto e benefício é também subjetiva, de
forma que um sujeito poderá aceitar um grau de impacto maior para um ganho
menos que proporcional no seu benefício, por exemplo. Para isto, devem ser
estabelecidos parâmetros que orientem a tomada de decisão.
2.3 Decisões nas Organizações
As decisões também fazem parte do cotidiano das organizações. Decisões
devem ser tomadas nas mais variadas situações e contextos para garantir a
perenidade da empresa. Dentro de uma mesma organização, decisões devem ser
tomadas em diferentes contextos e em diferentes níveis hierárquicos. Exemplos
de decisões nos diferentes contextos de uma organização incluem (SHIMIZU,
2006):
1. Um gerente de marketing poderá decidir se deve ou não lançar um
novo produto no mercado;
21
2. No setor de estoques, deverá ser decidido a freqüência da reposição do
estoque e o tamanho dos lotes do produto;
3. Um gerente de investimentos poderá tomar uma decisão sobre qual
investimento deverá realizar, podendo aplicar na poupança, investir em
dólares ou em fundos de investimento;
As decisões devem ser tomadas nos mais diversos contextos, e, cada uma
destas decisões trará conseqüências não apenas para o setor ou departamento
envolvido, mas para toda a organização. Sendo assim, é importante que existam
critérios objetivos que permitam mensurar as alternativas. Além disto, é
imprescindível que as alternativas sejam analisadas em âmbito da organização.
Isto é, não basta que uma alternativa seja suficiente para resolver um problema
de um setor específico. É importante garantir que esta alternativa seja a mais
satisfatória para a organização como um todo (SHIMIZU, 2006).
Cabe oportunamente ressaltar que, apesar da Teoria Clássica da
Administração sustentar que a busca pela solução de um problema na
organização deveria ter como alvo a melhor solução possível, este não é o
entendimento das correntes mais modernas. CHIAVENATO (2004) afirma que
atualmente as organizações não dispõem do tempo nem dos recursos
necessários para se alcançar a solução ótima. Desta forma, busca-se uma
solução satisfatória, dentro de padrões previamente estabelecidos, desde que
tenha como enfoque não apenas a resolução de um problema pontual, mas que
seja uma solução satisfatória em âmbito organizacional.
22
2.3.1 Influência da cultura na decisão
A cultura pode ser definida como o conjunto de valores, idéias e
experiências acumuladas por um indivíduo ou por um grupo de indivíduos ao
longo do tempo (CHANLAT, 1994). A cultura é dinâmica: ela está em constante
mudança. Cultura inclui costumes, instituições, técnicas, padrões de
comportamento e valores socialmente transmitidos e todos os outros produtos do
trabalho e pensamento humano. É possível ainda definir a cultura como sendo o
desenvolvimento do intelecto por treinamento ou educação.
Sendo assim, conclui-se, diante de uma situação, tomador de decisão
atribuirá pesos aos critérios pré-estabelecidos para a aceitação das alternativas
influenciado pelos seus valores pessoais e preferências. O comportamento do
tomador de decisão, suas idéias, crenças, desenvolvimento intelectual e até
mesmo suas experiências pessoais poderão influenciar na sua escolha de uma
alternativa em detrimento de outra. Um indivíduo poderá ser mais avesso a riscos
do que outra, por exemplo, de forma que exigirá compensações maiores pelo
risco corrido do que outro. Como conseqüência, este indivíduo rejeitará
alternativas que outro poderá aceitar.
2.3.2 Análise de cenários
A análise de cenários é um elemento fundamental como apoio à tomada de
decisão. A análise de cenários permite a construção de diferentes contextos –
cenários – alternativos, associando a eles probabilidades de ocorrência. Tendo
feito isto, é possível traçar um plano de ação para cada resultado possível, dado
pelas combinações dos diferentes contextos. Haverá assim, cenários mais
prováveis e menos prováveis de se materializar.
23
A análise de cenários permite uma simulação da realidade, estruturando
melhor o problema a ser analisado. Isto é particularmente importante de acordo
com a complexidade da decisão a ser tomada, e utilizada em larga escala em
setores como o Agribusiness (GOMES, GOMES e ALMEIDA, 2002), uma vez que
lida explicitamente com diferentes dimensões, como tecnológicas, humanas,
sociais, econômicas, jurídicas, dentre outras.
De acordo com GOMES, GOMES e ALMEIDA (2002), deve haver um inter-
relacionamento entre as estratégias de implementação das alternativas de forma
que à medida que a realidade for sendo desvendada, tanto os cenários
elaborados previamente como as estratégias sejam reavaliadas.
2.3.3 Atores da decisão
De acordo com GOMES, GOMES e ALMEIDA (2002), existem
basicamente três tipos de indivíduos envolvidos no processo de tomada de
decisão:
• Decisores: influenciam no processo de decisão de acordo com o juízo
de valores que representam e relações que se estabeleceram,
podendo ser chamados também de tomadores de decisão. Essas
relações devem possuir caráter dinâmico, pois poderão ser modificadas
durante o processo de decisão devido ao enriquecimento de
informações e/ou interferência de facilitadores.
• Facilitadores: são os líderes experientes que devem focalizar as suas
atenções na resolução dos problemas, coordenando os pontos de visto
dos tomadores de decisão, mantendo-os motivados e destacando o
aprendizado no processo de decisão. Tem como papel esclarecer e
24
modelar o processo de avaliação e/ou negociação conducente à
tomada de decisão. Deve manter uma postura neutra no processo
decisório para não intervir nos julgamentos dos tomadores de decisão.
Deve propiciar o aprendizado. O facilitador é um ator particular, cujo
grau de ingerência na atividade de apoio à decisão deveria ser
contínuo, adotando uma postura empática. No entanto, o facilitador
deve tentar abstrair-se de seu sistema de valor, a fim de não vir a
influenciar os demais intervenientes.
• Analista: são os que fazem a análise, auxiliam os facilitadores e os
decisores na estruturação dos problemas e identificação dos fatores do
meio ambiente que influenciam na evolução, solução e configuração do
problema. A maior parte do trabalho do analista consiste na formulação
do problema e em ajudar as pessoas a visualizá-lo.
Estes papéis podem assumir diferentes configurações de acordo com a
complexidade do problema em questão. Muitas vezes, em problemas simples, o
responsável por tomar a decisão é aquele que formula o problema e suas
alternativas, desempenhando conjugadamente os papéis de analista e de decisor.
Porém, para problemas mais complexos, diversas pessoas poderão compor um
grupo tomador de decisão, como um conselho, onde cada um deverá emitir o seu
parecer com base na análise feita e a resolução deverá ser tomada através de
algum critério, como por maioria de votos. É o caso de Conselhos de
Administração de uma empresa. Alterações em políticas de distribuição de
dividendos de uma Sociedade Anônima, por exemplo, pode ser uma decisão que
envolve a concordância de uma parcela do conselho previamente estabelecida
através do Contrato Social.
25
Além disto, o papel de tomador de decisão será assumido por um indivíduo
na hierarquia organizacional de acordo com o grau de complexidade do problema
e os impactos envolvidos. Sendo assim, problemas menos complexos, que fazem
parte do cotidiano operacional de uma empresa poderão ser decididos pelo
próprio trabalhador, ou pelo gerente operacional. Problemas que tenham impactos
maiores, como a produtividade da empresa como um todo freqüentemente
precisam ser escalonados.
2.4 Ambientes de Decisão
Durante o processo de tomada de decisão, o administrador deverá
ponderar entre possíveis alternativas para a resolução do problema em questão
sob condições de cenários futuros. O grau de segurança com que se pode
realizar afirmações sobre eventos futuros determinará o tipo de ambiente de
decisão (CHIAVENATO, 2004).
2.4.1 Ambiente de Certeza
O ambiente de certeza existe quando a informação é suficiente para
predizer os resultados de cada alternativa de curso de ação. Neste ambiente, o
administrador tem certeza das conseqüências de cada curso de ação que poderá
ser tomado. Este tipo de situação é mais comum em nível operacional.
2.4.2 Ambiente de Risco
O ambiente de risco ocorre quando não se pode predizer os resultados das
alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. Nestas
26
situações, o administrador irá avaliar os possíveis cenários com suas respectivas
probabilidades. A maior dificuldade neste tipo de ambiente está em encontrar a
probabilidade de ocorrência deste cenário. Esta probabilidade poderá ser obtida
através de opiniões de especialistas ou dados históricos.
2.4.3 Ambiente de Incerteza
Pouco se conhece sobre as conseqüências de uma alternativa sob
condições de incerteza. Nestas condições, o tomador de decisão tem pouco ou
nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir
probabilidades a cada evento futuro. Decisões sob condições de incerteza
requerem soluções inovadoras e as habilidades pessoais do administrador como
sua experiência, criatividade e percepção ganham mais importância.
2.5 Tipos de Decisão
Segundo CHIAVENATO (2004), existem basicamente dois tipos de
decisão: programadas e não-programadas. Já LAUDON e LAUDON (2007)
classificam as decisões em três tipos: estruturadas, semi-estruturadas e não
estruturadas. Cada tipo de decisão tem um cenário de aplicação diferente, de
forma que cada tipo de problema poderá exigir um tipo de decisão diferente.
2.5.1 Decisões Estruturadas ou Programadas
As decisões estruturadas, ou programadas, são decisões que são tomadas
através de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos. Estas
decisões são adequadas para a tomada de decisão rotineira e para problemas
27
quotidianos e repetitivos. As respostas fornecidas por modelos programados são
padronizadas e irão atuar com base nos dados fornecidos para o modelo. Por
causa destas características, estas podem decisões poderão ser produzidas
através de pacotes computacionais. Estas decisões são tomadas, normalmente,
em nível operacional na organização. A reposição de estoques quando o estoque
atinge um nível mínimo é um exemplo de uma decisão programada.
A decisão programada limita o campo de ação humano, reduzindo o
esforço necessário para a tomada de decisão. Estas decisões são mais
adequadas para ambientes de certeza onde as condições são previsíveis e para a
resolução de problemas operacionais. Decisões estratégicas de investimento, por
exemplo, devem levar em consideração fatores muitas vezes não considerados
por modelos programados, como o ambiente político, tendências de mercado,
entre outras coisas. Para estes tipos de problema, decisões não-estruturadas são
mais adequadas.
2.5.2 Decisões Semi-Estruturadas
As decisões semi-estruturadas são aquelas que podem ser estruturadas
até um certo ponto, cabendo ao tomador de decisão ponderar entre as
alternativas fornecidas por modelos estruturados. Normalmente, utiliza-se
sistemas de apoio a decisão para formular as alternativas ou pacotes
computacionais para criar modelos de simulação. Porém, em situações que
exigem decisões semi-estruturadas, existem variáveis ambientais que podem
interferir no resultado final da decisão e que, muitas vezes, os modelos
computacionais não levam em consideração. Assim, cabe ao gestor, com sua
28
capacidade de julgamento e sua experiência ponderar sobre o problema e as
alternativas formuladas para que se chegue a uma decisão.
2.5.3 Decisões Não-Estruturadas ou Não-Programadas
As decisões não-programadas são decisões julgamentais para problemas
novos e não-repetitivos, ou excepcionais. Estas decisões são mais adequadas
para problemas complexos que requerem soluções criativas e inovadoras e para
ambientes de incerteza. Normalmente, envolvem situações novas para a
organizações e variáveis sobre as quais se tem pouco ou nenhum controle. As
soluções, portanto, são elaboradas especificamente para cada situação. Nestas
situações mais complexas, o fator subjetivo tem grande importância pois traz com
ele a experiência, a intuição e a criatividade do tomador de decisão. Assim, estas
situações exigem uma capacidade ainda maior de julgamento do gestor, e os
resultados podem ser incertos.
Neste tipo de decisões, a análise do problema não poderá ser feita sem
levar em consideração o comportamento de variáveis de difícil controle. Situações
que exigem decisões não estruturadas podem ser exemplificadas com o
lançamento de um produto novo no mercado ou a compra de uma empresa. Para
decisões deste tipo, é necessária uma diversidade razoável de informações sobre
as variáveis envolvidas no processo inerente à decisão, dificultando a
possibilidade de se prever uma estrutura de informações para este fim. Para
decisões deste tipo, também é recomendado o uso de modelos de simulação.
29
Normalmente, as decisões são atribuídas, de acordo com o seu grau de
complexidade, a diferentes níveis da gerência. Assim, a gestores
hierarquicamente mais altos são atribuídas decisões não-estruturadas.
Figura 2.1: Necessidades de Informação de Grupos-chave Responsáveis pela Tomada de Decisão em uma Empresa
Fonte: LAUDON e LAUDON (2007).
2.6 Processo Decisório
O processo decisório compreende uma seqüência de atividades que têm
como objetivo chegar a uma solução ótima dada uma situação. Este processo
pode ser descrito através de um modelo genérico que compreende três etapas,
proposto por CHIAVENATO (2004), conforme descrito a seguir.
1. Identificar a Situação
30
Neste primeiro estágio, busca-se identificar a situação em questão. A
situação pode ser um planejamento estratégico para nortear as ações de uma
empresa ou uma oportunidade de melhoria para a organização. A situação deve
não somente ser identificada, mas ser mapeada em todos os seus elementos
para que possam ser levados em consideração durante o processo de elaboração
de cursos de ação e da avaliação das alternativas.
Para isto, o primeiro a ser feito é definir a situação, através da ótica da
organização. É comum confundir um problema com seus sintomas, o que
prejudicará a elaboração das alternativas. Muitas vezes um problema percebido é
sintoma de um outro problema, mais grave e mais difícil de ser resolvido.
Portanto, é importante que a situação seja analisada com cuidado e sob a ótica
da organização, pois resolver um sintoma pode ser interessante para um
departamento ou setor, mas não para a organização como um todo. Desta forma,
os objetivos organizacionais devem ser considerados durante esta etapa, para
evitar a subjetividade do tomador de decisão.
Em seguida, deve-se diagnosticar as causas do problema. Freqüentemente
mudanças dentro ou fora da organização provocam problemas. A diagnose da
causa é importante pois permite ao tomador de decisão que formule alternativas
de curso de ação que ajam sobre as causas do problema, buscando uma
resolução definitiva e ótima sob o ponto de vista organizacional.
Por fim, deve-se ainda identificar os objetivos da decisão. Isto é, diante da
situação que é apresentada, deve-se definir o que se espera de uma decisão para
que esta possa ser considerada eficaz, além de definir critérios objetivos para
avaliar as alternativas propostas de cursos de ação.
31
Por exemplo, é possível que em uma determinada situação, espere-se que
a decisão tomada não apenas venha a resolver o problema em questão, mas
fornece subsídio para detectar e prevenir possíveis problemas. Em outra situação,
porém, pode ser que a resolução definitiva de um problema seja muito custosa ou
inviável no momento. Neste caso, espera-se que a decisão tomada minimize os
impactos dos problemas, mitigando a situação presente, ao mesmo tempo em
que traça um plano de médio ou longo prazo para a resolução definitiva da
questão.
2. Obter informação sobre a situação
Uma vez identificada a situação, segue-se uma investigação cuidadosa
para que a decisão sobre o curso de ação a ser tomado possa ser fundamentada
em dados confiáveis. Este estudo da situação poderá compreender estudo
bibliográfico sobre o problema em questão, levantamento de informações sobre o
ambiente da empresa através de pesquisas com funcionários, parceiros ou
clientes, levantamento de dados históricos sobre as operações da empresa
através de consultas a armazéns de dados, estudos e previsões de cenários por
especialistas, entre outros elementos.
O objetivo principal desta etapa é minimizar a incerteza sobre a situação
em questão. Com um grau de segurança elevado, a probabilidade de que as
alternativas formuladas atuem corretamente sobre o problema identificado é muito
maior.
3. Gerar soluções ou cursos alternativos de ação
32
Neste estágio, busca-se elaborar possíveis soluções para o problema. É
importante que as alternativas formuladas não sejam ainda avaliadas. Isto deverá
ocorrer somente quando forem exauridos os possíveis cursos de ação. O objetivo
é não descartar precipitadamente alternativas que pareçam inadequadas, mas
que podem trazer benefícios.
Em caso de decisões programadas, torna-se fácil a elaboração de
alternativas. Porém, as decisões não-programadas podem tornar este estágio
bastante complexo, pois exige uma análise cuidadosa de cada cenário. Existem
diversas metodologias para a formulação de soluções. A mais comum e mais
simples é a utilização do brainstorming, ou tempestade de idéias. No
brainstorming, um conjunto de pessoas reúne-se e propõe idéias para as
alternativas. As idéias são registradas sem levar em consideração sua viabilidade.
Uma vez registradas todas as idéias, aquelas consideradas inviáveis são
eliminadas.
4. Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de ação preferido.
Neste estágio, as alternativas elaboradas anteriormente são avaliadas de
acordo com os critérios previamente estabelecidos e comparadas umas com as
outras. Esta comparação pode ser difícil em algumas situações pois existem
critérios que não podem ser quantificados de forma objetiva.
Os critérios para a comparação entre as alternativas podem compreender,
entre outros, o custo e o prazo para a implementação, o risco da alternativa, o
benefício gerado pela alternativa, os impactos em outros setores da organização.
A dificuldade, porém, está em avaliar estes parâmetros em conjunto. Isto é, até
que ponto vale à apena assumir um risco para obter um beneficio maior? Estes
33
critérios devem ser avaliados conforme cada situação, sendo impossível
prescrever um modelo para isto.
Uma boa ferramenta para ser utilizada neste estagio é a criação de árvores
de decisão (SHIMIZU, 2006). Esta ferramenta é útil quando o tomador de decisão
encontra-se em ambiente de risco. Numa árvore de decisão, a alternativa é
desdobrada para refletir a conseqüência de sua implementação em cada possível
cenário. Em seguida, a cada cenário é atribuída uma probabilidade. A figura
abaixo é um exemplo de uma árvore de decisão para uma decisão de
investimento, com três alternativas:
1. Investir em uma poupança com renda fixa;
2. Investir em dólares;
3. Investir em fundos de investimento.
Figura 2.2: Exemplo de Árvore de Decisão
Fonte: SHIMIZU (2006)
Uma vez criada a árvore de decisão, pode-se utilizar o valor esperado pela
alternativa de solução como um parâmetro para a comparação entre as
alternativas. Para calcular o valor esperado, multiplica-se a probabilidade de
ocorrência de cada cenário pelo valor gerado sob estas condições. Somando
todos os valores obtidos, obtém-se o valor esperado, ou ganho médio, da
34
alternativa. Com o valor esperado, é possível realizar uma comparação objetiva
entre as alternativas levando em consideração não somente o benefício gerado
pela alternativa, mas também os riscos.
Qualquer que seja o método utilizado para a avaliação da alternativa, o
importante a se levar em consideração é que a alternativa escolhida deverá ser
aquela que ofereça a solução mais satisfatória que provoque o mínimo de
conseqüências negativas para a organização.
4. Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva.
Nesta etapa é que a solução escolhida é, de fato, implementada.
Dependendo da complexidade da solução, esta poderá requerer a criação de um
projeto com um responsável, ou Gerente de Projeto, que poderá envolver outras
áreas da organização. Recursos deverão ser alocados para este projeto para que
ele possa ser concretizado e as partes interessadas deverão ser alinhadas de
forma que todos possam trabalhar em conjunto para a construção da solução.
Para garantir o sucesso da implementação da solução, é importante adotar
práticas de gerência de projetos que venham a garantir com que todos os
envolvidos trabalhem com motivação, dentro do escopo, prazo e orçamento, além
de manter os patrocinadores do projeto a par do seu andamento.
5. Avaliar os resultados obtidos.
Neste último estágio, a solução implementada deverá ser avaliada. Isto
permitirá com que a experiência adquirida na implementação da solução possa
servir como lição aprendida para decisões futuras. Além disto, é importante
35
avaliar se a solução implementada verdadeiramente atingiu seus objetivos para
que irregularidades possam ser detectadas cedo.
Por fim, a avaliação dos resultados da solução servirá como insumo para a
implementação de possíveis melhorias, buscando a otimização continua para a
organização.
Cabe ressaltar que este poderá ser retro-alimentado. Isto é, com base na
avaliação dos resultados obtidos realizada na última etapa, o problema poderá ser
revisitado, e as alternativas de solução re-avaliadas.
36
CAPÍTULO 3 - A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
3.1 Dados, Informação e Conhecimento
O dado pode ser definido como o registro estruturado de um fato. Quando
o dado é trabalhado e contextualizado, seu significado torna-se mais completo,
dando origem à informação. A informação complementa o dado e agrega valor
para o negócio em questão. Quando a informação é processada de forma que
possa ser aplicada e utilizada em processos tomada de decisão dentro de uma
organização, surge o conhecimento (XEXÉO, 2007).
Segundo XEXÉO (2007), os dados são símbolos que usamos para
representar a informação, o registro de diferentes aspectos de um fato ou
fenômeno. Dessa forma entende-se que o dado é qualquer elemento em sua
forma bruta que, por si só, não conduz a compreensão de um fato ou situação. A
informação, por sua vez, é o dado com significado, normalmente processado de
forma a ser útil. Uma informação deve permitir responder perguntas como
“quando”, “quanto”, “quem”, “qual” e “onde” sobre algo. É essencial que uma
organização tenha acesso à informação de qualidade para que possa obter a sua
eficácia.
DAVENPORT e PRUSAK (1998) definem conhecimento como:
“Uma mistura fluida de experiência condensada,
valores, informação contextual e insight experimentado, a
qual proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
37
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizações, ele costuma estar embutido não só em
documentos ou repositórios, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais”
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 6).
O conhecimento pode ser compreendido como a aplicação da informação.
Pode-se dizer que permite responder a pergunta "como", pois envolve
argumentos, explicações e justificativas. O conhecimento é a informação
organizada e estruturada de uma forma que possa ser utilizada. Para que haja
conhecimento, não é suficiente que existam registros históricos das atividades da
organização. Estes registros devem existir, mas também devem ser processados
e organizados de uma forma estruturada e acessível, para que possam ser úteis
nos processos de tomada de decisão dentro da empresa.
3.2 Introdução aos Sistemas de Informação
Segundo BIO (1985), um sistema pode ser definido como um conjunto de
elementos interdependentes, ou partes que interagem formando um todo unitário
e complexo. Um sistema pode ser definido ainda como um conjunto de
procedimentos organizados de forma estruturada para atingir um determinado
objetivo. Ele recebe uma entrada de dados, que é processada pelos componentes
do sistema, e produz um resultado. Um sistema pode ser composto de
subsistemas e, em um sistema, o todo é maior do que a soma das partes. Isto
porque o sistema irá produzir um resultado que seja útil para a organização.
38
Os sistemas de informação recebem entrada de dados através de usuários
ou de outros sistemas. Estes dados são processados de acordo com objetivo do
sistema para que gere uma saída esperada. Segundo XEXÉO (2007), os
sistemas de informação são sistemas interativos e reativos. Isto significa que o
sistema interage com o ambiente e troca informações, em especial com os
agentes externos que fazem parte desse ambiente, pessoas e outros sistemas de
computador. O termo reativos refere-se à característica dos sistemas de funcionar
reagindo a mudanças no ambiente, principalmente àquelas provocadas pelos
agentes externos.
Os sistemas também são possuem respostas planejadas, de forma que
as respostas produzidas pelos sistemas são determinadas e determinísticas, ou
seja, pode-se criar um programa que as produza. Significa também que todas as
perguntas que podem ser feitas ao sistema podem, e são, identificadas
previamente.
3.3 Componentes de um Sistema de Informação
Um sistema de informação é composto por diversas partes que, articuladas
entre si, atuam em conjunto para alcançar um determinado objetivo. Estes
componentes são listados a seguir (O’BRIEN, 2001):
• Recursos Humanos: são os indivíduos que trabalham com o sistema ou
utilizam a sua saída (output). Eles fornecem os dados para o sistema,
além de operar o hardware e o software necessário para que o sistema
possa funcionar.
39
• Recursos de Software: são todos os conjuntos de instruções
informatizadas para processamento das informações. Neste conjunto
estão inclusos o sistema operacional, aplicativos como planilhas
eletrônicas, editores de textos e navegadores de Internet, além do
programa do sistema de informação propriamente dito, como o sistema
de folha de pagamento, por exemplo.
• Recursos de Hardware: é composto pelos dispositivos físicos utilizados
no processamento da informação. Inclui servidores, mainframes,
estações de trabalho e periféricos como impressoras, scanners, entre
outros.
• Recursos de Rede: mecanismo de interconexão que permite o
compartilhamento de informações entre diversos computadores.
• Recursos de Armazenamento de Dados: descrição do armazenamento
dos dados manipulados pelo sistema de informação. Os Sistemas de
Gerenciamento de Bancos de Dados (SGBD) ganharam bastante
popularidade nos sistemas de informação atuais, pois fornecem um
mecanismo para o armazenamento destes dados, retirando dos
sistemas de informação a responsabilidade de gerenciar o acesso,
manipulação e organização dos dados.
40
Figura 3.1: Componentes de um Sistema de Informação
Fonte: O’BRIEN (2001)
3.4 Grupos Atendidos por Sistemas de Informação
Os sistemas de informação são utilizados em organizações para
planejamento, monitoração, comunicação e controle das suas atividades, por
meio da manipulação e guarda de informações. Os sistemas de informação são
utilizados dentro de uma organização em diversos níveis hierárquicos (LAUDON e
LAUDON, 2007):
• Sistemas de nível operacional: são sistemas que tratam da execução,
acompanhamento e registro da operação diária da empresa, sendo
geralmente sistemas fortemente transacionais. Exemplos são sistemas
de vendas, folha de pagamento, entre outros.
41
• Sistemas de nível de conhecimento: suportam as pessoas que
trabalham com dados e conhecimento dentro da organização.
Exemplos simples de sistemas desse tipo são os processadores de
texto e as planilhas eletrônicas.
• Sistemas de nível gerencial: utilizam dados da operação e outros dados
inseridos nesses sistemas para permitir a obtenção de informações que
permitam a gerência da empresa, suportando a tomada de decisões, o
controle e o monitoramento.
• Sistemas de nível estratégico: sistemas destinados a decisões de mais
alto nível, com perspectiva estratégica, e utilizam dados de todos os
sistemas anteriores, normalmente de forma agregada e processada,
sendo utilizados pela alta gerência.
Figura 3.2: Níveis dos Sistemas de Informação Dentro de uma Organização
Fonte: XEXÉO (2007)
42
3.5 Tipos de Sistemas de Informação
Os sistemas, do ponto de vista empresarial, podem ser classificados de
acordo com o tipo de suporte propiciado na organização. LAUDON e LAUDON
(2007) propõem a seguinte classificação:
- Sistemas de Apoio Executivo
Estes sistemas são utilizados primariamente em nível estratégico, e são
destinados a apoiar a alta gerência em tarefas estratégicas, como o planejamento
de longo prazo. Usam dados fortemente agregados, internos e externos a
organização e são capazes de responder perguntas específicas ou ainda fazer
projeções. Podem ser capazes de fazer simulações e ter uma interface interativa.
- Sistemas de Informações Gerenciais
Os sistemas de informações gerenciais fornecem suporte às funções de
planejamento, controle e organização de uma empresa e são utilizados pelos
vários níveis de gerência. Utilizam grande volume de dados ou sumários de
transações e modelos simples para obter relatórios sumários (agregados) e de
exceções.
- Sistemas de Apoio à Decisão
Sistemas de apoio à decisão são utilizados pelos vários níveis de gerência
e utilizam bases massivas de dados previamente preparadas para permitir
atividades de análise de dados. Como resposta, devem fornecer relatórios
43
específicos, análises e decisões e oferecem recursos cruciais que viabilizam o
suporte às decisões de nível gerencial.
- Sistemas de Trabalho com o Conhecimento
Os sistemas de trabalho com conhecimento utilizam projetos,
especificações e bases de conhecimento em geral para produzir modelos e
gráficos. Têm como objetivo principal aumentar a produtividade pessoal dos
trabalhadores que manipulam as informações de escritório. Os usuários destes
sistemas normalmente são técnicos especializados e fornecem suporte à áreas
de conhecimento específicas. Exemplos destes sistemas incluem estações de
trabalho de engenharia, gráficas e administrativas.
- Sistemas de Automação de Escritórios
Assim como os sistemas de trabalho com o conhecimento, estes sistemas
também são encontrados no nível de conhecimento, porém não atendem uma
área de conhecimento específica, oferecendo suporte a um grupo mais amplo de
usuários. Estes sistemas permitem, entre outras coisas, a manipulação de
documentos, correio eletrônico e agendas.
- Sistemas de Processamento de Transações
Estes sistemas atual em nível operacional. Eles tratam eventos e
transações das operações diárias da empresa e fornecem relatórios detalhados,
utilizados pelos gerentes operacionais, além de documentos específicos para a
transação em que são utilizados. Exemplos de sistemas de processamento de
44
transações incluem sistemas de processamento e acompanhamento de pedidos,
folha de pagamento, entre outros.
3.6 Evolução dos Sistemas de Informação
Ao longo dos anos, a estrutura e o papel dos sistemas de informação têm
evoluído rapidamente dentro das organizações. WARD (1995) propõe um modelo
para explicar a evolução dos sistemas de informação, dividindo em três eras,
conforme a figura abaixo.
Figura 3.3: A Evolução dos Sistemas de Informação - O Modelo das Três Eras
Adaptado de: WARD (1995)
- Era do Processamento de Dados
Na Era do Processamento de Dados, a eficiência operacional era o objetivo
principal, que buscou ser alcançado através da automação de procedimentos
45
operacionais. Os sistemas eram orientados para o processamento de transações.
Durante esta fase, os mainframes se popularizaram entre as grandes
corporações, que fizeram grandes investimentos em sistemas baseados nesta
arquitetura (REZENDE, 2002). O mainframe é um computador de grande porte,
dedicado ao processamento de um volume grande de informações. É capaz de
oferecer serviços de processamento a milhares de usuários através de milhares
de terminais conectados diretamente ou através de uma rede. Os mainframes são
capazes de realizar operações em grande velocidade e sobre um volume muito
grande de dados (CRUZ, 2002).
Embora os servidores mais modernos têm substituído os mainframes, dado
o grande volume de dados existentes em mainframes acumulado ao longo das
décadas nas organizações, o valor do investimento realizado para a criação dos
sistemas baseados nesta arquitetura e a eficiência destes sistemas, muitas
empresas os mantêm até os dias atuais, optando por, em vez de migrar
totalmente para tecnologias mais modernas, integrá-los com os novos sistemas
(CRUZ, 2002).
- A Era dos Sistemas de Informação Gerenciais
Ainda com a eficiência da organização como objetivo principal, na era dos
sistemas de informação gerenciais, os sistemas de informação ganham novo
enfoque, na medida em que as informações coletadas a partir dos sistemas de
processamento de transações passam a ser utilizadas em relatórios gerenciais
para apoiar as decisões. Além disto, com a introdução dos microcomputadores e
das redes, a informação passa a ser mais acessível, permitindo o seu uso no
controle das operações pela gerência.
46
- Era dos Sistemas de Informação Estratégicos
Os sistemas são voltados para fornecer apoio em decisões estratégicas
que venham a aumentar a competitividade das empresas. Passam a ganhar
espaço as ferramentas especializadas em análise de dados e a integração entre
sistemas corporativos.
3.7 O Papel da Tecnologia da Informação nas Organizações
A tecnologia da informação compreende toda a coleção de sistemas de
computação utilizadas por uma organização (TURBAN, 2004). A tecnologia da
informação tornou-se atualmente o principal facilitar de atividades comerciais no
mundo, além de ser catalisador de mudanças fundamentais na estrutura
estratégica, operações e gestão de organizações devido às capacidades de
suportar os seguintes objetivos estratégicos, de acordo com TURBAN (2004):
• Aprimorar a produtividade;
• Reduzir custos;
• Apoiar a tomada de decisão;
• Melhorar o relacionamento com clientes;
• Desenvolver novas aplicações estratégicas.
Com o advento da Internet, os sistemas de informação ganharam ainda
maior importância, pois o uso da Internet nas organizações tem avançado de
forma surpreendente, produzindo o que DRUCKER (1999) chama de
transformação radical do significado da informação. Isto ocorre pois esta evolução
47
permite o fácil acesso à informação, contribuindo significativamente como
ferramenta para integração e gestão da organização.
Apesar da evolução da tecnologia da informação, as empresas ainda
enfrentam grandes dificuldades para extrair conhecimento a partir da vasta massa
de dados operacionais geradas pelos sistemas de informação ao longo dos anos
(BARBIERI, 2001). Os sistemas de informação estratégicos ainda não fazem
parte do cotidiano de muitas organizações. A tomada de decisão, em muitas
empresas, baseia-se em relatórios extraídos de sistemas de informação
operacionais sem que haja qualquer tipo análise mais aprofundada destes dados
que venha, de fato, gerar conhecimento. Existe um conhecimento valioso, do
ponto de vista estratégico, em correlações, tendências e padrões ainda não
detectados nos dados operacionais. É possível saber, por exemplo, a quantidade
de vendas realizadas por região ou setor em uma empresa, mas não é uma tarefa
trivial correlacionar estas informações com o perfil do consumidor, o que teria um
valor muito maior do ponto de vista estratégico (BARBIERI, 2001). Desta forma, o
conhecimento corporativo e as informações externas não estão prontamente
disponíveis ao tomador de decisão.
48
CAPÍTULO 4 - SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
4.1 Introdução a Inteligência Competitiva
A inteligência, pode ser compreendida neste contexto como a aplicação do
conhecimento em processos de solução de problemas, formulação de políticas,
definição de estratégias, comportamento organizacional e tomada de decisões
que geram vantagens competitivas para as organizações (MORAIS, 1999).
A figura abaixo ilustra a relação entre os conceitos de dados, informação,
conhecimento e inteligência. A inteligência existe quando os dados são
processados, tratados, analisados, e utilizados na tomada de decisão dentro das
organizações. Somente então existirá de vantagem competitiva para a
organização.
Figura 4.1: Inteligência Competitiva
Fonte: MORAIS (1999)
49
A inteligência competitiva, de acordo com BARBIERI (2001), pode ser
entendida, na sua forma mais ampla, como a utilização de variadas fontes de
informação, internas ou externas, para se definir estratégias de competitividade
nos negócios da empresa. O objetivo da inteligência competitiva é prover
indicadores chave de desempenho da empresa permitindo que a gerência seja
pró-ativa na implementação de oportunidades de melhoria no seu negócio.
As técnicas de inteligência competitiva consistem em definir regras para a
formatação adequada dos volumes de dados gerados pelos sistemas de
informação, visando transformá-los em depósitos estruturados de informações,
independentemente de sua origem. Em sistemas de inteligência competitiva,
utiliza-se uma série de ferramentas para extrair, coletar e analisar informações
que serão utilizadas no processo de gestão e tomada de decisões.
Utiliza-se repositórios de dados modelados de forma a permitir a análise de
informações, denominados Data Warehouses, ou armazéns de dados, que podem
ser interpretados pela ótica analítica das ferramentas de OLAP (On-Line
Analytical Processing) ou pelo prisma inferencial das ferramentas de Data Mining
que serão descritas a seguir.
4.2 Ferramentas de Inteligência Competitiva
Um conjunto de ferramentas são utilizadas de forma integrada em sistemas
de inteligência competitiva para extrair dados de diversas fontes, sendo a mais
comum os próprios sistemas de informação operacionais da empresa, tratar estes
dados armazenando-os em um repositório de fácil acesso para que se possa
50
analisá-los, extrair métricas e reconhecer padrões que possam ser inferidos a
partir destes dados através da mineração de dados. A figura abaixo fornece uma
visão esquemática do processo como um todo.
Figura 4.2: Visão Geral das Ferramentas em um Ambiente de Inteligência Competitiva
Adaptado de: BARBIERI (2001)
4.2.1 Processamento Analítico com Data Warehouses e Data Marts
O Data Warehouse, ou Armazém de Dados, pode ser definido como um
banco de dados que armazena dados históricos sobre um determinado assunto
que tem como objetivo principal fornecer um mecanismo ágil e flexível para ser
utilizado em sistemas de apoio à decisão (BARBIERI, 2001). O data warehouse
permite a integração e a consolidação de dados corporativos, possivelmente
espalhados em diversas bases de dados operacionais, tornando a informação em
nível analítico acessível a usuários de nível decisório (TURBAN, 2004).
51
A estrutura de um data warehouse é projetada de acordo com o tipo de
informações e análises que se deseja executar, possibilitando com que esta
análise seja realizada de forma mais veloz. Os dados, nos sistemas de
informação operacionais, são armazenados em uma estrutura difícil de se extrair
informações úteis, sendo necessário antes tratá-las para que se possa apresentá-
las num formato adequado ao tomador de decisão. No banco de dados
operacional, o dado encontra-se em uma estrutura relacional, registrando as
operações em nível transacional. Em um banco de dados operacional, espera-se
encontrar, por exemplo, dados de uma compra de um determinado produto por
um cliente. Já em um data warehouse, estas informações são tratadas com
antecedência para que estejam num formato dimensional, que é mais adequado
para a análise que se deseja realizar. Nesta estrutura, pode-se encontrar, por
exemplo, a quantidade comprada do produto por região geográfica (PALMISANO,
2003).
Os data marts, assim como os data warehouses, são estruturas de dados
dimensionais, porém segmentadas, para atender uma necessidade específica de
negócio (PALMISANO, 2003). Pode ser entendido também como um subconjunto
específico dos dados de um determinado data warehouse (BRAGA, 2005).
Normalmente, os data marts focam em um assunto específico da organização e
podem ter níveis de sumarização diferenciados.
Segundo BARBIERI (2001), existem duas abordagens para o projeto de
um data warehouse. O primeiro, top-down, consiste na execução de um projeto
amplo que busca atender todas as necessidades de informação da organização.
Neste caso, primeiro é construído o data warehouse para então gerar data marts
para necessidades específicas, caso seja necessário. Estes projetos são mais
52
longos, mas têm a vantagem de ser atender um público maior. A outra
abordagem, bottom-up, consiste na criação de data marts para atender uma
necessidade específica de informação e, partir destes data marts, criar,
posteriormente, um data warehouse em nível corporativo, através da
consolidação destas bases de dados, tendo a vantagem de obter resultados com
o projeto de construção do data warehouse mais rapidamente.
Para que a informação esteja disponível para a análise no data warehouse,
é necessário que ela passe por um processo de Extração, Transformação e
Carga (ETC). Neste processo, os dados são extraídos a partir das diversas fontes
utilizadas para que sejam tratados. O tratamento dos dados inclui a agregação,
sumarização e, possivelmente, a exclusão de valores atípicos, outliers. A
transformação tem como objetivo principal estruturar os dados de uma forma
facilite o processo de análise que será realizado. Por fim, os dados são
carregados no data warehouse para que possam ser executadas as consultas e
análises (BARBIERI, 2001).
O Processamento Analítico Online, ou On-Line Analytical Processing
(OLAP), permite a análise de bancos de dados com grandes volumes de
informação por usuários finais (TURBAN, 2004). Ferramentas de OLAP
normalmente oferecem ao usuário a possibilidade de criar consultas complexas
para a extração de relatórios a partir de data warehouses. A principal vantagem
desta tecnologia é que ela possibilita a análise destes dados em tempo real,
online, oferecendo ao gestor acesso rápido a informações críticas para a tomada
de decisão, além de oferecer flexibilidade para examinar as informações que
desejar analisar sob diferentes perspectivas. As ferramentas de OLAP também
permite ao usuário navegar de forma prática pelos relatórios, aumentando ou
53
diminuindo o nível de detalhamento das informações, ou até mesmo incluindo
outras informações na análise (BARBIERI, 2001).
4.2.2 Descoberta de Conhecimento em Bases de Dados
O processo de descoberta de conhecimento em bases de dados, também
conhecido como Knowledge Discovery in Databases (KDD), é um processo que
tem como objetivo identificar padrões ocultos em bases de dados que sejam
potencialmente úteis para a organização (BARBIERI, 2001). Ele é composto por
três etapas: o pré-processamento, a mineração de dados e o pós-processamento
(GOLDSCHMIDT e PASSOS, 2005):
Figura 4.3: Etapas operacionais do processo de KDD.
Fonte: GOLDSCHMIDT e PASSOS (2005)
A mineração de dados, ou data mining, é a etapa mais importante do
processo de descoberta de conhecimento. É um conjunto de técnicas que têm
como objetivo principal detectar padrões, correlações e tendências existentes,
porém escondidos nos bancos de dados operacionais (BRAGA, 2005). Através
destas técnicas, pode-se detectar, por exemplo, padrões de comportamento de
consumidor, apontando quais produtos geralmente são comprados em conjunto,
54
ou até mesmo buscar estabelecer um perfil de consumidor que estaria mais
propenso a consumir um produto.
Diferentemente do data warehouse, a mineração de dados tem como
objetivo não somente descrever os eventos que ocorreram na organização
através do processamento analítico, mas identificar as causas que influenciaram
estes eventos. O foco da mineração de dados não é descobrir o que aconteceu,
mas o porquê, fornecendo ao tomador de decisão não apenas um retrato da
situação atual, mas uma previsão probabilística do que poderá acontecer, dadas
certas circunstâncias (BARBIERI, 2001).
Figura 4.4: Visão Geral dos Diversos Espaços de Conhecimento
Fonte: BARBIERI (2001)
55
4.3 Etapas de um Projeto de Inteligência Competitiva
Um projeto de inteligência competitiva envolve diversas etapas que
começam no levantamento das necessidades de informação e do planejamento,
passando pela coleta e a análise dos dados, até a disseminação das informações
sua utilização em tomada de decisões estratégicas (BRAGA e GOMES, 2004).
Este modelo, porém, não é estático. Ele deve ser revisto e realimentado ao final
do projeto e, caso sejam encontradas necessidades de ajustes, o processo é
iniciado novamente, para que esteja sempre disponível ao tomador de decisão
informação com qualidade (HARRING, 1999). A seguir o processo de inteligência
competitiva é detalhado de acordo com BRAGA e GOMES (2004).
4.3.1 Planejamento e Levantamento das Necessidades de Informação
Inicialmente deve-se buscar identificar o objetivo das informações que
serão coletadas. Ou seja, deverão ser identificadas quais as perguntas que serão
respondidas pelo sistema deve ser, os tipos de decisão que serão tomados com
base nestas informações e por quem serão tomadas estas decisões.
Uma vez identificado o objetivo do projeto, é possível apurar quais
informações são necessárias para realizar as análises durante o processo de
tomada de decisão. Isto é, quais informações são necessárias para que seja
possível responder as perguntas que o sistema se propõe a responder. Além
disto, também é necessário identificar a fonte destas informações e a viabilidade
de acesso a elas. É importante que seja mantido o foco nas informações que de
fato agreguem valor estratégico para a tomada de decisão. A identificação correta
das necessidades de informação é vital para o processo, pois influenciará
diretamente na viabilidade das análises que serão feitas no final.
56
Com isto, é possível planejar a execução do projeto, identificando o esforço
necessário, os recursos disponíveis e a abordagem utilizada para a construção do
projeto.
4.3.2 Coleta e Tratamento das Informações
Nesta etapa são detalhados os procedimentos utilizados na coleta das
informações nas fontes que foram identificadas. As informações, uma vez
coletadas, deverão passar por uma triagem para detectar dados atípicos,
informações que não têm relação com o tema ou que estejam desatualizadas e
inadequadas.
Após a coleta, as informações deverão ser tratadas para que elas possam
ser armazenadas de forma acessível e prática para a execução das análises. O
processo de tratamento irá realizar transformações sobre os dados primários,
classificando as informações coletadas. Este processo permitirá com que os
dados, uma vez estruturados de forma adequada, sejam analisados por
ferramentas de OLAP e de mineração de dados, por exemplo.
4.3.3 Análise das Informações
A análise das informações é uma etapa crítica, pois é o resultado desta
análise que irá fornecer ao gestor o subsídio para a tomada de decisão. As
informações são analisadas com o auxilio de ferramentas de mineração de dados
e de OLAP para a identificação de padrões e tendências antes não detectados
nos dados originais. O analista deverá interpretar estes padrões detectados,
agregando valor a estas informações. Assim, é possível identificar, por exemplo,
oportunidades e ameaças, potencialidades e vulnerabilidades da empresa.
57
4.3.4 Disseminação e Utilização da Informação
O resultado da análise consolidada deverá ser entregue aos tomadores de
decisão para que possam ser utilizadas em decisões estratégicas na organização.
É importante que o resultado do trabalho de inteligência competitiva esteja em um
formato adequado para o tomador de decisão e o seu conteúdo esteja claro,
possibilitando fácil acesso e entendimento das conclusões. O objetivo principal
desta etapa é fomentar a tomada de decisão, então é fundamental que todas as
informações relevantes para a decisão estejam claramente identificadas.
4.3.5 Avaliação e Retro-alimentação
Antes de reiniciar o ciclo de inteligência competitiva é importante avaliar o
resultado da inteligência produzida e aplicada no processo de tomada de decisão
da empresa. Deverá ser avaliado o método utilizado para a identificação das
necessidades e a coleta e análise das informações. Além disto, deverá também
ser avaliada a utilidade dessa informação no processo de tomada de decisão. Os
resultados da tomada de decisão deverão ser apurados para avaliar se as
informações e as conclusões fornecidas refletiram o que, de fato, maximizaria a
utilidade para a organização.
58
CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO: BRADESCO SAÚDE
5.1 Apresentação
O presente estudo de caso tem como objetivo descrever a forma como os
dados extraídos de sistemas de informação são estruturados em armazéns de
dados, analisados e utilizados para a tomada de decisão na organização. O caso
estudado é o da análise de sinistros de planos de saúde. Foram realizadas
entrevistas com representantes das seguintes áreas:
• Tecnologia do Negócio: área responsável por levantar as necessidades
do negócio junto aos gestores para fornecer ao setor de
Desenvolvimento de Sistemas informações sobre as regras de negócio
que devem ser implementadas em sistemas de informação.
• Desenvolvimento de Sistemas: área responsável por implementar
regras de negócio em sistemas de informação novos ou manter
sistemas existentes.
• Administração de Dados: setor responsável por administrar as
informações em bancos de dados, abrangendo tanto as bases de dados
transacionais utilizadas pelos sistemas de informação quanto os
armazéns de dados, utilizados para a extração de relatórios.
• Atuária e Estatística: setor que consome as informações dos armazéns
de dados, gerando relatórios analíticos que são encaminhados para a
diretoria para que sirvam de apoio à tomada de decisão.
59
As entrevistas foram realizadas nas dependências da Bradesco Seguros,
buscando mapear o processo da utilização das informações extraídas a partir de
sistemas operacionais na tomada de decisões estratégicas para a organização.
Os nomes dos entrevistados não são explicitados por questões de
confidencialidade.
5.2 A Origem dos Dados
Na área de saúde, um sistema em mainframe é responsável administrar
todos os sinistros. A seguradora poderá ser notificada do sinistro através de uma
conta médica emitida por um prestador de serviços, como hospitais, clínicas ou
médicos, ou também através de pedidos de reembolso pelo próprio segurado, no
caso de atendimento fora da rede credenciada.
O mainframe é responsável por autorizar internações e procedimentos,
administrar sinistros e, no fim do processo, emitir a ordem de pagamento. A base
de dados utilizada é IBM DB2. O DB2 é um Sistema Gerenciador de Banco de
dados relacionais utilizados na Bradesco Seguros para gerenciar o acesso a
dados dos sistemas em mainframe. Atualmente, existem interfaces para este
sistema através da Web, permitindo com que prestadores de serviço emitam suas
faturas através da internet. Estas interfaces capturam a informação através da
Web e atualizam o mainframe, que continua sendo o principal responsável pela
regulação de sinistros.
60
5.3 O Data Warehouse
O data warehouse utilizado pela Bradesco Seguros foi criado em um outro
sistema gerenciador de banco de dados, Oracle. O banco de dados Oracle é
considerado um dos líderes de mercado e possui diversas ferramentas para
extração e análise de dados já integradas com ele (HOBBS, 2005), uma das
razões que motivou a utilização de outro SGBD para o data warehouse.
Cada linha de atuação da Bradesco Seguros possui seu próprio data
warehouse estruturado e mantido de forma independente:
• Saúde e Dental;
• Vida e Previdência;
• Auto/RE.
O data warehouse de Saúde e Dental é segmentado em data marts de
acordo com as diferentes perspectivas sobre as informações utilizadas na tomada
de decisão, havendo repositórios de dados consolidados para: sinistros, perfis de
segurados, corretores e prêmios. O presente estudo de caso tem como objeto de
estudo o data mart de sinistros de saúde.
A existência de bases de dados separadas gerou complicação para a
criação do data warehouse, pois há uma certa dificuldade envolvida na extração
de dados de um tipo de banco de dados para carga e em outro, ainda mais se
considerada a volumetria dos dados. O número de segurados, incluindo apólices
de Saúde e Dental, encontra-se atualmente por volta de quatro milhões. Para que
o processo de extração, transformação e carga (ETC) das informações fosse
viabilizado, foi adotada uma ferramenta para este fim, o PowerCenter.
O PowerCenter é uma ferramenta corporativa que tem como principal
função a integração de bases de dados corporativas. Na Bradesco Seguros, ele é
61
utilizado para a extração de dados do mainframe para a carga no data warehouse
no Oracle. No caso analisado, são consolidados todos os dados referentes a
sinistros da área de saúde. No data warehouse, estes dados são consolidados em
diversas dimensões, permitindo uma análise bastante detalhada destas
informações.
5.4 A Análise das Informações
A análise das informações do data warehouse é feita através do
MicroStrategy. Esta ferramenta integra-se com armazéns de dados para a
extração de métricas e mineração de dados. Nesta ferramenta são criados
relatórios pré-definidos pela área de Atuária e Estatística e estes relatórios são
atribuídos aos usuários de acordo com a área de atuação de cada um deles. Os
relatórios são extraídos periodicamente e analisados pela Atuária e Estatística
para que possam ser reportados à Diretoria.
O relatório analisado por este estudo de caso é o Mapa de Sinistralidade.
O Mapa de Sinistralidade mede a quantidade de sinistros, a variação relativa a
períodos anteriores, além de detectar tendências de variação. O relatório
demonstra as variações de sinistros de acordo com, entre outras, as seguintes
dimensões:
• Planos Empresarias: variações de sinistros por empresa que contratam
planos empresarias.
• Grupos Familiares: variações de sinistros por perfil de grupo familiar, no
caso de planos familiares.
62
• Prestadores de Serviço: indica as variações de sinistro de acordo com o
prestador de serviço (hospital, clínica, médico, etc), permitindo detecção de
fraudes e mal uso.
As métricas avaliadas pelos relatórios incluem:
• Diagnóstico: variações de ocorrências de doenças diagnosticadas por perfil
de segurado.
• Itens de Despesa Hospitalar: indica quais itens (procedimentos médicos,
materiais, medicamentos, próteses, entre outros) tem sido utilizados por
prestadores de serviços nos atendimentos.
5.5 Resultado da Análise
Uma vez que os relatórios são analisados pela Diretoria, podem ser
tomados diversos cursos de ação, dependendo dos problemas detectados. Em
geral, o objetivo das ações tomadas é a redução de sinistros, uma vez que o
reajuste das apólices não é algo trivial.
5.5.1 Gerenciamento de Doenças Crônicas
O programa de gerenciamento de doenças crônicas visa identificar
doenças que geram demanda contínua por atendimento médico, tais como
diabetes e câncer, e obter reduções de custos através de parcerias com clínicas
especializadas. Os usuários do seguro de saúde que se beneficiariam deste
programa são identificados e encaminhados para as clínicas que possuem
parceria com a seguradora.
63
5.5.2 Prevenção de Doenças
O programa de prevenção de doenças é composto por um conjunto de
diversas ações que têm como foco a conscientização de segurados e de
empresas para a adoção de práticas que sejam benéficas no ponto de vista da
saúde. A Bradesco Saúde mantém um programa chamado Juntos pela Saúde
para esta finalidade. A atuação deste programa consiste primariamente na Saúde
Ocupacional, além de palestras e campanhas publicitárias.
A necessidade deste programa é detectada através da análise dos
diagnósticos por planos empresarias. Quando são detectados aumentos
significativos em doenças possivelmente relacionadas ao trabalho em
determinadas empresas, é realizada ação de conscientização da Bradesco Saúde
junto a estas empresas. Desta forma, tanto o Bradesco é beneficiado com a
diminuição de custos, quanto as empresas, evitando custos relativos a ausência
de colaboradores e possíveis problemas legais.
5.5.3 Auditoria Médica
A auditoria médica ocorre quando é detectada suspeita de fraude por parte
do prestador de serviços. A ocorrência de alguns dados atípicos podem gerar
alertas para possíveis fraudes. Estes alertas podem ser disparados quando, entre
outros fatores, são detectados:
• Pelo tempo de internação de um segurado, por exemplo, é detectado que o
prestador deveria ter usado apenas uma fração de um determinado
medicamento, mas ele é cobrado integralmente;
64
• O número de sinistros relacionados a um tipo específico de doença ou com
itens de despesas específicos torna-se discrepante da média obtida por
prestadores de serviço com a mesma especialidades.
5.5.4 Gerenciamento de Rede
O gerenciamento de rede poderá rever os acordos com prestadores de
serviços credenciados. Preços de itens de despesa poderão ser renegociados e
poderá ser acordada a utilização de medicamentos de um fabricante específico
para a redução dos custos, quando é percebida a utilização excessiva de um
determinado tipo de medicamento de um fabricante com custo mais elevado.
Além disto, caso o número de pedidos de reembolso para determinados
tipos de serviço médico seja significativo e seja detectada deficiência na rede
credenciada de prestadores de serviços com estas especialidades, poderá haver
ação do Bradesco Seguros de buscar acordo com novos prestadores de serviços
para que façam parte da rede credenciada.
65
CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho analisou os desafios enfrentados pelas organizações
no século XXI na tomada de decisões estratégicas. A competitividade e a
globalização têm exigido das organizações flexibilidade para acompanhar as
tendências do mercado e agilidade para responder às mudanças. Os sistemas de
informação têm sido utilizado nas organizações em larga escala a nível
operacional e gerencial, gerando uma vasta e valiosa massa de dados.
Informações valiosas sobre tendências de mercado, padrões de consumo, entre
outras, estão escondidas nesta massa de dados operacionais gerados por estes
sistemas.
A tecnologia da informação evoluiu de tal forma que é possível detectar
estes padrões através de sistemas estratégicos de apoio à decisão. Porém, as
técnicas envolvidas na coleta e análise dos dados e a utilização destas
informações em tomada de decisão estratégica ainda permanecem sub-utilizadas
nas organizações. A inteligência competitiva ganha espaço neste quadro, pois
permite a análise destes dados e sua correlação com o ambiente externo à
empresa.
Através da revisão do material bibliográfico e do estudo de caso
apresentado, foi possível concluir que o resultado das análises geradas pela
utilização de inteligência competitiva nas organizações fornecem, de fato,
subsídio para a tomada de decisões estratégicas que, em última análise, agregam
vantagens competitivas.
66
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