Mvc Processo Decisório Edmarson

Edmarson Bacelar MotaConsultor do Instituto [email protected]

Edmarson Bacelar MotaConsultor do Instituto [email protected]

“Não há vento favorável para aquele que não sabe aonde vai”.

Sêneca

“Quando você rouba de um outro é plágio. Quando rouba de vários épesquisa”.

Wilson Mizner

“A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”.

John Maynard Keynes

“Toma conselho com o vinho, mas depois decide com a água”.

Benjamin Franklin

“Senhor, Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas,

a serenidade para aceitar as coisas que não podem ser mudadas e, principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras”.

Santo Inácio de Loyola

“Não há vento favorável para aquele que não sabe aonde vai”.

Sêneca

“Quando você rouba de um outro é plágio. Quando rouba de vários épesquisa”.

Wilson Mizner

“A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”.

John Maynard Keynes

“Toma conselho com o vinho, mas depois decide com a água”.

Benjamin Franklin

“Senhor, Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas,

a serenidade para aceitar as coisas que não podem ser mudadas e, principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras”.

Santo Inácio de Loyola

ALGUMAS REFLEXÕES (1) ALGUMAS REFLEXÕES (1)

“Não existe nenhum caminho sem riscos para o futuro; devemos escolher que série de riscos desejamos correr”.

Theobald

Não basta o remédio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo de validade.

“Quando os ventos da mudança chegarem, não construa abrigos, construa cata-ventos”.

Claus Möller

Todas as situações têm uma pequena parte de “importância” e

Deve-se sempre procurar a “essência” das situações.Uma grande parte de detalhes desnecessários (“bagaço”).

“Mais que as idéias, são os interesses que separam os homens”.Charles Alexis de Tocqueville

“Não existe nenhum caminho sem riscos para o futuro; devemos escolher que série de riscos desejamos correr”.

Theobald

Não basta o remédio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo de validade.

“Quando os ventos da mudança chegarem, não construa abrigos, construa cata-ventos”.

Claus Möller

Todas as situações têm uma pequena parte de “importância” e

Deve-se sempre procurar a “essência” das situações.Uma grande parte de detalhes desnecessários (“bagaço”).

“Mais que as idéias, são os interesses que separam os homens”.Charles Alexis de Tocqueville

ALGUMAS REFLEXÕES (2) ALGUMAS REFLEXÕES (2)

“CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES”

“CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES”

UMA DEFINIÇÃO DE INSANIDADE UMA DEFINIÇÃO DE INSANIDADE

“O fonógrafo ... não tem nenhum valor comercial”Thomas Edison,

referindo-se à sua própria descoberta, em 1880

“Vôo com máquinas mais pesadas do que o ar é inviável e insignificante, se não impossível”

Simon Newcomb,astrônomo de renome, em 1902

“Mulher sensível e responsável não deseja votar”Grover Cleveland, 1905

“Os grupos com guitarras estão acabando” Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962)

ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS…) (1)


“Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar”Harry Warner

Warner Brother Pictures, 1927

“Creio que no mundo existe mercado para uns cinco computadores”Thomas J. Watson,

Presidente da IBM, 1943

“Não há qualquer razão para as pessoas terem um computador em casa”Ken Olsen,

Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977



PORQUE A TOMADA DE DECISÕES É UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR

PORQUE A TOMADA DE DECISÕES É UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR

SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES

UM RITMO DE MUDANÇAS ACELERADÍSSIMO

INCERTEZA CRESCENTE

POUCOS PRECEDENTES HISTÓRICOS

DECISÕES FREQÜENTES

DECISÕES MAIS IMPORTANTES

METAS CONFLITANTES

MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAÇÃO

MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS

APOSTAS MAIS ALTAS

O PROCESSO DECISÓRIO COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR

O PROCESSO DECISÓRIO COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR

DECISÕES

Liderança

Razão

Inteligência Emocional

Modelo de Gestão

Nível de Burocratização

Comunicação

Resolução de Conflitos

Grau de Democratização

Negociação

Percepção

Criatividade

FATORES QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS

FATORES QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS

AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA DECISÃO, É POR MEIO DE UM BOM PROCESSO DE DECISÃO.

PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VÊM OS BONS RESULTADOS.

HÁ TRÊS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS:

POSSIBILIDADESFATORES INCONTROLÁVEIS, A SORTE etc

DECISÃOO PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISÃO

EXECUÇÃOIMPLEMENTAÇÃO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE

OS TRÊS FATORES QUEDETERMINAM RESULTADOS

OS TRÊS FATORES QUEDETERMINAM RESULTADOS

FAZER

DECIDIR

POSSIBILIDADES

RESULTADOS

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS


QUADROS

REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS

OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES

APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA

QUADROS




Reunião de

Inteligências

Obtenção de

Conclusões

Aprendizado com

a Experiência

Quadros



QUADROS

Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem toma decisões observa a questão e define parâmetros para os aspectos da situação que considera importantes e também para os que não considera importantes.

Eles determinam de modo preliminar quais critérios fazem preferir uma opção em lugar de outra.

QUADROS

Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem toma decisões observa a questão e define parâmetros para os aspectos da situação que considera importantes e também para os que não considera importantes.

Eles determinam de modo preliminar quais critérios fazem preferir uma opção em lugar de outra.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS (1)



Quem reúne inteligências deve buscar os fatos e as opções já conhecidas e produzir avaliações razoáveis dos fatos “desconhecidos”, para permitir a tomada de decisão face à incerteza.

É importante evitar as armadilhas do excesso de confiança nas suas crenças atuais e a tendência de só buscar informações que confirmem suas crenças.


Quem reúne inteligências deve buscar os fatos e as opções já conhecidas e produzir avaliações razoáveis dos fatos “desconhecidos”, para permitir a tomada de decisão face à incerteza.

É importante evitar as armadilhas do excesso de confiança nas suas crenças atuais e a tendência de só buscar informações que confirmem suas crenças.




Quadros sólidos e boa inteligência não são garantia de uma decisão sábia. As pessoas não podem tomar boas decisões consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na experiência, mesmo tendo dados excelentes à sua disposição.

Uma abordagem sistemática conduzirá a escolhas mais precisas, como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas gastas com pensamento desorganizado. Isso é particularmente verdadeiro em configurações de grupos.


Quadros sólidos e boa inteligência não são garantia de uma decisão sábia. As pessoas não podem tomar boas decisões consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na experiência, mesmo tendo dados excelentes à sua disposição.

Uma abordagem sistemática conduzirá a escolhas mais precisas, como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas gastas com pensamento desorganizado. Isso é particularmente verdadeiro em configurações de grupos.




Quem toma decisões pode aprimorar continuamente suas habilidades somente pelo aprendizado sistemático com os resultados de decisões anteriores.

Além disso, se o aprendizado começa quando uma decisão é implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros aprimoramentos à decisão ou plano de implementação, o que pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.


Quem toma decisões pode aprimorar continuamente suas habilidades somente pelo aprendizado sistemático com os resultados de decisões anteriores.

Além disso, se o aprendizado começa quando uma decisão é implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros aprimoramentos à decisão ou plano de implementação, o que pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.



PENSAMENTO LINEARPENSAMENTO LINEAR

UMA CAUSA

UM PROBLEMA

UMA SOLUÇÃO

PENSAMENTO SISTÊMICOPENSAMENTO SISTÊMICO

VÁRIAS CAUSAS

UM PROBLEMA

VÁRIAS SOLUÇÕES

QUESITOS DE UMA INFORMAÇÃOQUESITOS DE UMA INFORMAÇÃO

QUALIDADE

ADEQUAÇÃO

OPORTUNIDADE

CLAREZA

RELATIVIDADE

CUSTO

INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO

CICLO DO APRENDIZADOCICLO DO APRENDIZADO

IGNORÂNCIA

CONFLITO

CONHECIMENTO

SABEDORIA

FONTES DERESTRIÇÃO COGNITIVA

FONTES DERESTRIÇÃO COGNITIVA

CAPACIDADE LIMITADA DE PROCESSAMENTO DO CÉREBRO HUMANO

DESCONHECIMENTO DE TODAS AS ALTERNATIVAS POSSÍVEIS PARA RESOLVER O PROBLEMA

INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS EMOCIONAIS E AFETIVOS

NÍVEIS DE INCERTEZANÍVEIS DE INCERTEZA

Um Futuro Bem Claro

1

2

3Futuros Alternativos

Uma Faixa de Futuros

Ambigüidade Verdadeira

Níveis

Crescentes d

e Ince

rteza

ESCOLHA: UMA PIRÂMIDE DE ABORDAGENSESCOLHA: UMA PIRÂMIDE DE ABORDAGENS

Escolha Intuitiva(julgamentos baseados na experiência)

Procedimentos Heurísticos(atalhos genéricos e adequados)

Ponderação de Decisões

Análise de Valor

PIRÂMIDE DE ABORDAGENSPrós e Contras de Cada Tipo

PIRÂMIDE DE ABORDAGENSPrós e Contras de Cada Tipo

Método Utilizado Qualidade Esforço Transparência*

INTUIÇÃO Baixa Baixo Muito baixa

REGRAS Moderada Pequeno Moderada

PONDERAÇÃO Alta Alto/Baixo** Muito alta

ANÁLISE DE VALOR Muito Alta Muito Alto Em geral baixa

* A “transparência” indica quão fácil é verbalizar a regra e também para convencer ou legitimar a decisão frente aos outros

** Construir um modelo de ponderação de importância exige muito esforço na primeira vez, porém depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numéricos

PROCESSO DE DECISÃOModelo Auren Uris

PROCESSO DE DECISÃOModelo Auren Uris

ETAPAS:

1. ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO E DO PROBLEMA

2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS

3. COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS

4. CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA

5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA

6. EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO

MASPMetodologia de Análise e Solução de Problemas

MASPMetodologia de Análise e Solução de Problemas

ETAPAS:

1. ESTUDO DO PROCESSO

2. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

3. OBSERVAÇÃO DA SITUAÇÃO

4. ANÁLISE DO PROBLEMA

5. AÇÃO

6. VERIFICAÇÃO

7. NORMALIZAÇÃO

8. CONCLUSÃO

CICLO PDCA CICLO PDCA

CICLO PDCA CICLO PDCA

CICLO PDCANO TRATAMENTO DE PROBLEMAS

CICLO PDCANO TRATAMENTO DE PROBLEMAS

Passo 1 – Identificação do problema

Passo 2 – Observação

Passo 3 – Análise

Passo 4 – Plano de ação

Passo 5 – Ação

Passo 6 – Verificação

Passo 7 – Padronização (ou NÃO)

Passo 8 – Conclusão

HORA da VERDADE

FRONT OFFICE (Proscênio, Palco)

BACK OFFICE (Bastidores, Retaguarda)

MELHORIA CONTÍNUA (Kaizen)

INOVAÇÃO

“q” e “Q”

ALGUNS CONCEITOS…ALGUNS CONCEITOS…

INCUBADORAS DA QUALIDADEINCUBADORAS DA QUALIDADE

Incubadora BENIGNA (via CUSTOS DA QUALIDADE) … INVESTIMENTOS

Incubadora MALIGNA (via CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE) … PERDAS

INCUBADORA MALIGNARemédios para seu Fechamento

INCUBADORA MALIGNARemédios para seu Fechamento

CAUSAS REMÉDIOS Sendo feita por amadores Treinar os amadores para

que se tornem profissionais Foco no “q” Aumentar foco para “Q”

Planejamento sem participação dos que serão afetados

“Exigir” a participação

Planejamento feito por métodos empíricos e/ou sem sistematização

Planejamento através de métodos organizados e sistemáticos

Planos transferidos para operações sem análise da “capacidade do processo”

Exigir análise e prova da “capacidade do processo”

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO & & TÁTICO/OPERACIONALTÁTICO/OPERACIONAL EFICAZEFICAZ & & EFICIENTE EFICIENTE (1)(1)


EFICÁCIA (Associado a ESTRATÉGIA)

Do the right thing

(FAZER A COISA CERTA)

EFICÁCIA (Associado a ESTRATÉGIA)

Do the right thing

(FAZER A COISA CERTA)

EFICIÊNCIA (Associado a TÁTICA)Do things right

(FAZER CERTO)

EFICIÊNCIA (Associado a TÁTICA)Do things right

(FAZER CERTO)

EFICIÊNCIA

(TÁTICA)

• Ênfase nos Meios

• Resolver Problemas

• Salvaguardar os Recursos

• Cumprir Tarefas e Obrigações

• Presença nos Templos

• Rezar

EFICÁCIAEFICÁCIA

(ESTRATÉGIA)(ESTRATÉGIA)

• Ênfase nos ResultadosÊnfase nos Resultados

• Atingir ObjetivosAtingir Objetivos

• Otimizar a Utilização dos RecursosOtimizar a Utilização dos Recursos

• Obter ResultadosObter Resultados

• Prática dos Valores ReligiososPrática dos Valores Religiosos

• ““Ganhar” o CéuGanhar” o Céu

EFICÁCIAEFICÁCIA

(ESTRATÉGIA)(ESTRATÉGIA)

• Ênfase nos ResultadosÊnfase nos Resultados

• Atingir ObjetivosAtingir Objetivos

• Otimizar a Utilização dos RecursosOtimizar a Utilização dos Recursos

• Obter ResultadosObter Resultados

• Prática dos Valores ReligiososPrática dos Valores Religiosos

• ““Ganhar” o CéuGanhar” o Céu



PLANEJAMENTO

VERSUS OU E ?

CRIATIVIDADE

PLANEJAMENTO

VERSUS OU E ?

CRIATIVIDADE

PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADEPLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE

PROATIVIDADEPROATIVIDADEASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.

É É ASSUMIR O CONTROLEASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.

PROATIVIDADEPROATIVIDADEASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.

É É ASSUMIR O CONTROLEASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.

PROATIVIDADE & REATIVIDADEPROATIVIDADE & REATIVIDADE

REATIVIDADEREATIVIDADELIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA

CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.

A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA

CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃOCAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO..

REATIVIDADEREATIVIDADELIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA

CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.

A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA

CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃOCAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO..

ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANAÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA

Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada nó ou ponto de decisão, até o esgotamento de soluções e alternativas.

Pode-se quantificar probabilidades de ocorrência e tentar traçar caminhos mais previsíveis.

Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa complexidade.

INÍCIO

OPÇÃO A

OPÇÃO B

OPÇÃO C

OPÇÃO D

OPÇÃO E

RESULTADO

• Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre

• Desastre, mas a culpa é da previsão do tempo que erra sempre

• Não chove

• Chove

• Grande burrice!

• Grande sabedoria!

• Não chove

• Chove

• Ainda bem

• Desastre, cidade furiosa

• Não chove

• Chove

• Frustração, despesa extra

• Tudo bem

• Não chove

• Chove• Organizar

Socorro

• Organizar Socorro

• Não organizar Socorro

• Não organizar Socorro

Previsão de chuva

Previsão de tempo bom

ÁRVORE DE DECISÃO - ExemploÁRVORE DE DECISÃO - Exemplo

OPORTUNIDADE

PROBLEMA

Perspectiva de recompensa

Desafio

Interesse

Perspectiva de prejuízo

Percepção de diferença entre situação ideal e real

Irritação

Frustração

D E C I S Ã O

DECISÕES são as ESCOLHAS quePROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES

DECISÕES são as ESCOLHAS quePROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES

ISSO NÃO TEM LÓGICA

BRINCAR É FALTA DE SERIEDADE

A RESPOSTA CERTA

É PROIBIDO ERRAR

SIGA AS NORMAS

SEJA PRÁTICO

EVITE AMBIGÜIDADES

NÃO SEJA BOBO

ISSO NÃO É DA MINHA ÁREA

EU NÃO SOU CRIATIVO

BLOQUEIOS MENTAISBLOQUEIOS MENTAIS

• Gera idéias novas e o abandono das antigas.• Descontinuidade como característica distinta.• Busca evitar o óbvio. • Modifica, é gerativo. Tem como propósito o

movimento.• Não reconhece a adequação de uma solução,• sempre tenta buscar outra melhor.• Procura perguntas.

PENSAMENTO LATERAL (1) PENSAMENTO LATERAL (1)

• A conclusão deve vir antes da evidência.• Explora as direções menos prováveis.• Aumenta as chances de um resultado máximo,• mas não faz promessas .• Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou

menos. • Gera uma nova idéia.• Ninguém jamais estará certo.

PENSAMENTO LATERAL (2) PENSAMENTO LATERAL (2)

• Muitas decisões interconectadas, no mundo real, podem ser percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A divisão do processo decisório por toda a organização tende a aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou não-racionais.

• Necessária a identificação e integração das decisões que envolvem risco

COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA

• Regras para a alocação dos recursos, para a coordenação do processo e para a tomada de decisões

• Grupos são mistos (cooperativos e competitivos)

• Justiça– Diferentes modelos de soluções justas– Formulação de “trade-offs”

• Agenda – interesses variados e, por vezes, “ocultos”

O PROCESSO DE COORDENAR VÁRIAS PARTES

O PROCESSO DE COORDENAR VÁRIAS PARTES

MODELOS PARA DECISÃOEM GRUPO

MODELOS PARA DECISÃOEM GRUPO

CONSENSO

MAIORIA

MINORIA

MEDIAÇÃO

ESPECIALISTA

DOMÍNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSÃO

DOMÍNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSÃO

• O grupo expande o foco da discussão para incluir todas as questões negociáveis?

• O grupo discute prioridades e preferências entre as questões?

• O foco do grupo está em solucionar o problema?

• O grupo consideraria soluções inovadoras?

• O grupo tem interesse em fazer trocas nas questões de maior prioridade?

REGRAS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO ACORDO

REGRAS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO ACORDO

FERRAMENTAS DE APOIOFERRAMENTAS DE APOIOFERRAMENTAS DE APOIOFERRAMENTAS DE APOIO

INFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕESINFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕESINFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕESINFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕES

FASE 1 FLORESCIMENTO DAS IDÉIAS

FASE 2 ANÁLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSÃO

FASE 3 ANÁLISE CRÍTICA E CONSENSOS

BRAINSTORMING(Tempestade de Idéias)

BRAINSTORMING(Tempestade de Idéias)

BRAINWRITINGBRAINWRITING

BRAINSTORMING INVERTIDO

(Sessão “Pichação”)

BRAINSTORMING INVERTIDO

(Sessão “Pichação”)

BRAINSTORMING(Variações)

BRAINSTORMING(Variações)

FORÇAS PROPULSORAS

FORÇAS RESTRITIVAS

“QUANTIFICAÇÃO” DAS FORÇAS

ESTRATÉGIAS/AÇÕES ASSOCIADAS

ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS”

ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS”

ASPECTOS POSITIVOSASPECTOS POSITIVOS

• BAIXO CUSTOBAIXO CUSTO

• É VENDEDORÉ VENDEDOR

• DISPONÍVEL A TODOSDISPONÍVEL A TODOS

• TECNOLOGIATECNOLOGIA

• COMUNICAÇÃO COM A COMUNICAÇÃO COM A

EMPRESAEMPRESA

• INTERATIVOINTERATIVO

• IMAGEM DA EMPRESAIMAGEM DA EMPRESA

• FÁCIL ATUALIZAÇÃOFÁCIL ATUALIZAÇÃO

ASPECTOS NEGATIVOSASPECTOS NEGATIVOS

• HARDWAREHARDWARE

• SOFTWARESOFTWARE

• PROVEDOR DE ACESSOPROVEDOR DE ACESSO

• LINHA TELEFÔNICA / CABOLINHA TELEFÔNICA / CABO

• INFORMAÇÃO DISPONÍVEL INFORMAÇÃO DISPONÍVEL

PARA CONCORRÊNCIAPARA CONCORRÊNCIA

• TEMPO DE ACESSO TEMPO DE ACESSO >> CUSTO CUSTO

• CONHECER O ENDEREÇOCONHECER O ENDEREÇO

VACINASVACINAS

• MÍNIMA CONFIGURAÇÃO MÍNIMA CONFIGURAÇÃO

POSSÍVEL DE HARDWAREPOSSÍVEL DE HARDWARE

• DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES

NECESSÁRIOSNECESSÁRIOS

• PARCERIA COM PROVEDORESPARCERIA COM PROVEDORES

• DIVULGAÇÃO DO ENDEREÇO EM DIVULGAÇÃO DO ENDEREÇO EM

TODO O MATERIAL DE TODO O MATERIAL DE

PUBLICIDADEPUBLICIDADE

+ -STATUSSTATUS

IMPLEMENTADO

IMPLEMENTADO

IMPLEMENTADO

ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS”… Exemplo …

ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS”… Exemplo …

ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDOESTRUTURANDO e CLASSIFICANDOESTRUTURANDO e CLASSIFICANDOESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (1)DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (1)

EFEITO

CAUSAS

CAUSAS

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (2)DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (2)

EFEITO

Causasubcausa

Sub (subcausa)

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO….. Exemplo …..

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO….. Exemplo …..

O QUE É O QUE NÃO É A AVALIAR MELHOR

O QUE É, O QUE NÃO É,A AVALIAR MELHOR

O QUE É, O QUE NÃO É,A AVALIAR MELHOR

PARETOPARETO

200

160

80

40

120

20

40

60

80

100

A B C D E F

Poucos,mas vitais

Muitose triviais

Qu

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TIPOSDE NC

20%

80%

5 10 11 12 19 21 26 40144

1,7 3,5 3,8 4,2 6,6 7,3 9,013,950,0

100,0 98,3 94,8 91,0 86,8 80,2 72,9 63,9 50,0

300

200

100

0

100

80

60

40

20

0

Defect

CountPercentCum %

Pe

rce

nt

Co

unt

PARETO - Exemplo PARETO - Exemplo

ESCOLHENDO e PRIORIZANDOESCOLHENDO e PRIORIZANDOESCOLHENDO e PRIORIZANDOESCOLHENDO e PRIORIZANDO

CRITÉRIOS ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ….. ALTERNATIVA “a”

FATOR PESO NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA

x PESO x PESO X PESO

F1 P1

F2 P2

F3 P3

Fn Pn

………..

100 %

SOMA

“1”

SOMA

“2”

SOMA

“a”

MATRIZ PONDERADAMATRIZ PONDERADA

PESO (%) Média Indice

Preço 15 3 0.45 1 0.15 2 0.30 4 0.60 0.35 1.29 Localização 20 2 0.40 5 1.00 3 0.60 3 0.60 0.73 0.55 Estrutura de Eventos 10 5 0.50 2 0.20 2 0.20 1 0.10 0.17 3.00 Estrutura de Hospedagem 10 2 0.20 4 0.40 2 0.20 1 0.10 0.23 0.86 Atendimento Eventos 15 3 0.45 3 0.45 2 0.30 1 0.15 0.30 1.50 Atendimento Hospedagem 15 2 0.30 4 0.60 2 0.30 2 0.30 0.40 0.75 Alimentos e Bebidas 10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20 0.30 1.00 Segurança 5 4 0.20 3 0.15 2 0.10 2 0.10 0.12 1.71

TOTAL 100 2.80 3.25 2.40 2.15 2.60 1.08

HTSP RENAISSANCE MELIÁBlue Tree Morumbi

MATRIZ PONDERADAExemplo 1


Co

nh

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Fe

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eu

niõ

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to-m

oti

va

çã

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SC

OR

E1

Christian 8 8 9 9 8 9 9 9 8 9 86Augusto 8 8 8 9 6 9 9 8 8 9 82Sakaguti 8 8 9 8 8 9 6 6 6 9 77Aguiar 8 8 9 9 5 6 6 6 6 9 72Alexandre 6 6 8 9 8 9 6 6 9 9 78Juliana 6 6 8 9 8 9 6 6 9 9 76Luciana 6 6 6 6 8 9 8 8 8 9 74SCORE2 50 50 57 59 51 60 53 51 51 63

Critérios de Avaliação: SCORE1 - 75% do total (nota de corte = 67,5);SCORE2 - 75% do total (nota de corte = 47,25).

Notas: Alto = 8/9 Médio = 5/6 Baixo = 2/3 Nenhum = zero



PROBABILIDADE de OCORRÊNCIA

ALTA MÉDIA BAIXAALTA MÉDIA BAIXA

PROBABILIDADE de OCORRÊNCIA

ALTA MÉDIA BAIXAALTA MÉDIA BAIXA

ALTOALTO

EFEITOEFEITO

((IMPACTOIMPACTO))

BAIXOBAIXO

ALTOALTO

EFEITOEFEITO

((IMPACTOIMPACTO))

BAIXOBAIXO

MATRIZ DE IMPACTO(OPORTUNIDADES/AMEAÇAS versus PROBABILIDADE)

MATRIZ DE IMPACTO(OPORTUNIDADES/AMEAÇAS versus PROBABILIDADE)

PROBABILIDADE

MB B M A MA

IMPACTO MB B B B M MB B B M M MM B M M A AA M M A A A

MA M M A A A

SIGLAS UTILIZADAS:

MA ... Muito Alto A ... Alto M ... Médio B ... BaixoMB ... Muito Baixo

MATRIZ DE IMPACTO – ExemploSlide 1


N.º P Riscos identificadosProbabilidade Impacto

AFMA A M B MB MA A M B MB

Ameaças - Negócio

A1 1Insucesso na obtenção dos recursos junto a uma instituição financeira

MA A M B MB MA A M B MB M

A2 3Não recebimento dos recursos provenientes do empréstimo na data prevista

MA A B MB MA A M B MB B

A3 5Não cumprimento do prazo estimado para abertura do negócio legalmente na Junta Comercial

MA A M B MB MA A M B MB B

A4 2 Ineficácia do Plano de Marketing e Comercialização MA A M B MB MA A M B MB B

A5 6 Mudança de Estratégia dos Concorrentes MA A M B MB MA A M B MB B

A6 4 Atraso na regularização do negócio MB M B



N.º P Riscos identificadosProbabilidade Impacto

AFMA A M B MB MA A M B MB

Ameaças - Projeto

A7 5 Atraso de reformas do imóvel – incidência de chuvas no período de reforma até a cobertura da construção


A8 5 Atraso de reformas do imóvel – entrega dos materiais de construção fora dos padrões de qualidade requeridos


A9 3 Atraso de reformas do imóvel – falta de comprometimento dos terceirizados com prazos e qualidade (retrabalho)


A10 8 Atraso de reformas do imóvel – atraso na aprovação do projeto arquitetônico junto a prefeitura municipal


A11 8 Atraso de reformas do imóvel – atraso no início das reformas devido à greve do INSS


A12 5 Atraso no recebimento de ferramentaria e materiais MA A M B MB MA A M B MB M

A13 1 Atraso na instalação de máquinas e equipamentos, em especial dos elevadores


A14 8 Treinamento Ineficaz MA A M B MB MA A M B MB B

A15 2 Indisponibilidade de Imóvel em localização adequada MA A M B MB MA A M B MB M

A16 4 Atraso nas contratações devido à dificuldade em combinar funções Perfil Adequado x Salário Compatível M M M

MATRIZ DE IMPACTO - Exemplo Slide 3

MATRIZ DE IMPACTO - Exemplo Slide 3

Premência do TEMPO

URGENTE NÃO - URGENTE

Premência

IMPORTANTE

Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada

1

Exemplos: Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação

2 da TAREFA

NÃO

IMPORTANTE

Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares

3

Exemplos: Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis

4

MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTEExemplo

MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTEExemplo

ALINHANDOALINHANDO

COMPORTAMENTOS/ATITUDESCOMPORTAMENTOS/ATITUDES

ALINHANDOALINHANDO

COMPORTAMENTOS/ATITUDESCOMPORTAMENTOS/ATITUDES

O método dos seis chapéus é extremamente simples, mas sua simplicidade é poderosa.

Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento pensante recebe um chapéu de cor diferente. Desta maneira o pensamento pode ser mudado à vontade de um para outro.

A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de pensamento. O pensamento crítico pode ser tornado mais produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo.

O método dos seis chapéus é extremamente simples, mas sua simplicidade é poderosa.

Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento pensante recebe um chapéu de cor diferente. Desta maneira o pensamento pode ser mudado à vontade de um para outro.

A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de pensamento. O pensamento crítico pode ser tornado mais produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo.

TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS (1) TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS (1)

Chapéu AZULVisão Geral das Etapas, Planejamento Global , Procedimentos

Chapéu BRANCODados e informações

Chapéu VERMELHOSentimentos, Emoções, Feeling, Percepções

Chapéu AMARELOAcreditar, Viabilizar, Fazer Acontecer

Chapéu VERDECriatividade, Visão Diferenciada, Novas Abordagens

Chapéu PRETOJulgar, Avaliar, Criticar, Decidir

TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS (2) TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS (2)

PLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃO

Why …………... Por Que?

What ………….. O Que?

Where ………… Onde?

When …………. Quando?

Who …………… Quem?

With …………… Recursos?

How …………… Como?

How much ……. Custos?

OS 6W 2HOS 6W 2H

OS 6W 2H - ExemploOS 6W 2H - Exemplo

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