Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Direcció i Planificació.Una eina per gestionar la

millora i per liderar un equip

Joan Cortadellas,Director Tècnic de la

O unes idees sobre• Direcció• Qualitat• Lideratge• Canvi

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viAllò que en definitiva ens fa valorar unes organitzac ions persobre de les altres no és

� Si produeixen béns o ofereixen serveis� Si són d’àmbit local, regional, d’un sol país o mult inacionals� Si són grans o petites� Si tenen molts guanys o són no lucratives� Si són públiques o privades� ...

sinó

� Si són bones o són dolentes

... i les bones són les que

� han assumit el repte de la Qualitat TotalQualitat Total� i han incorporat DirecciDireccióó Estrat Estratèègicagica

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi3 nivells de Direcció:

OPERATIVA• organitzar les tasques• ordenar les accions• supervisar les funcions de cada persona

TÀCTICA• estructurar cada part de l’organització • assegurar la seva coordinació • optimitzar els recursos

ESTRATÈGICA• decidir la Missió i la Visió• fer el diagnòstic intern i extern • concretar els objectius i les accions• assegurar els recursos

“Dirigir és la capacitat de pensar i actuar estratègicament” Max Weber

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Direcció (¿estratègica, tàctica o operativa?)

Competències:• actituds o valors (personals, organitzatives, tecnològiques y relacionals)• coneixements (professionals y d’altres)• capacitats (habilitats i experiència)

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viTrobar lesdiferències

• el director

Què és important?

• les competències de cada professional• l’harmonia del conjunt• el resultat

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Imprescindible:

• Director = Lideratge• Partitura = Pla• Professionalitat = Participació

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Direcció Estratègica“Do the right thingsC

Qualitat Total“Do the things right”

Do the right things right

EXCEL·LÈNCIA

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viModel Europeu EFQM 2000

(European Foundation for Quality Management)

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Processos140

ResultatsClau150

Persones90

Política i Estratègia

80

Aliances iRecursos

90

Resultatsen les

Persones90

Resultatsen elsClients200

Resultatsen la Societat60

AGENTS FACILITADORS 500 RESULTATS 500

INNOVACIÓ I APRENENTATGE

Lideratge100

Model Europeu EFQM 2000

(European Foundation for Quality Management)

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Decime, mamá, ¿nosotrosllevamos…

Claro, Mafalda,por supuesto.

…una vidadecente?

Y, ¿hacia dónde lallevamos?

- Nosaltres dirigim una institució de Qualitat?- I cap on la dirigim?

QUALITAT TOTAL i DIRECCIÓ ESTRATÈGICA

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

És un faristol dedirector d’orquestra.

Des d’aquí, i amb un palet,vostè pot manar a setanta o

vuitanta persones…!

…i això delpalet, será ho

del PlaEstratègic?

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

DIRECCIÓ ESTRATÉGICA

• INSTITUCIÓ

• SECTORS O GRANS ÀREES

• UNITATS

• PERSONES

EINES

Per planificar: PLA ESTRATÈGIC

DemingFlexibilitat vs. Rigidesa

CÍCLICA

Per executar: PLA ESTRATÈGIC

Per avaluar: PLA ESTRATÈGIC

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

i VALORS

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Resposta a les preguntes:

�Quí som?�A què ens dediquem?�En què ens diferenciem i/o distingim?�Per què i per a què fem allò que fem?�Per a quí ho fem?�Com ho fem?�Quins valors respectem?

La raó de ser de l’organització

MISSIÓ

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Ha de ser una fórmula:

�Ambiciosa: Un repte�Clara: De fàcil interpretació�Senzilla: que tothom la pugui entendre�Curta, perquè es pugui memoritzar�Compartida: Consensuada pel màxim nombre

possible de persones de l’organització

MISSIÓ

La raó de ser de l’organització

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

i VALORS

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

“Si coneixes l’entorn i et coneixes tu mateixno has de témer el resultat de cent batalles.

Si no coneixes l’entorn però et coneixes tu mateix,tens les mateixes possibilitats de guanyar

que de perdre.Si no coneixes l’entorn ni et coneixes tu mateix, t ots

els teus combats esdevindran derrotes” Sun Tzu. L’Art de la Guerra

(en versió lliure)

DAFO

FODA: Fortaleses, Oportunitats, Debilitats, AmenacesSWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsMOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

És una anàlisi dels punts FORTS i FEBLES del’organització, en relacien relaci óó a les OPORTUNITATS

i AMENACES de l’entorn

DAFO

Recull:• els punts Forts en què ens haurem de recolzar• els punts Febles que haurem de superar• les Oportunitats que haurem de saber aprofitar• les Amenaces de les quals ens haurem de defensar

Ha de ser:• Més que una simple identificació: els punts Forts i

Febles, en relacien relaci óó amb les Oportunitats i Amenaces.Matriu DAFO

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

O1 O2 O3 O4 O5 S A1 A2 A3 A4 A5 S S+S

F1

F2

F3

F4

F5

S 1 2 1+2

D1

D2

D3

D4

D5

S 3 4 3+4

S+ S 1+3 2+4

MatriuMatriu DAFODAFO

1

43

2

1. MAXI-MAXI . Estratègia ofensiva.Potenciar les Fortaleses, peraprofitar les Oportunitats.Pregunta clau: ¿Si potencio aquestaFortalesa podré aprofitar millor aquestaOportunitat?

2. MAXI-MINI. Estratègia defensiva.Potenciar les Fortaleses, perdefensar-me dels efectes de lesAmenacesPregunta clau: ¿Si potencio aquestaFortalesa podré defensar-me millor delsefectes d’aquesta Amenaça?

3. MINI-MAXI. Estratègia adaptativa.Superar les Debilitats, per aprofitarles Oportunitats.Pregunta clau: ¿Si supero aquestaDebilitat podré aprofitar millor aquestaOportunitat?

1. MINI-MINI. Estratègia desupervivència. Superar les Debilitats,per defensar-me dels efectes de lesAmenaces.Pregunta clau: ¿Si supero aquestaDebilitat podré defensar-me millor delsefectes d’aquesta Amenaça?

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

o “stakeholders”:Els que estaninteressats en el bonfuncionament del’organització iincideixen en els seusresultats:estudiants, mestres,Administració, famílies,universitat, empleadors,societat en general…

i VALORS

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi Realitats, fets ocircunstàncies que podeninfluir de forma importanten el futur del’organització, afectant alsseus resultats

• Political factors• Economic influences• Sociological trends• Technological innovations• Ecological factors• Legislative requirements• Industry analysis (sector)• …

i VALORS

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

i VALORS

Evolució mésprobable de lasituació de l’entorn,fins a l’any darrer delPla.

Preguntant oimaginant.

3 escenaris:pessimista, optimista iel més probable.

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

EIXO

S ES

TRATÈ

GIC

S

i VALORS

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viEIXOS ESTRATÈGICS

• Línies bàsiques de desenvolupament de la institució .• Agrupen els grans objectius continguts a la Visió.• Coherents amb la Missió, la Visió i el DAFO.• El màxim homogenis possible.• Molt pocs (5-10).

Són com la distribució interior d’un

armari

• Formació• I+D+i• Presència al món• Desenvolupament de les

persones• Cultura organitzativa

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

EIXO

S ES

TRATÈ

GIC

S

i VALORS

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

“La millor manera de predir el futur és inventar-lo” (Alan Kay)

VISIÓ Compartida

“Alguns veuen les coses com són i es pregunten “Per q uè?”.D’altres les veuen com no han estat mai i es pregunte n “Per què

no?” (George Bernard Shaw)

Hi ha dues tragèdies (per a una organització): No as sollir allò quedesitja o assolir allò que no desitja. (George Bernard Shaw)Però n’hi ha una altra de pitjor: No saber el que vol assolir.

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Respon a les preguntes:

� Què i com volem ser d’aquí a x anys? O en quèens volem convertir?

� A què ens dedicarem?� En què ens diferenciarem?� Per què i per a què treballarem?� Per a qui ho farem?� Com ho farem?� Quins valors respectarem?

És el futur de l’organització d’aquía X anys

VISIÓcompartida

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Ha de ser una fòrmula:

�Amb visió de futur, no de millorar el passat�Coherent amb la MISSIÓ�Ambiciosa: Un repte, però realista, viable�Clara: De fàcil interpretació�Senzilla: perquè tothom l’entengui�Atractiva: per provocar il.lusió�Compartida: perquè totes les persones de l’organització s’hi sentin identificades

És el futur de l’organització d’aquía X anys

VISIÓcompartida

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

EIXO

S ES

TRATÈ

GIC

S

i VALORS

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

• Grans reptes per aconseguir la visió de futur de lainstitució.

• Declaracions àmplies, no específiques, sense data.• Ámbits diferents, però tots relacionats amb l’EIX

corresponent.• Homogenis.• Pocs (màxim 2 per a cada EIX).• Viables, d’acord amb el DAFO.

OBJECTIUS ESTRATÈGICS

Per a l’Eix de Formació

• Millorar la qualitat de ladocència i de la formaciócontinua

• Millorar la captació, laparticipació i la integració del’estudiantat

…per aconseguir la visió de futur

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

• Actuacions generals orientades a trobar el camí peraconseguir cadascun dels objectius estratègics.

• Diferenciables, distingibles.• Pocs (2-3 per a cada Objectiu Estratègic).• Se situen entre els grans objectius i les accions co ncretes.

OBJECTIUS OPERATIUS

Per a l’Objectiu Estratègic de Millorar laqualitat de la docència i de la formació

continua.• Implantar un sistema de garantia de qualitat de la docència, buscant la integració dels plans d’estudi i estimulant la innovació docent.2. Potenciar i promocionar la formació continua i integral, ampliant l’oferta especialment en postgrau.

…trobar el camí

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

EIXO

S ES

TRATÈ

GIC

S

i VALORS

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viACCIONS

• Projectes amb un conjunt d’activitats individuals o de grup,necessàries per aconseguir els objectius operatius.

• Permetran concretar responsabilitats, calendari, recur sos,indicadors, seguiment i avaluació.

• Realistes.• Poden estar encadenades i dependre les unes dels res ultats

de les altres ( dissenyar-projectar-implementar...).• Molt poques (1-3). Les estrictament necessàries.

Per Implantar un sistema de garantia de qualitatde la docència,buscant la integració dels plans d’estudi i estimulant lainnovació docent• Definir les funcions del coordinador de titulació i implantar-ne la figura2. Desenvolupament d’un Sistema de Garantia de Qualitat per a cada titulació.3. Desenvolupar noves vies per potenciar el Programa d’Innovació docent.

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi¿QUÈ FALLA EN MOLTS PLANS ESTRATÈGICS?

El Quadre de Comandament

¿El lideratge? ¿El DAFO / FODA?

¿La visió de futur? ¿El sistema d’indicadors?

¿La participació? ¿Les persones?

¿La motivació ? ¿Els sistemes de govern?

¿L’estructura organitzativa? ¿L’ambició?

¿La coherència del procés? ¿La formulació de l’estratègia?

¿Els sistemes d’informació? ¿El marc polític?

¿El desplegament? ¿Els recursos?

¿El seguiment? ¿El compromís?...

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccions

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Responsable

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

• Si és possible, només un.• No més de 2 accions per responsable.• Ha d’acceptar l’encàrrec amb entusiasme.• Ha de sentir-se “propietari” del procés i participar en

aquest des del disseny fins a la rendició de comptes .• Amb nom i cognoms o bé el càrrec concret.• Millor que no siguin sempre els caps.

RESPONSABLE

Perquè pugui sentir-se propietari cal negociar ambell un petit projecte, en el qual ell proposa:

• Les activitats que realitzarà.• Les persones que hi participaran.• Els indicadors amb que es podrà mesurar l’avenç.• Les metes que pretén aconseguir.• Els recursos que necessitarà.• El calendari que aplicarà.• El sistema de seguiment del procés.• El sistema d’avaluació dels resultats.

...acceptar l’encàrrec

amb entusiasme.

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadors

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

• Instruments de mesura de l’eficàcia de les accions, quepermeten introduir mesures correctores.

• Pocs, però significatius (especialment pensant en e lsclients). ¡No incloure mai les reunions !

• Poden ser de temps, de cost, d’activitat, però mill or, deresultats.

• Quantitatius o qualitatius.• Preferible un petit “sistema” d’indicadors.• Possibilitat d’obtenir la informació.

INDICADORS

• Definició de funcions del coordinador de titulació abans del 31 de desembre de 2009 (indicador de temps).• Implantació progressiva de la figura a totes les titulacions (indicador d’activitat).• Grau de satisfacció dels resultats de la implantació (indicador de qualitat).

Instrument

de mesura

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viEsquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetes

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

• Resultats desitjats o previstos o nivell que es pre ténaconseguir en els indicadors.

• Realistes.• Distribuides en el temps.• El més concretes possible.• Si l’indicador és de temps, una data; si és de quant itat, un

número; si és de qualitat, una opinió, etc.

METES

És la millor manera de comprometre’s:Si no s’arriba al nivell predeterminat,caldrà analitzar els motius i prendredecisions respecte a les accions, al ritme,al responsable, als col· laboradors, o a lapròpia meta.

...resultat desitjat

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viEsquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetesCalendari

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

• Si és possible, dates concretes, no un periode.• Permet realitzar un seguiment més precís i reaccionar a

temps.• Viable.• Si es planifica per a varis anys, distribuir les accion s

racionalment .

CALENDARI

No es fàcil resistir-se a la temptació devoler fer-ho tot els primers mesos.

Pot ser convenient o necessari senyalar ladata final i deixar els terminis intermitjosper definir.

...dates concretes,

no un període

• S’ha de combinar amb les metes i els recursos.

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viEsquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetesCalendari

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viEsquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetesCalendarioRecursos

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

• Mitjans necessaris, tant de persones com de recursos,valorats monetàriament.

• Només els costos afegits per a cada acció, si n’hi ha.• No és necessari calcular els costos ja assumits.• Molt realista .

RECURSOS

Si la suma dels recursos necessaris no ésviable, cal refer el quadre i modificar:. el calendari. o les metes. o les accions. o fins i tot els objectius.

...valorats

monetàriament

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

viEsquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetesCalendariRecursosSeguiment/Avaluació

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

SEGUIMENT

• Atenció a unes determinades senyals d’alerta que ensinformen de com van les coses, per modificar el rumb, o lavelocitat, si cal.

• S’ha de concretar què es farà, qui ho farà, quan ho f arà, comho farà, a quí informarà, etc.

SEGUIMENT / AVALUACIÓ

AVALUACI Ó

• Valoració dels resultats .• S’ha de precisar què es farà, qui ho farà,

quan ho farà, com ho farà, a qui informarà, etc.• No només dades, sino indicadors.• No només indicadors, sino anàlisi crítica.• Cal saber reaccionar i prendre decisions per al pròxim futur.

...senyals d’alerta

Dir

e cci

ó, Q

ual

itat

, Lid

erat

ge

i Can

vi

D’aquesta manera

podrem acostar-nosal futur

Moltes gràcies

TELESCOPI