MAGISTRSKO DELO

OBVLADOVANJE KONFLIKTOV V PODJETJU MANAGING CONFLICTS IN COMPANY

Kandidatka: PETRA ŢORMAN, diplomirana ekonomistka

Rojena leta: 04.06.1980 na Ptuju

Absolventka podiplomskega študija : Ekonomske in poslovne vede

Program: Magisterij

Smer študija: Management in organizacija poslovanja

Tema odobrena dne: 28.01.2010

Z delovnim naslovom: Obvladovanja konfliktov v podjetju.

Mentor: dr. Vojko POTOČAN, red. prof. za področje splošnega managementa in poslovne

organizacije

2

KAZALO

1. UVOD .................................................................................................................................... 6

1.1 Opredelitev področja in opis problema ........................................................................ 6

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ..................................................................................... 7

1.3 Načrt poteka raziskave in hipoteze ............................................................................... 8

1.4 Predpostavke in omejitve raziskave .............................................................................. 9

1.5 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................ 10

2. KONFLIKT ......................................................................................................................... 11

2.1 Izhodišča za obravnavo konfliktov ............................................................................. 11

2.1.1 Vloga konfliktov v poslovanju.................................................................................. 11

2.1.2 Opredelitev konfliktov.............................................................................................. 13

2.2 Vrste konfliktov ............................................................................................................ 15

2.2.1 Funkcionalni in disfunkcionalni konflikti ................................................................ 15

2.2.2 Individualni in organizacijski konflikti .................................................................... 16

2.2.3 Horizontalni in vertikalni konflikti .......................................................................... 17

2.3 Vzroki za nastanek konfliktov ..................................................................................... 17

2.3.1 Splošni vzroki za nastanek konfliktov ...................................................................... 18

2.3.2 Vzroki za nastanek konfliktov med delovnimi skupinami ........................................ 20

2.3.3 Vzroki horizontalnih konfliktov ............................................................................... 22

2.3.4 Vzroki vertikalnih konfliktov .................................................................................... 24

2.4 Posledice konfliktov ...................................................................................................... 24

2.4.1 Pozitivne posledice konfliktov ................................................................................. 25

2.4.2 Negativne posledice konfliktov ................................................................................ 27

2.4.3 Funkcionalnost in disfunkcionalnost konfliktov ...................................................... 30

2.4.4 Preprečevanje konfliktov med skupinami ................................................................ 32

3. RAZREŠEVANJE KONFLIKTOV ................................................................................. 34

3.1 Izhodišča za reševanje konfliktov ............................................................................... 34

3.1.1 Značilnosti poteka procesa reševanja konfliktov..................................................... 34

3.1.2 Moţnosti razrešitve z vidika koristi za udeleţence .................................................. 38

3.1.3 Management reševanja konfliktov ........................................................................... 39

3.2 Potek procesa reševanja ............................................................................................... 41

3.2.1 Metode za reševanje konfliktov................................................................................ 41

3.2.2 Pristopi k reševanju konfliktov ................................................................................ 43

3.2.3 Klasični način reševanja konfliktov v podjetju ........................................................ 48

3.2.4 Ustvarjalni principi reševanja konfliktov ................................................................ 48

3

3.2.5 Vloga komunikacije v reševanju konfliktov ............................................................. 49

4. KOMUNIKACIJA............................................................................................................. 52

4.1 Izhodišča za obravnavo komuniciranja ...................................................................... 52

4.1.1 Opredelitev komuniciranja ...................................................................................... 52

4.1.2 Načini komuniciranja .............................................................................................. 54

4.1.3 Komunikacijske strukture ........................................................................................ 55

4.2 Vrste komunikacij ........................................................................................................ 56

4.2.1 Enosmerne in dvosmerne komunikacije .................................................................. 56

4.2.2 Konstruktivne in destruktivne komunikacije ............................................................ 57

4.2.3 Formalne in neformalne komunikacije .................................................................... 58

4.3 Izboljšanje sposobnosti komunikacije ........................................................................ 59

4.3.1 Motnje v komuniciranju ........................................................................................... 59

4.3.2 Izboljšanje sposobnosti komunikacije ..................................................................... 63

4.3.3 Medosebni odnosi v komunikaciji............................................................................ 66

5. OBRAVNAVA KONFLIKTOV V PODJETJU ZAŠČITA PTUJ D.O.O. ................... 69

5.1 Predstavitev podjetja .................................................................................................... 69

5.1.1 Predstavitev poslovanja podjetja............................................................................. 70

5.1.2 Predstavitev stanja konfliktov v podjetju ................................................................. 71

5.2 Raziskava konfliktov v podjetju .................................................................................. 72

5.2.1 Namen in vsebina raziskave .................................................................................... 72

5.2.2 Izbor metode anketiranja ......................................................................................... 73

5.2.3 Opis vzorca .............................................................................................................. 73

5.2.4 Rezultati raziskave (analiza ankete) ........................................................................ 73

5.3 Predlogi za zniţanje ravni konfliktov v podjetju ....................................................... 81

5.3.1 Vloga komuniciranja pri preprečevanju in odpravi konfliktov ............................... 81

5.3.2 Pomen komuniciranja za preprečevanje in odpravo konfliktov .............................. 82

5.3.3 Uporaba formalnega in neformalnega komuniciranja za odpravo konfliktov v

podjetju ............................................................................................................................. 83

6. SKLEP ................................................................................................................................. 85

6.1 Temeljne ugotovitve ..................................................................................................... 85

6.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo .................................................................. 86

7. LITERATURA IN VIRI .................................................................................................... 88

SEZNAM SLIK, TABEL IN GRAFOV ............................................................................... 91

DELOVNI ŢIVLJENJEPIS

PRILOGE

4

POVZETEK

»OBVLADOVANJE KONFLIKTOV V PODJETJU«

Konflikti prinašajo v podjetje spremembe, spodbujajo nove ideje in omogočajo

pridobivanje novih spoznanj. Laţje jih je reševati, dokler so še na začetku, kajti v

nasprotnem primeru se lahko hitro razrastejo. Imajo pozitiven in negativen vpliv na

poslovanje podjetja, vendar jih lahko s pravočasnim razreševanjem razrešimo v korist

podjetja. Konflikti so torej v podjetju potrebni, saj njihova prisotnost kaţe na moţnost

boljšega poslovanja. V medsebojnih odnosih se jim ne moremo izogniti. Včasih smo jih

tajili in jih obravnavali skoraj kot bolezen, danes pa jih v naprednih podjetjih sprejemamo

odprtih rok.

Osnovni vzrok za nastanek konflikta je povezan z različnostjo ljudi. Ljudje imajo različne

ţelje in cilje, zaradi katerih lahko pride do nesoglasij in nadalje do konflikta. Dejstvo je, da

je najprej potrebno poiskati vzroke za nastanek konfliktov, kajti le tako se lahko lotimo

njegovega reševanja na način, ki bo najboljši za podjetje samo, kakor tudi za njegove

zaposlene.

Konflikti sodijo med vsakdanje elemente v managementu poslovanja, zato je potrebno v

podjetjih vzpostaviti management konfliktov. Povzamemo lahko le, da so konflikti

najmočnejši dejavnik sprememb v podjetju, pa čeprav spremembe le redko kdo oboţuje,

saj se pogosto ne zavedamo, kako so potrebne.

Komuniciranje je dvosmeren proces izmenjave informacij, mnenj med oddajnikom in

prejemnikom, katera sporočila se prenašajo po komunikacijskem kanalu. Pri

komuniciranju je pomembno enako razumevanje sporočila z obeh strani, vedno pa ne

poteka učinkovito. Pojavljajo se motnje, ki jih je potrebno odpraviti. Razširjeno je tako

verbalno kot tudi neverbalno komuniciranje, ki je zelo povezano z našim ţivljenjem.

Komuniciramo v različnih situacijah in z različnimi ljudmi.

Raziskava je pokazala, da so večine dobre komunikacije in ustrezno znanje o obvladovanju

konfliktov zelo pomembna lastnost managerja. Ugotovili smo tudi, da je kljub mnogim

raziskavam s področja obvladovanja konfliktov, teorijo v praksi zelo teţko udejanjiti.

Vendar je skrb za urejanje tega področja zelo pomembna za rast in obstoj podjetja.

Praktičen del naloge obsega predstavitev podjetja Zaščita Ptuj d.o.o., v katerem smo

izvedli anketo na temo: »Obvladovanje konfliktov v podjetju«. V podjetju se srečujejo

različni ljudje, ki imajo različne poglede, hotenja in cilje. Ker vsak poda svoje stališče, se

pojavljajo konflikti. Pojavljajo se v vsaki organizaciji in naloga vseh udeleţenih tudi v

podjetju Zaščita Ptuj d.o.o. je, da jih čimprej rešijo. Da do pogostih konfliktov ne bi

prihajalo, je pomembna uspešna komunikacija med zaposlenimi, saj le-ta rešuje konflikte.

Ključne besede: management konfliktov // obvladovanje konflikta // preprečevanje

konflikta // metode in načini reševanja konfliktov // posledice konfliktov // komunikacija //

komunikacijske strukture // medosebni odnosi //.

5

ABSTRACT

»MANAGING CONFLICTS IN COMPANY«

Conflicts bring changes into an organization, initiate new ideas and can help gain new

knowledge. They are easier to solve at an early stage, otherwise they can soon grow to an

unmanageable state. They have a positive and a negative influence on the services of an

organization and can be used to the organization's advantage when they are dealt with in a

timely matter. Conflicts are therefore necessaery in an organization because their presence

indicates the potential for better services. They are hard to avoid in personal relations. In

the past they were often kept as secrets and were regarded almost as a disease but today

modern companies welcome them with arms wide open.

The biggest cause for conflicts is diversity between people. People have different wishes

and aims which causes disharmony and conflicts. First of all, we have to find out the cause

of conflict, because only then we can solve the conflict in a best possible way for

organisation and workers.

Conflicts are everyday elements in business management therefore organizations have to

develop a conflict management. In the end I have to add that conflicts are the main reason

for changes in a company and although there are not many people who like changes, we

are too often unaware just how necessary they are.

Communication is a two-way process of information and opinion exchange between the

sender and the receiver, in which the messages are sent through a communication channel.

In communication, equal understanding of the message on both sides is important, but not

always efficient. Interferences show up that need to be eliminated. Both verbal and non-

verbal communication is widespread and they are tightly interwoven with our life. We

communicate in various situations and different people.

Research has shown that good communication skills and adequate knowledge of conflict

management are important characteristics of a manager. We have also found that despite

many research in the field of conflict management, the theory is very difficult to take effect

in practice. However, the concern for regulating this area is very important for the growth

and existence of the organization.

The practical part of the paper comprises the introduction of the company Zaščita Ptuj

d.o.o., in which we carried out a survey about: »managing conflicts in company«. At the

company, different people meet, having differing views, wishes, and goals. Conflicts arise

because everyone puts forward their views. They crop up in each organization and the task

of all the involved parties, as well as at the company Zaščita Ptuj d.o.o., is to resolve the

conflicts as soon as possible. Lest such conflicts should not occur in the future, successful

communication among the employees is of utmost importance, for only in this way we can

achieve conflict resolution.

KEY WORDS: conflict management // cause of conflict // conflict mastering // conflict

prevention // methods and ways for solving conflicts // conflict consequences //

communication // communication structures // personal relations //.

6

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

V današnjem času so zahteve okolja do podjetij vedno večje, zato so udeleţenci podjetij

obremenjeni z delom. Poleg tega je delo vedno zahtevnejše, kar posledično povzroča

vedno večjo obremenitev. Oba navedena dejavnika pomembno vplivata (tudi) na nastanek

konfliktov v podjetju. Da podjetje deluje uspešno, mora imeti sposobne zaposlene, ki

morajo biti hkrati zadovoljni. Zato si podjetja prizadevajo za preprečevanje vzrokov za

nastanek konfliktov in skrbijo za njihovo reševanje. Konflikti namreč lahko porušijo

ravnoteţje v podjetju in prispevajo k nezadovoljstvu ter marsikdaj tudi k neproduktivnosti.

Konflikti so sestavni del našega ţivljenja. So nekaj povsem naravnega, saj so prisotni v

vseh podjetjih. Pojavljajo se med posamezniki, med posamezniki in skupino ter med

skupinami. Prav tako se pojavljajo v vsakem podjetju, kjer se zaposleni med seboj

pogovarjajo in dogovarjajo ter tako rešujejo nešteto problemov. Prav zaradi tega prihaja

med zaposlenimi do številnih konfliktov, ki jih je treba prepoznati, se znati z njimi soočiti

in jih vsekakor znati tudi rešiti. Ker se podjetja v poslovnem svetu srečujejo z različnimi

podjetji in različnimi ljudmi, je prepoznavanje konfliktov zelo pomembno.

Konflikti sodijo med nepogrešljive elemente v managementu poslovanja. Zaradi pogostosti

in odločilnega vpliva konfliktov na poslovanje morajo vodje obvladati management

konfliktov. Zato je v vsakem podjetju pomembno vzpostaviti učinkovit management

konfliktov. Učinkovito upravljanje konfliktov podjetju omogoča bolj poglobljeno

sodelovanje, premagovanje pretiranega egoizma in nezdravega individualizma.

Strokovnjaki ugotavljajo, da so konflikti v medosebnih odnosih neizogibni in da je

ključnega pomena kaj se z njimi naredi. Eden glavnih vzrokov za neuspeh v podjetju je

namreč lahko pomanjkanje spretnosti v komuniciranju za reševanje problemov in

konfliktov.

Komuniciranje je neposredno udeleţeno v človeški produkciji. Ljudje ustvarjajo produkte

tako, da sodelujejo in svoje dejavnosti med seboj menjavajo. Razvoj komuniciranja je s

tem odvisen od razvoja produktivnih sil in se usklajuje z druţbenimi odnosi kot njihov

sestavni del. Pri vsakem organiziranem delu zaposleni med seboj komunicirajo – se

sporazumevajo. Sporazumevanje poteka z besedami, pisanjem, govorico telesa ali na kak

drug način. V podjetju tako poteka komunikacija s kupci, dobavitelji, z okoljem in seveda s

samimi zaposlenimi. S komuniciranjem si izmenjujemo znanje, izkušnje in informacije, se

sporazumevamo, prepričujemo in nadziramo ljudi, s katerimi sodelujemo.

Tudi v konfliktnem odnosu je komunikacija zelo pomembna. Namreč skupina ljudi porabi

tretjino svojega dnevnega časa za komunikacijo. Prav tako kot umetnost dobrega

govorjenja, je pomembna tudi umetnost dobrega poslušanja, saj le njuna kombinacija

zagotavlja učinkovito komunikacijo. Pogosto do konfliktnih situacij lahko vodi

pomanjkanje komunikacije ali pa njena napačna uporaba.

7

Za boljše poslovanje je potrebna velika mera sodelovanja in predvsem velik skupni interes,

kar je v današnjem času prej izjema kot pravilo, saj veliko delodajalcev skrbi le za velik

zasluţek, ne zanima pa jih, kako se pri tem počutijo zaposleni. Konflikti so kompleksni,

zato je predmet proučevanja magistrske naloge obvladovanje konfliktov, vzroki za njihov

nastanek ter vloga in vpliv komuniciranja na reševanje konfliktov v izbranem podjetju

Zaščita Ptuj d.o.o.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen Namen magistrske naloge je proučiti pojav konfliktov, vzroke za nastanek ter posledice in

vpliv konfliktov na delovanje v podjetju. Konflikti so neizogiben del medsebojnih odnosov

tako v ţivljenju nasploh, kot v samem podjetju. Na podlagi razumevanja nastanka

konfliktov v podjetju se lahko zelo veliko naučimo o pozitivnih in negativnih posledicah

konfliktov, kar omogoča laţje razreševanje konfliktnih situacij. Konflikti lahko po eni

strani koristijo podjetju, saj spodbujajo razvoj in inovativnost, na drugi strani pa lahko

preveč konfliktnih situacij v podjetju škoduje. Del namena te magistrske naloge je tudi, na

izbrani ravni obravnave, ugotoviti moţni vpliv uspešne komunikacije pri reševanju

najpogostejših vzrokov konflikta v podjetju in s tem pomagati managementu podjetja, da

bi čim več pozitivne energije vloţili v odnose, komunikacijo in uspešno vodenje, saj bo s

tem potrebno premagovati tem manj ovir.

Cilji

Cilj magistrske naloge je ugotoviti, kaj sploh konflikti so, zakaj, kdaj in kje se pojavljajo in

katere vrste konfliktov v podjetju poznamo ter kako jih reševati s pomočjo učinkovite

komunikacije. Poleg razumevanja, nastanka in tipov konfliktov pa je cilj naučiti se

konstruktivnejšega odzivanja nanje. Ker so v poslovanju podjetij konflikti pomembni

dejavniki, ki vplivajo na njihovo poslovanje, je pri izdelavi magistrske naloge pomembno

ugotoviti in prikazati pomen komunikacije v reševanju konfliktov v podjetju Zaščita Ptuj

d.o.o., tako s teoretičnega vidika kot tudi z empiričnega vidika.

Cilj v teoretičnem delu:

pregled relativne literature s področja konfliktov, vrste, vzroke in posledice konfliktov,

reševanje konfliktov v podjetju, s pomočjo komunikacijskega procesa,

pregled relativnih modelov uporabljenih v raziskavi.

Cilj empirične raziskave:

prikazati vrste konfliktov in vzroke za njegov nastanek,

posledice konfliktov v izbranem podjetju,

prikazati načine komuniciranja, vrste komunikacij, motnje v komuniciranju in izboljšanje sposobnosti komunikacije,

komunikacija kot ključni dejavnik za reševanje konfliktov v izbranem podjetju,

zaradi obseţnosti v magistrski nalogi, bomo prikazali reševanje konfliktov med

skupinami na vertikalni strukturni ravni.

8

Za raziskavo smo si izbrali podjetje Zaščita Ptuj d.o.o., v katerem smo tudi izvedli anketo.

To podjetje smo izbrali, ker smo ugotovili, da imajo precej teţav s komuniciranjem na

relaciji vodja – zaposleni in z odpravljanjem konfliktov na tej relaciji, zato bomo

obravnavali reševanje konfliktov med posameznikom (vodjo) in skupinami (zaposlenimi)

na vertikalni strukturni ravni, kjer je ena stran podrejena drugi strani.

Da bi kar se da nazorno prikazali povezavo med konflikti in komuniciranjem, ter s

kombinacijo znanja le-tega, bomo poskušali prikazati, kako so si dejavniki soodvisni.

Pomembno je vedeti, da lahko komunikacija omogoči reševanje konfliktov, spet po drugi

strani pa je vir njegovega nastanka.

1.3 Načrt poteka raziskave in hipoteze

Načrt raziskave je sestavljen iz dveh delov:

Teoretični del raziskave je namenjen predstavitvi različnih opredelitev konfliktov in

opredelitvi komuniciranja. V teoretičnem delu bodo predstavljeni vrste konfliktov, vzroki

za nastanek konfliktov, posledice konfliktov in njihovi učinki na delovanje podjetja ter

kako naj z konflikti ravnamo, jih premagujemo in rešujemo. Temu bo sledila opredelitev in

način komuniciranja, vrste komunikacij in izboljšanje sposobnosti komuniciranja.

Uporabili bomo razpoloţljivo domačo in tujo literaturo in podatke iz konkretnega podjetja.

Podatki iz podjetja so pridobljeni z vprašalnikom, ki smo ga z zaposlenimi izvedli v

njihovih poslovnih prostorih na Ptuju.

Empirični del raziskave bo temeljil na spoznanjih teoretičnega dela. Prikazali bomo, da

uspešna komunikacija pripelje do pozitivnega reševanja konfliktov v podjetju, ali celo

prepreči njihov nastanek. Zaradi obseţnosti tematike, se bomo omejili le na komunikacijo

kot način reševanja konfliktov na vertikalni strukturni ravni.

Hipoteze

V magistrski nalogi preverjamo tri hipoteze:

H1 – Poslovanje v podjetju povzroča konflikte

H2 – Management vpliva na nastanek konfliktov

H3 – Komuniciranje omogoča laţje reševanje konfliktov

9

1.4 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavke:

Predpostavljamo, da se v vsakem podjetju pojavljajo konfliktne situacije, tako tudi v

izbranem podjetju.

Predpostavljamo, da so stresne situacije pomemben vir konfliktov v podjetju.

Predpostavljamo, da reševanje konfliktnih situacij postaja pomemben del dela managementa v podjetjih.

Predpostavljamo, da vzroke za nastanek konfliktov na delovnem mestu povzroča

organizacija dela.

Predpostavljamo, da je moţno konflikte s pravilno komunikacijo obvladovati in iz njih v določenih primerih celo pridobiti določene pozitivne reakcije in informacije, kar

bomo v magistrskem delu tudi prikazali.

Predpostavljamo, da bo v prihodnjih letih čim hitrejše prepoznavanje konfliktov in izbira ustreznega odziva nanje predstavljalo konkurenčno prednost, kajti s pozornim

spremljanjem razmer v podjetju je mogoče konflikte odkriti v zgodnji fazi.

Omejitve

V magistrski nalogi bomo govorili o načinu komuniciranja, kot ključni dejavnik reševanja

konfliktov v podjetju. Še posebej pa se bomo omejili na konflikte in na upravljanje z njimi.

Pri pisanju magistrske naloge lahko naletimo na določene ovire, ki bodo povezane

predvsem s slabim odzivom zaposlenih v podjetju na anketni vprašalnik, in s

pomanjkanjem podatkov. Namreč obstaja strah, da zaposleni ne bodo ţeleli sodelovati, saj

se v današnjem času vsak boji za svoje delovno mesto in ne ţeli ničesar kritizirati, kar je v

povezavi z njihovim podjetjem.

V zvezi z omejeno tematiko obstajajo nekatere omejitve, in sicer:

vsebinske omejitve,

metodološke omejitve,

dostopnost informacij zaradi občutljive tematike,

pomanjkanje izkušenj na področju raziskovanja konfliktov in omejeno znanje o konfliktih v podjetju,

tematika o konfliktih je zelo obseţna, zato se je potrebno omejiti na obravnavo le

določenega dela,

omejena količina anketirancev, saj smo omejeni le na eno izbrano podjetje.

Pojem konflikti, vrste, vzroki in posledice konfliktov, komunikacija v podjetju, medsebojni

odnosi v podjetju, ovire za uspešno premagovanje konfliktov, metode in načini reševanja

konfliktov so pojmi, ki jih v literaturi zasledimo največkrat.

10

1.5 Predvidene metode raziskovanja

Pri pisanju teoretičnega dela magistrske naloge si bomo pomagali z razpoloţljivo literaturo

različnih domačih in tujih avtorjev. Praktični del pa vsebuje podatke in informacije iz

podjetja. Magistrska naloga bo obravnavala konflikte v okviru podjetja, zato bo šlo za

poslovno raziskavo. Analiza bo statična, saj bo šlo za ugotavljanje odvisnosti med pojavi v

kratkem časovnem obdobju.

Pri izdelavi magistrskega dela bomo uporabili naslednje metode raziskovanja:

Deskriptivni pristop, ki bo uporabljen pri splošnem teoretičnem opisu zastavljenega

problema in v okviru katerega bomo uporabili naslednje metode:

Metoda deskripcije, z njo bomo poskrbeli za opis pojmov. Metoda deskripcije je

postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov ter njegovih empiričnih potrjevanj in

vezi.

Metoda klasifikacije je sistematična in popolna delitev splošnega pojma na posebne, ki jih ta pojem zajema. Klasifikacija je postopek definiranja oz. določanja mesta kakega

pojma v sistemu pojmov oz. določanje pojmov o nekem področju stvari ali pojavov.

Metoda kompilacije je postopek povzemanja opazovanj, stališč, sklepov in raziskav drugih avtorjev, saj bomo uporabili stališča drugih avtorjev, ki jih je smiselno povezati

v celoto.

Metoda komparacije, s katero bomo poskrbeli za določene primerjave. Komparativna

metoda je postopek primerjanja enakih in podobnih dejstev, pojavov, procesov in

odnosov, s katerimi uporabljamo njihove podobnosti v obnašanju in razlike med njimi.

Analitični pristop, v okviru katerega bomo uporabili naslednje metode:

Metoda deduktivnega in induktivnega načina sklepanja. Deduktivna metoda je način logičnega sklepanja na temelju splošnih teorij. Deduktivno metodo bomo uporabili za

predvidevanje bodočih dogodkov, za dokazovanje postavljenih tez, za preveritev

hipotez in za znanstveno pojasnjevanje. Medtem ko je induktivna metoda oblika

sklepanja na osnovi izkustvenih dejstev, saj omogoča, da na temelju posamičnih

dejstev in spoznanj pridemo do posplošenj.

Metoda analize in indukcije, ki se ju bomo posluţili pri interpretaciji empirične raziskave podatkov.

Metoda zbiranja podatkov. Pisno anketiranje – strukturirani vprašalnik bo sestavljen iz seznama napisanih trditev. Vprašalnik bo vseboval zaprti tip vprašanj. Anketirani bodo

ocenjevali kazalce, ki se nanašajo na konflikte v podjetju. Anketne vprašalnike smo

razdelili med zaposlene v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o.

Kar se tiče procedure obdelave podatkov naj povem, da bomo uporabili 6-stopenjsko

Likerjevo lestvico, merjenje na ordinatni skali ter opisne spremenljivke. Podatke bomo

obdelali z multiplo regresijo, ker vrednost ene spremenljivke vpliva na več drugih. Nato bo

uporabljena še faktorska analiza.

11

2. KONFLIKT

2.1 Izhodišča za obravnavo konfliktov

2.1.1 Vloga konfliktov v poslovanju

Največ konfliktov s katerimi se srečajo zaposleni, je povezanih z vlogami in njihovimi

značilnostmi. Konflikt vloge se pojavi, ko so zaposleni izpostavljeni močnemu pritisku

zaradi neusklajenosti nalog oziroma pričakovanj. Pojem vloga se nanaša na skupek

medsebojno povezanih nalog, ki naj bi jih zaposleni opravili (Moţina in drugi 2002, 586).

Zaposleni, ki se gibljejo v različnih skupkih nalog, se srečujejo z različnimi teţavami. Tako

pride velikokrat do nejasnosti vloge, ki vključuje neprijetne izkušnje pri delu z:

dvoumnimi informacijami o načinu opravljanja dela,

neustreznimi informacijami o ciljih, ki jih je treba doseči,

negotovostjo o posledicah ukrepov, ki vplivajo na vedenje zaposlenih, kot na primer: napredovanje, nagrajevanje, premeščanje, odpuščanje in podobno (Moţina

in drugi 2002, 586).

S konfliktnimi situacijami se pogosto srečujemo, zato je smiselno podrobneje proučiti

omenjeno tematiko, saj je to pomembno za delo v vsaki organizaciji.

»V vsakem podjetju se pogovarjajo. V vsakem podjetju je nešteto problemov. V vsakem

podjetju prihaja med sodelavci do številnih konfliktov (Povzeto po: Brajša 1994, 249).«

Pogosto se pojem konfliktov uporablja kot sinonim za označevanje prepira, spora, pretepa,

nesporazuma ali celo vojne (Iršič 2004, 65).

Konflikte lahko proučujemo z vidika številnih avtorjev, ki imajo dokaj podobna mnenja o

pojavu konfliktov, pa vendarle se tudi razlikujejo v nekaterih postavkah. Splošna

opredelitev konflikta pravi, da je le-ta oblika organizacijskega procesa, mi pa bomo

poskušali zajeti naravo in kompleksnost znotraj podjetja ali katerekoli druge zdruţbe ljudi,

saj gre za večdimenzionalen in kompleksen pojav, ki ga lahko obravnavamo z

organizacijske, sociološke, psihološke plati in njihovimi kombinacijami (Moţina in drugi

2002, 581).

Kot smo ugotovili se konflikti v podjetju pojmujejo na več načinov, največkrat kot

zavestno upiranje enega ali več članov organizacije drugim članom, najpogosteje pa

managementu. Konflikti so povzročeni s prizadevanjem za doseganje izrednega statusa

posameznega člana ali skupine članov podjetja, lahko pa so povzročeni tudi s

prizadevanjem za vrednote. Vzrokov za sam nastanek konfliktov je več, lahko pa so bodisi

racionalne ali emocionalne narave. Rečemo lahko, da je konflikt nasprotje med interesi

ljudi ali skupinami ljudi, ki so pa sicer medsebojno soodvisni. Posamezniki lahko imajo

med seboj skladne cilje, vendar pa doseganje te skladnosti vendarle ni mogoče. Vzroki za

konflikte so namreč lahko tudi v prizadevanju za različne cilje. Nedvoumno pa do

12

konfliktov pride, ko začne eden od akterjev ovirati drugega pri njegovem delovanju ali pri

njegovi usmeritvi. Cilj nasprotnika v takšni situaciji je nato nevtralizacija tekmeca ali

morda tudi to, da ga poskuša onemogočiti (Berlogar 2002, 68).

Konflikte v podjetju lahko obravnavamo tudi kot socialni proces, saj gre za delovanje več

kot ene osebe. Skupine in posamezniki imajo v podjetju skupne in svoje specifične cilje.

Normalno je da bo med njimi prišlo do določene mere tekmovanja in seveda tudi

prizadevanja, da bi te cilje dosegli. Takšno tekmovanje v podjetju pa lahko povzroča

konflikte (Huczynski and Buchanan 1991, 549).

Tradicionalni management dejansko poudarja, da je konflikt nezaţelen. Zagovorniki tega

menijo, da se da konfliktu izogniti s premišljeno izbiro zaposlenih, ustreznim

usposabljanjem, natančnimi navodili, kaj se sme in kaj ne, ter pravilnim nagrajevanjem

(Moţina in drugi 2002, 585).

Konflikti v skupinah oziroma v podjetju so posebno nevarni, če management odkrito ali

prikrito spodbuja brezkompromisno tekmovanje namesto vzajemne pomoči. V takih

situacijah gre doseţek enega pogosto na račun doseţka drugega. Zaposleni, ki izkusijo

takšne konflikte, se jim v prihodnje ţelijo izogniti ali pobegniti iz takšne situacije (prav

tam, 585).

Veliko je takih, ki menijo, da so konflikti nekaj pozitivnega, saj poţivljajo situacijo in

izzivajo zaposlene k razmišljanju in aktivnemu prilagajanju. Usmerjajo jih k iskanju

vzrokov, kaj je v ozadju, zaradi česar je nastal konflikt. In potem na osnovi ugotovljenega

razmišljajo, kaj bi se dalo storiti, da bi ga odpravili. Pozitivni vidik pelje k ustvarjalnosti,

spremembam, boljšim rešitvam. Z dajanjem dodatnih informacij lahko člani spoznajo

zakonitosti dogajanja in ugotovijo, kakšne popravne ukrepe je treba sprejeti, da bi

izboljšali zagatno stanje. Tisti, ki sprejemajo pozitivno drţo, razumejo konflikt kot pogoj

za doseganje svojih ciljev (prav tam, 585).

Raziskovalci z različnimi metodami in vprašanji iščejo vzroke za nasprotja, včasih celo s

posredovanjem pomagajo, da pride konflikt na površje in ga nato preučijo. Podobno

ravnanje in pozitivno gledanje na konflikte managerjem pomaga, da se jih ne bojijo, da se

z njimi soočijo in iščejo primerne načine za napredek pri delu (prav tam, 585).

Pri marsikom pa prevladuje nevtralno mnenje do konflikta, nekakšno uravnoteţeno stanje

med pozitivno in negativno drţo. Po eni strani je nasprotovanje ţeleno, ker pridemo do

podatkov kaj mislijo drugi, morda celo do novih zamisli, po drugi strani pa je nezaţeleno,

ker povzroča zamere, neprijetnosti in zavračanje. Konflikti pa so, tako pravijo, neizogiben,

sestavni del ţivljenja in dela v podjetju (prav tam, 585).

Drugi vidik predstavljajo strokovnjaki na področju managementa, ki na konflikt gledajo

predvsem z organizacijske plati. Z zdruţljivostjo različnih gledanj in izhodišč opredeljujejo

organizacijski konflikt kot motnjo ali zastoj v delovanju podjetja. Podjetje zdruţuje

različne osebnostne, strukturne in medskupinske značilnosti podjetja. Konflikti, ki tu

nastajajo, so strukturni problem, in se jih morajo managerji lotiti z analizo, ocenjevanjem,

razreševanjem, kaznovanjem, nagrajevanjem ter z uporabo ostalih instrumentov in

vzvodov delovanja podjetja ( Moţina 2005, 53).

13

2.1.2 Opredelitev konfliktov

Konflikt je definiran kot »duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih si teţenj; nasprotje,

napetost (moralni konflikti, duševni konflikti, konflikti med hotenjem in nemočjo…)«.

Konflikten vidik je interpretiran kot »nanašajoč se na konflikt (konfliktni interesi,

konfliktni odnosi, konfliktna situacija…)«. Konfliktnost pa lahko razumemo kot »lastnost,

značilnost konfliktnega« (SSKJ 1998, 424).

Konflikti so v ţivljenju ljudi povsem vsakdanji, neizogibni pojavi. Pojavljajo se povsod,

tako v sluţbenem kot v zasebnem ţivljenju. Poglejmo si mnenja nekaterih avtorjev:

Lipovec (1987, 250) meni, da je vsak organizacijski proces konflikten, saj poteka v dveh

nasprotnih smereh. Prisoten je v vsakem razmerju med dvema osebama, od katerih si vsaka

po svoje izoblikuje ne samo svojo vlogo, temveč tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga

drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval (citirano: Moţina 2005, 53).

Moţina in drugi (2002, 584) pravi, da je konflikt specifična oblika interakcije med člani v

skupini oziroma v podjetju, v kateri je dejavnost enega usmerjena proti dejavnosti drugega

zaradi določenih dobrin, tako da ena stran poskuša ovirati ali onemogočiti realizacijo

ciljev, potreb, ţelja druge strani. V glavnem ločimo tri vrste osnovnih konfliktov, in sicer:

konflikt ciljev, spoznanj in čustev.

Konflikt ciljev izvira iz med seboj nasprotujočih si ciljev, ţelenih izidov in

pričakovanih doseţkov med člani v skupini ali podjetju.

Konflikt spoznanj nastane zaradi nestrinjanja z mnenji, idejami drugih oziroma, kadar spoznamo, da so naše misli nezdruţljive z mislimi drugih.

Konflikt čustev je situacija, v kateri zaznamo, da so naši občutki, čustva drugačna od drugih oziroma, kadar se razjezimo ali razveselimo in podobno (citirano:

Moţina in drugi 2002,584).

Kot pravi Tosi, je bila definicija konflikta sporna za marsikaterega znanstvenika, saj se

nanaša na številne vidike konfliktnega procesa, kot so predhodno konfliktno stanje,

emocionalne razmere, stanje poznavanja razmer, konfliktno obnašanje in podobno. Pri

definiranju konflikta je potrebno upoštevati vse zgornje vidike. Lahko pa postavimo

univerzalno definicijo, predlaga jo Thomas Pondy, da je konflikt proces, ki se začne, ko

ena izmed strani zazna, da je druga stran vznemirjena, ker se z določeno stvarjo ne strinja

(Tosi 1990, 204).

Posebno zanimiva je Iršičeva definicija konflikta, ki pravi, da je konflikt stanje, kadar dva

ali več sistemov znotraj istega teritorija ne funkcionirata optimalno zaradi neusklajenosti

sistemov. Kar pa lahko prevedemo tudi na medosebno raven, in sicer je to stanje, ko dva

ali več posameznikov znotraj določene skupine oz. znotraj določenega področja ne delujejo

tako, kot bi v primeru usklajenost lahko (Iršič 2004, 66-67).

Zgornja definicija je za naš primer najustreznejša, saj prikazuje izraz konflikt, vezan na

situacijo, ko sistem zaradi konfliktov ne deluje optimalno. Ta del konfliktov nas posebej

zanima, zato se bomo predvsem osredotočili na konfliktno stanje v podjetju in kakšne

posledice imajo v podjetju nasploh, kasneje pa še v delovanju konkretnega izbranega

14

podjetja. Pomembno za nas je, da vemo, da vsaka neusklajenost še ni konflikt, saj vsak

problem ne vodi nujno v konflikt.

Lipičnik tudi pravi, da je najbolj pragmatična razlaga nastanka konfliktov tista, ki trdi, da

konflikti nastanejo kot posledica boja med različnimi motivi oziroma hotenji, konflikti

torej ne nastanejo tam, kjer vse teče po planu. Prav tako konflikti ne povzročajo teţav, če

jih sprejemamo brezbriţno. Ljudje, ki ţivijo v konfliktnem okolju, so zelo aktivni, kajti

hotenja z dosego nečesa delajo človeka aktivnejšega (Lipičnik 1996,38).

Brajša povzema po Esseyu (1975), da so lahko vzroki za nastanek konfliktov različni.

Lahko so to različna in popačena prepričanja, frustriranost ali različna vrednotenja,

konfliktni odnosi in čustvovanja ob njih. Konflikti so pogosto posledica konfliktnosti in

agresivnosti v vedenjskih programih posameznika. Poleg tega je povzel tudi Ruperta Lay-

a, ki pravi, da je potrebno opisati še same osebne vzroke konfliktnosti, kot so napačna

presoja resničnosti, nepoznavanja samega sebe, nenadzorovana čustva, tesnoba, predsodki,

netolerantnost in pomanjkanje humorja. Konflikti lahko prav tako nastajajo zaradi napačne

komunikacije. H komunikacijskim konfliktom štejemo semantične nesporazume, torej

nesoglasja in napačno razumevanje dejstev. Zamenjava komunikacijskih ravni pomeni

medsebojno mešanje informacijske, samoodkrivajoče, kontaktne in apelacijske ravni

komuniciranja, vzroki za komunikacijske konflikte so še neprimerna čustvena reakcija,

neverbalna spremljava, brezosebna komunikacija, fragmentarni način komuniciranja, kjer

so sporočila nepopolna, reaktivni način komuniciranja, kjer podajamo defenzivna in

ofenzivna sporočila, in podobni drugi vzroki (Brajša 1994, 257-259).

Potek konflikta:

Konflikt poteka v zaporednih fazah, ki se razlikujejo po nastalih organizacijskih

spremembah, ali na eni ali na drugi strani, zajeti v konflikt. Takšne faze bi lahko bile

(Lipovec 1987, 299-300):

zaznavanje razlik v zamišljanju razmer in funkcij v strukturi in individualne negativne

reakcije,

nastajanje neformalne organizacije, s čimer se prizadeti povezujejo v neformalno skupino, v kateri se poenotijo zamisli o nesprejemljivosti sedanjega,

pojav zavestnega odpora proti obstoječim organizacijskim odnosom, kadar je onstran meje sprejemljivosti doseţena točka pripravljenosti za delovanje,

nastanek formalnih zdruţb, ki zastopajo teţnje prizadetih,

razrešitev konflikta.

Seveda so faze konfliktnega procesa lahko tudi drugačne, kajti posamezni konflikti so

različni med seboj, zato ni univerzalnega vzorca poteka konflikta. V konfliktu se

spreminjajo tudi cilji strani, pri čemer lahko nekateri postajajo jasnejši, drugi pa postajajo

šibkejši in se razkrajajo. S tem, ko se spreminjajo cilji, pa se spreminja tudi zamišljanje,

razumevanje podjetja, saj vpletene strni vsaka zase išče sebi ustreznejšo obliko, ki bi po

njihovem mnenju odpravila konflikt (prav tam, 300).

15

2.2 Vrste konfliktov

Konflikte delimo glede na različne kriterije. Delimo jih npr. glede na čas trajanja, obliko,

število oseb, ipd. Konflikte v podjetju razdelimo na tiste (Brajša 1994, 254), ki so v

posameznih sodelavcih (intrapersonalni) in na tiste, ki so med sodelavci (interpersonalni)

oziroma na konflikte znotraj skupin ali konflikte med skupinami sodelavcev.

Prav tako lahko v podjetju razlikujemo latentne, skrite in teţje prepoznavne konflikte od

manifestnih, odkritih in lahko prepoznavnih konfliktov. Posledica prvih je napeto ozračje

med sodelavci, ki nepretrgoma nasprotujejo mnenjem, ki se razlikujejo od njihovih,

posledica drugih pa so odkriti medsebojni spopadi. Le-ti ponavadi privedejo do

konstruktivne razrešitve konfliktne situacije in do sinergičnih učinkov.

Največ konfliktov, s katerimi se srečujemo zaposleni, je povezanih z vlogami, ki jih imamo

v podjetju in njihovimi značilnostmi. Pojem vloga se nanaša na skupek medsebojnih

povezanih nalog, ki naj bi jih posameznik opravil. Konflikt vloge se pojavi zaradi pritiska

in neusklajenosti pričakovanih nalog, ki naj bi jih posameznik opravil. Osnovni tipi

konfliktov vlog so: konflikti zaradi vloge sporočitelja, konflikti med vlogami sporočiteljev,

konflikt med samimi vlogami in konflikti med osebo in vlogo (Moţina in drugi 2002, 586-

588).

2.2.1 Funkcionalni in disfunkcionalni konflikti

Glede na to, kako konflikti vplivajo na uspešnost podjetja, jih lahko razdelimo na

funkcionalne in disfunkcionalne konflikte (Vrčko in drugi 2004, 227). Konflikt je

funkcionalen, če pripomore k doseganju večje uspešnosti podjetja. V delovnem procesu

pomenijo neprestane poskuse za njihovo izboljšanje, spopadanje med zastarelimi in novimi

načini dela ter predstavljajo stalno teţnjo po spremembah tako posameznikov, oddelkov

oziroma skupin. To kaţe na dobro in zdravo stanje v podjetju, ki si angaţirano prizadeva

za izboljšanje svojega dela in uspešnosti.

V podjetju lahko nastane konflikt med dvema oddelkoma, ki se načeloma strinjata o ciljih,

vendar imata različne poglede na to, kako doseči isti cilj. To povzroči tekmovalnost, saj

ţeli vsak izmed oddelkov zmagati s svojo rešitvijo. Ta konflikt spodbuja konkurenčnost,

pripadnost skupini in ima pozitivne vplive na rezultate podjetja (Moţina 2005, 54)

Druga oblika konflikta je disfunkcionalna. Za to obliko konflikta je značilno, da ovira in

preprečuje doseganje postavljenih ciljev ter s tem posledično slabša rezultate podjetja. Ti

konflikti delujejo razdiralno na odnose med zaposlenimi, povzročajo otopelost in

nezainteresiranost za delo. Preprečevanje in reševanje teh konfliktov je naloga vodij

(Moţina 2005, 54).

Funkcionalnost oziroma disfunkcionalnost lahko naveţemo na raven konfliktov v podjetju.

Za podjetje je najboljša optimalna raven konflikta, medtem ko previsoka oziroma prenizka

raven negativno vpliva na njegovo učinkovitost in uspešnost (prav tam, 54).

16

2.2.2 Individualni in organizacijski konflikti

Glede na število udeleţencev v konfliktnih situacijah ločimo med individualnim in

organizacijskim konfliktom. Pri individualnih konfliktih izhajajo nasprotja iz oseb samih,

medtem ko pri organizacijskih konfliktih nasprotja izhajajo iz samih razmerij v

organizaciji.

Konflikti posameznikov oz. individualni ali notranji konflikti se, kot ţe ime pove,

dogajajo v posamezniku. V psihologiji so najbolj poznane tri vrste takšnih konfliktov:

konflikt dvojnega pribliţevanja (tu človeka hkrati privlačita dve stvari, ki se med seboj

izključujeta), konflikt dvojnega izogibanja (v tem primeru smo ujeti med dve stvari, ki nas

odbijata) ter konflikt pribliţevanja in izogibanja (najteţje rešljiv konflikt, kjer nas določena

stvar privlači in odbija hkrati) (Zupančič 2005, 17).

V podjetju in na splošno v vsaki skupini, kjer je skupaj povezanih več ljudi, je normalno,

da se kaţejo različni interesi in cilji. Podjetje lahko omogoča ali pa ovira zadovoljitev

posameznikovih interesov. Jasno pa je, da se posameznik kot del določene zdruţbe, pa naj

si bo to druţina, podjetje, razna društva ali prostovoljne organizacije, odreče nekaj

individualni svobodi in mora podrediti nekaj individualnih potreb skupinskim. Tako se

mora v okviru podjetja pogosto odpovedati svojim lastnim najboljšim sposobnostim in

postati lojalen in prilagodljiv skupnim interesom, kar povzroči notranji konflikt. Ta se

največkrat kaţe v obliki frustracije. Notranji konflikt nastane v posamezniku tudi zaradi

nasprotij med vlogami v podjetju. Uravnavanje različnih vlog, v kolikor toliko enovito

celoto, zahteva precej znanja in domiselnosti. Če se posameznik ni pripravljen podrediti

pričakovanjem skupine, lahko zato nastopijo teţave (razni kompromisi ali opustitve

določenih vlog) in s tem konflikti med njimi ali pa tudi med enim posameznikom in

celotno skupino. V takšni osebi se sprošča napetost, saj se mora prilagajati hkrati večjim

funkcijam. Postaja nenačelna in moteča za okolico. Konflikte in napetost prenaša na vse, s

katerimi prihaja v stik. Individualni konflikt se lahko pojavi tudi med posameznikom in

njegovim predpostavljenim (nadrejenim) (prav tam, 17).

Velja torej, da pri individualnih konfliktih izhajajo nasprotja iz oseb samih, medtem ko pri

organizacijskih konfliktih nasprotja izhajajo iz samih razmerij v okviru podjetja. So

posledica različnih osebnosti, teţenj, ciljev, zahtev, vrednot posameznikov in skupin v

podjetju (Posedel 2008, 4)

Razlogi za konflikte v podjetjih največkrat izhajajo iz ţelje po pridobitvi moči in boljših

moţnostih izkoriščanja omejenih virov. Zaposleni v podjetju na določen način sprejemajo

drug drugega in imajo predstave o svoji vlogi v podjetju in hkrati o vlogi drugega. V teh

primerih prihaja do konfliktov med posamezniki, pogosto pa med skupinami ali celo

kombinirano. Prav od števila v konflikt udeleţenih oseb je odvisno, v katere in v kolikšni

smeri so interesi orientirani, s tem pa je okvirno določen tudi značaj konflikta, ki se ob tem

pojavlja (prav tam, 4).

17

2.2.3 Horizontalni in vertikalni konflikti

Najbolj značilna delitev organizacijskih konfliktov v podjetju je delitev na horizontalne in

vertikalne konflikte. Medtem ko pri prvih konflikti izhajajo iz oseb ali skupin na isti ravni

v podjetju, se pri drugih pojavljajo med osebami ali skupinami z različnih nivojev v

podjetju. Pri horizontalnih konfliktih gre za nesporazum med posamezniki, skupinami ali

oddelki, ki so na isti strukturni ravni. Moţnosti zanje obstajajo v vsaki situaciji, v kateri so

ustvarjeni ločeni oddelki oziroma imajo člani priloţnost za primerjanje samih sebe z

drugimi skupinami ali posamezniki. Te konflikte je teţko obvladovati ali celo preprečevati.

Velikokrat so skriti in nezavedni in škodijo podjetju. Njihova pozitivna stran je tesnejše

povezovanje, sodelovanje ter osredotočenje članov na skupni cilj podjetja. Horizontalne

konflikte običajno razrešuje, spodbuja in preprečuje nadrejeni. V primeru, da ugotovi, da

bo konflikt pustil negativne posledice, ga skuša preprečiti ali vsaj omiliti, saj gre za

disfunkcionalen konflikt, ki je za podjetje destruktiven. Če pa se konflikt pokaţe kot

funkcionalen, ki pripomore k doseganju ciljev podjetja, ga skuša stimulirati, saj je za

podjetje konstruktiven (Zupančič 2005, 18-19).

Vertikalni konflikt se pojavi med različnimi hierarhičnimi ravni v podjetju. To je konflikt

med dvema posameznikoma, skupinama ali oddelkoma, kjer je ena stran podrejena drugi

strani. Pogosto se pojavi med managerji in delavci ter štabom in linijo. Podrejeni poskušajo

zmanjšati ali izničiti vpliv, ki ga imajo nadrejeni, ti pa poskušajo ta vpliv in moč obdrţati

ali celo povečati. Ti konflikti so prepoznavni in predvidljivi. Do teh konfliktov prihaja

predvsem zaradi nezdruţljivosti ciljev v različnih oddelkih (npr. v proizvodnji, komerciali

ali nabavni sluţbi), obsega kontrole, strukturnih razmerij, moči, redkosti virov, teţav pri

komuniciranju, interesnih bojev za status, prestiţ in denarne nagrade ter v individualnih

razlikah posameznikov. Navadno te konflikte razrešuje nadrejeni ali pa zastopniki obeh

vpletenih strani. Obstaja lahko tudi generalni konflikt med vodstvom in zaposlenimi v

podjetju (prav tam, 19).

2.3 Vzroki za nastanek konfliktov

Vzrok, ki lahko povzroča konflikte v podjetju, ponavadi ni en sam, ampak jih obstaja več,

ki se med seboj lahko tudi prepletajo. Vsak posameznik je posebna osebnost z določenimi

lastnostmi, izkušnjami, znanjem, različnim razumevanjem ter različnimi cilji, zaradi

katerih lahko pridemo do nesoglasij in nadalje do konflikta. Ta različnost interesov in

ciljev se pokaţe tudi v podjetju. Vsak član podjetja ima v njem svojo vlogo, ki pa je

odvisna od poloţaja in njegovih osebnih lastnosti (Zupančič 2005, 19).

Zaposleni v podjetju so pogostokrat tako skoncentrirani na delovanje skupine, da niti ne

opazijo konfliktov med člani skupine. Ponavadi se konflikti kaţejo v naslednjih dejanjih:

slaba komunikacija (velikokrat enostavno prenehajo s komunikacijo ali pa komunicirajo

tako, da je v zraku čutiti določeno napetost), medsebojna odvisnost, dajanje pripomb in

predlogov z veliko več emocijami kot je običajno, medsebojno napadanje in ne-poslušanje

predlogov drugih članov skupine (nezaupanje), sovraštvo, zamera, jeza, slaba volja (osebe,

ki so v stresu, lahko reagirajo na informacije bolj kritično kot tiste, ki so dobro

razpoloţene), občutljivost, nasprotja zaradi pristojnosti, sistem nagrajevanja, izguba

18

ugleda, tekmovanje in omejeni viri, borba za oblast in vpliv, nepripravljenost na

kompromise ter nizka morala v skupini (občutek, da se ni vredno truditi). Te različnosti pa

so v splošnem tudi glavni vzroki za konflikte (Zupančič 2005, 19-20).

2.3.1 Splošni vzroki za nastanek konfliktov

Najbolj splošen vzrok konflikta je, da dve različni osebi stopata v medsebojno razmerje, ki

zagotavlja skupno razmerje, v tem razmerju pa oblikujeta svoji vlogi v začetku zgolj po

svojih lastnosti, postopno pa z organizacijskim procesom prilagajata vsak svojo vlogo

drugi in jo spreminjata. Na začetku so nekatere vloge pomanjkljivo definirane, vendar

postajajo ob ponavljajočem se organizacijskem procesu vedno bolj jasne. Odnosi se v tem

procesu lahko izpolnjujejo in spreminjajo na bolje ali pa prihaja do vse globljih razlik in

nasprotij (Lipovec 1987, 249).

Konflikti se pojavljajo tudi zaradi nekaterih značilnosti organizacijskih struktur. Zelo

pogosto so to piramidne strukture, ki povečujejo rivalstvo med posamezniki, prav tako pa

tudi hierarhična razdelitev oblasti kot vzrok večanja odvisnosti in prisotnosti strahu pred

ocenjevanjem ter pojav individualne odgovornosti in velikost modernih organizacijskih

struktur, ki povzročajo teţave v komuniciranju. Takšne strukture organizacije manjšajo

moţnost, da bi zaposleni izrabljal večji del svojih sposobnosti (Lipovec 1987, 241).

Vsak zaposlen ima v podjetju svojo vlogo, ki je bolj odvisna od zahtev podjetja kot od

njegovih ţelja. Glede na to, da v podjetju preţivi veliko časa, ţeli poleg potrebe po

zasluţku uveljavljati tudi potrebe po pomembnosti, spoštovanju in uveljavitvi. Vendar pa

vse te potrebe niso vedno v celoti zadovoljene, saj trčijo na ţelje in potrebe drugih

zaposlenih pa tudi vodstva, kar na koncu pripelje do konflikta. Najpogostejši vzroki za

nastanek konfliktov v podjetju so predvsem nasprotujoče se dejavnosti, različna

interpretacija ciljev, razhajanja pri zaznavi okolja in strokovna nesoglasja (Moţina 2005,

55). Moţina in drugi (2002, 581) podrobno opisuje tudi tri zelo pomembne vzroke za

nastanek konfliktov, in sicer:

poloţajne,

komunikacijske in

osebnostne vzroke.

Poloţajni vzroki nasprotij pomenijo, da se ne moremo sporazumevati na vsebinski ravni,

ker začenjamo z različnih pozicij, ker imamo različna stališča, različne zorne kote, različna

prepričanja in vrednotenja ter različne poloţaje in vloge. Različno razumevanje in stališče

do vsebine onemogoča rešitev same konfliktne vsebine. Te vzroke pogosto zanemarjamo

in se o njih ne pogovarjamo, ne premaknemo se od vsebine, ves čas jo nebistveno in

navidezno spreminjamo in zapravljamo pogajalsko energijo. Uspeha ni. Nasprotje narašča

(prav tam, 581).

Druga skupina vzrokov za konflikte med sodelavci je na področju komunikacije o

konfliktnih vsebinah. To so komunikacijski vzroki konfliktov. Sodelavec nas kratko malo

ne razume, ker govorimo nerazumljivo in nejasno. Tudi nezaupanje sodi v to skupino.

Sodelavec ne verjame naši iskrenosti. Ne verjame tistemu kar govorimo. Prepričan je, da

govorimo eno, mislimo drugo, delamo pa nekaj tretjega. Tudi pogovarjanje o vsebini na

19

neoseben način vodi do konflikta, ker se sodelavec na ta način ne ţeli pogovarjati (prav

tam, 581).

Moţina in drugi (2002, 581) pravi, da so vzroki za konflikte tudi v osebnostih sodelavcev.

To so osebni vzroki medsebojnih konfliktov. Sodelavci so različne osebnosti z različnimi

lastnostmi. Imajo različne ţelje in cilje, zaradi katerih lahko pride do nesoglasij in nadalje

do konflikta. Korenine konfliktnosti so tudi v osebnih lastnostih posameznika s poudarkom

na poreklu, etični pripadnosti, verski in politični opredeljenosti, generacijski pripadnosti,

statusnem stanju, itd. Vse te posebnosti in razlike kaţejo na veliko zapletenost pri iskanju

vzrokov konflikta v naravi ljudi. Njegovo sodelovanje pri reševanju konfliktov je pod

močnim vplivom vsega, kar se v njih dogaja. Lahko so napeti, napadalni in neposredno

»iščejo in ustvarjajo« konfliktne vsebine.

Podobno meni Kovač (2005, 20). Po njegovem mnenju je vzrokov za pojav konfliktov v

podjetju zelo veliko. Konflikti lahko nastanejo zaradi vzrokov kot so npr.:

dve skupini oz. dva posameznika ţelita uporabiti ista sredstva,

neenakomerno pozicioniranje posameznikov oz. skupin glede na medsebojno odvisnost,

dominacija posameznika oz. skupine,

konkuriranje ciljev, interesov, stališč, vrednot, zaznav,

večlinijski sistemi (matrični) organiziranosti,

nejasna razmerja med pristojnostmi in odgovornostmi,

reorganizacije,

različne oblike in sistemi plač, uvajanje različnih oblik in sistemov, predpisov ter standardov, ipd.

Ko se sprašujemo o vzrokih, ki povzročajo konflikte, mislimo na konkretne dejavnike, ki

so nastali konfliktni poloţaj sproţili ali povzročili. Skratka, kot smo ţe omenili, vzroki za

nastanek nasprotij tičijo v medsebojni povezanosti, različni interpretaciji ciljev, razhajanjih

pri zaznavi okolja in strokovnih razhajanjih.

Vzroki za nastanek konfliktov zaradi medsebojne povezanosti so zelo pogosti. So tudi

najbolj preprosti konflikti. Delo v podjetju je razdeljeno na podlagi tehnične delitve dela in

povezano v skupni proces. Rezultat podjetja se lahko doseţe samo tako, da je vsak del

procesa pravočasno izveden. Zaradi različnih odstopanj lahko pride do zastojev,

prekrivanja ali celo do ustavitve procesa dela. Posledice so konflikti, ki so najpogostejši

med posameznimi poslovno-funkcijskimi področji ali različnimi organizacijskimi enotami

(Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 221).

Skupne cilje je treba razgraditi na posamezne cilje organizacijskih enot v podjetju. V

procesu razgrajevanja ciljev si posamezne organizacijske enote lastne cilje pogosto

»prikrojijo« in s tem postavijo cilje, ki so v interesu njihove organizacijske enote in ne v

interesu podjetja kot celote. Takšen pristop nujno pripelje do konflikta s cilji drugih

organizacijskih enot (prav tam, 221).

Zaznavanje okolja je velikokrat povezano z naravo dela posameznih skupin. Predvsem

tedaj, ko je potrebno posamezni dogodek ali problem interpretirati z različnih strokovnih

vidikov, prihaja do razlik. Pri tem ne mislimo na razhajanja zaradi različnih strokovnih

20

mnenj, temveč na konflikt zaradi različne interpretacije izhodišč na strokovno presojo. Kot

ilustrativen primer lahko navedemo različno interpretacijo časa. Tako lahko raziskovalni

oddelek drugače interpretira čas, potreben za rešitev nekega problema, za katerega je

potrebno izvesti določeno raziskovalno delo, kot npr. prodajni oddelek, ki ima pred seboj

ţeljo po takojšnjem osvajanju trga, ali celo takojšnji pridobitvi naročil (prav tam, 222).

Tipična strokovna razhajanja oziroma konflikti nastajajo v odnosih med specialisti, še

zlasti specialisti v štabnih sluţbah in managerji v linijskih strukturah. Vzrok za nastali

konflikt ne moremo iskati v različnih strokovnih pogledih, temveč v organizacijskih

vlogah, ki jih imajo posamezne strukture. Linijske strukture so izpostavljene izrazito

operativnim pritiskom. Nasprotno pa so specialisti obremenjeni samo s problemom, ki ga

rešujejo. Takšni konflikti so tudi za reševanje strokovno najzahtevnejši. Od vodje se

pričakuje, da bo ločil kratkoročne in nujno potrebne akcije ter dolgoročno in temeljito

obravnavo posameznih problemov (prav tam, 223).

Konfliktoma med linijo in štabom, med dolgoročnim in kratkoročnim, se pogosto pridruţi

tudi konflikt med ravnijo sestavljenega podjetja in ravnijo poslovne enote (Rozman,

Kovač, Koletnik 1993, 221-223).

2.3.2 Vzroki za nastanek konfliktov med delovnimi skupinami

Nasprotja med skupinami so bolj pogosta in zato managerji porabijo precej časa za njihovo

urejanje. Najbolj znani so štirje vzroki za konflikte med skupinami: razlike v ciljih, razlike

v poteh, tekmovanje za vire in medsebojna odvisnost skupin. Vzroke konfliktov med

skupinami prikazuje slika 1 (Povzeto po: Moţina in drugi 2002, 600).

Slika 1: Vzroki konfliktov med skupinami

Medsebojna odvisnost Razlike v ciljih

Tekmovanje za vire Razlike v poteh

KONFLIKT skupina A skupina B

21

Razlike v ciljih: Podobne delovne skupine imajo različne cilje, kar se utegne pokazati v

nasprotovanju. Na primer: ena skupina ceni kakovost, druga količino, ali ena je za

vzdrţevanje čistega okolja in delovnih naprav, druga (recimo delavna izmena, ki pride za

njo) pa ne. Zaradi tega nastanejo prepiri, očitki in pritoţbe, ki jih mora reševati pristojni

manager. Takšni konflikti so zelo pogosti in trajajo dalj časa (Moţina in drugi 2002, 600).

Razlike v poteh: Dve skupini lahko imata enake cilje, razlikujeta pa se v poti in sredstvih

za njihovo doseganje. Velikokrat prihaja do vprašanja, katera metoda je boljša, čemu dati

prednost. Zaposleni v prodaji in proizvodnji se strinjajo, da je treba povečati dobiček, toda

razlikujejo se v poteh. Za njega prodajno osebje meni, da bi ga najlaţje povečali s

posebnimi storitvami, namenjenimi porabnikom. Proizvodno osebje pa misli, da bi bilo

najbolje zniţati stroške, in sicer s tem, da ne bi bilo treba prekinjati proizvodnje. In ko

prodaja zahteva majhne količine za posebna naročila porabnikov, proizvodnja izjavi: ne,

gre za prevelike stroške. In tako se nadaljuje, dokler kdo ne zbliţa obeh skupin in ne

poenoti različnih pogledov na pot do skupnih ciljev (prav tam, 600).

Tekmovanje za vire: Razpoloţljivi viri (tehnični, finančni, kadrovski itd.) so redkokdaj v

obilju. Če si jih ena skupina prisvoji več kot druga in če gre to celo na škodo druge,

nastane konflikt. Prav tako tudi, če kaka skupina opazi, da ji niso priznali njenega

prispevka ali da je prišlo do dodatne delovne obremenitve zaradi nedogovorjene akcije. Na

primer: marketinška skupina je pričela s široko zastavljeno akcijo preučevanja trţišča. Zdaj

pa se pritoţuje nad oddelkom za informatiko, ker noče (morda ne more) pravočasno

obdelati podatkov ipd. (prav tam, 600).

Medsebojna odvisnost: Delovne skupine so glede svoje dejavnosti med seboj odvisne. Ene

bolj, druge manj. Največ usklajevanja, oziroma moţnosti nastajanja nasprotij je med

skupinami, kjer je izloček (output) ene skupine vloţek (input) druge skupine. Takšnih

primerov je polno v proizvodni in storitveni dejavnosti. Npr.: predelava lesa v končni

izdelek, priprava hrane in pijače, obdelava podatkov za uporabnike, razgradnja nafte v

rafineriji itd. ne gre samo za to, da bo delo končano pravočasno, ampak tudi, da je bilo

predhodno delo tudi primerno opravljeno. Da ne bi prihajalo do konfliktov, je najbolje, če

se postopki dobro predvidijo in načrtujejo ter se izdajo ustrezna navodila. Med izvajanjem

pa je treba delo nenehno spremljati in ob njem ustrezno ukrepati. Če je pri delu karkoli

opuščeno in zato pride do konfliktov, so ti najbolj ostri in tudi primerno dragi. Spomnimo

se reka, ki danes čedalje bolj prodira v organizacije: vse mora biti pripravljeno in

opravljeno v predvidenem času (Just in time) (Moţina in drugi 2002, 599-600).

Brajša (1994, 260) išče vzroke konfliktov v podjetju drugače. Meni, da vzroki niso toliko

pomembni, kot način, kako tedaj ravnamo. Omenja tri vzroke konfliktov v podjetju:

Metakonfliktni vzroki; vzrok je v drugačnem razumevanju, prepričanju, stališču,

vrednotenju določenih vsebin in problemov, na katerih skupaj delamo. Ne moremo

se sporazumeti na vsebinski ravni, ker začenjamo z različnih pozicij.

Komunikacijski vzroki; tu je potrebno omeniti medsebojno nerazumevanje. Enostavno nas ne razumejo, ker govorimo nejasno in nerazumljivo. Sem sodi tudi

nezaupanje – sodelavec ne verjame v to kar govorimo. Prepričan je, da govorimo

eno, mislimo drugo, delamo pa nekaj tretjega. Vzrok pa je lahko tudi neosebno

pogovarjanje o konfliktni vsebini – torej stil komuniciranja sodelavcu ne odgovarja.

22

Osebni vzroki; sodelavci so različne osebnosti z različnimi notranjimi situacijami.

Njihovo sodelovanje pri reševanju konfliktov je pod močnim vplivom vsega, kar se

v njih dogaja. Lahko so napeti in konfliktni in neposredno iščejo konfliktne

vsebine. (Brajša 1994, 260-261).

Na nastajanje konfliktov lahko vpliva tudi okolje, v katerem se posameznik ali skupina

nahaja, saj vsako okolje s seboj prinaša različne vrednostne sodbe (Vrčko in drugi 2004,

225).

2.3.3 Vzroki horizontalnih konfliktov

V prejšnjem poglavju smo omenili, da ločimo horizontalne in vertikalne konflikte.

Horizontalni konflikti so torej konflikti, ki se pojavljajo na isti strukturni ravni. So tudi

manj predvidljivi kot vertikalni konflikti, poleg tega pa za njihovo reševanje obstaja manj

pravil in predpisov. Vzroki zanje pa so različni, od različnosti ciljev, različnih vlog v

podjetjih, pomanjkanja dobrin, medsebojne odvisnosti nalog do razlik moči,

komunikacijskih motenj itd (Darf 2007, 372).

Različnost ciljev je verjetno najbolj pogost posamezni vzrok medskupinskega konflikta v

podjetju. Celotni cilji podjetja so razdeljeni na operativne cilje. Operativnim ciljem sledijo

tako prodajni kot nabavni, kadrovski, pravni, finančni in drugi oddelki, katerim cilji se

pogosto zdijo medsebojno izključujoči. Doseganje operativnih ciljev enega oddelka lahko

ovira doseganje drugih oddelčnih ciljev, kar lahko povzroči konflikt. Operativni cilji

vsakega oddelka odraţajo specifične cilje, ki jih zaposleni v taki enoti ţelijo doseči (prav

tam, 372).

Ta konflikt nastane tudi pri posameznikih. Ljudje imamo različne lastnosti. Osebnosti se

razlikujejo tako glede dojemanja, pričakovanj, vedenja, pogleda na vrednote. Nedvoumno

najdemo nekaj tipov ljudi, s katerimi laţje delamo kot z drugimi. Različna vzgoja,

izkušnje, izobrazba se kaţejo v individualnem razvoju drugačnega dojemanja iste

stvarnosti, posledica časa je večja verjetnost za konflikte. Ljudje v podjetju imajo različno

izobrazbo, aspiracije in dohodke. Zato se tudi razlikujejo njihovi cilji, ki jih v podjetju

ţelijo doseči. Najvaţnejši cilj nekoga je lahko, da ima čim boljšo plačo, ne glede na

nadaljnji razvoj podjetja. Za nekoga drugega pa je bolj pomembno raziskovanje, novi

doseţki in dobri delovni pogoji (prav tam, 373).

Različnost vlog je naslednji vzrok nastanka horizontalnih konfliktov. Delo v posameznem

oddelku zahteva ljudi s specifično izobrazbo, sposobnostmi, vedenjem in »časovno«

usmeritvijo. Zardi opravljana različnih funkcij se ljudje telesno in duševno oddaljujejo.

Tako je odvisno v katerem oddelku nekdo dela. Posamezniki in skupine, ločeni med seboj,

potem različno razmišljajo in zaznavajo probleme ter se poistovetijo s sebi enakimi.

Posameznik opravlja svojo vlogo, ki je povezana z načini vedenja osebe, ki zaseda določen

poloţaj. Dela tisto, kar se od njega zahteva oziroma dela v skladu z normami, ki ustrezajo

poloţaju oz. delovnemu mestu. Vloga, ki jo posameznik v podjetju igra, je povezana z

njegovo delovno funkcijo. Vloge pa so različne, zato prihaja med njimi do različnih

interesov (prav tam, 373).

23

Eden izmed velikih vzrokov konflikta je tekmovanje med skupinami za omejene

dobrine. Podjetje ima le omejeno količino človeških, materialnih in finančnih sredstev, ki

so razdeljena med oddelki. V njihovih ţeljah, da doseţejo svoje cilje, skupine navadno

teţijo za povečevanjem teh resursov, kar pa povzroči konflikt. Dobrine namreč

simbolizirajo moč in vpliv znotraj podjetja. Tako sposobnost pridobitve več dobrin poveča

ugled in veljavo. Tipično za oddelke je, da mislijo, da je njihova zahteva za dodatne

resurse legitimna. Vendar pa se izvrševanje teh zahtev pogosto kaţe v konfliktu. Kot zelo

ilustrativen primer lahko navedemo povišanje plač, kjer je za povišanje namenjena neka

vsota, ki naj bo alocirana med zaposlene. Če torej en zaposleni dobi nek del te vsote,

pomeni, da je manj na razpolago za druge, zato običajno ob spremembah vsem povišajo

plače (prav tam, 374).

Medsebojna odvisnost nalog se nanaša na odvisnost ene enote od druge glede materiala,

proizvodov, informacij ali česa drugega. Lahko gre za zaporedno odvisnost, kjer rezultat

nekega oddelka potuje naprej v obdelavo v drug oddelek, kot po tekočem traku. Lahko pa

je odvisnost recipročna in pomeni medsebojno izmenjavo materialov in informacij (ali česa

drugega) med oddelki. Splošno velja, če medsebojna odvisnost raste, raste z njo tudi

moţnost za konflikte. Če med oddelki odvisnosti ni, je tudi moţnost konflikta minimalna.

Zaporedna in recipročna odvisnost oddelka pa zahteva, da zaposleni namenijo več časa za

koordinacijo, ki je ţe sama po sebi konfliktna, in za izmenjavo informacij med oddelki

(prav tam, 375).

Razlike v moči nastajajo tudi, kadar so oddelki na isti hierarhični ravni v podjetju.

Nekateri oddelki zagotavljajo boljše ali vrednejše posle (storitve), ali pa zmanjšujejo

kritične negotovosti za podjetje. Tako si ustvarijo boljši poloţaj in pridobitev moči.

Razlike v moči pa zagotavljajo temelj za konflikt, posebno kadar so dejanski delovni

odnosi takšni, da ne ustrezajo zaznavni moči (Darf 2007, 372-375).

Eden izmed pogosto navedenih virov konflikta so komunikacijske motnje. Najpogosteje

navedeni vzroki zanje so (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 232):

različnost sprejemnika in oddajnika (isto sporočilo lahko ima drugačen pomen

zaradi različnega znanja, sposobnosti in izkušenj posameznika),

selektivna percepcija informacij (če je informacija v nasprotju z mnenjem nekoga, le-ta izbere le tisti del, ki mu ustreza in tako ne sprejme celotne informacije),

semantika (popačenje komunikacij so lahko tudi namerna, ker so ravno informacije tiste, ki omogočajo pridobitev moči),

čustva (tudi čustva vplivajo tako na oddajnik kot na sprejemnik, saj lahko pride do

napačnega oziroma do neustreznega oddajanja ali sprejemanja informacij),

filtriranje informacij (posamezniki lahko namerno zadrţujejo ali prikrivajo informacije ali jih celo uničujejo in s tem prikazujejo drugačno stanje od

resničnega),

prevelik obseg informacij (zaradi prevelikega obsega informacij se lahko pomembne informacije spregledajo),

časovna stiska (tukaj je oteţeno delo oddajanje kot sprejemanje sporočil, saj je pravočasnost in zadostnost informacij marsikdaj odločilnega pomena),

različnost sporočil (lahko se sporočila tudi ne ujemajo, npr. ustno s pisnim) in

sposobnost poslušanja (prepogosto smo namreč nagnjeni k temu, da prekinjamo sogovornika in sami »tolmačimo« njegove izjave).

24

2.3.4 Vzroki vertikalnih konfliktov

Vertikalni konflikti se pojavljajo med različnimi hierarhičnimi ravnmi. Značilnost

vertikalnih konfliktov je v prevladi moči ene od strani nad drugo. Velja tudi omeniti, da

ima pri vertikalnih konfliktih, za razliko od horizontalnih, ena od soudeleţenih strani večjo

moč pri njihovem razreševanju, kar je posledica razmerij vlog oziroma vlog, ki izhajajo iz

organizacijske strukture (Jurica 2007, 10-11).

Zelo pogosti so konflikti med lastniki podjetja in sindikatom kot predstavnikom delavcev.

Ti konflikti se navadno pojavljajo v večjih industrijskih podjetjih, kjer sindikat, kot

zastopnik delavcev, formalizira vertikalne razlike in zagotavlja mehanizem reševanja

konflikta in daje delavcu oporo v njegovih nesporazumih z nadrejenimi. Sindikat poskuša

dati delavcem več moči nad plačami ali delavnimi pogoji in jih skuša zaščititi pred

enostransko kontrolo s strani nadrejenih. Največkrat obstajajo tudi temeljna pravila

konflikta med delavci oziroma sindikatom in managerji, ki so formalizirana z zakoni in

predpisi in je v njih določeno, kako naj potekajo pogajanja predstavnikov obeh strani (prav

tam, 11).

Konflikt med specialisti in ravnalci je drugi najpogostejši vertikalni konflikt (Pavčič 1998,

15-17). V zvezi z nastankom in razvojem tovrstnih konfliktov obstajajo različni vzroki.

Ker so najvišji ravnalci v hierarhični lestvici podjetja na najvišjih poloţajih, iz tega izhaja

njihova velika moč. Po drugi strani pa so specialisti eksperti z velikim teoretičnim in

praktičnim znanjem, vendar je njihova moč pri sprejemanju odločitev o poslovnem procesu

podjetja ponavadi zelo omejena. Pogosto odločilno poznajo le ozko delovno področje, s

poslovanjem podjetja kot celote pa so slabo seznanjeni.

Ravnalci se utemeljeno bojijo za svoj poloţaj v podjetju, ki ga ogroţajo mlajši, ambiciozni

strokovnjaki. Z izrazito zavzetostjo za uvajanje novih idej v posameznem procesu se

specialisti pogosto izkaţejo kot sveţ veter v podjetju in s tem ogrozijo poloţaj

nedomiselnih in premalo ambicioznih ravnalcev. Z večanjem stopnje raziskovanja v

podjetju dokazujejo smotrnost uvedbe sprememb v poslovni proces, hkrati pa nesmiselnost

obstoja določenih poloţajev in vlogi v organizaciji podjetja. To je torej pogosti razlog za

zavračanje sprememb v podjetju s strani vodilnih in za njihov očitni odpor do inovacij

(Jurica 2007, 11).

2.4 Posledice konfliktov

Konflikti so pomembno gibalo sprememb in lahko imajo pozitivne, lahko pa tudi negativne

posledice. Le-ti usmerjajo pozornost ljudi na probleme in jih spodbujajo k njegovemu

reševanju. Vendar pa imajo konflikti v podzavesti ljudi negativen prizvok, zato je potrebno

v prvi vrsti odpraviti neustrezna prepričanja o konfliktih. Pomembno je, da ne dovolimo,

da bi podjetje utrpelo preveč negativnih posledic konfliktov, zato je bolje, da krizo, ki bi ob

tem utegnila nastati, preprečimo. Različni avtorji se ukvarjajo s posledicami konfliktov,

vendar bomo povzeli mnenja le nekaterih, nam najzanimivejših. Opisali bomo tako

negativne kot pozitivne lastnosti.

25

2.4.1 Pozitivne posledice konfliktov

Pozitivne razseţnosti konfliktov lahko v osnovi opredelimo predvsem kot (Staehle 1999,

389):

oblikovanje pozitivnega tekmovalnega ozračja,

stimulacijo novih idej in interesov,

povečanje skupinske kohezije,

izboljšanje posameznikove oz. skupinske samopodobe,

pomoč pri oblikovanju jasnih razmerij in razmejitev med posamezniki in skupino v podjetju in

osnovo za organizacijski razvoj.

Konflikt je pravzaprav zelo dobrodošla in pozitivna situacija, če ga znamo in če nam ga

uspe resnično rešiti. To zlasti velja za poslovno okolje, kjer se pričakuje nenehno

izboljševanje izdelkov in procesov, iskanje niš in prilagajanje vse večjim zahtevam

porabnikov.

Tudi Moţina in drugi (2002, 582) meni, da konflikt nima le negativnih posledic, temveč

tudi pozitivne in zavedati bi se morali le teh. Po Lipičniku (1996, 38-40) ima konflikt

sedem pozitivnih posledic, kar prikazuje Slika 2, in ki bi jih kazalo izrabiti kot priloţnost

pri ustvarjanju naše prihodnosti in ki bi se jih morali stalno zavedati. Zaradi njih bi si

konfliktov lahko celo ţeleli.

Slika 2: Pozitivne posledice konfliktov

Vir: Lipičnik 1996, 38

Odpravlja

stagnacijo

Je korenina

za

spremembe

Izhaja iz

različnih

interesov

Zahteva

rešitev

Vodi do

novih

spoznanj

Kaţe na

probleme

Utrjuje

skupino

KONFLIKT

26

Konflikti kažejo na problem. Ob izogibanju konfliktov ne opazimo, da obstajajo določeni

problemi, ki jih je potrebno rešiti. Kaţe različna hotenja, ki ţelijo spremeniti obstoječe

stanje. V tem pa je vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in tako spodbuditi

spremembo (Lipičnik 1996, 38).

Konflikti zahtevajo rešitve. Lahko jih sicer potlačimo ali se jih izogibamo, vendar se vedno

znova pojavijo v takšni ali drugačni obliki. Zato moramo najprej pomisliti na njihovo

razreševanje in ne na to, kako bi se jih izognili. Ko konflikt nastane, smo prisiljeni

razmišljati, kako ga bomo rešili, s tem pa se v nas porajajo vedno nove in nove rešitve

(prav tam, 38).

Konflikti odpravljajo stagnacijo, saj so znak dinamičnosti in nas varujejo pred

prepričanjem, da imamo vse probleme ţe rešene Razbijajo nam monotonost ţivljenja,

spodbujajo nove interese, pomenijo izziv in vnašajo dinamiko v naša ţivljenja (prav tam,

38).

Konflikti izhajajo iz različnih interesov. Ljudje imamo različna hotenja, ţelje in načine

razmišljanja. Tudi če se drugi ne strinjajo z nami, nas to pogosto spodbudi, da svoje

odločitve bolj skrbno in podrobno premislimo, poiščemo dodatne informacije in odkrijemo

nove moţnosti za dosego zastavljenega cilja (prav tam, 39).

Prav njihovo pojavljanje nam omogoča pridobivanje novih spoznaj, znanja in s tem nam

omogočajo nenehen razvoj in utrjevanje v skupini. Posameznik se lahko podredi kolektivu

in se poistoveti z njimi. Tako zaradi iskanja in doseganja nekega skupnega cilja člani

skupine medsebojno sodelujejo in lastne osebne interese zanemarjajo v prid skupinskim

(prav tam, 39).

Poleg vsega pa so konflikti tudi korenina za spremembe. Prisilijo nas k aktivnosti v smeri

spreminjanja stanja, v katerem smo se znašli, saj se včasih niti ne zavedamo, da je potrebno

zamenjati stare navade. Silijo nas torej v spremembe, ki vzbujajo dragocene nove ideje.

Ohranitev nespremenjenega stanja nas lahko uspava. Strokovnjaki so enotnega mnenja, da

se je 90 odstotkov vseh vrst izvirnih rešitev pojavilo iz nujnosti, kar pomeni, da je 90

odstotkov inovatorjev doţivljalo svojevrstne konflikte, ki so jih znali uspešno uporabiti pri

oblikovanju svojih idej (Lipičnik 1996, 38-39).

Poleg teh je potrebno omeniti še pet pozitivnih učinkov, ki jih imajo konflikti pri delu,

seveda če so omejeni oziroma kontrolirani. Prvi učinek je podoben ţe omejenemu zgoraj in

sicer je ta, da konflikti okrepijo prijateljstvo. Kajti če sta dve osebi sposobni prepoznati

razlike med njima, razumeti, zakaj je do njih prišlo ter te razlike odpraviti, potem bo

rezultat tega močnejše delovno prijateljstvo. Naslednji učinek konfliktov je večanje

zaupanja, predvsem takrat, kadar sta dve osebi sposobni razrešiti konflikt, saj si bosta v

bodoče laţje medsebojno zaupali zavedajoč se, da sta tega sposobni. Nadalje povečujejo

samozavest, zvišujejo kreativnost in produktivnost in nenazadnje nudijo zadovoljstvo pri

delu. Ljudje naj bi pri svojem delu potrebovali določeno količino stimulacije, ki naj bi jo

predstavljaje ponavljajoče in nadzorovane napetosti, da so pri njem lahko uspešni in

funkcionalni (Zupančič 2005, 21).

27

Bernik (2000, 113) omenja še nekaj pozitivnih posledic konflikta v skupini, in sicer:

izboljšujejo kvaliteto sprejetih odločitev,

vzpodbujajo kreativnost in inovativnost,

povečujejo interes in radovednost v skupini,

postajajo sredstvo za zmanjševanje napetosti,

omogočajo boljšo prilagoditev spremembam.

Konflikt onemogoča članom skupine, da pasivno sprejemajo odločitve, ki temeljijo na

slabih predpostavkah, prisili jih, da raziščejo vse moţne alternative, vzpodbuja rojevanje

novih idej, vzpodbuja novo ovrednotenje skupnih ciljev in na ta način povečuje verjetnost

boljšega prilagajanja na spremembe (Bernik 2000, 113).

2.4.2 Negativne posledice konfliktov

Po Iršiču (2004, 103-109) in Kavčiču (1992, 12-13) so negativne posledice nerazrešenih

konfliktov upad komunikacije, poslabšanje odnosov v skupini, spodbujanje sovraţnih

čustev med posamezniki in skupinami, povzročajo nasilje in agresivno obnašanje, nadalje

povzročajo duševne motnje in ovirajo oziroma oteţujejo doseganje ciljev.

Nerazrešeni konflikti ovirajo komunikacijo, s čimer upada tudi kvaliteta odnosa oziroma

delovanje zaposlenih. Z izogibanjem komunikaciji se povečuje število nerazrešenih

konfliktov, kar privede do tega, da se pogovarjamo le še o najnujnejših vprašanjih. Poleg

tega se vedno pogosteje prepiramo in na koncu ne ostane v odnosu nič drugega kot prepir.

Z upadom komunikacije, upada tudi kvaliteta delovanja skupine. Zato je pomembno, da

konflikte sproti odkrivamo, razrešujemo in ohranjamo komunikacijo, če ţelimo, da bo

podjetje uspešno kot celota (Iršič 2004, 103).

Konflikti, ki jih nismo uspeli učinkovito razrešiti, se pogosto ponovno pojavljajo in

postanejo vir frustracij in sovraţnosti, kar privede do poslabšanja odnosov, posledično pa

to vodi do agresivnega obnašanja in celo nasilja. Nasploh so potlačeni konflikti lahko

izredno nevarni tako na druţbeni kot na individualni ravni, saj lahko pripeljejo do stanja,

ko ţe najmanjši nesporazum lahko sproţi hudo nasilje in napetost v ozračju, ki ga sicer, če

bi sprotno reševali stvari, ne bi bilo, in tako lahko ţivimo v napetem ozračju in stalni

nevarnosti konflikta. Ta končna oblika konflikta pravzaprav sploh ni konflikt, ampak je

posledica potlačitve konflikta (prav tam, 103-104).

Sčasoma nerazrešeni konflikti lahko pripeljejo celo do nastanka duševnih motenj ali celo

duševne bolezni. Poleg notranjih konfliktov, lahko posameznik ponotranji tudi zunanje

konflikte. Tak posameznik se kasneje pogosto označuje kot vir konfliktov. Ker se njegova

notranjost, polna konfliktov, kaţe kot vir konfliktov, nasilja in podobnega. Najlaţje je tako

njemu pripisati vzroke za teţave, ki pa dejansko niso njegove, ker so mu bile vsiljene in s

tem, ko nanj kaţemo s prstom, nismo nič dosegli. Razreševanje takšnih konfliktov bi bilo

moţno, da bi se dejansko vrnili k izvoru problema, kar pa se pogosto ne zgodi, ker je laţje

vzrok pripisati šibkejšemu, ostali pa se pretvarjajo, da nimajo nobenih problemov. In vse to

lahko privede do močnih psihosomatskih bolezni. Predvsem se duševne motnje razvijajo

zaradi ponotranjenih konfliktov, to je notranja napetost, ki se lahko sprošča v obliki nasilja,

28

nočnih mor ali depresij. V skrajnem primeru pa se lahko pojavijo bolezni čustvenega

oziroma psihološkega izvora, katerih posledica so na primer čir na ţelodcu, srčna kap,

ţolčni kamni idr. (prav tam, 104).

Negativne posledice konfliktov so opazne tako na osebni kot na organizacijski ravni.

Zmanjšujejo učinkovitost podjetja ali oddelka v celoti, na osebni ravni pa so povezani s

stresom zaposlenih, ki vpliva na psihološko in psihično plat ter na obnašanje le-teh. Na

psihološki ravni so pogoste posledice nezmoţnost koncentracije in treznega razmišljanja

ter povečane razdraţljivosti in nesposobnost pomiritve. Določeni zaposleni lahko imajo

manjše psihične teţave kot so glavoboli, nespečnost in ţelodčne motnje, ki lahko prerastejo

v visok krvni pritisk in celo raka, če konfliktov ne razrešujemo v njihovi zgodnji fazi (prav

tam, 105-106).

Med motnje optimalne interakcije štejemo zmanjšano motivacijo, več dela, ponavljanje

opravil, napeto vzdušje in podobno. Lahko rečemo, da so med vsemi negativnimi

posledicami konfliktov najmanj neugodne prav motnje optimalne interakcije. Čim

močnejša kot je le-ta, bolj pomembno je, da konflikte razrešimo (prav tam, 107).

Ljudje smo naenkrat vključeni v več skupin, kar pa je vzrok, da včasih prenašamo teţave

in konflikte iz ene skupine v drugo. Do neke mere imamo sicer ljudje zmoţnost, da

zajezimo vplive med skupinami, vendar to ni stoodstotno mogoče, kajti tu in tam se vseeno

zgodi, da se konflikt iz ene skupine prenese v drugo. Skupine, kamor so negativne

posledice konflikta prenesene, lahko le-te poskuša razrešiti, lahko jih blaţi, akomodira, ali

zavrača. Reševanje teh posledic je najbolj tipično za terapevtske skupine, blaţenje je precej

prisotno v prijateljskih skupinah, kar je do neke mere značilno tudi za akomodacijo,

zavračanje pa je predvsem tipično prav za poslovne odnose oziroma skupine, ker se od

posameznika pričakuje, da bo svoje teţave rešil sam. Pomagajo mu le s svetovanjem,

napotki ali s kakšno drugo obliko zunanje pomoči (Iršič 2004, 109).

Negativne posledice konflikta prikazuje slika 4 na strani 29 (Vir: Murphy 1994, 20).

29

Slika 3: Pozitivne posledice konfliktov

Vir: Murphy 1994, 20.

Slika 4: Negativne posledice konfliktov

Vir: Murphy 1994, 20.

Komunikacija:

-Odprta, tekoča

-Poskrbi in privabi

iskrene misli in

občutke

Konflikti:

-Natančno

identificirani

-Fokusiranje na

točko zmaga-zmaga

Odnosi:

-Spoštovanje

interesov drugih

-Visok nivo

zaupanja

Produktivnost:

-Rast učinkovitosti

in uspešnosti

-Kreativno in

skladno s sinergijo

upravljanje s

teţavami

Komunikacija:

-Le kadar je nujno

potrebno

-Skriti dogodki

Konflikti:

-Poudarek na

posamezniku, ne na

organizaciji

-Lahko vodijo v

psihosomatske

bolezni

Odnosi:

-Enostranski

-Bazirajo na strahu

in/ali moči

-Obrambni

Produktivnost:

-Upadanje

učinkovitosti in

uspešnosti

-Prioriteta so nujne,

ne pomembne

lekcije

30

Kot vidimo na slikah 3 in 4, Jim Murphy meni, da so konflikti lahko pozitivni, kot

negativni. Meni, da daje pozitiven konflikt naslednje rezultate: nejasnosti so pojasnjene,

odprta komunikacija je vzpodbujena, poveča se zmoţnost zaznavanja konfliktov ter naraste

zadovoljstvo pri delu in z njo produktivnost (Murphy 1994, 19-20). Na sliki 3 vidimo

pozitiven konflikt, ki sestoji iz dobre komunikacije, medsebojnega spoštovanja ter

visokega zaupanja, identificiranja teţav in kvalitetnega reševanja teţav.

Negativen konflikt, ki ga vidimo na sliki 4, po Murphyjevem mnenju prinaša negativne

posledice, kot je na primer izogibanje konfliktu, kar za seboj pusti številne posledice, kot

so medsebojno nezaupanje med zaposlenimi na nizkem nivoju, vsi komentarji so vzeti kot

osebni napadi, okrnjeno pa je tudi medsebojno komuniciranje ter izmenjavanje občutkov in

informacij (prav tam, 19-21).

2.4.3 Funkcionalnost in disfunkcionalnost konfliktov

Klasična organizacijska teorija pojmuje konflikte kot negativno motnjo oziroma

disfunkcionalnost v delovanju posameznega podjetja. Doseganje visoke stopnje

poenotenja, konsenza ter usklajenosti v delovanju posameznikov, pri uresničevanju

postavljenega skupnega cilja podjetja, predstavlja temeljno izhodišče za obvladovanje

konfliktov.

Kot smo ţe omenili v točki 2.2.1, na strani 15, danes nihče več ne dvomi o funkcionalni

moţnosti konfliktov v podjetju. Funkcionalnost konfliktov lahko pojmujemo kot

socializacijsko razvojno stopnjo posameznika ali skupine pri doseganju večje stopnje

učinkovitosti in uspešnosti. Vsak posameznik in skupina v podjetju potrebuje obdobja

harmonije in konfliktov za svojo rast in razvoj (Kovač 2005, 20).

Kot funkcionalne razseţnosti konfliktov lahko opredelimo kot (Kovač 2005, 21):

oblikovanje pozitivnega tekmovalnega ozračja,

stimulacijo novih idej in interesov,

povečanje skupinske kohezije,

izboljšanje posameznikove oziroma skupinske samopodobe,

pomoč pri oblikovanju jasnih razmerij in razmejitev med posamezniki in skupino v podjetju,

osnovo za organizacijski razvoj.

Negativne oziroma disfunkcionalne razseţnosti konfliktov v podjetju se odraţajo predvsem

v (Kovač 2005, 21);

nestabilnosti in niţji učinkovitosti pri doseganju postavljenih ciljev,

stresu in nezadovoljstvu na ravni posameznika,

motnjah v komunikacijskih tokovih, koordinacijskih naporih ter niţji stopnji izkoriščenosti obstoječih resursov,

oblikovanje stereotipov in stopnje zaznav,

povečanje stopnje emocionalne razseţnosti v podjetju.

31

Empiričnih raziskav, ki bi prikazovale dejavnike in ravnanje, ki spodbujajo funkcionalnost

konfliktov v podjetju ţal ni (Kovač 2005, 21-22). Navedemo lahko samo nekaj smernic za

oblikovanje okvirov za funkcionalno učinkovanje konfliktov v podjetjih. To so predvsem:

jasno definiranje področij in pravil tekmovanja med posamezniki in skupinami,

izgradnja zaupanja med posamezniki in skupinami v podjetjih,

odpravo koordinacijske prisile v nepotrebnih primerih,

strukturiranje nalog na osnovi odpiranja prostora za svobodno delovanje

posameznikov,

zelo jasne opredelitve pristojnosti in odgovornosti posameznikov v podjetju,

izogibanje reševanja konfliktov na temelju premoči,

pravočasno opredelitev kriterijev delitve ali pravil za tekmovanje pri pomanjkanju

resursov,

participacija udeleţencev pri definiranju pravil v procesu odločanja,

izobraţevanje za razumevanje narave in razseţnosti konfliktov v podjetjih.

Poznane so raziskave, ki so potrdile, da je določena stopnja konflikta v skupini celo

koristna. Iz slike 5 lahko razberemo, da je konflikt funkcionalen, ko prispeva k večji

uspešnosti skupine, ali pa nefunkcionalen, ko doseganje uspešnosti ovira.

Slika 5: Konflikt in uspešnost skupine

Visoka

A B C

Nizka

Nizka Stopnja konflikta Visoka

Situacija

Stopnja konflikta Vrsta konflikta Značilnost delovanja

skupine

Uspešnost

skupine

A

Nizka ali brez Nefunkcionalen Apatičnost, stagnacija,

neodzivnost,

pomanjkanje idej

Nizka

B

Optimalna Funkcionalen Ţivahnost,

samokritičnost,

inovativnost

Visoka

C

Visoka Nefunkcionalen Motnje pri delu, kaos, ni

sodelovanja

Nizka

Vir: Robbins 2001, 404.

Usp

ešno

st s

kupin

e

32

Zgornja slika 5 torej kaţe, da je pri nizki in visoki stopnji konflikta uspešnost skupine

manjša, kot v primeru optimalne stopnje konflikta. Teţava je seveda v tem, da zelo teţko

določimo, katera je tista optimalna stopnja konflikta, saj zato nimamo nobenega posebnega

orodja. Vodje in člani skupin se morajo pri tem predvsem zanašati na svoje znanje in

izkušnje ter presoditi, do katere stopnje je konflikt še funkcionalen, torej prispeva k

boljšemu delu, in kdaj začne skupini škoditi (postane nefunkcionalen). V vsakem primeru

pa je uspešnost skupine odvisna od tega, kako spretni smo v procesu obvladovanja in

reševanja konfliktov.

2.4.4 Preprečevanje konfliktov med skupinami

Ugotovili smo, da je določena stopnja konfliktov v podjetju zaţelena, prevelika stopnja pa

vpliva negativno na medosebne odnose med zaposlenimi in s tem negativno vpliva na

podjetje. Pri preprečevanju konfliktov oziroma njihovem ohranjanju na enaki ravni

uporabljamo različne postopke (Darf 1986, 442):

zdruţevanje ali ločevanje posameznikov ali skupin,

jasno opredeljevanje in določanje delovnih nalog,

razširjanje virov,

skupno reševanje problemov.

V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili zgoraj navedene postopke preprečevanja

konfliktov med skupinami.

Ločevanje posameznikov ali skupin je najlaţja in najbolj varna pot pri preprečevanju

konfliktov. Skupinam ali posameznikom se tako ni treba srečevati in medsebojno

komunicirati, tako da do konfliktov med njimi ne more priti. Ločevanje je v praksi teţko

izvedljivo pri posameznikih in skupinah, ki med seboj sodelujejo in so odvisni drug od

drugega (prav tam, 442).

Preprečevanje konfliktov na podlagi združevanja skupin in posameznikov je naslednja

rešitev. Tu govorimo o zdruţevanju oseb, ki so sposobne delovati v skupini in ne bodo

prav oni vzrok za nastanek konfliktov. Temeljito je potrebno premisliti katere posameznike

in skupine povezati, saj bodo delovali skupaj in imeli iste cilje (prav tam, 442).

Ena najpomembnejših stvari pri preprečevanju konfliktov je, da vsak zaposleni zelo jasno

pozna svojo vlogo in vlogo drugih v podjetju. Zaposleni morajo poznati obseg svojih

delovnih nalog in morajo vedeti kdo je v podjetju za kaj pristojen in v kolikšni meri. Tako

obstaja mnogokrat manjša moţnost za nastanek konfliktov. Slabša stran te rešitve je, da lahko delovne naloge jasno opredelimo le pri preprostih, ţe utečenih opravilih. Pri

kompleksnih delovnih nalogah tega načina ne moremo uporabiti (prav tam, 442).

Veliko število konfliktnih situacij nastane zaradi redkosti virov v podjetju. Omejene vire

zelo teţko porazdelimo v podjetju, ne da bi postal vsaj en oddelek jezen, zato je edina

rešitev, da poskušamo najti nove vire (prav tam, 442).

33

Pri skupnem reševanju problemov nasprotni strani pristopita skupaj, se soočita in

razpravljata o problemu. Obe strani morata seveda pokazati pripravljenost za sodelovanje

na takšen način, kar se v praksi zgodi le redkokdaj (Darf 1986, 442).

Bernik (2000, 119-120) je mnenja, da čeprav lahko konflikt med skupinami do določene

mere deluje pozitivno na odnose v skupini, je v veliko primerih za podjetje škodljiv. Ko se

enkrat pojavi, ga je zelo teţko razrešiti. Najpogosteje omenjene strategije so iskanje

skupnega sovraţnika in iskanje strategije, ki bo skupine v konfliktu prisilila na

komunikacijo in na iskanje višjega skupnega cilja. Zaradi teţav pri reševanju konfliktov je

v podjetju potrebno usmeriti energijo v preprečevanje takšnih konfliktov. Priporočila za

preprečevanje konfliktov pa so naslednja:

Uprava naj bi poudarila doprinos skupine k splošnim ciljem in ne k realizaciji ciljev

posamezne skupine.

Ustvariti je potrebno pogoje, ki bodo povečali pogostost komunikacije med skupinami in vpeljali nagrade za skupine, ki pomagajo ena drugi.

Če je le moţno, naj bi zaposleni sodelovali pri delu v različnih oddelkih podjetja. To bo povečalo njihovo razumevanje problemov drugih skupin.

Pogosto skupine, ki sodelujejo, na prvi pogled dajejo videz, kot da so v borbi, posebej v

zvezi z zastavljeno nalogo. To se dogaja, kadar člani verjamejo eni drugim in se odkrito in

iskreno pogovarjajo o problemih in idejah. V skupinah, med katerimi ni sodelovanja,

temveč prevladuje tekmovalnost, je na videz manj spopadov. Razlog je v zmanjšani

komunikaciji, vsaka skupina čuva izvore in informacije zase in tako zmanjšuje skupno

učinkovitost podjetja (Bernik 2000, 120).

34

3. RAZREŠEVANJE KONFLIKTOV

3.1 Izhodišča za reševanje konfliktov

Odnosi med zaposlenimi v vseh podjetjih so vedno kompleksni in komplicirani, redkokdaj

so harmonični, brez vsakršnih nasprotij. Kadar nastanejo nasprotja, jih je treba spoznati in

reševati. Lipičnik (2005, 138) meni, da je pri reševanju konfliktov pomembno vedeti, da

vsaka rešitev nujno in vedno privede do sprememb. Znano je, da se ljudje spremembam, če

je le mogoče, izogibajo, in se verjetno tudi zato poskušajo izogniti konfliktom. Tako je

videti, da nihče ne more rešiti konflikta, če ni pripravljen sprejeti sprememb.

Sprejemljivost za spremembe, ki jih predpostavlja rešitev konflikta, lahko bistveno vpila

na pripravljenost za reševanje konflikta. V nadaljevanju bomo predstavili faze poteka

konflikta in vse moţne poti do razrešitve konflikta.

3.1.1 Značilnosti poteka procesa reševanja konfliktov

Konflikti vedno potekajo kot dinamični procesi. Razlikujemo naslednje faze poteka

konflikta (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 226):

zaznava konflikta ali frustracije,

določitev konfliktne situacije,

odziv na konfliktno situacijo,

interakcija z »nasprotnikom« in

rezultat interakcije.

Konflikt je potrebno najprej zaznati in ga opredeliti. Postavljanje oziroma opredelitev

konflikta je najpomembnejše in najteţje opravilo. Ne iskanje rešitev, temveč iskanje

pravilne odločitve konflikta. Najpogostejši vir nepravilnih odločitev je prav nagnjenje k

iskanju pravilnega odgovora, namesto da bi iskali pravilno opredelitev konflikta. Ko je nek

konflikt opredeljen, imamo na voljo več načinov za njegovo ravnanje in je s tem bolj ali

manj najdena tudi prava rešitev problema (prav tam, 226).

Nastanek in razvoj konflikta v podjetju

Ko ljudje pridejo v medsebojni stik, vstopijo sprva v nenamerna razmerja. V teh razmerjih,

če ţelijo delovati skupaj, se prilagajajo drug drugemu. Sprva je razmerje med njimi še ne

oblikovano. Različno razumevanje vlog vodi k teţavam v sodelovanju, k nesporazumom,

prepirom, jezi ipd. V medsebojnem sodelovanju, vplivanju in prilagajanju se člani

spreminjajo. Spreminjanje je posledica razmerij. Spreminjajo se v tistem svojem delu, v

katerem so povezani. To pa vsaj posredno vpliva tudi na njihove ostale vloge. Kdo in v

kakšni meri se spreminja, pa je odvisno predvsem od njegove osebnosti, od moči, ki jo ima

član ipd. (Rozman 2005, 65).

Pripravljenost na sodelovanje, prilagajanje in spreminjanje stališč in navad izvira iz

interesa, iz ciljev članov, ki jih skušajo v podjetju doseči (Lipovec 1987, 216). Prilagajanje

kot rezultat medsebojnega usklajevanja je cena za doseganje ciljev in interesov. To

35

medsebojno prilagajanje in povezovanje razmerij, gledano dinamično in v povezavi tako z

delovanjem kot tudi z okoljem, je usklajevanje ali koordinacija (Lipovec 1987, 124-132).

Prilagajanje poteka med vsemi člani in mnogostransko. Za laţje sodelovanje člani razvijejo

norme in postavljajo pravila ter vplivajo na njihovo upoštevanje (prav tam, 65-66).

Opisan proces prilagajanja poteka počasi in preko mnogih poskusov. Ljudje kot racionalna

bitja poskušajo ta proces pospešiti. Ţe samo podjetje je pogosto namerno, prav tako je

namerna delitev dela v njej. Pride do formalnega procesa prilagajanja, ki je sama po sebi

dodatno konflikten, saj poteka vsaj deloma s prisilo. To »razumsko« prilagajanje poteka z

razmišljanjem o vlogah in razmerjih (planiranje) samega člana kot tudi drugih članov ter z

voljo (ki izvira iz hotenja po doseganju zamišljenega ali s kontrolo) po uskladitvi in s samo

izvedbo. Usklajevanje je namerno in zahteva tudi uveljavljanje zamišljene strukture –

podjetja. Koordinacija je tako vsebina dela managerjev in je nujna, tako kot so nujni

konflikti (prav tam, 66).

Koordinacija poteka v planiranju, uveljavljanju in kontroliranju, direktno ali prostovoljno,

namerno ali nenamerno. Prav tako pa se tudi konflikti razvijajo v procesih dvosmernega

planiranja in kontroliranja ter enosmernega upravljanja, katerega druga smer je v

kontroliranju (Rozman 2005, 65).

Potek konflikta v dvosmernih organizacijskih procesih

Člani podjetja si zamišljajo svoje vloge pa tudi vloge drugih; zamislijo si medsebojna

razmerja. Npr. vodja proizvodnje si zamisli (planira) svojo vlogo in vlogo vodja prodaje.

Zamišljeni vlogi (ena in druga) sta različno določeni (s strani obeh članov) ţe v procesu

planiranja. Konflikt lahko poteka v medsebojnem razumevanju in prilagajanju vlog ob

upoštevanju cilja podjetja. Spreminjanje obeh strani v dvosmernih organizacijskih

procesih, vsebinsko pa v usklajevanju, vodi k novim spoznanjem in rešitvam, torej k

razvoju. Lahko pa se konflikt poglablja in prekine samo sodelovanje; lahko ogrozi obstoj

in delovanje podjetja. Omenjeno usklajevanje poteka prostovoljno med članoma ali pa

direktivno. Direktivno v omenjenem primeru izvaja manager podjetja, ki upošteva obe

vlogi in razmerje oblikuje tako, da bo zagotovljeno doseganje ciljev podjetja (Rozman

2005, 66).

Splošna razlaga konflikta je torej naslednja. Osebe vstopajo v medsebojna razmerja. Imajo

različno gledanje na svoje in druge vloge. Po lastnostih medsebojnih vlog planirajo

delovanje in se v uveljavljanju kontrolirajo. V procesu usklajevanja se prilagajajo,

prostovoljno in s pritiski. Brez sodelovanja ni konfliktov, brez konflikta ni sodelovanja.

Konflikt nastaja v dvosmernem procesu med ljudmi. Proces je organizacijski, saj predvsem

zagotavlja smotrno sodelovanje (prav tam, 66).

S pozitivnim potekom konflikta se podjetje krepi, pa tudi posamezni člani pridobijo. V

nasprotnem primeru konflikt dobi patološke razseţnosti, člane ovira pri tvornem delovanju,

lahko zapustijo podjetje, ki razpada (Rozman 2005, 66).

Pomembna lastnost ljudi je sprejemljivost razmerij. V določenem okviru se ljudje

prilagajajo, saj bi sicer vedno prihajalo do nerešljivih konfliktov ali pa bi reševanje

zahtevalo popolno podrejenost ene strani. Konflikt se razvija z usklajevanjem, vendar ni

36

samostojen proces. Sam proces koordinacije vpliva na stanje konflikta, lahko bi rekli, da je

usklajevanje konfliktno. Stopnja konfliktnosti usklajevanja je povezana s prostovoljnim

prilagajanjem in z vsiljevanjem volje ene strani. Kot posledica konfliktov se organizacija

spreminja. Zdruţba se spreminja z organizacijo (in ne obratno) (Rozman 2005, 66).

Pravila reševanja konfliktov

Konflikti so tako pomemben sestavni del človeške psihologije, da jih je treba razumeti in

reševati, ne pa prepustiti času in naključjem. V nadaljevanju bomo predstavili sedem pravil

ravnanja s konflikti, kot jih je opredelil Hleb (2001).

Prvo pravilo pravi, da moramo konflikte sprejeti kot ţivljenjsko dejstvo, kot nekaj

vsakdanjega, naravnega, nekaj čemur se enostavno ne moremo izogniti. Naučiti se jih

moramo zaznati in opaziti, saj bomo le tako lahko uspešno ravnali z njimi. Konflikt je

potrebno najprej definirati, čemur sledi oblikovanje strategije za njegovo reševanje in

strategijo potem tudi izvesti.

Pomembno je dejstvo, da smo pripravljeni konflikte opaziti in se z njimi spoprijeti sproti.

Dovolj je, če sedem dni zaporedoma to vpišemo na seznam desetih dnevnih pozitivnih

trditev. Po enem tednu bo zagotovo prišlo do sprememb, opazili bomo nesoglasje, ki bi ga

sicer spregledali.

Naslednje pravilo ravnanja s konflikti zahteva definiranje konfliktne situacije. Konfliktno

situacijo sestavljajo trajanje, torej koliko časa konflikt dejansko traja, intenziteta, kjer moč

konflikta ocenimo na skali od 1 do 10, in vpletene osebe, kjer moramo najti vse sodelujoče

v konfliktu. Zadnje elementne konfliktne situacije sta jedro oziroma bistvo konflikta ter

učna ura, ki jo konflikt skriva.

Vaţno je, da moramo dobro razmisliti o vsaki situaciji, ki bi se lahko razvila v konflikt. To

lahko storimo zavedno, lahko pa situacijo pustimo odleţati in sicer tako, da določimo

zadnji rok, kar ni najbolj priporočljivo dejanje. Teţavne situacije lahko odlično

predelujemo med rekreacijo, spanjem, meditacijo, pred televizorjem, ob glasbi ali, v

skrajnem primeru, na psihologovem kavču.

Opredelitev moţne rešitve je naslednje pomembno pravilo. O rešitvah moramo namreč

temeljito razmisliti, saj lahko vsaka napačna odločitev pripelje do še večjega in

dolgotrajnejšega konflikta. Zato se moramo o njih pogovoriti in podati ustrezne argumente,

katera je boljša in katera slabša rešitev, katero rešitev uporabiti v tej situaciji in katero v

drugi itd.

Pomembno pravilo je tudi, da se odločimo za najboljšo rešitev. Analizirati moramo vsako

moţno rešitev posebej ter potem, za nastalo konfliktno situacijo, izbrati najboljšo moţno

rešitev. Rešitev ne sme biti dobra, ne primerna oziroma zadovoljiva, rešitev mora biti

enostavno najboljša.

Zadnje pravilo pravi, da moramo izvesti to, kar smo se odločili. Zelo pomembno je

namreč, da izbrano rešitev tudi uresničimo, saj konflikt ne bo izginil kar sam od sebe,

situacija se ne bo izboljšala, učinkovitost v podjetju pa bo zelo verjetno padla (Hleb, 2001).

37

Uporabo predstavljenih pravil bomo prikazali na primeru (Povzeto po: Hleb, 2001)

Definicija oziroma sama ugotovitev konflikta je prvi korak ravnanja z njim. Najprej

moramo spoznati, da je do konflikta sploh prišlo.

Čas je drug pomemben dejavnik, saj moramo točno zabeleţiti, kdaj je prišlo do konflikta.

Mogoče smo ga sprva samo ignorirali, saj smo bili prepričani, da je stvar trenutnega

značaja, zato moramo zapisati, kdaj smo ga prvič zaznali.

Naslednji korak je ocena stopnje neprijetnosti, npr. pojav me moti za 5 od 10 moţnih

stopenj. Ne moti me še preveč, toda pred nekaj meseci me je motil le za stopnjo 3.

Pomembno je tudi ugotoviti za kakšen konflikt sploh gre, torej določimo vrsto konflikta. Ali

je to vertikalni ali horizontalni konflikt, ali je nastali konflikt posledica različne presoje, ali

je mogoče nastal konflikt v posamezniku, v skupini, med skupinami, ipd.

Nato ugotovimo jedro konflikta. Analizirati moramo temelj konflikta, kaj dejansko

predstavlja ta konflikt, kako vpliva na naše delo in na odnose s sodelavci, skratka poiskati

moramo bistvo našega problema. Jedro konflikta so lahko npr.: sodelavec ne upošteva

mojih zamisli; menim, da se moti in s tem onemogoča optimalne odločitve za podjetje;

menim, da me ignorira; menim, da mi hoče namenoma škodovati; čutim, da me ne

sprejema; čutim, da je ljubosumen in se čuti ogroţenega; čutim, da sem nejevoljen, ker me

ne upošteva; rad bi, da bi bilo spet po starem, ipd.

Sledi razprava, kjer udeleţenci konflikta spoznajo, kaj je šlo narobe, kaj bi bilo potrebno

izboljšati, kaj spremeniti v svojem delu ter odnosih z drugimi ipd. Povsem moţno je, da

zaposleni začne razmišljati, da bi zamenjal sluţbo, saj ugotovi, da se v podjetju, v katerem

dela, ne počuti več dobro. Lahko pa spozna, da ni upošteval mnenja svojih sodelavcev, saj

je bil prepričan, da ima vedno prav. Tukaj je pomemben še čas za premislek, saj marsikdo

ne premisli takoj, kot bi sicer moral, ampak stvar pusti leţati še precej časa, potem ko je

konflikt ţe odkrit.

Naslednja stopnja vsebuje moţne rešitve. Tukaj se lahko odločimo, da ignoriramo

situacijo, saj menimo, da jo bo razrešil čas. Lahko pa se pogovorimo s sodelavcem,

direktorjem, mogoče zamenjamo sluţbo ali pa poskusimo biti bolj tolerantni do drugih, jih

poslušati in upoštevati tudi njihova mnenja. Nato se za eno izmed moţnih rešitev tudi

odločimo ter jo poskusimo izvesti in to čim prej.

Postopek se zdi zapleten, daje pa tudi vtis, kot da iščemo konflikt zato, da bi ga našli.

Namen je prav nasproten. Ţelimo prepoznavati konflikte, ki dejansko obstajajo, jih ţelimo

reševati sami, zdaj, aktivno, preden se utegnejo razrasti do neobvladljivih in energetsko

zelo potratnih dimenzij.

Umetnost reševanja konfliktov je tudi v zmoţnosti presoje, za kako velik in pereč zalogaj

gre. Vendar je pomembno, da zavestno rečemo, da gre, na primer, za trenutni konflikt, po

pomembnosti na 1. stopnji, ki se bo verjetno do petka rešil sam od sebe. Številni majhni

nesporazumi, podobni slednjemu, ne zahtevajo analitičnih prijemov; kos smo jim ţe z nekaj

človeške zrelosti in zdravega razuma. Obravnavo zahtevajo večji, ki so prav tako nenehno

38

prisotni, a tako neprijetni, da se jih ne ţelimo lotiti. Specifičen je primer, ko je nesporazum

še posebno zahteven, očiten in velik. Zgled je zdruţitev dveh podjetij in dveh kultur, ki se

ne moreta sprejeti. Znotraj podjetja je to lahko konflikt med ključnima managerjema.

Tak primer zahteva pomoč in podporo tretje strani; lahko je to kompetenten, nevtralen

sodelavec, ki uţiva spoštovanje vseh sprtih strani, ali poklicni posredovalec. Vloga je v

obeh primerih podobna. Posredovalec ustvari okolje, v katerem se obe strani počutita

sprejeti in upoštevani, morata imeti občutek, da bosta lahko govorili in da bosta slišani.

Posredovalec uravnava pogovor tako, da sprva posname stanje na razumski ravni; obe

strani predloţita dejstva, svojo perspektivo v zvezi s problemom. Poskrbi, da obe navedeta

svoja razmišljanja, vezana na problem. Ko ena stran govori, mora druga molčati,

nespoštljivo vedenje ni dovoljeno. Ko je razumska raven obdelana, posredovalec poseţe na

čustveno raven. Stranki napelje na to, da povesta kaj čutita v zvezi z danim problemom.

Tudi zdaj imata obe strani pravico do pojasnjevanja. V tej fazi običajno udarimo ob bistvo

problema. Spreten posredovalec pogovor zadrţi na čustveni ravni, dokler se spor ne

razreši, nato ga obvezno pripelje nazaj, na razumsko raven. Z racionalnimi ukrepi se tak

pogovor zaključi. Posredovalni proces traja od pol ure do več let (Hleb, 2001).

3.1.2 Možnosti razrešitve z vidika koristi za udeležence

Po Brajši (1994, 261-262) moramo najprej ločiti ravnanje s konfliktom od rešitve

konflikta. Ravnanje s konfliktom ima velik vpliv na njegovo rešitev in še posebej na

realizacijo in uporabnost rešitve. Namreč tudi najboljša rešitev nam ne pomaga veliko, če ji

ne sledita realizacija in nadaljnja moţnost sodelovanja tistih, ki so se znašli v konfliktnem

poloţaju. Na splošno imamo pri razrešitvi konfliktnega poloţaja tri osnovne moţnosti:

»jaz dobivam, ti izgubljaš«

»ti dobivaš, jaz izgubljam«

»vsi dobivamo«

Po metodi »jaz dobivam, ti izgubljaš« ustreza rešitev konflikta meni, ne pa tudi mojemu

partnerju. To je povsem enostranska rešitev, saj gre le za rešitev mojega, ne pa tudi

skupnega konflikta. Partnerja to vse bolj jezi, z našo rešitvijo se nikakor ne strinja, je ne

sprejema in jo bo tudi sabotiral. Tak odnos je značilen za avtoritativno vodenje, kjer drugi

nima nobenega vpliva in lahko samo pasivno opazuje (prav tam, 262).

Pri metodi »ti dobivaš, jaz izgubljam« je situacija ravno nasprotna: rešitev konflikta

ustreza partnerju, nam pa ne. V tem primeru partner dobiva, mi pa izgubljamo, kar nas

seveda jezi, saj je to njegova rešitev in ne naša. Zaradi tega tudi ne ţelimo sodelovati pri

njeni uresničitvi, ker smo mi poraţenci. V takem odnosu prevladuje odločitev sodelavca in

ne vodje, saj se mi drugemu podrejamo (prav tam, 262).

Metoda »vsi dobivamo« omogoča obojestransko zadovoljstvo z rešitvijo problema. Pri

njej kot ţe ime pove obe strani dobivata in nobena ne izgublja. Poraţenca v tem odnosu ni.

Obe strani sodelujeta pri uresničevanju rešitev, zato tudi ni jeze na nobeni strani. Če to

moţnost prenesemo v okvir podjetja, lahko ugotovimo, da v obeh primerih pridobiva

podjetje (Brajša 1994, 262).

39

Proces reševanje konflikta je odvisen od specifičnih situacij v določeni obliki organizacije

podjetja. Ni mogoče reči, da je nek način reševanja najboljši, kajti katerega bomo izbrali, je

odvisno od konkretne situacije. Načini s katerimi razrešujemo konflikte v podjetjih z

enostavno organizacijsko strukturo, niso vedno ustrezni za razrešitev konfliktov znotraj

kompleksnejših organizacijskih struktur.

Osnovna pot pri reševanju konfliktov je naslednja (Stankovič 2003, 15): osebo pozorno

poslušamo, ji izkaţemo empatijo in razumevanje, ji postavljamo vprašanja o konfliktu in

nato najdemo srednjo pot. Pogosto se namreč dogaja, da se konfliktom izogibamo,

odlašamo s soočanjem in prelagamo obveznosti na druge, saj je vsak konflikt čustveno

obarvan. S problemom se nam ponavadi ne ljubi ubadati, zato ga raje prelagamo na »bolj

ugoden trenutek«. Vendar pa noben trenutek ni pravi oziroma pravi trenutek je »takoj«.

Prvi pogoj pri reševanju konfliktov je tako sposobnost poslušanja, naslednji pa postavljanje

vprašanj o konfliktu, kar smo omenili ţe pri pravilu reševanja konfliktov. Povsem je nujno,

da znamo sprejeti in spoštovati mnenja drugega, čeprav se razlikuje od naših.

3.1.3 Management reševanja konfliktov

Kralj (2005, 27) meni, da je razreševanje konfliktov praviloma stvar managementa.

Konflikt med deli podjetja (oddelki itd.) se morajo razreševati z vidika podjetja kot celote,

torej so stvar vršnega managementa. Konflikte znotraj niţjih ravni morajo reševati njihovi

managementi, vendar morajo predvideti posledice razrešitev in informirati vršni

management. Konflikti med podjetjem in okoljem pa se morajo razreševati med prizadetim

delom podjetja in zunanjim nasprotnikom ob informiranju vršnega managementa, dostikrat

pa tudi z neposrednim sodelovanjem vršnega managementa.

Splošni model za upravljanje konflikta v podjetju je prikazan na sliki 6. Ta model

prikazuje konfliktno situacijo iz dveh perspektiv. Prva perspektiva prikazuje managerja kot

posrednika v konfliktni situaciji, Druga pa vsebuje vzorec odzivanja višje ravni

managementa (Jones 2004, 442).

Slika 6: Model konfliktnega managementa

Vir: Jones 2004, 442.

Odziv višje ravni

managementa

Management posredovanja pri

konfliktu

Osnovni vzroki za

konflikt

Izraţanje konflikta Vpliv na

organizacijsko

učinkovitost

40

Posredovanje pri konfliktu: Management posredovanja pri konfliktu je osnovan na

nadzorovanju obnašanja udeleţencev ob razvoju konflikta. Cilj managerja ni razreševanje

konflikta, ampak da kot strokovnjak in svetovalec pomaga udeleţencem v konfliktu pri

doseganju razumne rešitve. V pomoč managerju je razumevanje tipa in stopnje

konfliktnega ciklusa (Jones 2004, 442).

Poleg delovanja managerja kot sodnika, nudi tudi koristno pomoč udeleţencem, ne da bi

pri tem posegel v njihovo odgovornost za reševanje konflikta. Managerji lahko pomagajo

udeleţencem razumeti zakaj je prišlo do konflikta in katera osnovna sporna vprašanja je

potrebno razrešiti. Pomagajo lahko tudi pridobiti informacije, ki lahko pripomorejo k

razreševanju konflikta. Pri konfliktu med udeleţenci lahko manager do neke mere

uravnava pogostost konfliktov med njimi in morda pripomore k ustvarjanju boljše

atmosfere za razreševanje problema. Najpomembnejši prispevek managerja pa je vsekakor

vzpodbujanje posameznikov, da se trudijo za resnično razrešitev konfliktov. Soočanje s

konfliktno situacijo pa naj bi pripomoglo h konstruktivnim konfliktom znotraj podjetja

(prav tam, 443).

Reakcija višje ravni managementa: Druga raven upravljanja konfliktov se nanaša na

reakcijo višje ravni managementa, na posledice konflikta za tekoče delo podjetja. Če je

zaradi konflikta samega, ali pa zaradi njegovih posledic, stanje nevzdrţno, se mora

management vmešati in sprejeti odločitve, ki so potrebne za ponovno vzpostavitev redu.

Ukrepi, ki nastanejo kot posledica tega, lahko izsilijo rešitev konflikta, ali spremenijo

odločitev, ki je ţe bila sprejeta (prav tam, 443).

Udeleţenci takšno posredovanje pogosto smatrajo kot samovoljno, še posebej tisti

udeleţenci, ki niso prejeli ugodne odločitve. V takšnih primerih intervencijska oblast ne

sme dajati vtisa, da je določene ukrepe izvedla zaradi neuspešnosti enega ali obeh

udeleţencev, ampak da je neposredna ali drugačna razrešitev najboljša za podjetje. Ne sme

prihajati do dvomov, da razrešitev ni dokončna in da konflikt ni zaključen (Jones 2004,

441-443).

Konfliktni proces sestoji z več stopenj. Prva je frustracija ene strani zaradi vedenja druge,

ki lahko nastane zaradi odklanjanja zahtev, zaradi neujemanja ali pa zaradi napada. V drugi

stopnji govorimo o konceptualizaciji, ki je subjektiven proces in vpliva na nadaljnje

ravnanje ob konfliktu. Tretja stopnja je vedenje med ravnanjem s konfliktom, kamor

prištevamo sodelovanje ali nesodelovanje, aservativnost ali neaservativnost. V četrti fazi

govorimo o interakciji, kamor sodi naraščanje ali upadanje stopnje konflikta, medsebojno

zaupanje ali nezaupanje, kompetenca, predsodki, medsebojna odprtost ali zaprtost in

občutljivost. V peti stopnji govorimo o posledicah uspešnega ali neuspešnega reševanja

konfliktov, predvsem zaradi čustvenih ostankov, kot so povečane ali zmanjšane frustracije,

sovraštvo ali zaupanje (Brajša 1994, 272).

Glede načinov razreševanja konfliktov je vrsta moţnosti, od pozicije moči do bolj finih

oblik ustvarjalnega tekmovanja ali celo sodelovanja. Najbolj groba, le včasih uspešna

oblika je razrešitev s pozicij moči, ki pa zadovolji samo tistega, ki ima moč, sicer pa

ustvarja nezadovoljstvo prizadetih. Boljše je razreševanje na pozitiven način. Gre za

moţnosti sodelovanja, to je najboljše, za izbrano tekmovanje (ne sovraţno, ampak iskanje

najboljšega, ki dopušča uveljavitev tudi drugih), pri ostrih nasprotovanjih pa za

41

vzpostavitev pravil razreševanja vse do arbitraţ, kar je zagotovo boljše od spopada (Kralj

2005, 27).

Ob pojavi nasprotij je treba upoštevati dejstva: nasprotniki, dogajanja, moţne koristi in

škode ter kako bi jih bilo mogoče obvladovati. Predvsem je treba preprečevati spore, ki

izhajajo iz neurejenih nasprotovanj. Pot do tega so pogajanja, ki so moţna celo z zavezniki,

nujna pa z nasprotniki. Namen je odstraniti nasprotja z urejanjem zadev in tu se pogosto

srečamo s potrebo po popuščanjih in po kompenzaciji. Nasprotniku ponudimo neko

nadomestilo za izgubljeno korist. Še boljše pa je sodelovanje z iskanjem skupnih koristi,

treba je izoblikovati situacije pri katerih vsi nekaj pridobijo (prav tam, 28).

3.2 Potek procesa reševanja

3.2.1 Metode za reševanje konfliktov

Dejali smo, da so viri za nastajanje konfliktov različni. Lahko izvirajo iz ene same osebe,

ker ni zadovoljna s poloţajem, lahko nastanejo v skupini zaradi slabega medsebojnega

sporazumevanja, lahko nastanejo med skupinami, ker ni pravega sodelovanja, lahko

nastanejo tudi v odnosu do svojega podjetja ali do tuje organizacije. Vzroki so različni:

nezadovoljstvo z delovnimi pogoji in plačilom za delo; nestrinjanje z načinom dela

nadrejenega in sodelavcev; slabo informiranje in odsotnost povratnih informacij, uvajanje

sprememb in odpori, ki se pri tem pojavljajo; neupoštevanje idej, predlogov, ţelja. V

skladu s tem, so konflikti lahko osebni, skupinski, organizacijski, tehnični, poslovni,

informacijski (Moţina in drugi 2002, 601).

Tako kot obstaja veliko definicij vzrokov za nastajanje konflikta, obstaja veliko razlag

razreševanja. Najenostavneje bi lahko opredelili razreševanje konfliktov kot proces, ki nas

pripelje do rešitve. Razreševanje konfliktov pomeni obdelati in zaključiti konflikt z

analitičnimi metodami, ki nam pomagajo priti do vzroka problema. Rezultat je primerna

rešitev problema.

Razreševanje konfliktov ni le razvrščanje konfliktov, temveč tudi stimulacija konflikta, če

je potrebno. Ustrezno ravnanje konfliktov je njihovo preprečevanje, zmanjševanje oziroma

minimiziranje količine konfliktov, spodbujanje in ohranjanje količine konfliktov na

ţelenem nivoju. Gre torej za mnoţico ukrepov namenjenih zaznavanju, predvidevanju,

omilitvi, preprečevanju in spodbujanju konfliktov (Moţina in drugi 1994, 641).

Metode, ki jih uporabljamo pri reševanju konfliktov, v glavnem delimo na primerne in

neprimerne metode, kar kaţe slika 7.

42

Slika 7: Metode reševanja konfliktov

- dobro izkoriščeni viri - obstoječi viri niso uporabljeni

- nove izkušnje - ni novih znanj in izkušenj

- večja motiviranost - prevladuje nezadovoljstvo

- produktivno vedenje - problemi trajajo in se poglabljajo

- sprotno reševanje problemov

Vir: Moţina in drugi 1994, 657.

Metode, ki jih uporabljamo pri reševanju pri delu, delimo predvsem v tri skupine (Moţina

in drugi 2002, 602):

Metode pomirjanja, ki naj nastalo konfliktno situacijo omilijo. Sem spadajo pozivi, nasveti, posredovanje, kompromisi, včasih tudi blage groţnje in opomini ter

obljube.

Metode sodelovanja, ki najpogosteje konflikte rešijo na tak ali drugačen način. To so razgovori, sestanki (informativni, konfrontacijski, diskusijski), izmenjava mnenj,

pogajanja, primeri za prakse, igranje vlog, didaktične in poslovne igre, akcijsko

učenje, programi razvoja im druge.

Metode preoblikovanja, ki delno ali v celoti spreminjajo stanje, npr.: delitev

skupine, oblikovanje skupine, uveljavljanje novih delovnih postopkov in načinov

odločanja, arbitraţa, zamenjava članov oziroma vodje, spreminjanje z vrha navzdol

ali od spodaj navzgor in podobno.

Vprašanja, ki jih moramo upoštevati pri opredeljevanju konfliktov in načinov spreminjanja

situacije:

S čim v delovni skupini, podjetju nismo zadovoljni?

Katero nasprotje, kateri problem je najbolj aktualen, ključen?

Na kaj se nanaša konflikt: na posameznika, skupino, podjetje, na druge dejavnike?

Kaj bi bilo potrebno narediti, kaj bi bilo treba doseči?

Kakšen način, metodo bi uporabili za reševanje primera?

Kako bomo preverjali spremembe oziroma doseţke?

Moţina in drugi (2002, 602) meni, da bi pri reševanju konfliktov morali upoštevati

naslednja znana načela oziroma stopnje reševanja nasprotij:

najprej je treba opredeliti konfliktno situacijo in dobiti čim več podatkov in

informacij,

potem moramo podatke preučiti in ugotoviti, kaj je vzrok konflikta,

nato je treba navesti predloge in se odločiti,

Primerne metode

Pozitivne spremembe Negativne spremembe

Neprimerne metode

43

Zad

ovolj

evan

je l

astn

ih p

otr

eb

napraviti načrt izvedbe glede na čas, kraj in način in

končno stvari izpeljati ter ugotoviti, kaj smo dosegli.

Če nismo zadovoljni s tem, kar smo dosegli, je treba postopek ponoviti in ugotoviti, kje in

v čem nismo bili uspešni (Moţina in drugi 2002, 601-602).

3.2.2 Pristopi k reševanju konfliktov

Slika 8 prikazuje vsebino in razmerja načinov pri reševanju konfliktov. Strokovnjaki

ločujejo pet različnih načinov reševanja konfliktov, ki se razlikujejo glede na stopnjo

lastnega zadovoljevanja (zadovoljiti lastne potrebe, zaskrbljenost za svoje poglede in

potrebe) in stopnjo sodelovanja (zaskrbljenost za tuje poglede in potrebe, ţelja zadovoljiti

tudi potrebe sodelavcev). Vodoravna os ponazarja stopnjo, do katere je oseba pripravljena

sodelovati pri zadovoljevanju potreb drugih ljudi. Navpična os pa ponazarja stopnjo, do

katere oseba zadovoljuje predvsem svoje potrebe (Moţina in drugi 2002, 591).

Slika 8: Načini reševanja konflikta, nasprotij

zelo

malo zelo

Vir: Moţina in drugi 2002, 592.

Način izogibanja uporabljajo tisti, ki se nagibljejo k umiku iz konfliktne situacije ali pa

ţelijo ostati nevtralni. Običajno so to nekaki prenašalci sporočil nadrejenim, podrejenim ali

sodelavcem. Če jih povprašajo o njihovem mnenju, rečejo: »problema ne poznam zadosti«

ali »potreboval bi še nekaj dodatnih podatkov« ali »najbolje bo, da napravite tako, kot

mislite« in podobno. Konflikt ignorirajo in pričakujejo, da se bo rešil sam. Problema

nočejo videti, izogibajo se soočenju. Skrivajo se za birokracijo in od nje pričakujejo, da bo

rešila nasprotje. Takšno vedenje je neproduktivno, če problem resnično obstaja. Vendar je

v nekaterih situacijah morda pravšen, na primer:

če so konflikti manjšega pomena in je škoda izgubljati časa za njihovo analizo in reševanje;

Zadovoljevanje potreb drugih

prevladovanje

kompromis

izogibanje prilagajanje

dogovarjanje

44

če ni dovolj informacij, ki bi posamezniku omogočili učinkovito reševanje

konflikta;

če posameznik nima ustrezne moči v primerjavi z drugimi, na primer, niţji manager ne more veliko vplivati na novo strategijo, pa če mu je všeč ali ne

(Moţina in drugi 2002, 592).

Drugi način je način prilagajanja. Ta načrtno zanemarja pomen zadovoljevanja lastnih

potreb in ciljev, zato pa poudarja zadovoljevanje skupnih potreb, interesov in ciljev.

Posameznik, ki se ravna po tem načinu, meni: »zakaj bi vztrajal pri svojem in bi drugi bili

nezadovoljni« ali »ne splača se tvegati prijateljstva, da bi moje obveljalo« ali »pomembno

je, da delo teče naprej. Problem se bo sčasoma ţe kako rešil« in podobno. To je pravzaprav

popuščanje, podrejanje in zadovoljevanje zgolj čustvene potrebe zaposlenih. S tem

načinom sicer zagotovimo dobro počutje ljudi, pravi problem pa ostaja nedotaknjen in se

bo prej ali slej pokazal. Način prilagajanja pa je dober, vsaj za krtek čas:

če so zaposleni zapleteni v potencialno močan čustveni konflikt, ki ga je treba ublaţiti;

če v skupini dalj časa prevladujejo ostra nasprotja;

če so problemi resnično osebni in niso povezani z delom (Moţina in drugi 2002, 593).

Pri načinu prevladovanja prevladuje teţnja, da bi z uporabo moči obvladali situacijo in

prisilili druge, da bi pristali na ponujeno rešitev. Ta način zadovoljuje samo eno stran, ki je

udeleţena v konfliktu. Oseba, ki se nagiblje k temu načinu reševanja nasprotij, ponavadi

uporablja faze: »nimam rad stvari tako, kot potekajo« ali »če se ne morete naučiti

sodelovanja, potem je bolje, da greste«. Če se kdo ne strinja, hitro občuti moč takšne

osebe. Če nastane konflikt med člani v skupini, potem posameznik, ki je zagovornik tega

načina, običajno nadrejenega poprosi, da bi z njegovo pomočjo obvladal nasprotno stran. S

takim ravnanjem se razvije poloţaj zmaga-poraz, tekmovanje, uporaba sile in vsiljevanje

odločitev ene strani drugi. Nepopustljivo vztrajanje ene ali obeh strani vodi v stresno ali

krizno situacijo. Preveliko uporabljanje tega načina škodi, druga stran ob tem otopi, ker se

njeni predlogi in potrebe ne upoštevajo. Toda v določenih organizacijskih situacijah bi bil

ta način primeren, na primer:

kadar okoliščine terjajo hitro akcijo in ni časa za razne predloge in ţelje;

kadar je treba opraviti neprijetne naloge (zniţanje števila zaposlenih, uvesti prepoved kajenja, itn.);

kadar se mora koga zaščititi pred prevladovanjem druge osebe (Moţina in drugi

2002, 593).

Četrti način je kompromis. Pomeni zmerno in delno vztrajanje pri lastnih potrebah in

ţeljah ob prav tako zmernem in delnem zadovoljevanju sodelavčevih potreb in ţelja.

Točka pristajanja na kompromise leţi v sredini vzorca na sliki 8 (stran 43), kar kaţe na

uravnoteţenost med usmerjenostjo k lastnim potrebam in usmerjenostjo k potrebam

drugih. Posamezniki, nagnjeni k temu načinu, pravijo: »ne vztrajam do konca, če drugi

popuste« ali »poskušam najti rešitev, ki bi zadovoljila obe strani«. Kompromis doseţemo s

pogajanjem, merjenjem dobička in izgube (primeren način, kadar kompromis predstavlja

za vsako stran večji doseţek ali vsaj ne slabšega, kakor če ga ne bi bilo) in skupnim

iskanjem obojestransko zadovoljujoče in sprejemljive rešitve. Veliko ljudi meni, da je to

45

ena najbolj stvarnih oblik vedenja v konfliktnih situacijah, čeprav je treba biti previden –

prehitro pristajanje na kompromise lahko škodi pravnemu razpletu konfliktne situacije.

Ta način je primeren:

kadar kompromis predstavlja za vsako stran večji doseţek ali vsaj ne slabšega,

kakor če ga ne bi bilo;

kadar ni moţno doseči kaj več od tega;

kadar predlogi ene strani blokirajo cilje druge strani (Moţina in drugi 2002, 593).

Peti način je način dogovarjanja, sodelovanja. Označuje ga teţnja k ugotavljanju

vzrokov, nasprotij, k posredovanju informacij in skupnem iskanju ustreznih rešitev.

Pomembno je medsebojno sodelovanje z ţeljo, da bi vsakdo v čim večji meri uresničil

svoje cilje. Tisti, ki je za dogovarjanje, meni: »poskušam zadovoljiti tako svoje kot njegove

potrebe« ali »če se v mnenjih ne poenotimo, se splača ţrtvovati nekaj časa in ugotoviti

vzroke, zakaj ne soglašamo in na osnovi tega poiskati ustrezno alternativo«. Z

dogovarjanjem odkrito obravnavamo konflikte, nasprotja, jih analiziramo in skušamo najti

rešitve, ki bi kar najbolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt. Z razlikami se soočamo,

ideje in informacije pa med seboj delimo. Iščemo skupne rešitve, razvijamo poloţaj, v

katerem vsi dobivajo, na probleme in konflikte pa gledamo kot na izzive in priloţnosti

(Moţina in drugi 2002, 594).

Za zadnji način oziroma pristop pri reševanju konfliktov, to je dogovarjanje, obstajajo

določena navodila (Moţina in drugi 1994, 651). Na voljo je precej napotkov za managerje,

kako naj se tega lotijo in kako naj uporabljajo opisani način. Navajamo nekaj pomembnih

načel:

vprašajte po podatkih in dajte povratne informacije za vse pomembne točke,

po moţnosti pozabite pretekle dogodke; pomembno je, kaj delate in kako se počutite zdaj,

zapomnite si, da je nasprotno mišljenje drugega enako veljavno kot vaše,

nikakor ne predpostavljajte, da natanko veste, kaj kdo misli; raje preverite domneve v odprtem razgovoru,

ne nastavljajte oseb z ţaljivimi pridevniki in

jemljite kompromise kot rešitev šele potem, ko ste dodobra analizirali problem ter dobili vse moţne alternative rešitve.

Prvo načelo pravi, da moramo vprašati po podatkih in dati povratne informacije za vse

pomembne točke. Ko se konflikt pojavi, moramo izvedeti, zakaj, kako in kdaj je prišlo do

njega. Biti moramo temeljiti in nato izčrpni pri vseh podatkih, ki jih posredujemo

odgovornim za konflikt (prav tam, 651).

Naslednje načelo zavzema stališče, da moramo, če je le moţno, pozabiti pretekle dogodke.

Ne smemo se obremenjevati s situacijami, ki so se ţe zgodile, čeprav so bile neprijetne in

so škodile podjetju, prav tako ne smemo obsojati ljudi, ki so povzročili te neprijetne

dogodke. Zavedati se moramo dejstva, da se lahko kaj takega pripeti vsakomur.

Pomembno je, kaj delamo sedaj in kako se pri tem počutimo. Če smo obremenjeni s

preteklostjo, nas ta lahko ovira, nismo več ustvarjalni in ne motivirani, kar vsekakor škodi

našemu delu (prav tam, 651).

46

Zapomniti si moramo, da je nasprotno mišljenje drugega enako veljavno kot naše. Čeprav

ima nekdo višji poloţaj in več izkušenj, moramo vseeno upoštevati mnenje vseh

udeleţencev, tudi tistih najmlajših in z manj izkušenj. Moţno je namreč, da se ravno v teh

ljudeh skrivajo dobre ideje, zato je potrebno upoštevati predloge vseh udeleţencev (prav

tam, 651).

Nikakor ne smemo predpostavljati, da natanko vemo, kaj misli nekdo drug. Pogosto si na

podlagi nekaj izrečenih besed ali dejanj, ki so se zgodile v preteklosti, o določeni osebi

ustvarimo neko mišljenje. Potem pričakujemo, da se bo ta oseba na določeno situacijo

odzvala tako, kot mi predvidevamo. To pa sploh ne drţi. Bolje je, da te naše domneve

preverimo v odprtem razgovoru, kjer sprašujemo, pojasnjujemo in utemeljujemo

sogovornikovo in naše mišljenje (prav tam, 651).

Nikoli ne smemo naslavljati oseb z ţaljivimi pridevki, kot so npr. strahopetec, bedak ipd.

Ti nas zaradi tega lahko zasovraţijo, postanejo prepirljivi, počutijo se prizadete in potrte.

Tak način vodi v neučinkovitost teh ljudi; pogosto le-ti hočejo zamenjati sluţbo, saj v

takem delovnem okolju ne morejo delati (prav tam, 651).

Zadnje načelo pravi, da moramo kompromis jemati kot rešitev šele potem, ko smo dodobra

analizirali problem in dobili vse moţne alternativne rešitve. Čeprav velja kompromis za

najboljši način reševanja konfliktov, ni nujno, da je tako v vseh situacijah, kje se

pojavljajo. Konflikti se namreč med sabo razlikujejo in zahtevajo različne rešitve, zato je o

rešitvi potreben izredno dober razmislek (Moţina in drugi 1994, 651).

Obstajajo pa tudi ovire pri načinu dogovarjanja (Walton 1987, 57-60). Če je ta način

poudarjen in uspešen, se upravičeno lahko sprašujemo, zakaj ga razmeroma redkokdaj

uporabljamo. Ovir je kar nekaj:

pomanjkanje časa,

marsikdo v skupini še vedno misli, da ni lepo oziroma da ni dobro, če pove negativno mnenje o sodelavcu,

manager je tisti, ki vodi in odloča,

če ni ustrezne organizacijske kulture, tudi način dogovarjanja ne more zaţiveti,

v nekaterih situacijah so primernejši drugi načini reševanja konfliktov.

Pomanjkanje časa povzroča glavno oviro pri načinu dogovarjanja. Za izmenjavo mnenj in

občutkov ga je namreč potrebno precej, ljudje pa ga pogosto nimajo, običajno smo zelo

zaposleni in tako enostavno ne najdemo časa, da bi se pogovorili z drugimi. Kasneje ga

porabimo še več za iskanje in preverjanje vzrokov ter rešitev. Ni lahko najti vzroke za

nastanek konflikta, še teţje jih je preveriti. Po vsem tem moramo najti rešitev, ki se

ponovno izkaţe za teţko in zamudno nalogo (prav tam, 57).

Marsikdo v skupini še vedno misli, da ni lepo oziroma da ni dobro, če pove negativno

mnenje o svojem sodelavcu. Zato ga potem raje obdrţi zase. To pa nam onemogoča, da bi

lahko dobro sodelovali z njim, popustili pri svojem mišljenju ali sprejeli njegovo mnenje.

Z osebo, o kateri imamo slabo mnenje je teţko deliti svoja pričakovanja, popuščati pri

odločitvah in tako na tak način reševati konflikte (prav tam, 58).

47

Tradicionalna organizacijska pravila in norme v skupini predpostavljajo, da je manager

tisti, ki vodi in odloča. Četudi je kak vodja za navadni način primernejši, ga obstoječi

hierarhični način vodenja ovira pri njegovem prizadevanju. Reševanje konfliktov vodi

manager, ki pri svojem delu ni tako učinkovit, kot bi bil lahko nekdo drug. Dogovarjanje se

potem izkaţe za neustrezen način reševanja konfliktov (prav tam, 59).

Če v podjetju ni primerne organizacijske kulture, tudi način dogovarjanja ne more zaţiveti.

Če delovni pogoji v podjetju niso dobri, če je postavljenih preveč omejitev, če se

zaposlenim ne dopušča zadosti svobode odločanja, če niso zadovoljni s plačami, če jim

podjetje ne ponuja raznih ugodnosti, potem lahko način dogovarjanja povsem odpove.

Dogovarjanje namreč zahteva odrekanje, popuščanje in sodelovanje. Če se zaposleni v

podjetju ne počutijo dobro, tega ponavadi niso sposobni narediti (prav tam, 59).

Zavedati se moramo, da so konflikti različni, zato tudi zahtevajo različne rešitve. V

nekaterih situacijah so tako primernejši drugačni načini reševanja nasprotij. Pomembno je,

da vsak način premagovanja konfliktov temeljito obdelamo in izberemo tistega, ki je za

nastali konflikt najbolj primeren (Walton 1987, 60).

Tabela 1: Uspešnost različnih načinov premagovanja konflikta

REŠITVE

Način premagovanja konflikta uspešne neuspešne

izmikanje 0,0 % 9,0 %

prilagajanje 0,0 % 2,0 %

prevlada 24,0 % 79,0 %

kompromis 11,0 % 6,0 %

sodelovanje 59,0 % 0,0 %

druge metode 6,0 % 4,0 %

skupaj 100,0 % 100,0 %

Vir: Moţina 2000, 8.

Raziskave so pokazale, da je učinkovitost in neučinkovitost posameznih metod

premagovanja konfliktov različna. Za najučinkovitejši način premagovanja konfliktov se je

izkazalo sodelovanje, saj je bilo uspešno v kar 59,0 % podjetij, sledita mu prevlada s

24,0% in kompromis z 11,0 %. Drugih metod se posluţuje le 6,0 % podjetij, medtem ko se

umik in prilagajanje nista izkazala za uspešen način premagovanja konfliktov. Med

najmanj uspešne načine reševanja konfliktov se uvršča prevlada, saj se je zanj opredelilo

kar 79,0 % podjetij, ki so bila udeleţena v raziskavah. Izmikanje je z 9,0 % naslednji

neuspešen način premagovanja konfliktov, sledi ji kompromis s 6,0 %. Druge metode so

bile neuspešne v 4,0 % udeleţenih podjetij, sledi prilagajanje z 2,0 % (Moţina 2000, 8).

48

3.2.3 Klasični način reševanja konfliktov v podjetju

Tehnike obvladovanja so različne. V osnovi razlikujemo dva temeljna pristopa pri

reševanju konfliktov. Prvi pristop temelji na reševanju konfliktov s pomočjo razrešitve ali

resolucije. Pri drugem pristopu pa poskušamo konflikte rešiti s pomočjo stimulacije

(Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 223).

Prvi pristop lahko imenujemo tudi klasični način reševanja konfliktov. S pomočjo

tradicionalnih pristopov, ki v preteţni meri temeljijo na avtoritativnem poseganju vodij v

konflikt, poskušamo nastala nesoglasja odpraviti. Tako se največkrat posluţujemo

naslednjih oblik razrešitve konfliktov (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 223):

soočanja,

avtoritativnega razsojanja,

zamenjave skupin in

organizacijskih sprememb.

Soočanje pomeni, da se nasprotujoči strani sestaneta in poskušata preko analiziranja

konflikta poiskati rešitev. Kot povezovalec ali voditelj sestanka nastopa nadrejeni vodja

obeh sprtih strani. Takšen način reševanja konflikta je uspešen v primeru, da je sprejeta

rešitev sprejemljiva za obe strani oziroma da se konflikt reši preko spoznanja problema in

njegove povezave s podjetjem kot celote (prav tam, 223).

Avtoritativno razsojanje je najstarejša oblika reševanja konfliktov. Nadrejeni vodja obeh

straneh skupin ali posameznikov na osnovi informacij o bistvu konflikta sprejema

razsodbo v obliki dokončnega sklepa. Predstavlja manj učinkovito obliko reševanja

konfliktov. V kratkem času sicer razreši konflikt, ne odpravi pa njegovih vzrokov, ne

spremeni navad ljudi (prav tam, 224).

Nasprotujoča stališča posameznih skupin so velikokrat povezana s posameznimi člani, z

njihovim prepričanjem o pravilnosti zastopanih pozicij. Ko smo predhodno izčrpali ţe vse

oblike ravnanja konfliktov, kot skrajno moţnost nadrejeni uporabi zamenjave članov

skupin ali posameznikov (prav tam, 224).

S pomočjo organizacijskih sprememb poskušamo nastale konflikte odstraniti, v mislih

imamo konflikte, ki so povezani s potekom dela, kompetencami, delitvijo dela, teţiščem

pomembnosti poslovnih področij itd. V veliki meri to pomeni potek reševanja konflikta

preko organizacijskih sprememb, kot so natančnejša opredelitev zadolţitev, odgovornosti,

avtoritete, sprememba strukture in podobno (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 223-224).

3.2.4 Ustvarjalni principi reševanja konfliktov

Drugi pristop k reševanju konfliktov temelji na kreativnem iskanju rešitve konflikta.

Uporabljamo naslednje pristope (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 224-225):

komuniciranje,

pomiritev in

osredotočenost na skupen problem.

49

S pomočjo usmerjanja informacij v formalne komunikacijske tokove podjetja lahko

vodja veliko konfliktov prepreči ali pripomore k njihovem sprotnem reševanju. V

določenih situacijah je informacija, ki je pravočasno posredovana, odločilnega pomena za

razrešitev določenih spornih vprašanj. Prav tako lahko vodja s pomočjo pravočasno

poslane informacije prepreči pojavljanje »negotovih« situacij, ki izzovejo konfliktne

situacije. Takšen pristop je zelo uspešen in učinkovit pri tistih vodjih, ki so neposredno

povezani s svojimi podrejenimi in dovolj zgodaj zaznajo bliţajočo konfliktno situacijo

(prav tam, 224).

Pomiritev je nasprotno od avtoritativnega razsojanja, usmerjena na udeleţence konflikta s

pomočjo izpostavljanja skupnih vezi, kot na primer »vsi sedimo v istem čolnu« in

»konflikt je koristen samo za našo konkurenco« itd. V večini primerov proces pomiritve

vodi oseba, ki uţiva zaupanje in avtoriteto pri obeh sprtih skupinah. V kriznih situacijah je

takšen način reševanja dokaj uspešen. Vendar je treba poudariti, da pomiritev ne rešuje

konflikta dokončno, temveč ga začasno odstrani. Obstaja velika nevarnost, da bo konflikt

ponovno izbruhnil (prav tam, 224).

Osredotočenost na skupni problem predstavlja pristop, ko zavestno analiziramo

konfliktni poloţaj in poskušamo poiskati temeljni vzrok. Ugotovljenemu vzroku

poskušamo poiskati povezavo s skupnim problemom podjetja. Na ta način v bistvu prek

zavestnega potiskanja pozornosti članov skupin od konflikta poskušamo celotno energijo

preusmeriti v pozitivno smer. Seveda je to zelo zahtevna oblika reševanja konflikta in

zahteva veliko »diplomatske« spretnosti. Sprte strani lahko takšen pristop hitro

interpretirajo kot izigravanje in zmanjšajo pripravljenost za sodelovanje v dokončni

razrešitvi konflikta (prav tam, 225).

Obstaja pa še cela vrsta pristopov k razreševanju konfliktov, kot so vključitev tretjih oseb –

svetovalec v pogajanja, določitev višjih, nadrejenih ciljev, kot je preţivetje podjetja,

nagrajevanja posameznih enot za doseganje uspešnosti celotnega podjetja in podobno. Za

večino načinov je pomembno, da razrešitev konflikta ne gre v smeri izrazitega zmagovalca

ali poraţenca. Najboljša razrešitev mora dati obema stranema občutek, da sta več pridobili

kot ţrtvovali (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 225).

3.2.5 Vloga komunikacije v reševanju konfliktov

Mnogo avtorjev je ţe napisalo različne študije, kako izboljšati komunikacijske sposobnosti

v reševanju konfliktov. Nikoli ne bomo dosegli, da bi bila komunikacija 100-odstotno

učinkovita, saj so motnje kot tudi nasprotovanja in nerazumevanje v samem procesu

komuniciranja neizbeţni. Ljudje smo si različni tako po fizičnih lastnostih kot tudi pri

dojemanju sveta, ki nas obdaja. Osnovni napotek je posredovati sogovorniku sporočilo na

način, da ga bo ta kar najbolje razumel, ter s tem doseči učinkovito komunikacijo.

Ko se učimo pravilnega komuniciranja moramo pozornost posvetiti predvsem trem

elementom.

50

POSLUŠANJE

Ena glavnih poti do uspešnega komuniciranja je aktivno poslušanje. Zavzetost za aktivno

poslušanje izvira iz ţelje, da bi sporočilo čim bolje razumeli in izluščili njegov pomen v

obliki, kot je to predvideval pošiljatelj. Spreten poslušalec bo znal nadzorovati čustveno

argumentiranje, se izogibati hitrim domnev in zaključkov ter bo pazljiv pri oblikovanju

stereotipov (Berlogar 1999, 198).

Bernik (2000, 121) pravi, da je sposobnost poslušanja drugega v procesu reševanja

konflikta nujna. Za osebe, ki ne znajo poslušati je značilno, da teţko prenašajo izraţanje

čustev, ne slišijo mišljenja drugih strani, preveč govorijo, usmerjajo se na negativne strani

druge osebe in so vedno pripravljeni kritizirati.

UPORABA JEZIKA

Načelo preprostosti in ponavljanja nam narekuje, da moramo ne glede na sredstvo oziroma

medij, uporabljen pri komunikaciji, posredovati sporočilo v preprostem in razumljivem

jeziku, v primeru večje količine (pomembnejših) informacij pa je priporočljivo posamezne

dele govora večkrat ponoviti. Pomembno je tudi, da smo v komunikaciji razumljivi. To

najlaţje doseţemo, če svoje ideje najprej zaupamo neki kritični osebi, ki nam nato lahko

svetuje, kako naj se izraţamo in kaj bi veljajo poudariti. Prav tako je pomembno, da v

pogovoru od svojega sogovornika dobimo potrebne povratne informacije. Te nam pogosto

pomagajo, da se izognemo nesporazumom (Walton 1989, 70-82).

Bernik (2000, 121) pravi, da je med najpomembnejšimi stvarmi, ki doprinesejo konfliktu,

je obtoţevanje drugega in nesposobnost, da jasno povemo, kar mislimo in čutimo. V

konfliktu običajno ne govorimo o sebi (jaz-sporočila), ampak o tem, kar ni v redu na drugi

strani (ti-sporočila). Tako namesto da rečemo: »Moti me, ker si zamudil in me o tem nisi

obvestil.«, rečemo: »Kako si lahko tako neodgovoren!«. Takšne izjave samo izzivajo odpor

druge osebe in so najpogosteje neproduktivne.

Blazinšek in Karimovič (2008) sta mnenja, da je »JAZ« izjava način, kako jasno izrazimo

svoje mnenje o nekem poloţaju. Sestavlja jo opis mojih občutkov in predlog (ţelene)

spremembe. Dobra »JAZ« izjava ne vsebuje pričakovanj ali obsojanja, saj mora odpirati

prostor za pogovor in daje naslednjo potezo drugemu. Teţiti je treba k temu, da je »JAZ«

izjava jasna (nedvoumna) in jedrnata (brez izmikanja in zavajanja).

»TI« izjava pripisuje krivdo in odgovornost nekomu drugemu. Izjava zahteva od njega

spremembe in mu grozi.

Velikokrat se uporablja »MI« izjava, s katero poskušamo prekiniti lastna stališča, mišljenja

in ţelje ter s tem zmanjšujemo lastno odgovornost in ţelimo na druge vplivati po ovinkih.

NEVERBALNO KOMUNICIRANJE

Glavno vodilo za dosego le-tega pa naj bi bilo čim boljše razumevanje neverbalnih

komunikacij oziroma govorice telesa. Komuniciramo namreč s celim telesom in ne le z

besedami. Gibi kot so tleskanje s pestjo ali kazanje s prsti, dodatno podkrepijo to, kar

51

ţelimo povedati. Poleg gibov telesa moramo biti pri komunikaciji pozorni tudi na ton

jezika. Glas neizogibno izdaja čustveno stanje govorca, kot so na primer jeza, nervoza,

veselje in ţalost, strah itd.

Bernik (2000, 122) meni, da različni gibi in način govora lahko potencirajo konflikt. Če

vpijemo, dvigujemo glas, govorimo s hladnim tonom in pri tem še mahamo s kazalcem,

stiskamo pesti ali udarjamo po mizi, bo emocionalna temperatura narasla, pripravljenost

druge osebe za sodelovanje pa se bo zmanjšala in nam bo verjetno odgovorila na isti način.

Zaradi tega je takšne znake, ki so lahko ogroţajoči za drugo osebo, potrebno kontrolirati.

Daris (2004) je mnenja, na podlagi izkušenj s številnih delavnic v slovenskem okolju, ki jih

navajata avtorja Tatjana Zidar Gale in Boris Gale v knjigi Dialog, gibalo sprememb, da se

zaposleni v komuniciranju pogosto čutijo zapostavljene. Od zgoraj prihajajo predvsem

navodila in ukazi s skopimi obrazloţitvami ali celo brez njih. Informacije pogosto

zamujajo, so nerazumljive ali nepopolne. Dodatnih pojasnil ni mogoče dobiti, ker jih

bodisi šefi nimajo ali pa so nedosegljivi. S pobudami in predlogi ali vprašanji ni lahko

prodreti do nadrejenih, če pa ţe, zaposleni pogosto nimajo občutka, da so ti resno

obravnavani. Primernih povratnih informacij je malo, preveč je kritike, omalovaţevanja,

celo obtoţb in groţenj. Na sestankih pogosto obravnavajo teme, ki določene skupine

zaposlenih sploh ne zadevajo, o konkretnih problemih pa se nadrejeni nimajo časa ali

interesa pogovarjati.

52

4. KOMUNIKACIJA

4.1 Izhodišča za obravnavo komuniciranja

4.1.1 Opredelitev komuniciranja

Beseda komuniciranje izhaja iz latinske besede communicare in pomeni posvetovati se,

razpravljati, vprašati za nasvet. To pomeni, da udeleţenci med seboj izmenjujejo

informacije, znanje in izkušnje, se sporazumevajo, spreobračajo ali nadzorujejo ljudi, s

katerimi prihajajo v medsebojni stik. Lahko bi tudi rekli, da je komuniciranje proces

prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem (Lipičnik 1997, 138).

Komuniciranje (Rozman 1993, 227) je torej prenašanje sporočil med oddajniki in

sprejemniki po komunikacijskem kanalu. Pri tem je pomembno enako razumevanje

sporočila s strani oddajnika in s strani sprejemnika. Sestavni del komuniciranja so

oddajniki, sprejemnik, kanal in sporočilo. Če pa bi ţeleli proces komuniciranja bolj

natančno opisati, potem bi morali reči, da pošiljatelj izbira in kodira sporočila, da jih

posredniki prenašajo in oblikujejo, da jih prejemnik dešifrira in na sporočilo reagira z

ustreznim odgovorom.

Slika 9: Komunikacijski proces

Vir: Mescon 1998, 169

POŠILJATELJ SPOROČILO KANAL PREJEMNIK

KANAL SPOROČILO

MOTNJE

viri informacij

povratna informacija

53

Pošiljatelj je oseba, ki sporočilo pošlje. Da bi bil pri komuniciranju kar se da uspešen, je

pomembno, da se na komunikacijo dobro pripravi. Pri tem si lahko pomaga z naslednjimi

vprašanji: KDAJ mora sporočiti?, ZAKAJ je to potrebno?, KOMU je sporočilo

namenjeno?, KAKO prenesti sporočilo? in KDAJ je ugoden trenutek? (Vrčko 2004, 172).

Pri komuniciranju mora pošiljatelj upoštevati tudi določena temeljna pravila

komuniciranja, saj lahko v nasprotnem primeru prihaja do motenj. Prvo pravilo se nanaša

na urejanje pristojnosti za komuniciranje. Pošiljatelj mora najprej preveriti svoja

pooblastila in pristojnosti, ki jih ima pri posredovanju sporočila. Za posredovanje

določenih informacij oziroma nalog mora predhodno dobiti odobritev nadrejene osebe.

Drugo pravilo veleva pošiljatelju, da naj bo sporočilo razumljivo, da bo prejemnik točno

vedel, kaj mu pošiljatelj s sporočilom ţeli povedati. Nadalje mora pošiljatelj ugotoviti

moţnost uresničitve sporočila. Vedeti mora, kaj ţeli doseči s sporočanjem, ugotoviti mora

moţnost uresničevanja sporočila, naloge, načrta, preveriti mora strinjanje in razumevanje

tistega, ki bo moral na osnovi sporočila ukrepati. Glede na to, da smo ljudje različni,

različno reagiramo ter imamo lastna stališča in pomisleke, je eno od navedenih pravil za

pošiljatelja, da opazuje reakcije prejemnika. Šele uglašenost med pošiljateljem in

prejemnikom zagotovi uspešno komuniciranje, saj je poleg vedenja prejemnika pomembno

tudi lastno ravnanje v procesu komuniciranja (Lipičnik 1997, 14).

Sporočilo je urejen izbor simbolov, namenjen za prenos informacij, ki se nanaša med

tistim, ki sporočilo pošilja, in tistim ki ga sprejema. Vsebuje dejstvo, mnenje, ţelje, skratka

informacije, ki jih ţeli pošiljatelj prenesti sprejemniku (Moţina, 1995, 44). Izrazimo ga z

besedami, gibi in drugačnimi znaki, zato ga pogosto imenujemo kar signal. Le-to mora biti

razumljivo, da bo prejemnik točno vedel, kaj ţeli pošiljatelj povedati. Naj ne vsebuje

nepotrebnih faz in odvečnih besed, ker s tem samo obremenjujemo komunikacijsko pot.

Zato mora biti sporočilo metodično, logično in ne sme biti prenatrpano.

Vsebina sporočila se nanaša na delovne naloge, delovne probleme, prihodke podjetja in

plače, sodelavce in ţivljenje v podjetju in izven njega ter druge dogodke, ki so pomembni

za člane kolektiva.

Komunikacijski kanal je pot, po kateri potuje sporočilo od pošiljatelja do prejemnika

(Moţina, 1995, 44). Lahko so to neposredni stiki med pošiljateljem in prejemnikom,

pisma, posterji, poročila ali različni tehnični posredniki, večinoma gre za

telekomunikacijske zveze. Pri prenašanju sporočila pa se pogosto zgodi, da prihaja do

izgub in izkrivljanja sporočila. To dvoje imenujemo motnje pri komuniciranju.

Končni cilj posredovanja sporočila je prejemnik, ki sporočilo sprejme (Moţina, Tavčar,

Kneţevič 1995, 43). Sprejemanje sporočila je odvisno od znanja in sposobnosti ter

nagnjenj sprejemnika. Namreč dobljeno informacijo lahko razume ali pa tudi ne, kar nas

znova pripelje do motenj v komunikacijskem procesu, ki lahko uničijo prvotni pomen

sporočila. Predvsem je za zmanjševanje motenj pri komuniciranju pomembno aktivno

poslušanje.

54

4.1.2 Načini komuniciranja

Po Rozmanu (1993, 228), Rollinsonu (1998, 590) in Moţini in drugi (2004, 135) so

najpogostejši načini komuniciranja med ljudmi ustno, pisno, nebesedno in elektronsko

komuniciranje.

Ustno oziroma govorno komuniciranje je zelo pogosto in vsakdanje, saj gre za pogovor

dveh oseb, bodisi na ulici ali na sestankih, predavanjih in video konferencah. Njegove

glavne prednosti so hitrost sporočanja, njegova natančnost in neposrednost sodelovanja

med oddajnikom in sprejemnikom in omogočanje sočasnega komuniciranja z več ljudmi.

Lahko pa se pojavljajo teţave, kadar si sporočilo podaja daljša vrsta ljudi, saj se sporočilo

v takem primeru pogosto skazi (Rozman 1993, 228). Njegove pomanjkljivosti so

predvsem, da ni dokumentirano, ima manjšo dokazno vrednost in manjšo natančnost

sporočanja. Natančnost sporočanja se izgublja predvsem, če v prenašanju sporočila

sodeluje veliko ljudi. Čim več jih je, večja je moţnost za napake (Moţina in drugi 2004,

54).

Pisno komuniciranje poteka preko pisem, dopisov, poročil, risb, diagramov, časopisov ali

prek drugih priprav, ki prenašajo sporočilo. Je veliko bolj natančna od ustnega

komuniciranja in tudi trajnejša, saj vse ostane zapisano. Zato je v primeru teţav in napak

pri komuniciranju laţe ugotoviti odgovornost zanj. Ponavadi je veliko bolj dodelano,

logično in jasno kot ustno komuniciranje, saj pošiljatelj praviloma premisli, kaj bo napisal.

Njegova slabost je, da zanj porabimo veliko časa, ne vključuje nebesednih sporočil in

nimamo takojšnje povratne informacije (Moţina in drugi 2004, 54).

Nebesedno ali neverbalno komuniciranje vključuje veliko načinov komunikacije, ne

poteka pa niti v pisni niti v ustni obliki. Gre za gibanje telesa (kretnje, izrazi obraza),

osebnostne karakteristike (oblika telesa, postava oz. stas), fizično okolje (oblika stavbe in

sobe, svetloba) in čas. Vsa ta sporočila so neposredna, zelo natančna in predvsem hitra,

zato ni naključje, da človek spozna bistveno več sporočil iz govorice telesa in informacije

glasu kot pa iz dejanske vsebine sporočila (Rozman 1993, 229). Pomembno je, da se

naučimo brati nebesedne znake komuniciranja ter jih tudi poznati, saj se s tem izboljšuje

učinkovitost komunikacijskega procesa.

Večina komunikacij je nebesednih in tudi kadar ne govorimo, še vedno komuniciramo. To

se kaţe v določenih dejanjih: udarjanje z nogo (to lahko namiguje na nasprotnost, nujnost

ali pomanjkanje interesa), dvigovanje obrvi (nezaupanje, vprašljivost, presenečenost),

kimanje z glavo (odobravanje, spodbujanje, razumevanje), nagibanje naprej (interes,

koncentracija, skrb), ostajati tiho (koncentracija, interes, spoštovanje), namrščenje

(nestrinjanje, ţalost, pomanjkanje razumevanja), gledanje vstran (raztresenost,

nepotrpeţljivost, pomanjkanje interesa), zavijanje z očmi (nestrinjanje, nezaupanje,

pomanjkanje razumevanja) in vznemirjenost (pomanjkanje interesa, predolgo sporočilo,

neugodje).

Elektronsko komuniciranje pomeni uporabo sodobne informacijske tehnologije za prenos

sporočil od oddajnika do sprejemnika preko komunikacijskih linij, ki so razporejene po

celem svetu ali pa samo od pisarne do pisarne (Moţina in drugi 2004, 135). Podobno kot

ostali komunikacijski kanali ima tudi ta vrsta komuniciranja določene prednosti in slabosti.

55

Je hitra, natančna in z njeno uporabo se lahko prenašajo velike količine informacij. Vendar

pa je draga in brezosebna ter pogosto brez povratnih informacij, pojavljajo pa se tudi

teţave pri zaščiti informacij pred nezaţelenimi udeleţenci. V tem je ena od omejitev

uporabe elektronskih sredstev pri komuniciranju, saj pogosti primeri vdorov v najbolj

varovane datoteke dokazujejo, da popolna zaščita skoraj ni moţna.

4.1.3 Komunikacijske strukture

Komunikacijske strukture oziroma mreţe nastajajo med ljudmi, ki sodelujejo v

komunikacijskem procesu in so formalni ali neformalni vzorci komuniciranja, ki člane

zdruţbe medsebojno povezujejo. Med seboj se razlikujejo po tem, kako so pošiljatelji,

prejemnik in posrednik povezani s komunikacijskimi kanali ali glede na uporabo

enosmerne ali dvosmerne komunikacije. (Lipovec 1987, 106).

Redke so komunikacije, ki dosegajo le enega pošiljatelja in enega prejemnika ter

komunikacijski kanal med njimi. Takšni preprosti sistemi tvorijo kompleksne

komunikacijske strukture, ki jih sestavlja več pošiljateljev in več prejemnikov, nekateri pa

so hkrati oddajniki in sprejemniki – to so posredniki. Po Rozmanu (1993, 234) so tipične

komunikacijske strukture »veriga«, oblika »Y (ipsilon)«, »krog ali prstan«, »kolo ali

zvezda« ter »vsi kanali« (glej sliko 10).

Slika 10: Komunikacijske strukture

VERIGA IPSILON KOLO ali ZVEZDA

PRSTAN ali KROG VSI KANALI

Vir: Rozman 1993, 235.

56

Pri verigi komuniciranje poteka od enega člana do drugega, zaporedno po celi verigi. To

pomeni, da vsak prejme informacijo le od določene osebe in jo prenese naprej določeni

osebi. Tudi pri krogu ali prstanu komuniciranje poteka v obliki verige, vendar s to

razliko, da je veriga kroţno povezana. Člani skupine so enakopravni, saj vsakdo lahko

začne komunikacijo. Slabost takih skupin je, da delajo veliko napak in probleme rešujejo

počasi, vendar pa so s svojim delom zadovoljni (Lipičnik 1997, 145). Pri ipsilonu potek

komuniciranja ponazarja oblika črke Y: center je komunikacijsko nekaterim bliţji kot

drugim. Gre za tipičen primer štiričlanske mreţe. Ta oblika lahko izraţa zelo visoko

stopnjo hierarhičnosti v formalnem komuniciranju. Pri kolesu ali zvezdi komunikacije

potekajo med posameznim članom skupine in centrom (neformalnim vodjem), ne pa tudi

med člani na oboku kolesa. Veriga, ipsilon in kolo so tipične hierarhične strukture, ki jih

oblikuje velika natančnost in hitrost komuniciranja, velik poudarek je na vlogi vodje,

zanemarljivo pa je sodelovanje podrejenih. Od vseh se razlikuje struktura »vseh kanalov«,

kjer komunikacije potekajo med vsemi člani skupine v vseh smereh, zanjo je značilno

veliko sodelovanje in neizrazita vloga vodje (Rozman 1993, 234).

4.2 Vrste komunikacij

Komunikacije lahko razdelimo v več vrst po različnih kriterijih: glede na uporabljene

znake, komunikacijski kanali, vsebino, cilje itd. Pojasnili bomo nekaj najpogostejših

delitev načinov komunikacij.

4.2.1 Enosmerne in dvosmerne komunikacije

Pri izbiranju med enosmernimi in dvosmernimi komunikacijami je odvisno, v kakšnem

poloţaju ţelimo da je prejemnik sporočila. Če hočemo, da bo prejemnik v čim bolj

podrejenem poloţaju, uporabljamo enosmerne komunikacije, če pa bi radi čim večjo

enakopravnost v komuniciranju, uporabljamo dvosmerne komunikacije (Moţina, Tavčar,

Kneţevič 1995, 60).

Enosmerna komunikacija pomeni, da poteka vpliv le v eni smeri, to je od pošiljatelja do

sprejemnika sporočila, ni pa povratne informacije. V tem primeru ne gre za dialog, saj

prejemnik nima vpliva na pošiljatelja. Ponavadi gre za posredovanje sporočil večjemu

število prejemnikov. Takšne komunikacije so kratke, jasne in preproste. Vzbujajo videz

učinkovitosti, vendar pa so pogosto neučinkovite, saj zanemarjajo povratne informacije o

tem, kako je bilo sporočilo sprejeto. Enosmerne komunikacije so vse vrste medijskih in

masovnih komunikacij ter komunikacije v visoko hierarhičnih birokratskih organizacijah

in druţbah, kjer je potrebna hitra in učinkovita akcija (gasilci, reševalci) (prav tam, 60).

Po Rozmanu (1993, 229) so te komunikacije znane kot pristop »puščica«, saj lahko vidimo

v zgornjem opisu, da potekajo le v eno smer, prav tako kot puščica potuje le v eno smer,

pri tem gre za izogibanje nepotrebnemu razpravljanju, zato so bolj značilne za managerje,

ki so usmerjeni v doseganje rezultatov.

57

Pri dvosmernih komunikacijah pa potujejo sporočila v obeh smereh. To pomeni, da

prejemnik posreduje pošiljatelju povratne informacije. Oba reagirata, vplivata drug na

drugega, se dopolnjujeta in usklajujeta. V dvosmerni komunikaciji posredujemo sporočila,

jih sprejemamo in pojasnjujemo nesporazume, zato je v primerjavi z enosmerno, časovno

dolgotrajnejša, je pa zato bolj učinkovita za reševanje nesporazumov (Moţina, Tavčar,

Kneţevič 1995, 60). Takšno komunikacijo uporabljajo v Zaščiti Ptuj d.o.o., saj prevladuje

osebni razgovor.

Rozman (1993, 230) to vrsto komunikacij enači s pristopom z mreţo, saj je pri njih

poudarek na obojestranskem razumevanju in je značilen za tiste vodje, ki so usmerjeni v

zadovoljstvo podrejenih.

Demokratično komuniciranje je po svoji naravi dvosmerno, ne glede na to ali poteka v

horizontalni ali v vertikalni smeri, je popolno, široko in pravočasno (Moţina 1995, 60).

Njegovo nasprotje pa je birokratsko komuniciranje, ki je večji del enosmerno, hierarhično,

navzdolnje, ozko, selektivno in zakasnelo. Prednosti so večinoma na strani dvosmernih

komunikacij, ki sicer zahtevajo več časa, vendar pa so bolj plodne, posebno kadar obstaja

realna nevarnost za nesoglasje in nerazumevanje med pošiljateljem in prejemnikom.

4.2.2 Konstruktivne in destruktivne komunikacije

Komunikacije, ki prispevajo, da nekaj postane splošno, povezano in zdruţeno, imenujemo

konstruktivne komunikacije, v nasprotnem primeru so komunikacije destruktivne. Pri

konstruktivnih komunikacijah odgovarjamo za povedano, ne obtoţujemo drugih in v

njih ne izzivamo občutke krivde, ne hvalimo samega sebe, upoštevamo tuje ţelje in se

izraţamo čimbolj neposredno, logično in vsem razumljivo. V ospredju je reševanje

problemov, pri čemer se spoštuje in enakopravno vrednoti vse vpletene v komunikaciji. Za

konstruktivne komunikacije moramo poznati komunikacijski proces, komunikacijske ovire

ter načine njihovega premagovanja. Zanje bi lahko rekli, da so uspešne, funkcionalne,

nemotene in pozitivne. Za demokratično vodenje pride v poštev le ta vrsta komunikacij, saj

so vsi osredotočeni na problem in naloge in ne poskušajo proslaviti sebe ali omalovaţevati

druge, kar zagotavlja uspeh pri samem vodenju (Brajša 1983, 117).

Destruktivna komunikacija pa po drugi strani onemogoča posameznikov razvoj in je

neprimerna za reševanje tudi najbolj preprostih problemov, saj onemogoča medsebojno

dogovarjanje in sporazumevanje. Takšna komunikacija lahko pomeni norčevanje iz drugih

ljudi, spreminjanje teme, prekinjanje, stalno ponavljanje, zlorabo logike, izzivanje občutka

krivde v drugem, podtikanje drugemu lastne misli, izogibanje odgovornosti pri skupnih

odločitvah, izogibanje neposredni komunikaciji in še mnogo drugih negativnih stvari

(Brajša 1983, 117). Za razliko od konstruktivnih komunikacij pa so te komunikacije

neuspešne, disfunkcionalne, motene in negativne.

58

4.2.3 Formalne in neformalne komunikacije

V zdruţbah se lahko pojavljajo formalne in neformalne komunikacije. Prve so povezane z

ravnalno in drugimi strukturami v podjetju, druge pa ne izvirajo iz vlog posameznikov v

podjetju.

Formalne komunikacije se pojavljajo znotraj organizacije (Moţina, Tavčar, Kneţevič

1995, 58). Zanje je značilno, da so komunikacijski kanali, njihov obseg, oblika in vsebina

formalno določeni in v veliki meri definirane s teoretično podlago zdruţbe. Prav tako je

določena razporeditev organizacijskih ravni, specifične odgovornosti, delovna mesta in

delovna navodila zaposlenim. S tem konceptom je tesno povezan koncept hierarhičnosti,

tako da formalne komunikacije glede na tok sporočil delimo na vertikalne, ki jih ločimo na

komunikacije navzdol in komunikacije navzgor ter horizontalne komunikacije.

Komunikacije navzdol pomenijo prenos sporočil od zgornjih (višjih) k spodnjim (niţjim)

ravnem organizacijske hierarhije – od nadrejenih k podrejenim in predstavlja še vedno

najobičajnejši tok sporočil v formalnem sistemu. Te komunikacije so namenjene prenosu

napotil za delo, prenosu informacij za delovne naloge ter o organizacijskih postopkih,

sporočanju ocen podrejenih o njegovem delu ter za informacije ideološke narave

(spodbujanje k delu, utrjevanje občutka poslušnosti itd.). Ta oblika formalnih komunikacij

je v mnogih zdruţbah neučinkovita. Vzroki za to so neustreznost informacij in sredstev za

njihovo razširjanje in filtriranje ter splošna klima nadrejenosti na eni strani ter podrejenosti

na drugi strani. Problemi se pojavljajo, ker vsaka hierarhična stopnja zahteva svoj del

skrivnosti in moči. Informacija je moč in managerji so nagnjeni k njenemu zdruţevanju

namesto k razširjanju. Raziskava je pokazala, da se na poti prek petih hierarhičnih stopenj

izgubi 80 odstotkov vsebine sporočila (Berlogar 1999, 115-117).

Komunikacije navzgor pomenijo prenos sporočil z niţjih na višje organizacijske ravni

(komunikacije od podrejenih k nadrejenim). Te komunikacije so namenjene prenosu

sporočil o delu in doseţenih rezultatih ter o problemih pri delu, prenosu vprašanj za

pojasnila delovnih opravil in postopkov ter prenosu sporočil o aktivnosti drugih.

Pomembne so tudi za zagotavljanje pritoka koristnih idej podrejenih in pomoč pri

odločanju s sodelovanjem podrejenih v zvezi s podjetjem in njihovim delom. Pri tem pa se

pojavljajo teţave, saj zaposleni informacije raje sprejemajo kot dajejo in jih selekcionirajo

oziroma dajejo naprej le tista, ki bodo po njegovem mnenju ugajala nadrejenim. Osnovni

vzrok vseh teţav je zaupanje podrejenih v nadrejene (prav tam, 118-119).

Horizontalne komunikacije potekajo med zaposlenimi v zdruţbi, ki so na isti hierarhični

stopnji. Njihove funkcije so koordinacija delovnih nalog (ki postanejo na tak način hitrejše

in učinkovitejše), reševanje problemov med enotami ali posamezniki, medsebojno

informiranje ter reševanje konfliktnih situacij med posamezniki in skupinami ter

omogočanje medsebojne podpore. Horizontalne informacije imajo mnogo značilnosti

neformalnih komunikacij, zato so relativno učinkovitejše od formalnih komunikacij, so

manj popačene in omogočajo hitro povratni informacijo med oddajnikom in sprejemnikom

(prav tam, 120-121).

Horizontalne komunikacije poleg navedenih funkcij vnašajo fleksibilnost, ustvarjajo

ustrezno organizacijsko klimo in preprečujejo konflikte. Pri njih pa se pojavljajo tudi

59

določeni problemi. Prvi je teritorialnost, ki se kaţe v odporu zaposlenih do vključevanja

drugih v njihovo aktivnost, kar privede do rivalstva med skupinami. Drugi problem je

specializacija, ki se kaţe v rabi posebnih terminov ali istih izrazov za drugačne pomene.

Tretji pa je pomanjkanje motivacije (prav tam 121).

Neformalne komunikacije so tiste, ki niso definirane s formalno organizacijsko strukturo

ter hierarhijo (Berlogar 2001, 73). Vzrok zanje je radovednost, medsebojna privlačnost in

ţelja po socialni interakciji. Zaposleni v zdruţbi potrebujejo ustrezno, zanesljivo in

poglobljeno informacijo. Če te ne dobijo prek formalnih kanalov komuniciranja, potem si

jo poiščejo drugje. Odvijajo se v majhnih neformalnih skupinah.

Neformalne skupine imajo lahko bolj ali manj pomemben vpliv na delovanje in uspešnost

podjetja. To je odvisno od tega, ali so cilji neformalnih skupin bolj ali manj različni od

formalnih ciljev podjetja. Neformalne skupine v podjetju niso načrtovane, vendar se

pojavljajo praktično povsod. Razloga za to sta dva. Prvi je ta, da standardizacijo zamenjuje

prilagajanje. Managerji in ostali zaposleni raje imajo verbalne kanale neformalnega

sistema kot pa dokumente formalnega. Zato gradijo lastne mreţe neformalnih stikov izven

uradnega delovnega časa. Drugi razlog pa je povezan s socialno naravo človeka. Ljudje se

namreč povezujejo v neformalne skupine na podlagi neformalnih čustvenih povezav med

zaposlenimi. Te skupine ponavadi štejejo do šest članov ali manj. To pomeni, da je v

okviru istega oddelka, kjer je zaposlenih deset ljudi, ponavadi več neformalnih skupin.

Pomembno vlogo ima vodja neformalne skupine, kateremu člani zaupajo in po njem

uravnavajo svoje prepričanje in vedenje. Pojavljajo pa se lahko določeni konflikti, ker

načeloma neformalni vodja ni tudi formalni vodja skupine (prav tam, 73).

4.3 Izboljšanje sposobnosti komunikacije

4.3.1 Motnje v komuniciranju

Komuniciranje je uspešno samo takrat, kadar oseba, s katero komuniciramo, sprejme naše

sporočilo, ga razume, si ga zapomni in kar je najvaţnejše, se nanj primerno odzove. Če

naše sporočilo ni uspešno na teh štirih področjih, prihaja do motenj v komuniciranju.

Motnje v komuniciranju so neizogiben pojav na vseh področjih našega ţivljenja in so

pomemben vir konfliktnih situacij. Takoj za zakonskim ţivljenjem je delovno okolje

največji izvor konfliktov. V podjetjih se namreč zdruţujejo različni ljudje: podjetniki,

lastniki, managerji, strokovnjaki in drugi zaposleni. Vsak izmed njih poskuša v danih

razmerah ustvarjati čim boljše poslovne rezultate, pri tem pa pogosto naleti na ovire.

Mednje spadajo tudi komunikacijske motnje, ki lahko popačijo pomen informacij ali pa

celo preprečijo njihov prenos. Nadalje se informacije lahko izgubljajo ali prihajajo

prepozno ter s tem izgubljajo pravo vrednost. Pri tem se še posebej kaţe vloga managerja

in njegove sposobnosti premagovanja teh ovir, saj je uspešnost njegovega podjetja odvisna

prav od dobre, čiste in jasne komunikacije.

60

Vrste motenj

Kot smo ţe ugotovili, komuniciranje ne poteka tako učinkovito in brez teţav, kot bi to

ţelela pošiljatelj in prejemnik. V vseh fazah komuniciranja se pojavljajo motnje, ki

zmanjšujejo urejenost in povečujejo entropijo (neurejenost) komuniciranja.

Poznamo tri vrste motenj v komuniciranju (Moţina in drugi 2004, 75):

Motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika, ki sta si

tujca, njune misli in občutki niso uglašeni med seboj, med njim ni empatije.

Motnje zaradi nesporazumov: prejemniku sporočilo, kakršnega sprejme, ne pomeni isto kot pošiljatelju; te motnje so pogosto posledica razlik med jeziki in kulturami

udeleţencev.

Motnje, ki nastajajo na komunikacijski poti; informacije se kazijo, zamujajo, se izgubljajo – kriva je slaba komunikacijska zveza, izgubljeno pismo, ipd.

Za odpravljanje teh motenj je bistveno, da znamo ugotoviti, kje nastajajo: pri pošiljatelju,

pri prejemniku ali na komunikacijski poti (glej sliko 11).

Slika 11: Viri motenj v komuniciranju

Vir: Moţina in drugi 2004, 75.

Motnje pri pošiljanju nastajajo zlasti iz naslednjih razlogov (Moţina in drugi 2004, 75):

sporočilo je nejasno oblikovano, dvoumno; v sporočilu se prepletajo bistvene in nebistvene sestavine,

POŠILJATELJ PREJEMNIK

- nima interesa - ne razume

- zaskrbljen

- ni osredinjen

- itn.

- nejasen

- dvoumen

- vzvišen

- površen

- itn.

- šum, ropot

- prekinitve

- popačenje

- preveč posrednikov

- itn.

KOMUNIKACIJSKA

POT

61

sporočilo je neprimerno kodirano, spremenjeno v obliko, ki slabo prenese prenos

ali jo je pri prejemniku teţko dekodirati; sem sodijo neurejena, dolgovezna,

površna in še kakšna sporočila,

pošiljatelj se ne skuša vţiveti v prejemnika, v njegov način razmišljanja, v njegove vrednote in interese.

Motnje pri prejemniku, kjer se zgodi, da prejetega sporočila sploh ne dekodira ali pa ga

dekodira narobe, nastajajo, ker (Moţina in drugi 2004, 75):

prejemnik za sporočilo sploh nima interesa,

prejemnik razume sporočilo tako, kot to ustreza njegovim interesom,

je sporočil preveč, zato prejemnik ne more vseh dekodirati,

je sporočilo po vsebini preobseţno,

prejemnik zaznava druga sporočila v okolju, ki so zanj v tistem trenutku

pomembnejša,

so misli prejemnika drugje, medtem ko sporočilo prihaja, zato dojema sporočilo le delno ali pa sploh ne,

prejemnika tako prevzame vpliv pošiljatelja – spoštovanje, strah ali kaj drugega – da ve le zanj, sploh pa ne dojema tega, kar mu sporoča,

prejemnik sporočila ne razume enako kot pošiljatelj in mu pripisuje drugačen pomen.

Motnje na komunikacijski poti, kamor štejemo (Moţina in drugi 2004, 75):

vse, kar prenaša kanal poleg sporočila, ki ga ţeli poslati pošiljatelj: motnje na

televiziji, pri telefonskih pogovorih, hrup v delavniških prostorih, ipd,

prekinjen komunikacijski kanal – izgubljeno pismo, telefaks, povezava med računalniki – ki se ga pošiljatelj dostikrat ne zaveda,

število posrednikov, ki stopnjujejo motnje v telekomunikacijskem kanalu.

Podobno delitev omenja Vrčko (2004, 188), ki razdeljuje ovire na organizacijske in

individualne. Prve so povezane s strukturo oziroma s hierarhično ravnjo v organizaciji,

nadalje s stopnjo specializacije, različnostjo ciljev in statusnimi odnosi med zaposlenimi.

Druge pa nastajajo zaradi napačnega razumevanja oddajnikove informacije, vplivanja

semantike in čustev ter pomanjkanje komunikacijskih spretnosti posameznika. Vse

omejene ovire oziroma motnje je moč najti v opredelitvi, ki jo navaja Moţina in drugi

(2004, 75). Tako se lahko organizacijske ovire pojavljajo tako pri pošiljatelju kot pri

prejemniku, ki sta si lahko različna po svoji specializiranosti, oba na različni hierarhični

stopnji v podjetju in z različnimi cilji. Prav tako pa se lahko individualne ovire pojavljajo

pri obeh kakor tudi na komunikacijski poti.

Obvladovanje motenj

Obvladovanje motenj je bistveno za uspešno komuniciranje, saj nam drugače lahko

povzročijo resne teţave pri nadaljnjem poslovanju. Tem motnjam se pri komuniciranju ni

moč izogniti v celoti, obstaja pa nekaj načinov za njihovo premagovanje oziroma

omejevanje (Moţina in drugi 2004, 76). Najpomembnejše pri komuniciranju je

razumevanje med pošiljateljem in prejemnikom sporočila. Če se medsebojno dobro

razumeta, zlahka odkrijeta sicer skrite motnje v komuniciranju ter prav razumeta

62

marsikatero nepopolno sporočilo. Potrebno je uravnavanje pretoka informacij, saj se

moramo zavedati, da lahko managerjem preveč informacij celo škodi. Njim je potrebno

dajati le najpomembnejše informacije, saj lahko drugače pride do informacijske

zasičenosti. Zelo pogosto uporabljena moţnost je ponavljanje sporočila, lahko celo

večkrat zapored, s čimer se skuša zmanjšati vpliv objektivnih in subjektivnih dejavnikov,

ki povzročajo motnje. Slabost tega načina je, da se s tem zmanjšujejo zmogljivosti

komunikacijskega kanala, dodatno ga obremenjujejo, kar terja večje stroške, več časa in

prizadevanja. Najpogostejše pri obvladovanju motenj so povratne informacije prejemnika

pošiljatelju, ki sporoči del informacij nazaj oddajniku in s tem potrdi, da je sporočilo

pravilno sprejel. Povratne informacije dodatno obremenjujejo komunikacijski kanal,

vendar sproti odpravljajo motnje in zagotavljajo obojestransko razumevanje, poveča pa se

tudi natančnost prenosa sporočila. Pomembno je tudi, da smo v komunikaciji razumljivi,

torej da uporabljamo preprost jezik. Vodilni v podjetjih naj uporabljajo razumljive besede

pri pošiljanju sporočil svojim podrejenim, tako da jih ti pravilno razumejo in tako ne

prihaja do večjih nesporazumov. Nenazadnje pa velja omeniti še aktivno poslušanje, ki je

ena od glavnih poti do uspešnega komuniciranja. Zavzetost za aktivno poslušanje izvira iz

ţelje, da bi sporočilo čim bolje razumeli in razbrali pomen, kot je to predvidel pošiljatelj.

Spreten poslušalec bo znal nadzorovati čustveno argumentiranje, se izogibati prehitrih

domnev in zaključkov ter bo pazljiv pri oblikovanju stereotipov (Berlogar 1999, 198).

Vse prepogosto se dogaja, da je spretnost poslušanja premalo cenjena, predvsem pa

premalo uporabljena. Prav to kako znamo poslušati drugega in kako se mu odzivamo, je

zelo pomembno pri ustvarjanju dobrih medosebnih odnosov v podjetju. Naše navade pri

poslušanju namreč odločilno vplivajo na to, kako bomo ustvarili dober stik. Pogosto se

dogaja, da človeka ne poslušamo in ga skušamo razumeti, ampak začnemo takoj

razreševati njegove teţave. Kadar pa ga ţe poslušamo, izberemo le del njegovega

sporočila, ostalo pa zanemarimo. Pri teh napakah pozabljamo na temeljno pravilo dobrega

pogovora: v središču pozornosti je sogovornik, šele nato se usmerimo k poloţaju, v

katerem se je znašel.

Pri obvladovanju motenj moramo vedno imeti v mislih, da so najprej pomembni človekovi

občutki, misli, ţelje in potrebe, šele nato nastali poloţaj. Tudi kadar začenjamo pogovor z

našimi sodelavci, se ponavadi odzivamo na načine, ki niso najbolj primerni za začetek

pogovora. Tako Zidar Gale Tatjana v članku Znamo razumeti drug drugega? (2000, 53)

priporoča, da na začetku pogovora opustimo svetovanje, ki je najpogosteje uporabljena

metoda pri razumevanju sogovornika. Postavimo se v nadrejeno vlogo, začnemo

ocenjevati, sugerirati, ponujati rešitev in moralizirati. Pri tem uporabimo zlasti faze, kot so:

Če bi bil na tvojem mestu… Dober način je… Moral bi… itd. S takšnimi nasveti

postavljamo sebe v ospredje namesto problema drugega sogovornika. S tem mu vsiljujemo

svojo rešitev, namesto da bi delavec sam prevzel odgovornost za nastali problem, prav tako

se zmanjša njegova pripravljenost za rešitev problema. Nadalje nam avtorica odsvetuje

analiziranje, ki se kaţe kot naša sodba o sodelavcu kot osebnosti. Pri tem je naš namen

poučevanje, interpretiranje, razlaganje, kaj pomeni njegov problem in kako se je znašel v

tem poloţaju. Prepričani smo da o problemu vemo več kot on sam. Najpogosteje

uporabljene faze so: Razlog za tvoje stanje je… Vaš problem je v … Zdaj razumem… S

takim načinom komuniciranja izpademo kot velik strokovnjak, kar pri sodelavcu sproţi

obrambno drţo, saj nihče ne vidi rad, da drugi o njem vedo več kot on sam. Namesto tega

raje uporabimo podporo, s katero lahko doseţemo različne učinke. Le-ta bo delovala

63

pozitivno, če jo bomo izrazili v pravem času, to je, ko sodelavec ţe razloţi svoj poloţaj, mi

pa mu le potrdimo vero v njegove sposobnosti. Obratno pa prehitro dajanje podpore

sodelavec lahko razume kot pomanjkanje zanimanja (Vse bo še dobro…Saj ni tako hudo…)

ali pa kot kritiko (Ne bodi no tako občutljiv… Ne smeš se tako vznemirjati…).

To so trije napačni načini, ki jih radi uporabljamo pri navezovanju stikov oziroma začetkih

pogovorov. Vendar pa je prvi pravi korak na poti k učinkoviti komunikaciji, dobrim

medsebojnim odnosom in odpravljanju motenj pri komuniciranju, spraševanje. S

postavljanjem vprašanj nabiramo manjkajoče informacije in pokaţemo zanimanje za

problem, ki ga ima sodelavec. Pri tem je potrebno poznati načine spraševanja, ki

pripomorejo k boljšemu pogovoru. Tako se priporočajo tipi vprašanj odprtega tipa, ki jih

imenujemo tudi K-vprašanja: kdo, kje, kdaj, kako in kaj, ker zahtevajo širši odgovor.

Pomembno pa je paziti, da vprašanja ne vsebujejo kritike, očitkov ali napotkov.

Neprimerna pa so vprašanja zaprtega tipa, saj dopuščajo samo kratek odgovor: odgovor

»da« ali »ne«. Takšna vprašanja namreč ne razširijo dojemanje problema. Poleg tega je

manj zaţelena vprašalnica zakaj, ker prav tako izraţa kritiko. (Zakaj še nisi tega naredil?

Zakaj delaš to tako?) Zato se te vprašalnice raje izogibajmo in jo poskušajmo nadomestiti s

K-vprašanji (prav tam 53).

Nenazadnje pa za oblikovanje svobode, odprte in enakopravne komunikacije med

sodelavci ter za odpravljanje motenj ni dovolj le spraševanje. Kadar ţelimo sogovornika

resnično razumeti, naj bi spraševanju dodali še aktivno poslušanje oziroma parafraziranje,

ki ga svetuje tudi Berlogar (1999, 198). Aktivno poslušanje pomeni, da pokaţemo

zanimanje za sodelavčeve teţave, upoštevamo njegova čustva, poskušamo prepoznati

njegove potrebe in spoznati okoliščine, v katerih se nahaja. Ker ljudje ne maramo obsojati,

sodb, zasliševanja, pridiganja in drugih načinov vzpostavljanja osebnega stika, se moramo

zavzeti, da je zahteva aktivnega poslušanja pravzaprav zahteva za opustitev dajanja

nasvetov. Vsak se mora sam zavedati nastalega problema in sam poiskati rešitev za

odpravo teţav. Šele tako postanemo samostojnejši in bolj zaupljivi v svoje sposobnosti.

Če je komuniciranje v podjetju slabo, potem je tudi organizacija dela slabša in posledično

je podjetje manj uspešno. Problemi se v podjetjih pojavljajo, ker morajo biti komuniciranja

vešči vsi zaposleni v podjetju, da je učinkovito. Ker pa to ni tako, prihaja do razno raznih

motenj v komuniciranju, te pa pogosto vodijo do konfliktov. Reševanje le-teh pa je

sestavni del vsake komunikacije, zato sledi podpoglavje o izboljšanju sposobnosti

komunikacije ter medosebni odnosi v komunikaciji.

4.3.2 Izboljšanje sposobnosti komunikacije

V tej točki bomo govorili o nekaterih idejah, s katerimi lahko dramatično izboljšamo svojo

moč, prisotnost in vpliv v vsakdanjem delu s sodelavci, kolegi podrejenimi, ki jih je

opredelil Tracy (2000, 123-134).

64

Ljudem dajte pozitiven občutek o njih samih

Najpreprosteje povedano je ključ do vrhunske uspešnosti na delovnem mestu to, da imajo

ljudje dober občutek o sebi. Zadovoljni so, da so v sluţbi. Počutijo se srečne v vaši

prisotnosti. Najboljša izkušnja na delovnem mestu je občutek sreče in občutek, da komaj

čakate, da greste zjutraj v sluţbo. Zadovoljni ste s svojim šefom, zadovoljni s sodelavci. In

najboljša izkušnja, kar jih lahko doţivijo vaši delavci oziroma podrejeni, je, da so

zadovoljni v svojih odnosih in interakcijah z vami (prav tam, 123-124).

Okrepite občutek samospoštovanja svojih delavcev

Samospoštovanje je ključni dejavnik uspešnosti, učinkovitosti. Če je človek zadovoljen s

seboj, bo dobro opravil vse, česar se bo lotil. In če je delavec dobro opravil svoje delo, ima

dober občutek o sebi, in obratno. Če ţelite, da vaši ljudje kar najbolj uspešno opravljajo

svoje delo, je ključnega pomena, da krepite njihov občutek samospoštovanja, pa bodo delo

opravili še bolje, kot pričakujete od njih (prav tam, 124).

Še ena stvar je pomembna: bolj kot se imate radi in se spoštujete, raje imate druge in jih

spoštujete. Razmišljajte torej o medosebni učinkovitosti kot o načinu doseganja

maksimalne učinkovitosti in uspeha ljudi, ki delajo z vami. To je hkrati tudi način, da boste

v svojem poklicnem in zasebnem ţivljenju mnogo bolj zadovoljni in srečni (prav tam,

124).

Ključ do dobrih medosebnih odnosov je zelo preprost, in sicer: dajati ljudem občutek, da

so pomembni, da so dragoceni, da so vredni truda, da so nekaj posebnega. Če dajete

ljudem občutek, da so pomembni, s tem zadovoljujete njihovo najglobljo potrebo po tem,

da bi bili cenjeni, pomembni, da bi imeli občutek, da njihov deleţ nekaj pomeni, predvsem

v očeh drugih ljudi. Ko boste torej ves delovni dan dajali ljudem občutek, da so pomembni,

boste ugotovili, da so bolj učinkoviti, da se bolje počutijo, da bolje opravljajo vse, česar se

lotijo (prav tam, 124).

Vse, kar kot vodja narediš ali rečeš, ima veliko večji pomen kot takrat, ko si bil še eden od

delavcev (prav tam, 125).

Nenehno iščete način, da bi jim dvignili samozavest, jim dajali občutek, da so dragoceni,

pomembnejši, pri tem pa se zavedate, da je to najboljši način, da iz njih izvabite najboljše

lastnosti in izboljšate svoje odnose s sodelavci in podrejenimi, pa tudi nadrejenimi (prav

tam, 125).

Interaktivni model delovne učinkovitosti

Predstavljajte si sebe in še nekoga drugega človeka. Med vama je določena točka, kjer se

srečata. To je os učinkovitosti. Na tem mestu se srečujeta, pozdravljata, smehljata, se

pogovarjata, izmenjujeta informacije in rešujeta probleme. To je ključni dejavnik vajinega

odnosa in učinkovitosti tega človeka. Ko je stična točka, ki je bistvo vašega vodstvenega

dela, visoko in pozitivno orientirana, je tudi učinkovitost posameznika visoka in pozitivna.

Če je stik negativen in zaznamovan s kritiko in negativnostjo, je učinkovitost nizka.

Pomislite na svojo kariero v preteklosti in ugotovili boste, da ste bili najbolj uspešni, kadar

65

ste se zelo dobro razumeli s svojim šefom, najslabši časi za vas pa so bili, ko ste imeli

probleme s šefom (prav tam, 125-126).

Vodenje s pomočjo zlatega pravila

Zelo pogosta metoda interakcije s sodelavci se imenuje vodenje s pomočjo zlatega pravila.

Zlato pravilo vodenja se glasi: »Ravnaj z drugimi tako, kot si ţeliš, da bi oni ravnali s

teboj«. To pravilo temelji na vljudnosti, ljubeznivosti, spoštovanju v odnosu do vseh ljudi,

zlasti do ljudi, ki so vam podrejeni. Zlato pravilo vodenja pomeni, da s podrejenimi ravnate

tako, kot si ţelite, da bi vaš šef ravnal z vami. Do ljudi se obnašajte tako, kot si ţelite, da bi

se oni obnašali do vas, če bi bili vi v podrejenem poloţaju (prav tam, 126).

Izboljšajte svoje veščine interakcije in komunikacije

Pravila, s katerimi lahko dramatično izboljšate svoje veščine interakcije in komunikacije

(Tracy 2000, 126-132):

Ne kritizirajte, ne obsojajte, ne pritoţujte se: dajte ljudem občutek, da so

pomembni, oziroma jim vsaj nikoli ne dajte občutka, da so nepomembni in jih ne

poniţujte kot ljudi; nikoli jih ne kritizirajte, obsojajte, ne pritoţujte se. Vpliv kritike

je izredno negativen, ki uničuje osebnost. Obsodbe ustvarjajo jezo in zamero, saj

človek ne more spremeniti dejstva, da je napravil napako. Pritoţevanje ljudi

uţalosti, pogovor postane depresiven, delovno okolje je depresivno. Pritoţevanje

zniţuje motivacijo.

Sprejemanje: to je globoka podzavestna potreba po samospoštovanju. Vsak človek potrebuje občutek, da ga ostali sprejemajo natanko takšnega, kakršen je.

Samospoštovanje je izredno pomembno. Temelji na zavesti, da vas spoštujejo

ljudje, ki jih vi spoštujete. Sprejemanje je ključni dejavnik občutij varnosti in

pripadnosti, ki sta delčka motivacijske piramide. Ljudje potrebujejo občutek

pripadnosti, občutek da so varni v vaših očeh, preden lahko sprostijo vse svoje

potenciale.

Zahvala in priznanje: priznanje zvišuje samozavest in občutek samospoštovanja, ljudem da občutek, da so dragoceni, da so njihovo delo, njihov prispevek, njihov

osebni izraz pomembni in priznani v okolju. Vsakokrat ko rečete hvala, se človeku,

ki mu je zahvala namenjena, razveseli. In vsakokrat vam je pripravljen pomagati.

Drţite se torej pravila, da se zahvalite ljudem za vse, kar naredijo.

Pohvala in priznanje: odobravanje pomeni pohvalo. Vemo pa, da je

samospoštovanje določenega človeka v sorazmerju z njegovim občutkom, da je

vreden hvale oziroma, da si jo zasluţi. Pohvala je zelo močno orodje. Ko hvalite

pohvalite tudi majhen trud kot velike doseţke.

Občudovanje: vsak človek rad sliši kompliment. Občudujte njihovo zunanjost,

obleko, njihove lastnosti in vrline, njihove doseţke in uspehe drugih ljudi.

Pozorno prisluhnite: pomembna sestavina samospoštovanja je pozornost. Bodite pozorni na stvari, ki so vam najpomembnejše, dragocene, hkrati pa se ne zmenite za

stvari, ki vam ničesar ne pomenijo. Eden največjih problemov vseh odnosov je, da

si ljudje ne namenjajo dovolj pozornosti. Ljudje prekinjajo odnose, ker imajo

občutek, da jim sodelavec ni posvečal dovolj pozornosti. Ko ljudem posvetite

trenutek svojega časa, imajo občutek, da so dragoceni, ker vedo, da pozornost

namenjate stvarem, ki jih cenite in imate radi. Ključ do izkazovanja pozornosti je

66

poslušanje. Kadarkoli hočejo ljudje govoriti z vami, jih poslušajte. Disciplinirajte

se, bodite tiho in poslušajte pozorno, brez prekinitev. Vsaka minuta poslušanja

zvišuje stopnjo samospoštovanja govoreče osebe in njeno naklonjenost do vas, ki s

poslušanjem ustvarjate prazen prostor, kjer se lahko razvija njeno samospoštovanje.

Pomembno je, da razumeš druge, kot da drugi razumejo tebe. Toda večina ljudi se

veliko preveč ukvarja s tem, da bi jih soljudje razumeli in si ne vzamejo časa, da bi

razumeli druge.

Ključni in odločilni dejavnik grajenja medosebnih odnosov je čas, ki ga vlagate v

spreminjanje mnenja, ki ga imajo ljudje o sebi (Tracy 2000, 134).

4.3.3 Medosebni odnosi v komunikaciji

Medosebni odnosi so stalno prisotni in preţemajo vse naše delo in ţivljenje. Izhajajo iz

nas, iz naših osebnostnih lastnosti in so usmerjeni na druge. Ko ocenjujemo sebe, hote ali

nehote primerjamo tudi druge, jih sodimo in mnenja tudi izraţamo. Nimamo vsi enakih

meril in zato se naša mnenja do odnosov z drugimi razlikujejo. Dogovor je podlaga

vsakega sporazumevanja, povezovanja in usklajevanja. V dogovarjanju ni ne zmagovalca

ne poraţenca, nadrejenega ne podrejenega, tistega, ki dobiva, ne tistega, ki izgublja.

Posebna značilnost pravega dogovarjanja je sposobnost, da človek vodi dialog s seboj in z

drugimi; nikdar ni zadovoljen z doseţenim stanjem in vselej teţi naprej, k napredku. Pogoj

za resničen dogovor je vedenje po splošnih moralnih načelih, se pravi medsebojno

priznavanje in spoštovanje vseh prednosti in pomanjkljivosti, ki jih kdo ima, vseh pravic in

dolţnosti. Odnose, kakršni so, je treba poznati in jih nato oblikovati, da dobe ţeleno stanje.

To je prvenstvena naloga managerjev v podjetju, če ţelijo imeti visoko ustvarjalne in

zadovoljne skupine in posameznike. Govorimo predvsem o podjetju, v kateri bivamo in

ţelimo s sodelavci dosegati predvidene cilje. Da bi bila klima v podjetju čim boljša, po

moţnosti ustvarjalna, bi bilo dobro vedeti za temeljne značilnosti medosebnih odnosov,

predvsem kakšni naj bi bili, v skladu z dosedanjimi izkušnjami in raziskavami (Moţina in

drugi 2002, 596-597).

Priznavanje različnosti

Ena prvih značilnosti medosebnih odnosov med ljudmi je priznavanje razlik, specifičnosti

in drugačnosti med tistimi, ki so v takih odnosih. To terja od nas, da se odrečemo teţnji po

preprostem pojmovanju, češ da so ljudje večinoma enaki. To pomeni, da vsakomur

priznavamo pravico do lastnega mišljenja, do posebnega zavzemanja, da mu priznamo

svojstven prispevek k razvoju podjetja. To je zavračanje vnaprejšnjega strinjanja z vsemi

in z vsakomur, prikimavanje in dviganje rok. To pomeni dovoliti drugemu, da se s čim ne

strinja, da misli drugače, da pove svoje mnenje. Samo na tej podlagi lahko govorimo o

dogovarjanju in usklajevanju (prav tam, 597).

Vzajemnost odnosov

Naslednja značilnost medosebnih odnosov je vzajemnost, aktivna obojestranskost v

odnosih. Doseţemo jo v dialogu, ki terja takšno aktivnost in prilagodljivost v odnosu. To

pomeni, da se obojestransko zanimamo za podrobnosti, preučujemo in se učimo,

67

predlagamo in sprejemamo predloge, sprašujemo in se dogovarjamo, kontroliramo in

sprejemamo kontrolo. To pomeni vzajemno iskanje pojasnil za vse, kar ni jasno, ni

razumljivo. Je enakopravno medsebojno srečevanje nasprotij, razlik in podobnosti. To je

pravzaprav dopolnjevanje v medosebnih odnosih, v medsebojnih stikih (prav tam, 597).

Omogočanje osebnega izraţanja

Naslednja značilnost odnosov med ljudmi je pravica vsakogar do osebnega izraţanja,

ločevanja in ustvarjanja novih odnosov. To pomeni pravico do individualnosti. Pravica do

osebnega izraţanja pomeni pravico do lastnega, samostojnega, neodvisnega, specifičnega,

samosvojega razvoja (prav tam, 597-598).

Dajanje in sprejemanje povratnih informacij

Pomembna značilnost medosebnega odnosa med ljudmi je moţnost in sposobnost dajati in

sprejemati povratne informacije. Brez povratnih informacij ni resničnega stika med ljudmi,

zlasti ne pravega medsebojnega odnosa. Če nikoli ne zvemo, kako vpliva naše vedenje na

koga drugega, ne vemo, kako njegovo vedenje vpliva na nas, odnos med nami kaj kmalu

postane kot »voţnja po dveh tirih« brez moţnosti, da bi se srečali. To je ţivljenje drug ob

drugem in ne odnos drug do drugega (prav tam, 598).

Priznavanje nasprotij

Pomembna značilnost našega vedenja oziroma medosebnih odnosov med ljudmi je

priznavanje nasprotij ter njihovo realno reševanje. Popolno soţitje med ljudmi je v večini

primerov samo laţna harmonija, izogibanje konfliktom, kot da jih ni bilo. Druţba brez

nasprotij je laţna skupnost, laţni mir, nedialektično stanje. V takšni situaciji vladajo strah,

negotovost, laţna komunikacija, v njej ni iskrenih srečanj in ustreznih izkušenj (prav tam,

598).

Preprečevanje dvopomenske situacije

Gre preprosto za to, da tisto, kar pripovedujemo, tudi mislimo, da se tako tudi vedemo in

da naše stališče do tistega, s katerim komuniciramo, ustreza tistemu, kar poročamo. S

takšnim komuniciranjem in odnosom do drugih ustvarjamo okrog sebe iskreno, jasno in

nezapleteno vzdušje, kar je pogoj za konstruktivno sodelovanje z drugimi, za skupinsko

ustvarjanje, za skupinski razvoj. Posebna značilnost pri posredovanju medosebnih odnosov

je razlikovanje med vidikom vsebine in vidikom odnosa pri komuniciranju, to se pravi kaj

in kako sporočamo. (prav tam, 598).

Brez vsakršnega vsiljevanja

Nadaljnja značilnost zdravih medsebojnih odnosih je, da v njem ni nikakršnega vsiljevanja.

Stvarnost je prikazana takšna, kakršna je. Drugemu ne vsiljujemo doţivljanja, ki ni

njegovo. Svoje psihične realnosti (naša doţivljanja in razloge le-teh) ne vsiljujemo

drugemu kot njegovo psihično realnost. Drugega ne prepričujemo o tistem, česar ni; ne

silimo ga, da bi pritrdil, da je črno belo samo zato, ker je to po volji nam in komu tretjemu,

katerega zastopniki smo (prav tam, 598).

68

Brez nehotene ali nevrotične zlorabe drugega

Pomembna značilnost skupnega vedenja in torej tudi medosebnih odnosov med ljudmi je,

da se izogibamo nehotenemu ali nevrotičnemu »zlorabljanju« drugega. Z nehotenim,

nevrotičnim zlorabljanjem drugega mislimo na nekontrolirano uporabo drugega za

reševanje lastnih notranjih konfliktnih situacij. Za reševanje svojih notranjih konfliktov in

problemom lahko nevrotično, podzavestno zlorabljamo drugega na dva načina: tako, da ga

silimo v vlogo zaţelenega, toda neuresničljivega dela lastne osebnosti, ali tako, da

sodelavcu naročimo, naj namesto nas naredi nekaj, česar sami zardi kakršnega koli razloga

nočemo storiti. Sem sodijo večni iskalci napak, slabosti in nepoštenja pri drugih (Moţina

in drugi 2002, 598-599).

69

5. OBRAVNAVA KONFLIKTOV V PODJETJU ZAŠČITA PTUJ D.O.O.

Praktičen del magistrske naloge vsebuje raziskavo, s katero smo ţeleli ugotoviti, kako

teoretična spoznanja in postavljene hipoteze ustrezajo dejstvom, to so:

H1 – Poslovanje v podjetju povzroča konflikte

H2 – Management vpliva na nastanek konfliktov

H3 – Komuniciranje omogoča laţje reševanje konfliktov

Tako smo na praktičnem primeru preučili konflikte in komunikacijo s pomočjo raziskave v

podjetju Zaščita Ptuj d.o.o.

5.1 Predstavitev podjetja

Podjetje Zaščita Ptuj d.o.o. je marca 1983 ustanovil g. Roman Tement. Vendar pa korenine

podjetja segajo v leto 1975, ko se je takratna proizvodnja in storitvena dejavnost odvijala v

Kidričevem, kot proizvodnja delovnih oblačil.

Zaščita Ptuj d.o.o. je uveljavljeno, trţno in razvojno naravnano, proizvodno in

veleprodajno podjetje na področju delovnih in zaščitnih oblačil, ter celotnega asortimenta

delovne opreme. V več kot petintridesetletni zgodovini so uspešno prestali viharne

tranzicijske spremembe v gospodarskem okolju in danes so boljši in močnejši kot kadar

koli prej.

Imajo več kot petintridesetletne izkušnje v:

razvoju in trţenju standardnih in sodobnih delovnih oblačil - ZAŠČITA,

izdelavi celotnih podob delovnih oblačil za naročnike - PRIORI,

razvoju in trţenju tehničnih zaščitnih oblačil, rokavic, predpasnikov in gamaš - ZAŠČITA,

trţenju različne osebne varovalne opreme (očala, čevlji, rokavice, čelade…),

trţenju promocijskih tekstilnih izdelkov,

najemu delovnih oblačil – LEASING,

storitvah računalniško podprtega oblikovanja, modeliranja in izdelovanja krojnih slik ter razreza tekstilnih materialov in

racionalizaciji nabave osebne varovalne opreme za naročnika.

Zaščita Ptuj d.o.o. je trţno usmerjeno podjetje, zato neprestan proces spreminjanja, razvoja

in prilagajanja podjetja, podrejajo trţnim zahtevam.

Poslovanje po sistemu kakovosti ISO 9001:2000 ter uporaba licenčne japonske metode

stalnih izboljšav »20 ključev« jim uspešno pomagajo pri izpolnjevanju poslanstva. Po poti

uspeha so odločni vstopati še naprej, saj nameravajo podjetje popeljati v krog

najuspešnejših v svoji dejavnosti.

70

5.1.1 Predstavitev poslovanja podjetja

V podjetju so se odločili, da bodo svoj poloţaj na trgu gradili predvsem na kakovosti

svojih izdelkov, saj zagotavljajo večletno garancijo na področju izdelave in trpeţnosti

proizvoda, hkrati pa ţivljenjsko varnost pri delih, saj spadajo proizvodi med pomembne

dejavnike za opravljanje del, zato morajo biti stoodstotno brez napak. Pri tem upoštevajo

predvsem:

individualnost in prepoznavnost izdelka,

funkcionalnost – zagotavljanje gibljivosti in prilagajanje specifičnim potrebam poklica in okolja, v katerem delajo zaposleni,

izbor primernih materialov, ki zagotavljajo praktičnost uporabe glede na zahteve kupca (čim manjše gubanje, neobčutljivost na madeţe, odpornost na olje, organska

topila, zračna prepustnost, trpeţnost…),

modnost – sledijo novim modnim smernicam, modelarskim in oblikovnim

rešitvam, posebej pa so pozorni na praktičnost estetskih rešitev.

Pri razvoju in izdelavi oblačila v celoti temeljijo na lastnem znanju. S sodelovanjem

oblikovalcev, razvijalcev in prodajalcev se lahko vsakemu naročniku posvetijo v celoti.

Izdelek prilagodijo odjemalčevim potrebam. Končni proizvod je tako unikatno oblikovano

delovno oblačilo.

Izbirajo kakovostne materiale, natančno spremljajo in preverjajo vse faze izdelave

proizvoda, kar prispeva k zanesljivi kakovosti in trajnejši uporabi izdelka.

Za uveljavljanje med kakovostnimi izdelki na trgu je prepoznavna blagovna znamka z

jasno izraţeno identiteto vse pomembnejša. Blagovna znamka postaja tako tudi

najmočnejše orodje ob neizogibni globalizaciji svetovnega gospodarstva.

V podjetju Zaščita Ptuj d.o.o. je zaposlenih 38 ljudi, zraven direktorja. 26 jih dela v

proizvodnji, 4 osebe v računovodskem oddelku, v nabavnem in prodajnem oddelku pa 8

ljudi. Zaradi vse zahtevnejših trţnih razmer so v letu 2006 aktivirali še aktivnejše trţenje

njihovih proizvodov na globalnem trţišču, v katerem so zaposleni 3 ljudje. Vsi zaposleni

se zavedajo pomembnosti obvladovanja kakovosti in ravno zaradi tega se trudijo svojo

kakovost neprestano izboljševati z nenehnim posodabljanjem tehnologije. Kakovost sama

pa se teţko izboljša brez prijaznega delovnega okolja in dobre klime v podjetju. Zato v

podjetju vsi pripomorejo k zadovoljstvu zaposlenih na vseh nivojih. Pomembna vrednota v

podjetju je ravno skupinsko delo, ki je podkrepljeno z vrednotami druţine.

V tekstilni industriji se podjetje poskuša uveljaviti kot razvojni partner in omogočiti svojim odjemalcem nakup kvalitetnim izdelkom, zato poskušajo s kupci sodelovati na dolgi rok,

saj v tem vidijo moţnost ohranitve ali celo rast uspešnosti podjetja. To nameravajo doseči

z naslednjimi strateškimi cilji: povezati se z enim od pomembnih proizvajalcem tekstilne

industrije (kar bi jim omogočilo še hitrejši razvoj izdelkov in posledično hitrejšo rast

podjetja), ostati v vrhu zadovoljstva kakovosti, hitro in ustrezno odzivanje na trţne

spremembe, prijazna klima podjetja, tako kupcem kot delavcem in nenazadnje

izpolnjevanje strokovnosti delavcev z dodatnim izobraţevanjem.

71

5.1.2 Predstavitev stanja konfliktov v podjetju

Da bi podrobneje spoznali odnos podjetja do konflikta in njegovega obvladovanja v

podjetju samem, smo se odgovorili za sestanek z direktorjem podjetja, ki nam je z veseljem

odgovarjal na zastavljena vprašanja.

Postavil smo mu naslednja vprašanja:

Kako v vašem podjetju opredeljujete pojem konflikt, kako ga razumete?

G. Tement pravi, da pojem konflikt v podjetju opredeljuje kot uveljavljanje svojih

interesov (vsak ima svoje mnenje in stoji za svojimi stališči, drugi se z le-temi ne strinjajo,

uveljavljajo svoje in tako nastane konflikt). Vsekakor pa so tudi pomembna mnenja

zaposlenih, ki jim z veseljem prisluhne in dodaja, da konflikt ni škodljiv za njihovo

podjetje.

Kateri tip konflikta se v vašem podjetju najpogosteje pojavlja?

V podjetju se najpogosteje pojavlja funkcionalen tip konflikta, ki pripomore k doseganju

večje uspešnosti v podjetju in ne disfunkcionalen konflikt, ki ovira in preprečuje doseganje

zastavljenih ciljev.

Kateri so najpogostejši vzroki za nastanek konfliktov v vašem podjetju? Kaj za vas pomeni

konflikt (nekaj pozitivnega ali negativnega)?

Najpogostejši vzrok za nastanek konflikta v podjetju je neizpolnjevanje ali pa nezadostno

izpolnjevanje navodil (negativno). Kot pa je ţe omejeno v prvem odgovoru, pa nastanejo

konflikti tudi pri uveljavljanju individualnih interesov v podjetju (negativno ali pozitivno).

Katera vrsta konfliktne situacije se v vašem podjetju najpogosteje pojavlja?

V podjetju se najpogosteje pojavlja mešana konfliktna situacija, kar pomeni situacijo, v

kateri je veliko nasprotujočih si in veliko povezovalnih ciljev. Tipičen primer za to

situacijo je razmerje med sindikati in upravo.

Kaj razumete pod pojem komunikacija v podjetju? Je to področje za vas zelo pomembno?

Kakšno pozornost ji namenjate?

Komunikacija je v podjetju za vodstvo zelo pomembna in ji tako posvečamo veliko

pozornost.

Opišite komunikacijsko ozračje v vašem podjetju?

Komunikacijsko ozračje se v našem podjetju razlikuje, temelji na ustnih dogovorih med

nadrejenimi in podrejenimi. V primeru, da ne pride do realizacije, vodstvo vztraja po

principu hierarhije.

Kako motivirate delavce, da delo opravljajo čim bolje?

V podjetju se zavedamo, da je naša dolgoročna prednost v motiviranih in poslanstvu

podjetja pripadlih zaposlenih. Zagotavljamo razvoj druţbe z zadovoljevanjem potreb in

pričakovanj potrošnikov, interesov lastnikov, zaposlenih, okolja in poslovnih partnerjev.

Zaposleni v podjetju so motivirani ţe samo po sebi, kljub temu da njihova narava

proizvodnje prinaša velike spremembe. So pa mnenja, da je motiviranje s strani vodstva

72

zadovoljivo, kljub temu, da ne prejemajo stimulacije glede na uspešnost, ki jo izkazujejo z

vsakodnevnim delom.

Kadar v podjetju pride do konflikta, kakšno strategijo uporabite za njihovo reševaje?

Opišite njegov potek!

V primeru nastale konfliktne situacije v podjetju, uporabljamo različno strategijo za rešitev

le-tega. Vsekakor jih pri reševanju določenih konfliktov omejuje zakonodaja (npr. v

primeru invalidnosti – razporeditev na drugo delovno mesto). V primeru neizpolnjevanja

navodil, vodstvo vztraja pri izpolnjevanju le-tega. Včasih določeni konflikti v podjetju

samem niso rešljivi, kar lahko privede do zmanjšanja dobička.

Poznamo naslednje načine reševanja konfliktov (izogibanje, prilagajanje, prevladovanje,

sodelovanje, pristajanje na kompromise). Katero metodo uporabljate v vašem podjetju?

V podjetju upoštevamo vseh pet načinov reševanja konfliktov, načini se prepletajo.

Opišite proces pogajanja v vašem podjetju?

Proces pogajanja v podjetju je različen glede na škodo. V podjetju so vse funkcije

medsebojno povezane, tako da lahko govorimo za uporabo organizacijske verige v

podjetju. Pogajanja posledično na nastale konflikte so različna: individualni razgovori med

vodstvom in povzročiteljem škode, bodisi takoj ob nastalem konfliktu ali ob takojšnjih

vidnih posledicah. Včasih vodstvo prenese naloge za reševanje konfliktov na svoje

podrejene, včasih pa celo ne odreagira.

»Kot vidite, se v našem podjetju Zaščita Ptuj d.o.o. lotevamo konfliktov skrbno in

odgovorno. Dejstvo je, da je najprej potrebno poiskati vzroke za nastanek konfliktov, kajti

le tako se lahko lotimo njegovega reševanja na način, ki bo najboljši za podjetje samo,

kakor tudi za naše zaposlene (Tement, 2010).«

5.2 Raziskava konfliktov v podjetju

Raziskava o komuniciranju in konfliktih v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o. smo naredili s

pomočjo anonimne ankete med zaposlenimi (priloga 2), kako komunicirajo v podjetju,

katere načine najbolj uporabljajo, kako gledajo na konflikte,…, pa tudi skozi samo

opazovanje in pogovori z zaposlenimi, k čemer so pripomogle več mesečne praktične

izkušnje v podjetju.

5.2.1 Namen in vsebina raziskave

Glavni namen ankete je bila potrditev hipotez, ki smo si jih zadali na začetku pisanja

magistrske naloge: da poslovanje v podjetju povzroča konflikte; da management vpliva na

nastanek konfliktov in da uspešna komunikacija vodi do konstruktivnega reševanja

konfliktov. Komunikacija in konflikti, do katerih prihaja znotraj podjetja na ravni »vodja –

zaposleni«, so v tesni povezavi. Po eni strani uspešno komuniciranje znatno pomaga pri

reševanju oziroma predhodnemu izogibanju konfliktov. Po drugi strani pa so v podjetju

zaţeleni konstruktivni konflikti, ki vplivajo na uspešnost poslovanja podjetja. Njihovo

73

prisotnost zopet omogoča komuniciranje. V anketo smo zato poleg potrditve osnovnih

hipotez ţeleli raziskovati še, na kakšen način direktor v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o. interno

komunicira, kje tičijo vzroki za premajhno stopnjo komuniciranja in vzroki za nastanek

konfliktov, kaj je vir konfliktov in kakšno je njegovo mnenje o vlogi konfliktov za razvoj

njihovega podjetja.

5.2.2 Izbor metode anketiranja

Anketiranje smo izvedli v podjetju dne 9.2.2010, v njihovih poslovnih prostorih na Ptuju.

Potekalo je tako, da so vsi zaposleni naenkrat reševali anketne vprašalnike, katere so nato

izpolnjene vrgli v zato pripravljeno škatlo. V času reševanja smo bili z njimi v prostoru, da

jim v primeru nejasnosti glede kakšnega vprašanja razloţimo njegov pomen. Za tak način

anketiranja smo se odločili, ker smo v najkrajšem moţnem času dobili potrebne pravilno

izpolnjene ankete. Pa tudi za zaposlene je to bil najboljši moţen način, da izrazijo svoje

mnenje, saj je sodelovanje potekalo anonimno s tem, ko so sami odvrgli ankete v škatlo, ne

da bi jo kdorkoli lahko prebral in videl odgovore. Namreč pred anketo je obstajal strah, da

ne bodo ţeleli sodelovati, saj se v današnjem času vsak boji za svoje delovno mesto in ne

ţeli ničesar kritizirati, kar je v povezavi s podjetjem. Ankete so se zaposleni lotili resno, saj

so se zavedali, da bodo k raziskavi veliko pripomogli.

5.2.3 Opis vzorca

V anketi je sodelovalo 38 zaposlenih, direktor je bil izključen, tako je od tega bilo 30 ţensk

in 8 moških. Od tega dela 10 ţensk in 2 moška v računovodskem, nabavnem in prodajnem

oddelku, preostalih 26 anketirancev pa v proizvodnji. Izobrazbena in starostna struktura ter

struktura po spolu anketirancev in organizacijska struktura podjetja so prikazani v prilogi

1. Večino zaposlenih sem imela moţnost osebno spoznati v mesecih, ko sem opravljala

počitniško delo, kar je prav gotovo pripomoglo, da so v anketi sodelovali. V omenjenem

podjetju smo opazili, da se pogosto pojavljajo konflikti, kje leţijo vzroki zanje in na

kakšen način jih rešujejo. To smo poskusili ugotoviti s pomočjo vprašalnika, ki smo ga

opremili z obrazloţitvijo, za kaj v njem gre, čemu bo sluţil in da je anonimen, kar smo

nato še enkrat poudarili osebno, preden smo jih razdelili zaposlenim v reševanje. Vseboval

je 16 vprašanj, ki smo jih razdelili v naslednje sklope: oblike komuniciranja, pretok

informacij in stopnja informiranosti, odnosi v podjetju ter konflikti in njihovo reševanje.

Večina vprašanj je bilo za obkroţit, dve vprašanji sta imeli razvrstitev danih podatkov od 1

do 6, in eno vprašanje od 1 do 3. Pri veliki večini vprašanj smo v odstotkih izračunali

deleţ, ki ga predstavlja posamezni odgovor. Vprašanja, ki so zahtevala razvrstitev po

pogostosti oziroma pomembnosti, smo obdelali tako, da smo izračunali povprečno

razvrstitev posameznega odgovora. Rezultati so v magistrski nalogi pokazani s pomočjo

grafov, slik ali opisno v odstotkih.

5.2.4 Rezultati raziskave (analiza ankete)

Komuniciranje je pomemben del dejavnosti članov vsakega podjetja, s pomočjo katerega

pridobivamo informacije, medsebojno izmenjujemo podatke in mnenja, rešujemo tekoče in

74

potencialne probleme itd. Katero obliko komuniciranja uporabljamo, je odvisno od

namena in cilja podjetja.

Tako nas je najprej zanimalo, katere oblike najpogosteje uporabljajo v podjetju in na

kakšen način pridobivajo informacije. Navedli smo nekaj moţnosti, in jih prosili, da jih

razvrstijo po pogostosti od 1 do 6, kjer 1 pomeni najmanj pogost, 6 pa najbolj pogost način

uporabe (vprašanje 1). Na podlagi rezultatov in kakor kaţe Graf 1 ugotavljamo, da v

podjetju prevladuje osebni razgovor, kar je dobro in pričakovano za majhno podjetje, saj

gre za dvosmerno komuniciranje med zaposlenimi v proizvodnji, pri katerih se lahko

hitreje rešujejo nesoglasja in nerazumevanja med zaposlenimi, če do njih pride. Največkrat

se v vlogi pošiljatelja pojavlja vodja proizvodnje linije, ki predaja delovne naloge

proizvodnim delavcem v podjetju, ti so torej prejemniki sporočila. Gre predvsem za

napotke, katera delovna oblačila se delajo določen delovni dan. Zelo veliko se v podjetju

uporablja oglasna deska, kar je razumljivo zaradi narave dela podjetja. Tak način

predstavlja minimalni strošek za podjetje, je pa tudi zelo učinkovit, saj imajo vsi zaposleni

nenehen dostop do nje. Premalo pa se glede na smernice na trgu uporablja elektronsko

komuniciranje, vendar je to razumljivo, saj večina zaposlenih niti nima dostopa do

računalnika, ker delajo na proizvodnji liniji za delovnimi stroji. Tako tudi ni veliko

besedne komunikacije, saj se zaposleni med delovnim časom redko lahko pogovarjajo

zaradi ţe omejenega razloga.

Graf 1: Pogostost uporabe različnih oblik komuniciranja

Vir: Rezultati ankete

Največ informacij tako zaposleni dobijo od sodelavcev preko pogovora, veliko tudi preko

oglasne deske, premalo pa od vodij (vprašanje 2). Tako se večinoma pojavljajo neformalne

komunikacije, formalne pa samo v obliki komunikacij navzdol, kjer kot rečeno, vodja

proizvodne linije predaja napotke za delo. Ravno zaradi pomanjkanja komunikacij prihaja

v podjetju do konfliktov, saj delavci nimajo priloţnosti izraţati svoje mnenje preko

pogovora z vodjo na sestankih ali naključno v času delovnega dne. Kot navaja teorija gre

v podjetju za komuniciranje po pristopu »puščice«, saj potekajo informacije le v eni smeri,

torej od vodja do delavcev, ne pa tudi v obratni smeri.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

osebni razgovor

telefon

sestanek

pisna sporočila

e-pošta

oglasna deska

6

5

4

3

2

1

75

Nadalje smo ţeleli ugotoviti, kakšna je stopnja informiranosti v podjetju in ali vpliva na

njihovo delo. Zanimivo je, da nobeden izmed anketirancev ne meni, da je stopnja

informiranosti zelo dobra, 30 % jih meni, da je dobra, 55 % da je zadovoljiva in 15 %, da

je nezadovoljiva (vprašanje 3). Skoraj polovica jih sicer meni, da to na njihovo delo ne

vpliva ali pa zelo malo vpliva, kar je razvidno iz Graf 2 (vprašanje 4). Predvidevamo, da so

to predvsem delavci na posebnih strojih v proizvodnji, kjer nimajo informacije v povezavi

z njihovim delom prav nobenega vpliva, saj je za funkcioniranje le-teh dovolj električna

energija. Preostali zaposleni pa pri svojem delu potrebujejo informacije, da ga lahko

kvalitetno in uspešno opravljajo.

Graf 2: Vpliv stopnje informiranosti na delo zaposlenih

Vir: Rezultati ankete

Pri naslednjem vprašanju v anketi (vprašanje 5) so morali zaposleni med šestimi

najpogostejšimi razlogi za nezadostno komunikacijo izbrati tri, ki so se jim zdeli

najpomembnejši. Najpomembnejši razlog za nezadostno komuniciranje vidijo v

pomanjkanju časa za stalno komuniciranje (glej Graf 3) Tak rezultat je pričakovan, saj

mora vsak zaposleni v proizvodnji opravljati svoje delo na določenem stroju. Tako se

največ motenj pojavlja zaradi slabih komunikacijskih kanalov, saj so ti stroji razporejeni

po proizvodnji dokaj narazen, poleg tega pa so tudi precej hrupni in je praktično nemogoče

komunicirati med delovnim časom.

Graf 3: Razlogi za nezadostno informiranost znotraj podjetja

Vir: Rezultati ankete

19%

31%

17%

33%

da, zelo vpliva da, srednje vpliva da, malo vpliva ne vpliva

7

13

25

29

18

22

0 5 10 15 20 25 30 35

ni denarja

nisem spreten

nimam informacij

ni časa

strah pred konkurenco

ni v opisu del.mesta

76

Velik deleţ predstavlja podatek, da sami nimajo informacij, kar pa je razumljivo, saj

večina od njih opravlja individualno delo v proizvodnji. Nadalje se jih kar nekaj boji

konkurence, kar je prav tako normalno, saj v podravskem področju deluje podobno

podjetje, ki se ukvarja s podobno proizvodnjo dejavnostjo. Na zadnjih dveh mestih sta

pričakovana razloga, predvsem interne oblike ne predstavljajo pogojev za nezadostno

komuniciranje.

Zanimalo nas je tudi, ali anketiranci menijo, da so za zadovoljstvo in uspešno delo

zaposlenih potrebni obveščanja, medsebojni odnosi in stiki (vprašanje 6). Več kot polovica

(59 %) jih je prepričanih, da vedno, preostalih 41 % pa, da skoraj vedno. Za preostale tri

moţnosti se ni odločil noben anketiranec, ker samo potrjuje dejstvo, da se ljudje radi

povezujemo, navezujemo stike, skratka da smo druţabna bitja. Tako jih je za izboljšanje

pretoka informacij (vprašanje 7) veliko pripravljenih obveščati vodjo (32 anketirancev) in

podrejene (7 anketirancev). Poleg obveščanja jih je nekaj pripravljenih tudi prisluhniti o

problemih (9 anketirancev), kar zopet kaţe na to, da smo večinoma odprti drug do drugega

za probleme in jih skušamo reševati po najboljših močeh. Vse to je zelo pozitivno za samo

reševanje konfliktov, saj je za njihovo uspešno reševanje potrebno znati prisluhniti, dajati

povratne informacije in aktivno poslušati. Preostali odgovori so dobili malo glasov, le dva

sta navedla, da nista pripravljena storiti ničesar, nihče pa si ne ţeli internega glasila in

sodelovati pri njegovem oblikovanju.

Za uspešno delovanje podjetja je zelo pomembno, da med zaposlenimi prevladujejo dobri

medsebojni odnosi, da imajo občutek varnosti, spoštovanja, razumevanja in medsebojne

pomoči. Tako nas je zanimalo, kakšne odnose imajo v anketiranem podjetju in ali se

medsebojno podpirajo. Kot kaţe Graf 4, se 22 % anketirancev zelo dobro razume s

sodelavci, preostalih 78 % pa dobro (vprašanje 8). Gre večinoma za delavce v proizvodnji

in skladišču, kjer si morajo medsebojno pomagati, če ţelijo uspešno opravljati svoje delo.

Podjetje, da sploh lahko posluje, potrebuje najprej delavce na proizvodni liniji, ki zaščitna

delovna sredstva izdelujejo, nato jih predajo delavcem v skladišču, ti pa jih opremijo do

končnih kupcev. Za ostali dve moţnosti se ni odločil nihče, kar je razveseljivo, saj to

pomeni, da med delavci na isti hierarhični ravni ne prihaja pogosto do konfliktov, znajo se

pogovarjati in si stojijo ob strani. To kaţejo tudi rezultati 9. vprašanja, da jih 35 % v

vsakem trenutku sodelavcu priskoči na pomoč, preostalih 65 %, pa če le utegnejo. Menim,

da je od vsakega posameznika odvisno, koliko je sam pripravljen narediti za to, da bo

komuniciranje in sodelovanje med sodelavci kvalitetnejše.

Graf 4: Razumevanje s sodelavci

Vir: Rezultati ankete

22%

78%

0% 0%

zelo dobro

dobro

zadovoljivo

nikakor ne

77

Podobno vprašanje osmemu vprašanju v anketi je bilo 10. vprašanje, le da nas je v njem

zanimal odnos med vodjo in njegovimi podrejenimi, torej kako potekajo in kako

učinkovite so vertikalne komunikacije. Lahko bi rekla, da gre za komuniciranje v obliki

verige, saj se informacije pretakajo zaporedno od vodja podjetja do vodja proizvodne linije

in končno do proizvodnih delavcev. Te komunikacije so na splošno zelo pomembne, saj

gre večinoma za prenos navodila za delo oziroma delovne naloge, sporočanje ocen o

uspešnosti podrejenih ter spodbujanje in motiviranje delavcev. To so komunikacije

navzdol, obratno pa gre pri komunikacijah navzgor za prenašanje poročil o doseţenih

rezultatih ter o problemih pri delu. Če so vertikalne komunikacije onemogočene ali pa

nezadovoljive, lahko hitro prihaja do motenj v komuniciranju.

30 % anketirancev je odgovorilo, da se zelo dobro razumejo z vodjo, dobro se jih razume

42 %, zadovoljivo pa 28 %. Razveseljivo je, da nihče izmed anketirancev nima zelo

slabega odnosa z vodjo. To pomeni, da zaposleni gledajo na vodjo kakor na osebo, s katero

se v večini primerov lahko pogovorijo, kadar nastopijo teţave. Vendar pa je kljub temu

velik odstotek tistih, ki se z njim dobro oziroma zadovoljivo razume. Tak odstotek ni

presenetljiv, saj večina izmed zaposlenih nima veliko stikov z njim, zato mu najbrţ ne

zaupajo toliko, koliko si zaposleni zaupajo med seboj. Dober vodja namreč ukrepa v tistem

trenutku, ko vidi znake konflikta. To so lahko napetost v zraku, prepiri med sodelavci,

hladni pogledi, izogibanje pogledu v oči, pretirana in prisiljena prijaznost, pomanjkanje

sodelovanja. Vendar pa ni vse samo na strani vodje. Tudi podrejeni morajo prevzemati

svoj deleţ odgovornosti za kakovost komunikacije in vztrajati pri ustvarjanju skupne

resničnosti, razumevanja in spoštovanja.

Zato tudi ne presenečajo rezultati 11. vprašanja, kjer kar 30 % anketirancev meni da se

konflikti v podjetju pojavljajo večkrat mesečno. To je prav gotovo posledica tega, da je v

podjetju nezadostno komuniciranje, med različnimi hierarhičnimi ravnmi ni potrebnega

zaupanja in sodelovanja. Večinoma gre za konflikte na relaciji nadrejeni – podrejeni

oziroma za vertikalne konflikte, zaradi ţe omejenih nezadostnih stikov med njimi. Dve

osebi celo menita, da se ti konflikti pojavljajo dnevno, 4 osebe pa, da se pojavljajo

tedensko. Gre za osebe, ki imajo delovno mesto v administraciji podjetja, je pa nerazumljiv

visok deleţ, saj imajo ti zaposleni nedvoumno več osebnih kontaktov z vodjo na isti

strukturni ravni, kjer prihaja do horizontalnih konfliktov Najverjetneje je problem v njih

samih, kot se bo kasneje tudi potrdilo, da večinoma ne znajo pravilno reševati konfliktov in

se jim vnaprej izogibajo. Za podjetje je prav gotovo v redu, da jih kar 31 % meni, da se

konflikti pojavljajo letno oziroma 24 %, da jih sploh ni (glej Graf 5).

78

Graf 5: Pogostost pojavljanja konfliktov v podjetju

Vir: Rezultati ankete

Ljudje smo različni in vsak po svoje gleda na pojem konflikt. Za večino ljudi je konflikt

nekaj negativnega in napačno reagira nanj. Vendar je konflikt povsem vsakdanji in

neizogiben pojav, ki je prisoten povsod, tako v sluţbenem kot v zasebnem ţivljenju ter

celo koristen in nujen. Tako ne preseneča rezultat (vprašanje 12), da kar 75 % anketirancev

gleda na konflikte kot negativen dejavnik pri uspešnosti podjetja in samo 25 % kot nekaj

pozitivnega. Pomembno bi se bilo zavestno truditi odpraviti notranji strah, da so konflikti

nujno zlo in uvideti koristne posledice. Konflikt je namreč generator razvoja in napredka,

saj spodbuja aktiviranje potencialov, iskanje preseţnih rešitev in s tem nenehno

izboljševanje procesov dela. Zato je kot tak lahko izjemno produktiven, lahko bi celo rekli,

da je kakovostno procesiranje konfliktov konkurenčna prednost podjetja.

Konflikti so, kot rečemo, neizogiben pojav v vsakem okolju, tako tudi v podjetjih. Vzrokov

za njihov nastanek je več, ki se medsebojno prepletajo. Tako smo zaposlene v podjetju

povprašali, kateri so po njihovem mnenju vzroki za nastanek konfliktov (vprašanje 13).

Največ 20 % ([24/123]*100) jih vidi vzroke za nastanek v nezadostnem komuniciranju, kar

smo ţe ugotovili, da jih velika večina niti nima časa za komuniciranje, ker opravljajo

individualno delo v podjetju. Tudi kot sta vzroka pomanjkanje informacij ter občutek

premajhnega spoštovanja in upoštevanja sta dobila veliko odgovorov, vendar smo tudi ţe

predhodno ugotovili, da je stopnja informiranosti v podjetju na nizki ravni, kar seveda

posledično vodi v konflikte, spoštovanja s strani nadrejenega pa tudi ne more biti, ker

imajo enostavno premalo stikov eni z drugimi (glej Graf 6).

5%10%

30%31%

24%

dnevno

tedensko

mesečno

letno

jih ni

79

Graf 6: Vzroki za nastanek konfliktov v podjetju

Vir: Rezultati ankete

Zanimivo je, da jih je kar 14 % ([17/123]*100) vidi vzroke za nastanek konfliktov v

različnih osebnostih zaposlenih, kar je značilno za individualne konflikte. To ni pravzaprav

nič nenavadnega, saj ljudje nimajo enakih pogledov na to, kako doseči zastavljene cilje

podjetja. Podjetje namreč ne sestavljajo enako misleči posamezniki, temveč številni in med

seboj različni sodelavci, ki tvorijo zapleteno in kompleksno celoto stališč, mnenj in

odnosov. Preostali navedeni vzroki so dobili manj glasov, kar se je tudi ţe pokazalo, da ni

tekmovalnosti in nesodelovanja med njimi, saj si skoraj vedno priskočijo na pomoč.

Prav tako, kakor gledamo različno na konflikte, se nanje tudi različno odzovemo in

reagiramo. Vsak ima seveda pravico do svojega mišljenja in izraţanja v konfliktni situaciji.

Nekateri konflikte enostavno ignorirajo in se obnašajo, kot da jih ni, spet drugi pa se z

njimi soočajo in jim predstavljajo izzive, da jih uspešno rešijo. Reševanje konfliktov je

vedno povezano z osebnim razvojem oziroma premikom naprej po poti čustvenega

odraščanja. Po drugi strani pa vsak rešen konflikt odpira nova obzorja in sprošča sveţo

energijo, česar bi se morali zavedati prav vsi ljudje (vprašanje 14).

Graf 7: Načini reagiranja, ko nastane konflikt

Vir: Rezultati ankete

7

1713

8 9 6

1824

21

0

5

10

15

20

25

30

19%

71%

10%

zaprem se vase

se pomirim

burno reagiram

80

Iz Grafa 7 je razvidno, da se kar 71 % udeleţenih v konflikte takoj pomiri in skuša

pogovoriti s osebo, s katero je v konfliktu. To je tudi prvi pogoj za uspešno reševanje

konfliktov, namreč sposobnost poslušanja. Vendar pa veliko ljudi tega ne zna in počnejo

ravno nasprotno. Konflikti nastajajo zaradi različnih mnenj, saj so delavci obremenjeni s

svojo zgodbo in izkušnjami. Tako se na tujo zgodbo odzovejo z lastnim protiargumentom,

namesto, da bi poslušali. Posledica tega je, da se »napadeni« umakne in zapre vase ali pa

burno odreagira pod vplivom močnih čustev, kar je seveda narobe. Nenehno je potrebno

ustvarjati komunikacijsko kulturo, v kateri bo prevladoval duh resničnega medsebojnega

poslušanja in razumevanja, brez eksplozivnih komentarjev in reakcij.

Nesoglasja se lahko pojavljajo v vsaki skupini. V skupinskem delu so le-ta neizogiben

pojav in sestavni del odnosov med ljudmi. Pomembno je predvsem, da jih pravočasno

prepoznamo in na pravi način rešujemo. Predvsem je ključno iskanje rešitev, nikoli ne

smemo iskati krivcev za nastali konflikt. Tako je najustreznejša pot reševanja konfliktov

pogovor, s katerim pridemo do skupne rešitve problema (vprašanje 15). Tak način

reševanja uporablja v podjetju kar 71 % vseh anketirancev, kar je pohvalno. Obstaja pa

velik odstotek takih, ki se konfliktov vnaprej izogiba, teh je kar 19 %. Ker je vsak konflikt

čustveno obarvan, ne preseneča, da se jih poskušajo vnaprej izogibati in jih prelagajo na

»bolj ugodne trenutke«. Vendar noben trenutek ni pravi oziroma pravi trenutek je »takoj«.

Z njimi se je potrebno spopasti takoj, ko se pojavijo, drugače lahko prerasejo iz nedolţnih

prepirov vse do nasilja. Tako skrajnih negativnih posledic (kot so agresivno obnašanje ter

duševne motnje) v podjetju zaenkrat še ni, in glede na to, da med njimi vladajo dobri

odnosi, jih najverjetneje tudi ne bo. Kadar so konflikti intenzivni in dolgotrajni, je

priporočljivo sodelovanje tretje osebe. Vendar pa teh očitno v podjetju ni veliko, saj za to

moţnost se je odločil samo eden izmed anketirancev.

Graf 8: Načini reševanja konfliktne situacije

Vir: Rezultati ankete

Pričakovani so bili tudi rezultati zadnjega vprašanja ankete o vplivu posameznega

dejavnika na uspešnost reševanja konfliktov (vprašanje 16). Manj kot polovica

anketirancev (46 %) meni, da uspešna komunikacija med udeleţenci v konfliktu vodi do

konstruktivnega reševanja le-teh, kar je razvidno iz Grafa 9. Namreč kot se je izkazalo v

predhodnem delu te raziskave, zaposleni enostavno nimajo časa, za medsebojno

komuniciranje, zato jih tudi ne morejo uspešno reševati. Veliko laţje je seveda, da kadar se

konflikt pojavi, eden izmed udeleţencev v konfliktu popusti. Tako ima en občutek, da

zmaguje, drugi pa, da izgublja. Vendar gre v tem primeru za enostransko rešitev, s katero

71%

1%

9%

19% pogovor

tretja oseba

počakam

izogibanje

81

bo zadovoljen le en udeleţenec, nikakor pa to ne bo prineslo skupne rešitve konflikta.

Presenetljivo velik deleţ pri uspešnosti reševanja pa predstavljajo »vzgojni ukrepi« s strani

vodstva ter strah pred nadrejenim. Ti predstavljajo skupno kar 23 %. Čeprav ni bilo

navedeno, kakšni so ti ukrepi, predvidevamo, da so imeli zaposleni v mislih predvsem

zakonske odbitke pri plačah (to se lahko doseţe z individualnimi ocenami dela zaposlenih

ali s pomočjo destimulacije v primerih nedoseganja zahtevanih delovnih rezultatov) in

zmanjševanje določenih ugodnosti pri delu. Vse to kaţe na to, kar smo ugotovili ţe prej, da

imajo zaposleni premalo stikov z nadrejenim, kar samo povečuje njihovo nezaupanje in

nespoštovanje do vodje. To pa prav gotovo ne deluje pozitivno na delovno klimo v

celotnem podjetju. Ravno nasprotno, pa se je znova izkazalo, da imajo delavci na isti

hierarhični lestvici zelo dobre oziroma dobre odnose med seboj, saj ne čutijo nikakršnih

pritiskov pri reševanju konfliktov.

Graf 9: Vpliv dejavnikov na uspešno rešitev konflikta

Vir: Rezultati ankete

5.3 Predlogi za zniţanje ravni konfliktov v podjetju

Po izvedeni anketi smo podatke analizirali in na podlagi teh prišli do rezultatov. Z analizo

rezultatov ankete smo prišli do ugotovitev, da lahko trditve, ki smo si jih pred začetkom

anketiranja postavili, potrdimo ali zavrţemo.

5.3.1 Vloga komuniciranja pri preprečevanju in odpravi konfliktov

Podjetje je običajno sestavljeno iz glavnega vodstva, vodij in delavcev. Komuniciranje

znotraj poteka med ravnmi v podjetju, med deli podjetja in med funkcijami podjetja. Med

zaposlenimi se tako oblikujejo odnosi, ki so zelo pomembni za dobro poslovanje podjetja.

Zanje pa se morajo truditi vsi v podjetju in ne le vodja. Pridobiti si morajo spoštovanje,

naklonjenost in podporo, saj bodo tako postali uspešni in učinkoviti v poslovnem

komuniciranju.

Ker zaposleni predstavljajo najdragocenejši in najpomembnejši del podjetja, predlagamo,

da je med zaposlenimi treba ustvariti učinkovito komuniciranje; na podlagi tega bodo

25%

6%

23%

0%

46%

popustljivost

strah

vzgojni ukrepi

pritisk

uspešna komunikacija

82

mnenja, interesi in pogledi enaki. Informacije morajo biti posredovane različnim skupinam

katerim so namenjene in tudi delavcem, katerim to pripada. Komuniciranje v podjetju naj

bo usmerjeno tako v doseganje ciljev podjetja kot tudi v zadovoljevanje potreb zaposlenih.

Če se bo med zaposlenimi komunikacija v podjetju izboljšala, bo s tem dobro vplivala na

vse vključene, kar bo imelo za posledico pozitiven vpliv na uspeh in razvoj podjetja.

5.3.2 Pomen komuniciranja za preprečevanje in odpravo konfliktov

Da bi v podjetju izboljšali notranjo komunikacijo in bi vodja pridobil še večje zaupanje

zaposlenih, predlagamo upoštevanje naslednjih nasvetov:

dajanje odkritih in poštenih informacij ter obveščanje o resničnem stanju v podjetju

(problemih, priloţnostih, ukrepih, uspehih,…);

pojasnjevanje navodil za delo in razlogov za sprejeto politiko podjetja;

vodja naj začete stvari izpelje do konca in s tem dokaţe, da se zaposleni lahko nanj

zanesejo;

dajanje uresničljivih obljub, spoštovanje zaupnih stvari in ohranjanje spoštovanja

do sogovornika;

izkazovanje pripravljenosti za reševanje problemov, kadar do njih pride;

pogovarjanje o stvareh, o katerih mislijo različno ali pa jih ne razumejo –

poslušanje argumentov in odprtost za predloge;

priznanje napak in pomanjkljivosti, ko pride do njih;

nenehna skrb za strokovnost, kvaliteto dela in proizvodov.

Ugotavljamo, da so zaposleni v podjetju nekoliko slabše zadovoljni z informiranostjo, zato

bi podjetju predlagali dvoje. Prvo je uvedba internega časopisa oziroma internega glasila, v

katerem bi bili mesečno predstavljeni rezultati dela podjetja in novosti na področju

tekstilne industrije, predvsem tiste, ki so povezani z naravo dela v podjetju. Druga in

veliko cenejša rešitev pa je sklicevanje sestankov, kadar pride do sprememb, izrednih

nalog ali do posameznih problemov, ki jih je potrebno rešiti znotraj podjetja. Namen takih

sestankov naj bo dogovor o načinu dela v nastalih razmerah, koordiniranje nalog ter

iskanje rešitev za nastale probleme. Pri reševanju problemov je pomembno, da

razmišljamo o tem, kako se bomo s problemom spopadli, kako ga bomo na najboljši moţen

način rešili, in ne, kaj se je zgodilo, kdo je zakrivil določeno napako.

Podjetju predlagamo, da za premagovanje konfliktov uporablja sledeče ravnanje:

najprej sogovornika dobro poslušamo, da ugotovimo kako je do problema prišlo,

kje so vzroki, kaj je dejansko problem in kako ga naš sogovornik razume,

nadalje skušajmo sogovornika razumeti, se vţiveti v njegov poloţaj in mu izraţati

svojo naklonjenost,

povejmo svoje mnenje o problemu, se poskušajmo o njem pogovoriti in skupaj

razmišljajmo o moţnih rešitvah,

na koncu pa skušajmo sporazumno izbrati skupno rešitev, ki bo ustrezala vodji,

delavcem in posledično podjetju kot celot.

83

5.3.3 Uporaba formalnega in neformalnega komuniciranja za odpravo konfliktov v

podjetju

V podjetju Zaščita Ptuj d.o.o. se pojavljajo naslednji problemi, ki bi jih bilo potrebno

odpraviti za boljše komuniciranje in odpravljanje konfliktov:

slabi medsebojni odnosi na relaciji nadrejeni – podrejeni,

nezaupanje zaposlenih,

slaba informiranost zaposlenih,

nepravilno reševanje konfliktov.

Ker največ informacij zaposleni dobijo od sodelavcev, gre za horizontalne komunikacije,

premalo pa od vodij. Horizontalne komunikacije potekajo med zaposlenimi v podjetju, ki

so na isti hierarhični stopnji. Ustvarjajo sicer ustrezno organizacijsko klimo in preprečujejo

konflikte, vendar po drugi strani privedejo do rivalstva med zaposlenimi. Tako se

večinoma pojavljajo tudi neformalne komunikacije, ki niso definirane s formalno

organizacijsko strukturo ter hierarhijo. Vzrok zanje je radovednost, medsebojna privlačnost

in ţelja po socialni interakciji. Formalne komunikacije pa se pojavljajo samo v

komunikaciji navzdol, kjer kot rečeno, vodja proizvodnje linije podaja napotke za delo, ki

jih je on dobil od svojega vodje. Gre za prenos sporočil od nadrejenih k podrejenim in

predstavlja še vedno najobčutljivejši tok sporočil v formalnem sistemu. Zato predlagamo,

da se uvede komunikacija navzgor, ki pomeni prenos sporočil od podrejenih k

nadrejenemu. Ravno zaradi pomanjkanja te komunikacije prihaja v podjetju do konfliktov,

saj delavci nimajo priloţnosti izraţati svoje mnenje, o problemih pri delu in koristnih

idejah, preko pogovora z vodjo na sestankih ali naključno v času delovnega dne. Pri tem pa

se lahko pojavijo tudi teţave, saj zaposleni informacije raje sprejemajo kot dajejo.

Da bi medsebojne odnose v podjetju še izboljšalo, predlagamo uvedbo rednih letnih

razgovorov med zaposlenimi in vodjo. Cilj uvajanja teh razgovorov naj bi bil vzpostaviti

dialog med vodjo in delavci, jih bolje spoznati zaradi laţjega vodenja in usmerjanja, dobiti

povratne informacije o delu, razvoj boljših medsebojnih odnosov, preverjanje dosedanjih

rezultatov ter odkrivanje ţelja in ambicij delavcev. Taki razgovori bi prinesli koristi vodji

in delavcem, pa tudi podjetju kot celoti.

Tudi zaupanje je eden izmed pomembnih dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo

zaposlenih. Večje zaupanje pa pomeni tudi večjo natančnost v komuniciranju. Vodja se

mora nenehno truditi in pridobivati zaupanje zaposlenih, znati mora usmerjati delo s

pomočjo zaposlenih in jih motivirati za dosego sprejetih ciljev. Zaupanje zaposlenih lahko

vodja doseţe tako, da jasno in odkrito pove, kaj ţeli. Tako mora opazovati ljudi pri delu in

jih nenehno opozarjati, kadar ne izpolnijo njegovih pričakovanj. Pomembno pa je tudi, da

delavcem pusti delati samostojno, seveda do določene meje, da bodo za podjetje koristni in

ne obratno.

Kadar pride do konfliktov je zelo pomembno, kako jih rešujemo oziroma izrazimo svoje

nestrinjanje. V podjetju Zaščita Ptuj d.o.o. opaţamo, da se večina ne loteva pravilnega

reševanja konfliktov. Veliko zaposlenih se jih izogiba oziroma pustijo, da se konflikti

rešijo sami, teorija pa pravi ravno nasprotno. Ne smemo se jih izogibati, temveč se jih

naučimo prepoznati in jih poskušati reševati. Konflikti namreč nimajo samo negativnih

84

posledic, ampak rudi pozitivne in prav teh bi se morali bolje zavedati. Kaţejo nam na

probleme in tako spodbujajo spremembo ter zahtevajo rešitev.

Konflikti so lahko kljub temu še vedno prisotni, ker brez njih ni uspešnega dela. Sprejeti

jih moramo kot ţivljenjsko dejstvo, kot nekaj vsakdanjega in naravnega, katerim se ne

moremo izogniti.

85

6. SKLEP

6.1 Temeljne ugotovitve

Konflikti so prisotni povsod in se pojavljajo v posamezniku, med zaposlenimi, v delovnih

skupinah in med delovnimi skupinami. Nastanejo zaradi različnih nasprotujočih si

interesov, ciljev, ţelja ter vrednot. Na konflikte gledamo kot nekaj negativnega,

nezaţelenega in tudi bolečega, kar vzbuja pri ljudeh običajno neprijetne občutke. Ljudje se

običajno bojimo tistega, česar ne poznamo in ker konfliktov večinoma ne poznamo, se jih

izogibamo in jih puščamo nerazrešene.

Namen magistrske naloge je bil predvsem raziskati prakso obvladovanja konfliktov, vrste

in vzroke konfliktov ter izpostaviti načine reševanja in opredeliti vpliv uspešne

komunikacije pri reševanju najpogostejših vzrokov konflikta v podjetju

Odkrili smo, da konflikti, poleg negativnih posledic, prinašajo tudi veliko pozitivnih.

Kaţejo na probleme, zahtevajo rešitve, omogočajo moţnosti za spremembe, usklajujejo

mnenja ipd. Ne moremo pa tudi mimo negativnih posledic, med katere uvrščamo

neprijetnost, nevarnost, nesporazum, prepir, teţave itd. Ljudje pogosto niso pripravljeni na

spremembe, ki jih konflikt prinese, kar pa je pravzaprav nujno za njihovo reševanje.

Zaradi pogostosti in odločilnega vpliva konfliktov na poslovanje morajo managerji

obvladovati management konfliktov in se konfliktom skrbno posvečati. Za uspešno

reševanje konfliktov v podjetju je potrebno vzpostaviti učinkovit management konfliktov,

katerega člani imajo dovolj izkušenj in znanja za reševanje konfliktnih situacij. Da bi se na

konflikte bolj konstruktivno odzvali, je potrebno, da se jih naučimo hitreje opaziti, kajti le

tako bomo imeli več časa za izbiranje ustreznega odziva nanje in za iskanje njihove rešitve.

Konflikte pa bo uspešno reševal tisti manager, ki se razume s sodelavci in z njimi pogosto

komunicira.

Glede na rezultate raziskave, v podjetju ne posvečajo dovolj pozornosti dobri komunikaciji

med različnimi hierarhičnimi ravnmi in konstruktivnemu reševanju konfliktov na tej ravni,

so posledice vidne. To so: slaba delovna klima, nezadostna komunikacija, izmikanje in s

tem prikrivanje konfliktov in slabi odnosi med nadrejenimi in podrejenimi v podjetju.

Dobra komunikacija ni kritiziranje, ni ocenjevanje, ni napadanje, ni opravičevanje, ampak

poslušanje, opazovanje, spodbujanje in oblikovanje občutka za sogovornika.

Zaposleni v podjetju se zavedajo, da je dobra komunikacija temelj za pozitivno reševanje

konfliktov, kakor tudi tega da so konflikti lahko tudi koristni za podjetje. V praksi pa se

večina konfliktom raje izogne. Sklepamo, da je razlog za to v slabi komunikaciji med

nadrejenimi in podrejenimi. Osnova za ta sklep je ugotovitev, da je v podjetju zaradi slabe

komunikacije in stila komuniciranja vodje, tudi število konfliktov večje, zaposleni pa niso

zadovoljni z odnosom vodje do le-teh. Če bi v podjetju bila komunikacija boljša in stil

komuniciranja vodje ustreznejši, bi bilo konfliktov manj, zaposleni pa bi bili zadovoljni z

vodjo.

86

Teorija opredeljuje različne načine komuniciranja. Poznamo ustno, pisno, nebesedno in

elektronsko. Ugotavljamo, da zaposleni v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o. poznajo vse oblike

komuniciranja, uporabljajo pa predvsem ustni način in občutno premalo elektronski način

komuniciranja. Po eni strani je tak rezultat pričakovan, saj gre za proizvodno podjetje, kjer

večina zaposlenih opravlja delo za delovnimi stroji in ne v pisarni. Vendar se po drugi

strani tudi administrativni delavci premalo posluţujejo te oblike komuniciranja, še vedno je

veliko pisnega komuniciranja, ki je zamudnejši in tudi draţje za podjetje. Pohvalno pa je,

da v današnjem času, kjer prevladuje informacijska tehnologija, v kateri ni toliko osebnega

stika, da je v podjetju najbolj razširjena oblika ustno komuniciranje. Komunikacija s

sodelavci na isti hierarhični ravni v podjetju je na ustrezni ravni, ki pa jo bo potrebno v

bodoče izboljševati oziroma vsaj ohranjati na istem nivoju.

V uvodu smo si zadali dva cilja katera smo z uspešno izvedeno raziskavo tudi dosegli. Prvi

cilj je bil ugotoviti in predstaviti pozitivne in negativne učinke obvladovanja konfliktov v

podjetju, ter prikazati načine komuniciranja, vrste komunikacij, motnje v komuniciranju in

izboljšanje sposobnosti komunikacije. Da smo te cilje dosegli je razvidno iz napisanih

ugotovitev. Drugi cilj je bil doseţen s potrditvijo zastavljenih hipotez, saj smo s tem tudi

dokazali, da je učinkovito obvladovanje konfliktov in dobra komunikacija zelo pomembna

za uspešno delovanje podjetja in zadovoljstvo zaposlenih, da komuniciranje omogoča laţje

reševanje konfliktov, da poslovanje v podjetju povzroča konflikte in da management vpliva

na nastanek konflikta.

Menimo, da je od tega, kako komuniciramo v organizaciji, odvisno, kakšen je vpliv

sprememb na zadovoljstvo z delom. Tiste spremembe, ki jih ljudje sprejemajo, vodijo v

večje zadovoljstvo pri delu, saj imajo ljudje občutek, da se stvari spreminjajo na bolje,

medtem ko spremembe, katerim se ljudje upirajo, vodijo v nezadovoljstvo. Zaradi

nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju dela pa prihaja v podjetju do nezaţelenih

posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo

in manjše prizadevanje pri delu. Podjetje mora zato stalno vzdrţevati visoko stopnjo

zadovoljstva zaposlenih pri delu, čeprav včasih na škodo drugih rezultatov. Le na tak način

bo komuniciranje v organizaciji uspešno.

6.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo

Pri odprtih problemih se zastavlja vprašanje, ali je v managementu podjetja Zaščita Ptuj

d.o.o. sploh kakšen interes po spremembah ali so zadovoljni s stanjem, kot je trenutno.

Ugotovili smo, da v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o. prihaja do konfliktov. Če v podjetju

konfliktov ne bi bilo, potem bi le dvomili o njegovi učinkovitosti. Ker podjetje dobro

posluje, smo prepričani, da jim konflikti ne prinašajo negativnih posledic, ampak predvsem

pozitivne. Te kaţejo na probleme, zahtevajo rešitve, usklajujejo mnenja, omogočajo

spremembe. Zaposleni na konflikt dobro reagirajo, čeprav velika večina zaposlenih gleda

na konflikt kot negativen dejavnik, se z konfliktom soočajo in ga rešijo z najustreznejšim

načinom, največkrat s pogovorom. Dobra komunikacija je torej pogoj za razreševanje

konfliktov v podjetju.

87

Rezultati ankete kaţejo, da največ komunikacij poteka med sodelavci, saj se njihove

naloge dopolnjujejo, hitreje rešujejo probleme med seboj, prisotno pa je tudi medsebojno

informiranje. Zelo malo komunikacij pa poteka med nadrejenimi in podrejenimi. Teorija

pravi, da komuniciranje nadrejenih do podrejenih vpliva na zadovoljstvo podrejenih in

njihovo zaupanje do nadrejenih. Če podrejeni zaupajo nadrejenim, je količina povratnih

informacij toliko večja, dober pretok informacij pa se izraţa tudi v sodelovanju nadrejenih

s podrejenimi. Kajti ko nadrejeni ne zaupajo podrejenim, prihaja do izkrivljanja

komuniciranja vertikalno in končno do konfliktov. Nadrejeni morajo zato biti bolj nagnjeni

k komuniciranju, da uţivajo v pogovorih, govorjenju na sestankih in da se znajo

razumevajoče odzivati na vprašanje zaposlenih. Pripravljeni morajo biti poslušati predloge

ter pritoţbe zaposlenih. Le tak način komunikacije bo uspešno vplival na podrejene, saj

bodo imeli občutek, da pripadajo organizaciji in imajo neko vlogo, da jih nadrejeni

poslušajo in jim tudi prisluhnejo.

Z anketo smo prišli do ugotovitve, da so zaposleni v podjetju premalo informirani,

predvsem imajo premalo informacij o spremembah in ciljih v podjetju, na splošno dobivajo

manj informacij, kot bi si ţeleli. Dobra informiranost vsekakor pripomore k boljšemu in

učinkovitejšemu delu. Če zaposleni vedo, kakšne cilje ima podjetje, bodo laţje

prisostvovali k doseganju le-teh.

Odprto je vprašanje, kakšno ţeljo po spremembah imajo zaposleni – ali ţelijo pri tem

sodelovati ali biti le opazovalec. Predlagane rešitve bi lahko pripomogle k izboljševanju

podjetja Zaščita Ptuj d.o.o. Vendar je izvajanje sprememb odvisno predvsem od

vključevanja zaposlenih v oblikovanje in uporabo sprememb.

Zaposleni se spremembam vedno upirajo, zato bi moralo najvišje vodstvo ljudi pripeljati

do te stopnje, da bi začeli resno razmišljati o spremembah, potrebnih za uspešno

poslovanje podjetja.

Kot vemo so zaposleni v podjetju ključ, ki vodi do uspešnega in učinkovitega podjetja,

zato bo moralo podjetje Zaščita Ptuj d.o.o. v čim večji meri poskrbeti za zadovoljstvo

svojih delavcev.

Kakovost našega bivanja je bistveno odvisna od tega, kako komuniciramo, saj je glavnina

človekovih problemov komunikacijske narave. Umetnost komuniciranja je ključ do uspeha

povsod, tudi v poslovnem svetu. Komunikacija je proces, ki se ga moramo nenehno učiti,

tako da bomo ustvarili nove kakovostne medsebojne odnose. Izkazalo se je, kako

pomembni so naši sodelavci in vodje ter sporazumevanje z njimi, ki ni zgolj izmenjava

besed, temveč kakovostno sporazumevanje. V kolikor tega ni, lahko hitro prihaja do

konfliktov med njimi, kar negativno vpliva na njihovo delo in v veliki meri tudi na osebno

ţivljenje posameznika. Nikoli ne iščimo krivcev v preteklosti, ampak raje iščimo rešitve v

prihodnosti. Predvsem se drţimo znamenitega načela (Zidar Gale 2005, 38):

»Ločimo problem od ljudi,

bodimo trdi s problemom in mehki z ljudmi.

Ne rešujmo problemov tako, da napadamo ljudi,

skupaj z ljudmi napadimo problem«.

88

7. LITERATURA IN VIRI

1. Bell, Arthur Henry in Dayle M. Smith. 2006. Management communication.

Haboken (N. J.): John Wiley & Sons.

2. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje: Od konfliktov do skupnega

pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

3. Berlogar, Janko. 2002. Osebni in druţbeni vidiki komuniciranja v javni upravi.

Ljubljana: Visoka upravna šola.

4. Bernik, Jurij. 2000. Management in vodenje. Portoroţ: Visoka strokovna šola za

podjetništvo.

5. Blazinšek, A. in M. Karimovič. 2008. Reševanje in komunikacija v konfliktu.

Gradivo za delavnice.

6. Brajša, Pavao. 1994. Managerska komunikologija: komuniciranje, problemi in

konflikti v podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

7. Brajša, Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

8. Brajša, Pavao. 1983. Vodenje kot medosebni proces. Ljubljana: Univerzum.

9. Darf, L. Richard. 1986. Organization Theory and Deign. Mason: West Publising

Company.

10. Darf, L. Richard. 2007. Understanding The Theory and Deing of Organization.

Mason: West Publising Company.

11. Daris, I. 2004. Pravila učinkovitega komuniciranja. Manager 5, 48.

12. Hleb, Katja. (2001). Umetnost reševanja konfliktov. Podjetnik. [online]. Dostopno

na: http://www.podjetnik.si/default.asp?LatID=62&ClanekID=518 [10.3.2010].

13. Huczynski, Andrzej in David Buchanan. 1991. Organizational Behavior.

Cambridge: University Press.

14. Iršič, Marko. (2004). Umetnost obvladovanja konfliktov. Druţina 46(52). [online].

Dostopno na: http://www.rakmo.si/clanki/konflikt.htm [8.3.2010].

15. Ivanko, Štefan. 2007. Raziskovanje in pisanje del: metodologija in tehnologija

raziskovanja ter pisanja strokovnih in znanstvenih del. Ljubljana: Narodna in

univerzitetna knjiţnica.

16. Jones, Geret. 2004. Organizational Theorij, Design and Change. Upper Saddle

River. Pearson Education International: SAGE.

17. Jurica, Nina. 2007. Konflikti v podjetju. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

18. Kavčič, Bogdan. 1992. Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

19. Kavčič, Bogdan. 1996. Spretnost pogajanja. Kranj: Moderna organizacija.

20. Kavčič, Bogdan. 2002. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

21. Kovač, Jure. 2005. Funkcionalnost in disfunkcionalnost konfliktov v organizaciji.

VI. Znanstveno posvetovanje o organizaciji: Konflikti v in med organizacijami.

Kranj: Fakulteta za organizacijske vede: Zveza organizatorjev Slovenije. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta: 19-22.

22. Kralj, Janko. 2005. Konflikti v luči interesne teorije politike organizacije. VI.

Znanstveno posvetovanje o organizaciji: Konflikti v in med organizacijami. Kranj:

Fakulteta za organizacijske vede: Zveza organizatorjev Slovenije. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta: 23-28.

89

23. Krţišnik, Robert. 2004. Medosebni konflikt kot gibalo osebnega razvoja. HRM 2,

55-59.

24. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

25. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

26. Lipičnik, Bogdan. 1996. Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo.

27. Lipičnik, Bogdan. 2005. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

28. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Obzorja.

29. Mescon H., Michael, et. al. 1998. Management. Third Edition. New York: Harper

& Row, Publishers Inc.

30. Moţina, Stane, B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar,

L. Repovţ, A. Vizjak, A. Vahčič, V. Rus in Rado Bohinc. 1994. Management.

Radovljica: Didakta.

31. Moţina, Stane, Mitja Tavčar in Ana Nuša Kneţevič. 1995. Poslovno

komuniciranje. Maribor: Obzorja.

32. Moţina, Stane, Mitja Tavčar, Nada Zupan in Ana Nuša Kneţevič. 2004. Poslovno

komuniciranje: Evropske razseţnosti. Maribor: Obzorja.

33. Moţina, Stane. 2000. Participativno reševanje konfliktov v organizaciji.

Industrijska demokracija 11(6), 8-12.

34. Moţina, Stane, R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B.

Lipičnik, J. Gričar, M. Tekavčič, V. Dimovski in B. Kovač. 2002. Management:

Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

35. Moţina, Stane. 2005. Konflikti v organizaciji. VI. Znanstveno posvetovanje o

organizaciji: Konflikti v in med organizacijami. Kranj: Fakulteta za organizacijske

vede: Zveza organizatorjev Slovenije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta: 53-57.

36. Murphy, Jim. 1994. Managing conflict at work. USA: Business one Irwin / Mirror

Press.

37. Pavčič, Matjaţ. 1998. Ravnanje vertikalnih konfliktov v podjetju. Diplomsko delo.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

38. Posedel, Branka. 2008. Reševanje konfliktov na delovnem mestu. Zaključna

strokovna naloga Visoke poslovne šole. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

39. Potočan, Vojko. 2005. Učinkovitost ali uspešnost organizacije: Navidezni ali

dejanski konflikti. Organizacija 38(10), 570-576.

40. Robbins, Stephen P. 2001. Organizational behavior. London: Prentice-Hall

International.

41. Rollinson, Derek, Aysen Broadfield in David Edwards J. 1998. Organisational

Behavior and Analysis: An Intergrated Approach. New York: Addison Wesley

Longman Inc.

42. Rozman, Rudi, Jure Kovač in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

43. Rozman, Rudi. 2005. Potek konflikta v dvosmernih organizacijskih procesih. VI.

Znanstveno posvetovanje o organizaciji: Konflikti v in med organizacijami. Kranj:

Fakulteta za organizacijske vede: Zveza organizatorjev Slovenije. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta: 63-67.

44. Staehle, H. Wolfgang. 1999. Management. Muenchen: Verlah Vahlen.

45. Stankovič, Tanja. 2003. Odpravljanje konfliktov. Delo. 25. November, 15.

90

46. Tosi, Henry L. 1990. Organizational behavior and management. Boston: PWS-

Kent. Publishing Comany.

47. Tracy, Brain. 2000. Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21.

stoletju. Bled: Vernar Consulting.

48. Treven, Sonja in soavtorji. 2005. Premagovanje stresa v delovnem okolju.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

49. Vrčko, Marjaţ, Tadeja Trojar Jan, Martina Orel in Bojan Erjavšek. 2004. Poslovno

sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Biro praxis.

50. Walton, R.E. 1987. Managing Conflict, Reading. Burr Ridge: Irwin.

51. White, D. Donald in David Bednar A. 1986. Organizational Behavior:

Unterstanding and Managing People at Work. Newton: Allyn and Bacon.

52. Zidar Gale, Tatjana in Boris Gale. 2000. Znamo razumeti drug drugega?. Manager

4, 53-55.

53. Zidar Gale, Tatjana in Boris Gale. 2002. Dialog, gibalo sprememb: medosebno

komuniciranje v podjetju. Ljubljana: GV Zaloţba.

54. Zidar Gale, Tatjana. 2005. Medosebno komuniciranje na delovnem mestu: z

osebnimi spremembami do boljših medosebnih odnosov. Ljubljana: GV

Izobraţevanje.

55. Znanstveno posvetovanje o Organizaciji (VI.). 2005. Konflikti v in med

organizacijami. Zbornik referatov. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede: Zveza

organizatorjev Slovenije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

56. Zupančič, Eva. 2005. Komuniciranje kot vir in način reševanja konfliktov.

Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

VIRI

1. Tement, Roman. 2010. Predstavitev podjetja ZAŠČITA PTUJ D.O.O. 2010. Ptuj.

2. Zaščita Ptuj d.o.o. Dostopno na: http://www.zascita-ptuj.si

3. Interna gradiva podjetja Zaščita Ptuj d.o.o.

91

SEZNAM SLIK, TABEL IN GRAFOV

SLIKA 1: Vzroki konfliktov med delovnimi skupinami 20

SLIKA 2: Pozitivne lastnosti konfliktov 25

SLIKA 3: Pozitivne posledice konfliktov 29

SLIKA 4: Negativne posledice konfliktov 29

SLIKA 5: Konflikt in uspešnost skupine 31

SLIKA 6: Model konfliktnega managementa 39

SLIKA 7: Metode reševanja konfliktov 42

SLIKA 8: Načini reševanja konflikta, nasprotij 43

SLIKA 9: Komunikacijski proces 52

SLIKA 10: Komunikacijske strukture 55

SLIKA 11: Viri motenj v komuniciranju 60

TABELA 1: Uspešnost različnih načinov premagovanja konflikta 47

GRAF 1: Pogostost uporabe različnih oblik komuniciranja 74

GRAF 2: Vpliv stopnje informiranosti na delo zaposlenih 75

GRAF 3: Razlogi za nezadostno informiranost znotraj podjetja 75

GRAF 4: Razumevanje s sodelavci 76

GRAF 5: Pogostost pojavljanja konfliktov v podjetju 78

GRAF 6: Vzroki za nastanek konfliktov v podjetju 79

GRAF 7: Način reagiranja, ko nastane konflikt 79

GRAF 8: Načini reševanja konfliktne situacije 80

GRAF 9: vpliv dejavnikov na uspešno rešitev konflikta 81

92

DELOVNI ŢIVLJENJEPIS

Kot kandidatka za zagovor magistrskega dela se ţelim še na kratko predstaviti.

Rojena sem 4.6.1980 na Ptuju. Skupno imam pribliţno 3 let delovne dobe. Svojo poklicno

pot sem začela tako, da sem se po končani Srednji ekonomski šoli, ki sem jo obiskovala na

Ptuju, vpisala na Ekonomsko-poslovno fakulteto v Mariboru in si pridobila naziv

diplomirani ekonomist VII. stopnje ter opravila obvezno prakso v Mestni Občini Ptuj.

Med študentskimi počitnicami sem opravljala razna pisarniška dela v Komunali Ptuj, v

podjetju Asfalti Ptuj in tudi v Zaščiti Ptuj d.o.o.

Diplomirala sem iz smeri podjetništva, januarja 2004, in moja ţelja je bila, da bi opravljala

dela, ki so pestra, polna novih idej, zamisli, komunikacije, sodelovanja in odgovornosti,

tako sem dobila delo na ZRS Bistra Ptuj, kjer sem opravljal dela na projektih.

projekt Puhov most; iskanje ponudb, investitorjev, urejanje dokumentacije, komuniciranje s poslovnimi partnerji,

projekt kolesarske steze iz centra Ptuja do Rance Ptuj,

sodelovanje pri projektu in izgradnji hotela GARNI PRIMUS v termah na Ptuju. in v njih sodelovala, kakor tudi na raziskovanju kulturne dediščine in pisanje poslovnih

načrtov za ustanovitev novih podjetij oziroma gostinskih lokalov.

Po končani diplomi, leta 2004, sem se vpisala na podiplomski študij Specializacija, smer

management in organizacija poslovanja, na Ekonomsko-poslovni fakulteti, kjer sem

opravila vse izpite, ter se leta 2008 vpisala še na Magisterij iste smeri.

V letu 2008 sem sodelovala v projektih pokrajinskega razvoja Haloze, v sklopu s

podjetjem PRJ Halo iz Cirkulan.

Na Davčnem uradu Ptuj sem bila vključen v program 3-mesečnega usposabljanja na

delovnem mestu »kontrolor svetovalec«, ki se je sofinanciral iz sredstev Evropskega

socialnega sklada in Ministrstva za delo, druţino in socialne zadeve. Ta program se je

izvajal na oddelku za pravne in fizične osebe.

V letu 2009 sem opravila strokovni izpit ZUP (Zakon o upravnem postopku) na Pravni

fakulteti v Mariboru in Obvezno usposabljanje za imenovanje v naziv v Ljubljani na

Ministrstvu za javno upravo.

Moja največja ţelja pa je, da si pridobim na Pedagoški fakulteti še pedagoško-andragoško

izobrazbo, ter nadaljevanje študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru za naziv

dr. ekonomskih ved, kjer bi si ţelela preko poučevanja študentov in dijakov izkazovati

svoje znanje.

PRILOGA

2

PRILOGA 1: Splošni podatki o anketirancu

1. Spol, starost in izobrazba

SPOL

Podjetje Zaščita Ptuj d.o.o. zaposluje 38 ljudi. Predvsem prevladujejo ţenske z 79 %, saj je

le 21% zaposlenih moških.

STAROST

Starostna struktura zaposlenih v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o., na dan 31.12.2009

STAROSTNI RAZRED

ŠTEVILO

ZAPOSLENIH

%

do vključno 24 let 3 8

25 let do vključno 34 let 11 29

35 let do vključno 44 let 17 45

45 let do vključno 54 let 4 10

55 let in več 3 8

SKUPAJ 38 100

Vir: Interna gradiva podjetja Zaščita Ptuj d.o.o.

Zgornja tabela prikazuje starostno strukturo za 38 zaposlenih v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o.

na dan 31.12.2009. Zaposleni so razdeljeni v pet starostnih skupin. Iz tabele je razvidno,

da je največ zaposlenih starih od 35 do vključno 44 let. Takšna starostna skupina je v

podjetju zelo ugodna.

IZOBRAZBA

Stopnja izobrazbe zaposlenih v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o., na dan 31.12.2009

STOPNJA IZOBRAZBE

ŠTEVILO

ZAPOSLENIH

%

I. Zaključena osnovan šola 0 0

II. Osnovna šola in skrajšan program 0 0

III. Nepopolna srednja šola 0 0

IV. Poklicna srednja šola 6 16

V. Tehnična srednja šola ali gimnazija 18 48

VI. Višja šola 6 16

VII: Visoka šola 8 20

VIII: Magisterij 0 0

SKUPAJ 38 100

Vir: Interna gradiva podjetja Zaščita Ptuj d.o.o.

21%

79%

Moški

Ženske

3

Vsi zaposleni imajo končano poklicno, tehnično oziroma fakultetno izobrazbo, glede na

zahtevano delovno mesto in naloge. V podjetju ima okrog 16 odstotkov zaposlenih

končano poklicno šolo. Največji deleţ zaposlenih ima srednjo izobrazbo, okrog 48

odstotkov. To je povsem razumljivo, saj v podjetju, ki se ukvarja s proizvodnjo in prodajo

zaščitnih delavnih oblačil, potrebujejo veliko ljudi v proizvodnji in v prodaji. Deleţ

zaposlenih z zaključeno šesto stopnjo izobrazbe je okrog 16 odstotkov, deleţ zaposlenih s

sedmo stopnjo izobrazbe pa je okrog 20 odstotkov. Na podlagi teh podatkov lahko

ugotovimo, da zaposluje podjetje izobraţene ljudi, saj tako zahtevata tehnologija in razvoj

podjetja.

2. Organizacijska struktura

Podjetje Zaščita Ptuj d.o.o. ima funkcijsko strukturo organiziranosti z vidika odnosa med

delom in celoto. Delitev odgovornosti v podjetju je organizirana po funkcijah. Vodstvo

podjetja ima globalno odgovornost. Znotraj podjetja so oblikovane štiri funkcije, ki so:

prodaja, razvoj, proizvodnja in računovodstvo. Vsaka funkcija ima svojega vodja, ki je

odgovoren direktorju podjetja.

Slika prikazuje organizacijsko strukturo v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o.

Organizacijska struktura podjetja Zaščita Ptuj d.o.o.

DIREKTOR

VODJA

RAČUN.

VODJA

PROIZVODNJE

zaposleni

VODJA

PRODAJE

VODJA

RAZVOJA

proizvodni

delavci

prodajalci-

potniki

nabavniki notranji

sodelavci

zunanji

sodelavci servis

4

PRILOGA 2: ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani! Pred vami je vprašalnik o komuniciranju in reševanju konfliktov v podjetju.

Vljudno vas prosim, da ga izpolnite in mi ga vrnete. Anketa mi bo služila za izdelavo

magistrske naloge na Ekonomski – poslovni fakulteti v Mariboru z naslovom:

»Obvladovanje konfliktov v podjetju Zaščita Ptuj d.o.o.«.

Sodelovanje je anonimno!

Za vaše sodelovanje se vam že vnaprej najlepše zahvaljujem.

Osebni podatki

Starost anketiranca: Spol: Stopnja izobrazbe:

a) do 24 let a) Ţ a) srednja – IV, V

b) od 25 do 34 let b) M b) višja - VI

c) od 35 do 44 let c) visoka – VII ali več

d) od 45 do 54 let

e) od 55 let in več

1. Kakšno obliko komuniciranja najpogosteje uporabljate znotraj podjetja?

(razvrstite po pogostosti, tako da 1 pomeni najmanj pogosto in 6 najpogosteje)

___ Osebni razgovor

___ Telefon

___ Sestanek

___ Pisna sporočila

___ E-pošta

___ Oglasna deska

2. Na kakšen način pridobite največ informacij?

(razvrstite po pogostosti, tako da je 1 najmanj pogost način in 6 najpogostejši)

___ od sodelavcev

___ od vodje

___ od podrejenih

___ na sestankih

___ preko oglasne deske

___drugo:_________________________________________________________________

5

3. Kakšna je po vašem mnenju stopnja informiranosti v podjetju?

(obkroţi)

zelo dobra

dobra

zadovoljiva

nezadovoljiva, zakaj? _________________________________________________

4. Ali stopnja informiranosti vpliva na vaše delo in kako?

(obkroţi)

DA, zelo vpliva

DA, srednje vpliva

DA, malo vpliva

NE vpliva

5. Kateri so po vašem mnenju najpogostejši razlogi za nezadostno informiranost

znotraj podjetja?

(izberi tri, ki se vam zdijo najpomembnejše)

___ Stalna komunikacija ni v opisu mojega delovnega mesta

___ Informacija bi lahko prišla v roke konkurentov

___ Nimamo dovolj časa za stalno komuniciranje

___ Sam nimam informacij

___ Nisem dovolj spreten za komuniciranje s sodelavci

___ Ni dovolj denarja za uporabo internih oblik komuniciranja (okroţnice, interna

glasila,…)

___

Drugo:__________________________________________________________________

6. Ali menite, da so za zadovoljstvo in uspešno delo zaposlenih potrebni obveščanja

medsebojni odnosi in stiki?

(obkroţi)

vedno

skoraj vedno

včasih

redko

nikoli

6

7. Kaj ste sami pripravljeni storiti za boljši pretok informacij?

(moţnih je več odgovorov)

Pripravljen sem vodjo obveščati o delu in problemih pri delu

Pripravljen sem prisluhniti podrejenim o problemih, ki se pojavljajo v zvezi z delom

Pripravljen sem obveščati podrejene in sodelavce o pomembnih odločitvah, ki se nanašajo na njihovo delo

Pripravljen sem podrejenim in sodelavcem dajati povratne informacije glede ocene

njihove uspešnosti

Pripravljen sem sodelovati pri oblikovanju internega glasila

Pripravljen sem obiskati seminar oz. predavanje o komunikaciji v podjetjih

Ničesar nisem pripravljen storiti

Drugo: _______________________________________________________________

8. Kako se razumete s sodelavci?

(obkroţi)

zelo dobro

dobro

zadovoljivo

nikakor ne

9. Se s sodelavci medsebojno podpirate in si pomagate?

(obkroţi)

DA, v vsakem trenutku si priskočimo na pomoč

DA, če le utegnem

NE, ker vsak opravlja svoje strokovno delo

NE, ker opravljam individualno delo in nisem z nikomer v stiku

10. Kako se razumete z vodjo?

(obkroţi)

zelo dobro

dobro

zadovoljivo

nikakor ne

7

11. Ali se v podjetju pojavljajo konflikti in če se, kako pogosto?

(obkroţi)

DA, večkrat dnevno

DA, večkrat tedensko

DA, večkrat mesečno

DA, večkrat letno

NE

12. Kakšni so po vašem mnenju ti konflikti glede vpliva na uspešnost podjetja?

(obkroţi)

Izrazito pozitivni

Pozitivni

Ne pozitivni, ne negativni

Negativni

Izrazito negativni

13. Kateri so po vašem mnenju vzroki za nastanek konfliktov?

(moţnih je več odgovorov)

Pomanjkanje informacij

Nezadostno komuniciranje

Občutek premajhnega spoštovanja in upoštevanja

Razlike v ciljih določenega oddelka v podjetju

Tekmovalnost

Nesodelovanje zaposlenih in medsebojno ne-obveščanje

Preobremenjenost z delom

Razlike v osebnostih zaposlenih

Premajhna pripadnost podjetju

14. Kako reagirate oziroma se odzovete v trenutku, ko nastane konflikt?

(izberite enega od naštetih načinov)

Zaprem se vase in se umaknem

Se pomirim in se skušam pogovoriti

Pod vplivom močnih čustev burno odreagiram

Drugo: _____________________________________________________________

8

15. Kako rešujete konfliktno situacijo?

(izberite enega od naštetih načinov)

Pogovorim se z osebo, s katero sem v konfliktu

Pri reševanju aktivno sodeluje tretja oseba

Počakam, da se konflikti rešijo sami

Konfliktom se vnaprej izogibam

Drugo: ____________________________________________________________

16. Kaj po vašem mnenju vpliva na uspešnost reševanja konfliktov v podjetju?

(izberite enega izmed naštetih dejavnikov)

Popustljivost enega od udeleţencev v konfliktu

Strah pred nadrejenim

»Vzgojni ukrepi« s strani vodstva

Pritisk bliţnjih sodelavcev

Uspešna komunikacija med udeleţenci v konfliktu

Drugo: ____________________________________________________________

HVALA ZA SODELOVANJE