OBVLADOVANJE ODNOSOV Z DOBAVITELJI: …2 Naslednja teza, ki jo navaja avtor Christopher (1992, str. 38), pravi, da »v prihodnosti ne bo več toliko konkurence med podjetji, temveč

i

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

OBVLADOVANJE ODNOSOV Z DOBAVITELJI:

PRIMER ISKRE AVTOELEKTRIKE

V Ljubljani, junij 2012 MATEJ STEGOVEC

ii

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisani(-a) Matej Stegovec, študent(-ka) Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem

avtor(-ica) zaključne strokovne naloge/diplomskega dela/specialističnega dela/magistrskega dela/doktorske

disertacije z naslovom OBVLADOVANJE ODNOSOV Z DOBAVITELJI: PRIMER ISKRE AVTOELEKTRIKE,

pripravljene(-ga) v sodelovanju s svetovalcem/svetovalko dr. Borut Rusjan.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s

spremembami) dovolim objavo zaključne strokovne naloge/diplomskega dela/specialističnega dela/magistrskega

dela/doktorske disertacije na fakultetnih spletnih straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih

nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem

o poskrbel(-a), da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v zaključni

strokovni nalogi/diplomskem delu/specialističnem delu/magistrskem delu/doktorski disertaciji, citirana

oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v

Ljubljani, in

o pridobil(-a) vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)

uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal(-a);

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih – kaznivo

po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predložene zaključne strokovne naloge/diplomskega

dela/specialističnega dela/magistrskega dela/doktorske disertacije dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za

moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.

V Ljubljani, dne 19.6.2012 Podpis avtorja(-ice): Matej Stegovec

iii

KAZALO

UVOD ............................................................................................................................................. 1

1 POJEM IN POMEN NABAVE ............................................................................................ 4

1.1 Opredelitev nabave .......................................................................................................... 4

1.2 Strateška nabava .............................................................................................................. 5

1.3 Naloge in cilji nabavne službe ........................................................................................ 8

1.4 Povezanost nabave z ostalimi oddelki v podjetju .......................................................... 10

2 PREDSTAVITEV PODJETJA ISKRA AVTOELEKTRIKA, D. D. ............................. 11

2.1 Predstavitev podjetja ISKRA AVTOELEKTRIKA, D .D. ........................................... 11

2.2 Nabavna funkcija v podjetju IAE .................................................................................. 13

2.3 Proces nabave, kot je opisan v predpisih IAE ............................................................... 14

3 IZBOR DOBAVITELJEV ................................................................................................. 16

3.1 Uvod .............................................................................................................................. 16

3.2 Identifikacija potencialnih dobaviteljev ........................................................................ 17

3.3 Proces izbora dobavitelja .............................................................................................. 18

3.3.1 Uvod ...................................................................................................................... 18

3.3.2 Opredelitev kriterijev izbora dobavitelja ............................................................... 19

3.3.3 Analiza in izbor ustreznega dobavitelja ................................................................ 20

3.4 Strateške odločitve, povezane z izborom dobaviteljev ................................................. 21

3.5 Analiza obstoječega sistema izbora dobaviteljev v IAE ............................................... 24

3.6 Priložnosti za izboljšave ................................................................................................ 27

4 OCENJEVANJE DOBAVITELJEV ................................................................................. 30

4.1 Uvod .............................................................................................................................. 30

4.2 Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev ................................................................................. 31

4.3 Metode ocenjevanja dobaviteljev .................................................................................. 32

4.4 Analiza obstoječega sistem ocenjevanja dobaviteljev v IAE ........................................ 33

4.5 Priložnosti za izboljšave sistema ocenjevanja dobaviteljev v IAE ............................... 37

5 OBVLADOVANJE ODNOSOV Z DOBAVITELJI ........................................................ 44

5.1 Uvod .............................................................................................................................. 44

5.2 Zgodovina SRM ............................................................................................................ 44

5.3 Novejši trendi SRM ....................................................................................................... 45

5.4 Odnos z dobaviteljem .................................................................................................... 46

5.5 Oblike sodelovanja z dobavitelji ................................................................................... 48

5.6 Strateška segmentacija dobaviteljev .............................................................................. 50

iv

5.7 Partnerstvo ..................................................................................................................... 52

5.7.1 Definicija partnerstva ............................................................................................ 53

5.7.2 Atributi partnerstva ............................................................................................... 54

5.7.3 Zgodnje vključevanje dobaviteljev v razvoj ......................................................... 55

5.7.4 Prednosti in omejitve partnerstva .......................................................................... 57

5.8 Koristi od uporabe SRM ............................................................................................... 58

5.9 Obvladovanje odnosov z dobavitelji v IAE .................................................................. 59

5.10 Priložnosti za izboljšave ................................................................................................ 59

6 RAZVOJ DOBAVITELJEV .............................................................................................. 61

6.1 Uvod .............................................................................................................................. 61

6.2 Zakaj razvijati dobavitelje ............................................................................................. 63

6.3 Koraki v razvoju dobaviteljev ....................................................................................... 64

6.4 Problemi pri izvajanju programov razvoja dobaviteljev ............................................... 66

6.5 Analiza obstoječega sistema razvoja dobaviteljev v IAE ............................................. 67

6.5.1 Razvoj dobavitelja v IAE ...................................................................................... 67

6.5.2 Analiza razlik med potrebnimi in dejanskimi sposobnostmi dobavitelja ............. 68

6.5.3 Priprava načrta izboljšanja .................................................................................... 68

6.5.4 Usposabljanje dobavitelja ..................................................................................... 69

6.5.5 Uvedba izboljšav ................................................................................................... 69

6.5.6 Pregled dosežkov ................................................................................................... 70

6.6 Priložnosti za izboljšave sistema razvoja dobaviteljev v IAE ....................................... 70

6.6.1 Analiza strukture dobaviteljev in identifikacija kritičnih proizvodov .................. 71

6.6.2 Identifikacija kritičnih dobaviteljev ...................................................................... 73

7 SKLEP .................................................................................................................................. 76

8 LITERATURA IN VIRI ..................................................................................................... 78

KAZALO TABEL

Tabela 1: Tabela točkovanja dobavitelja ....................................................................................... 26

Tabela 2: Primer obrazca za potrditev kapacitet dobavitelja ........................................................ 27

Tabela 3: Razvrstitev blagovnih skupin v IAE po portfeljski matriki .......................................... 28

Tabela 4: Razdelitev materialov v IAE po Kraljičevi matriki ...................................................... 28

Tabela 5: Kakovostno število glede na dosežen rang dobavitelja ................................................ 34

Tabela 6: Tabela točkovanja kriterijev .......................................................................................... 36

Tabela 7: Ocenjevanja dobaviteljev v IAE ................................................................................... 36

Tabela 8: Rangiranje dobaviteljev v IAE ...................................................................................... 37

Tabela 9: Izračun kakovostnega kriterija za posameznega dobavitelja ........................................ 39

Tabela 10: Primer novega ocenjevanja dobaviteljev v IAE .......................................................... 43

Tabela 11: Strategije, ki izhajajo iz portfeljske analize ................................................................ 50

Tabela 12: Stanje dolgoročnih pogodb po posameznih skupinah materialov v IAE .................... 61

Tabela 13: Identifikacija dobaviteljev za razvoj za kritične materiale po protfeljski matriki ....... 72

Tabela 14: Identifikacija kritičnih dobaviteljev ............................................................................ 73

Tabela 15: Ocene izbranih dobaviteljev po posameznih kriterijih ................................................ 74

v

Tabela 16: Izbor dobaviteljev za razvoj ........................................................................................ 75

KAZALO SLIK

Slika 1: Veriga vrednosti ................................................................................................................. 5

Slika 2: Model nabavnega procesa .................................................................................................. 7

Slika 3: Strateške vloge nabavne funkcije ....................................................................................... 7

Slika 4 : Nabavni proces .................................................................................................................. 9

Slika 5: Organizacijske shema skupine IAE ................................................................................. 13

Slika 6: Nabavna funkcija v podjetju IAE .................................................................................... 13

Slika 7: Organizacijska struktura direkcije nabave ....................................................................... 14

Slika 8: Proces nabave v IAE ........................................................................................................ 14

Slika 9: Izbiranje novega dobavitelja ............................................................................................ 18

Slika 10: Model lijaka za izbor dobaviteljev ................................................................................ 19

Slika 11: Kategorije izdelkov in nabavnih strategij po Kraljiču (1983) ....................................... 24

Slika 12: Izbor možnih dobaviteljev ............................................................................................ 25

Slika 13. Portfeljska matrika dobaviteljev v IAE .......................................................................... 29

Slika 14: Kriteriji ocenjevanje dobaviteljev v IAE ....................................................................... 42

Slika 15: Simetrija obvladovanja odnosov s kupci in z dobavitelji .............................................. 46

Slika 16: Model metulja in model diamanta ................................................................................. 47

Slika 17: Odnosi pri različnih kombinacijah sodelovanja in konflikta ......................................... 48

Slika 18: Japonski 3-nivojski model klasifikacije dobaviteljev .................................................... 49

Slika 19: Matrika materialov in dobaviteljev s ciljnimi strategijami in polji neciljnih strategij ... 51

Slika 20: Matrika strateške nabave s poudarkom na oblikovanju odnosov z dobavitelji .............. 52

Slika 21: Partnerski in tradicionalni odnos ................................................................................... 53

Slika 22: Glavni atributi partnerstva ............................................................................................. 54

Slika 23: Tipi sodelovanja med dobaviteljem in kupcem v fazi razvoja izdelka .......................... 56

Slika 24: Komunikacijski kanali med IAE in dobaviteljem .......................................................... 60

Slika 25: Strategije, vezane na razvoj dobavitelja ......................................................................... 62

Slika 26: Razvoj dobaviteljev na osnovi ocene in strateškega vidika ........................................... 63

Slika 27: Koraki v razvoju dobavitelja .......................................................................................... 64

Slika 28: Primer pareto analize dobaviteljev z razvojnim potencialom ........................................ 65

Slika 29: Proces razvoja dobaviteljev v IAE ................................................................................. 68

Slika 30: Proces razvoja dobaviteljev v IAE ................................................................................. 70

Slika 31: Porazdelitev strukture dobaviteljev v strukturi vrednosti nabave za IAE v letu 2010 ... 71

Slika 32: Delež kritičnih materialov v celotnem nabavnem portfelju ........................................... 72

Slika 33: Pareto analiza kritičnih dobaviteljev za posamezne dobrine ......................................... 74

1

UVOD

V današnjemu poslovnemu okolju smo priča nenehnim spremembam, ki se pod vplivom

globalizacije in informatizacije z bliskovito hitrostjo širijo v vsa poslovna področja. Zadnja

velika svetovna recesija je bila odličen pokazatelj novih tržnih razmer, ki vladajo v svetu. Ta je

pokazala, kako hitro se lahko poslovno okolje spreminja in kako daljnosežne so lahko posledice

za posamezna podjetja, ki niso pripravljena slediti globalizacijskim tokovom. Biti pripravljen na

spremembe, jih obvladovati in se hitro prilagajati novim tržnim razmeram, so tiste ključne

sposobnosti, ki jih morajo imeti podjetja. Z globalizacijo se je bistveno povečala konkurenca, kar

sili podjetja k iskanju novih možnosti za obstoj na trgu. S tem postaja nabava vse bolj

pomembna, saj se ocenjen delež nabavne vrednosti blaga in storitev v posameznem izdelku

podjetja nenehno zvišuje in je lahko tudi do 80-odstotni. Pri teh podatkih zlahka lahko

ugotovimo obseg sredstev, povezanih z nabavnimi odločitvami, in posledično lahko zaključimo,

da gospodarna in učinkovita nabavna funkcija veliko pripomore k uspešnosti poslovanja

podjetja.

Zadnji trendi, ki gredo v smeri kupi namesto naredi, izboljševanja kakovosti, nižanja zalog in

integracije dobaviteljev v nabavni proces, so izpostavili pomembnost dobaviteljeve sposobnosti.

Proces izbora ustreznih dobaviteljev, njihovo spremljanje, obvladovanje in razvoj so zato ene

izmed pomembnejših nalog v nabavni funkciji podjetja. V tem delu se lahko sprejemajo prave ali

napačne odločitve, ki pomembno vplivajo na končni rezultat posameznega projekta ali celo

poslovanja podjetja. Novi trendi sledijo zmanjševanju števila dobaviteljev, dolgoročnejšim

pogodbam, EDI ali elektronski izmenjavi podatkov, kontinuiranemu izboljševanju kakovosti, cen

in storitev, bližji in intenzivnejši komunikaciji ter večji integraciji z dobavitelji.

Dobri rezultati dobaviteljev so večinoma rezultat dolgotrajnega dela z dobavitelji, kar zahteva

ogromno komunikacije med nabavnim in prodajnim osebjem na obeh straneh skozi čas, zato je

cilj podjetja imeti čim manj dobaviteljev, a naj bodo ti ključni. Sam proces iskanja novega

dobavitelja je izredno zahteven, drag in s tveganim rezultatom. To pa še ni dovolj, potrebno je

tudi spremljati, ali so bile nabavne odločitve prave, ali te prinašajo pričakovane rezultate, zato je

nujno vzpostaviti sistem, ki omogoča čim bolj objektivno merjenje rezultatov dobaviteljev.

Ker vse več podjetij posluje na mednarodnih trgih, ta iščejo možnosti, kako se diferencirati od

ostalih konkurentov. Dosedanje raziskave kažejo, da so tesni odnosi z dobavitelji ali partnerstva

lahko ena izmed možnosti, da podjetja dosežejo ta cilj. Glede na kompleksnost globalnih

dobavnih verig, spreminjajočih se trgov in tehnološkega razvoja je težko enostavno definirati,

kaj mora podjetje narediti v svojih odnosih do dobaviteljev, zato je potrebno vzpostaviti ustrezne

mehanizme, ki bodo pomagali vzpostaviti partnerstva in si s tem zagotoviti določene prednosti

na trgu. V podkrepitev navedenemu podajam v nadaljevanju nekaj zanimivih tez različnih

avtorjev in podjetij s področja obvladovanja odnosov z dobavitelji.

Prva teza, ki jo navajajo avtorji (Lenders, Fearon & England, 2006, str. 494), se glasi: »Strateški

nabavni menedžment je osnovan na prepričanju, da se lahko doseže pomembne konkurenčne

prednosti z dobavitelji na podlagi izgrajene organizacije, nabavnega sistema in odnosov z

dobavitelji.«

2

Naslednja teza, ki jo navaja avtor Christopher (1992, str. 38), pravi, da »v prihodnosti ne bo več

toliko konkurence med podjetji, temveč med različnimi dobavnimi verigami«.

Podjetje Kraft Food Company pojmuje definicijo odnosov z dobavitelji kot »termin za določitev

razvoja in obvladovanje optimalnega poslovnega odnosa s posameznim dobaviteljem za

doseganje maksimalnega dolgoročnega učinka« (Nagle, McCain & Ingram, 2005,

str. 2).

Nadalje avtor Van Weele (2005, str. 161) meni, da se »v današnjem svetu konkurenca dejansko

dogaja med različnimi dobaviteljskimi verigami in ne med posameznimi podjetji«.

Iz tega lahko povzamem, da je vsem avtorjem skupno to, da je z oblikovanjem ustreznih

odnosov z dobavitelji mogoče doseči konkurenčne prednosti, ki so posledica povečanja

konkurenčnosti določene dobavne verige.

Osrednji problem, ki ga želim preučiti v svojem magistrskem delu, je celoten proces

obvladovanja dobaviteljev, od izbire, spremljanja in ocenjevanja do razvoja in obvladovanja

odnosov z dobavitelji. V ta namen želim preučiti dosegljivo strokovno literaturo, iz tega povzeti

najnovejše trende na tem področju, analizirati obstoječe stanje in procese podjetja Iskra

Avtoelektrika, d. d. v nadaljevanju IAE, ter pripraviti določena priporočila za izboljšanje

obravnavanih področij, saj menim, da je področje obvladovanja dobaviteljev tisto, ki predstavlja

ključne izzive nabavnega oddelka v prihodnosti.

Izbira ustreznega dobavitelja je prvi korak in ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja.

Pri tem se porajajo vprašanja, kateri dobavitelji so ustrezni in kateri niso, katere kriterije

uporabiti ; ali so to kakovost, cena, izpolnjevanje logističnih zahtev, dobavni in plačilni pogoji,

proizvodne zmogljivosti, odzivnost, finančna moč, ugled, fleksibilnost, poslovna komunikacija,

trajna poslovna povezava itd. ; kako definirati postopek izbire in v povezavi s katerimi službami

znotraj podjetja.

Druga pomembna naloga nabavnega oddelka, o kateri bo govora v magistrskem delu, je

spremljanje oziroma ocenjevanje dobaviteljev. Obstoječe in nove dobavitelje moramo ocenjevati

in spremljati, da lahko pridobimo podatke o tem, ali ti izpolnjujejo dogovorjene pogoje in ali so

njihovi rezultati v skladu z našimi pričakovanji. Pomembno vprašanje, ki ga želim pri tem

preučiti, je, katere kriterije izbrati, kateri so tisti, ki so pomembni za podjetje, oziroma

identificirati lastnosti, ki jih želimo od dobaviteljev. V praktičnem delu želim preučiti, kakšen

način ocenjevanja izbrati in kako obstoječ sistem posodobiti in narediti čim bolj objektiven, kako

vzpodbuditi dobavitelje v to, da izboljšujejo svoje rezultate, in s čim nagraditi tiste, ki se

izkažejo.

Tretja tema, ki jo želim analizirati, je obvladovanje odnosov in razvoj dobavitelja. V tem delu

preučujem zadnje trende na tem področju, različne metodologije in prakse, ki lahko pripomorejo

k vzpostavljanju dolgoročnih partnerstev z dobavitelji, kar se lahko potencialno kaže v večji

konkurenčnosti odjemalcev.

Namen magistrskega dela je na podlagi domače in tuje strokovne literature preučiti sedanje

procese in izvajanja aktivnosti na obravnavanih področjih v podjetju IAE, in podati predloge za

izboljšave.

Cilji magistrskega dela so iz pogledov različnih avtorjev preučiti vlogo in pomen preučevanih

tem, opredeliti kriterije izbire dobavitelja, opisati proces izbire dobavitelja in navesti strateške

3

odločitve pri izboru dobavitelja, predstaviti metode in kriterije ocenjevanja dobavitelja ter

prikazati pomen razvoja in odnosov z dobavitelji. V praktičnem delu želim analizirati obstoječe

stanje v podjetju IAE, ugotoviti problemsko stanje glede na teoretična izhodišča in predlagati

ustrezne spremembe, ki bi zagotavljale izboljšanje obvladovanja dobaviteljev in bi s tem

pripomogle k hitrejšemu doseganju zastavljenih ciljev podjetja. Menim, da podjetje še ne

izkorišča vseh možnosti, ki jih ima na voljo.

Pri izdelavi magistrskega dela se bom posluževal preučevanja teoretičnih podlag različnih

avtorjev, ki obravnavajo področja izbora, ocenjevanja, obvladovanja in razvoja dobaviteljev. Te

bom pridobil iz dosegljive domače in tuje strokovne literature, člankov in prispevkov.

Informacije bom skušal pridobiti tudi prek svetovnega spleta, različnih elektronskih baz in

raziskav s tega področja.

Preučil bom tudi interne vire podjetja, pravilnike in ostale dokumente ter izvedel določeno

število intervjujev s sodelavci v direkciji nabave kot tudi z ostalimi, ki so posredno ali

neposredno povezani s preučevanimi procesi. S tem bom pridobil ustrezne informacije za analizo

obstoječega stanja v podjetju.

Znanja, ki jih bom pridobil skozi preučevanje strokovne literature, bom podkrepil s praktičnimi

vidiki in z znanjem, ki sem ga pridobil med študijem na magistrskem programu KMBA, skušal

združiti teorijo in prakso in na osnovi tega predlagati določene spremembe in izboljšave.

Magistrsko delo je razdeljeno v osem poglavij in pet vsebinskih sklopov. V uvodnem delu bom

opisal problematiko dela, njegov namen in cilje ter opredelil metode dela. V nadaljevanju bom

podal osnovna izhodišča, povezana z nabavno službo, njen namen, pomen in vlogo. Nato bom

opisal glavne odločitve, ki jih sprejema nabavna služba, in zaključil uvodni del s kratko

predstavitvijo podjetja.

V drugem vsebinskem sklopu bom preučil sam proces izbora dobaviteljev, skušal na podlagi

teoretičnih izhodišč predstaviti načine identifikacije potencialnih dobaviteljev, prikazati proces

selekcije, definirati kriterije, ki so bistveni za uspešnost izbora, navedel možne metode in

opredelil strateške odločitve, povezane s tem procesom. V nadaljevanju bom analiziral obstoječ

način izbora dobaviteljev v podjetju IAE in na podlagi primerjave med teoretičnimi izhodišči in

dejanskim stanjem ugotovil problemsko stanje ter v praktičnem delu predlagal potrebne

spremembe.

V tretjem delu bom predstavil teoretično podlago za sisteme ocenjevanja dobaviteljev, prikazal

način izbora ustreznih kriterijev in obdelal različne metode, ki jih pozna stroka. V nadaljevanju

bom preučil načine ocenjevanj naših odjemalcev oziroma kupcev Iskre Avtoelektrike in na

podlagi analize rezultatov o pomembnosti posameznih kazalcev za to branžo skušal identificirati

tiste, ki bi največ prispevali k usmerjanju dobaviteljev v kakovost, ki jo trg zahteva. Nato bom

analiziral obstoječ sistem ocenjevanja in skušal ugotoviti odmike od želena stanja ter na koncu

poglavja predlagal določene spremembe sistema ocenjevanja dobaviteljev v Iskri Avtoelektriki.

V četrtem sklopu želim preučiti najnovejšo teorijo na področju obvladovanja odnosov z

dobavitelji, in ker je ta proces še relativno malo prisoten, podati širši pogled na možnosti, ki jih

ponuja. V začetku bom predstavil definicijo obvladovanja odnosov z dobavitelji, nato predstavil

kompleksnost tega področja, podal osnovne argumente, zakaj naj podjetja vlagajo v to področje

ter predstavil zgradbo poslovnega odnosa. V nadaljevanju bom preučil možne težave, ki jih

4

predstavljajo geografska oddaljenost in kulturne razlike, ter na koncu opisal strateška

partnerstva. Zaključil bom z analizo obstoječega stanja v podjetju in predlagal smernice za

naprej.

V zadnjem delu preučujem proces razvoja dobaviteljev. Predstavil bom teoretično podlago od

vlog, ki naj bi jih zasedala posamezna stranka v poslovnem odnosu, analize strukture

dobaviteljev, identifikacije kritičnih dobaviteljev in prek predstavitve programov razvoja do

identifikacije ciljev, ki naj bi jih zasledovala podjetja. V nadaljevanju bom preučil obstoječi

sistem v podjetju in predlagal določene popravke in spremembe, ki bodo bolj odražale potrebe

današnjega časa.

1 POJEM IN POMEN NABAVE

1.1 Opredelitev nabave

Pri opisovanju pomena nabave v proizvodnem podjetju je potrebno poudariti, da vrednost

surovin in materialov predstavlja v strukturi odhodkov pretežen delež, tj. preko 50 odstotkov. Če

k temu prištejemo še preostale stroške nabave, se ta odstotek še ustrezno poveča. K temu je

potrebno dodati dejstvo, da odstotek prihranka v nabavi pomeni več kot odstotek učinka na

donosnost čistih naložb (Van Weele, 1998, od 34 do 35 str.). To pomeni tudi obratno, da vsaka

neučinkovitost in nesmotrno obnašanje pri nabavnem poslovanju negativno vplivata na poslovni

rezultat podjetja.

Nabavo različni avtorji pojmujejo različno, zato v nadaljevanju navajam nekaj avtorjev s tega

področja. Van Weele opredeljuje nabavo kot pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za

delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejših pogojih

pri zunanjih virih (Van Weele, 1998, str. 29).

Lenders meni, da nabave ne smemo omejevati na sam nabavni proces, ki je sestavljen iz

ugotavljanja potrebe, izbora primernega dobavitelja, cenovnih pogajanj in ostalih aktivnosti,

potrebnih za zagotovitev ustrezne dobave in plačila blaga, ampak razširi pojmovanje v

menedžment dobavnih verig, kjer je fokus na minimiziranju stroškov in časov po dobavni verigi

za doseganje ciljev odjemalcev (Lenders, 2006, str. 4).

Potočnik pravi, da je nabava ena najpomembnejših poslovnih funkcij, katere temeljna naloga je

preskrba podjetja s surovinami, storitvami, z energijo, s pomožnim materialom, pa tudi s stroji in

z drugo opremo. Za poslovni uspeh podjetja ni pomembno le, da razpolaga s primernimi

količinami materiala, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni

in tudi pravočasno na razpolago (Potočnik, 2000, str. 5).

Pučko navaja, da je bistvo nabave v preskrbi poslovnih surovin. V najširšem smislu šteje v

nabavo preskrbo delovnih predmetov, delovnih sredstev, delovne sile, pa tudi tujih storitev. V

ožjem smislu pa šteje v nabavo le preskrbo delovnih predmetov (Pučko, 1998, str. 43).

5

Pri opisovanju mesta in vloge nabavne funkcije v podjetjih se lahko opremo tudi na Porterjevo

verigo vrednosti, ki je teoretični pripomoček za sistematično analizo konkurenčne prednosti

nekega podjetja. Porter vsako podjetje obravnava kot sestav dejavnosti, ki jih opravljamo zaradi

razvoja, proizvodnje, trženja, dobave in vzdrževanja izdelkov. Koncept verige vrednosti in

izvajanje posameznih dejavnosti izražajo zgodovino podjetja, njegovo strategijo in ekonomiko.

Verigo vrednosti sestavljajo generične dejavnosti podjetja. Porter jih deli na osnovne in

pomožne. Med osnovne uvršča vse, kar neposredno prispeva k ustvarjanju vrednosti za kupca.

Ta vrednost mora presegati stroške ustvarjanja oziroma pridobivanja te vrednosti, s čimer

podjetje pridobi konkurenčno prednost. Pomožne dejavnosti pa omogočajo in dopolnjujejo

osnovne dejavnosti kot prikazuje Slika 1.

Slika 1: Veriga vrednosti

Vir: A. J. Van Weele, Nabavni management, Analiza, planiranje in praksa 1998, str. 25.

Opravljanje vsake od teh dejavnosti v povezavi z njeno gospodarnostjo vpliva na relativne

stroške v odnosu na konkurente in na prispevek podjetja k zadovoljevanju kupčevih potreb.

Porter je sicer imel v mislih proizvodno podjetje, a lahko njegov koncept brez težav apliciramo

tudi na storitvena podjetja. Porter uvršča oskrbo med pomožne dejavnosti. Povezuje jo s funkcijo

nabave vložkov, ki se uporabljajo v verigi vrednosti podjetja. Vložki so lahko surovine,

potrebščine in osnovna sredstva, kot na primer stroji, objekti, laboratorijska in pisarniška

oprema. Tako so vložki lahko povezani z osnovnimi in s pomožnimi dejavnostmi, zato Porter

uvršča oskrbo med pomožne, ne pa med osnovne dejavnosti. Zanimivo je tudi, da uporablja izraz

preskrba (angl. procurement), ne pa nabava, saj po njegovem menedžmenti podjetij razsežnost

nabave nezadostno pojmujejo (Van Weele, 1998, str. 27).

1.2 Strateška nabava

Enotno vsem avtorjem pri določanju vsebine strateškega obvladovanja nabavne funkcije je

načrtovanje procesov, povezanih z nabavno funkcijo v celotni oskrbovalni verigi, usmerjenih na

6

daljše obdobje, izvajanje teh odločitev pa dolgoročno vpliva na konkurenčno sposobnost

podjetja. Strateška vloga nabave je v izvajanju nabavnih aktivnosti, ki podpirajo splošne cilje

podjetja. S svojo temeljno vlogo lahko nabava pomembno prispeva k strateškemu uspehu

organizacije. Strateško vlogo nabave lahko definiramo kot njeno vključenost v temeljne

aktivnosti podjetja, kot so tehnološko, finančno in trženjsko planiranje ter uvajanje novih

izdelkov (Pyke & Johnson, 2003, str. 79). Ker ima nabava neposreden stik z zunanjimi trgi,

lahko pridobi pomembne informacije o novih tehnologijah, materialih, storitvah in nabavnih

virih ter o spremembah tržnih pogojev. Nabava lahko v primeru, da zna pridobljene informacije

dobro predstaviti vodstvu, pomaga preoblikovati temeljno strategijo, s katero lahko podjetje

izkoristi tržne priložnosti. K strateškemu uspehu organizacije lahko pripomore tudi s pomočjo

izbiranja in razvijanja novih in obstoječih dobaviteljev. Vključevanje dobaviteljev v zgodnjo

fazo razvoja novega ali spremembe obstoječega izdelka lahko skrajša razvojni čas in zniža

celotne stroške. Ker je nabava obenem podporna in strateška funkcija, dodaja vrednost tudi

ostalim funkcijskim področjem, zato mora biti v zgodnji fazi prisotna pri pomembnih odločitvah,

ki jo zadevajo. Le z dobro obveščenostjo lahko nabava predvideva in zagotavlja izpolnjevanje

potreb ostalih področij (Stock & Lambert, 2001, str. 480).

Van Weele (1998, od 258 do 260 str.) razlikuje med strateško ali taktično in izvedbeno ravnijo

nabavnih nalog, odgovornosti in pristojnosti. Nabavne odločitve, ki vplivajo na dolgoročni tržni

položaj podjetja, sodijo v strateško raven. Zanje je odgovorno najvišje vodstvo podjetja. Med

take odločitve med drugim uvrščamo:

- oblikovanje in izdajanje smernic za delovanje in postopke ter opis nalog, ki določajo

pristojnosti nabavnega oddelka,

- oblikovanje in izvajanje kontrolnih in revizijskih programov,

- sklepanje dolgoročnih pogodb in povezav z izbranimi dobavitelji,

- odločitve, ki se nanašajo na strategijo do dobaviteljev,

- najpomembnejše investicijske odločitve in odločitve po načelu izdelati ali kupiti,

- odločitve o vertikalnem povezovanju z dobavitelji v smislu finančnih naložb v dobaviteljevo

organizacijo,

- odločitve, ki se nanašajo na oblikovanje internih cen in dobavo med oddelki v podjetju,

- odločitve, ki se nanašajo na obojestranske sporazume, kompenzacijske posle in podobno.

Odločanje o materialu, procesu in izbiri dobavitelja sodi v taktično raven nabavnih odločitev.

Vpliv te ravni odločitev je običajno srednjeročen, to je od enega do treh let. Na tej ravni je

učinkovito je medfunkcijsko odločanje, saj zahteva usklajevanje in sodelovanje z ostalimi

dejavnostmi v podjetju. Sem sodijo nabavne odločitve, kot so:

- soglasje h korporacijskim ali k letnim pogodbam z dobavitelji,

- priprava in oblikovanje specifikacij nabavnih naročil,

- priprava in razvijanje programov vrednostne analize in/ali ocenitve modelov,

- sprejem in izvajanje programov certificiranja dobaviteljem, s katerimi naj bi izboljšali

kakovost vhodnega materiala in izdelkov,

7

- izbira in sklepanje pogodb z dobavitelji na splošno ter programsko oženje oskrbnih virov

posebej.

Izvedbena raven nabavnih nalog, sprejemanje odločitev in določanje pristojnosti zajema vse

dejavnosti, ki se nanašajo na naročanje materiala, spremljanje dobave in uskladitev pripomb

glede kakovosti dobavljenega materiala, vse odpremne dejavnosti, spremljanje in vrednotenje

poslovanja dobavitelja kot prikazuje Slika 2.

Slika 2: Model nabavnega procesa

Vir: A.J. Van Weele, Nabavni management, 1998, str. 30.

Gadde in Hakansson razlikujeta tri strateške vloge nabavne funkcije, ki jih prikazuje Slika 3.

Slika 3: Strateške vloge nabavne funkcije

Vir: L.E. Gadde & H. Hakansson, Professional Purchasing 1993, str. 7.

1. Racionalizacijska vloga obsega tri vrste vsakodnevnih aktivnosti, usmerjenih v

zmanjševanje stroškov podjetja: aktivnosti za določitev predmeta nakupa, ki vključujejo

Notranji

odjemalci

Dobavitelj

Naročanje

Spremljanje

naročila

Plasiranje/

vrednotenje naročila

Speci-

ficacije

Sklepanje

pogodb

Selekcija

Nabavna funkcija

Taktična nabava Operativna nabava

Zagotavljanje virov Dobava

Nabava

Preskrba

8

odločitve o nakupu ali lastni izdelavi in odločitve o zasnovi proizvodov ali komponent,

aktivnosti za racionalizacijo materialnih, administrativnih in finančnih tokov ter aktivnosti za

iskanje cenejših dobaviteljev.

2. Bistvo razvojne vloge je v aktivnem sodelovanju nabavnega podjetja z dobaviteljem pri

razvoju in izboljšavah proizvodov ter vključevanju dobavitelja v poslovni proces nabavnega

podjetja.

3. Strukturna vloga je opredeljena kot način, kako podjetja vplivajo na strukturo nabavnih

trgov. Obsega odločitve o številu in geografski razpršenosti dobaviteljev (Gadde &

Hakansson, 1993, str. 7).

Kern v svojem delu pravi, da je potrebno tradicionalni pristop nabave dograditi s strateškimi

elementi, ko je v koncept nabave potrebno vključiti tudi elemente trženja. Tako mora nabavna

funkcija opravljati raziskave nabavnega trga, načrtovati nabavo, odločati o dobaviteljih, poteh in

načinu nabave ter tudi o vseh ponabavnih storitvah ter preko analize statističnih podatkov o

dobaviteljih in odnosu z njimi napovedati in oblikovati nadaljnje aktivnosti. Le tako lahko

nabavna funkcija pripomore k uresničevanju strategije podjetja (Kern, 1991, str. 21).

Strateško obvladovanje nabavne funkcije Iršič (1998, str. 51) razume na dva načina:

- strateški pristop k nabavi zahteva aktivnejše delovanje nabavne funkcije, če ta želi povečati

sposobnost nabavnih virov, njihovo odgovornost in sodelovanje z vsemi funkcijami v

podjetju,

- pri razvoju uspešnih nabavnih virov je potrebno doseči visoko stopnjo dorečenosti

oskrbovalne verige ter izoblikovati ustrezne strategije za sistematično razvijanje in

vrednotenje nabavnih virov.

1.3 Naloge in cilji nabavne službe

Van Weele (2005, str. 13) meni, da je nabavna funkcija podjetja odgovorna za pridobivanje

dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih

dejavnosti, po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih. Po tej definiciji nabavna funkcija zajema

odgovornost za opravila, katerih namen je:

- opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za blago ali storitve, ki jih

podjetje kupuje,

- izbira najprimernejšega dobavitelja,

- priprava na pogajanja z dobaviteljem za sklenitev posla in izvedba,

- naročatnje pri izbranem dobavitelju,

- spremljanje in kontrola izpolnitev naročila,

- kasnejše spremljanje in ocena izvedene dobave.

Nadalje Van Weele (2005, str. 29) in Monczka s skupino avtorjev (2005, str. 69) predlagajo

model šestih stopenj nabavnega procesa (angl. purchasing process), kot je prikazano v Sliki 4.

9

Slika 4 : Nabavni proces

Določiti

specifikaijo

Izbrati

dobavitelja

Skleniti

pogodbo

Naročiti

Izpolniti

naročilo

Oceniti

Vloga

v procesu

Elementi

- Pridobiti

specifikacijo

- Funkcijonalna

- Zagotoviti pravilen - Priprava

izbor dobavitelja pogodbe

- Prekvalifikacija - Strokovno

- Uvedba

rutinskega

naročanja

- Razvijanje

- Izpolnjevanje

naročila

- Odpravljanje

- Razvoj

prodajalčevih

sposobnosti

- Spremljati

pogodbena

Dokumenti

specifikacija

- Tehnične

spremembe

- Doprinos

dobaviteljevega

znanja

Nova

funkcijonalna

specifikacija

Norm/spec.

nadzor

dobavitelja

- Zahteva za

ponudbo

Predlog izbora

dobavitelja

znanje

- Pogajanja

Pogodba

naročanja

- Obdelava

naročil

Naročilo

težav

Lista zamud

Reklamacije

odstopanja

- Sposobnost

dobavitelja

- Razvoj

dobavitelja

Uravnoteženi

izkaz .

Pregled dobavitelja.

Ocenjevanje dobav.

Lista dobaviteljev

Vir: A.J. Van Weele, Purchasing & Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice, 2005, str. 29.

Baily s skupino avtorjev (2005, str. 4) govori o nabavnem krogu (angl. purchasing cycle) in ga

razdeli na deset stopenj. Lysons in Farrington (2006, str. 4) razumeta nabavni proces kot proces

nabavne verige (angl. purchasing process chain) in ga delita na šest stopenj: prejem zahteve,

pridobitev ponudbe, pogajanje z dobaviteljem, izdaja naročila, prejem blaga in izvršitev plačila.

Leenders (2006, str. 63) govori o devetih stopnjah nabavnega procesa (angl. supply process).

Završnik (1996, str. 55) navaja dvanajst faz nabavnega procesa, ki so operativnega značaja. Pri

vseh avtorjih si stopnje sledijo v logičnem zaporedju, med njimi pa obstaja tesna povezava. Slab

rezultat ene stopnje vpliva na rezultat naslednje stopnje in seveda celotnega procesa nabave.

Z uspešno izvedenimi nalogami dosežemo želen rezultat, torej cilj. Nabavna funkcija mora cilje

uskladiti s cilji drugih funkcij in s cilji podjetja kot celote. Samo tako bo imela nabava v podjetju

enakovreden položaj, njeno poslovanje pa bo optimalno. Pri navajanju nabavnih ciljev se opiram

na različne avtorje, od katerih povzemam naslednje cilje (Završnik, 1996, str. 54 do 57; Potočnik

1992, str.15; Heinritz, 1991, str. 10):

- preskrba vseh porabnikov v podjetju s potrebnimi količinami in ustrezno kakovostjo

materiala ob predvidenem času;

- konkurenčni in pametni nakupi; pametni nakupi pomenijo stalno iskanje boljšega materiala,

ki prinaša najboljšo kombinacijo med ceno, kakovostjo in storitvijo; konkurenčni nakupi pa

pomenijo vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki regulirajo cene in razpoložljivost

materiala;

- nenehno raziskovanje trga glede možnih alternativ, novih izdelkov in materialov, ki bi lahko

pripomogli k večji učinkovitosti in dobičkonosnosti podjetja;

- doseganje najboljše kombinacije med dejavniki, ki vplivajo na naročilo, ceno, dobavo in

kakovostjo;

- minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge;

- gradnja dolgoročno uspešnih poslovnih odnosov z dobavitelji, razvijanje alternativnih virov

nabave;

10

- izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov;

- spremljanje tržnih trendov in ohranjanje tekmovalnega vzdušja v podjetju;

- analiziranje in poročanje o dolgoročni razpoložljivosti in stroških najpomembnejših

materialov, ki jih podjetje kupuje;

- dobri delovni in medsebojni odnosi z ostalimi službami v podjetju;

- izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalnega nabavnega osebja;

- sodelovanje s poslovnimi partnerji, ki spoštujejo zaupnost medsebojnih transakcij;

- obveščanje podjetja o najnovejših trendih in smernicah na nabavnem trgu.

Povzamem lahko, da je večina navedenih ciljev nabave skupna vsem avtorjem, razlikujejo se le v

nekaterih podrobnostih.

1.4 Povezanost nabave z ostalimi oddelki v podjetju

Nabava je le ena izmed temeljnih poslovnih področij ali funkcij v poslovnem sistemu vsakega

podjetja. Poteka v nabavnem oddelku, torej v nabavni službi in nabavnem sektorju, zato je v

strukturi podjetja običajno posebna organizacijska enota. Lahko je povsem samostojna ali pa je

povezana z drugimi organizacijskimi enotami. Položaj nabave v organizacijski strukturi podjetja

je lahko:

- del komercialnega oddelka, kar je primerno in logično za manjša podjetja, kjer je obseg

nabave manjši in je povezanost nabave s prodajo izredno pomembna;

- samostojni oddelek, kar je pogosto uveljavljeno v srednje velikih in velikih podjetjih, kjer

obseg nabavnih poslov narašča in je pomen nabave večji;

- del proizvodnega oddelka, kar je primerna organizacijska oblika za nabavo posebnih vrst

materiala. Takšni materiali zahtevajo veliko strokovnega in tehničnega znanja strokovnjakov,

ki odločajo o količini in kakovosti nabavljenih materialov.

Nabava je v tesnih odnosih z vsemi poslovnimi področji, še posebej je povezana z razvojem in

raziskavami, s proizvodnjo in prodajo ter financami. V nadaljevanju želim osvetliti povezanost

nabave z ostalimi področji v podjetju.

Pri razvoju novih izdelkov in novih tehnoloških postopkov igra nabava pomembno vlogo, saj

pomaga zbirati podatke o primernih in konkurenčnih surovinah ter materialih, ki jih R&R vključi

v razvoj. Vloga nabave je tako pri reševanju tehničnih vidikov razvoja z ustreznimi materiali,

kakor tudi pri komercialnih vidikih oskrbe z materiali, ki izpolnjujejo zgoraj navedene nabavne

cilje. Nabavniki v tej fazi najdejo primerne dobavitelje in se z njimi dogovarjajo o ustreznih

nabavnih pogojih. Vključevanje nabavnikov v razvojne procese izdelkov lahko bistveno prispeva

k večjemu znanju in razumevanju sestave izdelkov in zanje izbiro ustreznih materialov,

dobaviteljev ter njihovo zgodnje uvajanje v razvoj izdelkov, kar zmanjša stroške in izboljša

kakovost izdelkov (Potočnik, 2002, str. 418).

11

Sodelovanje med nabavo in proizvodnjo se začne že v fazi konstrukcije izdelkov, saj se morajo

nabavni referenti seznaniti s specifikacijo, vrsto in kakovostjo potrebnega materiala. Tukaj gre

predvsem za tehnični vidik nabave, manj za ekonomski. V fazi tehnične priprave dela, ki

načrtuje tehnološke postopke, določa potrebni delovni čas za izdelavo izdelka in pripravlja

proizvodno dokumentacijo. Sodelovanje se nanaša na izdelavo dinamičnega načrta nabave

materiala in osvajanja ozizoma potrditve nabavljenih materialov ali izdelkov. Nabavna služba

lahko pripomore k zniževanju stroškov in potrebnih zalog s standardizacijo in tipizacijo

nabavljenega materiala. Če ni mogoče priskrbeti osnovnega izdelavnega materiala, mora

nabavna služba priskrbeti nadomestke ali substitute, saj lahko pride v nasprotnem primeru do

zastojev v proizvodnji.

Finančna služba skrbi za racionalno uporabo razpoložljivih denarnih sredstev. Zadolžena je za

preskrbo potrebnega denarja in za čim donosnejše naložbe prostih denarnih sredstev. Za izdelavo

finančnega načrta potrebuje vrednostni in časovni načrt potrebnih finančnih sredstev. Za

izdelavo načrta potrebnih obratnih sredstev potrebuje podatke nabavne službe o načrtovani

nabavi. Poleg tega je nujno sodelovanje med nabavo in finančno službo pri poravnavanju

finančnih obveznosti do dobaviteljev, saj je prioriteta plačil odvisna od pomembnosti dobavitelja

oziroma je povezana s selektivno plačilno politiko podjetja in z dogovorjenimi roki plačevanja.

Medtem ko je sodelovanje med nabavo in prodajo v proizvodnih podjetjih vse pomembnejše, je

v trgovskih podjetjih nujno. Prodaja sodeluje z nabavo pri določanju nabavnih, da bi bilo blago

na trgu čim bolj konkurenčno. Prodaja pomaga nabavi, kadar je potrebno prodati zastareli ali

odvečni material, polizdelke, sestavne dele in razne odpadke. Prodaja sodeluje z nabavo pri

kompenzacijskih poslih, kadar je dobavitelj tudi kupec podjetja. V trgovskih podjetjih nabava in

prodaja skupaj določata trgovski sortiment, zato izbirata najugodnejše dobavitelje skladno s

preučevanimi kalkulacijami prodajnih cen. Nabava mora slediti informacijam o razmerah na

prodajnem trgu. Slediti mora tudi sodobnim trendom potreb in željam potrošnikov z vidika

kakovosti in cene blaga ter z vidika ponudbe konkurenčnih podjetij. Čas med nabavo in prodajo

je v trgovini mnogo krajši, zato sta njuna povezanost in sodelovanje toliko pomembnejši, kar ju

organizacijsko združuje v skupni komercialni funkciji.

Nabavna služba sodeluje tudi s skladiščnimi službami, ko ugotavlja in vodi stanje zalog.

Sodeluje z računovodstvom pri izdelavi kalkulacij in s pravnimi službami ob sklepanju pogodb.

Pri iskanju in razvoju kadrov sodeluje tudi s kadrovsko službo podjetja.

2 PREDSTAVITEV PODJETJA ISKRA AVTOELEKTRIKA, D. D.

2.1 Predstavitev podjetja ISKRA AVTOELEKTRIKA, D .D.

Začetki IAE, segajo v leto 1959, ko je podjetje Iskra Kranj 19. 11. 1959 sprejelo sklep o

ustanovitvi nove poslovne enote s sedežem v Šempetru pri Gorici. Okrožno sodišče v Kopru je

kot registrsko sodišče 4. 1. 1960 izdalo sklep, da se poslovna enota Iskre Kranj tovarna

Avtoelektrike Šempeter pri Gorici vpiše v register gospodarskih organizacij. Najprej se je iz

12

Kranja prenesla proizvodnja zaganjalnika Lucas CAV. Prvi zaganjalnik je bil sestavljen 16. 2.

1960 na improviziranem tekočem traku. V začetku leta 1960 so iz Kranja prenesli še montažni

trak za dinamo DBD 120W. Oba proizvoda sta bila namenjena traktorski industriji tedanje

Jugoslavije. V tistem obdobju je podjetje zaposlovalo 46 delavcev.

Z rastjo jugoslovanske avtomobilske in traktorske industrije so naraščale tudi potrebe po izdelkih

Iskrinega proizvodnega programa. Stalno spremljanje novih tehnoloških in razvojnih trendov se

je skupaj z ustrezno kadrovsko politiko, nadaljevanjem začrtane poti v investicijah in lastnem

razvoju ter uravnavanjem sodobne tehnologije izkazalo v hitri rasti proizvodnje ob istočasnem

izboljšanju kakovosti. Proizvodni program IAE se je razvijal zelo intenzivno. To je narekovala in

pogojevala predvsem jugoslovanska avtomobilska in traktorska industrija.

V letu 1990 je IAE z 2.800 zaposlenimi proizvedla in prodala za 148,7 milijonov DEM svojih

izdelkov. Razmerje prodaje je bilo 70:30 v korist domačega jugoslovanskega trga.

Osamosvojitev Slovenije je povzročila izgubo jugoslovanskega trga, kar je bil vzrok za drastičen

padec prodaje. Leta 1993 je IAE dosegla najnižjo točko, saj je prodaja znašala le polovico

vrednosti prodaje iz leta 1990. Vzrok za tako majhno prodajo v letu 1993 je bil sklep Združenih

narodov, s katerim je bil uveden embargo na prodajo izdelkov v ZR Jugoslavijo.

Na podlagi sprejetja Zakona o lastninskem preoblikovanju podjetij decembra 1992 je tudi IAE

kot podjetje z družbenim kapitalom sprejelo in potrdilo Program lastninskega preoblikovanja.

Skladno s Programom o ustanavljanju družb je v istem letu bilo ustanovljenih tudi šest odvisnih

družb oziroma družb z omejeno odgovornostjo. Lastninsko preoblikovanje družbe je bilo

zaključeno v letu 1997.

Sedaj je IAE organizirana kot koncern, ki v celoti in samostojno obvladuje vse faze poslovnih

procesov. IAE trži svoj proizvodni program na pomembnih trgih preko lastne trgovske mreže.

Trgovska podjetja skrbijo za distribucijo in servisiranje Iskrinega proizvodnega asortimenta ter

nabavo reprodukcijskih materialov za matično podjetje. IAE proda 65 odstotkov svojega

proizvodnega programa prek svojih trgovskih družb v tujini, 40 odstotkov celotne Iskrine nabave

repromaterialov, ki so povezani z uvozom, pa je realiziranih prek teh družb. IAE, matična

družba, je organizirana v tri poslovne enote in direkcije po posameznih področjih ter obvladuje

še osem proizvodnih in šest trgovskih odvisnih družb, kot prikazuje

13

Slika 5: Organizacijske shema skupine IAE

Vir: Interni viri podjetja, Pravilnik o notranji organiziranosti in poslovanju IAE

2.2 Nabavna funkcija v podjetju IAE

Nabavna funkcija v IAE je samostojna direkcija in je centralizirana, kar pomeni, da direkcija

nabave oskrbuje vse poslovne enote, kot prikazuje Slika 6.

Slika 6: Nabavna funkcija v podjetju IAE


Pod direkcijo nabave spada področje nabave ali strateška nabava, služba nabavne logistike,

služba transporta in služba prevzema in skladišč, kot je prikazano v naslednji sliki.

14

Slika 7: Organizacijska struktura direkcije nabave


2.3 Proces nabave, kot je opisan v predpisih IAE

IAE je vzpostavila ključni proces upravljanje nabavnih virov v dokumentu BQ 21.05. Namen

tega procesa je poslovnim enotam in ostalim naročnikom zagotoviti nabavo materiala in storitev

ustrezne kakovosti ob najnižjih možnih nabavnih stroških od zanesljivih nabavnih virov. Proces

je dokumentiran v predpisu z oznako BQ 06.01. Lastnik tega procesa kot tudi njegovih

podprocesov je direktor direkcije nabave. Direkcija nabave izvaja aktivnosti procesa upravljanje

nabavnih virov s pomočjo drugih strokovnih služb v skladu s tem procesom. Proces nabave je

predstavljen v Sliki 8. in podrobneje opisan v nadaljevanju.

Slika 8: Proces nabave v IAE

6. PROIZVESTI

PROIZVODE

Oskrbeti

proizvodnjo

Izbrati

dobavitelje

Pogajati se in

zakljuciti

pogodbe

Lista

potrjenih

dobaviteljev

Ovrednotiti

dobave

Reševati

problemeProblemi

Oceniti

dobaviteljaUkrepi

Nenehno izboljševati in

razvijati dobavitelje

Ukrepi

Dobavitelj

Ocena dobave

Specifikacije

za nabavo

SPREMLJATI KAKOVOST DOBAVITELJEV

Raziskovati

nabavna tržišca

in pripraviti

analize

Razvijati odnose z

dobavitelji

Lista potrjenih

dobaviteljev

s pogodbami

Narocilo

Možni

dobavitelji

Material

Vir: Interni viri podjetja, predpis BQ 21.05.

Proces nabave se začne z raziskavo nabavnih trgov. Raziskavo trga izvaja področje raziskave

nabavnih virov v direkciji nabave na osnovi sprejetih letnih načrtov in ciljev, na osnovi odločitev

15

o iskanju alternativnih dobaviteljev za obstoječe blago ali storitev, pri osvajanju novih izdelkov

in tehnologij ali v primerih, ko kljub izvajanju korektivnih ukrepov pri obstoječih dobaviteljih ni

dosežen zahtevan rezultat, in pri sprejemanju odločitev, kolikšen delež nabave nameniti cenejšim

globalnim virom in kolikšen delež nabave ohraniti pri razvojnem lokalnem dobavitelju.

Naslednji korak v procesu je izbor možnih dobaviteljev. Glavni razlogi za izbor novega

dobavitelja so lahko, da razvoj novega izdelka zahteva materiale in tehnologije, ki jih obstoječi

dobavitelji na listi potrjenih dobaviteljev ne proizvajajo ali ne obvladujejo ustreznih materialov

ali delov, obstoječi dobavitelj ne izpolnjuje pričakovanj iz različnih vzrokov (cena, kakovost,

nezanesljive dobave …), področje raziskave nabavnih virov je pridobilo nove potencialne

dobavitelje, IAE želi nabavljati dele višje stopnje sestavljenosti oz. želi prenesti proizvodnjo v

zunanje izvajanje na osnovi analize »naredi-kupi«, IAE želi zagotoviti nabavne vire od več

dobaviteljev zaradi tveganja dobav oziroma povečanja lastnih proizvodnih kapacitet končnih

izdelkov, na trgu se pojavi večja ponudba materialov in delov, posebno v blagovnih skupinah

vzvodnih in rutinskih materialov.

Naslednji korak je pogajati se in zaključiti pogodbe. Po uskladitvi vseh tehnično-komercialnih

pogojev tako z notranjimi odjemalci kot tudi z dobaviteljem odgovorni komercialisti nabave

pristopijo h končnim pogajanjem za uskladitev in določitev nabavnih pogojev z dobaviteljem, ki

so osnova za podpis nabavne pogodbe. Ta se praviloma podpisuje za sklepanje dolgoročnejših

odnosov z dobaviteljem. Kot nabavno pogodbo v širšem smislu se šteje tudi potrjena ponudba in

pisna potrditev naročila.

Naslednja stopnja procesa nabave je ugotavljanje ustreznosti dobave. Zagotavljanje kakovosti in

zanesljivosti izdelkov je eden od kritičnih dejavnikov procesa obvladovanja nabavnih virov.

Metodologije za ugotavljanje kakovostno skladnih dobav nabavljenega materiala in delov so

definirane v Priročniku za dobavitelje. Pri potrjevanju ustreznosti nabavljenega materiala ali

storitve se uporabljajo naslednji postopki in metode: ovrednotenje statističnih podatkov

dobavitelja, izvajanje vhodne kontrole, ocena ali presoja dobavitelja, preizkus v ustreznem

laboratoriju, druge metode in postopki, dogovorjeni z odjemalcem. Kontrola kakovosti se izvaja

z vidika izpolnjevanja specificiranih zahtev proizvoda.

Naslednji korak je ocenjevanje dobav. Področje kakovosti spremlja kakovost dobav

posameznega dobavitelja, skladno s predpisom CQ 06.86.02. Koordinator vseh aktivnosti za

izdelavo celotne ocene po posameznih dobaviteljih je direkcija nabave, ki izdela končni seznam

dobaviteljev z ocenami po kriterijih iz predpisa. Ocena dobavitelja se izvaja skupaj s Področjem

logistike in direkcijo kakovosti praviloma dvakrat letno. Direkcija nabave posreduje

dobaviteljem oceno skupaj z zahtevo po korektivnih ukrepih, če je to potrebno. Namen

ocenjevanja dobaviteljev je pridobiti podrobnejšo predstavo o dobaviteljih, da bi izboljšali

kakovost dobavljenih materialov in tako dosegli zadovoljstvo končnega kupca.

Naslednja stopnja v procesu je razvoj dobavitelja. IAE skrbi za prenos zahtev standarda

ISO/TS16949 na vse dobavitelje s ciljem ustrezanja sistema kakovosti dobavitelja temu

standardu v skladu s Priročnikom za dobavitelje CQ 06.95.03 . Če dobaviteljev sistem kakovosti

ne ustreza popolnoma tem zahtevam, direkcija nabave skupaj z direkcijo kakovosti in drugimi

ustreznimi službami pomaga dobavitelju pri doseganju teh zahtev. Skladnost sistema kakovosti

dobavitelja z ISO 9001:2000 je prvi korak k doseganju tega cilja. Dobavitelj IAE mora imeti

16

certifikat ISO 9001:2000, podeljen od akreditiranega certifikacijskega organa, razen če se IAE

ne odloči drugače, kar je odvisno od zahtev odjemalca in od vpliva dobavljenega proizvoda na

kakovost končnega proizvoda IAE. Z namenom razvoja sistema kakovosti dobaviteljev IAE

izvaja periodične presoje dobaviteljev. Pogostost presoj je odvisna od dobaviteljevega doseganja

kakovosti in se določi z letnim načrtom presoj, ki se tekoče dopolnjuje. Srečanja z dobavitelji so

uporabljena tudi za izmenjavo izkušenj in postavitev ciljev kakovosti dobaviteljev v prihodnosti.

Zadnji korak v procesu nabave je razvijati odnose z dobavitelji. Vizija IAE temelji na

samostojnem razvoju in rasti s prilagodljivostjo, konkurenčnimi cenami in kakovostjo. IAE

nenehno raziskuje nabavna področja in vire, s katerimi bo zagotovila trajno rast in dosegala

konkurenčne prednosti. V ta namen gradi in razvija korektne odnose z vsemi dobavitelji in

podpira razne oblike dolgoročnih strateških partnerstev oziroma povezovanj. Pri sklepanju

dolgoročnih strateških kapitalskih povezav sledi načelom, ki bodo zagotavljala: strateške

potrebe, višjo rast prodaje, višjo dobičkonosnost in ohranjanje delovnih mest zaposlenim v

skupini IAE.

V naslednjih poglavjih bom v vsebinskem delu podrobno analiziral dele procesa nabave v IAE,

in sicer sam izbor dobaviteljev, spremljanje kakovosti oziroma ocenjevanje dobaviteljev, razvoj

dobaviteljev in razvoj odnosov z dobavitelji, kot je prikazano sliki št.8. Izpustil bom prvi korak,

to je raziskovanje nabavnih tržišč in pogajanja ter pogodbena razmerja, ker so to posebna

področja, ki zahtevajo ločeno obravnavo in presegajo okvir tega magistrskega dela.

3 IZBOR DOBAVITELJEV

3.1 Uvod

V preteklosti je bil izbor dobavitelja večinoma v domeni nabavne službe, vendar današnji trendi

nakazujejo, da je v proces izbora potrebno vključiti tudi ostale službe v podjetju. Zadnji trendi, ki

gredo v smeri kupi namesto naredi, izboljšanja kakovosti, nižanja zalog in integracije

dobaviteljev v nabavni proces, so izpostavili pomembnost dobaviteljeve sposobnosti. Sam proces

izbora dobaviteljev eden izmed pomembnejših v celotnem nabavnem procesu podjetja, saj se v

tem delu lahko sprejemajo prave ali napačne odločitve, ki pomembno vplivajo na končni rezultat

posameznega projekta ali celo poslovanja podjetja. Novi trendi gredo v smeri zmanjševanja

števila dobaviteljev, dolgoročnejših pogodb, EDI ali elektronske izmenjave podatkov, stalnega

izboljševanja kakovosti, cen in storitev ter bližje in intenzivnejše komunikacije in večje

integracije z dobavitelji.

Dobri rezultati dobaviteljev so večinoma rezultat dolgotrajnega dela z dobavitelji, kar zahteva

ogromno komunikacije med nabavnim in prodajnim osebjem na obeh straneh skozi čas. Zato je

cilj podjetja imeti čim manj dobaviteljev, a naj bodo ti ključni, ker je sam proces iskanja novega

izredno zahteven, drag in s tveganim rezultatom, ki mogoče sploh ne prinaša bistvenih

prihrankov.

Izbira ustreznega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja in je hkrati

osnovna naloga nabavnega menedžmenta. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava

17

potencialnih dobaviteljev in pravilen postopek izbire. Pri tem se poraja vprašanje, kateri

dobavitelj je ustrezen in kateri ni. Je to tisti, ki zagotavlja konstantno kakovost svojih izdelkov

ali storitev, dobavlja v predvidenih rokih, se je sposoben prilagajati željam in potrebam kupca,

ima konkurenčne cene, izpolnjuje zahtevane standarde, ima dobro logistično podporo in je

sposoben hitro odpravljati morebitne težave in napake?

Pri izbiri potencialnega dobavitelja partnerja je potrebno biti pozoren na tako imenovane mehke

in trde kriterije. Vsi tradicionalni trdi kriteriji, kot so kakovost, dobave, stroški, varstvo okolja,

kontinuirane izboljšave, finančna stabilnost, so še vedno pomembni, vendar je za partnerje

pomembno analizirati tudi mehke dejavnike, kot so skladnost menedžerskih vrednot,

zadovoljevanje kupcev, skrb za kakovost, menedžment človeških virov, odnosi z dobavitelji,

kompatibilnost osebja itd. Ključno vprašanje, ki se tu poraja, je, ali lahko delamo dobro skupaj.

Ali si lahko medsebojno zaupamo in se spoštujemo? To niso vprašanja, na katera bi našli

enostavne odgovore.

3.2 Identifikacija potencialnih dobaviteljev

Proces izbire dobaviteljev se prične s pridobivanjem informacij in pripravljanjem seznama

možnih kandidatov. Katere vire izbrati, da pridobimo potrebne informacije, je odvisno od

nabavljenega materiala, potrebno pa je tudi upoštevati, da morajo ti viri vsebovati kar se da

realne podatke in da so stroški pridobivanja informacij nižji od koristi. Možni viri informacij,

povzeto po Završniku, so lahko naslednji (Završnik, 2004, str. 59):

- sejmi in razstave – tu lahko naročnik proizvode vidi in osebno vzpostavi stike s

potencialnimi dobavitelji;

- telefonski klici ali druge vrste kontaktov (osebne predstavitve) dobaviteljev;

- konkurenčni izdelki – naročnik preuči dobavitelje, ki jih imajo njegovi konkurenti;

- obstoječe poznavanje in osebni stiki z znanimi dobavitelji (s strani nabavnega, tehničnega ali

drugega osebja);

- dobaviteljevi katalogi (vsebujejo veliko tehničnih podatkov o dobaviteljevih izdelkih);

- industrijski registri in adresarji (vsebujejo informacije o naslovih, številu panog in podatke o

vodilnih proizvajalcih, podatki o finančnem stanju proizvajalcev);

- strokovni časopisi in revije;

- rumene strani – informacije iz telefonskih imenikov;

- pošiljanje anketnih vprašalnikov; na tej osnovi naj bi se dobile osnovne informacije o

dobaviteljih, kot so: ime, naslov, zaposleni, predstavništva, osnovni podatki o proizvodnji;

- informacije od posrednikov;

- izmenjava podatkov s kolegi iz stroke v drugih podjetjih.

Sodobni načini pridobivanja informacij pa so lahko tudi naslednji viri:

- CD-marketing – poslovna baza podatkov, namenjena za profesionalne potrebe;

- »Wer liefert was« ali Kdo kaj dobavlja? – je mednarodna baza podatkov o dobaviteljih;

- internet kot elektronski medij postaja vse uporabnejše orodje za iskanje potencialnih

dobaviteljev;

- internetna info stran kupca, če jo ima, kjer lahko dobavitelji sami kontaktirajo kupca in

predstavijo svoje podjetje.

18

3.3 Proces izbora dobavitelja

3.3.1 Uvod

Proces izbire dobaviteljev se prične s skrbnim raziskovanjem razpoložljivih informacijskih virov

in se konča z dodajanjem izbranega dobavitelja na seznam odobrenih dobaviteljev ter vsebuje

naslednje stopnje, kot je prikazano v Sliki 9. (Završnik, 2004, str. 56).

Slika 9: Izbiranje novega dobavitelja

Vir. B. Završnik, Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev, 2004, str. 57.

Vodja nabave mora najprej upoštevati vse razpoložljive vire informacij o dobaviteljih, nato

določi merila izbirnega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki posameznih funkcij v

podjetju, sledi neformalno zbiranje eksplorativnih informacij, da se že na začetku izločijo očitno

neprimerni kandidati, potem se ostale dobavitelje podrobno preuči na podlagi posebej

pripravljenih vprašalnikov, nato odgovore pregleda vodja nabave s skupino sodelujočih, sledi

obisk te skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi informacij najbolje zadovoljujejo merila in

pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje, in na koncu se opravi še dokončen izbor

najprimernejšega dobavitelja.

Tudi drugi avtorji ponujajo podobno zasnovo procesa izbora dobavitelja, v Sliki 10. je prikazan

model lijaka avtorja Koppelmanna.

19

Slika 10: Model lijaka za izbor dobaviteljev

Vir: U. Koppelmann, Procurement marketing a strategic concept, 1997, str. 80.

3.3.2 Opredelitev kriterijev izbora dobavitelja

V tem poglavju želim analizirati kriterije za izbor posameznega dobavitelja. Te kriterije, ki so

glavni kriteriji, v grobem opredelimo na ceno, kakovost, dobave in podporo. Nato lahko

definiramo tudi podkriterije ali navedemo dodatne atribute, ki lahko pomembno vplivajo na

odločitev. Ti so: zgodovina dobavitelja, oprema in tehnične sposobnosti, finančni status,

organizacija in menedžment, njegove reference, organizacija in interni sistemi, komunikacija,

odnos z zaposlenimi in lokacija. Narava in vrednost nakupa bosta vplivala na pomembnost

posameznega atributa.

Za podkrepitev zgornjih ugotovitev je za ilustracijo v nadaljevanju podan primer malega naročila

zapletenega izdelka, kot je matična plošča, ki bi jo inženirji rabili za razvoj novega produkta.

Verjetno sta v takem primeru najpomembnejša kriterija kakovost in hitra dobava, ne pa cena. Za

inženirje bo pomembno, da je dobavitelj lokalen, kar bi omogočalo hitrejšo komunikacijo pri

razvoju, in da ima ustrezno oz. dobro tehnično podporo. Po drugi strani pa sta za večje odjeme

takih plošč v primeru serijske proizvodnje pomembni cena in pravočasna dobava, vendar ni

nujno, da je ta na kratek rok.

Dober dobavitelj je vsekakor tisti, ki dobavlja blago specificirane kakovosti, ima sprejemljivo

ceno in lahko pravočasno reagira na posebne zahteve kupca, na povečane ali zmanjšane dobave,

spremenjene zahteve, storitvene probleme in druge zahteve. Dober dobavitelj samoiniciativno

predlaga boljše poti za servisiranje kupca, išče nove načine za razvoj izdelkov, ki bodo

omogočili kupcem učinkoviteje izvajati svoje procese. Dober dobavitelj mora pravočasno

obvestiti kupca o morebitnih težavah z manki materialov, stavkami in drugimi neljubimi

dogodki, ki bi lahko vplivali na moten proces oskrbe. Dober dobavitelj bo sposoben nuditi dobro

Koraki procesa trg filtri

1. Identifikacija dobavitelja

2. Predizbor dobavitelja

3. Izbor dobavitelja

4. Pogajanja z dobavitelji

5. odnosi z dobavitelji

Poslovno področje

Izdelek

Postopek

Samoocenitev

Zahteve ponudbe

20

tehnično in drugo podporo, ki jo bo kupec zahteval, in bo ostal konkurenčen na daljši rok. Take

dobavitelje je težko najti in verjetno obstajajo v vsaki branži samo eden, dva ali trije. Umetnost

nabavnega oddelka je pridobiti in obdržati take dobavitelje na daljši rok. Poenostavljeno lahko

rečemo, da je nabava boj za dobre dobavitelje.

Vrednost nabave ne pomeni samo najnižjo ceno nabavljenega izdelka ali storitve, najnižjih

zalog, najkrajšega dobavnega roka, najnižjih logističnih stroškov ali najboljše kakovosti, ampak

je kombinacija različnih kriterijev. Nabavna cena je običajno samo eden od potrebnih pogojev,

zato je naloga nabavnega osebja zagotoviti ustrezno ceno v korelaciji z ostalimi kriteriji na dolgi

rok.

V sami evaluaciji potencialnih virov avtorji navajajo različne ključne dejavnike izbire, v večini

primerov pa lahko te strnemo na najpomembnejša področja presoje, in sicer (Završnik, 2004, str.

68; Leenders R. Michiel, Johnson P. Fraser, Flynn E. anna, Fearon E. Harold, 2006, str. 256):

- kakovost produktov ali storitev,

- cena,

- dobavno-plačilni pogoji,

- proizvodne zmogljivosti,

- fleksibilnost,

- tehnično-razvojna in proizvodna moč dobavitelja,

- finančno stanje dobavitelja,

- reference.

3.3.3 Analiza in izbor ustreznega dobavitelja

Kot sem že prej omenil, je ustrezni dobavitelj tisti, ki lahko zagotovi pravo kakovost in količino

materiala ob pravem času po primerni ceni, kar bo zagotavljalo zadovoljstvo končnega kupca in

vseh, ki sodelujejo v oskrbovalni verigi. Da se nabavno osebje lahko pravilno odloči, mora

preučiti različne razpoložljive podatke o možnih dobaviteljih in jih ovrednotiti glede na

postavljene kriterije. Poleg cene in kakovosti se v zadnjem času med kriterije izbora dodajajo

tudi druge, mnogokrat subjektivne ocene, ki od nabavnega osebja zahteva visoko stopnjo

strokovnosti in sodelovanje različnih poslovnih funkcij v podjetju (razvoj, finance, kakovost).

Da bi se lahko nabavno osebje odločilo glede ustreznih dobaviteljev iz nabora potencialnih, mora

pridobiti še dodatne informacije o stanju dobavitelja. Informacije, potrebne za končno odločitev,

so razdeljene v tri glavne skupine, in sicer (Završnik, 2004, str. 69):

- informacije splošnega značaja: naslov, kontakti, izkušnje, zmogljivost itd.,

- informacije o tehnološki in razvojni usposobljenosti dobavitelja ter sistemih kakovosti,

- informacije o finančnem stanju dobavitelja.

Prvi tip informacij lahko nakupna organizacija pridobi prek vprašalnikov. To so v bistvu liste

najrazličnejših vprašanj, ki pomagajo kupcu zbrati pomembne informacije o dobavitelju. S

pomočjo teh kupec dobi grobo sliko glede velikosti in kondicije potencialnega dobavitelja.

21

Dober vprašalnik je celovit, objektiven in prilagodljiv. Vanj je potrebno vključiti vsa vprašanja,

ki bodo lahko omogočila predizbor in odločitev na nepristranski način. Poleg tega je treba

omogočiti možnost manjših sprememb vprašanj zaradi spreminjajočih se nakupnih okoliščin.

Raziskava ne more nikoli pokrivati celotnega spektra kriterijev, ki so postavljeni za izbor

ustreznega dobavitelja. Na primer ocene konkurenčnosti dobaviteljev ali izvedljivosti strategij ni

mogoče izvesti samo z raziskovanjem.

Informacije, vezane na tehnološko zmogljivost in razvojno sposobnost dobavitelja ter sisteme

kakovosti, večinoma zberejo s pomočjo obiskov in preliminarnih presoj dobavitelja, kjer s

pomočjo vnaprej izdelanih vprašalnikov osebje kupca preveri dobaviteljeve sposobnosti.

Finančna analiza dobavitelja je zadnja aktivnost nabavnega osebja pri zbiranju dodatnih

informacij o dobavitelju. Te informacije je možno pridobiti prek objavljenih letnih poročil

dobavitelja, bonitetnih poročil in drugih virov, ki so na voljo. S tem kupci zmanjšajo finančna

tveganja pri kasnejšem poslovanju z dobavitelji.

3.4 Strateške odločitve, povezane z izborom dobaviteljev

Pred končnih izborom je potrebno upoštevati še določena strateška vprašanja, povezana z izbiro

konkretnega dobavitelja. Ta so: izbira enega ali več virov, dobava neposredno od proizvajalca ali

prek distributerja, dobava od lokalnega ali oddaljenega dobavitelja, izbira velikega, srednjega ali

majhnega dobavitelja, upoštevanje političnih okoliščin države, iz katere je dobavitelj, in ocena

tveganja, kar podrobneje predstavljam v nadaljevanju.

Kot razloge za izbiro enega dobavnega vira avtorji navajajo (Lenders at al., 2006, str. 270):

- predpogodbene zaveze ali dolgoročne pogodbe in uspešno dosedanje sodelovanje z

dobaviteljem,

- dobavitelj je lahko ekskluzivni imetnik določene pravice ali patenta, zato je edini možni vir,

- dobavitelj je lahko odličen v izpolnjevanju kakovostnih zahtev do kupca,

- naročila so majhna in ne omogočajo delitve dobav iz več virov,

- koncentrirana nabava lahko prinaša določene finančne koristi v obliki količinskih bonusov ali

transportnih stroškov,

- dobavitelj je bolj zavezan k poslu, ko ima celoten proračun,

- če je za izdelavo dobavljenega blaga potrebno orodje, si kupec ne more privoščiti več virov

zaradi omejenosti posla in stroškov orodja,

- ko je izvajanje naročil veliko enostavnejše z enim dobavnim virom,

- v primeru »just in time« proizvodnje ali proizvodnje ob pravem času lahko en ali nekaj virov

prinaša določene prednosti, ker so naročila skoncentrirana,

- učinkovito obvladovanje odnosov zahteva veliko časa in energije, zato je s tega vidika

manjše število dobaviteljev boljše,

- en dobavni vir lahko vodi v partnerske odnose,

22

- upoštevati preprosto pravilo, da posamezen dobavitelj ne bi imel kupca, ki mu prodaja

predstavlja več kot 30 odstotkov celotne prodaje zaradi zmanjševanja rizika.

Na drugi strani obstajajo argumenti za odločitev izbire več nabavnih virov. To je lahko v

naslednjih primerih (Lenders et al., 2006, str. 270):

- to je praksa med nabavnim osebjem, da uporablja več virov,

- to je način, da strah pred izgubo dela posla dobavitelje sili v konkurenčno obnašanje,

- tveganje dobav je manjše ob nepredvidenih dogodkih, saj zaradi težav z enim virom lahko

kupec koristi v večji meri drugi nabavni vir,

- da bi se izognili preveliki odvisnosti dobavitelja do kupca,

- izdajanje naročil več nabavnim virom omogoča podjetju večjo fleksibilnost v dobavljenih

količinah,

- državna regulativa lahko narekuje več nabavnih virov,

- en vir ni sposoben pokrivati celotnih potreb kupca,

- novi potencialni dobavitelji so na testiranju z manjšimi naročili, medtem ko obstoječi

dobavitelji nosijo glavnino posla,

- spremenljivost trgov predstavlja en dobavni vir kot preveliko tveganje.

Izbrati dobave od proizvajalcev ali distributerjev je vprašanje, ki je v veliki meri odvisno od

distribucijskih tokov. Izbira je vezana tudi na dodano vrednost distributerjev, ki jo lahko

prispevajo s svojimi dodatnimi storitvami. Distributerji lahko pomenijo pravo odločitev tudi v

primeru nabav različnega blaga v manjših količinah in ko so naročila neredna. Nadalje

distributerji lahko vzdržujejo določeno večjo zalogo, ki si je kupec ne bi mogel privoščiti, zato so

v boljši poziciji za pravočasne dobave in izpolnjevanje izrednih naročil. Dodaten argument za

izbiro distributerjev je lahko bližina lokacije distributerja, kar pomeni večjo fleksibilnost pri

naročanju blaga za kupca.

Dobava neposredno od proizvajalcev pa je smiselna takrat, ko gre za naročila večjega obsega, ko

dobave tečejo neposredno in redno, ko distributerji ne prispevajo bistveno k dodani vrednosti s

svojimi storitvami in ko je provizija distributerjev pomemben faktor pri celotnih stroških nabave

blaga.

Bližina dobavitelja ali geografska lokacija postaja pomembna, zato podjetja svoje dobavitelje

iščejo in vzgajajo v logistično obvladljivi bližini. Za podjetje je najugodnejše, če lahko izbira

med dobavitelji, ki geografsko niso preveč oddaljeni, katerih komunikacije in transport so

razmeroma kratki. To so lokalni dobavitelji. Bližji dobavitelji imajo nižje dostavne stroške, krajši

čas prevoza, hitrejši servis in neposreden stik s kupcem, kar zagotavlja boljše medsebojno

poznavanje ter hitrejše in učinkovitejše reševanje reklamacij, če te nastanejo v zvezi z nakupom

in dostavo materiala (Potočnik, 2000, str. 63). Prednosti izbire lokalnih dobaviteljev pred

oddaljenimi so torej lahko naslednje (Lysons, 1991, str. 197):

- tesnejše sodelovanje, ki temelji na medsebojnih osebnih poznanstvih,

- kupec s tem kaže, da upošteva lokalno skupnost,

- manjši transportni in logistični stroški.

23

Naslednje strateško vprašanje je, ali naj kupec izbere majhnega, srednjega ali velikega

dobavitelja in kako velikost vpliva na odločitve izbire ustreznega dobavitelja. Načeloma velja,

naj bo dobavitelj večji, če gre za večje potrebe po določenem materialu. Navadno imajo kupci

manjše lokalne dobavitelje, ki pokrivajo manjše potrebe po določenem blagu ali storitvi zaradi

fleksibilnosti, hitre odzivnosti in dosegljivosti, ki so v takih primerih pomembnejši atributi kot

cena. Večji dobavitelji so večinoma primernejši za večje odjeme, kjer so tehnologija, kakovost in

celotni stroški bolj kritični dejavniki. Večji dobavitelji so stabilnejši na daljši rok, imajo več

virov in pomenijo manjše tveganje za odjemalce. Srednji dobavitelji se postavljajo nekje vmes

med obema. Dejstvo je, da manjši dobavitelji pokrivajo določene tržne niše, ki jih veliki

dobavitelji ne.

Mnoge organizacije se zavedajo, da njihova dejavnost vpliva na socialni vidik družbe kar lahko

pojmujemo kot socialnopolitični in okoljski vidik. Državna regulativa ima lahko pomemben

vpliv na nabavne odločitve, na primer ko ta narekuje dobavo določenega deleža blaga po

posebnih pogojih, kot so od invalidskih organizacij, iz socialno ogroženih področij itd. Nadalje

okoljski vidiki pomenijo odgovore na vprašanje glede možnosti reciklaže izdelkov, odpadnih

snovi, onesnaževanja in drugih. Vse to so neekonomski vidiki, ki jih mora nabavno osebje tudi

upoštevati pri svojih strateških odločitvah.

Vsako vodstvo posameznega podjetja se odloča o potencialnem tveganju, ki ga je pripravljeno

sprejeti glede na predvidene prihodnje poslovne učinke. Z različnimi metodami skuša to tveganje

omejiti, prenesti na druge stranke v procesu ali pa se pred njim zavarovati. Za nabavnika ali

vodjo nabave je torej vsaka odločitev povezana z organizacijskim profilom tveganja. Raziskave

kažejo, da je zaznano tveganje izdaje naročila nepreverjenemu dobavitelju visoko, po drugi

strani pa zaznano tveganje poslovanja za rutinske ali ponavljajoče nakupe bistveno manjše kot za

nove ali nestandardne nakupe. V splošnem lahko rečemo, da je zaznano tveganje nakupov

bistveno večje pri nepoznanih materialih ali sestavih in to narašča z večanjem obsega nakupa.

Nabavniki se lahko izognejo določenemu tveganju kot na primer, da ne poslujejo z dobavitelji iz

rizičnih dežel ali pa si za posamezen material ali izdelek zagotovijo več nabavnih virov.

Nabavniki morajo torej pri določanju o ustreznem nabavnem viru upoštevati potencialna

tveganja in se pred temi ustrezno zavarovati.

Ocena tveganja poslovanja s posameznim dobaviteljem je ključni korak pri razvijanju nabavne

strategije. To lahko izdelamo na več različnih načinov. Pareto analiza je ena izmed teh in

upošteva obseg nakupov v primerjavi s številom dobaviteljev in klasificira te v tri skupine A, B

in C, torej velik obseg nakupov in majhen odstotek dobaviteljev skupina A in tako naprej.

Druga metoda je uporaba portfeljske analize. Bistvo Kraljičevega modela je v tem, da daje jasne

smernice za razvijanje strategij nabave in dobaviteljev. Njegova glavna ideja je v minimiziranju

nabavnega tveganja ob čim višji nakupni moči. Model v obliki matrike ima dve dimenziji, in

sicer tveganje in nakupno moč oziroma obseg nakupov. Ta pristop vključuje zgradbo matrične

analize portfelja nabave, ki proizvode klasificira na temelju dveh dimenzij: vpliv na dobiček in

nabavno tveganje, ki je lahko nizko ali visoko. Kraljičevo matriko, ki je predstavljena v

nadaljevanju, sestavljajo štiri polja, v katera so uvrščene kategorije proizvodov, ki so razdeljene

na ozka grla, nekritične, vzvodne in strateške proizvode. Vsaka kategorija zahteva svoj pristop

do dobaviteljev (Gelderman & Van Weele, 2002, str. od 30 do 35).

24

Slika 11: Kategorije izdelkov in nabavnih strategij po Kraljiču (1983)

VELIK

VPLIV NA

DOBIČEK

VZVODNI STRATEŠKI

NEKRITIČNI OZKA GRLA

MAJHEN

NIZKO NABAVNO TVEGANJE VISOKO

Vir: C.J. Gelderman & A.J. Van Weele, Handling measurement issues and strategic directions in Kraljic’s

purchasing portfolio model, 2003, str 208

Prva skupina spodaj levo so tako imenovani nekritični dobavitelji, ki dobavljajo standardne

produkte v majhnih količinah. Te dobavitelje je možno relativno enostavno zamenjati zaradi

velike razpoložljivosti alternativnih dobavnih virov. Nekritični dobavitelji zahtevajo učinkovito

delovanje, standardizacijo izdelkov, veliko količino naročanja in optimizacijo inventarja.

Naslednja skupina levo zgoraj so imenovani vzvodni dobavitelji. To so tisti dobavitelji, ki

dobavljajo standardne izdelke v velikih količinah. Do teh se podjetja podobno obnašajo kot do

dobaviteljev iz prve skupine, vendar morajo s tem segmentom dobaviteljev imeti tesnejše stike

zaradi obsega nabave in izkoriščanja ekonomij obsega. Vzvodni izdelki omogočajo podjetju, ki

nabavlja, izkoriščati celotno nakupno moč prek določanja ciljnih cen in razpoložljivosti

substitutov.

Dobavitelji, ki dobavljajo kritične strateške materiale v majhnih količinah, so tretja skupina

desno spodaj in predstavljajo dobavitelje, ki so ozko grlo dobavne verige. Zamenjava le-teh je

težavna, saj delujejo na oligopolnih trgih. S temi dobavitelji je potrebno tesnejše sodelovanje in v

primeru cenovnih potiskov s trga ponovno preveriti strategijo naredi ali kupi.

Zadnja skupina so strateški dobavitelji, ki dobavljajo strateške dobrine v večjem obsegu. Ti so za

podjetje strateškega pomena, zamenjava le-teh je zelo težavna, zato je v procesu izbire zelo

pomembno identificirati take dobavitelje, s katerimi bo lahko podjetje sodelovalo na daljši rok.

Za strateške izdelke je potrebna globlja analiza.

3.5 Analiza obstoječega sistema izbora dobaviteljev v IAE

Prvi korak v delu nabavnega procesa izbora dobaviteljev se začne po fazi raziskave nabavnih

trgov s 3. točko, to je aktivnostjo izbora možnih dobaviteljev. Izbor dobaviteljev izvede vodja ali

komercialist nabave v skladu s strategijo nabave in z vednostjo direktorja direkcije nabave. Pri

izboru strateških dobaviteljev ali materialov aktivno sodeluje vodja področja nabave. Praviloma

se pri izboru daje prednost obstoječim razvojnim dobaviteljem. Ta točka je podrobneje opisana

v Priročniku za dobavitelje v točki 4.1 Izbira in potrjevanje novih dobaviteljev. V priročniku je

navedeno, da se najprej pripravi seznam možnih kandidatov in nato opravi izbor primernih na

osnovi dobaviteljevih referenc. Najprej se zahteva od dobavitelja samopredstavitev, s katero želi

IAE pridobiti osnovne podatke o proizvajalcu. V ta namen IAE pošlje dobavitelju Vprašalnik za

samopredstavitev in Okoljevarstveni vprašalnik, ki ju mora ta izpolniti in vrniti IAE.

strateško

partnerstvo

zagotovitev

obsega

izkoriščanje

moči

učinkovito

delovanje

25

Poleg kakovostnega vidika mora biti dobavitelj tudi cenovno konkurenčen, zato v drugem

koraku IAE dobavitelju pošlje obrazec Povpraševanje, mu priloži še Splošne dobavne pogoje in

po potrebi tudi tehnično dokumentacijo. Odgovornost dobavitelja je, da pred izstavitvijo

ponudbe preveri vse potrebne tehnične kot tudi varnostne in okoljske podatke ter ugotovi njihovo

izvedljivost. Vsako nadrobnost, zahtevo, mero, material itd., ki ga ne more zagotoviti, mora

ponudnik omeniti v ponudbi. Če je potrebno komercialno-tehnično usklajevanje, se v

sodelovanju s tehničnimi službami družbe in dobavitelja uskladi nejasnosti tehničnih specifikacij

in pridobi od dobavitelja potrditev, tako imenovano Oceno izvedljivosti oziroma potrditev

sposobnosti izdelave zahtevanega izdelka. Postopek izbire in potrditve novega dobavitelja v IAE

prikazuje Slika 12.

Slika 12: Izbor možnih dobaviteljev

18. Podpis pogodbe

4. Povpraševanje

za ponudbo

10. Komercialno

tehnicna ocena

7. Presoja sistema

kakovosti

dobavitelja

UstrezenDobavitelj

Neustrezen

Sistem kakovosti

OK?

NE

DA

13. Podelitev

statusa »Potrjen

dobavitelj«

15. Nabavna pogodba -

narocilo,vnos v

cenik,maticni podatki

16. Pregled

pogodbe

17. Pogodba OK?

NE

DA

Potreba/zahteva po novem ali alternativnem

dobavitelju

Razviti vizijo in

strategijo

Razvoj novega

proizvoda in

procesa

3. Izbor možnih

dobaviteljev

19. Narocilo ali nabavna napoved (redne dobave)

PO

GA

JA

NJ

A I

N Z

AK

LJU

CE

VA

NJE

PO

GO

DB

IZB

OR

DO

BA

VIT

EL

JA

8. Potrebna

presoja sistema

kakovosti?

DA

NE

1. Priprava in uskladitev tehnicno komercialnih zahtev

v d.d.

5. Pridobitev

ponudb

2. Raziskave

nabavnih trgov

6. Uskladitev komercialno tehnicnih zahtev z dobaviteljem

9. Ovrednotenje

ponudb

11. Postopek prvih

vzorcev (PPAP)

12. Prvi vzorci

OK?

DA

NE

SP

RE

ML

JA

NJE

KA

KO

VO

ST

I D

OB

AV

ITE

LJE

V

21. Ugotavljanje

ustreznosti dobave

DA

22. Dobava OK?

DA

NE

20. Potrebno

ugotavljanje

ustreznosti

dobave?

24, Reklamacija

NE,

zavrnitev

26. Ukrepi

ucinkoviti?

NE

DA

27. Zakljucek

postopka

reklamacije

25. Korektivni

ukrepi

dobavitelja

14. Prevzem

serijske

proizvodnje pri

dobavitelju

23. Sprostitev

v uporabo

29. Ocena dobav

28. Ocenjevanje

dobav

Zadovoljiva

Nezadovoljiva

30. Nadaljevanje

sodelovanja z

dobaviteljem

31. Korektivni

ukrepi

33. Potreba po razvoju dobavitelja

32. Razvoj

dobavitelja?

DA

33. Potreba po razvoju dobavitelja

34. Analiza razlik med potrebnimi in

dejanskimi sposobnostmi dobavitelja

35. Priprava plana

izboljšanja

36. Usposabljanje

dobavitelja

37. Uvedba

izboljšav

38. Pregled

dosežkov

39. Dosežki

zadovoljivi?

DA

Postopek prvih

vzorcev (PPAP)

RA

ZV

OJ D

OB

AV

ITE

LJE

V

Vir: Interni viri podjetja, organizacijski predpis IAE BQ 06.01.

26

Po preverjanju konkurenčnosti se izvede samoocenjevanje dobavitelja, katerega namen je

ugotoviti, ali ima dobavitelj učinkovit sistem vodenja kakovosti. V tem primeru IAE pošlje

dobavitelju vprašalnik Ocenitveni list kakovosti procesa (po VDA 6.3). Dobavitelj mora v celoti

izpolniti vprašalnik in se oceniti po posameznih področjih. Glede na skupno število pridobljenih

točk se tako uvrsti v enega od naslednjih razredov po Tabeli 1.:

Tabela 1: Tabela točkovanja dobavitelja

Razred % Ocena

A Od 90 do 100 Sposoben

AB Od 80 do 89 Pretežno sposoben

B Od 60 do 79 Delno sposoben

C pod 60 Nesposoben

Vir: Interni viri podjetja, organizacijski predpis IAE BQ 06.01.

Glede na rezultat samoocenitve se IAE odloči o nadaljevanju postopka. IAE lahko po potrebi

izvede tudi lastno presojo sistema vodenja kakovosti pri potencialnem dobavitelju. V tem

primeru ga obvesti o nameri izvedbe presoje ter se z njim zanjo tudi dogovori. Glede na rezultate

presoje IAE zahteva od dobavitelja načrt korektivnih ukrepov za odpravo pomanjkljivosti,

ugotovljenih s presojo. IAE ima pravico, da preveri učinkovitost izvedenih korektivnih ukrepov.

Naslednji korak je postopek prvih vzorcev (PPAP). Skladno s predpisom CQ 06.86.01 je

potrebno pred začetkom rednih dobav blaga ali storitev izvesti postopek preizkusa prvih vzorcev.

Navedeni postopek se izvaja z novim dobaviteljem, novim materialom ali delom, zaradi

spremembe specifikacij, spremembe pogojev izdelave, spremembe lokacije izdelave in daljše

prekinitve izdelave. Dobavitelj izdela prve vzorce s serijskimi proizvodnimi sredstvi in v pogojih

serijske izdelave. Tako izdelane vzorce predloži dobavitelj skupaj z izpolnjenimi obrazci IAE

B.99.115 in B.99.116 naročniku iz področja nabave. Uspešno opravljen preizkus prvih vzorcev

je pogoj za redne dobave in podeljuje dobavitelju status potrjen dobavitelj.

Dobavitelj mora tudi obvladati svoj delovni proces glede na podane zahteve za zagotovitev

skladne kakovosti, zato izdela in vzdržuje tehnološko, kontrolno in drugo potrebno

dokumentacijo za posamezne operacije proizvodnega procesa. IAE lahko izvede prevzem

procesa, če se oceni, da je to potrebno.

Dobavitelj, ki ustreza kriterijem IAE in izpolnjuje vse pogoje, postane potrjen dobavitelj. IAE

sklepa nabavne pogodbe samo z dobavitelji, ki so se uvrstili na listo potrjenih dobaviteljev, kar je

tudi pogoj za pričetek poslovanja z dobaviteljem. To daje IAE začetno jamstvo, da je dobavitelj

primeren s poslovnega in kakovostnega vidika in da dolgoročno sodelovanje z njim ni tvegano.

27

3.6 Priložnosti za izboljšave

Na podlagi analize sedanjega stanja procesa izbora dobaviteljev v podjetju IAE, opisano teorijo

na tem področju in z ugotovljenimi odmiki podajam v nadaljevanju določena priporočila za

dopolnitev obstoječega procesa izbora dobavitelja. Ta se nanašajo na proces izbora, in sicer v

delu pridobivanja potrebnih finančnih informacij za končen izbor ustreznega dobavitelja, na

podatke o dobaviteljevih kapacitetah oziroma fleksibilnosti procesa v točki 3 Izbor možnih

dobaviteljev ter na predlagane dodatne aktivnosti pred izborom v oziru na strateško pomembnost

dobavitelja v točki 10 Komercialno-tehnična ocena, kot je prikazano na Sliki 12.

Menim, da bi bilo v IAE smiselno pred izborom novega dobavitelja sistematično vpeljati

finančno preverjanje oziroma analizo finančnega stanja dobavitelja kot aktivnost nabavnega

osebja pri zbiranju dodatnih informacij o dobavitelju. Te informacije je možno pridobiti iz

objavljenih letnih poročil dobavitelja, bonitetnih poročil finančne službe in drugih virov, ki so na

voljo, kot tudi z vključitvijo zahtevanih finančnih informacij v vprašalnik za samopredstavitev.

Preverjanje finančnega stanja dobavitelja bi bilo potrebno vključiti že v začetni fazi procesa

izbora, zato predlagam, da se proces dopolni v točki 3, to je Izbor možnih dobaviteljev, z novo

točko Preverjanje finančnega stanja dobavitelja. S tem bi IAE imela možnost zmanjšanja

finančnega tveganja pri kasnejšem poslovanju z izbranimi dobavitelji.

Da bi pred izborom še preverili informacije glede dobaviteljevih proizvodnih kapacitet oziroma

fleksibilnosti procesa, predlagam uporabo posebnega obrazca. Z njim bi dobavitelj preveril svoje

kapacitete, jih potrdil in vpisal, v koliko izmenah predvideva izdelavo določenega izdelka. Podal

bi tudi informacijo o maksimalnem možnem povečanju kapacitet z ozirom na inštalirane

kapacitete glede na proste izmene in dneve, ki jih ima dobavitelj dodatno na razpolago. S temi

informacijami bi IAE pridobila dodatne informacije o fleksibilnosti procesa dobavitelja in

možnem maksimalnem povišanju proizvodnje vnaprej, s čimer bi identificirala potencialna ozka

grla v dobaviteljski verigi. Primer predlaganega obrazca je predstavljen v Tabeli 2.

Tabela 2: Primer obrazca za potrditev kapacitet dobavitelja

Zahtevane

kapacitete

kupca na

dan

Kapacitete

dobavitelja

na dan

Število

izmen

na dan

Kapacitete

poddobavitelja

na dan

Število

izmen

na

dan

Potencialna

ozka grla

Kritične kapacitete kot

razlika med zahtevano in

potrjeno kapaciteto na

dan

800 400 1 1000 2 DA 400

Nadaljnja aktivnost, ki jo predlagam, je ocena tveganja sodelovanja s posameznim dobaviteljem

pred končnim izborom. Ta vključuje posamezne elemente presoje, ki pomagajo nabavnemu

osebju določiti stopnjo tveganja, upoštevajoč strateške vidike posameznega posla. Prav to je po

moji oceni nujno potrebno upoštevati pred končnim izborom ustreznega dobavitelja. V predpisu

ni navedeno, kako identificirati strateški vidik posameznega posla oziroma identificirati

dobavitelje, ki dobavljajo strateške materiale. V pomoč pri odločitvi o strateških vprašanjih,

povezanih z izborom dobavitelja, predlagam uporabo portfeljske matrike, povzete po Petru

Kraljiču, ki je podrobneje predstavljena v poglavju 5.6. Ta preučuje korelacijo med obsegom

nabav s spremenljivkami, kot so delež dobavitelja, vrednost zalog, število izdanih naročil in

usmerjenih nabavnih strategij glede na obseg nakupov. V portfeljski matriki je na osi y

upoštevano tržno tveganje in na osi x obseg nabave. To je le ena izmed možnih matrik, vendar

28

predstavlja dober primer klasifikacije dobavnih virov. S to analizo lahko organizacije

klasificirajo svoje nabavne vire v enega izmed kvadrantov in tako razvijajo temu primerne

nabavne strategije za vsak izdelek, material ali storitev.

V nadaljevanju predstavljam portfeljsko matriko, izdelano na podlagi klasifikacije blagovnih

skupin materialov, za podjetje IAE. V Tabeli 3. je analiza materialov po posameznih blagovnih

skupinah materialov ali izdelkov in njihova razvrstitev v posamezno kategorijo materialov ali

izdelkov po portfeljski matriki. Kot lahko razberemo, je 12 blagovnih skupin razvrščenih med

kritične materiale, 15 je takih, ki spadajo med strateške materiale, tri so v skupini rutinskih

materialov in enako število je razvrščenih med vzvodne materiale, kjer najdemo predvsem

ključne surovine, potrebne za proizvodni proces.

Tabela 3: Razvrstitev blagovnih skupin v IAE po portfeljski matriki

Kritični material Strateški material Rutinski material Vzvodni material

Bakreni deli drugi Elektronski sklopi Bakreni deli drugi Bakreni materiali

Elastomeri Gredi jedra Embalaža in nalepke Jekleni materiali

Elektronske komponente Kolektorji Goriva, maziva in kemikalije Materiali AL

Elektronske komponente druge Kovani deli

Izolacija Ležaji, valčki, sorniki, tulke

Kovani deli Magneti

Ležaji, valčki, sorniki, tulke Nosilci krtačk

Plastični deli Ostali sestavi

Sintrani deli Pokrovi AL

Štancani deli Pokrovi SL/NL

Vezni deli Rotorji

Vzmeti Statorji

Stikala

Tuljave in navitja

Jermenice

Vir: Interni vir IAE, klasifikacija materialov, informacijski sistem SAP.

V Tabeli 4. je analiza števila dobaviteljev in materialov po količini. Iz preglednice lahko

ugotovimo, da nabavni oddelek IAE operira s 7.678 različnimi materiali ali izdelki, od tega je

2.988 razvrščenih med strateške materiale, 402 med vzvodne materiale, 3.641 med kritične

materiale in 647 med rutinske materiale. Na podlagi teh so tudi dobavitelji razvrščeni v

posamezne kvadrante matrike, in sicer 144 dobaviteljev dobavlja strateške materiale, 65 je takih,

ki dobavlja vzvodne materiale, 225 kritične in 63 rutinske materiale.

Tabela 4: Razdelitev materialov v IAE po Kraljičevi matriki

Kvadrant Opis kvadranta Število Proizvajalcev Skupno število materialov

A Strateški material 196 5.861

B Vzvodni material 97 1.117

C Kritični material 317 6.968

D Rutinski material 94 1.655

Skupna vsota 704 15.601

Vir: Interni vir IAE, klasifikacija materialov, informacijski sistem SAP.

29

Na podlagi Table 4. klasifikacije je na Sliki 13. predstavljena izdelana portfeljska matrika za

dobavitelje IAE z značilnostmi posameznega kvadranta.

Slika 13. Portfeljska matrika dobaviteljev v IAE

Smiselno bi bilo, da nabavno osebje pri izboru novih potencialnih dobaviteljev upošteva

predstavljeno analizo in specifičnosti posameznega kvadranta oziroma klasifikacije materiala pri

odločitvah o ustreznem nabavnem viru, in sicer:

1. Dobavitelji, ki naj bi dobavljali rutinske in vzvodne materiale, si delijo enako tržno tveganje,

to je lahko nizko ali srednje, kar pomeni, da je potencialno na voljo več enakovrednih

dobavnih virov in je možno pridobiti konkurenčne cene z ustreznimi tržnimi vzvodi. Izdelki

med različnimi ponudniki so primerljive kakovosti, standardizirani in obstaja večje število

substitutov, zato so dosegljivost, enostaven nakup, majhni nabavni stroški in dobavni sistemi

tisti ključni faktorji odločanja o ustreznem nabavnem viru. Z naraščanjem obsega nabavnih

poslov standardiziranih produktov narašča tudi možnost vzvodnih priložnosti in tako postaja

strošek na enoto kritični faktor. Večji obseg nabavnih poslov omogoča odjemalcem večjo

pogajalsko moč na trgu, zato lahko nabavni menedžment razvija strategije za izkoriščanje

vzvodov obsega. Nabavni oddelek naj zasleduje cilj, da bi lahko določene pozicije z ustrezno

VELIKO

TRŽNO

TVEGANJE

MAJHNO

NIZKA VREDNOST VELIKA

Strateški materiali Kritični materiali

Rutinski materiali Vzvodni materiali

Značilnosti

Posebne specifikacije Pomembnost dobaviteljeve tehnologije

Majhno število dobavnih virov

Substitucija otežena

Poraba niha in jo je težko napovedati

Potencialno tveganje skladiščenja

Upoštevati pri izboru dobavitelja

Standardizacija, kjer je možno

Sodelovati z drugimi oddelki pri usklajevanju

tehničnih zahtev do dobavitelja

Značilnosti

Redne dobave so ključne za nemoten proces Posebne zahteve ali specifikacije

Pomembnost dobaviteljeve tehnologije

Le nekaj dobaviteljev z ustrezno tehnologijo

Zamenjava dobavitelja otežena

Substitucija otežena


Celotni nabavni stroški

Ali je izbrani dobavitelj ustrezen za strateškega

partnerja

Značilnosti

Standardne specifikacije ali standardni produkti Veliko možnosti substitutov

Konkurenčen dobavni trg z veliko dobavnimi

viri


dosegljivost enostaven nakup

majhni nabavni stroški

dobavni sistemi standardizacijo nabav

konsolidacija nabavnih virov

Značilnosti

Cena izdelka je ključen faktor glede na obseg dobav

Substituti obstajajo

Konkurenčen dobavni trg z veliko dobavnimi viri


dosegljivost enostaven nakup

majhni nabavni stroški

dobavni sistemi standardizacijo nabav

konsolidacija nabavnih virov

30

strategijo premaknil iz rutinskih v vzvodne materiale ali produkte, in sicer z drugačno

zasnovo izdelka, standardizacijo nabav in konsolidacijo nabavnih virov, kar bi se na koncu

lahko pokazalo v določenih stroškovnih prihrankih kot posledica povečanja obsega nabav.

2. Dobavitelji, ki naj bi dobavljali kritične materiale, predstavljajo srednje in visoko tveganje za

kupce in so težavna kategorija zaradi posebnosti vgrajenih specifikacij oziroma zahtev

odjemalca. Za cilj naj si nabavni oddelek IAE postavi standardizacijo povsod tam, kjer je to

mogoče. To pomeni, da je glavni izziv v večji meri notranja organizacija, nabavno osebje

mora sodelovati z drugimi oddelki v podjetju pri postavljanju specifičnih zahtev za nabavljen

material ali izdelek in tako skupaj definirati pravi nivo standardizacije za zadovoljitev

kupčevih zahtev. Kritični materiali torej predstavljajo priložnosti za zniževanje stroškov

predvsem v povezavi z ostalimi oddelki v podjetju pri postavljanju zahtev do dobaviteljev, to

je v fazi usklajevanja tehničnih zahtev z dobaviteljem.

3. Pri dobaviteljih, ki naj bi dobavljali strateške materiale, je potrebno upoštevati, da ti

predstavljajo ne samo največje tveganje, ampak tudi največje priložnosti za podjetje.

Strateški materiali so podobni kritičnim materialom, saj tudi za te veljajo določene posebne

zahteve, ki zmanjšujejo obseg potencialnih nabavnih virov. Razlika glede na kritične

materiale je v tem, da ti predstavljajo največje tveganje in lahko najbolj potencialno

škodujejo nabavni organizaciji. Tehnike za obvladovanje strateških materialov so usmerjene

k obvladovanju celotnih nabavnih stroškov, vrednostni analizi in razvoju strateških zvez. Pri

izboru ustreznega dobavitelja mora nabavno osebje imeti pred očmi posebnosti te skupine in

izbrati dobavitelje, ki jih potencialno lahko razvijejo v strateške partnerje.

Predlagane aktivnosti strateške umestitve novega dobavnega vira, upoštevanje značilnosti

posameznega kvadranta materialov v portfeljski matriki ter potrebnih lastnosti potencialnega

dobavitelja bi bilo po moji oceni potrebno umestiti v proces izbora dobaviteljev znotraj točke 10,

to je Komercialno-tehnična ocena, in v sklopu te aktivnosti preveriti ustreznost potencialnih

dobaviteljev z vidika omenjenih strateških vprašanj za podjetje IAE. S to dodatno aktivnostjo bi

se bistveno zmanjšalo tveganje izbora neustreznega dobavitelja za posamezni material ali

izdelek.

Na koncu lahko povzamem, da bi omenjeni dve dodatni aktivnosti po moji oceni prispevali k

boljšemu izboru optimalnega dobavitelja za določene blagovne skupine, kar bi pripomoglo k

temu, da bi bilo kasnejše tveganje, povezano s slabo odločitvijo o ustreznem dobavitelju, manjše.

4 OCENJEVANJE DOBAVITELJEV

4.1 Uvod

Po opravljeni selekciji dobaviteljev je potrebno zagotavljati tudi njihovo spremljanje oziroma

ocenjevanje, s katerim lahko zagotavljamo kakovost nabavnih virov na daljši rok. Završnik

(2004, str. 109) ugotavlja, da v nekaterih podjetjih poteka ocenjevanje na osnovi subjektivnih

31

kriterijev, druga pa se poslužujejo bolj sofisticiranih metod ocenjevanja v okviru formalnih

informacijskih sistemov. Lahko govorimo o neformalnih sistemih vrednotenja, pri katerih se

uporablja subjektivno ocenjevanje na podlagi osebnih percepcij kakovosti posameznega

dobavitelja, in o formalnih ali objektivnih sistemih vrednotenja, ki uporabljajo matematične

metode vrednotenja posameznih ocenjevalnih kriterijev, navadno kakovosti, cene, dobavnih

rokov in drugih. Ti formalni sistemi so se razvijali od začetkov, ko je bil glavni kriterij cena, do

bolj naprednih, ki uporabljajo več različnih kriterijev. Ker je možnih meril veliko, je pomembno,

da podjetje uporabi sebi primerno število kriterijev, za katere lahko pridobiva podatke in jih

ustrezno obvladuje. Ko podjetje določi merila za ocenjevanje in razvrščanje, lahko dobavitelje

razvrsti v tri skupine: zelo dober, pogojno dober in slab dobavitelj. Završnik (2004, str. 113)

navaja, da je ocenjevanje dobaviteljev potrebno zaradi:

- zvišanja preglednosti nabavnih odločitev,

- načrtnega pridobivanja in opuščanja dobaviteljev,

- sistematičnega povečanja sposobnosti dobavitelja,

- zmanjšanja tveganja oskrbe,

- povečanja konkurence,

- izogibanje neracionalnim odločitvam,

- zagotavljanje »know-how«.

Ocenjevanje poteka v treh fazah, in sicer zbiranje informacij, določanje relevantnih kriterijev in

samega vrednotenja oziroma končne ocene.

4.2 Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev

V preteklosti se je torej v večini podjetij uporabljalo pri ocenjevanju dobaviteljev le kriterij cene,

danes pa podjetja uporabljajo večje število kriterijev, da pridobijo podrobnejšo sliko o uspešnosti

posameznega dobavitelja na različnih področjih poslovanja. Ker je mogoče veliko število

kriterijev, je pomembno, da podjetja s temi ne pretiravajo, saj je obdelava velikega števila

podatkov zahtevna in dolgotrajna. Završnik (2004, str. 110) meni, da je najprimernejše število

kriterijev za ocenjevanje dobaviteljev pet, in sicer kakovost, cena, dobavni rok, način in rok

plačila ter mnenja zaposlenih v nabavni službi o obravnavanem dobavitelju. Kriteriji, ki jih

uporabljamo v posameznem procesu vrednotenja in izbire, morajo biti oblikovani tako, da

zadovoljujejo konfiguracijo in cilje procesa. Osnovni kriteriji, ki se pojavljajo v večini procesov,

so (Završnik, 2003, str. 14):

- kakovost materiala,

- cena (ugodna nabavna cena, nizki enkratni stroški, ugodni posebni dogovori o rabatih in

»cassa scontu« ali popustu za predčasno plačilo),

- izpolnjevanje dobavnih rokov,

- redne dobave dogovorjenih količin,

- dobavni in plačilni pogoji,

- proizvodne zmogljivosti,

32

- zaloge dobavitelja,

- servis (pred dobavo in po njej),

- »image« ali prepoznavnost podjetja,

- finančna moč,

- kulanca (ustrežljivost oz. uslužnost),

- fleksibilnost glede eventualnih sprememb naročenih količin,

- možnost recipročnih poslov,

- trajna poslovna povezava.

4.3 Metode ocenjevanja dobaviteljev

V podjetjih se pojavljajo številni modeli za izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. V nadaljevanju

so predstavljeni le najpomembnejši (Završnik, 2003, str. 116).

Najenostavnejša je subjektivna metoda ocenjevanja, ki temeljni na raznih vprašalnikih, ki jih

spremljajo ustrezne lestvice. Ti so poslani ocenjevalcem oziroma tistim, ki so posredno ali

neposredno udeleženi v komunikaciji z dobaviteljem. Prednost takega sistema je predvsem

enostavnost in je zato primeren za manjša podjetja.

Kategorična metoda spada me tako imenovane klasične metode ocenjevanja. Ocenjevanje

dobavitelja temelji na podatkih preteklega sodelovanja za izbrane kriterije, za katere se

dodeljujejo dobavitelju enostavne ocene plus, minus, nevtralno. Prednost tovrstnih metod je v

enostavnosti in nizkih stroških vrednotenja, ker ne zahtevajo veliko podatkov. Slabosti pa so

predvsem v tem, da taki modeli pogosto temeljijo na subjektivni presoji posameznikov, to je

ocenjevalcev, in ne vključujejo v ocenjevanje pomembnosti posameznih kriterijev.

Metoda uporabe ponderjev odpravlja eno izmed slabosti prejšnje metode. Za to metodo je

značilno:

- da določa kritične dejavnike dobaviteljevega izvajanja,

- da določa ponderje posameznim izbranim kriterijem,

- da se postopek merjenja izvaja za vsak kriterij,

- da je merjenje posameznega kriterija izraženo v odstotkih,

- da se množenje ocen izvaja s ponderji in

- da je končna ocena seštevek posameznih, prej dobljenih zmnožkov posameznih kriterijev.

Uporaba indeksnih števil omogoča analizo dobavitelja v določenem obdobju tako, da se za bazno

leto določi vrednost 100. Metoda je uporabna takrat, ko želimo primerjati rezultat dobavitelja

med dvema obdobjema, in takrat, ko so naročila za isti izdelek ali material razporejena med dva

ali več dobaviteljev.

Pri metodi razvrščanja se uporabljajo tako kvalitativna kot kvantitativna merila. Najprej se

izberejo merila za vrednotenje dobaviteljev, potem se tem merilom določi ponderje glede na

pomembnost posameznega merila. Dobavitelje se ocenjuje glede na sposobnost doseganja

posameznih zahtev, ki jih določajo merila. Dobavitelje na koncu razvrstimo tako, da vsako

merilo pomnožimo z vrednostjo seštevka točk in na koncu to seštejemo v skupno vsoto.

33

Matrična metoda je v primerjavi s prejšnjo metodo ta upošteva več meril. Skupna vrednost meril

pa se izračuna tako, da se sešteje skupine meril in jih ponderira z ustreznim ponderjem.

Za metodo točkovnega ocenjevanja je značilno, da vključuje več meril, katerih relativna teža se

numerično izrazi. Iz tega dobimo sestavljen indeks zmožnosti in izdelamo klasifikacijo

dobaviteljev. Razvrstitve izhajajo iz sestavljenega razvrščanja, na primer 85 in več točk odlično,

od 70 do 84 dobro in tako naprej. Prednosti te metode so te, da se ponder posameznega merila

določi glede na pomembnost kriterija za posamezno podjetje, uporabimo lahko večje število

meril, stopnja subjektivnosti je majhna.

Kot zadnjo predstavljam metoda stroškovnega razmerja, ki omogoča objektivno in racionalno

presojo za ocenjevanje ključnih dobaviteljev. Ocenjevanje temelji na stroškovni analizi in nam

pokaže celotno stroškovno plat poslovanja z dobavitelji. Prednosti te metode so: omogoča

iskanje nabavnih virov z upoštevanjem celotnih stroškov, izbira dobavitelje na osnovi računske

metode, definira vnaprej pričakovane rezultate, komunicira pričakovanja dobavitelju, ovrednoti

tveganje posameznih nabavnih virov, izboljšuje notranje komuniciranje in ustvarja osnove za

krepitev odnosov z dobavitelji. Metoda torej upošteva razmerje določenih stroškov pri

posameznem dobavitelju. Ti se pojavljajo v obliki stroškov, ki so povezani s kakovostjo, stroški,

ki so poledica dobav, stroški storitev ali servisa in skupne stroške.

4.4 Analiza obstoječega sistem ocenjevanja dobaviteljev v IAE

Namen procesa ocenjevanja dobaviteljev v IAE je pridobiti podrobnejšo predstavo o

dobaviteljih, da bi izboljšali kakovost dobavljenih materialov in tako dosegli zadovoljstvo

končnega kupca. Z ocenjevanjem dobav stalno nadziramo kakovost nabavljenega blaga in

storitev za potrebe proizvodnje. S tem skušamo dodatno vplivati na zagotavljanje kakovosti

nabavljenega blaga in storitev, kar je v interesu kupca in dobavitelja. Zbrani podatki so v pomoč

pri odločitvah o izbiri in izvajanju korektivnih ukrepov pri dobavitelju. Kupec in dobavitelj sta

stalno informirana o nivoju kakovosti blaga in storitev.

Proces ocenjevanja dobaviteljev je podrobno opisan v internem predpisu z oznako CQ 06.86.02.

Koordinator vseh aktivnosti za izdelavo celotne ocene po posameznih dobaviteljih je direkcija

nabave, ki izdela končni seznam dobaviteljev z ocenami po kriterijih iz predpisa. Ocena

dobavitelja se izvaja skupaj s področjem logistike in direkcijo kakovosti. Direkcija nabave

posreduje dobaviteljem oceno skupaj z zahtevo po korektivnih ukrepih, če je to potrebno.

Ocenjevanje se izvaja enkrat letno. Ocene služijo kot osnova za nadaljnji razvoj sistema

kakovosti dobavitelja. Dobavitelj je seznanjen z oceno. Dodatno se nadzor izvaja z rednimi oz.

izrednimi presojami pri dobavitelju. Direkcija nabave skupaj z ostalimi strokovnimi službami

ocenjuje dobavitelje z naslednjimi kriteriji:

1. Kakovost dobavljenega materiala.

2. Ustreznost pošiljke.

3. Točnost dobav.

4. Tehnična podpora.

5. Odnos dobavitelja.

34

6. Cenovna konkurenčnost.

Kakovost dobavljenega materiala. Dobavljeno blago vhodna kontrola kakovostno pregleda in

ga rangira glede na odstopanje od dogovorjene kakovosti. Kriterij za razvrstitev je največja

napaka, ugotovljena na blagu. Ob reklamaciji iz proizvodnje se prvotno dodeljen rang ustrezno

spremeni. Z ozirom na doseženo kakovostno število razvrstimo dobavitelje v tri razrede, kot je

navedeno v Tabeli 5.

Tabela 5: Kakovostno število glede na dosežen rang dobavitelja

Kakovostno število K Razred dobav Ukrepi do dobavitelja

Od 98 do 100 A (dober)

Od 90 do 98 B (srednji) delo z dobaviteljem

Od 0 do 90 C (slab) izogibati se dobavitelja

Vir:Interni viri podjetja, predpis CQ 06.86.02.

Ustreznost pošiljke. Pri oceni ustreznosti pošiljke upoštevamo embalažo (primernost za

specifični material in glede na zahteve Iskre), označevanje pošiljke (razpoznavnost embalažne

enote in izdelkov, vsi podatki, potrebni za identifikacijo blaga, posebne zahteve Iskre) in

popolnost spremne dokumentacije (podatki na dobavnici - domači dobavitelji, podatki na računu

- tuji dobavitelji). Oceno o ustreznosti pošiljke izdelata enkrat letno služba prevzema (LOG) in

služba nabavne logistike (LOG). Osnova za ocenjevanje so podatki na P-zapisniku, ki se napiše

ob prevzemu pošiljke. P-zapisnik evidentira količinska odstopanja pošiljk, neustreznosti

embalaže in neustrezno označevanje pošiljk.

Točnost dobav. Oceno izdela področje logistike - služba nabavne logistike s pomočjo

računalniškega programa, ki vrednoti dobave na osnovi časovne in količinske točnosti. Ocena je

v razponu od 1 do 5, in sicer 1 - najslabša ocena, dobavitelj dobavlja neredno in zamuja, ocena 5

- pravočasne in točne dobave. Pomembnost obeh podkriterijev je določena s ponderji.

Tehnična podpora. Dobavitelj mora nuditi tehnično podporo, primerno zahtevnosti in

kompleksnosti dobavljenega izdelka. Ta naj se nanaša na nove ali obstoječe izdelke, podporo na

montaži končnega izdelka v Iskri, izmenjavo konstrukcijskih in tehnoloških informacij,

izboljšave konstrukcije in v procesu proizvodnje, reševanje problemov v uporabi, podporo pri

preizkušanju, vpliv na okolje in podporo pri EDI. Ocena je v razponu od 1 do 5 na osnovi meril,

prikazanih v Tabeli št. 6, in jo za posameznega dobavitelja praviloma enkrat letno določi skupina

v sestavi:

- področje nabave,

- področje logistike,

- področje obvladovanja kakovosti - služba kakovosti dobaviteljev.

35

Ta kazalnik se deli na naslednje podkriterije.

- Osvajanje novih izdelkov in podpora pri preizkušanju. Dobavitelj mora dokazati sposobnost

osvajanja in uvajanja novih, obstoječih ali spremenjenih izdelkov. Načrtovanje kakovosti

izdelka in izdelava načrta nadzora morata biti opravljena pravočasno. Te aktivnosti lahko

vključujejo npr. spoznavanje nove aplikacije, FMEA procesa, kontrolne načrte, analizo

merilnih sistemov, podporo pri preizkušanju, študijo sposobnosti in potrditev prvih vzorcev.

Dobavitelj nudi podporo pri razvoju in sodeluje pri FMEA konstrukciji. Dobavitelj mora

obvestiti Iskro in posredovati pripadajočo dokumentacijo o vsaki spremembi, ki vpliva na

kakovost, zanesljivost, lastnosti ali servisiranje. Pri tem mora zagotoviti in vzdrževati

sledljivost.

- Podpora pri nabavi. Dobavitelj mora izkazovati sposobnost prilagajanja zahtevam kupca

(fleksibilno načrtovanje, kratki dobavni roki, vodenje sprememb z EDI, status naročila,

podporni sistemi).

- Odzivnost na načrt nadzora. Dobavitelj mora biti sposoben izdelati in izvajati načrt nadzora

za dobavljene izdelke. V predpisanem roku se mora odzivati na zahteve po korektivnih

ukrepih in konstruktivno sodelovati pri reševanju reklamacij. Na zahteve IAE pošilja

ustrezne rezultate meritev, certifikate in ateste.

- Transportna logistika

a) Logistična podpora

Dobavitelj mora priskrbeti zahtevane informacije o dostavi področju logistike v

dogovorjenem času pred dostavo, sodelovati mora z osebjem področja logistike, da izpolni

vse zahteve Iskre glede dobave in dostave.

Pokazati mora entuziazem in nadpovprečna prizadevanja za stalne izboljšave, primerno

pozornost za detajle pri podpori novih programov logistike, kot so npr. programi dobav,

uporaba vračljive embalaže, nadzor zalog.

b) EDI/elektronska podpora

Dobavitelj mora stalno izkazovati sposobnost razumevanja zahtev Iskre in podpore EDI v

vseh pogledih za doseganje in vzdrževanje avtomatiziranega in tekočega nabavnega procesa.

- Odnos dobavitelja. Ocenjevanje odnosa dobavitelja je potrebno opraviti za vsako področje

posebej. Oceno izdela skupina ocenjevalcev s področja nabave, področja logistike, področja

obvladovanja kakovosti - službe kakovosti dobaviteljev enkrat letno.

- Cenovna konkurenčnost. Dobavitelja je potrebno oceniti po vseh področjih za predvideno

časovno obdobje. Celotno oceno po tem kriteriju izdela področje nabave za posameznega

dobavitelja enkrat letno. Ocenjujemo uspešnost dobavitelja na področju vodenja cen v

časovnem obdobju. Primerjamo nabavne cene v tekočem letu nasproti tistim v predhodnem ,

povprečno ceno iz računov tekočega obdobja in povprečno ceno predhodnega obdobja

(koledarsko leto). Izračun opravimo za vsako dobavljeno kodo materiala določenega

dobavitelja. Povprečno nabavno ceno tekočega obdobja in povprečno nabavno ceno

preteklega obdobja pomnožimo z nabavljenimi količinami tekočega obdobja, s čimer

izločimo vpliv količin na ceno materiala. Na osnovi primerjave tako izračunanih vrednosti

dobimo spremembo nabavnih cen za kodo oz. za dobavitelja, izraženo v odstotkih. Rezultat

36

je osnova za oceno dobavitelja, upoštevajoč tudi razmere na trgu, vpliv inflacije in druge

pogoje, ki so imeli vpliv na oblikovanje cen v ocenjevalnem obdobju. Upoštevamo tudi

strategije za doseganje interne ciljne cene in cene do IAE.

Vsi kriteriji so ocenjevani na osnovi sistema, prikazanega v Tabeli 6.

Tabela 6: Tabela točkovanja kriterijev

5,0 dosega in presega pričakovanja, redno izpolnjuje zahteve, samostojno ugotovi probleme

Od 4,0 do 4,5 ustreza, običajno izpolni pričakovanja, na splošno se odziva, dobro komunicira z osebjem

Od 3,0 do 3,5 zahteva nadzor IAE, počasi reagira, redko posreduje, pomanjkanje razumevanja programov

in zahtev

Od 2,0 do 2,5 neustrezen, počasen v uvajanju programov, upira se spremembam

1,0 nesprejemljiv, se ne odziva, se ne prilagaja zastavljenim programom

NU ne upoštevamo

Vir: Interni viri podjetja, predpis CQ 06.86.02.

V nadaljevanju je v Tabeli 7. prikazano obstoječe ocenjevanje dobaviteljev v IAE.

Tabela 7: Ocenjevanja dobaviteljev v IAE

Ocene

Št. Kriteriji Dobavitelj 1 Dobavitelj 2 Dobavitelj 3

1. Kakovost dobavljenega materiala 97,2 100 100

2. Ustreznost pošiljke 3,5 4,5 3

3. Točnost dobav 4 3 2

4.1 Osvajanje novih izd. in podpora pri preizkuševanju 1 1 1

4.2 Podpora pri nabavi 4 4 3,5

4.3 Odzivnost na plan nadzora 3,5 3,5 2,5

4.4 a) Logistična podpora 4 4 2

4.4 b) EDI/elektr. podpora 1 1 1

4.4 skupaj Transportna logistika 4 4 2

4. skupaj Tehnična podpora 3,8 3,8 2,7

5.1 Iniciativnost dobavitelja 3 4 4

5.2 Odzivnost in komunikacija dobavitelja 4 4 3

5.3 Natančnost dobavitelja 3,5 4,5 3,5

5. skupaj Odnos dobavitelja 3,5 4,2 3,5

6.1 Vodenje cene in ciljna cena 4 3,5 4

6.2 Interni stroški in dokumentacija o ceni 3 4 3

6.3 Predlogi za zniževanje stroškov 3 3 3,5

6. skupaj Cenovna konkurenčnost 3,3 3,5 3,5

RAZVRSTITEV DOBAVITELJA 2005 Potrjeni Potrjeni Potrjeni

RAZVRSTITEV DOBAVITELJA 2004 Potrjeni Potrjeni Potrjeni

RAZVRSTITEV DOBAVITELJA2003 Potrjeni Potrjeni Potrjeni


Dobavitelju se dodeli rang po sistemu točkovanja, prikazanega v Tabeli 8.

37

Tabela 8: Rangiranje dobaviteljev v IAE

5,0 dobavitelj partner

Od 4,0 do 4,5 ključni dobavitelj

Od 3,0 do 3,5 potrjeni dobavitelj

Od 2,0 do 2,5 pogojni

1,0 nesprejemljiv


4.5 Priložnosti za izboljšave sistema ocenjevanja dobaviteljev v IAE

Ugotavljam, da je obstoječi način ocenjevanja dobaviteljev zelo obsežen in zapleten, saj

uporablja kar 6 glavnih kriterijev in 14 različnih podkriterijev ocenjevanja. Metodo ocenjevanja

bi lahko uvrstili v kategorično metodo, ki spada med enostavnejše načine ocenjevanja, s to

razliko, da obstoječi način ocenjevanja ocenjuje uspešnost posameznega področja z ocenami od

1 do 5. Sistem temelji v veliki meri na subjektivnem ocenjevanju posameznikov ali skupin, ker

ni polno informacijsko podprt in daje dokaj subjektivno oceno posameznega dobavitelja. Je

razmeroma zapleten, zahteva veliko časa in se zaradi tega izvaja le enkrat letno. Takšno

ocenjevanje sicer daje določene rezultate, vendar je potrebno upoštevati njegove omejitve, saj ne

vključuje pomembnosti posameznih meril.

Z implementacijo novega informacijskega sistema SAP v IAE se na področju ocenjevanja

dobaviteljev ponujajo nove možnosti. Zato predlagam nov način ocenjevanja dobaviteljev, ki

izkorišča nove možnosti informatizacije poslovanja in upošteva tudi izsledke analize ocenjevanja

IAE njenih kupcev pri izbiri ustreznih kriterijev ocenjevanja, kot je predstavljeno v nadaljevanju.

Ker je izbor kriterijev stvar posameznega podjetja in strokovna literatura ne ponuja konkretnih

rešitev, temveč podaja le splošne usmeritve, sem za pridobitev informacij o pomembnosti

posameznih kriterijev ocenjevanja dobaviteljev v očeh kupcev IAE analiziral načine ocenjevanja

nekaterih vidnejših kupcev. Ugotavljam, da imajo ti različno urejene načine ocenjevanja, eni zelo

razdelane, drugi poenostavljene, vendar lahko iz tega izločimo določene skupne točke. Kupci

IAE v večini primerov uporabljajo naslednje kriterije, ki so navadno razdeljeni v štiri glavne

sklope:

- kakovost izdelkov,

- pravočasnost dobav,

- stroškovna učinkovitost,

- podpora kupcem.

Te sklope vrednotijo z različnimi ponderji glede na pomembnost, ki jim jo pripisujejo. Zgoraj

našteti glavni sklopi so naprej razdeljeni na posamezne podsklope, ki so spet ponderirani glede

na njihovo pomembnost v očeh kupcev. Opis podsklopov, naveden v nadaljevanju, je povprečje

analiziranih primerov.

Kakovost izdelkov (pomembnost od 33 do 36 %)

38

Kriterij Možne točke Ponder % Opis

PPM število zavrnjenih kosov na

milijon 5 40

število zavrnjenih kosov na milijon < 200

PPM

ISIR ustreznost 5 30 = ((1-zavrnjenih ali slabih kosov)

/dobavljenih kosov))x100

Zanesljivost in reklamacije na liniji 5 30 0 reklamacij na liniji na kvartal

Tukaj nekateri kupci merijo tudi ustreznost vzorcev 0 serije in pripisujejo kriteriju težo 20-30 %.

Dobave (pomembnost od 20 do 34 %)

Podsklop - kriterij Možne točke Ponder % Opis

Pravočasnost 5 40 > 99 %

Obvladovanje zalog ali vitka

proizvodnja 5 36 > 24 obratov na letni ravni

Zanesljivost ali število

ustavitev proizvodnje 5 24 0 ustavitev proizvodnje zaradi zamud

Tukaj bi veljalo omeniti še kriterij ocenjevanja fleksibilnosti dobav nekaterih kupcev, ki temu

pripisujejo 20-odstotno težo v vrednotenju dobav.

Optimizacija stroškov (pomembnost od 20 do 33 %)


Predlaganje idej 5 40 Predlaganje idej za povečanje vrednosti

izdelka

Realizirani predlogi 5 60 > 5-odstotni letni prihranek

Nekateri kupci upoštevajo pri tem kriteriju tudi cenovni nivo izdelkov, ki mu pripisujejo kar 40-

odstotno težo.

Podpora kupcu (pomembnost od 10 do 35 %)


Vpletenost dobavitelja ali

odzivnost na zahteve kupca 5 20

Podpora kupcu, sledenje razvojnim

zahtevam kupca, odgovori na

povpraševanja, komercialne zadeve

Tehnična podpora 5 20

Odzivnost dobavitelja na tehnične zahteve

kupca, laboratorijske zmogljivosti, tehnična

poročila in predstavitve ...

Urejenost dokumentacije 5 20 Fakture, transportni dokumenti

Skrb za okolje 5 20 ISO 14001, upravljanje z nevarnimi

snovmi, ekološka embalaža ...

Stalno izboljšanje 5 20 Pravočasnost in učinkovitost 8D, APQP,

FMEA in SPC

Končna ocena je seštevek posameznih ocen. Dobljeni rezultat uvršča posameznega dobavitelja

v naslednje kategorije:

- Od 4,0 do 5,0 točk certificiran dobavitelj

39

- Od 3,5 do 3,99 točk ključni dobavitelj

- Od 2,5 do 3,49 točk priznan dobavitelj

- Od 0,0 do 2,49 točk pogojni dobavitelj

Iz zgornje analize ugotavljam, da naši kupci kakovost izdelkov ocenjujejo s pomembnostjo od 33

do 36 %, dobave od 20 do 34 %, stroškovno učinkovitost od 20 do 33 % in podporo kupcem ali

nivo storitev od 10 do 35 %. Povzamemo lahko, da je za kupce najpomembnejši kriterij

kakovost, temu takoj sledijo dobave, za tem stroškovna učinkovitost in nazadnje podpora

kupcem.

Na podlagi zgornje analize in ugotovljenih pomanjkljivosti obstoječega sistema ocenjevanja

dobaviteljev v IAE predlagam nov način ocenjevanja dobaviteljev, ki upošteva izsledke

pomembnosti posameznih kriterijev ocenjevanja v očeh kupcev. Predlagam izbiro nove

kompleksnejše metode ocenjevanja dobaviteljev, ki bi jo lahko opredelili kot metodo točkovnega

ocenjevanja. Ta upošteva več meril, katerih relativna teža se numerično izrazi in lahko na ta

način dodatno upoštevamo pomembnost posameznih kriterijev. V nadaljevanju je predstavljen

predlagan način ocenjevanja dobaviteljev, ki upošteva štiri glavne kriterije in ti so nadalje

razdeljeni še v dva ali tri podkriterije, kot je navedeno spodaj.

V nadaljevanju podrobneje predstavljam posamezne glavne kriterije in podkriterije ter

pojasnjujem način izračunavanja posameznih ocen.

Konkurenčnost je kriterij, ki pomeni doseganje ciljne cene, znižanje cen z zvečanjem

produktivnosti in različnimi delavnicami za znižanje stroškov, samoiniciativnost predlogov.

Kriterij se deli na dva podkriterija.

- Nivo cene. Da določimo dobaviteljev nivo cen, informacijski sistem primerja trenutno

veljavno ceno dobavitelja z določeno tržno ali povprečno ceno.

- Gibanje cen. Da bi določili, kako se je dobaviteljeva cena posameznega materiala

spreminjala v zadnjih letih, je zgodovina cene materiala posameznega dobavitelja primerjana

z zgodovino tržne cene materiala.

Kakovost dobav, odziv na neskladnosti, 8D. Prejeti material gre skozi vhodno kontrolo, kjer se

pregleda, nato služba vhodne kontrole pripiše rezultat in sprejme odločitev o ustreznosti blaga za

nadaljnjo uporabo v proizvodnem procesu. Izračun kriterija se izvaja po spodnji tabeli.

Tabela 9: Izračun kakovostnega kriterija za posameznega dobavitelja

Kakovost skupaj 40 %

1. Kakovost dobav 80 %

a) Glede na oceno (K) iz SAP-a 50 %

ALI

b) Pretvorba ocen (K) po rangih 50 %

40

Rang A (K od 98 do 100) 100

Rang B (K od 90 do 97,9) 75

Rang C (K od 1 do 89,9) 30

2. Odziv (na neskladnosti, 8D), učinkovitost,

meritve 20 %

Odlično, vedno 100

Dobro, večinoma 80

Povprečno, neredno 50

Pomanjkljivo, redko 20

Vir: Interni predpis CQ0608602.

Dobave. Cilj tega kriterija je ugotavljati časovno in količinsko točnost dobav, ustrezno pakiranje,

označevanje in potrebne spremljajoče dokumente. Glavni kriterij se deli na dva podkriterija:

- Pravočasnost dobav. Ob prejemu blaga glede na posamezno naročilo sistem preveri, ali je

dobava prispela pravočasno. Enačba (1) je sledeča:

datume dobave - dejanski datum dobave = varianca datuma (1)

- Količinska točnost dobav. Ob prejetju blaga na določeno naročilo informacijski sitem

preveri, ali je prejeta količina enaka naročeni količini blaga na naročilu. Če to ni, sistem

izračuna odmik in ga pretvori v varianco z enačbo (2):

naročena količina – prejeta količina / naročena količina x 100 (2)

Na ocenjevanje točnosti dobav vplivajo dnevi zamude (kar je dobavitelj že dobavil in kar še

ni) in zamujena količina. Iz tega izhaja enačba (3):

Povprečno št. dni zamude =

S povprečnim številom dni zamude dobimo oceno preko lestvice dnevov zamud. Pri datumu

dobave v IAE moramo upoštevati datum od izdaje blaga iz skladišča in število delovnih dni

transporta od dobavitelja do IAE. V primeru nedobavljene količine se za izračun razlike delovnih

dni upošteva današnji datum, ki se mu prišteje število dni transporta do IAE. Vse dobave, ki so

bile predčasno, so ocenjene s 100 odstotki. Upoštevamo torej samo zamude.

Podpora kupcu. Poleg avtomatskih kriterijev se posamezne ocene dodeljujejo ročno prek

odgovornih oseb posameznih področij. Skupno možno število točk je 100, od tega 1/3 za vsak

podkriterij. Pri ocenjevanju se upošteva podporo, ki jo dobavitelj nudi kupcu na področju

logistike, kakovosti, razvoja novih izdelkov, predlaganju izboljšav in racionalizacij. V

nadaljevanju so našteti podkriteriji.

(količina dob. oz. nedob. posamezne dobave št.dni zamude (3)

posamezne dobave oz. nedobave)

količino naročila

41

- Ustreznost pošiljke. Pri oceni ustreznosti pošiljke upoštevamo embalažo (primernost za

specifični material in glede na zahteve Iskre), označevanje pošiljke (razpoznavnost

embalažne enote in izdelkov, vsi podatki, potrebni za identifikacijo blaga, posebne zahteve

Iskre) in popolnost spremne dokumentacije (podatki na dobavnici za domače dobavitelje,

podatki na računu za tuje dobavitelje). Oceno o ustreznosti pošiljke izdelata enkrat letno

služba prevzema (LOG) in služba nabavne logistike (LOG). Osnova za ocenjevanje so

podatki na P-zapisniku, ki se napiše ob prevzemu pošiljke. P-zapisnik evidentira količinska

odstopanja pošiljk, neustreznosti embalaže in neustrezno označevanje pošiljk. Ocenjevanje se

izvaja po navodilih in kriterijih, ki so predstavljeni spodaj.

Ocena

100 samostojno poskrbi za vse potrebne podatke, embalažo, obvlada sisteme

označevanja, pri dobavah ni napak

80 dovzeten za zahteve Iskre pri pošiljkah, delno nudi tehnično podporo,

napake redke ali slučajne

60 potreben nadzor Iskre, da zadovolji zahteve in vzpostavi nadzor,

občasne pomanjkljivosti

40 počasi se odziva, potrebuje veliko pomoči in nadzora Iskre

20 dobavitelj se ne odziva

- Podpora pri nabavi. Dobavitelj mora izkazovati sposobnost prilagajanja zahtevam kupca

(fleksibilno načrtovanje, kratki dobavni roki, vodenje sprememb z EDI, status naročila,

podporni sistemi). Ocenjevanje se izvaja po navodilih in kriterijih, ki so predstavljeni spodaj.

Ocena

100 progresiven EDI, JIT dobave, zelo fleksibilen, ima postavljene cilje za

dobavne roke in obračanje zalog

80 ima programe za skrajšanje dobavnih rokov in zmanjšanje zalog, pokliče

v primeru potencialnih problemov, ukrepa preventivno, je fleksibilen

60 potrebna večja hitrost odziva, predolgi dobavni roki, slabo obračanje

zalog

40 na splošno počasen, ni fleksibilen

20 se slabo odziva, ni fleksibilen, upira se spremembam, nerad se pogovarja

o zalogah

- Odzivnost in komunikacija. Dobavitelj se mora na morebitne zahteve ali probleme hitro

odzivati in pravočasno zagotavljati potrebne informacije ali korektivne ukrepe. Ocenjevanje

se izvaja po navodilih in kriterijih, ki so predstavljeni spodaj.

Ocena

100 možno je redno komunicirati, vzdržuje pisane in izrečene informacije,

natančen, profesionalen, spoštuje zaupnost

80 podpira zaključke, priskrbi natančne informacije, osebje dobavitelja se

zaveda pomembnosti komunikacije

se nadaljuje

42

nadaljevanje

60 primeren

40 pomanjkanje profesionalnosti, deluje preveč naključno, izgublja

kredibilnost, pogosto daje nepopolne informacije iz različnih služb in

nivojev

20 nesprejemljiv, potrebna pojasnila, nasprotuje dokumentaciji, nejasen

Izračunana ocena za posamezen podkriterij je seštevek obstoječe ocene za predhodni mesec in

nove ocene za tekoči mesec. Ponder, ki se pri tem upošteva, je za predhodni mesec 0,9 in za

tekoči 0,1. To pomeni, da je pomembnost ocene tekočega meseca manjša od pomembnosti

predhodnih ocen, torej je nova ocena uravnana. Ko postavimo faktorje uravnavanja, dobimo

enačbo, po kateri se izračunava nova ocena posameznega kriterija po naslednji enačbi (4):

ocena za predhodni mesec x (1 - 0.1) + nova ocena x 0.1 = nova ocena (4)

Če je bila ocena za predhodni mesec 80 točk in je ocena za tekoči mesec 20 točk, je nova ocena

posameznega kriterija dobavitelja 80 x 0.9 + 20 x 0.1 = 74 točk. Na ta način dosežemo, da

posamezni enkratni dogodki bistveno ne spremenijo ocene, saj je ta uravnana in upošteva

rezultate daljšega obdobja.

Informacijski sitem izračunava skupno oceno dobavitelja iz ocen posameznih kriterijev glede na

dodeljene ponderje. V Sliki 14. je grafično prikazana sestava celotne ocene dobavitelja s

ponderji po posameznih kriterijih.

Slika 14: Kriteriji ocenjevanje dobaviteljev v IAE

Točke: Razvrstitev:

OCENA

GLAVNI KRITERIJI Utež:

Konkurenčnost 0,25

Kakovost 0,4

Dobave 0,25

Storitev 0,1

GLAVNI KRITERIJI RAZDELITEV

Utež:

Konkurenčnost

Nivo cene 0,7

Gibanje cene 0,3

Kakovost

PB-preverjanje 0,8

Odziv na neskladnosti, 8D 0,2

Dobave

Pravočasnost 0,5

Količinska točnost dobav 0,5

Podpora

Ustreznost pošiljke 0,34

Podpora nabavi 0,33

Odzivnost in komunikacija 0,33

43

Glede na dosežene ocene po posameznih področjih IAE enkrat letno izdela razvrstitev

dobaviteljev in jih o tem obvesti. Možne razvrstitve so:

Razvrstitev Opis

Partner

Od 86 do 100 točk

Dobavitelj, ki dalj časa izpolnjuje in presega vse zahteve in pričakovanja IAE (glede

dobave, ciljne cene, kakovosti itd.) in ima že več let status ključnega dobavitelja.

Ključni dobavitelj

Od 68 do 85 točk

Dobavitelj, ki izpolnjuje vse zahteve in pričakovanja IAE (glede dobave, ciljne cene,

kakovosti itd.) Ključni dobavitelj je finančno stabilen in dosega svetovno raven razvoja,

kakovosti proizvodov in konkurenčne cene.

Potrjen dobavitelj

od 51 do 67 točk Dobavitelj, ki izpolnjuje večino zahtev in pričakovanj IAE in izkazuje trend izboljšav.

Pogojni dobavitelj

Od 0 do 50 točk

Dobavitelj, ki samo občasno izpolnjuje osnovne zahteve in pričakovanja IAE, ki mu le-ta

postopoma zmanjšuje naročila, ki ne dobiva novih povpraševanj in ni vključen v nove

projekte.

Tabela 10: Primer novega ocenjevanja dobaviteljev v IAE

Naziv

dobavite

lja

Nivo cene Obnaša

nje cene

SUM

Cene

Kakovost

dobav

(pretvorj

eno)

Odziv na

neskladn

osti, 8D

SUM

Kakovos

t

Zaneslji

vost

dobav

količins

ka

točnost

dobav

SUM

Dobave

1 38 40 39 75 80 76 44 87 66

2 49 40 46 100 100 100 36 60 48

3 7 40 17 100 100 100 54 88 71

Naziv

dobavite

lja

Ustrezno

st

pošiljke

Podpora

nabavi

Odzivno

st in

komuni

kacija

SUM

Podpora

Skupna

ocena

Razvrsti

tev

1 100 80 80 87 65 Potrjeni

2 80 100 80 87 72 Ključni

3 60 100 80 80 70 Ključni

Vir: Interni viri IAE, informacijski sistem SAP

Naši kupci od nas pričakujejo, da bomo izpolnili ali celo presegli vsa njihova pričakovanja na

področju kakovosti proizvodov in storitev. Za izpolnitev teh pričakovanj potrebujemo zanesljive

in sposobne dobavitelje, predane zasledovanju skupnim ciljem in kakovosti. Po moji oceni nov

način ocenjevanja dobaviteljev v IAE izkorišča možnosti, ki jih ponuja informacijska

tehnologija, saj se večina kriterijev izračunava avtomatsko prek matematičnih formul, zato je

končna oceno bistveno objektivnejša od subjektivnih presoj posameznikov, vsebuje tiste kriterije

oziroma področja, ki jih zasledujejo in cenijo naši kupci, je enostavnejši, saj upošteva le štiri

glavne kriterije, ki se izračunavajo iz devetih podkriterijev, zato je preglednejši in bolj obvladljiv

od prejšnjega sistema ocenjevanja, saj ocenjevanje poteka v realnem času in daje dodatne

možnosti analize.

44

5 OBVLADOVANJE ODNOSOV Z DOBAVITELJI

5.1 Uvod

Odnosi z dobavitelji so eno izmed najbolj priljubljenih področij, na katerem podjetja začenjajo

ugotavljati prednosti svojih nabavnih strategij. Obvladovanje odnosov z dobavitelji, s tujko

»supplier relationship management« ali skrajšano SRM, je enostaven termin, ki opisuje vrsto

formalnih dejavnosti, ki jih podjetja uporabljajo za izboljšanje učinkovitosti svojih dobaviteljev.

Z izboljšanjem odnosov z dobavitelji lahko podjetja pridobijo veliko prednosti, kot so izboljšanje

pretoka in izmenjave informacij med obema partnerjema, izboljšanje razvoja novih izdelkov

zaradi večjega nabora znanja, nižje stroške in s tem cene nabavljenega blaga kot posledica

optimizacije zasnove izdelka in procesov, manj reklamacij itd. Podjetja torej začenjajo

spoznavati prednosti tesnejšega sodelovanja z dobavitelji, da bi izboljšali svoje konkurenčne

prednosti (Langfield-Smith & Greenwood, 1998, str. 343). V nadaljevanju podajam nekaj

zanimivih definicij obvladovanja odnosov z dobavitelji različnih avtorjev.

Herrmann in Hodgson definirata SRM kot proces, vključen v obvladovanje prednostnih

dobaviteljev in iskanje novih ob hkratnem zmanjševanju stroškov. Nabavni proces je zato

predvidljiv in ponovljiv z izkoriščanjem dobaviteljevih izkušenj in pridobivanjem koristi od

dobaviteljevega partnerstva. Osredotoča se predvsem na maksimiranje vrednosti dobaviteljske

baze z zagotavljanjem integriranega in celovitega nabora orodij za obvladovanje interakcij

odjemalca s svojimi dobavitelji (Herrmann & Hodgson, 2001, str. 1).

Podjetje Kraft Food Company pojmuje definicijo odnosov z dobavitelji kot termin za določitev

razvoja in obvladovanje optimalnega poslovnega odnosa s posameznim dobaviteljem, da se

doseže maksimalni dolgoročni učinek (Nagle, McCain & Ingram, 2005, str. 5).

Po definiciji spletnega vira (White Papers, 2008) je SRM splošen pristop za obvladovanje

medpodjetnih interakcij. Cilj obvladovanja odnosov z dobavitelji je narediti procese med

dobaviteljem in kupcem čim učinkovitejše.

Spletni vir (eSourcingWiki, 2007) opisuje SRM kot skupek vodil, procesov in orodij, ki

pomagajo podjetjem maksimizirati vrednost poslovnega odnosa in minimizirati tveganja čez

celoten življenjski cikel odnosov z dobavitelji.

Ugotavljamo torej, da obstaja naraščajoči trend v tesnejšem vključevanju dobaviteljev v

poslovanje odjemalcev. Ker pa to ni nov trend, je bilo v daljšem časovnem obdobju veliko

izrazov za opis tesnejšega sodelovanja z dobavitelji kot na primer partnerstva, strateške

povezave, mreže dobaviteljev, integracija dobaviteljev in »joint venture« ali skupna vlaganja, kar

so vse načini, s katerimi kupci želijo opisati svoj odnos z dobaviteljem. Trenutno različni avtorji

s tega področja kot tudi organizacije še vedno uporabljajo različne termine za opis razmerij z

dobavitelji. Nekateri avtorji so tudi mnenja, da so strateške povezave oblika tesnejšega

sodelovanja kot partnerstva ali skupnega vlaganja.

5.2 Zgodovina SRM

V preteklosti se je večina odjemalcev posluževala tako imenovane tradicionalne metode

nabavljanja oziroma nabavljanja pri najboljšem ponudniku, kar pa omogoča oportunistična

vedenja dobaviteljev, saj imajo ti za cilj le lastno izboljšanje prihodkov. Nad takim vedenjem

45

dobaviteljev običajno kupci nimajo vpliva. Kot nadomestilo za to hibo so kupci skozi čas

oblikovali večje baze dobaviteljev, kar jim je omogočalo, da izbirajo med več alternativami. S

tem so dobavitelje vzpodbudili h konkurenčnemu boju. Da bi kupci ohranili dobavitelje pod

svojim nadzorom ali vplivom, so razdelili projekte med več dobaviteljev s kratkoročnimi

pogodbami. Skozi ta proces pa ekonomije obsega niso mogoče, ker ni mogoče koncentrirati

količin pri enem dobavitelju, zato je nastala potreba po razvoju začetnih ravni dolgoročnega

sodelovanja med dobavitelji in kupci. V nasprotju s tradicionalnim pristopom so japonska

podjetja ubrala drugačno pot. Medtem ko so bili koncepti partnerskih razmerij še kar nekaj časa

razmeroma nepoznani na zahodu, se je vzhodni del sveta s tesnejšimi oblikami sodelovanja

ukvarjal že več časa. Od samih začetkov (v 40. letih 20. stoletja) so japonska podjetja gledala na

svoje dobavitelje kot delničarje ali solastnike v nabavnem procesu, zato so bili rezultati

japonskih podjetij na področju stroškov in kakovosti bistveno boljši od zahodnih podjetij

(Cousins, 2002, str. 75). Dober primer, ki kaže na te razlike v kulturi, je mogoče videti v

avtomobilski industriji. Ford in GM iz ZDA sta zasledovala tradicionalni pristop v odnosih do

dobaviteljev in ohranjala v veliki meri določeno distanco do svojih dobaviteljev. Po drugi strani

pa sta Toyota in Nissan na Japonskem razvila dolgoročne partnerske odnose z dobavitelji in

pogodbe za dolgoročno sodelovanje (Kim & Michell, 1999, str. 120).

5.3 Novejši trendi SRM

V današnjih časih podjetja pospešeno iščejo načine za izboljšanje svoje dobavne verige, zlasti da

sistematično ocenjujejo vlogo dobaviteljev pri svojih dejavnostih. Na tem področju tako lahko

prepoznamo tri glavne trende, in sicer:

- aktivnosti za zunanjo nabavo ali s tujko »outsourcing«

- zmanjševanje števila dobaviteljev

- razvoj partnerstev

Zunanja nabava podjetjem omogoča, da izkoristijo možnosti, znanja, tehnologije in

učinkovitosti svojih dobaviteljev. Cilj tega je torej koncentrirati ključna znanja ali kompetence,

to pomeni, da se bo podjetje specializiralo v aktivnostih, ki jih najbolj obvladuje, da bi lahko

zadovoljilo kupčeve zahteve. Eno izmed zanimivejših tez, ki potrjuje zgoraj navedeno, nam

podaja Ford in pravi: »Če nekaj izdeluješ sam, lahko to izdelaš tako, kot sam najbolje znaš, če pa

nekaj kupuješ, lahko kupiš najboljše, kar obstaja na tem področju v svetu.« (Ford, 2003, str. 28).

Dandanes je za podjetja običajno tudi, da se premikajo k zmanjševanju števila dobaviteljev.

Glavni razlog za to najdemo v problemih, povezanih z obvladovanjem velikega števila

dobaviteljev kot posledica zunanje nabave. Da bi ta problem omejili, so kupci začeli razvijati

partnerstva.

Razvoj partnerstev je beseda, ki jo uporabljamo pri preučevanju odnosov z dobavitelji. Trend

se je iz klasičnega nakupno-prodajnega odnosa razvijal v smeri dolgoročnih partnerstev.

Termini, kot so skupni razvoj in integracija logističnih sistemov, so sedaj splošno poznani in

uporabljeni.

Lahko rečemo, da zunanja nabava vodi k povečani učinkovitosti in tudi povečani odvisnosti od

dobaviteljev, kar posledično pomeni povečanje potrebe po obvladovanju oskrbovalne verige

(Kannan, 2006, str. 775). Glavni namen obvladovanja odnosov z dobavitelji je torej optimizirati

46

portfelj dobaviteljev in investirati v odnose z dobavitelji, ker je to lahko nujno in dragoceno, saj

lahko stroški uvajanja novih dobaviteljev presegajo stroške obvladovanja obstoječih. Potencialni

življenjski cikel posameznega dobavitelja je lahko različen, zato velja v tej luči presoditi, v

katere je na daljši rok smiselno investirati.

5.4 Odnos z dobaviteljem

Obstaja več načinov, kako definirati odnos z dobavitelji. Dva najpogostejša pogleda na odnos sta

skozi ekonomsko ali vedenjsko perspektivo. Ekonomski modeli se osredotočajo na merljive

ekonomske spremenljivke, medtem ko vedenjski modeli upoštevajo zgodovinski vidik, socialno-

kulturni vidik in medsebojno odvisnost (Donaldson & O’Toole, 2000, str. 499):

- ekonomski: stroški, pogajalska moč, tveganje,

- vedenjski: zavezanost, zaupanje sodelovanje, vzajemnost.

Pri ekonomskem modelu gre za to, da cilj takega sodelovanja temelji na stroškovni učinkovitosti

poslovnega sodelovanja in so podjetja relativno neodvisna pri svojih poslovnih odločitvah. Da bi

lahko maksimalno izkoristili potencial ekonomskega modela, ga je potrebno nadgraditi z

vedenjskim vidikom. Za primer določeno podjetje lahko zasleduje strategijo podpore in

dolgoročnega sodelovanja s svojimi dobavitelji, vendar pri svojih odločitvah izbira najcenejše

ponudnike. To bo pripeljalo odjemalca v le delno optimizacijo dobavne verige, zato je

pomembno, da podjetja kombinirajo oba modela. Cilj je uporabiti najbolj primerne dobavitelje,

delovne modele in vezi, da bi lahko izdelali take izdelke, ki jih kupci zahtevajo (Ellergard, 2003,

str. 347).

Odnosi so odvisni tudi od odnosov z drugimi dobavitelji in od odnosov s kupci. Med

obvladovanjem odnosov s kupci in z dobavitelji obstaja določena simetrija, ki je prikazana v

Sliki 15.

Slika 15: Simetrija obvladovanja odnosov s kupci in z dobavitelji

Vir: K. L. Choy, W. B. Lee & Victor Lo, An enterprise collaborative management system, 2004, str. Od 191 do 207.

Da bi lahko podjetje obvladovalo celotno dobaviteljsko verigo, mora obvladovati tudi odnose do

posameznih dobaviteljev. Tradicionalno je bil komunikacijski kanal do dobavitelja samo prek

nabavnega osebja, kar lahko shematično prikažemo kot model metulja, prikazanega v

Obvladovanje

odnosov s kupci

(CRM)

Obvladovanje

odnosov z

dobavitelji

(SRM)

Baza

podatkov

na svetovnem

spletu

Baza

dobavit-

eljev

Zasnova izdelka in razvoj

Obvladovanje

dobaviteljski verig (SCM)

Planiranje virov podjetja (ERP)

47

nadaljevanju. Namesto tega je potrebno razviti več komunikacijskih kanalov prek različnih

funkcij v podjetju, kar pripelje do aktivnejšega odnosa med kupcem in dobaviteljem, kot je v

nadaljevanju prikazani model diamanta. V Sliki 16 je predstavljen model metulja in model

diamanta kot shematičen prikaz omenjenih modelov komunikacije (Harrison & Van Hoek, 2005,

str. 47).

Slika 16: Model metulja in model diamanta

Vir: A. Harrison & R. Van Hoek, Logistics Management and Strategy, 2005, od 277 do 278 str.

Vsak odnos med dobaviteljem in kupcem je seveda specifičen. Na eni strani imamo odnos, v

katerem je število stikov omejeno na zgolj nujno potrebne, proizvodi in pogajanja pa so

standardizirani. Lahko pa gre za odnos, kjer veliko število predstavnikov iz različnih funkcij

nabavnega podjetja komunicira z dobaviteljem o tehničnih, administrativnih in ekonomskih

problemih. Avtorja Gadde in Hakansson ugotavljata, da obstaja šest splošnih značilnosti za vsak

odnos kupec–dobavitelj (Gadde & Hakansson, 1993, od 63 do 76 str):

- kompleksnost je značilnost odnosov, ki so tako obsežni, da potrebujejo posebno

koordinacijo. V odnosih z dobavitelji prihaja na obeh straneh do stikov med velikim številom

ljudmi z različnih oddelkov, ki poskušajo rešiti določene probleme. Vzrok za kompleksnost

odnosov z dobavitelji je v zapletenosti posameznega odnosa s tehničnega, z organizacijskega

in s socialnega vidika, kar ustvarja veliko težav v komunikaciji in koordinaciji in tudi zaradi

odvisnosti z ostalimi deležniki v poslovanju;

- dolgoročnost; vsak odnos med kupcem in odjemalcem ima svojo zgodovino, ki vpliva na

trenutno medsebojno delovanje. Korenine trdnega odnosa lahko segajo celo desetletja nazaj,

zato je potrebno vsakršno aktivnost obravnavati s časovne perspektive, na tiste z

dolgoročnimi posledicami pa gledati kot na investicije, ki bodo prinašale donos v naslednjih

obdobjih;

- prilagodljivost pomeni prilagoditev enega partnerja drugemu pri različnih poslovnih

aktivnostih. Stopnja prilagoditve je odvisna od lastnosti obeh strani – odjemalca in

dobavitelja;

Razvoj

Proizvodnja

Marketing

IT

Razvoj

Proizvodnja

Marketing

IT

Prodaja Nabava

Razvoj

Proizvodnja

Marketing

IT

Obvladovanje

odnosov

Razvoj

dobaviteljev

Razvoj

Proizvodnja

Marketing

IT

Dobavitelj Kupec Dobavitelj Kupec

Prodaja Nabava

48

- obojestransko zaupanje se gradi daljše časovno obdobje. Ustvariti je potrebno različne

situacije, kjer zaposleni, ki imajo stike med seboj, spoznavajo nasprotno stran in njihove

probleme. Zaupanje se lahko začne graditi s testiranjem prek manjših nabav. Podjetje z

najbolj obetavnim dobaviteljem sklene sporazum o sodelovanju za poskusno obdobje, v

katerem mora dobavitelj demonstrirati svoje sposobnosti, določiti čas in stroške, povezane s

storitvijo, ter potrditi svojo ustreznost. Prednosti takega sporazuma so za odjemalca v tem, da

omogoča predvideti dobaviteljevo storitev še pred podpisom pogodbe. Predvidi lahko tudi

njegovo pripravljenost investirati čas in sredstva v rast podjetja in oceni, ali bo dobavitelj

dober strateški partner in bo deloval v skupnem interesu. Dobavitelj pa lahko prek takšnega

sporazuma neposredno predstavi svoje sposobnosti, ki jih po drugih poteh ne more;

- moč in odvisnost; odnosi, ki vključujejo velike količine blaga, imajo velik ekonomski

pomen za obe strani. Pomembnost pa ustvarja odvisnost. V preteklosti je bilo za kupce

priporočljivo takšno vedenje, ki ne bi sprožilo odvisnosti. Danes pa so odnosi dolgoročnejši

in je odvisnost sprejemljivejša. Lahko se zgodi, da je odvisnost ene strani večja od druge ali

obratno. Prodajalec ima lahko večjo moč, ko je gospodarstvo v ekspanziji, kupec pa, ko

ponudba presega povpraševanje;

- konflikt in sodelovanje; v vsakem poslovnem odnosu imajo soudeleženci skupne in

nasprotujoče interese. Do konflikta pride, če slednjih ne znajo uskladiti. Napačno je

razmišljanje, da je popolna nekonfliktnost pogoj za razvijanje dobrega odnosa. Učinkovit

odnos namreč zahteva enako mero sodelovanja in konflikta, kar prikazuje slika 17. Pri nizki

stopnji obeh spremenljivk je odnos za obe strani dokaj nepomemben. Konflikt bo prisoten,

dokler bosta obe strani ostali neodvisni, saj njuni cilji in ambicije nikoli ne bodo enaki. Če je

stopnja konflikta visoka, sodelovanja pa je malo, govorimo o sovražnem odnosu, ki ne bo

dajal pozitivnih rezultatov. Do pomembnejših odnosov pride pri visoki stopnji sodelovanja,

ki pa brez konflikta privede do preveč prijateljskega oziroma prijaznega odnosa, kjer strani

premalo zahtevata ena od druge. Tako je edina učinkovita kombinacija visoka stopnja obeh

spremenljivk, ki spodbuja inovacije in razvoj.

Slika 17: Odnosi pri različnih kombinacijah sodelovanja in konflikta

Vir: L. E. Gadde & H. Hakansson, Professional Purchasing, 1993, str. 75.

5.5 Oblike sodelovanja z dobavitelji

Glede na različen pomen posameznega dobavitelja za podjetje kupca to ne more zagotavljati

enake stopnje komunikacije za vse dobavitelje. Študije kažejo, da je običajno 20 odstotkov

dobaviteljev posameznega podjetja odgovorno za skoraj 80 odstotkov celotnih stroškov nabave,

49

zato je uporaba iste strategije za vse dobavitelje slaba odločitev. Podjetje bi moralo uporabiti

izbor različnih modelov, ki so lahko individualizirani glede na specifičnost tipa dobavitelja.

V preteklosti sta obstajala dva glavna načina razvrščanja dobaviteljev. Eden je osnovan na

starem zahodnjaškem tipu razmišljanja in izhaja iz Forda. Drugi način je osnovan na novejših

paradigmah in ima osnove v japonski kulturi in Toyoti kot pionirjem na tem področju.

Pri zahodnjaškem modelu, ki izhaja iz ameriške industrije, je nabavo določenega blaga ali

storitev možno razporediti med več dobaviteljev in tako izboljšati pogajalsko moč odjemalca, to

je tako imenovani »biding« pristop ali pristop najboljšega ponudnika. Japonski pristop je bolj

usmerjen k dolgoročnemu sodelovanju z izbranim dobaviteljem. Dyer (1998, str. 5) navaja več

prednosti japonskega načina razmišljanja, in sicer:

- izmenjava večjega števila informacij in tako boljša koordinacija odvisnih aktivnosti;

- investicije v sredstva, ki so temelj poslovnega sodelovanja, kar zmanjša stroške, izboljša

kakovost in pospeši razvoj novih izdelkov in tehnologij;

- zanašanje na zaupanje, ki vodi razmerje med poslovnima partnerjema v učinkovito vodenje,

kar zmanjša transakcijske stroške.

Obstaja tudi nekaj slabosti japonskega načina, te so predvsem stroški obvladovanja takega

poslovnega razmerja in težave pri menjavi dobaviteljev, ki dolgoročno sodelujejo s podjetjem, če

bi bilo to potrebno.

V japonskem modelu je obvladovanje dobaviteljev in tesnost relacij z njimi v večji meri odvisno

od tega, kakšne proizvode ali storitve dobavitelj dobavlja v smislu standardizacije ali izdelkov po

meri naročnika. Dobavitelji se delijo v tri nivoje. Najvišja oblika zelo tesnega sodelovanja je

pošiljanje zaposlenih pri kupcu na delo k dobavitelju, da bi vzpostavili ustrezne tehnologije,

kakovost, razvoj in izmenjali pomembne informacije pri dobaviteljih, ki dobavljajo

visokotehnološko zahtevne izdelke po meri naročnika. Ti dobavitelji so skoraj popolnoma ali

delno v lasti kupca. Drugi nivo so neodvisni dobavitelji, ki dobavljajo delno po meri izdelane

produkte. Tretji krog pa so dobavitelji, ki dobavljajo standardizirane izdelke. S temi je manj

pomembno izoblikovati tesno poslovno sodelovanje.

Slika 18: Japonski 3-nivojski model klasifikacije dobaviteljev

Vir. J. H., Dyer, D. S. Cho, in W. Chu, Strategic Supplier Segmentation: The Next "Best Practice in Supply Chain

Management, 1998, str. 7.

Neodvisni dobavitelji

-pogodbeno razmerje

- tradicionalni pristop

Delno lastništvo dobavitelja

- tesni donosi

- izmenjava informacij

- razvoj planiranja

Popolno ali delno lastništvo dobaviteljev

- tesni odnosi

- polna izmenjava informacij

- skupni razvoj in planiranje

Proizvodi po

naročilu

Proizvodi delno

po zahtevah

Standardni

proizvodi

50

Pomembno je poznati oba pristopa, in sicer strogo nakupno-prodajni kot tudi partnerski pristop.

Tradicionalni pristop namreč omogoča dobaviteljem rast in razvoj skozi konkurenco na trgu, po

drugi strani pa partnerski pristop omogoča dobaviteljem tesnejše sodelovanje s kupci, večje

namensko usmerjene investicije v specifične tehnologije in večjo izmenjavo informacij. Da bi

zagotovili učinkovito strateško segmentacijo dobaviteljev, morajo kupci upoštevati prednosti in

slabosti obeh pristopov in ustrezno prilagoditi svoje nabavne strategije. V ta namen lahko

uporabijo porfeljsko matriko, ki jo je razvil Kraljič in upošteva oba pristopa. Ta je predstavljena

v naslednjem poglavju.

5.6 Strateška segmentacija dobaviteljev

Začetki analize nabave s pomočjo modela portfelja segajo v leto 1983, ko je Kraljič predstavil

svoj model portfelja nabave. Od takrat se je razvilo mnogo modelov, ki Kraljičevega

nadgrajujejo, čeprav ta še vedno ostaja dominanten. Njegov model je bil podrobno predstavljen v

poglavju 4.4.

Strategije, ki jih s svojo portfeljsko analizo priporoča Kraljič, se navadno povzemajo v štiri

osnovne koncepte, in sicer »učinkovito delovanje«, »izkoriščanje moči«, »strateško partnerstvo«

in »zagotovitev obsega«. Čeprav je ta analiza na prvi pogled logična, daje le priporočila najbolj

primernih strategij za dobavitelje. Pomanjkljivost te analize je, da ne daje smernic za premikanje

znotraj matrike iz ene strateške pozicije v drugo. To je tudi glavna kritika Kraljičeve portfeljske

analize. Navedeni koncepti namreč dajejo le bežen namig glede tega, katera strategija

dobaviteljev je najprimernejša. Še več, odzivajo in prilagajajo se obstoječim okoliščinam, pri

čemer obstoječo moč in strukturno odvisnost jemljejo kot dano (Gelderman & Van Weele, 2002,

str. 31 in 32). Na osnovi portfeljske matrike so zato nekateri avtorji razvili dopolnjene matrike,

kot je opisano v nadaljevanju.

Van Weele (2005, str. 161) je razvil še dodatne možne strategije, kot je navedeno v Tabeli 11.

Tabela 11: Strategije, ki izhajajo iz portfeljske analize

Kritični Ne-kritični Vzvodni Strateški

Strategija

sourcinga

Majhen nabor

dobaviteljev

Globalni sourcing

Single sourcing

Iskanje

alternativnih virov

Več dobavnih virov

»Biding«-izbira

najboljšega

ponudnika

Partnerstvo

Poiskati najboljšega

možnega

dobavitelja

Strategija

dolgoročnih

pogodb

Zasledovati cilj

dolgoročnih pogodb

za izbrane blagovne

skupine

Zagotoviti

zanesljive vire

Pogodbe vezane na

doseganje ciljev

Kupovati glede na

trenutne pogoje

Najboljši posel na

kratek rok

Zagotavljati visoko

kakovost

Dolgoročno

sodelovanje na

podlagi doseganja

zastavljenih ciljev

Vir: A.J. Van Weele, Purchasing & Supply Chain Management: analysis, strategy,

planning and practice, 2005, str. 161.

Nadalje Wildemann predlaga naslednje strategije za obvladovanje dobaviteljev po posameznem

kvadrantu, te so podrobno opisane v nadaljevanju in se delijo na štiri osnovne skupine.

51

Učinkovita nabava. Priložnosti za racionalizacijo nabave: možnosti racionalizacije se kažejo

predvsem v poenostavitvi procesa nabave in transporta, decentralizaciji odločanja, kombiniranju

izdelkov v sisteme, skupnem delovanju ter povezujočih se interesih (Wildemann, 2000, str. 101).

Zagotoviti razpoložljivost. Priložnosti za racionalizacijo nabave: nabavne aktivnosti morajo biti

usmerjene v zmanjšanje nabavnega tveganja (po kriterijih) ali v povečanje obsega nabave.

Zmanjšanje nabavnega tveganja obstoječih serij dosežemo s pravilnim načrtovanjem zalog in

zagotavljanjem kakovosti. Zmanjšanje nabavnega tveganja prihodnjih zahtev se izvaja v procesu

izdelave in razvoja, pri čemer je potrebno sodelovanje razvojnega oddelka. Išče in vpeljuje se

nove dobavitelje. Po zmanjšanju »ranljivosti« se je treba osredotočiti na druge segmente z

večjim racionalizacijskim potencialom (Wildemann, 2000, str. 102).

Izrabiti tržni potencial, nato partnersko sodelovanje. Priložnosti za racionalizacijo nabave:

pred vzpostavitvijo partnerskega sodelovanja je treba poiskati cenovno konkurenčnost.

Sodelovanje se izboljšuje prek celotne oskrbovalne verige. Dolžina pogodbe naj bi bila v

nasprotnem razmerju s ceno. Ves čas je treba biti pripravljen vpeljati novega dobavitelja. Po

daljšem obdobju sodelovanja se uporabi krivulja učenja (Wildemann, 2000, str. 104).

Strateško partnerstvo. Priložnosti za racionalizacijo nabave: pred razvojem novega izdelka ali

procesa je potrebna podrobna analiza nabavnega trga. Sodelovanje je treba izboljšati v celotni

oskrbovalni verigi. Možna je učinkovita izraba dobaviteljevega »know-how«, prek katerega se

lahko ustvari konkurenčne prednosti in posledično večji dobiček. S strateškim partnerstvom se

lahko zniža nabavno tveganje (Wildemann, 2000, str. 106).

Slika 19: Matrika materialov in dobaviteljev s ciljnimi strategijami in polji neciljnih strategij

Vir: H. Wildemann, Einkaufspotentiolanalyse: Programme zur partmershaftlichen erschliesung von

rationalisierungspotential, 2000, str. 107.

V nadaljevanju predstavljam še strateško oskrbno matriko podjetja Flanco Industry, ki pri

oblikovanju odnosov z dobavitelji upošteva kompleksnost izdelka in dizajna ter

ponovljivost proizvodnega procesa. S pomočjo te matrike lahko določimo primerno strategijo

in strukturo odnosov z dobaviteljem kot prikazuje spodnja slika (Patterson & Amann, 2000,

str. 5).

52

Slika 20: Matrika strateške nabave s poudarkom na oblikovanju odnosov z dobavitelji

MATRIKA STRATEŠKE OSKRBE

Visoka

Kompleksnost

Nizka

TEHNOLOGIJA

oblika tehnološkega sodelovanja,

tesna povezava z vodilnim v

tehnologiji,

poskušati zgraditi močne vzvode za

napredek

UPORABNOST/DESIGN

integracija uporabnosti/sposobnosti

oblikovanja,

vzpostaviti tesno povezavo z dobaviteljem

ali zagotoviti lastne sposobnosti v podjetju,

nastanek vstopnih ovir

PROIZVODNJA

stroškovno orientirana proizvodnja,

identificirati/razviti stroškovno prednost

dobavitelja,

ključne so kapacitete,

skupno zniževanje stroškov, dolgoročne

pogodbe

INFRASTRUKTURA

minimiziranje stroškov nabavne verige,

racionalizacija nabave, vzpostavitev

popolne nabavne verige,

minimiziranje transakcijskih stroškov

Visoka Fleksibilnost procesa Nizka

Oblikovanje po naročilu Ponavljajoč proces

Vir: J. L. Patterson in K. M. Amann, Strategic sourcing: A systematic approach to supplier evaluation, selection

and developement, 2000, str. 5. Za izdelke nizke kompleksnosti, pri katerih je fleksibilnost procesa nizka, saj gre za

ponavljajoč proces, avtorja predlagata usmeritev v zniževanje stroškov na vseh področjih

in členih v oskrbni verigi. To je mogoče doseči z vzpostavitvijo popolne oskrbne verige. Pri

izdelkih, pri katerih je kompleksnost visoka in gre predvsem za oblikovanje izdelka po

naročilu, pa avtorja predlagata strategijo razvijanja tesnih odnosov na razvojno-tehničnem

področju; cilj le-teh je vzpostavitev dobre osnove za skupni napredek. Za izdelke, za katere je

značilna visoka fleksibilnost procesa in nizka kompleksnost avtorja, predlagata usmeritev v

pospešene razvojne aktivnosti z dobaviteljem za optimizacijo procesov in zniževanje stroškov.

Za izdelke visoke kompleksnosti in fleksibilnosti avtorja predlagata oblike tehnološkega

sodelovanja z dobavitelji, ki posedujejo ključne tehnologije.

Za zaključek tega poglavja lahko povzamem, da je tako kot pri vseh modelih tudi pri teh

potrebno upoštevati njihove omejitve uporabe v realnih okoliščinah. Te izhajajo predvsem iz

dejstva, da je dobavitelje možno klasificirati v več kvadrantov hkrati, kot tudi da predlagana

segmentacija ne upošteva posledic odločitev, ki izhajajo iz porfeljske matrike, na celotno

dobavno verigo.

5.7 Partnerstvo

V zadnjih dveh desetletjih je veliko podjetij začelo izgrajevati partnerstva s svojimi dobavitelji.

Začetek zanimanja za odnos med kupcem in dobaviteljem najdemo v 80. letih 20. stoletja, ko je

bila izdelana študija japonskih podjetij. Ta so imele zelo tesne odnose s svojimi dobavitelji, kar

so imeli za enega ključnih dejavnikov pri doseganju ciljev glede kakovosti, hitrih dobav in

nenehnih izboljšav. Po tem obdobju so tak način sodelovanja z dobavitelji povzela nekatera

vidnejša ameriška podjetja. Premik k partnerskim odnosom je pomenil velik premik iz

klasičnega nakupno-prodajnega odnosa. V poznih 90. letih so organizacije nadaljevale z

razvojem tesnejših partnerskih odnosov z dobavitelji, saj so spoznale, da nasprotujoč in

53

tekmovalen odnos največkrat ne prinese uspeha, zato so poslovni odnosi postali vse bolj

prijateljski in kooperativni. Uspešna podjetja danes vedo, da je kakovost njihovih proizvodov in

storitev neposredno odvisna od kakovosti njihovih dobaviteljev, zato skušajo z njimi vzpostaviti

partnerstva (Gallear, 2010, str. 3). V spodnji tabeli je prikazana razlika med partnerskim in

tradicionalnim nakupno-prodajnim odnosom.

Slika 21: Partnerski in tradicionalni odnos

Tradicionalni Partnerski

- Najnižja cena

- Izdelava po specifikaciji

- Kratkoročni odnosi, odziv na tržne spremembe

- Izogibanje težavam

- Odgovornost nabave

- Taktični

- Majhna izmenjava podatkov na obeh straneh

- Celotno obvladovanje stroškov

- Osredotočenost na kupce

- Dolgoročni odnosi

- Iskanje priložnosti

- Medfunkcijski timi in zavezanost vodstva

- Strateško obnašanje

- Kupec in dobavitelj si izmenjujeta podatke o kratkoročnih

in dolgoročnih načrtih

- Delitev tveganja in priložnosti

- Standardizacija

- Joint ventures

- Izmenjava podatkov

Vir: D. Gallear, Buyer-supplier partnership in agile supply chains: a conceptual view, 2010, str 5.

Odnosi z dobavitelji so se postopoma razvijali iz tradicionalnih oblik, ki so temeljili na

enostavnem nakupnem procesu, do kompleksnejših, ki temeljijo na sodelovanju odjemalca in

dobavitelja na različnih ravneh. Odnosi so se tudi razvijali v odvisnosti od tržnih dejavnikov, kot

so strateški pomen posameznih nakupov, števila ponudnikov blaga, kompleksnosti in tveganja

ter se razvili do najvišjih oblik sodelovanja med kupci in dobavitelji, to so partnerstva in

strateške zveze.

5.7.1 Definicija partnerstva

Partnersko razmerje Završnik (2004, str. 21) opredeli kot »zavezanost odjemalca in dobavitelja,

ne glede na njuno velikost, k izgradnji dolgoročnega medsebojnega razmerja, ki bo temeljilo na

jasno določenih obojestranskih interesih in ciljih ter bo stremelo k izkoriščanju skupnih

sposobnosti in možnosti«. Bistvene značilnosti takšnega razmerja so: popolna zavezanost in

predanost razmerju, odprtost in zaupanje, jasno opredeljeni skupni cilji odjemalca in dobavitelja,

dolgoročni odnosi, proaktivno ravnanje kot alternativa reagiranju na nepričakovane dogodke,

celovito obvladovanje kakovosti, skupno delovanje, prilagodljivost in interdisciplinarnost.

Partnerstvo je po eni definiciji kot neke vrste preferenčna strategija v odnosih do dobaviteljev, ko

obstaja velika pozitivna odvisnost med dvema stranema in ko pomeni neuspeh ene stranke velik

negativen vpliv na delovanje druge stranke v poslovnem odnosu V partnerstvu oba partnerja

sodelujeta tesno in soodvisno kot ena entiteta (Veludo, Macbeth & Putchase, 2004, str. 145).

Naslednja definicija pravi, da lahko partnerstvo definiramo kot odnos med dvema stranema z

zavezo, ki obstaja na daljši rok, izmenjavi informacij, delitvi tveganja in koristi (Ellram &

Hendrick, 1995; v Lemke et al., 2003, str. 23).

Maheswari et al. (2006, str. 280) v svoji definiciji navajajo partnerstvo kot strateško koalicijo

dveh ali več podjetij v dobaviteljski verigi, da bi združili moči in sodelovanje na eni ali več

ključnih aktivnostih, ki ustvarjajo vrednost, kot so raziskave, razvoj izdelka, proizvodnja, trženje,

54

prodaja in distribucija, da bi povečali dodano vrednost vsem partnerjem z zniževanjem skupnih

stroškov pridobivanja, posestvovanja in razpolaganja z dobrinami ali s storitvami.

Potočnik navaja, da je partner dobavitelj, s katerim kupec razvije trajno poslovno

povezavo, ki temelji na kakovosti, sprotni izmenjavi informacij, skupnem prevzemu

tveganja in pošteni delitvi doseženega rezultata te poslovne povezave. Partnerski odnosi so

torej tisti, v katerih si obe strani zaupata, večja bo stopnja zaupanja, bolj bo odnos

intenziven (Potočnik, 2002, str. 225).

Posebna oblika partnerstva so tudi strateške zveze, ki izhajajo iz prepričanja, da dobavitelj in

kupec spoznata potrebo po tem, da svoj odnos formalizirata preko klasičnega nakupno-

prodajnega odnosa. Strateške zveze navadno bazirajo na povezanih tehnologijah, ki zahtevajo

precejšne investicije tako od dobavitelja kot kupca. Stuart in McCutcheon menita, da so glavni

pogoji za uspeh strateških zvez sledeči (Stuart & McCutcheon, 1995, od 6 do 8 str.):

1. Identificirati je potrebno tiste dobavitelji, ki se po filozofiji skladajo v zasledovanju istih

ciljev.

2. Vzpostaviti je potrebno medorganizacijsko skupino, ki bo jasno definirala pričakovanja glede

potrebnih informacij za uspešno premagovanje problemov, identificirala nivo tehničnega

znanja na obeh straneh in predlagala priložnosti, ki izhajajo iz tega, ter delitev koristi

izboljšav.

Stroški, povezani z razvijanjem partnerstva z dobaviteljem, so lahko precejšnji. To velja tako za

dejansko merljive stroške, povezane z organiziranjem dobav, sistemi naročanja in delom z

dokumentacijo, kot tudi za t.i. mehke stroškovne postavke, povezane z ustvarjanjem

medsebojnega zaupanja na dolgi rok. Vendar se morajo podjetja zavedati, da dobavitelji ne

predstavljajo le stroškov, ampak so lahko tudi pomemben vir znanja in nabave novih proizvodov

v krajšem času in po nižjih cenah. Zato vse več podjetij razvija partnerstva z dobavitelji.

5.7.2 Atributi partnerstva

Veliko raziskovalcev je skušalo povzeti najpogostejše atribute, ki so značilni za partnerstva. Kot

najpogostejše lahko navedemo zaupanje, obvezo in sodelovanje, kot je prikazano v spodnji sliki.

Slika 22: Glavni atributi partnerstva

Vir: D. Gallear, Buyer-supplier partnership in agile supply chains: a conceptual view, 2010, str. 5.

ZAUPANJE OBVEZA SODELOVANJE

PARTNERSTVO

55

Zaupanje v poslovnem odnosu lahko razumemo kot namero sprejeti ranljivost v zameno za

pozitivna pričakovanja ali prepričanje enega partnerja v dobronamernost in verodostojnost

drugega ali kot zaupanja enega partnerja v zanesljivost in celovitost drugega partnerja v poslovni

izmenjavi. To je lahko tudi prepričanje podjetja, da bo druga družba opravljala dejavnosti, ki

bodo imele za posledico pozitivne učinke za podjetje oziroma ne bi pričakovalo ukrepov, ki bi

lahko imeli negativne posledice.

Obveza pomeni zaupanje v dolgoročno sodelovanje med poslovnima partnerjema. Obveza je

atribut partnerskega odnosa, ki zagotavlja stabilnost v poslovnem odnosu kot tudi določeno mero

žrtvovanja. Obveza kot atribut tudi zagotavlja, da je vsak izmed poslovnih partnerjev pripravljen

prevzeti določeno mero tveganja na kratek rok, da bi zagotovil dolgoročno partnerstvo, in ob

pogoju, da se ne bo nobena izmed poslovnih strani obnašala oportunistično. Partnerji naj bi skozi

dobaviteljsko verigo zagotavljali visoko stopnjo zaupanja in obvezo združiti vse moči, da bi

razvili zadovoljujoč odnos in dosegli visoko stopnjo učinkovitosti.

Tretji atribut je sodelovanje, ki ga lahko pojmujemo kot specifično obliko izmenjave informacij

v poslovnem odnosu, kar zahteva skupen razvoj in izgrajevanje vrednosti. Sodelovanje je lahko

tudi skupna akcija v odnosih med kupcem in dobaviteljem s poudarkom na enovitem produktu in

razvoju procesov. Sodelovanje v dobaviteljskem kontekstu je izmenjava pomembnih informacij

o materialih, izdelkih, aktivnostih, proizvodnih procesih, reševanju problemov kot skupina,

načrtovanju proizvodnje in ciljev ter delitvi odgovornosti (Gallear, 2010, str. 5).

5.7.3 Zgodnje vključevanje dobaviteljev v razvoj

Priložnost povečati vrednost je veliko večja v zgodnji fazi razvoja izdelka. Vključevanje

dobaviteljev v tej fazi lahko pripomore k izboljšanju procesa, zasnove ali da boljši pogled v

analizo vrednosti. Zasledovati cilj skrajšanja proizvodnih ciklov, izboljšanja konkurenčnosti in

znižanja stroškov zahteva vključevanje dobaviteljev v medfunkcijske time, kjer sodelujejo

predstavniki odjemalca in dobavitelja iz različnih organizacijskih področij. Dobavitelji lahko

sodelujejo, da bi si zagotovili posel in ohranili partnerski odnos. Informacije zaupne narave

morajo biti dogovorjene vnaprej in morajo biti razčiščene, preden dobavitelj dobi posel.

Prednosti partnerstva izhajajo tudi iz medorganizacijske povezanosti. Z odstranitvijo

funkcionalnih meja se izognemo zasnovi, ki ni dorečena v povezavi z ostalimi funkcijami v

podjetju. To pripomore k hitrejši implementaciji novih konstrukcij, doseganju pomembnih

korakov v kakovosti in stroškovni optimizaciji. Če podjetju uspe vplesti svoje dobavitelje v

razvojni proces, ima lahko nabavna organizacija dostop do velikega števila talentov v svoji

dobaviteljski bazi, ki so vsi osredotočeni na to, da v čim večji meri zadovoljijo kupčeve potrebe.

Ko se dobavitelj odloča o novih investicijah ali najemanju dodatnih človeških virov, to lahko

naredi v perspektivi prihodnjega partnerskega kupca. V tem se kaže velik potencial, ki ga

partnerstvo skuša zasledovati.

Berggren, Lakemond in Weele so leta 2006 objavili svoje ugotovitve iz študije, ki je temeljila na

preučevanju primera Tetra Pak, švedskega podjetja, ki izdeluje papirno embalažo za živilsko

industrijo. Po preučevanju različnih tipov odnosov med dobavitelji in odjemalcem pri razvoju

izdelkov so v svoji raziskavi odkrili tri glavne vrste koordinacije na primeru razvoja izdelka

(Lakemond, Berggren & Van Weele, 2006, str. 59) .

Prvi tip, imenovan projektna integracija in koordinacija, vključuje neposredno sodelovanje

dobavitelja, ki pomaga izpolniti zastavljene cilje odjemalca. To je možno s pomočjo tesnega

sodelovanja, v nekaterih primerih celo s pošiljanjem tehničnega osebja k dobavitelju. Tak način

56

je vsekakor koristen v spodbujanju medosebnih odnosov, zaupanja in komunikacije, a ni edini

način za doseganje želenega rezultata. V vsakem primeru je za to obliko sodelovanja potrebna

precejšnja usklajenost pričakovanj za doseganje želenih rezultatov. Poleg tega mora biti tudi med

dobavitelji in odjemalcem dolgoročna usmeritev, kot je skupno razumevanje za potreben čas

razvoja.

Drugi tip koordinacije avtorji imenujejo neposredna ad hoc koordinacija. Pri tej obliki gre za

neformalni stik z dobavitelji v primerjavi s stalnim stikom, opisanim v prvem tipu. Komunikacija

je vzpostavljena samo, ko nekdo želi neposreden stik pri reševanju določenih odprtih vprašanj,

na primer pri konstruiranju. Projekt zmanjševanja stroškov je primer takega tipa koordinacije.

Medtem ko imajo dobavitelji v tem primeru že dolgoročne odnose s kupcem, imajo le malo

izkušenj pri razvoju izdelkov kupca. Podjetja imajo zato v primeru, ko odnosi z dobavitelji niso

dobro razviti, malo možnosti za uspeh pri takem načinu sodelovanja.

Tretji tip koordinacije je imenovan prekinjena projektna koordinacija, ko je dobavitelj

relativno neodvisen od kupca. Komunikacija v tem tipu koordinacije na splošno poteka samo na

začetku in koncu projekta. Vsi trije tipi so grafično prikazani v Sliki 23.

Slika 23: Tipi sodelovanja med dobaviteljem in kupcem v fazi razvoja izdelka

Vir: N. Lakemond, C. Berggren & A. J. Van Weele, Coordinating supplier involvement in product development

projects: a differentiated coordination typology R&D Management, 2006, str. 60.

Ne moremo zaključiti, da je kateri izmed tipov odnosov med dobavitelji in odjemalcem pri

razvoju izdelkov boljši od drugega. Bolje je, da podjetje preuči, kateri tip je najprimernejši glede

na trenutne razmere. Tudi kombinacija različnih oblik je možna rešitev, saj se odnos lahko

spreminja skozi čas, pomembno pa je upoštevati zgoraj navedeni posebnosti pri izbiri ustreznega

načina sodelovanja z dobavitelji.

DOBAVITELJ

KUPEC

KUPEC

KUPEC

DOBAVITELJ

DOBAVITELJ

Projektna integracija in koordinacija

Prekinjena projektna koordinacija

Neposredna ad hoc koordinacija

57

Ker se dobavna veriga začenja z razvojem izdelka, je zelo pomembno zgodnje vključevanje

dobaviteljev. Lahko rečemo, da se v tej fazi oblikujejo glavne odločitve glede procesov in

informacijskih sistemov (Handfield, Petersen & Ragatz, 2005). Na nabavni vir je možno vplivati

v začetni fazi razvoja izdelka, pozneje na rezultat načrtovanja dobavne verige ni več možno

vplivati (Handfield et al., 2005, str. 372).

5.7.4 Prednosti in omejitve partnerstva

Koristi, ki izhajajo iz partnerskih odnosov, je seveda veliko, vendar obstajajo tudi pomisleki.

Nekateri nabavniki so mnenja, da je tradicionalni konkurenčni odnos boljši od strateških zvez.

Izhajajo iz teze, da bo vsaj ena od strani bolj izkoristila svojo pozicijo in zato ogrozila zavezo za

partnerstvo. V tehnološkem svetu imajo pravica do uporabe naprednih tehnologij in različni

patenti veliko vrednost. Če nabavno osebje nima možnosti izvajati nabave zaradi določenih

strateških povezav, bo prihodnja uspešnost zelo odvisna od zadovoljstva v zvezi. Navadno

strateške zveze ali partnerstva pomenijo dolgoročno zavezo enemu viru. To je povezano s

strateškimi odločitvami podjetja in ni samo nabavno vprašanje. Nevarnosti, ki izhajajo iz enega

nabavnega vira, lahko pomenijo, da bo kupec postal preveč odvisen in bo tako izgubil svoj vpliv

pri iskanju optimalne rešitve. Dobavitelji, ki so v taki zvezi, bi to lahko enostransko izkoristili

tako, da bi pretirano računali svoje storitve ali izdelke in zmanjšali nivo kakovosti, poslabšali

dobave in zmanjšali aktivnosti na programih zniževanja stroškov. Obvladovanje odnosov v

takem primeru postane zelo pomembno. To zahteva razumevanje in identifikacijo področij, kjer

se ustvarja vrednost. Vrednost je končni cilj, ki ga strani zasledujeta skozi obvladovanje

življenjskega cikla izdelka. Sama cena izdelka ali storitve je pomemben faktor, vendar ne edini.

Seveda je pomembno pred vstopom v strateško zvezo ali partnerstvo jasno definirati

pričakovanja glede kakovosti, dobav, cenovnih ciljev in zniževanja stroškov.

V nadaljevanju navajam slabosti strateškega partnerstva, ki jih povzemam po Robinsonu. Ta

ugotavlja naslednje slabosti strateškega partnerstva (Robinson,1995, str. 90):

- dogovorjenih pogojev se je potrebno držati, četudi se razmere na trgu spremenijo v lastno

korist;

- obstaja verjetnost, da podjetje izgubi stik s tržnimi cenami in kakovostjo;

- obstaja tveganje, da bi po sklenjeni pogodbi lahko sklenili še boljši posel;

- pri zmanjševanju povpraševanja lahko pride do situacije, ko bo podjetje zavezano kupovati,

čeprav ne bo imelo dovolj finančnih sredstev;

- čeprav je sklenjena dolgoročna pogodba, dobavitelj morda ne bo mogel dobavljati potrebnih

količin materiala.

Kljub zgoraj povedanemu pa večina avtorjev meni, da partnerski odnosi prinašajo več koristi kot

problemov, zato v nadaljevanju podajam najpomembnejše. Različni avtorji seveda navajajo

različne prednosti partnerstva, vendar lahko vse povzamemo z definicijo avtorja Chen et al.

(2003, str. 675), ki navaja naslednje možne koristi, izhajajoče iz partnerskega odnosa:

- manjše število dobaviteljev,

- nižji stroški zalog,

- povečane količine naročil in večje ekonomije obsega,

58

- skrajšanje dobavnih rokov kot posledica namenskih proizvodnih kapacitet,

- zmanjšanje logističnih stroškov,

- izboljšanje zasnove izdelka,

- povečano zaupanje skozi odprto in pogosto komunikacijo,

- povečana zanesljivost proizvodnje in dobav dobavitelja,

- večja možnost zadovoljevanja kupčevih potreb in s tem večanja tržnega deleža.

Avtorji menijo, da se strateško partnerstvo posledično lahko kaže v uspešnejšem poslovanju

celotne dobaviteljske verige, kar na koncu pripomore k uspešnejšemu poslovanju kupca v

naslednjih primerih:

1. Izboljšave proizvodov s prispevki k zasnovi izdelka, tehnologiji ali ideji za proizvodnjo

novih izdelkov. V večini teh primerov lahko dobavitelj pomaga kupcu s predlogi za

izboljšanje konstrukcije izdelka ali uporabe alternativnih in bolj standardnih materialov.

2. Boljša kakovost proizvodov kot posledica predlaganja izboljšav k zasnovi izdelka, saj so

dobavitelji vir predlogov, ki zagotavlja kupcu doseganje želenih nivojev kakovosti v

proizvodnem procesu.

3. Hitrost vstopa na trg - nekateri izmed največjih prispevkov dobaviteljev na tem področju

izhajajo iz dobaviteljev prvega reda, ki lahko pomembno pripomorejo k hitrejši

industrializaciji novega produkta.

4. Zmanjšanja skupnih stroškov izdelka, in sicer z racionalizacijo delovnih procesov

(obvladovanje zalog, novo oblikovanje izdelkov, načrtovanje itd.) ali zamenjavo dragih

komponent s cenejšimi, a še vedno enako učinkovitimi.

5. Izboljšave zadovoljstva strank in posledično povečanje naročil.

Partnerstvo lahko razumemo tudi kot opcijo ali alternativo odločitvi »naredi« pri strateškem

vprašanju »naredi ali kupi«, lahko ga pojmujemo kot neke vrste navpično integracijo. Odpreti

skuša možnosti, ki izhajajo iz izmenjave informacij, brez težav, povezanih z lastništvom. Če želi

biti učinkovito, zahteva trdo delo na obeh straneh, tolerantnost do možnih napak in polno zavezo,

da bi lahko bilo sodelovanje uspešno. Osnovna ideja je, da bo vsak partner na ta način izboljšal

svojo konkurenčnost na osnovi pridobljenih informacij in znanja, ki si ga delita obe strani, in ne

bo skušal izkoristiti morebiti svojega boljšega položaja.

5.8 Koristi od uporabe SRM

Izboljšano obvladovanje odnosov z dobavitelji lahko bistveno izboljša konkurenčne prednosti

podjetja, in sicer:

- izboljša pretok informacij med partnerji,

- izboljša razvoj izdelka zaradi združevanja znanja,

- stroški in cene nabavljenih materialov ali storitev so nižji, manj je napak in odpovedi

izdelkov.

Večina teh prednosti izhaja iz uporabe skupnega znanja in baze podatkov zaradi medsebojnega

zaupanja in dobrega sodelovanja.

59

Po mnenju Završnika tako oblikovano razmerje nudi odjemalcem hitrejši razvoj proizvodov in

storitev, izboljšave pri obvladovanju kakovosti, pravočasno dobavo in zmanjševanje stroškov

razvoja izdelkov. Dobavitelji pa imajo od tovrstnega razmerja koristi v obliki dolgoročnega

pogodbenega razmerja, izboljšav v procesu menedžmenta, izkoriščanja trženjskih prednosti,

izboljšav tehnološkega procesa in zagotovitve finančne stabilnosti (Završnik, 2003, str. 21).

Po mnenju Lang et al. (2002, str. 3) bodo prvovrstni odnosi z dobavitelji pomagali podjetju

pridobiti določene konkurenčne prednosti pred ostalimi konkurenti na sledečih področjih:

- izboljšano zadovoljstvo pri nabavi materialov ali storitev bo posledično pospešilo razvoj

novih izdelkov z delitvijo znanja o dobaviteljih in drugih tehnologijah;

- izboljšano zadovoljstvo dobaviteljev bo posledično pripeljalo do tega, da bodo tudi sami

znali pridobiti in ohraniti svoje najboljše dobavitelje;

- izboljšan poslovni proces čez celotno dobaviteljsko verigo se bo izkazoval v nižjih stroških

in cenah nabavljenega blaga ali storitev.

Lahko zaključim, da v poslovnem svetu postaja vse pomembnejše odmakniti se od tradicionalnih

poslovnih odnosov in poiskati nove načine, kako zadovoljiti kupce in povečati njihovo

zadovoljstvo. Osredotočiti se je potrebno na inovativnost in iskanje novih pristopov ter novih

potencialnih trgov. Oblikuje se nov način razmišljanja, ki ga nekateri poimenujejo potreba po

obvladovanju dobaviteljskih verig. Podjetja poizkušajo poiskati nove pristope, kjer so strateško

repozicioniranje, diferenciacija in edinstvenost ključni faktorji uspeha. Obvladovanje

dobaviteljskih verig se osredotoča na povečanje operativne učinkovitosti in upravljanja na

drugačen način. Podjetja se torej premikajo od tako imenovanega tradicionalnega pristopa, ki

izhaja iz pozicije moči, proti novim oblikam, ki temeljijo na sodelovanju.

5.9 Obvladovanje odnosov z dobavitelji v IAE

V IAE je obvladovanje odnosov z dobavitelji zgolj omenjeno v internem dokumentu z oznako

BQ 21.05. Upravljanje nabavnih virov. V tem je zapisano, da je zadnji korak v procesu nabave

razvijati odnose z dobavitelji. Vizija IAE temelji na samostojnem razvoju in rasti s

prilagodljivostjo, konkurenčnimi cenami in kakovostjo. IAE nenehno raziskuje nabavna področja

in vire, s katerimi bo zagotovila trajno rast in dosegala konkurenčne prednosti. V ta namen gradi

in razvija korektne odnose z vsemi dobavitelji in podpira razne oblike dolgoročnih strateških

partnerstev oziroma povezovanj. Pri sklepanju dolgoročnih strateških kapitalskih povezav sledi

načelom, ki bodo zagotavljala strateške potrebe, višjo rast prodaje, višjo dobičkonosnost in

ohranjanje delovnih mest zaposlencem v skupini IAE.

5.10 Priložnosti za izboljšave

Ugotavljam, da je področje obvladovanja odnosov z dobavitelji razmeroma neopredeljeno v

internih dokumentih, zato lahko v tem kontekstu podam le splošne predloge dopolnitve

obstoječih predpisov. Glede na preučevano literaturo na tem področju in ugotovljene

pomanjkljivosti obstoječega načina dela predlagam uvedbo po moji oceni dveh ključnih aspektov

60

obvladovanja odnosov z dobavitelji, in sicer prvi del, ki je vezan na vzpostavitev večjega števila

komunikacijskih kanalov med dobaviteljem in kupcem, in kot drugo sistematično izgrajevanje

dolgoročnega poslovnega sodelovanja ali strateških partnerstev s posameznimi dobavitelji prek

dolgoročnih pogodb, kot je opisano v nadaljevanju.

V prvem delu želim izpostaviti pomembnost vzpostavitve večjega števila komunikacijskih

kanalov med dobaviteljem in kupcem, kar pripelje do aktivnejšega odnosa med kupcem in

dobaviteljem. V ta namen predlagam uvedbo neposrednih komunikacijskih kanalov do

dobavitelja tako iz službe razvoja kot tehnologije predvsem v fazi razvoja in industrializacije

izdelka, kar je pomembno tudi z vidika zgodnjega vključevanja dobaviteljev v razvoj izdelkov,

kot je predstavljeno v podpoglavju 6.7.3. To je mogoče skozi programe sočasnega razvoja, ko je

dobaviteljem že vnaprej poslana prototipna dokumentacija izdelka v preučitev, da bi prejeli

različne predloge za optimizacijo zasnove izdelka glede na tehnološke sposobnosti posameznega

dobavitelja. Sedaj se to večinoma izvaja šele v fazi industrializacije izdelka, kar je prepozno,

zato je čas usklajevanja dodaten čas v procesu industrializacije, kar na koncu pomeni daljši čas

do trženja izdelka in tudi neoptimalno zasnovo ter posledično višje stroške izdelave. S

sistematično vpeljavo predlagane aktivnosti v proces bi ta čas bistveno skrajšali kot tudi

optimizirali zasnovo glede na stroške izdelave. V tej fazi bi bili vključeni tako služba razvoja kot

tehnologije. Nadalje predlagam, da se vzpostavi tudi neposredni komunikacijski kanal med

službo kakovosti in dobaviteljem, da bi hitreje posredovali povratne informacije glede

morebitnih neskladnosti, hitrejši bi bil tudi odziv dobavitelja na izpostavljene napake in zahteve

kupca. S to aktivnostjo bi lahko znižali stroške tako dobaviteljem kot sebi, pospešili pretok

informacij, vezan na morebitne kakovostne probleme, in dosegli boljšo kakovost izdelkov. V

Sliki 24 je shematično prikazan nov model komunikacije med IAE in dobavitelji.

Slika 24: Komunikacijski kanali med IAE in dobaviteljem

V drugem delu podajam predloge v smeri sistematičnega izgrajevanja dolgoročnega poslovnega

sodelovanja ali strateških partnerstev s posameznimi dobavitelji prek dolgoročnih pogodb.

Literatura navaja, da je potrebno upoštevati naslednje strategije dolgoročnih pogodb za izbrane

skupine materialov:

Razvoj

Tehnologija

Kakovost

Nabava

Komunikacijki

kanali

Razvoj

Tehnologija

Kakovost

Prodaja

Iskra

Avtoelektrika

Dobavitelj

61

- za kritične materiale je značilno, da zanje obstaja majhen nabor dobaviteljev in da je

smiselno zasledovati cilj dolgoročnih pogodb za izbrane blagovne skupine;

- za strateške materiale je potrebno poiskati najboljše dobavitelje, s katerimi je možno izgraditi

partnerstva in zasledovati cilj dolgoročnega sodelovanja.

Za preučitev stanja na tem področju sem izdelal analizo stanja dolgoročnih pogodb po

posameznih skupinah materialov iz portfeljske matrike, kot je prikazano v Tabeli 12.

Tabela 12: Stanje dolgoročnih pogodb po posameznih skupinah materialov v IAE

Skupaj

dobaviteljev

Skupaj

materialov Vrednost

Pogodba

da

Pogodba

ne

Pogodba

da

vrednostno

Pogodba

ne

vrednostno

A Strateški material 196 5.861 53.931.878 19,39 % 80,61 % 47,47 % 52,53 %

B Vzvodni material 97 1.117 21.536.586 20,62 % 79,38 % 30,73 % 69,27 %

C Kritični material 317 6.968 25.798.156 14,83 % 85,17 % 23,13 % 76,87 %

D Rutinski material 94 1.655 4.802.342 21,28 % 78,72 % 48,12 % 58,88 %

Skupaj 704 15.601 106.068.962,72

Kot lahko ugotovimo, je pokritost z dolgoročnimi pogodbami po skupinah materialov za

strateške materiale 19,39 odstotkov, če upoštevamo število materialov, če upoštevamo vrednost

nakupov pa 47,47 odstotkov. Za kritične materiale je stanje pokritosti z dolgoročnimi pogodbami

14,83 odstotkov z upoštevanjem količinskega vidika, če pa upoštevamo vrednostno, je 23,23

odstotkov. Vrednostni vidik sem upošteval, ker je ta bolj smiseln, če želimo v nadaljevanju

prioritetno obravnavati skupine materialov oziroma dobaviteljev, ki predstavljajo vrednostno

največji delež nabave, saj po moji oceni ti predstavljajo za IAE tudi največje tveganje.

Iz zgornje analize lahko povzamemo, da je izpostavljenost oziroma nepokritost z dolgoročnimi

pogodbami za izbrane skupine materialov, ki spadajo med tako imenovane kritične in strateške

materiale, več kot 50 odstotkov, kar lahko predstavlja pomembno tveganje za poslovanje IAE. V

tem pogledu predlagam, da se intenzivirajo aktivnosti pri iskanju ustreznih nabavnih virov, ki

bodo lahko dolgoročno zagotavljali nemoteno in kakovostno oskrbo in so primerni za

izgrajevanje dolgoročnih partnerstev. S tistimi, ki izpolnjujejo pogoje za izgrajevanje

partnerskega odnosa, bi sklenili pogodbe kot osnovo za dolgoročno sodelovanje.

6 RAZVOJ DOBAVITELJEV

6.1 Uvod

Razvoj dobavitelja pomeni dejavnosti, ki jih izvaja nakupna organizacija za pomoč svojim

dobaviteljem pri izboljšanju ljudi in procesov, da pridobijo konkurenčne prednosti z

odpravljanjem notranjih izgub podjetja. To lahko vključuje zagotavljanje pomoči dobaviteljem,

da izboljšajo svoje procese s skupnim reševanjem problemov, stalno izboljševanje ter s tem

znižanje stroškov ali izboljšanje storitev. Poudarek je na izboljšanju obstoječe ali prihodnje ravni

uspešnosti dobavitelja in omogočanju uvajanja potrebnih strateških sprememb v skladu s

potrebami in strategijo odjemalca (Krause, Handfield & Scannell, 1998, str. 40).

62

Če podjetje ni zadovoljno z učinkovitostjo svojih dobaviteljev, ima naslednje možnosti: lahko

proizvaja določen produkt interno ali spremeni oziroma izboljša obstoječega dobavitelja. Glede

na naravo proizvoda, njegovo vrednost in obseg posla s tem proizvodom se podjetje odloči,

katero pot izbrati. Če ima na primer določen produkt nizko vrednost in je standarden ter se

dobavlja v majhnih količinah, bo morda spreminjanje dobavitelja prava strategija. Če pa je

določen produkt strateške narave in se dobavlja v majhnih količinah, se lahko podjetje odloči za

njegovo izdelavo interno ali poskuša razvijati svojega obstoječega dobavitelja, da bi ta lahko

izboljšal svojo učinkovitost, kot je prikazano v Sliki 25.

Slika 25: Strategije, vezane na razvoj dobavitelja

Vir: D. Krause, R. Handfield, & T. Scannell, An empirical investigation of supplier development: reactive and

strategic processes. 1998, str. 41.

Aktivnosti kupca, ki so namenjene izboljšavi storitev ali učinkovitosti dobavitelja, imenujemo

razvoj dobavitelja. Razvoj dobaviteljev pomeni kakršenkoli trud nakupnega podjetja pri svojem

dobavitelju za povečanje učinkovitosti in zmožnosti, da bi dosegel zahteve kupca.

Posameznega dobavitelja lahko tudi pozicioniramo v odvisnosti od njegove strateške

pomembnosti in stopnje izpolnjevanja zahtev. Dobavitelji, ki so perspektivni za podjetje, so

deležni aktivnega razvoja, prav tako tisti, ki so strateškega pomena. Za nekatere dobavitelje ni

potrebna razvojna podpora, ker so sami dovolj usposobljeni za potrebne ukrepe. Za tiste, ki jih

ocenjujemo kot problematične, pa je potrebno poiskati ustrezne zamenjave (Završnik, 2004,

str. 102).

Ob

seg d

ob

av

Zamenjava

dobavitelja

Lastna

proizvodnja Razvoj

dobavitelja

Tip in vrednost

63

Slika 26: Razvoj dobaviteljev na osnovi ocene in strateškega vidika

Aktivni razvoj dobavitelj

Izločitev dobavitelja

Lastna optimizacija Ustvarjanje partnerskih

odnosov

Zmanjšanje dob. količin

zavrnjeni zadržani odobreni prednostni

Vir: B. Završnik, Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev, 2004, str. 102.

6.2 Zakaj razvijati dobavitelje

Da bi podjetje lahko izgradilo stabilne in dolgoročne odnose, je smiselno, da svoje dobavitelje

razvija in ne menja pogosto. To bo zmanjšalo negotovost in pripomoglo k lažjemu sodelovanju.

Dolgoročno sodelovanje je tudi potreben pogoj za zagotavljanje stabilnosti materialnih tokov v

dobavni verigi, kar na koncu tudi pripomore nakupni organizaciji k povečanju konkurenčnih

prednosti. Delo z dobavitelji in pomoč pri njihovem razvoju je vsekakor dober način izboljšanja

dobavne verige.

Tradicionalno večina dobaviteljev osredotoča svoje aktivnosti na to, da bi dosegli specifikacije

svojih kupcev. To izvajajo tako, da sami upravljajo svoje procese, ne da bi na to vplivali njihovi

kupci. Vse to se je radikalno spremenilo v 80. letih prejšnjega stoletja, ko se je uveljavil trend

zmanjševanja števila dobaviteljev. Nakupna podjetja so začela bolj sodelovati z nekaj

preostalimi dobavitelji, ki so pridobili dolgoročne pogodbe. To je bistveno spremenilo pomen

razvoja dobaviteljev in postalo atraktivna naloga tako za dobavitelje kot nakupne organizacije.

»Outsourcing« ali zunanja nabava je drugi trend, ki je pripomogel k povečanju pomembnosti

razvoja dobaviteljev. Kupci so sedaj odvisni od svojih dobaviteljev, da ti zagotavljajo izdelke

ustrezne kakovosti po najnižjih cenah. Nadaljnji cilji, ki jih zasledujejo, so znižanje zalog,

skrajšanje proizvodnih ciklov, skrajšanje življenjskih ciklov proizvodov, zniževanje aktivnosti,

ki ne prinašajo dodane vrednosti. To so vzvodi, ki pomagajo pri razvoju dobaviteljev.

Podjetje, ki lahko zagotavlja optimalen proces, je sposobno minimizirati izgube. Po mnenju

Richa in Hinesa je prav minimiziranje notranjih izgub cilj razvoja dobavitelja. Avtorja dalje

navajata, da so glavni motivi podjetij za razvoj dobaviteljev naslednji (Rich & Hines, 1997,

str. 213):

- konkurenčne prednosti, ki jih lahko s tem doseže nakupna organizacija,

- optimalen proces,

- stabilnost materialnih tokov,

- dolgoročen odnos,

- stalne izboljšave.

Stopnja izpolnjevanja zahtev glede kakovosti

Ma

jhen

ST

RA

TE

ŠK

I P

OM

EN

V

eli

k

64

Po mnenju Handfielda obstajajo različni načini za izboljšanje dobaviteljev, kot so ocenitev

dobaviteljevega procesa, dajanje vzpodbud za izboljšanje učinkovitosti, spodbujanje

konkurenčnega boja med dobavitelji, neposredno sodelovanje z dobavitelji pri izobraževanju in

drugih aktivnostih (Handfield, 2000, od 44 do 47 str.).

Sodelovanje pri razvoju dobavitelja je vedno tvegano za nakupno organizacijo zaradi nagnjenosti

h kratkoročnim prednostim na račun dolgoročnega sodelovanja. Prisila dobavitelja k doseganju

natančnih zahtev nakupne organizacije lahko privede do ranljivosti celotne nabavne verige.

Potrebe nakupne organizacije morajo biti vedno cilj zastavljenih aktivnosti pri razvoju

dobaviteljev. Najboljši način za razvoj dobavitelja je v skladu z dolgoročno strategijo nakupne

organizacije in del integriranih razvojnih aktivnosti dobavne verige.

6.3 Koraki v razvoju dobaviteljev

Razvoj dobaviteljev zahteva pomemben prispevek človeških virov obeh strani. Katere

dobavitelje razvijati, je zato strateško vprašanje. Pri identifikaciji najboljših kandidatov za razvoj

je prvi vidik, na katerega lahko pomislimo, obseg poslov nakupne organizacije s posameznim

dobaviteljem. Vendar nam to ne daje vedno celotne slike, zato je potrebno upoštevati tudi druge

vidike, kot na primer količino nabavljenega blaga, ali pa še pomembnejše, to je strateško

pomembnost posameznih nabavnih poslov.

Pri odločanju je nato potrebno upoštevati tudi dolgoročnost sodelovanja s posameznim

dobaviteljem. Dobavitelje, ki so uspešni pri izpolnjevanju zahtev, mora nakupna organizacija

nagraditi z novimi posli. Tudi administrativni ali proizvodni proces je pomemben vidik, na

primer razvojni programi so uspešnejši pri dobaviteljih, ki uporabljajo delovno intenzivni proces,

kot pri tistih, ki potrebujejo kapitalno intenzivno tehnologijo.

V nadaljevanju so prikazani koraki v razvoju dobaviteljev, kot je prikazano v spodnji sliki in so

povzete po Handfieldu (Handfield, 2000, od 39 do 41 str.).

Slika 27: Koraki v razvoju dobavitelja

Vir: B. R. Handfield, Avoidoid the Pitfalls in Supplier Development, 2000, str. 40.

Identificirati

kritične

proizvode

Identificirati

kritične

dobavitelje

Vzpostaviti

med -

funkcijske

time

Obiskati

dobavitelje

Izbrati ključne

projekte

Definirati

podrobnosti

implementacij

e

Nadzirati

implementacij

o

Razvoj

dobavitelja

65

1. Identifikacija kritičnih proizvodov: prvi korak je ta, da kupci s pomočjo Kraljičeve

portfeljske matrike identificirajo kritične dobrine in dobavitelje, ki te dobavljajo. Ti

dobavitelji so lahko opredeljeni kot problematični, zato bodo razvojni programi usmerjeni v

take dobavitelje.

2. Identifikacija kritičnih dobaviteljev: vodstvo mora nato oceniti, kako dobavitelji strateškega

materiala izpolnjujejo zahteve odjemalca, da bi identificirali tiste, ki jih je potrebno razvijati.

Pristop za izvedbo teh aktivnosti je uporaba pareto analize, s pomočjo katere identificiramo

dobavitelje, ki predstavljajo potencial za razvoj, kot tudi tiste, ki ne izpolnjujejo zahtev

odjemalca. Identifikacija problematičnih dobaviteljev zahteva sistematično ocenjevanje

dobaviteljev, prek katerega kupci pridobijo podatke o njihovi učinkovitosti. Kupci si

postavijo mejno oceno dobavitelja glede dobav, kakovosti, cenovnih pogojev in ostalih

kriterijev in tako ugotovijo, kateri dobavitelji ne izpolnjujejo zastavljenih ciljev. S slednjimi

skušajo kupci ugotoviti vzroke za probleme in se dogovoriti za ustrezne korektivne ukrepe.

Za tiste dobavitelje, ki ne izpolnjujejo minimalnih zahtev, morajo kupci poiskati ustrezne

alternative.

Slika 28: Primer pareto analize dobaviteljev z razvojnim potencialom

Vir: B. R. Handfield, Avoidoid the Pitfalls in Supplier Development, 2000, str. 41.

3. Vzpostaviti medfunkcijske time: preden kupci kontaktirajo potencialne dobavitelje za razvoj,

morajo vzpostaviti interne medfunkcijske time za izvedbo zastavljenih aktivnosti. S tem

zagotovijo usklajeno delovanje znotraj podjetja kot tudi enotno in usmerjeno komunikacijo

Visoka

Ocena dobavitel

ja

Nizka

Kritična Kritična Kritična

dobrina A dobrina B dobrina C

dobrina A

dobrina A

Dobavitelji ki potrebujejo

aktivni razvoj

Visoka ocena dobavitelja

Mejna ocena dobavitelja

Dobavitelje, ki jih je

potrebno izločiti

66

do dobavitelja. Potrebno je tudi zagotoviti, da imajo kupci pri sebi urejene zadeve, preden

lahko pričakujejo zavezo dobavitelja za izboljšanje problematičnih področij.

4. Obiskati dobavitelje: naslednji korak je obisk vodstva dobavitelja in sporočanje namer kupca

ter strateško orientacijo tako, da bi lahko zagotovili dobaviteljevo integracijo v dobavni

verigi. Obstajajo različne metode za spremembo dobaviteljeve učinkovitosti skozi programe

razvoja dobaviteljev. Te metode lahko razdelimo na tri glavne skupine:

- pokazati: pri tej metodi je dobavitelj obveščen o tem, da je njegova trenutna podpora

neustrezna;

- predlagati: kupec pove dobavitelju, kako se izboljšati v stilu "naredi, kot sem rekel".

Problem je v tem, da pri tem obstaja nevarnost spodkopavanja obstoja dobaviteljev in se

lahko stabilnost še poslabša;

- enak način dela: to se naredi z zagotavljanjem argumentov, zakaj bi moral dobavitelj

uporabiti enak način dela kot kupec.

5. Izbrati ključne projekte: ko identificiramo priložnosti, mora vodstvo te oceniti z vidika

izvedljivosti, virov, časovnih zahtev in potencialnega finančnega učinka. Cilj je ugotoviti, ali

so zastavljene aktivnosti dosegljive, in če so, katere cilje bi dosegli. Dodatna merila za oceno

možnosti izvedbe vključujejo pripravljenost in sposobnosti dobavitelja in kupca za izvajanje

spremembe, življenjsko dobo proizvodov ali storitev, strateško pomembnost izdelkov ali

storitev in njihov vpliv na poslovanje, donosnost in standardizacijo.

6. Definirati podrobnosti implementacije: naprej je potrebno definirati podrobnosti

implementacije, in sicer koliko virov je potrebnih in kje jih razporediti, ugotoviti

razpoložljivost ustreznih tehnologij, določiti časovnice, cilje in aktivnosti. Dogovor mora

vključevati tudi mejnike in ciljne datume zastavljenih aktivnosti ter jasno odgovornost

posamezne strani za doseganje opredeljenih ciljev. Ko je to z dobaviteljem dogovorjeno, se

lahko začne projekt razvoja dobavitelja.

7. Nadzirati implementacijo: zadnji korak v razvoju dobavitelja je nadziranje izvedbe

zastavljenih aktivnosti. Te je potrebno nenehno spremljati in s tem zagotoviti njihovo

nemoteno izvajanje ter uvajanje potrebnih sprememb, ki se izkažejo za nujne, kot tudi

morebitne korekcije ciljev glede spremembe prioritet.

6.4 Problemi pri izvajanju programov razvoja dobaviteljev

Kot pri vseh aktivnosti tudi pri uvajanju programov razvoja dobaviteljev lahko pride do težav. Te

imajo lahko izvor tako pri kupcu kot tudi pri posameznem dobavitelju ali pri medsebojnem

sodelovanju. V nadaljevanju so opisane težave na posamezni strani, ki so povzete po Handfieldu

(Handfield B. Robert, 2000, str. 41-49).

Dobaviteljeva stran. Težave na dobaviteljevi strani se lahko pojavijo zaradi pomanjkanja

ustreznih virov za realizacijo zastavljenih aktivnosti ali zaradi pomanjkanja zaupanja v

poslovnem odnosu. Pomanjkanje zaupanja je lahko posledica neustreznih aktivnosti v tretjem

koraku razvoja dobaviteljev, to je informirati dobavitelje. Pomanjkanje virov pa je lahko

67

posledica nezadostnega števila človeških virov, neustrezne tehnologije, finančnih težav ali

strojne opreme.

Kupčeva stran. Če dobavitelji nimajo zagotovil za uresničitev ciljev projekta, bodo morda

zagotovili premalo podpore za implementacijo. Da bi se temu izognili, morajo kupci jasno

predstaviti dobaviteljem pričakovane pozitivne učinke zastavljenih aktivnosti. Načini, kako to

narediti, so lahko sledeči:

- vzpostaviti poslovni odnos, ki temelji na izboljšavah,

- jasno predstaviti, kako nakupne organizacije ocenjujejo posamezne dobavitelje nasproti

drugim,

- od začetka izpostaviti predvidene pozitivne učinke,

- zagotoviti uresničevanje zastavljenih aktivnosti skozi nadzor.

Pri programih razvoja dobaviteljev včasih dobavitelji ne zmorejo izpeljati zastavljenih aktivnosti

zaradi pomanjkanja virov. Kupci jim lahko pomagajo oziroma posodijo svoje vire, ki so bodisi

človeški v smislu tehnične podpore, finančni z dogovorom pogojev financiranja, potrebnega za

dograditev tehnoloških sposobnosti, bodisi je to izobraževanje kot način prenosa potrebnega

znanja na dobavitelja.

Na nakupni strani pa lahko pride do težav, ker vodstvo ne prepozna koristi od razvojnih

programov za dobavitelje. To je lahko posledica previsoko zastavljenih ciljev, preobsežno

zastavljenih programov razvoja ali prevelikega števila dobaviteljev, vključenih v te programe, in

nezadostne podpore z najvišjih ravni. Minimiziranje števila dobaviteljev, postavljanje realnih

ciljev, usmeritev na dolgoročne cilje ter jasno definiranje stroškov in koristi pomaga pri

doseganju zastavljenih obvez.

Sodelovanje med dobaviteljem in kupcem. Pomanjkanje zaupanja, izmenjave informacij,

nerazumevanje koristi lahko povzroči težave v medsebojni relaciji med kupcem in dobaviteljem

pri implementaciji programov razvoja dobaviteljev. Zaupanje je potrebno graditi skozi čas in ga

nakupne organizacije lahko izboljšajo z boljšo komunikacijo. Koristi morajo biti pravilno

predstavljene, zato so potrebne vzpodbude in motivacija obeh partnerjev za izpolnjevanje

zastavljenih obvez. Cilji morajo biti skozi čas preverjani in po potrebi korigirani glede na

spremenjene okoliščine ali dejstva in v skladu s tem tudi narejeni ustrezni popravki razvojnih

programov.

6.5 Analiza obstoječega sistema razvoja dobaviteljev v IAE

6.5.1 Razvoj dobavitelja v IAE

Iskra ima opredeljen postopek razvoja dobavitelja v internem predpisu z oznako BQ06.01. kot

predstavljeno v Sliki 29.

68

Slika 29: Proces razvoja dobaviteljev v IAE

Vir: Interni predpis IAE, BQ06.01

V tem je opredeljeno, da IAE skrbi za prenos zahtev standarda ISO/TS16949 na vse dobavitelje,

da bi sistema kakovosti dobavitelja ustrezal temu standardu v skladu s Priročnikom za

dobavitelje. Če dobaviteljev sistem kakovosti ne ustreza popolnoma tem zahtevam, direkcija

nabave skupaj z direkcijo kakovosti in drugimi ustreznimi službami pomaga dobavitelju pri

doseganju teh zahtev. Skladnost sistema kakovosti dobavitelja z ISO 9001:2000 je prvi korak k

doseganju tega cilja. Dobavitelj IAE mora imeti certifikat ISO 9001:2000, podeljen od

akreditiranega certifikacijskega organa, razen če se IAE ne odloči drugače, kar je odvisno od

zahtev kupcev in od vpliva dobavljenega proizvoda na kakovost končnega proizvoda IAE.

Za razvoj sistema kakovosti dobaviteljev IAE izvaja periodične presoje dobaviteljev. Pogostost

presoj je odvisna od dobaviteljevega doseganja kakovosti in se določi z letnim načrtom presoj, ki

se tekoče dopolnjuje. Srečanja z dobavitelji so uporabljena tudi za izmenjavo izkušenj in

postavitev ciljev kakovosti dobaviteljev v prihodnosti.

6.5.2 Analiza razlik med potrebnimi in dejanskimi sposobnostmi dobavitelja

V internem predpisu BQ06.01 so za to področje odgovorni direkcija kakovosti in direkcija

nabave, podrobnejšega opisa o načinu ali metodologiji ugotavljanja razlik med potrebnimi in

dejanskimi sposobnostmi dobaviteljev v predpisu ni zaslediti.

6.5.3 Priprava načrta izboljšanja

Direkcija nabave skupaj s področjem logistike in direkcijo kakovosti opravlja letna ali pogostejša

srečanja z dobavitelji, kjer se obravnava potencialne možnosti zniževanja stroškov. V teh

srečanjih se vključuje pregled tehničnih specifikacij in materialov, možnosti racionalizacije

proizvodnje, izboljšanje kakovosti, načrtovanja in dobav. Z dobavitelji se lahko po potrebi

Analiza razlik med

potrebnimi in dejanskimi

sposobnostmi dobavitelja

Priprava načrta

izboljšanja

Usposabljanje dobavitelja

Uvedba izboljšav

Pregled dosežkov

Proces razvoja dobavitelja v IAE

69

izvajajo delavnice za zniževanje stroškov, razvoj proizvodnih procesov in spodbujanje

inovativnosti za izboljšanje kakovosti in zniževanje stroškov.

V Priročniku za dobavitelje je dodatno omenjeno, da konkurenčnost in poslovna uspešnost

terjata tako od IAE kot od vseh njenih dobaviteljev, da težijo k napredku. V ta namen IAE od

dobaviteljev pričakuje, da pripravijo vsakoletni načrt napredka, iz katerega morajo biti razvidna

področja napredka, roki njihove izvedbe in odgovorni izvajalci. Ohranjanje konkurenčnosti na

svetovnih trgih sili IAE v zniževanje cen svojih proizvodov. Da ostanemo konkurenčni, morajo

tako IAE kot njeni dobavitelji uporabljati načrten pristop k znižanju stroškov in posledično

nabavnih cen. Pri tem je skupno zniževanje stroškov lahko uspešno le, če sta obe strani zavezani

dolgoročnemu partnerstvu.

6.5.4 Usposabljanje dobavitelja

IAE od dobavitelja pričakuje, da tudi on pripravi pregled potrebnih znanj in usposobljenosti,

letni načrt izobraževanja, se udeležuje izobraževanj, ki jih za dobavitelje pripravi IAE, se

udeležuje delavnic za izboljšanje kakovosti, ekonomike ter ostalih pomembnih področij.

V Priročniku za dobavitelje je dodatno omenjeno, da obvladovanje poslovnih procesov terja od

vseh zaposlenih pridobivanje novih znanj. IAE zato pričakuje, da dobavitelj:

- pripravi seznam potrebnih znanj in usposobljenosti,

- izdela letni načrt izobraževanj in usposabljanj,

- preveri izvedbo izobraževanj,

- izvede analizo učinkovitosti izobraževanj.

6.5.5 Uvedba izboljšav

IAE pričakuje od svojih dobaviteljev, da privzamejo načela nenehnih izboljšav na vseh ravneh

organizacije dela in na vseh področjih poslovanja kot npr.:

- vzpostavitev sistema vodenja kakovosti, ki omogoča izboljševanje procesov,

- zavezanost dobaviteljevega vodstva nenehnim izboljšavam,

- imenovanje skupin, ki se ukvarjajo z nenehnimi izboljšavami,

- izvajanje izboljšav, ki temeljijo na podatkih za ključna merila uspešnosti poslovanja,

- izvajanje rednih pregledov učinkovitosti oz. rezultatov izboljšav.

Pomembno je, da si dobavitelj postavi in spremlja ključna merila poslovanja na osnovi

pričakovanj svojih kupcev. IAE pričakuje, da si bo dobavitelj prizadeval za izvajanje izboljšav

na vseh področjih kot naprimer:

- zmanjševanje nenačrtovanih zastojev,

- skrajševanje časov, potrebnih za nastavitev in zamenjavo orodij,

- skrajševanje časov, potrebnih za izvajanje procesov,

- zmanjševanje stroškov izmeta, dodatnega dela in popravil,

- povečevanje izkoristka delovnega časa in materialov,

- posodabljanje in izboljševanje tehnologije,

70

- postavljanje novih ciljnih vrednosti za optimizacijo procesov.

V Priročniku za dobavitelje so povzete enake zahteve kot v internem predpisu.

6.5.6 Pregled dosežkov

Poleg vsakoletne ocene dobavitelja ima dobavitelj možnost pridobiti dodatno mnenje IAE o sebi.

To lahko pridobi s pomočjo lastnega vprašalnika ali v neformalni obliki in mu predstavlja

področja možnih izboljšav.

Učinkovitost lastnega sistema vodenja kakovosti morajo dobavitelji nadzirati tudi z izvajanjem

notranjih presoj. Tu gre za izvajanje presoj sistema, procesa in proizvoda. Na osnovi teh presoj

in načrtom odprave ugotovljenih neskladnosti lahko dobavitelj vzdržuje učinkovit sistem

vodenja kakovosti.

6.6 Priložnosti za izboljšave sistema razvoja dobaviteljev v IAE

Na podlagi opisanega ugotavljam, da je proces razvoja dobaviteljev v IAE definiran z

usmeritvami za zagotavljanje zahtevanih standardov kakovosti. Dobavitelje se z zahtevami po

certifikaciji ustreznih institucij in presojami kakovosti usmerja v doseganje zastavljenih ciljev

kakovosti, vendar na osnovi preučevane strokovne literature ugotavljam določene

pomanjkljivosti procesa predvsem na področju identifikacije kritičnih proizvodov in dobaviteljev

oziroma je ta del vezan samo na izpolnjevanje zahtev iz ISO-standardov, drugih zahtev pa ni, kar

pa ni v skladu s preučevano literaturo. Dodatno velja opozoriti na problematiko identifikacije

potencialnih dobaviteljev za razvoj, saj v predpisih ni ustreznih navodil, kako se identificira

dobavitelje, ki potrebujejo dodatne razvojne aktivnosti za izboljšanje svojih procesov na

področjih, kjer ne dosegajo želenih rezultatov, kot tudi ni določenih kriterijev, na podlagi katerih

se določi meja ustreznosti ali neustreznosti dobavitelja. V nadaljevanju zato predlagam ustrezne

dopolnitve procesa in navodil na omenjenih pomanjkljivih področjih za izboljšanje oziroma

dopolnitev obstoječega stanja, kot je prikazano v spodnji sliki, in sicer je rdeče obarvano dodan

podproces in oranžno obarvano dopolnitev obstoječega podprocesa. V naslednjih poglavjih

podajam natančnejšo razlago posameznih predlogov.

Slika 30: Proces razvoja dobaviteljev v IAE

Analiza razlik med

potrebnimi in dejanskimi

sposobnostmi dobavitelja

Priprava načrta izboljšanja

Usposabljanje dobavitelja

Uvedba izboljšav

Pregled dosežkov

Proces razvoja dobavitelja v IAE

Identifikacija kritičnih

proizvodov in dobaviteljev

71

6.6.1 Analiza strukture dobaviteljev in identifikacija kritičnih proizvodov

V tem delu predlagam, da se proces razvoja dobaviteljev dopolni v začetku z novim

podprocesom, in sicer identifikacijo kritičnih proizvodov in dobaviteljev. Nato podajam širšo

sliko nabavnega portfelja in konkretne predloge.

Če nabavo strukturiramo po posameznih dobaviteljih, ugotovimo, da nam nekaj dobaviteljev

dobavlja velik odstotek vrednosti nabave, medtem ko nam na drugi strani veliko število

dobaviteljev dobavlja vrednostno majhen delež nabave. Porazdelitev dobaviteljev glede na delež

nabave je potrebno zasledovati in ocenjevati. Če bo podjetje doseglo velike koncentracije nabave

na majhno število dobaviteljev, lahko izgubi pogajalsko moč, nizka vrednost nabave na veliko

število dobaviteljev pa ne omogoča doseganja ugodnih nabavnih pogojev. Iz Slike 31 je razvidna

porazdelitev strukture dobaviteljev v strukturi vrednosti nabave materialov in izdelkov za IAE v

letu 2010.

Slika 31: Porazdelitev strukture dobaviteljev v strukturi vrednosti nabave za IAE v letu 2010

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

štev

ilo

ku

mu

lati

va v

%

5,6

07

%

11

,21

5%

16

,82

2%

22

,43

0%

28

,03

7%

33

,64

5%

39

,25

2%

44

,86

0%

50

,46

7%

56

,07

5%

61

,44

9%

67

,05

6%

72

,66

4%

78

,27

1%

83

,87

9%

89

,48

6%

95

,09

3%

število kumulativa v %

dele

ž p

o v

red

no

sti

ku

mu

lati

va

delež po

vrednosti

kumulativa


Iz prikaza na Sliki 31 analize koncentracije dobaviteljev ugotavljam, da je ta v IAE razmeroma

visoka, saj realiziramo 40 odstotkov nabavnih poslov s samo 3,5 odstotki dobaviteljev, 60

odstotkov nabavnih poslov z 8,4 odstotki dobaviteljev, 80 odstotkov vrednosti nabave pa je

realiziranih s samo 17 odstotki dobaviteljev. Iz tega lahko povzamemo, da zelo ozek krog

dobaviteljev predstavlja glavnino nabave IAE. Aktivnosti razvoja dobaviteljev je torej potrebno

usmeriti v tiste dobavitelje, ki predstavljajo glavnino nakupov v IAE.

V nadaljevanju predlagam kot orodje za identifikacijo kritičnih materialov in dobaviteljev

uporabo portfeljske matrike, kar tudi predlaga strokovna literatura. Kot prikazuje spodnja slika,

je kritičnih materialov 24 odstotkov in kar 51 odstotkov strateških. Dobavitelji, ki te proizvode

dobavljajo, so lahko opredeljeni kot problematični, zato bodo razvojni programi usmerjeni v take

dobavitelje.

72

Slika 32: Delež kritičnih materialov v celotnem nabavnem portfelju

Vzvodni material

20%

Rutinski material

5%Strateški material

51%

Kritični material

24%


Podrobnejši pregled nam podaja Tabela 13, ki prikazuje podrobnejšo analizo kritičnih

materialov. Ugotovimo lahko, da je 17 blagovnih skupin materialov, ki jih uvrščamo med

kritične, in da je skupno število materialov za vse kritične blagovne skupine 6.931, ki jih

dobavlja 510 dobaviteljev. Skupna vrednost letne nabave kritičnih materialov znaša nekaj več

kot 25 mio EUR. Pri tem velja opozoriti na podvajanje štetja dobaviteljev, saj ti lahko nastopajo

večkrat v različnih blagovnih skupinah. Enak pristop uporabimo za strateške materiale, ki so tudi

potencialno kritični glede na pomembnost za kupca.

Tabela 13: Identifikacija dobaviteljev za razvoj za kritične materiale po protfeljski matriki

Kritični material Število

materialov

Število

dobaviteljev

Vrednost blagovne

skupine v EUR

Bakreni deli drugi 650 37 1.547.545,65

Elastomeri 261 20 1.120.766,56

Elektronske komponente 505 26 3.091.550,10

Elektronske komponente druge 1.181 64 2.209.508,09

Gredi jedra 70 17 873.173,77

Izolacija 260 39 361.875,98

Jermenice 69 5 140.704,91

Kovani deli 173 27 1.042.460,70

Ležaji, valčki, sorniki, tulke 381 44 1.125.361,87

materiali AL 7 44 275.079,18

Plastični deli 1.053 49 3.227.067,11

Pokrovi AL 14 7 23.962,00

Sintrani deli 334 28 3.633.688,99

Štancani deli 547 54 4.489.325,00

Tuljave in navitja 13 5 3.014,92

Vezni deli 1.237 38 2.341.651,83

Vzmeti 176 6 291.419,37

Skupaj 6.931 510 25.798.156,03

Vir: Interni viri IAE, informacijski sistem SAP.

73

Zaključim lahko, da je predlagana uporaba porfeljske matrike, povzete po Kraljiču, orodje, s

katerim lahko podjetje IAE na razmeroma enostaven način določi kritične materiale in

dobavitelje, ki te materiale dobavljajo. S tem je možno dopolniti proces razvoja dobaviteljev v

skladu s predlogi iz strokovne literature.

6.6.2 Identifikacija kritičnih dobaviteljev

V tem poglavju predlagam ustrezne dopolnitve podprocesa Analiza razlik med potrebnimi in

dejanskimi sposobnostmi dobavitelja, saj v internih predpisih ni ustreznih navodil, kako izvesti

analizo in katere kriterije pri tem uporabiti. Na osnovi podrobnejše analize kritičnih materialov s

pomočjo Kraljičeve portfeljske matrike so v Tabeli 14 prikazani ključni dobavitelji na

posameznih kritičnih blagovnih skupinah materialov. Podatke po dobaviteljih sem dopolnil z

ustrezno oceno dobavitelja, podrobneje obravnavano v petem poglavju. Oceno dobavitelja

predlagam kot osnovo za določanje kriterijev ustreznosti dobavitelja oziroma identifikacije tistih

dobaviteljev, ki so potrebni dodatnih razvojnih aktivnosti, ker ne dosegajo mejne ocene

sprejemljivosti. Enak pristop uporabimo za skupino strateških materialov.

Tabela 14: Identifikacija kritičnih dobaviteljev

Blagovna

skupina

Opis

kvadranta

Dolgoročna

pogodba Proizvajalec

Št.

materialov

Vrednost v

EUR

Ocena

dobavitelja Rang

Audit

ocena

Bakreni

deli drugi Kritični da Dobavitelj A 321 468.305,16 78 Ključni 85

da Dobavitelj B 26 264.666,96 68 Potrjeni 80

da Dobavitelj C 8 167.916,02 62 Potrjeni 79,3

Vezni deli da Dobavitelj D 180 576.055,06 57 Potrjeni 82,7

ne Dobavitelj E 161 352.912,57 65 Potrjeni 80

da Dobavitelj F 73 347.236,63 68 Ključni /

Vir: Interni viri IAE, informacijski sistem SAP.

Na podlagi zgornje tabele je v nadaljevanju izdelana portfeljska matrika za primer blagovne

skupine bakrenih drugih delov ter veznih delov samo za največje dobavitelje v izbrani blagovni

skupini. Kot osnova za postavitev kriterijev ustreznosti oziroma neustreznosti dobavitelja so bili

upoštevani doseženi rezultati ocenjevanja za izbrane dobavitelje. Mejna ocena sprejemljivosti je

postavljena na vrednost 50 doseženih točk, visoka ocena nad mejo 68 točk iz ocenjevanja. Med

tema dvema vrednostma iz točkovanja so dobavitelji, za katere je potrebno izvajati aktivnosti

razvoja na problematičnih področjih. Kot je razvidno iz Slike 33, je za izbrani blagovni skupini

ugotovljeno, da iz prve skupine potrebuje razvojne aktivnosti en dobavitelj, ki je dosegel skupno

število 62 točk iz naslova ocenjevanja, za drugo blagovno skupino pa sta bila identificirana dva

dobavitelja, ki se uvrščata znotraj pasu dobaviteljev, ki potrebujejo aktivni razvoj s skupnim

številom doseženih točk 57 oziroma 65. Na podlagi izdelane portfeljske matrike sem tako

identificiral tiste dobavitelje, ki potrebujejo aktivni razvoj, saj ne dosegajo zastavljenih ciljnih

vrednosti iz ocenjevanja na področjih obvladovanja cen, kakovosti, dobav in podpornih storitev.

74

Slika 33: Pareto analiza kritičnih dobaviteljev za posamezne dobrine

Nadalje je možno posamezne primere še globlje analizirati, in sicer na posameznih področjih

ocenjevanja identificirati tista, na katerih dobavitelji ne dosegajo želenih rezultatov. V spodnji

tabeli so prikazani rezultati ocenjevanja področij cen, kakovosti, dobav in podpore za

identificirane dobavitelje, ki so potrebni aktivnega razvoja izbranih dveh blagovnih skupin. Iz

ocen lahko identificiramo problematična področja, če upoštevamo mejno vrednost za posamezen

kriterij, kot je prikazano v spodnji tabeli. Tako lahko za dobavitelja C, blagovne skupine bakreni

deli, drugi identificiramo problematično področje dobav, za dobavitelja E, blagovne skupine

vezni deli, velja isto, za dobavitelja D pa dodatno poleg dobav še kritično področje kakovosti.

Tabela 15: Ocene izbranih dobaviteljev po posameznih kriterijih

Naziv

dobavitelja Nivo cene

Obnašanje

cene SUM Cene

Kakokovst

dobav

(pretvorjeno)

Odziv (na

neskladnosti,

8D),

učinkovitost,

meritve

SUM

Kakovost

Zanesljivost

dobav

Količinska

točnost

dobav

SUM

Dobave

dob C 41 40 41 75 80 76 32 72 52

dob D 41 40 41 75 20 64 32 71 52

dob E 42 40 41 75 100 80 31 78 55

mejna

ocena 40 40 40 75 80 76 80 90 85

Naziv

dobavitelja

Utreznost

pošiljke

Podpora

nabavi

Odzivnost in

komunikacija

SUM

Podpora

Skupna

ocena Razvrstitev

dob C 80 80 80 80 62 Potrjeni

dob D 80 80 80 80 57 Potrjeni

dob E 100 80 80 87 65 Potrjeni

mejna

ocena 80 80 80 80 70 Ključni


Ocena

dobavitelja

78

68

62 65 68

57

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Bakreni deli drugi Vezni deli Dobavitelj

A B C D E F

Mejna ocena dobavitelja

Visoka ocena dobavitelja

Dobavitelji, ki

potrebujejo aktivni razvoj

75

Na podlagi analize dobaviteljev, ki dobavljajo kritične materiale, je potrebno izvesti ustrezne

aktivnosti za razvoj dobaviteljev. Priložnosti za racionalizacijo nabave, ki jih je potrebno

zasledovati v nabavnih aktivnostih, morajo biti usmerjene v zmanjšanje nabavnega tveganja

obstoječih serij, kar dosežemo s pravilnim načrtovanjem materialnih potreb in zalog ter z

optimizacijo logističnih tokov, zagotavljanjem kakovosti in nenehnih izboljšav in zasledovanjem

cilja dolgoročnih pogodb ali več dobavnih virov za izbrane blagovne skupine in dobavitelje. V

naslednji preglednici so prikazani dobavitelji z identificiranimi kritičnimi področji ter aktivnosti,

ki ji predlagam v okviru delavnic z dobavitelji.

Tabela 16: Izbor dobaviteljev za razvoj

Kritični material Število vseh

dobaviteljev

Število

dobaviteljev

za razvoj

Delež

dobaviteljev

v vrednosti

Kritična področja Aktivnosti za razvoj

Bakreni deli drugi 37 1 10 % - dobave Optimizacija logističnih

tokov.

Vezni deli 38 2 40 % - kakovost

- dobave

Uvedba delavnic za

izboljšanje kakovosti

dobavitelja in optimizacije

logističnih tokov

Zaključim lahko, da je uporaba sistematičnega pristopa do problema z upoštevanjem izsledkov

teorije na obravnavanem področju lahko velik potencial za vsakega kupca, da izboljša svojo

dobaviteljsko bazo. Ocenjujem, da bo IAE s temi aktivnostmi bistveno izboljšala realizacijo

zastavljenih ciljev razvoja dobaviteljev in s tem uspela izboljšati svojo konkurenčnost na

globalnih trgih.

76

7 SKLEP

V poslovnem svetu postaja vse pomembnejše odmakniti se od tradicionalnih poslovnih odnosov

in poiskati nove načine, kako zadovoljiti kupce in povečati njihovo zadovoljstvo. Osredotočiti se

je potrebno na inovativnost in iskanje novih pristopov ter novih potencialnih trgov. Oblikuje se

nov način razmišljanja, ki ga nekateri poimenujejo potreba po obvladovanju dobaviteljskih verig.

Podjetja poizkušajo poiskati nove pristope, kjer so strateško repozicioniranje, diferenciacija in

edinstvenost ključni faktorji uspeha. Obvladovanje dobaviteljskih verig se osredotoča na

povečanje operativne učinkovitosti in upravljanja na drugačen način. Podjetja zato pospešeno

iščejo načine za izboljšanje svoje dobavne verige, zlasti da sistematično ocenjujejo vlogo

dobaviteljev pri svojih dejavnostih.

Na tem področju tako lahko prepoznamo tri glavne trende, in sicer aktivnosti za zunanjo nabavo

ali s tujko »outsourcing«, zmanjševanje števila dobaviteljev in razvoj partnerstev.

Zunanja nabava podjetjem omogoča, da izkoristijo možnosti, znanja, tehnologije in učinkovitosti

svojih dobaviteljev. Cilj tega je torej koncentrirati ključna znanja ali kompetence, to pomeni, da

se bo podjetje specializiralo v aktivnostih, ki jih najbolje obvladuje, in ostale prepustilo

dobaviteljem, da bi lahko kar najbolje zadovoljilo kupčeve zahteve.

Podjetja tudi iščejo načine, da bi lahko zmanjšale število svojih dobaviteljev. Glavni razlog za to

najdemo v problemih, povezanih z obvladovanjem velikega števila dobaviteljev, ki je posledica

povečane zunanje nabave. Da bi ta problem omejili, so podjetja začela razvijati partnerstva.

Sodelovanje med dobavitelji in kupci se iz klasičnega nakupno-prodajnega odnosa razvija v

dolgoročna partnerstva. Odnosi z dobavitelji se razvijajo postopoma, od osnovnega tipa

sodelovanja do najvišjih stopenj razvoja odnosov, to je partnerstvo.

Lahko rečemo, da zunanja nabava vodi k povečani učinkovitosti in tudi povečani odvisnosti od

dobaviteljev, kar posledično pomeni povečanje potrebe po obvladovanju oskrbovalne verige.

Torej je glavni namen obvladovanja odnosov z dobavitelji optimizirati portfelj dobaviteljev in

investirati v odnose z njimi, ker je to nujno in dragoceno, saj lahko stroški uvajanja novih

dobaviteljev presegajo stroške obvladovanja obstoječih. Podjetja se torej premikajo od tako

imenovanega tradicionalnega pristopa, ki izhaja iz pozicije moči, proti novim oblikam, ki

temeljijo na sodelovanju z dobavitelji.

IAE v tem pogledu ni izjema. Delež nabave v prihodkih podjetja je že 65-odstotni in se še

povečuje. Nabavni oddelek operira z več kot 430 dobavitelji z vsega sveta, ki dobavljajo več kot

12.000 različnih proizvodov in storitev. To pomeni velik zalogaj za nabavni oddelek in narekuje

aktivnosti v zmanjševanju števila dobaviteljev in potrebo po izgrajevanju dolgoročnih odnosov s

strateškimi dobavitelji kot način obvladovanja obsežne dobaviteljske verige.

Namen magistrskega dela je bil preučiti nabavni proces v Iskri Avtoelektriki s podrobno analizo

izbora, ocenjevanja, obvladovanja odnosov in razvoja dobaviteljev in na osnovi preučevane

literature predlagati določene izboljšave, ki bi zasledovale izsledke iz teorije.

Sodelovanje z dobaviteljem se začne z izborom ustreznega dobavitelja, zato je proces izbora

dobavitelja eden izmed najpomembnejših v nabavni procesu. Z uporabo pravilnih metodologij

izbora in upoštevanja izsledkov teorije je lahko ta proces ustrezno definiran in omogoča

sprejemati prave odločitve o primernosti posameznih dobaviteljev. Vsako podjetje mora

izoblikovati merila izbora, vendar je najpomembnejše, da mora upoštevati strateška vprašanja,

vezana na izbor dobavitelja. Kot pomembno orodje v pomoč pri odločanju o ustreznem

dobavitelju je vsekakor uporaba porfeljske matrike, s pomočjo katere podjetje lahko določi

77

strateško pomembnost dobavitelja in na podlagi tega tudi pri izbiri kandidatov upošteva

kakovostni nivo, tehnološko opremljenost in možnosti za dolgoročno sodelovanje.

Ocenjevanje dobaviteljev, s pomočjo katerega podjetje nadzira učinkovitost posameznih

dobaviteljev, mora zasledovati cilje in kriterije, ki so pomembni za kupce podjetja. Ta sistem

mora biti enostaven in pregleden ter mora v največji možni meri temeljiti na objektivnih

kriterijih, ki so merljivi. Današnja informacijska podpora to omogoča in podjetje, kot je IAE,

lahko dobi razmeroma dobro sliko o zmogljivostih svojih dobaviteljev. Ocenjevanje lahko

uporabi kot način vzpodbujanja dobavne verige k izboljševanju svojih aktivnosti na ključnih

področjih.

IAE mora vzpostaviti tudi večje število komunikacijskih kanalov z dobavitelji, kar pripelje do

aktivnejšega odnosa. Dodatna komunikacija med dobavitelji in Iskro Avtoelektriko se mora

vzpostaviti tudi med službama razvoja in tehnologije, in to že v fazi razvoja izdelka, kar je

pomembno z vidika zgodnjega vključevanja dobaviteljev v razvoj izdelkov. To je mogoče skozi

programe sočasnega razvoja z optimizacijo zasnove izdelka glede na tehnološke spodobnosti in

stroškovno učinkovitost posameznega dobavitelja. Pomembno je tudi, da se vzpostavi

neposredni komunikacijski kanal med službo kakovosti in dobavitelji. S tem bo hitrejše ne samo

posredovanje povratnih informacij glede morebitnih neskladnosti, ampak tudi odziv dobaviteljev

na odkrite napake in zahteve kupca. S to aktivnostjo bi lahko znižali stroške tako dobaviteljem

kot sebi, pospešili pretok informacij, vezan na morebitne kakovostne probleme, s čimer bi

dosegli boljšo kakovost izdelkov.

Potrebno je tudi intenzivirati aktivnosti pri iskanju ustreznih nabavnih virov, ki bodo lahko

dolgoročno zagotavljali nemoteno in kakovostno oskrbo in so primerni za izgrajevanje

dolgoročnih partnerstev. S tistimi, ki izpolnjujejo pogoje za izgrajevanje partnerskega odnosa, je

treba skleniti pogodbe kot način za formalizacijo dolgoročnega sodelovanja.

Za izboljšanje procesa razvoja dobaviteljev je potrebno implementirati uporabo pareto analize, s

pomočjo katere identificiramo dobavitelje, ki predstavljajo potencial za razvoj, kot tudi tiste, ki

ne izpolnjujejo zahtev Iskre Avtoelektrike. Identifikacija problematičnih dobaviteljev zahteva

sistematično ocenjevanje dobaviteljev, s katerim IAE pridobi podatke o njihovi učinkovitosti in

na osnovi tega pripravi načrt razvoja dobaviteljev. Na osnovi izsledkov analize je potrebno

izvesti aktivnosti za zmanjšanje nabavnega tveganja, kar dosežemo s pravilnim načrtovanjem

materialnih potreb in zalog ter z optimizacijo logističnih tokov. Hkrati izvajamo aktivnosti za

zagotavljanje ustreznega nivoja kakovosti in nenehnih izboljšav ter za sklepanje dolgoročnih

pogodb ali iskanje več dobavnih virov za izbrane blagovne skupine in dobavitelje.

Cilj magistrskega dela je bil analizirati obstoječe stanje na preučevanih procesih v podjetju IAE,

ugotoviti odstopanja glede na teoretična izhodišča ter predlagati ustrezne spremembe, ki bi

zagotavljale izboljšanje procesa obvladovanja dobaviteljev in s tem pripomogle k hitrejšemu

doseganju zastavljenih ciljev podjetja. Zaključim lahko, da je z uporabo sistematičnega pristopa

do problema z upoštevanjem izsledkov iz teorije možno obravnavane podprocese nabave v Iskri

Avtoelektriki na obravnavanih področjih ustrezno dopolniti in na ta način izboljšati obvladovanje

dobaviteljske baze, kar je nujno potrebno glede na obseg nabavnih virov. Ocenjujem, da bo IAE

s temi aktivnostmi izboljšala realizacijo zastavljenih ciljev na področju obvladovanja

dobaviteljev in s tem uspela izboljšati svojo konkurenčnost na globalnih trgih.

78

8 LITERATURA IN VIRI

1. Assaf M., Binincontro C. & Jihnsen S. (2005). Global Sourcing & Purchasing. Post 9/11 New Logistic

Compliance Requirements and Best Practices. Fort Lauderdale: J.Ross Publishing. 310 str.

2. Baily P., Farmer D., Jessop D. & Jones D. (2005). Purchasing Principles and Management ninth edition.

London. Prentice Hall. 410 str.

3. Barrat C. & Whitehead M. (2004). Buying for Business Insights in Purchasing and Supply management. West

Sussex: John Wiley&Sons Ltd. 258 str.

4. Beaumont P.B., Hunter L.C. & Sinclair D. Customer-supplier relations and the diffusion of employee relations

changes. Department of Social and Economic Research, University of Glasgow, Scotland. Najdeno 3.marca

2010 na spletnem naslovu

http://www.emeraldinsight.com/search.htm?st1=supplier+relationship+management&ct=all&go=Go

5. Benferfeld J. Customer Relationship management master thesis. Najdeno 27. decembra 2010 na spletnem

naslovu http://epubl.ltu.se/1402-1617/2010/111/LTU-EX-10111-SE.pdf

6. Branch E. A. (2001). International Purchasing and Management. London: Thomson Learning,. 334 str.

7. Burt D. N., Pinkerton R. L.: (1996). A Purchasing Managers's Guide to Strategic Proactive Procurement. New

York : AMACOM. 319 str.

8. Campbell, A., (1997). Buyer-supplier partnership: flip sides of the same coin?. Jounal of Business & Industrial

marketing. 417-434 str.

9. Campelo E. G. F and Wolffried S. The Supplier Relationship Management Market Trends. World Academy of

Science, Engineering and Technology 28 2007. Nadjeno 27. decembra 2010 na spletnem naslovu

http://www.waset.org/journals/waset/v28/v28-20.pdf

10. Cavinato L. J. & Kauffman G. R. (2000). The Purchasing Handbook – A Guide for the Purchasing and Supply

Professional. Sixth edition. Tempe: McGraw-Hill, 1082 str.

11. Chen J. I. & Popovich K. (2003). Understandig customer relationship management, pople, process and

technology. Business Process Management Journal, Vol. 9 Iss: 5, 672 – 688 str.

12. Choi, T.Y., & Hartley, J.L. (1996). An exploration of supplier selection practices across the supply chain.

Journal of Operations Management. Volume 14, Issue 4, November, 333-343 str.

13. Choy K. L., Lee W. B. & Lo V., (2004). An enterprise collaborative management system. The Journal of

Enterprise Information Management, Volume 17, Number 3, str. 191-207.

14. Choy K.L.. Lee W. B. & Victor L. An enterprise collaborative management system – a case study of supplier

relationship. Nadjeno 27. decembra 2010 na spletnem naslovu http://www.emeraldinsight.com/1741-0398.htm

15. Christopher, M. (1992). Logistics & Supply Chain Management. Pitmans UK, London, 37-44 str.

16. Click L. R. & Duening N. T. (2005). Business Process Outsorcing – The Competitive Advantage. New Jersey:

Wiley & Sons, 241 str.

17. Cohen S. & Roussel J. (2005). Strategic Supply Chain Management The Five Disciplines for Top Performance.

New York: McGraw-Hill, 316 str.

18. Cousins P. (2002). A Conceptual Model for Managing Long-Term Inter-Organisational Relationships,

European Journal of Purchasing & Supply Management, June 71-82 str.

19. Cousins P. D., Lawson B., Squire B. Performance measurement in strategic buyer-supplier relationships The

mediating role of socialization mechanisms. Nadjeno 3. marca 2010 na spletnem naslovu

http://www.emeraldinsight.com/0144-3577.htm

20. Crombrugghe A. A guide to supplier developement. Nadjeno 27. decembra 2010 na spletnem naslovu

http://www.unido.org/fileadmin/import/9607_GuidetoSupplierDevelopment.pdf

21. Dobler D. & Burt N. D. (1996). Purchasing and Supply Management - text and cases. 6th ed. New York:

McGraw-Hill, 963 str.

22. Donnaldson B.& O'tolle T. (2000). Classiyfying relationship structure: Relationship strengt in industrial

markets. Journal od business and Industrial marketing, izdaja 15. 491 – 506 str.

23. Drucker P. F. (2001). Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 196 str.


http://epubl.ltu.se/1402-1617/2010/111/LTU-EX-10111-SE.pdf

http://www.waset.org/journals/waset/v28/v28-20.pdf



79

24. Dyer, J.H., Cho, D.S. & Chu, W. (1998). Strategic Supplier Segmentation: The Next "Best Practice in Supply

Chain Management, 4-9 str.

25. Eckholm A. Liking supplier developement programs with conformance quality, master thesis Nadjeno 26.

decembra 2010 na spletnem naslovu http://epubl.luth.se/1402-1617/2009/092/LTU-EX-09092-SE.pdf

26. Ellegaard C., Johansen, J. & Dreyer A. (2003). Managing industrial buyer-supplier relations, Relationship

strenghts in industrial markets. Vol. 14, No. 4, 346-356 str.

27. Ellegaard, C. Johansen, J. & Drejer, A. Managing industrial buyer-supplier relations - The case for

attractivveness. Integrated manufacturing system, 2003, Nadjeno 27. decembra 2010 na spletnem naslovu

http://epubl.luth.se/1402-1617/2009/092/LTU-EX-09073-SE.pdf

28. Emiliani M.L. Historical lessons in purchasing and supplier relationship management Nadjeno 3. marca 2010

na spletnem naslovu http://www.emeraldinsight.com/1751-1348.htm

29. Fleming W. Q. (2003). Project Procurement Management - Contracting, Subcontracting, Teaming. Tustin.

FMC Press, 276 str.

30. Ford, D. G., Hakansson L.E. & Snnehota H. (2003). Managing Busines relationshios, str. 28

31. Gadde L.-E. & Hakansson H. 1993. Professional Purchasing. London and New York: Routledge, 186 str.

32. Gallear D. (2010). Buyer-supplier partnership in agile supply chains: a conceptual view. 1-6 str.

33. Gelderman C.J. & Van Weele A.J. (2003). Handling measurement issues and strategic directions in Kraljic’s

purchasing portfolio model. Journal of Purchasing & Supply Management 9, 207–216 str

34. Geunes J. & Pardalos M. P. (2005). Supply Chain Optimization. New York: Springer, 413 str.

35. Gil-Saura I., Frasquet-Deltoro M. & and Cervera-Taulet A. The value of B2B relationships Nadjeno 3. marca

2010 na spletnem naslovu http://www.emeraldinsight.com/0263-5577.htm

36. Handfield B. R. (2000). Avoidoid the Pitfalls in Supplier Development. 44-47 str.

37. Handfield R., Petersen K. & Ragatz G. (2005). Coordinating Product Design, Process Design and Supply

Chain Design Decisions, Journal of Operations Management, April 371-388 str.

38. Handfield Robert B.& Nichols Ernest L. (1999). Introduction to Supply Chain Management, New Yersey:

Prentice Hall Inc., 183 str.

39. Harrison P. T., Lee L. H.& Neale J. J. (2003). The Practice of Supply Chain Management: Where theory and

Application Converge. New York: Springer, 356 str.

40. Harrison, A. & Van Hoek, R. (2005). Logistics Management and Strategy, 2 ed. London: Prentic Hall, 277-278

str.

41. Heinrich C.& Betts B. (2000). Adapt or Die Transforming Your Supply Chain an Adaptive Business Network.

New Jersey: John Wiley&Sons, 234 str.

42. Herbert F. MacKenzie & Kenneth G. Hardy. Manage your offering or manage your relationship? Nadjeno 3.

marca 2010 na spletnem naslovu


43. Herrmann J. & Hodgson B. (2001). Leveraging the Supply Base for Competitive Advantage, Proceedings of the

SMTA International Conference, Chicago, Illinois, October 1, 5 str.

44. Hines T.. (2004). Supply Chain Strategies - Customer Driven and Customer Fokused. Oxford: Elsevier, 395 str.

45. Hingley M. Relationship management in the supply chain. Nadjeno 3. marca 2010 na spletnem naslovu


46. Hugos M. (2003). Esential of Supply Chain Management. New Jersey: John Wiley & Sons, 254 str.

47. Ireton, S. October (2007). Supplier Relationship Management: Steps to Successful Supplier,Manufacturing and

logistic IT, 3, Nadjeno 3. marca 2010 na spletnem naslovu

http://www.logisticsit.com/absolutenm/templates/article-critical.aspx?articleid=3312&zoneid=31

48. Iršič M. (1998). Strategija nabavnega marketinga organizacije v razmerah razvitih oblik »marketinga

povezav«. Doktorska disertacija. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta, 338 str.

49. Ishikawa K. (1987). Kako celovito obvladovati kakovost. Ljubljana: Tehniška založba Slovenije, 180 str.

50. Iskra Avtoelektrika d.d. (2009). Strateški načrt Skupine Iskra Avtoelektrika 2009–2013, 2009

51. Iskra Avtoelektrika d.d. (2000). Standard kakovosti ISO 9001:2000,

52. Iskra Avtoelektrika d.d. (2002). Standardi kakovosti ISO/TS 16949: 2002,

53. Iskra Avtoelektrika d.d. (2005). Organizacijski predpis Iskre Avtoelektrike, d. d. BQ 06.01, 2005







http://www.logisticsit.com/absolutenm/templates/article-

80

54. Iskra Avtoelektrika d.d. (2005). Organizacijski predpis Iskre Avtoelektrike, d. d. BQ 21.05 Proces 5 Upravljati

z nabavnimi viri,

55. Iskra Avtoelektrika d.d. Organizacijski predpis Iskre Avtoelektrike, d. d., predpis CQ 06.86.02.

56. Iskra Avtoelektrika d.d. Poslovno poročilo skupine Iskra Avtoelektrika 2008, 2009,2010

57. Iskra Avtoelektrika d.d. (2010). Pravilnik o notranji organiziranosti in poslovanju družbe Iskre Avtoelektrike, d.

d.,

58. Iskra Avtoelektrika d.d. Priročnik za dobavitelje Iskre Avtoelktrike, d. d. CQ 06.95.03, 2006

59. Jaklič M. (2002). Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta,. 353 str.

60. Jokinen S. Supplier management in a multi-national utility company: Development of a supplier pre-selection

and performance measurement system master’s thesis. Nadjeno 27. decembra 2010 na spletnem naslovu

http://lib.tkk.fi/Dipl/2009/urn100119.pdf

61. Kannan, V.R. & Tan K.C. (2006). Buyer supplier relationship, The impact of supplier selection and buyer-

supplier engagement on relationship and firm performance. International Journal of PhysicDistribution &

Logistics Management , 36 (10), 775 str.

62. Kim J. & Michell P. (1999). Relationship Marketing in Japan: The Buyer-Supplier Relationship of Four

Automakers, Journal of Business and Industrial Marketing, 118-129 str.

63. Kim Jai-Beom, Michell P. Relationship marketing in Japan: the buyer-supplier relationships of four

automakers. Nadjeno 3. marca 2010 na spletnem naslovu


64. King R. J. Supplier relationship management best practice applied. Nadjeno 3. marca 2010 na spletnem

naslovu http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/50090

65. Klemenčič E. (2006). Management of the Supply Chain – Case of Danfoss District Heating Business Area

master’s degree thesis LJUBLJANA UNIVERSITY FACULTY OF ECONOMICS February. Nadjeno 3. marca

2010 na spletnem naslovu http://www.cek.ef.uni-lj.si/magister/klemencic2839.pdf

66. Koppelmann U. (1997). Procurement marketing a strategic concept, str. 80.

67. Kotler P. 1996. Marketing Management – tržensko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor.

Ljubljana: Slovenska knjiga, 832 str.

68. Kotzab H.t, Seuring S., Muller M, & Reiner G. (2005). Research Methodologies in Supply Chain Management.

New York: Physica-Verlag Heidelberg, 619 str.

69. Kraljič P. (1983). Purchasing must become Supply Management. Harvard Business Review, September-

October, 109–117 str.

70. Krause D, Handfield R, & Scannell T. (1998). An empirical investigation of supplier development: reactive and

strategic processes. Journal of Operations Management. 1998. Vol 17, str 39 – 58.

71. Lakemond, N., Berggren, C. & Van Weele. A. (2006). Coordinating supplier involvement in product

development projects: a differentiated coordination typology. R&D Management, 55-66 str.

72. Lan Yi-chen & Unhelkar B. (2006). Global Integrated Supply Chain Systems. Hershey: Idea Group Publishing,

349 str.

73. Lang A., Paravicini D., Pigneur Y. & Revaz E. 2002. From CRM to SRM. Lausanne : HEC. Nadjeno 4. marca

2010 na spletnem naslovu http://www.hec.unil.ch/yp/Pub/02-SRM.pdf

74. Lang, A., Paravicini, D., Pigneur, Y. & Revaz, E. (2002). From Customer Relationship Management (CRM) to

SupplierRelationship Management (SRM). Lausanne: HEC., 9 str.

75. Langfield-Smith, K. and Greenwood, M.R. (1998). Developing co-operative buyer-supplier relationships: a

case study of Toyota. Journal of Management Studies, 35 (3), 331–353.

76. Leenders R. M., Johnson P. F., Flynn A. E. & Fearon E. H.. (2006). Purchasing and Supply Management.

Thirteenth Edition. New York: McGraw-Hill Irwin, 564 str.

77. Lemke, F., Goffin, K. & Szwejczewski, M. (2003). Invesritaging the meaning of supplier-manufacturing

partnerships. International Journal of Physical Distribution &Logistics Management, 12-35 str

78. Lysons K. & Farrington B. (2006). Purchasing and Supply Chain Management. 7th edition. Harlow: Financial

Times Prentice Hall, 705 str.

79. Lysons K. (1989). Purchasing. Pitman Publishing 294 str.

80. Lysons K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Harlow : Financial Times Prentice Hall, 526 str.


http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/50090

http://www.cek.ef.uni-lj.si/magister/klemencic2839.pdf

81

81. Maheshwari, B., Kumar,V. & Kumar, U. 2006. Optimising success in supply chain partnerships, Journal of

Enterprise Information Management, vol.19,no.3, 277-291 str.

82. MM Vendor evaluation, release 4.6c, SAP AG 2000

83. Monczka M. R. et al. (2005). Outsourcing Strategically for Sustainable Competitive Advantage. Tempe: CAPS

and A.T. Kearney, inc.,. 98 str.

84. Monczka M. Robert, Trent R. & Handfield R. (2005). Purchasing and Supply Chain Management third edition.

Mason: Thomson South-western, 734 str.

85. Nagle J. & McCain C. & Ingram J. (2005). Elevating Supplier Value: The Kraft Foods Supplier Relationship

Management Bridge. CSCMP Innovation Award Submission, november 1-17 str.

86. Nagle J., McCain C. & Ingram J. (2005). Elevating Supplier Value: The Kraft Foods Supplier Relationship

Management Bridge, CSCMP Innovation Award Submission, november, 1-17 str.

87. Nelson D., Moody P. E. & Stegner J. (2001). The Purchasing Machine, New York: The Free Press, 325 str.

88. New S., Westbrook R. (2004). Undestanding Supply Chain – Concepts, Critiques and Futures. New York:

Oxford University press, 309 str.

89. O’Neal C., Bertrand K. (1991). Developing a Winning J.I.T. Marketing Strategy. Englewood Cliffs: Prentice

Hall, 224 str.

90. Ostring P. (2004). Profit – Focused Supplier Management. New York: AMACOM, 238 str.

91. Pardalos M. P., Migdalas A., Baourakis G. (2004). Supply Chain and Finance. Singapore: World Scientific, 346

str.

92. Patterson J. L., Amann K. M. (2002). Strategic sourcing: A systematic approach to supplier evaluation,

selection and developement. Nadjeno 4. marca 2010 na spletnem naslovu

http://www.capsresearch.org/Login.aspx?ReturnUrl=%2fpublications%2fpdfs- protected%2fpractix092000.pdf

93. Pooler Victor H. et al. (2004). Global Purchasing and Supply Management : Fulfill the Vision – Second

Edition. Boston : Kluwer Academic Publishers, 443 str.

94. Porter E. M.(1985). Competitive advantage. New York: The Free Press, 557 str.

95. Potočnik V. (2002). Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 418 str.

96. Pučko D. (2003). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 390 str.

97. Pučko D. (2004). Analiza poslovanja. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 289 str.

98. Pyke D., Johnson E. (2003). Sourcing Strategy and Supplier Relationships: Alliances vs. eProcurement. The

Practice of Supply Chain Management, 77-89 str.

99. Quayle M. (2006). Purchasing and Supply Chain Management Strategies and Realities. London: IRM Press,

360 str.

100. Rich N, & Peter H. (1997). Supply-chain management and time-based competition: the role of the supplier

association. 210 – 225 str.

101. Robinson, Colin. (1995). Effective negoationg. 90 str.

102. Rozemeijer A. F. (2000). Creating Corporate Advantage in Purchasing. Eindhoven: Technische Universiteit,

237 str.

103. Rudzki A. R. e tal. (2006). Straight to the Bottom Line (An Executive's Roadmap to World Class Supply

Management). Fort Lauderdale: Ross Publishing, 254 str.

104. Rulff L. M. Supplier Relationship Management Master Thesis. Nadjeno 4. marca 2010 na spletnem naslovu

http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/c582ce1ffd57fd2cc12571700045eaaf/$file/SRM%20MASTERS%20-

THESIS.pdf

105. Sandra M., Pazirandeh A. Supply Chain Development within Volvo Penta Chain Development through Supplier

Relationship Improvement. Nadjeno 3. marca 2010 na spletnem naslovu

http://bada.hb.se/bitstream/2320/5060/1/Mattsson,%20Pazirandeh.pdf

106. Saunders A. G. Supplier Audits as Part of a Supplier Partnership. Nadjeno 3. marca 2010 na spletnem naslovu


107. Scheuing E. E. (1989). Purchasing Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall Inc., 390 str.

108. Simchi-Levi D., Kaminsky P. & Simchi-Levi E. 2004. Managing the Supply Chain – The definitive Guide for

the Business Professional. New York: McGraw-Hill, 308 str.

http://www.capsresearch.org/Login.aspx?ReturnUrl=%2fpublications%2fpdfs

http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/c582ce1ffd57fd2cc12571700045eaaf/$file/SRM%20MASTERS%20-THESIS.pdf

http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/c582ce1ffd57fd2cc12571700045eaaf/$file/SRM%20MASTERS%20-THESIS.pdf

http://bada.hb.se/bitstream/2320/5060/1/Mattsson,%20Pazirandeh.pdf


82

109. SoonHu Il Ryu & Koo So Chulmo. The role of partnership in supplychain performance. Nadjeno 3. marca 2010

na spletnem naslovu


110. Stadtler H., Kilger C. (2006). Supply Chain Management and Advanced Planning. New York: Springer. 503 str.

111. Stock R. J., Lambert M. D.. (2001). Strategic Logistics Management. New York: McGraw-Hill Irwin, 872 str.

112. Stuart, F., McCutcheon, D. (1995). Problem sources in establishment supplier strategic aliances. 6-8 str.

113. Supplier Relationshp Management - eSourcingWiki. 15 Jun 2007. Nadjeno 4. marca 2010 na spletnem naslovu

http://www.esourcingwiki.com/index.php/Supplier_Relationship_Management

114. Svahn S., Westerlund M. Purchasing strategies in supply relationships Nadjeno 4. marca 2010 na spletnem

naslovu

http://www.emeraldinsight.com/08858624.htm

115. Talebi H. Relationship protfolio management, case of corporate banking master thesis. Nadjeno 4. marca 2010

na spletnem naslovu

http://epubl.luth.se/1653-0187/2008/077/LTU-PB-EX-08077-SE.pdf

116. Understandin trust in supply chain relationships B.S.Sahay. Nadjeno 4. marca 2010 na spletnem naslovu

www.emeraldinsight.com/0263-5577.htm

117. Van Weele J. A. (1998). Nabavni management, Analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vestnik,

406 str.

118. Van Weele J. A. (2005). Purchasing & Supply Chain Management: analysis, strategy, planning and practice.

str 161.

119. Veludo, M., Macbeth, D.K., & Putchase S. (2004). Partnering and relationships within an international

network context. International Marketing Review, Vol.21, no.2, 142-157 str.

120. Waters D. (2003). Logistics – An Introduction to Supply Chain Management. New York: Palgrave Macmillan,

354 str.

121. White Papers. (2008). Product Information and Research Reports on SRM. , Nadjeno 4. marca 2010 na

spletnem naslovu

http://www.bitpipe.com/tlist/Supplier-Relationship-Management.html

122. Wildemann H. (2000). Einkaufspotentiolanalyse: Programme zur partmershaftlichen erschliesung von

rationalisierungspotential, 550 str.

123. Ximing S. and Collins R. Systems thinking, relationship management and supply chains. School of Integrative

Systems, University of Queensland. Nadjeno 4. marca 2010 na spletnem naslovu

http://journals.isss.org/index.php/proceedings53rd/article/viewFile/1185/402

124. Završnik B. (2003). Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Strokovno gradivo Ljubljana: GV Izobraževanje, 26

str.

125. Završnik B. (2004). Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje, 155 str.

126. Zenz J. G. (1994). Purchasing and the Management of Materials. 7th ed. New York: John Willey & Sons, 730

str.

127. Zirpoli F. & Caputo M. The nature of buyer-supplier relationship in co-desogn activities. Nadjeno 4. marca

2010 na spletnem naslovu


128. Zolkiewski J. Do relationship portfolios and networks provide the key to succesful relationship mangement.

Nadjeno 4. marca 2010 na spletnem naslovu



http://www.emeraldinsight.com/08858624.htm

http://epubl.luth.se/1653-0187/2008/077/LTU-PB-EX-08077-SE.pdf


http://journals.isss.org/index.php/proceedings53rd/article/viewFile/1185/402



Documents

OBVLADOVANJE ODNOSOV Z DOBAVITELJI: …2 Naslednja teza, ki jo navaja avtor Christopher (1992, str. 38), pravi, da »v prihodnosti ne bo več toliko konkurence med podjetji, temveč