OCENJIVANJE PERFORMANSI

ZAPOSLENIH

MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU

prof. dr MILOŠ D. MILOVANČEVIĆ

POJAM I FUNKCIJE OCENJIVANJA

PERFORMANSI

Ocenjivanje performansi zaposlenih

je veoma značajan korak ka

izgradnji odgovarajuće strategije

upravljanja ljudskim resursima.

Predstavlja proces redovnog,

sistematskog i formalizovanog

praćenja, ocene i vršenja uticaja na

individualne performanse.

POJAM I FUNKCIJE OCENJIVANJA

PERFORMANSI Procene performansi zaposlenih obuhvataju

procenu stručne spreme za odgovarajuće radno mesto, profesionalno iskustvo, obučenost, ali i procenu ličnih performasi i afiniteta zaposlenih.

Proces se sprovodi ciklično u definisanom vremenskom periodu, a uključuje i davanje povratnih informacija.

Utvrđene performanse za određena radna mesta moraju biti predmet stalnog preispitivanja, kao i same procenjene performanse zaposlenih.

Ocenjivanje performansi

zaposlenih Definiše se kao proces

organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja njihovih rezultata i ponašanja, radi ostvarivanja organizacionih ciljeva, zasnovan na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene. (Kulić,2005).

Ocenjivanje performansi

zaposlenih Proces u kome se ocenjuje doprinos

zaposlenog ostvarenju

organizacionih ciljeva.

Ocenjivanje performansi je olakšano

ukoliko je u pitanju strukturiran

proces koji se ponavlja u određenim

vremenskim ciklusima.

Ocenjivanje performansi zaposlenih

Povratna informacija o ocenjivanju omogućava zaposlenima da saznaju kako su radili u odnosu na utvrđene standarde.

U zavisnosti od kvaliteta ocenjivanja, njegov učinak može biti dvojak: ako je ocenjivanje sprovedeno na efektivan način, ono može poboljšati motivaciju zaposlenog.

U suprotnom, ocenjivanje koje je opterećeno subjektivnošću ocenjivača (zbog pristrasnosti, tendencioznosti i sl.) može dovesti do katostrofalnih posledica

Ocenjivanje performansi zaposlenih

Ocenjivanje utiče na poboljšanje motivacije zaposlenog, njegov rad i budući razvoj.

Procenjivanje uspešnosti je u interesu i organizacije i zaposlenog, što za krajnji cilj ima podizanje opšte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva.

Objektivno ocenjivanje doprinosi donošenju kvalitetnijih odluka u vezi sa nagrađivanjem, raspoređivanjem na adekvatna radna mesta i planiranjem razvoja individualne karijere.

Ocenjivanje performansi zaposlenih

Vrednovanje i povratna informacija

mogu biti:

1. neformalni ili

2. formalni.

Neformalno ocenjivanje

O neformalnom ocenjivanju se

govori onda kada pretpostavljeni

slučajno komentariše izvršenje

zadataka podređenih zaposlenih.

Formalno ocenjivanje

Formalniji metod ocenjivanja

predstavlja godišnji pregled

izvršenja u kome pretpostavljeni

vrednuje izvršenje svakog

zaposlenog koristeći neki od

zvaničnih metoda ocenjivanja.

Ocenjivanje

Velike organizacije koriste i formalne

i neformalne metode u ocenjivanju

performansi zaposlenih, dok u

manjim organizacijama preovladava

praksa korišćenja neformalne

povratne informacije koju šalje

pretpostavljeni.

Ocenjivanje performansi zaposlenih

Sa strategijskog stanovišta, teško je govoriti o aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa koja je važnija od vrednovanja izvršenja.

U ovom kontekstu, ocenjivanje performansi predstavlja ,,kontrolni mehanizam koji ne samo što obezbeđuje povratnu informaciju pojedincima nego i omogućava organizaciji da stvori sliku o tome kako stvari napreduju’’ (Orlić 2005, 305).

Ocenjivanje performansi zaposlenih

Na osnovu informacija o

vrednovanju menadžeri stiču sliku o

tome da li je rad zaposlenih

usklađen sa željenim standardima,

to jest, da li je rad zaposlenih na

putu ostvarivanja pravih ciljeva.

Ocenjivanje performansi zaposlenih

Veza između strategije, posledica

performansi (izlaza) i organizacionih

rezultata (Prema: Mathis, Jackson 1997)

Performansa

Performansa ili učinak je bilo koji

merljiv rezultat – ponašanje ili lične

karakteristike neophodne za

obavljanje određene aktivnosti u

definisanom vremenskom periodu.

Predmet ocenjivanja moraju biti

samo relevantne dimenzije posla.

Dimenzije posla

U praksi se koristi šest osnovnih dimenzija posla koje mogu biti predmet ocenjivanja (Bernardin, Russell):

1. kvalitet

2. kvantitet

3. poštovanje vremenskih rokova

4. troškovna efikasnost

5. potreba za nadzorom i instrukcijama i

6. interpersonalni uticaj

Dimenzije posla

kvalitet - stepen u kojem se proces

ili rezultat određene aktivnosti

približava idealnom načinu

obavljanja određene aktivnosti);

kvantitet - proizvedena ili prodata

količina izražena u novčanom

obliku, broju proizvedenih jedinica ili

brojem završenih ciklusa aktivnosti);

Dimenzije posla

poštovanje vremenskih rokova - ova dimenzija posla pokazuje da li se neka aktivnost završava na vreme ili u najranijem poželjnom roku, što je važno za koordinaciju sa drugim aktivnostima i maksimiziranje vremena potrebnog za druge aktivnosti;

troškovna efikasnost - stepen u kojem je korišćenje organizacionih resursa svedeno na najmanju meru uz, istovremeno, obezbeđenje maksimalnog rezultata ili smanjenje gubitka;

Dimenzije posla

potreba za nadzorom i instrukcijama

predstavlja stepen samostalnosti

zaposlenog u obavljanju posla;

interpersonalni uticaj je stepen u

kojem zaposleni promoviše osećaj

samozadovoljstva, dobre volje,

saradnje sa kolegama i

rukovodiocima).

Značaja ocene performansi

Informacije dobijene u procesu

ocene performansi imaju sledeće

funkcije:

razvojnu

administrativnu

stabilizatorsku i

dokumentarnu

Razvojna funkcija

u okviru ove funkcije:

identifikuju se potrebe zaposlenih za obukom,

daju povratne informacije zaposlenim o njihovim performansama,

planiraju premeštaji zaposlenih i

identifikuju individualne mogućnosti i slabosti;

Razvojna funkcija

Razvojna funkcija je, svakako,

najvažnija funkcija vrednovanja budući

da ona određuje razvoj zaposlenog.

Ovo utiče na pojačavanje ili

poboljšavanje izvršenja i na određivanje

ciljeva karijere i potreba za obukom.

Administrativna funkcija

određivanja zarada, unapređenja,

zadržavanja u organizaciji ili

davanja otkaza,

identifikovanja individualnih

performasi,

identifikovanja zaposlenih sa

ispodprosečnim performansama;

Stabilizatorska funkcija

planiranje ljudskih resursa,

identifikovanje organizacionih potreba za obukom,

ocena realizacije organizacionih ciljeva,

informacije za određivanje ciljeva,

ocena sistema upravljanja ljudskim resursima,

jačanje organizacionih potreba za razvojem

Dokumentarna funkcija

kriterijumi za ocenu validnosti

merenja performansi,

dokumentacija za donošenje odluka

iz oblasti menadžmenta ljudskih

resursa,

osnova za poštovanje propisa iz

oblasti rada i radnih odnosa

PRINCIPI SISTEMA OCENJIVANJA

PERFORMANSI ZAPOSLENIH Većina organizacija kako u privatnom tako

i u javnom sektoru koristi neki metod ocenjivanja izvršenja.

Uprkos širokoj primeni vrednovanja performansi zaposlenih, smatra se da su formalna vrednovanja izvršenja neefektivna.

Osnovni razlog za to je da su mnogi sistemi vrednovanje projektivani na lošim osnovama, odnosno, ne mere ono što bi trebalo da mere.

PRINCIPI SISTEMA OCENJIVANJA

PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Da bi se poboljšalo ocenjivanje performansi zaposlenih, sistem ocenjivanja treba da se zasniva na četiri ključna principa, a to su:

1. validnost,

2. pouzdanost,

3. nepristrasnost i

4. praktičnost.

Validnost

Princip validnosti ukazuje na potrebu

da se ocenjuju važna obeležja posla,

odnosno, da vrednovanje bude lišeno

nebitnih (irelevantnih) uticaja.

Validnost može biti:

1. konstruktivna i

2. sadržajna.

Validnost

Neka mera je konstruktivno validna ukoliko precizno meri ono što se tvrdi da meri, to jest, ako meri apstraktna svojstva koja se ne mogu neposredno posmatrati (recimo, kreativnost, inteligencija i druge osobine ličnosti).

Mera ima sadržajnu validnost ako meri sve delove nekog apstraktnog svojstva i to na reprezentativan način.

Pouzdanost

Vrednovanje performansi zaposlenih ponajviše zavisi od pouzdanosti ocenjivača.

O visokoj pouzdanosti ocenjivanja govori se onda kada se dva ili više ocenjivača slažu oko ocene učinka zaposlenog.

Pouzdanost ocenjivanja je obično veća kada ocenjivači pripadaju istom organizacionom nivou.

Neslaganje među ocenjivačima najčešće se javlja u situacijama kada oni koji vrednuju dolaze iz različitih organizacionih nivoa.

Nepristrasnost

Kod vrednovanja izvršenja, princip

nepristrasnosti ima dve komponente:

1. pravičnost i

2. subjekivnost suđenja osobe o

drugima.

Sistem vrednovanja gubi na pravičnosti

ukoliko je on diskriminišućeg karaktera.

Nepristrasnost

Diskriminacija je na delu ako:

sadržaj ocenjivanja nije u skladu s poslom, odnosno nije validan;

sadržaj ocenjivanja nije razvijen na osnovu temeljite analize poslova i radnih zadataka;

ocenjivači ne osmatraju kako ocenjivani izvršavaju svoj posao;

ocenjivanja se zasnivaju na procenama subjektivnih ili neodređenih činilaca ocenjivanja; i

ocene se ne prikupljaju i ne izračunavaju na standardan način

Najčešće greške

Kod ocenjivanja moguće su, takođe, greške subjektivne prirode, koje nastaju namerno ili slučajno.

Najčešće greške ocenjivanja su:

1. greška obzirnosti,

2. greška strogosti,

3. greška središnje tendencije i

4. greška ,,halo efekta’’.

Greške obzirnsti i strogosti

Kao rezultat greške obzirnosti nastaje

situacija da zaposleni dobija pozitivniju

ocenu nego što zaslužuje.

Greškom strogosti nastaje suprotna

situacija – zaposleni biva negativnije

ocenjen nego što zaslužuje.

Postojanje ovih grešaka vezano je za

ocenjivanje velikog broja zaposlenih.

Greška središnje tendencije

U svakoj organizaciji sa velikim brojem zaposlenih performanse zaposlenih se uglavnom koncentrišu oko neke srednje vrednosti, odnosno distribucija ocena performansi korespondira krivi u obliku zvona, to jest, normalnom rasporedu.

Međutim, blago ocenjivanje zbog greške obzirnosti pomera distribuciju ocena performansi prema krivoj koja je pomerena udesno u odnosu na krivu normalnog rasporeda.

U suprotnom slučaju, kada je prisutna greška strogosti, distribucija ocena performansi aproksimira ka krivoj koja je pomerena ulevo u odnosu na krivu normalnog rasporeda. U svakom slučaju, ni jedna ni druga krajnost nije dobra.

Greška središnje tendencije

Zaposleni ne vole rukovodioce koji su prestrogi u ocenjivanju a, s druge strane, ne poštuju rukovodioce koji su skloni blagom ocenjivanju.

Kada su pomenute greške česte, onda sistem za ocenu performansi ne može da ostvari svoju svrhu, a to je pravljenje razlike između zaposlenih koji ostvaruju dobre performanse i onih koji to ne rade

Greška središnje tendencije

Kod ovog tipa grešaka pri ocenjivanju prisutna je tendencija da se performanse većine zaposlenih vrednuju oko neke srednje vrednosti (samo mali broj zaposlenih dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocene).

Time dolazi do sužavanja raspona ocena performansi zaposlenih.

Ovaj problem se može rešiti na različite načine; najčešće se, međutim, pribegava izračunavanju standardne devijacije.

Eventualno dobijena mala vrednost za standardnu devijaciju ukazuje da je počinjena greška sužavanja raspona.

GREŠKE

Za dokazivanje prisustva greške obzirnosti, greške strogosti ili greške središnje tendencije, neophodno je da se uporedi prosečna vrednost ocena i srednja vrednost na skali za ocenjivanje.

Tako, ukoliko je prosečna vrednost ocena manja od srednje vrednosti na skali za ocenu, onda je, svakako, u pitanju greška strogosti.

GREŠKE

Ukoliko je, pak, prosečna vrednost ocena veća od srednje vrednosti na skali za ocenu, onda je prisutna greška obzirnosti u ocenjivanju.

Najzad, ukoliko je prosečna vrednost ocena približno jednaka srednjoj vrednosti na skali za ocenu, onda se javlja greška središnje tendencije.

GREŠKE

Prva tri tipa grešaka (obzirnosti, strogosti i središnje tendencije) dovode, očigledno, do tzv. ,,sužavanja raspona’’.

Sužavanje raspona je tendencija ocenjivača da ocene koje daje grupiše oko bilo koje tačke na skali za ocenjivanje – skoro svi zaposleni dobijaju iste ocene (visoke, niske ili prosečne).

,,Halo-efekat’’

Tzv. ,,halo-efekat’’ javlja se usled težnje ocenjivača da svoja opšta osećanja prema pojedincu prenese na ocenjivanje njegovog izvršenja.

Ova greška se najčešće javlja kod ocenjivanja nekoliko aspekata performansi samo jednog zaposlenog.

Ocenjivač zaposlenom, kod činjenja ove greške, daje iste ocene po svim dimenzijama, tako da se dobija izuzetno visoka korelacija između ocena.

Praktičnost

Princip praktičnosti odnosi se na to da koristi sistema vrednovanja u organizaciji moraju da nadmaše troškove.

Svako vrednovanje učinka zaposlenih zahteva vreme, napor i novac.

Sistem vrednovanja mora da bude relativno lak za primenu i prihvaćen kako od radnika tako i od menadžera.

VRSTE PERFORMANSI

Prilikom kreiranja sistema za

vrednovanje performansi zaposlenih

neophodno je napraviti izbor

performansi koje će biti vrednovane.

Sistemima vrednovanja može se

procenjivati mnoštvo stvari.

VRSTE PERFORMANSI

Nekada su ti sistemi osmišljeni u

cilju utvrđivanja osobina određenog

pojedinca, ponekad radi utvrđivanja

odnosa ili rezultata rada, a katkad u

cilju utvrđivanja ostvarenih ciljeva.

Sve pomenute kategorije mogu se

meriti kvantitativno i kvalitativno

VRSTE PERFORMANSI

Uglavnom se razmatraju tri osnovne

vrste informacija o performansama

zaposlenih:

1. lične karakteristike zaposlenih,

2. ponašanje i

3. rezultati (izvršenje).

Lične karaktersitike zaposlenih

Brzina odlučivanja i logučkog

rasuđivanja

Pokretanje inicijative

Sposobnost verbalne i neverbalne

komunikacije

Lojalnost i stepen identifikacije sa

organizacijom

Lične karaktersitike zaposlenih

Problemi u merenju ličnih karakteristika:

Uticaj situacionih faktora

Opservacija ličnih karakteristika

Dodatno objašnjenje zaposlenima šta treba da promene

Rigidnost u kratkom vremenskom roku

Ponašanje zaposlenih

Praćenje ponašanja zaposlenih tokom

obavljanja posla je prikladan metod za

procenjivanje performansi zaposlenih u

slučajevima kada organizaciji nije bitno

samo da je zadatak izvršen, već i način

na koji je taj zadatak obavljen.

Kod ovog sistema se ocenjuje, u stvari,

ono što zaposleni rade na poslu.

Rezultati

Kako bi se izbegli problemi koji

proističu iz ocenjivanja ponašanja,

poželjno je da predmet ocene budu

rezultati ponašanja.

Kada se za određeni posao odredi

profil kompetencija, onda se taj

profil može koristiti u evaluaciji

rezultata rada.

Rezultati

Za veliki broj poslova je izuzetno teško, ponekad i nemoguće, kreirati pokazatelje performansi koji se odnose na rezultate.

Takođe, rezultati u mnogim situacijama nisu pod kontrolom pojedinca.

Pokazatelji koji naglašavaju rezultate mogu da podstaknu zaposlene u organizaciji da usvoje filozofiju poznatu kao ,,rezultat pod svaku cenu’’; to može ozbiljno sputati timski rad zbog preokupiranosti članova tima svojim individualnim rezultatima.

IZBOR OCENJIVAČA

Prilikom kreiranja i implementacije

sistema za ocenjivanje performansi

zaposlenih neophodno je odlučiti se

za lica, odnosno ocenjivače koji će

sprovesti ocenjivanje performansi

zaposlenih.

IZBOR OCENJIVAČA

Vrednovanje performansi zaposlenih

najčešće izvode:

1. neposredni rukovodioci,

2. podređeni,

3. kolege koji vrednuju jedni druge i

4. ostali ocenjivači.

Neposredni rukovodioci

Vrednovanje podređenih od strane pretpostavljenih zasniva se na pretpostavci da je menadžer najkvalifikovanija osoba koja može ,,realno, objekivno i pošteno da oceni izvršenje podređenog’’

Osobe na menadžerskim položajima imaju nešto ,,širu perspektivu, individualne učinke posmatraju u kontekstu čitave organizacione jedinice koju vode’’, a njihov hijerarhijski status daje ima pravo da donose sud o performansama njihovih potčinjenih

Neposredni rukovodioci

Ovaj vid ocenjivanja temelji se, dakle, na principu ,,jedinstva naređivanja’’ – principu koji ističe potrebu da svaki podređeni treba da ima samo jednog nadređenog.

Kvalitet ocenjivanja neposrednih rukovodilaca zavisi od većeg broja faktora; u prvom redu, od tipa organizacione strukture date organizacije.

Neposredni rukovodioci su dobar izbor u funkcionalno organizovanim preduzećima

Neposredni rukovodioci

Neposredni rukovodioci su dobar izbor u funkcionalno organizovanim preduzećima

U timski organizovanim preduzećima, izbor neposrednih rukovodilaca za ocenjivače može se pokazati kao neadekvatno jer neposredni rukovodioci imaju mnogo manje uvida u stvaran rad zaposlenih,

a nekada nemaju ni potrebno ekspertsko znanje da objektivno prosuđuju o nečijim performansama.

Podređeni

U nekim organizacijama i podređeni

vrednuju performanse zaposlenih.

Najbolji primer su univerziteti na

kojima studenti ocenjuju rad svojih

profesora.

Ovaj vid vrednovanja učinka se na

izvestan način stalno koristio i u

industriji.

Podređeni

Višestruke su prednosti uključivanja podređenih u proces vrednovanja performansi zaposlenih. Pre svega,

1. u situacijama gde su odnosi između nadređenih i podređenih kritični, sa stanovišta realizacije osnovnog procesa (recimo, nastavnog procesa), ocene koje daju podređeni mogu biti korisne za prepoznavanje kompetentnosti nadređenih;

2. ovaj tip vrednovanja čini nadređenog odgovornijim prema podređenima.

Podređeni

Postoje i negativne strane ovog načina vrednovanja, kao što su:

1. negativna reakcija koju mogu imati mnogi nadređeni zbog toga što su vrednovani od strane podređenih (moguća je kod podređenih pojava ,,straha od odmazde’’);

2. princip ,,umesnosti’’ odnosa između nadređenog i podređenog može se prekršiti ako podređeni ocenjuje nadređenog; on se tome može protiviti budući da ocenjivanje šefa nije predviđeno opisom njegovog posla.

Kolege koji vrednuju jedni druge

Ovaj vid ocenjivanja se retko koristi u formi otvorenog grupnog sastanka.

Jer, ako bi grupa kolega razgovarala o međusobnim odnosima, to bi moglo štetiti njihovim budućim odnosima.

Zbog toga se ovo vrednovanje najbolje sprovodi sabiranjem individualnih ocena.

Preduzeća retko pribegavaju praksi uključivanja kolega u vrednovanje performansi zaposlenih.

Razlozi za retku primenu ovog

koncepta: 1. uvreženo shvatanje da je ocenjivanje od strane kolega

još jedan u nizu popularnih koncepata;

2. menadžeri često ne uviđaju potrebu da se u proces ocenjivanja uključe i drugi ocenjivači;

3. uvođenje drugih ocenjivača predstavlja pretnju za menadžere, jer bi mogli gubiti kontrolu nad procesom evaluacije;

4. visoka verovatnoća pojave grešaka u ocenjivanju iz subjektivnih razloga;

5. verovatnoća inflacioniranja ocena zaposlenih koji pripadaju istoj grupi;

6. poverenje u stereotipne načine ocenjivanja;

7. povećanje nepoverenja u ocenjivanje jednom kada se dobiju niže ocene od strane kolega.

Ostali ocenjivači

U ulozi ostalih ocenjivača mogu se

javiti i druge grupe stejkholdera, kao

što su viši nivo menadžmenta,

klijenti, kupci, kao i eksterni

ocenjivači.

KONCEPT OCENE ,,360 STEPENI’’

U cilju prevazilaženja problema koji

prate prethodno razmotrene vidove

ocenjivanja, mnoge kompanije

počele su poslednjih godina da

primenjuju istovremeno prikupljanje

ocena iz različitih izvora, odnosno

da primenjuju poseban koncept

ocenjivanja – ,,360 stepeni’’.

KONCEPT OCENE ,,360 STEPENI’’

Prema ovom konceptu, ocene performansi zaposlenog stižu iz četiri izvora, i to:

1. od njegovog neposrednog rukovodioca,

2. od njegovih podređenih,

3. od saradnika na istom hijerarhijskom nivou i

4. od njega samog.

CIKLUS OCENJIVANJA

Ocenjivanje performansi zaposlenih

obavlja se posle određenog

vremenskog perioda (ciklusa), pa je,

u tom smislu, neophodno odrediti

početak i kraj ciklusa ocenjivanja.

Dužina trajanja jednog ciklusa

ocenjivanja Većina organizacija praktikuje da učinak svojih

zaposlenih vrednuje jednom godišnje, budući da se ciklus ocenjivanja podudara sa dinamikom finansijskog izveštavanja u organizaciji.

Međutim, to nije moguće primeniti na vrednovanje performansi zaposlenih na nekim poslovima.

Naime, rezultati u obavljanju poslova iz domena top menadžmenta mogu se dobiti posle vremenskog perioda od dve do tri godine.

S druge strane, vrednovanje izvršilačkih poslova je moguće obaviti i u ciklusima kraćim od jedne godine.

Početak ciklusa ocenjivanja

Sa stanovišta vremena početka i završetka ciklusa ocenjivanja, može se govoriti o dva osnovna modela:

1. model ocenjivanja u kojem se početak i kraj ciklusa vezuju za vreme otpočinjanja zaposlenja u konkretnoj organizaciji (ocenjivanje u organizaciji se sprovodi kontinuirano tokom godine);

2. model ocenjivanja u kojem se svi zaposleni ocenjuju u isto vreme.

Feedback intervju

Ciklus se završava organizovanjem sastanka ocenjivača sa zaposlenim čije je performanse ocenjivao – to je tzv. ,,fidbek intervju’’.

Zaposleni tokom ovog intervjua biva upoznat sa razlozima za dobijanje ocene po svakoj dimenziji posla.

Svrha ovakvih sastanaka je da zaposleni dobije povratnu informaciju o svom radu u periodu trajanja ciklusa ocenjivanja, kao i preporuke o tome šta bi trebalo da učini kako bi poboljšao svoje performanse u nastupajućem ciklusu.

Pretpostavke povratne informacije i

razgovora o performansama

Izvor:Bahtijarević-Šiber 1999.

Feedback intervju

Tokom sprovođenja ,,fidbek intervjua’’ korisno je uvažiti sledeće preporuke:

1. kritikovati rezultat, a ne ličnost;

2. prvo izneti pozitivne a zatim negativne ocene;

3. umeti slušati;

4. gledati u oči zaposlenog;

5. beležiti reakcije zaposlenog na ocene;

6. dobiti pismenu saglasnost zaposlenog o dobijenoj oceni.

METODI I INSTRUMENTI

OCENJIVANJA

Metode ocenjivanja performansi

zaposlenih dele se u dve osnovne

grupe:

1. objektivne (kvantitativne) i

2. subjektivne (kvalitativne).

Objektivne metode

Objektivnim metodama se ocenjuju kvantitativne performanse zaposlenih kao što su količina proizvoda koju jedan radnik proizvede ili proda, broj defektnih proizvoda, broj dana odsustvovanja jednog radnika sa posla ili broj zakašnjenja, broj objavljenih naučno-stručnih radova univerzitetskog nastavnika itd.

Direktni numerički indeksi, očito, pokazuju koliko dobro i brzo jedan zaposleni može da završi svoj posao.

Subjektivne metode

Subjektivne metode ocenjivanja se koriste prvenstveno za ocenu ličnih karakteristika zaposlenih i njihovog ponašanja, ali i za merenje njihovih rezultata.

Subjektivne metode ocenjivanja su posebno važne kod vrednovanja poslova kod kojih je važan i način njihovog izvršavanja.

Poteškoća prisutna kod subjektivnog ocenjivanja odnosi se na to da ocenjivači često nisu u prilici da kontinuirano nadziru zaposlene čije performanse ocenjuju.

Metodi rangiranja zaposlenih

Ocenjivač poredi performanse svih zaposlenih koje ocenjuje u odnosu na postavljene standarde performansi za svaku dimenziju posla koja je predmet ocene, posle čega ih rangira.

Koriste se tri instrumenta za rangiranje:

1. direktno rangiranje (ocenjivač rangira zaposlene čije performanse ocenjuje, počevši od najboljeg sve dok ne identifikuje radnika sa najlošijim performansama);

2. rangiranje na osnovu uparenih poređenja (ocenjivač poredi ukupne performanse ili neki drugi definisani standard za sve moguće parove zaposlenih, na osnovu čega ih rangira);

3. skala nametnute distribucije (ocenjivač raspoređuje unapred utvrđen procenat zaposlenih u ograničen broj kategorija – obično od pet do sedam).

HVALA NA PAŽNJI