Zmiany zachodzące w dziedzinie technologii oraz rozwój rozmaitych organizacji i instytucji sprawiają,

że wkrótce, jak się przewiduje, 75 procent osób pracujących zawodowo będzie potrzebowało treningu.

Trening może się stać jednym z najbardziej efektywnych sposobów uczenia się nowych umiejętności

oraz przyswajania niezbędnej wiedzy.

Naucz się korzystać z pomocy trenerów. Komunikuj się jednocześnie na różnych poziomach

psychologicznych.

Doskonal umiejętności właściwego zaprezentowania się. Umacniaj swoją pewność siebie. Czerp

korzyści nawet z najbardziej trudnych sytuacji. Zwiększaj efektywność treningu. Bierz udział w

tworzeniu strategii szkolenia.

„Milowy krok... ujęcie podstaw treningu w praktycznym aspekcie. Cenne źródło wiedzy dla wszystkich,

którzy chcą wiedzieć więcej o efektywnych metodach prowadzenia szkolenia".

Christian Hall

ZYSK I S-KA

WYDAWNICTWO

ISBN 83-7150-423-3 Cena 29 zł 50 gr

Przekład Danuta Pyrdoł, Maria Wróbel

Zysk i S-ka Wydawnictwo Gdańskie Wydawnictwo PsychologiczneTytuł oryginału Training with NLP. Skills for Managera Trainers and CommunicatorsCopyright © 1994 by Joseph 0'Connor and John SeymourThe authors assert the moral right to be identified as the authors of this workOriginally published in English by Thorsons, a Division of HarperCollinsPublishers LtdAll rights reserved Copyright © 1998 for the Polish translation by Zysk i S-ka Wydawnictwo s.c, PoznańRedakcja merytoryczna dr Krystyna AdamskaRedakcja Ewa PenksykKorekta ZespółOdpowiedzialność za tłumaczenie, opracowanie merytoryczne oraz redakcję wydawniczą ponosi Gdańskie Wydawnictwo PsychologiczneWydanie I ISBN 83-7150-423-3Zysk i S-ka Wydawnictwo s.c.ul. Wielka 10, 61-774 Poznańfax 852 63 26, Dział handlowy tel./fax 853 27 51, Redakcja tel. 853 27 67

1

Joseph 0'Connor John Seymour

NLPSzkolenie menedżerów i trenerów metodą programowaania neurolingwistycznego

Spis treści

2

WSTĘP

Naturalny wybór

W ciągu ostatnich lat opublikowano wiele książek na temat Programowania Neurolingistycznego. Niektóre z nich

omawiają nowe metody i wzorce komunikowania się. Inne są jedynie odmiennym ujęciem tego samego materiału.

Co pewien czas pojawia się książka, która przedstawia wykorzystanie NLP na kilku płaszczyznach. Szkolenie

metodą NLP (training with NLP) autorstwa 0'Connor i Seymour wykorzystuje zręcznie techniki modelowania,

aby omówić proces treningu. Odniosłam wrażenie, że książka ta jest bardzo bliska metodom i płaszczyznom

wzajemnego oddziaływania, które sama stosuję. Być może jeszcze większą jej zaletą jest to, że napisana jest

przystępnym językiem i uniknęła żargonu NLP. Dzięki temu więcej osób będzie miało dostęp do zbioru wzorów

zwanych NLP bez konieczności uczenia się jego języka. Zwolennicy NLP, którzy dostrzegają konieczność

widzenia świata na wielu płaszczyznach, muszą uzanć celowość zbliżenia się do osób zarządzających biznesem i

edukacją.

Wierzę, że po tę książkę sięgnie chętnie każda osoba zajmująca się treningiem lub nauczaniem. Josephie 0'Connor

i Johnie Seymour, dziękujemy Warn za Wasze modelowanie i jasną prezentację.

Judith Delozier Współtwórca NLP

PODZIĘKOWANIE

Chcielibyśmy podziękować wielu naszym przyjaciołom i nauczycielom, którzy pomagali nam i inspirowali nas,

umożliwiając powstanie tej książki. Tonyemu Coughlanowi za Jego pracę na temat dostępu ogólnego i trenerom z

John Seymour Associates, Michaelowi Neillowi i Peterowi McNabowi.

Dziękujemy Raviemu Landerowi i Neilowi McKee za Mapy Umysłu.

Szczególne podziękowania należą Annie Dalton. Wyrażamy także wdzięczność Lizie Puttick i Elizabeth

Hutchins, naszym wydawcom z Thorsons.

Wiele podziękowań kierujemy do Boba Janesa, Briana Van der Horsta i Steveęa Andreasa za przeczytanie

rękopisu i pomocne sugestie. Wdzięczni jesteśmy również wszystkim naszym pierwszym trenerom, szczególnie

Johnowi Grinderowi i Robertowi Diltsowi.

Wdzięczni jesteśmy wielu tysiącom studentów, uczestnikom kursów, które prowadziliśmy w czasie wielu

różnorodnych seminariów: na temat zdrowia, edukacji, biznesu i sesji NLP dotyczących spraw ogólnych.

Joseph O'Connor i John Seymour wrzesień 1993

PRZEDMOWA

Jeżeli człowiek jest najpierw pewny, to kończy wątpliwościami, ale jeśli na początku się nimi zadowoli, to kończy

na pewności.

Francis Bacon, 1605

Książka ta omawia wyzwanie, wobec którego stają trenerzy; i uczy, jak mu sprostać. Wielu trenerów przerażają

zmiany w organizacji biznesu i postęp technologiczny. W miarę upływu czasu będą następowały coraz szybciej.

Okazuje się, że szczególnie uczenie się wspomagane komputerowo, w wielu sytuacjach bardziej się opłaca.

Trening wypchnięty ze swej wygodnej niszy musi znaleźć swoje miejsce w tym nowym porządku.

Aby sprostać temu wyzwaniu, trenerzy muszą osiągnąć dużą skuteczność. Będą im w większym stopniu

3

potrzebne umiejętności, których tradycyjnie wymagano od konsultantów do spraw organizacji, by trening był

bardziej skuteczny także na poziomie organizacyjnym. Będą im również potrzebne jak najlepsze umiejętności

oddziaływania na poziomie indywidulanym.

Część pierwsza daje szeroki przegląd treningu i następujących w nim obecnie zmian ewolucyjnych:

• Dlaczego trening się zmienia - zmiany organizacyjne i systematyczne uczenie się, które umożliwiają rozwój

pracowników.

• Co się zmienia - nasze rozumienie norm opartych na kompetencji i metody uczenia się, które są ich podstawą.

• Jak poprawić skuteczność treningu - częściowo odpowiada za to modelowanie strategii umiejętności uczenia

się i komunikowania oraz praktyczne środki rozwoju najskuteczniejszych metod treningu. Programowanie

Neurolingwistyczne umożliwia modelowanie kompleksowych umiejętności. Sama kompetencja już nie

wystarczy.

W części drugiej przyglądamy się umiejętnościom przygotowania treningu i prezentacji, przekonaniom trenerów,

wartościom i tożsamoś-

ci, tematom zaniedbanym w większości książek poświęconym treningom.

Część trzecia bada umiejętności oddziaływania żywego przekazu. Najlepszy trening dostarcza jednostce sześciu

zalet optymalnego doświadczenia. Zapewnia ono osiąganie umiejętności, osiąganie konkretnych celów,

sprzężenie zwrotne, daje jednostce poczucie kontroli, ułatwia koncentrację i zaangażowanie się i jest odmienne od

życia codziennego. Część ta bazuje na trzech ważnych umiejętnościach trenerskich:

• Dbałości o własny stan emocjonalny. Im lepiej czujesz się pod względem emocjonalnym, tym skuteczniej

prowadzisz trening.

• Uzyskaniu pierwszorzędnych wyników w celu utrzymania osób trenowanych w gotowości do nauki. Jest to

bardziej istotne niż wiedza, którą im przekazujesz.

• Nauczania świadomych i nieświadomych warstw umysłów osób trenowanych. Innymi słowy, zmuś je, aby

opuszczały salę treningową, wiedząc więcej i mając większe umiejętności niż są tego świadome.

Część czwarta uzupełnia cykl treningowy poprzez skupienie się na ocenie i rozwoju treningu.

Każda część tej pracy stanowi niezależną całość, tak więc możesz studiować dowolny fragment, który wzbudza

Twoje zainteresowanie, albo poszczególne części w wybranej kolejności. Możesz przewertować książkę, a

następnie wrócić do interesujących Cię rozdziałów. Jednocześnie książka ta jest zwarta logicznie, a tematy

przeplatają się w sposób, w jaki utwór muzyczny korzysta z tego samego materiału tematycznego, nawet jeżeli

jest podzielony na kilka części.

Styl czterech głównych części jest różny. To celowy zabieg. Próbowaliśmy dostosować styl do dziedziny, którą

badamy.

Tym z Was, którzy lubią zauważać różnice, wyjaśniamy, czym ta książka NIE jest. Nie jest ani traktatem

akademickim, chociaż opiera się w dużym stopniu na aktualnych badaniach, ani nie preferuje jednej definicji

treningu, z wyjątkiem tego, że jego motorem są potrzeby osób, z którymi pracujesz. Nie reprezentuje ona

spojrzenia eksperta od zmian organizacyjnych i postępu, ale punkt widzenia trenera. Nie dotyczy

10

głównie umiejętności prezentowania, mimo że przedstawia wiele bardzo użytecznych metod.

W celu uniknięcia uprzedzeń związanych z płcią i zachowania prostego stylu używaliśmy w książce zaimków

„on" lub „ona" równomiernie i przypadkowo w celu odzwierciedlenia faktu, że trenerzy i osoby trenowane mogą

4

być płci męskiej lub żeńskiej.

W odróżnieniu od treningu książka ta zawiera tylko słowa. Dziękujemy, że wykorzystacie Waszą wyobraźnię, aby

ożywić nasz język.

Mapy umysłu

Oto pierwsza z sześciu Map Umysłu, które znajdziecie w tej książce. Podsumowuje ona całą pracę. Następna

dotyczy rozdziału pierwszego, a pozostałe mapy czterech głównych części książki. Zachęcamy Was do zrobienia

po przeczytaniu książki własnej mapki, co pomoże Warn usystematyzować i zapamiętać materiał.

Jeżeli chcecie dowiedzieć się więcej o zobrazowaniu umysłu w formie map, przeczytajcie The Mind Map Book-

Radiant Thinking Tonyego Buzana (szczegóły w Bibligrafii)

5

CZĘŚĆ PIERWSZA

WYZWANIA, PRZED JAKIMI STAJĄ TRENERZY

ROZDZIAŁ 1ZMIENIAJĄCY SIĘ KONTEKST TRENINGU

Obyś żył w ciekawych czasach. Starożytna klątwa chińska

Trening znalazł się w opałach. Rzucono mu wyzwanie, aby udowodnił swoją skuteczność w obliczu ogromnych

zmian organizacji biznesu i postępu technologicznego. Dla firm dążących do poprawy jakości pracy i rozwoju

pracowników jest tylko alternatywą. Jednocześnie wykwalifikowani trenerzy nie tylko potrafią stawiać czoło

zmianom, ale są także motorem tych zmian. Wystarczy wykorzystać nadarzający się moment.

Trening jest dużym biznesem. W roku 1987 w Wielkiej Brytanii przyniósł 33 miliardy funtów zysku. Pracodawcy

wydali 18 miliardów funtów, z czego 6 miliardów na trening związany ze stanowiskiem pracy; osoby prywatne

wyłożyły 8 miliardów funtów a rząd 7 miliardów funtów. Przemysł posiada coraz lepszych specjalistów w

dziedzinie edukacji. Prawie 3000 działa w sektorze prywatnym. Trudno stwierdzić, ile osób trudni się treningiem i

postępem, lecz przypuszcza się, że około ćwierć miliona. Można do nich zaliczyć także managerów, ekspertów i

trenerów pracujących w niepełnym wymiarze godzin.

Aby utrzymać swoją pozycję, trening musi skutecznie oddziaływać i być postrzegany jako skuteczny. Treningi

dotyczące spraw ogólnych, na przykład, rywalizują z rosnącą liczbą kursów korespondencyjnych, jak również

interakcyjnych instrumentów uczenia się wspomaganych komputerowo, trener, aby odnieść sukces, musi

wspaniale prezentować swoje umiejętności na żywo. W instytucjach, gdzie odbywa się większość treningów, dni

owych ćwiczeń postrzegane pozytywnie same w sobie, płyną szybko. Trening musi sprawdzić się sam - i może

tego dokonać. Może okazać się jednym z najbardziej skutecznych (i opłacalnych) sposobów przekazywania

umiejętności i potężnym motorem postępu organizacyjnego.

Przewaga nad konkurencją

Idealny trening prowadzi do lepszej jakości pracy na płaszczyźnie indywidualnej, zawodowej i organizacyjnej, a

to oznacza osiągnięcie przewagi nad konkurencją.

Firma może poszukiwać przewagi nad konkurencją w trzech głównych obszarach. Po pierwsze, może stosować

najlepszą i najnowocześniejszą technologię. Jednakże, mimo że technologię łatwo zakupić, może ona okazać się

przestarzała, co stanowi obecnie kwestię miesięcy. Po drugie, choćby wykorzystywała najskuteczniejsze systemy

pracy i dostaw - to samo mogą robić konkurenci.

Trzecią możliwością są kwalifikacje pracowników. Ludzie produkują mnóstwo sprytnych urządzeń, znajdują

sposoby ich zastosowania i doskonalą swoje wynalazki. I są w stanie robić to wciąż na nowo. „Zdolność, by

uczyć się szybciej niż Twoi konkurenci, może stanowić jedyny element przewagi" - powiedział Arie De Geus,

szef planowania Royal Dutch/Shell. Organizacje przemysłowe przystępują do działania według tej zasady i coraz

więcej inwestują w swoich ludzi. Jednym ze sposobów ich doskonalenia jest skuteczny trening.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

... najbardziej popularną instytucją lat dziewięćdziesiątych XX wieku będzie coś, określanego organizacją uczenia

się.6

Czasopismo Fortune

Organizacja ucząca się uznaje osobowość ludzi, którzy w niej uczestniczą, wspiera ich wszechstronny rozwój i

tworzy kontekst, w którym mogą się uczyć. Ten nowy rodzaj organizacji biznesu jest możliwy, ponieważ z natury

chcemy się uczyć, pomimo że oficjalny system edu-

16

kacji często hamuje nasze naturalne zdolności. Płynie on pod prąd także dlatego, ponieważ kultura, która nas

otacza, nie stworzyła naturalnych form uczenia się.

Organizacja ucząca się to istotna innowacja. Różni się od struktur uniwersyteckich organizacji, które powstały w

średniowieczu. Cel, wartości oraz sposób pracy i myślenia są zupełnie inne. Bycie częścią grupy ludzi, którzy

sobie ufają i mają wspólny cel, w której można wykorzystywać swoje siły i powodować, że inni kompensują

nasze słabości, stanowi cenne doświadczenie. Zadziwiające jest to, ile taka grupa może dokonać.

Organizację uczącą się i jej twórczą kulturę trudno stworzyć według własnego pomysłu. Nie można jej narzucić,

musi ona rozwijać się w sposób organiczny na każdym poziomie. Ciągle szukamy dziedzin i dróg rozwoju, które

umożliwią nam skuteczne osiągnięcie tego celu.

Organizacja ucząca może wydawać się czymś idealistycznym i trudnym do wdrożenia, lecz spójrzcie Państwo na

brazylijską firmę Semco opisaną w książce Maverick! Ricarda Semlera. Maverick! opowiada o reakcji firmy na

ostrą konkurencję ze strony Dalekiego Wschodu. Pracownicy sami ustalają dni pracy, wielu jest zachęcanych do

działania poza domem, zrezygnowano z taśmy montażowej, jedna czwarta zatrudnionych sama oblicza swoje

zarobki, a wkrótce będą to robili wszyscy. Pracownicy decydują, jaka część zysków ma przypaść do podziału, a

jaką należy zainwestować. Oceniają też regularnie efektywność pracy szefa. Kierownicy, którzy nie spełniają

oczekiwań, odchodzą ze stanowiska lub są usuwani. Jest to firma, która poważnie traktuje pełnomoc-nicników.

Jest to też firma, którą traktuje się poważnie, ponieważ 150 z 500 firm z listy Fortune top w USA odwiedziło ją,

by zobaczyć, co się tam dzieje. Nie trudziłyby się, gdyby Semco nie odniosła sukcesu. Podniosła siedmiokrotnie

wydajność i pięciokrotnie zysk - z uwzględnieniu inflacji. Organizacje ucząca się przetrwałyby jedynie jako

piękna idea, gdyby nie były tak efektywne na rynku.

Cechy organizacji uczącej się

Peter Senge, dyrektor programu myślenia systemowego i nauczania organizacyjnego w Sloan School of

Management, Massachusetts Insti-tute of Technology (MIT), nakreśla cechy organizacji uczącej się w swojej

wspaniałej książce The Fifth Discipline - the Art and Practiceof the

Learning Organisations (Piąta Dyscyplina - sztuka i praktyka organizacji uczącej się).

Wyjątkowość Senge'a wywodzi się z komputerowego modelowania dynamicznych systemów, w czym MIT celuje

od czasów pionierskiej pracy Jay Forester w latach siedemdziesiątych. Senge rozróżnia pięć głównych dyscyplin,

które są potrzebne do stworzenia organizacji uczącej się. Pierwszą dyscypliną jest myślenie systemowe różniące

się od tradycyjnego myślenia liniowego. Myśleć systemowo o organizacji oznacza przyglądać się połączeniu jej

części i raczej dostrzegać procesy zmian, a nie oddzielne obrazy. Ważne konsekwencje decyzji nie są często

związane z pierwotną przyczyną, ponieważ przyczyny i skutki rozdziela czas i miejsce. Sprawdza się to tak samo

w firmach, jak w medycynie czy prognozowaniu pogody. Myślenie systemowe ukazuje, w jaki sposób struktura

firmy może stwarzać problemy i jak konsekwencje decyzji wykonawczych wpływają na inne miejsca systemu,

czasem wracając do tego samego problemu, do rozwiązania którego została utworzona. Uczenie się myślenia

systemowego musi stać się istotną umiejętnością kierownictwa, jeżeli firmy mają doskonalić się na poziomie

7

organizacyjnym. Praca na tym poziomie różni się od poznawania indywidulanego, ponieważ pociąga za sobą

zmiany w systemach i strukturach operacyjnych samej organizacji.

Pozostałymi czterema dyscyplinami organizacji uczącej się są: tworzenie wspólnej wizji, zespołowe uczenie się,

modele umysłowe i indywidualne mistrzostwo. Tworzenie wspólnej wizji jest procesem kształtowania

organizacyjnego celu i tożsamości, który inspiruje i daje motywację wszystkim członkom organizacji. Zespołowe

uczenie się pokazuje, jak ludzie mogą tworzyć efektywne zespoły. Modele umysłowe natomiast są

nieświadomymi przekonaniami jednostek i grup, które kształtują ich zachowanie i decyzje. Każdy z nas ma

przekonania, które ograniczają skuteczność. Dyscyplina ta mówi, jak złagodzić te nastawienia i zmienić je tak, by

zachęcały do lepszych decyzji i działań, wiodąc do indywidualnego mistrzostwa. Nie chodzi tu o dominację, ale o

biegłość rzemieślnika lub rzemieślniczki, którzy sobie przysięgli, że będą ulepszać swoje umiejętności. Takie

nastawienie przyczynia się do indywidualnego rozwoju. Nikt nie potrafi tego za nas zrobić. Prowadzi zarówno do

motywacji jak i do satysfakcji z działania.

18

Każda z dyscyplin Senge'a uaktywnia uczenie się, umiejętności myślenia, działanie i ciągłe ulepszanie tego, co

robimy. Jest to obszar działania trenera. Jeżeli mamy przynosić korzyści, większość z nas potrzebuje posiąść

umiejętności posiadane przez najlepszych z nas. Musimy je wykorzystać i stworzyć metody szybkiego dzielenia

się nimi.

WPROWADZANIE ZMIAN

Organizacje wymagają przygotowania swoich ludzi do zmian. Wdraża się systemy zarządzania, aby pokierować

tymi procesami, często za pomocą schematów przygotowania kierownictwa. Pomaga to jednostkom poszerzyć

bazę umiejętności, zwykle w zakresie określonych kompetencji. Zachowanie podporządkowane zadaniu już nie

wystarcza. Kierownicy muszą radzić sobie z ludźmi oraz z informacjami. Umiejętności komunikowania się i

kształtowania wzajemnych zależności są niezbędne, jeżeli schematy oddziaływania i trenowania mają działać i

uaktywnić w ludziach to, co najlepsze. Trening powinien odnowić istniejące umiejętności i nauczyć nowych,

ponieważ technologia przedziera się przez istniejące struktury zawodowe, niszcząc wiele z nich i tworząc nowe.

Ludzie przekwalifiko-wują się do zupełnie nowych zawodów lub aby posługiwać się nowymi technologiami. Nie

można już oczekiwać, że będzie wykonywało się ten sam zawód przez całe życie. Jednostki będą natomiast

potrzebowały szeregu umiejętności, które Charles Handy w książce Age of Unreason nazywa „portfolio" różnych

zawodów i umiejętności.

Luka w umiejętnościach

System edukacyjny zbyt powoli reaguje na zmiany. Uczy programu, który był odpowiedni dla poprzedniego

pokolenia i nigdy nie odrobi zaległości, ponieważ musi być konstruowany na długo przed wdrożeniem. Nim to się

stanie, świat dokona postępu. Oznacza to, że system edukacyjny nie trenuje u ludzi aktualnych umiejętności i

wiedzy. Istnieje luka. Na przykład wyżsi zwierzchnicy, którzy obecnie mają po czterdzieści lat, byli kształceni w

czasie, gdy studia komputerowe nie istniały, a komputery osobiste stanowiły jedynie sensację dla mieszkaśców

Silicon Valley. Wielu w niewielkim stopniu rozumie rolę i możliwości kom-

19

puterów. Dopiero w ostatnich kilku latach pojawili się na rynku pracy ludzie, którzy zetknęli się z komputerami w

szkole podstawowej.

Trening w organizacji uczącej się

8

Jaką rolę pełnią trenerzy w tworzeniu i utrzymywaniu organizacji uczącej się? Trening to nieodłączna część

kultury pracy. Pomaga ludziom doskonalić się i dlatego jest uważany raczej za ciągłą inwestycję niż za wydatek.

Inwestowanie w ludzi to część strategii organizacji uczącej się. Sprawność komunikowania się i umiejętności

interpersonalne są ważne w każdej organizacji i stanowią płaszczyzny, na których trening jest najskuteczniejszą

metodą.

Możliwości trenerów są ogromne. Trening stanie się centralnym aspektem polityki firmy, jeżeli prowadzące go

osoby osiągną oczekiwane wyniki. Ponieważ trenerzy ciągle doskonalą umiejętności, będą mogli zademonstrować

wyraźniej, że dobry trening jest jedną z najbardziej opłacalnych inwestycji.

ZMIENIAJĄCY SIĘ KONTEKST TRENINGU

Kluczowe punkty

WYZWANIE STAWIANE TRENINGOM

• Trening może sprostać wyzwaniom postępu technologicznego i zmianom w kulturze biznesu oraz organizacji.

Stwarza to nowe możliwości i niebezpieczeństwa.

• Trening musi być skuteczny i sprawny - i tak być postrzegany.

• Biznes poszukuje konkurencyjnej płaszczyzny w trzech dziedzinach:

1. Najnowsza technologia.

2. Najlepsze systemy biznesowe.

3. Umiejętności ludzi.

ORGANIZACJE UCZĄCE SIĘ

• Zdolność do szybszego uczenia się od konkurencji może stać się jedynym trwałym elementem przewagi.

20

• Wiele firm staje się „organizacjami uczącymi się". Organizacja ucząca się zmierza do:

~ dawania swoim ludziom dużych pełnomocnictw

~ ciągłego doskonalenia siebie i swoich ludzi

- uczenia się na każdym poziomie - od korporacji do jednostki

~ odpowiadania na potrzeby klienta

~ wspierania pełnego rozwoju każdej osoby zależnej od firmy

~ tworzenia kultury uczenia się.

TWORZENIE ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ

• Nie określono jeszcze wyraźnie, jak wdrażać organizację ucząca się i jej kulturę

• Peter Senge określił pięć dyscyplin potrzebnych do stworzenia organizacji uczącva się:

1. Myślenie systemowe: myślenie kategoriami wzajemnych długookresowych powiązań, a nie

krótkookresowego myślenia przyczynowo-skutkowego.

2. Tworzenie wspólnej wizji: tworzenie celu organizacyjnego i tożsamości.

3. Zespołowe uczenie się.

4. Modele umysłowe: określanie nieświadomych przekonań jednostek i grup, które kształtują wszystkie

zachowania i decyzje.

5. Mistrzostwo indywidulane: zobowiązanie do ciągłego doskonalenia umiejętności w pracy.

LUKA W UMIEJĘTNOŚCIACH

• Ludziom potrzebne są umiejętności, by uporać się ze zmianami.

9

• Zawsze istnieje luka między programem edukacyjnym a aktualną wiedzą i umiejętnościami. Trening wypełnia

tę lukę.

• Trening jest ważną i opłacalną metodą tworzenia i utrzymywania organizacji uczącej się, jeżeli wykorzystuje

w dużym stopniu dostępne zasoby, a trenerzy są dostatecznie wykwalifikowani, by zapewniać pożądane rezultaty.

10

ROZDZIAŁ 2TRENING I UCZENIE SIĘ

Czym jest trening? Co dla Ciebie oznacza? To pytanie prawdopodobnie sobie zadawałeś, nie znajdując na nie

„właściwej" odpowiedzi. Trening oznacza różne rzeczy dla różnych ludzi. Ze względu na to, że dotyczy uczenia

się przez człowieka, jest tak złożony, jak my sami.

Trening wzmacnia kontekst uczenia się w trzech głównych dziedzinach. Po pierwsze daje wiedzę i świadomość,

jak ją stosować. Rozwiązywanie problemów stanowi przykład tego rodzaju uczenia się, chociaż w pewnym

stopniu jest to także umiejętność. Drugą kategorią jest zdobywanie umiejętności. Własne doświadczenie odgrywa

istotną rolę w ich doskonaleniu, od fizycznych, takich jak pisanie na maszynie, do interpersonalnych - jak trening.

Ostatnia dziedzina to uczenie się wartości i postaw. Ten rodzaj treningu jest prawdopodobnie najbardziej

wymagający dla trenera pod względem technicznym i najtrudniejszy do oceny.

Czym jest uczenie się? Słownik podaje, że to „proces zdobywania wiedzy, umiejętności lub zdolności poprzez

studia, doświadczenie lub naukę". Mimo że proces uczenia się jest trudno zaklasyfikować, jego skutki są

oczywiste: udoskonalona jakość pracy, nowe umiejętności, wiedza i postawa życiowa. Im więcej wiemy o tym,

jak ludzie się uczą, tym lepiej potrafimy zaplanować trening, by ich zachęcić do nauki. Uczenie się wprowadza

zmiany w zasobie wiedzy, umiejętnościach lub doświadczeniach osoby trenującej. Być może praca trenera polega

na demonstrowaniu, że taka zmiana jest możliwa. We współczesnym treningu odchodzi się od kursów

ukierunkowanych na nauczyciela ku potrzebom uczącego się, ponieważ tego rodzaju ćwiczenia są bardziej

23

efektywne. Trening i uczenie się to dwie strony tej samej monety. Trener tworzy kontekst, w którym jednostka

może się uczyć.

Typy treningu

Trening obejmuje całą gamę możliwości. Większość ćwiczeń dotyczy dziedziny organizacji. Wyróżniamy trening

zawodowy i trening empiryczny na stanowisku pracy. W tej książce koncentrujemy się głównie na treningu

zespołowym. Jego formy to kursy dla trenerów, seminaria i warsztaty. Dobrze przeprowadzony trening zespołowy

jest jednym z najbardziej opłacalnych sposobów przekazywania umiejętności niezbędnych do ciągłego

doskonalenia organizacji.

Trening dotyczący pracy organizacja inicjuje jako część zawodowego rozwoju swoich ludzi; ponadto jednostki

np. decydują się na trening dla samorozwoju.

Jednostki uczą się podczas treningu na żywo. Jeżeli dotyczy on spraw ogólnych, człowiek przenosi nową wiedzę i

umiejętności na swoje stanowisko pracy. Efektywny trening doskonali więc jej jakość. A udoskonalona jakość

pracy prowadzi do ulepszeń organizacyjnych. Istnieje więc analogia między tym, jak uczą się jednostki i

organizacje.

UCZENIE SIĘ W RAMACH ORGANIZACJI

Na poziomie organizacyjnym bieżący trening jest częścią cyklu, który odzwierciedla sposób uczenia się i rozwoju

organizacji. Cykl ten zaczyna się od określenia pożądanego rezultatu treningu. Jest nim sam trening,

systematyczny proces pomnażania wiedzy, umiejętności, doskonalenia postaw i zmian w zachowaniu. Po nim 11

następuje ocena osiągniętych resultatów.

Cykl trenigowy

1. Określenie potrzeb treningu na trzech różnych poziomach: potrzeby organizacji jako całości, każdego zawodu

z osobna, wreszcie każdej jednostki. Jest to Analiza Potrzeb Treningu (APT) - Training Needs Analysis (TNA).

2. Ustalenie rezultatów treningu w kategoriach umiejętności, wartości i postaw, wiedzy i źródeł. Dzieje się to

poprzez stwierdzenie poziomu umiejętności aktualnych i określenie pożądanych.

3. Zaplanowanie treningu w celu zaspokojenia potrzeb i uzyskania odpowiednich rezultatów.

4. Przebieg treningu.

5. Ocena skuteczności treningu w osiąganiu celów i zastosowanie wyników do analizy cyklu treningowego.

6.

Organizacja

Z punktu widzenia organizacji celem treningu jest przeprowadzenie go w sposób bardziej skuteczny poprzez

poprawę zespołowej pracy uczestniczących w nim jednostek. Końcowa ocena bazuje na tym, czy trening

zwiększa efektywność organizacyjną, czego dowodem może być wzrost

25

zysku. Organizacja chce, aby trening wyposażał w umiejętności ludzi, którzy ich potrzebują, we właściwym

czasie, po kosztach możliwych do przyjęcia, by proces produkcji był opłacalny. Z tego punktu widzenia trening

jest częścią rozwoju organizacyjnego.

Zawód

W ramach organizacji przewiduje się wykonanie określonych prac i zadań. Analiza Potrzeb Treningu (APT) -

Training Needs Analysis -określa w sposób idealny, które prace należy udoskonalić a następnie w jaki sposób

12

tego dokonać i jak zmierzyć poprawę. Kierownicy powinni być aktywnie zaangażowani w ten proces. Na

zakończenie treningu nastąpuje ocena każdego zadania.

Osoba trenująca indywidualnie

Prawie każdy odczuwa potrzebę rozwoju osobistego i zawodowego. Często te stany traktujemy łącznie. Osoba,

która przechodzi trening, ocenia, jak jej się podobał i za jak pożyteczny bądź praktyczny można go uznać. Liczy

się także to, czy umiejętności poznane w czasie treningu przydadzą się w pracy. Trening ma więc na celu rozwój

osobisty i zawodowy.

Trener

Trener jest kluczową osobą cyklu zajęć. Pracuje z grupą ludzi, których celem jest uczenie się. Może przyjść do

organizacji, przeprowadzić jeden trening i odejść lub w pełni zaangażować się w sprawy załogi. W takim

przypadku, trener potrzebuje szeregu specjalistycznych umiejętności, aby w zaplanować, przeprowadzić i ocenić

swoją pracę. Przyjmuje osobisty punkt widzenia i jeżeli trening ma stanowić efektywną część ogólnego systemu,

nie ma zaś odizolowane zdarzenie, musi również u-względnić stanowiska innych osób.

Rola trenera polega na łączeniu potrzeb zbiorowych i indywidualnych. Dobry trener zespołu powinien znakomicie

znać swoją dziedzinę i posiadać umiejętności przekazywania należących do niej informacji. Wymaga to

specjalistycznej wiedzy, zdolności prezenterskich, zrozumienia jednostki oraz dynamiki grupy. W końcu,

potrzebuje także kon-

sultacji specjalisty Analizy Potrzeb Treningu oraz kierowników linii montażowych w celu przeanalizowania

jakości pracy. Trener musi również umieć ocenić rezultaty treningu na poziomie indywidualnym, zawodowym i

organizacyjnym. Trening w organizacji będzie efektywny, jeżeli będzie stanowił w pełni zintegrowaną część

cyklu treningowego.

Ciągłe doskonalenie się

Uczenie się w zakresie organizacyjnym powoduje ciągłe doskonalenie się i w tej dziedzinie rozprzestrzeniają się

idee Total Quality Movement (TQM). Najbardziej uznana osobistość TQM to dr W. Edwards Deming,

amerykański trener i konsultant, który w latach powojennych jako pierwszy zaszczepił te idee Japończykom. Jego

wpływ jest tak wielki, że w Japonii coroczna Nagroda Deminga jest prawdopodobnie najbardziej pożądanym

państwowym wyróżnieniem w dziedzinie biznesu.

Deming stworzł filozofię biznesu - ciągłego doskonalenia każdego procesu planowania, produkcji i usług. TQM

zamierza stworzyć kulturę uczenia się w zakresie organizacji poprzez wbudowanie w proces biznesu jakości,

tworzenie nowoczesnych metod treningu i podejmowanie energicznego programu edukacji. Pragnie

wyeliminować z organizacji lęk, jako że zalęknieni ludzie nie mogą ani pracować, ani otrzymywać

pełnomocnictw. Minęły czasy, których istotę wyrażała myśl Samuela Goldwyna: „Nie potrzebuję żadnego

potakiwacza. Chcę każdego, kto powie mi prawdę, nawet jeżeli będzie kosztowało go to utratę pracy". Filozofia

Deminga zachęca również do eliminowania wielkości sprzedaży jako celu, stosowania prowizji i takich

wyznaczników konkurencyjności, jak doroczne oceny zasług personelu. Przemawia za tym fakt, że problemy

strukturalne w pracy powodują większość indywidualnych błędów i jeżeli znajdą się poza kontrolą, wówczas

nagrody dla personelu są arbitralne i kontrproduktywne.

Tworzenie organizacji edukacyjnych poprzez ciągłe doskonalenie należy rozpocząć od wyraźnego określenia

kierownictwa i całościowej wspólnej wizji. TQM jest często uznawany jako środek zaradczy i narzucany

organizacji. TAkie spojrzenie rozczarowuje. Deming stawia sprawę jasno: jeżeli filozofii TQM nie zastosuje

13

kierownictwo, będzie ona mało skuteczna.

27

INDYWIDUALNE UCZENIE SIĘ Normy i kompetencja

Nie można nauczyć się niczego w zakresie organizacji bez edukacji indywidualnej. Celem treningu jest bowiem

ciągłe doskonalenie jakości jednostki. Dzieje się to wskutek zdobywania nowych lub rozwijania istniejących

umiejętności.

Chcąc określić, co tworzy poziom udoskonalonej jakości pracy, trzeba znać normy (standardy). Mogą one być

mierzone ilościowo, na przykład liczbą pozycji wyprodukowanych przez godzinę na linii montażowej, jednakże

niełatwo określić normy umiejętności interpersonalnych. W Wielkiej Brytanii stworzono system Państwowych

Kwalifikacji Zawodowych (National Vocational Qualifications - NVQ) i Szkockich Kwalifikacji Zawodowych

(Scottish Vocational Qualifications - SVQ) — zespół norm opartych na kompetencji, aby ułatwić zdobywanie

umiejętności bardziej efektywnego uczenia się we wszystkich głównych gałęziach przemysłu. Kompetencja to

zdolność do wykonywania zadania według określonej normy. System PKZ (NVQ) sugeruje zdobywanie

umiejętności rozbitych na małe elementy spełniające normy jakościowe. Poziom sprawności może wówczas

zostać przyjęty jako suma elementów. Trener śledzi daną umiejętność w najdrobniejszych szczegółach i bada

wymagane normy kompetencji oraz kryteria, według których sie je wyzancza. Struktura PKZ (NVQ) została

omówiona obszerniej w dodatku na stronie 266. Dotyczy ona trenerów w dwojaki sposób. Po pierwsze jako

strukturalna analiza zadania i sposób ustalania przez nich kompetencji. Coraz częściej trening łączony jest z

odpowiednimi normami PKZ (NVQ). Po drugie tworzy ona mapę kompetencji samotreningu, określoną przez

Training and Development Lead Body (TDLB) Wielkiej Brytanii, i tym samym próbuje odpowiedzieć na pytanie

„Co czyni trenera kompetentnym?"

Motywacja

Aby ludzie mogli uczyć się nowych umiejętności, bez względu na ich rolę w organizacji, należy spełnić szereg

warunków. Po pierwsze muszą chcieć się uczyć. Muszą postrzegać nowe sprawności jako warte zacho-

28

du. Uczenie się wymaga motywacji. Wysyłanie ludzi na kursy, aby uczyli się tego, co ktoś inny uważa za

pożądane, nie skutkuje. Niestety dzieje się tak w wielu firmach (i jest niemalże powszechne w edukacji poniżej lat

16). Lepiej zaoferować ludziom możliwość wyboru kursów i wyjaśnić korzyści. Trening powinien prowadzić też

do tego, aby jego uczestnicy pojęli zamiary trenerów. Skuteczny trening stanowi kombinację tych dwóch celów.

Cztery etapy uczenia się

W procesie uczenia się można wyodrębnić cztery ogólne etapy. Zdobywanie umiejętności prowadzenia

samochodu doskonale odzwierciedla ten proces. Pierwszy etap określamy jako nieświadomą niekompetencją. Nie

tylko nie wiesz, co robić, ale nie masz także żadnego doświadczenia w tej sprawie. Jest to etap „błogiej

ignorancji". Dla dziecka prowadzenie samochodu stanowi tajemnicę.

Drugim etapem jest świadoma niekompetencja. Zaczynasz coś robić i wkrótce znajdujesz problemy. Pochłania to

całą twoją świadomą uwagę. Mimo że ten etap jest uciążliwy, uczysz się wówczas najwięcej. Ze względu na

liczne niedogodności, trenerzy powinni w pełni wspierać osoby uczące się i uświadamiać im, że trudności to

oznaka zdobywania wiedzy. Jeżeli stan nieświadomej kompetencji trwa zbyt długo, osoby uczące się mogą

zniechęcić się, dlatego należy podzielić umiejętności na łatwe kroki.

Następnie dochodzisz do stanu świadomej kompetencji. Możesz wykonać pracę, ale wymaga ona uwagi i

14

koncentracji.

W końcu nadchodzi etap nieświadomej kompetencji. Umiejętność staje się serią nawyków i twój świadomy umysł

może słuchać radia, kontemplować krajobrazy lub prowadzić rozmowę podczas jazdy.

TWORZENIE KLIMATU UCZENIA SIĘ

Osoby uczące się muszą mieć szansę zdobywania pożądanych umiejętności. Często zadaje się pytanie, jak się

uczę. Zdanie trenera na temat, czym jest nauka, i jak się odbywa, ma silny wpływ na kształt kursu. Jeżeli wrócisz

myślami do ważnych rzeczy, których uczyłeś się w życiu,

29

stwierdzisz prawdopodobnie, że nieświadomie złożyłeś je z wielu części. Twoje doświadczenia i wiedza

połączyły się bez twoich „starań". Nasz świadomy umysł przypomina wierzchołek góry lodowej. Procesy

myślowe w znacznym stopniu przebiegają nieświadomie; stajemy się świadomi dopiero ich skutków. Nic w tym

dziwnego, skoro nasza świadoma uwaga jest ograniczona do pięciu, najwyżej dziewięciu informacji. Liczy się

tylko to, jak je układamy i łączymy.

Zakładając, że duża część procesu uczenia się przebiego nieświadomie, zastanawiamy się, jak tworzyć klimat,

który mu sprzyja: środowisko bezpieczne i otwarte na badania i eksperymenty, w którym ludzie mogą czuć się

sobą a osoby trenujące są odpowiedzialne za własne umiejętności, przejmując także odpowiedzialność za swój

rozwój osobisty i zawodowy.

Trening dotyczy głównie uczenia się osób dorosłych. Gdy dorastamy, nasza potrzeba i zdolność do wydawania

sobie samym poleceń rośnie wraz z zdolnością do uczenia się i organizowania tego procesu wokół życiowych

problemów. Osoby dorosłe nie będą tolerowały biernego uczenia się, które stanowi znaczną część formalnego

procesu edukacji, jeżeli płynące z tego korzyści nie będą zostaną wyraźnie określone. Dorośli aktywniej niż dzieci

wyzyskują własne motywacje i chętniej stosują normy własne niż cudze. Potrzebują mniejszego wsparcia niż

dzieci. Istnieje również silny pęd, by przyznawać się do poszerzania wiedzy. Dorośli posiadają ponadto

urozmaicone doświadczenie życiowe, z którego mogą czerpać podczas uczenia się. Każdy trening powinien to

wykorzystać.

Cykl treningowy

Omówiony poniżej cykl uczenia się można zastosować na poziomie organizacyjnym i indywidualnym.

Rozpoczynasz od aktualnego poziomu umiejętności lub jakości wykonania. Zakładasz jakiś wynik lub pożądany

stan, zwiększony poziom jakości. Potrzebne ci sąkryteria, aby ustalić, co powinienień zobaczyć, usłyszeć i

odczuć, aby dowiedzieć się, że osiągnęłeś pożądany wynik. Wówczas dokonasz porównania między tym, co

osiągnąłeś, a tym, czego chcesz dokonać. Porównanie to poka-

30

zuje Ci lukę, więc robisz coś, trenujesz, czytasz lub uczysz się, aby ją zmniejszyć. Następnie porównujesz znowu

i kontynuujesz działanie do osiągnięcia pożądanego stanu, zgodnie z przyjętymi kryteriami. Potem określasz

następny cel uczenia się.

Na poziomie indywidualnym możemy doszlifować model przez zastosowanie cyklu, któremu kształt nadał David

Kolb w połowie lat siedemdziesiątych, omawiając wyniki swojej pracy na temat stylów uczenia się.

1. Uczenie się zaczyna się od konkretnego doświadczenia.

2. Jednostka myśli o doświadczeniu i zbiera informacje.

3. Osoba ucząca się (uczeń) zaczyna generalizowć i interanalizować to, co zdarzyło się w doświadczeniu.

15

4. W końcu następuje faza sprawdzania nowych koncepcji.

Twórcze uczenie się

Te proste cykle uczenia się stanowią zaledwie pierwszy krok. Same składają się z etapów, więc są częścią

bardziej złożonego cyklu: twórczego uczenia się lub zdobywania umiejętności uczenia się. Jeżeli trener umie je

przekazać, może przejść na swoje metody. Twórcze uczenie się udoskonala cały cykl, czyniąc go szybszym i

bardziej efektywnym. Edukacja szkolna kończy się zwykle na pierwszym poziomie: zapamiętywaniu faktów lub

umiejętności. Generalnie nie uczy się nas, jak mamy się uczyć. Każe się nam zapamiętywać, ale nie mówi się, jak

to robić. Na tym właśnie polega różnica między podaniem komuś ryby a nauczeniem go, jak ją złowić.

Programowanie Neurolingwistyczne (NLP) znalazło się w tej książce, ponieważ dotyczy ona nauki uczenia się

oraz tego, jak wykorzystać wiedzę, aby nauczyć się więcej i szybciej. Czyni to z NLP nieocenioną metodę dla

trenera pełniącego rolę konsultanta, analityka i prezentera. Zapewnia zunifikowaną strukturę i szereg umiejętności

komunikowania się, niezbędnych do treningu, które potrafią znacznie zwiększyć jego efektywność. Ponadto NLP

w nieoceniony sposób wzmacnia zdolności uczenia się w każdej dziedzinie.

Trenerzy sami wymagają doskonalenia, aby nabyć umiejętności konieczne w walce z wyzwaniem czasu, ci którzy

potrafią uczyć umiejętności zdobywania wiedzy, będą w cenie złota dla każdej organizacji. Ich praca

rozprzestrzeni się daleko poza salę szkoleń. Nie pozostaną nigdy bez zajęcia.

Na poziomie organizacyjnym, twórcze uczenie się tworzy organizacje uczenia się, na poziomie indywidulanym

prowadzi do ciągłego doskonalenia jakości wykonania i większego samospełnienia się.

Omówiony niżej przykład trafnie obrazuje różnicę między uczeniem się prostym i twórczym. Gregory Bateson,

pisarz zajmujący się komunikowaniem się i teorią systemów, relacjonuje przebieg badań wzorów komunikowania

się delfinów w Instytucie Badań Morskich na Hawajach (Steps to the Ecology of Mind).

Bateson pracował z trenerami, gdy uczyli oni delfiny występowania przed publicznością. Na początku

16

wykorzystywali naiwność zwierzęcia. Pierwszego dnia, gdy delfin zrobił coś niezwykłego, np. wyskoczył

33

z wody, trener gwizdał i rzucał mu w nagrodę rybę. Za każdym razem, gdy delfin zachowywał się w ten sposób,

trener nagradzał go jedzeniem. Wkrótce delfin nauczył się, że to zachowanie gwarantuje otrzymanie ryby;

powtarzał je coraz częściej i zawsze oczekiwał nagrody.

Następnego dnia delfin wypłynął, wykonał skok i oczekiwał ryby. Nie dostał nic. Powtarzał swój skok

bezskutecznie przez pewien czas, następnie w irytacji wykonał jeszcze obrót. Wtedy trener zagwizdał wtedy i

rzucił delfinowi rybę. Gdy zwierzę powtórzyło nową sztuczkę w czasie tej sesji, zostało nagrodzone rybą. Nie

otrzymało jej za sztuczkę z poprzedniego dnia, tylko za nowy wyczyn.

Ten schemat powtarzano przez 14 dni. Delfin wypływał i wykonywał daremnie ćwiczenie z poprzedniego dnia.

Często robił to po prostu dla sprawdzenia zasady. Nagradzano go jedynie, gdy pokazał coś nowego.

Prawdopodobnie było to dla delfina bardzo frustrujące. Jednakże piętnastego dnia okazało się nagle, że nauczył

się zasad gry. Wpadł w szał i dał zadziwiający pokaz, łącznie z ośmioma nowymi formami zachowania, z których

czterech nigdy przedtem nie zaobserwowano u tego gatunku. Delfin wydawał sie nie tylko rozumiał, jak tworzyć

nowe zachowanie, ale również, jak i kiedy to robić. Delfiny są mądre.

Jeszcze jeden szczegół: w ciągu 14 dni Bateson kilkakrotnie spostrzegł trenera rzucającego delfinowi rybę w

sytuacji nie związanej z treningiem. Bateson był ciekawy tej postawy i kwestionował jej celowość. Trener

odpowiadał: to po to, by zachować przyjazne stosunki. Jeżeli nie będziemy się lubili, zwierzęciu nie będzie

zależało, by uczyć się czegokolwiek."

TRENING I UCZENIE SIĘ Kluczowe punkty

TRENING I UCZENIE SIĘ

• Trening wzmacnia i zapewnia kontekst uczenia się w trzech głównych dziedzinach:

~ wiedzy i sposobu jej stosowania, ~ umiejętności,

34

- wartości i postaw.

• Uczenie się jest procesem zdobywania wiedzy, umiejętności lub zdolności poprzez studia, doświadczenie lub

zapamiętywanie.

• Trening i uczenie się są dwoma stronami tego samego procesu. Trener tworzy kontekst, w którym jednostki

mogą się uczyć.

• Im więcej wiemy o procesie uczenia się, tym lepiej możemy zaplanować skuteczne kursy.

TYPY TRENINGU

• Trening dotyczy wielu możliwości:

~ treningu zawodowego, treningu eksperymentalnego w miejscu pracy, ~ kursów treningu zespołowego,

seminariów i warsztatów.

• Dobrze przeprowadzony trening zespołowy jest jednym z najbardziej opłacalnych sposobów przekazywania

umiejętności potrzebnych do ciągłego doskonalenia się w ramach organizacji.

CYKL TRENINGOWY

• Uczenie się indywidualne w odmienny sposób niż w ramach organizacji wyraża wzór podstawowy.

• W organizacji cykl treningowy obejmuje:

~ określenie potrzeb i zdefiniowanie kryteriów oceny postępu, ~ ustalenie wyników uczenia się w kategoriach

17

umiejętności,

wartości i wiedzy, ~ konstruowanie treningu w celu spełnienia potrzeb i celów

uczenia się,

- ocena wyników i zastosowanie ich do doskonalenia samego procesu zdobywania wiedzy.

• Cykl szkolenia można ujmować na trzech płaszczyznach:

1. Organizacja: rozwój organizacyjny

2. Zawód: efektywność zadań

3. Osoba trenująca: indywidualne doskonalenie się i satysfakcja.

35

• Trener zbliża te poziomy.

RUCH JAKOŚCI (TOTAL QUALITY MOVEMENT - TQM)

• Koncepcje Deminga dotyczące Ruchu Jakości (TQM) zmierzają do tworzenia kultury uczenia się w

organizacji. TQM skupia się bardziej na doskonaleniu systemu niż na zdobyczach indywidualnych.

S/NVQS

• System Państwowych i Szkockich Kwalifikacji Zawodowych (S/NVQs) powstał jako zespół norm opartych na

kompetencji, mających na celu ułatwienie skuteczniejszego zdobywania umiejętności we wszystkich głównych

gałęziach przemysłu.

• Training and Development Lead Body (Organ Kierujący Szkoleniem i Rozwojem) ustala państwowe normy i

zarządza Systemami Państwowych i Szkockich Kwalifikacji Zawodowych (S/NVQs) w odniesieniu do trenerów.

POTĘGA TRENINGU

• Osoby trenujące muszą chcieć uczęszczać na zajęcia. Muszą postrzegać to, czego się uczą, jako pełne

znaczenia i wartościowe.

• Celami treningu są wiedza i umiejętności. Prawdziwy trening wymaga połączenia tych dwóch celów.

ETAPY UCZENIA SIĘ

• Wyodrębnia się cztery etapy uczenia się:

1. Nieświadoma niekompetencja

2. Świadoma niekompetencja

3. Świadoma kompetencja

4. Nieświadoma kompetencja

• Znaczna część uczenia się odbywa się na etapie nieświadomości.

• Uczenie się następuje pod silnym wpływem naszych stanów emocjonalnych. Trener musi umieć stworzyć

bezpieczny klimat, w którym jego podopieczni mogą być odpowiedzialni za swoje kształcenie.

36

NAUKA OSÓB DOROSŁYCH

• Dorośli sami sobie wydają polecenia. Nie tolerują uczenia się bez odpowiedzialności.

• Dorośli mają wiele różnych doświadczeń, które wykorzystują podczas treningu.

PROSTY CYKL UCZENIA SIĘ

• Cykl uczenia się obejmuje:

1. Poznanie stanu obecnego,

2. Poznanie stanu pożądanego,

18

3. Poznanie dowodu osiągnięcia przez siebie stanu pożądanego,

4. Wartości i kryteria dotyczące uczenia się,

5. Działanie w kierunku zredukowania różnicy między stanem obecnym a stanem pożądanym,

6. Kontynuowanie cyklu do momentu zdobycia dowodu, że osiągnęło się cel.

TWÓRCZE UCZENIE SIĘ

• Twórcze uczenie się polega na poznawaniu, jak się uczyć i zapewnia jednostkom ciągłe doskonalenie się i

samospełnianie.

• Twórcze uczenie się jest potrzebne do stworzenia organizacji uczenia się.

• Programowanie Neurolingwistyczne (NLP) stanowi metodę twórczego uczenia się.

• Trenerzy, którzy potrafią prowadzić trening zdobywania umiej ętnoś-ci uczenia się będą oddziaływali

najsilniej i odnoszą największe sukcesy.

19

ROZDZIAŁ 3PROGRAMOWANIE NEUROLINGWISTYCZNE (NLP)

Modelowanie zachowania

Niektórzy prezenterzy, nauczyciele i trenerzy wyróżniają się w swojej pracy. Jeżeli miałeś kiedyś kontakt z takim

człowiekiem, wiesz, jak mogą oni wpłynąć na twoje życie. NLP bada, w jaki sposób ludzie się wyróżniają i jak

nauczyć tych wzorów innych, by mogli uzyskać takie same wyniki. Proces ten nazywa się modelowaniem.

NLP obejmuje nie tylko modelowanie, ale również tworzone modele. Te wzory, umiejętności i techniki stosuje

się w coraz większym zakresie w doradztwie, edukacji i biznesie do bardziej skutecznego komunikowania się,

przyspieszonego uczenia się oraz osobistego i zawodowego rozwoju. NLP pomija zagadnienie, dlaczego

niektórzy ludzie się wyróżniają, ponieważ idea wrodzonego talentu nie prowadzi donikąd. NLP skupia się na tym,

jak ludzie się wyróżniają i jak uczyć innych zastosowania tych wzorów.

Myślenie, język i zachowanie

NLP zajmuje się naszym doświadczeniem: jak myślimy o wartościach i przekonaniach, jak tworzymy stany

emocjonalne. Jest to klucz do treningu eksperymentalnego. Przy pomocy NLP potrafimy tworzyć doświadczenia,

które łączą się z przekonaniami i tworzą stany emocjonalne. One to właśnie budująnasze zachowanie. Przy

pomocy NLP możemy odkryć, jak powstaje subiektywny świat.

38

Programowanie Neurolingwistyczne łączy trzy obszary:

• „Neuro" odnosi się do neurologii, naszych procesów myślowych.

• „Linguistyczny" jest językiem, sposobem, w jaki go używamy i jak on na nas oddziałuje.

• „Programowanie" nawiązuje do wzorów naszego zachowania i celów, które sobie ustalamy.

Tak więc NLP odnosi nasze słowa, myśli i zachowania do naszych celów. Programowanie jest metaforą

komputerową, ale sposób, w jaki sie ją tutaj stosuje, nie jest starym modelem sztucznej inteligencji komputerów,

lecz modelem systemu nerwowego. NLP stanowi systemową eklektyczną psychologię generatywną, która

zajmuje się wzajemnymi stosunkami różnych części naszej osobowości. Nie jest to liniowy model zachowania.

Behawioryzm to psychologia sztucznej inteligencji, w której bodziec prosto prowadzi do odpowiedzi.

Co, dlaczego i jak

W celu modelowania wyróżniających się ludzi musimy zbadać, co oni robią: ich zachowanie, działania i

fizjologię. Musimy dowiedzieć się, dlaczego tak postępują: poznać przekonania i wartości, które kryją się za

danym zachowaniem. Umiejętności są konsekwencją przekonań. Musimy również wiedzieć, jak to robią; poznać

procesy myślenia i strategie umysłowe.

Poziomy neurologiczne

Uczenie sięmoże odbywać się na różnych poziomach. Jego model został stworzony przez amerykańskiego trenera

NLP, Roberta Diltsa.

• Pierwszym poziomem jest środowisko: kontekst, nasze otoczenie i ludzie, z którymi jesteśmy związani.

• Drugim poziomem jest zachowanie: działania, które wykonujemy.

• Trzecim poziomem są umiejętności i zdolności: co możemy zrobić.20

• Czwartym poziomem są przekonania i wartości: w co wierzymy i co ma dla nas znaczenie.

39

W następnej kolejności znajduje się nasza tożsamość: podstawowe poczucie własnej wartości i misja życiowa.

Ponadto większość ludzi ma coś poza samymi sobą, do czego się odnosi (duchowo).

Dlatego wobec treningu można odnieść następujące stwierdzenia: na poziomie środowiskowym: „Łatwo

prowadzić trening, mając pie-wszorzędne zasoby i wspomaganie".

na poziomie behawiorystycznym: „Zapisałeś wyraźnie na planszy podczas ostatniego treningu następujące słowa":

Schemat 1.5 Poziomy neurologiczne

• poziom zdolności: „Rozwinąłeś parę robiących wrażenie umiejętnoś-ci ,

• poziom przekoń: „Przyjemność ułatwia uczenie się",

• poziom tożsamości: „Jesteś dobrym trenerem".

Wiele kursów i książek dotyczących treningu koncentruje się na poziomie środowiskowym: jak zaprojektować

salę i jakie zastosować zasoby. Niektóre publikacje poświęcone umiejętności prezentowania skupiają się na

poziomie behawioralnym, odnosząc się do tego, co robić w celu zaprezentowania materiału. Na wyższych

poziomach często pomija się to, jak działają umiejętności i jakie przekonania oraz wartości je potęgują.

Umiejętności nie mogą funkcjonować bez przekonań i wartości, które wywierają silny wpływ na myśli i stan

emocjonalny. Obawa

o jakość wykonania może uniemożliwić prezentację bez względu na kompetentncje wykonawcy.

Trening wypływający z twojego poczucia własnej wartości i misji życiowej będzie skuteczny i odpowiedni. NLP

daje narzędzia nie tylko do zmiany zachowania i umiejętności, ale również przekonań i wartości, dziedzin, na

21

które trudno oddziaływać za pomocą tradycyjnego treningu. NLP skupia się szczególnie na tym obszarze

umiejętności: w jaki sposób przekonania łączą się z działaniami. Jedną z głównych motywacji do napisania tej

książki jest zwrócenie się w kierunku tej nierównowagi

i skupienie się na wyższych poziomach treningu.

Modele języka

NLP powstało w połowie lat 1970 w Ameryce, gdy John Grinder, lingwista, i Richard Bandler, student

informatyki i matematyki, rozpoczęli modelowanie idealnego komunikowania się w dziedzinie psychoterapii.

Badali wstępnie wzory języka i pytań w celu stworzenia języka zwanego metamodelem: sztuką stosowania języka

w celu wyjaśniania kwestii językowych. („Meta" pochodzi z języka greckiego i oznacza „nad" lub „poza").

Trudności w komunikowaniu się występują zwykle dlatego, ponieważ poszczególne słowa oznaczają różne rzeczy

dla różnych ludzi. Jeżeli masz podobne wątpliwości, zapytaj dziesięciu różnych osób, co

41

oznacza „trening", „kompetencja" lub „uczenie się". Czasem różnice są małe i bez znaczenia. Innym razem mają

one duże znaczenie. Metamodel jest sztuką zadawania kluczowych pytań w celu stwierdzenia, co znaczą słowa

dla jednostki. Daje to informację wysokiej jakości.

Przeciwieństwo metamodelu nazwano Model Miltona, dla upamiętnienia Miltona Ericksona, światowej sławie

hipnoterapeuty. Jest to sztuka stosowania nieprecyzyjnego języka, aby dać ludziom swobodę nadawania własnego

znaczenia słowom, które wypowiadają.

Trenerzy potrzebują obu tych umiejętności. Czasem trzeba wypowiadać się bardzo jednoznacznie, na przykład

gdy daje się instrukcje. Często należy zadawać osobie trenującej precyzyjne pytania, chcąc wyjaśnić, co mamy

dokładnie na myśli. Jeżeli nie potrafisz tego zrobić, skończysz na odpowiadaniu na pytania, które według ciebie

sformułowała osoba trenująca. Jednak najczęściej chcesz rozmawiać, tak by każdy mógł uzupełnić

doświadczenie, które mu odpowiada.

Doświadczenie wewnętrzne

Od początku prac nad językiem dla Johna i Richarda stało się jasne, że sam w sobie reprezentuje on coś więcej.

Słowa, których używamy i sposób, w jaki to robimy opiera się na indywidualnym doświadczeniu. Z czego zatem

składa się doświadczenie wewnętrzne? Najpierw kto sygnalizuje: „Rozumiem, co mówisz" i zastanawiamy się,

czy można założyć, że to prawda. Czy doświadczenie wewnętrzne może zostać zbudowane na wewnętrznych

wyobrażeniach doświadczenia sensorycznego?

John i Richard zafascynowali się tym, co ludzie robią w momencie, gdy myślą. Nie oni pierwsi zauważyli ruchy

gałek ocznych, które wykonuje się podczas myślenia, lecz powiązali to w sposób usystematyzowany z myśleniem

i mową. Gdy ludzie coś sobie wyobrażają, są skłonni do dekoncentrowania się i patrzenia prosto przed siebie lub

do góry -w prawo lub w lewo. Gdy rozmawiają wewnętrznie, w sposób przypominający dialog wewnętrzny, są

skłonni do spoglądania w dół i w lewo. Gdy są świadomi uczuć, patrzą w dół i w prawo. Sposób myślenia zostaje

odzwierciedlony więc poprzez ruch gałek ocznych.

42

22

43

Wrażenia wewnętrzne

Nasz wewnętrzny świat doświadczeń jest zbudowany z uczuć, dźwięków i obrazów, podobnie jak świat

zewnętrzny. Tak jak różnimy się sposobem używania naszych zmysłów na zewnątrz, posiadamy także odmienne

sposoby myślenia. Niektórzy ludzie dużo do siebie mówią, inni myślą bardziej za pomocą obrazów, jeszcze inni

za pomocą uczuć lub dźwięków. Wiemy, czym jest dla nas myślenie i możemy założyć, że podobnie funkcjonuje

ono u innej osoby, lecz każdy z nas jest jedyny w swoim rodzaju.

NLP określane jest czasem jako „struktura subiektywnego doświadczenia" - sposób tworzenia przez nas jedynego

w swoim rodzaju świata poprzez myślenie, odczuwanie, patrzenie i słuchanie. Nasze przekonania i

zainteresowania, również to, co zauważamy, na co zwracamy uwagę i co ignorujemy. Teraz, kiedy już wiecie o

ruchu gałek ocznych, możecie zauważyć, że ludzie robią to ciągle. Tylko dotychczas nie zwracaliście na to uwagi.

Nasz sposób myślenia odzwierciedlany jest również przez język. Niektórzy ludzie opisują przyszłość poprzez

zdarzenia, które widzą przed sobą. Inni mogą przysłuchiwać się temu uważnie i nastroić się na tę samą długość

23

fal. Jeszcze inni zainteresują się w dużym stopniu tym, co robisz. Słowa jednej osoby odzwierciedlają obrazy

myślowe, druga opisuje dźwięki, które słyszy w myślach, a trzecia wchodzi w kontakt z uczuciami.

Zastosowanie treningu w tej sytuacji ma zmienić twój język tak, by wzbogacił się o nowe sposoby mówienia tej

samej rzeczy, umożliwiając wzrokowcom zobaczenie tego, co mówicie, osobom odbierającym za pomocą słuchu

- głośne i wyraźne słyszenie a osobom czującym — zetnięcie się z waszą informacją.

Strategie myślowe

Strategia jest uporządkowaną sekwencją myśli przechodzących w działania. Na przykład ludzie posiadają

strategie dotyczące motywacji, kupowania, podejmowania decyzji, pisania i uczenia się. Strategie angażują różne

sposoby myślenia: za pomocą obrazów, dźwięków i odczuć.

Różne zadania wymagają różnych sposobów myślenia. Na przykład można oczekiwać, że strategia projektowania

budynku zaangażuje sporą dozę wizualizacji. Strategia komponowania muzyki będzie zawierała więcej

elementów słuchu wewnętrznego. Różne strategie myślenia będą miały określone sekwencje obrazów, dźwięków

i odczuć, a dokładna forma każdego z nich przybierze indywidualny kształt.

Spróbuj przeprowadzić następujący eksperyment. Stwórz obraz treningu, którego się podjąłeś. Jeżeli sądzisz, że

nie potrafisz tego zrobić, wybraź sobie po prostu przez moment, że jesteś do tego zdolny.

Uczyń obraz promiennym, ruchomym i kolorowym... Teraz go ściemnij, pozbaw go koloru i uczyń

nieruchomym... Jak zmienia to Twoją reakcję na dane wspomnienie?

W ten sam sposób możesz zmienić siłę lub kierunek wewnętrznych dźwięków lub głosów. Te cechy

wewnętrznych obrazów, dźwięków i odczuć są znane w NLP jako submodalności.

Różni ludzie posiadają różne strategie uczenia się. Gdy potrafisz już modelować metodą NLP, możesz stwierdzić,

jak ludzie się uczą, zasugerować udoskonalenia i skonstruować strategie zdobywania wiedzy. Czyni to uczenie się

czynnością twórczą - podmioty uczą się, jak się uczyć.

Świadome i nieświadome uczenie się

NLP określa coś jako świadome, jeżeli świadomość ma miejsce w danym momencie, właśnie teraz. Wszystko

inne jest nieświadome. Używasz świadomej uwagi podczas uczenia się, chociaż największą wprawę masz

wówczas, gdy działasz nieświadomie, wykorzystując praktykę lub zwyczaje. Dlatego ludziom trudno

odpowiedzieć na pytanie, kiedy robią coś dobrze. Zapomnieli o etapach uczenia się. Podobnie trudno zobaczyć po

zdemontowaniu rusztowań, jak konstruowano budynek. Jedną z u-miejętności robienia czegoś dobrze jest fakt, że

się o tym nie myśli.

Z pomocą modelowania NLP można odkryć niewidoczne strategie skutecznego uczenia się, badając język słów i

ciała tak, by inni mogli również z tego skorzystać.

45

Umiejętności komunikowania się

Skuteczne komunikowanie się wynika z dobrych stosunków wzajemnych (kontaktu) i szacunku dla jedynej w

swoim rodzaju realności drugiej osoby. Kontakt można uzyskać poprzez dostrojenie języka swojego ciała, barwy

głosu i słów do cech drugiej osoby.

Przy kontakcie wstępnym NLP proponuje prosty model dobrego komunikowania się:

1. Wiedz, czego chcesz, znaj swój cel lub rezultat w każdej sytuacji; to cel prowadzący do komunikowania się.

2. Bądź czujny na reakcje, które odbierasz. Zwracaj uwagę na świat zewnętrzny, aby widzieć, słyszeć i

odczuwać, jak drudzy ludzie reagują.

24

3. Bądź elastyczny, by poddawać zmianom swoje czynności to, co robisz lub to, co mówisz, aż osiągniesz

zamierzony cel.

Ten model - Outcome Acuity Flexibility (Cel Uważność Elastyczność) różni się zupełnie od postępowania, które

często zdarza się w kłopotliwych sytuacjach: powtarzanie tej samej rzeczy z jeszcze większym zacięciem, gdy nie

osiąga się efektów.

Różne perspektywy

Jednym ze skutecznych sposobów, aby myśleć elastycznie, jest przyjmowanie różnych perspektyw. Na przykład

w odniesieniu do treningu wyróżniamy organizacyjny pogląd na trening, trening w ramach konkretnego zawodu

oraz trening skierowany na jednostkę. W zależności od tego, na czym człowiek się skupia, rozpatruje różne idee i

priorytety. Im więcej punktów widzenia, tym więcej informacji posiadasz i tym łatwiej znaleźć Ci najbardziej

przydatny ruch, by po nim wykonać następny. W NLP metoda ta jest znana jako opis wielokrotny.

Istnieją trzy podstawowe punkty widzenia, trzy sposoby postrzegania każdego komunikowania się:

1. Twoja własna realność. To, co myślisz jako jednostka na podstawie osobistego doświadczenia. Sposób ten to

pozycja pierwsza.

2. Punkt widzenia drugiej osoby: pozycja druga. Wiele osób czuje się z tym niewygodnie, myśląc, że

zrozumienie i wyrażenie aprobaty to

to samo, czyli jeżeli patrzymy na coś z cudzego punktu widzenia, to równocześnie go akceptujemy. Jednakże,

mimo że należy zrozumieć inny punkt widzenia, nie trzeba się z nim zgadzać. W każdym razie, dopóki go nie

zrozumiesz, nie dowiesz się, czy się zgadzasz. 3. W końcu istnieje coś, co określa się pozycją trzecią lub

metapozycją. Jest to pogląd systemowy, który bada ludzkie stosunki z zewnątrz.

Omówimy przykład z treningu. Uczestnik treningu zadaje pytanie. Z twojego punktu widzenia (pozycja pierwsza)

odpowiedź jest tak oczywista, że dziwisz się, dlaczego to pytanie w ogóle padło . Jeżeli przez chwilę wyobrazisz

sobie siebie w położeniu uczestnika treningu (pozycja druga), zauważysz, że istnieje pewien kluczowy punkt,

który został pominięty przy zadawaniu pytania. Odpowiadasz na ten kluczowy punkt. Wówczas wycofujesz się

myślowo ze swojej sytuacji (pozycja trzecia) i zauważasz, że osobę trenującą satysfakcjonuje twoja odpowiedź i

że wzmocniłeś kontakt z grupą.

Jest to krótki z konieczności przegląd NLP, jednak wystarczjący, by wprowadzić kilka podstawowych pojęć i

wskazać możliwości. NLP dostarcza brakującego ogniwa w tworzeniu organizacji uczącej się. Bada modele

myślowe przez strategie i przekonania oraz mistrzostwo poprzez modelowanie. Łączy się z kompetencjami

Systemu Państwowych i Szkockich Kwalifikacji (S/NQVS) przez badanie sposobu rozwijania umiejętności za

pomocą modelowania i strategii. Jest również bogatym źródłem umiejętności dla trenerów, stworzonym przez

modelowanie skutecznych trenerów i ludzi posiadających umiejętności efektywnego komunikowania się. W

zasadniczej części tej książki będziemy ukazywać praktyczne zastosowania treningu.

PROGRAMOWANIE NEUROLINGWISTYCZNE (NLP) Kluczowe punkty

NLP

• NLP dotyczy modelowania: studiowania, rozumienia i przekazywania umiejętności osób najlepszych w każdej

dziedzinie.

47

• NLP odnosi się do słów, myśli i zachowań, do naszych celów i zamiarów.

• Kompletny model składa się z przekonań, działań i strategii myślowych.

25

• Uczenia się można uczyć na różnych szczeblach neurologicznych:

~ środowisko,

~ zachowanie,

~~ umiejętności i zdolności,

~ przekonania i wartości,

- tożsamość lub misja.

• NLP powstało w Ameryce w połowie lat 1970, gdy John Grinder i Richard Bandler modelowali osoby

wyróżniające się w dziedzinie komunikowania się.

• NLP rozwinęło dwa modele językowe:

~~ Metamodel: jak zadawać kluczowe pytania, aby przejść od słów do głębokiej konstrukcji doświadczeń, które

są ich podstawą.

~~ Model Miltona: jak używać słów w sposób, niesprecyzowa-ny w celu objęcia nimi wszystkich możliwych

znaczeń indywidualnych.

• Mowa i język ciała wiążą się ze sposobem naszego myślenia.

• Są trzy główne sposoby myślenia:

- obrazy (wizualny),

~ dźwięki (słowa - słuchowy),

~~ i uczucia (kinestetyczny).

STRATEGIE

• Strategia myślowa obejmuje:

~ sposoby myślenia: wizualny, słuchowy lub kinestetyczny ~ cechy tych wewnętrznych obrazów, dźwięków

lub uczuć

(submodalności), ~ kolejność tych myśli.

• Modelowanie i strategie dają ci umiejętności „uczenia się uczenia".

48

• Najwięcej umiejętności nabywamy na poziomie nieświadomym.

KOMUNIKOWANIE SIĘ

• Prosty model dobrego komunikowania się zawiera:

~~ znajomość celu, ~~ wrażliwość na informacje zwrotne,

- elastyczność i posiadanie pewnej liczby różnych sposobów osiągania celów.

PERSPEKTYWA

• Przyjęcie różnych perspektyw jest kluczową umiejętnością analityczną i komunikowania się:

~~ pozycją pierwszą jest twoja własna realność,

~~ pozycją drugą jest realność drugiej osoby,

~ pozycją trzecią jest przegląd systemowy obu pozycji,

• Im więcej masz perspektyw, tym cenniejsze uzyskasz informacje.

26

27

CZEŚĆ DRUGA

PRZED TRENINGIEM

PRZEGLĄD

Wszelkie działanie, które podejmuje wykwalifikowany wykonawca, wydaje się łatwe. Włączasz na przykład

telewizor w połowie zawodów lekkoatletycznych i patrzysz, z jaki trudem biegacze pokonują bieżnię. Największe

szanse na zwycięstwo ma ten, który wygląda, jakby biegł łatwo i z minimalnym wysiłkiem. Pozorna łatwość i

prostota znamionują dobrego wykonawcę. Sprawdza się to w każdej dziedzinie - lekkoatletyce, sztukach

scenicznych, krasomówstwie, nauczaniu lub zarządzaniu. Trening nie stanowi wyjątku. Łatwość ta jest jednak

tylko zewnętrzną oznaką mistrzostwa, maskuje czas, pracę i dyscyplinę włożone w przygotowania. Im większa

praktyka i lepsze przygotowanie, tym łatwiej wykonać zadanie. Sam wysiłek nie wystarcza, a ćwiczenie

określonych ruchów sprawia, że stają się one po prostu łatwiejsze.

Niniejszy przegląd naświetli jedenaście aspektów przygotowania treningu, które mogą uczynić go łatwiejszym,

bardziej przyjemnym i pomyślnym. Każdemu z tych punktów odpowiada określony rozdział części książki.

1. Cele treningu

Przygotowanie treningu rozpoczyna się od ustalenia celów. Co chcesz osiągnąć dla grupy? Co dla siebie? Jeżeli

pracujesz w ramach organizacji, będziesz chciał otrzymać streszczenie oparte na Training Needs Analysis

(Analizie Potrzeb Treningu) z wyraźnie określonymi celami i priorytetami. Zanim zaczniesz, o tym, skąd będziesz

wiedział, że je osiągnąłeś. Cele należy starannie przemyśleć, spojrzeć na nie z wszystkich punktów widzenia -

trenera, osób trenujących i sponsora, jeżeli taki istnieje.

2. Uczestnicy treningu

Powinieneś wiedzieć coś o ludziach, dla których będziesz prowadził szkolenie, i o ich potrzebach. Czy znają się

wzajemnie? Jaki jest poziom ich morale i motywacji? Jaki też jest poziom ich umiejętności? Czego oczekują?

53

3. Zasady projektowania treningu

Treść i konstrukcją treningu należy przedstawić w formie mapy, zrozumieć i niekiedy zapamiętać. Stwórz

najlepszą konstrukcję treningu, tak aby osiągnąć założone cele, a ponadto być na tyle elastycznym, aby

uwzględnić improwizację, przestrzeń i eksperyment. Projektowanie treningu jest umiejętnością, której można się

nauczyć na każdym poziomie, począwszy od indywidualnych ćwiczeń, a skończywszy na pełnej konstrukcji.

4. Projektowanie uczenia się

Część ta dotyczy zwiększenia ilości nauki, zajmuje się więc projektem głównie z punktu widzenia trenowanych.

5. Konstruowanie projektu

Wprowadza strategię Disneya, twórczą strategię, którą można zastosować w każdym aspekcie konstruowania.

6. Struktury działania

Część ta opisuje główne działania strukturalne, takie jak odgrywanie jakiejś roli i studia danego przypadku w celu

osiągnięcia pożądanych celów.

7. Projekt ćwiczeń

W takim samym stopniu, co stosowanie obiektywnie istniejących działań strukturalnych, należy uwzględnić

szereg własnych sposobów konstruowania ćwiczeń eksperymentalnych w celu uczenia się umiejętności.

8. Umiejętności prezentowania

28

Po podjęciu decyzji co do treści i konstrukcji treningu ważne jest jego umiejętne przeprowadzenie. Dwóch

różnych trenerów może zaprezentować ten sam materiał, a doświadczenie grupy wyniesione z treningu i cele,

które ona osiąga, mogą być zupełnie odmienne. Część ta dotyczy integrowania umiejętności prezentacji w celu

uwypuklenia twojego indywidualnego stylu.

9. Przekonania i wartości

Trening dotyczy czegoś więcej niż to, co robisz i gdzie to zrobisz. Twoje przekonania i wartości wywierają

wpływ na trening. Efekty twojego treningu będą lepsze, jeśli jego wyniki będć zgodne z twoimi wartościami i

przekonaniami. Wartości są bardzo istotne, ponieważ mogą wzmacniać cię lub ograniczać.

54

10. Samokontrola

Ostatnią i prawdopodobnie najważniejszą umiejętnością jest troska trenera o własny stan emocjonalny i fizyczny.

Ważne jest, by zostały one uporządkowane przed rozpoczęciem treningu. Tylko w dobrym stanie emocjonalnym

można twórczo wykorzystać umiejętności.

11. Środowisko treningu

Praktyczne możliwości treningu i właściwości miejsca, w którym on się odbywa, zapewniają poczucie

bezpieczeństwa trenerowi i osobom trenującym. Dlatego układ sali, urządzenia oraz wyposażenie i materiały,

które będziesz stosował, wymagają uprzedniego sprawdzenia.

Dzięki tym umiejętnościom i przestrzegając powyższych zasad, będziesz gotów przez pół godziny prezentować

temat małej grupie lub prowadzić przez kilka dni trening eksperymentalny dla dużej grupy.

CZĘŚĆ DRUGA - PRZEGLĄD

Główne punkty

Istnieje jedenaście ważnych dziedzin przygotowania treningu.

1. Cele treningu.

2. Uczestnicy treningu.

3. Zasady projektowania treningu.

4. Projektowanie uczenia się.

5. Konstruowanie projektu.

6. Struktury działania.

7. Projekt ćwiczeń.

8. Umiejętności prezentowania.

9. Przekonania i wartości.

10. Samokontrola.

11. Środowisko treningu.

29

ROZDZIAŁ 4CELE TRENINGU

Bez względu na to, jak duże doświadczenie posiadasz jako trener, pierwszym pytaniem, które sobie zadasz,

będzie: „Co chcę osiągnąć podczas treningu?" Jeśli nie ustalisz wyraźnych celów, nie masz dokąd zmierzać. Cele

są centralnym punktem planu, a konstrukcja treningu zostanie zbudowana wokół nich. Nie możemy budować w

próżni. Z tego powodu tak ważna jest jakość Training Need Analysis (Analizy Potrzeb Treningu): określa cele, do

których możesz zmierzać. Przy końcu treningu ocenisz natomiast to, co osiągnęłeś.

Wyróżniamy dwa główne typy celów:

1. Cele końcowe; czyli to, co chcesz osiągnąć.

2. Cele procesu; czyli to, jak chcesz osiągnąć cele końcowe. Dalej rozróżniamy:

• Cele końcowe trenera dla uczestników treningu: co jego zdaniem mają osiągnąć.

• Cele procesu trenera dla uczestników treningu: jak mają osiągnąć te cele (ujęte w planie treningu, patrz strony

58-62).

• Końcowy własny cel trenera: co chce uzyskać w wyniku treningu.

• Cele procesu trenera. (Ujęto je w dalszej części, dotyczącej samoza-rządzania, patrz strony 113-17).

56

Cele końcowe dla uczestnikó treningu

Cele te dotyczą tego, czego osoby uczestnicy treningu nauczą się, osiągną lub będą zdolne zrobić, a nie tego,

czego trenerzy chcą dokonać.

Na przykład zdanie „Uczestnicy kursu nauczą się dostrzegać różnicę między pytaniami otwartymi a zamkniętymi

oraz ustalać czas odpowiedni do zadawania pytania każdego typu" jest dobrze sformułowanym celem treningu.

„Trener nauczy rozpoznawać różnicę między pytaniami otwartymi a zamkniętymi i ustalać czas odpowiedni do

zadawania pytań każdego typu" jest zupełnie odmiennym celem i nie precyzuje, czy ktokolwiek czegokolwiek się

nauczy. Uczenie kogoś nie oznacza nauczenia; to naiwny pogląd naszego systemu edukacyjnego zakłada, że jeżeli

jakiś przedmiot znajduje się w programie i jest wykładany, to studenci się go nauczą, a jeżeli się nie nauczą, to ich

wina. Trening rzuca wyzwanie wielu założeniom oficjalnego systemu edukacyjnego.

W celu ustalenia możliwych do osiągnięcia celów kieruj się niniejszymi wytycznymi:

1. Cele powinny być określone w kategoriach pozytywnych. Wyszczególnij, co chcesz, aby osiągnęli lub

nauczyli się uczestnicy. Nie ustalaj, czego nie będą robili, co przestaną robić lub czego nie osiągną. Nie można

się nauczyć, jak czegoś nie robić. Trening zaradczy dotyczy tego, co robić, a nie istniejących problemów. Jeżeli

więc określisz, czego nie chcesz, czyli znajdziesz cel negatywny, odwróć problem: „Czego chcę zamiast tego?"

2. Podczas realizowania celów trener musi być stroną czynną. Podmiotem treningu jest uczenie się i chociaż

cele zostaną określone jako to, czego mają nauczyć się uczestnicy, plan treningu skupia się na tym, co robisz. Nie

możesz uzależniać się od onnych lub od przypadkowych okoliczności. Zaplanuj, co zrobisz, aby wpłynąć na

ludzi.

3: Myśl o celach, jak najbardziej precyzyjnie - określaj, kto, co, kiedy, gdzie i jak długo.

Wiele problemów szybko się wyjaśni. Zdobędziesz informacje o uczestnikach treningu, o miejscu i czasie. Skala 30

czasu treningu

57

ustali wyraźne normy, pomoże w tym również ilość i zdolności trenujących. Nie oczekuj, że w ciągu

dwugodzinnych zajęć nauczysz kogoś wszystkiego na temat komunikowania się podczas sprzedaży.

Najczęstsząprzyczyną, z powodu której trenerzy nie osiągają założonych wyników, jest to, że chcą zbyt wiele

zrobić w ograniczonym czasie. 4. Cele muszą dać się zmierzyć w kategoriach behawioralnych.

Trzeba mieć dowód, że cel został osiągnięty lub że trening się nie powiódł. Dowodów dostarcza to, co widzisz,

słyszysz i czujesz, że robią trenujący. Można na przykład sprawdzić umiejętności zadawania pytań otwartych i

zamkniętych, przeprowadzając w zaimprowizowanych sytuacjach ćwiczenie polegające na formułowaniu kolejno

pytań obu tych rodzajów. Obserwator ćwiczenia patrzy, sprawdza i reaguje informacją zwrotną. Osoby trenujące

mogą potem omówić efekt tych dwóch typów pytań, zarówno jako osoba przeprowadzająca wywiad, jak i

udzielająca wywiadu. Dowód behawioralny na posiadanie jakiejś umiejętności można odnieść do określonych

norm kompetencyjnych lub całej dziedziny Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ). Po pierwsze, można

go rozbić na określone kompetencje i mierzyć je w zachowaniu osoby trenującej. Na przykład przewodnictwo jest

umiejętnością na bardzo wysokim poziomie - składa się z takich umiejętności, jak budowanie zespołu,

trenowanie, otwarte stawanie wobec problemów i zadawanie złożonych pytań. Po drugie, same umiejętności i

kompetencje są niepełnym osiągnięciem, lub nawet żadnym, o ile nie uwzględniają norm wykonania. Normy

wykonania ustalono w celu osiągnięcia określonych poziomów kompetencji dla danej umiejętności. Poziomy te

określą również warunki osiągnięcia sukcesu, ujęte w kategoriach liczb, zastosowanych zasobów lub niezbędnego

czasu.

Firmy, które zamawiają treningi, mogą dostarczyć określonych, koniecznych do spełnienia norm ze swojego

programu „Ruch Jakości" (TQM - Total Quality Movement), trening może odbywać się także w ramach norm

kompetencyjnych Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ - National Vocational Qualifications). Normy

wyznaczają ustalony poziom kompetencji. Te wytyczne wyszcze-

58

gólnią cele treningu i skoncentrują się na nich, dostarczając wyraźnych ilościowych dowodów, które trener musi

zobaczyć, usłyszeć lub odczuć, aby stwierdzić, że cele zostały osiągnięte. Wszystkie te dowody i oceny są bardzo

istotne począwszy od indywidualnego poziomu uczestnika treningu, a kończąc na poziomie organizacyjnym.

Zostały one omówione w części czwartej.

5. Odpowiednie zasoby

Zasoby obejmują twoje umiejętności, nagrania, książki, kolegów, plany i informacje zwrotne z poprzednich

treningów oraz inne środki wspierające trening.

6. Sprawdź konsekwencje

Możemy dobrze sformułować cele, lecz pominąć inne okoliczności, które mogą się pojawić. Jeżeli przykład

uczysz technik psychoterapeutycznych, upewnij się, że masz wbudowane wystarczające gwarancje. Jeżeli uczysz

precyzyjnego posługiwania się językiem, upewnij się, że uczestnicy kursu nie biorą sobie tego zanadto do serca i

nie zrażają swoich przyjaciół i bliskich osób zadając niezręczne pytania. Zastanów się - z punktu widzenia

uczestników -jak będą oni używać tych umiejętności. W jakich sytuacjach będą je stosować? Kiedy będą je

stosować? Może w niektórych okolicznościach lepiej ich nie wykorzystywać?

Przegląd z różnych perspektyw

31

Dokonaj przeglądu celów treningu z trzech różnych perspektyw: z twojego punktu widzenia jako trenera,

uczestników treningu i organizacji sponsorującej. Jeśli ty sam jesteś już pewny, postaw się w sytuacji osoby

uczącej się. Jak powinien wyglądać trening z jej punktu widzenia? Następnie wejdź w położenie organizacji,

jeżeli pracujesz na jej terenie. Dokonaj przeglądu Training Needs Analysis (Analizy Potrzeb Treningu) i przygotuj

się do oceny celów w kategoriach opłacalności.

Wielkość wyników

Kiedy przejdziesz już proces ustalania celów, okaże się, że pewna ich ilość ma zmieniający się stopień ważności.

Często najłatwiej wyjść od celów najbardziej znaczących, a następnie rozwijać szereg mniejszych

59

celów, które mieszczących się jeden w drugim, jak lalki w rosyjskiej matrioszce.

Twój projekt umożliwi osiągnięcie celów. Wstępna klasyfikacja nie oznacza, że podczas treningu należy do nich

dochodzić indywidualnie czy kolejno.

Ogólnym celem trenera może być na przykład nauczenie uczestników kursu rozwiązania kontaktu z klientami.

Cel ten można rozbić na pomniejsze:

• Uczestnicy nauczą się dostosowywać pozycję ciała do innych osób.

• Uczestnicy nauczą się dostosowywać ton i natężenie głosu do innych ludzi.

• Uczestnicy nauczą się dobierać kluczowe słowa w komunikowaniu się i stosować je w odpowiedziach na

pytania.

Ten ostatni cel można z kolei rozbić na umiejętności posługiwania się słowami:

• dotyczącymi patrzenia (wizulane);

• dotyczącymi słuchania (słuchowe),

• dotyczącymi działania (kinestetyczne)

Po sprecyzowaniu celów możesz projektować serię ćwiczeń służących ich osiągnięciu.

Ustalić hierarchię celów

Po zaplanowaniu celów kursu trzeba je uporządkować. Cele trenigu można pogrupować w klasy:

• Informacje lub umiejętności, które uczestnicy muszą poznać w wyniku treningu.

• Umiejętności lub informacje, które uczestnicy powinni poznać.

• Umiejętności i informacje, które uczestnicy mogą poznać w wyniku kursu. Ta ostatnia klasa celów daje pewną

elastyczność, nie będzie więc katastrofą, jeżeli brak czasu lub inne nieprzewidziane okoliczności uniemożliwią

zajęcie się tymi sprawami w czasie treningu.

60

CELE TRENINGU

Główne punkty

• Trening rozpoczyna się od ustalenia celów - zarówno dla trenera, jak i dla trenującego.

• Są dwa typy celów:

- cele końcowe (co osiągnięto),

- cele procesu (jak zostało to osiągnięte).

• Cele końcowe dla osób trenujących należy wyrazić przez to, czego trenujący się nauczą.

• Aby można było osiągać cele, muszą one spełniać pewne warunki; muszą więc być:

~ wyrażone w kategoriach pozytywnych;

32

- osiągnięte pod kontrolą trenera;

- precyzyjne w kategoriach tego, kto, gdzie, kiedy i jak długo; ~~ mieć określony sensoryczny dowód

behawioralny: to, co

trener zobaczy, usłyszy i odczuje, co pozwoli mu poznać, że cel został osiągnięty;

- adekwatne pod względem zasobów;

- sprawdzone pod względem ewentualnych negatywnych konsekwencji;

- poddane przeglądowi z trzech różnych perspektyw: trenera, osoby trenowanej i organizacji;

~ poddane ocenie - przyjrzyj się znaczeniu celów i sposobowi ich uporządkowania w hierachii ważności.

ROZDZIAŁ

5UCZESTNICY TRENINGU

Wielkość grupy i jej skład

Ludzie przychodzą na trening z rozmaitymi chęciami, potrzebami, celami i oczekiwaniami. Niektóre z nich mogą

ukształtować twój projekt. Jeżeli prowadzisz seminarium o problematyce ogólnej, to trenujący mogą pochodzić z

różnych środowisk, a łączy ich zainteresowanie twoim przedmiotem. Możesz wykorzystać listy seminaryjne w

celu poznania zawodów i zainteresowań uczestników. Zasięg przygotowań prasowych i marketingowych określi

również, jak szeroki krąg ludzi przyciągasz. Twój trening może mieć charakter wewnątrzzakładowy, co umożliwi

dobre poznanie grupy jeszcze przed rozpoczęciem zajęć.

Wielkość grupy jest ważna i ma wpływ na twój plan. Mała grupa prawdopodobnie chętniej będzie dyskutowała;

ludzie będą wymieniać doświadczenia. Będziesz mógł poświęcić więcej czasu na trenowanie indywidualne. W

dużej grupie ludzie mniej chętnie rozmawiają i zadają pytania, jeżeli nie potrafisz nawiązać dobrego kontaktu.

Wielkość grupy również zatem wywiera wpływ na ćwiczenia.

Poziom treningu

Podczas treningu trudności należy stopniować zależnie od poziomu wiedzy i umiejętności, począwszy od

poziomu wstępnego. Możesz stwierdzić przed treningiem, na ile uczestnicy są obeznani z przedmiotem, lub

przepytać grupę na początku zajęć. Jeżeli trening dotyczy dziedziny ogólnej, niektóre osoby mogą mieć trudności

i wymagać

62

dodatkowego trenowania, podczas gdy doświadczeni uczestnicy mogą potrzebować dodatkowych zadań i

wyzwań. Rozpowszechnienie treningu wewnątrzzakładowego sugeruje, że trening nie zawsze jest dobrze

wycelowany.

Dynamika grupy

Inną kwestią do rozważenia jest to, jak dobrze osoby trenowane znają się wzajemnie. Będzie to miało wpływ na

stosunki w grupie i na jej dynamikę. Grupie złożonej z pracowników tej samej firmy trudno będzie zapewne

skarżyć się otwarcie na pracę. Dużą różnicę stanowi również to, czy trening jest dowolny, czy obowiązkowy.

Treningi obowiązkowe przebiegają w odmiennej atmosferze i niektóre osoby w nich uczestniczące mogą

wykazywać obojętny stosunek do zajęć lub zachowywać się z rezerwą. Nie próbuj tego ignorować. Postaw

sprawę jasno od początku, mówiąc na przykład: „Wiem, że nie mieliście wyboru, że musieliście wziąć udział w

33

tym treningu. Nie zajmujmy się tym na razie i pomyślmy, jak najlepiej wspólnie wykorzystać czas." Potwierdza

to zainteresowania grupy i zdradzi ci powód ich uczestniczenia w kursie.

Płeć

Jeśli wszyscy członkowie grupy należą do jednej płci, jest bardziej prawdopodobne, że uda się ich zbliżyć pod

względem zainteresowań. Na przykład trening umiejętności komunikowania się wygląda inaczej dla kobiet niż

dla mężczyzn, a trener musi być na to przygotowany. Trzeba będzie zapewne uporać się z takimi sprawami, jak

molestowanie seksualne, problem radzenia sobie w środowisku zdominowanym przez mężczyzn, bycie

postrzeganym jako osoba agresywna lub despotyczna. Wiek, stan cywilny i pochodzenie etniczne osób

trenujących także mogą oddziaływać na twój plan i sposób prowadzenia zajęć.

Praktyki przeciwdyskryminacyjne

Zniwelować dyskryminację grup mniejszościowych, można na wiele sposobów ale podanie wyczerpującej listy

tych metod jest niemożliwe. Napisano wiele wspaniałych książek na temat równych możliwości

63

i praktyk przeciwdyskryminacyjnych. Nasze własne stanowisko, które znajduje odbicie w treningu, polega na

tym, że każdy człowiek w równym stopniu zasługuje na szacunek. I każdy jest inny. Inność tę należy cenić.

Traktowanie kogoś gorzej, z tego powodu, że należy on do innej grupy niż ta, z którą się identyfikujesz, jest

godne pogardy. Każda osoba zasługuje na to, by skorzystać z możliwości uczenia się i rozwoju we właściwym dla

siebie czasie i we właściwy sposób, a także na to, by jej odmienność została zaakceptowana.

Należy wyrażać się taktownie. Postaw się w sytuacji drugiej osoby, by zrozumieć, jak mogą zostać

zinterpretowane twoje słowa. Dzięki temu zdołasz zakceptować ludzi i docenić ich świat. Idealnie poprawny

język może być pomocny w pewnych okolicznościach, ale może również brzmieć fałszywie, pokrętnie i być

dokuczliwy. Z reguły grupa zwraca uwagę raczej na działania niż na słowa. Poprawny język nie pomoże w

kontakcie z grupami mniejszościowymi, jeżeli jesteś postrzegany jako osoba traktująca je z lekceważeniem.

Musisz być spójny, aby to, co mówisz i to, co robisz, przekazywało tę samą informację. Wszelka niespójność

między słowami i działaniami wyjdzie na jaw, a grupa na pewno to wychwyci.

Wszelkie uwagi lub działania uczestników zajęć, które poniżają inną osobę, bez względu na to, czy pochodzi ona

z mniejszości czy też nie, należy traktować poważnie, chociaż znaczenie tego zdarzenia zależy od kontekstu i

wzajemnych stosunków między tymi ludźmi. Niektóre uwagi mogą być bardzo obraźliwe w jednym kontekście, a

stanowić żart w innym. Rozwiązanie takich spraw może być trudne, szczególnie jeżeli osoba, która popełniła

błąd, twierdzi, że to żart, a człowiek, do którego był skierowany, czuje się obrażony. Możesz wykorzystać taką

sytuację jako przykład szczególnego wzoru języka, który powoduje obrazę. Ponadto możesz dyskretnie zwrócić

uwagę inspiratorowi zajścia, że jego zachowanie było nie do przyjęcia, a jeśli będzie obstawał przy swoim,

powiedz mu na osobności, że w razie konieczności poprosisz go o opuszczenie treningu. Jest to ostateczny środek

zaradczy. Bezpośrednie upomnienie przed grupą może być skuteczne, ale może też wywołać problemy

emocjonalne. Argumenty logiczne rzadko skutkują- uprzedzenia nie są racjonalne i nie sposób usunąć je,

odwołując się do rozumu.

64

Przekonania osób trenujących

Powinniśmy się zastanowić się nad tym, jak bardzo wpływają na trening systemy przekonań osób trenujących.

Reakcja jednostki na nowe doświadczenia zależy od jej przynależności społecznej, etnicznej, religijnej i

34

politycznej. Szanujcie światopogląd osób trenujących. Jeżeli trening nie dotyczy przekonań, nie masz prawa

próbować zmieniać poglądów uczestników. Na niektórych seminariach wstępnych przy wejściu wieszamy

skrzynkę obok wieszaka na płaszcze i zachęcamy osoby trenujące, aby swoje przekonania „pozostawiły" przy

drzwiach razem z kapeluszami i okryciami. Obiecujemy, że poglądy będą tam w pełni bezpieczne i po

zakończeniu seminarium można je będzie odebrać w stanie nie zmienionym.

UCZESTNICY TRENINGU

Główne punkty

• Plan treningu zależy od:

~ chęci, potrzeb, celów i oczekiwań grupy;

~ wielkości grupy;

~ znajomości materiału;

- płci;

~ tego, czy obecność jest obowiązkowa czy nieobowiązkowa.

• Ważne są praktyki przeciwdyskryminacyjne.

• Szanuj indywidualne przekonania.

ROZDZIAŁ

6ZASADY USTALANIA PLANU

TREŚĆ I PROCES (REALIZACJA PLANU)

Trener realizuje dwie przeplatające się części treningu. Pierwsza zakłada osiągnięcie celu końcowego

uczestników treningu. Trener ma umiejętności i wiedzę z określonej dziedziny i przekazuje informacje w sposób

wyraźny i zwięzły. Wyjaśnia również te informacje osobom trenowanym, prezentując je pod różnymi kątami.

Daje przykłady, opracowuje i syntetyzuje koncepcje. Demonstruje pewne umiejętności, które stanowią część

treści seminarium i pełni funkcję modelu oddziałującego na osoby trenujące.

Treść treningu obejmuje trzy główne obszary:

Wiedza. Idee, których grupa będzie się uczyć i które zapamięta.

Można przekazać je przez wykłady, komunikaty, pokazy slajdów

i kaset wideo.

Umiejętności. Praktyczne zdolności, które tworzą rdzeń większości

treningów.

Wartości i postawy. Idee będące podstawą umiejętności i wiedzy.

Trener realizuje ponadto przebieg seminarium: sposób przekazywania wiedzy, umiejętności i wartości. Musi

upewnić się, że ma odpowiednią ilość czasu, by spełnić cele treningu. Ocenia postępy trenujących na podstawie

zachowania. Może potrzebować umiejętności negocjacyjnych w celu zniwelowania różnic między osobami

trenującymi lub między nimi a samym sobą.

66

Musi mieć umiejętność stworzenia takich warunków, aby wszyscy, którzy chcą mówić, zostali wysłuchani.

Czasem bezpośrednio interweniuje, aby powstrzymać niektóre rozmawiające osoby, ub zachęca inne do 35

wypowiedzi. Częściej angażuje się pośrednio -jako model tworzy atmosferę przyzwolenia i zaufania. Tworzy

kulturę treningu - przez zasady, które wyraźnie ustala i te, które tworzy jako model.

Trener obserwuje grupę w czasie zajęć. Może zapytać wprost, jak uczestnicy kursu sobie radzą, lub oceni to na

podstawie zadawanych przez nich pytań. Jeśli słabnie uwaga trenujących, zauważa to i robi przerwę lub zmienia

temat. Te umiejętności obserwowania stanowią część procesu treningu.

Zasady ustalania planu

Cele procesu znaczą tyle co sposób osiągnięcia celów końcowych założonych dla uczestników, innymi słowy,

plan treningu. Jaki rodzaj planu preferujesz? Jakie są cechy ogólne dobrego planu? Główną zasadą jest

utrzymywanie grupy i siebie w stanie emocjonalnym sprzyjającym uczeniu się.

Jednym z najlepszych na to sposobów jest uczynienie treningu zabawnym i zajmującym. Nauka może okazać się

twórcza i ekscytująca, mimo że uczestnicy treningu pamiętają z czasów szkolnych, że uczenie się to ciężka praca i

poważna sprawa. Tego przekonania z przyjemnością się pozbędą.

Innym sposobem na utrzymanie dobrego nastroju sprzyjającego uczeniu się jest takie zaplanowanie treningu, aby

obejmował zestaw zmiennych doświadczeń. Zmieniaj długość ćwiczeń. I zmieniaj też sposoby porozumiewania

się. Zmieniaj struktury, które stosujesz, na przykład granie roli, studiowanie jakiegoś przypadku, burzliwe

dyskusje. Zmieniaj zogniskowanie struktur na aspektach umysłowych, fizycznych, emocjonalnych lub

duchowych. No i zmieniaj metody, by połączyć działania grupowe, interpersonalne i indywidualne. Rozpatrzymy

szczegółowo wszystkie te możliwości.

Ramy czasowe

Czas jest sprawą istotną. Trzeba mieć wiele praktyki i doświadczenia, by ocenić, ile czasu zajmie przekazanie

grupie umiejętności i wiedzy.

67

Nawet doświadczonym trenerom zdarzają się nieprawidłowości w pracy z grupą lubiącą wypowiadać swe zdanie i

dyskutować. Jeżeli trening zajmuje się obszarem emocjonalnym, takim jak doradztwo, podczas przekazywania

umiejętności często należy rozwiązać wiele ważnych kwestii.

Wbudować elastyczność. Planując należy uwzględnić trochę czasu na poślizg; mało prawdopodobne, aby

przekazanie materiału trwało dokładnie tak długo jak zaplanowałeś. Trzeba przygotować dodatkowy materiał lub

mieć pewność, że na miejscu można zaplanować nowe, wypełniające czas ćwiczenie, które pasuje do przebiegu

treningu i wzmacnia jego cele. Może zaistnieć też konieczność odrzucenia części materiału. Może będziesz

musiał zmodyfikować cele lub uwzględnić nowych, w zależności od tego, jakie sprawy uczestnicy wnoszą do

treningu. Mogą one w danych okolicznościach okazać się ważnieje niż zamierzone cele treningu. Okaż chęć do

improwizowania i odstąpienia od swojego planu, aby wprowadzić grupę w dobry nastrój, jeśli stwierdzisz, że

trenujący męczą się, nudzą lub nie uważają.

Przerwy

Przerwy stanowią część treningu równie istotną, jak każdy inny jego element. Tworzą naturalny rytm dnia,

oddzielając odmienny materiał i ćwiczenia i są niezbędne dla odświeżenia. Powinny być kontrolowane przez

trenera. Są częścią cyklu uczenia się i pomagają utrzymać dobry stan emocjonalny sprzyjający uczeniu się.

W każdej chwili możesz też zrobić przerwę dodatkową. Podczas przerwy dla wszystkich każesz grupie

zrelaksować się i robić przez pięć minut to, na co każdy ma ochotę. Innym razem możesz zastosować rytmiczne

klaskanie, ćwiczenia kinezjologiczne (z dziedziny nauki o ruchu) i lekkie ćwiczenia rozciągające. Można

36

wykorzystać także przerwę na relaks lub trans. W takim wypadku sugerujesz każdemu, aby poczuł swobodnie i

prowadzisz uczestników przez kierowaną wizualizację, kończąc sugestią, aby wrócili na sake wypoczęci i

wzmocnieni. Tego typu antraktu nie należy stosować po lunchu, kiedy naturalny spadek poziomu energii może

ludzi uśpić. Sen nie jest najlepszym stanem do uczenia się.

68

Warto wziąć pod uwagę fakt, że istnieje podstawowy naturalny rytm fizjologiczny dnia podlegający regulacji

hormonalnej. Ten Cykl Przer-wa-Odpoczynek-Działanie (BRAC) trwa około 90 do 120 minut i stanowi naturalną

strukturę życia codziennego. Widoczny jest nawet podczas snu, we wzorach marzeń sennych, które zmieniają się

wraz z jego głębokością. Co półtorej do dwóch godzin potrzebujemy przerwy niezbędnej do prawidłowego

funkcjonowania. Dwie godziny to maksymalna długość cyklu pracy, w którym mamy utrzymać zainteresowanie i

zaangażowanie grupy, i to bez względu na kombinację działań, która ma miejsce w tym czasie. Warto trzymać się

zasady, że co półtorej godziny jest przerwa

Przerwy są istotne dla zapewnienia dobrego zapamiętania materiału. Badania pokazują, że zdolność

zapamiętywania spada drastycznie, jeśli zajęcia trwają dłużej niż 50 minut lub godzinę. Dziesięciominutowa

przerwa po upływie godziny poprawia w dużym stopniu zdolność zapamiętywania. Osoby trenujące potrzebują

również czasu na scalenie materiału, którego się uczą. Jeżeli grupa głośno domaga się przerwy, to znaczy, że

zbytnio ją opóźniłeś. Lepiej, jeśli trenujących pozostawisz w poczuciu, że chcieli nauczyć się czegoś więcej, niż

gdyby rozeszli się z przekonaniem, że są wyczerpani. Jeżeli możesz, zrób przerwę w kulminacyjnym punkcie,

wówczas zapamiętywanie będzie skuteczne i co więcej, zostaną utrwalone dobre doświadczenia. Zapamiętywanie

jest najlepsze na początku i na końcu sesji, umieść więc ważny materiał bezpośrednio po przerwie.

To, co dotyczy grupy, dotyczy także trenera. On również potrzebuje przerwy!

Kolejność

Uporządkuj materiał, aby ustalić główny cel: jak najlepiej poprowadzić uczestników treningu z punktu wyjścia do

punktu, w którym mają się znaleźć? Każda wędrówka zaczyna się od pojedynczego kroku i każdy trening ma

jakiś wstęp, choćby i krótki, po nim następuje trening właściwy w czasie którego odbywa się większość pracy, i

wreszcie - zakończenie, gdy grupa może podsumować, czego się nauczyła. Trening przypomina trochę kanapkę -

chociaż to, czym została obłożona, decyduje o smaku, nie mogłaby istnieć bez chleba.

69

Na początku trener się przedstawia i pozwala osobom trenującym poznać się wzajemnie. Ustala oczekiwania,

załatwia kwestie praktyczne i krótko zapoznaje grupę z przedmiotem zajęć. Zasadnicza część treningu

przedstawia główny materiał.

Końcowa część treningu może zawierać ćwiczenie integrujące, powrót do istotnych punktów, dawać poczucie

spełnienia, umożliwiając osobom trenującym reakcję zwrotną. Zakończenie zamyka koło. Trening, który się

kończy dlatego, że minął czas, nie daje nigdy takiego poczucia zadowolenia jak trening, który dochodzi do

naturalnego końca.

Jest kilka zasad porządkowania idei i ćwiczeń głównej części treningu. Ucz praktykowania łatwiejszych

umiejętności i proś o to osoby trenujące, zanim przejdziesz do bardziej ryzykownych. Korzystniej na przykład

odegrać rolę wymagającą umiejętności kierowniczych w sytuacji wymagającej mniejszej dyscypliny, zanim

przyjdzie ją odegrać w sytuacji pełnej konfrontacji. Im więcej zaangażowanego samoodkry-cia się, tym bardziej

ryzykowna wydaje się dana umiejętność.

37

Idee kontra doświadczenie

Dochodzimy oto do ustalenia kolejności ćwiczeń treningu. To, że wydaje się on tak interesujący, wynika z faktu,

że nie jest jedynie sprawą teoretyczną, a my mamy na jego temat własne przekonania, które często wiążą się z

tym, jak nas uczono. Stajemy przed wyborem: czy najpierw uczyć idei, by osoby trenujące odczuwały sens

kolejnych doświadczeń? Czy też przekazać im na początku doświadczenie, aby miały się nad czym zastanawiać?

Tradycyjny trening stara się najpierw przedstawić idee. Jest rozmową o umiejętnościach i doświadczeniu. Potem

następuje praktyczne ćwiczenie umiejętności, a na koniec scalanie.

Alternatywne podejście, zakładane przez treningi NLP, zmierza w przeciwnym kierunku. Przekazuje najpierw w

formie ćwiczeń doświadczenie zmysłowe. Kiedy osoby trenujące zdobędą doświadczenia, mają o czym

rozmawiać.Wychodzimy z założenia, że bez doświadczenia idee niewiele znaczą.

Po drugie, idee są w naturalny sposób przekazywane wraz z pozytywnym lub negatywnym nastawieniem trenera.

Nie ma w tym nic złego, chociaż dlaczego miałby on obarczać grupę swoimi słabościami? Edu-

70

kacja przekazuje z pokolenia na pokolenie nie tylko nagromadzoną wiedzę, lecz również nastawienia i

ograniczenia. Polecamy metodę o wiele bardziej fair w stosunku do osób trenujących, a mianowicie przekazanie

im minimalnej konstrukcji, tak by mogły najwięcej czerpać z doświadczenia. W ten sposób wykorzystają twój

materiał lepiej, niż przypuszczasz. Wzbogacą i rozszerzą istniejącą teorię i zastosują dany zasób wiedzy, ucząc i

ciebie czegoś nowego.

Podejście to jest trudniejsze do przeprowadzenia, ponieważ ludzie lubią mieć mapę obszaru, po którym się

poruszają. Osobom trenującym niewygodnie bez takiej mapy, a więc i nagroda musi być większa, tak jak coraz

większą rybą nagradzano czyniącego postępy delfina.

Przy dużej ilości pytań najlepszą odpowiedzią jest „zarówno - i", a nie „także - lub". Możesz mieć swoje ciastko,

a możesz też je zjeść. Niektórych umiejętności można nauczyć w tradycyjny sposób: najpierw idea, potem

doświadczenie, a innych odwrotnie: najpierw doświadczenie, następnie idee, o których się rozmawia. Nie bądź

niewolnikiem żadnej metody. Będziemy namawiać do drugiego podejścia, ponieważ trening w dużym stopniu

ciąży w kierunku tradycyjnych form.

Proste kontra skomplikowane

Tradycyjny trening rozpoczyna się od prostych idei i przechodzi stopniowo do bardziej skomplikowanych.

Rozwija się on również poprzez składanie w całość małych elementów. Wiele argumentów przemawia za tą

metodą, a podejście Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ) opiera się na tych pojęciach. Jedne

umiejętności powstają na bazie drugich, uczcie więc najpierw mniejszych elementów. Korzyść ze „składania"

skomplikowanych umiejętności polega na tym, że można je zaprezentować w małych sekwencjach, aby osoby

trenujące doświadczały powtarzających się sukcesów.

W prezentowaniu złożonych umiejętności w małych elementach można też jednak znaleźć trzy wady. Po

pierwsze, osoby trenujące mogą zgubić ślad końcowego celu i nigdy nie złożyć elementów w całość. Ponadto jeśli

zaprezentujemy zbyt wiele elementów, przeładujemy świadome umysły członków grupy, którzy radzą sobie tylko

z siedmioma, plus minus dwiema informacjami naraz (lub dwiema, plus minus dwiema informacjami w

niedzielne przedpołudnie). Trzecim niebezpieczeństwem jest to,

71

że elementy te nigdy nie stworzą zintegrowanej całości, coś jak zbiór elementów Frankensteina. Treningi a la

38

Frankenstein są zbyt częste.

Alternatywę tego tradycyjnego podejścia możemy znaleźć w sposobie, którym przyswajamy sobie naprawdę

złożone umiejętności, takie jak język. Naturalnie uwzględniamy tu całą strukturę, która zawiera prostsze

umiejętności. Innymi słowy, wielu struktur, idei uczymy się nieświadomie i nie wprost. Znamy je, ale nie wiemy

o tym. Język jest zadziwiającą umiejętnością, którą wszyscy przyswajamy sobie w ciągu paru lat, zanim formalny

proces edukacyjny wejdzie w kolizję z naturalnymi obwodami uczenia się. Dzieci rozpoczynają naukę przez

kopiowanie języka, a następnie stosują go, aby powiedzieć to, co chcą wyrazić. Przechodzą również etap, gdy

wydaje się, że nigdy nie przestaną mówić, może tylko podczas snu. Paplają jak zwariowane i nie znają znaczenia

słowa „niepowodzenie". Uczenie się gramatyki to świadome uczenie się

o tym, co już robiliśmy. Dzieci, które nie potrafią zrozumieć gramatyki,

i tak umieją bardzo dobrze mówić. Interesującą jest to, że prawidłowo reguły gramatyczne stosują w celu

wyrażenia tego, co chcą. Na przykład mówiąc „I thinked" zamiast „I thought", używają poprawnej reguły

gramatycznej, tyle że w odniesieniu do czasownika nieregularnego. Nieświadomie uczą się reguł istosują je

uzupełniając swoją wiedzę mimochodem o wyjątki. Gdybyśmy uczyli się języka tak jak innych przedmiotów w

szkole, jąkalibyśmy się wszyscy.

Kolejny wybór, którego musimy dokonać, to kwestia tego, czy uczyć od razu dużych elementów, czy też

budować wiedzę z małych części. Pierwsza koncepcja prowadzi do przyspieszonego uczenia się.

Charakterystyczny dla niej uzupełniający, przyspieszony trening daje możliwość jednoetapowego przekazywania

umiejętności i wiedzy nieświadomym umysłom bez konieczności przechodzenia przez etapy świadome.

Porozmawiamy o tym szerzej w części trzeciej.

ZASADY USTALANIA PLANU Główne punkty

• Trener przekazuje treść jako część osiągnięcia celów końcowych treningu. Treść zawiera:

72

~ wiedzę

~~ umiejętności

~ wartości.

• Trener jest również odpowiedzialny za proces, sposób przekazywania treści.

• Ustala ramy czasowe i stosuje ułatwienia w celu przekazania treści treningu.

• Główne zasady dobrego planu:

- Utrzymuje osoby trenujące i trenera w stanie sprzyjającym uczeniu się.

- Jest zabawny i zajmujący.

~ Zapewnia zestaw zmiennych doświadczeń.

• Odpowiednie przerwy są ważne dla utrzymania dobrego nastawienia do uczenia się.

~ Przerwy ułatwiają zapamiętywanie materiału. ~ Przerwy pozwalają odpocząć trenującym.

• Plan porządkuje materiał treningu.

• Ważne jest dokonanie wyboru, czy przekazać idee przed doświadczeniem, czy odwrotnie.

• Drugi ważny wybór dotyczy tego, czy budować umiejętności stopniowo. Jest to tradycyjne podejście do

uczenia się. Alternatywą jest podawanie pełnych umiejętności za pomocą małych elementów.

• Przyspieszone uczenie się to zdobywanie pełnych umiejętności bez budowania ich element po elemencie.

• Przyspieszonym treningiem jest możliwość kształtowania nieświadomego umysłu osób trenujących, tak by nie

39

musiały one tworzyć umiejętności świadomie z elementów składowych.

ROZDZIAŁ

7PLAN UCZENIA SIĘ

STAN UCZENIA SIĘ

Jedną z ważniejszych różnic między szkoleniem metodą NLP a tradycyjnym podejściem jest to, że NLP daje

pierwszeństwo niezbędnym do uczenia się stanom emocjonalnym osób trenujących. Przy sprzyjającym

nastawieniu do zdobywania wiedzy będą one uczyły się tego, co im zaproponujesz, i łatwo zastosują tę wiedzę.

Dzieci uwielbiają się uczyć, wciąż jednak po przejściu przez oficjalny system edukacji często nienawidzą

zdobywania wiedzy.

NLP bada nasze doświadczenia i stany emocjonalne. Daje możliwość emocjonalnego wyboru. Najważniejszą

zasadą planowania jest stworzenie kontekstu, w którym osoby trenujące osiągną najlepszy stan uczenia się.

Planujesz strukturę dla całej grupy, a każda osoba jest inna i uczy się inaczej. Jak twój plan wykorzysta te różnice

oraz cechy wspólne jako zasoby procesu uczenia się?

Cechy wspólne

Wszyscy mamy cechy wspólne. Każdy z nas ma część fizyczną, emocjonalną, intelektualną i duchową. Części te

stanowią aspekty osobowości - dotykając jednej, dotyka się wszystkich pozostałych. Tworzą one jedność - istotę

ludzką. Im więcej spośród nich obejmuje trening, tym trwalsze i bardziej twórcze jest uczenie się. Ludzie uczą się

najlepiej, jeśli angażują w ten proces całą osobowość.

74

1. Fizyczną częścią osoby jest ciało. Trening wymaga pewnych ruchów ciała, albo wbudowanych w ćwiczenia,

albo podczas przerwy między ćwiczeniami. Jako muzyk lubię stosować ruchy rytmiczne lub gry. Inni trenerzy

stosują ćwiczenia kinezjologiczne lub jogę. Stosuj każdą metodę, którą uznasz za dobrą. Kilka minut ruchu

zapewni grupie przypływ energii.

2. Trening wyzwala emocje: odpowiadaj na odczucia grupy. Bez względu na to, jak sucha jest treść, uczestnicy

treningu czują się jak ludzie, którzy się uczą. Dobre ćwiczenia pozwolą im znaleźć się w tej roli bez względu na

to, cokolwiek jeszcze się zdarzy. Treść treningu może działać bezpośrednio przez emocje, na przykład doradztwo

lub trening pewności siebie.

3. Tradycyjny trening uwydatnia intelekt, a intelektualną poznawczą część treningu trzeba brać pod uwagę,

ponieważ jeżeli idee nie są pod tym względem satysfakcjonujące, ludzie często odrzucają trening w całości. Nie

jest to jednak jedyny aspekt. Mamy często do czynienia z założeniem pochodzącym ze szkolnego modelu

edukacyjnego - że świadome zrozumienie jest wstępnym warunkiem satysfakcjonującego uczenia się. Pomyśl o

istotnych zdarzeniach w swoim życiu, związanych z uczeniem się: mało prawdopodobne, aby angażowały one w

tym czasie świadome rozumienie zdarzeń. Zwykle jest wprost przeciwnie: najpierw zdobywasz doświadczenie,

dopiero później następuje integracja i zrozumienie. „Uniwersytet życia" stosuje przyspieszone techniki uczenia

się. Nie pojawi się żaden guru, aby przygotować cię do tego, co ma się wydarzyć.

4. Duchowa część łączy nas z innymi w sposób, który przeobraża nasze ego. Jest wiele różnych poglądów na

ten temat. Wiele treningów nie osiąga tego poziomu zbliżenia, a inne tworzą poczucie wyjścia poza indywidualne

40

ograniczenia i łączenia się z czymś ponadjednostkowym.

Trening jako partnerstwo

Trening jest pętlą, w której najpierw bardziej aktywny jest trener, a reagują osoby trenujące. Następnie on reaguje

na pracę trenujących i ta

75

zamknięta pętla napędza trening. Trener i uczestnik zajęć mają do odegrania równe role w tej sztuce.

Osoby trenujące nie są próżnymi naczyniami, które mają być napełnione wiedzą i umiejętnościami przez

wszystkowiedzącego trenera. Model ten jest przestarzały, ale wielu ludzi zachowuje się tak, jakby wciąż był

aktualny. Ostateczne odrzucenie go przynosi wyraźną ulgę. Trener nie dźwiga ciężaru odpowiedzialności za

sukces treningu.

Nie musi ponosić całej winy za to, że osoby trenujące się nie uczą. Nie może też ich obwiniać, że „nie pojmują".

Pojęcie winy powinno pojawiać się podczas pracy równych sobie partnerów. Trening to przedsięwzięcie spiralne i

polega na współpracy, a głównym obowiązkiem trenera jest stworzenie kontekstu, w którym łatwo ludziom się

uczyć. Każdy jest odpowiedzialny za swoje uczenia się.

Trener również się uczy. Może uczyć się nowych aspektów materiału, których przedtem nie dostrzegał, lub

czegoś więcej o prezentacji

76

tematu. Dowiaduje się więcej o swojej sile i słabościach. Jeżeli nie będzie się uczył, najpewniej nie będą się

również uczyły osoby trenuj ące.

Nasze przekonania na temat uczenia się przyspieszają lub opóźniają spiralę treningu. Jeśli jesteśmy przekonani i

działamy tak, jakby każdy miał lub mógł stworzyć zasoby potrzebne do uczenia się, bardziej też jesteśmy

zmobilizowani. Przekonania funkcjonują jak samospełniające się proroctwa, tworząc subtelne oczekiwania, które

wracają do trenera i działają na niego mobilizująco. W badaniach prowadzonych przez Rosenthala i Jacobsena

(„Teachers Expectancies: Determinants of Pu-pils IQ Gains" - „Oczekiwania nauczycieli: czynniki wyznaczające

współczynniki inteligencji uczniów") w Raportach psychologicznych 19 (1): 115-18) pewną klasę podzielono na

dwie grupy o różnych możliwościach. Nauczycieli przekonano, że pierwsza grupa jest bardziej inteligentna niż

druga i oczekiwano od niej, że będzie się wyróżniać. Zjawisko to znane jest jako efekt Pigmaliona i zostało

41

zaobserwowane w dziedzinie biznesu, polityki i medycyny. Przekonania i oczekiwania mogą napędzać spiralę

uczenia się w dowolnym kierunku. Przeświadczenie ludzi, że są bardzo zdolni, daje im moc zdobywania wiedzy.

Zakładając, że większość treningów jest nieobowiązkowa, a grupa posiada dobrą motywację, trener musi

podtrzymać jej zainteresowanie. Grupa chce poznać materiał odpowiedni do swoich możliwości iważne jest to,

czy oprze się na posiadanej już wiedzy w celu zbudowania na niej treningu. Grupa oczekuje ponadto, że trening

będzie zabawą. A zabawa jest jednym z najtrudniejszych elementów zajęć.

Trening przez zabawę

Na chwilę wróć myślą do własnych doświadczeń edukacyjnych w zakresie szkolenia i uczenia się, może ze

szkoły, może z treningu, może z zupełnie innego kontekstu. Sporządź teraz ich listę tego, co sprawiło, że dane

doświadczenie było dla ciebie zabawą. Przeanalizuj to słowo możliwie najdokładniej. Mogła to być osobowość

trenera. Mogły to być żarty, zajmujące zajęcia, materiał przerabiany w czasie treningu. Zastanów się, co to było.

77

Zabawne Niezabawne

doświadczenie doświadczenie

Co słyszałem? Co widziałem? Co czułem?

W jaki sposób dotyczyło to otoczenia? Trenera/nauczyciela? Innych osób uczących się? Treści?

Teraz wróć myślą do doświadczeń związanych z uczeniem się, które zdecydowanie nie były zabawne. Co

wówczas się działo? Co widziałeś, słyszałeś i czułeś w tej sytuacji? Sporządź analogiczną listę.

Masz teraz dwie listy:

Gdy je przeglądasz, jakie główne różnice dostrzegasz?

Jak stworzyć kontekst, w którym ludzie czują się wesoło?

Co możesz zrobić jako trener, aby stworzyć grupie taki kontekst? Prawdopodobnie przeglądając te listy

zauważyłeś, że jeżeli nauczyciel sie nie bawi, trudno również bawić się uczniom. Przytaczamy powiedzenie Walta

Disneya: „Wolałbym rozbawiać ludzi z nadzieją, że się czegoś nauczą, niż uczyć ludzi z nadzieją, że ich to

rozbawi."

PLAN UCZENIA SIĘ

Główne punkty

• Plan treningu musi utrzymywać uczestników treningu w dobrym stanie emocjonalnym, niezbędnym do

uczenia się, gdzie różnice stanowią zasoby.

• Plan treningu dotyczy czterech płaszczyzn osobowości:

~ fizycznej ~ emocjonalnej

- intelektualnej ~ duchowej.

• Trening jest partnerstwem równorzędnych podmiotów (trenera i uczestników treningu) i spiralą wzajemnych

wpływów:

- zarówno trener jak i osoby trenujące uczą się ~ osoby trenujące nie są pustymi naczyniami

~ nie ma pojęcia winy w partnerstwie równych podmiotów ~ każdy jest odpowiedzialny za własne uczenie

się.

• Przekonania wywierają silny wpływ na spiralę uczenia się.

~ Działaj tak, jakby osoby trenujące miały wszystkie zasoby, które są im potrzebne do dobrego uczenia się.

• Znajdź sposoby, aby uczynić twój trening zabawą.

42

ROZDZIAŁ

8PLANOWANIE PLANU

Twórcze planowanie

Kilka lat temu pewna spółka naftowa doszła do wniosku, że kreatywność ludzi może pomnożyć zyski w

większym stopniu niż technologia, którą powielają rynkowi konkurenci. Spółka zatrudniła zespół psychologów w

celu stwierdzenia różnicy między pracownikami kreatywnymi a tymi, którzy sąmniej twórczy. Liczył się projekt

modelowania. Przedsiębiorcy mieli nadzieję, że jeśli dowiedzą się, co odróżnia postawę kreatywną od

niekreatywnej, będą mogli wszystkich swoich pracowników nauczyć kreatywności.

Psycholodzy spędzili w spółce trzy miesiące z plikiem kwestionariuszy, obserwując mechaników przy pracy i

zadając im pytania. Główna stwierdzona różnica między dwiema grupami zdziwiła wszystkich. Była bardzo

prosta. Kreatywni pracownicy uważali siebie za kreatywnych, a pozostali nie. Kreatywność rzadko wiąże się z

odkrywaniem wielkich różnic, bardziej ze spostrzeganiem i łączeniem kilku drobnych koncepcji. Stajesz się

kreatywny, gdy pozwalasz umysłowi łączyć wiele różnych faktów, koncepcji i procesów. Im mniej ograniczeń

sobie narzucisz, tym lepiej.

Możesz mieć opracowane szczegółowe plany treningu. Chcesz eksperymentować i modyfikować je, aby się nie

zdewaluowały. Możesz też zacząć planowanie treningu od nakreślenia schematu. Jakiekolwiek będzie zadanie,

musisz obrać strategię w celu stworzenia głównych części planu. Mamy dobrą strategię - stworzoną przez Walta

Disneya, a opracowaną przez amerykańskiego trenera Roberta Diltsa. „Strategia Dis-

80

neya" była wykorzystana przez jej twórcę do produkcji filmów. Możesz zastosować ją do przeprowadzenia

burzliwych dyskusji, odświeżenia i oceny swoich planów.

STRATEGIA DISNEYA

• Zacznij myśleć o treningu, który chcesz zaplanować. Może to być wszystko, począwszy od małego ćwiczenia, a

skończywszy na całości treningu. Możesz rozpocząć od małego elementu i dojść do momentu zapoznania się z

danym procesem.

Marzyciel

Pierwszym etapem jest burzliwa dyskusja, po prostu tworzenie możliwości, bez względu na to, czy są one realne.

Disney nazwał tę część „marzycielem".

Wybierz miejsce, w które możesz wstąpić i stań się marzycielem. Możesz tu swobodnie prowadzić burzliwą

dyskusję, tworzyć bez ograniczeń. Możesz zaznaczyć to miejsce na podłodze, choćby za pomocą kawałka

kolorowego papieru. Wróć myślą do czasów, gdy rzeczywiście dokonywałeś jakichś kreatywnych wyborów, w

jakiejkolwiek dziedzinie. Nie musi to mieć nic wspólnego z treningiem. Wstąp do miejsca, które wybrałeś, i

przeżyj ponownie to doświadczenie jak najpełniej i najbardziej bezpośrednio. Czyniąc to, kojarzysz z tym

miejscem lub kotwiczysz w nim marzyciela, kreatywną część swego umysłu, z tym miejscem. Opuść to miejsce

je, gdy skończysz.

Realista

Następnie wybierz inne miejsce i zaznacz je. Jest ono przeznaczone dla „realisty". Marzenia są dobre, lecz

43

przychodzi czas, gdy trzeba je przesiać, zorganizować i zacząć działać. Musisz więc wiedzieć, jak tłumaczy się

marzenia na rzeczywistość. Pomyśl, jak myślałeś realistycznie i konstruktywnie o jakimś pomyśle i obmyśliłeś

skuteczny plan działania. Gdy będziesz już miał dobry przykład, zajmij miejsce przeznaczone dla realisty i

przeżyj ponownie to doświadczenie. Zakotwicz realistyczną część swojej osoby w tym miejscu, jeśli będziesz

zadowolony, a potem je opuść.

81

Krytyk

Wybierz trzecie miejsce przeznaczone dla „krytyka" lub „osoby oceniającej". Następnie pomyśl, jak potrafiłeś

krytykować plan w konstruktywny sposób. Słowo „krytykować" źle brzmi; narzuca mu się negatywny i

destruktywny komentarz. Dobra krytyka jest konstruktywna, określa, czego brakuje i co jeszcze powinno się

zdarzyć. Jej pozytywną intencją jest ulepszenie planu.

Gdy będziesz miał dobry przykład, zajmij swoje miejsce krytyka i pozwól swojemu umysłowi swobodnie

wynajdywać słabości. Po zakończeniu tej czynności opuść to miejsca.

• Masz teraz trzy miejsca kotwiczenia poszczególnych procesów myślowych. Pierwsze - dla marzyciela, drugie

- dla realisty i trzecie -dla krytyka lub osoby oceniającej. Jesteś już przygotowany do myślenia o planie treningu,

który masz prowadzić.

• Zajmij miejsce marzyciela i zacznij badać plan swobodnie i twórczo. Możesz do woli prowadzić burzliwą

dyskusję. Nie musisz zastanawiać się, czy jest ona realistyczna lub jakie występują problemy -zajmą się tym inne

„wcielenia". Pozwól umysłowi wędrować i zebrać możliwie najwięcej pomysłów, zanim opuścisz to miejsce. Sny

na jawie mogą stać się przydatnym sposobem przesunięcia w czasie. Najlepszym tego przykładem było

rozmyślanie fizyka Alberta Einsteina nad tym, jak wyglądałaby podróż na koniec wiązki światła. Jego spekulacje

zrewolucjonizowały współczesną fizykę, „najtrudniejszą" i pozornie najbardziej obiektywną z nauk, i

zapoczątkowały teorię względności.

• Teraz zbierz spekulacje, które stworzyłeś i zajmij stanowisko realisty. Rozpocznij organizowanie pomysłów i

stwórz plan. Prawdopodobnie kilka pomysłów odrzucisz, a opracujesz następne. Jak można je zebrać w jeden

realistyczny szereg działań? Gdy będziesz zadowolony, opuść to miejsce.

• W końcu wstąp w położenie krytyka i oceń plan. Zapytaj, czego brakuje i co jeszcze jest potrzebne. Przyjmij

punkt widzenia uczestników. Mogą dużo płacić za trening. Czy jest on tego wart z ich punktu widzenia? Jak

można go ulepszyć? Czy zapłaciłbyś, żeby na

82

niego uczęszczać? Zwykle ten etap prowadzi do rozmowy z samym sobą.

• Masz teraz rozsądnie skorygowany plan. Zajmij znów pozycją marzyciela i zobacz, czy możesz wykorzystać

większą liczbę pomysłów dla twórczej zmiany planu, uwzględniając informacje od realisty i krytyka. Opuść

miejsce, kiedy już skończysz.

• Możesz teraz ponownie odwiedzać wszystkie trzy miejsca do momentu osiągnięcia zadowolenia, w dowolnej

kolejności, do chwili, gdy plan będzie kompletny.

44

Może się okazać, że do jednego z tych miejsc masz łatwiejszy dostęp niż do innych. Wskaże to dziedzinę, w

której czujesz się silny. Do stworzenia rzeczywiście dobrego planu potrzebne ci są jednak wszystkie trzy funkcje.

Powinny one być oddzielone, by działały bez zakłóceń. Często zdarza się, że zaczynasz marzyć i tworzyć plan, po

czym krytyk przerywa ci negatywnym komentarzem lub realista uznaje zamierzenia za niemożliwe. W takiej

sytuacji twój umysł nie będzie działał swobodnie.

83

Krytyk nie jest bardziej realistą niż marzyciel, po prostu w inny sposób porządkuje idee. To on krytykuje plan, a

nie marzyciel.

Możesz współtworzyć plan treningu ze współtrenerem. Możecie stosować strategią Disneya razem lub przydzielić

sobie poszczególne części. Starajcie się wykorzystać różnice między wami do stworzenia planu dużo lepszego niż

ten, który moglibyście stworzyć osobno.

Praca z grupami

Strategia Disneya nadaje się do planowania uczenia grupy. Ma mnóstwo rozmaitych, uzupełniających się

elementów. Wykorzystuje trzy główne systemy reprezentacyjne: marzyciel działa głównie w wyobraźni

wzrokowej, realista stosuje odczucia cielesne w stosunku do planów działania, a krytyk posługuje się zwykle

dialogiem wewnętrznym.

Bez względu na to, czy będziesz działał według tej strategii sam czy w grupie, upewnij się, czy na aktualne

położenie nie mają wpływu dwa pozostałe. Wyznaczenie różnych miejsc pomoże je uporządkować. Marzyciel,

realista i krytyk będą się różnili postawą, sposobem oddychania i gestami. Możesz potrzebować w grupie

obserwatora, który będzie interweniował, gdy dostrzeże zbytnie zbliżenie się dwóch różnych położeń.

PLANOWANIE PLANU

Główne punkty

• Twoja kreatywność zależy w dużym stopniu od tego, czy uważasz siebie za czowieka kreatywnego.

• Strategia Disneya daje sposób planowania planu:

~ Marzyciel obmyśla pomysły.

~ Realista zastanawia się, jak je zrealizować.

~ Krytyk zauważa, jak można je udoskonalić.

• Funkcje te działają najlepiej, kiedy są rozdzielone.

• Zaplanuj z przyjacielem lub kolegą, że będziecie współdziałać.

45

84

ROZDZIAŁ

9STRUKTURY DZIAŁANIA

Każdy człowiek ma ulubione metody uczenia się, a łącząc te sposoby można zadowolić wszystkich uczestników

kursu, ogarniając dany materiał wieloma zmysłami. Istnieją metody słuchowe, takie jak dyskusje, wykłady i

nagrania. Są metody wizualne: filmy, pokazy wideo i prezentacje. Znamy też metody fizyczne: odgrywanie ról,

tworzenie grup eksperymentalnych i ćwiczenia wykorzystujące ruch. Niektóre materiały nadają się bardziej niż

inne do jakiejś określonej metody. A dobre plany mają wiele wariantów.

Odgrywanie roli

Jest to symulowanie sytuacji, w której wykorzystuje się wiedzę i umiejętności uczone podczas treningu. Osoby

trenujące odgrywają określone role i wyciągają wnioski. Odgrywanie roli musi być realistyczne i traktowane

poważnie. Sukces tej metody polega na uzyskaniu równowagi między konstruowanymi sytuacjami za pomocą

wyraźnych rozwiązań, choć pozostawia osobom trenującym swobodę improwizowania. Odgrywanie roli

sprawdza się zwykle najlepiej w połowie kursu, gdy kontakt w grupie jest ustalony, a wstępne zahamowania

zostały pokonane. Metoda ta wymaga wyraźnego poinstruowania, że umiejętności teatralne nie są ważne i każdy,

kto nie chce brać udziału w przedstawieniu, może swobodnie je obserwować bez poczucia zakłopotania.

Odgrywanie roli może służyć wielu różnym celom. Można je stosować, aby ludzie wzajemnie nauczali się

zmieniających się strategii dzięki którym mogliby się uporać z trudnymi sytuacjami, a także w celu uświa-

85

domienia roli przeciwnej do tej, którą się ćwiczy. Można po prostu rozwijać umiejętności grania nowej roli do

chwili, gdy dana osoba poczuje się w niej dobrze. Można również stosować ją do tworzenia nowej reakcji lub do

doskonalenia istniejących już umiejętności. Bądź przekonany o słuszności swoich celów i planuj odpowiednio.

Pytaj siebie, co ludzie mają uzyskać przez tę metodę? Co oznacza dla nich nauczenie się jej stosowania? Jak masz

zamiar zademonstrować odtwarzanie ról? Jak przeprowadzisz trening?

Odtwarzanie ról jest dobre do trenowania umiejętności negocjacyjnych. Często stosuje się dodatkowe utrudnienie

- aktorzy na sygnał trenera muszą zmieniać role w połowie przedstawienia. Każda strona musi wówczas

przedstawić argumenty przeciwne w stosunku do tych, które akurat prezentowała.

Odgrywanie ról jest także przydatne do wypróbowania umiejętności w warunkach gorszych niż podczas treningu.

Wszystkie stare nawyki skłaniają osoby trenujące do reagowania po staremu. Wypróbowywanie nowych metod

działania i myślenia poza treningiem jest znane jako wychodzenie w przyszłość i stanowi istotną część każdego

kursu. Bez tej metody umiejętności nie wyjdą poza salę treningową.

Trenowanie pewności siebie to kolejna dziedzina, w której przydatne jest odtwarzanie ról. Jedna osoba może grać

niegrzecznego kelnera, sprzedawcę w sklepie lub niedostępnego urzędnika. Każdy jednak, nie tylko człowiek

ćwiczący właśnie daną umiejętność, może się wtedy uczyć. Odgrywanie roli jakiejkolwiek postaci stwarza okazję

do wykazania się pomysłowością, elastycznością i być może talentem aktorskim. Po odegraniu roli należy

zaangażować wszystkich w powrót do rzeczywistości, do własnej osobowości - niech przez kilka minut robią coś

odmiennego. Trzeba otrząsnąć się z roli (czasem dosłownie) przed kontynuowaniem treningu. Pamiętam, jak

46

kiedyś trener zaniedbał tego po odegraniu trudnej sceny negocjacji pełnej konfliktów. Trening skończył się, a

następnego dnia uczestnicy skarżyli się, że ich skłócono i sprawiono im przykrość oraz że byli tego wieczoru

niezadowoleni.

Odgrywanie ról jest zwykle zapamiętywane i lubiane. Wymaga aktywnego uczestnictwa. Umożliwia grupie

ćwiczenie nowej umiejętności bez ryzyka: w tolerancyjnym środowisku.

86

Wykłady

Sprawdź swoją reakcję na słowo „wykład". W kontekście treningu wykład jest po prostu słowną prezentację

skierowaną do grupy, często jednak uważa się, że stanowi nudny jednokierunkowy przepływ skomplikowanych

informacji. Przekonaniu temu towarzyszy błędne założenie, że osoba, która wie najwięcej o przedmiocie, jest

również najlepiej wyposażona, aby uczyć go innych.

Najsłabsze wykłady to te, które opierają się jedynie na słowach. Wykładowca musi stosować przykłady,

przenośnie, dowcip, mowę ciała, musi manipulować przestrzenią. Coś z prawdziwego człowieka musi przebijać

przez tekst wykładu, w przeciwnym wypadku grupa może równie dobrze słuchać nagrania.

Siła wykładu polega na tym, że trener na żywo może użyć wszystkich umiejętności w celu zmobilizowania grupy.

Może obserwowoać reakcję i zmieniać to, co mówi i robi, kontynuując wykład, w zależności od reakcji, z którą

się spotyka. Dobry trener potrafi zmienić drugą część zdania, w zależności od tego, jak grupa zareaguje na

pierwszą.

Wykłady mogą mieć konstrukcję sztywną lub luźną, trwać długo lub krótko, od pięciu minut do trzech

kwadransów. Krótki wykład może odbyć się oczywiście bez dużego przygotowania, może polegać po prostu na

uwypukleniu jakiegoś punktu materiału. Dłuższy wykład wprowadza lub rozszerza temat i ma określoną

strukturę.

Wykłady naśladują trening na niższym poziomie:

• Mają wstęp, który łączy nowy materiał z tym, co było przedtem.

• Rozwinięcie, podczas którego udzielasz informacji w kolejności odpowiadającej głównym punktom. Jest to

mieszanka cytatów, faktów, anegdot, przykładów z życia, przenośni i pytań, retorycznych lub skierowanych

bezpośrednio do grupy. Możesz zastosować wykresy lub inne pomoce wizualne, chociaż są one wtórne wobec

słowa. Tonem głosu i gestem podkreśla się główne punkty. Ważne są pytania kierowane do osób trenujących.

Zachęcają one grupę do myślenia. Czy uczestniczyłeś kiedykolwiek w prezentacji, podczas której wykładowca

zadał pytanie skłaniające cię do myślenia? Pytania sprawiają, że dany materiał staje się bardziej interakcyjny,

nieprawdaż?

87

• Wreszcie zakończenie, które stanowi przegląd, podsumowanie i okazję do zadawania pytań przez osoby

trenujące.

Wykłady umożliwiają szybkie i skuteczne komunikowanie się z dużymi grupami. Trener wie, co i w jakiej

kolejności zaprezentować, może też bardzo dokładnie wyliczyć potrzebny czas. Ponieważ wykłady skłaniają

grupę do biernej postawy, sukces wystąpienia zależy od umiejętności prezenterskich trenera.

Studium przypadku

Metoda ta stwarza grupie zespół okoliczności oparty na prawdziwych lub skonstruowanych wydarzeniach i

pozwala na zastosowanie umiejętności, których się uczyły, w „prawdziwej" sytuacji.

47

Studium przypadku najlepiej wypadają w małych grupach, liczących trzy do sześciu osób. Sytuacja musi być

realistyczna, adekwatna, aby zaanagażować grupę, i dość interesująca i złożona, by stwarzać możliwość wielu

różnych rozwiązań. Studium przypadku typu puzzle, w którym jest tylko jedna odpowiedź, a znalezienie jej

należy do trenujących ,nie jest zbyt kształcące.

Tę metodę można wykorzystać na różne sposoby i uwypuklić wiele spraw. Oto przykłady:

• Jakie pytania należy zadać, aby otrzymać niezbędną informację?

• Jakie cele chcą uzyskać osoby realizujące ten scenariusz? Jakie są cele stron zaangażowanych i jak można by

je pogodzić (to sprawa negocjacji).

• Co zrobiłaby grupa w tej sytuacji?

Wszelkie rozwiązania można porównać z tym, co aktualnie się dzieje. Treningi w dziedzinie biznesu angażują

często studia przypadków z zakresu problemów takich, jak zarządzanie, dystrybucja wyrobów i normy

produkcyjne. Można również analizować możliwe rozwiązania przez zastosowanie programów komputerowych,

jeżeli dostępne są liczby. Na przykład studium przypadku może dotyczyć strat i problemu, jak ulokować środki w

celu odwrócenia tego trendu. Osoby trenujące omawiają i opracowują własne rozwiązania i wprowadzają dane do

kom-

88

puterowego modelu symulacyjnego firmy. Komputer pracuje według tego modelu i osoby trenujące widzą

konsekwencje tych działań. Zaletą komputera jest to, że może on pracować według złożonych systemów i

podawać dane bez ulegania wpływom nadziei, obaw lub życzeń.

Innym sposobem stosowania studiów przypadków jest podawanie grupie zarówno problemu, jak i podjętych

działań. Grupa analizuje sprawę, aby zrozumieć, dlaczego podjęto daną akcję i myśli o jej konsekwencjach.

Trener ustala zasady i normy studium przypadku, które można przedstawić poprzez wykład, raport lub nagranie

wideo. W określonym punkcie zabraknie jednak dalszych informacji. Trener określa również, jaką metodą grupa

powinna odpowiedzieć: prezentacją, pełnym raportem pisemnym czy serią zaleceń.

Studia przypadków prowokują grupę do myślenia w określony sposób. Jest to bezpośrednia korzyść, ajką można

uzyskać, ale też i słabość tej metody. Uczestnicy treningu mogą bowiem sądzić, że znają „prawidłową

odpowiedź", i próbować zastosować ją w pracy, bez względu na to, że okoliczności są odmienne. Stwarza to

istotne niebezpieczeństwo.

Intensywna twórcza dyskusja (burza mózgu)

Intensywna twórcza dyskusja jest częścią twórczego cyklu „marzyciela" i może być przeprowadzona oddzielnie

lub jako grupowa strategia Dis-neya. W grupie może ona stworzyć wspaniałe idee, tak dobre, że nie

sformułowałby ich jeden człowiek.

Istnieje kilka wytycznych, jak skutecznie wykorzystać proces nauczania grupowego, bardzo podobnych do

wewnętrznej kreatywności „marzyciela" w strategii Disneya:

• Członkowie grupy nie krytykują własnych pomysłów lub pomysłów innych osób w sposób werbalny ani

niewerbalny.

• Pomysły nie muszą być realistyczne. Nie nakreśla się granic tego, co jest możliwe.

• Każdy może w równym stopniu uczestniczyć w dyskusji i pomysły każdej osoby mają równą wartość.

Wszystkie pomysły są odnotowy-

wane.

48

89

Zasady te muszą być wyraźnie sformułowane, najlepiej w formie pisemnej. Trener podaje cel, który ma zostać

osiągnięty, na przykład: „Celem tej sesji jest zbadanie, co można zrobić w sytuacji, gdy przełożony napastuje

seksualnie pracownika". Ustal limit czasu dla tej sesji i trzymaj się go.

Intensywna twórcza dyskusja, jak każde ćwiczenie, może zostać zdominowana przez jednostki chętnie zabierające

głos. Z drugiej strony, każdy może czuć się zbyt spięty, aby coś powiedzieć. W takim wypadku trener musi

zachęcać do udziału w dyskusji, podając kilka całkowicie prowokujących pomysłów, aby pokazać, że

rzeczywistość nie przeszkadza twórczej myśli.

Intensywna twórcza dyskusja powinna być powtarzana, ponieważ stanowi to tylko jedną trzecią procesu

tworzenia. Pomysły muszą zyskać aprobatę na sesji „realisty", a następnie być ocenione. Można to wykonać

indywidualnie lub w grupie.

Wizualizacja i trans

Trans jest po prostu pogłębieniem stanu relaksu, tak więc osoby trenujące mogą weń wchodzić i wychodzić przez

cały czas treningu. Niekiedy trener zachęca do niego, jako do przerwy udzielanej grupie, lub stosuje go bardziej

formalnie -jako metodę nauczania. Oddziałuje to szczególnie dobrze pod koniec dnia, gdy uczestnicy treningu są

zmęczeni. Możesz ich zachęcić, aby poczuli się wygodnie, w dowolny wybrany przez siebie sposób, siadając lub

kładąc się, i gdy już to zrobią, poprowadź ich ponownie przez materiał omówiony w ciągu dnia, mówiąc powoli i

łagodnym tonem. Jednocześnie możesz zachęcać je do integracji, używając otwartego przyzwalającego języka:

Gdy myślicie o różnych rzeczach, których nauczyliście się dzisiaj, zacznijcie się zastanawiać, jak można

zastosować je w życiu, ponieważ możecie już dostrzegać pewne związki; zobaczycie ich o wiele więcej w dniach,

które nadejdą...

UWAGA: Może to nie być odpowiednie w wypadku niektórych treningów dotyczących biznesu.

90

Dyskusja i omówienie

Dyskusja jest swobodną wymianą informacji, doświadczeń, pomysłów, pytań i odpowiedzi między trenerem a

grupą. Termin „omówienie" stosuje się często, aby określić wszelkie dyskusje dotyczące celów uczenia się, mają

one zwykle miejsce po jakiejś czynności lub ćwiczeniu.

Dyskusja może zmieniać formę, począwszy od luźnej wymiany poglądów na ogólny temat, a kończąc na ściśle

skonstruowanej wymianie poglądów dotyczących wąskiej dziedziny. Aby była pożyteczna, uczestnicy treningu

muszą mieć pewne doświadczenie w danym temacie.

Trener, chcąc osiągnąć jakiś wynik dyskusji, powinien zadawać grupie pytania, kiedy słabnie jej aktywność. Musi

ustalić kontekst, w którym każdy uczestnik zajęć odczuje, że jego wkład jest dostrzegany i ceniony. Można to

osiągnąć przez racjonowanie czasu szczególnie rozmownym osobom.

Dyskusja może skończyć się pogonią za kolejnymi dygresjami lub po prostu przemienić się w swobodną wymianę

spotrzeżeń. Trzeba dostrzegać celowość dyskusji. Zdecyduj się, w jakim stopniu chcesz ją kontrolować. Prośba,

aby zgłaszano ci wszystkie uwagi, zapewni ci kontrolę nad konstrukcją dialogu. Z drugiej strony możesz ułatwić

sobie zadanie, komentując tylko przebieg dyskusji.

Zadania

Zadanie wyznaczone jednostce ma pomóc uzyskać założony przez nią cel i prowadzi do nowego uczenia się.

Oczywiście każdy może odmówić realizacji ćwiczenia. Może ono zostać również wykonane poza salą

49

treningową, z przyjaciółmi lub rodziną, jako integralna część treningu. Istnieją dwa główne typy zadań, jawne i

ukryte.

Jawne zadanie prowadzi bezpośrednio do celu. Na przykład poproszono jedną osobę, aby nie uśmiechała się przez

całe popołudnie, ale tak by inni trenujący nie odnieśli złego wrażenia. Było to dla niej trudne, ponieważ na co

dzień często się uśmiechała. Dzięki temu ćwiczeniu zrozumiała dwie rzeczy: że uśmiechała się, nie mając

rzeczywiście takiego zamiaru i że uśmiechanie się nie jest jedynym sposobem nawiązywania kontaktów.

91

Osobę poważną można natomiast poprosić, aby kogoś rozbawiła lub opowiedziała dowcip. Zadania wyznacza się

w celu poszerzenia wyboru i są trudne tylko w takim stopniu, w jakim przeciwstawiają się naszym nawykom.

Zadania mogą być również ukryte. Dana osoba skupia się na innym zadaniu niż to, które chce zrealizować. Po

zakończeniu automatycznie pozwalają one na osiągnięcie prawdziwego celu. Tak więc skupienie się na zadaniu

pozornym pozwala wykonać zadanie wyznaczone. Najlepsze ukryte zadania nie zależą od pomyślnego

ukończenia zadania jawnego Wyznaczanie zadań stosuje się szeroko w terapii. Dobrym przykładem jest historia

Miltona Ericksona, sławnego terapeuty leczącego hipnozą Przyszedł do niego człowiek uskarżający się, że życie

wydaje mu się bezbarwne i nudne. Erickson kazał temu mężczyźnie iść na pobliskie pole i przynieść dwa

identyczne źdźbła trawy. Kilka godzin później klient wrócił i stwierdził, że nie wykonał tego prostego zadania

Doświadczenie polegające na drobiazgowym badaniu trawy i stwierdzenie ze wszystkie źdźbła są inne, pomogło

mu jednak skupić się na tym jak zadziwiająca potrafi być przyroda, życie nie mogło już wydawać się nudne.

Nawet źdźbła trawy się różnią. Być może popołudnie spędzone na badaniu trawy spowodowało, że klient uznał

swoje życie za całkiem interesujące.

Metafory

Metafory obejmują historie, przypowieści, porównania i dowcipy Są łatwiejsze do zapamiętania niż zwykłe

informacje, ponieważ za pomocą opowiadania można skuteczniej uwypuklić jakiś punkt, niż po prostu

relacjonując fakty.

Metafory mają kilka znaczeń i oddziałują na grupę na wielu poziomach. Historyjki i dowcipy są zajmujące i

możesz stosować je w celu wyprowadzenia grupy z poważnego, mniej korzystnego nastroju Możesz także

stosować je podczas całego treningu, łącząc tematy za pomocą metafor, podobnie jak kompozytorzy stosują

muzykę w operze. Określone tematy lub motywy przewodnie wiążą się z różnymi postaciami przedstawienia

muzycznego, a w miarę rozwoju akcji pojawiają się

92

nowe osoby. Historie mogą działać w ten sam sposób podczas treningu, wprowadzając uczestników w

poszczególne tematy.

Możesz również stosować metafory do zorganizowania sekcji treningu przez umieszczanie jednej w drugiej.

Zacznij od historyjki, której nie dokończysz... przechodząc do materiału kursu. Na dowolnym etapie możesz

rozpocząć kolejną metaforę, którą również pozostawiasz niedokończoną... ponieważ prowadzi to cię do innej

części materiału treningu. Możesz robić to wiele razy: tworzy się coś, co nazywamy pętlami. Pętle (nested loops)

wymagają rozplątywania w odwrotnej kolejności. Ich konstrukcja jest następująca: Rozpocznij trening

Historia A... materiał A...

Historia B ... materiał B ...

Historia C ... materiał C ...

50

Historia D ... materiał D ... Teraz dochodzisz do zamknięcia pętli przez dokończenie historii D ...

Dokończ historię C ...

Dokończ historię B ...

Dokończ historię A...

Zakończenie treningu

Organizuje to materiał zarówno tobie, jak i trenującym. Historie wprowadzają ludzi w przeróżne stany

emocjonalne. Osoby trenujące przechodzą przez całą gamę stanów emocjonalnych, zależnych od tego, jaką

historię opowiadasz. Jeżeli dobierzesz te stany skrupulatnie, mogą pomóc w utrwalaniu materiału. Załóżmy na

przykład, że stosujesz te pomysły podczas sesji treningu ćwiczącego pewność siebie: Zacznij historię A ...

wywołuje obawę.

Materiał A ... zajmuje się lękiem. Zacznij historię B ... wywołuje ciekawość.

Materiał B ... zainteresowanie reakcjami na ludzi. Zacznij historię C ... wywołuje wesołość, humor.

Materiał C ... odnalezienie humoru w jakiejś sytuacji, w celu uspokojenia. Zacznij historię D ... wywołuje

szacunek dla samego siebie.

93

Materiał D ... zdolność radzenia sobie z daną sytuacją. Zacznij historię E ... wywołuje siłę.

Materiał E ... sposoby radzenia sobie z trudną sytuacją. Dokończ historię E. Dokończ historię D. Dokończ historię

C. Dokończ historię B. Dokończ historię A.

94

Nie tylko sprawiasz, że osoby trenujące osiągają możliwość przyswojenia większej części materiału, lecz także

jawnie wprowadzasz strategię pozwalającą uporać się z trudnymi sytuacjami: uczucie lęku przechodzi w

zaciekawienie, następnie w wesołość, poczucie własnej wartości, w poczucie siły i zdolność uporania się z daną 51

sytuacją. Strategia ta jest warta miliona teoretycznych dyskusji na temat pewności siebie. Osoby trenujące

zapamiętają ją, ponieważ wywołuje ona prawdziwe uczucia w bezpiecznym środowisku.

Sukces tej strategii zależy jednakże odjakości historii, które opowiadasz i twoich umiejętności narracyjnych.

STRUKTURY DZIAŁANIA

Główne punkty

• Dobre plany są zmienne i dostarczają wielu odczuć. Wyróżniamy wiele struktur planów:

~ Przedstawienia z podziałem na role — symulowanie sytuacji, która wykorzystuje wiedzę i umiejętności

nauczane w czasie treningu.

~ Wykłady - zależą, od umiejętności prezentera. Mogą mieć różną formę, począwszy od krótkich wykładzików do

długotrwałych prezentacji.

Dłuższe wykłady mają wstęp i część ramową, środek, przedstawienie materiału, czas na pytania oraz zakończenie

z podsumowaniem i końcowymi pytaniami.

~ Studium przypadku - angażowanie grupy w zespół okoliczności opartych na prawdziwych lub skonstruowanych

zdarzeniach, aby jej członkowie zastosowali umiejętności, które trenowali. W niektórych symulacjach można

stosować komputery.

~~ Burza mózgu - powodowanie, aby grupa zetknęła się z ideami bez krytykowania lub zastanawiania się nad

tym, czy one są możliwe.

- Trans - stosowany jako relaks i sterowane wyobrażenia.

95

Dyskusja - swobodna wymiana informacji, doświadczeń, idei, pytań i odpowiedzi między trenerem i grupą.

Przetwarzanie - rozmowa o dyskusji. Zadania -jawne lub ukryte. Zadania jawne stosuje się wtedy, gdy cel jest

wyraźny. Ukryte zadaje się wówczas, gdy faktyczny cel różni się od wyznaczonego i nie zależy od jego

powodzenia.

Metafory - stosowane do zorganizowania treningu. Tematy i kwestie połączone są za pomocą metafory. Można

zaplanować spirale metafor znajdujących się jedna w drugiej, z których każda wywołuje pewien stan emocjonalny

i tworzy serię kroków. Jest to ukryty sposób wprowadznia strategii.

ROZDZIAŁ

10PLAN ĆWICZEŃ

Poziomy ćwiczeń

Ćwiczenia podczas treningu mogą koncentrować się na różnych poziomach; najczęściej odbywają się

jednocześnie na więcej niż jednym poziomie. Zapamiętaj, na czym chcesz skupić się w każdym ćwiczeniu.

• Ćwiczenia całej grupy

Grupa działajako całość, przetwarzając, dyskutując lub wizualizując. Ma okazję podnoszenia wszelkich kwestii.

Ćwiczenia całej grupy najlepiej stosować na początku i końcu treningów, tworząc lub przywracając kontakt

między uczestnikami.

• Ćwiczenia między grupami

Grupy mogą być duże lub małe. Współpraca między grupami występuje wówczas, gdy jedna grupa planuje i 52

wprowadza ćwiczenie dla drugiej. Inne przykłady to modele gier z zakresu zarządzania, podczas których grupy

rozwiązują problem na zasadzie konkurencji lub realizują różne części procesu zarządzania. Zarówno plany

grupy, jak i plany ćwiczeń między grupami koncentrują się na współpracy i pracy zespołowej.

• Ćwiczenia interpersonalne w ramach grup

Jest to najbardziej popularne ćwiczenie umiejętności interpersonalnych. Zwykle wyznacza się operatora lub

badacza, który praktykuje daną umiejętność. Klient lub podmiot albo odtwarza problem lub sprawę, albo

dostarcza operatorowi materiału do rozwiązania problemu. Obserwator, zwany czasem „metaosobą" (od

greckiego słowa

97

meta oznaczającego „nad" lub „ponad"), pilnuje czasu, wspiera operatora i na końcu zapewnia im obu reakcje

zwrotne. Grupa może liczyć od dwóch do pięciu osób.

• Ćwiczenia intrapersonalne

Zainteresowanie skupia się na tym, co dotyczy jednej osoby. Jednostka zwiększa samoświadomość bez pracy z

innym człowiekiem. Przykładem mogą być trans, medytacje, sterowane fantazje lub praca pisemna.

Eksperymentalny plan ćwiczeń

Plan ćwiczeń zajmuje centralne miejsce w przygotowaniu treningu, skupiając wszystkie jego elementy. Ćwiczenia

występują tam, gdzie grupa uczy się w bezpiecznym środowisku. Dobre ćwiczenia stwarzają trenującym

możliwość uczenia się na największej liczbie poziomów.

Plan ćwiczeń jest odpowiednikiem planu treningu. Możesz zastosować strategię Disneya w identyczny sposób:

najpierw sprawdzić możliwości przeprowadzenia intensywnej twórczej dyskusji, uporządkować je w kolejności

działań, a następnie poddać plan krytyce i pogrupować zagadnienia. Ćwiczenia tworzą kontekst uczenia się lub

odkrywania umiejętności, wiedzy i wartości. Jest to mikrokosmos treningu. Metody NLP kładą duży nacisk na

tworzenie dobrego nastroju dla uczenia się. Bez względu na to, jak dobre jest ćwiczenie, osoby trenujące niewiele

się nauczą, jeżeli są znudzone, zmęczone lub jeżeli mają czegoś dość.

Nie nabiorą oczywiście biegłości po jednym ćwiczeniu, lecz powinny zakończyć je ze świadomością istoty

umiejętności, którą mają rozwijać.

Jest kilka etapów planowania ćwiczenia. • Ustal cele

Każde ćwiczenie musi mieć cel. Jeżeli nie jesteś go pewien, to rezultat w najlepszym razie będzie przypadkowy i

nie będziesz miał możliwości oceny powodzenia. Musisz wiedzieć, jakie cele chcesz uzyskać przez dane

ćwiczenie, zarówno te jawne, stwierdzone, jak i ukryte, niestwierdzone. Dobre ćwiczenie ma oba typy celów. Czy

chcesz, aby uczestnicy byli świadomi celów ukrytych? Jeżeli nie, uczysz nieświadome umysły członków grupy.

Trening przemawia zarówno do świadomych, jak i nieświadomych umysłów. NLP wzbogaca tradycyjne

98

umiejętności przez koncentrowanie się na celach ukrytych i nauczaniu na poziomach nieświadomości. Tak więc

osoby trenujące kończą zajęcia, ucząc się umiejętności bez uświadomienia sobie, że w tym czasie się uczyły.

• Znajdź dowód na to, że odniosłeś sukces

Skąd wiesz, że osiągnąłeś cel ćwiczenia? Dowód może pochodzić z twoich obserwacji członków grupy podczas

ćwiczenia oraz z reakcji zwrotnej i przetwarzania materiału szkolenia po jego zakończeniu.

• Ustal kroki i działania

Jakie kroki i działania zastosujesz, aby osiągnąć cel? Ile osób będzie w grupie? Jakie odegrają role? Co będzie

53

robiła każda osoba?

Możesz stworzyć szczególne sytuacje w celu przyciągnięcia uwagi uczestników. Na przykład w ćwiczeniu o

„duchu" obserwator grupy wręcza klientowi „kartę upiora" z instrukcją. Instrukcja może zawierać polecenia w

rodzaju: „Zacznij płakać", „Zadawaj tylko pytania" lub „Trać stale kontakt". Operator nie wie, co jest na kartce, i

musi pracować dalej, aby osiągnąć cel ćwiczenia wbrew „upiornym" instrukcjom wciąż dawanym klientowi.

PROCES PLANOWANIA ĆWICZEŃ

Oto przykład planu ćwiczeń:

Cel wstępny: Zwiększyć świadomość ogromnego wpływu, który język ciała wywiera na komunikowanie się.

Niech będzie to wstępne ćwiczenie w prosesie uczenia się, jak stosować mowę ciała do tworzenia kontaktu i

doskonalenia komunikowania się. Podstawowa idea: Spowodować, aby ludzie dopasowywali się dobrze i źle do

języka ciała i zauważyć różnicę. Dopasowanie do języka ciała pociąga za sobą siedzenie w tej samej pozycji, co

partner, przekazywanie i otrzymywanie tej samej dozy kontaktu wzrokowego i przemieszczanie w podobny

sposób. Czynności te wzbogacają to, co nazywamy „zwracaniem uwagi". Niedopasowanie powoduje zerwanie

kontaktu wzrokowego, odejście i przyjęcie innej postawy niż rozmówca.

99

Ćwiczenie ról: Troje ludzi w grupie ćwiczeniowej. Organizujemy trzy trzyminutowe sesje plus dwie minuty

dyskusji przypadające na każdą z nich. Całkowity czas: 15 minut. Klient mówi wszystko, co chce. Pracownik nie

mówi, ale dopasowuje się do mowy ciała klienta w najbardziej naturalny sposób do momentu usłyszenia

ustalonego sygnału trenera, żeby się nie dopasowywać. Nie dopasowuje się przez 30 sekund, aż usłyszy ponownie

sygnał i wtedy powraca wówczas do dopasowywania się. Obserwator śledzi język ciała klienta i pracownika.

Wszystkich troje prosi się o zauważenie różnicy między komunikowaniem się dopasowującym się i

niedopasowują-cym. Po zakończeniu ćwiczenia trener pyta, jakie zauważyli różnice.

Grupowanie problemów

Teraz, kiedy ułożyłeś już plan podstawowy, studiujesz go z punktu widzenia wszystkich trzech ról i zauważasz,

co mogłoby być niewłaściwe. Daj krytykowi swobodę wypowiedzi na temat ćwiczenia. Załóż, że osoby trenujące

są naiwne. Po określeniu słabych punktów ćwiczenia cofnij się i zobacz, jakie musisz dać instrukcje, aby

uprzedzić problem. Na przykład niektórzy trenujący mogą czuć niechęć do niedopasowywa-nia się, ponieważ

czują się źle, kiedy zachowują się niegrzecznie. Możesz temu zaradzić, mówiąc coś w rodzaju: „Możecie czuć się

źle nie dopasowując się, ponieważ uważacie to za niegrzeczne. Pamiętajcie, że robicie to podczas ćwiczenia, które

polegają na tym, abyście wraz z partnerami mogli poznać, jaki skutek wywołuje dane zachowanie." Jeżeli to nie

wystarczy, zastanów się, jak można zmienić plan w celu przezwyciężenia tej trudności? Prześledź ponownie plan,

aż będziesz zadowolony ze struktury podstawowej. Na przykład możesz sądzić, że niektórzy zarzucą ćwiczeniu

nienaturalność. Jak możesz obalić ten zarzut? Może za pomocą metafory o tym, jak trenerzy tenisa sztucznie

dzielą serw na elementy składowe, aby go dobrze nauczyć.?

Uporządkuj plan

Masz teraz plan podstawowy. Co jeszcze można w nim umieścić? Jak go udoskonalić? Jakie niuanse wprowadzić,

by uczestnicy uczyli się na największej liczbie poziomów? Może za pomocą prostego ćwiczenia

100

osiągniesz cel... To niemożliwe, aby ktoś wykonał ćwiczenie i niczego się nie nauczył. Zaobserwuj cele zawarte

w planie. Na przykład ukryty cel dotyczy zapoznania się z trzema różnymi pozycjami percepcyjnymi - to

54

pierwsza, druga i meta.

Przyjrzyj się planowi pod kątem ewentualnych problemów. Nadejdzie wreszcie moment, gdy wszelkie dalsze

zmiany utrudnią tylko ćwiczenie, a go nie ulepszą. Jedynym sposobem stwierdzenia, czy jest ono skuteczne,

będzie wtedy praktyczne jego wykonanie.

Ustal dowód na to, że odniosłeś sukces

Skąd wiesz, że ćwiczenie osiągnęło cel? Możesz oprzeć się na informacjach, zgłaszanych przez trenujących,

obserwując, w którym momencie przestaną ćwiczyć. Wiele razy zauważysz zmiany umiejętności lub zachowań w

trakcie ćwiczenia.

Dokonaj oceny po przeprowadzonym ćwiczeniu

Nie jest to ścisła część planu, jeżeli jednak będziesz chciał przeprowadzić ćwiczenie ponownie, powinieneś

wiedzieć, na ile było dobre i czy wymaga zmian. Problemy, które wystąpiły pomimo twoich starań, pomogą ci

ukształtować twój model myślowy dotyczący ich grupowania. W fizyce teoretycznej istnieje zasada, że wszystko,

co może się zdarzyć, zdarzy się. W dziedzinie treningu załóż, że wszystko, co może pójść źle, pójdzie źle (jeżeli

będzie na to dość czasu). Spodziewaj się reakcji zwrotnej. Niewiele pocieszy cię myśl, że nikt nie jest nieomylny.

Kryteria uznania ćwiczenia za udane:

• Zostało odpowiednio rozłożone na kroki i etapy (przy założeniu realnych ram czasowych).

• Osoby trenujące doświadczają sukcesu na pewnym poziomie.

• Osoby trenujące uczą się czegoś.

• Istnieje co najmniej jeden cel jawny.

• Istnieje co najmniej jeden cel ukryty.

• Kieruje uwagę uczestników poza ich zwyczajowy poziom umiejętności (strefę dobrego samopoczucia).

• Łatwo je utożsamić z sytuacjami zdarzającymi się poza salą szkoleń.

• Wszystkie role w ćwiczeniu zostaną wykorzystane są do uczenia się.

101

Ćwiczenie umiejętności trenerskich

Oto przykład szkolenia umiejętności trenerskich zaplanowany przez trenera NLP Briana Van der Horsta. Jest to

ćwiczenie dla trzech osób.

1. Operator (A) ustala z klientem (B) jego oczekiwania co do treningu. Jednocześnie poucza B, jak osiągnąć

dobry stan emocjonalny. Ta część ćwiczenia trwa 15 minut.

2. Obserwator (C) daje znać (A), w jaki sposób działał, jednocześnie wywołując dobry stan emocjonalny u A

(pięć minut).

3. Klient B daje znać obserwatorowi (C), jak trenował A, wywołując dobry stan emocjonalny u C (pięć minut).

4. Obserwator (C) i operator (A) spotykają się. Dają B zadanie, coś, co pomoże klientowi osiągnąć pożądany

cel. Zajmuje to również pięć minut.

5. Obserwator spisuje podsumowanie celów zadania i uczenia się, które według niego operator osiągnął, i

przekazuje to trenerom.

Podczas trzech rund każda osoba odgrywa każdą z ról. Na końcu ma do wykonania zadanie pochodzące z roli

swego operatora i otrzymuje niespodziewaną pomoc w osiągnięciu pożądanego celu wynikającą z odegrania roli

swojego klienta.

Jest to dobry przykład ćwiczenia wielopoziomowego z licznymi celami jawnymi i ukrytymi:

55

• Uczestnicy ćwiczą umiejętność określania celów.

• Trenują w sprzyjającym nastroju.

• Uzyskują reakcje zwrotne.

• Planują zadania.

• Wykonują zadania.

• Widzą i doświadczają różnych stylów trenowania, i uczą się ich.

• Doświadczają zadowolenia.

• Jako pierwsze ćwiczenie tworzą nastrój sprzyjający treningowi i kontakt między członkami grupy.

• Każdy staje się pewny, że osiągnie cele dotyczące treningu. 102

PLAN ĆWICZEŃ

Główne punkty

• Podczas treningu ćwiczenia skupiają się na czterech różnych poziomach:

~ ćwiczenia całej grupy,

~ ćwiczenia między grupami,

- ćwiczenia interpresonalne w ramach grup,

~ ćwiczenia intrapersonalne

• Ćwiczenia eksperymentalne są centralnym punktem treningu.

• Plan ćwiczeń odpowiada planowi treningu.

• Ustal cele, zarówno jawne, jak i ukryte:

~ jawne cele trenują umysły świadome, ~~ ukryte cele trenują umysły nieświadome

• Ustal dowód osiągnięcia sukcesu.

• Ustal szczególne kroki i działania.

• Poszukaj ewentualnych problemów.

• Uporządkuj plan w celu uzyskania największych efektów z ćwiczeń.

ROZDZIAŁ

11UMIEJĘTNOŚCI PREZENTOWANIA

To, co robisz, przemawia tak głośno,

że nie słyszę, co mówisz.

Emerson

KANAŁY KOMUNIKOWANIA SIĘ

Podczas treningu lub prezentacji masz do dyspozycji cztery główne kanały komunikowania się: wizualny, jakość

głosu, dotyk i znaczenie słów, które akurat wypowiadasz. Klasyczne badanie profesora Alberta Mehrabia-na z

UCLA wyjaśnia, że wszelkie komunikowanie się bierze początek od mowy ciała prezentera, a w następnej

kolejności liczy się jakość głosu. Słowa zajmują dopiero trzecią pozycję. Dane dotyczące wpływu na proces

komunikowania się kształtują się następująco: 55 procent informacji przekazuje język ciała, 38 procent jakość

głosu i 7 procent słowa.

Jeśli te trzy aspekty wspierają się wzajemnie, komunikowanie się jest zgodne. W razie niezgodności między 56

słowami a językiem ciała słuchacz będzie zwracał uwagę na aspekt pozawerbalny, często nie zdając sobie z tego

sprawy. Umiejętności prezentowania są sposobem ożywiania słów. W 93% decydująo sukcesie prezentacji.

Sąwięc o wiele ważniejsze niż zapamiętywanie słów. Umiejętności prezentowania składają się z szeregu prostych

rzeczy, które trzeba wykonać bądź ich unikać.

Wygląd

Pierwszym wrażeniem, które wywrzesz na grupie jest twój wygląd. Ten wygląd coś komunikuje. Ale czy właśnie

to chcesz zakomunikować?

104

Nigdy nie otrzymasz drugiej szansy, aby zrobić dobre pierwsze wraże-

nie.

Wiele projektów badawczych potwierdza, że ludzie formułują wstępne oceny dotyczące innych osób w czasie

poniżej dziesięć sekund. Jeżeli chcesz czuć się dobrze - stwórz innym dobrą atmosferę i bądź ubrany stosownie do

pogody, pory dnia i okazji. Lepiej być ubranym za dobrze niż odwrotnie. Dopasuj do okoliczności ulubione

kolory i styl, a jeżeli masz wątpliwości, preferuj styl klasyczny, szczególnie w czasie spotkań dotyczących

biznesu. Zastanów się, jak chcesz wyglądać i ubierać się. Spójrz na siebie z perspektywy audytorium. Sprawdź

reakcję osób, którym ufasz. Jak widzą twoje włosy, ubiór, makijaż i biżuterię, jeżeli jesteś kobietą? Co myślą o

twoim ubraniu, włosach, wąsach i brodzie, zegarkach i biżuterii, jeżeli jesteś mężczyzną? Postaraj się zbadać to

uczciwie.

Kontakt wzrokowy

Kontakt wzrokowy z publicznością jest ważnym i naturalnym wyrazem zainteresowania. Lubię nawiązać go z

każdą osobą w sali, zanim rozpocznę prezentację. Jeżeli audytorium jest bardzo duże, wybierz tuzin

najprzychylniej zachowujących się osób i wejdź z nimi po kolei w kon-

105

takt wzrokowy. Kiedy mówisz, podziel w myślach salę na cztery lub pięć części i systematycznie wchodź w

kontakt wzrokowy z ludźmi siedzącymi w różnych segmentach, każdororazowo z inną osobą. Najlepiej działa

kontakt wzrokowy trwający około pięciu sekund. W tym czasie musisz pokonać chęć oderwania wzroku. Pięć

sekund to dość długo. Zmierz ten czas. Podczas rozmowy wchodzimy w bliski kontakt wzrokowy z ludźmi

według zasady jeden na jednego, a grupa jest zbiorem jednostek.

Podczas szkolenia trenerów możesz wykonać następujące ćwiczenie. Spraw, aby uczestnicy podnieśli ręce.

57

Mająje trzymać w górze przez pięć sekund kontaktu wzrokowego z trenerem. Trener oczywiście musi przez cały

ten czas mówić do grupy. Przymykanie oczu podczas prezentacji nie jest wskazane. Odrywa uwagę publiczności i

nie pozwala śledzić jej reakcji na to, co mówisz. Jeżeli jednak potrafisz w ten sposób pracować, nie musisz czytać

tego rozdziału. Przyjdź i powiedz nam, jak to robisz.

Postawa

Dokonasz istotnego odkrycia na temat swojej osoby, uświadamiając sobie sposób, w jaki używasz ciała.

Wyprostowana postawa komunikuje spokój. Stój całkowicie wyprostowany. Chwiejna postawa bardzo często

opiera się na przestarzałych zwyczajach. Jeżeli stoisz, opieraj się na obu stopach. Przestępowanie z nogi na nogę,

cofanie się, kołysanie lub przechylanie może powodować roztargnienie. Przypominam sobie prezentera, który

przez cały czas mówienia przechylał się z boku na bok. W ciągu dwóch minut wprowadził większość

publiczności w trans. Nie miał w ogóle takiego zamiaru, ponieważ jego specjalnością była lingwistyka, która

wymaga świadomej uwagi.

W celu przyjęcia dobrej postawy stań plecami do ściany. Dotknij jej tyłem głowy i plecami. Następnie odsuń się.

Nowa postawa może wydawać się sztywna i może nie pasować do ciebie, ale sprawdź to w lustrze.

Przyzwyczajamy się do niepoprawnych postaw, więc odczuwamy je jako prawidłowe, chociaż takie nie są. Jeżeli

masz zwyczaj przechylać się w prawo, gdy staniesz prosto, będziesz czuł, jakbyś przechylał się w lewo. Użyj

lustra i zapytaj przyjaciół, jak odbierają twoją postawę.

106

Gestykulacja

Truizmem jest stwierdzenie, że gesty mają wyglądać naturalnie i spontanicznie. Niestety, to stwierdzenie zawiera

paradoks. „Bądź spontaniczny!" Jeśli starasz się być spontanicznym, czynisz to niemożliwym. Staranie się

spontaniczną getykulację wypada drętwo. Sposobem obejścia paradoksu jest wyeliminowanie rzeczy, które

hamują twoją naturalność. Na przykład wszyscy mamy „nerwowe gesty" -. bawienie się monetami w kieszeni lub

zabawa kosmykiem włosów. Zrób sobie pięciominutowe nagranie wideo, obejrzyj je, a poznasz swoje ruchy.

Kiedy stwierdzisz już, na czym polega twój nerwowy gest, przestań go wykonywać. Potem znajdź kolejny

nerwowy gest, który wymaga wyeliminowania. Te małe zmiany wpłyną korzystnie na twój obraz. Unikaj

niepotrzebnych ruchów. Gesty coś podkreślają, a jeżeli ciągle gestykulujesz, tracą znaczenie, podobnie jak

orkiestra, która ciągle gra fortissimo.

Przestrzeń

Wykorzystaj całą dostępną przestrzeń. Przestrzeń fizyczna jest metaforą przestrzeni umysłowej, tak więc staraj się

ją jak najlepiej zagospodarować. Jeśli chcesz dać najbardziej nudną prezentację, stań za pulpitem, połóż na nim

wielki plik notatek, patrz w nie i stój jak wrośnięty w ziemię, monotonnie czytając tekst. Po pięciu minutach ci

słuchacze, którzy jeszcze nie zasnęli, prawdopodobnie wyjdą.

Głos

Wychwytujemy dużą liczbę informacji z ludzkiego głosu, ogólnego stanu zdrowia, nastroju, przynależności do

klasy społecznej i z tego, jakiej części kraju dane osoby pochodzą. W czasie prezentacji twój głos decyduje o

wyborze zainteresowania. Wykorzystuj to w celu wyrażenia naturalnych emocji, tego, co czujesz. Ćwicz z

magnetofonem. Bez względu na to, czy ćwiczysz za pomocą systemu dźwiękowego, czy bez niego, musisz umieć

przesyłać swój głos w głąb sali. Czasem będziesz chciał skupić uwagę grupy poprzez mówienie łagodnym tonem,

ale towymaga dodatkowego wysiłku.

58

107

Nie wiemy, jak brzmi nasz głos dla innych. Gdy po raz pierwszy słuchasz siebie z tańmy, głos jest dla ciebie

niespodzianką, brzmi obco. Posłuchaj nagrania swojego głosu i zastanów się, czy zawiera emocje, energię i

modulację, o którą ci chodzi? Jeżeli tak nie jest, musisz zacząć eksperymentować, aż uzyskasz pożądany wynik.

Pamiętaj, że to publiczność, a nie mówca decyduje o stopniu ekspresji. Jeżeli publiczność czegoś nie słyszy,

oznacza to, że tego nie ma.

Praca głosem wymaga właściwego oddychania. Oddychanie napędza nasz głos. Nerwowe, szybkie i płytkie,

pozbawia zasięgu i mocy. Obserwuj swoje oddychanie podczas treningu. Oddychaj głęboko, kiedy mówisz do

grupy. Używaj przepony, by zwiększać pojemność płuc podczas wdechu.

Nie spiesz się, gdy mówisz. Jeżeli uczestnicy grupy robią notatki, będą z tego zadowoleni. Szybkie mówienie

wynika często z szybkiego, płytkiego oddychania, kiedy więc mówisz wolniej, od razu głębiej oddychasz.

Wizualizowanie podczas mówienia również zwiększa tempo przekazu. Obrazy następują szybko po sobie i

musisz mówić szybko, aby za nimi nadążać. Zwolnij odtwarzanie myśli.

Używaj głosu stosownie do słów. Jeżeli chcesz, aby grupa dokonywała wizualizacji, mów szybciej. Jeżeli ma

słuchać wewnętrznie, mów wolniej i rytmiczniej. Jeżeli powinna zastanowić się nad uczuciami, mów jeszcze

wolniej i oddychaj głębiej. Im większe zróżnicowanie zakresu, tempa i barwy głosu, tym częściej można używać

go do komunikowania się z grupą jak instrumentu muzycznego. Nie graj partii fletu na tubie.

Kontynuując muzyczną metaforę, stwierdzam, że to właśnie pauzy między dźwiękami nadają znaczenie muzyce.

Cytuje się wielkiego pianistę Artura Schnabla: „Z nutami nie radzę sobie lepiej niż wielu pianistów. Ale pauzy

między nutami ... to jest pole do popisu dla sztuki." Pauzy są naturalną interpunkcją dla tego, co mówimy.

Publiczność lubi pauzy. Możesz ich używać, aby się zastanowić, co masz zamiar powiedzieć w następnej

kolejności bądź w celu zebrania myśli. Naucz się pauzować rozważnie, by przerwa nie wydawała się czymś

niezwykłym. Pamiętaj, że podczas treningu czas ma tendencję do przyspieszania i pięciosekundowa przerwa

może dla ciebie trwać bez końca, podczas gdy słuchaczom wydaje się zupełnie normalna.

108

Stosuj także naturalne modulacje głosu. Jeżeli ton głosu pozostaje na tym samym poziomie od początku do końca

zdania, wypowiadasz stwierdzenie. Jeżeli podniesie się na końcu zdania, stworzysz pytanie. Jeżeli opadnie,

powstanie wypowiedzenie rozkazujące.

Słowa

59

W końcu ćwiczymy i kształtujemy część, o którą niepokoimy się najbardziej. Na ile jednoznaczne mogą być

słowa? Cóż, niestety odbiór tekstu może nie uwzględniać niezrozumienia, którego starałeś się uniknąć. Inaczej

mówiąc, słowa mogą okazać się podstępne. Jeżeli jakiś obraz jest wart tysiąca słów, daje to czas mówienia około

siedmiu minut przy normalnym tempie około 150 wyrazów na minutę.

Słownictwo

Oczywiście potrzebujemy bogatego i urozmaiconego słownictwa, które pozwoli słuchaczom zasmakować w

temacie. Musimy wypełnić białe plamy i umożliwić publiczności zrozumienie zagadnienia. W języku angielskim

jest kilkaset tysięcy wyrazów, a słownik przeciętnej osoby składa się z marnych dwóch lub trzech tysięcy.

109

Dobieraj starannie słowa, ponieważ każdy wyraz ma inny odcień znaczeniowy. Otworzyłem właśnie na

przypadkowej stronie Thesaurus i trafiłem na listę słów: „authority (autorytet)", „power (moc, władza)",

„permission (wyrażenie zgody)" i „right (prawo)" mających podobne znaczenie. Co o tym sądzicie?

Mowa trafiająca do wielu zmysłów

Stosuj wymiennie słowa, których najczęściej używasz dla oznaczenia uczuć, szczególnie na początku treningu.

Pamiętaj, że większość ludzi ma swój ulubiony sposób myślenia obrazami, dźwiękami lub uczuciami. Jeżeli

chcesz komunikować się efektywnie z jedną osobą, stwierdzasz, jak ona myśli i dopasowujesz swój język do tego

sposobu. Mając wiele osób w grupie, musisz zastosować trzy sposoby w celu przyciągnięcia uwagi każdego

uczestnika zajęć.

Upewnij się, że osoby, które dobrze dokonują wizualizacji, widzą to, co masz na myśli, że przemawiasz wyraźnie

do osób, które dobrze słyszą - i że ci, którzy myślą przede wszystkim swoim ciałem, rozumieją dobrze, o co

chodzi.

Żargon

Unikaj żargonu, chyba że twoja wypowiedź dotoczy specjalistycznej dziedziny, a trening wymaga nauczenia się

jej słownictwa. Podczas wielu treningów ludzie oczekują terminologii technicznej i będą zawiedzeni, jeśli się jej

nie doczekają. To, co jest żargonem dla niewtajemniczonych, stanowi słownictwo techniczne dla tych, którzy

znają lub chcą poznać daną dziedzinę.

Jeżeli użyjesz żargonu, wyjaśnij go i bądź świadom, że znane ci słowo może być nowe dla uczestników grupy.

Zapisz na planszy terminy techniczne wraz z definicjami lub przekaż je w formie komunikatu. Obowiązuje tutaj

zasada: „krótko i prosto" (KISS - Keep It Short and Simple).

Czytanie przygotowanych fragmentów

Jeżeli planujesz przytoczyć cytat, zaznacz go przedtem i miej książkę pod ręką. Szperanie w celu znalezienia

odpowiedniej książki lub właściwej strony nie jest dobrym wstępem do przekazywania pereł mądrości. Włóż w

czytanie fragmentu jak najwięcej życia i energii; będzie fun-

110

kcjonował w zależności od zainteresowania, które wzbudziłeś za pomocą swojego głosu.

Strona czynna

Używaj strony czynnej, by zainteresować ludzi tym, co mówisz. Stronę bierną stosuj natomiast w celu

rozładowania napięcia w sali i oderwania ludzi od ich doświadczeń. Zaskakujące, jak szybko można stworzyć

ospały nastrój, używając ciągle strony biernej. Czyż tak nie jest?

Można również stosować formę bezosobową. Przeczytaj następujące cztery zdania i zbadaj swoje wewnętrzne

60

reakcje na nie. Czy wywołały taki sam efekt?

Można tworzyć obrazy w myślach. Możesz tworzyć obrazy w myślach. Obrazy mogą być tworzone w myślach.

Stwórz w myśli obrazy w myślach... Teraz.

Imiona

Jakie słowo jest najważniejsze słowo w języku angielskim? Można udzielić wielu odpowiedzi na to pytanie, ale

sądzę, że twoje imię zajęłoby wysoką pozycję na tej liście. Używaj imion ludzi. Dziękuj im po imieniu za

wszelkie pytania i uwagi, a jeżeli grupa jest zbyt duża, żeby to stosować, postaraj się, aby każdy miał wizytówkę

lub identyfikator z imieniem.

Słowa, których należy unikać

Teraz porozmawiajmy o słowach, których należy unikać. Nie zawieszaj głosu. Rozpoczynanie zdania od „Jest tak,

ponieważ..." powoduje zamieszanie. Ogranicz zdania złożone podrzędnie do minimum. Krótkie zdania

pojedyncze oddziałują skuteczniej. Długie zdania zawierające wiele wypowiedzi okolicznikowych, które

zmieniają sens całości w trakcie jej wypowiadania, nie przyciągają zbytnio uwagi, ale wystarczają, aby w dalszej

perspektywie ćwiczyć zdolności zapamiętywania (jeżeli rzeczywiście istniała jakaś bliska perspektywa), a mogą

też faktycznie umknąć wraz z przeoczeniem sensu zdania, ponieważ zanim doszedłeś do końca, zapomniałeś, co

było na początku. Mam nadzieję, że to ma jakiś sens - proszę nie czytaj raz jeszcze ostatniego zdania! Większość

111

dorosłych ma trudności z ogarnięciem sensu wypowiedzenia, które liczy więcej niż 18 słów.

Instrukcje

Nie zmieniaj instrukcji w pytania, w przeciwnym razie ludzie będą na nie odpowiadać zamiast trzymać się

instrukcji.

Nie dawaj drugiego polecenia, dopóki nie opracowano pierwszego.

Nerwowe gesty werbalne

Znajdź swoje nerwowe „gesty werbalne". „Cóż ... och ... niech zobaczę ... więc ... um, zastanówmy się ...

ummm ... co to jest ... [pociąganie nosem] ... podoba się to wam ... dobrze? OK ... więc ...? Mmmmmmm ... co

sądzicie? Zrób sobie nagranie, a stwierdzisz szybko, na czym polegają i jak często je stosujesz. Potem będzie ci

się wydawało, że są wszędzie. Uchwyć werbalną fuszerkę swoich zdań i zacznij opuszczać swoje „nerwowości",

rozpoczynając od tych, które lubisz najbardziej. Zastąp „wypełniacze" czymś działającym silniej. Jasne zdanie -

lub nawet pauza - zawsze działają silniej.

Humor werbalny

Humor werbalny jest potężnym sposobem osiągnięcia i utrzymania kontaktu z grupą. Usiłuję rozśmieszyć ją w

ciągu pierwszych pięciu minut treningu. Jest to ważny punkt zwrotny. Rozśmieszanie ludzi nie polega na

opowiadaniu żartów. Nie opowiadaj dowcipów, dopóki nie jesteś pewien, że możesz to zrobić. Wytrawny komik

powie ci, jak trudno sprawić, by ludzie śmiali się z żartów. „Wesołość" nie jest tym samym, co „zabawny".

Często można wywołać uśmiech, wymieniając jedynie dziwne aspekty czegoś całkiem banalnego.

Praktyka i informacje zwrotne

Człowiek ze skrzypcami, który zatrzymał przechodnia pytając, jak trafić do Carnegie Hall, otrzymał słynną

odpowiedź: „Praktyka."

Niczego nie osiągniemy bez osobistej dyscypliny i nie otrzymamy informacji zwrotnych bez praktyki. Pozyskaj

możliwie najwięcej przyjaciół w swoim środowisku (równych sobie), ale najlepszym sposobem zdobywania

61

doświadczeń pozostanie obserwowanie siebie na wideo. Możesz przejrzeć i ponownie usłyszeć to, co robiłeś i

szybciej udosko-

112

nalić swoje metody. Satysfakcję przynosi też śledzenie swojej pracy w celu stwierdzenia, jakiego postępu

dokonało się w danym okresie.

Modelowanie

Obserwuj osoby trenujące i prezenterów, których ceniesz. Jakie wzorce czynią ich dobrymi? Szukaj wzorców

języka ciała, barwy głosu i samych słów. Wypróbuj niektóre z tych wzorców podczas treningu. Jedne będą ci

odpowiadały, a inne nie. Weź, co chcesz, a resztę zostaw. W NLP „kradzież" zachowania jest największym

komplementem, jaki możesz komuś powiedzieć. Nikt nie ma wyłączności na doskonałość. Co może zrobić jedna

osoba, mogą również zrobić inni.

Oglądaj telewizję w poszukiwaniu modeli do odtwarzania ról. Oglądaj telewizję przy wyłączonym dźwięku, aby

skoncentrować się na języku ciała. Albo słuchaj tylko głosu. Prezenterzy radiowi mają do dyspozycji wyłącznie

kanał dźwiękowy, starają się więc mieć bardzo wyraziste głosy. Naśladuj jakiś dobry model z radia i zauważ, co

różni go od twojego sposobu mówienia.

Po znalezieniu przykładu stosowania właściwych metod spróbuj utożsamić się z modelem przez krótki okres

treningu lub prezentacji. Wyobraź sobie, że się w niego wcieliłeś. Jak on zaprezentowałby ten materiał? Jak

poruszałby się i mówił? Możesz znacznie poszerzyć swoje możliwości eskperymentując za pomocą różnych

stylów. Skończysz na stylu, który wyraża cię najlepiej, łącząc zalety wielu modeli.

Obserwuj także niedobrych prezenterów. Jakie czynności wykonujesz odmiennie? Uchwyć kontrast. Zobacz, co

oni robią i mówią, i jak mówią i robią, a będziesz wiedział, czego należy unikać. Poznając to, co nie działa

prawidłowo, zbliżysz się do ideału. Ucz się nie tylko na swoich błędach, lecz również na błędach innych.

Zaoszczędzi ci to czasu.

Eksperyment

Eksperymentowanie przyniesie pożytek tobie i twojej publiczności. Bądź jednak dla siebie łagodny, jak dla osoby

uczącej się. Najsurowszą krytyką jest samokrytyka. Często stosujemy wobec siebie najbardziej wymagające

normy, które nie przyśniły się nikomu innemu. Jeśli podczas treningu staniesz się bardziej skuteczny, istnieje

niebezpieczeństwo,

113

że zjesz siebie żywcem przez krytykę, zamiast po prostu sam siebie zachęcać do doskonalenia. Bądź świadom, że

nigdy nie osiągniesz ideału, a każda przyswojona umiejętność otwiera drogę do nowych sprawności i odnowienia

istniejących, przez co stanie się przyjemną, nie kończącą się podróżą.

Upewnij się również, czy twoje krytyczne podejście nie psuje ci przyjemności z treningów, w których

uczestniczysz. Intencją krytyki jest doskonalenie, a nie karanie. Dokonaj przeglądu umiejętności, oceń je i ruszaj

do pracy.

UMIEJĘTNOŚCI PREZENTOWANIA

Główne punkty

• Wpływ prezentacji składa się w 55% z mowy ciała, w 38% z barwy głosu i w 7% ze słów.

• Umiejętności prezentowania polegają na sposobie używania słów -na tym, co robisz i czego nie robisz.

• Umiejętności oznaczają konsekwentne działanie w czasie, wspierane przekonaniami.

62

• Umiejętności wypływają z dobrego stanu emocjonalnego prezentera.

JĘZYK CIAŁA

• Spraw, aby twój wygląd pasował do danej prezentacji.

• Wejdź w kontakt wzrokowy z osobami trenującymi.

• Przyjmij naturalną, wyprostowaną postawę.

• Wykorzystuj naturalne gesty, eliminując niepotrzebne i nerwowe.

• Wykorzystaj całą fizyczną przestrzeń, którą chcesz mieć.

GŁOS

• Wykorzystaj siłę swojego głosu.

• Mów wolno i używaj głosu odpowiednio do materiału, który prezentujesz.

114

• Stosuj pauzy.

• Korzystaj z obszernego, wieloznacznego słownictwa i unikaj żargonu.

• Używaj imion.

• Unikaj momentów zawieszenia i długich zdań.

BADANIE REAKCJI

• Zastosuj magnetowid, by poznać swoje nerwowe reakcje werbalne i powstrzymaj je.

• Wykorzystaj każdą okazję do praktykowania i uzyskiwania informa-cji zwrotnych.

• Poznaj modele - stwierdź, co działa, a co nie działa.

• Trzymaj samokrytykę na wodzy.

ROZDZIAŁ

12PRZEKONANIA I WARTOŚCI

Umiejętności prezentacji mają duże znaczenie, sąjednak tylko środkiem prowadzącym do celu. Do czego chcesz

ich użyć? Jest to bardzo osobista kwestia; twoja odpowiedź zależy od tego, co jest dla ciebie ważne w treningu i

dlaczego go prowadzisz. Twoje umiejętności trenerskie wynikają z tego, co robisz, z twojego zachowania,

wspieranego przez twoje przekonania i wartości.

Te przekonania i wartości tworzą podstawę twojej tożsamości: jako kogo siebie postrzegasz i jaka jest twoja

życiowa misja? Czy to trening? Czy myślisz o sobie jako o trenerze? To ostatnie pytanie określa twoją tożsamość.

PRZEKONANIA

Przekonania są uogólnieniem, które wypracowaliśmy na temat swój i innych ludzi i otaczającego nas świata. Są

zasadami, według których działamy. Zwykle myślimy o przekonaniach jako o „wszystkim lub niczym" i sądzimy,

że to, w co wierzymy, jest prawdą obiektywną. Wystarczy jednak chwila namysłu, aby stwierdzić, że z upływem

czasu zmieniamy przekonania. Mało prawdopodobne jest, na przykład, że ciągle wierzycie w Świętego Mikołaja.

Mamy więc przekonania, które są w miarę stałe i ważne dla nas, ale mam też i te „okresowe", wobec których

możemy być elastyczni. Jeżeli postępujemy tak, jakby określone rzeczy się urzeczywistniły, ułatwia to bardzo

wiele zadań. Stare porzekadło powiada „Bez względu na to, czy

11663

wierzysz, że możesz to zrobić, czy nie, masz rację!". Przekonania są jak samosprawdzające się przepowiednie.

Dowiedziono, że przekonania mają silną tendencję do sprawdzania się, co nadaje im moc. Jeżeli odrzucisz

chociaż część przekonań, zmienisz także wiele ze swojego zachowania. Ale jeżeli zmienisz chociaż jeden jego

aspekt, mało prawdopodobne, abyś zmienił cokolwiek jeszcze. Dlatego weryfikowanie systemu przekonań jest

centralną częścią każdego osobistego programu rozwoju. Pożyteczne przekonania działają jak przyzwolenie na

pełne wykorzystanie umiejętności. Inne mogą funkcjonować jako niepotrzebne ograniczenia. A wszystkie

poglądy mają jakieś konsekwencje. Pytanie, które należy zadać w związku z każdym przekonaniem, to: „Czy jest

ono pożyteczne i czy mi służy?" Jest pytanie odpowiednie i w kwestiach zasadniczych - „Czy wszechświat jest

przyjazny" - i w drobnych: „Czy sądzę, że czytanie tego rozdziału da mi satysfakcję?"

Oto kilka przykładów przekonań dodających sił, które mogą dużo zmienić w twoim treningu. Zaobserwuj, które

już masz, a które chciałbyś mieć. Zachęcamy cię do działania w taki sposób, jakby istniały one w twoim

codziennym życiu, i zaobserwowania, jaką powodują zmianę. Potem możesz je przenieść je do treningu.

Wszystkie przydadzą się osobom, które trenujesz.

• Nie spotykamy się z niepowodzeniami, tylko z informacjami zwrotnymi.

Przekonanie, że spotyka nas niepowodzenie, jest jednym z najbardziej ograniczających. Zamiast tego uwierz, że

nie ma błędów, tylko efekty i cele. Trzeba przyznać, że mogą one bardzo odbiegać od tego, co mieliśmy na myśli.

Jeżeli osiągasz nie to, co zamierzasz, naucz się czegoś nowego.

• Każda osoba ma wszystkie zasoby, których potrzebuje.

Dotyczy to zarówno trenera, jak i osób trenujących. Trener nie powinien nigdy rezygnować, a osób trenujących

uważać za puste naczynia, które należy napełnić umiejętnościami i wiedzą. Każda istota wiedzie życie pełne

zmiennych doświadczeń, z których czerpie wiele różnych zasobów. Jak je wydobywać?

117

• Znaczenie twojego komunikatu zawiera się w reakcji, którą otrzymujesz.

Gdy trenujesz, jesteś profesjonalnym informatorem. To, co robisz i mówisz, skupia się na osiągnięciu celów

treningu. Jeśli spotkasz się z nieprzewidzianą reakcją uczestników, przyjmij to jako odzew i zrób coś innego.

Znaczenie tego, co mówisz lub co robisz, jest określone przez grupę. Daje to ci przede wszystkim ogromną

elastyczność zmiany postępowania w celu osiągnięcia pożądanego celu. Nie oskarżaj grupy, że reaguje

niewłaściwie. Pamiętaj, że gdy tylko zostaniesz przyłapany na grze w obwinianie, stracisz siłę argumentacji.

• Intencja każdego zachowania jest pozytywna. Wiara w coś przeciwnego świadczy o złej woli.

Każda osoba tworzy i żyje we własnym modelu rzeczywistości. Każde działanie jest najlepszym dostępnym dla

niej wyborem w danym momencie, uwzględniając jej subiektywną rzeczywistość. Może być dla nas

niezrozumiałe, ale tej osobie wydaje się oczywiste. Kiedy zrozumiesz, jak działa model rzeczywistości jakiejś

osoby, wówczas odczytasz pozytywną intencję w każdym „trudnym" zachowaniu. A jeżeli poznasz pozytywną

intencję, możesz znaleźć najbardziej przydatną reakcję. Nie tłumaczy to zachowań uczestników szkolenia, ale

umożliwia zrozumienie ich reakcji i uporanie się z nimi.

• Jeżeli trening odbiega od tematu, można zawsze znaleźć sposób przywrócenia go na właściwe tory i w

trakcie tego nauczenia się wielu rzeczy.

O wiele łatwiej pozostać na obranej drodze, gdy wszystko jest w porządku, ale gdy rzeczy idą na opak, musisz

znaleźć dla siebie potężne przekonanie. Jednym ze sposobów skierowania spraw na dobry tor jest wykorzystanie

do uczenia się wszystkiego, co się dzieje.

64

Nie można dowieść, że te przekonania są prawdziwe lub fałszywe. Traktuj je jako przydatne zasady i dodaj do tej

listy własne ulubione przekonania.

Dobry sposób na znalezienie najbardziej przydatnych dodatkowych przekonań to spisanie twoich obecnych sądów

na temat treningu. Poś-

118

więć kilka chwil, aby zapisać natychmiastowe odpowiedzi na następujące pytania:

1. Dlaczego jesteś trenerem?

2. Jakie są twoje silne strony i możliwości w funkcji trenera?

3. Jakie masz przekonania o grupie, której szkolenie prowadzisz?

4. Jakie masz przekonania o sobie samym jako trenerze?

5. Jak łatwo ludziom się zmieniać?

Teraz zrób krótką przerwę, zanim zastanowisz się nad kolejnymi pytaniami:

1. Jak postępowałbyś, gdybyś dokładnie znał własne możliwości?

2. Jakie przekonania chciałbyś mieć o sobie jako o trenerze? (Wskazówka: Jakie informacje zwrotne ze strony

znanych ci osób sprawiają ci największą przyjemność?)

3. Jakie przekonanie o grupach, które uczysz, byłoby przydatne?

4. Co przeszkadza ci działać tak, jakby te przekonania były prawdziwe?

WARTOŚCI

Wartości to sprawy ważne dla człowieka. Cenić coś oznacza nadawać temu znaczenie. Oczywiście różni ludzie

mają różne wartości. Jako trener prawdopodobnie kładziesz duży nacisk na stosunki międzyludzkie, uczucia i

uczenie się. Kierownik produkcji może przywiązywać dużą wagę do rezultatów, wydajności i zysków.

Najbardziej istotne, podstawowe wartości przenikają większość tego, co robimy. Są one szczególnie ważne,

ponieważ stanowią klucz do zrozumienia, co i dlaczego robimy. Do tych należy: satysfakcja, szacunek dla siebie,

osiągnięcia, przygoda, niezależność, uczenie się, rozwój, integracja, miłość, radość i pokój.

Jedną z umiejętności, która uwydatnia jakość twojego treningu, jest rozwijanie poczucia świadomości wartości,

zarówno własnych, jak również innych ludzi. Oto proste ćwiczenie, które możesz wykonać w najbliższych pięciu

minutach, aby odkryć swoje podstawowe wartości. 1. Pomyśl o trzech najważniejszych doświadczeniach w

swoim życiu.

Przyjrzyj się kolejno każdemu z nich i zapytaj siebie, co ono ci dało,

119

dlaczego stało się dla ciebie tak istotne. Zrób listę głównych słów lub zwrotów.

2. Postępuj tak konsekwentnie, aż otrzymasz zestaw około pięciu słów, które nazywają podstawowe wartości i

powtarzają się w różnych ważnych doświadczeniach.

3. Spośród pięciu podstawowych wartości wybierz jedną, którą możesz utracić. Podkreśl to słowo i wpisz przed

nim numer 5. Powtarzaj tę czynność kolejno dla każdej wartości, aż pozostanie najważniejsza - numer 1.

Ustaliłeś właśnie hierachię swoich podstawowych wartości. Decyzje są trudne, ponieważ pomiędzy wartościami

często powstaje konflikt. Na przykład - bierzesz dodatkową pracę czy nie? Z jednej strony potrzebujesz więcej

pieniędzy, z drugiej natomiast chcesz spędzać więcej czasu z rodziną. Jeżeli będziesz wiedział, co jest ważniejsze,

decyzja okaże się prosta.

Jeśli chcesz sprawdzić powyższe rozumowanie, zapisz jednym zdaniem cel życia. Twórz zdania do momentu

65

powstania wersji, z której będziesz zadowolony. Napisz je na kartce i włóż do kieszeni. Za każdym razem, kiedy

staniesz wobec trudnej decyzji, wyjmij kartkę i przeczytaj jej treść. O wiele łatwiej będzie podjąć decyzję. Działa

to tak skutecznie, ponieważ podstawowe wartości nadają kierunek i znaczenie naszemu życiu. Jesteśmy

dosłownie przez nie przyciągani.

Wartości związane z treningiem

Bądź pewien swoich wartości, które wiążesz z treningiem, i pamiętaj, że inne osoby mogą ich nie podzielać.

Można określić je za pomocą następującego ćwiczenia:

1. Wybierz do treningu trzy dobre ćwiczenia. Mogą one pochodzić z odległej lub niedalekiej przeszłości. Zapisz

główne słowa, które reprezentują ważne dla ciebie sprawy, dotyczące każdego ćwiczenia. Zaobserwuj zbiory

wartości, które wyłaniają się ze wszystkich trzech ćwiczeń.

2. Skonfrontuj je z trzema doświadczeniami z nieudanego treningu. Zapisz słowa główne dla każdego z nich i

określ zbiory wartości.

120

Wartości uzyskane podczas pierwszego etapu są wartościami podstawowymi, związanymi z jakością treningu

tym, co chcesz osiągnąć, czasem określanymi jako wartości „posuwające do przodu", ponieważ ciągle

poszukujesz czegoś, aby je spełnić. Jako przykłady mogłyby posłużyć: zabawa, uczenie się, entuzjazm. Zbiór

wartości z drugiego etapu to rzeczy, których chcesz uniknąć podczas treningu: zakłopotanie, złość, wstyd, nuda.

Dowód osiągnięcia wartości

Używamy ogólnikowych słów w celu opisania wartości - „integracja", „energia", „szczęście" - dla różnych osób

oznaczają one różne rzeczy. Co znaczą dla ciebie? Skąd wiesz, że zostały osiągnięte? Jakie zasady mówią ci, że

wartości zostały spełnione?

Na przykład trener może twierdzić, że istotna jest dla niego dobre wynagrodzenie, trenowanie dużych grup i

otrzymywanie pozytywnych reakcji od uczestników. Trener A uważa jednak, że satysfakcję daje mu 1000 funtów

dziennie, grupa stuosobowa i 95% poprawnych odpowiedzi. Wartości jego przyjaciela, trenera B, zostaną

zaspokojone przez 500 funtów dziennie, 15 osób i zaliczenie przez nie 80% testu.

Nie mówi to nam, kto jest lepszym trenerem. Pozostaje pytanie, czy ograniczasz się przez wyznaczanie sobie zbyt

małych celów, czy frustrujesz się, ustawiając sobie poprzeczkę zbyt wysoko. Jeżeli określisz swoje wartości tak,

że nie można ich spełnić, pozostają w znacznym stopniu poza twoją kontrolą lub są nie satyfakcjonujące,

wówczas warto poddać je przeglądowi.

Końcowe pytania

• Na koniec kilka pytań wartych rozważenia:

• Czy satysfakcjonuje cię twoja hierarchia podstawowych wartości?

• Czy chcesz w nich coś zmienić?

• Czy wyobrażasz sobie jakieś wartości związane z treningiem, które mogłyby ci lepiej służyć?

• Czy twoje aktualne działania osiągają ważne dla ciebie cele?

121

PRZEKONANIA I WARTOŚCI

Główne punkty

• Umiejętności prowadzenia treningu są tylko środkiem wiodącym do celu.

• Przekonania są uogólnieniami i działają jak samosprawdzające się przepowiednie.

66

• Zmiana przekonań stanowi potężny instrument zasadniczej zmiany zachowań.

• Gromadź wspierające przekonania dotyczące treningu.

• Wartości to pojęcia istotne w naszym życiu.

• Możesz odkryć własną hierarchię wartości i hierarchię wartości dotyczących treningu.

• Wartości mają zasady lub dowody - muszą być realistyczne i twórcze.

ROZDZIAŁ

13SAMOKONTROLA

Niniejszy rozdział dotyczy jednego z najważniejszych aspektów treningu, prezentacji lub przedstawienia:

pozostawania w dobrym stanie emocjonalnym. Samokontrola to to, co „robisz, by pokierować sobą", zanim

odegrasz swoje najlepsze przedstawienie. Możesz mieć cudowne umiejętności, ale jeśli nie wykorzystasz ich we

właściwy sposób i we właściwym czasie, na nic się nie przydadzą. Podczas treningu „chcesz" być wolny, żeby

dokonać postępu i nie martwić się swoim stanem emocjonalnym. Jeżeli coś powstrzymuje cię przed postępem,

potrzebujesz umiejętności samokontroli w celu odzyskania dobrego stanu emocjonalnego pozwalającego

kontynuować skuteczny trening. Nie możesz zawsze kontrolować sytuacji lub innych ludzi, możesz jednak

kontrolować swoje reakcje.

Samokontrola obejmuje cztery główne aspekty.

1. Pozostawanie w dobrym stanie emocjonalnym podczas treningu w celu swobodnego korzystania z

umiejętności.

2. Wypracowanie strategii odnowy w trudnych sytuacjach, by utrzymać lub odzyskać dobry stan emocjonalny.

3. Uczenie się przez treningi, które prowadzisz, w celu ciągłego doskonalenia się.

4. Uporanie się z krytyką i naciskami, które mogą prowadzić do długotrwałego „wypalenia się" trenera.

123

STAN EMOCJONALNY TRENERA

Pamiętam udział w treningu Johna Grindera, kiedy ktoś go zapytał, na co trener powinien przede wszystkim

zwracać uwagę. Nie mogłem doczekać się odpowiedzi. Był to prawdopodobnie najlepszy trener, jakiego

poznałem. Jego odpowiedź brzmiała mniej więcej tak: „Po pierwsze, zwracaj uwagę na własny stan emocjonalny.

Po drugie, zwracaj uwagę na własny stan emocjonalny. Po trzecie, zwracaj uwagę na stan emocjonalny

audytorium".

Nie była to odpowiedź, której oczekiwałem, chociaż oddaje ona doskonale istotę ćwiczeń. Jeśli trener znajduje się

w dobrym stanie emocjonalnym, myśli jasno i szybko, reagując na niepokoje i cele uczestników szkolenia.

Pokonanie niezaradności wymaga dużo uwagi i energii - tak potrzebnej do treningu.

Niełatwo opisać stan emocjonalny w książce. Łatwo dawać rady, ale trzeba je przetrenować i omówić. „Stan" to

taki czasownik, który przebrał się za rzeczownik. Jakkolwiek o nim myślisz, nie jest to coś, co masz, ale coś, co

robisz (lub czego nie robisz) podczas prowadzenia treningu. Działasz.

Ponieważ uczysz się, jak mieć wolność wewnętrznego wyboru, twoje myśli i uczucia, twoje umiejętności

uwalniają się i osiągasz doskonałą formę w sposób bardziej konsekwentny i przy minimalym wysiłku. Łatwo to

powiedzieć, ale trudniej wykonać.

67

Korzyści płynące z tej sprawności są jednak ogromne. Trenowanie staje się łatwiejsze i bardziej przyjemne.

Zwiększasz elastyczność oraz zakres własnych zachowań i stajesz się bardziej skuteczny. I oczywiście zmiana

twojego stanu emocjonalnego jest jednym z najłatwiejszych sposobów wywierania wpływu na audytorium i

zmianę jego stanu emocjonalnego, a w konsekwencji tworzenie przyjemnego kontekstu uczenia się.

Fizjologia

Stan emocjonalny i myślenie łączy się z naszą fizjologią. Fizjologia oddziałuje na myśli, a myśli oddziałują na

fizjologię. Nie możesz, na przykład, utrzymywać dobrego stanu emocjonalnego i jasnego umysłu, jeśli masz

zgarbioną sylwetkę, spuszczony wzrok, płytki oddech. Jeżeli

124

zachowasz postawę osoby pewnej siebie, będziesz się też pewnie czuł. Możesz stać się bardziej łagodny,

rozluźniając mięśnie szyi i szczęk oraz biorąc głęboki oddech. Mit „dobrego głębokiego oddechu" jest prawdą

tylko w połowie. Powinieneś wydychać głęboko. Hamuje to gromadzenie się dwutlenku węgla we krwi, co jest

jedną z fizjologicznych przyczyn niepokoju. Zmiana sposobu oddychania to prawdopodobnie najpotężniejszy

sposób zmiany stanu emocjonalnego.

Rozpoczynając trening, należy mieć na uwadze fakt, że istnieje różnica między doznaniami obojętnymi a

naturalnym uczuciem podniecenia. Uczucia, zwykle określane jako „nerwy", przygotowują twoje ciało do

skutecznego działania. Należy tylko zapytać, czy twoja nerwowość jest żywiołowa, czy daje ująć się w karby. Nie

ma nic złego w tych uczuciach; wielu doświadczonych aktorów, muzyków i prezenterów przyjmuje je jako

przejaw dodatkowej energii.

Kiedy prowadzisz trening, znajdujesz się w odmiennym stanie emocjonalnym. Wywołuje to dwie subiektywne

konsekwencje. Po pierwsze, zmienia się twoje poczucie czasu. Czas zdaje się przyspieszać. Popołudnie może

minąć błyskawicznie, bardzo skrupulatnie należy więc obserwować zegar. Kiedy prowadzisz trening, jesteś

całkowicie pochłonięty bieżącą chwilą i nie przynależysz do czasu, który mija. Musisz więc od czasu do czasu

wyzwolić się z tego stanu, by sprawdzić, jak czas mija w świecie zewnętrznym.

Drugą konsekwencją jest to, że stajesz się wyczulony na własne wykonanie, szczególnie jeżeli nie pokrywa się

ono z twoimi oczekiwaniami. Każdy błąd wyolbrzymia się. Z pozycji audytorium twoja „straszna gafa" nie ma

jednakże znaczenia lub w ogóle nie została zauważona. Prawie zawsze robisz lepsze wrażenie od tego, które sam

odnosisz.

Kotwiczenie zasobów

Jednym ze sposobów zdobywania nowych możliwości wyboru dobrego stanu emocjonalnego jest przekazywanie

pozytywnych zasobów z doświadczeń przeszłości poprzez kojarzenie lub „kotwiczenie". Oczywiście z łatwością

dokonujemy skojarzeń, które pomagają nam w treningu. W ten sam sposób sportowcy używają maskotek

przynoszących szczęście, przygotowując się do zawodów.

125

Pierwszym etapem jest wybór stanu emocjonalnego, w którym chcesz się znaleźć, następnym skojarzeniem go z

wyzwalaczem lub kotwicą, tak abyś w razie potrzeby mógł przywołać go na myśl. 1. Pomyśl o dobrym stanie

emocjonalnym, który chcesz wykorzystać do treningu, na przykład o pewności siebie, poczuciu humoru lub

cierpliwości. Nie musisz mieć dla niego określenia; może to być po prostu jakiś dobry nastrój, który ci

towarzyszy, gdy trening rzeczywiście dobrze przebiega.

2. Przypomnij sobie chwilę, gdy znajdowałeś się w takim stanie. Wróć do tej chwili, zabacz, co wtedy

68

widziałeś, usłysz, co słyszałeś i uchwyć to uczucie jak najsilniej. Następnie wróć do teraźniejszości.

3. Zdecyduj, które skojarzenia lub kotwice chcesz stosować w celu przypomnienia sobie o stanie emocjonalnym

przywracającym dobre odczucia. Wybierz jedną rzecz, którą widzisz w myślach, jeden dźwięk lub słowo, które

możesz do siebie powiedzieć i jeden skromny gest, który możesz wykonać. Niektórzy ludzie zaciskają pięści lub

łączą palce. Obraz, dźwięk i gest powinny być wyraźne i możliwe do zapamiętania. Są to twoje kotwice.

4. Następnie wróć do przeszłości i przeżyj w pełni dobry stan emocjonalny, który ma ci towarzyszyć podczas

treningu. Zobacz to, co wówczas widziałeś, usłysz to, co słyszałeś i odczuj w pełni wrażenia fizyczne. Może ci

pomóc ułożenie ciała w tej samej pozycji, jeżeli jest ona odpowiednia do sytuacji. Gdy osiągniesz pożądane

uczucie, zakotwicz się. Zobacz dany obraz, usłysz dany dźwięk i wykonaj gest. Następnie wyjdź z tego stanu i

pomyśl o czymś innym.

5. Sprawdź kotwice. Zobacz obraz, posłuchaj dźwięku i wykonaj gest. Zaobserwuj, jak powraca wspomagające

uczucie. Jeżeli nie będziesz usatysfakcjonowany, wróć do punktu 4 i spróbuj ponownie kojarzyć. Wykonaj to tyle

razy, ile będzie potrzebne, by kotwice przeniosły cię do wspomagającego uczucia.

6. Zrób w myślach powtórkę, używając swoich kotwic w sytuacji właściwej dla treningu. Możesz używać ich w

celu wprowadzenia się w dobry stan emocjonalny na początku zajęć i jako strategię uzdrawiającą, jeżeli coś w

czasie treningu się nie wiedzie.

126

Kotwiczenie i stosowanie stanów wzmacniających to umiejętności, stają się więc tym łatwiejsze, im częściej się je

ćwiczy . Dla niektórych ludzi technika ta jest nie do przyjęcia przy pierwszym zetknięciu. Żyjemy w kulturze,

która wierzy, że uczucia są mimowolne, tworzone przez innych ludzi. Kotwiczenie stanowi natomiast sposób

pozyskiwania emocjonalnego wyboru i jako takie jest wspaniałym narzędziem samodoskonalenia się - zarówno w

sensie ogólnym, jak i w dziedzinie treningu.

Pewność siebie

Pewność siebie jest jednym z elementów dobrego stanu emocjonalnego. Słownik określa ją jako

„zagwarantowane oczekiwanie". Opiera się ono na odpowiednim przygotowaniu.

Musisz być przygotowany na dwóch poziomach. Po pierwsze, dobrze znać materiał. Jeżeli go nie znasz, masz

słuszność, że czujesz się nieswojo. Poświęć czas na jego opanowanie.

Po drugie, jeśli już opanowałeś materiał, musisz zadać sobie pytanie: „Czy podczas treningu mogę przekazać to,

co wiem, że wiem?" Aby odpowiedzieć na to pytanie, zadaj kolejne: „Co może mi przeszkodzić?" Teraz

przeanalizuj różne scenariusze i dojdź do rozwiązań, które pozwolą powtórzyć wszystko w myślach przed

treningiem. Większość z nich dotyczy utrzymywania dobrego stanu emocjonalnego. Przy pomocy tej

umiejętności twoja pewność siebie zyska solidne podstawy.

Należy także zadać sobie pytanie: „Czy zasługuję na sukces?"

Pewność siebie bierze się również z doświadczenia. Jeżeli zrobiłeś coś już raz, możesz wykonać ponownie. Masz

odpowiednie doświadczenie, żeby odnieść sukces. Ile razy musisz potrenować, zanim uzyskasz pewność, że to

znowu osiągniesz? Raz? Dwa razy? Trzy? Więcej? Wcale? Różni ludzie udzielają różnych odpowiedzi. Może

powinieneś zmienić sposób myślenia o swoich umiejętnościach, jeżeli musisz dowodzić ich sobie przy okazji

każdego występu.

Komeptencja

Kompetencja dotyczy tego, co robisz, możliwości umiejętnego działania na każdym poziomie, pokazywania

69

wyników i śledzenia, czy osiągasz założone cele treningu i czy jego uczestnicy osiągają wyniki. Kompe-

127

tentny trener ma wiele alternatyw, coś na każdą ewentualność. Kompetencja jest prawdopodobnie

najważniejszym czynnikiem uzyskiwania długotrwałego kontaktu z grupą.

Spójność

Spójność to trzecia z najważniejszych cech trenera. Cecha ta czasem jest nazywana wiarygodnością. Nie jest to

coś, co masz, ale coś, co robisz, czyli działasz spójnie, gdy język twego ciała, barwa głosu i słowa przekazują tą

samą informację. Działasz niespójnie, gdy podają one informacje mieszane - na przykład mówisz o znaczeniu

oceny wkładu grupy, ingorując pytania członków, lub podkreślasz znaczenie dobrej postawy, podczas gdy twoja

sylwetka jest zgarbiona i brakuje jej równowagi.

Wyróżniamy trzy poziomy spójności. Na pierwszym poziomie powstaje odczucie, że jest się osobą odpowiednią

do prowadzenia treningu. To istotne zagadnienie i przed postawieniem siebie w sytuacji wymagającej wyzwania

powinieneś odczuć, że będą cię wspierać wszystkie twoje nieświadome zasoby. Musisz być pewien, że jesteś

odpowiednią osobą do prowadzenia treningu. Aby się sprawdzić, możesz przeprowadzić następujący test.

Test spójności

Możesz sprawdzić swoją spójność dwojako. Po pierwsze, przypomnij sobie czas, gdy byłeś w pełni

zaangażowany w pewne zadanie. Nie musi być one związane z treningiem. Kiedy o tym myślisz, bądź świadom

odczuć fizycznych, jakie widzisz obrazy i jakie wewnętrzne dźwięki lub głosy słyszysz. Co znaczy być

zaangażowanym? Poznaj uczucie spójności, ono pozwala ci poznać, że jesteś gotowy do prowadzenia treningu.

Drugi sposób to przypomnienie sobie czasu, gdy nie byłeś w pełni zaangażowany w jakieś zadanie. Jakie to

uczucie? Jak się czujesz w takiej sytuacji, jakie są twoje wewnętrzne obrazy i dźwięki? Wielu ludzi słyszy

wówczas w myślach powątpiewanie. Ten sygnał jest twoim przyjacielem. Ostrzega Cię, że coś jeszcze jest nie w

porządku.

Jeżeli nie odczuwasz spójności, zastanów się, dlaczego. Co musi się zmienić, abyś poczuł się osobą odpowiednią

do prowadzenia treningu? Czy masz czas na przygotowanie? Czy wywrze ono wpływ na twoje

128

życie? Czy może powinienieś powiedzieć „nie"? Czy dobrze znasz temat? Określ, co musisz zrobić, zakładając,

że podejmiesz się treningu. Bardzo często są to jakieś przygotowania lub warunki, w których powinienieś

uczestniczyć. Potem zastanów się ponownie i sprawdź spójność.

Nie możesz fałszować testu spójności - daje on ci uczciwą odpowiedź dotyczącą twojego przygotowania do

prowadzenia określonego treningu. Jeżeli jesteś odpowiednią osobą, możesz być pewien kompetencji i wsparcia

nieświadomych zasobów.

Test spójności możesz stosować w każdej dziedzinie swojego życia.

Ćwiczenie

Spójność wynika ze zrównoważenia wszystkich zasobów, świadomych i nieświadomych. Podobnie jak czysto

grająca orkiestra, chcesz, aby wszystkie twoje części pracowały zgodnie.

W celu wsparcia procesu równoważenia, możesz wykonać przed treningiem pewne wartościowe ćwiczenie

wykorzystujące poziomy neurologiczne. Możesz to zrobić sam lub z pomocą przyjaciela, który będzie zadawał ci

pytania w miarę przechodzenia przez poszczególne poziomy.

Na początek daj sobie trochę przestrzeni, w której możesz się poruszać. Poruszaj się do przodu-ma to być

70

metaforyczne badanie wyższych poziomów twego jestestwa.

1. Stań w miejscu, z którego możesz przejść pięć stóp do przodu. Pomyśl o środowisku, w którym trenujesz.

Gdzie jesteś? Kto znajduje się wokół ciebie? Jakie wyposażenie stosujesz podczas treningu? W jakich porach dnia

go prowadzisz? Jak długo trwa i gdzie jest zlokalizowany? Kto jeszcze jest z tobą?

2. Wykonaj krok naprzód. To następny poziom, na którym możesz badać swoje zachowanie. Co robisz w tym

momencie? Rozważ, co robisz podczas treningu - mchy, działania, myśli.

3. Jeżeli jesteś gotowy, wykonaj następny krok i rozważ swoje umiejętności i możliwości. Jakie umiejętności

wykorzystujesz podczas treningu? Jakie sprawności dawniej zdobyte stosujesz i jakie ogólne możliwości wyraża

zachowanie, o którym myślałeś na poprzednim poziomie?

129

4. Wykonaj ponownie krok do przodu i uzewnętrznij Twoje przekonania i wartości dotyczące treningu.

Dlaczego go prowadzisz? Jaką masz opinię o sobie jako o trenerze? Co może ci przeszkodzić w treningu? Jak

wygląda mniej więcej wygląda dobry trening? Co uważasz za wartościowe w tej dziedzinie? Z czego musiałbyś

zrezygnować, gdybyś przestał prowadzić treningi? Nie żałuj czasu, aby udzielić sobie satysfakcjonujących

odpowiedzi.

5. Zrób jeszcze krok do przodu i pomyśl o tożsamości. Jakie jest twoje życiowe powołanie? Jaki związek ma z

tym trening? Kim jesteś? Znajdź sens swojego życia i to, czego chcesz w nim dokonać. Pozwól, aby odpowiedzi

pojawiły się w sposób naturalny.

6. Teraz wykonaj ostatni krok do przodu. Pomyśl, co łączy cię ze wszystkimi innymi istotami, i o tym

wszystkim, co znajduje się poza tobą. Możesz pomyśleć o tym jako o wartości duchowej lub nie. Możesz mieć

przekonania religijne lub osobistą filozofię. Poświęć czas, aby znaleźć sens tego, co on dla Ciebie znaczy.

7. Odczuwając ciągle związek z innymi, obróć się i stań tyłem do drogi, którą przyszedłeś. Weź z sobą poczucie

łączności z istotami żyjącymi, wstępując znowu na swój poziom tożsamości. Zaobserwuj różnicę.

8. Teraz weź wzmocnione poczucie tego, kim jesteś i kim możesz być, i wstąp z powrotem na poziom swoich

przekonań i wartości. Co jest

130

ważne? W co teraz wierzysz? Co chcesz uczynić ważnym? Jakie chcesz mieć przekonania?

9. Weź nowe poczucie wartości i wstąp ponownie na poziom umiejętności i możliwości. Jak zmieniły się i

udoskonaliły twoje umiejętności dzięki pogłębieniu tożsamości?

10. Wstąp ponownie na poziom swojego zachowania i zaobserwuj, w jaki sposób twoje umiejętności wzbogacają

to, co robisz.

11. W końcu wstąp z powrotem do środowiska trenignu. Zaobserwuj, jak odmiennie odczuwasz, gdzie się

71

znajdujesz, pojmując głębię i jasność swoich wartości, cel i sens powiązań między nimi. Poświęć chwilę, aby

pozwolić na zintegrowanie się ich w tobie i bądź świadom zmian.

Czasem możemy odnosić wrażenie, że jesteśmy przetrenowani. Ćwiczenie tu opisane przywraca istotne dla nas

wartości i daje nowe źródła energii.

Będziesz spójny, jeżeli wierzysz w to, co mówisz i robisz, jeżeli jesteś uczciwy wobec siebie i uczestników

treningu. Uczciwość i autentyczność zawsze wygrywają.

Spójność na linii informator-informacja

Drugi poziom spójności w treningu znany jest jako spójność na linii informator-informacja. Jak bardzo

przekonujący byłby trening panowania nad stresem, prowadzony przez kogoś, kto obgryza paznokcie, drapie się

po głowie i pokrzykuje na ludzi? W jakim stopniu dałbyś się przekonać do metod odchudzania na kursie

odchudzania prowadzonym przez kogoś, kto waży 127 kg i zajada duńskie paszteciki w czasie przerwy? Czy

byłeś kiedykolwiek na treningu pewności siebie, którego trener został zdominowany przez uczestników? Jeżeli

trener nie uosabia głównych zasad, których uczy, masz powód wątpić w nie od początku. Trener działa zarówno

jako reklama, jak i czynnik przekonujący uczestników kursu, bez względu na to, czy mu się to podoba, czy nie.

Trening przy użyciu metod PNL oznacza, że osoby trenujące uczą się zarówno świadomie, jak i nieświadomie.

Uczą się świadomie materiału z dziedziny treningu. Sposób, w jaki trener uczy i to, co robi, jest głównym

kanałem nieświadomego uczenia się.

131

Stosując NLP do prowadzenia treningu, robisz to, o czym mówisz. Jest to kolejna zasadnicza różnica między

metodą NLP a treningiem tradycyjnym i kolejny powód, dla którego tak ważna jest spójność.

Spójność liniowa

Trzeci poziom spójności oznacza, że wszystkie elementy twojego komunikowania się: słowa, głos i język ciała

przekazują tę samą informację. Trener, którego słowa i ciało tak właśnie robią, jest wspaniałym prezenterem,

ponieważ tę sarnę informację uczestnicy odbierają zarówno na poziomie świadomym, jak i nieświadomym.

Znaczna część tej książki dotyczy szczególnych sposobów osiągania owej jedności.

STRATEGIE ODZYSKIWANIA DOBREGO STANU EMOCJONALNEGO

Bez względu na to, jak dobry jest twój stan emocjonalny w obliczu przeciwności, może być trudno go utrzymać.

Nie możesz przygotować się na każdą ewentualność, która może nastąpić w czasie treningu. Co robić, jeżeli

wydarzy się coś nieprzyjemnego i stwierdzisz, że Twój stan się pogarsza?

Krytyka

Krytyka w naszej kulturze kierowana jest zwykle przeciw konkretnej osobie. Skupia się na tym, co krytyk uważa

za nieprawidłowe w działaniu krytykowanej osoby. Dlatego łatwo stracić dobry nastrój, jeżeli jest się

krytykowanym publicznie lub prywatnie przez jednego lub większą liczbę uczestników treningu.

W takiej sytuacji musisz podtrzymać dobry stan emocjonalny i jeżeli to możliwe, skorzystać z krytyki. Jej

pozytwnym aspektem jest wprowadzenie ciebie na wyższy poziom. Czasem niełatwo to pojąć.

To, czego można nauczyć się od krytyki, zostało zbadane przez Steve'a i Connirae Andreasów. Może zechcesz

wypraktykować tę strategię przed treningiem i powtórzyć jąw myślach, by dochodziła do głosu automatycznie,

jeżeli będziesz krytykowany podczas treningu lub gdziekolwiek indziej.

132

Strategia radzenia sobie z krytyką

72

1. Przypomnij sobie moment, gdy byłeś krytykowany.

2. Wyobraź sobie, że znajdujesz się za ekranem z pleksiglasu lub jakąś podobną barierą, przez którą widzisz, a

której nie przenika żadna krytyka. Jesteś bezpieczny! Zobacz siebie z drugiej strony ekranu, znajdując jakiś sens

w krytyce. Ważne jest to, że siedzisz bezpieczny po swojej stronie ekranu i że „drugie ty" zajmuje się krytyką.

Może to wydać się dziwne. Niemniej jednak ludzie, którzy radzą sobie dobrze z krytyką, zwykle robią dwie

rzeczy: odłączają się od złych odczuć i oceniają krytykę, gdy znajdują się w dobrym stanie emocjonalnym. Ekran

ma cię chronić. Wyobraź sobie, że siebie widzisz. Jest to trudne, udawaj lub po prostu postępuj tak,, jakbyś" mógł

to zrobić.

3. Teraz, bezpieczny za ekranem, możesz obserwować siebie, wyjaśnić sobie dokładnie, co ma na myśli osoba

krytykująca, być może chce o coś zapytać. Krytyka może być zwykłym nadużyciem, które wolno ci zignorować.

Ale lepiej wiedzieć, co osoba krytykująca chciałaby, abyś zrobił inaczej. Może to być pożyteczne. Pozwoli ci

poznać wersję zdarzeń z punktu widzenia krytyka.

4. Gdy będziesz miał dość informacji, spraw, aby „twoje drugie ja" porównało swoją wersję zdarzeń z wersją

osoby krytykującej. Czy one pasują do siebie? W jakich istotnych punktach się różnią? Co próbowałeś zrobić?

Czy osiągnąłeś założony cel?

5. „Drugie ty" zdecyduje, która lub które z następujących odpowiedzi są najlepsze:

~ Możesz zgodzić się z nimi.

- Możesz chcieć przeprosić.

- Możesz podać swoją wersję zdarzeń, jeżeli różni się ona od wersji osoby krytykującej. Możesz przedstawić

uczestnikom swój cel.

~ Możesz nie zgodzić się zupełnie z krytyką i powiedzieć im to.

- Możesz zostawić daną sprawę na chwilę i być może przedyskutować ją z każdym z osobna innym razem.

- Możesz wykorzystać krytykę jako moment pedagogiczny.

133

6. Spraw, aby „drugie ty" powtórzyło każdą nową reakcję, którą masz zamiar zastosować. Zobacz, jak to robisz.

7. Pozwól, aby ekran odpłynął i spraw, aby „drugie ty", które zajmowało się krytyką, połączyło się z tobą.

Przyswój sobie tę nową reakcję.

Prześledź w myślach wzór ćwiczenia z kilkoma różnymi przykładami krytyki, aby było dostępne w razie

potrzeby. Im częściej będzieszgo powtarzał, tym łatwiejsza i bardziej odruchowa stanie się ta czynność. Dwa

ważne wzory tej strategii są odrębne, tak że wewnętrzne drugie ty pozostaje nienaruszone i reaguje pozytywnie.

Potem możesz zdecydować, co zrobisz następnym razem, aby znowu nie ściągnąć na siebie tego rodzaju krytyki.

PRZEGLĄD TRENINGU

Istnieją trzy wersje każdego trenigu: ta, którą przygotowujesz, ta, którą prowadzisz i ta, którą chciałbyś

poprowadzić. Stałe uczenie się niweluje różnicę między drugą a trzecią wersją. Bez względu na to, jak dobrze

poprowadziłeś trening, zadawaj pytania: Co mógłbym zrobić inaczej? Jak udoskonalić to, co wykonałem?

Nie staraj się postępować świadomie podczas treningu. Rozproszysz uwagę i oderwiesz się od tego, na czym

powinienieś się skupić: na potrzebach uczestników treningu. Błędy tego rodzaju są w pewnym sensie nie do

naprawienia. Mogą zostać wykorzystane, można za nie przeprosić, ale pozostawią ślad. Podczas treningu możesz

popełnić gafę. Nie wracaj do niej, bo tylko pogorszysz sprawę.

Na koniec każdego treningu poświęć trochę czasu, aby go przemyśleć i zauważyć, czego się nauczyłeś. Pogratuluj

73

sobie rzeczy, które wykonałeś dobrze. Aby nauczyć się jak najwięcej, prześledź następujący proces,

uwzględniając to, z czego nie jesteś zadowolony, wszystko, co nie poszło tak dobrze, jak chciałeś i co chcesz

zrobić inaczej następnym razem. Jeżeli trudno ci dokonać wizualizacji w myślach, spróbuj wydobyć z tego

doświadczenia jakiś sens. Metoda ta działa dobrze bez względu na jakość obrazów oglądanych w myślach.

134

Generator nowego zachowania

1. Wyobraź sobie oglądanie siebie na początku zdarzenia, tak jak na pokazie wideo. Przyglądaj się i słuchaj

uważnie siebie i innych. Zlokalizuj pierwszą rzecz, z której jesteś niezadowolony i zatrzymaj swoje myślowe

wideo. (Możesz użyć prawdziwego magnetowidu, jeżeli nagrałeś trening.)

2. Zapytaj siebie: „Co byłoby bardziej skuteczne, aby uzyskać zamierzony cel". Wyobraź sobie, że postępujesz

zgodnie z zachowaniem alternatywnym i sprawdź, czy wydaje ci się to zadowalające. Wówczas przyjrzyj się, jak

to robisz.

3. Teraz wyobraź sobie, że wchodzisz w to swoje wcielenie, które właśnie powtarza w myślach nowe działania.

Wejdź do myślowego wideo i postępuj w nowy, lepszy sposób. Doświadcz tego w pełni, patrząc, słuchając i

czując się ponownie w tej sytuacji. Bądź zadowolony z tej gry, jakakolwiek ona by nie była.

Gdy skończysz grę, sprawdź ponownie, czy całość dobrze działa. Jeżeli odkryjesz, że coś jest jeszcze nie w

porządku, pomyśl o innym alternatywnym zachowaniu, obserwuj siebie działającego według niego i prześledź

ponownie cały proces, aż będziesz zadowolony z obu punktów widzenia: z punktu widzenia oglądającego siebie

obserwatora i osoby, która aktualnie to robi.

4. W końcu zapytaj siebie: „Skąd mam wiedzieć, kiedy robić to, co właśnie sobie przypominam?" i określ

dokładnie, co widziałbyś, słyszałbyś i czułbyś, wewnętrznie i zewnętrznie, co będzie działało jako twój

automatyczny klucz do nowego zachowania, które właśnie stworzyłeś. Następnym razem, gdy zaistnieje taka

sytuacja, będziesz na nią przygotowany, a nowy wybór zostanie powtórzony w myślach.

Po zakończeniu ukryj gdzieś w bezpiecznym miejscu swoje myślowe wideo i zapomnij o nim.

Nie musisz ograniczać tej metody do treningu. Stosuj ją wobec każdego niezadawalającego zdarzenia w

codziennym życiu, aż stanie się automatyczna. Jest to metoda ogólna, którą można stosować do uczenia się na

podstawie tego, co się wydarzyło, jak również aby wypróbować w myślach to, co ma się wydarzyć.

135

TROSKA O SIEBIE

Dobrzy trenerzy troszczą się o osoby trenujące i o trening. Czasem łatwo zapomnieć o sobie. Tymczasem troska o

siebie zmienia jakość treningu. Czytaj książki lub słuchaj nagrań z dziedziny samodoskonalenia się. Traktuj to

jako inwestowanie w siebie. Ustal cele swojego treningu i tych dziedzin życia, w których chcesz zrobić postęp.

Wbuduj nowe alternatywne rozwiązania z generatorem nowego zachowania tam, gdzie nie jesteś zadowolony.

Niełatwo działać na przekór kulturowym przekonaniom, że za nasze uczucia odpowiedzialni są raczej inni ludzie

niż my sami, lecz zastosowanie kotwiczenia pomaga wybrać wewnętrzny stan emocjonalny.

Wiele czynności, które wykonujesz w celu przygotowania się do treningu, jest po prostu częścią zdrowego stylu

życia. Jak twierdzą buddyści: „Jedz dobrze, śpij dobrze i trzymaj się ciepło". Dopisz do zdania wszystko,

cokolwiek cię wspiera.

Unikanie wypalenia się

Wypalanie się może grozić trenerowi, ponieważ wydaje mu się, że cały czas daje coś z siebie, a nigdy niczego nie

74

dostaje. Dlatego należy troszczyć się o siebie i ciągle uczyć się poprzez trening. Eksperymetuj podczas własnego

treningu, nawet jeżeli dotyczy to typu zajęć, które już wielokrotnie prowadziłeś. Wobec siebie i osób trenujących

masz obowiązek eksperymentowania i zdobywania nowego materiału.

Odpoczynek i przerwy w pracy są częścią troski o siebie. Rosjanie mają przysłowie: „Uczymy się jeździć na

nartach latem, a pływać zimą". Innymi słowy, przerwa jest integralną częścią wszelkiego uczenia się.

Potrzebujesz jej, aby odświeżyć się i zintegrować nieświadome uczenie się, coś jak idea „przespania się z

problemem", jeśli chcesz ten problem rozwiązać.

Szukaj ciągle różnych puntów widzenia. Uczęszczaj na kursy innych trenerów, aby zobaczyć, jak oni prowadzą

zajęcia, i staraj się, aby doświadczenie edukacyjne wciąż było żywe. (Odstąp jednak od postawy krytycznej jako

trener.) Skorzystaj z kursu dotyczącego przedmiotu, o którym nic nie wiesz. Pozwoli ci to ocenić z pierwszej ręki

położenie osób trenujących. Zrozumiesz lepiej ich wyniki, stan emocjonalny i tym samym będziesz lepiej

prowadził trening.

136

Odbieraj sygnały organizmu, że pracujesz za dużo. Sygnały te będą na początku delikatne. Warto zwrócić na nie

uwagę, ponieważ w przeciwnym razie staną się bardziej dotkliwe. Choroba często jest ostatecznością, po którą

sięga organizm, jeśli nie wie, jak zmusić cię, byś zwolnił. Pamiętaj o granicach swoich możliwości. Zbyt duża

dawka treningu nie uczyni cię lepszym trenerem; w ten sposób walczy się z samym sobą. Jeśli chcesz się

doskonalić, ustal wystarczającą dawkę treningu.

Trzymaj się z dala od ludzi o negatywnym nastawieniu, którzy pozbawiają cię energii. Ich intencje mogą być bez

skazy, lecz oddziałują oni zdradliwie na psychikę.

Przemyśl każdy przejaw krytyki. Dotyczy ona tego, co zrobiłeś, a nie tego, kim jesteś.

Pracuj, aby stać się trenerem i osobą, którą rzeczywiście chcesz być. Oto historyjka o Michale Aniele pracującym

nad rzeźbą. Do pracowni wszedł mały chłopiec. „Panie - zapytał - dlaczego łupiesz w tym bloku marmuru?"

„Ponieważ w środku jest anioł, a ja pomagam mu się wydostać" -opdowiedział rzeźbiarz.

SAMOKONTROLA Główne punkty

STAN EMOCJONALNY

• Musisz być w dobrym stanie emocjonalnym, aby wykorzystać jak najwięcej swoich umiejętności trenerskich.

• Są cztery aspekty kierowania swoim stanem emocjonalnym:

1. Bycie w dobrym stanie emocjonalnym.

2. Opracowanie strategii odzyskiwania równowagi w trudnych sytuacjach.

3. Uczenie się (wyciąganie wniosków) podczas własnego treningu.

4. Radzenie sobie z krytyką i naciskami, które mogą prowadzić do wypalenia się.

137

• Utrzymywanie pozytywnego stanu fizjologicznego i wzoru oddychania jest ważną częścią dobrego nastroju.

• Kotwiczenie zasobów pozwala ci w każdej sytuacji treningowej wprowadzić krzepiące uczucia przez dobre

skojarzenia.

• Pewność siebie gwarantuje spełnienie oczekiwań i opiera się na odpowiednim przygotowaniu i pomyślnym

powtarzaniu.

• Kompetencja jest zdolnością umiejętnego działania, zmierzającą do osiągnięcia celów.

SPÓJNOŚĆ

75

• Spójność stanowi pełne zaangażowanie się i przystosowanie do tego, co robisz. Działa na różnych poziomach:

~~ zaangażowanie w prowadzenie treningu;

~ zrównanie neurologicznych poziomów otoczenia,

~ zachowanie, przekonania i wartości, tożsamość i powiązania;

~~ spójność na linii informator-informacja polegająca na tym,

że uosabiasz wartości i umiejętności, które trenujesz; ~~ spójność informacji werbalnych i niewerbalnych.

TROSKA O SIEBIE

• Włącz się do krytyki i czerp z niej wiedzę.

• Dokonaj przeglądu każdego treningu i z niego korzystaj.

• Troska o siebie jest ważna, aby uniknąć wypalenia się:

~ prowadź eksperymenty z treningiem, który prowadzisz;

~ odpoczywaj i rób przerwy;

~ ucz się czegoś zupełnie innego;

~ słuchaj swojego ciała;

~ przyjmuj krytykę na poziomie zachowania, a nie na poziomie tożsamości(osobowości);

~ pracuj nad zniwelowaniem różnicy między tym, kim jesteś, a tym, kim chcesz być.

138

ROZDZIAŁ

14ŚRODOWISKO TRENINGU

Trening skupia trzy elementy: ciebie, czyli trenera, osoby trenujące i środowisko treningu. Tym ostatnim należy

tak pokierować, aby wspierało ono doświadczenie wynikające z treningu dla wszystkich, łącznie z tobą.

Zarządzanie i organizacja kursu szkoleniowego to obszerny temat i istnieje wiele publikacji, które zajmują się nim

szczegółowo. W tej książce skupiamy się na tym, jak zapewnić uczestnikom osiąganie dobrego stanu uczenia się.

W pewnym stopniu kontrolujesz to środowisko. Nie trać czasu i wysiłku, starając się zmienić to, co znajduje się

poza twoją kontrolą. Zrób, co możesz. Żadne pomieszczenie treningowe nie jest idealne, z wyjątkiem tego, które

zaprojektowałbyś sam, ale wyraźnie określ minimum tego, co jest do przyjęcia.

Wszechstronny dostęp

Wszechstronny dostęp oznacza zorganizowanie treningu tak, aby żadna grupa osób nie została automatycznie

wykluczona, np. z powodu rodzaju wykonywanej pracy lub inwalidztwa. Na przykład pewne terminy i długi czas

trwania treningu mogą utrudnić uczęszczanie nań rodzicom małych dzieci.

Łatwiej dostrzega się problem poruszania się inwalidów. Miejsce, gdzie odbywa się trening, może wymagać

podjazdów dla wózków inwalidzkich, wind i miejsc parkingowych. Są też osoby niewidzące i osoby niesłyszące.

Nie mamy wątpliwości, że pojęcie wszechstronnego

139

dostępu coraz częściej będzie trafiało do świadomości społeczeństwa. Na prośbę jednostki zobowiązani jesteśmy

wyrównać szansę. Każdy jest równie cenny jako osoba ucząca się i jako osobowość. Staramy się prowadzić

treningi dogodne dla wszystkich uczestników.

76

Pomieszczenie

Jeśli nie masz możliwości wyboru pomieszczenia, zdecyduj się na takie, które jest wygodne, ma dobrą akustykę,

mało czynników rozpraszających uwagę i przestrzeń wystarczającą do prowadzenia ćwiczeń, które zaplanowałeś.

Obejrzyj miejsce treningu z perspektywy osób trenujących. Jaki widok je czeka?

Sprawdź, czy oświetlenie jest odpowiednie. Ponadto musisz dokładnie ustalić, jaki sprzęt będzie ci potrzebny i

powiadomić o tym organizatorów.

Najlepsze jest oświetlenie naturalne. Istnieją dowody, że świetlówki zmniejszają koncentrację i mogą być

hałaśliwe. Są oczywiście niepopularne. Możesz przez pewien czas nie otwierać okien, co będzie miało wpływ na

temperaturę i obieg powietrza. Najbardziej czarująca prezentacja wywoła letarg w gorącym, nie wentylowanym

pomieszczeniu. Winę ponosi wtedy sala, a nie trening. Najlepiej prowadzi się zajęcia w temperaturze 19 - 20°C i

dobrze wywietrzonej sali.

Miejsca do siedzenia także są istotne. Mózg może wchłonąć tylko to, co zniosą plecy, czyli ważna jest wygoda

Plan miejsc daje ponadto informację na temat treningu i stosunku między uczestnikami a trenerem. Układ ten

może zmieniać się w znacznym stopniu w zależności od rodzaju prezentacji. Pomieszczenie klasowe, w którym

ławki stają w równych rzędach naprzeciwko trenera, daje informację na temat struktury i hierarchii. Wielu

osobom krzesła ustawione w rzędy kojarzą się negatywnie ze środowiskiem szkolnym, co przeszkadza w uczeniu

się. Ustawienie krzeseł wkoło trenera daje inną informację, ponieważ trener nie ma wówczas ustalonego miejsca.

Ustawienie krzeseł w kształcie litery U z trenerem u wylotu U jest popularne, ponieważ zachęca do wzajemnego

oddziaływania. Wolne krzesła można przesunąć na bok, dla odwiedzających, gości i spóźnialskich.

Zapewnienie odpowiedniego bufetu w czasie przerwy - w połowie przedpołudnia i w połowie popołudnia -jest

częścią praktycznych przy-

140

gotowań.Lunch musi być dokładnie przygotowany, ważny jest wybór potraw. Dla osób trenujących ważniejsze

jest to, że mają z czego wybrać, niż to, czy wybór ten uwzględnia ich preferencje. Jeżeli lunchu nie ma na

miejscu, uczestnicy chcą wiedzieć, jakie mają możliwości spożycia posiłku, a długość przerwy musi umożliwić

każdemu na zjedzenie lunchu bez pośpiechu.

Oto lista kontrolna trenera dotycząca wyposażenia pomieszczenia treningu i innych materiałów:

Lista kontrolna trenera

Pomieszczenie wystarczająca przestrzeń wygodne miejsca do siedzenia spełnienie szczególnych potrzeb plan

miejsc krzesła układ

system nagłaśniający dla trenera (jeżeli takowy jest) próba dźwięku

wystarczające oświetlenie naturalne lub sztuczne dobra wentylacja lub klimatyzacja wystarczająca liczba toalet

dla obu płci toalety dostępne dla niepełnosprawnych dostęp do telefonu wyjście awaryjne

wyraźny kanał komunikacyjny na zewnątrz dla trenera i uczestników kursu

dostępność herbaty, kawy, herbatników i napojów przygotowanie lunchu zabezpieczenie rzeczy osobistych

wszechstronny dostęp

Lista kontrolna przed kursem

Materiały do treningu identyfikatory

141

lista uczestników

77

komunikaty

wszelkie inne materiały naukowe

czysty papier

pióra i ołówki

Wyposażenie

rzutnik i slajdy

białe tablice

markery

gąbka/ściereczka do tablicy

plansze

zapasowy papier na plansze

kamera wideo

monitor wideo

odtwarzacz taśm wideo

odtwarzacz kaset magnetofonowych

Inne wyposażenie dzbanek z wodą i szklanka zestaw pierwszej pomocy nożyczki taśma klejąca spinacze do

papieru

ŚRODOWISKO TRENINGU

Główne punkty

• Środowisko treningu powinno wspierać, aby każdy miał jak najlepsze warunki uczenia się.

• Uczyń dotępne ci środowisko jak najlepszym, i bądź świadom tego, co jest niedostępne.

• Bądź świadom problemów związanych z dostępnością treningu.

142

• Sprawdź pomieszczenia pod względem:

~ odpowiedniej przestrzeni,

~ dobrego oświetlenia, akustyki, odpowiedniego ogrzewania i wentylacji, układu siedzeń, wygody i planu

ogólnego.

• Przygotuj przed kursem listę kontrolną dotyczącą pomieszczenia i materiałów niezbędnych do treningu.

78

CZĘŚĆ TRZECIA

TRENING

PRZEGLĄD TRENINGU

Plan działania ustalony, ty i osoby trenujące jesteście gotowi. Bez względu na to, jak doświadczonym jesteś

trenerem, przeżywasz prawdopodobnie mieszane uczucia podniecenie i niepokój. Określiłeś swoje zadanie,

ustaliłeś cele w kategoriach wiedzy, umiejętności i postaw, których chcesz nauczyć. Przygotowałeś materiały i

prezentację. Wiesz, że dasz z siebie wszystko i oczekujesz wyciągnięcia nauk z treningu. Audytorium czeka na

ciebie.

Jak będą czuły się osoby trenujące? Co z sobąprzyniosą? Będą miały oczekiwania i cele, niektóre świadome, a

inne nie. Będą chciały w przyjemny sposób zdobyć pożyteczną wiedzę i umiejętności. Mogą trafić na zajęcia z

wyboru lub, w najgorszym razie, pod przymusem. Mogą mieć dobrą motywację lub przyjść pod wpływem złego

morale w pracy. Niezależnie od okoliczności, nikt, kto wchodzi na salę, gdzie odbywa się trening, nie ma zamiaru

źle spędzić czas".

Co powiedziałby o treningu bezstronny obserwator? Gdy myślisz o tym z jego punktu widzenia, dochodzisz do

wniosku, że jest to bardzo dziwne zjawisko. Ludzie współdziałają w jakimś zawiłym tańcu komunikowania się; to

prowadzi jedna osoba, to druga. Ten, który znajduje się z przodu, czasem kieruje, a czasem reaguje na działania

grupy. Wszyscy wymieniają wypowiedziane i nie wypowiedziane informacje, o wiele za dużo, żeby świadomie za

nimi podążać, a mimo to wydaje się, że wszystko dzieje się zgodnie z jakimś wzorem i w określonym celu

Główne umiejętności trenerskie

79

Sześć głównych umiejętności trenerskich, które są w zawiły sposób powiązane ze sobą pozwala stworzyć wzór i

podtrzymać cel zajęć:

• Różnorodny opis: zmienne punkty widzenia.

• Nawiązywanie i utrzymywanie kontaktu z grupą.

• Spójność osobista, sztuka przekazywania spójnych informacji.

147

• Ciągłe ustalanie i śledzenie celów.

• Utrzymywanie samego siebie w dobrym stanie emocjonalnym.

• Tworzenie u uczestników dobrego stanu emocjonalnego, niezbędnego do uczenia się.

Inne umiejętności zależą od tych sześciu głównych, tak więc każdą z nich omówimy dokładnie.

Wielokrotny opis

Jest to zdolność postrzegania z różnych punktów widzenia: twojego własnego, trenujących, organizacji i

bezstronnego obserwatora. Oscylowanie między nimi daje zdolność czynienia treningu trójwymiarowym. Nie

możesz trzymać się kurczowo jednego punktu widzenia, ponieważ zawsze istnieje jeszcze jakieś inne spojrzenie

na to, co się dzieje, inny kąt widzenia danej sprawy.

Nawiązywanie i utrzymywanie kontaktu z grupą

Kontakt dotyczy budowania wzajemnej więzi z trenującymi i między nimi. Bez niego mogliby oni równie dobrze

czytać sobie skrypty. Kontakt w najprostszej formie stanowi zdolność do oddziaływania na innych i gotowość do

ulegania wpływom na wielu różnych płaszczyznach. Jeśli będziesz miał wystarczający kontakt, docenisz to, co

liczy się dla trenujących i dowiesz się, co robić dalej, by sprostać ich potrzebom i twoim celom. Bez kontaktu

przeprowadzisz doskonały trening, taki jakiego byś sobie życzył dla trenujących, lecz nie taki, jakiego oni

potrzebują.

W każdej sytuacji edukacyjnej można stworzyć równowagę między zadaniem a wzajemnymi więziami. Kontakt

buduje wzajemne więzi. Im one są silniejsze, tym łatwiejsze zadanie.

Spójność osobista

Wspominaliśmy już trzy rodzaje spójności. Po pierwsze, twoje zaangażowanie w trening. Po drugie, spójność na

linii posłaniec-informacja: jesteś przykładem informacji, którą przekazujesz. Prowadząc ćwiczenia z dziedziny

finansów, nie będziesz wiarygodny, jeżeli sam masz problemy finansowe.

Trzeci rodzaj spójności to twoja spójność osobista. Panujesz nad sobą i czujesz się dobrze z uczestnikami

treningu. Wszystkie elementy

148

twojego komunikowania się: słowa, głos i mowa ciała - przekazują tę samą informację. Jeśli różne elementy

twojej osobowości współpracują harmonijnie, przypomina ona jacht, na którym sternik i załoga współpracują

doskonale z łódką i jej elementami. Dobrzy trenerzy troszczą się o przebieg zajęć i o osoby trenujące, i ta ich

troska jest widoczna.

Ustalenie i śledzenie celów

Należy ustalić cele przed rozpoczęciem pracy, a pewna część twojego umysłu powinna je stale śledzić. Cele,

chociaż elastyczne, tworzą podstawową mapę tego, co robisz. W trakcie treningu możesz odczuć potrzebę

zmodyfikowania ich lub nawet całkowitej zmiany. Poproszono mnie na przykład o poprowadzenie treningu w

dziedzinie umiejętności doradczych i negocjacji dla grupy kierowników średniego szczebla w pewnej dobrze

80

znanej organizacji. Okazało się, że właśnie następowały pewne drastyczne zmiany w tej firmie i większość osób

trenujących była zdemoralizowana, niepewna i obrażona. Zarzuciłem swoje pierwotne cele, ponieważ nie były

one odpowiednie i ustaliłem nowe, aby zbadać, co się dzieje i jak uczestnicy treningu odbierają te zmiany. Zajęło

to prawie cały pierwszy poranek i dopiero potem trenujący gotowi byli realizować materiał. Wtedy mogliśmy

wykorzystać całą przygotowaną wiedzę jako podstawę tworzenia umiejętności doradczych i negocjacyjnych.

Cele „końcowe" dotyczą umiejętności na najwyższej płaszczyźnie: przekazywania wiedzy w sposób kompetentny

i przyjemny z akceptacją ze strony organizacji. Niektóre z twoich celów zajmują się sprawami średniego szczebla,

na przykład przekazywaniem uczestnikom treningu nowych umiejętności i obserwowaniem, jak je demonstrują.

Realizuje się również cele z niższej płaszczyzny: służą one pośrednio celom końcowym - konstrukcji i

przekazowi treningu. Większym celom służą mniejsze: zadowalające odpowiadanie na pytania, wyraźne ustalanie

ćwiczeń, trzymanie się ram czasowych, czynienie wszystkiego, co pozwala śledzić większe cele. Trening można

widzieć jako realizację szeregu celów znajdujących się jeden w drugim jak w rosyjskiej matrioszce. Całość ma

wspólny środek i tworzy główny cel. Za każdym razem możesz wracać do takich spraw, jak przywracanie

kontaktu w grupie lub własnego stanu emocjonalnego.

149

Dobry trener w każdym momencie ma świadomość, do jakich celów dąży. Możesz w każdej chwili przerwać mu i

zapytać : „Do czego zmierzasz, mówiąc coś lub robiąc daną rzecz?" i otrzymasz świadomą odpowiedź.

Utrzymywanie samego siebie w dobrym stanie emocjonalnym

Emocjonalny stan trenera jest prawdopodobnie najważniejszą zmienną, która określa powodzenie treningu.

Wszystkie inne umiejętności wiążą się z jego osobą. Gdy jesteś nerwowy lub zaniepokojony, nie myślisz tak

jasno lub nie działasz tak skutecznie, jak wtedy, gdy masz dobry nastrój. Trenowanie wiąże się z koniecznością

stawania przed ludźmi, przewodzenia, publicznego wystąpienia lub prezentacji, a dla wielu osób jest to jedno z

najbardziej przerażających doświadczeń w życiu.

Prawie każdy czuje tremę przed wystąpieniem, bez względu na to, ile razy wykonywał to w przeszłości.

Większość osób z powodzeniem występujących publicznie twierdzi jednak, że pewien stopień podniecenia

niezbędny jest do tego, aby dobrze wypaść. Mimo to istnieje pewien próg, za którym uczucia przechodzą w

niepokój, zakłopotanie i lęk, wreszcie paraliżujący strach. Należy wykorzystać podniecenie i utrzymać je na

poziomie, na którym jest pomocne.

Kreowanie dobrego stanu emocjonalnego stanowi ważną część przygotowania do zajęć, a utrzymanie go podczas

treningu jest równie istotne. Łatwo to zrobić, jeśli wszystko przebiega pomyślnie. Czas próby nadchodzi, gdy

zdarzy się coś nieprzewidzianego, gdy ktoś zada szczególnie trudne pytanie, zachowa się w sposób, który uznasz

za kłopotliwy albo poruszy temat, w którym nie czujesz się pewnie, czy też jesteś drażliwy na jego punkcie.

Tworzenie u uczestników treningu stanu skłaniającego do uczenia się

Musisz wywołać u osób trenujących zainteresowanie, w przeciwnym razie twój fascynujący materiał przepadnie.

Kiedy już przyciągniesz uwagę i ciekawość uczestników, materiał okaże się łatwy do zaprezentowania, a co

ważniejsze - do nauczenia się.

O wiele łatwiej tego dokonać, jeśli ty sam doskonale znasz materiał. Możesz wówczas wejść do sali gotowy za

reagować na wszystko, co

150

może się wydarzyć. Twój umysł jest dostatecznie wyposażony, aby służyć ci na wszystkich płaszczyznach, bez

81

konieczności świadomego myślenia o materiale. To paradoks, że jeśli mniej koncentrujesz się na treści, łatwiej ci

ją przekazać. Zaufaj swojej nieświadomej kompetencji - pod warunkiem jednak, że odrobiłeś pracę domową.

Oto dwa kolejne aspekty treningu. Po pierwsze, musisz zwracać uwagę na świat zewnętrzny. Wydaje się to

oczywiste - jak nawiązać kontakt, prześledzić cele i przystąpić do mnóstwa innych spraw, nie widząc, co dzieje

się w grupie? Często jednak łapie się trenerów na takim skupieniu nad materiałem, że nie reagują oni na pytania

grupy. Chociaż czasem możesz mieć kłopot z odpowiedzią na trudne pytanie, podczas treningu powinieneś unikać

tego rodzaju sytuacji.

Drugim aspektem jest zaangażowanie w uczenie się. Jeżeli potrafisz nauczyć się zdobywania wiedzy i uczyć

kogoś tego samego, twoje treningi będą zawsze udane. Daj głodnej osobie rybę, a dostarczysz jej pokarmu na

jeden dzień. Naucz ją, jak łowić ryby, a nakarmi siebie i innych. Naucz kursantów, jak się uczyć, a stworzysz

rosnącą obfitość. Jedną z motywacji napisania tej książki było bogactwo strategii „uczenia się uczenia", które

NLP czyni coraz bardziej dostępnym.

Nieświadome uczenie się

Gdy przeczytasz tę część, miej na uwadze, że ludzie uczą się dwoma różnymi sposobami: świadomie i

nieświadomie. Świadoma uwaga trenujących angażuje się przeważnie w zrozumienie materiału, podczas gdy

wiele innych rzeczy przyswajają oni na poziomie nieświadomym. Jedną z umiejętności trenerskich jest

zdobywanie pewności, że ważne części materiału są przyswajane nieświadomie.

Niektórzy trenerzy twierdzą, że trening dostarcza rozrywki świadomemu umysłowi i uczy umysł nieświadomy.

Gdy trening przekazuje umiejętności, może się zdarzyć, iż nadmiar myślenia i analizowania koliduje z uczeniem

się przez wykonywanie czynności. O wiele lepiej prowadzić trening, który osoby uczące się opuszczają z jakąś

umiejętnością, nawet jeżeli nie są całkiem pewne przyczyn, niż trening, którego uczestnicy pozostaną niezdolni

do wykonywania umiejętności, chociaż dobrze je rozumieją. To jest właśnie niebezpieczeństwo przesadnego

151

uczenia świadomego umysłu. Osoby trenujące kończą trening, mając pojęcie o materiale, ale nie bardzo wiedzą,

co z tym zrobić. Powinny uczyć się nieświadomie w trakcie treningu. Jedyne pytanie to: „Czego się uczą i czy

realizują część wspólnych celów kursu?"

Stwarzanie możliwości wyboru

Nie ma jedynego właściwego sposobu prowadzenia treningu. W tej części książki znajdziesz wiele różnych idei.

Naszym celem jest dać wam wiele możliwości wyboru. Wykorzystaj je, jeżeli są przydatne, udoskonal je, jeżeli ci

nie służą, i stwórz więcej własnych. Trening, podobnie jak czytanie książki, trwa przez dłuższy czas i musi

przebiegać w pewnej kolejności. Elementy treningu pasują do siebie jako całość, która jest czymś więcej niż sumą

poszczególnych części, tak jak elementy układanki tworzą obraz, którego nie można wyobrazić sobie na

podstawie jednego kawałka.

W tej części układamy i wydzielamy wzory w pewnej kolejności, aby uczynić je łatwiejszymi do zrozumienia.

Oczywiście, wszystkie nasze idee łączą się ze sobą jak części układanki. Naszą intencją jest lansowanie ważnych

elementów pomyślnego treningu i ukazanie ich waszej świadomej uwadze. Podajemy przykłady wykorzystania

tych umiejętności i przy okazji zachęcamy was do stawiania pytań:

Jak jeszcze można o tym pomyśleć?

Jak wdrożyć ten wzór?

Jaki jest najlepszy sposób wykorzystania tego pomysłu?

82

CZĘŚĆ TRZECIA - PRZEGLĄD

Główne punkty

• Sześć podstawowych umiejętności z dziedziny szkolenia oddziałuje na wszystkie pozostałe:

~ Główne umiejętności w dziedzinie treningu:

~ Różnorodny opis przez zmianę punktów widzenia.

~ Nawiązywanie i utrzymywanie kontaktu z grupą.

~ Osobista spójność, sztuka przekazywania spójnych informacji.

152

~ Ciągłe ustalanie i śledzenie celów.

~ Utrzymywanie siebie w dobrym stanie emocjonalnym.

- Tworzenie u trenujących stanu sprzyjającego uczeniu się.

Aby umiejętności mogły zadziałać, musisz skierować swoją uwagę na zewnątrz.

Prowadź trening i myśl na dwóch płaszczyznach: uczenia się i uczenia się, jak się uczyć.

To, czego ludzie uczą się nieświadomie, jest przynajmniej tak ważne jak to, co poznają świadomie.

Wybierz z tej części książki wzory, które możesz wykorzystać i przystosować do swoich celów. Jeżeli działają, to

je wykorzystaj. Jeżeli nie działają, odrzuć je.

ROZDZIAŁ

15ROZPOCZĘCIE TRENINGU

Rozpoczynaj punktualnie

Seminarium ma początek, rozwinięcie i zakończenie. Rozpoczynaj punktualnie, chyba że opóźnienie jest silnie

uzasadnione. To część twojego zarządzania schematem czasowym, a zarazem uprzejmość wobec grupy. Wiele

osób stosuje mniej więcej dziesięciominutowy margines; po upływie tego czasu uważa się, że jesteś spóźniony.

Jeśli z jakiegokolwiek powodu masz zamiar rozpocząć później, powiadom o tym grupę i podaj skorygowany czas.

KWESTIE FORMALNE

Po uwagach wprowadzających zajmij się kwestiami formalnymi: powiedz, jak długo będzie trwało seminarium,

podaj rozkład i długość przerw, gdzie można palić itp. Możesz zwrócić uwagę na wszelkie trudności praktyczne.

Pamiętam trening w pomieszczeniu, gdzie na ścianach wisiało wiele obrazów sztuki nowoczesnej. Sala miała

niespotykany kształt i posiadała kilka wejść i wyjść. Zwróciliśmy uczestnikom szkolenia uwagę na te rzeczy na

samym początku i określiliśmy je jako rozpraszające uwagę. W jednej grupie zapomnieliśmy tego zrobić i później

stwierdziliśmy, że ludzie albo skarżyli się na otoczenie, albo byli roztargnieni podczas seminarium. Wspólne

uznanie praktycznych trudności sprawia, że ludzie zajmują się w o wiele mniejszym stopniu jakimś problemem, i

pomaga nawiązać kontakt.

154

Jeżeli trening będzie utrwalany na kasecie wideo, wyjaśnij dlaczego. Jeżeli wideo ma być wykorzystane jako

element treningu, wyjaśnij, jaki będzie z tego pożytek. Ustal od razu, czy ludzie mogą filmować seminarium.

Uzupełnij wszelkie inne kwestie praktyczne i zakończ pytaniem

83

o sprawy, które mogłeś pominąć.

Dla ciebie trening rozpocznie się w tym miejscu. Czy chcesz, aby rozpoczął się także dla trenujących? Możesz

oddzielić sprawy praktyczne od zasadniczej części seminarium, mówiąc coś w rodzaju: „Zanim rozpoczniemy,

chciałbym zwrócić uwagę na parę spraw praktycznych, które wymagają wyjaśnienia." Oddziel je w sposób

przestrzenny, stając w innym miejscu niż „ miejsce do prowadzenia treningu ", ustaw inaczej ciało i zaczynaj.

Ludzie przyjmują zwykle taką informację w sposób nieświadomy, ale gdy cofniesz się i zaczniesz na serio

zauważysz interesujące zmiany w ich postawie, sposobie oddychania i skupieniu uwagi.

Stwórz kontakt z grupą

Buduj kontakt z grupą od chwili wejścia na salę. Najlepszym początkiem jest wspólne pozytywne doświadczenie,

przyjemna historyjka lub dowcipna uwaga. Spraw, żeby wszyscy śmiali się razem. Możesz zacząć budować

pozytywny stan emocjonalny za pomocą słowa lub gestu

i wrócić do niego później, jeżeli będziesz chciał. Dobrze ustalić kontakt wzrokowy z wszystkimi uczestnikami w

ciągu pierwszych pięciu minut, nawet jeżeli spotkałeś ich już przedtem.

Musisz również uszanować oczekiwania grupy, przekonania i wartości. Typ grupy określa wiele zadań, które

musisz wykonać. Grupa menadżerów biznesu różni się znacznie od terapeutów lub nauczycieli. W przypadku

niektórych grup trzeba zbudować wiarygodność wobec upowszechnianych przez ciebie materiałów lub uważnie

wybranego poprzedniego doświadczenia.

Publiczność złożona z ekspertów

Czasem będziesz prowadził trening dla publiczności złożonej z ekspertów, a czasem dla zbiorowości, która po

prostu uważa się za ekspertów. W takim wypadku postępuj uważnie, by ominąć niebezpieczeństwo reakcji w

rodzaju: „Zobaczmy, czy potrafisz mnie czegokolwiek nauczyć!"

155

Zacznij od słów: „Chciałbym przypomnieć wam, że wiecie o wiele więcej o swoim zawodzie niż ja. Moim

zadaniem jest zaproponować wam dodatkowe sposoby podejścia do sprawy i nowe umiejętności, które mogą

okazać się wam przydatne w uzyskiwaniu jeszcze lepszych rezultatów, jeżeli będziecie chcieli wypróbować te

sposoby."

Publiczność niechętna

Prawdopodobnie ludźmi stawiającymi największe wyzwanie są ci, którym na trening przyjść kazano. Możesz

rozpocząć od słów w rodzaju: „Niektórzy z was są tutaj, ponieważ chcieli, a niektórzy dlatego, że im kazano.

Wiem z własnego doświadczenia, że nie jest to przyjemne i trudno wynieść korzyść z takiej sytuacji. Mimo to

chciałbym uczynić nasz wspólny czas jak najbardziej użytecznym dla was i docenię waszą pomoc we właściwym

wykorzystaniu tego treningu."

Kultura

Istnieje również kwestia różnorodności kultur. Mówiąc jasno, prowadzenie treningu w różnych krajach wymaga

różnego podejścia, na przykład Ameryka, Anglia i Francja są bardzo odmienne kulturowo. Jeżeli przybywasz z

innego kraju, grupy raczej widzą cię w korzystnym świetle i są tobą zainteresowane, a im lepiej potrafisz od

początku się dopasować, tym silniejszy nawiążesz kontakt.

Równie mocno różnią się wspólnoty kulturowe. Gdy prowadzisz trening z dziedziny biznesu w siedzibie klienta,

upewnij się, czy znasz obowiązujący tam język techniczny. Nie zakładaj, że jakieś słowo oznacza to samo w

różnych środowiskach. Na przykład ludzie pracujący na komputerach Apple różnią się bardzo od użytkowników

84

IBM. Różne firmy preferują odmienne sposoby pracy i wartości. W ramach jednej firmy często spotkasz się z

zadziwiająco różnymi środowiskami w poszczególnych działach. Przyłącz się, w miarę możliwości, do kultury,

wśród której się znajdujesz.

PRZEDSTAWIENIE SIĘ

Wiele jest sposobów rozpoczynania kursu i dużo zależy od stylu trenera, liczby uczestników i pożądanych celów.

Grupa składająca się z tuzina

156

osób różni się znacznie od stuosobowego tłumu. Im większa grupa, tym bardziej stajesz się wykonawcą, a w

mniejszym stopniu osobą starającą się coś ułatwić uczestnikom treningu.

Pożytecznym posunięciem w momencie przedstawiania się jest odkrycie pewnych szczególnych zainteresowań,

jak również wyliczenie paru wiarygodnych doświadczeń. Osoby trenujące dowiadują się czegoś o tobie i mogą

odnosić się do ciebie jako do określonej osoby, a nie tylko jako do trenera. Daje to im także płaszczyznę

porozumienia na drodze wspólnych zainteresowań.

Bez względu na to, jaki sposób przedstawienia się wybierzesz, spełnia on kilka funkcji. Zwraca uwagę

trenujących. Rozpoczyna proces wzajemnego poznawania się trenujących i trenera. Tworzy twoją wiarygodność i

ustala pożyteczne ramy dla całego treningu.

„Zestaw na tak"

Możesz wprowadzić do swoich uwag wstępnych technikę znaną jako „zestaw na tak". Zacznij na przykład od

oczywistych stwierdzeń dotyczących miejsca treningu, pogody lub materiału ćwiczeń. Każdy niepostrzeżenie

przytaknie. Następnie posuwaj się dalej, zadając pytania w rodzaju „Ilu z was przechodziło już trening z tej

dziedziny?" lub „Ilu z was jest kierownikami/nauczycielami/sprzedawcami?" Poproś o podniesienie rąk. Możesz

zbierać informacje, zwiększając jednocześnie zaanagażowanie grupy.

Inną możliwością jest rozpoczęcie od stwierdzeń kontrowersyjnych, aby uczestnicy zaczęli rozważać kwestię.

Najgorsza metoda to prezentowanie czegoś nieistotnego w taki sposób, jakby chciało się wywołać spór.

USTALANIE RAM

Ustalanie ram to stworzenie kontekstu dla pewnego celu. Ramy są sposobem spojrzenia na sytuację. Na przykład

ramy myślowe, których używałbyś, czytając tę książkę dla przyjemności, różnią się zupełnie od ram czytania

korekcyjnego. Ustalone przez ciebie ramy sprawiają, że treść treningu ma sens dla uczestników. Są one okrutne,

ponieważ tworzą filtry, poprzez które dany materiał ma być zinterpretowany.

157

W czasie niektórych treningów na początku stwierdzamy wyraźnie: „Część materiałów może być wyzwaniem dla

waszych przekonań. W takim wypadku dostrzeż wyzwanie, sprawdź, jak się czujesz w tej sytuacji, i poczekaj z

oceną. Pozwoli ci to zyskać jak najwięcej z przedstawionego materiału i utrzymać niezależność aktualnych

przekonań, jeżeli ciągle chcesz je mieć". Obchodząc w ten sposób niebezpieczeństwo niedowierzania, skutecznie

unikasz trudności. Ten rodzaj ram pozwalających na uniknięcie problemu znany jest jako formułowanie

uprzedzające (outframing). W momencie, gdy już znasz problem, zmiana sposobu odbioru przez trenujących

określana jest jako przeformułowanie (refra-ming). Może to być trudne. Uncja formułowania uprzedzającego

warta jest tony przeformułowania.

Inny rodzaj pożytecznego ujęcia w ramy pochodzi z modelu uczenia się, w którym podczas najbardziej

niewygodnego etapu (świadomej niekompetencji) uczysz się najwięcej.

85

Istnieją ogólne ramy, które na początku możesz ustawić we właściwym miejscu. Na przykład prośba, aby

wszystkie uwagi i pytania były kierowane do ciebie, zapewnia efektywne wykorzystanie czasu grupy i pozwala

uniknąć bezproduktywnych utarczek między osobami trenującymi. Prośba, aby grupa informowała cię, że ma

trudności, jest sposobem uzyskania pomocnej reakcji. Poproś o pomoc, rozpoczynając trening i po powrocie z

przerwy. Jeżeli będziesz stosował się do tych ram, uczynią to również trenujący.

Powiedz im trzy razy

Jedna z wielu „żelaznych zasad" prezentacji brzmi: „Powiedz uczestnikom, co masz zamiar powiedzieć, potem

powiedz im to i w końcu powiedz im, o czym mówiłeś."

Powtarzanie najważniejszych punktów jest ważne dla uczenia się. Co to było? Powtarzanie najważniejszych

punktów... Tak, ale muszą one być zręcznie rozstawione. Gdybyś miał przeczytać tę książkę, aby obserwować jej

konstrukcję, znalazłbyś kluczowe punkty powtarzane wielokrotnie w różny sposób i w różnych miejscach. Tak

więc dobrze dać trenującym mapkę treningu, mówiąc im, co masz zamiar powiedzieć. Z drugiej strony, możesz

zastosować model magicznego misterium i po

158

prostu do niego zmierzać. Jeżeli wybierzesz misterium, powiedz to na początku trenującym, w przeciwnym

bowiem razie mogą się zgubić i ciebie o to obwiniać.

CELE UCZESTNIKÓW TRENINGU

Osoby trenujące mają jakieś cele, a z ich ujawnienia na samym początku wynikają pewne korzyści. Dają

informację, na której ci zależy. Możesz również sprawdzić, czy twoje cele, jako trenera grupy, nie odbiegają

znacznie od celów grupy. Dobry trening stawia twoje cele i cele grupy na równorzędnej pozycji.

Wyraźne ujawnienie celów osób trenujących może obarczyć trenera dodatkowymi obowiązkami. Gdy raz już

zostały określone, nie masz wytłumaczenia, jeżeli nie poczynisz starań, by je osiągnąć.

Trenujący mogą nie być pewni swoich celów i jednym z twoich zadań jest pomóc im je określić. Jeżeli ludzie

przyjdą na trening nie wiedząc, czego chcą, trudno ich zadowolić i to trener musi uporać się z tym problemem.

Ujawnienie celów uczestników treningu

Jest kilka sposobów ujawniania celów bez wypytywania ludzi. Możesz określić je na zakończenie etapu

przedstawiania się. Zachęć każdego po kolei do przedstawienia się grupie po imieniu, do wyrażenia kilku refleksji

o swojej pracy, poprzednich doświadczeniach i wiedzy w dziedzinie prowadzenia treningu oraz ujawnienia, czego

spodziewa się od treningu. Ustal na to ramy czasowe, powiedzmy po minucie dla każdej osoby.

Jeżeli masz duże audytorium i przedstawianie się byłoby zbyt czasochłonne, zachęć uczestników do formowania

małych grup, przedstawienia się w ciągu pięciu minut i jednoczesnego ustalenia paru celów dla grupy. Jedna

osoba z każdej grupy w kilku słowach omawia następnie cele treningu. Główne słowa można na początku

umieścić na planszy lub na tablicy i mogą one służyć wszystkim (łącznie z tobą!) podczas treningu jako

przypomnienie.

Innym wariantem są „nadzieje i obawy". Spraw, aby każda osoba powiedziała kilka zdań o czymś najlepszym i

najgorszym, co mogłoby

159

się jej przydarzyć. Możesz podzielić trenujących na grupy w celu zbadania nadziei i obaw, zanim napiszesz

sprawozdanie. To odsłonięcie informuje cię o tym, czego unikać i co robić, a jednocześnie tworzy kontakt między

członkami grupy.

ĆWICZENIA NA OTWARCIE86

Ujawnienie celów może posłużyć również jako ćwiczenie rozgrzewające lub przełamujące lody. Za swój główny

cel obiera ono wprowadzenie ludzi w stan łatwego i stałego kontaktu.

Znamy wiele różnych ćwiczeń rozgrzewających i książek im poświęconych. Możesz wypraktykować i rozwijać

swoje ulubione. Czasem uzupełnij je spontanicznie, aby sprostać szczególnym potrzebom. Oto przykład

ćwiczenia otwierającego.

Ćwiczenie dla stanów kontrastowych

Rozpoczynamy szkolenie trenerów od dwóch tematów dotyczących utrzymania dobrego stanu emocjonalnego u

siebie i u trenujących. Zachęcamy połowę uczestników do przypomnienia sobie słabego treningu, w którym

kiedyś brali udział, podczas gdy druga połowa szuka zmian w ich fizjologii. Po chwili trener przerywa tok myśli i

prosi pierwszą grupę, aby przypomniała sobie dobry trening. Następnie grupa podaje kluczowe słowa do opisu

doświadczeń dotyczących dobrego treningu i -dla kontrastu - złego. Po zakończeniu (całe ćwiczenie zajęło mniej

niż pięć minut), druga grupa obserwatorów wykonuje to samo zadanie, podczas gdy pierwsza obserwuje.

Następnie odbywa się szybka dyskusja z każdym uczestnikiem kursu na temat zauważonych różnic. Na koniec

umieszczamy na osobnych planszach kluczowe słowa określające dobry i słaby trening, wyjaśniamy, że

zamierzaliśmy stworzyć dobre jakości i prosimy, żeby trenujący zechcieli nam natychmiast dać znać, jeżeli

doświadczyli czegoś przeciwnego.

Doświadczenie doprowadziło do określenia kryteriów oceny dobrego i słabego treningu i wyskalowania

subtelnych zmian postawy, sposobu oddychania i barwy głosu u członków drugiej grupy podczas wykonywania

tych dwóch ćwiczeń. Był to również pokaz poznawania stanów emocjonalnych osób trenujących. Zakończyliśmy

zajęcia pokazem do-

160

brego treningu. Było to nam pomocne, ponieważ mogliśmy zobaczyć, jak wygląda grupa znudzona i

niezadowolona, a jak ożywiona i zainteresowana.

Uczenie się imion

Podczas pierwszej części seminarium powinieneś nauczyć się imion uczestników, jeżeli nie noszą oni

identyfikatorów. Jest to ważne dla właściwego kontaktu z grupą.

Jedna ze strategii zapamiętywania sugeruje uwidocznienie wydrukowanych imion trenujących podczas ich

przedstawiania się. Strategia słuchowa polegałaby na powtarzaniu cechy połączonej z imieniem, na przykład:

„Fred ma kręcone włosy" lub „Sara ma szkocki akcent", itp. Unikaj kojarzenia imion z ubiorem, ponieważ ludzie

go zmieniają.

Na początku używaj imion przy każdej okazji, aż do momentu dobrego ich opanowania.

Możesz stworzyć własną zasadę uczenia się imion poprzez zainteresowanie się zaletami osobistymi

poszczególnych uczestników. Abyś poznał miarę ludzkich możliwości pewien trener nauczył się osiemdziesięciu

imion w ciągu godziny, mówiąc jednocześnie bez przerwy do grupy.

ROZPOCZYNANIE TRENINGU

Główne punkty

• Rozpoczynaj punktualnie.

• Załatw wszystkie sprawy praktyczne.

STWÓRZ KONTAKT Z GRUPĄ

• Ustal swoją wiarygodność.

87

• Rozpoznaj publiczność ekspertów.

• Oddziel publiczność niechętną.

• Wyszukaj różnice kulturowe i poddaj je próbie.

• Stosuj „zestaw na tak".

161

USTALENIE RAM

• Wykorzystaj ramy do stworzenia filtrów.

• Uncja formułowania z wyprzedzeniem warta jest tony przeformuło-wania.

• Zastosuj ramy kontrolne, aby objąć cały proces komunikowania się.

• Powtórz wszystko trzy razy.

CELE TRENUJĄCEGO

• Ujawnij cele osób trenujących i porównaj je ze swoimi.

ĆWICZENIA NA OTWARCIE

• Rozgrzewka

• Ćwiczenie stanów kontrastowych.

• Naucz się imion.

ROZDZIAŁ

16STANY EMOCJONALNE UCZESTNIKÓW TRENINGU

Jednym z głównych zadań trenera jest zainteresowanie uczestników i udzielanie im pomocy w uczeniu się oraz w

znajdowaniu z tego przyjemności. Umiejętności i wiedza zależą od stanu, w którym się znajdujesz. Bardzo często

zapomina się o tym lub zwraca się na to niewiele uwagi. PNL umieszcza owo zagadnienie w centralnym punkcie.

Jeżeli na przykład uczyłeś się w szkole matematyki i uważałeś, że jest ona trudna, nie rozumiałeś jej i nie byłeś do

niej przekonany, rozwiązywanie zadania matematycznego zawsze wywoła u ciebie złe skojarzenie. Szkoła nie jest

wyjątkiem. Wpajaj umiejętności i wiedzę w dobrym stanie emocjonalnym.

Tradycyjne modele

Model szkolenia, rozpowszechniony w świecie edukacji, polega na tym, że wykształcona osoba przelewa cenną

wiedzę w puste naczynia, które odpowiednio to doceniają. Osoby uczące się nie są jednak pustymi naczyniami.

Próba zrozumienia edukacji lub szkolenia jako jednokierunkowego przejścia informacji od trenera do uczestnika

przypomina próbę zrozumienia zasad tenisa poprzez ograniczenie obserwacji do połowy kortu. Możesz

przeprowadzić złożoną analizę statystyczną dotyczącą tego, jak często gracz uderza bekhendem, ale wtedy

umknie ci istota gry.

163

Z tego jednostronnego modelu „pustego naczynia" wynika kilka niefortunnych konsekwencji. Po pierwsze, jeżeli

uczestnicy nie rozumieją materiału, wówczas każdy zakłada, że to jego wina. Są głupi! Wstydzisz się tego i

rozmyślasz. Jeżeli jednak nie jest to ich wina, to musi być twoja! Zaczynasz się obwiniać (rekryminować), źle

czuć i wypalać się.

Skoro postrzegasz komunikowanie się jako spiralę, a wstyd nie ma tu nicdo rzeczy: stanowi tylko rezultat. Daje ci 88

sygnał, że musisz coś usprawnić. Jeżeli nie otrzymasz odpowiedzi, o co chodzi, zrób coś jeszcze, aż do skutku.

Świadomość elastyczności twojego zachowania i zachowania trenujących pozwoli ci na czas uzyskać cel. Jest to

„reak-cja-zdolność", zdolność reagowania. Cokolwiek się wydarzy, czegoś się nauczysz.

Tworzenie stanów korzystnych do uczenia się

Czasem ma się wrażenie, że nie można nikogo niczego nauczyć. Stwórz wówczas kontekst, aby wzbudzić żądzę

wiedzy u uczestników kursu. Jednym z najbardziej skutecznych na to sposobów jest ujawnianie stanów

emocjonalnych. Jak to robić? Zanim odpowiemy, musimy udzielić odpowiedzi na inne pytanie: jaki stan chcesz

osiągnąć?

Przypuśćmy, że dążysz do intensywnego zaciekawienia. To wyjątkowo korzystny stan dla trenujących. Uczyni

twój trening czymś bardzo łatwym i przyjemnym, nieprawdaż? Znaleźliśmy naprawdę doskonały sposób, który za

każdym razem działa jak czar. O ile wiemy, nie został dotąd opisany, ponieważ trenerzy strzegą go tak

zazdrośnie, jak czarnoksiężnik magicznego zaklęcia. Zanim o tym powiemy, zadajmy pytanie: Jak bardzo jesteś

ciekawy? Jak byłbyś rozczarowany, gdyby nie istniała żadna bezpieczna metoda oczarowania, nawet

nieumiejętna? Czy sądzisz, że ten rozdział miał wywołać twoje zainteresowanie, oczekiwanie, a następnie

rozczarowania? Jak dalece to się udało?

Inny sposób zmiany stanu emocjonalnego to opowiedzenie jakiejś historyjki. Nie musi być skomplikowana -

najlepiej działają zwykłe wspólne doświadczenia. Pewnego ranka, na przykład, spieszyłem spóźniony na ważne

spotkanie. Udało mi się dotrzeć dwie minuty przed wyznaczoną godziną. Czułem się jak ktoś, kto zajął ostatnie

wolne miejsce na parkingu. Czy kiedykolwiek objeżdżałeś ulice w poszukiwa-

164

niu miejsca parkingowego, licząc mijające minuty? Nawet myślenie o tym wywołuje niepokój, nieprawdaż?

Pomyśl o paru prostych metodach, które można zastosować, aby wywołać pożądany rodzaj stanu emocjonalnego:

ciekawość, odpoczynek, uczenie się, entuzjazm, radość.

Szkoląc trenerów, przeprowadzamy ćwiczenie, które daje im możliwość określania stanów emocjonalnych.

Ćwiczenie zmierzające do ujawnienia stanu emocjonalnego

Ćwiczenie to jest przeznaczone dla grup składających się z czterech osób.

1. Każda osoba myśli o trzech stanach emocjonalnych, które chciałaby ujawnić w grupie. Każdy stan zostaje

zapisany na osobnym kawałku papieru; składa się go tak, by pismo było niewidoczne.

2. Każda osoba wkłada trzy kartki do pojemnika; powstaje pula dwunastu stanów docelowych.

3. Pierwsza osoba przyjmuje rolę trenera grupy. Losuje kartkę i próbuje wywołać zapisany stan u pozostałych

trzech osób. Grupa nie wie, jaki to stan. Trener przestaje działać, gdy sądzi, że mu się udało lub po upływie

minuty, nie więcej, i pyta jakich stanów doświadczała kolejno każda osoba.

4. Każda osoba przedstawia krótko stany emocjonalne, przez które przechodziła i stan, w którym zakończyła

doświadczenie. Ich zadaniem nie jest odgadywanie stanu docelowego, lecz reakcja na to, co robi trener.

5. Jeżeli trenerowi uda się ujawnić stan docelowy, kolej na drugą osobę. Jeżeli to się nie powiedzie, trener mówi

grupie, jaki był stan docelowy. Następnie członkowie grupy przedstawiają trenerowi, jak wyglądaliby i co by

mówili, gdyby rzeczywiście znaleźli się w tym stanie. Trener notuje to i może spróbować ponownie wywołać

określony stan przed upływem minuty.

6. Wszystkie osoby odgrywają po kolei rolę trenera.

Ćwiczenie to jest fascynujące i omówienie, które po nim następuje, przynosi zwykle parę twórczych wniosków.

89

Na przykład emocje mają bardzo ogólne nazwy i ludzie mogą określać podobne stany różnymi

165

wyrazami. Człowiek może osunąć się na krzesło z przymkniętymi oczami, zrelaksowaną twarzą i donieść, że jego

stan jest transem, nudą lub odpoczynkiem.

Także trenerzy mogą stosować w tym ćwiczeniu różne strategie. Niektórzy najpierw sami wchodzą w stan

docelowy, żeby go zademonstrować. Zmieniają swoją postawę i sposób oddychania, co wpływa na grupę.

Inną strategią tworzenia stanów emocjonalnych jest budzenie ich stanu bezpośrednio przez zachowanie. Jeżeli

chcesz wywołać ciekawość, zachowuj się w sposób dziwny i tajemniczy. Nie ma z tym nic wspólnego to, co

dokładnie robisz, lecz ważny jest sposób.

Określonymi metodami wywołujesz u grupy wzruszenie. Trudno podekscytować się, siedząc na krześle. Taniec,

szarady i ćwiczenia -wszystko to wolno stosować. Możesz poprosić uczestników bezpośrednio lub pośrednio, aby

przypomnieli sobie czas, gdy odczuwali dany stan. Bezpośrednia prośba brzmiałaby następująco: „Pomyślcie o

czasie, gdy byliście ciekawi..." Prośba pośrednia: „Pomyślcie o czasie, gdy wiedzieliście, że coś ma się wydarzyć

i nie przeczuwaliście, co to będzie..." Można również poprosić kursantów, aby wyobrazili sobie pewien kontekst,

w którym ten stan byłby czymś naturalnym: „Wyobraźcie sobie, że jesteście badaczami i znaleźliście dziwny

przedmiot w piramidzie. Obracanie go, a on wygląda jakby..."

Możliwościom nie ma końca: dać grupie do wykonania zadanie, opowiedzieć historyjkę, prawdziwą lub

wymyśloną... Jedyne ograniczenia tworzą narzucone sobie reguły. Każdy trener posiada zasady wybrane z

bezpośrednich instrukcji, modelowania innego trenera lub przeniesione do szkolenia z innego kontekstu. Zadaj

sobie pytanie: „Jakie reguły kształtują zachowanie trenera?" Mamy nadzieję, że w miarę czytania tej książki

niektóre z naszych koncepcji rzuciły ci wyzwanie. Za każdym razem, gdy sądzisz: „Nie potrafiłbym tego zrobić"

lub „Nigdy nie powinienem tego zrobić", zadaj sobie pytanie: „Co stałoby się, gdybym to zrobił?" lub „W jaki

sposób się powstrzymuję?" Mógłbyś stwierdzić, że przesuwasz granice - oczywiście tylko o tyle, o ile chcesz -

stwierdzając jednocześnie, że hamujące cię mury stają się raptem elastyczne. Niektóre zasady są niezbędne, ale ile

ich jest? Jak powiedział Einstein,

166

„Pozwólmy rzeczom, aby były tak proste, na ile to możliwe, ale nie prostsze."

Uważność

Na świecie istnieje o wiele więcej rzeczy niż możemy zobaczyć, usłyszeć i odczuć. Rzeczywistość, jak mówią,

wiele pozostawia dla wyobraźni.

Jako trener musisz zwracać uwagę, aby osoby trenujące trwały w stanie sprzyjającym uczeniu się. Gdy twoja

uwaga się wyczerpie, możesz uruchomić filtry, by wiedzieć, za czym się rozglądać i czego nadsłuchiwać.

Oto zabawne ćwiczenie, które pomaga tworzyć filtry. Daje ono praktykę w śledzeniu uwagi grupy. Stosujemy je

podczas szkolenia trenerów i uważamy, że sprawdza się najlepiej w małych zespołach od pięciu do dziesięciu

osób.

Ćwiczenie polegające na śledzeniu uwagi

1. Jedna osoba odtwarza rolę trenera małej grupy. Może wybrać, o czym ma zamiar rozmawiać przez trzy

minuty.

2. Ktoś inny stoi za trenerem. Zadaniem tego uczestnika jest wskazanie w grupie osoby, która przestanie

zwracać uwagę na trenera. Trener nie widzi tych sygnałów, nie wie więc, na kogo tak oddziałano.

90

3. Trener ma dostrzec, kto przestaje uważać, i ponownie pozyskać jego zainteresowanie w możliwie łagodny

sposób przy jednoczesnym kontynuowaniu prezentacji. Jeżeli jest zmęczony, po prostu przerywa szkolenie.

4. Zadaniem grupy jest zauważenie różnych strategii stosowanych przez trenera w celu przywrócenia uwagi

uczestników szkolenia.

Trener ma wiele możliwości. Może wykorzystać gesty, zrobić coś niespodziewanego, opowiedzieć krótką

anegdotę, zadać pytanie osobom, które nie uważają, wymienić ich imiona lub zaangażować grupę w jakieś

ćwiczenia ruchowe. Są to strategie, które warto zapamiętać.

167

STANY EMOCJONALNE OSÓB TRENUJĄCYCH

Główne punkty

• Osoby uczące się nie są pustymi naczyniami a trening jest grą dwukierunkową.

• Unikaj „wstydu" i przyjmuj osobistą odpowiedzialność.

• Jeżeli to, co robisz, nie działa, wprowadzaj zmiany, dopóki nowa metoda nie okaże się skuteczna.

• Rozwijaj umiejętności tworzenia pozytywnych stanów uczenia się:

~ dawaj przykłady takich stanów,

- opowiadaj historyjki,

- sam znajdź się w pożądanym stanie,

~ zrób coś, co wywoła ten stan w sposób naturalny,

- spowoduj, aby grupa się wzruszyła,

- pytaj bezpośrednio,

- pytaj pośrednio,

~ stwórz wyimaginowany kontekst, ~ daj grupie zadanie,

- opisz przykład.

• Określ i zredukuj wszelkie narzucone sobie reguły, które ograniczają elastyczność.

• Ostrość odczuwania:

- skup uwagę na osobach szkolących się,

- rozwijaj filtry dla pożądanych stanów,

- naucz się, jak maksymalnie skupiać na sobie uwagę każdego uczestnika szkolenia.

ROZDZIAŁ

17STYLE UCZENIA SIĘ

Uczenie się jest celem dla osób szkolących się i trenera. Jest to dar wrodzony. W rzeczywistości nie potrafimy się

nie uczyć. Wkładany w naukę wysiłek stanowi jednak dowód, że czasem uczenie nie przychodzi łatwo, a to

znaczy, że należy poczynić zmiany w procesie uczenia się.

Powyższe poglądy przeczą kulturowym przekonaniom, że uczymy się z trudem, a staranie się jest rzeczą godną

pochwały. Nie zaprzeczymy, że oficjalny system edukacji umacnia to przekonanie.

Chociaż z natury wszyscy się uczymy, mamy preferencje, co i jak chcielibyśmy poznawać. Jako osoba

prowadząca szkolenie, ty również masz mocne i słabe punkty w sposobie myślenia i przerabiania materiału. Bycie

91

świadomym własnego stylu uczenia się i różnych stylów, z którymi masz do czynienia w grupie, oznacza, że

możesz pominąć własne upodobania i przedstawić dany materiał wielorako, czyniąc go łatwym dla każdego.

METAPROGRAMY

Metaprogramy to techniczne określenie używane w PNL do opisu nieświadomych i zwyczajowych filtrów,

stosowanych w celu przekazania naszego doświadczenia. Określają one, jaka informacja ma zostać przyjęta i w

jaki sposób. Istnieje wiele informacji, w których moglibyśmy uczestniczyć, a nasze świadome umysły są

ograniczone. Tak więc niezbędna jest pewna selekcja. Pomyśl o szklance wody. Wyobraź sobie,

169

że wypito połową zawartości. Czy szklanka jest w połowie pełna, czy w połowie pusta? Jedno i drugie,

oczywiście. Niektórzy ludzie zauważają to, co jest w danej sytuacji pozytywne, to co jest, inni to, czego brakuje.

Chociaż wiele wzorów można uznać za metaprogramy, przedstawia- my tu tylko najbardziej przydatne w

kontekście szkolenia. Żadne z nich nie są „lepsze" lub „właściwe" same w sobie. Podczas czytania możesz

stwierdzić, że sympatyzujesz z jakimś określonym poglądem w każdej kategorii. Jest to klucz do twojego

własnego wzoru. Metaprogramy zostały stworzone przez Richarda Bandlera i Leslie Cameron Bandler i są

doskonalone, szczególnie do zastosowania w biznesie, przez Rod-gera Baileya jako „Language and Behaviour

(LAB) Profile".

Zrozumienie metaprogramów pomoże ci zrozumieć przyczyny określonych pytaniań i reakcji i da parę

wskazówek, jak najlepiej się nimi zająć.

W kierunku do i od

Istotna różnica w stylach uczenia się zachodzi między jednostką, która realizuje oczekiwania pozytywne, a osobą,

która boi się problemów i trudności. Wielu ludzi ma pozytywne motywacje. Zadają oni często bezpośrednie

pytania, jak dobrze opanować materiał szkolenia. Inni uwypuklą ewentualne problemy. Ich motywacja jest

ukierunkowana na unikanie problemów. Są wyczuleni na to, co może pójść źle i z niezawodną precyzją

dostrzegają ewentulane problemy w prowadzonym przez ciebie szkoleniu.

Aby się z tym uporać, powinienieś przetrenować te problemy. Potwierdź, że owszem, istnieje tu problem, a potem

powiedz, jak można go uniknąć. Innym razem możesz stwierdzić, że jest dosłownie niezliczona liczba spraw,

które mogłyby pójść źle. Jedyny sposób, żeby temu przeciwdziałać, to coś zrobić.

Wewnętrzni i zewnętrzni

Dla wielu ludzi istotne znaczenie ma decydowanie za siebie i określanie własnych norm. Tacy ludzie są

zorientowani do wewnątrz {internally

170

referenced). Ludzie zorientowani na zewnątrz {externally referenced) -przeciwnie częściej szukają wskazówek i

instrukcji u innych.

Osoba zorientowana do wewnątrz potrzebuje czasu, żeby przyswoić sobie materiał. Gdy już raz to zrobi, stanie się

bardzo pewna jego wartości i będzie chciała go wypraktykować. Osoba zorientowana na zewnątrz chętniej

natychmiast akceptuje materiał i chce go zastosować. Takie osoby lepiej współpracują jako przedmioty

demonstracji.

Opcje i procedury

Trzeci wzór dotyczy przestrzegania procedur. Niektórzy ludzie chętnie przestrzegają ustalonego biegu działań.

Mają dobrą motywację i potrafią dostosować się do ustalonego porządku. Lubiąład. Inni chcąmieć wybór i

92

uważają, że przestrzeganie procedur jest trudne. Wolą decydować. Dla tych osób dobrze wbudować pewną

elastyczność w każdą ustaloną procedurę. Jeżeli będzie ważne, aby przestrzegały ściśle procedurę, możesz

wyjaśnić, jak umożliwi im to dokonywanie o wiele więcej wyborów w przyszłości.

Ogólny i szczegółowy

Prawdopodobnie najbardziej przydatnym rozróżnieniem stylów uczenia się w kontekście szkolenia jest

rozróżnienie między ogólnym i szczegółowym. Ludzie uczący się w stylu ogólnym czują się najlepiej, mając do

czynienia z dużymi elementami informacji. Zwracają oni małą uwagę na detale. Ludzie o szczegółowym stylu

uczenia się zwracają uwagę na szczegóły i potrzebują małych elementów, aby zrozumieć znaczenie większego

obrazu.

Podczas prezentowania informacji bądź przygotowany do dzielenia elementów przez wejście w szczegóły oraz do

składania ich w celu przedstawienia większego obrazu. Jako prezenter, musisz być świadomy własnego stylu, by

utrzymać równowagę między materiałem ogólnym i szczegółowym.

Podobieństwa i różnice

Niektórzy ludzie zauważają przede wszystkim to, co upodabnia rzeczy. Lubią stabilizację i ciągłość. Inni

postrzegają to, co różni elementy

171

rzeczywistości i często szukają różnych doświadczeń i pracy. Wskazują różnice i dają się wciągnąć w dyskusję.

Każde porównanie wyraża zarówno podobieństwa, jak i różnice, tak jak ta strona jest czarno-biała. Kiedy więc

porównujesz, naświetl jedno i drugie. Osoba, która poszukuje różnic, przejdzie przez informację z gęstym

grzebieniem, doszukując się rozbieżności. W wielu dziedzinach jest to bardzo przydatne, ale w kontekście

szkolenia budzi niepokój.

KANAŁY ZMYSŁOWE

Ludzie przyjmują informacje przez różne kanały zmysłowe. Niektórzy lubią odbierać materiał szkolenia

wzrokowo. Możesz ich zadowolić za pomocą prezentacji, komunikatów, przezroczy i projekcji, pokazów wideo,

filmu itp. Oni zapamiętają to, co zobaczyli.

Inni nastawiają się bardziej na słuchanie. Dla nich idealnie nadaje się forma szkolenia oparta na wykładzie z dużą

liczbą pytań i odpowiedzi. Zapamiętują, o czym dyskutowano, a ich wspomnienia przypominają taśmę

magnetofonową, myślową lub po prostu nagranie prezentacji.

Osoby myślące w sposób kinestetyczny muszą robić ćwiczenia i lubią odgrywanie ról. Uczą się przez działanie i

mogą chcieć wciąż zmieniać temat. Nie znaczy to, że nie uważają. To, że osoby uczące się muszą siedzieć cicho i

uważać, jest przestarzałą koncepcją szkolną.

Nie sposób za każdym razem zadowolić wszystkich. Możesz usatysfakcjonować niektóre osoby i upewnić się, że

„niektórzy ludzie" zmieniają się tak, że stopniowo zostaną wykorzystane wszystkie style uczenia się.

Modelowanie wybitnych nauczycieli polega na pracy wszystkimi trzema sposobami: za pomocą obrazów,

dźwięków i uczuć.

Stosuj materiał szkoleniowy, który apeluje do trzech głównych zmysłów i wybierz słowa do stymulowania myśli

na wszystkich trzech kanałach. Jest to werbalny odpowiednik stosowania urozmaiconych materiałów

szkoleniowych. Ludzie widzą dany punkt, trafiają na tę samą długość fali i starają się przyswoić określony

materiał.

Posłuchaj nagrania własnych wzorów językowych stosowanych podczas treningu i zaobserwuj, który system

93

preferujesz, a który funkcjo-nuje najsłabiej. Trener, który kształtuje swój język w celu ujęcia wszy-

172

stkich zmysłów, z każdym się porozumie. Jest to aspekt kontaktu werbalnego.

Spraw, aby twoje komunikaty niewerbalne były spójne z słowami. Prosząc grupę, aby dostrzegła jakąś koncepcję,

mów trochę szybciej niż zwykle i spoglądaj w górę, aby zasugerować ruch gałek ocznych charakterystyczny dla

wizualizacji. Zajmując się materiałem dźwiękowym, mów wolniej, używaj głosu w sposób wyrazisty oraz

poruszaj się i mów bardziej rytmicznie. Modelem dla tego typu prezentacji są warsztaty muzyczne. W końcu,

jeżeli chcesz, aby grupa zajęła emocjami, mów wolniej, niższym głosem i patrz ku dołowi w prawą stronę.

Prawdopodobnie i tak robisz niektóre z tych rzeczy. Prosisz grupę, aby zobaczyła obraz, który już widzisz,

usłyszała dźwięk, który słyszysz i odczuła emocje, z którymi się stykasz. Jest to sposób spójnego prezentowania

materiału.

Przeprowadzono niewiele badań na ten temat, ponieważ trudno ocenić precyzyjnie reakcje. Zajmowano się tym

na University of Monc-ton w New Brunswick w Kanadzie, badając ortografię, umiejętność, która wymaga

zdolności wizualizowania słów w celu sprawdzenia pisowni przy pomocy zapamiętanego obrazu. Grupy, którym

kazano wi-zualizować poprawną pisownię, uzyskały o 35% lepsze rezultaty niż grupy, które nie wizualizowały,

przy prawie 100% zapamiętanych słów.

KONCEPCJA, STRUKTURA I ZASTOSOWANIE

Jest to szeroko stosowany model uczenia się, nad którym aktualnie pracują Florence Kesai, Deanna Sagar i

Michael Miller w Kalifornii. Według tego modelu ludzie dzielą się na trzy główne kategorie. Podczas uczenia się

nowego materiału niektórzy wolą na początku wysłuchać ogólnych informacji. Te informacje to filozofia i teoria

odpowiadające danemu materiałowi. Inni chcą najpierw zrozumieć strukturę - organizację materiału. Trzecia

grupa lubi poznać na początek praktyczne zastosowania.

Ludzie różnią się kolejnością preferencji. Jeden mógłby poznać najpierw teorię, która kryje się za pomysłami,

później dojść do tego, jak te informacje się łączą i w końcu zapoznać się ze sposobami zastosowania ich w

praktyce. Ktoś inny chce po prostu rozpocząć stosowanie

173

danego materiału, nie troszcząc się wiele o racjonalne uzasadnienie. Następnie pracuje nad zawartymi w tym

modelami, a w końcu rozwija teorie, które ich dotyczą. Możesz zresztą wydedukować moją ulubioną kolejność ze

sposobu, w jaki zaplanowałem ten rozdział.

W tym modelu są trzy idee ważne dla trenera. Po pierwsze, każdy ma ulubiony punkt, od którego zaczyna się

uczyć. W celu ujawnienia go możesz zastosować ćwiczenie znane jako „Gra w troje drzwi".

Powiedz uczestnikom, że chcesz podzielić się z nimi pewną nową informacją. Za drzwiami numer jeden są

koncepcje, teoria i filozofia. Za drzwiami numer dwa przedstawiono działanie struktury i powiązań. Drzwi numer

trzy kryją zastosowania i pożytki wynikające ze znajomości materiału.

Przez które drzwi uczestnicy chcieliby przejść najpierw? Podzieli to grupę na trzy części i da możliwość

uporządkowania materiału.

Drugim aspektem koncepcji, struktury i zastosowania jest wykorzystanie wszystkich trojga „drzwi" podczas

prezentacji. W czasie przedstawiania materiału lub informacji podaj kilka elementów koncepcji i filozofii, które

kryją się za tymi ideami. Zadowolisz konceptualistów. Podaj parę elementów struktury mówiących o tym, jak

poszczególne elementy są zorganizowane, obrazując zagadnienie odpowiednimi wykresami. Po trzecie, upewnij

94

się, że przekazałeś wiedzę o praktycznych zastosowaniach, w przeciwnym bowiem razie twój pomysł pozostanie

piękny i dobrze skonstruowany, lecz niepraktyczny.

Trzecim elementem tego modelu, prawdopodobnie tym o największym potencjale, jest skłonność do pomijania

elementu ostatniego w kolejności. Na przykład prezentuję informację w kolejności: koncepcja, struktura,

zastosowanie. Już o tym wiecie. Pewnego razu prowadziłem szkolenie, przedstawiłem koncepcję, pokazałem, jak

wszystko jest połączone, i pominąłem zastosowania. Teraz już zmodyfikowałem swoją ulubioną kolejność.

Upewniam się, że „mieszam" porządek prezentowania i czasem zaczynam od koncepcji, czasem od struktury, a

czasem od zastosowania. Upewniam się, że obejmuję wszystkie trzy elementy. Ta jedna zmiana spowodowała

ogromną różnicę w szkoleniach, które prowadzę. Odnalezienie twojego słabego ogniwa może doprowadzić do

tego samego w twoim wypadku.

174

STYLE UCZENIA SIĘ

Główne punkty

• Uczenie odbywa się w sposób naturalny.

• Dobre szkolenie ułatwia uczenie się.

• Metaprogramy są systematycznymi i nieświadomymi zwyczajowymi sposobami myślenia. Świadomość, że

je masz, może pomóc ci ukształtować materiał według różnych stylów:

~ w kierunku do - w kierunku od

- wewnętrzny - zewnętrzny

- opcje - procedury

~ ogólny - szczegółowy ~ podobieństwo - różnica

• Kanały zmysłowe:

~ Zmieniaj kolejno trzy podstawowe kanały zmysłowe w języku, którym się posługujesz.

~ Zrównaj swoją gestykulację z kanałem zmysłowym, który ma stosować grupa.

• Koncepcja, struktura i zastosowanie:

- Osoby uczące się mają ulubiony punkt rozpoczynania i kolejność nauki.

- Możesz mieć skłonność do pomijania ostatniego etapu w ulubionej przez ciebie kolejności.

~ Stosuj podczas szkolenia wszystkie trzy elementy.

ROZDZIAŁ

18ĆWICZENIA

Cel

Ćwiczenia są działaniami strukturalnymi, w których szkoleniowcy ćwiczą umiejętności w sprzyjających

warunkach. Kształtują istotę treningu opartego na doświadczeniu. Ich forma i cel mogą się zmieniać - na przykład

ćwiczeniem jest zarówno rozgrzewka mająca na celu przedstawienie się sobie wzajemnie osób trenujących, jak i

długie odgrywanie negocjacji.

Najlepsze ćwiczenia nie tylko prowadzą ludzi według określonego porządku odkrywania umiejętności lub wiedzy

zawartej w danym materiale, lecz również je utrwalają. Naprawdę dobre ćwiczenie pozwala ponadto osobom 95

uczącym się dokonywać odkryć, z których istnienia trener nawet nie zdawał sobie sprawy.

Skupimy się na ćwiczeniach wykonywanych w czasie treningu, biorąc za przykład klasyczny projekt szkolenia

umiejętności interpersonalnych. Podczas czytania możesz wyobrażać sobie własne ćwiczenie.

Prześledzimy następujące etapy ćwiczenia szkoleniowego:

• przygotowanie

• ustalanie i formułowanie ćwiczenia

• prezentowanie

• wyjaśnianie prezentacji

• przeprowadzenie ćwiczenia i prowadzenie treningu

• omawianie ćwiczenia.

176

Nie wszystkie ćwiczenia muszą mieć wszystkie etapy, przystosujcie je więc do waszego materiału.

Przygotowanie

Dokonaj przeglądu bieżących lub zapamiętanych uwag przed ćwiczeniem i powtórz je po cichu, abyś wiedział, że

możesz wykonać doświadczenie w taki sposób, jak chcesz. Sprawdź, czy niezbędne pomoce są gotowe. Możesz

przedtem wypisać instrukcje dotyczące ćwiczenia na planszy. Dokonaj przeglądu swoich celów, zarówno

ukrytych, jak i jawnych, i pracuj tak, by nowe ćwiczenie pasowało do materiału szkolenia.

Role

Część twojego przygotowania powinna polegać na wyjaśnianiu różnych ról ujętych w ćwiczeniu. Możesz

angażować dowolną ilość uczestników, od jednej osoby do całej grupy, biorąc pod uwagę charakter materiału.

Klasyczne ćwiczenie oparte na doświadczeniu, zaprojektowane w celu wdrożenia umiejętności behawioralnej,

(dotyczącej zachowania) obejmuje trzy różne role:

• Pierwsza to rola osoby, która ćwiczy nową umiejętność - znana jako rola „operatora" lub „badacza".

• Drugą rolę gra ktoś, z kim ćwiczy operator -jest to rola „podmiotu" lub „klienta". Klient gra sam siebie lub

przyjmuje jakąś rolę, umożliwiając operatorowi ćwiczenie techniki. Ważne jest, aby rzeczywiście zaangażował

się w rolę.

• W końcu mamy „obserwatora" lub „metaosobę". Obserwator odpowiada za parę spraw. Jest w grupie

przedstawicielem trenera i podąża śladem klienta, upewniając się jednocześnie, że żaden z nich nie został

nadmiernie obciążony. Obserwator zwykle odpowiada za trzymanie się ram czasowych, określonych dla danego

ćwiczenia, i ma doskonałą pozycję, by pomagać zarówno badaczowi, jak i klientowi.

Ćwiczenia oparte na doświadczeniu trwają zwykle bardzo krótko -5-20 minut na rundę. Stosujemy trzy rundy

ćwiczenie zajmuje więc od 15 minut do godziny.

177

Formułowanie ćwiczenia

Musisz powiązać ćwiczenie z tym, co miało miejsce przedtem i z tym, co nastąpi. Ustal ramy: jak powinny

odebrać ćwiczenie osoby szkolące się. Precyzyjnie określ ramy celu (co ma osiągnąć ćwiczenie). Zajmij się

kwestią przyczyn wykonywania go, koncepcjami z tym związanymi i przebiegiem doświadczenia. Dlaczego

ludzie wykonują dane ćwiczenie, jakie uzasadniają je koncepcje i jakie ma zastosowania? Czym jest? Jak

przebiegają jego etapy i praktyczne szczegóły? Upewnij się, czy uczestnicy pojmują te wszystkie punkty.

Jeżeli ćwiczenie zostało zaprojektowane w celu rozwiązania określonego rodzaju problemu, przybliż go

96

wcześniej, by ludzie mieli dużo czasu na myślenie o szczegółowych przykładach odtwarzanych ról.

Prezentowanie

Musisz teraz dokonać wyboru etapów i praktycznych szczegółów ćwiczenia. Najbardziej skutecznym sposobem

jest uprzednia prezentacja. Dobra prezentacja przedstawia metodę ćwiczenia tak, że osoby trenujące nie mają

wątpliwości ze zrozumieniem instrukcji. Prezentacje mają jednak podwójny próg. Trenujący kopiują to, co widzą,

przyjmując obowiązek precyzyjnego prezentowania.

Sposób prezentacji zależy od złożoności ćwiczenia. W zawiłym eksperymencie obejmującym umiejętności

negocjacji możesz wykonać pełną rundę. Jeżeli ćwiczenie będzie miało charakter powtórkowy, podobnie jak

zmiana pytania zamkniętego na otwarte poprzez zadanie pytania w odpowiedzi, możesz wykonać po prostu ilość

powtórzeń wystarczającą do opanowania umiejętności.

Jeżeli z dowolnego powodu odstąpisz w dużym stopniu od swojej techniki prezentowania, powiadom o tym

grupę.

Możesz robić na bieżąco uwagi o przebiegu prezentacji. Podczas wygłaszania takich metauwag zaznacz je

wyraźnie przez zmianę barwy głosu, postawy i pozycji. Po zakończeniu powróć do prezentacji. Oddziel od siebie

dwa aspekty prezentacji.

Określ idealne przedmioty prezentacji

Jeżeli będziesz potrzebował przedmiotu prezentacji, zadaj sobie pytanie, jakiego typu osoba najlepiej wykona

dane ćwiczenia i kto w grupie jest

178

najbliższy ideałowi. Wybierz osobę, która twoim zdaniem będzie umiała współpracować.

Dwa typy ludzi mogą utrudniać prezentację. Pierwszy stanowią osoby, które z zasady znajdują się w metapozycji,

skłonne do dystansowania się od swojego doświadczenia.

Nie jest to przydatne, jeżeli potrzebne ci są wyrazistość i impet emocjonalny. Do tego nadaje się przedmiot, który

kojarzy się w pełni z danym doświadczeniem. Drugim typem trudnego przedmiotu jest osoba głęboko

ukierunkowana wewnętrznie. Przez cały czas może ona podejmować decyzje i osądzać, zamiast podążać za tobą.

Osoby z takimi wzorami siadają w ostatnich rzędach, często zakładając ręce i przechylając się do tyłu na krześle.

Możesz stwierdzić na początku, które osoby są zorientowane na zewnątrz, skłonne do współpracy, prosząc

każdego o zaangażowanie się w małe zadanie, jak przesunięcie kilku krzeseł. Zapamiętaj osoby, które pierwsze

zareagowały. One zwykle są najlepszymi przedmiotami prezentacji.

Werbowanie przedmiotów prezentacji

Po zidentyfikowaniu potencjalnych pomocników najprostszym sposobem ich zwerbowania jest bezpośrednia

prośba: „Carole, czy zechciałabyś mi pomóc pokazać etapy następnego ćwiczenia?"

Jeżeli wolisz być bardziej subtelny, powiedz: „Aby pokazać wam, jak to przebiega, będę potrzebował wsparcia i

zastanawiam się, kto zechce mi pomóc?" Mówiąc to, przenosisz wzrok na potencjalnych pomocników,

zatrzymując spojrzenie na osobie, którą najbardziej chciałbyś pozyskać. Możesz również poszerzyć niewerbalne

zaproszenie o gest.

Po prezentacji podziękuj przedmiotowi prezentacji i pozwól mu powrócić na miejsce, jeżeli nie musi pozostać z

przodu, aby odpowiedzieć na pytania dotyczące doświadczeń związanych z danym ćwiczeniem. Jeżeli chcesz,

aby pozostał, sprawdź, czy mu to odpowiada.

Twoim zadaniem jako trenera jest po pierwsze zaprezentowanie ćwiczenia grupie, a po drugie wykorzystanie

97

podmiotu. Jeżeli dojdzie do konfliktu tych dwóch celów, na pierwszym miejscu musi znaleźć się grupa. Możesz

ustalić jakieś ramy, zanim rozpoczniesz ćwiczenie, jeżeli więc stwierdzisz, że prezentacja zajmuje za wiele czasu,

odejdź na bok

179

i powiedz to. Upewnij się, czy wszystko będzie w porządku, jeżeli przerwiesz na moment. Poczyń starania, aby

później w odpowiedniej chwili kontynuować pracę z grupą. Następnie podziękuj wybranej osobie, zwolnij ją i

albo zwerbuj innego ochotnika, albo opisz, co zrobiłbyś, gdyby prezentację kontynuowano.

Jeżeli nie będziesz prezentował...

Jeżeli zechcesz, aby osoby trenujące znalazły własny styl stosowania określonej umiejętności, daj wyraźne

instrukcje odtwórcom poszczególnych ról, lecz ich nie prezentuj. Wygłaszaj wskazówki dla każdej roli z innego

miejsca, by zostały one oznakowane przestrzennie, a instrukcje były wyraźne.

Wyjaśnienie prezentacji

Po prezentacji, a jeszcze przed ćwiczeniem, możesz utrwalić w pamięci grupy poszczególne jego etapy. Zadawaj

pytania: „Co zrobiłem następnie?" Wypisz główne fazy ćwiczenia na planszy. Możesz także wymienić etapy

bezpośrednio lub podać komunikat. Grupa otrzyma wówczas prezentację behawioralną, przypomnienie wizualne i

instrukcję dźwiękową. A ty wykorzystasz wszystkie trzy sposoby uczenia się.

Będziesz musiał udzielać wyjaśnień, odpowiedzi na wszelkie pytania. Ujmij to w ramy, prosząc o pytania

dotyczące samego procesu poznawczego. Powiedz: „Czy chcecie wiedzieć, jak to teraz robić? Prosimy o

zachowanie wszelkich innych pytań na czas po ćwiczeniu." Odpowiadanie na pytania „Co będzie, jeżeli to i to

wydarzy się zamiast tego" na nic nie zda. Celem ćwiczenia jest odkrywanie przez jego uczestników czegoś na

własny użytek.

Po wyczerpaniu się pytań dowiedz się, czy ktoś jest gotów do rozpoczęcia ćwiczenia i poszukaj wzrokiem

czyjegoś przyzwolenia. Określ wyraźnie ramy czasowe: „Jest to ćwiczenie dla trzech osób, runda trwa dziesięć

minut, całość pół godziny." Poinformuj trenujących, że podczas ćwiczenia mogą zwracać się do ciebie z każdym

pytaniem.

Prowadzenie ćwiczenia i trenowanie

Prawdopodobnie większość czasu zajmie ci nadzorowanie ćwiczenia, a nadto będziesz rozwiązywał następujący

problem: „Co zrobić, by

180

poprawić jakość uczenia się?" Prowadzenie treningu jest umiejętnością samą w sobie i wiele książek napisano

wyłącznie na ten temat. Przedstawiamy tu kilka najważniejszych pomysłów.

Po pierwsze, ponieważ uczenie się przez eksperyment odbywa się dzięki odkryciom, powstrzymaj się z

interwencją do ostatniej chwili. Ingeruj tylko wtedy, jeżeli ćwiczenie odbiega znacznie od planu, a osoba ucząca

się utknęła, lub gdy poproszono cię o pomoc. Jeżeli obserwator czuje się nieswojo, zwykle stanowi to powód do

interwencji. Jeżeli nie jesteś pewien, co się dzieje, zapytaj obserwatora szeptem. Często najlepiej poczekać do

końca ćwiczenia, zanim zaproponuje się komentarz.

Podczas interwencji unikaj roli eksperta, który może „ zrobić to prawidłowo", ukazując niekompetencję operatora.

Podarowaną wiedzę łatwo się zapomina, podczas gdy umiejętność uczenia się pozostaje własnością na całe życie.

Po drugie, określ położenie osoby uczącej się i z jej punktu widzenia zdecyduj, które podejście zadziała

skuteczniej: łagodne czy będące wyzywaniem, otwarte czy ukryte. Rozpocznij od potwierdzenia, co uczestnicy

98

kursu robią dobrze, zadaj pytanie w celu wysondowania wszelkich trudności i zakończ kolejnym potwierdzeniem.

W naszej kulturze niewielu ludzi cierpi z powodu nadmiaru uznania.

Oto kilka przydatnych pytań:

„Których punktów nie jesteście pewni?" „Co jeszcze moglibyście zrobić?" „Jak myślisz, co zrobiłaby osoba X?"

Możesz poprosić operatora o zmianę stanu emocjonalnego na bardziej sprzyjający:

„Jak musiałbyś się czuć, aby to zrobić?"

„W jakim momencie czujesz się w ten sposób?"

Możesz zechcieć zapytać operatora, aby w celu uzyskania nowej perspektywy wystąpił z grupy trzech osób i

wyobraził sobie ponownie przebieg ostatnich kilku minut ćwiczenia z pozycji obserwatora.

Jeżeli nie uda ci się uzyskać informacji od operatora, w delikatny sposób zaoferuj mu możliwości wyboru:

181

„Jak myślisz, co stałoby się, jeżeli zrobiłbyś x?" „Czy zechciałbyś rozważyć parę innych możliwości?"

Nade wszystko powstrzymaj pokusę wkroczenia do akcji. Jeżeli to zrobisz, ani ty, ani osoby szkolone nie

nauczycie się zbyt wiele, trenujący natomiast stracą sposobność nauczenia się czegoś.

W końcu nastaw operatora na przyszłość:

„Tak więc następnym razem możesz..."

Ze względu na to, że jesteś odpowiedzialny za śledzenie czasu, powinieneś mieć dzwonek lub kamerton do

wyznaczania etapów lub rund ćwiczenia. Możesz ostatnie kilka minut każdej rundy wykorzystać jako czas na

omówienie ćwiczenia.

W koniec wypracujcie zestaw efektywnych sposobów powrotu osób wykonujących ćwiczenia do głównej grupy.

Ważne jest to, co mówisz. Porównaj „Czy możecie teraz zakończyć?" z „Chciałbym, abyście teraz skończyli, a

jak tylko będziecie gotowi, możecie wrócić na swoje miejsce; gdy będziecie wracać, zapamiętajcie uwagi i

pytania, które przychodzą wam na myśl".

Omawianie ćwiczenia

Będziesz musiał omówić ćwiczenie, aby zakończyć cykl uczenia się. Członkowie grupy uczą się, korzystając z

wzajemnych doświadczeń, a twoim obowiązkiem jest stworzenie odpowiedniego kontekstu i ułatwienie tego

zadania. Po wykonaniu ćwiczenia poproś o uwagi, obeser-wacje i pytania, ustalając, czy ramy są odpowiednie.

Wykorzystaj sposobność połączenia głównych punktów określonego materiału. Wyjaśnij wszelkie

nieporozumienia i zacznij generalizować materiał poprzez ukazywanie go w innych sytuacjach, albo za pomocą

przykładów, albo przez zadawanie pytań typu „Co jeszcze można z tym zrobić?"

Wychodzenie w przyszłość

Końcową częścią ćwiczenia jest wychodzenie w przyszłość lub powtórka w myślach. Umiejętności funcjonują

dobrze w atmosferze współpracy, która panuje w sali szkoleniowej. Świat zewnętrzny nie jest taki

182

przychylny, ponieważ uczestnicy treningu wracają do środowiska pracy z wszystkimi starymi skojarzeniami, do

ludzi, którzy próbują przywrócić wszystko do stanu, jaki istniał przed szkoleniem.

Tradycyjne szkolenie w niewielkim stopniu zajmuje się przyszłością. NLP czyni tę kwestię integralną częścią

każdego ćwiczenia. Minimum dziesięć procent czasu szkolenia należy poświęcić na wychodzenie w przyszłość, w

przeciwnym razie umiejętności nie zostaną utrwalone.

Skonstruuj ćwiczenie polegające na wychodzeniu w przyszłość: osoby trenujące mogą grać role trudnych

99

klientów, niesympatycznych menadżerów lub cynicznych małżonków, aby wypróbować nowe umiejętności.

ĆWICZENIA

Główne punkty

• Przygotowanie do ćwiczenia:

~ skup się wyraźnie na celu ćwiczenia i twoich celach wobec osób uczących się,

- zdecyduj, czy masz zamiar prezentować ćwiczenie, a jeżeli tak, określ dobre przedmioty prezentacji.

• Skonstruuj ćwiczenie i ustal jego ramy:

- uwzględnij wszystkie przyczyny, treści i sposoby,

- daj wyraźne instrukcje, wyznacz role w sposób przestrzenny.

• Zaprezentuj ćwiczenie, jeżeli to niezbędne:

- odpowiadaj tylko na pytania, które wyjaśniają procedurę

• Przeprowadź ćwiczenie:

- nadzoruj szkolenie,

- interweniuj w jak najmniejszym stopniu i tylko w celu ożywienia uczenia się,

- trenuj przez potwierdzanie tego, co poszło dobrze oraz co należy zrobić inaczej,

- kieruj czasem każdego etapu i na koniec ponownie zbierz grupę.

183

Omów ćwiczenie:

~~ zbierz uwagi, obserwacje i pytania,

- uogólnij materiał, daj przykłady i wychodź w przyszłość w celu przekazania umiejętności.

ROZDZIAŁ

19RADZENIE SOBIE Z TRUDNYMI LUDŹMI

Nie ma czegoś takiegojak oporna osoba trenująca, są jedynie nieelastyczni trenerzy.

Trudni ludzie, podobnie jak trudne pytania, dzielą się na dwie główne kategorie: tych, którzy postanawili, że będą

trudni, i tych, których trener uważa za trudnych. Dla trenera obie te kategorie mogą stanowić wyzwanie i

sposobność sprawdzenia się. Pomyśl, jak nudny byłby trening, gdyby każdy stale się z Tobą zgadzał - chociaż

czasem wydaje się to przyjemne.

Unikamy stereotypów. Chociaż są one skrótowym sposobem wyrażania myśli, wolimy skupić się na zachowaniu

niż na osobie. Oddziel w myślach zachowanie od osoby i utrzymuj się ciągle w dobrym stanie emocjonalnym.

Najczęściej ludzie reagują na twoje zachowanie, a nie na ciebie. Twoja osobowość nie jest brana pod uwagę.

Opór nie jest czymś, co się ma, jak rude włosy lub szary garnitur. Jest reakcją na atak. Nie stawia się oporu

niczemu. Pierwsze pytanie, które trener powinien sobie zadać, to: „Jak wpływam na opór tej osoby?" lub „Co

zrobiłem, że nie poradziła sobie z problemem?"

Łatwiej zapobiec oporowi niż go pokonać, ważne są więc ramy, które ustalasz. Podczas przeglądu trudności

związanych ze szkoleniem zawsze zadaj sobie pytanie, jakie ramy zapobiegłyby powstaniu problemu, zanim

powstałby. Przemyśl wszystkie negatywne polecenia osadzone w języku, którego używasz. Jeżeli mówisz: „Nie

będziecie uważać tego za100

185

trudne" lub „Nie pozwólcie, aby to was martwiło", zgadnij, co się stanie? Osoby, które przechodzą szkolenie,

zauważą prawdopodobnie trudności i zaczną się martwić, nawet jeżeli przedtem nie przychodziło im to do głowy.

Skłaniasz do tego, o co pytasz. Pytanie typu „Kto jest przeciw?" wywoła sprzeciwy.

Szanuj punkt widzenia osób, które szkolisz i nie daj się wciągać w próbę zdobywania argumentów. Jeżeli

przedstawisz przekonujący argument, twój przeciwnik i grupa poczują się źle. Jeżeli go nie podasz, stracisz

zaufanie. Zmień ramy, by stworzyć sytuację, w której obaj wygracie: „To jeden sposób spojrzenia na tę sprawę, a

tu mamy inny... Jakie są zalety każdego z nich?"

Zbierz informacje o niepokojach i zainteresowaniach uczestników grupy. Potwierdź ich prawdziwość. Gdy trafisz

na opór, reaguj na to, co ludzie mówią, aby sprawdzić, czy odebrałeś to właściwie. Powiedz coś w rodzaju: „Więc

sposób, w jaki to widzicie, polega na ..." i użyj słownictwa trenujących. Stworzy to kontakt i upewni ich

ponownie, że troszczysz się o ich niepokoje. Możesz odczuć potrzebę przeprosin: „Macie rację. Pomyliłem się. A

jak inaczej mógłbym zareagować?"

Trudno sobie poradzić, gdy ktoś stale kwestionuje twoją wiarygodność lub sens przedstawianego materiału.

Przyjemnie jest być sceptycznym, lecz by uzyskać jak najwięcej podczas każdego szkolenia, musisz przygotować

się na walkę z niedowierzaniem. Każdy, kto nie okaże zaufania, traci czas na twoim treningu. Mógłby robić gdzie

indziej coś bardziej przydatnego - i możesz przypomnieć o tym uczestnikom szkolenia. Pobij go jego własną

bronią i poproś, aby był wystarczająco sceptyczny przy testowaniu materiału szkolenia, aby sprawdzić jego

skuteczność.

Przygotuj się na najgorsze. Co na przykład zrobić, jeżeli ktoś stale i agresywnie przerywa? Nie możesz

przewidzieć, co się będzie działo. W trakcie szkolenia wykonaj kilka posunięć: przerwę, określenie pozytywnego

zamiaru i przeformułowanie, prośbę o zgodę na kontynuację itp. Jeżeli te metody nie zadziałają, stań z boku w

pozycji, której nigdy nie stosujesz i powiedz coś w rodzaju: „Przykro mi, ale w tej sytuacji nie mogę

kontynuować szkolenia. Moim zadaniem jest zaprezentowanie danego materiału. Pana zachowanie przeszkadza

zarówno mnie, jak

186

i grupie." W tym miejscu możesz zapytać przeszkadzającą osobę, co osiąga przez pozostanie i co proponuje

zrobić. Możesz jeszcze prowadzić negocjacje, zanim zechce ona dobrowolnie wyjść. Albo po prostu poproś tę

osobę, aby wyszła. Jeżeli tak postąpi, przyjmij zwykłą pozycję i prowadź dalej szkolenie, tak jakby nic się nie

stało. Inną opcją jest uprzejme i rozsądne odpowiadanie na pytania do chwili, aż grupa się złamie i postawi

wyzwanie w twoim imieniu. Najpewniej jednak niezadowolona osoba opuści szkolenie podczas przerwy.

Interesuj się każdym nietypowym zachowaniem. Podejrzewaj ukryty program, jeżeli ktoś nieustannie zadaje

pytania lub przerywa seminarium, albo porusza sprawy nie związane z tematem. Może odczuwać, że nie

zajmujesz się odpowiednio tym, co go interesuje, lub że jego przekonania sązagrożone. Te ukryte cele lub

programy pojawiają się częściej podczas szkoleń wewnątrzzakładowych, jeżeli w ramach grupy istnieją wzajemne

zależności i walka o władzę.

Jeżeli podejrzewasz istnienie w pracy grupy jakiegoś ukrytego porządku, masz co najmniej trzy sposoby uporania

się z nim.

Możesz go otwarcie powstrzymać. Opuść miejsce, z którego prowadzisz trening, aby zaznaczyć, że to, co w tej

chwili nastąpi, jest czymś odmiennym. Powiedz coś w rodzaju: „Odczuwam silne wrażenie -a mogę się mylić - że

101

grupa interesuje się czymś innym" [podejrzewany ukryty cel] i skieruj tę uwagę do kogoś.

Po drugie, możesz zastosować niewyraźną aluzję. „Ostatnia grupa, którą szkoliłem na ten temat, była

zainteresowana... i

powiedziałem..." Możesz też wywołać dyskusję, mówiąc „Niektórzy ludzie w takiej sytuacji interesują się... Co

odpowiedzielibyście im, aby mieli więcej możliwości uporania się z tym problemem"? Wyodrębnia to dany

problem i ułatwia rozmowę o nim.

Po trzecie, możesz opowiedzieć historyjkę, która zajmuje się określoną sprawą, ale w ogóle jej bezpośrednio nie

porusza.

Nie wszystkie trudności są tak wyraźne i często grupa sama troszczy się o siebie, prawdopodobnie niewiele

korzystając z twojej pomocy. Pomoc ta, przypominająca trenowanie, jest odrębnym tematem.

Czasem członek grupy uparcie opowiada o cudzych doświadczeniach. Przypomnij mu, aby mówił o własnych.

Może nie jest wystarcza-

187

jąco pewny siebie, aby przedstawić je grupie. Woli czytać w myślach kolegów. Może wychwalać spokojnego

członka grupy.

Oczywiście niektórzy czytają w myślach z przyzwyczajenia.

Postawa przeciwna występuje, gdy jakaś osoba przelewa własne uczucia na grupę. Mówi takie rzeczy jak:

„Ludzie gniewają się, że nie masz zamiaru tego zrobić..." Osoby, które rzutują, zaprzeczają swoim stwierdzeniom.

Nawet jeżeli rzutowanie jest prawdziwe, musisz się mu przeciwstawić. Jeżeli uczestnicy treningu nie mówią o

sobie, nie będziesz wiedział, jak się czują. Powiedz coś takiego jak: „Sprawdźmy teraz, czy pozostałe osoby

doświadczają tego, o czym mówicie" lub „Rozumiem, że to twój sposób odczuwania. Pozostałe osoby będą

mówiły za siebie.

Trudnym zachowaniem jest też uporczywe przerywanie szkolenia przy jednoczesnym zaprzeczaniu wszelkim

złym intencjom. Osoba taka może popełniać błąd, być naiwna lub po prostu czuć się nieszczęśliwa. Wydaje się

wrogo usposobiona, chociaż wyraża to w sposób pośredni. Może inicjować postronne rozmowy z innymi

uczestnikami szkolenia lub okazywać brak zainteresowania, albo wyrażać się w nieco przesadny sposób.

Utrzymuj dobry stan emocjonalny i dokonaj ogólnej oceny. Najłatwiej zareagować podczas przerwy. Zapytaj

osobę sprawiającą kłopot, jak radzi sobie z kursem, czy napotyka trudności w znajdowaniu odpowiednich

informacji, wyraź swoje zainteresowanie szczególnym sposobem zachowania i pozwól jej zareagować.

Rozwiązuje to zwykle sprawę. Bezpośrednie okazanie wrogości jest krokiem naprzód. Gdyby okazało się, że się

pomyliłeś, przeproś za nieporozumienie.

Jeżeli ktoś zabiera więcej czasu na zadawanie pytań i udzielanie odpowiedzi, niż mu przysługuje, wyjaśnij, że

chcesz być w porządku wobec wszystkich, pozwalając każdej osobie tylko na jedno pytanie lub uwagę podczas

sesji. Możesz przerwać mówiącemu: „Wybacz, Dawidzie, podczas tej sesji wykorzystałeś już prawo do

wypowiadania uwag, dajmy więc szansę reszcie grupy".

Z inną kłopotliwą sytuacją mamy do czynienia, gdy ktoś ciągle dopowiada coś do tego, co mówisz, lub cię

poprawia. Wie wiele na temat materiału szkolenia i oczywiście chce, aby wszyscy pozostali to wiedzieli. Czasami

przytakuje, przerywa i zgadza się z tobą przy każdej sposobności, podczas gdy grupa ma tego coraz bardziej dość.

Jego intencją jest

188

102

wspieranie ciebie, a w rzeczywistości robi coś całkiem przeciwnego. Może tu pomóc jakaś metafora. Opowiedz ją

całej grupie, ale za pomocą niewerbalnego gestu skieruj uwagę na przeszkadzającą osobę. Unikaj za wszelką cenę

argumentowania. Jeżeli informacja podana przez kursanta zaprzecza twojej, podziękuj mu, wykaż niezgodność,

zajmij ponownie swoją pozycję, jeżeli jesteś pewien swoich racji, lub podaj źródła i powiedz, że sprawdzisz fakty.

Jeżeli trenujący ma rację, podziękuj. Nauczyłeś się czegoś. Można się pomylić. Jedyny sposób, w jaki można

zdyskredytować się w oczach grupy, to trzymanie się swojej wersji bez względu na wszystko.

Z pytaniami lub uwagami odrywającymi uwagę można uporać się pytając, jak one odnoszą się do tematu

(zakładając, że nie mają żadnego związku), dopóki ustala się ramy dyskusji. Niektóre osoby mogą inte-

lektualizować i nadmiernie komplikować pytania lub odpowiedzi. Możesz poprosić, aby wypowiadały się

bardziej precyzyjnie, zadawały pytania w sposób prosty lub samemu sformułować myśl prościej i sprawdzić, czy

zrobiłeś to prawidłowo.

Niektóre osoby bardzo dobrze dostrzegają problemy. Mówią coś w rodzaju: „Sądzę, że ten fragment jest błędny",

„Z tym się nie zgadzam" lub „Nie sądzi pan, że istnieje niebezpieczeństwo..."? Mówią „Tak, ale..." w wielu

różnych formach. Żeby sobie z tym poradzić, powiedz, że owszem, coś może nie zadziałać, więc co zrobić, żeby

do tego nie doszło? Lub odwróć wzór, prosząc, aby uczestnicy pomyśleli o największej trudności, którą stwarza

szukanie problemów. Możesz również wykorzystać i zaplanować zachowanie uczestników. Poproś ich, by zostali

adwokatem diabła i zaczekali z wtrącaniem się do rozmowy do momentu, gdy wygłosisz komentarz. Teraz robią

to na polecenie.

Ja również lubię opowiadać metafory. W młodości grymasiłem często podczas jedzenia. Lubiłem hamburgery,

frytki i nic poza tym. Rodzice zachęcali mnie do jedzenia bardziej urozmaiconych potraw. Byłem jednak trudnym

przeciwnikiem. Po konfrontacji z czymś nowym pytałem: „Załóżmy, że tego nie lubię?" Udawało mi się uniknąć

odkrycia wielu smakowitych potraw i zadawałem to pytanie przez pewien czas, ponieważ rodzice nie potrafili na

nie odpowiedzieć.

Każdy z nas ma własne zasady szkolenia. Wielu trenerów twierdzi: „Mogę zadowolić tę osobę i to zaraz." Jest to

zasada ograniczająca

189

kontekst treningu grupowego. Lepiej zerwać kontakt z jedną osobą, aby zrealizować wspólny cel.

Nękanie kłopotliwymi pytaniami to dobre wyzwanie. Pamiętaj, że żartownisie, dalecy od unikania osób

zadających kłopotliwe pytania, uwielbiają z nimi współdziałać. Wykorzystują to, co mówi taka osoba i odwracają

sens pytania. Możesz wykorzystać tę metodę w prostym ćwiczeniu dla dwóch (lub więcej) osób:

1. Osoba grająca trenera ustala kontekst szkolenia, np. „Właśnie wyjaśniam..."

2. Partner zadaje kłopotliwe pytanie.

3. Trener wykorzystuje to i odpowiada osobie zadającej kłopotliwe pytanie.

Można poprosić partnera o komentarz „Jak załatwiłbyś to, w mojej sytuacji?" W ten sposób zapraszasz osobę

zadającą kłopotliwe pytania na swoje terytorium. O wiele łatwiej było jej to czynić z bezpiecznej widowni.

Pozwól jej mówić, cokolwiek zechce. To zwykle ucisza przeciwnika. Następnie podziękuj mu i każ wrócić na

widownię.

Bez względu na typ szkolenia spotkasz się z różnego rodzaju „trudnymi" zachowaniami. Traktuj je jako

nieocenione źródło doświadczeń, konstruując i stosując szeroki zakres interwencji do momentu znalezienia

najbardziej skutecznej. Możesz zrobić to we własnym zakresie za pomocą generatora nowego zachowania lub

103

uczenia się strategii krytyka. Będzie to bardziej zabawne z partnerem, z którym można wypróbować różne

reakcje. Pamiętaj, że osoby trudne „wytrzymują" często najwięcej, zanim zdecydują się wykonać zwrot o 180

stopni i stać się twoim największym fanem.

RADZENIE SOBIE Z TRUDNYMI LUDŹMI

Główne punkty

• W trudnych sytuacjach uczysz się najwięcej.

• Zadaj sobie pytanie „Jak utrzymuję to trudne zachowanie?"

190

• Skup się na zachowaniu, a nie na osobie i utrzymuj dobry stan emocjonalny.

• Łatwiej zapobiegać oporowi niż sobie z nim radzić.

• Szanuj wszystkie punkty widzenia i unikaj sporów.

• Przygotuj plan na najgorszy wypadek.

• Bądź czujny i zwracaj się w kierunku skrywanych programów.

• Prowokuj uwagi mające związek z omawianym tematem.

• Upraszczaj nadmiernie skomplikowane pytania lub stwierdzenia.

• Cele grupy są ważniejsze niż cele jednostek. Nie musisz reagować.

• Albo polub zabawę z osobami stawiającymi kłopotliwe pytania albo bądź na tyle cierpliwy, żeby grupa mogła

je kontrolować.

ROZDZIAŁ

20PYTANIA

Ważną rzeczą jest niepowstrzymywanie pytań.

Ciekawość ma własny powód istnienia.

Nigdy nie trać świętej ciekawości.

Albert Einstein

Czym jest pytanie? Czy pytania powstają w punkcie przecięcia się mowy i uczenia się? Czy możesz wywołać

pytania, ująć je w ramy, sformułować, wykorzystać i odpowiedzieć na nie, zadając inne pytania? Jak sądzisz, w

jakim stopniu jakość pytań, które sobie zadajesz, określa jakość twojego myślenia i wyników pracy? Czy pytania

tworzą ostateczny program umysłowego samodoskonalenia się, za pomocą którego sią rozwijacie? Czy pytania są

odpowiedziami?

Pytania napędzają proces komunikowania się. Są ważnym instrumentem krytycznym. Jeżeli zapytasz

wykształconych ludzi, jaki przeszli trening zadawania pytań, odpowiedzą, że zajmowali się tym jeden lub dwa

dni, a w najlepszym razie odróżnią pytania otwarte od zamkniętych. Czy to nie dziwne?

Uczyniliśmy ten rozdział jednym z najdłuższych w celu przywrócenia równowagi. Ale i tak zaledwie dotyka on

powierzchni tematu. Jeżeli chcesz szerzej badać wzory pytań i sprawy językowe, przeczytaj rozdziały o

metamodelu i modelu Miltona w naszej poprzedniej książce, Introducing Neuro-Linguistic Programming*.

Joseph O'Connor, John Seymour (1996). NLP. Wprowadzenie do programowanie neurolingwistycznego. Wydawnictwo

Zysk i S-ka.

104

192

Pytania dotyczące pytań

Jakość odpowiedzi zależy od jakości pytania. Jak można poprawić jakość pytań? Oczywiście przez zadawanie

metapytań! Oto kilka przykładów:

Jakie najbardziej przydatne pytanie mogę zaraz zadać? Jak w najbardziej przydatny sposób zastanowić się nad

tym problemem? Czego mi brakuje, co jest ważne?

Następujące metapytania pomagają komunikować sie w szczególny sposób:

Jakie pytanie najlepiej posłuży drugiej osobie?

Co musi się tu zdarzyć i jakie pytanie jest kluczem do tego?

Czy ci ludzie wskazują nieświadomie językiem ciała, jakie są ich

zainteresowania?

Czy w tym, co mówią, kryje się jakieś pytanie?

ZADAWANIE PYTAŃ

Często zadajesz pytania całej grupie albo jednostkom. Upewnij się, w jakim celu to robisz. Zapytaj siebie „Jak

moje pytanie ułatwia osiągnięcie celów treningu?"

Możesz następnie zadać szereg pytań, obserwować reakcje i wykorzystywać je do zadawania kolejnego pytania,

aż będziesz bliski celu, który chcesz osiągnąć. Po otrzymaniu odpowiedzi za każdym razem podziękuj

uczestnikowi i potwierdź, że ją zrozumiałeś. Osoby trenujące utożsamiają niezrozumienie ze złym treningiem.

Cel pytań

Podczas szkolenia można zdawać pytania w różnych celach. Możesz je zadawać, żeby wzbudzić zainteresowanie

i zachęcić do myślenia. Metoda ta służy ponadto skupianiu uwagi trenujących, zachęcaniu ich do poszukiwania

własnych źródeł wiedzy i stanów emocjonalnych sprzyjających uczeniu się. Pytania mogą zmieniać punkty

widzenia lub propo-

193

nować nowe sposoby myślenia. Przy odpowiednim zastosowaniu zaciekawiają ludzi, a zainteresowanie i jego

magiczna kuzynka fascynacja są dwoma najpotężniejszymi motywami uczenia się.

Pytania mogą również zostać wykorzystane do oceny zrozumienia materiału, pamiętajcie jednak, że można go

posiąść intelektualnie, a nie umieć zastosować. Wiedza jest bezużyteczna, jeżeli nie wnosi niczego nowego w to,

co można zrobić i nie daje możliwości wyboru. Najcenniejszym dowodem na to, że osoby trenujące nauczyły się

określonego materiału, jest to, że potrafią go zastosować, nawet jeżeli wszystkiego nie rozumieją.

W końcu pytania mogą udzielać informacji o grupie, jej niepokojach i zainteresowaniach. Jeżeli masz

wątpliwości, pytaj.

Pytania sokratesowe, obciążone i inne

Są różne sposoby zadawania pytań, na przykład uczenie metodą Sokratesa. Doprowadzał on do wniosku za

pomocą pytań otwartych (mniej uprzejmy komentator powiedziałby: „obciążonych" pytań otwartych). Zaletą

metody Sokratesa, jeżeli stosuje sięjąumiejętnie, jest nakłonienie ludzi do myślenia o problemie w jakiś

szczególny sposób, tak że wydają się oni odkrywać odpowiedzi, w przeciwieństwie to trenera, który po prostu

mówi do nich (chociaż nieuprzejmy komentator powiedziałby, że mówi to im pośrednio udając, że dochodzą do

tego sami). Jeżeli trener stwierdzi, że grupa nie dochodzi do „prawidłowych" pytań, zadaje coraz więcej pytań

obciążonych. Niebezpieczeństwo polega na tym, że jeżeli więc masz coś do powiedzenia trenującym, po prostu to

zrób. Prostota jest zaletą. Jeżeli nie chcesz czegoś zakomunikować bezpośrednio, skonstruuj ćwiczenie tak, aby 105

uczestnicy sami to odkryli.

Bądź świadom techniki „pełzającej trucizny", która polega na zadawaniu pytania każdej osobie po kolei.

Wywołuje napięcie u tych, na których przychodzi kolej (spróbuj zmienić porządek wystąpień, jeżeli masz

wątpliwości) i odprężenie, któremu często towarzyszy wyłączenie się.

Następna metoda to „atak serca", gdy trener bez ostrzeżenia wyznacza uczestnika ćwiczenia. Odnosi to efekt,

jeżeli chcesz pozyskać uwagę. Szkodzi budowaniu kontaktu i uczeniu się. Niepokój i otwartość nie mogą

koegzystować.

194

WYDOBYWANIE PYTAŃ

Pytania trenujących sąodzewem. Chcesz poznać je, aby ustalić zainteresowania poszczególnych osób i

dowiedzieć się, czego są pewne. Może to doprowadzić do wymiany doświadczeń.

Pytania są również jednym z najlepszych sposobów, aby pomyśleć o materiale w nowy sposób, a tym samym

więcej się nauczyć. Istnieje przysłowie: „Jeżeli chcesz się czegoś nauczyć, naucz tego innych".

Słowa, których używasz w celu pozyskania pytań, także są ważne. Porównaj efekt trzech próśb:

• Czy sąjakieś pytania?

• Jakie macie pytania oddnośnie tego materiału?

• Poświęćcie chwilę, aby uświadomić sobie wszelkie pytania, które możecie mieć w związku z omówionym

materiałem, i pytajcie dopiero, gdy będziecie gotowi.

Pierwszy przykład jest pytaniem zamkniętym. Może wywołać ciszę. Nie nasuwa przypuszczenia, że są jakieś

pytania ani że prosisz grupę o ich zadawanie.

Drugi przykład zakłada, że są pytania, ale prowadzący nie prosi o nie wyraźnie.

Trzeci przykład nie tylko zakłada, że są pytania, ale również prowadzi osoby trenujące przez krótki proces

(Poświęćcie chwilę... uświadomcie sobie wszelkie pytania... wybieżcie... najistotniejsze ... zapytajcie... jesteście

gotowi...") i prosi o zadanie pytań. Jeżeli chcesz usłyszeć więcej pytań wyższej jakości, ujmij polecenie w ten

właśnie sposób.

Inną możliwością jest stworzenie na kilka minut małych grup kon-wersacyjnych w celu wyjaśnienia pytań.

Jeszcze inny sposób wywoływania pytań stanowią prowokacyjne stwierdzenia. Pojawia się tu pewne ryzyko, rób

to więc z uwagą i miej w zapasie kilka odbudowujących strategii, gdyby poszło źle. Wykorzystaj wyzwania w

celu uwypuklenia punktów nauczania i przyznaj się do prowokacji, jeżeli to niezbędne.

Ostatecznie nie wywołujesz pytania po to, by na nie odpowiadać. Możesz sam je sobie zadawać w imieniu grupy i

następnie na nie odpo-

195

wiadać. Na przykład możesz powiedzieć: „Czasami pytano mnie, co dzieje się na seminarium, jeżeli nikt nie chce

zadawać pytań... Oto, co mówię..."

Choreografia

Możesz wykorzystywać sesje pytań i odpowiedzi, ponieważ tworzą one naturalne przerwy w prezentacji

materiału, zostawiając miejsce na myśli i integrację. Albo wyznaczyć czas na pytania. Zajmuj określone miejsce,

z którego konsekwetnie korzystasz, gdy domagasz się pytań. Wspominaliśmy już o oznakowaniu przestrzeni lub

choreografii. Tworzy ona nieświadome skojarzenie pomiędzy miejscem, w którym stoisz, a rodzajem

działalności, której oczekujesz. Możesz konsekwentnie korzystać z innych miejsc w celu prezentacji,

106

podsumowań, opowiadania historyjek itp.

Formułowanie pytań

Gdy prosisz grupę o pytania lub uwagi, sposób, w jaki to robisz, określa reakcje, które nastąpią. Ramy mogą być

tak sztywne lub tak swobodne, jak sobie życzysz. Przykład sztywnej ramy: „Czy są jakieś pytania dotyczące celu

następnego ćwiczenia?" Bardziej dowolnej: „Jakie macie pytania na temat materiału przerobionego na ostatniej

sesji?" Twoje pytania kontrolują zasięg pytań, które zostaną zadane, tak że można oddalić te zagadnienia, które go

nie dotyczą.

Możesz także kontrolować okres zadawania pytań przez wyznaczenie na początku ram czasowych: „Teraz

chciałbym odpowiadać przez pięć minut na wasze pytania na temat..." Ludzie będą trzymać się wyznaczonych

granic, gotowi do kontynuowania szkolenia pięć minut później.

Otwarte ramy

Jeżeli mówisz: „Chciałbym odpowiedzieć na wszelkie uwagi lub pytania, które macie", ustalasz otwarte ramy,

szeroko otwarte. Wywołasz wiele reakcji i możesz jedynie żałować, że otwarte ramy wychodzą na zewnątrz!

Bądź ostrożny podczas stosowania otwartych ram. Mogą one być przydatne do wychwytywania pytań, które

wykluczyłeś z ram sztywniej -

196

szych. Nadają się również dobrze, aby wypełnić krótkie okresy, gdy osoby trenujące się spóźniają lub gdy

osiągnąłeś cele szkolenia przed czasem.

Pytania zamykające

Gdy chcesz zakończyć sesję pytań, możesz poprosić o pytanie zamykające: „Odpowiem na jeszcze jedno pytanie

na ten temat, zanim przejdziemy do następnej części." Potem powiedz, że będziesz dostępny w czasie przerwy,

jeżeli uczestnicy szkolenia chcą o coś jeszcze zapytać, ale teraz przechodzisz dalej. Jednocześnie twój głos musi

brzmieć zdecydowanie. Przyspiesz tempo mówienia. Możesz również użyć humoru.

ODPOWIADANIE NA PYTANIA

Odpowiedzi na pytania uwzględniają w dużym stopniu zainteresowania grupy. Niektórzy uczestnicy szkolenia

nigdy nie zadają pytań i dlatego musisz polegać na bardziej zaangażowanych. Czasem osoba dominująca nad

grupą przyjmuje rolę zadającego pytania. Daj temu człowiekowi satysfakcję, a cała grupa będzie zadowolona.

Generalna zasada odpowiadania na pytania polega na tym, aby robić to w sposób, który bezpośrednio lub

pośrednio przyspiesza uzyskanie celów szkolenia. Osoby trenujące muszą coś zrozumieć, żeby zrobić postęp, a

pytania obrazują poziom tego zrozumienia.

Chociaż musisz utrzymywać kontakt z grupą, nie musisz odpowiadać bezpośrednio na każde pytanie. Niektórzy

szkoleniowcy tak postępują i łatwo dają się sprowadzić z drogi.

Pytania, które odbiegają od tematu

Gdy pytanie wychodzi poza ustalone ramy, możesz je po prostu pominąć i zaznaczyć to za pomocą specjalnego

gestu, jak rozłożenie rąk, aby osoba pytająca i cała grupa mogły to zobaczyć. Czyń tak konsekwentnie, a stanie się

to kotwicą związku z tematem, bardzo przydatnym narzędziem szkolenia. Kiedykolwiek uczestnik kursu zadaje

pytanie, które nie ma związku z tematem lub z twoimi celami, powstrzymaj go z wdzię-

197

kiem i jednocześnie zastosuj kotwicą. Grupa otrzyma wówczas tę wiadomość na poziomie świadomym i

nieświadomym.

107

Możesz również zignorować pytanie, jeżeli zajmiesz się nim w późniejszym etapie szkolenia. Wyjaśnij to i poproś

osoby trenujące, aby zapytały we właściwym momencie.

Gdy pytanie interesuje mniejszą część grupy, możesz powiedzieć: „To interesujące pytanie. Nie sądzę, abym

mógł się teraz nim zająć, nie mamy czasu. Zapytajcie mnie na przerwie".

Kiedyś podczas szkolenia uczestnik wspomniał psychosyntezę. Pięć minut później ktoś inny zapytał: „Co to jest

psychosynteza?" Kierował pytanie bardziej do osoby, która o tym wspomniała, niż do mnie. Powiedziałem:

„Bardzo interesujący kierunek w psychologii, który jest idealnym tematem do rozmów podczas przerwy".

Rzadko zdarza się, aby wyrywkowe dyskusje w grupie były przydatne.

Syndrom motorynki

Niektórzy ludzie mówią, zanim pomyślą i wydają się tworzyć pytania wraz z poruszaniem się. Mogą

przeskakiwać z tematu na temat i zadawać po dwa lub trzy pytania na raz. Możesz przerwać tok tych pytań,

prosząc o wybranie najważniejszych lub o zastanowienie się przez chwilę. Niektórzy trenujący przeciągają czas

zadawania pytań i chcą skupić na sobie całą uwagę członków grupy. Wydaje się, że zawsze mają coś do dodania.

Grupy mogą irytować się tym i mogą mieć żal do ciebie, jeżeli czegoś z tym nie zrobisz. W takiej sytuacji

powinieneś powiedzieć: „Dziękuję za pytanie. Jesteś wyjątkowo dobry w zadawaniu pytań. Przypuszczam, że

zrozumiesz, jeżeli o następne pytanie poproszę resztę grupy". Jesteś odpowiedzialny wobec wszystkich

uczestników, lecz również wobec osoby pytającej i powinnieneś zadbać o to, aby nie stała się niepopularna w

grupie.

ODPOWIADANIE NA PYTANIA

Ktoś powiedział: „W każdym pytaniu kryje się stwierdzenie". A w każdym stwierdzeniu jest widzenie świata.

Stwierdzenia mogą być postrzegane jako pytania. Na przykład członkowie parlamentu często pytają:

198

„Czyż nie jest faktem, że...?" Wykorzystują sposobność zadania pytania, aby dokonać stwierdzenia. Mało

prawdopodobne, abyście podczas szkolenia spotkali się z czymś tak rażącym. Jeżeli to nastąpi, zapytajcie o cel

pytania.

Pytania otwarte i zamknięte

Pytanie zamknięte jest sformułowane w taki sposób, żeby uzyskać odpowiedź „tak" lub „nie". Przytoczone

powyżej pytanie parlamentarzystów jest tego przykładem. Pytania zamknięte zaczynają się zwykle od „czy jest"

lub „czyż nie jest", „czy będzie" lub „czyż nie będzie". Mają założenia. Często najlepszym sposobem, aby na nie

odpowiedzieć, jest zadanie kolejnego pytania, a nie udzielenie bezpośredniej odpowiedzi.

Pytania otwarte są tak skonstruowane, aby badać nowe ścieżki. Zaczynają się zwykle od Jak", „co", „gdzie",

„kiedy" lub „kto" i nie można na nie odpowiedzieć tak lub nie. Jak wykorzystać tę różnicę, aby badać rodzaje

pytań?

Pytania mające na celu zbieranie informacji

Wiele pytań to proste prośby o informacje i na nie zwykle najłatwiej odpowiedzieć. Podaj informację jeżeli ją

masz. W przeciwnym razie zapytaj, czy ktoś w grupie potrafi odpowiedzieć. Jeżeli nie, możesz zaproponować

poszukanie odpowiedzi lub odesłać pytającego do źródła.

Pytania typu „dlaczego"

Pytania typu „dlaczego" występują w różnych formach. „Dlaczego to robisz?" wymaga koncepcyjnej odpowiedzi.

Musisz złożyć poszczególne elementy i połączyć to, co robisz, z większym obrazem. Nie wypowiedziana część

108

tego pytania może brzmieć „Jakie to ma zastosowanie?" Ukierunkuj je, pokazując, jak wykorzystać materiał

szkolenia w realnym świecie poza salą, gdzie odbywa się szkolenie.

Inny typ pytania „dlaczego" odnosi się do przyczyn i skutków zaistniałych w przeszłości, np. „Dlaczego to się

stało?" sugeruje, aby w odpowiedzi podano przyczynę. Jakiekolwiek przyczyny wymienisz, muszą

199

one mieć sens - mieścić się w modelu świata osoby zadającej pytanie, a nie twoim. Mógłbyś zapytać uczestników

szkolenia: „Jak sądzicie, dlaczego to się stało?"

Pytania typu „jak"

Pytania typu „jak" dotyczą zwykle procesów i procedur, konstrukcji ćwiczenia lub materiału szkolenia. Musisz

złożyć elementy pytań, aby na nie odpowiedzieć, pokazując wzajemne relacje między nimi.

Pytania typu „jaki"

Pytania typu „jaki" dotyczą informacji, np. „Jaki jest następny etap?" Chociaż w języku angielskim mogą

dotyczyć również koncepcji i przyczyn - „Co to znaczy?" - lub zastosowań - „Co mogę zrobić z tą

umiejętnością?"

Pytania typu „dlaczego", „jaki" i Jak" powinny być zadawane na każdym etapie szkolenia. Dlaczego to robimy?

W jakim stopniu to się przyda? Jak to robimy? Przez jakie procesy przechodzimy? Z jakich etapów się one

składają? Jakich potrzebujemy informacji?

Odpowiadając komuś, pamiętaj przede wszystkim własne pytanie: „Taka intencja kryje się tym pytaniem? lub

„Czego potrzebuje ta osoba?"

Zawsze podziękuj uczestnikowi konwersacji za pytanie, szczególnie jeżeli jest ono interesujące, a gdy ktoś zada

dobre pytanie, pochwal go. Jeżeli nie zrozumiesz pytania, również to powiedz i poproś o wyjaśnienie.

Jeżeli ktoś zada pytanie, dzięki któremu chce lepiej zrozumieć materiał szkolenia, dobrze jest udzielić

odpowiedzi, która zawiera przykłady zaczerpnięte z kręgu zainteresowań osoby pytającej lub dotyczące jej

zawodu osoby pytającej.

Gdy uczestnik grupy zadaje pytanie, obserwuj, jak grupa na to reaguje. Czy kursanci przechylają się lekko do

przodu zainteresowani odpowiedzią? Czy słychać szmer? A może zapada martwa cisza? W ten sam sposób

powinieneś zaobserwować, czy osoba zadająca pytanie jest zadowolona z odpowiedzi. Jeżeli nie jesteś tego

pewien, zapytaj. Zwracaj większą uwagę na język ciała niż na odpowiedź werbalną, która może być po prostu

uprzejma. Jeżeli grupa wykazała zainteresowanie pyta-

200

niem, zauważ, czy jest zadowolona z odpowiedzi? Obserwuj pytającego, gdy odpowiadasz, abyś wiedział, kiedy

zakończyć wyjaśnienia. Unikaj nadmiernie skomplikowanych odpowiedzi, które mogą spowodować dalsze

niejasności i doprowadzić do niechcianych pytań.

WYKORZYSTANIE PYTAŃ

Dobry trener potrafi wykorzystać wszystkie wydarzenia, aby osiągnąć cel, a pytania nie są wyjątkiem. Mają one

pomóc wprowadzać nowy materiał lub połączyć odmienne intelektualne koncepcje. Możesz również

przeformułować pytania lub zastosować je jako punkt wyjścia do badania jakiejś dziedziny czy zmiany tematu.

Czasem udaje się zastosować dany materiał w pytaniu będącym odpowiedzią na pytanie. W ten sposób grupa

otrzymuje dwie odpowiedzi -jedną świadomą, na poziomie intelektualnym, i jedną mniej świadomą, na poziomie

behawioral-nym. Pytanie może być, czym zechcesz.

109

W trakcie seminarium dotyczącego umiejętności odbywania spotkań i prowadzenia negocjacji wyjaśnialiśmy, że

po ustaleniu przez wszystkich wspólnego celu spotkania można rzucać wyzwanie każdemu, kto zbacza z tematu.

Ktoś poprosił mnie, aby to objaśnić. Nie był pewny, co mam na myśli i jak tego dokonać. Zacząłem od

stwierdzenia: „Wyzwanie postawione względności jest bardzo dobrym przykładem. Byłem na spotkaniu w

ostatnim tygodniu, nie, tydzień przedtem. Sądzę, że to był czwartek. Z trudem wjechałem do miasta i musiałem

zjeść przekąskę na stacji benzynowej. Te stacje są straszne. Zawsze tłoczą się tam ludzie i musiałem czekać na

miejsce. Byłem już tak głodny, że pomyślałem, żeby zjeść zapiekanę... Ostatecznie co można zepsuć w

zapiekance..."

W tym miejscu pytający poruszył się na swoim krześle i powiedział: „Właściwie jak ta historia ma się do mojego

pytania?" Przeskakiwanie z tematu na temat zmusiło go do wyzwania - w ten sposób mógł nauczyć się czegoś

przez działanie.

Oto przykład odpowiadania na pytanie za pomocą wzoru, którego dotyczy pytanie: poproszono nas o wyjaśnienie

wstecznego czytania w myślach i oczywiście rzekłem: „Powinniście wiedzieć, że nie potrafię na to

odpowiedzieć!"

201

To część bardziej ogólnego wzoru, który łączy twoją odpowiedź z rzeczywistym doświadczeniem zmysłowym

osoby pytającej, jak również z jej intelektualnym rozumieniem. Możesz wykorzystać sposobność, którą daje

pytanie, aby opowiedzieć historyjkę lub podać przykład z osobistego doświadczenia.

Możesz także odpowiadać na pytania w sposób behawioralny. Prowadziłem szkolenie dotyczące hipnozy i ktoś

zapytał mnie, czym jest negatywna halucynacja. Popatrzyłem wkoło na grupę, pytając: „Kto to powiedział?" Gdy

uczestnik powtórzył pytanie, zrobiłem to samo. Pojął, o co chodzi, pośród ogólnego śmiechu, negatywna

halucynacja oznacza bowiem niedostrzeganie czegoś, co jest. (Czy zgubiłeś kiedyś kluczyki do samochodu, a

następnie znalazłeś je na stałym miejscu akurat wtedy, gdy zrezygnowałeś już z szukania?)

Pomyśl o pytaniach jako o wskazówkach, w którym miejscu twoja prezentacja jest niejasna lub niekompletna.

Czy są dwa albo trzy pytania lub cele, do których zmierzasz uparcie podczas szkolenia? Możesz prawdopodobnie

łatwo na nie odpowiedzieć. Jak zmienić prezentację, aby nie musiały być wyraźnie zadane?

Bardzo skutecznym sposobem wykorzystania pytań jest albo pytanie zamiast wyjaśnienia albo zlecanie osobie

pytającej jakiegoś zadania, które umożliwi jej odkrycie własnej odpowiedzi. Na przykład na jednym z seminariów

zapytano o cele: „Czy można tak bardzo zaagażować się w wynajdywanie celów, że ich treść będzie bez

różnicy?" Jest to zamknięte pytanie zachęcające do odpowiedzi „tak" lub „nie". Odpowiedź, którą daliśmy,

brzmiała: „Tak, dowód jest ważną częścią na drodze do celu. Jeżeli nie trzymasz się wytyczonej drogi, nie

zauważysz, czy je osiągasz. Tylko ty możesz je określić - i tutaj dowiadujesz się, jak". Zasugerowaliśmy

notowanie celów, trzymanie się drogi prowadzącej do celów, które ustala się tydzień po tygodniu, wyznaczanie

każdemu wyraźnej skali czasowej i zapisywanie postępów. Tym samym pierwsza część pytania dostarczyła

odpowiedzi na drugą.

Opowiedzieliśmy również metaforę: „Znakomity trener, którego znaliśmy, był pilotem. W czasie każdego lotu z

San Francisco na Hawaje samolot przez 95% czasu zbaczał z kursu. Pilot wiedział o tym tylko dlatego, że

instrumenty w kokpicie były wrażliwe. Za każdym razem,

202

gdy naprowadził samolot na dobry kurs, ten niedługo znowu zmieniał kurs. Mimo to zawsze lądował na

110

Hawajach."

Jak radzić sobie z trudnymi pytaniami

Jak radzisz sobie z pytaniem typu „zawał serca" zadanym przez uczestnika treningu? Bezpośrednie wyzwania i

krytyka pojawiają się często pod maską pytań, co czyni je łatwiejszymi do przyjęcia i trudniejszymi do odparcia.

Zastosuj natychmiast, jeżeli trzeba, strategię krytyka (patrz strona 112).

Nowe spojrzenie na materiał szkolenia, którego nie znasz, jest również zdradliwe. Po pierwsze, każde pytanie jest

trudne, gdy znajdujesz się w niepożądanym stanie emocjonalnym. Utrzymaj lub odbuduj swój korzystny stan,

zanim zareagujesz na pytanie. Po drugie, oddziel w myślach intencję osoby pytającej od samego pytania. Pomyśl:

„Czego chce osoba pytająca?" lub „Czego nieświadomie chce?"

W każde pytanie wbudowane są założenia. Dlaczego dana osoba zadała to pytanie? Jest to szczególnie ważne,

gdy nie rozumiesz, w jaki sposób to, o co pyta, może stanowić jakikolwiek problem.

Przypominasz sobie Prawo Murphy'ego? „Jeżeli coś ma pójść źle, to pójdzie." Odpowiednikiem tego prawa jest:

„Wszystko, co może pójść źle, pójdzie źle, jeżeli przeciągasz szkolenie wystarczająco długo." Bądź przygotowany

na tyle, na ile to możliwe. Pomyśl o paru pytaniach, które mogłyby wywołać u ciebie napięcie. Nie ma znaczenia,

że nigdy dotąd ich ci nie zadano. Pomyśl o kontekście, w którym mogą się pojawić. Jakim materiałem byś się

zajął? A jak można odpowiedzieć w sposób, który nie tylko wykorzysta materiał szkolenia, ale również sprzyja

twoim całościowym celom?

Nie próbuj blefować, jeżeli rzeczywiście nie znasz odpowiedzi.

Szkoleniowcy nie muszą być wszystkowiedzący. Stracisz zaufanie bezpowrotnie, jeżeli będziesz blefował, a

uczestnicy kursu zorientują się się, że blefujesz. Lepiej zostać uznanym za głupca, niż samemu tego dowieść.

Upewnij się, że pytanie jest trudne tylko raz. Bez względu na to, czy odpowiedziałeś na nie dobrze, czy źle,

zapytaj: „Jak jeszcze mógłbym uporać się z tym pytaniem?" Stwórz co najmniej trzy opcje. Wten sposób dane

pytanie (i inne podobne) nie będą już problemem.

203

Niektóre pytania mają wbudowane ostrzeżenie.Wiedz, iż pytanie, które zaczyna się od „Nie chcę się sprzeciwiać,

ale..." jest ostrzeżeniem, że stanie się coś złego. Każde pytanie zaczynające się od „Nie chcę być..., ale..."

gwarantuje, że tak właśnie będzie. Wypełnij puste miejsca.

Z negatywnym wzorcem można poradzić sobie przez zastosowanie tego samego wzorca. Odpowiedz: „Nie chcę

zlekceważyć twojego pytania, ale..." i następnie oddal je (oczywiście w sposób elegancki). Grupa otrzyma

nieświadomą wiadomość. Niektórzy nawet mogą odebrać ją świadomie i zaśmiać się. Inną możliwością jest

powiedzenie: „Jak sformułowałbyś pytanie, by zabrzmiało bardziej pozytywnie?"

Określenie: „Przykro mi, że zadaję nudne pytanie..." gwarantuje zwykle pytania żywe i rzucające wyzwanie.

Osoba pytająca może cię zdemaskować. Podobnie „Chcę być konstruktywny..." może znaczyć „Mam zamiar

odeprzeć wszystkie twoje argumenty".

Jest cudowne słowo „ale". „Ale" kwalifikuje lub neguje to, co je poprzedza w zdaniu. Na przykład: „Sądzą, że

masz absolutną rację, ale..." Dlatego unikaj „ale" w odpowiedziach. Używaj zamiast tego „i" Może to być trudne,

ale warto. I zawsze masz wybór.

Jeżeli ktoś zadaje pytanie, które wydaje się wskazywać, że chce argumentować, powiedz mu, że ma rację. Nie

można stosować argumentów przeciw komuś, kto przyznaje ci rację. Nieprawdaż?

Cóż, masz absolutną rację!

111

Jeżeli nie jesteś pewien celu pytania, zapytaj: „Co ci da odpowiedź na to pytanie?" Prowadzi to na wyższy poziom

i zmusza pytającego do dokładnego wyjaśnienia, czego chce. Pytanie to może być bardzo ogólne, łatwo więc

prosić daną osobę, aby sformułowała zagadnienie bardziej szczegółowo lub podała jakiś przykład. W odpowiedzi

uwzględnij, jeżeli możesz, własne przykłady.

Pytanie może trzymać cię w niepewności, możesz potrzebować także czasu do namysłu. Automatyczne

odpowiedzi, w rodzaju poniższych, dadzą ci trochę czasu na zastanowienie:

„Pozwólcie mi zastanowić się nad najlepszą odpowiedzią na to

pytanie."

„To ważny punkt. Dziękuję za poruszenie go w tym momencie."

„Istnieje kilka odpowiedzi na to pytanie."

204

Jeżeli potrzebujesz więcej czasu, wykorzystaj zdania:

„Dobre pytanie. Chciałbym postawić je każdemu z was i skomentować później, jeżeli to wam odpowiada."

(„Technika rykoszetu").

„Oto dobre pytanie! Chciałbym mieć trochę więcej czasu, aby się nad nim zastanowić, zanim udzielę odpowiedzi.

Pozwólcie mi wrócić do tego na kolejnej sesji."

Oto dwa różne sposoby przeformułowania każdego pytania.

1. Możesz rozpocząć uogólnieniem pierwotnego pytania. Stwiedzasz: „To pytanie jest typowe dla naszego

problemu." Wówczas zwracasz się w stronę większego problemu - co oznacza, że nie musisz odpowiadać w

sposób szczegółowy.

2. Możesz również rozpocząć od analizy pytania. Mówisz: „Pewien ważny aspekt tego pytania wymaga

omówienia, zanim będziemy mogli odpowiedzieć kompleksowo." Wówczas wybierasz element pytania i

zajmujesz się nim w sposób szczegółowy.

Zapytano mnie na przykład: „Jak utrzymujesz swoją integralność i dopasowujesz się do organizacji, dla której

pracujesz?" Odpowiedź, której udzieliliśmy, brzmiała następująco: „Najpierw należy upewnić się, że zapoznałeś

się z daną kulturą organizacyjną, jeszcze przed zaakceptowaniem kontraktu. Tylko jeżeli będziesz odczuwał

zgodność, akceptuj kontrakt."

Humor znakomicie pomaga w odpowiedzi na podstępne pytania -ale może pogrążyć cię jeszcze bardziej. Możesz

doświadczyć czegoś, co aktorzy nazywają „umieraniem" na scenie. Postępuj więc ostrożnie. Jednym z twoich

głównych argumentów obronnych są precyzyjnie dobrane analogie i metafory. Trafiają one bezpośrednio w

problem odpowiedniego umysłu i trudno z nimi polemizować. Ustal kilka typowych pytań i wyrusz na

poszukiwanie odpowiednich analogii i metafor.

Jedno pytanie, które pojawia się regularnie w NLP, staje się przedmiotem manipulacji. NLP dysponuje bardzo

skutecznymi umiejętnościami i technikami. Ponieważ ludzie zaczynają to rozumieć, mogą czuć się nieswojo

wiedząc, jak można wykorzystać te umiejętności, aby wpływać na ludzi, szczególnie w biznesie lub sprzedaży,

przeciwko interesom innych osób.

205

112

PYTANIA

206

~ Podczas zadawania pytań stawiaj sobie założenia.

- Stosuj oznakowanie przestrzenne, aby wskazać, kiedy oczekujesz pytań, a kiedy nie.

~ Ustal ramy dla swoich sesji polegających na zadawaniu pytań, by wyznaczyć granice, które chcesz stosować -

ramy mogą być otwarte lub bardzo sztywne, w zależności od tego, co okaże się bardziej odpowiednie.

• Reakcja na pytania:

- Wykorzystaj pytania, które otrzymujesz, w celu osiągnięcia celów szkolenia.

~ Gdy pytania wychodzą poza ustalone ramy, zastosuj wyzwanie w celu ich odroczenia.

~ Postaraj się, aby wszystkie pytania i odpowiedzi przechodziły przez ciebie, a nie przez grupę (chyba że tego

chcesz).

~ Stosuj typowe przerywanie i proś o podsumowanie pytań, które nie mają związku z danym tematem.

~ Postaraj się, aby czas przeznaczony na pytania nie został zajęty przez gadatliwe osoby.

• Odpowiadanie na pytania:

~ Słuchaj stwierdzeń lub pytań kryjących się za pytaniami. ~~ Nie odpowiadaj na pytania zamknięte, kieruj

się w stronę założeń ukrytych za pytaniami.

113

- Otwarte pytania gromadzą informacje. Udziel informacji, jeżeli je masz. Jeżeli czegoś nie wiesz, powiedz o

tym. Możesz wówczas zapytać grupę lub zaproponować znalezienie odpowiedzi.

~ Bądź pewny celu osoby pytającej. Jeżeli pytanie nie jest jasne, poproś o wyjaśnienie.

~ Zastosuj skalę psychologiczną, by dowiedzieć się, czy grupa uzyskała zadowalającą odpowiedź. Staraj się, aby

odpowiedzi były proste i wyłącz się, gdy tylko zauważysz odpowiednie sygnały.

• Wykorzystanie pytań:

~ Użyj pytań, które przybliżają cele szkolenia.

207

~ Jeżeli możesz, odpowiadaj na dwóch poziomach: przy pomocy prezentacji behawioralnej oraz werbalnie.

- Stosuj wszystkie rodzaje otrzymywanych pytań jako odzew, który pozwala ci dowiedzieć się, jak zmienić

materiał szkolenia lub prezentację.

~ Tam, gdzie to możliwe, zachęcaj osobę pytającą, aby sama znajdowała odpowiedź, zadając jej pytania lub

polecając wykonanie zadania.

~ Możesz wykorzystywać pytania do poruszania się w każdym przydatnym kierunku.

• Radzenie sobie z trudnymi pytaniami:

- Łatwiej unikać trudnych pytań, niż na nie odpowiedzieć.

- Trudne pytania są bezcenne dla uczenia się.

- Planuj z góry, jak poradzić sobie z trudnymi pytaniami, których się spodziewasz.

- Upewnij się, że pytanie jest trudne tylko raz (przez stworzenie trzech różnych odpowiedzi).

~ Miej przygotowane odpowiedzi, aby zaoszczędzić czas na

zastanowienie. ~ Jeżeli nie znasz odpowiedzi, powiedz o tym i albo przekaż

pytanie grupie, albo odłóż odpowiedź na później.

- Przeformułuj pytanie i dopiero wtedy odpowiedz. ~ Stosuj humor, analogie lub metafory.

~ Korzystaj ze strategii „uczenie się od krytyki", jeżeli to konieczne.

• Korzystaj z pytań typu „uczenie się uczenia się" („ Co zrobią inaczej następnym razem? ")

ROZDZIAŁ

21METAFORY

Oto historia opowiedziana przez Gregory'ego Batesona, antropologa i myśliciela, który pisał wiele na temat

cybernetyki, biologii i psychologii. W książce Steps to an Ecology of Mind opowiada o człowieku, który chciał

poznać, czym umysł naprawdę jest i czy komputery kiedykolwiek będą tak inteligentne jak ludzie. Człowiek ten

wprowadził następujące pytanie do najnowocześniejszego komputera (który zajmował całe piętro wydziału

uniwersytetu): „Czy będziesz kiedykolwiek myślał jak istota ludzka?"

Maszyna burczała i huczała, gdy zaczęła analizować swoje kompu-turowe przyzwyczajenia. W końcu

wydrukowała odpowiedź. Człowiek pospieszył po nią podniecony i odczytał: „Przypomina mi to pewną

historię..."

Będziemy stosować słowo metafora, określając każdą historyjkę, żart, przypowieść, doświadczenie lub przykład,

które nawiązują bezpośrednio lub pośrednio do materiału szkolenia. Prosty przykład to analogia. Ten rozdział 114

przypomina raczej grę przygodową. Jej celem jest polubienie jej, a przewidywanie czegoś niespodziewanego

stanowi ważną część tej przyjemności. Opowieść Batesona o komputerze jest bardziej złożona i twój umysł, w

miarę czytania, może ciągle się nią posługiwać.

Moglibyśmy opowiedzieć o pracy Arbiba, wybitnego badacza z dziedziny nauk neurologicznych. Twierdzi on w

książce The Metaphorical Brain (Metaforyczny umysł), że umysł ludzki jest dosłownie tworem metafor, a

właściwie nie ma w nim nic poza metaforą. Wszystko jest metaforyczne, ponieważ coś reprezentuje. Gdy czytasz

to zdanie, śmie-

209

szne czarne zakrętasy przetwarzane są w impulsy nerwowe, które z kolei otrzymują kształt słów, a następnie

dźwięków. Potem, w wyniku złożonych procesów nieświadomych skojarzeń, tworzą się sekwencje wizji, uczuć i

zdań. W końcu, jeżeli jeszcze się tym zajmujesz, twój świadomy umysł staje się pewien jakiegoś znaczenia. Oto

interesujące pytanie: wolałeś opowiadanie Batesona czy ten formalny opis?

Większość ludzi uwielbia, gdy opowiada się im historyjki. Opowiedzenie historyjki lub podanie przykładu nadaje

materiałowi szkolenia większe znaczenie. Gdy przedstawiasz jakieś koncepcje, podaj kilka szczegółowych

przykładów dla ich urealnienia. Istnieje wiele sposobów, żeby to zrobić a najłatwiejszym jest zapamiętanie

jakiegoś przykładu z życia. Metafory nie muszą być umoralniającymi opowiadaniami, a często nawet omówienie

prostego osobistego doświadczenia okazuje się interesujące. Każdy tworzy znaczenie, które się do niego odnosi.

Siły metafory nie określa osoba opowiadającą historyjkę, lecz odbiorca i to, co nieświadomy umysł zrobi z tym

opowiadaniem. Próba pominięcia świadomego, precyzyjnego rozumienia nie ma sensu. Ze względu na to, że

każdy ma różne doświadczenia i modele świata, paradoksalne jest, że im bardziej dokładny model przedstawiasz,

tym mniej ludzi cię zrozumie. Metafory, z drugiej strony, nie mogą być właściwe lub niewłaściwe, są po prostu...

historyjkami. Dobra metafora ma wiele różnych poziomów znaczeniowych, co pozwala opowiadaczowi mówić

równocześnie osobno do każdej osoby.

W dzieciństwie ojciec opowiadał mi historyjki, zanim poszedłem spać. Wyczekiwałem tych opowiastek.

Prawdopodobnie każdy pamięta ulubione bajki z czasów dzieciństwa. Spośród opowiadań, które pamiętam,

najlepsze były te, które ojciec i ja tworzyliśmy razem. Ja poddawałem pomysł lub postać, a tata tworzył

historyjkę, która w ten sposób została przetworzona. Wówczas nie byłem tego świadomy, ale postacie tych

opowieści znajdowały się często w sytuacjach, które miały związek z doświadczeniami i utrapieniami mojego

dziecinnego życia.

Ponieważ tworzyliśmy je razem, nie miałem pojęcia, co zdarzy się dalej i przypuszczam, że nie wiedział tego

także ojciec. Obmyślaliśmy początek i historia zdawała się zmierzać w nieprzewidywalny sposób do szczęśliwego

końca, którego oczekiwałem. Przypuszczam, że ojciec

210

włączał osobiste doświadczenia i fabuły, które przeczytał lub zobaczył jako sztuki teatralne lub filmy, aby

stworzyć żywą historię. Nie zawsze kończył opowiadanie tego samego wieczora. Wiedział, gdzie zawiesić akcję,

żeby pozostawić mnie w napięciu, tak że zawsze miałem czego oczekiwać...

Ponieważ nie należy objaśniać metafor, nie powinienem ci opowiadać, że gdy prowadziłem praktyczny trening w

dziedzinie NLP z Johnem Grinderem, odkryłem po raz pierwszy, że można skonstruować metaforę dla każdej

sytuacji. Należy jedynie coś wiedzieć na temat słuchacza i jego celów. Wówczas łatwo przetworzyć to w inną

sytuację o podobnej konstrukcji i wbudować rozwiązanie danego problemu.

115

Pewnego dnia poszedłem do kiosku i spotkałem pewną bardzo wzburzoną starszą panią opowiadającą

kioskarzowi, jak ją właśnie poturbowano. Historia stawała się coraz bardziej przerażająca. Poczekałem na

odpowiedni moment, przerwałem i opowiedziałem historyjkę mojej dawnej przyjaciółki, która została pobita w

swoim domu i nie mogła zapomnieć o tym wydarzeniu. Cztery tygodnie później, kiedy zdała sobie sprawę, co

robi, powiedziała: „Zostać pobitym jest dość przykrą sprawą, ale stworzę sobie piekło na ziemi, jeżeli dam

bandytom satysfakcję, że zrujnowali mi życie" i postanowiła zignorować ten incydent, jakby o tym wszystkim

zapomniała..." Następnie kupiłem Guardiana.

Starsza pani zaniemówiła, skupiła wzrok na czymś w oddali i spokojnie wyszła z kiosku. Niespodziewanie, gdy

skierowałem się ku drzwiom ze swoją gazetą, osoba, która stała za mną, uśmiechnęła się i powiedziała: „Piękna

robota."

Jak sądzisz, co stałoby się, gdybym próbował wyjaśnić tę metaforę starszej pani? Wyjaśnianie metafory

przypomina wyjaśnianie dowcipu. Jeżeli to robisz, nie jest zabawny.

Humor

Bądź ostrożny przy podejmowaniu wcześniej decyzji, które historyjki lub dowcipy wykorzystać. Zaletą humoru i

intuicji jest spontaniczność. Potrzeba umiejętności komika, aby przygotować dowcipy. O wiele łatwiej być

spontanicznym. Najlepsze dowcipy pojawiają się w sposób

211

naturalny w toku szkolenia i po prostu we właściwym momencie przychodzą do głowy.

Powinno to odbywać się bez wysiłku, jeżeli stworzysz osobisty zbiór historyjek, dowcipów i analogii. Nie musisz

pamiętać ich wszystkich świadomie. Kiedykolwiek przeczytasz lub usłyszysz jakąś, która ci się podoba, zanotuj

ją. Gdy ustalisz „filtr" dla dowcipów, zaczniesz odkrywać je w książkach, filmach i wszędzie. Tradycja religijna

Sufi jest szczególnie bogata w dobre opowiastki. Jeżeli je zanotujesz, gdy się na nie natkniesz, będą twoje na całe

życie.

Analogia

Przypadkowe metafory mogą być równie proste jak analogia. Odpowiednia analogia działa jak właściwy klucz.

Można niemalże usłyszeć przekręcanie go w zamku. Oto ćwiczenie dla trzech osób pomagające w tworzeniu

analogii:

Ćwiczenie analogii:

1. Pierwsza osoba podaje treść szkolenia, jakiś fakt, teorię lub podstawowe założenie, na przykład: „To nie jest

niepowodzenie, tylko reakcja."

2. Druga osoba określa szczegółowo kontekst, na przykład: „W czasie robienia zakupów na przedmieściu".

3. Trzecia osoba tworzy jak najszybciej analogię, która ilustruje to stwierdzenie. Jeżeli wychodzisz, aby coś

kupić, a w sklepie nie ma właściwego towaru, nie myślisz „Nie udało mi się". Idziesz i kupujesz to gdzie indziej.

Zmieniamy role. Możesz również zastosować ten wzór samodzielnie do omawiania przykładów. Zapisz te, które

ci się podobają.

Cytaty

Prosty wzór metaforyczny nazywamy cytatem. Z cytatami mamy do czynienia, mówiąc coś, co chcemy

powiedzieć bezpośrednio, ale cudzymi słowami. Kiedy omawialiśmy plan tej książki z wydawcą, powiedział

212

on: „Książka o treningu skupiająca się na tego rodzaju umiejętnościach będzie unikatowa i naprawdę cenna".

116

Gdy korzystamy z cytatów, przeciwnik nie może spierać się z nami bezpośrednio, ponieważ dane zdanie

wypowiedział ktoś inny. Ma to jednak pewne konsekwencje. Jesteśmy oczywiście zbyt skromni, aby powiedzieć

„Wierzymy, że to jest rzeczywiście przydatna książka." Albo żeby wspomnieć wam o koledze, który powiedział:

„Ta książka otworzy szkoleniowcom oczy na ogromny potencjał ofert NLP dotyczących podkreślania wartości

ludzkiego uczenia się." Cytaty sąjednak wzorem, dla którego można znaleźć zastosowanie.

Metafory do wykorzystania podczas treningu

Możesz zaprojektować i prowadzić seminarium oparte na jednej obszernej metaforze. Szkolenie dotyczące

modelowania umiejętności aktorskich rozpoczynało się myślą Szekspira: „Cały świat jest sceną, a mężczyźni i

kobiety zaledwie aktorami". Zapewniło to bogaty kontekst, aby zastanawiać się nad umiejętnościami aktorskimi i

badać w każdej sytuacji pojęcie wyboru roli, tak by ukazać przez nią jak najwięcej.

Pomyśl przez chwilę o seminariach, które prowadziłeś. Czy przychodzi ci do głowy metafora dostatecznie krótka,

by ją zapamiętać, a jednocześnie tak bogata w znaczenia, żebyś mógł jej użyć jako podstawy treningu?

Prowadzi to do pytania o metaforę, która przedstawiałaby ogólnie twoje poglądy na temat treningu. Co to jest

trening? Taniec? Test wytrzymałościowy? Szachy trójwymiarowe? Gromadzenie informacji w mózgu?

Książeczka do kolorowania? Nie musisz ograniczać się do opisu. Poświęć chwilkę, aby zanotować, która z

metafor pierwsza przyszła ci do głowy.

TRENING PRZYPOMINA...

Jakie otrzymałeś odpowiedzi? Poświęć chwilę na zbadanie jednej lub dwóch. Jeżeli trening jest właśnie taki, jaka

myśl nasuwa ci się w następnej kolejności? Rozszerz metaforę. Na przykład tę część książki rozpoczęliśmy od

metaforycznego opisu treningu. Jeżeli nie zauważyłeś tego świadomie, wróć na chwilę do początku tej części i

znajdź ów opis:

213

• „Ty i osoby trenujące jesteście gotowi... Audytorium czeka na ciebie."

• „Ludzie trwają w jakimś zawiłym tańcu komunikowania się, czasem prowadzi jedna osoba, a czasem inna."

Trening przypomina sztukę teatralną. Trening jest jak taniec. Owe metafory czynią z treningu przyjemność.

Czasami łapię się na tym, że podczas ostatniej godziny weekendu szkoleniowego myślę: „OK, jesteśmy na

ostatnim okrążeniu". Nigdy nie wypowiadam tego głośno. Gdybym to zrobił, ryzykowałbym, że motywacja grupy

osłabłaby (następna metafora), gdyby trenujący stwierdzili (nieświadomie), że dwa ostatnie dni były biegiem

maratońskim. Niech ci się nie zdarza nie doceniać potęgi zabójczej metafory.

Ćwicz wsłuchiwanie się w metafory, które stosują inni, a wyostrzy to twoje filtry na metafory dnia codziennego,

których wszyscy używamy. Mam przyjaciela, mądrego i szanowanego konsultanta, który stosuje metafory

robocze jako wstępne narzędzie diagnozowania kultur organizacyjnych. Metafory robocze są niewidzialnymi,

niesłyszalnymi podstawowymi założeniami, które mają duże znaczenie, gdy trenujemy.

Metafory mogą mieścić sięjedna w drugiej. Możesz rozpocząć jedną metaforę i nie kończąc jej, przejść do innej, a

następnie znowu do innej. Otwieranie takich pętli tworzy oczekiwanie i grupa czeka na dokończenie opowiadań.

Zyskujesz uwagę trenujących. Niektórzy trenerzy stosują metafory jako kotwice, by kluczowe słowa

przypominały główną myśl opowiadania w określonych punktach treningu.

Wykorzystanie metafor do rozwiązywania trudności

Przy pomocy metafor można podczas treningu mówić w twórczy sposób o trudnych sytuacjach. Trudno nie

zgadzać się z treścią historyjki. Przypominam sobie trening, podczas którego uczestnicy mieli swobodę

117

negocjowania w sprawie przebiegu ostatniego wieczoru szkolenia. Trenerzy podali pewne ramy i wskazówki,

rezerwując sobie prawo komentowania przebiegu negocjacji, gdyby było to konieczne. Po godzinie negocjacje

utknęły w martwym punkcie. Grupa była ciągle na etapie ustalania, czego każdy chce, daleko od próby

przedyskutowania konstru-kcji, na którą przystaliby wszyscy. Pozostały dwie godziny.

214

Opowiedziałem im o konferencji, która odbyła się kilka lat temu niezwykła konferencja. Przeznaczona była dla

ludzi, którzy byli ekspertami od prowadzenia konferencji. Celem ogólnym spotkania było stworzenie dokumentu i

kilku wytycznych na temat prowadzenia konferencji. Eksperci ci byli doskonale obeznani z typowym przebiegiem

tego rodzaju spotkań. Wiedzieli, że pierwsza część polega zwykle na przepychankach prowadzących do zdobycia

pozycji i ustalenia sposobu osiągania celów ogólnych. Wiedzieli również, że w połowie spotkania uczestnicy

stwierdzą, że właściwie niczego nie tworzą, i przejdą do sedna sprawy. W konsekwencji eksperci nie martwili się,

że w połowie drogi niczego nie osiągnęli. Ciągle dokonywali przepy-chanek, aby zająć korzystną pozycję i ustalić

cele. Widzieli to jako coś nieuniknionego. Ponieważ się jednak nie martwili, nie doszło do żadnej inicjatywy, aby

zrobić coś innego. Kontynuowali więc kłótnie i konferencja niczego nie stworzyła.

Czasem osoby trenujące sądzą, że już to wszystko wiedzą. Oto historia pewnego amerykańskiego profesora, który

prowadził przez całe życie badania japońskiej ceremonii parzenia herbaty. Był on zachodnim ekspertem. Usłyszał

o pewnym starszym człowieku mieszkającym w Japonii, mistrzu ceremonii parzenia herbaty. Nie rozmawiał

nigdy z tym mistrzem, wybrał się więc specjalnie do Japonii, aby się z nim spotkać. Odnalazł mistrza w małym

domku w Tokio i zasiedli wspólnie do herbaty. Profesor zaczął natychmiast mówić o ceremonii parzenia tego

napoju, o studiach, które na ten temat prowadził, o wszystkich znanych mu szczegółach i jak bardzo wyczekiwał,

aby skonfrontować swoją wiedzę z japońskim mistrzem. Człowiek ten nic nie odpowiedział, tylko dolewał

herbaty profesorowi. W czasie trwania opowieści profesora wciąż ją nalewał, filiżanka się napełniała, a staruszek

nie przestawał. Profesor opowiadał, a mistrz nalewał. Herbata lała się na podłogę, a stary człowiek nie przestawał

nalewać. „Przestań! - powiedział profesor. -Zwariowałeś. Nie możesz już wlewać herbaty do tej filiżanki. Jest

pełna."

„Po prostu ćwiczyłem - odpowiedział stary człowiek - przekazywanie wiedzy umysłowi, który jest już pełen."

215

Struktura metafor

Metafory przekazują również informacje przez swoją strukturę. Gdy spojrzałeś na tę książkę po raz pierwszy

zanim ją przeczytałeś, układ treści dał ci informację, jaki to rodzaj książki, zanim ją przeczytałeś.

Przypomina mi to o pewnym zdarzeniu w szkole podstawowej, do której chodziła moja córka. Polecono całej

klasie napisanie opowiadania przygodowego. W następnym tygodniu nauczycielka poprosiła część uczniów o

przeczytanie prac, i pewien mały chłopiec o imieniu James miał czytać jako pierwszy. Wstał i przeczytał: „Piraci

dostali się na wyspę i znaleźli skarb". Nauczycielka roztropnie nie pytała chłopca dalej, mimo że wszystkie

opowiadania jego kolegów były o wiele bogatsze.

Gdy zapytała go później, dlaczego napisał takie krótkie opowiadanie, stwierdziła, że miał on w wyobraźni

niesamowicie bogatą, pełną wersję tej historii. Zapytany, czemu nie napisał tego wszystkiego, powiedział coś w

rodzaju: „Czyż każdy nie zna tej historii? Może to zrobić tak jak ja, nie ma więc sensu pisać tego wszystkiego."

Gdy nauczycielka wyjaśniła, że wiele osób nie potrafi wyobrazić sobie tak szczegółowych obrazów, jak on to

zrobił, chłopiec był zdziwiony. Poszedł do domu i napisał to opowiadanie.

118

Nauka korzystania z metafor trochę przypomina naukę pływania. Im więcej ćwiczysz, tym stajesz się bardziej

odważny i kompetentny. A każdy ma odmienny styl uczenia się i normę przyswajanego materiału. Niektórzy

ludzie stosują metodę małych kroczków. Moja córka Lara zdobywała pewność siebie zupełnie inaczej. Uczyła się

pływać od najmłodszych lat, raz lub dwa razy w tygodniu. W wodzie trzymała się kurczowo matki, jak gdyby od

tego zależało jej życie. Nigdy sama nie weszła do wody. Zaczęliśmy się zastanawiać, czy kiedykolwiek poczuje

się pewnie w wodzie.

Pewnego dnia, gdy miała dwa i pół roku, byliśmy na basenie w Kalifornii. Zbliżał się wieczór. Upał zelżał. Była

doskonała pora na kąpiel, aby spłukać z siebie kurz po wycieczce, którą odbyliśmy tego dnia. Lara zażądała

władczo, abyśmy z żoną wyszli z basenu i przepłynęła pięć szerokości bez zatrzymywania się. Nigdy nie robi

niczego, dopóki nie jest gotowa. A wtedy po prostu to robi.

216

Nie wiesz nigdy, dokąd powędrują metafory lub jaki skutek odnoszą. Dobrze użyte metafory mogą stać się jedną

z najskuteczniejszych przyczyn zmian. Mnożą się i żyją własnym życiem. Niektóre z historyjek, które opowiadał

mi dawno temu ojciec, zostały być może opowiedziane w telewizji wiele lat później i opublikowane w jakiejś

książce.

A to przypomina mi jeszcze inną historyjkę...

METAFORY

Główne punkty

• W pewnym sensie wszystkie wyjaśnienia są metaforą: dotyczą rzeczy, którą opisują.

• Metafory - opowiadania, analogie, paralele, przykłady z życia osobistego i dowcipy - ożywiają trening.

• Rozwijaj umiejętność konstruowania opowiadań na każdą sytuację.

• Metafory mogą być kierowane bezpośrednio do świadomego umysłu lub pośrednio do umysłu

nieświadomego.

• Stwórz zbiór opowiadań i dowcipów, aby korzystać z niego w sposób spontaniczny.

• Notuj własne metafory przeznaczę do użycia podczas szkolenia i wybieraj te, które najlepiej ci służą.

ROZDZIAŁ

22ZAKOŃCZENIA

Jak kończysz szkolenie? Zakończenia są ważnym i bardzo zaniedbywanym obszarem szkolenia. Mówi o tym

metafora muzyczna: kiedy występujesz publicznie, musisz zagrać prawidłowo ostatnich kilka nut, ponieważ to ta

właśnie publiczność zapamiętuje je najlepiej. Fałszywe nuty ze środka koncertu zostaną zapomniane. Ponadto,

jest coś takiego jak „efekt echa": zapamiętujemy dobrze początek i koniec, a mgliście to, co działo się w środku.

Jedną z funkcji przerw jest zapewnienie osobom trenującym serii początków i zakończeń, aby poprawić

zapamiętywanie.

Dobre zakończenie ma usatysfakcjonować świadomy umysł osób trenujących. Jeżeli stosujesz pisemne ankiety,

możesz rozdać je na koniec i poprosić uczestników o wypełnienie przed wyjściem. Daje to całkiem niezłe

rezultaty, ale rozprasza energię i osłabia zakończenie. Zwykle lepiej rozdać ankiety przed ostatnią przerwą, by

grupa mogła je wypełnić w wolnym czasie.

119

Tak jak końcowy fragment utworu muzycznego, zakończenie ma zresztą skłonność do naturalnego odchodzenia

od pozostałych faz treningu. Istnieje pięć rzeczy, których wymaga dobre zakończenie:

• powrót śladem informacji

• oddziaływanie emocjonalne

• integracja

• wychodzenie w przyszłość

• poczucie zamknięcia.

218

Powrót śladem przekazanych informacji

Dobre zakończenie podąża śladem omówionego materiału, aby pomóc osobom trenującym wyselekcjonować

najważniejsze informacje. Jest na to kilka sposobów. Najprostszy polega na daniu krótkiego wykładu, który

podsumowuje ważne punkty. Możesz również powtórzyć materiał przez prześledzenie plansz z uwagami, które

robiłeś podczas szkolenia, lub sformułować komunikat podsumowujący z kluczowymi punktami, np. w formie

graficznej.

Ustal podczas treningu kluczowe słowa i frazy, być może za pomocą specjalnej barwy głosu lub gestu, aby

zastosować je podczas powrotu śladem przekazanych informacji. Stworzą one bezpośredni związek z resztą

materiału, który się z nimi kojarzy.

Oddziaływanie emocjonalne

Może ujawnić się rozmaitymi sposobami. Smutek z powodu zakończenia szkolenia, wdzięczność za to, co zostało

osiągnięte, lub podniecenie na myśl o zastosowaniu nowych umiejętności. Nie trzeba wybuchu radości i

hałaśliwego zakończenia, aby oddziaływać emocjonalnie.

Integracja

Możesz zaprojektować własne ćwiczenie, które połączy wszystkie umiejętności przekazywane podczas treningu.

Efektowne i skuteczne ćwiczenie integrujące musi uwzględniać poziom neurologiczny, prowadząc ludzi przez

coraz szersze poziomy doświadczeń.

Ćwiczenie integrujące na poziomie neurologicznym

Stań z grupą na końcu sali, tak by mieć przed sobą przestrzeń wystarczającą do wykonania pół tuzina

swobodnych kroków. Omawiaj ćwiczenie ogólnie z grupą w miarę postępowania, dodając własne poprawki i

dostosowując komentarz do treści treningu.

• Otoczenie

„Pomyśl o środowisku, w którym skorzystasz ze zdobytych umiejętności... Wyobraź sobie, że jesteś tam i

zaobserwuj ten obraz w myślach... i wsłuchaj się w dźwięki, które z niego dochodzą... Stwórz

219

wyraźny obraz miejsca, w którym chcesz wykorzystać te umiejętności... Gdy będziesz gotów, zrób krok naprzód i

zacznij myśleć o tym, co będziesz tam robić..." Poczekaj, aż każdy zrobi krok naprzód.

• Zachowanie

„Co robisz w tym środowisku...? Co chcesz zrobić...? Poświęć chwilkę, aby dokonać przeglądu swojego

zachowania... a kiedy będziesz gotów... zrób krok naprzód, aby zastanowić się nad swoimi umiejętnościami..."

Poczekaj, aż każdy zrobi krok naprzód.

• Zdolności

„Teraz pomyśl o swoich zdolnościach...Jakie umiejętności już zdobyłeś...? Jakie umiejętności chcesz zdobyć...?120

Ajakie wykorzystać...? Jakich umiejętności, które możesz wykorzystać, nauczyłeś się podczas szkolenia...?

Poświęć chwilę, aby dokonać przeglądu swoich umiejętności... i zrób krok naprzód, gdy będziesz gotów..."

Poczekaj, aż każdy zrobi krok naprzód.

• Przekonania i wartości

„Jakie masz w tej chwili przekonania...? Co sądzisz o sobie i innych w tej sytuacji...? Zaobserwuj, jak mogą

zmienić się twoje przekonania podczas szkolenia... Co z tego, w co chciałbyś wierzyć, jest możliwe...? Co jest dla

ciebie ważne...? Jakie są twoje wartości w tym kontekście...? Poświęć niezbędny czas na zbadanie kilku

kluczowych przekonań i wartości... a kiedy będziesz gotów, zrób krok naprzód, aby zacząć myśleć o sobie jako o

pełnej osobowości..."

Poczekaj, aż każdy zrobi krok naprzód.

• Tożsamość

„Zastanów się teraz, kim jesteś; ta niepowtarzalna osoba to ty... Jaka jest twoja misja życiowa...? Co naprawdę

chcesz zrobić...? Czy to właśnie czyni cię niepowtarzalnym... i jak wyrażasz tę niepowtarzalność...? Poświęć czas,

aby zastanowić się nad tym... i kiedy będziesz gotów... zrób krok naprzód w celu rozpatrzenia swoich związków z

innymi."

Poczekaj, aż każdy zrobi krok naprzód.

220

• Powiązania duchowe z innymi ludźmi

„Zastanów się teraz, co łączy cię z innymi ludźmi, nie tylko z rodziną, ale z wszystkimi... Możesz myśleć

kategoriami religijnymi lub duchowymi. Możesz myśleć jeszcze innymi kategoriami... Bez względu na sposób

myślenia... zastanów się, co znaczy dla ciebie związek z innymi ludźmi... Poświęć niezbędny czas, aby to teraz

zrobić...

Po chwili poproś wszystkich, aby odwrócili się i zaczęli cofać się przez powyższe etapy, integrując się z każdym

etapem podczas przebywania go:

• Powrót i integracja

„Kiedy będziesz gotów...wejdź w przestrzeń swojej tożsamości, zabierając z sobą poczucie powiązań... Pozwól,

aby to poczucie cię wzbogaciło...

Kiedy będziesz gotów... zabierz tę nową tożsamość i zrób krok do tyłu, do swojej przestrzeni przekonań i

wartości... Zaobserwuj, jak zostały wzbogacone przez twoje poczucie własnej wartości... Bądź świadom

wszelkich zmian...

Kiedy będziesz gotów... zabierz te przekonania i wartości z powrotem i zaobserwuj, jak uwalniają się i pozwalają

ci robić rzeczy, które dają satysfakcję tobie innym... Poświęć chwilę, aby docenić, jak te wyższe etapy

wzbogacają cię i poszerzają twoje umiejętności... o ile bardziej jesteś skuteczny w tym, co robisz na pozostałych

wspierających cię etapach... gdy działasz jako pełna osoba... uzupełniając ten proces w swoim czasie i na swój

sposób... świadomie lub nieświadomie...

Teraz zabierz te umiejętności i zaobserwuj, jak zmieniają one to, co robisz... czyniąc to bardziej skutecznym i

satysfakcjonującym dla ciebie i innych...

Wstąp z powrotem w środowisko, w którym masz zamiar działać... Wiedz, ile więcej możesz teraz do niego

wnieść... Poświęć chwilę, aby to docenić... gdy wracasz pamięcią do tego miejsca i tego momentu.

Po zakończeniu możesz wrócić na miejsce, gdzie siedziałeś."

121

221

Wychodzenie w przyszłość

Ćwiczenie integracji na etapie neurologicznym działa silnie, ponieważ nie tylko integruje, ale również wychodzi

w przyszłość w dziedzinie, której dotyczył trening.

Najprościej trenować wychodzenie w przyszłość dwójkami lub trójkami. Każda osoba po kolei dowiaduje się od

innej, gdzie i jak ma ona zamiar wykorzystać nowe umiejętności i informacje. Trzecia osoba przysłuchuje się lub

pomaga wydobyć te informacje. Możesz robić to w większych grupach, żeby wszyscy mieli sposobność

wymienić poglądy.

Poczucie zamknięcia

Inną możliwość stwarza słowo podsumowania na temat treningu wygłoszone przez członków grupy. Umieść te

słowa na planszy. Nie wymagają one komentarza. Jeżeli trening skupia się na określonej umiejętności,

powiedzmy na pewności siebie, wówczas poproś o uzupełnienie zdania: „Być pewnym siebie to jak.." Rezultaty

mogą być odkrywcze lub śmieszne. Przypominam sobie, jak prowadziłem trening z dziedziny modelowania: jak

przyjąć umiejętności innej osoby, nauczyć się, jak ona to robi, tak by robić to oraz uczyć innych. Jedną z

odpowiedzi kończących zdanie „Modelowanie jest jak..." było „Modelowanie jest jak żonglowanie czyimiś

orzechami!"

Satysfakcjonującym rytuałem zamykającym może stać się ćwiczenie, w którym każdy uczestnik przypina do

ubrania na plecach kartkę. Następnie poszczególne osoby piszą sobie wzajemnie na plecach jedną cechę (co

najmniej), która im się spodobała i którą doceniają u danego człowieka. Na koniec wszystkie kartki są zapełnione

pozytywnymi uwagami uczestników w szkolenia.

Ostatnim sposobem zakończenia treningu (żadne z tych zakończeń nie wyklucza innego) jest krótki relaks lub

trans:

Gdy zaczynasz ten ostatni fragment, zwalniając i zniżając głos, możesz poprosić, aby trenujący poczuli się

wygodnie, rzeczywiście wygodnie... aby poczuli ciężar ciała na krześle... gdy skupiasz uwagę na... i stajesz się

bardziej świadomy... tego, jak przyjemne sąuczucia głębokiego komfortu... relaksując się z każdym oddechem

coraz

222

bardziej... w miarę gdy twój nieświadomy umysł... bada, czego się nauczyłeś... i możesz zdziwić się... jakie

zmiany... zaobserwujesz najpierw... gdy wykorzystasz to, czego się nauczyłeś... w satysfakcjonujący sposób...

stając się ciekawym... możliwości... i nie musisz nawet być ich świadom... ponieważ wiesz, że one zawsze

pojawią się... w swoim czasie... z mądrością i równowagą... która umożliwi ci... cieszyć się uczuciem, że nie

wiesz kiedy... spotka cię przyjemna niespodzianka... gdy stwierdzisz, że wykorzystujesz nabytą podczas szkolenia

wiedzę i umiejętności... i pamiętając o tym, że... możesz mieć wiele więcej okazji uczenia się. Niech twój głos

nabierze normalnego tempa i barwy.

A gdy twoja uwaga wróci do tego, co nazywamy „normalnym" stanem świadomości, zauważ, gdy chcesz się

przesunąć lub naprężyć mięśnie.

Wreszcie podziękuj ludziom. Przekaż wszystkie praktyczne ogłoszenia, np. gdzie zostawiać ankiety, i zakończ

szkolenie. Bez względu na to, czy wywołasz spontaniczny aplauz, czy nie, zasłużyłeś na niego. Doceń siebie.

Na razie kurtyna opada, sztuka została odegrana, taniec skończył się, kończy się ta część treningu, a zaczyna

następna.

122

ZAKOŃCZENIA

Główne punkty

• Osoby trenujące zapamiętują zakończenia.

• Zapewnij powrót śladem przekazanych informacji, oddziaływanie emocjonalne, integrację, wychodzenie w

przyszłość i zamknięcie.

• Prześledź systematycznie materiał szkolenia, stosując pomoce wizualne i skojarzenia, które ustaliłeś.

• Wykorzystaj na zakończenie ćwiczenia, które obejmują wychodzenie w przyszłość, oraz kilka kombinacji

oddziaływania emocjonalnego, integracji i zamknięcia, takie jak:

~~ etapy neurologiczne, ~ powtórka w myślach,

223

- relaks z przewodnikiem.

• Przeprowadź wychodzenie w przyszłość.

• Doceń publiczność i podziękuj jej, daj wszelkie praktyczne ogłoszenia i zakończ szkolenie.

CZĘŚĆ CZWARTA

OCENA

ROZDZIAŁ

123

23OCENA TRENINGU

Ocena jest końcową częścią cyklu szkolenia i czwartym kluczowym kryterium w Państwowych Normach

Treningu i Rozwoju (National Standards of Trainig and Development). Zastanów się przez chwilę, jak oceniasz

wyniki prowadzonych przez siebie kursów. Co zmienił trening?

Oto nasza definicja oceny: „Systematyczne ocenianie uwzględnia wyniki treningu, zauważa różnice, do których

trening prowadził i określa jego wartość według przyjętych kryteriów. Wyniki te wykorzystuje do

przeprowadzenia szczegółowej analizy treningu."

Tych parę zwięzłych zdań wymaga nieco więcej wyjaśnień.

Systematyczny

Po pierwsze, zbieranie informacji musi być systematyczne. Nie tylko gruntowne i staranne, lecz również

systematyczne, to znaczy, że należy uwzględnić całość procesu.

Bez względu na to, czy zajmujesz się zmianami występującymi w jednostkach, czy w organizacjach, przyczyna i

skutek nie zawsze są w sposób oczywisty powiązane. Prawie zawsze skutki pojawiają sie z opóźnieniem i często

towarzyszą im niespodziewane konsekwencje. Zastanów się nad tym, gdy przyglądasz się wynikom treningu.

Wyniki

Wyniki są tym, co trening osiągnął, a nie tym, co zamierzano osiągnąć, chociaż zakładamy optymistycznie, że te

dwie sprawy się pokrywają.

229

Ocena pociąga za sobą różne sposoby zbierania informacji i dowodów na osiągnięcie tych wyników: obserwację,

przegląd i przeprowadzenie prób.

Różnica

Teraz zajmiemy się bardzo istotnym słowem „różnica". Różnica wymaga znajomości dwóch stanów i ich

porównania. Potrzebujesz informacji o sytuacji, która była przedtem, jak również potem, przy czym trening ma

dokonać aktualnego porównania.

O ile trening nie ma na celu jakiejś określonej potrzeby, którą odczuwa osoba trenująca, nie będzie znaczył więcej

niż nagranie ćwiczenia. Aby tego uniknąć, menadżer potrzebuje dosyć dużych umiejętności interpersonalnych

(międzyludzkich) i dobrych stosunków z osobą trenującą, aby upewnić się, że jest ona pewna korzyści, jakie

odniesie z ćwiczeń i posiada dobrą motywację. Zwykle oznacza to zaangażowanie osoby trenującej w proces

Analizy Potrzeb Treningu (Training Needs Analysis). Analiza Potrzeb Treningu (Training Needs Analysis - TNA)

i/lub System Państwowych i Szkockich Kwalifikacji Zawodowych (S/NVQ) ustalają założenia i normy, a uczenie

się i szkolenie ocenia się w kategoriach wstępnie założonych celów. Trening bez celów jest wyrzucaniem

pieniędzy w błoto.

Poziom

Cele mogą dotyczyć poziomu organizacyjnego, zawodowego lub indy-widulanego. Trening dotyczący spraw

ogólnych powinien odbywać się tylko na poziomie indywidualnym, a prowadzony w instytucji obejmować

wszystkie trzy poziomy. Jest jasne, że bez zmiany na poziomie indywidualnym nie ma mowy o zmianach na

dwóch pozostałych poziomach, nie możesz jednak zakładać, że indywidulane uczenie się na pewno doprowadzi 124

do różnic organizacyjnych i zawodowych.

Najpełniejsza ocena powinna obejmować wszytkie trzy poziomy, a informacje, które zbierasz, i sposób ich

gromadzenia okażą się różne na każdym poziomie. Jest to aspekt systematycznej oceny, która bada wyniki na

każdym poziomie w kategoriach założonych i osiągniętych celów.

230

Wartości

Słowo „ocena" pociąga za sobą wartościowanie: co jest ważne. Twój system wartości ustala filtry dla informacji,

które zbierasz. Tak więc ocena wiąże się z wartościami na poziomie organizacyjnym, jak również na poziomie

indywidualnym. Żadne z informacji dotyczących oceny nie mają znaczenia, o ile nie wiążą się z nimi jakieś

wartości.

Jednostka może uznać trening za wartościowy, jeżeli był zabawny i spowodował, że stała się bardziej skuteczna w

pracy lub zdobyła umiejętności myślenia po nowemu. Nie musi koniecznie powodować, że będzie miała więcej

pieniędzy - jej wartości związane z pracą mogą skupiać się na lepszym wykonaniu i większej satysfakcji.

Na poziomie organizacyjnym wartości zwykle wiążą się jednak z zyskiem. Organizacja chce osiągnąć zwrot

swoich inwestycji w kategoriach pieniężnych:

• Skuteczność

Zyski mogą wynikać z większej skuteczności organizacyjnej, która przynosi te same wyniki przy niższych

kosztach. Skuteczność samego treningu należy oceniać w oparciu o to, czy dany program osiągnął cele w

racjonalnie ekonomiczny sposób.

• Efektywność

Trening może prowadzić do większej efektywności organizacyjnej, która przynosi lepsze wyniki bez zwiększania

kosztów. Dotyczy to poprawy jakości wykonania. Efektywny trening osiąga zasadnicze zmiany bez dodatkowych

zasobów lub wysiłków.

• Wydajność

Dotyczy uzyskiwania lepszych wyników przy mniejszym wysiłku. Program szkolenia, który potrafi tego dokonać,

jest bardzo cenny. Jest on zarówno skuteczny, jak i efektywny, i stosujemy go tam, gdzie programy jakościowe

zmierzają do wprowadzenia zmian w organizacji.

Te trzy zasady można stosować zarówno wobec jednostki, zawodu, jak i organizacji. Jesteś bardziej skuteczny,

jeżeli potrafisz uzyskać te same wyniki przy mniejszym wysiłku, w krótszym czasie lub przy pomocy mniejszych

zasobów. Jesteś bardziej efektywny, jeżeli twoje wyniki

231

poprawiają się przy tym samym wysiłku, w tym samym czasie i za pomocą tych samych zasobów. Jesteś bardziej

wydajny, uzyskując więcej mniejszym wysiłkiem. Wszystkie te umiejętności stanowią dowód uczenia się.

TYPY OCENY

Ocenę należy przeprowadzać na różnych etapach, poświęcimy każdemu z nich osobny rozdział.

1. Ocena na żywo - gdy śledzisz minuta po minucie to, co się dzieje. Przypomnij sobie lot samolotem. Tylko

dzięki ciągłej regulacji i patrzenia na przyrządy pilot trzyma się kursu. Nawigator, który patrzy na kompas o 9,30

przed południem, a następnie nie czyni tego aż do lunchu, może fatalnie zejść z kursu.

2. Ocena na koniec treningu, gdy osoby trenujące oceniają trening i trenera. Sam trener również ocenia trening i

jego przeprowadzenie.

125

3. Ocena transferu: bez względu na to, jak dobrze sprawowały się osoby trenujące podczas zajęć, będzie on bez

znaczenia, jeżeli pozostawią swoje umiejętności w sali szkoleniowej. Czy umiejętności trafiają tam, gdzie ich się

oczekuje?

4. Ocena organizacyjna: jak trening przyczynił się do osiągnięcia celów organizacyjnych?

Ostatecznym celem oceny jest doskonalenie cyklu szkolenia. Może ona dostarczyć danych badawczych, które

powiększą naszą wiedzę o zasadach prowadzenia treningu. Ocena kontroluje jakość. Czy trener i osoby trenujące

osiągnęły cele, a potrzeby zostały zaspokojone na każdym poziomie? Jeżeli trening nie osiągnął celów, nie jest to

porażka, lecz oddźwięk - bardzo przydatna informacja, która umożliwia doskonalenie następnego szkolenia.

Ocena ogólna

Ocena może wiązać się z wystawianiem świadectw opartych na Systemie Państwowych i Szkockich Kwalifikacji

Zawodowych (S/NVQ). Normy Systemu Państwowych i Szkockich Kwalifikacji Zawodowych

232

(S/NVQ) podzielono na poziomy, co jest bardzo przydatne dla celów zatrudnienia.

Wyróżnia się pięć poziomów szeroko rozumianych kwalifikacji:

Poziom 1 -Kompetencje na podstawowym poziomie działalności.

Poziom 2 -Kompetencje w bardziej zróżnicowanym zakresie działalności.

Poziom 3 -Kompetencje w zakresie kompleksowych zadań z większą autonomią i odpowiedzialnością.

Poziom 4-Kompetencje w szerokim zakresie kompleksowych zadań, często z odpowiedzialnością za innych.

Poziom 5 - Stosowanie zasad i technik w szerokim zakresie zadań z odpowiedzialnością za każdą część i często

za pracę innych.

Wszystkie fragmenty z Systemu Państwowych i Szkockich Kwalifikacji Zawodowych (S/NVQ) są chronione

prawem autorskim Korony, reprodukowane za zgodą Controller of Her Majestys Stationery Office.

Instytucja Kierująca Treningiem i Rozwojem (Training and Deve-lopment Lead Body) ustala aktualnie (1993 r.)

trzy poziomy kwalifikacji trenerów:

Poziom 3. ma prowadzić trening zaprojektowany i wyszczególniony przez innych i oceniać cele. Również

projektować trening. Poziom 4. ma projektować, prowadzić i oceniać trening, który zaspokaja cele indywidualne i

organizacyjne.

Poziom 5. zdolny do stworzenia projektu strategicznego i określania przyszłych wymagań.

Zasady wydawania świadectw ogólnych są stałe. Kompetencje trenera muszą wykraczać poza poziom, który

ocenia. Musi prowadzić grę zgodnie z tymi zasadami.

Tak więc ocena jest prostym pojęciem, chociaż zmienia się jak kameleon, w zależności od przyjętego punktu

widzenia. Im więcej punktów widzenia, tym bardziej kompletna będzie twoja mapka. A im mapka bardziej

kompletna, tym większy masz wybór celów i tym łatwiej je osiągnąć.

233

OCENA TRENINGU

Główne punkty

• Ocena jest ostatnim etapem cyklu szkolenia.

• Systematyczna ocena obejmuje wyniki szkolenia, obserwuje różnice, które ono wprowadziło i określa jego

wartość według wstępnie przyjętych kryteriów. Wyniki te wykorzystuje się podczas doskonalenia szkoleń.

• Ocena zajmuje się ustalaniem i osiąganiem celów, które są ważne dla jednostki lub dla organizacji.

126

• Szkolenie może poprawić skuteczność (te same wyniki przy niższych kosztach), efektywność (lepsze wyniki

przy tych samych kosztach) lub wydajność (lepsze wyniki prz niższych kosztach).

• Wyróżniamy cztery etapy oceny:

1. Ocena na żywo podczas szkolenia.

2. Ocena po szkoleniu.

3. Ocena transferu wiedzy i umiejętności do pracy jednostki.

4. Ocena organizacyjna: jak trening przybliża cele organizacyjne.

• Ocena jest niezbędna do doskonalenia cyklu.

• Ocena może być również częścią oceny ogólnej i podstawą wydawania świadectw.

ROZDZIAŁ

24OCENA NA ŻYWO

MONITOROWANIE TRENINGU

Bieżące monitorowanie kursu przypomina spoglądanie na kompas w celu sprawdzenia, czy okręt trzyma się kursu

- zakładając, że rozpocząłeś go prawidłowo. Nawet najmniejszy objaw zachowania będzie miał wbudowany etap

oceny, jeżeli wyznaczysz taki cel. Pomyśl na przykład o chwili, w której wykonujesz ważny punkt treningu.

Oceniasz, aby dowiedzieć się, kiedy temat został wyczerpany, a kiedy kontynuować szkolenie.

W czasie seminarium ocena jest procesem, który pozwala poznać, że osiągnąłeś swoje cele i czas przejść dalej,

albo że ich nie osiągnąłeś i musisz coś jeszcze zrobić. Bez procesu oceny albo pozostawisz dużą część grupy z

tyłu, lub zanudzisz ją na śmierć. Musisz wykorzystać całą swoją uwagę, ponieważ im większą uwagę poświęcasz

grupie, tym dokładniejsza będzie ocena. Dobrzy trenerzy śledzą przebieg szkolenia za pomocą ciągłej oceny, nie

myśląc o niej świadomie.

Ocena osobista

Należy oceniać własne wykonanie w celu udoskonalenia umiejętności trenerskich. Czy ty sam jesteś zadowolony,

bez względu na innych? Czy osiągasz swoje cele?

Doświadczenie uczestników treningu

Powinieneś również postawić się w położeniu uczestników treningu, aby poznać ich opinię. Czy sądzą, że

osiągają cele, które im wyznaczyłeś?

235

Postaw się na ich miejscu i intuicyjnie odczytaj, jak wygląda sprawa w ich odczucie.

To strategia o potężnym znaczeniu, zwłaszcza dla poznania kolejności poczynań. Dobrzy trenerzy opanowali tę

umiejętność w stopniu niemal perfekcyjnie. . Niekiedy owa sprawność działa głównie na poziomie nieświadomej

kompetencji, więc prawdopodobnie nie potrafią oni wyjaśnić, jak to robią. W celu rozwinięcia tej umiejętności

stosuj ją świadomie, gdy tylko o tym pamiętasz. Ustal, że w czasie treningu wykonasz ją co najmniej co

dwadzieścia minut i zawsze, gdy poczujesz, że utknąłeś. Spraw, aby „odczucie trudności" było sygnałem, aby

zrobić to natychmiast.

Nawet bez tego skoku myślowego niewerbalne zachowanie grupy lub jednostki może powiedzieć wiele o tym, co

się dzieje.

127

Jeżeli wszystko inne zawiedzie, zapytaj wprost. Ogólne pytanie skierowane do grupy w rodzaju „Jak wam idzie?"

wywoła pewien oddźwięk. Zadaj pytanie i patrz. Werbalna reakcja może być przydatna, niewerbalna będzie

przydatna na pewno. Szczególnie obserwuj nieświadomego przywódcę zespołu. Jest to osoba, która najbardziej

precyzyjnie odzwierciedla stan grupy. Jeżeli on lub ona są zadowoleni, zwykle wszystko jest w porządku. Możesz

ustalić z góry, kto jest przywódcą, poszukując osoby, której ruchy wprawiają innych w ruch. Niełatwo

zaobserwować, jak to się dzieje, jeżeli jednak ćwiczenie zostanie nagrane na wideo, możesz wychwycić to później

podczas projekcji w przyspieszonym tempie bez dźwięku, obserwując wzory i falowanie ruchów. Patrz na

„epicentrum". Większe grupy (ponad 18 osób) mają więcej przywódców niż jednego.

Ocenę i reakcję można też uzyskać pytając członków grupy, jak uplasowaliby siebie w skali od jeden do

dziesięciu, przy czym jeden jest stanem zbliżonym do śpiączki, a dziesięć idealnym stanem uczenia się. Poproś,

aby zaobserwowali, w jakim stanie się znajdują, a jeżeli ktokolwiek nie będzie zadowolony ze swej oceny, zbadaj,

jak to zmienić w dowolny sposób. Jeżeli tworzysz w tych ramach od samego początku, ustalasz nie tylko środki,

aby grupa mogła śledzić swój stan uczenia się, ale również, aby przejęła za niego większą odpowiedzialność,

zamiast polegać tylko na twojej stymulacji.

236

Możesz poprosić o reakcję w szczególnych sytuacjach. Na przykład zaraz po ustaleniu ćwiczenia zastosować

technikę głosowania całej grupy i poprosić o podniesienie rąk po pytaniu „Kto ma pewność, że jest gotów do

wykonania ćwiczenia?" albo „Kto wolałby ostateczne podsumowanie?" Ocenia to gotowość do poszczególnych

zadań. Przebieg ćwiczenia jest odzwierciedleniem tego, jak wyraziście je ustaliłeś i tym samym daje ci więcej

reakcji. Stwierdzenie różnicy między tym, co zamierzałeś i tym, co rzeczywiście osiągnąłeś, powie ci, jak zmienić

układ następnym razem. Możesz wykorzystać przerwy, aby dokonać przeglądu tego, co zrobiłeś, co się wydarzyło

i co zrobiłbyś inaczej w przyszłości.

Jeżeli zauważyłeś, że poszczególni ludzie wydają się mieć pewne trudności, możesz zapytać ich na boku podczas

przerwy „Jak idzie?" i poznać indywidualne zainteresowania.

Ocena z pozycji obserwatorów

Inną strategią oceny na żywo - często najbardziej przydatną-jest ocena obserwatorów. W tej roli mogą wystąpić

trenerzy, praktykanci, trenerzy współpracujący, managerzy prowadzący szkolenie lub inspektorzy szkoleń.

Zdecyduj, jaki rodzaj oceny wybierasz i poproś o nią. Wykorzystaj wszystkie sposobności. Reakcja, jak twierdzą,

jest śniadaniem mistrzów. Upewnij się, że jest ci dostępna strategia krytyka, aby poradzić sobie z każdą

niestosowną reakcją i uniknąć oburzenia.

Pamiętaj jeżeli to nie pomoże ci zrobić czegoś inaczej, nie jest to reakcja.

Łączenie ocen

Powyższe strategie zastosowane łącznie umożliwiają zebranie opisów oceniających - z twojego punktu widzenia,

z punktu widzenia osób trenujących oraz wszelkich wykwalifikowanych obserwatorów. Posiadanie dobrej reakcji

jest szczególnie ważne, jeżeli twoje szkolenie skupia się na „subtelnych" obszarach ludzkich umiejętności, a nie

na „ścisłych" umiejętnościach technicznych. Subtelne obszary treningu, które obej-

237

mują umiejętności interpersonalne, rozwój osobisty lub zmianę podejścia, są zwykle trudne do oceny.

Oto wskazówka pewnego trenera: warto mieć z sobą dziennik szkoleniowca, aby można było Zapisać, co zrobić

przed następnym treningiem lub podczas niego.

128

W organizacji, jeżeli Analiza Potrzeb Szkolenia (Training Needs Analysis - TNA) odbiega znacznie od celu albo

pod względem doboru trenujących, albo treści szkolenia, trening nie zakończy się sukcesem. Postępując zgodnie z

metaforą, możesz być asem pilotażu, wspaniale sterować, wylądować na Heathrow, a następnie przypomnieć

sobie, że pasażerowie mieli lecieć na Wyspy Bahama. Ocena na żywo trzyma cię na kursie. Analiza Potrzeb

Szkolenia (TNA) i twój projekt na niej oparty ustalają przeznacznie, które ocenia się na wyższym szczeblu.

BIEŻĄCA OCENA UMIEJĘTNOŚCI

Jeżeli prowadzisz trening umiejętności, nadejdzie moment oceny postępów osoby uczącej się. Jeżeli zajmujesz się

umiejętnościami technicznymi lub czuciowo-ruchowymi, sa na to proste sposoby.. W wypadku na przykład

umiejętności czuciowo-ruchowej, takiej jak pisanie na maszynie metodą bezwzrokową, mierzy się szybkość i

dokładność, liczbę słów na minutę i współczynnik błędu. Ucząc skomplikowanych umiejętności obługi

komputera, możesz na ich podstawie ustalić zakres zadań i ocenić kompetencje.

Ocena umiejętności interpersonalnych jest o wiele bardziej subiektywna. Zajmując się umiejętnościami

interpersonalnymi, takimi jak trenowanie, możesz zacząć od podzielenia ich na kilka głównych części. Na

przykład jedna część to umiejętność ujawniania celu. Następnie musisz zaprojektować ćwiczenie, którego

głównym celem jest ocena tej części. Może to być scenka z podziałem na role w symulowanym kontekście, jak

najbardziej przypominającym realna sytuację z życia.

Opis wielokrotny

Twoim największym problemem stanie się nierealność oceny. Znamy dwa główne sposoby jego

przezwyciężania.Po pierwsze, wykorzystaj

238

wykwalifikowanego eksperta. Obejrzenie odpowiedniej ilości próbek prac wszystkich trenujących przez jedną

osobę może być jednak nie do wykonania. Nawet jeżeli masz eksperta, zdobądź jak najwięcej opisów i ocen

innych osób. Mogą one być zespołem trenerów, menadżerów, asystentów lub uczestników (osoba współpracująca

i samoocena). Opisy nie muszą się zgadzać. Im więcej wersji otrzymasz, tym wyższa jakość informacji i większa

szansa dojścia do zgodnej z prawdą, dokładnej oceny. Większa liczba osób także może ocenić wszystkie osoby

trenujące w wyznaczonym limicie czasu.

W praktyce możesz osiągnąć dobrą jakość uczenia się i ocenę przez wykorzystanie opinii wykwalifikowanych

ekspertów łącznie z wielokrotnym opisem dokonanym przez osoby współpracujące i samooceną.

Przedstawiamy tu przykład oceny umiejętności określania celu. W miarę analizy tego przykładu możesz zastąpić

go umiejętnością, której oceną jesteś zainteresowany i zastanowić się nad zmianami, które musiałbyś

przeprowadzić, aby omówiony tu proces zastosować w twoim wypadku.

Określ kluczowe umiejętności podrzędne

Podziel daną umiejętność na minimum niezbędnych i koniecznych umiejętności podrzędnych, stosując „brzytwę

Occama" (nie należy zakładać istnienia więcej rzeczy, niż jest to niezbędne). W tym wypadku osoba trenująca

potrzebuje najpierw umiejętności kontaktowania się, niezbędnych do zbudowania i utrzymania związku z

klientem tak, by mogła zadać niezbędne pytania.

Umiejętności kontaktowania się

• Umiejętności kontaktowania się za pomocąjęzyka ciała: dopasowanie się, podążanie za mową ciała

• Umiejętności kontaktowania się za pomocąjakości głosu: dopasowanie się, podążanie za jakością głosu i

kierowanie nią

129

• Umiejętności werbalnego kontaktowania się:

dopasowanie się do kluczowych słów, przekonań i wartości i podążanie za nimi

Umiejętności ujawniania celów

• Poznanie pięciu podstawowych kryteriów osiągalności celów.

239

• Ujawnianie celu możliwego do osiągnięcia za pomocą odpowiednich poleceń:

1. Określ cele negatywne i ujawnij pozytywne.

2. Określ stwierdzenia bez autorstwa i ujawnij inne, znajdujące się pod czyjąś kontrolą.

3. Określ stwierdzenia zbyt niewyraźne, aby były przydatne i ujawnij wyraźniejsze możliwości.

4. Określ wszelkie cele, które nie mają dowodu opartego na odczuciach, i sformułuj brakujący dowód.

5. Określ szeroki zakres konsekwencji osiągania celu. Ujawnij cele alternatywne lub działania niezbędne do

rozwiązywania ewentualnych problemów.

Określ dowód dla każdego Uczestnika

Wyszczególnij kryteria kompetencji dla każdego uczestnika. Kryteria powinny być dowodem opartym na

odczuciach, t.j. co by zobaczył, usłyszał i odczuł obserwator, aby dowiedzieć się, że podstawowa norma

kompetencji została osiągnięta. Na przykład pierwsze z powyższych kryteriów zostałoby spełnione, gdyby klient

opisujący cele w kategoriach negatywnych, po następnym pytaniu operatora zmienił nastawienie na pozytywne.

Na przykład reakcją na „Nie chcę X" jest „Co wolałbym zamiast X?"

Zaprojektuj ćwiczenie

Zaprojektuj ćwiczenie, które daje wystarczającą ilość ocen. Na przykład:

• 3 role: operator, klient i obserwator

• 3 rundy piętnastominutowe dla każdej osoby w każdej roli

• Zadania operatora:

- stwórz i utrzymaj kontakt z klientem,

- określ odpowiedni realny problem wybrany przez klienta,

- zastosuj pytania w celu umożliwienia klientowi zmiany problemu na cel,

~ oceń własne wykonanie.

• Zadania klienta:

- określ odpowiedni realny problem, który chciałbyś zbadać,

240

~ bądź sobą,

~~ zaobserwuj, co robi operator, co ci pomaga lub przeszkadza.

• Zadania obserwatora:

~ zwróć baczną uwagę na oddziaływania wzajemne i poszukaj behawioralnego dowodu dla każdej umiejętności

obserwatora,

~ oceń poziom ich umiejętności.

• Zadania trenera:

~ ustal ćwiczenie,

~ ustal ramy czasowe,

~~ pokieruj zespołem ekspertów,

130

~~ zobacz każdego operatora w akcji.

Każda osoba będzie miała arkusz ocen z kryteriami dla każdej umiejętności.

241

Na końcu każdej rundy pozostaje 10 minut na reakcją i ocenę:

2 minuty dla operatora na wystawienie werbalnej samooceny, 2 minuty dla obserwatora na wystawienie werbalnej

oceny operatorowi,

2 minuty dla klienta na wystawienie werbalnej oceny operatorowi,

4 minuty dla każdej osoby na wpisanie punktów i kluczowych słów na arkuszu ocen operatora.

Na koniec rundy operator będzie miał trzy formularze ocen - jeden

wypełniony przez klienta, drugi przez obserwatora i trzeci przez siebie. Zbierz wszystkie arkusze, osądź

umiejętności ekspertów i wyważ je

odpowiednio, powiedzmy w skali 3:1 (eksperci:osoby trenujące).

Oblicz średnie uzyskane przez każdą osobę trenującą za każdą

z głownych umiejętności, zaczynając od pierwszej, w tym wypadku od

umiejętności ujawniania celów. Na przykład: 21 osób trenujących 3 ekspertów

Osoba trenująca (A) otrzymuje 7 punktów od obserwatora, 8 - od klienta, 7 - od siebie: łącznie 22.

Otrzymuje 7 punktów od każdego z trzech ekspertów. Łącznie 21. Pomnóż ostatnią liczbę przez trzy w celu

obliczenia średniej ważonej: Łącznie 63. Dodaj wynik do pozostałych punktów osoby trenującej: 63+22=85.

Łączna liczba punktów (2 + dana osoba + 3x3 ekspertów) = 12 przy maksimum dziesięć na każdego.

Średnia ważona= 85 na 120 możliwych = 70,83 procent za umiejętności ujawniania celów.

Znaczenie tej liczby zależy od okoliczności. Ma na przykład znaczenie jeżeli jest znacznie wyższa lub niższa niż

ogólna średnia, również liczy się, jeżeli jest o wiele wyższa lub niższa niż liczba punktów na arkuszu za inne

Umiejętności. Osoby, które uzyskały mało punktów, są kandydatami na dodatkowe szkolenie. Ci, którzy uzyskali

dużo punktów, są Kandydatami do przeprowadzenia modelowania, w jaki sposób to osiągnęły, co przyda sie w

szkoleniu osób, które uzyskały mało punktów.

242

Metody oparte na wielokrotnym opisie są prawdopodobnie najlepszym sposobem oceny bardzo subtelnych

131

umiejętności. Możesz zaprojektować wersję, która odpowiada twoim potrzebom.

OCENA NA ŻYWO

Główne punkty

• Ocena na żywo dokonywana jest podczas seminarium w celu sprawdzenia, czy postępuje ono zgodnie z

planem.

• Wszystko, co robisz podczas treningu i co ma jakiś cel, będzie miało wbudowaną ocenę.

• Trener przeprowadza ocenę na żywo z trzech punktów widzenia:

- swojego własnego (pierwsza pozycja),

- punktu widzenia osób trenujących - intuicyjnie, poprzez pytanie i obserwowanie niewerbalnego zachowania

(druga pozycja),

- punktu widzenia obserwatorów i współpracowników (trzecia pozycja).

• Ocena na żywo podąża ustalonym przez ciebie śladem. W celu dokonania pełnej oceny szkolenia w

organizacji musisz także przyjrzeć się Analizie Potrzeb Szkolenia (Training Needs Analysis).

• „Ścisłe" umiejętności są względnie proste do zmierzenia ilościowego poprzez wskaźnik dokładności i jakości.

• Subtelne" umiejętności można ocenić za pomocą ćwiczń zzastoso-waniem opisu wielokrotnego.

• Możesz oceniać przez połączenie opisu wielokrotnego i podzielenie danej umiejętności na mniejsze elementy

przy pomocy:

~ pewnej liczby ekspertów,

~ podziału umiejętności na części drugoplanowe,

~ przyjęcia kryteriów kompetentnego wykonania,

- zaprojektowania ćwiczenia w celu sprawdzenia umiejętności częściowych,

~ zsumowania raportów różnych ekspertów.

243

ROZDZIAŁ

25OCENA SEMINARIUM

Ocena bezpośrednia

Bezpośrednia ocena na zakończenie seminarium to najpopularnieszy sposób oceniania. Celem bezpośredniej

oceny seminarium jest:

• Obiektywne spojrzenie na seminarium. Zauważ, co poszło dobrze i co zrobiłbyś, aby udoskonalić je

następnym razem.

• Stwierdzenie, co osoby trenujące sądzą o seminarium. Ich reakcja dostarcza ważnego opisu treningu.

• Ocena seminarium i twoich umiejętności szkoleniowych z twojego punktu widzenia i poznanie reakcji osób

współpracujących.

Następnie możesz ocenić swoje cele, biorąc pod uwagę wszystkie trzy punkty widzenia.

Samoocena

Możesz podjąć pewne działania, aby uczynić trening pełnym i nauczyć się z niego jak najwięcej:

• Spróbuj przewidzieć reakcje osób trenujących przed przeczytaniem ich uwag. Jest to przydatne do

132

sprawdzenia twoich drugorzędnych umiejętności. Jeżeli sądzisz, że wspaniale spędzili czas, a ich pisemne

uwagiświadczą o czymś innym, musisz się czegoś nauczyć.

• Zapytaj siebie, co poszło dobrze, a co nie. Możesz zmienić to następnym razem z dwóch powodów: po

pierwsze to, co zrobiłeś, podzia-

244

łało tak dobrze, że nie będzie już interesujące; chcesz nowego wyzwania, robiąc to inaczej; po drugie to, co

zrobiłeś, nie osiągnęło pożądanego celu.

• Oceń swoje cele. Czy wykonałeś zadania treningu dotyczące twojego rozwoju?

• Czy treść seminarium była dobra? Czy jakieś luki wymagają wypełnienia?

• Czy miejsce spotkania było odpowiednie? Czy powinieneś tu poczynić jakieś uwagi?

• Poproś współprowadzących szkolenie - współtrenerów, asystentów, managerów, ekspertów - o ich uwagi na

temat seminarium.

• Przekaż kolegom uwagi na temat tego, co zrobili.

• Notuj w dzienniku główne punkty i działania, które należy podjąć.

Ocena dokonana przez osoby trenujące

Klasyczną formę oceny seminarium stanowi kwestionariusz wypełniany przez osoby trenujące w ciągu ostatnich

kilkunastu minut. Oczywistą słabością tej metody jest to, że trenujący nie mają dystansu, aby ocenić, co dał im

trening i mogą odpowiadać pod presją czasu, nie rozpatrzą więc uważnie swojej odpowiedzi. Także przydatność

odpowiedzi zależy od jakości pytań.

Pytania jakościowe

Kwestionariusz zwykle zawiera dwa rodzaje pytań. Jeden rodzaj to pytania zamknięte o oceny liczbowe lub

ilościowe jednej lub większej liczby „subtelnych" funkcji jakościowych. Można tego dokonać procentowo albo za

pomocą oceny od 0 do 10, lub wybierając jedną z ocen werbalnych - od „słaby" do „celujący".

Bądź ostrożny w interpretacji tych liczb. Na przykład otrzymasz od grupy wskaźnik celujący z liczącą 85%

średnią ważoną. Czy jest on dobry? Zależy to od tego, czy twoja średnia wynosi 75% czy 95%. Jakaś osoba może

ocenić cię słabo, ponieważ w ostatnim tygodniu miała dwa wspaniałe dni transformacji ze światowej sławy

trenerem.

245

Te pytania wyłowią jednostki bardzo niezadowolone i bardzo zadowolone. Średnia grupy da standardową ocenę

twoich umiejętności trenerskich z punktu widzenia grupy.

Będą również otwarte pytania jakośiowe dla osób trenujących, na które udziela się krótkich odpowiedzi. Na

przykład:

Co najbardziej podobało ci się w seminarium? Co chciałbyś najbardziej zmienić w seminarium? Jaka wiedza

wyniesiona przez ciebie z seminarium będzie najbardziej użyteczna?

Jedno pytanie może być tak proste i otwarte, j ak „Proszę o podanie waszej oceny seminarium."

Siłą pytań otwartych jest to, że możesz skonstruować je tak, by zebrać informacje od ludzi na temat każdego

aspektu treningu, o którym chcesz się czegoś dowiedzieć. Próba uzyskania od uczestników szkolenia

obiektywnych danych statystycznych jest jednakże nierealna. Trudno nawet dokonać przydatnego podsumowania.

Trzymaj się kilku prostych zasad. Jeżeli z grubsza ta sama liczba osób twierdzi, że prowadziłeś szkolenie zbyt

szybko i zbyt wolno, to wiesz, że postępujesz prawie właściwie. A jeżeli zebrałeś tylko uwagi o zbyt szybkim

133

prowadzeniu szkolenia i żadnej o zbyt wolnym, to znaczy powinieneś zwolnić.

W praktyce większość kwestionariuszy stanowi kombinację zamkniętych pytań ilościowych i otwartych pytań

jakościowych. Staraj się, aby były one krótkie i pozostań przy małej liczbie pytań. Powyższe pytania działają

dobrze, a odpowiedź na nie zajmuje tylko pięć minut. Osobom trenującym nie podoba się długie i skomplikowane

badanie na zakończenie dnia, a jeżeli nalegasz, otrzymujesz uwagi o wiele gorszej jakości.

Nie musisz objąć formularzem wszystkich ewentualności; po prostu zostaw na końcu trochę miejsca

oznaczonego: „Wszelkie inne uwagi", aby zebrać wszelkie sprawy, które ludzie uważają za ważne, a o których nie

było mowy. Jeżeli ktoś zapyta, czy może wziąć formularz do domu i wypełnić go w wolnym czasie, pamiętaj, że

masz mniej niż 10% szans, że otrzymasz go z powrotem.

246

Zastosowanie tego prostego instrumentu może wiele powiedzieć (dopóki stosujesz to systematycznie). Na

przykład przez ostatnie

6 miesięcy średni wskaźnik naszych seminariów NLP wynosił 87% przy normalnym rozkładzie ekstremum

między 79% a 97%. Indywidualna osoba trenująca wykazała rozkład od 70 do 100 procent przedstawiony na

schemacie 4.2.

Te bardzo proste wykresy mogą doskonale obrazować wskaźniki jakości. Dane statystyczne zmieniają czasem

znaczenie w zależności do kontekstu, w którym je umieścisz. Upewnij się więc, że porównują tę samą rzecz, a

następnie zdecyduj, czy jakiekolwiek odchylenie jest istotne, czy nie. Jeżeli tak, trzeba podjąć jakieś działanie.

Miara jakości

Średni wskaźnik liczbowy dla każdego seminarium należy skorelować z różnymi ocenami trenerów.

Doświadczeni trenerzy mogą przewidzieć wskaźnik liczbowy seminarium, które akurat prowadzą, z dokładnością

do jednego lub dwóch procent. Daje to nam stałą liczbową na temat

247

jakości każdego seminarium i ważną miarę kontroli zadowolenia osób trenujących. Jakkolwiek satysfakcjonujące

mogłoby być dla nas, jako trenerów, otrzymanie dobrych ocen w ankietach i jakkolwiek pewni

będziemy, że zadowolenie jest niezbędnym warunkiem wstępnym uczenia się, mało to nam mówi o nauczaniu,

które akurat się odbyło. Dlatego potrzeba nam oceny uczenia się.

OCENA SEMINARIUM

134

Główne punkty

• Celem bezpośredniej oceny seminarium jest:

~ obiektywne spojrzenie wstecz na seminarium i czerpanie

stąd wiedzy,

~~ poznawanie tego, co sądzą o danym seminarium uczestnicy, ~~ ocena seminarium i twoich umiejętności

szkoleniowych z twojego punktu widzenia oraz zbieranie uwag od osób współ-prowadzących szkolenie.

• Samoocena jest przydatna do:

~ przeglądu całego treningu,

~ określenia, co podziałało dobrze, a co trzeba zmienić.

• Ocenę osób trenujących otrzymuje się zwykle poprzez ankietę. Osoby trenujące proszone są o:

~ wskaźniki liczbowe odnośnie treningu, ~ komentarze na temat treningu.

• Możesz zastosować wskaźniki liczbowe jako środek ogólnej kontroli jakości.

• Możesz wykorzystać pisemne komentarze jako uwagi na temat odbioru treningu.

ROZDZIAŁ

26OCENA PROCESU UCZENIA SIĘIndywidualny proces uczenia się

Na etapie oceny nie interesuje nas już proces uczenia się, tylko rezultaty. Skąd wiesz, że się czegoś nauczyłeś?

Musi nastąpić jakaś zmiana w sposobie twojego myślenia lub działania. Uczestnicy treningu zastosują ją w swoim

życiu i pracy. Celem szkolenia prowadzonego w instytucjach (wewnątrzzakładowego) jest doprowadzenie do

lepszej jakości pracy i być może efektywności organizacyjnej. Wszystko jednak zaczyna się od indywidualnego

uczenia się.

Istnieje wiele różnych sposobów myślenia o tym, czego się uczymy, a tym samym, co oceniamy.

Wykorzystujemy wiedzę, postawę i umiejętności jako szerokie ramy. Nie istnieją one w odosobnieniu - każdy

trening obejmuje wszystkie trzy elementy - lecz jeden z nich dominuje.

Przeprowadzono wiele badań wśród menadżerów, w czasie których zadano pytanie: „Dlaczego podwładni

zawodzą?" Oto trzy odpowiedzi, które niezmiennie pojawiały się na czele listy:

1. Nie wiedzą, czego się od nich oczekuje. Nie mają wystarczającej wiedzy, a ponadto rozpowszechnia się

„system zarządzania typu hodowla grzybów" (trzymać pracowników w ciemnocie i pokryć ich nawozem).

2. Nie wiedzą, dlaczego mają pracować. Powinni w takim razie trenować wartości i postawy.

3. Nie wiedzą, jak to robić. To pole do trenowania umiejętności.

249

Poddaj badaniu również informacje, że dwie trzecie przyczyn tych problemów znajduje się w zasięgu kontroli

menadżera, a nie podwładnego. Deming ocenia te możliwości na 90%.

OCENA WIEDZY

Wiedza (zapamiętane fakty) jest łatwa do oceny przy pomocy kwestionariuszy składających się z pewnej liczby

pytań z możliwością wyboru spośród wielu, na każde istnieje cztery lub pięć możliwych odpowiedzi. Na

135

przykład:

Co oznacza skrót NLP?

a) Natural Language Processing

b) Neuro-Linguistic Programming

c) Neighbourhood Living Project

d) Neuronal Lipopigment

e) Nano Longevity Processor

Poprawną odpowiedzią są a, b, c i d (wszystkie wymienione nazwy istnieją, lecz stworzyliśmy jeszcze e - widać

więc, jakie pułapki tkwią w budowaniu takich testów. Pierwotne pytanie powinno być dokładniej sformułowane,

t.j. „Co oznacza skrót NLP w tej książce?

Kwestionariusze z możliwością wyboru spośród wielu odpowiedzi powinny być jasne. Stosuj jednynie zdania

twierdzące i nie sugeruj wyboru poprzez powtarzanie kluczowych słów w prawidłowej odpowiedzi.

Nieprawidłowe odpowiedzi powinny być pozornie słuszne i umieszczone w przypadkowej kolejności. W celu

wyeliminowania przypadkowego odgadywania odpowiedzi liczbę zdobytych punktów należy ułożyć w skalę, tak

by ilość prawidłowych odpowiedzi, które można uzyskać zgadując, stała się poziomem podstawowym.

Zastosowanie na zakończenie treningu kwestionariusza z możliwością wyboru spośród wielu odpowiedzi da ci

miarę wiedzy, ale nie określi miary uczenia się, jeżeli się nie dowiesz, jaką wiedzę posiadały osoby trenujące,

gdy zaczynały kurs. W celu zmierzenia procesu uczenia się, to znaczy zmiany poziomu wiedzy, potrzebny jest

„test wstępny", podobny kwestionariusz dany na początku szkolenia lub w miejscu pracy, który ma na celu

stwierdzenie aktualnego poziomu wiedzy. Nie stosuj

250

na koniec tego samego kwestionariusza, lecz stwórz test z podobnego rodzaju pytań. Różnica w ilości zdobytych

punktów między testem wstępnym a testem po zakończeniu szkolenia daje bezpośrednią miarę wiedzy zdobytej w

czasie kursu.

Uczenie się i różnica

Oto interesująca propozycja: osoba, która zdobędzie najwięcej punktów, bez względu na wynik absolutny,

nauczyła się najwięcej. Tak więc osoba, która uzyskała 10% poprawnych odpowiedzi w teście wstępnym i 60% w

końcowym, nauczyła się więcej niż kolega, który uzyskał najpierw 80%, a następnie 90%.

Jeżeli docelowa norma postępu wynosi 75%, wówczas 90% zalicza, a 60% nie. Jeżeli jednakże interesuje nas

uczenie się, osoba, która uzyskała 60%, nauczyła się więcej.

Procent „przyrostu"

Możesz podejść do sprawy w sposób bardziej naukowy i zastosować „procent przyrostu", aby uwzględnić wyniki

testu wstępnego. Oblicz procent przyrostu w następujący sposób:

Pierwsza osoba trenująca miałaby przyrost punktów wynoszący 55%, druga - 50%.

Jest to miara skuteczności programu w nauczaniu tego, co musiała opanować jednostka. Średni współczynnik

przyrostu wszystkich trenujących daje miarę efektywności kursu. Badania pokazują, że dobry trener, łącząc wkład

własny i doświadczenie, uzyska średnią około 50%.

W instytucji przekazywanie wiedzy odbywa się w przekonaniu, że jest ona przydatna w pracy, do której wraca

przeszkolona osoba. Nauczanie indywidualne wykazuje wyższe przyrosty, a szkolenie indywidualne wspierane 136

komputerowo może przekroczyć 70%, podczas gdy rozmowa prowadzona za pomocą pytań pozwoli uzyskać

około 20%. Powyższe

251

przyrosty warto sprawdzić później za pomocą ankiety z pytaniem, jak dana wiedza przydaje się w określonej

pracy i jakie trudności mają osoby trenujące z jej zastosowaniem, jeżeli w ogóle mają jakieś trudności.

OCENA POSTAWY

Ocena zmiany postawy jest trudniejsza niż ocena umiejętności lub wiedzy. Postawa to przekonania, wartości i

opinie. Znajdują się one na wyższym poziomie niż umiejętności i nie ulegają łatwo wpływom. Przykładem

szkolenia postaw jest spowodowanie silniejszego pędu do obsługi klientów u personelu z linii pierwszego

kontaktu lub szkolenie świadomości antydyskryminacyjnych.

Efektywne szkolenie umiejętności oddziałuje na postawy, ponieważ aby stosować umiejętność, trzeba widzieć w

niej pewną wartość. Dopóki na przykład trening nie przekona cię, że pewne umiejętności komunikowania się są

cenne, możesz stosować je w sposób perfekcyjny i w ogóle o to nie zabiegać. Aby umiejętności mogły

wprowadzić jakąś zasadniczą zmianę, trzeba mieć silną motywację do ich stosowania i wierzyć, że potrafi się to

robić. Może to pociągnąć za sobą zmianę postawy, jeżeli przyszedłeś na trening sądząc, że dane umiejętności nie

okażą się bardzo przydatne. Może również wpłynąć na zmianę przekonań, jeżeli nie wierzyłeś, że potrafisz to

zrobić. Tak więc każdy trening umiejętności musi zainstalować przekonania i wartości potwierdzające, że dana

umiejętność jest łatwa do osiągnięcia i cenna (jeżeli do tej pory ich nie było).

Przekonania i wartości nie podnoszą poziomu umiejętności jako takiego, lecz są niezbędne, jeżeli mamy stosować

daną umiejętność w celu najlepszego wykorzystania swoich możliwości. Zmiana postawy prowadzi do zmian

zachowania, ale niekoniecznie do zmian umiejętności. Oto dlaczego niektóre treningi „umiejętności

interpersonalnych" rozczarowują. Jest to trening umiejętności wyłącznie z nazwy, w rzeczywistości tylko

kształtuje postawy.

Kwestionariusze postaw

Jak mierzyć zmianę postawy, wartości lub przekonania? Jakie zmiany behawioralne będą jej skutkiem?

252

Zmiany postawy można wyłonić w sposób nieformalny przy końcu kursu przez zadanie takich pytań, jak: „Jakie

ważne sprawy poruszono podczas tego treningu?", „Co zrobisz inaczej, gdy wrócisz do pracy?" Aby zmierzyć

zmiany, trzeba wykonać test wstępny, zwykle za pomocą samoanalizy lub sporządzenia wykazu cech osobowości.

Ten sam wykaz cech po treningu wyłoni zmiany, pod warunkiem że dana osoba nie udzieli takiej odpowiedzi,

jaką chciałby usłyszeć oceniający.

Najprostszą miarą zmiany postawy jest pewien rodzaj ankiety polegającej na samoanalizie, zwanej

„różnicowaniem semantycznym".

Różnicowanie semantyczne

Różnicowanie semantyczne wychodzi z założenia, że istnieje przekonanie lub wartość oraz skala zaznaczania

ekstremalnych opinii. Na przykład:

„ Znaczenie komunikowania się zależy od reakcji, którą człowiek ujawnia. "

Zakreśl 1, jeżeli jesteś mocno przekonany, że to przydatna koncepcja.

Zakreśl 5, jeżeli jesteś mocno przekonany, że to bezużyteczna

koncepcja.

137

Punkty pomiędzy skrajnymi opiniami wskazują pośrednie poglądy.

Kontynuuj zaznaczanie dla każdego zestawu wyrazów.

przydatna 12 3 4 5 nieprzydatna

prawdziwa 12 3 4 5 fałszywa

praktyczna 12 3 4 5 akademicka

mocna 12 3 4 5 słaba

ciepła 12 3 4 5 zimna

Schemat 4.3 Różnicowanie semantyczne

Można zastosować kilka interesujących wariantów różnicowania semantycznego. Po pierwsze, kolumnę z prawej

strony pozostawić pustą, aby trenujący mogli wstawić własne słowo jako przeciwwagę wyrazu po lewej stronie.

Postępując w sposób bardziej twórczy, można

253

poprosić osoby trenujące o wypełnienie obu stron i ułożenie siedmiu par przeciwstawnych lub uzupełniających się

stwierdzeń.

Można to zastosować podczas ćwiczeń grupowych. Weź daną wartość, przekonanie lub postawę jako przykład i

poproś grupę ojej opis. W ten sposób możesz tworzyć indywidulane lub grupowe definicje lub kluczowe postawy.

Możesz robić to przez cały czas trwania szkolenia, a opisy, które stworzy grupa, będą prawdopodobnie coraz

bardziej złożone, w miarę jak znaczenie danej wartości w praktyce będzie stawało się coraz bardziej wyraźne. W

tym momencie istotne znaczenie ma zarządzania procesem uczenia się przez wykwalifikowaną osobę.

Zmiana zachowania

Czy zmiana postawy ma jakąkolwiek wartość, jeżeli nie pociąga za sobą zmiany zachowania? Czy można

powiedzieć, że w ogóle zachodzi? To, co ludzie robią, jest lepszym dowodem na to, jak myślą, niż to, co mówią.

Patrząc na zmiany postawy, szukaj więc zmian w zachowaniu.

Istnieje zakres technik oceny zwany „skalami zachowań", utworzony specjalnie do oceny zmian zachowania.

Prace pionierskie w tej dziedzinie zostały przeprowadzone przez Rackhama i Morgana i opisane w Behavioural

Analysis in Training (1977) (Analiza behawioralna podczas treningu). Z ich publikacji przejęto następujące skale:

Popieranie pociąga za sobą świadomą i bezpośrednią deklarację

pomocy lub zgody z inną osobą lub koncepcjami.

Niezgadzanie się jest bezpośrednią deklaracją różnicy opinii lub

krytyki koncepcji innej osoby, z podaniem przyczyn.

Obrona wzmacnia własną pozycję jednostki.

Atak jest natarciem na inną osobę i zwykle ujawnia emocje i ocenę

wartości.

Otwarte zachowanie jest przeciwieństwem obrony. Charakteryzuje

ono osobę, która zachowuje się tak, by stracić swój status. Na

przykład przyznaje się do błędu bez przeproszenia.

Badanie zrozumienia stara się dociec, czy trening został zrozumiany.

Podsumowanie przedstawia ponownie poprzednie dyskusje.

Propozycja przedstawia nową koncepcję lub przebieg działania.

Tworzenie rozszerza lub rozwija propozycję innej osoby.

138

254

Blokowanie umieszcza jakąś trudność lub przeszkodę na drodze propozycji bez podawania przyczyny lub

alternatywy. Na przykład: „To nie zadziała" lub „Nie potrafię tego zrobić." Szukanie informacji - ktoś

potrzebuje faktów, opinii lub wyjaśnienia innych osób.

Dawanie informacji oferuje innym fakty, opinie lub wyjaśnienia. Wykluczanie próbuje wyłączyć innego

członka grupy, na przykład przez przerywanie mu wypowiedzi lub czynności. Wprowadzanie jest

przeciwieństwem wykluczania i bezpośrednio anagażuje innego członka grupy.

Adaptowano z ,, Categories of behaviour", [w:] Evaluating Trainer Effectiveness (McGraw-Hill, 1991)

Petera Bramleya;

źródło: Behavioral Analysis in Training (McGraw-Hill, 1977) N. Rackhama i T. Morgana; za ich zgodą.

Wykaz tych zachowań może być przydatny. Jest on bardzo specyficzny i opisuje zachowania, które często

widzimy i słyszymy podczas wzajemnego oddziaływania. Opisano je czystym językiem angielskim, bez

stosowania żargonu naukowego. Możesz dopasować ten wykaz do szczególnych sytuacji i policzyć przykłady

specyficznego zachowania przed i po szkoleniu w celu oszacownia zmian.

Na przykład podczas szkolenia pracowników przez kierownika powinna wystąpić duża doza:

• wprowadzania

• szukania informacji

• badania zrozumienia

• propozycji

• poparcia

• tworzenia

i mała doza:

• wykluczania

• blokowania

• ataku

255

• obrony.

Język

Innym dowodem zmiany postawy jest to, co ludzie mówią. Rozmowa jest zachowaniem i to bardzo istotnym,

chociaż zwykle nie myślimy w ten sam sposób. Łatwo stwierdzić, że skala zachowań odzwierciedla się w języku.

Język i zachowanie są ze ściśle zintegrowe.

Dziś spotykamy się często z treningiem postaw antydyskryminacyjnych, przeciwstawiających się rasizmowi,

seksizmowi i innym sposobom prześladowania. Poprawność polityczna jest ekstremalnym rezultatem stworzenia

prostego połączenia między językiem, postawą, myślą i działaniem. Jest to rozległy temat, który obejmuje dwie

ważne dla trenera sprawy:

• Zmiana postawy powoduje zmianę języka, ale nie na odwrót. Człowiek może łatwo używać odpowiednich

słów, nie myśląc lub nie działając inaczej.

• Język oddziałuje w różny sposób na poziomie osobistym, kulturalnym i politycznym. Jest tak złożony, że nie

można go traktować w oderwaniu. Działania przemawiają dobitniej niż słowa.

OCENA UMIEJĘTNOŚCI

139

Działania, wiedza i wartości prowadzą nas ku umiejętnościom. Umiejętność to konsekwentne wykonywanie

zadania według określonej normy. Każda umiejętność ma element umysłowy i fizyczny. Matematyczna

umiejętność jest w większym stopniu umysłowa, zmiana koła w samochodzie w większym stopniu fizyczną.

Podczas modelowania umiejętności za pomocą NLP patrzysz na działania, przekonania i strategie myślenia jak na

zintegrowany zespół.

Ocena umiejętności może opierać się na zadaniach. Są dwa odmienne podejścia do tej sprawy:

• Ustala się zadanie i sprawdza rezultat. Może tu udać się ilościowe zmierzenie wyniku. Jeżeli umiejętność

dotyczy mechaniki precyzyjnej, możesz pomierzyć wyniki, żeby je porównać z normami przemysłowymi.

Umiejętność może być skomplikowana, ale rezultat

256

łatwo da się zmierzyć liczbami. Mamy tu do czynienia z badaniem efektywności. Jednej osobie osiągnięcie normy

może zająć godzinę, innej - pięć. Bardziej skomplikowanych umiejętności nie można zmierzyć w tak bezpośredni

sposób, a umiejętności interpersonalne są szczególnie trudne do oceny.

• Ustala się zadanie i obserwuje się osobę trenującą w trakcie jego wykonywania. Pozwala to ocenić metodę, jak

również wynik i jest

o wiele bardziej przydatne. Wynik okaże się tylko tak dobry, jak zastosowana metoda. Jeżeli wyniki są słabe,

możesz przeanalizować

i ocenić metodę, aby dowiedzieć się, co zmienić.

Ocena subiektywna

Gdy umiejętności, którymi jesteś zainteresowany, znajdują się na „subtelnym" końcu spektrum i można je ocenić

tylko w sposób subiektywny i jakościowy, na przykład umiejętności przywódcze, wówczas przydatny staje się

opis wielokrotny.

Po pierwsze, określ najważniejsze umiejętności, które mająpodlegać ocenie. Co oceniać? Następnie wybierz

osoby najlepiej oceniające. Idealny jest opis wielokrotny wykonany przez siebie samego, współpracownika i

managera.

Wybierz kryteria oceny umiejętności i spraw, aby były jak najbardziej szczegółowe i wyraźne. Następnie

zaprojektuj lub wybierz narzędzie umożliwiające ocenę. Może to być zarówno zwykła ankieta, jak i rzeczywiste

zastosowanie badanej umiejętności. Spowoduj, aby różne osoby oceniające zsumowały swoje obserwacje.

Możesz zastosować system średnich ważonych. Opisy nie muszą się zgadzać. Im więcej uzyskasz opisów, tym

lepsza jakość informacji i większa szansa dojścia do rzetelnej i dokładnej oceny.

Analiza umiejętności

Podejście uwzględniające Państwowe Kwalifikacje Zawodowe (NVQ) doskonale ocenia bardziej skomplikowane

umiejętności. Umiejętności te dzieli się na małe elementy, każdy z załączoną normą. Zgodnie z teorią, po

osiągnięciu normy dla każdej umiejętności złożenie ich daje umiejętność zintegrowaną.

257

Gdy stosujesz to podejście, musisz wiedzieć, kiedy się zatrzymać, w przeciwnym razie mógłbyś dzielić do

punktu, w którym nastąpi zamieszanie.

W części drugiej omawialiśmy uczenie się przez składanie małych elementów w przeciwieństwie do uczenia się

za pomocą dużych elementów na poziomie nieświadomym. Teraz możemy połączyć te dwa podejścia, ponieważ

to, jak uczymy się umiejętności, nie musi odpowiadać temu, jak ją oceniamy. Możemy uczyć się złożonej

140

umiejętności w całości, a następnie oceniać jej elementy. Jeżeli dobrze przeprowadzimy szkolenie, wszystkie

elementy będą służyły do oceny za pomocą tej metody. Tak więc z etapem oceny mamy do czynienia wtedy, gdy

osoba ucząca się staje się świadoma wszystkich umiejętności podrzędnych, które zdobyła nieświadomie.

Modelowanie projektów

W jakikolwiek sposób oceniasz umiejętności, prawdopodobnie stwierdzisz w przybliżeniu stały rozkład zdolności

- większość ludzi plasuje się na środkowym poziomie, kilka osób na najwyższym i kilka na drugim krańcu skali.

Ci ostatni lepiej zrobią, jeżeli przestawią się na inną dziedzinę.

Najlepsi wykonawcy mają umiejętności i zdolności, które są potencjalną kopalnią złota w kategoriach rozwijania

efektywności organizacyjnej i wydajności. Jak dostać się na te szczyty? Teraz można modelować dokładnie od

najlepszych wykonawców sposób tworzenia wyróżniających się wyników za pomocą technik opartych na NLP.

Można następnie w specyficzny sposób zaprojektować szkolenie, aby przekazać te strategie średnim

wykonawcom w celu poprawienia ich wyników. Na przykład wezwał nas pewien znany producent samochodów z

Wielkiej Brytanii, który przeorganizował produkcję na około 30 zespołów roboczych, każdy z kierownikiem

zespołu. Wielu kierowników miało problemy, ale trzech z nich było znakomitych. Wyrażono im uznanie z

powodu ich umiejętności. Jeżeli pojawi się kilku wyróżniających się wykonawców, powstaje idealna sytuacja dla

modelowania projektu w celu odkrywania znaczących różnic, a następnie udostępnienia ich każdemu.

258

Typowa kolejność zdarzeń dla tego rodzaju prac jest następująca:

1. Wstępne rozmowy w organizacji w celu określenia, który zestaw kompetencji jest najbardziej wart

modelowania, kim są najlepsi wykonawcy, ile osób modelować, jaki jest budżet i jak nakreślać plan działania.

2. Spędzić trochę czasu z każdym z modeli określonej roli, obserwując go podczas działania w różnych

kontekstach. Przeprowadzić rozmowy z uczestnikami szkolenia w celu stwierdzenia przekonań, strategii, stanów i

metaprogramów, które mają na temat modelowanej umiejętności. Przeprowadź rozmowy z kolegami trenujących,

aby uzyskać ich opisy.

3. Obserwuj kilku średnich wykonawców w tych samych kontekstach. Przeprowadź z nimi rozmowę w celu

sprawdzenia informacji, które uzyskałeś od najlepszych wykonawców. Pozyskaj również punkty widzenia ich

kolegów.

4. Przeprowadź analizę kontrastów w celu stwierdzenia, co takiego robią najlepsi wykonawcy, czego nie

potrafią średni. Znajdź zasadnicze różnice.

5. Sprawdź swoje rezultaty. Jeżeli przy pomocy swojego modelu potrafisz nauczyć średniego wykonawcę, by

uzyskał te same wyniki, co najlepsi, wiesz, że uchwyciłeś różnice krytyczne. Jeżeli nie potrafisz, musisz

udoskonalić swój model.

6. Spisz pełen raport obejmujący pierwotne zestawienie, metodologię i wyraźny model. Model ten uwzględnia

poziomy od tożsamości, przekonań i zdolności po strategie myślowe.

7. Zaprojektuj trening tak, by przekazać model średnim wykonaw-com,współpracując z trenerami organizacji.

Jeżeli wszystko pójdzie gładko, przeszkol tych trenerów w prowadzeniu modelu i przejdź dalej.

Punkty od 1. do 6. zajmą prawdopodobnie 20 dni pracy, a punkt 7. mniej więcej połowę tego czasu.

Powyższe sposoby modelowania i szkolenia są obecnie szeroko stosowane przez wiele organizacji w różnych

krajach.

259

141

Modelowanie można również stosować do badania ważnych umiejętności interpersonalnych. Na przykład Fiata

interesowało potwierdzenie, że jego przyszli kierownicy spełniają najwyższe wymaganiajakości, ponieważ była to

krytyczna część ich strategii organizacyjnego rozwoju. Zatrudniono trenera NLP i twórcę programu Roberta

Diltsa do wykonania głównego projektu badawczego z zastosowaniem modelowania w celu dokładnego

określenia umiejętności, które wykorzystują dobrzy kierownicy. Jednym z jego odkryć był szereg strategii

tworzenia wspólnej kultury.

Modelowanie bez treningu jest wykorzystywane również przy podziale zadań. Zasadniczo to ty modelujesz

najlepszych pracowników i wyszukujesz podobne wzory umiejętności u nowych wykonawców.

Modelowanie NLP sprawdziło się na wiele sposobów w latach dziewięćdziesiątych jako kluczowa technologia

organizacji uczenia się (patrz usługi z zakresu konsultacji biznesowych).

OCENA UCZENIA SIĘ Główne punkty

• Dowodem nauczenia się jest zmiana sposobu myślenia i działania.

• Ocena mierzy rezultaty uczenia się, a nie proces.

• Można uczyć się wiedzy, postaw i umiejętności.

WIEDZA

• Wiedzę można sprawdzić za pomocą testów wyboru spośród wielu odpowiedzi, można też wyliczyć wskaźniki

przyrostu, aby pokazać, jak efektywne było szkolenie w zakresie tego, czego każdy trenujący powinien się

nauczyć.

POSTAWA

• Postawę stanowią przekonania i wartości. Zmiana przekonań niekoniecznie oznacza zmianę na poziomie

umiejętności, lecz może być niezbędna dla osoby, która ma tę umiejętność stosować.

260

• Postawę można zmierzyć za pomocą ankiety testującej wartości przed i po szkoleniu, a różnicę ocenić.

• Najlepszym sposobem oceny postawy jest stwierdzenie zmiany zachowania.

• Można stosować skale zachowań do pomiaru natężenia i częstotliwości szczególnego rodzaju zachowania w

celu oceny zmiany.

• Zmiana postawy prowadzi do zmiany języka, którego dana osoba używa, ale niekoniecznie na odwrót.

UMIEJĘTNOŚCI

• Są dwa sposoby pomiaru umiejętności:

- ustal zadanie i zmierz rezultaty,

- ustal zadanie i oceń zastosowaną metodę.

• Te dwa sposoby można połączyć.

• Wyniki można często zmierzyć w sposób ilościowy.

OCENA ZA POMOCĄ WIELOKROTNEGO OPISU

• Subtelne umiejętności, takie jak umiejętności interpersonalne, można oceniać za pomocą wielokrotnego opisu.

• Można oceniać za pomocą wielokrotnego opisu, jeśli:

~ masz pewną liczbę osób oceniających,

~ określisz kryteria kompetentnego wykonania,

~~ wyznaczysz narzędzia oceny umiejętności,

~ zsumujesz różnych ocen dokonanych przez osoby oceniające.

142

SYSTEM PAŃSTWOWYCH I SZKOCKICH KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH (S/NVQS)

• System Państwowych i Szkockich Kwalifikacji Zawodowych (S/NVQ) dzieli złożone umiejętności na małe

części i wyznacza każdej normy. Złożoną umiejętność tworzy się element po elemencie.

• Umiejętności nie muszą być przyswajane w ten sam sposób, jak są oceniane.

261

MODELOWANIE

Przy każdej ocenie wyróżniamy wykonawców najlepszych, średnich i słabych

Modelowanie to umożliwia ujawnienie w jaki sposób najlepsi wyko-nawcy osiągają dobre wyniki.

Modelowanie mozna wykorzystać do badania subtelnych umiejętności i do naboru najlepszych

wykonawców.

ROZDZIAŁ

27OCENA PRZEKAZU

Przez ocenę swoich szkoleń możesz sprawić, że będą bardziej skuteczne. Jaka jest ich efektywność? Jak dobrze

oddziałują one na przedsiębiorstwo, w którym menadżerowie i inspektorzy poszukują sposobów lepszego

wykonania? Jak wpływają na życie człowieka, który chce dokonać zmian? Trening może działać wspaniale w

pomieszczeniu szkoleniowym, ale jak zapewnić, aby ten efekt poza jego ściany?

Wiele badań z dziedziny edukacji mówi wyraźnie, że uczenie się zależy od stanu emocjonalnego i ma tendencję

do kotwiczenia w sytuacji, miejscu i w ludziach obecnych tam w danym czasie. Umiejętności interpersonalne

można z łatwością wykorzystać wśród przyjaciół we wspierającym się środowisku, z dobrym trenerem

zarządzającym procesem uczenia się. Inaczej sprawa wygląda w poniedziałek po powrocie do pracy. W naszej

kulturze samo słowo „praca" może zmienić stan czyjegoś umysłu.

PRZEKAZYWANIE WIEDZY

Trojako można myśleć o przekazywaniu wiedzy. Jeden sposób to zrobić wszystko w celu przygotowania

środowiska do zmiany. Można to osiągnąć przez wychodzenie w przyszłość lub powtórkę w myślach. Po drugie,

musimy umieć zmierzyć zmiany po szkoleniu w celu zapewnienia dowodu pomyślnego przekazania wiedzy.

Trzeci aspekt to zapewnienie maksymalnego wsparcia osobom trenującym w życiu osobistym i zawodowym.

263

Wychodzenie w przyszłość

Wychodzenie w przyszłość jest powtórką w myślach z wyobrażeniem sobie nowych umiejętności w miejscu,

gdzie chcesz je wykorzystać. Ta istotna część każdego programu szkolenia realizuje trzy cele:

• Przypomina osobom trenującym, że będą musiały przenieść umiejętności w inne realia.

• Wzmacnia uczenie się przez powtórkę w myślach.

Działa jako sieć bezpieczeństwa dla problemów.

Ujmij ewentualne trudności i sposób ich rozwiązania w formie instrukcji wychodzenia w przyszłość, mówiąc coś

w rodzaju: „Gdy wyobrazisz sobie przeniesienie tej umiejętności do miejsca pracy, zauważ wszelkie czynniki,

które mogłyby ją utrudnić. Potem zacznij się zastanawiać, co możesz zrobić, żeby dotrzeć do tych problemów i

zrób to teraz." Możesz również zastosować generator nowego zachowania opisany na stronie 114.143

Uwypukli to kilka przewidywanych problemów, a osoby trenujące mogą omawiać rozwiązania w grupie

dyskusyjnej. Trener może również opowiadać historyjki o trudnościach i o tym, jak bohaterowie przedstawianych

zdarzeń je pokonali. Końcowa opowieść o zabiciu smoka i gaszeniu pożaru daje dobre przygotowanie, by wyjść

na świat i stoczyć walkę.

Umiejętności wyjdą poza salę, w której odbywa się szkolenie, jeżeli potrafisz dotknąć poziomów przekonań,

wartości i tożsamości trenujących. Wówczas umiejętności staną się częścią osobowości i wszędzie będą

postrzegane jako wartościowe, ponieważ poziomy te są wyższe niż poziom środowiska. Może w tym pomóc

ćwiczenie integracji na poziomach neurologicznych omówione na końcu poprzedniej części (patrz strona 191).

Ustalenie celu

Czasem trudno jest jednostkom ocenić na kursie dotyczącym dziedziny ogólnej, jak dalece pomógł on im w

dokonaniu zmian w ich życiu. Na kurs z dziedziny ogólnej kilka osób przychodzi zawsze z jakimś szczególnym

celem, a inni chcą realizować cele tak wielkie, nierealne, że

264

muszą się rozczarować. Rozczarowanie, jak twierdzą, też wymaga zaplanowania. W końcu sięga ono

subiektywnego dna odczuć jednostki odnośnie wartości kursu, poświęconego nań czasu i pieniędzy, zdobywania

równowagi oraz osiągniętych wyników.

Istnieją sposoby zachęcania uczestników przez trenera do oceny ich własnego doświadczenia i upewnienia się,

czy to, czego się uczą, wpływa na ich życie.

• Spraw, aby każdy ustalił swój cel jako jeden z priorytetów na kursie.

• Zachęć trenujących do oddzielenia celów od odczuć dotyczących kursu. Spodoba im się to (masz nadzieję), a

mimo to musisz ryzykować niepopularność, chcąc dopomóc im w osiągnięciu celów. Możesz nakłaniać ludzi

bezlitośnie i nawet robić wrażenie osoby pozbawionej niezdolnej do współczucia. Mimo że książka ta kładzie

nacisk na zabawową formę treningu, można przez krótki czas nie zważać na to, mając na uwadze długotrwałe

dobro osób trenujących.

• Dobrym pomysłem są dzienniki celów. Świadome dążenie do celów może być trudne, a fakt osiągnięcia tego,

co chciało się osiągnąć, łatwy do przeoczenia. Po rozpoczęciu prowadzenia dzienników zachęć osoby trenujące

do przeglądania tych notatek przynajmniej co miesiąc.

• Powiedz trenującym, że każdy reaguje na cele inaczej. Może to być dla nich cennym potwierdzeniem postępu.

Jeżeli nic nie zmieni się w ich życiu, to rzeczywiście zła wiadomość, więc zachęć ich do szukania różnic.

• Przypomnij trenującym, by byli przygotowani na pośrednie konsekwencje zmian. Bliskie osoby, szczególnie

ich współmałżonkowie, przyjaciele lub krewni, mają pewne stałe oczekiwania. Działanie w sposób radykalnie

odmienny może ich zaniepokoić. Jednym z posunięć, które może wykonać trener, jest zachęcanie ludzi, by

udawali przez pewien czas, że się nie zmienili i wprowadzali zmiany stopniowo. To dobre posunięcie, ponieważ

wprowadza daną zmianę w życie, uwzględniając stosunki międzyludzkie i poddając je kontroli podczas

pokazywania zmian*.

Inaczej określa się to jako sprawdzanie ekologii.

265

• Można napotkać inne zagadnienia związane z ekologią zmiany. Oto relacja z czasu, gdy John Grinder uczył po

raz pierwszy umiejętności precyzyjnego zadawania pytań, znanej jako metamodel, na wydziale lingwistyki

Uniwersytetu Kalifornijskiego w Santa Cruz, na początku lat siedemdziesiątych. Model ten dotyczy zadawania

144

bardzo szczegółowych pytań, czasem będących wyzwaniem, w celu otrzymania jasnej informacji. Po pierwszym

tygodniu zjęć większość studentów wyglądała na wyjątkowo przygnębionych. Odsunęli się od partnerów i

pokłócili się z przyjaciółmi, zadając ciągle te pytania. Dlatego przy przekazywaniu wiedzy należy stosować

umiejętności wspierające. W tym wypadku umiejętności przeszły na trenujących zbyt dobrze, lecz z powodu

braku wsparcia kontaktu spaliły na panewce. Bez odpowiedniego kontaktu okazały się zbyt ryzykowne, by ich

używać. Studenci stosowali je bez zastanowienia i zbyt entuzjastycznie.

Pomoc uzupełniająca

Pomoc po treningu wspiera uczestników. Utrzymywanie kontaktu z innymi trenującymi, grupy ćwiczeniowe i

zestawy do nauki korespondencyjnej - wszystko to pomaga. Podczas szkoleń praktyków NLP prowadzonych

przez Stowarzyszenie Johna Seymoura osobom trenującym udziela się pomocy w tworzeniu sieci i grup

ćwiczeniowych. Co cztery miesiące jest rozsyłany biuletyn członkowski i organizuje się coroczne spotkanie, na

które zaprasza się aktualnych i byłych uczestników treningu. Sieć wspierająca odgrywa, istotną rolę w utrzymaniu

nowych umiejętności w obojętnym lub nieprzyjaznym środowisku.

PRZEKAZYWANIE UMIEJĘTNOŚCI DO ORGANIZACJI

Trener jest odpowiedzialny i oddziałuje bezpośrednio tylko na jedną część cyklu treningowego organizacji. To,

jak dobrze został on zorganizowany, zależy nie tylko od prowadzącego, ale również od całej obsługi.

Wybór uczestników treningu

Organizacje poszukują sposobów doskonalenia wyników produkcji. Jeżeli do szkolenia wybierze się

nieodpowiednie osoby, bez względu na

266

to, jak dobra będzie ich motywacja i jak wspaniały trening, rezultaty organizacyjne okażą się niezadowalające.

Winą za to może zostać obarczony trener. A to jest nieprzyjemne. Im częściej trener zostanie zaangażowany jako

konsultant podczas całego treningu, tym bardziej efektywne są rezultaty.

Przygotowanie trenujących

Osoby trenujące muszą zostać właściwie przygotowane i pouczone, by miały rozsądne oczekiwania co do

treningu. Może zajść potrzeba przeprowadzenia wstępnego testu, by później łatwiej ocenić zmiany.

Motywacja

Dobre przygotowanie zapewni osobom trenującym motywację i postrzeganie treningu jako czegoś cennego dla

nich i dla organizacji, dla której pracują. Bez motywacji mamy do czynienia ze słabą nauką, z której mało wynika.

Treść kursu

To raczej oczywista sprawa, a jednak treningi ciągle pod tym względem są niedoskonałe. Sprawdź, czy

kompetencje, które masz zamiar zainstalować, coś zmienią. Możesz doskonale wpoić osobom trenującym

niewłaściwy zestaw kompetencji. Później ludzie wracają do pracy i stwierdzają, że są naprawdę dobrze posiedli

umiejętności, które nie są potrzebne ... Odpowiedź: angażuj się na wczesnym etapie w Analizę Potrzeb Treningu

(Training Needs Analysis). Utrzymuj dobre kontakty z kierownikami linii produkcyjnych i sprawdź, czy

prowadzisz trening umiejętności, które są wymagane. Jeżeli dokonasz błędnej analizy umiejętności, które

instalujesz, nie osiągną wymaganych rezultatów. Ciągle grozi ci obwinianie... aczkolwiek niesłusznie.

Pomiar

Przed rozpoczęciem zajęć upewnij się, że znasz miarę kompetencji osób trenujących; w przeciwnym razie nie

będziesz miał poziomu wyjściowego, niezbędnego do oceny wszelkich zmian. Zdecyduj, jak osoby trenujące będą

145

testowane lub oceniane przy końcu treningu, zanim go

267

rozpoczniesz; w ten sposób możesz przygotować je do oceny. Nie dopuść do sytuacji, by trenujący mieli

nieprzyjemną niespodziankę po powrocie do pracy, gdy stwierdzą, że są nieprzygotowani do testu.

System organizacyjny

W końcu współczynniki pracy, będące poza kontrolą trenujących, mogą uniemożliwiać dokonanie zmiany, np.

kiedy osoby trenujące podlegają nieprzychylnemu kierownikowi linii produkcyjnej. Jeszcze bardziej niepokoi to,

że cały system zarządzania może niechcący działać przeciwko zmianom. Każda zmiana w wykonaniu ogólnym

może zostać zatracona przez słabe zarządzanie linią produkcyjną. W takim wypadku osoby trenujące mają środki

i zdolności, lecz nie otrzymują szansy wykorzystania tego, co wiedzą.

Jednym z wyzwań organizacji pretendujących do uczenia się jest tworzenie kultury, w której efektywne

kształcenie naprawdę się ceni. W tym celu trener potrzebuje umiejętności wewnętrznego konsultanta i maklera

giełdowego. Wymaga to bliskiej integracji treningu z planowaniem organizacyjnym i ściślejszej współpracy

trenera z kierownictwem. Posunięcie to zapewni ci dwa główne czynniki postępu. Po pierwsze, masz dostęp do

trenujących w ich środowisku roboczym. Możesz go wykorzystać, aby zbierać informacje do Analizy Potrzeb

Treningu (Training Needs Analysis), jak również do oceny prowadzenia treningu. Po drugie, co może okazać się

ważniejsze, masz szansę stworzyć partnerską współpracę poprzez angażowanie kierowników w proces

projektowania i oceny poprawy efektywności.

Pomiar wykonania

Wykonanie jest kolejnym trudnym do zdefiniowania słowem. Określa się je zwykle po prostu jako realizację

zadania. Wykorzystamy je do określania sposobu, w jaki jednostka łączy wiedzę i umiejętności, aby osiąganąć

swoje cele, całkowitej miary tego, co robi. Wykonanie składa się z trzech głównych czynników:

• Dana osoba musi chcieć wykonać zadanie. Jest to obszar motywacji i wartości. Osoba ta powinna zosatć

zaangażowana w zadanie i odczuwać, że ono jest ważne i cenne. Jeżeli zadanie koliduje z indy-

268

widualnymi przekonaniami i wartościami, dana osoba nie będzie odczuwała spójności i wykonanie na tym

ucierpi. Jest to obszar szkolenia postaw i wartości.

• Dana osoba musi mieć szansę wykonania zadania. Jeżeli nie otrzyma odpowiedniej sposobności,

prawdopodobnie nie uzyska dobrej oceny za realizację.

• Musi również wiedzieć, jak to zrobić. Osiąga się to za pomocą szkolenia wiedzy i umiejętności.

Trzeba zmierzyć wykonanie, aby zbadać efektywaność szkolenia. Wykonanie ocenia się zwykle bezpośrednio po

treningu i na stałej podstawie przy pomocy systemów oceny.

Mierzenie przekazu

Przekaz umiejętności prowadzi od skuteczności treningu do jego efektywności. Jeżeli możemy zmierzyć zmiany

wykonania pracy po treningu, to mamy dowód jej efektywności.

Możemy zbliżyć się do ruchu Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ) w celu oceny kompetencji i ich

elementów składowych. System Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ) kładzie nacisk na to, aby

kompetencje były oceniane na stanowisku pracy lub blisko niego. Bez względu na to, jakie szkolenie prowadzisz,

weź test sprzed szkolenia i test wykonany po szkoleniu, przeprowadzone w miejscu pracy, by porównywały

podobne z podobnym.

146

Od Deminga i idei Zarządzania przez Jakość (TQM) zaczerpnęliśmy inne sposoby mierzenia procesów ciągłego

doskonalenia. Zarówno kierownik, jak i pracownik mogą zostać zaangażowani w projektowanie sposobów i skal

pomiaru wykonania w miejscu pracy. Trener może pełnić rolę konsultanta. Skale muszą oceniać wszystkie

znaczące zmienne, które mają wpływ na ogólną efektywność pracy. Przypomnij sobie zasadę Pareto: 80%

rezultatów pochodzi z 20% pracy. Obierz za tarczę te 20%. Możesz zrobić to przez konstruowanie tak zwanych

„map Pareto":

• Weź kategorię, którą badasz, na przykład skargi klientów.

269

• Następnie policz skargi klientów w określonym obszarze i sporządź wykres.

• Teraz weź kategorię, która dostarcza najwięcej skarg i rozbij ją ponownie na mniejsze kategorie wraz z

liczbami, które ich dotyczą.

• Możesz kontynuować ten proces i wypunktować bardzo szybko ważne obszary (Na schemacie 4.4 wyraźnym

winowajcąjest element A).

Po podjęciu decyzji, co mierzyć, trzeba postanowić, jak mierzyć. Możesz wybrać rygorystyczne kryteria liczbowe

lub liberalne, w zależności od tego, co mierzysz. Kierownik może być oceniany według wydajności wydziału lub

morale personelu. Jakość wykonania sprzedawcy mierzy się łatwo - wielkością sprzedaży, pracownika linii

produkcyjnej - ilością sztuk wyprodukowanych przez godzinę. Podczas uczenia się oceny zastosuj wszystkie te

środki. Możesz również stworzyć własne skale zachowań odpowiadające potrzebom organizacji, w której

pracujesz.

Zasady przekazu

• Spraw, aby kontekst treningu był jak najbardziej podobny do kontekstu pracy. Skuteczność przekazu uczenia

się zależy bezpośrednio od tego, ile krytycznych elementów wygląda identycznie w pracy i w sytuacji szkolenia.

Na przykład umiejętności psychomotoryczne przekazują się dobrze, ponieważ reakcja podczas treningu jest

zasadniczo taka sama, jak reakcja na stanowisku pracy. Natomiast umiejętności komunikowania się nie

przekazują się dobrze, gdyż reakcja ta jest sztuczna w porównaniu z sytuacją treningu. Jeżeli ludzie biorący udział

w treningu nie są tymi samymi ludźmi, z którymi trenujący pracuje, czyni to sytuację podwójnie trudną.

• Zachęć osoby trenujące do ustalenia celów po powrocie do pracy. Upewnij się, że istnieją wyraźne dowody,

miary postępu i harmonogramy osiągania celów. Do wspierania tego procesu dostępne jest oprogramowanie

komputera PC (patrz usługi konsultacyjne w dziedzinie biznesu - Business Consultancy Services). Jednostka

może wykorzystać je w pracy do śledzenia celów. Można powiązać je zarówno z określonym treningiem, jak i

systemami oceny.

270

147

• Osoby trenujące powinny wykorzystywać umiejętności natychmiast. Bez przeglądów i praktyki pamięć i

uczenie się podupadają nieuchronnie. Jeżeli między treningiem a zastosowaniem nastąpi duża przerwa, nie można

się dziwić, że jakaś umiejętność zaniknie. Z tej właśnie przyczyny ćwiczenia bezpieczeństwa, takie jak treningi

przeciwpożarowe najlepiej wykonywać je regularnie.

• Pomocy należy udzielać ponownie na stanowisku pracy. Trenowanie stanowi jeden ze sposobów utwalania

wiedzy.

271

Pomoc na stanowisku pracy

Pomoc i powtórny instruktaż potrzebne są w pracy, aby mógł dokonać się przekaz treningu, w przeciwnym

bowiem wypadku może powstać błędne koło. Jednostki chcą treningu. Kierownicy sądzą czasem, że jest on złem

koniecznym, które należy przyjąć i odżałować czas spędzony poza miejscem pracy. Po powrocie trenujących

wszyscy zabierają się jednak na serio do pracy. Ponowny instruktaż może po prostu polegać na pytaniu:

„Spędziliście przyjemnie czas?" Porównanie z trenigiem lekkoatletycznym pokazuje, jak niemądra jest taka

postawa. Trening stanowi integralną część doskonalenia wykonania.

Gdy jakaś osoba nie czuje się wspierana w treningu, a kierownik nie wierzy, że ta metoda rzeczywiście przyczyni

się do czegoś dobrego, trening nie stanie się efektywny. Im bardziej wyodrębiamy go jako coś odmiennego od

„prawdziwej pracy", tym mniej może przekazać. Im bardziej wspomagają nas kierownicy, tym więcej dokona

uczący się. W idealnych warunkach trening zawodowy organizowany poza pracą jest zintegrowany z ciągłym

procesem wspieranym trenowaniem i oceną pracy.

Trenowanie na stanowisku pracy

Trenowanie to pomoc udzielana kolegom przez dyskusję i działalność kierowaną. Jako takie jest cenne w

organizacjach, niezależnie od funkcji polegającej na przekazywaniu wiedzy, stanowi jeden ze sposobów ciągłego

148

wspierania i doskonalenia przez organizację pracy jednostek. Trenowanie buduje pewność siebie oraz wspiera

rozwiązywanie specyficznych problemów.

Interpersonalne umiejętności, potrzebne podczas trenowania, mogą nie przychodzić łatwo i trening w tej

dziedzinie jest doskonałą inwestycją. Ma on dwie zalety: kierownicy uzyskują umiejętność trenowania innych i

doskonalą swoje wykonanie; a umiejętności trenowania, jako interpersonalne, są również cenne dla samych

kierowników. Coraz więcej firm interesuje się tego rodzaju szkoleniem, a NLP jest szczególnie przydatne i

szeroko stosowane w tej dziedzinie. Pozwala to uniknąć problemów związanych z doborem ludzi - awansuje się

kierowników do poziomu, na którym ich umiejętności interpersonalne czynią ich nie-

272

kompetentnymi - mniej znany wniosek „Zasady Petera" - ludzie awansują aż do poziomu niekompetencji.

Trenowanie wymaga dobrych umiejętności interpersonalnych, takich jak pozyskanie kontaktu, słuchanie

nieoceniające, zadawanie przydatnych pytań i konstruktywny odzew. Umiejętności te są szczególnie przydatne,

gdy pracownikowi nie powiodło się wykonanie jakiegoś zadania, na przykład nie skończył na czas raportu. Na złe

wykonanie najlepiej zareagować, biorąc pod uwagę okoliczności a uczynić to należy w następujący sposób.

Trener przedstawia swoje własne odczucia lub myśli na temat zachowania pracownika, podaje przyczynę i

konsekwencje i mówi, co wolałby zobaczyć. Tak więc na przykład trener mówi: „Widzę, że w tym miesiącu nie

przekazałeś raportu na czas. Brak tych liczb utrudnił mi pracę i nie mogliśmy na czas uzupełnić danych o

sprzedaży. Jak nas zapewnisz, że w następnym miesiącu raport dotrze na czas?" Przykładem niestosownej reakcji

byłoby: „Dlaczego zawsze przekazujesz raporty z opóźnieniem?" Generalizowanie, a następnie zawstydzanie,

oparte na określonym przykładzie, jest wyjątkowo nieprzydatne i nie rokuje dobrze współpracy w przyszłości, jak

również poprawnych stosunków międzyludzkich.

Ocena

Wspieranie szkolenia może zostać wbudowane w proces oceny. Podczas oceny można poddać przeglądowi

wykonanie i cele, uzgadniając sposoby ich pomiaru. Wstecznej oceny dokonuje się coraz częściej w bardziej

nowoczesnych firmach. Podczas jej dokonywania każda osoba po przeglądzie swojego wykonania otrzymuje do

wglądu przegląd wykonania osoby oceniającej. Wiele firm odkryło, że kierownicy z reguły mają nierealnie

wysokie mniemanie o swoich umiejętnościach interpersonalnych w porównaniu z opisem ludzi, którzy im

podlegają. Ze względu na to, że umiejętności międzyludzkie kierowników są bardzo ważne, ocena wsteczna daje

dobry odzew.

Praktyka ta ma również drugą zaletę: osoby zatrudnione i kierownicy na każdym poziomie mogą przyglądać się

celom i wykonaniu na kilku szczeblach zarządzania i dostrzegać możliwości ewentualnej współpracy. Każde

niedopasowanie ujawni się przez porównanie celów na różnych poziomach. Do opracowania tego procesu

przydaje się oprogramowanie komputera PC (patrz usługi konsultacyjne w dziedzinie bi-

273

znesu - Business Consultancy Services). Sam fakt obserwacji tych powiązań zaczyna uświadamiać ludziom

współpracę systemów w organizacji (lub jej brak). Ludzie mogą pracować, ale jeśli brak jest współdziałania, będą

zmierzać w różnych kierunkach; w takim wypadku im intensywniej pracują (ponieważ interes nie idzie dobrze),

tym bardziej wszystko się rozprzęga i tym gorzej idą interesy. Dobry przykład pogarszania sprawy stanowi

ustalanie symptomów niepowodzenia.

Wzajemna ocena to przykład myślenia systemowego w organizacji, co prowadzi do możliwości oceny treningu

149

poprzez całą organizację.

OCENA PRZEKAZU

Główne punkty

• Treningi mogą być skuteczne, ale nie zawsze są efektywne, ponieważ dochodzi do utraty zdobytych

umiejętności, gdy osoba trenująca wznawia normalne życie i pracę.

• Uczenie się zależy od stanu emocjonalnego, wiąże się z miejscem i ludźmi, którzy byli tam w daym czasie.

• W celu uporania się z problemem przekazu, trenerzy powinni:

~~ wychodzić w przyszłość podczas treningu, ~~ zmierzyć zmianę, aby dać dowód przekazania umiejętności,

~~ zapewnić trenującym maksimum pomocy po treningu i zachęcić ich do przekazu za pomocą:

a) ustalenia celów

b) oddzielenia uczuć od celów

c) uzyskania wielokrotnych opisów od ludzi z najbliższego otoczenia

d) sprawdzania konsekwencji zmian dla najbliższego otoczenia

e) zapewnienia wymaganych umiejętności wspierających.

• To, jak dobrze odbywa się przekaz uczenia się, zależy od całości cyklu szkolenia:

~ ważny jest wstępny dobór, przygotowanie i motywacja trenujących - Analiza Potrzeb Treningu (Training Needs

Ana-lysis) musi być dokładna,

274

- osoby trenujące muszą być przygotowane do oceny,

~ kierownicy i system zarządzania muszą udzielć pomocy.

• Ze względu na to, że trening coraz bardziej integruje się z organizacją, zakres pracy trenera rozszerza się,

obejmując konsultacje w dziedzinie zarządzania.

• Wykonanie jest miarą motywacji, sposobności i umiejętności. Powinno być w jakiś sposób mierzone, ocenić

przekaz, zarówno bezpośrednio po treningu, jak i na bieążco.

• System Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ) ustala kompetencje i umiejętności cząstkowe na

danym stanowisku pracy.

• Można stworzyć skale zachowań w konsultacji z kierownictwem, aby ocenić najważniejsze wskaźniki

zachowania i sposoby ich pomiaru. Kluczowe obszary mogą być określane za pomocą takich środków, jak

wykresy Pareto.

• Zasady zadowalającego przekazu:

- sprawić, aby kontekst treningu był w miarę podobny do kontekstu roboczego,

- zachęcać trenujących do ustalania celów, gdy wrócą do pracy (może to być częścią procesu formalnej oceny),

- osoby trenujące powinny natychmiast wykorzystać umiejętności,

- zapewnić pomoc na stanowisku pracy.

TRENOWANIE

• Trenowanie jest jednym ze sposobów udzielania pomocy na stanowisku pracy.

• Trenowanie prowadzi i wspiera kolegów i pomaga rozwiązać określone problemy.

• Wsparcie treningu, ocena procesu uczenia się i przekazywania wiedzy mogą również być wbudowane w

proces oceny.

• Wzajemna ocena na różnych poziomach zarządzania jest jednym ze sposobów obiektywnego oglądu

150

współpracy w organizacji.

275

ROZDZIAŁ

28OCENA W ORGANIZACJI

Jeżeli sądzisz, że trening jest kosztowny -popróbuj ignorancji,

Anon

Doszliśmy do najwyższego poziomu oceny. Rozpatrywanie znaczenia treningu w zmianach organizacyjnych i

rozwoju przypomina wędrówkę przez monstrualny labirynt. Naszym celem jest krótkie i praktyczne naświetlenie

spełniające rolę przewodnika.

SYSTEM ORGANIZACYJNY

Kursy szkoleniowe prowadzą trening dla jednostek, a jednostki uczą się, kształcą i rozwijają. Grupa to więcej niż

suma jednostek, które ją tworzą, a efektywność organizacji to więcej niż łączna efektywność wszystkich osób

tworzących tę organizację. Zatoczyliśmy pełne koło i musimy myśleć systemowo. Organizacje są złożonymi

systemami; nie można ich zmienić przez zwykłą zmianę jednostek, które je tworzą. Jak spojrzeć na trening jako

część ogólnego systemu i oddzielić efekty treningu od wszelkich innych zmian?

Systemy organizacyjne mają kilka cech wspólnych:

Kultura

Jest zawarta w wartościach i celach realizowanych przez organizację. Jest to aspekt istotny, chociaż nieuchwytny.

Aby docenić, co oznacza zmiana w kulturze, pomyśl o IBM, a następnie o komputerach Apple.

276

Lub o Virgin Richarda Bransona, a następnie o imperium Disneya. Kultura odpowiada na pytanie: „Co to znaczy

pracować dla tej firmy?"

Proces

Jest to system produkcji oraz towary i usługi, których on dostarcza -wszystko od chipsów do sieci kolei. Procesy

te sprawiają, że organizacja żyje.

Struktura

Dotyczy tego, jak poszczególne części do siebie pasują, jakie zawierają systemy zarządzania i jak się komunikują.

Dwa aspekty dotyczą innego poziomu. Pierwszy - jak i co się mierzy, zarówno za pomocą pomiarów liczbowych,

jak i nieilościowych. Pomiary wydają się bardzo obiektywne, ale mimo wszystko zależą od punktu widzenia.

Milion funtów może stanowić podwojoną sumę obrotów jednej firmy lub jedną dziesiątą drugiej. Znaczenie

liczby zależy od kontekstu. Jedna lub dwie nieuprzejme telefonistki mogą stracić dla firmy kilkanaście zamówień.

Jeżeli nie będziesz zwracał uwagi na umiejętności interpersonalne, nie zauważysz wpływu na takich zdarzeń na

biznes.

Po drugie, istnieje przegląd lub metapogląd na temat tego, jaki związek ma organizacja z otoczeniem i innym

sprawami, na przykład współpracującymi czy konkurującymi firmami.

Trening może zostać ukierunkowany na każdy z tych apektów. Większość szkoleń nastawia się na zwiększenie

skuteczności lub efektów poprzez podnoszenie umiejętności ludzi. Szkolenie postaw może oddziaływać na 151

kulturę, zwykle bez powodzenia, ponieważ kultura ma tendencję do pojawiania się jako produkt uboczny

pozostałych aspektów. Trudno oddziaływać na nią bezpośrednio.

To, czy trening się powiedzie, zależy od wszystkich powyższych aspektów, ale zmiana jednego z nich nie musi

zmienić efektywności całej organizacji. Kultura może oddziałać na nowe umiejętności, lecz rozpoczęte pomiary

najzwyczajniej nie wykażą jakiejkolwiek zmiany, ponieważ nie szukają we właściwym miejscu. Trening wymaga

strategicznego planowania, by ogólny efekt programu szkolenia mógł przekroczyć sumę jego części.

277

Aby przeprowadzić badania efektywności treningu, przyjrzyj się różnym aspektom organizacji. Pomiarów tych

można dokonać na poziomie strukturalnym, w dziedzinie komunikowania się między różnymi częściami danej

organizacji. Przyjrzyj się również kulturze organizacyjnej i tak nieuchwytnym sprawom, jak morale personelu,

odczucie przynależności i zaangażowanie się w sprawy organizacji. Poziom motywacji personelu, zadowolenie z

pracy i z systemu nagród to wszystko sprawy bardzo delikatne. Niełatwo zmierzyć je bezpośrednio, ale można

przyjrzeć się zasięgowi problemów związanych z niskim morale personelu:

• płynność kadr (stąd koszty ponownego treningu i osiągania efektywności)

• absencja w pracy

• wizyty u lekarza

• wskaźnik wypadkowości

• zatrzymani a produkcji

• zażalenia

• reklamacje oficjalne i nieoficjalne

Wszystkie one mogą być bardzo kosztowne, jeżeli występują łącznie, więc szkolenie umiejętności

interpersonalnych może okazać się opłacalną inwestycją.

W każdym złożonym systemie próba maksymalizowania znaczenia tylko jednej jego części obciąża pozostałe

elementy, a całość rzeczywiście działa gorzej. Proste myślenie przy pomocy systemów stosowanych może być

przyczyną, że interesy są mniej żywotne niż my. Trzy czwarte przedsięwzięć handlowych umiera w zarodku, a

pozostałe trwają średnio 40 lat. Miej na uwadze cały system i myśl o zysku, jako o dowodzie sukcesu, a nie o

celu, należy osiągnąć za każdą cenę.

Analiza kosztów

Wszystkie organizacje dokonują pomiaru, licząc pieniądze. Wielu biznesmenów argumentuje, że ich celem jest

robienie pieniędzy, obojętnie,

278

czy są one produktem ubocznym, czy końcowym. Tak więc jednym ze sposobów oceny szkolenia jest analiza

kosztów. Pamiętaj o tym, że wiele organizacji rozpatruje trening jako koszt, na który nie może sobie pozwolić i

nie bierze pod uwagę kosztów ignorancji. Szkolenie jest w rzeczywistości inwestycją, na którą wiele firm nie

może sobie nie pozwolić! Są dwa sposoby prowadzenia analizy kosztów związanych z treningiem. Jeden

przewiduje, że przy założonych celach organizacyjnych trening jest najbardziej opłacalnym sposobem ich

osiągania. Dowodzi tego porównanie efektywności (opłacalności) kosztów. Drugi ma wykazać, że wzrost jakości

wykonania, który daje trening, jest większy niż koszt treningu. Jest to rachunek kosztów i zysków.

Porównanie efektywności (opłacalności) kosztów

Podczas porównywania kosztów szkolenia z innymi metodami sporządź wszechstronny kosztorys. Koszt

152

szkolenia obejmuje:

• Koszt utrzymania wydziału do spraw szkoleń.

• Koszt projektu. Zgodnie z zasadą treningu, uwzględnij w projekcie siedmiodniowym (badanie i rozwój) każdy

dzień prowadzenia szkolenia. W przypadku nauki obsługi komputera wskaźnik ten może osiągnąć 400:1.

• Koszt bieżącego przebiegu zdarzenia: opłaty, wydatki, pomieszczenie, wyposażenie i wyżywienie.

• Koszt oceny: wywiady bieżące i formularze.

• Koszt poniesiony przez organizację z powodu uczestniczenia osób trenujących w kursie zamiast wykonywania

pracy.

Rachunek kosztów i zysków

Badania wykonane przez ruch Total Quality Movement (TQM) wskazują, że firmy produkcyjne mają zwykle

problemy z jakością, które kosztu-jąje około 25% obrotu brutto. Jeżeli sądzisz, że to dużo, to okazuje się, że

problemy z jakością firm usługowych stanowią od 35% do 40% obrotu brutto. Organizacje są zwykle

nieświadome tych ukrytych kosztów i uważają, że sytuacja jest normalna. Dlatego sedno sprawy tkwi w ciągłym

rozwoju. Nakreślasz koszty szkolenia jako inwestycję, która może wykazać imponujący zwrot nakładów

finansowych.

279

Na przykład kilka lat temu Girobank postanawił poprawić jakość swojego głównego centrum przetwarzania

poprzez trwające 69 dni warsztaty uświadamiania jakości. Bieżące badania wykazały szacunkową oszczędność

1.000.000 funtów szterlingów wskutek zainwestowania w szkolenie 25.000 funtów. Jest to imponująca stopa

zwrotu inwestycji.

Innąmożliwość daje obliczenie wartości dodanej względem pracowników. Po szkoleniu powinni oni pracować

lepiej i stać bardziej cenni dla organizacji. Pomyśl o tym w ten sposób. Każda grupa pracowników posiada

zróżnicowany poziom umiejętności. Bez względu na poziom średni, około 40% uplasuje się koło średniej, około

25% poniżej średniej, a około 5% wypada całkiem słabo. Dwadzieścia pięć procent znajdzie się powyżej średniej,

a 5% na szczycie. Innymi słowy, jest to typowy rozkład.

Jak zauważyliśmy w poprzednim rozdziale, zjawisko to stanowi podatny grunt dla projektu modelowego.

Konsultant NLP może ustalić projekt do modelowania wyróżniających się 5%, a następnie zaprojektować kurs

mający na celu przekazanie innym umiejętności tych 5%. Modelowanie wyróżniających się wykonawców i

uczenie umiejętności na stanowisku pracy uwzględnia większość spraw związanych z przekazem. Efektywność

można ocenić, stosując środki, które wykorzystano już, aby stwierdzić, kto jest wyróżniającym się wykonawcą.153

280

Poziomy motywacji odpowiadają podobnemu wzorowi, ale nie możesz zakładać, że większość najlepiej

wykwalifikowanych pracowników jest najsilniej motywowana. Grupę, która jest zarówno silnie motywowana, jak

i wysoko wykwalifikowana, można uwzględnić przy promocji (po projekcie modelowym). Tych ze słabymi

umiejętnościami i słabą motywacją można brać pod uwagę przy zwalnianiu pracowników. Szkolenie każdej z

tych grup jest kiepską inwestycją. Dla tych, którzy posiadają słabą motywację, a duże umiejętności, najlepsze

byłoby szkolenie w dziedzinie nadzoru i trenowanie niezbędne do przeniesienia na wyższy poziom zarządzania.

Dla większości - o średniej motywacji i umiejętnościach - trening jest szansą, a wartość dodaną można wyliczyć,

aby właściwie ustalić wynagrodzenia.

Ten rodzaj analizy pomaga nakreślić cele treningu. Jeżeli może on zapewnić poprawę motywacji i umiejętności

znacznej części siły roboczej, dokona zmiany w organizacji. Obliczenia wartości dodanej mogą

281

ocenić niewymierne korzyści i zabezpieczyć je przed zignorowaniem ze wzglądu na trudności w ocenie.

Innym aspektem systemów jest to, że może wystąpić zwłoka czasowa między przyczyną i skutkiem. Inwestycji w

szkolenie dokonuje się najpierw, podczas gdy korzyści zwykle ujawniają się po kilku, przy czym krzywa zwrotu

wygląda tak, jak krzywa przedstawiona na schemacie 4.7.

Każde dobre szkolenie przyniesie jakąś korzyść. Zadaniem trenera jest wyznaczenie obszaru największych

korzyści i przedstawienie go w jasny sposób kierownikom. Analiza musi obejmować:

• korzyści

• koszt

• koszt innych możliwości.

Korzyść może zostać określona w kategoriach zwiększonego zysku albo skuteczności (takie samo wykonanie,

niższy koszt) lub przez zwiększenie efektywności (lepsze wykonanie, taki sam koszt).

154

282

ROZWÓJ ZESPOŁOWY

Zespół jest etapem pośrednim między jednostką a organizacją. Śledząc tylko wykonanie jednostki, pomijasz pracę

grupy w różnych częściach organizacji. Tworzenie zespołów jest istotną rolą funkcji szkolenia. Istnieją trzy

główne sposoby, aby tego dokonać:

• Po pierwsze, możesz zwiększyć świadomość dynamiki grupy i znaczenia zespołu. Zespoły potrzebują

równowagi - na przykład zespół bardzo twórczych ludzi może planować nierealnie bez kogoś, kto nie pozwoli im

marzyć zbyt wiele. Belbin (1981) opisuje modele ról przydatne do zrównoważenia zespołu (patrz bibliografia).

• Po drugie, trening umiejętności interpersonalnych może poprawić komunikowanie się i współpracę w

zespołach. Im bardziej złożone zadanie, tym ważniejsze związki w ramach grupy.

Proste relacje wymagają tylko, aby jednostki w grupie były kompetentne, grzeczne i zorganizowane. Takie

problemy, jak podejmowanie strategicznych decyzji, wymagają umiejętności słuchania, współpracy i negocjacji, a

problemy kierowania pracownikami ponadto wysokiego poziomu umiejętności interpersonalnych, umiejętności

myślenia oraz odkrywania i wykorzystywania odczuć.

• Po trzecie, istnieje sposób podejścia zwany „kołem jakości". Koło jakości jest małą grupą pracowników o

wspólnych zainteresowaniach, która spotyka się regularnie w celu poprawy jakości. Grupa ta wybiera i określa

problemy, dyskutuje na temat pomysłów, zbiera informacje i szuka odpowiedzi a potem prezentuje je

kierownictwu.

Jakość

Jednym z najlepszych miejsc, gdzie można udać się w sprawie oceny, jest Total Quality Movement (TQM), które

opiera się na przekonaniu, że jeżeli chce się być w czymś bardziej efektywnym, trzeba mieć odpowiednie środki,

aby się dowiedzieć, czy dokonuje się postępu.

Warto zastanowić się głębiej na słowem Jakość" (marka). Może ono być przymiotnikiem opisowym, na przykład

„markowy samochód". Gdy jest używane jako rzeczownik, wydaje się abstrakcyjne, nie można go uchwycić. Co

trzeba zrobić, aby uzyskać dobrą jakość? Jak brzmi ukryty czasownik? „Oceniać", „kwalifikować" lub

„kwantyfikować". Zadamy teraz kilka dodatkowych pytań:

283

• Kto ocenia? (podmiot)

• Co jest oceniane? (przedmiot)

• Jakie stosuje się kryteria?

• Jakie są wartości progowe tych kryteriów? (Próg to norma, której należy sprostać bez wyjątku. W przeciwnym 155

wypadku jest to tylko wskazówka.)

Przykładem niech będzie „markowy" samochód rajdowy (przedmiot) dla kierowcy (podmiotu), który maksymalną

prędkość ponad 150 mil na godzinę. W usługach pocztowych, normę pierwszej klasy stanowi doręczenie listu

(przedmiotu) odbiorcy (podmiotowi) następnego dnia (próg) po wysłaniu.

Przy pomiarach jakości klienci są jedynymi osobami, które ustalają ocenę. Ustanawiają oni kryteria i wartość

progową. Podkreśla to każdy program dotyczący jakości. Stara się on usilnie stwierdzić, czego oczekuje klient.

Ustalenie pozycji rynku wymaga zainstalowania kryteriów i progów na rynku docelowym. Organizacja wie, czy

towar jest odpowiedni, dzięki reakcji klientów: czy wrócą, aby kupić więcej? Działania organizacyjne określa

reakcja klienta.

Tradycyjne organizacje dopasowują się do specyfikacji i próbują uzyskać taką samą normę. Total Quality

Movement (TQM) poszukuje sposobów poprawy poprzez dostrzeganie różnic. Szuka tego, co nieopo-wiednie,

aby ulepszyć wyroby i nie zadowala go tradycja. Jest bardziej zorientowany na przyszłość niż tradycyjne stare

metody. Organizacja może być tylko tak efektywna, jak efektywna jest jej najsłabsza część.

Organizacje stosują często komparatystykę, porównywanie swojego wykonania z wykonaniem liderów danego

rynku działających na tym samym obszarze. Wykorzystują jako wzór swoich najgroźniejszych konkurentów.

Jakość staje się środkiem efektywności organizacyjnej. Jeżeli trening może poprawić jakość produktu - bez

względu na to, czy jest to obrabiarka, czy usługa - za pomocą kryteriów klienta i mierzonego przez niego progu,

wówczas dokonuje on czegoś więcej niż uzasadnienia inwestycji.

Myślenie Total Quality Movement (TQM) pokrywa się w pewnej mierze z Systemem Państwowych Kwalifikacji

Zawodowych (NVQ). Jedno i drugie określa jakość. Struktura Systemu Państwowych Kwali-

284

fikacji Zawodowych (NVQ) ma Organ Prowadzący (podmiot), który dokonuje pomiarów treningu (przedmiot).

Posiada pięcioczęściową konstrukcję poziomów kompetencji (kryteria). Mierzy kompetencje według określonych

norm (progi).

Tak jak metoda Systemu Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ) nie mówi, jak osiągnąć te normy, tak

Total Quality Movement (TQM) nie powiada, jak trener może dokonać zmiany. NLP czyni to dokładnie.

Wiedza, do czego zmierzać, wymaga myślenia systemami stosowanymi.

SZKOLENIE W DZIEDZINIE JAKOŚCI

W tej książce powtarza się, że napędem szkolenia jest klient. Szkolenia nie przeprowadzisz wyłącznie dla grupy,

jest to proces dwukierunkowy, wzajemne oddziaływanie. W najlepszym wydaniu treningu nie stwierdzisz, kto

prowadzi, a kto za nim podąża. Na poziomie organizacyjnym twoim klientem jest organizacja. Trenerzy muszą

promować język, strukturę i treść pierwszorzędnego opisu treningu, a następnie go zakomunikować. Podczas

szkolenia twoim klientem jest grupa. Znajdź kryteria klienta, normy i miarę sukcesu i im sprostaj. Oto sekret

pomyślnego treningu. Proste, nieprawdaż?

Rozpoczęliśmy tę książkę od zmian w organizacjach oraz od tego, jak one wpływają na trening. No i

zamknęliśmy koło. Jest to „taniec" pomiędzy treningiem a rozwojem organizacji. Czasem prowadzi jeden, a

czasem drugi. Prowadzenie działa zawsze, jeżeli zmierzasz tam, dokąd druga strona chce podążać. W przeciwnym

razie tylko „robicie sobie żarty". Organizacja zajmująca się kształceniem tworzy typ treningu, który prowadzi do

celu. Wartości organizacji uczenia się i trening, który ona tworzy - nauczenie się, upoważnienie do działania i

rozwój samego siebie - są warte tej pracy. Szczególnie gdy daje ona satysfakcję.

156

Podejście oparte na kompetencjach Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ) daje nam sposób myślenia o

umiejętnościach, które szkolimy i stosujemy. NLP natomiast ofiarowuje środki ich rozwoju. Organizacja uczenia

się- kontekst i wartości. Jakość stanowi cel, ludzie są centrum zainteresowania, a wyzwaniem dla ciebie, trenera i

osoby rozwijającej umiejętności staje się odnoszenie korzyści z tych sposobności. Nie wszyscy ludzie mają taki

przywilej.

285

Rozpoczęliśmy tę książkę od cytatu: Obyś żył w ciekawych czasach.

Żyjesz. Zdanie to było rozumiane jako przekleństwo. Teraz może kryć się w nim błogosławieństwo ...

OCENA W ORGANIZACJI

Główne punkty

• Ocena organizacyjna musi dotyczyć dwóch problemów:

~ organizacje są złożonymi systemami i czymś więcej niż sumą indywidualnych działań,

~ jak oddzielać efekty treningu od wszystkich innych procesów.

• System organizacyjny składa się z trzech części:

~ kultura: wartości grupowe,

~ proces: produkcja dóbr i usług,

~ struktura: systemy zarządzania i komunikowania się.

• Znamy również aspekt pomiarów: co się mierzy i jak, metapunkt widzenia, jaka jest relacja biznesu wobec

innych organizacji.

• Szkolenie może zmierzać do każdego z tych aspektów w celu zwiększenia efektywności organizacyjnej.

Zwykle jest to proces.

• Przyjrzyj się różnym aspektom organizacji w celu oceny efektywności szkolenia.

• Istnieją dwa sposoby oceny za pomocą analizy kosztów:

~ przedstaw, że przy danych celach organizacyjnych szkolenie jest najbardziej opłacalne pod względem kosztów,

sposobu wyboru działań spośród wszystkich możliwości (porównanie opłacalności ekonomicznej).

~ przedstaw, że wzrost jakości wykonania, którą przynosi trening, jest większy niż koszt treningu (rachunek strat i

zysków).

• Rachunek strat i zysków może zawierać ocenę poprawy jakości i wartości dodanej względem pracowników.

• Trener może przedstawić analizę wyszczególniającą:

- -wymierny zysk ze skuteczności i/lub/ efektywności,

~ -koszt treningu,

~ -koszt innych możliwości.

• Tworzenie zespołu stanowi pomost pomiędzy jednostką a organizacją.

• Trening może zwiększać świadomość dynamiki grupy i znaczenia zespołu.

• Trening umiejętności interpersonalnych może poprawić komunikowanie się i współpracę.

• Koła jakości są małymi grupami osób o wspólnych zainteresowaniach, które spotykają się regularnie w celu

poprawy jakości i zaplanowania działania.

• Total Qulaity MOvement (TQM) opiera się na przekonaniu, że jeżeli chcesz być w czymkolwiek bardziej

efektywny, musisz mieć odpowiednie środki wykonania.

• Jakość jest rzeczownikiem abstrakcyjnym kojarzącym się z czasownikiem „kwalifikować" lub „mierzyć".

157

• Przy pomiarach jakości klienci są jedynymi osobami ją ustalającymi i oceniającymi. Określają oni kryteria i

wartość progową.

• Jakość może być miarą efektywności organizacyjnej. Jeżeli trening może poprawić jakość produktu, mierzoną

za pomocą kryteriów i progu klienta, wówczas decyduje ona o inwestycji.

• NLP i myślenie systemowe są narzędziami poprawy jakości.

• Organizacje są klientami trenerów. Trenerzy muszą odkrywać i spełniać ich normy, kryteria i uwzględniać

sposób, w jaki dokonują one pomiaru.

• Organizacja ucząca się tworzy trening, który będzie z kolei buduje ją poprzez wartości działania i uczenie się.

GLOSARIUSZ TERMINÓW NLP I UMIEJĘTNOŚCI

SZKOLENIOWYCH

Akcentowanie Wykorzystanie głosu, aby podkreślić znaczenie barwą głosu pewnych słów.

Cel Cel, który spełnia następujące warunki; jest wyrażony

twierdząco, określa udział własny danej osoby w jego osiąganiu oraz zasoby, które one ma; jest wystarczająco

specyficzny, aby dać dowód bazujący na odczuciach i został sprawdzony pod względem nieprzewidzianych

konsekwencji.

Cele Proces dopasowywania różnych celów, aby stworzyć

zazębiające najlepszą sytuację prowadzącą do zwycięstwa. Jest to podstawa uzgodnień i negocjacji. Częścią

zadania trenera jest łączenie różnych celów podczas treningu.

158

Choreografia Systematyczne wykorzystywanie różnych miejsc w obszarze szkolenia dla różnych rodzajów

zachowań. Na przykład stawanie lub siadanie w różnych miejscach podczas ćwiczenia, zbierania pytań,

opowiadania historyjek, itp. Ustala ona przestrzenne kotwice dla grupy.

Cykl uczenia się Etapy uczenia się mające na celu budowanie

zwyczajowych umiejętności - nieświadoma kompetencja, potem świadoma niekompetencja,

następnie świadoma kompetencja i ostatecznie nieświadoma kompetencja.

Czas Występuje wówczas, gdy zwracasz uwagę na swoje

myśli wyłączenia i uczucia. Czas wyłączenia jest przydatny po treningu do powtórzenia, rozluźnienia się i

zatroszczenia się o siebie.

289

Czas zdatności do działania

Stan, w którym twój umysł kieruje się na zewnątrz, a ty czujesz się gotów do działania i jesteś dobrze do

działania nastawiony.

Ćwiczenia

Celowo skonstruowane działania; sedno treningu empirycznego (opartego na doświadczeniach). Najlepiej uczymy

się umiejętności przez działanie, ponieważ angażuje ono zarówno umysł świadomy, jak i nieświadomy. Wiedza

podawana werbalnie angażuje tylko umysł świadomy i dobrą pamięć.

Dobre stany emocjonalne

Stan myśli, odczuć i fizjologii, który ułatwia i uprzyjemnia każde zadanie.

Dopasowanie

Przyswojenie niektórych aspektów stylu komunikowania się innej osoby w celu nawiązania kontaktu. Na

przykład dopasowanie postawy. Dopasowanie się nie jest wiernym naśladowaniem, które stanowi świadome,

dokładne kopiowanie zachowania drugiej osoby.

Druga pozycja

Oglądanie świata z punktu widzenia drugiej osoby i rozumienie tym samym jej rzeczywistości. Jedna z trzech

pozycji percepcyjnych.

Filtry Patrz filtry percepcyjne.

Filtry Świat jest zwykle bogatszy niż nasze doświadczenia.

percepcyjne Nasze filtry percepcyjne określają to, co zauważamy i to, co eliminujemy. Możesz rozwinąć filtry dla

wszystkich wzorów w tym glosariuszu. Na przykład emocjonalny stan grupy itp.

Fizjologia

Dotyczy raczej ciała niż umysłu. Rozwiń umiejętność kalibrowania do subtelnych zmian fizjologicznych, jeżeli

chcesz wiedzieć, co dzieje się z innymi.

Formułowanie I

Instrukcje dotyczące tego, jak rozumieć i interpretować zastosowany materiał, na co zwracać uwagę, a co

pomijać. Przykładem może być ustalenie ram dla celu i przyjrzenie się każdej części szkolenia, aby stwierdzić, jak

przyczynia się ona do osiągnięcia twoich celów. Patrz również przeformułowanie (reframing) i „outframing".

290

Formułowanie II

Ustalanie ram, które wykluczają ewentualne sprzeciwy.

159

Generator zachowania

Prosta i efektywna technika powtórki w myślach nowych umiejętności i zachowania lub tworzenia zmian w

zachowaniu.

Integralność

Spójność i rzetelność. Integralność osobista i etyczna są niezbędne do osiągania wysokiego poziomu umiejętności

prowadzenia szkoleń. Umiejętności NLP spalą bez nich na panewce.

Intencje Cel i pożądany wynik każdego zachowania.

Interwencja

Przerwanie wzajemnego oddziaływania dla zmiany celu. Efektywna interwencja oznacza świadomość, kiedy

(uważność) i jak (elastyczność behawioralna) nterwe-niować. Celem jest uzyskanie największej korzyści z

najmniejszej interwencji.

Istotne wyzwanie

Pytanie o to, jak określone twierdzenie lub zachowanie pomaga osiągać uzgodniony cel.

Jakość głosu

Drugi pod względem ważności kanał komunikowania się i oddziaływania podczas prezentacji. Badania dowodzą,

że stanowi 38% całkowitego oddziaływania procesu komunikowania się.

Język

Chociaż jest najmniej istotnym kanałem komunikowania się podczas prezentacji, stanowiącym siedem procent,

pozostaje ważny ze względów krytycznych. Składa się ze zdań orzekających lub pytań, które mogą być bardzo

wyraźne (metamodel) lub niesprecyzowane (model Miltona).

Mowa ciała

Największy kanał komunikowania się z audytorium (55%). Wykorzystuj język ciała w celu oddziaływania na

grupę i obserwuj jej reakcję w miarę postępowania szkolenia.

Kalibrowanie

Dokładne rozpoznanie stanu emocjonalnego innej osoby lub grupy poprzez odczytywanie sygnałów

niewerbalnych. Na przykład kalibrowanie w kierunku pozys-

291

kania idealnej uwagi, by można było poznać, kiedy się ją pozyskało.

Kanały zmysłowe

Sześć naszych zmysłów, które komunikują się ze światem: wzrok, słuch, dotyk, zapach, smak i równowaga. Patrz:

systemy reprezentacyjne.

Kompetencja świadoma

Trzeci etap cyklu uczenia się, który jeszcze wymaga świadomej uwagi, aby przeprowadzić jakieś działanie.

Umiejętność ta nie jest już w pełni zintegrowana i zwyczajowa.

Kontakt

Proces tworzenia i utrzymywania wzajemnego zaufania i zrozumienia. Możliwość wydobywania od innych

przydatnych treści. Często zachodzi na poziomie słów, działań, wartości i przekonań.

Kotwica

Każdy bodziec kojarzony z jakąś szczególną reakcją. Kotwice mogą powstawać w sposób naturalny. Można je

również ustalać celowo, na przykład dzwoniąc w celu pozyskania uwagi grupy lub stając w określonym miejscu

160

przyjmowania pytań.

Kotwiczenie Proces tworzenia skojarzeń między jedną a drugą rzeczą.

Kotwiczenie zasobów

Prosty proces tworzenia dobrego stanu emocjonalnego w chwili, gdy tylko jest potrzebny.

Meta

Istnienie na odmiennym poziomie, porównywalnym jednak z czymś innym. Pochodzi z języka greckiego i

oznacza „ponad i poza".

Metafora

Pośrednie komunikowanie się za pomocą historyjki lub obrazu nasuwającego porównanie. W NLP metafora

obejmuje porównania, paralele i alegorie.

Meta-informacja

Dosłownie informacja na temat informacji. Ortografia jezd bardzo warzna w tym Słownikó. Metainformacja tego

zdania nie jest taka sama jak informacja, którą ono przekazuje. Twoje niewerbalne zachowanie stale daje grupie

metainformacje o tobie i materiale.

Meta-komentarz

Komentowanie procesu, który ma miejsce na przykład, kiedy czytasz to wyjaśnienie. Podczas treningu pomocne

jest wyróżnianie przestrzenne.

Metamodel

Potężny zestaw wzorów językowych i pytań z dziedziny NLP, który łączy język z doświadczeniem sensory-

cznym. Kluczowe pytania do wyjaśniania i podawania znaczenia.

Metapoznanie

Wiedzy o jakiejś umiejętności - nic tylko o tym, jak ją dobrze wykonywać, lecz zdolność do wyjaśnienia, jak to

robić. Zdolność do niezależnego spojrzenia na swoje umiejętności.

Metapozycja

Trzecia pozycja percepcyjna, obiektywny i życzliwy obserwator siebie i innych.

Metaprogramy

Zwyczajowe i systematyczne filtry, które nakładamy na nasze doświadczenie, zwykle nieświadomie. Na przykład

bycie motywowanym raczej przez ewentualne nagrody niż unikanie nieprzyjemnych konsekwencji. Świadomość

tych wzorów może uczynić trening łatwiejszym i bardziej efektywnym.

Model Miliona

Pochodzi z dziedziny NLP, przeciwieństwo metamode-lu, Miliona sztuczne używanie nieprecyzyjnych wzorów

językowych, tak by ludzie mogli dzięki nim nadać specyficzne znaczenie swojemu własnemu doświadczeniu,

które jest im najbardziej przydatne.

Modelowanie

Działanie jako model behawioralny dla innych podczas wykonywania pokazów lub proces wyjaśniania

następstwa myśli i zachowań, który umożliwia komuś wykonanie umiejętności lub zadania. Modelowanie jest

zarówno podstawą NLP, jak i przyspieszonego uczenia się.

Negocjacja

Umiejętność wykorzystania różnic do osiągnięcia takiego porozumienia, aby obie strony poczuły się

zwycięzcami.

161

Niedopasowanie

Adoptowanie odmiennych wzorców zachowań innej osoby w celu przeorientowania spotkania lub konwersacji.

Niespójność

Sprzeczność lub konflikt między częściami osobowości, przekonaniami, warościami lub działaniami. Może mieć

charakter ciągły - po jednym działaniu następuje inne, które jest z nim sprzeczne - lub jednoczesny -słowa o

wydźwięku pozytywnym wyrażone przy pomocy barwy głosu nasuwającej wątpliwości.

Nieświadoma kompetencja

Czwarty stan cyklu uczenia się, w którym umiejętność została w pełni przyswojona i stała się naturalna.

Nieświadoma niekompetencja

Pierwszy stan cyklu uczenia się, w którym jesteśmy nieświadomi umiejętności.

Nieświadomy umysł

Nasz nieświadomy umysł składa się z wszystkiego, co dotyczy naszej wewnętrznej rzeczywistości, której nie

jesteśmy świadomi w danym momencie.

Ocena zasobów audytorium

Ożywienie i wykorzystanie zasobów osób trenujących i emocjonalnych stanów uczenia się.

Odpowiednie markowanie

Wykorzystanie barwy głosu, języka ciała, gestów, itp. (analogiczne) w celu wyróżnienia kluczowego elementu

materiału szkoleniowego.

Omówienie

Sesja komentarzy i pytań po ćwiczeniu w celu uwypuklenia różnych punktów uczenia się.

Opis oparty na odczuciach

Opis tego, co jakaś osoba widzi, słyszy i czuje, a nie interpretacja i halucynacja na temat tego, co się dzieje.

Opis wielokrotny

Przyjmowanie różnych punktów widzenia w celu zebra-niamożliwie największej liczby informacji o osobie lub

sytuacji. Na przykład spojrzenie na trening z własnego punktu widzenia, punktu widzenia osób trenujących i

organizacji lub z pozycji pierwszej, drugiej oraz meta-pozycji.

Opór

Blokada zrozumienia lub działania. Wszelki opór powstaje na zasadzie stałego parcia w przeciwnym kierunku.

Przydatnym pytaniem podczas treningu jest: „Co takiego robię, że podtrzymuje opór tej osoby?"

Organizowanie ćwiczeń

Wprowadzanie ćwiczeń w taki sposób, że ludzie chcą je wykonywać i jest dla nich jasne, co, dlaczego i jak będą

robili.

Uważność

Trenowanie zmysłów w celu zaobserwowania delikatniejszych i bardziej przydatnych rozróżnień w świecie.

Ważna część nauki czytania języka ciała.

Otwarte ramy

Sposobność, by trenujący wnosili uwagi lub pytania dotyczące materiału, który ich interesuje.

Oznaczenie przestrzenne

Konsekwentne wykorzystanie różnych miejsc do prowadzenia działań w celu kojarzenia miejsca z działaniem.

Patrz: choreografia.

162

Pierwsza pozycja

Doświadczanie świata z własnego punktu widzenia i pozostawanie w kontakcie z własną rzeczywistością. Jedna z

trzech głównych pozycji percepcyjnych; pozostałe to pozycja druga i trzecia, czyli metapozycja. Łącznie dają one

opis wielokrotny.

Podążanie śladem

Zwracanie uwagi na poszczególne aspekty trenin-gu.Może odbywać się świadomie lub, przy odpowiedniej

praktyce, nieświadomie.

Podążanie

wieloma

śladami

Umiejętność jednoczesnego zajmowania się wieloma różnymi sprawami - na przykład otrzymując pytanie,

oceniasz, czego rzeczywiście chce od ciebie osoba pytająca (druga pozycja): dostępny czas, poziomy

zainteresowania grupy, liczbę różnych odpowiedzi i co grupa uzyska po usłyszeniu każdej z nich - zanim

otworzysz usta!

Pokaz

Danie modelu działania, które grupa będzie wykonywała. Wyraźny pokaz zapewnia czysty model i jest jednym z

najważniejszych czynników dobrego wykonania danej czynności.

Polecenia osadzone

Jest to coś, co robi się podczas wyodrębnienia określonych wyrażeń, które same mogłyby stanowić polecenia,

poprzez zmianą barwy głosu lub gestykulacji w taki sposób, że polecenia nie są odbierane świadomie, lecz

nieświadomie.

Powiązanie

Uwydatnia połączenia między różnymi częściami treningu, w miarę gdy podążasz od jednej do drugiej w celu

zapewnienia ciągłości osobom trenującym.

Powrót

Bardzo dokładne podsumowanie z wykorzystaniem tych samych kluczowych słów, tej samej barwy głosu, które

zastosowano ostatnio. Pomaga to unikać zniekształceń pierwotnych pomysłów i jest przydatne w przeglądzie

najważniejszych punktów.

Poziomy

Znane również jako logiczne poziomy doświadczenia: środowisko, zachowanie, zdolności, przekonania,

tożsamość i sprawy duchowe.

Pozycja percepcyjna

Punkt widzenia, którego jesteśmy świadomi w każdym momencie, może być naszym punktem widzenia (pozycja

pierwsza), czyimś punktem widzenia (pozycja druga) lub punktem widzenia obiektywnego i życzliwego

obserwatora (trzecia pozycja).

Pozytywna intencja

Pozytywny cel ukryty za każdym „trudnym" zachowa-niem,to, co przynosi on osobie, która robi coś ważnego.

Znalezienie go daje ci klucz do tego, jak skutecznie reagować.

Proces i treść

Treść stanowi to, co wykonujemy, podczas gdy proces dotyczy tego, jak coś jest wykonywane. Na przykład to, co

163

mówisz, jest treścią, a jak mówisz, procesem. Często zauważamy tylko treść. Trening utrzymuje większość naszą

uwagę przede wszystkim na poziomie procesu.

Programowanie neuro--lingwistyczne

Badanie doskonałości i modelu, jak jednostki konstruują swoje doświadczenie.

Projekt

citów,przebieg i treść treningu określone według jego

Prowadzenie

Zastępowanie tego, co się robi, wystarczająco dobrym kontaktem, by druga osoba lub grupa nadążała za tobą.

Przeformuło-wanie

Zmiana sposobu rozumienia twierdzenia lub zachowania w celu nadania mu innego znaczenia.

przekonania

Uogólnienia odnośnie własnej osoby, innych osób i świata. Przekonania działają jako samospełniające się

proroctwa, które oddziałują na całe nasze zachowanie. Jeden z poziomów neurologicznych.

Przerwanie

Każda interwencja mająca na celu powstrzymanie zachowania... tak, byś mógł poprowadzić w bardziej

przydatnym kierunku.

Pytania

Czy pytania łączą język i uczenie się? Czy potrafisz wydobyć pytania, ustalić ich ramy, sformułować pytania i

odpowiedzieć na nie, zadając inne? Na ile jakość pytań, które sobie zadajesz, określa jakość wyników, które

tworzysz?

Rama

, jak gdyby"

Wykorzystanie zgadywania, wyobrażania sobie czegoś lub udawania czegoś jako sposobu robienia czegoś, czego

nie robiło się przedtem. „Jak to by było, gdybym mógł...?"

Rama kontrolna

Nałożenie ograniczenia na zakres lub czas jakiegoś działania, na przykład omówienie ćwiczenia.

Składanie elementów

Zmiana percepcji przez podnoszenie wymagań lub ich obniżanie. Podnoszenie pozwala piąć się w górę na etapie

obejmującym materiał, który badasz. Na przykład dochodzenie intencji ukryte za pytaniem oznacza składanie w

górę. Ale można też zniżyć się do jakiegoś poziomu w celu spojrzenia na specyficzny przykład lub część

materiału. Na przykład pierwszym krokiem podczas formułowania celu jest wyrażenie go w sposób pozytywny.

Spójność

Zrównanie i dopasowanie różnych części: 1) spójność osobista - zrównanie przekonań, wartości, umiejętności i

działań; istnienie w kontakcie z sobą 2) spójność na linii osoba przekazująca informację-informacja - gdy trener

jest uosobieniem i modelem umiejętności lub wartości, do których trening prowadzi; 3) spójność zrównana - gdy

wszystkie elementy składowe

twojego komunikowania - słowa, głos i język ciała -przekazują tę samą informację.

Sprzężenie

zwrotne

(reakcja)

164

Reakcje audytorium na twoje działania. Należy wyczulić zmysły, aby to zauważyć, a następnie elastyczność, aby

tak wyregulować działania, by trzymać się drogi aż do osiągnięcia ustalonego przez siebie celu.

Stan

Pojęcie to określa stan fizjologiczny, który przypomina migawkowe ujęcie całej neurologii: doświadczenie

umysłowe, emocjonalne i fizyczne. Kierowanie własnym stanem i stanem osób trenujących jest prawdopodobnie

jedną z najważniejszych umieietnnśri

Strategia odnowy

Sposób odczuwania dobrego stanu emocjonalnego i tworzenia nowych możliwości, gdy czujesz, że ugrzą-zleś lub

znajdujesz się pod presją.

Strategie uczenia się

Kolejność obrazów, dźwięków i odczuć, które prowadzą do uczenia się. Z punktu widzenia szkolenia upewnij się,

czy dostarczasz kombinacji widzenia, słyszenia i zaspokajasz potrzeby wszystkich strategii.

Style uczenia się

Różne preferowane sposoby uczenia się. Jest wiele odmiennych modeli obejmujących różne poczucia, meta-

programy lub koncepcję-strukturę-zastosowanie. Kluczową umiejętnościąjest objęcie wszystkich stylów, nie zaś

nauczanie według preferowanego przez siebie nieświadomego stylu. Również grupa może posiadać jakąś ogólną

preferencję.

Submodalności

Cechy obrazów myślowych, dźwięków i odczuć, na przykład obrazy mogą być duże lub małe, ruchome lub

nieruchome, kolorowe lub czarnobiałe.

Systemowy

Dotyczący systemów, przyglądający się stosunkom międzyludzkim i konsekwencjom bardziej odległym w czasie

i przestrzeni, niż w sposób liniowy przyczyno-wo-skutkowy.

Systemy reprezentacyjne

Kodowanie informacji w umysłach, w jednym lub w większej liczbie kanałów zmysłowych: wizualnych,

słuchowych, kinestetycznych (ruch i emocje), węchowych (zapach), smakowych (smak) i zmyśle równowagi.

Stosowanie naszych zmysłów wewnętrznie.

Środki łagodzące

Zmniejszenie siły bezpośredniego pytania lub stwierdzenia za pomocą łagodnego głosu lub wstępu takiego jak

„Czy zechciałbyś powiedzieć mi X?" zamiast „Powiedz mi X."

Środowisko

Kontekst fizyczny, który tworzysz w celach edukacyjnych, na przykład pomieszczenie, ustawienie mebli,

materiały, komunikaty, pomoce wizualne i wyposażenie.

Świadoma niekompetencja

Drugi etap cyklu uczenia się, na którym świadoma uwaga jest zadaniem, a wyniki zmienną. Chociaż niewygodny,

etap ten występuje wówczas, gdy tempo uczenia się jest największe.

Świadomy umysł

Część naszego umysłu, która jest aktualnie świadoma.Może ona jednocześnie zwracać uwagę tylko na kilka

zmiennych i nie dostrzega większej perspektywy lub głębszych konsekwencji.

Tożsamość

165

Wyobrażenie o sobie lub pojęcie o sobie. Za kogo ludzie sie uważają. Jeden z poziomów neurologicznych.

Trans

Odmienny stan świadomości ze skupieniem uwagi do wewnątrz.

Treść

Słowa, które mówisz, zrozumiałe również dzięki sposobowi, w jaki je wypowiadasz.

Trzecia pozycja Patrz: metapozycja.

Uczenie się

Proces zdobywania wiedzy, umiejętności, doświadczeń lub wartości za pomocą studiów, doświadczenia lub

szkolenia.

Ujawnianie zachowań

Umiejętność wydobywania od innych zachowania takiego jak: uwagi, pytania, cele, określone stany emocjonalne

i umiejętności. Może być dokonane werbalnie lub niewerbalnie, w sposób otwarty lub zamknięty.

Układ

Sposób, w jaki konstruujesz miejsce szkolenia (np. ustawiając krzesła w rzędy lub koliście). Układ udziela me-

tainformacji na temat szkolenia.

Ukryty Subtelny lub pozostający poza świadomością.

Umiejętność

Konsekwentne i efektywne działanie lub myślenie, które prowadzi do osiągnięcia pożądanego celu i jest wsparte

umacniającymi przekonaniami.

Umiejętność trenowania

Świadomość, kiedy i jak interweniować w proces uczenia się. Częste stosowanie pytań w celu wywołania zmiany

czyjejś uwagi w taki sposób, aby pożądana zmiana zachowania nastąpiła z własnej woli osoby trenującej.

Ustalanie ram czasowych

Jak najlepsze wykorzystanie czasu podczas treningu, by zajęcia nie były niepotrzebnie skracane lub przedłużane.

Wartości

Rzeczy, które są dla nas ważne. Są one motorem naszych działań.

Wychodzenie

Dołączanie do realności innych osób i budowanie kontaktu przed poprowadzeniem gdzie indziej. Możesz na

każdym poziomie wychodzić od zachowania do wartości i przekonań.

Wychodzenie w przyszłość

Powtórzenie w wyobraźni nowych umiejętności, wiedzy lub postaw, ich funcjonowania w przyszłości, w miejscu,

w którym będą potrzebne. Istotne dla wyjścia wiedzy poza pomieszczenie wykładowe.

Wykorzystanie

Umiejętność zmiany każdego zachowania lub możliwość podtrzymywania celów związanych z treningiem.

Wyobrażenia wewnętrzne

Wszystkie nasze myśli i odczucia. Obrazy myślowe, dźwięki i uczucia, które pamiętamy i tworzymy.

Wzór cytatów

Słyszeliśmy określenie: „Wzór językowy, w którym twoja informacja jest wyrażona jakby przez kogoś innego".

Zachowanie

Każde działanie, w które się angażujemy, łącznie z procesami myślowymi. Jeden z poziomów neurologicznych.

166

Założenie

Coś, co należy przyjąć za pewnik zachowania lub twierdzenia, żeby nadać mu sens.

Zaufanie

Twoje solidaryzowanie się z grupą, stopień, do którego klienci postrzegają cię jako osobę wiarygodną,

kompetentną i spójną. Pozyskanie zaufania pomaga stworzyć w grupie zespół pozytywnych oczekiwań, które

potęgują uczenie się. Czasem musisz ujawnić swoje kwalifikacje jako autorytetu w danej sprawie.

SYSTEM PAŃSTWOWYCH

I SZKOCKICH KWALIFIKACJI

ZAWODOWYCH A TRENING

System Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ) i Szkockich Kwalifikacji Zawodowych (SVQ) jest

zestawem norm opartym na kompetencjach, które mające na celu ułatwienie efektywnego uczenia się we

wszystkich głównych gałęziach przemysłu.

W latach osiemdziesiątych stało się jasne, że istniejący w Zjednoczonym Królestwie system edukacji zawodowej i

system związany z treningiem nie spełnia wymagań pracodawców odnośnie wykwalifikowanej siły roboczej.

Istniejące metody oceny skłaniały się ku testowaniu wiedzy, podczas gdy pracodawcy chcieli kompetentnego

zastosowania umiejętności i wiedzy.

W 1986 r. rząd powołał Państwową Radę do spraw Kwalifikacji Zawodowych. Jej zadaniem była reforma

kwalifikacji zawodowych przez określenie kompetencji i towarzyszących im norm w różnorodnych zawodach. W

tym celu stworzono Główne Organa do spraw Przemysłu (Industrial Lead Bodies) dla różnych sektorów

przemysłu i handlu. Każda taka instytucja opracowała normy kompetencji zawodowych dla swojej gałęzi

przemysłu.

Państwowa Rada do spraw Kwalifikacji Zawodowych przyznaje Państwowe Kwalifikacje Zawodowe (NVQ)

jednostkom, które spełniają te normy. W Szkocji powołano Szkocką Radę do spraw Edukacji Zawodowej

(SCOTVEC).

Przewodnie Instytucje do spraw Przemysłu analizują umiejętności zawodowe i rozbijają je na małe elementy,

tworząc logiczną i uporządkowaną mapę. Trener może przyjrzeć się umiejętnościom szczegółowo i zobaczyć,

jakie normy są wymagane oraz kryteria, za pomocą których będą oceniane.

302

Główny Organ do spraw Treningu i Rozwoju (TDLB)

Główny Organ do spraw Treningu i Rozwoju ustala państwowe normy i zajmuje się Państwowymi

Kwalifikacjami Zawodowymi dla trenerów. Powstał w 1989 r., aby określać normy i opracowywać kwalifikacje

zawodowe w dziedzinie treningu i rozwoju dla trenerów, inspektorów i kierowników linii produkcyjnych. Zakłada

się, że normy przekraczają aktualną praktykę, mając być wskazówką, jak ją poprawić. Normy stanowią również

pomoc w ustalaniu celów podczas treningu trenerów i przy mierzeniu efektywności materiałów służących do

treningu.

Normy związane z treningiem

Państwowe normy dotyczące treningu i rozwoju ułożono według pewnej hierarchii. Na szczycie znajduje się

kluczowy cel treningu:

Rozwijać ludzki potencjał i pomagać organizacjom oraz jednostkom w osiąganiu celów.

167

Główny cel dzieli się na pięć rodzajów kompetencji, które są dobierane ściśle do cyklu szkoleniowego:

• Diagnoza: określić potrzeby treningu i rozwoju.

• Planowanie i projekt treningu.

• Przekazanie treningu, zapewnienie sposobności uczenia się i wykorzystanie zasobów.

• Ocena efektywności treningu i rozwoju.

• Wspieranie postępu w zakresie treningu i rozwoju.

Każdy z tych pięciu obszarów ma dwa elementy. Na przykład diagnozę dzieli się na określanie wymagań

organizacyjnych i potrzeb jednostek oraz grup w zakresie uczenia się. Każdy z tych dziesięciu elementów podlega

dalszej analizie na pewną liczbę elementów kompetencji.

Normy zbudowane są z trzech elementów:

Elementy kompetencji. Są to cele, które mogą zostać osiągnięte

przez osobę kompetentną.

Kryteria wykonania. Jest to dowód, za którego pomocą ocenia się

kompetentne wykonanie.

Zakres zastosowań. Jest to typ zasobów, lokalizacja, czas, itp,

w jakich element ten ma być osiągnięty.

303

Na przykład trzeci obszar, C (przekazanie treningu), dzieli się na dwa elementy kompetencji:

Cl Uzyskanie i rozmieszczenie zasobów w celu przekazania planów treningu i rozwoju.

C2 Zapewnienie sposobności uczenia się i wsparcia umożliwiającego jednostkom i grupom osiągnięcie celów.

Powyższe dwa elementy dzielą się na 10 zespołów, Cl 1-C28, jak pokazano na następnej stronie.

Z kolei zespoły C11-C28 dzielą się na 31 norm, a każda posiada z kryteria oceny i określony zakres.

Normy Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ) łączą się w znacznym stopniu. Łącznie jest 126

elementów. Można stosować je nie tylko do kształtowania kwalifikacji zawodowych, ale również jako podstawę

opisu zawodu i rozwoju programów szkoleniowych. Stosując normy jako podstawy kwalifikacji zawodowych,

grupuje sie je w większe zespoły kompetencji w celu odzwierciedlenia potrzeb zatrudnienia. Obecnie istnieje pięć

poziomów kwalifikacji.

Normy jako mapa

Normy są mapą treningu i rozwoju. Przydają się, ponieważ skupiają się na kompetentnym wykonaniu. Jednostka,

która osiąga normy przez spełnienie kryteriów, uzyskuje odpowiedni poziom Państwowych Kwalifikacji

Zawodowych (NVQ). Poziomy te tworzą podstawę kariery, u poszczególnych pracodawców.

Gwałtowny rozwój systemu Państwowych Kwalifikacji Zawodowych (NVQ) pociąga za sobą skutki dla

pracodawców i trenerów. Pracodawcy mają możliwość oddziaływania i ustalania uzgodnionych norm wykonania

dla siły roboczej w danej gałęzi przemysłu. Ocena wykonania odbywa się w miejscu pracy, czyniąc Analizę

Potrzeb Treningu (Training Needs Analysis) bardziej efektywną. Dzięki lepiej ukierunkowanemu treningowi i

rozwojowi siły roboczej inwestowanie w trening staje się bardziej atrakcyjne. Trenerzy wyraźniej widzą cele,

określone za pomocą kompetencji na stanowisku pracy.

304

168

305

WSPARCIE TRENINGU

Stosowanie różnych zasobów

Niniejszy dodatek pozwala szybko spojrzeć na zasoby uczenia się, które można zastosować w celu uzupełnienia

aktualnego treningu. Niektóre materiały szkoleniowe są oczywiste i znane, inne, takie jak formy uczenia się

wspomagane komputerowo, nowsze i mniej znane.

Te różne zasoby prezentują materiał za pomocą różnych metod, a jak to się udaje, zależy w pewnym stopniu od

strategii uczenia się użytkownika. Trener ma przynajmniej trzy elementy przewagi nad tymi zasobami: może

stosować je odpowiednio w celu zmaksymalizowania efektu i zminimalizowania wad; może uczyć, jak przyswoić

sobie umiejętności; w każdym razie osoby trenujące mogą w większym stopniu skorzystać z zasobów; trener jest

odpowiedzialny i podchodzi w sposób elastyczny; przy pomocy ludzkich umiejętności tworzenia kontaktu i

prezentowania ich może uczynić dany materiał zajmującym, zabawnym i sprawić, aby stał się przygodą. Wiele z

tych zasobów można zastosować po treningu, efektywnie przenosząc wyniki uczenia się na stanowisko pracy.

Tworzą one dla trenujących odniesienie i zasoby poza salą, w której odbywa się trening.

169

Książki

Książki są tanie, poruszają każdy temat, ale motywację musi stworzyć sobie czytelnik. Lektura nie zapewnia

interakcji (nie ma możliwości wzajemnego oddziaływania), nie reaguje na to, co robi czytelnik. Ograniczają się

do słowa pisanego i nieruchomych obrazów i nie wspomagają zdobywania umiejętności fizycznych.

Broszury i pisemne komunikaty pomagają zgromadzić materiał, który osoby trenujące mogą zabrać z sobą i

przemyśleć. Im większe umiejętności werbalne ma trener, tym bardziej przydatne są książki, komunikaty i w

ogóle materiały pisemne. Wyraźne i proste pisanie to kolejna umiejętność kompetentnego trenera. Jakość

materiału pisanego jest

306

częścią ogólnej jakości treningu (dlatego włączyliśmy dodatek na temat materiałów pisemnych stosowanych

podczas treningu, patrz strona 247).

Taśmy magnetofonowe

Słowo mówione przenosi więcej informacji i oddziałuje skuteczniej niż słowo pisane. Odzwierciedlają to badania,

które wskazują, że zapamiętujemy dwukrotnie więcej z materiału, który słyszymy, niż z tego, który czytamy.

Jednakże taśmy magnetofonowe przesuwają się powoli i większość ludzi czyta szybciej.

Materiał wizualny

Plansze, wykresy, przezrocza i modele trójwymiarowe, chociaż statyczne, mogą pomieścić i bardzo szybko

przekazać dużą ilość informacji, są także dobrze zintegrowane z treningiem. W czasie treningu obraz wart jest o

wiele więcej niż tysiąc słów, a materiał wideo niż dziesiątki tysięcy

wyrazów.

Pokazy wideo mogą oddziaływać jeszcze w większym stopniu, a ich zasięg i jakość ogromnie wzrosły. Niektóre

firmy są wielkimi dostawcami taśm wideo z dziedziny szkoleń, a wiele instytucji wytwarza własne nagrania

edukacyjne.

Trening wspomagany komputerowo

Wiele instrumentów, stosowanych podczas treningu, jest wspomaganych komputerowo, a ich złożoność ciągle

rośnie. Nakreślimy kilka aktualnych możliwości. Dziedzina ta rozwija się bardzo szybko. A przygotowywanie

ludzi do zmian przy pomocy tej samej technologii, która je wytwarza, sprawia satysfakcję.

Uczenie wspomagane komputerowo (CAL) wyróżniało się przez pewien czas wśród metod edukacji, przy czym

klasycznym przykładem był symulator lotu. Więcej zastosowań ma wszędobylski PC (komputer osobisty). W

miarę powstawania nowych technologii i rozwoju będącego wynikiem ich trenowania, zwiększono

zainteresowanie tym, jak można wykorzystać sam komputer, by nauczyć użytkownika jego obsługi. Do

programów można włączyć pomoc interaktywną lub umieścić ją w dodatkowym programie wspierającym.

Interaktywne wideo (IV) i interaktywne multimedia łączą zalety treningu wspomaganego komputerowo -

obrazami i dźwiękiem zarejestrowanymi na taśmie wideo.

307

Specjalistyczne systemy zawierają podstawy wiedzy i zasady jej stosowania i są przydatne w diagnozowaniu,

ocenie i podejmowaniu decyzji. Sieć nerwowa

Neuralna sieć komputerowa zaczyna tworzyć systemy, które mogą uczyć się i odpowiadać na reakcję. Natomiast

konwencjonalne systemy muszą być programowane według serii kolejnych instrukcji, do których komputer

zawsze się stosuje.

170

Komputeryzacja neuralna stwarza możliwości tworzenia inteligentnych programów, które mogą monitorować

odpowiedzi osoby uczącej się i kierować ją do odpowiednich informacji. Program ten może również wyjaśniać

sposób rozumowania kryjący za poszczególnymi punktami instrukcji. Działa on jak inteligentny system

specjalistyczny. Możliwości tego programu bada szereg uniwersytetów oraz centrów biznesu. Przyszłościwe

uczenie się wspomagane komputerowo określa się jako Elektroniczny System Wspierania Wykonania (Electronic

Perfor-mance Support System), w którym pracownicy mają bezpośredni zindywidualizowany dostęp do pełnego

zakresu informacji, wytycznych, rad, danych i do pomocy, pozwalający bardziej skutecznie wykonywać pracę bez

odrywania się od roboczego stanowiska. Otrzymują informacje dosłownie „na wyciągnięcie ręki". Działałoby to

prawdopodobnie jak tablica ogłoszeń. Istnieją już międzynarodowe skomputeryzowane tablice ogłoszeń, takie jak

Compuserve, które umożliwiają użytkownikom dostęp do informacji na prawie każdy temat, łącznie z NLP.

Ta rzeczywistość już jest, tak jak symulacja komputerowa, jak symulator lotu, który obejmuje wszystkie (lub

prawie wszystkie) twoje zmysły. Robi się to obecnie za pomocą specjalnych rękawic i słuchawek. Cała ta

dziedzina otwiera perspektywy twórczego treningu i uczenia się podczas złożonych symulacji interakcyjnych.

Podobnie jak silnik samochodu, komputery, pozostawione same sobie, są bezużyteczne; potrzebują użytkownika,

żeby cokolwiek zdziałać. Technologia jest tylko tak bystra jak ludzie, którzy ją tworzą i stosują. Przypominanie

materiału

Wszystkie zasoby związane z treningiem dostarczają osobie uczącej się informacji i stymulujących koncepcji.

Książki dostarcząją jedynie słów,

308

a przypominanie odbywa się w najmniejszym zakresie, gdy prezentuje się same słowa. Przebiega ono lepiej, gdy

słowa wiążą się z jakąś ścieżką dźwiękową, lecz osoba ucząca się musi jeszcze dokonywać wizualizacji.

Telewizja, wideo lub film lepiej pomagają powtórzyć materiał. Przypominanie sobie i uczenie się przebiegają

jednak najlepiej podczas bezpośredniego doświadczenia, które jest domeną treningu eksperymentalnego.

PISEMNE UMIEJĘTNOŚCI POMOCNE PRZY PISEMNYCH MATERIAŁACH SZKOLENIOWYCH

Dobre komunikaty i materiały pisemne wzmacniają kurs i dostarczają metainformacji na temat całego treningu.

To właśnie te materiały osoby trenujące zabiorą i pokażą innym. Upewnij się, że odzwierciedlają one dobrze

jakość treningu. Poniższe wskazówki dotyczą się do pomocy pisemnych i ćwiczeń do wykonania na komputerze

lub na piśmie. • Po pierwsze, bądź świadom swoich celów. Jakie cele mają spełnić

materiały? Co osoby trenujące powinny dzięki nim osiągnąć? Na

przykład:

~ przegląd kluczowych punktów ~ pomoce dodatkowe

- bibliografie

- instrukcje

- zadanie domowe

~ przykłady źródłowe. • Oto kilka przydatnych wskazówek dotyczących pisania:

a) Stosuj słowa określające różne wrażenia - wizualne, słuchowe i czuciowe - tak by osoba czytająca mogła

widzieć, słyszeć lub zrozumieć to, co mówisz.

b) Pytania są pomocne, aby zaangażować czytelnika, nieprawdaż?

c) Pisz tak, by czytelnik potrafił wyobrazić sobie autora.

d) Mów do czytelnika jak do kogoś równego sobie, raczej wyjaśniaj, niż wykładaj.

171

309

e) Używaj podczas pisania drugiej osoby. Jeżeli używam pierwszej osoby, mam tendencję do przedstawiania

siebie jako autorytetu, nieprawdaż?

• Uczyń to, co piszesz, interesującym pod względem wizualnym, jak również informacyjnym.

• Pisz w sposób jasny i prosty, chyba że umyślnie chcesz być zagadkowy, aby pozostawić czytelnikowi różne

możliwości.

• Stosuj prostą interpunkcję.

• Pisz poprawnie pod względem gramatycznym, mając na uwadze ogólnie stosowane zasady. Słaba gramatyka i

interpunkcja dają negatywną informację na temat danego materiału.

• Jeżeli stosujesz instrukcje, formułuj je w sposób pozytywny, t.j. wyjaśniaj, co robić, a nie, czego nie robić. Na

przykład: „Nie kieruj do pośrednika klienta, dopóki nie znasz jego nazwiska" jest wyrażone w sposób negatywny.

„Poznaj nazwisko klienta, zanim go podeślesz pośrednikowi" brzmi w sposób bardziej pozytywny i jasny.

• Stosuj przykłady, gdy tylko to możliwe.

• Jeżeli materiał szkolenia jest długi (więcej niż 1000 słów), powiedz na początku, co zawiera i zamieść

podsumowanie na końcu.

• Jeżeli chcesz mieć pojęcie o tym, jak jasno piszesz, możesz zastosować „Indeks mglistości".

W celu opracowania takiego indeksu dla każdej pracy pisemnej, postępuj tak:

• Po pierwsze, weź fragment liczący od 100 do 300 wyrazów.

• Oblicz przeciętną liczbę wyrazów przypadających na zdanie. Nazwij tę liczbę A.

Oto kilka wyjątków, których nie liczysz:

a) Nie licz nazw własnych (żadnych rzeczowników zaczynających się dużą literą).

b) Licz wyrazy złożone jako jeden wyraz, jeżeli każdy element ma dwie sylaby lub mniej.

• Następnie policz wyrazy trzysylabowe lub dłuższe przypadające na 100 wyrazów. Nazwij tę liczbę B. Pozostaw

wyrazy, które uzyskują trzecią sylabę przez zmianę formy (np. czasy czasownika lub liczbę

310

mnogą). Na przykład „anchoring" nie liczy się, ponieważ jego trzecia sylaba powstała wskutek zmiany formy

czasownika.

Indeks mglistości = Przeciętna liczba wyrazów przypadających na

zdanie, dodana do liczby wyrazów trzysylabowych lub dłuższych

przypadających na 100 wyrazów pomnożona przez dwie piąte.

Indeks: A+B x 0,4

W miarę jasny tekst posiada Indeks mglistości od 9 do 12.

Staraj się osiągnąć indeks wynoszący od 7 do 10.

Na przykład jakiś tekst ma 572 wyrazów i 47 zdań. Średnia wynosi

ponad 12 wyrazów na zdanie.

Zawiera 54 wyrazy trzysylabowe lub dłuższe.

Indeks (mglistości) wynosi 12+10 pomnożone przez 0,4= 8,8.

Przeczytaj swoje materiały z punktu widzenia osób trenujących dzień po ich napisaniu. Czy są jasne? Czy

osiągają twój cel? Poprawiaj je do momentu, aż będziesz zadowolony.

ŹRÓDŁA172

Wielka Brytania

Odnośnie dalszych informacji na temat:

NLP

Joseph O'Connor

John Seymour Associates

Patrz str. 286, 288

Trening

The Institute of Training and Deve-

lopment (ITD)

Marlow House

Institute Road

Marlow

Buckinghamshire

SL7 1BD

Tel.: 0628 890123

Fax.: 0628 890208

Total Quality Meaning (TQM)

i Deming

British Deming Association

2 Castle Street Salisbury Wiltshire

SP1 1BB

Tel.: 0722 412138

Państwowe Kwalifikacje Zawodowe (NVQ) i Szkockie Kwalifikacje Zawodowe (SVQ)

Szczegóły dotyczące struktury: The Employment Department Moorfoot Sheffield S1 4PQ

oraz

National Standards for Training and Development Crown Copyright 1992 Dostępne w: Cambertown Ltd Commercial Road

Gold Thorp Industrial Estate Gold Thorp Nr Rotherham S63 9BL

Stany Zjednoczone Ameryki

Poszukujących informacji na temat treningu prosimy o kontakt z: The American Association for Training and Development

(ASTD) 1630 Duke Street PO Box 1443 Alexandria, Virginia 22313

Tel.: 703 683 8100

312

BIBLIOGRAFIAAlexander F.M., The Use of se/f(Centerline Press, 1986). Andreas Steve i Connirae, Serce Umysłu (Gdańskie Wydawnictwo

Psychologiczne 1994 Bandler Richard i Ginder John, Z żab w księżniczki (Gdańskie Wydawnictwo

Psychologiczne 1994

Bateson Gregory, Steps to an Ecology of Mind (Ballantine, 1972) Beer Stafford, Diagnosing the System (Wiley, 1985).

Belbin R, Management Teams: Why They Succeed or Fail (Heinemann, 1981). Bendell Kelly, Merry i Simms, Quality

Measuring and Monitoring (Random

House, 1993).

Bentley Trevor, The Business of Training (McGraw-Hill, 1991). Blanchard, Kenneth and Johnson, Spencer, One Minute

Manager (Fontana,

1983).

173

Bond Tim, Games for Social and Life Skills (Stanley Thornes, 1990). Bramley Peter, Evaluating Training Effectiveness

(McGraw-Hill, 1991). Brandes Donna and Phillips Howard, The Gamester's Handbook (Stanley,

Thornes, 1977).

Brittan A. i Maynard M. Sexism, Racism and Oppression (Blackwell, 1984). Buzan Tony, Use Both Sides of your Brain (E.

P. Dutton, 1985). -, The Mind Map Book: Radiant Thinking (BBC Publications, 1993). Checkland Peter, Soft Systems

Methodology (John Wiley, 1989). Cooper Susan and Heenan, Cathy, Preparing, Designing, Leading Workshops

(Van Nostrand Reinhold, 1980). Covey Stephen, Seven Habits of Highly Effective People (Simon and Schuster,

1989).

Decker Bert, You've Got to Believed to be Heard (St Martines Press, 1992). Deming Dr W., Out of the Crisis Cambridge

University Press, 1988). Dilts Robert i Epstein Todd NLP in Training Groups (Dynamic Learning Publications, 1989).

313

Dilts Robert, The Spelling Strategy (Dynamic Learning Publications, 1989).

-, Changing Belief Systems with NLP (Meta Publications, 1990).

Fletcher Shirley, NVQs Standards and Competence (Kogan Page, 1991).

Eitington Julius, The Winning Trainer Gulf, 1984).

Gallwey T., The Inner Game of Tennis (Random House, 1974).

Gelb Michael, Present Yourself (Aurum Press, 1988).

Handy Charles, The Age of Unreason (Business Books, 1989).

Heron John, The Facilitators Handbook (Kogan Page, 1989).

Ishikawa, K., Quality Circles Acitivities (Union of Japanese Scientists and Engineers, 1968).

Karasik Paul, How to Make it Big in the Seminar Business (McGraw-Hill, 1992).

Kolb D. Experiential Learning (Prentice-Hall, 1984). Kubistant T. Performing your Best (Human Kinetics, 1986).

LAborde Genie, Influencing with Integrity (Syntony Publishing Company, 1984).

Leeds Dorothy, Power Speak (Piatkus, 1988).

Leigh David, A Practical Approach to Group Training (Kogan Page, 1991).

Maslow Abraham, Towards a Psychology of Being (Van Nostrand, 1968).

Mehrabian A., Silent Messages (Wadsworth, 1971).

- i Ferris R.,, Interference of Attitudes from Non-Verbal Communication in Two

Channels", in Journal of Counselling Psychology, Vol. 31, 1967. Minsky Marvin, The Society of Mind (Simon and Shuster,

1988). Mintzberg Henry, Mintzberg on Management (Free Press, 1989). Munson Laurence, How to Conduct Training

Seminars (McGraw-Hill, 1984). National Standards for Training and Development, Crown Copyright 1992 (available from

Cambertown Ltd, Commercial Road, Gold Thorp Indu-strial Estate, Gold Thorp, Nr Rotherham, S63 9BL). Neave Henry,

The Deming Dimension (SPC Press, 1990). 0'Connor Joseph, Not Pulling Strings (Lambent Books, 1987).

— i Seymour John, Introducing Neuro Linguistic Programming (Aquarion, 1993).

Oliver M., The Politics of Disablement (Macmillan, 1990). 314

Parsloe Eric, Coaching, Mentoring and Assessing (Kogan Page, 1992). Peters T. i Waterman R., In Search of Excellence

(Harper and Row, 1982). Peters Tom, Liberation Management (Macmillan, 1992). Phillips Keri i Shaw, Patricia, A

Consultancy Approach for Trainers (Gower,

1989).

Pimental Ken i Teixeira, Kevin, Virtual Reality (MCGraw-Hill, 1993). Pont Tony, Developing Effective Training Skills

(McGraw-Hill, 1991). Powell L.S., Guide to the Use of Visual Aids (BACIE, 1978). Rackham N. i Morgan T., Behavioural

Analysis in Training (McGraw-Hill,

1977).

Rogers Carl, Freedom to Learn (Merrill, 1983). Robbins Anthony, Unlimited Power (Simon and Schuster, 1986). —, Awaken

174

the Giant Within (Simon and Schuster, 1992).

Scannell Edward i Newstrom John, More Games Trainers Play (McGraw-Hill, 1980).

Semler Ricardo, Maverick! (Century, 1993).

Senge Peter, The Fifth Discipline (Century, 1990).

Skinner B.F., Beyond Freedom and Dignity (Knopf, 1971).

Stewart A. i V, Business Applications of Repertory Grids (McGraw-Hill, 1981).

Thompson Neil, Anti-discriminatory Practice (Macmillan, 1993).

Tracey Brian, Maximum Achievement (Simon and Schuster 1993).

Truelove Steve [Wyd.], Handbook of Training and Development, (Blackwell, 1992).

INDEKS

A

analiza kosztów i zysków, 280 analogia, 211,214 Andreas Connirae, 133 Andreas Steve, 133

B

Bandler Richard, 41-42, 48 Bateson Gregory, 33, 211, 34 burza mózgów, 96

cchoreografia, 198

cykl przerwa-wypoczynek-

-praca, 69 cytaty, 111,214

ććwiczenia, 60, 67, 70, 76, 98-99, 104, 135, 162, 167, 169, 178, 179, 182, 185,221,242

D

Deming, dr W. Edward, 27, 36 Dilts Robert, 39, 81,262 Disney Walt, 79, 81,90

- strategia, 54, 99 duchowy, 40, 76, 131 dyskusja, 90, 92, 97

E

Einstein Albert, 83, 168 elastyczność, 68 Erickson Milton, 93

F

fizjologia, 125, 139 formułowanie uprzedzające, 160

G

generator nowego zachowania, 136 gestykulacja, 108, 113, 169 Grinder John, 41-42, 48, 125, 213 grupa, 85, 90, 98, 119,150

- dynamika, 63

- kontakt, 64

- płeć, 63

- wielkość, 62, 159

głos, 60, 88, 105,108-109, 115

H

Handy Charles, 19 Horst Van der Brian, 103 humor, 67, 78-79, 88,99, 113, 207,213

I

informacje zwrotne, 113, 118

J

język, 72, 174,258175

język ciała, 45, 48, 100, 105, 115

K

kanały komunikowania się, 105 kanały zmysłowe, 174 kinestetyczny, 174 komunikacja, 33,46,49, 60, 63,

89, 133, 151, 166, 175 kontakt wzrokowy, 100, 106, 157 kotwice, 127

kotwiczenie, 83, 137, 139 kotwiczenie zasobów, 126 krytyka, 83, 115, 124, 133, 139 kultura, 158,278-279

M

Mehrabian Albert, 105 metafora, 93, 97, 101, 211, 215-

216

metamodel, 41-42,48 metapozycja, 47 metaprogram, 171, 177 Model Miltona, 42, 48 modelowanie, 38-39,45,47, 114, 174,

224, 262,264 motywacja, 172, 269 myślenie systemowe, 18,21

N

nieświadoma kompetencja, 36, 153 nieświadomy umysł, 72,74,153,212 niedopasowanie, 100 NLP, 33, 37-39,41, 44, 47, 70,

75, 132, 165, 171

O

ocena, 61,231

- na żywo, 245

- organizacji, 278, 288

- organizacyjna, 234

- postawy, 254

- siebie, 237,246

- umiejętności, 240, 251, 258 oddychanie, 109

opis wielokrotny, 46

P

pętla, 94, 216 postawa, 107, 262 poziom neurologiczny, 39 praktyki przeciwdyskrymina-

cyjne, 63

przeformułowanie, 160 przekonania, 39,44, 54, 65, 78,

117,119,123,131 przerwa, 68,73, 116, 137 przestrzeń, 108 pytania

- odpowiadanie, 182, 199 -otwarte, 57, 201,248

- sokratesowe, 196

- wydobywanie, 197

- wykorzystanie, 203

- zadawanie, 67, 92, 195-196

- zamknięte, 57, 197, 199, 201

R

ramy, 67, 73, 159, 187, 198 rola operatora, 103 Rosenthal i Jacobsen, 78 ruchy gałek ocznych, 42, 44

sSenge Peter, 18-19,21 Seymour John, 268 spójność, 139 stan emocjonalny, 55, 75,124,

127-128,138, 150, 152, 157,

162, 166 - trenera, 125

- uczestnika, 165, 168, 170, 276 strategie odzyskiwania dobrego

stanu emocjona, 133 studium przypadku, 54, 89, 96 submodalność, 45, 48 słowa, 60, 105, 110, 112,221 słownictwo, 110

Szkockie Kwalifikacje Zawodowe, 28, 36, 47, 304

176

śświadoma kompetencja, 29, 36 świadoma niekompetencja, 29, 36

T

trans, 91,96

treść, 73

trening, 15-16, 19, 23-24, 29-30, 34, 36, 41, 44, 46-47, 53-54, 56, 61-63,66,76,87,89,99, 104, 126, 132, 135, 137, 140, 153,

156, 163,215,231,277,279, 308

U

uczenie

- cykl, 30, 37, 68

- dorosłych, 37

- indywidualne, 28, 35

- nieświadome, 45, 72

- przyspieszone, 72-73

- świadome, 45, 72

- twórcze, 33, 37 uczenie się, 29, 31, 34, 36

- etapy, 160

- indywidualne, 59

- nieświadome, 153

- organizacji, 59 -stan, 166, 170

-style, 171, 177 umiejętności, 41, 60, 66, 70-71, 73,87, 115, 120, 124, 130,263

W

wartości, 54, 117, 123, 131 wiedza, 50, 66, 72, 196, 262, 265 wizualizacja, 91, 109, 111 wychodzenie w przyszłość, 87,

184,224,266 wygląd, 105, 115 wykład, 88, 96

Z

zachowanie, 256 zadania, 92, 97 zasoby, 41, 59, 118,308 zestaw na tak, 159

żżargon, 111

INFORMACJA O AUTORACH I USŁUGACH DOTYCZĄCYCH

KONSULTACJI W DZIEDZINIE BIZNESU

JOSEPH 0'CONNOR

Joseph 0'Connor jest autorem, trenerem, konsultantem i projektantem oprogramowania. Prowadził trening w

dziedzinie NLP wraz Johnem Grinderem i Robertem Siltsem. Prowadzi szkolenia w dziedzinie NLP i stosuje NLP

w treningu i pracach konsultacyjnych na polu międzynarodowym. Ma stopień magistra nauk przyrodniczych,

dyplom ukończenia Royal College of Music oraz dyplom wykwalifikowanego nauczyciela. Jego zainteresowanie

muzyką i innymi dziedzinami sztuki zaowocowało modelowaniem projektów w dziedzinie teatru i muzyki.

Prowadził również modelowanie wspaniałych tenisistów i interesuje go związek między umiejętnościami

trenowania w sporcie i biznesie.

Josepha fascynuje indywidualne uczenie się oraz sposób powiązania go z kształceniem w ramach organizacji.

O'Connor pracuje nad połączeniem koncepcji NLP, psychologii generatywnej i oprogramowania komputerowego

177

w celu stworzenia kombinacji wybitnych umiejętności komunikowania się i postępu technologicznego. Pracuje z

międzynarodowym zespołem projektującym i wytwarzającym oprogramowanie oraz

z uczestnikami szkoleń.

Po Introducing Neuro-Linguistic Programming i Training with NLP (NLP. Wprowadzenie do programowanie

neurolingwistycznego) napisanej z Johnem Seymourem w roku 1995 opublikowana zostania jego kolejna książka

Successful Selling with NLP.

Konsultacje w dziedzinie biznesu i szkolenie

Joseph pracuje dla organizacji jako trener i konsultant oferując:

• Praktyczne zastosowanie NLP w biznesie,

• Umiejętności komunikowania się i trenowania,

319

• Szkolenie trenerów,

• Kursy odpowiednie do potrzeb organizacji.

Modelowanie projektów

• Określanie i modelowanie znakomitych wykonawców w każdej dziedzinie oraz znajdowanie tego, co ich

wyróżnia; projektowanie szkolenia, które przeniosłoby te umiejętności na innych.

Oprogramowanie: produkty, projekt i konsultacja

Joseph wchodzi w skład międzynarodowego zespołu, który projektuje i tworzy oprogramowanie w zakresie

psychologii generatywnej, mające na celu rozwój organizacji i jednostki. Oprogramowanie to stosuje aktualnie

ponad 60 firm na całym świecie.

Obecnie jest dostępny następujący program:

• Cele

Program ten pomaga rozwijać, doskonalić i analizować, indywidula-nie i grupowo, decyzje i cele w dziedzinie

biznesu. Stosowany jest do badania konsekwencji celów i rozbijania ich na szeregi etapów, wyjaśniania roli i

odpowiedzialności za wykonanie planu.

• Wartości

Program ten stosuje się do badania indywidualnych i organizacyjnych wartości oraz określania i rozumienia

wartości grupowych w ćwiczeniach zespołowych.

• Style pracy

Programowanie to umożliwia znalezienie preferowanych stylów działania, aby skierować pracę ku naturalnym

siłom i współdziałaniu z innymi osobami.

• Przegląd celów w dziedzinie biznesu Program składa się z trzech etapów:

- decydowanie i określanie celów,

~ przegląd postępu,

~ przegląd końcowy i zakończenie.

Program umożliwia użytkownikom przyjrzenie się celom na kilku poziomach zarządzania i stwierdzenia stopnia

równowagi w systemie. Wszystkie programy działają w każdym komputerze PC kompatybilnym z IBM i

Windows 3.1. Posiadają dające się określić ekrany pomocni-

320

cze, które można dopasować do użytkownika. Stosuje się je łącznie z treningiem na żywo oraz ze zwrotnym

178

transferem treningu do organizacji.

Kontakt z Josephem O'Connorem:

c/o Lambent Training

4 Coombe Gardens

New Malden, Surrey

KT3 4AA

UK

Tel.: 081 715 2560

Fax:081 715 2560

E-mail: lament @ well.sf.ca.us.

JOHN SEYMOUR

John Seymour jest konsultantem, trenerem i autorem. Założył John Seymour Associates, pierwszą w Wielkiej

Brytanii organizację z dziedziny treningu NLP, mającą za zadanie przekazanie umiejętności szkoleniowych z

myślą o rozwoju indywidulanym i organizacyjnym. John jest jednym z najbardziej doświadczonych trenerów

NLP w

Wielkiej Brytanii i autorytetem międzynarodowym. Zapewnia wewnątrzzakładowe konsultacje oraz szkolenia

dużym i małym oragniza-cjom, łącznie z państwowymi usługami w zakresie zdrowia i edukacji. Wraz z Josephem

0'Connorem jest autorem najlepiej sprzedającej się w Wielkiej Brytanii książki na temat NLP Introducing Neuro-

Linguistic Programming (NLP. Wprowadzenie do programowanie neurolingwi-stycznego), którą przetłumaczono

na wiele języków. John interesuje się głównie rozwojem indywidualnym, myśleniem systemowym i organizacją

uczenia się. Mieszka w pobliżu Bristolu z towarzyszką życia, Annie. John posiada dwie specjalizacje w dziedzinie

edukacji i jedną z zakresu humanistycznej psychologii stosowanej. Pierwsze szkolenia NLP prowadził z Johnem

Grinderem, a później z Richardem Bandle-rem. Jest członkiem i licencjonowanym trenerem NLP przy North

American Association for NLP (poprzednio International Association for NLP). Działa również w radzie

doradczej międzynarodowego czasopisma NLP NLP World.

321

JOHN SEYMOUR ASSOCIATES (JSA)

Założone przez Johna Seymoura w 1985 r. JSA jest zespołem trenerów NLP i personelu świadczącym ludziom i

organizacjom usługi, mające na celu uczenie się i rozwój. Aktualnie JSA oferuje następujące usługi: Szkolenie

NLP w dziedzinach ogólnych

• Najwcześniej powstały w Wielkiej Brytanii zespół zapewniający treningi metodą NLP.

• Treningi Praktyczne NLP, w pełni uznane, pierwszorzędnej jakości treningi prowadzone w Wielkiej Brytanii i

za granicą.

• Umiejętności szkolenia metodą NLP dla trenerów: szczególnie dla trenerów, prezenterów i nauczycieli, którzy

chcą znacznie podnieść swoją efektywność.

Prosimy o listy lub telefony dotyczące umieszczenia Państwa w naszym spisie stałych odbiorców i bezpłatnego

przekazywania broszury z wykazem naszych aktualnych programów.

Usługi JSA w zakresie konsultacji biznesowych

• Trening umiejętności NLP, dostosowany do określonych wymagań.

• Projekty modelowania wyróżniających się wykonawców i projektowanie treningu mające na celu

179

przeniesienie tych umiejętności na innych.

• Szkolenie trenerów w celu znacznej poprawy ich efektywności

• Konsultacje indywidualne - John pracuje również jako konsultant osobisty szefów organizacji.

Prosimy telefonować do nas w sprawie dodatkowych informacji.

Oprogramowanie (software) z dziedziny psychologii generatywnej

Razem z Johnem Hollisem (Hollis Research) John Seymour tworzy zupełnie nową, unikatową koncepcję w

dziedzinie oprogramowania, którą można by rozpatrywać jako mindware zamiast software. Przyspieszacz

wyników działa jak osobisty trener mający poprawiać wyniki, które tworzysz. Współdziała w sposób

konwersacycjny, stosując twój język, co pomaga ci w uzyskaniu jasności podczas realizacji projektów

indywidualnych lub organizacyjnych. Oprogramowanie (software) pracuje na Microsoft MS-Dos, wersja 3.1 lub

późniejsze, Microsoft Windows,

322

wersja 3.0 lub też późniejsze w modzie standardowym lub ulepszonym. Pracuje również na IBM 0S2.

John Seymour i John Hollis prowadzą usługi konsultacyjne wyspecjalizowane w innowacyjnym interaktywnym

software (oprogramowaniu), dostosowanym do potrzeb ciągłego doskonalenia w organizacjach uczenia się.

Prosimy o telefon, jeżeli chcecie dowiedzieć się czegoś więcej, jak może wam to pomóc.

Wyposażenie komputerowe (hardware)

Razem z Hollis Research rozprowadzamy przenośny, galwaniczny, reagujący na dotyk biomiernik informacji

zwrotnej - GSR1. Posiada on wiele zastosowań i może być używany z przyspieszaczem wyników. Jest

nieoceniony w monitorowaniu indywidualnych poziomów napięcia (stresu) i pomaga użytkownikowi w uczeniu

się mniej stresujących reakcji w danych sytuacjach (przydatny w przypadku problemów z wysokim ciśnieniem).

Model ten jest wyjątkowo dokładny, czuły i opłacalny. Prosimy zainteresowanych o skontaktowanie się z nami w

sprawie broszury dotyczącej tego modelu.

Książki

Książki dostarczane za zaliczeniem pocztowym:

• Introducing Neuro Linguistic Programming Josepha 0'Connora i Johna Seymoura*.

• Trening metodą NLP (Training with NLP) Josepha 0'Connora i Johna Seymoura.

John Seymour Associates

TWNLP

17 Boyce Drive

Bristol BS2 9XQ, UK

Do sierpnia 1994 r. prosimy dzwonić pod nr 0272 557827.

Po sierpniu 1994 r.:

Tel.: 0117 955 7827; rozmowy międzynarodowe: 44 117 955 7827

Fax: 0117 941 3004; rozmowy międzynarodowe: 44 117 941 3004.

Joseph 0'Connor, John Seymour (1996). NLP. Wprowadzenie do programowanie neurolingwistycznego.

Wydawnictwo Zysk i S-ka.

323

180