Методическое пособиеºнига.doc · Web viewСчитаем, что данное методическое пособие будет полезно руководителям

МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ

«ПРИНЦИПЫ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИЕЙ.ВЗГЛЯД КОНСУЛЬТАНТА»

МОСКВА 2010

Методическое пособие: «Принципы руководства современной компанией. Взгляд консультанта».

?Как появилось это пособиеОбщаясь с клиентами в своей повседневной консультационной практике, специалисты консультационной группы Трэйсер всё больше

убеждаются в том, что у большинства предприятий по сути проблемы одни и те же и отличаются лишь спецификой бизнеса, спецификой

команды (или ее отсутствия), спецификой (или как сейчас модно говорить, харизмой) руководителя.

В данном методическом пособии, мы тезисно собрали основные векторы развития компаний в современном, динамично

изменяющемся деловом мире. Важно заметить, что приведенные ниже рецепты работают, вне зависимости от вида бизнеса предприятия,

его формы собственности и места дислокации компании.

Кому будет полезно данное пособиеСчитаем, что данное методическое пособие будет полезно руководителям предприятий и организаций, которые в своей повседневной

работе задают в принципе одни и те же вопросы, касающиеся развития, продаж, конкуренции, лидерства.

Надеемся, что каждый руководитель найдет что-то полезное, или, как сегодня стало популярно говорить, инновационного для своего

бизнеса и захочет это применить в своей повседневной практике.

Представленный документ подготовлен ООО «Трэйсер» исключительно в информационных целях. ООО «Трэйсер» не несет ответственность за какие-либо убытки или ущерб, возникшие в результате использования любой

третьей стороной информации, содержащейся в настоящем документе, а также за возможные последствия, вызванные неполнотой представленной информации. При публикации необходимо ссылаться на ООО «Трэйсер».

ООО "Трэйсер" © 2008-2010 ..тел.: +7 499 500-96-56 Почтовый адрес: 121609, г. Москва, Осенний б-р, 11, ОПС 609, а/я 38 факс: +7 499 500-96-56 Сайт : www.consult-help.ru .. ICQ: 241-429-573 e-mail: [email protected] Skype: Prof_org

Страница 5 из 28


ОГЛАВЛЕНИЕ

Как появилось это пособие? 3

Кому будет полезно данное пособие 3

Парадигмы современного бизнеса. Шаги к успеху 6

Парадигма 1. «Проблема-Задача»..................................................................................................................................................................................................................................6

Парадигма 2. «Вместе, а не вместо»..............................................................................................................................................................................................................................6

Парадигма 3 «Выиграл-Выиграл»...................................................................................................................................................................................................................................6

Парадигма 4 «Изменения Forever»..................................................................................................................................................................................................................................7

«Дурацкие» принципы современного руководителя… 8

Принцип «Я знаю лучше».................................................................................................................................................................................................................................................8

Принцип «Все дураки, кроме меня»................................................................................................................................................................................................................................8

Принцип «А кому это надо?»............................................................................................................................................................................................................................................9

Принцип «Я за это должен еще и платить?»..................................................................................................................................................................................................................9

Если хорошо подумать, так ли нужна конкуренция Вашей компании? 11

Вопросы инновационного развития в компании 12

Современные подходы к делегированию полномочий и мотивации персонала 14

Что нельзя делегировать в компании?..........................................................................................................................................................................................................................16

Командообразование в Вашей компании. Истины. 17

Теория менеджмента Ицкаха Адизеса для руководителя. Основы 18

Внешний консультант в компании. Диалог с руководителем 21

1. Объективная оценка ситуации извне компании.......................................................................................................................................................................................................21

2. «Незамыленность» взгляда.......................................................................................................................................................................................................................................21

3. Не ангажированность со стороны сотрудников компании Заказчика.....................................................................................................................................................................21

4. Возможность работать автономно.............................................................................................................................................................................................................................22

5. Альтернативность предлагаемых решений Заказчику............................................................................................................................................................................................22

Решения для компаний 23

Разработка стратегии компании 24

Сценарии стратегической сессии (CC). Продажи в компании 25

Качественный состав на проведение Стратегической Сессии...................................................................................................................................................................................25

Основные цели стратегической сессии.........................................................................................................................................................................................................................25

Задачи стратегической сессии.......................................................................................................................................................................................................................................25

Формат проведения мероприятия.................................................................................................................................................................................................................................26

Тестирование команды менеджеров компании 27

Уникальный код управления. Анкетирование руководителей 28




. Парадигмы современного бизнеса Шаги к успехуВ настоящее время можно выделить несколько парадигм бизнеса, следуя которым можно существенно изменить свои представления

о текущем положении дел в своей компании. Интересно то, что они работают вне зависимости от того, верим мы в них или нет.

1. « - »Парадигма Проблема Задача Решать проблему всегда сложнее, чем работать над решением задачи. Этот факт проверен. Когда Вы пытаетесь решить проблему, то

волей не волей, пытаетесь найти источник проблемы, то есть, говоря простым языком, найти крайнего. А уж, коль есть крайний, значит он

же и виноватый. К сожалению, в позиции, когда кто-то виноват (даже если этот крайний сами Вы, как руководитель!), решить мало что

возможно (см. также парадигму «Выиграл-Выиграл»).

Переводя проблему в задачу, меняется сам подход к управлению ситуацией. Уже ищется решение, и даже тот, который может быть

объективно и был виноват, становится одним из тех, кто решает задачу.

В своей консультационной практике, мы, общаясь с клиентом свой тестовый вопрос «Какие у Вас сегодня, Иван Иванович,

проблемы?» заменили на вопрос «Какие задачи сегодня, Иван Иванович, для Вас представляют наивысший интерес?». Эффект не

заставил себя долго ждать….

2. « , »Парадигма Вместе а не вместо Многие руководители спрашивают, что значит «вместе»? «Вместе», это значит то, что Вы доверяете людям, которые рядом с Вами и,

тем самым, вместе идете к своим целям. При таком доверии, Вы доверяете людям и тогда, когда они ошибаются. Это очень ценно сегодня

с точки зрения эффективности бизнеса.

3 « - »Парадигма Выиграл Выиграл Несмотря на субординацию, организационную структуру и другие подобные различия внутри компании, надо учиться видеть в своих

подчиненных партнеров по бизнесу. Ведь по большому счету, если человек работает у Вас, значит, он уже изначально Вам доверяет. Что

он доверяет, спрашивают нас руководители? Пожалуй, самое ценное – самого себя. И уже за это можно доверять ему. В парадигме

«Выиграл-Выиграл» как видно из самого названия, нет проигравших. Именно из этой парадигмы намного легче переводить проблемы в

задачи. И это выгодно всем!

4 « Парадигма Изменения Forever» Современный бизнес требует изменений и если их сегодня нет, то завтра вполне возможно они и не потребуются Вашей компании –

менять будет нечего, да и смысла не будет. Руководители часто задают вопрос «Что делать, если изменений нет?» Ответ очевиден –

СОЗДАВАТЬ И ИНИЦИИРОВАТЬ!




« » …Дурацкие принципы современного руководителяРуководитель, заведший других в тупик, сам же в него и попадает

Уоррен Баффет (р. 30.08.1930), самый успешный инвестор в мире. В 2008 году Уоррен Баффетт возглавил список богатейших людей мира (по версии журнала Forbes). Известен под прозвищем Оракул из Омахи (Oracle of Omaha)

В ходе общения с руководителями компаний и фирм мы вывели несколько принципов, которые, если им следовать, к сожалению,

неизбежно ведут к провалу в управлении. Так или иначе, эти принципы снижают Вашу эффективность на рынке.

Вот эти принципы и краткая расшифровка каждого из них:

« »Принцип Я знаюлучше

Один из основных принципов, руководствоваться которым считается делом чести руководителя компании. Только руководителю

может быть известно, куда и как надо развиваться компании, только он один видит ВСЕ возможные (и невозможные) пути роста.

При таком подходе руководитель не только проявляет явное недоверие к своим сотрудникам, но и сам ограничивает свои

перспективы исключительно собственным видением ситуации.

« , »Принцип Все дураки кромеменя

К большому сожалению, до сих пор еще многие руководители, нанимают работников, а не занимаются поиском СОТРУДНИКОВ в свои

компании. Это две большие разницы. Вот, что еще интересно, сотрудник, которого принимают на роль работника очень четко чувствует

отношение к себе и, как правило, быстро покидает компанию. Руководитель, при этом негодует «почему у меня такая текучка?» А как ее,

при таком подходе к персоналу может не быть?

« ?»Принцип Акому это надо

Тотальное недоверие тем, с кем работаешь – бич современного руководителя. Нет доверия, значит, нет тех людей, на которых можно

опереться в компании. Это очень сложный психологический момент, который трудно преодолевается в наших компаниях до сих пор.

Конечно, ситуация сегодня стала улучшаться, но тем не менее…

« ?»Принцип Я за это должен ещеиплатить

Да, наши руководители, не привыкли платить за инновации, хотя только и ждут того, что сотрудники начнут проявлять инициативу.

Конечно, начнут! Только при этом они должны знать – что они за это получат и получат ли? Да, инновационность дорогая вещь и она стоит

денег. К сожалению, многие руководители российских компаний хотят получить инициативу своих подопечных в лучшем случае за

«спасибо». Такая схема уже не работает.

К чему ведет следование этим принципам? Изобразим это схематично:




, ?Если хорошоподумать так ли нужна конкуренцияВашейкомпании

Бизнес может зайти в тупик, если сосредоточиться не на покупателях, а на конкурентах. Вам нужно определить, что хотят покупатели и как им это дать.

Джефф Безос (р. 12.01.1964) Американский бизнесмен, основатель интернет-компании Amazon.com, один из богатейших людей в мире.

Многие компании, тем более, сегодня, в условиях неопределенности, ставят себе цель победить конкурентов и оказаться на рынке

полноправным хозяином. «Зачем Вам это?»: задаем мы вопрос владельцам бизнеса и получаем практически всегда одинаковый ответ «Что

бы захватить рынок, что бы все клиенты были у нас». Оправданна ли такая цель? Вообще, цель ли это?

Ответы на эти вопросы находят немногие, не говоря уже о том, что подавляющее большинство руководителей подобных вопросов

вообще не задает. А зря, ибо ответив себе на вопрос «Оправдана ли цель, биться в конкурентной борьбе», многие понимают, что бороться

с кем-либо совсем не продуктивно и уж тем более не результативно.

Что же делать? Где альтернатива конкуренции и есть ли она? Ну, если кратко отвечать на вопрос «Что делать» то ответить можно

однозначно - «РАБОТАТЬ». Альтернативу конкуренции надо искать в построении эффективной работы СВОЕЙ компании, СВОЕГО

бизнеса, работе СВОИХ сотрудников.

Своим клиентам, которые намереваются начать конкурентную борьбу, мы советуем (до начала такой борьбы) сделать следующие

шаги:

1. пересмотреть свои стратегические цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе;2. пересмотреть свою политику работы с клиентами; 3. пересмотреть свою ценовую политику в области товаров и услуг;4. пересмотреть работу своего персонала, включая как руководителей подразделений, так и сотрудников этих подразделений;5. пересмотреть функции своих ключевых менеджеров – их функции и задачи;6. пересмотреть систему мотивации, принятую в компании.




Вопросы инновационного развития в компанииИнновация отличает лидера от догоняющего

Стив Джобс, (р. 24.02.1955), американский инженер и предприниматель, сооснователь и руководитель компании Apple.

Парадоксальная вещь - руководители хотят бОльших результатов от своих подчиненных при старых подходах в работе. Ничего не

меняя в управлении людьми, требуют и требуют все новых и новых результатов, как количественных, так и качественных.

Что бы постоянно получать НОВЫЕ результаты нужно использовать НОВЫЕ подходы в работе. Одним из таких эффективных

подходов является развитие инновационного мышления у сотрудников.

Инновационность сотрудника очень мощный аргумент в развитии компании (кстати, и в конкурентной борьбе, что для многих более

привычно). Тем не менее, общаясь с руководителями предприятий, мы понимаем, что далеко не все готовы сегодня делиться инициативой,

передавая ее вниз. Требовать новых результатов возможно, если изменить подход к управлению инициативой, а значит управлению всей

компанией.

Чем больше инициативы может взять на себя сотрудник (если, конечно, может), тем более быстрыми и эффективными будут его

результаты, которых так ждет руководство компании. И что же получается, опять все зависит от руководителя? К сожалению (а на самом

деле, к счастью), ДА.

Именно руководитель должен для себя решить - готов ли он сегодня доверять своим подчиненным больше, чем доверял вчера,

получая за это доверие, дивиденды, готов ли внедрять те инновации, которые предлагаются, что говорится, снизу.

Предлагаем некую мини анкету для руководителя в части развития инновационности в компании.

1. Определите, насколько Вы заинтересованы в инновационном мышлении своих сотрудников.

На самом деле тут есть одна «ловушка» - многие руководители элементарно не хотят, что бы персонал думал и пытался что-то

развивать самостоятельно. А результаты при этом сотрудники должны показывать все больше и больше, ничего не меняя.

2. Определите, кто из Ваших сотрудников (ключевых менеджеров), способен ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПРИВНОСИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ в работу

компании.

Далеко не все сотрудники могут быть инноваторами. Обладать здравыми идеями, которые можно внедрять в бизнес могут далеко

не все. И требовать инноваций от тех, кто их не может дать, элементарно, глупо.

3. Определите, какие инновации нужны сегодня Вашему бизнесу.

А что Вы, собственно говоря, хотите поменять в своем бизнесе? Этот вопрос мы часто задаем руководителям компаний.

Удивительно, но многие руководители не могут дать ответ на этот вопрос. Понимание того, что надо что-то менять в своем

бизнесе есть не у всех. А если нет понимания….

4. Определите, готовы ли Вы, как руководитель принимать «идеи» своих подчиненных.

Не всегда руководители предприятий идут на то, что бы внедрять предложенные сотрудниками нововведения. Более того, для

большинства российских руководителей вообще является большим мужеством принять какую-то идею снизу, от своего

подчиненного.

5. Готовы ли Вы платить за инновационные решения Ваших сотрудников?

К сожалению, инновации оплачивать хотят далеко не все руководители. «Придумывать» что-то новое, зная, что это не будет

оценено (читай оплачено), сегодня мало кто хочет из сотрудников. Более того, действительно инновационный сотрудник сегодня

ищет работодателя, который будет ценить (то есть платить) за его инициативность.

Получив ответы на эти вопросы, у руководителя будет ясная и четкая картина того, как действовать в современных условиях. А там не далеко и до новой стратегии в бизнесе.



http://www.consult-help.ru/inbox/message-form.php


Современные подходык делегированиюполномочийимотивации персоналаДоверие - элемент, который связывает все. Оно создает среду, в которой могут процветать все другие

элементы.

Стивен Кови (р. 24.10.1932), известный американский специалист по вопросам руководства, лидерства, личной эффективности, межличностных отношений; психолог, лектор, автор ряда деловых бестселлеров

Два вопроса сегодня волнуют большинство руководителей

- КОГО МОТИВИРОВАТЬ В КОМПАНИИ?

- КАК И ЧТО ДЕЛЕГИРОВАТЬ В КОМПАНИИ?

Для того, что бы ответить на него, мы обычно задаем тестовый вопрос руководителю: «А кого вы хотите видеть в своей компании

через 3 месяца? 6 месяцев? год?»

Если команду профессионалов-лидеров, то мотивировать нужно всех, если группу исполнителей поручений руководства, то никого.




Вопрос в том, что мотивируя сотрудников, Вы, как руководитель, тем самым оказываете в первую очередь доверие своему

сотруднику! Об этом многие сегодня забывают, думая о том, что мотивация всего лишь дополнительный (как правило, материальный) бонус

к работе.

Это не так. Если Вы, как руководитель, хотите видеть рядом с собой единомышленников (абсолютно все равно сейчас, какую

должность занимает тот или иной сотрудник), то Ваше доверие должно быть оплачено.

Кто-то возразит, будто доверие купить нельзя. В отношении бизнеса, в связке «начальник-подчиненный» – можно и нужно. Другой

вопрос – насколько это доверие оправданно, то есть, будет ли сотрудник Ваше доверие оправдывать.

Вот что интересно, многие руководители жалуются, что они повысили зарплату своим сотрудникам, а те все равно уходят работать к

конкурентам. Правильно, они и будут уходить, потому что, добавив жалование, Вы забыли добавить доверие.

?Что нельзя делегировать в компании

Конечно, огульное делегирование губительно для компании и доверять все вопросы управления в компании, по меньшей мере,

неразумно. Есть ряд вопросов, которые не подлежат делегированию.

1. Установление целей, принятие решений по выработке политики развития компании, разработке стратегии компании.

2. Контроль результатов. Вряд ли кто-то, кроме самого руководителя может лучше ориентироваться в показателях работы компании в

целом.

3. Руководство сотрудниками, их мотивация. То есть то, собственно, за что руководителя называют руководителем.

4. Задачи высокой степени риска. В любой компании есть круг, ответственность за исполнение (как, впрочем, и за Неисполнение) лежит

целиком и полностью на руководителе.

5. Срочные дела, которые не требуют перепроверки. Это могут быть документы, договора, счета и так далее, срок написания которых

уже близок к истечению, а результат должен быть уже сейчас.

. .Командообразование вВашей компании ИстиныЧтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью

Питер Друкер (19.11.1909 - 11.11.2005), один из известных теоретиков менеджмента, автор теории о глобальном рынке и концепции "информационного работника"; автор множества популярных книг и статей, консультант целого ряда ведущих

мировых компаний

Что такое команда? Если набрать в Яндекс «команда, командообразование» Вы заблудитесь в терминах и определениях. Их

великое множество. Долго выбирая определение «команде», мы подобрали наиболее, на наш взгляд, соответствующее реалиям

сегодняшнего дня.

Команда - формально закрепленное, стабильное объединение людей в группу для совместного решения общей задачи, направленной вовне и разделяющих ответственность за полученный результат.

Казалось бы, это определение мало чем отличается от других подобных. Тем не менее, в нем есть несколько ключевых,

определяющих фраз с точки зрения менеджмента.

Ключевые фразы данного определения:

Формально закрепленное. Назваться командой мало. Даже если все сотрудники будут говорить о том, что «мы – команда» от этого

команды может и не быть. Если Вы взяли курс на построение команды, то это должно быть задокументировано. С этим документом должны

быть ознакомлены ВСЕ члены команды без исключения.

Совместное решение. Именно принятие СОВМЕСТНЫХ решений делает рабочую группу (группу сотрудников компании) командой.

Если совместного решения нет или какое-то решение не удовлетворяет по тем или иным параметрам хотя бы одного участника команды, то

команды как таковой в компании нет.

Разделяющих ответственность. Да, мало принимать решения вместе. Надо еще и вместе нести ответственность. Это тоже

мало кому сегодня удается. Опять же (см. Парадигму 2 данного пособия), за совместно принятое решение нужно совместно нести

ответственность. Тем компаниям, которым это удается, живется намного легче.




. ТеорияменеджментаИцкахаАдизеса для руководителя Основы

Практически все существующие определения менеджмента в настоящее время, так или иначе, носят оценочный характер. В

определениях и терминах менеджмента существует некая оценка (опять оценка, коллеги!!) того, что делает и/или должен делать

руководитель. А значит, возникают вопросы «правильности/неправильности» управления.

Подход Адизеса к менеджменту уникален своей практичностью, и, в первую очередь тем, что никаких оценочных характеристик в

определении менеджмента не существует. Именно такой подход делает данную теорию не только более объективной, но и максимально

приближенной к реальности.

Если говорить сугубо об определении менеджмента у Адизеса, то руководитель это тот человек, который ВЫРАБАТЫВАЕТ И

ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ, а также РЕАЛИЗОВЫВАЕТ/ВНЕДРЯЕТ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ.

При этом организация в целом должна быть результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс управления любой компанией, вне зависимости от ее размера, вида деятельности и формы собственности, по теории Ицкаха

Адизеса определяет всего 4 функции, которые и определяют эффективность работы любого предприятия.

Итак, какие же основные функции присущи менеджменту? Согласно Адизесу, выделяется всего четыре основных функции любого

руководителя:

P – Producing или производство результатов

Любая организация должна производить результаты. В этом ее смысл и основная цель существования. Основная задача P удовлетворять потребности клиентов и приносить прибыль. Если не будет производства результатов, то компании неминуемо грозит

смерть. Это краткосрочная результативность компании.

А – Administrating - функция администрирования организации

Основная задача этой функции заключается в выстраивании процесса функционирования всей деятельности организации. Любая

компания имеет определенный набор правил, политик и процедур для организации своей жизнедеятельности. Функция А указывает на

краткосрочную эффективность.

Е – Entepreneur – предпринимательство

Функция определения глобального направления компании (организации), определения вектора развития бизнеса в целом. Что

производить компании, что бы ее продукция пользовалась спросом, как производить эту продукцию, как оперативно меняться, что бы

удовлетворять изменчивый рынок. Как видно из самого описания функции – это долгосрочная результативность компании.

I – Integrating – интеграция

Функция, которая создает ценности внутри компании, объединяет людей и заставляет их действовать сообща и согласованно. Люди,

работающие в компании должны разделять общее видение своей организации, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу.

Это долгосрочная эффективность компании.

Каждая функция несет свою смысловую нагрузку и решает конкретные задачи в любой организации:

Р – ЧТО

А – КАК

E – КОГДА

I – КТО

Именно эти четыре функции необходимы для функционирования любой организации, необходимы для любого руководителя любого

предприятия.




Комбинация различных функций, которые описаны выше дает так называемый КОД УПРАВЛЕНИЯ.

Многие руководители задают вопрос: «Насколько мой код управления хорош?» «А правильный ли у меня код управления?» - другой

часто задаваемый вопрос руководителей компаний и организаций, которые прошли мини-тестирование на выявления собственного кода

управления. Нет хорошего кода или плохого – каждый код предоставляет собой стиль управления и на основе каждого кода можно

построить ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТУ.

Код руководителя дает понять КАКИЕ функции у Вас развиты наиболее хорошо, а какие функции необходимо улучшать. Но как можно

улучшить то, что у тебя развито слабо или не развито совсем?

Есть известная притча о стакане, в котором налито жидкости только до половины. Стакан наполовину полон или наполовину пуст?

Ответов, понятное дело, два. Но эффективным ответом будет лишь первый – стакан наполовину полон. Именно это дает возможность

развивать свои сильные стороны, не забывая при этом о слабых, а не наоборот.

Одной из особенностей ХОРОШЕГО менеджера по версии Адизеса является полное признание своих слабых сторон и способность

увидеть и признать то, чего нет у тебя, в других. То есть, признавая то, что у вас явно недостает какой-то функции, не надо сломя голову

браться за ее исправление. Признание превосходства какой-то функции в другом, позволит Вам создать эффективную и результативную

команду. Именно на это, на создание эффективных команд и ориентирован PAEI-руководитель.

. Внешнийконсультант в компании Диалог с руководителем

В настоящий момент еще далеко не все руководители понимают целесообразность привлечения внешних консультантов для работы в

своих компаниях. Причин тому может быть много – от банального «у нас и так все хорошо и мы не нуждаемся в помощи извне», до «никто

не сможет мне помочь решить мои проблему, потому что, лучше меня мою фирму никто не знает».

Несмотря на то, что ситуация меняется – руководители начали понимать целесообразность внешнего консультанта, ситуация еще

далека до идеальной.

Приведем ряд весомых аргументов в защиту внешнего консультанта, работа которого может быть довольно эффективной для

предприятия

1. Объективная оценка ситуацииизвне компанииКонсультант – человек приходящий и его пребывание в Вашей компании четко ограничено проектом, на который консультант

приглашен. Внешний взгляд на ситуацию всегда объективнее (если только консультант не Ваш друг), а значит, что советы и рекомендации

консультанта в этом случае будут лишены оценок внутренних составляющих.

2. « » Незамыленность взглядаНаходясь постоянно внутри компании, все процессы, происходящие в ней, видятся, к сожалению, с одной, внутренней, стороны. А

значит рано или поздно происходит «замыленность» взгляда, видение одной проблемы лишь с одной стороны. Практически всегда такой

взгляд ведет к неэффективному управлению.

3. Не ангажированность со стороны сотрудников компании ЗаказчикаКонсультант выражает собственное мнение, которое далеко не всегда должно совпадать с мнением руководства компании-клиента.

Более того, такое несовпадение точек зрения приводит к оптимальному решению проблем у Заказчика.




4. Возможность работать автономноПостоянное присутствие консультанта на предприятии вряд ли нужно. Если быть более точным, то такое присутствие определяется

исключительно производственной необходимостью. Для многих сотрудников сегодня, наличие «чужака», коим всегда является консультант

для персонала, лишний деструктивный фактор, что, конечно же, мешает работе.

5. Альтернативность предлагаемых решений ЗаказчикуУ Заказчика, как профессионала своего бизнеса, конечно же, есть свое видение решения своих проблем и задач. И, как показывает

практика, такие решения не имеют альтернатив – особо оппонировать в компании некому. Решения консультанта в этом случае – хорошая

альтернатива тому, что сегодня есть в компании и тому, чем дышит руководство.

Решения для компаний

Для того, что бы работа была эффективной, рекомендуется заполнить анкету, ответы на вопросы которой позволят скорректировать

работу в части повешения эффективности Вашей компании.

Блоки Анкеты:

Блок «Товары/Услуги компании»

Блок «Клиенты компании»

Блок «Конкуренция»

Блок «Продажи. Ценообразование»

Блок «Организационная структура компании и персонал»

Блок «Стратегическое развитие компании»

Блок «Командообразование»




Разработка стратегии компании

Многие компании, особенно сегодня, в условиях финансового кризиса и неопределенности сталкиваются с задачей дальнейшего

своего развития. И далеко не всегда ответ на вопрос «КУДА РАЗВИВАТЬСЯ НАМ В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ» имеет свой ответ. Что при этом

происходит? Руководитель компании (владелец бизнеса) находится в определенном тупике и пытается найти ответы на вопросы:

Как развивать свой бизнес завтра?

Кто работает в моей команде?

Есть ли у меня команда вообще?

Что мне нужно, что бы в моей компании была команда?

Основные этапы, которые необходимо провести в части стратегического развития Вашего бизнеса:

Аудит существующего бизнеса

• на какой стадии находится компания сегодня;• какие цели компания ставит перед собой в будущее.

Аудит кадрового потенциала предприятия:

• кто сегодня работает в моей компании?• кто сегодня нужен моей компании?• кто не нужен моей компании;• можно ли говорить, что мои сотрудники команда?

Что будет результатом работы:

• Положение о стратегическом развитии компании;• Положение об организационной структуре компании;• Рекомендации по ценовой политике компании;• Коррекция должностных инструкций на каждого сотрудника компании;

• Рекомендации по мотивационной политике компании.

(CC). Сценарии стратегической сессии Продаживкомпании

Качественный состав на проведение СтратегическойСессии

Директор компании Начальник отдела продаж Менеджеры по продажам Ключевые руководители

Состав на проведение СС до 30 человек.

Основныецели стратегической сессии

пересмотреть существующие подходы к организации продаж в компании

пересмотреть продуктовую линейку компании (линейку услуг) с точки зрения выделении наиболее перспективных (дорогих)

товаров (услуг)

оценить креатив менеджеров в области продаж в компании

оптимизировать существующую систему мотивации менеджеров по продажам (при запросе клиента, оговаривается отдельно)

Задачи стратегической сессии

найти новые способы продаж товаров (услуг) компании

замотивировать менеджеров на результат в продажах

найти инновационные решения и «фишки» в продажах




Формат проведениямероприятия

Формат открытой дискуссии «WorldCafe».

Формирование «столиков кафе»:

Вариант 1. «Столики кафе» формируются на основе основных задач компании на момент проведения мероприятия в зависимости от

целей компании. Количество столиков от 3 до 5.

Вариант 2. «Столики кафе» формируются внутри общего круга участников и выбираются наиболее актуальные темы для всех

(АУКЦИОН ТЕМ!!!). Здесь есть приоритет у руководителя компании или руководителя отдела продаж.

Алгоритм работы (при «сервировке» на 3 столика) мероприятия:

1. До начала работы группы подписываются все «столики кафе»2. Группа делится на ровное количество участников на каждый столик 3. Внутри подгруппы выбирается «хозяин» столика4. Работа подгруппы за каждым столиком в первом круге – 25 минут5. Работа подгруппы за каждым столиком в последующих кругах – 40 минут6. После каждой работы подгруппы – перерыв 10 минут7. При прохождении полного круга – 30 минут на создание презентации (для помощи в презентации «хозяин» столика может

выбрать себе любого помощника)8. Презентация – 15 минут презентация, 10 минут сессия вопросов-ответов

Итоговая работа:

1. Общий круг всей группы, анализ мероприятия с фиксированием основных показателей работы.

2. Формирование единого документа по теме, ознакомление всех участников (обычно на следующий день).

Тестирование командыменеджеров компании

Цель: Определение слабых мест управленческой команды и коррекционная работа.

Задачи: - повышение результативности работы команды на основе управленческих ролей;

- повышение эффективности работы компании за счет выстраивания эффективной команды.

Метод: Тестирование менеджеров команды на предмет выявления стилей управления по методу Ицкаха Адизеса. Выдача

конкретных рекомендаций с учетом специфики бизнеса и формы управления.

Результат работы: - Выстраивание работоспособной команды внутри компании; - Информация для руководителя компании по работе с каждым менеджером внутри команды; - Принятие эффективных решений в команде.

Форма работы: Все менеджеры (управленческая команда) заполняют анкету и передают руководителю. Руководитель (внешний

консультант) расшифровывает анкеты и ставит задачи для повышения эффективности работы команды. При

необходимости проводит интервью с ключевыми руководителями подразделений и сотрудниками.

Данный метод позволяет:

быстро и эффективно (2-3 дня) оценить управленческий уровень каждого менеджера; скорректировать работу всей команды менеджеров внутри компании; пересмотреть и скорректировать функционал каждого менеджера в команде; создавать рабочие группы на любые проекты внутри компании на основе распределения ролей менеджеров.




. Уникальныйкод управления Анкетирование руководителей

Владельцам бизнеса и/или руководителям компаний рекомендуется воспользоваться современной методологией менеджмента

Ицкаха Адизеса, которая позволяет понять и скорректировать СВОЙ УНИКАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Данный тест основан на идеологии Ицкаха Адизеса и поможет ответить на ряд важных вопросов в области управления, среди

которых:

какие сильные/слабые стороны есть в Вашем руководстве и за счет чего можно улучшить те или иные управленческие навыки;

какая команда лидеров нужна Вам как руководителю;

что именно необходимо изменить Вам в руководстве, что бы быть более эффективным и результативным в Вашем бизнесе.

Documents

Методическое пособиеºнига.doc · Web viewСчитаем, что данное методическое пособие будет полезно руководителям