کار گروهی ترجمه پایان نامه

عنوان پایان نامه :

Challenges in Implementing Enterprise Resource Planning (ERP) system in Large Organizations: Similarities and Differences Between Corporate and University Environment

Goeun Seo

( درERPچالش های پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان )سازمان های بزرگ:

شباهت ها و تفاوت های محیط سازمانی و دانشگاهی

Goeun Seoنوشته :

، جهت تکمیل بخشی ازMIT Sloan به دانشکده مدیریت 2013 مه سال 10ارائه شده در تاریخ نیازمندی های کسب درجه کارشناسی ارشد در مطالعات مدیریت

چکیده :

( یکی از محبوب ترین سیستم های مدیریت کسب وERPسیستم برنامه ریزی منابع سازمان ) کار می باشد که منافع حاصل از ظرفیت های واقعی زمان و ارتباطات پیوسته در کسب و کار را

های پیاده سازی شده موفق نبودهERPدر سازمان های بزرگ ، تامین می کند. اگرچه، تمامی کل بخش های سازمان از جمله پروسه ، افراد و فرهنگERPاند. نظر به اینکه پیاده سازی

سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد ، چالش هایی در سازمان رخ می دهد.

نمودهERPاخیرا ، بعضی از دانشگاه ها شروع به جایگزینی سیستم های قدیمی خود با سیستم اند تا بدین وسیله مدیریت و اداره دانشگاه مربوطه را توسعه دهند. این پایان نامه بر چالش های

بین محیط دانشگاهی و شرکتی ، متمرکز می باشد. اینجانب مطالعات قبلی راERPپیاده سازی در هر دوERP( و عوامل خطرساز در پیاده سازی CSFsمبنی بر عوامل موفقیت آمیز حیاتی )

محیط، مورد بازبینی قرار داده ام. بخصوص ، مطالعات موردی در این پایان نامه بر پویایی وMiles و سه فاز ارائه شده توسط CSFs ، با استفاده از ERPسازمانی موجود در پیاده سازی

Huberman ( ، تمرکز دارد؛ این سه فاز عبارتند از : شرایط پیشین ، روند پیاده1994 )سال سازی ، و خروجی ها. این مقاله از مطالعات موردی برای دستیابی به قابلیت و آمادگی های

ERP و تکمیل و تحقق CSFsاستفاده می شود. نتایج حاصل از این مقاله به شناخت زمینه های ، بین محیط دانشگاهی و شرکتی ، کمک می کند.ERPمختلف چالش های پیاده سازی

(Stuart Madnickاستاد راهنما پایان نامه : پروفسور استوآرد مادنیک )

وMIT Sloanعنوان : پروفسور جان نوریس مگوایر از فن آوری اطالعات، مدیریت دانشکده استاد سیستم های مهندسی دانشکده مهندسی

تقدیر و تشکر:

( بخاطر راهنمایی ها و مشاوره هایشانStuart Madnickاستوآرد مادنیک )صمیمانه از پروفسور بعنوان استاد راهنمای من در این رساله ، تشکر و قدردانی می کنم. ایشان به بنده پیشنهاد داد ،

برای استفاده در اینMITتجربیات کاری قبلی خود و تجربیات تحصیلی خود را در دانشکده رساله ، به یکدیگر متصل کنم. بسیار خرسندم که توانستم تجربیات قبلی خود را در راه پیشبرد

( بخاطر کمک هایشان به بنده درAllen Moultonاین رساله ، دخیل سازم. از آقای آلن مولتن )مصاحبه های موردی و راهنمایی های ارزشمندشان ، سپاس گذارم.

همچنین از تمامی کسانی که با آنها مصاحبه کرده ام ، قدردانی می کنم ؛ که از جمله ی این )دانشگاهKevin Lyons( ، MIT )دانشگاه Donna Behner، ( MIT )دانشگاه James D. Bruceافراد MIT ،)Bob Casey دانشگاه( MIT ،)Ken Le Vie دانشگاه( MIT ،)Mara Fellourisدانشگاه(

Dave )دانشگاه کالیفرنیا ، سن فرانسیسکو(، Jane Wongکالیفرنیا ، سن فرانسیسکو( ،

Pagenkopf ، ) دانشگاه ویسکانسین در مدیسن( Bob Mayvilleدانشگاه ویسکانسین در( )دانشگاه ویسکانسین در مدیسن ( ، می باشند که تجربیات خود را درDerrian Jonesمدیسن ( و

با بنده به اشتراک گذاشتند.ERPزمینه ی پیاده سازی

، بسیار سپاسگزارم که از من پشتیبانی کرد وSamsung SDSعالوه بر این ، از کارمند خود ، Chanh برایم فراهم ساخت. همچنین از MITموقعیت بسیار خوبی برای تحصیل در دانشکده

Phan و Julia Sargeaunt در دفتر برنامه ی MSMSبه خاطر پشتیبانی های بی پایان و مراقبت ، بر تجربیات من افزودند و تجربیاتمMSMSهای صمیمانه شان ، متشکرم. تمامی دوستان کالس

را دلپذیر تر و منحصر به فرد تر ساختند.

در پایان ، تشکر ویژه ی خود را به خانواده و دوستانم اعطا می کنم ، به خاطر پشتیبانی فوق العاده و عشق بی پایانشان. این مهم همیشه مرا تشویق می کند و انگیزه ام را برای فردی بهتر

بودن ترغیب می کند.

- مقدمه 1

1-1 -ERP در تجارت و کسب و کار

( نرم افزاری است که سعی در یکپارچه سازی عملکرد وEPRبرنامه ریزی منابع سازمانی ) ماژول های کسب و کار و داده ها و تبدیل آن به سیستمی واحد دارد؛ سیستمی واحد که در

از سیستم های برنامه ریزی ساخت و تولیدERPسازمان به اشتراک گذاشته شود. با وجود اینکه به کار رفته در صنعت ساخت، نشأت گرفته است، این نرم افزار دامنه و حوزه ی خود را در

به دیگر ماژول های "پشتبانی دفتر" از جمله منابع انسانی ، برنامه های تولید و امور1990سال (، توسعهSwartz & Orgill, 2001; Nieuwenhuyse, Boeck, Lambrecht, & Vandaele, 2011مالی )

داد. عالوه بر این ، در سالهای اخیر به منظور کیفیت بهتر و رقابتی تر شدن این نرم افزار ، بهERPافزونه های دیگری از جمله مدیریت زنجیره تامین و مدیریت روابط مشتری ، افزوده شده

را مالحظه کنید(1-1است. )شکل

ERP ( Abbas, 2011 ) حوزه 1 - 1 شکل

افزایش بهره وری بوسیله ی توسعه ی پروسه های کسب و کqqار و کqqاهش هزینqqهERPهدف اصلی به دپارتمان های مختلف با نیازهایERP(.Nah, Lau, & Kuang 2001; Beheshti 2006 qها می باشد)

گوناگون ، این اجازه را می دهد با به اشتراک گذاری اطالعqات مشqابه در یqqک سیسqتم واحqد، بqا مشارکت و تعامل بین کلیه ی واحدهایERPیکدیگر ارتباط برقرار کنند. بنابراین، بر این اساس ،

(.Harrison, 2004کسب و کار در یک سازمان را افزایش می دهد )

به بهترین شیوه، پروسه ها و داده های یک سازمان را ، استاندارد سازی می کند.ERPهمچنین ، سqqازمان نqqیز داده هqqای جqqاری بین بخش هqqای مختلqqف یqqک کسqqب و کqqار را بوسqqیله ی سqqاخت

,Lieberسیستمی تک معامله ای، ساده می کند ) Hitt(. همانطور کqqه 1995 ، Wu و Zhouالqqس( ، درجqqه وERP( اظهار داشتند ، " محیط نرم افزار یکپارچه کننده و اسqqتاندارد سqqازنده ی 2002

سطحی از قابلیت همکاری را فqqراهم می سqqازد کqqه دسqqتیابی بqqه این ویqqژگی هqqا در سیسqqتمهایمستقل و خصوصی دشوار و گران می باشد."

مدیریت منابع انسانی

(HCM)

مدیریت روابط مشتری

(CRM)

مدیریت عملکردسازمانی

(EPM)

سیستمهای آموزشی دانشجویان و

محیطهای آموزشمجازی

ذخیره و نگهداری اطالعات کسب و کار

(BIW)

مدیریت زنجیره تامین

(SCM)

تجارت الکترونیک

(EC)

اتوماسیون نیرویفروش

(SFA)

یکپارچه سازی و ادغام پروسه ها و داده ها به سqازمان اجqازه می دهqد فعqالیت هqای اجqqرایی را متمرکز کند و توانایی استقرار قابلیت های جدید سیسqqتم اطالعqqاتی را توسqqعه می دهqqد و در پی

(.Siau,2004آن، هزینه های بازیابی و نگهداری سیستم اطالعاتی را کاهش می دهد )

، این نرم افزار با اعطای نگرشی یکپارچه از پروسه های کسب و کار بهERPدر نتیجه ی مزایای ,Parr & Shanks, 2000; Nashمدیران، اساس کسب و کار هوشمند برای سازمان ها شده است )

به گونه ای طراحی شده است تا با تقاضاهای جدید کسب و کار به آسانیERP(. نرم افزار 2000 ، شرکت ها راERPتطابق یابد. پیشرفت مداوم فناوری و پیچیدگی رو به رشد نرم افزار

مستلزم این مهم می سازد تا سیستم های خود را مرتبا بروز رسانی کنند. بسیاری از ، آپدیت نرم افزار را در اختیار کاربران خود قرار می دهند و به بهترین شیوه هاERPفروشندگان

,Harrisonو با سرعت هرچه بیشتر، تغییرات مورد نیاز کسب و کار مربوطه را اعمال می کنند )

2004.)

را اتخاذ کرده اند؛ و درآمد بازارERPطی دو دهه ی اخیر ، شمار قابل توجهی از سازمان ها ، ERP 1998 میلیارد دالر در سال 17.2 از( O’Leary, 2000 به )2011 میلیارد دالر در سال 39.7

(Dover, 2012 .افزایش داشته است ، )

در کسب و کار ERP- چالش های به اجرا در آوردن 1-2

تا به امروز، چالش های متعددی وجود دارد1990 از دهه ی ERPبا وجود رشد قابل مالحظه ی با آن مواجه می شوند.ERPکه احتماال سازمان ها در هنگام پیاده سازی و اجرای

Dillard وYuthas ( 2006سال) اظهار داشتند : اغلب شرکتهای چند ملیتی در حال استفاده از ERP

کqqرده انqqد. بqqا وجqqودERPمی باشند و بیش از آن شرکت های کوچک و متوسط، شروع به اتخqqاذ ERP مبنی بر منافع و مزایای سازمان ها و سرمایه گqqذاری قqqابل مالحظqqه ، تمqqامی ERPتعهدات

معمqqوال از برنqqامه ی بqqرآوردERPهای به اجرا در آمده ، خروجی موفقی نداشته اند. پیqqاده سqازی شده پیروی نمی کند و به تاخیر می افتد و بودجه و هزینه ی اولیه را بیش از حد مصqqرف می کنqqد

(Ehie & Madsen, 2005; Helo, Anussornnitisarn & Phusavat, 2008 .)

بعالوه ، در بروشورها و کتابچه های توضیحات اشاره شده اسqqت کqqه گqqاهی اوقqqات پیqqاده سqqازیERPاتqqیاری از تحقیقqqود. بسqqدنظر نمی شqqروجی مqqازمان و خqqداف سqqموفق به دستیابی به اه

نمی باشqqد بلکqqهERP ناشی از خود نرم افqqزار ERPنشان می دهد که عدم موفقیت پیاده سازی در سqqازمان میERPبدلیل پیچیدگی باالی ناشی از تغییرات اعمال شده در نتیجqqه ی راه انqqدازی

(. Scott & Vessey, 2000; Helo et al., 2008; Maditinos, Chatzoudes & Tsairidis, 2012باشد )

سازمان ها راERPاین عدم موفقیت ها را می توان با این واقعیت توضیح داد که پیاده سازی مجبور می سازد از قانون "بهترین شیوه ها" در اغلب سازمان های موفق و مدلهای مرجع

، "Helo et al., (2008) مطابق با گفته ی ( Zornada & Velkavrh, 2005)مناسب ، پیروی کنند. تنها مسائل مربوط بهERPبرخالف دیگر سیستم های اطالعات، مشکالت اصلی پیاده سازی

فناوری از جمله پیچیدگی های فن آوری، سازگاری ، استانداردسازی و ... نمی باشد بلکه غالبا سازمان و مسائل مربوط به نیروی انسانی مانند مقاومت در برابر تغییر ، فرهنگ سازمانی ،

پروسه های متناقض و ناسازگار کسب و کار ، مدیریت نادرست پروژه ها ، تعهد مدیریت ارشد و، Huangغیره، می باشد.". Chang ، Li وLin )2004( ده عامل خطر ساز را که منجر به عدم ،

را در زیر ببینید(.1-1 می شود را معرفی کردند)جدول ERPموفقیت پیاده سازی

اولویتعنوان1عدم تعهد مدیر ارشد

2ارتباطات غیر موثر با کاربران3آموزش نامناسب به کاربران نهایی4عدم راهنمایی و پشتیبانی کاربر5فقدان شیوه مدیریت پروژه موثر مبادرت به ایجاد اتصاالت به نرم

افزارهای قدیمی6

ناسازگاری و مغایرت بین کاربرانبخش های مختلف

7

8ترکیب اعضاء تیم پروژه عدم موفقیت طراحی مجدد فرآیند

کسب و کار9

10درک نادرست از تغییرات مورد نیاز)ERP )Huang et al., 2004 ده عامل برتر خطرساز تهدیدکننده ی 1-1جدول

این عوامل خطر ساز نشانگر مالحظات سازمانی گوناگونی می باشند : تناسب سازمان ، ترکیب و ادغام مهارت ها ، مدیریت و کنترل پروژه ، طراحی نرم افزار سیستم ، آموزش و مشارکت

کاربران و برنامه ریزی تکنولوژی.

موجب تغییرات سازمانی اجتناب ناپذیر می شود ، مشارکت وERPنظر به اینکه پیاده سازی تعامل مدیریت ارشد سازمان الزم است چرا که او قادر است تضادها و مناقشات ایجاد شده را

از ریسک باالیی برایERPحل و فصل کند. بدون تعهد و الزامات مدیریت ارشد ، پیاده سازی شکست برخوردار می شود.

به عبارت دیگر ، به علت تغییرات در پروسه های کسب و کار در یک سازمان ، پذیرفتن و همسو تمامی توابع کسب وERP ، می تواند با ایستادگی و مقاومت رو برو شود. ERPشدن با سیستم

کار موجود در سازمان را به یکدیگر متصل کرده و آنها را یکپارچه می سازد. بنابراین بسیار مهم است که هیئت مدیره شاهد بوده و متعهد باشد؛ و بخصوص که مدیریت کارمندان را تجهیز می

با شبکه های شفاف و روشنERPکنند ، کارمندانی که قرار است از توابع کسب و کار متاثر از ارتباطی ، استفاده کنند. کمبود آموزش کاربران نهایی با ایجاد سردرگمی و عدم دقت ، ریسک

شکست را باال برده و در نتیجه رضایت کاربران و اعتبار سیستم را کاهش می دهد.

، مدیریت پروژه بسیار خوب نیز الزم است. توصیه می شود تیمERPبرای موفقیت پیاده سازی درERPهای پروژه، دستورالعمل های واضح و مشخصی برای به اجرا درآوردن و پیاده سازی

راستای اهداف پروژه هایشان و برنامه کاری برای طرح تخصیص منابع داشته باشند. بدون یک که به لحاظ مقیاس بزرگ می باشند و بایدERPمدیریت پروژه ی خوب، پروژه های پیاده سازی

در طی دوره ی زمانی طوالنی تری انجام شوند، با شکست مواجه خواهند شد.

توابعERP اجرا می کند. ERPبعالوه ، ترکیب اعضاء تیم نقش بسیار مهمی را در پیاده سازی گوناگون کسب و کار را در یک سازمان در قالب سیستمی واحد، یکپارچه می کند ؛ که این کار

مستلزم یک بسته ی نرم افزاری پیچیده و یکپارچه می باشد. اگر یک تیم پروژه، تغییرات اعمال را به وضوح درنیابد، ازERPشده در ساختار سازمانی ، استراتژی ها و پروسه های پیاده سازی

به بهترینERP بهره ای نخواهد برد. به منظور پیاده سازی ERPمزایا و منافع رقابتی و رفاهی نحو ، اعضاء تیم پروژه باید با توازن و تعاملی، از بین اعضاء با تجربه های کسب و کار در

، انتخاب شوند. از نقطه نظر مدیریتERPسازمان و کارشناسان خارجی متخصص در زمینه ی پروژه ، مثلث استقامت می تواند نشان دهنده ی اهمیت توازن بین سه گوشه ی مثلث باشد ؛

(Lamers, 2002)این سه مورد عبارتند از هدف ، برنامه و هزینه .

هزینه هدف

برنامه

(Lamers, 2002. مثلث استقامت مدیریت پروژه )1-2شکل

، هم هزینه و هم برنامه ریزی دست کم گرفته می شود، این درERPبا وجود این در پیاده سازی کل محیط سازمانی راERP(. Aiken, 2002حالیست که هدف بیش از اندازه باال برآورد می شود )

با مهندسی کل پروسه های کسب و کار ، تغییر می دهد بنابراین بعد از پیاده سازی ، اصالح و

نیازمند برآورد دقیق میERPبازیابی پروسه های پیشین کار آسانی نیست. در نتیجه پیاده سازی باشد که با دیدگاهی جامع و مدیریتی سیستماتیک از کل پروسه های پیاده سازی ، آمده شده

باشد.

1-3 -ERP( در موسسات آموزش عالی HEIs)

، طی دو دهه ی گذشته ، سازمان ها در بخشERPبا وجود چالش های پیاده سازی سیستم همکاری ، که احتماال به لحاظ مالی در محیط رقابتی تری نسبت به بخش غیر انتفاعی عمل می

را تجربه کرده اند. این موفقیت ها موسساتERPکنند، مزایای بی شماری از سیستم های با اهداف یکسانی از جمله افزایش بهرهERP( را به اتخاذ سیستم های HEIsآموزشی باالتر )

وری عملیاتی و کاهش هزینه ها ، که موجب ارتقاء این اتخاذ در بخش همکاری می شود، ترغیبمی کنند.

HEIs در پیاده سازی ERPسرمایه گذاری قابل مالحظه ای کرده است تا بدینوسیله روند و پروسه (. مطابق با گفته یMehlinger, 2006ی کسب و کار سازمانی را توسعه و گسترش دهد )

Abugabah وSanzogni ( ، طی پنج سال گذشته ، 2010 )سالHEIs میلیارد دالر در5 بیش از گستره محصوالتERP ، سرمایه گذاری کرده است. اخیرا فروشندگان ERPزمینه ی پیاده سازی

خود را گسترش داده اند که شامل محصوالت جدید مرتبط با نیازهای جدید بازار می باشد. مثالی SAP و ORACLEاز این نمونه محصوالت شامل نرم افزار مدیریت چرخه ی حیات دانشجویی از

می باشد.

همچنان با چالش همراهHEIs در ERPبا وجود این موارد افزوده شده ، پیاده سازی سیستم های درصد از بافت های80 تا 60 ، در ERPاست. طی مطالعه ای مشخص شد پیاده سازی

)آموزش عالی ، به نتیجه ی مطلوب نرسیده است و نتایج حاصل از پیاده سازی رضایتمند نبود Mehlinger, 2006 . )ERP در ابتدا برای سازمان های بزرگ طراحی شده بود. با این حال ERP

شمار زیادی از گزینه های سفارشی مدنظر کاربران را تامین می کند ، همین گزینه ها با افزایش حوزه ی کار، هزینه ی پیاده سازی و ایجاد تاخیر در برنامه پیاده سازی، ریسک شکست را باال می

برد.

ایجاد تنشERP( توضیح می دهند که پیاده سازی های 2004 )سال Cornford و Pollockهمچنین، می کند و با افزایش مسائل جدید با توجه به منحصر به فرد بودن هر دانشگاه خاص ، بر

)سالFeemsterموجودیت دانشگاه ها اثر می گذارد ؛ مسائلی که بعدا توضیح داده خواهد شد. در کالج ایاالت متحده تجربه کرده است راERP مشکالتی را که در پیاده سازی سیستم (2000

بانک های اطالعاتی و آموزش مجدد کارکنان دانشگاه–تحت عنوان "ادغام سیستم چندین دهه " و به موجب آن "مشکالت و هزینه های بسیار زیاد" توصیف می کرده است.

HEIs به اتخاذ ERPبه عنوان روشی برای دستیابی به یکپارچگی بهتر مدیریت سیستم هایش و در . با کاهش بوجه ی(Frantz, 2002)پی آن، مدیریت بهتر عملیات پیچیده رو به افزایش ، می نگرد

دولت و افزایش انتظارات سهامداران، دانشگاه ها در حال حاضر، برای راه اندازی خدمات تحصیلی با کیفیت تر و در عین حال کم هزینه تر ، تحت فشار می باشند. به این دالیل ، سیستم

خوشایند باشند و به عنوان مسیری مستعد در راستای رسیدن بهHEIs می توانند برای ERPهای استانداردهای مدنظر ، ایفای نقش کنند.

- انگیزه های پژوهش 1-4

، برانگیخته شده است. با وجودHEIs در ERPاین رساله با نرخ رو به رشد اتخاذ سیستم های ، درERPاینکه مطالعات بی شماری درباره ی چالش ها و عوامل بحرانی موفقیت پیاده سازی

گزارشی مبنی برHEIsبخش های سازمان طی دو دهه ی اخیر وجود داشته است، همچنین مزایای اخیری که از آموزش ها در بخش های سازمان فرا گرفته اند را ارائه نداده است.

، در دانشگاهERPاین رساله این موضوع را بررسی می کند که چرا شکست های پیاده سازی استفاده کرده اند نیز مشاهده می شود. درERP ، که از موارد مطالعاتی پیاده سازی MITهای

این مقاله این مورد با موارد دیگر در بخش های دیگر سازمان مورد مقایسه قرار می گیرد تا مشخص گردد وHEIs بین بخش های سازمان و ERPچالش های مشابه و متفاوت پیاده سازی

را بین بخشERPهمچنین این رساله بر آن است تا چالش های مشابه و متفاوت پیاده سازی ، توصیف کند.HEIsهای سازمان و

- ساختار رساله 1-5

این مطالعه به شرح ذیل ساختار یافته است. اوال مروری کوتاه و اجمالی محیط دانشگاه را .HEIs در ERP ، و منافع چالش های پیاده سازی HEIs در ERPمعرفی می کند؛ اتخاذ سیستمهای

راERP( در پیاده سازی CSFs و عوامل بحرانی موفقیت )ERPاین بخش همچنین روند پیاده سازی ERPارائه می دهد. دوما ، دو مورد مطالعاتی را با پیروی از چهارچوب های روند پیاده سازی

Hubermanو Milesمطابق با ماتریس با شرایط پیشین ، روند پیاده سازی و خروجی ها ، عمیقا مورد بررسی و مطالعه قرار می دهد؛ یکی از این موارد مطالعاتی از دانشگاه و دیگری از

بخشهای سازمان می باشد.

این موارد بر مناطق مختلفی که در آن چالش ها بیشتر گزارش شده اند متمرکز می شوند؛ از ، روابطERP، توابع پیاده سازی ERP، انتخاب ERPجمله ی این مناطق تصمیم گیری پیاده سازی

وERP می باشد. در بحث بعدی، ارزیابی و سنجش آمادگی ERPمشاوره ای و ارزیابی سیستم با استفاده از یافته های این دو مورد مطالعاتی ، درک درست و عمیقی ازCSFsتحقق و اجرای

بین این دو بخش، پیش رو می نهد.ERPچالش های نسبی در پیاده سازی

- مرور متن 2

- محتوای دانشگاه 2-1

دارایی های با ارزش یک دانشگاه استادان ، دانشجویان و کارکنان می باشند. هر کدام آنها تمایالت مشخصی در یک سازمان دارا می باشند. برای اساتید، دانشگاه مکانی برای تدریس ،

اجرای تحقیقات و نوشتن می باشد. برای دانشجویان ، دانشگاه مکانی برای آموزش ، زندگی و مشغول و سرگرم بودن است و برای کارکنان می تواند با کار سازمانی ویژگی های بسیاری

& Duderstadt, Atkins) می باشد HRداشته باشد که شامل ساختار مدیریت ، ساعات و تمرینات

Van, 2002) .

Pollock و Cornford اظهار داشتند که دانشگاه عبارت است از : "تفکرات گروهی(2004 )سال از پژوهشگران که در پی پیگیری و انتشار و اشاعه ی دانش گردهم آمدند و کم و بیش مانند یک سازمان بر اساس کمیته ای از ساختارهای ترکیبی و افراد عالی رتبه و دپارتمان های مستقل ،

اداره می شود".

در این حالت ، یک دانشگاه به صورت سازمانی "منحصر به فرد" می باشد که با سازمانی دیگر ,Lockwood & Davies, 1985; Balderston)در بخش سازمانی در محتوای چندین دهه ، متفاوت است

1995; Pollock & Cornford, 2004)مطالعات حاکی از آن است که ما باید به دانشگاه ها به عنوان . چیزی فراتر از سازمان های غیر انتفاعی بنگریم.

، دانشگاه ها دارای ترکیبی خاص از ویژگی های منحصر(1985سال ) Daviesو Lockwoodمطابق با به فرد می باشند : پیچیدگی هدف ، محدودیت سنجش و ارزیابی خروجی ، هر دو مورد استقالل و وابستگی با توجه به جامعه ی گسترده تر و ساختارهای منتشر شده از دولت و تقسیمات بین

المللی. این ترکیبات خاص دانشگاه ها را "منحصر به فرد" می سازد؛ این در حالی است که ( . Pollock & Cornford, 2004)سازمان های عمومی دارای یکی یا چند تا از این اجزاء می باشند

"دانشکده ها و دانشگاه ها در راستای مقررات حرفه ای و آکادمیک سازماندهی شده اند؛ در واحدهای بزرگتر مانند دانشکده ی هنر و علوم یا مدرسه ی مهندسی و نیز زیرگروه های

)کوچکتری مانند دپارتمان تاریخ یا موسسه ی تحقیقات بیوتکنولوژی، گروه بندی شده اند. Duderstadt et al., 2002, p93)ساختارهای موازی و همسو به واحدهای آکادمیک بسیار تخصصی . "

در دانشگاه ها تقیسم می شود و پروسه های تصمیم گیری را که با موارد مشابه در سازمان ها متفاوت است را می سازند به طوریکه دارای ساختارهای ارتباطی رسمی و سلسله مراتبی می

باشد.

از سوی دیگر، چندین شباهت بنیادی و اساسی بین دانشگاه ها و سازمان ها وجود دارد و مهمترین آنها آن است که هم دانشگاه ها و هم سازمان ها با چالش های رایج حفظ بقا در محیط

های رقابتی روبرو می باشند: نیازهای رو به افزایش توسعه ی بهره وری و کارایی در خدمات .(Allen & Fifield, 1999)مدیریتی

، نام نویسی در موسساتی که مدارک معتبر ارائه می دهند مانند2000 تا 1990بین سالهای این2010 تا 2000 درصد افزایش داشته است. بین سالهای 11دانشگاههای آمریکا ، تا

میلیون بوده است.21.0 میلیون به 15.3 درصد رسیده است که تعداد آن از 37افزایش به درصد افزایش یافته است.45طی همین مدت ، تعداد دانشجویان تمام وقت

در حالیکه شمار دانشجویان در دانشگاه ها رو به افزایش است ، انتظارات ذی نفعان نیز )بخصوص دانشجویان و دولت( رو به افزایش است؛ کیفیت و کارایی مورد نیاز ، و رقابتی تر

شدن دولت فدرال و بودجه تحقیقات محلی ، دانشگاه ها را تشویق کرد تا برای مدیریت هرچه بهتر و به منظور فراهم سازی بهترین موقعیت ها برای دانشجویان بکوشند تا مزایای رقابتی

( . درAllen &Kern, 2001; Fisher, 2006; Okunoye, Frolick & Crable, 2006)بیشتری کسب کنند نتیجه ، با وجود منحصر به فردی آنها ، دانشگاه ها مجبور به اتخاذ بخش سازمانی خاصی شدند

که بهترین فعالیت ها را برای بهره وری و سودمندی در کسب و کار انجام دهد.

عالوه بر محیط رقابتی ، رشد سریع تکنولوژی اطالعات ، فعالیت های مدیریتی دانشگاه را تغییر به عنوان مثال، تحقیقات و کمک هزینه های . (Duderstadt et al., 2002)می دهد

دانشجویی بستگی به تکنولوژی اطالعات مانند آزمایشگاه های مجازی و کتابخانه های دیجیتال دارد. همچنین، تکنولوژی اطالعات جدید بر شیوه ی تدریس هم اثر می گذارد؛ "کالس درس را از

محدودیت های زمانی و مکانی رها می کند و یادگیری دانشجویان ما را از طریق دستیابی به ( .Duderstadt et al., 2002)منابع اصلی غنی می سازد "

تاثیر قابل مالحظه ی تکنولوژی اطالعات در دانشگاه ها را در نظر بگیرید، جای تعجب نیست که را برای توسعه و بازسازی سیستم های مدیریتی بهERPبسیاری از دانشگاه ها سیستم های

& King, 2002; Abugabah)عنوان مسیری برای ارتقاء کارایی ، اتخاذ کرده اند

Sanzogni, 2010.)

در دانشگاه ERP- مزایای 2-2

ERP در HEIsبرای یکپارچه سازی عملیات مدیریتی که در گذشته توسط سیستم های جدا از هم ( . سیستمZornada & Velkavrh, 2005)قدیمی پشتیبانی می شده است، بکار برده می شود

های جدا از هم قدیمی "مختلف و نابرابر" بودند و منجر به "منابع و خدمات تکراری" می شدند(Allen & Kern, 2001 .)ERP ، HEIsرا قادر می سازد که داده ها و اطالعات مختلف و سیستم

های قدیمی را یکپارچه سازد و بهترین فرآیند و تکنولوژی مدرن را اتخاذ نماید.

هنگامی که دپارتمان های مختلف در یک موسسه ، دیتابیس و بانک اطالعاتی یکپارچه ای را با یکدیگر به اشتراک می گذارند، کاربران نهایی می توانند به داده ها در زمان واقعی دست یابند.

بهترین فناوری اطالعات مانند فناوری های وب ، تلفن های موبایل و خدمات آنالین ، نه تنها مزایای اضافه تری به مدیریت موسسه ارائه می دهند بلکه به افرادی که بطور مداوم با موسسه

در تعامل هستند، از جمله اساتید ، دانشجویان و کارکنان موسسه ، نیز خدمات دهی می کند2005( )Murphy, 2004; Zornada & Velkavrh.,

(1 به این ترتیب می باشد : )HEIs در ERP(، مزایای اصلی 2002 )سال Kingمطابق با گفته ی ( ارائه2دسترسی به اطالعات را برای برنامه ریزی و مدیریت موسسه توسعه می دهد؛ )

( ریسک های کسب3خدمات را برای اساتید ، دانشجویان و کارکنان موسسه افزایش می دهد؛ ) ( از طریق افزایش کارایی و بهره وری ، درآمد را افزایش و هزینه4و کار را پایین می آورد؛ و )

، Sabauها را کاهش می دهد. Munten ،Bologa وSurcel ( 2009سال)نقطه نظرات خود را در زمینه ی را در زیر ببینید(.2-1 در قالب کسب و کار و نکات تکنیکی ارائه داده اند. )شکل ERPمنافع

مزایای کسب و کاری یکپارچه سازی گسترده در سیستمی رایجتوسعه ی ارتباطات داخلیکاهش یا حذف فرایندهای دستیگسترش ظرفیت های برنامه ریزی و تصمیم گیری های استراتژیکپایه گذاری محیطی سلف سرویس و خودکفا برای کارمندانتوسعه محیط و فضای سلف سرویس برای دانشجویان و اساتیدفراهم آوردن امکان دسترسی باالتر به سیستم های مدیریتیپشتیبانی از تجزیه و تحلیل پیچیده ی داده ها جهت استفاده در اتخاذ تصمیمات

یکپارچه سازی جریان کار ، بهترین فعالیت ها و تمرینات صنعتی و کاهش وابستگی به کاغذ

مزایای تکنیکی و فنیکاهش یا حذف نیاز به پشتیبان گیری یا سیستم های جایگزینسکویی برای ساخت مجدد فعالیت های کسب و کار و ادامه دادن فرایندهای توسعهنگهداری و توسعه ی داده های تعریف شده ی ثابت تامین ویژگی های در دسترس بودن ، کارمند پسند بودن و پشتیبان خدمات دانشجوییافزایش یکپارچگی داده ها ، صحت و اعتبار و قابل اعتماد بودنحصول اطمینان از امنیت سیستم گسترده و حفاظت از اطالعات محرمانهایجاد سیستمی یکپارچه و بدون مرز بین آموزش و فناوری که نتیجه ی نهایی سکویی

منحصر به فرد بر اساس فناوری های جدید می باشد.دسترسی به داده ها در زمان واقعی

)Sabau et al., 2009( در دانشگاه ها ERP منافع و مزایای 2-1شکل

ERP- روند پیاده سازی 2-3

یا مدلهایERP، شماری از محققان فلوچارتی از چرخه ی ERPبه منظور درک بهتر روند اتخاذات مرحله ای برای پیاده سازی5 روندی (2005سال ) Madsenو Ehieفرآیند پیاده سازی کرده اند.

ERPپیشنهاد داده اند که در آن از یادداشت های مختلف متون و مطالعات قبلی استفاده شده است : آماده سازی پروژه ، طرح اولیه ی کسب و کار ، تفهیم و درک ، آماده سازی نهایی ،

را در زیر ببینید(.2-2"آغاز به کار" و پشتیبانی )شکل

آماده سازی پروژه به فاز و مرحله ی جامعی برمی گردد که تیم پروژه را با نقش های رهبری شکل می دهد؛ بودجه بندی می کند و اهداف و طرح های پروژه را تعریف می کند. در فاز طرح

مناسب ، تفضیل موردERPاولیه کسب وکار ، روند کسب و کار جاری به منظور انتخاب سیستم ERPتجزیه و تحلیل قرار می گیرد. پس از آن یک تیم پروژه برای عملکرد و پیکره بندی سیستم

انتخاب شده به تیم پروژه اینERPاتخاذ شده ، آموزش داده می شود. کسب درکی از سیستم اجازه را می دهد که برای بازسازی فرایند های کسب و کار خود، بینش و فراست الزم را کسب

که شامل اصالح ،ERPکنند. در فاز تفهیم و درک ، تیم پروژه بر پیاده سازی یک سیستم توسعه ی واسط ها و تبدیل داده ها می باشد ، متمرکز می شود. در همین زمان ، هر فرایند

طراحی شده در حال آزمایش شدن با نرم افزارهای مربوطه جهت تست قابلیت و سازگاری آنها می باشد. در فاز آماده سازی نهایی ، تمامی فرایندها کامال یکپارچه گردیده اند و درکل سازمان

با داده های کامل و سناریوهای مختلف آزمایش و تست شده اند. کاربران نهایی نیز در این

کامال تثبیتERPمرحله آموزش می بینند. سرانجام در فاز "آغاز به کار" و پشتیبانی، سیستم شده است و ممکن است برای مزایای رقابتی ، الحاقاتی داشته باشد.

معماری استراتژیک شرکت

- آماده سازی پروژه1مرحله

توسعه کسب و کار

تغییرمدیریت

راه اندازی پیاده سازی مناسب ارزیابی بحرانی منظرهای داخلی/خارجی

- سازماندهی پروژه1

اداره کردن کمیتهتیم پروژه

- تعریف دیدگاهها و نقطه نظرات اجرایی2

- ایجاد جزئیات برنامه پروژه3

چگونگی پیاده سازی و واگذاری مسئولیت ها

ERP (Ehie & Madsen, 2005). پنج مرحله از روند پیاده سازی 2-2شکل در دانشگاهERP- چالش های پیاده سازی 2-4

Heiskanen ، Newman و Similä ( پیشنهاد کردند که نرم افزار 2000 )سالERPکه شامل بهترین فعالیت ها و تمرینات برای صنعت کسب و کار سازمانی می باشد، برای دانشگاه ها مناسب

نیست چرا که دانشگاه ها دارای ساختار ها و فرآیندهای تصمیم گیری منحصر به فردی میباشند.

( اظهار1999 )سال Tsichritzis تاثیر می گذارد. ERPفرهنگ سازمانی به شدت بر پیاده سازی داشت دانشگاههای کنونی مجبور به این اعتراف می باشند که " تحصیل یک کسب و کار می

دانشگاه ها راERPباشد و دانشجویان ، مشتریان این کسب و کار می باشند" . پیاده سازی تشویق می کند تا روشی شبیه کسب و کار برای تحصیل برگزینند و در نتیجه ی آن تغییرات

,Allen, Kern & Havenhand)فرهنگی از قبیل "استفاده از زبان مدیریتی و فنی " رخ خواهد داد

در دانشگاه ها وجود دارد زیرا این پیاده سازی نهERP(. مقاومت هایی برای پیاده سازی 2002

- آماده سازی پروژه1مرحله

توسعه کسب و کار

تغییرمدیریت

- ایجاد جزئیات برنامه پروژه3

چگونگی پیاده سازی و واگذاری مسئولیت ها

تنها با اتخاذ سیستم اطالعاتی جدید دخیل خواهد بود بلکه تغییرات جامعی را در فرهنگ سازمانینیز به همراه خواهد داشت.

در حالیکه انواع مختلفی از ساختار سلسله مراتبی مدیریت از دانشگاهی تا دانشگاه دیگر وجود ( توضیح می دهند که دو نوع منبع قدرت در دانشگاه ها1989 )سال Birnbaum & Edelsonدارد ،

بر این باور است کهERPوجود دارد : قدرت اجرایی و اداری و قدرت آکادمیک. پیاده سازی قدرت اجرایی و اداری را به عنوان مدلی از دولت و حکومت تقویت کند. برای آکادمیک ها ، این پیاده سازی می تواند موجب ترس شود چرا که استفاده از سیستم جدید باعث شفافیت بیشتر

تراکنش ها و معامالتشان شده و ممکن است کنترل از دست آنها خارج شود. از سوی دیگر ، کارکنان اجرایی و اداری ممکن است از امنیت شغلی خود در هراس باشند به این خاطر که

( .Allen et al., 2002)فرایندهای زائد حذف شده و در دانشگاه به صورت اتوماتیک در خواهد آمد

بعنواه یک "راهERP( بر این مساله بحث کرده اند که 2005 )سال Cornford و Pollockبعالوه ، حل عمومی و کلی" از سوی صنعت سازمانی ، می تواند برای دانشگاه ها استراتژی با ریسک

به فعالیت های کسب و کاریHEIباالیی را به همراه داشته باشد. با وجود نیازمندی های انتخاب هایش را محدود کرده و آن را تشویق به اتخاذ "راه حلیERPمنحصر به فرد ، راه حل

کلی" می کند. نظر به اینکه بحث و گفتگوهای اندکی در خصوص چالش هایی که ممکن است کلی با آن روبرو باشند، شده است ، لذا اطمینان زیادی ازERPدانشگاهها در اتخاذ سیستم

موفقیت آن در دست نمی باشد.

"راه حلهای به صورت پک و یکپارچه ی بزرگ" باERPهمچنین ، به این دلیل که سیستم های پیچیدگی پویا می باشند، ممکن است موجب مشکالتی در پیاده سازی برای مدیریت و کارکنان

IT دانشگاه ها شود ، حتی برای آنهایی که درک جامعی از سازمان های خود دارند (Pollock &

Cornford, 2005این موضوع به این دلیل است که دانشگاه ها گستره و دامنه ی زیادی از . ) سیستم ها را توسعه داده اند؛ بسیاری از این سیستم ها فعالیت های رقابتی و جایگزینی را در

( . در بدترین حالت ،Pollock & Cornford, 2005زمان های خاصی که نیاز است انجام می دهند ) ای که به خوبی با فعالیت های سازمانی آشناITدانشگاه ها همیشه دارای مدیریت یا کارکنان

باشند ، نیستند.

می باشند کهERPاستاندارد سازی و یکپارچه سازی هر دو ویژگی های کلیدی برای سیستم های انعطاف پذیری را در سیستم های دانشگاه محدود می کنند. این از دست دادن انعطاف پذیری

ممکن است کارکنان را وادار به ایجاد "راه حلهایی" کند که طی آن کارکنان تمایل به انجام جدید ممکن است درERPفرآیندها و روند قبلی و گذشته دارند. این واکنش به سیستم های

نهایت حجم کار کارکنان را افزایش دهد و بین داده های سیستم و داده های واقعی فاصله هاییایجاد کند.

ERP- عوامل بحرانی موفقیت برای پیاده سازی 2-5

Rabaa’i ( مطالعات پیشین را مورد تحقیق و بررسی قرار داد و عوامل بحرانی2009 )سال 12 شناسایی کرد. این تحقیق ، ERP( را برای پیاده سازی CSFsموفقیت ) عاملی را که مکررا

در مطالعات قبلی ذکر شده اند را نشان می دهد: تعهد و حمایت مدیریت رده باال، تغییر مدیریت ، مدیریت پروژه ، بازسازی روند کسب و کار و سفارشی سازی سیستم ، آموزش ، ترکیب تیم

ERPبرنامه ریزی و نگرش ، مشاوره ی انتخاب و رهبری ، طرح و برنامه ی ارتباطات ، انتخاب ، ، و اقدامات ارزیابی پس از اجرا.ERP، یکپارچه سازی سیستم های ERPسیستم

تعهد و پشتبانی مدیریت عالی رتبه

بستگی به مدیریت دارد که برای چالش های احتمالی پیش رو آمادگیERPپیاده سازی موفق ( ؛ همچنینMotwani, Mirchandani, Madan & Gunasekaran, 2002)داشته باشد

مدیریت ارشد که با استراتژی کل شرکت و سازمان درگیر می باشد و با جنبه های فنی کار نیز ( . همچنین ، تعهد و پشتیبانی مدیریتYusuf, Gunasekaran & Abthorpe, 2004آشنایی ندارد )

عالی رتبه ، منجر به تعهد سازمانی کلی در سرتاسر سازمان می شود. که این موضوع موفقیت(.Umble & Umble, 2002) را در پی خواهد داشت ERPپیاده سازی

تغییر مدیریت

Ehie و Madsen ( اظهار داشتند پیاده سازی 2005 )سالERPمستلزم اموری بیش از تغییر سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری می باشد. بطور ایده آل ، با بازسازی فرآیندهای کسب

می تواند به یک سازمان کمک کند تا از سطوح باالی بهره وری وERPو کار ، پیاده سازی موجب تغییراتی می شود که منجر بهERPتوسعه کارایی بهرمند گردد. بنابراین ، پیاده سازی

(. در نتیجه، توازن بینGlover, Prawitt & Romney, 1999)مقاومت در میان کارکنان می شود کارکنان و تکنولوژی بهم می خورد و مدیریت اثربخش کارمندان در روند تغییر، عنصری کلیدی در

(. Ash & Burn, 2003) می باشد ERPموفقیت پیاده سازی

مدیریت پروژه

Umble, Haft & Umble, 2003; Nah) حیاتی است ERPمدیریت پروژه تاثیر گذار برای پیاده سازی

& Delgado, 2006 .)Bingi ، Sharma و Godla ( دریافتند که " کمبود درک مناسب از1999 )سال نیازمندی های پروژه و عدم توانایی برای تامین رهبری و راهنمایی پروژه " عامل اصلی در

می باشد. بنابراین ، مدیریت پروژه تاثیرگذار باید به وضوح در اهدافERPشکست پیاده سازی پروژه تعریف گردد که این کار و طرح منابع را توسعه داده و با دقت هرچه بیشتر پروژه را به

جلو می برد.

بازسازی روند کسب و کار و سفارشی سازی سیستم

در یک سازمان دو روش وجود دارد : بازسازی روند کسب وERPبرای پیاده سازی سیستم های . بازسازی روند(Shehab, Sharp, Supramaniam & Spedding, 2004)کار و سفارشی سازی سیستم

، تغییرات عمیقی ایجاد میERPکسب و کار در سازمان به منظور تناسب آن با فعالیت های کند. از سوی دیگر ، هنگامی که سازمانی خواهان آن است که روند ها و فرایند های فعلی خود

راERP استفاده کند ، در این حالت می تواند فعالیت های ERPرا نگه دارد و از سیستم سفارشی سازد. اگرچه ، تحقیقات بسیاری نشان می دهد که برای بهره بردن از تمامی مزایای

پرهیز شود یا تا حد امکان کاهش یابدERP ، بهتر است از سفارشی سازی ERPسیستم های (Shanks, Parr, Hu, Corbitt, Thanasankit & Seddon, 2000; Light, 2001; Bajwa, Garcia & Mooney, 2004.)

آموزش

( . بهBajwa et al., 2004) می باشد ERPآموزش کاربران نهایی یک عامل بحرانی در پیاده سازی ، آموزش کاربران نهایی برای درک صحیح و کامل ازERPعلت پیچیدگی سیستم یکپارچه

چگونگی عملکرد سیستم و چگونگی استفاده از آن ، ضروری است. در نتیجه ، آموزش و تعلیم را باالبرده و رضایت کاربران را ارتقاء میERPمناسب و کافی کاربرای نهایی ، منافع و مزایای

دهد.

ERPترکیب بندی تیم

نیز برایERP مناطق مختلفی را در کل سازمان پوشش می دهد ، ترکیب تیم ERPنظر به اینکه باید شامل نمایندگانی ازERP بسیار مهم است؛ یک تیم پروژه ی ERPموفقیت پیاده سازی

باشد.ERPتمامی بخش های عملیاتی مربوط به

مشاوره ی انتخاب و رهبری

ایفا می کنند. مشاوره ها می توانند منابعERP نقشی اساسی در پیاده سازی ERPمشاوره های ، نرم افزار و پرسنل آن باشند. آنها همچنین می توانند بهERPدانش ضروری برای سخت افزار

کارمندان کمک کنند ، برای مدیریت پروژه مسئول می باشند و پروژه را حسابرسی و بازرسی می کنند. از سوی دیگر ، به منظور موفقیت بقاء سیستم پس از به اجرا در آمدن ، دانش انتقالی

از سوی مشاوران برای سازمان بسیار ضروری است.

طرح و برنامه ی ارتباطات

راERPدر زمان فرآیند پیاده سازی ، ارتباطات قوی در کل سازمان ، موفقیت پیاده سازی افزایش می دهد. این ویژگی به سهامداران سازمان اجازه می دهد تا هدف و مزایای مورد

انتظار پروژه و همچنین به اشتراک گذاری فرایندهای پروژه را بدرستی درک کنند. یک "سیاست اطالعات باز" پروژه را از شکست های ارتباطی مختلف ، محافظت می کند

(Al-Mashari, Al-Mudimigh, and Zairi, 2003)

گردند، اماERPدرحالیکه عوامل بحرانی موفقیت می توانند منجر به موفقیت در پیاده سازی ( اظهار2003 )سال Zairi و Al-Mashari ، Al-Mudimighنمی توانند این موفقیت را تضمین کنند.

داشتند ارائه ی عوامل بحرانی موفقیت یکی از شرایط اصلی دستیابی به مزایای پیاده سازیERP می باشد و پیشنهاد دادند که پروژههای IT:تحت شرایط و موارد ذیل ، موفق خواهند بود

موفقیت متناظر، که با وجود تطابقی بین سیستم هایITو اهداف طرح ریزی شده ی مشخص، ظهور می یابد.

فرآیند موفقیت که با اتمام پروژه یITدر زمان معین و با هزینه ی تعیین شده ، ظاهر می شود.

موفقیت متقابل که با اظهار خرسندی کاربر نسبت بهIT.ظاهر می شود موفقیت انتظار که مربوط به زمانی است که سیستم هایITبا انتظارات کاربران هم

تطابق دارد.

( اثر متقابلAl-Mashari et al., 2003) 2-3عالوه بر این ، طبقه بندی نمایش داده شده در شکل را نشان می دهد؛ و توضیحERPبین جنبه های استراتژی هسته ی کسب و کار در پیاده سازی

و سیستم های مرتبط می توانند در حمایت از به کارگیری موثر ، ایفایITمی دهد که چگونه نقش کنند.

ERP (Al-Mashari et al., 2003)- طبقه بندی فاکتورهای بحرانی 3-2شکل

MIT در ERP- یک مورد مطالعاتی از پیاده سازی 3

- شرایط پیشین3-1

( در کمبریج، ماساچوست، که دارایMIT، موسسه فناوری ماساچوست )1990در اوایل دهه ی وMIT کارمند بود ، با فشارهایی از خارج مجموعه 8000 استاد و دانشجو و مجموعا 10000

مشکالت قابل مالحظه ی هزینه ای ، روبرو شد. مخارج پژوهشی دولت فدرال و مخارج منجر به بوجود آمدن مشکالتMITپژوهشی ایاالت متحده افزایش یافت و افزایش شهریه

زیادی برای بسیاری از دانشجویان گردید. این مشکالت باعث افزایش فاصله عملیاتی شد و در ، دانشجویان ، اساتید ، کارکنان، فارغMITنتیجه جذب و پشتیبانی سهامداران عمده ی

را در زیر ببینید(.2-3 و 1-3التحصیالن ، حامیان مالی و کارمندان ، دشوار گردید )شکل

MIT سهامداران در 1 - 3 شکل

MIT . چالش های سهامداران در تغییر کردن 2 - 3 شکل

نانکراکندوب نارگ رایسب رت یعقاو یاه شزومآ یلام نایماح هدیچیپ یاهدادرارق ندوب نارگنالیصحتلا غراف؟تسا رطخ رد MIT رابتعا و ترهش ایآ؟دنک یم جرخ یتسرد هب ار ام یاهلوپ MIT هاگشناد ایآنانکراکینادردق مدع(یرالاس ناوید) کیتارکوربدیتاسا تسا هدش میقتسم ریغ یاه هنیزه فرص ییالاب غلابم، لیصحت و شزومآ لباقم ردنایوجشنادراوشد طیحم ءاقب یارب(یرالاس ناوید) کیتارکوربندوب نارگ

بسیار پیچیده بود که منجر به ایجاد خطا می شد ؛ نیازمند کارMITفرآیندهای اداری و اجرایی ، به منظور کاهش فاصله ی1992مجدد می شد و نیرو و انرژی را به هدر می داد. در سال

با نام طرح ابتکاری "بازسازی1994 پروژه ای را معرفی کرد؛ در سال MITعملیاتی ، دانشگاه MIT ؛ و هدف آن توسعه محیط کاری و جایگاه رقابتی "MITبرای اعطای جوایز پژوهشی و

تامین مدیریت و رهبری در مدیریت کارآمد و ساده ی دانشگاه ، می باشد. وسعت و قلمروخدمات بازسازی شامل بخش های تسهیالت عملیاتی ، گزارش دهی مدیریت ، فرایند خرید-

پرداخت ، خدمات دانشجویی و طرح های پژوهشی می باشد.

بازسازی گزارش دهی مدیریت

برای این منظور ، گزارش دهی مدیریت فرایند تحویل و ارائه اطالعات مدیریتی در موسسه را شامل اطالعاتی است که برای مدیریت پروژه ها ،MITتوضیح می دهد. اطالعات مدیریتی در

، ضروری و مورد نیاز است. در آن زمان ، دفتر مرکزی حسابداریMITبرنامه ها و عملیات های (CAO در )MITبه کل عملیات موسسه ، کنترل کامل داشت و بیانه ی خالصه ای را ماهانه ارائه

( راDLCsمی داد و گزارشات جزئیات تراکنش ها در دپارتمان ها ، آزمایشگاه ها و مراکز )بصورت ماهانه از سیستم های مرکزی مالی ارائه می کرد.

نیازمند آن بودند که سیستم هایی مستقل باقی بمانند؛ برخی از آنها که "درDLCsبا این وجود ، سایه" عملکرد سیستم های مرکزی بودند تا اطالعات مدیریتی بحرانی برای مقاصد خود کسب

کنند چرا که سیستم های مالی مرکزی فعلی و فرایند ها، به اندازه ی کافی منعطف نبوده اند که را فراهم سازند.DLCsبتوانند نیازهای

این سیستم های مختلف نیازمند ورود داده ها بصورت دستی، تطابق ها و تکرار کارها می باشند. قابلDLCsداده ها نباید به آسانی تبدیل به اطالعات با معنی شود و نباید مستقیما توسط

دسترسی باشد. این مشکالت منجر به استفاده اطالعاتی می شود که دیگر به موقع و مرتبط نیستند. بعالوه ، کمبود ارزیابی های غیر مالی در موسسه ، هیچ همکاری و مشارکتی را با

استفاده از سیستم های مالی مرکزی فعلی، مقدور نمی سازد؛ این ارزیابی ها باید دیدگاه و را همسو سازد.MITاستراتژی ، ارزیابی کارایی و تسهیل تصمیم گیری دانشگاه

بنابراین، هدف بازسازی گزارش دهی مدیریتی ، یکپارچه سازی فرآیندها و ارائه در زمان مالی واقعی و اطالعات غیرمالی در موسسه می باشد و همچنین کاهش فعالیت های اجرایی وابسته

و فرایندهای هزینه ای می باشد و باعث اتخاذMITبه فرایند تهیه و خرید ، طرح های ساده ی مجموعه ای از سنجش های کارایی غیر مالی می شود. هدف دیگر آن است که اطالعات به

موسسه تا هر کاربری که عضویتDLCsصورت آنالین مهیا باشد هم بصورت داخلی در مربوطه را داشته باشد.

امیدوار است سیستم های مالی کنونی خود را با سیستم های اطالعاتیMITبه دیگر سخن، پس از آن با دو گزینه روبروست : یک سیستم منفرد یاMITفرایند یکپارچه مالی ، جایگزین کند.

یک سیستم یکپارچه را توسعه دهد و یا سیستمی برای یک فروشنده اتخاذ کند. با توجه به تصمیم به اتخاذMITپیچیدگی سیستم مالی یکپارچه آنالین و هزینه های توسعه ی آن ، دانشگاه

از یک فروشنده گرفت که ارائه کننده عملیات و توابع کسب وکار استاندارد نیمهERPسیستم پکیج می باشد و فرایندها بر اساس بهترین فعالیت های صنعتی سازمان می باشند.

- روند پیاده سازی 3-2

1 آغاز کرد. تمرکز اولیه که بخش 1995 را در اوایل بهار سال SAP پیاده سازی MITدانشگاه بود. دومین فازSAP با MITنامیده می شود ، درباره جایگزینی سیستمهای مالی قدیمی مرکزی

گسترش داد و فرایند های را در آنجا پیاده کردMIT را از طریق DLCs ، 2پیاده سازی ، بخش را در زیر ببینید(. 3-3)شکل

MIT دانشگاه ERP . نقاط عطف کلیدی در پروژه 3 - 3 شکل

(Mar. 1995 – Sep. 1996 )1بخش (1)ERPانتخاب

تیمی متشکل از مشاوران از شرکت مشاوره ای شاخص و کارکنان ازMITدانشگاه فروشندگان مختلفERP ، به منظور ارزیابی سیستم های ITبخش اجرایی و دپارتمان

همخوانی دارد، تشکیل داد.MITاین سیستم و انتخاب نوعی از آن که با نیازمندی های . در زیر خالصه شده است.4-3این ارزیابی ها در شکل

PlatinumPeople-SoftLawson D&B CA-RossComputron SAP Oracle شرایط انتخاب

طرح ابتکاری بازسازی آوریل

1992

گزارش دهی مدیریت ، اولین

بخش طراحی1994

اولین بخش پیاده سازی ، مارس

سپتامبر– 19951996

اولین بخش ’ آغاز به کار’ سپتامبر

1996

دومین بخش ’آغاز به کار’ ، دسامبر

1998

دومین بخش پیاده1998سازی ،

دومین بخش طراحی ، سپتامبر

1997- 1996

به ثبات رسیدن و ، سالERPتوسعه تا حال1998حاضر

UniverseFinancial

StreamMasterpieceN-dimemsionR/3

GSA

Gov’t

Financials

صندوق پشتیبانی

حسابداری نقد ، اقساط ،

ضمانتی بودجه بندی

یکپارچه مولفه های

کاربردی تحتپوشش

معماری کالینتسرور

پشتیبانی کالینت

مکینتاش پشتیبانی

کالینت ویندوز پشتیبانی

کالینت یونیکس جایگاه صنعتی/

حال حاضر سابقه با

غیرانتفاعی ، آموزش یا

پژوهش

قویضعیفمتناوب

ERP (MIT, 1997) . ارزیابی فروشندگان برای سیستم 4 - 3 شکل

که با نیازهای فعلی– SAP و Oracle– سرانجام تصمیم گرفت دو فروشنده را MITدانشگاه سهم بازار بیشتری و آگاهی باالتری ازOracleبهترین همخوانی را داشتند ، انتخاب کند.

پیشرفته تر می باشد و ازSAPارتباطات کسب و کار دارد و ثبات بیشتری دارد ؛ در حالیکه را برگزید.SAP R/3 ،در پایان ، MITروشهای ابتکاری جدیدتری در نرم افزارش استفاده می کند.

محصولی به روز می باشد و ماSAP R/3 این نکته را افزود که "MITمسئول ارشد اطالعات در

که تالش دارد بر موسسات آموزشی باالتر راه یابد ،SAPاین امکان و موقعیت را داریم که بر (.James D. Bruce, April 12, 2013) چنین تالشی ندارد" Oracleاثرگذار باشیم ؛ این درحالی است که

ویژگی های انعطاف ، یکپارچگی کالینت/سرور و نرم افزارهایSAP R/3 ی ERPسیستم کاربردی کسب و کار براساس پردازنده های مرکزی ، را دارا می باشد که با اغلب سخت

افزارها و نرم افزارهای محبوب و نیز بانک اطالعاتی سیستم عامل های به روز ، همخوانی دارد. برای مدیریت پیچیدگیSAP کشور ، از نرم افزار 41 شرکت در 4300 ، بیش از 1990در سال

تصمیمMITمالی ، ساخت ، فروش و نیازمندی های منابع انسانی استفاده می کنند. هنگامی که به تازگی حرکت به سمت بازار آموزش عالی را درSAP گرفت ، ERPبه پیاده سازی سیستم

را پیاده سازی کرد ، دانشگاه تورنتو بودERPآمریکای شمالی آغاز کرده بود : اولین دانشگاه که برایMIT بود. تصمیم دانشگاه MIT؛ دومین دانشگاه مرکزی میشیگان و سومی دانشگاه

در آموزشERP در بازار SAPاستفاده از این سیستم ، مزایای بازاریابی قابل توجهی برای این اجازهMIT نیز تاثیر گذاشت و به SAPعالی ، در بر داشت. این موضوع بر قیمت مذاکره با

و نرم افزار را با نرخ کمتری دریافت کند.SAPرا داد تا مجوز های را برای تعویض شش سیستم قدیمی انتخاب کرد- حساب های قابلMIT ، SAP R/3دانشگاه

پرداخت و دریافتی، بودجه بندی ، خرید، دفتر کل ، و حسابداری دارایی های ثابت- که این موارد هسته ی فعالیت های عملیات مالی آنها می باشد. با این وجود ، فاصله های قابل توجهی بین

می باشد. به عنوان مثال ، کنترل دسترسی و امنیتSAP و نرم افزار موجود MITنیازمندی های SAP آنقدر قوی نیست که نیازهای ، MITرا برآورده کند. بعالوه ، ماژول حسابداری کامل نیست

و مزایای اصلی و فرآیندهای شارژ بیشتر با نیازهای دولت برای دانشگاه ها همسو نمی باشد. نیازمند سیستمیMIT" دانشگاه آمریکا : SAP مدیر اجرایی و رئیس Klaus P. Besierبه گفته ی

یکپارچه می باشد که نه تنها قادر به ارائه ی گزارش دهی مدیریت ارشد و سیستم های مالی باشد ، بلکه بتواند برای رسیدن به نیازمندیهای منحصر به فرد بازار آموزش عالی ، تغییر کند". به

: "بسیار خرسندیم که چنین دانشگاه معتبری را به لیست مشتریان1995 ،سال Bruceگفته ی در راستای رسیدن به نیازمندیMITخود اضافه کنیم و اذعان می کنم به کار کردن با دانشگاه

های جامعه آموزش عالی ، تالش می کنیم".تیم پروژه را در زیر ببینید(.5-3 تشکیل داد )شکل SAP تیم پروژه پیاده سازی MIT ، دانشگاه 1برای بخش

این موارد شامل تیم مدیریت پروژه ، تیم فرایند پرداخت/خرید ، گزارش دهی مدیریت ، حساب و تیمSAP( و مدیر DB( ، بانک اطالعاتی )A/R( و حسابهای قابل دریافت )A/Pهای قابل پرداخت )

توسعه، تحت نظارت معاون ارشد و کمیته رهبری می باشد. تحت تیم مدیریت پروژه ، هر واحد و مشاورانMITپردازشی مانند تیم فرایند خرید/پرداخت ، از کارکنان دپارتمان مربوط به آن در

شرکت مشاوره شاخص ، تشکیل شده است.

برای پیاده سازی فرآیندهای دوباره طراحی شده ی کسب و کار جهت پشتیبانی از حسابداری کل ، خرید ، حسابداری دارایی های ثابت )اموال( ، عملیات های حسابهای قابل پرداخت و حسابهای

را پیاده سازی کرده است که درSAP یکی از ماژول های MITقابل دریافت موسسه ، دانشگاه ، )مدیریت صندوق(MM ، )مدیریت مواد و مصالح(Co ، )کنترل(FIادامه آورده می شود : )مالی(

FM)توزیع و فروش( ، SD.دفاتر مرکزی عهده دار کار انجام این فرآیندها شدند .

SAP برای پروژه MIT . چارت سازمانی تیم 5 - 3 شکل

کمبود تجربه برای رهبری در ابتدا از سطح رهبری بر گرفته میMITنظر به اینکه ، آغاز بازسازی سیستم های قدیمی

اظهار داشت ،MITشود ، رهبری پروژه بازسازی منجر به موفقیت آن می شود. رئیس دانشگاه بوده و نظر ایشان آن است که این برنامه باید به موفقیت دست یابد و برنامه وMITبازسازی

طرح دیگری وجود ندارد که اگر این پیاده سازی به شکست منجر شد ، آن طرح دیگر را دنبال(. MIT, 1997)کنیم

بدلیل اینکه، رهبران و رئیسان ، تجربه ی مستقیمی از طراحی بازسازی سیستم های داده و پیاده سازی سیستم های جدید یا کار با فرآیندهای بازسازی مربوطه ، ندارند، که این مشکل باعث

رهبر و رئیسی نداشت کهMIT ، دانشگاه ERPتاخیر و شکست می شود. در زمان پیاده سازی یا پروژه های در مقیاس بزرگ کار کرده باشد و تجربه ای درERPدر آن زمان با سیستم های

این زمینه داشته باشد. این موضوع اغلب موجب تاخیر و در تصمیم گیری و پروژه ها در وسعتباال می شود.

هعسوتDB/SAP ریدمینتفایرد یاهباسح / ینتخادرپ یاهباسحتیریدم یهد شرازگدیرخ/تخادرپ دنیآرف میتهژورپ تیریدمیربهر هتیمکدشرا تیریدم

سفارشی سازی برای نیازمندی های منحصر به فرد از ارزیابی فروشندگان محصوالت نرم افزاری دریافت کرد،MITنظر به یافته هایی که دانشگاه

MIT در بسیاری از بخش ها و مناطق ، به دلیل منحصر به فرد بودن فرایندها در MITفرآیندهای

ها فرآیندها وDLCs همخوانی نداشت. به عنوان مثال ، بیشتر SAP R/3 ، به خوبی با DLCsو در سیاستهای خودشان را دارند که بصورت مستقل مدیریت می شوند. این بدان معناست که قرار

بسیار مشکل است چرا که آنها از یکDLCsدادن یک سیاست یا فرآیند جدید در میان تمامی اجازه یMITاستاندارد واحد در فرایندهای خود برای هر نوع کار استفاده می کنند. دانشگاه

ورود استثنائات بسیاری را در قوانین اجرایی مرکزی، داد که نمی توان به آنها در فرآیندهای کلی ، کمبود درک عملیات های کسبMITو جامع اشاره کرد. همچنین، از چالش های اساسی برای

می باشد. بعالوه ، دانشگاه به مدت حداقل دو دهه ی اخیر از سیستم و فرآیندهایSAPو کار نیازمند تغییراتی در دیدگاه هایERPعملیاتی قدیمی استفاده می کرده است. اگرچه، سیستم

خواهان آن بود که آشنایی باMITخود و آموزش های جدید برای کارکنان می باشد، دانشگاه از تمایلSAPسیستم تا آنجا که ممکن است حفظ شود و باقی بماند. با این وجود، پیاده سازی

دانشگاه به بازسازی سیستم گزارش دهی مدیریت دانشگاه نشات گرفت ؛ مدیران پروژه به این تصمیم رسیدند که سفارشی سازی های قابل مالحظه ای برای تطابق با نیازمندی های دانشگاه

با نرم افزار در حالت کلی ، الزم است.روابط مشاوره

راSAP R/3با توجه به نیازمندی های منحصر به فرد، مشاوران در تیم پروژه بر این توافق اند که ، بدون هیچ بحث و جدلی ، سفارشی کنند. مشاوران پیش از این ،MITبرای تطابق با اهداف

در موسسات آموزش عالی ندارند و بر تعهد خود در راهSAPهیچگونه تجربه ای از پیاده سازی اندازی پروژه در زمان تعیین شده ، تاکید دارد؛ بخصوص برنامه ی آغاز به کار، به تقویم سال

واردERP ، مربوط می باشد. زمانیکه تمامی داده ها به سیستم MITمالی جدید دانشگاه شدند، در ماژول های مربوطه در سیستم ذخیره می شوند؛ انتقال داده ها بعد از سال مالی، بسیار مشکل می شود. بعالوه این موضوع می تواند از دیدگاه مشاوران توضیح داده شود که سفارشی سازی بیشتر در سیستمی که دارای کالینت می باشد، مسئولیت کمتری در مقابل

مشکالت احتمالی بعدی در پی خواهد داشت.شیوه آموزش

نیازمند آموزش و یادگیری زبان جدید و واژگان وMIT ، کارکنان ERPهمچنین، طی پیاده سازی نوعیMIT می باشند. به عنوان مثال، در حسابداری، ERPاصطالحات استفاده شده در سیستم

از "حسابداری" را برای دسته بندی هزینه ها و درآمدهای مربوطه ی یک پروژه یا فعالیت دراز "اشیاء هزینه ای" استفاده می کند. SAP R/3دانشگاه، استفاده می کرد؛ اما

MITعالوه بر این، برای دسته بندی انواع درآمد ، هزینه ها و ترازنامه های تراکنش ها ، دانشگاه

" استفاده می کند. از اینG/L از "حسابداری SAP R/3از "کدهای اشیاء" استفاده میکرد که یکپارچه نیازمند آن است که کارکنان فرآیندهای مربوط به هر کار را ،ERPگذشته ، یک سیستم

که به حوزه ی کاری خود مربوط نمی شود را هم مطالعه کنند. ( Jan. 1998 – Dec. 1998) 2بخش (2)

درDLCs فاز پیاده سازی در راستای گسترش سیستم جدید برای 2 ، بخش 1بعد از بخش مرحله می باشد: مفهوم کارگاه5 برای راه اندازی دارای 2موسسه ، آغاز می شود. بخش

آموزشی ، تجزیه و تحلیل، ساخت ، آموزش عملیاتی و خود راه اندازی. به منظور کسب ایده ای از این نیازها ، مدرسهERP نیاز دارند و چگونگی پشتیبانی سیستم DLCsروشن و واضح از آنچه

را گرفت.2 پروژه آزمایشی بخش Sloanی کسب و کار

، به دقت نیازمندی ها را مطالعه کرد. تیم پروژهSloanبه مدت چندین ماه، تیم پروژه مدرسه پیکره بندی شده است و فعالیتها مطابق با نیازهای دفترERPدریافت، هنگامی که سیستم

را که توسطDLCs ، گزینه هایی از ERPمرکزی سفارشی سازی شده است، بخش اول سیستم دفتر مرکزی استفاده می شد محدود کرد و در پی آن نیازمند میزان تالش مدیریتی بیشتر یا

در سیستمSloan شد. به عنوان مثال، مدرسه ی کسب و کار ERPسفارشی سازی در سیستم ERP اشیاء هزینه بوده است. با این وجود ، در سیستم 1000 تا 500قدیمی خود دارای تقریبا

اشیاءERP رسیده است و این افزایش از زمانیست که سیستم 5000 تا 4000این تعداد به گران قیمتی را ارائه می دهد و اشیاء اضافه تری برای دسته بندی اطالعات در بخش دیدگاه

( .Donna Behner, April 23, 2013)ندارد

بسیار گرانDLCتیم پروژه از پروژه و طرح آزمایشی دریافت پیاده سازی نیازمندی ها برای هر ها هیچ گونه تالشی برای بازسازی فرایندهای خود و انتخاب برایDLCاست. در نتیجه ، دیگر

استفاده در سیستم های جایگزین برای پشتیبانی نیازهای خاصشان ، همانگونه که قبال انجام دادهاند ، انجام نداده اند.

(Now – 1999)پس از اجرا (3)

یکپارچه به موقعی را برایERP سیستم MIT دانشگاه 2 و 1برای هر دو بخش دارایMITفعالیت های مالی تجهیز کرد. عالوه بر فعالیت های مالی ، دانشگاه

فعالیت های اجرایی رایج متنوعی در میان موسسات آموزش عالی از جمله ( ، مدیریت اطالعات دانشجویان ، و دیگران می باشد.HRمدیریت منابع انسانی )

دیدگاه خود را از میان این فعالیت های مدیریتی مختلف موسساتMITدانشگاه (.MIT, 1997)آموزش عالی ، تنها به فعالیتهای مالی محدود کرده است

هیچ گونه ماژول خاصی برای موسسات آموزش عالی نداشت. به عنوانSAP، 1995تا سال ماهه9 باید مطابق با یک دوره آکادمیک HRمثال، در تنظیمات دانشگاه ، مزایای اصلی در فرآیند

نیز اعمال شود. در نتیجه ، حوزهSAP، توزیع می شد. این ویژگی نباید در فرایندهای استاندارد ، لیست حقوق و دستمزد، گردش ، مدیریتHR شامل ERPو قلمرو پیاده سازی سیستم

دانشجویان و دیگر فعالیتها نمی شود. این "تقسیم بندی" پیاده سازی ، تفکیک هایی را بین ندارند، بنابراین در برخی موارد الزم استSAPکارمندان ایجاد کرد؛ تمامی سهامداران حسابهای

با مشکل افزایشMITکه به ادامه فرایند به صورت کاغذی ، اجازه داده شود و در نتیجه رابطهای سیستم و افزونگی داده ها مواجه شد.

" ، گزینه های انتخابی، و مفهوم SAPWEBهنگامی که فناوری ها و متدهای جدید مانند "، پورتال

توسعه وERP ماژول های اضافی خود را در سیستم MITبه سرعت اتخاذ می گردد ، دانشگاه ، مزایا در سال1998گسترش داد؛ برخی از این ماژولها عبارتند از خرید و گردش در سال

2001 ، HR و 2004 ، صورتحساب حقوق و دستمزد در سال 2003 در سال EHS، محیط( سیستمMIT ، دانشگاه 1998 . به ویژه در سال 2006سالمت و آموزش صحیح( در سال

، توسعه داد. با وجودSAP بدون اتخاذ هیچ گونه فعالیت استاندارد ERPگردش خود را در سیستم یک شیوه مدیریت گردش مصرف از شخص ثالثیMIT ، دانشگاه 2009این ، در نتیجه در سال

برای موسسات آموزش عالی خریداری کرد و فرایند گردش را با تمرینات بیشتر، توسعه داد را ببینید(.6-2)شکل

از ترکیب و تثبیت مدیریت رسمیMIT، دانشگاه ERPهنگام توسعه ماژولهای اضافی در سیستم مجبور شد برایMITداده های معمول ، فایده برد. با این وجود ، بسیاری از قابلیتهای خاص که

ایجاد شد. معماری سیستم فعلی ، که دارای نرخ باالییSAPخود بنویسد ، تحت استاندارد مدل از سفارشی سازی می باشد، نیازمند تالش و صرف هزینه بیشتر جهت حفظ و مهار احتمال

را ببینید(.8-3 و 7-3برون سپاری اطالعات می باشد )شکل

- خروجی پروژه 3-3

سیستم اطالعات یکپارچه در زمان واقعی

خود را بطور موثر با سیستم به اشتراک گذاری اطالعات در زمانMITدر ابتدای امر ، دانشگاه دسترسیERP داشت می توانست به سیستم SAPواقعی ، تجهیز کرد. هر کسی که حساب

داشته باشد و داده ها را در زمان واقعی آنها، بدون نیاز به ماه ها انتظار برای گزارش های ، سیستم های قدیمی مختلف را به سیستمی واحدERPماهانه ، پیدا کند. عالوه بر این ، سیستم

و یکپارچه تبدیل کرد و به مدیریت سطح باال ، امکان دسترسی سریع برای تغییر و پاسخ فوری را داد. با فرآیندهای بازسازی ، افزونگی فرایندها حذف گردید و بهره وری و کارایی خدمات

، اجازه عملکرد متقابل داده های یکپارچهERPپشتیبانی افزایش پیدا کرد. در پایان ، پیاده سازی یک مخزنMIT ، هنگامی که ERP داد؛ این رخداد از زمان راه اندازی سیستم MITرا به دانشگاه

ساخت، به وقوع پیوست. ERP( ، هم زمان با پیاده سازی DWداده )

تاخیر "آغاز به کار"

آغاز شود، در مارس1996 که انتظار می رفت در یکم جوالی سال SAPدر ابتدا ، پیاده سازی ،MIT ، با توجه به سیستم مالی SAP شروع شد. با این وجود، استفاده از سیستم 1995سال

،1996 ماه تاخیر از موعد مقرر ، آغاز شد. از جوالی سال 2 ، با 1996در سوم سپتامبر سال آماده شده بود تا توسعه ، آزمایشات یکپارچه سازی ، مستندات کاربران و برنامهMITدانشگاه

MITی تثبیت و تحکیم را به اتمام برساند اما این کار نیازمند آن بود که فرآیندهای کسب و کار

را تبدیل کرده و تغییر داد و در پیاده سازی آنها از قالب جدید استفاده کرد که این عمل خود زمان زیادی را بیش از آنچه انتظار می رود ، می گیرد. این مساله بیشتر از پیچیدگی فرآیندهای

نشات می گیرد چرا که با توجه به این پیچیدگی ها زمان زیادی برای یادگیریMITکسب و کار ، نیاز می باشد.SAP R/3 یکپارچه ERPو پیاده سازی جامع تر و سیستم

افزایش دور از انتظار حجم کارها

ERPدر مقایسه با سیستم های قدیمی ، تعداد داده های ورودی برای یک فرآیند خاص در سیستم

فرآیند فاکتورها و صورت حسابها زمانERPافزایش داشته است. به عنوان مثال ، در سیستم از تیم پروژه در بیستم نوامبر سالKen Le Vieبیشتری را می گیرد. مطابق با یادداشتی از

نفر می باشد که31 ، " دپارتمان حسابداری حقوق و دستمزد در حال حاضر دارای 1996 2 ناظر ، 3 کارمند پاره وقت ، 15 کاربر تمام وقت ، 8 ارسال می کنند. SAPصورتحسابها را به

(، و در زمانCAO نفر برای دفتر مرکزی حسابداری )3 و میانگینی از SAPنفر اعضای تیم اپراتور تمام وقت که13 ساعت در هفته کار می کنند؛ این در حالی است که 48 تا 40میانگین قدیمیVAPS ساعت در هفته کار می کنند برای انتقال فاکتورهای فعلی در سیستم 35هر کدام

و اکتبر1995نیاز است." . تفاوت زیادی بین تعداد فاکتورهای پرداختی بین ماه اکتبر سال ( .Le Vie, 1996) ، وجود ندارد 30555 و 30451 ، با مجموع به ترتیب 1996

می باشد و ورود داده و پاکسازی دادهERPاین موضوع اساسا به دلیل تبدیل داده ها به سیستم برای انجامERPها حتی بعد از زمان آغاز به کار، همزمان در حال انجام است. بعالوه ، سیستم

و بکار بردن فرایندها نیازمند سطح مهارتی باالتری می باشد و منحنی یادگیری و آموزش را توسعه داده است. انتقال صورتحسابها و فاکتورها دیگر گونه ای از ورود داده ها نبود. تجزیه و

تحلیل سفارشات خرید و افزایش در تصمیم گیری ها ، نیازمند یک هفته کامل آموزش و یک دوره هفته ، می باشد. این مقایسه تنها با دو روز کامل2آموزشی رسمی گسترده به مدت تقریبا

، می باشد.VAPSمورد نیاز در سیستم

، کاهش فاصله ی عملیاتی از طریق کاهش تعدادMITیکی از اهداف بازسازی فرآیندهای نفر در سال16کارکنان اداری می باشد. با این وجود، شمار کارکنان در دپارتمان حسابداری از

، تغییر کرد.ERP ، دو سال بعد از اولین راه اندازی سیستم 1998 نفر در سال 30 به 1995Ken Le Vie از تیم پروژه مجددا اظهار داشت هنگامی که سیستم ERPبسیار پیچیده تر از

سیستم های قدیمی بوده و یادگیری و آموزش آن مشکل است ، اشتباهات کاربران بیشتر می ,Ken Le Vie)شود و هر زمان که اشتباهی رخ دهد زمان بیشتری برای حل آن گرفته می شود

April 9, 2013. ) عالوه بر این ، دانشگاه MITتغییرات اساسی و قابل مالحظه ای برای ، به منظور استفاده در تحصیالت و آموزش عالی ، اعمال کردهERPسفارشی سازی سیستم

، در حال حاضر به علت این سفارشی سازی ،2009 در سال MITاست. با توجه به سندی از اعمال کند و باERP بسیار دشوار می باشد که تغییرات بیشتری در سیستم MITبرای دانشگاه

نسخه های جدید ارائه شده از سوی فروشندگان نرم افزار ، هم گام شود. جدا از سفارشی بسیار کمتر از سیستم های قدیمی می باشد و نیازمند شمارERPسازی ، انعطاف سیستم

زیادی از فرآیندها و راه حل های تکراری می باشد. این موارد به مدیریت افزایش هزینه ها و بیشتر و منابع مربوطه کمک می کند.ITنیازمندی به کارکنان اداری و

DLCsمزایای محدود برای

، مهمترین جزء بازسازی فرآیندهای موجود و اتخاذDLC ، آغاز به کار هر 2برای فاز بخش برایERP می باشد. با این حال ، اعمال برخی از فعالیت های سیستم SAPبهترین فعالیت های

DLCs ممکن نبود. همچنین، گرفتن یک نوای مشترک برای DLCsکار دشواری می باشد. اگرچه در آغاز به کار، از شیوه های فاز پیاده سازی استفاده کرد ، اما این استفاده از فاز2بخش

پیشین موجب توسعه و گسترش پیاده سازی نشد.

ENGCO- یک مورد مطالعاتی از شرکت مهندسی بین المللی 4

- شرایط پیشین4-1

ENGCOیک شرکت مهندسی بین المللی است که ارائه دهنده ی خدمات مهندسی ، تهیه و ساخت (EPC برای کارخانه های بزرگ جهانی می باشد. نظر به اینکه یک کسب و کار )EPCبر اساس

سفارش ها ، تولید دارد؛ موفقیت کامال بستگی به توانایی مدیران پروژه در مدیریت هر سفارشبصورت بهینه و تاثیرگذار، دارد.

در دوران رکود اقتصادی به سر می برد، شرکتEPC ، هنگامی که بازار داخلی 2003در سال ENGCO درصد از درآمد شرکت 90 شرایط مالی نامساعد و نامطلوبی داشت. تقریبا ENGCOبه ،

نفر ، از کسب و کار بازار داخلی به دست1500 میلیارد دالر و تعداد کل کارمندان 2مبلغ حدود می آید.

CEO جدید و آغاز ERP

، این شرکت2003 انتخاب شد ، همچنین طی سال ENGCO جدید برای CEOهنگامی که موقعیت ها و فرصت های کالنی را از بازارهای جهانی بدست آورد و این هدف را داشت که یکی

جدید دریافت ، در حال حاضرCEO گردد. با این وجود، 2015 در سال EPC شرکت پیشرو 10از می باشد. قبل از آنکه اهداف شرکت به تحقق بپیوندد ،ITیکی از بزرگترین موانع قابلیت

فعلی نیاز به پیشرفت و توسعه دارد.ITسیستم

سال به فرآیند نوآوری توسط پیاده سازی سیستم2 به مدت ENGCO، شرکت 2000تا سال برای پشتیبانی فعالیت های کسب و کار کلی از جمله فروش ، مالی ، کنترل’ SPEEDقدیمی ’

متعهد شد. اگرچه ، این نرم افزار تنها برای پشتیبانیهزینه ها ، خزانه داری و فرآیندهای وابسته ، از کسب و کارهای داخلی طراحی شده بود و هیچ فرایند استانداردی برای مدیریت پروژه های

خارجی وجود نداشت. به عنوان مثال، برای برنامه ریزی مدیریت ، تیم مدیریت کسب و کار شرکت ، داده هایی را در قالب فایل اکسل با مدیریت برآوردهای کلی در دسته بندی های سطح

باال در پروژه های خارجی ، جمع آوری کرد.

CEO جدید ، قبال پروژه پیاده سازی ERPموفقی را ، تجربه کرد. او بر این باور است که یکپارچه با استفاده از فرایندهای استاندارد شده و بهترین تمرینات، از کسب و کارERPسازی یک سیستم

ضروری بوده وERPجهانی پشتیبانی خواهد کرد. او همچنین بر این باور است که پیاده سازی می باشد.ENGCOمرحله ای الزم برای کسب و کار های آینده ی شرکت

CEO جدید ، پروژه پیاده سازی ERP با این باور که این پیاده سازی اولین را راه اندازی کرد؛ می باشد. درECP به شرکتی پیشرو در سطح جهانی در کسب و کار ENGCOمرحله در تبدیل

انتظار دارد شمار پروژه های خارجی در نمونه کارهای کسب و کارERP ماه، پروژه 6ظرف

، افزایش یابد و ظرفیت کسب و کار برای پروژه های خارجی را به سرعتENGCOشرکت به عنوان اولین شرکت2003( را در سال CIO جدید ، مدیر ارشد اطالعات )CEOگسترش دهد.

گزارش می دهد، یک تیمCEO که بطور مستقیم به CIO آورد. ENGCO، به شرکت CIOهمکاری می باشند و با یکIT جمع آوری کرد که دارای تجربیات جامعی در برنامه ریزی ITبرنامه ریزی

-4 برون سپاری می شوند. )شکل ICTCOتیم خدمات اطالعاتی همکاری می کند ، هر دوی آنها از . را در زیر ببینید(1

یکی از زیر شرکتهای مجموعه شرکتهای موفق در این زمینه می باشد که تمامیENGCOشرکت برون سپاری می کند ؛ یکی دیگر از شرکت های تابعه ی این مجموعهICTCO را از ITخدمات

، شبکه ، مدیریت و تحویل سیستم های کسب و کار و کارمندان میITشامل زیرساخت های بسیار باال می باشد : میانگین طولITباشد. درجه و نرخ نگهداری و ضبط اطالعات دپارتمان

کار خود را ازIT درصد از کارمندان در دپارتمان 90 سال می باشد. تقریبا 6.5خدمات کارکنان IT درصد کارمندان در دپارتمان 90 آغاز کرده اند. )جایگاه ENGCOهمین بخش در شرکت

، از ابتدای آغاز به کارشان در این بخش ، همین جایگاه و پست سازمانی فعلیENGCOشرکت ، این بخش را بسیار با اهمیت می کند وITمی باشد.( نرخ ضبط اطالعات باال در دپارتمان

راک و بسک ریدمدیلوت و تخاس دیرخ یسدنهمC دحاوB دحاوA دحاوCEO آشنا باشند.ENGCO با کسب و کار شرکت ITانتظار می رود کارمندان فروفروفرو

2003 ، سال ENGCO . چارت سازمانی 1 - 4 شکل

- روند پیاده سازی 4-2

در شرکت ERP . نقاط عطف کلیدی پروژه 2 - 4 شکل ENGCO

ERPانتخاب

استفادهERP موارد شعب دیگر را که از سیستم ENGCO ، شرکت ERPطی پیاده سازی فرآیند پیوستند، تاکید داشتند کهT/F به تیم ICTCO از ERPکرده اند، بازنگری کرد. هنگامی که مشاوران

ارزش" ) مزایای بزرگی را برای SAP در ERPسیستم با مدیریت آوردن برای( " EVMبدست

ارزیابی کارایی پروژه و پیشرفت اهداف پیش رو درEVM ارائه می کند. هدف ENGCOشرکت فرآیندهای هسته ای برای برنامه ریزیSAPزمینه ی وسعت ، هزینه ، و برنامه. به عنوان مثال،

(، ارائه می دهد؛ این در حالیست که ارائهPSمدیریت با استفاده از ماژول سیستم پروژه ) ( انجام میCOفعالیت ها برای کنترل و پیش بینی هزینه ها ، با استفاده از ماژول کنترل هزینه )

، انتخابERP را به عنوان یک فروشنده SAP تصمیم گرفت ENGCOشود. سرانجام ، شرکت کند.

تیم نیروی کار پروژه

( تشکیل داد کهT/F )تیم ERP یک تیم نیروی کار پروژه ENGCOبا تعهدات مدیریت ارشد، شرکت ERPشامل کارمندان منتخب )اغلب از سطوح مدیریتی( از هر دپارتمان کسب و کار و مشاوران

مدیری2004 نئوژ-هیوناژ ، تیبثت2004 هیوناژ ،راک هب زاغآ2003 ربماسد-نئوژ ، یزاس هدایپ2003 سرام-لیروآ ، یزیر همانرب2003 سرام ، زاغآ ت

پروژه

مدیری ت

پروژه

مدیری ت

پروژه

T/F ، تیم ERP بکار گرفته و استخدام شدند. قبل از شروع پروژه پیاده سازی ICTCOکه از

ماه تعریف کرد.2حوزه ی پروژه را برای مدت

میERP که مسئول سیستم های قدیمی مربوط به فرآیندهای ITهمچنین کارمندان در دپارتمان ERP هنگام اتخاذ سیستم IT روانه شدند. انتظار می رود کامندان دپارتمان T/Fباشند نیز به تیم

جدید ، فرآیندهای کسب و کار مورد نیاز را تجزیه و تحلیل نمایند و مشخصات سیستم را با را در زیر ببینید(.3-4 ، بنویسند )شکل ERPهمکاری مشاوران

ENGCO در شرکت ERP پروژه T/F . چارت سازمانی تیم 3 - 4 شکل

T/Fکمبود ظرفیت در تیم

انتخاب شدند ، هیچگونه تجربهT/F ، ERP و کسب وکار برای تیم ITکارمندانی که از دپارتمان های نداشتند و نیاز بود که سیستم انتخابی را فرا بگیرند. برای رسیدن بهERPای درباره سیستم های

یک دوره آموزشی با در نظر گرفتن پیکره بندی ابتدایی سیستم وERPاین موضوع ، تیم مشاوره )برنامه کاربردیABAP ، و یک آموزش برنامه ریزی T/Fویژگی های اصلی ماژولها ، برای تیم

هفته ارائه داد.2، به مدت ITپیشرفته کسب وکار( برای کارمندان در دپارتمان

با کالینت های مختلفERP تجربیات گوناگون و موفقی از سیستم ICTCO از ERPاگرچه مشاوران شامل دیگر شعب ، سازمانهای دولتی و دیگر کالینت های شرکت ،دارند ، اما تجربه ای در

مواردی که سیستم بطور سفارشی در همان زمان مورد نظر تهیه و تولید شده است ، ندارند.

CEOهرواشمدنیارف زاغآ ERPنامتراپد ITو سیئر ، راک و بسک ریدم ، یربهر هتیمک هعسوت CIO

فرآیند استانداردسازی

(، مدیریت منابع )SD اتخاذ کرد- فروش و توزیع )SAP از ERP ماژول 6 تعداد ENGCOشرکت MM( مالی ،)FI( کنترل هزینه ها ،)CO( سیستم پروژه ، )PS( و خزانه داری ، )TRنظر به اینکه .)

تصمیم گرفت اینT/F” در حال حاضر دارای فرایند بازسازی است ، تیم SPEEDسیستم قدیمی “ تغییر دهد. به بیان دیگر ، با تعهداتSAP" به SPEEDابزار را بدون بازسازی فرآیند بیشتر، از "

را بیشترSAP ، فرایندهای ENGCO نیز بر این باور است که شرکت T/Fمدیریت عالی رتبه ، تیم بهترین تمرینات و استانداردهای جهانی را دارد. با اینSAPاز آنچه مورد نیاز است دارد زیرا

ENGCO اغلب بر اساس نیاز کارخانه ها می باشد، شرکت SAPوجود ، نظر به اینکه ماژولهای

شده است )جدولSAPبرای تطابق فرایندهای کسب وکار مجبور به سفارشی سازی فعالیت های 4-1.)

SAPاستاندارد

سودمندی )%(ماژول

30%SD

10%MM

100%FI

30%PS

70%CO

70%TR

)%( ENGCO با ماژولها در شرکت SAP استاندارد سودمندی 1 - 4 جدول

چالش های پیاده سازی

در سیستم قدیمی اش از روشی استفاده می کرد که تحت عنوان "ساختارENGCOشرکت " شناخته می شد که پروژه ها را مطابق با ساختار هزینه شانWBSمتوقف سازی کار" یا "

برای هر دو حالت هزینه و زمانبندی ،SAP ، WBSمتوقف می کرد یا تغییر می داد. اگرچه ، در استانداردی است که برای برقراری ارتباط بین ماژولهاERP ،WBSاستفاده می شود. در زمینه

نمی تواند برنامه زمانبندی را اجرا کند و از دیگر نرمENGCO شرکت WBSاستفاده می شود. بخواهد از فعالیتENGCOافزارها برای مدیریت زمانبندی پروژه استفاده کرد. اگر شرکت

تغییر کند.WBS استفاده کند، الزم است سیستم WBSزمانبندی

کامال با آنهایی که در ساخت کسب و کار استفادهEPCبه عالوه، کد مواد برای تولید کسب و کار بر اساس سفارش تولید می شود، هرEPCمی شود ، متفاوت است. نظر به اینکه کسب و کار

مشخصات خاص خود و کدهای مواد مربوط به خود را دارد؛ در حالیکهENGCOکارخانه ی شرکت سازندگان کسب و کار، طی چرخه تولید خود ، محصوالت مشابهی تولید می کند از این رو، نیازمند

، کدهای مواد مانند داده های ارشد و استانداد شده توسطSAPکدهای مختلفی نیستند. در قوانین ساخت کسب و کار، دسته بندی می شوند؛ بدین معنا که کدهای موجود مواد شرکت

ENGCO با مواد استاندارد باال در SAP تطابق دارد. اگرچه ، مشاوران ، ERPپا فشاری دارند که SAP می تواند شرکت ENGCOرا قادر سازد، به کدهای مواد بطور موثری به عنوان داده های

ارشد، رسیدگی کند.

می اندیشدSAP به فعالیت زمانبندی ماژول های سیستم پروژه T/F تیم ERPدر طول پیاده سازی ماژول کد مواد، به عنوان یک داده ارشد بمدت سه ماه،SAPو نیز استفاده از مدیریت مواد

تصمیم گرفتENGCO ماهه پیاده سازی زمان می برد. سرانجام شرکت 6خارج از دوره ی خود را تغییر ندهد و از فعالیت زمانبندی برای پروژه ها، استفاده نکنند. WESاستانداردهای

آموزش کاربران

ماه به اتمام برسد.6 ، ظرف مدت ENGCO برای شرکت ERPانتظار می رفت که پیاده سازی زمان کافی برای آموزش کاربران در سیستم جدید ،ENGCOدر این زمانبندی فشرده ، شرکت

ENGCO کامل شد، شرکت ERPطی دوره ی پیاده سازی ، نداشت. هنگامی که پیاده سازی

کتابچه های راهنما به همراه جزئیات کامل را به صورت آنالین ، برای سیستم جدید ساخت و جهت دسترسی آسان کارمندان ، در سیستم اینترانت توزیع کرد. در همان زمان، این شرکت

برای کارمندان نمود. هنگامی که پروژه هایERPشروع به برگزاری کالسهای آموزش سیستم T/Fمداوم شروع به توزیع شدن در داخل و خارج از کشور کردند ، تیم آموزشی سیستم از تیم

ماه بعد از اولین6به سایت اصلی پروژه و پایگاه منطقه ای ، انتقال یافت. آموزش کاربران آغاز ، کامل شد.

- خروجی فرآیند 4-3

مدیریت پروژه تاثیرگذار

را با توجه به انواعWBS گروه ساختار استاندارد 7 تعداد ENGCO ، شرکت ERPدر سیستم جدید بر اساس ساختارENGCO در شرکت WBSپروژه های مورد قرارداد، تعریف کرد. اگرچه ، عناصر

( و مدیریتSD از فروش و توزیع )ENGCOتفکیک و شکست هزینه می باشند، باعث برقراری

( به کنترل هزینه ها با ساختاری مشابه می شود. عالوه بر این، مدیران پروژه بایدMMمواد ) به تفصیل در یک سیستمWBSبرای بودجه ها ، هزینه ها ، و سودهای پروژه های خود ،با عناصر

واحد ، برنامه ریزی کرده و آن را کنترل کنند. این قابلیت سیستم به مدیران پروژه این اجازه را می دهد که روند هزینه های پروژه را با جزئیات و بدون هیچ تاخیری مشاهده کنند و در نتیجه

مدیریت ریسک افزایش می یابد و دقت برآوردها باال می رود. مدیران واحد کسب و کار و اجرایی می توانند ، با جمع آوری اتوماتیک داده ها از پروژه های در حال انجام در واحدهای کسب و

در زمان واقعی، کسب کنند. اینWBSکارشان یا کل سازمان ، بوسیله ی استفاده از استاندارد توانایی به شرکت کمک می کند برای کسب و کاری موثر و کارآمد تصمیم گیری نمایند. بعالوه ،

و داده های ورودی بدون هیچ گونه محدودیتی باERPسایتهای خارجی می توانند به سیستم جدید استفاده از استانداردهای جهانی ، دسترسی داشته باشند.

فرآیند اجرایی کسب و کار یکپارچه و سریعتر

روز کاهش می دهد. تیم اجرایی5 جدید، انجام فرآیند پایانی ماهانه را از یک ماه به ERPسیستم کسب و کار شرکت می تواند کسب و کار های کلی شرکت را با جزئیات و دقت بیشتری پیش بینی کند. به منظور آماده سازی برای افزایش پروژه های خارجی ، سود و مدیریت مبادالت

خارجی از دست رفته ، اجزائی از سیستم مدیریت نیاز است. جزئیات ورودی داده ها از پروژه این امکان را می دهد که با مبادالت خارجی در تعامل باشد و باENGCOهای خارجی، به شرکت

پیش بینی مزایای کسب و کار خارجی خود ، سود و مزایای مربوطه را ارائه می دهد.

بهبود ارتباطات

جدید، یک سیستم الکترونیکی تایید نیز پیاده سازی شده است. اغلب فاکتورها وERPدر سیستم صورتحسابها در سیستم های قدیمی ورودی دادها ، نیازمند تایید بودند و فرآیند تایید بطور

جداگانه بود. برای یک تایید، این طور طراحی شده بود که شخص مورد تقاضا با در دست داشتن نفر10 تا 2برگه در دست زمان زیادی را برای گرفتن این تایید سپری می کرد و معموال تعداد

این ناکارامدی را باERPباید این برگه تاییدیه را تایید می کردند. حال آنکه سیستم استانداردسازی کلیه فرمت ها برای گرفتن تاییده ، مرتفع ساخته است؛ اسناد بطور اتوماتیک با

ساخته می شوند و برای تصمیم گیرنده سلسله مراتبی را بنا می کند تا هرSAPداده ها در فرآیند که برای گرفتن تاییده مورد نظر الزم است در یک سیستم تایید الکترونیکی ایجاد گردد.

تصمیم گیرندگان می توانند برای یک تاییدیه از طریق سیستم اینترانتی که در طول کار روزانه ، بسیار از آن استفاده می کنند، درخواست خود را اعالم کنند. در نتیجه زمان بین اعالم درخواست

و تاییدیه کاهش می یابد و در پی آن ناهماهنگی های مربوط به اسناد و تناقضات و اشتباهات ENGCO، شرکت 2004 در سال ERPنیروی انسانی، حذف می شود. هنگام "آغاز به کار" سیستم

اظهار داشت : "اگرENGCO درصد رشد می یافت. مدیر شرکت 30هر ساله بطور میانگین را اتخاذ نمی کرد ، از پشتیبانی الزم برای چنین رشد سریعی در کسب و کارERPشرکت سیستم

خود ، برخوردار نمی شد".

منحنی آموزش

کامال نا آشنا بود. شمار زیادی ازENGCO برای کارمندان در ERPبا وجود این، سیستم جدید ، چالش برانگیز میENGCOعوامل وجود داشت که سیستم را برای کاربران اولیه در شرکت

، که به صفحات تعاملی وب ، عادت کرده بودند، ازENGCOساخت. اوال کاربران شرکت راضی نبودند. همچنین بعنوان بخشی از استراتژی کسب وSAPنمایشگرهای ثابت کالینت های

را به زبان انگلیسی پیاده سازی کرد، با وجود اینکه زبانENGCO ، SAPکار جهانی ، شرکت انگلیسی، زبان مادری بسیاری از کارکنان شرکت نمی باشد؛ کارمندان باید سیستم جدید را از

برای برقراری با سیستم جدید، فرا بگیرند.SAPطریق فرایندهای استاندارد

، لحظه ای که یک تراکنش مشاهده می شود، روی آن، از طریق تمامیERPدر سیستم جدید ماژولها ، فرآیندها و دادهها در سیستم ، کار می شود. در نتیجه ، تمامی تغییرات مربوط به

تراکنش های موجود ، نیازمند استفاده از تراکنش های استاندارد ارائه شده برای تغییر یا لغو می باشد. مضاف بر این، هنگامی که تمامی تراکنش ها در سیستم جدید ذخیره می شوند، زمان ثبت

و داده ورودی ثبت می شود و کاربران در این حالت قادرند تراکنش ها را پیگیری کنند. در اشتباهات اساسی می کردند یا بهENGCOگذشته، هنگامی که کاربران سیستم قدیمی شرکت

هر دلیلی تغییری در تراکنش ها الزم بود، باید درخواست تغییر یا حذف تراکنش های مورد نظر را که به خوبی با آن آشنا بودند اعالم می کردند.ITاز طریق کارکنان واحد

ITافزایش حجم کاری برای کارکنان

دخیل بودند، مجبور بودند اجرای سیستمERP که در پروژه IT، کارکنان ERPطی دوره پیاده سازی قدیمی را ادامه دهند و مادامی که در حال نوشتن مشخصات سیستم جدید بودند، به توسعه

دهندگان سیستم تحویل داده و کیفیت خروجی را مدیریت کنند. بکار گرفتن و انجام حجم کاری دشوار می باشد. برای تثبیت و تحکیم،ITمربوط به هر دو سیستم در آن واحد، برای کارکنان

به رفع تمامی اشکاالت سیستم که کاربران یافته اند، ادامه می دهند و به شکایاتITکارکنان کاربران از پیچیدگی های سیستم یا عدم آشنایی با سیستم جدید، رسیدگی می کنند.

چالش دیگر آن است که دوره زمانبندی پروژه ، بسیار کوتاه تر از آن است که بتوان برای هر فعلیITقسمت سیستم ، ابتدا آزمایش و تست انجام شود. نظر به اینکه بسیاری از کارکنان

یک پک نرم افزاری می باشد، اگر با چالشی در سیستمERP ندارند و سیستم ERPتجربه ای با جدید مواجه شوند، گاهی مجبور به درخواست کمک از سوی فروشندگان نرم افزار یا مشاوران

ERPمی شوند که این موضوع خود زمان گیر است و در ارائه خدمات به کالینت ها تاخیر ایجاد می کند.

نیاز برای گزارش دهی مدیریت

جدید ، حجم گزارشات را به میزانERPتیم اجرایی کسب و کار شرکت )( انتظار دارد سیستم قابل توجهی از طریق استفاده از یکپارچه سازی داده ها در زمان واقعی ، کاهش دهد. با این

معموال باERP گزارشات استاتیک تولید می کند و فرمت استاندارد گزارشات ERPوجود، سیستم نیازمندی های تیم اجرایی کسب و کار شرکت مطابقت ندارد. بعالوه ، نسبت به سیستم قدیمی ،

گسترش داده شود. هنگامی کهERPزمانی زیادی صرف می شود تا گزارشات جدید در گزارشات معموال نیازمند داده از ماژولها می شوند، توسعه گزارشات مربوطه نیازمند همکاری

دیگر ماژول ها ، تجزیه و تحلیل فرمت و انواع داده ها و تجزیه و تحلیل اثرات سیستم هایمربوطه می باشد.

تیم اجرایی کسب و کار شرکت تصمیم گرفت ابزار گزارش دهی اضافه تری را برای نیازمندی SAP ، یا پردازنده تحلیلگر آنالین(. این ابراز برای استفاده داده های OLAPهای خود اتخاذ نماید )

طراحی شده است اما دیتابیس های مختلفی برای افزایش سرعت گزارش دهی با استفاده ازETL را در زیر ببینید(. تجزیه و تحلیل4-4 تراکنشها )استخراج ، انتقال ، و بارگزاری( دارد )شکل

به طولERP به کار سیستم "آغاز"کسب و کار برای سیستم گزارش دهی به مدت سه ماه بعد از گزارش را در ظرف یک دوره ی سه ماه دیگر300 تعداد ITمی انجامد و پس از آن کارکنان

آغاز کرد.2004 فرآیند آغاز به کار را در جوالی سال ITتوسعه می دهند.

& OLAP (Chaudhuri, Dayal . معماری سیستم پشتیبانی تصمیم گیری با استفاده از 4 - 4 شکل

Ganti, 2001)

یرازگراب / لاقتنا / جارختساتامدخ مخزنداده

منابعداده

تجزیه و تحلیل

پرس و جو

گزارش دهی

داده

- بحث و گفتگو5

ERPآماده سازی

، ارزیابی و برآورد آمادگی فعالیتی است که برای تعیین2011( سال Gartnerمطابق با گارتنر ) درجه آمادگی یک سازمان، برای اجرا یا آغاز یک پروژه، صورت می گیرد و کمک می کند تا

قسمت های خاصی که باید در فرآیند آماده سازی روی آن تمرکز کرد را شناسایی کنیم. سه سطح ارزیابی و تخمین عبارتند از : آماده ، محدود ، و ضعیف . برداشتی از هریک از این سه

در زیر آمده است. ارزیابی سیستم باید خیلی زود و در فاز طراحی و برنامه1-5حالت در جدول در و پیاده سازی آن، صورت پذیرد. در ابتدا ، هدف از ارزیابی وERPریزی پروژه، قبل از انتخاب

، هنگامERP ، کمک به شناسایی بخش های خاصی بود که تیم پروژه ERPبرآورد برای آمادگی ،باید روی آن تمرکز کند.ERPآمادسازی و انتخاب بهترین سیستم

ارزیابیتفسیر و برداشت سیستم برای حرکت به سمت جلو آماده می باشد و آمادگی

مورد انتظار در این مرحله از پروژه را دارا می باشد.آماده

سیستم محدود می باشد یا در سطحی نسبی از آمادگی قرار دارد. مقداری جزئی تالش الزم است تا به ریسک های

مربوطه که با پیشرفت پروژه رخ خواهد داد ، فائق آمد.محدود

سیستم آماده نیست و تالش بسیاری نیاز است تا ریسک هایمربوطه در هنگام پیشرفت پروژه مرتفع گردند.

ضعیف

) Gartner, 2011 ( . قالب نرخ ارزیابی آمادگی 1 - 5 جدول

Hanafizadeh و Ravasan ( قالبی از ارزیابی آمادگی 2011 )سالERP به همراه مدل ، McKinsey

7S را در زیر ببینید(. این قالب نشان می دهد که آمادگی 2-5 ، ارائه دادند )جدول ERPمی تواند بعد ارزیابی شود : ساختار ، استراتژی ، سیستم ها ، مهارت ها ، شیوه و روش/ فرهنگ ،7از

کارکنان ، و ارزش های مشترک / اهداف مافوق . این قالب همچنین توضیح می دهد که هر بعدبه چه معناست و عواملی که برای ارزیابی باید به آن توجه کرد چیست.

بعدتعریفعوامل رسمیت اندازه

مبنای تخصص و هماهنگی که در درجه اول با استراتژی ، اندازه ، و تنوع و گوناگونی سازمان

ساختار

جایگاهCIO مرکزیتتخصصی شدن

، تحت تاثیر قرار می گیرد.

دیدگاه و مسئولیت

اهداف و مقاصدطرح های

ITاستراتژیک

عکس العملهایی که یک شرکت در پاسخ به تغییرات در محیط بیرونی ، طراحی می

کند.

استراتژی

زیرساختIT

فرآیندهای کسب و کار

داده ها

تولید کنندگان رسمی و غیر رسمی که ازاستراتژی و ساختار پشتیبانی می کنند.

سیستم ها

مهارت های مدیریت

مهارت های ITکارکنان

مهارت های کاربران

توانایی ها و ظرفیت ها و قابلیتهای ممتازی که شرکت می تواند به بهترین شکل انجام

دهد

مهارت ها

پشتیبانی مدیریت ارشد

ارتباطاتفرهنگ سازمانی

شامل دو جزء زیر می شود :فرهنگ سازمانی : ارزش های برتر

، باورها و نرمالهایی که طی گذر زمان گسترش پیدا کرده اند و

ویژگی های ماندگار سازمانی شدهاند.

شیوه مدیریت: بیشتر آنچه مدیر انجام می دهد مد نظر است تا آنچه

می گوید؛ مدیران سازمان چگونه زمان خود را می گذرانند؛ بر چه

چیزی تمرکز می کنند

شیوه / فرهنگ

مدیریتHR

آموزش و تعلیم فرآیندهای مدیریت منابع انسانی برای

توسعه ی فرآیندهای مدیریت استفاده میکارکنان

شود و شیوه هایی برای معرفی استخدامتیم پروژه شدگان جوان به شرکت.

باورهای مشترکتعهدات گسترده

شرکتقهرمان و نقش

اول پروژه

مفاهیم راهنمایی، نظرات بنیادی در این باره که یک کسب و کار باید بطور ساده

ساخته شود و معموال در سطح خالصه و انتزاعی قرار دارد و دارای معنای بزرگی در درون سازمان دارد که کسانی که از

بیرون می نگرند ممکن است آن را نبینند یامتوجه آن نشوند.

ارزشهای مشترک

ERP (Hanafizadeh & Ravasan, 2011) . قالب پیشنهادی ارزیابی آمادگی 2 - 5 جدول

برای مقایسه ی مراحل آغازین بین دو مورد از پیادهERPدر این مقاله ، از ارزیابی های آمادگی می باشد. بر اساس نتایج مصاحبه ها و بررسیENGCO و شرکت MIT در دانشگاه ERPسازی

و قالبGartnetهای این دو مورد مطالعاتی ، این موارد با استفاده از قالب ارزیابی آمادگی ، ارزیابی و برآورد شده است. نتایج برآورد مختلف می باشد وRavasan و Hanafizadehارزیابی

را در زیر ببینید(.3-5توسط مصاحبه کنندگان اعالم می شود )جدول

ابعاد(1995 )سال MITدانشگاه (2003 )سال ENGCOشرکت جدید درCIOتجربه آماده

ERPپیاده سازی موفق

3000کارمند ، به طور ERP کاربر 100تقریبی

هماهنگی قوی دپارتمانIT

ITو برنامه ریزی

ضعیف

ساختار سازمانی دانشگاهی باال استقالل ناهمگون برایDLCs

مدلها و فرآیندهای عملیاتی قدیمی و تاریخ گذشته

روابط مختلف و گوناگون سرمایه گذاران

ساختار

دیدگاه مشخص برایآماده پیشروEPCشرکت جهانی

تمایل به افزایش قابلیت ها برای کسب وکار جهانی و افزایش کمیت و کیفیت

هر دو مورد

اهداف مشخص برای بازسازیآمادهMITاز نقصان های موجود

برنامه های استراتژیک و محکم برای بازسازی موسسه

استراتژی

ضعیف

راه اندازی سیستم قدیمی SPEEDو تمرکز بر

پشتیبانی پروژه های

ضعیف

زیرساخت های ضعیفIT سیستم های قدیمی ناکارآمد و

قدیمی

سیستم ها

داخلیفرآیندهای غیرسیستماتیک

موجود زیرساخت های ضعیفIT

افزونگی داده و فرآیندها از سیستم های مختلف

کمبود دسترسی به داده ها

ضعیف

کمبود تجربه کاربران و در استفاده ازITکارکنان

ERP

درک باالی کارکنانITاز کسب و کار

وابستگی باالی کاربران به ITپشتیبانی کارکنان

ضعیف

کمبود دانش مدیران، کادر ERP از ITاداری و کارکنان

کمبود کارشناسانی که دارای دانش کارآمد و کافی در

فرآیندهای کل موسسه داشتهباشند

مهارت ها

تعهدات باالی مدیران برایآمادهIT و ERP

اختیارات قوی مدیریت پروژه

فرهنگ تصمیم گیری مرکزی و سلسله مراتبی

محدود

تعهدات قوی مدیریت ارشدمحیط خود مختار و دانشگاهی

باالکمبود تجربه در یک پروژه بزرگسوله های کسب و کار

شیوه /فرهنگ

محدود

هماهنگی دپارتمان هایIT

.ITو برنامه ریزی پشتیبانی کارشناسان

ITخارجی از شعب

سازمان، وضعیت مالی ضعیف

کمبود منابع برای پیادهERPسازی

محدود

کمبود تجربه در داشتن پروژه MITهای بزرگ در دانشگاه

سوله های کسب و کار / کمبود ارتباطات بین دپارتمان ها

کارکنان

تعهدات قوی برای هدایتآماده جدیدCEOرشد

انتظارات باال ازCEOو CIO جدید

بیانیه مستقیم ریاست برایآمادهتعهد در پروژه بازسازی

ارزشهایمشترک

ENGCO و MIT ، در ERP . مقایسه آمادگی 3 - 5 جدول

نرخ ضعیف می باشد3 نرخ محدود و 2 نرخ آمادگی ، 2 دارای ERP، MITدر این ارزیابی آمادگی ضعیف می باشد. هر دو سازمان دارای2 محدود و 1 نرخ آمادگی ، 4 دارای ENGCOدر حالیکه

می باشند اما سیستمیERPاستراتژی و ارزشهای مشترک خوبی برای راه اندازی پیاده سازی ساختار و فرهنگ سازمانی ای می باشد کهMITضعیف و کم مهارت دارند. در حالیکه دانشگاه

ساختار سازمانی مناسب تری برایENGCO را محدود می کند، ERPتوانایی پیاده سازی سیستم پیاده سازی دارد.

(CSFsفراهم سازی عوامل بحرانی موفقیت )

معرفی شد ، این مقاله آن را بکار می گرفته استCSFs (Rabaa’i, 2009)همانطور که پیش از این مقایسه کند.ENGCO و MIT ها را در بین CSFتا برآورده شدن

پشتیبانی و تعهدات مدیریت ارشد

را با ابتکارERP به عنوان سازمانهایی بزرگ ، پیاده سازی ENGCO و هم شرکت MITهم دانشگاه در خالء هزینه های عملیاتی و محیطMITعمل مدیریت ارشد ، آغاز کردند. در حالیکه دانشگاه

فرصت توسعه و گسترش کسب و کار خارجیENGCOرقابتی بیرونی ، تحت فشار بود؛ شرکت متفاوت بود ،ERP در پیاده سازی ENGCO و MITخود را در بازار جهانی ربود. اگرچه انگیزه های

تعهدات قوی مدیریت های ارشد آنها به پروژه ، عاملی کلیدی در موفقیت پروژه بود. طرح ابتکاری از سوی مدیریت ارشد، اثرگذار ترین راه برای به اشتراک گذاری اهداف و مقاصد پروژه

در کل سازمان بود و کارمندان را به سوی سودمند تر بودن پیش برد.

تغییرات مدیریت

تا چه اندازه می تواند یک سازمان راERPموارد مطالعاتی نشان می دهند، پیاده سازی سیستم جایگزینERP که سیستم های مالی مرکزی را با سیستم 1تحت تاثیر قرار دهد. بعد از بخش

پنج مرحله معرفی می کند : مفهوم کارگاه آموزشی، تجزیه و تحلیل ،MITمی کند، دانشگاه . نظرDLCs به ERP برای توسعه سیستم 2ساخت ، آموزش های عملیاتی ، و آغاز به کار بخش

های خودمختار تشکیل شده و دارای ساختاری منتشرشده می باشد، دانشگاهDLC از MITبه که MIT بر گرفتن تعهدات از سوی DLC، ها ، تاکید دارد. با به وجود آمدن مفهوم کارگاه آموزشی

، توجه پرسنلی دپارتمانهای کلیدی و تصمیم گیرنده ها را به خود جذب کرد وMITدانشگاه و مفاهیم طراحی مجدد ارائه داد. این کار، کمک بزرگیSAPجزئیات آموزشی ای را از مفاهیم

ها در پیاده سازیDLCبه درک بهتر راه حل های عمومی و مدلها برای استفاده های احتمالی از پروژه ای آزمایشی داشت و از فازMITسیستم جدید در آینده، بود. در همین زمان ، دانشگاه

ها می توانند برای موجهای بزرگتر آینده ، آمادهDLC استفاده کرد، و در نتیجه " آغاز به کار"هایشوند.

از سوی دیگر ، ساختار سازمانی مرکزی و ساختار سلسله مراتبی تصمیم گیری شرکتENGCOاین شرکت را قادر می سازد به تغییرات به سرعت واکنش نشان دهد. اگرچه زمانیکه ،

ماه( ، زمان کافی برای آماده6 دارد )تقریبا ERPاین شرکت یک دوره زمانی کوتاه برای پروژه شروع به آموزش کارکنان خود می کندENGCOشدن برای تغییرات را ندارد. هنگامی که شرکت

بهERPکه چگونه پس از آغاز به کار سیستم جدید از آن استفاده کنند ، پیچیدگی سیستم کارمندان یک منحنی آموزش طوالنی مدت میدهد که این خود احتمال ایجاد خطا در سیستم را به

می شود که بایدITوجود می آورد. در پایان، این امر باعث افزایش سنگین حجم کاری کارکنان را تثبیت کنند.ERPنیازمندی ها را پشتیبانی کنند و سیستم

بازسازی فرآیند کسب وکار و سفارشی سازی سیستم

که شامل فرایندهای استاندارد کسب و کار در یک بسته نرم افزاری می شود ،ERPیک سیستم پیشنهاد کرد که بهترین2000 در سال Heiskanenبا همه محیطهای کسب و کار مطابقت ندارد.

که در صنعت استفاده می شود برای دانشگاه ها به دلیل منحصر به فردERPاستانداردهای بودنشان ،مناسب نمی باشد که شامل ساختارهای "بدون مدل" و فرآیندهای تصمیم گیری می

وMIT همچنین دریافت ، شکافهای قابل توجهی بین چشم اندازهای جهانی MITشود. دانشگاه SAP وجود دارد. با سیستم ERP ، عدم استفاده از فرایندهای استاندارد به وجود می آید ، MIT

ها برآن می شوند که به عنوان "سیستمهای جایگزینDLCسیستم را سفارشی سازی می کند، و ها این اجازه را که می دهد که از فرایند های که درDLC" عمل کنند. این موضوع به بعضی از

آنها کاغذ بازی وجود دارد ، در موارد ضروری یا استثنائات ، استفاده کنند.

ENGCO تقریبا مدلهای کسب و کار مختلفی دارد . این موضوع شرکت ENGCOبعالوه ، شرکت

را به سختی اتخاذ کند و بسیاری از فرآیندها را برای تطابقERPرا بر آن می دارد که فعالیتهای با نیازمندی ها ، سفارشی سازی کند؛ بخصوص فروش و مواد مدیریتی. با این وجود، به منظور

آماده سازی کسب و کار جهانی ، این شرکت فرایندهای خود را از دیدگاه داخلی در سیستم های را قادرENGCO تغییر داد. این عمل ERPقدیمی به دیدگاههای استاندارد جهانی در سیستم

، پشتیبانی کند.ERPساخت کسب و کار جهانی را به نحوی کارآمد ، توسط سیستم

برنامه ریزی ارتباطات

به منظور یکپارچه سازی سیستم های قدیمی و فرایندهای کل سازمان ، الزم است که تصمیمی اتخاذ شود.ERPبه موقع بر مبنای دانش عمیق درباره ی فرایندهای سازمان و فعالیتهای سیستم

در مورد فرآیندهای تصمیم گیری ، در حالیکه احتمال زیادی وجود دارد که در بخش سازمانی بصورت مرکزی و سلسله مراتبی باشد ، در ساختار دانشگاهی دانشگاه ، مرکزی کردن و

رسمی کردن هر بخش بطور جداگانه ، مشکل است.

قوانین و مسئولیت های خاصENGCOبه عنوان مثال ، به دلیل اینکه هر دپارتمان از شرکت خود را دارد و اعضاء تیم پروژه برای دپارتمان مخصوص خود نماینده می باشند، در نتیجه اتفاق

نظر داشتن بر فرآیندهای استاندارد کار آسانی است. همچنین، از زمانیکه یک ساختار سلسله مراتبی رسمی در فرآیندهای تصمیم گیری وجود دارد ، تصمیمات معموال در زمان کوتاهی در

و فرآیندهای تصمیمENGCOطول پروژه اتخاذ می گردد. این موضوع توسط استانداردهای ، نشان داده شده است. هنگامی که کلیه ی فرم ها به فرمهایERPگیری خودمختار در سیستم

نیز تمامیENGCO ، انتقال می یابد، شرکت SAPاستاندارد الکترونیکی ، با داده های گسترده پیاده سازیERPسناریوهای مورد تایید استانداردهای خود را تعریف می کند و آنها را در سیستم

می کند.

با این وجود، در ساختار دانشگاه با افزایش انعطاف و استقالل ، به دلیل گوناگونی موارد و تعداد استثنائات که نمی توانند در یکی پروژه واحد جمع شوند ، تصمیم گیری در تیم پروژه دشوار می

ماه را صرف توافقنامه ای برای تصمیم درباره ،3 مدت MITباشد. به عنوان مثال، دانشگاه ( Williamson, 1997 )چگونه سفارشات خرید به کار گرفته می شود، کرد.

روابط مشاوران

را در مرحله بسیار اولیه ، در صنایع خود ، پیادهENGCO ، ERP و هم شرکت MITهم دانشگاه ، کمبود تجربه و تمرین در صنعت ، موجب شدENGCOسازی کردند. در مورد شرکت

کارشناسان و مشاوران حرفه ای در شرکت کم باشد. از این رو ، مشاوران کم تجربه، خود یکی دیگر از دالیل تاخیر در پروژه و تکرار مجدد بعضی از فرآیندها می شد. از سوی دیگر ، مشاوران

تمایل داشتند اجازه استفاده از سفارشی سازی را برای تطابق نیازمندی های منحصر بهMITدر فرد دانشگاه با سیستم را بدهند. این موضوع را می توان اینگونه شرح داد که مشاوران

مسئولیت پذیری کمی برای مواجه با مشکالت احتمالی در آینده دارند. در نتیجه این موارد هر دو سفارشی سوق می دهد که در نتیجه ی آنERP را به سوی یک سیستم ENGCO و MITمورد

پروژه ها افزایش پیدا کرده و هزینه های نگهداری را باال می برد و حتی بروزرسانی به ورژن هایجدید را در آینده برای فروشندگان این محصول دشوار می کند.

ERPیکپارچه سازی سیستم های

در سیستمهای یکپارچه نشان می دهند. باERPهر دو مورد مزایای مشابهی را از پیاده سازی ، مشاهده ی دادهENGCO و MITیکپارچه سازی سیستمهای جدا از هم قدیمی در کل سازمان ،

ERP واحد افزایش دادند. سیستم های ERPها و قابلیت در دسترس بودن را در یک سیستم

عملیاتهای کارآمدتری را در این سازمان ها در پی داشت.

، مقایسه شده با سه سطح قوی ، محدود و ضعیف راERP CSFs خالصه ای از تحقق 4-5جدول نشان می دهد.

ENGCOMITCSFs

قوی

طرح ابتکاری مدیریت ارشد برای پیاده سازی

ERP

اهداف و مقاصد مشخص از پروژه

قوی

طرح ابتکاری مدیریت ارشد برای پیاده

ERPسازی

به اشتراک گذاری دیدگاه تاثیرگذار برای

بازسازی

پشتیبانی و تعهداتمدیریت ارشد

ضعیف

زمانبندی فشرده پروژهآموزش محدود کاربران

قبل از مرحله "آغاز بهقویکار"

، مشارکت دپارتمان ها آزمایشگاه ها و مراکز

مفهوم کارگاه آموزشی و تعلیم دادن

کاربران برای درکERP

تغییر مدیریت

محدود

تالش برای اخذ استانداردهای جهانی

ERPبرای

میزان قابل توجهی از سفارشی سازی به دلیل

نیازمندی های خاص

ضعیف

فاصله های قابل توجه و دیدگاهMITبین

SAPجهانی میزان قابل توجهی از

سفارشی سازی استفاده "سیستم

های جایگزین"

بازسازی فرآیند کسب و کار و

سفارشی سازیسیستم

قوی

یک ساختار سلسله مراتبی فرایند تصمیم

محدودگیری

کمبود کانالهای رسمی برای برقراری

ارتباطات در بین دپارتمانها ، آزمایشگاه

ها و مراکز

برنامه ریزیارتباطات

ضعیف

کمبود تجربه و تمرین در صنعت

ضعیفکمبود مشاوران

کارآمدروابط مشاوره ای

یکپارچه سازی داده هاقویدر زمان واقعی

فرآیندهای کسب وکار اجرایی یکپارچه و سریع

یکپارچه سازی داده هاقویدر زمان واقعی

دسترسی آسانداده های قابل

یکپارچه سازیERPسیستم های

تر گزارش دهی مدیریت

مشاهده

ENGCO و شرکت MIT ، دانشگاه ERP CSFs خالصه ای از مقایسه تحقق . 4 - 5 جدول

مقایسه متون و موارد یافته شده

می کنند، تحقیقاتERPدر حالیکه دانشگاه ها سرمایه گذاری قابل مالحظه ای در پیاده سازی ( . در اینNielsen, 2002) در محیط دانشگاه صورت گرفته است ERPکمی درباره پیاده سازی

با موارد مطالعاتی MITبخش ، بر محیط دانشگاه تمرکز شده است و مورد مطالعاتی دانشگاه قبلی مقایسه می شود.

گسترش تولید و کاهش هزینه هاERP ، مزایای اصلی پیاده سازی 2011 سال Abbasمطابق با می باشد. بطور خاص ، مخزن اصلی که داده ها را ذخیره می کند می تواند به کاربران

دسترسی آسان و به روز را به داده ها بدهد. همچنین این مورد مطالعاتی می تواند نشان دهد که مزیت اصلی این سیستم دسترسی آسان و یکپارچگی داده ها در زمان واقعی می باشد. همچنین

نشان می دهد که " یکی از رایج ترین اهداف موسسات آموزش عالی محیطی به دور از کاغذ قادر به تسهیل این تغییر باشند" . با پیادهERPبازی می باشد و الزم است این سیستم های

ERP بسیاری از فرآیندهای کاغذی را به فرآیندهای سیستم MIT دانشگاه ERPسازی سیستم

تبدیل کرد. اگرچه برخی از فرآیندها برای انجام استثنائات همچنان با کاغذ صورت می گیرد امااین کاهش کاغذ بازی موجب کاهش کار دستی شده است.

Fisher برداشتها و ادراکات کارکنان سه دانشگاه استرالیایی را از پیاده سازی 2006 سال ، ERP

، می تواند تصوری از توزیع مجددERP، بررسی کرد. یکی از جنبه های پیاده سازی سیستم توضیح می دهد که توزیع مجدد قدرت می تواند بصورت مقاومتFisherقدرت در سازمان باشد.

اینMITدر برابر تغییر مانند گسترش سیستمهای جایگزین ، مشاهده شود. مورد مطالعاتی ها نگهداری سیستم های جایگزین را برای تکمیل نیازمندهایDLCواقعیت را ننشان می دهد که

2006 در سال Fisher به آنها نمی رسد ، به عهده گرفته اند. بعالوه ، ERPخاص خود که سیستم در دانشگاه ها ، برداشت های مثبت تریERPنشان داد که تاخیر در بازه زمانی پیاده سازی

برای اتخاذ فناوری های جدید در بر خواهد داشت. این تقابلی است که بخش سازمانی برای & Livingstone, White, Nelson)موفقیت پیاده سازی بر داشتن یک بازه زمانی ، تاکید می کند

Tabak, 2002.)

تاخیر در بازه زمانی می تواند این گونه برداشت شود که زمان بیشتری را به امر آموزش کارکنان می دهد و به کارکنان کمک می کند تا از فشار ناشی از استفاده سیستم جدید ، رها

همچنین اظهار داشت کهMIT SAP ، یکی از اعضاء پروژه در پیاده سازی Ken Le Vieشوند. تاخیر در زمان "آغاز به کار" بسیاری از افراد را می رهاند. "به احتمال زیاد ما نمی دانیم که

SAPتا چه اندازه چالش برانگیز خواهد بود ، اما مطمئا می دانیم که این امر افزایش کار و تالش " .(Ken Le Vie, April 9, 2013)( ERPما را در پی خواهد داشت )برای استفاده از سیستم

، اظهار داشت :"ساختار دانشگاه ها بسیار مستحکم است2011 در سال Abbasعالوه بر این ، و در برابر تغییر مقاوم می باشد، بنابراین تمرکز بر تغییر فرآیندها می باشد نه فناوری". در این

حالت ، نقش مدیریت ارشد برای برنامه ریزی و مشاهده کل سازمان در طول زمان پیاده سازیERP بحرانی است. برای پیاده سازی موفق ، ERPتمامی کاربران باید آگاه بوده و در پیاده ،

(. ارتباطات موثر و کارآمد ،Abbas, 2011سازی و پیشرفت فرآیندها مشارکت داشته باشند) را باال می برد.ERPاحتمال موفقیت پیاده سازی

- نتیجه گیری6

بر اساس موارد مطالعاتی انجام شده ، چندین نتیجه گیری گرفته شده است که در زیر لیستشده است :

همانگونه که درERPاوال هر دو بخش شرکتی سازمانها و دانشگاه ها بدنبال مزایای سیستم های متون و نوشته ها گفته شده است می باشند؛ مزایایی مانند دسترسی آسان تر به اطالعات قابل

اعتماد با یکپارچه سازی سیستم های قدیمی و فرآیندهای بازسازی کسب و کار. اگرچه ، یک سازمان در بخش شرکتی فرآیندهای کسب و کار خود را بسیار ساده تر از دانشگاه ها ،

بازسازی می کند. این موضوع اینگونه توضیح داده می شود که در مقایسه با بخش شرکتی ، در دانشگاه ها زمان ضرورت کمتری دارد و هزینه ها مهم تر می باشد. بعالوه ، درآمدهای

دانشگاهها مستقیما به جایگاه آکادمیک آنها مربوط است تا به مدیریت کارآمد آن. بنابراین، دانشگاه ها به ندرت مدلهای عملیاتی خود را تغییر می دهند که با این تغییرات احتمال افزایش

ریسک ها در عملیاتشان نیز می باشد و حتی فناوری های جدید را نیز بسیار کند تر از بخشهای شرکتی اتخاذ می کنند. از سوی دیگر ، در محیط کسب و کاری که به سرعت در حال تغییر است

، رقبا بخش شرکتی سازمان ها را بطور مداوم تهدید می کنند. اگر سازمان ها فناوری روز رادیر اتخاذ نمایند، یا باید مزیت های رقابتی خود را از دست بدهند و یا از رقابای خود عقب بمانند.

بر اساس بازنگری انجام شده از متون و نوشته های مربوطه ، پشتیبانی مدیریت ارشد یکی از ( . درAl-Sehali, 2000) است که مکررا به آن اشاره شده است ERPعوامل موفقیت پیاده سازی

این نتیجه گیری نیز از هر دو مورد مطالعاتی ذکر شده در این مطالعه ، پشتیبانی شده است. حتی اگر هر دو سازمان برنامه و طرح اولیه ی خود را برای زمانبندی "آغاز به کار" در طول

پیاده سازی ، تغییر دهند ، ممکن است پیاده سازی باعث تاخیر یا افزایش هزینه ها می شود.

را تحت تاثیر قرار می دهد. اگرچهERPساختار و فرهنگ سازمانی نیز تا حد زیادی پیاده سازی ، ابراز نارضایتی کردند، سرمایهERPهر دو سازمان از پیچیدگی دور از انتظار سیستم های

ابراز خرسندی کردند چرا که بدین وسیله از رشدERP از تصمیم اتخاذ سیستم ENGCOگذاران سریع سازمان هایشان پشتیبانی می شود. یک فرایند سلسله مراتبی و رسمی در بخش

کمک می کند تا از فرایندهای استاندارد استفاده کرده و فرایندها را باENGCOشرکتی ، به که محیطیMITموفقیت بازسازی کند؛ این بازسازی موفق با سرعت بیشتری نسبت به

دانشگاهی و مستقل دارد ، صورت می پذیرد. در این حالت ، تغییر مدیریت و روابط مشاوره ای در ساختار دانشگاه ایفا کنندERPباید نقش اساسی تری در پیاده سازی

(Derrian Jones and Bob Mayville, May 7, 2013)، دانشگاه ها باید برای به اشتراک گذاری اهداف . در کل سازمان ، طرح و برنامه ارتباطات را به تفصیلERPانتظارات و محدودیت های پروژه

آماده کنند. در همین زمان ، مشاوران که درک عمیقی از محیط منحصر به فرد دارند باید نقش های مختلف و موثری را در پروژه با رهبری مناسب ، ایفا کنند. نقش هایی از جمله : یک

ویرایشگر ، مدیر پروژه ، و منابع دانش ناشی از تجربیات مختلف.

در مجموع ، هر دو سازمان این تفکر را دارند که به انتظارات مد نظر خود در سرمایه گذاری بر بیشتر از آنچه انتظار می رفت هزینه برERP نرسیده اند. پیاده سازی کامل سیستم ERPسیستم

شد و سیستم ها همچنین نیازمند منابع ثانویه و تالش هایی برای نگهداری های بعدی می باشد.

طی این دو مورد مطالعاتی که ارائه شد ، این مطالعه چالش های متمایزی از پیاده سازی برای بخش شرکتی و دانشگاه ها ارائه کرد. بخصوص ، دانشگاه های انتخاب شدهERPسیستم

، دانشگاه کالیفرنیا، سن فرانسیسکو، و دانشگاهMITدر این مطالعه که عبارت بودند از ویسکانساس مادیسون ، از جمله دانشگاه هایی هستند که به عنوان دانشگاه های تحقیقاتی

دسته بندی می شوند و فعالیت های تحقیقی باالیی در آنها صورت می گیرد. دیگر دانشگاه هایی ERPکه تنها دانشگاههای آموزشی می باشند ممکن است چالش های متفاوتی را از پیاده سازی

بدهند. تحقیقات بیشتر تمرکز را بر دیگر چالش ها انتقال می دهد ؛ چالش هایی که دانشگاه ها ERPممکن است با توجه به ویژگی هایشان با آن روبرو شوند و چگونگی افزایش مزایای سیستم

با وجود چالش های اشاره شده.

. سواالت مصاحبه Aپیوست

مصاحبه ها که منابع اصلی موارد مطالعاتی بودند ، عمدتا توسط سهامداران صورت گرفتند. ( ، همچنین دیگر افرادITطرف تقاضا )کاربر نهایی( و طرف تامین کننده )تیم پروژه و کارکنان

در دانشگاه ها داشتند، در موارد مطالعاتیERPدر سازمان هایشان که تجربه ای از پیاده سازی مشارکت داشتند.

پرسشنامه به صورت زیر می باشد:

سازمانها

چیست؟ERPهدف از پیاده سازی .1 منجر به نیاز بیشتر به تغییر سازمان و فرآیندها می شود؟ERPآیا سیستم .2 سازمان چیست ؟ITقابلیت .3فرآیند تصمیم گیری چیست؟.4 وجود دارد؟ERPآیا تغییری در فرآیند تصمیم گیری با استفاده از پیاده سازی سیستم .5

فرآیند

. زمان و هزینه پروژه چیست ؟ مقدار تخمین زده شده در مقایسه با مقدار واقعی )اگر امکان6به اشتراک گذاری وجود دارد(

. در کدام قسمتها در دیدگاه ، هزینه و زمانبندی ، تغییراتی اعمال شد؟ این تغییرات را چگونه7به انجام رساندید؟

پس از آغاز به کار، چه مدت به طور انجامید؟ERP. تثبیت سیستم 8

تطابق داشت ؟ERP. فرایندهای کسب و کار شما تا چه میزان با بسته ی 9

تغییر کرد؟ERP. فرآیندهای کار کردن کارمندان چگونه در پیاده سازی 10

ارزیابی

به سرعت بعد از اجرا و آغاز به کار مزایای خود را نشان داد ؟ERP. آیا سیستم 11

دریافت کرده اید؟ERP. آیا شما مزایا و بهره های مورد انتظار خود را از سیستم 12

منجر به آغاز و طرح های ابتکاری بهتری شده است؟ERP. آیا سیستم 13

، عوامل کلیدی و اثر گذار می باشند؟ERP. چه عواملی در پیاده سازی موفق 14

ارتباطات

. تغییرات ارتباطات بین کارمندان چگونه است؟15

چه بود ؟ )مثبت ، خنثی ، منفی(ERP. عکس العمل سهامداران بعد از پیاده سازی 16