3 ΤΟ ΑΡΘΡΟ ΤΟΥ ΠΡΟΕ∆ΡΟΥMάρκετινγκ των σχέσεωνκαι η κρίση

9 ΤΙ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣΣΕ ΕΠΟΧΗ ΑΝΑΤΑΡΑΞΕΩΝΤου Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

12 Η ΣΥΛΛΗΨΗ ΤΗΣ Ι∆ΕΑΣΓΙΑ ΜΙΑ ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΤου Νίκου Σκουλά

20 ΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙΗ ΕΕ∆Ε ΓΙΑ ΕΞΟ∆ΟΑΠΟ ΤΗΝ ΚΡΙΣΗΤου Κων. Λαµπρινόπουλου

23 Η ΜΕΤΑ ΤΗΝ ΚΡΙΣΗ ΕΠΟΧΗΠΛΗΣΙΑΖΕΙΤου Ηλία Ηλιόπουλου

28 ΕΠΙΤΑΓΗ Η ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝΤου Vladimir Spidia

30 BΙΒΛΙΟΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ32 ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΑΚΑ ΝΕΑ50 ΤΜΗΜΑ ΕΜΠΟΡΙΟΥ

ΠΠΕΕΡΡΙΙΕΕΧΧΟΟΜΜΕΕΝΝΑΑMAΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 • ΤΕΥΧΟΣ 527

διαβάστεακόµη14 ΤΟ ΕΜΠΟΡΙΟ

ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΗΣΜΕΤΑ-ΑΦΘΟΝΙΑΣ

16 Η ΠΡΑΣΙΝΗΠΟΛΥΤΕΛΕΙΑΤου Αθαν Χ. Παπανδρό-πουλου

25 Η ΚΡΙΣΗ ΚΑΙ Η ΕΠΟΧΗ ΤΗΣΜΕΤΑΕΠΙΧΕΙΡΗ-ΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

5 ΠΑΡΟΝ ΚΑΙ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

Ι∆ΙΟΚΤΗΤΗΣ ΕΚ∆ΟΣΗΣ: Εµπορικό και Βιοµηχανικό Επιµελητήριο Πειραιώς, Μέγαρο ΕΒΕΠ, Λουδοβίκου 1, 185 31 Πειραιάς - Τηλ.: 210.41.77.241-3, E-mail: evep@pcci.gr EΚ∆ΟΤΗΣ: Γεώργιος Κασιµάτης, Πρόεδρος ΕΒΕΠ, ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ - ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΚ∆ΟΣΗΣ: ∆ηµήτρης Κακαβελάκης. ΣΥΝΤΑΚΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ: Νικόλαος Μπινιάρης - Αντώνιος Γκορτζής - ∆ηµήτριος Μαθιός. ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΥΛΗΣ: Παναγιώτα Κούβαρη. ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ∆ΙΑΦΗΜΙΣΗΣ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ: Αντώνιος Γκορτζής. ΕΚ∆ΟΤΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ: Εκδόσεις ΕΠΤΑΛΟΦΟΣ Α.Β.Ε.Ε.- Τηλ. 210 9217513, www.eptalofos.gr, e-mail: info@eptalofos.gr ΤΟ ΠΕΡΙΟ∆ΙΚΟ ∆ΙΑΝΕΜΕΤΑΙ∆ΩΡΕΑΝ - Τα δηµοσιεύµατα στο περιοδικό «ΠΕΙΡΑΙΑΣ», άρθρα ή µελέτες, εκφράζουν τις απόψεις του υπογράφοντος - Το περιοδικό «ΠΕΙΡΑΙΑΣ» είναιδιµηνιαίο και περιλαµβάνει ειδήσεις µέχρι και τη στιγµή της στοιχειοθέτησής του, το πρώτο δεκαπενθήµερο του επόµενου διµήνου. ΚΩ∆ΙΚΟΣ: 1120

ISSN 1105-6487

ΠΕΡΙΟ∆ΙΚΟ ΤΟΥ ΕΜΠΟΡΙΚΟΥ & ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟΥ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟΥ ΠΕΙΡΑΙΩΣΠΠΕΕΙΙΡΡΑΑΙΙΑΑΣΣΠΠΕΕΙΙΡΡΑΑΙΙΑΑΣΣ

ΕΜΠΟΡΙΚΟ ΤΜΗΜΑ

Πρόεδρος: ∆αρακλής Παναγιώτης Αναπλ. Πρόεδρος:Μουστάκας Μελέτιος

1. Ανδρεάδης Σταµάτιος 2. Αρµενάκης ∆ηµήτριος 3. Βασιλόπουλος Ιωάννης 4. ∆αρακλής Παναγιώτης 5. Ελµάογλου Παντελής 6. Ζαφειρόπουλος

Χαράλαµπος 7. Θεοδοσιάδης Χρύσανθος8. Κασιµάτης Γεώργιος 9. Κασιµάτης Χρήστος

10. Κορκίδης Βασίλειος 11. Κυριαζάνος Αντώνιος 12. Μανεσιώτης Νικόλαος 13. Μαρκοµιχάλης ∆ηµήτριος 14. Μαυρουδής Παναγιώτης 15. Μουστάκας Μελέτιος 16. Μπινιάρης Νικόλαος17. Mπίχτας Κωνσταντίνος 18. Μπούκη Ιωάννα19. Ξάνθης Σπυρίδων 20. Παπαδόγκωνας Γεώργιος 21. Πιττάκη Μαρία 22. Σωτηρίου Γεώργιος 23. Τσαχειλίδης Ιωάννης24. Φερούση Καλλιόπη 25. Φρονίµου Αναστασία 26. Χατζηιωάννου Μιχαήλ27. Χολέβας Γεώργιος

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟΤΜΗΜΑ

Πρόεδρος: Λακιώτης ΝικόλαοςΑναπλ. Πρόεδρος: Καµπόλης Κωνσταντίνος

1. Αλεξανδρής Παναγιώτης -Νικηφόρος

2. Αντωνιάδης Γρηγόριος 3. Αργυράκης Βασίλειος 4. Βαλσαµίδης Χρήστος 5. Βελλής Νικόλαος 6. Γιαννίδης Αρµόδιος 7. Γιαννίδης Κωνσταντίνος 8. Θεοδωρόπουλος

Παναγιώτης 9. Θωµοπούλου Αντωνία

10. Καλπίνης Αθανάσιος 11. Καµπόλης Κωνσταντίνος 12. Κοκκινιώτης Παναγιώτης 13. Κοντοβερός Χρήστος 14. Κορωνάκη Ελένη 15. Λακιώτης Νικόλαος 16. Μαθιός ∆ηµήτριος 17. Νικολογιάννης Σταµάτιος 18. Παπακωνσταντίνου

Κωνσταντίνος 19. Χαριτωνίδης Στέφανος

ΤΜΗΜΑΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ∆ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ -ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ

Πρόεδρος: Βερνίκος Νικόλαος Αναπλ. Πρόεδρος: Τοµάζος Βύρων - Παναγιώτης

1. Βερνίκος Νικόλαος 2. Μακρή Βασιλική 3. Μαυρίκος Νικόλαος 4. Παγκάκης Ευάγγελος 5. Σαµψωνάκης Σταύρος 6. Τοµάζος Βύρων -

Παναγιώτης 7. Ψυχάλης Νικήτας

ΤΜΗΜΑΕΚΤΕΛΩΝΙΣΤΙΚΩΝΕΡΓΑΣΙΩΝ

Πρόεδρος: Λιναρδάτος ΑντώνιοςΑναπλ. Πρόεδρος: Κουρκούλης Χαράλαµπος

1. Κουρκούλης Χαράλαµπος 2. Λιναρδάτος Αντώνιος 3. Μέτσης Χρήστος 4. Μουρτάκος Νικόλαος 5. Σταρένιος Παύλος - Ηλίας

ΕΞΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ

Πρόεδρος: ∆ρακόπουλος ΠέτροςΑναπλ. Πρόεδρος: Λεµονάκης ∆ηµήτριος

1. ∆ρακόπουλος Πέτρος 2. Λεµονάκης ∆ηµήτριος 3. Πολυχρονόπουλος

Ιωάννης

ΑΡΙΣΤΙΝ∆ΗΝ ΜΕΛΗ

Τακτικά: 1. Γκορτζής Αντώνιος 2. Ζωγράφος Γεώργιος 3. Καψάλης ∆ηµήτριος 4. Μπάµης Φίλιππος

ΑΝΑΠΛΗΡΩΜΑΤΙΚΑ:

1. Αδελίνης Παύλος 2. Βάθης Ηλίας 3. Θωµόπουλος Χρήστος 4. Ιωακειµίδης Γεώργιος

ΜΕΛΗ ΕΚ ΤΟΥΝΟΜΟΥ

1. Πρόεδρος ΒιοτεχνικούΕπιµελητηρίου Πειραιώς

2. ΠρόεδροςΕπαγγελµατικούΕπιµελητηρίου Πειραιώς

3. Πρόεδρος ΝαυτικούΕπιµελητηρίου Ελλάδος

4. Πρόεδρος ΕµπορικούΣυλλόγου Πειραιώς

5. Πρόεδρος ΣυνδέσµουΒιοµηχάνων Αττικής καιΠειραιώς

6. Πρόεδρος ΣυνδέσµουΕµπορικών ΑντιπροσώπωνΠειραιώς

7. ∆ιευθυντής ΕθνικήςΤράπεζας της Ελλάδος(Υποκατάστηµα Πειραιώς)

8. ∆ιευθυντής Alpha Bank(Υποκατάστηµα Πειραιώς)

ΕΠΙΤΙΜΑ ΜΕΛΗ ΤΟΥ ΕΒΕΠ

1. Κωνστ. Στεφανόπουλος τ. Πρόεδρος της∆ηµοκρατίας (Επίτιµος Πρόεδρος)

2. Εµµανουήλ Νειάδας(Επίτιµος Πρόεδρος)

3. ∆ηµήτριος Βλάχος(Επίτιµος Αντιπρόεδρος)

4. Ευάγγελος Χατζηϊωάννου(Επίτιµος Γεν.Γραµµατέας)

5. Θεόδωρος Μπερτζελέτος(Επίτιµος Οικον. Επόπτης)

6. Γεώργιος Σαρόγλου(Επίτιµο Μέλος)

ΕΒΕΠ ΤΑ ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΟΡΓΑΝΑ ΤΟΥ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟΥ

∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΗ ΚΟΥΒΑΡΗ ΠΑΝΑΓΙΩΤΑ

∆ΙΕΥΘΥΝΣΗ ΕΜΠΟΡΙΟΥ -ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣΚΟΥΒΑΡΗ ΠΑΝΑΓΙΩΤΑ210.41.77.585 (εσωτ. 208)

Τ Μ Η Μ Α Τ Α :

ΕΜΠΟΡΙΟΥ

ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΗ: ΑΝ∆ΡΙΑΝΑ ΤΡΙΑΝΤΑΦΥΛΛΙΑ210.42.23.364 (εσωτ. 213)

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ

ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ: ∆ΡΟΥΜΠΟΥΚΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ(εσωτ. 239)

ΜΕΛΕΤΩΝ, ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ,ΤΥΠΟΥ

ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΗ: ΣΑΒΒΑ ΜΑΝΤΩ210.41.70.529 (εσωτ. 228)

ΜΗΤΡΩΟΥ

ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ: ΑΛΕΥΡΟΜΑΓΕΙΡΑΣ ΗΛΙΑΣ210.41.34.793 (εσωτ. 233)

ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΙΚΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ

ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ: ΘΕΟ∆ΩΡΟΥΛΕΑΣ ∆ΗΜΗΤΡΗΣ210.41.38.109 (εσωτ. 235)∆ΙΕΥΘΥΝΣΗ ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ -ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΧΡΟΝΟΠΟΥΛΟΥ ΙΩΑΝΝΑ210.41.29.326 (εσωτ. 207)

Τ Μ Η Μ Α Τ Α :

ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΗ: ΞΕΝΑΚΗ ΕΛΕΝΗ210.41.34.793 (εσωτ. 223)

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ: ΜΙΧΑΛΑΚΑΚΟΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ210.42.23.365 (εσωτ. 217)

ΠΡΩΤΟΚΟΛΛΟΥ, ∆ΙΕΚΠΕΡΑΙΩΣΗΣΚΑΙ ΑΡΧΕΙΟΥ

ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΗ: ΖΑΜΑΝΟΥ ΑΝΑΣΤΑΣΙΑ 210.41.34.793 (εσωτ. 222)

Τηλ. Κέντρο: 210.41.77.241-5, Fax: 210.41.78.680 Website: www.pcci.grE-mail: evep@pcci.gr

ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΠΡΟΕ∆ΡΟΥ -∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΧΑΤΖΗΓΙΑΝΝΑΚΙ∆ΟΥ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ Τηλ.: 210.41.79.480 (εσωτ. 210) Fax: 210.42.74.084

Πρόεδρος: Γεώργιος Κασιµάτης Αʹ Αντιπρόεδρος: Ελένη Κορωνάκη Βʹ Αντιπρόεδρος: Νικόλαος Μπινιάρης

Γεν. Γραµµατέας: Βασίλειος Κορκίδης Οικ. Επόπτης: ∆ηµήτριος Μαθιός

∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ

∆ΙΟΙΚΗΤΙΚO ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ

ΕΒΕΠ ΟΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ

ΜΑΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • 3

Κάποτε, η καταναλωτική κοινωνίαευνοούσε την άµεση απόλαυση.Ωστόσο, επιταχυνόµενη, η τάση

αυτή αποδείχθηκε σιγά σιγά πολύ επι-φανειακή. Αρκετοί είναι σήµερα αυτοίοι πολίτες-καταναλωτές που αρνούν-ται να υποταχθούν στη δικτατορία τηςκαθηµερινότητας.

Αντιθέτως, θέλουν να επανεισά-γουν στην ζωή τους την διάρκεια,τόσο στο επίπεδο των βιωµάτων όσοκαι στην κατανάλωσή τους. Έτσι, ηεπίδειξη αυτοϊκανοποίησης για το –κοντινό ή πιο µακρινό– παρελθόν ήτανκαι είναι ένας τρόπος απόδρασης από

ένα ανησυχητικό παρόν και ένα αό-ρατο µέλλον.

Όµως, είναι βέβαιον ότι, σε αρκε-τές περιπτώσεις, η επιστροφή στοπαρελθόν επιτρέπει στον καθένα ναοικοδοµήσει το µέλλον του. Το γεγο-νός αυτό είναι µεστό σε περιεχόµενοδιότι θέτει ένα βασικό ερώτηµα: αυτότης ανίχνευσης του µέλλοντος σεκοινωνίες που αλλάζουν τόσο συνο-λικά όσο και σε βάθος, γεγονός πουαπαιτεί ιδιαίτερη προσοχή.

Μία από τις αλλαγές αυτές είναιη βαθειά µετάλλαξη του ατοµισµού.Ύστερα από µακρά περίοδο θριάµβουτης ατοµικότητάς µας, αν όχι τουυπερ ατοµισµού, οι κοινωνίες µας όλοκαι περισσότερο αναδεικνύουν τοπρόσωπο. Έχουµε να κάνουµε µε τοπέρασµα από το άτοµο στο πρόσωπο,από το κοινότοπο στο πρωτότυπο,από το τυποποιηµένο στο κατά πα-ραγγελίαν. Συνεπώς, οι τρόποι ζωήςτού αύριο θα βρίσκονται πιο κοντάστην ιδιαιτερότητα του καθενός καιθα καταπολεµούν την ανωνυµία τουατοµισµού. Έτσι, δεν θα µας εκπλήξειη επιστροφή του ράπτη και της κατ’οίκον µοδίστρας, ή του υποδηµατο-ποιού που θα φτιάχνει παπούτσια γιασυγκεκριµένα πρόσωπα.

Στο πλαίσιο αυτό, για κάθε επιχεί-ρηση που σέβεται τον εαυτό της καιτον κοινωνικό της περίγυρο, το µάρ-κετινγκ των σχέσεων αποτελεί τερά-στιο συγκριτικό ανταγωνιστικό πλεο-νέκτηµα.

Κατά τρόπον άκριτο και,

ως εκ τούτου, ανεύθυνο,

όταν έρχεται η µπόρα,

αρκετές εταιρείες

καταργούν τις καλύτερες

οµπρέλες τους!

π ΤΟ ΑΡΘΡΟ ΤΟΥ ΠΡΟΕ∆ΡΟΥΕ . Β . Ε . Π .

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΚΑΙ Η ΚΡΙΣΗ

Ως γνωστόν, ένας από τους παρά-γοντες µεγαλύτερης αξίας σε µίαεταιρεία είναι οι σχέσεις της: µε τουςπελάτες, τους εργαζοµένους, τουςπροµηθευτές, τους διανοµείς, τουςαντιπροσώπους και τους εµπόρουςλιανικής. Το κεφάλαιο «σχέσεις» µιαςεταιρείας είναι το άθροισµα της γνώ-σης, της εµπειρίας και της εµπιστο-σύνης που αυτή απολαµβάνει αναφο-ρικά µε τους πελάτες, τους εργαζό-µενους, τους προµηθευτές και τουςσυνεργάτες-διανοµείς της. Οι σχέ-σεις αυτές συχνά έχουν µεγαλύτερηαξία από τα υλικά στοιχεία της εται-ρείας. Οι σχέσεις καθορίζουν την µελ-λοντική αξία της εταιρείας.

Οποιαδήποτε λάθη στις σχέσειςαυτές θα βλάψουν την αποδοτικότητατης εταιρείας. Οι εταιρείες πρέπει ναδιατηρούν βαθµολογία αναφορικά µετις σχέσεις, περιγράφοντας τα δυ-νατά και τα αδύνατα σηµεία, τις ευ-καιρίες και τις απειλές ως προς τιςσχέσεις αυτές. «Η εταιρεία», συµ-

βουλεύει ο γνωστός γκουρού τουµάρκετινγκ Φίλιπ Κότλερ, «πρέπει νακινείται µε ταχύτητα και να ενισχύειτις σηµαντικές σχέσεις της σε όλατα επίπεδα όπου αυτές έχουν εξα-σθενήσει».

Κατά την άποψη του διάσηµου κα-θηγητή και συµβούλου πολλών επιχει-ρήσεων, το παραδοσιακό µάρκετινγκτων συναλλαγών (transaction marke-ting –TM) έτεινε να αγνοεί τις σχέ-σεις και την ανάπτυξη των σχέσεων.Υπήρχε η αντίληψη ότι η εταιρεία είναιένα ανεξάρτητο πρακτορείο που ελίσ-σεται πάντοτε προκειµένου να εξα-σφαλίσει τους καλύτερους όρους. Ηεταιρεία ήταν έτοιµη να αλλάξει οποι-αδήποτε στιγµή τους προµηθευτές ήτους διανοµείς της, εάν υπήρχεάµεσο όφελος. Υπέθετε ότι θα διατη-ρούσε υπό φυσιολογικές συνθήκεςτους πελάτες της και ανάλωνε τηνπερισσότερη ενέργειά της στην από-κτηση νέων πελατών. Αγνοούσε τηναλληλεξάρτηση µεταξύ των κύριων

µετόχων της και την επίδρασή τουςστην επιτυχία της εταιρείας.

Το µάρκετινγκ των σχέσεων(relationship marketing –RM) συνιστάµία σηµαντική, υποδειγµατική στρο -φή στο µάρκετινγκ. Πρόκειται για µίατάση που δεν εστιάζει πλέον απο-κλειστικά σε ζητήµατα ανταγωνισµούκαι συγκρούσεων και στρέφεται προςτην αµοιβαία αλληλεξάρτηση και συ-νεργασία. Αναγνωρίζει την σηµασίατων διαφόρων παραγόντων –προµη-θευτών, εργαζοµένων, διανοµέων, αν-τιπροσώπων, εµπόρων λιανικής– οιοποίοι συνεργάζονται για την παροχήτης καλύτερης αξίας στον πελάτη-στόχο. Τα κύρια χαρακτηριστικά τούµάρκετινγκ των σχέσεων είναι:

• Το µάρκετινγκ των σχέσεωνεστιάζει στους συνεργάτες και στουςπελάτες και όχι τόσο στα προϊόντατης εταιρείας

• ∆ίνει µεγαλύτερη έµφαση στηνδιατήρηση των σηµερινών πελατώνκαι στην ανάπτυξη και όχι τόσο στηναπόκτηση νέων πελατών

• Βασίζεται σε οµάδες που συν-δυάζουν τις διάφορες λειτουργίες καιόχι στο έργο που διεκπεραιώνεται σεεπίπεδο τµηµάτων

• Βασίζεται περισσότερο στο ναακούει και να µαθαίνει, παρά στο ναµιλάει.

Χωρίς, βεβαίως, να παραγνωρίζε-ται ο ρόλος του µάρκετινγκ των συναλ-λαγών, οι εταιρείες πρέπει να µάθουννα σκέπτονται διαφορετικά. Είναι α -νάγκη να λειτουργούν στην βάση νέωνκανόνων, όπου η συγκατοίκηση σχέ-σεων και συναλλαγών θα αποτελεί τε-λικά και το κλειδί της επιτυχίας. Πρέπεινα υπογραµµιστεί δε ιδιαιτέρως ότι,στο µάρκετινγκ των σχέσεων, περισ-σότερα προϊόντα εξατοµικεύονται σύµ-φωνα µε τις προτιµήσεις του πελάτη,ενώ οι τιµές καθορίζονται σε συνάρ-τηση µε την επιθυµία του.

ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΚΑΣΙΜΑΤΗΣΠΡΟΕ∆ΡΟΣ Ε.Β.Ε.Π.

4 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • ΜAΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009

ε αυτόν τον –σε µεγάλο βαθ -µό– «ενιαίο» κόσµο, οι πολι-τικοοικονοµικές συνθήκεςπου ευνοούσαν την αποµό-

νωση, τον προστατευτισµό και τονάκρατο, πολλές φορές, κρατισµό τωνεπιµέρους ανεξάρτητων κρατών-εθνών έχουν ουσιαστικά εξαφανισθεί.Από τον ανταγωνισµό µεταξύ χωρώνπεράσαµε γρήγορα στον ανταγωνισµόµεταξύ των επιχειρήσεων και σήµεραέχουµε εισέλθει σε µία περίοδο στηνοποία κερδίζει συνεχώς έδαφος ο αν-ταγωνισµός και η συνεργασία µεταξύτων ίδιων των εργαζοµένων σε παγ-κόσµιο επίπεδο.

Ποτέ µέχρι σήµερα τόσοι πολλοίάνθρωποι από όλα τα µέρη και τις πε-ριοχές του κόσµου δεν είχαν την δυ-νατότητα να συνεργάζονται και να αν-ταγωνίζονται µεταξύ τους σε καθε-στώς ελευθερίας, ακόµη και σε πραγ-

µατικό χρόνο (on-line), σε τόσα πολ -λά είδη εργασίας και µάλιστα µεόρους ουσιαστικής ισοτιµίας ευκαι-ριών και προοπτικών ευηµερίας.

Εξάλλου, ο ανταγωνισµός και ησυνεργασία λαµβάνουν σήµερα χώρασε ένα οικονοµικο-κοινωνικό περι-βάλλον το οποίο χαρακτηρίζεται απότο υψηλό επίπεδο ανάπτυξης τωνηλεκτρονικών υπολογιστών και απότην απελευθέρωση σε µεγάλο βαθµότης παγκόσµιας κίνησης αγαθών,υπηρεσιών και εν µέρει κεφαλαίων.

Μέσα σε αυτό το νέο περιβάλλον–το οποίο, µε αφορµή την σηµερινήοικονοµική κρίση, θα αλλάξει περισ-σότερο– ο τουρισµός και οι συναφείςµε αυτόν δορυφορικές δραστηριότη-τες θα γνωρίσουν εντυπωσιακή ανά-πτυξη. Με σκαµπανεβάσµατα, βε-βαίως –αλλά αυτά είναι µέρος των κα-νόνων του παιχνιδού. Εξάλλου, στην

Σ

ΜΑΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • 5

«O κόσµος είναι επίπεδος»,

υποστήριξε το 2005 στο

οµότιτλο βιβλίο του ο

Thomas L. Friedman. Και

αυτό που εννοούσε στην

πραγµατικότητα είναι ότι ο

κόσµος έχει γίνει σε

µεγάλο βαθµό

προσβάσιµος σε όλους –µε

τις αποστάσεις και τα

εµπόδια στις επικοινωνίες

και τις µεταφορές να έχουν

ελαχιστοποιηθεί ή

εξαφανισθεί

ΠΑΡΟΝ ΚΑΙ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥΠΑΡΟΝ ΚΑΙ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

σηµερινή παγκόσµια οικονοµική πραγ-µατικότητα, ο τουρισµός είναι µία απότις µεγαλύτερες και πλέον δυναµικέςδραστηριότητες, µε κυρίαρχο οικονο-µικό και κοινωνικό ρόλο. Έτσι, σε πολ-λές χώρες, κατέχει υψηλή θέση στηνπαραγωγή πλούτου, δηµιουργεί θέ-σεις εργασίας περισσότερες από κά -θε άλλον τοµέα και, µε τις πολλαπλα-σιαστικές επιδράσεις του στους άλ-λους τοµείς της οικονοµίας, συµβάλ-λει στην οικονοµική ανάπτυξη τωνχωρών και την ευηµερία των πολι-τών. Κάτι παρόµοιο ισχύει και στηνΕλλάδα, στην οποίαν οι επιδόσεις τουτουρισµού είναι εντυπωσιακές, ανλάβει κανείς υπ’ όψιν του το σχετικάµικρό µέγεθος της χώρας.

Με βάση τα επίσηµα στοιχεία, ησυµβολή της τουριστικής οικονοµίαςστο Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν(ΑΕΠ) φθάνει το 18,5%, ενώ η συνο-λική απασχόληση στην τουριστική οι-κονοµία (840.000 θέσεις εργασίας)αντιστοιχεί στο 19,1% των απασχο-λούµενων (4.382.000) κατά το 2005.

Σε παγκόσµιο επίπεδο και σύµ-φωνα µε τα τελευταία διαθέσιµα στοι-χεία του Παγκόσµιου ΟργανισµούΤουρισµού, η χώρα µας κατατάσσεται11η σε επίπεδο διεθνών αφίξεων και12η σε επίπεδο εσόδων. Επίσης, σεπρόσφατη µελέτη του Παγκόσµιου Οι-κονοµικού Φόρουµ, η Ελλάδα κατα-

λαµβάνει την 34η θέση µεταξύ 124χωρών στον γενικό ∆είκτη Ταξιδιωτι-κής και Τουριστικής Ανταγωνιστικό-τητας. Τα στοιχεία αυτά πιστοποιούντην ύπαρξη ελκυστικού πρωτογενούςτουριστικού προϊόντος. Ωστόσο, υ -πάρχει µία σειρά προβληµάτων ταοποία εµπόδιζαν –και, δυστυχώς, εξα-κολουθούν να εµποδίζουν– την πε-ραιτέρω ανάπτυξη του ελληνικού του-ρισµού.

Ένα από τα προβλήµατα αυτάείναι η επιµένουσα εποχικότητα τηςζήτησης. Συγκεκριµένα, το τρίµηνοΙού λιος - Αύγουστος - Σεπτέµβριοςπραγµατοποιείται πάνω από το 50%των διεθνών αφίξεων στην χώρα µας.Το πρόβληµα αυτό είναι τόσο παλιό

όσο και ο ελληνικός τουρισµός, µε ση-µαντικές επιπτώσεις στις επενδύσειςκαι στην απασχόληση. Εκείνο πουπρέπει να γίνει κατανοητό είναι ότι ηδωδεκάµηνη τουριστική περίοδος σεολόκληρη την Ελλάδα είναι ανέφικτηγια τα επόµενα 20 χρόνια. Ο ρεαλι-στικός στόχος σε χρονικόν ορίζονταπενταετίας πρέπει να είναι η επιµή-κυνση της τουριστικής περιόδου, από5-6 µήνες που είναι σήµερα κατάµέσον όρο, στους 8-9 µήνες.

Απαραίτητη προϋπόθεση για τηναντιµετώπιση του προβλήµατος τηςεποχικότητας είναι η δηµιουργία τουχαρτοφυλακίου των τουριστικών προ-ϊόντων, ώστε να αναδειχθούν και ναπροωθηθούν αυτά τα οποία είναι ελκυ-στικά και ανταγωνιστικά εκτός της υψη-λής περιόδου. ∆εν πρέπει να προσπα-θούµε να πουλήσουµε όλα σε όλους,χρειάζεται στοχευµένη και µεθοδικήπροσέγγιση. Μέσα από την ανάπτυξητων ειδικών µορφών τουρισµού –όπωςο συνεδριακός, ο πολιτιστικός, ο αστι-κός τουρισµός– θα µπορέσουµε ναδιαφοροποιήσουµε την Ελλάδα από τονκλασσικό προορισµό που παρέχειµόνον «ήλιο και θάλασσα».

Για να γίνει αυτό, ο ελληνικός του-ρισµός πρέπει να αποκτήσει άµεσαενιαίο και σταθερό branding και ηανάπτυξη ειδικών µορφών τουρισµούνα γίνει βάσει ολοκληρωµένων προ-γραµµάτων µάρκετινγκ ανά προϊόν.

Στην προσπάθεια να επιτύχουµετην στοχευµένη διαφοροποίησή µας,είναι προφανώς απαραίτητες οι επεν-δύσεις. Επενδύσεις σε υποδοµές, γε-νικές και ειδικές, επενδύσεις σεδοµές, οργανωτικές και λειτουργικές,τόσο στον δηµόσιο όσο και στον ιδιω-τικό τοµέα, παράλληλα δε και επεν-δύσεις σε θέµατα παιδείας, επαγγελ-µατικής κατάρτισης και τουριστικήςκουλτούρας –οι οποίες σήµερα είναικρίσιµες, διότι ο ελληνικός τουρισµόςβρίσκεται και αυτός στην δίνη τηςπαγκόσµιας οικονοµικής κρίσης.

Όπως εκτιµά το ΙΤΕΠ, συνολικά, ητουριστική κίνηση προς την Ελλάδα θα

6 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • ΜAΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009

Ο τουρισµός είναι

µία από τις µεγαλύτερες

και πλέον δυναµικές

δραστηριότητες,

µε κυρίαρχο οικονοµικό

και κοινωνικό ρόλο.

”

“

µειωθεί 4,3%, έναντι 4,6% που θαείναι η πτώση το 2009 στις παραδο-σιακές αγορές. Πρέπει να υπογραµ-µισθεί ότι, µε αφορµή την παγκόσµιαοικονοµική κρίση, παρατηρούνται ταεξής φαινόµενα:

• Τα πρώτα σηµάδια της κρίσηςβρίσκουν, αφ’ ενός, τους καταναλω-τές να µειώνουν δραστικά τις δαπά-νες τους και, αφ’ ετέρου, τους µεγά-λους χρηµατοπιστωτικούς οργανι-σµούς να καταρρέουν.

• Οι καταναλωτές επαναπροσδιο-ρίζουν τις προτιµήσεις τους και δια-µορφώνουν τελικά νέα πρότυπα κατα-νάλωσης.

• Οι επιχειρήσεις αντιµετωπίζουνµειωµένη ζήτηση και δυσκολία στηνχρηµατοδότηση.

• Η συγκεκριµένη κρίση διαφέρειαπό προηγούµενες στο γεγονός ότι οτουρίστας σήµερα αντιµετωπίζει οι-κονοµικό πρόβληµα για να χρηµατο-δοτήσει τις διακοπές του, ενώ στιςπροηγούµενες κυριαρχούσε ο φόβοςγια την ακεραιότητά του. ∆ηµιουρ-γούνται, έτσι, νέες τάσεις, που αφο-ρούν στην µείωση της απόστασης τουπροορισµού από τον τόπο µόνιµης κα-τοικίας και της διάρκειας του ταξιδιού,καθώς και στην ανάδειξη των προορι-σµών µε καλή σχέση ποιότητας/τιµής.

• Για την άµβλυνση των αρνητι-κών επιπτώσεων της κρίσης προτεί-νεται η εισαγωγή του τουρισµού στακυβερνητικά πακέτα κινήτρων, ηαναστολή πληρωµής των φόρων, ηστενή συνεργασία του ιδιωτικού καιτου δηµόσιου τοµέα, η οικονοµικήστήριξη του κλάδου από την τραπε-ζική και την οικονοµική κοινότητα γε-νικότερα, η συνεχής στατιστική πα-ρακολούθηση των µεγεθών που περι-γράφουν τον κλάδο, η ύπαρξη εντατι-

κής και στοχευµένης διαφήµισης, ηαύξηση της ποιότητας του προϊόντοςµε την εισαγωγή νέων τεχνολογιώνστον κλάδο και η εισαγωγή καινοτό-µων µεθόδων για την ενίσχυση τουbranding.

• Όσον αφορά στις ειδικές µορ-φές τουρισµού, αυτές δεν θα υπο-στούν στον ίδιο βαθµό τις επιπτώσειςτης κρίσης. Συγκεκριµένα, εκείνεςπου θα επηρεαστούν λιγότερο είναι οπολιτιστικός τουρισµός, ο τουρισµόςευεξίας και ο τουρισµός υγείας. Λίγοµεγαλύτερη θα είναι η επίδραση πουθα δεχθεί ο συνεδριακός τουρισµός,ενώ η επίδραση που θα δεχθεί ο θα-λάσσιος τουρισµός θα αφορά κυρίωςτον τοµέα της κρουαζιέρας. Αµφίβοληείναι η επίδραση που θα δεχθούν οχειµερινός, ο αθλητικός και ο εκθε-σιακός τουρισµός, ωστόσο ισχυρόπλήγµα θα δεχθούν ο θρησκευτικόςτουρισµός και ο τουρισµός τρίτηςηλικίας.

Θα πρέπει στο σηµείο αυτό να το-νιστεί ότι είναι αναγκαίο οι υπεύθυνοιτης τουριστικής πολιτικής και οι του-ριστικές επιχειρήσεις να προεκτιµή-σουν τις τουριστικές τάσεις του µέλ-λοντος, σε συνδυασµό µε την λήψηάµεσων µέτρων για την αντιµετώπισητης σηµερινής κρίσης.

ΜΑΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • 7

Σε πρόσφατη µελέτη του

Παγκόσµιου Οικονοµικού

Φόρουµ, η Ελλάδα

καταλαµβάνει την 34η

θέση µεταξύ 124 χωρών

στον γενικό ∆είκτη

Ταξιδιωτικής και

Τουριστικής

Ανταγωνιστικότητας

”

“

Σύµφωνα µε προβλέψεις της Tou-rism Control Intelligence, άνοδο ταχρόνια που έρχονται θα σηµειώσουν ηβιοµηχανία των κρουαζιερών και ηαναζήτηση τουριστικών προϊόντων οι-κολογικού και πολιτιστικού ενδιαφέ-ροντος. Επίσης, χώρες όπως τοΝτουµπάϊ, η Κούβα και η Ταϋλάνδη θααποτελέσουν κορυφαίους τουριστι-κούς προορισµούς, µε ταυτόχρονηάνοδο του αποκαλούµενου τουρισµούτης περιπέτειας. Επίσης, όλο και πιοανοδική πορεία θα ακολουθούν οαθλητικός και ο ιατρικός τουρισµός,δύο φαινόµενα που συνδέονται άµεσαµε την φυσική υγεία.

Είναι, λοιπόν, σαφές ότι ο ελληνι-κός τουρισµός έχει να αντιµετωπίσειτην κρίση του σήµερα, αλλά και τηνπρόκληση του αύριο. Κατά την εκτί-µηση του ΙΤΕΠ, αλλά και άλλων επίση-µων ελληνικών τουριστικών φορέων,για την προώθηση του ελληνικού του-ριστικού προϊόντος εν µέσω αυτώντων δυσµενών συνθηκών, απαιτείται,σε επίπεδο κεντρικής και τοπικής κυ-βέρνησης, η λήψη µέτρων για τηνδιασφάλιση της απασχόλησης, τηναναπλήρωση –µέρους, τουλάχιστον–του χαµένου εισοδήµατος των ανέρ-γων, την ενίσχυση της ανταγωνιστι-κότητας του ελληνικού τουριστικούπροϊόντος και την προώθησή του,καθώς και την στήριξη της ρευστότη-

τας και βιωσιµότητας των τουριστικώνεπιχειρήσεων.

Μεταξύ των µέτρων αυτών είναι ηδιεύρυνση των προγραµµάτων επαγ-γελµατικής κατάρτισης, η µείωση τωντελών αεροδροµίων (σπατόσηµο,τέλη προσγείωσης και διαµονής, κ.ά.)και η επαναδιαπραγµάτευση των τε -λών του αεροδροµίου «Ελ. Βενιζέ-λος», η µείωση του κόστους της ακτο-πλοΐας, η µείωση του συντελεστή ΦΠΑ

σε επίπεδο που να προσεγγίζει το επί-πεδο των ανταγωνιστριών χω ρών(Ισπανία, Πορτογαλία), η αξιοποίησητων κεφαλαίων της Ευρωπαϊκής Τρά-πεζας Επενδυτών για τις ΜΜΕ, η ενί-σχυση των προγραµµάτων κοινωνικούτουρισµού, η µειώση των φορολογικώνεπιβαρύνσεων στις µεταφορές, κ.ά.

Η τουριστική κοινότητα της χώρας,αντιλαµβανόµενη το φαινόµενο της οι-κονοµικής κρίσης και τις επιπτώσειςτου στην Ελλάδα, έδρασε καταλυτικά,ωθώντας την κυβέρνηση να εξαγγείλειδια στόµατος του πρωθυπουργούδέσµη µέτρων, βασικά χαρακτηριστικάτης οποίας είναι η αύξηση των δαπα-νών για την προβολή της χώρας, η κα-τάρτιση των εργαζοµένων στον κλάδο,αλλά, κυρίως, η διευκόλυνση των επι-χειρήσεων σε ό,τι αφορά στην χρηµα-τοδότηση, την επιστροφή του ΦΠΑ, κ.ά.

Εκτός από την δράση στην οποίαπρέπει να προβεί η πολιτεία για τηναντιµετώπιση της παγκόσµιας οικονο-µικής κρίσης, αναγκαία είναι και ηανάληψη πρωτοβουλίας από τηνπλευρά των ίδιων των επιχειρήσεων.Συγκεκριµένα, η πολιτική που προτεί-νεται να ακολουθηθεί αφορά τον επα-ναπροσδιορισµό των επιχειρηµατι-κών στόχων, του τύπου δανεισµού,των επενδύσεων και της στρατηγικήςµάρκετινγκ, τον περιορισµό των λει-τουργικών εξόδων, την αναβάθµισητης προσφερόµενης ποιότητας, τηνεπανεξέταση της τιµολογιακής πολι-τικής και την εστίαση στο ανθρώπινοδυναµικό.

Αυτές είναι ενέργειες άµεσηςδράσης, οι οποίες, ωστόσο, µπορούννα αποτελέσουν εφαλτήριο και γιατον σχεδιασµό του τουριστικού µέλ-λοντος της χώρας µας. Στην λογικήαυτή, η Ελλάδα θα πρέπει να εξειδι-κεύσει τις δράσεις της ως προς τηνπροσέλκυση τουριστών, µια και κάθεχώρα έχει και τις δικές της ιδιόµορ-φες εσωτερικές οικονοµικές, κοινω-νικές, και πολιτιστικές συνθήκες. Καιη καταγραφή των τελευταίων είναι εκτων ων ουκ άνευ. π

Ε.Β.Ε.Π .

8 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • ΜAΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009

Μέσα από την ανάπτυξη

των ειδικών µορφών

τουρισµού –όπως

ο συνεδριακός, ο πολιτι -

στικός, ο αστικός

τουρισµός– θα µπορέ -

σουµε να διαφο-

ροποιή σουµε την Ελλάδα

από τον κλασσικό

προορισµό που παρέχει

µόνον «ήλιο και

θάλασσα».

”

“

ΜΑΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • 9

ι αλλαγές δεν αρέσουν σεπολύ κόσµο. Καταργούν συ-νήθειες και νοοτροπίες, α -νατρέπουν κεκτηµένες κα-

ταστάσεις. Ειδικά στον οικονοµικόχώρο, επειδή έχουν και άµεσες κοι-νωνικές προεκτάσεις, απαιτούν λε-πτούς χειρισµούς, έχουν απρόβλεπτοχαρακτήρα, ενίοτε δε είναι και υπερ-βολικά απαιτητικές. Παρόλα αυτά,στην εποχή που ζούµε, το «τα πάνταρει» του Ηράκλειτου είναι τόσο επί-καιρο όσο ποτέ άλλοτε.

Όπως πολύ σωστά τονίζει ο καθη-γητής διοίκησης επιχειρήσεων κ. ∆η-µήτρης Μπουραντάς, «δεδοµένης τηςαέναης κίνησης του χαοτικού κόσµουστον οποίο ζούµε, το µόνο που δεναλλάζει είναι ότι τα πάντα αλλά-ζουν». Σε αυτό το ταξίδι της ζωής, η

επιβίωση και η πρόοδος απαιτεί συ-νεχή αλλαγή και προσαρµογή. Βε-βαίως, όλες οι αλλαγές δεν οδηγούνσε πρόοδο. Είναι όµως αλήθεια ότιστην φύση δεν επιβίωσαν ούτε τα µε-γαλύτερα, ούτε τα δυνατότερα, ούτετα εξυπνότερα είδη, αλλά τα πιο προ-σαρµοστικά.

Το ίδιο ισχύει για τις επιχειρήσειςκαι τους οργανισµούς. Πολύ επιτυχη-µένες και ισχυρές επιχειρήσεις συρ-ρικνώνονται και καταρρέουν ως χάρ-τινοι πύργοι, λόγω εφησυχασµού,αδράνειας και αδυναµίας να αντιλη-φθούν τις αλλαγές και τις εκάστοτενέες κοινωνικές, πολιτισµικές, οικο-νοµικές, πολιτικές και τεχνολογικέςπροκλήσεις. Στην σηµερινή εποχή, οιραγδαίες εξελίξεις στην τεχνολογία,η παγκοσµιοποίηση και η εµφάνιση

OΣε περιόδους ισχυρώναναταράξεων και κρίσεων,η πρόκληση για τους

ηγετικούς µάνατζερς είναι

να δηµιουργήσουν µέσα

στην επιχείρηση µία

ισορροπηµένη κατάσταση

µεταξύ σταθερότητας και

αστάθειας, αλλά και

αλλαγές συµπεριφορών

του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

ΤΙ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣΣΕ ΕΠΟΧΗ ΑΝΑΤΑΡΑΞΕΩΝ

νέων ισχυρών παικτών –Κίνα, Ινδία,κ.λπ.– δηµιουργούν µία δυναµική αλ-λαγών η οποία, ως χείµαρρος, θασυµπαρασύρει στο πέρασµά τηςόλους όσους δεν την αντιληφθούν καιδεν την αντιµετωπίσουν έξυπνα καιαποτελεσµατικά.

Στο πλαίσιο αυτής της δυναµικής,η επιβίωση και η επιτυχία των επιχει-ρήσεων απαιτεί διορατικότητα, εξω-στρέφεια, φαντασία, καινοτοµίες,νέες ιδέες και λύσεις σε όλους τουςτοµείς. Σήµερα, η ικανότητα της επι-χείρησης να αλλάζει πιο γρήγορα απότους ανταγωνιστές της ίσως είναι τοµόνο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα πουδεν αντιγράφεται. Αυτή η ικανότητααφορά στην δηµιουργία νέας γνώσης,νέων λύσεων και καινοτοµιών σεόλους τους τοµείς, όπως προϊόντα,στρατηγικές, επιχειρηµατικά µοντέλα,δίκτυα διανοµής, συστήµατα, τεχνο-λογία, δοµές, διεργασίες, µεθόδους,τρόπους σκέψης και συµπεριφοράς.Κυρίως, όµως, αφορά στην αποτελε-σµατική υλοποίηση των αλλαγών τιςοποίες συνεπάγονται η νέα γνώση καιοι νέες ιδέες.

Στις περισσότερες περιπτώσεις,η αποτυχία των επιχειρήσεων δενοφείλεται τόσο στην αδυναµία τουςνα συλλάβουν νέες ιδέες και να σχε-διάσουν νέες λύσεις, όσο στην αδυ-ναµία της αποτελεσµατικής υλοποί-ησης αυτών. Συνήθως, το χάσµα πουυπάρχει µεταξύ του «γνωρίζω» καιτου «κάνω» αποτελεί την αιτία τηςαποτυχίας ή της µη επιτυχίας. Αυτό τοχάσµα συνδέεται µε το παράδοξο: «ηαλλαγή µας είναι αναγκαία, και όµωςαντιστεκόµαστε». Πράγµατι, αντιστε-κόµαστε στις αλλαγές, αφού αισθανό-µαστε πιο άνετα στην κεκτηµένη κα-τάσταση. Όλοι αισθανόµαστε πιοάνετα στα παλιά µας παπούτσια απόό,τι στα καινούργια –κι έτσι βολευό-µαστε σε αυτά.

Σύµφωνα µε τις προηγούµενεςσκέψεις, η αποτελεσµατική διοίκησηκαι ηγεσία των αλλαγών αποτελούνγια τα στελέχη τους πιο κρίσιµους ρό-

λους. Αυτό σηµαίνει ότι πρέπει να δη-µιουργούν την αίσθηση της αναγκαιό-τητας για αλλαγή, να αντιµετωπίζουντις αντιστάσεις στις αλλαγές, να περ-νούν όραµα, να εµπνέουν, να κινητο-ποιούν, να υποστηρίζουν και να οδη-γούν τους ανθρώπους τους, ώστε ναυλοποιούν µε ενθουσιασµό και πάθοςτις αλλαγές. Η αποτελεσµατική άσκη -ση αυτών των ρόλων απαιτεί ένα δο-µηµένο εννοιολογικό υπόβαθρο, τηνκατάλληλη κουλτούρα και τις σχετι-κές ικανότητες.

Το ερώτηµα που τίθεται είναι ποιαείναι αυτή η κατάλληλη κουλτούρα ηοποία προετοιµάζει τις αλλαγές καιποιες ικανότητες απαιτούνται για τηνυλοποίησή τους. Έρχεται δε συµπε-ρασµατικά και το επίσης ζωτικό ερώ-τηµα: πόσος χρόνος απαιτείται;

Απαντήσεις στα ερωτήµατα αυτά,που είναι και εξόχως επίκαιρα, δίνει

ο διακεκριµένος καθηγητής του Χάρ-βαρντ J.P. Kotter στο βιβλίο του Lea-ding Change, στο οποίο προτείνει ένασυνεκτικό και διεισδυτικό µοντέλο γιατην αποτελεσµατική υλοποίηση αλλα-γών σε επιχειρήσεις και οργανισµούς.Προτείνοντας οκτώ φάσεις για τηνπραγµατοποίηση αλλαγών, ο καθηγη-τής Kotter υπογραµµίζει ότι οι άνθρω-ποι αλλάζουν αυτό που κάνουν πιοπολύ επειδή τους έδειξαν µιαν αλή-θεια η οποία επηρεάζει τα συναισθή-µατά τους και λιγότερο επειδή τουςπαρουσίασαν µιαν ανάλυση που αλλά-ζει τον τρόπο σκέψης τους.

Αυτό ισχύει πολύ περισσότεροστις µεγάλης κλίµακας αλλαγές σεοργανισµούς στους οποίους έχουµενα ασχοληθούµε µε τεχνολογίες, συγ-χωνεύσεις και εξαγορές επιχειρή-σεων, αναδιαρθρώσεις, νέες στρατη-γικές, αλλαγή κουλτούρας, παγκο-σµιοποίηση και άσκηση επιχειρηµατι-κής δραστηριότητας µέσω ∆ιαδικτύου

10 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • ΜAΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009

Στην σηµερινή εποχή,

οι ραγδαίες εξελίξεις

στην τεχνολογία,

η παγκοσµιοποίηση και

η εµφάνιση νέων ισχυρών

παικτών –Κίνα, Ινδία,

κ.λπ.– δηµιουργούν µία

δυναµική αλλαγών

η οποία, ως χείµαρρος,

θα συµπαρασύρει στο

πέρασµά της όλους

όσους δεν την

αντιληφθούν και δεν την

αντιµετωπίσουν έξυπνα

και αποτελεσµατικά.

”

“

–ανεξάρτητα αν αυτά αφορούν σεολόκληρο οργανισµό, σε γραφείο, σετµήµα εταιρείας ή σε οµάδα εργασίας.Σε µία εποχή αναταράξεων, αν χειρι-στούµε ικανοποιητικά αυτή την πραγ-µατικότητα, θα βγούµε κερδισµένοι.Αν το χειριστούµε µε άστοχο τρόπο,µπορεί να τρελλαθούµε, να πληρώ-σουµε πολλά χρήµατα και να αποκτή-σουµε πολλές σκοτούρες.

Ύστερα από δύο οµάδες συνεν-τεύξεων, στις οποίες απάντησαν 400άτοµα και 120 οργανισµοί, ο καθηγη-τής J.P. Kotter και η υπό αυτόν οµάδαδιαπίστωσαν τα εξής:

• Οι πολύ επιτυχηµένοι οργανισµοίξέρουν πώς να αντιµετωπίσουν τααντισώµατα που απορρίπτουν ο,τιδή-ποτε το καινούργιο. Γνωρίζουν πώς ναεκµεταλλευτούν ευκαιρίες και νααποφύγουν κινδύνους. Ξέρουν ότι ταµεγαλύτερα άλµατα συνδέονται όλοκαι περισσότερο µε τις µεγάλες επι-τυχίες. Ξέρουν ότι σήµερα πλέον η

συνεχής και σταδιακή βελτίωση, απόµόνη της, δεν αρκεί.

• Η επιτυχηµένη αλλαγή µεγάληςκλίµακας είναι µία περίπλοκη διαδι-κασία που περιλαµβάνει οκτώ φάσεις.Η σειρά των φάσεων είναι η εξής:ανάδειξη του επείγοντα χαρακτήρα,συγκρότηση ηγετικής οµάδας, διατύ-πωση του οράµατος και των στρατη-γικών, αποτελεσµατική γνωστοποίησητου οράµατος και των στρατηγικών,αποµάκρυνση των εµποδίων που ανα-κόπτουν την δράση, επίτευξη βραχυ-πρόθεσµων νικών, επίµονη άσκησηπιέσεων για τµηµατική αλλαγή µέχριτην ολοκλήρωση του έργου και,τέλος, δηµιουργία µιας νέας κουλ-τούρας µε την οποία θα «δένει» η νέασυµπεριφορά.

• Η κεντρική πρόκληση και στιςοκτώ αυτές φάσεις είναι να αλλά-ξουµε την ανθρώπινη συµπεριφορά.Η κεντρική πρόκληση δεν είναι ηστρατηγική, δεν είναι τα συστήµατα ή

η κουλτούρα. Αυτά και πολλά άλλαστοιχεία µπορεί να είναι πολύ σηµαν-τικά, αλλά το κεντρικό πρόβληµα είναιαναµφίβολα η συµπεριφορά –δηλαδήτί κάνουν τα στελέχη, καθώς και ηανάγκη για σηµαντικές αλλαγές σεαυτά που κάνουν τα στελέχη.

• Η αλλαγή συµπεριφοράς απο-σκοπεί περισσότερο στο να βοηθή-σουµε τον κόσµο να δει µιαν αλήθειαγια να επηρεάσουµε τα συναισθήµατάτου και λιγότερο στο να δώσουµεστον κόσµο µιαν ανάλυση για να επη-ρεάσουµε την σκέψη του. Τόσο ησκέψη όσο και το συναίσθηµα είναιβασικές συνιστώσες τις οποίες συ-ναντάµε σε επιτυχηµένους οργανι-σµούς· αλλά η καρδιά της αλλαγήςείναι τα συναισθήµατα. Η σειρά«βλέπω, νοιώθω, αλλάζω» είναι πιοισχυρή από την σειρά «αναλύω, σκέ-φτοµαι, αλλάζω». Αυτές οι διακρίσειςανάµεσα στο βλέπω και στο αναλύω,ανάµεσα στο αισθάνοµαι και στο σκέ-φτοµαι, παίζουν κρίσιµο ρόλο, επειδή,στον µεγαλύτερο βαθµό, χρησιµοποι-ούµε την δεύτερη σειρά πολύ συχνό-τερα, πολύ πιο σωστά και πολύ πιοάνετα απ’ ό,τι την πρώτη.

Όταν είµαστε απογοητευµένοι, µε-ρικές φορές προσπαθούµε να πεί-σουµε τον εαυτό µας ότι υπάρχει µιαφθίνουσα ανάγκη για µεγάλης κλίµα-κας αλλαγή. Ωστόσο, τις αναταράξειςυποκινούν πανίσχυρες και ατέρµονεςδυνάµεις. Όταν είµαστε απογοητευ-µένοι, µερικές φορές νοµίζουµε ότι ταπροβλήµατα είναι αναπόφευκτα και ότιδεν µπορούµε να τα ελέγξουµε.Όµως, µερικά άτοµα αντιµετωπίζουνµε αξιόλογο τρόπο την µεγάλης κλίµα-κας αλλαγή. Όλοι µπορούµε να διδαχ-θούµε από αυτά. Οι γενικοί διευθυν-τές µπορούν να διδαχθούν, το ίδιο καιοι πρώτης γραµµής προϊστάµενοι.Όλοι σχεδόν από όσους θα βρεθούνµέσα στο κύµα της αλλαγής, θα διδαχ-θούν. Αυτό είναι το κεντρικό µήνυµατου βιβλίου του καθηγητή J.P. Kotter,το οποίο µπορεί κανείς να προµηθευ-τεί από τις εκδόσεις Interbooks. π

Ε.Β.Ε.Π .

ΜΑΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • 11

12 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • ΜAΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009

Αν κάποιος θέλει να ανοίξει

µία δική του επιχείρηση,

ιδιαιτέρως στην σηµερινή

εποχή της αβεβαιότητας,

θα πρέπει να απαντήσει

σε σειρά ερωτηµάτων

τα οποία ίσως

τον απαλλάξουν από

οδυνηρές εκπλήξεις

του Νίκου Σκουλά∗∗

ι καιροί είναι δύσκολοι,αβέβαιοι, έντονα ανταγω-νιστικοί. Η αγορά εργασίαςγίνεται όλο και πιο πολύ-

πλοκη και η πρόσβαση σε αυτήν συ-ναντά πολλά εµπόδια. Γι’ αυτό, το επι-χειρείν ίσως να αποτελεί µία γόνιµηκαι προσοδοφόρα λύση για κάθε νέο ήκάποιον άνθρωπο που επιδιώκει κάτιάλλο στην ζωή του πέρα από την µι-σθωτή εργασία. Πώς, λοιπόν, µπορείνα ξεκινήσει µία επιχείρηση; Το ερώ-τηµα κάθε άλλο παρά απλό είναι.

Πριν συσταθεί, οργανωθεί και λει-τουργήσει µία επιχείρηση υπάρχεισχεδόν πάντα η σύλληψη, η γενεσι-ουργός ιδέα, το όραµα. Έχουµε συνε-πώς το όραµα, την φιλοδοξία, την έν-τονη επιθυµία να ιδρύσουµε και ναλειτουργήσουµε την δική µας επιχεί-ρηση, όπως εξάλλου κάνουν και τόσοιάλλοι στην χώρα µας. Όµως, αρκείαυτό; Προφανώς όχι.

Υπάρχει συσσωρευµένη εµπειρίααπό χιλιάδες νέες επιχειρήσεις πουπέτυχαν και από ακόµα περισσότερεςπου απέτυχαν. Η εµπειρία αυτή µάςεπιβάλλει να σκεφθούµε σοβαρά, να

προβληµατιστούµε µαζί µε την οικο-γένειά µας και να ερευνήσουµε τηναγορά, ώστε, µε γνώση και ώριµησκέψη, να πάρουµε την µεγάλη από-φαση.

Πρώτα απ’ όλα, υπάρχει µία σειράερωτηµάτων που πρέπει να απαντη-θούν πριν γίνει το πρώτο δεσµευτικόβήµα: α) Τί µε κάνει να θέλω ναανοίξω δική µου επιχείρηση; Ποιοείναι το κίνητρό µου; β) Τί είδους επι-χείρηση θα µού άρεσε να ανοίξω; γ)Τί είδους επιχείρηση µπορώ πρακτικάνα ανοίξω (απαιτούµενα κεφάλαιακ.λπ.); δ) Ποιες γνώσεις, πείρα, ικα-νότητες και ταλέντα διαθέτω και µπο -ρώ να αξιοποιήσω; ε) Πώς εκτιµώ ταπλεονεκτήµατα και τα µειονεκτήµατάµου ως υποψήφιος επιχειρηµατίας;

Οι πιο συνηθισµένοι λόγοι πουµάς παρακινούν να ιδρύσουµε τηνδική µας επιχείρηση είναι οι εξής:

• Για να κερδίσω πολλά χρήµατα,εξασφαλίζοντας το µέλλον µου και τοµέλλον της οικογένειάς µου. Και γιατίόχι; Αν η επιχείρηση δεν µού δώσεικέρδη, καλύτερα υπάλληλος, χωρίςσκοτούρες και άγχος.

• Για να κάνω κάτι που µού αρέ-σει, µε ευχαριστεί, µε γεµίζει και µεεµπνέει. Γιατί τάχα να θέλω να κάνωδουλειές που βρίσκω ανιαρές, άχαρεςκαι δυσάρεστες;

• Για να µην έχω αφεντικά στοκεφάλι µου. Μα, θα µού πείτε: οι ευ-θύνες και η αβεβαιότητα δηµιουργούνένα άλλο άγχος, ίσως εντονότερο απόαυτό του εξαρτηµένου υπαλλήλου.Ναι, αλλά αυτό το άγχος µπορεί ναέχει µία δηµιουργική διάσταση και ναµεταβληθεί σε θετική ενέργεια.

Όποιοι και αν είναι οι λόγοι πουµάς υποκινούν, σε τελική ανάλυση,χρειάζεται να ψαχτούµε µέσα µας µε

Ο

Η ΣΥΛΛΗΨΗ ΤΗΣ Ι∆ΕΑΣ ΓΙΑ ΜΙΑ ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

απόλυτη ειλικρίνεια και να βρούµε τίείναι εκείνο που πραγµατικά µάς εν-διαφέρει και µάς υποκινεί περισσό-τερο. Αν αυτό δεν το κάνουµε ικανο-ποιητικά, διατρέχουµε τον κίνδυνο ναδιάγουµε µία δυστυχισµένη ζωή, αλλάκαι να αποτύχουµε επιχειρηµατικά. Αςβάλουµε, όµως, τα πράγµατα σε κά-ποια σειρά και ας τα εξετάσουµεκάπως συστηµατικά.

Ο Τόµας Έντισον είχε πει: «∆ενθέλω να εφεύρω κάτι που κανείς δενθέλει να αγοράσει». Στο πνεύµααυτής της ρήσης βρίσκεται η διαπί-στωση ότι ένα προϊόν ή µία υπηρεσίαπου δεν εξυπηρετεί συγκεκριµένηανάγκη ή επιθυµία, δεν θα πουληθείκαι θα µείνει στα αζήτητα. Σαν συνέ-πεια, η επιχείρηση που τα παράγει θαπέσει έξω. Ας µην ξεχνάµε ότι η βάσητης ύπαρξης µίας επιχείρησης είναι ηανταπόκριση σε µία υπαρκτή ανθρώ-πινη ανάγκη ή επιθυµία, αλλιώς αυτήαπορρίπτεται.

Το αν, στην συνέχεια, η επιχειρη-µατική ιδέα θα στεφθεί µε επιτυχίαστην πραγµάτωσή της, εξαρτάται απότο κατά πόσον προσφέρει κάτι και-νούργιο που δεν προσφέρει κάποιοςάλλος, ή κάτι καλύτερο από ό,τιυπάρχει στην αγορά. Το καινούργιοκαι το καλύτερο µπορούν να πάρουνδιάφορες µορφές, όπως λόγου χάρη:

• Κάτι νέο: νέο προϊόν, νέα υπη-ρεσία, νέα χαρακτηριστικά ή νέα τε-χνολογία

• Κάτι καλύτερο: βελτιωµένοπροϊόν ή υπηρεσία σε σχέση µε ταπροσφερόµενα στην αγορά, µε πλεο-νεκτήµατα την χαµηλότερη τιµή, τηνµεγαλύτερη αξιοπιστία ή την αντοχήστον χρόνο, το ότι είναι ταχύτερο, πιοεύχρηστο ή βελτιωµένης τεχνολογίας

• Υποεξυπηρετούµενη ή νέααγορά: αγορά µε µεγαλύτερη ζήτησηαπό ό,τι µπορούν να ικανοποιήσουν οιανταγωνιστές επί του παρόντος ή πε-ριοχή η οποία δεν εξυπηρετείται κα-θόλου. Ίσως ένα µικρό µέρος µιας µε-γάλης, µαζικής αγοράς που δεν εν-διαφέρει τους µεγάλους ανταγωνι-στές –οι οποίοι, ενδεχοµένως, την

εγκαταλείπουν, µην µπορώντας ναεξυπηρετήσουν µε οικονοµικό τρόποτην εξειδικευµένη αυτή αγορά

• Νέο σύστηµα διακίνησης καιεξυπηρέτησης: νέες τεχνολογίες, καιιδιαίτερα το ∆ιαδίκτυο, επιτρέπουν σεµικρές επιχειρήσεις να επικοινωνή-σουν µε πιο άµεσο και οικονοµικότρόπο. Η τεχνολογική εξέλιξη παρέ-χει σε µικρές επιχειρήσεις νέες ευ-καιρίες να προσφέρουν προϊόντα καιυπηρεσίες σε πιο συµφέρουσεςτιµές, σε ευρύτερη γεωγραφική πε-ριοχή και µε µεγαλύτερη δυνατότηταεπιλογής

• Πιο ολοκληρωµένη προσφορά:οι µικρές οικογενειακές βιοτεχνικές,εµπορικές ή άλλες επιχειρήσειςσυχνά έχουν το πλεονέκτηµα ότι πα-ράγουν προϊόντα και υπηρεσίες πουοι ίδιες διαθέτουν στον τελικό κατα-ναλωτή, πολλές φορές σε µεγαλύ-τερη ποικιλία.

Είναι απαραίτητο να διαθέτειςισχυρό συγκριτικό πλεονέκτηµα σετουλάχιστον έναν και, ει δυνατόν,δύο τοµείς. Αν όχι, πρέπει να µπορείςνα απαντήσεις στο ερώτηµα: Πώς θαγίνει η επιχείρησή µου πραγµατικάανταγωνιστική; Για την επιλογή τουτοµέα στον οποίο θα εντάξουµε τηννέα µας επιχείρηση, κρίσιµης σηµα-σίας είναι να µάς αρέσει το αντικεί-µενο και να διαθέτουµε κάποιες γνώ-σεις και δυνατότητες.

Η επιχειρηµατικότητα, η ιδιοκτησίακαι η λειτουργία µιας επιχείρησης σεένα περιβάλλον που γίνεται όλο και πιοανταγωνιστικό και απαιτεί εξειδίκευση,δεν είναι πια για ερασιτέχνες και πε-ραστικούς, ούτε για ανθρώπους πουψάχνουν τρόπους για να διασκεδάσουντην πλήξη τους. Οι σύγχρονες επιχει-ρήσεις χρειάζονται επαγγελµατίες πουξέρουν την δουλειά τους, νοιάζονταιγι’ αυτήν και αντλούν ευχαρίστηση –αλλά και κέρδος– από αυτήν. π

Ε.Β.Ε.Π .

ΜΑΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • 13

Το αν η επιχειρηµατική

ιδέα θα στεφθεί µε

επιτυχία στην πραγµά -

τωσή της, εξαρτάται από

το κατά πόσον προσφέ -

ρει κάτι καινούργιο που

δεν προσφέρει κάποιος

άλλος, ή κάτι καλύτερο

από ό,τι υπάρχει στην

αγορά.

”

“

* Πρώην αναπληρωτής υπουργός ΕθνικήςΟικονοµίας. Σήµερα συγγραφέας και σύµ- βουλος µικροµεσαίων επιχειρήσεων.

ι µεγάλοι λιανέµποροι είναιανήσυχοι. Ενώ πολλοί απόαυτούς περίµεναν την κρί -ση, δεν είχαν υπολογίσει το

εύρος και το βάθος της. Κατ’ επέκτα-σιν, δεν είχαν προβλέψει και τον σηµε-ρινό διαρθρωτικό χαρακτήρα της.

Οι γραµµές που προηγούνται δενείναι δικές µας διαπιστώσεις. Είναιξεκάθαρες δηλώσεις ενός µεγάλουΓάλλου λιανεµπόρου, ο οποίος ακούειστο όνοµα Μισέλ-Εντουάρ Λεκλέρκ –κατά τον οποίο, η πτώση της κατανά-λωσης δεν αποτελεί παροδικό φαινό-µενο, αλλά µακροπρόθεσµη τάση πουσηµαίνει και το τέλος της εποχής τηςαφθονίας.

Το φαινόµενο αυτό δεν είναι και-νούργιο. Άρχισε να παίρνει διαστά-

σεις στα µέσα της δεκαετίας τού ’90,αλλά –περισσότερο στην Αµερική καιλιγότερο στην Ευρώπη– συγκαλύ-φθηκε από την µαζική επέκταση τηςκαταναλωτικής πίστης. Όµως, όλαδείχνουν ότι αυτή η τελευταία έφθασεστα όριά της και µε συνέπειες όχιπάντα θετικές για µεγάλες κατηγο-ρίες καταναλωτών.

Σήµερα, υπό το φως των εξελί-ξεων, όλοι οι ειδικοί µελετητές τωνκαταναλωτικών συµπεριφορών συµ-φωνούν ότι, στο εξής, στις αναπτυγ-µένες χώρες, οι καταναλωτές είναιπολύ πιο λογικοί, προσεκτικοί καισχολαστικοί στις αγορές τους από ό,τιστο παρελθόν. Επίσης, είναι περισσό-τερο ευαίσθητοι στις ποιοτικές προ-διαγραφές των προϊόντων που αγο-

ράζουν και δίνουν µεγάλη σηµασίατόσο στην εξυπηρέτηση, όσο και στιςυπηρεσίες που ένα προϊόν µπορεί νατους προσφέρει. Όπως αναφέρει ηΑµερικανίδα ειδικός Φλοράνς Κάλι,«οι σύγχρονοι καταναλωτές έχουνµπει για καλά στην περίοδο της µετα-αφθονίας, γεγονός που µεταβάλλειάρδην και την καταναλωτική τους ψυ-χολογία. Έτσι, σήµερα, επαναπροσ-διορίζουν το προσωπικό τους ζητού-µενο µε τρόπον ώστε να ταιριάζει µεέναν κόσµο φθινουσών προσδοκιών».

Το φαινόµενο αυτό είχε επισηµά-νει πριν 14 χρόνια ο νοµπελίστας οι-κονοµολόγος καθηγητής Πωλ Κρούγκ-µαν, αλλά τότε ελάχιστοι έδωσαν ση-µασία στις επισηµάνσεις του. Για τοπολύ ενδιαφέρον βιβλίο του, ο εικο-

O

14 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • ΜAΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009

ΤΟ ΕΜΠΟΡΙΟ ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΗΣ ΜΕΤΑ-ΑΦΘΟΝΙΑΣ

Οι µεγάλες

και διεθνείς

λιανεµπορικές

αλυσίδες

προετοιµάζονται

για ριζικές

αναδιαρθρώσεις,

καθώς και για

επαναπροσανα -

τολισµούς των

δραστηριοτήτων

τους.

νοκλάστης καθηγητής του ΜΙΤ είχεεπιλέξει τον τίτλο Η Εποχή των Φθι-νουσών Προσδοκιών και τόνιζε ότι ηµέση αµερικανική οικογένεια στιςαρχές της δεκαετίας τού ’90 είχε τοίδιο µέσο εισόδηµα µε το αντίστοιχοτου τέλους της δεκαετίας τού ’70.Έτσι, οι Αµερικανοί καταναλωτές αν-ταποκρίνονταν µε δανεισµό στηνυπερπροσφορά αγαθών και όχι µε ει-σοδηµατική άνοδο.

Κάτι παρόµοιο συνέβη –σε µικρό-τερη έκταση– και στην Ευρώπη, όπουη κατανάλωση ελάχιστα ανέβαινεπαρά τις εισοδηµατικές βελτιώσεις.Σήµερα, λοιπόν, βοηθούσης και τηςύφεσης, η κατανάλωση αντιµετωπίζειπροβλήµατα. Αυτό οφείλεται στηναβεβαιότητα, δηλαδή σε φθίνουσεςπροσδοκίες για το αύριο. ∆εν εκ-πλήσσει έτσι το γεγονός ότι το γνω-στό αµερικανικό περιοδικό Fortuneαποκαλεί τον σύγχρονο καταναλωτή«σφιχτοχέρη» και γράφει ότι οι πρώ-τες µεταπολεµικές γενιές έχουν«ωριµάσει, έχουν γίνει πια άνθρωποιπρακτικοί και σκεπτικιστές και χρει-άζονται λιγότερα υλικά αγαθά».

Το περιοδικό αναφέρει τις οικονο-µικές τους ανησυχίες –σύνταξη, πτω-τική αξία των σπιτιών, δίδακτρα τωνπαιδιών τους. Έτσι, σηµαντικές αλλα-γές απορρέουν από τα µεγάλα συνο-λικά οικογενειακά χρέη, από την αβε-βαιότητα στην αγορά εργασίας, τηνυψηλότερη φορολογία και µία νοοτρο-πία αποταµίευσης που θα κάνει πολ-λούς ανθρώπους να προτιµούν να βά-ζουν χρήµατα στο πλάϊ.

Συνεπώς, για τους ανθρώπουςτου µάρκετινγκ και της δηµιουργίαςνέων προϊόντων υπάρχουν νέες τά-σεις οι οποίες πρέπει να ικανοποι-ηθούν και νέες ανάγκες που απαιτούνδιαφορετικούς τρόπους προσέγγι-σης. Η ερώτηση λοιπόν για τους mar-keters είναι µε ποιον τρόπο µπορούννα πλησιάσουν αυτόν τον καινούργιοκαταναλωτή. Μερικές από τις απαν-τήσεις που θα µπορούσαν να δοθούνείναι οι ακόλουθες:

• Ικανοποιώντας τις ανάγκες τουκαταναλωτή που τού αρέσει να παι-νεύεται σε γνωστούς και φίλους γιατις «µοναδικές ευκαιρίες, τις έξυ-πνες αγορές και τα παζάρια».

• Τονίζοντας την αξία, την ποι-ότητα και την διάρκεια. Για παρά-δειγµα, η BMW τονίζει τώρα τηνασφάλεια και την αξία µεταπώλησης.

• Συνειδητοποιώντας ότι οι µετα-πολεµικές γενιές έχουν αρχίσει νατοποθετούν τις οικογένειές τους πά -νω από τις προσωπικές ανάγκες

τους. Όπως σηµειώνει και το περιο-δικό Business Week, «τώρα είναιπρόθυµοι να δαπανήσουν πολλά χρή-µατα για να δώσουν στα παιδιά τουςτα καλύτερα εφόδια για την ζωή».

• Εκµεταλλευόµενοι την ανα-ζωογονηµένη κρίση «do-it-your self».Πολύς κόσµος επιδιορθώνει σπίτιαπου δεν µπορεί να πουλήσει ή αξιο-ποιεί τον πρόσθετο χρόνο που περνάµε την οικογένειά του βελτιώνονταςτην κατοικία του.

• Κάνοντας κάθε προσπάθεια νααναπτύξουν την πιστότητα του κατα-ναλωτή. Αντί να ανησυχούν για τιςβραχυπρόθεσµες πωλήσεις, θα πρέπει

να υιοθετήσουν µία µακροπρόθεσµηστρατηγική ανάπτυξης της πελατει-ακής τους βάσης. «Η προσπάθειαπρέπει να δίνει έµφαση στην ανά-πτυξη των πωλήσεων µέσα σε δύο,τρία, τέσσερα ή και περισσότερα χρό-νια από σήµερα», λέει ο ειδικός σε θέ-µατα µάρκετινγκ John R. Graham.

Τον δικαιώνουν πολλές στρατηγι-κές επιχειρήσεων παραγωγής, αλλάκαι λιανικής πώλησης αγαθών. Σεχώρες όπως οι ΗΠΑ, η Γαλλία, το Βέλ-γιο, η Βρεταννία και η Ιταλία, οι επι-χειρήσεις δίνουν πραγµατικές µάχεςεκ του συστάδην για να εξασφαλίσουντην πιστότητα των καταναλωτών,διότι γνωρίζουν ότι σήµερα η αντικα-τάσταση ενός χαµένου καταναλωτήείναι δύο και τρεις φορές πιο ακριβήαπό την διατήρησή του.

Νά µία σηµαντική και επαληθευ-µένη πολλές φορές διαπίστωση, ηοποία θα πρέπει να προβληµατίσειπολλούς ανθρώπους του µάρκετινγκκαι των πωλήσεων. Γι’ αυτό, το θέµατης πιστότητας των καταναλωτώναπασχολεί σοβαρά, πέρα από τουςπαραγωγούς, και το λιανεµπόριο.

Εξίσου µεγάλη προσοχή δίνει τολιανεµπόριο και σε θέµατα εταιρικήςκοινωνικής ευθύνης, προώθησης βιο-λογικών προϊόντων, καθώς και διαφο-ροποίησης των δραστηριοτήτων του.

Μεγάλες αλυσίδες µπαίνουν σετοµείς που τις φέρνουν πιο κοντάστους καταναλωτές, όπως λόγουχάρη το slow food σε αντίθεση µε τοfast food. Στο Βέλγιο και στην Γαλλία,µεγάλες λιανεµπορικές αλυσίδεςανοίγουν καταστήµατα υγιεινής δια-τροφής και εστίασης τα οποία σηµει-ώνουν µεγάλη επιτυχία. Επίσης,απαιτούν από το προσωπικό τους ναείναι πιο κοντά στους πελάτες καιανάλογα καθορίζονται και οι αµοιβέςτης εργασίας.

Είναι κατάδηλο ότι έχει ήδη ανα-τείλει µία νέα εποχή για το λιανεµπό-ριο –η οποία, βεβαίως, θα έχει καιαυτή τους κερδισµένους και τους χα-µένους της. π

Ε.Β.Ε.Π .

ΜΑΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • 15

Eιδικοί µελετητές των

καταναλωτικών

συµπεριφορών

συµφωνούν ότι, στο

εξής, στις αναπτυγµένες

χώρες, οι καταναλωτές

είναι πολύ πιο λογικοί,

προσεκτικοί και

σχολαστικοί στις αγορές

τους από ό,τι στο

παρελθόν.

”

“

αριθµός 1.618 σάς λέεικάτι; Για τον κόσµο της πο-λυτέλειας, όµως, ούτε πα-ράξενος είναι ούτε χωρίς

σηµασία. «1.618, Έκθεση της Βιώσι-µης Πολυτέλειας» ήταν ο αινιγµατικόςτίτλος της έκθεσης η οποία παρέ-πεµπε στον χρυσό αριθµό «οικουµε-νικό κλειδί της αρµονίας που ξεπηδάαπό την φύση και τίθεται στην υπη-ρεσία του αισθητισµού».

Περίεργα όλα αυτά; Όχι και τόσο.Στις 16, 17 και 18 Μαΐου πραγµατο-

ποιήθηκε στο Παρίσι, στο ΕκθεσιακόΚέντρο του Τόκυο, µία εντυπωσιακήέκθεση πολυτελών ειδών και σύγ-χρονης τέχνης µε αντικείµενο και πε-ριεχόµενό της την σύνδεσή τους µετην οικολογία.

Για τους 5.000 πολύ πλούσιουςεπισκέπτες της έκθεσης, τα όσαείδαν ήταν εντυπωσιακά από κάθεάποψη, αλλά περιείχαν και ποικίλαµηνύµατα –µέσα από τα οποία θαµπορούσε κανείς, µε λίγη χρήσηφαιάς ουσίας, να ιχνογραφήσει κά-

ποιες πολύ ενδιαφέρουσες τάσειςτου µέλλοντος. Ίσως δε αυτός ναήταν και ο απώτερος στόχος τωνδιοργανωτών.

Μπαίνοντας στην έκθεση, ο επι-σκέπτης, σαν απεριτίφ, µπορούσε ναθαυµάσει 12 σύγχρονα έργα τα οποίασίγουρα προαναγγέλλουν ένα «άλλοαύριο». Για να αρωµατίσει την αί-θουσα, η Κλαιρ Μόργκαν είχε κρεµά-σει εκατοντάδες φρέσκες φράουλες,οι οποίες ωστόσο δηµιουργούσαν τιςπροϋποθέσεις για µιαν αίσθηση ευε-ξίας. Λίγο πιο µακρυά, ο Κριστόφ Κιν-τέρα είχε δηµιουργήσει το βοτανικόγραφείο, όπου το φαξ είχε µετατρα-πεί σε πραγµατικό κήπο.

O

16 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • ΜAΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009

Η ΠΡΑΣΙΝΗ ΠΟΛΥΤΕΛΕΙΑΚοσµήµατα, ξενοδοχεία και

πολυτελή SPA, πράσινα

αυτοκίνητα, πανάκριβα

έπιπλα και βιοηθικά

προϊόντα είναι σήµερα

µερικές από τις µορφές της

πολυτέλειας που

προσαρµόζονται στις αρχές

της βιώσιµης ανάπτυξης

του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Στην δεύτερη αίθουσα, της οποίαςτο πάτωµα ήταν φτιαγµένο από κουτιάγιαουρτιού, ανακάλυπτε κανείς ποδή-λατα µε σκελετό από µπαµπού, ηλε-κτρικά οχήµατα –µεταξύ των οποίωνκαι το ηλεκτρικό αυτοκίνητο Tesla Roadster, που είναι υπερπολυτελέςκαι ήδη περιζήτητο από τα αστέρια τουΧόλυγουντ. Πολλοί επισκέπτες ενδια-φέρθηκαν επίσης και για το καταµαράν

Creers, φτιαγµένο από ηλιακά, τοοποίο κοστίζει µόνον 350.000 ευρώ.Το ντιζάϊν του είναι ωστόσο εντυπω-σιακό και, από κάθε πλευρά, το ταχύ-πλοο είναι υπερ-οικολογικό.

Στην έκθεση υπήρχε ειδικόςχώρος για πανάκριβο οικοτουρισµό, οοποίος περιελάµβανε προσφορές γιαεπισκέψεις στην ρεζέρβα φαλαινώνστην Μαδαγασκάρη (Princess Bora),

την παραµονή σε οικοξενοδοχεία απόξύλο στην Ασία (Six Senses), ή τηνσυµµετοχή σε προγράµµατα ανακάλυ-ψης και προστασίας θαλάσσιου πλού-του στην Μοζαµβίκη (Kuoni). Εντυπω-σιακά ήταν επίσης και τα πρώτα δείγ-µατα οικολογικών εστιατορίων slow-food, µία µόδα που ήδη ξεκίνησε µεµεγάλη επιτυχία στις Βρυξέλλες, στοΠαρίσι και στο Μιλάνο. Για τον Ιταλόιδρυτή τού διεθνούς κινήµατος slow-food, αυτός ο τρόπος εστίασης είναικαι ο δρόµος του µέλλοντος για τιςαναπτυγµένες χώρες. Πιθανότατα δε,ο Ιταλός οικολόγος να µην έχει καθό-λου άδικο, ανοίγοντας ταυτοχρόνωςκαι νέους δρόµους σε όσους διαθέ-τουν χρήµα και φαντασία.

Πάµπολλες επισκέψεις δέχθηκεστην έκθεση της πράσινης πολυτέ-λειας και η νεοσύστατη εταιρεία Jewellery Ethical Luxury, η οποία –κρατηθείτε– προτείνει στους πελάτεςτης κοσµήµατα από βιοµηχανικό χρυσόπου έχει εξορυχθεί µε τρόπο παραδο-σιακό και µε βάση τις αρχές της Χάρ-τας Oro Verde. Όπως τόνισε ο ΕρβάνΛελούερ, γενικός διευθυντής της νε-

ΜΑΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • 17

18 • ΠΕΙΡΑΙΑΣ • ΜAΪΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2009

οσύστατης εταιρείας, µε την τελευταίασυνεργάζονται πέντε ανεξάρτητεςενώσεις που βρίσκονται στην ΝότιοΑµερική και οι οποίες ελέγχουν τηνπροέλευση των υλικών, εξασφαλίζον-τας ότι η εξόρυξη του χρυσού γίνεταιµε αµιγώς οικολογικές πρακτικές.

«Η πράσινη πολυτέλεια είναι τοµέλλον», µάς είπε ο Μπερνάρ Αρνώ,ιδρυτής του οµίλου ναυαρχίδες τουοποίου είναι οι µάρκες Louis Vuittonκαι Dior. «Γι’ αυτό, στις εταιρείες τουοµίλου µας το 52% του χρόνου µαςείναι αφιερωµένο στην αναζήτηση µε-θόδων παραγωγής που να ανταπο-κρίνονται σε υπερθετικό βαθµό στηνβιώσιµη ανάπτυξη και στην οικολο-γία». Στο πλαίσιο αυτό, η Louis Vuittonθα λανσάρει σύντοµα τσάντα φτιαγ-µένη από χόρτα και δέρµα ψαριών –ηοποία βεβαίως δεν θα είναι και η φθη-νότερη στην αγορά.

«Η υπεύθυνη πολυτέλεια (sustai-

nable luxury) είναι ο άµεσος στόχοςόλων των κλάδων που παράγουν καιδιαθέτουν είδη πολυτελείας ή προ-σφέρουν πολυτελείς υπηρεσίες»,υπογραµµίζει στην International He-rald Tribune η γκουρού τής µόδαςΣούζυ Μένκες. Όπως συνοψίζει δε οΛωράν Κλακέν, διευθυντής κοινωνι-κής ευθύνης και περιβάλλοντος στηνMarc Jacobs, «ο κλάδος των ειδώνπολυτελείας κινητοποιήθηκε µε κα-θυστέρ