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未來的智慧化供應鏈全球供應鏈營運長調查研究
本研究為全球 400 位供應鏈高階主管的訪談結果
Robert W. Moffat, Jr.
資深副總裁與集團高階主管
IBM 系統與科技事業部
�給供應鏈營運長的一封信
給供應鏈營運長：
歡迎參閱我們首度推出的「IBM 全球供應鏈營運長調查研究」(IBM Global
Chief Supply Chain Officer Study)，在這份全球調查研究中，我們很榮幸能
夠有機會與各位（四百位受訪者）對話，共同探討供應鏈方面的挑戰與展
望。
各位在訪談過程中談到如何致力於持續提高供應鏈的能見度 (visiblity)來因應
日益高漲的客戶需求並有效的控制成本，而且也談到新興經濟體正逐漸轉變
為新的市場，而非只是採購低成本零件與委外製造的地點。對於供應鏈高階
主管而言，更便宜、更快和更好一直是供應鏈管理的基調。然而我希望能透
過類似本調查的協作研究與各位互相砥礪、並瞭解各位因應這些挑戰的創新
方法。
今年除了更便宜、更快、更好以外，我們還清楚的瞭解了另一個新的訊息，
就是對風險管理相關需求的日益增加。現在偏遠國家所發生的危機很快就會
傳遍全球經濟體，產生巨大的風暴，而隨著供應鏈的日益糾結，我們沒有人
能夠置身事外。我們相信供應鏈必須變得更有智慧，如此才能有效處理風
險，達成您的商業目標。
� 給供應鏈營運長的一封信
對於供應鏈主管而言，這是極為激勵人心的展望。現在您可以掌握絕佳機
會，善用工具、連結網路與情資，建立現今企業所需的穩固、安全、永續供
應鏈。
希望我們的「IBM 全球供應鏈營運長調查研究」能夠對您有所助益，筆者與
IBM 同仁都期待能夠與各位進一步討論智慧型供應鏈的未來藍圖，還有我們
該如何合作以實現未來展望。
Robert W. Moffat, Jr.
資深副總裁與集團高階主管
IBM 系統與科技事業部
�目錄
摘要 6
第一章– 供應鏈五大挑戰 11
第二章– 未來的智慧化供應鏈 31
第三章– 建置智慧化供應鏈 55
研究方法 62
感謝 63
關於 IBM 全球企業諮詢服務事業群 64
注釋與資料來源 65
名詞解釋 66
進一步資訊 67
�
摘要
瞬息萬變，這可能是最適合用來描述現今全球市場的形容詞，而一如經濟與
金融市場，隨著供應鏈的日益全球化與互相牽連，也越來越容易受到震盪與
崩解的影響，而供應鏈速度只會讓問題惡化，因為即使是很小的步驟與計算
錯誤，都會讓後果不堪設想，如同病毒流竄，影響整個複雜的供應鏈網路。
供應鏈高階主管該如何應對？在我們最近所進行的「全球供應鏈營運長調查
研究」中，總共訪談了 400 位來自北美、西歐與亞太地區擔負所屬組織供
應鏈策略與運籌事務重責大任的資深高階主管們，訪談結果有五大主要發
現：
成本抑制 – 快速且持續的變化改變了這一方面過去的優勢，而且超越了供
應鏈高階主管的應變能力。
能見度 – 資訊如洪水般襲來，供應鏈高階主管仍在奮力「看清」資訊從而
據以行動。
風險 – 財務長 (CFO) 並非唯一迫切關心風險問題的資深高階主管；在供
應鏈課題當中，風險管理的排名居高不下。
摘要 �
親近客戶 – 儘管篤信「需求導向」的管理原則，但是相較於和客戶的關
係，企業和供應商的互動還是比較密切。
全球化 – 不同於原本的推論，事實證明全球化創造營收成長的效果更勝於
節約成本。
這些發現顯示，供應鏈（與負責這方面事務的高階主管）正面臨龐大壓力，
由於法規強制要求、供應商與資訊流之間的相乘效應，讓供應鏈變得越來越
複雜、昂貴與脆弱。高階主管發現要回應這些挑戰變得日益困難，尤其是要
以傳統的供應鏈策略與設計來因應新的挑戰，更是難上加難。
但這並不表示企業忽視了這方面的問題，在我們的研究中發現，企業持續的
進行供應鏈改善的專案，但我們的研究同時也顯示，今日對供應鏈的要求已
不僅只是效率、需求導向及透明化。
摘要�
供應鏈還必須要有智慧我們認為未來的供應鏈將會更
進一步：
摘要 �
工具化 INSTRUMENTED
過去由人所收集的資訊，將逐漸改由機器直接取得，從感應器、RF ID 標
籤、計量器、觸動器、GPS 等機器的輸出，庫存本身將會自動計算，容器將
可以偵測內容物，貨盤放錯地方時將會自動回報。
互連化 INTERCONNECTED
整個供應鏈將會互連，不只是客戶、供應商和 IT 系統等整體系統，而是包
括零件、產品與其他用來監控供應鏈的智慧型物件，廣泛的連通性可讓全球
的供應鏈網路攜手共同制定計劃與決策。
智慧化 INTELLIGENT
供應鏈決策也會變得更加「聰明」，決策者可以透過先進分析與模型技術的
協助來評估各種替代方案，以因應空前複雜且動態的風險與限制組合；此
外，智慧化系統甚至能自動制定某些決策，從而提高回應能力，並且減少人
力介入的需求。
建置這類供應鏈屬於策略性工作，這代表供應鏈高階主管需承擔不同的角色
與職責，這些高階主管必須搖身成為策略思維者、協同合作者與協調安排
者，負責將複雜的全球產能網路最佳化。供應鏈營運長這個職位日形重要，
因為他們具有建立智慧化供應鏈的責任，更要找到建立的方法。
供應鏈五大挑戰10
第一章
供應鏈五大挑戰
12
供應鏈五大挑戰
在過去十年中，企業與供應鏈確實變得更加全球化，在 1995 到 2007 年之
間，跨國企業的數目增加為兩倍以上，從 38,000 家變成 79,000 家，而海
外子公司的數目則幾乎三級跳，從 265,000 家增加到 790,000 家。1
除了地理分佈更加分散之外，供應鏈當中所牽連的企業家數也日益增加，
近 80% 的高階主管表示，他們預期將會與更多的協力廠商建立合作關係。2 此外，將會有更多形形色色的活動委外執行：預計在 2007 至 2010 年之
間，研發工作的委外數量將增加 65%，而工程服務與產品設計專案的委外
數量將增加 80% 以上。3
再者，供應鏈還必須因應產品的快速崛起與消失，以消費性產品業為例，在
2006 年推出的新產品數目增加了 17%，新產品所佔比例是 2005 年的兩
倍以上。4 另外新產品的崛起，也讓相同數量的舊產品以相同速度被淘汰。
這些林林總總的轉變，都持續的造成供應鏈的混亂。
供應鏈五大挑戰 1�
圖 1 供應鏈主管搏鬥中的五大挑戰
百分比代表回答該挑戰對其供應鏈有重大影響或極重大影響的受訪者比例
面對這種令人望之卻步的複雜性，供應鏈高階主管表示主要有五大挑戰，內
容如圖 1 所示，而每一種挑戰都同樣的重要，必須同時考慮；這五大挑戰
我們稱之為「供應鏈營運長的課題」。
55%
70%
60%56%
43%
客戶需求增加
成本抑制 全球化風險管理供應鏈可見度
供應鏈五大挑戰1�
成本控制
供應鏈跟不上成本變動速度
供應鏈高階主管將成本控制列為首要業務職責，而且重要性遠高於企業成長
與產品/服務創新，而從他們的行動與計劃中，也可以明顯看出對控制成本
的高度重視，前三大類型的方案中，就有兩項是以提高效率為目標 (參閱圖
2)，而這些方案也是高階主管以往表現最為傑出的領域。
不過，在過去顯得按部就班的連續改善方法，現在卻變得相應不暇，因為整
體成本變動越來越是司空見慣，原本勞力成本低廉的市場薪資可能快速膨
脹、商品價格可能暴漲，或者突然發生信用凍結的狀況。
供應鏈高階主管發現必須不斷因應隨時發生的成本問題，例如燃料價格的飆
漲讓他們手忙腳亂，必須重新評估配送策略、與協力物流供應商的合作必須
更全面，或甚至和競爭者共同分攤貨運成本。而當燃料價格下跌時，配送和
運輸方法就變得比較無所謂，企業可以較為著重於服務的考量而非成本，也
就是回到出貨規模縮小、頻率增加且速度加快的模式。
「供應鏈的成果衡量，最終
將以創造利潤的能力為依
據，諸如 EBIT 和服務成本
(cost-to-serve)。然而，在
輸入成本大幅提高的情況
下，僅僅仰賴這些衡量方
式，可能無法察知真正的供
應鏈績效。」
國際紙業公司 (International Paper)
全球供應鏈資深副總裁 M a r k
Sutton
供應鏈五大挑戰 1�
圖 2 成本控制與效率計劃的重要性遠高於成長計劃
百分比代表回答該行動與計劃很重要或極重要的受訪者比例
傳統的供應鏈策略和設計無法跟上成本與其他運籌基礎快速變遷的腳步，致
使高階主管對供應鏈新的設計還來不及實施就已經過時了。
91%
成本相關 營收相關 其他
供應鏈和商業策略之間的同步配合
很低 很高
效益
89%
89%
85%
81%
81%
70%
64%
56%
持續改善企業/程序
成本縮減
整合與可見度（內部）
企業績效衡量
人才培育
整合與可見度（外部）
遵循規範計劃與內部控制
以供應鏈來驅動營收成長
供應鏈五大挑戰1�
領先的供應鏈均以靈活彈性為重
擁有領先供應鏈的企業（AMR Research 2008 年領先供應鏈入選者）對
於管理成本都抱持著長期觀點。5 他們正快速轉變成為可以隨著營收起伏快
速調整成本結構的靈活供應鏈，以迅速回應瞬息萬變的市場情況（參閱圖
3），靈活彈性是他們用來對抗成本變動的良藥。
15%高出
22%
37%
最佳供應鏈
其他供應鏈
圖 3 為了避免瘋狂地削減成本，所以要以更為靈活彈性的方式建置領先供應鏈。
百分比代表回答廣泛採行彈性供應鏈實務的受訪者比例。
供應鏈五大挑戰 1�
能見度
最大挑戰，但並非最優先考量
在資訊充足而且互連性比以往更為切實可行的今天，供應鏈高階主管仍把能
見度視為最重大的管理挑戰。雖然有更多的資訊，但是對於需要資訊的人而
言，資訊能夠被有效擷取、管理、分析與使用的比例反而變小了。
儘管能見度在所有問題中被視為是最重要的，但是資訊取得、決策支援相關
的協同合作專案與行動卻是沒有受到相當的重視。供應鏈高階主管比較重視
的反而是策略配合、持續改善程序與縮減成本。推動整合與組織內部資訊透
明化在供應鏈高階主管的優先順序僅排名在第四位，而改善對外部的能見度
排名甚至更低，只佔第七名（如圖 2 所示）。更糟糕的是，而大部分曾經
嘗試改善外部能見度的人都表示效果並不好，，以致改善外部能見度的專案
是所有專案中成效最差的。
將能見度與協同作業不良問題的原因歸咎於資訊(IT)的不足似乎是合理的推
論，但供應鏈高階主管卻有不同的看法（參閱圖 4），組織內各單位的獨立
運作被一致認為是最大障礙。但是令人訝異的是，許多高階主管卻表示他們
的組織是因為太忙碌而無法分享資訊，或者他們根本不認為以協作方式制定
決策有那麼重要。
「當我們談到供應鏈可見
度時，指的不只是透視自
身供應鏈和出貨狀況，而
是包括合作夥伴之間的可
見度，這些夥伴若能攜手
合作，將能制定出更貼近
客戶的決策。這是一門
科學（如何管理這項技
術），同時也是一門藝術
（如何運用資訊與測量值
以獲得競爭優勢）。」
美國 UPS 公司 (United Parcel
Service) 工程、策略與供應鏈資深
副總裁 Bob Stoffel
供應鏈五大挑戰1�
圖 4 供應鏈高階主管列舉阻礙他們獲得所需互動性與能見度的重大文化障礙
百分比代表回答該障礙造成普通、重大或非常重大影響的受訪者比例。
領先的供應鏈為了提高能見度而進一步協同合作
有超過半數以上的供應鏈高階主管表示，他們曾經實施一些作法來試圖改善
能見度，諸如管理客戶的庫存並進行持續補貨，然而不到 20% 的受訪者積
極的實施這些作法。
相形之下，領先供應鏈的主管比較重視能見度的改善（參閱圖 5），積極的
與供應商實施協同規劃及供應商管理庫存 (VMI)作法的領先供應鏈數量是一
般供應鏈的兩倍；另外，60% 以上的領先供應鏈已經實施本調查研究中列
出的所有作法。
75%組織的系統不相通
75%
68%
63%
52%
31%
太忙碌以致於無法提供協助
缺乏回報
工具無效
忽視重要性
智慧財產權問題
供應鏈五大挑戰 1�
圖 5 領先供應鏈與其他供應鏈的最大差距在客戶協同合作相關領域
百分比代表回答曾實施這些措施的受訪者比例。
最佳供應鏈 其他供應鏈
19%差距
15%差距
11%差距
7%差距
1%差距
客戶 VMI
與供應商合作
進行規劃
即時分享資料
自動補貨
與客戶合作進行協
同規劃、預測與補
貨 ( CPFR) 計劃
72%
53%65%
50%72%
61%86%
79%63%
62%
供應鏈五大挑戰20
「風險管理是任何供應鏈策
略的基石。」
Venture Production PLC 石油公司
供應鏈經理 Greg McKenna
風險
高階主管均認同風險管理很重要，不過方法各
有不同
風險管理令人意外的被認為是供應鏈主管的第二大挑戰，因為乍看之下風險
管理比較像是財務長 (CFO)所關心的課題，然而，相較於客戶需求與成本的
日益增加，不斷攀升的供應鏈風險甚至更加令主管們緊張不安。
由對受訪者的調查中發現，造成供應鏈主管不安的主因，並非目前低迷的經
濟環境，6 而是層出不窮的回收事件、因全球化的實現以及日益緊密的供應
鏈相依關係所造成的風險提高與管理難度增加。
在我們的受訪者當中，69% 會正式監控風險，但只有 31% 同時管理績效與
風險；高階主管認為，阻礙他們有效管理風險的主因包括缺乏標準化程序、
資料不足與技術不當。
供應鏈五大挑戰 21
圖 6 在所有的風險管理領域中，先進的供應鏈均大幅領先
就目前實施中與已規劃實施的措施來看，領先供應鏈與其他研究樣本之間的落差。
領先供應鏈在風險管理方面領先群倫
三分之二以上的供應鏈高階主管都規劃了法規遵循監控計劃，不過領先供應
鏈還採取更進一步的風險管理，也就是將風險管理納入計劃當中，並運用 IT
來監控例外事件並且據以採取行動。
其他供應鏈 最佳供應鏈
73% 84%
82% 96%
68%68%
79% 92%
62% 72%
76%80%
72%57%
48%42%目前實施中
接下來 3 年
接下來 3 年
目前實施中
接下來 3 年
目前實施中
接下來 3 年
目前實施中
物流與運籌方
面的程序控制
供應商/提供者
的遵規計劃
供應鏈規劃中
的風險管理
旨在監控例外
的事件管理
供應鏈五大挑戰22
供應鏈的永續發展
「整合永續發展原則會增加複雜性，然而我們希望讓供應鏈成為主要商業工具，協助我們以負責的方式
控制成本、管理風險與創造利潤。」
George Weston Foods 供應鏈總監 Maurice Sinclair
永續發展挑戰（包括能源、水資源與廢棄物管理）日益受到關切，而供應鏈管理的所有面向幾乎都會受
到影響，範圍從產品供應類型到產品如何製造、配送以及壽終正寢時的處置。在接受我們訪談的高階主
管中，半數以上都曾經為了因應環保課題而修改產品設計或包裝，在供應鏈策略中納入永續發展方案，
並且在其製造目標中設定碳管理目標。然而，其中甚少有人將永續發展目標延伸至二階與三階供應商，
而且只有 25% 的受訪者會根據排放或能源耗用評估來選擇運輸、倉儲與配送供應商。
這方面的進展呈現頗大的地區性差異（參閱圖 7），歐洲在過去五年來所推動的政府法規，包括
REACH、RoHS 與排放權交易制，正策略性地驅策大家重視永續發展。7 在亞太地區有比較多的受訪者
會根據永續發展目標來選擇供應商，原因可能是在亞太地區可以明顯從空氣、土壤和水源看到日漸增加
的供應商營運對環境所造成的影響。
供應鏈五大挑戰 2�
另一方面，美國與加拿大不如其他地區重視永續發展，可能只是因為北美企業在等待聯邦政府強力介
入與提供獎勵，不過，隨著日本與澳洲相繼推出新的環保法規，還有美國與加拿大的州政府與地方政
府祭出行動，地理性差異可能很快就會消失於無形。在處理永續發展問題方面，供應鏈組織要避免跟
不上客戶的環保課責與政府的法規要求。
圖 7
實施永續發展的情況呈現地區性差異，其中北美普遍落後於其他地區
實施永續發展或「綠色供應鏈」措施的狀況比較。
製造目標
產品設計與包裝
倉儲/物流中心 選擇
委外選擇
交通運輸選擇
策略計劃與方案
低碳配送設計
供應商選擇
北美
西歐
亞太
最低 較低 普通 較高 最高
供應鏈五大挑戰2�
「我們必須結合 SCM 與
CRM… 讓供應鏈人員站在
商務客戶的立場進行思考。
在 SCM 的每個面向中納
入客戶觀點，如此將有助於
我們推動更加卓越的供應
鏈。」
消費性產品公司供應鏈的副總裁
親近客戶
企業與客戶的互動比不上與供應商的互動
供應鏈第三大挑戰是客戶需求的增加，每三家企業中就有兩家表示必須努力辨識客
戶確實的需求，然而儘管明顯需要與客戶互動，企業比較重視與供應商的互動。
80% 的受訪者會與供應商協同設計產品，但只有 68% 的受訪者會與客戶合作；
儘管供應鏈規劃普遍強調需求導向的原則，但只有 53% 的企業會採納客戶意見，
可是卻有 63% 的企業會邀請供應商參與（參閱圖 8）。
雖然科技使得採納客戶意見比以往來得實際可行，但在供應鏈規劃實務當中，與客
戶直接合作仍然極為少見；事實上在需求規劃方面，每五家企業當中就有一家完全
忽略客戶意見。
與客戶互動看起來既花錢又花時間，因此有些公司根本就不列入考慮，不過隨著提
高利潤的壓力日漸增加，供應鏈將無法承受因客戶協作不當所造成的超額庫存、業
績下滑與錯失創新機會。
供應鏈五大挑戰 2�
圖 8 供應鏈規劃仍然明顯趨向於內部活動
百分比代表回答與客戶（相對於供應商與組織本身）合作進行規劃的程度為普通、大幅度
或極大幅度的受訪者比例。
圖 9 領先供應鏈比較傾向於與客戶合作
百分比代表回答與客戶合作進行規劃的程度為普通、大幅度或極大幅度的受訪者比例。
領先供應鏈擁有較進階的同步化規劃
領先的供應鏈會充分把握機會，實施內部計畫（較其他受訪樣本高出 15%）與供
應鏈夥伴的同步化（高出 10%）。相較於效益比較不彰的同儕，最重要的是他們
較傾向於與客戶合作（參閱圖 9）。
10%高出
與客戶合作進
行需求規劃
53%
63%最佳供應鏈
其他供應鏈
25%高出
10%高出
銷售與運籌規劃
(S&OP)
與客戶合作進行
需求規劃
與供應商合作進
行供應鏈規劃
78%
53%
63%
普通33%
大幅度 15%
小幅度28%
極大幅度 5%極小幅度
19%
供應鏈五大挑戰2�
「以往一體適用的供應鏈模
型，似乎已無法支援業務線
繁多的商業組合。」
飛利浦電子香港有限公司亞太卓越
供應鏈總監 Rohit Anand
全球化
成長並非成本縮減
由於全球經濟體之間的相依程度日漸提高，全球化名列首要的供應鏈挑戰之一並不
令人訝異，許多企業都遇到全球採購的問題，包括交貨不可靠 (65%)、訂貨到交貨
的期間延長 (61%) 與品質不良 (61%)，另外還有 14% 的受訪者預期會在三年內
遇到這些問題。
然而截至目前為止，市場與運籌全球化所帶來的財務利益，仍然超越這些負面問
題，有近 40% 的供應鏈高階主管表示利潤提高了。不過利潤增加未必源自於成本
降低，事實上，有三分之一以上的高階主管反而表示成本提高，這可能是前述全球
採購的問題所造成的，而利潤之所以提高的原因是源自於銷售增加（43% 的高階
主管如此表示）。這些發現顯示，全球化對於營收成長的貢獻，高於效率的提高。
供應鏈五大挑戰 2�
圖 10 在過去三年內，先進供應鏈在全球化方面遇到的問題比較少，大幅獲益的比例較高
百分比代表曾經歷該結果的受訪者比例。
領先供應鏈因全球化而提高的營收幅度較大
雖然表現優良與效益不彰的供應鏈都受到成本提高的影響，但領先供應鏈卻很少遇
到這個問題（參閱圖 10）；而且在正面影響的部分，表示銷售增加且績效改善的
主管比例相對高出很多。
其他供應鏈
最佳供應鏈
22%高出
22%高出
10%高出
3%高出
負面
訂貨到交貨的期間延長
59%
成本增加
客服水準下降
品質下降
整體績效改善
銷售增加
利潤提高
正面
38%
37%
41%
37%
63%
33%
14%
30%
36%
33%
43%
12%
4%
供應鏈五大挑戰2�
全球化的成功取決於領導人才
「以往一體適用的供應鏈模型，似乎已無法支援業務線繁多的商業組合。」
美國國防部後勤局前官員（已退休） Robert Dail 中將
隨著供應鏈日益全球化，負責管理供應鏈的組織需要新的技術與能力，而供應鏈高階主管最迫切需
要的，就是領導人才（參閱圖 11），其中亞太地區的人才荒最為明顯，將近九成的高階主管表示
這是一項重大挑戰。
領導人才短缺的情況，其實不僅限於供應鏈領域，「IBM 2008 全球人力資源調查研究」(IBM
Global Human Capital Study 2008) 顯示，在 34 國 400 多位受訪的資深 HR 高階主管中，有
75% 表示培養領導人才是一大挑戰。8
為了強化管理階層的人才庫，這些 HR 高階主管當中有許多人表示，他們正在實施行動學習計劃、
導師制度與職務輪調。事實上，近 50% 的受訪者認為，事業單位職務輪調是重要的人才培育方
法，然而要落實卻很困難，三分之一以上的 HR 與供應鏈高階主管均指出，主管輪調是一項重大
挑戰，因為各部門通常不太願意交出表現最好的人才。
而公司投資人才培育與交棒計劃往往是以地區為實施基礎，很難以全球性的視野建立領導人才庫，
也難以解決事業單位之間的優先順序衝突。
供應鏈五大挑戰 2�
我們的研究顯示，企業應該在策略規劃程序中，將全球領導人的人數、位置、能否轉調與專長領域
納入考量。從全球化的角度管理人才，可協助企業針對所需的領導人才擬定培育計劃類型、訂定執
行這些培育計劃的速度，以及領導人才不足所可能造成的企業風險等課題，做出更好的決策。
而在我們的供應鏈主管調查中，除了培養人才之外，還有競爭的新人招募問題，特別是在那些因人
口發生變遷而使得人才庫縮水的市場中。大部分的供應鏈高階主管採用傳統的激勵方法，也就是以
更具挑戰性的職務、生涯規劃與更高的薪資福利來吸引及留住人才。不過，領先供應鏈的主管做法
有所不同，他們會善用企業聲望與堅強信念，來吸引志同道合的就業者。
圖 11
HR 最迫切的問題為培養全球領導人才
百分比代表回答這個問題名列三大人才培育挑戰的受訪者比例。
管理階層人才
文化學習
快速上任
培育基本技能
交叉訓練
單位/地理區域之間的領導人輪調
新舊世代專業知識交棒
預測未來的技能需要
37%
40%
33%
30%
29%
24%
23%
78%
第二章
未來的智慧化供應鏈
未來的智慧化供應鏈�2
「對於定價策略我們已經
變得更靈敏；我們現在的
定價模式，奠基在客戶的
區隔以及為客戶創造的不
同價值上。」
Steffen Schiottz-Chr istensen,
Managing Director,
Maersk Logistics North Asia
未來的智慧化供應鏈
人類世界的數位與實體基礎架構正趨向融合，由於感應器技術的價格不斷下
降，而可靠性卻不斷提升，因此現在幾乎任何活動或程序都可以不需人力介
入而進行測量，物件之間不需人工介入便可以直接通訊及協同合作，整個系
統都可以互連，不只是供應鏈和其他供應鏈互連，包括交通運輸系統、金融
市場、電力網路，甚至大自然系統如河流與天氣類型等，也可以互連。
透過這些智慧型物件收集世界的資訊、衍生見解可以帶來相關的行動，創造
出更多的價值。藉由這些智能的建立，對於供應鏈的管理將可以從決策支援
邁向決策委任，而最後擁有預測能力。隨著世界開始以不同的方式運作，我
們看到迥異的供應鏈正在成形當中，一種具有三項核心特性的智慧化供應
鏈：
工具化
過去由人所收集的供應鏈資訊，將逐漸改由感應器、RFID 標籤、計量器、
觸動器、GPS 以及其他裝置與系統來取得；就能見度而言，供應鏈將不僅
能夠「看到」更多的事件，還能夠在事件發生的當下立即看到。供應鏈將減
少依賴人工作業方式的追蹤與監控，而改由出貨容器、貨車、產品與零件等
物件自行回報。未來更可能發明出一種儀表板，可顯示計劃、承諾、供應來
源、在途庫存與客戶需求的即時狀態。
��
互連化
智慧化供應鏈將會以前未見的程度充分善用互動關係，不只是與客戶、供應
商和 IT 系統整體的互動，還有與負責監控的物件互動，甚至與在供應鏈當
中流動的物件互動。除了建立更加具有整體視野的供應鏈之外，這種廣泛的
互連性也會促成大規模的協同合作，全球的供應鏈網路將能夠集體進行規劃
與決策制訂。
智慧化
為了協助高階主管評估各種利弊取捨，智慧型系統將可以評估許多的限制與
替代方案，讓決策者能夠模擬各種不同的行動方案。智慧化供應鏈能夠自行
學習與制定某些決策，不需要人力涉入，例如可以在發生中斷時，重新配置
供應鏈網路，還可以透過虛擬交換獲得使用實體資產的權限，隨需使用如產
能、配送設備與運輸車隊的實體資產。這種智慧不但可用來制定即時決策，
還能預測未來，透過精細模型建立與模擬功能，智慧化供應鏈可以從過去的
「偵測與應變」邁向「預測與行動」。
供應鏈很明顯的將變得更加智慧化。智慧化供應鏈的產生並非因為技術的可
行，而是因為供應鏈智慧化的需要；必須利用智慧化供應鏈供應鏈營運長才
能克服所所面臨的各種挑戰。
未來的智慧化供應鏈��
靈活彈性足以對抗成本變動
靈活彈性是智慧化供應鏈的本質，因為它是由互連的供應商、承包製造商與
服務供應商所組成，而且這些組成元素可因應狀況變化而隨需選擇。為了以
最佳方式運用資源，未來供應鏈將會採用智慧型模型建立功能，模擬功能可
讓供應鏈經理人檢視其他可行替代方案的成本、服務水準、時間與品質影
響。
例如在進行廣告促銷期間，零售商的系統將會根據商業規則與臨界值，分析
供應商傳來的庫存、產能與出貨資訊，判斷廣告活動期間是否會發生不可容
忍的狀況。若有預測結果產生，系統將會主動傳送通知給商品規劃人員，並
且讓適當的供應鏈成員之間進行自動交易，因為出貨延遲的預測將會進而向
不同的供應商要求出貨，或是在出現品質不符時，系統會自動向其他供應商
重新訂購商品，以避免庫存不足所產生的昂貴成本或錯失銷售機會。
��
您準備好了嗎？
您目前的意外事件規劃能力足以適當因應不斷
增加的成本變動嗎？
您的供應鏈設計是否足夠彈性，能夠配合營收
同步控制成本？
您的合作夥伴是否已互連，而且能夠在整個網
路上同步配合以增進效率？
您是否已規劃永續發展策略與程序，以便管理
波動的能源成本？
��
智慧化的成本控制
採用感應器解決方案，透過提高能見度來降低庫存成本
運用生產與配送程序偵測器來監視與控制能源的使用與浪費
執行實體運輸、配送與設備資產管理，透過智慧型裝置來控制與監視效率及使用情形
由供應商、承包製造商、服務供應商與其他成員（財務與法規）組成敏捷且隨需應變的網路
將非核心的業務委外，以利整體網路的風險分攤
隨市場需求波動的變動成本結構
與合作夥伴共同制定決策（本地、地區、全球策略）
整合且網路化的資產使用與管理
透過事件模擬，分析網路與配送策略並且為其建立模型
以業務情境進行運籌分析
採用模擬模型與分析程式的評估方法，彈性調整控制因素的設定（服務水準、成本、時間、品質）來達到庫存同步化
運用永續發展模型來分析及監視使用影響（碳排放、能源、水資源、廢棄物）
透過整合式的先進決策支援系統來管理需求與供應
工具化
互連化
智慧化
個案分析
AAFES 協同合作為客戶削減成本
陸、空軍採購中心（Army and Air Force Exchange Service；AAFES）是美
國軍方的組織，專門以優惠價格銷售商品與服務給現役軍人、護衛與預備軍
人、退役軍人與其家人，AAFES 將三分之二的營收用來投資士氣提振、福
利與娛樂計劃。
AAFES 一直在追求創新方法以降低運籌成本，因為節省下來的每塊錢都
可以用來提升軍人與眷屬的生活品質。在 2007 年，該組織發現與同儕組
織「家庭與士氣、福利與娛樂司令部」（Family and Morale, Welfare and
Recreation Command；FMWR C）分享服務模型，將有助於促成龐大的協
同作用。這兩個組織的服務對象相同，而且產品分類也很類似。
他們從「歐洲戰區」(European Theater) 開始著手，成立聯合小組以檢查整
體的落地成本，並且就採購、配送與運輸等方面尋找合作機會。舉例來說，
該小組發現 AAFES 提供商品給 FMWRC 倉儲，商品將在此卸載、儲存然
後遞送給個別的 FMWRC 活動，現在這些貨品可以直接出貨至 FMWRC 據
點，不需要經過 FMWRC 倉儲。這兩個組織運用此類的協同合作，透過增
加數量來降低單位遞送成本，因而不再需要負擔平均金額達 230 萬美元的
庫存，還使人力成本縮減 80 萬美元以上。
未來的智慧化供應鏈��
能見度至關重要
高階主管希望知道供應鏈的每一個細節，例如供應商倉庫每次的出貨、承包
製造商組裝線上的每個機台狀況，以及在配送中心或客戶倉庫每個棧板卸載
的情況。這樣一般程度的能見度並不需要供應鏈夥伴付出額外的心力，換句
話說，互相分享資訊比防止資訊的流通更為簡單。
這意味著在智慧化供應鏈中，應該要由物件而非人工直接取得、分享資訊.。
在供應鏈中零件與產品移動的重要資訊將會直接來自於貨車、倉庫、商店貨
架；這種程度的能見度不僅能促進更佳的規劃，也將是作業即時執行的根本
基礎。
能見度隨著供應鏈的運作環境而延伸。智慧化供應鏈可以追蹤土壤狀況與降
雨情形來進行灌溉的最佳化、監視交通狀況以更改遞送路線或運送方式，或
是根據金融市場與經濟指標來預測人力、能源與消費者購買行為的變化。
未來，能見度的問題將漸漸的由資訊不足變成資訊過剩。然而智慧化供應鏈
透過智慧模型的建立，利用模擬功能來分析資料並有效運用資料。
��
您準備好了嗎？
如果擁有更高的能見度，您能夠據以行動嗎？
您大部分的能見度資訊是由人員所建立，還是
由「智慧型」裝置與物件所產生？
您是否準備好迎接即將到來的資訊數量、變化
與速度爆增？
�0
智慧化的能見度
貨架層次的補貨
事件驅動式的監視方式，根據臨界值與容忍值提出偵測警示
可獲得即時能見度的智慧型裝置與感應器 (RF ID)：預測/訂單、排程/承諾、在途庫存、出貨生命週期狀態
對供應鏈供需訊息的感知與反應
ERP 至 ERP 的整合
跨供應商、客戶與服務供應商的多階層協作平台，以提供資料綜合與決策支援
整合式預測、下單與銷售
透過即時與需求驅動式補貨，動態平衡供需
整合式績效管理
在途庫存預測與分析
透過庫存最佳化來分析服務水準
最佳化的採購建議
價格保護分析
先進決策支援分析與最佳化，以便自動化與自行啟動供應鏈交易
支援預測採購與銷售決策
工具化
互連化
智慧化
個案討論
空中巴士晴空萬里視野遼闊
Airbus 是全球最大的商用飛機製造商之一，在所有新製造的 100 個座位以
上之大型客機中，有半數以上是由該公司所生產。由於供應商越來越分散於
世界各地，Airbus 發現要追蹤從供應商的倉儲地點運送至他們18個製造地點
之零件、元件與其他資產，變得日益困難。
為了提高整體的能見度，該公司建立了智慧型感應解決方案，可偵測到進貨
是否偏離預期路線。當零件從供應商倉儲庫存移至組裝線時，將會進入已設
置 RFID 標籤的智慧型容器中，而 RFID 標籤則會儲存重要資訊。在每個重
要關口處，讀取器都會讀取這些標籤，如果貨物送錯地方或內含錯誤零件，
系統就會警示員工，以便在生產過程發生問題之前先行更正。
Ai rbus 的解決方案是製造業同類型解決方案中規模最大者，不僅大幅降低
送錯零件的發生機率與嚴重程度，還大幅減少為了更正問題而產生的相關成
本。精準掌握零件在供應鏈中的所在位置，讓 Airbus 減少使用 8% 的容器
數量，避免支出龐大的儲存成本，並且提高零件流程的整體效率。有了高度
工具化的供應鏈，Airbus 已做好準備，不僅可因應已知的成本與競爭挑戰，
還能應付意外。
未來的智慧化供應鏈�2
風險必須有系統地管理
風險的形式種類繁多，在過去十年來我們收到許多警訊：食物與玩具的污
染、恐怖分子的突襲，還有最近的全球經濟危機。隨著供應鏈日益複雜與互
相依賴，風險管理必須更加全面，而內容遠超出單一企業所能控制的範圍。
智慧型供應鏈將風險視為系統性問題。降低風險可以充分利用數百萬個智慧
型物件著手，這些物件可回報包括溫度變化、失竊或損失等問題；抑或可以
與供應鏈夥伴協同合作，共同制定降低風險的策略。當問題發生的時後，智
慧型供應鏈可以運用整個供應鏈的即時連通，以快速、協作的方式採取對應
行動。而智慧化供應鏈的最大優點就是能透過模型的建立來模擬整個供應鏈
網路的風險。
透過智慧化以有更有效的方式使用天然資源，並且對所在地社區發揮正面的
影響，也有助於供應鏈的永續發展。舉例來說，智慧型系統可讓供應鏈的運
籌更有效率且更可靠，從而節省能源與資源。密切的連結性可用於偵測潛在
問題、合作推動風險抵減活動，提供客戶與供應鏈夥伴高度的資訊透通性，
如此可以讓社會與環保人士即時發現發現企業的問題並即時採取行動。準確
複雜的分析將可協助高階主管評估社會與環保課題的所有面向。
��
您準備好了嗎？
如何在您的運籌決策制定與意外事件規劃中納
入風險因素？
RFID 標籤和感應器之類的智慧型物件如何協助
您，在供應鏈中斷之前先行偵測潛在問題？
如何在即使碰到景氣不確定的情況下，還能繼
續推進永續發展之類的長期目標？
��
智慧化風險管理
使用監視器與感應器追蹤產品，範圍涵蓋產品成分到最終的客戶消費
在整個供應鏈監視產品狀況的感應器解決方案，協助確保產品品質
氣候智慧以及用於供應規劃、出貨路線與配置的預測分析感應器
在策略層級採取有彈性的供應鏈網路設計
網路整合時考慮各種意外事件的應變計畫與政策
財務與運籌分析整合
供應商、服務供應商與承包製造商的法規遵循策略與政策
涵蓋整體產品生命週期（從設計、使用到報廢）的供應鏈網路永續發展政策
考慮各項影響因素的機率進行風險評量與預測分析：各項主要風險因素的可能性、嚴重性與偵測性，並提出風險抵減政策與程序
以風險為依據的財務影響分析：決策樹狀圖、靈敏度分析
依風險調整的庫存最佳化
災難回應模擬模型
貝氏定理 (Bayesian) 供應鏈風險分析與避免模型
工具化
互連化
智慧化
個案研討
CISCO 的預防之道價值連城
Cisco 的軟硬體與服務供應項目，用於打造網路解決方案，使得網路連結得
以實現。Cisco 公司為了提高整體的備援，並且避免陷入可能發生的災難事
件，特別建立了供應鏈風險架構，其中納入備援指標，以及從事件和危機中
回復的一套相關衡量標準。在 Cisco 的供應鏈中，每個「節點」（供應商、
製造夥伴、物流中心）都必須負責追蹤與呈報本身的「回復時程」，並且確
定在實際發生災難之前已備妥回復計劃與能力。
Cisco 的解決方案是同類方案的首見之作，起源於供應鏈風險論壇，其中邀
請許多來自不同產業的執業人員共同建立最佳實務，願景是成為「來源開
放」的程序與實務庫，讓參與的企業能夠用以量化分析潛在暴險，並且開發
備援計劃，諸如替代來源、替代位置資格、風險緩衝。解決方案始於「業務
連續性規劃」，以便瞭解整個供應鏈的弱點以及復原能力。中國在 2008 年
發生四川大地震時，Cisco 具有遠見的業務連續程序讓他們得以在任何客戶
或營收受到中斷影響之前，先行辨識潛在暴險，並且啟動風險抵減計劃。
Cisco 在事件發生後的幾個小時內，就能辨識出哪些節點將會受到影響，同
時評估可能的影響程度，這些評量結果讓 Cisco 可與供應商及製造夥伴合
作，避免任何元素發生中斷。
未來的智慧化供應鏈��
供應鏈應當全面採納客戶意見
對於大部分的供應鏈，如果可以知道客戶的需求，就能充分的滿足客戶需
要；但如何「知道」就是最困難的問題。
一般供應鏈與客戶的聯絡，主要是為了提供及時、準確的遞交，但智慧化供
應鏈則會在整個產品生命週期中（從研究與開發、每日使用情形到產品終
止）與客戶互動。透過簡單的工具，智慧化供應鏈可以從源頭獲得需求的信
號：包括物品離開貨架、產品由商店售出或發現重要零件有損耗的情況；實
際上，每次互動都可以不費吹灰之力的成為與客戶協作的機會。
智慧化供應鏈也會運用其智慧，展現超群絕倫的表現，例如透過先進的分析
方法，可以對客戶進行更細微的區隔，並據此量身設計服務。
��
您準備好了嗎？
您的客戶關係是否和供應商關係同樣密切？
在您的供應鏈當中，哪些部分欠缺客戶參與？
您的績效衡量系統是否以達成客戶目標為核
心？
��
智慧化的客戶互動
可顯示零售貨架需求的感應器解決方案
現場服務，諸如以感應器為基礎的自動化結帳
透過客戶手機實行的產品認證與提昇客戶忠誠度的計劃
以內嵌軟體與分析系統自動提示產品缺陷與服務警示
全球化、地區化和本地化的策略與戰術
網路化的銷售與運籌規劃 (S&OP)，提供最佳化的預測、購買/銷售決策支援
永續發展、「綠色」課題與聯合品牌：
產品設計與包裝
協同客戶方案共推聯合品牌
法規遵循計劃
包含供應鏈所有流程的客戶協作
根據產品/服務組合（利潤、地理/市場組合、產品/服務組合）的客戶區隔
將考慮客戶行為、購買模式與市場滲透的模擬模型用於數量規劃與運籌
依客戶區隔最佳化進行在途庫存規劃與執行
服務成本模型與分析
工具化
互連化
智慧化
個案分析
NUANCE 最佳化庫存以利服務旅客
Nuance Group 是全球主要的機場零售商之一，營運據點遍佈五大洲。11 在
Nuance 的業務線，商品銷售機會可能僅此一次，因此維持適當庫存非常重
要。
然而很不幸地，該公司設於澳大利亞的免稅商店經常會遇到庫存不足或者過
多的情況，為了提供客戶更好的服務並且創造成長，Nuance 決定採用智慧
化的預測與庫存最佳化系統，取代人工操作的庫存追蹤與下單方法。該解決
方案可分析實際銷售資料，以及銷售趨勢、客戶購買喜好、定期促銷，並且
預測航空旅客流量以計算並提交補貨單。
Nuance 在 2007 年十月從規模最大的雪梨機場免稅商店開始著手，現在
已將這個新系統部署至澳大亞利的其他據點。此解決方案除了大幅縮減補
充庫存的所需時間外，還能更加準確地預測需求，使得庫存量降低 10% 到
15%，銷售業績也提高了。
未來的智慧化供應鏈�0
全球化供應鏈需要進行整合與最佳化
截至目前為止，因為營收快速成長的關係，全球化已創造了利潤提升。然而
隨著供應鏈日益智慧化，企業還能同時解決效率問題。例如高度工具化與供
應鏈的互連化提升了供應鏈可視度，有助於企業發現並及早處理整體遞送瓶
頸與品質的問題。
此外，對於製造地點、供應商的選擇不僅僅是單一的成本考量，如勞工成
本。智慧化供應鏈具備分析能力，可就供應、製造與配送評估各種替代方
案，另外還具備靈活彈性，可根據情勢變化進行重新配置。如此一來，高階
主管可以針對經濟與政治因素的可能變化事先規劃因應措施並於需要時啟
動，以避免走向保護主義或反全球化之路。
�1
您準備好了嗎？
您如何因應擴大全球化採購所帶來的負面效
應？
隨著波動性日益增加，您是否擁有分析能力，
能夠為您的供應鏈決定最佳全球配置？
您擁有敏捷能力，能夠在必要時順利更換製
造、供應或物流夥伴嗎？
�2
智慧化的全球整合
端對端供應鏈活動的偵測與應變事件管理
感應器與觸動器：製造、物流與程序控制
可偵測全球產品與出貨位置的即時、互連感應器
以感應器解決方案連結不斷擴充的全球交易夥伴基礎架構，提高供應鏈的能見度
透過全球「卓越中心」達到運籌能力的最佳化
適當委任的全球物流網路
不同系統之間的 SOA 整合
內嵌於績效管理系統的協作工具
端對端供應鏈協作工具與方法
整合式績效指標儀表板，並根據商業規則提供事件警示
需求、供應與配送網路的規劃與執行：
模擬模型與不同的業務情境以供規劃
運輸活動中各階段的庫存最佳化
整合的風險管理與避免方法
整合的生產規劃與執行
工具化
互連化
智慧化
個案研討
GROHE 針對全球供應鏈進行全球整合
Grohe AG 是主要的衛生設備製造商與供應商，全球市佔率約 10%，在全球
擁有 5,200 名員工、6 家生產工廠、20 家銷售子公司，足跡遍及 130 多
國，顯然是一家全球性企業。
在 2005 年，Grohe 面臨已開發國家市場成長有限、全球競爭日趨激烈，還
有產品複雜性不斷提高等難題，要應付這些挑戰是很困難的，因為該公司的
供應鏈程序並未良好整合，而且苦於固定成本比例居高不下。
為了藉由全球性整合來擺脫前述僵局並且提高效率，Grohe 展開了名為「世
界級 Grohe」(World Class Grohe) 的全企業轉型計劃。這個方案計劃包括讓
供應鏈策略同步配合商業策略、供應鏈整合與諧和化、減少零件大量生產、
製造或購買策略、物流網路最佳化、製造足跡全球化與促進全球採購。
Grohe 的轉型已創造大量價值，包括提高現金部位、效率、速度、程序卓越
性與品質，他們希望透過這個綜合計劃，一躍成為全球業界最精簡、最以需
求為導向的企業。
第三章
建置智慧化供應鏈
��
建置智慧化供應鏈
當高階主管在規劃供應鏈未來方針時，他們必須同時達成多個目標：供應鏈策
略必須能夠配合快速變化的業務策略。在執行這些策略時，他們必須創新並且
透過工具化、互連化和智慧化，來提昇供應鏈的永續性、彈性與回應能力。轉
變成為未來智慧化供應鏈的過程必須順暢無阻，不能發生運作中斷或效能下
滑，這是一項整體的策略行動，需要 C層級的高階主管參與。
供應鏈營運長的角色日漸吃重
供應鏈營運長屬於跨業務組織的職務，直屬於執行長 (CEO)（參閱圖 12），說
明了供應鏈高階主管扮演企業成功的樞紐關鍵。但是隨著供應鏈不斷演進且日
益智慧化，負責管理供應鏈的高階主管身負哪些責任？又需要哪些能力？
建智慧化供應鏈 ��
目前大部分的供應鏈高階主管負責監督傳統的工作職能，諸如配送與物流
(77%)、需求/供應規劃 (72%) 與採購 (63%)，不過有部分的供應鏈主管開
始承擔策略研擬 (38%) 與風險管理 (26%) 的職責，我們相信涉足策略的程
度將會擴大。未來智慧化供應鏈所影響的範圍將擴及於其他功能單位以及策
略的制訂，而供應鏈營運長的主要貢獻則是將確定供應鏈的定位。
由單一實體或決策者負責供應鏈網路的情形極為少見，因此供應鏈營運長還
必須擔任主要協調者，必須擅長於整合所有利害關係人（甚至於延伸供應鏈
以外的人員，例如主管當局、激進組織與政府單位），還有擅長促進聯合規
劃與風險避免；而除了市場知識與供應鏈專業之外，溝通協商與利害關係人
管理技巧也很重要。
「對整體組織而言，這個職
務的重要性將持續提升，扮
演重要的成功因素，而且在
未來必須擁有更深刻的才幹
與專業。」
HBC 公司供應鏈與物流資深副總
裁 Gary MacDonald
圖 12 領先供應鏈的高階主管直屬於？
執行長 (CEO)
營運長 (COO)23%
46%
12%財務長 (CFO)
建置智慧化供應鏈��
供應鏈營運長還必須時時刻刻以最佳化為目標，智慧化供應鏈將提供決策者
更多的選擇與替代方案，以及更精準的控制方法與工具達成預期的結果，因
此供應鏈主管必須要以最佳化的方式運用整體供應鏈網路的資產與人才（包
括本身、合作夥伴與客戶的網路），其職責範圍還考慮環境保護，維持必要
的平衡以保護地球的天然資源；另外，比起其他C層級的高階主管，領先供
應鏈高階主管必須對於企業從頭到尾的各項業務有更多的瞭解，其範圍包括
外部風險宏觀的瞭解以及如何執行整體管理以創造最佳結果。
為何現在需要建置智慧化供應鏈？
為何我們深信供應鏈將會走向日益智慧化？實現這種智慧的基礎技術已存在
一些時日，為何現在要進行如此重大的變革，尤其是在前景還有諸多不確定
性的時候？
事實上，現在恰是時候。全球化與不斷增加的供應鏈相依關係，擴大了波動
性與脆弱性，而且這種情況程度上應該只會增不會減，不確定性將成為常
態，這種新環境需要不同的供應鏈，換言之即更加智慧化的供應鏈。
建智慧化供應鏈 ��
既然變革已是不得不然之舉，供應鏈高階主管必須為組織重新評估目前的策
略與方案（參閱圖 13）。何種投資能讓流程加快速度或提高效率？何種投
資能夠搶先一步，在前所未見的不穩定或風險時刻，讓供應鏈變得更加具備
智慧與復原力？
每當預料重大變遷即將發生時，許多人會高呼：「不改變就會坐以待斃」。
但我們的看法並不如此偏激，我們對於所看到的未來感到樂觀。原因如下：
高階主管掌握了能讓供應鏈大幅智慧化的必要元素，然而更重要的原因是，
根據我們對全球 400 位高階主管的訪談，我們瞭解高階主管決心要讓他們
的供應鏈成為策略推動者，他們深知本身職能對於企業的成功有多重要，而
且他們也很樂見能夠有機會創造真正的變革。
對於如何透過嵌入式智慧來實現智慧化供應鏈的概念與商業可能性的相關思
維正在快速發展中，我們期待與您進一步詳細討論未來的智慧化供應鏈，並
且與您攜手合作，共同進行建置。
建置智慧化供應鏈�0
工具化
互連化
智慧化
能見度與績效管理
供應鏈最佳化與透通性
客戶需求相關感應器與模
擬器
同步配合合作夥伴的商業
與供應鏈策略
整合的永續發展策略
隨市場需求波動的變動成
本結構
區隔化的服務成本分析
透過進階分析持續降低供
應鏈成本
以風險為依據的影響分析
即時需求管理與庫存最佳
化
在途庫存的即時能見度
早期預警偵測：供應與需
求同步化
協同規劃與執行
財務與運籌分析整合
在 銷 售 與 運 籌 規 劃
(S&OP) 中整合外部評量
標準
銷售與運籌執行 (S&OE)
依風險調整的庫存最佳化
網路化的銷售與運籌規劃
(S&OP)，提供最佳化的決
策支援
預測分析與模擬設計技術
內嵌式系統
提示預防性維護的感應器
與客戶和夥伴合作進行開
發與工程規劃
由客戶見解推動品牌卓越
分享知識以持續改善
新產品開發創新與分析
整個生命週期的永續發展
「綠色」課題
由模型驅動的系統工程
風險和法規遵循相關感應器與建
模
主動且即時的供應網路事件監視
全球採購和進口物流的 KPI 與
偵測
多層供應的即時能見度
承包管理與策略性採購
進行委外，讓整個全球網路共同
分攤風險，並建立多樣化的結構
購買/銷售預測分析
永續發展的採購實務
智慧型支出分析
策略 生命週期管理 採購規劃
圖 13 未來供應鏈的「智慧地圖」
對您的組織而言，何種能力最為重要？
SCM 能力領域
建智慧化供應鏈 �1
總體成本管理儀表板
環境永續發展資產監視
以可能性為依據的整合式
風險評量
整合的資產與資源管理
地理資訊系統
動態且多樣化的資產成本
結構
持有成本分析
稅務與法規遵循建模
主動的資產重新部署/重新
配置/撤資
由事件驅動的物流警示
透過即時感應器達到最佳
化網路
簡易的網路建置，以及物
流夥伴的自動資料饋送
物流供應商的即時可見度
網路整合，涵蓋各種意外
事件計劃與政策
敏捷且隨需應變的物流網
路
碳足跡管理
由資料驅動的逆向物流
網路和配送的相關策略分
析與建模
監視、即時偵測與警示
庫存最佳化
ERP 至 MES 整合
協作平台 客戶、提供者、
供應商
ERP 至 ERP 整合
企業與網路效能管理
商業智慧與整合分析
套用於事件的預測分析與
進階分析
連結訓練與變革管理計劃
的 KPI 趨勢
最佳化的庫存控制與事件偵測
在生產過程中監視碳排放、水資
源、廢棄物的感應器與觸動器
運籌風險管理與控制的能見度
製造、供應、使用與重複使用的
網路化設計
連結夥伴 KPI 的交易條件管理
由需求驅動的生產與延遲
用來管理資本支出的供應鏈模型
災難回應模型
模擬模型，用以評估彈性因素：
服務水準、成本、時間與品質
運籌 資產管理 物流 企業應用
�2
研究方法
在過去十年中，我們定期進行調查，以瞭解供應鏈經理人與員工最迫切的挑
戰與目標。然而，由於體認到供應鏈所具有的策略意涵日漸深遠，我們決定
在 2008 年首度推出「供應鏈營運長調查研究」，針對企業職階最高的供應
鏈高階主管進行深度的面對面訪談。
我們總共深入訪談了 393 位北美、西歐與亞太地區 25 國的高階主管，這
些主管領導 29 種不同產業的供應鏈，包括零售、工業產品、食品飲料、製
藥、電信、電子與政府機關。
在我們的研究當中，有部分內容是在比較全球先進供應鏈與本研究其他受
訪者回答之間的差異，我們將部分受訪者定義為先進或領先供應鏈 (共 17
人)，其所屬企業入選「AMR Research 2008 年最佳供應鏈」。
年營低於5億美元
年營收超過 200
億美元
供應鏈員工超過
1,000 名
供應鏈員工不到
100 名
18%
24%
23%
25%
亞太 38% 西歐 40% 北美 22%
��
感謝
我們要感謝來自全球的資深供應鏈高階主管，他們特
別撥冗與我們分享經驗與知識，他們致力於創造卓越
供應鏈的決心顯而易見，令人鼓舞。在此要特別感謝
讓我們在本報告中引述其發言，以及使用探討其個案
的高階主管。
另外，我們還要謝謝為這份研究投注心力的 IBM 同仁：Karen Butner（全球
計劃總監）、Robert Frear、Angie Casey、Kamal Sundaram、Christine Kin-
ser、Barbara Meyer，以及負責進行訪談的數百位 IBM 全球主管。
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關於IBM全球企業諮詢服務事業群
IBM 全球企業諮詢服務事業部 (Global Business Services) 在 170 多國提供
企業諮詢專業服務，提供客戶 17 種產業的深度商業程序與產業專業，協助
客戶透過創新更快速地辨識、創造與產生價值。我們所提供的建議，以 IBM
的所有能力做為後盾，協助客戶導入解決方案，提供影響深遠且可永續發展
的商業成果。
IBM 全球企業諮詢服務供應鏈管理實務
IBM 全球企業諮詢服務事業部所提供的供應鏈管理 (SCM) 實務在全球同類
服務中規模屬於最大，有 8,000 多位專家提供支援服務。我們的 SCM 實
務融合了商業程序與技術見解，可提供企業組織多方面的協助，包括供應鏈
策略、規劃、產品生命週期管理、採購、運籌、資產管理、物流與企業應
用。透過 IBM 的產品組合與廣泛的聯盟網路，可結合 IBM 的諮詢專業與先
進的供應鏈應用程式，包括 SAP、Oracle、Dassault Systèmes、Maximo 與
ILOG。
IBM 商業價值研究院
IBM 商業價值研究院隸屬於 IBM 全球企業諮詢服務事業部，專門針對特定
產業與跨產業的重大議題，為資深的企業高階主管提供以事實為依據的策略
見解。
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注釋與資料來源1 “World Investment Report 1996: Investment, Trade and International Policy Agree-
ments.”United Nations. August 1996;“World Investment Report 2008: Transnational
Corporations, and the Infrastructure Challenge.”United Nations. July 2008。
2 “Companies without borders: Collaborating to compete.”Economist Intelligence Unit. 2006。
3 Lewin, Arie Y. and Vinay Couto.“Next Generation Offshoring: The Globalization of In-novation.”Offshoring Research Network. March 2007. https://offshoring.fuqua.duke.edu/
ORNreport_exec_summary.pdf
4 “Record 182,000 New Products Flood Global CPG Shelves.”Metrics 2.0. February 19, 2007. http://www.metrics2.com/blog/2007/02/19/record_182000_new_products_flood_global_cpg_shelve.html
5 在本報告中，凡提到「最佳」或「先進」供應鏈時，均指本調查研究的部分受訪者，其所屬公司入選「AMR Research 2008 年最佳供應鏈」：Friscia, Tony, Kevin O’Marah, Debra Hofman and Joe Souza.“The AMR Research Supply Chain Top 25 for 2008.”AMR Re-
search. 2008。
6 我們如此斷言的原因是，大部分供應鏈高階主管的訪談均在 2008 年九月之前完成。
7 REACH 是歐盟的化學品法規，規範化學物質的註冊、評估、授權與限制；本法規於 2007 年 6 月 1 日生效。歐盟的有害物質限用指令（Restriction on Hazardous Substances Di-rective；RoHS）於 2006 年 7 月 1 日生效，而歐盟碳排放交易機制（European Union
Greenhouse Gas Emission Trading Scheme；EU ETS）則從 2005 年一月開始實施。8 “Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce: The Global Human Capital Study
2008.”IBM Global Business Services. September 2007。
9 Palmisano, Samuel J.“A Smarter Planet: The Next Leadership Agenda.”Speech given at The Council on Foreign Relations. November 6, 2008。
10 “Airbus’s cost effectiveness gets a lift with greater supply chain visibility and auto-mation.”IBM Corporation. October 2008。
11 “About us: The world’s top airport retailer.”The Nuance Group. 2007. http://www.thenuancegroup.com/aboutus/
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名詞解釋
ERP 企業資源規劃軟體
GPS 全球定位系統
KPI 關鍵績效指標
MES 製造執行系統
RFID 無線射頻辨識系統
S&OP 銷售與運籌規劃
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進一步資訊
如需本研究的相關資訊，請透過 [email protected] 傳送電子郵件給 IBM 商業價
值研究院，或聯絡下列 IBM 供應鏈管理服務部 (IBM Supply Chain Management
Services) 的主管：
全球 Sanjeev Nagrath [email protected]
日本 Katsuto Maehira [email protected]
亞太（不含日本） Yeonho Yoo [email protected]
北歐 Garth Impey [email protected]
南歐 Roland Bemelmans [email protected]
IBM商業價值研究院 Karen Butner [email protected]
台灣全球企業諮詢服務事業群 總經理 Paul Liu 劉鏡清 [email protected]
台灣供應鏈暨企業營運顧問 副總經理 Gia-Lung Chin 錢家龍 [email protected]
台灣供應鏈暨企業營運顧問 協理 Anny Wu 吳雪華 [email protected]
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台北市松仁路 7 號 3 樓
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2009 年 1 月
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Architects: R.Piano, R.Rogers.
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