Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ″Сибирская государственная автомобильно-дорожная

академия (СибАДИ)″

В. А. ШАМИС О. М. КУЛИКОВА

МЕНЕДЖМЕНТ

Практикум

Омск

СибАДИ 2013

2

УДК 005 ББК 65.050.9(2)2 Ш 19

Рецензенты: д-р пед. наук, доц. Н. Ф. Хилько;

канд. техн. наук, доц. Э. М. Копац

Работа одобрена редакционно-издательским советом вуза в качестве прак-тикума для студентов экономических специальностей.

Шамис В. А. Ш 78 Менеджмент : практикум / В. А. Шамис, О. М. Куликова. – Омск : СибАДИ, 2013. − 140

Практикум подготовлен для методического обеспечения практических за-нятий по курсу «Менеджмент». Он содержит кейсы, упражнения и конкретные ситуации для развития практических навыков в области менеджмента. Предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей экономических специальностей.

© ФГБОУ ВПО «СибАДИ», 2013

3

О Г Л А В Л Е Н И Е

ВВЕДЕ-

НИЕ…………………..…………………………………………………….….…..

5

1. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕ-

НИЮ………………………………........

7

2. ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕ-

НИЯ…………………………………...

16

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕ-

НИЯ…………………….

23

4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕН-

ТЕ…………………….

31

5. ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ РУКОВО-

ДСТВА………………………

37

6. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНО-

СТИЮ……………………………….........

49

7. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ…………….………………………….61

8. САМОМЕНЕДЖ-

МЕНТ……………………………..……………………...…

70

ТЕСТ……………………………………………………………………………………..75

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ………………….…………………………………......….93

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………..…………………………..137

4

ВВЕДЕНИЕ

Задача преподавателя состоит в подборе соответствующего ре-ального материала, а студенты должны разрешить поставленную про-блему и получить реакцию окружающих на свои действия. При этом нужно понимать, что возможны различные решения проблемы. По-этому преподаватель должен помочь студентам рассуждать, спорить, а не навязывать им свое мнение. Студенты должны понимать с самого начала, что риск принятия решений лежит на них, преподаватель только поясняет последствия риска принятия необдуманных решений. Роль преподавателя состоит в направлении беседы или дискуссии, например, с помощью проблемных вопросов в контроле времени ра-боты, в побуждении студентов отказаться от поверхностного мышле-ния, в вовлечении всех студентов группы в процесс анализа кейса. Периодически преподаватель может обобщать, пояснять, напоминать теоретические аспекты или делать ссылки на соответствующую лите-ратуру. Технология работы с использованием кейсового метода при-ведена в табл. 1 [1, c. 7].

Таблица 1

Подготовка и обучение кейсовым методам

Фаза ра-боты Действия преподавателя Действия студента

До заня-тия

1. Подбирает кейс 2. Определяет основные и вспомога-тельные материалы для подготовки сту-дентов 3. Разрабатывает сценарий занятия

1. Получает кейс и список ре-комендуемой литературы 2. Индивидуально готовится к занятию

5

Во время занятия

1. Организует предварительное обсуж-дение кейса 2. Делит группу на подгруппы 3. Руководит обсуждением кейса в под-группах, обеспечивая их дополнитель-ными сведениями

1. Задает вопросы, углубляю-щие понимание кейса и про-блемы 2. Разрабатывает варианты решений, слушает, что говорят другие 3. Принимает или участвует в принятии решений

После занятия

1. Оценивает работу студентов 2. Оценивает принятые решения и по-ставленные вопросы

1. Составляет письменные от-четы о занятии по данной теме

Основные этапы анализа конкретной ситуации (кейс-метода):

1) проанализировать его, это подразумевает выявление того, что и по-чему происходит, что может произойти и почему; 2) объяснить си-туацию; 3) оценить уже принятые меры; 4) обсудить возможные бу-дущие действия и сравнить их возможную эффективность.

Метод кейсов способствует развитию умения анализировать си-туации, оценивать альтернативы, выбирать оптимальный вариант и составлять план его осуществления. И если в течение учебного цикла такой подход применяется многократно, то у студентов вырабатыва-ется устойчивый навык решения практических задач.

6

1. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

1.1. Конкретные ситуации 1.2. Упражнения 1.3. Кейс 1.4. Контрольные вопросы

1.1. Конкретные ситуации Ситуация 1. В. Иванов назначен заместителем директора пред-

приятия «Восток». В круг его обязанностей входит не только ответст-венность за сбыт продукции, но и за процесс планирования производ-ства. В результате такой ситуации ему приходится испытывать боль-шие перегрузки в работе, что сказывалось и на здоровье, и на эффек-тивности принимаемых управленческих решений. При большой за-груженности заместитель директора не может уделять достаточно внимания планированию производства, что приводит к неэффектив-ному выполнению работ и достижению поставленных целей.

Что бы Вы предприняли в роли директора данного предпри-ятия?

Ситуация 2. П. Петров назначен руководителем предприятия

«Парус». Он добился в производственной деятельности хороших ре-зультатов, но по мере расширения направлений его работы внимание постепенно переключилось на внешние аспекты организации, а управление внутренними организационными делами свелось к распо-ряжениям. В конечном счете, оказалось, что ни один внутренний во-прос не может решаться сотрудниками фирмы без его непосредствен-

7

ного участия. Руководитель не успевает решить часть вопросов, а ес-ли и решает, то допускает ошибки из-за неправильно понятой про-блемы. Подчиненные вынуждены работать в условиях ожидания ру-ководителя, чтобы решить текущие вопросы, которые они могли бы решить сами, имея на то полномочия. Поскольку эти вопросы накап-ливаются, руководитель решает их в спешке, не особенно задумыва-ясь о последствиях.

Что бы Вы могли посоветовать в качестве консультанта? Ситуация 3. Вы проработали в техникуме заместителем дирек-

тора более 10 лет. Год назад сменился директор, который не работал никогда в данной должности, но постоянно старается показать всем свое превосходство. Хотя это совсем не так по показателям его рабо-ты. В результате текучесть кадров в техникуме резко возросла.

Как Вы считаете, можно ли исправить сложившуюся ситуа-цию? Если возможно, каким образом?

Ситуация 4. Фирму «Мастер» захлестнул поток жалоб от со-

трудников фирмы на систему оценки труда и его оплату. Директор принимает решение о том, что наилучшим выходом из положения будет "равная оплата для всех работников" (не беря во внимание раз-личия в качестве труда и производительности).

Как Вы считаете, правомерен ли такой подход в создавшейся ситуации?

Ситуация 5. Руководитель организации решил выяснить, кто из

его работников относятся к категории "думающих", и принимает ре-шение установить на рабочих местах электронные подслушивающие устройства.

Как Вы считаете, сможет ли таким образом директор пред-приятия достичь поставленной цели?

Ситуация 6. Руководитель фирмы «Вихрь», пройдя курсы по-

вышения квалификации, решил учитывать индивидуальные особен-ности каждого сотрудника, поэтому разрешил своим работникам са-мостоятельно установить время начала рабочего дня.

Как, по Вашему мнению, достаточно ли обосновано решение руководителя фирмы в этом моменте? Выскажете свое мнение.

8

Ситуация 7. В организации «Метель» работали 8 человек. По-сле увеличения штата до 28 человек выяснилось, что недостаточная оснащенность рабочих мест компьютерами (на двух сотрудников приходится всего один компьютер), приводило к тому, что иногда од-новременно нужно выполнять две срочные работу на одном компью-тере. Это привело к невыполнению работы в срок. Средств на покуп-ку компьютеров в организации пока нет.

Как следует поступить руководителю в данной ситуации? Ситуация 8. На предприятии «Восток» начальник отдела Пет-

ров дает задание своему подчиненному Морозову, который работает в его отделе. Одновременно и другой начальник отдела Сидоров дает задание Морозову, так как он входит в его рабочую группу по проек-ту. Одновременно выполнить все задания подчиненный не может.

Какие, на Ваш взгляд, возможные действия у Морозова и на-чальников отделов?

Ситуация 9. Вас пригласили на предприятие в качестве кон-

сультанта. Проанализировав ситуацию, Вы выявили, что на пред-приятии отсутствует не только система учета рациональных предло-жений и стимулирования разработки ноу-хау, но и оценка эффектив-ности организации процессов, операций и процедур.

Аргументируйте Ваши возможные действия в этой ситуации Ситуация 10. Маркина назначили руководителем фирмы

«Вест». До его прихода переподготовка кадров в организации не практиковалась. Он решил выделить средства на переподготовку кад-ров, усматривая в этом мероприятии не возможность роста расходов, а долгосрочные инвестиции в развитие человеческого капитала. Большинство сотрудников не видели необходимости в принятии та-кого решения, считали, что лучше потратить средства на премии, они и так хорошо выполняли свою работу, а дела в фирме «Вест» шли в гору.

На Ваш взгляд, была ли необходимость в принятии такого ре-шения руководителем?

1.2. Упражнения

9

Упражнение 1. Выберите современного руководителя (лич-ность, которую вы лично знаете, или о которой вы читали статьи в журналах, газетах, видели передачу по телевидению). Ответьте на следующие вопросы:

1. Какие черты характера у этого руководителя? 2. Каким образом руководитель старается мотивировать своих

подчиненных? 3. В какой степени он позволяет своим подчиненным участво-

вать в принятии решений?

Упражнение 2. Менеджер, особенно высокого уровня, всегда должен иметь своего заместителя. От их совместной деятельности, взаимодействия во многом зависит успех дела. Ниже приводятся ос-новные заповеди, которыми следует руководствоваться в рамках де-ловых отношений руководителя и его заместителя.

Заповеди для руководителя 1. Обязательное полное информирование заместителя о состоя-

нии дел. 2. Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель дол-

жен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.

3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту.

Заповеди для заместителя 1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не следует

видеть в заместительстве шанс для проведения собственной полити-ки.

2. Лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к руководителю своего «шефа», ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственной так-тики.

3. Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех проис-шествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступле-ниями.

4. Честность и благородство. Заместитель не должен использо-вать полученную им во время заместительства информацию ради соб-ственной карьеры.

10

5. Ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике (других аналогичных до-кументах) все существенные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе [14, с. 38−39].

Вопросы 1. Со всеми ли заповедями Вы согласны? 2. Что еще, по Вашему мнению, нужно добавить к ним ради

пользы дела? 3. От каких заповедей, на Ваш взгляд, можно или нужно отка-

заться и почему? 4. Если бы Вас назначили топ-менеджером, руководствовались

бы вы приведенными ранее рекомендациями во взаимоотношениях со своим заместителем? Поясните свою позицию Упражнение 3. Разработайте принципы менеджмента условной организации сферы услуг. Упражнение 4 (с использованием Интернета). Большинство компаний занимаются профессиональным развитием своих сотрудников, чтобы в нужное время они были способны занять в компании те или иные руководящие должности. Найдите в Интер-нете такую компанию. Как происходит подготовка сотрудников, не-обходимая для занятия руководящих должностей? Какие качества руководителей ценят в компании?

1.3. Кейс

Кейс «Прогресс замедлился»

Управляющая компания «Прогресс» учреждена двумя россий-скими менеджерами, имеющими значительный опыт работы в запад-ных гостиничных сетях. Уже около года партнеры предлагают свои услуги по управлению гостиницами класса «три звезды» отечествен-ным инвесторам, собирающимся вложить средства в строительство отелей. Но пока их усилия не вознаграждены – подходящего предло-жения менеджеры так и не получили.

Даешь «три звезды». Первый из партнеров, Станислав Ивашке-вич, в гостиничном бизнесе уже более десяти лет. Начинал он в 1993

11

году в отеле «Марко Поло Палас» на должности уборщика общест-венных помещений. Работал в «Метрополе» ночным аудитором, от-крывал гостиницу «Марриотт Тверская», носившую тогда название Colony, стажировался в Лос-Анджелесе. В последние годы он уже ру-ководил отелями – например, возглавлял службу приема и размеще-ния в Holiday Inn, занимал должность гендиректора гостиницы «Сре-тенская». Кроме того, господин Ивашкевич – один из немногих рос-сиян, являющихся членом Hotel and Catering International Management Association – ведущей организации в сфере гостеприимства.

Его напарник в этом бизнесе тоже далеко не новичок, но специа-лизируется на финансовых вопросах.

Учредители УК «Прогресс» считают, что имеющийся опыт по-зволяет им предложить на рынке вполне конкурентный продукт. А предлагают они управление гостиницами «три звезды». По словам Станислава Ивашкевича, приведение к стандарту «трех звезд» вовсе не простая задача. Будущая «звездность» гостиницы часто бывает на-рушена еще на стадии строительного проекта. Станислав Ивашкевич: «Недавно мы общались с одним инвестором. Он уверен, что строит трех-четырехзвездную гостиницу. Уж не знаю, как он формулировал свои пожелания, но когда мы открыли проект, сделанный итальян-скими архитекторами, из планов сразу стало понятно, что это доброт-ный пятизвездочник, в котором больше трехсот номеров. Люди стро-ят здоровенный дорогущий отель, как в Гонконге, – и даже не подоз-ревают об этом!» Чтобы гостиница отвечала своему стандарту, там должно быть вполне определенное число номеров нужного размера по определенной цене (для «трех звезд» это $50–100 за номер в су-тки).

Кроме проверки строительного проекта, УК «Прогресс» берется адаптировать стандарты западных сетей под российские условия. Чтобы проект был коммерчески успешным, необходимо оптимизиро-вать все расходы – на оснащение гостиницы, на персонал, на эксплуа-тацию отеля. Станислав Ивашкевич: «Непонимание материальной ба-зы приводит к множеству ошибок. Так появляются отели эконом-класса с джакузи в каждом номере, "олимпийским" бассейном, каки-ми-то невероятными казино и ресторанами. Эта гостиница никогда не окупится. Бывают и другие ошибки – например, пытаются построить пятизвездный отель, потратив на него копейки. Такой проект тоже изначально обречен на неудачу». В оснащении, по словам партнеров, мелочей нет. Например, трехзвездная гостиница вполне может позво-

12

лить себе вместо отдельных флаконов шампуня и кусочков мыла держать в номерах диспенсеры, что существенно снижает расходы по этой статье.

Для эксплуатации управляемой гостиницы компаньоны обещают сами привлечь оптимальные по расходам эксплуатационную и кли-нинговую компании, а также использовать собственную цепочку бро-нирования билетов. Были даже договоренности о возможности при-соединения будущего отеля под управлением «Прогресса» к одной из западных сетей.

Для своего продукта партнеры придумали слоган: «Всемирное качество с учетом русской души», сейчас подумывают над созданием собственного брэнда.

Впрочем, подобные разработки пока не очень помогают. Глав-ную проблему, приводящую к тому, что у «Прогресса» нет результа-тивных контактов с инвесторами, в компании видят следующим обра-зом: уровень понимания гостиничного бизнеса среди инвесторов очень низок: «Все сводится к тому, что должно быть красиво, мра-морные стены и кровати в стиле ампир. А как это будет окупаться и будет ли работать, никто не задумывается». И хотя о трехзвездных отелях уже очень давно говорят как о самом перспективном гости-ничном формате, практически никто не представляет, что же это на самом деле.

Проблемы репутации. Еще одной большой проблемой является предубеждение инвесторов по отношению к российским менеджерам. Это относится и к иностранным финансистам, и к отечественным. Еще можно понять, почему Международная финансовая корпорация (IFC) выбирает проверенных западных партнеров. Российские же ин-весторы, по мнению господина Ивашкевича, смотрят на менеджмент западных сетей скорее по закрепившейся за последнее десятилетие привычке. В первые годы новой экономики альтернативы у пригла-шения в новую российскую гостиницу западной команды не было. Станислав Ивашкевич: «Например, открывать отель "Марриотт Твер-ская" приехали двадцать американцев. Все, что нужно для оснащения гостиницы и соответствия заявленному стандарту, они везли с собой в контейнерах». Теперь же у инвесторов появилась альтернатива – рос-сийские менеджеры, прошедшие неплохую школу в западных гости-ничных сетях.

«Мы предлагаем гораздо более дешевый вариант с тем же уров-нем качества,– говорит Станислав Ивашкевич.– Например, "западни-

13

ки" ни на йоту не отступают от стандартов собственной сети. Поло-жено иметь в каждом номере мыло Dove – и оно там лежит на всех континентах, даже если придется доставлять его самолетом. В итоге какая-нибудь банальная ручка BIC обойдется гостинице в $1 (при це-не в несколько центов) – это реальный пример». Так по-крупному и по мелочи набирается критическая масса расходов, которые вполне могут сделать проект нерентабельным в принципе. А российские ме-неджеры, зная местные условия, могут существенно снизить издерж-ки – что важно, когда речь идет об экономичных форматах. К тому же западный менеджмент требует западных же стандартов оплаты труда. При этом, как говорит компаньон господина Ивашкевича, в контрак-ты «забивается» пункт, гарантирующий им эту оплату, даже если нет соответствующих доходов. Это может быть, например, оплата в про-центах от выручки и только части, притом меньшей – в процентах от прибыли.

УК «Прогресс» готова взять на себя задачи управления за значи-тельно меньшие деньги. По словам Станислава Ивашкевича, там, где трудились семь американцев с зарплатой по $7 тыс., можно обойтись одним русским менеджером стоимостью $5 тыс.

В последнее время число конкурентов увеличилось. На рынок вышло несколько консультационных западных компаний. Хотя управлять гостиницами они не пытаются, в части предоставления консультации они соперники «Прогресса».

За последние полгода УК провела серию переговоров, которые ни к чему не привели. Не всегда их срыв был результатом успеха кон-курентов (некоторые проекты умерли сами собой), но всегда на пере-говорах приходилось соперничать с предложениями западных сетей (например, с компанией Accor, которая управляет сетью Novotel). Ин-весторы пока вовсе не убеждены в том, что выбор в пользу россий-ских менеджеров более предпочтителен. Как склонить их на свою сторону, в «Прогрессе» пока не знают.

Общие проблемы. Есть и общеотраслевые проблемы, мешающие всей гостиничной отрасли. Например, одна из таких проблем – дли-тельная окупаемость гостиничных проектов. Предположим, у за-стройщика есть возможность построить здание площадью 5 тыс. квадратных метров. Что построить – гостиницу или офисный ком-плекс? Отель окупится за пять-восемь лет, а офисы удастся распро-дать уже через два года. Пока девелоперы чаще выбирают офисный центр, поскольку это быстрый возврат денег. То, что гостиница спо-

14

собна приносить гораздо большие деньги долгое время (до 40 % вы-ручки может пойти в доход инвестору), в расчет ими пока не прини-мается.

Поиск подходящих проектов затруднен и особенностями бизнеса в столице. Разговоры о необходимости открывать в Москве трех-звездные отели в преддверии туристского бума идут давно. Мэр сто-лицы уже заявил, что нашел под гостиницы около двухсот участков – строй не хочу. Однако при ближайшем рассмотрении выяснилось, что практически все эти участки обременены стоящими на них домами, которые предстоит сначала расселить. Опытные застройщики таких проблем избегают, и программа строительства гостиниц «три звезды» пока буксует.

Группа Rezidor SAS в феврале этого года объявила о намерении вложить в российские трехзвездные гостиницы $400 млн. Но пока продолжения этого громкого проекта заинтересованные наблюдатели не видят. Так что пока не везет не только «Прогрессу». Никто на рын-ке не сомневается в том, что время трехзвездочников придет – вот только когда? Главное встретить этот момент во всеоружии, чтобы воспользоваться всеми преимуществами пионеров этого рынка [6].

1.4. Контрольные вопросы

1. В чем сущность внутренней и внешней среды организации? 2. Каковы общие характеристики данной организации? 3. Какие уровни управления и управленческие навыки используются в данном примере?

15

2. ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Конкретные ситуации 2.2. Упражнения 2.3. Кейсы 2.4. Контрольные вопросы

2.1. Конкретные ситуации Ситуация 1. На предприятии произошла поломка новейшего оборудования. Для ее устранения потребовалось около недели, нужно подать заявку и т.д. Один рабочий, рискуя жизнью, быстро устранил неисправность за два дня, не имея специальной квалификации по ре-монту. Начальник цеха, узнав о случившемся, решил… Как бы Вы поступили на месте начальника цеха? Ситуация 2. Руководитель организации каждый день находит в работе своих подчиненных погрешности. Несмотря на то, что работа выполняется очень хорошо, всегда найдет возможность обвинить подчиненного в провале порученной работы. Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает извиняться, а нередко у него формируется убеждение в том, что невозможно выполнить работу в соответствии с требованиями руководителя. Как Вы считаете, правильно ли поступает руководитель? Какие мо-гут быть последствия для руководителя и в целом для организации? Ситуация 3. Часто руководители уделяют особое внимание требованиям «скандалистов», пока менеджеры занимаются удовле-творением потребностей недовольных, большинство «нормальных»

16

сотрудников чувствуют себя ущемленными, резонно считая, что такое «необычное» отношение к скандалистам трудно причислить к образ-цам справедливости. Руководитель фирмы «Метеор» В. Петров ока-зался «между двух огней». Пытаясь уменьшить чувство неудовлетво-рения у «скандалистов», менеджер рискует вызвать на себя «огонь» широких «масс». Но если он игнорирует проявления недовольства, «инфекция» от «скандалистов» может превратиться в «эпидемию» и распространиться на других сотрудников. Скажите, как бы Вы поступили в подобной ситуации? Ситуация 4. Иванов, руководитель фирмы «Витязь», озабочен продолжающимся нарушением правил относительно чайных переры-вов. Он отдал указания, что для этой цели нельзя тратить более уста-новленных 10 минут и лично беседовал с отдельными нарушителями. Похоже, что его служащие сопротивляются его стараниям, которые ни к чему не приводят. Что, на Ваш взгляд, необходимо сделать, чтобы на фирме «Витязь» улучшилась обстановка? Ситуация 5. На заводе на одном из участков допущен брак в изготовлении деталей. Никто не признался в его совершении. Мастер заявил, что если к концу смены не будет установлен виновник, работ-ники участка будут лишены премии. Перед окончанием смены один из рабочих признал свою вину и был наказан соответствующим рас-поряжением. Однако через неделю к мастеру пришел другой рабочий и заявил, что брак допустил в тот день именно он. Как бы Вы повели себя на месте мастера в подобной ситуации?

Ситуация 6. Вы отдали распоряжение вашему подчиненному о том, как нужно решить возникшую проблему на предприятии. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, а решил проблему по-своему, что привело к лучшему результату. Какими могут быть Ваши действия в такой или подобной ситуации? Ситуация 7. Вы руководитель организации, дали задание на-чальнику отдела, который его выполнил. Но вы узнали, что он его выполнил не своими силами (его работу сделал его подчиненный). Начальник отдела в связи с успешным завершением задания просит поощрения.

17

Вы руководитель организации. Ваши действия в этой ситуации? Ситуация 8. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполне-нием вашего ответственного задания. Охарактеризуйте ситуацию с Вашей точки зрения и предложите пути ее решения? Ситуация 9. Вы руководитель предприятия И. Сидоров пору-чаете выполнение задания своему подчиненному В. Васильеву, зная, что он может хорошо его выполнить. Но вдруг вы узнаете, что тот пе-репоручил задание другому лицу, в результате чего задание к сроку не было выполнено [15]. Ваши действия в этой ситуации?

2.2. Упражнения Упражнение 1. Элементами цикла управления, определяющими его сущность, являются функции прогнозирования и планирования; организации работы; координации и регулирования; мотивации; кон-троля, учета, анализа. Приведите свой пример, включающий цикл управления. Упражнение 2. Выясните, какие методы управления в основном применяются руководством Вашей организации (вуз, промышленное предприятие и т.д.).

2.3. Кейсы

Кейс 1. «Контроль в организации» Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит»

Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) - это неконсо-лидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической дея-тельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды дея-

18

тельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса. ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и раз-работку финансовых возможностей. Компания участвует в финанси-ровании множества предприятий от систем кредитования населения (кредиты на оплату медицинских, образовательных и пр. услуг) до кредитования проектов нефтяной разведки и бурения скважин. Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная струк-тура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управление ею. Од-нако Джеймс Р. Бант − вице-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления, которые и составляют систему контроля.

На высшем уровне ДЭК использует те же экономические рыча-ги, что и большинство крупных компаний: контроль исполнения фи-нансовых смет, внутренние и внешние проверки.

Второй тип рычагов управления − это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделе-ния компании или, в некоторых случаях − советом директоров. Реали-зуется этот вид контроля посредством согласования условий сделки на требуемых уровнях. Например, чтобы кредитный менеджер мог вы-дать кредит физическому лицу, необходимо получить визы начальни-ков кредитного отдела и отдела по работе с частными лицами, а сдел-ка по выдаче крупного кредита потребует согласования еще и с руко-водителем регионального отделения и с менеджером головной орга-низации ДЭК, курирующего кредитную работу региона.

Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и убытках на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности [9, c. 304].

Вопросы к ситуации 1. Определите степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля. 2. Необходим ли контроль при такой форме организации бизнеса? 3. Определите, какой уровень контроля является предваритель-ным, текущим, последующим? 4.Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу

для оперативного управляющего и стратегического контроля?

19

Кейс 2. «Нарушенные связи»

Открыв филиалы в разных странах, компания «Сан» разделилась

на несколько «удельных княжеств». Если раньше инициативы руко-водства быстро доставлялись в подразделения, то теперь информация приходит через несколько дней и с искажениями.

Заметный рывок в своем развитии новосибирская компания

«Сан», поставляющая широкоформатные принтеры и расходные ма-териалы для рекламного рынка, сделала еще в 2004 году. Тогда ком-пания открыла сеть филиалов по всей России: в Москве, Екатерин-бурге, Самаре, Иркутске, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону и Каза-ни. Год спустя «Сан» начала прокладывать пути на Восток – открыла два офиса в Китае. Из города Шэньчжэнь оборудование поставляется в ЮАР и на Ближний Восток, из Урумчи техника отправляется в страны СНГ: Азербайджан и Казахстан.

«Недавно список наших достижений пополнился запуском пер-вого в России производства сольвентных чернил и открытием круп-нейшего в России сервисного центра по обслуживанию печатной тех-ники,– рассказывает генеральный директор „Сан” Наталья Стасюк. – Это сделало нашу компанию лидером рынка».

Но одновременно со статусом крупного игрока компания полу-чила и новую «болезнь» – внутреннюю разобщенность. Заметнее все-го она проявилась на уровне филиалов. Из-за неоперативного обмена информацией между ними произошло несколько недоразумений. Но похожие симптомы, как оказалось, проявляются и на не столь гло-бальном уровне: порой даже отделы внутри одной бизнес-единицы не особенно интересуются тем, что происходит на другом участке.

Разобщенные коллеги. Несколько месяцев назад «Сан» сообщила своим партнерам о поступлении в продажу новой модели принтера для широкоформатной печати. Предложение вызвало огромный инте-рес. Коммерческий отдел принял множество заявок, а потом выясни-лось, что выполнить все заказы не получится. «Такая сложная техника – это всегда штучное производство, – поясняет Наталья Стасюк. – Отдел поставок не успел вовремя распространить информацию о том, каковы реальные возможности производителя. В результате мы „про-дали” больше, чем было на складе у партнера».

20

Еще один казус произошел в июле, когда менеджеры «Сан» со-брались на крупнейшую выставку печатного оборудования в Китае. Чтобы понять, какие виды техники стоит включить в ассортимент, руководство компании пригласило в поездку около 80-ти партнеров из России, СНГ, Польши, ЮАР. Двое партнеров не успели присоеди-ниться к общей группе и полетели в Китай самостоятельно, но оказа-лись не в Шанхае, а в Шэньяне. Как выяснилось, они положились на неточную информацию коммерческой службы. Распространителей «ложных слухов» оштрафовали, но руководство задумалось, почему происходят такие сбои при передаче информации и чем в итоге может обернуться подобная неосведомленность сотрудников.

Запущенной «болезнь» пока назвать нельзя: вопиющих нестыко-вок больше не случалось. Однако в компании обеспокоены тем, что плохая координация отделов замедляет работу. Например, когда чер-нила собственного производства появились в прайс-листе «Сан», цен-трализованной рассылки подробного описания новой продукции сер-висный центр не сделал. В результате у некоторых менеджеров по продажам нужная информация появилась с опозданием в несколько дней.

Еще одно следствие – часть ценной информации остается «за бортом». Например, последней общается с клиентами служба сервис-ных инженеров. Тем самым она собирает пожелания партнеров по оп-тимизации работы или первой узнает о планах замены оборудования. Однако передавать информацию дальше по цепочке инженеры не спешат, несмотря на то, что должностные инструкции обязывают их вводить важные сведения, полученные от клиента, в CRM-систему. В свою очередь менеджеры по продажам и сопровождению проектов недополучают ценные «разведданные», которые могут увеличить прибыль компании.

Непонятные перемены. В компании не считают, что персонал от-носится к своей работе недобросовестно или равнодушен к фирме. Скорее, из-за быстрого роста бизнеса сотрудники перестали пони-мать, какие новые цели стоят перед предприятием и как их работа поможет ускорить достижение этих целей.

Похожих трудностей много и у других компаний. В «Сан» заин-тересовались опытом концерна Ford Motor Company, офисы которого в свое время напоминали небольшие государства со своими законами и представлениями об эффективной работе. «Мы принимали менед-жеров головного офиса, внимательно их слушали, но потом все дела-

21

ли по-своему. Мы были настоящим удельным княжеством», – вспо-минал в своих интервью генеральный директор концерна Жак Нассер, ставший впоследствии идеологом концепции объединения.

Лучшим способом восстановить нарушенные связи между раз-ными подразделениями Жак Нассер счел обучение. От услуг сторон-них консультантов он отказался. Для начала, полагал Нассер, каждый сотрудник должен был понимать, что происходит на передовой. Для этого из высшего звена рекрутировали «лидеров перемен». Их зада-чей было объяснить, каковы рыночные позиции компании, к чему она стремится и насколько важна слаженная работа всех отделов. Затем проводились встречи с руководством и коллегами, обучающие семи-нары. Расширить кругозор менеджеров и активизировать поток инно-вационных идей относительно того, как усовершенствовать бизнес, должна была ротация кадров.

Чтобы сотрудники охотнее обменивались информацией и пред-ставляли, как идет работа в других отделах, некоторые западные ком-пании не дробят офис на множество кабинетов, а размещают сотруд-ников в «открытом пространстве». Делают правилом регулярные встречи с руководством и мозговые штурмы, на которых обязательно присутствуют не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники.

«Мы отобрали самые простые и эффективные инструменты и по-пробовали наладить внутренние коммуникации»,– рассказывает На-талья Стасюк.

Рецепт дружбы. В «Сан» начали с создания внутреннего сайта, который загружается как стартовая страница. Правда, большой попу-лярностью у персонала он не пользуется. Выкладку новостей о жизни компании возложили на отдел персонала центрального офиса в Ново-сибирске, в котором работают три сотрудника. Но из-за возрастающе-го объема работы (к лету численность сотрудников только в одном Новосибирске выросла до 150 человек, а в конце 2005-го их было 130) у менеджеров часто не остается времени на внутренние коммуника-ции.

Вторым шагом стали встречи на низшем уровне: руководство со-брало технологов собственного завода и менеджеров по продажам и попросило задать те вопросы, подробных ответов на которые сотруд-ники не смогли получить ранее. Участники беседы потом признались, что у них наконец сформировалось ясное представление об ассорти-менте и технологических тонкостях выполнения заказов.

22

Еще одним каналом оперативного оповещения о решениях руко-водства, новых продуктах и услугах стали регулярные централизо-ванные рассылки. Но, по наблюдениям руководства, не все воспри-нимают эти сообщения как действительно важные.

«Мы собираемся запустить новую, более дружелюбную CRM-систему, – говорит Наталья Стасюк. – Все, что нами применялось, – это эффективные инструменты, но не могу сказать, что мы сразу же справились с трудностями в их использовании. И я понимаю, что при их внедрении нужна продуманная, интегрированная программа дей-ствий».

Последние годы многие российские компании, особенно на по-требительском рынке, столкнулись с тем, что качество внутренней инфраструктуры не соответствует масштабам количественного роста компании. На советы тех, кто справился с этими проблемами, и рас-считывают в компании «Сан». С чего начать строительство системы, которая заставит филиалы и подразделения не замыкаться на своем участке, а оперативно делиться информацией с коллегами? Как сде-лать так, чтобы процесс коммуникации не воспринимался как допол-нительная неинтересная обязанность [10]?

2.4. Контрольные вопросы

1. В чем сущность общих функции менеджмента? 2. Каким образом функционируют организационно-

распорядительные, экономические, социально-психологические методы управления?

3. Какова роль коммуникации в управленческом процессе?

23

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 3.1. Конкретные ситуации 3.2. Упражнения 3.3. Кейс 3.4. Контрольные вопросы

3.1. Конкретные ситуации

Ситуация 1. В. Перов директор фирмы «Восток», в которой работает 200 человек. Поскольку на фирме используется линейно-функциональная структура управления, Вам часто приходится стал-киваться с проблемой, когда принятие решений затруднено в связи с несогласованностью действий отдельных подразделений между со-бой.

Что бы Вы могли посоветовать руководителю в этой ситуа-ции?

Ситуация 2. Вы пришли в организацию, где работают 100 чело-век, используется линейно-функциональная структура управления. Существует проблема в том, что информация от руководителя до подчиненных доходит очень медленно.

Вас назначили консультантом руководителя, что можно посо-ветовать ему? Ситуация 3. При разработке бизнес-плана новой организации, между А. Петровым и Б. Серовым произошел спор на тему: «Какая организационная структура управления лучше?».

24

Какую организационную структуру управления порекомендова-ли бы Вы в данной ситуации? В чем заключаются различия?

Ситуация 4. Руководство крупного производственного холдин-га «Агро» в лице президента С. Мотива решило внедрить схему орга-низационной структуры, при которой генеральный директор и совет директоров централизованно планирует деятельность всего холдинга, а структурные подразделения самостоятельно выполняют поставлен-ные задачи. Но директор по продажам И. Ралов заявил, что эта систе-ма не нова и функционирует уже много лет.

Как Вы думаете, что имел в виду директор по продажам? Ситуация 5. В штате фирмы «Микро» трудится Р.Сотов, кото-рый выделяется из числа остальных сотрудников высокой заработной платой и большим опытом работы, а также свободным доступом к от-четности фирмы и непосредственным подчинением генеральному ди-ректору. На вопрос нового сотрудника: «Что входит в должностные обязанности Р. Сотова?» ему ответили: «Он может решить любую производственную задачу!».

Какая, по Вашему мнению, организационная схема действует на предприятии? Ситуация 6. В компании «Мастер» руководство решило пойти на смелый эксперимент. В условиях кризиса в строительной сфере отдельным бригадам было предложено самостоятельно искать клиен-тов, распределять полученную прибыль, содержать производственное оборудование. Но при этом оставаться сотрудниками компании.

Как Вы считаете, возможно, такое в рамках матричной структуры? Ситуация 7. В небольшом продовольственном магазине, при-надлежащем ИП И.В. Карабееву, который относится к матричной структуре управления, в последние шесть месяцев стали создаваться трудности в принятии решений.

Как Вы считаете, что необходимо делать в такой ситуации? Ситуация 8. По итогам 2012 года руководитель предприятия «Маяк» В. Волков выявил ситуацию, когда значительное увеличение накладных расходов было связано с содержанием большого количе-

25

ства заместителей руководителя (800 человек на предприятии, коли-чество зам.директоров увеличилось на 4 человека до 8). Однако со-кратить их число он не может, так как они высоко компетентны в своих вопросах [7].

Каким образом должен в этой ситуации поступить руководи-тель: оставить заместителей или другим способом уменьшить рас-ходы? Ситуация 9. В ООО «Старт», которое работает по принципу матричной организации, в последнее время наметилась тенденция к анархии на разных уровнях управления организацией. Как Вы считаете, что необходимо предпринять руководству в данной ситуации? Ситуация 10. На собрании учредителей разгорелся спор по по-воду того, какую организационную структуру управления выбрать для двух организаций. В одной 50 человек, в другой 1200 человек. Как Вы считаете, от каких моментов зависит выбор организа-ционной структуры управления?

3.2. Упражнения Упражнение 1. Обоснуйте организационную структуру и схему управления образовательным учреждением (на примере общеобразо-вательной школы, вуза и др.). Упражнение 2. Дайте оценку организационной структуры управления (ОСУ) Вашей организации с учетом следующих показа-телей: форма управляемости, степень сложности, количество уровней управления, вид ОСУ.

3.3. Кейс

Кейс «Ремнем или пряником»

Известная российская компания, работающая на рынке товаров для детей, столкнулась с издержками стремительного роста. Автор проблемы, менеджер компании по организационному развитию Сер-

26

гей Третьяк, ищет способы повысить управляемость подразделений и в то же время – сохранить в компании сложившуюся демократиче-скую атмосферу.

Компания. Компания производит и продает разнообразные дет-ские товары под своим брэндом, одним из самых известных на рос-сийском рынке. Целевая аудитория – средний класс. В регионах, от-куда Компания и получает основные доходы, это семьи с ежемесяч-ным доходом от $300. Ассортимент насчитывает около 400 позиций и разбит на продуктовые группы: товары для новорожденных, игрушки, детская одежда, косметика, коляски и т. д. По товарам для новорож-денных (соски, пустышки, слюнявчики, поильники и т. д.) Компания является лидером на рынке.

Большую часть ассортимента по заказам Компании изготавлива-ют в Китае (так делает большинство участников рынка), куда Компа-ния направляет разработки собственного дизайн-отдела. Сергей Третьяк: “У нас есть свои эскизы, разработки, есть пресс-формы, мы владеем лицензией и у нас есть свой брэнд. Но производить в Китае выгоднее”.

Практически по каждому продуктовому направлению, а иной раз и по ассортиментным позициям конкуренты у Компании разные. Это не только западные и российские фирмы, но и продукция no name, произведенная в том же Китае.

Доходы участники этого рынка получают от высокого оборота – каждый отдельный продукт приносит Компании лишь небольшую сумму. Уровень накладных расходов очень высок. Именно поэтому любая компания, рассчитывающая стать лидером на этом рынке, должна иметь совершенную логистику.

Ближайшими целями Компании являются совершенствование дистрибуторской сети и построение розничной – собственных мага-зинов или работающих на основе франчайзинга. Ведь специализиро-ванная детская розница в России находится на стадии формирования – в каждом регионе есть лишь три-четыре небольших специализиро-ванных магазина. А для аптечных сетей и универсальной розницы детские товары – это лишь сопутствующий продукт, с соответствую-щим к нему отношением.

В какой-то момент в Компании решили, что не стоит ограничи-ваться производством, и начали развивать идею создания собствен-ных детских центров. В них можно будет отдыхать всей семьей, а

27

также приобрести товары Компании. Каким будет в этих центрах со-отношение между торговлей и досугом, пока не определено.

Российский рынок детских товаров переживает бурный рост, вместе с ним растет и Компания. Ежегодно ее обороты увеличивают-ся вдвое, а штат – в полтора раза. Все это приводит к рассогласован-ности бизнес-процессов и порождает проблемы организационного ха-рактера, которые во многом обусловлены многообразием стоящих пе-ред Компанией задач.

Действительно, выстраивание дистрибуторской сети, создание розницы, развитие детских центров – все это абсолютно разноплано-вые задачи. Кроме того, серьезно различается даже работа по отдель-ным товарным группам. Хотя потребители одни и те же, но путь к ним, скажем, товаров для новорожденных и колясок принципиально разный. Фактически это разные бизнесы, здесь действуют разные оп-товики и разные каналы распределения. Если пустышки и другие то-вары для новорожденных традиционно реализуются через аптечную сеть (здесь есть мощные игроки вроде компании "Протек"), то в тор-говле колясками нет сильных дистрибуторов, чаще всего их сбытом занимаются индивидуальные предприниматели.

Проблемы. Стремительный рост и усложнение задач привели к появлению проблем внутри Компании. Изначально ее оргструктура была линейно-функциональной. Но с увеличением ассортимента и товарооборота нарастали объем задач по каждому бизнес-направлению и степень их сложности. Коммерческий директор уже не успевал в одиночку принимать решения. Появились продакт-менеджеры – "мини-директора" продуктовых направлений, отвечаю-щие за определенную часть ассортимента. Они, в частности, опреде-ляют, какие новинки в него включать, а какие позиции выводить из списка, направляют заказы в отдел логистики. Сергей Третьяк: “Тей-лоровская теория в действии: дифференциация работ и усложнение бизнеса приводят к возникновению узкой специализации”.

Проблема том, как разграничить задачи продакт-менеджеров и функциональных отделов. "Продакт-менеджер – это менеджер с мас-сой обязанностей и с неопределенными полномочиями,– объясняет Сергей Третьяк.– Конечно, главная его функция – управлять ассорти-ментом. А все задачи, связанные с продажами, контролем качества, доставкой,– это уже дело функциональных отделов. Если с ними не налажено эффективное взаимодействие, продакт-менеджер становит-ся заложником взятых на себя обязательств".

28

Чтобы решить эти проблемы, в Компании попытались выстроить матричную оргструктуру. Функциональные отделы должны были вы-полнять задания, поставленные продакт-менеджерами. Сергей Треть-як и сам занимался внедрением такой системы отношений, и пригла-шал независимого консультанта.

Однако "матрица" не прижилась – функциональные отделы не воспринимали эти задания как приказ. А поскольку они остались держателями бюджета, у продакт-менеджеров не было рычагов фи-нансового воздействия на исполнителей. Передавать бюджет продакт-менеджерам не стали по той причине, что руководители функцио-нальных отделов по сравнению с ними были "тяжеловесами" – у них была выше квалификация и опыт. Поэтому решения по каждому кон-кретному случаю приходилось принимать гендиректору, что дискре-дитировало саму идею "матрицы".

Наладить внутрифирменное взаимодействие возможно и с помо-щью других методов. Сейчас в Компании внедряется корпоративная информационная система (ERP). Правда, пока автоматизируются лишь бухгалтерские процедуры и отношения с поставщиками и кли-ентами. До более тонких вещей вроде взаимодействия подразделений, внутреннего документооборота, мониторинга реализации проектов дело пока не дошло. Хотя подобная информационная система в прин-ципе способна справиться с такими задачами.

Возможные решения. Радикальным решением могло бы стать же-сткое усиление контроля за исполнением на основе формализации всех бизнес-процессов, она уже осуществляется в ходе внедрения ERP-системы. Но на этом пути, считает Сергей Третьяк, есть одно серьезное препятствие.

В большинстве российских компаний стиль управления опреде-ляется системой ценностей, культурой, привычками первого лица. В Компании стиль управления – демократический. Здесь есть внутрен-ние ценности – запрет на агрессию и конфликт, на закулисные игры. Благодаря этому атмосфера в Компании почти семейная, очень низка текучесть кадров. По мнению господина Третьяка, этими корпоратив-ными традициями поступаться нельзя: "Есть компании, которые сухо делают бизнес. Мы – другие, и это способствует успеху". В то же время для эффективного развития бизнеса необходим жесткий кон-троль за исполнением задач. Но это входит в противоречие со стилем управления, сложившимся в Компании.

29

Сам Сергей Третьяк как менеджер по развитию организации пы-тается формализовать взаимоотношения внутри Компании, используя минимум документов. Это не всегда срабатывает. Сергей Третьяк: “Я хотел бы знать, как построить эффективное управление, если жесткие авторитарные методы – например, увольнение людей или открытый конфликт интересов – неприемлемы. Но бизнес усложняется, и есть опасность выпустить его из-под контроля”.

Сам автор проблемы пока видит лишь два решения. Первое: соз-дать бизнес-единицы, чтобы разные продуктовые направления факти-чески стали отдельными компаниями. Движение в этом направлении уже началось. Так, в отдельный дивизион выделено направление дет-ской одежды. Его директору подчинены продакт-менеджеры, отделы по разработке дизайна и сбыту.

Второе решение: оставить в Компании только разработку нового продукта, а все остальное отдать сторонним фирмам на аутсорсинг [12].

3.4. Контрольные вопросы 1. Опишите типы организационных структур управления? 2. В чем заключается организация взаимоотношений между линей-ными и аппаратными полномочиями? 3. Какие Вы видите организационные структуры предприятий буду-щего?

30

31

4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

4.1. Конкретные ситуации 4.2. Упражнения 4.3. Кейс 4.4. Контрольные вопросы

4.1. Конкретные ситуации Ситуация 1. Вы собственник и директор продуктового магазина «Маяк», который находится в зоне активной жилой застройки. Время работы с 10.00 до 19.00. Ассортимент довольно обширный: алкоголь-ные напитки, табачные изделия, продукты питания и бытовая химия. Вам необходимо увеличить объем продаж, но без расширения ассор-тимента и увеличения торговой наценки. Как вам лучше поступить в данной ситуации? Ситуация 2. В крупной компании «Восток» в одном из струк-турных подразделений сложилась сложная ситуация: цех по произ-водству замороженных полуфабрикатов очень сильно отстает от гра-фика производства. При анализе этой проблемы было выявлено, что сотрудники из-за нехватки сырья работали не полный рабочий день. Вы завезли необходимое сырье, но все равно на пять дней отстаете от графика производства. Как поступить в сложившейся ситуации? Ситуация 3. В дистрибьюторской фирме «МастериК» не хвата-ет торговых агентов в некоторых районах города. Вместо 12-ти торго-вых агентов, у вас в наличии всего 8 человек. Вам необходимо хотя бы удержать уже существующую клиентскую базу. Как решить данную проблему? Ситуация 4. В преддверии Новогодних праздников на оптово-розничной продовольственной базе слишком большой наплыв поку-пателей. Но из-за нехватки рабочего времени магазина (8 ч - 20 ч) не все посетители успевают сделать покупки. В итоге предприятие недо-получает прибыль. Это не устраивает не сотрудников (их заработная плата складывается из выручки за день), ни руководство базы (они теряют клиентов и прибыль).

32

Как бы Вы поступили, будучи на месте руководителя оптовой базы? Ситуация 5. Из-за сложной экономической ситуации (экономи-ческий кризис), в фирме с ложилась критическая ситуация: необхо-димо провести сокращение 30% работающего персонала (общая чис-ленность 60 человек). Но по причине того, что коллектив состоит из высококвалифицированных сотрудников, которые уже давно работа-ют вместе и удачно дополняют друг друга в работе, решить эту про-блему оказалось не так просто. Руководитель фирмы попал в тупико-вую ситуацию: как же сократить издержки на заработную плату и при этом сохранить целостность коллектива? Как Вы будете действовать в данной ситуации? Ситуация 6. Вы руководитель фирмы «Проект», которая зани-мается разработкой и внедрением различных экономических проек-тов. На конец месяца была назначена сдача важного проекта, но ве-дущий специалист серьезно заболел, а сотрудник, способный его за-менить, находиться в заграничном отпуске. Нарушение сроков сдачи ведет к огромным убыткам. Как поступить руководителю в данной ситуации? Ситуация 7. Вы являетесь владельцем сети парфюмерных ма-газинов. В преддверии летнего сезона один из Ваших заместителей предлагает вложить все имеющиеся свободные денежные средства в средства для загара. Другой заместитель, мотивируя тем, что по про-гнозам синоптиков лето будет пасмурным, предлагает направить те же деньги в парфюмерию повседневного спроса. Как бы Вы поступили? Ситуация 8. На протяжении всего года Ваша риэлтерская фир-ма приносила стабильно доход. К концу года чистая прибыль соста-вила 25 млн. руб. Перед Вами встала дилемма: направить эти денеж-ные средства на открытие дополнительных офисов в городе или по-думать о других вариантах вложения денег. Какое решение Вам принять, оказавшись на месте руководите-ля?

33

Ситуация 9. Вы являетесь владельцем продуктового магазина. За счет прямых поставок от товаропроизводителей в Вашем магазине всегда низкие цены. Несмотря на данный момент, недостаточные размеры торговых площадей и отдаленность от оживленных магист-ралей не способствует росту числа покупателей [7]. Назовите возможные пути увеличения прибыли Вашего магази-на. Ситуация 10. В Вашем коллективе среди прочих, трудятся ме-неджеры по продажам М. Колоколов и О. Литин. Они пришли на фирму примерно в одно время. И результативность их работы тоже находятся примерно на одном уровне. Колоколов выполняет свою ра-боту без задержек, по установленному руководителем плану решения задачи, а Литин часто засиживается на работе больше положенного, просчитывая различные варианты решения предложенной задачи. В результате он всегда опаздывает с выполнением работы. Как Вы считаете, кто из этих сотрудников заслуживает по-вышения по службе? Обоснуйте свой ответ.

4.2. Упражнения

Упражнение 1. Создайте модель управленческого решения по предложенному шаблону и аналогичную без него. Сравните принятые решения. Контрольный листок в помощь принимающим решения. Решение будет надежнее, если Вы ответите на следующие вопросы: КТО? Кто должен принимать решение? Кто будет принимать решение? Если ответ на эти вопросы не один и тот же, то, как это поправить? С кем посоветоваться по поводу принимаемого решения? Кто должен участвовать в процессе принятия решения? Какие сферы деятельно-сти будут затронуты принимаемым решением? Кого нужно проинформировать о решении? Кто будет реализовывать решение? Как будет работать принятое решение? Кто будет отвечать за результаты? ЧТО? Что должно быть решено? (идеальная ситуация) Что нужно решить? (минимум приемлемое положение)

34

Что можно решить? (что реально сделать сейчас, чтобы с надеждой добраться до максимума, идеала) Какая требуется информация? Какие факты имеются в нашем распоряжении? Каких сведений недостает? Какие формальные коммуникации надо задействовать? Какие неформальные коммуникации могут быть использованы? Какие выгоды принесет решение? Какие угрожающие последствия надо учесть? Каков возможный риск? Что может помешать действиям руководства и исполнителей? ГДЕ? Где найти необходимых людей? Где найти недостающую информа-цию? К чему приведет решение для работников и руководителя? КОГДА? Когда должно, нужно, можно принимать решение? Когда следует объявить о нем? Когда следует приступать к его выполнению? КАК? Как достать информацию, найти нужных людей, заручиться поддерж-кой, обеспечить участие и помощь персонала? Как осуществлять ре-шение [13, с. 61-63]? Упражнение 2. Постарайтесь найти материал и обосновать, что управленческие решения являются основой эффективной работы ру-ководителя – менеджера? Упражнение 3. Опишите этапы принятия управленческого ре-шения на примере конкретной организации.

Упражнение 4. Обсудите вопрос в своей подгруппе. Каким об-разом личные качества руководителя – менеджера могут влиять на процесс принятия управленческого решения?

4.3. Кейс

Кейс. Программы “Медэкс” Компания “Медэкс” занималась разработкой и продажей в Рос-

35

сии и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых про-грамм для медицинских учреждений. Компания была основана не-сколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высо-копоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30-ти аналитиков и программистов. Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Тол-качев – маркетинг; Екатерина Семина – операции; Алексей Хитин – развитие систем; Дмитрий Боровской – финансы и учет; Ахмет Баги-ров – системный анализ. Ниже приведена запись заседания правле-ния, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ. Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседа-ния – это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос. Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию про-грамм, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим под-счетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ “Медэкс”, чем предлагать контракты по их обслуживанию … или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену? Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко: Так что ты предлагаешь? Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за об-

служивание программ “”Медэкс”, по крайней мере, на 30 %. Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиен-тов… может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контрак-ты по обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю. Боровской: Мне кажется, около 80 %. Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной

основе к пакету программ? Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу,

но больше связано с тем, как часто она изменяется.

36

Хитин: Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для про-граммы “В”, и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к но-вой системе компании “Эппл”.

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы “вдоль и поперек”.

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслу-живанию программ “Медэкс”? Разве компании “Медсистем” и “ТМС” не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществ-ляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке. Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать – это же проблема маркетинга. Мне так кажется… как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное. Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изме-нения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления. Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Ге-оргиевским в 11:00.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20 % для но-вых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же “ТМС” свою цену на 35 % в год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс? Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем

потерять некоторых потенциальных клиентов. Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать [3, c. 159].

37

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требую-щая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разре-шения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. во-влекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной си-туации? Какая модель принятия решения при этом использова-лась? Приведите ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он ис-пользовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? По-чему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного ре-шения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте под-робное разъяснение по этому поводу.

4.4. Контрольные вопросы

1. Какая роль управленческих решений в процессе управления? 2. Перечислите этапы процесса принятия решения?

3. В чем заключается роль субъективного фактора в принятии управленческих решений?

38

5. ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

5.1. Конкретные ситуации 5.2. Упражнения 5.3. Кейсы 5.4. Контрольные вопросы

5.1. Конкретные ситуации

Пример конкретной ситуации

Можно ли научить лидерству? Решение

Лидерство − это достижение поставленной цели в результате позитивного воздействия на людей. Лидерство − гораздо больше, чем просто усвоение набора правил. Оно предполагает знание людей, умение вдохновить, мотивировать каждого сотрудника.

Хороший руководитель-лидер должен: уметь ясно и четко ставить цели перед подчиненными; люди ра-

ботают лучше, если знают не только что должны делать, но и для чего это нужно делать и как это связано с общими целями компании;

иметь аналитические способности; служить примером для сотрудников; быть общительным. Успех зависит от работы всего коллектива,

поэтому лидер должен быть первым среди сотрудников, доступным для контактов, заинтересованным и справедливым;

уметь сопереживать, всегда помнить, что имеет дело с людьми. Заботиться о здоровье и благосостоянии сотрудников. Добиваться, чтобы они чувствовали, что участвуют в важном и нужном деле [11, с. 254].

Ситуация 1. В организации «Вихрь», в которой работаете, Вы являетесь заместителем начальника отдела и считаетесь формальным и неформальным лидером в своем коллективе. Но вдруг появляется молодой перспективный сотрудник, который разрабатывает иннова-ционные проекты. Ему хотелось получить вашу поддержку. Вы все больше убеждаетесь в том, что этот человек явно стремится занять ваше место, как в организации, так и в коллективе.

Ваши действия как лидера в такой ситуации?

39

Ситуация 2. Будучи начальником цеха, к вам обратился брига-дир В. Сотов, с жалобой на неоднократные нарушения дисциплины работника А. Басина Проблема состояла в том, что он является не-формальным лидером и разлагает дисциплину в бригаде.

Ваши действия как начальника цеха? Какой стиль руководства использовать по отношению к Басину?

Ситуация 3. Вы являетесь руководителем фирмы «Маркер». Бухгалтер вашей фирмы С. Попова пользуется авторитетом в кол-лективе и является в нем неформальным лидером. Ваши сотрудники предпочитают высказывать свои идеи сначала главному бухгалтеру, а потом уже вам.

Ваши действия в данной ситуации?

Ситуация 4. В вашем отделе появился неформальный лидер, который не совсем согласен с проводимой вами в коллективе полити-кой. В результате коллектив отдела разделился на две части. Одна − поддерживает вас, другая − неформального лидера.

Что Вам нужно сделать, какой стиль руководства использо-вать руководителю в данной ситуации?

Ситуация 5. В фирму «Восход» пришел молодой руководитель В. Попов, ему 34 года. Он хорошо ориентируется в современной ры-ночной ситуации, быстро вникает во все проблемы предприятия. До его прихода на должность руководителя претендовал 49-летний С. Шишов, который здесь проработал всю свою жизнь и являлся нефор-мальным лидером в коллективе. Работая сотрудником предприятия, Шишов нередко саботирует действия молодого директора, принося тем самым убытки организации. Но делает он это так, чтобы нельзя было указать на него как на виновного. Директор случайно узнает об этом.

Какие, на Ваш взгляд, должны быть действия руководителя, какой стиль руководства применить в конкретной ситуации?

Ситуация 6. В вашей организации сложился дружный коллек-тив. Но для того, чтобы развиваться в новом направлении, Вам необ-ходимо принять сотрудника (специалиста в данной области) в отдел.

40

Вы принимаете на работу, но вновь принятый сотрудник вступает в конфликт с неформальным лидером, начиная «делить власть». Созда-ется угроза развала коллектива.

Вы руководитель организации. Какие действия Вы предпримете?

Ситуация 7. На заводе на одном из участков допущен брак в изготовлении деталей. Никто не признался в его совершении. Мастер заявил, что если к концу смены не будет установлен виновник, все работники участка будут лишены премии. Перед окончанием смены один из рабочих признал свою вину и был наказан соответствующим распоряжением. Однако через неделю к мастеру пришел другой рабо-чий и заявил, что брак допустил в тот день именно он.

Как бы Вы повели себя на месте мастера в подобной ситуа-ции?

Ситуация 8. Сотрудник фирмы «Стрела» М.И. Воротов хоро-шо знает свое дело и выполняет его своевременно и качественно, но при этом постоянно совершает мелкие ошибки, которых можно избе-жать. Начальник каждый раз вызывает его к себе для объяснений, М.И. Воротов получает «толчок», который на время делает его вни-мательнее. Через некоторое время ситуация снова повторяется.

Что бы Вы, будучи на месте руководителя этой или подобной фирмы, предприняли в идентичной ситуации? Ситуация 9. Вы − руководитель крупной фирмы «Максимум». На 9 часов утра вы пригласили для беседы подчиненного С.Т. Смир-нова, который часто опаздывает на работу. По стечению обстоя-тельств Вы задержались и сами пришли на работу с опозданием. Под-чиненный уже ждет вас.

Как должен поступить руководитель в данной ситуации? Ситуация 10. Ваш непосредственный начальник П. Локтев (за-меститель директора по экономике) по состоянию здоровья ушел на пенсию. Сдавая дела новому заместителю по экономике Р. Пронину, который был принят из другого предприятия на эту должность, Лок-тев нелестно отозвался Пронину о Вашей профессиональной компе-тенции (что не соответствовало реальному состоянию дел). Вы об этом случайно узнали.

Какие Ваши действия могут быть в данной ситуации?

41

5.2. Упражнения

Упражнение 1. Выбор индивидуального типа руководства кол-лективом − одна из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяются пять основных типов руководства:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, многое делает сам; добивается минимальных результатов, достаточных только для того, чтобы со-хранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремле-ние к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. Руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком мно-гого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.

Какой стиль руководства, по Вашему мнению, наилучший? Дайте обоснование своей позиции. В то же время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабаты-вает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга. Подумай-те, может ли быть стиль руководства гибким [13, с.18−19].

Упражнение 2. Изучите следующие вопросы:

1. В чем различие между руководителем-менеджером и лидером? Может ли руководитель быть лидером?

2. Почему один и тот же стиль управления подходит не всем под-разделениям организации?

42

3. Какой стиль руководства, по Вашему мнению, будет наиболее эффективным в XXI веке, учитывая происходящие в обществе перемены в культуре и технологии?

Упражнение 3. Определите стиль руководства Вашего менед-жера и разработайте рекомендации по изменению или корректировке его стиля, если это необходимо. Упражнение 4. Приведите примеры главных рычагов влияния руководителя на подчиненных на примере организации. Упражнение 5. Заполните таблицу и сравните компетенции ме-неджера и лидера.

Таблица 2 Лидер в организации

№п/п Компетенция менеджера Компетенция лидера

5.3. Кейсы

Кейс 1. Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» в 90-х гг. прошлого века. Предчувствуя близкое бан-кротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме но-вой организационной культуры, основанной на консенсусном приня-тии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнару-жил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьез-ным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это пра-вило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В резуль-тате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадо-

43

билось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окон-чания финансового института он пришел работать в одно из отделе-ний тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толка-чем», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сер-гей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры рабо-ты. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и мето-дом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что ру-ководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процес-сом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах. Внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и гово-рил им о том, что сам думает.

44

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стиму-лированию, целью которых было побудить их к более активным дей-ствиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководи-тель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюдже-ту и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед все-ми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руково-дители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в пред-плановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвер-жденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграж-дение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выпол-няли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных уста-навливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчи-ненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых ис-полнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показы-вал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От все-го этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в тун-неле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изме-нений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», вы-пустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство

45

фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчи-ненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы [3, c.178].

Вопросы к конкретной ситуации

1. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в

фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

2. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

3. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защи-щая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

4. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

5. Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленче-ский стиль Сергея?

Кейс 2. «Тымковская игрушка»

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостини-цы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой доро-ги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, из-готовленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был со-стояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина суве-ниров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и жи-вотных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении не-скольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки - конь, всадник, птица - восходят к древ-ним магическим ритуальным изображениям и связаны с природны-ми календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое ма-

46

гическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Глиняная игруш-ка», а затем с 1948 г. - Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пу-ти из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в са-мых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье по-зволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономический факультет государственного университета. Меч-тала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Ива-ном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немно-гие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное про-изводство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производитель-ность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожида-ли). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы из-менить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и ста-рался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически не задава-ли никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это полу-чать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то что Терентьевы были уверены, что поштучная опла-та позволит поднять производительность труда, им пришлось согла-ситься на повременную оплату работы. Так как навыков ручной ра-боты для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

47

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отноше-ние к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, ко-гда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии на-ступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных из-делий и продукции художественных промыслов Севера России. По-этому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как про-дажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер - особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, - Иван подумал, что ра-ботники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продук-цию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в сти-ле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производитель-ность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложе-ние и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вме-сте с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими про-изводителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллек-тиве. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обста-новки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фаб-рике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и На-дежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Те-рентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «сленге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мне-ния о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

48

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподава-тели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, поня-тых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала созда-вать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения ра-бочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсу-дить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Анне Прохоровой о достигнутых ус-пехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они да-же и не встречались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответст-венного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попро-сили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентье-вым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» пробле-мы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили вре-менно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчи-ненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным [3, c.185].

Вопросы к конкретной ситуации

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

49

3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководителя? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

5.4. Контрольные вопросы

1. В чем сущность понятия власть, влияние, авторитет? 2. Раскройте содержание понятия лидерство? 3. Опишите основные стили управления?

50

6. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

6.1. Конкретные ситуации 6.2. Упражнения 6.3. Кейсы 6.4. Контрольные вопросы

6.1. Конкретные ситуации

Ситуация 1. Вы − начальник отдела. Один из ваших подчинен-ных М. Рыков постоянно предлагает невероятные проекты, которые явно невозможно осуществить в данный момент и в этой организа-ции. Его коллеги в отделе относятся к нему с иронией и считают его большим «фантазером». Ваши предложения как начальника отдела, стоит ли мотивировать этого подчиненного? Ситуация 2. Вы − руководитель структурного подразделения. К Вам, пришел сотрудник с просьбой отпустить его с работы на день. Вы спрашиваете о цели. Оказывается, он хочет использовать этот день на поиски другого места работы. Его уход лишит ваш участок нужного и квалифицированного специалиста. Как Вам поступить в данной ситуации? Ситуация 3. Вас назначили начальником отдела кадров. Вы вместе с двумя помощниками разработали программу адаптации для молодых сотрудников. (В этом году пришло 15 молодых сотрудников. Всего в фирме работает 90 человек). Главное в ней, чтобы удержать сотрудников, им частично оплачивается съемное жилье в размере 5 тыс. руб. Это привело к тому, что остальные сотрудники фирмы, ко-торые не являлись молодыми сотрудниками, были недовольны этим и стали требовать для себя оплату жилья. Проанализируйте сложившеюся ситуацию, что предпринять руково-дителю и начальнику отдела кадров?

Ситуация 4. Вы − руководитель фирмы «Аромат». Коллектив 24 человека. Распространяете продукцию парфюмерных фирм. Зарплата

51

зависит от процента выполнения плана. Если выполнен месячный план по нахождению заказчика и реализации продукции, то зарплата - 15 тыс. руб. У Вас в организации очень часто увольняются молодые сотрудники, которые недавно пришли к вам на работу. Больше трех месяцев они не работают. 80 % коллектива меняется за год. Ваши действия в конкретной ситуации, как замедлить текучесть кадров? Ситуация 5. В кризисный период для вашей организации руко-водитель попросил Вас о том, чтобы 1/3 часть зарплаты вы отдавали на развитие фирмы, иначе она обанкротится. В организации работают 18 человек. Как трудные времена пройдут, все вложения будут воз-вращены сотрудникам обратно [15]. Проанализируйте сложившуюся ситуацию со стороны руководителя и коллектива

Ситуация 6. Вы работаете на испытательном сроке в ООО «Светик». Руководитель дает вам свою работу, мотивируя это тем, что у Вас появится больше опыта. Это приводит к тому, что вы рабо-таете по 12 часов каждый день и после окончания испытательного срока ничего не изменилось в работе. Как вы поступите в конкретной ситуации? Возможно на начальном этапе Вашей работы в организации избежать такой ситуации? Ситуация 7. Вас назначили директором фирмы «Пилот». На данный момент в вашей фирме нет возможности в денежной форме поощрить сотрудника. Но сотрудник заслужил, чтобы его поощрили. Он принес фирме хороший заказ, который помог избежать массового увольнения сотрудников. Как поступить Вам в роли руководителя? Приведите несколько ва-риантов решения ситуации. Ситуация 8. Вы − директор фирмы «Бирка». В вашем подчине-нии 12 человек. После успешного года работы к Вам пришли три со-трудника, те кто считался фундаментом фирмы, попросили увеличить им зарплату вдвое, обосновывая тем, что принесли фирме львиную долю прибыли. Как Вам поступить в сложившейся ситуации?

52

Ситуация 9. Вы руководите фирмой «Окно». У вас в коллекти-ве есть отличные специалисты, но они собираются увольняться из-за того, что вы не можете увеличить зарплату сотрудникам, как обещали на 10 - 15 % в конце календарного года. В данной ситуации нет воз-можности увеличить зарплату, заказы уменьшились. Также прихо-дится лишить сотрудников премии (годовой) из-за отсутствия средств в организации. Как удержать сотрудников в фирме? Ситуация 10. По итогам работы за год фирма «Вест» выделила для материального стимулирования бригады наладчиков 300 тыс. руб. В бригаде 6 человек, бригадир распределил средства поровну (по 50 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характери-стика членов бригады.

а) Самый молодой работник, 22 года. Не женат, увлекается плава-нием. В отношении карьеры еще не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается просто выполнить, безыни-циативен, оценка работы средняя. Свободное время проводит в бас-сейне.

б) Молодой рабочий, 27 лет. Работает с большим желанием. Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, дости-жения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка ра-боты высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалифи-кацию и стать руководителем фирмы. Занимается большим тенни-сом.

в) Рабочий, 36 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Се-мья, двое маленьких детей. Сильны мотивы удачной карьеры, дости-жения цели. Большую часть времени тратит на работе. Оценка работы высокая. Его цель – стать руководителем, а в ближайшей перспекти-ве – бригадиром. Увлекается туризмом.

г) Рабочий, 47 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабиль-но хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам относит-ся спокойно, так же как и к карьере. Преимущество отдает матери-альным стимулам, так как оплачивает учебу детей и лечение родите-лей. Свободное время проводит на даче.

д) Бригадир, 50 лет. Тщеславен, своей карьерой не доволен, долж-ность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия. Это отнимает

53

много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, нет детей, не испытывает особых материальных затруднений. Увлекается путешествиями.

е) Пожилой работник (год до пенсии). Большой профессиональный опыт, знания, навыки, снижающаяся физическая активность. Незаме-ним при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника заключается в том, чтобы спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние. Является настав-ником самого молодого работника. Увлекается литературой.

6.2. Упражнения Упражнение 1. Определите справедливость каждого из факто-ров мотивирующей организации труда для различных групп россий-ских работников (в процентном отношении: абсолютно верно – 100 %, и далее по убывающей) и сравните эти показатели с аналогич-ными для занятых в странах Запада.

15 мотивирующих факторов организации труда 1. Любые действия персонала фирмы, включая руководство,

должны быть всегда осмысленными. 2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за

нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к резуль-татам деятельности и работе с людьми. Огромное значение имеет адресное признание результатов деятельности сотрудника коллега-ми или посторонними.

3. На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он спо-собен и что он значит для других. В связи с этим он стремится при-нимать участие в формировании решений по вопросам его компе-тентности и оказывать консультационные услуги другим работникам.

4. Каждый стремится выразить себя в результатах труда, заме-ченных всеми. Поэтому критерии к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты – конкретно-личными.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить его работу. Он должен иметь желание реализовать свои планы, не боясь санкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства.

54

6. Человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллекти-ва. Руководитель должен дать это понять всему коллективу, но в ра-зумных пределах.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализован-ные цели. В достижение тех из них, которые он сам перед собой по-ставил или в разработке которых он принимал активное участие, ра-ботник вложит максимум энергии.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Признание и поощрение должны быть как материальные, так и моральные.

9. По тому, каким способом, с какой скоростью и в какой форме сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруд-нен, то сотрудники будут чувствовать себя униженными.

10. Нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения позитивны.

11. Каждому необходима информация о качестве его труда. Рядо-вому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степе-ни самоконтроля.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести знания. Поэтому повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Работники резко реагируют, если их старания и выдающиеся результаты приводят только к дополнительной нагрузке. Особенно, если это не балансируется в денежном отношении. Так погибает ини-циатива.

15. Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяи-ном на всем протяжении от затрат до результата [13, с. 54 – 55].

Упражнение 2. Всегда руководителям было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного вы-полнения задач организации. Самым первым из применяемых прие-мов был метод кнута и пряника. Опишите ситуации, в которых сего-дня можно эффективно использовать метод кнута и пряника. Упражнение 3 (с использованием Интернета). Найдите в Ин-тернете сайт одной из известных вам компаний и расскажите, какие методы мотивации применяются ее менеджерами и руководителями.

55

В чем их преимущества, являются ли они эффективными для согласо-вания интересов компании и персонала? Приведите примеры успеш-ной и неуспешной мотивации человека. Попытайтесь проанализиро-вать причины успеха или неудачи.

6.3. Кейсы Кейс 1. «Воспитание лояльности»

Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали параллельно работать на конкурентов – передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить ситуацию пока не получается. «Босфор» продает пластико-вые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае.

Три года назад в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. Благодаря этому с 2002 года продажи компании ежегодно росли на 30 %. Естественно, что потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, два года назад в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. С этим-то и возникли сложно-сти.

Компания работает с немецкими профилями KBE. Комплек-тующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфо-ра». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании – продаж, монтажных работ – претензий нет. Единственным проблемным зве-ном были и остаются замерщики. «Подозрения, что некоторые из них „сливают” заказы конкурентам, возникли давно, – рассказывает руко-водитель отдела продаж компании „Босфор” Марина Черноусова. – Но в этом году, когда начала действовать своя служба безопасности, мы получили подтверждения. Нам стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект „быстрее и де-

56

шевле”. Только в августе на сторону ушло не меньше десятка зака-зов». Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании под-считать не могут. Но если раньше количество отказов от продолжения сотрудничества с «Босфором» после общения с замерщиком не превы-шало 3 – 4 % в год, то за последние полгода оно выросло до 10 %. Пло-хое вознаграждение. Первой мыслью было: сразу же выгнать наруши-телей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся шанс исправиться. Проштра-фившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в задачи замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т. д.) и составлению подробного отчета. Он дол-жен провести небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какие вариант подойдет в кон-кретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для уста-новки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, далее им зани-мается менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент. Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12–15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 заме-ров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона,– говорит Мари-на Черноусова. – Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5–2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте машины. Решение о поощрении принимала я лично, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каж-дый проделал за месяц».

В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в но-ябре, сотрудники получали премии и подарки практически каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем пере-дать клиента другой компании и получить за это свой процент. Выяс-нилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: зачастую именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а те выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признают-ся, что их цены – не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегаль-ные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: гро-зятся уйти к другому производителю, – поясняет Марина Черноусова. – Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть,

57

продающая всего 40 % произведенной нами продукции, не закроет. На расширение собственной розницы нет средств».

Премия для нарушителей. Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь – с внешним врагом или внутренним, в компании все же решили сконцентрироваться на собственном персонале: если у ра-ботника не будет стремления увести заказ, то и проблема взаимоот-ношений с партнерами отпадет сама собой. Создание службы контро-ля в компании отвергли: она затратна и не совсем понятен механизм ее работы. «Босфор» решил сделать ставку на разработку эффектив-ной мотивации сотрудников, при которой станет невыгодно работать на конкурента. Первым этапом создания мотивационной схемы дол-жен был стать отказ от субъективной оценки результатов труда и вве-дение четких стандартов. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы добраться до клиента, иногда приходится ехать 40–100 км), количество заказов в день и уровень их сложности. Но, как признает Марина Черноусова, четкой шкалы не создали: практически каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В итоге вместо стандартов получился приблизительные описания, с помощью которых проблему решить не удалось.

Следующим шагом стало стимулирование рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику независимо от результата начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц. В какой-то момент в «Босфоре» решили, что неправильно разрабатывать решения наверху, и предложили са-мим замерщикам придумать критерии оценки и способы стимулиро-вания. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили уве-личить зарплату до тысячи долларов, но при этом четко не могли объ-яснить, какой объем работ они готовы за эти деньги выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурен-там. Поэтому в конце августа двоих сотрудников пришлось уволить. С одной стороны, это стало примером для остальных. С другой сто-роны, идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифициро-ванную замену не так просто, а обучать неопытных новичков времени нет.

Продолжение поисков. Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обра-тились к практике других игроков: с подобными проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей. Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы за-

58

мерщик был заинтересован в подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором установлено программ-ное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта, заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1–3 % от суммы заказа. При этом за день выходит не более двух-трех выездов на место. Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого», – говорит Марина Черноусова. Пока на бизнесе утечка зака-зов заметно не сказывается: продажи продолжают расти. Но руково-дство «Босфора» сильно беспокоит то, что страдает имидж компании. У потребителя складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель советует обратиться к кому-нибудь другому. Как сделать, чтобы сотрудники не искали возможности за-работать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации. Есть и альтернативная идея: кон-трольные и карательные мероприятия. Создание службы безопасно-сти, внутреннее расследование и увольнение злостных нарушителей – первые шаги в этом направлении. Каким путем идти «Босфору»? И какие системы защиты от вороватого персонала могли бы посове-товать компании читатели рубрики «Банк идей» [2]?

Кейс 2. «Мотивирование работников мясокомбината»

Когда три года назад Пётр Романов стал директором и основ-ным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объём этих продаж рос на 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за её качество. Однако Романов вскоре заме-тил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: пу-тали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продук-ции; добавляя в исходную продукцию не те добавки; плохо пере-мешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники не-умышленно портили готовую продукцию средствами для чистки ра-бочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства ра-ботников комбината, Романов и другие руководители комбината ре-

59

шили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое по-ложение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своём участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропор-тящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать не-обходимую информацию, сформулировать проблему, установить ра-бочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясоком-бинате, а также провести обследование универсамов и мясных киос-ков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге всё это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уро-вень выполнения работы был низким и чьё безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на ру-ководящий состав и сопровождались требованиями их переподго-товки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заин-тересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и предста-вители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «раз-деленное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли де-лился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделённой прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участни-ков этого процесса. Сама система оценки была разработана и прово-дилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценива-лись: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуници-руют с членами группы; по их отношению к групповой работе как та-ковой; по дисциплине, по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо,

60

то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению каче-ства и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось ра-ботой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало ча-стью работы каждого члена группы.

Пётр Романов считал, что успех его бизнеса определялся сле-дующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, при-чина в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и т.о. моти-вировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих но-вых задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каж-дым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом [3, с. 109].

Вопросы к ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоро-вья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

61

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериаль-ного производства?

6.4. Контрольные вопросы

1. В чем сущность мотивационного процесса? 2. Какие содержательные и процессуальные теории мотивации мо-жете описать? 3. Каким образом теории мотивации соотносятся с практикой управления?

62

7. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

7.1. Конкретные ситуации 7.2. Упражнения 7.3. Кейс 7.4. Контрольные вопросы

7.1. Конкретные ситуации

Ситуация 1. Вы работаете начальником отдела. В Вашем кол-лективе между М. Петровым и В. Матросовым возник конфликт. Ка-ждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию. С одним из сотрудников Ваша позиция сов-падает. Как Вы поступите в этой ситуации? Какую позицию поддер-жите? Ситуация 2. Вы − начальник отдела, Ваша подчиненная Т. Вол-кова постоянно игнорирует Ваши указания, нечетко выполняет пору-ченные задания. Последнее ее упущение привело к срыву квартально-го плана. До того как Вы пришли в организацию, она претендовала на ваше место, но не была назначена по причине конфликтности. Рабо-той в организации она дорожит, т.к. зарплата для нее единственный источник доходов и она воспитывает дочь без мужа.

Каким образом Вам поступить в такой или подобной ситуа-ции? Ситуация 3. В транспортной компании «Логист» диспетчер Р. Смирнов не вовремя предоставил водителю грузовой машины В. Бел-кину соответствующие документы, и водитель уехал за товаром со старыми данными. Диспетчер дозвонился до склада и до водителя уже после того, как машина была загружена и выезжала со склада. Между водителем и диспетчером с момента их совместной работы в данной организации возникла неприязнь друг к другу, что приводило к конфликтным ситуациям между ними. Водитель не стал слушать диспетчера и перезагружать машину, что послужило причиной срыва поставок нужных материалов на объект. На следующий день при-шлось ехать на склад (5 часов пути до склада) и загружать нужный товар.

63

Кто виноват в данной ситуации? Нужно оставить диспетчера и водителя работать в паре или поменять? Ситуация 4. На предприятии «Заря» намечалось празднование по поводу присуждения наград отличившимся работникам, состав-лялся план проведения мероприятия. Работники с пятилетним или бо-лее стажем работы были внесены в список для получения золотых, серебряных, бронзовых значков. М. Никитина, работница с 30-летним стажем, должна была стать почетным гостем и сидеть во главе стола с руководителем организации и другими должностными лица-ми. Служба, отвечающая за связи с общественностью (PR), разослала информационные письма, на предприятии распространялась весть, что М. Никитина с ее 30-летним стажем является гордостью органи-зации.

За три дня до торжественного обеда заместитель директора по вопросам стратегии развития предприятия и начальник отдела кадров, изучили в деталях некоторые проблемы предприятия. Они пришли к выводу, что у М. Никитиной слишком много старомодных идей, ко-торые не соответствуют стратегии компании. Отдел, которым она руководит, работает в той манере, которая не согласуется с работой в других отделах. Было решено вызвать работницу и поговорить с ней на эту тему. Чем дольше шел разговор, тем более несговорчивой она становилась, пока, наконец, она стремительно вышла из комнаты, воскликнув, что посмотрит, что может быть сделано для улучшения работы ее отдела, заявив, что она не собирается присутствовать на банкете. Возник конфликт между Никитиной и руководством пред-приятия. Охарактеризуйте ситуацию с Вашей точки зрения и предложите пути для ее разрешения. Ситуация 5. В вашем отделе работают 12 человек, один из ра-ботников П. Волков – активный общественник. Общественные дела часто отвлекают его от текущей работы, коллеги по работе откровен-но выражают свое недовольство. Стали возникать конфликтные си-туации, так как коллективу приходится выполнять больший объем работы, (за квартал), чем Волкову, а при распределении квартальной премии, все получают равные доли. Как поступить начальнику отдела, чтобы разрешить кон-фликт?

64

Ситуация 6. ООО «Монтаж» производит шкафы для электрон-ного оборудования. При выполнении очередного заказа на производ-ство специальной модели возникла необходимость внести изменения в электронную схему. Обычно до начала такой работы техники полу-чали чертежи. Но на этот раз обстоятельства потребовали внести эти изменения без чертежей. Заместитель руководителя по производст-венным вопросам объяснил техникам суть необходимых изменений и выразил уверенность, что их способности и готовность выполнить эту задачу окажутся на высоте. Техники восприняли эту задачу как дело чести и были готовы спасти свою организацию от штрафов, которые были неизбежны в случае срыва сроков выполнения заказа. После за-вершения проекта техники, которые работали над проектом, обрати-лись к руководителю с требованием, чтобы их работа была отнесена на один разряд выше. Техники подкрепили свои доводы ссылкой на то, что спецификация по их должности предусматривает только спо-собность выполнять работу с использованием схем. Если же прихо-дится работать без них и использовать при этом собственные предло-жения по модификации схемы, то они выполняют обязанности инже-нерного персонала, которые относятся к более высокому разряду. Возник конфликт между техниками и руководителем, который не считал нужным учитывать требования техников. Как вы считаете, правомерны ли требования техников? Если да, то подтвердите это своими доводами. Ситуация 7. В приемной директора О. Максимова три посети-теля разного возраста достаточно долго ждут разрешения войти. При-ем с 14 ч до 16 ч, сегодня много неотложных дел у директора (пред-ставитель банка по поводу выдачи кредита на зарплату сотрудников) и уже 15-30 ч, а руководитель еще не начинал прием. Секретарь со-общила, что примет Максимов только одного посетителя. Началась конфликтная ситуация между посетителями, кого примет директор. Как вы поступите на месте директора, чтобы разрешить конфликтную ситуацию? Ситуация 8. Т. Мироненко была принята на работу несколько ме-сяцев назад. Она очень хорошо справлялась с работой, но постоянно задавала своему непосредственному руководителю самые разные во-просы, на которые могла ответить сама. Сознавая это, руководитель

65

каждый раз реагировал на такие вопросы раздраженно, от чего стра-дали не только отношения с этой сотрудницей, но и психологический климат в коллективе изменялся не в лучшую сторону. Стали возни-кать конфликтные ситуации между Мироненко и руководителем. Как поступить руководителю? Какой выход из данной ситуации? Ситуация 9. Вы - молодой специалист, работаете методистом в училище. Ваш непосредственный руководитель Е. Малова дает Вам работу, которую должна сама выполнить. Вы, делая работу Маловой, при этом не успеваете со своей работой, чем вызываете гнев директо-ра училища. Вы решили делать только свою работу, что привело к конфликту между вами и Маловой. Как Вам поступить, делать свою работу или непосредственно-го руководителя? Ситуация 10. Представьте себе обычный рабочий день в банке. Последний день приема коммунальных платежей без начисления пе-ней. Работают три кассира. К каждому окну стоит огромная очередь. В атмосфере царит напряженность: все явно утомлены. С разных сто-рон время от времени доносятся недовольные реплики в адрес работ-ников банка. Неожиданно для очереди и к ее неудовольствию один из кассиров - молоденькая девушка с приятной внешностью - объявляет о временном непродолжительном перерыве в работе для сдачи из-лишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции).

Второй кассир, женщина 35-ти лет, в присутствии клиентов на-чинает критиковать действия своего коллеги, что подогревает на-зревший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого кас-сира возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в соот-ветствии с установленным порядком, который обеспечивает безопас-ность работников банка и клиентов. Желая погасить конфликт, моло-дая девушка возвращается к клиентам и молча, затаив обиду и поте-ряв трудовой настрой, продолжает работать [5, с. 181 - 184].

Вопросы к ситуации 1. Кто разжег конфликт? 2. Насколько обоснованы действия молодого кассира? 3. Насколько объективна критика ее старшего коллеги? 4. Как оценить правильность действий каждого из работников? 5. Что можно посоветовать в данной ситуации?

66

7.2. Упражнения

Упражнение 1. Вы сдаете экзамен и получаете неудовлетвори-тельную для вас оценку, что послужило конфликту между вами и преподавателем.

Приведите пример похожей конфликтной ситуации. Проанализи-руйте ее по следующим вопросам:

1. Причина конфликта 2. Тип конфликта 3. Уровень конфликта 4. Наиболее эффективный способ разрешения конфликта со сто-

роны студента 5. Наиболее эффективный способ разрешения конфликта со сто-

роны преподавателя Упражнение 2. Конфликты в коллективе могут стоить менедже-

ру немалых нервов, фирме – убытков. Поэтому лучше, если руково-дителю удается вовремя их распознавать и сделать соответствующие выводы. Признаки конфликтов, как правило, одни и те же:

дело, над которым работает коллектив, перестает быть об-щим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказы-вается «не в ходу»; сотрудники перестают доверять друг другу, делиться ра-бочими и личными планами; во время разговоров сотрудников большое внимание уде-ляется негативным фактам. Собеседник скорее выскажет заме-чание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем.

Каждый из этих признаков – серьезный настораживающий сиг-нал, но уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый вами режим работы. Например, распреде-лять задания не «тет-а-тет», а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение ито-гов. Иногда и руководитель, сам того не замечая, может спровоциро-вать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проана-лизируйте собственное поведение. Помните: вам в качестве руково-дителя недопустимо:

скрывать какую-либо деловую информацию от своих под-чиненных;

67

высказывать особое расположение кому-либо из сотрудни-ков; безропотно отдавать людей «на растерзание» вышестоя-

щему начальству; недооценивать профессионализм своих коллег [14, с.43].

Вопросы 1. Что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе

не возникало конфликтных ситуаций? 2. Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как

ею управлять? 3. Каковы должны быть ваши действия как менеджера при раз-

решении конфликта? Упражнение 3 (с использованием Интернета). Найдите в Интернете сайт организации, где стараются создать в тру-довых коллективах обстановку сплоченности и хорошего морального климата. Что делают для избежания деструктивных конфликтов?

7.3. Кейс

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работни-кам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд за-работной платы. Такая практика являлась достаточно распространен-ной во многих коммерческих и государственных структурах и помо-гала скрыть существенную часть наличности от налогов. Ирина счи-тала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудитор-ской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Ни-колай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет. Прежде чем идти к руководите-лю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, ко-торые она продолжала посещать и которые периодически проводи-

68

лись фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руково-дителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнару-женная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег. Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случая-ми в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обра-тилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руково-дителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее вни-мание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать непри-ятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были не-верными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос. Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случив-шемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, со-трудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало [3, с.171].

69

Вопросы

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в си-туации? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктив-ная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был ис-пользован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

7.4. Контрольные вопросы

1. Что такое конфликт? 2. Каков процесс развития конфликта? 3. Какие возможные последствия конфликта?

70

8. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 8.1. Конкретные ситуации 8.2. Упражнения 8.3. Кейс 8.4. Контрольные вопросы

8.1. Конкретные ситуации

Ситуация 1. П. Иванченко работает начальником отдела пред-приятия «Урал», У него в отделе 30 сотрудников. Некоторые подчи-ненные постоянно обращаются к Вам за советом по тем вопросам, ко-торые должны решать самостоятельно, и отвлекают Вас от срочных и более важных дел.

Каким образом поступить Иванченко в этой ситуации? В чем вина руководителя, обоснуйте свой ответ? Ситуация 2. А. Петрова приняли в фирму «Расцвет». Новый сотрудник работает заместителем руководителя, считается прекрас-ным специалистом и его качества соответствуют большинству наи-лучших качеств менеджера. С течением времени это подтверждается, но выясняется, что при выполнении срочных заданий, требующих вы-сокого уровня организованности и пунктуальности, качество выпол-нения его работы снижается.

Как поступить руководителю? Ситуация 3. Вы приняли на работу начальника отдела. Вы на-деялись на более эффективную работу, но в результате разочарованы, так как сотрудник имеет большие проблемы с самодисциплиной (не обязателен, не собран). Несмотря на это, он отличный профессионал в своей деятельности.

Какие предложите пути для разрешения данной ситуации? Ситуация 4. Вас приняли на испытательный срок (месяц). Вы приступили к новой работе только 2 недели назад, сразу возникла проблема, которую, как Вам кажется, самостоятельно не решите. Об-ращаться за советом к более опытным коллегам Вам не хочется, так как боитесь показаться несамостоятельным и не пройти испытатель-ный срок.

Как Вам поступить?

71

Ситуация 5. Наблюдая за работой своего подчиненного, А. Си-доров видит, что он не умеет планировать время, отводимое на вы-полнение его поручений, в результате чего происходят сбои в работе отдела.

Что следует предпринять руководителю в подобной ситуации? Ситуация 6. Один из Ваших подчиненных постоянно отстаива-ет свое мнение, что все поручения, которые он получает от Вас, не-возможно выполнить за отведенное для этого время. Он считает, что необходимо уменьшить количество поручений или увеличить время на их выполнение.

Что Вам ответить подчиненному? Аргументируйте свой от-вет.

Ситуация 7. В. Смирнову к завтрашнему дню (до обеда) нужно предоставить руководителю отдела перспективный план работы орга-низации, но у Вас сломался компьютер. До конца рабочего дня его ремонтировали. Вы не справляетесь с заданием (не хватает времени). Ваши действия в подобной ситуации? Предложите три вари-анта решения ситуации. Ситуация 8. Вас назначили руководителем фирмы «Лотос». В ближайшее время нужно уехать в длительную командировку (до 3-х месяцев). Вместо Вас в организации остаются два заместителя. Пер-вый хорошо работает в команде, но часто уклоняется от достижения поставленной цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними суще-ствует конфликт.

Кого из них следует назначить первым заместителем? Ситуация 9. Сотрудница С. Мурава работает в Вашей органи-зации офис-менеджером. Она очень медленно набирает текст на ком-пьютере, из-за этого частые задержки в работе. Вы приняли на работу ее недавно, но увольнять не хотелось, так как в основном свою работу она выполняет хорошо.

Может быть, ей не хватает опыта? Ваши действия в данной ситуации? Ситуация 10. На корпоративном вечере организации, начальник отдела Т. Васин доверили своему заместителю Р. Егорову конфиден-циальную деловую и личную информацию. На следующий день она становится известна всему отделу. Руководитель старается подавить

72

свои негативные эмоции к этому сотруднику и решить проблему кон-структивно.

Каким образом ему поступить? В чем вина руководителя?

8.2. Упражнения

Упражнение 1. Как известно, на выбор карьеры влияет ряд лич-ных особенностей человека. Письменно сформулируйте 5 черт харак-тера, которыми должен обладать преуспевающий менеджер. Упражнение 2. Cоставьте цель в личной и профессиональной сфере и проанализируйте ее с помощью метода SMART. Разработайте план достижения ваших целей. Упражнение 3. Вы находитесь в поиске работы. На очередном конкурсном отборе Вам предлагают заполнить анкету. Нужно сфор-мулировать в анкете цель так, чтобы Вы прошли отбор и заинтересо-вали работодателя. Упражнение 4. Заполните форму (фотография рабочего дня), по ней проанализируйте эффективность использования Вами рабочего времени. Упражнение 5. Оцените каждый день прошедшей недели по 5-балльной системе. Дайте соответствующие пояснения, сформули-руйте предложения по устранению выявленных недостатков.

8.3. Кейс

Задание-кейс Перед вами один из дней руководителя 3-х магазинов. Оптими-

зируйте день руководителя, используя полученные на занятиях зна-ния (организация работы группы, расстановка приоритетов, оптими-зация времени, планирование, делегирование, контроль). Сделайте вывод: Какие цели стоят перед руководителем? Достигает ли он их? 07–30 Подъем. Утренние процедуры, завтрак. 08–40 Поездка в магазин. 10–00 Осмотр магазина, разговор с продавцами. Электронную почту проверить не успел.

73

10–20 Поездка в головной офис. 11–00 Совещание по случаям некорректного оформления документа-ции, отчетов по продажам/воровства у ген. директора. 13–00 Обед. Общение за обедом с руководителями других направле-ний. 14–20 Поездка в магазин. 15–00 Проверка почты и расписания. 15–15 Звонок из другого магазина о встрече с управляющим соседней точкой на сегодня в 15–30! (смс о времени встречи пришло вче-ра, но вечером был на выезде и смс не посмотрел/забыл, продавец второго магазина – не дозвонилась и забыла перезвонить еще раз для подтверждения встречи). Звонок о переносе времени на 16–30. 15–25 Быстрый просмотр отчетов продавцов. Предварительное за-ключение – все нормально. 15–45 Ответ на незапланированный звонок со склада по ситуации «пересорта». Решение назначении инвентаризации на завтра. Обсуждение сколько работников можно направить на учет товара без срыва работы склада. 16–10 Поездка во второй магазин (пробка). 16–45 Переговоры о партнерском взаимодействии путем перекрест-ных PR-акций с управляющим соседней точкой. 17–15 Перерыв в переговорах, т.к. из-за переноса времени у управляющего возникла накладка. 17–30 Возобновление переговоров (итог: нет контакта, продавливают идею участия 60/40, вместо предварительно оговоренных 50/50). 17–45 Экстренное завершение разговора без договоренностей. Воз-вращение в первый магазин. 18–45 Звонок на склад по решению инвентаризации. 18–50 Осмотр магазина. 19–00 Дополнительный просмотр отчетов. Обнаружено 2 несосты-ковки по финансам (кофе в то же время). 19–25 Вызов продавцов для общения по отчетам. 20–00 Снятие кассы, подсчет выручки. Присутствие ря-дом с кассиром во время процедуры (обычай, сложивший-ся 3 года назад). 20–30 Перерыв на кофе и краткая беседа с персоналом по итогам дня. 20–45 Написание собственного отчета по прибылям (запланирова-но на сегодня).

74

21–20 Отчет написан на ⅓. Поездка в третий магазин, который рабо-тает до 22–00. 22–00 Получение отчетов, беседа по итогам дня и корректировке пла-нов по выручке. 22–20 Поездка домой. 23–00 Общение по домашним делам. Поздний ужин. 00–00 Просмотр вечерних новостей. 00–30 Сон.

Дополнительная информация - поездка на машине до работы (1-ый магазин) в час пик 1ч 20 мин, в нормальное время – 50 мин; - поездка на общественном транспорте до работы 45 мин; - поездка в головной офис с работы на машине 40 мин; - поездка в головной офис с работы на общественном транспорте 1 час; - поездка из дома до головного офиса на машине 50 мин; - поездка из дома до головного офиса на общественном транспорте 1 час; - поездка из 1-го магазина во второй на машине 20 мин; - поездка из 1-го магазина во второй на обществ. транспорте 30 мин; - поездка в час пик из 1-го во 2-ой магазин (с 9–00 до 11–00 и с 18–00 до 20-00) 1 час - в магазине с 18–30 до 20–00 увеличенный поток клиентов; - написание отчета планировалось полностью завершить в этот день; - снятие кассы по регламенту должен курировать заместитель дирек-тора (главный менеджер) [8].

8.4. Контрольные вопросы

1. Перечислите основные функции самоменеджмента? 2. В чем сущность правил личной организованности и самодисципли-ны? 3. Как эффективнее управлять собственным временем?

75

ТЕСТ

Тест по курсу "Менеджмент" [11, с. 437−456].

Инструкция: Каждый из приведенных далее вопросов содержит несколько ва-

риантов ответов. Выберите из них один правильный ответ.

1. С чем было связано возникновение практики управления? а) с появлением общения; б) с возникновением письменности; в) с разделением и кооперацией труда; г) с возникновением производства; д) с возникновением первобытнообщинного строя.

2. Когда менеджмент выделился в самостоятельную область зна-ний?

а) в XIX в; б) в XVIII в; в) на рубеже XIX и XX вв.; г) в середине XX в; д) в Средние века.

3. Чье учение стало основным теоретическим источником современных концепций менеджмента?

а) А. Файоля; б) Ф. Тейлора; в) М. Фоллетт; г) Д. Гетти.

4. Какое государство является родиной менеджмента? а) Франция; б) США; в) Россия; г) Англия; д) Германия. 5. Представители какой научной школы в качестве основного объ-

екта исследования имели эффективное использование человеческих ресурсов?

76

а) классической или административной школы; б) школы научного управления; в) школы науки управления или количественный подход; г) школы поведенческих наук; д) школы человеческих отношений.

6. Представители какой научной школы впервые описали принцип управления – единоначалие?

а) классической или административной школы; б) школы научного управления; в) школы науки управления или количественный подход; г) школы поведенческих наук; д) школы человеческих отношений.

7. Где преимущественно следует использовать понятие "менеджмент"?

а) в естественных системах; б) в предпринимательских, корпоративных структурах; в) в социально-экономических системах; г) в иерархических структурах; д) во всех управленческих структурах.

8. Кто стоял у истоков школы научного управления? а) А. Файоль; б) Д. Гетти; в) М. Фоллетт; г) Ф. Тейлор; д) Э. Мейо.

9. Кто из ученых внес наибольший вклад в развитие классической, или административной школы управления?

а) А. Файоль; б) Д. Гетти; в) М. Фоллетт; г) Ф. Тейлор; д) Э. Мейо.

10. Что такое менеджмент? а) теория и практика управления; б) лавный принцип управления;

77

в) исключительно теория управления; г) исключительно практика управления.

11. Представители какой научной школы ратовали за повышение заботы руководителей о подчиненных?

а) школы поведенческих наук; б) школы человеческих отношений; в) школы научного управления; г) административной школы; д) школы науки управления или количественный подход.

12. Исследования ученых какой школы базировались на использовании данных точных наук?

а) школы человеческих отношений; б) школы научного управления; в) школы науки управления и количественный подход; г) классической или административной школы; д) школы поведенческих наук.

13. Сколько существует основных подходов в развитии управленческой науки?

а) четыре; б) три; в) пять; г) шесть; д) два.

14. Каково соотношение понятий "управление" и "менеджмент"? а) понятие "менеджмент" шире; б) понятие "управление" шире; в) понятие "менеджмент" значительно шире; г) эти понятия – синонимы.

15. Какие подсистемы можно выделить в системе управления ор-ганизацией?

а) формальную и неформальную; б) административную и производственную; в) нормативную и маркетинговую; г) структурно-информационную, информационно-поведенческую и

саморазвития.

78

16. На чем основываются экономические методы управления? а) на материальных интересах объектов управления; б) на воздействии на социальные условия работающих; в) на законодательных и нормативных актах; г) на хозяйственном расчете.

17. Что такое принципы управления? а) основные методы управления; б) закономерности управления; в) основные правила управления; г) основные функции управления.

18. Что такое управление? а) специфическое взаимодействие субъекта и объекта

управления; б) воздействие субъекта на объект управления; в) подчинение объекта субъекту управления.

19. Каковы общие методы управления? а) административные, экономические и социально-психо-

логические; б) воспроизводственные и маркетинговые; в) сетевые и балансовые; г) законодательные и нормативные.

20. Что включает в себя система управления в элементарном виде? а) принципы, методы и функции управления; б) совокупность органов управления; в) субъект, объект управления и связи; г) совокупность объектов управления 21. Что такое субъект управления? а) орган, осуществляющий управленческие воздействия; б) любой орган в системе управления; в) орган, воспринимающий управленческие воздействия

человека.

22. На чем основываются социально-психологические методы управления?

а) на материальном интересе работников;

79

б) на законодательных и нормативных актах; в) на морально-психологическом климате; г) на воздействии на сознание и социальные условия.

23. Что такое методы управления? а) закономерности управления; б) основные правила управления; в) управленческие законы; г) способы воздействия субъекта на объект; д) методы работы менеджеров.

24. На чем основываются административные методы управления? а) на законодательных и нормативных актах; б) на экономических интересах объектов управления; в) на воздействии на социально-бытовые условия работающих; г) на штрафных санкциях. 25. Кто впервые ввел понятие "принципы менеджмента"? а) А. Файоль; б) Ф. Тейлор; в) М. Фоллетт; г) А. Маслоу; д) П. Гетти.

26. Какие методы управления получили у нас в последние годы наибольшее развитие?

а) административные; б) экономические; в) социально-психологические; г) балансовые; д) сетевые.

27. Что такое процесс управления? а) последовательная деятельность менеджера; б) совокупность непрерывных, взаимосвязанных функций; в) совокупность принципов и методов управления.

28. Что такое функция управления? а) управленческая деятельность; б) обособленный вид управленческой деятельности;

80

в) должностная обязанность менеджера.

29. Каковы основные содержательные теории мотивации? а) А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда; б) ожидания, справедливости, Портера-Лоурера; в) постановки целей, партисипативного управления.

30. Какова роль координации в процессе управления? а) формировать структуру организации; б) распределять полномочия между органами; в) обеспечивать взаимодействие и согласованность звеньев; г) обеспечивать связь между подразделениями. 31. Какую информацию называют невербальной? а) письменную; б) словесную; в) бессловесную; г) управленческую; д) устную.

32. Какой этап является первым в процессе принятия и реализации управленческих решений?

а) определение критериев решения проблемы; б) формулирование проблемы; в) признание проблемы; г) оценка альтернатив; д) разработка альтернатив.

33. Назовите первую функцию процесса управления? а) мотивация; б) организация; в) планирование; г) контроль; д) координация.

34. Каковы основные процессуальные теории мотивации? а) Д. Мак Клелланда; б) ожидания, справедливости, Портера-Лоурера; в) А. Маслоу, Ф. Герцберга.

81

35. Какова высшая потребность в пирамиде потребностей А. Маслоу?

а) признания и самоутверждения; б) физиологические потребности; в) безопасности и защищенности г) самовыражения д) принадлежности и причастности

36. Какая функция управления обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных?

а) планирование б) организация в) координация г) мотивация д) контроль

37. Какие функции управления называют общими? а) производство, маркетинг, финансы б) планирование, организация, мотивация, контроль, координация в) предпринимательство, производство, инновации, ин

формация

38. Каковы основные условия рациональной организации управленческих процессов?

а) пропорциональность, непрерывность, параллельность б) планирование, организация, контроль в) научная организация труда и управления г) распределение ответственности, полномочий

39. Что такое коммуникационные сети? а) соединение участников коммуникационного процесса б) совокупность управленческой информации в) информация и коммуникации в управлении г) совокупность участников процесса коммуникации

40. Какая из перечисленных коммуникационных сетей ха-рактеризуется наибольшей централизацией власти?

а) "кружок"; б) "цепочка"; в) "колесо"; г) "вертушка".

82

41. Каковы основные составляющие любой организации? а) внутренняя и внешняя среда; б) оргструктура и кадры; в) люди, задачи, управление; г) организационная культура и ресурсы.

42. К чему следует отнести организационную культуру? а) к факторам внутренней среды организации; б) к факторам непосредственного окружения организации; в) к факторам общего внешнего окружения организации.

43.Что характеризует норма управляемости? а) трудоемкость работ менеджера; б) уровень оплаты труда руководителей; в) правила поведения менеджера; г) количество подчиненных сотрудников; д) условия субординации отношений.

44. Каково основное свойство предприятия, имеющего органический тип управления?

а) гибкость; б) сопротивляемость изменениям; в) устойчивость задачи; г) стабильность; д) иерархичность.

45. Как изменяются нормы управляемости при повышении уровня управления организации?

а) увеличиваются; б) не изменяются; в) снижаются; г) резко возрастают.

46. Какие существуют виды разделения труда в организации? а) по уровням управления и звеньям; б) по видам и подвидам работ; в) сетевое и матричное; г) вертикальное и горизонтальное.

83

47. В какой организации автономная рабочая группа выполняет од-новременно три задачи – обеспечение производства ресурсами, про-изводство товара, обслуживание потребителей этого товара?

а) в эдхократической; б) в многомерной; в) в партисипативной; г) в органической; д) в механистической.

48. Какой основной недостаток характерен для линейно- функциональных организационных структур управления предприятиями?

а) перегруженность главного менеджера; б) высокий уровень конфликтности; в) излишняя звенность управления; г) отсутствие единства действия; д) рост управленческого аппарата.

49. В чем состоит основное отличие линейно-штабной орга-низационной структуры управления организацией от линей но-функциональной?

а) в перегруженности главного менеджера; б) в функциях линейных руководителей; в) в полномочиях функциональных подразделений; г) в количестве функциональных подразделений.

50. Какова основная современная тенденция в развитии организаций?

а) снижение значимости иерархий; б) снижение организованности; в) разукрупнение организаций; г) ускорение в развитии организаций.

51. Какой процесс является исходным в стратегическом управлении организацией?

а) определение миссии; б) определение целей; в) анализ среды; г) выбор стратегии.

52. Что лежит в основе функционирования организации?

84

а) иерархия власти; б) управление; в) материальн;ый интерес г) синергический эффект.

53. К чему следует отнести потребителей продукции? а) к факторам внутренней среды организации; б) к факторам непосредственного окружения организации; в) к факторам общего внешнего окружения организации.

54. Какой уровень управления организацией должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия с внешней средой?

а) низовой; б) высший; в) средний; г) все уровни.

55. Каковы основные составляющие организационной культуры? а) цели, люди управление; б) деловой этикет и культура общения менеджера; в) субъекты, объекты, связи управления; г) философия, ценности, нормы поведения; д) принципы, методы и законы поведения.

56. Какой тип управления характерен для организаций, сопротивляющихся изменениям и имеющих негибкие оргструктуры и устойчивые задачи?

а) иерархический; б) эдхократический; в) механистический; г) органический; д) авторитарный.

57. Что дает горизонтальное разделение труда? а) повышение эффективности деятельности; б) облегчение координации деятельности работников; в) снижение затрат на управление; г) рост производительности труда.

58. Какая существует норма управляемости для руководителей высшего уровня?

85

а) десятая; б) третья; в) пятнадцатая; г) пятая; д) седьмая.

59. Какой из указанных факторов оказывает наибольшее влияние на нормы управляемости руководителей низового уровня?

а) уровень квалификации кадров; б) масштабы деятельности предприятия; в) специфика деятельности предприятия; г) обеспеченность оргтехникой.

60. Какой тип оргструктуры имеют многие малые пред приятия?

а) линейно-функциональный; б) линейный; в) продуктовый; г) региональный; д) потребительский. 61. Какая оргструктура позволяет наилучшим образом учитывать

особенности производимых или реализуемых товаров? а) линейно-функциональная; б) региональная; в) матричная; г) потребительская; д) продуктовая.

62. Какие существуют типы дивизиональных оргструктур? а) эдхократические, многомерные и партисипативные; б) комбинированные и матричные; в) линейно-функциональные и штабные; г) потребительские, региональные и продуктовые.

63. Какой основной недостаток имеют региональные орг-структуры?

а) большая численность аппарата управления; б) двойное подчинение;

86

в) высокий уровень конфликтности; г) перегруженность главного менеджера.

64. В какой организационной структуре функциональные подразделения лишены властных полномочий?

а) в линейно-функциональной; б) в линейно-штабной; в) в матричной; г) в региональной; д) в продуктовой.

65. Какой уровень управления комбинированной организационной структуры отражает особенности конкретной организации?

а) все уровни; б) низовой; в) средний; г) высший. 66. Какая современная организация основана на участии

работников в управлении а) ориентированная на рынок; б) предпринимательская; в) многомерная; г) эдхократическая; д) партисипативная.

67. На каком уровне находится высшее руководство на схеме предпринимательской организации?

а) на среднем; б) на высшем; в) на низовом; г) на всех уровнях.

68. Кто такой менеджер? а) профессиональный управляющий в условиях рынка; б) любой работник аппарата управления; в) профессиональный управляющий в любой социальной

сфере.

69. На сколько уровней подразделяют менеджеров? а) на два;

87

б) на три; в) на четыре; г) на пять; д) на шесть.

70. Что такое стиль управления? а) профессиональная деятельность менеджера; б) методы управления менеджера; в) повседневное поведение менеджера; г) устойчивые способы решения задач.

71. Какой из перечисленных факторов в наибольшей мере определяет стиль деятельности менеджера?

а) уровень квалификации работников; б) специфика деятельности предприятия; в) опыт работы менеджера; г) размеры коллектива.

72. Что такое самоменеджмент? а) способность и возможность системы планировать и орга-

низовывать свою деятельность; б) организация личной работы руководителя; в) самостоятельность в деятельности менеджера.

73. На чем основывается научная организация труда? а) на использовании исследований и передового опыта; б) на строгом соблюдении дисциплины, регламента; в) на использовании опыта других менеджеров; г) на четком разделении труда.

74. Что означает профессионализм менеджера? а) управленческую подготовку; б) знание технологии отрасли; в) опыт практической работы в отрасли; г) работу на постоянной профессиональной основе.

75. Каковы основные составляющие "организаторских способно-стей"?

а) лидерство, способность вести за собой; б) контактность, стрессоустойчивость, доминантность; в) способность влиять на людей, разрешать конфликты;

88

г) умение работать с людьми, воздействовать на них.

76. Кем прежде всего должен быть менеджер? а) психологом; б) специалистом данной отрасли; в) специалистом по управлению; г) социологом; д) экономистом.

77. Какое утверждение правомерно для лидера? а) он ведет за собой; б) он командует; в) он просто существует; г) он организует работу; д) он управляет.

78. Руководители какого уровня основную часть рабочего времени должны заниматься решением оперативных задач?

а) всех уровней; б) среднего уровня; в) высшего уровня; г) низового уровня.

79. Какой стиль деятельности менеджера должен преобладать в на-чальный период формирования трудового коллектива?

а) демократический; б) либеральный; в) авторитарный;

80. Какой стиль следует использовать менеджеру, чтобы достичь результатов в экстремальных условиях?

а) все стили управления; б) либеральный; в) демократический; г) авторитарный.

81. С какой функции должна начинаться организация личной рабо-ты (самоменеджмент) руководителя?

а) с работы с информацией; б) с организации трудового процесса; в) с постановки целей;

89

г) с планирования; д) с самоконтроля.

82. Какая функция находится в центре круга самоменеджмента? а) планирование; б) постановка целей; в) организация трудового процесса; г) самоконтроль; д) работа с информацией.

83.Какие существуют виды самоконтроля менеджера? а) предварительный, функциональный, стоимостной; б) промежуточный и конечный; в) административный, производственный, финансовый; г) формальный и неформальный.

84. Что изучают при фотографии рабочего дня? а) структуру затрат времени; б) методы работы руководителя; в) потери рабочего времени; г) способы выполнения задач.

85. Какие коллективы называются формальными? а) образовавшиеся на любом предприятии; б) образовавшиеся стихийно; в) созданные руководством; г) созданные на основе симпатии работников.

86. Что такое власть? а) возможность влиять на других; б) специфическое воздействие на подчиненных; в) совокупность способов воздействия на подчиненных; г) любое влияние на людей.

87. На чем основана законная власть? а) на вознаграждении; б) на вере в права руководителя; в) на положительном примере; г) на принуждении; д) на вере в знания руководителя.

90

88. Какие существуют формы влияния менеджеров на под чиненных?

а) убеждение, участие; б) формальное, неформальное; в) экспертное, законное; г) системное, ситуационное.

89.С помощью чего можно определить микроклимат в трудовом коллективе?

а) хронометража; б) социограммы и социоматрицы; в) фотографии; г) самофотографии; д) самонаблюдений.

90.Какие конфликты называются дисфункциональными? а) между функциональными подразделениями; б) нарушающие выполнение функций; в) мешающие решению проблемы; г) снижающие групповое сотрудничество.

91. Какой из межличностных методов разрешения конфликтов можно считать наиболее эффективным?

а) метод компромисса; б) метод принуждения; в) метод уклонения; г) метод решения проблемы; д) метод сглаживания.

92. На какой ступени развития неформальный коллектив организационно сплачивается для борьбы с внешней опасностью?

а) на первой; б) на третьей; в) на пятой; г) на четвертой;

д) на второй.

93. Использование какой формы власти является наиболее затрат-ным?

а) основанной на принуждении;

91

б) законной власти; в) экспертной власти; г) власти примера; д) основанной на вознаграждении.

94. Для какой формы власти весьма нежелательны ошибочные ре-шения менеджера?

а) для власти примера; б) для власти, основанной на принуждении; в) для власти, основанной на вознаграждении; г) для экспертной власти; д) для законной власти.

95. Что такое харизма? а) власть примера; б) экспертная власть; в) законная власть; г) власть, основанная на вознаграждении; д) власть, основанная на принуждении.

96. Какая власть наименее гуманна? а) власть примера; б) основанная на принуждении; в) основанная на вознаграждении; г) законная власть; д) экспертная власть.

97. Что такое убеждение исполнителя? а) воздействие на исполнителя; б) передача точки зрения;

в) беседа с подчиненным.

98. Какой метод разрешения конфликтов предусматривает принятие точки зрения другой стороны?

а) метод принуждения; б) метод компромисса; в) метод сглаживания; г) метод уклонения; д) метод решения проблемы.

92

99. Какой метод разрешения конфликтов требует использование власти, подавления инициативы подчиненных?

а) метод сглаживания; б) метод компромисса; в) метод принуждения; г) метод уклонения; д) метод решения проблемы.

100. Как называют конфликт, при котором два руководителя предъ-являют к одному работнику противоречивые требования?

а) внутриличностным; б) межличностным; в) между личностью и группой.

93

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ [4]

А Автократичный руководитель – лидер, который полагается на законные полномочия, стремиться сконцентрировать в своих руках всю власть, основанную на вознаграждении и принуждении.

Автоматизированная система управления – ряд технологий производства, позволяющие осуществлять управление работой обо-рудования и контроль за работой оборудования при помощи ЭВМ. Авторитет – общепризнанное уважение, влияние в системе межличностного общения.

Адаптация – приспособление работника к содержанию и усло-виям труда, социальной среде. Различают: профессиональную; пси-хофизиологическую; социально-психологическую адаптацию.

Адаптивная структура – организованная структура, позволяю-щая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, тем самым принципиально отличающаяся от бюрократической структуры.

Административные полномочия – форма полномочий, переда-ваемая административным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным.

Администратор – одна из ролей менеджера в рамках системно-го подхода, связанная с ответственностью за ресурсообеспечение и выполнение планов организации, обеспечение контроля за деятельно-стью подчиненных.

Адхократическая организационная структура – совокупность подразделений, в которых заняты высококвалифицированные специа-листы, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу.

Активная кадровая политика – характеризуется наличием у ру-ководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

Активные руководители (инициативного типа) – это те руково-дители, которые стремятся к обретению еще большей власти, как ис-точник удовлетворения своих амбиций, так и ради совершенствова-ния организации и достижения общего блага.

Анализ внешней среды – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

94

Анализ временных рядов – анализ, основанный на предложении, согласно которому случившееся в прошлом служит достаточно на-дежным указанием, на то, что произойдет в будущем.

Анализ деятельности – кадровые мероприятия, направленные на определение целей, задач и компонентов конкретного вида работ, а так условий ее эффективного выполнения.

Анализ производственных операций – определение производст-венных заданий, социальных и личных характеристик работы с целью повышения эффективности труда.

Анализ содержания работы – определение задач, которые должны быть выполнены, а также индивидуально-социальные харак-теристики такой работы для обеспечения более эффективного и целе-сообразного найма работников.

Анализ человеческих ресурсов – концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скрыты значительные резервы и которые могут быть охарактеризова-ны через оценку экономической эффективности его использования.

Антикризисный менеджмент (управление) – всеобщая управ-ленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчи-вого состояния в равновесие, в сбалансированное состояние.

Аппаратные (штабные) полномочия – полномочия штабного аппарата, в обязанности которого входят: консультирование линей-ных руководителей, подбор кадров, связи с общественностью, фор-мирование экспертных и исследовательских групп, финансирование и планирование и т.д.

Аутплейсмент – совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы. Б

Балансовый метод планирования – способ составления планов, основанный на увязке имеющихся ресурсов и потребности в них. Ба-лансы могут быть натуральными, стоимостными и временными. Бюрократические организации – одна из областей классическо-го менеджмента, в которой основное внимание уделяется рациональ-ному, безличному управлению, осуществляемому посредством четко-го определения должностных обязанностей и ответственности работ-ников, ведения формальной отчетности, разделения собственности и управления.

95

Бюрократический контроль – использование правил, предписы-ваемого типа поведения, иерархии власти, письменной документации, системы премирования и других формальных механизмов воздейст-вия на поведение сотрудников организации и оценка достигнутых ре-зультатов. В Венчурная команда – отдельная структурная единица организа-ции, ответственная за развитие отдельных инновационных проектов.

Верование – устойчивое расположение, основанное не только на эмоциональных, но и рациональных оценках. Вертикальная группа – создается руководителем и его подчи-ненными, охватывает 3-4 уровня в организации.

Вертикальная сеть – связь между руководителями и подчинен-ными.

Вертикальное разделение труда – разделение и координация усилий, выполнения составляющих работу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.

Взаимозависимость факторов внешней среды – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Власть – возможность влиять на поведение других. Власть в организации – ограниченное право использовать ре-

сурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.

Власть, основанная на вознаграждении – власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо, оказывающее влияние имеет возможность удовлетворить его активную потребность или доставить ему удовольствие.

Власть, основанная на принуждении – влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его или ее, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя.

Влияние – поведение какого-либо человека, которое изменяет отношения и чувства к нему других людей.

Вмешательство в ход развития организации – один из видов мероприятий, осуществляемых организацией, подразделением или рабочей группой в ходе организации программы развития организа-ции.

96

Внешние поощрения – к ним относится все то, что в рамках мо-тивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе (заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы).

Внешняя неопределенность – это функция объема доступной информации в отношении фактора окружающей среды и относитель-ной уверенности точности этой информации.

Внешняя среда – совокупность элементов, условий и сил, кото-рые находятся за пределами организации и могут воздействовать на ее поведение.

Внутреннее вознаграждение – ценности, приписываемые чело-веком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей. Данное вознаграждение удовлетво-ряет потребности высшего порядка.

Внутренние переменные (элементы) – ситуационный фактор внутри организации (цели, структура, задачи, технология, люди).

Внутренняя среда – совокупность элементов, условий и сил, на-ходящихся внутри организации.

Внутригрупповой конфликт – сумма межличностных конфлик-тов, возникает, когда меняется баланс сил в группе.

Внутрифирменное обучение – система подготовки (обучения и переподготовки) персонала проводимая на базе предприятия или кор-поративных учебных центров с привлечением собственных и внешне преподавателей, и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации.

Вознаграждение – в рамках теории мотивации, - это все, что че-ловеку может казаться ценным.

Восстановительные издержки – затраты необходимые для за-мены работающего сейчас сотрудника на другого, способного выпол-нять те же функции. Состоят из издержек приобретения нового спе-циалиста, его обучения (ориентации) и издержек, связанных с уходом работающего работника.

Вторичные потребности – потребности, имеющие психосоци-альную природу, такие как оценка, привязанность и власть. Г

Гибкость — способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Организационный процесс должен об-ладать гибкостью, т.е. способностью к оперативным изменениям в ходе своего осуществления.

97

Гигиенические факторы – согласно двухфакторной теории Герцберга – это факторы, лежащие в среде, окружающей сферу дея-тельности человека. Их отсутствие может вызвать неудовлетворен-ность, но не может активно мотивировать поведение. Горизонтальная группа – создается из служащих, находящихся на одном уровне иерархии в организации, но работающих в различ-ных функциональных областях.

Горизонтальная карьера – овладение работником новыми спе-циальностями и сферами деятельности.

Горизонтальная сеть – устанавливается между равными по уровню индивидами – коллегами.

Горизонтальное разделение труда – разделение работы в орга-низации на составляющие компоненты.

Государственное управление – регулирование социально-экономической жизни страны на основе различного рода законода-тельных и иных нормативных актов, руководства органами государ-ственной власти и управления. Группа – два или более человек, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи или общие цели, при этом каждый человек оказывает влияние на других и сам находится под влиянием других членов группы. Групповая динамика – процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворе-ния как личных, так и групповых интересов и потребностей. Групповое единомыслие – тенденция подавления отдельной лич-ностью своих взглядов на что-нибудь с тем, чтобы не нарушать гар-монию группы.

Гуманистический подход к управлению – подход, рассматри-вающий организацию как культурный феномен. Д

Двухфакторная модель Герцберга – модель, согласно которой вся мотивация распадется на две большие категории: гигиенические факторы и мотивы. Делегирование полномочий – передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение. Является сред-ством распределения среди сотрудников нагрузки и задач руководи-теля.

98

Деловая карьера – продвижение работника по ступенькам слу-жебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни. Мотивы карье-ры: достижение независимости, профессионального совершенства, материального благополучия, благоприятных условий труда, власти, прочного положения, первенства и пр.

Деловая этика – совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Включает явления различ-ных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней по-литики организации в целом, моральные принципы членов организа-ции, моральный климат в организации, нормы делового этикета.

Деловой этикет – установленный порядок поведения в опреде-ленной социальной сфере, а именно - в сфере производства и управ-ления.

Дельфийский метод – способ выработки управленческого реше-ния на основе предложений специалистов, выдвинутых ими незави-симо друг от друга. Демократичный лидер – руководитель, который делегирует вла-стные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управле-нии и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.

Департаменализация – процесс распределения видов деятельно-сти и ресурсов в логичные производственные единицы для исполне-ния определенных организационных задач.

Департаменализация по географическому положению – процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Департаменализация по потребителям – процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на потребности различных потре-бительских групп.

Департаменализация по продукту – процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов про-дукции, которые компания продает.

Департаменализация функциональная – процесс разделения на группы видов деятельности, которые объединяются в отделы.

Дерево решений – схематическое представление сложного про-цесса принятия решения по какой-либо задаче.

99

Децентрализация – смещение властных полномочий по приня-тию решений в направлении нижних уровней организации.

Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориенти-рованное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Диагональная связь – связи с руководителями и подчиненными коллег.

Дивизиональная организационная структура – тип организаци-онной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффек-тивными. Основными типами структур с отделениями являются ре-гиональные и продуктовые структуры, а также структуры, ориентиро-ванные на покупателя.

Дисфункциональный конфликт – конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению со-трудничества между группами, снижению эффективности деятельно-сти организации.

Должностные инструкции – краткое изложение основных за-дач, требующих навыков и полномочий различных должностей в ор-ганизации.

Дополнительные льготы – виды компенсации сверх заработной платы, включающие оплату больничных листов и т.д., медицинское страхование. Их также называют дополнительными выплатами. Е

Единоначалие – подчиненный отвечает перед одним руководи-телем и получает приказы только от одного начальника. З

Забастовка – временное организованное прекращение работы с выдвижением совместных требований к администрации.

Задача (задание) – предписанная работа, которую необходимо выполнить в установленные сроки и установленным образом.

Задачи кадровой службы – представления о целях работы с пер-соналом» конкретизированные с учетом условий существования ор-ганизации. Заинтересованная группа – любое сообщество внутри организа-ции или вне ее, предъявляющее определенные требования к результа-там деятельности организации.

100

Заключительный контроль – осуществляется после того, как ра-бота выполнена. Он дает информацию, необходимую для планирова-ния дальнейших действий, обеспечивает измерение результативности и определяет необходимость вознаграждения сотрудников.

Закон управления – под ним понимается формирование (выра-ботка решения) и реализация управляющих воздействий (управле-ний), выбранных из множества возможных на основании определен-ной информации, обеспечивающей желаемое движение (функциони-рование, поведение) объекта к поставленной цели.

Закон эффекта – концепция теории мотивации, согласно кото-рой люди стремятся повторить тот тип поведения, который, по их оценкам, позволяет удовлетворить их потребности, и избегать пове-дения такого типа, которое не приводит к удовлетворению потребно-сти.

Законная власть – влияние, основанное на традиции. Исполни-тель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать при-казания.

Закрытая кадровая политика – характеризуется непроницае-мостью для нового персонала на средних и высших уровнях управле-ния; организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, далее замещение происходит только из числа сотрудников организации. Закрытая система – система, не взаимодействующая с внешней средой.

Запрограммированное решение – выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число альтернатив ограничено.

Звено управления – организационно обособленная должность или подразделение, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций. И

Идеологическое управление – разработка концепций обществен-ного развития и их внедрение с помощью средств массовой информа-ции в сознание широких слоев населения.

Иерархическая структура – организационная структура, харак-теризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

101

Иерархия полномочий – распределение полномочий по уровням управления и установление рангов каждого участника управленче-ской структуры.

Иерархия потребностей Маслоу – подразделение всех потреб-ностей людей на пять групп, осуществленное Абрахамом Маслоу. Им описаны такие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения.

Издержки набора и отбора - все затраты по привлечению и оценке кандидатов, отнесенные за счет одного успешного (отобран-ного и нанятого) кандидата.

Имидж – устойчивый образ субъекта в общественном сознании. Имитация – процесс разработки модели реальной ситуации и

выполнение экспериментов, с целью понять, как будет реально ме-няться ситуация.

Инвентаризация умений и навыков – письменный учет навыков рабочих и служащих, с указанием количества лиц, владеющих ими.

Индивидуальная стоимость работника – оценка предполагае-мого объема услуг, который ожидается от работника в данной органи-зации, соотнесенная с оценкой вероятности того, что работник оста-нется работать в данной организации. Индивидуальный подход – этическая концепция, в соответствии с которой оцениваются морально-приемлемые действия человека, от-вечающие его долгосрочным интересам.

Инновационный менеджмент - специфическая область эконо-мической науки и профессиональной деятельности, которая должна обеспечивать достижение любой организационной структурой инно-вационных целей путем рационального использования всего произ-водственного потенциала. Является одной из разновидностей функ-ционального менеджмента, объектом которого являются инновацион-ные процессы.

Инспекторы – руководители низового звена, непосредственно контролирующие деятельность рядовых исполнителей. Интерактивная группа – форма группового принятия решений, когда выбор осуществляется во время обсуждения проблемы между участниками группы.

Интервал управления – это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает.

102

Интрига – нечестное запутывание окружающих с целью выну-дить их к действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Интуиция – способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе озарения, ощущения его правильности.

Информационная система управления – представляет собой на-бор элементов, которые быстро записывают и манипулируют огром-ной массой необработанных исходных данных.

Информационно-управляющая система – формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для принятия решений.

Инцидент – событие, дающее толчок к тому, что противостоя-ние становится открытым и выражается в различных видах кон-фликтного поведения. Исследование – это вид познавательной деятельности человека с целью приобретения новых знаний.

Источники привлечения персонала – способы найма, рекрути-рования кандидатов на работу, включающие способы распростране-ния информации об имеющихся вакансиях, способы привлечения внимания потенциальных кандидатов и специальные способы работы с сегментами рынка рабочей силы.

Итоговое вознаграждение – вознаграждение за конечные или промежуточные (за период) результаты деятельности. К

Кадровая информация – определенным образом организованное множество данных о персонале организации

Кадровая политика – 1) в широком смысле - это система осоз-нанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы; 2) в узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосозна-ваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимо-действий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Кадровые мероприятия – действия руководства организации, направленные на достижение соответствия персонала задачам органи-зации, проводимые с учетом этапа развития организации.

103

Кадровый менеджмент – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмен-та можно выделить: оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа), тактический уровень управления (доминирует управление персоналом), стратегический уровень управления (доми-нирует управление человеческими ресурсами), политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кад-ровой политики).

Кадровый резерв – группа руководителей и специалистов, обла-дающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, под-вергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалифи-кационную подготовку.

Кадры – штатный состав работников организации (за исключе-нием руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Канал связи – применительно к обмену информации – средство передачи информации письменной, устной, формальной, не формаль-ной, пригодной для электронных средств связи.

Карусель – временный переход работника в другое подразделе-ние, где ему приходится выполнять новые функции.

Карьера – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьерограмма – документ, который содержит обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника и обязательства последнего создавать для этого все необ-ходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессио-нального мастерства).

Качество исполнения – концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары и (или) предоставляемые организацией ус-луги фактически удовлетворяют нужды клиентов.

Качество соответствия – концепция качества, отражающая ту степень, с которой продукция или услуги организации соответствуют внутренним спецификациям организации.

Качество трудовой жизни – степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации.

104

Качество управленческих решений – степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации или стандартам.

Квалификационная структура персонала – это соотношение работников различного уровня квалификации необходимого для вы-полнения определенных трудовых функций.

Классическая школа управления – подход к управлению, сло-жившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации.

Клика – группа сотрудников, активно противопоставляющих се-бя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата реальной власти в организации.

Коллективное управление – выработка и принятие управленче-ских решений группой сотрудников, не обязательно являющихся ру-ководителями. Команда самоуправляемая – рабочая группа, которой предос-тавляется практически полная автономия в процессе принятия реше-ний, осуществления контроля и ответственности за результаты.

Команда управленческая – коллектив высококвалифицирован-ных специалистов разных направлений, характеризующийся тесным сотрудничеством и взаимопомощью, работающий совместно над ре-шением тех или иных проблем.

Комитет – сформированная в организации и постоянно дейст-вующая группа, направленная на решение какой-либо конкретной за-дачи.

Коммуникации – от лат. «общее», то есть передающий информа-цию пытается установить общность с получателем информации; об-мен информацией, на основе которого руководитель получает сведе-ния, необходимые для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до подчиненных.

Коммуникационная сеть – соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Коммуникационные барьеры – факторы, снижающие успешную коммуникацию.

Коммуникационный канал - «линия связи» между субъектами управления. Характеризуется направленностью (одностороннией или двусторонней), пропускной способностью, величиной потерь инфор-

105

мации. Может быть горизонтальным, вертикальным, диагональным, формальным и неформальным, Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого инди-вид предпочитает строить взаимодействия с другими.

Компетентность персонала организации – представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приема-ми работы, которые являются достаточными для эффективного вы-полнения должностных обязанностей. Компетенция – совокупность знаний (результатов образования) личности, навыков (результатов опыта работы и обучения), способов общения (умения общаться с людьми и работать в группе) индивида, определяемых целью, заданной ситуацией и должностью.

Конкурентное отличие – высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации наилучшие возможно-сти привлекать и сохранять клиентуру.

Конкурс при приеме на работу – кадровое мероприятие, призва-но поставить между собой кандидатов на работу в одной должности отнести их качества с требованиями должности.

Контроль – функция управления, завершающая управленческий цикл, представляет собой наблюдение за тем, чтобы процессы осуще-ствлялись согласно выработанным целям и стандартам. Контроль имеет функцию обратной связи.

Конфликт – процесс, при котором сознательное поведение од-ной из сторон (личность, группа, организация) вступает в противоре-чие с интересами другой стороны; процесс, который начинается то-гда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказы-вает на нее негативное воздействие. Конфликтная ситуация – такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Конфликтное поведение – это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороны ее целей, намерений, интересов.

Конформизм – принятие людьми существующего порядка ве-щей, господствующих норм и мнений, приспособление к ним и отказ от самостоятельных мыслей и действий. Обеспечивает выживаемость группы в критических условиях; придает ей собственное лицо; облег-

106

чает вхождение новичков в коллектив; избавляет от раздумий, как се-бя вести в сложной ситуации. Концептуальные навыки – познавательные способности челове-ка воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. Концепция справедливости – этическая концепция, утверждаю-щая, что этически корректное решение должно основываться на принципах равенства, честности и непредвзятости.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управле-ния персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Координация – это объединение отдельных людей и производст-венных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели. Основывается на трех принципах: «групповое усилие», «единство действий» и «общая цель».

Корпоративный этический кодекс – составленный и утвер-жденный в фирме регулятивный документ, который включает поло-жения, отражающие принципы корпорации, правила поведения, от-ветственность администрации по отношению к своим работникам и потребителям.

Кризис – разрыв отношений и прямое противоборство между сторонами конфликта, часто связанное с противоправными действия-ми.

Критерии принятия решения – нормы, с которыми можно соот-нести альтернативные варианты решения.

Кружок качества – группа работников подразделения органи-зации, которая на добровольных началах собирается для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на по-вышение качества. Л

Легенда – преднамеренно подготовленная ложная информаци-онная (или информационно-предметная) модель субъекта, распро-страняемая среди общественности этого субъекта и направленная на формирование его ложного имиджа (мифа) в соответствии с интере-сами ее создателя или заказчика (в том числе, возможно, и самого субъекта).

107

Либеральный стиль руководителя (лидера) - предполагает, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необхо-димые условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты. Лидер – член группы (социальной организации) за которым при-знается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играю-щая центральную роль в организации совместной деятельности и ре-гулировании взаимоотношений в группе. Лидерство – способность индивида для достижения неких целей влиять на других. Линейные полномочия – полномочия, которые передаются не-посредственно от начальника к подчиненному и далее к другим под-чиненным.

Личная харизма – это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом.

Личность – совокупность внутренних качеств человека, позво-ляющих познавать и преобразовывать окружающий мир в соответст-вии с поставленными целями. Ее черты обусловлены полом, биологи-ческими и психологическими особенностями, характером, темпера-ментом, уровнем образования, направленностью интересов, способ-ностями.

М

Макробарьеры – барьеры, препятствующие коммуникационно-му процессу в целом (перегрузка информационных каналов и искаже-ния информации; потребность во все более сложной информации; ин-тернационализация деловых контактов и возрастание роли иностран-ных языков).

Макросреда – факторы, которые прямо и опосредованно влияют на деятельность организации (потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, профсоюзы, собственники).

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, на-правленной на долговременное обеспечение организации человече-скими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

108

Масштаб отклонений – заранее установленная величина, на ко-торую реально достигнутые результаты могут отличаться от заплани-рованных, при этом не требуется принятия мер для корректировки.

Математические методы планирования – способы составления планов с помощью математических моделей.

Матрица SWOT – таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы в зависимости от ее сильных и слабых сторон, от-крывающихся возможностей и нависающих угроз.

Матрица БКГ – таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы в зависимости от темпов изменения спроса и мас-штабов рынка.

Матрица Мак-Кинси – таблица, в которой представлены вари-анты стратегий фирмы в зависимости от сочетания ее конкурентных преимуществ и степени привлекательности рынка.

Матричная организация – тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою дея-тельность и пред руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

Менеджер – член организации, осуществляющий управленче-скую деятельность и решающий управленческие задачи.

Менеджер по персоналу – специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации.

Менеджеризм – практика управления, руководство производст-вом, фирмой, осуществляемое менеджерами; течение, направление экономической мысли, изучающее и рассматривающее роль управле-ния, менеджеров в экономике.

Менеджмент – от англ. «управление, руководство». Выступает как особая форма управления в условиях рынка; как наука представ-ляет собой совокупность философских концепций, стратегий, прин-ципов, функций, методов и стилей управления; предстает как система управления, как наука и искусство, а также категория людей, орган или аппарат управления.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – способ страте-гического анализа и установления количественных характеристик влияния 37-ми производственных и рыночных факторов на конечные результаты работы фирмы независимо от ее размеров и сферы дея-тельности.

109

Методология управления персоналом – предполагает рассмотре-ние сущности персонала организации как объекта управления, про-цесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Методы менеджмента – совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных це-лей организации.

Методы отбора кадров – ознакомительное собеседование, це-левое собеседование, анализ документов (анкет, резюме, характери-стик, автобиографий, рекомендаций), тестирование, медицинский ос-мотр.

Методы оценки труда – способы количественного и качествен-ного измерения трудового участия работников в деятельности орга-низации и сопоставления с заданными нормами труда. Для оценки труда могут использоваться различные подходы, ориентированные на анализ поведения работников, измерение объема производственного продукта, соблюдение заданных правил и норм.

Методы разработки управленческих решений – набор меро-приятий организационного, технологического, экономического, пра-вового и социального характера, направленный на формирование УР.

Методы управления персоналом – способы воздействия на кол-лективы и отдельных работников с целью осуществления координа-ции их деятельности в процессе функционирования организации.

Механистическая структура – традиционно-бюрократическая форма организации, в противоположность органической или адаптив-ной структуре.

Микробарьеры – барьеры, препятствующие коммуникационно-му процессу в конкретных узких сферах (отношение источника (от-правителя) информации к получателю; отношение получателя к ис-точнику информации; восприятие получателем смысла многозначных слов; отсутствие обратной связи).

Микросреда – факторы, изменение которых прямо или непо-средственно влияют на деятельность организации (экономика, поли-тика, международные факторы, социо-культурные, политико-правовые). Миссия – основополагающая уникальная качественная цель ор-ганизации, представляет собой смысл, предназначение, причину су-ществования организации.

110

Модели формирования стратегии (по Г. Минцбергу) – 1) плано-вая (разрабатывается специалистами-плановиками на основе точного расчета); 2) предпринимательская (полуосознанно зарождается в го-лове у предпринимателя); 3) обучение на опыте (создается методом проб и ошибок с привлечением максимального числа сотрудников).

Модель Портера-Лоулера – ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожидания и теории справедливости. Включает пять переменных величин: усилие, ожидание, результатив-ность, вознаграждение и удовлетворение.

Модель принятия решений Врумма-Йеттона – вероятностная модель руководства, делающая упор на процесс принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического.

Модель Хоманса – теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются неформальные груп-пы, которые влияют на поведение людей во время работы. Ее элемен-тами являются взаимодействия, эмоции (чувства) и действия.

Мозговая атака – выработка управленческого решения на осно-ве идей, бессистемно выдвигаемых группой в процессе совместной работы с их последующим уточнением и обсуждением. Морально-правовой подход – этическая концепция, утверждаю-щая, что человек изначально наделен фундаментальными правами и свободами, которые не могут быть нарушены или ограничены реше-ниями других людей. Моральный кодекс – формальное изложение этических и соци-альных ценностей организации, который призван донести до сотруд-ников принципы, которых придерживается компания.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, находится внутри него и имеет персональный характер.

Мотиваторы – в двухфакторной теории Герцберга – это факто-ры мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проис-текают из сущности самой работы.

Мотивационная структура личности – соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей.

Мотивация – побуждение людей к деятельности, направленной на достижение целей организации; является функцией управления; совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуж-дают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность.

111

Мотивация по принципу кнута и пряника – намеренное и интен-сивное использование внешних поощрений и наказаний для мотива-ции сотрудников, сходное с легендарным методом, заставляющим двигаться осла.

Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью по-буждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Н

Набор персонала – создание резервов потенциальных кандида-тов по всем должностям.

Не директивные методы сокращения персонала – способ не си-лового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоцио-нально-ценностных мотивов при формировании решения об увольне-нии, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.

Незапрограммированное решение – выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации, или в ситуации с неиз-вестными факторами воздействия.

Необходимость координации – ситуация, возникающая при вер-тикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе.

Неопределенность внешней среды – функция количества ин-формации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации.

Непрерывность – свойство (способность) процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми эта-пами (фазами) или другими действиями, приводящими к снижению качества управления.

Непрерывность процесса управления – отсутствие перерывов между последовательно выполняемыми этапами (фазами) или други-ми действиями, приводящими к снижению качества управления. Не-прерывность процесса нарушается, если между двумя последователь-но выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, при-водящая к снижению качества выполнения последующих этапов ана-лиза (например, из-за потери ценности информации), несвоевремен-ному достижению поставленной цели или срыву всего процесса управления.

112

Нестабильность внешней среды – внешнее окружение с высо-ким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечет за собою слож-ность, подвижность и неопределенность внешней среды. Неформальная группа – спонтанно образовавшийся коллектив людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достиже-ния определенной цели.

Нормативный метод планирования – способ составления пла-нов, исходящий из удельных затрат ресурсов на единицу продукции ее требуемого количества.

Нормирование – мероприятие по оценке количества труда, кото-рое должно быть реализовано в рамках заданной технологии. О

Обеспечивающие функции инновационного менеджмента – включают управленческие процессы и инструменты для эф-фективного осуществления предметных функций управления на предприятии (решения, коммуникации, делегирование, мотивация).

Обмен информации по вертикали – движение информации с уровня на уровень в пределах организации.

Оборот кадров – процесс их движения, обновления. Выделяют оборот по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним (текучесть).

Обратная связь – реакция на сообщение, которое помогает от-правителю, источнику информации, определить, воспринята ли ин-формация отправленная им.

Объект конфликта – реально существующая причина конфлик-та.

Объем работы – количество различных операций, выполняемых одним рабочим, и частота их повторения.

Обязательные согласования – форма административных полно-мочий, при которой линейные руководители обязаны обсуждать соот-ветствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринять дейст-вия или представить предложение высшему руководству. Обязательство – понимается, что от индивида ожидается вы-полнение конкретных задач и рабочих требований.

Ограничение норм управляемости – количество работников, ко-торые подчиняются руководителю (от 7 до 10).

Оперативное управление производством – целенаправленное воздействие на производство с целью выработки своевременных ре-

113

шений по поводу выполнения планов, норм, которые составлены на основе достоверной информации о ходе производства.

Оперативность процесса управления – завершение цикла управления в требуемые сроки.

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвя-занных кадровых мероприятий, направленных на реализацию кон-кретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Со-ставляется, как правило, на год.

Операционная система – общая система производственной функции организации, состоящая из трех подсистем: перерабаты-вающей подсистемы, подсистемы обеспечения и планово-контрольной подсистемы.

Организатор – одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку организацион-ных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в заданных условиях.

Организационная культура – это набор наиболее важных пред-положений, принимаемых членами организации и получающих вы-ражение в заявляемых организации ценностях, задающих людям ори-ентиры их поведения и действий.

Организационная структура – логические соотношения уров-ней управления и функциональных обязанностей, организованные та-ким образом, чтобы достижение целей было эффективным.

Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия струк-турного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Организация – как функция управления это создание структуры, которая позволяет эффективно достигать те цели, которые были по-ставлены функцией планирования. Например, распределение задач, обязанностей и ответственности среди подчиненных.

Организация – открытая система, встроенная во внешний мир; группа людей, деятельность которых координируется для достижения общей цели.

Отбор кадров – процесс изучения психологических и профес-сиональных качеств претендентов с целью установления их пригод-ности к выполнению служебных функций.

Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочие места и от-бор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

114

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отве-чать за их решения.

Открытая кадровая политика – характеризуется прозрачно-стью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он в данной или родственных ей организациях.

Оценка деятельности – формальная процедура оценки работы сотрудника в основном путем сбора информации о выполнении по-ставленных задач.

Оценка кандидатов при приеме на работу – специализирован-ные приятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должно условиям работы.

Оценка качества найма – анализ эффективности затрат, поне-сенных при привлечении, оценке кандидатов и адаптации новых со-трудников организации.

Оценка потребности в персонале – определение количествен-ных и качественных характеристик персонала, в котором организация нуждается.

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия коллектива и качества труда требованиям технологии производства. П

Паблик рилеишнз, PR – деятельность по организации и обеспе-чению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, государства...) с его общественностью. Параллельные полномочия – форма административных полно-мочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства.

Пассивная кадровая политика – связана с отсутствием у руко-водства организации выраженной программы действий в отношении персонала и сведением кадровой работы к ликвидации негативных последствий.

Пассивные руководители – это те руководители, которые отли-чаются узостью кругозора, шаблонностью действий, нерешительно-стью, боязнью риска, т.е. это исполнительский тип личности. Передача информации по горизонтали – движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации.

115

Передача информации сверху вниз – движение информации с верхних уровней организации на нижние.

Передача информации снизу вверх – движение информации с нижних уровней организации на верхние.

Перестройка работы – это процесс переформулирования целей и задач путем расширения должностных инструкций и функциональ-ных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграж-дений.

Персонал – штатный и нештатный состав работников. План – официальный документ, в котором отражаются: прогно-

зы развития организации в будущем; промежуточные и конечные за-дачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планирование трудовых ресурсов – разработка плана удовле-творения будущих потребностей в трудовых ресурсах. Проходит в три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих по-требностей, разработка программы для удовлетворения этих потреб-ностей.

Планирование – функция управления, представляющая собой постановку целей и способов их достижения, составление программ действий.

Планирование карьеры – процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями орга-низации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в состав-лении программы профессионального и должностного роста.

Плоская структура – структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.

Поведение – совокупность взаимосвязанных действий, осущест-вляемых для достижения поставленных целей или в ответ на действия других. Бывает: независимым, подчиненным, нейтральным. Обуслов-лено принуждением; внутренним желанием; пониманием необходи-мости.

Поведение, ориентированное на контроль – стремление служа-щих вкладывать больше усилий в те области деятельности, которые контролируются и проверяются руководством, и пренебрегать дея-тельностью в тех областях, которые объектом контроля не являются.

116

Подвижность внешней среды – относительная быстрота изме-нений, происходящих во внешней среде.

Подготовленность – обладание знаниями и навыками, сформи-рованными в процессе общего обучения и специальной подготовки, накопления жизненного опыта, необходимыми для трудовой деятель-ности.

Подкрепление – воздействие с помощью стимулов на текущее поведение людей. По теории Скиннера, может быть положительным (вознаграждение за успехи); отрицательным (вознаграждение за от-сутствие недостатков); гашением (отсутствие подкрепления, вызы-вающее затухание активности); наказанием (пресечение негативных действий).

Подразделение – формальная группа в организации, отвечающее за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.

Подход к руководству – признанная в данный момент общест-вом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

Позиция – постоянное внутреннее отношение к одним и тем же людям и ситуациям.

Политика – общие ориентиры для действий и принятия реше-ний, которые облегчают достижение целей. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы и на-правлять усилия работников организации на выполнение определен-ных задач.

Потребности – психологический или физический дефицит че-го-либо, отраженный в восприятии человека.

Правила – точное определение того, что следует делать в кон-кретной уникальной ситуации.

Превентивная кадровая политика – характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновре-менно недостатком средств для оказания влияния на нее.

Предварительный контроль – включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабаты-ваются для обеспечения выполнения планов и их строгого соблюде-ния, т.е. это способ убедиться, что работа идет в заданном направле-нии.

Предмет конфликта – различие взглядов сторон на спорный объект или суть происходящего.

117

Предметные функции инновационного менеджмента - отража-ют содержание основных стадий процесса управления инно-вационной деятельностью и выделяют предметные области управлен-ческой деятельности на всех иерархических уровнях (планирование, организация, контроль).

Предпосылка – предложение, рассматриваемое как истинное. Используется в качестве отправной точки в процессе принятия реше-ний.

Призвание – одно из оснований выбора профессии, являющееся синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворен-ности человека своим делом.

Принцип исключений – концепция, согласно которой только зна-чительное отклонение от стандартов и правил должны побуждать срабатывать систему контроля.

Принцип соответствия – принцип, согласно которому руково-дство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнить те задачи, за которые несет ответст-венность.

Принципы – правила поведения, которыми люди руководству-ются на практике.

Принципы планирования – правила, которые необходимо учиты-вать при составлении планов. К их числу относят: участие макси-мального числа работников организации; непрерывность; гибкость; координацию и интеграцию; создание необходимых условий для вы-полнения плана.

Принципы стратегического управления – ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность; определе-ние приоритетов фирмы как основы самостоятельных стратегий; предположение о единстве окружающей среды и фирмы; отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций.

Принципы управления персоналом – правила, основные положе-ния и нормы, которым должны следовать руководители и специали-сты в процессе управления персоналом.

Принятие решений – представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, со-кращающих разрыв между настоящим и будущим состоянием органи-зации.

118

Притязания – степень трудности целей, к достижению которых стремятся субъекты.

Проблема — ситуация несоответствия желаемого и существую-щего. Проблемная ситуация — условия, порождающие проблему.

Прогноз – система аргументированных представлений о направ-лениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения.

Программно-целевая структура управления – структура управ-ления, в которой руководитель осуществляет координацию работы независимых от него подразделений, связанных с выполнением про-граммы.

Продуктовая организационная структура – структура, основ-ным элементом которой являются отделения, ответственные за вы-пуск основных видов продукции.

Проектная организационная структура – совокупность вре-менных подразделений, предназначенных для решения разовых задач.

Проектная управленческая структура – структура управления, в которой руководитель полностью отвечает за решение разовой за-дачи (реализацию проекта).

Производительность – количественная характеристика выпол-няемой персоналом работы, связанной с уровнем эффективности тру-да.

Промежуточный управленческий процесс – важный аспект дея-тельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функ-ции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Пропаганда – информационная деятельность субъекта, направ-ленная на формирование группы его активных сторонников, через обеспечение собственного приоритета в диалоге с общественностью, предполагающая при необходимости сокрытие фактов и прямую де-зинформацию.

Профессиограмма – систематизированное описание комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на ту или иную должность.

Профессиональная структура персонала организации – это со-отношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобре-тенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Профессиональная этика – совокупность принципов, объеди-няющая ряд исполнителей общей деятельности.

119

Профессиональный долг – определенное самоограничение, имеющее целью достижение профессионального успеха и реализации личности.

Профессия - труд, выступающий для каждого человека в виде ограниченной сферы деятельности, требующей определенной подго-товки.

Профилактика конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае их возникновения, бескризисный и быст-рый переход к политической, а затем и к управленческой фазе, при минимальной деструктивности возможных неизбежных издержек.

Профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения.

Процедура – набор официальных правил, выполняемых в опре-деленной последовательности.

Процедуры изменений – процесс подготовки и проведения трансформации значимых элементов, корпоративной культуры.

Процесс внешней адаптации – связан с поиском и нахождением организации своей ниши на рынке и ее приспособлением к изменяю-щемуся окружению. Это процесс достижения организацией своих це-лей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Процесс внутренней интеграции – установление и поддержание эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Процесс обучения персонала – систематическое приобретение знаний, навыков и ролей, которые реализуются в улучшенном выпол-нении функциональных должностных обязанностей. Конечной целью обучения является обеспечение организации необходимым количест-вом людей с навыками и способностями для достижения запланиро-ванных целей.

Процесс управления – общий объем непрерывных взаимосвязан-ных действий или функций в рамках организации.

Процессный подход к управлению – подход в управленческой теории, основывающийся на концепции, согласно которой управле-ние есть непрерывная серия взаимосвязанных действий и функций.

120

Р Работоспособность – параметр, описывающий уровень ресур-сов, которые могут быть использованы при выполнении работы и создании конечного продукта.

Равенство конечного результата – принцип, согласно которому один и тот же результата может быть получен различными способами при различных начальных условиях.

Развитие организации – долгосрочная программа усовершенст-вования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эф-фективности управления культурой организации. При этом исполь-зуются теоретические и технологические новинки, достижения при-кладных наук о нововведении.

Развитие персонала – повышение трудового и творческого по-тенциала работников за счет целенаправленного обучения и овладе-ния новым опытом.

Разумная вера – влияние, основанное на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт. Знания ру-ководителя принимаются на веру.

Ранжирование целей – распределение целей по важности, пер-воочередности осуществления и т.п. Способы ранжирования: по-строение «дерева целей», распределение по уровням организации, вкладу в реализацию миссии; времени; затратам; величине выгод (не-благоприятных последствий) и пр.

Расположение – положительное отношение к окружающим, ос-нованное на индивидуальных чувственных оценках.

Расширение объема работы – реорганизация труда с расшире-нием объема выполняемых работ.

Рациональное решение – выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Данное решение не зависит от опыта, накоп-ленного в прошлом.

Реактивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами негатив-ного состояния в работе с персоналом и предпринимает меры по ло-кализации проблем.

121

Рекомендательные полномочия – форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители обраща-ются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их выполнять. Репутация организации – созданное устойчивое мнение о каче-ствах, достоинствах и недостатках организации в деловом мире (в оп-ределенном сегменте рынка).

Решение – организационная реакция на проблему и выбор аль-тернативы.

Риск – уровень неопределенности в предсказании результата. Риск-менеджмент – система управления организацией которая

ставит своей целью снижение риска, предотвращение недопустимого риска; представляет органичную часть финансового менеджмента.

Руководители среднего звена – руководители основных подраз-делений и предприятий, входящих в организацию. Через подчинен-ных руководителей низового уровня управляют текущей деятельно-стью: устанавливают задания исполнителям, контролируют их вы-полнение, проводят мероприятия по совершенствованию производст-ва, условий труда и пр.

Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчиняться и в ус-тановленных рамках выполнять все его требования.

Руководитель высшего звена – руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части орга-низации.

Руководитель низшего звена – руководители в организации на уровне, находящемся над уровнем управленческого персонала.

Руководитель, сосредоточенный на труде - руководитель, за-нимающийся, прежде всего, организацией работы и разработкой сис-темы вознаграждений с целью повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке – руководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает производи-тельность труда путем совершенствования человеческих отношений.

Рычаг управления – способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполните-лей.

122

С Саботаж – дезорганизация или задержка работы на формально

законных основаниях. Связующий процесс – это процесс, необходимый для осуществ-

ления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы это принятие решений и коммуникация.

Система — это множество составляющих единство элементов, их связей и взаимодействий между собой и между ними и внешней средой, образующее присущую данной системе целостность, качест-венную определенность и целеполагание.

Система обратной связи – в управлении это любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.

Система управления – совокупность увязанных, согласованных методов и средств управления организацией, используемых менедже-рами. Представляет иерархическую структуру, разделенную на уровни.

Система управления персоналом – предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей ру-ководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Системный подход – рассматривает организацию как много-плановое явление, связывающее в органичное целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и за ее пределами.

Ситуационная модель Фидлера – модель, в которой выделены три фактора, влияющих на эффективность руководства: отношения между руководителями и членами коллектива, структура задания и должностная власть.

Ситуационная теория мотивации – модель мотивации, осно-ванная на предположении, что поведение человека является функцией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной ситуа-ции и возможных результатов выбора того или иного типа поведения.

Ситуационный подход – предполагает, что эффективность управления, выбор методов, принципов определяются конкретной си-туацией, под которой понимается набор определенных обстоятельств внутренних и внешних, которые воздействуют на организацию. Каж-

123

дая конкретная ситуация и определяет набор способов, которые будут вести к успеху.

Ситуация равновесия в конфликте – ситуация, в которой одно-временно максимально возможно обеспечиваются интересы всех его участников.

Скрытность процесса управления — способность утаить от конкурентов или других противодействующих систем планируемые и выполняемые действия.

Сложность внешней среды – определяется числом внешних факторов, на которые организации приходится реагировать, а также степенью переменчивости каждого фактора.

Слухи – информация, предаваема по неформальным каналам со-общения.

Содержательные теории мотивации – теории мотивации, ос-нованные на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать.

Создание организации – процесс создания структуры организа-ции, которая дает возможность ее сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей организации. Состав группы – схожесть личности с точки зрения подходов при решении проблем. Социализация – процесс адаптации личности к окружающей среде, усвоение тех принципов и норм поведения, которые существу-ют, изменения индивидуальных установок в случае их несоответствия организационным.

Социальная адаптация в организации – процесс знакомства но-вых работников с правилами, практикой и культурой организации в ходе официальной подготовки и неофициального общения.

Социальная ответственность – действия организации, пред-принимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию за-кона.

Социальная роль – совокупность действий, ожидаемых окру-жающими от человека, в соответствии с его личными особенностями и местом в коллективе.

Социальное управление – проявляется как координация неполи-тических процессов в обществе и деятельности соответствующих ор-

124

ганизаций, не связанных с рыночными отношениями (например, об-разовательная сфера).

Социальный контроль – совокупность способов воздействия: коллектива как целого на своих членов через убеждения, предписа-ния, запрещения, признание заслуг.

Социотехническая система – система, представляющая людей и технологические компоненты. Все формальные организации пред-ставляют собой социотехнические системы.

Специфические цели – цели подразделений, определяющие ос-новные направления их деятельности в свете реализации общих це-лей.

Сплоченность группы – мера тяготения членов группы друг к другу; единство коллектива по важнейшим вопросам.

Способности – развитые в процессе образования и воспитания природные склонности (задатки) к тому или иному виду деятельно-сти. Бывают общими, элементарными, частными и сложными част-ными (к отдельным профессиям, сферам и характеру деятельности). Уровнями развития частных способностей являются: одаренность, та-лант, гениальность.

Стандарт – конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению.

Статус – уровень оценки окружающими личности человека и важности исполняемой им роли. Статус социальный – показатель положения индивида или со-циальной группы в обществе, организации, степень известности, пре-стижа обладателя поста в социальной системе.

Стиль руководства – совокупность конкретных способов воз-действия руководителей на подчиненных. Он определяется характе-ром деятельности организации, культурой, системой ценностей, по-зициями менеджеров и случайными факторами.

Стимулирование – целенаправленное применение по отноше-нию к человеку стимулов, воздействующих на его активность, Стимулы – рычаги воздействия или носители «раздражения» вызывающие действие определенные мотивы. Стратеги фокусирования – конкурентная стратегия, предпола-гающая, что организация концентрирует усилия на определенном гео-графическом регионе или группе потребителей.

125

Стратегии диверсифицированного роста – они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рын-ке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Выделяют: страте-гия центрированной диверсификации – базируется на поиске и ис-пользовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом сущест-вующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке; стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск но-вых возможностей роста на существующем рынке за счет новой про-дукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не свя-занных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализу-ются на новых рынках. Стратегии интегрированного роста – они предполагают рас-ширения фирмы путем добавления новых структур. Фирма может прибегнуть к этим стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, как путем приобретения собственности, так и путем расширения из-нутри, при этом происходит изменение положения фирмы внутри от-расли. К ним относят: стратегия обратной вертикальной интеграции – направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприят-ные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фир-мой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Стратегии концентрированного роста – те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка. В данную стратегию входят: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма де-лает все, чтобы с данном продуктом на данном рынке завоевать луч-шие позиции (маркетинговые усилия); стратегия развития рынка – за-ключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже осво-енном фирмой рынке.

126

Стратегии сокращения – они реализуются, когда фирма нужда-ется в перегруппировке сил после длительного периода роста или с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют: стратегия ликвидации, представляет предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести бизнес и избав-ляется от не эффективных производств, подразделений, филиалов; стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в крат-косрочной перспективе. Она применяется по отношению к беспер-спективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы (сокращение затрат на закупки, на рабочую силу); стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное из-менение границ бизнеса. Когда одно из производств плохо сочетается с другим или когда нужно получить средства для развития более пер-спективных или новых бизнесов; стратегия сокращения расходов – поиск новых возможностей уменьшения издержек и проведения соот-ветствующих мероприятий по сокращению затрат. Она ориентирова-на на устранение достаточно небольших источников затрат и ее реа-лизация носит характер временных или краткосрочных мер.

Стратегическая задача – мероприятие по нейтрализации по-следствий непредвиденных событий внутри фирмы и за ее пределами. Цель решения стратегической задачи состоит в поиске путей повы-шения гибкости и неуязвимости организации. Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфиче-ских стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организа-ции достичь своих целей. Стратегическое управление – процесс формулирования и реа-лизации стратегий, которые устанавливают соотношение между орга-низацией и ее средой для достижения поставленных целей. Стратегия – это генеральное направление действий организа-ции, следование которому в долгосрочной перспективе должно при-вести ее к цели; общий, всесторонний план достижения целей. Стратегия дифференциации – конкурентная стратегия, в соот-ветствии с которой компания-производитель стремится добиться вос-приятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных.

127

Стратегия лидерства в издержках – конкурентная стратегия, предполагающая, что организация активно использует новые методы повышения производительности труда, проводит тотальное сокраще-ние расходов, жестко контролирует издержки, предлагая товар, не ус-тупающий по качеству продукции конкурентов, по более низким це-нам.

Стратегия ограниченного роста – стратегическая альтернати-ва, которая характеризуется целями, установленными на уровне про-шлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хо-рошо развитых отраслях со статичной внешней средой.

Стратегия роста – стратегия, при которой уровень кратко-срочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличива-ется по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия управления персоналом – специфический набор ос-новных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкрети-зированный с учетом типов организационной стратегии, организаци-онного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Стресс – состояние общего напряжения организма человека, возникающее как ответ на разнообразные воздействия внутренней и внешней среды, которые выводят из равновесия физиологические и психологические функции.

Структура организации – определенные взаимоотношения уровней управления и подразделений, которые позволяют достичь цели организации.

Структура персонала организации – это совокупность отдель-ных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Супероптимальное решение – такое решение, которое объектив-но превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением про-блем данного типа. Т

Тактика – краткосрочная стратегия для достижения цели, раз-рабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные.

Теория «Y» - термин Дугласа МакГрегора. В соответствии с этой теорией при соответствующих условиях люди будут стремиться к ра-боте, тогда как преданность целям организации является функцией

128

вознаграждений, связанных с достижением целей. Согласно этой тео-рии большая часть населения обладает творческим потенциалом.

Теория «Х» - термин Дугласа МакГрегора, относящийся к оцен-ке автократического руководителя его исполнителей. Такой руково-дитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого често-любия, предпочитают, чтобы им руководили, хотят защищенности, вывод – людей надо принуждать работать.

Теория жизненного цикла – ситуационная теория поведения ру-ководителей, основанная на концепции, согласно которой наиболее эффективное поведение достигается тогда, когда оно меняется в зави-симости от «зрелости» подчиненных, т.е. от их способности взять на себя ответственность, от их стремления достичь каких-либо целей, уровня их образования и качества профессиональной подготовки.

Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принято-го решения на конкурентов.

Теория использования трудовых ресурсов – концепция кадрово-го менеджмента, развивающаяся в рамках экономического подхода к управлению и сводящая кадровые функции к техническому (инстру-ментальному) обучению (овладению трудовыми приемами), а не к развитию и управленческой подготовке.

Теория ожидания – концепция, согласно которой наличие у че-ловека активных потребностей не является единственным и достаточ-ным условием мотивации его поведения на достижение какой-либо цели. Человек должен ожидать при этом, что его действия обязатель-но приведут к достижению этой цели.

Теория потребностей МакКлеланда – модель мотивации, кото-рая описывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений, принадлежности.

Теория систем – концепция, в соответствии с которой менедже-ры должны рассматривать организацию как открытую систему взаи-мосвязанных частей, которая пытается достигнуть разнообразных це-лей в изменяющейся внешней среде.

Теория справедливости – ситуационная теория мотивации, со-гласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопостав-ляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой

129

ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс.

Технологии разработки управленческих решений – искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воз-действие на персонал для достижения общих и ключевых целей орга-низации. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) и процессорные (ПТ). ЦТ включают инициативно-целевую, программ-но-целевую и регламентную технологию, ПТ — управление по ре-зультатам, управление на базе потребностей и интересов, управление путем постоянных проверок и указаний, управление в исключитель-ных случаях, управление на базе «искусственного интеллекта», управление на базе активизации деятельности персонала.

Технология – любое средство преобразования исходных мате-риалов для получения желаемой продукции или услуг.

Технология управления персоналом – предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориента-цию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и слу-жебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социально-го развития организации, высвобождение персонала и др.

Точность — обеспечение максимального соответствия реально-го движения (или конечного состояния) требуемому (эталонному) движению (или конечному состоянию) объекта управления.

Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в задан-ных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. У

Убеждение – приемы эффективного сообщения точки зрения одного человека другим.

Углубление работы – реорганизация труда с углублением со-держания выполняемых работ. Удовлетворенность трудом – комплекс благоприятных чувств и эмоция работника, возникающих у него при оценке содержания, ха-рактера и результатов своего труда.

Управленец – одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку и реализацию

130

программ функционирования и развития организации, достижение поставленных перед ней целей.

Управление – разновидность трудовой деятельности. Опреде-ленный тип взаимодействия, существующий между двумя субъекта-ми, один из которых субъект управления, а другой объект.

Управление качеством продукции – методы и деятельность, ис-пользуемые для достижения уровня качества, удовлетворяющего тре-бованиям стандартов разработанных в организации.

Управление качеством работ – воздействие руководителей на подчиненных, применение прогрессивных методов и приемов работы, стимулирование работников в целях повышения качественного уров-ня результатов деятельности.

Управление конфликтом – деятельность по обеспечению разви-тия конфликтного взаимодействия, направленная на минимизацию в нем кризисов и деструктивных последствий.

Управление маркетингом – анализ, планирование, реализация и контроль за исполнением программ, направленных на создание, под-держание и расширение выгодных отношений с целевым покупателем для достижения целей организации.

Управление персоналом организации – целенаправленная дея-тельность руководящего состава организации, руководителей и спе-циалистов подразделений системы управления персоналом, вклю-чающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, прин-ципов и методов управления персоналом организации. Управление по целям – метод планирования, предусматриваю-щий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за после-дующими результатами и деятельности организации.

Управление решением стратегических задач – деятельность по обеспечению тактической выживаемости фирмы и сохранению ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. Управление рисками – система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результа-ты деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам решений. Управление стрессами – способы адаптации личности к стрес-совой ситуации. На уровне организации – изменения в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудни-

131

кам, оценке их деятельности. На уровне отдельной личности – набор приемов и способов снятия напряжения.

Управление человеком – концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках гуманистического подхода к управлению, ориентирована на рассмотрение кадровых функций в их целостности. Концепция предполагает, что управление должно ориентироваться на специфические человеческие особенности − дух сотрудничества, взаимозависимость, рассмотрение организации как семьи, необходи-мость партнерских отношений.

Управление человеческими ресурсами – это деятельность, на-правленная на привлечение и поддержание высокой рабочей силы в организации. Является одной из конкретных функций управления ор-ганизацией и в последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации зависит от главного ее ресурса – человека.

Управленческая информация – совокупность сведений о том, что происходит внутри организации и в ее окружении.

Управленческая команда – группа управленцев предприятия, объединенная общей деятельностью, разделяющая общие цели и представления о способах их достижения.

Управленческая проблема – сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которая не позволяет в данных условиях по-лучить желательный результат. Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возможности решения.

Управленческая ступень – совокупность звеньев управления од-ного уровня.

Управленческая форма – описательная характеристика способа принятая управленческих решений.

Управленческие отношения – связи людей по организации со-вместной деятельности. Они являются составной частью и одной из форм производственных отношений. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью стратегического анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответ-ствует будущему предприятия.

132

Управленческий контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, включающий установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение кор-ректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Условия постановки проблемы — это объективно возникающие противоречия между потребностями в тех или иных действиях и не-знанием способов их выполнения, между потребностью в новых зна-ниях и их недостаточностью.

Успех организации – характеристика выживания в прогрессив-ной среде, результативность и эффективность. Установка – постоянная тенденция чувствовать или вести себя определенным образом по отношению к какому-либо предмету или явлению.

Установление стандартов - это определение конкретных це-лей, степень приближения к которым поддается измерению. Стандар-ты должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий ор-ганизации.

Устойчивость процесса управления – способность сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Утилитарный подход – этическая концепция, в соответствии с которой моральным является поведение, приносящее максимальную пользу наибольшему числу людей.

Участники конфликта – противостоящие стороны, каждая из которых обладает определенной силой, статусом, материальными и информационными ресурсами (подстрекатели, пособники, организа-торы). Ф

Философия организации – это совокупность внутриорганизаци-онных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, вос-принимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели орга-низации.

Философия управления персоналом – философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяс-нение лежащих в основе управления персоналом идей и целей.

133

Фильтрация – тенденция искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или на каком-либо уровне в пределах организа-ции.

Финансовый менеджмент – система эффективного использова-ния капитала, механизм управления движением финансовых ресур-сов. Формальная группа – создается руководителем для выполнения конкретных задач и целей, является частью формализованной струк-туры.

Фрагментарная организационная структура – совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Разновидности: комитеты; группы по совершенствованию технологических процес-сов; целевые группы для решения неотложных проблем; кружки ка-чества.

Функции руководителя – основные задачи, решаемые им в сис-теме управления. Сегодня выделяют такие функции, как стратегиче-ская; экспертно-инновационная, административная (подфункции - организационная, контрольная, стимулирующая, направляющая); коммуникационная. Функциональная организационная структура – тип организаци-онной структуры, построенной в соответствии с видами работ, вы-полняемыми отдельными подразделениями.

Функциональная структура управления – структура управления в соответствии с крупными задачами, решаемыми организацией. Обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций. Но же-стка, громоздка, конфликтна, тормозит научно-технический прогресс. Функциональные области – области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. К данным областям относятся маркетинг, производство, обучение кад-ров, планирование финансовых ресурсов. Функциональные полномочия – форма административных пол-номочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также наложить на них вето в пределах своей компетенции. Функциональный конфликт – конфликт, который ведет к повы-шению эффективности деятельности организации.

134

Функция управления – объективная составляющая процесса управления. Х

Характер – устойчивый индивидуальный склад душевной жиз-ни человека, совокупность наиболее ярко выраженных психических свойств, определяющих индивидуальное поведение. Формируется под воздействием естественных свойств и условий жизни. Харизма – влияние, основанное на свойствах личности руково-дителя или его способности привлекать сторонников.

Хозяйственное управление – руководство коммерческими и не коммерческими структурами, ориентированными на работу в рыноч-ных условиях. Ц Целевое управление – процесс, состоящий из четырех независи-мых этапов: 1) выработка ясной сжатой формулировки целей; 2) раз-работка реальных планов их достижения; 3) систематический кон-троль и измерение качества работы и результатов; 4) принятие кор-ректирующих мер для достижения планируемых результатов.

Цель организации – конкретное конечное состояние или желае-мый результат, который стремится добиться организация. Централизация – условие, при котором право принимать наибо-лее важные решения остается за высшими уровнями управления. Цепочка «производство – потребности потребителя» - основное предназначение организации, характеризующее задачу производства – выпуск товаров или услуг, которые служат для удовлетворения ос-новных потребностей потребителя. Цепь команд – иерархия уровней управления, создаваемая деле-гированием полномочий для осуществления вертикального разделе-ния координированных усилий. Называется также «скалярная цепь команд». Ч Четыре системы Лайкерта – постулат Рэнсиса Лайкерта, со-гласно которому существует четыре системы управленческого стиля: диктаторски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консульта-тивно-демократический и вовлечено-демократический.

Человеческий капитал – представляет собой имеющийся у каж-дого индивидуума запас знаний, навыков, творчества, мотиваций.

135

Ш Школа научного управления – первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменен, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ так, чтобы он стал более эффективным. Школа поведенческих (бихевиористических) наук – концепту-альный подход к управлению, который вырос из движения за челове-ческие отношения, сложившиеся после второй мировой войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии. Данная школа занималась тем, что помогала сотрудникам полностью реали-зовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектированию организации и управлению ими, повышая тем самым их эффективность. Школа человеческих отношений – исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы.

Шум – любое вмешательство в процесс коммуникации на лю-бом из его участков, искажающее смысл передаваемой информации. Э

Элементы корпоративной культуры – части, составляющие корпоративную культуру конкретной организации: цель, программа, клиенты» партнеры, специфика деятельности, особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне. Энтропия – универсальное свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «истощению» и смерти. Эталонная власть – влияние, основанное на личных свойствах оказывающего влияние. Такое воздействие приводит к тому, что ис-полнитель тянется к руководителю или даже отождествляет себя с ним.

Этапы проектирования кадровой политики – последователь-ность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке спо-собов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и за-креплению в специфических кадровых инструментах. Этика – набор моральных принципов и ценностей, управляю-щий поведением человека или группы людей и определяющий поло-жительные и отрицательные оценки их мыслей и действий; принци-пы, отделяющие правильное поведение от неправильного.

136

Этическая дилемма – ситуация, когда все альтернативные ре-шения или варианты поведения являются нежелательными из-за сво-их потенциально негативных моральных последствий, когда трудно отличить хорошее от плохого, добро от зла. Этические нормы – система общих ценностей и правил этики, соблюдение которых организация требует для своих сотрудников. Эффект Хоторна – условие, в котором новизна, интерес к экс-перименту или повышение внимания к исследуемому вопросу приво-дит к искажению, слишком благоприятному результату во время экс-перимента.

Эффективность деятельности организации – оптимальное со-отношение производительности труда, удовлетворенности работни-ков, конкурентоспособности организации и ее развития.

137

Библиографический список

1. Багиев Г.Л. Руководство к практическим занятиям по марке-тингу с использованием кейс-метода / Г.Л. Багиев, В.Н. Наумов. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.marketing.spb.ru/read/m21, свободный. – Заглавие с экрана (дата обращения к ресурсу: 01.05.13).

2. Бочарский К. Воспитание лояльности / К. Бочарский, Е. Про-воторова Коммерсантъ Секрет Фирмы, № 33 (120). – 05.09.2005. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.kommersant.ru/doc/862103/print, свободный. – Заглавие с экрана (дата обращения к ресурсу: 01.07.13).

3. Виханский О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» /

О.С. Виханский, А.И. Наумов; под ред. А.И. Наумова. – М.: Эконо-мистъ, 2004. 4. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева, М.В. Бгашев. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.

5. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташо-ва, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2000. 6 . Кашин С. М. Прогресс замедлился / С.М. Кашин Коммерсантъ Секрет Фирмы, №16 (32). – 01.09.2003. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.kommersant.ru/doc/861434/print, свободный. – Заглавие с экрана (дата обращения к ресурсу: 16.05.13).

7. Курьяков И.А. Сборник ситуационных задач по дисциплине «Основы менеджмента» / И.А Курьяков, А.И. Лыба, В.А. Шамис. – Омск: Омский институт (филиал) РГТЭУ, 2010. 8. Лисицкая В. Кейс для руководителей по планированию дня. [Электронный ресурс]. – URL: http://professionali.ru/Soobschestva/tajm-menedzhment/kejs_dlya_rukovoditelej_po_planirovaniyu_dnya/#topic, свободный. – Заглавие с экрана (дата обращения к ресурсу: 17.10.12). 9. Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-доури. – М.: Дело ЛТД, 1997.

138

10. Провоторова Е. Нарушенные связи / Е. Провоторова Ком-мерсантъ Секрет Фирмы. – №30 (165). – 07.08.2006. [Электронный ре-сурс]. – URL: http://kommersant.ru/doc/860727/print, свободный. – За-главие с экрана (дата обращения к ресурсу: 11.04.13).

11. Семенов А.К. Основы менеджмента: практикум / А.К. Семе-нов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2007.

12. Третьяк С. Ремнем или пряником / С. Третьяк Коммерсантъ Секрет Фирмы. – №3 (12). – 21.10.2002. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.kommersant.ru/doc/1284523, свободный. – Заглавие с экрана (дата обращения к ресурсу: 10.05.13).

13. Управление персоналом. Практикум / Ю.Г. Одегов, Т.В. Ни-

конова, Д.К. Балаханова; под ред. М.Н. Кулапова. – М.: Экзамен, 2003.

14. Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психо-

логических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопро-верки по курсу «Менеджмент» / Э.А. Уткин, Е.Л. Драчева. – М.: Фи-нансы и статистика, 2001.

15. Шамис В.А Организационное поведение (практикум): учеб-ное пособие / В.А Шамис. – Омск: Омский институт (филиал) РГТЭУ, 2011.

139

Для заметок

Учебное издание

Виталий Александрович Шамис, Оксана Михайловна Куликова

МЕНЕДЖМЕНТ

Практикум

*** Редактор Е.В. Садина

***

Подписано к печати _____ .10.2013 Формат 6090 1/16. Бумага писчая

Оперативный способ печати Гарнитура Times New Roman Усл. п. л. 8,75, уч.-изд. л.6,4 Тираж ____ экз. Заказ № ___

Цена договорная

Издательство СибАДИ 644099, г. Омск, ул. П. Некрасова, 10

Отпечатано в подразделении ОП издательства СибАДИ