Olmo Di Pratto - Diagnóstico Industrial

ETAPA 1. RELEVAMIENTO INDUSTRIAL

OLMO DI PRATTO - FÁBRICA DE CAMISAS


ÍNDICEINTRODUCCIÓN

HISTORIA DE LA EMPRESADESCRIPCIÓN DEL MERCADO

LA PLANTAEL NEGOCIOESTRUCTURA JURÍDICAPUNTOS FUERTES Y DÉBILES

ORGANIGRAMACOMPRAS Y ALMACENAMIENTO PROVEEDORES POLÍTICA DE COMPRAS CONTROL DE CALIDAD ALMACENAMIENTO POLÍTICA DE STOCK PEDIDOS

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN LAY OUT EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO CONTROL DE PRODUCTIVIDAD PERSONAL

ESTRUCTURA DE COSTOS COSTOS INCLUIDOS EN EL PRECIO FINAL DEL PRODUCTO MATERIA PRIMA MANO DE OBRA COMISION DE LOS VIAJANTES COSTOS QUE SE DESCUENTAN DE LA GANANCIA LOGíSTICA IMPUESTOS POLÍTICA FINANCIERA

COSTO DE PRODUCTO

VENTAS Y MARKETING CLIENTES PAGO A CLIENTES ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN PRODUCTO PLAZO DE ENTREGA

PLANO DE PLANTA

ANEXO 1 (correcciones)

ANEXO 2 (diagnóstico industrial)

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55

6666

77788899

91011

121313

131313131313131313

14

141414141414

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16 a 18

18 a 21

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Con el objetivo de realizar el trabajo prácti-co de la asignatura Sistemas Industriales, so-bre Diagnóstico Industrial, elegimos la empre-sa rosarina llamada Olmo di Pratto, dedicada a la confección y comercialización de camisas de hombre.

En esta primera etapa del trabajo, denomi-nada Relevamiento Industrial, se establece la situacion actual de la empresa, buscando infor-mación útil para su posterior análisis, donde se identificarán los problemas y se plantearán las distintas alternativas de solución.

Para ello se visitaron las instalaciones de la empresa y se entrevistó a los principales inte-grantes, en sus distintas áreas. El siguiente infor-me es el resultado de nuestras investigaciones.

INTRODUCCIÓN

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HISTORIA DE LA EMPRESA

La empresa surgió hace unos 20 años, fue fundada por Rubén Colautti y Hector Stenta, quie-nes por esa época trabajaban juntos para una empresa textil Radi S.A.

Ellos tomaron la decisión de apartarse de la firma e iniciar su propio negocio independiente. Para esto, se realizaron distintos trabajos de estudio de mercado, sondeando inicialmente el área comprendida por Rosario y sus alrededores, pero dicho merca-do se encontraba saturado de empresas del mismo rubro. Por lo cual se enfocaron en el norte de nuestro país, en ciudades pe-queñas, donde las grandes em-presas parecían no estar intere-

sadas. Se dedicaron entonces, y con mucho éxito, a explotar este nuevo mercado virgen.

Siempre fiel a su política de maximizar la calidad y varie-dad de sus productos, Olmo Di Pratto se encuentra actualmen-te posicionado como una de las marcas líderes en el rubro, en esa área del país.

Se dedican mayormente a la fabricación de camisas para hombre , su posterior distribu-ción y venta. Pudiendo tratar sus clientes directamente con un representante directo de la em-presa, obviando intermediarios o mayoristas.

Existe un punto clave y suma-mente importante, esta empresa realizo un estudio de mercado en la región central del país que es donde se concentra la mayor demanda. Sin embargo al estar saturado dicho mercado deci-dieron concentrarse en las regio-nes del Noroeste Argentino y el Noreste Argentino. En dichas regiones los principales compe-tidores no están interesados en explotar dichos mercados, por las grandes distancias que exis-ten entre las plantas de fabrica-ción y los comercios donde se realizara la venta al público, esto implica que el costo de traslado

de la mercadería es mayor. Por lo tanto Olmo decidió dedicarse a la explotación de dicho mer-cado, en el cual no tiene compe-tencia significativa.

Entre las empresas locales que realizan productos similares se encuentra Laser, Taverniti, Laundry. De origen cordobés podemos nombrar a Bando. De alcance nacional se encuentra Narrow.

Al surgir un nuevo competi-dor, Olmo se concentra en ofre-cer una mejor calidad y variedad del producto, no una baja en el precio.

DESCRIPCIÓN DEL MERCADO


LA PLANTALa localización de la planta es debido a la comodidad de es-tar en una zona no muy tran-sitada, con buena posibilidad de salida hacia el acceso oeste de la ciudad. Además se cuen-ta con un tinglado con buena capacidad de almacenamiento y un lugar idóneo para este tipo de producción.

EL NEGOCIOCon respecto al producto, se destaca por su calidad, ade-más de la variedad. En cam-bio, no se busca que sea una camisa de bajo precio. El prin-cipal objetivo es retener a los clientes, ofreciéndoles el me-jor servicio posible, y el pro-ducto con la mayor calidad.

ESTRUCTURAJURÍDICAOlmo es una Sociedad Uni-personal, por cuestiones ju-rídicas. Aunque la dirección está a cargo de ambos socios.

PUNTOS FUERTES Y DÉBILESPUNTOS FUERTES

Poca competencia en los mercados selec-cionados. Debido a que hacen énfasis en gran cantidad de pequeñas localidades en donde no llegan productos de la competencia. Por ejemplo sus productos se pueden encontrar en todas las localidades de Chaco y Formosa.

Al ser un fabricante y no un distribuidor ni mayorista, tiene una mejor llegada al cliente, quien tiene la posibilidad de comunicarse di-rectamente con el responsable de Olmo.

PUNTOS DÉBILES:

Las localidades chicas tienen poca variedad, por lo que no pueden repe-tirse los productos de una temporada a la siguiente.

LINIERS

LARR EA

C. ALD

AO

ZENO

Olmos Di Pratto - Liniers 605 - Rosario.

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PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

ORGANIGRAMARuben Collauti (tareas administrativas)

Hector Stenta(jefe de producción)

Ezequiel y Juan(empleados)

5 viajantes

Los principales proveedores son nacionales. Ubicados en la pro-vincia de Buenos Aires. Entre ellos se destacan Casa Roma y Tejeduría Saez Peña, ambos fa-brican telas. Se realizan entre 1 a 2 pedidos por temporada. En el rubro textil, la producción anual se divide en dos temporadas, la de Verano (comienza en Agosto) y la de Invierno (comienza en Marzo).

Se compran entre 40 a 50 rollos por temporada a cada uno de los cinco proveedores de tela. Los criterios para la selección de la materia prima, la mejor cali-dad y diseño de la tela.

Con respecto a otras piezas que necesita el producto, se ad-quieren todas por medio de em-presas locales, dichas productos son hilos, bolsas para embalaje, etiquetas, entretelas, y demás componentes del packaging. La empresa depende en gran medida de la disponibilidad de la tela ya que sin ello no pueden comenzar la producción.

PROVEEDORES

COMPRAS Y ALMACENAMIENTO

DEPÓSITO

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OLMO DI PRATTO - FÁBRICA DE CAMISAS8

El socio encargado en la par-te de administración es quien realiza los pedidos, atiende a clientes, y en general se encar-ga de las tareas organización, logística y gestión.

Como ya se mencionó anteriormente, lo principal es la calidad y el diseño, pun-to fundamental ya que es un producto que cambia de una temporada a la otra debido a la tendencia.

Se compra un volumen de tela mayor al realmente nece-sitado, ya que es común en el rubro que la cantidad entrega-da sea cercana al 80% del pe-dido original.

El control de calidad de la ma-teria prima, principalmente, de las telas se realiza a medida que se va utilizando el mate-rial. Si se encuentra algún de-fecto, dependiendo del grado de este, se toma la decisión de desecharlo o efectuar un reclamo al proveedor. Suele efectuarse un control del en-cogimiento de los nuevos ti-pos de telas (la tolerancia es de hasta 3% de encogimiento vertical). El promedio de des-perdicio no supera el 10%.

No existe problemas en este punto, ya que se cuenta con amplios espacios, por lo tan-to no existen problemas en la circulación de la mercadería.

POLÍTICA DE COMPRAS

CONTROL DE CALIDAD

ALMACENAMIENTO

CAMISAS TERMINADAS

MUESTRAS DE TELA

ROLLOS DE TELA


El rubro en el que se trabaja y por consiguiente la mate-ria prima a utilizar varía de acuerdo a la moda, en conse-cuencia, no existe un stock de seguridad, dado que las telas que se utilizan una tempora-da, pueden resultar fuera de moda al siguiente semestre.

Reciben los catálogos de los distintos tipos de telas, se rea-liza una preselección entre to-dos los integrantes de Olmo. Luego se confecciona la nota de pedido. Se tienen en cuenta las opiniones de todos los in-tegrantes al momento de ele-gir la materia prima.

POLÍTICA DE STOCK

PEDIDOS

Se planifica semanalmente la producción, el día lunes se fijan la cantidad de prendas a cortar en función de la materia prima disponible. Se confecciona una planilla de corte donde se plani-fica la cantidad de camisas a cor-tar por cada rollo de tela, y sus distintos talles. Cada una tiene tres talles, y se cuenta con una variedad cercana a las 200 telas.

Los primeros tres días se realiza el proceso de encimado. El cuarto día se cortan todas las telas y se realiza el fusionado de las entretelas. Los dos días pos-teriores se deriva la etapa de costura a un taller externo a la empresa, y luego a un lavadero industrial en donde se realiza la terminación del producto.

PLANEAMENTO Y PROGRAMACIÓNLa camisa vuelve a Olmo

para su distribución, una vez que se han añadido las etiquetas y los demás componentes del packa-ging.

NUEVA MERCADERÍA

PARTES DE UNA CAMISA

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LAY OUTCon respecto a la disposición de planta, se nota un claro Lay Out Lineal, en el cual la maquinaria y los operarios trabajan en un es-pacio físico, y es el producto es quien se traslada por diversas maquinas para tomar la forma final. Respecto a la integración, es satisfactoria en el sentido que los procesos realizados dentro de la planta de Olmo están correc-tamente integrados, sin embar-go, se podría mejorar realizan-do el 100% del proceso dentro de la fábrica.

La distancia que recorre el producto es buena dentro de la planta, son productos livianos, fáciles de transportar, y las dis-tancias no son significativas.

El flujo del producto es un punto a mejorar, esto es debido a que parte del proceso es reali-zado por terceros, y puede que, el taller externo no entregue en tiempo y forma el producto, por lo tanto, no se podrá realizar el embalaje, por lo que se perdería el buen flujo del proceso.

El uso del espacio vertical es satisfactorio, existe mayor espacio fabril, pero sin embargo no es necesario por el momento, utilizar un mayor espacio. La re-lación de la inversión necesaria es demasiado alta en relación con el beneficio obtenido.

Debido a las características de la industria textil, la produc-ción se concentra en los meses de Agosto para la temporada de verano y de Marzo para la de in-vierno.

Al ser un producto usado principalmente en verano, la cantidad de unidades produci-das es cercana a las 18000 uni-dades durante esta etapa, mien-tras que en invierno se producen 12000 camisas en promedio.

MAQUINA FUSIONADORA

MOLDERÍA

PROCESO DE TIZADO

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EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA

MAQUINA DE CORTE RECTO

La tecnología disponible es simple, no se encuentra ac-tualizada. Las máquinas no requieren gran cantidad de mantenimiento. La empresa cuenta con:-Máquina de corte recta-Máquina de corte circular-Máquina fusionadora-Dos mesas de corte

Para el corte de las distin-tas piezas se utilizan plantillas y se tiza luego de su encimado.

Los distintos cortes de que componen una camisa son: espalda, canesús de espalda, cuello (solapa y tirilla), delan-teros x2, carterón, mangas x2, puños x4, bolsillo, carterita de mangas, y algunas camisas lle-van charretera en las mangas.

Para las camisas manga corta se necesita 1,35-1,50 metros lineales por cada una. En cambio, las mangas largas utilizan 1,55-1,65 metros cada unidad. El rollo tiene un an-cho aproximado de 1,50 me-tros, con 50 o 100 metros de largo.

Rango de talles: 36, 38, 40, 42, 44. Se divide en dos sectores: Camisería Junior y Clásica.

Cada camisa lleva en pro-medio 14 botones.

El cuello, el carterón y los puños llevan entretela. Esto requiere un proceso de fusio-nado para fijar la tela, lo que marca la diferencia en la ca-

CUELLO Y PUÑOS CON SUS RESPECTIVAS ENTRETELAS, ENTRETELA DE CARTERA

Y ETIQUETAS

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• Recibenlosrollosdetela

• Semidenlosanchosdelosrollos,quevaríande147a153cm.

• Seconfeccionalaplanilladecorte,indicandolacantidaddeunidadesa realizar.

• Seencimanlosrollosdelmismomodelodecorteperocondistintastelas. Puede llegar hasta 20 rollos simultáneos.

• Seprocedealatizadadelosdistintoscortesdelapieza.Indicapordonde se deben cortar las telas encimadas.

• Secortanlastelasconlamáquinadecorterecta.Lospuños,cuellosy entretelas son cortados con la cortadora circular.

• Seutilizalamáquinafusionadoraparaloscuellos,elcarterónylospuños.

• Sepreparaparaelenvíoaltallerdecostura.Seanexanbotones,etiquetas CUIT, marcas, para su posterior colocación.

• Eltallerseencargadelacostura,elhojalado,losbotonesylacosturade las etiquetas con la marca.

• Sellevaelproductoallavaderoindustrialparasulavado,planchado,co locación de avíos y terminación.

wDESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

lidad que lo distingue de los productos de los competido-res.

La costura y el ojalado se tercerizan a varios talleres situados en Rosario. Cuenta con las siguientes máquinas:

-Máquina de coser recta.-Remalladoras (de 3 y de 5 hilos)-Cañonera (doble costura)-Ojaladora-Pegadora de botones

Una vez terminado el tra-bajo del taller, se envía el pro-ducto a un lavadero industrial donde se realiza el proceso de lavado y planchado, se añaden etiquetas, marcas y bolsas. El producto sale del lavadero lis-to para su venta.

LOTE DE PRENDAS LISTAS PARA LLEVAR AL TALLER DE COSTURA

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CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

Se como referencia la canti-dad de unidades fijadas en la pla-nilla de corte. Se evalúa semanal-mente, adaptando la producción según los plazos de entrega. Una vez concluida la etapa de corte, se calcula el porcentaje de desperdi-cios de la tela, generalmente infe-rior al 10%..

PERSONALComo indica el organigra-

ma, Olmo cuenta con sus dos socios fundadores y con dos em-pleados.

Un socio en el sector de Ad-ministración, y el otro coordi-nando la Producción.

Se cuenta con dos empleados para producir y realizar el trasla-

do de la mercadería y la limpieza de las instalaciones.

Al ser un número reducido de integrantes, la participación en las decisiones es colectiva. Entre todos deciden cuales se-rán los colores y diseños a elegir para confeccionar las camisas de la temporada.

La comunicación es muy efectiva ya que se trabaja de ma-nera conjunta entre los cuatro.

Hay poca especialización, ya que no hay una gran variedad de procesos y tampoco hay pro-blemas significativos en cuanto a ausencias y problemas de hora-rios.

El personal forma parte del gremio FONIVA. Su ingreso va-ría de manera cíclica, los mayo-res valores se registran en Marzo

y Agosto, al comienzo de la etapa de producción antes de iniciar la temporada de venta.

El mantenimiento de las má-quinas está a cargo de los dos empleados de Producción. Las máquinas de corte no requieren más que un control mensual de las cuchillas.

PUNTO DÉBIL:No hay planes de expansión de-bido a la falta de materia prima y mano de obra suficientes

ESTRUCTURA DE COSTOS

COSTOS INCLUIDOS EN EL PRECIO FINAL DEL PRODUCTO

Estos costos están incluidos en el precio final del producto.

Materia prima: tela, avíos, hilo, bolsas para las camisas, bolsas para embalaje, etiquetas de cartón, etiquetas bordadas, entretela.

Mano de obra: Directa – los tres inte-grantes del sector de Produc-ción. Indirecta – sector Ad-ministrativo, cuenta con un solo integrante

Comisiones de los cin-co viajantes: La empresa cuenta con 5 viajantes que toman los pedidos y reparten la merca-dería

COSTOS QUE SE DESCUENTAN

DE LA GANANCIA AL FINAL DE LA TEMPORADA.No están incluidos en el precio final del producto, sino que se descuentan de la ganancia al final de la temporada.

Logística: Olmo cuenta con un vehículo utilitario para el traslado del producto hasta los transportes y centros de car-ga para el posterior envío a sus clientes. Esto implica el costo del combustible y los impuestos re-lacionados con el vehículo.

Impuestos: Municipales e Ingresos Brutos

Política financieraLa compra de materia prima para el inicio de la producción se realiza con la ganancia de la última temporada.Los pagos a proveedores se efec-túan con valores a un plazo de 30 días de la fecha de factura.

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ClientesLos principales clientes encuen-tran en el Noroeste y Noreste de Argentina. Olmo vende sus pro-ductos a comercios minoristas situados en casi todas las locali-dades de las provincias de Chaco y de Misiones. Tambíen tienen clientes en varias localidades de Salta, Jujuy, Tucumán y norte de Santa Fe. En Rosario, existen cuatro ne-gocios, los cuales comercializan camisas Olmo.

Pago de clientesEs muy común el pago anticipa-do. También a plazo a 30 días. Si el cliente paga en efectivo hay distintos descuentos. Existe un descuento por el pago en efecti-vo del 6%.

La necesidad del mercado elegi-

VENTAS Y MARKETING

do es una camisa de hombre de buena calidad y de variedad de diseños para elegir. También pueden adaptarse a las necesidades de los clientes, ya que en ocasiones anteriores con-feccionaron camisas encargadas por la administración pública y la Policía de Formosa.

Olmo cuenta con cinco viajan-tes que se encargan de encon-trar nuevos clientes y tomar los pedidos a éstos, para luego ser mandados a Rosario por fax o por email. Ellos cobran una co-misión del 7 % de los pedidosrecibidos.

Actividades de promociónSe realizan a través de cartelería, bolsas y banners en los negocios minoristas.

ProductoDeterminación del precio de venta.

Luego de calcular el costo de cada producto, la ganancia re-presenta en 40% del costo de producción. El costo de produc-ción es cercano a los $100 en las camisas manga corta. Y el precio de venta al comercio minoris-ta es de $140 aproximadamen-te, quien lo vende al público a $220/$290.

Plazos de entrega Se comienza a producir el 10 de febrero y se entrega del 15 de marzo al 10 de junio para la tem-porada de invierno.

Cada temporada hay una varie-dad de 200 artículos distintos.

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COSTOS DEL PRODUCTO - TEMPORADA VERANO

CLASIFICA-CIÓN

TIPOS DE PRO-DUCTO

CANTIDAD P R O V E E -DOR

COSTOS S/ IVA

IVA COSTOS C/ IVA

COSTO TOTAL

A Rollos de Tela

50 Casa Roma $ 1.500 21% $1.815 $90,750

A Rollos de Tela

50 Saenz Peña $ 2.000 21% $2.420 $121,000

A Taller Externo 16,000 Emp Local $ 25 21% $30 $484.000

B Rollo Hilo (140m)

4,00 Emp Local $ 33 21% $40 $15.972

B Avios 16,000 Emp Local $ 6 21% $7.26 $116.160

B Entretela Man-gas

16,000 Emp Local $ 1.80 21% $2.18 $ 34,848

B Entretela cuello 16,000 Emp Local $ 2.00 21% $2.42 $ 38,720

C Lavadero 16,000 Emp Local $1.90 21% $2.30 $ 36,784

C Bolsas p/ embalaje

16,000 Emp Local $0.60 21% $0.73 $ 11,616

C Etiquetas Car-ton

16,000 Emp Local $0.50 21% $0.61 $ 9,680

C Etiquetas Bor-dadas

16,000 Emp Local $0.55 21% $0.67 $ 10,648

COSTO TOTAL

$970,178

ETAPA 1. RELEVAMIENTO INDUSTRIAL 15

PLANO DE PLANTA

DEPOSITO

ALMACÉN

BAÑO

TALLER

6,93

21,0

7

1.2

3.5

1.4 2.8

6,58 2,05

1,6

15,6

6,0

21,93

1,0

12,4

1

SAN LORENZO

LIN

IER

S


SAN LORENZO

LIN

IER

S

ANEXO 1 - CORRECIONES DEL TRABAJO

1- DISPOSICION DE ELEMENTOS EN PLANTA

2- IMPACTO AMBIENTAL

Mesas de corte Mesa de reuniones Máquina de corte recto Máquina fusionadora Estantería Oficina administrativa

REFERENCIAS

Debido a las características del proceso produc-tivo, no hay un impacto significativo en el medio ambiente. Los únicos residuos producto de la actividad son los restos de tela que se desecharon durante el cor-te. Al ser un volumen muy pequeño, se embolsa para que lo retire la recolección municipal de resi-duos domiciliarios.

Lo mismo ocurre con los artículos de librería uti-lizados por la administración. Las máquinas no generan ningún residuo tóxico ni peligroso, y solo requieren aceite lubricantes enpequeñas cantidades para su mantenimiento.

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3- CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

Durante la mayor parte del proceso de producción no se presentan riesgos significativos. El desplazamiento de los rollos de tela recibidos no tiene dificultades, ya que su recorrido es corto, no son muy pesados y solo se necesita levantarlos para desplegarlos sobre las mesas de corte.

Sin embargo, se moviliza el material innecesa-riamente debido a la falta de un layout que esta-blezca claramente el flujo de la materia prima. Esto implica improductividades que generan pérdidas de tiempo durante el proceso.

En esta etapa se trabaja de manera conjunta, para distribuir mejor el peso y facilitar el movi-miento de la materia prima. El tizado de las telas no corre ningún riesgo. Para el corte se utilizan guantes, ya que las máquinas de corte deben ser operadas con precaución.

El ruido producido por las máquinas de corte recta y de corte circular es bajo, por lo que no se necesita protección especial. Tampoco es necesario el uso de gafas protectoras.Tampoco es necesario el uso de gafas protectoras. Las mesas de corte y las máquinas están posicio-nadas a una altura cómoda para el trabajo de pie, sin necesidad de agacharse ni curvar la espalda. Hay un taburete acolchonado para cada una de las máquinas. Al recibir los productos terminados se ubican en las estanterías situadas en el depósito. No hay ries-gos ni posturas incómodas ya que los productos son livianos y blandos.

La iluminación es excelente, un amplio ventanal por calle San Lorenzo provee la luz natural necesa-ria para el sector de taller. Hay una gran cantidad de tubos fluorescentes, tanto en el área de produc-ción como en la de administración. No hay instalaciones a distintos niveles ni esca-leras. La única elevación es una pequeña rampa de menos de 15 cm de altura, entre los sectores de taller y de depósito. Fue pintada de amarillo, para facilitar su visualización. Ambas salidas, por Liniers y por San Lorenzo, están correctamente señalizadas con los carteles verdes de “salida de emergencia”.

4- ORGANIGRAMA

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CARTELES DE SE-GURIDAD

GERENTE GENERAL

ÁREA VENTAS

ÁREA ADMINISTRACIÓN

ÁREAPRODUCCIÓN

ÁREARR.HH.


5- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

REDEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE LAS MATERIAS PRIMAS

TRANSPORTE DE LAS MATERIAS PRIMAS AL ÁREA DE PROCESO

CORTE DE LAS PIEZAS

UNIÓN DE PIEZAS Y ACCESORIOS

CONTROL DE CALIDAD

ETIQUETAR

EMPACAR

ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO

TRANSPORTE DEL PRODUCTO TERMINADO

SIMBOLOGÍA

OPERACIÓN

TRANSPORTE

INSPECCIÓN

ALMACENAMIENTO

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ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA

CAUSAS DETECTADAS IMPORTANCIA

BAJA MEDIA ALTA

ÁREA: Producción

ÁREA: Producción

ÁREA: Producción

ÁREA: Producción

Riego de herida cortante con las Máquinas de Corte

Mala disposición del Lay Out, capacidad osiosa de planta

Problemas en cuanto a la inalación de polvo durante el tizado

El piso de la plata es muy resbaloso en días humedos.

PLANILLA DE IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

EMPRESA: Olmo Di Pratto

ANEXO 2 - DIAGNÓSTICO INDUSTRIAL


Luego de realizar la planilla, con la cual iden-tificamos principalmente problemas en el área de producción, lo cual se debe quizás a que esta es el área más importante, y la de mayor movimiento, tanto de personal como de materiales y productos. Por lo cual nos parece sumamente interesante en-focarnos en los problemas que presenta esta área y soluciarlos.

La mayor falencia detectada, fue sin lugar a du-das, el lay out lineal mal aplicado, resulta defectuo-so. Esto es dado que en vez de utilizar el gran espa-cio con el que se cuenta, se utiliza la mayor parte del tiempo una sola mesa, en la cual se efectua el

tizado y los cortes para obtener las componentes de la camisa. Además es importante destacar que los rollos de tela son trasladados una considerable cantidad de veces mayores que las necesarias.

Un parrafo aparte merece el gran defecto de no realizar el proceso productivo 100% en planta, esto implica un costo de transporte, además de la pérdida de tiempo, para preparar las partes de las camisas para que sean ensambladas en el taller. Las grandes variables que estamos introduciendo al proceso de fabricación son muchas, y todo esto encarece al producto y además baja la calidad. Sin mencionar que no dependemos de nosotros para entregar el producto en tiempo y forma.

DESARROLLO DE UN PLAN DE RECOMENDACIONES.

192 . DIAGNÓSTICO INDUSTRIAL

PRIMER PROPUESTANuestra primera recomendación es cambiar el Lay Out de inmediato, es decir, utilizar todo el espacio con el que se cuenta, y separar la zona de tizado de la de corte, para realizar varias tareas a la vez.

Para ello proponemos el siguiente plano.


MÁQUINA DE COSER RECTA

OJALADORA

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SEGUNDA PROPUESTACon respecto a la segunda propuesta, es realizar un portón de modo que se pueda retirar la mate-ria directamente desde la zona de almacenamien-to. Esto nos permitirá que no se interrumpa el proceso productivo cuando se retire los productos terminados de la planta.

El plano quedaría de la siguiente forma.

TERCERA PROPUESTA.La tercera propuesta es un cambio importante para toda la planta, esto es, realizar dentro de la planta lo que es terciarizado en el taller, para esto tendremos una gran inversión en un principio, pero luego, podremos amortizar el gasto y además, depender de nosotros mismos para entregar los productos.

Las tareas a llevar acabo serian:-Compra de tres máquinas de coser rectas. Entre $6.000 a $9.000 -Compra de tres Remalladoras (de 3 y 5 hilos) alrededor de otros $6.500.-Compra de dos Ojaladoras alrededor de $12.000-Compra de dos Pegadoras de Botones alrededor de $8.000.

A eso se le puede sumar unos $1.000 más en lo que respecta a traslado de la maquinaria hacia la planta.


REMALLADORAREMALLADORA

ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA.

Elegimos implementar la tercer propuesta, ya que en ella no solo nos capitalizamos e in-tegramos el proceso, realizando todo en el taller, sino que, además al adquirir nueva maquinaria, obligatoriamente tendremos que cambiar el lay out, por lo que, podremos ade-más mejorarlo como plantabeamos en la pro-puesta 1.

Si nos referimos a lo estrictamente numérico, el costo que nos implica el taller externo incluyendo el transporte es aproximadamente $480.000, esto es en temporada alta. Por lo que, realizando todo el proceso en planta nos ahorraríamos cerca de $180.000. Entonces dependeríamos solo de noso-tros mismos para entregar al producto en tiempo y forma, algo fundamental en esta industria.

212 . DIAGNÓSTICO INDUSTRIAL

El Lay Out quedaría de la siguiente forma:

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