Embed Size (px)
Citation preview
Uit presentatie Ma ga Hoek s h ijfste Zake doe i de ieu e e o o ie – 21 november 2013, Nationaal Sustainability Congres,
WTC Rotterdam
ONTWIKKELINGS-
STRATEGIE VOOR HET
WORLD FOOD PARK HOE EEN GREENPORT VERDER TE ONTWIKKELEN
Aljosja Beije, Freek Brilleman
in opdracht van:
1
INHOUDSOPGAVE 1 Versiebeheer ......................................................................................................................................... 4
2 Project opdracht ................................................................................................................................... 5
2.1 Project aanleiding ......................................................................................................................... 5
2.2 Opdracht: Smart Logistics Systeem .............................................................................................. 6
3 Management Samenvatting.................................................................................................................. 7
4 Analyse raamwerk ................................................................................................................................. 9
4.1 Supply Chain Management : De Drie Stromen Benadering .......................................................... 9
4.2 Van individuele stromen via business case naar projectproducten ........................................... 10
5 Fysieke stroom .................................................................................................................................... 11
5.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 11
5.2 Macroniveau ............................................................................................................................... 12
5.2.1 De Consument ..................................................................................................................... 12
5.2.2 De Retail .............................................................................................................................. 13
5.2.3 AGF bedrijven ...................................................................................................................... 16
5.3 Meso niveau ................................................................................................................................ 19
5.4 Microniveau ................................................................................................................................ 19
5.5 De locatie .................................................................................................................................... 21
5.6 Praktische toepassing ................................................................................................................. 22
6 Informatiestromen .............................................................................................................................. 23
6.1 Coordinatie mechanismen binnen de AGF keten ....................................................................... 23
6.2 Operationele coördinatie mechanismen .................................................................................... 24
6.3 Tactische coördinatie mechanismen .......................................................................................... 24
6.4 Strategische coördinatie mechanismen ...................................................................................... 26
7 Financiële stromen .............................................................................................................................. 28
7.1 Supply Chain Finance .................................................................................................................. 28
7.2 Supply Chain Finance classificatie ............................................................................................... 29
7.2.1 Eigendom gerelateerde SCF (Equity related SCF) ............................................................... 29
7.2.2 Vaste Activa Financiering (Fixed Asset Financing) .............................................................. 29
7.2.3 Netto Werk Kapitaal Financiering (Net Working Capital Finance) ...................................... 30
8 Business Model ................................................................................................................................... 34
8.1 Combinaties Coördinatie Mechanismen en Supply Chain Finance ............................................ 34
8.1.1 Markt mechanisme ............................................................................................................. 34
8.1.2 Delen van Informatie .......................................................................................................... 35
8.1.3 Macht .................................................................................................................................. 36
2
8.1.4 Contracten .......................................................................................................................... 36
8.1.5 Gezamenlijk leren ............................................................................................................... 37
8.1.6 Gezamenlijke planning ........................................................................................................ 38
8.1.7 Hybride model ..................................................................................................................... 39
8.1.8 Co-creatie ............................................................................................................................ 40
8.2 Fit-gap analyse fysieke stromen en combinaties ........................................................................ 41
8.2.1 Marktmechanisme .............................................................................................................. 41
8.2.2 Macht .................................................................................................................................. 42
8.2.3 Contracten .......................................................................................................................... 42
8.2.4 Delen van informatie .......................................................................................................... 43
8.2.5 Gezamenlijke planning ........................................................................................................ 44
8.2.6 Hybride model ..................................................................................................................... 45
8.2.7 Co-creatie ............................................................................................................................ 45
8.3 Schakels in de keten die de supply chain cirkel rond maken ...................................................... 46
8.4 De volgende stappen .................................................................................................................. 48
8.5 Business case(s)........................................................................................................................... 48
8.5.1 Business Case: Informatie delen ......................................................................................... 49
8.5.2 Business Case Gezamenlijk Plannen (Collaborative Planning) ............................................ 49
8.5.3 Slimme logistiek ontmoet gepersonaliseerd voedsel ......................................................... 50
8.5.4 Slimme stadsdistributie....................................................................................................... 52
8.5.5 Hybride model ..................................................................................................................... 53
8.5.6 Co-creatie ............................................................................................................................ 55
9 Projectproductomschrijving ................................................................................................................ 57
9.1 Gezamenlijke planning ................................................................................................................ 57
9.1.1 Achtergrond ........................................................................................................................ 57
9.1.2 Projectdoelstellingen .......................................................................................................... 58
9.1.3 Projectscope en uitsluitingen .............................................................................................. 60
9.1.4 Beperkingen en aannamen ................................................................................................. 60
9.1.5 Projecttoleranties ............................................................................................................... 60
9.1.6 Belanghebbenden (intern en extern) .................................................................................. 60
9.1.7 Koppelingen met andere projecten .................................................................................... 61
9.2 Slimme Logistiek ontmoet Gepersonifieerd voedsel .................................................................. 61
9.2.1 Achtergrond ........................................................................................................................ 61
9.2.2 Projectdoelstellingen .......................................................................................................... 61
9.2.3 Projectscope en uitsluitingen .............................................................................................. 63
3
9.2.4 Beperkingen en aannamen ................................................................................................. 63
9.2.5 Projecttoleranties ............................................................................................................... 63
9.2.6 Belanghebbenden (intern en extern) .................................................................................. 63
9.2.7 Koppelingen ........................................................................................................................ 64
10 Conclusie ......................................................................................................................................... 65
4
1 VERSIEBEHEER
Versie Datum Omschrijving
0.1 tot
en
met
0.3
verschillende Initiële versies
0.4A 21/8/2016 Afgeronde hoofdstukken 6 en 7. Paragraaf 8.1 op 1 model na
uitgewerkt.
0.5 23/8/2016 Hoofdstuk 5 tussentijdse uitwerking toegevoegd.
0.6 12/10/2016 Par 5.1 tm 5.6 en par 8.2 (op één uitwerking na) toegevoegd
0.7 17/10/2016 H5, 6, 7 en 8 tm 8.2 afgerond, H9 toegevoegd
0.8 21/10/2016 H8.3 tm 8.5 toegevoegd, H9 uitgewerkt
0.9 24/10/2016 H1, 2 en 4 tm 9 afgerond. H3 Management samenvatting en
H10 conclusie nog toe te voegen na terugkoppeling
opdrachtgever.
1.0 17/11/2016 Aanpassingen uit terugkoppeling opdrachtgever,
hoofdstukken management samenvatting en conclusie
toegevoegd.
5
2 PROJECT OPDRACHT1
2.1 PROJECT AANLEIDING
De Metropoolregio Rotterdam-Den Haag (MRDH) omvat een uniek samenspel van economische clusters.
Het cluster in de Greenport omvat productie, toelevering, verwerking, handel en logistiek. Dit samenspel
vindt plaats binnen een duidelijke compacte ruimtelijke eenheid. Nergens ter wereld komen deze zaken
zo sterk ruimtelijk samen als in de regio Barendrecht, Ridderkerk en Rotterdam.
Het gebied is uniek door grote diversiteit aan clusters op een klein oppervlak. Hierdoor is het mogelijk om
zowel fysiek als relationeel verbanden te leggen tussen clusters. Elke sector en elk deel van de keten vormt
een wezenlijk onderdeel, op basis van complementariteit en afhankelijkheden. Het dynamische en diverse
samenspel zorgt voor een veerkrachtige en flexibele economie; een blijvende concurrentie- en
innovatiekracht en voegt daarmee waarde toe aan de regio als geheel. Deze diversiteit moet beter worden
benut, waarmee de regio voorop en vooruit blijft lopen.
Innovatief speelveld Foodsector
Om binnen de Foodsector in te kunnen spelen op snelle veranderingen in de markt is op alle niveaus
innovatie onontbeerlijk. De retail digitaliseert, en consumenten willen meer voedingswaarde,
duurzaamheid, milieu- en diervriendelijkheid, en duidelijkheid over herkomst van voedsel. Daarnaast
groeit de noodzaak van creatie van nieuwe werkgelegenheid. In de vers sector zijn banen voor alle
opleidingsniveaus beschikbaar. Bedrijven in de AGF zijn in het bijzonder afhankelijk van flexibele
arbeidskrachten om te kunnen bedienen in piekbelasting. Daarnaast zijn zij gebaat bij arbeidskrachten
met productkennis en kennis van werken in een high care omgeving.
Met een behandeling van ruim 8 miljoen ton versproduct via de Rotterdamse haven, maakt de regio
Rotterdam de voor de hand liggende locatie om innovaties tot stand te brengen. Deze innovaties komen
tot stand in een complementair en competitief netwerk van bedrijven, gefaciliteerd door
kennisinstellingen en overheid. Als cluster bezitten de bedrijven een collectief e oge o isi o s goed in te schatten en te delen, en breed te investeren in gezamenlijke voordelen.
Regionale ambitie
In de MRDH is de ambitie opgenomen om de economische knopen in de regio te verbinden via een Smart
Grid hoofdinfrastructuur. Door dit netwerk te verbinden aan de beschikbaarheid van data, netwerk en
stromen worden verwaard tot nieuwe businessmodellen. Deze businessmodellen zijn op alle niveaus
schaalbaar. Voor de kansrijkheid is enerzijds voldoende volume nodig om rendabel te kunnen exploiteren
en anderzijds een gekaderde pilotomgeving om te experimenteren.
Greenfield World Food Park
De schaalgrootte van de ontwikkeling van Greenfield World Food Park in de directe verbinding met de
bestaande kracht van grote beschikbare volumes, creëert een ideale omgeving om te innoveren tot die
nieuwe businessmodellen. Barendrecht-Oost en Verenambacht zijn met 120 ha samen nu al het grootste
en meest dominante Foodlogistieke bedrijventerrein van Nederland. World Food Park voorziet in 30% van
de Nederlandse omzet AGF, logistiek belevert 70% van de Nederlandse supermarkten met AGF, en
1 Op basis van de opdrachtomschrijving verkregen op 21 april 2016.
6
distribueert dagelijks naar alle landen in Europa en daarbuiten. De uitgifte van nieuw terrein op dergelijk
schaalniveau biedt de mogelijkheid een ambitieniveau op duurzaamheid en innovatief vermogen te
e a ke e i de ealisatie e de a keti g a het Wo ld Food Park . De toe oegi g a 9 he ta e Greenfield met nieuwe sectoren, nieuwe schakels, nieuwe producten en nieuwe diensten is World Food
Park de (grootste en meest efficiënte) ultieme kweekvijver voor innovaties in het Fooddomein, met een
opschaalbaarheid naar de hele regio.
2.2 OPDRACHT: SMART LOGISTICS SYSTEEM Deze opdracht gaat over een Smart Logistics Systeem. De doelstellingen zijn:
- het aantal vervoersbewegingen tot het minimum te beperken uit kosten- en
duurzaamheidsoverwegingen, en
- het opwaarderen van het vestigingsklimaat uit regionale marketingoverwegingen.
De opdracht is:
1. Een businesscase uitwerken van de gewenste interventies op basis van de beschikbare
toepassingen op basis van de kwantiteit in World Food Park (of een andere uitleglocatie indien
gewenst) met de opschaalbaarheid naar andere bedrijfslocaties in de regio.
2. Het samenbrengen van toepassingen, afnemers en businesscases om de vertaling te maken
naar timeframe, investering en concrete vervolgacties.
3. De ontwikkeling van een systematiek waarin ieder betrokken bedrijf de data omtrent lading
en logistiek beschikbaar kan stellen, met een versleuteling waardoor privacy geborgd is;
4. De inventarisatie van relevante software om de beschikbare data te vertalen naar
handelingsperspectief.
5. De verkenning van het commitment van een aantal pilotbedrijven op bestaand terrein.
Deze opdracht en – doelstellingen worden in het hiernavolgende rapport uitgewerkt.
7
3 MANAGEMENT SAMENVATTING
De ontwikkeling van het World Food Park in Barendrecht staat centraal in het hier navolgende rapport.
Gegeven de lokale omstandigheden, de potentiële economische impact van een dergelijke ontwikkeling
en de logistieke focus van de locatie hebben we ons onderzoek gestoeld op de drie pijlers van keten
management, goederen, informatie en financiën.
Uit dit onderzoek komen een 6-tal business cases naar voren die de ontwikkeling van het World Food Park
kunnen stimuleren. De business cases zijn uitgezet in de tijd, waarbij we de twee meest haalbare op detail
niveau uitgewerkt hebben. De eerste case is dat partijen informatie met elkaar gaan delen (paragraaf
8.5.1), de tweede waarbij ze, op basis van die gedeelde informatie gezamenlijk gaan plannen (paragraaf
8.5.2). Beiden kunnen met relatief eenvoudige middelen opgestart worden, zo gauw er consensus is over
de te nemen stappen en te volgen weg. De project producten in hoofdstuk 9 geven hiertoe de nodige
handvaten.
Achtergrond
Wat is de bedoelde ontwikkeling van het World Food Park? Naast het huidige bedrijvenpark wordt
momenteel 96 hectare bedrijfsgrond ontwikkeld voor uitbreiding van bestaande en voor nieuwe bedrijven.
Doel is te komen tot aanvullende en nieuwe werkgelegenheid en economische groei voor de regio met
een minimale impact op de directe omgeving.
In de ontwikkeling van het World Food Park ligt de eerste focus op bedrijven in de AGF-sector. Deze zijn
al gevestigd op het bestaande terrein en vormen daardoor een economisch cluster. De AGF-sector is sterk
in ontwikkeling door veranderend gedrag van de consument. Het steeds persoonlijker worden van het
koopgedrag door gebruik van mobiele apparaten voor het kopen van boodschappen in het algemeen,
maar ook het steeds meer voorverpakken van groente (70% van de retailverkopen in 2015) en fruit (56%
van de retailverkopen in 2015) vergt dat de sector zich aanpast op deze ontwikkelingen.
Als aangegeven is dit onderzoek gedaan vanuit supply chain management perspectief. Belangrijkste reden
is dat dit perspectief allesomvattend is. Op het bestaande en het nieuw te ontwikkelen park zijn er, vanuit
logistiek oogpunt, enige uitdagingen. Om de goederenstroom efficiënt te kunnen vervoeren is capaciteit
op de infrastructuur nodig. Uitgangspunt is, door de lokale omstandigheden, dat het vervoer over de weg
plaats heeft. Dit heeft impact op de omgeving en minimalisatie van die impact is dan ook één van de
belangrijkste punten om logistiek als uitgangspunt te nemen.
Impact minimalisatie
Om de impact minimalisatie te bereiken, biedt goede en samengestelde informatie veel ondersteuning.
Als we van het gehele World Food Park zouden weten, wat de aankomsten en vertrekken van de goederen
zijn, dan kun je daar voorbereidingen op treffen. Dit is een dagelijks terugkerende situatie die door veel
factoren beïnvloed wordt.
Meerdere factoren zien we aankomen, zoals seizoenen, oogstmomenten en op kortere termijn:
aankomsten van schepen, containers en vrachtwagens. Anderen zien we niet aankomen, zoals een zware
spits, weersomstandigheden waardoor goederen langer onderweg zijn, of juist versneld afgeleverd
worden. Gebleken is dat een goed voorbereide situatie, bijvoorbeeld ondersteund door planningsystemen,
tot 15% reductie van kosten door beladingsoptimalisatie en 13% minder vrachtwagens kan leiden.
Informatievoorziening is dus een belangrijke factor.
8
Financiën
Naast benoemde factoren in de goederen en informatiestroom, heeft het voornoemde ook financiële
impact. Niet alleen omdat vertragingen of versnellingen financiële gevolgen hebben. Ook omdat
onduidelijke situaties in een sector niet leiden tot vertrouwen bij financiële instellingen. De kosten van
kapitaal in de sector liggen daardoor mogelijk hoger dan misschien wel nodig is.
Vanuit supply chain management zijn er nog andere aanknopingspunten, zoals voorraden. Uit onderzoek
blijkt dat hoe dichter de voorraden bij de consument liggen, hoe lager de kosten in de keten zijn. De
doorlooptijd, de tijd die nodig is van oogst tot consument wordt al zo laag mogelijk gehouden, puur vanuit
houdbaarheid. Daarbij geldt dat weten en zien, vertrouwen wekt bij de consument. Alle belang dus om
de goederen, mede door middel van gezamenlijke informatievoorziening, zo snel zo dicht mogelijk bij de
markt te krijgen.
Aanpak
Het realiseren van de business cases vergt een investering van verschillende partijen, zowel in de AGF-
sector als eraan gerelateerd en van overheden. Om de resultaten die in dit rapport beschreven worden,
daadwerkelijk te bereiken, is er daarnaast behoefte aan een neutrale, onafhankelijke partij, zoals
bijvoorbeeld een onderwijsinstituut. Naast verder toegepast onderzoek kan deze een rol spelen bij het
delen van informatie.
Eerste stap in het proces is ook om met elkaar informatie te gaan delen. Het perspectief hierachter moet
zijn, dat alleen de juiste vervoersbewegingen naar en vanaf het World Food Park gedaan worden. Daarbij
zijn er andere voordelen te noemen, zie hiertoe tabel Tabel 9 (pagina 60). Als blijkt dat het aantal
vervoersbewegingen efficiënter kan, dan is een goede tweede stap om te kijken hoe dit dagelijks gedaan
kan worden en welke voordelen door synergie in aan- en afvoer behaald kunnen worden, zie Tabel 10
(pagina 63).
Tijdens of na deze stappen kan gestart worden met nieuwe ontwikkelingen. De case over slimme logistiek
en gepersonifieerd voedsel (paragraaf 8.5.3) en de hieraan gerelateerde case over stadsdistributie
(paragraaf 8.5.4) dragen hiertoe concrete mogelijkheden aan. Wat verder in de tijd ligt dan het potentieel
van de laatste twee cases, gestoeld op basis van samen leren (paragraaf 8.5.5) en samen ontwikkelen
(paragraaf 8.5.6).
9
4 ANALYSE RAAMWERK
Net als zoveel andere management concepten, wordt aan de term Smart Logistics Hub verschillende
betekenissen toegekend. Voor de één staat het min of meer gelijk aan het 4C concept2, wat op zichzelf
weer een container begrip is, voor een ander staat het gelijk aan een fysieke locatie, waar inkomende en
uitgaande goederenstromen samen komen en daar met behulp van geautomatiseerde voertuigen, zoals
op de ECT container terminal in Rotterdam, en andere geautomatiseerde systemen verder verwerkt
worden. Daarnaast is er ook sprake van een mogelijke ontwikkeling in de tijd als gevolg van bijvoorbeeld
technologische ontwikkelingen of nieuwe onderzoeksinzichten vanuit de supply chain management
theorie.
Om het concept Smart Logistics Hub juist te kunnen duiden in relatie tot de concrete situatie in de World
Food Park en onze opdracht was het noodzakelijk om allereerst een raamwerk te ontwikkelen welke
geschikt zou zijn om antwoord te geven op de geformuleerde probleemstellingen. Voor de volledigheid
worden deze hieronder herhaald:
Het aantal vervoersbewegingen in de regio tot het minimum te beperken uit kosten- en
duurzaamheidsoverwegingen;
het opwaarderen van het vestigingsklimaat uit regionale marketingoverwegingen.
In dit hoofdstuk zal het door ons gehanteerde raamwerk verder worden toegelicht.
4.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : DE DRIE STROMEN BENADERING Ook Supply Chain Management (SCM) kent vele definities. Om niet te verzanden in een andere definitie
kwestie hebben wij gezocht naar een mogelijke kleinste gemene deler binnen de SCM literatuur die kan
dienen als uitgangspunt voor ons analyse raamwerk. Uit onderzoek van o.a. De Kok et al. (2015) en De
Boer et al. (2015) blijkt dat SCM draait om optimalisatie van een drietal stromen. Deze zijn:
Informatie stromen, dit is de stroom van gegevens die noodzakelijk zijn binnen de schakels van
de keten en tussen de schakels onderling. In het geval van de ananas gaat het om gegevens over
de groei van het product en de omstandigheden waaronder dat gebeurd, de kwaliteit van de
ananas, transportgegevens nodig om de ananas te vervoeren, de huidige locatie en verkoopprijs
in het schap.
Financiële stromen, dit is de stroom van geld welke ontstaat als gevolg van het feit dat schakels
binnen de keten producten en/of diensten van elkaar afnemen waar tegenover een betaling staat.
In dit document zal hiervoor de Engelstalige term Supply Chain Finance gebruikt worden. In het
geval van de ananas gaat het om de groothandelaar die de teler van de ananas betaalt of de
retailer die op zijn beurt de leverancier van de ananas partjes betaalt.
Fysieke stromen, dit zijn de aaneengeschakelde activiteiten met betrekking tot het fysieke
product binnen de keten. Bij AGF kan gedacht worden aan de reeks van aaneengeschakelde
activiteiten die nodig zijn om een ananas uit Midden-Amerika te transformeren tot een plastic
bakje met gesneden ananas partjes bij de consument op tafel.
2 4C staat voor Cross-Chain Collaboration Center. Een dergelijk centrum zorgt, als onafhankelijke partij, voor het
management of de uitvoering van de handelsketen(s) van minimaal één andere onafhankelijke partij.
10
Alvorens over te gaan tot een integrale benadering worden de stromen eerst individueel geanalyseerd.
Zie hoofdstuk Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. voor de goederenstroom, hoofdstuk 7 voor de i
nformatiestroom en hoofdstuk Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. voor de financiële stroom.
4.2 VAN INDIVIDUELE STROMEN VIA BUSINESS CASE NAAR PROJECTPRODUCTEN Om te komen tot de projectproducten zijn de volgende stappen doorlopen:
1. Integratie van de informatiestromen en financiële stromen; de informatiestromen binnen de
keten maken het mogelijk om activiteiten te coördineren. Binnen de AGF sector worden daarvoor
verschillende coördinatie mechanismen gebruikt, variërend van het marktmechanisme tot co-
creatie.
2. Bij elk van deze coördinatie mechanismen kan al dan niet een combinatie gemaakt worden met
de verschillende verschijningsvormen van supply chain finance (zie paragraaf 7.2). Deze
combinaties worden uitgewerkt in paragraaf 8.1.
3. Vervolgens hebben wij gekeken naar hoe deze combinaties zich verhouden tot de waargenomen
fysieke stromen (zie hoofdstuk 5) voor het World Food Park op macro, meso en micro niveau door
middel van een fit-gap analyse. Zie paragraaf 8.2. Deze fit-gap analyse vormt op zijn beurt weer
de basis voor de verschillende business cases. Zie paragraaf 8.5.
4. Voor ieder van de business cases zal zoveel mogelijk een concrete invulling gegeven worden door
middel van een projectproduct omschrijving. Zie hoofdstuk Fout! Verwijzingsbron niet gevonden..
11
5 FYSIEKE STROOM
5.1 INLEIDING Het doel van dit hoofdstuk is uit een te zetten welke invloeden er zijn op de fysieke, ook wel goederen-,
stroom die via Barendrecht verloopt en zouden kunnen verlopen. Dit geeft een overzichtelijk beeld aan
beleidsmakers met welke concrete invloeden rekening gehouden moet worden. Vanuit de
goederenstroom zullen we eerst de sector op macro, meso en microniveau uitwerken en daarna, als in
elk onderdeel van deze uitwerking, wordt ook deze paragraaf op strategisch, tactisch en operationeel
niveau uit gewerkt.
Voor de ontwikkeling van het World Food Park zijn meerdere factoren op meerdere niveaus belangrijk om
te toetsen. Dit krijgt een extra dimensie op meso niveau omdat het terrein op het snijvlak van de
gemeenten Barendrecht en Ridderkerk ligt en tegen Rotterdam aan. Het bestaande terrein wordt gezien
als een wereldwijd knooppunt van lijnen tussen aan- en afvoer van groenten en fruit. De directe
aanvoerlijn vanuit de haven Rotterdam en het daarachter gelegen Westland brengt dat er ook invloeden
zijn vanuit de bovenliggende Metropoolregio Rotterdam Den Haag.
Voor de analyse hebben we gekozen een standaard marketing analyse model te gebruiken, omdat deze
alle benodigde facetten omvat. In onderstaand diagram wordt dit overzichtelijk weer gegeven, waarna de
analyse start vanaf het macroniveau. Tijdens de analyse maken we, waar nuttig, een uitstap buiten het
model zodat we dit generieke model zo volledig mogelijk toepasbaar maken op de situatie van World
Food Park, zie Figuur 1.
Figuur 1 Macro, Meso, Micro omgevingsanalyse model FCR
Macro, Meso, Micro omgevingsanalyse model FCR
Macro de Retailsector wereldwijd
Demografisch Economisch
Consumenten AGF -sector
Meso
Micro Online Retail
new entries personalised food
toeleveranciers AGF bedrijven e-commerce
Tussenschakels
koel- en vrieshuizen, w.o. Coolport
LeveranciersTelers, zaadleveranciers, (inter)nat ionaal
Concurenteno.a. locat ies in Westland, Brabant,
Gelderland
Publieksgroepen
Afnemers o.a. AGF verwerkers, retailers, horizontale bedrijfskolommen,
(inter)nat ionaal
Food Cluster Reijerwaardurban/vert ical farming
Technologie(o.a. mechanisat ie, digitalisat ie)
Sociaal CultureelEcologisch
vervoersbewegingenteelt /productie wijzen
Regelgeving en Voedselwaren
wet EU, NL,
M RDH
Branche organisatieso.a. GroentenFruitHuis
Politiek
12
5.2 MACRONIVEAU Om het macroniveau goed te kunnen beoordelen is het allereerst belangrijk goed te weten hoe verticale
bedrijfskolommen in elkaar zitten. Hiermee kunnen de grote aanvoerlijnen voor de gewenste industrieën
op het Food Park onderzocht en in een later stadium bepaald worden.
Barendrecht als locatie wordt als belangrijk cluster voor de in- en verkoop van fruit en groenten gezien3
in deze regio. Nederland is voor Europa, en in sommige goederen wereldwijd, een draaischijf voor de
handel en verwerking van groenten en fruit.
Binnen de MRDH is er duidelijke concurrentie, zonder uitputtend te willen zijn, van het Westland (vnml
groenteteelt en -verkoop) en Coolport Rotterdam als toekomstige logistiek draaischijf en toegevoegde
waarde activiteiten als sorteren en verpakken. Buiten de regio is er groot concurrerende invloed vanuit
West-Brabant, de Betuwe (Tiel – Geldermalsen) en Venlo - Venray4.
In dit onderzoek zullen we specifiek ingaan op enkele macro aspecten voor de locatie, zoals de
maatschappelijke invloed. Technologie zal vanuit een digitaliseringsoogpunt worden benoemd in het
hoofdstuk 6 Informatiestromen. Mechanisatie, een andere vorm van technologie, van de goederenstroom
zal alleen zijdelings benoemd worden. Demografie, politiek, juridisch, ecologie en sociaal culturele
factoren zullen we niet specifiek behandelen, echter daar waar nodig is wel benoemen.
Aanvullend voor de locatie is een belangrijke macro factor de ontwikkeling in de AGF-sector. In 2015 werd
70% van het door consumenten in Nederland gekocht volume verse groenten voorverpakt (10% groei in
10 jaar) en dat 56% van het verse fruit voorverpakt was (ook hier in 10 jaar 10% groei). Op macroniveau
zou de conclusie kunnen zijn dat verpakte groenten en fruit meerwaarde hebben voor de consument.
5.2.1 De Consument
Uit ons onderzoek komt naar voren dat de consument op macroniveau zeer grote invloed uitoefent en
dat deze invloed alleen maar zal groeien de komende jaren. Om deze reden nemen we, mogelijk enigszins
tegengesteld aan andere onderzoeken, de consument hier op macroniveau onder de loep.
De ontwikkeling bij de consument ligt in de beschikbaarheid van apps en de consument die op een steeds
late o e t i pulsief eslist at, a ee e aa hij/zij gaat ete . Het foodla ds hap gaat op z kop. De grenzen tussen de slagerij, het restaurant, de supermarkt en andere bedrijfstypen uit de
twintigste eeuw vervagen snel. De consument denkt niet meer in verkoopkanalen. Hij kiest simpelweg,
geassisteerd door de apps op zijn smartphone en wearables, voor het adres dat op het moment suprême
zijn eet- of d i k e se het este ka e ulle . Zo ad es is o e dien lang niet altijd meer fysiek, maar
kan ook een webadres zijn. De shopper pakt de regie. 5
De consument wil steeds meer lokale details in zijn voeding terugzien. Bij Autogrill6 o dt dit het s i a ha effe t ge oe d; lokale e iet lokale p odu te of smaken worden gemixt. Zo kan een 'normale'
sandwich een etnisch effect krijgen door de toevoeging van sriracha saus. Een andere trend is 'Trash to
treasure'. Van producten of onderdelen die normaal worden weggegooid, een nieuw product maken.
3 Groenten en Fruit, Gezond voor de Nederlandse economie en samenleving, een publicatie van het GroentenFruit
Huis ism Adviesbureau Berenschot, Schuttelaar & Partners, 26 maart 2015. 4 Logistieke kaart van Nederland 2016. 5 http://fsin.nl/media/upload/files/Webversie%20met%20link%20NW.pdf 6 www.agf.nl/artikel/140369/Vraag-naar-lokale-voeding-zet-druk-op-supply-chain
13
Duurzaamheid is sowieso een component waar, vanuit de consument gezien, meer rekening mee
gehouden moet worden. Non- GMO s, ge etis h ge odifi ee de o ga is e , o de steeds ela g ijke . Vertical of urban farming lijkt hier een optionele oplossing in te kunnen bieden, maar biologisch is hierin
ook zeke aa ulle d. Het feit dat steeds ee o su e te lokaal oedsel ille , zet ee enorme druk
op de suppl hai .
Ook het thuis afleveren, de zogenaamde delivery revolution7, wordt door FSIN directeur Jan-Willem
Grievink gezien als één van de hoofdtrends. De laatste ja e zie e daa ij dat [beide] kanalen,
Foodretail (At Home) en Foodservice (Out of Home) steeds vaker samenvloeien en met elkaar versmelten.
We volgen deze kanaalvervaging, we spreken ook el a lu i g , op de oet. Waa o ? O dat dit fe o ee et zo dis uptie e e ieu i g zal zij als de supe a kt i de ja e zestig a de o ige eeu e daa o g ote ge olge gaat k ijge oo alle s hakels i de foodkete . 8
Volgens onderzoek van Erasmus Food Management Institute (EFMI)9 mag er verwacht worden dat de
verticale samenwerking in de keten sterk zal toenemen om de consumenten verwachtingen in de te lossen.
Deze e a hti ge ku e , olge s hetzelfde EFMI sa e ge at o de i de G s: Gezondheid,
Genieten, Gemak, Goed gedrag en Goedkoop.
In het onderzoek van Wageningen UR en Hillenraad Partners wordt ook aandacht besteed aan de Agri-
Vers- Food Value cycle10 die essentieel zijn voor de consumenten beleving en de mogelijk disruptieve
ontwikkeling. Vanuit supply chain perspectief kunnen we de ontwikkeling van Value Cycles bevestigen,
zeker ook vanuit een circulair perspectief. De circulaire supply chain ontwikkelingen zijn sinds het begin
van deze eeuw reeds gaande en ontwikkelen zich zeer langzaam en met verstrekkende gevolgen voor de
sector.
In de AGF zien we daarnaast een aanvullende component, doordat in betreffende ketens veel een-op-een
relaties tussen producent en afnemer (o.a. retailers) zijn, waardoor verder tussenliggende schakels een
voornamelijk uitvoerende rol in de keten kennen en geen regisserende. Deze structuur lijkt zo diep in de
sector ingebed te zijn, dat dit nog enige jaren zijn gevolgen zal hebben in de keten.
5.2.2 De Retail
Retail is verantwoordelijk voor 70% van alle groenten en fruit verkopen. Uit onderzoek van Pieter van der
Vlist11 komt naar voren dat het belangrijk is om voorraden zo dicht mogelijk bij de uiteindelijk consument
aan te houden voor de logistieke ketens van retailers. In de praktijk gebeurt dit echter niet en vragen
retailers om aanlevering van partijen bij het distributiecentrum op individueel supermarkt niveau.
Omdat dit een direct effect kan hebben op de logistieke keten van een retailer, bijvoorbeeld de verbeterde
aanlevering bij distributiecentra, of zelfs een nieuw retail distributiecentrum op World Food Park is het
goed te weten hoe de verwerving van AGF in de retail eigenlijk gaat. Een eerste stap daartoe is om de
ketens inzichtelijk te krijgen. De daarbij behorende figuur hebben we voor het overzicht opgeknipt, welke
in de bijbehorende tekst uitgelegd wordt.
7 Stephano Teatini van Autogrill Europe in http://www.agf.nl/artikel/140369/Vraag-naar-lokale-voeding-zet-druk-
op-supply-chain 8 http://fsin.nl/media/upload/files/Webversie%20met%20link%20NW.pdf 9 2015-12 Rapportage Bestaande kracht AGF Doelgroepenstrategie FCR versie 1 0 10 Het als ed ij e i e s et pa t e s i de kete geza e lijk duu zaa aa de eë e p 2015-12
Rapportage Bestaande kracht AGF Doelgroepenstrategie FCR versie 1 0 11 Synchronising the retail supply chain, PhD Pieter van der Vlist, EUR
14
In deze figuur wordt als eerste de zeer traditionele werkwijze getoond, echter wordt deze door producent
(manufacturer) en retailers in Nederland en omliggende landen nog steeds veel toegepast.
In de tweede situatie wordt een poging gedaan om de keten te optimaliseren. Hier worden namelijk alle
orders bij een leverancier geconsolideerd per winkel en naar een overslagcentrum van de retailer
gebracht. Een dergelijk centrum zou bijvoorbeeld op het World Food Park ontwikkeld kunnen worden.
Vanuit dit overslagcentrum worden vervolgens volle vrachten samengesteld naar de uiteindelijke winkels.
Doordat er vanuit de leverancier niet met volle vrachten gereden kan worden is dit een sub-optimalisatie
van de keten. Het deel vanaf het overslagcentrum naar de winkels is optimaal, maar vanaf leveranciers
aa het o e slag e t u ijde gee olle auto s, daa o su opti aal.
In beide situaties is overigens bij de leverancier onbekend wat de order is. Hierdoor wordt het risico
gelopen dat de leverancier hogere voorraden gaat aanhouden (of gaat inkopen) om de onzekerheid in de
vraag op te kunnen vangen. Informatie uitwisseling en data analyse zijn hierbij essentiële ondersteunende
zaken die ervoor kunnen zorgen dat een dergelijke set up zich verbeterd en partijen tot de conclusie
kunnen komen dat er effectievere samenwerkingen mogelijk zijn.
15
I de s e a io s e plaatst de i di iduele i kel haa o de s di e t ij de le e a ie , aa doo deze beter inzicht krijgt in de benodigde hoeveelheden en analyses kan doen op bestelpatronen. In scenario 3
gaat de goederenstroom nog via een overslagcentrum, in scenario 4 wordt er direct op winkel niveau
aangeleverd. In beide situaties geldt dat er met deelladingen (Less than TruckLoad (LTL)) wordt gereden,
wederom suboptimaal.
In Belgisch onderzoek12 ontstaat eenzelfde beeld. Enerzijds komt ook uit dit onderzoek naar voren dat de
inbound logistiek van betreffende retailer voor hen zelf, en nog meer voor de toeleveranciers, sterk
ondoorzichtig is. Anderzijds is tijdens dit door de EU gesteunde onderzoek, helder vastgelegd dat er veel
ongebruikt potentieel ligt in de aanlevering van de retail. Ook ligt het juridisch kader op de loer. Bij
samenwerking kan vanuit dat oogpunt snel de stap naar kartelvorming worden gemaakt. De regelgeving
hiertoe is in ontwikkeling.13
Om de doelstelling, zo min mogelijk vervoersbewegingen, te realiseren zal dus nog verregaande invloed
uitgeoefend moeten worden, vooral omdat uit onderzoek blijkt dat de kosten van de keten lager zijn, hoe
dichter de voorraad bij de consument gehouden wordt en dat deze versterkt kan worden door horizontale
samenwerking van leveranciers, logistiek dienstverleners en afnemer(s).
Aanvullend onderzoek van McKinsey14 bij meerdere retailers in Europa, Afrika en het Midden-Oosten laat
blijken, dat het op voorraad houden van fruit en groenten sowieso niet optimaal is, gegeven de beperkte
houdbaarheid en temperatuur condities. Van der Vlist vult hierop aan door te stellen dat het bij fruit en
groenten belangrijker is om te focussen op de houdbaarheid en op het afschrijven als een tussentijdse
houdbaarheidsdatum gekomen, danwel overschreden is. Dit betekent niet dat het product is
afgeschreven, maar mogelijk wel dat het een andere bestemming krijgt, bijvoorbeeld verwerking tot
sappen, smoothies of anderszins.
12 http://www.co3-project.eu/wo3/wp-content/uploads/2011/12/spar_retail_bundling_of_loads.pdf
H3 introduction. 13 http://www.co3-project.eu/wo3/wp-content/uploads/2011/12/spar_retail_bundling_of_loads.pdf
H7 Legal Aspects 14 A fresh take on food retailing, Raphael Buck and Arnaud Minvielle, Perspectives on retail and consumer goods
Winter 2013/14. McKinsey & Company
16
Voor de inkoop van fruit en groenten gaat volgens McKinsey op, dat deze sterk geënt moet zijn op de
houdbaarheid van de goederen (kwaliteit) en dat goederen die onderhevig zijn aan grote
leveringsverschillen (door seizoensinvloed en/of leveringsfrequentie) ook eenieder een eigen
inkoopstrategie zouden moeten hebben.
Dit kan zijn dat de retailer voor producten leveranciers intimiteit (en daarmee intense samenwerking of
zelfs integratie) zoekt tot aan de andere kant van de weegschaal, het kopen op de spotmarkt. De
leveranciers, verwerkers en tussenhandelaren zouden hier in hun strategie ook rekening mee moeten
houden om de juiste focus bij de juiste klant te hebben. Het alleen volgen van cost leadership zal leiden
tot ee a e to the otto . Concreet wordt in het et effe de M Ki se o de zoek gesteld: Voo de meeste fruit en groenten [geldt, dat] een combinatie van stabiele partnerships met gezamenlijke
apa iteitspla i g e at i kope ia de spot a kt het eest i stge e d is.
Het ontwikkelen van partnerships wordt in de food500 van FSIN ook door de ABN Amro sterk onderstreept.
Chris Meijers, Se to Ba ke Retail a ABN A o: Weten en zien wekt vertrouwen bij de consument.
Werk daarbij intensiever én op basis van langer commitment samen met je belangrijkste leveranciers om
in gezamenlijkheid te investeren in de ood odige e o ti ue i o atie. 15
In gesprekken met Nederlandse en Duitse retailbedrijven is de beweging naar leveranciers intimiteit in
verschillende uitvoeringsvormen bevestigd.
5.2.3 AGF bedrijven
Het lijkt erop dat de AGF-keten zich in twee richtingen aan het bewegen is 16 . Enerzijds vraagt de
eindconsument steeds vaker en meer om individuele verpakking (voorverpakt maatwerk). Anderzijds
werken de schakels vóór het afleveren juist aan meer van hetzelfde. Hoofdvraag is dus tot hoever deze
trade-off opgerekt kan worden. En gaat dit ten koste van de huidige retailers of van bedrijven die zich nu
op het World Food Park bevinden? Is daarom de focus voor de nieuwe uitbreiding op AGF-verwerkers en
handelaren de juiste?
Een interessante bijkomende ontwikkeling bij het voorverpakt maatwerk is de invloed van de horeca en
catering. Deze bedrijven lijken steeds meer en vaker ook in ziekenhuizen, verpleeghuizen, scholen en
andere maatschappelijke locaties te leveren, waardoor de huidige 20% van de markt in Nederland
mogelijk zal vergroten. Gezondheid, gemak en goedkoop zijn daarbij kernwoorden, zoals verwoord door
het EFMI. De vraag is dus hoe de AGF-verwerkers en -handelaren deze ontwikkeling tegemoet treden,
gezien dat dit aanpassingen zal vergen in hun (ver)werk processen.
Uit eerder onderzoek gerelateerd aan de FCR17 komen de twee volgende quotes, die de basis vormen
voor de daar opvolgende analyse op meso- en microniveau.
15 http://fsin.nl/media/upload/files/Webversie%20met%20link%20NW.pdf 16 Eige ge olgt ekki g op asis a Ontwikkelperspectieven voor het Foodcenter Reijerwaard, Onderzoek naar de
kracht en strategische ambities van het AGF bedrijventerrein in Barendrecht-Ridderkerk ; Wageningen UR,
Hillenraad Partners, concept rapport v1.0, December 2015 17 Ontwikkelperspectieven voor het Foodcenter Reijerwaard, Onderzoek naar de kracht en strategische ambities van
het AGF bedrijventerrein in Barendrecht-Ridderkerk; Wageningen UR, Hillenraad Partners, concept rapport v1.0,
December 2015
17
Visie vanuit de consument:
Kijke d aa de o t ikkeli ge i de t aditio eel ela g ijke afzetg oepe a de supe a kte e food service zijn 3 leidende trends die op de bedrijven in het AGF cluster afkomen:
1. Voorverpakt maatwerk: Het aandeel van voorverpakte verse groenten en fruit in de
winkelschappen groeit nog steeds. Het kunnen leveren van maatwerk in product en
verpakkingen aan klanten blijft in belang toenemen.
2. Bewerkt: Ook het aandeel bewerkte AGF producten neemt nog steeds toe en maakte in 2014
momenteel zo tot % a de o zet uit, a ië e d pe Retail-formule. Van dit aandeel
o dt ee da 9 % e e kt e ko ht o de p i ate la el. Ge ete i kilo s is % a de geconsumeerde groenten bewerkt. In fruit is dit aandeel nog beperkt tot 0,5%. Ook hier is het
leveren van maatwerk en toegevoegde waarde diensten van toenemend belang.
3. Online: Een laatste majeure trend vormen de ontwikkelingen in E-commerce. Het marktaandeel
is momenteel nog klein, maar niet verwaarloosbaar. Partijen als Hello Fresh en PICNIC breken
een markt open die snel kan groeien. Gevestigde partijen als Albert Hein en Jumbo reageren
et eige thuis ezo gdie ste e Pi k-up Poi ts . Dit ka leide tot ee ehoefte aa ee fijnmazige distributie en het ontstaan van een mogelijk hybride model in de supply chain met
orders op zowel supermarkt- als kla t i eau. Ook o tstaat ui te oo Se i e P o ide s e Fulfill e t ed ij e die het o plete logistieke p o es e zo ge .
De visie vanuit marktpartijen is als volgt:
De geï te iewde ondernemers uit het cluster zien zelf onderstaande 3 actuele trends als leidend:
1. Consolidatie: Ten eerste zet volgens hen de consolidatieslag in handel en distributie door. Van
véél partijen in groothandel en distributie (Handelscentrum Barendrecht) naar een concentratie
van kopende retail en grotere AGF-spelers. De blijvende druk op marges vanuit de klant vereist
groei in volume. Bedrijven worden groot óf blijven klein en gespecialiseerd. Het middensegment
alt af. We ke aa Cost Leade ship Het i i alise e a kete koste is ee eel ge ezigde term, ook door bedrijven die zich in hun strategie iet e pli iet als Cost leade p ofile e . Daarnaast vervagen ketenrollen door integratie van activiteiten en partnerships in ketens. In
deze ontwikkeling ervaren ondernemers dat de AGF-handelsbedrijven meer en meer concurrent
worden dan dat ze collegae zijn. Er is immers slechts ruimte voor een beperkt aantal aanbieders.
2. Ketenoptimalisatie: Vanuit een blijvende druk op kosten is het als AGF-handelsbedrijf van groot
belang te blijven werken aan slimme oplossingen. Aan bijvoorbeeld kostenbesparingen door het
verkorten van de keten en het mijden van laad- en losmomenten. Dit resulteert in een
afnemende ruimtebehoefte en toenemend belang van logistieke prestaties (sneller, meer flow,
minder opslag). Zo neemt bij de Greenery het aantal palletbewegingen op het
Distributiecentrum af van 2 tot 1 miljoen door optimalisatie van het logistieke proces en het
werken met Leverancier-Voorsorteer-Locaties bij aangesloten kwekers.
3. Online, automatisering & logistiek: Derde trend die door de ondernemers zelf ook veelvuldig
wordt genoemd is online. Dit betreft ontwikkelingen als bovengenoemd met partijen als Hello
Fresh en initiatieven van gevestigde retailers. Wat ook speelt is dat de handel steeds meer via
geautomatiseerde systemen verloopt. Een groothandelspartij geeft aan te ervaren dat onder
invloed van de onlineontwikkelingen relaties met afnemers onpersoonlijker en minder vast
worden. Dit raakt traditionele handelspartijen direct door bijvoorbeeld jonge bedrijven als
Glo al F uit Poi t die, i de oo de a éé a de geï te ie de o de e e s, duize de o tai e s f uit le e e a uit ee i kelpa d i Ha u g .
18
Het interessante uit deze twee quotes is dat beide visies enerzijds haaks tegenover elkaar staan, namelijk
productdifferentiatie gewenst door de consument vs cost leadership dat de marktpartijen zien als
belangrijkste. Anderzijds vullen ze elkaar ook aan, zie de opmerkingen over online en e-commerce op
voorgaande pagina.
Voordat we naar het meso niveau toe kunnen, is op macro niveau een getalsmatig overzicht nodig. Op
basis van de informatie van GroentenFruit Huis18 kan dit overzicht gecreëerd worden, welke we scheiden
naar Groente en Fruit om de verschillen in toegevoegde waarde te tonen.
Vanuit het buitenland wordt in 2015 ruim 4 miljard euro aan fruit geïmporteerd. Hiervan wordt ruim 2,8
miljard euro ook weer naar het buitenland geëxporteerd, vooral naar ons omliggende landen als Duitsland,
België, UK en Frankrijk. De overige 1,2 miljard euro wordt in Nederland op de markt gebracht, als
aangegeven voornamelijk via de retail en horeca. Daarnaast produceert Nederland zelf ook nog fruit, een
waarde van ongeveer 0,7 miljard euro. Ook hiervan wordt een groot deel geëxporteerd (ongeveer 0,5
miljard euro). Totaal fruit consumptie in 2015 lag in Nederland dus op zo , ilja d eu o o zet.
Voor groenten zijn de getallen totaal anders. De totale geïmporteerde waarde ligt net boven de miljard
euro in 2015. In Nederland zelf wordt voor een totaalbedrag van 2,7 miljard euro geproduceerd. Van de
geïmporteerde waarde (1 miljard) wordt ook ruim 0,8 miljard weer geëxporteerd. Van de in Nederland
geproduceerde waarde is dat ruim 2 miljard. In Nederland zelf wordt dus ongeveer 0,9 miljard euro aan
groenten geconsumeerd.
Dit overzicht geeft ondersteuning aan het zijn van Nederland als belangrijk draaischijf voor de import en
export van fruit en groenten, zoals door GroentenFruit Huis uitgedragen. Onderzoek bij handelaren en
vervoerders leert dat veel groenten en fruit in Nederland in bulk binnenkomt en op consument
verpakkingsniveau ons land weer verlaat. De verpakkingsindustrie en aanvullende logistieke
dienstverlening varen hier wel bij, echter is dit werk minimaal waarde toevoegend. De verpakking is
voornamelijk bedoeld voor het transport naar de volgende schakel en vormt op zeer korte termijn
voornamelijk afval. In basis is het dus niet duurzaam.
Eén van de achtergronden om dit in Nederland te doen, lijkt de hoge dichtheid van koelhuizen in ons land
te zijn, waardoor de draaischijf en ompak functie goed geoutilleerd is. Hiervoor is echter geen
ondersteunend onderzoek gevonden. Feit is dat fruit veel in reefercontainers aangevoerd worden en,
gegeven hun toegevoegde waarde in het zeetransport, is het belangrijk dat deze zo dicht mogelijk bij een
haven kunnen worden gelost. Hierdoor zijn ze snel weer beschikbaar en kunnen de goederen opgeslagen
en verwerkt worden. De verwerking bestaat voornamelijk in het verpakken van geheel fruit.
Omdat de grootste hoeveelheid fruit en groente weer geëxporteerd wordt en dit voornamelijk weinig
toegevoegde waarde levert, plus dat op het Food Park geen faciliteiten zijn voor multimodaal, is het, in
onze optiek, niet te adviseren dergelijke volumestromen via FCR te laten gaan. Toegevoegde waarde zit
in het consument-gereed-maken van groenten en fruit, en te zorgen dat deze op juiste wijze in de MRDH
verspreid kunnen worden.
18Persbericht GroentenFruit Huis; 2015 voor groenten en fruit: import- en exportrecords, hogere telersprijzen,
lagere co su ptie e ieu e afzet a kte . Zoetermeer, 6 januari 2016
19
5.3 MESO NIVEAU Op meso niveau kunnen een aantal van de macro factoren verder vertaald worden naar de situatie in de
MRDH. Op meso niveau kunnen we verschillende dwarsdoorsneden maken. Direct gerelateerd aan de
beschreven verticale bedrijfskolommen op macroniveau zijn horizontale bedrijfskolommen. Deze zijn
interessant omdat ze enerzijds toegevoegde waarde in arbeid en verwerking kunnen leveren op de locatie,
anderzijds omdat ze synergetisch voordelen in vooral de afvoer van goederen kunnen hebben. Een juiste
combinatie van horizontale bedrijfskolommen kan een sterke afname van de ketenkosten19 opleveren.
Ketenkosten moeten hierbij overigens niet verward worden met het doel van cost leadership. Een
e ete i g a at i het E gels el the usto e alue p opositio o dt ge oe d is een bijkomend
gevolg. Denk hierbij aan combinaties tussen AGF, zuivel, medicijnen, bloemen en vlees.
Een aanvullend voordeel van horizontale aanwezigheid is dat er aantrekkingskracht ontstaat op
toeleveranciers van de verschillende bedrijfskolommen, zoals de opbouw en onderhoud door
machinefabrikanten en aan- of besturingssystemen. Ook kan gedacht worden aan leveranciers van
koelcellen en koelsystemen.
In het zuidwestelijk deel van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) heeft de ontwikkeling van
een industrie ook een duidelijke maatschappelijke invloed, die van twee kanten benaderd kan worden.
Enerzijds is de maatschappelijke wens om zo klimaat neutraal of -positief nieuwe bedrijvenparken in te
richten. Anderzijds moeten nieuwe bedrijvenparken een positief effect op de werkgelegenheid hebben
en passen binnen de bestaande en te ontwikkelen wet- en regelgeving.
Vanuit een logistiek oogpunt komt hier een afweging naar voren. Allereerst heeft deze te maken met
vervoersbewegingen. Voor zover de vervoersbewegingen niet verder geminimaliseerd kunnen worden,
dan heeft het sterk de voorkeur om de goederen niet per vrachtauto te verplaatsen. Voorkeur gaat dan
uit naar binnenvaart of rail.
Beiden zijn in de MRDH meer dan gemiddeld aanwezig en zouden daarmee een interessant alternatief
kunnen vormen. Voorwaardelijk voor binnenvaart en railvervoer om concurrerend te zijn met de
vrachtwagen is directe toegang tot spoor en/of water. Ieder voor- of natransport levert een direct verlies
op door de extra overslag en aanvullend transport.
We raken hiermee een belangrijk facet op mesoniveau omdat er transport naar en vanaf het Food Park
nodig is vanaf leverancier en naar afnemers. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk, 5.6, zullen we
hieraan refereren.
5.4 MICRONIVEAU Uit voorgaande paragrafen maken we op dat productiedifferentiatie en cost leadership minder
gemakkelijk samengaan en marktpartijen zullen hier keuzes in moeten maken. In deze paragraaf werken
we het microniveau, geënt op het huidige Food Park, uit.
De marktpartijen gaan er, in voornoemd onderzoek van Hillenraad en WUR, o.a. vanuit dat het
middensegment zal verdwijnen. Ondanks dat er consolidatie slagen in de AGF-sector plaatshebben, zijn
er ook nog steeds new entries en is het nodig om verder onderzoek te doen wat voor partijen dan deze
new entries zijn. Zij zouden, naast enkele aantrekkende, grote markt- en/of retailpartijen een mogelijke
doelgroep kunnen zijn voor World Food Park om reden dat deze partijen minder specifiek plaatsgebonden
19 Synchronizing the Retail Supply Chain, proefschrift Pieter van der Vlist, Erasmus Universiteit Rotterdam, 2007
20
zijn, zie de opmerking over Global Fruit Point, en totaal niet traditioneel denkend zijn, maar wel een locatie
nodig hebben.
Als gezegd zijn er ook aanvullingen, zoals e-commerce. In meerdere onderzoeken komt echter naar voren
dat er een verschil zit tussen het gedachtegoed bij consument georiënteerde visie en de marktinterne
visie. In het Hillenraad onderzoek komt dit duidelijk naar voren. De genoemde groothandelspartij geeft
aan te ervaren dat de relatie met afnemers onpersoonlijker wordt. Juist dit signaal bevestigd dat er een
andere aanpak van klantrelatie en klantbelevening nodig is. Partijen die dit niet aanpassen zullen op
kortere termijn voorbij gestreefd worden door partijen die dit wel op orde hebben, danwel nieuwe
partijen die geen last hebben van remmende voorsprong. Deze laatste zij , o da ks de isi o s die hie aa eventueel kleven, en met reeds getransformeerde bedrijven als Wessanen20, zeker interessant om te laten
vestigen op World Food Park.
Aanvullend op deze laatste stelling is onderstaand schema uit hetzelfde onderzoek.
Figuur 2 Vier AGF-markttypes en hun verwachte ontwikkeling van 2013 tot 2023 (bron EFMI 2013)
In dit schema wordt gesteld dat de afnemende ontwikkeling van de volume markt (waarin cost leadership
meestal een goed uitgangspunt is) zich zal voortzetten en de exclusieve, gesloten en niche ketens een
groter aandeel zal hebben bij consumenten. Bedrijven die zich hier op enten mogen daarmee de
verwachting hebben, de komende jaren een stabiele groeiontwikkeling door te kunnen maken.
Als eerder vermeld kunnen ook aanvullende sectoren interessant zijn, denk aan zuivel, vlees, medicijnen,
maar ook sierteelt. Alles overigens afhankelijk van de temperatuur conditionering die overeenkomstig
moet zijn.21 In een gesprek met een logistiek dienstverlener kwam naar voren dat, in hun proces naar een
grote Duitse retailer, zij rekening konden houden met 50 verschillende temperatuur zones. Een
gevolgtrekking hieruit is dat we met de huidige vervoers- en opslag middelen volumes samen moeten
20 http://www.telegraaf.nl/dft/goeroes/robertschuckinkkool/26237561/__Gezonde_voeding_is_hot__.html 21 Als voorbeeld en zonder uitputtend te willen zijn: http://www.peterskoelwagens.nl/cms/files/overzicht-
temperaturen-levensmiddelen.pdf
21
stellen, misschien zelfs uit verschillende sectoren, om zo min mogelijk vervoersbewegingen te realiseren.
Een samengestelde, of zelfs gezamenlijke planning is hierbij een vereiste.
Een aanvullende gevolgtrekking is dat we, vanuit dit goederen perspectief, goed moeten kijken in welke
vorm gepersonifieerd voedsel aangeleverd kan worden aan bijvoorbeeld medische centra, verpleeghuizen,
scholen en andere maatschappelijke instellingen.
5.5 DE LOCATIE Aan de hand van de goederenstroom en marktanalyse in dit hoofdstuk, gecombineerd met supply chain
onderzoek, kunnen de meest essentiële variabelen die invloed uit oefenen op de keuze voor een locatie
benoemd worden. Zonder in dit stadium uitputtend te willen zijn, zullen marktpartijen onderstaande
variabelen in hun locatiekeuze moeten beoordelen. De variabelen hebben we, voor overzichtelijke
doeleinden, in eerdergenoemde macrogroepen verdeeld:
Demografie
- Arbeidsbeschikbaarheid;
- Opleidingsniveau;
Economie
- Aanwezigheid klanten (verticale bedrijfskolom)/consumenten;
- Aanwezigheid concurrenten (verticale bedrijfskolom);
- Aanwezigheid gerelateerde verticale bedrijfskolommen (horizontale samenwerking);
- Grondprijzen;
- Kosten overslag, aan- en afvoer (resp af leverancier en naar klanten);
- Arbeidskosten;
- Aanwezigheid toeleveranciers (denk aan machinebouwers, koel- en vries systemen, etc);
- Concurrerende bedrijfsterreinen.
Politiek
- Politieke bereidheid
- Bestemmingsplan flexibiliteit;
- Vergunning (milieu, geluid, bedrijfsmatige) flexibiliteit;
- Prijsstelling grond.
Ecologie
- Toegang multimodaliteit;
- Energie beschikbaarheid en -i f ast u tuu i d, zo , aa ook laadpale oo auto s ;
Sociaal Maatschappelijk
- Maatschappelijk bereidheid (in relatie tot lucht- en geluidsvervuiling, andere overlast);
22
Technologie
- Infrastructurele bereikbaarheid
- Beschikbare digitale infrastructuur, zoals glasvezel of LoRA wifi;
- Data beschikbaarheid van relevante spelers in de aan- en afvoerketen.
5.6 PRAKTISCHE TOEPASSING Ter toetsing van bovenstaande variabelen zijn we het gesprek aan gegaan met meerdere personen met
zowel bedrijfsmatige als wetenschappelijk achtergrond. Uit deze gesprekken is gebleken dat er grote
behoefte is aan industriële grond in het westen van ons land en dat er veelvuldig uitgeweken wordt naar
gebieden in Brabant, Limburg, het oosten van Zuid-Holland, Utrecht en Gelderland, voornamelijk vanwege
de grondprijzen en de hoge concurrentie op de arbeidsmarkt.
Aanvullende constatering is dat de extra transportkosten, bij een locatie buiten de Randstad niet opwegen
tegen de verschillen in grondprijzen. In relatie tot het eerdere genoemde onderzoek van Van der Vlist is
het de vraag of de transportkosten transparant genoeg zijn, echter worden hierop wel beslissingen
genomen door marktpartijen. In een gesprek met een grote sap fabrikant werd dit bevestigd. Hun locatie
is al ruim 20 jaar geleden naar Brabant verplaatst, mede om reden van congestie en arbeidspotentieel. In
één van de gesprekken werd dat aangevuld met de minder gemotiveerde werkmentaliteit in en rondom
Rotterdam als zijnde een factor om niet in de Randstad te vestigen.
In bovenstaande wordt door partijen voorbijgegaan aan door te rekenen kosten voor CO2-uitstoot en
duurzaamheid van het aanvullende transport. Eén van de gesproken partijen heeft een directe connectie
met water, waardoor de aanvoer van grondstoffen weliswaar in containers gebeurt, maar 90% van de
aanvoer per schip kan gebeuren. Om alternatieven voor wegtransport te bewerkstelligen is het nodig om
zo direct mogelijke verbindingen te leggen met rail en water. Als dit er niet is, zoals op World Food Park,
dan is het economisch moeilijker haalbaar een intermodale transport case op te bouwen die rendement
oplevert. Aanvullende volumestromen aantrekken die via de weg vervoerd worden, met de huidig
bekende congestie in het achterhoofd, is daarmee minder snel rendabel te maken en dan kan het
effectiever zijn andere stromen eerst te onderzoeken.
Een aanvullend facet waar de gesprekspartners duidelijke uitdaging in zagen, was de focus op de AGF-
sector. Horizontaal samenwerkingspotentieel en clustering zijn belangrijke aantrekkende factoren voor
een bedrijvenpark, waarop partijen mede hun keuze bepalen. Hierbij werd aangevuld dat een focus op
bepaalde buitenlandse partijen van aanvullende waarde kan zijn. Concentraties van partijen, zoals
Japanse bedrijven in Tilburg en Amerikaanse in Veghel, kunnen de vestiging van andere partijen uit die
landen sterk stimuleren.
Interessant hierbij is op te merken dat het in veel gesprekken gaat om de goederenstroom waar de
aanvullende waarde gezocht wordt, in veel mindere mate over de toegevoegde waarde die de
informatiestroom kan opleveren, danwel de eventuele beschikbaarheid van financiële producten en
diensten.
Omdat juist deze twee stromen, samen met de goederenstroom, kunnen leiden tot het ontwikkelen van
nieuwe businessmodellen, zeker wanneer partijen bereid zijn samen te werken, zullen we ons in de
hiernavolgende hoofdstukken daarop richten.
23
6 INFORMATIESTROMEN
Een tweede stroom binnen supply chain management is de informatiestroom. Door middel van het delen
van informatie wordt het mogelijk voor de verschillende partijen om hun activiteiten te coördineren. Dit
is binnen de AGF-sector van groot belang in verband met de seizoensgevoeligheid, houdbaarheid,
veiligheid en traceerbaarheid van de AGF-producten binnen de keten (Handayati et al. 2016). Onderzoek
naar coördinatie problematiek in de AGF keten staat nog in de kinderschoenen en is voornamelijk gericht
op coördinatie tussen twee opeenvolgende schakels in de keten (verticale samenwerking). In enkele
gevallen hebben we ze gevonden tussen twee of meer partijen met dezelfde functie (horizontale
samenwerking).
De manier waarop aan coördinatie invulling wordt gegeven kent een zeer breed spectrum, van vrije markt
the i isi le ha d a Ada S ith tot co-creatie, waarbij alle schakels in de keten invloed hebben op
het proces en dus de procesresultaten. Het uiteindelijke doel van coördinatie mechanisme is te komen
tot een effectievere en efficiëntere keten. Echter, er is niet zoiets als het este e ha is e.
Het mechanisme moet passen bij de overige stromen binnen de keten, i.e. de fysieke en financiële
stromen. Door veranderingen in de fysieke en financiële stromen ontstaat de behoefte om het coördinatie
mechanisme aan te passen. Het coördinatie mechanisme is dus geen constante maar verandert over tijd.
Een Smart Logistics Hub (hierna SLH te noemen) heeft coördinatie tot doel en kunnen we stellen dat er
niet één, maar meerdere manieren zijn om praktische invulling te geven aan een SLH.
6.1 COORDINATIE MECHANISMEN BINNEN DE AGF KETEN Handayati et al. (2016) komen aan de hand van een uitgebreide literatuur analyse tot het volgende
spectrum van coördinatie mechanismen binnen de AGF supply chain. Zie Figuur 3.
Uitgangspunt daarbij is dat er een tweetal beïnvloedbare factoren, determinanten, zijn te benoemen die
de keuze van coördinatie mechanisme bepalen. Deze zijn:
1) Mate van afhankelijkheid tussen de verschillende schakels in de keten (de y-as in Figuur 3:
i te depe de . Naarmate de afhankelijkheid van de partijen toeneemt zal ook de behoefte
aan interactie en communicatie groter worden. Daarnaast wordt hiermee aangegeven hoeveel
schakels er in de keten hun activiteiten op elkaar moeten afstemmen, van zaadveredeling tot aan
aflevering.
2) De kwaliteitsverwachtingen van de klant (de x-as in Figuur 3: ualit e ui e e t . Lage kwaliteitsverwachtingen houdt in dat de klant bereid is genoegen te nemen met een standaard
product. Hoge kwaliteitsverwachtingen houdt in dat het product aan bepaalde (hoge)
standaarden moet voldoen, bijvoorbeeld op het gebied van smaak, uiterlijk, versheid, locatie,
diversiteit, maatschappelijke verantwoordelijkheid, traceerbaarheid etc.
24
Figuur 3 Spectrum van coördinatie mechanismen
Net als bij de financiële stromen (zie paragraaf 7.2) kan er bij de informatiestromen een onderscheid
gemaakt worden tussen operationeel, tactisch en strategisch niveau.
6.2 OPERATIONELE COÖRDINATIE MECHANISMEN De volgende operationele coördinatie mechanismen zijn te onderscheiden:
1) Marktmechanisme a ket e ha is . Dit e ha is e o dt eel uldig toegepast in de AGF
sector. Het bekendste voorbeeld daarvan is natuurlijk de veilingklok. Standaard producten
worden aangeboden door verschillende leveranciers en verkocht aan verschillende klanten. Dit
zijn zogenaamde atomaire transacties, leverancier en klant relaties zijn vluchtig en beperken zich
tot de transactie en zijn ook steeds vaker online te vinden22.
2) Contracten. Naast afspraken over zaken als kwantiteit, kwaliteit, prijs, leveringstermijn kunnen
koper en verkoper eventueel afspraken maken die ervoor zorgen dat de belangen van koper en
verkoper meer op één lijn komen. Afhankelijk van de duur van een contract (e.g. een seizoen
versus een meerjarig contract) kan een contract ook een tactisch of soms zelfs strategisch niveau
dienen.
6.3 TACTISCHE COÖRDINATIE MECHANISMEN In tegenstelling tot de operationele coördinatie mechanismen zoals beschreven in paragraaf 6.2 vereisen
de tactische coördinatie mechanismen bepaalde extra investeringen, buiten de gebruikelijke operationele
transactiekosten, zoals zoekkosten en kosten die gemaakt worden voor het opstellen van contracten.
22 http://www.rtlxl.nl/#!/u/21e35306-6e59-4843-babc-7adf290d9755
25
Deze extra investeringen hebben o.a. betrekking op ICT, om het delen van informatie mogelijk te maken.
Gegeven de extra investeringen is de planningshorizon langer dan een jaar. De volgende tactische
coördinatie mechanismen zijn te onderscheiden:
1) Informatie delen. Door informatie te delen
over vraag, orders, voorraden etc. kunnen
partijen in de keten, ieder voor zich, beter
anticiperen op verstoringen in vraag en/of
aanbod (e.g. acties, openen van nieuwe
winkels, misoogsten, vertragingen). Deze data
zit opgesloten in de operationele software van
de ketenpartijen. Uit meerdere studies blijkt
dat het delen van informatie kan leiden tot een
hogere efficiëntie en effectiviteit van de keten.
Ondanks dat de technologie hiervoor al jaren
bestaat en er ook diversen standaarden23 zijn
voor berichtenuitwisseling tussen systemen,
zijn deze vaak weinig flexibel.
Een ander obstakel is dat ICT ondersteuning,
vooral binnen MKB ondernemingen, nog
onvoldoende volwassen is 24 . Grootschalige
implementatie vereist dan ook een volledig
andere ICT infrastructuur (Dalmolen et al.
2015).
2) Gezamenlijke pla i g olle ti e pla i g 25. Gaat het bij informatie delen nog
o iede oo zi h , ij geza e lijke pla i g wordt rekening gehouden met de
verschillende belangen van de partijen in de
keten ten aanzien van de drie stromen in de
supply chain. Het gezamenlijk plannen van
activiteiten kan zowel betrekking hebben op horizontale als verticale samenwerking binnen de
keten.
Een goed voorbeeld van de eerste is een gezamenlijk onderzoek van een drietal logistiek
dienstverleners, Kuehne + Nagel, Nabuurs en Bakker, in samenwerking met ORTEC, een
leverancier van Advanced Planning oplossingen26, TNO en de TU Eindhoven. Hieruit kwam naar
voren dat door het slim combineren van ritten het mogelijk zou zijn om 15% minder leeg te rijden
en met 13% minder trucks toe te kunnen. Schuijbroek et al. (2013) beschrijft een vorm van
23 Bijvoorbeeld UN/EDIFACT. Zie bijvoorbeeld: http://www.unece.org/cefact/edifact/welcome.html. 24 https://www.computable.nl/artikel/nieuws/outsourcing/5811821/250449/ict-afdeling-in-mkb-nog-steeds-
onvolwassen.html 25 In onze ogen verdient de term collaboratieve planning de voorkeur daar deze term algemeen is ingeburgerd
binnen de supply chain management theorie en praktijk. Zie bijvoorbeeld de Kok et al. 2015 en Simchi-Levi et al.
2004. 26 Een Advanced Planning Systeem, of APS, is een software system dat, op basis van orders, laad- en loslocaties en
tijden kan bepalen wat de ideale route van een voertuig is. Ook geeft het vaak aan wat de bijbehorende laadvolgorde
dan is en hoe vol en rendabel een voertuig dan zal zijn.
Voorspellende analyse (Predictive analytics)
In tegenstelling tot verklarende analyses, waarbij
alleen maar naar het verleden wordt gekeken,
waagt voorspellende analyse zich aan het
verwachte toekomstige ontwikkelingen in de
keten. Denk daarbij aan toekomstige vraag naar
producten (ook wel demand planning genoemd)
of toekomstige (veiligheids)voorraden.
Een goed voorbeeld daarvan zijn de
gepersonaliseerde mails die u krijgt van de Albert
Heijn. Aan de hand van de weersvoorspellingen
en koopgedrag uit het verleden krijgt u
bijvoorbeeld in de zomer een mail met
aanbiedingen voor een barbecue.
Ook Jumbo geeft aan in zijn jaarverslag
2015: ”Met behulp va i for atie uit de kassasystemen kan Jumbo het aankoopgedrag
van klanten analyseren. Doel is om de klant nog
persoonlijker en meer op maat te kunnen
bedienen door verder in te spelen op de behoeftes
van de klant en daardoor meer toegevoegde
waarde te leveren. Op basis van diepgaande
analyses worden tests uitgevoerd in pilot-winkels
en wordt bezien hoe aanscherpingen in
bijvoorbeeld het assortiment kunnen
plaatsvi de .”
26
verticale samenwerking tussen SCA, Heinz en Hero, die alle drie gebruik maken van hetzelfde
distributiecentrum van logistiek dienstverlener Nabuurs en de retailer Sligro. Door activiteiten te
synchroniseren konden, zonder grote veranderingen in de manier van werken, besparingen
gerealiseerd worden.
Zo zijn er meer voorbeelden, waarvan we er twee hier toch wel moeten noemen. Driscolls27 in de
keten vanaf plant ontwikkeling tot ver in het distributiekanaal naar de consument en de, in juni
2016 28 met nog eens 9 jaar verlengde, samenwerking tussen Hollander (onderdeel van The
Greenery) en Plus Retail voor aanlevering van alle versproducten aan de PLUS supermarkten. Als
onderdeel van de Greenery heeft Hollander natuurlijk een groot potentieel om uit te putten,
waardoor Plus Retail de mogelijkheid krijgt producten van goede kwaliteit in haar schappen te
hebben. Gecombineerd met de levering van bijvoorbeeld zuivel is dit aan het eind van de keten
(handel en retail) een interessante vorm.
6.4 STRATEGISCHE COÖRDINATIE MECHANISMEN Strategische coördinatie mechanismen hebben een planningshorizon van 3 jaar en vaak langer. De
volgende strategische coördinatie mechanismen zijn te onderscheiden:
1) Ma ht po e . Dit oö di atie e ha is e e eist ee e kele do i a te pa tij i de suppl chain, die de overige schakels of in ieder geval de belangrijkste, zijn wil weet op te leggen dan wel
volledige verticale integratie. Veel van de bekende supply chain management succesverhalen uit
het eind van de vorige eeuw en begin van deze eeuw, zoals Walmart, Volkswagen en Nike vinden
hun oorsprong in het feit dat deze partijen in staat zijn de keten hun wil op te leggen, veelal als
een gevolg van het feit dat de dominante partij de belangrijkste afnemer is van de overige schakels
in de keten.
Hierdoor ontstaat een hiërarchisch bestuursmodel waarbij de belangen van de overige
ketenpartners ondergeschikt worden gemaakt aan die van de dominante partij. Informatie delen
tussen partijen in de supply chain is oo a elijk ge i ht op de opti alisatie a de otto -li e van de dominante partij. De dominante partij maakt vaak gebruik van een IT platform, zoals
bijvoorbeeld Descartes29 of GT Nexus30, waar toeleveranciers hun eigen operationele systemen
op aan dienen te sluiten. Een bijzondere vorm van het machtsmechanisme is verticale integratie,
waarbij een schakel binnen de keten, andere partijen binnen de keten opkoopt en dus de regie in
eigen hand neemt. Voorbeelden hiervan binnen de AGF sector zijn bijvoorbeeld Dole31, Chiquita32
en Döhler33.
2) Gezamenlijk le e olle ti e lea i g: ou seli g & t ai i g . Dit mechanisme is erop gericht
om de supply chain als geheel naar een hoger niveau te tillen door het faciliteren van
kennisuitwisseling, bijvoorbeeld door het organiseren van trainingen, het opstellen van
27 Bij Driscolls ligt de nadruk op intelligent ontwikkeling van planten en vindt er een inschatting van de lokale vraag
plaats heeft. Driscolls verzorgt voor de keten de planten, het zaaibed en levert support aan telers om een zo goed
mogelijk product af te leveren en ze leveren de logistieke keten, waarbij ze met geselecteerde bedrijven
samenwerken om een kwalitatief hoogstaand product af te leveren aan retail en andere verkoopkanalen. 28 http://www.agf.nl/artikel/142966/Hollander-Barendrecht-en-PLUS-Retail-verlengen-samenwerking 29 https://www.descartes.com/nl 30 http://www.gtnexus.com/ 31 http://www.dole.com/ 32 http://www.chiquita.com/Home.aspx 33 http://www.doehler.com/de.html
27
kwaliteitsstandaarden, het in kaart brengen van marktontwikkelingen, het stimuleren van
innovatie en het behartigen van belangen van de sector als geheel. Dit takenpakket is
vergelijkbaar met dat van een branchevereniging, welke echter vaak nationaal gericht is. Hier is
een vorm nodig met de nadruk op de keten; een ketenvereniging als het ware.
3) Hybride odel highl spe ifi o t a t, data i teg atio i i fo atio sha i g . Dit hybride
model ontstaat wanneer er sprake is van langlopende, zeer specifieke contracten en partijen in
de keten op zeer intensieve wijze data met elkaar delen voor gezamenlijke doeleinden.
4) Co- eatie olle ti e lea i g : alue o- eatio . Er is sprake van co-creatie wanneer een
bedrijf samen met de klant of consument werkt aan nieuwe producten en diensten34. Dit gaat
veel verder dan marktonderzoek; de klant wordt vanaf het eerste uur actief betrokken in de
ontwikkeling van het eindproduct. Het belang van co-creatie is toegenomen door de opkomst van
nieuwe groepen consumenten met nieuwe gewoonten. De jonge generatie
consumenten, Generatie Y, wenst een individuele benadering en continue inspraak. Voortdurend
contact tussen deze consumenten en de producenten en ontwerpers wordt steeds belangrijker.
Dit is kenmerkend voor co-creatie. De basis hiervan is een gelijkwaardige dialoog en uitwisseling
van ideeën tussen bedrijf en consument. De AGF-sector worstelt nog duidelijk met de omslag van
productgericht denken naar denken in concepten naar de consument toe35.
34 P alahad e Ra as a , De toeko st a o u e tie , Busi ess Co ta t 35 Interview Elena Ozeritskaya in AGF Primeur 3, 2016 (http://www.agfprimeur.nl/beelden/03-16/Primeur_3-16_LR
5.pdf)
28
7 FINANCIËLE STROMEN
Aandacht voor de financiële stromen binnen de keten heeft een vlucht genomen als gevolg van de
economische crises in 2008. Doordat geld steeds schaarser werd, begonnen bedrijven te kijken naar
mogelijkheden om hun (netto) werkkapitaal36 behoeften terug te schroeven en hun Return on Investment
(ROI)37 te verbeteren zonder dat dit ten koste zou gaan van de keten prestaties of zou leiden tot nieuwe
isi o s.
Toen de gevolgen van de economische crises voelbaar begonnen te worden, was de eerste reactie van
voornamelijk grote bedrijven het later gaan betalen van hun toeleveranciers. Betalingstermijnen werden
opgerekt van tussen de 30 en 45 dagen naar 90 tot in sommige gevallen 120 dagen. En hoewel dit op de
korte termijn zorgde voor positieve effecten op de netto werkkapitaal positie van deze bedrijven, leidde
dit op de middellange en lange termijn tot nieuwe keten isi o s. Toele e a ie s gi ge failliet o dat ze onvoldoende geld hadden om op de korte termijn te voldoen aan hun verplichtingen38, gingen minder
voorraad aanhouden, kozen zelf voor minder betrouwbare en dus meestal goedkopere toeleveranciers
en/of stelden investeringen uit.
Kortom, door werkkapitaal optimalisatie éénzijdig vanuit de eigen onderneming te benaderen, vergroot
de kans op verslechterende relaties et le e a ie s, e hoogt isi o s e koste e leidt tot lage e keten
prestaties en klantwaarde (de Boer et al. 2015). Een gezamenlijke aanpak die leidt tot win-win situaties
door verregaande optimalisatie van de financiële stromen tussen de partijen in de keten kan dan ook de
algehele prestaties van de keten verbeteren (Randall & Ferris 2009 en Walters 2004). Supply Chain Finance
voorziet in een breed spectrum aan oplossingen, hulpmiddelen en modellen hiervoor (de Boer et al. 2015).
7.1 SUPPLY CHAIN FINANCE Net als voor supply chain management, zijn er ook voor Supply Chain Finance (SCF) vele definities. Voor
dit onderzoek hanteren wij de definitie van De Boer et al. (2015). Deze keuze is wat ons betreft
gerechtvaardigd omdat de verschillende praktische oplossingen (zie paragraaf 7.2) die er nu zijn op het
gebied van Supply Chain Finance goed aansluiten op deze definitie.
De Boer et al. 2015 definiëren Supply Chain Finance als volgt: SCF is ge i ht op het optimaliseren van de
stromen en toewijzing van financiële middelen in een keten met als doel het vergroten van de waarde die
binnen de keten gecreëerd wordt, met als vereiste dat minimaal twee primaire keten partijen,
mogelijkerwijs ondersteund door een externe dienstverlener, hierbij samenwerken. De doelstelling is het
verbeteren van de efficiëntie van de keten (financiële prestaties), de effectiviteit (leverbetrouwbaarheid)
en duurzaamheid (sociale prestatie).
36 Netto werkkapitaal is het verschil tussen de vlottende activa (zoals voorraden, debiteuren en liquide middelen) en
de vlottende passiva (zoals crediteuren en andere kortlopende schulden) van een bedrijf. 37 ROI is de ratio tussen winst en het geïnvesteerde kapitaal van een investering. 38 Uit een onderzoek van Atradius, een kredietverzekeraar, uit 2015 blijkt dat 1 op de 3 bedrijven late betaling zien
als een bedreiging voor hun voortbestaan op de lange termijn. Link naar rapport is ondertussen niet meer actief.
https://groupatradius.com/%ADreports-and-advice/payment-practices-barometer-western-europe-2015.html
29
7.2 SUPPLY CHAIN FINANCE CLASSIFICATIE De Boer et al. 2015 komen tot de volgende onderverdeling van Supply Chain Finance oplossingen. Zie
Figuur 4. Deze zullen nader worden uitgelegd in de volgende paragrafen.
Figuur 4 SCF Classificatie (De Boer et al., 2015)
7.2.1 Eigendom gerelateerde SCF (Equity related SCF)
Deze vorm van Supply Chain Finance is gericht op het verkrijgen van een (meerderheids)belang in één of
meerdere strategische leveranciers (achterwaartse integratie in de keten) of afnemers (voorwaartse
integratie in de keten). Een goed voorbeeld daarvan is het minderheidsbelang dat Intel heeft genomen in
ASML39. In de AGF-sector wordt deze vorm van SCF gebruikt om aanvoer van producten te verzekeren. Zie
het appo t O t ikkeli gspe spe tie e oo het Food e te Reijerwaard , pagina 1040. Besluitvorming
omtrent fusies, joint-ventures en overnames speelt zich af op niveau van directie, of zelfs Raad van
Bestuur, en hebben een planningshorizon van 5 jaar of meer; vandaar de classificatie als strategisch.
7.2.2 Vaste Activa Financiering (Fixed Asset Financing)
Het gaat hier om instrumenten die ingezet kunnen worden om vaste activa te financieren. Zie ook De Boer
et al. 2015. Voorbeelden zijn:
een logistiek dienstverlener die een nieuwe truck financiert van één van zijn toeleveranciers
(Siebrand, 2015).
zoge aa de pay-on-p odu tio afsp aak; ee le e a ie fi a ie t ee a hi e a zij kla t en deze klant betaalt de leverancier terug met de door de machine gegenereerde cash-flow
(Decker, Paesler, 2004).
Besluitvorming speelt zich af op directieniveau en hebben een planningshorizon van 1 tot 5 jaar; vandaar
de classificatie als tactisch.
39 http://www.nu.nl/beurs/2855252/intel-investeert-miljarden-in-nederlands-asml.html 40 Ontwikkelperspectieven voor het Foodcenter Reijerwaard, Onderzoek naar de kracht en strategische ambities
van het AGF bedrijventerrein in Barendrecht-Ridderkerk ; Wageningen UR, Hillenraad Partners, concept rapport
v1.0, December 2015
30
7.2.3 Netto Werk Kapitaal Financiering (Net Working Capital Finance)
Deze vorm van Supply Chain Finance heeft als gevolg van de crises in 2008 een grote ontwikkeling
doorgemaakt. Er is nu een breed aanbod aan oplossingen, vaak ondersteunt met innovatieve IT-
oplossingen, zoge aa de fi te h , aa doo ed ij e i staat zij het geld i e hu keten beter te
managen. Deze oplossingen laten zich ruwweg opdelen in Pre-shipment, In-transit en Post-shipment
financing. Zie ook Figuur 5. In de volgende paragrafen zal dieper ingegaan worden op de verschillende
oplossingen, gegeven hun directe relatie met de fysieke en informatiestromen binnen de supply chain.
Figuur 5 Net Working Capital Solutions (de Boer et al., 2015)
7.2.3.1 Na het leveren financiering (Post-shipment financing)
Bij post-shipment financing gaat het om het financieren van de uitgaande factuur aan de klant, de
zogenaamde openstaande post. Afhankelijk van de werkelijke betalingstermijn van haar klanten kan een
onderneming zomaar één of twee maanden omzet moeten voorfinancieren. Immers, de kosten zijn al
gemaakt en het is nu wachten op de betaling van de klant. Post-shipment financing is mogelijk wanneer
de klant een betere kredietwaardigheid heeft dan de leverancier. De klant stelt de leverancier in staat om
als het ware mee te liften op zijn betere kredietwaardigheid. Jumbo heeft als partij binnen de AGF keten
in Nederland zich aangesloten bij het Betaalme Nu initiatief41 en het is de verwachting dat er meerdere
partijen zullen volgen.
41 https://www.betaalme.nu/manifesten/
31
Post-shipment financing kent een tweetal vormen. Deze zijn:
1) Dynamische korting; een meer ontwikkelde versie van de korting bij betaling binnen de
betalingstermijn, bijvoorbeeld 1% korting bij betaling binnen 10 dagen, bij een normale
betalingstermijn van 30 dagen.
Het nadeel is, dat na het verstrijken van de 10 dagen, er geen enkele stimulans meer is om sneller
te betalen. Dynamische korting lost dit probleem op door de korting afhankelijk te maken van
een variabele betalingsdatum, binnen de gestelde betalingstermijn. Hoe eerder de betaling
plaatsvindt, des te hoger de korting en vice versa.
Dit proces wordt ondersteund door speciaal daarvoor ontwikkelde softwareoplossingen. Deze
maken het mogelijk om maatwerk dynamische kortingsafspraken te implementeren aan de hand
van verschillende criteria, zoals type of locatie van de leverancier of klant. Er zijn twee dynamische
korting opties: één waarbij de verkoper de korting initieert en één waarbij het initiatief ligt bij de
koper en aangeeft hoeveel korting hij verwacht bij betaling binnen de betaaltermijn.
2) Omgekeerde (Reverse) factoring; een verdere doorontwikkeling van de al jaren bestaande
factoring afspraken, waarbij een onderneming zijn vorderingen verkoopt aan een financiële
instelling. In ruil voor onmiddellijke betaling van de financiële instelling aan de onderneming,
krijgt de financiële instelling de vorderingen tegen een korting; het één en ander is afhankelijk van
het risicoprofiel en waarde van de vorderingen.
Het verschil tussen factoring en reverse factoring zit in het feit dat er bij reverse factoring sprake
is van een driehoeksverhouding tussen koper-financiële dienstverlener-verkoper, terwijl bij de
platte o a factoring er slechts sprake is van een 1 op 1 relatie tussen de onderneming, die
de vorderingen verkoopt, en de financiële dienstverlener. Door de driehoeksverhouding ontstaan
a it age ogelijkhede a ee de kope e e kope ee eze lijk e s hille de weighted
average cost-of- apital 42 (WACC) hebben.
Stel dat de koper van de goederen een solide multinational is met een lage WACC en de verkoper
van de goederen een MKB onderneming is met een WACC die een aantal procenten hoger ligt dan
de WACC van de multinational. Indien de multinational akkoord is met de facturen en deze
financiert in plaats van de MKB onderneming, dan zou dat voor de keten als geheel leiden tot
lagere financieringslasten.
Net als bij dynamische korting wordt ook dit proces ondersteund door speciaal daarvoor
ontwikkelde softwareoplossingen.
42 De eighted a e age ost-of-capital, ofwel WACC, is een kengetal dat uitdrukking geeft aan de kosten die een
bedrijf maakt voor het vermogen waarmee het bedrijf wordt gefinancierd. De financiering van een bedrijf bestaat
uit vreemd en eigen vermogen.
32
In de praktijk werkt het als volgt (de Boer et al. 2015).
Figuur 6 Reverse factoring
Figuur 6 toont het reverse factoring proces, waarbij ervan wordt uitgegaan dat de verkoper
supplie ge uikt aakt a de ogelijkheid o ee de etaald te o de .
1) Het proces begint met een koper die een inkoopopdracht (Purchase Order ofwel PO) plaatst
bij één van zijn toeleveranciers.
2) De leverancier stuurt de goederen en de factuur naar de koper.
3) De koper accepteert binnen een bepaalde periode de factuur en bevestigt dat hij deze gaat
betalen op de overeengekomen vervaldatum. Deze bevestiging is juridisch bindend. De koper
voert een zogenaamde drieweg vergelijk uit (factuurvereffening) aan de hand van de
inkoopopdracht, factuur en afgeleverde goederen.
4) Op het ICT platform kan de leverancier zien wat de status is van zijn factuur en kan, indien
deze is goedgekeurd, de factuur selecteren voor vroege betaling, waarbij geldt: hoe vroeger
de betaling, hoe groter de rentekorting.
5) De leverancier ontvangt de betaling, minus de rentekorting.
6) Op de vervaldatum betaalt de koper de bank het gehele factuur bedrag en de transactie wordt
gesloten.
7.2.3.2 In-transit financing
Als gevolg van mondialisering is de hoeveelheid tijd en dus geld die zit in het vervoer van goederen over
de wereld enorm toegenomen (Gomm, 2010). Echter, de meeste financiële dienstverleners zien deze
goederen niet als onderpand en/of worden niet meegenomen bij het bepalen van de bezittingen op basis
waarvan kredieten verstrekt kunnen worden.
Dit komt voornamelijk doordat financiële instellingen geen of onvoldoende toegang hebben tot,
betrouwbare en up-to-date informatie over de plaats, hoeveelheid en kwaliteit van de goederen en het
aan inzicht ontbreekt ten aanzien van de, aan het vervoer gerelateerde, transacties. Recente
ontwikkelingen op het ge ied a loud o puti g e gedist i uee de data ases, alsook nieuwe
usi ess odelle op asis a sa e e ki g tusse fi a iële e logistieke die st e le e s maken
het eenvoudiger om een zogenaamde gedeelde informatievoorziening te creëren waardoor deze isi o s beter beheerst kunnen worden. Hierdoor wordt het ook mogelijk deze vorm van financiering aan te
bieden aan MKB bedrijven43.
43 Zie bijvoorbeeld pagina 64 tot en met 66 in het resultatenboek Symfonie nr. 2 van de Topsektor Logistiek.
https://issuu.com/sdcom/docs/connekt-symfonie?mode=embed&layout=http://issuu.sdwebsites.nl/topsector-
logistiek/2016-03-symfonie-nummer-2/layout.xml
33
Er zijn verschillende modellen voor in-transit financiering. Onderscheidend daarin is de mate van
samenwerking tussen de financiële en de logistieke dienstverlener en de verlader. Dit heeft ook gevolgen
oo de ate aa i de isi o s al da iet gedeeld o de . Zo ka de logistiek dienstverlener zelf (een
deel van) de voorraden financieren voor een verlader, waarbij de bank alleen maar een lening verstrekt.
In dit geval loopt de logistiek dienstverlener zelf het voorraadrisico. In andere gevallen dient (een deel
van) de voorraad als onderpand voor rechtstreekse financiering van de verlader door de bank. De logistiek
dienstverlener treedt slechts op als toezichthouder op de voorraden. Het voorraadrisico ligt in dit geval
volledig bij de financiële dienstverlener. Voor de overige modellen is er sprake van een hybride structuur
op basis van maatwerk als het gaat om samenwerking en de risicoverdeling.
7.2.3.3 Financiering voor het verzenden (Pre-shipment financing)
Pre-shipment financing kenmerkt zich doordat er, in tegenstelling tot post-shipment en in-transit
financiering, nog geen factuur is. Pre-shipment financiering gaat terug tot circa 600 jaar voor Christus,
toen landarbeiders, in ruil voor een deel van de oogst, zaden en ossen in bruikleen kregen. Een moderne
variant daarvan is de financiering van theeplantages in Kenia door Unilever. Door mee te liften op de
lagere financieringskosten van Unilever, ontstond een meer stabiele keten met lagere netto
werkkapitaalbehoeften van $2 miljard en rentekosten (Reason, 2005).
1) Inkoopopdracht financiering; Wordt bij post shipment financing de factuur als onderpand
gebruikt en bij in-transit financiering de voorraad, dient bij inkoopopdracht financiering de
inkoopopdracht (purchase order) als onderpand. Op basis van dit onderpand wordt aan de
leverancier krediet verstrekt waarmee deze de benodigde grondstoffen, halffabricaten en lonen
kan betalen, nodig voor de productie van de goederen zoals vermeld op de inkoopopdracht.
Hierdoor komt bij financiering meer de nadruk te liggen op de kredietwaardigheid van de koper
dan op de balans van de verkoper (Wu et al. 2014). Deze vorm van financiering staat nog in de
kinderschoenen en is mede daardoor duurder dan andere Supply Chain Finance oplossingen zoals
bijvoorbeeld factoring. Daardoor komen alleen leveranciers die hun bedrijfsprocessen goed onder
controle hebben voor deze vorm van financiering in aanmerking (De Boer et al. 2015). Dit zijn
echter over het algemeen de bedrijven die ook toegang hebben tot goedkopere vormen van
financiering.
2) Structured commodity finance; Zoals de naam al aangeeft, wordt deze vorm van financiering
oo a elijk toegepast als het gaat o het fi a ie e a zoge aa de o odities (bulkgoederen). De meest voorkomende zijn:
verse producten, zoals aardappelen, groente, fruit, rijst en tarwe,
metalen en mijnbouwproducten, en
olie en andere fossiele brandstoffen.
Deze bulkgoederen worden internationaal verhandeld en er is dan ook een levendige
termijnhandel met behulp van financiële producten zoals opties en futures (termijn transacties);
vergelijkbaar met de handel in aandelen. Het opzetten van dit soort transacties vereist, naast het
maken van een inschatting van de verwachte cashflows en het modelleren van deze transacties
met behulp van kwantitatieve economische modellen, een financieel en juridisch raamwerk voor
at et eft de o de pa de Sutak, . I e a d et de isi o s die aa deze t a sa ties kleven worden hiervoor speciale financiële entiteiten, zogenaamde Special Purpose Vehicles
(SPVs opgezet, et als e ig doel de t a sa tie ogelijk te ake e de daa aa kle e de isi o s te absorberen.
Deze speciale entiteiten kunnen gebruikt worden voor bijvoorbeeld bulkgoederen met een
seizoenpatroon waardoor de vraag naar werkkapitaal fluctueert of bulkgoederen met stabiele
voorraadniveaus.
34
8 BUSINESS MODEL
In dit hoofdstuk zal, op basis van de in de voorafgaande hoofdstukken beschreven raamwerken, één of
ee de e usi ess odellen es h e e o de . O tot deze odelle te ko e o de de olge de stappen doorlopen:
1) Allereerst worden aan de hand van de in hoofdstuk 6 en hoofdstuk 7 beschreven modellen
gekeken welke logische combinaties er te maken zijn tussen coördinatie mechanismen en vormen
van supply chain finance. Zie paragraaf 8.1.
2) Vervolgens wordt aan de hand van de in de eerste stap gevonden mogelijke combinaties gekeken
in hoeverre deze aansluiten op de in hoofdstuk 5 beschreven analyse van de fysieke stromen. Zie
paragraaf 8.2.
3) Als laatste worden de antwoorden uit stap 2 gebruikt om voor de overgebleven mogelijkheden
enkele business cases op hoofdlijnen beschreven. Zie paragraaf 8.5.
8.1 COMBINATIES COÖRDINATIE MECHANISMEN EN SUPPLY CHAIN FINANCE De modellen zoals beschreven in hoofdstukken 6 en 7 leiden tot een 24-tal mogelijke combinaties. Echter,
zoals zal blijken, niet alle combinaties zijn even logisch. In de volgende paragrafen zal inhoudelijk dieper
ingegaan worden op de mogelijke combinaties en zullen de niet logische combinaties geëlimineerd
worden.
8.1.1 Markt mechanisme
Tabel 1 geeft een overzicht van de mogelijke combinaties van de markt als coördinatie mechanisme en de
verschillende verschijningsvormen van SCF. Daarnaast bevat de tabel een beknopte beschrijving van de
manier waarop een combinatie geïmplementeerd kan worden dan wel een uitleg wanneer een
combinatie in onze ogen niet zinvol is. Voor een beschrijving van de markt als coördinatie mechanisme zie
paragraaf 6.2. De verschillende vormen van SCF zijn beschreven in hoofdstuk 7.
Financieel Zinvol? Redenatie
Informatie
Markt
mechanisme
Operationeel SCF Ja Digitale veiling waar vraag en aanbod van AGF
producten bij elkaar komt. Naast de producten zelf
worden ook logistieke diensten en NWC
oplossi ge aa ge ode ; ee o e-stop-shop concept voor de complete AGF supply chain. Dit zou
een nieuwe partij kunnen zijn, à la Amazon, of een
nu nog betrekkelijk kleine speler zonder een
machtspositie in de supply chain, zoals bijvoorbeeld
Global Fruit Point44. Noodzakelijke voorwaarde is
dat de et okke pa tije e s hille de ost-of-
apital he e .
44 http://www.globalfruitpoint.de/
35
Financieel Zinvol? Redenatie
Informatie
Markt
mechanisme
Tactisch SCF Nee Geen logische combinatie, omdat tactisch en
strategisch SCF slechts mogelijk is op basis van lange
termijn samenwerking wat slecht te verenigen valt
met de, op de korte termijn gerichte transacties en
steeds wisselende klant/leverancier relaties, van
het marktmechanisme.
Markt
mechanisme
Strategisch SCF Nee Geen logische combinatie, omdat tactisch en
strategisch SCF slechts mogelijk is op basis van lange
termijn samenwerking wat slecht te verenigen valt
met de, op de korte termijn gerichte transacties en
steeds wisselende klant/leverancier relaties, van
het marktmechanisme. Tabel 1 De markt als coördinatie mechanisme
8.1.2 Delen van Informatie
Tabel 2 geeft een overzicht van de mogelijke combinaties van het delen van informatie als coördinatie
mechanisme en de verschillende verschijningsvormen van SCF. Daarnaast bevat de tabel een beknopte
beschrijving van de manier waarop een combinatie geïmplementeerd kan worden dan wel een uitleg
wanneer een combinatie in onze ogen niet zinvol is. Voor een beschrijving van het delen van informatie
als coördinatie mechanisme zie paragraaf 6.3. De verschillende vormen van SCF zijn beschreven in
hoofdstuk 7.
Financieel Zinvol? Redenatie
Informatie
Informatie
delen
Operationeel SCF Ja, maar niet
noodzakelijk
Door het delen van informatie ontstaan
mogelijkheden tot operationeel SCF
gebaseerd op een geïntegreerd ICT
architectuur. Echter, gegeven de beperkte
mate van afhankelijkheid tussen de partijen
zijn de mogelijkheden voor operationeel SCF
beperkt. Noodzakelijke voorwaarde is dat de
et okke pa tije e s hille de ost-of-
apital he e . Informatie
delen
Tactisch SCF Nee Gegeven de beperkte mate van
afhankelijkheid tussen de partijen zijn de
mogelijkheden voor tactisch SCF zeer
beperkt. De noodzaak ontbreekt dan ook om
langere termijn relaties met elkaar aan te
gaan.
Informatie
delen
Strategisch SCF Nee Gegeven de beperkte mate van
afhankelijkheid tussen de partijen zijn de
mogelijkheden voor strategisch SCF zeer
beperkt. De noodzaak ontbreekt dan ook om
langere termijn relaties met elkaar aan te
gaan. Tabel 2 Delen van informatie als coördinatie mechanisme
36
8.1.3 Macht
Tabel 3 geeft een overzicht van de mogelijke combinaties van macht als coördinatie mechanisme en de
verschillende verschijningsvormen van SCF. Daarnaast bevat de tabel een beknopte beschrijving van de
manier waarop een combinatie geïmplementeerd kan worden dan wel een uitleg wanneer een
combinatie in onze ogen niet zinvol is. Voor een beschrijving van macht als coördinatie mechanisme zie
paragraaf 6.4. De verschillende vormen van SCF zijn beschreven in hoofdstuk 7.
Financieel Zinvol? Redenatie
Informatie
Macht Operationeel SCF Ja Digitale veiling waar vraag en aanbod van AGF
producten bij elkaar komt. Naast de producten zelf
worden ook logistieke diensten en NWC
oplossi ge aa ge ode ; ee o e-stop-shop concept voor de complete AGF supply chain. Dit zou
een bestaande partij kunnen zijn, die nu al erg
machtig is, zoals een retailer of een veiling.
Noodzakelijke oo aa de is dat de ost-of-
apital a deze pa tij lage is da a ij oo eeld de klanten of leveranciers.
Macht Tactisch SCF Ja Noodzakelijke oo aa de is dat de ost-of-
apital a deze pa tij lage is da a ij oo eeld de klanten of leveranciers.
Macht Strategisch SCF Ja Noodzakelijke oo aa de is dat de ost-of-
apital a deze pa tij lage is da a ij oo eeld de klanten of leveranciers.
Tabel 3 Macht als coördinatie mechanisme
8.1.4 Contracten
Tabel 4 geeft een overzicht van de mogelijke combinaties van contracten als coördinatie mechanisme en
de verschillende verschijningsvormen van SCF. Daarnaast bevat de tabel een beknopte beschrijving van
de manier waarop een combinatie geïmplementeerd kan worden dan wel een uitleg wanneer een
combinatie in onze ogen niet zinvol is. Voor een beschrijving van contracten als coördinatie mechanisme
zie paragraaf 6.2. De verschillende vormen van SCF zijn beschreven in hoofdstuk 7.
37
Financieel Zinvol? Redenatie
Informatie
Contracten Operationeel SCF Ja Vraag en aanbod worden min of meer vastgezet
door (raam)overeenkomsten op basis van volume
en kwaliteit. De afhankelijkheid in operationele zin
is voor één of enkele seizoenen. Naast de producten
zelf worden ook logistieke diensten en NWC-
oplossingen aa ge ode ; ee o e-stop-shop concept voor de complete AGF supply chain. Dit zou
een bestaande partij kunnen zijn, die nu al erg
machtig is, zoals een retailer of een veiling of een
nieuwe partij kunnen zijn, à la Amazon, dan wel een
nu nog betrekkelijk kleine speler zonder een
machtspositie in de supply chain, zoals bijvoorbeeld
Global Fruit Point45. Noodzakelijke voorwaarde is
dat de et okke pa tije e s hille de ost-of-
apital he e . Contracten Tactisch SCF Nee Gegeven de beperkte mate van afhankelijkheid
tussen de partijen zijn de mogelijkheden voor
tactisch SCF zeer beperkt. De noodzaak ontbreekt
dan ook om langere termijn relaties met elkaar aan
te gaan.
Contracten Strategisch SCF Nee Gegeven de beperkte mate van afhankelijkheid
tussen de partijen zijn de mogelijkheden voor
tactisch SCF zeer beperkt. De noodzaak ontbreekt
dan ook om langere termijn relaties met elkaar aan
te gaan. Tabel 4 Contracten als coördinatie mechanisme
8.1.5 Gezamenlijk leren
Tabel 5 geeft een overzicht van de mogelijke combinaties van gezamenlijk leren als coördinatie
mechanisme en de verschillende verschijningsvormen van SCF. Daarnaast bevat de tabel een beknopte
beschrijving van de manier waarop een combinatie geïmplementeerd kan worden dan wel een uitleg
wanneer een combinatie in onze ogen niet zinvol is. Voor een beschrijving van gezamenlijk leren als
coördinatie mechanisme zie paragraaf 6.4. De verschillende vormen van SCF zijn beschreven in hoofdstuk
7.
45 http://www.globalfruitpoint.de/
38
Financieel Zinvol? Redenatie
Informatie
Gezamenlijk
leren
Operationeel SCF Niet voor
praktische
implementatie
Deze combinatie is gericht op het
uitwisselen van kennis en ervaring
tussen personen binnen organisaties;
een kennis distributiecentrum. Dit is
wezenlijk anders dan het delen van
informatie over operationele activiteiten
noodzakelijk voor operationeel SCF.
Nauwe samenwerking met
brancheorganisaties en
opleidingsinstituten. Fieldlabs om
toepassingen te toetsen en verdere
ontwikkeling van kennis.
Gezamenlijk
leren
Tactisch SCF Niet voor
praktische
implementatie
Deze combinatie is gericht op het
uitwisselen van kennis en ervaring
tussen personen binnen organisaties;
een kennis distributiecentrum. Zelf
dienstverlening ontwikkelen en
aanbieden valt buiten de doelstellingen.
Nauwe samenwerking met
brancheorganisaties en
opleidingsinstituten. Fieldlabs om
toepassingen te toetsen en verdere
ontwikkeling van kennis.
Gezamenlijk
leren
Strategisch SCF Niet voor
praktische
implementatie
Deze combinatie is gericht op het
uitwisselen van kennis en ervaring
tussen personen binnen organisaties;
een kennis distributiecentrum. Zelf
dienstverlening ontwikkelen en
aanbieden valt buiten de doelstellingen.
Nauwe samenwerking met
brancheorganisaties en
opleidingsinstituten. Fieldlabs om
toepassingen te toetsen en verdere
ontwikkeling van kennis. Tabel 5 Gezamenlijk leren als coördinatie mechanisme
8.1.6 Gezamenlijke planning
Tabel 6 geeft een overzicht van de mogelijke combinaties van gezamenlijke planning als coördinatie
mechanisme en de verschillende verschijningsvormen van SCF. Daarnaast bevat de tabel een beknopte
beschrijving van de manier waarop een combinatie geïmplementeerd kan worden dan wel een uitleg
wanneer een combinatie in onze ogen niet zinvol is. Voor een beschrijving van gezamenlijke planning als
coördinatie mechanisme zie paragraaf 6.3. De verschillende vormen van SCF zijn beschreven in hoofdstuk
7.
39
Financieel Zinvol? Redenatie
Informatie
Gezamenlijke
planning
Operationeel
SCF
Ja Bij gezamenlijke planning wordt gekeken naar
de verschillende belangen van de betrokken
partijen ten aanzien van de drie stromen in de
supply chain. De financiële stromen mogen
daarin dan ook niet ontbreken.
Noodzakelijke voorwaarde is dat de betrokken
pa tije e s hille de ost-of- apital hebben.
Gezamenlijke
planning
Tactisch SCF Ja Bij gezamenlijke planning wordt gekeken naar
de verschillende belangen van de betrokken
partijen ten aanzien van de drie stromen in de
supply chain. De financiële stromen mogen
daarin dan ook niet ontbreken. Omdat een
dominante partij ontbreekt zou een speciaal
daarvoor opgerichte entiteit op kunnen treden
als oke tusse pa tije . Noodzakelijke
voorwaarde is dat de betrokken partijen
e s hille de ost-of- apital he e . Gezamenlijke
planning
Strategisch SCF Ja, maar niet
noodzakelijk
Bij gezamenlijke planning wordt gekeken naar
de verschillende belangen van de betrokken
partijen ten aanzien van de drie stromen in de
supply chain. De financiële stromen mogen
daarin dan ook niet ontbreken. Echter de
nadruk ligt op de operationele en tactische
toepassingen van SCF. Noodzakelijke
voorwaarde is dat de betrokken partijen
e s hille de ost-of- apital he e . Tabel 6 Gezamenlijke planning als coördinatie mechanisme
8.1.7 Hybride model
Tabel 7 geeft een overzicht van de mogelijke combinaties van het hybride model als coördinatie
mechanisme en de verschillende verschijningsvormen van SCF. Daarnaast bevat de tabel een beknopte
beschrijving van de manier waarop een combinatie geïmplementeerd kan worden dan wel een uitleg
wanneer een combinatie in onze ogen niet zinvol is. Voor een beschrijving van het hybride model als
coördinatie mechanisme zie paragraaf 6.4. De verschillende vormen van SCF zijn beschreven in hoofdstuk
7.
40
Financieel Zinvol? Redenatie
Informatie
Hybride model Operationeel
SCF
Ja Door het delen van informatie ontstaan
mogelijkheden tot operationeel SCF gebaseerd
op een geïntegreerd ICT-architectuur.
Noodzakelijke voorwaarde is dat de betrokken
pa tije e s hille de ost-of- apital hebben.
Hybride model Tactisch SCF Ja Omdat een dominante partij ontbreekt zou een
speciaal daarvoor opgerichte entiteit op
ku e t ede als oke tusse pa tije . Noodzakelijke voorwaarde is dat de betrokken
pa tije e s hille de ost-of- apital hebben.
Hybride model Strategisch SCF Ja, maar niet
noodzakelijk
Bij het hybride model wordt gekeken naar de
verschillende belangen van de betrokken
partijen ten aanzien van de drie stromen in de
supply chain. De financiële stromen mogen
daarin dan ook niet ontbreken. Echter de
nadruk ligt op de operationele en tactische
toepassingen van SCF. Noodzakelijke
voorwaarde is dat de betrokken partijen
e s hille de ost-of- apital he e . Tabel 7 Hybride model als coördinatie mechanisme
8.1.8 Co-creatie
Tabel 8 geeft een overzicht van de mogelijke combinaties van co-creatie als coördinatie mechanisme en
de verschillende verschijningsvormen van SCF. Daarnaast bevat de tabel een beknopte beschrijving van
de manier waarop een combinatie geïmplementeerd kan worden dan wel een uitleg wanneer een
combinatie in onze ogen niet zinvol is. Voor een beschrijving van co-creatie als coördinatie mechanisme
zie paragraaf 6.4 De verschillende vormen van SCF zijn beschreven in hoofdstuk 7.
41
Financieel Zinvol? Redenatie
Informatie
Co-creatie Operationeel
SCF
Ja Door het delen van informatie ontstaan
mogelijkheden tot operationeel SCF gebaseerd op
een geïntegreerd ICT-architectuur. Noodzakelijke
voorwaarde is dat de betrokken partijen
e s hille de ost-of- apital he e . Co-creatie Tactisch SCF Ja Omdat een dominante partij ontbreekt zou een
speciaal daarvoor opgerichte entiteit op kunnen
t ede als oke tusse pa tije . Co-creatie Strategisch SCF Ja Noodzakelijke voorwaarde is dat de betrokken
pa tije e s hille de ost-of- apital he e . Immers, Intel had nooit een aandelenbelang
ku e e e a ee zij gee e ess ash zouden hebben gehad.
Tabel 8 Co-creatie als coördinatie mechanisme
8.2 FIT-GAP ANALYSE FYSIEKE STROMEN EN COMBINATIES Tijdens ons onderzoek en de gevoerde gesprekken hebben we bemerkt dat er in het algemeen een sterk
goederenstroom georiënteerde gedachtegang is in de sector, ook bij indirect gerelateerde partijen. Wat
overigens met de productgroepen en hun houdbaarheid logisch is. Het moet ons er alleen niet van
weerhouden om vanuit de andere stromen naar de gevraagde situatie aan te kijken, temeer daar, naar
onze mening, de mogelijkheden liggen als het gaat om nieuwe business modellen met een hogere
toegevoegde waarde.
Mede om deze redenen en voor de overzichtelijkheid hebben we eerst de combinatie infostroom en
financiële stroom gemaakt in de voorgaande paragraaf en werken we de daaruit overblijvende
mogelijkheden hieronder verder uit in de combinatie met de goederenstroom.
8.2.1 Marktmechanisme
Er is in de combinatie met AGF alleen op operationeel niveau een bereik als het gaat om
marktmechanisme. Naast de aloude veiling zijn meerdere partijen zich, op verschillende niveaus in de
keten, aan het ontwikkelen, denk aan de online retail van PICNIC46 en Global Fruit Point als fruitspecialist
of de boer die via een online veiling zijn goederen aan de man en retail brengt.
In hun huidige vorm zijn dit nog kleine partijen en de verwachting nu is dat hiervan meerdere zullen
ontstaan omdat het uitgangspunt de consument is. Ook grotere zijn echter actief, zoals Amazon met Fresh
en Grocery47. De mate waarin geaccepteerd wordt dat de consument een gepersonaliseerde aflevering
wil, dus een laat ontkoppelmoment48 van goederen in de keten, gaat bepalen wat de omvang wordt. Het
originele marktmechanisme bestaat dus nog steeds, maar is zich aan het het uitvinden. Deze afgeleide
vormen staan nog in de kinderschoenen, maar bieden veel potentieel. Zinvol mechanisme inclusief
goederenstroom? Ja.
46 https://www.picnic.nl/pers 47 http://www.geekwire.com/2016/amazons-secretive-drive-grocery-store-takes-shape-seattle-neighborhood/ 48 Onder het ontkoppelmoment verstaan we het punt in de keten tot waar de klantenorder doordringt. Op dit punt
komen door orders gestuurde en door vraagvoorspelling (prognoses) gestuurde activiteiten bij elkaar.
42
8.2.2 Macht
Met een machtspartij in de keten ontstaat de mogelijkheid een geïntegreerde verticale bedrijfskolom te
creëren en verder te ontwikkelen. Vanuit paragraaf 8.1.3 lijkt dat, zola g de ost of apital a de machtspartij lager is dan de andere partijen kunnen verkrijgen in de markt, er een potentieel is voor de
integratie van informatie en financieel.
Vanuit goederenstroom bekeken hebben deze partijen het volume. In de AGF spelen de retail en de
veilingen nog steeds een zeer bepalende rol, dus lijken in haar huidige vorm de meest ideale partijen om
vanuit het gecombineerde perspectief (goederen, informatie, financieel) de ontwikkeling op World Food
Park mede aan te trekken. Retailers hebben het volume en leveren werkgelegenheid. Echter staan ze ook
op het punt van grote verandering.
Onder druk van het consumentengedrag en alternatieve grote partijen, zoals een Amazon, gaat er de
komende 5 tot 10 jaar in de retailsector een verandering komen. Dit is een ontwikkeling op macroniveau
(zie par 5.2), waardoor er voor de ontwikkeling van World Food Park te kiezen is om hierop in te spelen
of niet.
Machtspartijen in de AGF-keten zijn we vooral tegengekomen in deelsectoren, bijvoorbeeld bananen,
blauw fruit of retailers. Deze besturen vooral verticale bedrijfskolommen. Door de productdiversiteit
kunnen er in verschillende deelsectoren van fruit en groenten hele verschillende marktleiders zijn.
Hierdoor kan niet gesproken worden over een monopolie, maar over monopolistische concurrentie in een
aantal markten. Naast het AGF-volume hebben partijen in de retail aanvullende invloed op horizontale
mogelijkheden zoals zuivel, vlees of vis en de aantrekkingskracht die ze op andere partijen hebben.
Macht, in combinatie met informatie en supply finance is hierdoor als mechanisme zeker zinvol, zolang
de kosten voor kapitaal van de machtspartij lager is dan die van de markt. Het is echter wel het kiezen van
de juiste partij(en).
8.2.3 Contracten
Door de verschillende lengte(s) van contracten (de duur), de daarin te benoemen kwaliteit en het volume
is dit mechanisme een uitdagende vorm, vooral door de vele verschillende verschijningsvormen. Op basis
van de duur van contracten kan een verdere synchronisatie plaatshebben in de informatiestroom en
financiële stroom. Belangrijke aanvullende factor naast duur, kwaliteit en kwantiteit is het bereik (één of
meerdere goederen) van het contract.
Te beginnen in de meest bekende vorm zijn er verschillende vormen van contracten tussen retailers en
telers(afvaardigingen). Afhankelijk van de plek in de keten van deze laatste hebben we het over een
(afgeleide van de) veiling, zoals The Greenery, een Bakker Barendrecht (onderdeel van Univeg) of een
im/exporteur, zoals Univeg zelf. Vanuit het buitenland wordt vaak zakengedaan met telersverenigingen,
da el ia go s of fai t ade o ga isaties.
43
Een andere vorm is samenwerking, zoals D is oll s, Chi uita, Dole elke de zo g oo het tele (zaad/plant) tot aan aflevering bij de retailer of
handelaar in het land van bestemming voor hun
rekening nemen. Dit zijn contracten tussen teler(s)
en genoemde partijen welke daarmee veel meer
een merk in de markt zetten, waarbij de retail een
distributiekanaal is, maar zeker niet het enige.
De eerste vorm is meestal voor één of enkele
seizoenen, de laatste vorm is vaak voor lange tot
zeer lange termijn (5, 10 jaar en soms nog langer).
Echter is dit niet per definitie zo.
In het licht van dit onderzoek zijn partijen met een
strategisch samenwerkingscontract, zoals een
D is oll s of Chi uita i te essa t oo de ontwikkeling van World Food Park. De contracten
vanuit retailers lijken minder zinvol, omdat deze
voornamelijk op kortere termijn zijn.
Genoemde partijen geven gelegenheid voor de
combinatie ontwikkeling; onderzoek naar zowel
teelt als logistiek. Teelt op basis van planten en
zaden wordt al op heel veel plekken gedaan. Deze
bedrijven zijn echter ook bezig naar vernieuwende
o e a teelt, aa o de t a spo t e egi g e i de e de teelt u a of e ti al fa i g .
Dit onderzoek is nog in een beginfase. In
Barendrecht zou, vanwege de beperkende
mogelijkheden om FCR multimodaal te ontsluiten,
verregaand onderzoek naar deze vormen van teelt
en verwerking plaats kunnen hebben.
Daarbij zijn dit partijen die al bezig zijn met het
ontsluiten van hun eigen big data en hiernaar
onderzoek te doen. Een interessante combinatie
van goederenstroom en informatiestroom en een
zinvolle.
8.2.4 Delen van informatie
Vanuit de goederenstroom is het delen van informatie al sinds 20 jaar een uitgebreide discussie. Door het
gebruik van ERP, TMS, WMS en APS49 systemen en de ontwikkeling daarvan is de behoefte om informatie
uit te wisselen groot. Veelal gebeurt dit door toepassing van de technieken van EDI(-fact), HTML of XML50,
49 Enterprise Resource Program (ERP), Transport Management System (TMS), Warehouse Manegement System
(WMS) en Advanced Planning System (APS) 50 Allen toepasbare technieken, danwel talen om data uit het ene system te communiceren en vertalen naar dat van
een ander systeem. Aanvullende oplossingen kunnen gevonden worden in het toepassen van een zgn bus, waarbij
informatie uit één systeem afgeleverd wordt bij meerdere systemen, dan wel aangeleverd wordt door meerdere
systemen. Gegeven het aantal mogelijkheden door het aantal systemen is de keuze groot en de informatie hier
summier. We kunnen hier niet uitputtend zijn.
Big Data in AGF
D is oll s is ee uitgeleze oo eeld a ee ig data toepassing. Naast data voortkomend uit de
teelt, zit aanvullend op iedere individuele
verpakking met goederen van het bedrijf, een
code. Deze code was ooit bedoeld voor
oedsel eiligheid, o dat hie ee doo D is oll s de teler en locatie achterhaald kan worden. De
consument kan de code nu echter ook ingeven op
de e site a D is oll s e daa ee a hte hale waar en door wie de aardbei is geteeld, en
wanneer geoogst.
Daarnaast kan de consument een review
achterlaten, welke weer opgepakt wordt door
D is oll s. Doo ee kla t seg e tatie op deze data aan te brengen, kunnen ze al achterhalen
waar en wanneer ze het beste een bepaalde
kwaliteit of omvang van een vrucht kunnen
verkopen.
Een vergelijkbare segmentatie vindt plaats door
de telers op de vrucht zelf, al tijdens de teelt. Zo
wordt meerder keren per week geregistreerd
welke omvang de vruchten hebben, zodat bij de
oogst de eindbestemming al bekend kan zijn. Een
link met de benodigde verpakking is dan al vooraf
ingeschat.
Door al deze data kan het product op een zo juist
mogelijke markt aangeboden worden. De prijs
ligt, volgens inschattingen, rond de 30% hoger bij
D is oll s da ij o u e te .
Naar: http://www.bloomberg.com/news/features/2015-07-
29/how-driscoll-s-is-hacking-the-strawberry-of-the-future
44
waardoor data van het ene naar (het) andere systeem gecommuniceerd kan worden. In onderzoeken,
waaronder ons eigen, komt duidelijk naar voren dat er veel data uitgewisseld wordt tussen systemen,
maar dat deze communicatie staat of valt met de juiste mapping . De afhankelijkheid van IT partijen in
dezen is zeer groot.
Aanvullend op de uitkomst van Informatiestroom en SCF kan ook in combinatie met de goederenstroom
gesteld worden dat op operationeel niveau zinvolle mogelijkheden ontstaan. Als er informatie
uitgewisseld wordt over bestemming, tijd van levering, volume en temperatuurbehoefte, aangevuld met
de gebruikte emballage, dan ontstaat de mogelijkheid om te analyseren of bestaande ritten met een
onvolledige beladingsgraad samengevoegd kunnen worden of dat er op een andere wijze getransporteerd
zou kunnen worden. Hiervan zijn verschillende vormen bekend zoals marktplaatsen voor transport, vracht
uitwisselingsites of veilingsites voor transporten.
De ervaring leert dat het enige analyse vergt voor de juiste toepassing van een dergelijke site. Het risico
is aanwezig dat deelnemende partijen voornamelijk minder rendabele ritten beschikbaar stellen op deze
sites, waardoor alleen van eigen-winst-optimalisatie gesproken kan worden en niet om keten belangen
(die nodig zijn voor SCF) behartigd worden.
Door de praktische drempels die zowel in de IT (mapping, communicatie tussen systemen), als bij
ondernemingen ligt (wat is bedrijfsgevoelige informatie?), is het delen van informatie uitdagend, maar
zeker zinvol. Uitgaande van een beperkte dataset, zoals bestemming, tijd van levering, volume,
temperatuurbehoefte en emballage, kan gewerkt worden naar zinvolle mogelijkheden, die op termijn
kunnen evolueren naar tactisch en strategische mogelijkheden.
Als gevolg van het delen van informatie kan mogelijk al het huidige aantal vervoersbewegingen terug
gebracht worden. Een simulatie kan hier uitkomst in bieden, waardoor huidige en later ook toekomstige
verbeteringen gevisualiseerd worden. Belangrijke aanvullende factor is dan wel dat het juridische kader
van het delen van informatie wordt geschapen.
8.2.5 Gezamenlijke planning
Het mechanisme van gezamenlijke planning kan, gecombineerd met de goederenstroom, verschillende
verschijningsvormen hebben, die elkaar in evolutie kunnen opvolgen en aanvullen. Enige uitleg:
Gezamenlijke planning kan zich richten op het logistieke proces (het bundelen van volumestromen) en op
de verwerking van de goederen. Uitgaande van het eerste zijn er in het project Fresh Corridor51 een tiental
projecten geweest om de volumestromen naar bijvoorbeeld Venlo en Duitsland te combineren en deze,
daarnaast, per schip te vervoeren in plaats van per truck.
In dit, en ook andere initiateven, zijn veel pogingen gedaan om op grotere schaal volumestromen samen
te plannen en dan ook te vervoeren.
Vanuit het perspectief van verwerking zijn de afgelopen jaren veel concepten ontwikkeld, zoals de
gesneden consumentenverpakkingen bij de retail voor vooral groenten en de laatste jaren ook steeds
meer fruit. Ook dit vergt een gezamenlijke planning. In één van de gesprekken met een retailer kwam het
voorbeeld van gesneden groenten naar voren, waarbij er proeven gedaan worden met het direct delen
van kassa informatie voor de aansturing van de verwerving en productie van gesneden groenten.
51 http://www.freshcorridor.nl/ Het initiatief voor Fresh Corridor is medio 2007 genomen door Frugi Venta,
Groenten en Fruit Handelsplatform Nederland. Het project is van start gegaan in 2007 en l[iep] tot en met 2010. De
deeltrajecten zijn opgedeeld in de afzonderlijke projecten Fresh Corridor 1 t/m 10.
45
Onderhevig aan het groeiende besef van gezonder leven, gezondere voeding is dit een segment dat nog
verder kan groeien. Een juiste afstemming in de keten voor verwerking, samenvoeging, houdbaarheid en
smaak, zal in verschillende vormen de druk om gezamenlijk te plannen en intenser te gaan samenwerken
op doen lopen.
Het mechanisme van gezamenlijke planning is sterk afhankelijk van het voorgaande mechanisme,
informatie delen. Een gezamenlijke planning kan alleen door het delen van informatie. Essentieel is echter
welke informatie nodig is voor een gezamenlijke planning. Informatie over kwaliteit is voor het logistieke
deel minder relevant, zolang voldaan wordt aan de temperatuur voorwaarden. Voor productie van
bijvoorbeeld gesneden groenten is het wel weer interessant. Voor het logistieke proces zijn de eerdere
genoemde punten bestemming, volume, tijdstip van levering, temperatuurzone en emballage voldoende
om de aanlevering goed te doen. De kopende partij kan bij aflevering de kwaliteit controleren.
8.2.6 Hybride model
Het hybride model is een verregaande vorm van informatie delen en het delen van kennis. Sommige
a ktpa tije , zoals ee D is oll s52, zijn hiermee al heel ver. Belangrijk in dit mechanisme is dat partijen
zich vanuit kwaliteit en marktoriëntatie committeren aan verwachtingen, maar vrij zijn in het maken van
keuzes in de teelt. De keerzijde is dat de omzet dan ook weleens tegen kan vallen, wat overigens recht
doet aan het ondernemersrisico.
Het hybride model is daarom, gezien van uit het gecombineerde perspectief van goederen, informatie en
financieel, een zinvol mechanisme, maar niet voor de korte termijn. Als in paragraaf 8.1.7 aangegeven
heeft het echter nog tijd nodig om zich verder te ontwikkelen. Om deze evolutie te stimuleren kan echter
gestart worden met het delen van informatie en het gezamenlijk plannen. Door het betrekken van een
derde neutrale partij, die zorg draagt dat de gedeelde informatie veilig opgeslagen en gebruikt wordt, zou
via dit mechanisme een potentie ontstaan voor het mechanisme van gezamenlijk leren. Aanvullend is dat,
samen met een dergelijke neutrale partij, een aparte entiteit opgericht kan worden, die zorg gaat dragen
voor benodigde supply chain finance behoeften van een keten. Voorwaardelijk is wel dat deze aparte
entiteit een lagere cost of capital kan bieden aan deelnemende partijen.
8.2.7 Co-creatie
Bij co-creatie wordt het in voorgaande paragraaf beschreven hybride model een fase verder gebracht en
worden nieuwe producten in zowel goederen, informatie en financiële stromen ontwikkeld in nauwe
samenwerking met de (eind)klant. In dit onderzoek en in de huidige stadia van ontwikkeling van ieder van
de genoemde stromen individueel als deels gecombineerd is onvoldoende te zeggen welk potentieel dit
mechanisme biedt. Verder onderzoek, maar vooral het inslaan van wegen uit de eerdere paragrafen door
pilots, zullen dit mechanisme te zijner tijd verder vormgeven. Het zou weleens kunnen leiden tot geheel
nieuwe businessmodellen voor de AGF-sector, maar is daar zeker niet toe gelimiteerd.
52 http://www.bloomberg.com/news/features/2015-07-29/how-driscoll-s-is-hacking-the-strawberry-of-the-future
D is oll s does t di tate to g o e s hi h of the o pa s a ieties to pla t, so the e ust o pete ith the old.
46
8.3 SCHAKELS IN DE KETEN DIE DE SUPPLY CHAIN CIRKEL ROND MAKEN In deze paragraaf willen we een aantal partijen benoemen die invloed uitoefenen op de keten in de AGF
sector, maar niet direct partijen in de markt zijn. Voor het ontwikkelen van de business cases in dit
hoofdstuk zijn deze partijen niet direct nodig, maar kunnen op korte of langere termijn wel betrokken
(moeten) worden. We moeten ze daarom benoemen.
Douane
De douane bouwt continue aan integere goederenketens en
betrouwbare en veilige digitale data 53. Om dit te realiseren is er
een samenwerking tussen verschillende landen waarbij de
douane leert van elkaars bevindingen bij controles, uitwisseling
a i fo atie o do isi o s, at leidt tot e eld ijd werkende systemen. Innovatie staat bij de douane centraal,
zodat de snelheid, betrouwbaarheid en efficiëntie van handel en
logistiek vergroot en het overheidstoezicht op de keten
adequater en minder belastend. Uitgangspunt qua informatie en
IT infrastructuur is dat één partij verantwoordelijk wordt voor de
integriteit van goederen en kwaliteit van de informatie aan het
begin van de keten. Andere spelers binnen de keten kunnen die
informatie hergebruiken.
NVWA
Als controlerende instantie heeft de NVWA een belangrijke stem
in de AGF sector. Voor dit onderzoek is vooral het initiatief van
Ketenborging.nl, waarmee de NVWA samenwerkt interessant en
belangrijk. Door Ketenborging.nl worden de criteria voor private
kwaliteitss he a s opgesteld, die de private borging van de
voedselveiligheid en vooral de voedselintegriteit moeten
versterken. Transparantie en informatie-uitwisseling maken een
belangrijk onderdeel uit van deze criteria.54
Daarnaast zijn er Hygienecodes55 die regelmatig, aangekondigd en onaangekondigd, geaudit moeten
worden. Deze uitvoering ligt bij de NVWA.
Emballage partijen, waaronder:
o EuroPool Systems (http://www.europoolsystem.com/nl)
o Container Centralen (http://benelux.container-centralen.com/)
Emballage partijen zorgen in veel facetten voor de logistieke vereenvoudiging door herbruikbare
transport verpakkingen te leveren zoals containers in verschillende verschijningsvormen en kratten. De
aanvullende middelen worden zowel in de retail als horeca en onderhand ook in thuisleveringen gebruikt.
Een belangrijk facet van emballage is de duurzame toepassing en het reinigen van de kratten en container
in verband met contaminatie van geur en smaak, maar vooral vanuit het voedselveiligheidsperspectief.
53 https://douane-inzicht.nl/article/247693723 54 http://ketenborging.nl/ 55 https://www.nvwa.nl/onderwerpen/eten-drinken-roken/dossier/kwaliteitssystemen-zelfcontrolesystemen-en-
toezicht-nvwa/zelfcontrolesystemen-horeca-ambacht-zorginstellingen-retail-en-toezicht-nvwa
47
Deze laatste geeft aanleiding om twee andere belangrijke ontwikkelingen die we minimaal tegen gekomen
zijn in deze rapportage te benoemen, Robotisering en duurzaamheid.
Robotisering
In paragraaf 5.2, het macroniveau is de technologisch ontwikkeling benoemd, zowel in mechaniserende
zin als in digitaliserende zin. In dit document hebben we de focus gelegd op digitalisering om reden dat
dit, naar waarschijnlijkheid, de snelst renderende techniek is. Mechanisatie, en daar het onderdeel van
robotisering, vergt in financiële zin, grote investeringen, waar niet ieder bedrijf toe in staat is. Een cluster
zou hiertoe een oplossing kunnen bieden, als in voorgaande hoofdstukken besproken. Om die reden moet
robotisering hier benoemd worden.
Robots kunnen verschillende toepassing hebben, zowel in het verwerken, bereiden als in de logistiek
binnen de AGF-sector. Daarnaast zijn er marktpartijen, gespecialiseerd in robots, die oplossingen vinden
voor de grote investeringsbehoefte, zoals het bedrijf Smart Robotics56, een spin-off van de TU Eindhoven,
dat een uitzendbureau voor robots is, waar overeenkomsten per maand gesloten kunnen worden.
Robotisering is zowel een kans als bedreiging. Een kans omdat een robot 24/7 door kan werken en er een
consistentere kwaliteit geboden kan worden; een bedreiging omdat het de werkgelegenheid binnen de
sector sterk kan doen verminderen. Zeker in een sector als de AGF waar de werkzaamheden vaak een
groot routinematig en herhalend karakter hebben.
Duurzaamheid
In dit rapport is duurzaamheid in verschillende instanties benoemd, vooral in relatie tot CO2-uitstoot en
het minimaliseren van vervoersbewegingen. Belangrijke aanvulling hierop is gerelateerd aan
voedselverspilling. In gesprek met Willem van Prooijen, Bestuurslid en verantwoordelijk voor de
verwerving bij bedrijven bij Voedselbanken Nederland, kwam naar voren dat, waar mogelijk, zij graag een
verzamelpunt van niet te versturen groenten en fruit, maar goed genoeg voor consumptie, met elkaar
zouden willen ontwikkelen. Vooral aan citrusfruit is altijd een tekort.
Daarnaast zijn er initiatieven rondom de horeca om voedselverspilling te voorkomen.
56 smart-robotics.nl/
48
8.4 DE VOLGENDE STAPPEN Voordat we naar de business cases voor World Food Park kunnen gaan is een korte, weliswaar tussentijdse,
conclusie nodig. Uit voorgaande trekken we de conclusie, dat er veel potentieel mogelijk is. Vooral
gestimuleerd door de marktontwikkelingen aan de zijde van consumenten en informatieontwikkeling. Uit
onze rondgang bij verschillende schakels in de keten is merkbaar dat meer van hetzelfde niet nodig is.
De generieke mechanismen uit voorgaande paragrafen, zoals markt-, macht- en contract mechanisme,
kunnen zonder aanvullende invloed van de overheid door de markt zelf worden opgepakt.
Toegespitst op de ons gegeven opdracht, zie paragraaf 2.2, het ontwikkelen van een logistieke smart hub,
zijn er een 5-tal business cases op korte en op langere termijn te ontwikkelen. Deze zijn direct gerelateerd
aan de besproken mechanismen: informatie delen, gezamenlijk plannen, hybride en co-creatie. In de
volgende paragraaf zullen we deze business cases op hoofdlijnen uitwerken. In hoofdstuk 9 volgen per
business case de projectproducten voor verdere ontwikkeling van pilotprojecten.
8.5 BUSINESS CASE(S) In deze paragraaf werken we de mogelijke business cases voortkomend uit de voorgaande paragrafen uit.
Deze zullen we naast inhoudelijk ook in de tijd uitzetten, omdat, zoals uit voorgaande paragraaf heeft
kunnen blijken, er een evolutionair verband zit tussen de mogelijke oplossingen. De business cases
worden uitgewerkt op basis van Canvas model van Osterwalder57, wat er schematisch als volgt uit ziet:
Figuur 7 Business Model Canvas van Osterwalder
Doel van dit schema is om in 9 stappen te komen tot een zo volledig mogelijke business case.
57 https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
49
8.5.1 Business Case: Informatie delen
Doel van het delen van informatie is om voorgaande en opvolgende schakels in de keten te informeren
over kennis en ervaring die opgedaan is ter verbetering van de gehele keten. Voorafgaand aan het
uitwerken van de business cases hebben we geconstateerd dat informatie dele niet een op zichzelf
staande business case is, maar onderdeel van één of meerdere business cases. Aangevuld met de
ontwikkelingen rondom nieuwe technologie, zoals blockchain, kiezen we ervoor om de business case
Informatie delen niet specifiek uit te werken, maar om deze onderdeel te maken van de hiernavolgende
business cases.
8.5.2 Business Case Gezamenlijk Plannen (Collaborative Planning)
In de business case Collaborative planning is het doel om met zo min mogelijk fysieke transport
bewegingen (goederenstroom) zoveel mogelijk goederen weg te brengen. Hiervoor is het nodig (bij
voorkeur digitale) informatie uit te wisselen op zowel de inkomende, interne als uitgaande stroom. Gevolg
kan zijn, door synergie, dat kosten bespaard worden doordat er optimaal transport gedaan wordt.
Deze korte omschrijving leidt tot de volgende uitwerking van de business case:
1. Partners
SleutelPartners:58
Fruit- en groentenverwerkers op World Food Park;
Fruit- en groentenhandelaren op World Food Park;
Transport en logistieke dienstverleners, die naar en vanaf World Food Park vervoeren;
Indirecte partners:
Leveranciers van ERP, TMS en APS-systemen gebruikt door voornoemde bedrijven,
danwel de interne IT-afdeling van voornoemde bedrijven;
Emballage leveranciers en – cleaners;
Controlerende instanties zoals Douane en NVWA.
2. Sleutel activiteiten
Het delen van informatie op basis van een vaste data set, bij voorkeur realtime en
geautomatiseerd;
Het maken van een optimale planning voor de aanvoer, interne verplaatsingen en afvoer
van het World Food Park;
Het opvolgen en analyseren van planning en uitvoering en het periodiek verbeteren van
de mogelijkheden en implementeren van wijzigingen in de markt (bijvoorbeeld aan- en
afvoerstromen)
3. Sleutel bronnen
ERP, TMS en APS-systemen beschikbaar bij deelnemende bedrijven.
4. Waarde voorstel
Het combineren van volume van meerdere bedrijven tot een zo optimaal mogelijke
planning van en naar een bestemmingsplaats, waarbij het aantal fysieke transport
bewegingen van, op en naar het bedrijvenpark wordt geoptimaliseerd, zodat het volume
in een zo minimaal mogelijk aantal bewegingen wordt verplaatst. Dit heeft een waarde
toevoeging in:
Een lagere voetprint van de bedrijven op de omgeving;
Een (potentieel) lagere investering in transport;
58 We ake ee e pli iete s heidi g tusse a ktpa tije die ust ha e sleutelpa t e zij i de usi ess ase e a ktpa tije die i e to ha e i di e te pa t e s zij e ede door de sleutelpartners in meer of mindere
mate betrokken worden in de business case.
50
Minder congestie op en rond het bedrijvenpark;
(potentieel) lagere kosten voor het eindproduct.
5. Klant relaties
Leveranciers en klanten van de sleutelpartners.
6. Kanalen
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
7. Klant segmentatie
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
8. Kosten
Vullen en onderhouden van de benodigde dataset;
Creëren (fysiek en juridisch), maar vooral onderhouden en ontwikkelen van de digitale
uitwisseling van informatie;
Een systeem (model, danwel fysieke software) voor het gezamenlijk plannen;
Gezamenlijke afstemming en inkoop van de benodigdheden.
9. Opbrengsten
Lagere investering in fysiek transport;
Minder fysieke inspanning door een afname van transporten naar, op en van het
bedrijvenpark;
Lagere voetprint van de industrie op de directe omgeving;
Imagoverbetering;
8.5.3 Slimme logistiek ontmoet gepersonaliseerd voedsel
Deze business case (Smart Logistics meets personalised food) wordt gebouwd op basis van de macro
ontwikkeling dat de consument steeds later besluit wat te eten en waar te kopen. Nu is dit een
reuzensprong die gemaakt moet worden. In de medische wereld wordt daarnaast veel onderzoek
gepleegd naar de invloed van voeding op het herstel na behandeling of operatie en tijdens revalidatie. Op
basis van dit voorbeeld wordt een business case opgebouwd die business to business blijft, maar een
goede voorbereiding kan zijn op de verdere ontwikkeling van consumentengedrag zoals beschreven in
paragraaf 5.2.1.
1. Partners
SleutelPartners:
Fruit- en groentenverwerkers op World Food Park;
Fruit- en groentenhandelaren op World Food Park;
Transport en logistieke dienstverleners, die naar en vanaf World Food Park vervoeren;
Maatschappelijke instellingen, zoals een medische-, verpleeg-, revalidatie-,
onderwijsinstelling.
Indirecte partners:
Fruit en groenten telers, telersverenigingen en andere vertegenwoordigers van fruit en
groenten producenten;
Leveranciers van ERP, TMS en APS-systemen gebruikt door voornoemde bedrijven,
danwel de interne IT-afdeling van voornoemde bedrijven;
Emballage leveranciers en – cleaners;
Controlerende instanties, zoals Douane en NVWA;
51
Onderzoekers en ontwikkelaars van nieuwe informatiestromen, zoals Fieldlab Rotterdam.
2. Sleutel activiteiten
Het delen van informatie over benodigde groenten en fruit in maaltijden;
Het zorgen dat de maaltijd samengesteld en bereid wordt en het voldoen aan wet- en
regelgeving omtrent voedselveiligheid;
Het delen van informatie op basis van een vaste data set, bij voorkeur realtime en
geautomatiseerd;
Het vastleggen van het optimale proces voor de aanvoer, verwerking, samenstelling,
bereiding en vervoer naar bestemming/consument bij voorkeur met retourstromen;
Het opvolgen en analyseren van informatiedelen, planning, uitvoering en het periodiek
verbeteren van de mogelijkheden en implementeren van wijzigingen in de markt
(bijvoorbeeld nieuwe doelgroepen of distributiekanalen)
3. Sleutel bronnen
Product-, samenstellings- en bereidingskennis bij deelnemende bedrijven;
ERP, TMS en APS-systemen beschikbaar bij deelnemende bedrijven.
4. Waarde voorstel
Het aanleveren van gezond voedsel op individueel niveau ter bevordering van het
gezonde leven en/of herstel van een consument en tegelijkertijd voedselverspilling te
voorkomen. Dit op een zodanig duurzame wijze van transport dat de voetprint van de
gehele keten minimaal is en het rendement voor consument, marktpartijen,
maatschappelijke instellingen en omgeving zo groot mogelijk is.
(Potentieel) beter rendement op de teelt;
Lagere kosten voor zorg;
Lagere doorlooptijd van herstel en/of revalidatie;
Verminderde voetprint van de industrie op de directe omgeving;
5. Klant relaties
Leveranciers en klanten van de sleutelpartners.
6. Kanalen
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
7. Klant segmentatie
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
8. Kosten
Het verwerven van maaltijden, hun ingrediënten, bereiding en transport;
Vullen, onderhouden en ontwikkelen van de benodigde dataset;
Creëren (fysiek en juridisch), maar vooral onderhouden en ontwikkelen van de digitale
uitwisseling van informatie;
Een systeem (model, danwel fysieke software) voor het uitwisselen van informatie;
Gezamenlijke afstemming en inkoop van de benodigdheden.
Onderzoek naar nieuwe informatietechnologieën die de transparantie van de (gehele)
voedselketen ten goede kan komen (verbetering imago)
9. Opbrengsten
Effectieve toepassing van investeringen op voeding door maatschappelijke instellingen,
waardoor algehele kosten lager worden (gevolg kosten lager door gezonder leven, sneller
herstel, beperkter verblijf in maatschappelijk instelling, etc)
52
Effectievere verwerving van benodigde ingrediënten, waardoor beter gebruik van
beschikbare middelen en minder voedselverspilling;
Lagere voetprint van de gehele keten op de directe omgeving (imago);
Mogelijke toepassing van transparante informatietechnologieën.
8.5.4 Slimme stadsdistributie
Voorgaande business case geeft ook verder aanleiding om te kijken naar de gehele stadsdistributie van
goederen, onafhankelijk van de temperatuur component. De onafhankelijkheid ontstaat door de
ontwikkeling van klant specifieke koelboxen die passen in huidige vormen van pakketdistributie 59 ,
waardoor we in dit rapport de gehele stadsdistributie tegen het licht kunnen houden. Daarnaast gaan de
ontwikkelingen snel60 en worden er regelmatig themabijeenkomsten georganiseerd61.
1. Partners
SleutelPartners:
Pakket leveranciers in Rotterdam;
Transport en logistieke dienstverleners;
Maatschappelijke instellingen, zoals een medische-, verpleeg-, revalidatie-,
onderwijsinstelling.
Overheid62.
Indirecte partners:
Fruit en groenten ketenpartijen;
Leveranciers van ERP, TMS en APS-systemen gebruikt door voornoemde bedrijven,
danwel de interne IT-afdeling van voornoemde bedrijven;
Emballage leveranciers en – cleaners;
Controlerende instanties, zoals Douane en NVWA;
Onderzoekers en ontwikkelaars van nieuwe transport en verdeel concepten, informatie
uitwisseling concepten63 en financiële concepten.
2. Sleutel activiteiten
Het delen van informatie over op te halen en te leveren pakketten;
Het delen van informatie op basis van een benodigde data sets, bij voorkeur realtime en
geautomatiseerd;
Het vastleggen van het optimale proces voor de aanvoer, verwerking, samenstelling en
vervoer naar bestemming/consument bij voorkeur met retourstromen;
Het opvolgen en analyseren van informatiedelen, planning, uitvoering en het periodiek
verbeteren van de mogelijkheden en implementeren van wijzigingen in de markt
(bijvoorbeeld nieuwe doelgroepen of distributiekanalen)
3. Sleutel bronnen
ERP, TMS en APS-systemen beschikbaar bij deelnemende bedrijven;
Verder specificatie benodigd.
4. Waarde voorstel
Het aanleveren van (geconditioneerde) pakketten op individueel niveau met minimale
impact op de leefomgeving in de stad en de consument. Dit op een zodanig duurzame
59 https://www.youtube.com/watch?v=Bl5Qq95BvY8 en https://www.youtube.com/watch?v=VcJtKox_Xlo 60 http://www.deudekom.nl/co2-beleid/samenwerking 61 http://www.connekt.nl/events/bijeenkomst-stedelijke-logistiek-010/ 62 www.logistiek.nl/distributie/nieuws/2014/10/stadsdistributie-rotterdam-in-2020-volledig-elektrisch-10154382 63 Een voorbeeld: https://www.selectcourier.com/
53
wijze van transport dat de voetprint van de gehele keten minimaal is en het rendement
voor consument, marktpartijen, maatschappelijke instellingen en omgeving zo groot
mogelijk is.
5. Klant relaties
Leveranciers en klanten van de sleutelpartners.
6. Kanalen
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
7. Klant segmentatie
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
8. Kosten
Het verwerven van centrale hubs rondom de stad en het transport in de stad;
Vullen, onderhouden en ontwikkelen van de benodigde datasets;
Creëren (fysiek en juridisch), maar vooral onderhouden en ontwikkelen van de digitale
uitwisseling van informatie;
Een systeem (model, danwel fysieke software) voor het uitwisselen van informatie;
Het ontwikkelen van de benodigde consortia van uitvoerende en vooruitkijkende partijen;
Onderzoek naar nieuwe informatietechnologieën die de transparantie van de ophaal en
afleverketen in de stad ten goede kan komen.
9. Opbrengsten
Door triple helix64 samenwerking realiseren van minder uitstoot, minder vervoer en het
inspelen op lokaal niveau op macro ontwikkelingen (de consument bepaald)
Lagere voetprint van de gehele keten op de directe omgeving (imago);
Mogelijke toepassing van nieuwe vervoersconcepten en transparante
informatietechnologieën, die aanleiding geven voor de verdere ontwikkeling van nieuwe
financiële concepten.
8.5.5 Hybride model Deze business case bouwt voort op de kennis en ervaring uit voorgaande business cases. Op basis van de
huidige informatie65 is het in onze optiek niet mogelijk deze business case direct in te richten. Mocht
gaandeweg de uitwerking van de voorgaande business cases blijken dat hier een versnelling te behalen is,
dan adviseren om dit direct te doen. Onderstaande uitwerking is echter gebaseerd op dit uitgangspunt.
In verhouding tot de voorgaande business cases zal in deze een iets lager detail niveau uit gewerkt worden.
1. Partners
SleutelPartners:
Fruit- en groentenverwerkers op World Food Park;
Fruit- en groentenhandelaren op World Food Park;
Fruit en groenten telers, telersverenigingen en andere vertegenwoordigers van fruit en
groenten producenten;
Transport en logistieke dienstverleners, die naar en vanaf World Food Park vervoeren;
64 Samenwerking tussen Overheid, Onderwijs en Ondernemer wordt wel Triple Helix genoemd, zie ook
http://kenniskrijgtkracht.com/ 65 Zie het onderzoek van Hillenraad en WUR, waarin gesteld wordt dat uit gesprekken met ondernemers is gebleken
dat zij zichzelf niet als een cluster zien.
54
Controlerende instanties;
Indirecte partners:
Leveranciers van ERP, TMS en APS-systemen gebruikt door voornoemde bedrijven,
danwel de interne IT-afdeling van voornoemde bedrijven;
Emballage leveranciers en – cleaners;
Onderzoekers en ontwikkelaars van nieuwe informatiestromen, zoals Fieldlab Rotterdam.
2. Sleutel activiteiten
Het verbeteren en gefaseerd integreren van de gehele keten tussen producent/teler en
eindconsument op basis van informatie uitwisseling, waardoor de goederenstroom
geoptimaliseerd wordt en financiële producten van toepassing gemaakt worden op de
nieuw ontstane situatie.
Het vernieuwen van informatie uitwisselingsprotocollen tussen bestaande systemen en
toepassen van nieuwe technologie;
Het zo laat mogelijk in de keten ontkoppelen van aanvoer en consumptie;
Het toepassen en ontwikkelen van toepassing zijnde financiële producten op deze ketens.
3. Sleutel bronnen
Product- en ketenkennis bij deelnemende bedrijven;
Onderzoek, ontwikkeling en toepassing van nieuwe informatie uitwisselingstechnologie;
Onderzoek, ontwikkeling en toepassing van nieuwe klant order ontkoppel concepten in
de keten voor voedingsmiddelen;
Onderzoek, ontwikkeling en toepassing van nieuwe supply chain finance concepten;
ERP, TMS en APS-systemen beschikbaar bij deelnemende bedrijven.
4. Waarde voorstel
Het leveren van een zo optimaal mogelijk fruit en/of groente product, individueel of
samengesteld, via verschillende distributiekanalen 66 op basis van juiste, real time
informatie. Ondersteund door een gedifferentieerd transport concept, waar tussen
geschakeld kan worden en ondersteund door een gedifferentieerd financieringsmodel67.
5. Klant relaties
Leveranciers en klanten van de sleutelpartners.
6. Kanalen
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
7. Klant segmentatie
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
8. Kosten
Het verwerven van fruit en groenten, transport en verwerking;
Creëren (fysiek en juridisch), maar vooral onderhouden en ontwikkelen van de digitale
uitwisseling van informatie;
Een systeem (model, danwel fysieke software) voor het uitwisselen van informatie;
Toepassing van nieuwe informatietechnologieën, transport en logistieke concepten en
financiële concepten in de voedingssector.
66 Zonder uitputtend te willen zijn, wordt gedacht aan: horeca, retail, benzinestations, maatschappelijke instellingen
en de individuele consument in de lokale omgeving. 67 Dit waarde voorstel kan ertoe leiden dat het mechanisme gezamenlijk leren , zie paragraaf 8.1.5 geactiveerd
wordt.
55
9. Opbrengsten
Verbeterde keten van teler tot aan eindconsument bij lagere kosten. Geschatte
opbrengsten kunnen 30% hoger liggen dan nu gemiddeld.
Effectievere verwerving van benodigde ingrediënten, waardoor beter gebruik van
beschikbare middelen en minder voedselverspilling;
Lagere voetprint van de gehele keten op de directe omgeving (imago);
Toepassing van transparante informatietechnologieën.
8.5.6 Co-creatie
Co-creatie, als omschreven in paragraaf 8.2.7 omschreven, volgt het hybride model op. Als in de hybride
businesscase opgemerkt kan die case aanleiding zijn tot het ontsluiten van het gezamenlijk leren
mechanisme. Deze ontsluiting is nodig om te komen tot een business case co-creatie. De business case
co-creatie draait om het concreet ontwikkeling van nieuwe producten in zowel de goederen-, informatie-
en financiële stroom. Gevolg hiervan is dat er nieuwe businessmodellen kunnen ontstaan die zich op dit
moment het beste laten omschrijven als clustermodellen68, 69of de nieuwe co-operatie70, 71, 72.
1. Partners
SleutelPartners:
Fruit- en groentenverwerkers op World Food Park;
Fruit- en groentenhandelaren op World Food Park;
Fruit en groenten telers, telersverenigingen en andere vertegenwoordigers van fruit en
groenten producenten;
Emballage leveranciers en – cleaners;
Transport en logistieke dienstverleners, die naar en vanaf World Food Park vervoeren;
Controlerende instanties en overheid op verschillende lokale, regionale en landelijke
niveaus;
Onderzoekers en ontwikkelaars van nieuwe transport-, informatie uitwisselings- en
financiële concepten.
Leveranciers van ERP, TMS en APS-systemen gebruikt door voornoemde bedrijven,
danwel de interne IT-afdeling van voornoemde bedrijven.
2. Sleutel activiteiten
Het verbeteren en integreren van de gehele keten tussen producent/teler en
eindconsument op basis van transparante informatie uitwisseling, nieuwe transport en
verdeel concepten en nieuwe financiële producten en diensten.
3. Sleutel bronnen
Product- en ketenkennis bij deelnemende bedrijven;
Onderzoek, ontwikkeling en toepassing van nieuwe informatie uitwisselingstechnologie;
Onderzoek, ontwikkeling en toepassing van nieuwe transport en verdeelconcepten in de
keten voor voedingsmiddelen;
Onderzoek, ontwikkeling en toepassing van nieuwe supply chain finance concepten.
4. Waarde voorstel
68 https://hbr.org/1998/11/clusters-and-the-new-economics-of-competition 69 www.ecsel-ju.eu/web/downloads/Events_RegionFinancingKET/14_15-geroldalberga-clusterpilotlines-asml.pdf 70 http://www.cooperatie.nl/actueel/oud-nieuw-cooperatie-springlevend 71 https://www.managementboek.nl/boek/9789401413268/de-nieuwe-cooperatie-walter-lotens 72 http://www.cooperatieexpert.nl/blog/cooperatie-alternatief-bv
56
Het leveren van een zo optimaal mogelijk fruit en/of groente product, individueel of
samengesteld, via verschillende distributiekanalen73.
5. Klant relaties
Leveranciers en klanten van de sleutelpartners.
6. Kanalen
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
7. Klant segmentatie
Business to business, verdere specificatie benodigd;
Business to consumer.
8. Kosten
Nader te onderzoeken.
9. Opbrengsten
Nader te onderzoeken.
73 Zonder uitputtend te willen zijn, wordt gedacht aan: horeca, retail, benzinestations, maatschappelijke instellingen
en de individuele consument in de lokale omgeving.
57
9 PROJECTPRODUCTOMSCHRIJVING In dit hoofdstuk zal voor de twee meest potentiële business cases een project productomschrijving
worden. Deze zijn voor de korte tot middellange termijn:
Gezamenlijke planning, zie paragraaf 9.1.
Slimme logistiek ontmoet gepersonaliseerde voeding, zie paragraaf 9.2.
De opzet van deze omschrijvingen is gebaseerd op de PRINCE2®74 methode voor projectmanagement en
bestaat uit de volgende onderdelen:
Achtergrond;
Projectdoelstellingen;
Projectscope en uitsluitingen;
Beperkingen en aannamen;
Projecttoleranties;
Stakeholders;
Interfaces.
De vier business cases voor de lange termijn (stadsdistributie, hybride, gezamenlijk leren en co-creatie)
zijn gegeven de vele afhankelijkheden met partijen buiten de World Food Park en de tijdsdimensie niet
uitgewerkt. De co-creatie business case bouwt verder op de hybride en gezamenlijk leren business case,
die op hun beurt weer een verdere ontwikkeling zijn van de twee business cases voor de korte tot
middellange termijn.
9.1 GEZAMENLIJKE PLANNING Gezamenlijke planning is als coördinatie mechanisme aan de orde gekomen in paragraaf 6.3 en dit project
product is dan ook een verdere uitwerking hiervan.
9.1.1 Achtergrond
Uit de business case op hoofdlijnen volgt dat door gezamenlijk de transporten te plannen die op het
terrein en vanaf het terrein plaatsvinden er een wezenlijke bijdrage geleverd kan worden aan het
terugdringen van het aantal verkeersbewegingen, reductie in Co2 uitstoot en het aantal lege dan wel
deellading transporten. Echter, alvorens over te gaan tot het daadwerkelijk opzetten van een pilot is het
van belang dat eerst a) de veronderstelde business case ook daadwerkelijk is aangetoond, bijvoorbeeld
door middel van simulatie en b) dat partijen ook daadwerkelijk bereid zijn om gegevens te delen met
elkaar.
Bij een positieve business-case dient, alvorens over te gaan tot realisatie, ee ela g ijk o t e p esluit te worden genomen; namelijk gaan we uit van een centraal of decentrale architectuur?
1. Een centrale architectuur, is het klassieke model waarin alle data naar een centraal punt wordt
gebracht en er een neutrale partij wordt aangewezen als beheerder van de data. In ons geval
zou dat een organisatie kunnen zijn zoals Portbase, een branchevereniging of een universiteit.
Dit is bewezen technologie, zie bijvoorbeeld de Kuehne + Nagel, Nabuurs en Bakker 4C4More
case in paragraaf 6.3 en is daardoor een minder risicovolle keus, met een kortere doorlooptijd
dan het onderstaande decentrale model op basis van blockchain technologie.
74 https://www.axelos.com/best-practice-solutions/prince2
58
2. Een decentrale en gedistribueerde architectuur op basis van blockchain technologie. Onder
decentraal wordt verstaan dat er geen onafhankelijke partij is die verantwoordelijk is voor data
i teg iteit e zo a si gle e sio of the t uth garandeert, maar dat de deelnemers, door
middel van een consensusmodel, dat zelf bepalen. Dit model op zijn beurt is gebaseerd op
wiskundige crypto grafische p i ipes, aa doo elk stukje data is te he leide audit t ail e er ook kan worden nagegaan of er met de data geknoeid is door gebruik van digitale
handtekeningen, denk aan de werking van internetbankieren.
Door middel van zogenaamde slimme contracten kunnen juridisch bindende afspraken
geprogrammeerd worden tussen de partijen. Blockchain staat volop in de aandacht en wordt
door velen gezien als de meest disruptieve technologische ontwikkeling sinds de uitvinding van
het internet. Niet voor niks heeft blockchain daarom dan ook een prominente plaats gekregen
op de Roadmap Next Economy, onder andere in de vorm van een fieldlab voor blockchain
toepassingen binnen de logistiek. Hoewel bedrijf brede oplossingen op de blockchain niet of
nauwelijks bestaan, zou een pilot in de orde van grote zoals in de World Food Park, in onze
ogen mogelijk moeten zijn binnen het fieldlab. Wel staat daar een hoger (technisch)
risicoprofiel tegenover, met een langere doorlooptijd dan het geval zou zijn bij een centrale
architectuur.
Daar waar de keuze tussen centrale of decentrale architectuur een invloed heeft op de projectproduct
omschrijving zal dit worden aangeduid met respectievelijk een (1), in het geval van een centrale
architectuur en (2) in het geval van een decentrale architectuur.
9.1.2 Projectdoelstellingen
I deze pa ag aaf o de de p estatiedoele at et eft tijd, koste , k aliteit, s ope, isi o s e e efits
gedefinieerd voor het project product gezamenlijke planning.
Om de prestatiedoelen meer SMART75 te maken is ervoor gekozen het projectproduct op te delen in een
aantal deelproducten. Deze zijn:
1. Digitale marktplaats; deze moet zorg dragen om op basis van de gedeelde data over zendingen
op en vanaf het World Food Park (de vraagkant) deze efficiënter worden afgestemd met de
beschikbare vervoerscapaciteit (de aanbodkant). Denk daarbij aan reeds bestaande
transportmarktplaatsen als Teleroute (www.teleroute.nl) of Quicargo (www.quicargo.com),
eventueel aangevuld met wiskundige optimalisatie algoritmen (Advanced Planning System).
2. Veilige data omgeving; de data moet veilig ergens kunnen worden opgeslagen. Hieronder valt
ook de authenticatie en autorisatie van gebruikers en het inrichten van een servicedesk en
beheeromgeving om de dienstverlening ongestoord te laten verlopen.
3. Informatie uitwisseling, inclusief het definiëren van transacties en berichten; dit deelproduct
maakt het mogelijk om de gedefinieerde berichten veilig en gecodeerd uit te wisselen tussen
deelnemers.
75 SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Aanwijsbaar, Realistisch en Tijdgerelateerd.
59
Deze deelproducten zijn zodanig functioneel, dat deze losstaan van de gekozen architectuur, alleen de
implementatiewijze zal verschillen. Zo zal in het geval van een decentrale architectuur geen sprake zijn
van een informatie uitwisselingslocatie. Een vorm van berichtenverkeer zal echter noodzakelijk blijven.
De verschillende prestatiedoelen voor het project product gezamenlijke planning zijn beschreven in Tabel
9.
Deel projectproducten
Prestatiedoel Digitale marktplaats Veilige data omgeving Informatie uitwisseling
Tijd Inschatting is 6 tot 8 weken.
Langste doorlooptijd item zal de
koppeling zijn die de partijen
moeten bouwen die deelnemen
aan de pilot (1).
6 maanden (±25%) voor optie
(2). Er staat al een blockchain
infrastructuur, inclusief
marktplaats, maar deze zal
moeten worden toegesneden
op de marktplaats in kwestie.
Langste doorlooptijd item
in deze is de digitale
marktplaats voor zowel
optie (1) als (2).
Langste doorlooptijd item
in deze is de digitale
marktplaats voor zowel
optie (1) als (2).
Kosten Betaal per klik/ transactie/
gebruiker, tarief afhankelijk van
uitrolmogelijkheden bij start van
de pilot voor de aangesloten
partijen. Initiële investering
blijft beperkt tot bouw
koppeling (1). Kosten per
koppeling worden begroot
tusse de € . tot € . .
Ontwikkelkosten worden
eg oot op € . ± % voor optie (2). Daarna een
betaal per klik/ transactie/
gebruiker tarief afhankelijk van
uitrolmogelijkheden bij start van
de pilot voor de aangesloten
partijen.
Zal niet apart in rekening
gebracht worden, maar
onderdeel betaal per klik/
transactie/ gebruiker
tarief.
Zal niet apart in rekening
gebracht worden, maar
onderdeel betaal per klik/
transactie/ gebruiker
tarief.
Kwaliteit Minimale kwaliteitseis is dat
vraag en aanbod in real-time
met elkaar kloppend gemaakt
kunnen worden en dat de
betrokken partijen daarover
geïnformeerd worden door
middel van een bericht (mail,
API of systeem-tot-systeem
bericht).
Minimale eisen zijn:
De ISO-standaard 27001
voor informatiebeveiliging
of vergelijkbare normen.
Nederlandse wet- en
regelgeving op het gebied
van privacy, persoons- en
bedrijfsgegevens en
belastingen.
Minimale eisen:
Meerdere systeem-tot-
systeem bericht formaten,
waaronder xml, csv.
Web API76 support.
Zie verder de eisen die
gesteld worden aan de
Veilige Data Omgeving.
Projectproducten
Prestatiedoel Digitale marktplaats Secure data environment Information exchange
76 Web API staat voor Web Application Programming Interface en is een koppeling waardoor partijen in de
buitenwereld kunnen communiceren met de logica van een bepaalde applicatie door middel van het internet.
60
Scope Aantal deelnemers pilot: 5-10
Deel product digitale
marktplaats
Aantal deelnemers pilot: 5-
10
Deelproduct Veilige Data
Omgeving
Aantal deelnemers pilot: 5-
10
Deelproduct Informatie
uitwisselingslocatie
Risi o s77
Te h ologis he e i ple e tatie isi o s zij laag tot ge iddeld
Hoog tot zeer hoog risico van insluiting door leverancier (1)
Technologische en implementatie isi o s zij hoog
Insluiting is laag tot gemiddeld door gebruik te maken van open-source technologie (2)
Voordelen Reductie lege kilometers: 7,5% - 12,5%
Reductie aantal vervoersbewegingen: 7,5% - 10%
Reductie Co2: 5% - 7,5%
Benefits gelden voor het project product als geheel.
Percentages zijn gebaseerd op uitkomsten van het 4C4More project, waaraan onder andere
de logistiek dienstverleners Kuehne + Nagel, Nabuurs en Bakker deelnamen.
Tabel 9 Projectdoelstellingen en projectproducten matrix
9.1.3 Projectscope en uitsluitingen
Voor projectscope wordt verwezen naar Tabel 9. Eventuele vervolgstappen, zoals het uitrollen van deze
oplossing naar andere greenports, vallen buiten de scope van dit pilotproject.
9.1.4 Beperkingen en aannamen
Beperkingen:
Aantal deelnemers van de pilot is beperkt, waardoor de in Tabel 9 onder Voordelen genoemde
reducties mogelijkerwijs moeilijker te realiseren zullen zijn, omdat er minder vraag en aanbod
combinaties zijn te maken.
Aannames:
De voordelen van dit project zullen min of meer vergelijkbaar zullen zijn met de uitkomsten van
het 4C4More project. Nader onderzoek, bijvoorbeeld door middel van simulatie, zou een meer
betrouwbare indicatie kunnen geven van de te verwachten voordelen.
9.1.5 Projecttoleranties
Projecttoleranties voor de verschillende prestatiedoelen zijn opgenomen in Tabel 9.
9.1.6 Belanghebbenden (intern en extern)
Bij het identificeren van belanghebbenden wordt een onderscheid gemaakt tussen interne
belanghebbenden en externe belanghebbende. De eerste maken onderdeel uit van het project,
bijvoorbeeld doordat zij een rol vervullen in de stuurgroep of in het projectteam, de tweede zijn niet direct
betrokken bij het project, maar hebben wel een belangrijke invloed op acceptatie en het succes van het
project.
De volgende interne belanghebbenden zijn geïdentificeerd:
1. Gemeente Rotterdam, afdeling stadsontwikkeling als opdrachtgever.
2. Deelnemende bedrijven World Food Park (nader te identificeren);
3. Consortia gezamenlijke planning oplossing (nader te identificeren).
77 Risi o s zij als olgt ge lassifi ee d: zee laag, laag, ge iddeld, hoog, zee hoog.
61
De volgende externe belanghebbenden zijn geïdentificeerd:
1. Gemeente Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk;
2. Overige bedrijven World Food Park;
3. Overige greenports.
9.1.7 Koppelingen met andere projecten
De volgende koppelingen zijn geïdentificeerd:
1. Het p oje t Slimme Logistiek ontmoet gepersonifieerd voedsel ka voor optimalisatie van de
vervoersstromen gebruik maken van (delen van) het gezamenlijke pla i g p oje t p odu t. I het geval er voor een optie wordt gekozen met hoge insluiting, dan zal hergebruik echter zeer
beperkt zijn.
9.2 SLIMME LOGISTIEK ONTMOET GEPERSONIFIEERD VOEDSEL Hoewel dit project, zoals aangegeven in paragraaf 9.1.7, dele a het p oje t p odu t gezamenlijke
pla i g ka he ge uike , is dit gee oodzakelijke oo aa de. O die eden worden de relevante
deelproject producten herhaald in Tabel 10.
9.2.1 Achtergrond
Uit de business case op hoofdlijnen volgt dat de combinatie slimme stadsdistributie en gepersonifieerd
voedsel, diensten en producten mogelijk zou kunnen maken met een hogere toegevoegde waarde dan de
bestaande producten en dienstverlening binnen het World Food Park. Echter, alvorens over te gaan tot
het opzetten van een pilot is het van belang dat eerst a) de veronderstelde business-case ook
daadwerkelijk wordt aangetoond en b) dat er een breed consortium gevormd kan worden, bestaande uit
een eindklant zoals een ziekenhuis, of verzorgingstehuis, in ieder geval een instelling die toegang heeft
tot medische gegevens van patiënten dan wel bewoners, één logistieke partij met ruime ervaring in
fijnmazig (huis-aan-huis) distributie, één of meerdere partijen die in staat zijn de maaltijden te bereiden
en een aantal technische partners, waarbij een belangrijke rol is weggelegd voor de leverancier die aan
de hand van persoonlijke medische gegevens, een oplossing weet te creëren die deze omzet naar
recepten voor maaltijden.
Om de eerdergenoemde combinatie te realiseren is een platform noodzakelijk welke de verschillende
partijen met elkaar verbindt. Dit project product beschrijft het platform.
9.2.2 Projectdoelstellingen
I deze pa ag aaf o de de p estatiedoele at et eft tijd, koste , k aliteit, s ope, isi o s e e efits
gedefinieerd voor het project product slimme logistiek ontmoet gepersonifieerd voedsel.
Om de prestatiedoelen meer SMART78 te maken is ervoor gekozen het projectproduct op te delen in een
aantal deelproducten. Deze zijn:
1. My Personalised Food; deze oplossing zou aan de hand van dieeteisen en/of uitkomsten van
medisch onderzoeken, zoals bloedtesten, recepten moeten zien te vinden welke het beste
aansluiten op de specifieke behoeften van de persoon in kwestie. Bijvoorbeeld, het vermijden
van calcium houdende groente- en fruitsoorten, zoals tomaten, bij mensen met de ziekte van
Kahler, een vorm van beenmergkanker.
78 SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Aanwijsbaar, Realistisch en Tijdgerelateerd.
62
2. Het gezamenlijke planning projectproduct. Zie voor een omschrijving 9.1. Voor de pilot is het
gebruik van de digitale marktplaats geen noodzakelijke voorwaarde, daar in de pilot met één
enkele logistiek dienstverlener wordt gewerkt. De overige twee deel projectproducten, namelijk
de veilige data omgeving en de informatie uitwisseling oplossing zijn dat overigens wel. Dit om
ervoor te zorgen dat eindklant, locatie van de eindklant, recept en maaltijd altijd aan elkaar
gerelateerd kunnen worden.
De verschillende prestatiedoelen voor het project product slimme logistiek ontmoet gepersonifieerd
voedsel zijn beschreven in Tabel 10.
Deel projectproducten
Prestatiedoel Gezamenlijke planning Mijn Gepersonifieerd Voedsel
Tijd Indien gekozen wordt voor optie (1) in het
gezamenlijke planning project, dan valt de
ontwikkeling binnen de doorlooptijd van het
Mijn Gepersonifieerd Voedsel deelproject.
Indien gekozen wordt voor optie (2) in het
gezamenlijke planning project, dan is deze
omgeving reeds beschikbaar.
Inschatting is 4 tot 6 maanden. Langste
doorlooptijd item zal het opbouwen van de
geautomatiseerde logica zijn om volledig
automatisch individuele gezondheidsgegevens te
koppelen aan recepten.
Kosten Betaal per recept, tarief afhankelijk van
uitrolmogelijkheden bij start van de pilot
voor de aangesloten partijen.
Indien optie (1) is gekozen zal er een
separate Data omgeving en Data uitwisseling
omgeving moeten worden opgezet, omdat
de persoonlijke medische gegevens niet in
de omgeving kunnen worden opgeslagen
waar ook de transport transactie data in
staat.
In het geval van optie (2) zou de data
gecodeerd op een blockchain gezet kunnen
worden. Verder onderzoek is nodig naar de
specifieke eisen als het gaat om opslag en
uitwisseling van medische gegevens.
Hierdoor is het moeilijk om een goede
kosteninschatting te maken.
Betaal per recept, tarief afhankelijk van
uitrolmogelijkheden bij start van de pilot voor de
aangesloten partijen.
Ontwikkelkoste o de eg oot op € .000
(±25%).
Kwaliteit Zie Tabel 9 voor de deelproducten Veilige
Data Omgeving en Data Uitwisseling, waarbij
wel nog verder onderzoek gedaan zal
moeten worden naar de specifieke eisen die
het opslaan van medische gegevens met zich
meebrengt.
Minimale kwaliteitseisen zijn dat aan de hand van
individuele gezondheidsgegevens er per eindklant
dagelijks een nieuwe gepersonaliseerde maaltijd
recept wordt geselecteerd en deze wordt
doorgegeven aan de partijen die deze maaltijden
bereiden en dat de gegevens nodig om de maaltijd
vervolgens op tijd bij de eindklant op het juiste
adres af te leveren in het systeem aanwezig zijn.
63
Deel projectproducten
Prestatiedoel Gezamenlijke planning Mijn Gepersonifieerd Voedsel
Scope Aantal deelnemers pilot: 5-10, met minimaal
1 eindafnemer en minimaal 1 leverancier van
gepersonifieerd voedsel.
Minimaal de deelproducten Veilige Data
Omgeving en Data Uitwisseling van het
projectproduct gezamenlijke planning.
Aantal deelnemers pilot: 5-10, met minimaal 1
eindafnemer en minimaal 1 leverancier van
gepersonifieerd voedsel.
Deelproduct Mijn Gepersonifieerd Voedsel
Risi o s Zie Tabel 9. Te h ologis he e i ple e tatie isi o s zij gemiddeld. Er is geen sprake van nieuwe
technologie, alleen een andere toepassing
daarvan.
Benefits Zie Tabel 9. Een hoogwaardige dienst met een toegevoegde
waarde die boven het gemiddelde van de
bedrijven ligt die op de World Food Park actief
zijn79.
Tabel 10 Projectdoelstellingen en projectproducten matrix
9.2.3 Projectscope en uitsluitingen
Voor projectscope wordt verwezen naar Tabel 10. Eventuele vervolgstappen, zoals het uitrollen van deze
oplossing naar andere greenports, vallen buiten de scope van dit pilotproject.
9.2.4 Beperkingen en aannamen
Beperkingen:
Aantal deelnemers van de pilot is beperkt, waardoor schaalvoordelen moeilijker te realiseren
zijn. Dit kan effect hebben op de uiteindelijke resultaten van de pilot.
Aannames:
De benodigde kennis, om de geautomatiseerde logica te definiëren, waarmee persoonlijke
gezondheidsgegevens kunnen worden omgezet naar recepten, is aanwezig binnen de
zorginstelling of het ziekenhuis.
9.2.5 Projecttoleranties
Projecttoleranties voor de verschillende prestatiedoelen zijn opgenomen in Tabel 10.
9.2.6 Belanghebbenden (intern en extern)
Bij het identificeren van belanghebbenden wordt een onderscheid gemaakt tussen interne
belanghebbenden en externe belanghebbenden. De eerste maken onderdeel uit van het project,
bijvoorbeeld doordat zij een rol vervullen in de stuurgroep of in het projectteam, de tweede zijn niet direct
betrokken bij het project, maar hebben wel een belangrijke invloed op acceptatie en het succes van het
project.
De volgende interne belanghebbenden zijn geïdentificeerd:
1. Gemeente Rotterdam, afdeling stadsontwikkeling als opdrachtgever.
2. Deelnemende bedrijven World Food Park (nader te identificeren);
79 Ter indicatie : de gemiddelde toegevoegde waarde voor de AGF groothandel in Nederland lag in 2010 op 12.7%.
http://www.frugiventa.nl/websites/frugiventa/docs/SEO_rapport_Van_teelt_tot_schap_13_december_2010.pdf
64
3. Consortia gezamenlijke planning oplossing (nader te identificeren)
De volgende externe belanghebbenden zijn geïdentificeerd:
4. Gemeente Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk;
5. Overige bedrijven World Food Park;
6. Overige greenports.
9.2.7 Koppelingen
De volgende koppelingen zijn geïdentificeerd:
1. Het p oje t Slimme logistiek ontmoet gepersonifieerd voedsel zal oo opti alisatie a de vervoersstromen gebruik maken van (delen van) het gezamenlijke planning project product.
2. Te e s ka het gezie o de als ee op aat aa het Geza e lijk le e t aje t,
Met deze uitwerking ronden we de opdracht als gegeven in hoofdstuk 2 af en zullen we het gehele
verslag in het hiernavolgende hoofdstuk (10) concluderen.
65
10 CONCLUSIE
Doel van dit onderzoek is geweest om de ontwikkeling van het World Food Park richting te geven met als
doelstellingen minder vervoersbewegingen en het opwaarderen van het vestigingsklimaat. We hebben
daarin allereerst gekeken in welke macro, meso en micro omgeving het World Food Park zich bevindt.
Deze omgeving is voor de verschillende belanghebbenden van dit onderzoek ook verschillend te
interpreteren. In deze conclusie zullen we de mogelijke interpretaties uitwerken en daar aan onze
aanbevelingen verbinden.
Overheid
Voor het perspectief van de overheid hebben we een zo helder mogelijk beeld geschetst van de situatie
en de mogelijkheden en onmogelijkheden, o.a. qua infrastructuur, die deze locatie heeft. Conclusie uit dit
onderzoek is dat er vele mogelijkheden liggen in het ontwikkelen van de huidige situatie (o.a.
vervoersbewegingen verminderen en het ontwikkelen van nieuwe diensten) en die van de toekomstige
(nieuwe vormen van logistiek als gevolg van informatie uitwisseling, gezamenlijk plannen van vervoer en
op termijn van productverwerking) Dit geeft gelegenheid om op een relatief eenvoudige en concrete wijze
invulling te geven aan het gevraagde concept van een Logistieke Smart Hub.
Bedrijfsleven
In het concept van een Logistieke Smart Hub zit een overlap met het perspectief van het bedrijfsleven.
Zoals in dit rapport uitgewerkt, geeft het het bedrijfsleven de gelegenheid om vanuit een bestaande
situatie door te ontwikkelen naar een nieuwe situatie. Als in de titel van dit rapport is in de huidige
economie niets meer in beton gegoten, echter stoelen we de genoemde mogelijkheden wel op het
verleden. Daarbij geven we met de genoemde business cases gelegenheid om naar de toekomst toe in te
spelen op verwachte en onverwachte veranderingen in de markt, welke voornamelijk veroorzaakt zullen
worden door de ontwikkeling bij de consument.
Consument
De consument is niet alleen de eindklant, die de goederen die via het World Food Park gaan, afneemt. Het
is ook de werknemer die werkgelegenheid wil vinden op het World Food Park. Het is ook de bewoner in
de omgeving die zo minimaal mogelijk last wil hebben van de bewegingen op en rondom het
bedrijvenpark en de patiënt die zo snel mogelijk wil herstellen van een operatie of ziekte. Vele
verschillende hoedanigheden en verschijningsvormen, waar we met de door ons opgenomen business
cases zoveel mogelijk invulling hebben gegeven, zonder daar in uitputtend te willen zijn. Er moet namelijk
ruimte blijven voor ontwikkelingen die nu nog niet te voorzien zijn.
We hebben zo volledig mogelijk alle belangen van bovenstaande partijen meegenomen in de ontwikkeling
van de business cases, ons onderzoek en de rapportage daarvan, zodat de ontwikkeling zo nuttig mogelijk
voor iedereen concreet gemaakt kan worden.
Aanbevelingen
Op basis van de resultaten uit dit onderzoek zijn we tot de conclusie gekomen dat de lokale
omstandigheden zich minder goed lenen voor het uitbreiden van volumestromen en zich beter lenen voor
andere vormen zoals het aanleveren van gepersonifieerd voedsel en stadsdistributie. Ongeacht of dit een
maatschappelijke instelling, een ziekenhuis of thuis is. Het geeft mogelijkheden tot aanlevering van
andere goederen. Ontwikkeling van gekoelde boxen, zoals in gebruik bij PostNL, geeft gelegenheid om na
te denken over het combineren van voedsel en pakketten en het voorkomen van contaminatie.
66
Overigens sluiten we volume stromen zeker niet uit. Daar waar ze toegevoegde waarde leveren, moeten
ze zeker een plaats blijven vinden op het World Food Park. De aanwezige bedrijven zijn prima in staat om
deze ontwikkeling zelf te stimuleren.
Echter geven andere stromen, gericht op de omliggende steden, een toegevoegde waarde die nu in
mindere mate benut wordt en waar toe een stimulans van uit de overheid nuttig kan zijn. Dit kan in de
vorm van het binnenhalen van een retail distributiecentrum en zeker door doorontwikkeling bij bestaande
partijen of meerdere nieuwe kleinere marktpartijen, die zich richten op de ontwikkeling in de
consumentenmarkt.
Wat betreft de volumestromen, gecombineerd met de congestie in de regio en de wens van de
omwonenden om minder last van het bedrijvenpark te hebben, denken wij dat het heel nuttig is om de
aan- en afvoer van het World Food Park op gezamenlijk (bedrijvenpark) niveau te beoordelen en niet
vanuit individuele bedrijven. Gegeven de mogelijke verbeteringen door het gezamenlijk plannen van
transport, die in dit rapport genoemd zijn, kan het haast niet anders dan dat hier besparingen te behalen
zijn.
De stappen, benoemd in de overige business cases in hoofdstuk 8.5, volgend op het gezamenlijk plannen
geven aanleiding om te verwachten dat met slimmere stadsdistributie, onderzoek en verdere
ontwikkelingen een stapsgewijze invulling van het nieuwe, en revitalisering van het bestaande,
bedrijvenpark mogelijk is.
Rotterdam, november 2016
![World Food Programme [Italia] – Piano di branding e strategie di comunicazione](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/568cab071a28ab186da3e2d8/world-food-programme-italia-piano-di-branding-e-strategie-di-comunicazione-570651a98b5e6.jpg)
