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Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
Operativ-taktische Führung von
standardisierten Einheiten
der Gefahrenabwehr
Bachelorarbeit
im Studiengang Gefahrenabwehr / Hazard Control
Koenraad Veermans
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
2
Bachelorarbeit im Studiengang
G ef a h r en a b w eh r / H a z a r d C o n t r o l
„Operativ-takt ische Führung von
standardis ierten Einheiten der
Gefahrenabwehr“
Vorgelegt von:
Koenraad Veermans
Matrikelnummer: 2130135
Hamburg-Bergedorf
23.5.2016
Gutachter:
Herr Prof. Dr.-Ing. Peer Rechenbach (HAW-Hamburg)
Herr Rolf Dellwig B. Eng (Landesfeuerwehrschule SH)
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
3
Inhaltsverzeichnis
ABKÜRZUNGEN ............................................................................................................................................. 4
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................................................ 5
TABELLENVERZEICHNIS ................................................................................................................................. 6
ZIELSETZUNG MOTIVATION ........................................................................................................................... 7
FÜHRUNG .................................................................................................................................................... 9
FÜHRUNGSSYSTEM....................................................................................................................................... 10
FÜHRUNGSPERSON ...................................................................................................................................... 11
STRATEGIE / TAKTIK ..................................................................................................................................... 12
HANDLUNGSEBENEN DER GEFAHRENABWEHR .................................................................................................... 15
ZEITLICHE BETRACHTUNG DER GEFAHRENABWEHR .............................................................................................. 17
ANALYSE VON GEFAHR UND RISIKO ................................................................................................................. 19
RISIKOMATRIX ............................................................................................................................................ 20
PROGNOSEN ............................................................................................................................................... 28
LOGIK UND VERLAUF .................................................................................................................................... 28
4 TAKTISCHE GRUNDSÄTZE / 12 TAKTISCHE OPTIONEN ....................................................................................... 31
PERSONALFÜHRUNG ..................................................................................................................................... 35
KOMMUNIKATION ....................................................................................................................................... 38
INFORMATIONSBÜNDELUNG .......................................................................................................................... 42
2-5ERREGEL ............................................................................................................................................... 43
GLIEDERUNGSBREITE .................................................................................................................................... 43
STABSMÄßIGE FÜHRUNG ............................................................................................................................... 44
FÜHRUNGSVORGANG AUS OPERATIV-TAKTISCHE SICHT ........................................................................................ 51
ZEITLICHE BETRACHTUNG DER FÜHRUNG .......................................................................................................... 63
BEHÖRDLICHE EBENEN DER GEFAHRENABWEHR ................................................................................................. 64
FACHDIENSTE UND ORGANISATIONEN .............................................................................................................. 66
HIERARCHISCHE STRUKTUREN UND GRÖßENORDNUNGEN .................................................................................... 70
FÜHRUNGSSTUFEN ....................................................................................................................................... 72
OPERATIVTAKTISCHE KRITERIEN ...................................................................................................................... 77
ZUSAMMENFASSUNG ................................................................................................................................. 90
LITERATURVERZEICHNIS .............................................................................................................................. 91
ANLAGEN ZUR BACHELORARBEIT: ............................................................................................................... 95
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
4
Abkürzungen
Abkürzung Begriff
Abkürzung Begriff
ABC Atomar, Biologisch, Chemisch MZF Mehrzweckfahrzeug
AGBF Arbeitsgemeinschaft der Leiter
der Berufsfeuerwehr
MzKW Mehrzweckkraftwagen
AKNZ Akademie für
Krisenmanagement,
Notfallplanung und Zivilschutz
PSNV Psychosozialen
Notfallversorgung
ATF Analytischer Taskforce RW Rüstwagen
BBK Bundesamt für
Bevölkerungsschutz und
Katastrophenhilfe
S1 Sachgebiet Personal und
innerer Dienst
BtLKW Betreuungslastkraftwagen S2 Sachgebiet Lage
CBRN Chemisch, Biologisch,
Radiologisch, Nuklear
S21 Aufgabengebiet Lagekarte
Dekon Dekontamination S22 Aufgabengebiet
Einsatzdokumentation
DV Dienstvorschrift S23 Aufgabengeliebt Sichtung
ELW Einsatzleitwagen S24 Aufgabengebiet Wetter
ErkKW Erkundungskraftwagen S3 Sachgebiet Einsatz
Fw Feuerwehr S31 Fachberatung Brandschutz
FwDV Feuerwehr Dienstvorschrift S32 Fachberatung CBRN-Schutz
GKW Gerätekraftwagen S33 Fachberatung Sanität /
Betreuung
GMLZ Gemeinsame Melde und
Lagezentrum des Bundes und
der Länder
S34 Fachberatung schwere
Bergung
GW Gerätewagen S4 Sachgebiet Versorgung
GW-Mess Gerätewagen Messtechnik S5 Sachgebiet
Öffentlichkeitsarbeit
HLF Hilfeleistungslöschfahrzeug S6 Sachgebiet Information und
Kommunikation
LF Löschfahrzeug THW Technisches Hilfswerk
MTF Medizinischer Task Force TLF Tanklöschfahrzeug
MTW Mannschafttransportwagen WLF Wechselladefahrzeug
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
5
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Führungssystem.................................................................................................................. 10
Abb. 2: Zusammensetzung von Autorität......................................................................................... 11
Abb. 3: Carl von Clausewitz ............................................................................................................ 12
Abb. 4: Hierarchie der Handlungsebenen........................................................................................ 15
Abb. 5: Zeitlicher Kreislauf in der Gefahrenabwehr ......................................................................... 18
Abb. 6: Vorlage Risikomatrix ........................................................................................................... 26
Abb. 7: Kausalkette linearer Logik ................................................................................................... 28
Abb. 8: Einfluss von Friktionen ........................................................................................................ 29
Abb. 9: Schematische Darstellung der Wirkung der Gefahr auf Schutzgüter .................................. 31
Abb. 10: Schematische Darstellung "Angriff" ................................................................................... 31
Abb. 11: Schematische Darstellung "Verteidigung" ......................................................................... 32
Abb. 12: Schematische Darstellung "Retten" .................................................................................. 33
Abb. 13: Schematischer Darstellung "Rückzug" .............................................................................. 34
Abb. 14:Einsatzverlauf der taktischen Optionen .............................................................................. 35
Abb. 15:Orientierung und Einbindung von Führungsstilen .............................................................. 36
Abb. 16: Spektrum der Führungsstile .............................................................................................. 38
Abb. 17: Sender-Empfänger-Prinzip ................................................................................................ 39
Abb. 18: 4-Ebenen einer Nachricht ................................................................................................. 40
Abb. 19: Erinnerbare Chunks .......................................................................................................... 42
Abb. 20: Gliederungsbreite 2 ........................................................................................................... 43
Abb. 21: Gliederungsbreite 5 ........................................................................................................... 44
Abb. 22: Unterstellung der Stäbe .................................................................................................... 45
Abb. 23: Führungsassistenz in den Handlungsebenen ................................................................... 49
Abb. 24: Phasen des Führungsvorganges ...................................................................................... 62
Abb. 25: Eskalation ......................................................................................................................... 62
Abb. 26: Deeskalation ..................................................................................................................... 62
Abb. 27: Zeitlicher Verlauf der Führung ........................................................................................... 63
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
6
Abb. 28:Verwaltungsebenen der Gefahrenabwehr .......................................................................... 64
Abb. 29: Hilfsorganisationen ............................................................................................................ 69
Abb. 30: Technisches Hilfswerk ...................................................................................................... 69
Abb. 31: THW-Führungskennzeichen ............................................................................................. 73
Abb. 32: Funktions-kennzeichnung Gruppenführung ...................................................................... 73
Abb. 33: Feuerwehr Qualifikations-kennzeichnung ......................................................................... 73
Abb. 34: Funktions-kennzeichnung Zugführung .............................................................................. 73
Abb. 35:Feuerwehr Qualifikations-Kennzeichnung .......................................................................... 73
Abb. 36: THW-Führungskennzeichnung.......................................................................................... 74
Abb. 37: Funktions-kennzeichnung Abschnittleitung ....................................................................... 74
Abb. 38: Feuerwehr Qualifikations-kennzeichnung ......................................................................... 74
Abb. 39: Feuerwehr Qualifikations-kennzeichen ............................................................................. 75
Abb. 40: Funktions-kennzeichnung Einsatzleitung .......................................................................... 75
Abb. 41: Grundstruktur der Einheiten .............................................................................................. 75
Abb. 42: Vorschlag Kennzeichnung ................................................................................................ 77
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Wertigkeiten der Eintrittswahrscheinlichkeit ............................................................................ 22
Tab. 2: Faktoren zur Berechnung der Schwellenwerte, Teil 1 .............................................................. 25
Tab. 3: Faktoren zur Berechnung der Schwellenwerte, Teil 2 .............................................................. 26
Tab. 4: PAL-Faktoren ........................................................................................................................... 85
Tab. 5: Fahrzeugkategorien ................................................................................................................. 87
Danken möchte ich meiner frau Corinna die mich tatkräftig mit viel
Geduld unterstützt und ertragen hat.
Gewidmet:
Marie, Mathilde und Silke
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
7
Zielsetzung Motivation
Die nichtpolizeiliche Gefahrenabwehr in Deutschland ist geprägt durch den
Föderalismus. Sie findet auf drei Ebenen statt und beinhaltet verschiedene
Fachaufgaben. Beginnend bei der alltäglichen, kommunalen Gefahrenabwehr sind
Organisationen und Behörden über den Landeskatastrophenschutz bis hin zum
Zivilschutz und Katastrophenhilfe des Bundes an der Bewältigung von
Schadensereignissen verschiedenster Größe beteiligt. Alle Akteure der
Gefahrenabwehr stehen derzeit vor besonderen Herausforderungen. Die Häufigkeit
und das Ausmaß von Katastrophen und Großschadenlagen nehmen signifikant zu.
Sowohl Naturereignisse wie Orkane und Starkniederschläge, als auch anthropogene
Ereignisse wie Störungen der kritischen Infrastruktur fordern die Gefahrenabwehr
besonders. Während die Vulnerabilität der Bevölkerung steigt, sinkt die allgemeine
Resilienz. Dies wird durch die wachsende Komplexität und Vernetzung der
Gesellschaft verstärkt. In den letzten 20 Jahren zeigt sich mit dem Oderhochwasser
1997, dem Elbehochwasser 2002 und 2006, dem Stromausfall im Münsterland 2005,
dem Flusshochwasser 2013, sowie den Orkanen Kyrill 2007 und Xaver 2013, dass es
seitens der Natur bereits ein regelmäßiges Auftreten derartige Schadensereignisse
gibt. Zusätzlich, bedingt durch die Verbesserung des Lebensstandards, steigt die
Erwartungshaltung der Bevölkerung [1]. In Kontrast dazu steht der demographische
Wandel. Die Anzahl der im Ehrenamt zur Verfügung stehenden Helfer im Bereich der
25-40 Jährigen und besonders die der Führungskräfte nimmt kontinuierlich ab. Dazu
kommt, dass durch geringe Einbindung bzw. Nachfrage spezialisierter Einheiten die
Motivation der hauptsächlich ehrenamtlichen Helfer sinkt. Eine festere Einbindung im
Einsatzgeschehen schafft gegenseitige Anerkennung und Vertrauen. Diese
Anerkennung und die damit verbundene Corporate Identity sind ein wesentlicher
Faktor für die Motivation und das ehrenamtliche Engagement und der damit
unmittelbar zusammenhängenden gesamten Einsatzkraft. In der Gefahrenabwehr sind
mehrere verschiedene Organisationen und Behörden in verschiedenen
Fachbereichen tätig. Die Feuerwehren arbeiten auf der kommunalen Ebene, das
Technische Hilfswerk agiert seitens des Bundes und die privaten Hilfsorganisationen
sind sowohl regional als auch überregional tätig. Alle Beteiligten werden bei größeren
Schadenslagen in verschiedenem Maße benötigt. In dieser Situation müssen sich alle
Einheiten im Einsatzfall unter einer Leitung führen lassen, denn nur durch eine
konstruktive Zusammenarbeit entsteht eine effektive Gefahrenabwehr in allen
Bereichen. Um dieses zu erreichen, ist eine einheitliche Führungsausbildung der
Beteiligten von besonderer Bedeutung. Nur dann kann ein genaueres Verständnis der
anderen Organisationen mit deren Fähigkeiten und Einsatzwerte vermittelt werden.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
8
Dieses Wissen ermöglicht eine frühzeitige gegenseitige Einbindung. Die frühzeitige
Einbindung, auch bei verhältnismäßig kleinen bzw. mittleren Schadenslagen, schafft
Praxiserfahrung und Akzeptanz. Erfahrung und Akzeptanz sind bei einer
Großschadenslage notwendig für ein Optimum an Effizienz bei der
Schadensbekämpfung. Eine Organisationsstudie zu der Zukunfts- und
Leistungsfähigkeit des Katastrophenschutzes in Schleswig-Holstein von 2014 hat
genau diesen Bedarf aufgedeckt [2]. Da Großschadenereignisse nicht alltäglich sind,
aber wenn sie auftreten ein möglichst schnelles Handeln erfordern, ist eine
Einsatzvorplanung notwendig und hilfreich. Mehrere Konzepte fließen in eine
Einsatzvorplanung mit ein. Der Deutsche Städtetag hat bereits die Bildung von
größeren vordefinierten Verbänden mit entsprechend großen Führungseinheiten für
überregionale aber auch länderübergreifende Unterstützung gefordert [3]. Um aber ein
Konzept zu erstellen, welches die Zusammenarbeit verschiedener Einheiten
beinhaltet, ist es notwendig diese Einheiten zu verstehen, aber auch deren Fähigkeiten
und Bedarf zu quantifizieren. Eine Einbindung von umfangreichen Einheiten und die
Abarbeitung von komplexeren Aufgaben werden nur optimal reibungsfrei, wenn die
notwendigen Vorbereitungen berücksichtigt wurden. Die Führung und die Versorgung
solcher Einheiten spielen eine Rolle in deren Effektivität. Fehlen Ressourcen, kann die
Einheit nicht die erwartete Leistung bringen. Fehlt eine adäquate Führung, sind die
interne Führung und dadurch auch ihre Zielführung fragwürdig. Damit wäre die Einheit
inkompatibel und mehr oder weniger kontraproduktiv. Es stellt sich somit die Frage
nach den jeweiligen Eckdaten verschiedener Einheiten. Kreativität und
eingeschränktes strategisches Verständnis haben eine dynamische Vielzahl von
individuellen Einheiten, Bezeichnungen und Doppelstrukturen hervorgebracht. Für
eine einheitliche Aus- und Fortbildung von Führungskräften, sowie eine
Einsatzvorplanung, sind daher standardisierte Einheiten der Gefahrenabwehr und
deren operative Führung notwendig.
Ziel dieser Arbeit ist es, ein mögliches Instrument für diesen Bedarf beizutragen.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
9
Führung
Um den Begriff der operativ-taktische Führung zu verstehen, braucht es zuerst eine
Betrachtung von Führung im Allgemeinen. Führung ist das effektive Ergebnis, wenn
mehrere Personen zusammen agieren wollen. Es gibt drei Bedingungen die notwendig
sind damit Führung entsteht [4]:
Eine Gruppe von zwei oder mehr Personen
Eine gemeinsame Aufgabe
Eine Aufteilung der Pflichten und Verantwortlichkeiten
Es ist somit ein sozialer Prozess der notwendig ist, der Einfluss nimmt auf die
einzelnen Personen im Bezug zu einem gemeinsamen Ziel. Die Tatsache, dass es
eine Vielfallt von Definitionen gibt, zeigt dass es von einer Komplexität geprägt ist.
Durch die Abstrahierung der einzelnen Definitionen zeigen sich Gemeinsamkeiten [5].
Demnach ist Führung einer zwischenpersönlichen Interaktion die Einflussnahme
seitens des Führers auf die Geführten. Es zeigt sich dabei, dass nicht nur die Person
des Führers, sondern auch die der Geführten eine Rolle spielen, wie erfolgreich die
Zusammenarbeit ist. Der Antrieb ist das gemeinsame Ziel, welches durch Aufgaben
erreicht werden soll. Die Führung koordiniert die notwendigen Aufgaben, damit diese
zielorientiert ablaufen und so die Handlungen der Geführten zum gewünschten
Resultat führen [6]. Die Beschreibung von Baumgarten bezieht die Nutzung der
Kommunikation mit ein, in dem er Führung als zielbezogene, interpersonelle
Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozesse beschreibt [7]. Die
Heeresdienstvorschrift ergänzt die Definition mit den Einsatz von materiellen Mitteln.
Weiter bemerkt sie, dass die Dynamik ein wesentliches Merkmal der Führung ist.
Dienstvorschrift DV100
In der Gefahrenabwehr werden Dienstvorschriften eingeführt, um
Handlungsanweisungen vorzugeben und zu strukturieren, damit eine einheitliche
Zusammenarbeit möglich wird. Die Dienstvorschrift DV100 befasst sich mit der
allgemeinen Führung und Leitung im Einsatz [8]. Damit die verschiedenen
Organisationen zusammen arbeiten können, ist die DV100 in den jeweiligen
organisationseigenen Dienstvorschriften integriert worden [9] [10] [11].
Die Feuerwehrdienstvorschrift 100 definiert Führung als: „…die Einflussnahme auf
Entscheidungen und das Verhalten anderer Menschen mit dem Zweck, mittels
steuerndem und richtungsweisendem Einwirken vorgegebene und aufgabenbezogene
Ziele zu verwirklichen. Das bedeutet, andere zu veranlassen, das zu tun, was zur
Erreichung des gesetzten Zieles erforderlich ist.“ Weiter umschreibt die Vorschrift den
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
10
Begriff Leitung als; „…gesamtverantwortliches Handeln für eine Einsatzstelle und die
dort eingesetzten Einsatzkräfte.“
Führungssystem
Das System der Führung beruht im wesentliche auf drei Säulen. Fehlt einer der drei
Faktoren, wirkt dies sich auf die gesamte Führung aus. Die drei Faktoren sind [12]:
Führungsorganisation
Führungsmittel
Führungsvorgang
Führungsorganisation
Die Führungsorganisation umschreibt die Strukturierung der Einheiten. Sie formt sich
pyramidal in hierarchische Ebenen und geht je nach Gliederungsbreite mehr oder
weniger stark nach unten auf. Mit ihr wird klargestellt, wer wem vorgesetzt ist.
Unklarheiten in der Führungsorganisation ergeben Probleme mit der Akzeptanz. Diese
haben zur Folge das Einheiten nicht mehr geführt werden.
Führungsmittel
Unter dem Begriff Führungsmittel verbergen sich alle technischen Mittel zur
Unterstützung der Führung. Sie umfasst Mittel zur Informationsgewinnung,
Informationsverarbeitung und Informationsweiterleitung. Führungseinheiten
beinhalten eine Führungskraft und seine Einheit mit Material und Personal, als seine
Führungsmittel.
Führungsvorgang
Der Führungsvorgang ist ein Handlungsablauf, der die Führung durchschreitet, um
optimal und strukturiert zu agieren. Der Führungsvorgang wird im weiteren Verlauf der
Ausarbeitung detaillierter diskutiert.
Führungssystem
Führungsorganisation Führungsmittel Führungsvorgang
Abb. 1: Führungssystem
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
11
Führungsperson
Damit die Anweisungen der Führungsperson befolgt werden, bedarf es einem Maß an
Autorität. Autorität ist eine besondere Art einer sozialen Bindung und kann gesehen
werden als anerkannte, geachtete Kraft, die zum Teil gefürchtet und bewundert wird.
Sie entsteht durch ineinandergreifende Handlungen und Prozesse und hat mehrere
Quellen, sowie daraus resultierenden Formen, wie aus der Darstellung entnommen
werden kann [13].
Aus der Grafik zeigt sich, dass die Autorität einerseits funktionsbedingt fixiert sein
muss und andererseits die Person auch fachlich kompetent sein sollte. Die Fixierung
bekommt eine Führungskraft im Vorwege durch seine Stellung im hierarchischen
Gefüge. Die formale Autorität ist somit gegeben oder nicht gegeben, diffuse
Zwischenformen gibt es da nicht. Anders verhält es sich in der personengebundenen
Autorität, wo ein stufenloses Wachsen möglich ist. Die Person selbst kann ihre
Autorität im Bereich der Führungskompetenz und Sachverstand am effektivsten
ändern. Durch allgemeine und Fachausbildung erweitert eine Führungskraft seine
Fähigkeit auf unbekanntes effektiv zu reagieren. Erfahrung ist das Wissen, was selbst
erlebt wurde und dadurch das Resultat bekannt ist. Beide bilden den Sachverstand.
Durch Führung mittels Autorität kommt ein Rollenverhalten auf. Beide Seiten
entwickeln eine Erwartungshaltung. Die Geführten erwarten, dass sie kompetent,
zielorientiert und erfolgreich geführt werden. Die Führungskraft sieht sich selbst in der
Verantwortung, diese Erwartungen zu erfüllen. Dieses sind
beide Stressfaktoren. In der akuten Gefahrenabwehr gibt es
häufig Situationen, die ohne Eingreifen eskalieren können.
Der Zeitfaktor ist dann ebenfalls ein deutlicher Stressfaktor.
Eine Führungsperson sollte als Basis für Stressresistenz ein
starker Kohärenzsinn haben. Dieser entsteht durch die
Fähigkeit der Vorhersehbarkeit von Ereignisse, was durch ein
„In der Krise beweist sich
der Charakter.“
Helmut Schmidt (1918-2015),
Innensenator Hamburg,
Bundeskanzler
Autoritätsquellen
Formale Autorität
RechtsordnungBetriebliche Regelungen
nicht feste soziale Normen
Persongebundene Autorität
Charismatische Autorität
versch. schwer definierbare
Faktoren
Fachautorität
SachverstandFührungs-fähigkeit
Abb. 2: Zusammensetzung von Autorität
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
12
umfassendes Verständnis der natürlichen Zusammenhänge kommt, sowie eine
positive Grundhaltung mit Gefühl für die Sinnhaftigkeit des Lebens. Werden diese
Stresssituationen gemeistert, so kann mit Bezug auf die Geführten der Gehorsam in
Vertrauen übergehen. Soziale Erfahrungen werden dabei aufgebaut, die wiederum
positiv im Bereich der Fachautorität dazukommen. Erfolgreiches Führungsverhalten
basiert auf:
Fähigkeit, gegenseitiges Vertrauen herzustellen
entsprechender fachlicher und sozialer Kompetenz
Fähigkeit zum zügigem, entschlossenen und verantwortungsbewusstem Handeln.
Strategie / Taktik
Die Gefahrenabwehr agiert auf verschiedenen Ebenen. Um die
Mehr-Schichtigkeit zu verstehen, bedarf es eine Betrachtung
der Mitwirkenden und deren Arbeitsfelder. Eine gute Grundlage
stellt das literarische Werk „Vom Kriege“ von Carl von
Clausewitz dar [14]. Der 1780 geborene Militärtheoretiker
sammelte angefangen als Offizier bis hin zum Chef des
Generalstabes in der preußischen Armee seine Erfahrungen.
Später lehrte er an der Kriegsschule und schrieb sein
dreibändiges Buch. Seine Erfahrungen und Erkenntnisse
beziehen sich, wie der Name bereits ankündigt, auf das Feld
der militärischen Auseinandersetzungen. Die Gefahrenabwehr zeigt mit diesem jedoch
viele Parallelen, sodass in den Bereichen die Erkenntnisse und Überlegungen von
Clausewitz sich übertragen lassen. In seinem ersten Buch beschreibt er, das ein Krieg
ein Gewaltakt darstellt. Wer die Auswirkungen von Katastrophen und ähnlichen
Großschadenereignisse erfahren hat, wird zustimmen, dass dieses deutliche
Gewaltakte sind. Weiter beschreibt Clausewitz, dass es ein Kampf zwischen
Menschen ist, wo dem Einen der Wille des Anderen aufgezwungen wird. Die
Betrachtung von Naturgewalten, wie Fluten oder Großbrände, zeigt was für ein Kampf
es ist, dem zerstörerischen „Willen“ der Natur zu widerstehen. Eine weitere Parallele
ergibt sich bei der Aussage das Kriege und damit auch deren Vorbereitung, ein
politisches Mittel ist. Die Gefahrenabwehr ist die politische Begegnung dieser
Bedrohungen zum Schutz seiner Bürger. In seinem Werk berichtet Clausewitz über
die Kluft zwischen den Sichtweisen von unterschiedlichen Führungsebenen und er
erkennt, dass dies begründet in der Nähe und der damit in dem verbundenen kleineren
Arbeitsbereich liegt. Hieraus ergeben sich die näheren Betrachtungen zur Taktik und
Strategie.
Abb. 3: Carl von Clausewitz
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
13
Strategie
Der Begriff stammt bereits aus dem Altgriechisch und beschreibt die Kunst eines
Feldherren bzw. Heeresführer. Die Lehren von Clausewitz lassen sich auch hier weiter
auf die Gefahrenabwehr übertragen. Es wird beschrieben als eine Lehre zur
Umsetzung von politischen Zielen. Die Mittel der Strategie umfassen die Erfolge der
einzelnen Taktiken und nutzt diese in der Umsetzung eines Gesamtplanes. Mit dem
Plan wird ein Ziel festgelegt. Dieser strategische Plan umfasst neben der Führung
auch die vorbereitenden Maßnahmen, wie die Erstellung von Einheiten, deren
Ausstattung und Übung. Um zum Ziel zu gelangen wird eine Reihe von Handlungen
nötig. Diese Handlungen müssen vorbereitet und geordnet werden, damit diese der
Taktik zugeführt werden können. Da die Handlungen von Parameter abhängig sind,
die sich verändern in Abhängigkeit der taktischen Ergebnisse, ist eine ständige
Anpassung notwendig. Eine logische Folge ist daraus, dass die Strategie ein
dynamischer Prozess ist und den Taktiken folgen muss. Weiterhin dort steuernd
eingreifen muss, um den Weg zum strategischen Ziel aufrecht zu erhalten.
Kennmerkend für strategische Belange ist das planerische Wirken durch
zukunftsorientiertes Handeln mit dem Ziel der langfristigen Sicherung der
Erfolgspotentiale. Clausewitz fasst die Strategie zusammen als Lehre zum Gebrauch
der Streitkräfte zum Zweck des Krieges. Eine
Übertragung dessen auf die Gefahrenabwehr wäre:
Die Strategie ist das Können der langfristigen
Anwendung von Einheiten und Ressourcen mit dem
Ziel der Sicherung der gesamten Gefahrenabwehr.
Taktik
Auch der Begriff Taktik stammt aus dem Altgriechisch.
Sie umschreibt, die Kunst einer Schlachtordnung eines Heeres zu erstellen. Auch hier
lassen sich die Erkenntnisse von Clausewitz übertragen. Er beschreibt die Taktik als
Befehlsstufe, welche sich nahe am Gefecht befindet. In der Gefahrenabwehr wäre dies
mit den Einsätzen bzw. Einsatzorten vergleichbar. In der Taktik gehe es um die
Anwendung der Einheiten, mit dem Ziel das Ereignis zu besiegen, denn das bildet die
Grundlage der übergeordneten Strategie. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen
verschiedene Faktoren berücksichtigt werden. Einerseits die Umstände, wie
Örtlichkeit, Wetter und Tageszeit, aber auch die Notwendigkeit einer ausgebildeten
Truppe. Das genauere Ziel kann variieren von einer Vernichtung über Eroberung bis
zur Verteidigung. Dies hat einen entsprechenden Einfluss auf die Führung der
Einheiten. Die Umsetzung der strategischen Vorgaben besteht darin, geeignete
Maßnahmen zu veranlassen und die Ressourcen in den einzelnen Bereichen zu
koordinieren. Die Taktik ist zeitlich eher mittelfristig orientiert. Durch die daraus
folgende höhere Dynamik der Führung kann die Taktik nur ein begrenzteren Umfang
haben als die Strategie. Die Definition von Taktik nach Clausewitz ist die Lehre vom
„Die Taktik ist die Lehre vom
Gebrauch der Streitkräfte im
Gefecht, die Strategie die Lehre
vom Gebrauch der Gefechte zum
Zwecke des Krieges.“
Carl von Clausewitz (1780 - 1831),
preußischer General, Militärtheoretiker
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
14
Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht. Eine Übertragung an dieser Stelle wäre: Taktik
ist das Können, Einheiten und Ressourcen unter Berücksichtigung von
beeinflussenden Faktoren zu führen, damit vorgegebenen Ziele mittelfristige
erfolgreich erreicht werden.
Operative Versorgung
Werden Handlungen und Kämpfe durchgeführt und nach einiger Zeit ein Ziel erreicht,
sind dafür Kräfte über diese Zeitdauer aufzubringen. Diese Kräfte können nur durch
einen Nachschub gesichert werden, denn ein Kämpfer, der keine Fähigkeit mehr hat
sich zu wehren, wird den Kampf verlieren. Es zeigt sich, dass zu dem primären
Handlungsgeschehen, ein sekundäres Feld der Versorgung dazukommt. In seinem
Werk hat Clausewitz dieses erkannt und beschreibt die Versorgungsthematik als
Operationsbasis. Geht die Aufrechterhaltung einer Kraft in eine zeitliche Dimension,
so wird die Versorgung umfangreicher. Ähnlich verhält es sich mit großen Einheiten.
Je größer die Einheit ist, umso größer fällt die Versorgung aus. Clausewitz erkennt die
Zusammenhänge der Kampfkraft und Versorgung und beschreibt, dass als die
rückwärtige Absicherung der Versorgung, die ein Bestandteil der Planung sein muss.
Reserven sollen gebildet werden, damit auf diese zurückgegriffen werden kann. Er
betitelt die Versorgung als Grundlage der Unternehmungen einer Einheit und sieht die
Notwendigkeit verschiedenartige Ressourcen zusammenzufügen. Weiter bedarf es
den Nachschub so zu koordinieren, dass er ausreichend und zügig den Einheiten
zugeführt werden kann. Er fasst zusammen, dass die operative Basis mit ihren Stärken
und Schwächen eine komplexe Aufgabe darstellt, um die Handlungsfähigkeit der
Einheiten aufrecht zu erhalten [14].
Überträgt man dieses Wissen auf die Gefahrenabwehr, macht es deutlich wie wichtig
die Versorgung auch hier ist. Auch Einsätze haben eine zeitliche Dimension. Im
Tagesgeschäft bewegt sich diese in Bereichen, wo die Versorgung keine große Rolle
darstellt. Bei Großschadensereignissen wird eine größere Anzahl von Einheiten tätig.
Auch die Einsatzdauer derartiger Einsätze nimmt an Umfang zu. Hierdurch wächst die
Versorgung der Einsatzkräfte immer stärker an und die damit verbundene
Koordinierung ebenfalls. Größere Distanzen und umfangreichere Zeitrahmen müssen
für eine steigende Anzahl an Einsatzkräften berücksichtig werden. Die Gefahr besteht
darin, die Notwendigkeit nicht rechtzeitig zu erkennen, denn die Auswirkungen treten
erst nach einiger Zeit ein. Arbeitet man in diesem Bereich nicht vor, häufen sich die
Probleme auf und sind nur schwer mit der Zeit wieder einzuholen. Je größer und
zeitintensiver Einsätze werden, umso mehr verlagert sich deren Schwerpunkt von der
direkten Schadensbekämpfung in Richtung der Versorgung.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
15
Handlungsebenen der Gefahrenabwehr
Überträgt man die Begriffe Strategie, Taktik und operative Versorgung usw. auf die
Gefahrenabwehr ergeben sich verschiedene Ebenen. Es entsteht ein Bedarf zur
Gliederung der Gefahrenabwehr. In verschiedenen Handlungsebenen wird deutlich,
dass die verschiedenen Ebenen unterschiedliche Hauptaufgaben bedeuten. Je nach
Betrachtung könnten mehrere Ebenen umschrieben werden. Für den weiteren Verlauf
dieser Ausarbeitung werden vier Handlungsebenen betrachtet, die in einem Rahmen
eingefasst sind.
Technische Ebene
Die technische Ebene beschreibt die unterste Handlungsebene. Hier finden technische
Abläufe statt. Die Anwendung von Geräten und Fahrzeugen durch die Mannschaft und
die einzelnen Aufgaben zur Abwehr von Gefahren stehen im Vordergrund. Der
Schwerpunkt dieser Ebene ist es, einzelne Ziele technisch umzusetzen. Die Führung
von Personal dieser Ebene wird durch die unterste Führungsstufe bekleidet. Die
technische Ebene ist der taktischen Ebene unterstellt, denn die Ergebnisse der
technischen Ebene haben für sie unmittelbare Folgen.
Taktische Ebene
Mehrere Bereiche der technischen Ebene werden aus der taktischen Ebene geführt.
In dieser Ebene werden nicht mehr die einzelnen Tätigkeiten, sondern viel mehr
verschiedene Aktionen von verschiedene Einheiten überlegt und durchgeführt. Die
taktische Ebene plant und führt Einheiten mit verschiedenen Fähigkeiten, die meist
aus dem gleichen Fachbereich kommen. Sie ist die Ebene, in der die Ergebnisse der
technischen Ebene bewertet werden und in neue Vorgehensweisen einbezogen
werden. Die direkte Planung der Vorgehensweise, wie Einheiten und Technik
eingesetzt wird, also die Taktik des Einsatzes, findet hauptsächlich an dieser Stelle
statt. Daher ist es Notwendig, dass die taktische Führung sich vor Ort an der
Material/Resourcen
Technische
Taktische
Operative
Strategische
Politische Ebene
Politik
Strategie
Operation
Taktik
Technik Technik
Taktik
Technik Technik
Operation
Taktik
Technik Technik
Taktik
Technik Technik
Abb. 4: Hierarchie der Handlungsebenen
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
16
Einsatzstelle befindet. Die Leitung im alltäglichen Einsatzaufkommen wird sich in
dieser Ebene befinden. Bei Großeinsätzen wird die Interaktion deutlich, da die
taktische Ebene dann nicht mehr oberste Ebene ist, sondern Ziele in Form von
Aufträgen aus der übergeordneten Ebene bekommt.
Operative Ebene
Handlungen der operativen Ebene wirken weitreichend. Sie beinhaltet die direkte
Schadensbekämpfung an den Schadensstellen und die dazugehörige Versorgung der
in ihr tätigen Einheiten. An dieser Stelle findet häufig die organisationsübergreifende
Zusammenarbeit statt. Geführt werden mehrere taktische Einheiten [15]. Durch den
Umfang der Einsatzmaßnahmen vergrößert sich die Distanz der Führung zu den
einzelnen Gefahrenstellen. Vielmehr wird hier agiert und reagiert aufgrund von
Informationen und Meldungen von den Einsatzstellen, durch die jeweiligen taktischen
Einheiten. Die operative Ebene gibt Aufträge, teilt aber auch die verfügbaren
Ressourcen zu und bildet die für ihre taktischen Einheiten notwendige Reserven. Die
operative Ebene umfasst bereits eine deutliche Größe, kann aber auch als Abschnitt
Teil eines Schadensgebietes sein. Dann ist sie der strategischen Ebene
untergeordnet.
Strategische Ebene
Die oberste Handlungsebene der Gefahrenabwehr ist die strategische Ebene. Diese
Ebene umfasst alle Facetten und Teilbereiche, die unmittelbar mit der
Gefahrenabwehr zusammenhängen. Auf diese Ebene werden Einsätze mit einem
maximalen Umfang, wie z.B. Katastrophen und flächigen Großschadenslagen,
koordiniert. Die Führungen in dieser Ebene planen ein Gesamtkonzept, dass alle
Bereiche umfasst und berücksichtigt. Hierzu sind in diesen Führungen die
verschiedenen Fachdienste mit ihre allgemeinen und spezifischen Fähigkeiten mit
eingebunden. Geführt werden die Abschnitte und Bereichen der operativen Ebene
durch die Vorgabe von Zielen. Weiter organisiert die strategische Ebene umfassende
Ressourcen auch aus andere Organisationen und Verwaltungsbereichen. Die
Hauptaufgabe dieser Ebene ist die Koordination von Ressourcen und die Priorisierung
von groben Zielen durch Vorbereitungen und Aufträge für die ihr untergeordneten
operativen Abschnitte. Die Führung von Schadensgebieten fordert eine Distanz zu den
einzelnen Schadensstellen. Daher agiert und reagiert die strategische Ebene noch
stärker als die operative Ebene mittels Meldungen, Informationen und
Auftragserteilungen.
Die Tätigkeiten der strategischen Ebene umfassen, neben der Koordination von
Großereignissen, mehr die Bereiche Vorplanung und Nachsorge. Durch Planungen
vor dem Eintreten von Ereignissen und die Evaluation im Nachgang werden Bedarfe
festgestellt. Ausstattungen, Aus- und Fortbildungen, sowie Koordination der
Beteiligten werden vorbereitet, damit im Bedarf eine adäquate Begegnung von
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
17
Schadensszenarien möglich wird, mit Blick auf die notwendige Zusammenarbeit. Die
strategische Ebene erhält selten Aufträge, sondern handelt nach den Vorgaben aus
der Politik.
Der Rahmen um die Hauptebenen
Die Ebenen bilden grundsätzlich ein hierarchisches System. Obwohl die Ebenen ihre
jeweiligen Schwerpunkte haben und zunächst klar abgegrenzt scheinen, sind die
Interaktionen zwischen den Ebenen zu beachten [16]. Jede einzelne Ebene hat ihren
eigenen Fokus und Arbeitsbereich und daher ihr eigenen Blick der Situation. Diese
individuelle Sachlage ist aber abhängig von den über- und untergeordneten Ebenen
mit ihren jeweiligen Sachlagen der Situation. Theoretisch die Möglichkeit eine
Handlungsebene aufzuweichen und in zwei bis drei Führungsebenen zu untergliedern.
Dieses findet aber mehr in der operative und strategische Ebene statt und Bedarf einer
gründlichen Strukturierung. Die Pyramide baut sich von Unten nach Oben, je nach
Tragweite des Ereignisses auf. Dies bedeutet, dass die übergeordneten Ebenen im
Einsatz nicht ohne die untergeordneten Ebenen agieren können. Begrenzte
Einsatzlagen bedürfen aber einer höheren Ebene, nicht bei ihre Abarbeitung, sondern
es muss gelingen die operativen und strategischen Belange in der Person des
taktischen Einsatzleiters zu vereinen. Die hierarchische Struktur der Gefahrenabwehr
mit ihrer zusammenwirkenden Ebenen befindet sich innerhalb eines Rahmens. So wie
die einzelnen Ebenen auf Ergebnissen und Informationen der untergeordneten Ebene
aufbauen und die übergeordneten Zielen vorgeben. So sind die vier Ebenen insgesamt
abhängig von dem, worauf sie aufbauen können und bekommen Vorgaben von Oben.
Die Basis bilden, die zur Verfügung stehenden Ressourcen und Materialien. Nur wenn
diese Grundvoraussetzungen gegeben sind, kann die technische Ebene mit ihren
Mittel tätig werden. Der strategischen Ebene übergeordnet ist die Politik. Sie gibt keine
einsatzspezifischen, sondern die grundsätzlichen Vorgaben, was die Gefahrenabwehr
zu leisten hat. Weiter trägt sie die Verantwortung, die notwendigen Ressourcen zur
Verfügung zu stellen. Obwohl die Gesetzgebung eine Basis vorgibt, ist das Maß an
Gefahrenabwehr und damit die Sicherheit der Bürgen eine politische Entscheidung.
Zeitliche Betrachtung der Gefahrenabwehr
Neben der Einordnung in verschiedene hierarchische Handlungsebenen besitzt die
Gefahrenabwehr auch eine zeitliche Dimension. Diese betrachtet auch die Bereiche
außerhalb des Schadenereignisses, denn diese ermöglichen ebenfalls aus
Erfahrungen zu profitieren und Fehler nicht zu wiederholen. Bei einer umfassenderen
Betrachtung der Entwicklungen zeigt sich ein grundsätzlicher Kreislauf über fünf
verschiedene Phasen.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
18
Schadensereignis
Das Schadensereignis ist das
Zusammentreffen der Gefahr ihre
Schädigung an einem Schutzgut. Es folgt
darauf eine Aktivierung der
Alarmierungsketten. Hier werden
Einsatzkräfte tätig durch Retten von Leben
und Schützen bzw. Bergen von
Wertgegenständen. Es folgt die direkte
Schadenabwehr der konkret aufgetretenen
Gefahr.
Die bestehenden Handlungsanweisungen
und Verhaltensrichtlinien werden an dieser
Stelle angewendet.
Schadensbeseitigung
Zeitlich versetzt geht, je nach Größe des Schadens, der Schwerpunkt der Handlungen
über in die Schadenbeseitigung. Mit Hilfe von Ressourcen und Einsatzmittel werden
aufgetretene Schäden beseitigt bzw. provisorische Lösungen zur Instandsetzung der
entstandenen Schäden umgesetzt. Die grundsätzliche Ver- und Entsorgung wird
wieder aufgenommen. Eine Nachsorge findet in entsprechendem Umfang statt. Eine
kurzfristige Finanzierung, um die anfallenden Aufgaben zu bewältigen, wird nötig.
Wiederherstellung
Die Wiederherstellung beschäftigt sich mit der Erzeugung des Zustandes wie vor dem
Schadenseintritt. Eine endgültige Instandsetzung findet statt und die
Übergangslösungen werden durch dauerhafte ersetzt. Eine Rekonstruktion bzw.
Rückbetrachtung des Ereignisses findet statt und wird dokumentiert. Eine langfristige
Sicherung wird veranlasst. Diese Phase ist meist von deutlich
längerer Dauer. Häufig endet die Phase mit einer Stärkung der
Situation, die es vorm Ereignis nicht gab.
Prävention
Die während des Wiederaufbaus erhaltenen Informationen
über das spezifische Ereignis und die damit verbundene personelle und wirtschaftliche
Schäden führen zu einer Sensibilisierung. Diese Erfahrungen fließen mit ein in
allgemeinen technischen, baulichen und organisatorischen Entwicklungen. Auch die
Prävention ist eine allgemeine Maßnahme mit längerer Dauer und bereitet den Weg
für einzelne Vorplanungen vor.
„Erfahrung nennt man die
Summe aller Irrtümer.“
Thomas Alva Edison (1847-
1931), amerikanischer Erfinder
Schadensereigniss
Schaden-beseitigung
Wieder-herstellung
Prävention
Vorplanung
Abb. 5: Zeitlicher Kreislauf in der Gefahrenabwehr
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19
Vorplanung
Mit Hilfe von Risikoanalysen werden Schwerpunkte ermittelt, die eine besondere
Gefährdung bzw. Risiko darstellen. Anhand dieser Gefahren ergeben sich Szenarien,
die gezielte Vorbereitung benötigen oder als besonders effektiv erscheinen. Hieraus
ergeben sich Gefahrenabwehrkonzepte, die sich weiterentwickeln in eine Mehrzahl
von spezifischen Einsatzvorplanungen und Alarmierungsabläufen. Das Ergebnis sind
Handlungsanweisungen und Verhaltensrichtlinien, die im spezifischen Schadensfall
eine Eskalation verhindern sollen, bzw. deren Eintreten unwahrscheinlicher werden
lassen.
Analyse von Gefahr und Risiko
Um die richtigen Entscheidungen treffen zu können, muss eine Führungskraft in der
Gefahrenabwehr erkennen können, was eine Gefahr darstellt und die damit
verbundenen Risiken bewerten. Um dieses zu ermöglichen, braucht es einige
Definitionen von Begriffen mit denen die Gefahrenabwehr arbeitet:
Schutzziel
Obwohl der grobe Rahmen allgemein klar ist, sind klare Vorgaben, was zu dem was
geschützt werden soll und welcher Zustand erhalten werden soll, notwendig. Diese
Zielsetzung wird seitens der Politik an die Gefahrenabwehr vorgegeben und bildet die
Grundlage für die strategische Ausrichtung und die operativen und taktischen
Maßnahmen. Das Schutzziel ist der angestrebte Zustand eines Schutzgutes.
Schaden
Schäden sind die Ergebnisse, die durch eine Wirkung auf das Schutzgut entstanden sind. Sie bewirken eine Wertminderung an den Sachgegenständen und eine Verschlechterung der Gesundheit bei Personen. Auch Funktionseinschränkungen als Folge von Einwirkungen können als Schäden gewertet werden.
Schadensereignis
Als Schadensereignis wird der Zeitpunkt bezeichnet, wo Schäden entstehen bzw. entstanden sind. An diesem Zeitpunkt wirkt eine Gefahr auf einem Schutzgut.
Vulnerabilität
Das jeweilige Schutzgut hält unterschiedlich der Einwirkung durch eine Gefahr stand. Das Maß für die Verletzbarkeit bzw. Schadensanfälligkeit wird als Vulnerabilität benannt. Sie drückt aus wie empfindlich ein Schutzgut auf schadhafte Einwirkungen reagiert in Bezug auf ein bestimmtes Schadensereignis.
Gefahr
Die Gefahr ist ein Zustand oder Prozess, der das Potential hat, schadhaftes Einwirken an Schutzgütern zu erzeugen. Sie stellt die Ursache für die Schadenserzeugung dar.
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20
Gefahrenabwehr
Alle Maßnahmen, die einem schadhaften Einwirken an Schutzgütern entgegenwirken,
mit dem Ziel Schäden zu verhindern und zu minimieren. Die Gefahrenabwehr umfasst,
sowohl die kommunalen, als auch die überörtlichen und überregionalen Maßnahmen.
Sie gliedert sich in die polizeiliche und nichtpolizeiliche Gefahrenabwehr. Die
polizeiliche Gefahrenabwehr beinhaltet alle Tätigkeiten im Bereich der Polizei und dem
Ordnungsrecht zur Aufrechterhaltung der öffentlichen Sicherheit und Ordnung. Die
nichtpolizeiliche Gefahrenabwehr ist gesetzlich geregelt in dem Brandschutz-,
Rettungsdienst-, Katastrophenschutz- und ähnlichen Gesetzen auf Landesebene. Sie
ist ausgerichtet auf die Hilfe der in Not befindlichen Bürger.
Gefährdung
Eine Gefährdung ist die Möglichkeit, dass eine Gefahr eine derartige Größe annimmt,
dass sie Schutzgüter beschädigen kann.
Risiko
Der Begriff Risiko verknüpft die Gefährdung mit einem Schadensausmaß. Sie
beinhaltet die Wahrscheinlichkeit einer potentiellen Gefährdung und berücksichtigt die
Vulnerabilität eines Schutzgutes. Mit diesen Verknüpfungen ermöglichen Risiken
einen Vergleich von verschiedenen Gefahren und deren Auswirkungen.
Risikomatrix
Wirken mehrere Risiken auf mehrere Schutzgüter so besteht bei deren Betrachtung
die Notwendigkeit seiner Vergleichbarkeit. Die Methoden der Risikoanalyse sind
anerkannte Mittel, um einzelne Risiken zu bewerten, vergleichbar zu machen und in
einer Risikomatrix zu visualisieren. Im Bereich der Gefahrenabwehr bilden die
Ergebnisse der Risikoanalyse die Grundlage für weitere Planungen. Im Rahmen des
Bevölkerungsschutzes hat das Bundesamt für Bevölkerungsschutz und
Katastrophenhilfe eine Methode der Risikoanalyse veröffentlicht [17]. Mit ihr werden
verschiedene Schadensszenarien bewertet, um dann den Abwehrbedarf seitens der
Verwaltung ableiten zu können. Diese Betrachtung ist daher entsprechend ausgelegt
für die Vorplanung auf der strategischen Handlungsebene. In ihrer Beschreibung wird
aber auch erwähnt, dass die Methode grundsätzlich modifizierbar ist. Bei einer
Betrachtung der einzelnen Risiken der Schadensparameter wird das einzelne
Szenario detailliert betrachtet und ermöglicht bei dieser Modifikation eine Analyse
innerhalb eines Szenarios bzw. Schadensereignisses. Diverse Methoden einer
Risikoanalyse basieren auf komplexeren Wahrscheinlichkeitsberechnungen einer
Vielzahl von Parametern. Es werden unter anderem Gefährdungswahrscheinlichkeit
und Vulnerabilität der einzelnen Parameter mit in die Berechnung einbezogen. Dieser
umfangreiche Aufwand ist während einer Schadenslage praktisch nicht durchführbar.
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21
Sehr wohl lohnt sich aber eine vereinfachte Betrachtung, um einen Gesamtüberblick
der Schäden und Gefährdungen zu gewichten.
In einer vereinfachten Betrachtung werden die verschiedenen Faktoren in einer
Gleichung zusammengefasst:
𝑅𝑖[𝑅𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜] = 𝐻𝑖[𝐸𝑖𝑛𝑡𝑟𝑖𝑡𝑡𝑠𝑤𝑎ℎ𝑟𝑠𝑐ℎ𝑒𝑖𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡] × 𝑆𝑖[𝑆𝑐ℎ𝑎𝑑𝑒𝑛𝑠𝑎𝑢𝑠𝑚𝑎ß]
Hierbei steht Ri für das individuelle Risiko eines Schutzgutes als Produkt der
zugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens und dem Ausmaß des
zugehörigen spezifischen Schadens. Durch eine Summenbildung aller Risiken, der
jeweiligen Parametern, ergibt sich daraus das Gesamtrisiko Rg.
𝑅𝑔[𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑚𝑡𝑟𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜] = ∑ 𝑅𝑖
𝑖
𝑖=1 𝑖
= ∑(𝐻𝑖 × 𝑆𝑖)
𝑖
𝑖=1
Mit Hilfe dieser einfachen Berechnungen lassen sich einerseits die einzelne Risiken
bewerten, als auch verschiedene Gesamtrisiken vergleichen. Wählt man als
Bezugsgebiet die Einsatzabschnitte, so lassen sich die innerhalb der
Einsatzabschnitte der örtlichen Risiken bewerten. Die Gesamtrisiken der
Einsatzabschnitte ermöglichen ein Vergleich und ein Überblick über eventuelle
Schwerpunkte. Zur Durchführung der Risikobewertungen bedarf es im Vorwege einer
Festlegung von Wertigkeiten zur Einstufung der Einzelrisiken.
An erster Stelle stellt sich die Frage nach dem genauen Bezugsgebiet. Dies hat
unmittelbarer Auswirkung auf die absoluten Zahlen der Schadensparameter. Werden
Bezugsgebiete sehr klein bzw. sehr groß gewählt, ist auch das Risiko entsprechend
klein bzw. groß. In einem Großschadensfall werden zur Ordnung des Raumes zwei
bis maximal fünf Einsatzabschnitte als Teile des gesamten Einsatzgebietes gebildet.
Diese eignen sich sehr gut als Bezugsgebiete, da sie mit einer eigenen Führung
versehen sind und dadurch eine Sammelstelle der Informationen bereits haben und
diese auch gebündelt melden. Als nächster Schritt wird die Gefährdung abgeschätzt.
Die Wahrscheinlichkeit des Schadens kann einerseits in Ereignisse pro Zeiteinheit
bzw. den Zeitraum zwischen zwei Ereignisse gemessen werden oder empirisch
geschätzt in Anlehnung an die Zeiteinheiten. Die ermittelten Wahrscheinlichkeiten
werden in verschiedenen Klassen eingestuft. Die Methode des BBK bezieht sich hier
auf logarithmische Jährlichkeitswerte (1,10,100,…Jahre) in fünf Stufen. Für die direkte
Schadensbekämpfung, die operative Handlungsebene, ist diese Zeiteinteilung nicht
sinnvoll. Der Zeitrahmen von Großschadenslagen liegt im Bereich von mehreren
Stunden bis Tagen. Daher wäre an dieser Stelle eine Zeiteinteilung, ähnlich der des
BBK, aber in Stunden und 10 Stufen sinnvoll.
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22
Wert empirisch Zeitfenster
1 sehr unwahrscheinlich >200 h (>Woche)
2 100 - 200 h (~Woche)
3 unwahrscheinlich 50 -100 h
4 20 - 50 h (1-2 d)
5 bedingt Wahrscheinlich 10 - 20 h ( ½ -1 d)
6 5 - 10 h
7 wahrscheinlich 2 - 5 h (Vor-/Nachmittag)
8 1 - 2 h
9 sehr Wahrscheinlich 0,5 - 1 h (Eingreifzeit)
10 <0,5 h Tab. 1: Wertigkeiten der Eintrittswahrscheinlichkeit
Der zweite Faktor ist ein Wert für das Schadensausmaß. Zur Beschreibung der
Situation und den damit verbunden Schäden und Risiken werden 10 verschiedene
Schadenparameter betrachtet. Hiervon sind drei Personenschäden, jeweils zwei die
Umwelt- und Sachschäden, sowie drei im Bereich Sonstiges eingeordnet. Diese
Schadensparameter sind gezielte Ableitungen der komplexen Zusammenhänge,
sodass mit akzeptablem Aufwand zügig schlüssige Ergebnisse produzierbar sind.
Schadensparameter:
Tote (P1)
Tote bilden eine zeitlich sich ändernde Bewertung, denn Tote sind das maximal
mögliche Ausmaß im Bereich der Personenschäden. Eine weitere Eskalation ist nur
schwer möglich und rettungstechnisch von minderer Bedeutung. In der kurzzeitigen
Phase der direkten Schadensabwehr sind Tote, somit als quasi stationär zu
betrachten. Dieses ermöglicht die Ressourcen taktisch und technisch kurzfristig dort
einzusetzen, wo eine Eskalation von Personenschäden zu erwarten ist – die Rettung
von Verletzten. Mit der Wandlung von den akuten Maßnahmen zu einer längerfristigen
Betrachtung wandelt sich die Gewichtung der Toten. Die Anzahl der Toten beschreibt
mittelbar den Umfang und die Intensität des Schadensereignisses. Hiermit verbunden
ist die Projektion auf die Schwere der Verletzten und deren Bedarf an Ressourcen.
Die mittel- bis langfristige Auswirkungen bilden Tote, da eine Genesung bzw.
Wiederherstellung ausgeschlossen ist. Dieses gilt sowohl für Einsatzkräfte, aber
besonders für Angehörige, denn eine deutliche psychische bzw. psychosoziale
Belastung ist zu erwarten, welche sich erst langfristig äußert.
Verletzte (P2)
Verletzte Personen sind durch ein Ereignis derart geschädigt, das sie medizinisch
betreut werden müssen. Um ein Überblick zu erhalten, können Verletzte je nach
Schwere der Verletzung in 3 Unterkategorien eingeteilt werden:
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23
Akut vital bedrohte Personen, die eine sofortige Behandlung benötigen, bilden
die Kategorie Rot (I).
Schwerverletzte, die aber keine sofortige Behandlung benötigen, bilden die
Kategorie Gelb (II). Diese werden mit aufgeschobener Dringlichkeit behandelt.
Die Kategorie Grün (III) umfasst die leichtverletzten Personen. Hier folgt eine
Behandlung erst später, da sie nicht lebensbedrohlich verletzt sind.
Häufig findet sich in der Literatur, für die Verteilung der Verletzten bei
Großschadenlagen das Verhältnis 15% Rot (I): 20%Gelb (II) : 60%Grün (III), 5% ohne
Überlebenschance und dient als grobe Planungsgrundlage [18]. Die genaue Verteilung
der 3 Verletztenkategorien ist jedoch stark vom Unfallhergang des jeweiligen
Ereignisses abhängig.
Hilfebedürftige Betreuung (P3)
Personen müssen nicht körperlich geschädigt sein, um Hilfe zu benötigen. Durch den
Verlust von essentiellem Eigentum, Hab und Gut werden Personen ihrer
Lebensgrundlagen entzogen. Auch wenn eine Selbstversorgung mit Nahrung und dem
eigenen Schutz gegen Witterungen nicht mehr gegeben sind und dieses für die Dauer
des Entzugs kompensiert werden muss. Zu den physischen Aspekten kommen
psychische bzw. psychosoziale Komponenten hinzu. Durch die Wegnahme aus der
vertraute Umgebung und die Konfrontation mit den Verletzten und Toten können sich
hohe Stressbelastungen bis hin zum Traumata der Personen ergeben. Diese
Personen werden als Betroffene bezeichnet und benötigen entsprechende soziale und
psychosoziale Hilfe.
Verletzte und tote Tiere (U1)
Nicht nur Menschen, sondern auch tierisches Leben gilt es zu schützen. Aus
juristischen und ethischen Gründen ist die Rettung von Tieren gesellschaftlich
anerkannt. Die durch das Schadenereignis bedrohte Anzahl der Nutz- und Haustiere
spiegelt den Umfang der notwendigen Maßnahmen wieder.
Schädigung wertvoller Umwelt (U2)
Als wertvolle Umwelt sind hier mehrere Bereiche gemeint. Diese Kategorie umfasst
Naturschutzgebiete, Lebensräume und Gewässer. Das Grundwasser ist auch ein
wichtiger Aspekt, da dieser häufig zur Trinkwassergewinnung dient. Die Messgröße ist
hier nicht die Anzahl, sondern die Fläche die betroffen ist.
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24
Direkte Sachschäden (W1)
Als direkter Sachschaden ist die Summe aller Wiederbeschaffungs- bzw.
Herstellungskosten gemeint, die unmittelbar durch das Ereignis zerstörte wurden. Die
Größe des Schadens wird in Euro bewertet.
Folgeschäden (W2)
Folgeschäden beinhalten die Summe, der vermutlich noch eintretenden mittel- und
langfristigen Verluste durch die Unterbrechung der Betriebsabläufe. Hierzu gehören
Lieferunterbrechungen, Versorgungsausfälle, Produktionsausfälle, usw.
Unterbrechung der Kritischen Infrastruktur (K)
Die normalen Prozessabläufe in der Bevölkerung gehen von einer fest vorgegebenen
Infrastruktur aus. Besonders die Bewohner, aber auch die Unternehmen sind von
dieser Versorgung abhängig. Durch Unterbrechung bzw. Wegfall dieser so genannten
kritischen Infrastruktur, können Betroffene bereits nach wenigen Stunden erhebliche
Folgeschäden erhalten. Zu diesen kritischen Infrastrukturen gehört besonders die
Versorgung mit Elektrizität, Heizung, Trinkwasser und die Telekommunikation.
Gemessen wird dieser Parameter an der Zahl der Betroffenen in Bezug auf die Zeit.
Schädigung von Kulturgut und ideelle Werte (I)
Die Bewertung eines ideellen Wertes ist individuell unterschiedlich und daher ein
schwierig zu quantifizierender Parameter. Fest steht, dass der ideelle Wert nicht,
ersetzbar ist. Deren Verlust bewirkt in der Regel keine physische Bedrohung von
Personen, psychisch aber kann es jedoch zu Betroffenheit in Bezug auf die eigene
Identifikation führen. Was für einen Einzelnen gilt, betrifft auch Bevölkerungsgruppen.
Hier sind die ideellen Werte im Bereich der Kulturgüter zu sehen. Um genauer zu
definieren was Kulturgüter sind, gibt es die Haager Konvention. Mit ihr ergeben sich
nicht nur mobile, sondern auch immobile Güter mit hohem kulturellem Wert für die
Bevölkerung.
Auswirkungen auf die öffentliche Sicherheit (S)
Der letzte Risikoparameter beinhaltet den Bereich von Eigenschädigung bis zu
Aufrechterhaltung der öffentlichen Sicherheit und Ordnung. Durch eine Schädigung in
diesem Bereich wird die allgemeine Abwehr von Gefahren derart gefährdet, dass sie
mittelfristige negative Folgen erzeugt und eine deutliche Schwächung beinhaltet.
Diese Risikoparameter müssen, ähnlich wie die Eintrittswahrscheinlichkeit, in
Werteklassen eingeordnet werden. Hierzu sind jeweils Schwellenwerte im Vorwege
festzuhalten und fest zu dokumentieren. Auch hier zeigt sich eine logarithmische
Näherung in 10 Stufen als sinnvoll.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
25
Die Schwellenwerte richten sich nach der Größe des betroffenen Gebietes. Ein
bestimmtes Ereignis ist für eine kleine Kommune schwerwiegender, als das gleiche
Szenario für einen Landkreis oder gar ein Bundesland. In der Beschreibung der
Vorgehensweise der Risikoanalyse vom BBK wird auch auf die Anpassung der
Schwellenwerte hingewiesen. Um die Schwellenwerte daher festzulegen, ist der
Bezug auf die Einwohnerzahl eine zielführende Methode. Die Basiswerte werden aus
dem Bericht über zur Risikoanalyse im Bevölkerungsschutz 2013 vom Deutschen
Bundestag und aus dem Leidfaden der strategischen nationalen Sicherheit aus den
Niederlanden entnommen [19] [20]. Diese Basiswerte wurden zu Faktoren normiert
auf die Einwohnerzahl. Die gesuchten Schwellenwerte ergeben sich durch die
Multiplikation Einwohnerzahl des betroffenen Gebietes mit den Faktoren.
Faktoren zur Berechnung der Schwellenwerte, Teil1:
empirisch Tote P1
Verletzte P2
Betroffen P3
Tiere U1
Umwelt U2
1 Unbedeutend < 3,75 ∙ 10−8 < 3,75 ∙ 10−8 < 2,5 ∙ 10−5 < 5,625 ∙ 10−6 <0,00158%
2 < 1,25 ∙ 10−7 < 1,25 ∙ 10−7 < 5 ∙ 10−5 < 1,875 ∙ 10−5 <0,005%
3 Gering < 3,75 ∙ 10−7 < 3,75 ∙ 10−7 < 1,5 ∙ 10−4 < 5,625 ∙ 10−5 <0,0158%
4 < 1,25 ∙ 10−6 < 1,25 ∙ 10−6 < 5 ∙ 10−4 < 1,875 ∙ 10−4 <0,05%
5 Mäßig < 3,75 ∙ 10−6 < 3,75 ∙ 10−6 < 1 ∙ 10−3 < 5,625 ∙ 10−4 <0,158%
6 < 1,25 ∙ 10−5 < 1,25 ∙ 10−5 < 1,875 ∙ 10−3 < 1,875 ∙ 10−3 <0,5%
7 Schwer < 3,75 ∙ 10−5 < 3,75 ∙ 10−5 < 3,125 ∙ 10−3 < 5,625 ∙ 10−3 <1,58%
8 < 1,25 ∙ 10−4 < 1,25 ∙ 10−4 < 5 ∙ 10−3 < 1,875 ∙ 10−2 <5
9 Katastrophal < 3,75 ∙ 10−4 < 3,75 ∙ 10−4 < 6,25 ∙ 10−3 < 5,625 ∙ 10−2 <15,8%
10 > 3,75 ∙ 10−4 > 3,75 ∙ 10−4 > 6,25 ∙ 10−3 > 5,625 ∙ 10−2 >15,8%
Tab. 2: Faktoren zur Berechnung der Schwellenwerte, Teil 1
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
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Faktoren zur Berechnung der Schwellenwerte Teil 2:
empirisch Sachsch.W1 Folgesch.W2 KRITIS K Ideel. I Sich. S
1 Unbedeutend <0,892 <0,892 < 2,5 ∙ 10−5 <0,02% Keine Gefährdung
2 <2,97 <2,97 < 5 ∙ 10−5 <0,05%
3 Gering <8,92 <8,92 < 1,5 ∙ 10−4 <0,07 % Örtlich gefährdet
4 <29,76 <29,76 < 5 ∙ 10−4 <0,1 %
5 Mäßig <89,2 <89,2 < 1 ∙ 10−3 <0,2 % Überörtlich gefährdet
6 <297,6 <297,6 < 1,875 ∙ 10−3 <0,5 %
7 Schwer <892 <892 < 3,125 ∙ 10−3 <0,7% Regional gefährdet
8 <2976 <2976 < 5 ∙ 10−3 <1,0 %
9 Katastrophal <8920 <8920 < 6,25 ∙ 10−3 <2 % Überregional gefährdet
10 >8920 >8920 > 6,25 ∙ 10−3 >2 %
Tab. 3: Faktoren zur Berechnung der Schwellenwerte, Teil 2
Die Bestimmung eines Schwellenwertes zur Einstufung des Schadenausmaßes:
𝑆𝑖 = 𝐹𝑖 ∙ 𝑛
𝑆𝑖 := spezifischer Schwellenwert für P1, P2, P3, U1, W1, W2, K.
𝐹𝑖 := zugehöriger Faktor (Tabelle)
𝑛 = Anzahl Einwohner im betroffenem (Verwaltungs-)Gebiet
Risikomatrix :
Schade
na
usm
aß
Katastrophal 10
Groß
Mäßig
Gering
Un-
bedeutend
1
10
sehr
unwahr-
scheinlich
unwahr-
scheinlich
bedingt
wahr-
scheinlich
wahr-
scheinlich
sehr wahr-
scheinlich
Eintrittswahrscheinlichkeit
Abb. 6: Vorlage Risikomatrix
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
27
Der Vergleich der Risikomatrizen, der einzelnen Bezugsgebiete / Einsatzabschnitte
zeigt, wo welchen Risiken die größten Wahrscheinlichkeiten haben. Hieraus lassen
sich für die Ressourcen die Einsatzabschnitte priorisieren und bedarfsoptimiert
zuteilen.
Pareto-Prinzip zur Entscheidung
Um die Ressourcen, die zur Verfügung stehen so effektiv wie möglich einzusetzen, ist
eine wirtschaftliche Zuteilung notwendig. Der italienische Ingenieur und Ökonomen
Vilfredo Pareto brachte ein Prinzip hervor, der ein grobes Verhältnis von Ursache und
Gesamtwirkung beschreibt. Sie basiert auf die Feststellung, dass 20% der Ursachen
80% der Gesamtwirkung erzeugen. Dies bedeutet, dass bei einer Fokussierung der
Einsatzmittel auf diese 20% eine Bekämpfung von 80% der Gesamtwirkung bewirkt.
Weiter sagt das Prinzip aus, dass für die restlichen 20%, die weiteren 80% der
gesamterforderlichen Ressourcen erforderlich wären. Da der Erfolg einer Rettung und
direkten Schadensbekämpfung stark von der Zeit abhängt, ist das erste Ziel schnell
größtmögliche Hilfe zu erbringen. Da grundsätzlich bei größeren Schadenslagen die
erforderlichen Mittel nicht in vollem Umfang zur Verfügung stehen, müssen die
vorhandenen Mittel dort eingesetzt werden, wo die höchste Effektivität zu erwarten ist,
das entspräche der zuvor erwähnten 20%. Die Herausforderung besteht somit darin,
im Vorwege diese 20% zu ermitteln. Mit Hilfe der Risikoanalyse werden die einzelnen
Risiken quantifiziert. Die Summe der einzelnen Risikowerte bildet das Gesamtrisiko
und daraus ergeben sich die 20% ebenfalls. Im nächsten Schritt sind die 20% der
Gesamtsumme, welche sich durch die geringste Anzahl einzelner Risiken bilden, zu
ermitteln. In der Risikomatrix befinden sich diese am Weitesten vom Ursprung entfernt.
Diese Risiken sind die schwerwiegendsten Einzelrisiken und bilden den Schwerpunkt,
wo der größte Anteil der Ressourcen eingesetzt werden sollte. Zusätzlich sollte jedoch
auch eine Reserven-Bildung erfolgen, damit vorher nicht gesehenen Entwicklungen
gegenüber zeitgerecht begegnet werden kann [21].
Die Risiken unterliegen einer Dynamik, durch die Wirkung der Einsatzmaßnahmen und
die Auswirkungen der Gefahren. Bei einer erneuten, zeitlich verschobenen
Betrachtung und Bewertung der Risiken zeigt sich die Wirkung der Maßnahmen durch
die Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder des Schadenausmaßes. Ebenso
zeigen sich die Auswirkungen der Gefahren in einer Eskalation der Risiken. Es
ergeben sich neue Werte der einzelnen Risiken, die eine Ermittlung neuer
Schwerpunkte ermöglicht. Die Einsatzprioritäten unterliegen somit einer Dynamik und
erfordern eine stetige Kontrolle der Entwicklungen.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
28
Prognosen
Der entscheidendste Punkt im zeitlichen Ablauf der Gefahrenbekämpfung ist, die
Erreichung eines stationären Zustandes. Die zeitliche Entwicklung eines
Schadensereignisses ist ein dynamischer Prozess. Besonders am Anfang findet
hauptsächlich ein Reagieren auf der vorgefundenen Lage statt. Je nach Wirksamkeit
der durchgeführten Maßnahmen wird die Eskalation des Ereignisses zunächst mehr
oder weniger gebremst. Ist die Eskalation gestoppt, so ändert sich die Lage nicht.
Durch weitere Verbesserung der Taktik, Technik oder Ressourcen, wird es möglich
den weiteren Verlauf zu beeinflussen, ggf. zu steuern. Ab diesen Moment geht das
Reagieren über zum Agieren. Da der Gesamtverlauf sich aus mehreren kleineren
Prozessen aufbaut und damit dieser weiter dynamisch bleibt, erfordert das Agieren
eine Einschätzung der einzelnen Entwicklungen. Durch Prognosen werden ebenfalls
die entsprechenden notwendigen Gegenmaßnahmen deutlich. Prognosen müssen
daher logische, konsequente und nachvollziehbare Beschreibungen eines möglichen
zukünftigen Zustandes sein, welche sich basierend auf den vorhandenen
Informationen und einer daraus folgenden Hypothese. Die beiden wichtigsten
Prognosen sind die Gefährdungsprognose und die Schadensprognose. Die
Vorhersage von Gefährdungen und deren Entwicklung ist die Gefährdungsprognose.
Sie beinhaltet die Möglichkeiten, dass an definierten Stellen aus einer Gefahr ein
Ereignis mit einer derartigen Stärke werden kann, dass Schutzgüter geschädigt
werden. Die Schadensprognose umfasst die logisch nachvollziehbare dynamische
Entwicklung eines zu erwartenden Schadens an einem Schutzgut.
Logik und Verlauf
Tritt ein Schaden ein, so ist dies eine Auswirkung, welche die Situation verändert hat.
Eine Änderung der Situation tritt nicht von selbst ein, sondern beruht auf dem
Einwirken einer Ursache. Somit besteht grundsätzlich ein Ursachen-Wirkungs-Prinzip,
um die Situationen zu verändern. Die erzeugte Wirkung kann eine Situation erzeugen,
die wiederum eine Ursache für eine weitere Wirkung ist und damit eine weitere
Situation bewirkt. Mit dieser Dynamik entsteht eine Kausalkette. Für Prognosen ist
diese Form von Logik hilfreich und attraktiv, da sie als lineares Modell erscheint.
Im Modell der linearen Dynamik bildet jede Situation die Wirkung für seine eigene
Nachfolgesituation. Für die Gefahrenabwehr bedeutet dieses, das Prognosen darauf
zurück zu führen wären, nur die aktuelle Situation als Stelle in der Kausalkette zu
erkennen und die sich daraus enthaltenen Wirkungen und Ursachen linear zu
extrapolieren. Es würde eine einfache Entwicklung der Situation erwartet werden.
Ursache 1
•Anfang
Wirkung 1
Ursache 2
•Situation 2
Wirkung 2
Ursache 3
•Situation 3
Wirkung 3
•Ende
Abb. 7: Kausalkette linearer Logik
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
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Durch eine einzige Änderung einer Wirkung würde der Verlauf der Situationen und der
daraus entstehenden Wirkungen entscheidend verändert oder unterbrochen. Für die
Schadensbekämpfung in Gefahrenabwehr würde dies bedeuten, dass mit nur einer
Analyse der Situation klar wird, wo Maßnahmen einzusetzen wären, damit der weitere
Verlauf vorgegeben wird. Die Gefahr wäre demnach eindeutig bekämpft und eine
Eskalation nicht mehr möglich.
Dass die Realität nicht derart Simpel funktioniert, ist eine allgemeine Erfahrung. Meist
ergeben sich kleine unvorhergesehene Ereignisse, die den linearen Ablauf
beeinflussen. Viele Menschen bezeichnen es als den Unterschied zwischen Theorie
und Praxis. Dieses Phänomen wurde bereits durch Carl von Clausewitz im frühen 19.
Jahrhundert entdeckt und beschrieben. Er prägte den Begriff der Friktion. Eigentlich
stammt der Begriff aus der Mechanik und bedeutet Wiederstand in Form von Reibung.
Ein Teil der aufgewendeten Energie wird in Wärme umgesetzt und trägt nicht zur
Umsetzung bei. Clausewitz beschreibt Friktion als die Summe vieler kleiner
Verzögerungen, Fehler, Abweichungen und Missverständnisse, die bei jedem noch so
detaillierten Plan auftreten. Die Folgen der Friktion sind von Verzögerungen und
Behinderungen bis zu nicht Umsetzung des eigentlichen klaren Plans. Die
Auswirkungen von Friktionen finden in allen Handlungsebenen, von technisch bis
strategisch, statt.
Für die Führung in der Gefahrenabwehr bedeutet dies, dass eine Kontrolle stattfinden
muss. In wie weit die Friktionen die geplanten Maßnahmen beeinflusst haben bzw. ob
die Wirkung wie gedacht erzielt worden ist, um das gewünschte Ziel zu erreichen,
muss entsprechend gegengesteuert werden. Auch jede Gegenmaßnahme wird mit
Friktionen behaftet sein. Das Ausmaß der Friktionen beeinflusst das Ergebnis und
damit auch die Wahl der Methode bzw. beschreibt die
Durchführbarkeit eines Planes. Es entsteht eine
nichtlineare Dynamik. Nur mittels eines in sich
wiederkehrenden zielgerichteten Regelkreises werden
Plan und Wirkung verglichen und gesteuert. Hieraus
resultiert die Notwendigkeit des Führungsvorganges als
Kreislauf.
„Jede Strategie reicht bis zur
ersten Feindberührung. Danach
kommt nur noch ein System von
Aushülfen.“
Helmuth Graf von Moltke, (1800-1891)
Generalfeldmarschall
Ursache 1
•Anfang
Wirkung 1
+ Friktionen
Ursache 2
•Situation 2
Wirkung 2 b
+ Friktionen
Ursache 3
•Situation 3
Wirkung 3
+ Friktionen
•Ende
Abb. 8: Einfluss von Friktionen
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
30
Redundanzen/Reserven
Viele Friktionen sind mit entsprechendem Aufwand ergründbar. Durch eine
Risikobetrachtung potentieller Friktionen lässt sich der Einfluss auf die Wirkung
abschätzen. Eine vollständige Vorhersage über die einzutretende Wirkung setzt die
Erfassung aller Friktionen mit deren jeweiligen Risiko voraus. Eine derart
allumfassende Berechnung ist in der kurzfristige Betrachtung der akuten
Schadensabwehr praktisch nicht durchführbar. Um einerseits die bekannten, aber
auch den nicht erfassten Friktionen und deren Auswirkungen zu begegnen, ist eine
Bildung von Redundanzen erforderlich. Redundanzen ermöglichen eine alternative
Methode, um das gleiche Ziel zu erreichen. Durch eine Vorhaltung von zusätzlichen
Ressourcen, die nicht in einer Methode eingesetzt werden, entstehen Reserven. Beim
Scheitern können in erster Linie eingesetzten Mittel, zu zusätzlich einsetzbaren
werden. Die Bildung von Reserven und Redundanzen findet auf allen
Handlungsebenen statt:
Einheiten der technischen Ebene nutzen Materialablageplätze, diese befinden sich
meistens an den Fahrzeugen. Ist die Distanz zwischen dem Fahrzeug und der Stelle,
wo die technische Einheit tätig werden soll zu groß, wird er an einem günstigen Platz
zwischen beiden Personal und Technik vorgehalten.
Taktische Einheiten sind grundsätzlich an einer Schadensstelle tätig. Durch die
Einrichtung eines Bereitstellungsplatzes werden direkt an der Einsatzstelle aber
außerhalb des Gefahrenbereichs Reserven von technische Einheiten gebildet.
Die operative Ebene führt eine Schadenstelle bzw. ein begrenztes Schadensgebiet. In
unmittelbarerer Nähe, aber außerhalb von Schadensstellen, werden zur Reserven
Bildung Bereitstellungsräume eingerichtet. In ihr werden größere technische und
taktischen Einheiten, sowie Material gesammelt. Aufgrund der Größe und Umfang
benötigen Bereitstellungsräume eine Führung.
Auf der strategischen Ebene werden Ressourcen überregional und für einen längeren
Zeitrahmen benötigt. Die Reserven Bildung beinhaltet hier eine besondere
Versorgung der Einsatzkräfte. Sowohl umfangreichere Logistik im Bereich der
Verpflegung und Unterbringung des Personals, als auch die Instandhaltung und das
Bereitstellen von Verbrauchsgüter spielen hier eine Rolle. Aufgrund von Umfang und
Größe, sowie des Unterstellungsverhältnis ist der Begriff „Verfügungsraum“, als
Unterscheidung zum Bereitstellungsraum der operativen Ebene effektiv.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
31
4 Taktische Grundsätze / 12 Taktische Optionen
Sind die Risiken und Schäden klar und priorisiert, so ist bekannt, wo agiert bzw.
reagiert werden muss. Nach der Berücksichtigung der Reserven Bildung steht auch
fest, welche und wie viele Einsatzmittel zur Verfügung stehen. An dieser Stelle bedarf
es eines Plans, wie die Kräfte, im Bezug zu den Risiken und Schäden grob vorgehen
sollen. Es folgt die Taktik. Im Allgemeinen ergeben sich vier taktische Grundsätze, die
nach ihrer Bewegung eingeordnet werden können. Die vier taktischen Grundsätze
lassen sich jeweils in drei Unterkategorien einteilen und ergeben so 12 taktische
Optionen.
Grundlage der Betrachtung ist eine Gefahr, die als Ursache zu sehen ist, von der eine
Wirkung ausgehen kann. Deren Folge ist ein schadhaftes Einwirken auf ein Schutzgut.
Ziel der Gefahrenabwehr ist es, diese Einwirkung auf eine der folgenden
Vorgehensweisen abzuwenden bzw. zu begegnen.
Angriff:
Wenn ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, wird die Ursache direkt
bekämpft. Hieraus folgt, dass die Wirkung dann automatisch erlischt und es besteht
für das bedrohte Schutzgut keine Gefährdung mehr. Der Angriff ist eine Bewegung zur
Gefahr bzw. Ursache hin. Je nach Zielsetzung des Angriffs lassen sich die
Unterkategorien unterscheiden:
Vernichten: Durch die Konzentration aller Ressourcen auf die Gefahr wird die Ursache
restlos bekämpft bis diese nicht mehr vorhanden ist und damit keine Wirkung mehr
entstehen kann. Ein Beispiel aus der Brandbekämpfung wäre ein massiver direkter
Löschangriff auf dem Feuer mit eine deutlich ausreichender Menge an Löschmittel.
Gefahr Wirkung Bedrohtes
Schutzgut
Gefahr Wirkung Bedrohtes
Schutzgut
Abb. 9: Schematische Darstellung der Wirkung der Gefahr auf Schutzgüter
Abb. 10: Schematische Darstellung "Angriff"
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
32
Raumgewinn: Durch den Einsatz von entsprechenden Ressourcen wird eine
Rückeroberung von priorisiertem Raum erreicht. Als Beispiel hierfür könnte im Bereich
der technischen Hilfe das Lenzen von vollgelaufenen Kellern eins nach dem Anderen.
Objektgewinn: Befinden sich besondere Objekte innerhalb der Gefahr können diese
gezielt mit einem Angriff angegangen werden. Dies sind Objekte von taktischer
Bedeutung mit dem eine deutlich bessere Ausgangssituation für den weiteren
Gesamtverlauf erreicht werden kann. Die Wiederherstellung der Stromversorgung im
Bereich der kritischen Infrastruktur oder Zugänge im Bergungseinsatz.
Reichen jedoch die Ressourcen für ein Angriff nicht aus oder ist die Gefahr für die
eingesetzten Kräfte ist zu groß, so ist eine Verteidigung vorzuziehen.
Verteidigung:
Bei der Verteidigung wird nicht die Gefahr direkt bekämpft, sondern die Wirkung. Es
wird die Gefahr ausgeschlossen bzw. abgeblockt von dem Schutzgut. Somit findet eine
schadhafte Einwirkung auf das Schutzgut nicht statt. Da die Ursache nicht bekämpft
wird, bleibt die Gefahr bestehen. Ziel der Verteidigung ist das Schaffen eines
stationären Zustandes und damit den Vorteil des Zeitgewinns. In einem stationären
Zustand findet keine Bewegung statt und ist somit kennmerkend für die Verteidigung.
Die Verteidigung lässt sich ebenfalls in drei weiteren Unterkategorien aufteilen:
Aufreiben: Durch einen stationären Zustand ändert sich nicht die Position von Gefahr
oder Schutzgut - wohl aber wird zur Aufrechterhaltung dieses Zustandes Energie
benötigt und die damit verbundenen Ressourcen verbraucht. Sinken die Ressourcen
der Ursache schneller, als die des eingesetzten Kräfteansatzes wird man mit der Zeit
die Gefahr nicht aufrechterhalten können, da sie keine Ressourcen mehr dazu hat.
Ein Beispiel aus der Brandbekämpfung ist hier die Riegelstellung. Sie bekämpft nicht
das Feuer, sondern verhindert dessen Ausbreitung bist das Feuer nicht mehr in der
Lage ist sich auszubreiten.
Gefahr Wirkung Bedrohtes
Schutzgut
Abb. 11: Schematische Darstellung "Verteidigung"
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
33
Raum schützen: Durch die Definition eines vulnerablen Gebietes ergibt sich ihres
Schutzbedürfnisses. Durch den Einsatz von Kräften wird das Eindringen der Gefahr in
diesem Gebiet verhindert. Die Ausbreitung der Gefahr außerhalb dieses Gebietes
bleibt möglich. Die Deichverteidigung ist ein Beispiel, wie ein Gebiet gegen eine Gefahr
verteidigt werden kann. Die Wirkung des Überflutens wird verhindert, aber das
Hochwasser als Gefahr nicht.
Objekt schützen: Durch den Aufbau einer Verteidigung um ein besonderes Objekt
wird dieses punktuell gegen die Gefahr geschützt. Diese Objekte sind, ähnlich die des
Objektgewinns, von besonderem taktischem, monetärem oder ideellem Wert.
Rettung:
Wenn für eine Verteidigung nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen oder
die Gefährdung bei einer Verteidigung zu hoch ist, besteht Möglichkeit der Rettung.
Mit der Rettung sind die Entfernung des Schutzgutes und die Verbringung an eine
Stelle, wo die Wirkung der Gefahr nicht hinkommt gemeint. Die Bewegung der Rettung
entspricht einer gezielten Bewegung hin zum Schutzgut und anschließend eine
Bewegung zurück bis außerhalb des Gefahrenbereiches.
Auch die Taktik der Rettung ist in drei Kategorien unterteilbar:
Die erste Unterkategorie ist die Entfernung von Grundlagen, die für eine Ausbreitung
oder Aufrechterhaltung der Gefahr bzw. deren Wirkung notwendig sind. Werden die
Grundlagen entfernt, wird zunächst die Ausbreitung an dieser Stelle gehemmt bis hin
zu unterbrochen. Wird dieser Status erreicht, geht diese Taktik über in eine
Verteidigung. Durch die Entfernung von Brennstoffen oder Sauerstoff wird bzw. kann
sich ein Brand nicht entwickeln.
Mit einem gezielten Zugriff können wertvolle Gegenstände einer schadhaften Wirkung
entzogen werden. Diese Unterkategorie ließe sich als Rettung von Sachwerten
bezeichnen.
Die letzte Unterkategorie ist die klassische Rettung von Leben. Das höchste
Schadensausmaß ist die Verletzung von Leben und Gesundheit. Die Entfernung von
Personen aus einer lebensbedrohlichen Situation stellt daher die höchste Priorität da.
Jedoch darf das Risiko für eigenes Personal und der dazu notwendige Aufwand nicht
ignoriert werden.
Gefahr Wirkung Bedrohtes
Schutzgut Kräfteansatz
Abb. 12: Schematische Darstellung "Retten"
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
34
Aufgabe:
Bei umfangreichen Einsatzaufgaben in der Gefahrenabwehr kommt es zu einer
Betrachtung von Bedarf und zur Verfügung stehenden Ressourcen. Stehen beide nicht
in einem taktisch vernünftigen Verhältnis, wird dieses deutliche Folgen für den
weiteren Einsatzverlauf erzeugen. Zu wenige Ressourcen machen eine Aufgabe
unmöglich, komplett umzusetzen. Zu viele Ressourcen behindern sich gegenseitig. Sie
werden ineffizient und unwirtschaftlich, besonders wenn an einer anderen Stelle ein
Defizit herrscht. Eine ökonomische Betrachtung wird so für das jeweilige Bezugsgebiet
notwendig. Prioritäten müssen gesetzt werden, um die damit verbundenen Aufgaben
mit den gegeben Ressourcen möglich zu machen. Als Folge daraus ergeben sich nicht
priorisierte Bereiche, die keine Ressourcen erhalten sollen. Hieraus folgt der
4.taktische Grundsatz des Rückzugs. Sie erfordert das Erkennen und Eingestehen das
für den Moment ein Eingreifen an einer Stelle keine Erfolgsaussichten bietet und
unnötig Ressourcen bindet.
Der Rückzug lässt sich in drei Stufen der Aufgabe gliedern:
Die Raumaufgabe ist ein Zusammenziehen der Kräfte, mit der eine Aufgabe
konzentriert angegangen werden kann. Sie opfert bewusst Fläche bzw. Raum.
Ähnlich verhält es sich bei besonderen Objekten. Durch die Aufgabe dieser einzelnen
Objekte werden dort gebundene Ressourcen frei gesetzt.
Die letzte Option ist die Komplettaufgabe. Mit ihr werden alle Ressourcen aus der
Aufgabe abgezogen und stehen für andere Aufgaben zur Verfügung.
Gefahr Bedrohtes
Objekt
Kräfteansatz Wirkung
Abb. 13: Schematischer Darstellung "Rückzug"
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
35
Die Taktik der Rettung stellt, vom Grundsatz her, die erste taktische Option bei der
Ausgangssituation dar. Reichen Ressourcen aus, kann von der Rettung zur
Verteidigung übergegangen werden. Stehen nicht genug Mittel für eine Rettung zur
Verfügung, müssen an einer anderen Stelle Mittel abgezogen werden, so dass dort ein
Rückzug eingeleitet wird. Wurde die Taktik der Verteidigung erreicht, besteht Zeit um
ein weiteres Vorgehen zu planen und ggf. weitere Mittel heran zu schaffen. Stehen
sowohl eine geeignete Vorgehensweise als auch ausreichende Ressourcen zur
Verfügung, kann die Taktik zu Angriff übergehen und letztendlich die Ursache der
Gefahr beseitigen. Die Wahl der richtigen taktischen Option hängt, maßgeblich mit den
verfügbaren Mitteln und dem Risiko für das Schutzgut zusammen. Grundsätzlich
werden im Einsatz die Optionen von der klassischen Rettung vom Leben bis zum
Vernichten durchlaufen. Unterschiedlich ist lediglich die jeweilige Zeitdauer in den
einzelnen Optionen.
Personalführung
Mit der Festlegung der Risiken und Prioritäten, sowie der Wahl der Ressourcen und
der Taktik ergibt sich ein Plan. Eine Führungskraft bedarf zur Umsetzung seines Plans
ausführende Untergebene. Der Umgang mit den Untergebenen ist eine soziale
Interaktion. Das Bild des Untergebenen bei der Führungsperson beeinflusst die Art der
Zusammenarbeit und deren Effektivität. Eine Theorie von McGregor unterteilt zwei
Menschenbilder (X, Y) und den damit verbundenen Eigenschaften [22].
Das Menschenbild der Theorie X wird beschrieben durch:
Der durchschnittliche Mensch ist grundsätzlich träge und versucht sich vor seinen
Aufgaben zu drücken.
Er hat nur wenig bis kein Ehrgeiz, ist nicht gewillt Verantwortung zu übernehmen und
will angeleitet werden.
Die Personen sind von einem Streben nach Sicherheit geprägt.
Die Ziele werden durch Druck und Sanktionen erreicht.
Sie benötigen enge Führung und Kontrolle zur Erreichung des Ziels
Vernichten Aufreiben Grundl. entfernen Raumaufgabe
Raumgewinn Raum Schützen Sachwerte Retten Objektaufgabe
Objektgewinn Objekt Schützen Leben Retten Komplettaufgabe
Abb. 14:Einsatzverlauf der taktischen Optionen
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
36
Das Menschenbild der Theorie Y wird beschrieben durch:
Schlechte Motivation ist eine Folge der Rahmenbedingungen und nicht von Anfang an
vorhanden
Zielvorgaben werden von den Geführten akzeptiert. Sie haben Selbstdisziplin und
Selbstkontrolle.
Die Fähigkeiten der Geführten sind Umfangreicher als erwartet und damit auch besser
nutzbar.
Durch das Einbringen und Entwickeln der eigenen Persönlichkeiten unterstützt durch
Honorierung werden Ziele zügiger und effektiver erreicht.
Durch positive Erfahrungen bei kleinen Zielen sind die Geführten bereit Verantwortung
zu übernehmen.
Autoritärer / Kooperativer Führungsstil
Aus den zwei Menschenbildern ergeben sich zwei Führungsstile:
Die Theorie X fordert einen autoritären Führungsstil. Sie stellt das Ziel und die
Vorgehensweisen in den Mittelpunkt. Entscheidungen werden durch die Führungskraft
detailliert vorgegeben, ohne dass die Geführten einbezogen werden. Es wird die
genaue Umsetzung der Anordnungen erwartet und bei Nichterfüllung mit Sanktionen
gedroht.
Nach der Theorie Y ergibt sich der operative Führungsstil. Das aktive
Zusammenwirken von Führungskraft und den Geführten ist die Grundlage. Durch
einbeziehen der Untergebenen in den Entscheidungsprozessen werden Ziele
gemeinsam festgelegt. Die Einbindung ermöglicht das individuelle Einbringen der
einzelnen Geführten und ihrer Potentiale. Erwartet wird seitens der Führungskraft eine
zielorientierte, sachliche Unterstützung. Fehler werden nicht Sanktioniert, sondern
Hilfe wird angeboten. Durch Delegation wird ein Teil der Verantwortung und Vertrauen
übertragen.
Wird kein Führungsstil angewendet, spricht man von Laissez-faire. Motivation wird
durch Freiheiten versucht zu
erreichen. Informationen
werden wenn dann nur
zufällig weitergeleitet. Die
Führungskraft zeigt sich der
Situation gegenüber
gleichgültig. Bei Fehlern wird
weder sanktioniert, noch
geholfen. Die Untergebenen
haben viele Freiheiten und
üben mehr oder weniger
Selbstkontrolle. Bei unreifen
oder unerfahrenen
Untergebenen führt dies zu
Unordnung und zu
Nichterreichung der Ziele
bzw. Anforderungen.
KooperativTeam-
Management
Laissez-Faire Autoritär
Prozessorientierun
g
Ein
bin
dung
Abb. 15:Orientierung und Einbindung von Führungsstilen
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
37
Sowohl der autoritäre als auch der kooperative Führungsstil haben ihre Vor- und
Nachteile. Die Nachteile des autoritären Führungsstils sind mangelnde Motivation der
Geführten, was sich negativ auf die Effektivität auswirkt. Die Gefahr einer
Überforderung der Führungskraft droht bei zunehmenden Komplexität und Umfang der
Ziele.
Die Vorteile liegen in der Geschwindigkeit der Entscheidungen und in der Umsetzung
komplizierter Abläufe. Somit benötigen die Geführten keine umfangreiche Ausbildung.
Ein Nachteil des kooperativen Führungsstils ist die niedrige
Entscheidungsgeschwindigkeit. Weiter bedarf es einer höheren Ausbildung der
Geführten, damit Informationen und Zusammenhänge verstanden werden. Es besteht
die Gefahr, dass Probleme und die zugehörigen Lösungsansetze solange erörtert und
diskutiert werden, dass das Problem sich von selbst erledigt. In der akuten
Gefahrenabwehr hat das selbst erledigen von Probleme, erfahrungsgemäß größere
Probleme zur Folge. Vorteile des kooperativen Führungsstils sind die Anerkennung
der Fähigkeiten und damit eine Motivierung und eine Erhöhung der Effektivität der
Geführten. Eine Entlastung der Führungskraft wird auch erreicht, besonders wenn vor
Ort unvorhergesehene Ereignisse eine Anpassung der Vorgehensweise erfordern.
Werden die jeweiligen Vorteile geschickt kombiniert und sowohl die Geführten
kooperativ mit eingebunden, als auch die Zielerreichung vorgegeben und kontrolliert,
ergibt sich eine produktive Mischform. Dieser Führungsstil kann als Team-
Management bezeichnet werden. Diese Form benötigt aber Erfahrungen und
Vertrauen von beiden Seiten und ist daher ein Ergebnis einer zeitlich
vorangegangenen Entwicklung [23].
Die Anwendung des richtigen Führungsstils lässt sich nicht allgemein festlegen. Sie
muss je nach Anforderung und Zielsetzung situationsabhängig Entschieden werden.
Befehlstaktik / Auftragstaktik
Im Rahmen der akuten Gefahrenabwehr spiegelt sich der ausgewählte Führungsstil in
den Zielvorgaben an die Geführten wieder. Ein autoritärer Führungsstil zeigt sich in
der Befehlstaktik. Mit ihr werden detailliertere Ziele vorgegeben, in Bezug auf die
Durchführung und Anwendung von Ressourcen, um das gewünschte Endergebnis
genau zu erreichen [24].
Die Befehlstaktik ist deutlich umfangreicher, einschränkender und lässt den Geführten
wenig Spielraum. Eine schnelle, genaue Umsetzung vom Plan der Führungskraft ist
das gewünschte Ergebnis. Probleme treten jedoch auf, wenn die Umsetzung des
Plans nicht so funktioniert, wie vorgegeben. Dann folgen Rückmeldungen, neue
Beurteilungen und Entscheidungen, gefolgt durch einen neuen Plan, der wieder
kommuniziert werden muss, meist in Befehlsform.
Die Auftragstaktik bedient sich des kooperativen Führungsstils. Durch eine
Problembeschreibung wird das daraus resultierende Ziel erfasst. Zur Durchführung
werden nur Rahmenbedingungen mitgegeben, wie z.B. zur Verfügung stehende
Mittel und ein Zeitfenster. Die genaue Umsetzung wird bewusst offen gelassen und
ermöglicht somit eine schnelle Adaption des Plans vor Ort, um das gesetzte Ziel zu
erreichen.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
38
Abb. 16: Spektrum der Führungsstile
Die Befehlstaktik und die Auftragstaktik stellen so zwei Grenzformen dar, die ein
Spektrum mit sämtliche Facetten oder Zwischenstufen aufmachen. Die Wahl richtet
sich nach mehreren Faktoren, wie z.B. Komplexität und Dringlichkeit der Aufgabe,
sowie die Fähigkeiten derer die sie Bewältigen sollen. Generell aber gilt umso höher
die Führungsebene, desto verstärkt ist die Auftragstaktik zu wählen. Grund dafür ist,
dass mit einer größeren Entfernung zur Aufgabe deren Details nicht tiefgehend
betrachtet werden können. Um dennoch die dort zu erwartenden Friktionen zu
berücksichtigen, wird den Geführten Raum gelassen, um darauf reagieren zu können.
Kommunikation
Der beste Plan nützt nur dann was, wenn der von den Ausführenden verstanden wird. Es
bedarf einer Übertragung des Plans aus dem Kopf der Führungskraft in die Köpfe der
Geführten. Wichtig hierbei ist, dass fehlerfrei das Wesentliche kommuniziert wird.
Die Kommunikation findet in zwei Schritten statt;
eine technische Übertragung der Information
die richtige Interpretation der Information
Quelle Senke
Um die technische Übertragung zu verstehen eignet sich das „Quelle / Senke –
Modell“.
Mit der Quelle der Information ist im Allgemeinen die Stelle gemeint, die eine
Information übergeben möchte. Als Senke wird der Empfänger der Information
bezeichnet.
Die Information durchläuft mehrere Stadien, während der Übertragung von der Quelle
bis zur Senke. Als erstes muss die Information aus dem Gedanken formuliert werden.
Der zweite Schritt umfasst die Codierung der Information. Die Codierung nutzt
Begrifflichkeiten, die beider Seiten, Sender und Empfänger, gleichermaßen verstehen
bzw. interpretieren müssen. Die Codierung fängt bei der Sprache an, über
Fachbegriffe, Abkürzungen bis zur Verschlüsselung der Information. Die so erzeugten
Nachrichten werden im nächsten Schritt mit Hilfe der Übertragungstechnik versandt.
Gängige Methoden variieren von direkt mündlich, über Fernmeldetechniken wie Funk
und Telefonie, bis zu EDV-gestützten Systemen wie Softwareprogramme und Email
bzw. Internet. Die Information muss in dem jeweiligen System eingeführt werden,
damit sie über den gewählten Übertragungskanal übermittelt werden kann. Als
Übertragungskanal sind viele verschiedene Mittel möglich, mit ihren jeweiligen Vor-
und Nachteilen. Schall ist das einfachste Mittel, besitzt aber eine sehr eingeschränkte
Reichweite und ist je nach Umwelteinflüssen störanfällig. Analog Funk ist im Bereich
der Gefahrenabwehr ein klassisches Mittel. Die Entfernung wird damit vergrößert und
die Störung von Umwelteinflüssen verringert. Beide Mittel aber ermöglichen fast
Befehlstaktik Auftragstaktik
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
39
ausschließlich eine Sprachverbindung. Datenfunk ist eine Möglichkeit Information der
Technik direkt zu Übertragen und so z.B. Messwerte oder Lagebilder zu vermitteln.
Diese Methode hat sich aber für den Feldeinsatz nicht flächendeckend durchgesetzt.
Mobile Zugänge zum Internet ermöglichen die Übertragung von Sprache, Daten, Bilder
usw. Alle Mittel weisen Grenzen auf. Über die Länge des Übertragungskanals treten,
physikalisch bedingt Störungen und Schwächungen auf. Das Ausgrenzen von
Störquellen kann die Übertragung verbessern. Eine Schwächung des Signals lässt
sich nur durch eine Signalverstärkung kompensieren. Mit Hilfe mehrerer geeigneter
Verstärker oder Änderung des Übertragungskanals kann die Reichweite erweitert
werden. Das Digitalfunknetz der BDBOS stellt mit ihrer Technik eine Infrastruktur zur
Verfügung und ermöglicht damit eine großräumige Kommunikationsplattform für
Sprech- und Daten-Verbindungen. Dieses Netzwerk ist Redundant aufgestellt und nur
Berechtigten zugänglich. Weiter sorgt die EDV-Technik dafür, dass innerhalb des
Netzwerkes keine Verluste durch Signalschwächung oder Störung erfolgen. Die
Verbindungen vom Sender zum Digitalfunknetz und von Digitalfunknetz zum
Empfänger sind gängige Methoden, Funk oder Draht und dem nach auch
reichweitenbegrenzt.
Erreicht die Nachricht den Adressaten so benötigt dieser, eine kompatible
Empfangsstelle in der das Signal aufgenommen wird. Als vorletzter Schritt muss die
Nachricht gemäß der zuvor genutzten Kodierung wieder dekodiert werden. Zuletzt
muss die Information dann verstanden werden.
Ob die Information verstanden wurde, ist bis zu dieser Stelle dem Sender nicht
bekannt. Durch das Zurücksenden von Feedback ist dem Sender deutlich, ob die
Nachricht angekommen ist und verstanden wurde, oder Fehler kompensiert werden
müssen.
3. Senden
2. Codieren
1. Denken
Sender
6. Verstehen
5. Decodieren
4. Empfangen
Empfänger
Übertragungskanal
Störungen
Feedback
Abb. 17: Sender-Empfänger-Prinzip
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
40
4-Seiten einer Nachricht
Die fehlerfreie Übermittlung einer Nachricht bildet die technische Übertragung. Der
Inhalt der Nachricht wird anschließend vom Adressaten interpretiert. Der
Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun entwickelte ein Modell mit
der eine Nachricht in vier Richtungen gesehen und gedeutet werden kann [25].
Sachinhalt:
Jede Nachricht beinhaltet in erster Linie Informationen, die ein Sachstand darstellt.
Diese Seite bezieht sich rein um den sachlichen Inhalt und beschreibt nur diesen.
Selbstoffenbarung:
In einer Nachricht befinden sich nicht nur die sachlichen Informationen. Es beinhaltet,
je nach Art der Nachricht, auch Information über den Sender bzw. die Person, die die
Nachricht verfasst hat. Diese Person gibt durch seine Formulierungen und
Darstellungen zusätzliche Informationen über sich selbst.
Beziehung:
Weiter befindet sich in einer Nachricht, Anzeichen wie der Sender den Empfänger
sieht. Es lässt, aus der Sicht des Senders, die Beziehung zueinander ableiten. Zeichen
sind die Nutzung bestimmter Beschreibungen und Darstellungen. Der Empfänger hat
für diesen Teil die Nachricht eine besondere Empfindlichkeit, da er mit ihr die
Wertschätzung seiner Person und Arbeit seitens des Senders aufnimmt.
Apell:
Die 4.Seite beschreibt eine tiefere Aufforderung. Durch die Nachricht soll der
Empfänger veranlasst werden, etwas zu tun oder zu unterlassen. Werden die anderen
drei Seiten gezielt eingesetzt, bzw. interpretiert, können sie den Apell verstärken.
Nonverbale Kommunikation
Begegnen sich zwei Menschen zum Nachrichtenaustausch, dann wird dieses verbal,
in Form von Sprache, übermittelt. Unbewusst wird zusätzlich ein Großteil an
Information nonverbal übermittelt. Da die nonverbale Kommunikation deutlich
schwieriger zu steuern ist, werden Gestik und Mimik des Senders parallel vom
Empfänger aufgenommen und ausgewertet. Mit ihr erhält der Empfänger eine Art
Validation der Nachricht in dem die nonverbalen Signale mit der Aussage verglichen
werden. Man spricht hier auch von Double-Bind-Kommunikation [26]. Besonders das
Feedback kommt vom Empfänger direkt in Form von Mimik und Gestik zurück und der
Empfänger sieht, ob die Nachricht verstanden und richtig aufgenommen wurde, oder
nicht.
Sachinhalt
Selbstoffenbarung
Beziehung
Apell
A B
Abb. 18: 4-Ebenen einer Nachricht
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
41
Definition Befehl, Struktur
Durch die Wahl bestimmter technischer Mittel und Kanäle werden nonverbale
Informationen nicht mit Übertragen. Durch freie Formulierungen werden verschiedene
Interpretationen möglich. In einer kritischen Situation können sowohl
Informationsmängel als auch Fehlinterpretation ernste Folgen haben. Muss eine
Führungskraft einen Auftrag an seinen Geführten erteilen, so sind die obig genannten
Aspekte der Kommunikation zu beachten. Das Erteilen eines Auftrages ist am
Effektivsten, wenn es direkt von Angesicht zu Angesicht geschieht. Gefährlich ist in
dieser Situation aber, wenn das Feedback zu intensiv wird und sich daraus eine
Diskussion entwickelt. Bei größeren Einsatzstellen ist räumlich bedingt ein Treffen
beider Personen nicht praktikabel. Hier wird häufig auf Sprechfunk zurückgegriffen,
um die Entfernung zu überbrücken, jedoch zum Nachteil des nonverbalen Feedbacks.
Auf der technischen Ebene wird direkt durch die Führungskraft selbst die Nachricht
übermittelt. Steigt die Handlungsebene, so werden Aufträge von Beauftragten der
Führungskraft übermittelt und ggf. von Beauftragten des Geführten empfangen. Ein
wesentlicher Bestandteil ist hierbei die Dokumentation der Aufträge durch die
Beauftragten. Es ergeben sich mehrere Fehlerquellen bei:
Auftragserstellung
Übertragung der Information
Dokumentation der Nachricht
Interpretation der Nachricht
Feedback
Durch die Anwendung von klar strukturierten Befehlen werden diese Fehler minimiert.
Mit einer formgebundenen Struktur eines Auftrages wird…
… die Übertragung kurz gehalten und auf das Wichtigste reduziert und damit werden
Fehler der technischen Übertragung unwahrscheinlicher.
… da die Form des Auftrages dem Empfänger bekannt ist, die Protokollierung
vereinfacht - strukturelle Fehler - können korrigiert werden
… der Sachinhalt der Nachricht betont und andere Interpretationen reduziert, damit
Verwirrungen und der Bedarf an Zeit zur Interpretation umgangen werden.
… eine Art Checkliste abgearbeitet, damit sowohl bei der Erstellung und somit bei auch
beim Feedback keine Fragen offen bleiben.
Die Struktur des Befehls ändert sich mit ihrer Handlungsebene. Die Gestaltung der
Struktur ermöglicht es, sowohl die Auftragstaktik als auch die Befehlstaktik zu
bedienen. Im Allgemeinen werden die Aspekte für die Befehlstaktik, bei einer
Auftragstaktik bewusst, entsprechend des Auftrages weggelassen. Hierdurch werden
die verschiedenen Zwischenformen möglich.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
42
Informationsbündelung
In der Führung werden Entscheidungen auf Sachverhalten und Informationen fundiert.
In der direkten Gefahrenabwehr ist die Zeit bis eine Entscheidung notwendig wird je
nach Handlungsebene recht kurz. In dieser Zeit müssen mehrere Informationen
gleichzeitig betrachtet bzw. berücksichtigt werden, ohne dass diese aus dem
Gedächtnis verloren werden dürfen. In dem Zusammenhang kommt, die Frage auf,
wie viele Informationen eine Führungskraft denn im Kopf behalten kann. Ist diese
Anzahl bekannt, dann hat sie maßgebenden Einfluss auf die Qualität der Führung,
besonders wenn diese überschritten wird.
Chunking, die magische 7 oder 4
In einer seiner bekannten Artikel veröffentlicht George Miller 1956 die Ergebnisse
seiner Studien zum Thema „Kapazität des Kurzeitgedächtnisses“. In seinen Versuchen
zeigte sich, dass wenn Personen, die kurzzeitig sich willkürliche Begriffe merken
sollten, diese im Durchschnitt sieben in der Erinnerung behalten. Die Fehlerquote sank
bei höheren Anzahl rapide ab [27]. Hieraus ging die Millersche Zahl mit 7 ± 2 hervor.
Auch wenn Miller 1989 seine „magische Zahl“ als rhetorisches Mittel und nicht als fixe
Zahl bekräftigt hat, zeigt es doch eine fundierte Vermutung, dass die Kapazität
begrenzt ist. Um zu erklären, wie das Gedächtnis dann doch mehrere Informationen
speichert, beschreibt Miller die Fähigkeit mehrere kleine Informationen
zusammenzufassen und so Informationspakete zu bilden. Diese Fähigkeit
Informationspakete zu erzeugen und damit Informationen zu bündeln, wird als
Chunking bezeichnet. Wie effektiv dieses Bündeln ist, hängt aber stark vom Wissen
der jeweiligen Person ab, denn hierauf beziehen sich die Informationspakete. Das
Bündeln und Entpacken der Informationspakete ist kein bewusster Vorgang, es findet
automatisch statt. Daher wird davon ausgegangen, dass die „magische Zahl“ von
Sieben etwas zu hoch ist.
Nelson Cowan setzte sich mit der Fragestellung tiefer auseinander und konnte 2001
berichten, dass die Anzahl der tatsächlichen erinnerbaren Informationen im Schnitt bei
3,5 liegt [28]. In seinen Untersuchungen zeigte sich, dass der Anteil der richtigen
Erinnerungen mit zunehmender Anzahl zur Vier
leicht zur Fünf stark abnimmt. Die Fähigkeit
sechs Informationen richtig zu erinnern, stellte
sich als sehr schwierig da.
Die grafische Darstellung, der Modellierungs-
arbeit von Niels Taagen, zeigt drei mögliche
Verläufe der Erinnerungsfähigkeit, mit
niedriger, mittlerer und hoher
Erinnerungsfähigkeit [29].
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 1 2 3 4 5 6 7
Erin
ner
un
gsra
te
Anzahl der Informationen
Hoch
Mittel
Niedrig
Abb. 19: Erinnerbare Chunks
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
43
2-5erRegel
Eine Führungskraft kann nur führen, wenn er den Überblick behält. Erfahrungen aus
Jahrzehnten an Führung in hieratischen Einheiten haben eine empirische Faustregel
erbracht. Mit dem Wissen von Miller und Cowan lässt sich die Faustregel bestätigen.
Beide sagen aus, dass die Anzahl an Informationen bzw. Informationspaketen, die
eine Person und damit auch eine Führungskraft erinnern kann, begrenzt ist. Cowan
beziffert die Anzahl auf 4 ± 1. Die empirische Faustformel sagt aus, dass eine
maximale Zahl von fünf Untergebenen geführt werden kann. Diese beide Ergebnisse
decken sich und beweisen das sinnvolle Begrenzung der zu führenden Einheiten bei
fünf liegt. Argumente die für eine Steigerung der Anzahl hinweisen, lassen sich
aufgrund der dazu kommenden Stressfaktoren mit Hilfe der psychologischen Fakten
entkräften. Wer dennoch mehrere untergebene Einheiten führt, wird nicht dauerhaft
den Überblick behalten. Das kann ausgeglichen werden, indem jedes Mal die
Führungskraft sich erneut ein Überblick verschafft. Da dieses aber zeitaufwändig ist
und Zeit im Einsatz knapp ist, wird es nicht funktionieren. Das Problem dabei ist die
Fehlererkennung. Die Wiedergabe von Informationen wird nicht überprüft, ob diese
korrekt sind. Dazu kommen Fehler durch Attribution, so dass fehlende Informationen
aus dem Wissen ergänzt werden, ohne dass dieses bewusst registriert wird. Daher ist
die Einhaltung der empirischen Faustregel bzw. der „magische Zahl“ von sinnvoller
Einsatzrelevanz.
Gliederungsbreite
Mit der Einhaltung der 2-5er Regel bleibt eine Führung
überschaubar. Durch die Anwendung in den
verschiedenen Führungsebenen bildet sich ein
pyramidaler, hierarchischer Aufbau. Die Breite der
jeweiligen Stufe ergibt sich durch die Anzahl der
Geführten in Bezug auf den einen Vorgesetzten. Die
hieraus hervorgehende Gliederungsbreite sollte nicht
über fünf, besser nicht über vier liegen. Durch eine
Multiplikation der Gliederungsbreiten der einzelnen
Führungsebenen ergibt sich die Anzahl der führbaren Einheiten. Bleibt die
Gliederungsbreite gleich über alle Ebenen, dann reicht es wenn man diese potenziert
[30]. Große Gliederungsbreiten ergeben flache Hierarchien. Vorteile sind hier die
kurzen Wege zwischen unterster und oberster Ebene und damit auch die schnelleren
Kommunikationswege, bzw. geringere Anzahl der Entscheidungen entlang dieser
Wege.
Abb. 20: Gliederungsbreite 2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
44
Von Nachteil ist die hohe Belastung der
Führungskräfte, die geringere Filterleistung der
Information und die kaum oder
nichtvorhandene Möglichkeit der Eingliederung
von Einheiten in die bestehenden Struktur. Eine
kleine Gliederungsbreite ergibt eine schmale
Struktur. Sie entlastet die einzelnen
Führungskräfte und ermöglicht damit mehr planerisches Agieren als schnelles
Reagieren. Eine hohe Filterwirkung ergibt sich durch die größere Anzahl von
Führungsebenen. Eine schmale hierarchische Struktur lässt sich durch eingliedern von
Einheiten besser erweitern, ohne eine neue oberste Ebene zu benötigen. Nachteilig
sind die längeren Entscheidungswege und der hohe Bedarf an Führungskräften.
Die Anzahl der effektiven Trupps lässt sich durch die Multiplikation der einzelnen
Gliederungsbreiten bestimmen. Bei gleichbleibender Gliederungsbreite ergibt sie sich
durch:
𝐺[𝐺𝑙𝑖𝑒𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑠𝑏𝑟𝑒𝑖𝑡𝑒]𝐹[𝐹üℎ𝑟𝑢𝑛𝑔𝑠𝑒𝑏𝑒𝑏𝑒𝑛]−1 = 𝑛[𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝐸𝑖𝑛ℎ𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛]
Die Anzahl des effektiv eingesetzten Personals - ohne die Führungsassistenz -
errechnet sich durch:
𝑛[𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙] = ∑ (𝐺[𝐺𝑙𝑖𝑒𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑠𝑏𝑟𝑒𝑖𝑡𝑒]𝑖)
𝐹[𝐹üℎ𝑟𝑢𝑛𝑔𝑠𝑒𝑏𝑒𝑏𝑒𝑛]
𝑖 = 0
Hieraus ergibt sich bei einer Gliederungsbreite von fünf auf vier Führungsebenen der
maximale Einsatz von 125 Einheiten und 781 Personen.
Stabsmäßige Führung
Der Umfang der Führung und die Tragweiten potenzieren sich von Handlungsebene
zu Handlungsebene. Auf der unteren Führungsebene werden Entscheidungen zügig
abverlangt. Hierzu nutzt die Führungskraft meist seine Erfahrung als
Bewertungsgrundlage. Unterstützt wird sie durch eine weitere Person im
Tagesgeschäft. Steigt die Komplexität der Gefahren- und Schadenlage nehmen auch
die anfallenden Aufgaben zu. Mit steigender Handlungs- bzw. Führungsebene erhöht
sich der Aufwand zur effektiven Führung. Je nach Art der Lage, bekommt dann die
einzelne Führungskraft nicht selbst mehr alle Aufgaben abgearbeitet. Mit
Unterstützung der Führungsassistenten werden die Führungsaufgaben bewältigt und
die verantwortliche Führungskraft entlastet, damit der sich auf die Entscheidungen
konzentrieren kann. Es bildet sich je nach Handlung- und Führungseben ein Stab. Die
einzelnen Schritte des Führungsvorganges werden in Bereiche und Zuständigkeiten
unterteilt. Der Stab ermöglicht eine umfassendere Aufnahme und Darstellung der
Gesamtsituation. Er kann mit diesen Ergebnissen eine Planung vorbereiten und
Abb. 21: Gliederungsbreite 5
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
45
Lösungsmöglichkeiten erarbeiten. Durch die personelle Aufstockung ist es ein Stab,
mit dem ihr zur Verfügung stehenden Informationen und Mitteln, der bessere
Prognosen entwickeln und so schneller und gezielter vorausplanen kann. Je
umfangreicher ein Einsatz wird, desto größer werden zeitliche Betrachtungen und
Zeitgewinn ist ein wichtiger Faktor. Weiter ist er in der Lage die Informationen zu
Verwalten und die Entscheidungen und Ereignisse zu dokumentieren, um bei späteren
Aufarbeitungen und Unstimmigkeiten juristisch tragbare Mittel vorzuweisen. Ziel des
Stabes ist das Ermöglichen und Sicherstellen einer langfristigen, kontinuierlichen
Arbeit der geführten Bereiche und Einheiten. Damit ist eine Erhaltung der dauerhaften
Leistungsfähigkeit unter den gegebenen Einsatzbedingungen möglich. Stäbe in der
Gefahrenabwehr lassen sich in zwei Kategorien unterteilen:
Verwaltungsstäbe
Sie unterstützen im administrativ-
organisatorischen Bereich
Führungsstäbe
Diese führen die operativ-taktische
Einsatzkräfte.
Beide Stäbe sind dem politischen Hauptverantwortlichen unterstellt.
Er ist der Hauptverwaltungsbeamte und der Leiter der Verwaltung einer Gemeinde,
bzw. Kreis oder kreisfreien Stadt. Der unteren Katastrophenschutzbehörden nach
wären dieses die Landräte bzw. Oberbürgermeister. Auf Ebene der kommunalen
Gefahrenabwehr, bei Einsätzen unterhalb der Katastrophe könnte diese Funktion
durch die Bürgermeister ausgeführt werden. Eine strikte Trennung beider Stäbe ist
nicht zwingend. In einigen Bereichen kommen auch Mischformen vor.
Verwaltungsstab
Im Verwaltungsstab arbeiten Seitens des Katastrophenschutzes bzw. der
kommunalen Gefahrenabwehr, die benötigten und zuständigen Ämter zusammen, um
ein kritisches Ereignis zu bewältigen. Sie wird nur im Bedarf für ein begrenzten
Zeitraum einberufen. In ihr sollen zeitkritische Entscheidungen zielgerichtet mit der
Berücksichtigung aller erforderlichen Gesichtspunkte abgearbeitet werden. Ein
besonders hoher Koordinierungsbedarf, der bei Krisen, Katastrophen oder
Großschadenlagen aufkommt, wird hierdurch in sinnvoller Zeit bewältigt Der
Verwaltungsstab besteht aus ständigen Mitgliedern, ereignisbezogenen Mitgliedern
und Verbindungspersonal zu externen Behörden als auch zum Führungsstab.
Politisch
Haupverantwortlicher
Administrativ Organisatorisch
Verwaltungsstab
Operativ-taktisch
Führungsstab
Abb. 22: Unterstellung der Stäbe
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
46
Stabs-Funktionen der Operativ-Taktische Führung
Der Führungsstab hat die Aufgabe auf der operativen Ebene Einheiten zu führen und
im Einsatz zu koordinieren. Hauptaufgaben sind [24]:
Ordnung des Raumes
Durch das Zusammenfassen von Schadensstellen unter Berücksichtigung der
räumlichen und örtlichen Gegebenheiten, sowie die Risiken und der damit
verbundenen Aufwand, werden Einsatzabschnitte gebildet.
Ordnung der Kräfte
Vorhandene Ressourcen müssen so effektiv wie möglich eingesetzt werden. Dazu
werden Unterstellungen und Zuteilungen vorgegeben. Benötigte Mittel müssen
koordiniert, beschafft und bereitgestellt werden. Reserven müssen aufgebaut,
vorgehalten und koordiniert werden.
Ordnung der Zeit
Durch Beurteilung der Gesamtlage werden Prioritäten der Maßnahmen festgelegt. Eine
rechtzeitige Heranschaffung von Ablösung und Versorgung der Einsatzkräfte ist
dringend notwendig.
Ordnung der Information und Kommunikation
Durch Aufbau und Betrieb einer Kommunikationsstruktur in Anlehnung an die
Einsatzabschnitte und anderen Stellen, werden Informationen gezielt abgerufen und
dort hingeleitet, wo sie benötig werden.
Um diese Hauptaufgaben zu bewältigen, gliedern sich Führungsstäbe in verschiedene
Sachgebiete und Zuständigkeiten. Die Dienstvorschriften geben grundsätzlich eine
gemeinsame organisationsübergreifende Strukturierung vor [24].
Auch ein Führungsstab benötigt eine Führungskraft, die die Abläufe koordiniert und
kontrolliert und ggf. Entscheidungen treffen kann. Er wird als Leiter des Stabes
bezeichnet. Er trägt die Verantwortung, dass die Abläufe im Stab optimal funktionieren.
Das Sachgebiet Personal und Innerer Dienst (S1) umfasst zwei Zuständigkeiten.
Das Bereitstellen von Einsatzkräfte in Form von:
Einheiten alarmieren, Hilfskräfte heranziehen
Anfordern von Ämter, Behörden und Organisationen
Bestellen von Fachberatern
Aufbau und Bereitstellung von Personalreserven
Einrichten von Bereitstellungsräumen und Lotsenstellen
Führen einer Kräfteübersicht
Zusätzlich ist er für Ausstattung und Abläufe innerhalb des Stabes zuständig.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
47
Die Erfassung, Darstellung und Dokumentation der Gesamtlage ist Aufgabe des
Sachgebietes Lage (S2).
Die Lagefeststellung beinhaltet, die eintreffenden Informationen nach Relevanz zu
bewerten. Werden zusätzliche Informationen zur Lageerfassung benötigt, werden
diese von hier aus beschafft. Gegebenenfalls werden taktische Erkundungseinheiten
dem Sachgebiet unterstellt und von ihr geführt.
Die erhaltenen Informationen werden an verschiedenen Stellen benötigt. Hierzu wird
eine umfangreiche, aber strukturierte Lagedarstellung durchgeführt. Sie umfasst die
Visualisierung des Einsatzgebietes durch eine Lagekarte. Die Einsatzschwerpunkte
und gebildete Einsatzabschnitte werden aus der Lagekarte in einzelnen Übersichten
dargestellt.
Da in diesem Sachgebiet alle Informationen ankommen, werden diese hier
dokumentiert. Um den Verlauf festzuhalten, wird an dieser Stelle ein Einsatztagebuch
geführt. Weiter werden alle Informationen registriert und gesichert.
Das Sachgebiet Einsatz (S3) fokussiert sich auf die Koordination der Maßnahmen und
die Führung der Einheiten in den Einsatzabschnitten bzw. Einsatzstellen.
Die Lage in den Einsatzgebieten wird beurteilt
Prioritäten der Einsatzdurchführung werden festgelegt
Einsatzschwerpunkte werden bestimmt und der Einsatzraum strukturiert
Festlegung, Unterrichtung und Befehle der unterstellten Führungskräfte
Lagevorträge werden durch das Sachgebiet durchgeführt
Die Logistik wird durch das Sachgebiet Versorgung (S4) bearbeitet.
Obwohl dieses Sachgebiet grundsätzlich am Anfang wenig beansprucht wird, hat es
langwierige Auswirkungen, die mit der Zeit stetig umfangreicher werden. Ihre
Aufgaben umfassen:
Anfordern von materiellen Einsatzmitteln und Hilfsmitteln
Bereitstellen von Verbrauchsmitteln, und Sicherstellen der Materialerhaltung
Zuführen von Verpflegung
Unterbringung und Eigenschutz der Einsatzkräfte
Diese vier Sachgebiete stellen das Grundgerüst. Es kann aber durchaus erweitert und
adaptiert werden. Vorgesehen sind die Sachgebiete Öffentlichkeitsarbeit (S5) und
Information und Kommunikation (S6). Auch eine Unterteilung des Bereichs Einsatz in
einzelnen Fachbereiche wird häufig praktiziert.
Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit (S5):
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
48
Sammeln, Erfassen und Dokumentieren von Informationen aus dem Einsatzraum als
auch aus den Medien. Erstellen von Pressemittleitungen.
Betreuung der Medienvertreter durch informieren und unterbringen, sowie vorbereiten
von Pressekonferenzen.
Koordination der Pressearbeit mit anderen Pressesprechern und Kontakt halten zu den
Medien.
Betreuung von Informationstelefonen, Warn- und Suchhinweisen.
Aufgaben im Bereich Information und Kommunikation(S6):
Planung und Aufbau des Information und Kommunikationsnetzwerks durch Erstellen
von redundante Kommunikationswege und Zuordnung der zugehörigen Technischen
Ressourcen. Festlegung der Erreichbarkeiten der Geführten und Ansprechpartner.
Sichern der Kommunikation, Übermitteln und dokumentieren von Nachrichten und
Informationen.
Bei größeren Stäben wird häufig eine Unterteilung des Sachgebietes Einsatz (S3) in
einzelnen Fachbereichen praktiziert. Mit Hilfe von Fachberater werden Feuerwehr,
Hilfsorganisation und das THW vertreten. Sie bilden z.B. die Fachbereiche [31]:
Brandschutz, Technische Hilfe (S31)
CBRN/ABC-Schutz (S32)
Sanität/Betreuung (S33)
Schwere Bergung, Instandsetzung (S34)
Durch diese Aufteilung werden die spezifischen Fachkompetenzen gezielt bei der
Beurteilung der Lage und die Vorbereitung von Lösungsansätzen genutzt.
Ebenfalls bei größeren Führungsstäben wird die Lage (S2) in Aufgabenbereiche und
eine Koordinierung unterteilt:
Lagekarte (S21)
Einsatzdokumentation (S22)
Sichtung (S23)
( Wetter (S24) )
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
49
Aufwachsender Führungsassistenz in den Handlungsebenen:
Die Entwicklungen in den letzten Jahren hat gezeigt, wie umfangreich und zeitnah
Informationen über das Internet verbreitet werden. Die sozialen Medien ermöglichen
durch Netzwerke und die moderne Mobiltechnik sehr schnell, Nachrichten zu erstellen
und rasant einen ständig wachsenden Teil der Bevölkerung zu erreichen. Hier werden
große Mengen an Informationen erzeugt und zur Verfügung gestellt. Diese Form von
Nachrichten bietet mehrere besondere Möglichkeiten der Kommunikation. Hier können
Informationen aus den Einsatzstellen zur Lageerfassung enthalten und dienlich sein.
Weiter können die sozialen Medien eine Plattform bilden, um Information seitens des
Führungsstabes nach außen zu tragen. Eine Besonderheit ist dabei der Dialog, denn
es kann gezielt gefragt und beantwortet werden. Das Problem an dieser Stelle ist die
Flut an Nachrichten. Um die relevanten Informationen zu erhalten, ist es aber
notwendig den Umfang an Nachrichten zu durchsuchen und zu filtern. Denkbar wäre
für die sozialen Medien eine eigene Betreuungsfunktion (S51).
Da der zeitliche Verlauf eines Krisen- bzw. Schadensereignis sich dynamisch verhält,
ist die vorgegebene Gliederung der Stabsstruktur entsprechend zu sehen. Zeigen sich
Schwerpunkte kann hier spezifisch reagiert werden, in dem Sachgebiete verstärkt oder
reduziert werden. Die Dienstvorschriften bilden ein Grundgerüst, der allen Beteiligten
bekannt ist und so eine Grundlage bildet.
Ltg S 1
-Personal
-Inneren
Dienst
S 2
-Lagekarte
-ETB
-Sichtung
-Wetter
S 3
-Brand-S.
-CBRN-S.
-Sanität,
Betreuung
-Bergung ,
Instand-
setzung
S 4
-Verpflegung
-Logistik
-Finanzen
S 5
-Presse
-Soziale
Medien
S 6
IuK
FB
VP
S 1/2/3/4/5/6
S 1/4/6 S 2/3/5
S 1/4 S 2/3 S 5 S 6
Ltg S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6
Strategische
Ebene
Operative Ebene
Taktische Ebene
Technische Ebene
Abb. 23: Führungsassistenz in den Handlungsebenen
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
50
Einige Stäbe sehen einen besonderen Bedarf im Bereich der Evakuierung und
Betreuung von Betroffenen. Ein weiteres Sachgebiet - Sachgebiet
Evakuierung/Betreuung (S7)- wird angehängt für diese Aufgabe. Sie entlastet die
anderen Sachgebiete und kümmert sich gezielt um ihre Aufgaben. Eine umfangreiche
Option ist in der DV600 gegeben.
Auch wenn es hilfreich erscheint ein Stab in vielen einzelnen Sachgebiete und
Bereiche zu unterteilen, ist es notwendig die personelle Besetzung so gering wie
möglich zu halten. Grund hierfür ist zunächst die personelle Verfügbarkeit. Auch wenn
noch nicht alle Funktionen besetzt sind. Ein Stab muss fähig sein, den Aufbau und die
Lageerfassung durchführen zu können und den zeitlichen Rahmen, der bis zur
Übernahme der Führung entsteht, möglichst gering zu halten. Ein wesentlicher Faktor
ist die dauerhafte Einsatzfähigkeit des Stabes. Die aufgebaute Struktur wird länger
aktiv sein und dadurch ist ein Schichtsystem bei der Funktionsbesetzung unerlässlich.
Für jede Funktion sind daher mehrere Personen mit der erforderlichen Qualifikationen
notwendig. Viele Funktionen erfordern daher einen großen Personalstamm.
Gesamtstab
Durch die Zusammenfassung von Führungs- und Verwaltungsstab werden die
operativ-taktische Führung und der organisatorisch-administrative Bereich enger
verknüpft. Dies bringt die Möglichkeit den personellen Bedarf zu verringern.
Fachberater werden nur einmal statt zweimal benötigt. Gegenseitige
Verbindungspersonen fallen weg. Die Bereiche Innerer Dienst (S1), Lage (S2) und
Öffentlichkeitsarbeit (S5) können insgesamt Personal sparen. Ein weiterer Vorteil ist
der kürzere Weg und damit die geringere Fehlerquote durch Informationsverluste.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
51
Führungsvorgang aus operativ-taktische Sicht
Um zielgerichtete Entscheidungen zu treffen, bedarf es neben Führungsmitteln und
einer Führungsstruktur einen strukturierten Ablauf. Verschiedene Kriterien werden im
Prozess der Führung betrachtet und bewertet. Es ergibt sich ein Regelkreis der
aufzeigt, wo Handlungsbedarf ist, um den gewünschten Endzustand zu erreichen. Der
so erhaltene Vorgang wird als Führungsvorgang bezeichnet. Im Allgemeinen ist er in
drei Hauptbereiche aufgeteilt, die als Phasen innerhalb des Kreislaufs und die damit
verbundenen Arbeitsschritte gekennzeichnet sind. Der Führungsvorgang gilt als
Vorgehensweise für alle Handlungsebenen. Tiefen, Tragweiten und
Betrachtungswinkel nehmen von der technischen zur strategischen Ebene zu. Für die
operative Ebene liegt der Umfang zwischen der strategischen und der taktischen
Ebene und muss daher beide Ebenen mit berücksichtigen.
Die drei Phasen des Führungsvorganges aus operativ-taktischer Sicht lassen sich wie
folgt beschreiben.
Lageerfassung
Mit der Lageerfassung werden die vorhandenen Informationen derzeitiger Situationen
erfasst. Sie bildet die Grundlage des Führungsvorgangs, da die weiteren Schritte auf
diesen Ergebnissen der Lageerfassung aufbauen. Wird an der Lageerfassung gespart
oder Bereiche ausgelassen, können diese Fehler im aktuellen Durchgang des
Führungsvorganges nicht mehr korrigiert werden.
Erst bei einer erneuten Lageerfassung werden vorangehende Fehler entdeckt.
Deshalb beinhaltet die Lageerfassung des nachfolgenden Durchgangs immer die
Kontrolle des vorangegangenen Durchgangs. Mit der erneuten Erfassung zeigen sich
die Ergebnisse der vorangegangenen Entscheidungen.
Es zeigen sich die Auswirkungen der Friktionen, die
beim vorigen Entschluss keine Berücksichtigung
fanden, sowie die Erfolge der zuvor eingeleiteten und
durchgeführten Maßnahmen.
Die drei Hauptphasen lassen sich wie folgt beschreiben.
Allgemeine Lage
Die allgemeine Lage beschreibt, die unabhängig vom Ereignis vorhandene Situation.
Eine Änderung der allgemeinen Lage lässt sich nicht beeinflussen oder steuern.
Lediglich kann man sich auf Erwartungen der allgemeinen Lage einstellen. Vorteil der
allgemeinen Lage ist der zeitliche Vorsprung. Auf der taktischen Handlungsebene lässt
sich die allgemeine Lage abschätzen, obwohl man noch nicht direkt am Schadensort
ist. Dieser Vorteil schwindet bei den höheren Ebenen, da diese größeren zeitlichen
und räumlichen Rahmen umfassen.
„Wenn Du Deinen Feind kennst
und dich selbst kennst, brauchst
du das Ergebnis von 100
Schlachten nicht zu fürchten“
Sun Tzu (544-496)
General, Militärstratege
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
52
Die allgemeine Lage umfasst drei Kriterien mit charakteristischen Aspekten, die
Einfluss auf die Gefahrenabwehr haben.
Örtlichkeit, Einsatzort bzw. –gebiet:
Erreichbarkeit des Zielortes: Wie gelangt man mit PKW und LKW dort hin, wie groß ist die
Entfernung? Was gibt es in der Nähe für allgemeine Gegebenheiten?
Welche grundsätzlichen Gefahren, Risiken und Friktionen sind vor Ort zu erwarten?
Welche charakteristische Gefahrenabwehr wäre normalerweise vor Ort?
Wie stark ist die Infrastruktur in die Örtlichkeit eingebunden?
Zeit:
Beim Kriterium Zeit ist die Tageszeit, aber auch die Jahreszeit zu betrachten.
Die Tageszeit spielt eine deutliche Rolle in der Verfügbarkeit von Ressourcen, besonders
bei ehrenamtlichen Einheiten, aber auch beim Tagdienst.
Der Aufenthaltsort vieler Personen ist tageszeitabhängig.
Die Verfügbarkeit von Tageslicht, bzw. wann nicht mehr, wird häufig unterschätzt.
Stresssituationen erzeugen ein individuelles Zeitgefühl. Zur Einordnung von Zeiträumen
und Abläufen ist die Betrachtung der tatsächlichen Zeit notwendig.
Auch die Jahreszeit hat Einfluss auf den Tag/Nachtrhythmus
Sonn- und Feiertage, Urlaubszeit und ähnliches lässt grobe Erwartungen zu über erhöhter
und erniedrigter Personenaufkommen.
Wetter
Das Wetter kann starke Einflüsse auf die Optionen und Verlauf einer
Schadensbekämpfung haben. Sowohl das aktuelle Wetter, aber auch die
Wetteraussicht, spielt eine wichtige Rolle.
Der Wind mit seiner Stärke und Richtung beeinflusst einerseits die Ausbreitung von
luftgetragenen Schadstoffen, andererseits begrenzt ein starker Wind die Anwendbarkeit
von Technik und Gerät. Starker Wind hat mit seiner Kraft einen mechanischen Einfluss auf
Schadensobjekte und deren Stabilität.
Niederschlag kann sich in Form von Starkregen, Hagel, Schnee und Ähnlichem ereignen.
Er spielt eine Rolle für eine besondere Einschränkung und Begrenzung der Einsatzdauer
für das eingesetzte Personal. Obwohl Niederschläge die Ausbreitung von luftgetragenen
Schadstoffen dämpft, steigt die Gefahr der Verschleppung bei wasserlöslichen
Schadstoffen. Bei starkem Niederschlag ist mit Beeinträchtigungen im Straßenverkehr zu
rechnen. Eine Betreuung von geräumten Personen und Betroffenen ist bereits bei starkem
Regen nicht mehr adäquat durchführbar.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
53
Die Temperatur fällt dann besonders ins Gewicht, wenn sie extremere Ausmaße annimmt.
Sie hat direkt Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Einsatzkräfte in der technischen
Ebene. Diese benötigen demnach zusätzliche Versorgung mit entsprechenden Getränken.
Niedrige Temperaturen beeinflussen Verbrauchsmittel wie Löschmittel, Trinkwasser,
Kraftstoffe und Öle. Eine Betreuung von Personen ist dann ebenfalls schwierig
durchführbar und benötigt entsprechend zusätzliche Ressourcen.
Eigene Lage
Eine Lageerfassung, im Bereich der eigenen Lage, soll den eigenen Einsatzwert
ermitteln. Dazu dient sie auch dem Aufzeigen von den Potentialen, Schwerpunkten
und Randbedingungen, die die Einheiten haben, um so die jeweiligen Teileinheiten
optimal einsetzen zu können. Auch die eigene Lage ist in drei Kriterien mit mehrere
Aspekte zu unterteilt:
Einsatzmittel
Mit den Einsatzmitteln werden die materiellen Ressourcen bezeichnet. Diese gilt
es in der Lageerfassung in Anzahl und Umfang ausfindig zu machen.
Die vorhandenen Fahrzeuge werden eingeteilt in Art, Größe und Fähigkeit. Ihre Mobilität
hängt von ihrer Geländetauglichkeit und ihrer Gewichtsklasse ab. Zusammen mit der
Summe der spezifischen Einsatzwerte in den einzelnen Fachbereiche und Fähigkeiten
ergibt sich ein wesentlicher Bestandteil des Gesamteinsatzwertes.
Auch die tragbaren Geräte mit ihren jeweiligen Fähigkeiten, aber auch die Art und Umfang
an der erweiterten Schutzausrüstung ergänzen die Schlagkraft.
Stehen Standorte oder ortsfeste Objekte zur Verfügung, bieten diese Möglichkeiten zur
Unterbringung von Einsatzkräften und Nutzung der Sanitärbereiche. Weiter eignen sich
die Anlagen für die rückwärtige Unterstützung im Bereich der Logistik und Verpflegung.
Für die Betreuung von Betroffenen bietet sich eine feste Behausung an, um sie dort
unterzubringen.
Die vorhandenen Verbrauchsgüter sind ein Maß für die Durchhaltefähigkeit der
Einsatzkräfte in Bezug auf die Technik und Geräte. Hierzu gehören allgemeine
Verbrauchsgüter wie Kraftstoffe, Schmierstoffe, Batterien und auch spezifische
Verbrauchsgüter wie Löschmittel, Atemschutz, Sanitätsmittel, Medikamente, usw.
Für die Durchhaltefähigkeit des Personals bildet die vorhandene Verpflegung in Form von
Trinkwasser, Getränken und Essen ein Maß, in Zusammenhang mit der dazu notwendigen
Technik.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
54
Einsatzkräfte
Zu dem Material ist das Personal ein wesentlicher Faktor. Es soll die Technik
einsetzten und die erforderlichen technischen Arbeiten vor Ort durchführen.
Mehrere Aspekte fließen in die Erfassung der Mannschaft ein.
Die Stärke einer Einheit ist in die Personenzahl und nach deren Führungsqualifikation
gestuft. Mit der Stärke zeigt sich, ob eine Einheit unterbesetzt im Bereich der Mannschaft
und der Führung ist oder Kräfte noch frei zur Verfügung sind. Die notwendige Versorgung
im Bereich der Verpflegung und Unterbringung richtet sich nach der Stärke.
Die Gliederung der Kräfte umfasst die Strukturierung der Einheit in sinnvolle Teileinheiten
und zeigt damit die Teilbarkeit der Einheiten und ob die 2-5er-Regel eingehalten werden
kann.
Eine Einheit nützt nur, wenn die Verfügbarkeit gegeben und Sie nicht bereits gebunden ist.
Das ist z.B. der Fall, wenn sie mit anderen Aufgaben beschäftigt ist oder nicht in dem
erforderlichen Zeitrahmen dort sein kann, wo sie benötigt wird. Bei länger andauernden
Einsätze wird ein Schichtbetrieb eingerichtet. In wie weit eine ausgeruhte Mannschaft
verfügbar ist, ist eine schwierige Frage, die individuell zu klären ist.
Arbeitskraft ist ein Potential, dass nur durch qualifizierte Ausbildung sinnvoll eingesetzt
werden kann. Der Ausbildungsstand der Einheit ist ein Indikator für die Effektivität,
besonders bei spezielleren fachbezogenen Aufgaben. Die Erfahrung ist genauso ein
wichtiger Teil wie der Ausbildungsstand, denn hier zeigt sich, ob die Anwendung von
Fachwissen möglich ist und optimiert mögliche Abläufe.
Einsatzkräfte werden eingesetzt, um eine gewisse Menge an Arbeit innerhalb einer
bestimmten Zeit durchzuführen. Das Leistungsvermögen des Personals ist aber abhängig
von den Faktoren Versorgungszustand und Motivation. Ausreichendes Essen und Trinken
verbessert beides. Durch die Einplanung von Pausen kann das Leistungsvermögen wieder
aufgebaut werden. Bei Schichtbetrieb ist daher die Einsatzzeit, der Arbeit anzupassen.
Führung
Mannschaft und Gerät bringen zusammen eine Leistung, die nur durch gute
Führung gezielt und effektiv eingesetzt werden kann. Zwei Aspekte der Führung
sollten in eine Lageerfassung betrachtet werden.
Die Führungsstruktur. Sie umfasst die vorhandenen Handlungs- und Zwischeneben. Aus
ihr resultieren die jeweiligen Gliederungsbreiten und damit der Bedarf an entsprechender
Ebene, qualifizierte Führungskräfte, Führungsunterstützungspersonal zur Verfügung zu
haben.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
55
Vorhandene Führungsmittel. Die Führungskräfte benötigen entsprechend ihrer
Führungsebene Technik zur Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und
Kommunikation. Ortsfeste Stellen ermöglichen die Einrichtung von umfangreicheren,
rückwärtigen Führungsstellen. Führungsfahrzeuge unterstützen die Einsatz- und
Abschnittsleitungen bei der Errichtung von mobilen Führungsstellen.
Schadenslage
Ein Auftreten der Gefahrenabwehr setzt voraus, das Schäden an Schutzgüter
entstanden sind oder ein entsprechendes Risiko gesehen wird. Obwohl es eigentlich
erst die dritte Hauptphase der Lageerfassung ist, wird erfahrungsgemäß an dieser
Stelle der Schwerpunkt gesetzt. Die Erfassung der Schadenslage stellt die Grundlage
für die durchzuführende Arbeit dar. Zu berücksichtigen ist hierbei, die Dynamik der
Lage und die Einschränkungen der Erkundung durch die eigene Gefährdung. Beides
sorgt dafür, dass nicht 100% der Schäden erfasst werden können, sondern mit der
Abwehr der Gefahr und der Bekämpfung der Auswirkungen weitere Schäden
aufkommen können. Auf taktischer Ebene wird ein Modell mit vier Phasen
angewendet:
Frontalansicht
Zugangsbereiche
Befragungen
Umrundung des Objektes
Bei der Übertragung auf die operative Ebene wären diese vergleichbar mit:
dem Ersteindruck
Zuwegungen zur Schadensstelle hinein bzw. heraus
Informationsgewinnung durch Meldungen von Einheiten vor Ort und ortskundige
Personen.
die 360° Erfassung der Lage aus allen Blickrichtungen
Schaden allgemein
Unter dem Strichwort Schaden werden zunächst zwei übergeordnete Aspekte
betrachtet.
Die Schadensart umschreibt das Schadensereignis mit Blick auf die gesamte
Bandbreite im Spektrum der verschiedenen Einsatzszenarien. Sie gibt den groben
Ansatz zur Abarbeitung der Lage.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
56
Die Ursache der Gefahr. Hieraus ergeben sich eine Festlegung des Raumes und die
Voraussetzungen, die zur Gefährdung führen.
Schadensobjekt / Schadensstelle
Durch die Erkundungen nach dem betroffenen Schadensobjekt bzw. –Stelle
lassen sich detailliertere Informationen zum Schadensbild bekommen. Es stellen
sich folgende Fragen:
Anzahl und Größe der betroffenen Objekte bzw. Bereiche. Sie liefert Anhaltspunkte für
eine spätere Unterteilung des Einsatzbereiches. Handelt es sich um eine Punktlage
oder eher um eine Flächenlage.
Die Nutzung des Objektes bzw. des Bereiches gibt Hinweise auf die damit
verbundenen Risiken sowie Größenordnung und Verbleib von Personen. Besondere
Objekte könnten zum Beispiel sein; Krankenhäuser, Staudämme, Waldflächen,
Stadtgebiete, Industriegelände, Flugplätze, Häfen und Ähnliches.
Die physikalische Größe spielt zunächst eine Rolle bei der Erkundung, später bei dem
Materialbedarf. Es zeigt sich, ob eine Erkundung der Schadensstelle zu Fuß noch
sinnvoll ist oder nur mit einem Fahrzeug durchgeführt werden kann. Große
Entfernungen wirken sich negativ auf der Kommunikation aus und müssen
berücksichtigt werden.
Mit der Konstruktion werden auf technischer Ebene das verwendete Material und die
mechanischen Zusammenhänge im Gesamtgefüge betrachtet. Auf die operativ-
taktische Ebene wäre dies übertragbar. Hier wäre es die Einbindungen in die
vorhandene Infrastruktur. Aber auch die Zuständigkeiten seitens der Verwaltung
kommen hier zum Tragen, wenn umfangreichere Entscheidungen vertreten werden
müssen.
Schadensumfang
Der Schadensumfang listet nahezu nur die eingetretenen Schäden in
verschiedene Kategorien auf. Ihre Ergebnisse sind die Grundlage für die
Schadens- bzw. Risikomatrix und machen damit ein Gesamtüberblick möglich. Die
taktische Ebene kennt eine Einteilung in:
Menschen
Tiere
Umwelt
Sachwerte
Für die operative Ebene wird betrachtet:
Tote (P1), Verletzte(P2),
Tiere (U1), Umwelt (U2)
Direkte Schäden (W1), und Folgeschäden (W2)
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
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Kritische Infrastruktur (K)
Der abstrakteren Bereiche der Ideellen Werte (I)
Einfluss auf der öffentliche Sicherheit (S)
Planung
Der Einsatz von Einheiten und Ressourcen nach deren Empfinden wird nicht das
Problem beheben. Der Bedarf für den Gesamtplan ist offensichtlich, um das Ereignis
in Gänze zu lösen. Durch die Lageerfassung werden Informationen gesammelt und es
ergibt sich ein Lagebild. Das Lagebild allein ist noch keine Aussage, denn es fehlt die
Beurteilung dessen. Erst eine Beurteilung gibt den Informationen eine Relevanz, um
es für eine Planung zu berücksichtigen. Die Phase der Planung im Führungsvorgang
teilt sich in zwei Abschnitte.
Der erste Abschnitt ist die bereits erwähnte Beurteilung. Durch Interpretation der
Ergebnisse der Lageerfassung wird aus dem statischen Bild von Schäden ein
Überblick der Risiken. Die bereits besprochene Risikomatrix ermöglicht die Darstellung
und den Vergleich der Risiken. Wenn ein Schwerpunkt sich aus der Analyse ergeben
hat, stellt sich die Frage, wie dieses optimal angegangen werden kann. Hierzu müssen
die Möglichkeiten nach Kriterien abgewogen werden.
Diese Kriterien sind:
Die Wirkung bzw. Effektivität einer Methode
Der dazu benötigte Zeitrahmen die Methode umzusetzen
Die zur Umsetzung erforderliche Menge an Ressourcen
Eine positive und möglichst hohe Erfolgsaussicht
Eine Betrachtung der Nebenwirkungen der Methode
Das Risiko der Eigengefährdung und die dagegen erforderliche Schutzmaßnahmen
Diese Art von Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist immer dann notwendig, wenn die zur
Verfügung stehende Ressourcen und Einheiten nicht in ausreichender Menge
vorhanden sind. Erfahrungsgemäß ist diese Situation bei fast jeder
Schadensbekämpfung am Anfang gegeben, bzw. solange vorhanden bis die Führung
vom Reagieren zum Agieren übergeht. Daher hat eine frühzeitige, gründliche und
vorausschauende Planung maßgebenden Einfluss auf den weiteren Verlauf des
Einsatzes. An dieser Stelle stellt sich heraus in wie weit eine Einsatzvorplanung vor
dem Eintritt des Schadenereignisses erfolgt ist. Sie kann das Szenario vorher in Ruhe
betrachten, vorbereiten und stellt diese Ergebnisse dann zur Verfügung. Sinnvolle
Vorplanung bedarf vorheriger Arbeit, die während des Ereignisses gespart wird. Die
Folge ist eine gründlichere, stressfreiere und zügigere Reaktion.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
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Der zweite Abschnitt ist der Entschluss. Die Führungskraft legt - in seiner
Verantwortung- die Vorgaben für die untergebenen Geführten in den Bereichen fest:
Zielfestlegung und Priorisierung der Schadensbekämpfung
Die Organisation seines Einsatzraumes in Abschnitte
Die taktischen Vorgehensweisen in den Abschnitten
Die Organisation der ihm unterstellten Kräfte und Einsatzstruktur
Zuweisung von Ressourcen, Kräfte und Mittel
Handlungsspielraum des Geführten
Befehlstaktik /Auftragstaktik
Mit diesen Festlegungen wird der Gesamtplan fixiert.
Viele Prozesse der Lagebeurteilung und Entscheidung sind umfangreiche, geistige
Leistungen. Für Außenstehende kann daher der Eindruck erweckt werden, dass nichts
Handfestes erarbeitet wird. Die Tatsache, dass bei Stäben die anfallende Arbeit verteilt
wird, zeugt aber von einem Gegenteil. Jede Führungskraft, die schon
verantwortungsvolle Entscheidungen in einer derartigen Situation treffen musste,
durfte dieses erfahren.
Befehlsgebung
Der beste Plan nützt aber nichts, wenn derjenige, der ihn ausführen soll, ihn nicht
versteht. An dieser Stelle entfaltet sich die Kommunikation mit ihre Eigenschaften. Um
einen Plan zu kommunizieren sollten vor der Befehlsübermittlung folgende Punkte
berücksichtigt werden.
Wie viel Information ist notwendig. Bei feststehenden Abläufen werden feststehende
Begriffe und Kommandos eindeutig von beiden Seiten verstanden. Bei komplexen
Vorgängen und nicht gebräuchlichen Abläufen ist der Bedarf an zu übermittelnden
Information erheblich größer. Die Menge an Information die Übertragen wird, ist eine
Belastung der Kommunikationswege. Je größer die Belastung, desto wahrscheinlicher
sind Fehler in der Übertragung und damit in dem was der Empfänger versteht.
Die Wahl des Kommunikationsmittels. Sie baut auf dem Vorigen auf. Bei
standardisierten Abläufen und kurze Aufträge bzw. Kommandos überwiegt die
Entfernungsproblematik - Es wird als Medium Sprechfunk gewählt. Bei komplexen,
schwierig zu vermittelnden Sachverhalten ist eine Befehlsgebung von Angesicht zu
Angesicht sinnvoller, da das Feedback am besten erkannt und reagiert werden kann.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
59
Bei einer persönlichen Befehlsgebung ist die Führungskraft selbst mit der Übermittlung
gebunden. In dieser Zeit ist eine andere Tätigkeit nicht möglich. Zur reinen
Übermittlung einer Nachricht ist daher die Einbindung einer Führungskraft nicht sinnvoll
und es ist auch nicht seine Aufgabe. Besonders bei größerem Kommunikationsbedarf
im Schadensgebiet und hoher Auslastung der Übertragungskanäle brauchen
Nachrichten Zeit.
Die Dringlichkeit eines Auftrages ist ein Faktor, der bei steigender Kommunikation mit
einfließen soll. Ist ein Auftrag von zeitlicher Bedeutung oder gar brisant muss dieser
entsprechend behandelt werden und dafür so gekennzeichnet sein. An dieser Stelle ist
aber Augenmaß gefordert, damit keine Inflation von Vorrangstufen entsteht.
Ist ein Auftrag / Befehl für mehrere Geführte relevant ist es dienlich, ein Gesamtbefehl
statt diverse Einzelbefehle zu verfassen. Vorteil ist das alle Beteiligten die gleichen
Informationen erhalten und das nur einmal der Befehl verfasst werden muss.
Um einige Befehle zu komplettieren, können zusätzliche Informationen notwendig sein.
Beispiele wären Einsatzkarten, Gefahrstoffdatenblätter, Strukturierung von
Einsatzkräften, usw. Diese müssen dann auch übermittelt werden und werden als
Anlagen mit beigefügt. Anlagen schränken die Art der Übermittlung entsprechend ein.
Damit alle notwendigen Informationen eines Befehls erfasst werden und von Sender
und Empfänger gleich verstanden werden, gibt es ein Befehlsschema. Hier wird
bewusst versucht nur den Sachinhalt einer Nachricht hervor zu heben, um
Missverständnisse zu minimieren. Da der Umfang eines Befehls je nach
Handlungsebene zunimmt, sind die Befehlsschemata der technischen und taktischen
Ebene im allgemeinen Befehlsschema enthalten, werden aber für ihre Ebene
entsprechend gekürzt. Grundsätzliche Struktur ist wie folgt aufgebaut.
Adressat: Als erstes, der oder die Adressaten. Hier wird die Einheit oder die Stelle
eingetragen, der den Befehl erhalten soll. Bei einem Gesamtbefehl
werden mehrere Adressaten eingetragen.
1. Lage: Um einem Überblick zu erhalten, wie die Situation vor Ort ist, wird an
dieser Stelle ein Lagebild vermittelt. Daher ist eine Untergliederung in
Anlehnung an die Phasen der Lagefeststellung hilfreich.
1.1 Allgemeine Lage und Gefahren-/ Schadenslage
Beschreibung Ort, Zeit, Wetter.
Schadenslage: Grundszenario und Größe.
Kurze Aufsummierung der kennmerkenden Schäden.
1.2 Eigene Lage / Unterstellung und Abgabe von Kräfte
Die zur Verfügung stehenden eigenen Ressourcen und Einheiten.
Zusätzlich unterstellte bzw. abzugebende Einheiten.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
60
2. Auftrag: Kurze Benennung des erhaltenen Gesamtauftrages mit dem dazu
gehörenden Ziel
3. Durchführung: In der Durchführung wird der Auftrag für die Geführten deutlich
gemacht. Bei komplexeren Sachverhalten werden an dieser Stelle die
Vorgaben und die Zielabsicht dargestellt.
3.1 Zielsetzung - Beabsichtigtes Ziel der durchzuführenden Maßnahmen
3.2 Einzelaufträge - Aufträge an den Untergebenen Einheiten
3.3 Zusammenarbeit - Angaben zur Zusammenarbeit mit anderen Kräften und Stellen.
3.4 Zeitangaben - Zeitliche Vorgaben und Rahmenbedingungen
3.5 Schutzmaßnahmen - Notwendigkeit besonderer Schutzmaßnahmen und
Schutzausrüstung
4. Versorgung: Um die Einsatzleistung zu gewährleisten, besonders bei längeren
Aufträgen ist eine Versorgung mit verschiedenen Mitteln erforderlich.
Wie die Versorgung der Einheit im einzelnen Bedarf geplant ist, wird
hier beschrieben.
4.1 Verpflegung - Plan oder Möglichkeit, die Einheit mit Getränke und Essen zu
versorgen.
4.2 Verbrauchsgüter und Betriebsstoffe - Plan oder Möglichkeit, der Einheit den
Verbrauch der Geräte zu ermöglichen.
4.3 Instandsetzungen - Verfahrensvorgaben bei technischen Defekten.
4.4 Medizinische Versorgung - Umfang und Art der medizinischen Absicherung durch
Sanitätspersonal.
4.5 Unterbringungen - Art, Ausstattung und Bedingungen der Unterbringung.
5. Führung und Kommunikation: Die Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil
der Einsatzplanung, damit ein Informationsaustausch und damit
Befehle und Meldungen erfolgen können. In diesem Punkt werden die
vorgeplanten Kommunikationsmittel und die Erreichbarkeiten der
Führung festgelegt.
5.1 Kommunikationsverbindungen - Benennung der zur Verfügung stehenden
Kommunikationsmittel. Vorgabe der Erreichbarkeit und Kommunikation
zur übergeordneten Führungsstelle
5.2 Führungsstellen - Angaben zur Örtlichkeit, der übergeordneten Führungsstelle und
Vorgabe, wo sich die Führungsstelle der Einheit befinden soll.
Bei schriftlichen Befehlen wird dann abgeschlossen mit der Unterschrift des
Befehlenden und seine Funktion.
Dokumentation, Meldung bzw. Lagebesprechung
Häufig wird der Führungsvorgang an dieser Stelle beendet. Bei genauer Betrachtung
fehlt noch ein letzter Schritt. Die durchgeführten bzw. befohlenen Maßnahmen sollten
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
61
aber festgehalten werden. Daher ist nach der Befehlsgebung der beste Zeitpunkt für
Dokumentation der getroffenen Entscheidungen. Weiter ist dies auch der beste
Zeitpunkt, um übergeordneten Ebenen eine Lagemeldung zukommen zu lassen.
Um bei einer Lagemeldung nichts zu vergessen, gilt es eine Strukturierung
vorzunehmen. Auf der technischen Ebene hilft das Akronym MELDEN:
M eldender, Führungsstelle der Einheit.
E insatzstelle, Einsatzort auf der sich die Meldung bezieht.
L age, Beschreibung der aktuelle Schadenlage
D urchgeführte Maßnahmen, Beschreibung der gemachten Tätigkeiten.
E ingesetzte Mittel, kennmerkende Geräte die hauptsächlich benutzt wurden.
N achforderungen, zusammengefasster Bedarf an weiteren Ressourcen.
Die operative Ebene benötigt mehrere und detailliertere Informationen von den
Einsatzstellen und beinhaltet das aktuelle Lagebild:
1. Allgemeine Lage
Aktuelle Angaben gemäß dem letzten Lagebild
2. Gefahren / Schadenlage
Aktuelle Angaben gemäß dem letzten Lagebild
3. Eigene Lage
Aktuelle Angaben gemäß dem letzten Lagebild
4. Lageentwicklung
Angaben zum Gefahrenschwerpunkt
Abschätzungen zur Einsatzdauer
Prognose zur voraussichtlichen Lageentwicklung
5. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Organisation und Umfang der Pressearbeit
Verhalten der Presse
6. Besondere Vorkommnisse
Eigene Verluste, Vorkommnisse, Konflikte
7. Nachforderungen
Bedarf an weitere Einheiten und Ressourcen
8. Sonstiges
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
62
Der Führungsvorgang, Phasen und Kreislauf :
Abb. 24: Phasen des Führungsvorganges
Eskalation, Deeskalation
Der Führungsvorgang wird beschrieben als ein in sich
geschlossener Regelkreis. Dies ist für eine Darstellung der
einzelnen Phasen des Handlungsablaufes sinnvoll. Die
zweidimensionale Darstellung als Kreis kann aber nicht die
Entwicklung darstellen. Hier eignet sich als Modell eine Spirale auf
der Basis des Kreismodells. Durch die Variation des Radius wird
während des Durchlaufens des Führungsvorganges eine
Entwicklung darstellbar. Eskaliert eine Situation wird der Einsatz umfangreicher, die
Abläufe komplexer und der Radius größer, und damit der Bogen als Arbeitsweg der
einzelnen Phasen auch.
Eine Deeskalation zeigt sich in umgekehrter Weise. Der Einsatz
wird überschaubarer, Vorgänge werden kompakter, der Radius
wird kleiner, und auch die Arbeit der einzelnen Phasen. Das
Einsatzende ist erreicht wenn der Radius 0 ergibt.
Abb. 25: Eskalation
Abb. 26: Deeskalation
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
63
Zeitliche Betrachtung der Führung
Der Führungsvorgang symbolisiert die Arbeit, die erbracht werden muss, um eine
Entscheidung abzugeben. Je nach Leistung der Führung braucht diese Arbeit die
entsprechende Zeit. Diese Zeitspanne gilt es, zu berücksichtigen bei Anfragen an die
Führung von untergeordneten Stellen. Eine Betrachtung der Zusammenhänge
zwischen Anfrage und Kontrolle zeigt, warum der Zeitraum groß ist. Kommt an einer
Einsatzstelle ein Problem auf, wird sie in der Regel erst selbst versuchen, dieses im
Rahmen ihrer Möglichkeiten zu beheben. Durch einen Durchlauf des
Führungsvorganges wird der Führung vor Ort klar, dass sie eine Entscheidung der
übergeordneten Führung benötigt und meldet dieses. Mit der Abgabe der Meldung in
die Kommunikation fängt die Wartezeit an. Ist die Meldung gut strukturiert, stellt sie ein
Großteil der Lageerfassung dar, die von der übergeordneten Führung benötigt wird.
Die übergeordnete Ebene benötigt auch ihre Zeit zur Planung einer Lösung. Diese wird
dann in der anschließenden Befehlsphase zurückübermittelt. Dann erhält die
untergeordnete Ebene die Antwort, auf die sie gewartet hat. Die Meldezeit und die
Planungszeit bilden zusammen daher die Reaktionszeit der Führung [32].
Betrachtet man die Abläufe weiter, wird nach der Befehlszeit eine Zeit verstreichen in
der die Maßnahmen umgesetzt werden. Die untergeordnete Ebene muss eine
Lageerfassung durchführen, um zu erkennen, ob die Maßnahmen wirksam werden.
Wird dieses erkannt, erfolgt eine Meldung an die übergeordnete Führung. Nach
Eingang der Meldung hat die Führung eine erste Kontrolle durchgeführt, ob der
erarbeitete Plan die gewünschte Wirkung zeigt. Muss eine Entscheidung in einer
kürzeren Zeit als der Reaktionszeit der übergeordneten Führung erfolgen, ist es keine
Aufgabe der übergeordneten Führung, sondern muss selbst entschieden werden. Eine
Meldung muss dann aber an der übergeordneten Führung erfolgen. Häufig ist ein
rechtzeitiges Handeln von einer größeren Bedeutung als richtiges Handeln. Die
Schwierigkeit bezüglich der Zeit ist die Tatsache, dass man in zeitkritischen
Ere
ign
is
Melde
zeit
Planungs
zeit
Befehls
zeit
Umsetzung
und
Wirksamwerden
Kontrolle
vor Ort
Führung
vor Ort
Melde
zeit
Planungs
zeit
Befehls
zeit
Zeitspanne zur
Erfolgskontrolle der
übergeordneten Führung
Brutto-Reaktionszeit der
übergeordneten Führung
Abb. 27: Zeitlicher Verlauf der Führung Zeit
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
64
Situationen weder alle Informationen erhält, um eine Entscheidung zu treffen, noch die
Zeit hat immer den Führungsvorgang in vollem Umfang zu durchlaufen, um die
Informationen zu bekommen. Hier zeigt sich die Wichtigkeit einer Kontrolle in der
nachfolgenden Lageerfassung. Sie kann eine zügig auf dem Weg gebrachte Handlung
zieloptimiert anpassen.
Behördliche Ebenen der Gefahrenabwehr
Mit dem Grundgesetz der Bundesrepublik wurde im Artikel 2 Abs.2 Jeder hat das
Recht auf Leben und körperliche Unversehrtheit zugesichert. Das bedeutet, dass der
Staat dahingehend eine Fürsorgepflicht hat. Bei Naturkatastrophen oder ähnlich
schweren Unglücksfällen der Bevölkerung gegenüber. Um dieses zu gewährleisten,
sind Behörden auf verschiedenen Ebene mit der Gefahrenabwehr betraut worden [33].
Sie bilden drei Hauptebenen die in sich weiter unterteilt werden können.
Zivilschutz, die Ebene des Bundes
Auf der Ebene des Bundes werden die Maßnahmen der Gefahrenabwehr koordiniert
und behandelt, die eine Auswirkung auf das gesamte Bundesgebiet hätten. Durch
historische Gründe geprägt, wurde zunächst hier der Zivilschutz betrachtet und im
Grundgesetz Art 73, Abs. 1 Nr.1 verankert. Der Zivilschutz ist eine Aufgabe des
Bundes und beinhaltet die nichtmilitärischen Maßnahmen, die Bevölkerung vor
Kriegseinwirkungen zu schützen. Hierzu zählt auch der Schutz der Wohn- und
Arbeitsstätten, lebenswichtigen zivilen Dienststellen, Betrieben, Einrichtungen, aber
auch Kulturgut. Zivilschutz. Der Zivilschutz umfasst:
Selbstschutz der Bevölkerung
Warnung der Bevölkerung
Schutzbau
Aufenthaltsregelungen
Kulturgut
Die Ergänzung des Katastrophenschutzes der Länder.
Zivilschutz,
Katastrophenhilfe
Kommunaler
Gefahrenabwehr
Katastrophenschutz
Bevö
lke
run
gsschu
tz
Abb. 28:Verwaltungsebenen der Gefahrenabwehr
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
65
Im Rahmen des Zivilschutzes hält der Bund die Bundesanstalt des Technischen
Hilfswerks als Einheit zur Hilfeleistung vor. Mit der Zeit hat sich gezeigt, dass Schäden
durch kriegerische Auseinandersetzungen und deren Folgen nicht derart häufig
vorkommen, wie befürchtet. Die geopolitische Lage habe sich entsprechend
entspannend entwickelt und der Zivilschutz wurde nicht wie geplant gefordert. Im
Rahmen der Amtshilfe wurden die Ressourcen des Zivilschutzes aber immer häufiger
genutzt zur Unterstützung bei Großschadensereignisse und Naturkatastrophen.
Weiterhin ist das THW als Instrument der Bundesrepublik Deutschland immer öfter im
humanitären Auslandseinsatz tätig. Aufgrund der geänderten Sicherheitslage und des
tatsächlichen Bedarf der Ressourcen wurden die Begriffe Bevölkerungsschutz und
Katastrophenhilfe als Erweiterung zum Zivilschutz geprägt. In dem Rahmen hält der
Bund weitere Institutionen, Einheiten und Technik vor:
Das Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK)
Zur Ausbildung die Akademie für Krisenmanagement, Notfallplanung und Zivilschutz
(AKNZ)
Das Gemeinsame Melde und Lage Zentrum des Bundes und der Länder (GMLZ)
Die Analytischen Task Force (ATF) im CBRN-Bereich.
Die Medizinische Task Force (MTF) im Sanitätsbereich.
Fahrzeuge für die CBRN Erkundung und Dekontamination
Fahrzeuge für zum ergänzenden Brandschutz und Wasserversorgung
Fahrzeuge im Bereich Sanität und Betreuung
Zivilschutzhubschrauber
Die Fahrzeuge und Einheiten werden durch den Bund ausgestattet und das zu
gehörige Personal ausgebildet. Dann werden diese Ressourcen als Katastrophenhilfe
verteilt an den Ländern. Als Katastrophenhilfe wird die Hilfeleistung des Bundes
bezeichnet der im Rahmen der Amtshilfe einer Anforderung eines Landes oder bei
einer Betroffenheit mehrere Länder bei Naturkatastrophen und schweren
Unglücksfällen durchgeführt wird.
Landesebene Katastrophenschutz
Während der Bund sich hauptsächlich an die Bedrohungen von außerhalb orientiert,
sind die Länder nach GG Art.70 für die Bewältigung von Katastrophen und
Großschadenereignisse zuständig. Daher existieren mehrere Gesetze zum Thema
Katastrophenschutz, nämlich jeweils ein je Bundesland. Der Katastrophenschutz ist
eine landesrechtliche Organisationsform der staatlichen Verwaltungen in den Ländern
zur Gefahrenabwehr bei Katastrophen. Bei der alle an der Gefahrenabwehr beteiligten
Behörden, Organisationen und Einrichtungen unter einheitlicher Führung durch die
örtlich zuständige Katastrophenschutzbehörde zusammenarbeiten. Die
Behördenstruktur sieht vor, den Katastrophenschutz auf zwei bzw. drei Ebenen
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
66
einzubeziehen. Die oberste Katastrophenschutzbehörde ist auf Landesebene, bei der
Landesregierung, angesiedelt, die unteren Katastrophenschutzbehörden befinden
sich bei den Kreisen bzw. kreisfreien Städten. In einigen Bundesländern ist eine
mittlere Katastrophenschutzbehörde auf der mittleren Verwaltungsebene angesiedelt.
Die Verantwortlichkeit für den Katastrophenschutz liegt bei den
Hauptverwaltungsbeamten (HVB) der jeweiligen Behörde. Bei den obersten Behörden
ist dies der Ministerpräsident, bei den unteren Behörden die Landräte bzw.
Oberbürgermeister. Zur Koordination und Durchführung der Gefahrenabwehr werden
Führungs- und Verwaltungsstäbe gebildet und für den Bedarf vorgehalten.
Durch die Delegierung der Verantwortung der Katastrophenabwehr ergibt sich, die
Möglichkeit auf den länderspezifischen Bedarf einzugehen. Diese Spezifizierung ergibt
sich bei der unteren und mittleren Katastrophenschutzebene ebenso. Häufig werden
hierzu Fahrzeuge und Technik durch den Katastrophenschutz bereitgestellt und vom
Land den Kreisen zur Verfügung gestellt. Weiter werden je nach Lage und Bedarf den
einzelnen Kreisen diese ergänzt, Organisationen zugeteilt und beauftragt. Diese
Vielfalt an Spezialisierungen stellt eine flexible Lösung für örtliche Situationen da, aber
auch die Schwierigkeit bei einer einheitlichen überörtlichen Unterstützung.
Kommunaler Gefahrenabwehr
Die kommunale Ebene ist die unterste Verwaltungsebene der Gefahrenabwehr. Die
kommunale Verwaltung sorgt für eine örtliche Umsetzung der staatlichen Vorgaben.
Auf dieser Ebene wird hauptsächlich die technische Gefahrenabwehr organisiert. Die
medizinische Gefahrenabwehr findet durch den Rettungsdienst auf einer
übergeordnete Ebene statt, am meisten die der Landkreise und kreisfreien Städte.
Historisch gewachsen ist hier die Feuerwehr. Sie ist als kommunale Einrichtung
entstanden zur Abwehr von Gefahren im Bereich Brandschutz. Obwohl viele
Feuerwehren bereits vor hundert Jahren entstanden sind, entwickelte sich die
kommunale Gefahrenabwehr im Rahmen der Kriegsvorbereitungen in den 1930er
Jahren. Der Aufbau vom Luftschutz und dem Such- und Hilfsdienst sorgte für eine
große Verteilung von Feuerwehren im Rahmen des damaligen Zivilschutzes. Mit der
Zeit entwickelten sich die Freiwilligen Feuerwehren zu einem festen Bestandteil der
Gemeinden und einer flächendeckend verfügbaren Gefahrenabwehr im Bereich der
Brandbekämpfung und allgemeinen Hilfe. Die Anforderungen der Feuerwehr wuchsen
an und die Einsatzspektren erweiterten sich damit. Besonders der Bereich der
technischen Hilfe bei Unfällen nahm deutlich zu. So entstand mit der Feuerwehr eine
Organisation der kommunalen Gefahrenabwehr der Gemeinden.
Fachdienste und Organisationen
Für die Abdeckung des gesamten Einsatzspektrums haben die verschiedenen
Organisationen sich entsprechend entwickelt. Im Bereich der flächendeckenden
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
67
schnellen Hilfe haben sich zwei Bereiche aufgetan. Die kommunale Gefahrenabwehr
mit ihrer schnellen Hilfe der Feuerwehren und im medizinischen Bereich durch die
Hilfsorganisationen. Hieraus haben sich die Fachbereiche Brandschutz und
Sanitätsdienst entwickelt. Verstärkt durch Einheiten und Ausstattung der überörtlichen
Unterstützung erweitern sich die Tätigkeiten, so dass sich die Fachbereiche ABC-
Schutz und Betreuung bildeten. Ein weiterer Fachdienst ergab sich durch das
Technische Hilfswerk. Es stellt mit seinen Potentialen den Fachbereich schwerer
Bergung dar.
In diesen Fachdiensten stehen bundesweit insgesamt 1.800.000 Einsatzkräfte, fast
alle ehrenamtlich, zur Verfügung.
Brandschutz und technische Hilfe
Ausgehend von der kommunalen Gefahrenabwehr hat sich die Feuerwehr
wie der Name schon sagt, sich der Aufgabe gestellt Mensch, Tier, Umwelt
und Sachwerte gegen Schadensfeuer zu schützen. Mit der Entwicklung
der Einsätze entwickelte sich auch die Feuerwehr und die Fachdienste
erweiterten sich zum Brandschutz und zur technischen Hilfe. So gilt heute der Auftrag,
bei Großschadenereignisse und Katastrophen die Brandbekämpfung und Rettung von
Menschen durchzuführen. Die dazu erforderlichen Einsatzkräfte stammen mit
1,1 Million aus den freiwilligen Feuerwehren und 40.000 aus den Berufsfeuerwehren.
Sie bilden damit, in Verbindung mit gesetzlich vorgegebene Hilfsfristen, eine der
Massen an schnell zur Verfügung stehenden Einheiten.
Schutz vor chemische, biologische radiologische
und nukleare Gefahren (CBRN/ABC)
Der CBRN-Schutz ist auch bekannt als ABC-Schutz. Der aus dem Bereich
des Gasschutzes des Luftschutzdienstes stammende Fachdienst
entwickelte sich im Zivilschutz durch das Spannungsfeld des kalten
Krieges zum Fachdienst. Dessen Aufgabe ist der Schutz der Menschen
und Tieren gegen atomare, biologische und chemische Gefahren. Mit der zivilen
technischen Entwicklung wuchs die ABC-Gefahr in den alltäglichen anthropogenen
Gefahren an und so auch im Bereich der kommunalen Einsätze. Durch den Wegfall
der geopolitischen Spannungen und den Anstieg der Einsätze im örtlichen und
überörtlichen Bereich wurde der Fachbereich neu orientiert. Die Einheiten des ABC-
Schutzes wurden meistens in den Strukturen der überörtlichen Einheiten der
Feuerwehr eingegliedert. Das internationale Aufkommen der asymmetrischen
Bedrohungen im Bereich Terror hat dafür gesorgt, dass Ergänzungen von Technik und
Einheiten erfolgten. Zur besseren internationalen Verständigung wurde aus dem
Oberbegriff „atomar, biologisch, chemisch (ABC)“ „Chemisch, Biologisch,
Radiologisch, Nuklear (CBRN)“, die Aufgaben sind jedoch weitestgehend die gleichen
geblieben. Die Hauptaufgaben im CBRN-Schutz sind:
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
68
Erkundung und Analyse innerhalb des CBRN-Gefahrenbereiches
Detektion und Identifikation der Gefahren
Bewertung der Gefahren und Risiken
Erstellung von Beurteilungen und Prognosen
Die Abwehr der CBRN-Gefahren für Mensch, Tier und Umwelt
Rettung und Bergung innerhalb des CBRN-Gefahrenbereiches
Die Dekontamination von Einsatzkräfte und Personen
Die Grobdekontamination von Geräte und Technik
Sanität und Betreuung
Der Rettungsdienst stellt den Tagesbedarf für die medizinische Rettung
zum Schutz der Bevölkerung. Bei Katastrophen und ähnliche
Großschadensereignisse reichen die Ressourcen nicht aus. Diese
werden durch Einheiten aus den Hilfsorganisationen ergänzt. Der
Sanitätsdienst versorgt Verletzte und Erkrankte bei größeren Ereignissen in
Zusammenarbeit mit dem des Regelrettungsdienstes. Die Hauptaufgaben liegen hier
bei:
Retten von Personen, Erstversorgung
Medizinische Versorgung von Verletzten
Vorbereitung der Transportfähigkeit von Verletzten und Erkrankten
Transport von Verletzten und Erkrankten in weitergehende medizinische Einrichtungen
Art und Umfang der eingesetzten Mittel im Sanitätseinsatz richtet sich nach den
Fähigkeiten des Rettungsdienstes im Verhältnis zur Anzahl der zu versorgenden
Patienten. Der Massenanfall von Verletzten (MAnV) bzw. der größere Notfall (GröNo)
sind klassische Szenarien, wo die Sanitätseinheiten und der Rettungsdienst
zusammen agieren. Die Grenze zwischen beiden ist situationsbedingt diffus und kann
nicht allgemein gezogen werden. Werden Einsatzkontingente für längere Einsatzdauer
geplant und sind Ressourcen des Sanitätsdienstes noch frei, werden diese häufig zur
medizinischen Eigenversorgung der Hilfskräfte mit integriert.
Sind Personen nicht verletzt aber anders betroffen von einem Schadensereignis, z.B.
aufgrund von Räumungs- oder Evakuierungsmaßnahmen, so spricht
man hier von Betroffenen. Auch Verletzte nach Abschluss ihrer
medizinischen Behandlungen gelten als Betroffene. Diese Personen
bedürfen eine Betreuung mit den notwendigen Gütern des täglichen Lebens. Die
Betreuung betrachtet drei zeitliche Phasen:
Soforthilfe: Innerhalb der ersten 12 maximal 24 Stunden, nach dem Eintritt des
Schadensereignisses, liegt der Schwerpunkt der Betreuung auf der Verpflegung und
Registrierung, sowie die Erfüllung der wichtigsten physiologischen Bedürfnisse der
Betroffenen.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
69
Übergangshilfe: Wird die Zeitdauer der Betreuung größer, finden vorbereitende
Maßnahmen zur Unterbringung in Notunterkünfte statt. Die logistischen Aufgaben
wachsen stark an.
Wiederaufbauhilfe: Hier findet die Betreuung durch die Wiederherstellung der sozialen
Verhältnisse statt. Dieser Bereich ist jedoch in der Regel nicht mehr Aufgabe von
Einheiten der Gefahrenabwehr.
Nicht nur physisch sondern auch psychisch wird in der Betreuung unterstützt. Seit einiger Zeit strukturiert sich der Bereich der psychosozialen Notfallversorgung (PSNV). Sie versucht die akuten Stressbelastungen von Betroffenen so zu begegnen, dass Gefährdungen durch Traumata und die damit auftretenden Belastungsstörungen verhindert werden [34]. Zusammengefasst stehen im Bereich der Hilfsorganisationen ca. 560.000 Helfer als
Einsatzkraft zur Verfügung. Zu beachten ist, dass die Hilfsorganisationen nicht Teil der
staatlichen Behörden sind, sondern anerkannte private Unternehmen, die vertraglich
gebunden wurden. Zu den anerkannten Hilfsorganisationen im Zivil- und
Katastrophenschutz zählen:
• Arbeiter Samariter Bund (ASB)
• Deutsche Lebens-Rettungs-Gesellschaft (DLRG)
• Deutsches Rotes Kreuz (DRK)
• Johanniter Unfall-Hilfe (JUH)
• Malteser Hilfs-Dienst (MHD)
Schwere Bergung und Instandsetzung
Das Technische Hilfswerk (THW) ist eine Bundesanstalt und als
solche im Auftrag des Bundes in erster Linie für den Zivilschutz
und die Katastrophenhilfe vorgesehen. Die Ausrichtung des
THW geht daher in Richtung der Bekämpfung von Schäden und
vorübergehender technischer Wiederherstellung von
lebenswichtigen Versorgungen. Das THW ist bundesweit mit
ca. 80.000 Einsatzkräften in 668 Ortsverbände, gegliedert in 66
Geschäftebereiche grundsätzlich dezentral aufgestellt. Die
besonderen technischen Spezialisierungen werden nicht an
jeden Standort, sondern an bestimmte Stellen in den Geschäftsbereichen vorgehalten.
Die Hilfe des THW muss nicht in Anspruch genommen werden, wenn die örtliche
Gefahrenabwehr dieses selber leisten kann. Im Rahmen der Amtshilfe unterstützt das
THW aber grundsätzlich, wo es angefordert wird.
Abb. 29: Hilfsorganisationen
Abb. 30: Technisches Hilfswerk
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
70
Fachdienstübergreifende Führung
Zur Führung der verschiedenen Fachdienste werden
fachdienstübergreifende Einheiten aufgebaut. Diese stellen und
betreiben im Bedarf bei größeren Schadensereignissen und
Katastrophen die übergeordnete Führung oder unterstützen die
Einsatzleitung vor Ort. Einige Führungseinheiten stammen noch aus
dem früheren Fachdienst - Fernmeldewesen. Derzeit wurde der Bereich „Fernmelde“
in „Information und Kommunikation“ umbenannt und gegliedert in bzw. an die jeweilige
Führung. Aufgrund der Schnelligkeit wird die Führung zunächst aus der Feuerwehr
hervorgehen. Daher werden viele Führungseinheiten seitens der Feuerwehr besetzt
und technisch bedient. Fachberater aus den verschiedenen Fachdiensten ergänzen
bei Bedarf. Rückwärtige Einrichtungen wie eine Feuerwehreinsatzzentrale (FEZ) oder
der Leitungs- und Koordinierungsstab (LuK) können in den jeweiligen Unterkünften
gebildet werden. Sie sind dann entsprechend durch die Organisation geprägt. Bei
Führungsstäben und besonders bei Verwaltungsstäben werden die
Führungsfunktionen häufig nur durch Verwaltungskräfte besetzt und die Vertreter der
Fachdienste werden beratend tätig.
Hierarchische Strukturen und Größenordnungen
Zur Gefahrenabwehr werden Einheiten und Verbände gebildet und eingesetzt. Sie
sollen mit ihrem jeweiligen Einsatzwert tätig werden. Dazu ist einerseits der
Fachbereich von Interesse, aber andererseits die Größe und Struktur der Kräfte [35].
Taktische Einheiten
Taktische Einheiten sind Einheiten, die meistens vorstrukturiert sind und taktisch oder
technisch agieren. Sie bilden sich schnell und klar durch ihre Vorgaben. Hierdurch wird
ein schnelles Eingreifen mit standardisierten Maßnahmen möglich.
Der Zug
Der Zug stellt die standard taktische Einheit in der Gefahrenabwehr und
bildet zunächst die Basis der technischen Einheiten. Geführt werden in
erster Linie 2 Teileinheiten der technischen Handlungsebene, meistens
zwei Gruppen. Die Führung liegt auf der taktischen Handlungsebene.
Die Verantwortung liegt beim Zugführer, der von einen Zugtrupp als
Führungseinheit unterstützt wird. Der Zug ist erweiterbar durch ergänzende Technik
mit eigenem Fahrzeug. Die FwDV3 beschreibt einen Zug mit maximal 3 Gruppen.
Häufig wird diese aber nur um einem Trupp ergänzt. Die sich daraus ergebende
Personalstärke wäre demnach 1 Zugführer, 1 Führungsassistent, 2-3 Gruppenführer
und 18-26 Helfer mit insgesamt 22-31 Mann. Die Praxis zeigt, dass im Ehrenamt die
zügige Verfügbarkeit nicht so groß ist, dass die Sollstärken häufig nicht erreicht
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
71
werden. Bei hauptamtlichem Personal ist die vorhandene Stärke direkt mit
Personalkosten verbunden und daher grundsätzlich weniger als der Soll.
Die Gruppe
Die Gruppe ist die häufigste Teileinheit des Zuges. Sie arbeitet auf der
technischen Ebene und wird von einem Gruppenführer geführt. Die
Teileinheit bezieht sich auf ein bis zwei zusammenhängende Fahrzeuge
und ist unterteilt in mehrere Trupps. So wie Fahrer der Fahrzeuge und
ein Melder. Die Sollstärke liegt bei ein bis zwei Gruppenführern als
Führungskraft der Fahrzeuge plus Mannschaft. Da Führung unteilbar ist, muss
festgelegt sein, welcher der Gruppenführer die Gruppe tatsächlich führt. Die
Mannschaftsstärke beträgt normalerweise 8 Helfer. Grundsätzlich ist eine Gruppe
auch erweiterbar um ein Trupp ggf. um zwei. Das ergäbe eine Stärke von 12 bzw. 15
Personen insgesamt. Für einige nichttechnische Einheiten stellt die Gruppe häufig die
Basiseinheit da. Aber auch sie können zu Zügen zusammengeführt werden. Das
tägliche Einsatzgeschehen zeigt aber eher eine Reduzierung der Personalstärke aus
den gleichen Gründen, wie auch beim Zug. Bei der Feuerwehr wird daher die
Bezeichnung Staffel genutzt. Sie beinhaltet eine Gruppe reduziert um 3 Helfer und
ergibt so ein Gruppenführer, zwei 2Mann-Trupps und einen Fahrer. Da eine Staffel die
gleichen Aufgaben in der technischen Ebene bekommt, wird sie im Weiteren nicht
gesondert betrachtet, sondern der Gruppe zugeordnet.
Der selbständige Trupp:
Obwohl der Trupp als Bestandteil der Gruppe nicht alleine an einer
Einsatzstelle agieren kann, bildet er einen selbständigen Trupp einer
eigenen Einheit. Der Trupp wird unter einer Gruppenführung oder
Zugführung alleine tätig. Die Hauptaufgabe ist die Unterstützung der
Haupteinheit durch das Zubringen von Technik mit Sonderfahrzeugen.
Ein selbständiger Trupp bedarf eines Gruppenführers als Führungskraft und ein bis
zwei Helfern, wovon einer der Fahrer ist.
Verbände
Die Handlungsebene eines Verbandes ist die operativ-taktische Ebene. Geführt
werden taktische Einheiten, meist Züge und Fachgruppen. Häufig werden im
laufenden Einsatz Verbände durch Einheiten aus mehreren Standorten gebildet und
je nach Bedarf auch organisationsübergreifend. Obwohl grundsätzlich keine feste
Struktur eines Verbandes vorgegeben ist, werden für die überörtliche Hilfe und im
Bereich des Katastrophenschutzes Verbände vorgeplant. Bei der Zusammenstellung
gilt es die 2-5er-Regel zu beachten und auch die Führungsstellen mit geeigneten
Führungsmittel auszustatten. Einsätze von Verbänden sind für einen längeren
Zeitraum und überörtlich, daher ist eine entsprechende Logistik mit einzuplanen.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
72
Bereitschaft:
Die Bereitschaft ist der kleinste Verband. Sie bildet sich aus zwei bis fünf
Zügen. Führungskraft ist ein qualifizierter Verbandsführer. Zur
Führungsunterstützung dient eine Führungsstaffel, besser eine
Führungsgruppe. Bei den Feuerwehren werden sogenannten
Kreisfeuerwehrbereitschaften vorbereitet aus drei oder mehr Zügen. Diese Züge sind
häufig erweiterte Züge. Einige Feuerwehrbereitschaften werden dabei durch
Logistikeinheiten ergänzt.
Auch in anderen Fachbereichen können Bereitschaften durch die Zusammenstellung
von mehreren Zügen aufgestellt werden. Die Personalstärke liegt im Bereich von ca.
50 – 150 Personen.
Abteilung:
Abteilungen sind Verbände, die aus zwei bis fünf Bereitschaften
zusammengefügt werden. Geführt wird eine Abteilung durch ein
Verbandsführer mit Stabsausbildung. Seine Führungsunterstützung ist
ein Stab. Hierzu ist entsprechendes Führungsmittel einzuplanen. Dazu
ist ein Einsatzleitwagen für stabsmäßige Führung (ELW2) ein geeignetes Mittel. Bei
Verbänden dieser Größe wird die Versorgung ausgeprägter ausfallen, besonders im
Bereich Verpflegung, Verbrauchsgüter, aber auch medizinischer Eigenversorgung.
Nur wenige obere und mittlere Katastrophenschutzbehörden haben Einheiten dieser
Größe vorgeplant. Die Personalstärke liegt im Bereich von ca. 150 – 600 Mitgliedern.
Großverband:
Großverbände sind Zusammenstellungen von mehreren Abteilungen.
Die Größe dieser Verbände macht eine Vorplanung mit festen Einheiten
nicht mehr möglich. Der Transport eines Großverbandes wäre operativ-
taktisch zu schwerfällig, da sie zu viele Fahrzeuge beinhalten. Gebildet
werden daher Großverbände nur am Einsatzgebiet. Die Leitung hat ein
Verbandsführer mit Stabsausbildung. Zur Unterstützung steht ihm ein Führungsstab,
der ortsfest in einem Gebäude aufgebaut wird. Die Personalstärke liegt im Bereich von
ca. 500 – 3000 Helfern.
Führungsstufen
Die Einheiten und Verbände brauchen eine entsprechende Führung. Diese wird
gebildet durch die Führungskraft mit der zugehörigen Führungsunterstützungseinheit.
Art und Umfang der Führung richtet sich nach der Größe der zuführenden Einheit.
Durch Delegieren von Aufgaben wird die Führungskraft entlastet. Je größer die Einheit
desto größer der Einsatz, aber auch umso komplexer und umfangreicher sind die
Führungsaufgaben. In den Dienstvorschriften wird die Führung mit
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
73
Führungsunterstützungseinheit in vier Stufen unterteilt. Sie beschreiben Art und
Umfang der Einheit und die damit verbundene Führungsqualifikationen des Personals.
Die erforderliche Technik lässt sich daraus ableiten [24]. Die Kennzeichnung einer
qualifizierten Führungskraft wird bei Feuerwehr und Hilfsorganisationen häufig durch
eine Helmkennzeichnung dargestellt. Beim THW werden Funktionsabzeichen an der
Jacke getragen. Eine organisationsübergreifende Lösung ist die Verwendung von
Kennzeichnungswesten im Einsatz. Hierdurch wird deutlich, wer welche
Führungsqualifikation besitzt, aber auch wer tatsächlich führt.
Führungsstufe A
Die Führungsstufe A wird bezeichnet als „Führen ohne
Führungseinheit“. Die Einheit, die geführt wird, bewegt sich in der
technischen Handlungsebene. Die Führungskraft benötigt die
Qualifikation eines Gruppenführers zum Führen
der selbständigen Einheit. Einheiten in dieser
Stufe haben eine Größe bis zu zwei Gruppen. In
der Praxis zeigt sich hier die Gruppe, die Staffel, der selbständige
Trupp, aber auch die erweiterte Gruppe. Beispiel der erweiterten
Gruppe seitens der Feuerwehr wäre ein Löschgruppenfahrzeug
erweitert um ein Trupp mit Sonderfahrzeug. Als mögliche
Führungsunterstützung steht ab vollständiger Gruppenstärke nur der
Melder zur Verfügung. Weiterhin steht eine rückwärtige
Führungseinrichtung durch die Leitstelle oder einer Feststation
zur Verfügung. Um bei größeren Einsätze die Führer von
technischen Einheiten deutlicher zu erkennen, werden z.B. blaue
Westen zur Kennzeichnung verwendet.
Führungsstufe B
Mit der Führungsstufe B wird das „Führen mit örtlichen
Führungseinheiten“ umfasst. Die Führung findet hier in der
taktischen Handlungsebene statt. Daher ist die klassische Einheit
dieser Stufe der Zug bzw. erweiterte Zug. Die
Führungsunterstützung erfolgt durch einen Trupp. Der Trupp –
Führungstrupp - setzt sich zusammen aus dem
Einsatzleiter (ZF), einem Führungsassistent und
zwei Führungsgehilfen. Die beiden Gehilfen unterstützen bei der
Kommunikation, der Führungsassistent unterstützt und vertritt den
Zugführer. Hierzu sollte er die gleiche Qualifikation besitzen, wie der
Zugführer. Im Rettungsdienst wird der Führungsassistent durch den
organisatorischen Leiter gestellt. Als Führungsmittel wird ein
Fahrzeug zur organisatorischen Unterstützung der Einsatzleitung
Abb. 33: Feuerwehr Qualifikations-kennzeichnung
Abb. 32: Funktions-kennzeichnung Gruppenführung
Abb. 31: THW-Führungskennzeichen
Abb. 35:Feuerwehr Qualifikations-Kennzeichnung
Abb. 34: Funktions-kennzeichnung Zugführung
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
74
benötigt. Geführt werden mehrere Gruppen oder Trupps der
technischen Ebene mit einer Stärke bis einschließlich des
erweiterten Zuges. Zusätzlich ist hier ebenfalls eine rückwärtige
Führungseinrichtung durch Feststation oder Leistelle Bestandteil
der Führung. Bei Großschadenslagen werden Führer von taktischen Einheiten mit
einer z.B. rote Weste gekennzeichnet.
Führungsstufe C
Die Führung eines Verbandes benötigt eine größere
Führungseinheit. „Führen mit einer Führungsgruppe“ ist daher die
Bezeichnung der Führungsstufe C. Die Führung findet hier auf der
operativ-taktischen Ebene statt. Die Führungskraft dieser Stufe ist
als Verbandsführer ausgebildet. Geführt werden bis zu fünf
taktische Einheiten wie Züge und Gruppen, häufig auch
organisationsübergreifend. Die Führungsgruppe gliedert sich in den Einsatzleiter, ein
Führungsassistent für die Sachgebiete Einsatz, der den Einsatzleiter vertritt. Er
braucht dazu die gleiche Ausbildung wie der Einsatzleiter. Weitere drei
Führungsassistenten werden in den Sachgebieten Personal/Innerer Dienst (S1), Lage
(S2) und Versorgung (S4) eingesetzt. Vier Führungsgehilfen unterstützen im Bereich
der Lagedarstellung, dem Einsatztagebuch und der Kommunikation. Je nach
Einsatzlage stehen Fachberater zur Verfügung. Als technische Ausstattung ist hier ein
Einsatzleitwagen erforderlich. Dazu kommt die Möglichkeit zur Lagebesprechung und
Unterbringung der Führungsassistenten, die entweder im Einsatzleitwagen zusätzlich
vorhanden ist oder anders gestellt wird. Zusätzlich können hier ebenfalls rückwärtige
Führungseinrichtungen in die Führung mit einbezogen werden. Bei einem
Schadensereignis mit dieser Führungsstufe ist normalerweise die zugehörige
Verwaltung der betroffenen Kommune auch aktiv und stellt Ansprechpersonen zur
kommunalen Verwaltung. Kennzeichnung der Führungskraft wird in
der Regel als Einsatzleiter erfolgen. Ist der Verband zur Führung
eines Einsatzabschnittes eingesetzt, wird die Führungskraft als
Abschnittsleiter gekennzeichnet. Da Einsätze mit dieser
Führungsstufe seltener vorkommen, bedarf sie einer besonderen
Übung der Beteiligten, damit diese sie im Bedarfsfall fehlerfrei zur
Verfügung stehen. Die Führungskraft wird mit einer weißen Weste
gekennzeichnet.
Abb. 36: THW-Führungskennzeichnung
Abb. 38: Feuerwehr Qualifikations-kennzeichnung
Abb. 37: Funktions-kennzeichnung Abschnittleitung
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
75
Führungsstufe D
Die oberste Führungsstufe ist die Stufe D „Führen mit einer
Führungsgruppe bzw. Führungsstab“. Sie findet in der Regel auf
Ebene der Kreise und kreisfreien Städte statt. Die Führung handelt
auf operativ-strategischer Ebene. Es werden strategische
Entscheidungen festgelegt, für die operativ-taktisch geführten
Einheiten und Verbände. Der Schwerpunkt liegt auf der
Koordination von überörtlichen Ressourcen. Je nach Größe des
Ereignisses und Bedarfs wird das Personal des Stabes angepasst. Die Führungsmittel
werden in einer ortsfesten Unterbringung aufgebaut, damit die vorhandene
Infrastruktur genutzt werden kann. Zu den festen Stäben gibt es auch mobile Stäbe.
Sie ermöglichen die Unterstützung von Führungsstellen vor Ort und können bei Bedarf
die Führungsstellen bilden. Für große Kräftekontingente im Rahmen
des Katastrophenschutzes bei der länderübergreifenden Hilfe werden
sie eingesetzt. Eine Kennzeichnung der verantwortlichen Führung
des Stabes ist für untergebene Führungen nur dann sinnvoll, wenn
dieser seinen Führungsstab verlässt. Eine Kennzeichnung der
Funktionen innerhalb des Stabes ist aber sehr sinnvoll, um Abläufe
zu optimieren. Besonders bei Schichtübernamen oder
Umstrukturierungen von Personal zeigt sich der Vorteil. Hierfür wird
die gelbe Weste genutzt.
Allgemeine Struktur einer Einheit
Bei der Betrachtung der verschiedenen Einheiten und Verbände stellt sich die Frage
nach einer generellen Grundstruktur, welche sich auf die einzelnen projizieren lässt.
Ein allgemeines Modell für selbständige Einheiten konnte (für technische Einheiten)
durch Vergleiche wie folgt ermittelt werden.
Eine Führungskraft mit der Qualifikation gemäß der Handlungsebene. Diese Person
führt die Einheit gemäß der DV100 und trägt dafür auch die Verantwortung.
Abb. 39: Funktions-kennzeichnung Einsatzleitung
Abb. 40: Feuerwehr Qualifikations-kennzeichen
Führungskraft
1.Primär-Teileinheit
2. Primär-Teileinheit
Unterstützungs-Teileinheit
Weitere-Teileinheit
Weitere-Teileinheit
Führungs-unterstützung
Abb. 41: Grundstruktur der Einheiten
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
76
Eine Führungsunterstützung zur Vereinfachung bzw. Bewältigung der
Führungsaufgaben und deren Kommunikation für die Führungskraft findet sich
entsprechend der Handlungsebene im Melder, Zugtrupp, Führungsstaffel,
Führungsgruppe und Stab wieder.
Der primäre Anteil des Einsatzwertes stellen mindestens 2 gleich große Teileinheiten,
welche für die allgemeinen Aufgaben zuständig sind. Bei der Gruppe sind dies zwei
Trupps. Beim Zug zwei Gruppen. In einer Bereitschaft zwei Züge usw.
Eine oder mehrere Unterstützungseinheiten ergänzen den Einsatzwert spezifisch für
die jeweilige Aufgabe. Diese Teileinheiten sind meist 1 bis 2 Stufen unter der Einheit
und erweitern diese. Dies wären ein zusätzlicher Trupp oder Einzelkraft für eine
Gruppe. Ein Trupp oder Gruppe für den Zug. Eine Gruppe oder Zug innerhalb einer
Bereitschaft. Die Unterstützung erfolgt häufig im Bereich der Logistik und nimmt bei
steigender Handlungsebene einen wichtigen Bestandteil ein. Bei einigen Einheiten
wird die Unterstützung mit in die 2. der eigentlich gleichwertigen primären Teileinheiten
integriert und verstärkt diese.
Eine Aufbau von mehr als fünf Teileinheiten durch z.B. vier Primäreinheiten und zwei
Unterstützungseinheiten wiederspricht der 2-5er-Regel und sollte daher nicht in einer
Grundstruktur wiederzufinden sein. Durch das Verständnis der Grundstruktur können
auch nicht vorstrukturierte Einheiten sinnvoll gebildet werden.
Problem der Einheitsbezeichnung bei
Einheiten mit dem Gruppengleichwert 4 und 5
Bei Betrachtung von verschiedenen Umsetzungen der taktischen Einheit „Zug“ gibt es
verschiedene Variationen. Angefangen vom Zug Erkunden/Messen aus Sachsen-
Anhalt mit 1/3/8=12 [36], über den Löschzug nach AGBF mit 1/3/12=16 [37], bis zum
Sanitäts- und Betreuungszug aus Thüringen 5/12/25=42 oder den Löschzug Gefahrgut
aus Schleswig-Holstein mit 3/7/36=46 deutlich verschiedene Größen und
Einsatzwerte.
Die FwDV 3, Einheiten der Feuerwehr, bezeichnet Einheiten bis Gruppengleichwert 3
als erweiterter Zug. Die 2-5-Regel ergibt eine maximal sinnvolle Gliederungsbreite von
5 geführten Untereinheiten. Hieraus folgt eine maximal mögliche Zugstärke von 5
Teileinheiten. Die maximale Stärke in diesen Handlungsebenen wäre demnach mit 5
Gruppen. Eine führbare Einheit wäre demnach z.B. ein technischer Zug mit einer
1.Bergungsgruppe und einer 2.Bergungsgruppe B und 3 Fachgruppen mit jeweils
0/3/9=12. Diese ergeben eine Einheit mit einer Stärke von 1/14/46=61. Eine
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
77
theoretische Maximalgröße wäre denkbar bei einem Betreuungszuges mit 5
Betreuungsgruppen aus Thüringen mit 1/26/77 =102 Helfer [38].
Dies steht im Kontrast zu der Definition der FwDV, die die Einheit dieser Größen als
Verband bezeichnet. Der Unterschied ist hier die Gliederung und die Handlungsebene
der Einheit. Ein Verband sieht Züge mit jeweils einer Führungsstaffel oder -Gruppe
vor. Somit wären zusätzliche 2 Zugstrupps mit 8 Führungskräften nötig. Basis Einsatz-
und Fachgruppen sind im Vergleich zu Führungseinheiten, besonders bei
Organisationen der technischen Gefahrenabwehr, wie z.B. Feuerwehr und
Technisches Hilfswerk, deutlich mehr vorhanden.
Es stellt sich somit die Frage, wie Einheiten mit einem Gruppengleichwert von 4-5
einzustufen und kennzeichnen sind, denn diese haben den doppelten oder dreifachen
Wert.
Diese Einheit führt in der Führungsstufe B technisch-taktische
Einheiten, ähnlich eines Zuges. Es zeigt sich eine Parallele zur
technischen Ebene, in der sowohl die Löschgruppe, als auch die
Staffel und der selbständige Trupp in der Führungsstufe A arbeiten.
Zu empfehlen wäre diese taktische „-Einheit“ entsprechend des
Fachdienstes zu benennen, z.B. „Brandschutzeinheit“ oder
„Technische Einheit“ und neben dem Löschzug bzw. technischen
Zug unter einer Bereitschaft auf der Taktische Ebene einzustufen
[39].
Operativtaktische Kriterien
In der Lageerfassung ist die eigene Lage ein wesentlicher Bestandteil, denn sie zeigt
den tatsächlichen Einsatzwert der Einheiten auf. Auf der operativen Ebene arbeiten
verschiedene Einheiten aus unterschiedlichen Fachdiensten zusammen. Die
Dimensionen des Einsatzes weisen größere Entfernungen und längere Zeitdauer auf.
Aus diesen Rahmenbedingungen ergeben sich weitere Kriterien zu den Einheiten in
Bezug auf die Arbeitsfähigkeit. Durch Berücksichtigung von operativ-taktischen
Kriterien lassen sich die Einheiten und dessen Fähigkeiten genauer einschätzen und
damit optimierter nutzen. Weiter ermöglicht es notwendige Vorbereitungen zu treffen,
damit die Einheit ihren vollen Einsatzwert entfalten kann. Zur Beschreibung der
Einheiten werden folgende operativ-taktische Kriterien betrachtet:
Aufgabenbereich:
Einheiten sollen zur Abwehr von Gefahren und Schadensbekämpfung eingesetzt
werden. Hierzu sind sie in erster Linie in Fachdiensten aufgestellt. Diese beschreibt
ihre Hauptaufgabe, aber viele Einheiten können auch weitere Aufgaben bzw. spezielle
Aufgaben bewältigen. Daher ist der Aufgabenbereich in drei operativ-taktische
Kriterien unterteilt.
Abb. 42: Vorschlag Kennzeichnung
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
78
Hauptaufgabe
Die Hauptaufgabe beschreibt, die des allgemeinen Aufgabenfelds der Einheit und wird
durch den Fachdienst beschrieben.
Spezialisierung
Die Spezialisierung umschreibt, für welche Aufgaben die Einheit gezielt aufgestellt
wurde und somit am Effektivsten eingesetzt wird.
Nebenoptionen
Durch ihre spezifische Ausrüstung und Ausbildung kommt es vor, dass eine Einheit
auch Aufgaben in anderen Bereichen durchführen kann, die nicht ihren primären
Aufgaben entspricht, aber durchaus genutzt werden können.
Gliederung / Stärke:
Obwohl laut den Vorschriften ein Zug mit 22 Einsatzkräfte und eine Gruppe mit 9 Helfer
besetzt sein soll, variiert die personelle Besetzung praktisch deutlich. Da die
Personalstärke ein wesentlicher Bestandteil des Einsatzwertes ist, ist die genaue
Information über die Größe und Gliederung der Mannschaft eine Notwendigkeit für
eine sinnvolle Gesamtordnung der Kräfte. Die Angabe der Personalstärke wird
unterteilt in:
Mannschaft
Die Mannschaft agiert in der technischen Ebene. Sie stellt die Umsetzungskraft der
Einheit durch Personal. Die Geräte werden ihr unmittelbar vor Ort gebracht und von
ihr bedient. Die Anzahl der Mannschaft gibt so die personelle Stärke der Einheit wieder.
Stimmt die Zahl nicht mit der Sollstärke überein, ist bei einer Unterschreitung eine
eingeschränkte Einsatzfähigkeit zu berücksichtigen. Ist die Stärke der Mannschaft
größer, dann sind zusätzliche Kapazitäten vorhanden.
Unterführung
Die Zahl der Unterführer gibt die Anzahl der Führungskräfte in der technischen Ebene
an. Die Unterführer führen Untereinheiten wie Gruppen, Staffeln, Trupps oder die
erweiterte Formen davon. Aus der Zahl der Unterführer lässt sich die Gliederung der
Einheit ableiten. Hat eine Gruppe zwei Unterführer, deutet es darauf hin, dass die
Gruppe aus zwei Untereinheiten besteht, z.B. eine Staffel und ein Trupp. Ähnliches gilt
für ein Zug mit vier Unterführern. Dieser Zug ist erweitert, um eine technische Einheit.
Führung
Die Führung umfasst alle höheren Führungskräfte wie Zug- und Verbandsführer aber
auch Ärzte. Durch die Angabe der Anzahl der Führungskräfte im Verhältnis zu den
Unterführern lässt sich abschätzen, wie die Struktur des Verbandes bzw. des Zuges
ist und die Gliederungsbreiten.
Die Personalstärke wird durch die Angaben der Summen der einzelnen Ebenen
getrennt durch einen Schrägstrich und ergänzt um die Summe dargestellt [8].
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
79
∑ Führer / ∑ Unterführer / ∑ Mannschaft = ∑ Gesamt
Für spezifische Aufgaben kann es sinnvoll sein die Stärkeangabe durch eine
Sonderqualifikation zu ergänzen, wie z.B. Atemschutzgeräteträger, Ärzte, …
Ausbildung:
Das Personal der Einheit muss einerseits in ausreichender Stärke vorhanden sein,
aber braucht auch die entsprechende Aus- und Fortbildung. Die Ausbildung lässt sich
in verschiedene Stufen Gliedern [39] [40]:
Grundausbildung
Die Grundausbildung umfasst eine Basis an Tätigkeiten, die jeder Helfer in seiner
Organisation mitbringen muss, um qualifiziert helfen zu können, in Form von
allgemeiner Tätigkeiten.
Technische Spezialisierung
Durch weitere Ausbildung lassen sich die allgemeinen Helfer für spezielle Aufgaben
auf technischer Ebene qualifizieren. Eine Mindestzahl an speziellen technischen
Qualifikationen ist häufig Bestandteil der technischen Einheit. Einheiten mit
Sonderaufgaben bauen auf diese besonderen Qualifikationen auf.
Führungsausbildung
Die Führungskräfte benötigen zu der Grundausbildung und den Spezialisierungen die
Qualifikation in der Führungsebene in der sie tätig werden sollen. Die
Führungsausbildungen bauen sich grundsätzlich aufeinander auf. Die Führungskräfte
in der technischen Ebene benötigen die sogenannte Gruppenführerausbildung. Die
Ausbildung, die die Führer von taktischen Einheiten erhalten, ist zusätzlich die
Zugführerausbildung. Die operative Ebene erweitert mit der zusätzlichen
Verbandführerausbildung. Für Führungskräfte, die in Stäben arbeiten, ist zusätzlich
eine entsprechende Führungsausbildung vorgesehen.
Spezialisierung
Die Führungsausbildungen stellen die Grundausbildung der Führungskraft. Zu den
kommen die fachlichen Spezialisierungen in den einzelnen Aufgabenbereichen. Auch
diese gibt es auf den jeweiligen Handlungseben und wird bis zur geforderte Ebene
durchlaufen.
Erfahrung
Zu der Ausbildung kommt die, durch das Personal, erworbene Erfahrung im dem
Bereich der Tätigkeit. Hat eine Einsatzkraft bereits eine Aufgabe gestellt bekommen,
so kann diese den Ausgang grob vorhersagen. Sind ähnliche Aufgaben bereits
bewältigt worden, werden die neuen Aufgaben selbstsicher und damit effektiver
umgesetzt. Erfahrung ist schwierig zu quantifizieren, obwohl sie eine Qualifikation
darstellt.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
80
Die obigen Erläuterungen zeigen, dass die Ausbildung ein umfangreicher Teil der
Qualifikation der Mannschaft und deren Führungskräfte darstellen. Das Personal in
den meisten Organisationen ist fast ausschließlich ehrenamtlich tätig. Dadurch wird
deutlich, dass ein Durchtauschen von Personal oder fachfremdes Einsetzen von
Einheiten eine deutliche Einschränkung der Fähigkeiten darstellt und damit eine
erhebliche Einbuße des Einsatzwertes beinhaltet. Ergänzende einfache Tätigkeiten
wären denkbar, fachspezifische nahezu unmöglich. Dieses gilt es bei komplexeren
Aufgaben zu berücksichtigen. Werden verschiedene fachliche Spezialisierungen im
Einsatz benötigt, dann sollten diese in der Einheit vorhanden sein.
Zwei Personengruppen sind aufgrund ihrer Ausbildung von besonderem Interesse.
Fachberater sind Personen die Erfahrung und spezielle Fachausbildung mitbringen
und diese den Führungskräften zur Verfügung stellen, da sie selbst keine Technik und
Mannschaft mitbringen. Die zweite Gruppe sind Spontan- bzw. Laienhelfer, die mit
reichlich Personal und etwas Technik, aber ohne besondere Fachkenntnisse helfen
wollen.
Für die Ausarbeitung der standardisierten Einheiten wird die detaillierte Betrachtung
der Ausbildungsstände der Einheiten nicht weiter berücksichtigt, da sie individuell von
jeder Einheit unterschiedlich ist. Die spezielle Fachausbildung wird in der
Spezialisierung mit integriert. Mehrere qualifizierte Kräfte erhöhen nicht signifikant den
Einsatzwert, da nicht mehr Technik und Gerät zur Verfügung steht. Bei weniger
qualifizierte Kräfte ist die spezielle Fähigkeit nicht durchführbar.
Führung:
Die zum Führungssystem gehörenden drei Bereiche wurden bereits erläutert. Die
Führungsstruktur zeigt sich in der Gliederung der Einheit. Die Umsetzung der
Führungsvorgänge wird durch qualifizierte Führungskräfte durchgeführt. Die
Führungsmittel sind Bestandteil der Technik.
Führungsmittel
Es ergibt sich hieraus die Frage nach dem Umfang der Führungsmittel und ob diese
ausreichen eine Einheit zu führen bzw. einen Fachauftrag damit adäquat umzusetzen.
Führbarkeit
Die Führbarkeit einer Einheit beruht auf der durchgängigen Einhaltung der 2-5er-
Regel. Ist die Gliederungsbreite in einer der Führungsebenen nicht mit dem Konform,
wird die Einheit schwierig zu führen sein. Ist die Gliederungsbreite der Einheit an der
obersten Stelle fünf, so kann die Einheit nicht um eine Teileinheit erweitert werden. Es
erfordert dann entweder eine detaillierte Einflechtung von kleinen Einheiten in unteren
Ebenen, wo die Gliederungsbreite dies zulässt, oder die Erstellung eines neuen
Abschnittes. Beide Lösungen erfordern eine neue Ordnung der Einsatzkräfte.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
81
Dislozierung:
Wird eine Fähigkeit schnellst möglich benötigt, ist die nächstgelegene Einheit mit
dieser Fähigkeit gefordert. Je nach Spezialisierungsgrad sind Einheiten
unterschiedlich in der Fläche verteilt. Die Dislozierung ist eine strategische Planung,
die vorhandenen Einheiten optimal räumlich zu verteilen. Damit eine gleichmäßige
bzw. bedarfsgerechte Risikoabdeckung gewährleistet ist.
Mittlere Entfernung gleicher Einheiten
Werden viele gleiche Einheiten auf einer Fläche verteilt, ergibt sich eine entsprechend
hohe Dichte mit dem Resultat, dass die Entfernung eines Einsatzortes zu dem
nächstgelegenen Standort der Einheit entsprechend gering ausfällt. Sondereinheiten
sind deutlich geringer in ihrer Anzahl und damit auch in der Dichte der Fläche. Für die
Einsatzplanung und das operativ-taktische Kriterium ist ein wichtiger Aspekt, wie
Zeitnah eine Fähigkeit an einer Einsatzstelle sein kann. Die dazu erforderliche Zeit
kann durch Gesetze vorgegeben sein oder ergibt sich aus der mittleren Entfernung der
Einheit und ihrer Fahrgeschwindigkeit zuzüglich der Ausrückzeit.
Triangulierungsmethode
Um die Fahrstrecken und die Fahrzeiten zu erhalten, wurden im Rahmen dieser
Ausarbeitung folgende Methoden, ähnlich einer Dreieckspeilung, angewandt.
Eine potentielle Einsatzstelle befindet sich in einen gewissen Abstand von einer
Einheit. Wird die Entfernung größer, so wird die Einheit eine längere Fahrzeit aufgrund
der höheren Strecke haben. Die Entfernung nimmt solange zu, bis eine gleichwertige
Einheit näher ist. Betrachtet man eine Einsatzstelle als Punkt zwischen zwei
Standorten so wird die maximale Entfernung der ersten Einheit nicht mehr wie die
halbe Entfernung zwischen zwei Standorten. Werden beide Einheiten benötigt, so
hängt es davon ab wie nah die Einsatzstelle am ersten Standort, bzw. wie weit sie sich
vom zweiten Standort befindet und wie lang die Fahrzeiten sind. Grundsätzlich aber
lässt sich sagen, dass die erste Einheit maximal die halbe Fahrstrecke zum zweiten
Standort zurücklegen muss. Weiter lässt sich dann auch sagen, dass wenn die
Einsatzstelle mittig zwischen beiden liegt, die zweite Einheit dann zeitgleich mit der
ersten eintrifft. Umso mehr sich die Einsatzstelle näher am ersten Standort befindet,
desto schneller ist die erste Einheit, aber auch desto länger braucht die zweite Einheit.
Insgesamt lässt sich sagen, dass die erste Einheit innerhalb einer halben Entfernung
da ist, die zweite maximal eine Entfernung fahren muss. Ist die Entfernung bekannt,
lässt sich dies in Zeit direkt umrechnen. Leider befinden sich Einsatzstellen fast nie auf
einer Geraden zwischen zwei Standorten, sondern muss die obige Betrachtung in
einer Fläche betrachtet werden. Die einfachste Flächenfigur ist das Dreieck. Die
Einsatzstelle befindet sich bei dieser Betrachtung innerhalb des Dreiecks. Während
sich an deren Ecken je eine gleichwertige Einheit befindet. Dann ist die maximale
Entfernung bis sich die Einheiten treffen, der Schwerpunkt des Dreiecks. Aus diesen
Überlegungen können die Fahrzeiten einiger Einheiten, mit Schwerpunkt auf dem
THW, ermittelt werden, wenn es keine vorgeschriebene Hilfsfrist gibt.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
82
Vorlauf
Für die Eingreifsfrist ist nicht nur die reine Fahrzeit verantwortlich. Je nach Einheit und
Aufgabe muss vor der Abfahrt zur Einsatzstelle die Ausrüstungen beladen werden.
Gerade die Fachgruppen oder Versorgungseinheiten sind hiervon betroffen. Weiter ist
die Zeit bis zur Einsatzübernahme von Bedeutung. Während beispielsweise eine
Löschgruppe nur einige Minuten braucht, bis sie den Einsatzauftrag umsetzen kann,
dauert es bei dem Aufbau von Verpflegungsstellen deutlich länger bis sie einsatzbereit
sind. Daher sind diese Zeiten zu berücksichtigen. Die Alarmierung einer Einheit soll
derart vorausschauend frühzeitig sein. Damit die erforderliche Einheit ihre Aufgabe
wahrnehmen kann, wenn der Bedarf auftritt und nicht erst alarmiert wird, wenn der
Bedarf vorhanden ist. Bereitstellungsräume können Rüst- und Anfahrtszeiten
eliminieren, wenn die gewünschte Einheit sich dort bereits befindet. Um rechtzeitig zu
alarmieren, ist die Eingreifsfrist der Einheiten zu ermitteln.
Die Alarmierungszeit
Die Alarmierung fängt ab dem Moment an, wo die Anforderung an eine alarmierende
Stelle abgegeben wurde. Ist dieses der Meldekopf eines Bereitstellungsraums erfolgt
eine Übermittlung an die betreffende Einheit zügig und bewegt sich innerhalb von
einigen Minuten. Am häufigsten alarmiert eine Leistelle. Das bedeutet, dass eine
Anforderung dort ankommen muss, sei es als Initialereignis eines anrufenden Bürgers
oder als Nachforderung von einer Einsatzstelle. Die Leitstelle setzt die
Alarmierungskette in Gange. Diese sind je nach Einheit und Organisation
unterschiedlich lang. Die Feuerwehr hat für ihre Aufgabe der kommunalen
Gefahrenabwehr und damit als Ersteingreifender, ein zügiges Alarmierungssystem
durch persönliche Funkmeldeempfänger. Der Regelrettungsdienst arbeitet mit dem
gleichem System. Eine Alarmierung einer Feuerwehr wird daher mit 90 Sekunden
veranschlagt [41]. Die Alarmierung von einigen Katastrophenschutzeinheiten erfolgt
über Telefonketten. Auch wenn hier ein Schneeballsystem verwendet werden kann, ist
es deutlich, dass hier eine Alarmierung wesentlich länger dauert. Moderne Medien und
Mobiltechnik ermöglichen hier eine Verkürzung, aber kein vergleichbares System.
Nach der Alarmierung folgt die Rüstzeit.
Rüstzeit
Nach der Alarmierung treffen bei den ehrenamtlichen Organisationen die Helfer
schrittweise ein. Die Rüstzeit ist die Zeit, die eine Einheit zur akuten Vorbereitung
braucht. Fahrzeuge werden fahrbereit gemacht, bedarfsorientierte Ergänzungen der
Beladung werden vorgenommen und eventuell werden Anhänger angekoppelt. Erst
wenn eine ausreichende Menge an Personal vorhanden ist und die Vorbereitungen
abgeschlossen sind, kann die Einheit sich auf Anmarsch begeben.
Die Rüstzeit einer Feuerwehr ist eher minimal und fällt zusammen mit den
Eintreffzeiten der Helfer. Sie wird mit etwa 2 Minuten angesetzt [41]. Die Einheiten des
THW haben keine vorgegebene Hilfsfrist, da sie keine ersteingreifenden Einheiten
sind. Man geht dort davon aus, dass eine erste Einheit mit einer Staffel innerhalb 15
Minuten eintrifft und eine Rüstzeit von 10 Minuten hat [42].
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
83
Fahrzeit
Die Fahrzeit richtet sich nach der durchschnittlichen Geschwindigkeit, die gefahren
werden kann. Diese ist abhängig von den Verkehrswegen und Bebauungen. Innerorts
kann nicht so zügig, wie auf eine Schnellstraße gefahren werden. Stadtgebiete mit
vielen Kreuzungen bremsen ebenso die Geschwindigkeit. Der andere Faktor ist die
schaffbare Geschwindigkeit der Fahrzeuge. Während Pkw und Kleintransporter noch
recht zügig beschleunigen und höhere Endgeschwindigkeiten erreichen, sind die
Großfahrzeuge mit 14t bis 18t schwerfälliger und auf eine Maximalgeschwindigkeit von
100km/h, aus Sicherheitsgründen, begrenzt. Bei Fahrzeugkombinationen mit
Anhängersysteme wirkt dies sich auf die Fahreigenschaften und dadurch auf die
Geschwindigkeiten dämpfend aus. Erfahrungen zeigen, dass eine Geschwindigkeit
von etwa 50 km/h durch die Inanspruchnahme von Sonder- und Wegerechte
angenommen werden kann.
Größere Einheiten und Verbände bilden eine besondere Herausforderung. Durch eine
Größe von bis zu 30 Fahrzeugen ergibt sich ein Bedarf für die Marschplanung. Die
Länge einer Einheit auf der Straße wächst deutlich mit der Anzahl der Fahrzeuge und
den dazukommenden Sicherheitsabständen. Auch wenn Fahrzeugkolonnen als eine
Einheit gelten, ist deren durchschnittliche Geschwindigkeit innerorts mit höchstens
40km/h, außerorts mit 60 km/h anzusetzen. Die Fahrstrecken und Fahrzeiten müssen
genauso beachtet werden, wie logistische Maßnahmen wie z.B. Tanken von Kraftstoff
und Aufnahme von Nahrung. Bei der Größe eines Zuges, mit drei Fahrzeuge und 20
Mann, ist dieses nichts Besonderes. Wenn nach einem längeren Marsch 25 Fahrzeuge
wieder vollgetankt werden müssen, ist eine Bestellung von 2.000-2.500 Liter eine
gängige Menge. Die Zeitdauer 25 Fahrzeuge zu betanken ist aber auch nicht
unerheblich.
Aufbauzeit
Der Zeitbedarf durch Alarmierungs-, Rüst- und Fahrzeit lässt sich bei optimalen,
vorausschauenden Anforderung eliminieren. Die Aufbauzeit ist ein Zeitbedarf, in der
sich die Einheit vor Ort auf den jeweiligen Einsatzauftrag vorbereitet. Diese kann somit
nicht vorher erbracht werden und muss bei der Erteilung des Einsatzauftrages
berücksichtigt werden. Eine Löschgruppe der Feuerwehr ist in der Lage, während der
Anfahrt bereits generelle Vorbereitungen durchzuführen. Weiter ist sie in der Lage
durch standardisierte Abläufe, sehr zügig ihren Auftrag umzusetzen [43]. Die
Errichtung eines Bereitstellungsraums mit Führung, Meldekopf, Versorgung und
Verpflegung bedarf einer ganz anderen Größenordnung an Zeit. Diese Zeiten richten
sich nach dem Umfang und der Dauer des Auftrages. Ein großer Vorteil ergibt sich
durch die Nutzung von bereits vorhandenen, stationären Anlagen. Eine Notunterkunft
ist durchaus mit einigen Zelten und einer behelfsmäßigen Heizung aus einem
Mehrzweckfahrzeug zu führen. Durch die Einbindung einer stationären Anlage wie
einer Schule oder Ähnlichem können bestehende Systeme genutzt werden. Diese sind
eher wetterbeständig, geräumiger und mit guter Infrastruktur versehen. Die Aufbauzeit
wird zwar nicht wegfallen, aber kürzer und die Leistung deutlich verbessert.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
84
Logistik
Eine Einheit transportiert nur eine begrenzte Menge an Verbrauchsmaterialien. Dies
führt dazu, dass unweigerlich die Fähigkeit einer Einheit endlich ist. Damit diese
Einheiten durchgängig ihre Fähigkeit aufrechterhalten können, bedürfen sie
entsprechendem Nachschub. Unterschieden werden kann einerseits ein allgemeiner,
logistischer Bedarf und andererseits eine für die Einheit spezifischer Bedarf. Beispiele
für spezifischen Bedarf wären Löschwasser und Atemluft für eine Löschgruppe bei
einer Brandbekämpfung. Im CBRN/ABC-Bereich wäre Schutzausrüstung ein Punkt.
Verbandsmaterial und Medikamente wären im Bereich Sanität, z.B. beim
Behandlungsplatz, Verbrauchsmittel die nachgeführt werden müssten.
Der allgemeine logistische Bedarf betrifft die meisten Einheiten. Hier handelt es um
den Erhalt der Technik und die Leistung der Mannschaft. Verpflegung in Form von
Getränken und Mahlzeiten spielen eine wesentliche Rolle, ebenso wie Kraft und
Betriebsstoffe für die Fahrzeuge. Gelingt es diese frühzeitig zur Verfügung zu stellen,
bricht die Leistungsfähigkeit nicht ein. Die Mannschaft wird motiviert, wenn ihr bewusst
wird, dass eine vernünftige Versorgung gewährleistet ist. Die Effektivität steigt bzw.
bleibt auf gutem Niveau. Um die erforderlichen Mengen an Versorgung zu
gewährleisten, muss der Bedarf frühzeitig ermittelt werden. Dann kann diese Menge
rechtzeitig bestellt werden. Hierzu wurden folgende Berechnungen angestellt und in
einer Darstellung im Anhang mit einbezogen.
Verpflegung
Der Bedarf an Gesamtverpflegung für das Personal einer Einheit lässt sich mit Hilfe
der Tabelle aus dem Handbuch für die Bezirksabteilungen Anlage 2.3 ermitteln [44].
Der menschliche Körper setzt ca. 70% der Energie in Wärme um. Durch schwitzen
wird der Körper abgekühlt, 1L Wasser nimmt dabei 600kcal Wärme auf. Der
Trinkwasserbedarf des Personals richtet sich nach der Wärmemenge, die er
thermodynamisch bei der Verrichtung der Arbeit erzeugt. In den Logistikunterlagen
vom Handbuch für die Bezirksabteilungen Anlage 2.3, wird die Trinkwassermenge die
ein Helfer pro Tag benötigt mit 5 Liter angenommen [44]. Der daraus resultierende
Bedarf einer Einheit an Trinkwasser je Arbeitsstunde lässt sich hieraus ermitteln. Diese
Menge liegt deutlich höher als der Tagesdurchschnittswert, da während dieser Zeit
Arbeit verrichtet wird.
Das Gesamtvolumen 𝑉𝑔𝑒𝑠 ist die Summe der Volumina der einzelnen Tätigkeitszeiten.
Zur Berechnung werden folgende Annahmen zu den Tätigkeitszeiten verwendet:
Damit eine geringe Zahl an Einsatzkräfte erforderlich ist, wird ein Zweischichtsystem
angenommen. Daraus ergibt sich eine effektive Arbeitszeit von 12 Stunden.
𝑡𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡 = 12ℎ
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
85
Ein nahtloser Übergang der Prozesse erfordert eine Übergabezeit zum Austausch von
Informationen und Erläuterung der Lage. Diese wird mit zweimal 30 Minuten
angenommen. Diese Zeit würde auch kurze Aufräumarbeiten und kleine Wartungen
ermöglichen.
𝑡Ü𝑏𝑒𝑟𝑔𝑎𝑏𝑒 = 1ℎ
Der Transport einer Einheit bzw. der Mannschaft aus dem Bereitstellungsraum zur
Schadensstelle und zurück wird mit zweimal 30 Minuten angesetzt. Auch hier wurde
Pufferzeit einkalkuliert für kurze Vor- und Nachbesprechungen bzw. längere Anfahrten.
𝑡𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡 = 1ℎ
Zur Erholung der Mannschaft ergibt sich eine Bereitschaftszeit von drei Stunden, in der
sich regeneriert werden soll, aber auch Gespräche stattfinden, um das Erlebte zu
verarbeiten. Die Essenszeiten würden in diesem Zeitrahmen stattfinden.
𝑡𝐵𝑒𝑟𝑒𝑖𝑡𝑠𝑐ℎ𝑎𝑓𝑡 = 3ℎ
Um eine möglichst vollständige Regeneration zu erhalten, wird ein Schlafbedarf von
ca. 7 Stunden angesetzt.
𝑡𝑆𝑐ℎ𝑙𝑎𝑓 = 7ℎ
Während dieser Zeit werden 5 Liter Trinkwasserverbrauch angenommen.
𝑉𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡 = 𝑉𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡 + 𝑉Ü𝑏𝑒𝑟𝑔𝑎𝑏𝑒 + 𝑉𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡 + 𝑉𝐵𝑒𝑟𝑒𝑖𝑡𝑠𝑐ℎ𝑎𝑓𝑡 + [𝑉𝑆𝑐ℎ𝑙𝑎𝑓] = 5𝑙
Da während des Schlafens grundsätzlich nicht getrunken wird, fällt das Volumen weg
und verlagert sich auf die anderen Zeiten. Der jeweilige Bedarf an Trinkwasser richtet
sich nach der Tätigkeit und der Zeit. Hierzu werden die PAL-Faktoren (Physical Activity
Level), aus der Ernährungswissenschaft angewendet [45]:
𝑭𝑷𝑨𝑳 Tätigkeit
0,95 Schlaf
1,4 Bereitschaft
1,6 Transport
1,8 Übergabe
2,1 Arbeit
Tab. 4: PAL-Faktoren
Der PAL-Faktor für die Arbeitszeit wurde durch einen empirischen Mittelwert der
verschiedenen Tätigkeiten gebildet.
Die Verhältnisse der jeweiligen Bedarfe für die verschiedene Tätigkeiten ergeben sich
durch Multiplikation des PAL mit der Zeit:
𝐵𝑖 = 𝐹𝑖 ∙ 𝑡𝑖
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
86
Um die Trinkwassermenge während der Arbeitszeit zu bestimmen, wird der Bedarf
während der Arbeitszeit im Verhältnis zum Gesamtbedarf gleichgesetzt zu dem
Verhältnis der Menge während der Arbeitszeit mit der Gesamtmenge:
𝐵𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡
𝐵𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡=
𝑉𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡
𝑉𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡 ; 0,768 ∙ 5𝑙 = 𝑉𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡 = 3,84𝑙
Die Normierung von 𝑉𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡 auf 𝑡𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡 ergibt ein stündlicher Bedarf von 0,320 Liter.
Mit einem Sicherheitsfaktor von 10% ergibt sich der Persönliche Verbrauch von 0,352
Liter je Stunde.
Als Grundumsatz braucht der Mensch pro Kilogramm Körpergewicht ca. 1kcal =
4,18KJ [45]. Durchschnittlich beträgt das Körpergewicht für einen Helfer etwa 75-80
kg. Als Berechnungsgrundlage wird der Maximalwert von 80 kg angesetzt.
Somit ergibt sich für den Grundumsatz:
𝐸 = 1𝑘𝑐𝑎𝑙
𝑘𝑔 ∙ ℎ ∙ 80 𝑘𝑔 ∙ 24 ℎ = 1920 𝑘𝑐𝑎𝑙 ≈ 8025 𝑘𝑗
Der Gesamtumsatz besteht aus Grundumsatz und Leistungsumsatz. Da die Dauer und
die Schwere der Tätigkeit bekannt sind, kann der Gesamtumsatz genauer bestimmt
werden. Als Grundlage werden die gleiche Zeiten und PAL-Faktoren wie bei der
Berechnung des Trinkwasserbedarfs veranschlagt.
𝐸𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡 = 1𝑘𝑐𝑎𝑙
𝑘𝑔 ∙ ℎ ∙ 80 𝑘𝑔 ∙ 𝑡𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡 ∙ 2,1 = 2016 𝑘𝑐𝑎𝑙 ≈ 8426 𝑘𝑗
𝐸Ü𝑏𝑒𝑟𝑔𝑎𝑏𝑒 = 1𝑘𝑐𝑎𝑙
𝑘𝑔 ∙ ℎ ∙ 80 𝑘𝑔 ∙ 𝑡Ü𝑏𝑒𝑟𝑔𝑎𝑏𝑒 ∙ 1,8 = 144 𝑘𝑐𝑎𝑙 ≈ 602 𝑘𝑗
𝐸𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡 = 1𝑘𝑐𝑎𝑙
𝑘𝑔 ∙ ℎ ∙ 80 𝑘𝑔 ∙ 𝑡𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡 ∙ 1,6 = 128 𝑘𝑐𝑎𝑙 ≈ 535 𝑘𝑗
𝐸𝐵𝑒𝑟𝑒𝑖𝑡𝑠𝑐ℎ𝑎𝑓𝑡 = 1𝑘𝑐𝑎𝑙
𝑘𝑔 ∙ ℎ ∙ 80 𝑘𝑔 ∙ 𝑡𝐵𝑒𝑟𝑒𝑖𝑡𝑠𝑐ℎ𝑎𝑓𝑡 ∙ 1,4 = 336 𝑘𝑐𝑎𝑙 ≈ 1404 𝑘𝑗
𝐸𝑆𝑐ℎ𝑙𝑎𝑓 = 1𝑘𝑐𝑎𝑙
𝑘𝑔 ∙ ℎ ∙ 80 𝑘𝑔 ∙ 𝑡𝑆𝑐ℎ𝑙𝑎𝑓 ∙ 0,95 = 532 𝑘𝑐𝑎𝑙 ≈ 2224 𝑘𝑗
Ein genauer Bedarf an Nahrungsmittel wurde bereits ermittelt und kann aus der Anlage
zum Handbuch der Bezirksabteilung Köln entnommen werden. Diese beinhaltet eine
abgestimmte Ernährung zur Aufrechterhaltung der Mannschaft. Die benötigten
Mengen an Verpflegung je Einheit ist in der tabellarischen Auflistung im Anhang
einbezogen worden.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
87
Kraftstoffe
Was die Verpflegung für die Mannschaft ist, entspricht die Betriebsstoffversorgung für
die Technik. Um den Bedarf zu ermitteln, werden, in Anlehnung an die Werte von der
des THW-Bundesschule, zunächst folgende Grundlagen und Grundwerte
angenommen. Unterschieden werden muss bei den Fahrzeugen der Verbrauch in
Bezug auf Fahrstrecken oder eingebaute Aggregate.
Fahrzeugart Beispiele l/h l/100km
Fahrzeugart Beispiele l/h l/100 km
Pkw
- 7 Logistik-fahrzeuge
- 30
Kleinfahrzeuge mit Dauer-verbrauch
5 15 Lösch-
fahrzeuge <13t
10 25
Größere Führungs-fahrzeuge
8 25 LKW mit
Ladebord-wand
- 15
Kleinlaster und Transporter
- 13 LKW mit Kran
- 28
Geländefähige Großfahrzeuge
- 28 Radlader
15 -
Lösch-fahrzeuge >13t
20 35 Netzersatz-anlagen
20 -
Großfahrzeug >13t
10 35 Hub-schrauber
330 165
Unterstützungs-fahrzeuge >12t
10 30
Tab. 5: Fahrzeugkategorien
Wartung
Werden Einsätze größer, wird das Kontingent an Kräften ebenfalls größer und mit ihr
die Anzahl der Fahrzeuge und Technik. Dauern Einsätze länger an, so werden
Einheiten aus größeren Entfernungen herbeigeholt und die bereits eingesetzte
Technik wird deutlich länger betrieben. All diese Aspekte zeigen eine deutliche
Zunahme der Belastung der Technik und damit auch der Verschleiß und dem
Wartungsbedarf. Dies fängt z.B. bei einer einfachen Sturmnacht an, wo die
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
88
Motorsägen gereinigt und gewartet werden müssen. Bei einem Lenzeinsatz über
mehrere Stunden wird auch ein Blick auf Schmierstoffe und Filter anfallen. Kommen
Fahrzeuge von weiter her, haben diese eine beachtliche Strecke zurückgelegt und
schließt besonders bei dem Durchschnittsalter von manchen Fahrzeugen des
Katastrophenschutzes den einen oder anderen Defekt nicht aus. Um diese
einsatzfähig zu halten, bedarf es einer Wartung und Instandsetzung der Ausfälle.
Autarkie
Ein weiterer Aspekt einer Einheit ist die Frage, ob die Einheit eigenständig agieren
kann oder Unterstützung braucht. Es bestehen teilweise Abhängigkeiten einiger
Einheiten von anderen Teileinheiten. Durch die Versorgung mit Transportkapazität,
Energie oder Personal kann die eigentliche Einheit ihre volle Leistung entfalten.
Beispielsweise wird ein Drehleitertrupp ohne Wassereinspeisung keinen eigenen
Löschangriff durchführen können. Ein Behandlungsplatz wird ohne die Unterstützung
durch sogenannten Trägertrupps nicht ihre volle Leistung bringen. Einige Fachgruppen
des THW benötigen Transportkapazitäten und Energieversorgungen aus Teilen
anderer Einheiten des THW. Dieses fand Berücksichtigung in der tabellarischen
Auflistung der THW Fachgruppen im Anhang. Weiter muss berücksichtigt werden,
dass wenn Einheiten längere Zeit im Einsatz bleiben, diese auch auf externe
Lieferanten für die Logistik angewiesen sind. Zusätzlich müssen bei Übernachtungen
eine entsprechende Anzahl an Schlafmöglichkeiten geschaffen werden. Nur wenige
Einheiten haben ihre Feldbetten dabei. Auch dies wurde im Anhang mit aufgenommen.
Bedarfsorientierte Einheiten und Verbände
Unter der Berücksichtigung der obigen Kriterien wurden in der Literatur viele
verschiedene Einheiten und Verbände beleuchtet und im Anhang aufgelistet. Trotz der
umfangreichen Vielfallt der spezifischen Inhalte und Benennungen zeigt sich das
durchaus ein Großteil der Einheiten und Verbände grob übereinstimmen. Es lässt sich
vermuten, dass hier noch alte Einflüsse aus den Katastrophendienstvorschriften
fortgeführt werden. Dennoch ist die Variationsbreite beachtlich und die einzelnen
Variationen wurden ebenfalls unter der Betrachtung der operativen Kriterien, im
Anhang, präsentiert. Werden besondere Fähigkeiten benötigt, die eine einzelne
Einheit nicht alleine erbringen kann, können aus den bestehenden Teileinheiten
temporäre, bedarfsorientierte Einheiten und Verbände aufgestellt werden. Einige
Einheiten mit besonderen Fähigkeiten konnten ausfindig gemacht werden, dennoch
wären andere Variationen durchaus nachvollziehbar. Wenn diese bedarfsorientierten
Einheiten effektiv eingesetzt werden sollen, bedürfen diese ebenfalls einer
Betrachtung nach ihren neuen, operativen Kriterien. Zu diesem Zweck wurden
nachfolgende bedarfsorientierte Einheiten gebildet und betrachtet:
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
89
Allgemeine Brandschutzeinheit
Die Feuerwehren in dünnbesiedelten, weitläufigen Landkreisen bestehen in vielen
Gebieten nur aus Löschfahrzeugen und vereinzelten MZF oder MTW. Im Einsatzfalle
kommen häufig vier oder fünf Löscheinheiten der technischen Ebene unter einer
taktischen Führung. Diese Einheit schließt die Lücke zwischen einem Löschzug und
einer Feuerwehrbereitschaft.
Technische Einheit Transport
Werden zwei technische Züge mit der Fachgruppe Räumen an einer Einsatzstelle
eingesetzt, z.B. auf einem Sandsackfüllplatz, dann werden nicht alle Geräte benötigt.
Durch den Zusammenschluss von zwei MzKW der Bergungsgruppen2, die Anhänger
der Bergungsgruppen1, die LKW der Fachgruppen und deren Tiefladeanhänger unter
Führung eines Zugtrupps bildet sich ein Grundgerüst, welches durch zwei GW-DekonP
ergänzt wurde. So bildet sich eine, teilweise deutlich geländefähige, Transporteinheit.
Die Kapazität dieser Einheit beträgt 94,2t. Könnten zwei weitere Anhänger der
Bergungsgruppe1 organisiert werden, erhöht sich die Kapazität auf beachtliche 108,2t.
Ölabwehrverband
Bei der Abwehr von Ölschäden sind verschiedene Fähigkeiten gefordert. Ein Verband
aus verschiedenen Fachzügen ermöglicht die gegenseitige Unterstützung. Ein Modell
wäre der Zusammenschluss aus:
Ein technischen Zug Ölschaden für die direkte Ölbekämpfung
Ein Fachzug Dekontamination zur Reinigung des eingesetzten Gerät und Personal
Ein Technischen Zug Wassergefahren für die wasserseitige Unterstützung
Ein Fachzug Gewässerschutz als allgemeine Unterstützung
Eine Führungseinheit als Bereitschaftsführung
Diverse weitere Einheiten wären möglich. Deren Betrachtung konnte im Rahmen
dieser Ausarbeitung jedoch nicht weiter verfolgt werden.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
90
Zusammenfassung
Die alltägliche Gefahrenabwehr von Schadenereignissen in Deutschland findet hauptsächlich
auf der kommunalen Ebene statt. Das Ehrenamt bildet die Hauptressource auf allen Ebenen
der Gefahrenabwehr. Der demographische und soziale Wandel zeigen seit einiger Zeit ein
Rücklauf der verfügbaren Anzahl der freiwilligen Einsatzkräfte. In unregelmäßigen Abständen
kommt es zu größeren Unfällen. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass häufig auch diese
Einsätze hauptsächlich durch die örtlichen Einheiten bekämpft werden, weil eine
Großschadenslage nicht gesehen wurde, bzw. eine höhere Effektivität durch Einbindung
anderer Fachdienste nicht für notwendig erkannt wurde. Das Thema der Tagesverfügbarkeit
zeigt ein Verlust in der Effizienz und Leistungsfähigkeit bei den einzelnen
Einsatzorganisationen.
Kein Akteur in der Gefahrenabwehr kann eigenständig die ganze Bandbreite abdecken. Diese
Argumente erfordern ein Umdenken in der Zusammenarbeit und in der Ausbildung dort hin,
um ein Verständnis und ein Wissen hierfür aufzubauen. Durch eine Einbindung der
verschiedenen Einheiten und Akteure, bereits auf unterer Ebenen, kann die Effizienz vor Ort
verbessert werden. Eine gute Ausbildung bildet eine Grundlage für einen erfolgreichen Einsatz
und ist somit eine qualitativ hochwertige Hilfe. Forderungen, dass die Führungskraft über eine
gleichwertige Ausbildung verfügt, wurde bereits geäußert. Eine organisationsübergreifende
Führungsausbildung bedarf eines Überblicks der verschiedenen Fähigkeiten der Fachdienste
und der übergeordneten Führung.
Ziel dieser Arbeit ist die Schaffung einer Übersicht der standardisierten Fachdienstfähigkeiten
und die Hintergründe von deren Führung. Durch eine Vereinheitlichung von Begriffen ergeben
sich ein gemeinsames Verständnis und daraus eine Möglichkeit einer besseren
Zusammenarbeit. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde zunächst Führung allgemein diskutiert.
Gefolgt von der Hervorhebung der operativen Handlungsebene im Gesamtgefüge der
Strategie und Taktik. Verdeutlicht wurden die damit verbundenen Aspekte der Führung in der
operativen Ebene. Eine breite Auswahl der häufigsten Einheiten und Verbände der
Gefahrenabwehr wurde aus ihrer Sicht beleuchtet. Es zeigt sich, dass die Führung in der
Gefahrenabwehr grundsätzlich ein komplexes Thema darstellt. Führung ist ein umfangreiches
mehrdimensionales Aufgabenfeld, dessen Umfang mit der Handlungsebene zunimmt. Durch
strukturiertes Handeln und Delegieren innerhalb der Führung bleibt sie aber beherrschbar,
wenn die Beteiligten das gleiche Verständnis und den gleichen Ausbildungsstand haben. Es
zeigt sich, dass eine Handlungsebene zwischen der taktischen Ebene direkt an der
Schadensstelle und der rückwärtigen, abgesetzten strategische Ebene notwendig ist, die als
operative Ebene bezeichnet werden kann. Sie ist mit der taktischen und strategischen fest
verbunden. Die operative Führung hat ihren eigenen Fokus auf und damit auch ihre
spezifischen Kriterien an der Führung und den Geführten. Weiter konnte eine Optimierungen
bei der Lagebeurteilung auf operativer Ebene und eine Definitionslücke im Bereiche der
erweiterten taktischen Einheiten vorgeschlagen werden. Die Ergebnisse wurden so
vorbereitet, dass sie von Führungskräften und Entscheidungsträgern sowohl im Einsatz als
auch in der Vorplanung und Ausbildung unterstützen können.
Bleibt zu hoffen, dass diese Arbeit dazu beiträgt, die
fachdienst- und organisationsübergreifende
Zusammenarbeit zu fördern und zu einer
Effizienzsteigerung der Gefahrenabwehr im Sinne der in
Not geratenen Menschen führt.
„Wenn die politische Ebene
auf die technische Ebene trifft,
bleiben Taktik und Strategie
auf der Strecke.“
„Wenn die politische Ebene
auf die technische Ebene trifft,
bleiben Taktik und Strategie
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
91
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Dienstvorschrift 3 Einheiten im Lösch- und Hilfeleistungseinsatz,“ Kohlhammer, Kassel, 2008.
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[66] Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe, „Die Medizinische Taskforce,“ Selbstverlag,
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Landesverband Westfalen-Lippe, Münster, 2009.
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[69] Bundesanstalt Technisches Hilfswerk, Katalog der Einsatzoptionen des THW, Bonn: Selbstverlag, 2014.
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
95
Anlagen zur Bachelorarbeit:
ANLAGE 1: STANDARDISIERTEN EINHEITEN ....................................................................................................... 96
Anlage 1a : Einheiten in der Führung 96
Anlage 1b : Einheiten Im Fachbereich Brandschutz / Technische Hilfe 99
Anlage 1c : Einheiten Im Fachbereich CBRN- / ABC-Schutz 107
Anlage 1d : Einheiten Im Fachbereich Sanität und Betreuung 113
Anlage 1e : Einheiten Im Fachbereich Schwere Bergung 118
Anlage 1f : Bedarfsorientierte Einheiten 126
ANLAGE 2: ENTFERNUNGSBERECHNUNG ......................................................................................................... 128
ANLAGE 3: FÜHRUNGSVORGANG .................................................................................................................. 129
ANLAGE 4: SCHRIFTLICHE FÜHRUNGSMITTEL ................................................................................................... 131
Anlage 4a:Vorlage eines Befehlsschemas 131
Anlage 4b: Vorlage einer strukturierten Lagemeldung 132
Anlage 4c: Aufbau einer Lagemeldung 133
ANLAGE 5: VERPFLEGUNGSTABELLE ............................................................................................................... 134
ANLAGE 6: EINHEITEN TABELLE .................................................................................................................... 136
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
96
Anlage 1: Standardisierten Einheiten
Ein Überblick der standardisierten Einheiten in der nicht polizeilichen
Gefahrenabwehr:
Taktisches Zeichen der
Einheit oder Verband [35]
Kraftstoffverbrauch
in Liter / Betriebsstunde
in Liter / 100 Kilometer [44]
Gliederungsbreite
Flächenbedarf in einem
Bereitstellungsraum [46]
0/ 1/ 2=3 Stärke der Einheit [35]
Trinkwasserbedarf
in Liter / Arbeitsstunde
in Liter / Vor-, Nachmittag, (4h)
Kleinfahrzeuge
Gesamtmasse an Verpflegung
pro 24 Stunden, inkl. Getränke
[44]
Basisfahrzeuge
Platzbedarf zum Sitzen bei der
Verpflegungsaufnahme [47]
Sonderfahrzeuge
Gesamtmasse an Feldbetten
des Personals [44]
Führungsfahrzeuge
Raumbedarf zum Aufstellen der
Feldbetten zur Übernachtung
[48]
Anlage 1a : Einheiten in der Führung
Führungstrupp Feuerwehr [49] Führung
Der Führungstrupp der Feuerwehr führt als Zug-Trupp taktisch die technischen Einheiten seines Zuges. Der Führungstrupp kann als Meldekopf eingesetzt werden, oder als Lotsenstelle dienen.
1 / 1 / 2 = 4 2
1 ELW1/MZF 5 l/h 15 l/100km 23,5 m2
1,4 l/h 5,6 l/4h 33,4 Kg/d 4,8 m2 30 Kg 16 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
97
Führungstrupp Hilfsorganisation [50] Führung
Ein Führungstrupp einer Hilfsorganisation führt als Zug-Trupp taktisch die technischen Einheiten seines Zuges. Der Führungstrupp kann als Meldekopf eingesetzt werden, oder als Lotsenstelle dienen.
1 / 1 / 2 = 4 2
1 ELW1/MZF 5 l/h 15 l/100km 23,5 m2
1,4 l/h 5,6 l/4h 33,4 Kg/d 4,8 m2 30 Kg 16 m2
Führungstrupp Katastrophenschutz [38] Führung
Der Führungstrupp KatS stellt die Führungskräfte zum Aufbau einer stabsähnliche Führung durch qualifizierte Verbandsführer. Sie unterstützen damit eine Einsatzleitung vor Ort.
4 / 0 / 0 = 4 2
1 ELW1/MZF 5 l/h 15 l/100km 23,5 m2
1,4 l/h 5,6 l/4h 33,4 Kg/d 4,8 m2 30 Kg 16 m2
Führungsgruppe Technische Einsatzleitung [51] Führung
Zur Unterstützung von Einsatzleiter auf Kreisebene bei der stabsmäßigen Führung von mehrere taktische Einheiten.
2 / 3 / 4 = 9 3
1 ELW/MZF 1 ELW2 12,5 l/h 40 l/100km 73,5 m2
3,2l/h 12,7 l/4h 75,2 Kg/d 4,8 m2 67,5 Kg 36 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
98
Mobiler Führungsstab [52] Führung
Der Stab wird auf Anforderung gebildet und bietet länderübergreifende Unterstützung zum operativ-taktischer Führung über einen Zeitraum von 7 Tage in einem Zweischichtsystem.
14 / 0 / 15 = 29 -
1 GW-N 1 ELW1 +4 MTW 1 ELW2 12,5 l/h 107 l/100km 199 m2
10,2 l/h 40,8 l/4h 233,9 Kg/d 9,6 m2 210 Kg 112 m2
Katastrophenschutzstab [54] Führung
Der Katastrophenschutzstab bildet das Führungsmittel der Katastrophenschutzbehörde. Sie plant, bereitet vor und koordiniert die Gefahrenabwehr durch Führung der unterstellten Einheiten. Der Stab besitzt grundsätzlich keine Fahrzeuge.
8 / 9 / 8 = 25 6
8,8 l/h 35,5 l/4h 208,9 Kg/d 9,6 m2 187,5 Kg 100 m2
Informations- und Kommunikationszentrale [54] Führung
Fernmeldemäßige Führung der unterstellten Einheiten. Entgegennahme von Lagemeldungen und Nachforderungen Durchführen von Benachrichtigungen. Befindet sich in räumlicher Nähe zum Stab.
0/ 1 / 5 = 6
2,1 l/h 8,4 l/4h 208,9 Kg/d 9,6 m2 187,5 Kg 100 m2
CBRN/ABC-Messzentrale [54] Führung
Koordiniert die Einheiten für Messungen, Probenahmen, und Meldungen. Sammelt und wertet die Ergebnisse aus und leitet sie an dem Stab weiter. Hält Kontakt zu staatlichen Stellen und Wetterdiensten. Mitwirken bei Lageerfassung.
0/ 1 / 5 = 6 5
2,1 l/h 8,4 l/4h 208,9 Kg/d 9,6 m2 187,5 Kg 100 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
99
Zivilschutz Hubschrauber [54] Führung
Hubschrauber des Zivilschutzes des Bundes zur : - Schneller Hilfe an schwerzugänglichen Orten - Erkundung von Schadensstellen aus der Luft - Schneller Transport von Fachpersonal - Schadstoffmessungen aus der Luft
2 / 0 / 1 = 3 0
1 Zivilschutz Hubschrauber 1 MZW 330 l/h 165 l/100km 199 m2
1,1 l/h 4,2/4h 25,1 Kg/d 4,8 m2 22,5 Kg 12 m2
Anlage 1b : Einheiten Im Fachbereich Brandschutz / Technische Hilfe
Schlauchtrupp [55] Brandschutz
Unterstützung einer Einheit mit ca. 2000m Schlauchmaterial und Tragkraftspritze Fahrzeug kann auch zum reinen Transport im Gelände genutzt werden
0 / 1 / 2 = 3 2
1 SW 10 l/h 30 l/100km 41 m2
1,1 l/h 4,2 l/4h 25,1 Kg/d 4,8 m2 22,5 Kg 12 m2
TLF Löschtrupp [55] Brandschutz
Wasserversorgung durch Transport mit TLF
Selbständige einfache Brandbekämpfung
0 / 1 / 2 = 3 2
1 TLF 10 l/h 35 l/100km 41 m2
1,1 l/h 4,2 l/4h 25,1 Kg/d 4,8 m2 22,5 Kg 12 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
100
Rüsttrupp [55] Brandschutz
Unterstützung einer Einheit mit schwerem Rüstmaterial bei einer umfangreichen technischen Hilfe
0 / 1 / 2 = 3 2
1 RW 5 l/h 30 l/100km 41 m2
1,1 l/h 4,2 l/4h 25,1 Kg/d 4,8 m2 22,5 Kg 12 m2
Fw-Logistiktrupp [54] Brandschutz
Unterstützung einer Einheit mit allgemeinen Verbrauchsgüter oder Transportkapazität
0 / 1 / 2 = 3 2
1 GW 30 l/100km 41 m2
1,1 l/h 4,2 l/4h 25,1 Kg/d 4,8 m2 22,5 Kg 12 m2
Löschgruppe [49], Brandschutz
Rettung von Menschen,
Brandbekämpfung und technische Hilfeleistung.
0 / 1 / 8 = 9 3
1 (H)LF 20 l/h 35 l/100km 41 m2
3,2 l/h 12,7 l/4h 75,2 Kg/d 9,6 m2 67,5 Kg 36 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
101
Erw .Löschgruppe Wasserversorgung [38] Brandschutz
Rettung,
Selbständige Brandbekämpfung,
Wasserförderung über lange Wegstrecken mit LF und SW
0 / 2 / 10 = 12 4
1 LF 1 SW 30 l/h 65 l/100km 82 m2
4,2 l/h 16,9 l/4h 100,3 Kg/d 9,6 m2 90 Kg 48 m2
HLP-Gruppe Brandschutz
Einheit zur Wasserförderung von großen Mengen mit einer Hochleistungspumpe (HLP). Hochwasserschutz
0 / 1 / 5= 6 2
1 GW-L 1 FwA HLP 10 l/h 31,5 l/100km 50 m2
2,1 l/h 8,4 l/4h 50,1 Kg/d 4,8 m2 52,5 Kg 28 m2
Erw .Löschgruppe Technische Hilfe [38] Brandschutz
Rettung, mit schwerem technischem Gerät
Selbständige Brandbekämpfung,
0 / 2 / 10= 12 4
1 LF 1 RW 25 l/h 65 l/100km 82 m2
4,2 l/h 16,9 l/4h 100,3 Kg/d 9,6 m2 90 Kg 48 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
102
Löschzug [49] Brandschutz
Rettung von Menschen,
Umfangreiche Brandbekämpfung und technische Hilfeleistung.
1 / 3 / 18 = 22 2
1 ELW1 1 HLF 1 LF 45 l/h 85 l/100km 106 m2
7,7 l/h 31,0 l/4h 183,8 Kg/d 14,4 m2 165 Kg 88 m2
DLK-Zug Berufsfeuerwehr [37] Brandschutz
Ein Löschzug nach AGBF mit DLK zur Rettung und Brandbekämpfung, besetzt durch hauptamtliche Kräfte
1 / 3 / 12 = 16 3
1 ELW1 2 (H)LF 1 DLK 50 l/h 115 l/100km 147 m2
5,6 l/h 22,53 l/4h 133,7 Kg/d 9,6 m2 120 Kg 64 m2
Erw. Löschzug mit DLK [37] Brandschutz
Ein Löschzug nach FwDV3 mit DLK zur Rettung aus Höhen und Tiefen, sowie umfangreiche Brandbekämpfung
1 / 4 / 20 = 25 3
1 ELW1 2 (H)LF 1 DLK 50 l/h 115 l/100km 147 m2
8,8 l/h 35,2 l/4h 192,2 Kg/d 14,4 m2 172,5 Kg 92 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
103
Erw. Löschzug Wasserförderung [55] Brandschutz
Ein Löschzug nach FwDV3 zur Brandbekämpfung und Wasserförderung mit ca. 2000m Schlauchmaterial und Tragkraftspritze
1 / 4 / 20 = 25 3
1 ELW1 2 LF 1 SW 55 l/h 115 l/100km 147 m2
8,8 l/h 35,2 l/4h 208,9 Kg/d 19,2 m2 187,5 Kg 100 m2
Erw. Löschzug (KatS) [49] Brandschutz
Ein Zug mit 3 Löschgruppen wie der in vielen Feuerwehrbereitschaften vorgehalten wird, und bei Einsätze in der Fläche gebildet wird. Umfangreiche Brandbekämpfung und Wasserversorgung
1 / 4 / 26 = 31 3
1 ELW1 1 LF 1 LF 1 LF 55 l/h 110 l/100km 141 m2
10,9 l/h 43,7 l/4h 259 Kg/d 19,2 m2 232,5 Kg 124 m2
Wassertransportzug [56] Brandschutz
Wasserversorgung durch Transport mit 4 TLF.
Mindestens 10.000 l
1 / 5 /14 = 20 5
1 ELW1 4 TLF 85 l/h 155 l/100km 188 m2
7,0 l/h 28,2 l/4h 167,1 Kg/d 14,4 m2 142,5 Kg 80 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
104
Erw. Löschzug Technische Hilfe [36] Brandschutz
Löschzug mit zusätzlichem Gerät für schwere und umfangreiche Technische Hilfe
1 / 4 / 20 = 25 4
1 ELW1/MZF 1 HLF 1 HLF 1 RW 50 l/h 115 l/100km 147 m2
8,8 l/h 35,2 l/4h 208,9 Kg/d 19,2 m2 187,5 Kg 100 m2
Fachzug Logistik [55] Brandschutz
Einheit zur Versorgung und Verpflegung von ca. 250 Einsatzkräften, teilweise inklusive Feldküchenherd
1 / 6 / 13 = 20 5
1 MTW 2 LKW 2 LKW Lbw 1 ELW1/MZF 5 l/h 84 l/100km 178 m2
7,0 l/h 28,2 l/4h 167,1 Kg/d 14,4 m2 150 Kg 80 m2
Fachzug Personal [55] Brandschutz
Einheit zur Zuführung von Einsatzkräften für Ablösung, Deichverteidigung, Evakuierung, usw.
1 / 6 / 13 = 20 4
3 MTW 1 GW-N 1 ELW1/MZF 5 l/h 75 l/100km 135 m2
7,0 l/h 28,2 l/4h 233,9 Kg/d 19,4 m2 210 Kg 112 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
105
Fachzug Deichverteidigung [57] Brandschutz
Einheit für den technischen Hochwasserschutz
Sandsackerstellung und Transport
Einfache Technische Hilfe, Pumpen
1 / 5 / 19 = 25 4
1 LF 1 GW L2 2 WLF (AB-HWS) 1 ELW1 35 l/h 138 l/100km 188 m2
8,8 l/h 35,2 l/4h 183,8 Kg/d 14,4 m2 165 Kg 88 m2
Allgemeine Feuerwehrbereitschaft [56] Brandschutz
Verband der Feuerwehr zur Brandbekämpfung, Hochwasserschutz und allgemeine Aufgaben mit einer Stärke über 5 Löschgruppen.
5 / 10 / 65 = 80 3
3 MZF/ELW1 6 LF 1 ELW1 145 l/h 345 l/100km 446 m2
28,2 l/h 112,6 l/4h 668,4 Kg/d 48 m2 600 Kg 320 m2
Erw. Feuerwehrbereitschaft (KatS) [58] Brandschutz
Verband der Feuerwehr für den regionalen Katastrophenschutz zur Brandbekämpfung und allgemeine Aufgaben. Drei erweiterte Löschzüge + Logistikkomponente
5 / 14 / 86 =105 4
4 MZF/ELW1 9 LF 1 GW 1 ELW1 145 l/h 345 l/100km 492 m2
37,0 l/h 147,8 l/4h 877,3 Kg/d 67,2 m2 787,5 Kg 420 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
106
Wasserförderbereitschaft (KatS) [56] Brandschutz
Verband der Feuerwehr im Rahmen des Katastrophenschutzes zur Wasserförderung über lange Wegstrecken, und Brandbekämpfung.
5 / 13 / 69 = 87 3
3 MZF/ELW1 9 LF 3 GW-L2 1 ELW1 145 l/h 345 l/100km 492 m2
30,6 l/h 122,5 l/4h 726,9 Kg/d 52,8 m2 652,5 Kg 348 m2
Technische Feuerwehrbereitschaft [56] Brandschutz
Verband der Feuerwehr im Rahmen des Katastrophenschutzes zur Wasserförderung über lange Wegstrecken, und Brandbekämpfung.
5 / 13 / 63 = 81 3
4 ELW1 6 HLF 3 RW 155 l/h 360 l/100km 463 m2
28,5 l/h 114 l/4h 676,8 Kg/d 52,8 m2 607 Kg 463 m2
Feuerwehr Ableitung Schleswig-Holstein [52] Brandschutz
Verband der Feuerwehr des Landes Schleswig-Holstein zur länderübergreifenden Hilfeleistung.
Bestehend aus 2 Einsatzkontingenten, Logistikkontingent und dem mobilen Führungsstab. Durchhaltefähigkeit 7 Tage
20/27/177=224 3
22 MTW 18 LF 3 GW-N 7 ELW1 1 ELW2 402 l/h 1135 l/100km 1593 m2
78,9 l/h 315,4 l/4h 1872 Kg/d 52,8 m2 607 Kg 463 m2
S-H
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
107
Bezirksabteilung NRW [44] Brandschutz
Verband eines Regierungsbezirkes des Landes Nordrhein-Westfalen zur länderübergreifenden Hilfeleistung. Bestehend aus 5 Bereitschaften.
56/129/440=625 5
6 MTW 40 (H)LF 15 GW-N 30 ELW1 6 ELW2 1050 l/h 2680 l/100km 4009 m2
220 l/h 880 l/4h 5222 Kg/d 379 m2 4688 Kg 2500 m2
Anlage 1c : Einheiten Im Fachbereich CBRN- / ABC-Schutz
ABC-Spür/Mess-Trupp [59] CBRN / ABC
Trupp zum Spüren und Messen von Gefahrstoffe mit Hilfe eines Fahrzeuges
0 / 1 / 3 = 4 2
1 ErkKW 5 l/h 15 l/100km 23,5 m2
1,4 l/h 5,6 l/4h 33,4 Kg/d 4,8 m2 30 Kg 16 m2
ABC-Erkundungsgruppe [38] CBRN / ABC
Einheit zum Spüren und Messen von Gefahrstoffe mit Hilfe von Messtechnik und Fahrzeuge
0 / 2 / 5 = 7 2
1 GW-Mess 1 ErkKW 5 l/h 15 l/100km 23,5 m2
2,5 l/h 9,8 l/4h 58,5 Kg/d 4,8 m2 52,5 Kg 28 m2
NRW
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
108
Analytische Taskforce [37] CBRN / ABC
Taktische Zivilschutzeinheit des Bundes mit Spezialfähigkeiten zur umfangreicher Analytik von Gefahrstoffe und Unterstützung der örtlichen Einsatzleitung bei CBRN-Lagen durch Experten.
2 / 4 / 2 = 8 2
1 ELW 1 ErkKW 1 GW 17,5 l/h 55 l/100km 97 m2
2,8 l/h 11,2 l/4h 66,8 Kg/d 4,8 m2 60 Kg 32 m2
Dekon-staffel [60] CBRN / ABC
Einheit zur allgemeiner Dekontamination von Personen durch Einsatz von Heißwasserduschanlagen und Zelten, nach der FwDV 500
0 / 1 / 5 = 6 2
1 GW-Dekon 17,5 l/h 55 l/100km 97 m2
2,1 l/h 8,4 l/4h 50,1 Kg/d 4,8 m2 45 Kg 24 m2
Dekon-P-Gruppe [38] CBRN / ABC
Ergänzte Staffel als Einheit zur allgemeine Dekontamination von Personen und Technik durch Einsatz von Heißwasserduschanlagen und Zelten
0 / 2 / 7 = 9 2
1 GW / WLF 1 GW-Dekon 10 l/h 57,5 l/100km 82 m2
3,2 l/h 12,7 l/4h 57,5 Kg/d 4,8 m2 67,5 Kg 36 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
109
Dekongruppe [61] CBRN / ABC
Erweiterte Gruppe als Einheit zur allgemeine Dekontamination von Personen und Technik durch Einsatz von Heißwasserduschanlagen und Zelte
0 / 2 / 13 = 15 5
1 LF 1 GW-DekonP 17,5 l/h 55 l/100km 97 m2
5,3 l/h 21,1 l/4h 125,3 Kg/d 9,6 m2 112,5 Kg 60 m2
Gefahrgutgruppe [54] CBRN / ABC
Gruppe zur Rettung und Bergung von Personen und Sachwerte, sowie zur Sicherung von Gefahrstoffe
0 / 2 / 10 = 12 4
1 (H)LF 1 GW-G 10 l/h 65 l/100km 82 m2
4,2 l/h 16,9 l/4h 100,3 Kg/d 9,6 m2 90 Kg 48 m2
Gefahrgutergänzungsgruppe [62] CBRN / ABC
Ergänzungseinheit für ein LZ-G für Einsätze mit Gefahrstoffe.
0 / 2 / 13 = 15 4
2 LF 1 RW 10 l/h 100 l/100km 123 m2
5,3 l/h 21,1 l/4h 125,3 Kg/d 9,6 m2 112 Kg 60 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
110
ABC-Erkundungszug [55] CBRN / ABC
Einheit zur ABC-Erkundung von Gefahrstoffen mit Führungseinheit zur Messleitung
1 / 4 / 11 = 16 2
3 ErkKW 1 ELW /MLW 12,5 l/h 90 l/100km 94 m2
5,6 l/h 22,5 l/4h 133,7 Kg/d 9,6 m2 120 Kg 64 m2
Mess-Zug [59] CBRN / ABC
Einheit aus NRW zur ABC-Erkundung von Gefahrstoffen mit Transportfahrzeugen und Erkundungskraftwagen sowie mit Führungseinheit zur Messleitung für überörtliche Messaufträge
1 / 4 / 11 = 16 5
5 ErkKW 1 ELW /MLW 30 l/h 90 l/100km 141 m2
5,6 l/h 22,5 l/4h 208,9 Kg/d 19,2 m2 187,5 Kg 100 m2
Fachzug Dekontamination CBRN / ABC
Fachzug für Dekontamination aus Niedersachsen
1 / 5 / 21 = 27 4
1 LKW 1 TLF 1 GW-Dekon 1 ELW1 1MTW 30 l/h 108 l/100km 170 m2
9,5 l/h 38,0 l/4h 225,6 Kg/d 19,2 m2 202,5 Kg 108 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
111
Gefahrgut-ABC-Zug [54] CBRN / ABC
Einheit aus Hessen zum Feststellen von ABC-Gefahren, Auswirkungen auf Mensch Tier und Umwelt verringern, Dekon von Personen, Sachen und Gelände.
1 / 6 / 22 = 29 3
2 ErkKW 1 TLF +1 GW-G 1 GW-Dekon 1 ELW1 1MTW 25 l/h 135 l/100km 195 m2
10,2 l/h 40,8 l/4h 242,3 Kg/d 19,2 m2 217,5 Kg 116 m2
Fachzug Gewässerschutz [55] CBRN / ABC
Facheinheit aus Niedersachsen zur Abwehr von Gefahren durch Kontamination auf Gewässer.
1 / 5 / 22 = 29 4
1 GW-N 2 LF 1 GW-Öl 1 ELW1 30 l/h 130 l/100km 176 m2
10,2 l/h 40,8 l/4h 233,9 Kg/d 19,2 m2 210 Kg 112m2
Verletzten-Dekon-Zug 25 [61] CBRN / ABC
Facheinheit aus NRW zur Dekontamination von ca. 25 Verletzten, liegende und gehfähige, in einer Stunde.
Inklusive Notarzt und Rettungssanitäter
1 / 3 / 21 = 25 3
1 GW-N 2 (T)LF 1 AB DekonV 1 ELW1 +1NEF 45 l/h 135 l/100km 206 m2
8,8 l/h 35,2 l/4h 208,9 Kg/d 19,2 m2 187 Kg 100 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
112
Verletzten-Dekon-Bereitschaft 50 [61] CBRN / ABC
Fachverband aus NRW zur Dekontamination von ca. 50 Verletzten, liegende und gehfähige, in einer Stunde.
Inklusive Notarzt und Rettungssanitäter
1 / 6 / 53 = 60 5
2 GW-Dekon 4 (T)LF 1 AB DekonV 1 ELW1 +1NEF 55 l/h 262 l/100km 376 m2
21,1 l/h 84,5 l/4h 501,3 Kg/d 38,4 m2 450 Kg 240 m2
Löschzug-Gefahrgut [61] CBRN / ABC
Fachverband aus Schleswig-Holstein bestehend aus zwei Einsatzzügen und einer Führungseinheit zum Einsatz bei ABC-Gefahrstoffe
3 / 7 / 53 = 60 2
3 ErkKW 1 (T)LF 3 GW-Dekon 3 ELW1 40 l/h 219 l/100km 347 m2
16,3 l/h 65,3 l/4h 384,3 Kg/d 28,8 m2 345 Kg 184 m2
ABC-Bereitschaft CBRN / ABC
Fachverband aus NRW bestehend aus zwei ABC-Züge, einem Mess-Zug, ein Dekon-P-Zug und eine Führungseinheit zum Einsatz bei ABC-Gefahrstoffe.
5 / 15 / 78 = 98 4
5 ErkKW 6 (T)LF 6 GW 4 ELW +1 ELW2 55 l/h 262 l/100km 730 m2
34,5 l/h 138,0 l/4h 818,8 Kg/d 62,4 m2 735 Kg 392 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
113
Anlage 1d : Einheiten Im Fachbereich Sanität und Betreuung
Arzt-Trupp [38] Sanität/Betreuung
Trupp zur medizinischen Unterstützung durch ärztliches Personal.
3 / 0 / 1 = 4 3
1 MTW 0 l/h 15 l/100km 23,5 m2
1,4 l/h 5,6 l/4h 33,42 Kg/d 4,8 m2 30 Kg 16 m2
San-Transport-Trupp [38] Sanität/Betreuung
Trupp zum Transport von Verletzten von der Einsatzstelle zum Krankenhaus.
0 / 1 / 1 = 2 1
1 KTW 0 l/h 15 l/100km 23,5 m2
0,7 l/h 2,8 l/4h 16,7 Kg/d 4,8 m2 15 Kg 8 m2
Technik-Trupp [54] Sanität/Betreuung
Trupp zur Ergänzung eines Sanitätszug, Betreuungszug oder einer Einsatzeinheit zur technische Unterstützung
0 / 1 / 3 = 2 3
1 LKW 0 l/h 15 l/100km 23,5 m2
0,7 l/h 2,8 l/4h 16,7 Kg/d 4,8 m2 15 Kg 8 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
114
Sanitätsgruppe -Arzt [63] Sanität/Betreuung
Verletzte und Betroffene retten und unter ärztlicher Leitung sanitätsdienstliche Maßnahmen in Behandlung und Versorgung.
1 / 3 / 6 = 10 3
1 ATrKW 2 KTW 5 l/h 41 l/100km 71,5 m2
3,5 l/h 14,1 l/4h 83,5 Kg/d 9,6 m2 75 Kg 40 m2
Sanitätsgruppe -Transport [63] Sanität/Betreuung
Sanitätsdienstliche Unterstützung bei Rettung und Transport zwecks präklinische Versorgung.
0 / 3 / 6 = 9 3
3 KTW 0 l/h 45 l/100km 70,5 m2
3,2 l/h 12,7 l/4h 75,2 Kg/d 9,6 m2 67,5 Kg 36 m2
Allg. Sanitätsgruppe [36] Sanität/Betreuung
Kleine Einheit zur Verstärkung des Rettungsdienstes im Bereich erste medizinische Hilfe, ärztliche Sofortmaßnahmen, Herstellung der Transportfähigkeit.
0 / 1 / 5 = 6 2
1 GW San 5 l/h 15 l/100km 23,5 m2
2,1 l/h 8,5 l/4h 50,1 Kg/d 4,8 m2 45 Kg 24 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
115
Betreuungsgruppe [63] Sanität/Betreuung
Betreut und evakuiert hilfsbedürftige Personen und wirkt mit bei Evakuierungen, stellt Verpflegung und Güter im Rahmen der Betreuungsaufgabe sicher. Teilweise Inkl. Feldkochherd
0 / 3 / 9 = 12 3
1 BtLKW 1 LKW 1 MTW 5 l/h 45 l/100km 106 m2
4,2 l/h 16,9 l/4h 100 Kg/d 9,6 m2 90 Kg 48 m2
Verpflegungsgruppe [50] Sanität/Betreuung
Durch die Zusammenfassung von mehreren Verpflegungstrupps wird eine Verpflegungsgruppe gebildet. Inkl. 3 Feldkochherde
0 / 4 / 7 = 11 3
3 LKW + 3 FKH 3 MTW 15 l/h 63 l/100km 153 m2
3,9 l/h 15,5 l/4h 91,9 Kg/d 9,6 m2 82,5 Kg 44 m2
Sanitätszug [54] Sanität/Betreuung
Die taktische Einheit leistet der betroffenen Bevölkerung im Schadensgebiet Hilfe und führt ärztliche Sofort-Maßnahmen durch, transportiert Verletzte und Kranke.
1 / 4 / 20 = 25 2
1 GW San 5 KTW 1 ELW 10 l/h 95 l/100km 167 m2
8,8 l/h 35,2 l/4h 208,9 Kg/d 19,2 m2 187,5 Kg 100 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
116
Betreuungszug [54] Sanität/Betreuung
Die taktische Einheit übernimmt für Betroffene soziale Betreuung, Verpflegung Versorgung mit Gegenständne des täglichen Bedarfs sowie vorübergehende Unterbringung
1 / 4 / 20 = 25 2
1 GW-Bt +1FKH 2 MTW 1 GW Technik 1 ELW 10 l/h 71 l/100km 136 m2
8,8 l/h 35,2 l/4h 208,9 Kg/d 19,2 m2 187,5 Kg 100 m2
Einsatzeinheit [50] Sanität/Betreuung
Eine taktische Einheit durch den Zusammenschluss einer Betreuungsgruppe, einer Sanitätsgruppe und einem Techniktrupp geführt von einem Führungstrupp.
2 / 9 / 22 = 33 3
1 GW-San 2 KTW 3 LKW+1 FKH 1 ELW +2 MTW 15 l/h 127 l/100km 249 m2
11,6 l/h 46,5 l/4h 275,7 Kg/d 24 m2 247,5 Kg 132 m2
Personentransportzug 10 Sanität/Betreuung
Eine taktische Einheit für die überörtliche Hilfe als geschlossener Marschverband an Rettungsmittel.
2 / 1 / 17 = 20 3
2 NAW 2 RTW 4 KTW 1 KdoW 0 l/h 119 l/100km 208 m2
7,0 l/h 28,2 l/4h 167,1 Kg/d 14,4 m2 150 Kg 80 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
117
Behandlungsplatz 50 NRW [64] Sanität/Betreuung
Ein autarker sanitätsdienstlicher Verband für überörtliche Hilfe am Schadensort zum Aufbau und Betrieb eines Behandlungsplatzes für 50 Verletzten/Stunde. 45min. Aufbauzeit, Material für 2 Stunden, Fläche 2000 m2
16 / 14 / 86 =116 6
2 GW-San 4 KTW 3 LKW 1ELW2 +14 MTW 62 l/h 387 l/100km 794 m2
40,8 l/h 163,3 l/4h 969,2 Kg/d 72 m2 870 Kg 464 m2
Betreuungsplatz 50 NRW [64] Sanität/Betreuung
Ein autarker betreuungsdienstlicher Verband für überörtliche Hilfe am Schadensort zum Aufbau und Betrieb eines Betreuungsplatzes für 500 Betroffenen in 1 Stunde Aufbauzeit, Material für 4 Stunden. Keine Warmverpflegung.
5 / 17 / 50 = 72 2
2 GW-San 4 KTW 2 LKW 1 ELW +9 MTW 15 l/h 282 l/100km 607 m2
25,3 l/h 101,4 l/4h 601,6 Kg/d 43,2 m2 540 Kg 288 m2
Medizinische Taskforce [65] Sanität/Betreuung
Ein autarker arztbesetzter sanitätsdienstlicher Verband(II) zur Dekontamination von Verletzten, Aufbau eines Behandlungsplatzes und Patiententransport. Zivilschutzeinheit des Bundes.
18 / 23 / 69 = 110 4
7 GW-San 6 KTW 3 LKW 1 ELW +4 MTW 35 l/h 314 l/100km 550 m2
38,71 l/h 154,9 l/4h 919,1 Kg/d 67,2 m2 825 Kg 440 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
118
DRK-Einsatzabteilung [66] Sanität/Betreuung
Die Einsatzabteilung eines DRK-Landesverbandes zur überörtlichen Unterstützung als Ergänzung der örtlichen Mittel. Schwerpunkt liegt in einer umfangreicher betreuungsdienstlicher Unterstützung
25/88/231 = 344 5
4 LKW-Bt 2 FuKW 3 LKW 1 ELW2 +7 MTW 15 l/h 272 l/100km 551 m2
121,1 l/h 484,4 l/4h 2874 Kg/d 206 m2 2580 Kg 1376 m2
Anlage 1e : Einheiten Im Fachbereich Schwere Bergung
Folgende Einheiten des THW wurden aus der Ausbildungsliteratur des THW entnommen [68] [69].
Zugtrupp Bergung
Bildet die Befehlsstelle eines technischen Zuges. Führt mehrere technische Einheiten. Mehrere Zugtrupps können eine Führungsstelle bilden.
1 / 1 / 2 = 4 2
1 MTW 5 l/h 15 l/100km 23,5 m2
1,4 l/h 5,6 l/4h 33,4 Kg/d 4,8 m2 30 Kg 16 m2
Bergungsgruppe 1 Bergung
Die Bergungsgruppe 1 ist die Basiseinheit im THW. Sie rettet und birgt aus Gefahrenlagen, führt leichte Räumarbeiten durch. Sie unterstützt die Fachgruppen technisch und personell.
0 / 2 / 7 = 9 3
1 GKW 1 Anh 5-7t 10 l/h 35 l/100km 41 m2
3,2 l/h 12,7 l/4h 75,2 Kg/d 9,6 m2 67,5 Kg 36 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
119
Bergungsgruppe 2 Bergung
Die Bergungsgruppe 2 rettet und birgt aus Gefahrenlagen, führt Sicherungsarbeiten in Schadensstellen durch. Sie unterstützt die Fachgruppen technisch und personell
0 / 2 / 7 = 9 3
1 MzKW 1 NEA50 20 l/h 31,5 l/100km 59 m2
3,2 l/h 12,7 l/4h 75,2 Kg/d 9,6 m2 67,5 Kg 36 m2
Fachgruppe Beleuchtung Bergung
Die Fachgruppe Beleuchtung nutzt ihre Mittel zur großflächigem Ausleuchtung von Einsatzstellen.
0 / 2 / 7 = 9 3
1 MLW4 LiMa 5 l/h 37 l/100km 50 m2
3,2 l/h 12,7 l/4h 75,2 Kg/d 9,6 m2 67,5 Kg 36 m2
Fachgruppe Brückenbau Bergung
Die Fachgruppe Brückenbau ist eine überregionale Einheit des THW. Sie errichtet temporäre Brücken und repariert beschädigte Brücken. Ihre Mittel ermöglichen auch Transport- und Umschlagarbeiten. Die Fachgruppe nutzt ein Fahrzeug der Bergungsgruppen
0 / 4 / 14 = 18 3
2 MzKW 1 SchlB 1 LKW-LKr 1 Anh. 10 l/h 100 l/100km 234 m2
6,3 l/h 25,3 l/4h 150,4 Kg/d 14,4 m2 135 Kg 72 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
120
Fachgruppe Räumen Bergung
Diese Fachgruppe beseitigt Hindernisse wie Trümmer, baut Wege und macht Aushubarbeiten. Weiter kann sie Trümmern zerkleinern und unterstützt so die Bergung und Ortung. Die Fachgruppe ist auf ein weiteres Fahrzeug angewiesen.
0 / 2 / 7 = 9 3
1 GKW 1 LKW-K 1 BRmG 1 DLE 30 l/h 62,5 l/100km 152 m2
3, l/h 12,7 l/4h 75,2 Kg/d 9,6 m2 67,5 Kg 36 m2
Fachgruppe Wassergefahren Bergung
Retten von Leben bei Wassergefahren. Transport und Evakuierung über Wasser. Bau von Arbeitsplattformen und Anlieger. Wirkt mit bei der Deichsicherung. Die Fachgruppe ist auf ein weiteres Fahrzeug angewiesen.
0 / 3 / 9 = 12 3
1 LKW-K 7t Anh. MZB Anh. MZAB 1 GKW 10 l/h 105 l/100km 123 m2
4,2 l/h 16,9 l/4h 100,3 Kg/d 14,4 m2 90 Kg 48 m2
Fachgruppe Sprengen Bergung
Beseitigt durch den Einsatz von Sprengtechnik Hindernisse und Trümmer bzw. schafft Zugänge.
0 / 2 / 4 = 6 2
1 MLW5 1 LKW 1 Anh.DLE 10 l/h 42,5 l/100km 64,5 m2
2,1 l/h 8,4 l/4h 50,1 Kg/d 4,8 m2 45 Kg 24 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
121
Fachgruppe Trinkwasser Bergung
Die Fachgruppe Trinkwasser erzeugt, lagert, transportiert und verteilt in allen Schadenslagen Trinkwasser und kontrolliert ihre Qualität. Die Fachgruppe ist auf ein weiteres Fahrzeug angewiesen.
0 / 3 / 15 = 18 3
1 LKW-Lbw 1Anh + TWAA 1 MLW5 1 GKW 10 l/h 73 l/100km 147 m2
6,3 l/h 25,3 l/4h 150,4 Kg/d 14,4 m2 135 Kg 72 m2
Fachgruppe Elektroversorgung Bergung
Die Fachgruppe Elektro stellt eine temporäre Stromversorgung dar, mit Hilfe einer Netzersatzanlage. Versorgt werden Einsatzstellen, Notunterkünfte, KRITIS, usw. Die Fachgruppe ist auf ein weiteres Fahrzeug angewiesen.
0 / 2 / 7 = 9 2
1 LKW-Lbw 1 NEA200 1 HAB 1 GKW 37,5 l/h 56 l/100km 123 m2
3,2 l/h 12,7 l/4h 75,2 Kg/d 9,6 m2 67,5 Kg 36 m2
Fachgruppe Infrastruktur Bergung
Diese Fachgruppe unterstützt alle Einsatzeinheiten bei der Instandsetzung von Ver- und Entsorgungssystemen. Sie bekämpft Gefahren im Elektro-, Gas-, Wasser-, Abwasser- Leitungen der Gebäudebereiche
0 / 3 / 9 = 12 2
1 MLW4 1 MLW5 1 NEA 50 20 l/h 52 l/100km 83 m2
4,2 l/h 16,9 l/4h 100,3 Kg/d 14,4 m2 90 Kg 48 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
122
Fachgruppe Ortung A Bergung
Die Fachgruppe Ortung A unterstützt Bergungseinheiten mit der Suche nach verschütteten Personen mit Technik und mit Suchhunde. Die Fachgruppe ist auf ein weiteres Fahrzeug angewiesen.
0 / 3 / 9 = 12 3
1 MTW 1 Anh Hund 1 GKW 5 l/h 50 l/100km 106 m2
4,2 l/h 16,9 l/4h 100,3 Kg/d 14,4 m2 90 Kg 48 m2
Fachgruppe Ortung B Bergung
Die Fachgruppe Ortung B unterstützt Bergungseinheiten mit der Suche nach verschütteten Personen mit Technik Die Fachgruppe ist auf ein weiteres Fahrzeug angewiesen.
0 / 2 / 7 = 9 2
1 MTW 1 GKW 5 l/h 45 l/100km 64,5 m2
3,2 l/h 12,7 l/4h 75,2 Kg/d 9,6 m2 67,5 Kg 36 m2
Fachgruppe Ölschaden Bergung
Zur Unterstützung der Küstenländer bei der größeren Ölschadensbekämpfung auf Gewässer und Küsten wurden die Fachgruppen Ölschaden aufgestellt. Die Fachgruppe ist auf weitere Fahrzeuge angewiesen.
0 / 4 / 14 = 18 3
1 WLF +(Sepcon) 1 LKW-K 1 MTW 1 GKW 15 l/h 115 l/100km 188 m2
6,3 l/h 25,3l/4h 150,4 Kg/d 14,4 m2 135 Kg 72 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
123
Fachgruppe Wasserpumpen Bergung
Die Fachgruppe unterstützt bei Überflutungen, und Überschwemmungen größerem Ausmaß durch Pump und Lenzarbeit von Schmutz- Brauch- Lösch- oder Abwasser. Sie hilft auch bei der Deichverteidigung.
0 / 3 / 9 = 12 3
1 LKW-Lbw 1 Anh 1 MLW4 1 Anh SwPu 30 l/h 95,5 l/100km 191 m2
4,2 l/h 16,9 l/4h 100,3 Kg/d 14,4 m2 90 Kg 48 m2
Fachgruppe Logistik Bergung
Die Versorgung der eingesetzten Einheiten mit Material und Verpflegung sowie Verbrauchsgüter ist Aufgabe der Fachgruppe Logistik. Weiter führt sie Reparaturen, Wartungen und Prüfungen durch.
1 / 3 / 14 = 18 3
1 PKW 2 MLW4 2 LKW FKH+Wks 5 l/h 85,5 l/100km 191 m2
6,3 l/h 25,3 l/4h 150,4 Kg/d 14,4 m2 135 Kg 72 m2
Fachgruppe Führung/Kommunikation Bergung
Zur Führung von mehreren Einheiten richtet die Fachgruppe FK eine Führungsstelle ein und betreibt diese. Weiter baut und betreibt sie die Telekommunikation. Die Führung findet auf operativer bzw. taktischer Handlungsebene statt.
5 / 5 / 8 = 18 3
FüKW FüKomKW FüLA FmKW 17,5 l/h 100 l/100km 189 m2
6,3 l/h 25,3 l/4h 150,4 Kg/d 14,4 m2 135 Kg 72 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
124
Technischer Zug Räumen Bergung
Der Technische Zug Räumen bildet sich durch ein Zugtrupp, zwei Bergungsgruppen und die Fachgruppe Räumen, dessen Aufgaben sie wahrnimmt.
1 / 7 / 23 = 31 3
2MTW 1GKW+1MzKW 1 LKW-K 1 BRmG 40 l/h 120 l/100km 240 m2
10,9 l/h 43,7 l/4h 259 Kg/d 19,2 m2 232 Kg 124 m2
Technischer Zug Wasser Pumpen Bergung
Der Technische Zug Wasser/Pumpen bildet sich durch ein Zugtrupp, zwei Bergungsgruppen und die Fachgruppe Wasser/Pumpen, dessen Aufgaben sie wahrnimmt.
1 / 8 / 28 = 37 3
2MTW 1GKW+1MzKW 1LKW+1MLW4 1Anh+ 1SchmWP 50 l/h 161 l/100km 279 m2
13,0 l/h 52,1 l/4h 277,5 Kg/d 24 m2 277,5 Kg 148 m2
Technischer Zug Ortung Bergung
Der Technische Zug Ortung bildet sich durch ein Zugtrupp, zwei Bergungsgruppen und die Ortung, dessen Aufgaben sie wahrnimmt.
1 / 8 / 25 = 34 3
2 MTW 1GKW+ 1MzKW 1 Anh Hund 20 l/h 103 l/100km 170 m2
12,0 l/h 47,8 l/4h 284,1 Kg/d 24 m2 255 Kg 136 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
125
Technischer Zug Trinkwasser Bergung
Der Technische Zug Trinkwasser bildet sich durch ein Zugtrupp, zwei Bergungsgruppen und die Fachgruppe Trinkwasser, dessen Aufgaben sie wahrnimmt.
1 / 8 / 31 = 40 3
1MTW 1GKW+1MzKW 1LKW+1MLW5 1 Anh+TWAA 20 l/h 131 l/100km 235 m2
14,1 l/h 56,3 l/4h 334,2 Kg/d 24 m2 300 Kg 160 m2
Technischer Zug Brückenbau Bergung
Der Technische Zug Brückenbau bildet sich durch ein Zugtrupp, zwei Bergungsgruppen und die Fachgruppe Brückenbau, dessen Aufgaben sie wahrnimmt.
1 / 9 / 30 = 40 3
2MTW 1GKW+1SchlB 2MzKW 1LKW-Lkr+1Anh 20 l/h 158 l/100km 322 m2
14,1 l/h 56,3 l/4h 334,2 Kg/d 24 m2 300 Kg 160 m2
Technischer Zug Wassergefahren Bergung
Der Technische Zug Wassergefahren bildet sich durch ein Zugtrupp, zwei Bergungsgruppen und die Fachgruppe Wassergefahren, dessen Aufgaben sie wahrnimmt.
1 / 8 / 25 = 34 3
2MTW 1GKW+1MzKW 1LKW-Lkr 2 Anh MZB 20 l/h 163 l/100km 211 m2
12,0 l/h 47,8 l/4h 284,1 Kg/d 24 m2 255 Kg 136 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
126
Technischer Zug Ölschaden Bergung
Der Technische Zug Ölschaden bildet sich durch ein Zugtrupp, zwei Bergungsgruppen und die Fachgruppe Ölschaden, dessen Aufgaben sie wahrnimmt.
1 / 9 / 30 = 40 4
2MTW 1GKW+1MzKW 1WLF+1MzKW 1LKW-Kr 20 l/h 120 l/100km 240 m2
14,1 l/h 56,3 l/4h 334,2 Kg/d 24 m2 300 Kg 160 m2
Technischer Zug Elektroversorgung Führung
Der Technische Zug Elektroversorgung bildet sich durch ein Zugtrupp, zwei Bergungsgruppen und die Fachgruppe Elektroversorgung, dessen Aufgaben sie wahrnimmt.
1 / 7 / 23 = 31 3
1MTW 1GKW+1MzKW 1 LKW 1 NEA200 47,5 l/h 114 l/100km 211 m2
10,9 l/h 43,6 l/4h 259 Kg/d 19,2 m2 232,5 Kg 124 m2
Anlage 1f : Bedarfsorientierte Einheiten
Beispiele für Sondereinheiten mit besonderer Fähigkeiten
Allgemeine Brandschutzeinheit Optional
Die allgemeine Brandschutzeinheit bildet sich aus 4 Löschgruppen und einem Führungsfahrzeug. Umfangreiche Brandbekämpfung und Wasserförderung sind ihre Aufgaben. Es kann um eine weitere Gruppe erweitert werden.
1 / 5 / 34 = 40 4
4 LF 1 ELW1/MZF 85 l/h 155 l/100km 188 m2
14,2 l/h 56,8 l/4h 334,2 Kg/d 24 m2 300 Kg 160 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
127
Technische Einheit Transport 94t Optional
Die Technische Einheit Transport ist eine zusammengesetzte Einheit. Sie wird gebildet aus den 2 MzKW mit 2 Anhänger der B1 und 2 LKW mit 2 Tieflader der Fachgruppe Räumen, verstärkt durch 2 GW DekonP. Eine teilweise geländefähige Transportkapazität von 94,2 t.
1 / 7 / 16 = 24 4
1MZF/ELW 2 MzKW+2Anh 2 GW-DekonP 2 LKW+ 2AnhTief 5 l/h 300 l/100km 492 m2
8,5 l/h 34,1 l/4h 200,5 Kg/d 14,4 m2 180 Kg 160 m2
Ölabwehrverband Optional
Bekämpfung von umfangreichen Ölschäden aus Gewässer und Küste. Wird gebildet durch mehrere Fach- bzw. Technische Züge, und eine Einheitliche Führung
5/28/100 =133 4
TZ-
Ölschaden FZ-
Dekontamination TZ-
Wassergefahren FZ-
Gewässerschutz 100 l/h 521 l/100km 797 m2
47.2 l/h 188,9 l/4h 1111 Kg/d 81,6 m2 997,5 Kg 532 m2
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
128
Anlage 2: Entfernungsberechnung
Mit Hilfe der Triangulierungsmethode lassen sich die Entfernungen einer potentiellen
Einsatzstelle zu den Standorten allgemein abschätzen. Hier wurden einige Einheiten
des THW betrachtet.
Mittlere maximale Entfernung 1.Einheit : �̅�𝑚𝑎𝑥(1)
Streuung der mittlere maximale Entfernung : �̅�𝑚𝑎𝑥(1)
Maximal zu erwartenden Entfernung : 𝐷𝑚𝑎𝑥(1)
Mittlere maximale Entfernung 2. und 3.einheit : �̅�𝑚𝑎𝑥(2,3)
Streuung der mittlere maximale Entfernung : �̅�𝑚𝑎𝑥(2,3)
Maximal zu erwartenden Entfernung : 𝐷𝑚𝑎𝑥(2,3)
Einheit �̅�𝑚𝑎𝑥(1) �̅�𝑚𝑎𝑥(1) 𝑫𝒎𝒂𝒙(1) �̅�𝑚𝑎𝑥(2,3) �̅�𝑚𝑎𝑥(2,3) 𝑫𝒎𝒂𝒙(2,3)
TZ 12,9 km 4,7 km 0-17 km 20,1 km 7,4 km 12,9-27,4 km
FG E 55,0 km 25,3 km 0-80,3 km 72,7 km 43,3 km 55,0-116,0 km
FG FK 61,4 km 23,8 km 0-85,2 km 96,8 km 19,5 km 61,4-116,3 km
FG LogV 49,2 km 13,0 km 0-62,2 km 87,7 km 11,9 km 49,2-99,6 km
FG LogM 56,6 km 17,8 km 0-74,4 km 91,4 km 13,5 km 56,6-104,9 km
FG Bel 68,0 km 47,6 km 0-115,6 km 77,0 km 26,9 km 68,0-103,9 km
FG Sp 74,4 km 31,0 km 0-105,4 km 121,3 km 33,5 km 74,4-154,8 km
FG WP 35,4 km 13,7 km 0-49,1 km 62,6 km 17,8 km 35,4-80,4 km
FG R 29,1 km 17,2 km 0-46,3 km 49,3 km 22,4 km 29,1-71,7 km
FG I 41,5 km 15,6 km 0-57,1 km 73,9 km 17,0 km 41,5-90,9 km
FG Öl 54,3 km 31,0 km 0-85,3 km 96,6 km 39,8 km 54,3-136,4 km
FG TW 89,0 km 19,3 km 0-108,3 km 135,9 km 28,9 km 89,0-164,8 km
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
129
Anlage 3: Führungsvorgang
Eine schematische Darstellung der komplexen Zusammenhänge des
Führungsvorganges:
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
131
Anlage 4: Schriftliche Führungsmittel
Anlage 4a:Vorlage eines Befehlsschemas
mit ihren Unterpunkten auf einem Vierfachvordruck:
Annahmevermerk
SpruchkopfFm
-Be
trie
bs
ste
lle
Datum Uhrzeit Zeichen Datum Uhrzeit Zeichen Uhrzeit Zeichen
Nachweisung
Eingang:
Ausgang:
4321
5
BeförderungsvermerkMe Fe Fu Fs Fax
AufnahmevermerkMe Fe Fu Fs Fax
Quittung15
16
Uhrze it Zeichen
17 Vermerke
Ve rteiler
Sic
hte
r
Durchsage
Vorrangstufe
Abfassungszeit:
Adressat:
BeförderungshinweisSpruch6
9
11
12
13
Absender
Einheit / Einrichtung / Stelle 14 Unterschrift / Funktionsbezeichnung
Text
10
7 8 Gesprächsnotiz
nachrichtlich:
Tel.-Nr.:
Me Fe Fu Fs Fax
1.1 Schadenlage:
1.2 Eigene Lage:
2. erhaltener Auftrag:
3.1 Ziel:
3.2 Zusammenarbeit:
3.3 Einzelaufträge:
3.4 Zeitrahmen:
3.5 Schutzmaßnahmen:
4.1 Verpflegung:
4.2 Verbrauchsgüter:
4.3 Instandsetzung:
4.4 Med. Versorgung:
4.5 Unterbringung:
5.1 Kommunikation:
5.2 Führungsstelle:
1.1 Schadenlage:
1.2 Eigene Lage:
2. erhaltener Auftrag:
3.1 Ziel:
3.2 Zusammenarbeit:
3.3 Einzelaufträge:
3.4 Zeitrahmen:
3.5 Schutzmaßnahmen:
4.1 Verpflegung:
4.2 Verbrauchsgüter:
4.3 Instandsetzung:
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
Anlage 4b: Vorlage einer strukturierten Lagemeldung
zur Unterrichtung auf einem Vierfachvordruck:
Annahmevermerk
SpruchkopfFm
-Be
trie
bs
ste
lle
Datum Uhrzeit Zeichen Datum Uhrzeit Zeichen Uhrzeit Zeichen
Nachweisung
Eingang:
Ausgang:
4321
5
BeförderungsvermerkMe Fe Fu Fs Fax
AufnahmevermerkMe Fe Fu Fs Fax
Quittung15
16
Uhrze it Zeichen
17 Vermerke
Ve rteiler
Sic
hte
r
Durchsage
Vorrangstufe
Abfassungszeit:
Adressat:
BeförderungshinweisSpruch6
9
11
12
13
Absender
Einheit / Einrichtung / Stelle 14 Unterschrift / Funktionsbezeichnung
Text
10
7 8 Gesprächsnotiz
nachrichtlich:
Tel.-Nr.:
Me Fe Fu Fs Fax
1. Allgemeine Lage: 2. Gefahren- / Schadenlage: 3. Eigene Lage: 4. Lageentwicklung: 5. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit: 6. Besondere Vorkommnisse: 7. Anforderungen: 8. Sonstiges:
1. Allgemeine Lage: 2. Gefahren- / Schadenlage: 3. Eigene Lage: 4. Lageentwicklung: 5. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit: 6. Besondere Vorkommnisse: 7. Anforderungen: 8. Sonstiges:
Operativ-taktische Führung von standardisierten Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
Anlage4c: Aufbau einer Lagemeldung: (Angaben nur zu relevanten Punkten) [42] 1. Allgemeine Lage
1.1 Angabe zum Ort des Schadensereignisses,
1.2 Angabe zu den örtlichen Verhältnissen,
1.3 Angabe zum Wetter,
1.4 Angabe zu Zeit,
1.5 Angabe zur Verkehrslage,
1.6 Angabe zum Verhalten der nicht betroffenen Personen.
2. Gefahren- / Schadenslage
2.1 Angaben zu Art, Umfang und Ursache der Gefahren / Schäden,
2.2 Angaben Geretteten, Versorgten, abtransportierten Verletzten / Erkrankten,
2.3 Angaben zur Anzahl von Betroffenen,
2.4 Angaben zur Anzahl von Toten,
2.5 Angabe noch zu erwartende Verletzte / Vermisste / tote Personen.
3. Eigene Lage
3.1 Angaben zu Auftrag / Aufträgen
3.2 Angabe Stärke, Gliederung und Funktion der eingesetzten Kräfte,
3.3 Angaben zu Einsatzbereitschaft und Einsatzwert der Kräfte,
3.4 Angaben zur Führungsorganisation,
3.5 Angaben zur Telekommunikationslage.
4. Lageentwicklung
4.1 Angaben zur Gefahrenschwerpunktbildung,
4.2 Angaben zur Einsatzschwerpunktbildung,
4.3 Angabe zur voraussichtlichen Lageentwicklung / Einsatzdauer.
5. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
5.1 Angaben zu Art, Organisation und Umfang der Presse-/Öffentlichkeitsarbeit
5.2 Angaben zum Verhalten der Presse.
6. Besondere Vorkommnisse
z.B. verletzte Einsatzkräfte, besondere Ereignisse, Konflikte im Ablauf usw.
7. Anforderungen
Anforderung von Kräften und Mitteln.
8. Sonstiges
Operativ taktische Führung standardisierte Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
134
Anlage 5: Verpflegungstabelle
Berechnung von Verpflegungsmengen für Einsätze pro Helfer und Tag
Anlagen zum Handbuch Regierungsbezirk Köln zur überörtlichen Hilfe [44].
Operativ taktische Führung standardisierte Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
136
Ein
heiten
in d
er
Gefa
hre
nab
wehr
Herkunft [Verwaltung]
Führungskräfte
Unterführer
Helfer
Gesamt
Getränkemenge [l/h]
Getränkemenge
[l/4h]
Versorgungsmenge
[Kg/d]
Fläche
Biergarnituren [m2]
Gewicht an
Feldbetten [Kg]
Flächenbedarf im
Zimmer [m2]
Verbrauch [l/ h]
Verbrauch [l/100km]
Parkfläche im BR
[m2]
Summe Fahrzeuge
Ein
heit
en
der
Fü
hru
ng
Lu
ftbeobachte
r T
EL
HE
0
1
2
3
1,1
4,2
25,1
4,8
23
12
330
165
225
1
Funktr
upp
S
N
0
1
1
2
0,7
2,8
16,7
4,8
15
8
8
25
50
1
Fern
meld
e E
inheit
HH
0
1
4
5
1,8
7,0
41,8
4,8
38
20
8
35
91
2
KatS
.-F
ühru
ngs-U
nte
rstü
tzungstr
upp
TH
0
1
3
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35
41
1
Anlage 6: Einheiten Tabelle
Tabellarische Auflistung diverser Einheiten und ihre Kenndaten:
Operativ taktische Führung standardisierte Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
137
Ein
heiten
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Herkunft [Verwaltung]
Führungskräfte
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Gesamt
Getränkemenge [l/h]
Getränkemenge
[l/4h]
Versorgungsmenge
[Kg/d]
Fläche
Biergarnituren [m2]
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Feldbetten [Kg]
Flächenbedarf im
Zimmer [m2]
Verbrauch [l/ h]
Verbrauch [l/100km]
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[m2]
Summe Fahrzeuge
2.
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4
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Operativ taktische Führung standardisierte Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
138
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Operativ taktische Führung standardisierte Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
142
Ein
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Herkunft [Verwaltung]
Führungskräfte
Unterführer
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Gesamt
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Getränkemenge
[l/4h]
Versorgungsmenge
[Kg/d]
Fläche
Biergarnituren [m2]
Gewicht an
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Flächenbedarf im
Zimmer [m2]
Verbrauch [l/ h]
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[m2]
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Operativ taktische Führung standardisierte Einheiten der Gefahrenabwehr K.Veermans
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Herkunft [Verwaltung]
Führungskräfte
Unterführer
Helfer
Gesamt
Getränkemenge [l/h]
Getränkemenge
[l/4h]
Versorgungsmenge
[Kg/d]
Fläche
Biergarnituren [m2]
Gewicht an
Feldbetten [Kg]
Flächenbedarf im
Zimmer [m2]
Verbrauch [l/ h]
Verbrauch [l/100km]
Parkfläche im BR
[m2]
Summe Fahrzeuge
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