Organisaatiorakenteen ja – kulttuurin heijastumia organisaatiokäyttäytymiseen

”Se mitä puun juuret ovat puulle, sitä kulttuuri on organisaatiolle”.

(Schein, 1987)

Turun kesäyliopisto

Työ- ja Organisaatiopsykologian perusopinnot

Organisaatiokysymykset – kurssi, kevät 2010

Lotta-Riina Sivula

(lottariina.sivula@gmail.com)

Sivu 2 / 17

SISÄLLYSLUETTELO

Johdanto ............................................................................................................................................... 3

1 Organisaatiorakenne ..................................................................................................................... 3

1.1 Funktionaalinen organisaatio ................................................................................................ 4

1.2 Tuoteorganisaatio .................................................................................................................. 5

1.3 Matriisiorganisaatio ............................................................................................................... 5

1.4 Esimerkki Case; CC:n organisaatiorakenne .......................................................................... 6

2 Organisaatiokulttuuri .................................................................................................................... 6

2.1 Esimerkki Case; CC:n arvot ja organisaatiokulttuuri ............................................................ 9

3 Organisaatiokäyttäytyminen ....................................................................................................... 10

3.1 Persoonallisuus .................................................................................................................... 10

3.2 Asenteet ............................................................................................................................... 11

3.3 Motivaatio ........................................................................................................................... 11

3.4 Oppiminen ........................................................................................................................... 11

3.5 Sitoutuminen ja sitouttaminen ............................................................................................. 11

3.6 Organisaatiorakenteen vaikutus organisaatiokäyttäytymiseen ............................................ 12

3.7 Organisaatiokulttuurin vaikutus organisaatiokäyttäytymiseen ........................................... 14

3.8 Esimerkki Case; CC:n organisaatiorakenteen ja -kulttuurin vaikutus

organisaatiokäyttäytymiseen .......................................................................................................... 16

4 Yhteenveto .................................................................................................................................. 16

Sivu 3 / 17

Johdanto

Organisaatiorakenne ja -kulttuuri ovat yhdessä hyvin keskeisiä tekijöitä organisaation toimivuuden

kannalta. Rakenne ja kulttuuri kulkevat käsi kädessä organisaatiossa ja ohjaavat yksilöiden sekä

ryhmien organisaatiokäyttäytymistä. Mietittäessä organisaation rakennetta on huomioitava jo

mahdollisesti olemassa oleva kulttuuri. Kun halutaan muuttaa organisaatiokulttuuria, on muutoksen

pyörä käynnistettävä organisaatiorakenteen osalta.

Esseessä keskitytään hyvin käytännönläheisesti tarkastelemaan organisaatiorakenteita ja -kulttuuria

sekä niiden vaikutusta käyttäytymiseen. Organisaatiorakenteista tarkastellaan vain yhden

organisaation sisällä olevia yleisimpiä organisaatiorakenteita ja niiden vaikutuksia

organisaatiokäyttäytymiseen. Organisaatiokulttuuria lähestytään Edgar H. Scheinin jäävuorimallin

mukaisesti tarkastellen kulttuurin tiedostettua ja tiedostamattomia tasoja.

Aihealueita tarkastellaan myös esimerkki organisaation avulla case -kuvauksina. Case –

esimerkkinä tässä esseessä on pienen mekaniikka-alalla toimivan yrityksen, CC:n, organisaatio.

1 Organisaatiorakenne

Organisaatiolle on olennaista, että yksilöt työskentelevät yhdessä määrätietoisesti kohti

organisaation tavoitteita, mikä edellyttää organisaatiorakennetta. Organisaatiorakenne on abstrakti

käsite, joka viittaa muodolliseen rakenteeseen yksilöiden ja ryhmien kesken huomioiden

tehtävänjaon, vastuut ja auktoriteettisuhteet organisaatiossa. Organisaatiorakennetta ei voida nähdä

organisaation toiminnassa. (Greenberg & Baron, 2003) Organisaatiorakenne havainnollistaa

aseman erilaisuudesta aiheutunutta hierarkkisuutta sekä ihmisten väliset roolit tulevat myös esille

organisaatiorakenteen kautta. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)

Robert Duncan (1979) määritteli organisaatiorakenteen olevan enemmän kuin laatikoita kuvaajassa;

”Se on kuvaus vuorovaikutuksista ja rinnastamisista, jotka linkittävät teknologian, tehtävät ja

organisaation henkilöstön varmistaakseen, että organisaatio täyttää sen tarkoituksensa.”

Organisaatiorakenteen tarkoituksena on jakaa organisaation toiminnot ja allokoida ne alayksiköihin.

Organisaatiorakenteen tulee tasapainottaa ja kontrolloida näitä toimintoja, jotta organisaatio

saavuttaa yhteiset tavoitteet. (Huczynski & Buchanan, 2001) Organisaatiorakenteen tehtävänä on

myös edesauttaa nopea ja vääristymätön tiedonkulku, määritellä työnjako, toiminnot ja asema, sekä

huolehtia toimintojen välisestä yhteistyöstä. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)

Sivu 4 / 17

Organisaatiorakenne on myös edellytys organisaation taloudelliselle ja tehokkaalle johtamiselle

sekä resusrssien tarkoituksenmukaiselle käyttämiselle.

Organisaatiorakenteita on monenlaisia ja sopivan rakenteen valinta riippuu pitkälti ympäristöin

toiminnalle asettamista vaatimuksista sekä yrityksen liiketoiminnasta, strategiasta ja kulttuurista.

Organisaatio voidaan jakaa erilaisiin koherentteihin yksiköihin, esimerkiksi toiminnoittain,

tuotteittain tai markkinoittain. Yksiköitä voidaan muodostaa jopa toimintojen ja tuotteiden tai

toimintojen ja markkinoiden välisenä yhdistelmänä, jolloin kyseessä on matriisirakenne. Rakenteen

valinnassa on mietittävä myös oraganisaatiorakenteen eri ulottuvuuksia, kuten työnjaon

hierarkisuutta, osastoihin jakoa, keskityksen ja hajautuksen astetta sekä valvontajännettä.

Organisaatiorakenne voi olla yksinkertainen, matala tai korkea. Matala organisaatio on

itseohjautuva ja mahdollisesti tukee tiimityöskentelyä, kun puolestaan korkea rakenne on

byrokraattinen ja tuo mukanaan paljon raportointi muodollisuutta. Matala organisaatiorakenne on

tyypillisesti yksinkertainen ja siinä on suuri sekä hajautuksen aste että valvontajänne. Korkealle

organisaatiorakenteelle on tyypillistä hierarkkisuus, suuri keskityksen aste ja pieni valvontajänne,

jolloin yhdellä esimiehellä on vähän alaisia. Suuren valvontajänteen omaavalla esimiehellä on

paljon alaisia, jolloin organisaatiorakenne on tyypillisesti matala. (Greenberg & Baron, 2003)

1.1 Funktionaalinen organisaatio

Funktionaalinen organisaatiorakenne on perinteisin tapa jakaa organisaatio toimiviin yksiköihin,

jolloin samantyyppistä toimintoa tekevät henkilöt ovat sijoitettu samaan yksikköön.

Funktionaalisessa rakenteessa organisaatio on jaettu perustoimintojen mukaan, kuten tuotanto,

myynti, tutkimus ja kehitys sekä laskutus (Greenberg & Baron, 2003). Ryhmien jäseniä yhdistävät

voimakkaasti samanlaiset ammattitaustat ja työtehtävät.

Funktionaalisen organisaation mahdollisia rajoitteita on organisaation yhteisten tavoitteiden

kokonaisvaltaisen näkemyksen häviäminen, kun eri toimintojen työntekijät keskittyvät omaan

kapeaan tehtäväkenttäänsä. Funktionaalinen rakenne rajoittaa innovaatioita eikä rohkaise

sovittamaan yhteen ideoita eri toimintojen välillä. Funktionaaliset organisaatiot ovat hitaita

vastaamaan ympäristöstään kohdistuviin haasteisiin ja mahdollisuuksiin. (Greenberg & Baron,

2003)

Sivu 5 / 17

1.2 Tuoteorganisaatio

Yritykset, jotka kehittävät uusia tuotteita ja etsivät uusia markkinoita, ovat todenneet

funktionaalisen organisaation toimimattomaksi. Uusien tuotteiden kehityksessä tarvitaan eri

funktioiden läheistä yhteistyötä, mikä on johtanut tuoteorganisaation muodostumiseen.

Tuoteorganisaatiossa hallinnon alapuolella olevien tulosyksiköiden perusteena voi olla tuoteryhmät,

eri asiakasryhmät tai maantieteelliset alueet. Kuhunkin tuoteyksikköön sisältyy eri funktioiden

resursseja, joilla yksikkö voi kehittää, tuottaa ja myydä tuotteitaan. Tällöin organisaatio pystyy

nopeasti reagoimaan uusiin markkinoihin. (Greenberg & Baron, 2003)

Tuoteorganisaatiossa menetetään suurtuotannon edut, koska eri yksiköiden välille muodostuu

väistämättä päällekkäisyyttä. Esimerkiksi jokaisella tulosyksiköllä on oma tutkimus- ja

tuotekehitystoiminto, joka vaatii kalliita laitteita ja osaavaa henkilöstöä, jolloin investoinnit ja

henkilöstö moninkertaistuvat. Toinen tuoteorganisaation ongelma liittyy tuotesuunnittelijoihin

sisältäen organisaation kyvykkyyden houkutella osaavia työntekijöitä. Tällöin koordinoinnista eri

tuotantolinjojen välillä voi muodostua ongelma. Lisäksi toimet toisessa yksikössä voivat kostua

toisten yksiköiden haitaksi. (Greenberg & Baron, 2003) Tuoteorganisaatio on liian hajanainen

tehokkaaseen tiedon integrointiin ja koordinointiin, jolloin tehdään helposti päällekkäistä työtä eri

yksiköiden välillä ja niiden välinen koordinointi on haasteellista.

1.3 Matriisiorganisaatio

Jotta organisaatiot selviytyvät kasvavasta teknologian kompleksisuudesta ja muutoksen nopeudesta,

kehitettiin matriisiorganisaatiorakenne. Matriisiorganisaatiossa yhdistyvät kaksi erilaista rakennetta.

Perinteinen matriisikombinaatio on funktionaalinen ja projekti rakenne, minkä tuloksena työntekijät

ovat osana funktionaalista osastoa ja projektitiimiä. Nykyisellään yleisin yhdistelmä sisältää tuote-

ja funktionaalisenrakenteen. Matriisiorganisaatiolle on luonteenomaista, että työntekijät raportoivat

kahdelle esimiehelle. (Huczynski & Buchanan, 2001) Näin ollen työntekijät ovat kahden

auktoriteetin alaisuudessa. Toinen auktoriteetti linjasta on vertikaalinen eli funktionaalinen osuus,

jota johtaa kunkin toiminnon pääjohtaja. Toinen auktoriteettilinja on horisontaalinen eli tuoteosuus,

jota johtaa erikseen määritelty henkilö. (Greenberg & Baron, 2003)

Matriisiorganisaatiossa on kolme selvää pääroolia. Pääjohtajalla on näkyvin rooli, sillä hänellä on

auktoriteetti molempien matriisin osien ylitse. Matriisiesimiehen roolissa olevat henkilöt johtavat

funktionaalisia yksiköitä tai erillisiä projekteja. Koska kummallakaan matriisiesimiehellä ei ole

täydellistä auktoriteettia työntekijöihin, heidän tulee työskennellä rakentavasti yhdessä

Sivu 6 / 17

muodostaakseen hyvän yhteistyöverkon välttäen konflikteja. Matriisiorganisaation kolmas selkeä

rooli on työntekijä. (Greenberg & Baron, 2003)

Henkilöstöresurssien joustava käyttö on mahdollista matriisiorganisaatiossa, joka tarjoaa

keskikokoisille organisaatioille tehokkaan kyvyn reagoida nopeasti muutoksiin ja epätasapainoiseen

ympäristöön. Matriisiorganisaatiossa suunnittelijat parantavat kommunikointia johtajien

keskuudessa, sillä he edellyttävät matriisiesimiesten keskustelemaan ja hyväksymään monia asioita.

(Greenberg & Baron, 2003) Matriisiorganisaatiorakenteessa vältetään kiinteiden kustannusten

kahdentumisen, sillä sama työntekijä voi työskennellä yrityksen useammassa projektissa tai

ohjelmassa. Mahdollisesti korkean hajautuksen asteen vuoksi matriisiorganisaatiorakenne jättää

yksiköiden johtajat vapaaksi ja antavat heille mahdollisuuden kehittää henkilöstön jäseniä.

Matriisirakenteessa yritys pystyy hyödyntämään eri alarakenteiden parhaat puolet. (Huczynski &

Buchanan, 2001)

1.4 Esimerkki Case; CC:n organisaatiorakenne

CC:n organisaatiolla on yksinkertainen tuoteorganisaatiorakenne. Organisaation huipulla on

toimitusjohtaja, joka omistaa myös yrityksen. Hallintoa edustaa tehdaspäällikkö, jonka alapuolella

organisaatiorakenteessa on kaksi tuotekohtaista tiimiesimiestä. A-tiimin esimiehen alaisuudessa on

viisi työntekijää ja B-tiimin esimiehellä seitsemän työntekijää. Tiimien välinen työnjako on selkeä,

mutta tiimien sisäinen työnjako vaihtelee tilanteiden mukaan. Organisaatiorakenteessa on korkea

hajautuksen aste ja suuri valvontajänne. Erilaiset organisaation tukitoiminnot, kuten myynti, osto ja

laskutustoiminnat, on hajautettu koko organisaatioon tiimien työntekijöitä myöten

Erityisesti B-tiimissä valvontajänne on suuri. B-tiimin työntekijät eivät ole riittävän ammattitaitoisia

toimimaan yrityksen nykyisessä organisaatiorakenteessa, koska he eivät pysty toimimaan

itseohjautuvasti vaan tarvitsevat paljon esimiehen ohjausta. Jos työntekijät olisivat

ammattitaitoisempia ja kokeneempia, olisi esimiehen valvontajänne nykyisellä alaisten määrällä

pienempi. Myös alaisten työtehtävien monipuolisuus vaikuttaa valvontajänteeseen ja hallinnan

tunteeseen. A-tiimissä alaisilla on selkeämmät roolit ja erilaisia työtehtäviä on vähemmän kuin B-

tiimissä.

2 Organisaatiokulttuuri

Organisaatiokulttuuri on kokoelma suhteellisen yhtenäisiä ja pysyviä arvoja, uskomuksia, tapoja,

traditioita ja käytäntöjä, jotka ovat jaettu kaikkien organisaation jäsenten kesken, opetettu uusille

Sivu 7 / 17

jäsenille ja siirretty työntekijäsukupolvelta toiselle. Organisaatiokulttuuri on kunkin organisaation

ominainen piirre, joka vaikuttaa organisaation suorituskykyyn.

Organisaatiokulttuurin käsitettä on vaikea määritellä tarkasti, eikä tutkijoiden kesken ole yhteistä

näkemystä asiasta, minkä vuoksi organisaatiokulttuurille on useita eri määritelmiä. Usein tutkijat

ovat määritelleet kulttuurin olevan ihmisille tyypillisiä tapoja tehdä asioita sekä ajattelu- ja

toimintamalleja. (Huczynski & Buchanan, 2001) Monet tutkijat kuitenkin viittaavaat paljon

organisaatiokulttuuria tutkineeseen Edgard Scheiniin. Schein kiteyttää organisaatiokulttuurin olevan

perusolettamuksien ja - uskomuksien kaikkein syvin ja tiedostamaton taso, joka on jaettu

organisaation jäsenten kesken. (Chmiel & ed., 2000)

Edgard Scheinin kulttuurin malli on kaikkein laajimmin keskusteltu. Scheinin mukaan kulttuuri ei

ole käyttäytymistä eikä näkyviä artefakteja, eikä se ole filosofiaa tai arvosysteemiä, jotka on

kirjoitettu. Kulttuuri on ennemminkin asenteita, jotka ovat arvojen takana ja jotka määräävät

käyttäytymistä ja näkyviä artefakteja, kuten arkkitehtuuria, toimiston layoutia ja pukeutumista.

Scheinin mukaan kulttuuri muodostuu kolmesta eri tasosta, joita erottaa asioiden näkyvyys ja

yksilön saavutettavuus. (Huczynski & Buchanan, 2001)

Frech ja Bell kehittivät 1975 jäävuorimallin kuvaamaan organisaatiokulttuurin rakennetta. Mallissa

jäävuori koostuu näkyvästä ja näkymättömästä osasta. Frechin ja Bellin mukaan näkymätön osa

koostuu arvoista, asenteista, uskomuksista, tunteista, normeista ja vuorovaikutuksesta. Scheinin

määritelmän mukaan jäävuoren näkyvä osa koostuu artefakteista, jotka ovat kulttuurin näkyviä

asioita ja näkymätön osa jakautuu jaettuihin arvoihin ja jaettuihin perususkomuksiin. Jaetut arvot

ovat välittömästi pinnan alla oleva taso, joka sisältää arvot, vallitsevat käsitykset, valinnat ja

epävirallisen organisaation. Jäävuoren pohjalla on tiedostamaton taso, jossa ovat jaetut

perususkomukset. (Åhman, 2003)

Ensimmäisellä, kaikkein uloimmalla, tasolla ovat artefaktit ja luomukset, jotka ovat näkyviä, mutta

eivät ole aina tulkittavissa olevia. Artefaktit viestivät organisaatiokulttuurista organisaation

vieraille, asiakkaille ja työntekijöille. Organisaatiokulttuuri näkyy erilaisten asioiden ilmentyminä,

joita voidaan havaita organisaatiossa. Ensimmäisen tason kulttuuri-ilmentymät ovat yritys-

spesifisinä. Havaittavissa olevia luomuksia, jotka ilmentävä organisaatiokulttuuria, ovat ihmisten

välinen säännönmukainen kanssakäyminen, ryhmätoiminnan kautta kehittyvät normit, organisaation

selviämiseksi luodut pelisäännöt sekä yhteisön tunnelma tai ilmapiiri. Organisaatiokulttuurin

artefakteja ovat työkalut, kalusteet, vaatetus, juhlallisuudet, perehdytykset, kieli sisältäen erillisen

teknisen sanaston ja toimiston fyysinen layout. (Huczynski & Buchanan, 2001) Arteaktit ovat myös

Sivu 8 / 17

ihmisen luomia sosiaalisia ympäristöjä, organisaatiorakenne sekä yksilöiden asenteet. Artefaktit

kuvaavat kulttuurin voimakkuuden. Jos artefakteja aiotaan muuttaa, on muutettava niiden

perusoletuksia. (Schein, 1987)

Organisaatiokulttuurin toinen taso on syvempi tiedostamisen taso, jolla ovat organisaation arvot.

Arvot eivät ole näkyviä, minkä vuoksi yksilöiden on tiedostettava ne. Arvot määrittelevät yhteistä

suuntaa kaikille työntekijöille ja ohjaavat heidän käyttäytymistään. Organisaation ratkaisut

ongelmiin syntyvät arvojen pohjalta. Arvot ovat tyypillisesti yrityksen alkuperäisen perustajan

filosofiasta nousevia näkökulmia ja ne määräytyvät asenteiden pohjalta. (Huczynski & Buchanan,

2001) Monet arvoista ovat tiedostettuja ja selkeästi ilmaistuja, koska niillä on moraalinen ja

käyttäytymissääntöjä luova tehtävänsä (Schein, 1987).

Kolmannella tasolla ovat perusolettamukset, jotka ovat Scheinin mukaan organisaatiokulttuurin

ydintä. Nämä näkymättömät perusolettamukset vaikuttavat keskeisesti yksilön käyttäytymiseen.

(Huczynski & Buchanan, 2001) Scheinin määritelmän ytimenä olevat perusolettamukset ovat

itsestäänselvyyksiä, näkymättömiä ja alitajuntaisia. Perusoletukset muodostuvat, kun alunperin vain

tunteen tai arvon tukemaa hypoteesia ruvetaan vähitellen pitämään todellisuutena. (Schein, 1987)

Organisaatiokulttuuri opitaan toistuvien rituaalien kautta sekä sosialisaation avulla. Sosialisaatiossa

oppiminen on ikään kuin tiedostamatonta samaistumista. Organisaationkulttuurin näkyvät elementit

toimivat ns. malleina, jotka ohjaavat yksilön toimintaa. Jotta omaksuu kulttuurin on nämä kulttuurin

mallit siirrettävä perusolettamuksiksi. Ihmiset pyrkivät käyttäytymään organisaatiossa samalla

tavalla, jolloin uudet työntekijät oppivat pitkään talossa olleilta. (Schein, 1987)

Organisaation eri elinkaaren vaiheissa sekä erilaisissa markkinaympäristöissä tarvitaan erilaisia

kulttuureja, eikä näin ollen ole olemassa yhtä oikeaa kulttuuria (Jurvelin, 2010). Organisaatiot

koostuvat yleensä alakulttuureista, mutta organisaatiolle muodostuu myös kokonaisvaltainen

kulttuuri, jos sillä on riittävän pitkä historia (Schein, 1987). Alakulttuurit muodostuvat

ammattiryhmien, työryhmien, hierarkkiatasojen tai aiemman organisaatiokytkennän kautta (Lämsä

& Hautala, 2004). Esimerkiksi funktionaalisessa organisaatiorakenteessa ryhmien jäseniä yhdistävät

voimakkaasti samanlaiset ammattitaustat ja työtehtävät, jolloin funktioiden välille muodostuu

mahdollisesti hyvinkin vahvoja alakulttuureja.

Organisaatiokulttuurin muuttaminen ei ole helppoa, kuten Morgan (1989) on todennut;

”Organisaatiokulttuurin muuttaminen ei ole kuin vaatteiden vaihtaminen. Yksi voi vaihtaa

pinnallista ulkoasua esimerkiksi luomalla yrityksella uuden imagon ja omaksumalla uuden

Sivu 9 / 17

filosofian ja uskomukset. Jotta aikaan saadaan merkittävä ja pysyvä muutos, perusarvoja on myös

muutettava.”. Jotta organisaatiossa saadaan pysyvä muutos, on ensimmäisenä muutettava ihmisten

asenteita ja arvoja. (Chmiel & ed., 2000) Organisaatiokulttuurin näkyvään tasoon tehty muutos on

helpompi toteuttaa, mutta pinnan alla tapahtuvat muutokset ovat vaikuttavampia ja pysyvämpiä.

Scheinin (2001) mukaan organissaatiokulttuuria ei voida muuttaa, vaan on muutettava tapaa tehdä

asiat, jolloin kulttuuri muuttuu mukana olettaen että uusi toimintatapa on menestyksekkäämpi.

Tällöin uudesta tavasta tulee uskomus ja uskomukset ohjaavat tulevaisuuden käyttäytymistä.

(Åhman, 2003) Yrityksen muutosprosessin alkaessa strategiasta on huomioitava, että uuden

strategian arvot ja perusolettamukset ovat sopusoinnussa aiemmin olevien perusolettamuksien

kanssa. Elleivät arvot ja perusolettamukset ole sopusoinnussa muutosta ei synny strategian

muutoksella, vaan ensin on muutettava perusolettamuksia (Schein, 1987) Myös

organisaatiorakenteen muutoksessa on ensin muutettava perusolettamuksia kulttuurin ytimessä.

2.1 Esimerkki Case; CC:n arvot ja organisaatiokulttuuri

CC:n arvoja ovat tiivistetysti asiakaskeskeisyys, ammattitaitoinen ja innovatiivinen henkilöstö, sekä

kannattavuus. Jotta organisaation toiminta olisi asiakaskeskeistä, se sitoutuu olemaan asiakkaiden

ensisijainen kehityskumppani ja toimimaan heidän odotusten mukaisesti. Vastatakseen muuttuvan

maailman liiketoimintamahdollisuuksiin CC on sitoutunut jatkuvasti kehittämään henkilöstönsä

osaamista. CC on myös sitoutunut jatkuvasti parantamaan kannattavuuttaan täyttääkseen omistajien,

työntekijöiden ja liiketoimintakumppaneiden odotukset. Edellä kuvatut arvot tukevat yrityksen

strategiaa, jonka pääpainopisteet ovat palvelutarjonnan kehittämisessä ja operatiivisessa

tehokkuudessa.

Arvoista asiakaskeskeisyys heijastaa yrityksen toimitusjohtajan asennetta asiakkaita kohtaan.

Toimitusjohtajan näkemyksen mukaan asiakas on aina oikeassa, ja työntekijöiden tulee tehdä aina

juuri se mitä asiakas pyytää. CC:n johto on sitoutunut ja samaistunut arvoihin lukuun ottamatta

ammattitaitoista ja innovatiivista henkilöstöä, mikä nähdäkseni vaikuttaa työntekijöiden

mahdollisuuteen samaistua yrityksen arvoihin. Yrityksen arvot ilmaisevat, että se on sitoutunut

jatkuvasti kehittämään henkilöstönsä osaamista. Yrityksellä ei kuitenkaan ole minkäänlaista

koulutus- tai kehityssuunnitelmaa henkilöstölle, eikä koulutuksia myöskään ole järjestetty

erityisemmin koko yrityksen olemassa olon aikana. Itse aikoinaan työtehtävääni tullessa pyysin

päästä esimiesvalmennukseen, koska minulla ei ollut aiempaa kokomusta esimiehen työstä, vastaus

oli kielteinen eikä koulutusmahdollisuutta ole tarjottu koko työsuhteeni aikana. Tämänlaisessa

Sivu 10 / 17

tilanteessa työntekijä ei pysty samaistumaan yrityksen arvoihin, mikä vaikuttaa heikentävästi

organisaatiokulttuurin vahvuuteen.

CC:n organisaatiokulttuuri on hyvin heikko, mutta tiimien välillä on pieniä eroavaisuuksia

kulttuurin artefakteissa. Työntekijöiden välinen kanssa käyminen, kuten puhetapa ja ilmapiiri ovat

tiimien välillä erilaisia. B-tiimissä työntekijöiden puhetapa on selkeästi enemmän toista työntekijää

kunnioittavampi kuin A-tiimissä, ja ilmapiirikin on parempi sekä enemmän luottamusta herättävä

B-tiimissä. B-tiimin esimies on omalla käyttäytymismallillaan luonut yhtenäisempää ja vahvempaa

alakulttuuria tiimiinsä.

3 Organisaatiokäyttäytyminen

Organisaatiokäyttäytyminen on soveltava tieteenala, joka pyrkii ymmärtämmään ihmisten

käyttäytymistä työelämässä, kuvailla ihmisten suhtautumista työhön ja parantaa organisaation

tuottavuutta sekä kehittää sen toimivuutta. Organisaatiolla ja ihmisten välisillä suhteilla on

voimakas vaikutus siihen, miten työpaikalla käyttäydytään ja miten työ koetaan.

Organisaatiokäyttäytymistä voidaan tarkastella sekä yksilö- että ryhmätasolla.Yksilötasolla

organisaatiokäyttäytymiseen vaikuttavia tekijöitä ovat persoonallisuus, arvot, asentet, motivaatio ja

sitoutuminen. Kurt Lewinin mukaan yksilöiden organiaatiokäyttäytymiseen vaikuttavat edellä

kuvatut asiat eli se mitä he itse tuovat organisaatioon ja tilanetekijät, kuten miten tilanne koetaan ja

miten havainnot syntyvät. Ryhmä tasolla organisaatiokäyttäytymiseen vaikuttavat ryhmän

muodostuminen, ryhmän tehokkuus, vallankäyttö ja konfliktit. Myös oppimisprosessi nähdään

organisaatiokäyttäytymisenä. Organisaatiokäyttäytymistä voidaan hallita organisaation rakenteen ja

kulttuurin avulla. Jos organisaatiokäyttäytymisessä halutaan pysyviä muutoksia, on muutokset

kohdistettava organisaatiokulttuurin ytimeen. (Haaga-Helia Ammattikorkeakoulu; Heikkilä, Tarja,

2009)

3.1 Persoonallisuus

Persoonallisuus on pysyvä tapa reagoida, olla vuorovaikutuksessa ja käsitellä informaatiota.

Yksilön persoonallisuutta määräävät hänen alitajunnan piilossa olevat sekä hänen yksilölliset

ominaisuudet. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)

Organisaatiokäyttäytymisen kannalta keskeiset persoonallisuuspiirteet ovat minäkuvan

muodostuminen sisältäen itsetunnon ja elämänhallintatekijän, tilanne herkkyys, valtatarve,

riskinottokyky ja sosiaalisuus. (Haaga-Helia Ammattikorkeakoulu; Heikkilä, Tarja, 2009) Nämä

Sivu 11 / 17

persoonallisuustekijät vaikuttavat siihen kuinka stressi vaikuttaa työntekijään ja kuinka hän sen

kokee. Stressin kokeminen on myös käyttäytymistä, johon persoonallisuuden ohella vaikuttavat

kiire ja aikapaineet sekä rooliristiriidat. Stressin kokeminen vaikuttaa organisaatiokäyttäytymisen

kautta työntekijän työsuoritukseen. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)

3.2 Asenteet

Asenne on henkinen valmiustila, joka on organisoitunut yksikön kokemuksien kautta. Asenteet

ohjaavat dynaamisesti yksilönkäyttäytymistä, jolloin yksilöllä on varsin pysyvä ja johdonmukainen

tapa suhtautua tiettyyn kohteeseen. Asenteet muodostuvat affektiivisista (l. tunnetasoisista) ja

kognitiivisista (l. tiedollisista) komponenteista sekä tiimivalmiudesta. Asenteiden lähde on

omakohtaisten kokemusten avulla kerätyt tiedot asenteen kohteesta. Ensisijaisesti omakohtaiset

kokemukset vaikuttavat kognitiivisen komponentin muodostumiseen, mutta myös muilta ihmisiltä

tuleva tieto. Asenteet heijastavat yksilön arvomaailmaa, joten yksilön arvot ohjaavat käyttäytymistä.

Asenteiden muuttaminen organisaatiolle ja työskentelylle myönteiseksi edellyttää henkilöstön

osallistumista muutosten suunnitteluun ja toteutukseen, jolloin pyritään vaikuttamaan asenteiden

kognitiiviseen komponenttiin. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)

3.3 Motivaatio

Motivaatio on tila, jonka muodostavat erilaiset motiivit kuten tarpeet, halut, vietit ja sisäiset

yllykkeet. Motivoitunut käyttäytyminen on päämäärähakuista ja tarkoituksen mukaista

käyttäytymistä. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)

3.4 Oppiminen

Oppiminen on prosessina henkilön käyttäytymisen pysyväluontoista muuttamista. Näin ollen

käyttäytymisen muutokset ovat oppimisen tuloksia. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)

Scheinin mukaan organisaation oppimisella ja organisaatiokulttuurin välillä on olemassa yhteys,

sillä käsittääkseen organisaatio-oppimista, muuttumista ja kehittymistä, on ymmärrettävä että

muutosvastarinnan tärkeimpiä tekijöitä ovat kulttuuritekijät. (Åhman, 2003)

3.5 Sitoutuminen ja sitouttaminen

Yksilön sitoutumista voidaan kuvata jarkuvuusperusteisena, normatiivisena tai tunneperäisenä

sitoutumisena, joista viimeinen pohjautuu ihmisen arvoihin, tunteisiin ja samaistumiseen (Lämsä &

Hautala, 2004). Psykologinen, tunnepohjainen sitoutuminen on tunteeseen perustuva halu kuulua

Sivu 12 / 17

organisaatioon sekä uskoa sen toimintatapoihin ja päämääriin. Psykologinen sitoutuminen

edellyttää, että myös organisaatio sitoutuu julkistamiinsa toimintatapoihin sekä henkilöstön

hyvinvoinnin varmistamiseen. Psykologinen sitoutuminen voi olla myös pelkästään työhön

sitoutumista. Jatkuvuuteen perustuvassa sitoutumisessa ei haluta menettää saavutettuja etuja.

Normatiivinen sitoutuminen perustuu työntekijän velvollisuudentuntoon ja taustalla ovat moraaliset

sekä eettiset syyt. Yritys voi sitouttaa työntekijöitään ns. kulttuurellisilla tekijöillä, kuten

työympäristön kehittämisellä (työpaikan sosiaaliset suhteet sekä fyysinen työympäristö),

henkilöstön koulutus- ja urasuunnitelmilla sekä kehittämällä organisaation johtamis- ja

ohjausjärjestelmiä, joissa ensisijaista on hierarkkisen rakenteen purkaminen tiimiorganisaatioksi.

(Haaga-Helia Ammattikorkeakoulu; Heikkilä, Tarja, 2009)

3.6 Organisaatiorakenteen vaikutus organisaatiokäyttäytymiseen

Organisaatiorakenteen vaikutusta työntekijän organisaatiokäyttäytymiseen voidaan aluksi

tarkastella organisaatiorakenteen määritelmän yhteydessä esitettyjen organisaatiorakenteen

ulottuvuuksien kautta. Organisaatiorakenteen työnjaon ei tulisi olla liian pitkälle vietyä, jotta

työntekijöillä ei synny turhautuneisuutta. Organisaatiorakenteen ohjaus- ja valvontajänne

kuvastavat työntekijän näkökulmasta henkilön raportointisuhteita. Pienen valvontajänteen

organisaatiossa raportointi- ja viestintäsuhteet ovat monimutkaisia, koska rakenne on hyvin

hierarkkinen. Organisaatiorakenteen hierarkkisuus estää alaisten oma-aloitteisuutta ja itsenäisyyttä.

Voimakkaasti keskitetyssä ja hierarkkisessa rakenteeessa valtaa ja vastuuta ei ole delegoitu vaan

johtajat käyttävät paljon aikaa päätöksien tekemiseen, jolloin nuoremmat työntekijät saattavat kokea

tehottomuutta ja motivaation katoamista (Huczynski & Buchanan, 2001). Esimiehet pystyvät

toimimaan suurella valvontajänteellä, jos alaiset ovat osaavia henkilöitä. (Lämsä & Hautala, 2004)

Ryhmätasolla organisaatiorakenteet vaikuttavat ryhmien väliseen viestintään ja työnjakoon sekä

valta- ja auktoriteettisuhteisiin (Jurvelin, 2010).

Tietoisuus omasta roolista ja sen tärkeydestä ryhmässä edistää ihmisen kehittymismahdollisuuksia

ja parantaa yhteistyön laatua. Funktionaalisessa organisaatiorakenteessa yksilöiden työtehtävät ovat

tarkkaan rajattuja ja roolit ovat selkeät, jolloin henkilön on mahdollisuus keskittyä omaan

osaamisalueeseen ja hänen työmotivaationsa lisääntyy. Matriisiorganisaatiossa yksilö kohtaa

mahdollisesti rooliristiriitoja sekä -epäselvyyksiä, jotka mahdollisesti heikentävät hänen

motivaatiota ja sitoutumista. Myös yksinkertaisessa organisaatiorakenteessa henkilö voi kokea

stressiä aiheuttavia rooliristiriitoja ja -epäselvyyksiä, koska työnjako ei ole välttämättä selvä.

Parhaat kehittymismahdollisuudet ovat tämän perusteella funktionaalisessa rakenteessa, jossa roolit

Sivu 13 / 17

ovat hyvin selkeät kullekin yksilölle. Funktionaalisessa organisaatiossa kehittymismahdollisuudet

ovat kuitenkin hyvin kapealla alalla, koska työntekijä työskentelee vain tarkasti rajattujen asioiden

parissa. Funktionaalisessa rakenteessa työntekijöillä on muita rakenteita parempi mahdollisuus

erikoistua omissa työtehtävissään. Organisaatiorakenteessa, jossa ihmiset työskentelevät ryhmässä,

kuten matriisiorganisaatiossa, ihmiset oppivat enemmän kuin yksin työskennellessään (Lämsä &

Hautala, 2004).

Matriisiorganisaatiossa yhteistyö on selkeästi muita rakenteita voimakkaampaa, koska tulosyksiköt,

toiminnot ja osastot, projektit ovat kiinteästi yhteydessä toisiinsa. Omistautuminen kahteen rooliin

matriisiorganisaatiossa muodostaa tiimin jäsenille monitulkintaisuutta ja konflikteja, aiheuttaen

samalla stressiä. Matriisiorganisaatiossa muodostuu myös epäselviä johtamistilanteita, joiden

seurauksena toiminta halvaantuu. Funktionaalisessa organisaatiossa haittana on tiimien ja ryhmien

välisen yhteistyön vähäisyys ja koordinointi (Lämsä & Hautala, 2004; Huczynski & Buchanan,

2001; Greenberg & Baron, 2003)

Organisaatioiden lisääntyvä monimutkaisuus asettaa haasteita tiedonkululle. Matriisi- ja

tuoteorganisaatiorakenteet mahdollisesti edesauttavat yritystason tiedonkulkua, kun eri osa-alueiden

osaajat työskentelevät keskenään tiiviissä yhteistyössä. Funktionaalisessa organisaatiossa henkilöt

työskentelevät omalla kapealla sektorillaan, jolloin yritystason tiedon kulku ei etene helposti eri

yksiköiden välillä. Henkilöt, jotka ovat jäseninä useammissa ryhmissä, kuten

matriisiorganisaatiossa, ovat tärkeitä organisaation tiedonvälittäjiä eri ryhmien välillä ja siten

tärkeitä toiminnan tehokkaalle järjestämiselle (Lämsä & Hautala, 2004).

Organisaatiorakenteella voidaan vaikuttaa myös ryhmien tehokkuuteen. Yuklin (2002) mukaan

rakenteelliseen tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä ovat ryhmän koko ja ryhmän jäsenten statuserot.

Isommassa ryhmässä on tavallisesti laajempaa osaamista, minkä vuoksi ratkaisujen löytäminen

asioihin on tehokkaampaa. Organisaatiossa, jossa on korkea hierarkia, työntekijöiden välille

muodostuu suuret statuserot, jotka estävät tehokasta tiedonkulkua ja kriittisen keskustelun

muodostumista. (Lämsä & Hautala, 2004)

Jos organisaatiorakenne toimii huonosti eikä sovi tilanteeseen, syntyy ongelmia. Hierarkkisessa ja

sääntökeskeisessä organisaatiorakenteessa tapahtuu turhautuneisuutta, jolloin työntekijöiden

työmotivaatio ja -moraali laskevat. Organisaatiorakenne vaikuttaa myös päätöksentekoon. Väljässä

organisaatiossa päätöksen teko hidastuu ja laatu heikkenee. Tällöin ei ole muodollisia

toimintatapoja, minkä seurauksena oppiminen estyy ja taantuu. Myös hierarkkinen

organisaatiorakenne estää oppimismahdollisuuden, kun palautteet ja tiedot jumittuvat rakenteisiin.

Sivu 14 / 17

Organisaatiorakenteen ja toimintatapojen ollessa sekavia organisaatio toimii huonosti ja työntekijä

saattaa kokea stressiä. Tällöin stressi muodostuu kaaoksen aiheuttaman hallinnan katoamisen

kautta. Työntekijöiden stressinhallintaa voidaan parantaa organisaatiorakenteen muutoksella,

yhteistyön kehittämisellä sekä organisaation tiedonkulun parantamisella. (Lämsä & Hautala, 2004)

3.7 Organisaatiokulttuurin vaikutus organisaatiokäyttäytymiseen

Organisaatiokulttuurilla on keskeinen ja hyvin dominoiva vaikutus organisaation toimintaan. Jos

halutaan aikaan saada muutosta organisaatiokäyttäymisessä, on muutettava kulttuuria sen

mukaisesti. Yksilöiden ja koko organisaation suoriutumista ja tuntemuksia organisaatiotaan kohtaan

ei voida täysin ymmärtää ilman organisaatiokulttuuria, koska monet normit ja käyttäytymissäännöt

kumpuavat yksilöiden perusolettamuksista. (Schein, 1987)

Organisaatiokulttuuri vaikuttaa organisaation tehokkuuteen. Vahvat osakulttuurit voivat heikentää

emokulttuurin yhtenäisyyttä ja eheyttä, jolloin organisaatio ei pysty toimimaan tehokkaasti. (Schein,

1987) Yuklin (2002) mukaan kulttuurilliseen tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä ovat jäsenten

kypsyys tunteiden käsittelyssä, fyysisen ympäristön järjestelyt, viestinnän avoimuus ja ryhmän

kiinteys. Elleivät jäsenet ole kypsiä tunteiden käsittelijöitä, he toimivat itsekkäästi ja ryhmää

hajottavasti, minkä vuoksi henkilöiden välillä ei tällöin ole luottamusta eikä yhteistä kulttuuria.

Fyysisen työympäristön järjestelyt ovat kulttuurin ilmentymiä, artefakteja, jotka voivat luoda

psyykkistä läheisyyttä tai etäisyyttä jäsenten välille. Läheisyyden aste määrittelee kuinka

tehokkaasti työntekijät työskentelevät yhdessä. Tiivis yhteistyö mahdollisesti nostaa organisaation

tehokkuutta tietyissä tilanteissa. Organisaatiokulttuurin ollessa vahva ryhmä on kiinteä, minkä

vuoksi työntekijöiden välillä esiintyy vähemmän konflikteja. (Lämsä & Hautala, 2004)

Organisaatiokulttuurista nousevat arvot ohjaavat työntekijän sitoutumista työhön, joka heijastuu

käyttäytymisenä organisaatiossa. Organisaation ja yksilön arvojen erilaisuudella tai

samanlaisuudella on merkittävä vaikutus yksilön organisaatioon sitoutumisen vahvuudessa.

Tunneperäistä sitoutumista voidaan ohjata organisaatiokulttuurilla arvojen välityksellä, olettaen että

yksilön arvot ovat yhteneviä organisaation arvojen kanssa. Organisaatiokulttuurissa olevilla arvoilla

on yhteys henkilökohtaiseen ja organisaation tehokkuuteen. Kun organisaation arvot ovat

sopusoinnussa yksilön arvojen kanssa ja jaettuja, työntekijän työtyytyväisyys ja myönteinen asenne

työtä kohtaan kasvavat. Työtyytyväisyys ja myönteinen asenne puolestaan lisäävät sitoutumista

työhön. Yksilöillä, joille henkilökohtaiset ja organisaation arvot ovat selkeät, ovat sitoutuneempia

organisaatioon sekä kokevat vähiten stressiä ja eniten menestystä. Henkilökohtaisten ja

Sivu 15 / 17

organisaation arvojen yhteensopivuus on tärkeää myös siksi, että arvojen mukainen toiminta on

paras tae saavuttaa motivaatio. Jokaiselle tavoitteelle olisi hyvä löytyä siihen ankkuroituva arvo.

(Åhman, 2003)

Mikäli ilmaistut arvot ovat kohtuullisessa määrin yhdenmukaiset niiden pohjana olevien

perusolettamusten kanssa, arvojen julkituominen toimintafilosofian muodossa voi auttaa

kiinteyttämään ryhmää, tarjoten sille identiteetin ja toiminta-ajatuksen. Ryhmän historian myötä

sille muodostuu oma vahva alakulttuurinsa. Erilaisten vahvojen alakulttuurien vuoksi ryhmien

välille voi muodostua konflikteja ja ristiriitoja, jotka vaikeuttavat ryhmien välistä viestintää. Jos eri

yksiköt eivät pysty toimimaan keskenään voidaan, ongelmaa pitää kulttuurien välisenä ongelmana.

(Schein, 1987)

Vahva organisaatiokulttuuri puolestaa lähentää samaan ryhmään kuuluvia työntekijöitä, antaa heille

merkityksen tunteen sekä he kokevat itsensä paremmiksi ja onnistuneemmiksi työntekijöiksi. Vahva

kulttuuri lisää myös työntekijöiden sitoutumista yritykseen. On esitetty, että vahvan

organisaatiokulttuurin ja organisationaalisen suorituskyvyn välillä on yhteys. Organisaatiokulttuuri

on vahva, kun siellä on selkeät arvot, normit ja uskomukset, ryhmän jäsenet omaksuvat ne ja nämä

ohjaavat kunkin käyttäytymistä. (Huczynski & Buchanan, 2001)

Organisaatiokulttuuri, kuten oletukset, asenteet ja ongelmat, näkyvät organisaation viestinnässä,

joka sisältää myös arvojärjestyksen. Korkeamman statuksen omaavat henkilöt saattavat keskeyttää

puheen henkilöltä, jota he pitävät arvoltaan, asemaltaan tai vaikutusvallaltaan itseään alempana.

Ajan mittaan ryhmän jäsenet, joiden puhe jatkuvasti keskeytetään tai joilta riistetään muulla tavoin

osallistuminen ja vaikuttamisen mahdollisuus, vetäytyvät syrjään, saattavat menettää

yhteistyöhalunsa ja ryhtyä taistelemaan ryhmää vastaan. (Lämsä & Hautala, 2004)

Organisaatiokulttuurin normit yhdenmukaistavat ja ohjaavat ryhmän toimintaa. Ryhmän jäsenet

asettavat toisilleen normeja ja valvovat niiden noudattamista. Syvään sisäistyneen normin

rikkominen aiheuttaa ryhmän jäsenelle syyllisyyden tunteita, katumusta ja oman tunnon tuskia.

(Lämsä & Hautala, 2004)

Yritysostojen ja fuusioiden yhteydessä yrityksen kulttuuri tulisi tarkastaa huolella, sillä yritysten

väliset kulttuurilliset ristiriidat vaikuttavat organisaatiokäyttäytymiseen ja ovat yritykselle yhtä

suuri riski kuin taloudellisen tilanteen, tuotteiden tai markkinoiden huono yhteensopivuus.

Organisaatiokäyttäytymisessä syntyy kulttuurellisia ristiriitoja myös käyttöönottaesa uusia

teknologioita, perustettaessa uusia tuotantolinjoja tai siirryttäessä uusille markkinoille, koska

Sivu 16 / 17

yritykset kohtaavat alueellisia tai ammatillisia osakulttuureja, jotka vaativat toisenlaista

johtamiskäyttäytymistä. (Schein, 1987)

3.8 Esimerkki Case; CC:n organisaatiorakenteen ja -kulttuurin vaikutus

organisaatiokäyttäytymiseen

CC organisaatiorakenteessa on suuri hajautuksen aste ja roolit ovat epäselviä. CC

organisaatiorakenne on väljä eikä siihen ole luotu selkeitä prosesseja tukemaan toimintaa, minkä

vuoksi työntekijöiden kesken ei tapahdu oppimista. Koska organisaatiosta puuttuu selkeä rakenne,

työntekijöillä ei ole käsitystä raportointisuhteistaan eikä vastuualueistaan. Työntekijöiden

rooliepäselvyydet heikentävät heidän kehitysmahdollisuuksiaan ja he stressaantuvat helposti

menettäen samalla motivaationsa. CC ei ole sitouttanut työntekijöitään kulttuurillisilla tekijöillä

kuten työympäristön kehittämisellä. Fyysinen työympäristö on yrityksessä hyvin riisuttu ja

pelkistetty avokonttori, jossa ei ole panostettu viihtyvyyteen. Luomalla yritykselle oma imago ja

työntekijöille viihtyisä työympäristö työntekijöiden yhteenkuuluvuuden tunne ja sitä kautta

sitoutuminen työhönsä lisääntyvät. CC:ssä olisi hyvä pysähtyä miettimään oman organisaationsa

rakennetta, koska sen avulla yrityksessä saadaan selvästi nostettua hallinnan tunnetta ja

työntekijöiden hyvinvointi ja sitä kautta myös heidän sitoutuminen organisaatioon ja yritykseen

paranisivat.

4 Yhteenveto

Esseessä on pyritty luomaan käytännön läheinen käsitys organisaatiorakenteesta ja -kulttuurista

sekä niiden vaikutuksesta organisaatiokäyttäytymiseen. Organisaation rakenne ja kulttuuri ovat

hyvin läheisessä yhteydessä toisiinsa ja niillä molemmilla ohjataan yksilöiden ja ryhmien

käyttäytymistä organisaatiossa. Organisaatiokulttuurin kokonaisuutta olisi ymmärrettävä paremmin.

Sillä se mielletään usein virheellisesti organisaation filosofiaksi, jota se ei tutkijoiden määritelmien

mukaan kuitenkaan ole. Sekä organisaatiorakenne että -kulttuuri tulisi huomioida yrityksen

jokapäiväisissä johtamiskäytännöissä, koska niillä on hyvin keskeinen merkitys yrityksen

tuottavuuteen organisaatiokäyttäytymisen kautta.

Sekä organisaatiorakenteen että -kulttuurin samanaikainen tarkastelu organisaatiokäyttäytymisen

yhteydessä teki aiheenrajauksesta haasteellisen. Kuitenkin rakenteen sekä kulttuurin mukana

oleminen auttavat hahmottamaan kokonaisuutta paremmin, koska molemmat ovat merkittäviä

tekijöitä myös organisaatiokäyttäytymisen ohjauksessa.

LÄHDELUETTELO

Sivu 17 / 17

Chmiel, N.;& ed. (2000). Introduction to work and Organizational Psychology.

Greenberg, J.;& Baron, R. (2003). Behaviour in Organizations.

Haaga-Helia Ammattikorkeakoulu; Heikkilä, Tarja. (14. Tammikuu 2009).

Organisaatiokäyttäytyminen. Haettu 8. Toukokuu 2010 osoitteesta

http://myy.helia.fi/~heita/joteorf.htm

Huczynski, A.;& Buchanan, D. (2001). Organizational Behaviour -an introductory text.

Jurvelin, A. (10. Maallisku 2010). Organisaatiokysymykset Luento 1. (A. Jurvelin, Esiintyjä) Turku.

Juuti, P. (1995). Johtaminen ja organisaation alitajunta. Keuruu: Kustannusosakeyhtiö Otavan

painolaitokset.

Juuti, P. (2006). Organisaatiokäyttäytyminen. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.

Lämsä, A.-M.;& Hautala, T. (2004). Oranisaatiokäyttäytymisen perusteet.

Schein, E. H. (1987). Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Amer-yhtymä Oy.

Åhman, H. (2003). Oman mielenjohtaminen -näkemyksiä ja kokemuksia yksilön menestymisestä

postmodernissa organisaatiossa. Espoo: HUT Industrial Management and Work and Organisational

Psychology.