Upload
others
View
32
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta
Organizaciona kultura
Strategija Organizaciona struktura
Kontrola
Motivacija
Ocenjivanje učinaka
Moć u organizaciji
Organizacione promene
Liderstvo Upravljanje znanjem
Organizacione performanse
„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije
„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije
Nagrađivanje zaposlenih
Povezanost pojedinca i organizacije
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• Organizaciona kultura ima sa organizacionom strukturom
dvosmeran odnos međusobnog uticaja
• Organizaciona struktura je jedna od formalnih, „tvrdih”
(hard) komponenti organizacije
• Organizaciona kultura ostvaruje značajan uticaj na izbor i
implementaciju organizacione strukture
• Primena nove organizacione strukture može značajno da
utiče na postojeću organizacionu kulturu, da je učvrsti ili
da je promeni.
Organizaciona struktura
• Organizaciona struktura: relativno stabilan obrazac odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji
• Svesno planiran, formalno sankcionisan model relacija koji se kreira među članovima organizacije i jedinica u njoj
• Dimenzije organizacione strukture – podela rada ili specijalizacija: horizontalna i vertikalna
– distribucija autoriteta ili (de)centralizacija: visoka - niska
– grupisanje jedinica ili departmentalizacija: funkcionalna, tržišna, projektna, matrična
– Koordinacija: međusobno komuniciranje, hijerarhijski nadzor, standardizacija procesa, znanja i outputa
• Međusobno konzistentne strukturalne dimenzije kreiraju konfiguracije odnosno organizacione modele sa distinktivnim karakteristikama.
Modeli organizacione strukture
Jednostavni
Birokratski
Profesionalni
Ad coc -kratija
Divizionalni
Specijalizacija
Niska Visoka Srednja do visoka
Niska do srednja
Visoka
Decentralizacija
Niska Niska do srednja
Visoka Visoka Visoka
Grupisanje jedinica
Funkcionlano Funkcionalno
Projektno, funkcionalno
Projektno, matrično
Tržišno
Koordinacija
Hijerarhijska Standardizacija procesa
Standardizacija znanja
Međusobna komunikacija
Standrdizacija rezultata
Uticaj organizacione kulture na strukturu
• Organizaciona kultura ostvaruje uticaj na organizacionu strukturu – u procesu njenog dizajniranja
– u procesu njene implementacije
• Uticaj organizacione kulture na dizjaniranje organizacione strukture vrši se tako što kultura oblikuje interpretativne šeme vrhovnog rukovodstva koji odlučuje o izboru modela organizacione strukture
• Kultura kreira referentni okvir u kome se kreću razmatranja i razmišljanja rukovodstva organizacije u procesu odlučivanja o izboru modela organizacione strukture
• Primer: pretpostavka o potrebi nejednake distribucije moći u organizaciji povlači visoku centralizaciju strukture
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• U procesu implementacije strukture dolazi do međusobnog uticaja organizacione kulture na strukturu ali i obratno – taj uticaj može biti pozitivan i negativan
• Svaka organizaciona struktura usmerava ponašanje zaposlenih u njihovom svakodnevnom radu te tako svaki model organizacione strukture indukuje ili implicira drugačije ponašanje članova organizacije.
• Ključno pitanje je: dali postoji sklad između ponašanja koje intrisinčno indukuju vrednosti organizacione kulture i ponašanja koje ekstrinsično nameće organizaciona struktura?
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• Sklad između kulture i strukture postoji
– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom
svakodnevnom ponašaju na način koji je kompatibilan sa
postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže
– Kultura svojim vrednostima i normama legitimiše strukturu kao
koristan i opravdan model sa aspekta individualnih i
organizacionih interesa i tako olakšava i ubrzava primenu nove
strukture
– Organizaciona struktura institucionalizuje kulturne vrednosti jer
se one ugrađuju u strukturalne relacije, procedure, pravila po
kojima funkcioniše organizacija i tako struktura dodatno
učvršćuje kulturu
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• Sklad između kulture i strukture ne postoji
– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom
svakodnevnom ponašaju na način koji je inkompatibilan sa
postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže
– Zaposleni dolaze u stanje tzv. kognitivne disonance
– Stanje kognitivne disonance se rešava na dva načina
– I Organizaciona kultura preovladava
• Zaposleni se striktno drže svojih vrednosti i normi, determinisanih
postojećom kulturom
• Zaposleni se vraćaju na svoje prethodno ponašanje koje je u skladu
sa postojećom kulturom
• Kultura delegitimiše novu strukturu
• Kultura je nepremostiva barijera implementaciji izabrane
organizacione strukture
Uticaj organizacione kulture na strukturu
• Nova struktura neće biti sprovedena i ostaje „mrtvo slovo na papiru“
• Moguća je i parcijalna i modifikovana primena nove strukture da bi se ona prilagodila postojećoj kulturi
– II Organizaciona struktura preovladava
• Zaposleni ne mogu da se vrate na prethodni model ponašanja koje nameće kultura
• Struktura deinstitucionalizacije kulturu i inicira proces njene promene
• Zaposleni menjaju vrednosti i norme da bi naknadno legitimisali i racionalizovali ponašanje na koje ih prisiljava nova struktura
• Krajnji ishod će opet biti sklad kulture i strukture ali sa novom kulturom koja legitimiše novu strukturu
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
Organizaciona
kultura
Organizaciona
struktura
Legitimiše
Institucionalizuje
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• Operacionalizacija odnosa međusobnog uticaja organizacione kulture i organizacione strukture vrši se kroz kauzalne relacije između tipova organizacione kulture i tipova organizacione strukture
• Polazne pretpostavke – određeni tip organizacione kulture implicira izbor i primenu
određenog tipa organizacione strukture
– primena određenog tipa organizacione strukture vodi ka izgradnji određenog tipa organizacione kulture
• Klasifikacija tipova organizacionih kultura - klasifikacije organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija i Fonsa Trompenara
• Klasifikacija tipova organizacionih struktura Henrija Mincberga
Klasifikacija tipova organizacionih kultura
Vrednost /norma rešavanja problema
Vrednost /norma distribucije moći
Orijentacija na zadatke
Orijentacija na ljude
Hijerarhija
Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog tornja” (T)
Kultura moći (H) Porodična kultura (T)
Egalitarnost
Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T)
Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)
Klasifikacija tipova organizacionih struktura
Formalizacija
Centralizacija
Visoka Niska
Visoka
Birokratski model
Jednostavni model
Niska
Profesionalni model
Model adhokratije
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
Orijentacija na ljude ili zadatke
/ formalizacija Pretpostavka o distribuciji moći
/centralizacija
Orijentacija na zadatke
Visoka formalizacija
Orijentacija na ljude
Niska formalizacija
Hijerarhija
Centralizacija
Kultura uloga Birokratska model
organizacione strukture
Kultura moći
Jednostavni model organizacione strukture
Egalitarnost
Decentralizacija
Kultura zadatka
Profesionalni model organizacione
strukture
Kultura podrške
Model adhokratije
Međusobni uticaj organizacione kulture i strategije
• Strategija je formalni ili „tvrdi“ („hard“) element preduzeća sa kojom organizaciona kultura ima dvosmerne odnose međusobne uslovljenosti i uticaja
• Organizaciona kultura utiče značajno na proces formulisanja i implementacije strategije
• Primena određene strategije preduzeća može uticati na jačanje ili promenu organizacione kulture
Strategija kao upravljačka odluka
• Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevi
preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati
• Strategijom se:
– identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima
svoje poslovne aktivnosti;
– određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku
prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnim
područjima;
– alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija
• Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’...ako je
vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijaset
taktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživeti
uspeh’’
Razvojne (korporativne) strategije
PROIZVOD POSTOJEĆI NOVI
POSTOJEĆE TRŽIŠTE
NOVO
PENETRACIJA TRŽIŠTA
RAZVOJ PROIZVODA
RAZVOJ TRŽIŠTA DIVERSIFIKACIJA
POVEZANA NEPOVEZANA
Konkurentske (poslovne) strategije
• Vodjstvo u troškovima (Hundai)
• Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz)
• Fokusiranje (Ferari)
Proces formulisanja i implementacije strategije
STRATEŠKA ANALIZA
(ANALIZA STRATEGIJE)
FORMULISANJE
(RAZVOJ,
PLANIRANJE)
STRATEGIJE
IMPLEMENTACIJA
(SPROVOĐENJE)
STRATEGIJE
Eksterna analiza
(analiza okruženja)
Interna analiza
(analiza
preduzeća)
Definisanje
misije, vizije i
vrednosti
Definisanje
strateške agende
(strateških
promena)
Razvoj strateške
mape: strateške
teme i ciljevi
Kreiranje Balanced
Scorecarda
Razvoj, vrednovanje i
izbor strateških
inicijativa)
Razvoj i usvajanje
plana strateških
investicija (finansiranje
izabranih strateških
inicijativa)
Kreiranje
strateških timova
Razoj i
prilagođavanje
organizacije strategiji
Unapređenje
poslovnih
procesa
Razvoj
BalancedScorecarda
organizacionih
jedinica
Operativno
upravljanje
Kontrola i
korekcija
strategije i učenje
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura ima veoma snažan uticaj na
– proces formulisanja strategije
– proces implementacije strategije
• U fazi formulisanja strategije, kultura utiče u značajnoj meri na izbor strategije
• U fazi implementacije strategije, kultura može da bude podsticajni faktor ili nepremostiva barijera
• Uticaj kulture u obe faze strategijskog upravljanja proizilazi iz njenog uticaja na interpretativne šeme ili mentalne mape kako strateškog vrha preduzeća tako i njenih zaposlenih
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Kulturne pretpostavke, vrednosti i norme koje dele svi u preduzeću kreiraju okvir u kome se kreću percepcija, interpretacija i zaključivanje svih u preduzeću pa i onih koji vrše stratešku analizu, generisanje i izbor strateških opcija
• Opšte prihvaćene pretposatvke, vrednosti i norme oblikuju u značajnoj meri mentalne šeme menadžera na strateškom vrhu
• Ove šeme zatim bitno utiču na njihovu percepciju i interpretaciju spoljne sredine kao i same organizacije, na zaključivanje u vezi mogućih strategija organizacije kao i na izbor najbolje strategije
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura opredeljuje način na koji preduzeće snima svoje okruženje – ona određuje izvore, vrste i način prikupljanja informacija – Intenzitet prikupljanja informacija- verovanje da je sredina
stabilna ili nekontrolabilna implicira minimum napora na snimanju okruženja, verovanje da je sredina promenljiva i kontrolabilna implicira veće napore na snimanju okruženja
– kultura određuje gde i kako će se tražiti informacije (formalno, neformalno; institucionalni izvori, socijalna mreža itd.)
– kultura određuje o čemu će se tražiti informacije i koji segment okruženja će biti ufokusu interesovanja i snimanja (tržišni, tehnološki, političko institucionalni, međunarodni)
– kultura određuje vrstu i oblik informacija koja se traži (kvalitativne ili kvantitativne informacije)
– kultura određuje vremenski horizont inforamicja koje se prikupljaju (prošlost, sadašnjost, budućnost)
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura izaziva selektivnu percepciju događaja u okruženju preko mentalne ili interpretativne šeme
– Organizaciona kultura svojim pretpostavkama, vrednostima i normama determiniše značajan deo mentalnih šema članova organizacije
– Mentalna šema determiniše u velikoj meri percepciju jer se pojave koje su u skladu sa mentalnom šemom percipiraju brzo, lako i teže se zaboravljaju a pojave nespojive sa mentalnom šemom se lako previde ili zaboravljaju
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura usmerava interpretacije događaja u okruženju i organizaciji
– Mentalne šeme donosilaca strateških odluka utiču ne samo na percpeciju već i na interpretaciju pojava i događaja
– Interpretacija je proces u kome se određuje značenje percipiranih pojava i događaja
– Tek sa određenjem značenja, pojave dobijaju svoj smisao i mogu da utiču na formulisanje strategije
– Interpretacija pojava i događaja zavisi koliko od njih samih toliko i od mentalnih šema onih koji ih interpretiraju
– Primer: interpretacija trendova u okruženju železničkih kompanija u SAD, IBM i personalni računari (memorija vs softver)
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura determiniše izbor strategijske opcije
– Generisanje strategijskih opcija je moguće samo u okvirima koje određuju pretpostavke i vrednosti do kojih drže donosioci strateških odluka
– Vrednovanje strategijskih opcija i selekcija najbolje se vrši prema kriterijumima koji su bazirani na pretposatvkama i vrednostima donosilaca strateških odluka
– Subkulture mogu takođe da utiču na kriterijume ocene i izbora strtategijskih opcija
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura utiče ne samo na proces formulisanja već i na proces sprovođenja izabrane strategije
• Kultura može biti podsticajni faktor ali i nepremostiva barijera i implementaciji izabranih strateških pravaca akcije
• Svaki izabrani strateški pravac akcije implicira određeni set operativnih aktivnosti preko kojih se ona sprovodi
• Uticaj kulture na implementaciju strategije zavisi od stepena slaganja kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi sa operativnim aktivnostima koje podrazumeva sprovođenje izabrane strategije
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Sprovodi se strategija koja je kompatibilna sa postojećom kulturom
– Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje su u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja
– Operativne aktivnosti su interpretirane kao legitimne odnosno korisne, opravdane i potrebne.
– Zaposleni i menadžeri koji sprovode ove aktivnosti će biti motivisani da ih primene
– Kultura legitimizuje strategiju koja se sprovodi bez problema i teškoća
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Sprovodi se strategija koja je nekompatibilna sa postojećom organizacionom kulturom
– Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje nisu u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja
– Aktivnosti neophodne za implementaciju strategije su za zaposlene i menadžere nelegitimne, one nisu opravdane, korisne ili potrebne
– Kultura postaje barijera implementaciji strategije
– Rezultat će biti ne sprovođenje strategije, njeno nepotpuno sprovođenje ili određena modifikacija strategije tokom njenog sprovođenja
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Važnost usaglašenosti
strategije i kulture – ocena
kulturalnog rizika
• Dva kriterijuma u oceni rizika:
važnost kulture za strategiju i
stepen kompatibilnosti kulture i
strategije
Prihvatljiv rizik
Neprihvatljiv rizik
Neprihvatljiv rizik
Zanemarljiv rizik
Prihvatljiv rizik
Neprihvatljiv rizik
Zanemarljiv rizik
Zanemarljiv rizik
Prihvatljiv rizik
Stepen kulturne kompatibilnosti
visok srednji nizak
Va
žnost za s
trate
giju
Nis
kia
S
rednja
V
isoka
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• U slučaju neusaglašenosti kulture i strategije moguća su
četiri pristupa:
– Ignorisati kulturu: obično je neizvodivo, osim u mladim
organizacijama sa nerazvijenom kulturom
– Modifikovati kulturu da se prilagodi strategiji: vrlo teška,
dugotrajna, neizvesna opcija
– Adaptirati strategiju da se prilagodi kulturi: obično posle
merdžera i transformacija
– Prilagoditi plan sprovođenja strategije kulturi: pogodno kada je
strategija neophodna a kultura jaka i ne može se menjati
Uticaj strategije na organizacionu kulturu
• Dugotrajna primena određene strategije može da utiče na organizacionu kulturu odnosno da učvrsti ili da promeni postojeći tip organizacione kulture preduzeća
• Ukoliko formulisana strategija preduzeća implicira sprovođenje aktivnosti koje su u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima, strategija će uticati pozitivno na postojeću organizacionu kulturu i to tako što će dodatno učvršćivati njene vrednosti. Ona to čini kroz proces institucionalizacije.
• Institucionalizacija kulture predstavlja proces putem kojeg se kulturne pretpostavke, vrednosti i norme u preduzeću ugrađuju u njegovu strategiju i operativne aktivnosti koje iz nje proizilaze
Uticaj strategije na organizacionu kulturu
• Ukoliko strategija zahteva od zaposlenih i menadžera da obavljaju poslove i zadatke na način koji nije u skladu sa vrednostima i normama postojeće organizacione kulture, razvija se kognitivna disonanca
• Nametanjem aktivnosti koje su nekompatibilne sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima, strategija deinstitucionalizuje kulturu i time pokreće proces njene promene
• Jedno od rešenja kognitivne disonance jeste da zaposleni promene svoje pretpostavke, vrednosti i norme kako bi ih uskladili sa aktivnostima koje od njih zahteva strategija
• Tako strategija menja organizacionu kulturu
Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja
• Tipovi generalnih strategija – Tražioci (prospectors)
– Analitičari (analyzers)
– Branioci (defenders)
– Reaktori (reactors)
• Organizacione kulture se razlikuju po sledećim vrednostima – orijentacija na rezultat,
– orijentacija na detalje,
– podrška ljudima,
– inovativnost,
– timska orijentacija
– stabilnost
Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja
• Empirijskim putem dokazane relacije kulture i tipova strategija
– Strategija tražioca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuje orijentacija na rezultat i inovativnost
– Strategija branilaca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuju stabilnost i orijentacija ka detaljima
– Strategija reaktora se ne slaže niti sa jednom kulturnom vrednošću, kompanije sa ovom strategijom imaju slabu kulturu
Sistem kontrole u preduzeću
• Postoje dve glavne vrste kontrole: kontrola performansi i kontrola ponašanja
• Kontrola performansi ima za cilj da utvrdi da li su planirane performanse organizacije ostvarene odnosno da li su ispunjeni ciljevi organizacije
• Kontrola ponašanja ima za cilj da osigura da odluke i ponašanje njenih članova budu takvi da vode ka ispunjenju organizacionih ciljeva i ostvarenju planiranih performansi
• Organizaciona kultura ima uticaj na obe vrste kontrole
Sistem kontrole u preduzeću
• Dva oblika kontrole ponašanja u organizaciji – Administrativna kontrola
– Socijalna kontrola
• Mehanizmi administrativne kontrole – Hijerarhijski nadzor
– Standardizacija procesa
– Standardizacija znanja
– Standardizacija rezultata
– Meusobno komuniciranje
• Mehanizmi administrativne kontrole se razlikuju po dva kriterijuma – Stepena restriktivnosti odnosno autonomije u izboru načina
obavljanja radnih zadataka
– Stepen personalizacije i formalizacije kontrole
Sistem kontrole u preduzeću
Formalizacija, personalizacija kontrole Restriktivnost kontrole, autonomija
Formalizovan, depersonalizovan
Neformalizovan, personalizovan
Niska autonomija, restriktivan
Standardizacija procesa
Direktan nadzor
Visoka autonomija, ne restriktivan
Standardizacija rezultata
Standardizacija znanja, Međusobno
komuniciranje
Tipovi organizacione kulture
• Dve klasifikacije tipova organizacionih kultura su u relaciji sa sistemima administrativne kontrole
• Hendijeva kalsifikacija
– Kultura moći
– Kultura uloga
– Kultura zadatka
– Kultura podrške
• Trompenarova kalsifikacija
– Porodična kultura
– Kultura „Ajlfelovog tornja”
– Kultura “navođene rakete”
– Inkubator kultura
Tipovi organizacione kulture
Norme orijentacije lidera u rešavanju
problema Norme distribucije moći
Orijentacija na zadatke
Orijentacija na ljude
Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog
tornja” (T)
Kultura moći (H) Porodična kultura (T)
Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene
rakete” (T)
Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)
Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole
• H1: Organizacione kulture sa pretpostavkom autoritarne ili hijerarhijske distribucije moći impliciraju primenu restriktivnih metoda kontrole ponašanja u organizaciji
• H2: Organizacione kulture sa pretpostavkom egalitarne distribucije moći impliciraju primenu nerestriktivnih metoda kontrole ponašanja u organizaciji.
• H3: Organizacione kulture orijentisane na radnu strukturu i zadatke impliciraju primenu formalizovanih i depersonalizovanih metoda kontrole ponašanja u organizaciji
• H4: Organizacione kulture orijentisane na socijalnu strukturu i zadatke impliciraju primenu nisko formalizovanih i personalizovanih metoda kontrole ponašanja u organizaciji.
Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole
• H5: Kultura uloga i kultura „Ajfelovog tornja“ impliciraju primenu standardizacije procesa kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji
• H6: Kultura moći i porodična kultura impliciraju primenu direktnog nadzora kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji
• H7: Kultura zadatka i kultura „navođene rakete“ impliciraju primenu standardizacije autputa kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji
• H8: Kultura podrške i inkubator kultura impliciraju primenu direktnog međusobnog komuniciranja i standardizacije znanja kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji
Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole
Orijentacija na ljude ili zadatke
/ formalizacija, personalizaicja
Pretpostavka o distribuciji moći /stepen autonomije
Orijentacija na zadatke
Visoka formalizacija,
niska personalizacija
Orijentacija na ljude
Niska formalizacija, visoka
personalizacija
Hijerarhija
Restriktivnost, niska autonomija
Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja”
(T) Standardizacija procesa
Kultura moći (H) Porodična kultura (T)
Direktan nadzor
Egalitarnost
Nerestriktivnost, visoka autonomija
Kultura zadatka (H) Kultura “navođene
rakete” (T) Standardizacija rezutlata
Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T)
Standardizacija znanja, Međusobno
komuniciranje
Organizaciona kultura i socijalna kontrola
• Socijalna kontrola se sastoji u internalizovanju pravila i ograničenja ponašanja tj. u njihovom uključivanju u mentalne mape ili interpretativne šeme zaposlenih
• Socijalna kontrola je intrisinčna - ponašanje članova organizacije se kontroliše i usmerava pravilima koja dolaze iznutra a ne spolja
• Organizaciona kultura je sredstvo putem koga se ostvaruje socijalna kontrola
• Socijalna kontrola se ostvaruje tako što članovi organizacije usvajaju kulturne vrednosti, verovanja i norme ponašanja i pridržavaju ih se u svakodnevnom radu
Organizaciona kultura i kontrola performansi
• Kontrola performansi ima za cilj da obezbedi da se ostvare planirane performanse organizacije
• Kontrola performansi je usmerena na praćenje i merenje performansi organizacije, na otkrivanje odstupanja ostvarenih od planiranih performansi i na korekciju performansi
• Balanced Scorecard – vodeći sistem kontrole performansi u savremenim organizacijama
• Organizaciona kultura utiče na implmentaciju BSC u preduzeću ali i implementacija BSC utiče na kulturu
• Balanced Scorecard podrazumeva da se performanse kvantifikuju, prate i mere u 4 perspektive istovremeno – Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u
odnosu prema potrošačima
– Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa
– Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja
– Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća Ključne karakteristike BSC
• Simultano ostvarivanje ciljeva u sve 4 perspektive
• Kvantifikacija ciljeva kroz odgovarajuća merila
• U savremenim uslovima BSC je evoluirao u sistem strategijskog upravljanja putem koga se uspešno operacionalizuje isprovodi strategija
Organizaciona kultura i kontrola performansi
BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE
Finansijska perspektiva
Ciljevi Merila
Perspektiva internih procesa
Ciljevi Merila
Perspektiva potrošača
Ciljevi Merila
Perspektiva inovacije i učenja
Ciljevi Merila
Kako izgledamo akcionarima?
Kako nas potrošači vide?
U čemu moramo biti odlični?
Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?
VIZIJA
STRATEGIJA
Cilj.vel. Cilj.vel.
Cilj.vel.
Cilj.vel.
Organizaciona kultura i kontrola performansi
• Odnos BSC i organizacione kulture je dvosmeran: – Organizaciona kultura utiče na sprovođenje BSC: može da bude
podsticajni faktor ili nepremostiva barijera njegovog sprovođenja
– Primena BSC utiče na organizacionu kulturu: može da ojačava postojeću kulturu ili da je menja
• Primena BSC u preduzeću podrazumeva određene aktivnosti i ponašanja zaposlenih i menadžera
• Ukoliko se aktivnosti BSC slažu sa postojećim vrednostima i normama organizacione kulture BSC će biti uspešno primenjen a kada je već primenjen on će učvršćivati postojeću kulturu
• Ukoliko se aktivnosti BSC ne slažu sa postojećim kulturnim vrednostima i normama, on će biti teško sproveden ali ako ipak bude sproveden BSC će menjati organizacionu kulturu
Organizaciona kultura i kontrola performansi
Kulturne pretpostavke,
vrednosti, norme, stavovi
Organizacioni sistemi
(Balanced Scorecard)
Model ponašanja članova
organizacije
Legitimizacija
Institucionalizacija
Organizaciona kultura i kontrola performansi
• Vrednosti organizacione kulture kompatibilne sa BSC
– Vrednost rezultata i odgovornosti za njegovo ostvarivanje
– Vrednosti uravnoteženosti i višestranosti (multifaceted)
– Vrednost otvorenosti prema okruženju i kreiranja dodatne
vrednosti za potrošača
– Vrednost sistemske perspektive
– Vrednost procesne perspektive
– Vrednost fleksibilnosti ili promena
Strategije promena organizacije prema Chin, Benne
• Racionalno-empirička strategija – promene organizacije kaoracionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja prilikom rešavanja problema sa kojima se organizacija suočava
• Strategija prinude – promene organizacije kroz korišćenje moći i prinude od strane lidera ili vladajuće koalicije
• Normativno reedukativna strategija - promene organizacije kroz socijalnu konstrukciju realnosti i promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova
Strategije promena organizacije drugih autora
• Strategija adaptiranja okruženju
• Relaciona strategija
• Transformaciona strategija
• McWhiney strategije
– Analitička strategija
– Racionalno empirička strategija
– Participativna strategija
– Spontana strategija
Strategije organizacionih promena
• Racionalno analitička strategija: promene kroz racionalnu i objektivnu analizu problema i izbor optimalnog rešenja
•
• Strategija prinude: promene kroz naredbe lidera, promene na osnovu moći lidera
• Spontana strategija: promene kroz inicijativu, ideje, kreativno rešavanje problema od strane svih zaposlenih
•
• Participativna strategija: promene kroz proces pregovaranja i usaglašavanja interesa članova organizacije
Racionalno empirička strategija
• Racionalno empirička strategija počiva na pretpostavci racionalnosti organizacija i ljudi koji ih čine
• Promene se sprovode tako što se članovima organizacije jasno pokaže da su one racionalne odnosno opravdane i korisne sa stanovišta ostvarenja organizacionih ciljeva kao i da odgovaraju interesima njenih članova
• Promene se izvode kroz racionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava.
• Informacija i znanje su osnovno sredstvo promena
Strategija moći i prinude
• Organizacija se vidi kao politički sistem u kome oni koji imaju moć imaju i pravo da vode organizaciju pa i njene promene
• Čovek nije racionalno već političko biće koje se pokorava volji onih koji su moćniji od njega
• Moć je ključni pokretač i sredstvo promena
• Promene se sastoje u tome da oni koji imaju moć, obično je to lider ili top menadžment, planiraju promene i, eksploatišući moć koju imaju, nameću te ostalim članovima organizacije. Od članova organizaicje se očekuje da te promene, bez pogovora, prihvate i sprovedu.
Normativno reedukativna strategija
• Zasniva se na pretpostavci da je organizacija socijalni sistem u kome je ponašanje njenih članova determinisano zajedničkim pretpostavkama, vrednostima, normama i stavovima.
• Ljudi su socijalna bića koji, u procesu socijalne interakcije, konstruišu sliku realnosti koja determiniše pojedinačne i kolektivne akcije
• Promene organizacija sprovode kroz konstrukciju drugačije slike realnosti što onda implicira promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova a to znači i njihovog ponašanja
• Osnovno sredstvo pomena su vrednosti
Kreativna strategija
• Kreativna strategija se zasniva na pretpostavci da su ljudi kreativna bića a da je sama organizacija jedan vid improvizacije
• Promene se vrše kroz proces artikulacije novih ideja članova organizacije
• Kreativna strategija se zasniva na inovaicjama: do promena dolazi kroz čin individualne kreativnosti
• Proces promena je u osnovi proces kreativne improvizacije a osnovni pokretač promena su ideje i vizije.
• Agent promena su sami članovi organizacije kao izvor i generator ideja.
Strategije organizacionih promena
Strategije promena
Karakteristike
Racionalno empirička strategija
Strategija prinude Normativno reedukativna
strategija
Kreativna strategija
Pretpostavke o ljudima
Ljudi su racionalna bića
Ljudi su politička bića
Ljudi su socijalna bića
Ljudi su kreativna bića
Pretpostavke o organizaciji
Organizacija je racionalno oruđe
Organizacija je politička arena
Organizacija je socijalan sistem
Organizacija je improvizacija
Proces promena Racionalno donošenje odluka i implementacija
Eksploatacija moći Socijalna konstrukcija realnosti
Kreativna improvizacija
Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti Ideje, vizije
Pravac aktivnosti promena
Unilateralan Unilateralan Multilateralan Multilateralan
Pravac toka informacija
Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / Odozdo na gore
Odozdo na gore
Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i zaposleni
Članovi organizacije
Sredstvo promena Zadaci Relacije Relacije Zadaci
Strategije organizacionih promena Strategije promena
Karakteristike
Racionalno empirička strategija
Strategija prinude Normativno reedukativna
strategija
Kreativna strategija
Vrsta promena Promene prvog reda
Promene prvog reda
Promene drugog reda
Promene drugog reda
Uključenost učesnika promena
Niska Najniža Visoka Najviša
Uloga članova organizacije
Pasivna Pasivna Aktivna Aktivna
Reakcije učesnika u promenama
Prihvatanje Poslušnost Posvećenost Kreativnost
Otpor promenama Visok Najviši Nizak Najniži
Perspektiva ljudske akcije
Deterministička Voluntaristička Deterministička Voluntaristička
Vreme promena Kratko Kratko Dugo Dugo
Strategije organizacionih promena
Sredstvo sprovođenja
promena Pravac sprovođenja promena
Radna struktura - zadaci
Socijalna struktura - ljudi
Odozgo na dole – direktivne promene
Analitičko racionalna Strategija prinude
Odozdo na gore – participativne promene
Spontana strategija Participativna strategija
Tipovi organizacionih kultura
Norme orijentacije lidera u rešavanju
problema Norme distribucije moći
Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude
Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog
tornja” (T)
Kultura moći (H) Porodična kultura (T)
Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene
rakete” (T)
Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)
Međuzavisnost organizacione kulture i strategije vođenja promena
• H1: Organizacione kulture sa pretpostavkom autoritarne ili hijerarhijske distribucije moći impliciraju primenu direktivnih strategija promena.
• H2: Organizacione kulture sa pretpostavkom egalitarne distribucije moći impliciraju primenu participativnih strategija promena.
• H3: Organizacione kulture orijentisane na radnu strukturu i zadatke impliciraju primenu strategija promena u kojima su radna struktura i zadaci sredstvo promena
• H4: Organizacione kulture orijentisane na socijalnu strukturu i zadatke impliciraju primenu strategija promena u kojima su socijalna struktura i relacije osnovno sredstvo promena.
Međuzavisnost organizacione kulture i strategije vođenja promena
• H5: Kultura uloga i „Eiffel Tower“ kultura impliciraju primenu rational empirical strategy of organizational change
• H6: Kultura moći i porodična klultura impliciraju primenu power coercive strategy of organizational change
• H7: Kultura zadatka i „guided missile“ kultura impliciraju primenu creative strategy of organizational changes
• H8: People and incubator culture impliciraju primenu normative reeducative strategy of organizational changes
Međuzavisnost organizacione kulture i strategije vođenja promena
Orijentacija na ljude ili zadatke
/ sredstvo za vođenje promena
Pretpostavka o distribuciji moći /pravac vođenja promena
Orijentacija na zadatke
Radna struktura - zadaci
Orijentacija na ljude
Socijalna struktura - ljudi
Hijerarhija
Direktivne promene: odozgo na dole
Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja”
(T) Analitičko racionalna
strategija
Kultura moći (H) Porodična kultura (T)
Strategija prinude
Egalitarnost
Participativne promene: odozdo
na gore
Kultura zadatka (H) Kultura “navođene
rakete” (T) Spontana strategija
Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T)
Participativna strategija