Organizational Culture_Papantoniou.Ioannis

Η επίδραση της οργανωσιακής κουλτούρας στην αποδοτικότητα των εργαζομένων στο χώρο της

Τοπικής Αυτοδιοίκησης. Μελέτη περίπτωσης: Δήμος Αιγάλεω

Σπουδαστής: Παπαντωνίου Γιάννης

Supervisor: Dr. Σαμαντά Ε.

«ΔΙΕΘΝΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ»

Τ.Ε.Ι. ΠειραιάΤμήμα

Διοίκησης Επιχειρήσεων

http://www.teipir.gr/right.html

ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΘΕΜΑΤΟΣ

Σε αυτή τη παγκοσμιοποιημένη αγορά και εν μέσω της οικονομικής κρίσης, οι ηγεσίες των οργανώσεων πρέπει να γνωρίζουν τι συμβαίνει εντός του οργανισμού τους ώστε να ανακαλύψουν τι είναι αυτό που θα τους δώσει συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων.

Πλήθος ερευνητών έχουν υποστηρίξει ότι η οργανωσιακή κουλτούρα ως μια έννοια άυλη, επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τη συμπεριφορά των εργαζομένων αλλά και γενικότερα την εν γένει δράση και λειτουργία της οργάνωσης. (Ouchi & Wilkins, 1985; Handy, 1985; Denison, 1990; Schein, 1992; Triandis, 1994; Aidla & Vadi, 2007; Raduan et al, 2008)

Το μεγαλύτερο ατού της οργανωσιακής κουλτούρας είναι ότι φαντάζει σαν ένας σημαντικός παράγοντας επίδρασης στην αποδοτικότητα των εργαζομένων, γεγονός που τη καθιστά άκρως κομβικής σημασίας για τον οργανισμό. (Saffold, 1988; Schein, 1992; Carmeli & Tishler, 2004; Μακρίδη, 2008)

ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ

Αν η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να επιδράσει στην αποδοτικότητα των εργαζομένων της Τοπικής Αυτοδιοίκησης, ενός χώρου ζωτικής σημασίας για τη λειτουργία της κοινωνίας.

ΣΚΟΠΟΣ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗΣ

Η μελέτη της επίδρασης της οργανωσιακής κουλτούρας στην αποδοτικότητα των εργαζομένων στο χώρο της Τοπικής Αυτοδιοίκησης, μελετώντας ειδικότερα τη περίπτωση του Δήμου Αιγάλεω.

ΘΕΩΡΗΤΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ

Βιβλιογραφική επισκόπηση της έννοιας της οργανωσιακής κουλτούρας και καταγραφή των σχετικών θεωρητικών μοντέλων Βιβλιογραφική επισκόπηση της σχέσης της υφιστάμενης οργανωσιακής κουλτούρας με την επιθυμητή Βιβλιογραφική επισκόπηση της έννοιας της αποδοτικότητας των εργαζομένων και της αξιολόγησης της

απόδοσης Βιβλιογραφική επισκόπηση της σπουδαιότητας της οργανωσιακής κουλτούρας στην απόδοση των

εργαζομένων στο εργασιακό περιβάλλον Βιβλιογραφική επισκόπηση των τύπων οργανωσιακής κουλτούρας που κυριαρχούν σε δημόσιους

οργανισμούς/ Ο.Τ.Α

ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ

Ερευνητική προσέγγιση στην οργανωσιακή κουλτούρα του Δήμου Αιγάλεω Ερευνητική προσέγγιση στην επιθυμητή κουλτούρα που θα προτιμούσαν οι εργαζόμενοι στο Δήμο

Αιγάλεω (Υφιστάμενη vs. Επιθυμητή) Ερευνητική προσέγγιση της επαγγελματικής αποδοτικότητας των εργαζομένων του Δήμου Αιγάλεω Ερευνητική προσέγγιση της επίδρασης της οργανωσιακής κουλτούρας στην αποδοτικότητα των

εργαζομένων του Δήμου Αιγάλεω

Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

Σύμφωνα με τη Zhang (2009: 390) «δεν υπάρχει ένα ενιαίο πρότυπο σχετικά με την έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας μέχρι τώρα». Παρ’ όλα αυτά, «η απουσία μιας κοινής θεωρίας και μεθοδολογίας μελέτης της είναι δυνατόν να υποστηριχθεί ότι αποτελεί υπό μια έννοια το ιδιαίτερο χαρακτηριστικό γνώρισμά της» (Παρδάλης, 2005: 32). Η έννοια αυτή με το πέρασμα του χρόνου άρχισε να συνδέεται με αυτό που σήμερα αποκαλούμε υψηλή ποιότητα. Αυτή ακριβώς η ταύτιση της με κάτι το εκλεκτό ενέπνευσε αρκετούς ερευνητές να ασχοληθούν με τη μελέτη της.

ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

Για πρώτη φορά η έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας προτάθηκε από τον Pettigrew (1979) σε άρθρο με τίτλο «Research on Organizational Culture». Σύμφωνα με τον Olu (2010: 3) «η οργανωσιακή κουλτούρα εξελίχθηκε σε επιχειρηματικό φαινόμενο κυρίως εξαιτίας της συμβολής τεσσάρων βιβλίων: Ouchi (1981) “Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge” Pascale and Athos (1982) “The Art of Japanese Management: Applications for American Executives” Deal & Kennedy (1982) “Corporate Cultures: The Rights and the Rituals of Corporate Life”: Peters and Waterman (1982)”In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies”».

ΟΡΙΣΜΟΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

«H οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα ολοκληρωμένο μοντέλο ανθρώπινης συμπεριφοράς, που περιλαμβάνει σκέψη, λόγο, δράση και τεχνουργήματα και εξαρτάται από την ικανότητα των ανθρώπων ώστε να καταφέρουν να τη μάθουν και να τη μεταδώσουν στις επόμενες γενεές» (Deal & Keneddy ,1982: 4). «Oργανωσιακή κουλτούρα είναι το ξεχωριστό πρότυπο κοινών αντιλήψεων, αξιών και νορμών που διαμορφώνουν τις δραστηριότητες κοινωνικοποίησης, τη γλώσσα, τα σύμβολα και τις τελετές μιας ομάδας ανθρώπων» (Hellrigel et al., 2004: 357).

ΤΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ (EDGAR SHEIN)

Σύμφωνα με τη θεώρησή του, η κουλτούρα που χαρακτηρίζει ένα οργανισμό μπορεί να εντοπιστεί σε τρία διαφορετικά επίπεδα:

α) τις «βασικές παραδοχές- υποθέσεις»: περιλαμβάνουν τους μη ορατούς αλλά σαφώς διατυπωμένους λόγους για τους οποίους τα άτομα μιας επιχείρησης/ οργάνωσης αντιδρούν με ένα συγκεκριμένο τρόπο,β) τις κοινές αξίες και τα πρότυπα οι οποίες προκύπτουν μέσα από τις βασικές παραδοχές- υποθέσεις. «Ως αξίες ορίζονται οι κοινωνικές αρχές και στόχοι που υπάρχουν στη κουλτούρα του κάθε οργανισμού προσδίδοντάς της ουσιαστική σημασία και νόημα» (Παρδάλης, 2005: 64). «Χαρακτηριστικά παραδείγματα τέτοιων προτύπων είναι το πότε θεωρείται κατάλληλη στιγμή για να ενημερωθεί ο προϊστάμενος για την ύπαρξη ενός πιθανού προβλήματος και ο κώδικας ένδυσης στον εργασιακό χώρο» (Παρδάλης, 2005: 65).γ) τις οπτικές προβολές ή παρατηρήσιμα επιφαινόμενα όπου στην ουσία πρόκειται για την μετατροπή του πρώτου και δευτέρου επιπέδου σε αντικείμενα, τελετές, ιστορίες που συνειδητά γίνονται αντιληπτά.

ΚΡΙΤΙΚΗ

+ Αρκετά αναλυτικό θεωρητικό μοντέλο και ανθρωποκεντρικό

‒ Δεν θεμελίωσε επαρκώς ότι το μεγαλύτερο συστατικό επιτυχίας είναι η αποδοχή των αξιών και των αρχών από τα μέλη του οργανισμού

Η ΤΥΠΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ (HARISSON ROGER & HANDY CHARLES)

Διέκριναν την κουλτούρα σε 4 βασικούς τύπους και τους έδωσαν ονόματα αρχαίων Ελλήνων Θεών: Δίας: συμβολίζει τη δύναμη και είναι η κουλτούρα που έχει διαμορφωθεί από τον ιδιοκτήτη. Υπάρχει συνήθως ένα κλίμα συγκεντρωτισμού και αυταρχικότητας το οποίο συνοδεύεται με συνεχή έλεγχο πόρων και μέσων. (δημόσιες υπηρεσίες)Απόλλων: συμβολίζει την ανάθεση ρόλων, την τυπικότητα και τη προσήλωση σε κανόνες και διαδικασίες. Στην ουσία πρόκειται για ένα γραφειοκρατικό μοντέλο το οποίο εξασφαλίζει σταθερότητα και προβλεψιμότητα. (πολυεθνικές επιχειρήσεις)Αθηνά: συμβολίζει τη συμμετοχή και την προσφορά που οδηγούν στην απόδοση έργου. Θεωρείται ως η κουλτούρα των ειδικών, των άριστα καταρτισμένων. (μικρού τύπου επιχειρήσεις)Διόνυσος: για βάση του έχει τον ατομικισμό και την ανεξαρτησία, δυο στοιχεία μη ελεγχόμενα. Τα μέλη αυτών των οργανισμών δεν θέλουν να δέχονται διαταγές και είναι ανεξάρτητοι. (π.χ. ΜΚΟ)

ΚΡΙΤΙΚΗ

+ Εχουν συνδέσει τους τύπους με είδη επιχειρήσεων και οργανισμών, κάτι που βοηθάει ώστε να αντιλαμβάνεται καλύτερα ο μελετητής τη πρακτική χρήση της τυπολογίας.

‒ Δεν ασχολήθηκαν επαρκώς με την σημασία της οργανωσιακής κουλτούρας στην λειτουργία των οργανισμών.

ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΗ ΚΑΙ ΕΠΙΘΥΜΗΤΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

Υφιστάμενη κουλτούρα είναι η κουλτούρα που χαρακτηρίζει τον οργανισμό και απεικονίζει τις αξίες, τις αρχές, τις νόρμες που τον διέπουν. Αντίθετα, ως επιθυμητή κουλτούρα θεωρείται εκείνη την οποία θα προτιμούσαν τα μέλη του οργανισμού και η οποία θα εξασφάλιζε σύμφωνα με αυτούς μεγαλύτερη αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα της οργάνωσης.Σύμφωνα με τον Μπουραντά (2002: 568), «βασικό ζήτημα για την ευθυγράμμιση της οργανωσιακής κουλτούρας είναι η διαπίστωση ενός χάσματος μεταξύ της επιθυμητής και της υφιστάμενης κουλτούρας». Μετά από τη διαπίστωση αυτού του χάσματος, αυτό που απομένει για τον οργανισμό είναι να αλλάξει την υφιστάμενη ώστε να τείνει προς την επιθυμητή.

ΣΧΕΤΙΚΕΣ ΕΡΕΥΝΕΣ

Brown & Todd (1998): επέλεξαν την επιχείρηση Farmer’s Cooperative η οποία δραστηριοποιείται στις Δυτικές Η.Π.Α προσπαθώντας να διερευνήσουν την τρέχουσα και την επιθυμητή οργανωσιακή κουλτούρα της με σκοπό τη μεγιστοποίηση της απόδοσης της επιχείρησης. Διέγνωσαν χάσμα μεταξύ τους.

Παρδάλης (2005): διερεύνησε τη σχέση μεταξύ της πραγματικής και της επιθυμητής κουλτούρας στα ελληνικά δημόσια νοσοκομεία ώστε να εξετάσει με ποιον τρόπο θα μπορούσαν να είναι αποδοτικότεροι αυτοί οι οργανισμοί. Συμπέρανε ότι ο κυρίαρχος τύπος οργανωσιακής κουλτούρας που διέπει τα ελληνικά δημόσια νοσοκομεία είναι αυτός της Ιεραρχικής κουλτούρας ενώ εντόπισε και αυτός σε γενικές γραμμές χάσμα με την επιθυμητή κουλτούρα.

Kastanioti et al. (2009): Σκοπός αυτής της έρευνας ήταν η αποτύπωση της οργανωσιακής κουλτούρας (υφιστάμενη και ιδανική) του συνόλου του προσωπικού σε δημόσια νοσοκομεία της Περιφέρειας της Πελοποννήσου. Εντόπισαν χάσμα μεταξύ υφιστάμενης και επιθυμητής κουλτούρας ενώ κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι τα δημόσια νοσοκομεία της Περιφέρειας της Πελοποννήσου δεν χαρακτηρίζονται από μια ισχυρή σε ένταση και έκταση κουλτούρα.

ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ 4 ΔΙΑΣΤΑΣΕΩΝ ΤΟΥ GEERT HOFSTEDE

Βασική του αρχή υπήρξε ότι κάθε οργανισμός (κοινωνικός ή μη) είναι μέλος μιας ευρύτερης κουλτούρας. Διεξήγαγε το 1970 έρευνα στη πολυεθνική εταιρεία IBM, που φημιζόταν για τις θυγατρικές της ανά την υφήλιο. Κατέληξε στο σημαντικό συμπέρασμα «ότι η φιλοσοφία της κάθε επιχείρησης έμοιαζε να διαμορφώνεται σε σημαντικό βαθμό από τις επιδράσεις που ασκούσε η εθνική κουλτούρα της χώρας στην οποία δραστηριοποιούνταν». (Παρδάλης, 2005: 58) Διέκρινε 4 διαστάσεις οι οποίες μπορούν να εξηγήσουν αυτές τις διαφορές ανάμεσα στις κουλτούρες των εταιρειών του ομίλου:1. Απόσταση Δύναμης (Power Distance): Αντανακλά

σε πιο βαθμό μια κουλτούρα πιστεύει ότι η θεσμική και οργανωτική δύναμη θα πρέπει να μοιραστεί.

2. Συλλογικότητα έναντι ατομικότητας (Collectivism vs. Individualism): στην ουσία αντικατοπτρίζει την επιλογή μιας κουλτούρας να βασίζεται στο άτομο ή στην ομάδα.

3. Θηλυκότητα έναντι αρρενωπότητας (Femininity vs Masculinity): εδώ πρόκειται για το κατά πόσο σε μια κουλτούρα υπάρχει σαφής διαχωρισμός των

ρόλων μεταξύ ανδρών και γυναικών.

4. Αποφυγή αβεβαιότητας (Uncertainty avoidance): αναφέρεται στους τρόπους με τους οποίους οι κουλτούρες αντιμετωπίζουν τη αβεβαιότητα που μπορεί να προκληθεί από οτιδήποτε.

Τέλος, υποστήριξε ότι η κουλτούρα δεν είναι περιουσία των ατόμων αλλά των ομάδων και μπορεί να εκδηλωθεί μέσω τεσσάρων εννοιολογικών πεδίων.

Πηγή: Hofstede, G., et al. (1990) “Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases”,Administrative Sciences Quarterly, Vol. 35

Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ KIM S. CAMERON & ROBERT E. QUINN

Βασική προτεραιότητα τους υπήρξε η προσπάθεια συσχέτισης της κουλτούρας που διέπει μια οργανωτική μονάδα με την αποτελεσματικότητά της. Μετά από αρκετά χρόνια έρευνας, κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η κουλτούρα που διέπει μια επιχείρηση / οργανισμό αποτελεί το βασικότερο κριτήριο επιτυχίας της. Η διάγνωση της κουλτούρας του οργανισμού πραγματοποιείται σε δυο στάδια, στο πρώτο ανιχνεύεται η υφιστάμενη κουλτούρα που χαρακτηρίζει τον οργανισμό ενώ στο δεύτερο εντοπίζεται η επιθυμητή κουλτούρα. Κύρια συμβολή τους είναι η δημιουργία ενός ερωτηματολογίου το οποίο ονόμασαν Organization Culture Assessment Instrument- OCAI (Ερωτηματολόγιο Αξιολόγησης της Οργανωσιακής Κουλτούρας) και βασίζεται σε έξι διαστάσεις της οργανωσιακής κουλτούρας προκειμένου να διαγνωστεί όσο το δυνατόν καλύτερα. Οι έξι αυτές διαστάσεις είναι οι εξής:

Τα κυρίαρχα χαρακτηριστικά ενός οργανισμού Οι Καθοδηγητές του Οργανισμού Η Διοίκηση του Προσωπικού Οι Εταιρικές Αξίες Η Εταιρική Στρατηγική Τα Κριτήρια της Επιτυχίας

Το θεωρητικό μοντέλο πάνω στο οποίο στήριξαν τη δημιουργία του ερωτηματολογίου τους πήρε την ονομασία Competing Values Framework (Πλαίσιο Ανταγωνιστικών Αξιών) και πηγή έμπνευσής του αποτέλεσε η έρευνα περί αποτελεσματικότητας- αποδοτικότητας των επιχειρήσεων του Campbell (1977).

COMPETING VALUES FRAMEWORK (Πλαίσιο Ανταγωνιστικών Αξιών)

Πηγή: Παπαβασιλείου, Γ., (2003: 29) “Κουλτούρα, Ηγεσία & Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Προσέγγιση βάσει του πλαισίου Ανταγωνιστικών Αξιών”, Οκονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών- Τμήμα Μάρκετινγκ & Επικοινωνίας, Διπλωματική Εργασία

Πηγή: Μακρίδης, Σ., (2008: 53) “Ο ρόλος της οργανωτικής κουλτούρας στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων από τις δημόσιες επιχειρήσεις”, Τμήμα Δημόσιας Διοίκησης- Πάντειο Πανεπιστήμιο, Διδακτορική Διατριβή

Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

«Ο όρος αποδοτικότητα αναφέρεται στο λόγο μεταξύ του κόστους και των αποτελεσμάτων και συγκεκριμένα στη διοικητική πρακτική, αποδοτικότητα είναι η ικανότητα μιας οργάνωσης να μεγιστοποιεί ένα αποτέλεσμα με δεδομένους πόρους ή να ελαχιστοποιεί τη χρήση πόρων για ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα». (Χριστοπούλου, 2008: 35)

Σύμφωνα με τους Μπουραντά & Παπαλεξανδρή (2003: 315), «η αξιολόγηση εργαζομένου (Employee Appraisal) είναι η διαδικασία αξιολόγησης- εκτίμησης του εργαζόμενου, με σκοπό να οριστεί ο βαθμός στον οποίο αυτός φέρνει εις πέρας τη δουλειά του αποδοτικά». Αυτό που χρήζει αναφοράς είναι ότι φαίνεται ότι «η αποτελεσματική λειτουργία της αξιολόγησης ασφαλώς αποτελεί αίτιο αλλά και αποτέλεσμα της κουλτούρας- νοοτροπίας της επιχείρησης και των εργαζομένων» (Μπουραντάς & Παπαλεξανδρη, 2003: 323).

Τα στοιχεία κουλτούρας τα οποία είναι απαραίτητα για την αποτελεσματικότητα της αξιολόγησης είναι τα εξής: α) η νοοτροπία της συνεχούς μάθησης και βελτίωσης, β) η παραδοχή τόσο των αξιολογούμενων όσο και των αξιολογητών ότι αυτή η διαδικασία είναι για το καλό όλων, γ) η πίστη ότι όλα βασίζονται στη δικαιοσύνη, την αξιοκρατία και την αντικειμενικότητα.

Σύμφωνα με το νέο Δημοσιοϋπαλληλικό Κώδικα και ειδικότερα βάσει του άρθρου 81 παρ.1 «τα ουσιαστικά προσόντα των υπαλλήλων αξιολογούνται βάσει συστήματος αξιολόγησης, το οποίο διέπεται από τις αρχές της αμεροληψίας, της επαγγελματικής ικανότητας του υπαλλήλου και της αποδοτικότητάς του».

Το έντυπο αξιολόγησης της απόδοσης για τους υπαλλήλους κατηγοριών ΠΕ, ΤΕ και ΔΕ, περιλαμβάνει δέκα (10) κριτήρια αξιολόγησης τα οποία κατατάσσονται σε τέσσερις διακεκριμένες ομάδες κριτηρίων: α) Γνώση του αντικειμένου, β) Ενδιαφέρον και δημιουργικότητα, γ) Υπηρεσιακές σχέσεις και συμπεριφορά και δ) Αποτελεσματικότητα. Στην ομάδα κριτηρίων με τίτλο "Αποτελεσματικότητα" αναλύεται η ποιότητα και ποσότητα της εργασίας αλλά και η ικανότητα να προγραμματίζει, να οργανώνει, να συντονίζει και να ελέγχει τις εργασίες του.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Σύμφωνα με τον Denison (1990), «επαγγελματίες και ακαδημαϊκοί υποστηρίζουν ότι η αποδοτικότητα ενός οργανισμού εξαρτάται από το βαθμό στον οποίο οι αξίες της κουλτούρας έχουν γίνει κοινά αντιληπτές».Επιπλέον, ο Saffold (1998) όπως αναφέρεται από τους Fakhar et al. (2012: 981) υποστήριξε ότι «οι περισσότεροι ερευνητές συντείνουν στην άποψη ότι μια ισχυρή οργανωσιακή κουλτούρα είναι απαραίτητη για έναν οργανισμό εξαιτίας 3 σημαντικών λειτουργιών της: Πρώτον, ότι η οργανωσιακή κουλτούρα είναι στενά συνδεδεμένη με τον κοινωνικό έλεγχο. Δεύτερον, η οργανωσιακή κουλτούρα λειτουργεί σαν ένα είδος κοινωνικής κόλλας Τρίτον, η οργανωσιακή κουλτούρα συνεισφέρει στη γνώση της διαδικασίας λήψης των αποφάσεων ενώ βοηθά τους υπαλλήλους να καταλάβουν τους στόχους και τις εκδηλώσεις του οργανισμού».

Η ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΤΗ ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ

Bradley & Parker (2000), “Organisational culture in the public sector: evidence from six organizations”: Πραγματοποιήθηκε σε έξι δημόσιους οργανισμούς της Αυστραλίας και συγκεκριμένα στη πολιτεία Queensland συμπεριλαμβανομένων και οργανισμών τοπικής αυτοδιοίκησης και κατέληξαν στο ότι οι οργανισμοί αυτοί δίνουν έμφαση κυρίως σε αξίες της γραφειοκρατικής ή ιεραρχικής οργανωσιακής κουλτούρας.

Stuyvesant (2007) “The Influence of Organizational Culture on Organizational Commitment at a Selected Local Municipality”: Η συγκεκριμένη έρευνα έφτασε σε αρκετά ενδιαφέροντα στοιχεία όπως: α) η επικρατούσα υφιστάμενη κουλτούρα στον επιλεχθέντα Δήμο της Νότιας Αφρικής είναι η Ιεραρχική Κουλτούρα (Power Culture) ενώ η επικρατούσα επιθυμητή είναι η Κουλτούρα Οικειότητας (Support Culture), β) υπάρχει χάσμα μεταξύ της υφιστάμενης και της επιθυμητής κουλτούρας στον υπό διερεύνηση Δήμο, γ) δεν υπάρχει καμία συσχέτιση ανάμεσα στις δημογραφικές μεταβλητές και την υφιστάμενη οργανωσιακή κουλτούρα, δ) υπάρχει συσχέτιση ανάμεσα στις δημογραφικές μεταβλητές (θέση εργασίας και μόρφωση) και την επιθυμητή κουλτούρα.

Stefanescu & Panzaru (2009) “Specific Features of the Organizational Culture of the Local Government”: Στη μελέτη τους λοιπόν, κατέληξαν ότι οι οργανισμοί τοπικής αυτοδιοίκησης έχουν μια τυπική, επίσημη οργανωτική δομή με δυνατά γραφειοκρατικά στοιχεία. Ο προσανατολισμός τους είναι αυστηρά προσηλωμένος σε κανόνες και διαδικασίες. Τέλος, υπάρχει αυστηρός έλεγχος σε όλες τις λειτουργικές δραστηριότητες.

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ

Θετικισμός

Παραγωγική

Προσέγγιση

Ποσοτική Μέθοδος

Case Study

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ

Έρευνα μέσω Ερωτηματολογίων

Ερωτηματολόγιο των Cameron & Quinn

(1999) και Εκθέσεις Αξιολόγησης

Αποδοτικότητας των Υπαλλήλων Τα.Α

Απλή Τυχαία Δειγματοληψία

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΑΝΑΛΥΣΗΣ- ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

Δημογραφική Μεταβλητή Δείγμα (40 εργαζόμενοι)

Φύλο 18 Άνδρες (45%) / 22 Γυναίκες (55%)

Ηλικία20-29 ετών (10%) / 30-39 ετών (40%)

40-49 ετών (32,5%) / 50-59 ετών (17,5%)

Μορφωτικό Επίπεδο

Δημοτικό (10% )/ Γυμνάσιο-Λύκειο (42,5%)

ΑΕΙ (42,5%) / Μάστερ-Διδακτορικό (5%)

Επαγγελματική Θέση Διοικητικό Προσωπικό (80%) / Τεχνικό Προσωπικό (20%)

Έτη ΠροϋπηρεσίαςΌχι πάνω από ένα (0%) / από 1 έως 3 (5%) / 4 έως 8 (47,5%)

9 έως 15 (30%) / 16 έως 23 (12,5%) / 24 και άνω (5%)

Οικογενειακή Κατάσταση Άγαμοι (32,5%)/ Έγγαμοι (67,5%)

ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΠΟΥ ΣΧΕΤΙΖΕΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Οι αξιοπιστίες των παραγόντων των 4 κριτηρίων- κατηγοριών αξιολόγησης απόδοσης υπαλλήλων στη Τοπική Αυτοδιοίκηση

ΠαράγονταςCronbach's

alphaΜέσος όρος

(M.O)Variance

Τυπική Απόκλιση

(T.A)N

Γνώση αντικειμένου0.88 12.45 6.51 2.55 4

Ενδιαφέρον και Δημιουργικότητα 0.74 8.83 2.51 1.58 3

Υπηρεσιακές σχέσεις και Συμπεριφορά 0.71 7 1.64 1.28 2

Αποτελεσματικότητα0.85 6.08 1.82 1.35 2

Μέσος όρος(M.O)

Τυπική Απόκλιση(T.A)

Μικρότερητιμή στο δείγμα

Μεγαλύτερητιμή στο δείγμα

Γνώση αντικειμένου ερ.1 3,27 ,68 2,00 4,00

Γνώση αντικειμένου ερ. 2 3,30 ,72 2,00 5,00



Ενδιαφέρον και Δημιουργικότητα ερ. 1

3,57 ,68 2,00 5,00


2,73 ,68 2,00 4,00


2,53 ,60 2,00 4,00

Υπηρεσιακές σχέσεις & Συμπεριφορά ερ. 1

3,40 ,78 2,00 5,00

Υπηρεσιακές σχέσεις & Συμπεριφορά ερ. 2

3,60 ,67 2,00 5,00

Αποτελεσματικότητα ερ. 1 3,10 ,71 2,00 4,00

Αποτελεσματικότητα ερ. 2 2,97 ,73 2,00 4,00

ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΕΡΩΤΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ (1)

ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΕΡΩΤΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ (2)

Μέσος όρος(M.O)


(T.A)

Μικρότερη τιμή στο δείγμα

Μεγαλύτερητιμή στο δείγμα

Γνώση αντικειμένου 3,11 ,64 1,75 4,25

Ενδιαφέρον και Δημιουργικότητα

2,94 ,53 2,00 4,00

Υπηρεσιακές σχέσεις & Συμπεριφορά

3,50 ,64 2,00 4,50

Αποτελεσματικότητα 3,04 ,67 2,00 4,00

Συνολικός Μέσος Όρος

3,1475

Έλεγχος υποθέσεων 3ου ερευνητικού στόχου

3ος Ερευνητικός στόχος

Ερευνητική προσέγγιση της επαγγελματικής αποδοτικότητας των εργαζομένων του Δήμου Αιγάλεω

ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ

Η0: Η αποδοτικότητα των εργαζομένων κυμαίνεται σε επίπεδα κάτω του μετρίου Απορρίπτεται

Η1: Η αποδοτικότητα των εργαζομένων κυμαίνεται σε επίπεδα πάνω του μετρίου Αποδεκτή

ΜΗ ΠΑΡΑΜΕΤΡΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΙΣΕΙΣ Μ.Ο ΦΥΛΟΥ ΚΑΙ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

Φύλο N M.Ο Sum of

Ranks

Γνώση

Αντικειμένου

Άνδρας 18 17,17 309,00

Γυναίκα 22 23,23 511,00

Ενδιαφέρον και

Δημιουργικότητα

Άνδρας 18 16,67 300,00

Γυναίκα 22 23,64 520,00

Υπηρεσιακές

Σχέσεις και

Συμπεριφορά

Άνδρας 18 17,78 320,00

Γυναίκα 22 22,73 500,00

Αποτελεσματικότ

ητα

Άνδρας 18 16,25 292,50

Γυναίκα 22 23,98 527,50

Γνώση

αντικειμένου

Ενδιαφέρον και

Δημιουργικότητα


σχέσεις και


Αποτελεσματικότητα

Mann-

Whitney

U

138,000 129,000 149,000 121,500

Wilcoxon

W

309,000 300,000 320,000 292,500

Z -1,645 -1,927 -1,373 -2,149

Asymp.

Sig. (2-

tailed)

,100 ,054 ,170 ,032

a. Grouping Variable: Φύλο

ΜΗ ΠΑΡΑΜΕΤΡΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΙΣΕΙΣ Μ.Ο ΗΛΙΚΙΑΣ ΚΑΙ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

Ηλικία

Γνώση

αντικειμένου

Ενδιαφέρον

και

Δημιουργικότ

ητα


σχέσεις και


Αποτελεσμα

τικότητα

N Μέσος

όρος

M.Ο

N Μέσος

όρος

M.Ο

N Μέσο

όρος

M.Ο

N Μέσος

όρος

M.Ο

20-29 4 27,38 4 27,63 4 32,50 4 32,13

30-39 16 25,53 16 26,38 16 23,00 16 25,81

40-49 13 18,85 13 17,42 13 18,19 13 17,23

50-59 7 8,14 7 8,71 7 12,21 7 7,79

Total 40 40 40 40

Γνώση

αντικειμ

ένου

Ενδιαφέρον

και

Δημιουργικό

τητα

Υπηρεσι

ακές

σχέσεις

και

Συμπερι

φορά

Αποτελεσματι

κότητα

Chi-

Square

12,643 14,288 9,531 17,677

Df 3 3 3 3

Asymp

. Sig.

,005 ,003 ,023 ,001

a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: Ηλικία

ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

Test Statisticsa

Οικειότητας Καινοτομίας Αγοράς Ιεραρχίας

Mann-Whitney U

168,000 146,000 148,500 176,000

Wilcoxon W

339,000 317,000 319,500 429,000

Z -,819 -1,427 -1,365 -,600

Asymp. Sig. (2-tailed)

,413 ,154 ,172 ,548

Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]

,427b ,163b ,180b ,563b

a. Grouping Variable: Φύλο

b. Not corrected for ties.

Μη παραμετρικές συγκρίσεις Μ.Ο Φύλου και τύπων προφίλ οργανωσιακής κουλτούρας

Φύλο N Μέσος Όρος (Μ.Ο)

Sum of Ranks

Οικειότητας Άνδρας 18 18,83 339,00

Γυναίκα 22 21,86 481,00

Total 40

Καινοτομίας Άνδρας 18 17,61 317,00

Γυναίκα 22 22,86 503,00

Total 40

Αγοράς Άνδρας 18 17,75 319,50

Γυναίκα 22 22,75 500,50

Total 40

Ιεραρχίας Άνδρας 18 21,72 391,00

Γυναίκα 22 19,50 429,00

Total 40

Μη παραμετρικές συγκρίσεις Μ.Ο Ηλικίας και τύπων προφίλ οργανωσιακής κουλτούρας

Test Statistics


Chi-Square 1,046 2,638 1,998 1,553

Df 3 3 3 3

Asymp. Sig. ,790 ,451 ,573 ,670

a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: Ηλικία

Ηλικία Οικειότητας Καινοτομίας Αγοράς Ιεραρχίας

N Μέσος όρος

(M.Ο)


(M.Ο)


(M.Ο)


(M.Ο)20-29 4 17,25 4 23,00 4 24,75 4 13,75

30-39 16 20,47 16 22,28 16 22,38 16 21,53

40-49 13 19,62 13 16,23 13 17,31 13 21,42

50-59 7 24,07 7 22,93 7 19,71 7 20,29

Στοιχεία για Συνολικό Προφίλ Δήμου Αιγάλεω επί %

Υφιστάμενη Επιθυμητή

Μέσος όρος

(M.O)


(T.A)

Μέσος όρος

(M.O)


(T.A)

Οικειότητα 15.94 8.05 38.94 3.87

Καινοτομία 17.85 6.06 19.00 1.88

Αγορά 23.77 6.91 17.96 2.50

Ιεραρχία 42.44 7.52 24.10 3.82



Ερευνητική προσέγγιση στην οργανωσιακή κουλτούρα του Δήμου Αιγάλεω

ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ

Η0: Η οργανωσιακή κουλτούρα του Δήμου Αιγάλεω δεν σχετίζεται με τον Ιεραρχικό τύπο Κουλτούρας Απορρίπτεται

Η1: Η οργανωσιακή κουλτούρα του Δήμου Αιγάλεω σχετίζεται με τον Ιεραρχικό τύπο Κουλτούρας Αποδεκτή



Ερευνητική προσέγγιση στην επιθυμητή κουλτούρα που θα προτιμούσαν οι εργαζόμενοι στο Δήμο Αιγάλεω (Υφιστάμενη vs. Επιθυμητή)

ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ

Η0 : Η επιθυμητή κουλτούρα των εργαζομένων δεν σχετίζεται με την υφιστάμενη κουλτούρα Αποδεκτή

Η1 : Η επιθυμητή κουλτούρα των εργαζομένων σχετίζεται με την υφιστάμενη κουλτούρα Απορρίπτεται

Στοιχεία για Προφίλ Δήμου Αιγάλεω για Κυρίαρχα χαρακτηριστικά επί %


Μέσος Όρος

(M.O)


(T.A)

Μέσος Όρος

(M.O)


(T.A)

Οικειότητα 10.75 8.96 41.38 6.79

Καινοτομία 24.75 8.24 17.00 4.05

Αγορά 27.75 9.80 18.88 5.83

Ιεραρχία 36.75 6.75 22.75 4.93

Στοιχεία για Προφίλ Δήμου Αιγάλεω για Διοίκηση Προσωπικού επί %


Μέσος Όρος(M.O)


(T.A)



(T.A)

Οικειότητα 17.13 9.05 37.00 6.77

Καινοτομία 16.00 12.15 18.25 3.85

Αγορά 27.50 9.94 18.38 4.29

Ιεραρχία 39.38 7.86 26.38 8.62

Στοιχεία για Προφίλ Δήμου Αιγάλεω για Καθοδηγητές Οργανισμών επί %




(T.A)



(T.A)

Οικειότητα 22.88 11.76 40.38 4.44

Καινοτομία 10.13 11.01 19.25 4.46

Αγορά 21.63 15.17 15.00 3.92

Ιεραρχία 45.38 9.70 25.38 6.44

Στοιχεία για Προφίλ Δήμου Αιγάλεω για Εταιρικές Αξίες επί %




(T.A)



(T.A)

Οικειότητα 14.38 8.71 39.38 5.68

Καινοτομία 14.63 6.54 19.50 2.73

Αγορά 20.88 11.98 17.13 4.37

Ιεραρχία 50.13 13.84 24.00 5.45

Στοιχεία για Προφίλ Δήμου Αιγάλεω για Εταιρική Στρατηγική επί %




(T.A)



(T.A)

Οικειότητα 16.88 11.08 38.88 6.45

Καινοτομία 17.63 6.70 19.88 1.79

Αγορά 22.00 8.07 18.75 4.90

Ιεραρχία 43.50 13.02 22.50 4.53

Στοιχεία για Προφίλ Δήμου Αιγάλεω για Κριτήρια επιτυχίας επί %




(T.A)



(T.A)

Οικειότητα 13.63 8.24 36.63 5.48

Καινοτομία 24.00 6.43 20.13 3.49

Αγορά 22.88 6.97 19.63 4.58

Ιεραρχία 39.50 8.15 23.63 6.30

ΠΑΡΑΓΟΝΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΤΩΝ CAMERON & QUINN

Communalities

1 Κυρίαρχα χαρακτηριστικά ,735 1 Εταιρικές αξίες ,819




1 Προσωπικότητα των μάνατζερς

,872 1 Εταιρική στρατηγική ,646







1 Στυλ διοίκησης ,856 1 Κριτήρια επιτυχίας ,579




Οι αξιοπιστίες των παραγόντων για τις κλίμακες των Προφίλ Κουλτούρα του Δήμου Αιγάλεω

ΠαράγονταςCronbach's

alphaΜέσος Όρος

(M.O)Variance


(T.A)N

Κουλτούρα της

Οικειότητας0.79 11.55 21.38 4.62 6

Κουλτούρα της

Καινοτομίας0.84 11.4 29.84 5.46 6

Κουλτούρα της αγοράς

0.82 25.9 25.84 5.08 6

Κουλτούρα της ιεραρχίας

0.87 11.95 29.07 5.39 6

ΣΥΣΧΕΤΙΣΕΙΣ ΤΩΝ ΠΡΟΦΙΛ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΜΕ ΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ

ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ


Spearman's rho

Γνώση αντικειμένου r -.008 .107 ,340* .048

Ενδιαφέρον και Δημιουργικότητα

r .001 .283 ,339* -.025

Υπηρεσιακές σχέσεις και Συμπεριφορά

r -.047 ,320* .256 .112

Αποτελεσματικότητα r -.071 ,350* ,362* -.013

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).



Ερευνητική προσέγγιση της επίδρασης της οργανωσιακής κουλτούρας στην αποδοτικότητα των εργαζομένων του Δήμου Αιγάλεω

ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ

Η0: Οι τύποι της οργανωσιακής κουλτούρας δεν συσχετίζονται θετικά με τα κριτήρια αξιολόγησης αποδοτικότητας Απορρίπτεται

Η1: Οι τύποι της οργανωσιακής κουλτούρας συσχετίζονται θετικά με τα κριτήρια αξιολόγησης αποδοτικότητας Αποδεκτή

ΕΛΕΓΧΟΣ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ

1ος ερευνητικός στόχος

Η0: Η οργανωσιακή κουλτούρα του Δήμου

Αιγάλεω δεν σχετίζεται με το Ιεραρχικό τύπο Κουλτούρας ΑπορρίπτεταιΗ1: Η οργανωσιακή κουλτούρα του Δήμου

Αιγάλεω σχετίζεται με το Ιεραρχικό τύπο Κουλτούρας Αποδεκτή


Η0 : Η επιθυμητή κουλτούρα των εργαζομένων

δεν σχετίζεται με την υφιστάμενη κουλτούρα Αποδεκτή

Η0 : Η επιθυμητή κουλτούρα των εργαζομένων

σχετίζεται με την υφιστάμενη κουλτούρα Απορρίπτεται


Η0: Η αποδοτικότητα των εργαζομένων δεν

κυμαίνεται πάνω από τα μέτρια επίπεδα αποδοτικότητας ΑπορρίπτεταιΗ1: Η αποδοτικότητα των εργαζομένων

κυμαίνεται πάνω από τα μέτρια επίπεδα αποδοτικότητας Αποδεκτή


Η0: Οι τύποι της οργανωσιακής κουλτούρας δεν

συσχετίζονται θετικά με τα κριτήρια αξιολόγησης αποδοτικότητας Απορρίπτεται

Η1: Οι τύποι της οργανωσιακής κουλτούρας

συσχετίζονται θετικά με τα κριτήρια αξιολόγησης αποδοτικότητας Αποδεκτή

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Όσον αφορά την Υφιστάμενη κουλτούρα, ο Δήμος Αιγάλεω κυριαρχείται σε ευρεία κλίμακα από την Ιεραρχική κουλτούρα (42,44%), ενώ ακολουθεί η Κουλτούρα της Αγοράς (23,77%). Οι κουλτούρες της Καινοτομίας (17,85%) και της Οικειότητας (15,94%) διαδραματίζουν καθαρά συμπληρωματικό ρόλο. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι ο Δήμος Αιγάλεω χαρακτηρίζεται από μια έντονη προσήλωση στη τήρηση κανόνων και διαδικασιών και από συγκεντρωτικές τάσεις ηγεσίας. Οι σχέσεις μεταξύ των μελών είναι τυπικές και απρόσωπες επιχειρείται η όσο το δυνατόν μεγαλύτερη σταθερότητα. Συμφωνία αποτελεσμάτων με τις έρευνες των παρακάτω ερευνητών (Μπουραντάς, 2002; Παπαβασιλείου, 2003; Παρδάλης, 2005; Van Stuyvesant, 2007; Μακρίδης, 2008; Stefanescu & Panzaru, 2009; Περβολαράκη & Μυλωνά, 2011).

Όσον αφορά την Επιθυμητή κουλτούρα των εργαζομένων του Δήμου Αιγάλεω αυτή είναι σύμφωνα με τις απαντήσεις των ερωτηθέντων χωρίς αμφιβολία η Κουλτούρα της Οικειότητας (38,94%) με μεγάλη διαφορά από τους υπόλοιπους τύπους κουλτούρας. Δηλαδή με λίγα λόγια οι εργαζόμενοι προτιμούν μια κουλτούρα που θα δίνει έμφαση στη συμμετοχή, τη συναίνεση, τις κοινωνικές και φιλικές σχέσεις, την υποστήριξη και το ενδιαφέρον για τους εργαζόμενους αλλά και την αμοιβαία εμπιστοσύνη. Πρόκειται για ένα άκρως φιλικό και οικογενειακό περιβάλλον όπου τα μέλη του οργανισμού τον αντιμετωπίζουν σαν να είναι κάτι δικό τους και μοχθούν για το καλύτερο δυνατό. Τα ευρήματα της παρούσας έρευνας σχετικά με την Επιθυμητή κουλτούρα των εργαζομένων έρχονται σε πλήρη ταύτιση με τις μελέτες των κάτωθι ερευνητών (Bradley & Parker, 2000; Μπουραντάς, 2002; Παρδάλης, 2005; Van Stuyvesant, 2007).

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Υπάρχει χάσμα ανάμεσα στην υφιστάμενη κουλτούρα και στην επιθυμητή αφού στην πρώτη περίπτωση επικρατεί η Ιεραρχική Κουλτούρα ενώ στη δεύτερη η Κουλτούρα Οικειότητας. Παρ’ όλα αυτά από τα αποτελέσματα δεν διαφαίνεται πουθενά ότι όταν υπάρχει το ένα δεν υπάρχει το άλλο, αντιθέτως είναι αξιοσημείωτο ότι δεύτερη επιλογή επιθυμητής κουλτούρας από τους εργαζόμενους είναι η Ιεραρχική Κουλτούρα. Αυτό μάλλον εξηγείται από τη γενικότερη νοοτροπία που επικρατεί στο Ελληνικό Δημόσιο όπου αυτό που υπερισχύει εδώ και δεκαετίες είναι μια τυφλή τήρηση των κανόνων χωρίς να ενθαρρύνεται κανενός είδους ατομική πρωτοβουλία και καινοτομία.

Η στατιστική ανάλυση επιπλέον καταδεικνύει εμφανέστατα ότι με βάση τις προτιμήσεις των εργαζομένων του Δήμου η Ιεραρχική Κουλτούρα πρέπει να μειωθεί και να αυξηθεί η Κουλτούρα Οικειότητας. Και αυτό διότι οι εργαζόμενοι δείχνουν να επιθυμούν περισσότερο ένα εργασιακό περιβάλλον που θα χαίρονται να εργάζονται και που η πίστη στην οργάνωση θα είναι βασικό στοιχείο από το ήδη υπάρχον που είναι προσανατολισμένο στη πιστή εφαρμογή κανόνων και διαδικασιών. Στο ίδιο συμπέρασμα έχουν καταλήξει και οι ερευνητές (Μπουραντάς, 2002; Παρδάλης, 2005; Van Stuyvesant, 2007).

Όσον αφορά τον ερευνητικό στόχο της διερεύνησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων του Δήμου Αιγάλεω, τα πορίσματα της παρούσας έρευνας έδειξαν ότι η συνολικότερη αποδοτικότητα των εργαζομένων του Δήμου Αιγάλεω κυμαίνεται οριακά πάνω από τα μέτρια επίπεδα (συνολικός Μ.Ο 3,1475). Αυτό ισχύει και για τα επιμέρους κριτήρια αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων. Όπως μπορεί να συμπεράνει κανείς αυτό δεν πρόκειται για μια εξαιρετική συνολική επίδοση των εργαζομένων του Δήμου Αιγάλεω αλλά αυτό μπορεί να εξηγηθεί λόγω της δυσκαμψίας και της νωθρότητας που παρουσιάζει γενικότερα το Ελληνικό Δημόσιο. Υπό αυτές τις συνθήκες η συνολική αποδοτικότητα των εργαζομένων μπορεί να κριθεί ως ικανοποιητική. Στο ίδιο συμπέρασμα κατέληξαν και οι Carmeli, A. & Tishler, A. (Carmeli & Tishler, 2004).

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Αυτό που χρήζει ειδικότερης μνείας σχετικά με την αποδοτικότητα των υπαλλήλων του Δήμου είναι ότι σε όλες τις κατηγορίες οι μέσοι όροι των ανδρών κυμαίνονται αρκετά χαμηλότερα από τους αντίστοιχους των γυναικών αλλά η μεγαλύτερη διαφορά παρουσιάζεται στις κατηγορίες Ενδιαφέρον και Δημιουργικότητα (M.Οανδρών= 16.67 και M.Ογυναικών= 23,64) και Αποτελεσματικότητα (M.Οανδρών= 16.25 και M.Ογυναικών= 23,98).

Από τη σύγκριση μέσων όρων σχετικά με τις ηλικίες και των κριτηρίων αξιολόγησης απόδοσης υπαλλήλων τοπικής αυτοδιοίκησης προέκυψε ότι οι νεότεροι σε ηλικία αποδίδουν καλύτερα στις επιμέρους κατηγορίες των κριτηρίων αξιολόγησης απόδοσης υπαλλήλων τοπικής αυτοδιοίκησης ενώ όσο ανεβαίνει η ηλικία τόσο μειώνεται η αποδοτικότητα των εργαζομένων.

Σχετικά με το τελευταίο στόχο δηλαδή την διερεύνηση της επίδρασης της οργανωσιακής κουλτούρας στην αποδοτικότητα των εργαζομένων που αποτελεί και το βασικό σκοπό της παρούσας έρευνας, τα στατιστικά αποτελέσματα έδειξαν ότι και οι 4 τύποι κουλτούρας ασκούν επίδραση σε κριτήρια της αξιολόγησης της αποδοτικότητας (άλλοι περισσότερο και άλλοι λιγότερο) γεγονός που σημαίνει ότι σε γενικές γραμμές μπορούν να επηρεάσουν και να επιδράσουν στην απόδοση των εργαζομένων. Πιο συγκεκριμένα, η Γνώση αντικειμένου και το Ενδιαφέρον και Δημιουργικότητα συσχετίζονται θετικά με μία Κουλτούρα Αγοράς σε ένα μέτριο βαθμό.

Προφανώς, με βάση τις προτιμήσεις των εργαζομένων εάν υπερισχύσει στο μέλλον η Κουλτούρα της Οικειότητας και ενδυναμωθούν στοιχεία όπως η ευελιξία, η δημιουργικότητα και η ατομική πρωτοβουλία που αφορούν τις κουλτούρες της Αγοράς και της Καινοτομίας τότε η αποδοτικότητα θα φτάσει στα υψηλότερά της επίπεδα.

Ένα πολύ γενικό συμπέρασμα στο οποίο κατέληξε το παρόν πόνημα είναι ότι η εξέταση της οργανωσιακής κουλτούρας ενός οργανισμού μπορεί να παρέχει ένα τεράστιο όγκο πληροφοριών, οι οποίες αν μελετηθούν και αναλυθούν σωστά μπορούν να αξιοποιηθούν αποδοτικά από την εκάστοτε διοίκηση του οργανισμού.

ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ

Η οργάνωση προγραμμάτων αποτύπωσης της οργανωσιακής κουλτούρας των εργαζομένων κάθε Ο.Τ.Α. . Με αυτό τον τρόπο οι διοικήσεις θα είναι συνεχώς ενημερωμένες για τις συνήθειες και τους τρόπους συμπεριφοράς όλων των ομάδων εργαζομένων τους με συνέπεια να είναι σε θέση να αντιμετωπίζουν με μεγαλύτερη επιτυχία μελλοντικά προβλήματα.

Η διεξαγωγή προγραμμάτων που θα έχουν ως στόχο την άμβλυνση των αντιθέσεων μεταξύ των διαφόρων ομάδων εργαζομένων. Με αυτό τον τρόπο θα απομακρυνθούν τυχόν συγκρούσεις και οι ομάδες των εργαζομένων θα μάθουν να συνεργάζονται και να συνυπάρχουν στον ίδιο χώρο εργασίας.

Η ανάπτυξη προγραμμάτων σύνδεσης των Ο.Τ.Α με το εξωτερικό περιβάλλον τους. Από την έρευνα κατέστη εμφανές ότι ο Δήμος Αιγάλεω και δη οι Ο.Τ.Α χαρακτηρίζονται από μια εσωστρέφεια που μεταφράζεται ως μια ανασφάλεια για αυτό που βρίσκεται έξω από τα στενά όρια του οργανισμού τους. Αυτό καθιστά τους υπαλλήλους αποκομμένους από τις ευρύτερες εξελίξεις και τελικά έρμαια αυτών.

Προτείνεται η διεξαγωγή προγραμμάτων εξοικείωσης των εργαζομένων με τις νέες τεχνολογίες ώστε να αποκτήσουν ικανότητες που θα τους κάνουν αποδοτικότερους.

Συνεχής υλοποίηση προγραμμάτων για την εκπαίδευση του προσωπικού ώστε να είναι σε θέση να αντιλαμβάνονται όλο το φάσμα της λειτουργίας των Ο.Τ.Α και όχι μόνο ότι αφορά την δική τους αρμοδιότητα.

ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΕΡΕΥΝΑ

Μελλοντική έρευνα πάνω σε συγκεκριμένες ομάδες εργαζομένων στο χώρο της Τ.Α

Βαθύτερη διερεύνηση των έξι δομικών παραμέτρων που αποτελούν την κουλτούρα ενός οργανισμού τοπικής αυτοδιοίκησης. Αυτό θα έδινε τη δυνατότητα για ακόμα μεγαλύτερη εμβάθυνση σε στοιχεία, τα οποία θα έδιναν μια συνολικότερη εικόνα της υφιστάμενης κατάστασης.

Έρευνες που θα σύγκριναν μεταξύ τους διάφορους Ο.Τ.Α αλλά και σε σχέση με ιδιωτικούς οργανισμούς και ποιες είναι οι διαφορές τους.

Ερευνητικές προσπάθειες θα μπορούσαν να πραγματοποιηθούν και σε άλλες κλίμακες της Αυτοδιοίκησης όπως σε επίπεδο Περιφέρειας.

Τέλος, άξιο προς έρευνα θα ήταν η εξαγωγή συμπερασμάτων αναφορικά με το εάν οι αλλαγές που υφίστανται στο χώρο της Τ.Α, οι μειώσεις μισθών και οι απολύσεις υπαλλήλων επηρεάζουν την οργανωσιακή κουλτούρα των εργαζομένων και κατ’ επέκταση των Ο.Τ.Α. .

ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΕΡΕΥΝΑΣ

Η έρευνα πραγματοποιήθηκε με ποσοτικά στοιχεία και συγκεκριμένα μέσω ερωτήσεων κλειστού τύπου, κάτι που αφενός περιορίζει τις απαντήσεις των ερωτώμενων (υπαλλήλων Δήμου Αιγάλεω) και αφετέρου στερεί από την έρευνα τη δυνατότητα να εξάγει πιο πλούσιο πληροφοριακό υλικό.

‘Οσον αφορά την επιλογή του δείγματος μπορεί να είναι μεν αντιπροσωπευτικό αλλά δεν παύει να είναι περιορισμένο σε σχέση με το σύνολο των εργαζομένων του Δήμου Αιγάλεω ή κατ’ επέκταση στο σύνολο της Τοπικής Αυτοδιοίκησης. Παρ’ όλα αυτά από τα αποτελέσματα διαφάνηκε ότι αυτό δεν ήταν πρόβλημα αφού η πλειοψηφία των ερωτώμενων είχε σχετική ταύτιση απόψεων.

Ένας ακόμη περιορισμός έγκειται στη πλήρη κατανόηση των ερωτήσεων - προτάσεων του ερωτηματολογίου προσδιορισμού της οργανωσιακής κουλτούρας (OCAI) οι οποίες ήταν σχετικά μεγάλες και σε κάποιες περιπτώσεις μπέρδευαν τον αναγνώστη. Αυτό έγινε προσπάθεια να καταπολεμηθεί με τις απαραίτητες διευκρινήσεις του ερευνητή στους ερωτώμενους κατά τη διάρκεια συλλογής των δεδομένων.

Το μεταβαλλόμενο περιβάλλον της Τοπικής Αυτοδιοίκησης με τις αλλαγές ηγεσίας και διοικήσεων κάθε φορά που διεξάγονται δημοτικές εκλογές, αποτελεί περιορισμό για την έρευνα καθώς η οργανωσιακή κουλτούρα συνεχώς υπόκειται σε μεταλλάξεις.

Documents

Organizational Culture_Papantoniou.Ioannis