Organizzazione della produzione - web.taed.unifi.itweb.taed.unifi.it/mecca/unit 2 OdP.pdf · 8.4 La gestione del progetto come gestione dell’incertezza 7 9 La gestione del progetto

Università degli Studi di Firenze Dipartimento di Tecnologie dell’Architettura e Design

“Pierluigi Spadolini”

Corso di laurea in Disegno Industriale

Organizzazione della produzione

Prof. Arch. Saverio Mecca

unit 2 La gestione del progetto

Facoltà di Architettura Corso di Laurea in Disegno Industriale

Indice

8 La gestione del progetto 3

8.1 Agire per progetti 3

8.2 Il concetto di incertezza 4

8.3 Incertezza e progetto 6

8.4 La gestione del progetto come gestione dell’incertezza 7


9.1 La formazione del paradigma nordamericano della gestione del progetto 11

9.2 Gli elementi del paradigma nordamericano della gestione del progetto 12 fase 1 - Definizione dettagliata degli obiettivi del progetto 13 fase 2 - Scomposizione progressiva degli obiettivi 13 fase 3 - Collegamento organizzativo dei lotti di lavori all'organizzazione 13 fase 4 - Definizione dei picchetti e degli avvenimenti chiave 13 fase 5 - Stima dei tempi e dei costi delle attività e dei lotti di lavori 13 fase 6 - Definizione della rete delle attività 13 fase 7 - Ottimizzazione della rete 14 fase 8 - Guida del progetto mediante il controllo degli scarti "previsto-realizzato" in termini di costo e tempo 14

9.3 Il processo di gestione del progetto secondo il PMI 14 9.3.1 I processi del progetto 14 9.3.2 Gli insiemi di processo 15 9.3.3 Le interazioni di processi 16 9.3.4 L’adattamento dei processi di interazione 18

9.4 La procedura base di gestione dei tempi e dei costi centrata sul programma 19

9.4.1 I vantaggi di una procedura di programmazione 20 9.4.2 Le fasi del processo di programmazione e gestione 20

9.5 La gestione di un progetto in un approccio contingente 23

9.6 La critica al paradigma nordamericano della gestione del progetto 27 9.6.1 Metodi di integrazione nella gestione del progetto 29

9.6.1.1 Sviluppo della comunicazione 29 9.6.1.2 Scomposizione modulare dell'opera in "fasi attrezzati" o in "sequenze attrezzate" 30 9.6.1.3 Integrazione a monte nel processo e a valle 30 9.6.1.4 Eliminazione dell'innovazione, del processo di sviluppo 30 9.6.1.5 Squadre dedicate-integrate 30


8 La gestione del progetto

8.1 Agire per progetti In questo capitolo sviluppiamo una discussione sulla nozione di progetto in condizioni di incertezza come introduzione alla successiva trattazione dei fondamenti di gestione tecnica del progetto. La parola “progetto” ha un’ampia estensione di significati, che ne consentono un uso diffuso pur se connotato di ambiguità. Fra le definizioni proposte internazionalmente sembrano di maggiore pertinenza le definizioni proposte dal Project Management Institute e dall’AFITEP e AFNOR. Nel PMBOK il PMI propone di distinguere fra attività “operazioni” caratterizzate da continuità e ripetitività e attività “progetti” caratterizzate invece da temporaneità e unicità e quindi di definire un progetto secondo i suoi caratteri distintivi nel modo seguente: “a project is temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.” Le caratteristiche salienti sono dunque individuate nella temporaneità, che significa che ogni progetto ha un inizio e una fine determinati ed ha una validità storicamente determinata, e nella unicità, che significa che non ha precedenti, nonostante la presenza di elementi ripetitivi, e dato che il risultato è unico questo deve essere progressivamente elaborato.1 Turner definisce il progetto come: “an endeavour in which human, material and financial resources are organised in a novel way, to undertake a unique scope of work of given specification, within constraints of cost and time, so as to achieve unitary, beneficial change, through the delivery of quantified and qualitative objectives”2 AFITEP e AFNOR 3 propongono invece la seguente definizione di progetto: “une démarche specifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir” e aggiungono “un projet est défini et mis en oeuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données”. Il gruppo ECOSIP introduce come ulteriore specificazione una definizione centrata sulle seguenti parole chiave: “création collective, organisée dans le temps et l’espace, en vue d’une demande”,4 il termine creazione colloca i progetti fra le attività di ricerca e le attività di produzione, mentre gli aggettivi collettiva e organizzata delimitano il campo all’interno delle attività di innovazione e creazione a situazioni in cui esiste una volontà e una capacità di costruire delle forme di interazione sociale specifiche per rispondere a bisogni determinati. Analizzando le definizioni di progetto esistenti in letteratura possiamo giungere a definire il seguente insieme di caratteristiche che differenziano l’attività progetto dalle attività di ricerca e di produzione: • la soddisfazione di un bisogno espresso o potenziale (esigenze esplicite

o implicite) e la determinazione di obiettivi specifici, precisi e coerenti (in opposizione ad una produzione di serie),

• un periodo di tempo limitato con un inizio ed una fine chiaramente identificati,

• una molteplicità e varietà di operatori (azione collettiva),

1 PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA 1996 2 TURNER J. R., The Handbook of Project Based Management: Improving Processes for Achieving Your Strategic Objectives, New York, McGraw-Hill, 1992 3 AFITEP, Le management de projet. Principes et pratique, AFNOR, Paris 1991 4 ECOSIP, Pilotage de Projet et Entreprises, Diversités et convergences, Economica, Paris 1993, pag. 18

4 8 La gestione del progetto

• una contingenza dell’organizzazione per il progetto da realizzare, • una innovazione più o meno estesa che richiede un lavoro di analisi

specifica, • una mobilitazione di risorse, di mezzi e competenze, molteplici ed

eterogenee per un periodo più o meno lungo, • una forte e crescente esigenza di comunicazione e di coordinamento, • la predisposizione di strutture organizzative anche complesse,

specifiche e temporanee, capaci di evolvere lungo lo sviluppo del progetto,

• la realizzazione di un insieme coerente di attività non omogenee qualitativamente e quantitativamente,

• un carattere di singolarità e di non ripetitività, • un insieme di metodi e strumenti di analisi, concezione, guida e

controllo specifico, In sintonia con questa definizione Declerck, Debourse e Navarre,5 hanno sviluppato efficacemente le conseguenze di introdurre il concetto di «progetto» in opposizione al concetto di «operazione». Tutti i progetti sono certamente anche un insieme di operazioni, ma sono le loro caratteristiche di temporaneità, unicità e progressività di elaborazione che li rendono organizzazioni “progetti”. Attività «progetti» Attività «operazioni» Non ripetitive (una sola volta) Ripetitive Decisioni irreversibili Decisioni reversibili Incertezza forte Incertezza debole Influenza forte delle variabili esogene Influenza forte delle variabili endogene Processi storici Processi stabilizzati, gestibili

statisticamente Cash flow negativi Cash flow positivi

Tabella 2.1: I progetti e le operazioni. Fonte: ECOSIP, Pilotages de Projet et Entreprises, Diversités et convergences, ECONOMICA, Paris 1993, pag. 20

Se si assume come centrale una logica di azione “progetto” si deve passare da una visione tradizionale della produzione costituita da un insieme di operazioni ad una visione della produzione in cui progetto e operazioni processi unici e instabili e processi ripetitivi e stabili sono elementi inseparabili. La progressiva incertezza dell’ambiente e lo sviluppo dell’automazione stanno determinando, anche nelle organizzazioni più naturalmente orientate verso una logica delle operazioni, una «contaminazione» delle operazioni da parte della logica progetto: le condizioni di incertezza in cui si opera inducono progressivamente tutti i settori a confrontarsi nell’esercizio quotidiano della loro attività con una «logica degli avvenimenti», per riprendere un’espressione di Pierre Veltz e Philippe Zarifian6, corrispondente alle attività progetto della tabella 2.2.

8.2 Il concetto di incertezza La nozione di progetto si associa sempre più strettamente al concetto di incertezza, che possiamo definire come “scostamento da ciò che è riconducibile al concetto di routine”: ci si trova in condizione di «non routine», ovvero di incertezza «quando le tecniche sono poco conosciute, vi è incertezza sui risultati dei metodi conosciuti, ci si trova di fronte ad un’alta 5 DECLERCK R., DEBOURSE J. P., NAVARRE CHR., Méthode de la Direction Générale: le management stratégique, Hommes et Techniques, Paris 1983 6 VELTZ P., ZARIFIAN PH., Modéle systémique et flexibilité, in: TERSAC GILBERT DE PIERRE DUBOIS, Les nouvelles rationalisations de la production, CEPADUES, Toulouse 1992


varietà.» 7 Igor Ansoff 8 ha dedicato numerosi studi alla turbolenza dell’ambiente dell’impresa, ponendolo al centro della sua proposta organizzativa, proponendo una teoria del comportamento delle imprese che si differenzia e si modula sulla «conoscenza» che si possiede dell’ambiente in cui si opera. Per Ansoff l’incertezza è determinata dal livello di turbolenza che «in un certo settore è lo stadio di conoscenza al quale le imprese operanti in quel settore devono cominciare a reagire per rispondere efficacemente ai cambiamenti ambientali.» 9 I principali fattori dai quali Ansoff fa dipendere la conoscibilità dell’ambiente e, inversamente, la turbolenza ambientale sono 10

: 1. novità definita come difficoltà di aumentare le conoscenze sul sistema in senso

classico, 2. intensità definita come il grado di impiego di risorse per il mantenimento delle

relazioni con i partners, 3. velocità del cambiamento ambientale, 4. complessità ambientale. L’aumento di complessità nei sistemi di produzione (che ad esempio, come vedremo successivamente più in dettaglio, nella produzione di cantiere è determinato principalmente dalla crescente complessità del prodotto) è alla base dell’aumento di vulnerabilità dei processi, ovvero del rischio di insuccesso: sono vulnerabili le tecnologie impiegate e le organizzazioni, soprattutto nei sistemi deterministici. ambiente stabile ambiente turbolento standardizzazione della procedura: minore frequenza di decisioni, minore intensità di comunicazione, comunicazione gerarchica

mutuo adattamento, più comunicazione, diffusione delle decisioni, comunicazione orizzontale

aziende tendono ad integrare il processo produttivo ed a ottimizzare le relazioni interne, quindi formalizzazione della struttura organizzativa: ampiezza del controllo, numero di livelli organizzativi, frequenza dei controlli, specificità dei controlli, importanza delle regole formali

segmentazione, frantumazione del processo, autonomia produttiva delle aziende.

procedimenti ripetitivi varietà di applicazione delle procedure controllo per via gerarchica autocontrollo

Tab. 2.2: Orientamenti di management strategico e operativo. Fonte: ANSOFF I., Management strategico, Milano, Etas libri, 1980, pag. 61

Se si ipotizza che il sistema sia comunque conoscibile, la definizione di turbolenza come funzione di qualche cosa che non si conosce, ma che al variare del tempo può essere conosciuta ed affrontata, può corrispondere alla definizione classica di rischio. La prevedibilità del comportamento di un ambiente, e la correlata prevedibilità degli stati finali di un sistema (di produzione), è la condizione per lo sviluppo di tradizionali strategie di gestione del progetto fondate su un approccio “Scientific Management” e orientate all’ottenimento della identità del risultato ottenuto con il risultato atteso. Ma al crescere della turbolenza ambientale si determina un’aleatorietà degli eventi che li caratterizza come inconoscibili a tal

7 PERROW C., A Framework for the Comparative Analysis of Organizations, trad. it. "Uno schema per l'analisi comparativa delle organizzazioni", in FABRIS A., MARTINO F. (a cura di), op. cit., pagg107-124 8 ANSOFF I., Management strategico, Milano, Etas libri, 1980 9 ANSOFF I., Management strategico, p.67 10,ANSOFF I., Management strategico, p.40


punto che non consente stime di probabilità degli eventi possibili, anche perché questi stessi eventi non sono conosciuti. La prevedibilità o il suo inverso, l’imprevedibilità, è una funzione variabile, dipendente, oltre che da fattori riconducibili all’ambiente, anche e principalmente da una serie di fattori riconducibili alla organizzazione specifica del progetto orientata sia alla riduzione e al controllo della imprevedibilità mediante attività di preparazione (le attività di management operativo secondo la definizione di Ansoff), sia allo sviluppo di capacità di risposta anche in situazioni di incertezza (le attività di management strategico di Ansoff).11 Ansoff afferma che le organizzazioni che operano in ambienti turbolenti devono sviluppare entrambe le azioni organizzative: le risposte organizzative sono in taluni casi attive e appropriate per il controllo della turbolenza dell’ambiente, ma anche passive o reattive, insufficienti ad assicurare il raggiungimento degli obiettivi, come avviene sempre più spesso nel settore delle costruzioni edili e civili. All’interno di questa prospettiva le strategie di gestione di un progetto sono definibili in relazione ai diversi livelli di conoscenza dell’ambiente e del progetto che temporalmente sono resi possibili; anche la strategia di ciascun operatore si definisce in funzione delle informazioni che può dominare e quindi dipende dalla collocazione, ruolo, compito e responsabilità dell’operatore all’interno del processo edilizio.12 La capacità di adattamento ad ogni livello dell’organizzazione diventa una condizione necessaria per perseguire sia l’adattamento contingente della produzione, sia l’apprendimento rispetto ad una diversificazione delle soluzioni.

8.3 Incertezza e progetto L’opposizione progetto-operazione consente di sviluppare alcune specificità che connotano l’agire per progetti quali: • L’irreversibilità dello sviluppo del progetto delle decisioni e delle azioni che

possono avere conseguenze gravi al limite del catastrofico, • Il conseguente livello elevato di rischio accentuato dalle incertezze e dai vincoli

che ne condizionano lo sviluppo. Secondo Midler in particolare è nella dinamica irreversibile del progetto che si può individuare “le caractère indissociable de la conoissance sur le projet e de sa réalisation”. Durante tutto lo sviluppo di un progetto non si può decidere ed agire senza acquisire un minimo di informazioni, ma al tempo stesso non si possono ottenere informazioni se non si decide o si agisce. Un progetto può dunque essere rappresentato come il risultato di due processi, uno di esplorazione, ricerca di una soluzione, di acquisizione di informazioni mirate al risultato da raggiungere che riduce l’incertezza, e uno di azione (o di decisione) che riduce i gradi di libertà e quindi l’incertezza potenziale. Nella figura 2.1 in ascissa si rappresenta il tempo di sviluppo del progetto, mentre in ordinata si rappresenta: • con una linea sottile il livello di capacità di azione sul progetto che nelle fasi

iniziali (essendo i gradi di libertà numerosi) è massima, mentre si riduce, fino ad annullarsi nello sviluppo del progetto, a causa della irreversibilità delle decisioni prese,

11 in ANSOFF I.,Organizzazione innovativa, IPSOA, Milano 1987, cap. 9, pagg. 247-258 12 La nozione di imprevedibilità suggerisce la necessità di comportamenti organizzativi propri di organizzazioni fortemente orientate alla valorizzazione delle risorse umane. Secondo Ashby un individuo è capace di adeguarsi in modo opportuno a nuove situazioni solo se ha già in sé una riserva di risposte potenziali del tipo richiesto dalla situazione specifica: ciò significa che, quando si verificano degli imprevisti nel corso di un'operazione il contenuto del compito e l'addestramento a quel compito dovrebbero corrispondere alla variabilità potenziale dell'individuo. Vedi ASHBY W. R., Design for a Brain, Wiley, New York 1960, trad. it.: Disegno per un cervello, Bompiani, Milano 1970


• con una seconda linea spessa il livello di conoscenza sul progetto, il grado di affidabilità delle informazioni sul progetto, che all’inizio il livello di conoscenza è minimo e cresce via via che il progetto si sviluppa fino ad un massimo alla fine del progetto, quando però la capacità di agire si è ridotta al minimo.

Figura 2.1: La dinamica dell’attività progetto. Fonte: ECOSIP, op. cit., pag. 86

Questi due processi sono interdipendenti: aumentare il livello di conoscenza acquisire informazioni è oneroso, fino al limite, in attività fortemente innovative, di dover sperimentare al vero, quando non sia disponibile alcun mezzo di simulazione e di anticipazione. La ricerca di metodi e strumenti di gestione del progetto non può prescindere da questi due processi di decisione e azione e di acquisizione di informazioni e di conoscenze, mediante cui si passa da una condizione iniziale di massima libertà con minime informazioni a una condizione finale di minima libertà e massima conoscenza. Ogni strategia di gestione del progetto opera all’interno di questo duplice processo intimamente contraddittorio, organizzando un insieme di comportamenti e di strumenti tecnici per anticipare la convergenza dei due processi antagonistici, agendo sia sulle informazioni che sulle decisioni. La funzione di direzione del progetto, che è una funzione fortemente di progettazione organizzativa, si definisce come la funzione di che ha la responsabilità di condurre l’insieme delle operazioni necessarie allo studio, allo sviluppo e alla realizzazione di un progetto. Questa funzione si caratterizza per due componenti chiave: l’affermazione di un’identità del progetto e la gestione della convergenza delle due variabili della conoscenza e della capacità di azione. Gestire la convergenza del progetto vuol dire dare forma e articolare queste due curve fra un lato sinistro in cui non si sa nulla e si può decidere e un lato destro in cui avviene l’inverso.

8.4 La gestione del progetto come gestione dell’incertezza Questa scelta di sviluppo della ricerca trova proprio negli studi di direzione del

capacità di azione sul progetto

livello di conoscenza sul progetto

tempo


progetto più recenti una conferma e pertanto gli aspetti delle tecniche di analisi dei rischi, di prevenzione, di valutazione e di controllo dei progetti sono sviluppati e approfonditi, ma trovano il loro senso e la loro funzione solo se inseriti e coerenti in un processo decisionale, in una determinata struttura organizzativa, contingentemente definita in relazione alle specifiche condizioni di sviluppo del progetto: la stessa tecnica di preventivazione, attuata in una organizzazione centralizzata o in una direzione del progetto che responsabilizza gli attori alla base non darà i medesimi risultati. L’obiettivo di questo corso è dunque quello di affrontare la gestione del rischio di un progetto sotto il doppio aspetto strumentale e organizzativo nel tentativo di integrare queste due dimensioni, non descrivendo in modo astratto le tecniche di analisi dei rischi del progetto, ma cercando di analizzarle nel loro uso nelle situazioni, nella loro dimensione sociale e informativa, correlandole nei loro possibili risultati tecnici e organizzativi effetti a modelli di strutture organizzative specifiche. Il livello di conoscenza dell’ambiente con cui si interagisce, e la capacità di previsione e controllo che ne derivano per la gestione di un sistema di produzione, sono il fattore che determina il grado di turbolenza e quindi il grado di rischio o di incertezza. Abbiamo caratterizzato lo sviluppo di un progetto per la dinamica di due variabili quali il livello di conoscenza sul progetto e il livello di capacità di azione sul progetto e per la capacità di agire in situazioni di incertezza massima13. Il livello di conoscenza, il grado di certezza delle informazioni sul progetto all’inizio è minimo ed insufficiente e si accresce via via che il progetto si sviluppa e soltanto alla fine si è in una situazione di relativamente debole incertezza, quando però la capacità di agire si è ridotta al minimo. L’obiettivo della gestione del progetto è aumentare il livello di conoscenza acquisire informazioni aumentando l’efficienza e l’affidabilità del progetto. Il problema della individuazione della struttura organizzativa del progetto e del sistema qualità in particolare si correla con questi due processi di decisione e di acquisizione di informazioni, di conoscenze, mediante cui si passa da una condizione iniziale di massima libertà con minime informazioni a una condizione finale di minima libertà e massima conoscenza. Le strategie di gestione del progetto, e di gestione del rischio in modo particolare, operano all’interno di questo processo intimamente contraddittorio, organizzando un insieme di comportamenti e di strumenti tecnici per anticipare la convergenza dei due processi antagonistici, agendo sia sulle informazioni che sulle decisioni, per ridurre il rischio di insuccesso. Lo schema della fig.2.2 rappresenta l’accelerazione delle convergenze del progetto, che costituisce uno degli obiettivi principali della gestione del progetto e della gestione della qualità in particolare, non significa traslare a monte la funzione della decisione: agire o decidere quando l’incertezza è troppo elevata, invece di abbreviare il processo, rischia di allungarlo a causa delle modifiche indotte. Nelle fasi a monte la non-decisione è pagante, dal momento che non blocca il processo di esplorazione delle decisioni, mentre nelle fasi a monte al contrario la rapidità delle decisioni prevale sulla raffinatezza delle analisi: il valore di questa informazione tardiva sarà in ogni caso debole in relazione ai costi di immobilizzazione e di obsolescenza. Le strategie di gestione del progetto, e di gestione del rischio in modo particolare, operano all’interno di questo processo intimamente contraddittorio, organizzando un insieme di comportamenti e di strumenti tecnici per anticipare la convergenza dei due processi antagonistici, agendo sia sulle informazioni che sulle decisioni, per ridurre il rischio del processo di realizzazione. La funzione di direzione del progetto si può definire come la funzione di condurre

13 ECOSIP, op. cit., pag. 21


l’insieme delle operazioni necessarie allo studio, allo sviluppo e alla realizzazione di un progetto, mediante l’affermazione di un’identità del progetto e la gestione della convergenza delle due variabili della conoscenza e della capacità di azione. L’obiettivo della direzione del progetto non è dunque la riuscita di una parte del progetto, ma il risultato di tutti gli attori del progetto, l’ottimizzazione del compromesso globale in funzione dei fini specifici che le sono propri. Gestire la convergenza del progetto vuol dire dare forma e articolare queste due curve fra un lato sinistro in cui non si sa nulla e si può decidere e un lato destro in cui avviene l’inverso.

Figura 2.2: La convergenza del progetto. Fonte: ECOSIP, op. cit., pag. 87

L’accelerazione delle convergenze del progetto non significa traslare a monte la funzione della decisione: agire o decidere quando l’incertezza è troppo elevata, invece di abbreviare il processo e di aumentarne l’affidabilità, lo allunga a causa delle modifiche indotte e ne incrementa la rischiosità. Nelle fasi a monte la non-decisione è pagante, dal momento che non blocca il processo di esplorazione delle decisioni, mentre nelle fasi a valle al contrario la rapidità delle decisioni prevale sulla raffinatezza delle analisi: il valore di questa informazione tardiva sarà in ogni caso debole in relazione ai costi di immobilizzazione e di obsolescenza. La gestione del progetto stanno dunque in questo equilibrio fra conoscenze e decisioni; per essere affidabile ed efficiente deve tendere: • nella fase di progettazione a sollecitare al massimo l’esplorazione del possibile

e la qualità di queste esplorazioni, innalzando al massimo la conoscenza del progetto, per migliorare la pertinenza delle decisioni di “congelamento” del progetto, ovvero quelle che hanno il minore rischio di essere rimesse in causa successivamente. La competenza degli uomini, le conoscenze sulle relazioni causa-effetto in relazione alle anomalie, le procedure di analisi e di progettazione, i metodi e gli strumenti di analisi, di simulazione e di controllo sono le risorse con cui la gestione del progetto migliora le prestazioni del progetto; un primo livello di “congelamento” o la definizione del Piano generale di gestione, che accentua il carattere irreversibile del progetto, è necessario

capacità di azione sul progetto

livello di conoscenza sul progetto

tempo


anticiparlo per consentire a ciascun operatore di sviluppare il proprio programma, ed è utile ritardarlo il più possibile per mantenere una elevata capacità di reazione ad avvenimenti imprevisti e renderle le più simultanee possibile.

• nella fase della realizzazione a sviluppare la guida delle operazioni di costruzione con il controllo delle “derive” del progetto sul piano della qualità, dei tempi, dei costi e mediante procedure di controllo, modelli di soluzione dei conflitti progettati e sistemi di informazioni sul comportamento del sistema.

I metodi e gli strumenti trovano il loro senso e la loro funzione solo se inseriti e coerenti in un processo decisionale, in una determinata struttura organizzativa, contingentemente definita in relazione alle specifiche condizioni di sviluppo del progetto: la stessa tecnica di analisi dei rischi, attuata in una organizzazione centralizzata o in una direzione del progetto che responsabilizza gli attori alla base, non darà i medesimi risultati. La natura del processo di evoluzione temporale del progetto e delle conoscenze ci conduce quindi ad distinguere i rischi nelle sue fasi e a distinguere gli strumenti più idonei. Le incertezze, i vincoli e i suoi stessi caratteri distintivi rendono la realizzazione di un progetto sempre più difficile da raggiungere e rischiosa nei suoi risultati. Un esame della relazione fra gli attori e le fasi del progetto consente di individuare i punti più deboli della struttura organizzativa tradizionale del processo che generano le disfunzioni più rilevanti: una disgregazione fra gli attori del progetto e un'assenza di trasversalità delle funzioni che impediscono il formarsi di una struttura organizzative per progetto, non permettono di qualificare il progetto tradizionale edilizio come processo globale di gestione di progetto e si oppongono alle nuove specifiche in termini di qualità, costi e tempi. Le sperimentazioni di gestione del progetto più interessanti, che analizzeremo successivamente e che contengono utili indicazioni per la gestione della qualità, tendono a superare questi punti deboli del processo di gestione del progetto riducendo lo scarto fra i due processi e in particolare certe carenze di direzione della parte a monte del progetto.


9 La gestione del progetto

9.1 La formazione del paradigma nordamericano della gestione del progetto All'origine della scuola americana di gestione del progetto si può osservare un ambiente culturale costituito da tutti i saperi pratici accumulati nelle diverse professioni per le quali l'attività centrale è costituita da progetti.14 Vi si trovano strumenti di pianificazione e di programmazione, tecniche di stima dei costi per la preparazione di preventivi, repertori tipo di attività e di loro concatenamenti, di forme organizzative (organizzazioni di cantieri), strumenti di controllo dei costi, etc. Questi saperi pratici, spesso equivalenti , ma denominati differentemente, sono diffusi fra le società di ingegneria, le società di grandi lavori, le istituzioni specializzate nella condotta di progetti di sviluppo socioeconomico, le imprese di alta tecnologia. Ciascun operatore si muove in modo isolato nella convinzione di aver sviluppato un'esperienza unica; i progetti nell'accezione organizzativa non esistono: sono realizzati all'interno di strutture organizzative aziendali tradizionali, la specificità dei progetti non è riconosciuta e non si ha una specifica gestione del progetto. Si può identificare questo come il grado 0 (G0) Con la crescita della dimensione e il moltiplicarsi dei grandi progetti (vedi la conquista dello spazio), dei programmi di costruzione di impianti di energia nucleare o di competizione sugli armamenti, si impose progressivamente la necessità di una riflessione sistematica tesa a identificare i metodi e le tecniche più adatte a limitare i rischi di deriva dei costi o dei tempi e ad accrescere la probabilità di realizzare i progetti. La N.A.S.A . e il Department of Defence (D.O.D.) furono alla guida di questo processo: nell'ambito dei loro programmi sono nati strumenti normalizzati di pianificazione quali il P.E.R.T. e tutte le sue varianti, l'organizzazione a "matrice", le regole di articolazione dei programmi e dei progetti, i criteri di prestazione, gli strumenti di controllo dell'avanzamento del programma e di controllo di budget mediante analisi degli scarti previsto-realizzato. Creato alla fine degli anni '60 il Project Management Institute (P.M.I.), organizzazione di professionisti delle gestione del progetto provenienti da diversi campi di applicazione, diviene l'attore principale di formazione del paradigma della gestione del progetto. Durante i congressi del P.M.I. è divenuto progressivamente chiaro che, al di là delle particolarità del mestiere di ciascuno, tutti condividevano lo stesso tipo di situazioni, di problemi, di strumenti e di tecniche. Da questa presa di coscienza collettiva è emerso un consenso sulla definizione integrata ed ampia delle attività dei progetti. Il terreno è divenuto allora maturo all'inizio degli anni '80 per lo sviluppo di tre iniziative il cui fine è stato di creare un corpo di specialisti sul modello delle professioni libere: • elaborazione e adozione di una carta etica o di deontologia professionale; • elaborazione di un corpo di conoscenze (Body of Knowledge) della gestione del

progetto; • certificazione dei professionisti della gestione del progetto. Questo può essere definito come il grado 1 (G1) della gestione del progetto che riconosce i problemi specifici della gestione dei progetti e la legittimità della direzione del progetto formalizzando un sistema unico. Tutti i progetti dell'impresa sono trattati mediante una e una sola procedura formalizzata di gestione.

14 questo capitolo è una traduzione libera da: ECOSIP, Pilotages de Projet et Entreprises, Diversités et convergences, ECONOMICA, Paris 1993, pagg. 188-191


9.2 Gli elementi del paradigma nordamericano della gestione del progetto Nella prospettiva del paradigma nordamericano, la conduzione di un progetto si compie secondo un ciclo composto da 8 fasi successive, il cui ordine è molto importante perché ciascuna fase integra i risultati delle fasi precedenti in un processo globale di pianificazione e controllo. Il cuore del sistema è un grafo reticolare per la programmazione e un sistema di analisi degli scarti "previsto-realizzato" per il controllo del progetto.

Figura 2.1: Il ciclo classico di gestione del progetto

f a s e 1 - d e f i ni z i o n e d e t t a g l ia t a d e g l io bi e t t i v i d e l p r o ge tt o

f a s e 2 - s co m po s i zi o n e p r og r e s s i v ad e g li o b i e tt i vi d e l p r og e t t o i n u n a

g e r a r c h i a d i s o t to p r og e t ti e q u i n d ii n l o t t i d i l a v o r i

f a s e 3 - a bb in ame nt o o r g a n i z z a t i v od ei l o tt i d i l a v o r i a llÕ o r ga ni z z az io ne

f a s e 4 - p r e d i s p os iz i o n e d e ip ic ch e t ti e d e g l i e ve n t i c h i a v e , e

d el l a m ag li a t em p o r a l e d i ba s e

f a s e 5 - s t i m a d e i t e mp i e d e i c o s tid ei l o tt i d e i la vo ri

f a s e 6 - d e f i ni z i o n e d e l g r a f o d e l l ea tt i vi t ?

f a s e 7 - o t ti m i z z az io ne d el g r a f o ede s p l o r a zi on e de ll e s o l u z io n i i n to r n o

a llÕ o t t i m o

f a s e 8 - g u i d a d e l p r og e t to m e d i a n t ec o n t r ol l o d e g l i s c a r t i N p r e v i s t o -r ea li z z a t o Ó i n te rm i n i d i t e mp o ,

c o s ti , q u a li t ?


Il ciclo si compone delle seguenti fasi:

fase 1 - Definizione dettagliata degli obiettivi del progetto

Questa è la fase di avvio del processo. Ciascun progetto è fortemente irreversibile, il ritornare indietro è sempre rovinoso, ogni errore in questa prima fase del ciclo si ripercuoterà in modo irrevocabile. Risulta dunque essenziale per la riuscita ulteriore del progetto che tanto il livello di dettaglio che l'esaustività della descrizione siano sufficienti. La tecnica del quadro logico definita da US AID negli anni '70 ha conosciuto molto successo come quadro concettuale per organizzare questa fase.

fase 2 - Scomposizione progressiva degli obiettivi

Questa fase è finalizzata alla scomposizione degli obiettivi del progetto in una gerarchia di sottoprogetti e quindi in lotti di lavori. Gli obiettivi sono scomposti in modo sempre più dettagliato fino a trasformarsi in compiti eseguibili. Il processo è analitico e si basa sull'ipotesi che l'assemblaggio dei sottosistemi e componenti condurrà alla fine al raggiungimento degli obiettivi. Inoltre il principio della scomposizione gerarchica pone problemi quando si hanno sottosistemi con forti interazioni o interdipendenze sequenziali o reciproche. Non si hanno a disposizione delle tecniche di scomposizione ottimale dei lotti di lavori.

fase 3 - Collegamento organizzativo dei lotti di lavori all'organizzazione

In questa fase del ciclo si tratta di assegnare i compiti agli attori del progetto (interni o esterni) e di descrivere le relazioni che li legano. La tecnica delle carte di responsabilità è utile per abbinare il progetto con le risorse organizzative temporanee (la squadra del progetto) o permanenti (la o le organizzazioni di supporto o di staff).

fase 4 - Definizione dei picchetti e degli avvenimenti chiave

In questa fase si definisce la trama temporale del progetto. L'esito del progetto passa attraverso degli eventi e delle date chiave (per esempio la costruzione di una strada è in alcune regioni condizionata con un elevato grado di probabilità dal ciclo delle stagioni). Tutti questi vincoli formano la trama dei tempi all'interno della quale si inserisce il progetto. Se il progetto deve essere completato in un periodo breve sarà necessario adattare le risorse di conseguenza. Questa è la ragione per cui la scelta della trama temporale deve essere effettuata prima della stima dei costi e dei tempi. Questa è una fase più strategica che operativa.

fase 5 - Stima dei tempi e dei costi delle attività e dei lotti di lavori

L'insieme delle informazioni ottenute nelle fasi precedenti è sufficientemente preciso perché sia stabilito il costo del progetto. Evidentemente, tenuto conto delle fasi 2 e 3, sarà possibile aggregare i costi o i tempi secondo diversi criteri: per attori /o sottoprogetti. Per questa fase si dispone di uno strumento di pianificazione potente: le tecniche di stima dei costi si basano generalmente su degli standard derivati sia dall'esperienza sia da progetti comparabili adottati come progetti di riferimento.

fase 6 - Definizione della rete delle attività


La rete descrive il progetto mediante le sue attività, la loro durata, i vincoli di esecuzione, le risorse interessate, gli abbinamenti organizzativi. Questo è un lavoro estremamente complicato quando il numero delle attività è elevato e/o le attività sono fortemente interconnesse. Per ridurre i rischi di errore le imprese tentano di capitalizzare la loro esperienza e di cristallizzarla in reti-tipo di attività riprese da progetto in progetto. La rete delle attività è la struttura base dello strumento di pianificazione PERT o CPM e conduce al calcolo di un ottimo.

fase 7 - Ottimizzazione della rete

Questa fase consiste in un'esplorazione delle soluzioni che si approssimano all'ottimo. Con il tempo gli utilizzatori hanno appreso che l'ottimo fornito da una tecnica PERT o CPM è troppo semplicistico; è diventata una pratica la simulazione di diverse ipotesi (variazione della durata dei compiti, studi di altri abbinamenti o successioni di attività, modifica della trama temporale) prima di adottare il piano finale di riferimento (Baseline). Questo Piano, detto di riferimento, è quello che sarà realizzato.

fase 8 - Guida del progetto mediante il controllo degli scarti "previsto-realizzato" in termini di costo e tempo

Il principio è quello di ogni controllo di bilancio sulla base di indicatori di scarto (di bilancio e di tempi) fra quello che dovrebbe lo stato del progetto se fosse stato eseguito secondo il piano di riferimento e il grado di realizzazione effettivo del progetto alla data del controllo. Le possibilità di recupero degli scarti e i costi connessi sono analizzati per alla fine rivalutare il progetto (bilancio, tempi, qualità). Si ammette che l'attività di guida abbia per obiettivo di realizzare il progetto all'interno degli obiettivi di costo e di tempo pianificati, per il livello di qualità scelto. In definitiva al termine del ciclo di fasi gli obiettivi perseguiti attraverso la realizzazione devono essere ottenuti.

9.3 Il processo di gestione del progetto secondo il PMI Nel Body of Knowledge del PMI la gestione del progetto viene definita come un’azione di integrazione che si sviluppa in un’area specifica, interagendo con altre aree. In alcuni progetti, caratterizzati da una limitata incertezza, l’interazione e l’integrazione conseguente può essere individuata e gestita con facilità, mentre in altri casi risulta essere mal individuabile e complessa da gestire. L’interazione è stretta anche fra gli obiettivi del progetto e richiede la valutazione delle ragioni di scambio (trade-offs) fra questi, ad esempio fra prestazioni tecniche degli elementi o fra prestazioni più globali del progetto. Il successo di un progetto richiede che si gestiscano con attenzione questi scambi o compensazioni, avendo chiara una gerarchia fra gli obiettivi e i livelli minimi di accettabilità per ciascun obiettivo. Per capire la natura integrativa del progetto e l’importanza dell’integrazione si può descrivere il processo di gestione del progetto come un insieme di processi interconnessi quali: • i processi di progetto, • gli insiemi di processi, • le interazioni di processo, • l’adattamento delle interazioni di processo.

9.3.1 I processi del progetto

I progetti sono sistemi di processi. Un processo è “una serie di azioni che


conducono ad un risultato”. I processi sono in genere condotti da persone e ricadono generalmente in due categorie: • i processi di gestione del progetto che trattano la descrizione e l’organizzazione

il lavoro del progetto. Questi processi sono applicabili alla maggior parte dei progetti per la maggior parte del tempo;

• i processi orientati al prodotto, che riguardano la specificazione e la creazione del prodotto del progetto, sono definiti dal ciclo di vita del progetto, articolabile in fasi di progetto, ognuna caratterizzata dal completamento di uno o più risultati (deliverables), ovvero un tangibile e verificabile prodotto di un lavoro come uno studio di fattibilità, un progetto esecutivo, un prototipo, un prodotto utilizzabile, etc.

I processi di gestione del progetto e i processi orientati al prodotto si sovrappongono e interagiscono attraverso tutto il progetto, ad esempio gli obiettivi del progetto non possono essere definiti in assenza di conoscenze di base sul

processo di trasformazione

9.3.2 Gli insiemi di processo

I processi di gestione del progetto possono essere organizzati in cinque insiemi finalizzati alla realizzazione delle attività di un progetto: • i processi di avvio del progetto finalizzati alla identificazione delle modalità

di inizio e degli obiettivi; • i processi di pianificazione del progetto finalizzati alla individuazione e al

mantenimento di uno schema operabile per ottenere i risultati attesi • i processi di esecuzione del progetto finalizzati al coordinamento operativo

delle risorse per lo sviluppo del processo di trasformazione; • i processi di controllo del progetto finalizzati ad assicurare che gli obiettivi

del progetto sono raggiunti controllando e misurando lo sviluppo delle attività e adottando le misure correttive necessarie;

• i processi di chiusura del progetto finalizzati alla formalizzazione della accettazione del progetto o di una fase di esso.

Questi insiemi sono identificabili mediante il risultato che producono che costituisce un processo di trasformazione reso complesso dai processi iterativi che coinvolgono gli insiemi centrali come si schematizza nella figura seguente. Questi

Processi di avvio Processi di pianificazione

Processi di esecuzione

Processi di controllo

Processi di chiusura


insiemi di processi di gestione sono presenti in tutte le fasi del progetto pur in diversa misura in relazione agli specifici obiettivi intermedi, come le figure seguenti possono esemplificare. Le rappresentazioni sono necessariamente schematiche nell’identificare fasi che si succedono sequenzialmente, mentre nei progetti reali le sovrapposizioni e le retroazioni sono molteplici e continue. Il processo di pianificazione ad esempio deve non solo dettagliare il lavoro da fare per completare la fase in corso, ma dare anche una descrizione preliminare del lavoro da svolgere successivamente.

9.3.3 Le interazioni di processi

All’interno di ogni insieme di processi i singoli processi sono connessi fra loro da relazioni output/input. Secondo un approccio sistemico possiamo descrivere ogni processo come un sistema, identificandone: • gli inputs, documenti o prodotti documentabili su cui agire • i metodi e gli strumenti, meccanismi con i quali operare il processo di

trasformazione degli inputs in output

• gli outputs, documenti od oggetti documentabili che sono il risultato di un processo.

Di particolare interesse e di maggiore importanza è il processo di pianificazione, proprio perché costituisce il processo centrale e caratterizzante il processo di gestione del progetto, anche se il suo peso deve essere sempre proporzionato e verificato nella sua efficacia rispetto agli obiettivi del progetto, alla sua innovatività, all’incertezza ambientale in cui si sviluppa. I processi in cui può articolarsi un processo di pianificazione e le interrelazioni sono schematizzati nella figura seguente. Questi processi sono fra i più soggetti ad iterazioni e recursività prima che un processo di pianificazione possa dirsi

avvio pianificazione

esecuzione

controllo chiusura

progettazione

avvio pianificazione

esecuzione

controllo chiusura

implementazione


completato: se, ad esempio, il costo complessivo del progetto risulta sottostimato nella fase iniziale gli obiettivi, le risorse, i processi, le prestazioni del progetto devono essere riesaminate e ridefinite. Inoltre non essendo la pianificazione del progetto un processo unico ed oggettivo, ma fortemente soggettivo, espressione della cultura e della percezione di chi lo gestisce, all’interno di un processo di pianificazione possono interagire, convergere o entrare in conflitto diverse strategie che produrrebbero piani differenti per i medesimi obiettivi. Possiamo comunque identificare la procedura di riferimento che guida il processo di trasformazione degli obiettivi del progetto nei documenti di pianificazione; i “core planning processes”15, ripetibili più volte nelle varie fasi di gestione del progetto, sono: • La definizione dell’obiettivo, documento scritto che costituisce la base delle

decisioni di progetto; • L’articolazione dell’obiettivo, suddivisione dei risultati attesi dal progetto in

elementi di minore dimensione, più facilmente pianificabili e gestibili; • La definizione delle attività, identificazione delle attività specifiche che devono

essere sviluppate per ottenere i risultati attesi;

• La definizione della successione delle attività, identificazione e documentazione delle relazione di dipendenza fra le attività;

• La stima della durata delle attività, stima della quantità di lavoro necessaria per completare le attività;

• Lo sviluppo del programma, analisi delle successioni di attività, delle durate delle attività e dei requisiti di risorse per produrre il programma del progetto;

• La pianificazione delle risorse, determinazione della qualità e quantità di risorse necessarie per completare le attività;

• La stima del costo, analisi e stima del costo delle risorse necessarie per completare le attività;

• Il bilancio del costo, attribuzione a ciascuna attività del costo delle risorse utilizzate;

• Lo sviluppo del piano del progetto, sintesi dei precedenti processi di pianificazione in un documento consistente e coerente.

Questa procedura base è sostenuta in relazione alla natura ed agli obiettivi del 15 PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA 1996, pag. 30

Livello di

attività

Tempo

Processi di esecuzione

Processi di pianificazione

Processi di chiusura

Processi di controllo Processi di avvio


progetto da altri processi di pianificazione che devono essere sviluppati contemporaneamente. In alcuni casi i processi di pianificazione determinanti il successo di un progetto sono identificabili proprio nei processi di supporto, che restituiscono la complessità del problema; ad esempio nei progetti di costruzione edile la gestione dei rischi o la pianificazione della qualità costituiscono le attività strategiche e prioritarie per il successo del progetto. I processi di supporto sono: • la gestione dei rischi

• la gestione della qualità • la gestione organizzativa • la gestione delle risorse umane • la comunicazione del progetto • la gestione delle forniture

9.3.4 L’adattamento dei processi di interazione

I processi e le interazioni prima identificate, pur essendo comuni alla maggior parte dei progetti, devono essere verificati e adattati alla natura, agli obiettivi e alle specifiche condizioni in cui si sviluppa ciascun progetto, secondo un approccio contingente alla gestione dell’intero progetto e di tutte le parti in cui può articolarsi.

Definizione dell’obiettivo

Definizione delle attività

Successione

delle attività

Pianificazione

delle risorse

Stima del costo

Articolazione

dell’obiettivo

Stima della durata

delle attività

Sviluppo del programma

Bilancio del costo

Sviluppo del piano

del progetto

La gestione dei rischi

La gestione della qualità

La gestione delle risorse

umane

La gestione delle

forniture

La gestione finanziaria

del progetto

La comunicazione del progetto


9.4 La procedura base di gestione dei tempi e dei costi centrata sul programma Per pianificare e controllare effettivamente il progetto è necessario essere capaci di gestire un elevato numero di dati rapidamente e accuratamente per consentire al "project manager" di trovare un ordine in un problema molto complesso.

3 - definizioneWBS e OBS

4 - lista completadelle attivit?

1 - definizione delprogetto

2 - definizioneobiettivi di tempo,

costo e risorse

5.1 - stima delleattivit? (costi)

7 - sviluppo delcalendario delle

attivit?

5.2 - stima dell eattivit? (tempi)

5.3 - stima dell eattivit? (risorse)

8 - sviluppodellÕanalisi

temporale CPM

9 - tracciamentodei diagrammi a

barre (Gantt)

10 - analisi dellautilizzazione delle

risorse

analisidelladisponib ilit? delle

risorse

6 - definizionedelle relazioni fra

le attivit?

11 - programmatemporale del

progetto

11 - bilancioeconomico

finanziario delprogetto

11 - istogrammidellÕuso delle

risorse

Questo capitolo è finalizzato a chiarire il ruolo del programma e il processo tecnico di redazione. Il diagramma a barre (detto anche diagramma di Gantt),


l’istogramma delle risorse e il bilancio finanziario sono i documenti chiave della gestione dei tempi, della gestione dei costi e della gestione delle risorse. Il programma costituisce inoltre la base per un controllo del progetto e del profitto, sia nelle fasi di progettazione che di monitoraggio e di bilancio finale. Il programma è diventato un termine con doppio significato per indicare sia una tecnica di pianificazione temporale che più globalmente la pianificazione ed il controllo di tempi, costi e risorse. Può essere utile a questo punto definire una lista di controllo per identificare gli obiettivi e i vantaggi di una programmazione del progetto. Si dovrebbe ricordare sempre che la programmazione di un progetto richiede risorse finanziarie, in termini di lavoro, attrezzature, materiali, per cui non è senza motivo la richiesta di giustificare i costi sostenuti e di esplicitare i benefici di un programma.

9.4.1 I vantaggi di una procedura di programmazione

I vantaggi di adottare una procedura di gestione del progetto possono essere i seguenti: • identificare il completo obiettivo del progetto, sviluppando una WBS per

produrre una lista completa delle attività del progetto; • stabilire obiettivi raggiungibili per il progetto, quantificabili in termini di tempi,

costi, risorse delle attività; • fornire un diagramma a barre delle attività per rispettare i tempi finali imposti,

utilizzando le risorse disponibili; • sviluppare il bilancio del progetto, presentandolo come uno sviluppo della WBS

(roll-up), il flusso di cassa, la curva dei costi, dei ricavi e degli utili (bilancio finanziario);

• controllare e registrare il lavoro svolto, valutando l'avanzamento del progetto mediante la comparazione della previsione con la realizzazione;

• sviluppare su questa base previsione sui trend (andamenti futuri) del progetto e applicare azioni correttive per mantenere il progetto nella traiettoria prevista;

• identificare aree di responsabilità per lotti di lavoro o per attività; • fornire uno strumento di comunicazione per diffondere fra i partecipanti al

progetto gli obiettivi, la struttura organizzativa, gli impegni nel tempo, etc.; • ridurre il rischio e l'incertezza del progetto in quanto il programma rientra fra le

attività di prevenzione; • ridurre il rischio e l'incertezza del progetto in quanto mediante l'identificazione

delle attività critiche per il raggiungimento degli obiettivi temporali; • includere vincoli di tempo, costo e risorse in documenti contrattuali (in

particolare per contratti privati); • fornire una base per un'analisi quantitativa costi-benefici.

9.4.2 Le fasi del processo di programmazione e gestione

Il grafo reticolare e il diagramma a barre forniscono un approccio metodico e altamente strutturato alla pianificazione del progetto. Le seguenti fasi possono essere usate come una guida o una check-list per sviluppare un programma operativo. All'interno di questo processo si possono individuare molti circuiti di retroazione negativa o di azioni iterate che devono essere sviluppati per arrivare a definire una soluzione che può essere ritenuta sulla base delle conoscenze e delle informazioni disponibili "accettabile" o soddisfacente (nella accezione di Simon). 1 - definire l'obiettivo del progetto, delineare il metodo di produzione, le

sequenze operative e il piano di controllo della qualità;

2 - definire gli obiettivi del progetto in relazione ai tempi, ai costi e alle


risorse;

3 - produrre una matrice delle responsabilità connessa ai lotti o alle attività della WBS, sviluppare una OBS per identificare le linee di comunicazione per il flusso delle istruzioni e delle informazioni;

4 - sviluppare una WBS per strutturare l'obiettivo del lavoro e produrre una lista completa delle attività;

5 - stimare le attività: la durata, il costo, i requisiti di risorse e le scadenze di approvvigionamento;

6 - determinare le relazioni causali logico-tecniche fra le attività e tracciare la rete delle relazioni;

7 - sviluppare il calendario del progetto e il percorso di lavoro soddisfacente;

8 - sviluppare l'analisi temporale secondo una tecnica CPM per stabilire una tavola delle attività (inizio al più presto, inizio al più tardi, fine al più

presto, fine al più tardi, margine temporale, e percorso critico)

9 - tracciare i diagrammi a barre;

10 - analizzare le risorse in relazione ai requisiti delle risorse, alla loro disponibilità, i carichi e il livellamento; se necessario rianalizzare il

progetto temporale per produrre un diagramma a barre conseguente al livellamento delle risorse; integrare risorse e tempo per produrre istogrammi delle risorse lavoro e il bilancio tecnico del progetto;

11 - produrre rapporti dei costi, definire i budget per attività o lotti di lavoro, integrare costi e tempi per produrre bilanci finanziari.

Queste attività consentono di definire il programma di base (baseline plan) che è costituito dai seguenti documenti: • istogrammi d’uso delle risorse, • programma temporale stabilizzato delle attività (con un diagramma a barre), • bilancio dei costi e bilancio finanziario del progetto. Il livello di dettaglio dipende dalla fase di gestione del progetto in cui viene elaborato; pertanto nella fase di preparazione dell'offerta queste attività devono essere sviluppate rapidamente per produrre un profilo ragionevolmente accurato dei requisiti del progetto.


La fase di esecuzione del progetto può essere controllata mediante le fasi seguenti:

12 - controllodellÕobiettivo

13 - controlloavanzamento del

progetto

14 - raccolta dati

15 - stesurarapporti sullo

stato del progetto

17 - determinareazioni correttive

16 - e laborazioneprevisioni sullo

sviluppo delprogetto

18 -trasmissionedelle istruzioni


12 - controllare l'obiettivo del progetto mediante:

rapporti di avanzamento,

rapporti di non conformità

modifiche e autorizzazioni

revisione dei disegni

ordini di modifica e di variante

opere fuori contratto

revisione delle specifiche e delle soluzioni formali

13 - controllare e monitorare che gli ordini siano stati ricevuti, che i materiali siano stati procurati, che la produzione sia iniziata, che le date di

consegna stabilite siano rispettate;

14 - raccolta dei dati per quantificare e misurare i risultati del progetto;

15 - analizzare i risultati del progetto per produrre rapporti sullo stato di attuazione del progetto e sul rapporto costi/ricavi per definire

chiaramente l'andamento del progetto rispetto al piano di base;

16 - decidere le azioni correttive dove necessarie per mantenere il progetto in linea con le previsioni (annullare o ridurre le "derive");

17 - trasmettere le istruzioni.

Queste funzioni di controllo sono rappresentate nel diagramma precedente. Queste funzioni rappresentano la struttura principale per la pianificazione e il controllo del progetto.

9.5 La gestione di un progetto in un approccio contingente Il modello di progettazione organizzativa proposto da Lorsch colloca al centro il programma, non solo per le sue prestazioni tecniche, ma soprattutto per la sua capacità di integrare e strutturare relazioni umane e sociali, oltre che tecniche e temporali: la stessa procedura di progettazione costituisce il primo meccanismo di integrazione. La procedura “contingente” di gestione del progetto esemplifica il rapporto fra strategia organizzativa e strumenti tecnici e come quest'ultimi trovino il loro senso tecnico ed operativo solo se sono coerentemente posti all'interno di un sistema di relazioni tecniche umane e sociali. Gli elementi innovativi rispetto ad una procedura classica sono: • l'articolazione in due livelli gerarchici della struttura organizzativa: un

primo livello costituito dall'insieme dei sottosistemi o fasi costruttive complesse (sequenze) e dalle relative interfacce, un secondo livello costituito dalle singole fasi costruttive;

• l'analoga articolazione in due livelli dei "meccanismi di integrazione" quali programmi operativi e piani dei controlli.

• l'azione organizzativa specifica sulle interfacce fra le attività ed insiemi di attività (sequenze);

• la contingenza organizzativa di ciascuna fase costruttiva complessa corrispondente ad una responsabilità ed autonomia dell'operatore all'interno del programma di base;

• la responsabilizazione sui risultati operativi propri di ciascun operatore


e sulle conseguenze sull'intero progetto mediante la formalizzazione dell'accettazione;

• la rilevanza della formazione ed informazione degli operatori; • la programmazione del cantiere come risultato di una transazione, di

una concertazione fra operatori per i quali può prodursi un'identificazione con un sistema di obiettivi e sottobiettivi coerenti con la struttura delle responsabilità e dei controlli.

In particolare la gerarchia organizzativa, e non solo tecnica, del programma consente di perseguire una condizione di "razionalità limitata": l'individuazione di sequenze operative e di interfacce come base della struttura organizzativa significa individuare sottobiettivi che costituiscono confini certi alle azioni degli operatori, in altri termini un orizzonte per attese ragionevoli di risultati di efficienza, di coordinamento con gli altri operatori interdipendenti, di controllo e di autocontrollo sulla conformità dei risultati. Sviluppando lo schema di Lorsch possiamo delineare uno schema delle operazioni di progettazione della struttura organizzativa di un cantiere quale il seguente: fase 1 - Analisi e controllo dell'offerta e delle condizioni contrattuali Questa prima fase preliminare è finalizzata alla definizione di tutte le condizioni contrattuali che possono costituire vincoli per la redazione del progetto organizzativo sia sul piano tecnico che temporale ed economico, in particolare se sono prescritte procedure particolari di esecuzione e di controllo della qualità, che possono avere conseguenze nella redazione del programma tecnico produttivo e economico-finanziario. L'insieme dei vincoli e delle procedure predefinite contrattualmente possono essere riportate in modelli quali flow-charts, possibilmente integrati da una individuazione delle competenze e dai prodotti intermedi di fase. fase 2 - Analisi delle condizioni ambientali Questa seconda fase preliminare è finalizzata alla definizione di tutte le condizioni tecniche determinate dal contesto sia naturale che di mercato delle risorse, analizzando con attenzione quali effetti possano avere sul progetto. fase 3 - Individuazione delle operazioni produttive, interfacce precedenze tecniche La fase iniziale di costruzione di un progetto organizzativo consiste nella stesura del programma. La prima operazione per la costruzione di un programma è la scomposizione del progetto in operazioni elementari per ottenere la definizione di una lista delle operazioni, preferibilmente in successione logico-tecnica. Questa fase è usualmente difficile ed impegnativa e si risolve con la stesura di una Work Breakdown Structure (WBS). È importante che la WBS sia effettivamente rappresentativa del processo per non invalidare tutte le fasi successive. La scomposizione delle attività se associate secondo vincoli di precedenza consente la stesura di una WBS per processi analoga ad un Precedence Diagram o ad un flow-chart. Una soddisfacente analisi dei vincoli di precedenza deve essere caratterizzata da: • accuratezza, che deriva da una valutazione attenta delle vere priorità e non

da priorità definite dall'abitudine; • completezza, che dipende dalla continuità e dalla coerenza con cui ci si

interroga sulle priorità dirette di ciascuna attività. Sulla base di una scomposizione delle operazioni costruttive si possono individuare le interfacce tecniche ed organizzative e su queste sviluppare un'analisi delle relazioni di interdipendenza fra di esse e in particolare fra gli operatori che ne sono incaricati.


L'introduzione di una stima di durata di ciascuna attività, anche se non basata su una analisi delle risorse, della loro disponibilità e del processo di trasformazione, non è necessaria per completare questa fase, ma può consentire di valutare sinteticamente la durata complessiva del processo, di proporre una prima trama temporale e di individuare i concatenamenti di attività probabilmente critici. Il risultato può essere formalizzato in un diagramma di Gantt. fase 4 - Definizione della struttura organizzativa Quando si è definita e validata una o più WBS è possibile avviare l'operazione centrale e determinante della progettazione organizzativa: la definizione della struttura organizzativa. L'operazione consiste nell'individuare la configurazione in sottosistemi del processo che risulti più efficiente sul piano della semplificazione delle interfacce, abbinando ad ogni attività l'operatore/gli operatori incaricato della attività, e quindi nello stabilire i compiti specifici a loro assegnati, le responsabilità, le loro dipendenze gerarchiche nella struttura organizzativa, le unità di luogo di svolgimento delle attività, le modalità di controllo delle operazioni e il modello di soluzione dei conflitti, il sistema informativo e i flussi di informazioni. È opportuno verificare la articolazione dei compiti e delle responsabilità secondo i criteri di differenziazione ed integrazione, agendo sulle interfacce e quindi sulle interdipendenze che si generano, raggruppando o trasferendo compiti da un operatore all'altro, verificando la chiarezza e la certezza delle responsabilità, verificando il contenuto e la collocazione delle procedure di controllo e di soluzione dei conflitti previste. Il risultato finale è costituito una struttura organizzativa comunicabile mediante organigrammi, flow-charts, diagrammi di precedenza e da una nuova lista delle attività tendenzialmente più articolata della precedente, specificata per i vincoli di precedenza, per la durata stimata delle singole attività o preferibilmente per gli insiemi di attività affidati a ciascun operatore, per gli operatori interessati, per la responsabilità di decisione, per la responsabilità di esecuzione, per le unità di luogo interessate, per i controlli previsti. Queste informazioni sono la base per la redazione di un programma temporale di base. Se le informazioni aggiuntive sono molto estese, queste possono essere raccolte in schede di attività identificate dal codice dell'attività stessa. fase 5 - Definizione della struttura organizzativa dei singoli sottosistemi/operatori o fasi del cantiere Il progetto della struttura organizzativa di base costituisce la trama, il riferimento perché con il contributo degli operatori coinvolti si possa definire per ciascun sottosistema o fase del processo costruttivo un progetto della struttura organizzativa costituito da: • la lista dei compiti assegnati • l'organigramma e il mansionario degli operatori • un propramma che grazie alla possibilità di controllo da parte dell'operatore

può porsi l'obiettivo di un'ordinamento ottimale delle risorse consentendo così la determinazione di:

• le risorse necessarie per la esecuzione di ciascuna attività, con particolare attenzione: • alle risorse umane utilizzando, se necessario, analisi dei procedimenti e

delle interdipendenze applicate allo specifico contesto operativo, • alle risorse informative necessarie relative al risultato da raggiungere che

ai metodi idonei di produzione e di controllo, • alle risorse di materiali e macchine, che dovranno essere attentamente

analizzate, tenendo conto da un lato delle risorse già disponibili nel sistema di produzione, sia delle macchine più efficienti per il processo produttivo in


esame; • l'articolazione temporale e la durata delle attività determinata in particolare

dalle risorse umane o meccaniche individuate; • gli specifici vincoli di precedenza fra le attività; • la qualità del risultato finale e/ o dei risultati intermedi, le procedure e le

modalità di controllo intermedio e finale; • il costo di ciascuna risorsa e complessivo della fase; fase 6 - Sviluppo della struttura organizzativa di base e dei meccanismi di integrazione La conclusione della fase precedente consente la produzione della prima stesura del progetto organizzativo e di tutti gli elaborati di dettaglio (piano della qualità, piano tecnico-temporale, piano economico, etc.) in una forma comunicabile a tutti gli operatori del processo interessati. fase 7 - eventuali cicli recursivi di miglioramento delle precedenti operazioni da 3 a6 Per il miglioramento della struttura organizzativa e per la formazione di una adeguata motivazione degli operatori è opportuno che siano istituite delle apposite procedure di verifica e di miglioramento del programma con la partecipazione di tutti gli operatori. fase 8 - progetto definitivo della struttura organizzativa del progetto e di ciascun sottosistema/operatore La conclusione della fase precedente, con l'esaurirsi dell'efficacia dei cicli recursivi, consente di pervenire ad una versione finale di un progetto di struttura organizzativa alimentato al massimo grado dalle risorse di informazione, competenza e partecipazione degli operatori del processo. fase 9 - comunicazione del progetto di struttura organizzativa agli operatori Il progetto, costituito dai programmi e da tutti gli elaborati grafici, procedurali e tabulati necessari per la sua lettura ed interpretazione, deve essere comunicato formalmente a tutti gli operatori interessati, poiché la sua efficacia dipende anche soprattutto dalla sua diffusione e dalla partecipazione attiva degli operatori coinvolti. fase 10 - accettazione del progetto organizzativo da parte di tutti gli operatori In alcuni processi sperimentali si è verificato che l'accettazione del piano operativo o anche del solo programma ha un'importanza rilevante per il perseguimento della massima efficacia ed efficienza del processo. È opportuno quindi che il progetto della struttura organizzativa non solo sia elaborato con la partecipazione degli operatori, ma sia anche sottoscritto e accettato da tutti gli operatori interessati. fase 11 - preparazione del personale Una fase di formazione ed informazione del personale, precedente all'inizio delle operazioni costruttive, è indispensabile per la massima efficacia di una struttura organizzativa organica. Sia i quadri tecnici che il personale operativo possono essere utilmente formati e informati (organizzazione e distribuzione di compiti fra gli operatori, modelli di soluzione dei conflitti, specifiche di qualità tecnica, modalità di controllo, coordinamento temporale delle attività), ma anche se necessario sulle specifiche tecniche di produzione.


definizione ipotesistruttura organizzativa

riesame del progetto edel contratto (tempi,

costi e specifiche)

analisi dellÕambiente del

individuazioneoperazioni costruttive e

precedenze tecniche

definizione ipotesistruttura singoli

sottosistemi

controllo strutturaorganizzativa mediante

un programma

tuali cicli recursivimiglioramento del

programma

progetto della strutturaorganizzativa

comunicazione progettostruttura organizzativa

accettazione strutturaorganizzativa degli

operatori

preparazione deglioperatori

Fig. 2.8: Procedura di progettazione del cantiere secondo il modello "differentiation and integration"

9.6 La critica al paradigma nordamericano della gestione del progetto La messa in discussione del paradigma è venuta da due gruppi: • quello dei professionisti spinti dalla concorrenza alla ricerca di nuovi metodi ad

alta prestazione, che contestano il paradigma dominante, • quello di ricercatori che attraverso le loro osservazioni hanno mostrato un

universo di pratiche di gestione del progetto caratterizzato più da varietà che da uniformità.

All'inizio degli anni '80 ad esempio diviene evidente che alcune imprese di


ingegneria (Lavalin, Canada), di costruzioni (Spie Batignolles, Francia) e altre avevano modificato radicalmente i loro metodi per favorire la velocità, la reazione, anticipazione, qualità, adattabilità, economia, ottenendo risultati sorprendenti rispetto agli standards attesi, ma non rispettando il paradigma di gestione del progetto. Dall'analisi di casi reali in particolare condotti con metodi contigui alla teoria della contingenza si può trarre il paradigma della unicità della gestione di un progetto; questo è un limite forte, perché le imprese realizzano non un progetto alla volta, ma degli insiemi di progetti realizzati secondo metodi globali di complessità crescente. Si deve prendere atto che l'universo dei progetti è proteiforme e che la sua segmentazione in sottoinsiemi di progetti che condividono delle caratteristiche comuni rende possibile un adattamento fine dei metodi secondo le caratteristiche dei progetti. Si deve dunque superare l'idea che un metodo ed uno solo abbia la capacità di prendere in conto tutte le varietà di progetti; è necessario introdurre un nuovo grado nella gestione del progetto il grado 2 (G2). Il concetto base è di porre che l'insieme dei progetti è costituito come un portafoglio di sottoinsiemi omogenei o classi di progetti e che ciascuna classe deve essere trattata mediante un sistema di direzione e gestione dedicato, e dunque che il sistema di gestione dei progetti è segmentato lui stesso in un portafoglio di metodi. La questione della segmentazione è stata oggetto di approcci diversi: • all'interno delle industrie manifatturiere si è proposta 16 una distinzione dei

progetti secondo il loro impatto combinato su i prodotti e/o sui processi, in una scala fra i più innovativi in termini di prodotto e di processo a progetti che sono varianti di caratteristiche di prodotti conosciuti e implicano modifiche minori di processi conosciuti. In relazione alle caratteristiche dei progetti rispetto ai due parametri individuati si hanno diverse strategie di impegno delle risorse e di sviluppo dei nuovi prodotti;

• nei lavori ECOSIP si propone una classificazione sulla base delle seguenti variabili: • la dimensione (grandi o piccoli progetti), • il grado di internalizzazione del progetto (dal progetto gestito da una sola

impresa a progetti per cui si mobilita una coalizione di imprese che si dividono il progetto),

• il livello di integrazione fisica dell'opera (opera facilmente scomponibile in sottosistemi autonomi o integrazione forte che richiede un coordinamento complesso),

• la tradizione professionale e normativa del settore o innovatività tecnica. Si è osservato che i processi dei progetti differiscono secondo gli elementi della classificazione. Questa visione contingente, descrittiva e statica non deve mascherare la doppia dinamica: • di sviluppo della competenza in gestione del progetto dal grado 0 (in cui si

nega una specificità del progetto) verso il grado 2 (in cui la gestione del progetto è articolata e contingente) passando per il grado 1 (in cui esiste un metodo ed uno solo per tutti i progetti) mediante un'accumulazione dell'esperienza,

• di instabilità interna delle imprese per cui le strutture organizzative devono essere oggetto di un adattamento continuo.

Il paradigma classico mostra dunque una difficoltà reale a dare risposte efficaci ai problemi di gestione del progetto. Anche se è stato oggetto di minori studi il

16 cfr. WHEELWRIGHT STEVEN C., CLARK KIM B., Creating Project Plans to Focus Product Development, in: Harward Business Review, March-April 1992, pagg. 70-82


settore edilizio tradizionale ne ha sempre percepito più o meno consciamente l'insufficienza, puntando nella pratica a modelli non formalizzati di gestione nella maggior parte insufficienti nella loro struttura, bilanciandoli con una forte motivazione di "mestiere" per supplire alle carenze organizzative e con azioni di riduzione della competitività del mercato.

9.6.1 Metodi di integrazione nella gestione del progetto

Lasciando ad un'altra sede un approfondimento delle tendenze e dei metodi innovativi di gestione del progetto può essere ora utile analizzare il metodo che più si adatta alle caratteristiche dei progetti e degli attori del settore edilizio. In particolare si analizzano i metodi che si basano su generalizzazione delle strutture orizzontali. Il processo tradizionale di conduzione del progetto è fondamentalmente analitico. L'elaborazione del sistema di pianificazione e controllo si basa su una doppia scomposizione: • dell'oggetto-progetto in un gerarchia sempre più raffinata di elementi sempre

più dettagliati (Work Breakdown Structure WBS) per arrivare a dei componenti elementari e a delle attività eseguibili;

• dell'organizzazione secondo il medesimo principio di scomposizione gerarchica (organigramma o Organisation Breakdown Structure OBS) delle organizzazione permanenti o temporanee che saranno mobilitate per la realizzazione.

Ciascuna attività elementare è allora connessa a risorse organizzative che saranno mobilitate per la realizzazione. Queste connessioni sono alla base della costruzione di una rete PERT o CPM per ottimizzare la programmazione e il controllo dell'avanzamento del progetto. Gli strumenti di organizzazione per articolare i progetti e le organizzazioni permanenti combinano delle forme temporanee di coordinazione (orizzontale) delle strutture funzionali (verticali) o delle relazioni matriciali permanenti o temporanee. Le squadre di progetto integrate e consacrate esclusivamente al progetto sono utilizzate raramente. Queste abitudini mirano più alla protezione delle strutture permanenti delle imprese dagli effetti destabilizzanti dei progetti che ad ottimizzare la conduzione dei progetti e si constata spesso che il progetto eredita i limiti delle organizzazioni permanenti. Si hanno difficoltà insormontabili ogni volta che la concezione dell'opera implica un controllo di interazioni complesse fra i componenti o che il sistema di pianificazione si rivela incapace di assorbire le fluttuazioni largamente non prevedibili che condizionano il progetto. In tali situazioni l'integrità del progetto non è più garantita. Le nuove forme di concorrenza mediante la varietà rovesciano i dati della progettazione organizzativa. I periodi di attività operative stabili vedono ridurre il loro ruolo rispetto alle attività di progetto. Le attività trasversali divengono preponderanti mentre le verticali divengono un'eccezione. Diviene necessario ripensare le scelte di organizzazione di conseguenza. In questa prospettiva l'organizzazione del progetto è totalmente adattata in funzione delle sue caratteristiche e vincoli specifici e il processo di organizzazione invertito. L'organizzazione e la strategia di gestione del progetto sono adattate alle sue caratteristiche, in particolare alla sua dimensione, al suo impatto sull'organizzazione, alla sua complessità, al suo grado di incertezza sugli obiettivi, alla sua posizione nel ciclo di vita del progetto. Dalle esperienze partiche osservate negli ultimi anni si possono trarre delle soluzioni che possono essere giudicate particolarmente efficaci.

9.6.1.1 Sviluppo della comunicazione Si è verificato 17 che l'intensità delle comunicazioni e e in particolare il "pilotaggio 17EALEY LANCE, SODERBERG LEIF G., How Honda Cures Design Amnesia, in: "The McKinsey Quaterly, Spring, 1990


visivo dell'immateriale" sono fattori determinanti per la prestazione delle squadre. L'idea è di immergere la squadra del progetto nel reale del progetto, di posizionarle sul campo, nel cuore dell'azione, di incitare le ricerca estensiva di informazioni intorno all'oggetto. In breve si tratta di comunicare di più e di pianificare di meno. La pianificazione globale che rimane è effettuata nella forma "resta da fare".

9.6.1.2 Scomposizione modulare dell'opera in "fasi attrezzati" o in "sequenze attrezzate"

Il progetto è scomposto in fasi che saranno concepite, fabbricate e assemblate da squadre autonome e responsabili (concezione del prodotto e del processo) per tutto il ciclo di vita del progetto. Ciascuna fase è delimitata in modo tale che le interazioni fra gli elementi che li compongono siano massime fra gli elementi interni e minime fra le fasi. all'interno di queste condizioni le squadre devono presentare un livello di varietà di competenze spesso uguale a quello richiesto per la concezione e la produzione dell'opera. Queste sono necessariamente multifunzionali e multidisciplinari. Le interazioni fra le squadre si stabiliscono nelle interfacce meno complesse, cosa che limita i rischi di non integrazione. Gli eventuali sottoinsiemi che sono attribuiti a più fasi subiranno un trattamento particolare. Questo processo è stato sperimentato per il programma Airbus. A questa scomposizione interna è necessario sovrapporre una scomposizione interno-esterno. La tendenza su questo punto è molto chiara e consiste nell'associare un più piccolo numero di subappaltatori, più anticipatamente nel processo e con maggiore responsabilità, in breve nel farne dei co-appaltatori. Questa evoluzione perturba molto le abitudini e le relazioni lungo tutto il processo.

9.6.1.3 Integrazione a monte nel processo e a valle Ciò significa tenere in grande conto sia le esigenze del cliente che la facilità di produzione. Le esperienze del Quality Function Deployment (Q.F.D.) e dell'Ingegneria concorrente o simultanea hanno mostrato una notevole difficoltà nell'essere applicati nelle organizzazioni permanenti in cui permangono elementi di strutture organizzative verticali.

9.6.1.4 Eliminazione dell'innovazione, del processo di sviluppo La ricerca della velocità di esecuzione implica di scartare le scelte tecniche non validate. In questa ottica non devono essere incorporate nel progetto altro che le innovazioni validate. Diviene necessario ripensare la ricerca-sviluppo intorno al concetto detto "soluzioni sullo scaffale".

9.6.1.5 Squadre dedicate-integrate I principi di formazione e di funzionamento di queste squadre sono semplici: • riunire persone provenienti da ambiti di competenze e di tutte le funzioni

dell'impresa necessarie per la realizzazione del progetto, • metterle a lavorare sotto la guida di capo-progetto la cui autonomia è grande e

i poteri estesi, • porre sotto il controllo effettivo della squadra le risorse che le sono necessarie • porre la squadra in situazione di competizione e di sfida per il raggiungimento

dell'obiettivo, • applicare sistemi di organizzazione trasversali e orizzontali. La maggior parte delle imprese che hanno sviluppato questo tipo di processo hanno registrato un miglioramento delle prestazioni. Questa forma di organizzazione favorisce l'assunzione di decisioni, i giudizi rapidi, la delega del controllo delle risorse ai responsabili dei progetti, forza la trasversalità, riduce la durata dei cicli di soluzione dei problemi, favorisce la simultaneità e la concorrenza oltre che l'integrazione degli attori. Evidentemente è anche quella che ha l'impatto più forte sulla struttura organizzativa permanente dell'impresa e pertanto alimenta le resistenze più forti. La maggior parte delle organizzazioni permanenti funzionano generalmente e sfortunatamente sulla base di una cultura di razionalità meccanicistica ereditata dal Taylorismo (procedure dettagliate, importanza


dell'analiticità, ruolo delle gerarchie e della disciplina, gestione al vertice, scomposizione delle competenze in parti molto specializzate. Le squadre di progetto funzionano in un ambiente più morbido, più flessibile la cui cultura è di razionalità organica (metaregole, visioni globali, responsabilità, gestione "middle-up-down", visione dinamica ed evolutiva dei saperi. Queste due culture si scontrano necessariamente nel momento in cui la dimensione gestione del progetto si sviluppa in un ambiente caratterizzato da una cultura meccanicistica.

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