Oscar Manuel Ávila Bernal - bdigital.unal.edu.co · Resumen En el siguiente trabajo final de grado modalidad pasantía se realiza inicialmente un ... a OPM3 survey in order to gather

Pasantía Para la Implementación de una Oficina de Proyectos PMO (Project Management Office) Bajo la Metodología del PMI (Project Management

Institute) en Finamérica Compañía de Financiamiento.

Oscar Manuel Ávila Bernal

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Económicas

Maestría en Administración

Bogotá, Colombia

2015

Pasantía Para la Implementación de una Oficina de Proyectos PMO (Project Management Office) Bajo la Metodología del PMI (Project Management

Institute) en Finamérica Compañía de Financiamiento.

Oscar Manuel Ávila Bernal

Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título de:

Magister en Administración de Empresas

Director (a):

Guillermo Ospina Varón

Codirector (a):

Luis Alejandro Rodríguez Ramírez

Línea de Profundización

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Económicas

Maestría en Administración

Bogotá, Colombia

2015

Dedicatoria

Para mis padres que siempre me motivaron a estudiar

como una herramienta para cambiar nuestro presente y

construir un nuevo futuro, a mi esposa María por su apoyo

incondicional y a mis hijos Juan Sebastián, quien no solo es

una fuente de inspiración, sino que fue un apoyo

incondicional en los momentos de turbulencia; y Samuel

Esteban, porque siendo tan solo un bebe llego a

transformar mi vida y entregar nuevas energías que me

permiten continuar.

Yo, la sabiduría, convivo con la cordura; en mí se hallan el

conocimiento y el consejo.

Proverbios 8:12 RVC

Agradecimientos

Un agradecimiento muy especial a Finamérica C.F. hoy Bancompartir por permitirme

desarrollar mi pasantía y por ayudar a mi crecimiento profesional y en especial a: Dr

Gregorio Mejía, Gerente General; María Fernanda Rojas, Gerente Financiera, y Mario

Herrera, Gerente de Tecnología y Operaciones; quienes a través de su visión y

direccionamiento contribuyeron al crecimiento y consolidación de la Oficina de Proyectos

y permitieron el desarrollo de la PMO como un área de apoyo a para la organización que

fuera fuente de cambio y de transformación al interior de la entidad.

Resumen

En el siguiente trabajo final de grado modalidad pasantía se realiza inicialmente un

recorrido por el marco teórico de la gerencia de proyectos, describiendo brevemente dos

de las metodologías de gerencia de proyectos más usada a nivel mundial, PMI y Prince, se

realiza un enfoque más detallado en la descripción de la metodología del PMI por ser la

metodología bajo la cual se sientan las bases metodológicas para la estandarización de los

procesos en Finamérica hoy Bancompartir y sobre la cual se realiza el montaje

metodológico y operativo de la oficina de proyectos (PMO; Project Managment Office) de

igual manera se realiza una descripción conceptual de los diferentes tipos de oficinas de

proyectos que se pueden conceptualizar teniendo en cuenta los enfoques de control y de

estandarización en cada una de ellas, por último, se señalan las diferentes metodologías

de evaluación para evaluar la adopción de prácticas de gerencia de proyectos

organizacionales.

A continuación se genera un enfoque más práctico, por medio del cual se plantea la

implementación de una PMO, inicialmente evaluando la situación actual de la Gerencia

de Proyectos en Finamérica y posteriormente estableciendo el tipo de Oficina de

Proyectos a implementar, las políticas y procesos que acompañan la implementación y los

pasos que conllevaron a su puesta en producción, para finalizar se aplica una encuesta del

OPM3 que ayuda a la recolección de información que permite evaluar el grado de

madurez de los procesos implantados y establece algunas oportunidades de mejora que

conlleven a la mejora continua del proceso de Gerencia de Proyectos.

Palabras clave: Proyectos, Gerencia, Evaluación de Proyectos, Formulación de Proyectos,

Oficina de Proyectos´, PMI, OPM3, Grado de Madurez.

Abstract

The hereby internship final report shows the constructs of the theoretical framework of

Project Management, describing briefly two of the most used PM methodologies

worldwide; PMI and Prince. A closer approach is given to the description of PMI, ever

since this methodology is the cornerstone for standardization of processes at Finamerica,

nowadays Bancompartir, and on which the methodological and operational assemblage

pf the Project Management Office (PMO). Likewise, the constructs of different types of

PMOs that can be conceptualized are described, bearing in mind the control and

standardization approaches of each. Lastly, the different evaluation methodologies in

order to evaluate the adoption of organizational project management practices are

pointed out.

Then, a more practical approach is generated by means of the implementation of a PMO,

firstly evaluating the current state of Project Management at Finamerica, and afterwards

establishing the sort of Project Office to be implemented, the policies and processes

undertaken during the implementation, and the steps that led to its implementation. To

end up, a OPM3 survey in order to gather data for evaluating the matureness degree of

the implemented processes is conducted, and some bettering opportunities focused on

permanent improvement of the process of Project Management are established..

Key words: Project, Management, Project Evaluation, Project Formulation, Project Office,

PMI, OPM3, Matureness Degree.

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 11

2. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DEL TRABAJO ........................................................... 13

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 13

2.2 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 14

2.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 15

2.3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................... 15

2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................ 15

3. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 17

3.1 MARCO GENERAL .................................................................................................... 17

3.2 LA GERENCIA DEL PROYECTO POR EL PMI ................................................................. 20

3.2.1 ¿QUE ES UN PROYECTO? ........................................................................................................... 20

3.2.2 LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................... 21

3.2.2.1 GRUPOS DE PROCESOS DE INICIACIÓN ............................................................................. 22

3.2.2.2 GRUPOS DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN ...................................................................... 23

3.2.2.3 GRUPOS DE PROCESOS DE EJECUCIÓN ............................................................................. 24

3.2.2.4 GRUPOS DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ..................................................... 24

3.2.2.5 GRUPOS DE PROCESOS DE CIERRE .................................................................................... 25

3.3 LA OFICINA DE PROYECTOS PMO .............................................................................. 25

3.4 MODELO DE MADUREZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................. 27

3.4.1 CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ............................................................. 27

3.4.2 PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PMMM) ............................................................. 28

3.4.3 MODELO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS (OPM3) .................... 29

4. PROCESO ACTUAL DE GERENCIA DE PROYECTOS ................................................... 33

4.1 ENTORNO GERENCIAL .............................................................................................. 33

4.2 ENTORNO GERENCIA DE PROYECTOS ........................................................................ 34

5. METODOLOGÍA PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS EN FINAMERICA .................... 37

5.1 TIPO DE PMO PARA FINAMÉRICA ............................................................................. 38

5.2 POLÍTICAS ESTABLECIDAS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS EN FINAMÉRICA ......... 40

5.3 IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS ............................. 48

VIII Pasantía Para la Implementación de una Oficina de Proyectos PMO Bajo la Metodología del PMI en Finamérica Compañía de Financiamiento.

5.4 ESTRATEGÍA PARA EVALUAR GRADO DE MADUREZ DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

EN FINAMÉRICA ....................................................................................................... 52

5.4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................................ 53

5.4.2 VARIABLE DE ESTUDIO ............................................................................................................... 53

5.4.3 POBLACION A APLICAR ENTREVISTAS ........................................................................................ 54

5.5 RESULTADOS ENCONTRADOS EN LA ENCUESTA DE MADUREZ DE GERENCIA DE

PROYECTOS EN FINAMÉRICA .................................................................................... 54

5.6 PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS EN FINAMÉRICA ........ 61

6. CONCLUSIONES .................................................................................................... 64

7. ANEXOS ................................................................................................................ 66

I ANEXO 1 - PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS EN

FINAMÉRICA ............................................................................................................ 68

II ANEXO 2 - FORMATOS MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS ................................. 109

III ANEXO 3 - CAPACITACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS ........................... 122

IV ANEXO 4 - PRIORIZACIÓN Y APROBACIÓN DE PROYECTOS ...................................... 135

V ANEXO 5 - PRESENTACIÓN DE SEGUIMIENTO A PROYECTOS .................................... 147

VI ANEXO 6 - ENCUESTA MADUREZ DE PROYECTOS OPM3 .......................................... 158

8. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 165

TABLA DE CONTENIDO TABLAS Y FIGURAS

FIGURA 1: METODOLOGÍAS, GUÍAS Y ESTÁNDARES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .......... 18

FIGURA 2: ESTADISTICAS DEL PMI -2014 ............................................................................. 20

TABLA 1: PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE ACUERDO CON EL PMI ............................ 22

FIGURA 3: SUBPROCESOS PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ......................................................... 23

TABLA 2: TIPOS DE OFICINAS DE PROYECTOS ......................................................................... 26

FIGURA 4: CICLO DEL OPM3 ............................................................................................. 30

FIGURA 5: NIVELES DE MADUREZ DE PROYECTOS DEL OPM3 .................................................... 32

FIGURA 6: PROYECTOS POR GERENCIA ................................................................................. 34

FIGURA 7: PROYECTOS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO ................................................................ 34

FIGURA 8: PROYECTOS POR ESTADO .................................................................................... 35

FIGURA 9: PROYECTOS POR DESVIACIÓN EN TIEMPO ............................................................... 35

FIGURA 10: MAPA DE PROCESO DE GERENCIA DE PROYECTOS ................................................... 37

TABLA 3: PROCESO DE GERENCIA DE PROYECTOS .................................................................... 37

FIGURA 11: ORGANIGRAMA FINAMERICA IMPLEMENTACIÓN PMO ............................................ 39

FIGURA 12: ORGANIGRAMA FINAMÉRICA MADURACIÓN PMO ................................................. 40

TABLA 4: PERSONAL AUTORIZADO PARA SOLICITUD DE INICIATIVAS DE PROYECTOS ........................ 41

TABLA 5: CLASIFICACIÓN DE INICIATIVAS ............................................................................... 42

TABLA 6: INTEGRANTES COMITES DE APROBACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS ........................ 42

TABLA 7: INSTANCIAS DE APROBACIÓN DE PROYECTOS ............................................................. 43

TABLA 8: ATRIBUCIONES PARA LA APROBACIÓN DE CAMBIOS .................................................... 46

TABLA 9: ESCALA CALIFICACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS DE PROYECTOS .................................... 47

FIGURA 13: MATRIZ CALIFICACIÓN DE RIESGOS DE PROYECTOS ................................................. 47

10 Pasantía Para la Implementación de una Oficina de Proyectos PMO Bajo la Metodología del PMI en Finamérica Compañía de Financiamiento.

FIGURA 14: EVALUACIÓN MADUREZ PMO FINAMÉRICA POR PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTO . 54

FIGURA 15: EVALUACIÓN PMO FINAMÉRICA POR NIVELES DE MADUREZ..................................... 55

TABLA 10: PUNTAJE INFERIOR AL 50% EN ENCUESTA OPM3 .................................................... 55

TABLA 11: PUNTAJE MAYOR AL 50% E INFERIOR AÑ 60% EN ENCUESTA OPM3 ............................ 58

1. INTRODUCCIÓN Con la globalización y la apertura de los mercados se generó un aumento de la competitividad, se crearon escenarios inestables y un ambiente cambiante, en ese ambiente, las organizaciones debieron flexibilizarse y buscar una planeación estratégica que los llevará a encontrar la flexibilidad y los cambios que solicitaba el mercado, los planes estratégicos se enfocaron en:

• Planear lo que se desea como resultados de la organización: metas de ventas, de mercado, resultados esperados de costos, cambios de mercancías, etc.,

• Planes para desarrollar nuevas cosas para la compañía: nuevos productos, procesos, mercados, sistemas, estructuras, etc.

Todo lo nuevo significa cambios, que deben ser implementados, estos desarrollos requieren medición, control y seguimiento, de tal modo que se agilice y garantice el éxito en su implementación. Por ello, es fundamental la existencia de una metodología que garantice la implementación de los cambios. Un proyecto surge como resultado de la búsqueda de opciones para dar solución a estos cambios, durante ese proceso de búsqueda, además de un análisis crítico de los distintos indicadores involucrados y una actitud proactiva, es muy útil la orientación metodológica adecuada que permita que las cosas se hagan bien y con calidad. Para ello, para hacer medibles, entendibles, controlables y mejorables los diferentes procesos involucrados en un proyecto, se hace necesario tener a la mano normas y metodologías de buenas prácticas para gerencia de proyectos. En este documento inicia con el proceso de conocer y describir la metodología de proyectos establecida por el PMI y los modelos de Oficina de proyectos (PMO) que se pueden implementar, de igual manera se verifican modelos que permitan medir el nivel de madurez de la oficina de proyectos. Posteriormente se busca realizar un análisis de los procesos y la cultura de Gerencia de Proyectos de Finamérica C.F., con el fin de identificar las necesidades de la compañía en este ámbito y las oportunidades de mejora. Con la información recolectada se buscar establecer y describir el tipo de oficina de proyectos que requiere Finamérica C.F. y se define la metodología a implementar, identificando las políticas, procesos, procedimientos y formatos que le permitan a la organización crear, planificar, ejecutar, contralar y cerrar los proyecto de forma eficiente


para Finamérica C.F. Se establece una estrategia de capacitación que permita preparar a la compañía para la implementación del proceso de Gestión de Proyectos y de esta forma asegurar el correcto uso de las políticas, procesos, procedimientos, formatos y herramientas establecidos. Por último, se realiza una encuesta basada en la metodología del OPM3, que permita medir la evaluación de la oficina de proyectos y proponer oportunidades de mejoras, con el fin, de proponer un proceso evolutivo para la oficina de proyectos implementada.

2. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DEL TRABAJO

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Al realizar el análisis destallado del portafolio de proyectos existentes, se encontraron las siguientes características dentro de la gestión de los proyectos:

• No se tiene claro el presupuesto de cada proyecto y por ello no se establecen controles sobre la ejecución del presupuesto frente a lo planeado.

• No existe una correcta identificación de stakeholders y de roles y responsabilidades al interior del proyecto, por ello cuando se define y/o se ejecuta el proyecto no está clara la responsabilidad de los participantes o áreas.

• No existe una clara definición de los entregables, ni proceso de aceptación de los mimos, Por ello, cuando los proyectos finalizan el producto entregado ocasionalmente, no cumplen con las expectativas del cliente.

• No se tiene un mecanismo de priorización de proyectos claramente definido, por ello su priorización es subjetiva y depende en ocasiones del poder del sponsor del proyecto al interior de la organización y de su interés en dicho proyecto.

• No se realiza control en el avance de los planes de los proyectos, ni existen políticas de control de cambios que permita de forma gerencial poder evaluar la evolución del portafolio de proyectos.

• No se realiza una identificación, medición y administración de los riesgos asociados con los proyectos, por ello se desconoce su evolución, su impacto y cuales han sido materializados.

• No existe una formalización y estandarización de la evaluación inicial de los proyectos, de tal forma que se pueden presentar diferentes iniciativas que pueden no ser comparables.

• No existe una metodología de seguimiento a los compromisos adquiridos por los proyectos con la implementación del producto del proyecto, como promesa de generación de valor del proyecto.

• Los proyectos con alto componente tecnológico son entregados al área de tecnología sin un acompañamiento del área funcional de la cual nace la necesidad, desencadenando en la entrega de productos de proyecto que no cumplen con la totalidad de necesidades funcionales.


2.2 JUSTIFICACIÓN

Con el fin de apalancar el crecimiento de Finamérica Compañía de Financiamiento y

debido a lo señalado anteriormente, resulta de gran importancia establecer un marco

normativo y metodológico que permita la generación, aprobación, alineamiento

estratégico, priorización, ejecución, seguimiento, control y cierre de proyectos,

entregándole a Finamérica una estandarización para la gerencia integral de los proyectos.

Para este fin se propone la creación de una oficina de gerencia de proyectos PMO por sus

siglas en inglés (Project Management Office) que tendrá dentro como objetivo:

• Suministrar a la organización los lineamientos, políticas, metodologías y formatos

para el correcto gerenciamiento de proyectos desde la concepción del proyecto

hasta su cierre.

• Asegurar la alineación estratégica y la priorización de los proyectos que componen

el portafolio y los programas, para ello, debe centralizar y canalizar los proyectos

de la compañía.

• Establecer de acuerdo con los procesos vigentes las iniciativas que son proyectos o

son requerimientos para definir su estrategia de implementación.

• Designar el sponsor y/o Gerente del proyecto de acuerdo con las necesidades del

proyecto.

• Acompañar metodológicamente en la construcción de las iniciativas de proyectos

para ser presentadas en las instancias de aprobación respectivas.

• Gestionar la aprobación de proyectos frente a las instancias de aprobación.

• Apoyar a las áreas en la estructuración de los proyectos a su cargo.

• Monitorear y reportar el estado del proyecto en sus variables de alcance,

cronograma, presupuesto y riesgo.

• Proponer planes para la mitigación de riesgo o para la atención de situaciones

contingentes.

• Centralizar las comunicaciones entre Gerentes del Proyecto, Sponsor, Alta

Dirección y otros stakeholders.

Con la estructuración de la PMO se busca:

• Mejorar la capacidad de reacción frente a los cambios o necesidades del mercado,

a través de análisis y la priorización de los proyectos.

• Asegurar que la compañía desarrolle proyectos que le generen los mejores

beneficios cuantitativos y cualitativos, alineamos con la estrategia de Finamérica.

15 Justificación y Objetivos del Trabajo

• Mejorar los indicadores de ejecución de los proyectos, por medio del seguimiento

continuo, consistente y bajo los lineamientos metodológicos establecidos.

• Asegurar que exista un flujo de información sobre el estado de los proyectos y se

puedan generar mecanismos de escalamiento de puntos de atención y riesgos

asociados con la ejecución del proyecto.

• Garantizar el manejo de las expectativas de los stakeholder y del sponsor,

garantizando que el entregable generado por el producto del proyecto supla todas

la necesidades del cliente que lo origino.

• Visión integral y estratégica por parte de las instancias de aprobación del proyecto,

que permiten realizar una adecuada aprobación y priorización de proyectos,

teniendo en cuenta las características del proyecto y la capacidad organizacional

de la compañía para ejecutarlo.

2.3 OBJETIVOS

2.3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar e implementar la Oficina de Gerencia de Proyectos PMO bajo la metodología del

PMI que establece los roles, responsabilidades de la alta gerencia, los sponsors, los

gerentes de proyectos y la PMO e instaura las políticas, procesos, procedimientos,

formatos y lineamientos que conlleven a la estandarización de la Gerencia de Proyectos

en Finamérica, con el fin de generar, aprobar, alinear estratégicamente, priorizar,

ejecutar, realizar seguimiento y control y cerrar los proyectos de forma eficiente para la

compañía.

2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Conocer y describir la metodología de proyectos establecida por el PMI y los modelos de

Oficina de proyectos (PMO) que se pueden implementar.

• Conocer los proceso y la cultura de Gerencia de Proyectos de Finamérica C.F., con el fin de

identificar las necesidades de la compañía en este ámbito y las oportunidades de mejora.

• Establecer y describir el tipo de oficina de proyectos que requiere Finamérica C.F.

• Definir la metodología a implementar, identificando las políticas, procesos procedimientos

y formatos que le permitan a la organización crear, planificar, ejecutar, contralar y cerrar

los proyecto de forma eficiente para Finamérica C.F.

• Diseñar e implementar una prueba piloto, con el fin de validar la metodología establecida

y poder realizar los ajustes necesarios que permitan su continua evolución.

• Diseñar una estrategia de migración e integración de los proyectos en curso, con el fin de

alinearlos con la metodología establecida e iniciar su seguimiento y control de acuerdo con

las políticas y procesos establecidos por Finamérica.


• Establecer una estrategia de capacitación que permita preparar a la compañía para la

implementación del proceso de Gestión de Proyectos y de esta forma asegurar el correcto

uso de las políticas, procesos, procedimientos, formatos y herramientas establecidos.

• Monitorear el funcionamiento de la metodología establecida, con el fin de encontrar

oportunidades de mejora a la misma.

3. MARCO TEÓRICO 3.1 MARCO GENERAL Los proyectos se convierten para las organizaciones en la herramienta que permiten transformaciones estratégicas al interior de las compañías, por medio de las cuales puedan llevar a cabo su visión y el cumplimento de sus objetivos. Por lo anterior la Gerencia de proyectos permite diseñar e implementar cambios significativos. Los Proyectos ayudan para reinventar procesos de negocio, estrategias de crecimiento y coordinar el uso de la información, transformar la toma de decisión entre las organizaciones, por ello, el éxito de los proyectos individuales y la creación de competencias y una cultura organizacional en torno a la Gerencia de proyectos es de vital importancia para la supervivencia, crecimiento y renovación en las organizaciones, de allí nace la importancia de la gerencia de proyectos para las organizaciones. Existen dos puntos importantes para lograr el éxito de los proyectos, el primero hace referencia a la alineación estratégica de los proyectos con los objetivos de la organización y que dichos proyectos reflejen su camino estratégico y con ello se asegure la evolución de la entidad (Cleland y King. 1993), con proyectos alineados estratégicamente, el segundo punto nos lleva a revisar su ejecución, para que dichos proyectos se desarrollen eficiente y eficazmente, no solo cumpliendo el objetivo que se ha trazado sino que se desarrolle dentro de las restricciones planteadas para su cumplimiento, esto quiere decir que se realice dentro del tiempo establecido, con el presupuesto planteado, con la calidad comprometida y cumpliendo el alcance planeado, de aquí que la gestión de los proyectos se conviertan en pilar fundamental en la organización, con todo lo que ello implica como organizar, planear y controlar (Graham y Englund. 1999). Dada la importancia de la gestión de los proyectos en las organizaciones, se hace necesario la generación de metodologías y estándares que permitan maximizar los recursos requeridos, evaluar la alineación estratégica de los proyectos a los objetivos organizacionales, generar procesos y políticas para la elección, ejecución y cierre de los proyectos, establecer el mejoramiento continuo, a través del levantamiento de lecciones aprendidas, capacitar al personal en el conocimiento de gerencia de proyectos y desarrollo de competencias claves para la gestión de proyectos (Gray y Larson. 2009). La amplia variedad de necesidades han desencadenado en la generación de múltiples metodologías para la gestión de proyectos las cuales profundizan dese una visión teórica y prácticamente diferentes elementos esenciales para la gerencia de proyectos, desde la


justificación del proyecto, la planeación, la ejecución, el control y seguimiento, el cierre, las lecciones aprendidas y el entrenamiento del personal involucrado. Se han desarrollado varios estándares y guías para la administración de proyectos que pueden variar en sus objetivos y los focos que trabajan, los cuales podrían clasificarse así:

• Proyectos: Conocimiento y Prácticas para el manejo de proyectos individuales.

• Organizaciones: Conocimiento y Prácticas para el manejo de proyectos empresariales.

• Personas: Desarrollo, evaluación y registro/certificación de personas. A continuación se presenta las metodologías, guías y estándares para la administración de proyectos, más conocidos y usados (Crawford. 2007):

FIGURA 1: METODOLOGÍAS, GUÍAS Y ESTÁNDARES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Tomado en (Crawford. 2007)

Entre las metodologías de mayor importancia para la gerencia de proyectos podemos encontrar el PMBOK y PRINCE, sobre las cuales se realiza una breve descripción a continuación:

• La metodología establecida por el PMI (Project Management Intstitute) establece métodos, procesos y prácticas establecidas, para la dirección de proyectos y otros conceptos relacionados en la guía del PMBOK®, allí se definen 5 grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, Monitoreo y control, y cierre. Adicionalmente, establece 10 áreas de conocimiento para cada proyecto:

19 Marco Teórico

Integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesado. Por otra parte se establecen 47 procesos agrupados en las 10 áreas de conocimiento, el PMBOK establece los aspectos importantes para cada proceso y área de conocimiento y como estas se integran con los grupos de proceso (PMI. 2013).

• PRINCE por sus siglas en ingles Projects In Controlled Environment es decir proyectos en un ambiente controlado, es una metodología estructurada y flexible desarrollada en el Reino Unido por la OGC (Office of Government Comerse) y es ampliamente utilizada en la Unión Europea y por la Commonwealth. Esta metodología es una combinación de 7 procesos, 7 principios y de 7 componentes – temáticas (Siegelaub. 2004). Los 7 Procesos se componen de:

o Puesta en Marcha de un Proyecto: SU (Starting Up a Project), o Dirección de un Proyecto: DP (Directing a Project), o Iniciar un Proyecto: IP (Initiating a Project), o Control de una Fase: CS (Controlling a Stage) o Gestión de la Entrega de Productos: MP (Managing Product Delivery), o Gestión de los Límites de Fase: SB (Managing a Stage Boundary), o Cierre un proyecto: CP (Closing a Project)

Los 7 principios a que hace referencia la metodología son:

o Justificación comercial continua o Aprender de la experiencia o Roles y responsabilidades definidos o Gestión por fases o Gestión por excepción o Enfoque en los productos o Adaptación para corresponder al entorno del proyecto

Los 7 componentes – temáticas son:

o Definir la estructura organizacional del proyecto, o Definir los planes del proyecto y los pasos a seguir, o Controlar y administrar el progreso de los planes de trabajo, o Definir el caso de negocio del proyecto, o Definir y medir la calidad del proyecto, o Definir el proceso para levantamiento, Registro y aprobación de cambios, o Definir cómo medir y administrar los riesgos del proyecto.


Para el desarrollo del presente trabajo profundizaremos en la Metodología del PMI, dada la divulgación y uso de esta metodología a nivel mundial y en Colombia, a continuación presentamos algunas cifras publicadas en el PM-Today de Enero de 2014.

FIGURA 2: ESTADÍSTICAS DEL PMI -2014

Tomado del PMI Today – Enero-2014

Por otra parte, en la asamblea ordinaria del capítulo Colombia del 2 de abril de 2014 con corte al 31 de diciembre de 2013 se presenta que en Colombia existen 3,297 profesionales certificados (PMP) y ocupa el lugar 20 a nivel mundial después de Estados Unidos, China, Canadá, India, Japón, Brasil, Taiwán, Alemania, Corea del Sur, Singapur, Reino Unido, Australia, España, Hong Kong, Emiratos Árabes Unidos, Italia, Francia, México y Arabia Saudita. 3.2 LA GERENCIA DEL PROYECTO POR EL PMI La guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) tiene como objetivo la recopilación, documentación y aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas que puedan tener impacto en el éxito y desarrollo de los proyectos y nos entrega un vocabulario general para el uso y aplicación de los conceptos de dirección de proyectos, a continuación realizaremos una descripción del PMBOK para el proceso de dirección de proyectos y la aplicación de los conocimientos, habilidades y técnicas a las actividades del proyecto. (PMI. 2013) 3.2.1 ¿QUE ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un esfuerzo temporal claramente definido para crear un producto, servicio o resultado único, al cual se le asignan unos recursos limitados para el cumplimiento de dichos objetivos. Las características que diferencian un proyecto de un trabajo operativo son (PMI. 2013):

• Es temporal es decir, que tiene un comienzo y fin definido, y su fin está ligado al cumplimiento de los objetivos trazados.

21 Marco Teórico

• Entrega o crea un único bien, servicio, producto o resultado, la presencia de

actividades o elementos repetitivos no cambian su especificidad que lo hace único.

• Es de elaboración progresiva.

• Posee una frontera de restricciones frente ante su alcance, tiempo, costo y calidad. 3.2.2 LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS El PMI define “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requerimientos del mismo“. El éxito de la gerencia de proyectos se logra mediante la interacción adecuada de los 47 procesos establecidos por el PMI para la dirección de proyectos, por ello para la administración de un proyectos se debe apoyar en el establecimiento de una metodología que busca dentro de una organización generar las políticas, lineamientos, procesos y procedimientos para estandarizar la gerencia de proyectos, crear una guía de trabajo con estándares, herramientas y formatos que faciliten la administración y regulen el trabajo de los Gerentes de Proyecto. Dirigir un proyecto implica:

• Identificar requisitos

• Administrar las necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados cuando se planee y ejecute el proyecto.

• Administrar comunicaciones efectivas entre los interesados.

• Administrar las expectativas de los interesados sobre los entregables del proyecto, teniendo en cuenta sus requisitos de tiempo y calidad.

• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan entre otros aspectos con: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo.

La dirección de proyectos bajo la metodología del PMI se basa en unos procesos estandarizados, agrupados en cinco procesos que están interrelacionados y poseen actividades superpuestas y tienen lugar durante todo el proyecto, los entregables de un grupo de proceso son el insumo para el inicio de otro grupo de proceso, sin embargo, estas interacciones dependerán de cada uno de los proyectos, dado que no todas la actividades se realizan en cadena o con un orden especifico, de igual manera, un proyecto que se desarrolle por fases, puede que para cada una de las fases se desarrolle cada uno de las actividades de los diferentes grupo de procesos y genere entregables independientes o alimente un mismo entregable de elaboración progresiva. A continuación se señalan los 47 procesos de la dirección de proyectos descritos en la guía del PMBOK 5ta edición, asociados a los 5 grupos de procesos y a las 10 áreas de conocimiento.


TABLA 1: PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE ACUERDO CON EL PMI

Tomado del (PMI. 2013)

3.2.2.1 GRUPOS DE PROCESOS DE INICIACIÓN El fin de este grupo de procesos es la formalización y oficialización de un nuevo proyecto o fase y alinear las expectativas de los interesados con el propósito del proyecto, de este grupo de proceso se obtiene la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o fase, y se define el alcance inicial, se comprometen los recursos iniciales del proyecto y se selecciona el Gerente del Proyecto, toda esta información queda plasmada en el Project Chárter o la carta de proyecto. Adicionalmente, se identifican los involucrados e interesados en el proyecto.

GRUPOS DE PROCESOS

DE INICIACIÓN

GRUPOS DE PROCESOS

DE PLANIFICACIÓN

GRUPOS DE PROCESOS

DE EJECUCIÓN

GRUPOS DE PROCESOS

DE SEGUIMIENTO Y

CONTROL

GRUPOS DE PROCESOS

DE CIERRE

1. GESTIÓN DE LA

INTEGRACIÓN DEL

PROYECTO

1.1. Desarro llar el Acta de Constitución del Proyecto

1.2. Desarrollar el P lan para la Dirección del Proyecto

1.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

1.4. M onito rear y Controlar el Trabajo del Proyecto 1.5. Realizar el Contro l Integrado de Cambios

1.6. Cerrar el Proyecto o Fase

2. GESTIÓN DEL ALCANCE

DEL PROYECTO

2.1. Planificar la Gestión del Alcance 2.2. Recopliar Requisitos2.3. Definir el Alcance 2.4. Crear la EDT

2.5 Validar el Alcance 2.6 Contro lar el Alcance

3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL

PROYECTO

3.1. Planificar la Gestión del Cronograma 3.2. Definir las Actividades 3.3. Secuenciar las Actividades 3.4. estimar los Recursos de las Actividades 3.5. Estimar la Duración de las Actividades 3.6. Desarro llar el Cronograma

3.7. Controlar el Cronograma

4. GESTIÓN DE LOS COSTES

DEL PROYECTO

4.1. Planificar la Gestión de Costos 4.2. Estimar los Costos 4.3. Determinar el Presupuesto

4.4. Controlar los Costos

5. GESTIÓN DE LA CALIDAD

DEL PROYECTO

5.1. Planificar la Gestión de la Calidad

5.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad

5.3. Controlar la Calidad

6, GESTIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS DEL

PROYECTO

6.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos

6.2. Adquirir el Equipo del Proyecto 6.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto 6.4. Dirigir el Equipo del Proyecto

7. GESTIÓNDE LAS

COMUNICACIONES DEL

PROYECTOS

7.1. Planificar la Gestiónn de las Comunicaciones

7.2. Gestionar las Comunicaciones .

7.3. Controlar las Comunicaciones

8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS

DEL PROYECTO

8.1. Planificar la Gestión de Riesgos 8.2. Identificar los Riesgos 8.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 8.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 8.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

8.6. Contorlar los Riesgos

9. GESTIÓN DE LAS

ADQUISICIONES DEL

PROYECTO

10.1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

10.2. Efectuar las Adquisiciones

10.3. Contro lar las Adquisiciones

10.4. Cerrar las Adquisiciones

10. GESTIÓN DE LOS

INTERESADOS DEL

PROYECTO

10.1. Identificar a los Interesados

10.2 Planificar la Gestión de los Interesados

10.3. Gestionar la Participación de los Interesados

10.4. Contro lar la Participación de los Interesados

23

Es de gran importancia que alos requerimientos de negocio de la organización, proyecto y el enunciado del alcance del proyecto 3.2.2.2 GRUPOS DE PROCESOS DE Este grupo de procesos busca delinear la estrategia, la táctica y el plan de acción que conlleven al cierre exitoso del proyecto, señalando como se desarrollará el proyecto dando cumplimiento a los objetivos trazados. Una característica fundamental de los procesos de planificación es que ocurre durante todo el ciclo de vida del proyecto, dado que la elaboración de los planes del proyecto son de elaboración progresiva y a medida que se avanza en el proyecto obtenemos más información podemos refinar, aclarar u obtener mayor certeza en nuestros planes, por ello la planificación y la documentación son actividades iterativas y continuas.

FIGURA 3

Este grupo de procesos permiten costo del proyecto y planificar

Marco Teórico

Es de gran importancia que antes de iniciar cualquier actividad, se definan y documentenlos requerimientos de negocio de la organización, se realice el acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto y se definan los límites del proyecto

GRUPOS DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

Este grupo de procesos busca delinear la estrategia, la táctica y el plan de acción que exitoso del proyecto, señalando como se desarrollará el proyecto

dando cumplimiento a los objetivos trazados. Una característica fundamental de los procesos de planificación es que ocurre durante todo el ciclo de vida del proyecto, dado

de los planes del proyecto son de elaboración progresiva y a medida que se avanza en el proyecto obtenemos más información podemos refinar, aclarar u obtener mayor certeza en nuestros planes, por ello la planificación y la documentación

rativas y continuas.

3: SUBPROCESOS PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

Tomado del (PMI. 2013)

Este grupo de procesos permiten identificar, definir y madurar el alcance del proyecosto del proyecto y planificar sus actividades explorando todos los aspectos del proyecto

Marco Teórico

iniciar cualquier actividad, se definan y documenten onstitución del

los límites del proyecto.

Este grupo de procesos busca delinear la estrategia, la táctica y el plan de acción que exitoso del proyecto, señalando como se desarrollará el proyecto

dando cumplimiento a los objetivos trazados. Una característica fundamental de los procesos de planificación es que ocurre durante todo el ciclo de vida del proyecto, dado

de los planes del proyecto son de elaboración progresiva y a medida que se avanza en el proyecto obtenemos más información podemos refinar, aclarar u obtener mayor certeza en nuestros planes, por ello la planificación y la documentación

el alcance del proyecto, el sus actividades explorando todos los aspectos del proyecto


como: alcance, tiempo, costo, calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos, adquisiciones y gestión de los interesados. El grupo de procesos de planificación posee el volumen más alto de procesos, dado que allí se agrupan 24 de los 47 procesos sugeridos por la guía del PMBOK, de igual manera posee uno de los entregables más importantes para la planeación del proyecto que es el Plan Para la Dirección del Proyecto, dado que este documento se unifican todos los planes secundarios en un plan integral para la dirección del proyecto, generando un documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto. Por último, se debe definir los procesos para identificar cuando concluir los esfuerzos de planificación para no crear un ciclo infinito de retroalimentación y mejora. Esto dependerá de la naturaleza del proyecto, los límites establecidos, el seguimiento y control al proyecto, y el entorno donde se desarrolle. 3.2.2.3 GRUPOS DE PROCESOS DE EJECUCIÓN Está compuesto por procesos que permitan culminar el trabajo requerido cumpliendo con los requerimientos y especificaciones levantadas en los procesos de iniciación y planificación de los proyectos. Estos procesos implican la coordinación de personas y recursos para cumplir con las metas planteadas, durante la ejecución se utiliza gran parte del presupuesto del proyecto. Durante la ejecución se pueden detectar cambios en el alcance, tiempo y costos del proyecto, que deben ser analizados y aprobados bajo el proceso de control de cambios y llegan al proceso de ejecución como una nueva línea base del proyecto. 3.2.2.4 GRUPOS DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL En este grupo de procesos se busca medir el desempeño de la ejecución del proyecto frente a la planificación realizada, con el fin de poder identificar posibles riesgos y adoptar acciones correctivas y preventivas en el momento que sea necesario. La guía del PMBOK señala tres objetivos primordiales a desarrollar bajo este grupo de procesos:

• Medir el desempeño del proyecto, bajo el monitoreo permanente de sus actividades.

• Controlar los cambios que se requieran al interior del proyecto ya sean por acciones correctivas o preventivas, estableciendo un proceso para su revisión y aprobación, detallando la cantidad de trabajo y recurso requerido y los impactos que se generan.

• Controlar que se realice solo el trabajo planificado y no se desvié el proyecto del alcance establecido y/o de los controles de cambio aprobados.

25 Marco Teórico

3.2.2.5 GRUPOS DE PROCESOS DE CIERRE Este grupo de procesos busca finalizar todas las actividades asociadas al proyecto, con el objetivo de formalizar el fin de los procesos previstos y determinar el cierre del proyecto o de una de sus fases. Este grupo de procesos también contempla el cierre prematuro de proyectos por:

• Proyectos cancelados

• Proyectos que culminan sin cumplir la totalidad de las actividades planificadas

• Proyectos finalizados sin el cumplimiento del alcance

• Proyectos abortados por el objetivo por el cual fue creado cambio

• Proyectos cerrados por situación critica De igual manera este grupo de procesos debe realizar la transferencia del producto del proyecto a otras unidades de la organización para su operación, verificando su aceptación y formalización al interior de la compañía. Por otra parte, este grupo de procesos debe entregar un insumo de vital importancia para otros proyectos como la documentación de las lecciones aprendidas, dado que permite a la organización y al gerente del proyecto un autoaprendizaje en cada uno de los procesos y actividades desarrolladas y conocer los aciertos y errores en el desarrollo del proyecto para aplicarlo en otros proyectos. 3.3 LA OFICINA DE PROYECTOS PMO

La oficina de proyectos PMO por sus siglas en ingles Project Magnamente Office es una estructura centralizada al interior de las organizaciones que debe velar por la dirección centralizada y coordinación de aquellos los proyectos (PMI. 2013), a su vez, se puede definir que la PMO es un proveedor de servicios y procesos completos para la gestión de proyectos, necesarios para que la organización pueda realizar proyectos exitosos donde se involucran proceso de planeación, organización, seguimiento y control de alcance, tiempo, costo y riesgo (Crawford. 2000) Las funciones de la PMO al interior de la organización, estarán ligadas a dos factores muy importantes, el nivel de madurez en gerencia de proyectos en la organización y los objetivos trazados para la gerencia de proyectos al interior de la compañía. Existen diferentes tipos de PMO que llegan a cada organización a suplir necesidades diferentes, en el siguiente cuadro se distinguen 3 tipos de PMO y las necesidades que cada una de ellas pude solucionar. (Casey y Peck. 2001)


TABLA 2: TIPOS DE OFICINAS DE PROYECTOS

FOCO PARA LA OGP FOCO PARA LA

ORGANIZACIÓN Proyectos

Multifuncionales Proyectos Grandes y

Funcionales Proyectos Medios y

Funcionales

Informes de Acompañamiento e Indicadores

Estación Meteorológica

Control de Proyectos y gestión del Conocimiento en G.P.

Torre de Control

Gerencia y Aplicación de Recursos

Pool de recursos

Adaptado de (Casey & Peck. 2001)

Al revisar diversa literatura sobre los tipos de PMO a implementar al interior de las organizaciones, encontramos tres tipos de oficinas de proyectos que podemos homologar, las cuales describimos a continuación tomando como base los señalado por Case y Peck.

• Estación Meteorológica: Su principal objetivo es la estandarización que permita informar el avance de los proyectos sin ejercer ninguna influencia sobre el mismo revisando aspectos como: evolución del plan de trabajo, evolución del presupuesto y evolución de los riesgos. De igual manera, esta PMO es responsable por mantener la documentación de proyectos y lecciones aprendidas (Casey y Peck. 2001). El PMI nombra a este tipo de PMO como de apoyo, donde adicional a lo establecido para la estación meteorológica, esta PMO suministra a la organización la documentación y estandarización de procesos, la implementación de mejores prácticas y generación de procesos de capacitación en gestión de proyectos, de igual manera estas PMO ejercen un control reducido a los proyectos. (PMI, 2013)

• Torre de Control: Este tipo de PMO entrega a los directores de proyectos la metodología de gerencia de proyectos para la organización y es responsable por su implementación, garantizando que la metodología sea comprendida y aplicada, De igual manera, debe garantizar su monitoreo y constante mejora en los procesos (Casey y Peck. 2001). El PMI nombra estas PMO como de control y tiene los mismos objetivos de los establecidos para la Torre de Control, generando un especial énfasis en la exigencia y vigilancia en el cumplimiento de adopción de marcos y metodologías establecidas por la organización para la dirección de proyectos. (PMI. 2013)

• Pool de Recursos: Este tipo de PMO administra los directores de proyectos, por ello el nombre de Pool de Recursos, donde este organismo ofrece a la organización un conjunto de directores de proyectos con las competencias necesarias para administrar un proyectos, de igual manera, estas PMO deben garantizar que dichas competencias sean aplicadas de forma correcta. El gran reto de este tipo de estructura es mantener los directores de proyectos capacitados, actualizados y con las competencias necesarias para la administración de proyectos y generar la confianza necesaria para que la organización confié en los gerentes de proyecto de la PMO (Casey y Peck. 2001).

27 Marco Teórico

Por otra parte, el PMBOK nombra a este tipo de PMO como directiva y la señala como el organismo que ejerce la dirección integral del proyecto, asumiendo el control y seguimiento de los mismos, acatando la metodología de proyectos definida para la organización. (PMI. 2013)

3.4 MODELO DE MADUREZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS La aplicación de una metodología y buenas prácticas de Gerencia de Proyectos es un factor crítico para las organizaciones, por ello, más allá de simplemente generar dicha metodología al interior de la organización es importante medir, diagnosticar y cuantificar cuales de las prácticas de Gerencia de Proyectos han sido adoptadas y cuál es el camino que la organización debe seguir en este proceso de adopción, allí nace la importancia de los modelos de madurez de gestión de proyectos. Estos modelos surgen con el objetivo de apoyar a las organizaciones en verificar cuales son su prácticas en Gerencia de Proyectos, compararlas con otras organizaciones y definir un plan de mejoramiento que le permita a la organización avanzar en la adopción de las prácticas de Gerencia de Proyectos. (Cooke-Davies y Arzymanow. 2003) A continuación señalamos tres de los principales modelos de madurez, estableciendo sus principales características: 3.4.1 CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) Es un modelo diseñado para la administración de proyectos de tecnología (TI), establecido para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software. El modelo original tenía un enfoque orientado a la mejora continua de los procesos de desarrollo de software y posteriormente se convirtió en un estándar para los proyectos de tecnología (TI) (Weber, Paulk, Wise, y Withey, 1991). El modelo original tiene 5 niveles de madurez:

• Nivel 1 Inicial: El proceso es impredecible y reactivo y el éxito de los proyectos de TI depende del talento de los individuos.

• Nivel 2 Administrado: Proceso aplicable en proyectos y frecuentemente reactivo.

• Nivel 3 Definido: El proceso está definido y estandarizado y es aplicable a toda la organización y reacciona de forma anticipada.

• Nivel 4 Administrado Cuantitativamente: El proceso y los productos de software se controlan con métricas y es predecible.

• Nivel 5 Optimizado: Teniendo en cuenta las métricas y las mejores prácticas para la gestión de procesos de software, se genera un proceso de mejora continua.

A partir de del modelo original se desarrollaron otros modelos para otros procesos como: Adquisición de software, desarrollo integrado de productos, ingeniería de sistemas,


establecimiento y gestión de servicios para posteriormente desembocar en un modelo integral que reunía todas las áreas y disciplinas de las ingeniera de software e ingeniería de sistemas, este modelo adicional al enfoque por etapas, adiciona un enfoque continuo que pretende medir los procesos de forma individual y donde cada nivel de madurez es una plataforma bien definida para evolucionar la mejora hacia el siguiente nivel (De la Villa,

Ruiz y Ramos. 2004), los niveles del enfoque continuo son:

• Nivel 0 Incompleto: El proceso no se ejecuta o se hace parcialmente.

• Nivel 1 Ejecutado: El proceso se ejecuta y los productos están basados en entradas identificadas.

• Nivel 2 Administrado: Proceso reactivo y aplicable a proyectos.

• Nivel 3 Definido: Proceso proactivo y aplicable en toda la organización.

• Nivel 4 Administrado Cuantitativamente: Proceso medido y controlado.

• Nivel 5 Optimizado: Proceso enfocado en la mejora continua. 3.4.2 PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PMMM) Modelo desarrollado por Harold Kerzner en el 2001 está compuesto por 5 niveles que representa los diferentes grados de madurez en administración de proyectos (Kerzner. 2002):

1. LENGUAJE COMUN Se estandarizan los términos y el lenguaje utilizado para la administración de proyectos en la organización y se reconoce la importancia de la gerencia de proyectos para las organizaciones. Este nivel evalúa el conocimiento en los fundamentos de gerencia de proyectos y como la organización entiende estos conceptos teóricos. 2. PROCESOS COMUNES Una organización se encuentra en este nivel cuando ha desarrollado procesos para la gerencia de proyectos, cuando se evidencia que las actividades que realizo en ciertos proyectos que son exitosos, puedo transferirlas a otros proyectos con similares características. En este nivel se evalúa como la organización ha desarrollado y definido los procesos comunes paran este nivel las organizaciones la administración de proyectos. 3. METODOLOGÍA ÚNICA En este nivel las organizaciones evidencian la necesidad de tener una metodología única de gerencia de proyectos, que pretende: buscar que el control de los proyectos sea más sencillo, medible y comparable; establecer roles y responsabilidades al interior de la gerencia de proyectos; diferenciarla gerencia funcional y la gerencia de proyectos; generar cambios culturales enfocados a la gerencia de proyectos; y realizar procesos de formación y adiestramiento en gerencia de proyectos. 4. BENCHMARKING En este nivel la organización busca comparar sus prácticas de administración de proyectos con otras organizaciones y de esta forma identificar las mejores prácticas que le permita

29 Marco Teórico

mejorar el proceso de gerencia de proyectos. Para este nivel la organización requiere un conocimiento minucioso y detallado de su metodología y un esfuerzo continuo de análisis y evaluación de otras metodologías. 5. MEJORAMIENTO CONTINUO En este nivel se encuentran las organizaciones que toman el resultado del benchmarking y generan planes de mejora para su metodología, en este nivel la organización debe evidenciar que la gerencia de proyectos es dinámica y la importancia del aprendizaje continua de sus proyectos y de otras organizaciones es un punto de vital importancia para la maduración de su metodología de gerencia de proyectos 3.4.3 MODELO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS (OPM3) El objetivo del OPM3 es garantizar que las organizaciones ejecuten su estrategia organizacional a través de proyectos que conlleven al logro de sus objetivos, para ello, ofrece un estándar que le permita a la organización planear un proceso de mejora continua a través de la adquisición sistemática de mejores prácticas para la administración de portafolios, programas y proyectos (PMI. 2008). El OPM3 está integrado por cuatro componentes que se interrelacionan, las cuales describiremos a continuación (PMI. 2008): 1. Mejores Prácticas: Es el cómo lograr un objetivo de una forma adecuada que en la

actualidad es reconocida como optima por la industria, se señalan dos grupos de mejores prácticas dentro del modelo de madurez:

• SMCI (Standardize, Measure, Control and Continuosly Improve) este grupo está asociado al grado que los procesos de gestión de proyectos, programas y portafolio han alcanzado.

• Ayudas organizacionales en la adopción de mejores prácticas de SMCI que incluye: elementos asociados a la estructura organizacional y su cultura, la tecnología y el recurso humano.

2. Capacidades: Hace referencia a las competencias que debe tener la organización para

desarrollar los procesos de administración de proyectos. El OPM3 describe este componente como un proceso incremental que conlleva a la adopción una o varias de las mejores prácticas, cuando una capacidad está desarrollada al interior de la organización debe estar totalmente descrita y debe obtener resultados medibles y observables.

3. Resultados: Es la materialización tangible o intangible del desarrollo y aplicación de una capacidad, el resultado debe ser medible a través del establecimiento de indicadores de desempeño o KPI.

30 Pasantía Para la Implementación de una Oficina de

4. Indicadores de Desempeño (KPI): dentro del OPM3, sin embargo esta mencionado y se señala de forma independiente por la importancia que resulta para el modelo y hace referecuantitativa o cualitativa que permite verificar el resultado percibido frente al esperado y de esta forma establecer si la capacidad existe al interior de la organización.

La implementación de los cuatro componentes descritos, ayuda adesarrollados al interior de la organización estén alineados y apoyen la estrategia organizacional, que la inversión sea adecuada frente a los objetivos que persigue el proyecto y que su ejecución se realice de una forma adecuada para eobjetivos trazados. La evaluación del grado de madurez de una organización el OPM3 es flexible y permite aplicarse en diferentes

• Dominios específicos (Proyecto, Programa y/o portafolio)

• Facilitadores organizacionales

• Etapas de Mejora de Proceso (estandarización, medición, control y mejoramiento continuo).

El proceso de maduración de una organización es multidimensional, dado que involucra generar una medición y evaluación en términos de Measure, Control and Continuosly Improve) y otra asociada a las mejores gestión de cada dominio (gestión de proyectos, programas y portafolios).OPM3 contiene tres elementos interrelacionados:

Pasantía Para la Implementación de una Oficina de Proyectos PMO Bajo la Metodología del PMI en Finamérica Compañía de Financiamiento.

Indicadores de Desempeño (KPI): Este componente no está descrito específicamente dentro del OPM3, sin embargo esta mencionado y se señala de forma independiente por la importancia que resulta para el modelo y hace referencia a

o cualitativa que permite verificar el resultado percibido frente al esperado y de esta forma establecer si la capacidad existe al interior de la

La implementación de los cuatro componentes descritos, ayuda a que los proyectos desarrollados al interior de la organización estén alineados y apoyen la estrategia organizacional, que la inversión sea adecuada frente a los objetivos que persigue el proyecto y que su ejecución se realice de una forma adecuada para el logro de los

La evaluación del grado de madurez de una organización es flexible y permite aplicarse en diferentes ámbitos de la organización así:

Dominios específicos (Proyecto, Programa y/o portafolio)

Facilitadores organizacionales

Etapas de Mejora de Proceso (estandarización, medición, control y mejoramiento

El proceso de maduración de una organización es multidimensional, dado que involucra generar una medición y evaluación en términos de ciclo de mejora SMCI (Standardize, Measure, Control and Continuosly Improve) y otra asociada a las mejores

gestión de proyectos, programas y portafolios). OPM3 contiene tres elementos interrelacionados:

FIGURA 4: CICLO DEL OPM3

Tomado del OPM3 (PMI. 2008)

Proyectos PMO Bajo la Metodología del PMI en Finamérica Compañía de Financiamiento.

Este componente no está descrito específicamente dentro del OPM3, sin embargo esta mencionado y se señala de forma independiente

una medición o cualitativa que permite verificar el resultado percibido frente al

esperado y de esta forma establecer si la capacidad existe al interior de la

que los proyectos desarrollados al interior de la organización estén alineados y apoyen la estrategia organizacional, que la inversión sea adecuada frente a los objetivos que persigue el

l logro de los La evaluación del grado de madurez de una organización sugerida por

ámbitos de la organización así:

Etapas de Mejora de Proceso (estandarización, medición, control y mejoramiento

El proceso de maduración de una organización es multidimensional, dado que involucra ciclo de mejora SMCI (Standardize,

Measure, Control and Continuosly Improve) y otra asociada a las mejores prácticas de El modelo del

31 Marco Teórico

1. CONOCIMIENTO El objetivo de este elemento es que el usuario se familiarice con los fundamentos teóricos y dar caridad a los siguientes aspectos:

• Buenas practicas

• Administración organizacional de proyectos.

• Madurez organizacional en la Administración de proyectos

• Metodología del OPM3. El segundo nivel de conocimiento que se requiere interiorizar, es la forma como los componentes del OPM3 pueden ser llevados a la práctica, con el fin de cumplir los objetivos de madurez de proyectos para la organización. 2. EVALUACIÓN A través de un cuestionario este elemento busca determinar fortalezas y debilidades en relación con las buenas prácticas planteadas, esta evaluación se puede ejecutar en dos fases:

• Evaluación de alto nivel que le permite a la organización identificar cuáles de las buenas prácticas están o no en la organización y dan una base a la organización para identificar las área donde se debe mejorar.

• La segunda fase se compone de una evaluación integral, en la cual se seleccionan las buenas prácticas a revisar y determinar si las capacidades a asociadas a esta buena práctica existe al interior de la organización.

3. MEJORAMIENTO Basado en los resultados entregados en la evaluación, con información importante como buenas prácticas y capacidades a mejorar, así como la priorización de las mejoras planteadas, esta etapa pretende entregar un plan específico que le permita a la organización alcanzar los resultados asociados con optimizar las buenas prácticas y capacidades escogidas. Posteriormente se realiza la implementación de las buenas prácticas de acuerdo con el plan de trabajo establecido y con ello avanzar hacia el cumplimiento de los objetivos de aumento de madurez organizacional en la administración de proyectos. Con el cumplimiento de las actividades de mejora planteadas, la organización puede realizar dos actividades:


• Verificar la evaluación y retomar

mejora pero no fueron tenidafin de planear y ejecutar dicha

• Realizar un nuevo proceso de evaluación, con el fin de determinar actual una vez cerrado el plan de mejorabuenas prácticas y capacidades que debas sean identificadas como mejora, para ser evaluadas, determinar un nuevo plan de mejora y ejecución.

El OPM3 establece 4 niveles de madurez para la adminiorganizaciones.

FIGURA 5:

1. Estandarizado 2. Medido 3. Controlado 4. Mejora Continua


Verificar la evaluación y retomar buenas prácticas que fueron susceptibleso fueron tenidas en cuenta dentro del plan de mejoramiento

fin de planear y ejecutar dichas mejoras.

Realizar un nuevo proceso de evaluación, con el fin de determinar actual una vez cerrado el plan de mejoramiento y establecer si existen nuevas

y capacidades que debas sean identificadas como susceptiblesevaluadas, determinar un nuevo plan de mejora y

El OPM3 establece 4 niveles de madurez para la administración de proyectos en las

NIVELES DE MADUREZ DE PROYECTOS DEL OPM3

Tomado del OPM3 (PMI. 2008)


prácticas que fueron susceptibles de miento, con el

Realizar un nuevo proceso de evaluación, con el fin de determinar su estado y establecer si existen nuevas

susceptibles de evaluadas, determinar un nuevo plan de mejora y realizar su

stración de proyectos en las

4. PROCESO ACTUAL DE GERENCIA DE PROYECTOS

4.1 ENTORNO GERENCIAL Finamérica es una Compañía de Financiamiento que de acuerdo con lo establecido en su misión se establece como: “Somos una institución financiera incluyente, sostenible, rentable, ambientalmente amigable y socialmente responsable, especializada y con vocación en la prestación de productos y servicios microfinancieros, que a través de un equipo humano comprometido, eficiente, competente e innovador, genera oportunidades para el progreso, desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida de los microempresarios y su familia.” Por otra parte y dentro del ejercicio de su planeación estratégica, Finamérica establece un horizonte de trabajo y de crecimiento para su futuro a través de la siguiente visión: “En el año 2016, seremos reconocidos como la mejor institución financiera de microfinanzas en Colombia y referente para el mundo, destacándonos por nuestra responsabilidad social y por nuestra capacidad de innovación.” Con el fin de asegurar el cumplimiento de los compromisos adquiridos en su visión, Finamérica, ha establecido 7 Mega objetivos que garanticen el crecimiento y evolución de la compañía, dichos mega objetivos se describen a continuación:

• CRECIMIENTO: Aumentar en el número de clientes efectivos con los que cuenta Finamérica.

• ACCESO/FONDEO: aumentar de la participación del fondeo proveniente de recursos de captación en cuenta de ahorro, con el fin de hacer inclusión con este producto en el mercado.

• EFICIENCIA: Mejorar la relación de eficiencia de su operación destacándose en el sector de microfinanzas.

• RESULTADOS: Ofrecer una rentabilidad competitiva en el mercado a nivel regional, enmarcado dentro del marco regulatorio Colombiano.

• DESARROLLO SOCIAL: Finamérica es una entidad con vocación social, razón por la cual en la ejecución de su misión siempre buscará liderar, impulsar y consolidar los procesos de inclusión en Colombia.

• CONVERSIÓN A BANCO: ser Banco especializado en microfinanzas, es decir convertirse de acuerdo con la regulación actual en un banco de nicho.


• PARTICIPACIÓN DE MERCADO

respecto a la registrada 4.2 ENTORNO GERENCIA DE PROYECTOS Con el fin de poder dar cumplimiento a cada uno de los objetivos estratégicos establecidos, desde diferentes áreas de la compañía se han impulsado diferentes iniciativas, se ha realizado un inventario inicial y se ha encontrado que en la actualidad se han impulsado 50 iniciativas que soncatalogadas como requerimientos.como proyecto se han encontrado las siguientes características:

• Proyectos por gerencia

• Proyectos por objetivos estratégicos

FIGURA

Cumplimiento

Contraloría

RRHH y Administrativo

Financiera

Cobranzas

Operaciones y Tecnología

Mercadeo

Comercial

11

3

PROYECTOS POR OBJETIVOS ESTRATEGICOS


PARTICIPACIÓN DE MERCADO: Aumentar la participación actual del mercado da en Diciembre de 2010.

ENTORNO GERENCIA DE PROYECTOS

poder dar cumplimiento a cada uno de los objetivos estratégicos establecidos, desde diferentes áreas de la compañía se han impulsado diferentes iniciativas, se ha realizado un inventario inicial y se ha encontrado que en la actualidad se han impulsado 50 iniciativas que son catalogadas como proyectos y 96catalogadas como requerimientos. Al realizar un análisis de las iniciativas como proyecto se han encontrado las siguientes características:

Proyectos por gerencia

FIGURA 6: PROYECTOS POR GERENCIA

Elaboración Propia

Proyectos por objetivos estratégicos

IGURA 7: PROYECTOS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO

Elaboración Propia

1

1

3

4

6

8

11

16

0 5 10 15

Cumplimiento

Contraloría

RRHH y Administrativo

Financiera

Cobranzas

Operaciones y Tecnología

Mercadeo

Comercial

PROYECTOS POR GERENCIA

25

243

11

PROYECTOS POR OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Conversión a banco

Crecimiento

Eficiencia

Fondeo

Participación en el mercado

Rentabilidad

Normativa

Clientes


ctual del mercado

poder dar cumplimiento a cada uno de los objetivos estratégicos establecidos, desde diferentes áreas de la compañía se han impulsado diferentes iniciativas, se ha realizado un inventario inicial y se ha encontrado que en la actualidad se

catalogadas como proyectos y 96 iniciativas de las iniciativas catalogadas

20

35

• Por estado de proyectos

• Por desviación estimada de los proyectos

FIGURA

Al generar la revisión de los procesos de Gerencia de Proyectos encontró que dichos procesos no se encuentran documentados, ni existen metodologías o buenas prácticas que permita contar con un proceso formal de Gerencia de Proyectos. De igual manera al revisar cómodiferentes áreas de la compañía, se encontró que en ninguna de ellas se tiene un proceso para la Gerencia de Proyectos, los proyectos se inician en cada una de las áreas, sin el conocimiento de ninguna instancia gerencial de la entidad, cuando la iniciativa que se está adelantando conlleva la contratación de un proveedor, se da cumplimiento a lo establecido en el manual de compras, donde se presenta el contrato de forma individual a las diferentes instancias de aprobación

• Gerente Financiero: Hasta 30 millones de pesos.

Proceso Actual de Gerencia de Proyectos

royectos

FIGURA 8: PROYECTOS POR ESTADO

Elaboración Propia

estimada de los proyectos

IGURA 9: PROYECTOS POR DESVIACIÓN EN TIEMPO

Elaboración Propia

Al generar la revisión de los procesos de Gerencia de Proyectos al interior de la entidad, se encontró que dichos procesos no se encuentran documentados, ni existen metodologías o

que permita contar con un proceso formal de Gerencia de Proyectos.

cómo se ejecutaban los proyectos desde cada diferentes áreas de la compañía, se encontró que en ninguna de ellas se tiene un proceso para la Gerencia de Proyectos, los proyectos se inician en cada una de las áreas, sin el

tancia gerencial de la entidad, cuando la iniciativa que se está adelantando conlleva la contratación de un proveedor, se da cumplimiento a lo establecido en el manual de compras, donde se presenta el contrato de forma individual a

de aprobación de acuerdo con lo señalado a continuación:

Gerente Financiero: Hasta 30 millones de pesos.

7

4

37

1 1

ESTADO DE PROYECTOS

Congelado

En Definición

En Ejecución

En Negociación

No iniciado

17

9

32

1

14

13

% Desviación de Proyectos

100% de Desviación

15% de Desviación

35% de Desviación

50% de Desviación

70% de Desviación

80% de Desviación

No Info

Sin Desviación

e Proyectos

al interior de la entidad, se encontró que dichos procesos no se encuentran documentados, ni existen metodologías o

que permita contar con un proceso formal de Gerencia de Proyectos.

se ejecutaban los proyectos desde cada una de las diferentes áreas de la compañía, se encontró que en ninguna de ellas se tiene un proceso para la Gerencia de Proyectos, los proyectos se inician en cada una de las áreas, sin el

tancia gerencial de la entidad, cuando la iniciativa que se está adelantando conlleva la contratación de un proveedor, se da cumplimiento a lo establecido en el manual de compras, donde se presenta el contrato de forma individual a

de acuerdo con lo señalado a continuación:


• Gerente Generar: Desde 30 millones hasta 320 SMMLV

• Junta Directiva: Superior a 320 SMMLV Cuando un proyecto tiene varios contratos no se presentan de forma integral todos los contratos que implica el desarrollo del proyecto, lo que dificulta conocer y administrar el alcance, los costos y los recursos del proyecto y sus contratos. Por otra parte, el seguimiento a los proyectos es inexistente, no se realiza en ningún nivel de la entidad, el seguimiento que se realiza es para cada uno de los proveedores, de acuerdo con lo establecido en cada contrato y de acuerdo con lo negociado, por lo anterior, no se conoce con certeza el estado de avance de los proyectos. Por otra parte, en la búsqueda y revisión de los procesos de Gerencia de Proyectos se evidencio:

• El presupuesto de cada proyecto no es claro y no se evidencian controles sobre la ejecución del presupuesto.

• No existe claridad de los involucrados y de la responsabilidad de los participantes o áreas.

• No existe una clara definición de los entregables, propiciando la entrega de productos sin el cumplimiento de las expectativas del cliente.

• Los proyectos no se priorización, su aprobación y ejecución depende en ocasiones del poder del interesado al interior de la organización.

• No se realiza seguimiento y control al avance de los planes de los proyectos.

• No existe una formalización y estandarización de la evaluación inicial de los proyectos

5. METODOLOGÍA PROYECTOS EN FINAMERICA

El proceso planteado se estructura basado en el marco conceptual establecido por el PMI e inicia con la identificación y generación de iniciativas de proyectos y finaliza con el cierre del proyecto y/o con la evaluación post productiva de las promesas de generación de valor de los proyectos puestos en producción

FIGURA 10:

TABLA

INICIO

• Generación de iniciativas de proyectos.

• Generación del cronograma y del flujo de efectivo para el proyecto.

• Aprobación y priorización de proyectos.

• Construcción del plan de manejo del proyecto.

• Designación gerente de proyecto.

• Kickoff del proyecto.

• Gestión de desempeño del proyecto.

• Monitoreo y control de riesgos.

• Generación, Revisión Y Aprobación De

METODOLOGÍA PARA LA GERENCIA DE S EN FINAMERICA

planteado se estructura basado en el marco conceptual establecido por el PMI identificación y generación de iniciativas de proyectos y finaliza con el cierre

del proyecto y/o con la evaluación post productiva de las promesas de generación de valor de los proyectos puestos en producción

10: MAPA DE PROCESO DE GERENCIA DE PROYECTOS

Adaptado del PMBOK (PMI. 2013)

ABLA 3: PROCESO DE GERENCIA DE PROYECTOS

PLANEACIÓN EJECUCIÓN

Generación del cronograma y del flujo de efectivo para el proyecto.

• Ejecución del plan de trabajo de proyectos

•

•

Construcción del plan de manejo del proyecto. • Ejecución presupuestal de

proyectos. •

Kickoff del proyecto.

SEGUIMIENTO Y CONTROL Gestión de desempeño del proyecto.

Monitoreo y control de riesgos.

CONTROL DE CAMBIOS Generación, Revisión Y Aprobación De Cambios Al Proyecto

Elaboración Propia

GERENCIA DE

planteado se estructura basado en el marco conceptual establecido por el PMI identificación y generación de iniciativas de proyectos y finaliza con el cierre

del proyecto y/o con la evaluación post productiva de las promesas de generación de

CIERRE Elaboración de lecciones aprendidas

Cierre de proyecto

PRODUCCIÓN Evaluación De Las Promesas De Generación De Valor


En el Anexo 1 “Procedimientos Establecidos Para la Gerencia de Proyectos en Finamérica” se describe cada uno de los procedimientos establecidos en Finamérica para la gerencia de proyectos. 5.1 TIPO DE PMO PARA FINAMÉRICA Una vez revisada la actualidad de Finamérica dentro de la Gerencia de Proyectos se traza como objetivo la implementación de una Oficina de Proyectos (PMO) tipo Torre de Control de acuerdo con lo establecido por, Casey y Peck. 2001, que busca establecer la metodología para la administración de Proyectos, teniendo en cuenta la gestión del riesgo en proyectos, asignación de roles y responsabilidades, generación de canales de comunicación, generación y documentación de lecciones aprendidas y otras herramientas para la Gerencia de Proyectos. Otra de las responsabilidades de la PMO de Finamérica, es garantizar el cumplimiento de la metodología de gerencia de proyecto, para ello, adicional al diseño, documentación y establecimiento de la metodología se deben realizar procesos de capacitación que aseguren su implementación en la organización, seguimiento a su implementación e identificación de oportunidades de mejora. La PMO en Finamérica debe garantizar el cumplimiento táctico de los objetivos estratégicos de la compañía, para ello debe asegurar la alineación estratégica y la priorización de los proyectos que componen el portafolio de proyectos, por lo anterior se debe centralizar y canalizar los proyectos de la compañía, adicionalmente se señala otras funciones de la PMO.

• Establecer de acuerdo con los procesos vigentes las iniciativas que son proyectos o son requerimientos para definir su estrategia de implementación.

• Acompañamiento metodológico en la construcción de las iniciativas de proyectos para ser presentadas en las instancias de aprobación respectivas.

• Gestionar la aprobación de proyectos frente a las instancias de aprobación.

• Apoyar a las áreas en la estructuración de los proyectos a su cargo.

• Monitorear y reportar el estado del proyecto en sus variables de alcance, cronograma, presupuesto y riesgo.

• Proponer planes para la mitigación de riesgo o para la atención de situaciones en caso de contingencia.

• Proponer cambios y coordinar la gestión integrada de los mismos.

• Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la gerencia de proyectos y el uso de la metodología y herramientas.

• Centralización de las comunicaciones entre Gerentes del Proyecto, Sponsor, Alta Dirección y otros stakeholders.

39

Para dar inicio a la implementación de la

• Implementación de una PMO que sea los objetivos estratégicos implementación táctica de la estrategia de la compa

• Generar una PMO que facilite lgobierno estandarizadoindicadores clave de rendimiento.

• Diseñar una PMO que busque proyectos a lo largo de la organización, buscando expandir el conocimiento de la gerencia de proyectos, lo anterior conlleva a generar una cultura de gerencia de proyecto y un compromiso de la organización con el éxito de los proyectos que se emprenden.

FIGURA 11: O

Buscando el cumplimiento de los objetivos establecidos para la implePMO, se estableció que jerárquicamente dependiera de la Gerencia Financiera donde la PMO contaría con:

• Independencia frente a los proyectos que la organización viene adelantando

• Fortalecimiento de las etapas de inicio de alineados a la estrategia de la organización.

• Generación de casos de negocios con el organización.

Gerencia Financiera

Dirección de Tesorería

Dirección de Planeación Financiera

Dirección de Contabilidad

Metodología de Gerencia de Proyectos en Finamérica

ntación de la PMO dentro de Finamérica se buscó

Implementación de una PMO que sea una herramienta para el cumplimiento delos objetivos estratégicos de la compañía, generando un valor empresarial en la implementación táctica de la estrategia de la compañía.

Generar una PMO que facilite las prácticas, herramientas, capacitaciones y estandarizado de administración de proyectos, así como generación de

clave de rendimiento.

Diseñar una PMO que busque un mejor entendimiento de la direcciós a lo largo de la organización, buscando expandir el conocimiento de la

gerencia de proyectos, lo anterior conlleva a generar una cultura de gerencia de proyecto y un compromiso de la organización con el éxito de los proyectos que se

ORGANIGRAMA FINAMÉRICA IMPLEMENTACIÓN PMO

Elaboración Propia

Buscando el cumplimiento de los objetivos establecidos para la implemenPMO, se estableció que jerárquicamente dependiera de la Gerencia Financiera donde la

Independencia frente a los proyectos que la organización viene adelantando

de las etapas de inicio de proyectos, generando proyectos alineados a la estrategia de la organización.

Generación de casos de negocios con el conocimiento y detalle de la realidad de la

Presidente

Dirección de Contabilidad

Diirección PMO

Secretaría General

Gerente de Op. y TI

Gerencia de Mercadeo

Gerencia de Riesgos

Gerencia Comercial


PMO dentro de Finamérica se buscó:

una herramienta para el cumplimiento de generando un valor empresarial en la

as prácticas, herramientas, capacitaciones y de administración de proyectos, así como generación de

un mejor entendimiento de la dirección de s a lo largo de la organización, buscando expandir el conocimiento de la

gerencia de proyectos, lo anterior conlleva a generar una cultura de gerencia de proyecto y un compromiso de la organización con el éxito de los proyectos que se

mentación de la PMO, se estableció que jerárquicamente dependiera de la Gerencia Financiera donde la

Independencia frente a los proyectos que la organización viene adelantando

proyectos, generando proyectos

conocimiento y detalle de la realidad de la

Gerencia Comercial

Gerencia de Cobranza


• Apoyo transversal en la organización, con el objetivo de masificar la metodología

de Gerencia de Proyectos. Con el cumplimiento de los objetivos anteriormente señalados y con el seguimiento de proyectos, se decide migrar Operaciones y Tecnología, con el fin de:

• Fortalecer la gestión de demanda de requerimientos de tecnología.

• Fortalecer las etapas de seguimiento y control de proyectos.

• Generar seguimiento detallado a proyectos con componente tecnológico.

• Fortalecer el plan estratégico de tecnología, alineando los proyectos actuales y nuevos con dicho enfoque, apoyando el proceso de transformación de la compañía.

• Construcción de indicadorequerimientos tecnológicos.

FIGURA 12:

5.2 POLÍTICAS ESTABLECIDAS Frente a las necesidades de la compañía se establecen la siguientes políticas que delimitan el cómo realizar las actividades asociadas a la Gerencia de proyectos, basado en las mejores prácticas establecidas por el PMI y otras definidas como mejores prácticolombiano. Basado en lo anterior se delimitan las definidos:

Gerencia Financiera

Secretaría General

Gerente de Op.

Dirección de TI

Dirección F.O.


Apoyo transversal en la organización, con el objetivo de masificar la metodología de Gerencia de Proyectos.

cumplimiento de los objetivos anteriormente señalados y con el fin de fortalecer e, se decide migrar la Dirección de proyectos a la G

ecnología, con el fin de:

Fortalecer la gestión de demanda de requerimientos de tecnología.

Fortalecer las etapas de seguimiento y control de proyectos.

Generar seguimiento detallado a proyectos con componente tecnológico.

Fortalecer el plan estratégico de tecnología, alineando los proyectos actuales y nuevos con dicho enfoque, apoyando el proceso de transformación de la

Construcción de indicadores de cumplimiento para los proyectos y la atención de requerimientos tecnológicos.

ORGANIGRAMA FINAMÉRICA MADURACIÓN PMO

Elaboración Propia

ESTABLECIDAS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS EN FINAMÉ

Frente a las necesidades de la compañía se establecen la siguientes políticas que delimitan el cómo realizar las actividades asociadas a la Gerencia de proyectos, basado en las mejores prácticas

otras definidas como mejores prácticas para por el sector financiero colombiano. Basado en lo anterior se delimitan las siguientes políticas alineadas con los procesos

Presidente

Gerente de Op. y TI

Dirección F.O.

Dirección OYM

Dirección PMO

Gerencia de Mercadeo

Gerencia de Riesgos

Gerencia Comercial


Apoyo transversal en la organización, con el objetivo de masificar la metodología

fin de fortalecer el la Dirección de proyectos a la Gerencia de

Generar seguimiento detallado a proyectos con componente tecnológico.

Fortalecer el plan estratégico de tecnología, alineando los proyectos actuales y nuevos con dicho enfoque, apoyando el proceso de transformación de la

res de cumplimiento para los proyectos y la atención de

EN FINAMÉRICA

Frente a las necesidades de la compañía se establecen la siguientes políticas que delimitan el cómo realizar las actividades asociadas a la Gerencia de proyectos, basado en las mejores prácticas

sector financiero políticas alineadas con los procesos

Gerencia de Cobranza

41 Metodología de Gerencia de Proyectos en Finamérica

• Para realizar la evaluación de la iniciativa se establecen los siguientes tiempos de atención:

• La PMO entregará la evaluación de alto nivel 32 horas hábiles posterior a su envío, cuando estos tiempos no se puedan cumplir la PMO debe responder al área solicitante dentro del tiempo establecido, señalando la fecha en que se responderá dicha evaluación.

• Cada una de las áreas encargadas de realizar las evaluaciones de alto impacto, deberán responder su evaluación 24 horas hábiles después de recibida la solicitud de evaluación por parte de la PMO, cuando estos tiempos no se puedan cumplir se debe responder a la PMO dentro del tiempo establecido, señalando la fecha en que se responderá dicha evaluación y las razones por las cuales no se puede cumplir con los tiempos establecidos.

• Las iniciativas de proyectos solo podrán ser solicitados por el personal autorizado para el efecto. A continuación se detalla el personal autorizado:

TABLA 4: PERSONAL AUTORIZADO PARA SOLICITUD DE INICIATIVAS DE PROYECTOS

Cargo Solicitante Autorizado Cargo Aprobador

Gerente Red de Oficinas

Gerente Comercial Gerente de Unidad de Negocios Especiales

Gerente de Inversiones Corporativas

Gerente de Tarjetas

Director Senior de Canales de Relación y Experiencia Director de Sostenibilidad Director Senior de Innovación y Desarrollo de Clientes en Relación y Experiencia

Gerente de Mercadeo de Relación y Experiencia

Director de Contabilidad

Gerente Financiero Director de Tesorería

Director de Planeación y Presupuesto

Jefe Oficina de Proyectos

Director de Tecnología

Gerente de Tecnología y Operaciones

Director Operación de Canales Electrónicos

Director de Operaciones

Director Ingeniería de Procesos

Director Fábrica de Operaciones

Jefe Jurídico Secretario General

Director de Desarrollo Humano

Gerente de Gestión Humana y Administrativa

Director de Selección

Director de Bienestar Social y Administración de Personal Director Administrativo

Supervisor de Gestión Coordinador de Políticas Estratégicas Coordinador Regional Coordinador de Operaciones Coordinador Call Center Coordinador Unidad de Vehículos Coordinador de Recuperación Jurídica

Director de Cobranzas

Coordinador Unidad de Riesgo Operativo Director de Gestión de Riesgo Coordinador Unidad Técnica


Coordinador Unidad Estadística

Delegado Dirección General

Contralor General Delegado Red de Oficinas

Delegado Contraloría Sistemas

Delegado Regional Occidente

Analista de cumplimiento Oficial de Cumplimiento

Elaboración Propia

• Cuando se presenten varias iniciativas avaladas por un mismo aprobador, estas deben venir priorizadas por él, listando las iniciativas en orden de mayor a menor prioridad. Las iniciativas de proyectos serán clasificados de acuerdo a lo siguiente:

TABLA 5: CLASIFICACIÓN DE INICIATIVAS

Clasificación Tiempo estimado de

desarrollo Aplica para

Requerimientos Menor a 1 mes

Cambio / mejoras de funcionalidades existentes

Solicitud de información.

Proyecto-Corto Entre 1 mes y 3 meses Desarrollo de nuevas funcionalidades / Productos / servicios / canales / aplicativos Proyecto Mayor a 3 meses

Elaboración Propia

• Las iniciativas clasificadas Proyecto Corto o Proyecto, deben ser aprobadas por el Comité de

Aprobación respectivo. El Comité de Aprobación está conformado por:

TABLA 6: INTEGRANTES COMITÉS DE APROBACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

Nombre del Comité Integrantes

Comité de Aprobación y Seguimiento de Proyectos


Gerente Financiero


Comité de Gerencia General

Gerente General


Gerente Financiero


Elaboración Propia

• Los rangos de aprobación de los comités serán de acuerdo al presupuesto del Proyecto así:


TABLA 7: INSTANCIAS DE APROBACIÓN DE PROYECTOS

Comité de Aprobación y Seguimiento de Proyectos


Junta Directiva

Proyectos con presupuestos de hasta 30 millones de Pesos.

Proyectos que sobrepasen en su presupuesto los 30 millones de Pesos y hasta 320 SMMLV.

Proyectos con presupuesto superior a 320 SMMLV.

Elaboración Propia

• En la presentación del proyecto para su a probación se deben tener como mínimo los siguientes ítems: Objetivo del proyecto Alcance del proyecto Estimación de Inversiones y Costos: Para realizar el cálculo de estos valores se deben tener en cuenta todos los recursos que el proyecto demandará tanto para gastos (nómina, capacitaciones, honorarios, viajes, adecuación de instalaciones, impuestos, etc.) e inversiones (bienes muebles e inmuebles, equipo de cómputo, software, hardware, etc.). Estimación de Generación de Valor: Esta medición de generación de valor, se convertirá en un compromiso oficial de generación de ingresos o ahorros por parte del sponsor y del líder del proyecto hacía Finamérica. Dentro de la estimación de los ingresos o ahorros del proyecto en producción, se deben tener en cuenta los gastos administrativos, técnicos y operativos en el mantenimiento del producto puesto en producción por el proyecto. Alineamiento Estratégico: Se debe establecer el lineamiento del proyecto de acuerdo con los objetivos estratégicos de Finamérica. Riesgos del proyecto: Se deben establecer los principales riesgos que asumirá la compañía durante la ejecución del proyecto.

• A continuación se definen los principales roles y responsabilidades en el proceso de Gestión de Proyectos, de acuerdo con lo establecido en la metodología del PMI: Sponsor: Todo proyecto cuenta con un Sponsor, quien debe pertenecer a alguna de las siguientes áreas de Finamérica: Gerente General, Gerente Financiero, Gerente de Operaciones y Tecnología, Gerente de Gestión Humana y Administrativo, Gerente de Mercadeo de Relación y Experiencia, Director de Cobranza, Director de Gestión de Riesgo, Secretaria General, Contralor General y Oficial de Cumplimiento. Dentro de sus principales responsabilidades están:


• Aprobar y presentar la iniciativa de proyecto en cada uno de sus comités de acuerdo con

la metodología de gestión de proyectos adoptada por Finamérica.

• Garantizar que los objetivos del proyecto se encuentren alineados con las políticas y los objetivos de negocio de Finamérica.

• Asistir periódicamente a los Comités de Proyectos con el fin de realizar seguimientos al desarrollo de los mismos.

• Ayudar en el escalamiento de asuntos que están fuera del alcance del Gerente de Proyecto.

• Participar en la autorización de controles de cambio de acuerdo con las políticas vigentes.

• Validar los principales entregables del proyecto. Gerente del Proyecto: Dentro de sus principales responsabilidades están:

• Planear, ejecutar, controlar y cerrar el proyecto teniendo en cuenta los procedimientos y la metodología establecida por Finamérica para la gestión de proyectos.

• Responder por la utilización racional y efectiva del presupuesto asignado al proyecto.

• Propender por el cumplimiento de las metas de presupuesto y tiempos establecidos para el proyecto.

• Mantener altos estándares de calidad en la gestión de proyectos de acuerdo con los indicadores definidos por la PMO, en costo y tiempo y de calidad.

• Administrar los riesgos del proyecto.

• Gestionar y/o adquirir el recurso humano para el proyecto.

• Reportar oportuna y verazmente los avances de proyecto, riesgos y alertas generando los informes requeridos por la PMO.

• Hacer seguimiento y control de las actividades definidas en el plan del proyecto, hacer seguimiento para el cumplimiento de las líneas base de tiempo y presupuesto.

• Administrar y gestionar las adquisiciones del proyecto.

• Implementar las estrategias necesarias para garantizar la satisfacción de los stakeholders del proyecto.

De acuerdo con el tamaño de los proyectos esté puede tener roles adicionales, entre los cuales se puede encontrar:

• Líder Funcional: Define las necesidades del negocio, posee la visión del negocio, maneja las expectativas del producto con relación a otras áreas, es el encargado de promocionar el proyecto y el producto que se entregará, entre otras.

• Líder Técnico: Define las funcionalidades técnicas del proyecto en cuanto a infraestructura, comunicaciones, desarrollo, mantenimiento, etc., coordina con todas las áreas involucradas dentro de la Dirección de tecnología, garantiza que el producto sea operable, mantenible y monitoreable, valida que cumpla con el estándar institucional, asegura que el producto no genere conflicto con aplicaciones existentes, entre otras,

• Desarrollador: Especifica las características físicas del diseño, estima tiempos y esfuerzos para implementar las características del producto, implementa las características o requerimientos, prepara el producto para la entrega, entre otras.

• Pruebas: Desarrolla las estrategias y planes de pruebas funcionales, asegura que las pruebas cubran todos los requerimientos descritos en las especificaciones funcionales,


define pruebas de estrés y concurrencia, elabora y ejecuta planes de pruebas técnicas, asegura la calidad de los entregables, entre otras.

• Para efectuar un seguimiento efectivo a los proyectos y al portafolio, se establecen las siguientes reuniones de seguimiento: Comité Gerencial de Seguimiento a Proyectos: Este comité se realizará cada 15 días o cuando se considere necesario, está integrado por el Gerente General, Gerencia Financiero, Gerencia de Mercadeo de Relación y Experiencia, Gerencia de Tecnología y Operaciones, y de acuerdo con las necesidades pueden involucrarse otras Gerencias y Direcciones. El Comité, tiene los siguientes objetivos:

o Hacer seguimiento al estado de avance en cronograma, presupuesto y alcance de los Proyectos.

o Autorizar el cierre anticipado de proyectos por cambio de estrategia, o desestimación por cambio de prioridades u otras razones de negocio.

o Aprobación de controles de cambio cuando se modifica el alcance y presupuesto del proyecto y controles de cambio de tiempo cuando estos superen el 10% de la línea base original de aprobación del proyecto.

Comité Interno de Seguimiento del Proyecto: Es liderado por el Gerente del Proyecto con el equipo de trabajo asignado a dicho proyecto. Se debe realizar como mínimo semanalmente y tiene los siguientes objetivos:

o Hacer un seguimiento detallado al estado de avance en cronograma, presupuesto, riesgos, efectividad de planes de mitigación / contingencia e identificación de hallazgos, con el fin de escalarlos al Comité Gerencial de Seguimiento de Proyectos.

o Cuando se considere necesario se debe invitar a este seguimiento al sponsor del proyecto.

Reunión de Seguimiento a Proveedores: Este comité tendrá la frecuencia que se defina en los acuerdos de niveles de servicio o en el contrato y tiene por objetivo hacer un seguimiento detallado al estado de avance en cronograma, presupuesto, riesgos, efectividad de planes de mitigación / contingencia e identificación de temas a ser escalados. Esta reunión estará a cargo del Gerente del Proyecto y dependiendo de las circunstancias particulares del proyecto podrá ser cumplida en la misma reunión del Comité Interno de Seguimiento.

Reunión de seguimiento a Gerentes de Proyecto: Este comité se debe realizar quincenalmente o cuando el proyecto lo requiera y será liderado por el Jefe de la PMO con los Gerentes de los diferentes proyectos y tiene por objetivo revisar la ejecución, monitoreo y control de los proyectos, revisar riesgos y plantear planes de acción para mejorar la ejecución de los mismos. En el comité interno de seguimiento y en el seguimiento a proveedores se deberá dejar constancia de su ejecución, desarrollo y conclusiones mediante el envío de un acta por correo electrónico a los participantes. La responsabilidad de llevar el acta es del Gerente de Proyecto.


• La aprobación de los controles de cambio para un proyecto dependerá del ente aprobador de

la iniciativa y del tipo de cambio que se está solicitando.

La siguiente tabla presenta un resumen de las atribuciones para la aprobación de cambios:

TABLA 8: ATRIBUCIONES PARA LA APROBACIÓN DE CAMBIOS

Aprobador Proyecto Tipo de Cambio Junta

Directiva


Comité de Seguimiento a Proyectos

Sponsor Gerencia

Financiera

Junta Directiva

Alcance X

Presupuesto X

Tiempo ≤ 10% X

Tiempo > 10% X


Alcance X

Presupuesto ≤ 10%

X

Presupuesto > 10% X

Tiempo ≤ 10%

X

Tiempo > 10% X

Comité de Aprobación y Seguimiento de

Proyectos

Alcance

X

Presupuesto ≤ 10%

X

Presupuesto > 10%

X

Tiempo ≤ 10%

X

Tiempo > 10%

X

Elaboración Propia Nota: Para todos los controles de cambios de presupuesto, si existe un cambio donde el nuevo presupuesto supera los 320 SMMLV, se deberá llevar el control de cambio a la Junta Directiva.

• Existen tres tipos de cierre de proyecto, dependiendo de las causas que lo originan:

Definitivo: Ocurre cuando se cumple una de las siguientes condiciones:

• El proyecto alcanzó los objetivos definidos.

• Cuando se hayan cumplido la mayoría de los objetivos propuestos para el proyecto y quedan actividades no críticas pendientes, cuyo cumplimiento se dará por parte de la operación normal u otro proyecto, supeditado a la aprobación del sponsor del proyecto.

Cancelación (cierre anticipado): Obedece a diversos factores, entre ellos:

• Redefiniciones estratégicas de la entidad.

• No viabilidad del cumplimiento de los objetivos.

• Cambios significativos en el sector o en la economía y/o cambios en las políticas de entes reguladores, de control o de gobierno.

Re-estructuración: Proyectos que deben cerrarse y dar origen a nuevos proyectos re-estructurados para cumplir el mismo objetivo general bajo una nueva planeación. El Gerente


del Proyecto presentará al Comité Gerencial de Seguimiento la justificación del cierre anticipado con su impacto financiero y estratégico

• Para determinar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos del proyecto de una forma cualitativa, hay que tener en cuenta las siguientes categorías:

• Aislado: Si el riesgo analizado tiene una probabilidad de ocurrencia del 10% o menos.

• Posible: La probabilidad de ocurrencia es mayor al 10% e inferior al 40%.

• Probable: La probabilidad de ocurrencia es mayor al 40% e inferior al 70%.

• Casi Certeza: La probabilidad de ocurrencia es superior al 70%.

• Para determinar el impacto de los riesgos de una forma cualitativa, se deben tener en cuenta las siguientes categorías:

TABLA 9: ESCALA CALIFICACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS DE PROYECTOS

OBJETIVO DEL

PROYECTO

IMPACTO

MENOR MODERADO MAYOR CATASTROFICO

ALCANCE

Áreas menores o secundarias del

alcance afectadas

Áreas primarias o principales del

alcance afectadas

Cambio del alcance inaceptable para el

sponsor

Producto del proyecto no apto ó

inservible

TIEMPO

Desviación del cronograma menor

al 5%

Desviación del cronograma entre el

5% y 10%

Desviación del cronograma entre el

10% y 20%

Desviación del cronograma mayor al

20%

COSTO Aumento del costo

menor al 10% Aumento del costo entre el 10% y 20%

Aumento del costo entre el 20% y 40%

Aumento del costo mayor al 40%

Elaboración Propia

• Para calificar el riesgo se ubicarán cada riesgo en la matriz de calificación (probabilidad * impacto) que a continuación se describe:

FIGURA 13: MATRIZ CALIFICACIÓN DE RIESGOS DE PROYECTOS

MATRIZ DE CALIFICACIÓN

IMPACTO – CONSECUENCIA

MENOR MODERADO MAYOR CATASTROFICO

PR

OB

AB

ILID

AD

CASI CERTEZA MEDIO ALTO ALTO MUY ALTO

PROBABLE MEDIO MEDIO ALTO ALTO

POSIBLE BAJO MEDIO MEDIO ALTO

AISLADO BAJO BAJO MEDIO MEDIO

Elaboración Propia


Los riesgos que queden ubicados en la franja de color Naranja, Amarilla y Verde no se les realizará un plan de mitigación. Sin embargo, se les realizará periódicamente seguimiento y monitoreo y así evitar que los riesgos aumenten su probabilidad e impacto, sin que el equipo del proyecto lo detecte a tiempo. Los riesgos priorizados como alto y muy alto deberán tener plan de acción y hacer seguimiento a su evolución.

5.3 IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS Para la implementación de la Metodología de Gerencia de Proyectos se realizó un proceso de capacitación, para lo cual se utiliza el material descrito en el Anexo 2 Capacitación Proceso de gestión de Proyectos el cual se realizó en dos fases:

• Capacitación a Gerente General y Gerentes de Áreas que desempeñaran rol de Sponsor de Proyectos.

• Capacitación a Directores de Áreas que desempañan o desempeñaran rol de Gerente de Proyectos.

• Capacitación a demanda por solicitud de directores de área. Finalizado el proceso de capacitación se da inicio al proceso de consultoría y acompañamiento para Gerentes de Proyecto con proyectos en curso y para proyectos en estructuración. Por otra parte se realizó la revisión de las 50 iniciativas de proyecto, para lo cual se estableció:

• Para los 13 proyectos en estado congelado, en definición, en negociación y no iniciado, se debe cumplir el proceso de inicio de proyectos, con el fin de surtir las etapas de presentación, aprobación y priorización, es este grupo se encuentran las siguientes iniciativas:

o Corresponsales Red Servi o CB - Canales o Mesa de ayuda o Reemplazo POS Processa o Cuenta Corriente o Gestión de proyectos fase I y II o ICAO Cultura de servicio o ICAO sedes o Leasing o Ofimática fase I o OTP Clave tarjeta Mensaje de Texto o Proyecto apertura de oficinas 2013 o Tarjeta débito- EMV.

• Para los37 proyectos en curso se determinó:

o Cerrar 4 proyectos, dado que el alcance pretendido ya se habían alcanzado y el producto del proyecto se encontraba entregado a la operación, por ello los ajustes


que surjan debe ser tratado como una nueva iniciativa, a continuación se señalan los proyectos a cerrar:

� Crédito Avanza � Modulo Cobranza � Estructura Organizacional y Salarial � Documentación de procesos de Cobranzas

o Eliminar 2 proyectos, dado que en la actualidad de Finamérica no se requiere el

desarrollo de dichas iniciativas y están no han consumido recursos financieros, ni tienen avances significativos, a continuación se detallan los proyectos a eliminar:

� Responsabilidad Social Gree - Gree Proveedores GH � Transferencia entre cuentas Finamérica

o Realizar seguimiento a 3 proyectos que se vienen desarrollando y que dentro de los

objetivos estratégicos de Finamérica son de gran importancia y aportan al cumplimiento de su misión, por lo anterior se realiza el levantamiento del plan de trabajo y se incluye dichos proyectos dentro del esquema de seguimiento y control establecidos por la metodología de gerencia de proyectos establecidos en la compañía, a continuación se detallan los proyectos a realizar seguimiento y control:

� Modelo de gestión Comercial � Proyecto Eficiencia Comercial (se unifican Gestión Comercial y Eficiencia

Comercial) � Selección de Core

o 9 proyectos que se les dará el tratamiento de requerimientos de tecnología, dado que

tiene implicaciones en el área de desarrollo, con tiempos inferiores a un mes de ejecución y surgen como propuestas de mejora a procesos que en la actualidad se encuentran en producción y hace parte de la operatividad de Finamérica, para ello es necesario detallar los requerimientos solicitados y evaluar su impacto para la compañía para de esta forma priorizarlos junto con los demás requerimientos existentes, a continuación se detallan los proyectos a desarrollar como requerimientos de tecnología:

� Cargos Diferidos � Certificados Retención Proveedores � Conciliaciones � Gestión de Desempeño � Medianos Productores � Recaudo � Implementación mejoras CXC y CXP � Medios Magnéticos � Renovación Automática

o Realizar la estructuración de 19 iniciativas de proyectos que aunque estaban en curso

se encontraban en una fase inicial de análisis y selección de proveedores, por ello se considera oportuna la estructuración de la iniciativa y la presentación a las instancias de aprobación necesarias para su aprobación, a continuación se detallan los proyectos


que requieren generación de iniciativa para aprobación y las fechas en que se presentaron dichas iniciativas a aprobación:

� CENIT Enero-2014 � Banca Móvil No se ha presentado � Canje Febrero-2015 � Liderazgo y trabajo en equipo No se ha presentado � Módulo Riesgo de Liquidez Aplazado en Junio-2014 � Módulo PQR's No se ha presentado � Corresponsales Bancarios No se ha presentado � Mejoras Tarjeta débito No se ha presentado � Activos Fijos Diciembre-2013 (Unificado con NIIF) � Adopción NIIF Diciembre-2013 � Business Inteligencie No se ha presentado � Cambio aplicativo SARLAFT Noviembre-2013 � Circular Externa 038 Noviembre-2014 (Gestión por Procesos) � E-Learning Aplazado en Enero-2015 � Gestión documental Diciembre-2014 � Segmentación Febrero-2014 � Software de gestión humana Aplazado en Enero-2015 � Venta móvil No se ha presentado � Zonificación en el sistema Enero-2014

Con el fin de determinar una ruta estratégica para el desarrollo de proyectos con implicaciones tecnológicas, se generó un plan estratégico de tecnología que contempla los proyectos priorizados que le permitirá la renovación tecnológica de la compañía, en el anexo 3 se describe esta priorización y se detallan las presentaciones con las que se aprobaron los proyectos señalados anteriormente.

Con la implementación del proceso de control y seguimiento de proyectos, se establece para cada uno de los proyectos realizar reuniones de seguimiento con dos objetivos principales:

• Realizar seguimiento a las actividades del proyecto, detectando puntos de atención y riesgos a asociados al proyecto.

• Garantizar la implementación de la metodología de proyectos. Con el fin de mostrar la evolución de los seguimientos de proyectos, en el anexo 4 se muestran las presentaciones para la aprobación y priorización de proyectos en diferentes momentos de los últimos 18 meses desde la implementación de la metodología de Gerencia de Proyectos. Por otra parte, en el anexo 5 se muestran algunos de los informes gerenciales de seguimiento de proyectos desde la implementación de la PMO, este informe se estableció como herramienta de soporte para la presentación quincenales de proyectos con el gerente general de la entidad. A continuación se muestra la evolución del portafolio de proyectos desde la creación de la PMO y el establecimiento de la metodología para la Gerencia de Proyectos, iniciando en mayo de 2013 y culminando en mayo de 2015, don se tiene un portafolio de 27 proyectos por un valor de USD 4.742.786, de los cuales 10 proyectos se encuentran cerrados de forma exitosa.

51

A continuación se muestra el portafolio de proyectos que se estaba gestionando con corte a mayo de 2015, el cual está compuesto por 27 proyectos, de los cuales 10 fueron cerrados de forma exitosa.

$-

$500.000

$1.000.000

$1.500.000

$2.000.000

$2.500.000

$3.000.000

$3.500.000

$4.000.000

$4.500.000

$5.000.000

may

-13

jun

-13

jul-

13

ago

-13

sep

-13

oct

-13

PORTAFOLIO DE PROYECTOS


muestra el portafolio de proyectos que se estaba gestionando con corte a mayo de 2015, el cual está compuesto por 27 proyectos, de los cuales 10 fueron cerrados de forma

oct

-13

no

v-1

3

dic

-13

ene-

14

feb

-14

mar

-14

abr-

14

may

-14

jun

-14

jul-

14

ago

-14

sep

-14

oct

-14

no

v-1

4

dic

-14

ene-

15

feb

-15

mar

-15

PORTAFOLIO DE PROYECTOS

Presupuesto Cantidad


muestra el portafolio de proyectos que se estaba gestionando con corte a mayo de 2015, el cual está compuesto por 27 proyectos, de los cuales 10 fueron cerrados de forma

0

5

10

15

20

25

30

mar

-15

abr-

15

may

-15


5.4 ESTRATEGÍA PARA EVALUAR GRADO DE MADUREZ DE LAPROYECTOS EN FINAMÉ

Con el fin de evaluar el nivel de madurez de la oficina de proyectos se de información de personas de Finamtales como Gerente de Proyectos, Coordinador de pruebas, entre otros. De igual manera, con el fin de dar continuidad a la metodología implementada para la Gestión de proyectos basada en los estándares del PMI, se determina el OPM3 del PMI para la medición de madurez de la oficina de proyectos, para tal fin se determinan las siguientes acciones con el fin de aplicar dicha metodología:

• De acuerdo con lo establecido en el OPM3 se inicia con lfase se realizó la implementación, establecidas por el PMI para la implementación de herramientas para la gestión de proyectos. Adicionalmente, se genera la investigación y conocimientmadurez de proyectos organizacionales

• Para realizar el proceso de evaluación en la metodología del OPM3licenciamiento que tiene un costo versión Single-User de Ude información y se encuentra el documento “Madurez OPM3 Del PMI en el Banco Central De Costa Rica”

o Basado en la tesis que pone disposición de la comunidad hispanohablante el cuestionario de autoevaluación de madurez contenido en el OPM3 se establece con la Gerencia de Operacimplementación

� Realizar la e

dominio para medir el nivelpreguntas asociadas con la madurez en cuenta quede programas de proyectos y solo existe un por


ESTRATEGÍA PARA EVALUAR GRADO DE MADUREZ DE LA GERENCIA DE TOS EN FINAMÉRICA

r el nivel de madurez de la oficina de proyectos se buscaran fuentes primarias de personas de Finamérica involucradas en el proceso de gestión de proyectos,

tales como Gerente de Proyectos, Coordinadores de proyectos, Director de Desarrollo, Coordinador de pruebas, entre otros.

De igual manera, con el fin de dar continuidad a la metodología implementada para la Gestión de proyectos basada en los estándares del PMI, se determina aplicar la metodología establecida por

para la medición de madurez de la oficina de proyectos, para tal fin se determinan las siguientes acciones con el fin de aplicar dicha metodología:

De acuerdo con lo establecido en el OPM3 se inicia con la fase de conocimiento, en esta implementación, documentación y capacitación de buenas prácticas

establecidas por el PMI para la implementación de herramientas para la gestión de proyectos. Adicionalmente, se genera la investigación y conocimiento del modelo de madurez de proyectos organizacionales que se desea implementar.

ealizar el proceso de evaluación se realiza la búsqueda de la encuesta que se aplica en la metodología del OPM3, se establece que para adquirirla se requierelicenciamiento que tiene un costo entre para la versión on line de USD695 y para la

USD 4,495.99, por ello, se procede a la búsqueda de otras fuentes de información y se encuentra el documento “Propuesta Para la Aplicación del MoMadurez OPM3 Del PMI en el Banco Central De Costa Rica” (Rojas. 2008).

Basado en la tesis que pone disposición de la comunidad hispanohablante el cuestionario de autoevaluación de madurez contenido en el OPM3 se establece

la Gerencia de Operaciones y Tecnología de Finamérica para su implementación los siguientes puntos:

Realizar la encuesta solamente enfocada en los puntos asociados condominio para medir el nivel de madurez de proyectos, dejando de preguntas asociadas con la madurez de portafolios y programas. Teniendoen cuenta que en la compañía no se maneja el concepto de de programas de proyectos y solo existe un portafolio de proyecto, que es


GERENCIA DE

buscaran fuentes primarias rica involucradas en el proceso de gestión de proyectos,

Director de Desarrollo,

De igual manera, con el fin de dar continuidad a la metodología implementada para la Gestión de odología establecida por

para la medición de madurez de la oficina de proyectos, para tal fin se

conocimiento, en esta de buenas prácticas

establecidas por el PMI para la implementación de herramientas para la gestión de o del modelo de

se realiza la búsqueda de la encuesta que se aplica la se requiere un

para la versión on line de USD695 y para la , se procede a la búsqueda de otras fuentes Propuesta Para la Aplicación del Modelo de

Basado en la tesis que pone disposición de la comunidad hispanohablante el cuestionario de autoevaluación de madurez contenido en el OPM3 se establece

Finamérica para su

en los puntos asociados con de madurez de proyectos, dejando de lado las

de portafolios y programas. Teniendo en la compañía no se maneja el concepto de administración

tafolio de proyecto, que es


administrado por la PMO. Teniendo en cuenta lo anterior de las 151 preguntas de la encuesta se utilizaran 55 preguntas, las cuales se relacionan en el Anexo 5 Encuesta madurez de proyectos OPM3.

� Se seleccionara un grupo de funcionarios de Finamérica vinculados a

proyectos, para responder la encuesta y con el fin de incidir sobre las respuestas registradas, se remitirá un correo electrónico indicando el objetivo de la encuesta y se entrega 10 días hábiles para remitir correo con las respuestas a la encuesta.

o Recibidas las encuestas, se analizaran de forma individual los resultados y se generaran entrevistas con algunas de ellas que se considere necesario profundiza en los comentarios generados.

• Culminado el proceso de evaluación y análisis de los resultados, se inicia la etapa de generación de mejoras a la metodología establecida por la PMO de Finamérica, con el fin de que la compañía, tome estas oportunidades de mejora y establezca un plan de mejoramiento y un cronograma de implementación de las mejoras.

5.4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Esta investigación consiste en evaluar y diagnosticar, basado en la aplicación de una encuesta determinada por el OPM3, el estado de madurez de la Oficina de Proyectos PMO en Finamérica, para ello se utilizará un modelo evaluativo, donde inicialmente se realizara la aplicación y observación de la variables determinadas por el OPM3 para ser evaluadas de forma cuantitativa y conocer el estado de madurez de la PMO en:

• Verificar la madurez de la PMO evaluado en cada una de las etapas del proyecto (Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre).

• Verificar la madurez de la PMO por los niveles de madurez señalado por el OPM3 (estandarización, Medición, Control y Mejora continua).

Para lograr la recolección de información requerida se utilizaran fuentes primarias, por ello se realizara la recolección de la información de la encuesta con funcionarios de la compañía participantes en proyectos en diferentes roles al interior del proyecto. Las mejoras señaladas para la PMO basadas en el resultado de la encuesta del OPM3 se establecen bajo un modelo inductivo – deductivo, donde se analizara la información recolectada y de allí se determinará las debilidades y las oportunidades de mejora para la PMO de Finamérica.

5.4.2 VARIABLE DE ESTUDIO La variable que se pretende analizar, hace referencia a la medición del nivel de madurez de la oficina de proyectos y con los resultados encontrar se pretende establecer un plan de mejora, que le permitan un crecimiento a la PMO.


5.4.3 POBLACION A APLICAR ENTREVISTAS

En la actualidad se posee un portafolio de

poder obtener unas visión general del proceso de madurez de la PMO y con el fin de recolectar la

mayor información posible mediante la aplicación de la encuesta, se generará la aplicación de la

encuesta a 12 funcionarios de Finamérica involucrados

diferentes proyectos, para ello se seleccionaron:

• 4 gerentes de proyecto

• 4 coordinadores de proyectos

• 2 profesionales de oficina de proyectos

• 1 coordinador de pruebas

• 1 desarrollador

5.5 RESULTADOS ENCONTRADOS EN LA ENCUESTA DE MADUREZ DE

PROYECTOS EN FINAMÉ Se realizó la aplicación de la sección de proyectos de la encuesta del OPM3 para medir el nivel de

madurez de la oficina de proyectos, con la tabulación y análisis de

encontró:

En la primera Grafica por Etapas del proyecto se muestra se evidencia la madurez de los procesos

por cada uno de los proceso de Gerencia de proyecto, encontrando que para ninguno de los

procesos se encuentra un desarrollo mayor al 66%, lo que comprende un desafío a potencializar

todas los procesos de Gerencia de Proyecto, generando un mayor énfasis en los procesos de cierre

inicio y planificación.

FIGURA 14: EVALUACIÓN MADUREZ

CIERRE


POBLACION A APLICAR ENTREVISTAS

En la actualidad se posee un portafolio de 27 proyectos (17 en curso y 10 cerrados), con el fin de



de Finamérica involucrados en el proceso de gestión de proyectos en

para ello se seleccionaron:

4 coordinadores de proyectos

2 profesionales de oficina de proyectos

1 coordinador de pruebas

ENCONTRADOS EN LA ENCUESTA DE MADUREZ DE GERENCIA DE PROYECTOS EN FINAMÉRICA

Se realizó la aplicación de la sección de proyectos de la encuesta del OPM3 para medir el nivel de

madurez de la oficina de proyectos, con la tabulación y análisis de la información recolectada se



rrollo mayor al 66%, lo que comprende un desafío a potencializar


ADUREZ PMO FINAMÉRICA POR PROCESOS DE GERENCIA DE

Elaboración Propia

64%

64%

67%66%

54%

30%

40%

50%

60%

70%

80%INICIACIÓN

PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓNCONTROL

CIERRE

ETAPAS DEL PROYECTO


curso y 10 cerrados), con el fin de



en el proceso de gestión de proyectos en

GERENCIA DE

Se realizó la aplicación de la sección de proyectos de la encuesta del OPM3 para medir el nivel de

la información recolectada se



rrollo mayor al 66%, lo que comprende un desafío a potencializar


DE PROYECTO

55

En la segunda Grafica se muestra el avance de la oficina de proyecto por los niveles de madurez

establecidos en el OPM3 señalando un crecimiento promedio del 63% en todas las aristas,

Generando un desafío importante para

las brechas existentes en los niveles de madurez de estandarización y medición.

FIGURA 15: EVALUACIÓN

Por otra parte, de los resultados

de profundizar en su análisis y establecer planes de trabajo que permita mejorar los procesos de la

oficina de proyecto y permitir avanzar en el grado de madurez de la misma. Por ello a contin

se señalan los dos grupos de preguntas a analizar y establecer planes de mejoramiento.

1. En el primer grupo se seleccionan las preguntas con un puntaje inferior al 50%, las cuales se generará un plan de acción de mediano plazo que permita cerrar lasencaminar la transformación y maduración de la PMO.

TABLA 10:

# PREGUNTA

7

¿La PMO ha integrado completamente las

áreas de conocimiento del PMBOK a su

metodología de administración de

proyectos?

13

¿La PMO tiene los procesos, herramientas

y guías necesarias u otros medios

formales para evaluar los niveles de

desempeño, de conocimiento y de

MEJORA CONTINUA




Generando un desafío importante para la madurez de la oficina de proyectos trabajando en cerrar

las brechas existentes en los niveles de madurez de estandarización y medición.

VALUACIÓN PMO FINAMÉRICA POR NIVELES DE MADUREZ

Elaboración Propia

Por otra parte, de los resultados encontrados, se seleccionan dos grupos de preguntas, con el fin


oficina de proyecto y permitir avanzar en el grado de madurez de la misma. Por ello a contin


En el primer grupo se seleccionan las preguntas con un puntaje inferior al 50%, las cuales se generará un plan de acción de mediano plazo que permita cerrar las brechas halladas y poder encaminar la transformación y maduración de la PMO.

PUNTAJE INFERIOR AL 50% EN ENCUESTA OPM3

PREGUNTA PUNTAJE ETAPA

¿La PMO ha integrado completamente las

áreas de conocimiento del PMBOK a su

administración de 33% INICIACIÓN ESTANDARIZACIÓN

¿La PMO tiene los procesos, herramientas

y guías necesarias u otros medios

formales para evaluar los niveles de

desempeño, de conocimiento y de

33% INICIACIÓN ESTANDARIZACIÓN

62%

61%

68%

62% 50%

55%

60%

65%

70%ESTANDARIZACIÓN

MEDICIÓN

CONTROL

MEJORA CONTINUA

NIVELES DE MADUREZ




la madurez de la oficina de proyectos trabajando en cerrar

encontrados, se seleccionan dos grupos de preguntas, con el fin


oficina de proyecto y permitir avanzar en el grado de madurez de la misma. Por ello a continuación


En el primer grupo se seleccionan las preguntas con un puntaje inferior al 50%, las cuales se brechas halladas y poder

NIVEL

ESTANDARIZACIÓN

ESTANDARIZACIÓN


experiencia de los recursos del proyecto y

los asigna de forma adecuada a los roles

del proyecto?

20

¿Finamérica establece y usa Procesos

estandarizados y documentados a nivel de

Proyecto para los Procesos Facilitadores

de Ejecución (Aseguramiento de la

Calidad, Desarrollo del Equipo,

Distribución de la Información, Solicitud

de Ofertas, Selección del Proveedor,

Administración del Contrato)?

42% EJECUCIÓN ESTANDARIZACIÓN

27

¿La PMO usa estándares tanto internos

como externos para medir y mejorar el

desempeño de los proyectos?

33% CIERRE ESTANDARIZACIÓN

30

¿Finamérica usa un sistema formal de

desempeño que evalúa a los miembros

del equipo y a los equipos de proyecto,

tanto en su desempeño en el proyecto

como en los resultados generales del

mismo?


33

¿Finamérica establece y usa métricas a

nivel de Proyecto para los Procesos

Facilitadores de Planificación

(Planificación de la Calidad, Adquisición de

Personal, Planificación de la

Comunicación, Identificación de Riesgos,

Análisis Cuantitativo de Riesgos, Análisis

Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la

Respuesta al Riesgo, Planificación del

Aprovisionamiento y Planificación de las

Solicitud de Ofertas?

25% PLANIFICACIÓN MEDICIÓN

38

¿Finamérica establece y usa métricas a

nivel de Proyecto para los Procesos de

Cierre (Cierre del Contrato, Cierre

Administrativo)?

33% CIERRE MEDICIÓN

53

¿La PMO identifica, evalúa e implementa

mejoras a nivel de Proyecto para los

Procesos Principales de Control (Informe

de Desempeño, Control Integrado de

Cambios)?

42% CONTROL MEJORA

CONTINUA

Elaboración Propia


Con el fin de conocer de forma detallada las oportunidades de mejora que conllevan a la

configuración de puntajes bajos para estas preguntas, se establece analizar los comentarios

asociados a las preguntas y de los cual se puede inferir:

• Para la pregunta 7, aunque las personas conocen los procesos de Gerencia de proyectos, des conocen la metodología establecida por el PMI, hecho que puede ser tolerable para ciertos niveles dentro de la gerencia de proyectos, sin embargo para nivel de Gerentes de Proyectos, Coordinadores de Proyectos, Profesionales de la PMO, es necesario tener los conocimiento de la metodología, de tal forma que facilite el entendimiento, implementación y practica de los procesos establecidos. Este punto toma mayor relevancia, para los Gerentes de Proyecto que tienen un perfil funcional y/o técnico y no de Gerentes de Proyecto.

• Para las preguntas 13 se evidencia que Gerentes de Proyectos son asignados teniendo en cuenta sus fortalezas y conocimientos en temas funcionales y técnicos asociados al proyecto, sin verificar sus habilidades como Gerente de proyecto y aunque las responsabilidades de los Gerentes de Proyectos está documentada en el manual de Gestión de Proyectos, estas no son aplicadas por los Gerentes de proyectos por que las desconocen o no existe un entendimiento total de las mismas.

• Para la pregunta 20 y la pregunta 33 existen dos actividades que se repiten en varios proyectos que son tenidas en cuenta dentro de la planificación de los proyectos, pero que al carecer de mediciones y ANS (Acuerdos de Niveles de Servicio) presentan frecuentes retrasos en su ejecución, conllevando incumplimientos en los planes de trabajo y generando la percepción de que no existen facilitadores en la planeación y ejecución para estos proceso. Estas actividades son las pruebas tecnológicas de desarrollos y los procesos de selección de proveedores, elaboración y firma de contratos.

• Para la pregunta 27 se establece que aunque existe un procesos para el seguimiento y control de proyectos, cierre de proyectos que incluye el levantamiento de lecciones aprendidas, no se evidencia que exista un proceso que retroalimente estos procesos que permita una mejora continua y que se alimente de la experiencia de otros proyectos, por ello se evidencia que se evalúa el desempeño del proyecto en cuanto al cumplimiento de los planes de trabajo, pero no se establecen oportunidades de mejora que permita mejorar el desempeño de otros proyectos.

• Para la pregunta 30 se evidencia que no hay ninguna evaluación de los equipos de proyecto que permita generar una retroalimentación de las funciones desempeñadas y que permita medir el desempeño de los funcionarios en el proyecto y establecer las oportunidades de mejora.

• Para la pregunta 38 se evidencia 2 puntos así: 1) Se debe fortalecer el levantamiento de lecciones aprendidas y uso de las mismas, teniendo en cuenta que no en todas las ocasiones se realiza esta actividad para el cierre de proyecto y cuando se genera esta


actividad no existe claridad de donde queda almacenada esta información para ser usada en otros proyectos donde pueda ser aplicable. 2) Se evidencia que las mediciones generadas en los proyectos están asociadas con el presupuesto y el plan de trabajo del proyecto, no existen mediciones asociadas con la calidad de los entregables y las condiciones mínimas para la recepción de los mismos.

• Para la pregunta 53 se identifica que aunque se han generado algunos cambios en los procesos de seguimiento y control, los mismos no son percibidos por los Gerentes de proyecto como una evolución de la PMO, dado que no se ha involucrado a los Gerentes de Proyecto en la generación de ideas para el mejoramiento de los procesos de la PMO.

2. En el segundo grupo se seleccionan las preguntas con un puntaje entre el 50% y el 60%, las cuales se generará un plan de acción de largo plazo que permita cerrar las brechas halladas y poder encaminar la transformación y maduración de la PMO.

TABLA 11: PUNTAJE MAYOR AL 50% E INFERIOR A 60% EN ENCUESTA OPM3

# PREGUNTA PUNTAJE ETAPA NIVEL

2 ¿Finamérica considera el riesgo durante la

selección de proyectos? 58% INICIACIÓN ESTANDARIZACIÓN

5

¿La PMO mejora continuamente la calidad de

los proyectos para lograr la satisfacción del

cliente?


6

¿La PMO tiene políticas que describen la

estandarización, medición, control y mejora

continua de los procesos de administración

de proyectos?


11

¿La PMO ha establecido estructuras

estandarizadas de equipos de proyecto entre

dependencias funcionales?


18

¿Finamérica establece y usa los procesos


Proyecto para los Procesos Facilitadores de

Planificación (Planificación de la Calidad,

Adquisición de Personal, Planificación de la

Comunicación, Identificación de Riesgos,

Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis

Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la

Respuesta al Riesgo, Planificación del

Aprovisionamiento y Planeamiento de la

Solicitud de Ofertas)?

58% PLANIFICACIÓN ESTANDARIZACIÓN


22

¿Finamérica establece y usa procesos


Proyecto para los Procesos Facilitadores de

Control (Verificación del Alcance, Control de

Cambios al Alcance, Control del Cronograma,

Control del Costo, Control de la Calidad,

Monitoreo y Control del Riesgo)?

58% CONTROL ESTANDARIZACIÓN

26

¿Finamérica tiene un enfoque estandarizado

para la definición, recolección y análisis de las

métricas del proyecto para asegurarse que

los datos del mismo son consistentes y

precisos?


29

¿Finamérica usa técnicas de gestión de

riesgos para medir y evaluar el impacto del

riesgo durante la ejecución del proyecto?


35

¿Finamérica establece y usa métricas a nivel

de Proyecto para los Procesos Facilitadores

de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad,

Desarrollo del Equipo, Distribución de la

Información, Solicitud de Ofertas, Selección

del Proveedor, Administración del Contrato)?

58% EJECUCIÓN MEDICIÓN

39

¿La PMO establece y ejecuta controles a nivel

de Proyecto para gestiona la estabilidad de

los Procesos de Inicio (Identificación de

necesidades, manejo de iniciativas, etc.)?

58% INICIACIÓN CONTROL

41

¿La PMO establece y ejecuta controles a nivel

de Proyecto para gestionar la estabilidad de

los Procesos Facilitadores de Planificación

(Planificación de la Calidad, Adquisición de

Personal, Planificación de la Comunicación,

Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo

de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos,

Planificación de la Respuesta al Riesgo,

Planificación del Aprovisionamiento y

Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

58% PLANIFICACIÓN CONTROL

44

¿La PMO establece y usa controles a nivel de

Proyecto para gestionar la estabilidad de los

Procesos Principales de Control (Informe de

Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

58% CONTROL CONTROL

47 ¿Finamérica captura, analiza y aplica las

lecciones aprendidas en los proyectos 58% CIERRE MEJORA CONTINUA


pasados?

50


mejoras a niel de Proyecto para los Procesos

Facilitadores de Planificación (Planificación

de la Calidad, Adquisición de Personal,

Planificación de la Comunicación,

Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo

de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos,

Planificación de la Respuesta al Riesgo,

Planificación del Aprovisionamiento y

Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

58% PLANIFICACIÓN MEJORA CONTINUA

55


mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos

de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre

Administrativo)?

50% CIERRE MEJORA CONTINUA

Elaboración Propia

Realizando el análisis sobre las preguntas detectadas en éste rango encontramos las siguientes

causas principalmente que conllevan a los resultados encontrados:

• Los procesos de Gestión de proyectos fueron implementados durante el segundo semestre del 2013, desde esta fecha no se han realizado actualizaciones ni socializaciones adicionales de la metodología, con el crecimiento de la entidad y el nivel de rotación casi el 50% de los funcionarios vinculados a proyectos ingresaron posterior a la capacitación que se realizó en la metodología de proyectos, por lo anterior, algunos funcionarios, conocen la metodología por la lectura de los proceso o desconocen los proceso y las actividades la realizan por comentarios de otros funcionarios.

• Los procesos establecidos están limitados a la gestión de proyectos, sin embargo, no se tienen en cuenta otros procesos de la compañía que afectan los procesos de planificación y ejecución de los proyectos, como procesos de contratación de proveedores, selección y contratación de funcionarios, ejecución de pruebas de tecnología, que para los proyectos requieren una atención en tiempos diferentes a los de la operación normal.

• Los procesos para la administración de riesgos, aunque están documentados, se ejecutan de forma parcial, y se considera que se debe fortalecer dicho proceso, dado que en la actualidad se generará una identificación semanal de proyectos para los informes de desempeño pero no se realiza una administración de riesgos, para que más allá de su identificación, se generen actividades para su mitigación.

La Gerencia de proyectos y otras actividades asociadas al proyecto son actividades adicionales asignada a los funcionarios de la entidad, adicionalmente, dicha actividad genera una carga


operativa importante, dado que todo el proceso de gerencia de proyectos se realiza de forma manual. 5.6 PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS EN FINAMÉRICA A continuación se señalan las actividades propuestas que contribuyen en el mejoramiento

continuo de los procesos de la oficina de proyectos que repercute en una mejora en los niveles de

madurez de la PMO.

Para establecer este plan de acción se dividirá en dos partes así:

1. La primera parte es un proceso de mediano plazo para una implementación en tres meses que busca atender las necesidades manifiestas establecidas por las preguntas con un puntaje inferior al 50%, a continuación se señalan dichas actividades:

• Seleccionar un grupo de funcionarios (8) con rol de gerente de proyectos (4), coordinador de proyectos (2) y profesional de proyectos (2), con el fin de invitarlos a un curso de Gerencia de proyectos, para lo cual se debe contratar un curso entre 60-80 horas con una institución educativa especialista en el tema, preferiblemente registrada ante el PMI. Por otra parte, estos funcionarios deben establecer un plan de capacitación al interior de la organización que garantice su masificación a los funcionarios que participan en proyectos y a futuros funcionarios que se vinculen.

• Cada vez que se asigne un Gerente de proyectos, la PMO debe validar los conocimientos en Gerencia de Proyectos, en la metodología del PMI y en los procesos de Gestión de Proyectos y establecer una capacitación de nivelación que permita entregar los conceptos básicos para el desempeñando sus funciones, por otra parte, se debe entregar un documento donde claramente se señalen su rol y responsabilidad como Gerente de Proyectos y se oficialice su designación, esta actividad debe ser descrita y documentada en el Manual de Gestión de Proyectos.

• Realizar el levantamiento de los procesos o actividades que se relacionan frecuentemente con los procesos de gerencia de proyectos y que pueden impactar los planes de trabajo de los proyectos en curso, entre los cuales encontramos:

1. Selección, contratación y administración de proveedores. 2. Revisión de términos legales 3. Selección y Contratación de talento humano. 4. Especificaciones y generación de desarrollos. 5. Ejecución de pruebas de desarrollos técnicas, funcionales y de integración.

Para cada uno de estos procesos se debe establecer ANS (Acuerdo de Niveles de

Servicios) negociados con los dueños de los procesos, con el fin de tener certeza en los

tiempos de dichos procesos dentro de la planificación y ejecución de proyectos.


• Modificar los procesos para que la generación de lecciones aprendidas no se ejecute solo

en el cierre de proyecto, sino que se realice durante todas las fases del proyecto, de igual manera, se debe establecer una carpeta compartida de consulta para todos los funcionarios de la compañía, donde se pueda consultar las lecciones aprendidas de otros proyectos y de esta forma usar la experiencia recogida en otros proyectos en el desarrollo de nuevas iniciativas.

• Dentro de las actividades de cierre de proyecto, se debe documentar y adicionar el proceso de evaluación de roles claves al interior del proyecto, con el fin de:

1. Generar procesos de evaluación que permita medir el desempeño de los roles al interior del proyecto

2. Conocer las actividades que se desarrollaron adecuadamente para repetirlas en el desarrollo de otros proyectos.

3. Conocer las actividades que no se desarrollaron adecuadamente, con el fin de retroalimentar el desarrollo de dichas actividades y permitir que en próximos proyectos se corrija su ejecución.

• En la planeación de cada uno de los proyectos se deben establecer mediciones de calidad de los entregables y se debe establecer las condiciones y características en que se debe recibir cada uno de los entregables, esta actividad debe quedar documentada en los procesos de gestión de proyectos.

• Se debe establecer una reunión trimestral con los Gerentes de proyectos, coordinadores de proyectos y la PMO que permita evaluar el proceso de gestión de proyectos desde diferentes ámbitos, con el fin de retroalimentar el proceso desde los participantes en el mismo que permitirá a la institución:

1. Generar un proceso de mejoramiento continuo desde la recolección de información de la experiencia en el desarrollo del proceso de gestión procesos

2. Crear un sentido de pertenencia y compromiso asociado por un proceso de participación en la construcción de los procesos.

2. La segunda parte es un proceso de largo plazo, con el fin de atender las necesidades manifiestas establecidas por las preguntas con un puntaje entre el 50% y el 60%, a continuación se señalan dichas actividades:

• Seleccionar e implementar una herramienta de gestión de proyectos que permita automatizar el proceso, disminuyendo la carga operativa que incluya:

• Generación de iniciativas

• Planificación de proyectos

• Gestión de proyectos

• Gestión de riesgos

• Gestión de recursos


• Gestión de Presupuesto

• Generación de informes

Esta herramienta debe venir acompañada de un proceso de reingeniería del proceso, y

fortalecimiento de la gestión de riesgo y cierre de proyecto que incluye administración

de lecciones aprendidas, por último, se debe generar un proceso de capacitación a los

involucrados, generando una metodología que permita periódicamente generar

refuerzos que mantengan los funcionarios actualizados en el proceso de gestión de

proyectos.

Por otra parte la herramienta debe fortalecer el control de procesos de apoyo a la

gestión de proyectos, generando un control a los ANS implementados y permitiendo

detectar riesgos, restricciones e incumplimientos por dichos procesos. Dentro de la

administración de riesgos se debe tener en cuenta:

• Planificación de gestión de riesgo

• Identificación de riesgos

• Análisis cualitativo de riesgos

• Análisis cuantitativo de riesgos

• Planificación de la respuesta a los riesgos

• Seguimiento y control de riesgos

• Repositorio de riesgos y respuesta a riesgos

Por último, la herramienta debe permitir el levantamiento de lecciones aprendidas,

generando una tipología para facilitar su almacenamiento y búsqueda, con el fin de que

cuando se requiera realizar una consulta en esta base de información se facilite su

identificación para el uso en diferentes proyectos.

6. CONCLUSIONES

• La metodología establecida por el PMI ofrece herramientas que permiten la implementación de proceso y políticas para la Gestión de Proyectos en las organizaciones, sin embargo, esta metodología es flexible y permite que dichas implementaciones se generen de acuerdo con las necesidades de cada entidad, es así como la implementaciones deben responder a las necesidades manifiestas y la actualidad de cada una de las organizaciones.

• El compromiso de la Presidencia de la compañía y de su equipo primario (Gerentes de Área), es un factor crítico de éxito para la implementación de la metodología establecida, dado que desde allí se generó el compromiso con el cumplimiento metodológico, que irradio y permeo a toda la organización.

• La implementación de la oficina de proyectos (PMO) generó un cambio cultural al interior de la organización, en la cual se evidencia una modificación en la manera de ejecutar las iniciativas, pasando de un desarrollo individual de iniciativas priorizando los intereses de cada ejecutor, sin tener en cuenta la integralidad de dichos desarrollos a una ejecución organizacional donde se priorizan las iniciativas de acuerdo con las necesidades organizacionales de la compañía y su ejecución es integral, administrando la transversalidad de la compañía e incluyendo todos los procesos y áreas que se puedan ver afectados por el desarrollo de dicho proyecto.

• Con el proceso de transformación que viene experimentando la compañía, la PMO se convirtió en un socio estratégico de todas las áreas dentro de la organización, dado que a través de ella cursan todos los proyectos que permiten a la entidad llevar a cabo dicha transformación, de igual manera, todo nuevo cambio que se viene planeando en la organización se genera con la participación de la PMO garantizando su alineamiento con los objetivos estratégicos de la entidad y generando una priorización que permita la ejecución simultanea de diferentes proyectos.

• La PMO para Finamérica permitió la organización de sus iniciativas y proyectos, permitiendo priorizarlas, asignar de forma eficiente los recursos, y conocer el estado y evolución de cada uno de los proyectos y el portafolio en general durante su ejecución. Mejorando la administración de los proyectos y generando información gerencial que le permite al Presidente de la compañía estar enterado de todo lo relacionado con la evolución de los proyectos, que conlleva a la

65 Conclusiones

optimización de la toma de decisiones oportuna dentro del proceso de transformación.

• Dada la percepción positiva generada por los cambios establecidos a partir de la implementación de la metodología de gestión de proyectos, se estableció extender dicha metodología a la administración de requerimientos tecnológicos, generando:

o Mayor control de las iniciativas de requerimiento radicadas. o Gestión de la demanda de requerimientos o Administración del Backlog de requerimientos o Priorización de requerimientos o Definición de estrategias para atender la demanda de requerimientos de

desarrollo de tecnología.

• La metodología implementada al interior de Finamérica fue presentada como un factor importante dentro de su proceso de transformación, es así como dicha implementación se socializo como una mejor practica con una institución de microfinanzas de Panamá, Banco Delta.

• Dentro del cierre de la pasantía se generó reunión con el Gerente de Operaciones y Tecnología, en la cual se evaluó el desempeño del trabajo académico y organizacional generado al interior de la entidad y se observó:

o La implementación de la PMO cumplió con los objetivos trazados, al realizar un proceso de socialización de la metodología de gestión de proyectos a toda la organización.

o La implementación de la PMO en Finamérica no se realizó implementando la metodología como una receta, se implementó priorizando las necesidades de la entidad y basado en ello observar como la metodología respondía a dichas necesidades. Esto conllevo a que la metodología fuera cercana y aplicable para los procesos de la organización y los funcionarios la adoptaran con mayor facilidad.

o Para el crecimiento de la entidad, la PMO debe continuar jugando un rol de vital importancia, generando el seguimiento a los nuevos proyectos que aportaran a la transformación de la entidad.

o Un factor importante en la implementación de la oficina de proyectos es la generación y compromisos de los retornos de los proyectos, ello conllevaba a que los proyectos retribuyeran la inversión generada y redundaba en un compromiso de los usuarios.

7. ANEXOS

I ANEXO 1 - PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS EN

FINAMÉRICA ......................................................................................................... 68

I.I INICIO DE PROYECTOS .............................................................................................. 68

I.I.I GENERACIÓN DE INICIATIVA DE PROYECTOS ............................................................................. 69

I.I.II APROBACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS ......................................................................... 73

I.I.III DESIGNACIÓN DEL GERENTE DEL PROYECTO ............................................................................. 76

I.II PLANEACIÓN DE PROYECTOS .................................................................................... 78

I.II.I GENERACIÓN DEL CRONOGRAMA Y DEL FLUJO DE EFECTIVO PARA EL PROYECTO ................... 79

I.II.II CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MANEJO DEL PROYECTO ............................................................ 84

I.II.III KICK OFF DEL PROYECTO ............................................................................................................ 86

I.III EJECUCIÓN ............................................................................................................... 88

I.III.I EJECUCIÓN DEL PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO ................................................................... 89

I.III.II EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE PROYECTOS ............................................................................... 91

I.IV SEGUIMIENTO Y CONTROL ........................................................................................ 92

I.IV.I GESTIÓN DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO ................................................................................. 93

I.IV.II MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS DEL PROYECTO .............................................................. 95

I.V CONTROL DE CAMBIOS ............................................................................................. 97

I.V.I GENERACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN DE CAMBIOS AL PROYECTO ....................................... 98

I.VI CIERRE ................................................................................................................... 100

I.VI.I ELABORACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS ............................................................................. 101

I.VI.II CIERRE DEL PROYECTO ............................................................................................................. 103

I.VII PRODUCCIÓN ......................................................................................................... 106

I.VII.I EVALUACIÓN DE LAS PROMESAS DE GENERACIÓN DE VALOR ................................................. 107

II ANEXO 2 - FORMATOS MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS .............................. 109

II.I SOLICITUD EVALUACIÓN DE PROYECTOS ................................................................. 109

II.II INICIATIVA DE PROYECTOS ..................................................................................... 110

II.III PRESENTACIÓN INICIATIVA DE PROYECTOS ............................................................. 111

II.IV PRESUPUESTO DE PROYECTOS ................................................................................ 113

II.V PLAN DE MANEJO DE PROYECTOS ........................................................................... 114

II.VI PRESENTACION LANZAMIENTO DE PROYECTOS ....................................................... 115

67 Anexos

II.VII FORMATO DE CONTROL DE CAMBIOS .................................................................... 116

II.VIII FORMATO DE LECCIONES APRENDIDAS ................................................................. 118

II.IX PLANTILLA CIERRE DE PROYECTO ............................................................................ 119

III ANEXO 3 - CAPACITACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS ........................ 122

IV ANEXO 4 - PRIORIZACIÓN Y APROBACIÓN DE PROYECTOS ................................... 135

IV.I PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGÍA ...................................................................... 135

IV.II PROJECT CHARTER DE PROYECTOS .......................................................................... 136

IV.II.I Implementación CENIT Enero-2014.......................................................................................... 136

IV.II.II Implementación Procesos de Canje Febrero-2015 ................................................................... 136

IV.II.III Módulo Riesgo de Liquidez Aplazado en Junio-2014 ............................................................... 137

IV.II.IV Implementación NIIF - Activos Fijos Diciembre-2013 ............................................................... 138

IV.II.V Cambio aplicativo SARLAFT Noviembre-2013 .......................................................................... 139

IV.II.VI Circular Externa 038 Noviembre-2014 (Gestión por Procesos) ................................................ 140

IV.II.VII E-Learning Aplazado en Enero-2015 ......................................................................................... 141

IV.II.VIII Gestión Documental Diciembre-2013 ...................................................................................... 142

IV.II.IX Segmentación Febrero-2014 .................................................................................................... 143

IV.II.X Software de Gestión Humana Aplazado en Enero-2015 .......................................................... 144

IV.II.XI Zonificación en el sistema Enero-2014 ..................................................................................... 145

V ANEXO 5 - PRESENTACIÓN DE SEGUIMIENTO A PROYECTOS ................................ 147

V.I SEGUIMIENTO GERENCIAL MAYO 2013 ................................................................... 147

V.II SEGUIMIENTO GERENCIAL DICIEMBRE 2013 ............................................................ 148

V.III SEGUIMIENTO GERENCIAL JUNIO 2014 .................................................................... 149

V.IV SEGUIMIENTO GERENCIAL DICIEMBRE 2014 ............................................................ 152

V.V SEGUIMIENTO GERENCIAL ABRIL 2015 .................................................................... 155

VI ANEXO 6 - ENCUESTA MADUREZ DE PROYECTOS OPM3....................................... 158

I ANEXO 1 - PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS EN FINAMÉRICA

I.I INICIO DE PROYECTOS

69 Anexo 1 - Procedimientos Establecidos Para la Gerencia de Proyectos en Finamérica

I.I.I GENERACIÓN DE INICIATIVA DE PROYECTOS

ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE DIR.

GENERAL

CARGO

REGISTRO

1 Diligenciar los campos “Descripción Necesidad / Oportunidad” y “Descripción Solución Iniciativa” del formato Solicitud Evaluación Iniciativa y remitirlo a la PMO.

Cargo Solicitante

Autorizado

Formato Solicitud Evaluación Iniciativas

2 Evaluar la información entregada y determinar las áreas que se pueden ver impactadas por la iniciativa y solicitar su evaluación de alto nivel.

Jefe PMO

3

Realizar la evaluación de la implicaciones para la implementación de la iniciativa planteada, teniendo en cuenta:

• Breve descripción de las acciones o actividades a realizar.

• Costo y presupuesto de la iniciativa (costo son los gastos asumidos dentro de la operación normal y con los recursos actuales de la compañía, y presupuesto son los gastos e inversiones adicionales que debe asumir la compañía para la implementación de la iniciativa).

• Tiempo de implementación de la iniciativa. Consideraciones tenidas en cuenta para la evaluación de la

iniciativa.

En caso de considerarse necesario solicita la ampliación de información al área y funcionario que originó la solicitud.

Áreas impactadas

$

CONVENCIONES

Operación Control Decisión Predefinido


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE DIR.

GENERAL

CARGO

REGISTRO

4 Remitir dentro de los tiempos establecidos a la PMO la evaluación realizada.

5 Recibir y consolidar las evaluaciones y las remite al funcionario que radico la solicitud.

Jefe PMO

6 Revisar la información remitida y en caso de considerarse necesario solicitar la ampliación de la información a cada uno de las áreas que realizaron la evaluación de alto impacto.

Cargo Solicitante Autorizado

7

Diligenciar con el apoyo de la PMO el Formato de Iniciativa de Proyectos (Ver Anexos), en el cual se debe presentar la siguiente información:

• Objetivo.

• Alcance.

• Estimación de Inversiones y Costos.

• Estimación de Generación de Valor.

• Alineamiento Estratégico.

Formato iniciativa de proyectos

8 Revisar con el Sponsor del proyecto el diligenciamiento del Formato de Iniciativa de Proyectos.


9

¿Formato requiere ajustes? Si, Continuar con actividad No. 4 No, Continuar con actividad No. 5

Sponsor del

Proyecto

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE DIR.

GENERAL

CARGO

REGISTRO

10 Realizar los ajustes pertinentes Retomar la actividad No. 2

Cargo Solicitante

Autorizado

11 Remitir por correo electrónico el Formato de Iniciativa de Proyectos al Jefe de la PMO.

Sponsor del

Proyecto

12 Recibir y revisar el Formato de Iniciativa de Proyectos, y archivarlo en el repositorio de información de la PMO

Jefe PMO

13

¿Formato requiere ajustes? Si, Continuar con actividad No. 8 No, Continuar con actividad No. 9

14 Remitir por correo electrónico al Líder de Producto el Formato Iniciativa de Proyectos, con los ajustes requeridos. Fin del Proceso.

Correo Electrónico

15 Evaluar la iniciativa, e identificar la complejidad de la misma.


16 Identificar de acuerdo a las políticas definidas, si la iniciativa se considera un requerimiento o un proyecto.

17 Informar por correo electrónico al solicitante y al sponsor el resultado sobre la evaluación realizada a la iniciativa del proyecto.

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE DIR.

GENERAL

CARGO

REGISTRO

18

¿La iniciativa corresponde a un requerimiento o a un proyecto? Requerimiento: Continuar con actividad No. 13 Proyecto: Continuar con actividad No. 14

19 Se conecta con el proceso para la atención de requerimientos de acuerdo con la solicitud realizada.

20 Continuar con las actividades establecidas en el numeral 6.1.2 Aprobación y Priorización de Proyectos, del presente Manual.

$


I.I.II APROBACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE DIR. GENERAL

CARGO REGISTRO

1 Realizar con el apoyo de la PMO la Presentación de Iniciativa de Proyectos.

Cargo Solicitante Autorizado

Presentación Iniciativa de Proyectos

2 Revisar con el Sponsor del Proyecto la Presentación de Iniciativa de Proyectos.

3

¿La presentación requiere de ajustes? Si, Continuar con actividad No. 4 No, Continuar con actividad No. 5

Sponsor del Proyecto

4 Realizar los ajustes pertinentes Retomar la actividad No. 2

Cargo Solicitante

Autorizado

5 Remitir por correo electrónico a la PMO la Presentación de Iniciativa de Proyectos,

Sponsor del Proyecto

6 Recibir y revisar la Presentación de Iniciativa de Proyectos

Jefe PMO

$


ID ACTIVIDAD


CARGO REGISTRO

7

La presentación requiere de ajustes? Si, Continuar con actividad No. 8 No, Continuar con actividad No. 9

Jefe Oficina de

Proyectos


8 Remitir por correo electrónico al Líder de Producto, la presentación con las respectivas observaciones. Fin del Proceso.

Jefe Oficina de

Proyectos

9 Realizar la presentación de iniciativa del proyecto a los integrantes del comité respectivo de acuerdo con las políticas vigentes.

Cargo Solicitante Autorizado / Sponsor

/ PMO

10 Evaluar la Presentación de Iniciativa de Proyectos, de acuerdo con las políticas vigentes, y registrar los resultados en el acta del comité respectivo.

Comité de Aprobación y

Seguimiento de Proyectos / Comité

de Gerencia General

11 Informar por correo electrónico al Sponsor del proyecto el resultado sobre la evaluación realizada a la idea del proyecto.

Jefe PMO.

12

¿Cuál es el resultado de la evaluación? Requiere Modificaciones: Continuar con actividad No. 13 Aprobada: Continuar con la actividad No. 14 Rechazada: Fin del proceso

Comité de Aprobación y

Seguimiento de Proyectos / Comité

de Gerencia General

13 Realizar los ajustes solicitados. Retomar actividad No. 1

Cargo Solicitante

Autorizado


$


ID ACTIVIDAD


CARGO REGISTRO

14 Revisar los proyectos en ejecución y priorizar el proyecto aprobado, estableciendo prioridad y la fecha estimada de inicio del mismo.

Comité de

Aprobación y Seguimiento de

Proyectos / Comité de Gerencia General

15 Informar por correo electrónico a la PMO y al Sponsor sobre la prioridad que se le establece al proyecto para su ejecución.

$


I.I.III DESIGNACIÓN DEL GERENTE DEL PROYECTO

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

1

Definir el perfil del Gerente del Proyecto identificando las características que se debe tener en cuenta como:

• Conocimientos requeridos del área funcional en la cual se desarrolla el proyecto.

• Competencias técnicas en gerencia de proyectos.

• Principales responsabilidades en el proyecto.

• Dedicación de tiempo requerida para la gerencia del proyecto.

Sponsor / PMO

Correo Electrónico

2

Seleccionar el candidato más apropiado, es decir que cumpla con las características detalladas según la actividad No. 1. Nota: En caso en que se requiera contratar Gerente de Proyectos externo, se debe contar con la validación y aprobación de la PMO

Sponsor /PMO

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

3

Comunicar formalmente por correo electrónico al funcionario designado como Gerente de Proyectos, lo siguiente:

• Rol asignado

• Funciones

• Responsabilidades al interior del proyectos, de acuerdo con los proceso vigentes.

Fin de Proceso.

Jefe PMO Correo Electrónico

$


I.II PLANEACIÓN DE PROYECTOS

VISIÓN

KCIKOFF DEL PROYECTOCONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MANEJO DEL PROYECTO

GENERACIÓN DEL CRONOGRAMA Y DEL FLUJO DE EFECTIVO PARA EL PROYECTO.

INICIO

Gerente del Proyecto

Analizar la información relevante del proyecto,

para tener un buen entendimiento de lo que se quiere implementar.


Identificar las personas y

organizaciones que puedan resultar


Recolectar las necesidades de los stakeholders para

cumplir con los objetivos del proyecto


Determinar las fases o etapas del proyecto y los entregables que se generaran en cada una

de ellas.


Revisar con la PMO la WBS generada y ajustar

de acuerdo con las recomendaciones

Generadas.


Identificar las actividades requeridas

para completar los entregables

especificados en la WBS


Secuenciar las actividades de acuerdo a

la lógica para la construcción de los

entregables.


Estimar los esfuerzos requeridos para la

ejecución de las actividades y programar

las duraciones.


Generar el cronograma de actividades y revisarlo

con la PMO


Ajustar el cronograma de actividades de acuerdo

con las recomendaciones generadas y remitir

versión final a la PMO

PMO

Establecer la línea base de tiempo del proyecto

para su medición, seguimiento y control.


Planear el uso de recursos financieros para el proyecto, de acuerdo

con su línea base de tiempo.


Establecer en el formato Presupuesto de

Proyectos la línea Base de presupuesto y

revisarlo con la PMO


Ajustar la línea de presupuesto de acuerdo con las recomendaciones

generadas y remitir versión final a la PMO

PMO

Establecer la línea base de presupuesto del

proyecto para su medición, seguimiento y

control.

Fin

PMO

Verificar que el Plan de Manejo de Proyectos tenga la totalidad de

información requerida.


Diligenciar el Formato Plan de Manejo de

Proyectos de acuerdo con las indicaciones

determinadas


Revisar con la PMO el Plan de Manejo de

Proyectos y ajustar de acuerdo con los

comentarios generados.


Ajustar la línea de presupuesto de acuerdo con las recomendaciones

generadas y remitir versión final a la PMO


Elaborar presentación de lanzamiento del

proyecto y remitirla a la PMO

PMO

Validar que la información de la presentación de

lanzamiento sea correcta y se encuentre completa


Invitar a la reunión de lanzamiento a los

principales stakeholders.


Efectuar la presentación de lanzamiento del

proyecto y elaborar la respectiva acta.


Remitir a la PMO la Presentación de

lanzamiento y la versión final del Acta de Reunión

del lanzamiento

PMO

Verificar que la información remitida se encuentre completa y la

archiva en la carpeta destinada para tal fin.


I.II.I GENERACIÓN DEL CRONOGRAMA Y DEL FLUJO DE EFECTIVO PARA EL PROYECTO

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD


CARGO REGISTRO

1

Analizar la siguiente información relevante del proyecto:

• Alcance

• Objetivos

• Justificación

• Restricciones

• Supuestos y

• Presupuesto, Nota: Esta información debe ser clara de lo que se quiere implementar; en caso de no tener claridad con algo en lo que está planteado se debe reunir con el Sponsor del proyecto para dejar totalmente clara la información del mismo.

Gerente de Proyecto

Presentación Iniciativas de

Proyectos

2

Identificar las personas y organizaciones que puedan resultar impactadas positiva o negativamente para el proyecto, registrando para cada stakeholder:

• Nombre

• Rol

• Datos de contacto

• Nivel de poder en el proyecto (Alto, Medio o Bajo)

Gerente de Proyecto

Plan de Manejo de Proyectos

$


ID ACTIVIDAD


CARGO REGISTRO

• Nivel de interés (Alto, Medio o Bajo)

3 Recolectar las necesidades de los stakeholders para cumplir con los objetivos del proyecto, refinando la lista de los entregables del proyecto requeridos para cubrir el alcance definido.

4

Determinar las fases o etapas del proyecto en las cuales se producirán los entregables. Nota: Un ejemplo de fases para un proyecto de desarrollo de software podría ser el siguiente:

• Levantamiento de Requerimientos

• Diseño Técnico y Funcional

• Desarrollo Pruebas

• Implementación

• Estabilización

• Entrega del Producto La definición de fases con sus respectivos entregables se denomina WBS (Work Breakdown Structure) o en español EDT (Estructura de Desglose del Trabajo).

WBS

5

Revisar con la PMO la WBS generada, teniendo en cuenta:

• Debe incluir todos los entregables requeridos para cumplir el alcance del proyecto y solo los entregables requeridos

• La estructura de árbol de la WBS se encuentra organizada de manera lógica y consistente con el área funcional específica del proyecto.


WBS

$


ID ACTIVIDAD


CARGO REGISTRO

• Se debe indicar cuales paquetes de trabajo serán contratados con proveedores externos.

• Se debe asignar un único responsable por cada paquete de trabajo en la WBS.

6

La WBS requiere de ajustes? Si, Continuar con actividad No. 7 No, Continuar con actividad No. 8

7

Ajustar la WBS de acuerdo con las recomendaciones generadas en la revisión. Retomar actividad No. 5

8 Identificar las actividades requeridas para completar los entregables especificados en WBS.

9 Construir el plan de trabajo de acuerdo al numeral anterior.


Cronograma 10

Secuenciar las actividades de acuerdo a la lógica para la construcción de los entregables.

10 Estimar los esfuerzos requeridos para la ejecución de las actividades y programar las duraciones.

Gerente del Proyecto / Equipo

de Trabajo del Proyecto

$


ID ACTIVIDAD


CARGO REGISTRO

11 Revisar con la PMO el cronograma de actividades del Proyecto.

Gerente del

Proyecto

12

El cronograma de actividades del Proyecto requiere ajustes? Si, Continuar con actividad No. 13 No, Continuar con actividad No. 14

Gerente de

Proyecto / Jefe Oficina de Proyectos

13 Recibir los comentarios y ajustar el cronograma de trabajo de acuerdo con las recomendaciones recibidas.


14 Establecer la línea base de tiempo del proyecto para su medición, seguimiento y control.

Jefe PMO Línea Base de Tiempo

15 Planear el uso de recursos financieros para el proyecto, de acuerdo con su línea base de tiempo y el desarrollo de las actividades allí descritas.

Gerente de Proyecto Línea Base de Tiempo

/ Formato Presupuesto de

Proyectos

16 Establecer en el formato Presupuesto de Proyectos la línea base del uso de los recursos financieros.

17 Revisar con la PMO el Formato Presupuesto de Proyectos con la línea base del uso de los recursos financieros.

18

El Formato Presupuesto de Proyectos requiere ajustes? Si, Continuar con actividad No. 19 No, Continuar con actividad No. 20

Gerente de Proyecto / Jefe

Oficina de Proyectos

$


ID ACTIVIDAD


CARGO REGISTRO

19 Ajustar el Formato Presupuesto de Proyectos con la línea base del uso de los recursos financieros de acuerdo con las recomendaciones generadas en la revisión.

Gerente de Proyecto

20 Remitir a la PMO la versión final ajustada del Formato Presupuesto de Proyectos con la línea base del uso de los recursos financieros.

21 Establecer la línea base de presupuesto del proyecto para su medición, seguimiento y control.

Jefe PMO

$


I.II.II CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MANEJO DEL PROYECTO

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR. GENERAL

CARGO

1

Diligenciar el Formato Plan de Manejo de Proyectos de acuerdo con las indicaciones determinadas en el formato realizando el levantamiento de la siguiente información:

• Objetivo del proyecto

• Antecedentes del proyecto

• Justificación

• Stakeholders

• Supuestos

• Restricciones

• Declaración de alcance

• Estructura de desglose de trabajo

• Plan de gestión del cronograma

• Plan de gestión de recursos

• Plan de capacitación

• Plan de gestión de riesgos

• Plan de gestión de adquisiciones y contrataciones

• Plan de gestión de la configuración

Gerente de Proyecto Plan de Manejo de

Proyectos

2 Revisar con la PMO el Plan de Manejo de Proyectos

Gerente de Proyecto Plan de Manejo de

Proyectos

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE


CARGO

3

El Formato requiere ajustes? Si, Continuar con actividad No. 4 No. Continuar con actividad No. 5

Gerente de Proyecto

/ Jefe Oficina de Proyectos

4 Ajustar el Plan de Manejo de Proyectos de acuerdo con los comentarios generados durante la revisión.

Gerente de Proyecto

5 Remitir a la PMO la versión final de la Plan de Manejo de Proyectos

6 Verificar que el Plan de Manejo de Proyectos tenga la totalidad de información requerida.

Jefe PMO

$


I.II.III KICK OFF DEL PROYECTO

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE


CARGO

1

Elaborar presentación de lanzamiento del proyecto identificando:

• Antecedentes y objetivos del proyecto.

• Alcance del proyecto.

• Cronograma del proyecto.

• Equipo de trabajo (rol, responsabilidades, tiempos de asignación).

• Próximos pasos.

Gerente de Proyecto

Presentación de Lanzamiento del

Proyecto

2 Remitir a la PMO la presentación de lanzamiento del proyecto.

3

Validar que la información de la presentación de lanzamiento del proyecto sea correcta y se encuentre Nota: En caso presentarse alguna inconsistencia informar al Gerente del proyecto para que ajuste la presentación.

Jefe PMO

4 Invitar a la reunión de lanzamiento a los principales stakeholders, incluyendo el equipo directivo, equipo ejecutor, equipo soporte y representantes de las áreas de soporte.

Gerente de Proyecto

5 Efectuar la presentación de lanzamiento del proyecto, con el fin de formalizar la programación y disponibilidad de los recursos.

Gerente de Proyecto

Presentación de Lanzamiento del

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE


CARGO

6 Responder los interrogantes y puntos de vista que se produzcan de la misma.

Proyecto

7

Elaborar el Acta de la presentación de lanzamiento en el formato Acta de Reunión, registrando los aportes y decisiones tomadas, y luego la envía a los participantes por correo electrónico para su corrección y aprobación.

Acta de Reunión

8 Remitir a la PMO la Presentación de lanzamiento y la versión final del Acta de Reunión del lanzamiento

9 Archivar la documentación del Kick Off en la carpeta destinada para tal fin.

Jefe PMO

$


I.III EJECUCIÓN


I.III.I EJECUCIÓN DEL PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

1 Desarrollar las actividades de acuerdo con el plan de trabajo establecido.


Cronograma del Proyecto

2

Realizar semanalmente con el equipo del proyecto el seguimiento, con el fin de identificar:

• Actividades finalizadas.

• Actividades iniciadas sin finalizar.

• Seguimiento a riegos detectados

• Nuevos riesgos detectados

• Próximos pasos de proyectos Decisiones por Tomar

3 Generar el formato Acta de Reunión de seguimiento donde se identifiquen los puntos tratados en la reunión semanal y la remite por correo electrónico a los involucrados.

Acta de Reunión

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

4

Registrar en el cronograma los avances de las actividades realizadas, todos los jueves antes de las 5:00 PM. NOTA: Para las actividades que no tengas medidas exactas de medición del avance de la actividad se utilizara una medición por compuertas así: Actividad sin iniciar: 0% Actividad Iniciada: 50% Actividad Finalizada: 100% De igual manera se debe indicar la fecha real de inicio de la actividad, la fecha real de finalización y si ya se cumplió la fecha planeada para finalizar y esta actividad no ha finalizado se debe establecer en la fecha fin la nueva fecha planeada de finalización.


Cronograma del Proyecto / Acta de

Reunión

5

Informar por correo electrónico a la PMO sobre la actualización del cronograma de proyecto y remitir formato Acta de Reunión de seguimiento aprobada por los participantes en la reunión de seguimiento.

$


I.III.II EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE PROYECTOS

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE DIR.

GENERAL

CARGO

REGISTRO

1 Ejecutar los rubros presupuestados, validando que ésta ejecución no sobrepase lo aprobado para el proyecto.

Gerente de Proyecto

Presupuesto de Proyectos.

2 Registrar la ejecución del proyecto de acuerdo con el avance en los planes de compras y los gastos del proyecto en el formato Presupuesto de Proyectos.

3 Remitir el 5 de cada mes a la PMO el formato Presupuesto de Proyectos con la información de la ejecución presupuestal con corte al cierre del mes anterior.

4 Verificar con el área contable que los valores registrados como ejecución presupuestal corresponda con los pagos realizados.

Jefe PMO

5 Si existen inconsistencias, informarlas al Gerente del Proyecto

6 Realizar las correcciones necesarias y remitir nuevamente el formato Presupuesto de Proyectos ajustado.

Gerente de Proyecto Presupuesto de

Proyectos.

$


I.IV SEGUIMIENTO Y CONTROL


I.IV.I GESTIÓN DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

1

Elaborar quincenalmente el informe del proyecto teniendo en cuenta los aspectos pertinentes del siguiente listado:

• Actividades planeadas versus las ejecutadas.

• Porcentaje de avance con relación al plan (tiempo y costo).

• Causas de atraso para actividades que se encuentran atrasadas.

• Revisión de asuntos / problemas y riesgos, su identificación y estado actual. Actualización del flujo de caja.

• Verificación de estado de entregables.

• Estado de los Cambios de Alcance aprobados. Estado de los riesgos, planes de mitigación y situaciones críticas

Gerente de proyecto

Informe de Proyecto

2 Remitir a la PMO el informe Quincenal de proyectos el segundo y cuarto jueves del mes.

3 Verificar la información registrada en el informe quincenal y verificar los porcentajes de avance de tiempo y presupuesto del proyecto

Jefe PMO Informe de Proyecto

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

4 Realizar reunión de seguimiento a Gerentes de Proyectos, con el fin de aclarar y profundizar en la información relevante para cada uno de los proyectos

5 Elaborar presentación quincenal de informe gerencial de proyectos.

Informe Gerencial de Proyectos

6

Realizar quincenalmente presentación de avance de los proyectos en el Comité Gerencia de Seguimiento a Proyectos, con el fin de evaluar los avances, riesgos y situaciones críticas en cada uno de los proyectos en ejecución.

$


I.IV.II MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS DEL PROYECTO

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

1

Revisar semanalmente en el Comité de Seguimiento de Proyecto los riesgos con calificación alta y muy alta verificando:

• El estado de avance de las acciones del plan de mitigación y su efectividad.

• Los nuevos valores de probabilidad e impacto del riesgo. Los ajustes a los planes de mitigación que se encuentran en marcha para incrementar su efectividad.

Gerente del Proyecto Matriz de Riesgos

2

Registrar las modificaciones del riesgo detectado o de las estrategias y/o planes de acción propuestos en el formato Matriz de Riesgos en los campos de Estado, señalando la fecha de la modificación.

Cuando se registren cambios en el impacto o probabilidad se deben realizar en los campos respectivos y señalar la fecha y la descripción del cambio en el campo Estado.

3

Revisar mensualmente en el Comité de Seguimiento de Proyecto los riesgos con calificación media, baja y muy baja verificando:

• Los nuevos valores de probabilidad e impacto del riesgo.

Gerente del Proyecto Matriz de Riesgos

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

• Si el grado (probabilidad * Impacto) se modifica y es alto o muy alto se deben establecer los planes acción correspondientes.

4

Registrar las modificaciones del riesgo detectado o de las estrategias y/o planes de acción propuestos en el formato Matriz de Riesgos en los campos de Estado, señalando la fecha de la modificación. Cuando se registren cambios en el impacto o probabilidad se deben realizar en los campos respectivos y señalar la fecha y la descripción del cambio en el campo Estado.

5

Revisar mensualmente en el Comité de Seguimiento de Proyecto nuevos riesgos que puedan afectar el normal desarrollo del proyecto, estableciendo su impacto probabilidad y para aquellos catalogados en grado alto y muy alto los planes de acción de acuerdo con la estrategia a asumir frente al riesgo.

6 Registrar los nuevos riesgos en el formato Matriz de Riesgos.

7 Remite semanalmente a la PMO el formato Matriz de Riesgos con la actualización de los riesgos.


Matriz de Riesgos

8

Verifica las variaciones a los riesgos, cuando se considere que la evolución de alguno de los riesgos afectará el normal desarrollo de las actividades del proyecto, Informa dicha situación al Comité Gerencia de Seguimiento a Proyectos

Jefe PMO

$


I.V CONTROL DE CAMBIOS

CONTROL DE CAMBIO

GENERACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN DE CAMBIOS AL PROYECTO

INICIO


Identificar la ocurrencia de una situación que impacta el alcance, la duración, el

presupuesto y/o la calidad del proyecto


Diligenciar el formato Control de Cambio

detallando el tipo de cambio solicitado, su justificación y el impacto que pueda tener

en el proyecto.


Verificar la instancia de aprobación del cambio

de acuerdo con las políticas establecidas por

Finamérica.


Presentar en la instancia de aprobación

correspondiente el cambio solicitado para su

aprobación.


Remitir a la PMO el formato Control de Cambio avalado por la respectiva instancia de aprobación y los anexos necesario para modificar la

líneas bases

PMO

Ajusta las líneas bases correspondientes a las

modificaciones aprobadas

Fin


I.V.I GENERACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN DE CAMBIOS AL PROYECTO

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

1

Identificar la ocurrencia de una situación que impacta el alcance, la duración, el presupuesto, la calidad o en general cualquier objetivo del proyecto, evaluando si la situación implica que bajo las circunstancias actuales el proyecto debe ajustarse para reflejar el cambio de condiciones planteado.

Gerente del

Proyecto / Jefe Oficina de Proyectos

Control de Cambio 2

Diligenciar el formato Control de Cambio detallando el tipo de cambio solicitado, su justificación y el impacto que pueda tener en el proyecto.


3 Verificar la instancia de aprobación del cambio de acuerdo con las políticas establecidas por Finamérica.

4 Presentar en la instancia de aprobación correspondiente el cambio solicitado para su aprobación.

5

Remitir a la PMO el formato Control de Cambio avalado por la respectiva instancia de aprobación y anexa cuando sea necesario.

• Nuevo Cronograma de Proyecto

• Nuevo Formato Presupuesto de Proyecto

• Nuevo formato Plan de Manejo de Proyectos


Control de Cambio / Cronograma de

Proyecto / Presupuesto de

Proyectos.

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

6 Ajusta las líneas bases correspondientes a las modificaciones aprobadas

Jefe Oficina de

Proyectos

$


I.VI CIERRE


I.VI.I ELABORACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

1

Recolectar las propuestas de lecciones aprendidas del proyecto de los principales stakeholders y documentar los principales aprendizajes producto de la ejecución del proyecto. Las lecciones aprendidas deberán identificarse y registrarse en el transcurso de todas las fases del proyecto, pero deberán ser consolidadas mediante un taller de lecciones aprendidas y registradas en el Formato Lecciones Aprendidas.

Gerente de Proyecto Lecciones

Aprendidas 2 Consolidar lecciones aprendidas del proyecto

3

Realizar la sesión de lecciones aprendidas con el sponsor del proyecto, la PMO y los principales stakeholders, donde se verifica el cumplimiento de las expectativas y beneficios del proyecto, se identifica las cosas que se hicieron bien en el proyecto y que permitieron el éxito del mismo y se identifican las oportunidades de mejora; es decir aquello que no se hizo o que se pudo hacer mejor para optimizar los resultados del

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

proyecto.

4 Actualizar el Formato Lecciones Aprendidas incluyendo los comentarios relevantes generados durante la sesión de lecciones aprendidas.

Gerente de Proyecto

Lecciones Aprendidas

5 Remitir a la PMO la versión final del Formato Lecciones Aprendidas.

6 Actualiza el repositorio de información con las lecciones aprendidas del proyecto.

Jefe Oficina de

Proyectos

$


I.VI.II CIERRE DEL PROYECTO

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

1

Verificar el cumplimiento del objetivo del proyecto por medio de la revisión de todos los entregables comprometidos como parte del proyecto y toda la información de actividades que sean insumo de los mismos, validando que se haya ejecutado de acuerdo a lo establecido en los diferentes planes del proyecto. Adicionalmente que el proyecto tenga documentados y aceptados formalmente todos los productos comprometidos.

Gerente del Proyecto Cierre del Proyecto

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

2

Realizar el informe en el Formato Cierre del Proyecto teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

• Que se llevó a cabo, Proyecto/Fase/Etapa, los resultados finales (plan vs ejecutado) y el significado para la organización de esos resultados.

• Inventario de los Entregables formales del proyecto, incluyendo:

o Nombre del Entregable o Nombre del archivo que contiene el Entregable o Descripción breve del Entregable o Fecha de entrega

• Aprobaciones: Indica si fue aprobado en su totalidad, fue rechazado en su totalidad, o fue aprobado solo parcialmente

• Mencionar las lecciones aprendidas, que resultaron del taller de lecciones aprendidas

• Transferencia de la operación a la organización.

• Otras iniciativas a implementar.

• Consideraciones para el siguiente Proyecto/Fase/Etapa

• Evaluación del equipo del proyecto

3 Verificar con el sponsor del proyecto el Formato Cierre del Proyecto y realizar los ajustes necesarios hasta su aprobación.

Gerente del Proyecto Cierre del Proyecto

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

4 Remitir a la PMO el Formato Cierre del Proyecto aprobado por el Sponsor.

5 Verificar que el Formato Cierre del Proyecto contenga la información requerida para el cierre del proyecto.

Jefe PMO Cierre del Proyecto 6 Archivar el Formato Cierre del Proyecto

7 Trasladar la carpeta del proyecto de ejecutados a históricos.

$


I.VII PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN

EVALUACIÓN DE LAS PROMESAS DE GENERACIÓN DE VALOR

INICIO

Líder del Producto

Remitir a la PMO los datos correspondientes a la ejecución del producto entregado por el proyecto

PMO

Recibir la información de la ejecución del producto del

proyecto y verificar con diferentes fuentes la calidad de la

información recibida y si existen diferencias con la información

recibida, aclarar con el Líder del Producto

PMO

Comparar el valor ejecutado con el valor de la meta comprometida y construir el indicador de

cumplimiento.

PMO

Consolidar los indicadores de promesas de generación de

valor junto con las justificaciones necesarias y

presentar mensualmente en el Comité Gerencial de

Seguimiento a Proyectos.

PMO

Socializar cuando sea necesario las indicaciones generadas por

el Comité Gerencial de Seguimiento a Proyectos, con el fin de mejorar el cumplimiento de las metas comprometidas

por el proyecto

Fin

PMO

Solicitar al Líder de Producto las justificaciones necesarias

cuando no se esté cumpliendo con las promesas

de generación de valor del proyecto


I.VII.I EVALUACIÓN DE LAS PROMESAS DE GENERACIÓN DE VALOR

CONVENCIONES


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

1 Remitir a la PMO con la periodicidad señalada en las promesas de generación de valor los datos correspondientes a la ejecución del producto entregado por el proyecto

Líder del Producto

Indicador Cumplimiento promesas de

generación de valor de proyectos

2

Recibir la información de la ejecución del producto del proyecto y verificar con diferentes fuentes la calidad de la información recibida. Si existen diferencias con la información entregada, aclarar con el Líder del Producto.

Jefe PMO

3 Comparar el valor ejecutado con el valor de la meta comprometida y construir el indicador de cumplimiento.

4 Solicitar al Líder de Producto las justificaciones necesarias cuando no se esté cumpliendo con las promesas de generación de valor del proyecto

$


ID ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO DIR.

GENERAL

CARGO

5

Consolidar los indicadores de promesas de generación de valor junto con las justificaciones necesarias cuando se esté incumpliendo con las metas comprometidas y presentar mensualmente en el Comité Gerencial de Seguimiento a Proyectos.

Jefe PMO

Indicador Cumplimiento promesas de

generación de valor de proyectos

6 Socializar cuando sea necesario las indicaciones generadas por el Comité Gerencial de Seguimiento a Proyectos, con el fin de mejorar el cumplimiento de las metas comprometidas por el proyecto.

$

109 Anexo 2 – Formatos Manual de Gestión de Proyectos

II ANEXO 2 - FORMATOS MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS

II.I SOLICITUD EVALUACIÓN DE PROYECTOS

FIN-OGP-001001

Convers ión a Banco

Consideraciones evaluación

AREA EVALUACIÓN: xxxAREA EVALUACIÓN: xxx

Tiempo Presupuesto / Costos

DescripciónDescripción

Presupuesto / Costos Tiempo

Efi ci encia

Objetivo EstratégicoComo Contribuye al Cumplimiento del Objetivo

DESCRIPCIÓN SOLUCIÓN INICIATIVA

Como Contribuye al Cumplimiento del Objetivo

Parti ci pación Mercado

EVALUACIÓN DE INICIATIVA

ALINEACIÓN ESTRATEGICA

DESCRIPCIÓN NECESIDAD /OPORTUNIDAD

Objetivo Estratégico

Crecimi ento

Consideraciones evaluación

AREA EVALUACIÓN: xxx


AREA EVALUACIÓN: xxxDescripción


Consideraciones evaluación Consideraciones evaluación

Descripción

CARGONOMBRE DEL FUNCIONARIO DEPENDENCIA

SOLICITUD EVALUACIÓN INICIATIVA

INICIATINA No


II.II INICIATIVA DE PROYECTOS

VALOR A LOGRAR

$ -

$ -

$ -

$ -

CONCEPTO

HARDWARE

SOFTWARE

CONSULTORIAS

VIATICOS Y MOVILIZACION

CAPACITACION

OTROS GASTOS

MANTENIMIENTO POST PRODUCCIÓN

HORAS HOMBRE OTRAS ÁREAS

TOTAL PRESUPUESTO

-$

TOTAL COSTOS ADICIONALES -$

-$

-$

-$

HORAS HOMBRE DESARROLLO INTERNO

OTROS

VALOR

-$

COSTOS ADICIONALES

VALORDESCRIPCIÓN

-$

-$

-$

CONCEPTO

-$

INICIATIVA DE PROYECTOS

CONCEPTO

Duración Estimada

Resumen de Alcance del Proyecto

1

2

3

4

Incremento en Satisfacción del Cliente Externo

Incremento en Productividad (Horas / Hombre)

Otros

Descripción del Proyecto Nombre del Proyecto

INFORMACION GENERAL

Solicitante Cargo Solicitante Sponsor Gerencia Sponsor

INFORMACIÓN DEL PROYECTO

Crecimiento

Eficiencia

ESTIMACIÓN DE BENEFICIOS

PERIODICIDADEXPLICACIÓN

ALINEACIÓN ESTRATEGICA

Objetivo Estratégico Como Contribuye al Cumplimiento del Objetivo

TOTAL -$

PRESUPUESTO ESTIMADO

Otros

Disminución en Costos / Gastos

Incremento en Ingresos

Areas Impactadas

-$

Desarrollo Social

Participación Mercado

-$

DESCRIPCIÓN

Reducción de Riesgo / Normativa Legal

111

II.III PRESENTACIÓN INICIATIVA DE PROYECTOS

Anexo 2 – Formatos Manual de Gestión de Proyectos

PRESENTACIÓN INICIATIVA DE PROYECTOS

Formatos Manual de Gestión de Proyectos

112 Pasantía Para la Implementación de una Oficina de Proyectos P

Pasantía Para la Implementación de una Oficina de Proyectos PMO Bajo la del PMI en Finamérica Compañía de Financiamiento.

MO Bajo la Metodología n Finamérica Compañía de Financiamiento.


II.IV PRESUPUESTO DE PROYECTOS

Plan Ejec Plan Ejec Plan Ejec Plan Ejec %

Proyecto 1 -$ -$ #¡DIV/0!





PROYECTOEneroEnero

FORMATO DE PRESUPUESTO DE PROYECTOS

Noviembre Diciembre


II.V PLAN DE MANEJO DE PROYECTOS

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 4

1.1. OBJETIVO DEL PROYECTO ........................................................................... 4

1.2. ANTECEDENTES DEL PROYECTO .................................................................. 4

1.3. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 4

1.4. STAKEHOLDERS ........................................................................................ 4

1.5. SUPUESTOS .............................................................................................. 4

1.6. RESTRICCIONES ........................................................................................ 4

2. DECLARACIÓN DE ALCANCE .................................................................... 4

2.1 DENTRO DEL ALCANCE ............................................................................... 4

2.2 FUERA DEL ALCANCE.................................................................................. 5

2.3 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT O WBS) ................................. 5

3. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA .................................................... 5

3.1 CRONOGRAMA DETALLADO ......................................................................... 5

4. PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS ............................................................ 5

4.1 RECURSOS FINANCIEROS ........................................................................... 5

4.2 RECURSO HUMANO .................................................................................... 5

4.3 RECURSOS TECNOLÓGICOS DEL PROYECTO ................................................. 6

4.4 RECURSOS LOGÍSTICOS Y DE MATERIALES .................................................. 6

5. PLAN DE CAPACITACIÓN ......................................................................... 7

6. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS .............................................................. 7

7. PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES ................. 8

8. PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN ............................................ 8

8.1 PLAN DE PRUEBAS ..................................................................................... 8

8.2 PLAN DE PASO A PRODUCCIÓN ................................................................... 8

9. GLOSARIO DE TÉRMINOS ........................................................................ 8

115

II.VI PRESENTACION LANZAMIENTO DE PROYECTOS

Anexo 2 – Formatos Manual de Gestión de Proyectos

PRESENTACION LANZAMIENTO DE PROYECTOS

Formatos Manual de Gestión de Proyectos


II.VII FORMATO DE CONTROL DE CAMBIOS

1. Información General

Nombre del Proyecto:

Fecha de Solicitud:

2. Objetivo (Justificación del Cambio)

3. Detalle los Entregables Impactados

4. Impacto en el Proyecto (análisis de impacto en la triple restricción)

Triple

Restricción Impacto

Alcance

Tiempo

Costo

5. Firmas Aceptación


________________________________ _____________________________

<Nombre del VP Sponsor> <Nombre Gerente de Proyecto>

Sponsor Gerente del Proyecto

______________________________ __________________________

<Nombre del Jefe PMO> <Nombre Aprobador>

Jefe PMO Cargo del Aprobador


II.VIII FORMATO DE LECCIONES APRENDIDAS

LECCIONES APRENDIDAS

ETAPA/ACTIVIDAD DIFICULTAD ENCONTRADA SOLUCIÓN PROPUESTA

INICIO

VISIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

EJECUCIÓN

NOMBRE DEL PROYECTO


II.IX PLANTILLA CIERRE DE PROYECTO

Fecha:

Proyecto:

Gerente de

Proyecto: Sponsor

1. Introducción:

Objetivo del Proyecto: Alcance del Proyecto:

(Describa el objetivo general del proyecto dado

en la aprobación del mismo).

(Describa el alcance del proyecto dado en la

aprobación del mismo).

Razón(es) del Cierre:

Definitivo Cancelación Re-

estructuración

Otra

(Defina la causa que origina el cierre del proyecto, ya sea porque los resultados han sido

alcanzados, la fecha de terminación ha llegado, el presupuesto ha sido agotado o por cambios en

las políticas o las prioridades del Banco. Cite otra razón, en el evento que lo haya).

Definiciones del proyecto:

(Para dar claridad sobre el contenido del documento, registre las definiciones y siglas de

conceptos y términos propios de este documento)

2. Resumen de la Ejecución:

Fecha Comienzo Fecha Fin Control de Cambios – Plazo

Plan inicial Real Plan inicial Real

dd/mm/añ

o

dd/mm/añ

o

dd/mm/añ

o

dd/mm/añ

o

(Registre los controles de cambio que ha

tenido el proyecto en cuanto al tiempo

de su ejecución, citando acta de

aprobación, fecha y causa que lo

origina).

Resumen de la ejecución del proyecto

(Registre brevemente el resumen de la ejecución del proyecto en cada una de sus fases, sus

entregables y ubicación de los mismos).

Estado de cumplimiento del cronograma


Oportunidad

Cumplimiento Explicación Meta Real %

Presupuesto Asignado Control de Cambios – Presupuesto

Plan inicial Final Ejecutado

MM$ MM$

MM$ (Registre los controles de cambio que ha tenido el

proyecto en cuanto a su presupuesto asignado

(liberaciones o reasignaciones), citando acta de

aprobación, fecha y causa que lo origina). % / final

Control de Cambios – Alcance

(Registre los controles de cambio que ha tenido el proyecto en cuanto a su alcance inicial, citando

acta de aprobación de Junta Directiva, fecha y causa que lo origina).

Indicadores de efectividad del proyecto

Nombre Indicador Meta Real Real /

meta Observaciones

(Registre la explicación del comportamiento del

indicador y sugerencias acerca del mismo)

En caso que el indicador se mida a partir de la

implementación del entregable del proyecto,

regístrelo con la meta respectiva, indicando la

responsabilidad del área encargada de su

gestión, una vez puesto en producción.

Documentación de entregables

Señale los entregables Generados y donde se encuentran almacenados

Contratos del proyecto

Contratista Objeto

%

Ejecució

n

Valor

Contrato

(MM$)

V/r.

Ejecutado Observaciones

3. Entrega:

Proceso, producto o herramienta que se entrega


Nombre Entregado a: Observaciones

Responsabilidades Post-proyecto

Responsabilidad Gestión a seguir: Responsable

4. Lecciones Aprendidas:

Lecciones aprendidas:

Firman en aceptación,

<Nombre Gerente de Proyecto> <Nombre Sponsor del proyecto>

Gerente del Proyecto <Cargo Sponsor>

<Nombre Jefe PMO>

Jefe PMO


III ANEXO 3 - CAPACITACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS


CAPACITACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS


123

Anexo 3 - Capacitación Proceso de Gestión d

Capacitación Proceso de Gestión de Proyectos




125






127






129






131






133






135

IV ANEXO 4 - PRIORIZACIÓN Y APROBACIÓN DE PROYECTOS

IV.I PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGÍA

Anexo 4 - Priorización y Aprobación d

PRIORIZACIÓN Y APROBACIÓN DE PROYECTOS

DE TECNOLOGÍA

Priorización y Aprobación de Proyectos


IV.II PROJECT CHARTER DE PROYECTOS

IV.II.I Implementación CENIT Enero

IV.II.II Implementación Procesos de


PROJECT CHARTER DE PROYECTOS

Enero-2014

Implementación Procesos de Canje Febrero-2015


137

IV.II.III Módulo Riesgo de Liquidez Aplazado en Junio


Módulo Riesgo de Liquidez Aplazado en Junio-2014



IV.II.IV Implementación NIIF - Activos Fijos Diciembre


Activos Fijos Diciembre-2013


139

IV.II.V Cambio aplicativo SARLAFT


SARLAFT Noviembre-2013



IV.II.VI Circular Externa 038 Noviembre


Circular Externa 038 Noviembre-2014 (Gestión por Procesos)


141

IV.II.VII E-Learning Aplazado en Enero


Aplazado en Enero-2015



IV.II.VIII Gestión Documental Diciembre


Gestión Documental Diciembre-2013


143

IV.II.IX Segmentación Febrero-2014


2014



IV.II.X Software de Gestión Humana


umana Aplazado en Enero-2015


145

IV.II.XI Zonificación en el sistema


Zonificación en el sistema Enero-2014





147

V ANEXO 5 - PRESENTACIÓN DE SEGUIMIENTO A

V.I SEGUIMIENTO GERENCIAL MAYO 2013

Anexo 5 - Presentación de Seguimiento

PRESENTACIÓN DE SEGUIMIENTO A PROYECTOS

GERENCIAL MAYO 2013

e Seguimiento a Proyectos


V.II SEGUIMIENTO GERENCIAL DICIEMBRE 2013


SEGUIMIENTO GERENCIAL DICIEMBRE 2013


149

V.III SEGUIMIENTO GERENCIAL JUNIO 2014


SEGUIMIENTO GERENCIAL JUNIO 2014





151




V.IV SEGUIMIENTO GERENCIAL


SEGUIMIENTO GERENCIAL DICIEMBRE 2014


153






155

V.V SEGUIMIENTO GERENCIAL


SEGUIMIENTO GERENCIAL ABRIL 2015





157




VI ANEXO 6 - ENCUESTA MADUREZ DE PROYECTOS OPM3

SI NO

1

¿El Patrocinador y otros involucrados se comprometen a la hora de establecer una dirección para el proyecto que armonice con los mejores intereses de todos los involucrados?

Comentarios:

2 ¿Finamérica considera el riesgo durante la selección de proyectos?

Comentarios:

3

¿Los objetivos y metas de Finamérica se comunican y son comprendidos por los equipos de proyecto?

Comentarios:

4

¿Los proyectos de Finamérica tienen objetivos claros y medibles con respecto al tiempo, el costo y la calidad?

Comentarios:

5

¿La PMO mejora continuamente la calidad de los proyectos para lograr la satisfacción del cliente?

Comentarios:

6

¿La PMO tiene políticas que describen la estandarización, medición, control y mejora continua de los procesos de administración de proyectos?

Comentarios:

7

¿La PMO ha integrado completamente las áreas de conocimiento del PMBOK a su metodología de administración de proyectos?

Comentarios:

8

¿Finamérica usa los procesos y técnicas de administración de proyectos de una manera que sea relevante y efectiva para cada proyecto?

Comentarios:

9

¿Finamérica usa datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la industria para desarrollar modelos para planificar y re planificar?

Comentarios:

10

¿La PMO establece el rol de Gerente de Proyecto para todos los proyectos?

Comentarios:

159 Anexo 6 - Encuesta Madurez de Proyectos OPM3

11

¿La PMO ha establecido estructuras estandarizadas de equipos de proyecto entre dependencias funcionales?

Comentarios:

12

¿La PMO crea un ambiente de trabajo que apoya, brinda confiabilidad y faculta los equipos de proyecto a tomar cálculos cuando es apropiado?

Comentarios:

13

¿La PMO tiene los procesos, herramientas y guías necesarias u otros medios formales para evaluar los niveles de desempeño, de conocimiento y de experiencia de los recursos del proyecto y los asigna de forma adecuada a los roles del proyecto?

Comentarios:

14

¿La PMO crea un ambiente de trabajo que apoya los logros personales y profesionales?

Comentarios:

15

¿Los Gerentes de proyectos de su organización comunican y colaboran efectiva y responsablemente con los administradores de otros proyectos relacionados o dependientes?

Comentarios:

16

¿Finamérica establece y usa procesos estandarizados y documentados para los procesos de inicio o de manejo de iniciativas de proyectos?

Comentarios:

17

¿Finamérica establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para Procesos Principales de Planificación (Desarrollo de Plan de Proyecto, Planeación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planeación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planeación de la Gestión de Riesgo?

Comentarios:

18

¿Finamérica establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planeamiento de la Solicitud de Ofertas)?

Comentarios:


19

¿Finamérica establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de proyecto para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?

Comentarios:

20

¿Finamérica establece y usa Procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

Comentarios:

21

¿Finamérica establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

Comentarios:

22

¿Finamérica establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

Comentarios:

23

¿Finamérica establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?

Comentarios:

24

¿Finamérica puede demostrar el retorno sobre la inversión de los proyectos realizados?

Comentarios:

25

¿En los proyectos de Finamérica se definen y revisan las metas y criterios de éxito al inicio del proyecto y se revisan luego durante la ejecución?

Comentarios:

26

¿Finamérica tiene un enfoque estandarizado para la definición, recolección y análisis de las métricas del proyecto para asegurarse que los datos del mismo son consistentes y precisos?

Comentarios:

27

¿La PMO usa estándares tanto internos como externos para medir y mejorar el desempeño de los proyectos?

Comentarios:

28 ¿La PMO ha definido hitos o puntos de control de avance, donde las entregas de los proyectos son evaluadas para determinar si el proyecto


debería continuar o terminar?

Comentarios:

29

¿Finamérica usa técnicas de gestión de riesgos para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución del proyecto?

Comentarios:

30

¿Finamérica usa un sistema formal de desempeño que evalúa a los miembros del equipo y a los equipos de proyecto, tanto en su desempeño en el proyecto como en los resultados generales del mismo?

Comentarios:

31

¿La PMO establece y usa métricas a nivel del Proyecto para los Procesos de inicio (identificación de necesidades, manejo de iniciativas, etc.)?

Comentarios:

32

¿Finamérica establece y usa métricas a nivel del Proyecto para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planeación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

Comentarios:

33

¿Finamérica establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de las Solicitud de Ofertas?

Comentarios:

34

¿Finamérica establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?

Comentarios:

35

¿Finamérica establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

Comentarios:

36 ¿Finamérica establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?


Comentarios:

37

¿Finamérica establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

Comentarios:

38

¿Finamérica establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?

Comentarios:

39

¿La PMO establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestiona la estabilidad de los Procesos de Inicio (Identificación de necesidades, manejo de iniciativas, etc.)?

Comentarios:

40

¿La PMO establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

Comentarios:

41

¿La PMO establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

Comentarios:

42

¿La PMO establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?

Comentarios:

43

¿La PMO establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección de Proveedores, Administración del Contrato)?


Comentarios:

44

¿La PMO establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

Comentarios:

45

¿La PMO establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

Comentarios:

46

¿La PMO establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?

Comentarios:

47

¿Finamérica captura, analiza y aplica las lecciones aprendidas en los proyectos pasados?

Comentarios:

48

¿La PMO identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel del Proyecto para los Procesos de Inicio?

Comentarios:

49

¿La PMO identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

Comentarios:

50

¿La PMO identifica, evalúa e implementa mejoras a niel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

Comentarios:

51 ¿La PMO identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución de Plan de Proyecto)?


Comentarios:

52

¿La PMO identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

Comentarios:

53

¿La PMO identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

Comentarios:

54

¿La PMO identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control del Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

Comentarios:

55

¿La PMO identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)?

Comentarios:

8. BIBLIOGRAFÍA

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Oscar Manuel Ávila Bernal - bdigital.unal.edu.co · Resumen En el siguiente trabajo final de grado modalidad pasantía se realiza inicialmente un ... a OPM3 survey in order to gather