Pág. 1 INNOVAR CON ÉXITO Valencia, 22 de mayo de 2007

Pág. 1

INNOVAR CON

ÉXITO

Valencia, 22 de mayo de 2007

Pág. 2

2. ¿Por qué innovar?

4. Caso de éxito: IRIZAR PB

Razones defensivas Razones proactivas

3. ¿Cómo conseguir innovaciones exitosas?

Índice

ÍNDICE

Irizar PB Resultados obtenidos hasta la fecha Claves del éxito

1. ¿De qué estamos hablando?

5. Consejos finales

Creatividad Innovación Cambio

Pág. 3

1.

¿DE QUÉ ESTAMOS

HABLANDO?

Pág. 4

¿De qué estamos hablando?: Creatividad, Innovación o Cambio. ¿Estamos hablando de la misma cosa?


Creatividad es la capacidad humana que permite generar nuevas ideas. Se trata de

pensar cosas nuevas.

Cambiar es hacer algo diferente.

Innovar supone hacer cosas nuevas, de manera diferente y mejor que los demás, para

conseguir cambios con éxito para la empresa/organización.

La innovación es cuestión de actitudes, la creatividad es cuestión de capacidades, y

el cambio es cuestión de comportamientos (y sentimientos).

La innovación es cuestión de actitudes, la creatividad es cuestión de capacidades, y

el cambio es cuestión de comportamientos (y sentimientos).

En consecuencia:

La innovación implica la creatividad, pero creatividad e innovación son dos cosas

diferentes.

La innovación implica cambiar, pero no todos los cambios suponen innovaciones.

Pág. 5

INNOVACIÓN

Innovación en valor Procesos

Tecnología

Productos

Gestión

¿De qué estamos hablando?: Alcance de la Innovación


Pág. 6

¿De qué estamos hablando?: Alcance de la Innovación


INNOVACIÓN EN VALOR

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

I + D

¿Cómo competir con países emergentes (India, China...)?

Pág. 7

Valores que persiguen crear las innovaciones en la empresa

Fuente: Encuesta a empresas españolas año 2006; B + I, Proyecto de Investigación sobre innovación Estratégica.

Nuevo modelo de negocio

11%

Excelencia operativa

25%

Liderazgo en productos

34%

Estrechar relación con clientes

30%

Distribución según el tipo de valor que persiguen crear las innovaciones en la

empresa

Pág. 8

Las consecuencias de la innovación radical

86%

62%

39%

14%

38%

61%

Nuevoslanzamientos

Impacto eningresos

Impacto enbeneficios

Extensiones Creación nuevos mercados o industrias

En un estudio sobre los lanzamientos de 108 empresas, el 86% de los nuevos lanzamientos eran extensiones (mejoras incrementales de las ofertas existentes), y sólo un 14% pretendían crear nuevos mercados o industrias.

Mientras que las extensiones supusieron el 62% de los ingresos, sólo produjeron el 39% de los beneficios.

El 14% invertido en crear nuevos mercados e industrias supuso el 38% de los ingresos y el 61% de los beneficios.

Fuente: Kim & Mauborgne (2005): “Blue Ocean Strategy”

Pág. 9

2.

¿POR QUÉ

INNOVAR?

Razones defensivas

Razones proactivas

Pág. 10

Según el Índice Europeo de Innovación 2006, la Comunidad Valenciana es la región número 130 (de 208 regiones analizadas) en innovación de la UE

Las primeras regiones del

ranking están enmarcadas dentro

de Suecia, Alemania, Finlandia y

Francia.

En España, las comunidades mejor

posicionadas son : Madrid (nº31), País Vasco

(nº55), Navarra (nº76), Cataluña (nº82) y

Aragón (nº90).Fuente: TrendChart Innovation Policy in Europe.

Pág. 11

La mayoría de las empresas son poco innovadoras y obtienen pocos logros de sus esfuerzos

Casi el 90% de los ejecutivos dijeron que la innovación es esencial para el crecimiento y el éxito en su sector.

Más del 80% señaló que se requiere innovación radical (“true breakthrough innovation”) para ganar en la industria.

El 66% destacó que la innovación era una de las tres prioridades estratégicas de su empresa para el 2005.

El 74% apuntó que sus empresas iban a incrementar el gasto en innovación en 2005.

Sin embargo, el 51% de los ejecutivos no estaban satisfechos con los resultados financieros de sus inversiones en innovación.

Se deduce que para muchas empresas el gasto en innovación continúa creciendo, pero no está generando suficiente beneficio ni ventaja competitiva. De hecho, el foco en innovación es tan universal que también es una de las razones por las que es difícil para las empresas sobrepasar a los competidores (no importa cuánto inviertan, los competidores también están invirtiendo fuertemente).

Fuente: Encuesta “Innovation 2005”, Boston Consulting Group, realizada a 940 ejecutivos, de 68 países y de múltiples sectores de actividad.

RESULTADOS DE LA ENCUESTA “INNOVATION 2005”

Pág. 12

Recursos que dedica la empresa a la innovación


% Recursos dedicados a la innovación sobre el total de recursos de la empresa

6%

10%

18%

5%

7%9%

0%

10%

20%

30%

% Personas dedicadasa tiempo completo

% Personas queparticipan en procesos

innovación

% Gasto I+D/ventas

Media real Media deseada

Pág. 13

Resultados que obtiene la empresa de los esfuerzos realizados en innovación


% Resultados obtenidos de la innovación

24%

20%

32%

8%

35%

2%0%

10%

20%

30%

40%

% Ventas porinnovaciones lanzadasen los últimos 5 años

% Beneficiosgenerados por

innovaciones en losúltimos 5 años

% Fracasos en losúltimos 5 años

Media real Media deseada

Pág. 14

“Después de un fracaso, los planes mejor

elaborados parecen absurdos”

FEODOR DOSTOIESVSKI

¿Por qué innovar ... si el 80% de los nuevos productos fracasan?

Pág. 15

“El miedo provoca lo que uno teme”

VICTOR E. FRANKL

(El hombre doliente, 1994)


Pág. 16

Las razones por las que una empresa debe innovar son tanto defensivas ...


RAZONES DEFENSIVAS

¡Renovarse o morir!

Para ser competitivo. Opciones

estratégicas:

Liderazgo en costes.

Diferenciación.

Focalización.

No perder clientes.

Necesidad de emplear la capacidad

productiva ociosa o de eliminar

fluctuaciones cíclicas de la actividad

Etc.

Pág. 17

“Cada vez hay que correr más para estar en

el mismo sitio”

Proverbio chino


Pág. 18

... como (razones) proactivas


RAZONES PROACTIVAS

Ganar cuota de mercado.

Crecer en facturación.

Obtener un mayor rendimiento de la

red de ventas actual.

Creación de puestos de trabajo.

Mejorar la rentabilidad de la empresa.

Mejorar la posición competitiva de

nuestra empresa.

Etc.

Pág. 19

“Los tiempos difíciles nos dan valor para

pensar lo impensable”

ANDY GROVE


Pág. 20

3.

¿CÓMO CONSEGUIR

INNOVACIONES

EXITOSAS?

Pág. 21

INNOVACIÓN EXITOSA

Debe ser resultado de la dirección

estratégica

Debe estar al servicio de

objetivos concretos

Debe hacerse a través de la gestión

y la creación de conocimiento

+

+

3. ¿Cómo conseguir innovaciones exitosas?

¿Cuáles son las claves para conseguir innovaciones exitosas?

Pág. 223. ¿Cómo conseguir innovaciones exitosas?

La clave del éxito de la innovación es la aportación de valor para el cliente: INNOVACIÓN EN VALOR

La innovación es cuestión de actitudes y,

en consecuencia,

tiene que traducirse en comportamientos

La actitud innovadora deberá orientarse a innovar en valor para el cliente,

con el fin de crear en el mercado espacios en los que la competencia sea irrelevante


“ La innovación sin valor tiende a basarse en la tecnología , en el concepto de ser pionera o futurista, lo que hace que termine yendo más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y a adquirir (...). La innovación en valor ocurre solamente cuando las empresas logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de coste”.

“ A menos que la tecnología facilite la vida a los usuarios y se traduzca en una mayor conveniencia, productividad, diversión y actualidad, y además represente un menor riesgo, no atraerá al grueso de los compradores, por muchos premios que consiga”.

Kim, W. Chan y Renée Mauborgne;

“La estrategia del océano azul”

La clave del éxito de la innovación es la aportación de valor para el cliente: INNOVACIÓN EN VALOR

Pág. 24

Investigación de mercado

LA VOZDEL

CLIENTE


Definición del producto

Definición de los componentes y procesos

Test de producto

Plan de lanzamiento


¿Cómo conseguir la INNOVACIÓN EN VALOR?: Asegurándonos que la voz del cliente esté presente a lo largo de todo el proceso

Pág. 25

Identificación de la escala de valores de los clientes

En el mercado

En la empresa

Valor % PF PD PF PD VC DC VC DC

Seguridad 10% X X

Calidad de servicio 40% X X X X

Calidad de producto 30% X X

Precio 20% X X X X

Total 100%

Seguridad 25% X X

Calidad de servicio 25% X X X X

Calidad de producto 20% X X

Precio 30% X X X X

Total 100%

Total 100% 100%

ESCALA DE VALORESImportancia relativa de cada segmento

(%)SEGMENTOS

OEM

USUARIO FINAL 50% 30%

50% 70%

NUESTRA EMPRESA

PRINCIPAL COMPETIDOR

NUESTRA EMPRESA

PRINCIPAL COMPETIDOR

Pág. 26

Innovación en valor

INNOVACIÓN

Ubicación

Procesos

Tecnología

Producto

Mercados

Materiales Mejorar la relación calidad/precio e incorporar las novedades que salgan

Calidad Mantener el nivel actual, pero aumentando el control para evitar que lleguen

fallos al cliente

Gama Ampliar la gama y continuar con el desarrollo de productos de alto valor.

Servicio Mejorar en aspectos como: documentación, cercanía al cliente, formación e

información

SAT Es necesaria su implantación, pero también un servicio web (Servicio 24h.)

Plazo de entrega Reducir el plazo de entrega y mantener un mayor rigor –en alumina mediante

stock-

Precio Precios más competitivos

Pro

du

cto

Serv

icio

Pre

cio

INNOVACIÓN EN VALOR

ALCANCE DE LA INNOVACIÓN EN POYAM

Pág. 27

Producto

INNOVACIÓN


Ubicación

Procesos

TecnologíaMercados

INNOVACIÓN EN PRODUCTO


• Las funciones más valoradas por los entrevistados son la asistencia, el control, los repuestos y la motorización. Los entrevistados consideran que la incorporación de estas funciones contribuiría a completar nuestra gama actual pudiendo ofrecer un servicio más completo.

• Se valora positivamente la incorporación de nuevos materiales que aporten mayor valor a las válvulas, siendo el acero inoxidable y el duplex los materiales más destacados.

• También se considera altamente conveniente la incorporación de nuevos servicios como la formación, la asistencia técnica, la información, el servicio postventa, etc.

• La documentación técnica debe dar respuesta a los requerimientos del cliente a través de un formato adecuado, manejo sencillo (comprensible), etc.

• La mayoría de los entrevistados considera muy positiva nuestra dedicación a la ingeniería de válvulas puesto que se conseguiría un mayor ajuste a las especificaciones del cliente a través de un diseño propio. Además, consideran que la ingeniería de válvulas debería realizarse en colaboración con las ingenierías, siempre que nuestra empresa no perdiese el control sobre el diseño y la calidad.

Pág. 28

• Nuestra empresa debería investigar nuevos sectores tratando de identificar nuevas oportunidades de mercado.

• A excepción del sector del papel, el resto de los sectores tienen proyección de futuro (según los entrevistados).

• Los sectores con mejores perspectivas son los siguientes: petróleo, gas, nuclear, térmicas, agua, química, plantas criogénicas, biocombustibles y energía solar térmica.

Mercados

INNOVACIÓN


Ubicación

Procesos

Tecnología

Producto

INNOVACIÓN EN MERCADOS Y EN TECNOLOGÍAS UTILIZADAS


Tecnología

• Las tecnologías de sensorización (monitorización) y de motorización aumentarán, debido a la progresiva automatización de las plantas.

• Las Tecnologías de la Información y la Comunicación son muy importantes para el desarrollo de una buena comunicación –factor clave-. Las herramientas más valoradas son la extranet y el ERP.

Pág. 29

• La inmensa mayoría de los entrevistados cree que nuestra empresa podría beneficiarse de la ubicación de nuevas plantas en países emergentes, resaltando China e India por la relación calidad/precio.

• La mayoría ve bien el suministro de válvulas fabricadas en países emergentes y/o en vías de desarrollo, siempre que nuestra empresa garantice la calidad, los procesos y los plazos.

• Es por ello que nuestra empresa debería estudiar otras alternativas: internacionalización, otros focos productivos, etc.

UbicaciónINNOVACIÓN


Tecnología

Producto

Mercados

INNOVACIÓN EN UBICACIÓN Y EN PROCESOS


• Necesidad de robustecer los procesos (según los inspectores).

• Relación proveedor-cliente: la mayoría la valoran positivamente (sobre todo para la comunicación), consiguiendo ser mas eficientes y lograr mejores resultados.

Procesos

Pág. 30

4.

CASO DE ÉXITO:

IRIZAR PB

Caso Irizar PB

Resultados obtenidos hasta la fecha

Claves del éxito

Pág. 31 4. Caso de éxito: IRIZAR PB

¿Anticipación o reacción?

Empresa de brillante trayectoria empresarial.

Modelo de gestión innovador: reingeniería de procesos.

Modelo Century en el mercado, con crecimientos del 50% anuales, con una posición de liderazgo en España (cuota de mercado del 33%).

Presencia creciente en mercados exteriores.

Considerable aumento del valor añadido por puesto de trabajo (tres veces superior) entre 1991 y 1996.

IRIZAR 1997 – SITUACIÓN DE PARTIDA

¿Era aquel el momento adecuado para llevar a cabo una innovación que pretendía sustituir al modelo Century en el año

2001?

Pág. 32 4. Caso de éxito: IRIZAR PB

¿Razones defensivas o proactivas?

Conseguir un producto innovador.

Capaz de satisfacer las necesidades del cliente dentro de 10

años.

Que tuviera un tiempo de montaje en horas y un coste de material

sensiblemente inferior (con respecto al Century).

Que el prototipo estuviera acabado para octubre de 2000 y que el lanzamiento

en serie estuviera preparado para enero de 2001.

OBJETIVOS

Pág. 33

La actitud ante el Irizar PB

“Las empresas que CREAN EL FUTURO hacen algo más que satisfacer a los

clientes: los asombran continuamente: INTERPRETAN ENTRE LO QUE DICEN Y

LO QUE DESEAN”

Tres tipos de empresas:

Las que tratan de guiar a los clientes a donde estos no quieren ir.

Las que escuchan a los clientes y responden a las necesidades que son

capaces de expresar.

Las que guían a los clientes a donde estos quieren ir, pero no lo saben aún.


Pág. 34

“La empresa sólo tiene dos funciones fundamentales:

el marketing y la innovación”

PETER DRUCKER


Si la clave del éxito de la innovación es la aportación de valor para el cliente (esto es, la INNOVACIÓN EN VALOR)... : importancia del marketing en el proceso de innovación!

Pág. 35

¿Cómo conseguir la INNOVACIÓN EN VALOR?: Asegurándonos que la voz del cliente esté presente a lo largo de todo el proceso

HITOS EN LA APORTACIÓN DE MARKETING

OBJETIVOS

1 Investigación de mercadoIdentificar y anticipar las necesidades de los clientes del futuro, para intentar satisfacerlas.

2 Definición del productoTraducir las expectativas del cliente a definición del tipo de autocar que queremos crear.

3 Definición de los componentes y procesos

Traducción de las necesidades del cliente al lenguaje técnico de la empresa: especificaciones de producto (especificaciones de componentes y procesos de fabricación).

4 Test de productoContrastar con el cliente el producto “diseñado”, para asegurarse de que responde a las necesidades del cliente.

5 Plan de lanzamientoLograr una comunicación y estrategia de contacto con el cliente acorde con la escala de valores del cliente.

6 Presentación en sociedadProyectar la notoriedad e imagen deseada para el nuevo autocar.


Pág. 36

TÉCNICADELPHI

Análisis de las tendencias

Fortalezas y debilidades Posición competitiva: - Mercado nacional - Competidores europeos Principales atributos Benchmarking: IRIZAR-

SETRA

Qué va a ocurrir en el horizonte 2000-2010 en cuanto a:

- Chasis - Costes-economía- Diseño - Medio ambiente - Confort - Legislación- Seguridad - Fiabilidad

Historial de IRIZAR

Dinámicas de grupo y

entrevistas en profundidad

Conclusiones Recomendaciones Tendencias principales

España R. U. Francia Italia Escandinavia

Técnicos Propietarios Conductores Pasajeros Distribuidores

Conclusiones Posición competitiva Principales atributos

DOCUMENTO DE ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO Y DE PROCESO:

Dimensiones y materiales

Mantenimiento

Seguridad Diseño

Confort (para el conductor, pasajeros...)

Fiabilidad

POSICIONAMIENTO DEL NUEVO AUTOCAR:

Seguridad Confort Fiabilidad-calidad Rentabilidad



Pág. 37

TÉCNICA UTILIZADA ALGUNOS DATOS DE INTERÉS P.O. : técnicos de CC.TT., asociaciones,

empresas de transporte, conductores, usuarios finales, fabricantes de chasis, competidores, proveedores, generadores de normativa, etc.

Horizontes contemplados: entre el 2000-2005, entre el 2005-2010, y después del 2010.

Temas tratados: decenas de cuestiones relativas al chasis, carrocería, diseño, confort, seguridad, fiabilidad, costes-economía, medio ambiente y legislación.

Primera ola: 33 cuestionarios válidos, de 49 expertos y 60% de nivel de respuesta.

Segunda ola: 19 cuestionarios válidos, correspondientes a 28 expertos, con un 57% de nivel de respuesta.

Alcance de la investigación de mercado

Método Delphi


Pág. 38

TÉCNICA UTILIZADA ALGUNOS DATOS DE INTERÉS

ESPAÑA: estudio realizado con: Clientes / propietarios Conductores Técnicos

Entrevistas a “EXPERTOS” del R.U., Francia e Italia

Dinámicas de grupo en el R.U., Francia e Italia:

Conductores Pasajeros

Escandinavia: estudio realizado con: Expertos Conductores

“Cuaderno de carga”

Alcance de la investigación de mercado (continuación)

Dinámicas de grupo y entrevistas en

profundidad


Pág. 39

Vista frontal-lateral del prototipo

utilizado para el test de producto

Vista frontal-lateral del producto que se lanzó al

mercado


Pág. 40

Análisis de la situación

externa

Análisis de la situación

interna

Diagnóstico de la

situación

Decisiones estratégicas de marketing

Objetivos

de

Marketing

Estrategias de Marketing:

•Cartera

•Segmentación y posicionamiento

•Fidelización

•Funcional (marketing mix):

•Producto•Precio•Distribución•Comunicación

4ª Etapa

1ª FASE 2ª FASE

1ª Etapa 2ª Etapa 3ª Etapa

Planes de acción

5ª Etapa

3ª FASE

Esquema básico del plan de lanzamiento del Irizar PB


Pág. 41

Estrategia de posicionamiento del nuevo autocar de Irizar

SEGURIDAD CONFORT +Principales atributos del autocar de Irizar para el cliente final:


FIABILIDAD RENTABILIDAD +

Principales atributos del autocar de Irizar para el cliente de IRIZAR:

Pág. 42

4.

CASO DE ÉXITO:

IRIZAR PB

Irizar PB

Resultados obtenidos hasta la fecha

Claves del éxito

Pág. 43

¿Cómo miden las empresas sus resultados con la innovación?


24% 24%

42% 44%

63%54%

9%

Mayoresprecios

Ratio deéxito denuevos

productos

Retornos deinversión eninnovación

(ROI)

Crecimientode los

ingresostotales

Número denuevos

productos /servicios

Porcentajede ventas

procedentesde nuevosproductos /

servicios

Satisfaccióndel cliente

La “satisfacción del cliente” es el factor más utilizado a la hora de medir los resultados de la innovación (62,7%).

Los “mayores precios” (8,6%), el “ratio de éxito de nuevos productos” y el ROI (24%) son los menos utilizados.

Pág. 44

Resultados IRIZAR 2001 - 2007


La empresa es líder en el mercado español en el sector de carrocería de autocares, ya que el 45,7% de los autocares vendidos en España lleva el sello de IRIZAR.

IRIZAR cerró el ejercicio 2006 con una facturación de 364 mill. € (con un incremento del 11% en unidades respecto a 2005), y aumentó el beneficio en torno al 50%.

Su presencia internacional le permite un alcance comercial sobre el 85% de la población mundial.

La empresa tiene instalaciones productivas en China, Marruecos, Suráfrica, Brasil e India, además de en España:

Desde México pretende entrar en el mercado norteamericano. Ha ampliado sus instalaciones en 2005, incrementando su capacidad un 50%.

Brasil ha crecido un 81% y abastece a dieciocho mercados además del brasileño. Se ha aprobado una ampliación de 5.500 metros cuadrados, con una inversión aproximada de cinco millones y medio de euros.

Marruecos ha crecido un 64% y reforzará su posición de liderazgo con la futura inauguración de una nueva planta este año. La inversión prevista rondará entre los seis y los diez millones de euros.

En Suráfrica se prevé una próxima ampliación de la planta de Johannesburgo.

En India se tiene previsto aumentar la gama de productos de calidad media-alta.

En China se quiere consolidar la presencia.

Pág. 45

Conclusión:

Cuando se utilizan adecuadamente el marketing y la

innovación y se posee la cultura adecuada, la

competitividad* empresarial está garantizada y el éxito es

casi seguro.


* El mayor resultado que IRIZAR ha conseguido

con esta innovación (sobre todo de producto,

pero también de proceso, tecnológica y de

gestión) es la diferenciación de sus

competidores.

Pág. 46

“El éxito es una cuestión de perseverar

cuando los demás ya han renunciado”

W. FEATHER


Pág. 47

5.

CONSEJOS FINALES

Pág. 48

Las 10 claves del éxito en la innovación

5. Consejos finales

Lo primero que hace falta que se dé en la empresa es una determinada cultura corporativa que propicie no sólo la innovación, sino el éxito en la misma.

1 CULTURA CORPORATIVA

Mentalidad crítica: cuestionándonos todos los días lo que hacemos, pues así lo hacen nuestros clientes.

Mentalidad abierta al cambio: estando atentos a todo lo que ocurre a nuestro alrededor (consumidor, mercados, otros sectores, otros países, etc.) y estando dispuestos a cambiar, por muy traumático que sea el cambio que tenemos que experimentar.

2 ACTITUD INNOVADORA

La “innovación oportuna” es un principio estratégico inalienable. La anticipación proporciona ventajas claras al estratega: sorpresa, tiempo, costes menores, etc.

3 ANTICIPACIÓN

Pág. 49


Anticipación + Gestión del conocimiento + Inversión necesaria

4 INGREDIENTES BÁSICOS DE LA DECISIÓN

No olvidar que ... “las empresas que crean el futuro hacen algo más que satisfacer a los clientes: los asombran continuamente: interpretan entre lo que dicen y desean”.

5 INCORPORACIÓN DE LA VOZ DEL CLIENTE DESDE EL INICIO DEL PROCESO

Una auténtica actitud innovadora probablemente debe inducir a quienes estén trabajando en una innovación con objetivos tan ambiciosos como los de IRIZAR a buscar una innovación radical.

6 BÚSQUEDA DE UNA INNOVACIÓN RADICAL

5. Consejos finales

“Un buen trabajo parte de un buen encargo”.

Los objetivos deberán ser claros, ambiciosos pero no utópicos, equilibrados, etc.

7 OBJETIVOS CLAROS Y EQUILIBRADOS

Pág. 50


La experiencia dice que en proyectos estratégicos vitales, de gran envergadura, de alto riesgo y dificultad, es totalmente recomendable constituir un equipo autónomo.

8 ACIERTO EN LA ESTRATEGIA DE ORGANIZACIÓN

En el equipo de proyecto deben estar integradas todas las capacidades necesarias para acometer todas y cada una de las múltiples facetas del tema. Y si no, se deberían incorporar al equipo posteriormente.

9 EQUIPO DE PROYECTO CONSTITUIDO

Líder que desempeña el papel de director de orquesta, que marca el ritmo y equilibra la armonía de la composición, dando entrada en el momento adecuado a cada uno de los componentes.

10 PAPEL OTORGADO AL DIRECTOR DEL PROYECTO

5. Consejos finales

Pág. 51

“Mirad, en la vida no hay soluciones,

sino fuerzas en marcha. Es preciso

crearlas, y las soluciones vienen”.

ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY

5. Consejos finales

Pág. 52

ANEXO

Pág. 53


ANEXO

Objetivo: “Conseguir un producto innovador”. Indicadores:

Número de elementos innovadores incorporados en el Irizar PB.

El porcentaje del coste que suponen los elementos electrónicos y los nuevos materiales incorporados.

Los parámetros obtenidos de los estudios de imagen realizados tras el lanzamiento.

Objetivo: “Capaz de satisfacer las necesidades del cliente dentro de diez años”.

Habrá que esperar algún tiempo, aunque el hecho de que la empresa cerrara el ejercicio 2005 con una facturación un 24% más que en 2004 y un aumento del beneficio en torno al 50%, es un síntoma inequívoco de que va camino de conseguirse el objetivo.

Otros objetivos marcados fueron:

“Que tuviera un tiempo de montaje inferior en horas (con respecto al Century)”.

“Que tuviera un coste de material inferior”.

“Que el prototipo estuviera acabado para enero de 2001”.

“Que el lanzamiento en serie estuviera preparado para enero de 2001”.

De ellos, las únicas desviaciones menores producidas fueron que tanto el prototipo como el lanzamiento se retrasaron un mes con respecto a las fechas previstas.

Indicadores que se utilizaron para medir el grado de cumplimiento de los objetivos:

Pág. 54

• Confort. Indicadores:

• Elementos ergonómicos en el diseño de los asientos.

• Test de confort al usuario y conductor (en qué medida el nuevo modelo incorpora mejoras respecto a los problemas y/o falta de confort).

• Seguridad del nuevo autocar. Indicadores:

• Las pruebas de comportamiento del autocar.

• Indicadores sobre accidentabilidad y mortandad.

• Calidad del nuevo autocar. Indicadores:

• Hasta que punto el Irizar PB incorpora elementos que den solución a los problemas de calidad (corrosión, juntas, acabados,...). Concretamente, el indicador sería número de quejas por estos motivos.

• Otros indicadores utilizados:

• Porcentaje de personas de IRIZAR involucradas en el nuevo autocar, número de proveedores clave involucrados y número de clientes-importadores involucrados a lo largo del proyecto.

• Reciclabilidad de los materiales utilizados.

• Repetitibilidad y modularidad de los componentes utilizados en en nuevo autocar.

Indicadores de los objetivos marcados respecto al posicionamiento deseado para el Irizar PB:

ANEXO


Pág. 55

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el

vapor, la electricidad y la energía atómica: la

voluntad”

ALBERT EINSTEIN

ANEXO

Pág. 56

Principios de actuación

1) Convierta la innovación en una fuente de ventajas competitivas para su organización.

2) No entre en la dinámica del cambio por el cambio, creyendo que porque está cambiando ya está innovando.

3) Impulse la innovación en su organización.

4) Construya las condiciones facilitadoras de la innovación.

5) No olvide las condiciones necesarias para el éxito en la innovación.

6) Haga que la innovación sea el resultado de la dirección estratégica de su empresa.

7) Alinee la innovación a los objetivos de su empresa.

8) Potencie la creación y gestión del conocimiento en su organización.

9) Al abordar un proyecto concreto de innovación, tenga presentes las siguientes claves de éxito: una determinada cultura corporativa, actitud innovadora, anticipación, gestión del conocimiento, la inversión necesaria, incorporación de la voz del cliente desde el inicio del proyecto, etc.

1) Convierta la innovación en una fuente de ventajas competitivas para su organización.

2) No entre en la dinámica del cambio por el cambio, creyendo que porque está cambiando ya está innovando.

3) Impulse la innovación en su organización.

4) Construya las condiciones facilitadoras de la innovación.

5) No olvide las condiciones necesarias para el éxito en la innovación.

6) Haga que la innovación sea el resultado de la dirección estratégica de su empresa.

7) Alinee la innovación a los objetivos de su empresa.

8) Potencie la creación y gestión del conocimiento en su organización.

9) Al abordar un proyecto concreto de innovación, tenga presentes las siguientes claves de éxito: una determinada cultura corporativa, actitud innovadora, anticipación, gestión del conocimiento, la inversión necesaria, incorporación de la voz del cliente desde el inicio del proyecto, etc.

ANEXO

Pág. 57

Principios de actuación

10) Cuide a las personas: son el elemento clave en la innovación.

11) La innovación se puede y se debe medir.

12) Evalúe la capacidad innovadora de su organización.

13) Utilice el Cuadro de Mando de la Innovación y el Cambio para medir la innovación en su organización.

14) Adapte la herramienta a su caso concreto.

15) Profundice en el análisis a través de los indicadores de resultado.

16) Detecte las causas de las desviaciones mediante los agentes del cambio.

17) Utilice la metodología adecuada.

18) Si la innovación es importante para su futuro, tenga un plan estratégico de innovación.

19) Si usted pertenece a una pyme, el plan estratégico de innovación puede ser parte de su plan estratégico.

20) Invierta en la contratación de un facilitador externo.

10) Cuide a las personas: son el elemento clave en la innovación.

11) La innovación se puede y se debe medir.

12) Evalúe la capacidad innovadora de su organización.

13) Utilice el Cuadro de Mando de la Innovación y el Cambio para medir la innovación en su organización.

14) Adapte la herramienta a su caso concreto.

15) Profundice en el análisis a través de los indicadores de resultado.

16) Detecte las causas de las desviaciones mediante los agentes del cambio.

17) Utilice la metodología adecuada.

18) Si la innovación es importante para su futuro, tenga un plan estratégico de innovación.

19) Si usted pertenece a una pyme, el plan estratégico de innovación puede ser parte de su plan estratégico.

20) Invierta en la contratación de un facilitador externo.

ANEXO

Pág. 58

“Un fracasado es un hombre que ha cometido

un error, pero no es capaz de convertirlo en

experiencia”

ELBERT HUBBARD

ANEXO


Las organizaciones disponen de múltiples herramientas para conseguir innovaciones exitosas

LA INNOVACIÓN DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO

HERRAMIENTAS

... debe ser resultado de la dirección estratégica

Retos y oportunidades

Vigilancia del entornoPlanificación estratégicaMarketing estratégicoLiderazgo...

Nuevos segmentos, mercados, clientes...

Creación de valor

... debe estar al servicio de objetivos concretos

RadicalI+DOrganizaciones horizontalesGestión por procesos...

Incremental

... debe hacerse a través de la gestión y la creación

de conocimiento

Desde el aprendizaje

Gestión de la inteligencia corporativaMentoringCoachingMétodos de generación de ideas...

Desde el conocimiento existente

Desde la creatividad

Pág. 60

Posición competitiva de nuestra empresa respecto al valor elegido

1 2 3 4 5 6

EM

PR

ES

A

CO

MP

1

CO

MP

2

CO

MP

3

CO

MP

4

CO

MP

5

Plazos de entrega cortos 30 3 2 2 3 3 1Conjuntos montados 20 3 2 2 2 1 2Servicio pre-venta: información, asesoramiento, ... 30 2 1 1 1 1 3Servicio post-venta 20 2 2 2 1 3 1

Total 100 250 170 170 180 200 180

CRITERIOS para evaluar la CALIDAD DE SERVICIO

% P

on

d.

CALIDAD DE SERVICIO

Pág. 61

ANEXO: La

innovación en

Europa

Pág. 62 ANEXOS

Fuente: TrendChart Innovation Policy in Europe.

Pág. 63 ANEXOS

Innobarometer 2005: Typology of innovation


Pág. 64 ANEXOS

Innovation performance per group of indicators


Pág. 65 ANEXOS

Innovation performance per group of indicators


Pág. 66

Según el Índice Europeo de Innovación 2006, la Comunidad Valenciana es la región número 130 (de 208 regiones analizadas) en innovación de la UE

Las primeras regiones del

ranking están enmarcadas dentro

de Suecia, Alemania, Finlandia y

Francia.

En España, las comunidades mejor

posicionadas son : Madrid (nº31), País Vasco

(nº55), Navarra (nº76), Cataluña (nº82) y

Aragón (nº90).Fuente: TrendChart Innovation Policy in Europe.

Pág. 67Fuente: TrendChart Innovation Policy in Europe.





La Comunidad Valenciana ocupa el puesto número 130 en innovación regional en la UE.




Pág. 75

Existe una relación directa entre el PIB y el Índice de Innovación

Aparentemente existe una relación

directa entre un PIB más alto y un

índice de innovación más alto, aunque

se presentan excepciones.

A rasgos generales los países de EU15

tienen una mejor posición en PIB y en

el índice de innovación.


Pág. 76

Las regiones suecas de Stokholm y Västsverige son las que tienen un índice de innovación más alto

En estas regiones...

Los índices de formación de los trabajadores y de formación continuar son

muy altos.

En Stockholm la manufactura con alto valor tecnológico es muy bajo, a

diferencia de Västsverge en el que está faceta tiene mucho peso.

En ambos casos los índices de formación de los trabajadores y la formación

continua son muy altos.

Las inversiones de las empresas en I+D son muy importantes. En cambio,

las inversiones del sector público en esta materia son prácticamente

inexistentes.


Pág. 77

Centrándonos en España, la región con una mejor posición en el Índice de innovación es Madrid

La formación de los trabajadores presenta una buena puntuación, en

cambio, el índice de formación continua no tiene un peso muy alto.

Manufacturas con alto contenido tecnológico, tiene una peso bajo, en

cambio, los servicios con alto contenido tecnológico tienen gran peso en el

Índice.

Inversión similar en el ámbito privado y en el público, contribuyendo en

mayor medida al Índice que las regiones que se encuentran

clasificatoriamente próximas.


Pág. 78

...la CAPV...

La formación de los trabajadores y la formación continua está a la altura de

las regiones que se encuentran en el mismo rango en lo que al Índice de

Innovación se refiere.

La manufactura de alto contenido tecnológico es alto, no así los servicios.

La inversión en I+D es más alto en el sector privado que en el público.


Pág. 79 ANEXOSFuente: Eustat y Maastrich Economic Research Institute on Innovation and Technology y CE





Documents

Pág. 1 INNOVAR CON ÉXITO Valencia, 22 de mayo de 2007