Part Ⅳ 建设和管理信息系统

Part Ⅳ 建设和管理信息系统

Session 12利用信息系统进行组织再造

学习目标理解信息系统的建设对组织的影响；理解组织是如何开发符合组织战略的信

息系统的掌握信息系统开发的核心活动理解不同信息系统开发方法间的差异。

最大的不急服务组织之一 ; 63,000 志愿者 1,200 个消防站 850 名全职管理人员服务于 2,500,000 人， 980,000 个家

庭， 150， 182 平方英里面积。 CFA 的通信、协调能力决定了该组织的应急能力 .

案例 -Australia’s Victoria Country Fire Authority-CFA

案例 -Australia’s Victoria Country Fire Authority-CFA 直到最近更新系统前：原系统存在大量问题。开发一个称Brigades Online 的门户 Emergency management System 其它系统：如财务、人力资源等

在系统开发过程中， CFA 都对信息需求、方案评价、业务流程的变更、开发进度进行仔细的研究。


通过这个案例分析，我们可得到如下结论：建立新系统需研究组织在存在的问题；研究人们对信息的需求选择合适的技术对现有的业务流程进行再造管理者需监控系统开发进程，对投入与产出进行评价总之：新系统的建设代表 --- 组织有计划的变革过程



IT/IS对组织变革的影响业务流程再造系统开发概述系统建设方法

组织变革与信息系统规划

New IT/IS capabilities make it possible to achieve systematic and dramatic gains in business performance.

BPR(Business Process Reengineering- 业务流程再 ) is a particularly strong methodology of an IT-enabled organizational change. Meanwhile, a power, flexible IT infrastructure has become a prerequisite for new business model and organizational change.

Information system planning ( 信息系统规划） has been defined as the process of identifying a portfolio of computer-based applications that will assist an organization in executing its new business model.

组织变革与信息系统规划

组织变革的分类

AUTOMATION( 自动化） : Using Technology to Perform Tasks Efficiently / Effectively

RATIONALIZATION OF PROCEDURES （流程合理化） : Streamline SOPs(standard operation procedure); Eliminate Bottlenecks

BUSINESS PROCESS REENGINEERING （业务流程再工程） : Radical Redesign of Processes to Improve Cost, Quality, Service; Maximize Benefits of Technology

PARADIGM SHIFT( 典范转移 )*

PARADIGM SHIFT( 典范转移 )

突破过去及现有的格局

是对业务模式、组织结构的重新认识，是系统功能的重定义 .

风险与回报

风险风险

回报回报

LowLow

LowLow HighHigh

HighHigh

INFORMATION TECHNOLOGY: CAPABILITIES & IMPACTS

过程类型典型的创新需求 IT 的潜能运营过程改变过程中某些活动的次序，使它们

能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出品质的信息技术，如：电子商务

管理过程需要和过程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理信息系统（EIS）

物质过程降低过程执行中人的干预或劳力能提高过程输出柔性、增强过程控制能力的电脑辅助制造系统（CAM）和机器人

信息过程为过程的执行提供大量的信息能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能（AI）、多媒体技术、3WWW技术

组织间的过程把非结构化的过程转变为常规性业务

能够降低交易成本、消除中间处理环节的EDI、共享数据库技术

职能之间的过程提高信息传递的速度支持异地同步工作的 CAD和WANs

个人之间的过程取消过程中的中间环节，把活动集成起来

能够使活动集成的群件技术和图象技术

串行过程降低活动之间的相互依赖程度支持并行工程的技术

反馈过程提高活动的合作程度支持并行工程的技术

并行过程加强活动之间的信息交互个沟通能力

支持并行工程的技术

Five Levels of IT-enabled Business Transformation

Localized Exploitation

Internal Integration

Business Process Redesign

Business Network Redesign

Business Scope Redefinition

Low

Low

High

High

Range of Potential Benefits

Deg

ree o

f B

usi n

ess

Tra

nsfo

rmati

on

EvolutionaryLevels

RevolutionaryLevels

Source: N. Venkatraman, “IT-enabled business transformation: From automation to business scope redefinition;”, Sloan Management Review, Winter 1994; Vol. 35, Iss. 2; pg. 73, 15 pgs, reprint#3526.

Examples: Inventory control system, sale order information system, purchase order information system, Materials Requirement Planning Systems; Quality management system, CAD/CAPP(Computer-Aided Process Planning 计算机辅助工艺编制 )/CAM, General Ledger; Accounts Receivable / Payable; Budgeting; Funds Management Systems, Payroll; Employee Records; Benefit Systems; Personnel Training Systems, OA,POS, ATM,etc.

Localized Exploitation （局部应用 )

Localized Exploitation （局部应用 )

Content: the deployment of standard IT applications

with minimal changes to the business process.( 采用计算机去模拟手工操作）

Key Point: Even standard IT applications, when

accompanied by corresponding changes in internal business processes, can result in significant advantages.

Internal Integration( 内部整合）

Example: MRPII, CIMS, ERP, E-Business Content: Two type of integration:

Technical interconnectivity(dealing with the interconnectivity and interoperability of the different systems and applications through a common IT platform)

Common community: data Business process interdependence (dealing

with the interdependence of organizational roles and responsibilities across distinct functional lines)

Common community: management procedure

Internal Integration( 内部整合）

Key Point: Internal integration should not be the

result of automating inefficient business process.

It is important to recognize and overcome the resistant from organization.

订单

发运

应收款总帐

物料单

计划

制造

库存管理

应付款

采购

成本

MRPMCUSM

MOMM

INVM

GLSM

PURM

APSM

PRCM

ARSM

SHPM

MRPII—— e.g. Forthshift MSS

BILM

价格手册

定制产品

材料分析批号跟踪

管理报告

合格供应商

车间管理

宁波卷烟厂 MRPII 系统 (SSA 公司的 BPICS 方案 )

CIMS

R&D & Engineering

CAD/CAPP/CAM

Sale order, Planning, purchasing,Finance, HR, etc.

MRPII / ERP

BOMRouting

Inventory,Purchaseorder

Manufacturing, shop floor

FMS, WC, NCM

NCSchedule, WO

Floor Data

Objectives:

TQCS


( 业务流程再造 ) Content:

IT functionality should not be simply overlaid on existing business processes but should be used as a lever for designing the new organization and associated business process.

Key Point: Companies should systematically

assessed their organizational logic, given their business strategy , before embarking on their business process redesign effort.

Business Network Redesign( 业务网络再造 )

Example: Seven-eleven Japan, UPS, DELL, AMEX, etc.

Content: The redesign of the nature of exchange

among multiple participants—such as suppliers, buyers, and other allies---- in a business network through effective deployment of IT capabilities.

Key Point: There is absolutely no evidence that deploying

proprietary interorganizational systems perse provides any competitive advantage. The key is the organizational capability to leverage these systems to create interdependent process, or enhance decision making, or provide distinctive value-added service.

Effective business network redesign calls for coordinating distinct strands of relationships and broader array of competencies through a common IS platform. ( from transaction processing to knowledge network)


( 业务网络再造 )

Business Scope Redefinition( 业务范围的重定义 )

Example: UPS, DELL, Seven-Eleven Japan, American Express, etc.

Content: IT has the potential which is used to fundamentally

restructure activities with a value chain. Companies can integrate the critical competencies

from inside and outside to provide product and service the customers required through IT application.

Key Point: Traditional strategy concepts are being replaced by

newer concepts.

CASE: 上海三菱电梯有限公司

信息化效益

基于商品化软件的局部开发与应用

企业内部应用集成

业务流程重组（ BPR ）

基于 Internet 的网络信息化

时间

信息化层次

案例分析：上海三菱电梯有限公司

层次一：局部开发与应用从 96 年开始，三菱公司花了一年多的时间整理和准备基

础数据， 1997年 7 月 SAP/R3 销售模块顺利上线，其后，库存、财务等模块也陆续上线。同时，自 1994 年起，三菱公司逐年分期分批引进了 CAD/CAE/CAM 系统，经过七年多的应用和开发， CAD 覆盖了公司内的全部设计岗位。 1998 年公司引进了 Docs Open 图档管理系统。在此过程中，自行开发了图库管理、计算机方法库、任务管理、工作流程管理、档案管理及与 SAP R/3 接口等模块在内的工程信息系统，实现了原来以手工设计计算和工艺为主的传统设计方法转变到以计算机为工具的现代设计方法。

三菱还从 1999 年开始进行基于办公自动化的知识管理系统建设。该系统采用了 LOTUS Domino(R5) 的开发平台，逐步在该平台上开发与实施了一套具有自身特点的系统。

无论是用于物料和财务管理的 SAP 模块的应用，还是用于产品及工艺设计的 CAD/CAE/CAPP 系统、办公自动化系统，从应用上讲，都是属于用于不同部门的局部应用，这些应用对传统的业务流程影响不大，是属于在最小变动业务流程的基础上，开展标准化的信息系统应用。对三菱来讲，这些应用主要规范了公司的底层业务处理的流程，规范了大量的基础数据，提高了物料处理、产品设计等工作的业务处理时间，更重要的是为公司提供了一个很好的 IT 平台，为公司进一步提高效率和效益打下来基础。但是，有一点非常重要，这些标准化的应用很容易被竞争对手模仿。

案例分析：上海三菱电梯有限公司

案例分析：上海三菱电梯有限公司(con’t)

层次二：企业内部应用集成经过局部信息系统的开发和应用，三菱公司已经具备了比较好的基础数据，对公司后续的需求就具备更强的实现能力了。 1999 年至 2001 年期间，三菱公司集成 R/3 系统不同的模块功能，针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中寻价、报价系统和产品配置系统，提高报价的准确性、规范性和透明度，减少了市场的混乱性，同时也缩短了售前对顾客的响应时间；售中阶段开发了合同的跟踪管理，降低了生产与配送过程中的出错率；售后服务增加了客户投诉处理系统等等应用性非常强的系统，这些系统全面支持了公司订单获取和完成流程，实现了流程的内部集成，加强了三菱公司市场和客户服务的能力与效率，使客户的满意度大大提高，给公司带来可观的经济效益。

三菱电梯公司在这个层次的应用主要是企业内部应用的集成。

这种集成体现在两个层次上，首先是技术集成，特别是数据和网络的互连，

其次，是基于业务流程的应用互连。对企业来讲，技术互连不是难题，真正的难题是企业流程的应用互连。



层次三：企业业务流程重组（ BPR ）随着企业的发展，在 IT 应用的基础上重新改造业务

流程已经迫在眉睫了。 1999 年初，三菱及时地提出要针对公司的薄弱环节进行业务流程重组。从 1999年下半年起，首先对发货流程进行改造，运用 SAP R/3 系统，在确保收到货款的前提下，实行一个合同管理部对用户接触，从多点接触改为单点接触，减少了因为部门间的协调而消耗的时间，更加确保发货的准确性和可靠性。

公司在积累一定的流程改造经验后，又确定了六大方面的业务流程改造，一是以信用管理为核心，进行产品销售、安装、维修保养的业务流程重组；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、物资采购业务流程重组；三是以技术创新为核心，进行技术开发管理的业务流程重组；四是以用户满意为核心，建立售后服务保障体系；五是以人力资源开发为核心，建立员工综合素质培训体系；六是以经营效益管理和经营风险管理为核心，深化财务管理。

到现在为止，三菱的业务流程重组还是一个“正在进行时”，但是部分项目重组的成功为公司下一步更好地利用计算机技术，实现整个企业管理的网络化打下了基础。

案例分析：上海三菱电梯有限公司 (con’t)


层次四：基于 Internet 的网络信息化随着 Internet 的发展和应用，越来越多的用户需要得到更好的服务，包括企业响应速度要更快，订单自我跟踪和付款帐户的自我检查和跟踪，希望公司提供更多的产品选择和全面的解决方案等。为了满足客户需求的变化，企业必须和供应商、客户和合作伙伴建立更加密切的关系。为此，在新世纪中，在继续推广实施 ERP 系统的基础上，公司已再次投入四十多万美金，购买了 SAP 公司在CRM 、 SCM 、电子商务的产品，将逐步采用mySAP.com电子商务解决方案。

通过 Internet 来实现企业网络信息化。在供应链管理方面，三菱已经在着手与分布在上海、无锡、宁波的控股联营的供应商企业加强合作伙伴关系，并对其进行了 ERP 的培训和教育，拟在不久的将来以租赁的方式提供其使用 SAP/R3 ，通过提高供应商的信息化水平为将来实现整条供应链的管理做好准备工作。在客户关系管理方面，三菱将利用已有的呼叫中心（ Call Center ）与 MAK 系统的集成作为数据采集器，为CRM提供数据和分析依据，并为提升产品交付价值、提高客户满意度和忠诚度打下基础。


CASE: 上海三菱电梯有限公司

信息化效益

基于商品化软件的局部开发与应用

企业内部应用集成

业务流程重组（ BPR ）

基于 Internet 的网络信息化

时间

关注经营能力

关注效率

现在

信息化层次

A critical issue in deciding on the desired transformational level is to evaluate whether the managers view IT capabilities as a source of opportunity to redefine their strategies or as a threat to the status quo.

Facing the opportunity and threat, company should made strategic decision to business process redesign(reengineering) through “seek efficiency” or “ enhance capabilities”.

开发 IT 潜能的战略挑战

开发 IT 潜能的战略挑战

Localized Exploitation

Internal Integration



Business Scope Redefinition

Low

Low

High

High

Range of Potential Benefits

Deg

ree o

f B

usi n

ess

Tra

nsfo

rmati

on

Source: N. Venkatraman

Enhance Capabilities

Seek Efficiency



IT/IS 对组织变革的影响

业务流程再造系统开发概述系统建设方法

变化管理（ change management)

八十年代初掀起变化管理的浪潮 -- 企业过程改善（ Business Process Improvement ，简称 BPI ），企业寻求过程连续的、渐进的变化和改善。

八十年代后期，许多企业发现连续的改善不能从根本上解决企业面临的挑战，需要有更彻底的变革，因而出现了“ Re” 的浪潮。如重用（ Reuse ）、再思考（ Rethinking ）、再设计（ Redesign ）、重构（ Restructure ）、重组（ Reorganize ）、再工程（ Reengineering ）等等以“ Re” 为首的词频频出现。

这股浪潮的核心思想是对现有的一切进行重新思考，从而产生革命性的变革。

Business Process Reengineering

The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvement in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.

对企业流程的认识

在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下四条原则：

1) 企业的使命是为顾客创造价值； 2) 给顾客创造价值的是企业流程； 3) 企业的成功来自于优异的流程业绩； 4) 优异的流程业绩需要有优异的流程管理。

BPR 的核心思想

•变革的驱动力——企业战略、流程愿景（ Vision ）、顾客需求•变革的目标——不仅满足顾客的需求，而且让顾客满意并忠诚，企业绩效产生巨大的改善 •变革的改造对象——企业流程 •变革的主要任务——对企业流程进行根本性的反省，并进行再设计和改进•变革的两大要素——信息技术信息系统和人员组织管理系统

成功地实施 BPR ，需要重组或改善

企业业务流程本身（业务流），包括流程的结构以及活动、各个活动的运营方式。

组织管理，包括组织结构、工作岗位、和运营机制；

管理理念，包括企业的价值观念、企业文化等。

Implementation Methodology and

Technique for BPR( 实施BRP 的方法与技术）

BPR Implementation

Evolutionary and Revolutionary Tactics

Analysis Design Implementation

Revolutionary Tactics Used

Evolutionary Tactics Used

Project Phase

Energy for Radical Change

S1A1

得到管理者的承诺和管理愿景

S1A2

发现过程创新的机会

S1A3

认识 IS/IT 的潜能

S1A4

选择过程

S2A1

通知股东S1A2

成立创新小组S2A3

制定项目实施计划和预算

S2A4

分析过程外部顾客的需求

S3A1

描述现有过程

S4A1

定义并分析新过程的初步方案

S3A2

分析现有过程

S4A2

建立新过程的原型和设计方案

S4A3

设计人力资源结构

S4A4

信息系统的分析和设计

S5A1

重组组织结构及其运行机制

S5A2

信息系统的实施

S5A3

培训员工S5A4

新旧过程切换

S6A1

评估过程的绩效

S6A2

转向连续改善活动

阶段 1 ：构思设想（ S1 ）

阶段 2 ：项目启动（ S2 ）

阶段 3 ：分析诊断（ S3 ）

阶段 4 ：过程设计（ S4 ）

阶段 5 ：过程重建（ S5 ）

阶段 6 ：监测评估（ S6 ）

阶段

企业过程重组的实施方法：阶段－任务框架

任务

阶段 1 ：构思设想（ S1）——

这个阶段主要是为 BPR 的项目立项作准备。 BPR首先要得到高层领导的支持。基于高层领导和员工对公司过程的理解，以及公司的发展战略和信息技术／信息系统支持过程创新的潜能，确定需要改善的企业过程。

深圳某通讯设备公司信息系统战略规划

长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水

平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平 ( 上个世纪的规则）。

抓住机遇，靠 R&D 的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备公司的竞争优势。

Future Business Model

公司战略目标

不断提高

管理水平

建立一支具备华为文化的高素质的人才队伍

以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短新产品开发和上

市时间

强化客户服务，提高顾客满意度

提高产品的质量

提高公司营销能力

完善流程和组织机

构

人力资源的开发和利用

缩短新产品开发及上市周期

提高把用户需求转化为产品性能的

能力

提高产品自身的竞争力

扩大市场率，追求规模效益

提高售后服务水平

缩短交货

期

提高及时交货率

计划和控制系

统

改进管理方法手段工具

在构思设想阶段可用的代表性技术关键成功因子某通讯设备公司

从关键成功因子到关键业务流程

公司战略目标

不断提高管理水平

建立一支具备某文化的高素质人才队伍

以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品

开发和上市时间


扩大市场占有率，追求规模效益

因素

CSF

深圳某通讯设备公司

流程

订单获取与

完成流程

财务管理流程

人力资源管理

流程

售后服务流程

生产物料流程

新产品开

发流程

电信运营商价值链

需求开发

网络能力保障

通信可靠性与业务保障能力

网络资源

提供具体的业务模块

提供解决方案

个性化订制和客户服务

补充新的资源能力

通信建设

企业发展战略

寓营销于服务之中，大力开拓市场

树立经营意识，不断降低成本

建立支撑体系，提供高可靠性的网络通信能力

关键成功因素

市场拓展与顾客服务流程

通信建设投资与项目流程

网络资源管理与维护保障流程

人力资源管理流程

联系因素（ 1 ）

（ 4 ）

（ 3 ）（ 2 ）

（ 7 ）

（ 10 ）（ 8 ）

（ 6 ）

关键业务流程

（ 5）

（ 1 ）市场开拓，顾客满意；（ 2 ）顾客满意的保障；（ 3 ）网络规划和通信质量；（ 4 ）核心资源与核心能力；（ 5 ）高素质人才及其管理；（ 6 ）把客户的需求转化为新业务的需求；（ 7 ）上市时间；（ 8 ）投资成本效益，降低投资成本和风险；（ 9 ）在保证网络良好运行的状态，降低运营成本；（ 10 ）降低人力成本


以客户价值为导向，同步技术潮流，缩短新业务上市时间

新业务开发与上市流程

（ 3 ）

（ 5 ）（ 7 ）（ 4 ）（ 8 ）（ 9 ）

（ 5）

在构思设想阶段可用的代表性技术流程优选矩阵关键成功因子*

C1 C2 C3 C4 C5 C6 TotalP1 E D 3

企 P2 E D D 4 业 P3 E D D D 5 过 P4 E 2 程 P5 D 1

P6 E D E E 7P7 D E E D 6P8 D E E 5

*E=基本过程(2 points)；D=值得做过程(1 point)

阶段 2 ：项目启动（ S2）——

这个阶段包括过程创新小组的建立；通知股东；制定项目实施计划和预算；通过设立标杆（ benchmarking ）、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定过程创新和改善的绩效目标。

(2) 在项目启动阶段可用的代表性技术

质量功能部署（ Quality Function Deployment ，简称 QFD ）：这种技术是把顾客的需求有效地转化为产品／流程的需求。 QFD 本来是用于新产品开发流程中，通过质量屋（ house of quality ）把顾客的需求转化为可度量的、可操作的及有改进潜力的相应的产品工程特征。在企业流程创新中可以用世界级公司的流程作为标杆设置一系列顾客的需求，并把它们和流程的特征联系起来。

质量屋 : 产品特性屋力大小与

物料蒸汽时间安全

需要压力

摩擦力

平底大小

平底厚度

平底材料

孔的数目

孔的大小

汽流加热时间

冷却时间

平底保护

自动关电

产品设计特性

顾客需求盖竞争性评价 1 2 3 4 5

熨平快 9 －＋＋＋－ B A X

好消除皱褶 8 ＋＋＋＋ AB X

的不粘衣物 6 －＋＋ X BA

熨有足够蒸 8 ＋＋＋＋ AB X

斗不沾污衣物

6 ＋－－ X AB

不烧焦衣 9 ＋＋－ AXB

热的快 6 －－－ X B A

易自动关电 3 ＋ AB X

用冷却快 3 －＋ X A B

安掉地不碎 5 ＋＋＋－ AB X

全触摸不会燃烧

5 ＋＋＋ ABX

不太重 8 ＋－－－ X A B

重要性

强正相关；

＋相关；

－相关性不大；

负相关。

QFD 应用案例

深圳某公司行政用品采购流程 .

用户申购部门审批计划部门审批供应商认证

PO 制作采购合同评议PO 审批PO 跟踪

物料验收物料入库领货通知

货款申付

库房管理售后服务

用户领货

1. 获取并分析顾客的需求顾客需求满意度

第 1层第 2层第 3层重要度 1 2 3 4 5

手续简便 3

申购信息传递可靠（减少漏单和单据积压率） 4 申购环节

灵活（如紧急零星采购） 3

采购环节采购周期短 5

时间要求

提货环节及时通知 4

正确性种类、规格、型号符合要求（如参与认证） 5

适用性产品功能适用 5 质量要求

低缺陷性能稳定、低故障 5

编码查询简便 3 采购过程服务随时查询采购相关信息（包括价格、采

购状态等）4

提供技术支持 4

及时提供维修 4 售后服务

维修费用合理 3

服务要求

其他畅通的质量反馈渠道 3

成本要求

产品价格合理 2

2. 调查、分析流程运营要求目前水平第一层要求第二层要求重要

度 1 2 3 4 5降低采购价格 4

降低采购费用 4

降低库存水平 3 成本要求

全局调拨控制 2

缩短采购周期 5

保证采购物品质量 5 服务质量要求

提高售后服务水平 2

提高采购计划性 4

过程执行规范化 3 效率要求提高工作效率 3

提高安全性 4 安全性要求降低错误率 2

3.确定关系矩阵顾客满意度

现有采购流程环节

顾客需求重要度

用户申购

部门审批

计划科审批

PR分发

供应商认证

PO制作

合同评议

PO审批

PO跟踪

物料入库

物料验收

领货通知

货款申付

库房管理

售后服务

1 2 3 4 5手续简便 3

申购信息传递可靠

4 申购环节

方式灵活 3

采购环节

采购周期短 5

时间要求

提货环节及时通知 4

正确性种类、规格、型号符合要求

5

适用性产品功能适用 5

质量要求

低缺陷性能稳定、低故障

5

编码查询简便 3 采购过程服务随时查询采购

相关信息4

技术支持 4

及时提供维修 4 售后服务

维修费用合理 3

服务要求

其他畅通的质量反馈渠道

3

成本

产品价格合理 2

顾客需求--流程环节质量屋

4.确定优化目标 , 确定优化机会优化目标优先级优化机会点采购周期短各审批环节；认证时间；PO跟踪

随时查询采购状态

各审批环节；PO制作；PO跟踪；货物验收入库

规格、型号等符合要求

填写原始申购单；认证；货物验收

安全性货物验收；结算申购信息传递可

靠计划科审批、录入；PR分发；

PO制作降低采购价格认证性能稳定、故障少认证；货物验收提供技术服务认证降低采购费用认证；PO跟踪及时提供维修服务认证

降低

项目需求重要度

满意度第 1 层第 2 层

1 2 3 4 5

时间要求

各环节有明确的工作日规定 3

年度项目申报的提前期合理 1

计划内的项目尽快立项启动 3

项目立项后尽快开始施工 4

设备、工程物资按期到达 5

质量要求

业务预测体系具有指导计划的科学性 4

根据项目建议书或可行性报告进行项目审核 3

项目设计对施工的指导 4

设备的种类、规格、型号、数量等到货时的准确性 4

施工达到设计要求、实现规定功能 4

信息要求随时方便查询项目相关信息（进度、审

批意见等） 2

流程要求

项目分类别建立相应的流程 2

具有明确可操作的管理办法 4

投资计划动态管理 3

明确流程每个环节的责任单位 5


项目需求重要度满意度需求的现状描述设备、工程物资按期到达 5

特别重要

2不太满意

1. 所需物资的到货及时率不太令人满意，影响工程进度。

明确流程各个环节的责任单位

3一般

2. 环节出现问题时，责任单位不明会造成推诿现象。

业务预测体系具有指导计划的科学性

4很重要

1很不满意

3. 市场预测准确度不高，直接影响需求信息的质量。

具有明确可操作的管理办法

2不太满意

4. 流程的管理办法不够明确，降低工作效率。

项目设计对施工的指导

3一般

5. 设计中有时存在与实际不符等问题，会造成施工延时、质量保证不力的后果。

各环节有明确的工作日规定

3较重要

2不太满意

6. 没有把投资周期分解到各个环节，使环节缺少明确的时限规定。

计划内的项目尽快立项启动

7. 省局下达年度投资计划后，计划内的项目往往因缺乏项目建议书（可行性报告）而不能及时立项。

根据项目建议书或可行性报告审核项目

8. 项目可行性研究滞后于项目审核，使投资决策缺乏科学的论证过程。

投资计划动态管理 3一般

9. 项目计划下达后，因需求变动等原因要调整原有投资计划的，现有管理弹性不足。

随时方便查询项目相关信息（进度、审批意见等）

2一般

1很不满意

10. 需求单位往往难以得知项目申报后环节的进展情况，缺少正规又方便的项目信息发布渠道。

项目分类别建立相应的流程

2不太满意

11. 项目多、情况也有所不同，现在的单一管理无法满足需求。


优化目标

控制投资周期提高项目管理的科学性和规范性

阶段 3 ：分析诊断（ S3）——

这个阶段的主要任务包括对现有过程及其子过程的建模，描述各个过程的属性，如：活动，资源，沟通关系，管理职责，信息技术和成本等；通过确定过程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有过程中存在的问题及其根源，确定非增值的活动。

业务活动

责任人（部门）

流程模型开始

业务活动、功能、步骤责任人或部门（名称、代码）

输入 /输出（成果）（文件、报表、报告等）

判断、检验、抉择

继续（下一页）

活动顺序、逻辑关系等E

结束

流程模型——例子 1

中试申请中研部、中试部

中试立项中试部

制定中试需求计划中试计划处

结束

不需采购物料计划中试计划处

半成品生产计划中试部

专用基本物料采购计划

物料部

公用物料需求计划

生产计划部

印制板需求计划

CAD 外协室

结构机需求计划结构室 /外协

产品信息开发部资金需求

中试部

物料货期物料部

市场销售商务部市场部

库存信息

样板

总体配置方案

物料清单

磁盘文件

输入

输入

输入

输出

01

开始

中试计划可行性评审

中试计划处召集

过程模型 ---- 例子 2学院科研委员会

大学科研委员会

大学资助委员会

财务处系

项目负责人人力资源处

科研处

1

15

16 20

2110

18

22

2

9

17

14

34

5 6

7

8

12

13

2322

19

11

鱼骨图分析

发货及时性

工程勘测统筹控制力度不够

计划性差，紧急发货多

控制面太窄应前后延伸

更改发货单太迟, 货已走, 单未补

切入时间不适

缺少工程谈判

勘测信息来源不畅

退货合同评审不规范

合同规范性差

传递交接过程缓慢

与生产BOM不同

与成套BOM不同

与评审BOM不同

同一个订单多个任务令

同一个合同多个订单

组织转换复杂操作不便

特殊合同报价下单

销售项目管理与工程项目管理的衔接

阶段 4 ：过程设计（ S4）——

这个阶段主要是完成新过程的设计。通过头脑风暴法和其他新技术，提出新过程的各种可能的方案。新过程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新过程运营相适应的人力资源和信息技术／信息系统的体系结构。产生新过程的模型及其相应的说明、新过程的原型系统、以及支持新过程运营的信息系统详细设计方案。

流程再设计的原则横向集成活动 : 几个活动合并成一个活动纵向压缩组织 : 决策权利下放过程多样化减少检查、校对和控制单点接触顾客推行并行工程用信息技术协调分散与集中的矛盾

流程再设计的方法一、基于管理思想的简化——删除不必要的活动

和不增值的活动（ 1 ）变事后管理为事前管理，减少不必要的审

核、检查、控制等活动。

规则一：变事后管理为事前管理，减少不必要的审核、检查、控制等活动。

传统运营管理模式面临的挑战案例 :

某化纤公司销售处理过程

业务科

计划科

财务科

仓库

计划科

财务科

用户

用户

业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；

计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；

财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。

化纤公司销售流程

市场预测

市场

行情

产品

目录

制定产

品价格

产品

成本

市场

信息

开发票

产品

价格

发票结算

发票

签定合同用户需求

编制销售计划

合同

开提货单

销售计划

到款登记

汇款用户资金管理

用户到款

用户资金情况

提货

库存信息

出库信息

用户用款信息

提货单

提货信息

图3.1 营销过程

售后服务科业务科计划科财务科仓库

审核提货单

发票审核审核过

的发票

审核过的提货单

初步简化以后的流程Tr1

市场预测

d1市场行情

d2 产品目录

Tr2

制定产

品价格

d3 产品成本

d4 市场信息

Tr7

开发票

d5 产品价格

Tr8

发票结算

d13 发票

Tr3

签定合同d6 用户需求

Tr4

编制销售计划

d7 合同Tr5

开提货单

d8 销售计划

Tr9

到款登记

d15 汇款Tr10

用户资金管理

d16 用户到款d17 用户资金情况

Tr6

提货

d10 库存信息

d11 出库信息

d14 用户用款信息

d9 提货单

d12提货信息

图3.2 初步简化以后的销售过程

（ 2 ）变职能管理为过程管理，删除不增值的活动

规则二：变职能管理为过程管理，删除不增值的活动。

二、基于信息流的过程简化—活动合并简化以后销售流程的信息流模型

d1

d2

d3

d4

d6

d5d7 d8 d9

d10 d11

d12

d13 d14

d15 d16d17

Tr1 Tr2

Tr3 Tr4 Tr5

Tr6

Tr7

Tr8

Tr9Tr10

初步简化后销售过程的信息流模型

规则三：通路上的活动可以合并为一个活动。

a

b

c

de

原信息流模型简化以后的模型合并以后的活动

a

b

c

de

ab cdeTr

Tr= Tr1 Tr2

(A)

a

b

c

d

e f

a

b d

f ab dfTr

Tr= Tr1 Tr2

Tr3

Tr1 Tr2

Tr1

Tr2 Tr3

Tr

Tr

(B)

规则三：活动的合并过程

规则四：用入口信息集代替中间信息集——活动合并。

原信息流模型简化以后的模型合并以后的过程

a

b

c

d

m

Z

a

b

m

Za b m Z

T r

T rT r 1 T r 2

T r = T r 1 T r 2

规则四：活动的合并过程

合并以后的信息流模型d1

d2

d3

d6

d5

d7

d10

d17

d11

d13

d17T r

5

T r4

T r1

T r3

合并以后的信息流模型

d14

d15

合并以后的活动 Tr

1 是市场研究和制动产品价格活动，可以用决策支持系统来支持这个活动的执行；

Tr3 是签定销售合同活动，暂时考虑不用自动化； Tr

4 是提货活动，其信息处理可以自动化， Tr

5 是用户资金管理，也可以自动化。

三、基于信息技术的过程结构的优化——过程集成

规则五：把串行结构变为并行结构过程，实现一个库的原则

串行结构过程

O

并行结构过程

DB

协调规则

a b c

a b c

规则六：把反馈结构过程变为基于计算机协同工作（ CSCW ）方式的并行结构过程。

反馈结构

O 或

O

基于CSCW

的并行结构

协调规则

a b a b

a b

销售流程的优化方案

T r1 T r3 T r

4 T r5

DB

并行结构的营销过程

销售流程的优化方案

T r1市场研究和制定产品价格

T r3签定销售合同

T r4提货处理

T r5用户资金管理

D B

图 5.7 并行结构的营销过程

某化纤公司销售过程的变革

在营销员签定合同以后及时把合同信息输入到数据库中。当用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从 2 天压缩到 10 分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的 84人压缩到 20 人左右，可以给企业带来巨大的经济效益。

组织岗位的重新设计

工作工作

工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 ……

工作 1 ＋9

工作 2 ＋1 ＋9

工作 3 ＋4 －1 ＋9

工作 4 ＋3 0 －2 ＋9

……

阶段 5 ：过程重建（ S5）——

这个阶段主要运用变化管理技术来确保向新过程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。

BPR 实施是企业变革管理过程，企业必须了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态，并采取相应的变革管理措施。

对变革的忧虑

•自己的岗位受到冲击，担心裁员；•自己的专长将会失去；需要学习新的技能；•自己的职权和管理范围产生变动；•信息的交流方式发生变化；•自身对变革和其产生的影响的认识；•对变革的有限的容忍度；•习惯作法的变革；•工作方式的弹性太小•…

变革导向领导方式

全员共享激励支持

认知理解

接受激励

参与

拥有

+

- 时间害怕或拒绝

接受

负责任，参与好奇

漠不关心

List those forces that are driving us toward our goal

List those forces that restrain us from achieving our goal

Where we aretoday?

Force Field Analysis

Objectives

变化管理： 3 个案例公司 BPR

背景BPR范围与程度

管理变革策略

员工参与

沟通阶段性成果

组织与文化变化

IT 应用

保险公司

食品制造与销售公司

设备制造公司

保险公司工业设备制造公司


背景

公司的一个主要部门于 80 年代开始 BPR ，希望把公司从大批量服务市场到个性化服务的公司。该部门利润逐年下降，由于长期积累的问题以及获得客户比较高的成本，BPR 的目的是希望获得整体盈利性以及成长性的提高。

公司面临着由于需求的下将如何保持赢利的挑战。新的竞争环境要求递交政府的建议方案的时间周期从 6 到12 个月下降到 3个月，从签定合同到缴货的时间周期从 24 个月到 12个月。所有压力希望采购降低时间周期以及传递交接。

BPR 在公司的制造部门内将近 40家制造厂进行。 60 年代制造总部就开始再一个工厂内实施MRPII 系统，希望目前在所有的工厂内实施，以增强单个工厂的效益，增强整个控制，使部门在与供应商和客户交易中具有规模上的优势。

BPR的范围

整个公司，涉及 2000多人。希望通过 7 年的努力完成变革任务。

BPR 范围仅限于采购部门， 165 位员工，希望在 3 年内完成。

制造部门 3500 多名员工。 BPR 估计需要成本 4000 万美圆，希望在 10年中成本节省 2 亿美圆，并准备化 6年时间来完成。预计

变化程度

希望重构公司的战略，管理上寻求变化组织，公司希望既为客户提供新的创新的产品与服务，又能以新的创新的方式来支持客户。比如，由一个跨职能工作小组来处理多产品的销售和销售业务。

目的是要改善工作流，减低成本。顾客（制造商）一直来认为采购部门的服务水平太差。采购定单误投或丢失是经常的事。 BPR的目的要用过程的观点而不是职能的观点来看待。两类工作岗位合并成一个， 3 分之一的员工将被裁员。

希望改善效率和效益，希望通过在所有工厂实施信息系统，不仅可以增强管理单个工厂的能力，而且也可以加强控制与协调。希望通过 BPR降低工厂的成本，降低每一个单位的采购成本，降低库存，提高销售，改善生产率。





变化策略

在设计阶段采用革命性的变化策略在实施阶段采用渐进性策略

在设计与实施阶段均采用渐进性的策略

设计阶段采用革命性的策略在实施阶段采用渐进性策略

组织领导

聘用了新的总裁和负责运营与市场副总裁，新总裁非常认可 BPR 的目的，并积极参与，广泛地与员工进行交流。副总裁是 BPR项目的负责人。

当项目启动以后，由新的经理来负责项目。由来自制造部的人担任采购经理。

聘用已经实施过MRPII 系统的人来负责项目。有一个全时的工作小组承担培训以及实施工作。

在设计阶段就有一个全时的人负责协调并沟通，

在设计阶段之前，没有全时的管理人员负责BPR

都利用了外部的咨询人员，但是在实施阶段内部员工的参与大大增加。

在早期阶段，咨询人员的工作更具有战略性，他们帮助开发新的企业战略以及提供 BPR 的方法和工具。在实施阶段，咨询人员的作用限于监理工作以及帮助信息系统的建设。

再设计以及实施阶段，咨询人员都起了重要作用。

咨询人员帮助明确项目的需求以及目的，并在项目资金投入之前对项目进行有效性论证



员工参与

在设计阶段，选择了来自相关部门不同层次 6 个员工全时参与，作为“种子”。他们参与设计的同时也承担试验任务，确定新的方案的可行性

在设计阶段，员工代表非全时参与并测试新的流程。新流程切换以后有大量的员工将裁掉，参与实际上也是对员工的机会和肯定。

在设计阶段，选择工厂经理和员工参与，作为“种子”。他们参与设计的同时也承担试验任务，确定新的方案的可行性。

沟通

在启动阶段，高层管理者接触员工，解释新企业的愿景、战略、以及 BPR将如何影响员工，新流程的录象带在各种讨论会上放影， BPR小组准备了许多文章，发表在公司的报纸，内部通讯刊物，在公共场所，有专门的板报刊登BPR 的目的、意义等文章。关于企业新的战略作为一门课程增加到公司的培训课程中

每周一次早上 6 ： 30开放的早餐会，所有部门所有员工都可以参加。在会上， BPR小组成员介绍项目进展，小组成员以及高层领导回答各种问题。当然，实际上，160 多位员工中每次大约只有 40 多位员工经常参加。

BPR 小组每周一个例会，每两或三个月出版一期专刊解释 BPR 的进展以及讨论各种相关的问题，解释 MRPII 的概念，刊登 MRPII的培训资料。

随着项目的进展，沟通的作用与影响将逐渐减弱。



阶段性成果—计划时间

计划的时间性没有那么严格，如果某些项目以前经历过，可以马上得到积极的效果，那么时间就设定死，否则，有些完全需要用新的方式，那么时间的设置就相对比较灵活。

在设计阶段，建立了比较刚性的阶段性的目标，严格遵守时间计划，在实施阶段，计划稍稍有点变动。

建立了比较刚性的阶段性的目标，严格遵守时间计划。

组织结构与文化的变化

在实施阶段，一些关键的经理负开始跨部门管理（即按过程来管理）。建立了跨职能的工作小组，例如，个人用户服务小组为顾客提供单一的接触点。公司建立了基于团队的和基于技能的组织模式以及考核机制。正如一位高层领导所说：报酬体系是在团队的环境下根据个人的岗位技能、继续学习和发展的愿望、以及在团队中发挥作用的能力。我们新的评估体系是鼓励员工朝多面手方向发展。共享的目标将使个人的奖励与团队和公司的绩效作为整体联系在一起。

采购部的组织结构与文化发生了重大变化。实际上，变化在一个部门内进行相对比在整个组织范围内进行要容易得多。每个工作岗位的职责与内容要比以前多，相应的奖励体系发生了变化。由于控制自动化了，许多主管层的岗位被取消了，以前由主观来决策的权利由员工来完成。

由于工厂的阻力、项目延迟、投入变化的资源的下降、目标集中在系统而不是整个过程，因此，文化上的变化相对比较少。例如，原计划利用外部的咨询人员不仅是设计也要负责培训和教育的计划，由于成本原因被取消，而利用内部员工来从事教练的工作，培训也仅限于技能的培训。而且，由于工厂的阻力，原来的设计方案也不得不修改。



IT变化

IT 帮助形成新的工作方式。原来有许多集中式系统，客户管理部门的员工通过该系统来响应客户的要求，准备销售的建议书。这些老系统是基于产品的而不是基于客户的。新的系统是在老系统的基础上，前台用 PC ，建立集成的客户关系管理的系统。例如，新的定单录入系统允许非专家（如客户管理小组成员）从客户那里获得信息，系统可以自动地处理简单的定单。系统的成功开发前后化了三年时间，

IT 本身的能力影响了 BPR 的方案，技术系统设计和实施是个循环的过程。在第一个阶段，咨询人员提出了概念设计并得到了管理人员的同意。在第二阶段，咨询人员和采购部员工一起设计了最后的方案，包括岗位和系统。在第一次试用时，所有的岗位先不变，但要求采购人员和计划人员相互培训，然后，新的岗位和角色和新的 IT 系统正式引入。

BPR 的目的就在于建立一个标准的系统。该系统保证上面的信息和决策及时下达到工厂，工厂的信息能够在总部得到更好的集成。为了从 IT 的投入中获得物料成本的下降，企业流程不得不重新理顺和标准化。

实施变化与建立新系统的重要步骤

1. 在变革范围内建立紧迫感与危机感；2. 建立强有力的领导小组与工作团队；3. 建立变化的愿景 (vision: A vision says something that clarifies the

direction in which an organization need to move.)

4. 利用一切渠道对 vision 进行宣传；5. 明确的实施计划并争取阶段性成功；6. 鼓励积极参与；7. 不断巩固成果，增进信任；8. 让新的系统制度化。

为什么 BPR 会夭折？错误 1 ： Not establishing a great enough sense of

urgency 错误 2 ： Not creating a powerful enough guiding

coalition. 错误 3： Lacking a vision 错误 4 ： Undercommunicating the vision by a factor of

ten 错误 5：Not removing obstacles to the new vision 错误 6 ： Not systematically planning for and creating

short-term wins 错误 7：Declaring Victory too soon 错误 8：Not anchoring changes in the corporation’s

culture.

75% 以上的管理人员认为公司非改

不可低估变化的困难以及领导小

组的重要性

规则：在 5分钟内解释清楚并让人感兴趣沟通需要

语言和行为变革需

要员工的参与

变革不能深深地融入到企业文化中，将是脆弱的，容易衰退

阶段 6 ：监测评估（ S6）——

这个阶段需要监测和评估新过程的绩效以确定它是否满足预定的目标。通常和公司的全面质量管理活动联系起来。

企业变化管理的模式

时间

变化程度

•目标

BPR

1-2 年时间 3 年或更长时间

连续改善TQM

BPR技术应用选择项目特征适用性技术类别所有项目需要……………

必须……………

…项目管理…问题诊断和求解

面向顾客的过程（更加关注顾客的过程）

更为重要的是………顾客需求分析

结构化程度高的过程更加有用的是……

更加可行的是……

更加能应用的是…

…过程建模技术…过程原型和模拟…过程评价

IT/IS使能作用强的过程更加相关的是……资讯系统分析和设计期望更彻底变革的项目更加依赖于………

更加需要…………

更加基本的是……

更加重要的是……

…企业规划…创造性的思考…组织分析和设计…变化管理


IT/IS 对组织变革的影响业务流程再造

系统开发概述系统建设方法

WHY?

Often, too much attention is placed on technology, rather than business, management, and organizational issues.

Basing I/T strategies and plans purely on technology Changing I/T infrastructure and processes without

linkage to the enterprise Creating business strategies and plans without I/T

participation Developing strategies and plans using a rigid, inflexible

set of methods and metrics Improving old processes by simply applying technology Not creating I/T strategies at all Transforming organizational infrastructure and

processes without I/T involvement

Systems as Planned Organizational Change

One important thing to know about building a new information system is that process is one kind of planned organizational change.

Deciding what new systems to build should be an essential component of the organizational planning process. Organization need to develop an information systems plan that supports their overall business plan and that incorporates strategic systems into top-level planning.

Information System (Strategic) Planning(ISP)

Information systems planning has been defined as the process of identifying a portfolio of computer-based applications that will assist an organization in executing its business plans and realizing its business goals .

ISP serves as a road map indicating the direction of systems development, the rationale, the current situation, the management strategy, the implementation plan, and the budge No ISP, it can cause lost opportunities,

duplicated efforts, incompatible systems, and wasted resources.

Improving communication between the business and information systems organization.

Linking the information systems direction to the business direction

Information System (Strategic) Planning(ISP)

Corporate Goals & Objectives

Business Strategy

Information Strategy

Why ISP?(Con’t)

StrategicBusiness

Plan

Key Success Factors

Key Strategic

Issues

Strategy & Planfor

Application Architecture

Strategy & Planfor

TechnicalArchitecture

Strategy & Planfor

ServiceArchitecture

Key Success Factors are “Drivers” of Application, Technical, and Service Architecture

Key Strategic issues are “Drivers” of Application architecture

Appl. Architecture are “Drivers” of TechnicalAnd service Architecture

Tech.. Architecture are “Drivers” of service Architecture

The Planning Components

Situation Analysis: Description of where we are today, internal and external, business and IS

Strategy Formulation: Description of where we want to be , business and IS

Strategy Implementation: plans how we are going to get there from an IS standpoint

Gap Analysis

Methods of ISP

1. ENTERPRISE ANALYSIS (also call business systems planning) An analysis of organization-wide information

needs by looking at the entire organization in term of :

ORGANIZATIONAL UNITS FUNCTIONS PROCESSES DATA ELEMENTS

Helps identify the key entities & attributes in the organization’s data.

*

Methods of ISP

1. Business System Planning, BSP(企业系统规划法 )

70 年代初由 IBM 公司提出。基点：主要是基于用信息系统支持企业运营的思想。

方法：自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标。

BSP

分析企业目标

识别企业过程

识别数据类

建立企业过程和数据类关系

信息系统结构

企业过程

企业目标自上而下分析

施实计设上而下自

•例子

UC 矩阵

Case: Shanghai Tobacco Factory This method is suitable for:

IS Application Tactical: IS application requirement is determined by the current organization function.

IS Application Level: Local exploitations and Internal Integration.

Organization Tactical: automate current tasks and improvement

Business Environment: stable

Methods of ISP(con’t)

2. Critical Success Factors, CSF CSF： operational goal. If these

goals can be attained, the success of the firm or organization is ensured.

基点： The information requirements of an organization are determined by s small number of critical success factors of managers.

CRITICAL SUCCESS FACTORS

Small number, easily identifiable operational goals

Shaped by industry, managers, environment

Believed to assure firm’s success Used to determine organization’s

information requirements.*

USING CFCs TO DEVELOP SYSTEMS

Collect managers’ CSFs Aggregate analyze individuals’ CSFs Develop agreement on aompany

CSFs Define company CSFs Use CSFs to develop information

systems priorities*

企业战略 CSFs 信息系统如何支持 CSFs

信息系统的需求信息系统规划

分析分析

分析

分析

支持

CRITICAL SUCCESS FACTORS

Using CSFs to Develop SystemsManager A

CSFsManager B

CSFsManager C

CSFsManager D

CSFs

Aggregate + analyzeCSFs

Develop agreementon company CSFs

Define companyCSFs

Use CSFs to develop information

systems priorities

Define DSSand database

关键成功因子公司

战略目标







因素

CSF


流程

订单获取与

完成流程

财务管理流程

人力资源管理

流程

售后服务流程

生产物料流程

新产品开

发流程

企业发展战略

寓营销于服务之中，大力开拓市场

树立经营意识，不断降低成本

建立支撑体系，提供高可靠性的网络通信能力

关键成功因素

市场拓展与顾客服务流程


网络资源管理与维护保障流程

人力资源管理流程

联系因素（ 1 ）

（ 4 ）

（ 3 ）（ 2 ）

（ 7 ）

（ 10 ）（ 8 ）

（ 6 ）

关键业务流程

（ 5）

（ 1 ）市场开拓，顾客满意；（ 2 ）顾客满意的保障；（ 3 ）网络规划和通信质量；（ 4 ）核心资源与核心能力；（ 5 ）高素质人才及其管理；（ 6 ）把客户的需求转化为新业务的需求；（ 7 ）上市时间；（ 8 ）投资成本效益，降低投资成本和风险；（ 9 ）在保证网络良好运行的状态，降低运营成本；（ 10 ）降低人力成本


以客户价值为导向，同步技术潮流，缩短新业务上市时间

新业务开发与上市流程

（ 3 ）

（ 5 ）（ 7 ）（ 4 ）（ 8 ）（ 9 ）

（ 5）

3. 基于 BPR 的信息系统战略规划方法

• 基点：信息系统的成功实施有赖于企业过程、组织管理乃至管理模式的变革。信息系统的需求应该来自优化以后的企业运营及其管理。

Methods of ISP(con’t)

基于 BPR 的信息系统战略规划方法

企业战略分析

关键企业过程分析

BPR战略形成

IS 战略形成

BPR 战略实施规划

IS 战略实施规划

IS 战略规

划

BPR 战略规划

•Steps

阶段任务成果 1) 分析企业发展战略 ·企业发展战略及运营模式

2) 确定关键成功因子 ·关键成功因子3) 确定核心过程 ·企业核心过程

4) 分析过程现状 ·企业过程模型和信息模型5)确定过程未来运营模式 ·未来的过程模型和信息模型6)确定支持未来过程的 IS需求 ·信息系统需求

7) 建立信息系统战略 ·信息系统框架8) 建立信息技术战略 ·信息技术框架

9)确定系统开发次序 ·系统开发优先次序10) 制定项目开发计划 ·项目开发计划

企业战略分析

关键企业过程分析

信息系统规划

信息系统实施规划

深圳某通讯设备公司信息系统战略规划

长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水

平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。

抓住机遇，靠 R&D 的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备公司的竞争优势。

Future Business Model

� 企业战略分析公司

战略目标

不断提高

管理水平

建立一支具备某通讯设备公司文化的高素质的人才队伍

以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短新产品开发和上市时间


提高产品的质量

提高公司营销能力

完善流程和组织机

构

人力资源的开发和利用

缩短新产品开发及上市周期

提高把用户需求转化为产品性能的

能力

提高产品自身的竞争力

扩大市场率，追求规模效益

提高售后服务水平

缩短交货期

提高及时交货率

计划和控制系统

改进管理方法手段工具

关键成功因子公司

战略目标







因素

CSF


流程

订单获取与

完成流程

财务管理流程

人力资源管理

流程

售后服务流程

生产物料流程

新产品开

发流程

Key Process management Concept

R&D: Concurrent Engineering(并行工程） , Quality Function Deployment(质量功能部署） IS Support: PDM, Notes, DWH

Marketing & Sales: Sales Force Auto., CRM, IS Support: IS Based on DBMS, CRM

Procurement & Manufacturing: MRPII, Supply Chain Management IS Support: MRPII, SRM

Sales-after Service: Knowledge Management; Tele-training IS Support: KM, Tele-training

辅助合同预审系统

项目树产品树工程树

电子数据仓库

版本管理配置管理

中研立项流程运营系统

硬件设计流程运营系统

软件设计流程运营系统

开实验局流程运营系统

中试准备流程运营系统

试验与试生产流程运营系统

开试验局流程运营系统

中试转生产流程运营系统

中研内部验收流程运营系统

产品维护优化流程运营系统

技术方案辅助设计系统

辅助定价系统

辅助合同成套系统

工程项目管理系统

故障诊断专家系统

技术支援系统

供应商认证系统

物料生产计划系统

车间作业计划系统

BOM CAD CAM CAPP

API

PDM

知识工作系统

深圳华为中研系统

New IS RequirementNew IS Requirement

� 关键业务流程分析：以售后服务流程为例

1 ）现状问题分析·技术问题：一方面，维修技术人员跟不上公司的技术发展，使公司的技术不能有效地服务于用户。另一方面，用户对详细技术资料和培训的需求没有充分的满足。调查表明，目前用户的技术提升远远落后于公司的技术进步。·服务效率问题：各地用服中心能独立完成的服务效率较高。但对于通过求助网络，涉及研究、开发、生产大循环的服务效率比较低。2 ）管理目标·建设用服信息网络，突破地域限制，加强信息沟通，使各地用服中心能及时地通过网络了解和学习公司的新技术，使用户能通过网络了解到公司更多的信息。·利用信息技术，加强求助网络。·拓宽管理思路，优化作业流程

3 ）新流程的运营模式方案在信息技术的支持下，使投诉问题一次录入，维修工程师能利用在线技术文档和案例库诊断疑难问题，能通过 BBS得到异地帮助；各地维修工程师能资源共享、合理调度；技术支援部的工程师和维修现场的工程师能协同工作；通过二级求助可以迅速有效地得到网络式求助；支持群体参与；从而提高对重大疑难问题的解决能力，并促进部门间的沟通。

Customer Service Process Based on Internet Information Systems

CustomerService center

Maintenance Engineer

Technology Support

Information Systems

(Call Center)

BBS Database

Cases database

Diagnosis Expert Sys.

1

2 3

4

Internet

售后服务管理系统对售后服务的所有作业进行管理，包括客户咨询、投诉处理，维修、升级的管理，备品备件的管理，客户培训的管理，用户档案的管理维护

用户培训管理系统对用户培训进行管理，包括受理培训申请、制定培训计划、培训课程安排、培训效果调查、培训档案的管理

客户问题处理系统公司内外客户对公司的产品、服务的反馈投诉的处理，包括客户投诉的登录、处理以及处理情况的跟踪、统计、查询

综合信息查询系统查询公司的产品服务情况，客户合同信息，合同执行情况，技术文档，客户投诉处理情况等

4 ）信息系统需求分析

故障诊断专家系统通过对维修案例库和产品技术文档以及用户档案的查询，运用适当的诊断算法对设备故障进行诊断

维修调度系统对维修过程所涉及的人力、物力资源进行实时调度

市场技术支援系统支持安装现场以及从办事处到片区、技术支援部、中研中试的技术求助，如技术文档查询、疑难问题解决等

备品备件管理系统支持备品备件的需求计划的制定，备件申领、发货退货的管理，中央备件库、各地备件库库存的管理查询

IS Plan for Customer Service (con’t) IT architecture plan 信息技术结构方案：

综合各个企业过程的信息系统需求，得出技术方案：包括 ----

数据库、网络、应用软件（商品化应用软件选择）和工具（群件系统 Notus 、系统开发工具 )、硬件配置等。

Implementation plan 实施计划与预算信息系统开发项目以及前后顺序、信息技术基础设施建设计划、实施中其他关键问题等。

人力、时间、成本效益分析、资金预算 Service Architecture

信息系统实施

业务流程改善或

重组

ISP & BPR & IS Implementation

CorporationStrategy

IS Plan

企业运营模式，变化程度

项目 1 管理负责人、系统负责人、业务骨干、技术人员、咨询人员（管理和技术）


一把手领导


企业业务流程改善

和重组

企业管理信息化规划

企业信息化项目实施

企业信息化建设与组织变革

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Part Ⅳ 建设和管理信息系统